Власть необходима для регулирования связей и отношений внутри общества, которое движется к единой цели: человек, находящийся на вершине иерархии, распределяет внутри группы ресурсы, руководит ее действиями, а также может наказать тех, кто саботирует процесс. Соблюдение множества (довольно сложных) обязанностей также требует от руководящего и определенного характера, но не всегда понятно, какие черты в этом случае работают лучше всего.

С одной стороны, человек у власти должен быть понимающим: достигнуть общую цель намного проще, если никто из участников процесса ни в чем не обделен. С другой стороны, само установление власти иногда требует достаточно решительных и жестоких мер: на пути к вершине иерархии человек запросто может «идти по головам», а достигнув ее, не избавится от этого паттерна и будет ставить в приоритет не общую цель, а свою.

Таким образом, эффективность власти во многом сводится к тому, насколько тот, кто ее занимает, доброжелателен и эмпатичен к другим людям. Чтобы изучить этот вопрос подробнее, Кэмерон Андерсон (Cameron Anderson) из Калифорнийского университета в Беркли и его коллеги провели два долгосрочных исследования. В первом приняли участие 457 студентов, обучающихся на MBA-программах в американских вузах в 1999-2008 годах. Участники предоставили свои демографические данные, а также заполнили опросники на определение черт «Большой пятерки», из которых ученые в первую очередь сосредоточились на доброжелательности (agreeableness). Инвертировав шкалу, ученые перевели этот параметр в обратный — недоброжелательность: по словам авторов, она характеризуются эгоистичностью, воинственностью и манипулятивным поведением.

В течение в среднем 14 лет ученые ежегодно собирали информацию о работе участников исследования: в частности, спрашивали об их обязанностях, управлении другими людьми и позиции в иерархии компании — то есть о их власти в организации. С учетом всех побочных переменных вроде пола и возраста, власть значимо (p < 0,001) коррелировала с экстраверсией, а вот с недоброжелательностью — нет: другими словами, у недоброжелательных людей власти на их работе было меньше. Связи сохранялись для недоброжелательности и экстраверсии и в начале, и в конце исследования, а также не регулировались, например, средней оценкой в университете.

Далее ученые провели второе исследование с участием 214 MBA-студентов, никто из которых не принимал участие в первом. Дизайн исследования был точно такой же (участников опрашивали еще в студенчестве, а затем обновляли данные в течение, в среднем, 14 лет), но также участников попросили предоставить контакты минимум двух их коллег.

И участникам, и их коллегам дополнительно дали опросник на определение стиля руководства. Всего вариантов было четыре: доминантно-агрессивный (характерен для тех, кто, например, запугивает нижестоящих), политический (настроен на установление связей со сторонними компаниями), общественный (для тех, кто беспокоится о благополучии нижестоящих) и компетентный (для тех, кто в своей работе эффективен). Кроме того, участники также поподробнее рассказали о своей компании: например, о том, есть ли у компании владелец, которого нельзя уволить просто так, и стоит ли он на вершине иерархии.

Ученым удалось воспроизвести результаты первого эксперимента: власти добивались экстраверты, а вот с недоброжелательностью это не коррелировало. Что касается стиля управления (здесь, в целом, оценки самих участников сходились с оценками их коллег), то для участников на верхушках иерархий в их компаниях были характерны все четыре типа правления: в зависимости от ситуации, они могли вести себя либо агрессивно, либо политично, либо компетентно, либо — высоко ценить благополучие сотрудников. Все четыре типа правления были характерны для участников-экстравертов, а вот с недоброжелательностью положительно коррелировал (p = 0,001) только агрессивно-доминантный тип, а вот общественный тип управления — отрицательно: другими словами, недоброжелательные люди могли вести себя агрессивно с коллегами, а вот заботиться об их благополучии — нет.

По-видимому, недоброжелательность в действительности не помогает людям продвинуться по карьерной лестнице. Даже в том случае, если им удается занять руководящую должность, долго на ней, судя по всему, они удержаться не смогут: все из-за того, что могут пользоваться только одним, агрессивным, типом управления коллективом, в то время как для эффективной работы необходимо также быть компетентным и заботиться о благе коллег и компании.

Влияние черт «Большой пятерки» на разные аспекты жизни человека изучают довольно часто, но у этой метрики все равно есть критики. Так или иначе, в прошлом году ученым, к примеру, удалось воспроизвести 87 процентов корреляций из 78 исследований, посвященных «Большой пятерке» и жизни.