Опрос среди 10,000 респондентов из 140 стран, так или иначе связанных с бизнесом, показал, что проблема построения «организаций будущего» – нового, чрезвычайно гибкого типа компаний – кажется очень важной для 60% респондентов и просто важной почти для 90% опрошенных. Это позволило исследователям из Deloitte назвать трендом №1 построение компаний, больше похожих на экосистемы или сети из отдельных команд, которые действуют самостоятельно. Несмотря на то, что только 11% респондентов понимают, каким образом создавать такие компании, столь высокий уровень интереса ознаменовал начало перехода к компаниям нового типа – и то, что широкая общественность осознала необходимость этих перемен.

Для специалистов в области консалтинга, впрочем, это не новость – они наверняка вспомнят The Agility Factor Томаса Уильямса, Кристофера Уорли и Эдварда Лоулера – одно из первых больших исследований меняющейся модели функционирования компаний, выделившее гибкость как основной фактор, позволяющий побеждать в условиях свободной конкуренции. В рамках своей концепции авторы поделили компании на три категории – «передовые», «середнячки» и «отстающие». «Передовыми» считаются те компании, которые оказываются более доходными, чем в среднем по рынку, в 80% случаев, «середнячки» – в 66% случаев, а «отстающие» – только в 16%. Среди «передовых» компаний назывались, к примеру, Campbell Soup, GlaxoSmithKline, Honda, Nike, Nokia, а среди «середнячков» – BP, Procter & Gamble, IBM, Toyota, Pfizer, и Apple.

Опросив более 4,700 представителей 56 компаний, относящихся к разным категориям, исследователи выяснили, что главным качеством корпораций, чаще достигающих успеха, является «приспосабливаемость» к изменчивым условиям рынка. Авторы выделили четыре важнейших составляющих этого качества: способность строить «динамические» планы, наблюдать за изменениями во внешнем мире, тестировать возможные реакции и, собственно, осуществлять быстрые изменения в продуктах, технологиях, структурах и системе в целом.

Доказано, что компании с высокими баллами по четырем или трем признакам гибкости с шестикратной вероятностью окажутся в числе «передовых», то есть наиболее успешных в своей области. Также в два раза вырастает вероятность того, что рентабельность их активов в основном будет выше, чем у конкурентов.

В качестве примера такой компании приводится история Exxon Mobile, до 1999 года носившей название Exxon. С 1980-х годов она была крупнейшей и самой доходной нефтегазовой компанией в мире благодаря мудрым управленческим решениям. Например, Exxon перестала работать с металлом и выпускать товары для офиса, сосредоточившись на топливе, когда стало ясно, что диверсификация не приносит прибыли; сократила управленческий штат и перевезла штаб-квартиру из Манхэттена в Даллас, когда упали цены на нефть; в рамках расширения влияния начала смелое вторжение на азиатские рынки.

В 1989 году, когда на одном из танкеров компании случилась крупная авария, вызвавшая сильнейший общественный резонанс, поддерживаемый крайне недружелюбными медиа, а в кресле главного управляющего произошли перестановки, Exxon упала в списке самых уважаемых компаний с 6 на 110-е место. Скорее всего, другие компании попытались бы как-то спасти ситуацию в кратковременной перспективе и любой ценой вернуть докризисные способы работы, но только не Exxon – они поставили на первое место долговременную выгоду, и начали постепенно улучшать безопасность и экологичность перевозок топлива, ушли с высококонкурентных рынков и занялись поиском новых месторождений. В итоге сосредоточенность на качестве и техническом совершенстве позволили компании использовать рост цен на нефть, который начался в 1998, а год спустя – совершить самую дорогую (и самую удачную) покупку в истории на тот момент, выкупив компанию Mobil. В 2000 году объединенная корпорация стала самой прибыльной в истории, и сохраняет это звание до сих пор.

Авторы исследования обращают внимание на то, что история Exxon не типична для больших компаний. Она иллюстрирует весьма необычную способность отвечать на вызовы времени, учиться, планировать и выполнять неочевидные действия, которые принесут свои плоды в будущем. Иными словами, Exxon демонстрирует редкую способность успешно адаптироваться к меняющимся условиям рынка и общества на протяжении длительного времени. Именно это, по мнению Уильямса, Уорли и Лоулера, и называется «гибкостью».

Тем не менее, в указанном исследовании термин «гибкостью» трактуется в более традиционном смысле, в то время как отчет Deloitte рассматривает понятие в контексте нового, информационно-цифрового общества и предлагает средства достижения успеха.

Исследователи Deloitte утверждают, например, что важной частью построения компании, способной адаптироваться к меняющимся условиям рынка, является переход от иерархических структур к структурам, предполагающим работу в командах. Такие команды создаются специально для работы над определенным проектом, и меняются после их завершения. Сотрудники используют такие инструменты как Facebook’s Workplace, Slack, Google Team Drives, Atlassian Confluence, Skype, призванные упростить коммуникацию между членами команд и самими командами, создавая некую сеть. Каждая команда в такой организационной модели должна иметь большую самостоятельность и способность регулировать свою деятельность – в пример можно привести шведский банк Svenska Handelsbanken, который упоминается в статье The Agility Factor. Девиз этого банка говорит сам за себя – «региональное ответвление – это и есть банк». Менеджер каждого подразделения компании несет за него полную ответственность и может распоряжаться своим бюджетом.

Конечно, чтобы быстро формировать команды, способные на такие слаженные действия и высокие результаты, необходимо иметь четкое представление о способностях, навыках и опыте каждого сотрудника. Здесь стоит обратить внимание на Департамент безопасности США. Количество солдат, с которыми он имеет дело, насчитывает больше 7 миллионов, включая новобранцев, служащих, резервистов и даже пенсионеров. На каждого человека у Департамента есть личное дело, куда записаны его специальность, образование, опыт, способность к лидерству, биография, характеристика, награды и звания. Создание по каждому сотруднику настолько подробной анкеты, к которой возможен легкий доступ, может казаться делом затратным и утомительным, но точно оправдает себя в долгосрочной перспективе. Именно он стоит в основе той самой «организации будущего», без построения которой, как мы уже поняли, невозможно ответить на вызовы современного мира.

О том, насколько актуальна эта проблема для бизнеса, можно судить по цифрам – 94% компаний отметили, что гибкость является ключевым понятием для успеха их организации, но только 6% из них назвали себя «очень гибкими». «Не гибкими», для сравнения, себя считают 19%. 32% опрошенных утверждают, что прямо сейчас работают над способностью своей компании адаптироваться и работать в командах.

Возможно, проблема «новых организаций» не была бы столь важной для всех игроков мирового и региональных рынков, если бы не тот факт, что продуктивность бизнеса сильно отстает от технологического прогресса. Данные Департамента труда США и другие источники показывают, что рост продуктивности остается низким, несмотря на появление информационных технологий – со времен кризиса 2008 года рост средней продуктивности находится на самом низком уровне с начала 1970-х годов. При этом сами корпорации рушатся намного быстрее: из 500 богатейших компаний 1955 года в деле остались всего 12% – только в прошлом году 26% из них вылетели из списка. К слову, самая дорогая российская компания – «Газпром» стоит примерно в 3 раза меньше самой дорогой компании в мире – Apple.