Мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников

Шарабурак Ксения Владимировна

Мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников

Работа посвящена изучению мотивационных и ценностных факторов адаптации персонала. Основная гипотеза исследования состоит в том, что успешная адаптация перосонала основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий новых сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации. Исследование проводилось на выборке, состоящей из 88 человек в возрасте от 20 до 41 года. Количество респондентов мужского пола составило 52 человека, женского пола – 36 человек. Выборка сформирована из новых сотрудников двух крупных организаций европейской части России, устроившихся на работу в период проведения исследования. Для выявления мотивационных и ценностных факторов адаптации персонала изучались методики: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика «Возможность реализации мотивов» В.И. Доминяка, опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда, опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия Р.Х. Исмаилова, анкета «Оценка сотрудника наставником» и самооценка В. Шумской, биографический опросник. По результатам исследования специально разработанная программа адаптации даёт более успешные результаты сотрудников при сравнении до и после прохождения периода адаптации. При этом программа адаптации, основанная на ценностной идентичности с учётом мотивационных ожиданий сотрудников, даёт ещё более успешные результаты, чем стандартная.

Психология

Дипломы

Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)

ID: 5a6f88387966e12684eea37c

UUID: 35721091-077a-413b-842d-2da6778be57e

Язык: Русский

Опубликовано: больше 6 лет назад

Просмотры: 32

Шарабурак Ксения Владимировна

Источник: Санкт-Петербургский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,3 МБ

Поделиться работой

Санкт-Петербургский государственный университет Выпускная квалификационная работа на тему: МОТИВАЦИОННЫЕ И ЦЕННОСТНЫЕ ФАКТОРЫ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ по направлению подготовки 37.04.01 – Психология основная образовательная программа – Организационная психология и психология менеджмента Выполнил: Студент 2 курса очной формы обучения Шарабурак К.В. Рецензент: Руководитель Корпоративного университета ООО «Производственное объединение Киришинефтеоргсинтез» Научный руководитель К.пс.н., доцент Родионова Е.А. Самуйловская Е.М. Санкт-Петербург 2017 

СОДЕРЖАНИЕ Generating Table of Contents for Word Import ... АННОТАЦИЯ Работа посвящена изучению мотивационных и ценностных факторов адаптации персонала. Основная гипотеза исследования состоит в том, что успешная адаптация перосонала основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий новых сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации. Исследование проводилось на выборке, состоящей из 88 человек в возрасте от 20 до 41 года. Количество респондентов мужского пола составило 52 человека, женского пола – 36 человек. Выборка сформирована из новых сотрудников двух крупных организаций европейской части России, устроившихся на работу в период проведения исследования. Для выявления мотивационных и ценностных факторов адаптации персонала изучались методики: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика «Возможность реализации мотивов» В.И. Доминяка, опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда, опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия Р.Х. Исмаилова, анкета «Оценка сотрудника наставником» и самооценка В. Шумской, биографический опросник. По результатам исследования специально разработанная программа адаптации даёт более успешные результаты сотрудников при сравнении до и после прохождения периода адаптации. При этом программа адаптации, основанная на ценностной идентичности с учётом мотивационных ожиданий сотрудников, даёт ещё более успешные результаты, чем стандартная.

ANNOTATION The work is devoted to the study of motivational and value factors of staff adaptation. The main hypothesis of the research is that the successful adaptation of the staff is based on the coincidence of the motivational and value expectations of new employees with the real characteristics of the motivational profile and organizational culture of the organization. The research was conducted on a sample of 88 people aged from 20 to 41 years. The number of male respondents was 52, the number of female gender was 36. The sample was formed from new employees of two large organizations of the European part of Russia, who got a job during the research. To determine the motivational and value factors of staff adaptation, methodologies were studied: Organizational Culture's Analyze Instrument (OCAI) of K. Cameron and R. Quinn, Utrecht work engagement scale (UWES) of W. Shaufeli and A. Becker, the method "The possibility of realizing the motives" V. Dominic, a questionnaire of socio-psychological adaptation of K. Rogers and R. Diamond, a questionnaire for assessing the level of socio-psychological adaptation of an employee of the enterprise R. Ismailova, the questionnaire "Evaluation of an employee by a mentor" V. Shumskaya and self-evaluation, a biographical questionnaire. According to the results of the research, a specially developed adaptation program gives more successful results of employees when comparing before and after the period of adaptation. At the same time, the adaptation program based on the value identity, taking into account the motivational expectations of the employees, gives even more successful results than the standard one.

ВВЕДЕНИЕ Адаптация сотрудников в организации является важным звеном системы управления человеческими ресурсами. В начале своей трудовой деятельности сотрудник неизбежно сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых возникает из-за отсутствия информации о порядке работы, критериев оценки работы, особенностях взаимоотношений коллег и т.д. Кроме того, поступая на работу, сотрудник оказывается перед необходимостью принять организационные требования, предъявляемые организацией, пересмотреть свои взгляды и привычки, соотнеся их с принятыми в организации нормами и правилами поведения, традициями и ценностями. Именно поэтому сотруднику необходима поддержка со стороны руководства в виде разработанной программы адаптации, чтобы осознать свою роль и место в организационной структуре, проникнуться корпоративным духом и начать работать максимально эффективно в короткие сроки, избежав появления стресса. Таким образом, актуальность темы исследования объясняется, прежде всего, тем, что программа адаптации призвана облегчить вхождение сотрудников в жизнь организации. Цель исследования – выявить и проанализировать мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников. Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи: 1. провести теоретический анализ литературы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации; 2. провести анализ типов организационной культуры, выявить различия в ценностных ожиданиях сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ; 3. выявить уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;

4. провести оценку возможности реализации мотивов сотрудников, выявить различия в мотивационных ожиданиях на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ; 5. выявить уровень адаптивности сотрудников на момент приёма на работу и уровень социально-психологической адаптации после прохождения периода адаптации; 6. определить результат адаптации сотрудников на основании оценки непосредственного руководителя и самооценки, провести сравнительный анализ. Объект исследования – новые сотрудники двух организаций: международного аэропорта (Организация №1), нефтеперерабатывающего завода (Организация №2). Выборку исследования составили 88 человек, из них 52 мужчины и 36 женщин. Возраст испытуемых – от 20 до 41 года, стаж трудовой деятельности – от 1 месяца до 20 лет. Предмет исследования – мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников. Основная гипотеза исследования – успешная адаптация сотрудников основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации. Частные гипотезы исследования: • процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их ценно стно-культурных ожиданий с реальной организационной культурой организации; • чем выше вовлечённость в трудовую деятельность сотрудников при приёме на работу, тем быстрее они адаптируются;

• процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их мотивационных ожиданий с возможностью реализации данных мотивов в организации; • высокий уровень адаптивности сотрудников не гарантирует их успешную адаптацию. Научная новизна исследования заключается в установлении прямой взаимосвязи между успешной адаптацией сотрудников и совпадении их мотивационных и ценностных ожиданий с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации. Практическая значимость исследования. Результаты исследования могут быть использованы в области управления персоналом организации с целью повышения эффективности проводимых мероприятий в рамках программы адаптации сотрудников. Структура работы. Объём работы – 110 страниц основного текста, 39 страниц приложений. Основной текст проиллюстрирован 34 рисунками. Работа состоит из введения, трёх глав (теоретической, методологической и практической глав), 18 подпунктов, заключения, списка использованных источников, приложений. Список использованных источников содержит 105 ссылок на литературу, 25 из которых – на иностранные источники. Содержание работы имеет следующую структуру: В первой главе описываются теоретические основы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации. Во второй главе описываются цели, задачи и гипотеза исследования, выборка, рассматриваются методы и методики исследования, раскрывается процедура исследования и математико-статистические методы обработки. В третьей главе описываются результаты исследования и проходит их обсуждение.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ, ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И МОТИВАЦИИ 1. Сущность адаптации сотрудников В управлении персоналом одним из приоритетных направлений является адаптация сотрудников. Важность правильно организованной адаптации и введения в курс дела сотрудников трудно переоценить. В процессе своего развития организация постоянно нуждается в новых кадрах: от того, на сколько профессиональны, компетентны и активны будут эти люди, зависит будущее организации, ведь человеческий капитал – это её главная ценность. Чтобы сотрудники в максимально короткий срок начали работать эффективно, необходимо проведение мероприятий по адаптации. Существует два подхода к трактовке понятия «адаптация» [20, с. 200]. С одной стороны, адаптация рассматривается как внутренний динамический процесс, как некое свойство организма человека, обеспечивающее его приспособление к изменяющимся условиям среды. С другой стороны, адаптацию можно определить, как систему организационных и управленческих мероприятий, цель которых – облегчение вхождения сотрудников в организацию. А.В. Сиомичев определяет адаптацию как «процесс приспособления индивидных и личностных качеств к жизни и деятельности человека в изменившихся условиях существования» [54, с. 194]. Кроме того, он говорит о том, что адаптация – «преодоление трудностей вхождения в новую социальную среду, установление внутригрупповых отношений, приспособление к новым формам обучения» [60, с. 4]. По мнению А.Л. Мацкевича, адаптация – это «процесс взаимодействия личности с окружающей средой, ведущий, в зависимости от степени активности личности, к преобразованию среды в соответствии с потребностями, ценностями и идеалами личности или к преобладанию зависимости личности от среды» [54, с. 194].

А.А. На лчаджян рассмат ривает адапт ацию как социа льнопсихологический процесс, который при благоприятном течении приводит личность к состоянию адаптированности [43]. А.Я. Кибанов даёт следующее определение, которое мы возьмём за основу: «Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в проце сс производства новых для него профе ссиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационноадминистративных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условий труда и отдыха» [29, с. 207]. Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что адаптация – это процесс знакомства сотрудника с организацией и своими новыми трудовыми обязанностями, а также процесс активного приспособления человека к рабочему месту и коллективу. Следует разделять понятие адаптации и адаптивности. Адаптивность мы понимаем, как способность личности к адаптации в целом, приспособлению человека к существующим в обществе требованиям и критериям оценки за счёт присвоения норм и ценностей данного общества. Поступая на работу, сотрудник активно включается в систему социальнопсихологических и профессиональных отношений конкретной организации, усваивает новые для него социальные роли, нормы и ценности, согласовывает свои индивидуальные цели с целями и задачами организации и трудового коллектива, тем самым подчиняя своё поведение служебным предписаниям данной организации. Период адаптации сотрудника обычно длится от трёх до шести месяцев в зависимости от программы адаптации, установленной в организации. Это сложный период, в течение которого есть большая вероятность ухода сотрудника из организации по ряду причин, указанных на рисунке 1.

Высокая интенсивность работы и сложные условия труда Непонимание требований к работе и критериев оценки Психологическая несовместимость с коллективом Возможны е причины ухода Недовольство стилем управления руководства Неоправдавшиес я представления об организации (условия труда, оплата труда и пр.) X Рис. 1. Возможные причины ухода сотрудника из организации в период адаптации В связи с вышеперечисленными потенциальными угрозами повышается роль адаптации сотрудника: • в профессиональном плане (в раскрытии и применении на практике его профессиональных знаний, умений и навыков); • в организационном плане (в формировании представления об основных целях и задачах организации, а также подразделения, в котором занят сотрудник); • в социальном плане (в формировании у сотрудника чувства лояльности и приверженности организации). Специальный набор процедур, составляющих программу адаптации сотрудников, может способствовать снижению рисков и минимизации проблем, возникающих в начале работы. Для этого в организации осуществляется управление процессом адаптации сотрудников. Управление процессом адаптации – это активное воздействие на факторы, определяющие ход и сроки адаптации, а также снижение возможных

неблагоприятных последствий. При планировании процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей организации (в частности условий труда, организации труда, режима рабочего времени и т.п.) и ограничений в изменении сотрудника (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от вредных привычек и т.п.). Необходимо также учитывать различия на новом и прежнем месте работы сотрудника, особенности новой и прежней профессии, так как они могут послужить серьёзным барьером для профессиональной адаптации сотрудника на новом рабочем месте. Для успешной адаптации сотрудников на новом рабочем месте используется специально разработанная программа адаптации. Она может включать в себя как общую программу, так и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и включает в себя следующие блоки: • общее представление об организации (история, традиции, нормы и стандарты, виды деятельности, цели и приоритеты, организационная структура, информация о высшем руководстве); • политика организации (принципы кадровой политики и подбора персонала, сроки и условия найма, направления профессиональной подготовки и повышения квалификации, функции профсоюзов, политика сохранения коммерческой тайны); • оплата труда (формы оплаты труда, оплата выходных и сверхурочных, премирование); • дополнительные льготы (виды страхования, пособия по болезни, пособия по материнству, возможности обучения на работе, льготные кредиты); • охрана труда и техника безопасности (места оказания первой медицинской помощи, меры предосторожности на рабочем месте, правила пожарной безопасности, правила поведения при несчастных случаях).

Кроме общей программы адаптации существует специальная программа адаптации, которая охватывает вопросы, связанные с подразделением, куда поступил на работу сотрудник, или с конкретным рабочим местом. Эта программа включает в себя следующие вопросы: • функции подразделения (цели и приоритеты, структура, направления деятельности, взаимоотношения с другими подразделениями); • рабочие обязанности и ответственность (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов, длительность рабочего дня и расписание, нормативы качества выполнения работы и ожидаемых результатов); • процедуры, правила, предписания, характерные только для данного вида работы или данного подразделения (поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях); • представление сотрудников подразделения. При составлении программ адаптации сотрудников важно учитывать факторы адаптации, то есть те условия, которые влияют на течение, сроки, темпы и результат адаптационного процесса. Факторы делятся на объективные, связанные с производственным процессом, и субъективные, связанные с личностью сотрудника. К условиям успешной адаптации можно отнести: • хорошо проработанный механизм управления процессом адаптации сотрудников; • прозрачность и логичность оценки сотрудников при отборе и в процессе адаптации; • престиж и привлекательность работы в данной организации; • особенности организации труда, которые позволяют реализовать мотивационные установки сотрудников; • гибкость системы обучения персонала в организации;

• социально-психологический климат в коллективе, его особенности и сложившиеся ценностные установки; • личностные свойства сотрудника (психологические черты, возраст, семейное положение и т.д.). Таким образом, при правильно составленной и организованной программе адаптации, а также при эффективном управлении процессом адаптации со стороны организации с учётом всех факторов, сотрудники в максимально короткий срок смогут приспособиться к новому для себя рабочему месту и коллективу и начать работать с максимальной отдачей. 2. Виды адаптации сотрудников Прежде всего, выделяют два направления адаптации, которые корректируют ход процесса адаптации сотрудников, – первичную и вторичную [30, с. 232]. Многие авторы, такие как А.Я. Кибанов и А.Н Прошина, трактуют данные понятия следующим образом [53, с. 30]: первичная адаптация необходима молодым сотрудникам, которые впервые приступают к профессиональной деятельности и не имеют опыта работы. Им необходимо повышенное внимание и забота со стороны руководства. Вторичная адаптация рассчитана на сотрудников, имеющих опыт работы в других организациях, но по определённым причинам сменивших место работы. В зависимости от объекта, к которому адаптируется сотрудник, различают производственную и внепроизводственную адаптацию (рисунок 2).

X Рис. 2. Виды адаптации сотрудников [20, с. 203] Рассмотрим подробнее виды производственной адаптации, которые затрагивают все аспекты приспособления сотрудников к работе в новой организации, – профессиональную, психофизиологическую, социальнопсихологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую. Профессиональная адаптация – это приспособление сотрудника к выполняемой работе и трудовым функциям на рабочем месте. Она выражается в овладении сотрудником определёнными навыками и умениями, в формировании профессионально необходимых качеств личности, в развитии положительного отношения сотрудника к своей профессии и к организации в целом. Профессиональная адаптация играет большую роль для молодых специалистов, так как они владеют в основном только теоретическими представлениями о том, как происходит рабочий процесс. Профессиональная адаптация может оцениваться как по объективным, так и по субъективным показателям. К объективным показателям относятся: выполнение должностных обязанностей, норм выработки, наличие специальных знаний, умений и навыков, а к субъективным – мотивы выбора профессии, планы относительно сохранения и изменения профессии.

Психофизиологическая адаптация – это процесс приспособления нового сотрудника к совокупности условий труда на рабочем месте. К этим условиям относятся: уровень монотонности труда, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещённость, вибрация и т.п.) и прочее [70, с. 357]. Кроме того, психофизиологическая адаптация предполагает п р и в ы ка н и е к р е ж и м у р а б от ы , н а л а ж и ва н и е о б ы ч н о го у р о в н я трудоспособности, приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам. Этот вид адаптации зависит в большей степени от здоровья сотрудника, его естественных реакций и индивидуальных биоритмов. Социально-психологическая адаптация – это приспособление сотрудника к коллективу. Она заключается в освоении сотрудником социальнопсихологических особенностей организации, вхождении в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, привыкание к стилю руководства, выявлении формальных и неформальных групп в коллективе, позитивном взаимодействии с членами коллектива. Она также подразумевает принятие традиций и ценностных ориентаций, сложившихся в организации. Её успешное прохождение предполагает включение сотрудника в коллектив, как равноправного и полноценного члена, которого принимают все его участники. Молодым специалистам, которые впервые вышли на работу, легче пройти социально-психологическую адаптацию, поскольку у этой категории сотрудников ещё не выработаны социальные навыки. Они могут легко усваивать все стандарты организации, которые не будут блокироваться нормами с предыдущей работы. Иная ситуация возникает с сотрудниками, у которых уже был опыт работы в других организациях. Они привыкли к определённым нормам и ценностям, которые поддерживались на прошлом месте работы, и им сложнее перестроиться, забыв про существующие стереотипы. У таких сотрудников возможно возникновение «конфликта культур». Организационно-административная адаптация означает привыкание сотрудника к стилю руководства, новой организационной культуре, а также усвоение ценностей организации и разделение её целей. В ходе данного вида

адаптации происходит осознание сотрудником своей роли и места в общей организационной структуре. Экономическая адаптация – это привыкание к определённому уровню заработка и социального обеспечения. Санитарно-гигиениче ская адаптация означает привыкание к определённому распорядку рабочего дня, условиям труда, требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины. Как уже упоминалось выше, помимо производственной адаптации существует и внепроизводственная адаптация. В соответствии с названием внепроизводственная адаптация относится к сферам жизни сотрудника, которые не связаны непосредственно с его работой. В настоящее время очень мало организаций уделяют внимание данному виду адаптации в связи с тем, что создание условий для такой адаптации требует больших финансовых затрат. Кроме того, многие руководители считают, что адаптация к условиям, которые не имеют отношения к работе, является личным делом сотрудника, в связи с чем участие в ней со стороны организации не обязательно. Однако внепроизводственная адаптация так же важна, как и производственная, так как она напрямую связана с достижением требуемого уровня работоспособности сотрудника. Она включает в себя адаптацию к бытовым условиям, адаптацию к непроизводственному общению с коллегами, адаптацию на период отдыха. Адаптация к бытовым условиям предполагает обеспечение сотрудника необходимыми бытовыми условиями, к которым относится жильё, устройство детей в детские сады, медицинское обслуживание и т.п. Адаптация к бытовым условиям необходима, к примеру, когда сотрудник сменил место жительства для выхода на работу. В данном случае сотрудник приспосабливается к смене жилья и новому жизненному пространству, налаживает новые коммуникативные связи, выбирает подходящие схемы поведения. Адаптация к непроизводственному общению с коллегами означает общение с коллегами во внерабочее время и вхождение в одну из неформальных групп коллектива. Такое общение является важным

инструментом поддержания положительного психологического настроя, оно позволяет снимать напряжение и формирует здоровый психологический климат в коллективе. Адаптация на период отдыха основывается на том, чтобы привлечь внимание сотрудника к организации и коллективу вне рабочего времени. Формой проявления такого вида адаптации могут быть проведение внутриорганизационных спортивных и культурно-массовых мероприятий. Так, в совокупности производственная и внепроизводственная адаптация способствуют активному включению сотрудника в рабочий процесс, достижению необходимой эффективности в минимальные сроки, а также снижению степени напряжённости и тревожности у сотрудника. 3. Этапы процесса адаптации сотрудников Процесс адаптации сотрудников состоит из четырёх последовательных этапов, которые продемонстрированы на рисунке 3. Подготовительн ый Адаптационный Информационны й Ознакомительны й X Рис. 3. Этапы адаптационного процесса На первом, подготовительном, этапе адаптации осуществляется разработка документационного обеспечения процесса адаптации [30, с. 243]. Менеджером по персоналу разрабатываются следующие документы: • положение об адаптации сотрудников;

• проекты общей и специализированной программ адаптации сотрудников; • информационная брошюра об организации (книга/справочник нового сотрудника); • материалы информативного характера (презентации о введении в организацию/должность и пр.); • рекомендации по оценке уровня адаптированности сотрудника; • бланк оценки адаптации; • бланк отзыва о работе сотрудника в период адаптации; • анкета сотрудника; • требования к заключению об итогах адаптации. Данные документы утверждаются и подписываются директором по персоналу и директором организации. На информационном этапе менеджер по персоналу в день подписания трудового договора с сотрудником вручает ему информационную брошюру об организации (книгу/справочник нового сотрудника) и другие материалы информативного характера, а также отвечает на возникающие вопросы. Кроме этого сотруднику могут быть показаны презентации на тему «Введение в отрасль», «Введение в организацию», «Введение в должно сть», способствующие более полному овладению информацией об организации в целом. На данном этапе сотрудника информируют о том, что параллельно с оценкой его непосредственной работы будет вестись оценка результатов адаптации. Сотрудник должен ознакомиться с критериями оценки результатов адаптации и сроками проведения оценки. Для ускорения процесса адаптации может использоваться механизм формального и неформального наставничества. Наставничество – это процесс, в котором наставник ответственен за должностное продвижение и развитие сотрудника вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчинённого [19, с. 93]. В общем виде наставничество можно определить, как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. Решение о формальном наставничестве закрепляется распоряжением

руководителя организации на срок от 1 до 6 месяцев в зависимости от стажа работы нового сотрудника. Наставник должен обладать достаточным объёмом знаний, умений и навыков (как профессиональных, так и методических), желанием работать с новичками; он должен быть коммуникабельным, исполнительным и отзывчивым. Также важно, чтобы наставник и новый сотрудник были психологически совместимы друг с другом. Для того чтобы принять решение о том, к какому наставнику будет целесообразней прикрепить сотрудника, менеджер по персоналу беседует с каждым из кандидатов в наставники и проводит тестирование, которое учитывает сочетание педагогических способностей наставника и его профессионализма (Приложение А). Наиболее важным на данном этапе и в процессе адаптации в целом является первый рабочий день сотрудника. Поэтому необходимо заранее чётко организовать этот день, чтобы сотрудник осознал своё место в иерархии организации, раскрепостился, понял свою ценность и значимость для руководства. В первый рабочий день сотрудника встречает менеджер по персоналу, интересуется информацией, которую тот усвоил из информационной брошюры, отвечает на возникшие вопросы. Затем следует третий этап адаптации – ознакомительный. На данном этапе менеджер по персоналу представляет сотрудника его непосредственному руководителю. Уже он (непосредственный руководитель) рассказывает сотруднику о функциях подразделения, его организационной структуре, взаимодействии с другими подразделениями и т.п. Руководитель также разъясняет основные правила и требования к работе, к которым в частности относятся: правила использования оборудования, правила техники безопасности, особенности социально-психологического климата коллектива, нормы поведения и т.п. Руководитель информирует сотрудника о его функциях, уточняет обязанности и зоны ответственности. Обсуждаются также детали текущей работы и ожидаемых результатов, основания для оценки качества выполнения работы, длительность и распорядок рабочего дня. На данном этапе сотрудник знакомится с «Правилами внутреннего трудового распорядка»,

действующими в организации. После чего непосредственный руководитель знакомит сотрудника с коллективом, представляя коллег своего подразделения, а также тех сотрудников других подразделений, с кем он будет взаимодействовать при выполнении своих рабочих функций. Адаптационный этап является заключительным и решающим в процессе адаптации сотрудника. На данном этапе наставник (и/или непосредственный руководитель) наблюдает за ходом адаптации сотрудника, помогает ему решать текущие вопросы, в случае необходимости уточняет и разъясняет необходимую информацию. Через неделю после начала работы наставник (и/или непосредственный руководитель) совместно с сотрудником заполняют адаптационный лист (Приложение Б). В заключение испытательного срока и адаптационного периода осуществляется оценка результатов адаптации сотрудника по показателям, закреплённым в локальном нормативно-правовом акте «Положение об адаптации». Текущая оценка проводится непосредственным руководителем и/ или наставником, в ходе которой выявляется достигнутый уровень по каждому из показателей оценки. В общем виде можно выделить две основные группы критериев оценки уровня адаптации – объективные и субъективные. Объективные: продуктивность деятельности (в качестве показателей используются данные о выполнении заданий, зафиксированных в адаптационном листе сотрудника), поведение в коллективе (участие/неучастие сотрудника в конфликтах, в решении существенных вопросах коллектива). Субъективные критерии можно рассматривать как со стороны сотрудника, так и со стороны руководства. Со стороны сотрудника критериями оценки могут выступать: удовлетворённость трудом и условиями труда, удовлетворённость коллективом и руководством, психофизиологическое состояние, ожидания сотрудника (профессиональный рост, увольнение, закрепление). Со стороны руководства: мнение коллег, наставника и непосредственного руководителя о профессиональных и личностных качествах сотрудника, его положении в коллективе и трудовой активности.

Оценка адаптации зачастую проводится в два этапа: через один и три месяца со дня приёма на работу сотрудника. Окончание периода адаптации зачастую совпадает с окончанием испытательного срока, который по нормам Трудового кодекса Российской Федерации в большинстве случаев не превышает трёх месяцев (в отдельных случаях шести месяцев). Результаты оценки фиксируются в бланке оценки адаптации, который заполняется менеджером по персоналу, и в дальнейшем хранится в службе управления персоналом. Он включает в себя два блока: результаты первой оценки адаптации (показатели оценки, планируемый и достигнутый уровень показателей, причины, вызвавшие отклонения показателей, мероприятия, направленные на устранение названных причин) и результаты второй оценки адаптации (показатели оценки, планируемый и достигнутый уровень показателей, заключение по показателям, рекомендации по дальнейшему продолжению/прекращению адаптации сотрудника). Кроме того, один раз в месяц в течение первых трёх месяцев работы сотрудника наставник (и/или непосредственный руководитель) пишет отзыв о работе сотрудника. Отзывы, заполненные по установленной форме, помогают менеджеру по персоналу выявить и оперативно устранить возникающие отрицательные факторы, оказывающие влияние на ход адаптации. Сотрудник в свою очередь заполняет анкету с набором вопросов, которые охватывают все аспекты адаптации. Опрос проводится с целью определения и анализа уровня социально-психологиче ской и профе ссиональной адаптированности сотрудника. Учёт мнения самого сотрудника о ходе прохождения им адаптации и о значении проведённых мероприятий помогает менеджеру по персоналу выявить негативные моменты, такие как причины плохой адаптированности, недостатки в адаптационных мероприятиях и прочие, а также понять, какое отношение к руководителю, наставнику и членам коллектива сложилось у сотрудника за период адаптации. Заключение об итогах адаптации подготавливается непосредственным руководителем или наставником по завершении проведения адаптационных мероприятий и передаётся в службу управления персоналом. В заключении указывает ся выявленный уровень адаптированно сти сот рудника,

зафиксированный в бланке оценки, а также даются рекомендации о продолжении/прекращении работы по управлению адаптацией. На основании указанных данных принимается решение о дальнейшей работе с сотрудником, которое в обязательном порядке доводится до его сведения. В случае принятия решения о продлении работы по адаптации непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу устанавливают её сроки с указанием планируемых мероприятий. Проведение дополнительных мероприятий проводится с целью общего улучшения уровня адаптированности сотрудника и направлено на оказание помощи сотруднику по тем элементам процесса адаптации, по которым при оценке был выявлен недостаточный уровень адаптированности. Важно отметить, что для успешного хода адаптации сотрудников менеджерам по персоналу необходимо последовательно и наиболее полно следовать всем четырём этапам, начиная от разработки необходимой документации по адаптации, заканчивая оценкой эффективности проведённых мероприятий. Только в таком случае процесс адаптации будет носить не просто формальный характер, а давать максимальный эффект по достижению целей адаптации. 4. Элементы и характеристика организационной культуры Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, который позволяет ориентировать сотрудников всех подразделений на общие цели организации. Развитая о р г а н и з а ц и о н н а я кул ьту р а п о з в ол я е т п р и вл еч ь в о р г а н и з а ц и ю в ы с о ко п р о ф е с с и о н а л ь н ы х с п е ц и а л и с т о в , о б е с п е ч и т ь в ы с о к у ю производительность всех членов коллектива и, как следствие, организации в целом, а также повысить приверженность ей сотрудников. Перед тем как перейти к определению организационной культуры, следует определить, что мы понимаем под термином «культура» в целом. В

узком смысле слова культура – это набор этических норм, правил, обычаев и традиций. В широком смысле культура включает в себя результаты деятельности общества – знания, законодательные нормы, общечеловеческие ценности, социальные институты. Таким образом, под культурой мы понимаем совокупность материальных и духовных ценностей, степень цивилизованности общества, уровень интеллектуального и духовного развития. Рассмотрим некоторые определения организационной культуры, которые включают в себя важнейшие составляющие понимания культуры в узком и широком смысле слова. Э. Джакус считал, что «культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действий, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен или хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»» [62, с. 4]. Х. Шварц определял культуру организации как «комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации» [63, с. 8]. Э. Шейн давал следующее определение культуры – это «совокупность коллективных базовых правил, изобретённых, открытых или выработанных определённой группой людей по мере того, как она училась решать проблемы, связанные с адаптацией к внешней среде и внутренней интеграцией, и разработанных достаточно хорошо для того, чтобы считаться ценными» [101, с. 9]. Т.О. Соломанидина предлагает рассматривать организационную культуру как «совокупность материальных, духовных и социальных ценностей, норм поведения, традиций, созданных сотрудниками организации в процессе трудовой деятельности» [62, с. 8]. В нашей работе мы будем опираться на следующее определение: «организационная культура – это набор формальных и неформальных правил и

норм поведения, принимаемых всеми членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, традициях, обрядах, ритуалах, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [57, с. 16]. Важно отметить, что организационная культура уникальна для каждого этапа развития организации и у каждой организации индивидуальна. К основным элементам организационной культуры относятся [63, с. 72]: • миссия; • ценности; • культура труда (условия труда, социальное партнёрство, социальная ответственность); • цели (философия организации, цели и целеполагание); • символы (логотип, бренд, девиз, лозунги, мифы, традиции, легенды, ритуалы); • поведение и коммуникации (организационный климат, имидж, нормы, стандарты, правила, кодексы). В зависимости от этапа развития организации ценности могут существовать в различных формах: • в форме предположений (на этапе формирования организационной культуры); • в форме убеждений, установок и ценностных ориентаций (на этапе, когда организационная культура в основном сложилась); • в форме норм поведения, правил общения, стандартов трудовой деятельности (на этапе полностью сформировавшейся организационной культуры). Следует отметить, что элементы организационной культуры не требуют доказательств, они принимаются сотрудниками на веру, передаются из уст в уста, формируя корпоративный дух организации. Таким образом, развитая организационная культура с детальной проработкой её элементов влияет на формирование положительного имиджа

организации, формирует у сотрудников чувство приверженности организации и способствует увеличению сплочённости коллектива в целом. 5. Типология организационных культур Анализ отечественной и западной литературы свидетельствует о том, что в настоящее время существует множество подходов к классификации организационных культур. Выделяют сильные и слабые организационные культуры, динамические и статистические, активные и пассивные, целенаправленные и неориентированные, экстравертные и интравертные, открытые и закрытые, конформистские и конфронтационные, субъективистские и объективистские, индивидуалистические и коллективистские. В литературе выделяют три типа моделей организационной культуры [54, с. 353]: • уровневые (модель Э. Шейна, «многослойная луковица» Института корпоративной культуры); • компонентные (модель В.А. Спивака, М. Магура, «культурная сеть» Г. Джонсона, С.П. Робинса и М. Кубра, Ф. Харриса и Р. Морана); • рамочные (модель Р. Блейка и Джейн С. Моутон, К. Камерона и Р. Куинна, Т. Дила и А.А. Кеннеди, Л. Нельсона и Ф. Бернса, Ч. Хенди, Д. Дэнисона и других). Поскольку в эмпирической части исследования мы ориентируемся на ценностные ожидания сотрудников, мы будем опираться на типологию, предложенную Кимом Камероном и Робертом Куинном. Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Авторами было выделено два главных измерения (от стабильности к гибкости по вертикали и от внутреннего фокуса к внешнему по горизонтали), по которым индикаторы оказались в одной из четырёх групп, которые определяют стержневые ценности организации. Таким образом, получилось четыре вида организационной

культуры: клановая, адхократическая, бюрократическая (иерархическая), рыночная, которые наглядно показаны на рисунке 4. X Рис. 4. Типология организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну [36, с. 267] Клановая организационная культура характеризуется тем, что организация воспринимается как большая семья, которую связывают воедино преданность и традиции. Поощряется бригадная работа, участие сотрудников в бизнесе, доброжелательное отношение к потребителям. При этом акцент ставится на высокой степени сплочённости коллектива, здоровом моральном климате и долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Большое внимание уделяется процедуре адаптации сотрудников и процессам развития и поддержания корпоративных ценно стей. Для организации важна психологически благоприятная обстановка в коллективе и внутренний комфорт сотрудников, который способствует повышению уровня их лояльности и преданности по отношению к организации. К качествам, которыми должен обладать сотрудник для успешной адаптации, можно отнести: социальная ориентация, желание работать в команде, доброжелательное отношение к потребителям, полная лояльность, преданность делу, готовность к делегированию полномочий, неприятие агрессии и несправедливости. «Наилучший психологический тип работника – экстраверт с высокой

социальной ориентированно стью и мотивами социального взаимодействия» [63, с. 230]. Адхократическая организационная культура предполагает динамичный, творческий и предпринимательский стиль работы. Лидеры являются новаторами, они ориентированы на риск, поощряют личную инициативность, свободу сотрудников, высокую скорость реализации идей. Власть может переходить от одного сотрудника к другому в зависимости от проекта. Организация ставит акцент на росте и обретении новых ресурсов, на готовность к изменениям и вызовам внешней среды, подчёркивая важность деятельности на передовом рубеже. Для успешной адаптации сотрудник должен обладать следующими качествами: безразличие к власти и карьерному росту, стремление к творчеству, желание работать в составе временной проектной группы, которая перестаёт функционировать после выполнения задачи, поощрение риска, гибкость, выносливость по отношению к неопределённости и перегруженности информацией, непритязательность к условиям труда. Бюрократическая или иными словами иерархическая организационная культура свойственна организациям, в которых присутствует большое количество иерархических уровней и стандартизированных процедур. В большинстве случаев это крупные организации и правительственные органы. Отличительными характеристиками являются чёткость и структурированность, высокий уровень контроля со стороны руководителя, фокус внимания на внутренней сфере организации. Эффективными лидерами становятся хорошие координаторы и организаторы, для которых важен плавный ход деятельности организации и обеспечение стабильности как в коллективе, так и в процессе деятельности. Акцент ставится на поддержании надёжности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Лучше всего к такому типу культуры адаптируются сотрудники, которые хотят работать в чётко структурированной организации, предпочитают стабильность, постоянную занятость и размеренный труд без творческих рывков и рисков. Они положительно относятся к «дистанции власти», имеют сильные статусные мотивы, предпочитают регламент и контроль, поддерживаемый правилами.

Рыночная культура характерна для организаций, ориентированных на результат, выполнение поставленной задачи и конкурентоспособность. Акцент ставится на устранение конкурентов и образовании монополии. Лидеры в таких организациях – твёрдые руководители, сотрудники – целеустремлённые соперники. Организацию связывает воедино желание побеждать, стремление к высокой репутации и успеху, которое определяется проникновением на рынки и увеличением рыночной доли. Для успешной адаптации в данном типе культуры сотрудники должны обладать следующими качествами: непритязательность к условиям труда, своему статусу и психологическому климату в коллективе, нацеленность на достижение цели и движении только вперёд, способность идти на риск, выносливость, настроенность на жёсткую конкурентную борьбу, ориентированность на дело и на достижение цели, даже в ущерб хорошим взаимоотношениям с другими людьми. Исходя из описаний четырёх типов организационных культур, выделенных К. Камероном и Р. Куинном, очевидно, что каждому типу организационной культуры необходим свой тип сотрудника с определёнными качествами, склонностями и ожиданиями. Для успешной адаптации новых сотрудников и их дальнейшей эффективной работы важно учитывать эти особенности. 6. Сущность мотивации и мотивационных ожиданий Мотивация и стимулирование являются важным направлением в структуре управления персоналом. Грамотно разработанная система мотивации способствует повышению производительности труда сотрудников, их продуктивно сти, позволяет привлекать высокопрофе ссиональных специалистов, обеспечивая их профессиональный рост и развитие. Организация обеспечивает материальное и моральное стимулирование сотрудников, создаёт максимально благоприятные условия для их профессионального роста и проявления способностей. Сотрудники, в свою очередь, ищут пути реализации своих значимых мотивов в рамках организации. Так, для достижения

максимальной эффективности, вопросы мотивации учитываются в каждом функциональном блоке управления персоналом: планирование персонала, приобретение, содержание, развитие и сохранение персонала. Понятие мотивации можно рассматривать с двух сторон [41, с. 22]: 1. мотивация как процесс (внешний или внутренний) побуждения к деятельности, который связан с целеполаганием отдельного человека, группы или организации; 2. мотивация как целостная система внутренних факторов, которая включает в себя потребности, цели, мотивы и интересы, формирующие определённое поведение человека. Курт Левин утверждал, что поведение человека предопределяется его волевыми усилиями, способностями и мотивацией (сочетание «хочу» и «могу») и всегда взаимосвязано с ситуацией. Была установлена связь: «потребность – мотив – мотивация – деятельность». Потребность – это «осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях» [61, с. 16]. Потребности подразделяют на первичные (физиологические или, другими словами, врождённые – потребность в пище, воде, сне, продолжении рода и пр.) и вторничные (психологические и приобретённые – потребность в уважении, успехе, власти и пр.). Мотив – это «психический процесс, который изнутри стимулирует нас к постановке цели и принятию соответствующих средств действия» [23, с. 38]. Другими словами, это «побудительные причины поведения и действий, развивающиеся под воздействием потребностей и интересов человека» [76, с. 132]. Мотив продолжает действовать до тех пор, пока цель не достигнута. Так, поведение человека определяется актуальным мотивом, который максимально связан с возможностью достижения цели. По мнению А.Я. Кибанова мотив труда – это «побудительная причина трудовой деятельности индивида, вызванная его интересами и потребностями, удовлетворение которых возможно посредством получения благ, являющихся

жизненной необходимостью, с наименьшими моральными и материальными издержками» [31, с. 503]. Так, под мотивацией понимается иерархическая совокупность мотивов человека, которые вытекают из его потребностей. Наглядно это представлено на рисунке 5. X Рис. 5. Определение мотивации [41, с. 24] Х. Хекхаузен определяет мотивацию как взаимодействие личностного фактора, мотива и ситуационного фактора [73]. А.П. Егоршин под мотивацией понимает «процесс пробуждения человека к деятельности для достижения целей» [18, с. 10]. Р.С. Немов говорит о том, что «мотивация определяет причины поведения человека, его направленность и активность» [41, с. 29]. Мы возьмём за основу следующее определение: мотивация – это «внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [72, с. 167]. Сразу стоит разделить понятия мотива и стимула. Стимул – это внешнее побуждение человека к деятельности, мотив – внутреннее. Благодаря стимулам, организация может актуализировать мотивы, способствующие выполнению профессиональной деятельности, если они будут соответствовать актуальным потребностям сотрудников. Стимулирование можно определить, как стремление организации с помощью материальных и нематериальных средств воздействия побудить сотрудников к интенсивному труду, повышению качества

и производительности труда для достижения целей организации. В процессе управления персоналом стимулы, которые предлагает организация, должны способствовать формированию необходимых мотивов у сотрудников. Таким образом, мотив и стимул выступают как две параллели процесса мотивации деятельности сотрудников. Мотивация сотрудников – это «создание таких условий, регулирующих трудовых отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей» [64, с. 7]. Рассматривая мотивацию сотрудников как структуру, действующую в организации, можно выделить следующие её составляющие, представленные на рисунке 6. X Рис. 6. Составляющие мотивации сотрудников [41, с. 24] К внешним факторам мотивации относятся: величина заработной платы, социальный пакет и льготы, надёжность и престиж организации, наличие либо отсутствие свободного или гибкого графика работы, психологический климат в коллективе, близость работы к дому, удобство транспортного сообщения, корпоративный транспорт и пр. Под внутренними факторами мотивации подразумеваются уровень образования, наличие профессионально важных качеств и способностей к выполнению конкретной работы, склонность к определённому темпу работы, стрессоустойчивость и пр. Ожидания сотрудника и организации можно разделить на 4 группы: субъектные, социальные, социально-психологические, культурно-ценностные.

Мы рассмотрим подробнее каждую группу относительно мотивационных ожиданий сотрудника от организации: • субъектные ожидания – характер и содержание работы, справедливость оценки, вознаграждение, перспективы развития; • социальные ожидания – социально-психологический климат в коллективе, автономность в принятии решений, степень ответственности за результаты работы; • социально-психологические ожидания – оценка своей роли, значимости в организации, признание, стиль руководства; • культурно-ценностные ожидания – соответствие целей, ценностей, норм, стиля лидерства и других элементов организационной культуры организации представлениям и нормам сотрудника. «Под мотивационными и культурно-ценностными ожиданиями мы понимаем субъективное отражение предстоящих в будущем объективно важных событий и проявление в эмоционально-значимом переживании и функционально-деятельностной готовности к их реализации. У сотрудника возникают ожидания относительно реализации актуальных мотивов и ценностных составляющих в компании в процессе профессиональной деятельности. Нарушение этих ожиданий ведёт к фрустрационному состоянию» [14, с. 363]. Таким образом, для достижения максимального эффекта от мотивации сотрудников необходимо учитывать не только внешние факторы мотивации, которые может напрямую регулировать организация, но и внутренние факторы, и в особенности мотивационные ожидания сотрудников. ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1 В управлении персоналом одним из важных направлений является адаптация сотрудников, так как для организации важно, чтобы сотрудники за

максимально короткий срок включились в трудовую деятельность и начали работать наиболее эффективно. Под адаптацией сотрудников мы понимаем «взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационноадминистративных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условий труда и отдыха» [29, с. 207]. Для успешного хода адаптации сотрудников менеджерам по персоналу необходимо последовательно и наиболее полно следовать всем четырём этапам процесса адаптации, а также принимать участие не только в производственной, но и внепроизводственной адаптации. Одним из видов производственной адаптации сотрудников является организационно-административная адаптация, которая означает привыкание сотрудников к новой организационной культуре, усвоение ценностей организации и разделение её целей. Под организационной культурой мы понимаем «набор формальных и неформальных правил и норм поведения, принимаемых всеми членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, традициях, обрядах, ритуалах, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [57, с. 16]. Развитая организационная культура с детальной проработкой её элементов влияет на формирование положительного имиджа организации, формирует у сотрудников чувство приверженности организации и способствует увеличению сплочённости коллектива в целом. Поскольку в эмпирической части исследования мы ориентируемся на ценностные ожидания сотрудников, мы подробно рассматриваем типологию организационных культур, предложенную К. Камероном и Р. Куинном. Исходя из описаний четырёх типов организационных культур, мы делаем вывод, что каждому типу организационной культуры необходим свой тип сотрудника с определёнными качествами, склонностями и ожиданиями. Для успешной

адаптации новых сотрудников и их дальнейшей эффективной работы важно учитывать эти особенности. Сотрудники, трудоустраиваясь в организацию, ищут пути реализации своих значимых мотивов. Мотив – это «побудительные причины поведения и действий, развивающиеся под воздействием потребностей и интересов человека» [76, с. 132]. Таким образом, под мотивацией мы понимаем «внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов» [72, с. 167]. Мотивационные ожидания сотрудников от организации включают в себя субъектные, социальные, социально-психологические и культурно-ценностные ожидания. Культурно-ценностные ожидания в свою очередь – это соответствие целей, ценностей, норм, стиля лидерства и других элементов организационной культуры организации представлениям и нормам сотрудника. Так, «под мотивационными и культурно-ценностными ожиданиями мы понимаем субъективное отражение предстоящих в будущем объективно важных событий и проявление в эмоционально-значимом переживании и функционально-деятельностной готовности к их реализации» [14, с. 363]. У сотрудников возникают ожидания относительно реализации актуальных мотивов и ценностных составляющих в организации в процессе их профессиональной деятельности, нарушение которых ведёт к фрустрационному состоянию. Для достижения максимального эффекта от мотивации сотрудников необходимо учитывать не только внешние факторы мотивации, которые может напрямую регулировать организация, но и внутренние факторы, и в особенности мотивационные ожидания сотрудников. Поскольку в эмпирической части исследования мы рассматриваем мотивационные ожидания сотрудников, в работе мы также используем понятие «вовлечённость в трудовую деятельность», так как оно характеризует мотивационные процессы в трудовой деятельности. Под вовлечённостью в трудовую деятельность мы понимаем «позитивное, полноценное, связанное с

работой внутреннее состояние сотрудника, которое характеризуется энергией, преданностью и поглощённостью» [100, с. 4]. Под вовлечённостью в трудовую деятельность до начала периода адаптации мы понимаем вовлечённость в трудовую деятельность на основе прошлого опыта работы. Обобщая данные теоретического анализа, следует отметить, что под ценностными и мотивационными факторами адаптации сотрудников мы понимаем то, что обуславливает, определяет успешность адаптации сотрудников, а именно: мотивационные ожидания сотрудников и их реальные возможности реализации мотивов в организации, а также ценностные ожидания сотрудников и их соответствие реальной организационной культуре организации. Таким образом, мы можем предположить, что успешная адаптация сотрудников основывается на совпадении их мотивационных и ценностных ожиданий с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации. С пониманием актуальности и практической значимости выбранной темы, проведя теоретический анализ литературы, мы можем перейти к исследованию и проверке наших гипотез на сотрудниках двух крупных организаций европейской части России.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ И ОРГАНИЗАЦИЯ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ПО ИЗУЧЕНИЮ МОТИВАЦИОННЫХ И ЦЕННОСТНЫХ ФАКТОРОВ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ 2.1 Цели, задачи, гипотеза исследования Цель исследования – выявить и проанализировать мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников. Для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи: 1. провести теоретический анализ литературы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации; 2. провести анализ типов организационной культуры, выявить различия в ценностных ожиданиях сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ; 3. выявить уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ; 4. провести оценку возможности реализации мотивов сотрудников, выявить различия в мотивационных ожиданиях на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, провести сравнительный анализ;

5. выявить уровень адаптивности сотрудников на момент приёма на работу и уровень социально-психологической адаптации после прохождения периода адаптации; 6. определить результат адаптации сотрудников на основании оценки непосредственного руководителя и самооценки, провести сравнительный анализ. Объект исследования – новые сотрудники двух организаций: международного аэропорта (Организация №1), нефтеперерабатывающего завода (Организация №2). Выборку исследования составили 88 человек, из них 52 мужчины и 36 женщин. Возраст испытуемых – от 20 до 41 года, стаж трудовой деятельности – от 1 месяца до 20 лет. Предмет исследования – мотивационные и ценностные факторы адаптации сотрудников. Основная гипотеза исследования – успешная адаптация сотрудников основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации. Частные гипотезы исследования: • процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их ценно стно-культурных ожиданий с реальной организационной культурой организации; • чем выше вовлечённость в трудовую деятельность сотрудников при приёме на работу, тем быстрее они адаптируются; • процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их мотивационных ожиданий с возможностью реализации данных мотивов в организации; • высокий уровень адаптивности сотрудников не гарантирует их успешную адаптацию.

2.2 Описание выборки исследования Выборку исследования составили новые сотрудники двух организаций европейской части России: международного аэропорта (Организация №1) и нефтеперерабатывающего завода (Организация №2). В исследовании приняли участие 88 человек, среди них 52 мужчины и 36 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности – от 1 месяца до 20 лет. Средний возраст в выборке в целом определяется 27 годами, средний стаж – 6 лет. Большинство респондентов имеет высшее образование – 61 человек, 18 человек имеют неоконченное высшее образование, 8 – среднее специальное и 1 – среднее. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования испытуемых представлено на рисунке 7. 1 % Высшее Неоконченное высшее Среднее специальное Среднее 9 % 20 % Мужчины Женщины 41 % 69 % 59 % Z Z Рис. 7. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в выборке исследования Основным критерием отбора испытуемых являлось оформление на работу в одну из вышеперечисленных организаций. Рассмотрим каждую организацию по отдельности более подробно. Начнём с Организации №1. Организация №1 – международный аэропорт в европейской части России. На сегодняшний день организация осуществляет следующие виды деятельности: • аэропортовое обслуживание воздушных судов и пассажиров; • строительство зданий и сооружений; • управление недвижимым имуществом;

• деятельность по содержанию, эксплуатации и использованию аэровокзальных комплексов, привокзальных площадей, иного имущества. В Организации №1 действует линейно-функциональная организационная структура управления (Приложение В). В данной структуре основополагающим является принцип единоначалия, который гарантирует чёткое разграничение ответственности и компетенций между сотрудниками. Дирекция по персоналу представлена семью отделами, которые активно взаимодействуют между собой (Приложение Г). Численность сотрудников на 31 декабря 2013 года составила 4080 человек, в 2012 году – 3947 человек, в 2011 году – 3768 человек. На сегодняшний день в организации работает около 4000 сотрудников. В структуре персонала большую часть составляют специалисты – 61% от общего числа работников, 32% – рабочие и 7% – руководители. Структура персонала наглядно показана на рисунке 8. 7 % Специалисты Рабочие Руководители 32 % 61 % Z Рис. 8. Структура персонала в Организации №1 Для такого большого коллектива важно, чтобы каждый сотрудник был лояльным по отношению к организации и разделял её ценности. К основным ценностям, которые выделяет руководство организации, относятся: клиентоориентированность, ответственность, инициативность, командная работа и эффективность. Организация ждёт от своих сотрудников эффективного взаимодействия на всех уровнях управления, постоянного повышения качества услуг, ответственного отношения к каждому шагу, а также активного участия

сотрудников в процессе изменений. Взамен организация даёт стабильность и социальные гарантии, обеспечивает профессиональное развитие сотрудников, реализует социальные проекты, поощряет результативность деятельности, заботится о здоровье сотрудников, обеспечивая им безопасные условия труда. Адаптация сотрудников в Организации №1 проводится в три этапа: введение в организацию, введение в подразделение, введение в должность. На первом этапе будущий сотрудник получает «инструкцию по оформлению», которая существенно облегчает первые дни его пребывания в организации. В ней подробно описаны шаги, при успешном прохождении которых он будет трудоустроен. К данным шагам относятся: встреча с руководителем, медицинский осмотр, получение постоянного/временного пропуска и т.д. Одним из таких шагов является прохождение инструктажей: • инструктаж по охране труда; • инструктаж по пожарной безопасности; • инструктаж по авиационной безопасности; • вводный инструктаж «Введение в организацию» (Welcome-Тренинг). На вводном инструктаже сотрудник Отдела подбора персонала и развития бренда работодателя рассказывает об истории организации, о руководстве, об о сновных направлениях деятельно сти организации, о данных по пассажиропотоку крупнейших аэропортов мира и России, о ценностях организации и социальных проектах. Основной целью данного инструктажа является сообщение будущему сотруднику до его выхода на работу необходимых сведений об организации, оказываемых ей услугах и особенностях трудовых отношений, а также формирование и повышение лояльности будущих сотрудников к организации. После прохождения инструктажей будущий сотрудник изучает ряд внутренних документов в Отделе трудовых отношений и кадрового учёта, таких как: «Правила внутреннего трудового распорядка», «Должностная инструкция», «Положение об обработке персональных данных», «Положение об оплате труда», «Стандарты поведения» и другие необходимые документы. В Отделе

охраны труда он изучает «Карты специальной оценки условий труда или карты аттестации рабочих мест», «Правила обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты. Нормы выдачи средств индивидуальной защиты», после чего подписывает трудовой договор в Отделе трудовых отношений и кадрового учёта. Помимо этого, сотрудник получает на руки справочный материал «Книга сотрудника». По сути это – информационно-справочная корпоративная брошюра, которая даёт возможность сотруднику ознакомиться с краткой историей организации, её организационной культурой и кадровой политикой, получить информацию о социальных инициативных программах, направленных на профессиональный рост и повышение квалификации сотрудников. В «Книгу сотрудника» также включены основные данные по компенсационному пакету, оформлению ДМС, командировки, отпуска и больничного листа, общие стандарты дресс-кода, а также номера необходимых телефонов структурных подразделений организации. Кроме того, сотрудник, поступающий на работу в организацию, может принять участие в игре «Наш аэропорт»1 в течение первых четырёх недель работы. Игра «Наш аэропорт» – это интерактивная модель операционных процессов аэропорта с экономическими расчётами прибыли, отражающая деятельность аэропорта в целом. В ходе игры сотрудники получают представление о важности взаимодействия разных подразделений и о том, как принятые игроками решения, которые моделируют решения реальной трудовой деятельности, влияют на конечный результат и экономическую эффективность организации. На этом этап введения в организацию заканчивается и начинает этап введения в подразделение. Сотрудник изучает Положение о работе той дирекции, в которую он поступил на работу, а также Положение о подразделении с целью получения информации о целях, задачах, функциях и организационной структуре дирекции и подразделения. Он знакомится с 1 Название игры изменено.

технологиями работы и взаимодействиями со смежными структурными подразделениями. Кроме того, на данном этапе сотруднику назначается наставник, который помогает ему адаптироваться в организации. В качестве наставника выступает опытный работник организации, который осуществляет производственное обучение сотрудника в виде передачи практических знаний, умений и навыков на рабочем месте. Заключительный этап адаптации – этап введения в должность. Сотрудник в течение первого месяца работы изучает свою должностную инструкцию, нормативные и организационно-распорядительные документы организации, связанные с исполнением его должностных обязанностей. Также в течение первого месяца работы он изучает ряд нормативных и организационных документов организации, к которым относятся такие стандарты как «Аттестация персонала», «Обучение и развитие персонала», «Обучение персонала по охране труда» и другие. Кроме того, сотрудник совместно со своим непосредственным руководителем составляют индивидуальный план вхождения в должность (ПВД), в котором фиксируют основные цели и задачи на период испытательного срока. ПВД подписывается сотрудником и его руководителем. Для максимально успешной адаптации сотрудник совместно с руководителем планируют встречи по результатам адаптации в течение испытательного срока (первых трёх месяцев работы). Промежуточные встречи по результатам работы проводятся не менее двух раз: первая встреча планируется спустя полтора месяца работы, вторая – за две недели до окончания испытательного срока. Заполненные ПВД после завершения процесса адаптации передаются в Отдел подбора персонала и развития бренда работодателя, но их анализ не производится. Таким образом, можно сделать вывод, что в организации действует хорошо проработанная система адаптации, которая учитывает все основные аспекты успешного прохождения адаптации, кроме одного – оценки эффективности адаптации. Это заключительный этап адаптации, пропуская который мы не сможем точно сказать, насколько эффективны были принятые

меры по адаптации сотрудников. Анализ результатов ПВД и разработка критериев для оценки эффективности системы адаптации – это первостепенная задача, которая в настоящее время стоит перед Отделом подбора персонала и развития бренда работодателя, чтобы сделать процесс адаптации ещё более успешным и полноценным. В нашем исследовании из Организации №1 приняли участие 26 человек, среди них 5 мужчин и 21 женщина в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности – от 1 месяца до 20 лет. Средний возраст – 25 лет, средний стаж – 3,5 года. Большинство респондентов имеет высшее образование – 13 человек, 4 человека имеют неоконченное высшее образование, 8 – среднее специальное и 1 – среднее. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования респондентов представлено на рисунке 9. 4 % 19 % Высшее Неоконченное высшее Среднее специальное Среднее 31 % Мужчины Женщины 50 % 15 % 81 % Z Z Рис. 9. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в Организации №1 Организация №2 – крупный нефтеперерабатывающий завод Северо- Запада. Организация существует более пятидесяти лет и является основным поставщиком нефтепродуктов для Санкт-Петербурга, Ленинградской, Новгородской и Псковской областей. К основным видам деятельности Организации №2 относятся: • переработка нефтяного сырья; • производство и реализация нефтепродуктов (бензины автомобильные, топлива дизельные и котельные, мазуты, нефтебитумы, растворители и другие продукты нефтепереработки и нефтехимии).

На сегодняшний день в организации работает около 7000 сотрудников. Несмотря на такой большой коллектив, ценности в организации не сформированы и не вербализованы. Тем не менее, руководство указывает на то, что главной ценностью для компании являются люди, а целью – создание профессионального трудового коллектива. Система адаптации сотрудников в Организации №2 основана на поведенческой и ценностной идентичности сотрудников и организации. Она была создана совместно с Институтом прикладных наук г. Лахти (Финляндия) и включает в себя три этапа общей продолжительностью пять месяцев: диагностика новых сотрудников, прохождение программы адаптации и контрольная диагностика. Рассмотрим каждый этап более подробно. Первый этап является подготовительным в структуре адаптации сотрудников и длится около полумесяца – все сотрудники проходят вводное тестирование, в которое входят: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика возможности реализации мотивов В.И. Доминяка, а также своя внутренняя методика на определение адаптивности, которая была разработана и адаптирована в России и в Европе. Следующий этап – непосредственно прохождение программы адаптации сотрудниками в течение четырёх месяцев Программа состоит из трёх последовательных ступеней: 1 ступень – ознакомительная, она длится полтора месяца. В первую очередь, каждому сотруднику назначается наставник. Совместными усилиями они составляют индивидуальный план развития сотрудника (ИПР), обсуждают содержание работы, чего удалось добиться, какие были допущены ошибки, как их можно исправить. Для этих целей на данные полтора месяца для обоих устанавливается укороченный на один час рабочий день, при этом заработная плата начисляется как за полный рабочий день. Быть наставником в организации считается престижным. Наставники отбираются по стажу работы и стабильно высоким профессиональным результатам, которые оцениваются по

объективным и субъективным критериям, а также с помощью оценки 360 градусов. Каждый наставник получает значок наставника и дополнительную оплату за свою деятельность. Кроме взаимодействия с наставником, сотрудника включают в программу «Школа молодого специалиста», в рамках которой для него один час в неделю проводят экскурсии по заводу, знакомя с деятельностью завода в целом. В большинстве случаев экскурсии проводятся индивидуально, так как считается, что в таком случае сотрудник чувствует себя значимым и уникальным, он раскрепощается и задаёт больше важных и волнующих его вопросов. Сотрудник прослушивает теоретический рассказ о подразделениях, находясь в каждом из них по одному часу, – так он знакомится со всеми ключевыми подразделениями организации, чтобы наглядно увидеть, что все подразделения завода взаимосвязаны. Целью данной ступени является разъяснение сотрудникам корпоративных ценностей, формирование лояльности и вовлечённости в трудовую деятельность. 2 ступень – организаторская, её продолжительность – полтора месяца. Сотрудник активно включается во все мероприятия организации, но не в качестве участника, а в качестве организатора. Это могут быть различные спортивные и культурные мероприятия, фестивали, которые проходят в рамках организации довольно часто. Благодаря такому подходу у сотрудника формируется активная позиция, – он понимает, что может сделать для организации и что она может дать ему взамен. 3 ступень – обучающая, её продолжительность – один месяц. Сотрудник включается в обучающие мероприятия в качестве помощника корпоративных преподавателей. На данной ступени у сотрудника формируется активная позиция по профессиональной деятельности, он понимает, что сам может обучать других людей. Заключительный этап программы адаптации заключается в повторном тестировании сотрудников. Так же, как и первичное тестирование, данный этап длится около полумесяца. Все методики проводятся повторно с целью

сравнения показателей сотрудника до начала работы с показателями после окончания адаптационного периода, а также для анализа эффективности программы адаптации в целом. Кроме того, измеряется продуктивность сотрудников по шкале от 1 до 3, где 1 – отсутствие продуктивности, 2 – норма, 3 – высокая продуктивность. Оценка производится по определённым критериям оценки продуктивности, так называемым KPI (key performance indicators – ключевые показатели эффективности), которые формируются для каждого вида деятельности. Если показатели работы сотрудника соответствуют норме продуктивности или превышают её, считается, что процесс адаптации прошёл успешно. Ответственным за проведение программы адаптации является заместитель директора по управлению персоналом, однако исполнительскоорганизаторские функции берёт на себя руководитель Корпоративного Университета службы персонала. Стоит отметить, что ранее данная программа адаптации проводилась для всех новых сотрудников без исключения, но уже около двух лет она проводится выборочно лишь для части новых сотрудников. Сделано это было для того, чтобы наглядно показать положительные результаты, которые даёт программа адаптации как для сотрудников, так и для организации. Первый этап, диагностика сотрудников, проводится для всех входящих сотрудников без и с к л юч е н и я . П о р е з ул ьт а т а м н о в и ч ко в р а с п р е д е л я ю т л и б о в экспериментальную, либо в контрольную группу по принципу равноценности, то есть в обе группы попадают люди с одинаковым ценностным потенциалом, уровнем адаптивности. Для экспериментальной группы программа адаптации проводится в полном объёме, описанном выше, и длится в общей сложности пять месяцев. Для участников контрольной группы проводится входное тестирование, назначается наставник и в заключение проходит контрольное тестирование спустя два месяца. На данный момент уже есть данные, подтверждающие эффективность программы адаптации, разработанной в организации. Руководство продолжает

наблюдать за теми, кто продолжает работать в организации, уже год, чтобы отследить их профессиональную успешность. В нашем исследовании из Организации №2 приняли участие 62 человека, среди них 47 мужчин и 15 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Стаж трудовой деятельности – от 6 месяцев до 20 лет. Средний возраст – 28 лет, средний стаж – 6,5 лет. Большинство респондентов имеет высшее образование – 48 человек, 14 человек имеют неоконченное высшее образование. Процентное соотношение мужчин и женщин, а также уровня образования испытуемых представлено на рисунке 10. 24 % 23 % Мужчины Женщины 76 % Высшее Неоконченное высшее Z 77 % Z Рис. 10. Процентное соотношение мужчин и женщин, уровня образования респондентов в Организации №2 В экспериментальную группу было определено 30 человек, среди которых 23 мужчины и 7 женщин в возрасте от 20 до 41 года. Средний возраст – 26 лет, средний стаж – 4,5 года. Большинство испытуемых имеет высшее образование – 21 человек, 9 человек имеют неоконченное высшее образование. В контрольную группу было определено 32 человека, среди которых 24 мужчины и 8 женщин в возрасте от 23 до 38 лет. Средний возраст – 30 лет, средний стаж – 8 лет. Большинство испытуемых имеет высшее образование – 27 человек, 5 человек имеют неоконченное высшее образование. Процентное соотношение мужчин и женщин по двум группам представлено на рисунке 11, – мы можем видеть, что испытуемые распределены по полу достаточно равномерно. Процентное соотношение уровня образования испытуемых по двум группам представлено на рисунке 12.

Экспериме нтальная группа Контрольн ая группа Мужчины Женщины 23 % Мужчины Женщины 25 % 75 % 77 % Z Z Рис. 11. Процентное соотношение мужчин и женщин по экспериментальной и контрольной группе в Организации №2 Эксперименталь ная группа Высшее Неоконченное высшее 30 % 70 % Z Контрольная группа 16 % Высшее Неоконченное высшее 84 % Z Рис. 12. Процентное соотношение уровня образования респондентов по экспериментальной и контрольной группе в Организации №2 Обобщая данные по описанию обеих организаций, мы можем сделать вывод, что программы адаптации в Организации №1 и Организации №2 похожи. Обе организации стремятся к снижению дискомфорта первых дней работы, уменьшению количества ошибок, связанных с включением в работу, и

формированию позитивного образа организации у сотрудников. Кроме этого, программы адаптации в обеих организациях направлены на включение сотрудников в деятельность и усвоение ими ценностных характеристик организации. Основное отличие здесь в том, что Организация №2 выстраивает программу адаптации именно на основе поведенческой и ценностной идентичности сотрудников и организации, по сути это её основная цель, тогда как Организация №1 в свою очередь не ставит большой акцент на ценностной идентичности, хотя и использует определённые методы для её достижения. Ещё одно отличие, которое можно выделить – разница в заключительном этапе процесса адаптации сотрудников. В Организации №2 после окончания процесса адаптации проводится повторное тестирование сотрудников для выявления достигнутого уровня продуктивности и результатов процесса адаптации, тогда как в Организации №1 отсутствуют критерии оценки эффективности проводимых адаптационных мероприятий. 2.3 Методы и методики исследования Методы исследования: • изучение и анализ психологической, научной и научно-методологической литературы по теме работы; • тестирование; • анкетирование. Методики исследования: 1. Методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна (Organizational Culture's Analyze Instrument, OCAI) [24, с. 54-60] используется нами при первичном и повторном тестировании. Данная методика является инструментом оценки организационной культуры организации, она отвечает требованиям валидности и надёжности [24, с. 210]. Методика состоит из 6 блоков: общие характеристики организации, стиль лидерства, управление наёмными работниками, связующая сущность

организации, стратегические цели, критерии успеха. Каждый блок включает четыре утверждения, каждое из которых соответствуют одному из четырёх типов организационной культуры: • клановая; • адхократическая; • рыночная; • иерархическая (бюрократическая). В нашем исследовании используется две анкеты. В первой анкете респондентам необходимо дать оценку характера организации, какой она представляется им сегодня. Во второй анкете респонденты дают ответы, исходя из своего предпочитаемого видения организации. Таким образом респонденты оценивают организационную культуру дважды. При первичном тестировании мы получаем представление, которое сложилось у сотрудников об организации до начала работы на основании общей информации с официального сайта и собеседования, при вторичном тестировании, через три месяца после начала работы в Организации №1 и через четыре с половиной месяца в Организации №2, – какое представление имеется на данный момент. С помощью методов статистической обработки устанавливается взаимосвязь между ожидаемым и реальным, а также предпочитаемым и реальным восприятием организационной культуры у сотрудников. Таким образом мы анализируем ценностный фактор адаптации сотрудников. 2. Методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера (Utrecht work engagement scale, UWES) [100, с. 4-58] используется нами при первичном и повторном тестировании. Данная методика является доступным инструментом для выявления уровня вовлечённости сотрудников в трудовую деятельность. Она состоит из 17 утверждений, в каждом из которых респонденту предлагается указать, насколько часто он испытывал то или иное переживание по отношению к своей

работе по шкале от 0 (никогда) до 6 (постоянно). Все вопросы объединены в три шкалы: • энергичность – 6 вопросов. Шкала показывает уровень энергии сотрудника, его готовность к значительным усилиям в работе и настойчивость при возникновении в ней сложностей; • преданность (энтузиазм) – 5 вопросов. Шкала характеризуется приверженностью сотрудника организации и своей работе, чувством значимости своего труда, гордости в отношении работы, энтузиазмом; • поглощённость деятельностью (погружённость) – 6 вопросов. Шкала отражает уровень концентрации и погружённости сотрудника в работу, его нежелание отвлекаться от работы и прекращать её. По каждой шкале высчитывается средний балл и сравнивается с валидизированными значениями от очень низкого до очень высокого уровня вовлечённости в трудовую деятельность, выделенными авторами методики. Кроме того, высчитывается общий уровень вовлечённости в трудовую деятельность как среднее значение по всем трём шкалам. Таким образом мы оцениваем уровень вовлечённости сотрудников в трудовую деятельность дважды. При первичном тестировании мы получаем уровень вовлечённости сотрудников в трудовую деятельность до начала работы, при вторичном тестировании, через три месяца после начала работы в Организации №1 и через четыре с половиной месяца в Организации №2, – какой уровень вовлечённости в трудовую деятельность имеется на данный момент. С помощью методов статистической обработки оценивается изменение уровня вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников после прохождения периода адаптации. 3. Методика «Возможность реализации мотивов» (ВРМ) В.И. Доминяка [105] используется нами при первичном и повторном тестировании.

Данная методика предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов профессиональной деятельности сотрудников в организации. Также она позволяет оценить уровень организационной лояльности и выявить причины соответствующего отношения сотрудников к организации. В исследовании используются две анкеты. В первой анкете респондентам предлагается оценить, насколько организация способствует реализации каждого из 15 предложенных мотивов, по десятибалльной шкале (1 – абсолютно не способствует, 10 – способствует в полной мере). Во второй анкете респонденты оценивают, насколько значимы для них те же 15 мотивов, но уже вне зависимости от настоящего места работы. Мотивы профессиональной деятельности: 1. материальный достаток; 2. ощущение стабильности, надёжности; 3. общение с коллегами; 4. уважение со стороны других, социальный престиж; 5. продвижение, карьерный рост; 6. повышение собственной профессиональной компетентности; 7. удовлетворение от процесса деятельности; 8. удовлетворение от достижения цели, результата деятельности; 9. управление, руководство другими людьми; 10.ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений; 11.ощущение успеха; 12.ощущение собственной полезности, служение людям; 13.азарт соревнования; 14.возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности;

15.удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.). При обработке результатов рассчитывается среднее арифметическое оценок по всем пятнадцати мотивам профессиональной деятельности по первой и второй анкете по отдельности. Так, первая анкета позволяет составить мотивационный профиль организации и определить оценку возможности реализации мотивов, а вторая – составить профиль значимости мотивов для её сотрудников. Таким образом, мы оцениваем возможность реализации мотивов и их значимость для сотрудников дважды. При первичном тестировании мы получаем представление, которое сложилось у сотрудников о возможности реализации мотивов в организации и их значимости для них до начала работы, при вторичном тестировании, через три месяца после начала работы в Организации №1 и через четыре с половиной месяца в Организации №2, – какое представление имеется на данный момент. С помощью методов статистической обработки оба профиля сравниваются между собой, после чего оценивается степень их соответствия друг другу. Кроме того, сравнивается, как изменилась оценка возможности реализации мотивов и их значимость после прохождения периода адаптации. Таким образом мы анализируем мотивационный фактор адаптации сотрудников. 4. Опросник социально-психологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда [33, с. 94-98] используется нами при первичном тестировании. Методика предназначена для диагностики комплекса психологических проявлений, которые сопровождают процесс социально-психологической адаптации. Опросник состоит из 101 утверждения, каждое из которых респонденту предлагается оценить по шкале от 0 («это ко мне совершенно не относится») до 6 («это точно про меня»). Авторы выделяют следующие показатели:

• адаптивность/дезадаптивность; • лживость; • принятие себя/непринятие себя; • принятие других/непринятие других; • эмоциональный комфорт/эмоциональный дискомфорт; • внутренний контроль/внешний контроль; • доминирование/ведомость; • эскапизм (уход от проблем). Полученные данные сравниваются со среднестатистическими значениями нормы, выделенными авторами, по каждому показателю. Кроме того, рассчитываются интегральные показатели: • адаптация; • самопринятие; • принятие других; • эмоциональный комфорт; • интернальность; • стремление к доминированию. Нормы по интегральным показателям: до 50% – низкий уровень выраженности показателя, от 51% до 80% – средний уровень, от 81% – высокий уровень. 5. Опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия Р.Х. Исмаилова [52, с. 116-121] используется нами при повторном тестировании. Р.Х. Исмаилов выделяет ряд критериев социально-психологической адаптации, которые отражают взаимоотношения личности и социальных составляющих профессиональной среды. Опросник состоит из 59 вопросов, в каждом из которых респонденту предлагается выбрать из трёх вариантов ответа

один, который наиболее точно отражает его точку зрения. Автором были выделены следующие шкалы: • отношение к объединению (большая группа); • отношение между рабочими; • удовлетворённость своим положением в коллективе; • оценка коллективизма; • отношение к труду (удовлетворённость работой); • удовлетворённость условиями труда; • отношение к малой группе; • удовлетворённость собой на работе; • отношение к руководителю; • шкала лжи. Итоговым показателем можно считать уровень адаптации, который оценивается следующим образом: от 0 до 27 баллов – выраженная дезадаптация, от 28 до 54 баллов – низкий уровень адаптации, от 55 до 82 – выраженный уровень адаптации, от 83 до 108 баллов – высокий уровень адаптации. Баллы по отдельным шкалам указывают на источники дезадаптации. 6. Анкета «Оценка сотрудника наставником» и самооценка В. Шумской [33, с. 81-82] используется нами при повторном тестировании. Анкета по оценке сотрудника наставником проводится с использованием семибалльной шкалы по 8 критериям, которые являются составляющими успешной трудовой деятельности. По качеству их выполнения можно судить о том, насколько адаптировался сотрудник. К критериям относятся: • выполнение порученной работы; • качество работы; • уровень профессиональной подготовки; • совместная работа;

• способность к деловому общению; • письменные способы выражения; • самостоятельность; • умение доводить начатое дело до конца. По каждому критерию высчитывается средний балл. Кроме того, высчитывается общий средний балл по всем критериям, который позволяет оценить степень соответствия сотрудника занимаемой должности по среднестатистическим нормам, предложенным автором. При оценке до 3 баллов – сотрудник не соответствует занимаемой должности, от 3 до 4 – неполное служебное соответствие, от 4 до 5 – в целом соответствует занимаемой должности, от 5 до 6 – полностью соответствует занимаемой должности, более 6 – заслуживает выдвижения на более высокую должность. Анкету оценки заполняет руководитель сотрудника. Для того, чтобы оценить уровень адаптации сотрудников в полной мере, мы добавили в данную анкету бланк по самооценке. Сотрудник заполняет его, оценивая качество своей деятельности по вышеуказанным критериям. 7. Биографический опросник используется нами при первичном тестировании. Опросник создан для сбора дополнительных данных о респондентах, таких как: • возраст; • должность; • уровень образования; • общий стаж работы. С помощью этих данных картина исследования по каждому респонденту становится более полной. Бланк анкеты представлен в Приложении Д.

2.4 Процедура исследования В ходе исследования мотивационных и ценностных факторов адаптации сотрудников можно выделить следующие этапы: 1. Подготовительный этап. Была сформулирована тема исследования и составлена его программа: определены предмет, объект, цели, задачи, разработаны гипотезы. Далее производился обзор российской и зарубежной литературы по теме исследования, разработка эмпирического исследования и подбор методического инструментария. 2. Поиск базы исследования. На данном этапе устанавливались контакты с руководством организаций и их отделами управления персоналом с целью получения разрешения на проведение исследования. Помимо этого, решались следующие организационные моменты: • количество предоставляемых респондентов; • методики, используемые для проведения; • с о бл юд е н и е ко н ф и д е н ц и а л ь н о с т и п ол у ч е н н о й и н ф о рма ц и и , необходимости шифровки персональных данных респондентов и представление итоговой информации только в совокупности с ответами всех респондентов. 3. Сбор статистических данных. Он осуществлялся следующим образом: респондентам предоставлялся диагностический пакет №1, в состав которого были включены следующие методики: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика «Возможность реализации мотивов» В.И. Доминяка, опро сник социальнопсихологической адаптации К. Роджерса и Р. Даймонда, биографический опросник. По истечении срока адаптации персонала – в Организации №1 через три месяца, в Организации №2 через четыре с половиной месяца – респондентам предлагалось пройти повторное тестирование с помощью

диагностического пакета №2, который состоит из следующих методик: методика оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна, методика вовлечённости У. Шауфели и А. Беккера, методика «Возможность реализации мотивов» В.И. Доминяка, опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника предприятия Р.Х. Исмаилова, анкета «Оценка сотрудника наставником» и самооценка В. Шумской. Среднее время заполнения каждого диагностического пакета – 30 минут. 4. Обработка статистических данных с помощью Microsoft Excel 2016 и SPSS 20.0. Вначале производился подсчёт данных в соответствии с ключами и шифрами с разбивкой по шкалам, далее проводилась обработка данных с помощью методов математической статистики, чтобы в дальнейшем сформулировать обоснованные выводы по результатам исследования. 5. Формулирование выводов. На основании обработанных результатов исследования нами были сформулированы выводы о мотивационных и ценностных факторах адаптации сотрудников. Подтверждены три частные гипотезы, частично подтверждена одна частная гипотеза. Таким образом, подтверждена основная гипотеза исследования. 2.5 Математическо-статистические методы обработки Для обработки результатов исследования использовались следующие методы математической статистики: • Описательная статистика: среднее, стандартное отклонение, минимальные значения, максимальные значения по результатам; • Критерий Колмогорова–Смирнова – для проверки соответствия значений параметров нормальному распределению;

• Критерий Манна-Уитни – для оценки достоверности различий независимых выборок; • Коэффициент Вилкоксона – для сравнения двух зависимых выборок. Использовался регрессионный анализ для анализа влияния адаптивности и вовлечённости на социально-психологическую адаптацию сотрудников. Данные обрабатывались с помощью программ Microsoft Excel 2016 и Statistical Package for the Social Sciences 20.0 (SPSS). ГЛАВА 3. РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИОННЫХ И ЦЕННОСТНЫХ ФАКТОРОВ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ И ИХ ОБСУЖДЕНИЕ Был произведён теоретический анализ литературы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации. Результаты исследования по указанным выше методикам подвергались качественному и количественному анализу. Они приведены в Приложении Ж. 3.1 Результаты оценки организационной культуры сотрудниками по организациям Проанализируем результаты оценки типов организационной культуры сотрудниками в двух организациях. Начнём с Организации №1. Сравнительный анализ реального восприятия сотрудниками организационной культуры при первичном и вторичном анкетировании не показал статистически значимых изменений. Это означает, что сотрудники оценивали организационную культуру при устройстве на работу и спустя три месяца работы одинаково.

Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры до и после прохождения периода адаптации показал статистически значимые изменения по рыночной культуре (p=0,028), что означает, что у сотрудников спустя три месяца работы снизились рыночные предпочтения (рисунок 13). Рис. 13. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и после периода адаптации в Организации №1 Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры при первичном анкетировании и реального восприятия при вторичном анкетировании показал статистически значимые изменения по клановой (p=0,044) и иерархической (p=0,030) культуре. Исходя из этих значений, сотрудники предпочитали больше клановости и меньше бюрократии, чем получили в итоге (рисунок 14). Рис. 14. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и реальной после периода адаптации в Организации №1 Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры и реального восприятия при первичном анкетировании показал статистически значимые изменения только по иерархической культуре (p=0,0002). Исходя из этого значения, сотрудники предполагали, что будет больше бюрократии, чем бы они хотели (рисунок 15). Рис. 15. Сравнение предпочитаемой и реальной организационной культуры до периода адаптации в Организации №1

Обобщая данные сравнительного анализа по Организации №1 по восприятию новыми сотрудниками организационной культуры, можем сделать вывод, что организация и её руководство не формирует у новых сотрудников нереалистичных ожиданий относительно своей организационной культуры. При приёме на работу сотрудники изначально имеют правильное представление об организации, – это большой плюс для Организации №1. Важно отметить, что при реалистичных представлениях об организационной культуре организации изначальные ценностные предпочтения сотрудников не сходятся с реальным восприятием организации ни на момент приёма на работу, ни после прохождения периода адаптации. То есть сотрудники изначально понимают, что организация не идеально подходит им по ценностным факторам, но, несмотря на это, трудоустраиваются и продолжают работать в организации. Так, сотрудники хотели более клановую (p=0,0008) и менее иерарархическую (p=0,016) организационную культуру, чем получили в итоге. Рассмотрим данные по Организации №2. Сравнительный анализ реального во сприятия сот рудниками организационной культуры при первичном и вторичном анкетировании не показал статистически значимых изменений. Это означает, что сотрудники оценивали организационную культуру при устройстве на работу и спустя три месяца работы одинаково. Анализ данных по экспериментальной группе также не дал статистически значимых изменений, а по контрольной группе мы получили расхождения по клановой (p=0,004), адхоратической (p=0,036) и иерархической (p=0,008) культуре, которые проиллюстрированы на рисунке 16. Контрольная группа сотрудников предполагала, что в организации будет больше клановости и меньше адхократии и бюрократии, чем получила в итоге. Рис. 16. Сравнение реальной организационной культуры до и после периода адаптации контрольной группы в Организации №2

Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры при первичном и вторичном анкетировании не показал статистически значимые изменения. Анализ данных по экспериментальной группе также не дал статистически значимых изменений, а по контрольной группе мы получили расхождения по клановой (p=0,002) и рыночной (p=0,002) культуре, которые проиллюстрированы на рисунке 17. Это означает, что у контрольной группы сотрудников повысились предпочтения по клановости и снизились по рынку. Рис. 17. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и после периода адаптации контрольной группы в Организации №2 Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры при первичном анкетировании и реального восприятия при вторичном анкетировании показал статистически значимые изменения по клановой (p=0,001), адхократической (p=0,0005) и рыночной (p=0,00002) культуре. Исходя из этих значений, сотрудники предпочитали меньше клановости, но больше адхократии и рынка, чем получили в итоге (рисунок 18). Рис. 18. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и реальной после периода адаптации в Организации №2 Рассматривая те же показатели по экспериментальной группе, мы получаем статистически значимые изменения по адхократической (p=0,0008) и иерархической (p=0,016) культуре, а по контрольной группе – по клановой ( p = 0 , 0 0 2 ) и р ы н оч н о й ( p = 0 , 0 0 0 0 0 4 ) кул ьту р е . Та к и м о б р а з ом , экспериментальная группа сотрудников предпочитала больше адхократии и меньше иерархии, а контрольная группа – меньше клановости и больше рынка, чем они получили в итоге. Данные проиллюстрированы на рисунке 19.

Рис. 19. Сравнение предпочитаемой организационной культуры до и реальной после периода адаптации экспериментальной и контрольной группы в Организации №2 Сравнительный анализ предпочитаемого видения организационной культуры и реального восприятия при первичном анкетировании показал статистически значимые изменения по клановой (p=0,0004), адхократической (p=0,0002) и рыночной (0,004) культуре. Исходя из этого значения, сотрудники предполагали, что будет больше клановости и меньше адхократии и рынка, чем бы они хотели (рисунок 20). Рис. 20. Сравнение предпочитаемой и реальной организационной культуры до периода адаптации в Организации №2 По показателям экспериментальной группы мы получаем статистически значимые изменения по адхократической (p=0,001) и иерархической (p=0,008) культуре, а по контрольной группе – по клановой (p=0,00008) и рыночной (p=0,004) культуре. Таким образом, экспериментальная группа сотрудников предполагала, что будет больше адхократии и меньше иерархии, а контрольная группа сотрудников – больше клановости и меньше рынка, чем бы они хотели. Данные проиллюстрированы на рисунке 21. При этом различия в предположениях экспериментальной и контрольной группы имеют статистически значимые изменения между собой по модулю (p=0,0026), то есть

в большей степени предпочтения не совпали с реальностью на момент приёма на работу у экспериментальной группы. Рис. 21. Сравнение предпочитаемой и реальной организационной культуры до периода адаптации экспериментальной и контрольной группы в Организации №2 Обобщая данные сравнительного анализа по Организации №2 по восприятию новыми сотрудниками организационной культуры, можем сделать вывод, что организация и её руководство не формирует у новых сотрудников нереалистичных ожиданий относительно своей организационной культуры, – при приёме на работу сотрудники изначально имеют правильное представление об организации. Тем не менее, если рассматривать экспериментальную и контрольную группу по отдельности, мы видим, что у контрольной группы всё же есть расхождения по реальному восприятию организационной культуры до и после прохождения адаптации по клановой (p=0,004), адхоратической (p=0,036) и иерархической (p=0,008) культуре. Мы можем сделать вывод, что такие результаты основаны на специализированной программе адаптации, проводимой для экспериментальной группы сотрудников, благодаря которой, сотрудники у сотрудников появилась ценностная идентичность. Важно отметить, что при реалистичных представлениях об организационной культуре организации изначальные ценностные предпочтения сотрудников не сходятся с реальным восприятием организации ни на момент приёма на работу, ни после прохождения периода адаптации. То есть сотрудники изначально понимают, что организация не идеально подходит им по ценностным факторам, но, несмотря на это, трудоустраиваются и продолжают работать в организации. Так, экспериментальная группа сотрудников хотела более адхократическую (p=0,0008) и менее иерарархическую (p=0,016)

организационную культуру, чем получила в итоге, тогда как контрольная группа хотела меньше клановости (p=0,002) и больше рынка (p=0,000004). 3.2 Результаты оценки уровня вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников по организациям Проанализируем результаты оценки вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников в двух организациях. Начнём с Организации №1. Сравнительный анализ уровня вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников до и после прохождения периода адаптации не показал статистически значимых изменений. По среднестатистическим нормам, предложенными У. Шауфели и А. Беккером, все показатели по шкалам как до прохождения периода адаптации, так и после относятся к среднему уровню вовлечённости в трудовую деятельность. По данным сравнительного анализа по Организации №1 мы предполагаем, что процесс адаптации никак не повлиял на уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников. По Организации №2 сравнительный анализ уровня вовлечённости в трудовую деятельность до и после прохождения периода адаптации показал статистически значимые изменения по шкале погружённости (3) (p=0,02) (рисунок 22). То есть уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников по шкале погружённости вырос после прохождения периода адаптации. Рис. 22. Сравнение уровня вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников до и после периода адаптации в Организации №2 По среднестатистическим нормам, предложенными авторами методики, все показатели по шкалам как до прохождения периода адаптации, так и после относятся к высокому уровню вовлечённости в трудовую деятельность кроме

двух показателей «до» – энергичности и преданности (энтузиазма) – они относятся к среднему уровню. То есть уровень вовлечённости по данным показателям вырос после прохождения периода адаптации. По показателям экспериментальной группы мы получаем статистически значимые изменения по всем шкалам вовлечённости в трудовую деятельность – по шкале энергичности (1) (p=0,00006), преданности (энтузиазма) (2) (p=0,0003), поглощённости деятельностью (погружённости) (3) (p=0,0002) и по шкале общей вовлечённости в трудовую деятельность (p=0,00002) (рисунок 23). Таким образом, у экспериментальной группы сотрудников повысился уровень вовлечённости в трудовую деятельность в целом и по всем показателям в частности после прохождения периода адаптации. По среднестатистическим нормам, предложенными авторами методики, все показатели по шкалам до прохождения периода адаптации относятся к среднему показателю вовлечённости в трудовую деятельность, после прохождения периода адаптации – к высокому уровню. По показателям контрольной группы мы получаем статистически значимые изменения по шкале энергичности (1) (p=0,0002), преданности (энтузиазма) (2) (p=0,001) и по шкале общей вовлечённости в трудовую деятельность (p=0,0003) (рисунок 23). Но эти изменения произошли в другую сторону нежели у экспериментальной группы, – по указанным шкалам у контрольной группы сотрудников снизился уровень вовлечённости в трудовую деятельность после прохождения периода адаптации. По среднестатистическим нормам, предложенными авторами методики, показатели по второй, третьей и общей шкалам с высокого уровня вовлечённости в трудовую деятельность до прохождения периода адаптации снизились до среднего уровня после. Показатели по первой шкале до и после прохождения периода адаптации относятся к среднему уровню.

Рис. 23. Сравнение уровня вовлечённости в трудовую деятельность до и после периода адаптации экспериментальной и контрольной группы в Организации №2 Условные обозначения: 1 – энергичность, 2 – преданность (энтузиазм), 3 – поглощённость деятельностью (погружённость), Общ. вовл. – общая вовлечённость. Обобщая данные сравнительного анализа по Организации №2, можем сделать вывод, что процесс адаптации повлиял на уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников. Если рассматривать сотрудников организации в целом, то после прохождения периода адаптации вырос уровень вовлечённости в трудовую деятельность по шкале погружённости (p=0,02). У экспериментальной группы сотрудников, для которых проводилась специально разработанная программа адаптации, уровень вовлечённости в трудовую деятельность вырос как в целом (p=0,00002), так и по всем показателям в частности (по шкале энергичности (1) (p=0,00006), по шкале преданности (энтузиазма) (2) (p=0,0003), по шкале поглощённости деятельностью (погружённости) (3) (p=0,0002)). Тогда как у контрольной группы сотрудников, для которых не проводили никаких специальных адаптационных мероприятий, общая вовлечённость в трудовую деятельность снизилась (p=0,0003), в том числе по показателям энергичности (p=0,0002) и преданности (энтузиазма) (p=0,001). Также стоит отметить, что по среднестатистическим значениям, выделенными авторами методики, у экспериментальной группы все показатели по шкалам до прохождения периода адаптации относятся к среднему показателю вовлечённости в трудовую деятельность, после прохождения периода адаптации – к высокому уровню, тогда как у контрольной группы показатели по второй, третьей и общей шкалам с высокого уровня вовлечённости в трудовую деятельность снизились до среднего уровня. Показатели по первой шкале до и после прохождения периода адаптации относятся к среднему уровню.

3.3 Результаты оценки возможности реализации мотивов сотрудниками по организациям Проанализируем результаты оценки возможности реализации мотивов сотрудниками в двух организациях. Начнём с Организации №1. Сравнительный анализ возможности реализации мотивов на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации не показал статистически значимых изменений по средним значениям, как и аналогичное сравнение значимости данных мотивов у сотрудников. Сравнение ожиданий относительно возможности реализации каждого из мотивов по отдельности на входе и спустя три месяца тоже не показало статистически значимых изменений. Из этого следует, что ожидания сотрудников при приёме на работу и спустя три месяца полностью совпали, – сотрудники ожидали то, что получили, а получили то, что хотели. Можем сделать вывод, что при приёме на работу сотрудники отдела подбора персонала и развития бренда работодателя честно рассказывают новым сотрудникам об их возможности реализации мотивов в организации, не создавая иллюзий. При сравнительном анализе значимости каждого из мотивов по отдельности до периода адаптации и возможности их реализации после выявились статистически значимые изменения по трём мотивам: материальный достаток (1) (p=0,005), ощущение стабильности (2) (p=0,009), карьерный рост (5) (p=0,02) (рисунок 24). Сотрудники предпочитали более высокую заработную плату, более высокий уровень стабильности и большее количество возможностей для продвижения по карьерной лестнице, чем получили в итоге. Рис. 24. Сравнение значимости мотивов до и возможности их реализации после периода адаптации в Организации №1 Условные обозначения: 1 – материальный достаток, 2 – ощущение стабильности, надёжности, 3 – общение с коллегами, 4 – уважение со стороны других, социальный престиж, 5 – продвижение, карьерный рост, 6 – повышение собственной профессиональной компетентности, 7 – удовлетворение от процесса деятельности, 8 – удовлетворение от достижения цели, результата деятельности, 9 – управление, руководство другими людьми, 10

– ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений, 11 – ощущение успеха, 12 – ощущение собственной полезности, служение людям, 13 – азарт соревнования, 14 – возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности, 15 – удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.). Обобщая данные сравнительного анализа по возможности реализации мотивов и их значимости для сотрудников, можем сделать вывод, что Организация №1 формирует в целом очень правильное представление у новых сотрудников о возможности реализации тех или иных мотивов в рамках организации. Небольшая дельта имеется по трём мотивам, но в целом картинка предпочтений и реальных возможностей по реализации мотивов почти совпала. Так, у людей, которые приходят трудоустраиваться в Организацию №1, есть определённый запрос, который в большей степени выполняется. Рассмотрим данные по Организации №2. Сравнительный анализ возможности реализации мотивов до и после прохождения периода адаптации не показал статистически значимых изменений по средним значения. Рассматривая этот же показатель, мы получаем статистически значимые изменения как по экспериментальной (p=0,000008), так и по контрольной группе (p=0,006). Можем сделать вывод, что сотрудники в целом получили больше возможностей реализации мотивов, чем они ожидали. Данные по показателю проиллюстрированы на рисунке 25. 8 7,5 7 6,5 X 6 Все Экспериментальная группа До Контрольная группа После Рис. 25. Сравнение возможности реализации мотивов до и после периода адаптации по средним значениям в Организации №2

Сравнительный анализ значимости мотивов до и после прохождения периода адаптации не показал статистически значимых изменений по средним значениям. Рассматривая этот же показатель по экспериментальной и контрольной группе, мы получаем статистически значимые изменения только по контрольной группе (p=0,003), которые проиллюстрированы на рисунке 26. То есть у контрольной группы сотрудников в целом выросла значимость мотивов после прохождения периода адаптации. 7,65 7,64 7,62 7,61 7,59 X Контрольная группа До После Рис. 26. Сравнение значимости мотивов до и после периода адаптации по средним значениям контрольной группы в Организации №2 Сравнение ожиданий относительно возможности реализации мотивов по отдельности до и после периода адаптации показывает статистически значимые изменения по ряду мотивов: общение с коллегами (3) (p=0,002), уважение со стороны других, социальный престиж (4) (p=0,00006), продвижение, карьерный рост (5) (p=0,005), повышение собственной профессиональной компетентности (6) (p=0,0006), удовлетворение от процесса деятельности (7) (p=0,0003), удовлетворение от достижения цели, результата деятельности (8) (p=0,001), управление, руководство другими людьми (9) (p=0,0007), ощущение успеха (11) (p=0,0002), ощущение собственной полезности, служение людям (12) (p=0,000000), возможность наиболее полной реализации именно в Вашей профессиональной деятельности (14) (p=0,005) и удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.) (15) (p=0,021). По всем

вышеперечисленным мотивам сотрудники получили больше возможностей для их реализации, чем они ожидали изначально. Наглядно это показано на рисунке 27. Рис. 27. Сравнение возможности реализации мотивов до и после периода адаптации в Организации №2 Условные обозначения: 1 – материальный достаток, 2 – ощущение стабильности, надёжности, 3 – общение с коллегами, 4 – уважение со стороны других, социальный престиж, 5 – продвижение, карьерный рост, 6 – повышение собственной профессиональной компетентности, 7 – удовлетворение от процесса деятельности, 8 – удовлетворение от достижения цели, результата деятельности, 9 – управление, руководство другими людьми, 10 – ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений, 11 – ощущение успеха, 12 – ощущение собственной полезности, служение людям, 13 – азарт соревнования, 14 – возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности, 15 – удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.). По тому же показателю у экспериментальной группы мы получаем статистически значимые изменения по мотивам: ощущение стабильности, надёжности (2) (p=0,005), общение с коллегами (3) (p=0,018), уважение со стороны других, социальный престиж (4) (p=0,0004), продвижение, карьерный ро ст (5) (p=0,0003), повышение собственной профе ссиональной компетентности (6) (p=0,001), удовлетворение от процесса деятельности (7) (p=0,0004), удовлетворение от достижения цели, результата деятельности (8) (p=0,001), управление, руководство другими людьми (9) (p=0,011), ощущение успеха (11) (p=0,005), ощущение собственной полезности, служение людям (12) (p=0,00005), возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности (14) (p=0,036) и удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.) (15) (p=0,021). По всем вышеперечисленным мотивам сотрудники получили больше возможностей для их реализации, чем они ожидали. Эти данные отражены на рисунке 28. По показателям контрольной группы мы получаем статистически значимые изменения по мотивам: материальный достаток (1) (p=0,017), общение с коллегами (3) (p=0,043), уважение со стороны других, социальный престиж (4) (p=0,043), управление, руководство другими людьми (9) (p=0,018),

ощущение успеха (11) (p=0,017) и ощущение собственной полезности, служение людям (12) (p=0,00009). По всем вышеперечисленным мотивам сотрудники получили больше возможностей для их реализации, чем они ожидали, кроме мотива материального достатка – по нему возможности реализации снизились. Эти данные отражены на рисунке 28. Рис. 28. Сравнение возможности реализации мотивов до и после периода адаптации экспериментальной и контрольной группы в Организации №2 Условные обозначения: 1 – материальный достаток, 2 – ощущение стабильности, надёжности, 3 – общение с коллегами, 4 – уважение со стороны других, социальный престиж, 5 – продвижение, карьерный рост, 6 – повышение собственной профессиональной компетентности, 7 – удовлетворение от процесса деятельности, 8 – удовлетворение от достижения цели, результата деятельности, 9 – управление, руководство другими людьми, 10 – ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений, 11 – ощущение успеха, 12 – ощущение собственной полезности, служение людям, 13 – азарт соревнования, 14 – возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности, 15 – удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.). При сравнительном анализе значимости каждого из мотивов по отдельности до периода адаптации и возможности их реализации после выявились статистически значимые изменения по следующим мотивам: материальный достаток (1) (p=0,000005), ощущение стабильности, надёжности (2) (p=0,0003), уважение со стороны других, социальный престиж (4) (p=0,015), продвижение, карьерный рост (5) (p=0,038), повышение собственной профессиональной компетентности (6) (p=0,0002), удовлетворение от процесса деятельности (7) (p=0,00005), удовлетворение от достижения цели, результата деятельности (8) (p=0,00002), ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений (10) (p=0,0002), ощущение успеха (11) (p=0,00004) и по среднему значению (p=0,00001). Сотрудники хотели получить больше возможностей для реализации вышеперечисленных мотивов, чем получили в итоге. Это наглядно проиллюстрировано на рисунке 29.

Рис. 29. Сравнение значимости мотивов до и возможности их реализации после периода адаптации в Организации №2 Условные обозначения: 1 – материальный достаток, 2 – ощущение стабильности, надёжности, 3 – общение с коллегами, 4 – уважение со стороны других, социальный престиж, 5 – продвижение, карьерный рост, 6 – повышение собственной профессиональной компетентности, 7 – удовлетворение от процесса деятельности, 8 – удовлетворение от достижения цели, результата деятельности, 9 – управление, руководство другими людьми, 10 – ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений, 11 – ощущение успеха, 12 – ощущение собственной полезности, служение людям, 13 – азарт соревнования, 14 – возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности, 15 – удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.). По тому же показателю у экспериментальной группы мы получаем статистически значимые изменения по мотивам: материальный достаток (1) (p=0,0002), ощущение стабильности, надёжности (2) (p=0,001), удовлетворение от процесса деятельности (7) (p=0,006) и удовлетворение от достижения цели, результата деятельности (8) (p=0,002). Сотрудники экспериментальной группы хотели получить больше возможностей для реализации вышеперечисленных мотивов, чем получили в итоге, что наглядно показано на рисунке 30. По показателям контрольной группы мы получаем статистически значимые изменения по мотивам: материальный достаток (1) (p=0,00001), ощущение стабильности, надёжности (2) (p=0,035), уважение со стороны других, социальный престиж (4) (p=0,008), продвижение, карьерный рост (5) (p=0,003), повышение собственной профессиональной компетентности (6) (p=0,0004), удовлетворение от процесса деятельности (7) (p=0,003), удовлетворение от достижения цели, результата деятельности (8) (p=0,001), управление, руководство другими людьми (9) (p=0,027), ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений (10) (p=0,00007), ощущение успеха (11) (p=0,0001) и по среднему значению (p=0,00003). Сотрудники контрольной группы хотели получить больше возможно стей для ре а лизации вышеперечисленных мотивов, чем получили в итоге (рисунок 30).

Рис. 30. Сравнение значимости мотивов до и возможности их реализации после периода адаптации экспериментальной и контрольной группы в Организации №2 Условные обозначения: 1 – материальный достаток, 2 – ощущение стабильности, надёжности, 3 – общение с коллегами, 4 – уважение со стороны других, социальный престиж, 5 – продвижение, карьерный рост, 6 – повышение собственной профессиональной компетентности, 7 – удовлетворение от процесса деятельности, 8 – удовлетворение от достижения цели, результата деятельности, 9 – управление, руководство другими людьми, 10 – ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений, 11 – ощущение успеха, 12 – ощущение собственной полезности, служение людям, 13 – азарт соревнования, 14 – возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности, 15 – удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.). Обобщая данные сравнительного анализа по возможности реализации мотивов и их значимости для сотрудников, можем сделать вывод, что Организация №2 при приёме на работу формирует несколько заниженные представления о возможности реализации тех или иных мотивов в рамках организации. Об этом говорит показатель среднего значения возможности реализации мотивов до и после прохождения периода адаптации как в целом по сотрудникам организации, так и по экспериментальной и контрольной группе в отдельности. При этом экспериментальная группа получила больше возможностей для реализации двенадцати мотивов, выделенных ею, чем она ожидала, тогда как контрольная группа оценила в лучшую сторону возможность реализации только пяти мотивов, при этом возможность реализации мотива материального достатка снизилась. Мы можем сделать вывод, что такие результаты основаны на специализированной программе адаптации, проводимой для экспериментальной группы сотрудников, благодаря которой, сотрудники поняли, что они недооценивали возможность реализации большинства мотивов в организации.

3.4 Результаты оценки адаптивности и социально-психологической адаптации сотрудников по организациям Проанализируем результаты оценки адаптивности и социальнопсихологической адаптации сотрудников в двух организациях. Начнём с Организации №1. При рассмотрении интегральных показателей адаптивности сотрудников и сравнении их нормами, можно сделать вывод, что показатели «адаптация» (1), «принятие других» (3), «эмоциональный комфорт» (4) и «стремление к доминированию» (6) относятся к среднему уровню, хотя шестой показатель гораздо ниже остальных и близок к низкому значению. Показатели «самопринятие» (2) и «интернальность» (5) относятся к высокому уровню. Таким образом, по всем интегральным показателям адаптивности сотрудников мы получили значения нормы или выше нормы. На рисунке 31 указаны интегральные показатели адаптивности в сравнении с максимальными значениями по методике. 100 % 75 % 50 % 78 % 83 % 79 % 78 % 85 % 57 % 25 % 0 % X 1 2 3 4 Значение по группе 5 6 Максимум Рис. 31. Сравнение значений по интегральным показателям адаптивности сотрудников с максимальными значениями в Организации №1 Условные обозначения: 1 – адаптация, 2 – самопринятие, 3 – принятие других, 4 – эмоциональный комфорт, 5 – интернальность, 6 – стремление к доминированию.

По среднестатистическим нормам, предложенным Р.Х. Исмаиловым, у сотрудников после прохождения периода адаптации сформировался выраженный уровень адаптации. Если рассматривать отдельные показатели адаптации и сравнивать их с максимальными значениями по методике, можно увидеть, что все показатели попадают в промежуток от 70 до 90%, то есть реализовываются на 70-90%, кроме показателя «удовлетворённость собой на работе», – он реализован меньше, чем на 60%. Наиболее высокие значения имеют показатели «отношения между рабочими», «оценка коллективизма», «отношение к труду (удовлетворённость работой)» и «отношение к руководителю» – их значения выше 80%. Все данные представлены на рисунке 32. 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % X 1 2 3 4 5 Значение по группе 6 7 8 9 Максимум Рис. 32. Сравнение значений по показателям адаптации сотрудников с максимальными значениями в Организации №1 Условные обозначения: 1 – отношение к объединению (большая группа), 2 – отношения между рабочими, 3 – удовлетворённость своим положением в коллективе, 4 – оценка коллективизма, 5 – отношение к труду (удовлетворённость работой), 6 – удовлетворённость условиями труда, 7 – отношение к малой группе, 8 – удовлетворённость собой на работе, 9 – отношение к руководителю. Обобщая данные по адаптивности и социально-психологической адаптации сотрудников в Организации №1, можем сделать вывод, что при приёме на работу уровень адаптивности сотрудников находился в пределах нормы; после прохождения периода адаптации у сотрудников сформировался выраженный уровень адаптации.

Рассмотрим данные по Организации №2. При рассмотрении интегральных показателей адаптивности сотрудников и сравнении их нормами, можно сделать вывод, что показатели «адаптация» (1), «принятие других» (3), «эмоциональный комфорт» (4) и «стремление к доминированию» (6) относятся к среднему уровню, хотя шестой показатель гораздо ниже остальных и близок к низкому значению. Показатели «самопринятие» (2) и «интернальность» (5) относятся к высокому уровню. Таким образом, по всем интегральным показателям адаптивности сотрудников мы получили значения нормы или выше нормы. На рисунке 33 указаны интегральные показатели адаптивности в сравнении с максимальными значениями по методике. 100 % 75 % 50 % 79 % 83 % 79 % 79 % 85 % 58 % 25 % 0 % X 1 2 3 4 Значение по группе 5 6 Максимум Рис. 33. Сравнение значений по интегральным показателям адаптивности сотрудников с максимальными значениями в Организации №2 Условные обозначения: 1 – адаптация, 2 – самопринятие, 3 – принятие других, 4 – эмоциональный комфорт, 5 – интернальность, 6 – стремление к доминированию. По среднестатистическим нормам, предложенным Р.Х. Исмаиловым, у сотрудников после прохождения периода адаптации сформировался выраженный уровень адаптации. Если рассматривать отдельные показатели адаптации и сравнивать их с максимальными значениями по методике, можно увидеть, что все показатели попадают в промежуток от 70 до 90%, то есть реализовываются на 70-90%, кроме показателя удовлетворённость собой на

работе, – он реализован меньше, чем на 60%. Наиболее высокие значения имеют показатели отношения между рабочими, оценка коллективизма, отношение к труду (удовлетворённость работой) и отношение к руководителю – их значения выше 80%. Все данные представлены на рисунке 34. 100 % 75 % 50 % 25 % 0 % X 1 2 3 4 5 Значение по группе 6 7 8 9 Максимум Рис. 34. Сравнение значений по показателям адаптации сотрудников с максимальными значениями в Организации №2 Условные обозначения: 1 – отношение к объединению (большая группа), 2 – отношения между рабочими, 3 – удовлетворённость своим положением в коллективе, 4 – оценка коллективизма, 5 – отношение к труду (удовлетворённость работой), 6 – удовлетворённость условиями труда, 7 – отношение к малой группе, 8 – удовлетворённость собой на работе, 9 – отношение к руководителю. По данным экспериментальной и контрольной группы данные имеют такую же направленность, что и в общем по всем сотрудникам организации. Обобщая данные по адаптивности и социально-психологической адаптации сотрудников в Организации №2, можем сделать вывод, что при приёме на работу уровень адаптивности сотрудников находился в пределах нормы; после прохождения периода адаптации у сотрудников сформировался выраженный уровень адаптации.

3.5 Результаты оценки непосредственных руководителей и самооценки сотрудников по организациям Проанализируем результаты оценки непосредственных руководителей и самооценки сотрудников в двух организациях. Начнём с Организации №1. По среднестатистическим нормам, предложенным В. Шумской, руководители оценивают сотрудников как полностью соответствующих занимаемой должности. При этом по критериям «совместная работа», «способность к деловому общению», «самостоятельность» и «умение наводить начатое дело до конца» сотрудники получили более высокий балл, по которому они заслуживают выдвижение на более высокую должность. Но по критерию «выполнение порученной работы» сотрудники получили низкий балл, который определяется как неполное служебное соответствие. Таким образом, по данным оценки руководителя мы можем сделать вывод, что после прохождения процесса адаптации сотрудники не справляются с порученной работой за установленное время, они затрачивают на неё гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом. При этом сотрудники проявляют чётко выраженную склонность к работе в группе, эффективно сотрудничают с коллегами, умеют чётко высказать свои мысли и найти контакт с собеседником, могут выполнять порученную работу без посторонней помощи и доводить начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля. По среднестатистическим нормам, предложенным автором, сотрудники также оценивают себя как полностью соответствующих занимаемой должности. Правда по двум критериям – «выполнение порученной работы» и «качество работы» – они оценивают себя несколько ниже как в целом соответствующих занимаемой должности. Стоит отметить, что существуют статистически значимые изменения при сравнении данных по оценке руководителя и самооценки. Так, руководители оценивают сотрудников выше по всем критериям, кроме «выполнение порученной работы» и «письменные способы выражения», чем они сами себя.

Критерий «выполнение порученной работы» сотрудники оценивают выше, чем их руководители (p=0,002). Обобщая данные оценки руководителя и самооценки в Организации №1, можем сделать вывод, что сотрудники после прохождения периода адаптации полностью соответствуют занимаемой должности. При этом имеются значительные недочёты по выполнению порученной работы в заданные сроки, на что в большей степени обращают внимание руководители и в меньшей – сотрудники. Рассмотрим данные по Организации №2. По среднестатистическим нормам, предложенным В. Шумской, руководители оценивают сотрудников как полностью соответствующих занимаемой должности. При этом по критериям «совместная работа» и «умение наводить начатое дело до конца» сотрудники получили более высокий балл, по которому они заслуживают выдвижение на более высокую должность. Но по критерию «выполнение порученной работы» сотрудники получили низкий балл, который определяется как неполное служебное соответствие. Таким образом, по данным оценки руководителя мы можем сделать вывод, что после прохождения процесса адаптации сотрудники не справляются с порученной работой за установленное время, они затрачивают на неё гораздо больше времени, чем это диктуется опытом или планом. При этом сотрудники проявляют чётко выраженную склонность к работе в группе, эффективно сотрудничают с коллегами, доводят начатое дело до конца без напоминаний и постоянного контроля. По данным экспериментальной группы руководители оценивают сотрудников как полностью соответствующих занимаемой должности. При этом по критериям «совместная работа», «способность к деловому общению», «самостоятельность» и «умение доводить начатое дело до конца» сотрудники получили более высокий балл, по которому они заслуживают выдвижение на более высокую должность. По критерию «выполнение порученной работы» сотрудники получили более низкий балл, по которому они в целом соответствуют занимаемой должности.

По данным контрольной группы руководители оценивают сотрудников как полностью соответствующих занимаемой должности. По всем критериям даны такие же результаты кроме критерия «выполнение порученной работы» – по нему сотрудники имеют неполное служебное соответствие. Важно отметить, что мы получили статистически значимое изменение по критерию «выполнение порученной работы» при сравнении экспериментальной и контрольной группы (p=0,011). То есть руководители оценивают экспериментальную группу выше, чем контрольную. По среднестатистическим нормам, предложенным автором, сотрудники оценивают себя как полностью соответствующих занимаемой должности. Правда по двум критериям – «выполнение порученной работы» и «качество работы» – они оценивают себя несколько ниже как в целом соответствующих занимаемой должности. По данным экспериментальной группы сотрудники оценивают себя как полностью соответствующих занимаемой должности. Тем не менее, по критериям «выполнение порученной работы» и «качество работы» они оценивают себя несколько ниже как в целом соответствующих занимаемой должности. По данным контрольной группы сотрудники оценивают себя как полностью соответствующих занимаемой должности. По критериям «выполнение порученной работы», «качество работы» и «уровень профессиональной подготовки» они оценивают себя несколько ниже как в целом соответствующих занимаемой должности. Стоит отметить, что существуют статистически значимые изменения при сравнении данных по оценке руководителя и самооценки. Так, руководители оценивают сотрудников выше по всем критериям, кроме «выполнение порученной работы», – его сотрудники оценивают выше. Обобщая данные оценки руководителя и самооценки в Организации №2, можем сделать вывод, что сотрудники после прохождения периода адаптации полностью соответствуют занимаемой должности. Руководители выделяют значительные недочёты по выполнению порученной работы в заданные сроки

как в экспериментальной, так и в контрольной группе. При этом по данному показателю руководители отмечают, что экспериментальная группа гораздо лучше справляется со выполнением порученной работы, чем контрольная группа, что подтверждено статистически значимыми изменениями (p=0,011). Экспериментальную группу руководители в целом оценивают несколько выше, чем контрольную, выделяя четыре критерия, по которым сотрудники максимально хорошо справляются со своей деятельностью и заслуживают выдвижения на более высокую должность. Обе группы сотрудников отмечают недочёты в выполнении и качестве порученной работы, при этом контрольная группа отмечает также более низкий уровень своей профессиональной подготовки. Мы можем сделать вывод, что данные различия в оценках исходят из того, что сотрудники экспериментальной группы проходили специально разработанную программу адаптации, которая способствовала достижению более высоких результатов по критериям адаптации. 3.6 Взаимосвязь социально-психологической адаптации сотрудников с показателями вовлечённости в трудовую деятельность и адаптивности Проанализируем взаимосвязь социально-психологической адаптации сотрудников с показателями вовлечённости в трудовую деятельность и адаптивности. Начнём с Организации №1. По данным регрессионного анализа обнаружена связь общего уровня адаптации с уровнем вовлечённости в трудовую деятельность до прохождения периода адаптации по шкале энергичности (XR 2=0,32). То есть вовлечённость в трудовую деятельность по шкале энергичности способствует увеличению общего уровня адаптации сотрудников. Адаптивность не имеет связи с общим уровнем адаптации. При рассмотрении отдельных интегральных показателей адаптивности выявляется связь с определёнными шкалами адаптации. Интегральный показатель адаптивности «адаптация» способствует увеличению показателя адаптации «удовлетворённость собой на работе» (XR 2=0,223). Интегральный показатель

адаптивности «адаптация» способствует увеличению показателя адаптации «отношение к руководителю», а интегральный показатель «принятие других», в свою очередь, не способствует (XR 2=0,432). Обобщая данные по Организации №1, мы можем сделать вывод, что существует связь общего уровня адаптации с уровнем вовлечённости в трудовую деятельность до прохождения периода адаптации по шкале энергичности, при этом адаптивность не имеет связи с общим уровнем адаптации. То есть высокий уровень энергии сотрудника, его готовность к значительным усилиям в работе и настойчивость при возникновении сложностей положительно влияет на успешность его адаптации в организации. Рассмотрим данные по Организации №2. По данным регрессионного анализа обнаружена связь общего уровня адаптации с уровнем вовлечённости в трудовую деятельность до прохождения периода адаптации по шкале энергичности (XR 2=0,092). То есть вовлечённость в трудовую деятельность по шкале энергичности способствует увеличению общего уровня адаптации сотрудников. По данным регрессионного анализа существует связь общего уровня адаптации с интегральными показателями адаптивности «адаптация», «принятие других» и «интернальность» (XR 2=0,209). То есть интегральный показатель адаптивности «адаптация» способствует увеличению общего уровня адаптации, а показатели «принятие других» и «интеранальность» – не способствуют. Обобщая данные по организации №2, мы можем сделать вывод, что существует связь общего уровня адаптации с уровнем вовлечённости в трудовую деятельность до прохождения периода адаптации по шкале энергичности. То есть высокий уровень энергии сотрудника, его готовность к значительным усилиям в работе и настойчивость при возникновении сложностей положительно влияет на успешность его адаптации в организации. Кроме того, существует связь общего уровня адаптации с интегральными показателями адаптивности, – интегральный показатель адаптивности

«адаптация» способствует увеличению общего уровня адаптации, а показатели «принятие других» и «интернальность» – не способствуют. 3.7 Практические рекомендации На основании данных теоретического анализа и результатов эмпирического исследования мотивационных и ценностных факторов адаптации сотрудников мы можем предложить следующие практические рекомендации, которые направлены на формирование ценностной идентичности у сотрудников и на увеличение эффективности процесса адаптации в целом: • при приёме на работу проводить вводное тестирование сотрудников с использованием методик оценки организационной культуры (OCAI К. Камерона и Р. Куинна) и возможности реализации мотивов (ВРМ В.И. Доминяка) для выявления ценностных и мотивационных ожиданий сотрудников до похождения периода адаптации; • включать ценностные составляющие в программу адаптации сотрудников, такие как: вводный инструктаж «Введение в организацию», справочный материал «Книга сотрудника», экскурсии по организации, знакомство с ключевыми подразделениями организации, деловые игры, наставничество. Кроме того, можно включать сотрудника в организацию мероприятий (спортивных, культурных) в качестве организатора, а также в обучающие мероприятия в качестве помощника корпоративных преподавателей; • после прохождения периода адаптации проводить повторное тестирование сотрудников с использованием методик оценки организационной культуры (OCAI К. Камерона и Р. Куинна) и возможности реализации мотивов (ВРМ В.И. Доминяка) для выявления изменений в ценностных и мотивационных ожиданиях сотрудников; • после прохождения периода адаптации собирать обратную связь сотрудников о пройденной программе адаптации с целью анализа

достигнутого уровня адаптации сотрудников и эффективности проводимых мероприятий. Для этих целей можно использовать опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации работника (Р.Х. Исмаилова) и анкету самооценки (В. Шумской). ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3 Основной целью исследования было выявление и анализ мотивационных и ценностных факторов адаптации сотрудников. Для достижения поставленной цели были выделены шесть задач. Первая задача заключалась в проведении теоретического анализа литературы по вопросам адаптации сотрудников, организационной культуры и мотивации. Мы провели обзор российской и зарубежной литературы по вышеперечисленным темам, проанализировали определения и подходы различных авторов и выделили из них те, на которые будем опираться в работе. Второй задачей было проведение анализа типов организационной культуры, выявление различий в ценностных ожиданиях на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, проведение сравнительного анализа. Сравнительный анализ реального во сприятия сот рудниками организационной культуры в Организации №1 до и после прохождения периода адаптации не показал статистически значимых изменений. Это означает, что сотрудники оценивали организационную культуру при устройстве на работу и спустя три месяца работы одинаково. Мы можем сделать вывод, что организация и её руководство не формирует у новых сотрудников нереалистичных ожиданий относительно своей организационной культуры, – при приёме на работу сотрудники изначально имеют правильное представление об организации. Обобщая данные сравнительного анализа по Организации №2, можем сделать вывод, что, как и в Организации №1, руководство Организации №2 не формирует у новых сотрудников нереалистичных ожиданий относительно

своей организационной культуры, – при приёме на работу сотрудники изначально имеют правильное представление об организации. Тем не менее, если рассматривать экспериментальную и контрольную группу по отдельности, мы видим, что у контрольной группы всё же есть расхождения по восприятию организационной культуры до и после прохождения адаптации по клановой (p=0,004), адхоратической (p=0,036) и иерархической (p=0,008) культуре. Мы можем сделать вывод, что такие результаты основаны на специализированной программе адаптации, проводимой для экспериментальной группы сотрудников, благодаря которой, у сотрудников появилась ценностная идентичность. Третьей задачей исследования было выявление уровня вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации, проведение сравнительного анализа. Сравнительный анализ уровня вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников Организации №1 до и после прохождения периода адаптации не показал статистически значимых изменений. Все показатели по шкалам как до прохождения периода адаптации, так и после относятся к среднему уровню вовлечённости в трудовую деятельность по среднестатистическим нормам, выделенными авторами методики. Мы предполагаем, что процесс адаптации никак не повлиял на уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников. Обобщая данные сравнительного анализа по Организации №2, можем сделать вывод, что процесс адаптации повлиял на уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников. Если рассматривать сотрудников организации в целом, то после прохождения периода адаптации у них вырос уровень вовлечённости в трудовую деятельность по шкале поглощённости деятельностью (погружённости) (3) (p=0,02). У экспериментальной группы сотрудников, для которых проводилась специально разработанная программа адаптации, уровень вовлечённости в трудовую деятельность вырос как в целом (p=0,00002), так и по всем показателям в частности – по шкале энергичности (1) (p=0,00006), преданности (энтузиазма) (2) (p=0,0003), поглощённости

деятельностью (погружённости) (3) (p=0,0002). Тогда как у контрольной группы сотрудников, для которых не проводили никаких специальных адаптационных мероприятий, общая вовлечённость в трудовую деятельность снизилась (p=0,0003), в том числе по показателям энергичности (p=0,0002) и преданности (энтузиазма) (p=0,001). Также стоит отметить, что по среднестатистическим значениям, выделенными авторами методики, у экспериментальной группы все показатели по шкалам до прохождения периода адаптации относятся к среднему показателю вовлечённости в трудовую деятельность, после прохождения периода адаптации – к высокому уровню, тогда как у контрольной группы показатели по шкале преданности (энтузиазма) (2), поглощённости деятельностью (погружённости) (3) и общей шкале вовлечённости в трудовую деятельность с высокого уровня снизились до среднего уровня. Показатели по первой шкале до и после прохождения периода адаптации относятся к среднему уровню. Мы можем сделать вывод, что такие результаты основаны на специа лизированной программе адапт ации, проводимой для экспериментальной группы сотрудников, благодаря которой, у сотрудников выросла вовлечённость в трудовую деятельность. Четвёртая задача исследования заключалась в проведении оценки возможностей реализации мотивов сотрудников, выявлении различий в мотивационных ожиданиях на момент приёма на работу и после прохождения периода адаптации. Сравнительный анализ возможности реализации мотивов в Организации №1 не показал статистически значимых изменений как по средним значениям, так и по каждому мотиву по отдельности. Из этого следует, что ожидания сотрудников при приёме на работу и спустя три месяца полностью совпали, – сотрудники ожидали именно то, что получили. Можем сделать вывод, что при приёме на работу сотрудники отдела подбора персонала и развития бренда работодателя честно рассказывают новым сотрудникам об их возможности реализации мотивов в организации, не создавая иллюзий. Сравнительный анализ возможности реализации мотивов в Организации №2 также не показал статистически значимых изменений по средним

значениям. Рассматривая этот же показатель по группам, мы получаем статистически значимые изменения как по экспериментальной (p=0,000008), так и по контрольной группе (p=0,006). Сотрудники получили больше возможностей реализации мотивов, чем они ожидали. Экспериментальная группа получила больше возможностей для реализации двенадцати мотивов, выделенных ею, чем она ожидала, тогда как контрольная группа оценила в лучшую сторону возможность реализации только пяти мотивов, при этом возможность реализации мотива материального достатка снизилась. Мы можем сделать вывод, что такие результаты основаны на специализированной программе адаптации, проводимой для экспериментальной группы сотрудников, благодаря которой, сотрудники поняли, что они недооценивали возможность реализации большинства мотивов в организации. Пятая задача, поставленная нами, звучала следующим образом: выявить уровень адаптивности сотрудников на момент приёма на работу и уровень социально-психологической адаптации после прохождения периода адаптации. Обобщая данные по адаптивности и социально-психологической адаптации сотрудников, можем сделать вывод, что в Организации №1 и Организации №2 при приёме на работу уровень адаптивности сотрудников находился в пределах нормы; после прохождения периода адаптации у сотрудников сформировался выраженный уровень адаптации. Шестая задача исследования – определить результат адаптации сотрудников на основании оценки непосредственного руководителя и самооценки, провести сравнительный анализ. Обобщая данные оценки руководителя и самооценки в Организации №1, можем сделать вывод, что сотрудники после прохождения периода адаптации полностью соответствуют занимаемой должности. При этом имеются значительные недочёты по выполнению порученной работы в заданные сроки, на что в большей степени обращают внимание руководители и в меньшей – сотрудники. Стоит отметить, что существуют статистически значимые изменения при сравнении данных по оценке руководителя и самооценки. Так, руководители оценивают сотрудников выше по всем критериям, кроме

«выполнение порученной работы» и «письменные способы выражения», – критерий «выполнение порученной работы» сотрудники оценивают выше. Обобщая данные оценки руководителя и самооценки в Организации №2, можем сделать вывод, что сотрудники после прохождения периода адаптации полностью соответствуют занимаемой должности. Тем не менее, руководители выделяют значительные недочёты по выполнению порученной работы в заданные сроки как в экспериментальной, так и в контрольной группе. При этом, по данному показателю руководители отмечают, что экспериментальная группа гораздо лучше справляется со выполнением порученной работы, чем контрольная группа, что подтверждено статистически значимыми изменениями (p=0,011). Экспериментальную группу руководители в целом оценивают несколько выше, чем контрольную, выделяя четыре критерия, по которым сотрудники максимально хорошо справляются со своей деятельностью и заслуживают выдвижения на более высокую должность. Обе группы сотрудников отмечают недочёты в выполнении и качестве порученной работы, при этом контрольная группа отмечает также более низкий уровень своей профессиональной подготовки. Мы можем сделать вывод, что данные различия в оценках исходят из того, что сотрудники экспериментальной группы проходили специально разработанную программу адаптации, которая способствовала достижению более высоких результатов по критериям адаптации. Стоит отметить, что существуют статистически значимые изменения при сравнении данных по оценке руководителя и самооценки. Так, руководители оценивают сотрудников выше по всем критериям, кроме «выполнение порученной работы», – его сотрудники оценивают выше. Таким образом, обобщая данные, полученные при выполнении вышеперечисленных шести задач, мы можем подтвердить или опровергнуть наши гипотезы. Первая частная гипотеза о том, что процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их ценностно-культурных ожиданий с реальной организационной культурой организации, подтвердилась. Мы можем сделать такой вывод на основании сравнения показателей экспериментальной и

контрольной группы в Организации №2. Экспериментальная группа не показала статистически значимых изменений в представлениях об организационной культуре до и после прохождения периода адаптации, тогда как у контрольной группы появились расхождения по восприятию организационной культуры по клановости (p=0,004), адхоратии (p=0,036) и иерархии (p=0,008). Обе группы сотрудников имеют выраженный уровень адаптации и оценку руководителем о полном соответствии занимаемой должности. При этом руководители оценивают сотрудников экспериментальной группы выше по критерию адаптации «выполнение порученной работы» (p=0,011), чем контрольную. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что специализированная программа адаптации, проводимая для экспериментальной группы сотрудников, повлияла на формирование ценностной идентичности у сотрудников и, как следствие, на более успешную адаптацию. Вторая частная гипотеза говорит о том, что чем выше уровень вовлечённости в трудовую деятельность сотрудников при приёме на работу, тем быстрее они адаптируются. Данная гипотеза подтвердилась частично. Мы можем сделать такой вывод на основании того, что по данным регрессионного анализа обнаружена связь общего уровня адаптации с уровнем вовлечённости в трудовую деятельность до прохождения периода адаптации только по шкале энергичности как в Организации №1 (XR 2=0,32), так и в Организации №2 (XR 2 =0,092). То есть высокий уровень энергии сотрудников, готовность к значительным усилиям в работе и настойчивость при возникновении сложностей положительно влияет на успешность адаптации в организации. Третья частная гипотеза звучит следующим образом – процесс адаптации сотрудников будет проходить успешнее при совпадении их мотивационных ожиданий с возможностью реализации данных мотивов в организации. Данная гипотеза подтвердилась. Мы можем сделать такой вывод на основании данных по Организации №1 и сравнения показателей экспериментальной и контрольной группы в Организации №2.

Сравнительный анализ возможности реализации мотивов в Организации №1 до и после прохождения периода адаптации не показал статистически значимых изменений как по средним значениям, так и по каждому мотиву в отдельности. Из этого следует, что ожидания сотрудников при приёме на работу и спустя три месяца полностью совпали, – сотрудники ожидали именно то, что получили. Сотрудники имеют выраженный уровень адаптации и оценку руководителем о полном соответствии занимаемой должности. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что благодаря программе адаптации, у сотрудников сохранились изначальные ожидания по возможности реализации мотивов в организации. Сравнительный анализ возможности реализации мотивов в Организации №2 показал статистически значимые изменения как по экспериментальной (p=0,000008), так и по контрольной группе (p=0,006), – обе группы сотрудников оценили возможности реализации мотивов выше после прохождения периода адаптации, чем они ожидали изначально. Экспериментальная группа получила больше возможностей для реализации двенадцати мотивов, выделенных ею, чем она ожидала, тогда как контрольная группа оценила в лучшую сторону возможность реализации только пяти мотивов, при этом возможность реализации мотива материального достатка снизилась. Обе группы сотрудников имеют выраженный уровень адаптации и оценку руководителем о полном соответствии занимаемой должности. При этом руководители оценивают сотрудников экспериментальной группы выше по критерию адаптации «выполнение порученной работы» (p=0,011), чем контрольную группу. Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что благодаря специализированной программе адаптации, проводимой для экспериментальной группы, у сотрудников выросли ожидания по возможности реализации большей части мотивов в организации, что способствовало более успешной адаптации. Четвёртая частная гипотеза – высокий уровень адаптивности сотрудников не гарантирует их успешную адаптацию. Данная гипотеза подтвердилась частично. Мы можем сделать такой вывод на основании регрессионного анализа по данным Организации №1 и Организации №2.

По данным регрессионного анализа в Организации №1 адаптивность не имеет связи с общим уровнем адаптации. В Организации №2 обнаружена связь общего уровня адаптации с интегральными показателями адаптивности « а д ап т а ц и я » ( с п о с о б с т вуе т у ве л и ч е н и ю ) , « п р и н я т и е д ру г и х » и «интернальность» (не способствуют увеличению) (XR 2=0,209). Исходя из этого, мы можем сделать вывод, что адаптивность в определённых случаях может оказывать влияние на адаптацию, как положительное, так и отрицательное, а может не оказывать. Таким образом, обобщая вышеизложенные данные по частным гипотезам, мы можем сделать вывод, что наша основная гипотеза о том, что успешная адаптация сотрудников основывается на совпадении мотивационных и ценностных ожиданий сотрудников с реальными характеристиками мотивационного профиля и организационной культуры организации, подтвердилась. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В нашей работе ключевое значение имеет адаптация сотрудников. Данная тема выбрана не случайно – в современном менеджменте управление процессом адаптации является важным направлением деятельности отдела по управлению персоналом. Это объясняется тем, что в начале своей деятельности сотрудник неизбежно сталкивается с большим количеством трудностей, оказывает ся перед необходимо стью принимать новые для с ебя организационные требования, пересматривать взгляды и привычки, учитывая принятые в организации нормы и правила поведения. В связи с этим мы

анализировали взаимосвязи между адаптацией, организационной культурой, возможностью реализации мотивов, вовлечённостью и адаптивностью. По результатам нашего исследования специально разработанная программа адаптации даёт более успешные результаты сотрудников при сравнении до и после прохождения периода адаптации. При этом программа адаптации, основанная на ценностной идентичности с учётом мотивационных ожиданий сотрудников, даёт ещё более успешные результаты, чем стандартная. Это очень важный практический вывод, который даёт нам понять, что при разработке программы адаптации необходимо учитывать не только стандартные параметры её структуры, но и вкладывать в неё элементы, формирующие ценностную и мотивационную идентичность сотрудников. Таким образом, от того, насколько проработана и структурирована будет система адаптации сотрудников в организации, насколько она будет ориентирована на ценностную и мотивационную идентичность, в дальнейшем будет зависеть, как эффективно будут работать новые сотрудники, насколько можно будет использовать их трудовой и творческий потенциал в работе. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Авдеенко М.А., Слепцова Е.В. Анализ факторов, влияющих на адаптацию персонала // Экономика и современный менеджмента: теория и практика. – 2015. – № 46. – С. 62-22 2. Багирян Ю.Э. Профессионально-трудовая адаптация в процессе профессиональной социализации (на примере ОАО «Аэропорт «Пулково»») // Известия Российского государственного педагогического университета имени А.И. Герцена. – СПб., 2010. – №123. – С. 174-177 3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление персоналом»,

«Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 с. 4. Балашов А.П. Организационная культура: учеб. пособие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016. – 278 с. 5. Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. – Л.: Наука, 1988. – 270 с. 6. Боковня А.Е. Мотивация – основа управления человеческими ресурсами (теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании). – М.: ИНФРА-М, 2013. – 144 с. 7. Вировец Ю.А. Адаптация на рабочем месте: правила выживания / Ю.А. Вировец. – СПб и др.: Питер, 2013. – 299 с. 8. Волкова Н. В. Социально-психологические особенности персонала как фактор организационной социализации и первичной адаптации // Вестник Костромского государственного университета им. Н. А. Некрасова, том 18. – 2012. – № 1. – С. 125-128 9. Володина Н.А. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы / Н.А. Володина. – М.: ЭКСМО, 2010. – 238 с. 10. Голубев В.В. Мотивационные ожидания личности // Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова, том 14. – 2008. – №4. – С. 63-66 11. Грачёва Д. Г. Корпоративная культура как средство адаптации сотрудников и основа психологической безопасности личности в организации // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2012. – № 7. – С. 204-207 12. Грошев И.В. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 288 с.

13. Долженкова Ю.В. Рекрутмент и адаптация персонала: современные кадровые технологии: монография / Ю.В. Долженкова, Г.Г Руденко, Акад. труда и соц. отношений. М.: АТиСО, 2014. – 183 с. 14. Доминяк В.И., Родионова Е.А. Социально-психологические особенности профессионального здоровья специалистов // Ананьевские чтения – 2013. Психология в здравоохранении: Материалы научной конференции, 22-24 октября 2013 г. / Отв. ред. О.Ю. Щелкова. – СПб.: Скифия-принт. – С. 362-364 15. Евтихов О.В. Психология управления персоналом: теория и практика. – СПб.: Речь, 2010. – 319 с 16. Евтихов О.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 297 с. 17. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Электронный ресурс]: Учеб. пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 378 с. URL: http://znanium.com/bookread2.php? book=372816 (дата доступа: 11.11.2016) 18. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 378 с. 19. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: Учеб. пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 352 с. 20. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2013. – 336 с. 21. Замедлина Е.А. Организационная культура: Учеб. пособие. – М.: РИОР, 2009. – 126 с. 22. Зеленов А.Д. Мотивация трудовой деятельности на малом инновационном предприятии [Электронный ресурс]: Монография / А.Д. Зеленов. – М.:

Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2014. – 104 с. URL: http:// znanium.com/bookread2.php?book=514574 (дата доступа: 13.11.2016) 23. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с. 24. Камерон К., Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с. 25. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 220 с. 26. Карташова Л.В. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.: ИНФРАМ, 2012. – 157 с. 27. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 235 с. 28. Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2008. – №6. – С. 4-6 29. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 447 с. 30. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 440 с. 31. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 695 с. 32. Кобцева Е.Н. Адаптация персонала: классификация видов и показатели // Вестиник ВГУ, Серия: Экономика и управление, 2008. – №1. – С. 100-104 33. Крутцова М.Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М.Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с.

34. Куприн А.А. Эффективность трудовой адаптации как предпосылка успешной трудовой деятельности // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России, 2009. – №2. – С. 229-233 35. Куприянчук Е.В., Щербакова Ю.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учеб. пособие. – М.: РИОР: ИНФРАМ, 2012. – 255 с. 36. Лапыгин Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 329 с. 37. Леонтьев В.Г. Мотивация и психологические механизмы её формирования. – Новосибирск: ГП «Новосибирский полиграфкомбинат», 2002. – 264 с. 38. Макеева О.В. Адаптация и удовлетворённость трудом: эмпирические исследования, обобщения и результаты. – 2015. – №3. – С. 87-95 39. Мандрикова Е.Ю., Горбунова А.А. Взаимосвязь увлечённости работой, личностных ресурсов и удовлетворённости трудом сотрудников // Организационная психология, том 2. – 2012. – №4. – С. 2-22 40. Милёхина О.В., Адова И. Б. Факторы успешной адаптации персонала к организационным изменениям // Сибирская финансовая школа. – 2013. – № 4(99). – С. 100-107 41. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / отв. ред. Е.А. Родионова. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 279 с. 42. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Электронный ресурс]: учебник / О.К. Минева, С.А. Арутюнян, Е.А. Белик [и др.]. – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2015. – 272 с. URL: http://znanium.com/ bookread2.php?book=491505# (дата обращения: 11.11.2016) 43. Налчаджян А.А. Психологическая адаптация: механизмы и стратегии / А.А. Налчаджян. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2010. – 368 с.

44. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования: Анализ и интерпретация данных: учебное пособие / А.Д. Наследов. – 3-е изд., стереотип. – СПб.: Речь, 2007. – 392 с. 45. Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие. – М.: КноРУс, 2013. – 272 с. 46. Организационная психология: Учебник / Под общ. ред. А.Б. Леоновой. М.: ИНФРА-М, 2013. – 429 с. 47. Организационная психология. 2-е изд., испр. и перераб. / Под ред. П.К. Власова, С.А. Маничева, Г.В. Суходольского. – СПб.: Изд-во С.Петербургского ун-та; Харьков: Изд-во «Гуманитарный Центр»; Харьков, 2008. – 480 с. 48. Организационное поведение: учебник для вузов / ред.: Э.М. Коротков, А.Н. Силин. – Тюмень: Вектор Бук, 1998. – 308 с. 49. Панченко Л.Л. Адаптация к профессиональной деятельности: Учеб. пособие. – Владивосток: Мор. гор. ун-т, 2006. – 35 с. 50. Патрахина Т. Н., Ткаченко Ю.И. К вопросу об адаптации персонала: теоретический аспект // Молодой ученый. – 2015. – № 7. – С. 464-466 51. Петрова Е.А. Методические подходы к оценке системы адаптации персонала // Вестник Волгоградского государственного университета. Серия 3: Экономика. Экология. – 2015. – № 3. – С. 79-86 52. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности: учеб. пособие / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. – СПб.: Речь, 2003. – 448 с. 53. Прошина А.М. Адаптация персонала в российских организациях: социально-управленче ский анализ (на примере работников с ограниченными возможностями): Монография. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 124 с.

54. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: теория и практика / Под ред. проф. Г.С. Никифорова. – СПб.: Речь, 2010. – 816 с. 55. Психология адаптации и социальная среда: современные подходы, проблемы и перспективы / Отв. ред. Л.Г. Дикая, А.Л. Журавлев. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2007. – 624 с. 56. Реан А.А. Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика / А.А. Реан, А.Р. Кудашев, А.А. Баранов. – СПб.: ПРАЙМ-ЕВРОЗНАК, 2006. – 479 с. 57. Резник С.Д., Черниковская М.В. Организационная культура российского студенчества в условиях изменений социально-экономической среды: Монография. М.: ИНФРА-М, 2015. – 176 с. 58. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. – М.: ЭКОМ, 1992. – 240 с. 59. Семёнов Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика. – М.: Логос, 2006. – 256 с. 60. Сиомичев А.В. Психологические особенности адаптации студентов в сфере познания и общения в вузе / А.В. Сиомичев. // Автореф. канд. пс. н. – Л., 1985. – 17 с. 61. Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИДАНА, 2012. – 312 с. 62. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 395 с. 63. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 624 с.

64. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, текстах, кейсах). – М.: Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128 с. 65. Солоусова К. В. Реализация комплексного подхода к управлению адаптацией персонала в организации // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». – 2010. – № 2. – С. 34-38 66. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с. 67. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Издательство «Питер», 2000. – 416 с. 68. Толочек В.А. Современная психология труда: Учебное пособие. 2-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 432 с. 69. Тюрина Н.В. Понятие адаптации в современной психологии // Вестник Астраханского государственного университета. – 2007. – №5. – С. 152-157 70. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 695 с. 71. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А.А. Литвинюка. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 434 с. 72. Управление персоналом: учебник. / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с. 73. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. СПб.: Питер; М.: Смысл, 2003. – 860 с. 74. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний / А.Д. Чанько // Российский журнал менеджмента, том 3. – 2005. – №4. – С. 29-54

75.Человеческий капитал: теория и практика управления в социальноэкономических системах: Монография / Под общ. ред. Р.М. Нижегородцева и С.Д. Резника. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 290 с. 76.Шапиро С.А. Мотивация. – М.: ГроссМедиа, 2008. – 224 с. 77.Шаполова В.В. Корпоративная культура как фактор социальной адаптации личности менеджера // Научные ведомости Белгородского государственного университета. Серия: Гуманитарные науки, том 19. – 2013. – №20(163). – С. 305-310 78. Шарабурак К.В. Организация трудовой адаптации персонала в организации: Выпускная квалификационная работа (бакалавриат РЭУ им. Г.В. Плеханова по направлению «Управление персоналом»). – Москва, 2015. – 83 с. 79.Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака – СПб.: Питер, 2002. – 336 с. 80. Aksenovskaja Ludmila N., Bazarov Takhir U. Managing the organizational culture: a technological issue // Psychology in Russia: State of the art. – 2011. Vol. 4. – №1. – P. 361-370 81. Alvesson M., Berg P.O. Corporate Culture and Organizational Symbolism: An Owerview. – Berlin and New York: Walter de Gruyter, 1992. – 258 p. 82. Alvesson M. Understanding organizational culture. – SAGE Publications Ltd, 2002. – 214 p. 83. Alvesson M., Willmott H. Identity Regulation as Organizational Control: Producing the Appropriate Individual // Journal of Management Studies. – July 2002. – №39(5). – P. 619-644 84.Balmer J.M.T., Gray E.R. Corporate identity and corporate communications: creating a competitive advantage // Industrial and Commercial Training. – 2000. – №32(7). – P. 256-262

85.Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D.M., Tucker, J.S. Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods // Journal of Applied Psychology. – 2007. – № 92(3). – P. 707-721 86.Bromley D.B. Relationships between personal and corporate reputation // European Journal of Marketing. – 2001. – Vol. 35. – №3/4. – P. 316-334 87.Cameron K.S. Diagnosing and changing organizational culture: based on the competing values framework / K.S. Cameron, R.E. Quinn. – San Francisco: Jossey-Bass, 2006. – 256 p. 88.Capowcki G.S. Designing a Corporate Identity // Management Review. – June 1993. – Vol. 82. – №6. – P. 37-41 89.Cees B.M. van Riel, John M.T. Balmer Corporate identity: the concept, its measurement and management // European Journal of Marketing. – 1997. – Vol. 31. – №5/6. – P. 340-355 90.Deal T. Corporate Cultures, the Rites and Rituals of Corporate Life / T. Deal, A. Kennedy // Journal of Cross-Cultural Psychology. – 1988. – Vol. 32. – P. 268-290 91.DeShon, R.P., Gillespie, J.Z. A motivated action theory account of goal orientation // Journal of Applied Psychology. – 2005. – № 90(6). – P. 1096-1127 92.Gajda J. Social and Professional Adaptation of Employees as a Main Factor in Shaping Working Conditions // Journal of US-China Public Administration. – October 2015. – Vol. 12. – №10, P. 789-795 93.Hofstede G. Culture and Organizations: Software of the Mind / G. Hofstede, M. Minkov. – 3d ed., revised and expanded. – New York: McGraw-Hill, 2010. – 561 p. 94.Hofstede G. Culture’s consequences: International differences in work-related values / G. Hofstede. – N. Y.: Newbury Park, CA, 1980. – 328 p.

95.Kane-Urrabazo C. Management’s role in shaping organizational culture / C. KaneUrrabazo // Journal of Nursing Management. – 2006. – №14. – P. 188-194 96.Kilmann Ralph H. Beyond the Quick Fix: Managing Five Tracks to Organizational Success / Ralph H. Kilmann. – San Francisco: Jossey-Bass, 1984. – 300 p. 97.Mills A.J. Studying the Gendering of Organizational Culture Over Time: Concerns, Issues and Strategies / A.J. Mills // Gender, Work and Organization. – 2002. – Vol. 9. – №3 June. – P. 286-307 98. Nagyova L., Nekoranec J. Adaptation of employees in the organization and its importance in terms of human resource management // Revista academiei fortelor terestre. – 2014. – №1(73). – P. 114-120 99. Pheysey D.C. Organizational cultures: Types and Transrormations. – London and New York: Routledge, 1993. – 356 p. 100.Schaufeli W.B., Bakker A.B. UWES Utrecht Work Engagement Scale. Preliminary Manual // Occupational Health Psychology Unit, Utrecht University, Version 1, November 2003. – 58 p. 101.Schein E.M. Organizational Culture and Leadership. – San Francisco: JosseyBass, 1985. – 358 p. 102.Schneider B., Ehrhart Mark G., Macey William H. Organizational climate and culture [Электронный ресурс] URL: https://articles.extension.org/sites/default/ files/Organizational%20Climate%20and%20Culture%20Review.pdf (дата обращения: 11.09.2016) 103.Schultz M. On Studying Organizational Cultures: Diagnosis and Understanding. – Berlin and New York: Walter de Gruyter, 1995. – 183 p. 104.TOMČÍKOVÁ M., ŽIVČÁK P. The proceeding of adaptation process in the company [Электронный ресурс] URL: http://www.acs.pollub.pl/pdf/ v8n1/58_%20vol_8no_1_2012.pdf (дата обращения: 14.09.2016)

105.Материалы интернет ресурса URL: www.dominiak.ru (дата обращения: 13.08.2016)

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение А Тест для кандидата в наставники [30, с. 246-247] 1. Чем обосновано Ваше выдвижение на роль наставника? 1) возможность получения материального поощрения; 2) желание передать свои знания и опыт работы; 3) желание всегда видеть в себе педагогические способности; 4) другое. 2. Как Вы поступаете, вступая с кем-либо в дискуссию? (Выбрать не более 2 ответов) 1) пытаюсь проследить правильность суждений оппонента; 2) доказываю правильность своих суждений; 3) не отвергаю ошибочного суждения оппонента; 4) самоутверждаюсь; 5) другое 3. Какой метод воздействия на человека Вы считаете наиболее рациональным? (Выбрать не более 2 ответов) 1) убеждение; 2) запугивание; 3) мотивацию и стимулирование; 4) контроль; 5) лишение каких-либо привилегий; 6) другое. 4. Какие черты в характере человека больше всего выводят Вас из себя? (Выбрать не более 2 ответов) 1) легкомысленность;

2) замкнутость; 3) педантичность; 4) недобросовестность; 5) эгоистичность; 6) другое. 5. Как Вы относитесь к современной молодёжи? 1) с лёгкостью нахожу с ними общий язык; 2) считаю их большими максималистами; 3) не понимаю сегодняшних молодых людей; 4) мне с большим трудом удаётся наладить контакт с ними; 5) другое. 6. Задумывались ли Вы когда-нибудь, как влияют на окружающих Ваши позы, мимика, тон голоса? 1) да; 2) нет. Если «да», то пытались ли Вы как-нибудь управлять своими жестами, мимикой, голосом? 1) пытался, и у меня это хорошо получается; 2) пытался, но испытывал напряжение из-за постоянного самоконтроля над собой; 3) никогда не задумывался над этим. 7. Вызывает ли у Вас смятение поручение выступить с докладом, сообщением, информацией на совещании, собрании? 1) да; 2) иногда; 3) нет.

8. Верите ли Вы, что существует проблема отцов и детей и что людям разных поколений трудно понимать друг друга? 1) да; 2) иногда; 3) нет. 9. Состояние Вашего здоровья? 1) со стояние здоровья является по стоянным предметом Ваших размышлений и тревог; 2) время от времени здоровье доставляет Вам определённые хлопоты; 3) Ваше здоровье не доставляет Вам проблем. 10. Как часто Вы можете объективно оценить состояние человека по выражению его лица? 1) почти всегда; 2) иногда; 3) редко. 11. Имеете ли Вы привычку перебивать человека? 1) почти всегда; 2) в большинстве случаев; 3) иногда; 4) редко; 5) почти никогда. 12. Оцените по десятибалльной шкале следующие качества: 1) обаяние; 2) ответственность; 3) настойчивость; 4) остроумие; 5) совесть; 6) честность; 7) принципиальность;

8) трудолюбие; 9) терпимость; 10)доброта. Приложение Б Адаптационный лист (модификация адаптационного листа, предложенного А.Я. Кибановым) [30, с. 249] Ф.И.О. нового сотрудника: _____________________________________________ Должность: __________________________________________________________ Подразделение: ______________________________________________________ Дата выхода на работу: «__» _______20__г. Назначен испытательный срок с «__» ______ 20__г. по «__» ______ 20__г. Тип адаптации: первичная, вторичная (нужное подчеркнуть)

Образование: ________________________________________________________ Профессиональный опыт: ______________________________________________ Ф.И.О. непосредственного руководителя: ________________________________ Ф.И.О. наставника: ___________________________________________________ План мероприятий по адаптации: № п/п Мероприятие Срок выполнения Контактное лицо Примечания Необходимость дополнительного обучения: ______________________________ Мнение о личных и деловых качествах нового сотрудника: Непосредственного руководителя: ______________________________________ Наставника: _________________________________________________________ Приложение В Совет Члены правления Дирекция по персоналу Дирекция главного операционного Дирекция по авиационной безопасности Правовая Дирекция по снабжению Коммерческая Дирекция по Финансовая

Рис. 35. Организационная структура Организации №1 Приложение Г Дирекция по персоналу Корпоративный • Организация процесса обязательного и дополнительного обучения; • Проведение тренингов и инструктажей; • Развитие системы наставничества и преемственности; • Организация и сопровождение внутреннего тренерства. Отдел охраны • Проведение программы производственного контроля; • Организация процесса медосмотра сотрудников; • Организация процесса выдачи специальной и форменной одежды; • Организация процесса служебной развозки. Отдел трудовых отношений и • Кадровый учёт; • Формирование отчётности в государственные органы; • Формирование и контроль кадровой документации; • Оформление государственных наград; • Документальное сопровождение аттестации руководителей. Отдел протокола • Организация и сопровождение миграционного учёта; • Организация языковых переводов; • Административн ое сопровождение Директоров компании; • Организация, сопровождение и контроль за командировками сотрудников.

Отдел организационного развития • Планирование и формирование численности; • Формирование и контроль выполнения КПЭ; • Моделирование системы грейдов; • Управление изменениями (Бережливое Производство); • Управление эффективностью. Отдел подбора персонала и развития бренда работодателя • Организация процесса подбора сотрудников; • Работа со студентами; • Организация процесса внутренних коммуникаций; • Развитие бренда работодателя; • Сопровождение и адаптация новых сотрудников. Группа компенсаций и льгот • Формирование и контроль Положения по оплате труда; • Проектирование материальных и нематериальных схем поощрения; • Формирование, контроль и оптимизация бюджета расходов на персонал; • Порядок и расчёт годовых бонусов по КПЭ и по оценке по компетенциям; • Исследование удовлетворённости. Рис. 36. Организационная структура Дирекции по персоналу Организации №1 Приложение Д Анкета В заключение заполните, пожалуйста, анкету, которая позволит провести статистику в целом. Вся информация, полученная с помощью данной анкеты, является строго конфиденциальной. Убедительная просьба ответить на все вопросы без исключения, включая контактные данные, чтобы при необходимости мы могли связаться с Вами. Имя ________________________________________________________________ Отчество ____________________________________________________________ Фамилия ____________________________________________________________ Возраст (число полных лет) ____________________________________________ Должность___________________________________________________________

Образование (среднее, среднее специальное, неоконченное высшее, высшее, несколько высших образований) (подчерните соответствующее) Работаете ли Вы по специальности (да, нет) ______________________________ Кто или что повлияло на Ваш выбор профессии? __________________________ Общий стаж работы ___________________________________________________ Где вы родились? (место рождения) _____________________________________ Контактные данные: тел.: +7(___) ___________ email: _____________@______ Дата заполнения ______________________________________________________ СПАСИБО! Приложение Ж Описательная статистика по Организации №1 Descriptive Statistics Valid N Mean Median Mode Frequency Minimum Maximum Std.Dev. of Mode Пол 26 1 1 1,000000 21 0,0000 1,0000 0,40192 Возраст 26 25 24 24,00000 6 20,0000 41,0000 5,66406 OCAI (1)_Клан Р 26 36 33 Multiple 13,3333 68,3333 15,78648 OCAI (1)_Адхокр Р 26 15 14 13,33333 1,6667 25,8333 5,41110 OCAI (1)_Рынок Р 26 18 15 Multiple 5,0000 38,3333 9,47323 OCAI (1)_Иерарх Р 26 31 32 Multiple 10,8333 66,6667 14,07972 OCAI (1)_Клан П 26 40 39 Multiple 13,3333 64,1667 14,13392 7

OCAI (1)_Адхокр П 26 17 17 17,50000 OCAI (1)_Рынок П 26 19 16 Multiple OCAI (1)_Иерарх П 26 24 24 25,83333 OCAI (1)_Инд Клан 26 1 1 OCAI (1)_Инд Адхокр 26 1 OCAI (1)_Инд Рынок 26 OCAI (1)_Инд Иерарх 3 3,3333 29,1667 6,00472 1,6667 41,6667 10,48427 4 10,8333 48,3333 9,70329 ,8400000 2 0,3542 2,1250 0,39393 1 1,142857 3 0,4737 1,9375 0,37706 1 1 Multiple 0,2727 4,5000 0,82429 26 1 1 Multiple 0,6842 2,1739 0,36221 UWES (1)_Шкала 1 26 5 5 5,000000 3,5000 5,8333 0,60288 UWES (1)_Шкала 2 26 5 5 Multiple 2,8000 6,0000 0,85186 UWES (1)_Шкала 3 26 4 5 Multiple 1,5000 5,8333 1,02424 UWES (1)_Общ вовл 26 5 5 Multiple 2,8222 5,7778 0,74273 ВРМ возм (1)_ВРМ1 26 8 8 Multiple 3,0000 10,0000 2,01533 ВРМ возм (1)_ВРМ2 26 9 10 10,00000 15 5,0000 10,0000 1,42775 ВРМ возм (1)_ВРМ3 26 9 9 9,000000 9 5,0000 10,0000 1,50128 ВРМ возм (1)_ВРМ4 26 8 8 10,00000 6 4,0000 10,0000 1,96312 ВРМ возм (1)_ВРМ5 26 8 8 10,00000 6 1,0000 10,0000 2,31816 ВРМ возм (1)_ВРМ6 26 9 9 10,00000 12 4,0000 10,0000 1,79272 ВРМ возм (1)_ВРМ7 26 8 9 10,00000 10 4,0000 10,0000 1,83471 ВРМ возм (1)_ВРМ8 26 9 10 10,00000 15 4,0000 10,0000 1,83973 ВРМ возм (1)_ВРМ9 26 6 7 Multiple 1,0000 10,0000 3,08969 ВРМ возм (1)_ВРМ10 26 6 6 8,000000 6 1,0000 10,0000 2,92680 ВРМ возм (1)_ВРМ11 26 8 9 9,000000 8 4,0000 10,0000 1,83135 ВРМ возм (1)_ВРМ12 26 9 9 10,00000 11 5,0000 10,0000 1,63095 ВРМ возм (1)_ВРМ13 26 4 4 1,000000 9 1,0000 10,0000 2,88444 4

ВРМ возм (1)_ВРМ14 26 7 8 Multiple 2,0000 10,0000 2,49091 ВРМ возм (1)_ВРМ15 26 7 8 8,000000 6 1,0000 10,0000 2,64284 ВРМ возм (1)_ВРМ ср 26 7 8 8,600000 3 4,6000 9,8667 1,54334 ВРМ знач (1)_ВРМ1 26 9 10 10,00000 14 5,0000 10,0000 1,42775 ВРМ знач (1)_ВРМ2 26 10 10 10,00000 19 7,0000 10,0000 0,68948 ВРМ знач (1)_ВРМ3 26 8 9 Multiple 4,0000 10,0000 1,67883 ВРМ знач (1)_ВРМ4 26 8 8 Multiple 3,0000 10,0000 2,12277 ВРМ знач (1)_ВРМ5 26 8 9 10,00000 5,0000 10,0000 1,61722 ВРМ знач (1)_ВРМ6 26 9 9 Multiple 5,0000 10,0000 1,35476 ВРМ знач (1)_ВРМ7 26 9 10 10,00000 14 6,0000 10,0000 1,32665 ВРМ знач (1)_ВРМ8 26 9 10 10,00000 14 4,0000 10,0000 1,58308 ВРМ знач (1)_ВРМ9 26 6 7 8,000000 7 1,0000 10,0000 2,61945 ВРМ знач (1)_ВРМ10 26 7 8 8,000000 7 1,0000 10,0000 2,20907 ВРМ знач (1)_ВРМ11 26 8 9 10,00000 8 5,0000 10,0000 1,52164 ВРМ знач (1)_ВРМ12 26 8 8 10,00000 9 2,0000 10,0000 1,92833 ВРМ знач (1)_ВРМ13 26 4 5 5,000000 7 1,0000 10,0000 2,26410 ВРМ знач (1)_ВРМ14 26 8 8 10,00000 9 3,0000 10,0000 2,09174 ВРМ знач (1)_ВРМ15 26 7 8 10,00000 9 1,0000 10,0000 2,77239 ВРМ знач (1)_ВРМ ср 26 8 8 Multiple 5,2667 9,7333 1,03408 СПА (1)_СПА1а 26 154,2692 154 163,0000 3 134,0000 178,0000 11,32275 СПА (1)_СПА1б 26 42,9231 41 41,00000 4 10,0000 78,0000 15,42186 СПА (1)_СПА2а 26 11,7308 11 11,00000 6 5,0000 18,0000 3,28095 СПА (1)_СПА2б 26 18,5000 19 18,00000 6 11,0000 24,0000 2,74591 СПА (1)_СПА3а 26 50,5385 53 55,00000 3 32,0000 63,0000 7,08932 СПА (1)_СПА3б 26 6,8077 7 Multiple 0,0000 18,0000 4,42736 СПА (1)_СПА4а 26 28,3846 28 27,00000 7 23,0000 34,0000 2,65446 СПА (1)_СПА4б 26 9,4615 9 9,000000 4 1,0000 19,0000 4,42927 7

СПА (1)_СПА5а 26 25,1154 25 25,00000 СПА (1)_СПА5б 26 7,4615 7 СПА (1)_СПА6а 26 59,8846 СПА (1)_СПА6б 26 СПА (1)_СПА7а 6 18,0000 31,0000 3,14104 Multiple 0,0000 18,0000 4,59766 60 Multiple 50,0000 70,0000 4,96650 8,1538 7 Multiple 0,0000 20,0000 5,08875 26 9,1154 10 10,00000 6 2,0000 14,0000 3,17902 СПА (1)_СПА7б 26 12,9231 14 14,00000 7 5,0000 19,0000 3,68698 СПА (1)_СПА8 26 8,6154 8 8,000000 5 1,0000 18,0000 4,61369 СПА (1)_И1 26 78,4715 78 Multiple 63,8095 94,3503 6,84371 СПА (1)_И2 26 82,6698 84 87,30159 58,1395 100,0000 10,52331 СПА (1)_И3 26 78,7640 79 Multiple 63,0350 97,4619 9,00790 СПА (1)_И4 26 78,2464 78 Multiple 58,1395 100,0000 10,63578 СПА (1)_И5 26 84,6680 86 100,0000 68,1818 100,0000 8,47311 СПА (1)_И6 26 57,3319 59 Multiple 22,2222 82,7586 13,38247 OCAI (2)_Клан Р 21 33 32 26,66667 3 16,6667 70,0000 11,96514 OCAI (2)_Адхокр Р 21 16 13 13,33333 3 0,0000 38,3333 10,35929 OCAI (2)_Рынок Р 21 17 18 18,33333 3 5,0000 31,6667 7,80678 OCAI (2)_Иерарх Р 21 35 38 Multiple 11,6667 70,0000 15,16935 OCAI (2)_Клан П 21 42 41 37,50000 2 15,0000 76,6667 15,48403 OCAI (2)_Адхокр П 21 16 15 15,00000 3 0,0000 40,0000 8,84788 OCAI (2)_Рынок П 21 13 12 6,666667 3 0,0000 32,5000 8,21845 OCAI (2)_Иерарх П 21 29 30 Multiple 10,0000 61,6667 13,50534 OCAI (2)_Инд Клан 21 1 1 1,000000 2 0,4545 1,9231 0,37412 OCAI (2)_Инд Адхокр 21 1 1 1,000000 3 0,0000 4,0000 0,82072 OCAI (2)_Инд Рынок 21 1 1 1,000000 4 0,7500 3,0000 0,49971 OCAI (2)_Инд Иерарх 21 1 1 1,000000 5 0,6757 3,8333 0,63072 UWES (2)_Шкала 1 21 4 5 5,166667 4 1,1667 5,6667 1,08599 UWES (2)_Шкала 2 21 5 5 5,200000 5 2,4000 6,0000 0,90995 UWES (2)_Шкала 3 21 4 5 5,333333 4 2,0000 5,6667 1,03478 UWES (2)_Общ вовл 21 4 5 5,233333 2 2,0222 5,7778 0,95961 2 2

ВРМ возм (2)_ВРМ1 21 8 8 8,000000 10 3,0000 10,0000 1,62275 ВРМ возм (2)_ВРМ2 21 9 9 10,00000 10 5,0000 10,0000 1,61688 ВРМ возм (2)_ВРМ3 21 9 9 10,00000 8 6,0000 10,0000 1,35401 ВРМ возм (2)_ВРМ4 21 7 8 9,000000 5 2,0000 10,0000 2,37346 ВРМ возм (2)_ВРМ5 21 7 7 7,000000 6 2,0000 10,0000 2,49571 ВРМ возм (2)_ВРМ6 21 8 8 10,00000 7 3,0000 10,0000 1,77415 ВРМ возм (2)_ВРМ7 21 8 9 10,00000 7 4,0000 10,0000 2,03189 ВРМ возм (2)_ВРМ8 21 8 9 10,00000 10 4,0000 10,0000 2,10555 ВРМ возм (2)_ВРМ9 21 6 6 5,000000 5 1,0000 10,0000 2,41819 ВРМ возм (2)_ВРМ10 21 6 6 6,000000 6 1,0000 10,0000 2,38547 ВРМ возм (2)_ВРМ11 21 7 8 8,000000 5 1,0000 10,0000 2,50143 ВРМ возм (2)_ВРМ12 21 8 9 10,00000 8 3,0000 10,0000 2,18872 ВРМ возм (2)_ВРМ13 21 5 4 3,000000 5 1,0000 10,0000 2,96487 ВРМ возм (2)_ВРМ14 21 7 7 7,000000 4 2,0000 10,0000 2,19089 ВРМ возм (2)_ВРМ15 21 6 6 Multiple 1,0000 10,0000 2,87187 ВРМ возм (2)_ВРМ ср 21 7 8 Multiple 3,7333 9,2667 1,72733 ВРМ знач (2)_ВРМ1 21 9 10 10,00000 12 5,0000 10,0000 1,67047 ВРМ знач (2)_ВРМ2 21 9 10 10,00000 15 6,0000 10,0000 1,31656 ВРМ знач (2)_ВРМ3 21 8 8 8,000000 6 5,0000 10,0000 1,48003 ВРМ знач (2)_ВРМ4 21 8 9 9,000000 8 2,0000 10,0000 2,14254 ВРМ знач (2)_ВРМ5 21 9 10 10,00000 13 3,0000 10,0000 1,99045 ВРМ знач (2)_ВРМ6 21 9 9 10,00000 8 6,0000 10,0000 1,33809 ВРМ знач (2)_ВРМ7 21 8 9 10,00000 8 5,0000 10,0000 1,63153 ВРМ знач (2)_ВРМ8 21 9 10 10,00000 11 4,0000 10,0000 1,85678

ВРМ знач (2)_ВРМ9 21 7 8 8,000000 7 1,0000 10,0000 2,46789 ВРМ знач (2)_ВРМ10 21 7 8 8,000000 6 1,0000 10,0000 2,08852 ВРМ знач (2)_ВРМ11 21 8 8 10,00000 8 1,0000 10,0000 2,40832 ВРМ знач (2)_ВРМ12 21 8 8 10,00000 8 5,0000 10,0000 1,75798 ВРМ знач (2)_ВРМ13 21 5 5 6,000000 7 1,0000 10,0000 2,73078 ВРМ знач (2)_ВРМ14 21 8 7 10,00000 7 4,0000 10,0000 2,31455 ВРМ знач (2)_ВРМ15 21 7 6 10,00000 6 1,0000 10,0000 2,88675 ВРМ знач (2)_ВРМ ср 21 8 8 8,000000 3 3,7333 9,8667 1,49155 СПАРП (2)_СПАРП1 21 7,52 8 8,000000 7 4,0000 10,0000 1,88730 СПАРП (2)_СПАРП2 21 10,33 11 12,00000 6 7,0000 12,0000 1,52753 СПАРП (2)_СПАРП3 21 9,33 10 10,00000 12 7,0000 10,0000 0,91287 СПАРП (2)_СПАРП4 21 10,24 10 12,00000 7 8,0000 12,0000 1,54612 СПАРП (2)_СПАРП5 21 9,81 10 12,00000 6 6,0000 12,0000 1,96517 СПАРП (2)_СПАРП6 21 5,86 5 5,000000 10 4,0000 8,0000 1,38873 СПАРП (2)_СПАРП7 21 9,05 9 9,000000 8 6,0000 11,0000 1,39557 СПАРП (2)_СПАРП8 21 6,67 7 7,000000 7 2,0000 10,0000 2,17562 СПАРП (2)_СПАРП9 21 8,86 9 10,00000 9 6,0000 10,0000 1,31475 СПАРП (2)_СПАРП10 21 8,29 9 10,00000 7 5,0000 11,0000 1,95302 СПАРП (2)_СПАРПобщ 21 77,67 78 67,00000 3 63,0000 91,0000 7,85069 ОР (2)_Ш1 21 3,43 4 4,000000 10 1,0000 7,0000 1,66046 ОР (2)_Ш2 21 5,86 6 6,000000 9 3,0000 7,0000 1,06234 ОР (2)_Ш3 21 5,95 6 6,000000 10 5,0000 7,0000 0,74001 ОР (2)_Ш4 21 6,52 7 7,000000 13 5,0000 7,0000 0,67964 ОР (2)_Ш5 21 6,14 6 6,000000 9 4,0000 7,0000 0,85356 ОР (2)_Ш6 21 5,81 6 7,000000 7 4,0000 7,0000 1,07792 ОР (2)_Ш7 21 6,14 6 6,000000 11 4,0000 7,0000 0,79282 ОР (2)_Ш8 21 6,42 7 7,000000 11 5,0000 7,0000 0,67612

ОР (2)_Шср 21 5,79 6 5,375000 3 4,8750 6,8750 0,56616 СО (2)_Ш1 21 4,9 5 6,000000 8 3,0000 6,0000 1,04426 СО (2)_Ш2 21 4,95 5 5,000000 8 3,0000 7,0000 0,97346 СО (2)_Ш3 21 5,34 6 6,000000 9 2,0000 7,0000 1,22085 СО (2)_Ш4 21 5,24 5 5,000000 7 2,0000 7,0000 1,33809 СО (2)_Ш5 21 5,43 5 5,000000 6 3,0000 7,0000 1,20712 СО (2)_Ш6 21 5,38 5 6,000000 7 4,0000 7,0000 1,02353 СО (2)_Ш7 21 5,19 5 5,000000 9 1,0000 7,0000 1,32737 СО (2)_Ш8 21 5,33 5 5,000000 7 1,0000 7,0000 1,49443 СО (2)_Шср 21 5,21 5 5,750000 3 3,1250 6,6250 0,89472 Описательная статистика по Организации №2 Descriptive Statistics Valid N Mean Minimum Maximum Std.Dev. Возраст 62 28,1774 20,0000 41,0000 5,21827 Образование 62 2,2258 2,0000 3,0000 0,42153 Стаж 62 6,5774 0,6000 20,0000 4,89364 OCAI (1)_Клан Р 62 41,7796 24,0000 56,6667 7,09985 OCAI (1)_Адхокр Р 62 15,9086 6,8333 23,0000 3,39475 OCAI (1)_Рынок Р 62 22,3253 7,5000 38,3333 5,99958 OCAI (1)_Иерарх Р 62 39,9866 26,0000 56,0000 7,34502 OCAI (1)_Клан П 62 37,0914 13,3333 64,1667 9,94931 OCAI (1)_Адхокр П 62 18,4624 3,3333 29,1667 4,76673 OCAI (1)_Рынок П 62 24,9409 6,6667 41,6667 6,37862 OCAI (1)_Иерарх П 62 39,4785 20,0000 51,0000 5,48333 OCAI (1)_Инд Клан 62 1,1946 0,7111 2,8500 0,35993 OCAI (1)_Инд Адхокр 62 0,9440 0,4421 3,6000 0,43762 OCAI (1)_Инд Рынок 62 0,9544 0,2727 2,4000 0,35570 OCAI (1)_Инд Иерарх 62 1,0295 0,7000 1,8500 0,22735 UWES (1)_Шкала 1 62 4,7177 3,5000 5,8333 0,57465 UWES (1)_Шкала 2 62 4,8806 2,8000 6,0000 0,83643 UWES (1)_Шкала 3 62 4,4220 1,5000 5,8333 1,03302 UWES (1)_Общ вовл 62 4,6735 2,8222 5,7778 0,73107 ВРМ возм (1)_ВРМ1 62 7,0968 2,0000 10,0000 1,82613 ВРМ возм (1)_ВРМ2 62 8,0645 4,0000 10,0000 1,52435 ВРМ возм (1)_ВРМ3 62 7,4194 4,0000 10,0000 1,64515

ВРМ возм (1)_ВРМ4 62 6,5806 1,0000 10,0000 1,89519 ВРМ возм (1)_ВРМ5 62 6,9677 1,0000 10,0000 1,92454 ВРМ возм (1)_ВРМ6 62 7,0968 1,0000 10,0000 1,93085 ВРМ возм (1)_ВРМ7 62 6,7258 3,0000 10,0000 1,90916 ВРМ возм (1)_ВРМ8 62 6,7097 2,0000 10,0000 1,94504 ВРМ возм (1)_ВРМ9 62 5,9839 1,0000 10,0000 2,37122 ВРМ возм (1)_ВРМ10 62 5,8226 2,0000 10,0000 1,86006 ВРМ возм (1)_ВРМ11 62 6,4032 1,0000 10,0000 1,85949 ВРМ возм (1)_ВРМ12 62 5,9297 2,0000 9,0000 1,72210 ВРМ возм (1)_ВРМ13 62 5,1774 1,0000 9,0000 2,24356 ВРМ возм (1)_ВРМ14 62 6,9032 2,0000 10,0000 1,84399 ВРМ возм (1)_ВРМ15 62 6,9355 1,0000 10,0000 2,06351 ВРМ возм (1)_ВРМ ср 62 6,6545 4,4667 8,6000 1,03950 ВРМ знач (1)_ВРМ1 62 8,6645 4,0000 10,0000 1,43699 ВРМ знач (1)_ВРМ2 62 9,0532 5,0000 10,0000 1,30745 ВРМ знач (1)_ВРМ3 62 7,5565 3,0000 10,0000 1,85319 ВРМ знач (1)_ВРМ4 62 7,7452 3,0000 10,0000 1,73703 ВРМ знач (1)_ВРМ5 62 8,1677 5,0000 10,0000 1,50820 ВРМ знач (1)_ВРМ6 62 8,6806 5,0000 10,0000 1,14317 ВРМ знач (1)_ВРМ7 62 8,6629 6,0000 10,0000 1,39792 ВРМ знач (1)_ВРМ8 62 8,6645 4,0000 10,0000 1,44541 ВРМ знач (1)_ВРМ9 62 6,9952 1,0000 10,0000 2,18673 ВРМ знач (1)_ВРМ10 62 7,3145 1,0000 10,0000 2,00474 ВРМ знач (1)_ВРМ11 62 8,2081 5,0000 10,0000 1,50837 ВРМ знач (1)_ВРМ12 62 7,5919 2,0000 10,0000 1,81914 ВРМ знач (1)_ВРМ13 62 5,1274 1,0000 10,0000 2,21509 ВРМ знач (1)_ВРМ14 62 7,6081 2,0000 10,0000 2,14264 ВРМ знач (1)_ВРМ15 62 7,2774 1,0000 10,0000 2,20695 ВРМ знач (1)_ВРМ ср 62 7,8212 5,2667 9,7333 0,92455 СПА (1)_СПА1а 62 154,7581 134,0000 178,0000 10,69500 СПА (1)_СПА1б 62 42,4516 10,0000 78,0000 14,32031 СПА (1)_СПА2а 62 11,7097 5,0000 18,0000 3,22585 СПА (1)_СПА2б 62 18,6290 11,0000 24,0000 2,84711 СПА (1)_СПА3а 62 51,1613 32,0000 63,0000 6,75859 СПА (1)_СПА3б 62 6,5968 0,0000 18,0000 4,14673 СПА (1)_СПА4а 62 28,4355 23,0000 34,0000 2,77353 СПА (1)_СПА4б 62 9,4032 1,0000 19,0000 4,11499

СПА (1)_СПА5а 62 25,1613 18,0000 31,0000 2,97637 СПА (1)_СПА5б 62 7,3065 0,0000 18,0000 4,34416 СПА (1)_СПА6а 62 59,6774 50,0000 70,0000 4,74177 СПА (1)_СПА6б 62 7,8871 0,0000 20,0000 4,93932 СПА (1)_СПА7а 62 9,3710 2,0000 14,0000 3,12700 СПА (1)_СПА7б 62 13,0000 5,0000 19,0000 3,62595 СПА (1)_СПА8 62 8,9677 1,0000 18,0000 4,54474 СПА (1)_И1 62 78,6836 63,8095 94,3503 6,36724 СПА (1)_И2 62 83,2815 58,1395 100,0000 9,81324 СПА (1)_И3 62 78,8050 63,0350 97,4619 8,42687 СПА (1)_И4 62 78,5642 58,1395 100,0000 10,06883 СПА (1)_И5 62 85,0692 68,1818 100,0000 8,27155 СПА (1)_И6 62 57,9934 22,2222 82,7586 12,82175 OCAI (2)_Клан Р 62 41,1801 31,0000 59,0000 4,70866 OCAI (2)_Адхокр Р 62 15,9704 8,0000 22,0000 2,94756 OCAI (2)_Рынок Р 62 21,3548 18,0000 25,0000 1,63591 OCAI (2)_Иерарх Р 62 41,5484 30,0000 50,0000 4,62593 OCAI (2)_Клан П 62 39,1425 30,0000 47,0000 3,90785 OCAI (2)_Адхокр П 62 18,1989 11,6667 25,0000 2,98262 OCAI (2)_Рынок П 62 23,8763 17,0000 33,3333 4,38555 OCAI (2)_Иерарх П 62 38,7581 25,0000 47,0000 5,01043 OCAI (2)_Инд Клан 62 1,0597 0,7045 1,3667 0,13587 OCAI (2)_Инд Адхокр 62 0,8965 0,5000 1,5833 0,21147 OCAI (2)_Инд Рынок 62 0,9262 0,6000 1,3529 0,19502 OCAI (2)_Инд Иерарх 62 1,0979 0,7872 2,0000 0,24287 OCAI_Р (1) и Р(2) 62 13,8871 0,0000 47,0000 8,69592 OCAI_П (1) и Р(2) 62 59,9355 40,3333 101,6667 11,35145 UWES (2)_Шкала 1 62 4,8145 3,5000 5,8333 0,52541 UWES (2)_Шкала 2 62 4,9452 3,4000 6,0000 0,56704 UWES (2)_Шкала 3 62 4,6425 2,8333 5,8333 0,63076 UWES (2)_Общ вовл 62 4,8007 3,2444 5,8333 0,50606 ВРМ возм (2)_ВРМ1 62 6,9355 5,0000 9,0000 0,97293 ВРМ возм (2)_ВРМ2 62 8,2097 6,0000 10,0000 1,11821 ВРМ возм (2)_ВРМ3 62 7,8387 6,0000 10,0000 1,24392 ВРМ возм (2)_ВРМ4 62 7,2581 5,0000 10,0000 1,48142 ВРМ возм (2)_ВРМ5 62 7,6290 5,0000 10,0000 1,20428 ВРМ возм (2)_ВРМ6 62 7,8226 5,0000 10,0000 1,15268

ВРМ возм (2)_ВРМ7 62 7,5323 4,0000 10,0000 1,36367 ВРМ возм (2)_ВРМ8 62 7,3065 3,0000 10,0000 1,55330 ВРМ возм (2)_ВРМ9 62 6,7903 4,0000 10,0000 1,38063 ВРМ возм (2)_ВРМ10 62 6,0968 2,0000 9,0000 1,48996 ВРМ возм (2)_ВРМ11 62 7,0806 3,0000 10,0000 1,34650 ВРМ возм (2)_ВРМ12 62 7,5576 6,0000 9,0000 0,99328 ВРМ возм (2)_ВРМ13 62 5,3871 2,0000 9,0000 1,75886 ВРМ возм (2)_ВРМ14 62 7,3548 3,0000 10,0000 1,49422 ВРМ возм (2)_ВРМ15 62 7,2581 4,0000 10,0000 1,60874 ВРМ возм (2)_ВРМ ср 62 7,2038 5,6000 8,6000 0,73076 ВРМ знач (2)_ВРМ1 62 8,5048 6,0000 10,0000 0,97450 ВРМ знач (2)_ВРМ2 62 9,2306 6,0000 10,0000 0,94220 ВРМ знач (2)_ВРМ3 62 7,6694 3,0000 10,0000 1,70780 ВРМ знач (2)_ВРМ4 62 7,8419 4,0000 10,0000 1,44024 ВРМ знач (2)_ВРМ5 62 8,0581 5,0000 10,0000 1,30605 ВРМ знач (2)_ВРМ6 62 8,6806 5,0000 10,0000 1,14317 ВРМ знач (2)_ВРМ7 62 8,6629 6,0000 10,0000 1,39792 ВРМ знач (2)_ВРМ8 62 8,6645 4,0000 10,0000 1,44541 ВРМ знач (2)_ВРМ9 62 7,3016 4,0000 10,0000 1,66472 ВРМ знач (2)_ВРМ10 62 7,4435 3,0000 10,0000 1,73249 ВРМ знач (2)_ВРМ11 62 8,2081 5,0000 10,0000 1,50837 ВРМ знач (2)_ВРМ12 62 7,5919 2,0000 10,0000 1,81914 ВРМ знач (2)_ВРМ13 62 5,0306 1,0000 9,0000 2,12808 ВРМ знач (2)_ВРМ14 62 7,6081 2,0000 10,0000 2,14264 ВРМ знач (2)_ВРМ15 62 7,3258 3,0000 10,0000 2,02565 ВРМ знач (2)_ВРМ ср 62 7,8548 5,6000 9,2000 0,80282 ВРМ_возм (1) и возм (2) 62 0,6208 0,0000 2,2206 0,65181 ВРМ_знач (1) и возм (2) 62 0,9904 0,0667 2,6305 0,60724 СПАРП (2)_СПАРП1 62 7,2903 4,0000 10,0000 1,74043 СПАРП (2)_СПАРП2 62 10,2258 7,0000 12,0000 1,46455 СПАРП (2)_СПАРП3 62 9,1613 7,0000 10,0000 0,97835 СПАРП (2)_СПАРП4 62 10,1290 8,0000 12,0000 1,45404 СПАРП (2)_СПАРП5 62 9,7742 6,0000 12,0000 1,87668 СПАРП (2)_СПАРП6 62 5,7581 4,0000 8,0000 1,28912 СПАРП (2)_СПАРП7 62 8,9032 6,0000 11,0000 1,36357 СПАРП (2)_СПАРП8 62 6,7742 2,0000 10,0000 1,91131 СПАРП (2)_СПАРП9 62 8,8387 6,0000 10,0000 1,24392

СПАРП (2)_СПАРП10 62 8,2419 5,0000 11,0000 1,90500 СПАРП (2)_СПАРПобщ 62 76,8548 63,0000 91,0000 7,30113 ОР (2)_Ш1 62 3,9032 1,0000 7,0000 1,21074 ОР (2)_Ш2 62 5,6129 3,0000 7,0000 1,10668 ОР (2)_Ш3 62 5,6613 4,0000 7,0000 0,97415 ОР (2)_Ш4 62 6,1129 4,0000 7,0000 1,07284 ОР (2)_Ш5 62 5,8226 4,0000 7,0000 1,10919 ОР (2)_Ш6 62 5,6129 4,0000 7,0000 1,12140 ОР (2)_Ш7 62 5,8871 4,0000 7,0000 0,97686 ОР (2)_Ш8 62 6,0806 4,0000 7,0000 1,01300 ОР (2)_Шср 62 5,5867 3,7500 6,8750 0,84494 СО (2)_Ш1 62 4,8710 3,0000 6,0000 0,99974 СО (2)_Ш2 62 4,8226 3,0000 7,0000 0,94996 СО (2)_Ш3 62 5,1290 2,0000 7,0000 1,22118 СО (2)_Ш4 62 5,2581 2,0000 7,0000 1,24051 СО (2)_Ш5 62 5,4355 3,0000 7,0000 1,12528 СО (2)_Ш6 62 5,3387 4,0000 7,0000 1,00725 СО (2)_Ш7 62 5,2258 1,0000 7,0000 1,28573 СО (2)_Ш8 62 5,3387 1,0000 7,0000 1,42511 СО (2)_Шср 62 5,1774 3,1250 6,6250 0,86500 Mean Minimum Maximum Std.Dev. Valid N Возраст 30 25,8333 20,0000 41,0000 5,63905 Образование 30 2,3000 2,0000 3,0000 0,46609 Стаж 30 4,6267 0,6000 20,0000 5,06475 OCAI (1)_Клан Р 30 41,7111 24,0000 56,6667 8,75014 OCAI (1)_Адхокр Р 30 14,3778 6,8333 22,0000 3,36079 OCAI (1)_Рынок Р 30 21,4056 7,5000 38,3333 6,87236 OCAI (1)_Иерарх Р 30 42,5056 30,0000 56,0000 7,25064 OCAI (1)_Клан П 30 39,5222 13,3333 64,1667 12,96944 OCAI (1)_Адхокр П 30 18,0556 3,3333 29,1667 6,31415 OCAI (1)_Рынок П 30 23,6778 6,6667 41,6667 8,53727 OCAI (1)_Иерарх П 30 38,6889 20,0000 48,3333 5,72464 OCAI (1)_Инд Клан 30 1,1509 0,7200 2,8500 0,42308 OCAI (1)_Инд Адхокр 30 0,9405 0,4421 3,6000 0,58079 OCAI (1)_Инд Рынок 30 1,0223 0,2727 2,4000 0,46914

OCAI (1)_Инд Иерарх 30 1,1151 0,8095 1,8500 0,21872 UWES (1)_Шкала 1 30 4,7167 3,5000 5,8333 0,58419 UWES (1)_Шкала 2 30 4,8533 2,8000 6,0000 0,90353 UWES (1)_Шкала 3 30 4,4000 1,5000 5,8333 1,12069 UWES (1)_Общ вовл 30 4,6567 2,8222 5,7778 0,79231 ВРМ возм (1)_ВРМ1 30 6,9333 2,0000 10,0000 1,83704 ВРМ возм (1)_ВРМ2 30 8,2667 5,0000 10,0000 1,20153 ВРМ возм (1)_ВРМ3 30 7,7333 4,0000 10,0000 1,76036 ВРМ возм (1)_ВРМ4 30 6,8333 4,0000 10,0000 1,78274 ВРМ возм (1)_ВРМ5 30 7,0333 1,0000 10,0000 1,69143 ВРМ возм (1)_ВРМ6 30 6,8667 1,0000 10,0000 2,14530 ВРМ возм (1)_ВРМ7 30 6,5000 3,0000 10,0000 2,12943 ВРМ возм (1)_ВРМ8 30 6,6333 2,0000 10,0000 2,05918 ВРМ возм (1)_ВРМ9 30 6,0000 1,0000 10,0000 2,80394 ВРМ возм (1)_ВРМ10 30 6,3333 2,0000 10,0000 2,03983 ВРМ возм (1)_ВРМ11 30 7,0667 1,0000 10,0000 1,77984 ВРМ возм (1)_ВРМ12 30 6,4880 4,2889 9,0000 1,24660 ВРМ возм (1)_ВРМ13 30 4,6000 1,0000 8,0000 2,48582 ВРМ возм (1)_ВРМ14 30 7,3667 2,0000 10,0000 2,00832 ВРМ возм (1)_ВРМ15 30 7,1333 1,0000 10,0000 2,41737 ВРМ возм (1)_ВРМ ср 30 6,7859 4,8859 8,6000 1,16025 ВРМ знач (1)_ВРМ1 30 8,9867 5,0000 10,0000 1,36021 ВРМ знач (1)_ВРМ2 30 9,6067 7,0000 10,0000 0,67104 ВРМ знач (1)_ВРМ3 30 8,5367 4,0000 10,0000 1,59363 ВРМ знач (1)_ВРМ4 30 7,9700 3,0000 10,0000 1,99000 ВРМ знач (1)_ВРМ5 30 8,3000 5,0000 10,0000 1,55408 ВРМ знач (1)_ВРМ6 30 8,7867 5,0000 10,0000 1,30984 ВРМ знач (1)_ВРМ7 30 9,0667 6,0000 10,0000 1,25433 ВРМ знач (1)_ВРМ8 30 8,9300 4,0000 10,0000 1,47862 ВРМ знач (1)_ВРМ9 30 6,6167 1,0000 10,0000 2,56583 ВРМ знач (1)_ВРМ10 30 7,2367 1,0000 10,0000 2,14532 ВРМ знач (1)_ВРМ11 30 8,4400 5,0000 10,0000 1,44069 ВРМ знач (1)_ВРМ12 30 8,1733 2,0000 10,0000 1,87726 ВРМ знач (1)ВРМ13 30 4,8633 1,0000 10,0000 2,45209 ВРМ знач (1)_ВРМ14 30 7,8833 3,0000 10,0000 2,05847 ВРМ знач (1)_ВРМ15 30 7,5167 1,0000 10,0000 2,62351 ВРМ знач (1)_ВРМ ср 30 8,0609 5,2667 9,7333 1,02058

СПА (1)_СПА1а 30 154,6333 137,0000 168,0000 9,39363 СПА (1)_СПА1б 30 41,7000 22,0000 78,0000 10,44575 СПА (1)_СПА2а 30 11,8000 7,0000 17,0000 3,08947 СПА (1)_СПА2б 30 18,6333 11,0000 24,0000 3,13471 СПА (1)_СПА3а 30 51,8667 32,0000 62,0000 6,44731 СПА (1)_СПА3б 30 6,4667 1,0000 18,0000 3,46145 СПА (1)_СПА4а 30 28,5000 23,0000 34,0000 3,00287 СПА (1)_СПА4б 30 9,2333 2,0000 15,0000 3,14789 СПА (1)_СПА5а 30 24,6667 18,0000 29,0000 2,64358 СПА (1)_СПА5б 30 6,8333 1,0000 14,0000 3,31229 СПА (1)_СПА6а 30 58,7333 50,0000 67,0000 4,40950 СПА (1)_СПА6б 30 7,4000 0,0000 20,0000 5,08276 СПА (1)_СПА7а 30 9,4000 2,0000 14,0000 3,25470 СПА (1)_СПА7б 30 13,3667 5,0000 18,0000 3,13471 СПА (1)_СПА8 30 9,4000 1,0000 18,0000 4,50747 СПА (1)_И1 30 78,8606 64,0553 88,0435 4,66243 СПА (1)_И2 30 83,6426 58,1395 97,0696 8,23527 СПА (1)_И3 30 78,8933 67,5325 94,7368 6,84097 СПА (1)_И4 30 78,9899 64,1026 96,2963 8,28107 СПА (1)_И5 30 85,7469 68,1818 100,0000 8,64796 СПА (1)_И6 30 57,1883 22,2222 76,1905 12,11919 OCAI (2)_Клан Р 30 43,2056 36,0000 59,0000 4,85492 OCAI (2)_Адхокр Р 30 13,6389 8,0000 18,0000 1,98079 OCAI (2)_Рынок Р 30 20,9333 18,0000 25,0000 1,75108 OCAI (2)_Иерарх Р 30 42,2667 30,0000 50,0000 5,38154 OCAI (2)_Клан П 30 40,7278 30,0000 47,0000 3,66836 OCAI (2)_Адхокр П 30 17,5111 11,6667 25,0000 3,18910 OCAI (2)_Рынок П 30 23,9444 17,0000 33,3333 4,10246 OCAI (2)_Иерарх П 30 37,7667 25,0000 47,0000 5,28944 OCAI (2)_Инд Клан 30 1,0658 0,8000 1,3667 0,12023 OCAI (2)_Инд Адхокр 30 0,7975 0,5000 1,1667 0,15725 OCAI (2)_Инд Рынок 30 0,9019 0,6000 1,3529 0,19144 OCAI (2)_Инд Иерарх 30 1,1511 0,7872 2,0000 0,28544 OCAI_Р (1) и Р(2) 30 14,9667 0,6667 47,0000 9,14542 OCAI_П (1) и Р(2) 30 64,4333 40,3333 101,6667 13,29482 UWES (2)_Шкала 1 30 5,0944 4,3333 5,8333 0,37057 UWES (2)_Шкала 2 30 5,2933 4,4000 6,0000 0,41267

UWES (2)_Шкала 3 30 4,9667 4,1667 5,8333 0,48817 UWES (2)_Общ вовл 30 5,1181 4,4667 5,8333 0,35654 ВРМ возм (2)_ВРМ1 30 7,4333 6,0000 9,0000 0,72793 ВРМ возм (2)_ВРМ2 30 8,6667 7,0000 10,0000 0,99424 ВРМ возм (2)_ВРМ3 30 8,3333 7,0000 10,0000 1,12444 ВРМ возм (2)_ВРМ4 30 7,9000 6,0000 10,0000 1,12495 ВРМ возм (2)_ВРМ5 30 8,4000 7,0000 10,0000 0,67466 ВРМ возм (2)_ВРМ6 30 8,3333 7,0000 10,0000 0,84418 ВРМ возм (2)_ВРМ7 30 8,0667 7,0000 10,0000 0,90719 ВРМ возм (2)_ВРМ8 30 7,9333 6,0000 10,0000 0,98027 ВРМ возм (2)_ВРМ9 30 7,0333 5,0000 10,0000 1,47352 ВРМ возм (2)_ВРМ10 30 6,9000 5,0000 9,0000 0,88474 ВРМ возм (2)_ВРМ11 30 7,9000 7,0000 10,0000 0,80301 ВРМ возм (2)_ВРМ12 30 7,9523 6,5422 9,0000 0,91444 ВРМ возм (2)_ВРМ13 30 5,0333 3,0000 8,0000 1,58622 ВРМ возм (2)_ВРМ14 30 8,0333 6,0000 10,0000 0,92786 ВРМ возм (2)_ВРМ15 30 7,8000 6,0000 10,0000 1,34933 ВРМ возм (2)_ВРМ ср 30 7,7146 7,0417 8,6000 0,46123 ВРМ знач (2)_ВРМ1 30 8,2900 6,0000 9,0000 0,82477 ВРМ знач (2)_ВРМ2 30 9,6400 8,0000 10,0000 0,55124 ВРМ знач (2)_ВРМ3 30 8,6367 6,0000 10,0000 1,27482 ВРМ знач (2)_ВРМ4 30 8,1700 5,0000 10,0000 1,36461 ВРМ знач (2)_ВРМ5 30 8,0733 6,0000 10,0000 1,11940 ВРМ знач (2)_ВРМ6 30 8,7867 5,0000 10,0000 1,30984 ВРМ знач (2)_ВРМ7 30 9,0667 6,0000 10,0000 1,25433 ВРМ знач (2)_ВРМ8 30 8,9300 4,0000 10,0000 1,47862 ВРМ знач (2)_ВРМ9 30 7,2500 4,0000 10,0000 1,62369 ВРМ знач (2)_ВРМ10 30 7,5033 4,0000 10,0000 1,57074 ВРМ знач (2)_ВРМ11 30 8,4400 5,0000 10,0000 1,44069 ВРМ знач (2)_ВРМ12 30 8,1733 2,0000 10,0000 1,87726 ВРМ знач (2)_ВРМ13 30 4,6633 1,0000 8,7000 2,25549 ВРМ знач (2)_ВРМ14 30 7,8833 3,0000 10,0000 2,05847 ВРМ знач (2)_ВРМ15 30 7,6167 3,0000 10,0000 2,28339 ВРМ знач (2)_ВРМ ср 30 8,0749 6,1333 9,2000 0,80393 ВРМ_возм (1) и возм (2) 30 0,9385 0,0000 2,2206 0,77812 ВРМ_знач (1) и возм (2) 30 0,9689 0,0667 2,6305 0,61399

СПАРП (2)_СПАРП1 30 7,2000 4,0000 10,0000 1,95466 СПАРП (2)_СПАРП2 30 10,2667 7,0000 12,0000 1,63861 СПАРП (2)_СПАРП3 30 9,2333 7,0000 10,0000 0,93526 СПАРП (2)_СПАРП4 30 10,1000 8,0000 12,0000 1,49366 СПАРП (2)_СПАРП5 30 9,8667 7,0000 12,0000 1,88887 СПАРП (2)_СПАРП6 30 6,0000 4,0000 8,0000 1,33907 СПАРП (2)_СПАРП7 30 8,9667 6,0000 11,0000 1,24522 СПАРП (2)_СПАРП8 30 6,8333 3,0000 10,0000 1,80198 СПАРП (2)_СПАРП9 30 8,6000 6,0000 10,0000 1,27577 СПАРП (2)_СПАРП10 30 8,1000 5,0000 11,0000 1,93605 СПАРП (2)_СПАРПобщ 30 77,0667 63,0000 91,0000 7,71891 ОР (2)_Ш1 30 4,2333 3,0000 6,0000 0,62606 ОР (2)_Ш2 30 5,8333 4,0000 7,0000 0,94989 ОР (2)_Ш3 30 5,8333 4,0000 7,0000 0,91287 ОР (2)_Ш4 30 6,2667 4,0000 7,0000 0,90719 ОР (2)_Ш5 30 6,0333 4,0000 7,0000 1,06620 ОР (2)_Ш6 30 5,8333 4,0000 7,0000 1,05318 ОР (2)_Ш7 30 6,1000 5,0000 7,0000 0,75886 ОР (2)_Ш8 30 6,3333 5,0000 7,0000 0,75810 ОР (2)_Шср 30 5,8083 4,3750 6,8750 0,69770 СО (2)_Ш1 30 4,9667 3,0000 6,0000 1,06620 СО (2)_Ш2 30 4,9000 3,0000 6,0000 0,92289 СО (2)_Ш3 30 5,3333 2,0000 7,0000 1,29544 СО (2)_Ш4 30 5,3667 2,0000 7,0000 1,32570 СО (2)_Ш5 30 5,6000 3,0000 7,0000 1,16264 СО (2)_Ш6 30 5,5333 4,0000 7,0000 1,00801 СО (2)_Ш7 30 5,3667 1,0000 7,0000 1,47352 СО (2)_Ш8 30 5,4667 1,0000 7,0000 1,56983 СО (2)_Шср 30 5,3167 3,1250 6,6250 0,90600 Mean Minimum Maximum Valid N Std.Dev. Возраст 32 30,3750 23,0000 38,0000 3,67862 Образование 32 2,1563 2,0000 3,0000 0,36890 Стаж 32 8,4063 1,0000 17,0000 3,99887 OCAI (1)_Клан Р 32 41,8438 29,0000 50,0000 5,24933 OCAI (1)_Адхокр Р 32 17,3438 12,0000 23,0000 2,77790

OCAI (1)_Рынок Р 32 23,1875 12,0000 33,0000 5,00604 OCAI (1)_Иерарх Р 32 37,6250 26,0000 54,0000 6,71421 OCAI (1)_Клан П 32 34,8125 20,0000 45,0000 5,13330 OCAI (1)_Адхокр П 32 18,8438 12,0000 23,0000 2,66530 OCAI (1)_Рынок П 32 26,1250 21,0000 31,0000 2,98112 OCAI (1)_Иерарх П 32 40,2188 31,0000 51,0000 5,22855 OCAI (1)_Инд Клан 32 1,2355 0,7111 2,2500 0,28965 OCAI (1)_Инд Адхокр 32 0,9473 0,5652 1,5833 0,24750 OCAI (1)_Инд Рынок 32 0,8908 0,5000 1,2222 0,18554 OCAI (1)_Инд Иерарх 32 0,9493 0,7000 1,5455 0,20792 UWES (1)_Шкала 1 32 4,7188 3,5000 5,8333 0,57492 UWES (1)_Шкала 2 32 4,9063 2,8000 6,0000 0,78203 UWES (1)_Шкала 3 32 4,4427 1,5000 5,8333 0,96127 UWES (1)_Общ вовл 32 4,6892 2,8222 5,7778 0,68111 ВРМ возм (1)_ВРМ1 32 7,2500 4,0000 10,0000 1,83162 ВРМ возм (1)_ВРМ2 32 7,8750 4,0000 10,0000 1,77346 ВРМ возм (1)_ВРМ3 32 7,1250 4,0000 10,0000 1,49731 ВРМ возм (1)_ВРМ4 32 6,3438 1,0000 10,0000 1,99369 ВРМ возм (1)_ВРМ5 32 6,9063 1,0000 10,0000 2,14565 ВРМ возм (1)_ВРМ6 32 7,3125 4,0000 10,0000 1,71215 ВРМ возм (1)_ВРМ7 32 6,9375 4,0000 10,0000 1,68365 ВРМ возм (1)_ВРМ8 32 6,7813 3,0000 10,0000 1,86192 ВРМ возм (1)_ВРМ9 32 5,9688 2,0000 9,0000 1,92579 ВРМ возм (1)_ВРМ10 32 5,3438 2,0000 8,0000 1,55769 ВРМ возм (1)_ВРМ11 32 5,7813 2,0000 9,0000 1,73641 ВРМ возм (1)_ВРМ12 32 5,4063 2,0000 9,0000 1,94869 ВРМ возм (1)_ВРМ13 32 5,7188 2,0000 9,0000 1,87056 ВРМ возм (1)_ВРМ14 32 6,4688 3,0000 9,0000 1,58591 ВРМ возм (1)_ВРМ15 32 6,7500 4,0000 9,0000 1,68485 ВРМ возм (1)_ВРМ ср 32 6,5313 4,4667 8,2000 0,91354 ВРМ знач (1)_ВРМ1 32 8,3625 4,0000 10,0000 1,46216 ВРМ знач (1)_ВРМ2 32 8,5344 5,0000 10,0000 1,53887 ВРМ знач (1)_ВРМ3 32 6,6375 3,0000 9,4000 1,60639 ВРМ знач (1)_ВРМ4 32 7,5344 4,0000 9,8000 1,46213 ВРМ знач (1)_ВРМ5 32 8,0438 5,0000 10,0000 1,47778 ВРМ знач (1)_ВРМ6 32 8,5813 5,0000 9,9000 0,97234 ВРМ знач (1)_ВРМ7 32 8,2844 6,0000 10,0000 1,43799

ВРМ знач (1)_ВРМ8 32 8,4156 5,0000 10,0000 1,39055 ВРМ знач (1)_ВРМ9 32 7,3500 4,0000 10,0000 1,72683 ВРМ знач (1)_ВРМ10 32 7,3875 3,0000 10,0000 1,89511 ВРМ знач (1)_ВРМ11 32 7,9906 5,0000 10,0000 1,56026 ВРМ знач (1)_ВРМ12 32 7,0469 3,0000 9,6000 1,60664 ВРМ знач (1)_ВРМ13 32 5,3750 2,0000 9,0000 1,97468 ВРМ знач (1)_ВРМ14 32 7,3500 2,0000 10,0000 2,21985 ВРМ знач (1)_ВРМ15 32 7,0531 3,0000 10,0000 1,74300 ВРМ знач (1)_ВРМ ср 32 7,5965 5,2667 9,1867 0,77452 СПА (1)_СПА1а 32 154,8750 134,0000 178,0000 11,93734 СПА (1)_СПА1б 32 43,1563 10,0000 78,0000 17,33188 СПА (1)_СПА2а 32 11,6250 5,0000 18,0000 3,39592 СПА (1)_СПА2б 32 18,6250 11,0000 24,0000 2,59963 СПА (1)_СПА3а 32 50,5000 32,0000 63,0000 7,07563 СПА (1)_СПА3б 32 6,7188 0,0000 18,0000 4,75350 СПА (1)_СПА4а 32 28,3750 23,0000 34,0000 2,58719 СПА (1)_СПА4б 32 9,5625 1,0000 19,0000 4,89857 СПА (1)_СПА5а 32 25,6250 18,0000 31,0000 3,23040 СПА (1)_СПА5б 32 7,7500 0,0000 18,0000 5,14311 СПА (1)_СПА6а 32 60,5625 50,0000 70,0000 4,93792 СПА (1)_СПА6б 32 8,3438 0,0000 20,0000 4,83675 СПА (1)_СПА7а 32 9,3438 2,0000 14,0000 3,05445 СПА (1)_СПА7б 32 12,6563 5,0000 19,0000 4,05295 СПА (1)_СПА8 32 8,5625 1,0000 18,0000 4,61371 СПА (1)_И1 32 78,5177 63,8095 94,3503 7,70592 СПА (1)_И2 32 82,9430 58,1395 100,0000 11,21624 СПА (1)_И3 32 78,7223 63,0350 97,4619 9,79487 СПА (1)_И4 32 78,1651 58,1395 100,0000 11,61897 СПА (1)_И5 32 84,4339 68,1818 100,0000 7,98791 СПА (1)_И6 32 58,7482 22,2222 82,7586 13,59695 OCAI (2)_Клан Р 32 39,2813 31,0000 47,0000 3,72640 OCAI (2)_Адхокр Р 32 18,1563 14,0000 22,0000 1,79802 OCAI (2)_Рынок Р 32 21,7500 18,0000 24,0000 1,43684 OCAI (2)_Иерарх Р 32 40,8750 35,0000 50,0000 3,74812 OCAI (2)_Клан П 32 37,6563 32,0000 44,0000 3,57057 OCAI (2)_Адхокр П 32 18,8438 12,0000 23,0000 2,66530 OCAI (2)_Рынок П 32 23,8125 17,0000 31,0000 4,70029

OCAI (2)_Иерарх П 32 39,6875 31,0000 47,0000 4,62418 OCAI (2)_Инд Клан 32 1,0539 0,7045 1,3030 0,15078 OCAI (2)_Инд Адхокр 32 0,9893 0,7368 1,5833 0,21564 OCAI (2)_Инд Рынок 32 0,9489 0,6452 1,3333 0,19862 OCAI (2)_Инд Иерарх 32 1,0480 0,8182 1,4242 0,18583 OCAI_Р (1) и Р(2) 32 12,8750 0,0000 36,0000 8,26867 OCAI_П (1) и Р(2) 32 55,7188 44,0000 72,0000 7,09036 UWES (2)_Шкала 1 32 4,5521 3,5000 5,8333 0,51750 UWES (2)_Шкала 2 32 4,6188 3,4000 5,6000 0,49607 UWES (2)_Шкала 3 32 4,3385 2,8333 5,0000 0,60239 UWES (2)_Общ вовл 32 4,5031 3,2444 5,2778 0,44280 ВРМ возм (2)_ВРМ1 32 6,4688 5,0000 8,0000 0,94985 ВРМ возм (2)_ВРМ2 32 7,7813 6,0000 9,0000 1,06965 ВРМ возм (2)_ВРМ3 32 7,3750 6,0000 10,0000 1,18458 ВРМ возм (2)_ВРМ4 32 6,6563 5,0000 10,0000 1,53685 ВРМ возм (2)_ВРМ5 32 6,9063 5,0000 9,0000 1,14608 ВРМ возм (2)_ВРМ6 32 7,3438 5,0000 9,0000 1,20775 ВРМ возм (2)_ВРМ7 32 7,0313 4,0000 10,0000 1,53422 ВРМ возм (2)_ВРМ8 32 6,7188 3,0000 9,0000 1,76406 ВРМ возм (2)_ВРМ9 32 6,5625 4,0000 9,0000 1,26841 ВРМ возм (2)_ВРМ10 32 5,3438 2,0000 8,0000 1,55769 ВРМ возм (2)_ВРМ11 32 6,3125 3,0000 9,0000 1,30600 ВРМ возм (2)_ВРМ12 32 7,1875 6,0000 9,0000 0,93109 ВРМ возм (2)_ВРМ13 32 5,7188 2,0000 9,0000 1,87056 ВРМ возм (2)_ВРМ14 32 6,7188 3,0000 9,0000 1,65070 ВРМ возм (2)_ВРМ15 32 6,7500 4,0000 9,0000 1,68485 ВРМ возм (2)_ВРМ ср 32 6,7250 5,6000 7,8000 0,60221 ВРМ знач (2)_ВРМ1 32 8,7063 7,0000 10,0000 1,07040 ВРМ знач (2)_ВРМ2 32 8,8469 6,0000 10,0000 1,07162 ВРМ знач (2)_ВРМ3 32 6,7625 3,0000 9,4000 1,56983 ВРМ знач (2)_ВРМ4 32 7,5344 4,0000 9,8000 1,46213 ВРМ знач (2)_ВРМ5 32 8,0438 5,0000 10,0000 1,47778 ВРМ знач (2)_ВРМ6 32 8,5813 5,0000 9,9000 0,97234 ВРМ знач (2)_ВРМ7 32 8,2844 6,0000 10,0000 1,43799 ВРМ знач (2)_ВРМ8 32 8,4156 5,0000 10,0000 1,39055 ВРМ знач (2)_ВРМ9 32 7,3500 4,0000 10,0000 1,72683 ВРМ знач (2)_ВРМ10 32 7,3875 3,0000 10,0000 1,89511

ВРМ знач (2)_ВРМ11 32 7,9906 5,0000 10,0000 1,56026 ВРМ знач (2)_ВРМ12 32 7,0469 3,0000 9,6000 1,60664 ВРМ знач (2)_ВРМ13 32 5,3750 2,0000 9,0000 1,97468 ВРМ знач (2)_ВРМ14 32 7,3500 2,0000 10,0000 2,21985 ВРМ знач (2)_ВРМ15 32 7,0531 3,0000 10,0000 1,74300 ВРМ знач (2)_ВРМ ср 32 7,6485 5,6000 9,1867 0,75688 ВРМ_возм (1) и возм (2) 32 0,3229 0,0000 1,4000 0,28340 ВРМ_знач (1) и возм (2) 32 1,0106 0,0667 2,3867 0,60996 СПАРП (2)_СПАРП1 32 7,3750 4,0000 10,0000 1,53979 СПАРП (2)_СПАРП2 32 10,1875 7,0000 12,0000 1,30600 СПАРП (2)_СПАРП3 32 9,0938 7,0000 10,0000 1,02735 СПАРП (2)_СПАРП4 32 10,1563 8,0000 12,0000 1,43930 СПАРП (2)_СПАРП5 32 9,6875 6,0000 12,0000 1,89119 СПАРП (2)_СПАРП6 32 5,5313 4,0000 8,0000 1,21773 СПАРП (2)_СПАРП7 32 8,8438 6,0000 11,0000 1,48344 СПАРП (2)_СПАРП8 32 6,7188 2,0000 10,0000 2,03572 СПАРП (2)_СПАРП9 32 9,0625 6,0000 10,0000 1,18967 СПАРП (2)_СПАРП10 32 8,3750 5,0000 11,0000 1,89652 СПАРП (2)_СПАРПобщ 32 76,6563 63,0000 91,0000 7,00511 ОР (2)_Ш1 32 3,5938 1,0000 7,0000 1,52102 ОР (2)_Ш2 32 5,4063 3,0000 7,0000 1,21441 ОР (2)_Ш3 32 5,5000 4,0000 7,0000 1,01600 ОР (2)_Ш4 32 5,9688 4,0000 7,0000 1,20441 ОР (2)_Ш5 32 5,6250 4,0000 7,0000 1,12880 ОР (2)_Ш6 32 5,4063 4,0000 7,0000 1,16007 ОР (2)_Ш7 32 5,6875 4,0000 7,0000 1,11984 ОР (2)_Ш8 32 5,8438 4,0000 7,0000 1,16700 ОР (2)_Шср 32 5,3789 3,7500 6,8750 0,92593 СО (2)_Ш1 32 4,7813 3,0000 6,0000 0,94132 СО (2)_Ш2 32 4,7500 3,0000 7,0000 0,98374 СО (2)_Ш3 32 4,9375 2,0000 7,0000 1,13415 СО (2)_Ш4 32 5,1563 2,0000 7,0000 1,16700 СО (2)_Ш5 32 5,2813 3,0000 7,0000 1,08462 СО (2)_Ш6 32 5,1563 4,0000 7,0000 0,98732 СО (2)_Ш7 32 5,0938 1,0000 7,0000 1,08834 СО (2)_Ш8 32 5,2188 1,0000 7,0000 1,28852 СО (2)_Шср 32 5,0469 3,1250 6,6250 0,81737

Сравнительный анализ по Организации №1 и Организации №2 Сравнительная характеристика двух зависимых выборок с критерием Вилкоксона по Организации №1 Wilcoxon Matched Pairs Test  Marked tests are significant at p <,05000 Valid T Z p-level N OCAI (1)_Клан Р & OCAI (2)_Клан Р 21 72,5000 1,213312 0,225012 OCAI (1)_Адхокр Р & OCAI (2)_Адхокр Р 21 78,0000 0,326628 0,743950 OCAI (1)_Рынок Р & OCAI (2)_Рынок Р 21 108,5000 0,243304 0,807770 OCAI (1)_Иерарх Р & OCAI (2)_Иерарх Р 21 90,5000 0,541324 0,588285 OCAI (1)_Клан П & OCAI (2)_Клан П 21 91,0000 0,522657 0,601213 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (2)_Адхокр П 21 74,5000 0,479054 0,631901 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (2)_Рынок П 21 40,5000 2,193199 0,028294 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (2)_Иерарх П 21 94,5000 0,729911 0,465445 OCAI (1)_Клан П & OCAI (2)_Клан Р 21 51,0000 2,015964 0,043805 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (2)_Адхокр Р 21 81,5000 0,877318 0,380315 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (2)_Рынок Р 21 115,0000 0,017379 0,986134 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (2)_Иерарх Р 21 53,0000 2,172353 0,029830 OCAI (1)_Клан П & OCAI (1)_Клан Р 26 107,5000 1,727062 0,084157 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (1)_Адхокр Р 26 104,5000 1,560601 0,118619 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (1)_Рынок Р 26 133,5000 0,471429 0,637335 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (1)_Иерарх Р 26 19,0000 3,742857 0,000182 Сравнительная характеристика двух зависимых выборок с критерием Вилкоксона по Организации №2 Wilcoxon Matched Pairs Test  Marked tests are significant at p <,05000 Valid T Z p-level N OCAI (1)_Клан Р & OCAI (2)_Клан Р 62 322,0000 1,182834 0,236876 OCAI (1)_Адхокр Р & OCAI (2)_Адхокр Р 62 249,0000 0,280484 0,779106 OCAI (1)_Рынок Р & OCAI (2)_Рынок Р 62 250,5000 1,056455 0,290761

OCAI (1)_Иерарх Р & OCAI (2)_Иерарх Р 62 587,0000 1,721145 0,085226 OCAI (1)_Клан Р & OCAI (2)_Клан Р 30 98,0000 1,216598 0,223758 OCAI (1)_Адхокр Р & OCAI (2)_Адхокр Р 30 53,0000 1,690172 0,090996 OCAI (1)_Рынок Р & OCAI (2)_Рынок Р 30 102,0000 0,111998 0,910825 OCAI (1)_Иерарх Р & OCAI (2)_Иерарх Р 30 157,5000 0,457164 0,647554 OCAI (1)_Клан Р & OCAI (2)_Клан Р 32 15,0000 2,911294 0,003600 OCAI (1)_Адхокр Р & OCAI (2)_Адхокр Р 32 15,5000 2,096570 0,036032 OCAI (1)_Рынок Р & OCAI (2)_Рынок Р 32 32,5000 1,561895 0,118314 OCAI (1)_Иерарх Р & OCAI (2)_Иерарх Р 32 103,0000 2,663600 0,007731 OCAI (1)_Клан П & OCAI (2)_Клан П 62 215,5000 1,845993 0,064894 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (2)_Адхокр П 62 43,0000 0,596377 0,550924 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (2)_Рынок П 62 137,0000 1,249300 0,211556 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (2)_Иерарх П 62 157,0000 1,308204 0,190805 OCAI (1)_Клан П & OCAI (2)_Клан П 30 123,5000 0,441017 0,659201 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (2)_Адхокр П 30 43,0000 0,596377 0,550924 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (2)_Рынок П 30 51,0000 0,511166 0,609235 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (2)_Иерарх П 30 73,0000 0,885328 0,375980 OCAI (1)_Клан П & OCAI (2)_Клан П 32 1,0000 3,109912 0,001872 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (2)_Адхокр П 32 137,0000 1,249300 0,211556 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (2)_Рынок П 32 0,0000 3,059412 0,002218 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (2)_Иерарх П 32 17,0000 1,070259 0,284504 OCAI (1)_Клан П & OCAI (2)_Клан Р 62 477,5000 3,220701 0,001279 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (2)_Адхокр Р 62 391,0000 3,460138 0,000540 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (2)_Рынок Р 62 360,0000 4,322327 0,000015 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (2)_Иерарх Р 62 576,5000 1,806794 0,070795 OCAI (1)_Клан П & OCAI (2)_Клан Р 30 132,0000 1,616771 0,105929 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (2)_Адхокр Р 30 62,0000 3,362408 0,000773 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (2)_Рынок Р 30 147,5000 1,748309 0,080412 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (2)_Иерарх Р 30 80,5000 2,412808 0,015831 OCAI (1)_Клан П & OCAI (2)_Клан Р 32 100,5000 3,057277 0,002234 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (2)_Адхокр Р 32 148,0000 1,252428 0,210415 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (2)_Рынок Р 32 17,0000 4,618638 0,000004 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (2)_Иерарх Р 32 219,0000 0,277673 0,781264 OCAI (1)_Клан П & OCAI (1)_Клан Р 62 453,0000 3,537517 0,000404

OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (1)_Адхокр Р 62 380,5000 3,677615 0,000235 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (1)_Рынок Р 62 503,5000 2,879553 0,003983 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (1)_Иерарх Р 62 805,0000 0,390989 0,695806 OCAI (1)_Клан П & OCAI (1)_Клан Р 30 195,0000 0,771313 0,440522 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (1)_Адхокр Р 30 69,0000 3,211045 0,001323 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (1)_Рынок Р 30 145,0000 1,320743 0,186588 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (1)_Иерарх Р 30 85,5000 2,675642 0,007459 OCAI (1)_Клан П & OCAI (1)_Клан Р 32 47,0000 3,938906 0,000082 OCAI (1)_Адхокр П & OCAI (1)_Адхокр Р 32 128,0000 1,935277 0,052957 OCAI (1)_Рынок П & OCAI (1)_Рынок Р 32 99,0000 2,919885 0,003502 OCAI (1)_Иерарх П & OCAI (1)_Иерарх Р 32 145,5000 1,789446 0,073544 Сравнительная характеристика двух независимых выборок с критерием Манна-Уитни по Организации №2 Mann-Whitney U Test  By variable группа  Marked tests are significant at p <,05000 Rank Sum Rank Sum U Z p-level Z p-level Group 1 Group 2 OCAI_Р (1) и Р(2) 1015,000 938,0000 410,0000 0,986013 0,324127 0,989558 OCAI_П (1) и Р(2) 1159,000 794,0000 266,0000 3,014384 0,002575 3,016169 Valid N Valid N Group 1 Group 2 0,322391 30 32 0,002560 30 32 adjusted Сравнительная характеристика двух зависимых выборок с критерием Вилкоксона по Организации №1 Wilcoxon Matched Pairs Test  Marked tests are significant at p <,05000 Valid T Z p-level N UWES (1)_Шкала 1 & UWES (2)_Шкала 1 21 85,0000 0,746653 0,455273 UWES (1)_Шкала 2 & UWES (2)_Шкала 2 21 66,0000 0,849232 0,395753 UWES (1)_Шкала 3 & UWES (2)_Шкала 3 21 71,0000 0,631480 0,527727

UWES (1)_Общ вовл & UWES (2)_Общ вовл 21 114,0000 0,052136 0,958420 Сравнительная характеристика двух зависимых выборок с критерием Вилкоксона по Организации №2 Wilcoxon Matched Pairs Test   Marked tests are significant at p <,05000 Valid T Z p-level N UWES (1)_Шкала 1 & UWES (2)_Шкала 1 62 284,5000 1,472252 0,140954 UWES (1)_Шкала 2 & UWES (2)_Шкала 2 62 345,5000 0,362557 0,716936 UWES (1)_Шкала 3 & UWES (2)_Шкала 3 62 139,5000 2,328018 0,019912 UWES (1)_Общ вовл & UWES (2)_Общ вовл 62 468,5000 1,225657 0,220329 UWES (1)_Шкала 1 & UWES (2)_Шкала 1 30 0,0000 4,014509 0,000060 UWES (1)_Шкала 2 & UWES (2)_Шкала 2 30 0,0000 3,621365 0,000293 UWES (1)_Шкала 3 & UWES (2)_Шкала 3 30 0,0000 3,723555 0,000196 UWES (1)_Общ вовл & UWES (2)_Общ вовл 30 0,0000 4,285714 0,000018 UWES (1)_Шкала 1 & UWES (2)_Шкала 1 32 0,0000 3,723555 0,000196 UWES (1)_Шкала 2 & UWES (2)_Шкала 2 32 21,0000 3,284598 0,001021 UWES (1)_Шкала 3 & UWES (2)_Шкала 3 32 21,5000 1,946071 0,051647 UWES (1)_Общ вовл & UWES (2)_Общ вовл 32 24,0000 3,600000 0,000318 Сравнительная характеристика двух зависимых выборок с критерием Вилкоксона по Организации №1 Wilcoxon Matched Pairs Test  Marked tests are significant at p <,05000 Valid T Z p-level N ВРМ возм (1)_ВРМ ср & ВРМ возм (2)_ВРМ ср 21 89,50000 0,903699 0,366156 ВРМ знач (1)_ВРМ ср & ВРМ возм (2)_ВРМ ср 21 58,00000 1,754635 0,079323 ВРМ знач (1)_ВРМ ср & ВРМ знач (2)_ВРМ ср 21 95,00000 0,373327 0,708906 ВРМ возм (1)_ВРМ1 & ВРМ возм (2)_ВРМ1 21 50,50000 0,539564 0,589498 ВРМ возм (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ2 21 20,00000 0,764471 0,444587 ВРМ возм (1)_ВРМ3 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 21 72,50000 0,566155 0,571289 ВРМ возм (1)_ВРМ4 & ВРМ возм (2)_ВРМ4 21 62,00000 0,686403 0,492460

ВРМ возм (1)_ВРМ5 & ВРМ возм (2)_ВРМ5 21 32,50000 1,835661 0,066409 ВРМ возм (1)_ВРМ6 & ВРМ возм (2)_ВРМ6 21 25,00000 1,432656 0,151957 ВРМ возм (1)_ВРМ7 & ВРМ возм (2)_ВРМ7 21 36,00000 0,663914 0,506746 ВРМ возм (1)_ВРМ8 & ВРМ возм (2)_ВРМ8 21 12,50000 1,184698 0,236138 ВРМ возм (1)_ВРМ9 & ВРМ возм (2)_ВРМ9 21 58,50000 0,491233 0,623262 ВРМ возм (1)_ВРМ10 & ВРМ возм (2)_ВРМ10 21 51,50000 0,482768 0,629261 ВРМ возм (1)_ВРМ11 & ВРМ возм (2)_ВРМ11 21 30,00000 1,412471 0,157812 ВРМ возм (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ12 21 17,50000 1,019294 0,308064 ВРМ возм (1)_ВРМ13 & ВРМ возм (2)_ВРМ13 21 39,00000 1,499554 0,133731 ВРМ возм (1)_ВРМ14 & ВРМ возм (2)_ВРМ14 21 59,00000 0,465379 0,641660 ВРМ возм (1)_ВРМ15 & ВРМ возм (2)_ВРМ15 21 37,00000 1,869855 0,061505 ВРМ знач (1)_ВРМ1 & ВРМ возм (2)_ВРМ1 21 17,00000 2,816617 0,004854 ВРМ знач (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ2 21 3,50000 2,622870 0,008720 ВРМ знач (1)_ВРМ3 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 21 49,00000 0,982467 0,325871 ВРМ знач (1)_ВРМ4 & ВРМ возм (2)_ВРМ4 21 30,00000 1,083228 0,278708 ВРМ знач (1)_ВРМ5 & ВРМ возм (2)_ВРМ5 21 15,50000 2,322730 0,020194 ВРМ знач (1)_ВРМ6 & ВРМ возм (2)_ВРМ6 21 27,00000 1,874274 0,060894 ВРМ знач (1)_ВРМ7 & ВРМ возм (2)_ВРМ7 21 32,50000 1,561895 0,118314 ВРМ знач (1)_ВРМ8 & ВРМ возм (2)_ВРМ8 21 31,50000 0,978399 0,327878 ВРМ знач (1)_ВРМ9 & ВРМ возм (2)_ВРМ9 21 67,00000 1,126781 0,259836 ВРМ знач (1)_ВРМ10 & ВРМ возм (2)_ВРМ10 21 38,50000 1,525409 0,127158 ВРМ знач (1)_ВРМ11 & ВРМ возм (2)_ВРМ11 21 50,00000 1,546038 0,122096 ВРМ знач (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ12 21 45,00000 0,470824 0,637767 ВРМ знач (1)_ВРМ13 & ВРМ возм (2)_ВРМ13 21 51,50000 0,482768 0,629261 ВРМ знач (1)_ВРМ14 & ВРМ возм (2)_ВРМ14 21 54,00000 1,065107 0,286828 ВРМ знач (1)_ВРМ15 & ВРМ возм (2)_ВРМ15 21 42,50000 1,318574 0,187313 Сравнительная характеристика двух зависимых выборок с критерием Вилкоксона по Организации №2 Wilcoxon Matched Pairs Test  Marked tests are significant at p <,05000 Valid T Z p-level N ВРМ возм (1)_ВРМ ср & ВРМ возм (2)_ВРМ ср 62 160,5000 0,967785 0,333152 ВРМ возм (1)_ВРМ ср & ВРМ возм (2)_ВРМ ср 30 3,000000 4,468650 0,000008

ВРМ возм (1)_ВРМ ср & ВРМ возм (2)_ВРМ ср 32 91,50000 2,724523 0,006440 ВРМ знач (1)_ВРМ ср & ВРМ знач (2)_ВРМ ср 62 217,5000 1,596966 0,110274 ВРМ знач (1)_ВРМ ср & ВРМ знач (2)_ВРМ ср 30 146,5000 0,100000 0,920344 ВРМ знач (1)_ВРМ ср & ВРМ знач (2)_ВРМ ср 32 0,00 2,934058 0,003346 ВРМ возм (1)_ВРМ1 & ВРМ возм (2)_ВРМ1 62 160,5000 0,967785 0,333152 ВРМ возм (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ2 62 72,5000 0,905449 0,365228 ВРМ возм (1)_ВРМ3 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 62 0,0000 3,059412 0,002218 ВРМ возм (1)_ВРМ4 & ВРМ возм (2)_ВРМ4 62 0,0000 4,014509 0,000060 ВРМ возм (1)_ВРМ5 & ВРМ возм (2)_ВРМ5 62 94,5000 2,838431 0,004534 ВРМ возм (1)_ВРМ6 & ВРМ возм (2)_ВРМ6 62 20,5000 3,441359 0,000579 ВРМ возм (1)_ВРМ7 & ВРМ возм (2)_ВРМ7 62 8,0000 3,621269 0,000293 ВРМ возм (1)_ВРМ8 & ВРМ возм (2)_ВРМ8 62 5,0000 3,257652 0,001123 ВРМ возм (1)_ВРМ9 & ВРМ возм (2)_ВРМ9 62 11,0000 3,380343 0,000724 ВРМ возм (1)_ВРМ10 & ВРМ возм (2)_ВРМ10 62 27,5000 1,845876 0,064911 ВРМ возм (1)_ВРМ11 & ВРМ возм (2)_ВРМ11 62 0,0000 3,723555 0,000196 ВРМ возм (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ12 62 1,0000 5,632901 0,000000 ВРМ возм (1)_ВРМ13 & ВРМ возм (2)_ВРМ13 62 13,5000 1,427012 0,153577 ВРМ возм (1)_ВРМ14 & ВРМ возм (2)_ВРМ14 62 3,0000 2,824072 0,004742 ВРМ возм (1)_ВРМ15 & ВРМ возм (2)_ВРМ15 62 3,0000 2,310161 0,020880 ВРМ возм (1)_ВРМ1 & ВРМ возм (2)_ВРМ1 30 32,0000 1,286918 0,198124 ВРМ возм (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ2 30 0,0000 2,803060 0,005062 ВРМ возм (1)_ВРМ3 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 30 0,0000 2,366432 0,017961 ВРМ возм (1)_ВРМ4 & ВРМ возм (2)_ВРМ4 30 0,0000 3,516196 0,000438 ВРМ возм (1)_ВРМ5 & ВРМ возм (2)_ВРМ5 30 0,0000 3,621365 0,000293 ВРМ возм (1)_ВРМ6 & ВРМ возм (2)_ВРМ6 30 0,0000 3,295765 0,000982 ВРМ возм (1)_ВРМ7 & ВРМ возм (2)_ВРМ7 30 0,0000 3,516196 0,000438 ВРМ возм (1)_ВРМ8 & ВРМ возм (2)_ВРМ8 30 0,0000 3,295765 0,000982 ВРМ возм (1)_ВРМ9 & ВРМ возм (2)_ВРМ9 30 6,5000 2,549510 0,010788 ВРМ возм (1)_ВРМ10 & ВРМ возм (2)_ВРМ10 30 27,5000 1,845876 0,064911 ВРМ возм (1)_ВРМ11 & ВРМ возм (2)_ВРМ11 30 0,0000 2,803060 0,005062 ВРМ возм (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ12 30 1,0000 4,074439 0,000046 ВРМ возм (1)_ВРМ13 & ВРМ возм (2)_ВРМ13 30 13,5000 1,427012 0,153577 ВРМ возм (1)_ВРМ14 & ВРМ возм (2)_ВРМ14 30 3,0000 2,100420 0,035693 ВРМ возм (1)_ВРМ15 & ВРМ возм (2)_ВРМ15 30 3,0000 2,310161 0,020880

ВРМ возм (1)_ВРМ1 & ВРМ возм (2)_ВРМ1 32 14,5000 2,385506 0,017056 ВРМ возм (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ2 32 21,5000 0,118470 0,905696 ВРМ возм (1)_ВРМ3 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 32 0,0000 2,022600 0,043115 ВРМ возм (1)_ВРМ4 & ВРМ возм (2)_ВРМ4 32 0,0000 2,022600 0,043115 ВРМ возм (1)_ВРМ5 & ВРМ возм (2)_ВРМ5 32 42,0000 0,244600 0,806766 ВРМ возм (1)_ВРМ6 & ВРМ возм (2)_ВРМ6 32 16,0000 0,280056 0,779435 ВРМ возм (1)_ВРМ7 & ВРМ возм (2)_ВРМ7 32 3,0000 0,730297 0,465209 ВРМ возм (1)_ВРМ8 & ВРМ возм (2)_ВРМ8 32 16,0000 0,280056 0,779435 ВРМ возм (1)_ВРМ9 & ВРМ возм (2)_ВРМ9 32 0,0000 2,366432 0,017961 ВРМ возм (1)_ВРМ10 & ВРМ возм (2)_ВРМ10 32 32,0000 1,286918 0,198124 ВРМ возм (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ11 32 126,0000 2,390778 0,016813 ВРМ возм (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ12 32 0,0000 3,919930 0,000089 ВРМ возм (1)_ВРМ13 & ВРМ возм (2)_ВРМ13 32 13,5000 1,427012 0,153577 ВРМ возм (1)_ВРМ14 & ВРМ возм (2)_ВРМ14 32 0,0000 1,825742 0,067890 ВРМ возм (1)_ВРМ15 & ВРМ возм (2)_ВРМ15 32 42,0000 0,244600 0,806766 ВРМ знач (1)_ВРМ1 & ВРМ возм (2)_ВРМ1 62 80,5000 5,777009 0,000005 ВРМ знач (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ2 62 258,0000 3,663419 0,000249 ВРМ знач (1)_ВРМ3 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 62 599,5000 0,815069 0,415033 ВРМ знач (1)_ВРМ4 & ВРМ возм (2)_ВРМ4 62 583,0000 2,444052 0,014524 ВРМ знач (1)_ВРМ5 & ВРМ возм (2)_ВРМ5 62 522,5000 2,073691 0,038109 ВРМ знач (1)_ВРМ6 & ВРМ возм (2)_ВРМ6 62 249,5000 3,745472 0,000180 ВРМ знач (1)_ВРМ7 & ВРМ возм (2)_ВРМ7 62 287,0000 4,046839 0,000052 ВРМ знач (1)_ВРМ8 & ВРМ возм (2)_ВРМ8 62 217,0000 4,298465 0,000017 ВРМ знач (1)_ВРМ9 & ВРМ возм (2)_ВРМ9 62 622,0000 1,240025 0,214967 ВРМ знач (1)_ВРМ10 & ВРМ возм (2)_ВРМ10 62 333,5000 3,788966 0,000151 ВРМ знач (1)_ВРМ11 & ВРМ возм (2)_ВРМ11 62 295,5000 4,098935 0,000042 ВРМ знач (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ12 62 689,5000 0,456342 0,648145 ВРМ знач (1)_ВРМ13 & ВРМ возм (2)_ВРМ13 62 653,0000 0,980290 0,326944 ВРМ знач (1)_ВРМ14 & ВРМ возм (2)_ВРМ14 62 740,0000 0,687260 0,491919 ВРМ знач (1)_ВРМ15 & ВРМ возм (2)_ВРМ15 62 617,0000 0,197892 0,843130 ВРМ знач (1)_ВРМ ср & ВРМ возм (2)_ВРМ ср 62 357,0000 4,343360 0,000014 ВРМ знач (1)_ВРМ1 & ВРМ возм (2)_ВРМ1 30 31,5000 3,783937 0,000154 ВРМ знач (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ2 30 31,5000 3,239193 0,001199 ВРМ знач (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 30 29,5000 3,442857 0,000576 ВРМ знач (1)_ВРМ3 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 30 140,0000 0,901628 0,367255

ВРМ знач (1)_ВРМ4 & ВРМ возм (2)_ВРМ4 30 169,0000 0,774228 0,438796 ВРМ знач (1)_ВРМ5 & ВРМ возм (2)_ВРМ5 30 168,0000 0,190485 0,848929 ВРМ знач (1)_ВРМ6 & ВРМ возм (2)_ВРМ6 30 79,0000 1,542118 0,123046 ВРМ знач (1)_ВРМ7 & ВРМ возм (2)_ВРМ7 30 75,5000 2,726837 0,006395 ВРМ знач (1)_ВРМ8 & ВРМ возм (2)_ВРМ8 30 55,0000 3,060456 0,002210 ВРМ знач (1)_ВРМ9 & ВРМ возм (2)_ВРМ9 30 171,5000 0,420437 0,674166 ВРМ знач (1)_ВРМ10 & ВРМ возм (2)_ВРМ10 30 142,0000 1,129175 0,258825 ВРМ знач (1)_ВРМ11 & ВРМ возм (2)_ВРМ11 30 94,0000 1,843123 0,065312 ВРМ знач (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ12 30 144,5000 0,787337 0,431085 ВРМ знач (1)_ВРМ13 & ВРМ возм (2)_ВРМ13 30 146,5000 0,430511 0,666825 ВРМ знач (1)_ВРМ14 & ВРМ возм (2)_ВРМ14 30 187,0000 0,364343 0,715602 ВРМ знач (1)_ВРМ15 & ВРМ возм (2)_ВРМ15 30 126,0000 0,364979 0,715127 ВРМ знач (1)_ВРМ ср & ВРМ возм (2)_ВРМ ср 30 137,5000 1,953992 0,050703 ВРМ знач (1)_ВРМ1 & ВРМ возм (2)_ВРМ1 32 9,0000 4,417656 0,000010 ВРМ знач (1)_ВРМ2 & ВРМ возм (2)_ВРМ2 32 101,0000 2,114200 0,034499 ВРМ знач (1)_ВРМ3 & ВРМ возм (2)_ВРМ3 32 101,5000 1,879450 0,060184 ВРМ знач (1)_ВРМ4 & ВРМ возм (2)_ВРМ4 32 122,0000 2,655249 0,007925 ВРМ знач (1)_ВРМ5 & ВРМ возм (2)_ВРМ5 32 81,5000 2,940755 0,003274 ВРМ знач (1)_ВРМ6 & ВРМ возм (2)_ВРМ6 32 46,0000 3,575113 0,000350 ВРМ знач (1)_ВРМ7 & ВРМ возм (2)_ВРМ7 32 73,0000 2,960285 0,003074 ВРМ знач (1)_ВРМ8 & ВРМ возм (2)_ВРМ8 32 50,0000 3,187446 0,001435 ВРМ знач (1)_ВРМ9 & ВРМ возм (2)_ВРМ9 32 106,0000 2,208828 0,027187 ВРМ знач (1)_ВРМ10 & ВРМ возм (2)_ВРМ10 32 34,0000 3,967857 0,000073 ВРМ знач (1)_ВРМ11 & ВРМ возм (2)_ВРМ11 32 53,5000 3,811528 0,000138 ВРМ знач (1)_ВРМ12 & ВРМ возм (2)_ВРМ12 32 201,0000 0,045543 0,963675 ВРМ знач (1)_ВРМ13 & ВРМ возм (2)_ВРМ13 32 188,5000 0,905007 0,365462 ВРМ знач (1)_ВРМ14 & ВРМ возм (2)_ВРМ14 32 170,5000 1,016290 0,309492 ВРМ знач (1)_ВРМ15 & ВРМ возм (2)_ВРМ15 32 165,5000 0,564587 0,572355 ВРМ знач (1)_ВРМ ср & ВРМ возм (2)_ВРМ ср 32 39,5000 4,197912 0,000027 Сравнительная характеристика двух зависимых выборок с критерием Вилкоксона по Организации №1 Wilcoxon Matched Pairs Test  Marked tests are significant at p <,05000 Valid T Z p-level

N ОР (2)_Ш1 & СО (2)_Ш1 21 15,00000 3,070300 0,002139 ОР (2)_Ш2 & СО (2)_Ш2 21 32,50000 2,515136 0,011899 ОР (2)_Ш3 & СО (2)_Ш3 21 11,00000 2,411055 0,015907 ОР (2)_Ш4 & СО (2)_Ш4 21 3,00000 3,107436 0,001887 ОР (2)_Ш5 & СО (2)_Ш5 21 22,00000 2,158255 0,030909 ОР (2)_Ш6 & СО (2)_Ш6 21 18,00000 1,647376 0,099482 ОР (2)_Ш7 & СО (2)_Ш7 21 18,00000 2,585438 0,009726 ОР (2)_Ш8 & СО (2)_Ш8 21 9,00000 2,896605 0,003772 ОР (2)_Шср & СО (2)_Шср 21 27,00000 2,547696 0,010844 Сравнительная характеристика двух зависимых выборок с критерием Вилкоксона по Организации №2 Wilcoxon Matched Pairs Test  Marked tests are significant at p <,05000 Valid T Z p-level N ОР (2)_Ш1 & СО (2)_Ш1 62 207,5000 4,384980 0,000012 ОР (2)_Ш2 & СО (2)_Ш2 62 187,0000 4,232574 0,000023 ОР (2)_Ш3 & СО (2)_Ш3 62 91,0000 3,234917 0,001217 ОР (2)_Ш4 & СО (2)_Ш4 62 115,5000 3,958462 0,000075 ОР (2)_Ш5 & СО (2)_Ш5 62 313,5000 1,925955 0,054111 ОР (2)_Ш6 & СО (2)_Ш6 62 169,0000 1,992263 0,046343 ОР (2)_Ш7 & СО (2)_Ш7 62 208,0000 3,044642 0,002330 ОР (2)_Ш8 & СО (2)_Ш8 62 188,5000 3,435324 0,000592 ОР (2)_Шср & СО (2)_Шср 62 478,0000 2,610267 0,009048 ОР (2)_Ш1 & СО (2)_Ш1 30 58,0000 2,628571 0,008575 ОР (2)_Ш2 & СО (2)_Ш2 30 36,0000 3,403724 0,000665 ОР (2)_Ш3 & СО (2)_Ш3 30 26,0000 1,931070 0,053475 ОР (2)_Ш4 & СО (2)_Ш4 30 12,0000 2,895691 0,003784 ОР (2)_Ш5 & СО (2)_Ш5 30 45,5000 1,467481 0,142246 ОР (2)_Ш6 & СО (2)_Ш6 30 45,0000 1,491150 0,135923 ОР (2)_Ш7 & СО (2)_Ш7 30 18,0000 2,385440 0,017059 ОР (2)_Ш8 & СО (2)_Ш8 30 28,0000 2,696226 0,007013 ОР (2)_Шср & СО (2)_Шср 30 100,5000 2,334071 0,019593

ОР (2)_Ш1 & СО (2)_Ш1 32 48,5000 3,518185 0,000435 ОР (2)_Ш2 & СО (2)_Ш2 32 59,0000 2,600000 0,009323 ОР (2)_Ш3 & СО (2)_Ш3 32 21,0000 2,627265 0,008608 ОР (2)_Ш4 & СО (2)_Ш4 32 56,0000 2,685714 0,007238 ОР (2)_Ш5 & СО (2)_Ш5 32 126,0000 1,257200 0,208682 ОР (2)_Ш6 & СО (2)_Ш6 32 42,0000 1,344428 0,178811 ОР (2)_Ш7 & СО (2)_Ш7 32 105,0000 2,018100 0,043582 ОР (2)_Ш8 & СО (2)_Ш8 32 72,0000 2,228571 0,025843 ОР (2)_Шср & СО (2)_Шср 32 137,0000 1,502914 0,132862 U p-level Rank Sum Rank Sum Valid N Valid N Group 1 Group 2 Group 1 Group 2 ОР (2)_Ш1 1108,500 844,5000 316,5000 0,011348 30 32 ОР (2)_Ш2 1032,000 921,0000 393,0000 0,203809 30 32 ОР (2)_Ш3 1028,000 925,0000 397,0000 0,221059 30 32 ОР (2)_Ш4 999,500 953,5000 425,5000 0,406893 30 32 ОР (2)_Ш5 1047,000 906,0000 378,0000 0,132696 30 32 ОР (2)_Ш6 1047,500 905,5000 377,5000 0,133973 30 32 ОР (2)_Ш7 1029,000 924,0000 396,0000 0,209247 30 32 ОР (2)_Ш8 1047,500 905,5000 377,5000 0,123884 30 32 ОР (2)_Шср 1062,500 890,5000 362,5000 0,097298 30 32 СО (2)_Ш1 1005,500 947,5000 419,5000 0,373084 30 32 СО (2)_Ш2 1007,000 946,0000 418,0000 0,358332 30 32 СО (2)_Ш3 1054,500 898,5000 370,5000 0,107140 30 32 СО (2)_Ш4 1019,000 934,0000 406,0000 0,272358 30 32 СО (2)_Ш5 1034,000 919,0000 391,0000 0,191025 30 32 СО (2)_Ш6 1043,500 909,5000 381,5000 0,149127 30 32 СО (2)_Ш7 1053,000 900,0000 372,0000 0,103161 30 32 СО (2)_Ш8 1027,000 926,0000 398,0000 0,221686 30 32 СО (2)_Шср 1058,000 895,0000 367,0000 0,110243 30 32 Регрессионный анализ по Организации №1

Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП8 Value Multiple R 0,472326 Multiple R? 0,223092 Adjusted R? 0,182202 F(1,19) 5,455908 p 0,030616 Std.Err. of Estimate 1,967463 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП8    R= ,47232575 R?= ,22309162 Adjusted R?= ,18220170    F(1,19)=5,4559 p<,03062 Std.Error of estimate: 1,9675 Beta Std.Err. B of Beta Intercept СПА (1)_И1 0,472326 0,202213 Std.Err. t(19) p-level of B -7,09923 5,909088 -1,20141 0,244355 0,17281 0,073984 2,33579 0,030616 Std.Err. t(16) p-level Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП9 Value Multiple R 0,657207 Multiple R? 0,431922 Adjusted R? 0,289902 F(4,16) 3,041282 p 0,048323 Std.Err. of Estimate 1,107906 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП9    R= ,65720742 R?= ,43192159 Adjusted R?= ,28990199    F(4,16)=3,0413 p<,04832 Std.Error of estimate: 1,1079 Beta Std.Err. B of Beta Intercept of B 7,250082 3,642617 1,99035 0,063919 СПА (1)_И5 -0,05258 0,26516 -0,00825 0,041606 -0,19828 0,845327 СПА (1)_И3 -0,82754 0,31186 -0,12255 0,046183 -2,65359 0,017342 СПА (1)_И1 1,26878 0,46418 0,28053 0,102631 2,73338 0,014728 СПА (1)_И2 -0,62371 0,29608 -0,11967 0,056807 -2,10654 0,051296

Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП1 Value Multiple R 0,66631 Multiple R? 0,44397 Adjusted R? 0,41471 F(1,19) 15,17093 p 0,00097 Std.Err. of Estimate 1,44387 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП1    R= ,66631216 R?= ,44397189 Adjusted R?= ,41470725    F(1,19)=15,171 p<,00097 Std.Error of estimate: 1,4439 Beta Std.Err. B of Beta Intercept UWES (1)_Шкала 3 0,666312 0,171069 Std.Err. t(19) p-level of B 2,372470 1,359569 1,745016 0,097136 1,193141 0,306327 3,894988 0,000974 Std.Err. t(19) p-level Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП4 Value Multiple R 0,474793 Multiple R? 0,225429 Adjusted R? 0,184662 F(1,19) 5,529696 p 0,029638 Std.Err. of Estimate 1,396083 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП4     R= ,47479325 R?= ,22542863 Adjusted R?= ,18466172    F(1,19)=5,5297 p<,02964 Std.Error of estimate: 1,3961 Beta Std.Err. B of Beta Intercept UWES (1)_Шкала 1 0,474793 0,201908 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП5 Value of B 4,580795 2,425007 1,888982 0,074256 1,208169 0,513780 2,351531 0,029638

Multiple R 0,70755 Multiple R? 0,50062 Adjusted R? 0,47434 F(1,19) 19,04739 p 0,00033 Std.Err. of Estimate 1,42480 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП5    R= ,70754704 R?= ,50062282 Adjusted R?= ,47433981    F(1,19)=19,047 p<,00033 Std.Error of estimate: 1,4248 Beta Std.Err. B of Beta Intercept UWES (1)_Шкала 1 0,707547 0,162120 Std.Err. t(19) p-level of B -0,90613 2,47489 -0,36613 0,718314 2,288427 0,524348 4,364332 0,000334 Std.Err. t(19) p-level Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП6 Value Multiple R 0,448766 Multiple R? 0,201391 Adjusted R? 0,159359 F(1,19) 4,791360 p 0,041293 Std.Err. of Estimate 1,273278 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП6     R= ,44876582 R?= ,20139076 Adjusted R?= ,15935869    F(1,19)=4,7914 p<,04129 Std.Error of estimate: 1,2733 Beta Std.Err. B of Beta Intercept UWES (1)_Шкала 2 0,448766 0,205017 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП10 Value Multiple R 0,647748 Multiple R? 0,419577 Adjusted R? 0,355086 of B 2,591521 1,517542 1,707709 0,103979 0,676312 0,308971 2,188918 0,041293

F(2,18) 6,505936 p 0,007477 Std.Err. of Estimate 1,568403 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП10    R= ,64774774 R?= ,41957713 Adjusted R?= ,35508570    F(2,18)=6,5059 p<,00748 Std.Error of estimate: 1,5684 Beta Std.Err. B of Beta Intercept Std.Err. t(18) p-level of B 9,13399 1,885094 4,84538 0,000130 UWES (1)_Шкала 3 0,859662 0,246542 1,59297 0,456847 3,48688 0,002632 UWES (1)_Шкала 2 -0,75494 0,246542 -1,60003 0,522525 -3,06211 0,006713 Std.Err. t(19) p-level Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРПобщ Value Multiple R 0,565444 Multiple R? 0,319727 Adjusted R? 0,283924 F(1,19) 8,929977 p 0,007555 Std.Err. of Estimate 6,643356 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРПобщ    R= ,56544437 R?= ,31972733 Adjusted R?= ,28392351    F(1,19)=8,9300 p<,00755 Std.Error of estimate: 6,6434 Beta Std.Err. B of Beta Intercept UWES (1)_Шкала 1 0,565444 0,189219 Регрессионный анализ по Организации №2 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП3 Value Value Multiple R 0,612746 Multiple R? 0,375458 of B 43,45611 11,53957 3,765836 0,001308 7,30598 2,44486 2,988307 0,007555

Adjusted R? 0,307326 F(6,55) 5,510756 p 0,000159 Std.Err. of Estimate 0,814250 Многофакторный регрессионный анализ по Организации №2 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП3     R= ,61274629 R?= ,37545802 Adjusted R?= ,30732616    F(6,55)=5,5108 p<,00016 Std.Error of estimate: ,81425 Beta Std.Err. B of Beta Intercept Std.Err. t(55) p-level of B 9,440390 1,406010 6,71431 0,000000 СПА (1)_И1 1,61871 0,32813 0,24875 0,05042 4,93316 0,00001 СПА (1)_И2 -0,41713 0,16973 -0,04159 0,01692 -2,45765 0,01716 СПА (1)_И3 -0,50497 0,18077 -0,05863 0,02099 -2,79349 0,00716 СПА (1)_И4 -0,41582 0,20629 -0,04040 0,02004 -2,01574 0,04872 СПА (1)_И5 -0,81435 0,16408 -0,09631 0,01941 -4,96324 0,00001 СПА (1)_И6 -0,09054 0,12062 -0,00691 0,00920 -0,75057 0,45611 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП5 Value Multiple R 0,476679 Multiple R? 0,227223 Adjusted R? 0,172993 F(4,57) 4,189985 p 0,004822 Std.Err. of Estimate 1,706656 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП5    R= ,47667893 R?= ,22722280 Adjusted R?= ,17299282    F(4,57)=4,1900 p<,00482 Std.Error of estimate: 1,7067 Beta Std.Err. B of Beta Intercept Std.Err. t(57) p-level of B 8,086421 2,936101 2,75414 0,007883 СПА (1)_И4 0,282921 0,211554 0,052729 0,039428 1,33735 0,186421 СПА (1)_И3 -0,51185 0,19341 -0,11399 0,043073 -2,64644 0,010497 СПА (1)_И5 -0,46513 0,17466 -0,10552 0,039624 -2,66306 0,010048

0,668492 СПА (1)_И1 0,311534 0,197052 0,091831 2,14581 0,036160 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП6 Value Multiple R 0,500666 Multiple R? 0,250666 Adjusted R? 0,211908 F(3,58) 6,467370 p 0,000749 Std.Err. of Estimate 1,144407 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП6    R= ,50066597 R?= ,25066641 Adjusted R?= ,21190778    F(3,58)=6,4674 p<,00075 Std.Error of estimate: 1,1444 Beta 62 Std.Err. B of Beta Intercept Std.Err. t(58) p-level of B 6,937456 1,492473 4,64830 0,000020 СПА (1)_И3 -0,64613 0,15432 -0,09884 0,023607 -4,18701 0,000097 СПА (1)_И4 0,410850 0,175382 0,052597 0,022453 2,34260 0,022603 СПА (1)_И2 0,226471 0,159416 0,029750 0,020941 1,42062 0,160781 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП8 Value Multiple R 0,466698 Multiple R? 0,217807 Adjusted R? 0,132477 F(6,55) 2,552517 p 0,029788 Std.Err. of Estimate 1,780209 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП8    R= ,46669771 R?= ,21780675 Adjusted R?= ,13247658    F(6,55)=2,5525 p<,02979 Std.Error of estimate: 1,7802 Beta 62 Std.Err. of Beta Intercept СПА (1)_И1 B 0,881735 0,367214 Std.Err. t(55) p-level of B -2,45531 3,073983 -0,79874 0,427877 0,26471 0,110241 2,40115 0,019752

СПА (1)_И2 -0,19366 0,189942 -0,03772 0,036994 -1,01958 0,312390 СПА (1)_И3 -0,19231 0,202299 -0,04362 0,045884 -0,95064 0,345946 СПА (1)_И4 -0,19982 0,230860 -0,03793 0,043820 -0,86555 0,390497 СПА (1)_И5 -0,00186 0,183621 -0,00043 0,042426 -0,01013 0,991956 СПА (1)_И6 -0,23176 0,134993 -0,03455 0,020122 -1,71684 0,091636 t(57) p-level Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП9 Value Multiple R 0,403549 Multiple R? 0,162852 Adjusted R? 0,104105 F(4,57) 2,772079 p 0,035583 Std.Err. of Estimate 1,177389 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП9     R= ,40354921 R?= ,16285197 Adjusted R?= ,10410474    F(4,57)=2,7721 p<,03558 Std.Error of estimate: 1,1774 Beta Std.Err. B of Beta Intercept Std.Err. of B 6,994335 1,967007 3,55583 0,000766 СПА (1)_И5 0,072649 0,177569 0,010924 0,026702 0,40913 0,683977 СПА (1)_И3 -0,49050 0,20127 -0,07240 0,029710 -2,43707 0,017951 СПА (1)_И1 0,57730 0,29742 0,11280 0,058110 1,94105 0,057202 СПА (1)_И2 -0,21354 0,18871 -0,02707 0,023920 -1,13158 0,262548 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРПобщ Value Multiple R 0,457277 Multiple R? 0,209102 Adjusted R? 0,153601 F(4,57) 3,767505 p 0,008690 Std.Err. of Estimate 6,717033

Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРПобщ    R= ,45727723 R?= ,20910246 Adjusted R?= ,15360088    F(4,57)=3,7675 p<,00869 Std.Error of estimate: 6,7170 Beta Std.Err. B of Beta Intercept Std.Err. t(57) p-level of B 70,07535 11,55587 6,06405 0,000000 СПА (1)_И4 0,109521 0,214020 0,07941 0,15518 0,51173 0,610815 СПА (1)_И3 -0,66552 0,195665 -0,57661 0,16953 -3,40131 0,001232 СПА (1)_И1 0,83049 0,315165 0,95240 0,36143 2,63510 0,010814 СПА (1)_И5 -0,38568 0,176695 -0,34040 0,15595 -2,18274 0,033190 t(60) p-level Summary Statistics; DV: ОР (2)_Шср Value Multiple R 0,44853 Multiple R? 0,20118 Adjusted R? 0,18787 F(1,60) 15,11081 p 0,00026 Std.Err. of Estimate 0,76145 Regression Summary for Dependent Variable: ОР (2)_Шср    R= ,44853122 R?= ,20118025 Adjusted R?= ,18786659    F(1,60)=15,111 p<,00026 Std.Error of estimate: ,76145 Beta Std.Err. B of Beta Intercept СПА (1)_И2 0,448531 Summary Statistics; DV: СО (2)_Шср Value Multiple R 0,403022 Multiple R? 0,162427 Adjusted R? 0,119104 F(3,58) 3,749223 p 0,015691 Std.Err. of Estimate 0,811859 0,115385 Std.Err. of B 2,370426 0,833018 2,845586 0,006057 0,038619 0,009935 3,887263 0,000256

Regression Summary for Dependent Variable: СО (2)_Шср     R= ,40302192 R?= ,16242667 Adjusted R?= ,11910391    F(3,58)=3,7492 p<,01569 Std.Error of estimate: ,81186 Beta Std.Err. B of Beta Intercept Std.Err. t(58) p-level of B 3,515363 1,175563 2,99037 0,004084 СПА (1)_И5 0,284230 0,136427 0,029721 0,014266 2,08338 0,041634 СПА (1)_И4 -0,45096 0,16671 -0,03874 0,014321 -2,70500 0,008952 СПА (1)_И2 0,296589 0,171550 0,026143 0,015121 1,72888 0,089151 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП2 Value Multiple R 0,331365 Multiple R? 0,109803 Adjusted R? 0,079627 F(2,59) 3,638728 p 0,032348 Std.Err. of Estimate 1,405029 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП2     R= ,33136520 R?= ,10980289 Adjusted R?= ,07962672    F(2,59)=3,6387 p<,03235 Std.Error of estimate: 1,4050 Beta Std.Err. B of Beta Intercept Std.Err. t(59) p-level of B 10,09278 1,066219 9,46595 0,000000 UWES (1)_Шкала 3 -0,45885 0,170946 -0,65053 0,242354 -2,68421 0,009422 UWES (1)_Шкала 2 0,352187 0,170946 0,61666 0,299316 2,06023 0,043795 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП4 Value Multiple R 0,276467 Multiple R? 0,076434 Adjusted R? 0,061041 F(1,60) 4,965563 p 0,029616

Std.Err. of Estimate 1,408961 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП4     R= ,27646658 R?= ,07643377 Adjusted R?= ,06104100    F(1,60)=4,9656 p<,02962 Std.Error of estimate: 1,4090 Beta Std.Err. B of Beta Intercept UWES (1)_Шкала 1 0,276467 0,124068 Std.Err. t(60) p-level of B 6,828785 1,491795 4,577562 0,000024 0,699540 0,313927 2,228354 0,029616 t(60) p-level Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП5 Value Multiple R 0,52770 Multiple R? 0,27847 Adjusted R? 0,26645 F(1,60) 23,15684 p 0,00001 Std.Err. of Estimate 1,60734 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП5    R= ,52770437 R?= ,27847190 Adjusted R?= ,26644643    F(1,60)=23,157 p<,00001 Std.Error of estimate: 1,6073 Beta Std.Err. B of Beta Intercept UWES (1)_Шкала 1 0,527704 0,109661 Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРП10 Value Multiple R 0,53910 Multiple R? 0,29063 Adjusted R? 0,26658 F(2,59) 12,08601 p 0,00004 Std.Err. of Estimate 1,63144 Std.Err. of B 1,643825 1,701835 0,965913 0,337965 1,723360 0,358126 4,812156 0,000010

Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРП10     R= ,53909820 R?= ,29062687 Adjusted R?= ,26658033    F(2,59)=12,086 p<,00004 Std.Error of estimate: 1,6314 Beta Std.Err. B of Beta Std.Err. t(59) p-level of B Intercept 8,77445 1,238035 7,08740 0,000000 UWES (1)_Шкала 3 0,742716 0,152599 1,36964 0,281409 4,86710 0,000009 UWES (1)_Шкала 2 -0,59277 0,152599 -1,35005 0,347550 -3,88449 0,000262 t(60) p-level Summary Statistics; DV: СПАРП (2)_СПАРПобщ Value Multiple R 0,303308 Multiple R? 0,091996 Adjusted R? 0,076862 F(1,60) 6,078972 p 0,016557 Std.Err. of Estimate 7,014927 Regression Summary for Dependent Variable: СПАРП (2)_СПАРПобщ     R= ,30330770 R?= ,09199556 Adjusted R?= ,07686216    F(1,60)=6,0790 p<,01656 Std.Error of estimate: 7,0149 Beta Std.Err. B of Beta Intercept UWES (1)_Шкала 1 0,303308 0,123018 Std.Err. of B 58,67452 7,427341 7,899801 0,000000 3,85361 1,562976 2,465557 0,016557

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв