Эмоциональный интеллект как фактор повышения качества управления организацией (на примере сотрудников гипермаркета "АШАН" в г. Казань)

Анастасия Абросимова

Эмоциональный интеллект как фактор повышения качества управления организацией (на примере сотрудников гипермаркета "АШАН" в г. Казань)

Рассмотрены теоретические аспекты эмоционального интеллекта, изучен уровень эмоционального интеллекта сотрудников розничной торговли (сотрудников гипермаркета «АШАН»), на основе которого выработаны и предложены мероприятия по повышению уровня эмоционального интеллекта как фактора улучшения условий труда руководителей и подчиненных компании в период кризисных явлений (в т.ч. COVID-19), а так же рассчитан экономический эффект от предложенных мероприятий. Часть предложенных способов по повышению уровня эмоционального интеллекта сотрудников была рассчитана на основе имеющихся показателей других крупных мировых компаний розничной торговли, что говорит об актуальности рассмотренной нами темы и эффективности при ее интеграции в деятельность организации.

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Казанский (Приволжский) федеральный университет (КФУ)

ID: 5f1956e9cd3d3e0001aeb0ee

UUID: 000026a0-aef4-0138-0fa5-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: почти 4 года назад

Просмотры: 24

14.48

Анастасия Абросимова

Комментировать 0

Рецензировать 1

Скачать - 527,4 КБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ, ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ КАФЕДРА ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА Направление 38.03.02 «Менеджмент» Профиль «Менеджмент организации» ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Работа завершена: Обучающаяся гр. 14.6-613 Абросимова А.Д. «14» июня 2020 г. Абросимова/ _______________________ /А. Д. Работа допущена к защите: Научный руководитель: к.э.н., доцент Никифорова Э.Г. «14» июня 2020 г. Никифорова / ________________________ /Э.Г. Заведующий кафедрой: д.э.н., доцент Палей Т.Ф. «15» июня 2020 г. Палей / _____________________________ /Т.Ф.

Казань - 2020 г. 2

Содержание Введение 1. Теоретические основы повышения качества управлени 3 6 я организацией 1.1. Понятие и сущность факторов повышения качества у 6 правления организацией 1.2. Эмоциональный интеллект как один из факторов 11 повышения качества управления организацией 1.3. Особенности формирования эмоциональной компете 17 нтности сотрудников 2. Исследование роли эмоционального интеллекта в 22 повышении качества управления организацией 2.1. Оценка деятельности сети компании «АШАН» в Росс 22 ии и зарубежом 2.2. Организационно-экономическая характеристика гип 30 ермаркета «АШАН» 2.3. Анализ уровня эмоционального интеллекта 43 сотрудников гипермаркета «АШАН» 3. Обоснование мероприятий и разработка рекомендаций 51 по формированию эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» 3.1. Механизм выявления уровня эмоционального 51 интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» 3.2. Мероприятия по развитию эмоционального 58 интеллекта у сотрудников гипермаркета «АШАН» 3.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий 65 по повышению качества управления организацией Заключение Список использованных источников Приложения 76 82 90

ВВЕДЕНИЕ С каждым годом перед предприятиями острее встает вопрос эффективности управления предприятием. В связи с этим к руководству растут требования по качеству управления организацией, который является масштабным и комплексным вопросом, включающим в себя большое количество различных факторов. На сегодняшний день особенно важным является вопрос управления персоналом. Во-первых, он связан с переходом от концепции «управления человеческими ресурсами» к «управлению человеческим потенциалом». Во-вторых, на рынок труда выходят специалисты нового поколения, которые требуют к себе кардинально нового подхода для эффективного управления. В-третьих, растет количество исследований, которое указывает на необходимость развития «мягких навыков» персонала для повышения их продуктивности и эффективности. Одним из таких «мягких навыков», которые особенно популярен при изучении вопроса управления персоналом является комплекс навыков, который называется эмоциональный интеллект. Соответственно, продиктована актуальность необходимостью нашей предприятий работы интеграции исследований об управлении эмоциональным интеллектом сотрудников в виде мероприятий, которые конкретных будут инструментов способствовать эмоционального интеллекта. 4 и развитию

Мы рассмотрим трактовку понятия «эмоциональный интеллект» отечественными и зарубежными авторами: И.Н. Андреева, П.К. Анохин, Д.В. Люсин, Д. Гоулмен и др. Рассмотрим элементы эмоционального интеллекта, а так же результаты исследований относительно необходимости и актуальности использования эмоционального интеллекта в управлении компанией. Разберем понятие «эмоциональная компетентность» и ее взаимосвязь с эмоциональным интеллектом. Так же рассмотрим факторы, влияющие на развитие эмоционального интеллекта: характер, наличие аффективных нарушений, социальное окружение и др. Практическая значимость нашего исследования заключается в предложении конкретных мероприятий и измерителей эффективности мероприятий, направленных на развитие эмоционального интеллекта у сотрудников гипермаркета «АШАН». Целью нашего исследования является применение элементов эмоционального интеллекта в качестве фактора для увеличения эффективности персонала. Соответственно в наши задачи будут входить следующее: - изучение теоретических основ формирования эмоционального интеллекта у сотрудников; - оценка деятельности «АШАН» в России и за рубежом; - анализ и выявление уровня эмоционального интеллекта в гипермаркете «АШАН»; - разработка мероприятий для выявления уровня эмоционального интеллекта у сотрудников «АШАН», а также для его развития. 5

Объектом исследования является персонал гипермаркета «АШАН». Предметом исследования является уровень эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН». В методологию исследования включены анализ и обобщение исследований эмоционального интеллекта как компетентности особенности сотрудников, формирования количественный и систематизация эмоционального качественный знаний об интелелкта, анализ поведения сотрудников «АШАН». В первом параграфе рассматриваются теоретические основы повышения происходит качества изучение управления эмоционального персоналом, интеллекта как фактора повышения качества управления персоналом. Во втором параграфе деятельности мы «АШАН» производим в России и анализ за эмоционального компании, даем характеристику производим интеллекта оценку рубежом, организационно-экономическую деятельности и анализ сотрудников уровня гипермаркета «АШАН». В третьем параграфе происходит обоснование мероприятий и разработка рекомендаций по формированию эмоционального интеллекта сотрудников «АШАН». 6 гипермаркета

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 1.1 Понятие и сущность факторов повышения качества управления организацией Производительность наиболее важными и и качество тесно являются взаимосвязанными двумя целями предприятий и являются показателями их эффективности. И, как и любой другой результат человеческой деятельности, они достигаются с помощью хорошо спланированных, организованных, управляемых и согласованных усилий всех сотрудников и руководителей в организации. Повышение производительности и качества должно являться общеорганизационной задачей, в которой участвует каждый уровень управления, все подразделения и департаменты, и в которую они вносят вклад с помощью достижения четко 7

определенных целей путем вовлечения в реализацию скоординированных стратегий и программ. В целом качество управленческой деятельности можно рассматривать в нескольких аспектах: управленческий труд; персонал; ресурсы и потенциал управления, процесс управления; системы управления. Качество управленческого труда оценивается инициативность, такими характеристиками инновационность, ответственность, экономичность, как: оперативность, производительность, результативность [20, c. 15]. Качество персонала, прежде всего, определяется его профессионализмом: уровнем знаний, мастерством, полученными навыками и накопленным опытом в конкретной сфере деятельности. Качество процессов управления характеризуется мерой приближения к главной цели. Развитие производственных систем ориентируется, как правило, на конечные результаты, поэтому цели формулируются и взаимно увязываются по этим результатам. определяется выполняются Качество преимущественно элементами системы управления функциями, системы. Качество которые системы управления выражается через ее способность выполнять заданные функции, В данном случае критерий оценки качества обусловлен функциональным аспектом системы управления [20, c. 25]. Качество управления организацией рыночному успеху способствует предприятия, увеличению конкурентоспособности, а также поддержанию стабильной деятельности. Качество управления 8 указывает на то,

насколько действующая модель менеджмента отвечает требованиям внешней и внутренней среды организации. К признакам качества управления организацией можно отнести [18, c. 70]: - уровень компетентности руководителей всех уровней; - способность адаптироваться к изменениям внешней среды; - способность обеспечивать конкурентоспособность организации. Среди факторов, определяющих качественное управление организацией Н.Г. Балакина выделяет [22, c. 70]: - нацеленность на достижение комплекса задач, удовлетворяющие разные потребности; - использование новейших технологий, которые экономически обоснованы и социально-ориентированы; - соответствие деятельности международным и российским стандартам качества; - способность качество жизни вносить с существенные результатом, изменения который в оказывает экономический, социальный и технический эффект; - реализация синтеза интересов управляющей и управляемой подсистем, общества в целом. На эффективность и качество управления влияют различные факторы, среди которых основными являются [9, c. 690]: - средства и ресурсы, которые используются в деятельности организации; - умственные и физические возможности руководителей; 9

- социальные условия, способствующие раскрытию творческих способностей отдельных сотрудников и всего коллектива. В управленческой деятельности большую роль играет человеческий интеллект, использования вычислительных систем, информационное обеспечение труда руководителей и специалистов. Специфика современных систем, объектов и субъектов управления состоит в приумножении творческих способностей человека за счет интеграции науки, техники и производства. Большое значение имеют профессиональный уровень руководителя, его творческие способности уровень формализации накопленного опыта, способность быстро принимать и реализовывать управленческие решения. Н. Луман управления среди факторов, организацией, влияющих на выделяет качество управление коммуникациями. В рамках нашего исследования данный фактор представляет интерес в связи с тем, что проявление компетенции эмоционального интеллекта происходит в момент взаимодействия с другим человеком [23]. Исполнение функции мотивации также является важным фактором эффективности управления организацией. Поведение работника на рабочем месте связано с его поведенческими компетенциями, на которые влияют его мотивация. Мотивация, потребностей, который в свою очередь, это комплекс служит мотивом к действию. Качественное управление мотивами персонала обеспечивает его заинтересованность в результате деятельности компании, достижении ее целей [11, c. 286]. 10

Ю.Л. Александров и Т.А. Клименкова провели изучение и обобщение трудов отечественных и зарубежных ученых в рамках изучения факторов, которые оказывают влияние на качество системы управления [53, c. 13]. Они выделили влияние таких факторов как материальные факторы, факторы надежности процесса оказания услуг, факторы коммуникаций персонала и клиентов, факторы адаптивности процесса оказания услуг на такие требования к системе управления как управляемость, влияние на качество услуг и характер определенности. Для формирования и развития качества управления, проведения адекватных изменений в системе, необходимо учитывать основные его факторы. Их понимание и дифференциация помогают осуществлению управленческого воздействия. успешному В рамках своего исследования авторы выделили следующие факторы [53, c.16]: - факторы методология, способностей организация - потенциал управленцев, и ресурсное обеспечение управления. Достижение определенного качества требует затрат. Иногда они могут быть очень высокими, но качество низким, потому что не всегда можно наблюдать непосредственную и прямую отдачу. Они иногда служат лишь последовательному формированию потенциала качества, например, затраты на повышение квалификации управленцев; - факторы развития ценностей - коммуникации, творчество, стиль и культура управления. Ценности всегда опережают возможности достижения тех или иных свойств. 11

Ценность - это установка на деятельность, это выбор главного, это оценочное сопоставление факторов развития; - факторы динамики - потребности рынка и стратегия, инновации и информационные технологии. Определяют возможности улучшения и развития качества управления, переход на новый уровень. Качество - это всегда развитие. Если рассматривать данные факторы с точки зрения влияния эмоционального интеллекта, то он напрямую влияет на фактор способностей и фактор развития ценностей. Г.А. Березняк, Ю.И. Мартынов, Ю.А. Саликов в рамках своего исследования «О некоторых проблемах управления современным предприятием и путях их решения» выделили в качестве фактора - управление компетенциями [54, c. 26]. В качестве предпосылки необходимости рассмотрения данного фактора они выделили необходимость руководителя концентрироваться на работе сотрудников, которые могут тормозить развитие организации в связи с использованием устарелых методов Проанализировав работы работу и ОАО нежелании менять «Минудобрения», их. они обратили внимание, что руководители строят деятельность на собственных сильных качествах, а также на сильных качествах подчиненных. компетенцией» авторы Под процессом «управление понимают процесс направления усилий работающих на предприятии людей на достижение стоящих целей; на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ [54, c. 24]. Таким образом, если организация будет заниматься развитием эмоциональной компетентности сотрудников, то это также будет определяться 12 как управление

компетенциями персонала. Более того, далее мы рассмотрим, каким образом развитие эмоциональных компетенций позволяет развивать и профессиональные компетенции. Согласно С.М. Урвачевой и В.В. Прохоровой, управление организацией – это взаимосвязанных процесс действий определенного по типа формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей [9, c. 309]. В рамках этого подхода, они выделили следующие факторы, определяющие эффективность менеджмента [9, c. 311]: - приоритет человеческого фактора, то есть есть учет мотивированная деятельность и профессионализм; - принцип критических факторов, то временного фактора, развития информационных технологий; - ориентированность которая включает в управленческой себя разработку деятельности, целей, миссии и стратегии менеджмента. Рассмотренные выше факторы требуют от руководителей и персонала умение рационально их использовать, а также развивать эти факторы в организации. Мы также можем увидеть, что ключевой особенностью при осуществлении качественного управления потенциал, в связи с становится необходимым чем является человеческий эмоциональный условием управления организацией. 13 для интеллект качественного

1.2 Эмоциональный интеллект как один из факторов повышения качества управления организацией Для начала дадим определение эмоциональному интеллекту. Данный термин впервые был предложен в 1985 году клиническим физиологом Р.Бар-Он, который определил эмоциональный интеллект как набор когнитивных способностей, компетенций и навыков, которые влияют на способность человека справляться с вызовами и давлениями внешней среды [20, c. 61]. После чего в 1990 году Дж. Мэйер, П. Сэловей, Д. Карузо определили его как «способность идентифицировать собственные эмоции и эмоции окружающих и использовать эту информацию для принятия решений». То есть эмоциональный интеллект как модель включает в себя: - способности идентификации и выражения эмоций (это позволяет использовать источники невербального восприятия информации и эмпатию при взаимодействии с людьми); - регуляции эмоций (своих и чужих); - способность использования эмоциональной информации в мышлении и деятельности (включает в себя навыки гибкого планирования, творческого мышления, мотивации) [18, c. 2]. Позже данная модель была доработана с уклоном на то, что эмоции предметом несут или информацию другими о людьми. связях Исходя человека из с этого способности эмоционального интеллекта были описаны как иерархия, состоящая из: 14

- идентификации эмоций (восприятие эмоция, адекватное выражение и распознавание имитаций эмоций); - использование эмоций для повышения эффективности мышления и деятельности (использование эмоций для генерации креативных идей или средства анализа); - понимание эмоций (их связей, переходов, причин); - управление эмоциями (контроль, снижение интенсивности, решение проблем без подавления эмоций) [18, c. 3]. Распространение эмоционального исследований интеллекта привело в области к различным трактовкам данного понятия (см. таблицу 1.2.1). Анализируя данные определения мы можем выделить следующие основные элементы эмоционального интеллекта: - понимание природы эмоций, их причинно-следственных связей; - анализ и трактование эмоций в качестве дополнительного источника информации; - управление своими и чужими эмоциями для увеличения эффективности взаимодействия между людьми. Таблица 1.2.1 Подходы к определению эмоционального интеллекта разными авторами Авторы Р. Бар-Он П. Салоуэй Подходы к определению эмоционального интеллекта Эмоциональный интеллект – это совокупность когнитивных знаний, способностей и компетентностей, создающих человеку возможности для эффективной жизнедеятельности. Компоненты: познание себя, навыки межличностного общения, способность к адаптации, управление стрессовыми ситуациями, преобладающее настроение счастья и оптимизма [2]. Эмоциональный интеллект понимался как «способность воспринимать и понимать проявления личности, выражаемые в эмоциях, управлять эмоциями на основе интеллектуальных процессов [3, p. 773]. 15

Д. Гоулмен Эмоциональный интеллект - это способность осознавать свои эмоции и эмоции других, чтобы мотивировать себя и других и чтобы управлять эмоциями наедине с собой и при взаимодействий с другими [1]. И.Н. Эмоциональный интеллект – самоактуализация. Андреева Естественные эмоциональные проявление, позитивное самоотношение и глубокие взаимоотношения с другими людьми [5, c. 23]. Д. В. Эмоциональный интеллект – это совокупность Люсин способностей для понимания своих и чужих эмоция и управления ими. Компоненты: интерес к внутреннему миру людей, склонность к психологическому анализу поведения [6, c. 7]. Источник: составлено автором. В качестве компетенции эмоциональный интеллект рассматривается как средство [15, c. 7]: - достижения целей компании за счет использования энергии эмоций. Эмоции влияют на мотивацию достигать цели, а также на восприятие целей и собственной принадлежности к компании за счет внутренних ощущений безопасности и комфорта; - управления конфликтными ситуациями с помощью распознавания причины эмоций других людей и умению воздействовать на них; - работы со стрессом, которые связаны с проявление негативных эмоций, таких как страх, тревога, злость. Подавление данных эмоций ведет к накоплению внутреннего напряжения, которое воспринимать свои и мешает чужие человеку действия. Их рационально экологичное выражение, то есть выражение данных эмоций без вреда окружающим людям, способствуют проживанию этих эмоций, что позволяет сместить свой фокус внимания с них на другие действия; 16

- увеличения работоспособности за счет понимания человеком, какие факторы вызывают у него негативные эмоции, а в следствии и стресс, умение нивелировать данные факторы. Рассмотрение эмоционального интеллекта в качестве выше перечисленных средств основано на различных теориях и подходах. Подробнее рассмотрим их для выявления предпосылок использования эмоционального интеллекта в качестве ключевого фактора увеличения эффективности управления организацией. В научной литературе можно встретить понятие «человеческий фактор», который рассматривается и как фактор успеха принятых решений, так и ключевой причиной ошибок в действиях организаций. При этом он является основой менеджмента, который заключается в знании субъектом управления своего дела, умении организовать свой труд и работу группы, в заинтересованности к саморазвитию и творческой деятельности [56]. Рациональность принятия решения связано с умением управлять своими эмоциями. Более того, они противопоставляются друг другу. Когда человеческий фактор упоминается в качестве источника ошибки, то эмоции рассматриваются в качестве ключевого фактора, которые оказали негативное влияние на качество решений. Для объяснения данного фактора и умения управлять им, в менеджменте распространяется на сегодняшний идея развития интеллекта» в сотрудниках. 17 день широко «эмоционального

К. Стампф, В. Вундт, Л.М. Веккер объясняют феномен эмоций в качестве отражения отношения человека к явлениям [1, c. 370]. Информация об отношении человека к тому или иному явлению позволяет предсказывать возможное поведение персонала (в частности, негативное), которое связано с теми или иными действиями организациями или введением инноваций. П. К. Анохин в биологической теории отметил, что эмоция интегрирует достижения все функции биологически организма полезных с целью результатов и удовлетворения потребностей [5, c. 175]. Удовлетворение потребностей, согласно теории А. Маслоу, происходит в определенной последовательности. И неудовлетворение потребностей эмоций одного уровня ведет к невозможности удовлетворения эмоций следующего уровня. В связи с тем, что организация может способствовать удовлетворению потребностей своего персонала, она ожидает, что в конечном итоге удовлетворение потребностей (достижение целей, выполнение задач, рост и развитие) организации станет следующей ступенью. И для увеличения данной вероятности, организация стремится к содействию удовлетворения потребностей сотрудников. Соответственно, эмоциональный интеллект способствует более прозрачному определению потребностей персонала как руководством, так и самим персоналом. В рамках изучения данной темы особенно важно рассмотреть психодинамический подход (Р. Холт, Д. Рапапорт, З. Фрейд, Г. Клейн) [2, c. 42], который говорит о том, что аффект, то есть эмоция, является мотивационной 18

переменной. И умение работать со своими эмоциями, вызывать положительные эмоции говорит о способности к самомотивации, что является самостоятельным побуждением человека к достижению целей организации. В рамках современного подхода, основанного на идее о том, что основной функцией эмоций является побуждению к действию (Баррет, Кампос, Изард и др.). Они также являются ключевыми компонентами когнитивных процессов, социального поведения и физического здоровья. Согласно выводам авторов, для успешной трудовой деятельности человеку следует установить контроль над своими эмоциями и научиться выражать их согласно общепринятым правилам поведения в обществе [18, c. 8]. Соответственно, позволяет компании корректировать условия, персонала понимание их анализировать в которые в эмоций случае будут обмен на свои сотрудников действия необходимости, и создавать удовлетворять потребности удовлетворение потребностей организации. Высокий уровень эмоционального интеллекта сам по себе может и эффективности не являться управления, но он надежным служит фактором основой для компетенций, которые необходимы для успеха, так как профессионализм - это один из компонентов компетентности. В то время как интегрированная результат под характеристика подготовки деятельности в «компетентностью» специалиста определённых качеств для областях понимается личности, выполнения (компетенциях). Компетентность так же, как и компетенция, включает в себя 19

компетентный (познавательный), мотивационно-ценностный и эмоционально-волевой компоненты. это ситуативная конкретных категория, Компетентность - поскольку профессиональных выражается проблемных в ситуациях. Поэтому определённый уровень эмоционального интеллекта необходим для обучения конкретным компетенциям, связанными с эмоциями. Например, способность понять, что чувствует другой человек, даёт возможность развивать такие компетенции, как способность влиять на других людей, воодушевлять их и т.п. [19, c. 63]. Эмоциональный интеллект позволяет регулировать свое поведение, реализовать намеченную цель, достичь желаемого результата. Осуществляя свою цель, человек действует по плану, который развертывается в виде ряда мыслей движений и представлений и определенной силы, согласованности, точности. реализуется При посредством скорости, размаха, выполнении движений, отдельных действий и мыслительных операций, связанных с обдумыванием того, что, как и в каком порядке следует делать, появляется сосредоточение, напряженное внимание к процессу деятельности. Одновременно человек переживает те или иные эмоции: беспокойство и неудовольствие из-за возникших препятствий и затруднений, удовольствие от исполнения желаний, трудового подъема и утомления, а также радость от самого труда [19, c. 62]. Согласно проведенному исследованию Института Исследования Капджемини в рассмотрении вопроса: «Станет ли компетенция эмоционального интеллекта востребованной и обязательной в ближайшие 5 лет? (то есть до 2024 года)» 20

74% (из 750 опрошенных) руководителей и 58% (из 1500 опрошенных) вопросом. работников Согласно выразили оценке согласие с данным опрашиваемых, данная компетенция станет востребованной: - меньше чем через год: по мнению 5% руководителей, 7% работников; - в течение 1-3 лет: по мнению 36% руководителей, 24% работников; - в течение 3-5 лет: по мнению 25% руководителей, 17% работников; - более чем через 5 лет: по мнению 8% руководителей, 9% работников; - 26% руководителей и 42% проголосовали за то, что они не могут предсказать время [5]. Таким образом, развитие эмоционального интеллекта в сотрудниках и руководителях организации может стать ключевым фактором успеха развития организации, так как охватывает вопросы взаимодействия с самоуправления, другими людьми, самомотивации что и способствует увеличению общей производительности труда. Управление эмоциями, распознавание и их анализ позволяет увеличить эффективность принимаемых решений. 1.3 Особенности формирования эмоциональной компетентности сотрудников Эмоциональный интеллект тесно связан с эмоциональной компетентностью. Эмоциональный интеллект это основа, которая необходима для обучения конкретным 21

компетенциям, связанными с эмоциями, то есть является способностью, в то время как эмоциональная компетентность – это умение осознавать свои эмоции, эмоции другого человека, анализировать их и управлять ими с целью выбора наиболее эффективного поведения в конкретной ситуации [58]. Таким образом, эмоциональный интеллект – это набор компетенций, человек: которые знает себя, проявляются управляет в собой, том, насколько знает других и управляет своими отношениями с другими. Компетентность проявляется в личностном отношении к соответствующей компетенции и предмету деятельности. Компетенция – это умение воздействовать на объект, компетентность относится к субъекту деятельности, то есть приобретение личности, благодаря которому человек может решать конкретные задачи [59]. Для эффективного управления организацией, руководителям необходимо развивать в себе эмоциональную компетентность. эмоциональной необходимо Разберем способы компетентности. овладеть В формирования первую эмоциональными очередь, компетенциями: личными и социальными. Они в свою очередь делятся на четыре узкие настроенность категории: на других самосознание, (эмпатия) и самоконтроль, выстраивание отношений (навыки коммуникаций). Развитие эмоциональной компетентности руководителя может происходить с помощью четырех шагов: 22

- Просить об обратной связи: это связано с тем, что эмоциональная компетентность связана со способностью оценить себя со стороны и контролировать свои действия; - Отслеживание последствий, намерений и реального воздействия: необходимо анализировать, каким образом чувствуют себя окружающие от наших действий, как они понимают и истолковывают слова и действия; - Умение выбирать модель поведения исходя из ситуации, а не следовать рефлексам6 выдерживая паузы перед реакцией, руководитель учится слушать, а также контролировать возможное негативное воздействие своих эмоций; - Развитие потребности эмпатии: другого развивать человека, умение оценивая учитывать собственные и чужие планы и цели со своей стороны и со стороны окружающих. Данные шаги связаны с прохождением следующих этапов развития эмоционального интеллекта: - Осознание проблемы: осознание своих чувств и понимание, с чем они могут быть связаны; - Развитие проактивности: то есть не следовать совим рефлексам, не подавлять эмоции, а контролировать свое отношение к ситуации. При развитии проактивности руководитель осознает влияние внешнего воздействия на его отношение и выбирает более подходящую модель поведения; - Понимание мотивации: определение собственных стимулов собственной в работе. мотивации Определение позволяет 23 индивидуальности руководителю лучше

понимать специфические стимулы своих сотрудников, а также способы воздействия на их и свои; - Развитие чуткости, «эмпатии»: понимание механизмов реакции и рефлексов сотрудников, осознание источников реакций и вследствие реализация тех действий, которые будут направлены на достижение целей без нежелательной реакции своих коллег; - Совершенствование навыков коммуникации: определение наиболее подходящих путей, времени, места и способов коммуникации, поощрения и наказания. Таким образом, этапы формирования эмоционального интеллекта связаны с его моделью. В первую очередь у человека формируется собственных источников эмоций. и целей механизм Далее эмоций. идентификации происходит После понимание чего происходит понимание, как управлять своими эмоциями. По аналогии руководитель обучается идентифицировать эмоции своих сотрудников, понимать их стимулы, цели и потребности, и с помощью совершенствования своих навыков коммуникации управлять их эмоциями, поведением, предотвращая своим поведением возможность возникновения негативных реакций. На влияние развитие эмоционального следующие внутренние интеллекта и оказывают внешние факторы: темперамент, характер, воспитание, наличие аффективных нарушений, социальное окружение и др [16, c. 7]. Таким образом, эмоциональная результатом события, жизненного поведения компетентность опыта окружения 24 является человека. формируют Различные у человека

особенные паттерны источниками поведения, эмоций. которые Данное и явление являются объясняется рационально-эмотивной психотерапией, в основе которой, по мнению А. Беком и А. Эллисом, лежит схема ABC: A (activating event) - событие, B (beliefs) – убеждения, C (consequences) – последствия, а именно эмоции и соответствующее поведение. Одно из проявлений низкого уровня эмоционального интеллекта заключается в проявлении негативных эмоций, согласно вышеприведенной схеме, это является следствием иррациональных перевести техника убеждений иррациональное была дополнена человека. Для того, чтобы поведение в рациональное, буквами: D (disputing) – оспаривание, E (effective new philosophy) – эффективная новая философия [60]. Данная модель известна как модель проактивного мышления. На основе данной модели происходит работа коуча. При этом коуч помогает идентифицировать проявления и стимулы руководителя, направляя его на возможные образом, варианты для руководитель изменения развития может воспользоваться своих действий. эмоциональной использовать техникой Таким компетентности, услуги коучинга самокоучинга по или выше приведенной схеме. В качестве модели развития проактивного типа мышления предлагаются следующие этапы: а) Идентификация ситуаций, в которые происходит проявление реактивности. Определение причины ситуации, которая вызвала негативные эмоции. 25

б) Изменение образа мышления, которое заключается в изменении форматов используемых слов и мыслей. Это будет способствовать разработке привычки положительного настроя. в) Анализ ошибок с помощью выявление причины. г) Принятие обязательств, то есть реализация действий, последствия которых могут быть известны или нет [61]. Таким образом, формирование эмоциональной компетентности у сотрудников можно начать с помощью применения различных инструментов обратной связи. К ним относятся оценка «360 градусов», которая включает оценку действия сотрудникам не только самими сотрудником, но и его коллегами, руководителями и подчиненными. Это способствует расширению представления сотрудника о своем поведении, а также о возможностях изменения способов достижения своих целей. Формирование эмоциональной компетентности может происходить за счет тренингов, направленных на рефлексию собственного фиксация и сотрудник опыта. Целью идентификация испытывал, и данных чувств тренингов и определение будет эмоций, которые корневых причин данных реакций. После чего сотрудник определяет для себя дополнительные признаки выявления данной причины и выбирает новую сотрудник модель обретает реагирования. предпосылки для В таком случае создания новых паттернов поведения и нового опыта. Однако развитие эмоциональной компетентности предполагает социальное взаимодействие. Исходя из этого, следует организовывать командные 26 тренинги, которые

связаны с управлением эмоций, а также пониманием эмоций других людей. Необходимыми инструментами для развития эмоциональной компетентности сотрудников также являются мастер-классы и тренинги, на которых у сотрудников формируется представление о природе эмоций, о возможных вариантах поведения, проведение симуляций с различными сценариями, которые различаются степенью использования эмоционального интеллекта руководителями и презентация для «управлением в работа клиентами. ознакомления стрессом», с коллегами, Необходимо проведение со «влияние следующими эмоций темами на жизнь человека», «развитие аутентичности», «развитие навыков самопонимания и самоконтроля» [62]. Проведение тренингов, во время которых сотрудники знакомятся друг с другом с помощью специальных игр, учатся определять эмоции другого человека и идентифицировать свои эмоции. Для развития эмоциональной компетентности актерского используются мастерства, когда приемы из сотрудникам практики необходимо повторить определенную эмоцию, а другим сотрудникам определить ее. К таким тренингам также относятся тренинги по развитию чувства доверия среди сотрудников. Таким образом, основной особенностью развития эмоциональной компетентности заключается в приобретении нового опыта управления эмоциями, понимании причин и источников, а также изменение поведения. 27 собственных паттернов

2. ИССЛЕДОВАНИЕ РОЛИ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА В ПОВЫШЕНИИ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ 2.1 Оценка деятельности сети компании «АШАН» в России и зарубежом Компания «АШАН» была основана в 1961 г. во Франции предпринимателем Жерарем Мюлье. Он открыл свой первый магазин на территории бывшего завода, площадью в 600 кв.м. Основной целью являлась продажа максимально быстро максимально большего количества качественных товаров из различных сегментов по максимально низким ценам максимально большему количеству покупателей. Ж. Мюлье выделил следующие главные задачи своей деятельности: максимально е удовлетворе-ние потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие компании. Сейчас компания имеет более 175 магазинов различного типа по всему миру – гипермаркеты, супермаркеты, магазины у дома и т.д. В России первый гипермаркет открылся в 2002 г. в г. Мытищи. Развитием магазинов на территории РФ занимается компания «АШАН Ритейл Россия» во главе с президентом компании Франсуа Реми [25]. По итогам 2019 года «АШАН» занял 10 место в рейтинге «Топ 50 глобальных ритейлеров» [26]. В России «АШАН» возглавил топ «Forbes» компаний, более 50% принадлежат иностранцам по выручке в России [27]. 28 которых

Основными «АШАН» на конкурентными российском преимуществами рынке являются сети широкий ассортимент и низкая цена, которая на 10-20% ниже, чем у конкурентов. К ним также следует отнести удобное месторасположение и наличие собственной службы контроля качества товаров [28]. Еще одним собственной фактором линейки успеха товаров стало предложение французской компании, которая также являлась конкурентоспособной по качеству и цене. На рынке России «АШАН» в виде гипермаркетов присутствует в городах с населением от 500 000 человек [29, c. 4]. В качестве стратегии развития на российском рынке «АШАН» помимо установки крупных гипермаркетов стало расширение предложения с помощью супермаркетов «АШАН Сити» (на основе выкупленной в 2008 году сети «Рамстор») и «Наша Радуга» [29, c. 5]. В портфель сети «АШАН» входят не только магазины, но и банковский сектор и недвижимость, что позволяет бизнесу развиваться на основе внутренних источников прибыли [30, c. 3]. В 2010-2012 «магазин у дома» годах и «АШАН» интегрировал «косметические магазины» формат после успешного внедрения данных форматов во Франции и ряде других стран Европы, однако в 2018 году было закрыто около 11 магазинов по Москве [12, c. 10]. На сегодняшний день среди недостатков в осуществлении деятельности и управлении сетью «АШАН» М. Бурмистров, генеральный директор «Infoline-аналитики», выделяет [12, c. 10]: 29

- слабую IT-экспертизу по сравнению с конкурентами (на данный момент у «АШАН» слабо развита система онлайнпродаж свежей продукции); - слабую коммерческую модель на фоне действующих конкурентов: «Лента», «Пятерочка», «Магнит»; - сложное организационное устройство бизнес-модели «АШАН» в России. При этом на данный момент тенденции ритейл-рынка говорят о росте продаж в магазинах формата «у дома» и интернет-магазинах. В связи с этим «АШАН» потерял свои позиции по сравнению с другими крупными компаниями. Потеря позиций была также связана с возникновением значимой на рынке «экосистемности», управление в розничной которой «большими торговли ключевую данными» для тенденции роль играет управления ассортиментом товаров, персональными промо-акциями и другими сервисами для потребителей [31]. В 2019 году «АШАН» объявила нового генерального директора – Йоханнеса Толай, который в 2018 году находился на позиции коммерческого директора «X5 Retail Group». Впервые «АШАН» в России привлекла в качества руководителя внешнего менеджера, что говорит о том, что на данный момент среди состава руководителей «АШАН» отсутствуют необходимые компетенции для развития сети на рынке в текующих изменяющихся условиях рынка. После назначения нового генерального директора выросло число увольнений, включающее 80% топ-менеджмента «АШАН» в России. Данная реорганизация была проведена президентом «АШАН» Эдгар Бонт [32]. 30

В качестве ограничений для развития «АШАН» на российском рынке является ограничение по доле рынка, определенное законодательством в 25% всего рынка. Более того, географическое расположение магазинов играет ключевую роль в связи с большой территорией Российской Федерации. В регионах для сети «АШАН» составляют конкуренцию местное хозяйство и местные магазины «у дома». Среди конкурентов следует выделить «X5 Retail Group» и «Магнит», на данный момент также происходит расширение деятельности сети «Лента». В качестве направления развития сети «АШАН» интегрирует в России кадровую политику, которая основана на европейских стандартах организации деятельности розничной торговли, создающая возможности для карьерного роста сотрудников. На данный момент группа «АШАН» реализует новую концепцию развития до 2025 года. В качестве ключевой стратегии развития на рынке России было выбрано направление бережливого производства. В первую очередь были переформулированы основные ценности: - доверие; - открытость; - совершенствование: «в своих действиях мы руководствуемся совершенством, не просто делаем что-то лучше, а стремимся предложить лучшее каждому». Изменение ценностей деятельности стали основной для развития «АШАН» по всему миру. «АШАН» в России вошел в данный проект одним из последних и представил основные направления деятельности в России (см. таблицу 2.1.1). 31

Таблица 2.1.1 Основные направления деятельности «АШАН» в России [33] № 1. Направление деятельности Совершенствование бизнес-процессов 2. Увеличение эффективности управляющего состава «АШАН» 3. Развитие IT-направления деятельности в компании 4. Адаптация под изменения потребительских предпочтений 5. Совершенствование кадровой политики 6. Изменение ценовой политики Источник: составлено автором. В мире в конце 2019 года «АШАН» был представлен в 15 странах на 3 континентах [34]. На данный момент в качестве главного направления является новый развития проект деятельности «Ренессанс» для «АШАН» углубленной адаптации в деятельность «АШАН» ожиданий и потребностей потребителей. Необходимость внедрения проекта «Ренессанс» также была связана с падением выручки по ряду стран, в том числе в России, Франции, Испании и других. Проект направлен на то, чтобы сеть компаний «АШАН» стала эталонным игроком в осуществлении качественной, здоровой и локальной деятельности через отбор и создание уникального, выгодного и ответственного предложения, а также создала условия и отношения, позволяющие улучшить качество жизни жителей стран присутствия [35]. На сегодняшний день «АШАН» также работает над своим позиционированием в качестве экологически- ответственного бренда. Для этого реализуются следующие программы: 32

-в 2019 году «АШАН» подписал «Европейский пластиковый пакт», направленный на борьбу с увеличением использования пластика, а также на поиск действенных альтернатив. В 2019 году был разработан альтернативный ассортимент одноразовый посуды (на основе дерева, жома и т.д.), что позволило сократить производство пластика на более 880 тонн в год; - после всех магазинов в Польше, Испании, Португалии, Люксембурге и на Тайване Франция теперь предлагает моющиеся и многоразовые сетчатые пакеты для фруктов и овощей. «АШАН» альтернативы также пластиковой работает пленке над или разработкой упаковке для органических фруктов и овощей (этикетки, кольца, ленты, лазерная гравировка), а также упаковки, пригодной для повторного использования и многократного использования, для продукции собственного бренда (например, для удаления пластиковой упаковочной пленки для растительных напитков или удаление пластика из лампочек). Практические действия осуществляются во всех странах, включая альтернативы оформлению пластиковых пакетов в 100% стран. «АШАН» в мире для развития собственного кадрового потенциала развивают отношения со школами и университетами для повышения привлекательности в области бренда работодателя. Помимо руководящих должностей, во многих основных сферах деятельности потребность в «АШАН» существует квалифицированных значительная работниках. В большинстве регионов, в которых у «АШАН» есть точки опоры, внутренние учебные центры или специализированные 33

учебные центры, с которыми бренды установили партнерские отношения, деликатесов, проводят тренинги мясников и для торговцев скотоводов. рыбой, Поддержка от наставников, инструкторов и опытных наставников облегчает интеграцию и обеспечивает лучшее обучение для новых сотрудников. В рамках глобального фокуса развития и развития в России «АШАН» принимает в качестве основного направления – создание условий, обеспечение благополучия и здоровья сотрудников. В России и во всем мире сотрудникам предлагается социальные льготы для расходов по здравоохранению. Для персонала предлагается кафе, в котором предусмотрено сбалансированное питание. В частности, «АШАН» внедряет системы предотвращения рисков, предназначенные для борьбы с несчастными случаями на производстве и профессиональными заболеваниями. В сфере торговли в Республике Татарстан новых игроков привлекают высокая рентабельность торгового бизнеса, значительная емкость потребительского рынка, развитая инфраструктура. Среди барьеров для входа на данный рынок следует выделить следующие ограничения для гипермаркета «АШАН в г. Казань, представленные в таблице PEST-анализа в Приложении 1. Веса были расставлены с учетом экспертной оценки. Проанализировав данные таблицы и проведя расчеты, следует вывод, что большинство факторов, воздействующих на гипермаркет «АШАН» из внешней среды, носят отрицательный характер. Больше всего гипермаркет зависит 34

от экономического фактора, особенно в условиях всеобщей самоизоляции, когда часть населения РТ потеряла свои рабочие места или осталась с неполным заработком. Следовательно, у гипермаркета снизился поток покупателей, упали объемы продаж. Но рост безработицы по РТ имеет и положительное влияние на гипермаркет «АШАН», так как кандидатов на сотрудникам возможность открытые отдела в вакансии по кратчайшие стало персоналу сроки больше и предоставилась набрать необходимое количество персонала и создать резерв на случай второй волны пандемии осенью 2020 г. Так же на деятельность гипермаркета отрицательно влияет активное распространение тенденции экологичного потребления среди населения, так как для «АШАН» крайне сложно найти поставщиков по РТ и РФ с экологически чистыми продуктами питания и с товарами в экологичной упаковке. Компании нужно сделать упор на заключении договоров на поставку продукции с новыми поставщиками, которые производят продукцию по всем стандартам, желаемых клиентом. Это позволит повысить лояльность потребителей к гипермаркету «АШАН» и даст возможность компании развиваться и улучшать финансовые показатели. Положительно на деятельность гипермаркета «АШАН» влияет активное распространение Интернет-продаж, так как у компании «АШАН» существует свой Интернет-магазин и приложение «АШАН», с помощью которых потребитель может создать заказ и оформить бесконтактную доставку, что особенно актуально в условиях пандемии. Следует вывод, что руководству гипермаркета «АШАН» в г. Казань необходимо 35

принять меры для сокращения влияния экономического фактора на деятельность гипермаркета, делать упор на продаже экологическичистых совершенствовать продуктов деятельность питания и Интернет-магазина и приложения «АШАН» для стабилизации и улучшения своих финансовых результатов. Рассмотрим текущую деятельность сети «АШАН» в связи с возникшей ситуацией по развитию панденмии COVID-19 и введенными ограничениями по передвижению граждан и предотвращению распространения вируса. На данный момент «АШАН» наблюдает падение выручки и падение спроса. При этом компания продолжила свою деятельность в связи с законодательными инициативами, согласно которым продуктовые магазины и другие учреждения, чьи товары попадают под категорию первой необходимости, продолжают свою деятельность. Под воздействием данных факторов руководством были введены следующие меры: - сокращение числа сотрудников, которые одновременно находятся в рабочей смене, сокращение количества смен; - сокращение частоты поставок новой продукции; - закрытие внутренних отделов магазинов по продаже готовой продукции; - были приобретены необходимые средства защиты для сотрудников и покупателей (маски, перчатки), установлены антисептики; - проведены тренинги по правилам поведения в магазине и правилам поведении с потребителями для персонала. Соответственно на данный момент предприятие понесло большие затраты в связи с обеспечением необходимых мер 36

безопасности одновременно с падением выручки. На данный момент руководство планирует возобновить средние объемы выручки только к декабрю 2020 года, руководствуясь следующими факторами: - падение уровня платежеспособности населения на неопределенный срок; - прогнозирование затяжного характера пандемии и карантинных мер; - восстановительные возвращения в работу и адаптационные отделов работы супермаркета, а для также сотрудников компании; - восстановительные работы по возобновлению поставок. Проводя анализ деятельности глобальной сети «АШАН» следует выделить ее следующие преимущества: - увеличение взаимодействия и партнерств с локальными точками продаж; - ориентированность на создание партнерских отношений и коллабораций; - диверсификация деятельности по географическому признаку; - надежные законы и принципы, ориентированные на сотрудников копании; - клиентоориентированная деятельность, учитывающая тенденцию экологического и ответственного потребления; - сильные позиция в более чем 12 странах мира; - персонализация предложения по регионам; - широкий ассортимент услуг; - более 260 000 тысяч сотрудников; - привлекательные рекламные предложения; 37

- собственные торговые марки; - инновационные и эффективные услуги. Среди недостатков следует выделить: - слабо проработанная сеть дистрибьюции; - финансовое ослабление; - отсутствие ориентации на премиум сегмент; - ограниченное глобальное проникновение по сравнению с другими ведущими ритейлерами; - ограниченный портфель магазинов «АШАН». Таким образом, мы оценили деятельности сети компании «АШАН» в России и зарубежом, выявив основные направления развития, а также результаты деятельности. Рассмотрели программы, направленные на совершенствование деятельности «АШАН». На территории России основными направлениями являются тактические операции и действия, позволяющие адаптировать деятельность «АШАН» под новые условия, в то время как зарубежом предприятия осуществляет деятельность по своему стратегическому развитию. 2.2 Организационно-экономическая характеристика гипермаркета «АШАН» Гипермаркет «АШАН» имеет организационно-правовую форму в виде ответственностью), производством ООО (общество занимается продукции под с ограниченной розничной торговлей и собственной маркой. В компании присутствуют акционеры, в состав которых входят: дирекция, сотрудники магазина. 38

Миссия компании – предлагать все большему количеству покупателей более широкий ассортимент качественных товаров по низким ценам. Имидж «АШАН» в России с первых дней носит положительный характер – компания после двух лет упорных внутренних маркетинговых исследований смогла найти правильный подход к российским гражданам, предоставляя качественный и широкий ассортимент товаров по доступным ценам, а также придерживается политики лояльности по отношению к своим клиентам и сотрудникам. Организационная культура компании гармонична и стабильна – сотрудники всех уровней и подразделений ежедневно общаются в позитивной обстановке, отношение между руководством и подчиненными доверительное и продуктивное, так как ежедневно обсуждаются и решаются проблемы повседневного характера внутри коллектива. Организационная структура компании «АШАН» имеет многоступенчатый характер, начиная с центрального офиса главной дирекции в г. Москва, заканчивая организационной структурой каждого отдельно взятого магазина на территории РФ, и является линейно-функциональной. Схемы организационной структуры гипермаркета «АШАН» представлена в Приложении 2. Структура гипермаркетов системы «АШАН» управления - компании упорядоченная и совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В организационной структуре ООО «АШАН» присутствуют линейные (территориальные, операционный 39

директора и руководители гипермаркетов, а так же дирекция по закупке товаров, отдел логистики и отдел управления качеством товаров подразделения персоналу и и поставок) (дирекция по антикризисное и функциональные финансам, управление). маркетингу, Данные виды подразделений имеются и в гипермаркетах «АШАН» - к линейным относятся отделы продаж разного вида товаров и кассы обслуживания, к функциональным – отдел персонала, техническая поддержка и отдел опвс. Количество сотрудников в гипермаркете «АШАН» г. Казань на март 2020 г. составляет 390 человек. Из них 300 сотрудников женского пола, 90 – мужского. Такое преобладание женского пола влияет на наличие в коллективе позитивного климата, дружелюбия и открытости в общении. Руководство «АШАН» подразделяется на 3 уровня – Top, Middle, Lower (см. таблицу 2.2.1). Таблица 2.2.1 Уровни управления на примере гипермаркета «АШАН» Уровни управления Тор Middle Lower Участники управления Директор гипермаркета Руководители секторов с отделами продаж и кассы, контролер управления Руководители отделов продаж, руководитель отдела персонала и отдела опвс Источник: составлено автором. В гипермаркете проанализированна «АШАН» норма г. Казань управляемости была и проанализирована эффективность показателей на основании экспертной оценки руководства гипермаркета «АШАН» (см. таблицу 2.2.2). Таблица 2.2.2 40

Показатели нормы управляемости в гипермаркете «АШАН» г. Казань Должность Директор гипермаркета Норма управляемости Факти- Откло ческая -нение Комментарии сфера контро ля Top уровень 3-5 (+-2) 1:9 Норма управляемости директора гипермаркета превышает норму, но это не сказывается на эффективности управления компанией, все указания директора выполняются точно и своевременно Продолжение Таблицы 2.2.2 Должность Руководитель сектора -1 Руководитель сектора -2 Руководитель сектора -3 Руководитель сектора -4 Менеджер направления (отдела) Норма управляемости Факти- Откло ческая Комментарии сфера нение контро ля Middle уровень 5-7 (+-2) 1:7 Норма управляемости 1:6 менеджеров middle1:2 1 уровня 1:2 1 в норме, незначительн ое отклонение у руководителей секторов 3 и 4 не снижает эффективность работы , управление эффективно Lower уровень 7-12 (+-2) 1:10 Источник: составлено автором. 41 - Норма управляемости менеджеров направления (отдела) middle уровня в норме, управление эффективно

Из данных приведенной таблицы следует вывод, что в целом норма управляемости стандартам, в «АШАН» следовательно, корректировать нет организационную соответствует необходимости структуру, и мы предлагаем работать над качеством управления с помощью элементов эмоционального присутствует у интеллекта. директора гипермаркета, Отклонение но это не сказывается отрицательно на взаимодействии руководства и менеджеров среднего уровня. А так же у руководителей некоторых секторов, где фактическая управляемость ниже нормы, но отрицательного эффекта данный факт не оказывает на работу руководителя и его подчиненных. ООО «АШАН» активно придерживается политики Корпоративной социальной ответственности, поэтому имеет этический кодекс компании. В нем прописаны правила поведения и общения с клиентами, партнерами, поставщиками и конкурентами, которые основываются на гуманности и честности. Прописаны правила лояльности в отношении своих сотрудников, правила защиты окружающей среды, которую компания активно поддерживает и участвует в различных благотворительных акциях. Аттестация сотрудников проходит ежегодно, она проводится отделом по управлению персоналом и состоит в подтверждении компетенций. сотрудниками Сотрудники своих проходят должностных небольшой теоретический тест на знания, необходимые для работы с товаром и клиентами, а так же небольшой практический тест на месте работы в торговом зале. После чего сотрудники 42

отдела персонала оценивают и оглашают полученные результаты. В «АШАН» есть централизованный отдел по мотивации и вознаграждению персонала, а так же менеджеры отделов по персоналу в каждом гипермаркете. В компании отсутствует денежная система мотивации в виде премий и надбавок к окладу сотрудников, но существует система акционирования – каждый сотрудник имеет возможность приобрести акции компании и получить накопленную с них сумму. Нематериальная мотивация состоит в быстром карьерном росте, гибкости и стабильности компании на рынке, дружном и отзывчивом коллективе. В период эмоциональная распространения напряженность вируса среди COVID-19 сотрудников гипермаркета «АШАН» возрасла, увеличилась нагрузка на сотрудников отдела кадров, так как в период самоизоляции часть сотрудников испытывала страх перед заражением и не была полностью уверена в 100% защите средств, которые были предоставлены всем сотрудникам гипермаркета. 7% от всех сотрудников внеплановый гипермаркета оплачиваемый эмоциональной были отпуск стабильности для и отправлены во сохранения их предотвращения распространения волнения внутри коллектива. Так же отделу по работе с персоналом необходимо было ускорить процесс найма новых сотрудников на места отбывших в отпуск, чтобы не нарушать плановую работу гипермаркета, напряжении. что Но отразилось руководство на их эмоциональном гипермаркета создало все условия для эффективного рекрутинга – сократило на час 43

рабочий день сотрудников отдела персонала, сохранив при этом полную оплату, предоставило все необходимые средства защиты и ресурсы, которые ускорят и оптимизируют процесс найма новых кадров. Для своих сотрудников руководство гипермаркета создало новый график работы, разделив всех на три группы. Это сделано для того, чтобы предотвратить массовое заражение всех сотрудников магазина в случае выявления вируса у одного из работников. В столовой для сотрудников «АШАН» установили разметку социальной дистанции, чтобы сотрудники не контактировали большими группами. На входе в рабочую зону у всех работников проверяют температуру тела, ежедневно выдают одноразовые маски и перчатки, по всему периметру рабочей зоны находятся санитайзеры. На входе в гипермаркет сотрудник охраны выдает покупателям одноразовые перчатки, на входе так же расположен санитайзер. Данные меры были введены руководством на следующий день после объявления всемирной пандемии. Эпидемиологи РФ прогнозируют вторую волну распространения коронавируса, начиная с сентября 2020 г. [36]. Это значит, что руководство гипермаркета «АШАН» в г. Казань должно позаботиться о резерве своих кадров на момент возможной второй волны, если часть сотрудников придется отправить во внеплановый отпуск или на больничный, и большое количество онлайн-заказов превысит количество сотрудников торгового зала, которые должны оперативно и четко собирать заказы для клиентов. Поэтому необходимо набрать достаточное количество персонала для резерва, заключив с ними срочные контракты. 44

Контроль в гипермаркетах «АШАН» осуществляется ежедневно менеджерами руководителями секторов отделов, и на уровне ежемесячно операционной дирекциии, а также 2 раза в месяц между директором гипермаркета и сотрудниками. Центральный финансовый отдел и бухгалтерия также находятся в центральном московском офисе «АШАН». Главный называется коммерческий Objective – это план четко компании на год сформулированная и представленная в числовых значениях цель о получении ежегодно устанавливаемой денежной суммы от продаж, основанная на финансовом анализе продаж и полученной прибыли компании прогнозирование за предыдущие осуществляется года. Анализ финансовым и отделом главного офиса компании, а окончательный Objective для каждого магазина принимается совместными усилиями директоров территорий и операционных руководителей. Проведем деятельности анализ ООО Проанализируем «АШАН» динамику прибыли, капитала провести расчеты показателей за по 2015-2018 выручки организации. формулам, финансовой Для гг. компании, этого [37]. чистой необходимо представленным ниже. Данные для расчетов представлены в Приложении 3 и Приложении 4. W=Q*P, (2.2.1) где W – выручка компании за год; Q – количество реализованного за год товара; P – цена за единицу товара. 45

ЧП=Пд-Н, (2.2.2) где ЧП – чистая прибыль компании за год; Пд – прибыль до налогообложения; Н – налоговые отчисления компании за год. Следовательно, ЧП=3591001-633801-87600-14945067617=2652533 млрд. руб. – чистая прибыль компании за 2018 г. К=УК+ДК+НП, (2.2.3) где К – капитал компании; УК – уставной капитал; ДК – добавочный капитал; НП – нераспределенная прибыль. Следовательно, К=2804731+19585513+29861172=52251416 млрд. руб. – сумма капитала компании за 2018 г. ЧА=А-КО-ДО, (2.2.4) где ЧА – чистые активы компании; А – активы; КО – краткосрочные обязательства; ДО – долгосрочные обязательства. Следовательно, ЧА=139620939-19604188- 67765335=52251416 млрд. руб. – составляют чистые активы компании «АШАН» за 2018 г. Используя данные формулы, аналогично были расчитаны показатели за 2017-2015 46 гг. По окончанию

расчетов были сопоставлены и проанализированны полученные результаты (см. рис. 2.2.1.). Рис. 2.2.1. Показатели финансовой деятельности ООО «АШАН» за 2015-2018 гг (составлено автором на основе [37]) Проанализировав полученные данные, следует вывод, что ключевые финансовые показатели «АШАН» сильно снизились. Снижение выручки компании произошло из-за увеличения количества конкурентов на рынке розничной торговли, увеличения количества магазинов «у дома», уровня инфляции, слабой рекламной кампании и введения ряда санкций на зарубежную продукцию, ранее представленную в гипермаркетах «АШАН». Выручка «АШАН» продолжает снижаться и в 2019 г. на 8,5% относительно 2018 г. [50] по тем же причинам. Чистая прибыль в 2019 г. «АШАН» так же снизилась, на 29,8%. Однако в 2020 г. «АШАН» расчитывает остановить снижение финансовых показателей и вернуться к росту [54]. 47

Расчитаем и проанализируем рентабельность продаж в компании «АШАН» за 2015-2018 гг. Данные для расчета представлена в Приложении 4. Рпр.=(П/В)*100%, (2.2.5) где Рпр. – рентабельность продаж; П – прибыль компании от продаж за год; В – выручка компании за год. Следовательно, Рпр.= (13218834/270656887)*100%=4,9 % - рентабельность продаж компании «АШАН» за 2018 г. Используя формулу, аналогично была расчитана рентабельность продаж «АШАН» за 2015-2017 гг. После завершения расчетов были сопоставлены и проанализированны полученные результаты (см. рис. 2.2.2.). Рис. 2.2.2. Рентабельность продаж компании ООО «АШАН» за 2015-2018 гг [37] (составлено автором на основе [37]) Проанализировав полученные данные, мы наблюдаем резкий спад уровня рентабельности продаж в 2018 г. после 48

продолжительного постепенного роста в период с 2015 по 2017 г. Это связано с превышением затрат компании над ее выручкой вследствии уменьшения объема продаж, высокого уровня инфляции, продукции, увеличения снижения стоимости закупаемой актуальности маленьких продовольственных магазинов сети «АШАН» на территории РФ. Расчитаем коэффициенты ликвидности для компании «АШАН» по данным, представленным в Приложении 3, Приложении 4. Ктл=ОА/КО, (2.2.6) где Ктл – коэффициент текущей ликвидности; ОА – оборотные активы компании; КО – краткосрочные обязательства компании. Следовательно, Ктл=53656728/67765335=0,8 – для компании «АШАН за 2018 г. Кбл=(ДЗ+ФВ+ДС)/(КЗ+ЗС), (2.2.7) Где Кбл – коэффициент быстрой ликвидности; ДЗ – дебиторская задолженоость; ФВ – финансовые вложения; ДС – денежные средства; КЗ – кредиторская задолженность; ЗС – заемные средства. Следовательно,Кбл=(10476953+9143120+7456076)/ (23653683+43766151=0,4 Кал=(ФВ+ДС)/(КЗ+ЗС), (2.2.8) 49

Где Кал – коэффициент абсолютной ликвидности; ФВ – финансовые вложения; ДС – денежные средства; КЗ – кредиторская задолженность; ЗС – заемные средства. Следовательно, Кал=(9143120+7456076)/(23653683+43766151)=0,2 На основании полученных расчетов сопоставляем полученные результаты и анализируем их (см. таблицу 2.2.3). Таблица 2.2.3 Показатели платежеспособности компании «АШАН» за 2015-2018 годы [37] Наименование показателя Ед. изм. Коэффициент теку щей ликвидности % 1-2 Коэффициент быст рой ликвидности % >1 Года 2017 2016 2015 0,8 0,88 0,9 0,8 0,4 0,5 0,52 0,5 0,27 0,26 0,25 Норм 2018 а >0,2 Коэффициент % 0,2 абсолютной ликвидности Источник: составлено автором. Показатели текущей, быстрой и абсолютной ликвидности компании «АШАН» за 2018 г ниже показателей предыдущих лет. Показатель текущей ликвидности сильно ниже нормы, что говорит о возможном риске компании не погасить в срок все свои обязательства. Показатель быстрой ликвидности так же ниже нормы, что отражает низкую способность компании погасить свои обязательства в случае 50

возникновения сложностей с процессом реализации продукции. Показатель абсолютной ликвидности «АШАН» в 2018 г был в норме, следовательно, компания имела возможность погасить часть своей краткосрочной задолженности в кратчайшие сроки. Так же компания использует ряд методов для улучшения использования оборотных средств: - снижает остатки товарно-материальных запасов на складе; - совершенствование форм организации производства, сбыта продукции, свяей с поставщиками и потребителями; - совершенствование системы маркетинга, обеспечивающей более быстрое продвижение продукции на рынке и др. В условиях пандемии гипермаркет «АШАН» в г. Казань был вынужден заключить сотрудничество с сервисом «Сбермаркет» [39], который осуществляет оперативную бесконтактную доставку онлайн-заказов клиентов «АШАН», собранных в гипермаркете. Данное сотрудничество позволяе магазину удерживать текущее финансовое положение и увеличить лояльность клиентов, так как бесконтактная быстрая доставка продуктов питания является одной из самых актуальных в период с марта 2020 г. Многие клиенты «АШАН» массово перешли на онлайн-покупки гипермаркета и следует доставку, поэтому усовершенствовать руководству бесперебойную работу Интернет-магазина «АШАН», что позволит увеличить объем выручки. 51

Так же среди населения все больше растет спрос на осознанное потребление. Люди, потерявшие работу или частичный доход, стараются экономить на расходах и покупать минимальный и самый необходимый набор товаров. Руководству гипермаркета необходимо принять данную тенденцию во внимание и сделать акцент на продвижении товаров первой необходимости, что так же позволит увеличить объем продаж и усилить лояльность клиентов «АШАН». Выручка гипермаркета «АШАН» в г. Казань в условиях всеобщей самоизоляции упала в 2,5-3 раза [40], сократился поток покупателей, был небольшой сбой в поставке некоторых видов товаров из-за резкого перекрытия границ. Именно поэтому руководству «АШАН» необходимо внедрить и усовершенствовать выше перечисленные способы для сохранения текущего объема выручки. Так же руководству следует рассмотреть два варианта развития событий, под которые необходимо разработать новые стратегии действий для сотрудников: это сценарий выхода из кризиса в процессе снятия режима всеобщей самоизоляции, в ходе которого гипермаркет «АШАН» вернется к прежнему графику и условиям работы, но будет поддерживать все меры профилактики и безопасности для сотрудников и покупателей. Второй сценарий развития на момент наступления второй волны эпидемии – в ходе второго сценария всем сотрудникам «АШАН» необходимо быть в полной готовности, бесконтактной и иметь все безопастной средства работы в защиты торговом для зале, оперативно реагировать на изменения в спросе покупателей 52

и изменения в нормативно-правовых актах РФ и РТ. Иметь весь необходимый объем продуктов первой необходимости, резерв сотрудников и разработанные методы по улучшению качества работы гипермаркета в сложившейся ситуации. Следует компании вывод, «АШАН» и что организационная отдельных структура гипермаркетов имеет оптимальный характер, но под влиянием ряда внутренних и внешних изменений организационная структура постоянно изменяется (в связи с вынужденным сокращением персонала – если говорить о внутренней проблеме, или из-за постоянной динамики рынка, вынуждена внедрения сохранять инноваций свою – компания конкурентоспособность и создавать новые отделы для своего развития). Финансовые показатели деятельност компании на момент 2018 г. носят менее положительный характер по сравнению с предыдущими периодами, выручка и рентабельность компании упала, своевременное погашение краткосрочных займов и возможность самофинансирования так же показывают отрицательную динамику. Менеджмент «АШАН» прилагает все усилия, чтобы исправить текущее финансовое положение компании, снова занять лидирующее положение в отрасли среди конкурентов и иметь возможность вкладываться в привлекать реализацию новых новых инвесторов, проектов и совершенствовать деятельность компании. В принимает условиях все пандемии необходимые руководство меры по гипермаркета защите своего персонала и посетителей, заручается поддержкой со стороны службы доставки для оперативной и бесконтактной доставки 53

заказа до клиента, разрабатывает программу действий по совершенствованию деятельности магазина в условиях пандемии, усиливает Интернет-продажи. Все это позволяет гипермаркету удерживать текущее финансовое положение и стараться с каждым днем увеличивать финансовые показатели. 2.3 Анализ уровня эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» В гипермаркете «АШАН» по адресу г.Казань, пр.Победы, 91 нами было эмоционального проведено интеллекта исследование среди сотрудников уровня данного гипермаркета (руководителей различных уровней и рядовых сотрудников). Одним из главных исследования эмоционального инструментов интеллекта был для выбран опросник Д. В. Люсина [41], в основу которого положена трактовка эмоционального интеллекта как способности к пониманию своих и чужих эмоций и управлению ими. Сотрудникам гипермаркета было предложено ответить на 46 вопросов, по результатам которых был расчитан и выявлен уровень их эмоционального интеллекта. Количество сотрудников в гипермаркете «АШАН» г. Казань на март 2020 г. составляет 390 человек. Из них 300 сотрудников женского пола, 90 – мужского. Тестирование прошло 203 сотрудника различных должностей в период 20.03.2020 – 24.03.2020. Получились следующие результаты (см. рис. 2.3.1.). 54

По данным тестирования, 84 сотрудников (41%) имеют уровень эмоционального интеллекта ниже среднего. 34 сотрудника (17%) имеют средний уровень эмоционального интеллекта. 85 сотрудников (45%) имеют уровень эмоционального интеллекта выше среднего. Рис. 2.3.1. Показатели уровня ЭИ сотрудников гипермар кета «АШАН» г.Казань, 2020 г (составлено автором на основе [41]) По полученым данным видно, что средний результат среди сотрудников гипермаркета имеет два типа – уровень эмоционального интеллекта выше среднего и ниже среднего. Следует вывод, эмоциями у что эмоциональный сотрудников имеет фон две и управление крайности, и, к сожалению, не всегда рационально используется. При проведении тестирования допускается, что сотрудники допустили некие погрешности в процессе ответов на предложенные вопросы, поэтому полученные результаты не имеют 100% достоверности. Погрешности в ответах могут быть связаны с тем, что сотрудники гипермаркета слишком 55

субъективно оценивают свои возможности, либо не могут дать оптимального ответа, так как не до конца понимают вопрос или ситуацию, описанную в вопросе. Допускается и тот факт, что n-ое количество сотрудников отвечали на вопросы с низкой степенью ответственности, так как не понимали сути предложенного тестирования и не видели дальнейшей пользы для себя после прохождения опросника. Учитывая данные погрешности и вновь возвращаясь к результатам тестирования можно сделать вывод, что уровень эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань не имеет оптимального уровня и высшему руководству необходимо работать с этой проблемой. Ведь понимание и управление эмоциями - один из очень важных критериев хорошего руководителя, если он способен контролировать свои эмоции, распознавать эмоциональное состояние своих подчиненных, следовательно, может направлять их эмоции в нужное русло для достижения намеченых целей. Так же был проведено внешнее исследование среди бывших и удовлетворены нынешних ли они сотрудников работой в гипермаркета, компании, то есть устраивает ли их отношение руководства, условия труда и т.д. Данные были взяты с сайта indeed, свою оценку оставило 184 человека. Получились следующие 2.3.2.). 56 результаты (см. рис.

Рис. 2.3.2. Общая удовлетворенность персонала работой в ООО «АШАН» г.Казань (составлено автором на основе [42]) По результатам опроса видно, что большинство сотрудников полностью удовлетворены работой в компании, что говорит о благоприятных условиях труда и рациональном поведении руководства. Так же часть сотрудников ответила, что имеет неудовлетворенность на своем рабочем месте, возможно, это связано с небольшим уровнем заработной платы в неудобным рамках для должности, сотрудника занимаемой графиком сотрудником, работы, слишком интенсивный поток клиентов, что влияет на психическое состояние сотрудника и т.д. Так же сотрудникам гипермаркета «АШАН» было предложено оценить уровень психологического климата в коллективе. Опрос был составлен нами лично, его прошло 203 сотрудника в период 20.03.2020 – 24.03.2020, получились следующие результаты (см. рис. 2.3.3.). 57

Рис. 2.3.3. Психологический климат в коллективе ООО «АШАН» г.Казань (составлено автором) По данным опроса видно, что почти весь персонал компании удовлетворен психологическим климатом внутри коллектива. Это говорит о присутствии дружелюбия, доверия, открытости, честности, наличия общих интересов среди сотрудников и руководства. Так же можно предположить, что сотрудники руководящих позиций уделяют достаточно времени своим подчиненным, учитывают их индивидуальные особенности, проводят коллективные встречи, тем самым пытаясь сблизить сотрудников и выработать крепкий командный дух. На сайте indeed [42] представлено большое количество отзывов сотрудников о работе в компании «АШАН», и среди них так же присутствуют комментарии об уровне психологического климата в компании, отношении между руководством и подчиненными. Средняя оценка по всем критериям у «АШАН» составляет 4,7 по пятибальной шкале, что говорит о преимуществе положительных отзыволв среди 58

сотрудников (как действующих, так и уволенных). Минусами компании выделяют низкую заработную плату, неудобный график, отстутствие дополнительных материальных выплат. Отрицательные отзывы об отношении внутри коллектива компании отсутствуют. Исходя из результатов всех проведенных опросов, можно сформировать примерный руководителя гипермаркета использована руководства эмоциональный «АШАН». классификация Дэниела Для стиль этого эмоциональных Гоулмана, который была стилей выделяет 6 основных стилей, каждый из которых имеет свои особенности при проявлении своих эмоций и умений управлять и координировать эмоции своих подчиненных (см. рис. 2.3.4.) [43]. Демократический стиль руководителя дает возможность принимать команде. коллективные Обладая управленческие направляющим стилем, решения в руководитель задает высокий темп и стандарт работы команды, под девизом «делать все лучше и быстрее». Командующий стиль подразумевает частую неудовлетворенность эффективен в критику сотрудников, кризисный для однако руководителя, данный компании стиль момент. Визионерский стиль руководства необходим для обозначения целей группы и определения нового направления развития компании. Обладая наставническим стилем, руководитель фокусируется на развитии членов команды, контролирует их и дает обратную связь. 59

Наставнический стиль – руководитель фокусируется на развитии членов команды, контролирует их и Визионерский стиль – необходим для обозначения целей группы и определения нового направления Аффилиативн ый стиль – сплочение команды и управление их эмоциональным фоном в ходе выполнения Основные эмоциональн ые стили руководства по Д. Гоулману Командующий стиль – частая критика руководителя, неудовлетворенн ость сотрудников, стиль эффективен в кризисный для Направляющий стиль – руководитель задает высокий темп и стандарт работы команды, «делать Демократический стиль – дает возможность принимать коллективные управленческие Рис. 2.3.4. Основные эмоциональные стили руководства по Д. Гоулману (составлено автором на основе [43]) Изучив опираясь на экспертное вывод, все 6 результаты мнение что необходимо стилей для выбранной проведенного сотрудников руководителей придерживаться классификации, исследования гипермаркета, гипермаркета Наставнического и следует «АШАН» стиля руководства, так как он является наиболее оптимальным из всех представленных. Данный стиль учитывает особенности подчиненных, дает возможность вовремя выявить проблему внутри коллектива, контролировать эмоции и действия своих подчиненных, сплочать их в направлять дружный коллектив и их 60

компетенции для максимальной самореализации и для дости жения поставленных общеколлективных целей. Особенно актуален данный стиль руководства в условиях всеобщей самоизоляции и нестабильной экономической ситуации, при которой руководитель с Наставническим стилем сможет быстро и четко оценить изменения внешней среды компании, своевременно принять меры по дальнейшим действиям своих сотрудников и стабилизировать положительный климат среди своих подчиненных. Исходя из проведенных исследований и результатов опросов, следует вывод, что уровень эмоционального интеллекта у сотрудников гипермаркета «АШАН» г. Казань имеет не совсем оптимальный характер, его необходимо развивать и применять в условиях коллективной работы, сотрудникам необходимо учиться понимать свои эмоции и контролировать их проявление, руководителям необходимо следить за самоконтролем сотрудников и вовремя давать им конструктивные рекомендации. Общий уровень психологического климата в гипераркете носит благоприятный характер, практически все действующие сотрудники удовлетворены своей работой, коллективом и отношением с коллегами и руководством. Так интеллекта пройти ряд результатам же для поднятия руководителям обучающих которых и они уровня эмоционального гипермаркета рекомендуется практических тренингов, смогут применять по полученые знания на своих сотрудниках и совершенствовать понимание и владение своими и чужими эмоциями. 61

Данные исследования были проведены среди сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань в условиях уже объявленной мировой пандемии, поэтому смело можно утверждать, что сотрудники данного гипермаркета имеют достаточно высокий доброжелательности уровень в стрессоустойчивости сложившихся условиях и работы. Руководители сохраняют спокойствие, ежедневно мониторят информацию по эпидемиологической обстановке в городе, распространяя ее среди своих подчиненных, анализируют эмоциональное состояние сотрудников, чтобы вовремя среагировать на внезапно возникшую панику и проведя индивидуальную беседу с сотрудником и удостоверив в безопасности пребывания на рабочем месте, стабилизировать эмоциональный климат в коллективе. Исходя следует из вывод, сотрудников уровень а проведенных исследований что уровень эмоционального гипермаркета выше повышать, результатов среднего, так характеристиками, же «АШАН» в г. следовательно, работать такими над как интеллекта Казань его имеет необходимо компетенциями и стрессоустойчивость, гибкость, быстрая адаптация к изменяющимся условиям. Руководителям гипермаркета необходимо иметь достаточный набор знаний по теме эмоционального интеллекта, чтобы своевременно выявить проблемы у своих подчиненных и решить их безконфликтно и эффективно. Так же в условиях объявленной самоизоляции сотрудники должны сохранять спокойствие, необходимые позитивный настрой, быстро принимать решения совместно с руководителями для решения возникающих задач, руководство «АШАН» должно 62

предоставить сотрудникам все необходимые средства защиты и условия, безопасные для работы в торговом зале. Так же гипермаркету следует усилить Интернет-продажи и усовершенствовать политику продаж в торговом зале для повышения своих финансовых показателей, которые с 2015 г активно снижаются, что негативно отражается на финансовой деятельности всей компании «АШАН Ритейл Россия». 63

3. ОБОСНОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА СОТРУДНИКОВ ГИПЕРМАРКЕТА «АШАН» 3.1 Механизм выявления уровня эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» При проведении исследования уровня эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань был использован опросник Д. В. Люсина. Однако данный опросник не предполагает использование механизма для более глубоко и разностороннего изучения уровня эмоционального интеллекта. Поэтому в качестве механизма нами был выбран метод Р. Бар-Она, в котором представлены пять основных сфер компетентности, отождествляемых с пятью компонентами эмоционального интеллекта (см. таблицу 3.1.1): - внутриличностная сфера; - сфера межличностных отношений; - сфера адаптивности; - сфера управления стрессом; - сфера общего настроения [44]. Таблица 3.1.1 Эмоциональный интеллект – модель Р. Бар-Она [44] Название сферы Внутриличностная сфера Компоненты сферы - ассертивность - эмоциональный самоанализ - самоуважение 64

- самоактуализация Сфера межличностных отношений - эмпатия - социальная ответственность - межличностные отношения Продолжение Таблицы 3.1.1 Название сферы Сфера адаптивности Компоненты сферы - умение решать проблемы - оценка действительности Сфера управления стрессом - гибкость - толерантность к стрессу Сфера общего настроения - контроль импульсивности - удовлетворенность жизнью - оптимизм Источник: составлено автором. Данная модель как один из механизмов выявления уровня эмоционального интеллекта позволила провести исследования среди сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань и более детально изучить уровень их эмоциональной компетентности и психологический климат внутри коллектива. Особенно актуален данный механизм во время пандемии 2020 г., в условиях которой работа для сотрудников «АШАН» стала опасной (по отношению к их здоровью) и более эмоционально напряженной. В первую очередь необходимо начать с внутриличностной сферы – каждый сотрудник, руководитель гипермаркета «АШАН» должен четко понимать свою эмоциональную составляющую – уметь адекватно оценивать свое эмоциональное состояние, не зависеть от оценки своих действий окружающими, то есть обладать высоким уровнем 65

ассертивности, самоанализ, регулярно чтобы проводить вовремя выявить эмоциональный аспекты, которые мешают эффективному и бесконфликтному сотрудничеству с коллегами. Далее сотруднику необходимо выстроить эффективные доброжелательные связи со своими коллегами – он должен обладать поддержку эмпатией, то есть нуждающемуся, уметь оказать пережить с моральную ним его эмоциональное состояние, но при этом не терять ясности понимания своей личности. Сотрудник гипермаркета должен понимать, что уровень его эмоциональной компетентности и то, насколько хорошо он умеет контролировать свои эмоции, составляют его социальную ответственность перед коллегами – он не должен проявлять агрессию по отношению к окружающим (коллегам и клиентам гипермаркета), должен оставаться дипломатичным и открытым в общении. Так же в период пандемии 2020 г. сотруднику «АШАН» не стоит опасаться контактов с коллегами из-за переживаний о своем здоровье, следовательно, нужно быть открытым в общении со всем коллективом, оказывать им моральную поддержку и, исполняя все предписания, продолжать работу в стабильном режиме. При появлении проблемы, руководитель в гипермаркете «АШАН» должен конструктивно оценить ее, выявить причины появления и последствия, которые могут коснуться подчиненных, клиентов и гипермаркета в целом. Данные действия руководитель должен осуществлять с минимальным проявлением эмоций – без агрессии, волнения, паники. 66

Хорошим качеством для любого сотрудника и руководителя является гибкость. Она показывает, насколько рационально и максимально верно человек подстраивается под изменения внешней среды. Когда в марте 2020 года была объявлена всемирная пандемия, пришлось мобилизовать всех компании своих «АШАН» сотрудников для максимально быстрой перестройки работы гипермаркетов под изменившиеся условия и нужды клиентов. Гибкость стала одним из решающих факторов, благодаря которому руководство в кратчайшие сроки принимало необходимые решения: выдача защитных средств сотрудникам и покупателям гипермаркета, компания делала все возможное для того, чтобы присутствие на территории «АШАН» было безопастным, опираясь покупателей и государственных на наблюдении соблюдение норм, за ими исходя из поведением предписанных этого принимая граммотные решения. Одним из качеств профессионализма является стрессоустойчивость. В условиях самоизоляции сотрудникам компании было трудно справляться с всеобщим волнением в обществе. У многих сотрудников был страх самим заразиться вирусом COVID-19 или быть переносчиком для своих родных и знакомых, разумным поэтому взять выполнения отпуск, своих минимизировать некоторые риск чтобы сотрудники быть должностных заражения. посчитали отстраненными от обязанностей и Однако большинство сотрудников гипермаркета «АШАН» остались стойкими и не поддались всеобщим волнениям, а продолжили выполнять 67

свою работу под четким руководством вышестоящих по должности, исполняя при этом все меры предосторожности. Существуют основные стадии реакции сотрудника на изменения, которые появляются из внешней среды и напрямую воздействуют на его продуктивность в работе и отношении к изменившейся обстановке (см. рис. 3.1.2.). Рис. 3.1.2. Основные стадии реакции на изменения окружающей среды сотрудника (составлено автором) После объявления гипермаркета «АШАН» пандемии многие скептически сотрудники отнеслись к этой информации, не верили в существование вируса COVID-19. Часть сотрудников информации, что все же поверила спровоцировало в достоверность нарастание страха и неуверенности в полной безопасности на рабочих местах. Руководители гипермаркета оперативно приняли меры по мониторингу и защите здоровья 68 своего персонала,

удостоверив сотрудников в их безопастном пребывании в «АШАН» и полном контроле над ситуацией. 7% от всех сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань после общения с руководством все еще переживала эмоцию страха гипермаркета заражения, было поэтому вынуждено руководство отправить данных сотрудников в оплачиваемый отпуск, чтобы не усугублять ситуацию внутри коллектива и не поднимать панику. Остальные доверие к сотрудники действиям гипермаркета, своего имея руководства, полное приняло и осуществляет все предписанные меры поведения на рабочих местах, сохраняя спокойствие. Это демонстрирует их высокий уровень стрессоустойчивости и способности быстро адаптироваться под изменения, оставаться эмоционально устойчивым и продолжать эффективно выполнять свою работу, оказывая помощь компании и покупателям. Негативные качества не лучшим образом влияют на человека, пандемия только усилила импульсивность у сотрудников. Поэтому руководителям гипермаркета «АШАН» пришлось тщательно поработать над данным качеством своих подчиненных. Наблюдая за сотрудниками, руководитель выявлял самых импульсивных и приглашал его на личную беседу, чтобы выявить причины, спровоцировавшие такой высокий уровень импульсивности у сотрудника. Руководитель гипермаркета с помощью беседы мог помочь своему подопечному осознать причины происходящего и найти вместе с ним решения для преодоления данной проблемы, направить его энергию для достижения личностных и организационных целей. Именно в этот непростой период 69

правильное подавление импульсивности помогало большинству сотрудников принимать взвешанные и верные решения. Роль руководителя задавать и создавать благоприятную атмосферу в коллективе, ему необходимо добиться максимальной продуктивности и качественного выполнения обязанностей его подчиненных, не забывая о том, что при работе с людьми важно понимать и улучшать их моральное состояние, стремиться к тому, чтобы сотрудники получали удовольствие от рабочего процесса, и в условиях всеобщей самоизоляции сохраняли спокойствие и доброжелательность. Руководство гипермаркета «АШАН» разработало и приняло ряд мер, которые способствовали сохранению позитивного настроя в коллективе: - активное совместном с участие сотрудников руководством усовершенствовании в обсуждении и решений об сотрудников в принятии методов работы сложившейся ситуации; - проведений собраний и встреч вместе с коллегами для обсуждения возникших проблем; - проведение коллективных встреч с неформальными темами для обсуждения, для разряжения обстановки; - полное владение информации о текущем сосотоянии результатов деятельности гипермаркета и ситуации вне его. Данные благоприятной меры поспособствовали обстановки в коллективе сохранению гипермаркета «АШАН» и более качественному и эффективному принятию совместных решений о дальнейших действиях гипермаркета в условии самоизоляции. Если магазин будет продолжать 70

действовать по принципу субсидиарности (когда решение организационных проблем осуществляется на самом низком или наименее централизованном уровне), то очень быстро придет к улучшению своих показателей и увеличит уровень ответственности среди своих сотрудников посредством делигирования ряда полномочий и совместного решения проблем [13, c. 8]. Проведя глубокий анализ уровня эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань, рассмотрев его детально в пяти сферах его проявления, необходимо произвести интеллекта сотрудников получения реального оценку по эмоционального десятибалльной окончательного уровня уровня результата эмоционального шкале для относительно интеллекта среди сотрудников гипермаркета (см. таблицу 3.1.2). Таблица 3.1.2 Оценка уровня эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань по компонентам модели Бар-Она Компонент Контроль импульсивности Гибкость Безконфликтные межличностные отношения Ассертивность Проявление эмпатии Толерантность к стрессу Оптимизм Умение решать проблемы Оценка (балл) Макс. - 10 баллов 7 7 8 5 5 6 8 8 Источник: составлено автором. Исходя из оценок, следует вывод, что уровень эмоционального интеллекта у сотрудников «АШАН» выше 71

среднего и личностных его и необходимо развивать профессиональных для качеств. улучшения Для этого необходимо разработать и внедрить ряд мероприятий для выявления, оценки и повышения уровня эмоционального интеллекта среди сотрудников. Помимо выявленного низкого уровня эмоционального интеллекта сотрудников «АШАН», мы отметили ряд проблем, нуждающиеся в быстром решении (см. таблицу 3.1.3.). Таблица 3.1.3 Выявленные проблемы гипермаркета «АШАН» в г. Казань № 1. 2. 3. 4. Проблема Отсутствие механизма выявления уровня эмоционального интеллекта сотрудников, что особенно актуально в условиях первой волны пандемии ( «АШАН» не смог своевременно обеспечить сотрудников средствами защиты и безопасным рабочим местом, что усилило эмоции страха и незашишенности у сотрудников; 7% сотрудников были отправлены в незапланированные отпуска). Долгий процесс рекрутинга и не всегда выбранные кандидаты обладают необходимым для компании набором компетенций. Руководители выявляют уровень эмоционального интеллекта сотрудников и проводят с ним беседу после того, как произошла конфликтная ситуация, в которой оказался сотрудник. Нехватка сотрудников торгового зала — низкий уровень обслуживания клиентов, увеличение количества времени пребывания клиента в торговом зале, что приводит к увеличению очередей и более тесному контакту с другими клиентами (недопустимо во время пандемии). 72

Следовательно, большинство сотрудников гипермаркета «АШАН» демонстируют уровень своего эмоционального интеллекта во всех пяти сферах выше среднего, что говорит о качественном и доброжелательном взаимодействии между руководителем гипермаркета и подчиненным. Сотрудникам «АШАН» необходимо повышать уровень своего эмоционального интеллекта, и в условиях пандемии они имеют для этого поддерживать реагировать клиентов и все шансы, высокую на так как необходимо стрессоустойчивость, изменения, поддерживать подстраиваться позитивное под гибко нужды настроение в коллективе. 3.2 Мероприятия по развитию эмоционального интеллекта у сотрудников гипермаркета «АШАН» При использовании метода Бар-Она как механизма для выявления уровня эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань необходимо использовать показатели для оценки уровня эмоционального интеллекта. Руководители секторов должны ежегодно мониторить динамику показателей своих подчиненных, которые они проставляют на основе ежегодного анализа. Особенно это актуально в условиях пандемии, когда уровень стресса и паники среди сотрудников находится на высоком уровне, и руководители, должны благодаря своевремнно еженедельному выявлять мониторингу, сотрудников, у которых повышенный уровень негативных эмоций, суметь быстро среагировать, оказать поддержку 73 подчиненному и

совместными усилиями разработать дальнейший план действия при работе в гипермаркете. Так же при рекомендуется благодаря использовании применить которому метод оценка данного метода Performance уровня review, эмоционального интеллекта сотрудников будет более достоверной, так как при использовании данного метода уровень эмоционального интеллекта сотрудника будет оценивать не только его руководитель, но и его коллеги, а так же будет необходима его личная оценка своих эмоций и действий. По завершению данного метода руководителю и сотруднику необходимо провести обратную связь, чтобы сотрудник смог задать волнующие его вопросы, кратко пояснить свою оценку и получить комментарии поспособствует руководителем от более и руководителя, эффективной подчиненным для что по связи итогу между более эффективной в гипермаркете работы в будущем. Сотрудникам отдела персонала необходимо оценивать уровень эмоционального интеллекта на стадии приема на работу. Так как часто встречаются случаи, особенно среди молодых специалистов, когда человек страдает от переизбытка эмоций – страх перед новым коллективом или невыполненным заданием руководителя или сильное желание показать лучшие качества могут помешать сконцентрироваться на достижении поставленной задачи. После приема на работу каждый сотрудник «АШАН» проходит период обучения, и для руководителя-наставника важно выявить уровень эмоционального интеллекта потенциального подчиненного до момента обучения, чтобы 74

не тратить большое количество времени на психологическую работу с человеком, а незамедлительно приступить к ознакомлению с новым рабочим местом и выполнению им должностных обязанностей. Следовательно, на этапе собеседования необходимо оценивать soft skills – «мягкие навыки» потенциального сотрудника – его личностные и коммуникативные качества, уровень ответственности, умение гибко реагировать на изменения, находить компромиссы в конфликтных ситуациях, уметь общаться и договариваться. Простой способ оценить потенциального сотрудника на эмоциональный интеллект – включить его в искусственно созданную ситуацию, игру, где ему предлагается исполнить определенные роли с определенным набором правил и эмоций. Но когда ситуация начинает развиваться не по плану и человеку необходимо подстроиться под изменившиеся условия, чаще всего он начинает показывать свои истинные эмоции и тогда можно максимально точно оценить его уровень эмоционального интеллекта. Так же на этапе подбора персонала можно использовать тест по методу DISC, разработанный Уильямом Марстоном для изучения эмоций людей с точки зрения их поведения и взаимодействия с окружающей средой [45]. Он выделил 4 типа личности (см рис. 3.2.1.), описав их характеристики, поэтому после прохождения потенциальным сотрудникам данного теста точность его результатов, показывающие, как он будет вести себя, а какие действия и эмоции демонстрировать не будет, составит не менее 90% [45]. 75 он

Экстраве рт Доминирование (D) Влияние (I) - ориентирован на результат - контролирующий - прямолинейный коммуникабельн ый жизнерадостны й Ориентиров ан на Ориентирован Соответствие (С) -Постоянство энтузиаст (S) на дело - сосредоточен на - терпеливый деталях - надежный - скептик и критик - сопережевающий Интровер Рис. 3.2.1. Типы личности по методологии DISC (составлено автором на основе [45]) В условиях пандемии гипермаркету «АШАН» необходимо увеличить количество вакансий для работы в гипермаркете, внеплановом необходимо так как отпуске, часть отделу рассматривать персонала по вдвое работе больше находится с во персоналом кандидатов на свободные позиции. Но для эффективного отбора персонала, 76

которые обладать на ровне с высокой гипермаркету необходимыми знаниями стрессоустойчивостью «АШАН» следует и внедрить должны гибкостью, приложение «AssessFirst», которое позволяет на начальной стадии отбора сотрудников, после приложении, прохождения получить свою ими теста в характеристику, данном которую сотрудники отдела персонала гипермаркета будут сравнивать с ранее заданными «идеальными» параметрами для кандидата и принимать окончательное решение по приему на работу определенного сотрудника. Данное приложение позволит с точностью не менее 85% выявить все необходимые качества потенциального сотрудника «АШАН» и значительно сократит время отбора нового персонала [46]. Сотрудникам отдела персонала необходимо периодически проводить тренинги по повышению уровня эмоционального интеллекта среди сотрудников гипермаркета «АШАН», для этого применяя вышеперечисленные методы, тесты по выявлению уровня эмоционального интеллекта сотрудников (тест Холла, тест Д. Гоулмана, опросник Д. Люсина и др.), которые позволят сократить определения характерных особенностей разработать методы их результатам нашего по время сотрудников усовершенствованию. исследования, было выявлено и По 84 сотрудника гипермаркета с низким уровнем эмоционального интеллекта, следовательно, тренинги в первую очередь необходимо провести для выбранных сотрудников, разделив их на 4 группы по 21 человек в каждой и к каждой группе направить одного из 4 сотрудников отдела персонала для 77

проведения тренинга по повышению уровня эмоционального интеллекта. Данное предложение позволит усовершенстовать компетенции возможной сотрудников, второй а так же подготовить эпидемиологической волне, их к чтобы в осенний период руководство гипермаркета не отвлекалось на их обучение, а получало результат в виде роста показателей выручки благодаря более профессиональной деятельности своих сотрудников. Так же руководителям гипермаркета следует проводить индивидуальные встречи со своими подопечными для мониторинга их личностного и профессионального роста, разрабатывать новые миссии и задачи, ответственность за выполнение которых будет полностью лежать на сотруднике «АШАН», что повысит его мотивацию, уровень ответственности и желание к более продуктивному процессу обучения и развития в гипермаркете. Акцент на росте сотрудника позволяет ему быть более стрессоустойчивым, эффективнее развивать свои способности, достигать более продуктивных реализации результатов своих своих действий организационных задач, в а рамках также рационально и объективно анализировать свои успехи и неудачи для более успешного достижения поставленных целей. Гипермаркеты «АШАН» имеют большие площади, 9300 кв. м., и часто клиенты жалуются на отсутствие консультантов или на их некачественное обслуживание. Особенно остро данный вопрос встает в предпраздничный период (Новый распространения год, 23 COVID-19 февраля, рост 78 8 уровня марта). Из-за безработицы

прогнозируется до первого квартала 2021 г. [14, c. 8]. Следовательно, «АШАН» сможет предоставить дополнительные рабочие места по срочному контракту на период 10.12.2020 – 10.03.2021. Набрав 16 человек (исходя из количества отделов в торговом зале), заранее оценив их уровень эмоционального интеллекта и выбрав кандидатов с высоким уровнем или выше среднего, обучив их работе в торговом зале руководство и ознакомив «АШАН» с ассортиментом освободит основной товаров, персонал гипермаркета от части обязанностей, тем самым сделает процесс консультации более качественным и быстрым, что позволит увеличить лояльность клиентов «АШАН», увеличив тем самым продажи и увеличив прибыль. Так же установка на рост сотрудника гипермаркета позволяет ему адекватно реагировать на критику коллег и руководства, так как при личностном развитии сотрудник анализирует высказанные в его адрес комментарии и применяет их в ходе своей работы для усовершенствования результатов [4, c. 202]. Руководителю гипермаркета «АШАН» необходимо постоянно поддерживать обратную связь со своим подчиненным, чтобы вовремя выявить возникшие трудности, направить действия сотрудника в правильном направлении, быть для него поддержкой, наставником и создать доверительные взаимоотношения. Так же в ходе проведения тренингов по развитию и повышению уровня эмоционального интллекта среди сотрудников гипермаркета «АШАН» необходимо применять тестирование по определению 79 типа темперамента

сотрудника. Идеальных чистых типов не существует, но у каждого человека есть преобладающий тип, и его правильное определение позволит руководителю быстрее и более верно принимать решения по отношению к действиям своего подчиненного, позволит быстрее выстроить межличностные отношения и способы общения, вовремя выявить негативные эмоции и переживания сотрудника и максимально корректно проработать их вместе с сотрудником. Для этого следует применить пятифакторный личностный опросник Р. МакКрае и П. Коста, который помогает определять тип личности по 5 факторам: - экстраверт или интроверт; - привязанность или обособленность; - самоконтроль или импульсивность; - эмоциональная неустойчивость или эмоциональная устойчивость; - экспрессивность или практичность [47]. Следует вывод, что для развития и повышения уровня эмоционального интеллекта руководству гипермаркета «АШАН» в г. Казань необходимо применить ряд мер, которые будут способствовать более быстрому росту и развитию сотрудников и их эмоциональной составляющей. Для этого необходимо применять тестирования на выявление уровня эмоционального интеллекта, внедрить приложение «AssessFirst» для более быстрого рекрутинга нового персонала, особенно этот способ актуален в условиях пандемии из-за сотрудникам распространения отдела кадров коронавируса, быстрее принимать чтобы верные решения для подбора на предложенные вакансии опытных 80

специалистов. Так же в сложившейся ситуации сотрудникам гипермаркета необходимо постоянно поддерживать позитивный настрой в коллективе, повышать свой уровень стрессоустойчивости, быть гибкими к новым изменениям окружающей среды, спокойно контролировать ситуацию и совместно с руководством разрабатывать новые методы по усовершенстованию работы гипермаркета в условиях карантина и после его завершения. 3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по повышению качества управления организацией Перед внедрением предложенных выше методов для повышения уровня эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» в г. Казань и в целом по повышению качества управления проанализировать рассчитать, организацией, эффективность смогут ли они управленческих данных сократить необходимо методов время решений, и принятия сократить затраты и повысить эффективность работы сотрудников гипе рмаркета и развить уровень их эмоционального интеллекта. При подборе персонала необходимо изучать уровень эмоционального интеллекта потенциального сотрудника еще на этапе «АШАН» отбора, в «AssessFirst», г. для Казань которое персонала оценить этого руководству следует поможет внедрить приложение сотрудникам нового кандидата критериям со всех сторон, гипермаркета отдела по установленным на 360 градусов. А так же применить тестирование по выявлению уровня «hard» и «soft 81

skills», и применить методологию DISC, которая с точностью не менее 90% даст полную характеристику о кандидате относительно его действия в стрессовых ситуациях. Данный метод поможет сократить время для подбора кандидатов с нужным набором качеств, что позволит сотрудникам отдела персонала съэкономить время на проведении собеседований с неподходящими специалистов, клиентами особенно условиях и приглашать необходимых всеобщей на работу гипермаркету в самоизоляции. При внедрении приложения «Assessfirst», сотрудники отдела персонала смогут смоделировать образ идеального сотрудника, задав необходимые характеристики для полного изучения будущего кандидата. Следовательно, при прохождении данного теста перед основным собеседованием, будет идти автоматическая выборка сотрудников, которые максимально точно подходят под заданные критерии, что позволит сотрудникам отдела персонала гипермаркета «АШАН» сократить время на процесс обзвона потенциальных сотрудников и уже на первоначальном этапе выделить подходящие кандидатуры. Данный метод в январе 2020 г. был внедрен в компании «Decathlon». А поскольку собственниками «АШАН» и «Decathlon» является семья Мюлье, следовательно, модель управления и показатели измерения эффективности деятельности организации в обеих компаниях практически идентичны, что позволит руководству «АШАН» на примере результатов приложение. «Decathlon» Результаты без сомнений после 82 4 внедрить месяцев данное работы с

приложением «AssessFirst» одного из магазинов компании «Decathlon» следующие: - оптимизировался процесс рекрутинга; - сезонная текучесть кадров сократилась на 12%; - было сокращено 750 рабочих часов сотрудников, которые ранее были направлены на обзвон кандидатов, что привело к сокращению 450 тыс. руб., которые магазин проинвестировал в разработку новых проектов [48]. При внедрении данного приложения в работу сотрудников отдела персонала гипермаркета «АШАН» в г. Казань можно просчитать эффект от внедрения приложения, используя комплексную оценку внедрения данного продукта в бизнес-процесс (в данном случае бизнес-процессом является процесс рекрутмента). Расчитав затраты компании в процессе рекрутмента до внедрения приложения «AssessFirst» и после, можно сделать окончательный вывод об эффективности данного приложения для гипермаркета (см. Приложение 5). Установка данного приложения с обслуживанием в месяц будет обходиться гипермаркету в 33440 руб. [49]. Следует вывод, что внедрение данного приложения позволит гипермаркету «АШАН» сократить время, затрачиваемое на процесс подбора персонала, до 24 ч в месяц, что в денежном выражении составляет 10800 руб., которые руководство гипермаркета может проинвестировать в обучающие тренинги и курсы для сотрудников отдела персонала, что в итоге будет более эффективно сказываться на результатах деятельности сотрудников и гипермаркета в целом. Следовательно, срок окупаемости затрат на установку 83

данного приложения составит: 33440 руб. : 10800 руб. = 3 месяца. Так же оно позволит сократить время для отбора кандидатов, повысить качество рекрутинга и позволит сотрудникам отдела персонала более качественно оценивать вновь прибывших кандидатов и рядовых сотрудников по заданным характеристикам и с более глубоким анализом. Особенно это актуально в условиях карантина, когда при подборе нового персонала в гипермакрет необходимо быстро и точно принимать решениям относительно подходящих кандидатов. Перед проведением тренингов сотрудниками отдела персонала среди работников гипермаркета «АШАН», им самим необходимо получить нужный набор знаний по развитию и повышению уровня эмоционального интеллекта сотрудников. Для этого необходимо отправить сотрудников отдела персонала в составе 4 человек на квалификационные курсы по заданной теме. К сожалению, в условиях карантина Указом Президента РФ запрещено проводить массовые мероприятия, следовательно, сотрудники будут проходить тренинги, курсы или вебинары дистанционно (онлайн). Для этого руководство сотрудников гипермаркета необходимыми должно техническими обеспечить средствами и отдельным пространством. Руководству «АШАН» рекомендуется оплатить онлайнкурс по теме «Эмоциональный интеллект в бизнесе», который предлагает Высшая школа управления и инноваций. Курс расчитан на 2 месяца, состоит из блоков, в числе которых – управление конфликтами, упарвление 84 командами,

управление работой с клиентами для повышения объема продаж, управление эмоциями при принятии управленческих решений и т.д. Стоимость курса равна 28000 руб., сотрудник будет уделять на его прохождение 4-5 часов в неделю [51]. После прохождения данного курса сотрудники отдела персонала смогут приступить к обучающим и практическим тренингам по повышению уровня эмоционального интеллекта среди сотрудников «АШАН». На онлайн-платформе Open edX размещен курс «Эмоциональный интеллект», который был разработан НИТУ «МИСиС» и предполагает детальное изучение основ эмоционального интеллекта. Курс состоит из видео-лекций продолжительностью 8-15 мин, подразделяется на разделы, по окончанию которых обучающийся должен пройти тест на срез полученных знаний. Курс длится 10 недель, сотрудник будет затрачивать на изучение темы 1-2 ч в неделю, и по окончанию обучающийся получает сертификат о прохождении курса, стоимость курса равна 1800 руб. [52]. Данные курсы необходимо пройти сотрудникам с низким уровнем эмоционального интеллекта, по результатам нашего исследования количество таких сотрудников в гипермаркете «АШАН» равняется 84 сотрудникам. Данные финансовые затраты будут незначительными для гипермаркета «АШАН», наоборот, знания, полученные сотрудниками после прохождения обучения и применения их на практике, принесут пользу всем сотрудникам гипермаркета и помогут оперативно разработать новый план действий магазина в условиях пандемии и в условиях стабильной ситуации, а так же благодаря внедрению новых 85

методов повысить лояльность клиентов и объем продаж гиермаркета в г. Казань. Получив необходимые знания в процессе тренингов по теме управления эмоциональным интеллектом, сотрудники отдела персонала смогут применить их на сотрудниках гипермаркета и после проведения ряда тренингов, тестов и игровых командных мероприятий, проанализировать результаты работников «АШАН». Это существенно сократит затраты на обучение персонала, поможет руководителям на основе полученых результатов своих подчиненных проанализировать уровень их эмоциональной подготовки, компетенций, своевременно провести беседу и разработать совместно с подчиненным ряд задач для более быстрого и эффективного достижения результатов. Так же тренинги по повышению уровня эмоционального интеллекта предполагают процесс обучения вовлеченности задач, сотрудников которые в разработку изначально и реализацию разрабатывались только руководством гипермаркета. Вовлеченность сотрудников в решение важных вопросов относительно деятельности гипермаркета «АШАН» позволит руководству более точно и быстрее принимать решения, что актуально в условиях всеобщего карантина, так как финансовые показатели гипермаркета снижаются и руководство совместно со своими подчиненными должны приложить все свои знания и усилия для быстрого результатам и эффективного исследования Aon решения Hewitt, проблем. По вовлеченность сотрудников в решение организационных проблем на 70% приносит прибыль для компании, занимающейся розничной 86

торговлей, в 100 тыс. долларов, что не может не сказываться положительно на финансовых показателях компании [53]. Компания L`Оreal предоставила следующие показатели – сотрудники после прохождения курсов по повышению уровня эмоционального интеллекта повысили продажи почти на 92 тыс долларов в год, что по сегодняшнему курсу приравнивается к 6440000 руб. А чистая прибыль компании L`Oreal увеличилась более, чем на 2,5 млн. долларов. Текучесть персонала в течении первого года работы сотрудников, нанятых на базе оценки уровня эмоционального интеллекта, снизилась на 63% [15, c. 15], что внов доказывает актуальность внедрения оценки и совершенствования уровня эмоционального интеллекта среди сотрудников «АШАН». Руководителям отделов торгового зала рекомендуется провести обучающий тренинг среди своих подчиненных, направленный на выработку и усовершенствование таких качеств, как: - гибкость в принятии решений; - повышенная стрессоустойчивость; - умение распознать негативные эмоции у своих коллег и вовремя обратиться к руководителю или самому принять верное решение и оказать моральную поддержку своему коллеге, чтобы предотвратить процесс агрессии или эмоционального выгорания. Руководителям гипермаркета «АШАН» в г. Казань после проведения эмоционального сотрудников тренинга интеллекта своего индивидуальные по повышению необходимо отдела и встречи, на 87 уровня выделить провести которых с 3-5 ними будут

проанализированны результаты работы сотрудника за последние три месяца, выявлены его ошибки и достижения, акцентированы действия, на которые стоит приложить больше усилий, и разработка новых миссий и задач для последующей реализации сотрудником во благо личностного роста и улучшения показателей деятельности гипермаркета. Одной из задач сотрудника должна стоять задача по обучению и мониторингу остальных сотрудников отдела способам работы в нестабильной ситуации, взаимодействии с клиентами, усовершенствовать их уровень эмоционального интеллекта и научить распознавать и работать с эмоциями коллег и клиентов для предотвращения конфликтных ситуаций. В среднем на одного такого сотрудника приходится 7 работников гипермаркета, следовательно, по результатам данной работы руководитель должен установить, что эффективный результат будет тогда, когда из 7 подопечных 4-7 покажут хороший/отличный результат по выделенным критериям. Данный способ поможет повысить уровень ответственности среди сотрудников гипермаркета, ускорить их процесс получения новых знаний и применения их на практике, повысит их компетенции и ускорит карьерный рост. Так же, при работе над повышением уровня стрессоустойчивости сотрудников «АШАН», руководителям гипермаркета следует создать для них искусственные конфликтные ситуации или прикреплять к ним наиболее эмоционально сложных покупателей, чтобы по итогу проанализировать действия сотрудника в данной ситуации, какие способы взаимодействия по отношению к покупателю 88

он применял, какими способами решал конфликт, работал с его эмоциональным фоном и по итогу консультировал. К каждому сотруднику необходимо прикрепить 10 клиентов в неделю, с которыми они будут взаимодействовать и оперативно решать возникшие вопросы. По итогу каждый сотрудник должен отчитаться перед руководителем, сколько клиентов осталось довольными после обслуживания (хороший/отличный результат это 6-10 клиентов), решил ли сотрудник их проблему, с какими сложностями столкнулся. Данные ситуации помогут руководству и сотрудникам гипермаркета быстрее реагировать на запросы покупателей, быть более гибкими по отношению к меняющейся эмоциональной обстановке в торговом зале, уметь находить правильный подход и работать с эмоциональным состоянием клиентов, а так же повышать лояльность среди покупателей к гипермаркету и увеличивать объемы продаж, улучшая финансовые показатели «АШАН» в г. Казань в период всеобщей самоизоляции. Для поддержания стабильного и позитивного настроя в коллективе сотрудников гипермаркета «АШАН» руководству необходимо предоставить своим подчиненным больше времени для отдыха во время рабочего дня, так как в условиях карантина работа в торговом зале более напряженная, следовательно, сотрудникам необходимо чаще проходить процесс дезинфекции, иметь больше времени для приема пищи, так как в условиях стресса у человека происходит острая нехватка каллорий и витаминов, и в течении дня их необходимо восполнять. Для этого сотрудникам созданы все условия, где они могут отдельно от 89

покупателей пообедать и обсудить с коллегами текущие дела, что позволит снизить уровень стресса, подавит появление негативных эмоций и поспособствует улучшению продуктивности работы сотрудников гипермаркета «АШАН». Расчитаем затраты гипермаркета на реализацию предложенных мероприятий (см. таблицу 3.3.2). Таблица 3.3.2 Расчет затрат гипермаркета «АШАН» на реализацию предложенных мероприятий № Затраты Период затрат 1. Установка приложения 33440 руб 2. 4 сотрудника отдела персонала * 28000 руб (стоимость одного онлайн-курса) = 112000 руб 84 сотрудника с низким уровнем ЭИ * 1800 руб (стоимость одного курса) = 151200 руб 16 сезонных сотрудников * 23000 руб * 3 месяца * 30% = 1435200 руб – потратит гипермаркет на выплату зарплат 16 сотрудникам за 3 месяца Сумма затрат суммарно за 3 месяца: 33440 151200 руб + 1435200 руб = 1731840 руб 3. 4. 5. «AssessFirst» = Единоразовая оплата установки Единоразовая оплата курса Единоразовая оплата курса 10.12.2020 10.03.2021 – руб + 112000 руб + Источник: составлено автором. Исходя из расчетов, следует вывод, что руководство «АШАН» затратит 1731840 руб на реализацию предложенных мероприятий, затраты посчитаны с расчетом на трехмесячный период. Расчитаем доходы гипермаркета от реализации предложенных мероприятий (см. таблицу 3.3.3). В графу доходов включим ежемесячную экономию денежных средств компании количество после внедрения денежных приложения средств, 90 «AssessFirst» которые и принесут

гипермаркету 100 сотрудников в течении трех месяцев работы после внедрения предложенных мероприятий. Таблица 3.3.3 Расчет доходов гипермаркета «АШАН» от реализац ии предложенных мероприятий № Доходы Период окупаемос 1. 2. ти 3 месяца Ежемесячная экономия 10800 руб. 33440 : 10800 руб = 3 месяца – срок окупаемости а) Ежемесячно один отдел гипермаркета получает 1 3, млн руб прибыли. В отделе работает 6 сотрудников с месяца окладом 23000 руб. Следовательно, (1 млн руб – (6 чел. * 23000 руб * 30%)) : 6 чел = 136800 руб – выручка отдела с одного сотрудника 5 б) 16 чел + 84 чел = 100 чел – сотрудников, на которые гипермаркет направил денежные средства для обучения в) 136800 * 100 сотр. * 12 мес = 164160000 руб – выручки приносит 100 сотрудников за год (164160000 руб + 6440000 руб) : 12 мес : 100 сотр. = 142200 руб – выручки будет приносить один сотрудник после прохождения курсов 136800 руб – 142200 руб = 5400 руб – финансовый эффект сотрудника после прохождения курсов, выраженный в увеличении выручки 3. Сумма дохода суммарно за 3 месяца: 5400 руб * 100 сотр. * 3 мес = 1620000 руб Источник: составлено автором. Исходя из расчетов, следует вывод, что руководство «АШАН» получит прибыль в размере 1620000 руб благодаря 91

реализации предложенных мероприятий, доход посчитан с расчетом трехмесячного периода. Расчитаем финансовый эффект от предложенных мероприятий (см. таблицу 3.3.4). Таблица 3.3.4 Экономический эффект от реализации предложенных мероприятий Затраты Доход 1731840 руб 1620000 руб Экономический эффект = 1620000 руб – 1731840 руб = - 111840 Источник: составлено автором. Расчитав экономический эффект от реализации предложенных мероприятий, следует вывод, что суммарно за 3 месяца расходы превышают доходы, следовательно, срок окупаемости затрат на реализацию предложенных мероприятий составляет 3,5 месяца. Мы не можем спрогнозировать точный процент увеличения выручки «АШАН» после внедрения предложенных мероприятий, но можем предположить, что к лету 2021 г. «АШАН» уже сможет вернуться на прежний показатель выручки и увеличить ее в среднем на 5-10%., тем самым реализовав оптимистичный прогноз. Поэтому руководству гипермаркета необходимо развивать уровень эмоционального интеллекта своих сотрудников, который позволит стабилизировать лояльность клиентов и увеличить объем продаж. При пессимистичном прогнозе выручка «АШАН» останется на уровне апреля 2020 г., когда «АШАН» смог стабилизировать финансовые показатели после внезапно объявленной пандемии и резкого оттока благодаря сотрудничеству со «Сбермаркетом». 92 посетителей

Наши рекомендации по повышению уровня эмоционального интеллекта сотрудников «АШАН» актуальны не только в рамках проведенного исследования, но и для второй волны пандемии: сотрудники будут эмоционально подготовлены (с точки зрения управления своими эмоциями и с точки зрения защищенности со стороны компании) смогут быстро и качественно обслуживать клиентов, что приведет к сокращению времени пребывания одного клиента на территории гипермаркета, увеличит количество покупателей, вернет лояльность «бывших» клиентов, и в итоге позволит увеличить выручку компании относительно оптимистичного прогноза. Следует вывод, что внедрение вышеперечисленных мероприятий по повышению уровня эмоционального интеллекта и качества управления гипермаркетом «АШАН» в г. Казань принесет эффективные результаты в процессе деятельности всех сотрудников гипермаркета. В условиях пандемии важно сохранять спокойствие и оперативно искать методы для более гибкого и результативного внедрения новых действий интеллекта по среди повышению сотрудников уровня эмоционального гипермаркета, повышать уровень их ответственности, создавать безопасные условия для контакта с клиентами, в результате чего лояльность клиентов к гипермаркету «АШАН» повысится и, следовательно, повысится объем оффлайн и онлайн-продаж. Так же при подборе новых кадров отделу по работе с персоналом необходимо внедрить приложение «AssessFirst» и метод DISC, которые помогут на первоначальном этапе подбора сократить время поиска подходящих кандидатур, 93

снизит сезонную текучесть кадров и повысит качество рекрутинга. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Мы рассмотрели, управленческой что на деятельности сегодняшний большую роль день в играет человеческий интеллект, способности, а также «мягкие навыки». «Мягкие навыки» являются основной для создания эффективной коммуникации и взаимодействиями между сотрудниками, а также сотрудниками и руководителями. 94

Однако для эффективного управления сотрудниками на сегодняшний день выделяется еще один фактор – управление компетенциями. И в данные компетенции входят в том числе комплекс компетенций эмоционального интеллекта. Разные подходы интеллекта к позволили определению нам выделить эмоционального следующие общие параметры: осознавание и управление своими эмоциями, понимание и управление эмоциями других людей. Таким образом, за счет способности управлять эмоциями, сотрудник способен на самомотивацию, на эффективное управление конфликтными ситуациями, работу со стрессом (как мы рассмотрели, необходимость управления стрессом является особенно актуальным вопрос в связи с развитием инфекции COVID-19), а также увеличивает работоспособность сотрудников. Соответственно, позволяет компании корректировать условия, понимание их анализировать в которые персонала в эмоций обмен случае будут на сотрудников свои действия необходимости, и создавать удовлетворять потребности удовлетворение потребностей организации. При рассмотрении особенностей формирования эмоциональной компетентности сотрудников, мы выявили, что эмоциональный особенности интеллект руководителям. И необходимо при этом развивать в существует определенный набор действий, способствующий развитию эмоциональной компетентности, которые мы рассмотрели в параграфе 1.3., а также обосновали данные шаги этапами развития эмоционального интеллекта. 95

Эмоциональная компетентность является результатом жизненного опыта человека, в связи с чем существует большое количество факторов, которое может способствовать созданию затруднений при развитии эмоциональной компетентности. Однако были разработаны определенные модели управления формируют собой данными факторами, совокупность убеждений так как они человека. И разрабатывая навык распознавания существующих моделей и убеждений, сотрудник способен развивать в себе новые конструктивные эмоциональные реакции. Нами были рассмотрены существующей эмоциональной мероприятия для ее варианты оценки компетентности, развития, что а также подтверждает возможность руководителей воздействия на данный фактор. Для последующей оценки необходимости внедрения инструментов и мероприятий по управлению эмоциональным интеллектом сотрудников гипермаркета «АШАН» мы провели оценку деятельности компании, а также произвели оценку текущего уровня эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета. Среди основных направлений деятельности «АШАН» в России мы выделили: - совершенствование бизнес-процессов; - адаптация под изменения потребительских предпочтений; - развитие IT-направления деятельности в компании; - увеличение эффективности управляющего «АШАН»; - совершенствование кадровой политики; 96 состава

- изменение ценностной политики компании. Мы также рассмотрели текущие последствия в результате распространения эпидемии COVID-19 в мире, так как данные последствия негативно сказывают на состоянии сотрудников и руководителей. В частности, перед руководителями, при существующей необходимости развития вышеперечисленных направлений, возникла необходимость антикризисного управления сетью «АШАН», в которую также входят программы управления персоналом. Мы рассмотрели негативные тенденции деятельности «АШАН», которые заключаются падении рентабельности в падении предприятия. выручки В и условиях возникшего кризиса, продолжительность которого на данный момент невозможно прогнозировать на 100%, результаты деятельности компании будут продолжать показывать отрицательную тенденцию. Для руководства компании данная тенденция особенно остро оказывает влияние на эмоциональное состояние всех сотрудников, что требует немедленных воздействий, которые могут оказать положительное влияние. Способность управления эмоциями в данной ситуации напрямую влияет на качество принимаемых решений, которые могут оказаться для предприятия решающими в текущих условиях. При анализе уровня эмоционального интеллекта сотрудников мы выявили, что его уровень на данный момент находится на среднем и уровне ниже среднего, таким образом, в гипермаркете «АШАН» эмоциональный фон находится в двух крайностях, что влияет на рациональность принимаемых решений. При этом мы учитывали возможность 97

погрешностей в результатах опроса сотрудников. И итоговым выводом заключили, что уровень эмоционального интеллекта сотрудников «АШАН» на данный момент не находится на оптимальном уровне, соответственно, высшему руководству необходимо предпринимать меры. Одним из важных психологический «АШАН», так факторов климат как в для изучения коллективе взаимодействие стал гипермаркета между сотрудниками также способствует развитию эмоционального интеллекта. По данным нашего опроса видно, что почти весь персонал компании удовлетворен психологическим климатом внутри коллектива. Это говорит о присутствии дружелюбия, доверия, открытости, честности, наличия общих интересов среди сотрудников и руководства. Так же можно предположить, что сотрудники руководящих позиций уделяют достаточно времени своим подчиненным, учитывают их индивидуальные особенности, проводят коллективные пытаясь сблизить сотрудников и встречи, тем самым выработать крепкий командный дух. Для поднятия уровня эмоционального интеллекта руководителям гипермаркета рекомендуется пройти обучающих практических тренингов, результатам и по ряд которых они смогут применять полученые знания на своих сотрудниках и совершенствовать понимание и владение своими и чужими эмоциями. Среди мероприятий по формированию эмоционального интеллекта сотрудников гипермаркета «АШАН» мы выделили несколько направлений работы, а именно: - внутриличностная сфера; 98

- сфера межличностных отношений; - сфера адаптивности; - сфера управления стрессом; - сфера общего настроения. Развитие внутриличностной сферы направлено на формирование у сотрудников способности к рациональной оценке собственного эмоционального состояния, выработке способности к ассертивности, самоанализа, а также способствующего стимулированию эффективному и бесконфликтному взаимодействию с другими сотрудниками. Следующие мероприятия направлены на формирование у сотрудников способности к эмпатии, что способствует эффективному взаимодействию не только с сотрудниками, но и с клиентами гипермаркета «АШАН». Умение выстраивать межличностные отношения также остро необходимы во время развития гипермаркета пандемии должен COVID-19. понимать, что Сотрудник уровень его эмоциональной компетентности и то, насколько хорошо он умеет контролировать свои эмоции, составляют его социальную ответственность перед коллегами – он не должен проявлять агрессию по отношению к окружающим (коллегам и клиентам гипермаркета), дипломатичным способствует и открытым укреплению в должен общении. новой оставаться Данный внедряемой факт системе ценностей сети «АШАН» по всему миру. Способность позволит к обеспечить адаптации, компании управлению гибкость в стрессом поведении сотрудников, которая необходима в постоянно меняющихся 99

условиях. Это снизит сопротивляемость персонала при внедрении организационных изменений. Как мы могли наблюдать, часть сотрудников проявила высокий уровень адаптируемости и стрессоустойчивости, остались эмоционально стабильными, что способствовало продолжению работы гипермаркета в новых условиях, а также позволило ему продолжать обслуживание клиентов, для которых в период распространения вируса гипермаркет стал единственной возможностью для пополнения своих бытовых запасов и удовлетворения нужд. Среди наших рекомендаций присутствуют рекомендации по оценке уровня потенциальных эмоционального сотрудников при интеллекта приеме на у работу, разработке и внедрения программы адаптации для более эффективного внедрения сотрудника в деятельности компании. Для оценки нами была предложена существующая методология DISC, которую мы подробно рассмотрели в параграфе 3.2., а также существующее приложение «Assessfirst». Далее необходимо было ввести систему мониторинга эмоционального выгорания сотрудников для своевременного предпринятия мер. Воздействие на эмоциональное выгорание сотрудников способствует стабилизации атмосферы, что также влияет на результаты работы персонала. В существующих условиях особенно важно предложить для компании долгосрочную проект, который перспективу не развития только обеспечит предприятия, но и покажет свою эффективность в ближайшей перспективе. Мы рассмотрели опыт компании «Decathlon» 100 для оценки

эффективности, которая в результате получила возможность высвобождение финансовых и человеческих ресурсов, а также оптимизировали процесс набора сотрудников. Обеспечение обучения сотрудников отдела кадров в условиях карантина также позволят обеспечивать быстрый возврат инвестиций, так как затраты на онлайн обучение являются небольшими для компании. Таким образом, мы обеспечим существование экспертов и консультантов в области развития эмоционального интеллекта у сотрудников, благодаря чему компания не будет нуждаться в привлечении внешних консультантов, что требует гораздо больших финансовых вложений. Все остальные мероприятия являются результатов изменения процессов взаимодействия на общения рабочем с месте, покупателями, что не требует дополнительных вложений или затрат. Таким образом, эмоционального наш интеллекта вклад как в исследование фактора повышения качества управления организацией состоит в систематизации существующих знаний и опыта изучения эмоционального интеллекта сотрудников, а также в разработке практических рекомендаций по управлению эмоциональный интеллектом, которые включают в себя механизмы оценки и мероприятия по развитию уровня эмоционального интеллекта. 101

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ: Книги, монографии 1. Веккер, Л. М. Психика и реальность: Единая теория Бизнес-образование в экономике знаний психических процессов / Л. М. Веккер. - М.: АСТ, 1998. - 685 с. 2. Изард, К. А. Психология эмоций / К. А. Изард; Пер. с англ. - Спб: Издательство «Питер», 2000. - 464 с. 3. Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: Издательство «Экзамен». 2002. - 219 с. 4. Дуэк, К. Гибкое сознание / К. Дуэк; Пер. с англ. – Мск: Издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2016. – 315 с. 5. Анохин, П. К. Эмоции. Психология эмоций. Тексты / Под ред. В. К. Вилюнаса, Ю. Б. Гиппенрейтер. – Мск: Издательство «Москва», 1984. – 288 с. Печатная периодика 6. Андреева, И.Н. Эмоциональный интеллект как фактор самоактуализации / И.Н. Андреева // Социальный и эмоциональный интеллект: От процессов к измерениям. 2009. - №5. – С. 20-29. 7. Люсин, Д.В. Способность к пониманию эмоций: Психометрический и когнитивный аспекты / Д.В. Люсин //Социальное познание в эпоху быстрых политических и экономических перемен. – 2000. №13. – С. 3-17. 102

8. Урвачева С.М., Прохорова В.В. Принципы эффективного менеджмента [Электронный ресурс] / С.М. Урвачева, В.В. Прохорова // Актуальные вопросы развития современного общества. - 2016. - С. 308-312. 9. Эскиев, М. А., Аслаханова, С. А., Бексултанова, А. И. Эффективность системы управления организацией. Основные факторы, влияющие на эффективность // Молодой ученый. 2015. - №23. - С. 689-692. 10. Павклюкевич, М.П., Калачикова, О.Н. Коммуникация в управлении персоналом в контексте подхода Н.Лумана. / М.П. Павлюкевич., О.Н. Калачикова. // Томск: Национальный исследовательский Томский гос. Университет. Журнал Молодой ученый. – 2015. - №14. - С. 272-275. 11. Уринов, Б.Н. Факторы и условия, влияющие на эффективность управления персоналом. / Б.Н. Уринов. // Молодой ученый. – 2015. - №14. - С. 285-287. 12. Ищенко, Н. Продажи «Ашана» в России упали после отказа сети работать как дискаунтер. / Ведомости. // - 2019. – С. 10. 13. Интервью Нассима Талеба. / РБК. // - 2020. – С.8. 14. Сценарий безработицы в России. / РБК. // - 2020. – С.8. 15. Эмоциональный интеллект в современном бизнесе. / Деловое обозрение. // - 2020. – С. 15. Электронные ресурсы 16. Бобкова, ключевая Н.Г. Эмоциональный компетенция интеллект современного как менеджера [Электронный ресурс] / Н.Г. Бобкова // Бизнес-образование в экономике знаний. - 2016. - №2 (4). - С. 7-10. – Режим 103

доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/emotsionalnyyintellekt-kak-klyuchevaya-kompetentsiya-sovremennogomenedzhera. 17. Дегтярев, А.В. «Эмоциональный интеллект»: становление понятия в психологии [Электронный ресурс] / А.В. Дегтярев // Психологическая наука и образование psyedu.ru. - 2012. - Том 4. - № 2. - С.1-13. – Режим доступа: https://psyjournals.ru/psyedu_ru/2012/n2/53525.shtml. 18. Королев, В.И. Качество управления предприятием: проблемы, пути повышения [Электронный ресурс] / В.И. Королев // Управленческие науки. - 2017. - №1. - С. 69- 74. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/kachestvo-upravleniyapredpriyatiem-problemy-puti-povysheniya. 19. Кутеева, Эмоциональный В.П., Юлина, интеллект как Г.Н., Рабаданова, основа Р.С. успешности в профессиональной деятельности [Электронный ресурс] / В.П. Кутеева, Г.Н, Юлина, Р.С. Рабадонова // Отечественная и зарубежная педагогика. - 2012. - №3 (6). - С. 59-65. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/emotsionalnyy- intellekt-kak-osnova-uspeshnosti-v-professionalnoy-deyatelnosti. 20. Новокупова, И.Н., Мехдиев, Ш.З. Оценка качества и эффективности управления предприятием и персоналом [Электронный ресурс] / И.Н. Новокупова, Ш.З. Мехдиев // Вестник евразийской науки. - 2016. - №1 (32). С. 10-27. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/otsenka- kachestva-i-effektivnosti-upravleniya-predpriyatiem-ipersonalom. 104

21. Одегов, ресурсами Ю.Г. Чем принципиально управление отличается человеческими от управления персоналом? [Электронный ресурс] / Ю.Г. Одегов // Вестник ОмГУ. Серия: Экономика. - 2018. - №1. - С. 106-113. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/chem-upravlenie- chelovecheskimi-resursami-printsipialno-otlichaetsya-otupravleniya-personalom. 22. Тарский, М.О. Качество управления организацией: исследование определения [Электронный ресурс] / М.О. Тарский // Современные научные исследования и инновации. - 2016. - № 11. – С. 5-16. – Режим доступа: http://web.snauka.ru/ issues/2016/11/74229. 23. Наумов, С. Понятие коммуникации: Николас Луман [Электронный ресурс] / С. Наумов // Заметки обществоведа. – 2020. – Режим доступа: http://stanislavnaumov.ru/ch2/p3/. 24. Царева, Н.А., Ерохин, А.К. Эмоциональная компетенция сотрудника и ее оценка: Роттердамская Шкала эмоционального интеллекта (Reis) [Электронный ресурс] / Н.А. Царева, А.К. Ерохин // АНИ: педагогика и психология. 2018. - №2 (23). - С.417-420. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/emotsionalnaya-kompetentsiyasotrudnika-i-ee-otsenka-rotterdamskaya-shkala-emotsionalnogointellekta-reis. 25. Auchan [Электронный ресурс] / Википедия. – Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/Auchan. 26. Ашан и Икея вошли в топ 10 мировых ритейлеров в 2020 г. [Электронный ресурс] / Моллы. – Режим доступа: https://www.malls.ru/rus/news/ashan-i-ikea-voshli-v-top-10mirovykh-riteylerov.shtml. 105

27. АШАН возглавил топ Форбс по выручке в России в 2020 г. [Электронный ресурс] / Retail Royalty. – Режим доступа: https://www.retail-loyalty.org/news/ashan-vozglavil-topforbes-po-vyruchke-v-rossii/. 28. НП Эффективный отклик на запросы потребителей (ECR – Rus). 2016. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ecr-all.org/content/ecropedia_element.php? ID=11930&sphrase_id=18759. 29. Иванова, Е.А. Современное состояние и тенденции развития продуктового ритейла в России // Вестник ТИУиЭ. 2018. №1 (27). С. 4-5. 2019. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennoe-sostoyanie-itendentsii-razvitiya-produktovogo-riteyla-v-rossii. 30. Кратко, И.Г., Сапоженкова, Т.О. Сравнение стратегий интернационализации торговых розничных сетей «АШАН» и «КАЗИНО ГРУПП»: общее и особенное // Менеджмент в России и за рубежом. №3. 2013. С. 3. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://dis.ru/library/658/35392/. 31. Краткий аналитический обзор «Российский ритейл: итоги 2018 – 1 кв. Национальное 2019 г.». рейтинговое [Электронный ресурс] / агентство. – Режим доступа: http://www.ranational.ru/sites/default/files/analitic_article/%D0% 9E%D0%B1%D0%B7%D0%BE%D1%80_ %D0%A0%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%B9%D0%BB_2018_17 _06_19.pdf. 32. Селиверстова, Н. Коррупционный скандал с АШАН в России. 2020. [Электронный ресурс] / РИА Новости. – Режим 106

доступа: https://inosmi.ru/economic/20200307/247010318.html. 33. Максимова, В. «Ашан» внедряет бережливый менеджмент. 2019. [Электронный ресурс] / Retail.ru. – Режим доступа: https://www.retail.ru/cases/ashan-vnedryaet- berezhlivyy-menedzhment-/. 34. Результаты деятельности «Ашан Холдинг» в 2020 г. [Электронный ресурс] / Ашан Холдинг. – Режим доступа: https://www.auchan-holding.com/en/our-results. 35. Нефинансовый отчет «Ашан Холдинг» в мире за 2020 г. [Электронный ресурс] / Ашан Холдинг. – Режим доступа: https://www.auchan-holding.com/uploads/files/modules/ results/1583494173_5e62341d60c42.pdf. 36. Сроки второй волны эпидемии коронавируса в Росси и. 2020. [Электронный ресурс] / Lenta.ru. – Режим доступа: https://lenta.ru/news/2020/05/22/second_wave/. 37. ООО "АШАН": бухгалтерская отчетность и финанс овый анализ. 2020. [Электронный ресурс] / Auditit.ru. – Режим доступа: https://www.auditit.ru/buh_otchet/7703270067_ooo-ashan. 38. Финансовое [Электронный состояние ресурс] / ООО Testfirm.ru «АШАН». – Режим 2020. доступа: https://www.testfirm.ru/result/7703270067_ooo-ashan. 39. Сотрудничество АШАН и Сбермаркета. 2020. [Электронный ресурс] / Сбермаркет. – Режим доступа: https:// market-sber.ru/magaziny/ashan.html. 40. Работа «АШАН» в России во время пандемии. 2020. [Электронный ресурс] / 360 градусов. – Режим доступа: https://360tv.ru/news/tekst/pandemija-ashan/. 107

41. Опросник эмоционального интеллекта «эмин» (Д. В. Люсин). 2018. [Электронный ресурс] / МАУ «Информационно – методический центр». – Режим доступа: https://imc72.ru/content/07082018/17.pdf. 42. Отзывы о компании Ашан. 2020. [Электронный ресурс] / Indeed.ru. – Режим доступа: https://ru.indeed.com/cmp/%D0%90%D1%88%D0%B0%D0%BD/r eviews. 43. Стили Руководства в Менеджменте и Управлении Командой. 2016. [Электронный ресурс] – Режим доступа: / Ganttpro. https://blog.ganttpro.com/ru/stili- rukovodstva-v-menedzhmente-i-upravlenii-specifications-iosobennosti/. 44. Модель Бар-Она. 2016. [Электронный ресурс] / Эмоциональный интеллект. – Режим доступа: https://www.sites.google.com/site/emocionalnyjintellekt5555/ho me/model-lusina. 45. Типология DISC для бизнеса и продаж. 2019. [Электронный ресурс] / Marketer.by. – Режим доступа: https:// marketer.by/2018/11/27/tipologija-disc-dlja-biznesa-i-prodazh/. 46. ресурс] О приложении Assessfirst. 2019. [Электронный / AssessFirst. – Режим доступа: https://www.assessfirst.com/ru/features. 47. Пятифакторный личностный опросник (Р. МакКрае, П. Коста). 2015. [Электронный ресурс] / Психология счастливой жизни. – Режим доступа: https://psycabi.net/testy/388-test-bolshaya-pyaterkapyatifaktornyj-lichnostnyj-oprosnik-r-makkrae-p-kosta-metodika- 108

diagnostiki-lichnostnykh-faktorov-temperamenta-i-kharaktera5pfq. 48. Как оптимизировать наем и снизить текучесть кадров на примере Decathlon. 2020. [Электронный ресурс] / AssessFirst. – Режим доступа: https://www.assessfirst.com/ru/decathlon. 49. Тарифы на установку приложения AssesFirst. 2020. [Электронный ресурс]. / AssessFirst. – Режим доступа: https:// www.assessfirst.com/ru/prices. 50. Выручка «МЕТРО» и «АШАН» в России продолжает снижаться. [Электронный доступа: ресурс] / Retail.ru. – Режим https://www.retail.ru/news/vyruchka-metro-i-auchan-v- rossii-prodolzhaet-snizhatsya-13-fevralya-2020-190848/. 51. Курс «Эмоциональный Интеллект». [Электронный ресурс] / Openedu.ru. – Режим доступа: https://openedu.ru/course/misis/EMQ/ . 52. Курс «Эмоциональный интеллект в бизнесе». [Элект ронный ресурс] / Высшая школа управления и инноваций. – Режим доступа: https://hsmi.msu.ru/curriculums/stp/program/ emocionalnyy-intellekt. 53. Вовлеченность персонала: методы оценки и способы повышения. [Электронный ресурс] / Practicum group. – Режим доступа: https://practicum-group.com/blogs/vovl echennost-personala/. 54. Изменения в «АШАН» в 2020 г. [Электронный ресурс] / Интерфакс. – Режим доступа: https:// www.interfax.ru/russia/687747. 55. Александров, Ю.Л., Клименкова, Т.А. Факторы и принципы качества управления предприятием сферы услуг в 109

условиях рынка [Электронный ресурс] / Ю.Л. Александров, Т.А. Клименкова // Сибирский журнал науки и технологий. 2011. - №5 (38). - С. 13-16. Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/faktory-i-printsipy-kachestvaupravleniya-predpriyatiem-sfery-uslug-v-usloviyah-rynka. 56. Березняк, Г.А., Мартынов, Ю.И., Саликов, Ю.А. О некоторых проблемах управления современным предприятием и путях их решения [Электронный ресурс] / Г.А. Березняк, Ю.И. Мартынов, Ю.А. Саликов // Проблемы региональной экономики. Вестник. - 2016. - №4. - С. 24-28. Режим доступа: http://www.lerc.ru/? part=bulletin&art=4&page=20. 57. Роль человеческого фактора в менеджменте по реферату Кадровый менеджмент на современном предприятии [Электронный ресурс] / Инфоменеджмент. – Режим доступа: http://infomanagement.ru/referat/11/2. 58. Французова, О.Е. Эмоциональная компетентность личности как предмет исследования [Электронный ресурс] / О.Е. Французова // Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина. – Режим доступа: http://www.tsutmb.ru/nayk/nauchnyie_meropriyatiya/int_konf/vse ross/ professionalno_lichnostnoe_razvitie_prepodavatelya_i_studenta_t radiczii,_problemyi,_perspektivyi2/sekcziya_2/ emoczionalnaya_kompetentnost_lichnosti_kak_predmet_issledova niya. 59. Хуторской, А.В. Технология проектирования ключевых и предметных компетенций [Электронный ресурс] / 110

А.В. Хуторской // Электронный журнал Эйдос. – Режим доступа: http://www.eidos.ru/yournal/2006/0505.htm. 60. Панкратова, А.А. Эмоциональный интеллект: примеры программы формирования [Электронный ресурс] // Психологические исследования: электрон. науч. журн. - 2010. - N 1(9). – Режим доступа: http://psystudy.ru. 61. Проактивное и реактивное мышление, поведение и управление [Электронный ресурс] / Сайт «О себе». – Режим доступа: https://o-sebe.com/proaktivnoe-i-reaktivnoe-myishleniepovedenie-i-upravlenie/#i-7. 62. Рожкова, Н.А. Программа тренинга эмоционального интеллекта [Электронный ресурс] / IMC72.ru. – Режим доступа: https://imc72.ru/content/07082018/18.pdf. Зарубежные источники 1. Goleman D. Sex Roles Reign Powerful as Ever in the Emotions // The New York Times, August, 23, 1988. 2. Goldberg C. Why Hamlet could not love // Psychoanal. and Psychother. Intelligence. 1991. Vol. 9. № 1. 3. Mayer J.D., Di Paolo M., Salovey P. Perceiving affective content in ambiguous visual stimuli:a component of emotional intelligence // Journal of Personality Assessment. 1990. Vol. 54. № 3, 4. P. 772-781. 4. age of Emotional Intelligence – the essential skillset for the AI. 2019. Capgemini. https://www.capgemini.com/at- de/wp-content/uploads/sites/25/2019/10/ Report_Emotional_Intelligence_Web.pdf. 111

ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Таблица 1 PEST – анализ гипермаркета «АШАН» в г. Казань Вид фактора Описание фактора Значимост ь фактора, вес 1-3 (баллы) Оценка влияния фактора , + или - 1 Политический 2 - Введение временных политических и экномических санкций со стороны России или иностранных государств - Уровень развития договорных отношений между бизнеспартнерами - Степень благоприятности федерального и регионального торгового и инвестиционного законодательства 3 3 4 - Влияние фактора на стратегию предприятия (3*4) 5 -3 2 + +2 3 + +3 - Повышение уровня инфляции - Изменения в Налоговом кодексе РФ - Увеличение объема рынка Интернет-торговли - Сокращение оборота рознично й торговли Увеличение процентной ставки по кредитам для коммерческой организации - Падение доходов населения - Активное распространение «магазинов у дома» - Рост уровня безработицы - Изменение вкусов и предпочтений потребителей относительно продуктов питания и товаров для дома в целом - Демографическитерриториальный признак - Нехватка исполнительного персонала по РТ - Изменение сознания населения, переходящее в тенденцию экологичного 3 2 - -3 -2 3 + +3 3 - -3 2 - -2 3 3 - -3 -3 1 + +1 3 + +3 2 - -2 2 - -2 3 - -3 Экономический Социальный 112

Технологически й потребления - Широкое распространение сет 3 и Интернет - Закупка и внедрение 2 инновационных продуктов - Внедрение системы блокчейна 1 Отрицательная сумма Положительная сумма 113 + +3 + +2 + +1 26 17

ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Отдел «выпечк а» Отдел тех.поддерж ки Отдел ОПВС Отдел «канцтова ры/спорт» Контроле р управлен ия Менедж ер приемк и Менедж ер ОЗиКУ Директ ор гипта Рук-ль сектора «свежие продукты » Отдел «мясо/рыб а» Отдел «молоко » Отдел «сыр/колба са» Отдел «кулинари я» Отдел «фрукты/ово щи» Линейная Функциональ ная связь Сектор касс Отдел «сладкая/со л. Бакалея» Отдел персона ла Рук-ль сектора «непрод.това ры» Отдел «сад/ животные» Отдел «косметика/хим ия» Отдел «напитки» Отдел «аудио/вид ео» Отдел «авто/ремо нт» Отдел «одежда/дет и» Отдел «товары для дома»

ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Таблица 2 Бухгалтерский баланс ООО «АШАН» за 2015-2018 гг. [37] Наименован ие показателя Нематериаль ные активы Основные средства Финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеобортные активы Итого по разделу I Запасы Налог на добавленную стоимость по приобретенн ым ценностям Дебиторская задолженнос ть Финансовые вложения (за исключение м денежных эквивалентов ) Денежные средства и денежные эквиваленты Прочие оборотные Код 31.12.2018 111 31.12.2017 31.12.2016 Актив I.Внеоборотные активы 123413 34585 14025 31.12.2015 36250 0 115 58576423 42056198 42603552 39545710 0 117 23710640 32553863 31300863 30154586 0 118 865815 931290 784335 1246048 2687920 6705964 3911600 1593900 85964211 82281900 78614375 72576494 II.Оборотные активы 25832185 23639215 26887371 21826530 0 119 0 110 0 121 0 122 252330 166662 51233 294335 10476953 10676030 15875924 17756039 9143120 7509756 10102834 7883788 7456076 8011922 5941027 9451331 496064 267783 322805 281948 0 123 0 124 0 125 0 126

активы Итого по разделу II Баланс 0 120 53656728 50271368 59181194 57493971 0 160 139620939 132553268 137795569 130070465 0 116

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 3 Наименование Код 31.12.2018 показателя Уставный капитал (складочный капитал, уставный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) Добавочный капитал (без переоценки) Нераспределе нная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разделу III Отложенные налоговые обязательства Оценочные обязательства Прочие обязательства 2389215 2389215 135 19585513 1029 1029 1029 29861172 49424477 57061196 48780996 52251416 51814721 59451440 51171240 0 137 0 130 0 0 142 6000000 1395357 1082187 1396363 859054 143 593270 0 0 0 0 145 427561 595423 545172 498258 19604188 23777610 15941535 7357312 0 0 151 Кредиторская задолженност ь Оценочные обязательства Баланс 7 Пассив III.Капитал и резервы 2804731 2389215 31.12.2015 0 0 по 140 Заемные средства Итого разделу V 31.12.2016 IV.Долгосрочные обязательства 141 17188000 22100000 14000000 Заемные средства Итого разделу IV 131 31.12.201 0 152 V.Краткосрочные обязательства 23652683 12111495 6583211 16472794 43766151 43952534 54651335 52672156 346501 896908 1168048 2396963 67765335 56960937 62402594 71541913 139620939 132553268 137795569 130070465 0 154 0 по 150 0 170

0 118

ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Таблица 3 Отчет о финансовых результатах ООО «АШАН» за 2015-2018 гг. [37] Наименовани е показателя Выручка Себестоимост ь продаж Валовая прибыль (убыток) Коммерчески е расходы Прибыль (убыток) от продаж Проценты к получению Проценты к уплате Прочие доходы Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогооблож ения Текущий налог на прибыль Изменения отложенных налоговых обязательств Изменения отложенных налоговых активов Прочее Чистая прибыль (убыток) Совокупный Код 2018 г 2017 г 2016 г 2015 г 211 0 212 0 210 0 270656887 294317314 314032857 344198163 (197329730 ) 73327157 (218836066 ) 75481248 (234315935 ) 79716922 (26470659 6) 79491567 221 0 220 0 (60108323) (59271331) (63572428) 13218834 16209917 16144494 (62506108 ) 16985459 232 0 233 0 234 0 235 0 230 0 503539 777851 952992 642395 (3316380) (3103350) (2578580) (2534225) 3929757 1963092 4244518 9946869 (10744749) (10872835) (4836128) 3591001 4974675 13927296 (10041949 ) 14998549 241 0 (633801) (1650809) (2005597) (3408339) 243 0 (87600) 314176 (537309) 118314 245 0 (149450) 146955 (461713) (45833) 246 0 240 0 (67617) (8104) (11029) 221855 2652533 3776893 10911648 11884546 Справочно 2652533 3776893 10911648 11884546 250

финансовый результат периода 0 120

ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Таблица 4 Расчеты эфективности внедрения приложения «AssessFirst» в деятельность гипермаркета «АШАН» в г. Казань [49] № Наименование процесса 1. - поиск кандидатов в – 10 мин базе данных – 10 мин - беседа по телефону с – 7 мин одним кандидатом - - собеседование в гипермаркете с одним кандидатом – 90 мин – 40 мин - анализ результатов теста из приложения «Assess First» – 20 мин - 20 мин 2. 3. 4. - приняте окончательн ого решения На одного кандидата затрачивается: Количество дней в неделю, выделенных на рекрутмент: Количество потенциальных кандидатов в неделю: Количество часов в неделю, потраченых сотрудниками отдела персонала на рекрутмент: До внедрения приложения «AssessFirst» После внедрения приложения «AssessFirst» – 15 мин 127 мин (2 ч 7 мин) 85 мин (1 ч 15 мин) 2 дня 2 дня 8 человек 8 человек (8 чел. * 127 мин)/60 (8 чел. * 85 мин)/60 мин = 17 ч мин = 11 ч 5. Количество часов в 17 ч * 4 недели = 68 11 ч * 4 недели = 44 месяц, потраченых ч ч сотрудниками отдела персонала на рекрутмент: 6. Денежная сумма, ежемесячно затрачиваемая 68 ч * 450 руб 44 ч * 450 руб (ставка (ставка сотрудника отдела сотрудника отдела

руководством гипермаркета рекрутмент: 7. персонала в час) = персонала в час) = на 30600 руб 19800 руб 30600 – 19800 = 10800 руб – экономия гипермаркета на процессе рекрутмента при внедрении приложения «AssessFirst» 68 ч – 44 ч = 24 ч – экономия гипермаркета на процессе рекрутмента при внедрении приложения «AssessFirst» 122

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

Рецензия от Анастасия Абросимова

В рецензии на выпускную квалификационную работу от рецензента гипермаркета "АШАН" отмечены достоинства и недостатки данной работы.

почти 4 года назад

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв