СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ИНДИВИДУАЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ЧЕРНЯЕВ С.В.»

Сергей Черданцев

СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ИНДИВИДУАЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ЧЕРНЯЕВ С.В.»

Целью данной дипломной работы является: разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.» и их экономическое обоснование. Для достижения цели поставлены следующие задачи: 1. Раскрыть понятие «стратегического планирования». 2. Изучить основные методы стратегического планирования. 3. Определить влияние стратегического планирования на эффективность деятельность организации. 4. Охарактеризовать деятельность ИП «Черняев С.В.». 5. Проанализировать финансовую деятельность ИП «Черняев С.В.». 6. Разработать и обосновать рекомендации по применению стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.».

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Ишимский педагогический институт им. ПП Ершова (филиал) Тюменского государственного университета

ID: 5f43c62dcd3d3e000157ee2d

UUID: 02ba5860-c83f-0138-1ffb-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: больше 3 лет назад

Просмотры: 20

10.5

Сергей Черданцев

Ишимский педагогический институт им. ПП Ершова (филиал) Тюменского государственного университета

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 3,5 МБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» ИШИМСКИЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ ИМ. П.П. ЕРШОВА (ФИЛИАЛ) ТЮМЕНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА Кафедра истории, социально-экономических и общественных дисциплин Заведующий кафедрой доктор исторических наук, профессор С.Н. Синегубов ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА бакалавра СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ИНДИВИДУАЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ «ЧЕРНЯЕВ С.В.» 44.03.04 Профессиональное обучение (по отраслям) Профиль «Экономика и управление» Выполнил работу студент 4 курса очной формы обучения Руководитель кандидат педагогических наук, доцент Черданцев Сергей Андреевич Черноморченко Светлана Ивановна Ишим 2020

2 ОГЛАВЛЕНИЕ СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ ............................. 3 ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 4 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ .................................................................................................. 8 1.1 СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ» ....... 8 1.2. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ............................................................................................. 11 1.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ............................................................... 26 ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ИП «ЧЕРНЯЕВ С.В.» ........................................................ 32 2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИП «ЧЕРНЯЕВ С.В.» ............................ 32 2.2 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ИП «ЧЕРНЯЕВ С.В.» ............ 36 2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ИП «ЧЕРНЯЕВ С.В.» И ИХ ОБОСНОВАНИЯ ................................................................................................ 41 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................... 51 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ................................................................... 56 Приложение 1 Налоговая декларация по УСН за 2019 год ................................. 61 Приложение 2 Налоговая декларация по УСН за 2019 год ................................. 64 Приложение 3 Налоговая декларация по ЕНВД за 2018 год ............................... 67 Приложение 4 Налоговая декларация по ЕНВД за 2019 год ............................... 71

3 СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ SCM - SWOT - ЕНВД ИП РАЙПО СЗХ СМИ СХП США ТВ УСН - Strategic Cost Management (Стратегическое управление затратами) Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы) единый налог на вмененный доход индивидуальный предприниматель районное потребительское общество стратегические зоны хозяйствования средства массовой информации стратегические хозяйственные подразделения Соединенные Штаты Америки телевиденье упрощенная система налогообложения

4 ВВЕДЕНИЕ Успех организации во многом зависит от стратегии, в соответствии с которой она осуществляет свою деятельность, от планирования дальнейших действий. В современном мире темп изменения и увеличения знаний растёт настолько быстро, что стратегическое планирование представляется единственным действенным способом объективного прогнозирования будущих проблем и возможностей предприятия. С его помощью руководство организации может создавать различного рода планы, как краткосрочные, так и долгосрочные. Стратегическое планирование служит основой для принятия правильного решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Изучением стратегического планирования занимались такие известные в области социально-экономических наук ученые, как В.Д. Маркова, Л.Г. Зайцев, С.А Кузнецова, Б. Альстрэнд, Г. Минцберг, Д. Лэмпел, Дж. Хиггенс, К. Хаттен и другие. В наше время огромное воздействие на деятельность предприятия, фирмы, оказывает рынок – он диктует свои правила, обязывая участников рынка не просто составлять план своей деятельности, а применять стратегическое планирование как основной инструмент достижения успеха, поскольку именно при помощи стратегического планирования возможно предусмотрительно реализовывать свою деятельность, максимально реализовывать свои возможности по отношению к рынку, конкурентам и, конечно же, покупателям. Целью данной дипломной работы является: разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.» и их экономическое обоснование. Для достижения цели поставлены следующие задачи: 1. Раскрыть понятие «стратегического планирования». 2. Изучить основные методы стратегического планирования. 3. Определить влияние стратегического планирования на

5 эффективность деятельность организации. 4. Охарактеризовать деятельность ИП «Черняев С.В.». 5. Проанализировать финансовую деятельность ИП «Черняев С.В.». 6. Разработать и обосновать рекомендации по применению стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.». Объект исследования - организация стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.». Предмет - процесс совершенствования системы стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.». Методами исследования являются: метод анализа и синтеза, метод дедукции и индукции, метод сравнения и метода факторного анализа. Анализ - это мысленное расчленение предмета или явления на образующие их части, то есть выделение в них отдельных частей, признаков и свойств. Синтез - это мысленное соединение отдельных элементов, частей и признаков в единое целое. Анализ и синтез неразрывно связаны, находятся в единстве друг с другом в процессе познания. Анализ и синтез лишь в своем единстве дают полное и всестороннее знание действительности. Данные методы использовались в определении структуры предприятия. Индукция представляет собой совокупность правил, позволяющих переходить от частного к общему, от знания отдельных фактов к знанию закона, лежащего в основе этих фактов. Дедуктивный метод является процессом выведения из исходных основных законов и гипотез по тем или иным правилам производных знаний. Он позволяет путем логических и математических преобразований получить множество следствий из относительно небольшого количества основных положений теории. Данные методы использовались при определении нового пути развития предприятия. Суть метода сравнения состоит в сопоставлении данных. Это означает, что в аналитик может взять несколько значений одного показателя или несколько значений абсолютных и относительных показателей и сравнить их между собой. Этот метод может применяться во всех случаях финансового анализа: как в

6 процессе формирования комплексной оценки финансового состояния и эффективности компании, так и при исследовании некоторого аспекта деятельности компании. Данный метод применялся для сравнения показателей предприятия. Факторный анализ представляет собой методику комплексного системного исследования и измерения влияния факторов на результативный показатель. Данный метод использовался при составлении рекомендаций по проведению стратегического планирования, а также для их обоснования. Работа состоит из 2 глав, введения, заключения, списка сокращений и условных обозначений и библиографического списка. Во введении обоснована актуальность темы, указаны объект и предмет исследования, определены цели и задачи работы. В первой главе «Теоретические аспекты изучения стратегического планирования» рассмотрены основные теоретические вопросы дипломной работы: понятие стратегического планирования; методы стратегического планирования; влияние стратегического планирования на эффективность деятельности организации. Во второй главе «Специфика организации стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.» охарактеризована деятельность организации, проанализирована финансовая деятельность, разработаны, составлены и обоснованы рекомендации по применению стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.». В Заключении выполнен вывод, записаны основные теоретические вопросы дипломной работы; отражено, насколько качественно выполнены поставленные цели и задачи; выполнена оценка и контроль предприятия; выявлены перспективы предприятия; выделены основные плюсы и минусы стратегического планирования. Список литературы содержит 51 источник. В приложениях находятся: налоговая декларация по УСН ИП «Черняев С.В.» за 2018, налоговая декларация по УСН ИП «Черняев С.В.» за 2019 год,

7 налоговая декларация по ЕНВД ИП «Черняев С.В.» за 2018 год, налоговая декларация по ЕНВД ИП «Черняев С.В.» за 2019 год.

8 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1 СУЩНОСТЬ ПОНЯТИЯ «СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ» Стратегическое планирование, как термин менеджмента как науки, был введен в обиход в 60-70-х годах ХХ века. В те времена он всего лишь обозначал разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Такая трактовка данного определения появилась в связи с изменениями в социально-экономической сфере жизни общества и, в частности, с изменениями условий ведения бизнеса [Капитанов, с. 65]. Толчком, для перехода с оперативного управления к стратегическому управлению организацией была идея, суть которой заключалась в том, что для успешного и своевременного реагирования на происходящие вокруг и в организации вещи, нужно уделять пристальное внимание на окружение [Короткова, с. 41]. Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Д. Шендел и К. Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления взаимосвязи, организации с ее окружением, заключающийся в реализации поставленных целей и в попытках достичь необходимого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» [Зуб, с. 12]. По Дж. Хиггинсу, «стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» [Бгашев, с. 12], Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [Бгашев, с. 12]. Есть

9 еще достаточно большое количество определений, делающий определенный акцент на те или иные аспекты и отличительные черты стратегического управления, которые обозначают его отличия от оперативного управления. Стратегическое планирование служит основой, на которой происходит построение основной функциональной структуры системы управления, или системы управленческих функций [Голубков, с.48]. Процесс стратегического планирования представляет собой инструмент менеджмента, благодаря которому можно обосновывать те или иные управленческие решения предприятия деятельности. Применение необходимых организационных в области нововведений, своей хозяйственной модернизаций, преобразований, которые принятие позволят предприятию благополучно существовать дальше – все это является основной задачей стратегического планирования. Данный процесс состоит из четырех видов своей деятельности. К ним принято относить: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. 1. Распределение ресурсов. Основной задачей данного вида деятельности является разработка наиболее рационального способа реализации имеющихся ресурсов предприятия. В свою очередь ресурсы могут быть поделены на категории. К ним относятся: материальные (строения, техника, оборудование), нематериальные (ресурсы интеллектуальной собственности), трудовые (люди, способные к трудовой деятельности на данном предприятии), финансовые (имеющиеся денежные средства) и другие. Максимально эффективное и рациональное распределение и реализация ресурсов является одним из главных признаков того, что организация движется в верном направлении и ее управление четко распланировано и осуществляется разумно. 2. Адаптация к внешней среде. Умение приспособить управление предприятием к изменением рынка, социально-экономического состояния страны и мира в целом, политической ситуации и так далее. От этого напрямую зависит эффективность организации.

10 3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Все компоненты стратегического плана должны соответствовать по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. 4. Организационные изменения. Данная деятельность направлена на формирование организации, способной организовать слаженную работу персонала управления, развить критическое мышления менеджеров, учесть опыт предыдущего стратегического планирования. В конечном итоге, данная функция направлена на проведение разного рода организационных преобразований на предприятии [Зубкова, с. 178]. В качестве обособившегося вида управленческой деятельности, стратегическое планирование состоит из пяти элементов: К первому элементу можно отнести умение смоделировать ситуацию. Суть данного процесса заключается в том, что генеральный менеджмент должен уметь объективно представлять сложившуюся ситуацию на рынке. Для этого необходимо иметь опыт в данном виде деятельности, а также обладать определенными качествами, знаниями и умениями, при помощи которых можно понять то, каким образом взаимодействуют человеческие потребности к их спросу, уметь проводить анализ деятельности предприятия и сравнивать его с конкурентами. Научившись этому, организация сможет беспрепятственно удовлетворять потребности своих клиентов без убытка для себя. Второй элемент — умение понять, необходимы ли изменения в организации. Необходимо не только уметь понимать это, но и в случае, если необходимо внести коррективы в работу организации или же вовсе все изменить, соотнести свои желания и возможности, как технологические, денежные, материальные, так и человеческие.

11 Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Разработчикам нового стратегического плана необходимо уметь продумывать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования. Четвертый элемент — умение применять в ходе изменений проверенные, надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования обширен. Среди всего этого разнообразия можно без проблем найти тот метод, который подходит для организации в данное время. Пятый элемент — способность реализовывать стратегию. Обладая данным умением, управляющий способен успешно и эффективно применять стратегию на практике, а не просто говорить о ней, как о решении всех проблем организации [Парахина, Максименко, Панасенко, с. 38]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что стратегическое планирование является относительно новым и качественным инструментом менеджера. В своей сущности оно представляет сложную, многофункциональную систему, которую можно условно поделить на два больших блока. В первую очередь, она состоит из четырех видов деятельности, каждый из которых требует наличие опыта управления, а также определенных навыков и умений, которые в сумме дают возможность предприятию правильно распределять свои ресурсы, адаптироваться к меняющимся условиям рынка, а также грамотно управлять процессами внутри организации. Во-вторых, она представлена пятью элементами планирования, которыми должны в совершенстве владеть менеджеры организации. В случае, если все условия выполнены, управляющему лицу будет гораздо легче решить имеющиеся проблемы организации и достичь намеченные цели, при этом максимально минимизировав риски. 1.2. КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

12 Среди множества методов стратегического планирования, можно выделить наиболее продуктивные, часто используемые на практике. К таким методам относятся: - методы системного моделирования планируемого процесса, факторов влияния и сценарные прогнозы развития ситуации; - методы программно-целевого планирования; - методы бюджетирования и стратегического управления затратами; - методы стратегического анализа внешней и внутренней среды; - портфельные модели стратегического планирования и диверсификации; - методы управления стратегическими проектами; - методы бизнес планирования; - методы стратегического маркетинга; - методы инвестиционного менеджмента; - методы планирования стержневых компетенций и новых продуктов; - методы реинжиниринга и реорганизации; - методы SWOT анализа. На основе различных маркетинговых исследований, выявления качественного и количественного отношения функциональных связей между процессами и элементами существования предприятия основан метод системного моделирования. В его основе лежит разработка комплексной модели развития предприятия, позволяющая систематизировать весь имеющийся материал и сделать правильные выводы. Методы программно-целевого планирования - методы управления социально-экономическим благосостоянием страны, предприятия, комплекса предприятий, при помощи разработки и применения различных плановых документов - комплексных целевых программ. Программно-целевое планирование имеет логично построенную цепь событий: "цели - пути их достижения - способы (инструменты) достижения цели - средства, необходимые для достижения цели". При этом цели имеют конкретный характер и

13 формируются для решения наиболее важный, волнующих проблем [Жигун, с. 173]. Целевая комплексная программа служит директивным и адресным документом, представленным в виде комплекса заданий и мероприятий, целью которых является решении проблем максимально эффективными способами и методами в определенные сроки [Малюк, с. 20]. Бюджетированием стратегического планирования называют управленческий инструмент, с помощью которого осуществляется рациональное распределение и планирования ресурсов, что, в свою очередь, обеспечивает оптимизацию процессов достижения стратегических целей бизнеса. Помимо этого, оно может выступать в роли процесса контроля финансовой деятельности предприятия. Концепция стратегического управления издержками SCM, является стратегией предприятия и основывается на фундаментальных принципах и понятиях стратегического менеджмента. SCM представляет собой результат совмещения трех направлений стратегического менеджмента [Зуб, с. 93]: 1. Анализ цепочек ценностей. 2. Стратегическое позиционирование. 3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты. Цепочка ценностей, следуя М. Портеру, это согласованный перечень видов деятельности, обладающий ценностью для фирмы, начиная от поиска источников сырья, заканчивая способами обслуживания потребителя. Упор в большей мере делается не столько на процессах, протекающих внутри организации, сколько на том, что происходит за ее пределами [Виханский, Наумов, с. 233]. Стратегическое позиционирование особым образом влияет на процессы управления издержками организации в зависимости от его выбранной заранее стратегии конкурентных преимуществ. Следуя М. Портеру, организация

14 обладает возможностью достичь успеха и быть конкурентоспособной в двух случаях: 1) поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат) 2) предоставляя потребителям разнообразную, качественную, продукцию (стратегия дифференциации продукции). Таблица 1 Стратегическое позиционирование. Различия в управлении затратами, обусловленными различными стратегиями. Основные стратегические акценты Дифференциация Лидерство на основе затрат продукции Роль спланированных затрат при оценке Не очень важна Очень важна показателей работы Значение таких понятий как гибкое От умеренного до От высокого до очень бюджетирование для управления низкого высокого издержками производства Ощутимая важность выполнения От умеренной до От высокой до очень бюджета низкой высокой Значение анализа издержек сбыта Критично для Часто формально не успеха выполняется Значение себестоимости продукции в Низкое Высокое качестве исходной информации при принятии решения об установлении цены Значение анализа цен конкурентов Низкое Высокое Источник: [Шанк, Говиндараджан, с. 26] Определенно понятно, что от выбранного стратегического планирования будут зависеть и подходы к управлению затратами [Тебекин, c. 278]. Стратегический анализ внешней и внутренней среды – это важнейший этап разработки успешной программы развития предприятия, фирмы, организации. Для благополучного развития бизнеса существенно правильно поставить цели, и выбрать такие способы действий, следуя которым будет достигнут наиболее действенный путь их достижения. Основным этапом постановки целей и разработки эффективной стратегии является стратегический анализ, который

15 должен дать реальную оценку имеющимся ресурсам и возможностям, взяв во внимание состояние и потребности внешней среды, в которой действует организация. При помощи выводов, сделанных после проведенного анализа, определяются возможные стратегии. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия делает акцент на двух группах факторов: на условиях в отрасли, рисках и конкуренции, а также на сильных и слабых сторонах организации, на ее конкурентоспособности и положению на рынке [Круи, Галай, Марк, с. 53]. Таблица 2 Стратегический анализ. Матрица возможных рисков Рынок Существующий Новый, связанный с Продукт Совершенно новый существующим Существующий Низкий риск Умеренный риск Средний риск Новый, связанный с Умеренный риск Значительный риск Высокий риск Средний риск Высокий риск Чрезмерно высокий существующим Совершенно новый риск Источник:[Петрова, с. 146] Портфельный анализ является инструментом менеджмента, который руководство организации применяет для того, чтобы можно было объективно оценить уровень и успешность своей экономически-хозяйственной деятельности. Все это делается для того, чтобы в дальнейшем определить, какие вложения своих средств необходимо сделать для проектов, являющихся максимально перспективными и прибыльными, а также каким направлениям деятельности нужно прекратить инвестиций, поскольку они являются неэффективными или малоэффективными. Одновременно с этим идет оценка привлекательности рынков, а также анализируется, есть ли возможность благоприятно существовать и быть конкурентоспособной организацией на этих рынках. В соответствии с теорией, после проведенного анализа портфель

16 компании должен быть структурирован и сбалансирован, что должно выражаться в обеспечении правильным сочетанием нуждающихся в капитале продуктов, которые могут благодаря финансированию развиваться, с хозяйственными единицами, которые уже имеют переизбыток капитала [Литвак, с. 133]. Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме: 1. Все виды деятельности организации делятся на составляющие её стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации, служащие для проведения анализа портфеля бизнесов. 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнесединиц и дальнейшие перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям [Голубков, с. 91]: - привлекательность отрасли; - конкурентная позиция; - возможности и угрозы фирме; - ресурсы и квалификация кадров. 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. Самым популярным примером портфельный матрицы является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ – «Звезды», «Дойные коровы», «Дикие кошки», «Собаки» - и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

17 Относительная доля на рынке Рост объема спроса Высокая Низкая «Звезды» «Дикие кошки» «Дойные коровы» «Собаки» Высокий Низкий Рис. 1. Матрица БКГ. Источник: [Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А., Трофимов с. 177] «Звезды» находятся на лидирующей позиции в отросли с высокой скоростью развития. Они получают максимальную прибыль, однако, для поддержания их деятельности и финансирования имеющегося роста необходимо наличие и реализация больших объёмов ресурсов. Помимо этого, со стороны руководства предприятия существует необходимость осуществления строгого контроля над рациональной реализацией имеющихся ресурсов. Основная цель данной стратегии заключается в увеличении влияния или сохранение и поддержание своей доли на рынке. В случае, если темп развития «звезды» замедлится, то она перейдет в стратегию «дойной коровы». Стратегия «Дойной коровы» находится на лидирующем положении в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Благодаря тому, что сбыт находится на относительно стабильном уровне, а также не требуется дополнительного финансирования, прибыль, приносимая СХП, значительно больше, чем необходимо для существования его доли на рынке. Главной задачей такой стратегии является максимально долгая поддержка существующего положения, а также финансирование и поддержка развивающихся СХП. «Дикая кошка» из-за незначительной доли на рынке практически не имеет воздействие в развивающейся отрасли. «Дикую кошку» практически не поддерживают покупатели, а также она не имеет каких-то конкурентных преимуществ перед другими СХП. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Такая стратегия имеет альтернативы – организовать процесс

18 управление предприятием наиболее эффективно, расширить производство и применить максимум усилий фирмы на данном рынке, что в благоприятном случае может превратить «Дикую кошку» в «Звезду», или уйти с данного рынка. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции требуются большие средства. «Собаки» находятся в самой неблагоприятной ситуации, поскольку они имеют сильно ограниченный объёмом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительный период существования на данном рынке СХП не смогло получить признание и симпатии потребителей. Из-за этого они значительно уступают своим конкурентам по всем имеющимся показателям. Основная суть стратегии «Собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или продаже СХП и реорганизации. На изображении (Рисунок 1) пунктирная линия показывает, что «Дикие кошки» при помощи максимально эффективного распределения своих возможностей ох могут стать «Звёздами». В свою очередь, «Звезды» со временем приходят к неизбежной зрелости, в следствии чего становятся «Дойными коровами», a затем и вовсе превращаются в «Собак». Сплошная линия показывает, каким образом может быть реализовано перераспределение ресурсов, имеющихся у «Дойных коров» [Курлыкова, с. 97]. 4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. После всей проделанной работы, руководству организации необходимо дать оценку стратегии своих подразделений. Данная оценка основывается на том, каким образом подразделения соответствуют корпоративной стратегии, какая зависимость потребляемых ресурсов к производимой продукции и полученной прибыли. Эти показания содержаться матрицах, составленных методом портфельного анализа. Однако, сами матрицы портфеля бизнесов не могут быть инструментом принятия тех или иных решений, они лишь показывают само состояние портфеля бизнеса, которое необходимо взять во

19 внимание и учитывать при принятии каких-либо решений руководством организации [Русецкая, Трофимова, Песоцкая, с. 360]. Диверсификация – является расширением номенклатуры, то есть увеличение видов производимых предприятием товаров. Процесс диверсификации связана с реализацией имеющихся на данный момент накоплений предприятия. Помимо распределения ресурсов предприятия на производство и контроль производства своей основной продукции, может осуществляться финансирование и поддержка организации новых видов производства, а также освоения и проникновение в другие отрасли. Исходя из вышесказанного, можно отметить, что под диверсификацией принято понимать «проникновение капитала данной корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой ее деятельности». Понятие диверсификации с точки зрения экономических наук - это развитие и расширение объемов производства для производства дополнительной новой продукции и её реализации на новых рынках, а также укрепление своей позиции на них. Данное определение оправдывает себя, но оно не берет во внимание другие, не менее важные аспекты явления, которые занимают важное место в деятельности предприятий на современном этапе их развития и развития общества. К одним из таких аспектов можно отнести способность организации «упорядочить» свой капитал и трудовой потенциал в случае, когда невозможно обойтись без кардинальных изменений и преобразований в ее деятельности, в условиях современной конкуренции, а также предусмотреть альтернативные варианты развития событий, чтобы иметь возможность огромного поля деятельности для менеджеров компании и ясно представлять имеющиеся перспективы для дальнейшего роста [Парахина, Максименко, Панасенко, с. 202]. Диверсификация - это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы. Конечно же, цель диверсификации - добиться в будущем повышения показателей эффективности при полном использовании ресурсов. Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом,

20 уделившим большое внимание этой проблеме, выглядит следующим образом: «Диверсификация - это термин, применяемый к процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [Петрова, Петров, ч.1, с. 199]. Дополнить данное определение можно двумя замечаниями. Вопервых, этот процесс касается перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна быть также совершенно новой, требующей новых финансовых инвестиций. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делает эффективность ее функционирования независимой от жизненного цикла отдельного продукта, решая при этом не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения ее устойчивого поступательного роста. Причем если продукты компании имеют узкое применение, то она не является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания. Методы управления стратегическими проектами заключаются в предоставлении возможности и специальных средств кардинально увеличить вероятность завершения проекта в срок и в пределах его бюджета с результатами, соответствующими первоначальному замыслу. Это достигается обоснованием принимаемых решений по проекту на всех этапах его жизненного цикла. Такое обоснование базируется на результатах технико-экономических исследований, проведение которых является неотъемлемой частью управления проектами. Методы бизнес планирования - основной инструмент плановиков. Современная теория и практика располагают богатым инструментарием, позволяющим решать широкий круг вопросов. Многие методы хорошо известны и применяются не только в планировании. Часть методов формализована и доведена до уровня экономико-математических моделей, другие имеют слабое описание. Все эти методы могут применяться отдельно и в комплексе. К основным методам бизнес планирования относятся [Веснин, с. 253]:

21 - балансовый; - опытно-статистический; - нормативный; - экономико-математический. Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчета. Балансовый метод - характеризуется установлением материальновещественных и стоимостных пропорций в показателях. Обычно применяется в виде уравновешивающих таблиц, содержащих наличие и источники образования ресурсов и соответствующие потребности. С его помощью проверяется обоснованность расчетов, соответствие разделов и показателей на различных этапах планирования. Примером может служить баланс рабочего времени, баланс производственных мощностей, трудовых ресурсов. Таблица 3 Балансовый метод Ресурсы Остатки на начало планового периода Производство и добыча Приобретение на внутреннем рынке Импорт Стоимость, тыс. руб 135 2410 440 235 Итого 3220 Источник: составлено автором Опытно-статистический Потребности Производственноэксплуатационные цели Капитальное строительство Прочие потребности Остатки на конец планового периода Итого метод - характеризуется Стоимость, тыс. руб 2730 340 20 120 3220 ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым и широко используется в плановых расчетах. Хорошо известны такие приемы этого метода, как: расчет по средней арифметической, посредством скользящей средней, экспертный, расчет по ежегодному проценту изменений и др. Но этот метод имеет существенный недостаток - плановый

22 показатель будет отражать сложившийся уровень работы с его погрешностями в прошлом [Зайцев, Соколова, с. 301]. Нормативный метод (метод технико-экономических расчетов) основан на использовании норм и нормативов расхода живого и овеществленного труда для определения переменных величин. Используется для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов. Примером могут служить разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др. Экономико-математические методы и модели. Сущность их состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально- экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях [Тихомирова, Варламов, с. 101]. Стратегический маркетинг предполагает использование разных методов воздействия на потребителя: - посредством рекламы; - стимуляции сбыта; - средства массовой пропаганды; - личных торговых мероприятий. Рекламирование выпускаемой продукции осуществляется в платной форме, без личного контакта с потребителем, в которой идет представление идеи продвижение товарной группы, или услуг предприятия. Стимуляция сбыта, возможна в кратковременных побудительных методах, которые предполагают некоторое поощрение приобретение товара или использование услуги. В средствах массовой пропаганды можно провести стимуляцию спроса на товарную группу, она осуществляется не лично предприятием, за него нужно платить. Смысл этого метода в том, что идет представление товара, сообщаются

23 важные о нем сведения благожелательного направления путем распространения ее в печатных изданиях. При личном торговом мероприятии проводится устное представление товара во время разговора с одним или несколькими потенциальными приобретателями, целью которого является его продажа. Под инвестиционным методом понимается конкретный способ, технический прием с помощью которого решается какая-либо проблема инвестирования, рассчитываются числовые показатели проектов и производится их оценка. В связи с различиями в структурности проблем инвестирования используется несколько методов: – экспертные (оценочные), или эвристические, методы. Они основаны на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистовэкспертов, интуиции; – методы социально-экономического анализа. Социально-экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической деятельности, познание внутренних связей и зависимости явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства; – экономико-математические методы представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесия экономики и инвестиционных проектов. Основным же методом данного направления науки является анализ и синтез исследуемого предмета. Специфика анализа и синтеза как метода инвестиций состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, «узких мест», ключевых проблем развития [Лиспиц, Коссов, с. 203]. Реинжиниринг - это создание совершенно новых и более эффективных процессов без учета того, как это функционировало раньше. Он направлен на объединение функций на макроорганизационном уровне. Это означает, что

24 субпроцессы могут содержаться в рамках одной функции и подразделения, и к ним тоже можно применить реинжиниринг [Малюк, с. 141]. На принципов практике реинжиниринг управления подходы включает к решению правильное использование проблем, использование процессами, некоторые методы развития организации, современные методы мотивации и управления персоналом. Одной из главных задач реинжиниринга добиться снижения себестоимости, что позволит при предоставлении услуг стандартного качества проводить при необходимости ценовую конкуренцию, что можно заметить на изображении (Рисунок 2). Возможности низкой себестоимости улучшают конкурентоспособность компании. Другая цель реинжиниринга - снижение рисков компании [Дамодаран, с. 401]. Проблемы (узкие места) Идентификация бизнес процессов Цель ранжирования Цель ранжирования Цель ранжирования Цель ранжирования Обратный мониторинг Предложения по реорганизации бизнес процессов Разработка моделей новой организации бизнес процессов Прямой инжиниринг Реализация проекта Организационноэкономическая система Внедрение Функционирующая система бизнес процессов Рис. 2. Этапы реинжиниринга бизнес проектов. Источник: составлено автором. Информационная система

25 Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится. Таблица 4 Матрица SWOT анализа Возможности Угрозы Сильные стороны ПОЛЕ СИВ ПОЛЕ СИУ Слабые стороны ПОЛЕ СЛВ ПОЛЕ СЛУ Источник: [Бгашев, с. 44] Проанализировав основные методы стратегического планирования можно сделать вывод о том, что существует огромное множество способов, при помощи которых можно объективно и трезво оценить текущее положение организации. Благодаря большому разнообразию, можно подобрать именно тот метод, который лучше всего подходит для организации в данный период времени. Однако, не стоит забывать, что для того, чтобы грамотно применить методы стратегического планирования, у менеджеров должен быть целый набор необходимых качеств, навыков, знаний и умений, а также большой опыт в сфере управления. Проанализировав свое текущее положение, выделив сильные и

26 слабые стороны, поставив новые цели, оценив имеющиеся риски, а также рационально распределив свои финансовые, материальные и нематериальные ресурсы, можно добиться успеха, повысить продуктивность предприятия, выйти на новый уровень производства при помощи правильно подобранной стратегии. 1.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ Одним из ярких примеров успешного применения стратегического планирования является компания Nordtex. Холдинг Nordtex основан в городе Иваново в 1992 году как ТХ «Яковлевский». В настоящее время в компанию Nordtex входят пять производственных предприятий, торговый дом, управляющая компания, тридцать пять центров продаж, два зарубежных представительства, около 9 тысяч сотрудников. Корпорация выпускает более 1000 наименований продукции: легкие и тяжелые ткани из 100%-ного хлопка, смесовые ткани, ткани со специальными свойствами, летняя и зимняя одежда, отраслевая и корпоративная спецодежда, постельное белье и домашний текстиль. Заказчиками и покупателями компании Nordtex являются физические и юридические лица, предприятия и целые отрасли промышленности, частные и государственные структуры, страны СНГ и Европы [Норд-Текст]. В 2005 году представители том-менеджмента компании Nordtex проходили курсы повышения квалификации от компании ГК «ИНТАЛЕВ». Их очень заинтересовала тема «Сбалансированной системы показателей». В ходе прохождения курса, они освоили методы сбалансированной системы показателей. Совместно со специалистами ГК «ИНТАЛЕВ», было принято решение о разработке проекта с применением методов сбалансированной системы показателей. Уже к середине января 2006 года проект был готов и применен в действие. При разработке и реализации проекта, компания столкнулась с некоторыми трудностями, среди которых были: сложность бизнеса (сложная

27 структура группы холдинга), недостаток знаний у сотрудников, а также технические трудности. Поэтому, для успешной реализации проекта были приняты следующие шаги: 1. Корпоративное обучение. Его суть заключалась в том, чтобы сформировать у работников компании четкое понимание того, каким образом будет осуществляться проект, и как будут применятся методы сбалансированной системы показателей. 2. Проведение тренинга «Техника и технология внутренних коммуникаций компании», благодаря которому удалось сформировать команду, объединенную одной общей целью и обладающей всем необходимым инструментарием для успешной реализации проекта. 3. Установление целей на выбранный стратегический период. Период реализации проекта составлял три года. Также было составлено древо целей, которые компания собирается достичь за данный период. В результате данного шага, у менеджеров компании сформировалась детализированное по всем значимым для компании аспектам видение желаемого образа компании на заданном временном горизонте. 4. Разработка конкурентной стратегии. В данном шаге производственный подход был заменен на более коммуникационный клиентоориентированный подход. 5. Проверка сбалансированности карты сбалансированной системы показателей. 6. Модернизация имеющегося оборудование, увеличение производственных мощностей [ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент]. В результате сплочённую проделанной проектную детализированную работы, команду, стратегию развития, компания четко а Nordtex получила сформированные также инструментарий цели, для претворения всего этого на практике. Практическим результатом применения методов сбалансированной системы показателей стало то, что компания уже к

28 2007 году владела 11% рынка постельного белья, а к 2010 году 18% рынка. Помимо этого, компания получила награды: 2006 год - Детское постельное бельё «Облачко» признано лучшей торговой маркой России; 2007 год - Постельное бельё «Волшебная ночь» и «Волшебная ночь Verossa» признано лучшей торговыми марками России; 2013 год - «100 лучших товаров России» 2013 года. Применением стратегического планирования, помимо частных компаний, пользуется и государство. На сайте администрации Тюменской области в разделе «Стратегическое планирование» имеется документ «Концепция долгосрочного социально-экономического развития Тюменской области до 2020 года и на перспективу до 2030 года», разработанный в соответствии с поручением Президента Российской Федерации от 24 декабря 2007 года №Пр-2268 и решением Совета УФО под председательством Полномочного представителя Президента Российской Федерации по Уральскому федеральному округу от 29 апреля 2008 года №1. В данном документе представлены цели, задачи, приоритеты развития области, а также стратегические направления долгосрочного социально-экономического развития области, которые, в свою очередь, разделены на направления деятельности. Среди всех направлений находится малое и среднее предпринимательство. В соответчики с концепцией, в предстоящий период реализуются и будут продолжены следующие формы и направления господдержки субъектов малого предпринимательства, предполагающие как выделение финансовых ресурсов, так и совершенствование системы государственных гарантий по преимущественному развитию малого бизнеса: - возмещение части затрат на оплату процентов по договорам кредита и развитие лизинга оборудования; - возмещение части затрат по участию субъектов малого предпринимательства в международных, общероссийских и региональных выставках, ярмарках;

29 - предоставление целевых займов субъектам малого предпринимательства в муниципальных образованиях, в том числе на развитие придорожного сервиса; - предоставление поручительств в рамках гарантийного фонда; - предоставление субсидий некоммерческим организациям для развития микрофинансирования субъектов малого и среднего предпринимательства; - привлечение субсидий из федерального бюджета для софинансирования мер поддержки малого предпринимательства; - предоставление государственного и муниципального имущества во владение или пользование субъектам малого и среднего предпринимательства. Для определения уровня развития малого и среднего предпринимательства с января 2007 года по январь 2018 будут взяты три основных показателя: среднесписочная численность работников, оборот малых предприятий и среднемесячную заработную плату одного работника. За 2007 год: -среднесписочная численность работников (без внешних совместителей) - 83190 человек (рост 110% к соответствующему периоду 2006 года); -оборот малых предприятий (в ценах января 2007) - 59311,1 млн. рублей (рост 147,9%); -среднемесячная начисленная заработная плата одного работника – 11536 рублей (рост 135,2%). За 2018 год: -среднесписочная численность работников (без внешних совместителей) - 150925 человек; (сокращение 1,4% к советующему периоду 2017 года); -оборот малых предприятий (в ценах января 2018) - 270336,2 млн. рублей (рост 102,8%); -среднемесячная начисленная заработная плата одного работника – 32967 рублей (рост 108,6%). [Портал органов государственной…] Уровень инфляции с периода января 2007 года по январь 2018 составляет 145,99%. Учитывая это и пересчитав оборот малых предприятий и

30 среднемесячную заработную плату работника за 2007 год в соответствии с инфляцией 2018, получаем: Таблица 5 Рост развития малого и среднего предпринимательства 2007 год 2018 год Рост, % среднесписочная 83190 численность работников (без внешних совместителей), чел. 150925 181,42 оборот малых предприятий 86594,2 (в ценах января 2018), млн. руб. 270336,2 312,18 среднемесячная 16842 начисленная заработная плата одного работника, руб. 32967 195,8 Источник: составлено автором Подводя итог, можно сказать о том, что благодаря мероприятиям, проводимым для поддержки малого и среднего предпринимательства Тюменской области, можно заметить значительный рост. За 11-летний период в численность работников увеличилась практически вдвое, оборот предприятий, учитывая инфляцию, увеличился более чем в 3 раза, а также среднемесячная заработная плата работника возросла практически в 2 раза. Помимо этого, наблюдается рост и в сравнении с периодом предыдущего года. Однако, рост с 2006 года по 2007 год ощутимо больше, чем в период с 2017 года по 2018 год. Это можно объяснить несколькими вещами. Во-первых, Россия находится в состоянии затяжного кризиса. Во-вторых, на момент 2018 года действовали большинство наложенных санкций, которые также неблагоприятно влияли на развитие экономики страны.

31 На основе вышеизложенного следует сделать следующий вывод о том, что стратегическое планирование является весьма мощным инструментом в работе менеджера, поскольку грамотное применение стратегического планирования позволяет значительно увеличить эффективность деятельности предприятия. Стратегическое планирование представлена большим разнообразием методов, благодаря которым можно выполнить характеристику текущей деятельности, определить перспективы предприятия, оценить текущие риски и риски, которые возможны при изменении стратегии. При помощи методов стратегического планирования также можно узнать о том, на каком жизненном цикле находится предприятие, в результате чего можно будет распланировать ее дальнейшее существование – продолжить свою деятельность, переориентироваться во что-то другое или вовсе прекратить свое существование. Грамотное применение стратегического планирования может значительно улучшить состояние предприятия на рынке, оно дает возможность повысить производительность предприятия, сделать его максимально конкурентоспособном, что, собственно, было ни раз доказано на примере конкретных фирм, как Российских, так и зарубежных. Они не только укрепили свое положение на местном рынке, но и смогли выйти на уровень мирового рынка, и в этом есть большая заслуга именно стратегического планирования. Также следует учитывать то, что методами стратегического планирования пользуется и государство. Это выражается как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах по социально-экономическому развитию страны, регионов, районов.

32 ГЛАВА 2. СПЕЦИФИКА ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ИП «ЧЕРНЯЕВ С.В.» 2.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИП «ЧЕРНЯЕВ С.В.» Полное наименование предприятия: Индивидуальный предприниматель Сергей Владимирович Черняев. ИП «Черняев С.В.» руководствуется в своей деятельности федеральными законами и нормативными правовыми актами Тюменской области, в частности: -Федеральным законом от 24 июля 2007 года «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации»; -Федеральным законом от 13 июля 2001 г «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»; -Конституцией Российской Федерации. Индивидуальный предприниматель Сергей Владимирович Черняев. На рынке более 19 лет. Основной вид деятельности – розничная торговля текстильными изделиями, розничная торговля галантерейными изделиями, ремонт бытовых изделий и предметов личного пользования, розничная торговля другими текстильными изделиями в Викуловском районе Тюменской области. Также ИП работает еще по 5 направлениям. Сергей Владимирович принимал участие в 3 торгах, из них выиграл 3. Основным заказчиком является Администрация Викуловского Муниципального Района [СБИС – сеть деловых…]. ИП Черняев Сергей Владимирович присвоен ИНН 721300035618, ОГРНИП 304720806100014, ОКПО 0066804698. ИП «Черняев С.В.» было создано 1 марта 2004 года, имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты. Также проводится розничная торговля обоями в специализированных магазинах, торговля розничная различной домашней утварью, ножевыми изделиями, посудой, изделиями из стекла и керамики, в том

33 числе фарфора и фаянса в специализированных магазинах, торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах [Реестр юридических лиц…]. ИП «Черняев С.В.» осуществляет свою деятельность в отрасли текстильной промышленности, которая является основной отраслью легкой промышленности России. Несмотря на то, что она относится к типичным «старым отраслям», в эпоху научно-технической революции производство текстильных волокон не снизилось. На долю текстильной промышленности приходится около 70% общего объема реализуемой товарной продукцию всей легкой промышленности России. Основной продукцией отрасли являются ткани, которые идут на удовлетворение потребностей населения и используются как сырье и вспомогательные материалы в швейной, обувной, пищевой промышленностях, в машиностроении и других отраслях. Хлопчатобумажная промышленность является ведущей отраслью в структуре текстильной промышленности. Исторически сложилось так, что основным районом сосредоточения хлопчатобумажной промышленности является Центральный федеральный округ. Причинами такого расположения отрасли стали многолетний опыт развития льняной, шелковой и суконной промышленности, наличие оборудования и квалифицированной рабочей силы, наличие потребителя, обеспеченность транспортом. Эти факторы привели к росту хлопчатобумажной промышленности в Московской и Ивановской губерниях. В настоящее время ведущие факторы размещения отрасли это наличие потребителя, наличие квалифицированной рабочей силы и обеспечение занятости в районах тяжелой промышленности. В структуре текстильной промышленности выделяют льняную промышленность. На сегодняшний день 70% производимых в нашей стране тканей составляют ткани производственно-технического назначения. Еще из льна изготавливают влагонепроницаемую спецодежду, брезентовую парусину для укрытия техники, палатки, пожарные рукава и прочее.

34 Шерстяная промышленность выпускает разнообразную продукцию: бытовые ткани, одеяла, ковры и прочее. Основная часть шерстяных тканей используется для личного потребления и лишь 5% используется для технических целей. В настоящее время швейная промышленность имеет все перспективы для дальнейшего роста и процветания. На смену гигантам советской промышленности пришли мобильные малые предприятия, которые ежегодно наращивают объемы массового производства при индивидуальном крое одежды, внедряют международные стандарты, повышают уровень менеджмента и маркетинга, а также рентабельность производства. К ним относится и предприятие Сергея Владимировича. Миссией ИП «Черняев С.В.» является стремление производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, шторы, занавески, постельное белье, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации. Долгосрочные цели предприятия: 1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 10%. 2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства. 3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов. 4. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар. В настоящее время на предприятии насчитывается 4 штатных единиц. Учреждение укомплектовано кадрами на 100%. Из 4 специалистов – 2 из них имеют высшее образования, 2 - средне специальное образование. Среди специалистов: 1 - имеют стаж работы в отрасли от 5 до 10;

35 2 - имеют стаж работы в отрасли свыше 10 лет. Организационная структура представлена на рисунке: Директор Продавцы-кассиры Швеи Рис. 3. Организационная структура в ИП «Черняев С.В.». Источник: составлено автором Проанализировав схему (Рисунок 3), видно, что в магазине немного уровней управления, поэтому: -предприятием легко управлять; -сокращаются издержки обращения на содержание административноуправленческого персонала, а, следовательно, издержки предприятия; -быстрее доходит информация до каждого работника; -меньше не проверенной информации. Директор контролирует и координирует всю деятельность предприятия. Решает вопросы планирования и функционирования работы магазина, осуществляет прием и увольнение работников, а также контролирует работу продавцов, осуществляет приемку и выкладку товаров. Также директор выполняет обязанности бухгалтера: ведение внутренней и внешней отчетности магазинов, своевременное представление ее в государственные и налоговые органы. Подводя итог, можно сказать о том, что деятельность ИП осуществляется в весьма перспективной отрасли. Являясь частью легкой промышленности, текстильная промышленность находится на ведущей позиции группой отросли, поскольку она занимает 70% от всей реализуемой продукции промышленности. Миссия и задачи, поставленные перед ИП, соответсвуют текущему состоянию на рынке текстильной продукции в Викуловском районе. Предприятие

36 представляет собой небольшое помещение, являющееся местом производства товара и его реализации. ИП существует достаточно давно, поэтому у Сергея Владимировича есть соответсвующий опыт в данном деле, он обладает необходимыми знаниями, умениями. Существует налаженная система поставок сырья и готового товара. Помимо этого, за столь долгий период существования, появилась и постоянная клиентская база. 2.2 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ИП «ЧЕРНЯЕВ С.В.» В среднем, ежегодно, товарами, предоставляемыми ИП «Черняев С.В.» пользуется около 7000-9000 человек, что в составляет практически половину от населения Викуловского района. Изготовляемые товары могут продаваться как оптом, так и в розницу. Также имеется возможность изготовить товар на заказ. Прямых конкурентов, занимающихся полностью аналогичным видом деятельности, нет. Тем не менее, отрасль розничной продажи обоями и напольными покрытиями, различной домашней утварью, ножевыми изделиями, посудой, изделиями из стекла и керамики, в том числе фарфора и фаянса, торговля косметическими и товарами личной гигиены представлена другими участниками рынка. Среди них сеть магазинов Викуловское РАЙПО, продуктовый склад-магазин «Низкоцен», супермаркет «Магнит», дискаунтер «Монетка», магазин косметических товаров и товаров бытовой химии для дома «Магнит Косметик» и «Марафет». Несмотря на то, что все конкуренты являются частью крупных сетей магазинов, их основной целью является получение максимальной прибыли при продаже уже имеющихся товаров, в данных магазинах нет возможности заказать тот или иной товар, также нет возможности изготовления товара по предпочтению покупателя. Также большинство конкурентов основной своей целью ставят продажу продуктов питания, а различного рода кухонные изделия, домашняя утварь и подобные им товары не являются приоритетом продажи у данных магазинов. Исключением является «Магнит Косметик» и «Марафет», однако они специализируются

37 исключительно на бытовой химии и косметических товарах, не предоставляя ничего больше, что и не делает их полными конкурентами. Благодаря индивидуальной работе с клиентами, выполнениями заказов, различных работ, связанных с изготовлением текстильной продукции, организация ИП «Черняев С.В.» находится на высоком, по меркам Викуловского района, уровне. Этому свидетельствуют налоговые декларации. Доход организации находится на одинаковом уровне, существует незначительное увеличение, если сравнить 2018 год и 2019 (Приложение 3 и 4). Исходя из этого можно сделать вывод о том, что продукция пользуется постоянным спросом. Также продукцией ИП пользуются и организации, находящиеся в Викуловском районе. Убедиться в этом можно проанализировав налоговые декларации за 2018 и 2019 год (Приложение 1 и 2). В представленных документах можно увидеть, что доход, полученный в 2019 году, превышает на доход, полученный в 2018 году. Это свидетельствует о том, что изготавливаемые текстильные изделия и продаваемый товар пользуются спросом. Также, проанализировав поквартальный доход, можно сделать несколько выводов. Во-первых, как в 2018 году, так и в 2019 доход за второй квартал является самым высоким. Это обуславливается тем, что в летнее время многие организации, например Викуловская СОШ, делают ремонт и благоустраивают здание. Благодаря этому повышается спрос на продукцию данного предприятия. Во-вторых, аналогично, как в 2018 году, так и в 2019 доход за 4 квартал является самым низким. Это обуславливается тем, что в предновогоднюю пору предпочтения не соотносятся с продаваемой продукцией предприятия. Для того, чтобы точнее определить положение ИП «Черняев С.В.» на местном рынке, нужно выполнить SWOT анализ. Используя анализ внутренней среды предприятия можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации», опасности и возможности занесены в поле «Угрозы внешней среды» и «Возможности внешней среды» соответственно.

38 Составим матрицу SWOT: Таблица 6 Матрица SWOT анализа ИП «Черняев С.В.» Возможности внешней среды Угрозы внешней среды 1. Увеличение числа покупателей. 1. Возможность прихода на рынок 2. Стремление к увеличению объемов сильного конкурента. производства. 2. Экономический кризис. 3. Отсутствие прямых конкурентов. 3. Снижение платежеспособности 4. Совершенствование программы населения. продвижения товаров. 4. Мировая пандемия Covid-19 Сильные стороны организации: Слабые стороны организации: 1. Большое количество видов изготовляемой 1. Не большой охват территории. продукции. 2. Слабая программа продвижения 2. Выполнение заказа по индивидуальным товаров. предпочтениям. 3. Ограниченное количество 3.Длительное присутствие на рынке квалифицированных работников. текстильных изделий, и как следствие, 4. Одно рабочее помещение. богатый опыт в этой сфере деятельности. 5. 4. Положительные отзывы о работе оборудования. предприятия и магазина 6. Долгие сроки выполнения заказа и 5. Отсутствие конфликтов с местными очередь клиентов. Ограниченное количество властями. Источник: составлено автором Из составленной матрицы можно сделать несколько выводов. Первый заключается в том, что предприятие имеет большое количество возможностей, реализация которых не составит больших затрат, как материальных, так и производственных. Вторым выводом можно считать то, что возможные угрозы независимы от деятельности предприятия, в основном это различного рода последствия политических отношений как на межнациональном уровне, так и внутри нашего государства. Приход на рынок нового сильного конкурента возможен, но маловероятен, поскольку ИП «Черняев С.В.» находится долгое время в данной сфере, на данном рынке, обладает собственным помещением,

39 имеет слаженный коллектив, профессионально выполняющий поставленные им задачи, положительный имидж предприятия, достаточно высокую проходимость и надежных поставщиков. конкурентоспособным, ему Чтобы необходимо новому предприятию затратить большое стать количество материальных ресурсов, нанять профессионально обученных работников, провести программу по продвижению своего товара. Выполнив все эти условия, успех нового конкурента не может быть стопроцентным, поскольку на столь небольшом рынке люди привыкли приобретать товар у проверенного временем предприятия. Однако, мировая пандемия Covid-19 значительно влияет на деятельность предприятия. ИП не относится к числу организаций, чья деятельность допустима во время режима нерабочих дней. В связи с этим, розничная продажа в торговом помещении невозможна, и, как следствие, количество продаж значительно уменьшится. Предприятие нацелено на производство порядка тридцати разнообразных моделей текстильный изделий, а также изделия, выполненные по индивидуальным пожеланиям заказчика. Среди покупателей чаще всего выступают физические лица, однако периодически поступают и крупные заказы от юридических лиц. Тем не менее, нет попыток освоить новые сегменты рынка, не ведется поиск новых покупателей. Направление по производству текстильных изделий, таких как шторы, занавески, постельное белье и прочее, можно считать правильным, так как на них есть спрос, а также в отрасли швейной промышленности в Викуловском районе наблюдается подъем, хоть и не столь значительный. Предприятие можно оценить как конкурентоспособное в своей отрасли, так как есть необходимый технологический опыт, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры. ИП находится в стадии умеренного роста, так как предприятие крепко стоит на ногах, происходит движение вперед, но замедленными темпами. Сергей Владимирович действует таким образом потому, что быстрый рост опасен, поскольку из-за большой инерционности в случае наступления сложных

40 ситуаций могут возникнуть затруднения в переориентации, а, следовательно, создается угроза благополучию предприятия. ИП поэтапно движется в направлении повышения качества продукта, что вполне соответствует состоянию и требованиям окружения, так как на рынке есть спрос на шторы, занавески, постельное белье и прочие текстильные изделия, а также на обои, изделия из керамики, и другие товары. Также повышенному спросу способствует возможность выполнения индивидуального заказа, в соответствии с пожеланиями заказчика. Таким образом, можно сделать вывод о том, что ИП достаточно успешно реализует свою финансовую деятельность. Однако, мировая пандемия Covid-19 является проблемой реализации своей деятельности. В связи с режимом нерабочих дней и самоизоляции, нет возможности осуществлять розничную продажу в торговом помещении. ИП необходимо пересмотреть способы осуществления своей деятельности во время пандемии. Вместе с этим существует нереализованный потенциал. Находясь в весьма благоприятных условиях, можно с минимальными рисками усилить свое положение не только на местном рынке, но и выйти на другие. Этому способствует и заинтересованность в производимом товаре со стороны покупателей. Ближайшее предприятие, занимающееся подобной деятельностью, находится в городе Ишиме. Большинству людей, живущих в близлежащих населенных пунктах, для приобретения текстильной продукции в Ишиме придется преодолеть расстояние от 60 до 150 км. Гораздо выгоднее это сделать в Викулово, однако длительные сроки выполнения и очередь отпугивает многих клиентов. Также из-за слабой рекламной компании, многие люди из соседних населенных пунктов просто не знают о существовании предприятия. Решив данную проблему, можно привлечь новых клиентов, выйти на новые рынки, а также укрепить свою позицию на местном рынке.

41 2.3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ИП «ЧЕРНЯЕВ С.В.» И ИХ ОБОСНОВАНИЯ Для того, чтобы определить и выработать новую стратегию, нужно обратиться к эталонным стратегиям развития бизнеса. Данную классификацию разработал и составил Филип Котлер, и, в соответствии с ней, существует 4 вида стратегий: Таблица 7 Стратегии развития бизнеса по Ф. Котлеру Стратегия Концентрированного роста Усиление позиции на рынке Развитие рынка Интегрированного роста Диверсифицированного роста Сокрашения Центрированная диверсификация Ликвидация Горизонтальная диверсификация Сбор урожая Сокращение Конгломеративная диверсификация Сокращение расходов Обратная вертикальная интеграция Вперед идущая вертикальная интеграция Развитие продукта Источник: [Котлер, с. 77] К первой группе эталонных стратегий относятся стратегии концентрированного роста. В данной категории находятся стратегии, суть которых заключается в изменении, преобразовании имеющегося продукта и (или) развития рынка. В случае, если организация предпочтет следовать стратегиям из данной группы, ее основной целью будет попытка модернизировать способы производства, усовершенствовать и улучшить свою продукцию или производить новый продукт, оставаясь в той же отрасли. Одновременно с этим фирма будет стараться усилить и укрепить свое положение

42 на существующем и ближайших рынках, либо, в противном случае, постарается перейти на новый рынок. Вторая группа эталонных стратегий представлена стратегиями интегрированного роста. Их суть заключается в том, что фирма старается увеличить свое влияние на рынке при помощи добавления новых структур. Зачастую к применению стратегий второй группы прибегают фирмы, которые находятся в сильном бизнесе, не могут по каким-либо причинам реализовать стратегию концентрированного роста и вместе с этим интегрированный рост никак не противоречит ее долгосрочным целям. Существует два способа осуществления интегрированного роста. К первому относят приобретение собственности, готовых производственных мощностей. Ко второму относится путь расширения фирмы изнутри, то есть своими силами. В любом случае, какой бы способ не был бы выбран, произойдет изменение положения фирмы в данной отрасли. Третья группа эталонных стратегий представлена стратегиями, которые реализуются в том случае, когда дальнейшее развитие фирмы в рамках данной отрасли со своим продуктом на существующем рынке невозможно. Такое развитие ситуации возможно из-за объективных ситуаций, которые вынуждают фирму менять отрасль, рынок и продукт. Эта группа стратегий называется стратегии диверсифицированного роста. Четвертая группа эталонных стратегий представлена стратегиями сокращениями. Фирмы пользуются стратегиями из четвертой группы в том случае, когда появляется необходимость в перегруппировке и перераспределении своих сил и возможностей после длительного периода роста или наоборот, в случае необходимости увеличения производительности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Оказавшись в таких ситуациях, фирмы просто вынуждены воспользоваться стратегиями целенаправленного сокращения производства. Основываясь на реальных случаях применения данных стратегий, можно отметить то, что фирмы, которые вынуждены их

43 применить, очень болезненно переживают этот период своего существования. Однако нужно ясно понимать то, что данная группа стратегий такая же, как и ранее разобранные стратегии роста, и в случае наступления определенных обстоятельств, их применение невозможно избежать. В некоторых случаях применение стратегии целенаправленного сокращения производства является единственным возможным выходом из сложившийся ситуации. Даная стратегия имеет место быть, поскольку в большинстве случаев обновление и рост несопоставимы и являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса [Виханский, Наумов, с. 234-237]. Из ряда эталонных стратегий для предприятия лучше всего подойдет стратегия концентрированного роста, а точнее один из ее типов – стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке), имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации новых видов изделий, а также улучшения своего положения на существующем рынке и ближайших рынках. На основе поставленных целей и имеющихся возможностей внешней среды можно сформулировать общую стратегию предприятия: Повысить конкурентные преимущества, путем развития производства и улучшения качества продукта. Для реализации стратегии, необходимо разработать следующие задачи: 1. В сфере маркетинга необходимо активнее предлагать товар новым покупателям по средствам приобретения рекламы и личным контактам. Благодаря приобретению рекламы, лучше всего на ТВ и в печатных СМИ, регистрации своего сайта или страницы своего магазина в какой-либо социальной сети, можно привлечь новый клиентов не только с Викуловского района, но и с ближайших районов. 2. Незначительно увеличить численность персонала путем найма квалифицированных рабочих, составить четкие должностные инструкции и обязанности персонала. Увеличив штат работников на пару единиц, можно

44 значительно повысить производительность, снизить сроки выполнения заказов, тем самым увеличить количество предложений и продаж. 3. Создать новое рабочее помещение, провести модернизацию старого оборудования, установить новое оборудование. Благодаря аренде нового небольшого рабочего помещения и оснащении его новым, качественным либо старым модернизированным оборудованием, можно освободить значительную часть магазина, и на это место выставить новый товар, тем самым завлечь покупателя большим ассортиментом. 4. В связи с мировой пандемией Covid-19, организовать продажу при помощи доставки в пределах села Викулово. На созданном сайте, или странице в любой популярной социальной сети, можно разметить каталог с продукцией, при помощи которого клиент может дистанционно выбрать понравившуюся ему ткань и сделать заказ. В случае, если доставка невозможна, магазин будет работать в форме пункта выдачи интернет заказов. 5. Начать производство защитных тканевых масок. В связи со сложившийся ситуацией и повышенным спросом на защитные маски, можно временно добавить их в ассортимент. Тканевые маски имеют конкурентное преимущество - они являются многоразовыми, и после использования их можно постирать, продезинфицировать и воспользоваться повторно неоднократное количество раз. Все эти задачи решаются посредством стратегических изменений в организации и создают условия для существования выбранной стратегии. Изменения, в которых нуждается организация можно отнести к умеренным преобразованиям, так как они затрагивают производственный процесс и маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту. Контроль за осуществлением новой стратегии предполагает фиксацию того, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей, и выработку рекомендаций о проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиям.

45 Для постановки целей и выработки стратегии предприятия необходимо опираться на сильные стороны организации такие как: -технологический опыт в производстве текстильной продукции; -высокое качество продукции; -хорошая репутация на рынке; -хорошие отношения с органами власти всех уровней. Необходимо избавляться от слабых сторон таких как: -устаревшее оборудование; -не реализованные новые технологические разработки; -слаборазвитая сбытовая сеть; -отсутствие использования информационных технологий, рекламы; -длительные сроки выполнения заказа, очередь. Необходимо учесть угрозы, требующие немедленного и обязательного устранения и способные ослабить конкурентный статус организации: -рост цен на энергоресурсы; -возможность появления новых конкурентов; -мировая пандемия Covid-19; -снижение платежеспособности населения. Для реализации новой стратегии осуществления финансовой деятельности предприятия необходимо провести изменения, которые создадут условия для ее функционирования. Рекомендуемые изменения занесены в таблицу (Таблица 8). Помимо этого, к рекомендуемым изменением относится доставка товара в пределах села Викулово и работа магазина, как пункта выдачи интернет заказов. К данной рекомендации сложно посчитать количество затрат, поскольку это напрямую зависит от количества заказов.

46 Таблица 8 Рекомендуемые изменения Реализуемые изменения Затраты 1. Продвижение товара -Реклама в СМИ 3000 руб./мес. -Создание сайта или группы в соц. 0 руб. сети 2. Увеличить число работников -2 швеи 32000 руб./мес. 3. Аренда помещения -рабочее помещение 40м2 9000 руб./мес. 4. Покупка оборудования -2 пром. швейных машинки -2 швейных набора 20000 руб. 1800 руб. 5. Увеличение ассортимента -Защитные маски 0 руб. Источник: составлено автором После применения всех рекомендуемых изменений, необходимо будет единожды выплатить сумму в 65800 рублей, а после каждый месяц 44000 рублей. Исходя из того, что, в среднем, имеется очередь клиентов из 6-8 человек, а в месяц производится примерно 14 комплектов постельного белья (простыня, 2 наволочки для подушек и 2 пододеяльника) и 10 комплектов штор (тюль и портьеры), при привлечении двух дополнительных работников очередь будет отсутствовать, значительно уменьшится время производства товара. Стоимость одного комплекта зависит от материала, количества элементов и размера. Минимальная стоимость одного комплекта постельного белья (полуторный размер, наволочка, простыня и пододеяльник) составляет 3150 рублей. Средняя стоимость составляет примерно 4500 рублей. Средняя стоимость одного набора, состоящего из тюли и портьера составляет примерно 7000 рублей. Стоимость расходного материала составляет от 75 рублей за метр, до 1200 рублей за метр. Для пошива набора постельного белья, в среднем, уходит:

47 - 4 метра ткани на пододеяльник; - 2,2 метра ткани на простынь; - 2 метра ткани на наволочки 50х70 см. В основном используется ткань среднего качества, стоимость которой составляет примерно 300 рублей за метр. Исходя из этого, затраты на производство одного набора постельного белья составляет 2460 рублей. Заработная плата швеи осуществляется по сдельной системе оплаты труда. За одну единицу продукции (набор штор или набор постельного белья) работник получает 670 рублей. Чистая прибыль с реализации одного комплекта постельного белья составляет примерно 1370 рублей. Для пошива набора из тюли и портьера, в среднем, уходит: - 3 метра тюли; - 6 метров портьерной ткани. Тюль стоит гораздо дешевле, чем портьерная ткань. Её средняя стоимость равна 150 рублей за метр. Средняя стоимость портьерной ткани равна 700 рублей. Затраты на производство одного набора из тюли и портьера составляет 4650 рублей. На заработную плату швеи также уходит 670 рублей. Чистая прибыль с реализации одного набора составляет примерно 1680 рублей. В среднем, при наличии одного работника, занимающегося пошивом товаров, стоимость реализуемого товара составляет примерно 133000 рублей, из которых чистой прибыли 35980 рублей. Таким образом, увеличив штат работников на 2 единицы, можно увеличить стоимость реализуемой текстильной продукции практически в 3 раза, что будет равняться примерно 156180 рублей. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что изначальные вложения могут окупиться за первый же месяц. В дальнейшем, с учетом всех расходов, прибыль будет составлять около 96100 рублей, что более чем в 2 с половиной раза превышает имеющуюся прибыль. Особую роль во время пандемии будет оказывать производство и продажа защитных масок. Количество материалов, необходимых для производства маски занесены в таблицу (Таблица 9).

48 Таблица 9 Количество материала на производство тканевой маски Взрослая маска Детская маска Размер ткани, см. 36 х 20 18 х 28 Длина резинки, см. 17-18 13-15 Источник: составлено автором. Средняя стоимость одного метра однотонной бязи составляет 120 рублей, а средняя стоимость одной упаковки бельевой резинки составляет 450 рублей за 50 метров. Из одного квадратного метра бязи можно сшить 10 взрослых масок и 5 детских. На производство этих масок уйдет 2,55 метра резинки. Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что стоимость материала для производства одной маски составляет примерно 9 рублей 50 копеек (8 рублей – стоимость ткани на одну маску, 1 рубль 50 копеек – на резинку для одной маски). На момент мая 2020 года, средняя цена защитной одноразовой медицинской макси в аптеках села Викулово составляет 39 рублей за штуку. В связи с этим, рационально продавать тканевые маски по цене 37 рублей за штуку. В таком случае, для покупателя появляется два значительных преимущества перед масками, которые продаются в аптеке: низкая цена и возможность многократного повторного использования. Чистая прибыль с реализации одной маски будет составлять 27 рублей 50 копеек. Благодаря этому, предприятие сможет остаться на плаву и пережить пандемию без катастрофических финансовых потерь. Основные экономические риски, с которыми может столкнутся предприятия после реализации новой стратегии: -переизбыток товара на местном рынке и неудачный выход на другие рынки; -снижение заинтересованности в товаре; -увеличение стоимости затрат, необходимых для реализации стратегии.

49 В таких случаях необходимо разработать новую стратегию развития предприятия либо выполнить корректировку текущей, учитывая все ошибки, а также новые условия существования на рынке. Подводя итог, можно сделать вывод о том, что предприятие ИП «Черняев С.В.» осуществляет свою деятельность в текстильной отрасли, которая имеет неплохой потенциал. Предприятие достаточно успешно реализует свою экономическую деятельность на рынке текстильных изделий в Викуловском районе. Изготовляя большое разнообразие текстильных изделий, а также занимаясь продажей галантерейных изделий, изделий из керамики, домашней утварью, ножевыми изделиями, посудой, изделиями из стекла, фарфора и фаянса, ИП имеет достаточно большое, по меркам Викуловского района, количество покупателей. Однако, учитывая все благоприятные для предприятия условия, не происходит освоения новых рынков, значительного усиления позиций на рынке, увеличение количество предложений. Вместе с этим, сложившаяся ситуация в мире – мировая пандемия Covid-19, является серьезной угрозой для благоприятной деятельности предприятия. В связи с этим, существует необходимость перехода к стратегическому планированию. При помощи методов стратегического планирования, можно объективно оценить предприятие и, на основе проведенного анализа, разработать новый вектор развития, улучшив свои конкурентоспособные качества и устранив имеющиеся недостатки. Воспользовавшись рекомендациями по применению стратегического планирования, ИП «Черняев С.В.» сможет продолжить свою финансовую деятельность во время пандемии Covid-19, выйти на новые рынки, усилить свое положение на местном рынке, а также увеличить свою прибыль по продаже текстильной продукции более чем в 2 с половиной раза. Вместе с тем, рекомендации являются умеренными и не требуют значительных финансовых вложений. В случае благоприятного выхода из пандемии, а также стабильного финансового состояния ИП, можно воспользоваться диверсификацией производства и расширить свой ассортимент, используя имеющиеся мощности.

50 Снижение уровня новых зараженных и отмена большинства ограничений, ориентировочно, может прийти на август-сентябрь 2020 года. В связи с этим, можно расширить свой ассортимент. Большим спросом в это время будут пользоваться школьные фартуки, мужские аксессуары (галстуки, бабочки, носовые платки). Также, в случае, если ограничение на массовые мероприятия будут сняты, для банкетных залов можно будет производить скатерти, украшения из тканей для банкетного зала, чехлы на стулья (для свадеб и других торжеств), столовые тканевые салфетки и так далее. Помимо этого, возможен выход на рынок производства спецодежды. К данным товарам можно отнести: поварские колпаки и фартуки, светоотражающие жилетки, спецодежда для охоты и рыбалки, халаты для работников медицинской сферы и так далее. Данная продукция пользуется спросом в Викуловском районе, однако не существует предприятия, которое производило бы данные товары с учетом индивидуальных особенностей человека, его роста и формы тела.

51 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В рамках данной работы были изучены теоретические аспекты стратегического планирования, а также были проведены исследование и анализ производственной деятельности ИП «Черняев С.В.». При этом были решены основные задачи исследования: 1. Раскрыто понятие «стратегического планирования»; 2. изучены основные методы стратегического планирования; 3. определено, каким образом применение стратегического планирования может повлиять на эффективность деятельности организации; 4. охарактеризована деятельность организации ИП «Черняев С.В.»; 5. проанализирована финансовая деятельность организации ИП «Черняев С.В.».; 6. разработаны и обоснованы рекомендации по применению стратегического планирования в ИП «Черняев С.В.». Основными выводами данной работы являются: 1. Большое улучшающих количество факторов, существование значительно организации упрощающих и обусловили переход к стратегическому планированию. К основным факторам можно отнести возможность значительно увеличить количество своих клиентов, повысить уровень дохода своей организации и минимизировать риски путем составления долгосрочной стратегии и руководством организации анализа рынка. стратегическое Реализовываемое планирование высшим устанавливает динамическое взаимодействие организации с внешней средой. Основная цель данного процесса заключается в поиске и использовании имеющихся возможностей, благодаря которым организация сможет благополучно осуществлять свою деятельность в долгосрочной перспективе в условиях современной конкуренции. 2. Для успешной реализации новой стратегии видения бизнеса, организации необходимо провести ряд необходимых изменений и

52 преобразований. Данные изменения относятся как к материальным вещам, например, рабочее место, средства производства, сырье более высокого качества, так и к организационным аспектам, которые подразумевают изменение или преобразование имеющейся стратегии видения бизнеса. 3. Применение стратегического планирования может значительно улучшить экономическое состояние организации. Это было не раз доказано на примере фирм различного уровня – от регионального, до международного мирового уровня. При этом, стратегическое планирование не является системой действий, которая способна принести изменение только в организации определенной отрасли. Оно обширно и может применятся абсолютно в любой отрасти. Доказательством этого является Ивановский холдинг Nordtex, который при помощи стратегического планирования усилил свое положение не только на местном рынке текстильной продукции, но и стал одним из самых крупных производителей текстиля в России. Помимо этого, продукция Nordtex поставляется и продается за пределами страны. Также, на примере ИП «Черняев С.В.» было выяснено, что применение стратегического планирования может помочь небольшому предприятию не только повысить эффективность своей деятельности, но и выжить во время мировой пандемии Covid-19. При этом, происходят умеренные изменения, которые не требуют значительных финансовых и материальных ресурсов, но в замен они дают увеличение прибыли более чем в два раза. Вместе с тем, новая стратегия является гибкой, и, в случае неудачи, ее можно будет без особых проблем и финансовых затрат скорректировать. Основными плюсами стратегического планирования является: 1. Большое разнообразие методов стратегического планирования. Стратегическое планирование представлено более чем 40 методами, каждый из которых по-своему уникален. Среди них есть методы, которые применяют не только частные организации, но и государство для своего социальноэкономического благополучия.

53 Возможность объективно оценить состояние организации. Методы 2. стратегического планирования позволяют представить четкую картину текущего состояния организации. При помощи их можно выявить слабые и сильные стороны, проанализировать имеющийся потенциал и возможные риски, и на основе этого уже осуществлять разработку плана дальнейшей судьбы организации. Вариативность и гибкость разработанных стратегий. Стратегическое 3. планирование должно систематически повторятся, преобразовываться, корректироваться и изменяться. Данная необходимость обусловлена двумя существенными причинами. Во-первых, часть организаций, первоначально созданных для достижения определенных целей, прекращают свою деятельность. Однако другая часть старается продлить свое существование. Именно им приходится повторять применение стратегического планирования, пересматривать свои цели и разрабатывать новый ход своей деятельности. Вовторых, одной из самых главных причин, обуславливающих непрерывное применение стратегического планирования, изменение или корректировка имеющегося плана, является постоянная изменчивость и неопределенность будущего. В силу различного рода объективных обстоятельств, происходящих на мировом уровне, региональном, на местном рынке товаров и услуг, а также наличие ошибок, происходящих внутри предприятия, ранее прогнозируемые события могут совершенно не соответствовать действительности. Именно из-за этого появляется необходимость в пересмотре и переработке действующих планов организации. Это поможет предприятию дальше вести свою деятельность и оставаться конкурентоспособной даже в условиях современного изменчивого рынка. 4. Объективный анализ рынка и внешней среды в целом. Пользуясь методами стратегического планирования можно не только оценить состояние своего предприятия, но и оценить степень развитости рынка, его перспективность, выполнить анализ внешней среды, оценить имеющихся

54 конкурентов, и на этой основе решать, каким образом будет осуществляться дальнейшая экономическая деятельность предприятия. Создание профессиональной команды менеджеров. Для того, чтобы 5. выполненные менеджерами усилия привели к положительным, благополучным результатом, необходимо время, поскольку именно на плечи менеджера ложится ответственность за разработку, составление, анализ и подготовку стратегии организации к условиям современного рынка. Основным и главным условием для успешного и максимально эффективного функционирования системы стратегического планирования является регулярное внимание и контроль за его выполнением со стороны генерального менеджмента, их умение доказательно аргументировать необходимость в стратегическом планировании, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Составление четких целей и задач. Основой стратегического 6. планирования являются цели и задачи, к которым стремится организация. На протяжении осуществления стратегического планирования идет контроль за выполнением целей и задач. В случае, когда на определенном этапе те или иные результаты не достигнуты, происходит анализ деятельности предприятия, на основе которого делаются соответствующие выводы, составляются корректировки, осуществляется преобразование. К недостаткам можно отнести: 1. Стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего. Создаваемое в стратегическом управлении описание прогнозируемого будущего организации – это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а совокупность требований к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем 2. Стратегическое управление не может быть сведено к системе общих правил, процедур и схем. Нет концепции, которая показывает, что и как необходимо делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.

55 3. Необходимы большие усилия и затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации работал процесс стратегического управления. 4. Необходимо введение и исполнение стратегического планирования, а также создание служб, осуществляющих анализ окружения и включение организации в среду маркетинга, связей с общественностью и так далее. 5. Сильно возрастают негативные последствия ошибок стратегических прогнозов. В случае, когда в минимальные сроки создаются абсолютно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда внезапно возникают новые возможности для бизнеса и исчезают возможности, имевшиеся долгие годы, цена расплаты за неверный прогноз и, соответственно, за ошибки стратегического выбора очень часто являются роковыми для организации. Также это может случиться, если организация выбрала безальтернативный и неподдающийся корректировке путь своего развития. 6. При реализации стратегического управления очень часто основной упор делается на стратегическое планирование. Но этого недостаточно, поскольку стратегический план не обеспечивает его обязательного удачного выполнения. Центральной составляющей стратегического управления является осуществление стратегического плана. культуры, позволяющей организационной Это предполагает осуществлять создание стратегию, продумывать системы мотивации сотрудников и организации условий труда и тому подобное. Таким образом, изученная ранее информация о стратегическом планировании и её подробный анализ дает ясное представление о том, как осуществляется процесс планирования, какие методы для этого применяются, а также как правильно составленная и успешно реализованная в жизнь стратегия управления предприятием может увеличить влияние на рынке, помочь пережить кризис, пандемию и стать залогом его существования в условиях рыночной экономики. успешного, благополучного

56 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Агафонов В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография. Москва: Инфра-М, 2019. 350 c. 2. Алексеенко А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа // Социальные науки. 2017. № 1. С. 63 - 66. 3. Балыбердин В. А., Белевцев А.М., Бендерский Г.П. Прикладные методы оценки и выбора решений в стратегических задачах инновационного менеджмента. Москва: Дашков и Ко, 2016. 240 c. 4. Бгашев М.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Саратов: Амирит, 2018. 267 с. 5. Бочаров В.В. Современный финансовый менеджмент: моногр. Санкт-Петербург: Питер, 2017. 464 c. 6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник. Москва: Проспект, 2016. 320 С. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. Москва: Магистр: ИНФРАМ, 2015. 575 С. 8. Голубков Е.П. Стратегический менеджмент: учебник и практикум для академического бакалавриата. Москва: Издательство Юрайт, 2015. 290 с. 9. Гуськов Ю.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. Москва: Альфа-М, 2019. 448 c. 10. Дамодаран, А. Стратегический риск-менеджмент: принципы и методики. Москва: Вильямс И.Д., 2017. 496 c.

57 11. Дудин М.Н., Лясников Н.В. Стратегический менеджмент (для бакалавров). Учебное пособие. Москва: КноРус, 2017. 96 c. 12. Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. Москва: НИМБ, 2017. 13. Жигун А.Л. Теория менеджмента: теория организации: учебное 592 c. пособие. Москва: ИНФРА-М, 2016. 320 С. 14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. Москва: Магистр, 2019. 528 c. 15. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учебник и практикум. Люберцы: Юрайт, 2015. 375 c. 16. Зубкова А.Г. Стратегический менеджмент: учебник. Москва: Academia, 2018. 576 c. 17. ИНТАЛЕВ: Корпоративный менеджмент [Сайт] URL: https://www.intalev.ru/products/km/ (дата обращения: 11.02.2020). 18. Инфляция в России [сайт] URL: https://xn---- ctbjnaatncev9av3a8f8b.xn--p1ai/ (дата обращения: 25.02.2020). 19. Исаев Д. В. Корпоративное управление и стратегический менеджмент. Информационный аспект. Москва: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2016. 220 c. 20. Капитанов С.В. Предпосылки возникновения стратегии управления организациями (предприятиями) // Основы экономики, управления и права. Тольятти: 2017. № 2. С. 64 - 66. 21. Короткова Э.М. История менеджмента : учебное пособие. Москва : ИНФРА-М, 2018. 240 с.

58 22. Котлер Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы. 3-е изд. - Москва: Альпина Паблишер, 2016. 132 c. 23. Круи М., Галай Д., Марк Р. Основы риск-менеджмента : учебное пособие. Москва: Юрайт, 2018. 390 с. 24. Крымов С. М. Стратегический менеджмент. Москва: Academia, 2017. 208 c. 25. Курлыкова А.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Москва: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2017. 176 c. 26. Ларичев О. И. Управление сбытом. Москва: «Логос», 2019. 203 с. 27. Лиспиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный анализ. Подготовка и инвестиции в реальные активы: учебник. Москва: ИНФРА-М, 2017. 320 с. 28. Литвак Б.Г. Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров. Москва: Издательство Юрайт, 2017. 507 с. 29. Малюк стратегического В.И. развития: Стратегический учебник и менеджмент. практикум для Организация бакалавриата и магистратуры Москва: Юрайт, 2016. 361 c. 30. Маркова В.Д., С.А. Кузнецова. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2017. 720 c. 31. Налчаджи Т.А., Маломатова Л.А. Стратегический подход к управлению промышленными предприятиями // Научный альманах. 2017. № 1. С. 293 - 296 32. Норд-Текст [официальный сайт] URL: https://www.nord-tex.ru (дата обращения: 11.02.2020).

59 Парахина В.Н., Максименко А.С., Панасенко С.В. Стратегический 33. менеджмент: учебник для бакалавров. Москва: КноРус, 2017. 416 c. Песоцкая Е.В., Русецкая О.В., Трофимова Л.А., Трофимов В.В. 34. Менеджмент: учебник для бакалавров. 2-е изд., испр. и доп. Москва: Юрайт, 2016. 645 с. 35. Петрова А.Н., Стратегический менеджмент: учебник для вузов. 3-е изд. Санкт-Петербург: Питер, 2015. 400с. 36. Петрова Г.И., Петров Ю.А. Терминологический словарь-справочник: экономика, маркетинг, менеджмент Н-Я. Москва: КноРус, 2016. 580 с. 37. Петрова Г.И., Петров Ю.А. Терминологический словарь-справочник: экономика, маркетинг, менеджмент А-М. Москва: КноРус, 2016. 540 с. 38. Портал органов государственной власти Тюменской области [официальный сайт] URL: https://admtyumen.ru/ (дата обращения: 25.02.2020). 39. России Реестр юридических лиц и индивидуальных предпринимателей [сайт] URL: https://egrul-egrip.ru/egrip/714552/chernyaev-sergej- vladimirovich/ (дата обращения 20.03.2020). 40. Русецкая О.В., Трофимова Л.А., Песоцкая Е.В. Теория организации: учебник для академического бакалавриата. Люберцы: Юрайт, 2016. 391 c. 41. Савельева Н.А. Стратегический менеджмент. Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. 382 с. 42. Савченко А.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Москва: Риор, 2019. 440 c 43. СБИС - сеть деловых коммуникаций и обмена электронными документами между компаниями, госорганами и людьми [сайт] URL: https://sbis.ru/contragents/721300035618 (дата обращения 20.03.2020).

60 44. Сироткин С.А., Кельчевская Н.Р. Стратегический менеджмент.: Учебное пособие. Москва: Инфра-М, 2017. 192 c. 45. Тебекин А.В. Стратегический менеджмент: учебник для СПО. 2-е изд., перераб. и доп. Москва: Издательство Юрайт, 2015. 333 с. 46. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: теория, история, практика: учебное пособие. Москва: НИЦ ИНФРА-М, 2016. 256 c. 47. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Москва: Юнити, 2017. 576 c. 48. Фомичев А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. Москва: Дашков и К, 2016. 468 c. 49. Ходкинсон Дж., Сперроу П. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента. Москва: Гуманитарный центр, 2016. 392 c. 50. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Новые методы увеличения конкурентоспособности. Санкт-Петербург: Бизнес Микро, 1999. С. 288. 51. Якобсон А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Москва: Омега-Л, 2017. 176 c.

61 Приложение 1 Налоговая декларация по УСН 2018 год

64 Приложение 2 Налоговая декларация по УСН за 2019 год

67 Приложение 3 Налоговая декларация по ЕНВД за 2018 год

71 Приложение 4 Налоговая декларация по ЕНВД за 2019 год

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв