Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала (на примере ЗАО "Алексеевский молочно-консервный комбинат")

Семин М.Е.

Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала (на примере ЗАО "Алексеевский молочно-консервный комбинат")

38.03.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5b8885d57966e1073081b88c

UUID: 398d3170-8edf-0136-b74f-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: около 6 лет назад

Просмотры: 39

Семин М.Е.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,3 МБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «АЛЕКСЕЕВСКИЙ МОЛОЧНОКОНСЕРВНЫЙ КОМБИНАТ») Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом очной формы обучения, группы 05001342 Семина Максима Евгеньевича Научный руководитель К.э.н., доцент кафедры управления персоналом Власова Т.А. БЕЛГОРОД 2017

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ................................................................................................................ 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ .................................................................... 7 1.1. Сущность мотивации и стимулирования труда персонала ..................... 7 1.2. Технологии, применяемые при мотивировании персонала организации …………………………………………………………………………….18 1.3. Критерии оценки эффективности системы мотивации и стимулирования ......................................................................................................... 20 ГЛАВА 2. СТИМУЛИРОВАНИЯ СОВРЕМЕННОЕ ТРУДА СОСТОЯНИЕ ПЕРСОНАЛА СИСТЕМЫ В ЗАО МОТИВАЦИИ И «АЛЕКСЕЕВСКИЙ МОЛОЧНОКОНСЕРВНЫЙ КОМБИНАТ» ......................................................................................................... 26 2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» ................................................... 26 2.2. Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» .............................................................................. 42 2.3. Актуальное состояние системы мотивации и сттмулирования труда персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» ..................... 55 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ЗАО «АЛЕКСЕЕВСКИЙ МОЛОЧНОКОНСЕРВНЫЙ КОМБИНАТ» ......................................................................................................... 62 3.1. Предложения по формированию и развитию эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат»…………… .......................................................... 62 3.2. Обоснование эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала…………71 ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................................................................................................... 76 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ..................................................................................... 79 ПРИЛОЖЕНИЯ

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Во все времена человек выступал одним из главных ресурсов организации. При этом качество персонала как ресурса во многом определяется уровнем его развития и мотивированности, и непосредственно влияет на конкурентные преимущества и стратегические перспективы организации. Эффективно функционирующая и конкурентоспособная организация стремится к эффективному использованию потенциала и возможностей своего трудового коллектива путем создания благоприятных условий для результативного труда и непрерывного развития своего персонала. В связи с изложенным проблеме мотивации персонала отводится одно из центральных мест в системе управления персоналом. Мотивация – представляет собой одну из основных функций деятельности менеджера и является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации заключается в получении максимальной отдачи от использования трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. В современных условиях все более возрастает роль личности работника, претерпевает изменения и соотношение стимулов и потребностей, на которые базируется система стимулирования. Каждый руководитель понимает, что успех фирмы определяет разработка, внедрение и применение эффективной системы мотивации персонала. Современный мотивационный пакет включает в себя материальные и нематериальные методы вознаграждения персонала. Тем не менее, точного шаблона оптимального соотношения отдельных составляющих мотивационного воздействия на работников и наиболее эффективных методов управления ими

4 ни теорией кадрового менеджмента, ни практикой управления персоналом не выработано. Отметим, так же что система мотивации и стимулирования в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, а соответственно уровень их жизни. Вкупе рассмотренное выше определяет актуальность темы выпускной квалификационной работы. Степень разработанности проблемы. Проблеме мотивации и стимулирования труда персонала уделяется достаточное внимание как со стороны зарубежных так и отечественных ученых. К числу зарубежных исследователей данной проблематики можно отнести: С. Адамса, К. Альдерфера, В. Врума, Ф. Герцберга, Э. Лоулера, П. Мартина, Д. МакКлелланда, А. Маслоу, Э. Мэйо, Л. Портера и др. Мотивации персонала в современных российских условиях посвящены работы многих отечественных авторов: А. Бурмистровова, Т. Базарова, А. Кибанова, Е. Ильина, Е. Борисовой, О. Виханского, Н. Газенко, В. Галенко, А. Егоршина, П. Журавлева, С. Занюк, С. Ильенковой, Ю. Одегова, С. Ищенко, В. Ковалева, М. Курбатовой, В. Магуна, М. Магура, В. Маслова, А. Наумова, С. Резника, О. Страховой, О. Тихоновой, Э. Уткина, С. Шапиро, А Шапиро, В. Щукина, и др. Несмотря на широкое рассмотрение проблемы мотивации и стимулирования персонала до настоящего момента классические теории мотивации не приспособлены к современности, что сказывается на эффективном использовании технологий и методов мотивации в практической деятельности. Слабо изученными являются особенности мотивации работников применительно к отдельным отраслях экономики и видам производства. Объектом выпускной квалификационной работы является ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат», осуществляющее свою производственную деятельность в области молочного производства.

5 Предметом выпускной квалификационной работы выступает система мотивации и стимулирования труда персонала. Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке комплекса мероприятий по совершенствованию и развитию эффективной системы мотивации труда персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Для достижения поставленной цели в выпускной квалификационной работе были поставлены и решены следующие основные задачи: - обобщить теоретические аспекты процесса мотивации и стимулирования труда персонала организации; - дать организационно-экономическую характеристику изучаемой организации; - исследовать состояние системы управления, а так же мотивации и стимулирования персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат»; - определить направления совершенствования системы мотивации персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» и обосновать оценку их социально-экономической эффективности. Практическая значимость исследования определяется прикладным характером результатов проведенного исследования, отражающих основные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат», практическая значимость исследования состоит в том, что проблемы в области совершенствования систем мотивации и стимулирования были выявлены в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» впервые, и в соответствии с этим были предложены мероприятия по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала и обоснована их эффективность. Исходя из этого, материалы исследования могут быть использованы руководством ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» при разработке основных направлений по совершенствованию системы стимулирования персонала данной организации.

6 Теоретическую и методологическую основу выпускной квалификационной работы составили теоретические и методические разработки, исследования российских и зарубежных ученых и специалистов-практиков по проблемам мотивации отечественных и зарубежных авторов, таких как: А.Я. Кибанов, В.М. Маслова, А.О. Блинов, И.Б. Дуракова, М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко, Л.Е. Басовский, В.А. Баринов, А. Н. Петров др. Для написания выпускной квалификационной работы использовался большой объем информации: научные издания, монографии по проблемам мотивации персонала, периодические издания. Эмпирической базой анализа системы мотивации персонала послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 гг. В работе был использован комплекс методов исследований, среди которых методы организации исследования (комплексный, сравнительный); эмпирические методы (анализ документов, наблюдение, анкетирование; методы обработки данных (статистико-экономический метод); методы интерпретации результатов исследования (анализ и синтез). Структура выпускной квалификационной работы соответствует поставленной цели и задачам и состоит из введения; трех глав; заключения; списка использованной литературы и приложений. Общий объем работы составляет 84 печатных страниц, включает 24 таблицы, 5 рисунков, 14 формул. Кроме того, работа включает ряд приложений.

7 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Сущность мотивации и стимулирования труда персонала В настоящее время, в процессе управления организацией (предприятием) перед руководителями все чаще возникает необходимость понимания причин и поиск возможностей, которые оказывают непосредственное влияния на эффективность работы персонала. Каким образом нужно влиять на людей, чтобы они «хотели» работать, были увлечены самим процессом трудовой деятельности, имели интерес к результатам работы? Решение этих вопросов осуществляется в менеджменте за счѐт функции «мотивация», которая призвана направить все усилия персонала на выполнение поставленных перед ними задач, способствующих достижению целей организации. На данный момент мотивация персонала занимает ведущую роль в системе управления персоналом организации, так как именно она оказывает непосредственное влияние на поведение человека в процессе трудовой деятельности. Именно от того насколько будут замотивированы сотрудники и зависит эффективность их труда, что в свою очередь является основой для эффективной работы всей организации в целом. Вся деятельность человека обусловлена его первоочередными потребностями, на основе которых формируются мотивы деятельности. Мотив представляет собой процесс, управляющий поведением человека. Он определяет вовлеченность сотрудника в ту или иную сферу деятельность, а также уровень его активности и отдачи. Мотивы достаточно изменчивы. Очень часто они формируются под воздействием эмоций сотрудника, его характера, нескольких мотивов, или мотивационного ядра [14, С. 26]. Мотив (от лат. «двигаю») - материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого

8 они осуществляются. Мотивация - внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника [15, С. 19]. А.П. Егоршина считает, что «путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком» [20, С. 3]. Чтобы это осуществить необходимо знать, каким образом возникают или же чем вызываются те или иные мотивы, какими способами и как, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется процесс мотивирования людей. В научной литературе наиболее распространено два подхода к определению мотивации: 1 подход: мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека действовать специфическим, целенаправленным образом; 2 подход: мотивация (или мотивирование) – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации и (или) личных целей [18, С. 101]. Данные подходы являются взаимодополняющими. Они показывают всю сложность рассматриваемого понятия. Как было сказано ранее, к выполнению определенных действий человека побуждает необходимость удовлетворения собственных потребностей. Получается, что, используя этот рычаг, руководство организации может повлиять на эффективность деятельности персонала На сегодняшний день имеется большое количество определений понятия мотивации. Рассмотрим основные. По мнению А.П. Егоршина, мотивация – «это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может

9 меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека» [20, с. 7]. По мнению, И.Б. Дураковой с одной стороны, мотивация – «это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. С другой стороны, мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей» [50, С.403]. А.Я. Кибанов определяет мотивацию «как внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [26, С.404]. В. М. Маслова, считает, что «мотивация - это внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации необходимо учитывать мотивы людей, т.е. побуждения, вызывающие те или иные их действия» [27, С.190]. Система мотивация персонала должна строиться на ряде принципов, которые можно заложить в основу системы мотивации сотрудников [32, С. 410411]. Изложим принципы мотивации персонала: 1. Принцип пропорциональности. Данный принцип выражает необходимость соблюдения следующего условия в процессе мотивации, награда за достижение поставленной цели должна соответствовать приложенным для этого усилиям. 2. Принцип положительной мотивации - мотивация, основанная на положительных стимулах, является более действенным способом мотивации персо-

10 нала, чем разные варианты наказаний. Более того каждый сотрудник долен быть уверен, что соблюдение всех корпоративных норм и правил, а также достижение поставленных руководством целей будут обязательно вознаграждены. 3. Принцип дифференциации. Данный принцип означает, что вознаграждения за приложенные усилия и результаты труда сотрудника не должны быть одинаковыми для всех. В тоже время должны быть сформированы определенные критерии, благодаря которым размер и форма вознаграждения будут регулироваться, как для отдельных сотрудников, так и для отделов и подразделений. Принцип дифференциации применяется и при необходимости наказаний. 4. Принцип временной близости. Этот принцип означает, что поощрение сотрудника за хорошую работу, должно осуществляться в короткий период времени, лишь при достижении им определенного результата в работе, дабы не ассоциироваться им с другими причинами. 5. Принцип комплексной мотивации показывает, что мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого диапазона потребностей работника. 6. Принцип понятности системы стимулирования. В его основе лежит известный постулат бихевиоризма «Стимул – реакция». Каждый сотрудник должен знать какое вознаграждение или какое наказание он получит при выполнении того или иного действия. 7. Принцип принятия основных целей организации. Каждый сотрудник должен понимать цель существования компании и соответственно осознавать, что для неѐ хорошо, а что плохо. Более того каждый сотрудник должен осознавать, что его благополучие в некотором роде зависит и от благополучия компании, соответственно цели и задачи компании он должен принимать как свои, а значит после осознания этого он вкладывает больше усилий в свою работу. 8. Принцип уважения достоинства сотрудников. Данный принцип показывает, что уважение работника как личности со стороны руководства в неко-

11 торых случаях мотивирует его больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей. 9. Единство моральных и материальных методов стимулирования. В данное время материальному стимулированию уделяется большое внимание, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. Но также не стоит недооценивать значимость морального стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести большие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим. 10. Принцип соблюдения законодательства. Все разработанные системы вознаграждения и наказания персонала не должны противоречить действующему законодательству 11. Принцип системности в мотивации персонала. Мотивация персонала будет лишь тогда максимально эффективной, когда она будет осуществляется постоянно, а не от случая к случаю [32, С. 410-411]. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» имеют свою специфику. Понятие «мотив» относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом - об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул). Стимул - это предмет или явление, имеющие в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса и выгодности обладания ими (или избежания их) и способствующие достижению цели, поставленной субъектом управления [25, С.65].

12 По мнению А. Я. Кибанова, стимулирование - это применение по отношение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов [26, с. 483]. Волосский А. рассматривает стимули рование, как внешнее побуждение, ` ` ` элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, ` ` материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и ` ` нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реали зовать себя как лич` ` ность и работника одновременно [15, С. 467]. ` ` Cтимулированием можно считать, как управленческое воздействие извне, которое идет от конкретного руководителя или органа управления. Виды стимулирования различаются по предметной специфике стим улов, ` ` ` с помощью которых субъект управления воздейс твует на трудовое поведение ` ` объекта управления: материа льные денежные; материальные неденежные (на` ` туральные); моральные; соревновательные; организационные; патернализм (за` бота о работнике); ` участие в совладении и ` управлении. Самые распространенные и известные на сегодня шний день стимулы можно увидеть ` ` ` на рис. 1.1. Материальные денежные сти мулы: переменная часть зарплаты, завися` ` ` ` щая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности; ` доплаты и надбавки; целевые премии; повышение в должности [37, С. 119]. ` ` ` ` Материальные неденежные (натуральные) стимулы: жилье; автомобиль, ` ` ` ` гараж, стоянка; земельный участок, дача; места в детс ких учреждениях; путев` ` ` ки в места лечения и отдыха, туристи ческие; телефон; ссуды, кредит; право ра` ` ` ` ` боты по совместительству; экскурсии и командировки по обмену опытом; ценные подарки; право приобретения в организации товаров и услуг по льготным ` ` ` ценам; предоставление работнику (и членам его семьи) права пользования бла` ` гами, находящимися в собственности организации; перевод в другую организа` `

13 цию; право смен ить профессию в рамках организации; возможность обучения ` ` ` [37, С. 120]. Стимулирование Материальное Нематериальное Денежное Неденежное Заработная плата Отчисления от прибыли Доплаты Надбавки Компенсации Ссуды Льготные кредиты Социальное: Медицинское обслуживание Страхование Путевки Питание Оплата транспортных расходов Функциональное: Улучшение органазации труда Улучшение условий труда Социально-психологическое: Общественное признание Повышение престижа Творческое: Повышение квалификации Стажировки Командировки Свободное время: Дополнительный отпуск Гибкий график работы Рис. 1.1. Виды стимулирования Ключевые особенности: меньший уровень универсальности, разовый характер, слабая делимость. Двойственное понимание справедливости разделения этих видов благ - по трудовым результатам; по общим заслугам; по статусу (должностному положению); по закону; по нуждам; уравнительно (в том числе по очереди или жребию) - вызывает сопротивление большей части сотрудников и затрудняет их использование как стимулов труда. Моральные стимулы. Ключевая функция - распространение информации о заслугах человека в социальной среде: персонификация поощрения; удосто-

14 верение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде [45, С. 210]. Главные особенности соревновательных стимулов: исключительно ранговый характер выражения, достигаемого работниками результата; неоднозначность, непостоянство, подвижность эталона сравнения — так как участники соревнования заранее не знают, какого результата нужно добиться, чтобы победить или войти в число призеров. При стремлении превзойти соперников, люди достигают больших результатов, чем соревнуясь со своими собственными способностями. Организационные стимулы: максимальная автономия в работе; само` ` ` контроль качества и результатов работы; свобо дный распорядок работы, сво` ` ` ` бодные дни; дополни тельное распоряжение ресурсами; контрак тная форма ` ` ` найма. Патернализм (забота о работнике): опора на неформальные отношения ` (организация - единая семья, каждый работник ` ` любимый член семьи); руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя от` ` ` ветственность за судьбы работн иков, их проблемы и трудности; широкое ис` ` ` пользование натуральных стимулов и социальных благ; преемственность тра` ` ` ` диций; выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карье` ` ` ` ру. Участие в совладении и управлении: участие в совладении: участие в ` ` ` прибыли и участие в капитале; участие в управлении: полное и своевре менное ` ` ` информирование работающих, участие в выработке решений, участие в приня` ` тии решений. ` Размер заработной платы работников зависит от следующих условий: - существующая практика на предприятии - имеющиеся в компании ставки и размеры зарплат, скорректированные по коэффициентам инфляции;

15 - возможности предприятия - по предполагаемым объемам ФОТ (фонда оплаты труда) и коэффициентам роста среднего размера оплаты труда на предприятии по группам работающих; - цены регионального рынка труда - по каждой профессии или должностной позиции нужно учитывать интервалы цен тех сегментов рынка труда, с которыми предприятие может обмениваться персоналом (куда кадры могут уходить и откуда приходить в компанию). Существенный критерий — уровень ставки и оплаты труда у конкурентов; - уровень претензий (запросы) кандидатов на занятие вакантных мест компании [51, С. 403]. Для решения задач по стимулированию персонала необходимо соблюдать следующие важнейшие принципы. 1. Повышение заработной платы пропорционально росту эффективности производства и труда. Данный принцип напрямую связан с действием экономического закона возвышения потребностей, согла сно которому более полное их ` ` удовлетворение реально лишь при расш ирении возможностей получить за свой ` ` ` труд большее количество материальных благ и услуг. Однако такая ` ` возможность должна быть, увязана с результатами производственной деятель` ` ` ности, с эффективностью труда. Отсутс твие такой увязки может привести, с ` ` одной стороны, к выплате не заработан ных денег, а значит, к инфляции, ` обеспечению получения номина льной заработной платы и, в конечном счете, к ` ` ` снижению реальной заработной платы, а с другой, - к выплате заниженной, не ` ` соответствующей эффективности трудового вклада, номина льной заработной ` ` ` платы. В результате утратятся возможности удовлетворения растущих по` ` требностей работников и увеличения заработной платы. ` ` 2. Обеспечение опережающих темпов роста производительности труда ` ` ` над темпами роста средней зараб отной платы (или темпов роста объемов вы` пуска продукции над темпами над темп ами роста фонда потребления). Сущ` ` ` ность этого принципа может быть, также сформул ирована как максими зация ` ` `

16 трудовых доходов на основе развития и повы шения эффективности производ` ` ` ства. Соблюдение его обусло вливает непрерывность процесса накоп ления, ` ` ` расширенного производства и является непре менным условием развития и про` цветания предприятия. Нарушение данного при нципа ведет к выплате необес` ` ` печенных товарами денег, к инфляции, развитию застойных явлений в эконо` ` ` ` мике страны. В условиях конкретного предприятия - это постепенное замедле` ` ` ние процесса обновления средств производства, отсутствие ориентации на раз` ` ` работку и приобр етение наиболее перспективных из них и как результат - па` ` дения спроса на менее качественную, по сравнению с конкурирующими фир` ` мами, продукцию. 3. Дифференциация заработной платы в зависимо сти от трудового вклада ` ` ` работника в результаты деятельности предприятия, содержания и условий тру` ` ` да, района расположения предприятия, его отраслевой прин адлежности. Дан` ` ный принцип основан на необход имости усиления материальной заинтересо` ` ` ванности работни ков в повышении квалификации своего труда, обеспечении ` ` высокого качества продукции. При этом должны быть учтены разл ичия в коли` ` честве материальных благ, необход имых для воспроизводства рабочей силы, в ` ` условиях труда, географических и климатических условиях жизни. ` ` ` В настоящее время, данный принцип, мягко говоря, не соблюдается. Па` ` ` радокс заключается в том, что уровню квалифик ации работников не соответст` ` вует размер получа емой ими заработной платы. Так, в отраслях, имеющих бо` ` лее квалифицированных работников, в том числе в образовании, культуре, ис` кусстве, здравоохранении, средне месячная начисленная номинальная заработ` ` ная плата ниже среднеро ссийского уровня. Несоответствие зарплаты уровню ` ` квалификации ведет к оттоку кадров из тех отра слей, призванных содейство` ` ` вать научно – техническому и культурному прогрессу страны. ` ` По данным официальной статистики, в настоящее время наблюдается резкое разделение средней заработной платы во всех отраслях экономики РФ. Самая заметная дифференциация заработков в таких сферах как: банковская

17 сфера, строительство, сельское хозяйство. При этом 2 3 занятых работников во всех отраслях получали заработную плату на уровне ниже средней. 4. Равная оплата за равный труд. В условиях рынка данный принцип следует понимать, главным образом, как недопущение дискриминации в оплате труда по полу, возрасту, национальной принадлежности и т. д. Все предприятия должны стремиться к соблюдению этого принципа, так как он дает возможность:  сдерживать рост заработной платы;  предотвращать утечку квалифицированных кадров. 5. Государственное регулирование оплаты труда. Обеспечение данного принципа в настоящее время, содержит: законодательное установление и изменение минимального размера  оплаты труда; налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда  организациями, а также доходов физических лиц; установление порядка индексации заработной платы при росте по-  требительских цен; регулирование оплаты труда в государственных и муниципальных  организациях; введение и установление порядка применения ЕТС по оплате труда  работников бюджетных отраслей и установление для этой тарифной ставки (оклада) первого разряда, а также повышение тарифных ставок (окладов); установление районных коэффициентов и процентных (северных)  надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда.  В отличие от других элемен тов трудовой ситуации – приказов, указаний, ` ` ` ` распоряжений, ценно стей и норм, непосредственно воздействующих на ра` ` ` ботника, - особенностью стимулирования является опосред ованное воздейст` вие. `

18 Процесс стимулирования – это некое воздействие на работника, которое влияет на его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности [30, С. 129]. Стимулирование труда - опосредованное воздействие на объект управления, предполагающее создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или трудовой коллектив к действиям, соответствующим стоящим перед обществом целям [30, С. 121]. Технологии, применяемые при мотивировании персонала организации 1.2. Технология управления персоналом – специфическое направление деятельности отдела по управлению персоналом [36, С, 140] . Различают несколько видов технологий: - многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно; - посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач; - индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику [20, С. 360] . Примером реализации многозвенных техно логий в управлении персо` ` налом является принятие управлен ческих решений на каждом этапе трудовой ` ` ` жизни работника на пред приятии (наем, подготовка, адаптация, непосредствен` ная трудовая деятельность и т.д.) с присущими им спецификой, соот` ` ветствующими задачами и методами управленческого воздействия. ` ` ` По- среднические технологии используются в ходе взаимодейс твия кадровой служ` ` бы с руководителями структурн ых подразделений предпр иятия по вопросам ` ` реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д. `

19 Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на ` ` управление поведением людей в ходе трудовой деяте льности и опираются на ` использование методов мотивации труда, социальной психологии и прежде ` ` всего методов регулирования межличностных отношений и т.д. ` ` Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая: - систему вознаграждения, материального и морального поощрения; - обогащение содержания труда, повышение интереса к работе; - развитие персонала, предоставление возможности профессиональноквалификационного продвижения, планирования карьеры; - улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития; - активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д. Мотивация позволяет решить следующие задачи: стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации. Стимулирование экономическое – использование материальных стимулов (побудителей), содействующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование. В системе стимулирования персонала существуют основные принципы: · Индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от заним аемой должности, стажа работы, квалифи` кации, результатов оплаты труда, соблюдение исполни тельской и трудовой ` дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п.; `

20 · Сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работаю` щего коллектива; ` · Поддержание имиджа предприятия как одной из ведущих на рынке; · Анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в облас` ти управления персоналом, корпора тивных целей или в соответствии с изме` няющимися внешними условиями; ` · Разумное соотно шение затрат на оплату труда персон ала с валовым до` ` ходом предприятия; · Регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих Компаниях и в целом по стране; · Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей. 1.3. Критерии оценки эффективности системы мотивации и стимулирования Систему мотивации и стимулирования персонала необходимо постоянно совершенствовать и улучшать. Это возможно только после проведения оценки уже действующей на предприятии системы стимулирования и мотивации труда. Как таковых специальных методов оценки системы стимулирования труда не существует. Но, система стимулирования является составной частью системы управления персоналом на предприятии, поэтому методы оценки системы управления персоналом можно применять и для оценки системы стимулирования труда (таблица 1.1).

21 Таблица 1.1 Классификация методов оценки системы мотивации и стимулирования Методы обследования Интервьюирование Анкетирование Экспертно-аналитический метод Оценка качественного состава кадров Методы обоснования Метод сравнений Метод оценки экономической эффективности системы премирования Методы анализа Системный анализ Функциональностоимостной анализ К методам обследования (сбора данных) относятся: интервьюирование и анкетирование. Для оценки системы стимулирования труда может быть использован метод интервью. Интервью - опрос «лицом к лицу», получение информации в личном общении. Суть метода: разрабатываются вопросы интервью либо для рабочих предприятия, либо для специалистов, выступающих в роли опрашиваемых. После проведения интервью делаются выводы о системе стимулирования труда и еѐ воздействии. Анкетирование - это система логически последовательных методических и организационно-технических процедур, связанных между собой единой целью: получить объективные достоверные данные об изучаемом объекте или процессе для их последующего использования в практике управления. К методам обоснования относятся: метод сравнений и метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему стимулирования труда на предприятии любых отраслей с подобной системой передовой организации соответствующей отрасли, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Метод оценки экономической эффективности системы премирования на предприятии. Об эффективности системы стимулирования труда можно судить по эффективности системы премирования на предприятии, являющейся главной из форм ее проявления. Экономически эффективной можно считать такую

22 систему премирования, которая формирует уровень оплаты в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает достижение эффекта большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. Оценка эффективности системы премирования производится по качественным и количественным характеристикам. При качественной оценке эффективности системы премирования определяют ее соответствие функциональному назначению по следующим показателям: соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия; обоснованность размеров поощрения. Система премирования не оказывает стимулирующего воздействия, если премии слишком низкие (менее 7 - 10% тарифной ставки, должностного оклада). При количественной оценке эффективности системы премирования определяют ее достоинства и выгодные позиции для работодателя. Данная оценка предполагает:  определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности (Уд);  сравнение его с уровнем выполнения показателя в базисном периоде или каким-либо другим уровнем выполнения показателя, принимаемого за базу (Уб), и определение величины изменения показателя;  определение эффекта в денежном выражении, полученном от изменения показателей премирования (Эд);  сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной или относительной эффективности системы премирования. Под абсолютной эффективностью системы премирования (Аэ) понимается разница между эффектом от изменения уровня показателей премирования в

23 рассматриваемом периоде (Эд) и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий (П). Рассчитывается по формуле 1.1. Аэ=Эд – П (1.1) Относительная эффективность (Оэ) - это отношение экономического эффекта от изменения уровня показателей премирования к сумме выплаченной премии. Вычисляется по формуле 1.2. Оэ=Эд П ` (1.2) Показатели абсолютной и относительной эффективности используются для сравнения различных систем премирования по степени их выгодности для работодателя. Эффект в денежном выражении, полученный на основе прямого сопоставления достигнутого и базисного уровня показателей, рассчитывается по формуле 1.3. Эд = Эн = Уд – Уб (1.3) По системе премирования можно судить о системе стимулирования труда на предприятии. Если система премирования экономически эффективна (Эд>0, Аэ>0, Оэ>1), то система стимулирования труда эффективно выполняет свою стимулирующую роль (функцию) и является эффективной с материальной точки зрения. К методам анализа относятся: системный анализ, функциональностоимостной анализ и экспертно-аналитический метод оценки (метод экспертных оценок), метод Паттерн. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы стимулирования труда в целом и составляющих еѐ компонентов: целей, функций, структуры, средств (методов) стимулирования, информации; на выявление типов связей этих компонентов между собой и внешней средой (другие подсистемы, например, система оплаты труда, система качества) и сведение их в единую целостную картину. Данный метод оценки основан на анализе определенных показателей, характеризующих систему стимулирования труда, таких как производительность

24 труда, рост заработной платы по предприятию, их соотношение, текучесть персонала, показатель качественного состава рабочих (по возрасту, образованию, стажу), показатель брака продукции, дисциплинированность. После проведения анализа соответствия данных показателей необходимому уровню делается вывод о системе стимулирования труда в целом. Чем больше несоответствия и расхождений, тем менее эффективно функционирует система стимулирования. Функционально-стоимостной анализ системы стимулирования труда - это метод технико-экономического исследования функций системы стимулирования на предприятии, направленный на поиск путей совершенствования и резервов снижения затрат на организацию системы стимулирования в целях повышения ее эффективности. Экспертно-аналитический метод - один из наиболее распространенных методов оценки не только системы стимулирования труда. Этот метод оценки базируется на рациональных доводах и на интуиции высококвалифицированных специалистов-экспертов. Метод Паттерн, складывающийся из первых букв английских слов, означающих помощь планированию посредством количественной оценки технических данных, был разработан в 1962-1964 гг. В процессе применения этого метода проходят следующие этапы:  изучаемая проблема расчленяется на ряд под проблем, отдельных задач и элементов, подлежащих экспертной оценке;  проблемы, под проблемы, задачи, их элементы выстраиваются в «дерево решений»;  определяются коэффициенты важности каждого элемента и задачи;  выдвигаемые отдельными экспертами оценки подвергаются открытому обсуждению. Для получения системной оценки эффективности стимулирования труда предлагается комплексный подход с позиций заинтересованных групп: с точки зрения работодателя и с точки зрения работника.

25 Показатели оценки системы материального стимулирования труда работников С позиции работника Основные Структурные Сумма номинальной заработной платы Темп роста суммы номинальной заработной платы Определение доли элементов в общей сумме материального стимулирования Заработная плата Сумма реальной заработной платы Базовая часть По элементам Темп роста суммы реальной заработной платы Переменная часть Коэффициент стабильности материального стимулирования По элементам Социальные выплаты и льготы По элементам Сравнения Коэффициент соотношения темпов роста номинальной и реальной заработной платы Региональная конкурентоспособность заработной платы (РКЗП) Коэффициент соотношения темпов роста заработной платы и производительности труда Отраслевая конкурентоспособность заработной платы (ОКЗП) С позиции организации (работодателя) Основные Структурные Отдача расходов на материальное стимулирование Определение доли источников средств, направляемых на материальное стимулирование Емкость расходов на материальное стимулирование Затраты (себестоимость) Рентабельность расходов на материальное стимулирование Прибыль Сравнения Доходность расходов на материальное стимулирование Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы Доля расходов на материальное стимулирование в доходах Коэффициент соотношения уровня расходов на материальное стимулирование со среднеотраслевым уровнем или основных конкурентов Доля расходов на материальное стимулирование в расходах Доля расходов на материальное стимулирование в хозрасчетном доходе Коэффициент соотношения темпов роста расходов на материальное стимулирование и рыночной стоимости организации Вспомогательные Коэффициент корреляции, характеризующий взаимосвязь динамики расходов на материальное стимулирование и результатов труда Показатели регрессионной модели взаимосвязи результатов труда и расходов на материальное стимулирование Коэффициент стабильности кадров Коэффициент текучести кадров Коэффициент качества труда Рис. 1.2. Система показателей оценки материального стимулирования с позиции работника и организации На рис. 1.2 представлена система показателей оценки материального стимулирования с позиции работодателя и с позиции работника предприятия[28, с. 6]. Таким образом, оценка эффективности системы мотивации и стимулирования представляет собой комплексный подход в решении проблемы повышения эффективности и качества труда. При использовании ее в управлении социальными объектами, выясняется насколько разработана и действенна система, соответствует ли она специфике объекта и эффективна ли она.

26 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ЗАО «АЛЕКСЕЕВСКИЙ МОЛОЧНОКОНСЕРВНЫЙ КОМБИНАТ» 2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» - это закрытое акционерное общество, являющееся юридическим лицом и имеющее в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе. ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» находится по адресу: Белгородская область, г. Алексеевка, ул. Тимирязева, д.10. ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ): -пищевкусовая промышленность (без рыбной, мясной, маслосыродельной и молочной промышленности); - мясная и молочная промышленность; - маслосыродельная и молочная промышленность; - производство молочных консервов; - закупка продуктов питания (молоко и молочные изделия). Основным видом деятельности является производство сгущенных молочных продуктов и молочных продуктов, не включенных в другие группировки. Для ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» характерна линейно-функциональная структура управления (приложение 1). Такая система управления характеризуется высокой степенью централизации контроля всех сторон деятельности организации. Как объект управления производство ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» является динамично развивающейся системой, указанные выше элементы которой взаимосвязаны и взаимозависимы.

27 Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» и Уставом. Во главе ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» стоит генеральный директор, у которого в подчинении находятся: первый заместитель генерального директора, служба безопасности, секретарь, главный инженер, коммерческий директор, заместитель генерального директора по экономике и финансам, заместитель генерального директора по производству, начальник службы качества. Генеральный директор действует на принципе единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, настоящим уставом и заключенным с ним трудовым договором. Финансовыми операциями управляет заместитель генерального директора по экономике и финансам, который находится в непосредственном подчинении генерального директора. В его подчинении находится центральная бухгалтерия во главе с главным бухгалтером, планово-экономический отдел во главе с главным экономистом и отдел информатики во главе с начальником отдела. Бухгалтерия несет ответственность за правильную организацию бухгалтерского учета, экономное расходование средств и действенность контроля за обеспечением сохранности собственности; сокрытие незаконных действий и распоряжений руководства предприятия; сохранность бухгалтерских документов; достоверность и своевременность бухгалтерского учета и отчетности. Задачами планово-экономического отдела являются: - формирование единой экономической политики ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по результатам анализа состояния и тенденций развития отрасли, к которой относится данное предприятие;

28 - совершенствование программы планирования расходов на осуществление деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат», инвестиционные программы; - формирование и определение экономической направленности развития ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим факторам; - руководство в подготовке проектов текущих планов подразделениями ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по всем видам хозяйственной деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными контрактами; - выявление убыточной продукции, разработка мер по снятию данной продукции с производства; - полный (комплексный) анализ всех видов деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Коммерческий директор руководит службой снабжения (работа с поставщиками), сбыта (оптовые и розничные клиенты и т.д.). В структуре предприятия так же имеется: отдел кадров, юридический отдел, административно-хозяйственный отдел, медпункт, столовая и служба безопасности. Отдел информатики осуществляет информационное обеспечение всех структурных подразделений ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». На предприятии создана единая информационная среда, все участки управления автоматизированы. Административно – хозяйственный отдел обеспечивает хозяйственное обслуживание, поддерживает надлежащее состояние зданий и помещений в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты, а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.)

29 Основными задачами юридического отдела являются: - проверка приказов, трудовых договоров и прочих документов на предмет соответствия законодательству РФ, а также подготовка заключений по правовым вопросам; - участие в подготовке и подписании коллективных договоров; - осуществление мероприятий по укреплению трудовой дисциплины на предприятии; - проведение анализа результатов рассмотрения судебных дел после вынесения постановления; - участие в разработке и подготовке нормативных актов для внутреннего пользования на предприятии. Служба качества включает в себя производственные лаборатории и группу внутреннего аудита и контроля. Служба качества осуществляет проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий), контроль на всех стадиях производственного процесса, контроль за качеством, упаковкой, консервацией продукции; соответствием выпускаемой продукции стандартам, техническим условиям. Таким образом, в организационной структуре ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» можно выделить: непосредственно сферу производства и обслуживающие и вспомогательные производства. Основной цех - это цех по производству молочных консервов, в котором за смену может перерабатываться до 90 тонн молока; Жестяно-баночный цех –это цех для изготовления жестяной банки для сгущенного молока; Цех по производству цельномолочной продукции включает в себя два участка: творожный и сметанный; Цех по производству мороженого включает в себя несколько отделений: аппаратное отделение для приготовления и обработки смеси для мороженого;

30 отделение производства и фасовки мороженого; отделение для приготовления фруктовых наполнителей. Главной целью предприятия ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» является организация рентабельной деятельности, получение прибыли, используемой в интересах акционеров и всех членов трудового коллектива, а также для развития предприятия, расширения сферы его деятельности и укрепления финансового положения. Нами проведен анализ финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Динамика основных показателей финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 годы, представлена в таблице в таблице 2.1. Проанализировав основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «АМКК», можно сделать вывод, что на предприятии за период с 2014 по 2016 годы наметилась тенденция к повышению выручки от реализации товаров. Выручка от реализации товаров в 2016 году в сравнении с 2014 годом увеличилась на 797234 тыс. руб., относительное увеличение составило 120,43%. Прибыль от продажи продукции в 2016 году по сравнению с 2014 годом упала на 2683 тысяч рублей и относительное отклонение составляло 99,16%. Сумма чистой прибыли в 2016 году уввеличилась в сравнении с 2014 годом на 38412 руб., что составило 32,65%. Себестоимость проданных товаров в 2016 году увеличилась, в сравнении с 2014 годом рост составил 660613 тыс. руб., то есть 123,74%. Такое увеличение обосновано расширением производственных мощностей, о чем свидетельствует показатель среднегодовой стоимости основных средств на предприятии, он возрос на 9978 тыс. руб. в 2016 году по сравнению с 2014 годом.

31 Таблица 2.1 Динамика основных показателей финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 гг. Показатели Выручка от продажи продукции, тыс. руб. Валовая прибыль, тыс. руб. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. Среднесписочная численность работников, чел. Себестоимость продукции, тыс. руб. Среднегодовая стоимость дебиторской задолженности, тыс.руб. Среднегодовая стоимость кредиторской задолженности, тыс. руб. Прибыль от продажи продукции, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс.руб. Производительность труда, тыс. руб.`чел. Материальные затраты, тыс. руб. Материалоотдача, руб. Материалоѐмкость, руб. Фондоотдача, руб. Фондоѐмкость, руб. Уровень рентабельности, % Рентабельность продаж, % 2014 г. 2015 г. 2016 г. Абсолютное отклонение Относительное отклонение (+,-) 2016 г. от 2014 г. (%) 2016 г. к 2014 г. 3901708 4274212 4698942 797234 120,43 1119368 1120924 1255989 136621 112,21 544837 588142 554815 9978 101,83 942 970 955 13 101,38 2782340 3153288 3442953 660613 123,74 1000715 743538 938093 -62622 93,74 434369 243751 404077 -30292 93,03 319678 222037 316995 -2683 99,16 117630 42346 156042 38412 132,65 3240,62 3140,49 4920,36 1679,74 151,83 3027842 3589752 3915705 887863 129,32 -0,09 0,05 1,3 -0,01 93,02 106,41 118,16 92,31 - 1,29 0,78 7,16 0,13 4,23 8,2 1,23 0,81 7,26 0,13 1,34 5,2 1,2 0,83 8,46 0,12 2,53 4,5 -1,7 п.п. -3,7 п.п. Изменение выручки и себестоимости привело к тому, что валовая прибыль в 2016 году увеличилась на 136621 тысяч рублей по сравнению с 2014

32 годом, относительное увеличение равнялось 112,21%. В 2016 году отмечается уменьшение стоимости дебиторской задолженности на 62622 тыс. руб. Такая же динамика и у кредиторской задолженности в 2016 году она снизилась на 30292 тыс. руб. За анализируемый период также отмечено незначительное увеличение среднесписочной численности работников ЗАО «АМКК» на 13 человек в 2016 году по сравнению с 2014 годом, то есть на 1,38%. Производительность труда в 2016 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 1679,74 тыс. руб.чел или ` на 51,83% . Материальные затраты на выпуск продукции в 2016 году в сравнении с 2014 годом увеличились на 887863 тыс. руб. Материалоотдача в 2016 году уменьшилась по отношению к 2014 году на 0,09 тыс. руб. На уменьшение материалоотдачи повлиял рост материальных затрат. Фондоотдача в 2016 году в сравнении с 2014 годом увеличилась на 1,3 руб., на что повлияло увеличение суммы выручки и рост среднегодовой стоимости основных средств. Фондоѐмкость в отчетном году снизилась на 0,01 руб. Это свидетельствует о более эффективном использовании основных средств. В ЗАО «АМКК» уровень рентабельности продаж в 2016 году в сравнении с 2014 годом снизился на 3,7 п.п., а общий уровень рентабельности предприятия на 1,7 п.п. Динамика показателей рентабельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за три года представлена на рисунке 2.1.

33 9 8 7 6 5 рентабельность продаж 4 3 рентабельность деятельности 2 1 0 2014 2015 2016 Рис. 2.1. Динамика показателей рентабельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014-2016 годы Анализ показателей финансово – хозяйственной деятельности позволил сделать вывод, что ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат на протяжении рассматриваемого периода имеет положительную динамику развития, так как чистая прибыль, прибыль от продажи продукции и выручка от продаж увеличиваются. Предприятие прибыльное и наращивает объем своей деятельности. Динамика затрат по основным видам деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за анализируемый период представлена в таблице 2.2. Анализ данных таблицы показал, что в 2016 году по сравнению с 2014 годом затраты ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» увеличились в динамике на 947035 тыс. руб. или 27,55%. В том числе за счет роста материальных затрат на 887863 тыс. руб. = 129,32%, затрат на оплату труда на 269835 тыс. руб., отчислений на социальные нужды на 6705 тыс. руб., и затрат, связанных с амортизацией на 22598 тыс. руб.

34 Таблица 2.2 Динамика затрат по основным видам деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 гг. Абсолютное отклонение, (+;) 2016 г. к 2014 г. Относительное отклонение , % 2016 г. к 2014 г. 3027842 3589752 3915705 887863 129,32 250556 280288 276540 269835 110,37 75663 83875 82368 6705 108,86 50320 68522 72918 22598 144,91 33229 32436 37114 3885 111,69 Годы ` ` Показатели ` Материальные затраты, тыс. руб. ` Затраты на оплату труда, тыс. руб. Отчисления на социальные нужды, тыс. руб. Амортизация, тыс. руб. Прочие затраты, тыс. руб. Итого по элементам затрат, тыс. руб. ` 2014 2015 2016 ` ` ` ` 947035 3437610 4054873 4384645 127,55 Динамика структуры основного капитала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» представлена в таблице 2.3. Таблица 2.3 Динамика объема и структуры основного капитала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 годы Показатели Годы ` ` 2014 2015 Абсолютное отклонение, (+;-) 2015 к 2016 к 2014 2015 -34901 -64163 2016 ` Внеоборотные активы, тыс. руб., в том числе: - основные средства Оборотные активы, тыс. руб., в том числе: - запасы Итого основного капитала ` ` ` ` Темп роста, % ` ` ` 2015 к 2014 2016 к 2015 95,0 90,3 107,9 94,3 ` ` 695552 660651 596488 544837 588142 554815 43305 -33327 1500127 1349740 1573943 -150387 224203 90,0 116,6 393699 433783 351223 40084 -82560 110,2 81,0 2195679 2010391 2170431 -185288 160040 91,6 108,0

35 Проведенный анализ таблицы показал, что в 2015 году по сравнению с 2014 годом, стоимость внеоборотных активов за год снижается на 34901 тыс. руб. или 5%. В 2016 году по сравнению с 2015 годом, тенденция снижения стоимости внеоборотных активов сохранилась, они уменьшились на 64163 тыс. руб. или на 9,7%. В том числе стоимость основных средств в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшились на 33327 тыс. руб. или на 6,7%. Стоимость оборотных активов в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась на 150387 тыс. руб. или 10%, в 2016 году по сравнению с 2015 годом имеется рост в динамике, который составил 224203 тыс. руб. или 16,6%. В том числе стоимость запасов за аналогичный период увеличивается в 2015 году по сравнению с 2014 годом - на 40084 тыс. руб. или 10,2%, в 2016 году тенденция снижения в динамике по сравнению с 2015 годом составила 82560 тыс. руб. или 19%. В ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» объем основного капитала в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшился на 185288 тыс. руб. или 8,4 %, а в 2016 году отмечено увеличение на 160040 тыс. руб. или 8,0 % по сравнению с 2015 годом. Таким образом, динамика основного капитала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» в 2016 году по сравнению с 2015 годом положительная. Динамика эффективности использования основного и оборотного капитала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 - 2016 годы представлена в таблице 2.4. Рассчитанные в таблице показатели свидетельствуют об увеличении оборотного капитала в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 13,1%, в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличение на 2,6%. В 2015 году коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился и составил 96,8% от уровня 2014 года.

36 Таблица 2.4 Динамика показателей использования эффективности основного и оборотного капитала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 гг. Годы ` Показатели ` 2014 2015 Темп роста, % 2015 к 2016 к 2014 2015 ` 2016 ` Среднегодовая сумма оборотных средств, тыс. руб. ` Коэффициент оборачиваемости ` Оборачиваемость оборотных средств, в днях Рентабельность оборотных средств, % Среднег одовая сумма основных средств, тыс. руб. Фондоотдача, руб. Фондовооруженность, руб. Фондорентабельность, % ` ` ` ` ` ` ` 1259675,5 1424933,5 1461841,5 113,1 102,6 3,1 3,0 3,2 96,8 106,7 116 120 112 103 93 9,3 3,0 10,7 32,3 356,7 448766 566489,5 571478,5 126,2 100,9 8,7 578,4 26,2 7,5 606,3 7,5 8,2 580,9 27,3 86,2 104,8 - 109,3 95,8 - Положительным результатом является увеличение оборачиваемости капитала в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 6,7%. За исследуемый период времени оборотный капитал ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» был рентабелен и находился в 2014 году на довольно высоком уровне и составил 9,3 %, но в 2015 году по сравнению с 2014 годом использование оборотного капитала снизилось и составило 3,0 %. Однако в 2016 году рентабельность оборотных средств оказалась выше уровня 2015 года и составила 10,7 %. Коэффициент оборачиваемости имеет положительную динамику роста. Оборачиваемость оборотных средств в 2014 году составила 116 дней, в 2015 году – 120 дней, в 2016 году - 112 дней, таким образом, в 2016 году по сравнению с 2015 годом, отмечается улучшение оборачиваемости, за счет сокращения длительности оборота. Среднегодовая стоимость основного капитала увеличилась в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 26,2%, а в 2016 году рост составил 0,9% по сравнению с 2015 годом. В 2015 году по сравнению с предыдущим годом

37 фондоотдача снизилась на 13,8%, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 9,3% руб. Фондовооруженность предприятия основными производственными фондами выросла в 2015 году в сравнении с 2014 годом на 4,8%. Этот показатель в динамике вырос, то есть количество оборудования на одного работника увеличилось. Однако в 2016 году по сравнению с 2015 годом фондовооруженность снизилась на 4,2%. Фондорентабельность в 2014 году составила 26,2 %, в 2015 году – 7,5%, а в 2016 году – 27,3 %. Таким образом, в 2016 году эффективность использования основных средств в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» повысилась, о чем свидетельствует рост фондоотдачи и фондорентабельности, снижение фондоемкости и увеличение фондовооруженности труда. Показатели финансового состояния ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» рассчитаны в таблице 2.5. Из анализа показателей финансового состояния ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» представленных в таблице, следует, что в 2015 году по сравнению с 2014 годом собственный капитал уменьшился на 46769 тыс. руб., а в 2016 году по сравнению с 2015 годом отмечается рост собственного капитала на 157283 тыс. руб. Долгосрочные обязательства в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличились на 38362 тыс. руб., а в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличились на 102573 тыс. руб. Краткосрочные обязательства имеют тенденции уменьшения в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 612140 тыс. руб., в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 99816 тыс. руб. Заемный капитал в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшился на 228519 тыс. руб., в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился на 2757 тыс. руб. Внеоборотные активы в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшились на 34901 тыс. руб., в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшились на 64163 тыс. руб. Оборотные активы, в 2015

38 году по сравнению с 2014 годом уменьшились на 150387 тыс. руб., в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличились на 224203 тыс. руб. Валюта баланса в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилась на 185288 тыс. руб., а в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличились 160040 тыс. руб. Таблица 2.5 Динамика показателей финансового состояния ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 гг. Показатели Годы Отклонение (+,-) 2014 2015 2016 2015 к 2014 2016 к 2015 ` Собственный капитал, тыс. руб. Долгосрочные обязательства, тыс. руб. Краткосрочные обязательства, тыс. руб. Заемный капитал Внеоборотные активы, тыс. руб. Оборотные активы, тыс. руб. Валюта баланса, тыс. руб. Коэффициент финансовой независимости (автономии) Коэффициент финансовой устойчивости Коэффициент финансирования Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала Коэффициент маневренности Индекс постоянного актива Коэффициент привлечения долгосрочных займов Коэффициент концентрации заемных средств Коэффициент финансовой зависимости Коэффициент текущей задолженности Коэффициент устойчивого финансирования Коэффициент финансового левериджа ` 981481 934712 1091995 1361 384982 487555 -46769 +38362 +157283 +102573 1302837 690697 590881 -612140 -99816 1304198 695552 1075679 660651 1078436 596488 -228519 -34901 +2757 -64163 1500127 2195679 0,45 1349740 2010391 0,46 1573943 2170431 0,50 -150387 -185288 +0,01 +224203 +160040 +0,04 0,45 0,66 0,73 +0,21 +0,07 0,75 1,33 0,87 1,15 1,01 0,98 +0,12 -0,18 0,14 -0,17 1,52 0,71 0,001 1,44 0,70 0,29 1,44 0,55 0,30 -0,08 -0,01 +0,289 0 -0,15 +0,01 0,59 0,54 0,50 -0,05 -0,04 0,59 0,54 0,50 -0,05 -0,04 0,62 0,84 0,83 0,22 -0,01 0,45 0,66 0,73 +0,21 +0,07 1,92 1,41 1 -0,51 -0,41

39 Коэффициент финансовой независимости в 2015 году и 2014 году был ниже нормативного значения, что говорит о зависимости организации от заемных источников финансирования, но в 2016 году коэффициент достиг нормативного, поэтому финансовое состояние улучшилось. Коэффициент финансовой устойчивости показывает удельный вес тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время. За анализируемый период коэффициент финансовой устойчивости был ниже нормативного значения, следовательно, доля собственных средств ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» в общей сумме источников финансирования недостаточна. Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности предприятия финансируется за счѐт собственных средств, а какая из заѐмных. Коэффициент финансирования показывает, что в 2016 году ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» было не платежеспособно, так как коэффициент принимал значение нормативного. Коэффициент соотношения заѐмного и собственного капитала, показывающий структуру финансовых источников организации и степень зависимости от заемных источников соответствовал нормативному значению, т.к. был значительно выше. Коэффициент манѐвренности собственных средств предприятия – определяет, какая доля собственных средств предприятия используется для финансирования деятельности в краткосрочном периоде. В ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» коэффициент маневренности имеет низкое значение, что отрицательно характеризует финансовое состояние. Таким образом, ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» необходимо погасить долгосрочные обязательства и увеличить собственный капитал, что позволит стабилизировать финансовую устойчивость предприятия. Далее проанализируем динамику изменения показателей ликвидности и платежеспособности предприятия. Динамика показателей ликвидности и пла-

40 тежеспособности ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» за 2014 – 2016 годы представлена в таблице 2.6. Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» позволяет сделать следующие выводы. Коэффициент платежеспособности за рассматриваемый период находился в пределах нормы. Так в 2016 году по сравнению с 2015 годом произошло увеличение коэффициента платежеспособности на 16,7. Значение показателя увеличилось, что можно рассматривать как положительную тенденцию. Коэффициент промежуточной ликвидности в 2015 и 2014 годах был ниже норматива (0,8), а в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличился до 1,3, что в норме. Это значит, что предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счет текущих активов, что положительно. Таблица 2.6 Динамика показателей ликвидности и платежеспособности ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» за 2014 – 2016 гг. Показатели Формула расчета Норматив Годы 2014 2015 Темп роста, % 2015 к 2016 к 2016 2014 2015 ` Коэффициент платежеспособности Коэффициент текущей ликвидности Общий коэффициент покрытия Коэффициент обеспеченности оборотными средствами Доля запасов в оборотных активах Коэффициент промежуточной ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности СК Кпл.  СА К тл  ОА КДО Кпокр.  Коос.  ОА КЗ СК - ВА ОА Дзап .  З ОА Кпр. л.  ОА - З КЗ К абл  ДС КЗ ` ≥ 0,5 0,6 0,7 0,7 116,7 100 >2 1,2 1,2 2 100 166,7 3,4 5,5 3,9 141,0 114,7 0,09 0,2 0,3 222,2 150,0 0,3 0,2 100 66,7 0,8 0,8 1,3 100 162,5 0,1 0,1 0,2 100 200,0 >1 ≥ 0,1 ≥ 0,5 ≥1 ≥ 0,2 0,3

41 Коэффициент текущей ликвидности в 2015 и 2014 годах был ниже норматива (1,2) какая часть краткосрочной задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов. Коэффициент абсолютной ликвидности в 2015 и 2014 годах составил 0,1, что ниже нормы, а в 2016 г. увеличился до 0,2, что говорит о том, что значение коэффициента в норме и предприятие в полной мере обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных обязательств за счет наиболее ликвидных активов. Общий коэффициент покрытия показывает, какая часть кредиторской задолженности может быть погашена за счет денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности. За рассматриваемый период данный показатель был выше нормы. В ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» коэффициент обеспеченности оборотными средствами в 2014 ниже нормы, но в 2015-2016 годах положительный рост, что показывает достаточность у организации собственных средств для финансирования текущей деятельности. Доля запасов в оборотных активах характеризует ту часть стоимости запасов, которая покрывается собственными оборотными средствами, а также традиционно имеет большое значение в анализе финансового состояния. Значение этого коэффициента должно превышать величину 0,5. В ЗАО «Алексеевский молочный комбинат» норматив ниже нормы, следовательно, запасов недостаточно. Анализ показателей финансово – хозяйственной деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014-2016 годы позволил сделать следующие выводы. Рентабельность деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» в 2015 году по сравнению с 2014 годом снизилась на 2,0 %, а в 2016 по сравнению с 2015 годом увеличилась на 3,0%.

42 В ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» объем основного капитала в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 1755811 тыс. руб. или 291,8%, а в 2016 году отмечено увеличение на 95877 тыс. руб. или 3,6% по сравнению с 2015 годом. Таким образом, динамика основного капитала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» положительная. Эффективность использования основного и оборотного капитала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» повысилась, о чем свидетельствует рост фондоотдачи и фондорентабельности, снижение фондоемкости и увеличение фондовооруженности труда. Рентабельность оборотных средств 2016 году выросла выше уровня 2015 года и составила 10,7 %. В целом финансово-хозяйственная деятельность предприятия стабильна. Таким образом, финансовое положение предприятия устойчивое, оно рентабельно и прибыльно, следовательно, может быть привлекательно для инвесторов. 2.2. Анализ системы управления персоналом в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» Довольно высокая обеспеченность предприятия ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства продукции и повышения эффективности производства организации. В частности, от обеспеченности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

43 Социальное значение оптимального состава кадров по полу, возрасту, квалификации заключается в достижении лучших демографических условий, создании удовлетворенности взаимоотношений в коллективе между исполнителями и руководителями. Условия труда и его организация оказывают определяющее влияние на отношение работников к труду. К определяющим характеристикам условий труда относятся: режим работы; наличие перерывов и их продолжительность; освещенность рабочих мест, наличие необходимой оргтехники, вычислительной техники, кондиционеров, прочего оборудования рабочих мест. Руководство ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» стремится к улучшению условий труда, отсутствию производственных конфликтов, заинтересованности каждого конкретного работника в качественном исполнении своих обязанностей, к удовлетворению их материальных потребностей. Предприятие обеспечивает здоровые и безопасные условия труда работников, разрабатывает план мероприятий по охране труда. Использование персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» регламентируется: 1. Уставом предприятия;(приложение 2) 2. Должностными инструкциями;(приложение 3) 3. Положением об отделе кадров;(приложение 4) 4. Положениями о подразделениях; 5. Трудовым договором. Использование персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» направлено на осуществление комплекса организационно- технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять технологический процесс, эффективно использовать производственные и другие площади, оборудование и персонал ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» создавать благоприятные условия труда

44 и на этой основе обеспечивать высокий уровень производительности труда. Одной из важнейших задач кадровой работы в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» является сохранение высокого уровня квалификации персонала, обеспеченность предприятия кадрами. Численность персонала, размеры производственной деятельности и регионального значения позволяет отнести предприятие к числу крупных предприятий в Белгородской области. На предприятии на 1 января ежегодно составляется штатное расписание (приложение 5). Штатное расписание утверждает генеральный директор. В нем указывается наименование должностей, число штатных единиц, должностной оклад, всего в месяц. Трудовые ресурсы являются одной из основных групп факторов, определяющих результаты деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Для анализа трудовых ресурсов важен их качественный состав. Уровень качественного состава персонала определяет уровень эффективности функционирования предприятия потому, что от личных свойств работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависит качество управленческих решений и результаты их реализации. Характеристика персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по категориям представлена в таблице 2.7. Из данных таблицы можно сделать вывод о том, что основное число от списочного состава занимают общепроизводственные рабочие ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Так в 2014 году их количество составило 870 человек, в 2015 году 891 человек, что на 21 человек больше, в 2016 году по сравнению с 2015 годом число общепроизводственные рабочих уменьшилось на 24 человека. Таким образом, наблюдается значительный рост данной категории работников в 2015 году и ее снижение в 2016 году.

45 Таблица 2.7 Динамика численности персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по категориям за 2014 – 2016 гг. Показатели Категория работников 2014 2015 2016 Абсолютное отклонение, (+;-) 2015 к 2016 к 2014 2015 ` Административноуправленческий аппарат Специалисты (служащие) Рабочие Итого ` Темп роста, % 2015 к 2014 2016 к 2015 ` ` 12 11 10 -1 -2 91,7 90,9 60 68 78 +8 +10 113,3 114,7 870 942 891 970 867 955 +21 +28 -24 -15 102,4 103,0 97,3 98,5 Вторую группу работников по выполняемым функциям составили специалисты (служащие). Так в 2014 году их количество составило 60 человек, в 2015 году 68 человек, что на 8 человек больше, в 2016 году число специалистов составило 78 человек. Таким образом, наблюдается устойчивый рост данной категории работников. В категории персонала административно-управленческий аппарат значительных изменений не произошло. Так в 2014 году их количество составило 12 человек, в 2015 году 11 человек, что на 1 человека меньше, в 2016 году 10 человек, что на 1 человека меньше. Динамика численности сотрудников по возрасту ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» представлена в таблице 2.8. Из данных таблицы можно сделать вывод о том, что большинство работников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» составляют лица наиболее работоспособного возраста от 30 до 40 лет. В 2015 году на возрастную группу 30-40 лет приходилось 500 чел., а в 2016 году 527 чел., что больше на 5,4%. На возрастную группу 40-50 лет в 2015 году приходилось 330 чел., что больше на 5 чел. или 1,5%, а в 2016 году в данной возрастной категории находилось 300 чел., что меньше чем в 2015 году на 30 чел. или на 9,1%.

46 Таблица 2.8 Динамика численности сотрудников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по возрасту за 2014 – 2016 годы Показатели Годы 2014 2015 2016 Абсолютное отклонение, (+;-) 2015 к 2016 к 2014 2015 ` Среднесписочная численность, в т.ч. возрастная группа 18-30 30-40 40-50 50 и старше ` Темп роста,% 2015 к 2014 2016 к 2015 ` ` 942 970 955 +21 -15 103,0 98,5 95 503 325 22 110 500 330 30 100 527 300 28 +15 -3 +5 +8 -10 +27 -30 -2 115,8 99,4 101,5 136,4 90,9 105,4 90,9 93,3 Наименьшую возрастную группу представляют работники ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» в возрасте 18-30 лет, в 2015 году их численность составила 110 чел., что на 15 чел. больше, чем в 2014 году. В 2016 году их количество составило 100 чел., что на 10 чел. меньше чем в 2015 году. Половая структура трудовых ресурсов организации характеризуется соотношением численности мужчин и женщин в их составе. Динамика численности мужчин и женщин в составе сотрудников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 годы представлена в таблице 2.9. По представленным в таблице 2.9 данным можно заключить, что наблюдается тенденция увеличения мужской части персонала в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 16 чел. Однако в 2016 году уже происходит их уменьшение на 5 человек. Количество женщин в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 12 чел., а в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшилось на 10 чел. В ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» больший процент приходится на работающих женщин, что соответствует профилю предприятия,

47 так как в цехах пищевой промышленности традиционно больше трудятся женщины. Таблица 2.9 Динамика численности работников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по половому признаку за 2014 – 2016 гг. Абсолютное отРаботники 2014г. 2015г. 2016г. клонение (+;-) чел. Уд. Чел. Уд. Чел. Уд. 2015г. 2016г. вес, % вес, % вес, % к 2014г к 2015г. Мужчины Женщины Всего 414 528 942 43,9 56,1 100 Образовательная 430 540 970 44,3 55,7 100 структура 425 530 955 44,5 55,5 100 персонала +16 +12 +28 ЗАО -5 -10 -15 «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 годы представлена в таблице 2.10. Таблица 2.10 Структура персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по уровню образования за 2014 – 2016 гг. Абсолютное Годы отклонение 2014 2015 2016 (+;-) 2015г. 2016г. к 2014 к Уровень г 2015г. образования Чел. % Чел. % Чел. % 200 Высшее 165 17,5 20,6 230 24,1 +35 +30 Среднее 565 специальное 567 60,2 58,2 525 55,0 -2 -40 Среднее полное об205 щее 210 22,3 21,2 200 20,9 -5 -5 Всего 100 970 955 100 -15 942 100 +28 Что касается структуры персонала по уровню образования, большинство сотрудников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» имеют среднее специальное образование, так в 2014 году этот показатель составил 60,2% от общей численности персонала, в 2015 году 58,2%, в 2016 году 55%.

48 Положительной тенденцией можно считать увеличение численности персонала с высшим образованием. Так, в 2015 году число сотрудников с высшим образованием увеличилось на 35 человек, а в 2016 году на 30 человек. Увеличение числа работников с высшим образованием свидетельствует об улучшении качественного состава трудовых ресурсов ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат», и одновременно характеризует социальную направленность кадровой политики: руководство предприятия поощряет заочное обучение работников, предоставляет возможности для обучения. В тоже время необходимо учесть, что часть работников предприятия, обучающихся в высших и средних учебных заведениях, получает не профильное образование, следовательно, это не будет способствовать улучшению технологического процесса. Поэтому необходимо разработать поощрительные меры, способствующие повышению заинтересованности кадров в повышении своей квалификации (например, оплачивать обучение в профильных учебных заведениях с перспективами карьерного роста). Состав персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по стажу работы за 2014 – 2016 годы представлена в таблице 2.11. Таблица 2.11 Динамика численности работников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» по стажу работы за 2014 – 2016 годы 2014г. 2015г. 2016г. Отклонение Состав чел. Уд. Чел. Уд. Чел. Уд. 2015г. 2016г. персонала вес, % вес, % вес, % к 2014г к 2015г. по стажу до 1 года 229 23,6 308 32,3 +79 216 22,9 +13 от 1 года до 165 17,0 127 13,3 -38 5 лет 166 17,6 -1 от 5 лет до 137 14,1 110 11,5 -27 10 лет 130 13,8 +7 от 10 лет 194 20,0 160 16,7 -34 до 15 лет 188 20,0 +6 от 15 лет 150 15,6 151 15,8 +1 до 20 лет 145 15,4 +5 свыше 20 95 9,7 99 10,4 +4 лет 97 10,3 -2 Всего 100 970 955 100 -15 942 100 +28

49 Данные таблицы свидетельствуют о том, что наибольшую долю занимает персонал со стажем работы до 1 года (в 2014 году – 22,9%, в 2015 году – 23,6%, в 2016 году – 32,3%). В 2015 году по сравнению с 2014 годом наблюдался прирост численности персонала со стажем до 1 года на 13 человек; от 5 до 10 лет – на 7 человек; персонала со стажем от 10 до 15 лет – на 6 человек, со стажем от 15 до 20 лет – на 5 человек. В 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдался прирост численности персонала со стажем от 1 года на 79 человек; со стажем от 15 до 20 лет – на 1 человека и свыше 20 лет на 4 человек. Наименьшую долю занимает персонал со стажем работы свыше 20 лет (в 2014 году – 10,3%, в 2015 году – 9,7%, в 2016 году – 10,4%). В 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается снижение численности персонала со стажем до 1 года до 5 лет на 38 человек; от 5 до 10 лет – на 27 человек. Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Проанализируем динамику показателей по труду и заработной плате в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 годы представлены в таблице 2.12. Таблица 2.12 Динамика показателей по труду и заработной плате персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 годы Показатели Годы 2014 2015 2016 Абсолютное отклонение, (+;-) 2015 2016 2014 2015 Темп роста, % +28 103,0 ` ` Среднесписочная численность работающих, чел. 942 970 955 -15 2015 2014 ` 2016 2015 ` 98,5

50 Продолжение табл. 2.12 Фонд заработной платы, тыс. руб. Среднегодовая зарплата одного работника, тыс. руб. Производительность труда, тыс. руб. чел. 250556 280288 276540 +29732 -3748 111,9 98,7 266,0 289,0 289,6 +23 +0,6 108,6 100,2 4142,0 4406,4 4920,4 +264,4 +514 106,4 111,7 ` Проведенный анализ динамики показателей по труду и заработной плате персонала позволяет сделать следующие выводы. В 2016 году среднесписочная численность работников уменьшилась на 15 человек или 1,5 %, что является отрицательным фактом для ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Фонд заработной платы увеличился в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 29732 тыс. руб. или на 11,9%, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом снизился на 3748 тыс. руб. или 1,3 % и составил 276540 тыс. руб. Среднегодовая заработная плата одного работника имеет положительную динамику, так в 2015 году по сравнению с 2014 годом выросла на 8,6%, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом на 0,2%. Производительность труда в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 264,4 тыс. руб.чел. или на ` 6,4%, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 514 тыс. руб. чел. или на 11,7%. ` Поскольку изменения качественного состава персонала происходит в результате его движения, то следующим этапом является анализ движения работников в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Динамика показателей движения персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 годы представлена в таблице 2.13. Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают анализируют динамику следующих показателей: Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр): Кпр = Количество принятого на работу персонала Среднесписочная численност ь персонала (2.1) и

51 Коэффициент оборота по выбытию (Кв): Кв = Количество уволившихся работников Среднесписочная численност ь персонала (2.2) Проведенный нами анализ динамики показателей движения персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» показал, что коэффициент оборота по приему персонала имеет тенденцию к увеличению в 2015 году. Так коэффициент оборота по приему персонала в 2014 г. составил 6,3 %, в 2015г. – 9,1%. Однако в 2016 г. он снизился до 7,5%. Это свидетельствует об уменьшении приема персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Таблица 2.13 Динамика показателей движения персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» за 2014 – 2016 годы Показатели Среднесписочная численность, чел Количество принятого персонала, чел Количество уволившихся работников, чел Коэффициент оборота по приему персонала, % Коэффициент оборота по выбытию, % Коэффициент текучести, % Годы Абсолютное отклонение, (+;-). Темп роста, % 2014 2015 2016 2015/2014 2016/2015 2015/ 2014 942 970 955 +28 -15 103,0 98,5 59 88 72 +29 -16 149,1 81,8 60 84 85 +24 -21 140,0 75,0 6,3 9,1 7,5 +2,8 -1,6 - - 6,4 8,6 8,9 +2,2 +0,3 - - 6,4 8,7 8,9 +2,3 +0,2 - - ` ` ` 2016/ 2015

52 Коэффициент оборота по выбытию за 2014 год составил 6,4%, в 2015 году 8,6%, а в 2016 году поднялся до 8,9%. Отсюда следует, что число выбывших работников увеличивается. Таким образом, основная негативная черта - высокая текучесть кадров в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Все это говорит о неудовлетворительной кадровой политике предприятия. Руководству ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» необходимо скорректировать кадровую политику, принять меры по снижению текучести кадров, а также усилить контроль за подбором кадров и за трудовой дисциплиной на рабочих местах, чтобы исключить случаи увольнения по таким основаниям, как несоответствие занимаемой должности и нарушение трудовой дисциплины. В ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» одной из главных причин увольнения работников по собственному желанию является неудовлетворенность заработной платой. Разница в оплате труда приводит к постоянному перемещению людей. Причем эта причина в большей степени касается рабочих, хотя велико ее влияние и на процесс текучести среди служащих. Вторая причина – уровень нормирования труда. Там, где совершенствованию нормирования не уделяется должного внимания, своевременно не обеспечивается пересмотр норм выработки, там появляются так называемые выгодные и невыгодные работы. Следующая по важности причина – это неудовлетворенность условиями и организацией труда. К ним относятся, прежде всего, вредность производства, большие физические нагрузки, монотонный режим работы и т.д. Несмотря на то, что Трудовым Кодексом РФ и коллективным договором предприятия установлены определенные льготы для работников, занятых во вредных и тяжелых условиях труда, текучесть кадров среди этой группы по-прежнему значительна. Объясняется это еще и тем, что по мере роста заработной платы, повышения общеобразовательного и культурного уровня людей, особенно молодежи, у них

53 возрастают требования к выбору места работы. Определенное влияние на текучесть оказывают и бытовые условия. Сюда можно отнести плохое транспортное обслуживание, отсутствие некоторых социально-культурных объектов. Причинами увольнения молодежи, является неудовлетворенность профессией, а также плохая организация досуга и невозможность повысить профессиональный уровень, а также уровень образования сотрудников. Поэтому есть необходимость разработки мероприятий по снижению текучести кадров. Функционирование кадровой системы в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» напрямую зависит от состояния системы мотивации персонала. Фиксированная (постоянная) заработная плата сотрудника и еѐ возможное изменение на время прохождения испытательного срока оговаривается с непосредственным руководителем при приеме на работу. На уровень ответственности; заработной уровень платы знаний, влияют: обязанности квалификации и и степень опыта работы, предъявляемые к конкретной должности. Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию. Выслуга за стаж на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии и она составляет от 10 до 25%. Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем. Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.

54 Анализ социально-кадровой составляющей в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» показал следующее. Отделом кадров ежемесячно проводится работа по определению числа работников, контролируется соответствие занятых должностей штатному расписанию, выявляется, таким образом, количество необходимых работников, качественные характеристики вакантных должностей для того, чтобы более эффективно проводить подбор и отбор персонала. Однако планирование персонала скорее можно назвать оперативным, поскольку составление стратегических планов по определению, как качественной, так и количественной потребности в кадрах не производится. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» осуществляются в соответствии с ежегодным планом подготовки кадров, однако они не способствую карьерному росту работников. Необходимо отметить, что в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» фактически не работает система профессиональной адаптации принятых работников, а система психологической адаптации отсутствует вообще, что также является причиной уменьшения числа молодых работников на предприятии. Проблемы в сфере адаптации приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация. Проведенный нами анализ показал, что основное число от списочного состава в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» занимают общепроизводственные рабочие (867 человек). Большинство работников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» составляют лица наиболее работоспособного возраста от 30 до 40 лет. Среди работников преобладают женщины, что соответствует профилю предприятия. Большинство имеют среднее специальное образование, в 2016 году это показатель составил 55%.

55 Наибольшую долю в структуре персонала занимают работники со стажем работы до 1 года (в 2014 году – 22,9%, в 2015 году – 23,6%, в 2016 году – 32,3%). Состав персонала по стажу подтверждает вывод о большой текучести кадров на предприятии. Об этом свидетельствует высокая доля, приходящаяся на работников со стажем до 1 года – на конец рассматриваемого периода это 32,3%, и от 1 года до 5 лет – это 13,3%. В целом кадровая политика ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» направлена на улучшение качественного состава трудовых ресурсов, что, безусловно, служит повышению производительности труда. 2.3. Актуальное состояние системы мотивации и стимулирования труда персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» Всевозможные способы управления персоналом и его мотивацией обязаны ориентироваться на эффективность требуемых вещественных и денежных расходов и достижение организационных целей. Это абсолютно однозначно нужно для фирмы, работающей в критериях рыночной экономики. Рассмотрим, какие методы стимулирования существуют в организации. В практике управления персоналом ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» используют методы стимулирования, как материального, так и нематериального. К материальным методам стимулирования, используемым в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» относятся: - заработная плата. - выплата бонусов. - премии. К нематериальным методам стимулирования, используемым в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат»:

56 - награждение грамотами и похвальными листами. - стимулирование свободным временем. Хвалебные листы и грамоты - наградные листы, вознаграждают ими служащих, выполняющих более действенно собственные прямые обязанности. Стимулирование свободным периодом времени - данный вид нематериального стимулирования призван возмещать увеличенные физиологические или же нервно- эмоциональные нагрузки работника, делает режим работы для человека более комфортным, дает возможность увлекаться и другими делами. Фиксированная (постоянная) заработная оплат работника и еѐ вероятная перемена на время прохождения испытательного срока оговаривается с конкретным управляющим при приеме на работу. На величину заработной платы служащих ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» оказывают влияние: степень ответственности и обязанности; уровень профессиональных знаний, опыта работы и квалификации, требуемые от конкретной должности. Уровень надбавки составляет от десяти до пятидесяти процентов в зависимости от объема и трудности выполняемой работы. Размер платы устанавливается решением непосредственного начальника и директора фирмы, утверждается приказом по предприятию. Выслуга за стаж на предприятии установлена Положением о выплате денежных средств сотрудникам за фактически отработанное время в организации, и составляет она от десяти до двадцати пяти процентов. Премии рабочим и линейным работникам начисляются в зависимости от того какой объем работ был выполнен и составляют пятнадцать процентов от полученной прибыли за этот объем выполненных работ. Менеджерам, то есть управленческим работникам премия за месяц начисляется в размере тридцати процентов, а квартальная пятьдесят процентов от должностного оклада за отработанное время.

57 Для того, чтобы выявить проблемы в системе мотивации работников ЗАО «АМКК» мы воспользуемся методикой диагностики мотивации, которую предложил коллектив авторов во главе с профессором С.Д. Резником. Для диагностики мотивации труда работников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» использованы тесты: 1) Тест «Привлекательность группы» - этот тест позволяет увидеть, насколько важен для работников благоприятный психологический климат в коллективе, на создание которого направлены социально-психологические методы мотивации. Опрошено по данному тесту 15 сотрудников ЗАО «АМКК» (приложение 6). 2) Тест «Социально-психологический климат в коллективе». По данному тесту опрошено 15 сотрудников ЗАО «АМКК» (приложение 7). По результатам выполненного теста были получены следующие результаты (табл. 2.14). Таблица 2.14 Результаты тест-опроса «Привлекательность группы» сотрудников ЗАО «АМКК» Респондент 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Сумма баллов 14 17 9 13 15 9 10 18 20 12 15 17 11 14 16 Средняя оценка 14,0 Из приведенной таблицы и диаграммы результатов (на рис. 2.2) заметим, что большая часть оценок сотрудников попадают в поле оценок ниже средних, а это в свою очередь свидетельствует о неблагоприятном психологическом климате в коллективе.

58 Рис. 2.2. Графическое отображение результатов тест-опроса «Привлекательность группы» сотрудников ЗАО «АМКК» Также был проведен анализ структуры социально-психологического климата трудовой деятельности в организации. Для достижения этих целей мы использовали методику, которая состоит из теста, и позволяет изучить социально-психологический «климат» в коллективе. Сотрудники ЗАО «АМКК» дали оценку своему отношению к различным критериям, которые влияют на социально-психологический климат по шкале от 1-го до 5-ти. Результаты исследования показаны в табл. 2.15. Для построения профиля социально-психологического климата в коллективе ЗАО «АМКК» при анализе данных анкетирования складывается численность сотрудников, которые ответили по 1-му из вариантов ответов, и определяется индекс социально-психологической удовлетворенности трудом.

59 Таблица 2.15 Результаты исследования психологического климата (средние значения) В какой степени Вы удовлетворены Количестве Качественн нная оценка ая оценка 1. Вашими взаимоотношениями с коллегами 4,0 Хорошо 2. Вашими взаимоотношениями с руководителями 3,6 Уд. 3. Готовностью коллег оказать помощь в работе 3,3 Уд. 4. Вашей работой 4,2 Хорошо 5. Организованностью и порядком в работе 4,2 Хорошо Среднее значение по первому блоку (уровень удовлетворенности 3,86 Хорошо работой в данном коллективе, возможностью самовыражения и самореализации) 6. Отношением коллектива к работе 4,4 Хорошо 7. Культурной и интеллектуальной атмосферой в коллективе 4,3 Хорошо 8. Тем, насколько доброжелательно и объективно оценивается 3,0 Уд. Ваша работа 9. Творческой атмосферой в коллективе 4,2 Хорошо 10. Согласованностью и единством действий 4,0 Хорошо 11. Тем, в какой мере администрация прислушивается к Вашим 4,3 Хорошо замечаниям и предложениям, касающимся работы 12. Культурно-массовыми мероприятиями, совместным отдыхом 4,0 Хорошо 13. Заботой администрации об удовлетворении Ваших 4,0 Хорошо потребностей 14. Настроением в коллективе (оптимизмом) 4,4 Хорошо 15. Тем, насколько рационально используются Ваши силы и 4,1 Хорошо время на работе 16. Отсутствием «показухи» и формализма в работе 4,1 Хорошо 17. Отношением сотрудников к работе 4,2 Хорошо 18. Дисциплинированностью сотрудников 4,1 Хорошо 19. Заработной платой 4,0 Хорошо 20. Материально-технической базой 4,8 Отлично Среднее значение по второму блоку (Характер взаимоотношений 4,12 Хорошо в коллективе. Источники удовлетворенности). На основании приведенных данных (в табл. 2.15), можно сделать вывод, о том, что в ЗАО «АМКК» величина зарплаты оценена персоналом в среднем как «хорошо», но это не означает полную удовлетворенность работников своей заработной платой; объективность оценки труда сотрудников, быт и отдых работников, получивших наименьшие оценки вызывает опасения. По следующей схеме (табл. 2.16) мы получаем окончательную оценку с учетом качественных и количественных характеристик.

60 Таблица 2.16 Оценка эффективности системы мотивации с учетом качественных и количественных характеристик Качественная характеристика Количественная характеристика Уровень эффективности Неудовлетворительно Удовлетворительно Хорошо Отлично 0 – 2,99 3 – 3,79 3,8 – 4,49 4,5 – 5,0 Критический Низкий Средний Высокий Следующим нашим действием для систематизации итогов исследования отобразим итоги в форме таблицы SWOT – анализа системы мотивации в ЗАО «АМКК» (таблица 2.17). Таблица 2.17 SWOT – анализ системы мотивации в ЗАО «АМКК» СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ Достаточно квалифицированный персонал Хорошая репутация у населения Ориентация руководства на демократичный стиль управления Сильная материально-техническая база ВОЗМОЖНОСТИ Повышение мотивации персонала Модернизация нормативной базы кадровой работы Совершенствование профессиональной подготовки кадров Формирование комплексной работы с кадрами Внедрение новых управленческих систем СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Низкий уровень объективности оценки труда персонала Нестабильность в сфере трудовых отношений (рост текучести кадров) УГРОЗЫ Падение имиджа предприятия Социальная нестабильность Увеличение издержек в связи с ужесточением законодательных требований Недостаточная обеспеченность трудовыми ресурсами Кризисные явления в данной сфере в РФ Мы видим из результатов SWOT – анализа, что в системе управления мотивацией труда персонала организации преобладают сильные стороны и возможности. Отнесем к сильным сторонам предприятия: квалифицированный персонал, хорошая репутация у населения, ориентация руководства на демократичный стиль управления, сильная материально-техническая база. При детализации заметны лишь некоторые минусы (например, такие как, низкий уровень объективности оценки труда персонала), которые не позволяют

61 более эффективно использовать персонал ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Проделанное исследование демонстрирует нам, что с момента образования организации система мотивации персонала ЗАО «АМКК» располагается довольно-таки на высоком уровне. Но все же некоторые недостатки системы мотивации труда персонала организации были выявлены:  низкий уровень объективности оценки труда персонала;  нестабильность в сфере трудовых отношений (рост текучести кадров). Если учитывать масштабы и высокие темпы роста экономических и количественных показателей персонала ЗАО «АМКК», то становится предельно ясно, что необходимо приводить систему мотивации персонала в качественно новое состояние, не забывая про «подводные камни» внешней среды. А возможно это лишь при положительно - динамичном совершенствовании системы управления персоналом в целом. В следствие этого актуальность улучшения системы мотивации труда персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» определяется также его значимостью в решении задач, напрямую связанных с претворением в жизнь основной деятельности компании, укрепления трудовой и технологической дисциплины.

62 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ЗАО «АЛЕКСЕЕВСКИЙ МОЛОЧНОКОНСЕРВНЫЙ КОМБИНАТ» 3.1. Предложения по формированию и развитию эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» Изучив теории мотивации персонала, проанализировав эффективность стимулирования в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» мы можем сделать вывод о том, что предприятие активно развивается в данном направлении и постоянно стремиться его совершенствовать. В коллективном договоре закреплено несколько видов социальных льгот и пособий сотрудникам – ветеранам, работающим на предприятии. Затраты на социальные нужды в медленном темпе, но растут, а это способствует социальной привлекательности предприятия. В компании разработан ряд положений, которые способствуют стимулированию труда еѐ работников. Но в тот же момент, проведя анализ в области стимулирования персонала на предприятии, необходимо внести ряд предложений. Анализ выявил, что у предприятия ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» имеются огромные возможности в совершенствовании системы мотивации и стимулирования. 1-ый шаг, который предприятие должно сделать в плане улучшения системы мотивации труда - это создание официального документа, включающего разработки совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые моменты стимулирования сотрудников. Преимущества разработки такого документа для предприятия очевидны. Во-первых, четкое представление сотрудниками стимулов, предложенных им предприятием, более полное ощущение связи между своей производитель-

63 ностью труда, многолетним опытом работы на предприятии и получаемыми вознаграждениями. Во-вторых, систематизация работы сотрудников отдела по работе с персоналом в области стимулирования труда. В особенности это важно при денежном стимулировании. В-третьих, руководители предприятия смогут сравнивать имеющуюся на предприятии систему стимулирования с системами стимулирования на других предприятиях, вводить инновации в сфере стимулирования, что позволит удерживать персонал на предприятии. В-четвертых, данный документ будет являться неплохим документальным доказательством заботы о сотрудниках, что позволит сформировать у потенциальных кандидатов на работу положительный образ предприятия. Также этот документ необходимо регулярно пересматривать, сотрудники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении. У правление с истемой мотивации подразумевает с одной стороны форми1 1 рование хорошей системы привлечения, для того чтобы в организацию пришли лучшие специалисты с рынка труда, а с другой – развитие и поддержку системы удержания, которая поможет сохранить на предприятии квалифицированные кадры. Для развития имеющейся системы мотивации необходимо создание мотивационной программы. На уровне анализа полученная информация о используемой системе мотивации была обобщена, в следствие чего выделены основные элементы труда, которые вызывают неудовлетворенность у сотрудников предприятия, а также превалирующие трудовые ценности. Для улучшения имеющейся системы мотивации важно по максимуму использовать имеющиеся положительные моменты в работе персонала и постараться в короткие сроки устранить факторы, которые вызывают неблагоприятные для персонала и в целом предприятия последствия.

64 Процесс стимулирования персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» состоит из 2-х основных элементов: планирования и внедрения изменений, которые включают в себя: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности (рис.3.1). Рис. 3.1. Предлагаемый процесс управления системой мотивации и стимулирования в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» По результатам исследования мотивационных факторов труда в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат», было выявлено, что материальные стимулы обладают наибольшей силой. Значимость заработной платы высокая, определена ценность принципа справедливости вознаграждения и высокий мотивирующий уровень различных видов дополнительного материального стимулирования.

65 В области нематериальных стимулов важной мотивирующей силой обладает возможность карьерного роста сотрудников, благоприятные условия труда, режим работы, а также повышение заинтересованности в работе посредством обучения и развития сотрудников. Для достижения высокого уровня мотивации труда могут быть использованы как материальное, так и нематериальное стимулирование параллельно. Главными направлениями совершенствования системы мотивации труда в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» должны стать (таблица 3.1). Таблица 3.1. Основные направления по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в ЗАО «Алексевский молочноконсервный комбинат» № пп Направления ` 1 2 3 4 5 6 7 Разработка нормативного документа «Положение о мотивации персонала» «приложение 7» Разработка Положения о кадровом резерве «приложение 8» Премирование по результатам проводимых конкурсов в размере 1% от выручки Выделение материальной помощи для покупки учебных принадлежностей многодетным семьям, вдовам и матерям одиночкам в размере 2000 руб. на 1 ребенка к 1 сентября. Обучение в вузах и техникумах по направлению за счет организации по результатам аттестации и планов работы с кадровым резервом Публикация информации о лучших работниках на корпоративном сайте и информационном стенде Проведение «Дней качества» На предприятии ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» мотивационная программа, по своей сути, должна представлять собой программу на компенсационной основе, выстроенную на базе включения в неѐ стимулирующих интерес факторов, например, поощрение за выполнение целевых показателей и соблюдение норм и правил поведения, установленных на предприятии или наоборот отсутствие поощрения в противоположных случаях.

66 Предлагаем рассмотреть предложенные мероприятия по блокам усовершенствованной системы мотивации. Наибольший эффект любoй системы стимулирования дoстигается в случае, когда персонал понимает особенности и правила всех имеющихся на предприятии форм материального и нематериального вознаграждения. Когда работники предприятия ожидают получить гарантированное рабочее место, уверенность и стабильность вместо высокого, но негарантированного дохода, зависящего только от собственных усилий, то мотивирующая роль оплаты труда значительно повышается. Прежде всего, в данном случае, необходимо рассмотреть систему нематериальных стимулов, которые связаны с организацией практики управления на предприятии, постановкой целей работы, содержанием труда, с оценкой и контролем выполнения трудовых функций работником. В данной системе основная роль отводится социальным стимулам, которые напрямую связаны с потребностью персонала предприятия в самореализации и самоутверждении. Эти стимулы дают возможность сотрудникам предприятия участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, а также заниматься престижными видами труда, что в последствии позволит им продвигаться по карьерной лестнице. Далее идут моральные стимулы к труду. Они связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллег и руководства. Система неденежных форм поощрения в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» будет выглядеть следующим образом: 1. Во-первых, ее неотъемлемым элементом станет наглядное инфор- мирование коллектива о том, кто является лидером рейтинга (выполнение целевых показателей, соблюдение норм и правил поведения, установленных на предприятии.). Средством такой наглядной оценки послужит специальная доска объявлений. На Доске объявлений, а также на официальном сайте в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» будет размещаться информация

67 о сотрудниках, которые занимают лидирующие позиции по вышеуказанным показателям. Информацию необходимо давать в форме поздравления с успехом и благодарности, что послужит эффективным способом мотивирования новых сотрудников. Более того, вновь принятые сотрудники, убедятся в перспективности своей работы в плане профессионального развития и карьерного роста. Помимо этого, публичная похвала позволит отстающим сотрудникам определить основные показатели в той или иной деятельности, к которым им необходимо стремиться, для того чтобы стать более эффективными в работе, и чтобы их успехи по достоинству были оценены высшим руководством. 2. Проведение «Дней качества» с регулярностью 1 раз в месяц. Это является формой соревнования между цехами производственными участками за ` снижение количества брака и повышения качества выпускаемой продукции. Наградой будет переходящий вымпел и объявление благодарности. По результатам года сотрудники цеха или производственного участка, показавшие наилучшие результаты - премируются. 3. В-третьих, по итогам месяца проводить награждение сотрудников, занявших первые места по основным показателям эффективной деятельности. В данном случае правильно составленная грамота-благодарность, вручаемая публично, прекрасно выполняет требуемую функцию. Главным является то, что награждать необходимо именно тех сотрудников, которые заняли лидирующие позиции по наиболее значимым показателям эффективности, благодаря чему работники увидят, какие показатели являются наиболее значимыми. Дополнительно данная процедура награждения будет выполнять еще и ориентационную функцию, поскольку позволит расставить приоритеты относительно целей профессионального совершенствования. У сотрудников появится осознание, что недостаточно просто достичь целевых показателей, необходимо искать пути увеличения производительности. 4. Поощрения инновационного подхода, который ведет к улучшению эффективности. То есть при распределении вознаграждения, по-прежнему, ценит-

68 ся принцип справедливости, однако к нему добавляется новый - величина трудового вклада в общий успех предприятия. Таблица 3.2. Перечень мероприятий программы «Совершенствование системы мотивации труда работников в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» № пп ` Наименование мероприятия Исполнители Суммы, на реализацию мероприятий, руб. В рамках оплаты труда 1 Разработка нормативного документа «Положение о мотивации персонала». Разработка объективных оценок работы подчиненных. Директор Руководители функциональных подразделений 2 Разработка Положения о кадровом резерве В рамках оплаты труда 3 Разработка показателей прогнозной потребности в специалистах и анализ возможности удовлетворения потребности в кадрах Организация системы профориентационной работы с персоналом Директор Руководители функциональных подразделений Директор Руководители функциональных подразделений Директор Руководители функциональных подразделений Директор Руководители функциональных подразделений 10000 (расходы на канцелярские товары 120 000 4 5 Обучение персонала по программам профессиональной переподготовки на договорной основе. Разработка графика прохождения программы В рамках оплаты труда Ожидаемые результаты реализации мероприятий Повышение организованности и порядка работы; Повышение качества оценки работы персонала; Упрощение линий согласований при решении простых вопросов; Формирование четких регламентов деятельности работников. Повышение уровня материальной мотивации сотрудников Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала Оптимизация профориентационной работы сотрудников Повышение квалификации персонала

69 профессиональной переподготовки персонала

70 Продолжение таблицы 3.2 6 Проведение конференций, семинаров, совещаний 7 Разработка мер по предоставлению отдыха сотрудникам 8 Проведение конкурса «Лучший молочник» 9 Премирование работников по результатам конкурсов и дней качества Социальные выплаты, материальная помощь 10 Итого Директор Руководители функциональных подразделений Директор Руководители функциональных подразделений Директор 20 000 30 000 50 000 Директор 300 000 Директор Руководители функциональных подразделений 50 000 Обмен опытом, выявление и решение проблем в подготовке кадров Совершенствование системы отдыха сотрудников Совершенствование системы нематериального стимулирования Совершенствование системы материального стимулирования Совершенствование системы материального стимулирования 580 000 руб. Проведенный выше анализ и тестирование подтверждают, что оплата труда выступает наиболее значимым мотивирующим фактором в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». Поэтому одной из задач предприятия в области системы оплаты труда персонала, является дифференциации ее размеров, которая, с одной стороны, должна стимулировать работников к эффективному труду, а с другой - быть экономически оправданной. В следствие чего необходимо произвести моделирование системы оплаты труда на предприятии. Проблема: когда сотрудник ежедневно выполняет определенную работу, за которую получает заработную плату и фиксированную ежемесячную премию, то до определенного момента его это устраивает, он не особо заинтересован в будущем предприятия и не стремится вносить личный вклад в его развитие. Но приходит момент, когда его начинает не устраивать существующее положение вещей и сотрудник либо всячески проявляет свое недовольство, либо в определенное время уходит в более перспективную компанию.

71 Решением данной проблемы является разработка новой премиальной системы, которая сформирует у сотрудников четкое представление о том, в каком случае и при каких условиях он получит соответствующее вознаграждение. Соответственно необходимо внедрить иную систему материального стимулирования в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». При внедрении предложенной материальной системы управления, следует ориентироваться и делать главный упор на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли и изменением более рациональной формой оплаты труда специалистов – сдельно - прогрессивной. Таким образом, «Совершенствование предлагаемые системы мотивации мероприятия труда по программе работников в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» смогут удовлетворить интересы и ожидания сотрудников предприятия. Общая стоимость проведения мероприятий оценена в 580 000 рублей. Данная сумма предназначена на подготовку и переподготовку персонала предприятия, стимулирование работников, повышение оплаты труда, премии, организацию отдыха. 3.2. Обоснование эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» Предполагается, что в результате повышения эффективности управления в области мотивации и стимулирования труда персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» выручка от продаж будет увеличиваться на 10 – 20% в год. Из таблицы 3.2 видно, что все затраты предприятия на процесс совершенствования системы мотивации и стимулирования составляют 580 тыс. руб., это составляет около 0,37% чистой прибыли ЗАО «Алексеевский

72 молочноконсервный комбинат». Затраты небольшие для такого крупного предприятия. Далее необходимо составить расчет планируемой прибыли. Предполагаемый прирост выручки будем брать средний за 3 года – 9.7% (относительное отклонение 2015 г. к 2014 г. = 109,55; 2016 г. к 2015 г. = 109,94, следовательно, средний темп прироста выручки = (109,55+109,94) 2=109,74. ` Увеличение расходов запланируем пропорциональное приросту выручки, то есть 9,7%. Дополнительно в результате предложенных мероприятий планируется прирост выручки на 5%. В итоге общий прирост составит 114,7%. План доходов и расходов представлен в таблице 3.4. Таблица 3.4. Расчет планируемой прибыли ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» с учетом реализации комплекса предложенных мероприятий, тыс. руб. Наименование показателя Выручка от продажи продукции, тыс. руб. Себестоимость продукции, тыс. руб. Затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб. Себестоимость продукции с учетом затрат на мероприятия, тыс. руб. Прибыль от продажи продукции, тыс. руб. Чистая прибыль, тыс. руб. Уровень рентабельности продаж, % 2016 г. 2017 г. 4698942 5389686 3443533 3777419 0 580 3443533 3777999 1255989 156042 1611687 406181 4,5 10,8 Экономический эффект от внедрения мероприятий – это разница между планируемым приростом выручки, вызванного предлагаемыми мероприятиями, и расходами на эти мероприятия, он находится по формуле: Э = (Пв - Зр) - Врп, (3.1) где Э - экономический эффект от внедрения мероприятия, руб.; Пв - планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий, тыс. руб.;

73 Зр - затраты на реализацию мероприятий, тыс. руб.; Врп - выручка от реализации за предыдущий год, тыс. руб. Вначале необходимо определить планируемую выручку по формуле: Пв = Врп + (Врп * (Прв 100)), (3.2) ` где Пв - планируемый показатель выручки от реализации после реализации мероприятий, тыс. руб.; Врп - выручка от реализации за предыдущий год, тыс. руб.; Прв - планируемый прирост выручки от реализации вследствие реализации предложенной программы, %. Необходимо отметить, что анализ основных экономических показателей деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» (табл. 2.1) показал, что наметилась устойчивая тенденция к увеличению темпов роста выручки. Для расчета планируемой выручки в 2017 году возьмем показатель выручки за 2016 год (4698942 тыс. руб). Планируемый показатель выручки от реализации после внедрения мероприятий рассчитаем по формуле (3.2): Пв = 4698942+(4698942*(14,7%100)) = 5 389 686 тыс. руб. ` Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий по формуле (3.1): Э = (Пв - Зр) - Врп, Э = (5 389 686 - 580000) - 4698942 = 110 744 тыс. руб. Основные показатели деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» после внедрения мероприятий представлены в таблице 3.5. Из таблицы 3.5 видно, что в результате мероприятий, общество получит положительный экономический эффект. Запланированные темпы прироста оплаты труда превысят уровень 2016 года и составят 4,1%. Прогноз на 2017 год свидетельствует о том, что при достижении планируемых результатов после внедрения мероприятий по повышению мотивации персонала предприятия, будет соблюден принцип расширенного воспроизвод-

74 ства. Это следует из того, что темпы роста производительности труда составляют 114,7%. Таблица 3.5 Основные показатели деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» после внедрения мероприятий по повышению мотивации персонала (прогноз на 2017 г.) 2016 г. (факт) 2017г. (план) Темп роста, % Выручка от продажи продукции, тыс. руб. 4698942 5389686 114,7 Себестоимость продукции, тыс. руб. 3443533 3777419 109,7 Прибыль от продажи продукции, тыс. руб. 1255989 1611687 128,3 Чистая прибыль, тыс. руб. 156042 406181 в 2, 6 р. Уровень рентабельности продаж, % 4,5 10,8 на 6,2 п.п. Среднесписочная численность, чел. 955 955 100,0 Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб. 289,6 301,5 104,1 Производительность труда, тыс. руб. /чел. 4920,4 5643,7 114,7 Показатель Таким образом, эффективность деятельности ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» повысится по всем направлениям. Из приведенных расчетов, необходимо отметить постепенное повышение эффективности результатов деятельности предприятия после проведения проектных мероприятий. Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл. 3.6). Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию кадрового мотивации персонала основывается на снижении текучести кадров, эффективном использовании потенциала персонала и улучшении морально-психологического климата в коллективе. Это позволит организации работать более эффективно и рационально управлять ресурсами, вследствие чего будут постоянно расти ее показатели прибыли.

75 Таблица 3.6 Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» Позитивные социальные изменения Предотвращенные негативные социальные изменения Снижение текучести персонала Ухудшение морально-психологического климата, вызванное текучестью персонала Обеспечение соответствия содержания тру- Неудовлетворенность персонала работой да интересам и индивидуальным особенно- из-за несоответствия стимулов, предлагаестям работников мых организацией, мотивам сотрудников Наиболее полное использование потенциа- Ущерб, наносимый личности из-за несоотла персонала ветствия работы индивидуальным особенностям и интересам работника Улучшение морально-психологического климата, стабилизация коллектива Таким образом, реализация мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» подтверждает его целесообразность, затраты на мотивацию персонала не высокие, а ожидаемая эффективность предложенных мероприятий высока. Расчет эффективности мероприятий совершенствования мотивации персонала в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» показал целесообразность внедрения разработанной программы.

76 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. Функция моти вации заключается в том, что ` она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, кол` ` ` лективных и индивидуальных поощрительных мер. Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором ` активная трудовая деятельность, дающая опре деленные, заранее зафиксирован` ные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетво` ` рения значимых и социально обусловл енных потребностей работника, форми` рования у него мотивов труда. ` Проведенный анализ экономической деятельности ЗАО «Алексеевский ` молочноконсервный комбинат» показал, что в целом предприятие имеет поло` жительную динамику развития, так как чистая прибы ль, прибыль от продажи ` продукции и выручка от продаж увелич иваются. ` Так эффективность использования основного и оборотного капитала в ` ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» повысилась, о чем свиде` ` тельствует рост фондоотдачи и фондорентабельности, снижение фондоемкости ` ` и увеличение фондовооруженности труда. ` В целом у ЗАО «Алексеевский молочнокон сервный комбинат» финансо` вое положение устойчивое, оно является прибыльным и стабильно наращивает объем своей деятельности, следоват ельно, оно может быть привлек ательно для ` ` инвесторов. В работе был проведен анализ управления персоналом ЗАО «Алексеев` ский молочноконсервный комбинат», который пока зал, что основное число от ` `

77 списочного состава занимают общепроизводственные рабочие (867 человек). Большинство работников ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» ` ` составляют лица наиболее работосп особного возраста от 30 до 40 лет. Среди ` работников преобладают женщины, что соответствует профилю предприятия. ` Большинство имеют среднее специальное образование, в 2016 году показатель ` составил 55%. Наибольшую долю в структуре пе рсонала занимают работники со стажем ` работы до 1 года (в 2014 году – 22,9%, в 2015 году – 23,6%, в 2016 году – 32,3%). Состав персон ала по стажу подтверждает вывод о большой текуче сти ` ` кадров на предприятии. Об этом свидетель ствует высокая доля, приходящаяся ` на работников со стажем до 1 года – на конец рассматриваемого периода это ` 32,3%, и от 1 года до 5 лет – это 13,3%. Основная негативная черта — это высокая текучесть кадров в ЗАО ` «Алексеевский молочноконсервный комбинат» и положи тельная динамика ` данного процесса. В целом кадровая политика ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» направлена на улуч шение качественного состава трудовых ресурсов, ` что, безусловно, служит повышению произво дительности труда. ` По результатам исследования мотивационных факторов труда в ` ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат», наибо льшей силой обла` дают материальные стимулы, в мотивац ионном профиле персонала на первом ` месте оказались условия работы, затем взаимо отношения, самосовершенство` вание, интересная работа и социальные контакты. ` В результате анализа было установлено, что большая часть работников давно трудится на предп риятии, что является положительным фактором, в то ` же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может по` ложительно сказаться на работе предпр иятия. ` ` Анализ взаимосвязи действующих в ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат» методов материа льного нематериального стимули рования ` `

78 показал, что и материальное и нематериальное стимулирование играют существенные роли в системе мотивации персонала организации. ` Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что большинство из пере` численных условий системы мотивации соблюдается не в полной мере и необходима доработка и совершенствование системы матер иального и нематери` ` ального стимулирования персонала и всей системы мотивации персонала ЗАО «Алексеевский молочноконсервный комбинат». ` Исходя из вышеизложенного, предприятию ЗАО «Алексеевский молоч` ` ноконсервный комбинат» необходима программа, включающая методы прямого экономического, косвен ного экономического стимулирования и морального ` ` стимулирования персонала как одного из элементов нематериального стимули` рования. Мотивационная программа предприятия, в своей основе, должна пред` ` ставлять собой компенсационную программу, построенную на основе включе` ния в неѐ стимулирующих интерес факторов, таких как поо щрение за соответ` ` ствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в нега` тивных случаях. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в ЗАО «Алек` сеевский молочноконсервный комбинат»: разработка положения о мотивации ` персонала, проведение «Дней качества», обучение перс онала в вузах и техни` кумах, социальные выплаты, матери альная помощь, ведение прогрессивной ` формы оплаты и премии в размере 20%. Разработана программа совершенство` вания эффективной системы моти вации персонала, главный упор в которой де` лался на участие сотрудников предприятия в прибыли и изменение формы за` работной платы с повременно – премиальной на сдельно – прогрессивную. ` ` Благодаря внедрению данных мероприятий снизится текучесть кадров, соответственно увеличится производительность труда и улучшится социальнопсихологическая обстановка в коллективе.

79 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алавердов А. Р. Менеджмент персонала в коммерческом банке; Маркет ДС - Москва, 2012. - 360 c. 2. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва, 2014. - 248 c. 3. Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала; Юни- ти-Дана - Москва, 2013. - 440 c. 4. Барышникова Елена Оценка персонала методом ассессмент-центра; Манн, Иванов и Фербер - Москва, 2013. - 256 c. 5. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи; Академия - Москва, 2014. - 192 c. 6. Баткаева И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда пер- сонала; Проспект - Москва, 2012. - 985 c. 7. Башмаков В. И., Тихонова Е. В. Управление социальным развитием персонала; Академия - Москва, 2012. - 240 c. 8. Басовский Л.Е. Стратегический менеджмент: учебник Л.Е. Басов` ский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 365 c. 9. Блинов А.О. Управление персоналом: учебник А.О. Блинов.` М.:ООО «Изд. Элит», 2013.- 303 с. 10. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник М.И. Бухалков.` М.: ИНФРА-М, 2013. - 325с. 11. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация: учебное пособие О.С. Виханский, А.И. Наумов.- Мн.: Мисанта, 2011. - 624 с. ` 12. Варенов А. В., Исаев С. Ю. Мотивация персонала. Игра или работа; Речь - Москва, 2012. - 160 c. 13. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мо- тивация персонала; Гуманитарный центр - Москва, 2012. - 156 c.

80 14. Ветлужских Елена Мотивация и оплата труда; Альпина Паблишер - Москва, 2013. - 273 c. 15. Волосский А. Мотивация и стимуляция труда; Техносфера - Моск- ва, 2012. - 496 c. 16. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала; Речь - Москва, 2014. - 128 c. 17. Генкин, Б.М. Экономика и социология труда: учебник Б.М. Генкин. ` – М.: Норма, 2010. – 416 с. 18. Гонова А. А. Основные направления повышения эффективности системы мотивации персонала на предприятии Проблемы региональной эко`` номики. – 2010. - №1-2. - С. 207-208. 19. Егоршин А. П. Организация труда персонала: учебник А. П. Егор` шин, А. К.Зайцев.- М.: ИНФРА-М, 2013. - 320 c. 20. Егоршин А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельно- сти: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2013. - 464 c. 21. Иванова Светлана Мотивация на 100%; Альпина Паблишер - Моск- ва, 2007. - 476 c. 22. Иванова, Светлана Мотивация на 100%; М.: Альпина бизнес букс - Москва, 2008. - 288 c. 23. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы; Питер - Москва, 2011. - 310 c. 24. Исмаилова Л. Ю., Журавлева О. О. Практикум "Налогово-правовое стимулирование медицинской деятельности и охраны здоровья на государственном уровне в РФ"; Центр ЮрИнфоР - Москва, 2009. - 202 c. 25. Каверин С.Б. Мотивация труда С.Б. Каверин.- М.: Ин-т психологии ` РАН, 2010. – 223 с. 26. Кибанов А.Я. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности А. Я. Кибанов Кадровик. Кадровый менеджмент.- № 5. ` 27. Маслова В.М. - М : Юрайт, 2011. - 488с. `` Управление персоналом : Учебник В. М. Маслова. `

81 28. Менеджмент организации : Учебное пособие Под ред. Н.Ю. Чаусо` ва. - М.: КНОРУС, 2010. - 496 с. 29. Москва: Менеджмент : Учебник [Электронный ресурс] ` И.Н. Герчикова. Юнити-Дана, 2013. 511 - с. Режим - доступа: http:``biblioclub.ru`index.php?page=book&id=114981 30. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала: Учебное посо- бие.- Ростов нД: Феникс, МарТ, 2013. - 272 c. ` 31. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник.- М.: Проспект - 2013. - 534 c. 32. Одегов Ю. Г. Мотивация персонала: Учебник Ю. Г. Одегов, Г. Г. ` Руденко, С.Н. Апенько А. И. Мерко.- М.: Альфа-Пресс, 2013. - 640 c. 33. Мишурова.- 3-е изд.- Ростов нДону, ИЦ «Март», 2010.- 271 с. 34. Максвелл Джон Мотивация решает все; Попурри - Москва, 2013. - ` 160 c. 35. Мансуров Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персо- нала; БХВ-Петербург - Москва, 2012. - 224 c. 36. Маслоу, Абрахам Мотивация и личность; СПб: Евразия - Моск- ва, 2014. - 478 c. 37. Мерманн Элизабет Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации; Гуманитарный центр - Москва, 2013. - 184 c. 38. Мизинцева М. Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум; Юрайт - Москва, 2014. - 384 c. 39. Минков Е. Г. Мотивация. Структура и функционирование; Феникс + - Москва, 2014. - 416 c. 40. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала; Феникс, МарТ - Москва, 2013. - 272 c. 41. Надеждина, В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат; Харвест - Москва, 2007. - 254 c.

82 42. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала; Альфа-Пресс - , 2010. - 469 c. 43. Орлова Е. В. Мотивация персонала. Денежная и иная (проблемы документального оформления, учета, налогообложения); Библиотечка "Российской Газеты" - Москва, 2012. - 176 c. 44. Подольский Денис , Колодник Дмитрий Выжми из персонала все 1 Мотивация продавцов в розничном магазине; Питер - Москва, 2013. - 160 c. 45. Слепцова А. С. Психодиагностика персонала; Феникс - Моск- ва, 2012. - 320 c. 46. Соломин И. Л. Экспресс-диагностика персонала; Речь - Моск- ва, 2013. - 296 c. 47. Уайтли Филип Мотивация; Вильямс - Москва, 2012. - 160 c. 48. Управление персоналом : Учебник Под общ. ред. проф. И.Б. Дура` ковой. - М: ИНФРА-М, 2011. - 570с. 49. Управление мотивацией персонала: учебно – практическое пособие 50. Управление персоналом: отбор и найм И.Б. Дуракова. - М.: Центр, ` И.В. ` 2013. 51. Управление персоналом организации : Учебник под ред. А.Я. Ки` банова. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 637 с. 52. Управление персоналом: учебник ` Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Юнити-Дана,2013. – 563 с. 53. Управление человеческими ресурсами : Учебник для бакалавров [Электронный ресурс] А.В. Дейнека, В.А. Беспалько ; отв. ред. А.Е. Илларио` нова. - Москва : Дашков и К°, 2013. - 389 с. - Режим доступа: http: biblioclub.ruindex.php?page=book&id=135040 `` ` 54. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал- менеджмента: Учеб. для вузов Ред. М.М. Глазов, И.П. Фирова, О.Н. Истомина. ` – СПб.: Андреевский издательский дом, 2010. – 251 с.

83 55. Управление человеческими ресурсами Под. ред. М. Пула, М. Уор` нера. – СПб.: Питер, 2013. – 619 с. 56. Управления персоналом в современных организациях. – М.: ГроссМедиа, РОСБУХ - Москва, 2010. - 400 c. 57. Шапиро С. А. Мотивация учебное пособие.- М.: ГроссМедиа, РОС- БУХ, 2015. - 224 c. 58. Шмидт В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь - Мо- сква, 2013. - 160 c. 59. Эггерт Макс Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе; Гиппо - Москва, 2012. - 144 c. 60. Эммонс Роберт Психология высших устремлений: мотивация и ду- ховность личности; Смысл - Москва, 2014. - 416 c.

84 ПРИЛОЖЕНИЯ

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв