В мае 2009 года компания General Electric объявила о том, что в течение следующих шести лет она потратит $3 млрд на создание как минимум 100 инноваций в области здравоохранения, которые приведут к значительному снижению издержек, улучшению доступа и повышению качества. В то время особое внимание было уделено двум продуктам — ручному устройству для снятия электрокардиограмм за $1000 и портативному ультразвуковому устройству, соединенному с компьютером и продававшемуся за $15 000. Оба устройства можно было считать революционными, причем не только из-за небольших размеров и сравнительно низкой цены. Их необычность проявляется и в том, что изначально они были созданы для рынков в развивающихся странах (устройство для ЭЭГ — для сельских районов Индии, а ультразвуковое устройство — для сельских районов Китая), а теперь продаются в США, где для них были придуманы новые методы использования.

Мы называем процесс, использовавшийся для разработки этих двух устройств и их вывода на глобальный рынок, обратной инновацией, поскольку этот процесс противоположен процессу «глокализации», который на протяжении десятилетий использовался многими производителями промышленных товаров в богатых странах. С помощью глокализации компании разрабатывают отличные продукты в одной стране, а затем распространяют их по всему миру с небольшими адаптациями под местные условия. Это позволяет международным компаниям использовать оптимальный компромисс между глобальным масштабом, важным для минимизации издержек, и локальной кастомизацией, необходимой для роста доли рынка. Глокализация отлично подходила для эпохи, в которой богатые страны составляли подавляющую долю рынка, а в других странах имелись крайне незначительные возможности для роста. Однако это время закончилось — благодаря быстрому развитию в густонаселенных странах типа Китая и Индии, а также замедлению роста богатых стран.

GE крайне сильно нуждалась в инновациях типа недорогого прибора для ЭЭГ и ультразвукового устройства, не только для того, чтобы расширить свое проникновение в странах типа Китая и Индии, но и для того, чтобы не позволить локальным компаниям в этих странах — растущих гигантах — создать аналогичные продукты, а затем их использовать для конкуренции с GE в богатых странах. Проще говоря, если GE хочет выжить и процветать в следующем десятилетии, она должна освоить обратную инновацию так же успешно, как раньше освоила глокализацию. Успех в развивающихся странах — необходимое условие для длительного выживания в развитых.

Большая проблема состоит в глубоком конфликте между глокализацией и обратной инновацией. Компания просто не может заменить первую второй, поскольку глокализация останется в качестве доминирующей стратегии в обозримом будущем. Этим двум моделям нужно не просто сосуществовать, а сотрудничать. Понятно, что сказать об этом проще, чем сделать, поскольку централизованные структуры, сфокусированные на продуктах, и действия по глокализации, позволившие международным компаниям добиться успеха, прямо мешают обратной инновации, требующей децентрализованной концентрации на локальных рынках.

Идея вкратце

На протяжении десятилетий General Electric и другие производители промышленного оборудования, базировавшиеся в богатых странах, росли за счет «домашней» разработки высокотехнологичных продуктов и их распределения по всему миру с небольшими адаптациями под местные условия — этот подход известен как «глокализация». Теперь же они должны совершить нечто обратное и научиться тому, как продвигать простые продукты, созданные специально для растущих рынков, на богатых рынках. Этот процесс, называемый обратной инновацией, довольно сложен с точки зрения управления. Он требует децентрализованных усилий на локальных рынках, которые вступают в противоречие с централизованной структурой международных компаний, ориентированной на глокализацию. В этой статье Иммельт, исполнительный директор GE, а также Говиндараджан и Тримбл из школы бизнеса Така в Дартмуте описывают, как GE удалось справиться с этой задачей. Источником решения стала определенная аномалия, связанная с произведенными GE Healthcare приборами для ультразвуковых исследований. Поскольку плохо финансируемые сельские клиники в Китае не могли позволить себе сложное ультразвуковое оборудование компании, локальная команда создала дешевое и портативное ультразвуковое устройство на базе ноутбука, оснащенного специальными периферийными устройствами и программами. Оно не только стало хитом в Китае, но и обеспечило скачкообразный рост продаж в развитом мире. Оно начало применяться в новых ситуациях, для которых критически важна портативность, например на местах дорожнотранспортных происшествий. Команда добилась успеха благодаря поддержке высшего руководства, обеспечившего ей беспрецедентную степень автономии. С тех пор GE запустила еще десяток аналогичных проектов в попытках выйти за границы премиальных сегментов в развивающихся странах — и не позволить растущим гигантам помешать деятельности GE на ее домашнем рынке.

Почти все люди и ресурсы, связанные с обратной инновацией, должны находиться на локальном рынке. Эти локальные команды отвечают за обеспечение роста и должны иметь определенную ответственность за финансовые результаты; полномочия принимать решения о том, какие продукты разрабатывать для своего рынка и как именно изготавливать, продавать и обслуживать их; а также право задействовать глобальные ресурсы компании. Как только продукты хорошо зарекомендовали себя на развивающихся рынках, они должны быть использованы на глобальном рынке. Помимо прочего, это предполагает новые направления использования, установление более низких ценовых ориентиров и даже использование инновации для каннибализации продуктов с более высокой маржой в богатых странах. Все эти подходы прямо противоречат модели глокализации. Данная статья расскажет вам, чему научилась компания GE в попытках разрешить этот конфликт.

Почему обратная инновация так важна

Глокализация в наши дни играет доминирующую роль только потому, что она смогла продемонстрировать хорошие результаты. Во многом именно благодаря глокализации доходы GE от деятельности за пределами США подскочили от $4,8 млрд, или 19% от общих доходов компании, в 1980 году, до $97 млрд — более чем половины — в 2008-м.

Эта модель стала популярной после того, как возможности на сегодняшних развивающихся рынках начали постепенно исчерпываться — их экономикам еще предстояло совершить рывок, а средние и недорогие сегменты в них просто не существовали. Таким образом, для международных производителей имело смысл просто предлагать в них модификации продуктов, созданных для развитых стран. Изначально GE, как и многие другие международные компании, была вполне удовлетворена 15–20% роста в развивающихся странах, возникшего благодаря глокализации.

Затем в сентябре 2001 года один из соавторов этой статьи, Джефф Иммельт, только что ставший тогда исполнительным директором GE, поставил перед компанией новую цель — ускорить органический рост в компании и стать менее зависимой от слияний и поглощений. Это заставило многих людей сомневаться в вещах, которые прежде принимались как данность. В том числе это относилось и к стратегии глокализации, ограничивавшей компанию работой лишь с самыми верхами развивающихся рынков. Тщательный анализ работы GE в направлениях здравоохранения, добычи и распределения электроэнергии показал, что, если бы компания могла в полной мере использовать возможности в густонаселенных странах типа Китая и Индии (которые игнорировались при стратегии глокализации), рост бизнеса в этих странах мог бы идти в два-три раза быстрее. Однако для этого компании пришлось бы разработать новые инновационные продукты, соответствующие потребностям и финансовым возможностям потребителей на этих рынках. В свою очередь, понимание этого заставило руководителей GE усомниться в двух основных предпосылках глокализации.

Работники GE Healthcare в Пекине © Bloomberg

Предположение 1: растущие экономики будут в целом развиваться так же, как и развитые

Реальность же состоит в том, что развивающиеся страны не идут по тому же пути и могут даже перепрыгнуть через голову развитых в силу своего большого желания принимать прорывные инновации. Эти страны со значительно меньшей величиной дохода на душу населения более чем счастливы пользоваться высокотехнологичными решениями, обеспечивающими достойные результаты при крайне низких ценах — 50% от прежнего решения за 15% цены. Кроме того, этим странам недостает инфраструктурного наследия развитого мира, которое возникло в совершенно иных условиях. Они нуждаются в решениях в области коммуникации, энергии и транспорта, способных решить многие задачи сегодняшнего дня (с учетом непредсказуемости цен на нефть и повсеместного проникновения беспроводных технологий). И, наконец, вследствие большого населения для стран типа Китая и Индии проблемы устойчивого развития имеют особую важность. Возможно, этим странам удастся решить множество вопросов, связанных с окружающей средой, на годы или даже десятилетия раньше, чем развитому миру.

И все это — не просто теоретические размышления. Это происходит уже сейчас. Развивающиеся рынки становятся центрами инноваций в таких областях, как производство недорогих устройств в области здравоохранения, депонирование углерода, получение солнечной и ветряной энергии, биотопливо, малая энергетика, производство батарей, опреснение воды, микрофинансирование, производство электромобилей и строительство недорогого жилья.

Предположение 2: продукты, предназначенные для удовлетворения специфических нужд в развивающихся странах, не могут продаваться в развитых странах, поскольку недостаточно хороши для противостояния конкурентам

В данном случае реальность состоит в том, что эти продукты могут создавать совершенно новые рынки даже в развитом мире — за счет формирования более низких ценовых ориентиров или новых методов использования.

Давайте посмотрим на бизнес GE в области здравоохранения в США. В прежние времена компания зарабатывала основные деньги на продаже премиальных продуктов в области компьютерной томографии (КТ) и магнитно-резонансной томографии (МРТ). Однако для того, чтобы преуспеть в эпоху более широкого доступа и снижения издержек (чего надеется добиться президент Обама), компании может потребоваться расширить на 50% количество продуктов, предлагаемых по более низким ценовым ориентирам. И это означает не только выпуск на рынок более дешевых версий высокотехнологичных продуктов. Компания должна создавать больше таких предложений, как детские кроватки с подогревом, которые были созданы для Индии, однако имеют большой потенциал для продаж в глубинке США, где до сих пор сохраняется высокий уровень смертности вследствие переохлаждения.

Статья полностью здесь.