Инновационно-ориентированные бизнес-модели в системе управления развитием предприятий

Некипелов С.С.

Инновационно-ориентированные бизнес-модели в системе управления развитием предприятий

38.04.01 Экономика

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5b8873837966e1073081b1d9

UUID: 4e37f960-8ed4-0136-b09c-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: около 6 лет назад

Просмотры: 13

Некипелов С.С.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 4,2 МБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) На правах рукописи ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ Кафедра экономики и моделирования производственных процессов Некипелов Сергей Сергеевич ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННЫЕ БИЗНЕС-МОДЕЛИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ Диссертация на соискание академической степени магистра Направление подготовки 38.04.01 - Экономика, программа «Региональная экономика» Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и моделирования производственных процессов Ваганова О.В. Рецензенты: доктор экономических наук, профессор кафедры финансов, инвестиций и инноваций НИУ «БелГУ» Веретенникова И.И. начальник Департамента финансовой и бюджетной политики Правительства Белгородской области БЕЛГОРОД 2017

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................... ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕСМОДЕЛИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИЙ 1.1. Теоретические подходы к определению бизнес-моделирование и его роль в развитии предприятий 1.2. Содержание инновационной деятельности и особенности формирования инновационно-ориентированной бизнес-модели 1.3. Направления использования инновационно-ориентированных бизнес-моделей в стратегическом управлении предприятиями ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННООРИЕНТИРОВАННЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЙ 2.1. Научно-методические основы анализа и выбора структуры комплексных моделей развития предприятия на базе инноваций0 2.2. Организационно-экономические особенности методики анализа экономической эффективности инновационно-ориентированных бизнесмоделей 2.3. Анализ бизнес-моделей предприятий кондитерской промышленности как объектов внедрения инноваций ГЛАВА 3 ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЛЕКСНЫХ БИЗНЕС- МОДЕЛЕЙ В ПЛАНИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ 3.1. Формирование методики построения комплексной бизнесмодели и ее инновационная состаявляющая 3.2. Внедрение инновационных бизнес-моделей в процесс развития предприятий 3.3. Рекомендации по повышению инновационной активности предприятий ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЯ

результаты исследования, а также сделанные автором выводы и рекомендации. ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-МОДЕЛИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ ИННОВАЦИЙ 1.1. Теоретические подходы к определению бизнес-моделирование и его роль в развитии предприятий Любая целенаправленная деятельность предполагает предварительную разработку плана и порядка действий, приводящих к достижению цели. Если учесть, что модель любого объекта или процесса - это описание на каком-либо адекватном содержанию задачи языке, то план, представляющий в структурированной форме процесс движения к цели, правомерно называть моделью рассматриваемой деятельности. Коммерческая деятельность, направленная на извлечение прибыли, определяемая по сложившейся традиции термином «бизнес», не является исключением. Более того, в сфере бизнеса, где чрезвычайно велико разнообразие направлений деятельности и возможных схем достижения цели, модели этих процессов стали предметом научного анализа и проектирования, и за ними закрепился термин «бизнес-модели». В сфере экономики предельно укрупненной бизнес-моделью обширной группы видов коммерческой деятельности можно считать известную формулу из экономической теории «деньги - товар - деньги». Точнее, в качестве формулы можно взять любой отрезок последовательных преобразований товара в деньги

детальном описании технологических блоков (технологий обеспечения ресурсами, производства, сбыта), а также и механизмов формирования исходных результирующих финансовых потоков. Ресурсы: -материальные; -энергетические; -технологические; -трудовые; -информационные; -административные; Прибыль Рис1.1. предприятия Общая функциональная схема бизнес-модели Потребители Таким образом, в деятельности предприятия выделены три направления (режима):текущее функционирование, экстенсивный рост и интенсивный рост. Соответственно, в структуре бизнес-модели предложено по целевой направленности видов деятельности выделять три функциональные части: производственную (производственно-ориентированную), инвестиционную (объемно-ориентированную) и инновационно-ориентированную. Общую бизнесмодель предприятия Разработка предложено научно-методических назвать основ комплексной формирования бизнес-моделью. инновационно- ориентированной модели как составной части комплексной бизнес-модели предприятия является основной задачей данной диссертационной работы.

1.2. Содержание инновационной деятельности и особенности формирования инновационно-ориентированной бизнес-модели Отметим также, что в моделях создания инноваций могут быть различными исходные пункты, инициирующие инновационные процессы. Известны модели, в которых такими исходными пунктами являются фундаментальные исследования либо потребности рынка. Соответствующие схемы представлены на рис.1.2 и рис.1.3. Модель «технологического проталкивания» инноваций [19] Рис.1.2. Модель «технологического проталкивания» инноваций Первая модель фундаментального предполагает результата поиск возможных на основе вариантов его некоторого практического использования и «проталкивания» этих вариантов до выхода продукта на рынок. Особенностями модели являются, во-первых, относительно слабое представление о практической пользе и сферах возможного применения научных и технических результатов на начальных этапах процесса, а во- вторых, сильная зависимость (и следовательно, риски) от маркетинговой квалификации («чувства рынка») создателей новшества. Рис1.3. Линейная модель «вытягивания спросом» [19] Согласно второй модели, процесс инициируется спросом, выражающим некоторую вполне сформировавшуюся потребность, который, образно говоря, «вытягивает» новшество из потенциального производителя, награждая его при соответствии инновационных продуктов потребностям рынка повышенной прибыльностью продаж и, следовательно, высокой эффективностью инноваций. Недостатком такой схемы является ее неизбежная ориентация на краткосрочные инновационные проекты при их высокой

рискованности из-за «открытостью» острой потребности, конкуренции. привлекающей Последняя многих обусловлена потенциальных производителей. Фактор скорости вывода продукта на рынок становится доминирующим. Существуют и другие модели, акцентирующие внимание на тех или иных аспектах создания инноваций. Так, известна модель, предложенная в работе [34], в которой результаты каждой стадии инновационного процесса подвергаются анализу и принимаются к дальнейшей проработке при выполнении заданных условий и требований (модель «Ворота» Купера) (рис.1.4). Предварите л>ное исследование Подробное исследование Ворота №1 Ворота N«2 Разработка Ворота N«3 Рис.1.4. Модель «Ворота» Купера [34] Испытание и утверждение Ворота N«4 Ворота №5 Таким образом, можно заключить, что инновационный процесс, в общем случае, представляет собой совокупность действий, имеющую последовательнопараллельную структуру с информационными обратными связями. В условиях рыночной экономики, основанной на принципах свободного предпринимательства и многообразии форм собственности, компании стремятся занять свою нишу на рынке и обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества. Это особенно актуально в условиях нестабильной экономической ситуации. Появление на рынке новых игроков, которые меняют правила игры, используя новые стратегии и бизнес-модели, а также развитие революционных технологий, осложняет эту задачу. Компании вынуждены искать новые меры защиты, которые обеспечат гибкость и устойчивость их бизнес-модели и позволят быстро реагировать на новые вызовы. Для российских компаний данные меры защиты являются одним из ключевых элементов поддержания их конкурентоспособности, которая, не секрет, у большинства, находится на достаточно низком уровне. По сути, можно сказать, что значительная часть российских компаний вообще не обладает устойчивыми конкурентными преимуществами. Высокая доля на внутреннем рынке и знание

специфики ведения бизнеса в России не являются таковыми. Выход западных игроков на российский рынок и (особенно в случае вступления России в ВТО) отсутствие устойчивой бизнес-модели и устойчивого конкурентного преимущества могут стать большой угрозой. Формирование инновационной бизнес-модели отличается от выпуска инновационного продукта либо технологических инноваций. Инновационная бизнес-модель формируется в процессе изменения двух или более элементов бизнес-модели, придания им концептуально нового значения, изменения процесса функционирования. Инновационная перестройка бизнес-модели особенно актуальна в процессе изменения экономических условий функционирования. Данный процесс разрешает проблемы повышения конкурентоспособности организаций в режиме усиливающейся конкуренции на рынке и может стать толчком к активизации путей роста организации. Бостонская консалтинговая группа предлагает такой подход к структуре бизнес-модели. Она состоит из двух основных элементов: ценностного предложения и операционной модели, каждый из которых включает в себя три субэлемента. Ценностное предложение (что и кому предлагает организация). Оно отражает три направления: ключевые сегменты (отражает целевую аудиторию, и потребности, которые организация стремится удовлетворить); продукт или предлагаемую услугу (отражает продукт, предлагаемый клиентам для удовлетворения потребностей); модель доходов (доходы, получаемые за счет продажи продукта(услуги). Операционная модель (отвечает на вопрос: как продать товар с прибылью?) описывает три направления: цепочку ценности (отражает структуру процесса удовлетворения спроса потребителя, в том числе процессы, которые отданы на аутсорсинг); модель затрат (отражает структуру процесса получения прибыли и оптимизации издержек); модель организации (отражает процесс формирования организационной структуры с целью повышения конкурентоспособности). Отправной точкой для построения инновационной бизнес-модели является поиск потенциально новых путей для реформирования существующей. В мировой практике достаточно

примеров компаний, которые успешно вышли на рынок, используя новые бизнесмодели. Это Southwest, Amazon, FedEx, Wal-Mart, McDonald’s, IKEA, Enterprise, eBay, Priceline, Dell Computers, Starbucks, Skype, Groupon и т.д. Очень важно понимать, что все эти компании не пытались превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг. И, разумеется, не стоит путать инновационные бизнес-модели с инновационными продуктами и технологическими инновациями. Существуют разные виды инноваций, которые могут по-разному способствовать завоеванию новой рыночной ниши или формированию абсолютно новых рынков. Примером инноваций в сфере товаров является Apple со всем известными IPod, IPhone и IPad. Amazon использовала технологические инновации в сфере интернет-продаж для создания нового рыночного пространства: акцент был сделан на широте выбора, скорости оформления заказов и низкой цене. Southwest сегментировала рынок авиаперевозок, смогла выделить сегмент бюджетных авиаперевозок и сформировать новую рыночную нишу. Dell Computer изменила способ предложения товара путем организации продаж не через посредников, а напрямую конечному покупателю. Все вышеперечисленные компании использовали разные типы инноваций. Однако, обобщая их опыт, можно сделать один важный вывод. Новые технологии должны быть основной движущей силой, придающей импульс инновационному развитию, но они должны рассматриваться не как основа инновационной стратегии компании, а как средство завоевания компанией новых клиентов и успешной реализации ее бизнес-модели. Инновационные бизнес-модели основываются на миграции ценностей. Внедрение такой бизнес-модели позволяет найти новый сегмент потребителей, который не обслуживают существующие на рынке компании, поскольку для них данный сегмент выглядит недостаточно привлекательным. Формирование качественно нового предложения товара или услуги меняет цепочку создания

добавленной стоимости и создает новые ценности для потребителя. В качестве примера уже приводились бюджетные авиаперевозчики, которые делают акцент на стоимости билета, в то время как традиционные авиакомпании уделяют больше внимания регулярности полетов, широте сети маршрутов и созданию оптимальных стыковок. Другим примером может служить появление онлайн-трейдинга, который обеспечивает высокую скорость транзакции за меньшую стоимость, в отличие от традиционного брокерского обслуживания посредством индивидуальных консультаций со специалистом. В банковской сфере с инновационной бизнес-моделью выступила компания ING Direct (входит в состав ING Group), которая предоставляет услуги прямого банковского обслуживания на территории Австралии, Австрии, Канады, Франции, Германии, Италии, Испании, Великобритании и США, не имея при этом ни одного отделения или филиала в этих странах. В сфере продуктов питания появились компании, которые делают акцент на качестве своих продуктов, выращенных на собственных сельскохозяйственных угодьях без применения пестицидов, генетической модификации и проч. Данные продукты можно заказать по телефону или через Интернет — с доставкой на дом. И подобные примеры есть практически во всех отраслях. Все описанное выше иллюстрирует переосмысление ценностей в области предложения товара или услуги. Применение такого инновационного подхода позволяет новым компаниям сформировать новые рынки и быть на них конкурентоспособными. Из каких же элементов состоит инновационная бизнес-модель компании? Адриан Сливоцки раскладывает бизнес-модель на 7 направлений: 1. фундаментальное представление о бизнесе клиентов, новые источники прибыли); 2. спектр деятельности (новые товары или услуги); 3. отбор клиентов (новые сегменты покупателей); 4. источник дифференциации (новые ценности); (новые предпочтения

5. система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг); 6. организационная структура (новая организационная структура); 7. механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги). Инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового способа предложения. Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры. Инновации, которые подрывают деятельность «ветеранов», Клейтон Кристенсен определил как «разрушительные инновации». Несмотря на тот факт, что у старых компаний есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке компаний внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, размытия стратегических ориентиров, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес- модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.

«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, приходится реагировать. Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и/или обеспечение защиты от конкурентов. Однако необходимо учитывать, что любая инновационная бизнес-модель, какой бы хорошей она ни была на бумаге, обречена на провал, если не обеспечить ее эффективноевнедрение. Для эффективного внедрения инновационной бизнес-модели в рамках уже состоявшегося бизнеса необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес- процессы, организационную структуру и корпоративную культуру. Сосуществование традиционной и новой бизнес-моделей с двумя разными цепочками создания добавленной стоимости в рамках одной компании может привести к корпоративному конфликту. Новая и старая бизнес-модели могут противоречить друг другу. Исходя из этого, многие компании принимают решение по выводу новой бизнес- модели в отдельное подразделение. Такие примеры можно часто наблюдать в автомобилестроении (Toyota — Lexus, GM— Saturn); авиакомпании выделяют бюджетные перевозки в обособленный бизнес с другой торговой маркой; в товарах FMCG также разделяют предложение товаров для широкой публики и товаров категории люкс. В рамках нового подразделения можно разработать новую стратегию, систему

ценностей, бизнес-процессы, корпоративную культуру, которые не будут противоречить уже существующим. Но нужно отметить, что решение вывести инновационную бизнес-модель в отдельный бизнес не является единственно верным. Есть ряд примеров, когда компании успешно совмещали две бизнесмодели. К примеру, Merrill Lynch в рамках традиционного бизнеса открыл интернет-трейдинг. Также выделение бизнес-модели в отдельную структуру может ограничить доступ новой дочки к ресурсам материнской компании, а также обмен знаниями и извлечение синергетического эффекта. Соответственно, некоторые компании имеют возможность совмещать использование двух бизнесмоделей в рамках одной компании с предоставлением достаточной степени автономности новому бизнесу для эффективного развития. В целом же решение о совмещении или разделении бизнес-моделей должно базироваться на анализе всех сопутствующих факторов. Однако при любом варианте внедрения инновационной бизнес-модели инновации должны стать частью повседневной жизни компании.

деятельностью, отражающие специфические черты соответствующих объектов и позволяющие выполнять конструктивный анализ при управлении бизнесом. Поскольку разработка и внедрение инноваций представляет собой многостадийный процесс, в который вовлекаются различные ресурсы и который может быть основан на различных принципах, возникает необходимость в создании специальных бизнес-моделей, которые назовем инновационно- ориентированными бизнес-моделями. Чтобы подчеркнуть специфику бизнесмоделей, описывающих процессы, основанные на традиционных технологиях, будем также использовать термин производственноориентированные бизнесмодели. Именно этот класс моделей, как правило, подразумевается под термином бизнес-модель в исследованиях данного направления. Комплексной бизнес-моделью называется совокупность производственноориентированной, инвестиционной и инновационно - ориентированной бизнесмоделей, объединенных общей системой управления, согласованных между собой по используемым ресурсам и описывающих взаимосвязанные процессы производственной, инвестиционной и инновационной деятельности. Обобщенная структурно-функциональная схема комплексной бизнес-модели представлена на рис.

Рис.1.5. Обобщенная структурно-функциональная схема комплексной бизнес-модели Обоснование возможного подхода к разработке как инновационно ориентированной составляющей, так и комплексной бизнес-модели в целом является одной из задач данной диссертационной работы. Введенный нами термин «инновационно-ориентированная бизнес- модель» представляется в большей мере соответствующим структурно - функциональному описанию процесса развития предприятия, чем используемые в некоторых источниках термины «бизнес-модель управления инновационной деятельностью» или «инновационная бизнес-модель». Введенная функциональная структура комплексной бизнес-модели предприятия представляется удобной также тем, что позволяет более обоснованно подойти к вопросу типологии предприятия по относительному «весу» той или иной составляющей бизнес-модели. Так, в частности, предприятие можно отнеси к классу инновационных, если в его бизнес- модели

в течение контролируемого периода времени доминирует инновационноориентированная составляющая (например, по доле средств, направляемых на инновационную деятельность, в общем объеме оборотных финансовых ресурсов (Текущие расходы + Инвестиции в расширение производства + Инвестиции в инновации)). Следует отметить, что предложенный способ функциональной структуризации бизнес-модели представляет общую схему ее построения. В действительности, соединяться. К отдельные примеру, ее части введение могут частично дополнительных или полностью мощностей может сопровождаться одновременной модернизацией всех или отдельных элементов процесса на основе инноваций. Но представляется логически не сложным, отталкиваясь от предложенной структуры, преобразовать модель адекватно конкретным условиям. На практике всегда можно разделить функциональные действия по их целевой направленности. Например, проект внедрения дополнительной линии по выпуску традиционного продукта с элементами новой технологии для целей планирования и анализа может быть разделен на два проекта, один из которых будет отнесен к инвестиционной, а другой - к инновационно-ориентированной части бизнес-модели. 1.3. Направления использования инновационно-ориентированных бизнес-моделей в стратегическом управлении предприятиями Остановимся на направлениях использования и аналитическом потенциале такого инструмента, как бизнес-модель. Прежде всего, отметим, что бизнесмодель является результатом творческой деятельности субъекта, предпринимателя, отражающего в ней свои представления о возможностях и средствах получения прибыли. При грамотном подходе субъект учитывает многие факторы: конъюнктуру рынка, особенности экономической, финансовой, социальной политики государства, технологические, структурные особенности отрасли, объемные и временные характеристики собственных

Для понимания бизнес-модели, принятой той или иной фирмой, важной является форма ее представления. В практике стратегического менеджмента применяются различные формы. Укажем некоторые из них. Концептуальная схема для описания бизнес-модели была предложена российской консалтинговой компаний ООО «ВРМ Консалтинг Групп» [42, 43].

Структура модели согласно подходу этой компании показана на рис1.8. В работе [54] бизнес-модель представлена как система создания ценности (рис.1.8). Рис.1.8. Представление бизнес-модели как системы создания ценности «Визуальные» инструменты построения бизнес-модели отличаются более детальным представлением их компонента. Бизнес-модель - концептуальное описание предпринимательской деятельности. Александр Остервальдер функционирует компания. представил Он бизнес-модель представляет модель как чертеж, бизнеса в по которому виде девяти взаимосвязанных блоков, включающих характеристику ключевых ресурсов и процессов, задействованных в создании ценности, клиентов и взаимодействия с ними, ценностное предложение, структуру затрат и источники доходов: 1) Ключевые партнеры. Компании строят партнерские отношения по- разному: с разными целями, процессами и алгоритмами взаимодействия, которые становятся в дальнейшем основой бизнес-моделей. Основным типом партнерских отношений является стратегическое сотрудничество между не конкурирующими компаниями. 2) Ключевые виды деятельности. Ключевые виды деятельности являются теми действиями, которые необходимы для реализации ее бизнес-модели. Это важные действия компании без которых ее успешное функционирование невозможно. 3) Ключевые ресурсы. Разные типы бизнес-моделей требуют разных ресурсов: для

одних ключевым ресурсом является команда, для других - наработанные связи на рынке, для третьих особые технологические наработки и оборудование. 4) Ценностные предложения. Ценностное предложение - это совокупность преимуществ, которые компания готова предложить потребителю. 5) Взаимоотношения с клиентами. Для определения взаимоотношений с клиентами необходимо четко понимать потребности каждого из сегментов компании и соотнося с возможностями компании и характеристиками предлагаемого продукта, устанавливать определенные взаимоотношения с каждым потребительским сегментом. 6) Каналы сбыта. Важно поддерживать оптимальный баланс между различными каналами сбыта и найти их такое сочетание, которое обеспечит самые лучшие отзывы потребителя и максимальный доход. 7) Потребительские сегменты. Для более эффективного функционирования необходимо провести сегментацию, которая позволяет определить приоритетных клиентов, выделить те сегменты, от которых целесообразно отказаться. Бизнес-модель может охватывать одну или несколько клиентских групп - потребительских сегментов. 8) Структура издержек. По структуре издержек разделяют бизнес-модели на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. 9) Потоки поступления доходов. Для компании особенно важно понимать, какую прибыль она получает с каждого потребительского сегмента. В табл. представлена краткая структура бизнес-модели на примере разрабатываемого инновационного проекта по производству диабетических видов джемов и варенья. Одним из новых и перспективных сегментов рынка является сегмент диетических товаров или товаров для диабетиков. Употребление данных продуктов позволяет людям, страдающим сахарным диабетом расширить круг полезных для них продуктов, а людям, придерживающимся здорового образа жизни, обеспечить свой рацион вкусными и полезными сладостями Таким образом, изучив теоретические аспекты бизнес-моделирования и его необходимость и место в системе управления развитием предприятия следует сказать, что

бизнес-модель предприятия представляет собой описанную на укрупненном, но конструктивном уровне структурированную схему процесса преобразования с помощью определенных технологий потоков финансовых и иных ресурсов в потоки продуктов и услуг, воспринимаемых рынком как ценность, конвертируемую в финансовый поток с прибылью для предприятия. Общую бизнес-модель предприятия предложено назвать комплексной бизнес-моделью. ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННЫХ БИЗНЕСМОДЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЙ 2.1. Научно-методические основы анализа и структурирования комплексных моделей развития предприятия в контексте инновационной деятельности Экономическое развитие предприятия возможно только на основе внедрения инноваций. Подчеркнем еще раз различия между режимами роста и развития. Экстенсивный рост за счет увеличения масштабов производства может улучшить объемные экономические показатели и, в некоторых пределах, показатели эффективности (за счет сокращения удельных условнопостоянных расходов), но такой рост не может быть обеспечен в течение продолжительного времени из-за неизбежного изменения различных рыночных факторов. Интенсивный экономический рост (который проявляется в увеличении объемных показателей и одновременно показателей эффективности использования ресурсов, что позволяет считать его эквивалентным развитию) предполагает качественное изменение в тех или иных подсистемах производства - в ассортименте, технологии, управлении. Такие изменения, в свою очередь, невозможно реализовать без более или менее существенных нововведений, т.е. без инноваций. Как ранее отмечалось, наиболее общее понимание инноваций допускает нововведения различного масштаба - от локальных усовершенствований, до кардинальной смены принципов функционирования бизнеса, т.е. до замены действующей бизнес-модели. Очевидно, что реализация различающихся по масштабам инноваций требует различных затрат ресурсов. Современное состояние развития экономики России

позволяет утверждать, что существует зависимость между ее конкурентоспособностью и качеством управления развитием экономического потенциала предприятий региона, от его инновационной составляющей зависит сам факт дальнейшего развития страны в целом и ее регионов в частности. Практика хозяйствования промышленности в условиях экономических реформ, проводимых в стране, делает актуальными задачи инновационного переустройства современного предприятия и превращения инноваций в один из важнейших источников экономического роста, заставляет руководство предприятий адекватно и своевременно реагировать на вызовы внешней среды, глубоко анализировать существующие альтернативы использования экономического и инновационного потенциала предприятия, искать пути обеспечения эффективного развития в долгосрочной перспективе. Наличие существующих альтернатив в хозяйствующей практике привело к формированию такой управленческой парадигмы, как сценарный подход. Исследования организации системы эффективного управления потенциалом предприятий, в том числе инновационным, проводились многими отечественными и зарубежными учеными современности, среди которых Л.И. Абалкин, Н.И. Аванова, Э.А. Андреева, В.Н. Амитан, А.В. Зверев, Г.Б. Клейнер, М.М. Лепа, Р.Р. Ларина, Р. Нельсон, Д. Норт, Д. Портер, В.П. Соловьев, Р.А. Фатхутдинов, П. Хейне, Й.П. Шумпетер и др. Методологические и теоретические аспекты сценарного подхода к управлению предприятиями представлены в работах Х. Бандхольда, Д. Кевина, Д. Мерсье, Дж. Ратклифа, Дж. Рингланда, П. Шварца и др. Ряд отечественных авторов рассматривают проблему комплексно, с точки зрения формирования инновационной инфраструктуры в рамках национальной инновационной системы. Такие авторы, как Н.М. Абдикеев, В.Р. Атоян, И.Г. Дежина, Б.Г. Салтыкова, Р.В. Фаттахов, Г.В. Шепелев и др. в своих научных исследованиях выявили принципы и механизмы формирования национальной инновационной политики, исследовали проблемы государственного регулирования инновационной деятельности,

установили связи между субъектами инновационного развития и решили другие методологические и теоретические задачи. Исследования, проведенные учеными, выявили зависимость между прогрессирующим отставанием научного потенциала России от мировых лидеров и ускорением технической и технологической отсталостью - по совокупному показателю развития экономики и построения «общества знаний» Россия в 2-3 раза уступает среднемировому уровню. Необходимость перехода к новой парадигме управления эффективным развитием инновационного потенциала предприятий промышленного сектора экономики РФ обусловлена интенсивными переменами, происходящими как на внутреннем, так и на мировом рынке. Решение обозначенных вопросов становится первостепенным и принципиальным в условиях дальнейшей реструктуризации рыночной, конкурентной среды, формирования принципиально новой системы экономико-хозяйственных отношений на микро-, макро-, и на уровне глобального экономического пространства. Актуальность исследования требует разработки мероприятий по организации системы управления эффективным развитием инновационного потенциала предприятий, теоретического обоснования места и значения эффективного развития предприятий, определения особенностей и закономерностей их функционирования в рыночной, конкурентной среде. Впервые сценарный подход был применен к управлению экономическим потенциалом предприятия ведущими западными компаниями, заинтересованными в развитии перспективных инвестиционных направлений своего бизнеса [3; 4]. Сценарии, как их понимали и представляли зарубежные исследователи в 60-70 гг., - это достаточно позволяющие эффективные создавать способы технологические прогнозирования, разработки, предвидения, которые являются немыслимыми на современном этапе развития производительных сил. Сценарии приносят новые подходы, ракурсы взглядов, расширяют видение лиц, в компетенцию которыхвходит принятие управленческих решений. Экономические сценарии по

Однако без количественного (фундаментального) экономического анализа сценариев их эвристические возможности достаточно низкие и малоэффективные для управления. Необходимо учитывать, что экономический сценарий должен давать не только качественное описание, а также количественный анализ вариантов развития хозяйственной деятельности предприятия. Анализ опыта ведущих зарубежных компаний показал, что методология сценарного подхода к управлению предприятием прошла в своем развитии четыре этапа: - понимание сценария как качественного прогноза; - понимание сценария как количественного прогноза; - понимание сценария как составляющей стратегического планирования; - понимание сценария как возможного метода управления предприятием, взаимодействующего со стратегическим планированием, ситуационным подходом и иными методами, технологиями и функциями менеджмента (управление социально-экономическими системами в отношении производства, распределения, обмена и потребления экономических благ). На сегодняшний день в методологии сценарного подхода к управлению остаются неисследованными ряд вопросов, среди которых особое место занимает взаимосвязь сценарного подхода со стратегическим планированием деятельности предприятия. Как видно, сценарный подход имеет ряд преимуществ перед стратегическим планированием: - позволяет количественно оценить цель и построить карту будущего; - позволяет учитывать будущее объективно, с учетом негативных последствий; - позволяет увидеть позитивные изменения даже после кризисных состояний, которые ожидают предприятие в будущем; - позволяет количественно оценить цель и построить карту будущего предприятия;

- управленческие решения формируются как сверху- вниз, так и снизувверх; - декомпозиция функций учитывает определенные варианты будущих событий и может быть реализована любым способом; - обратная связь и контроль, имеющие важное значение в управлении, осуществляются в зависимости от потребностей управления: прогнозируемый осуществляется в соответствии с прогнозными данными; плановый - в соответствии с планированием, охватывая и стратегическое планирование; полифурка- ционный обеспечивает связь на основании анализа множества факторов влияния, «если, то» развития хозяйственной ситуации на предприятии. Вместе с тем, следует отметить, что стратегическое планирование и сценарный подход не исключают друг друга [4]. Они должны находиться в определенном взаимодействии и синтезе для реализации потребностей управления предприятием. Сценарный подход углубляет и укрепляет понимание стратегических планов предприятия, помогает построить определенную траекторию достижения стратегических целей предприятия, способствует реализации стратегической цели предприятия - оптимальное управление, эффективное формирование и использование его экономического потенциала. Сценарный анализ начинается с ранжирования факторов по важности и степени неопределенности. Это можно выполнить, используя количественные экономико-математические и качественные методы [5]. И здесь нужно учитывать, что именно соответствующее управление и раскрытие экономического потенциала является стартом экономического сценария. А совокупность экономических сценариев формирует определѐнное множество, фазовое экономическое пространство. За построением модели экономических сценариев следует ее тестирование и по выбранным экономическим показателям делаются соответствующие выводы. Исследование показало, что к разработке вопросов стратегии инновационного развития предприятия необходимо подходить с точки зрения

системного подхода [6, 7, 8], рассматривая три группы взаимосвязанных факторов: - первая группа включает факторы инновационного развития мировой экономики; - вторая группа представляет собой факторы, определяющие долгосрочное развитие экономики страны, ее геополитическое положение, хозяйственные связи, национальную безопасность государства; - третья группа факторов относится к классу производственных модернизация производства, реконструкция, технологическое обновление, увеличение выпуска продукции, освоение выпуска новой продукции, создание новых рабочих мест, улучшение условий труда. Авторы придерживаются мнения, что формируемая модель инновационного развития предприятия должна строиться на основе данных групп факторов, чтобы учесть международную, государственную и производственную инновационную политику. Таким образом, методологию формирования стратегии инновационного развития предприятия целесообразно строить на основе многоуровневого подхода, который позволит определить стратегические цели инновационного развития предприятия на государственном, региональном и производственном уровне управления. При этом, под стратегией инновационного развития предприятия будем понимать целевые программы, направленные на достижение его долгосрочных конкурентных преимуществ на внутреннем и внешнем рынках [7]. Опираясь на данное определение, отметим, что это понятие комплексное, включающее совокупность стратегий отдельных направлений инновационной деятельности предприятия (организационные, экономические, управленческие инновации) в рамках реализации стратегических целей развития предприятия [9]. Стратегия государственной промышленной политики - долгосрочная политика государства по формированию промышленного комплекса страны; способного обеспечить экономическую безопасность России

Каждая из представленных стратегий имеет свои формы и методы управления, обеспечивающие достижение поставленных целей [10]. Технологии управления, которые информационные, определяют технические аспекты процедурные, реализации организационные, стратегий, являются предметом инноваций в связи с использованием нововведений в исследованиях рынка, в разработке нового продукта, в организации технологического оснащения производства. Таким образом, сценарный подход может быть использован, с одной стороны, для потребностей стратегического планирования инноваций, с другой стороны, он сам может использовать методики стратегического анализа для исследования внешней среды. Кроме того, сценарный подход может быть использован для самостоятельного принятия решений вне границ стратегического планирования, а также - для прогнозирования и оценки влияния настоящих и будущих факторов, которые должны быть учтены при управлении, использовании и выявлении инновационного потенциала предприятия. В общем случае и в соответствии с предлагаемой концепцией разработки данная модель должна рассматриваться производственно-ориентированную, ориентированную) и как комплексная, инвестиционную инновационно-ориентированную содержащая (объемно составляющие. В следующем разделе излагается разработанная автором диссертации функциональная структура такой комплексной модели.

2.2. Организационно-экономические особенности методики анализа экономической эффективности инновационно-ориентированных бизнес-моделей При формировании бизнес-модели ключевым является вопрос об оценке ее эффективности. Если рассматривать традиционную - производственно- ориентированную - модель, определяющую режим текущего функционирования, то для анализа ее эффективности могут быть использованы различные известные методики [29]. В качестве примера далее будет показано применение методики факторного анализа фирмы «Дюпон» (TheDuPontSystemofAnalysis) [27]. Данная методика, как известно, оперируя интегральными финансовыми показателями деятельности фирмы, не раскрывает эффективности внутренних механизмов преобразований ресурсов

и, тем более, изменений в этих механизмах в результате нововведений. Рассмотрение инновационно-ориентированной модели требует для оценки ее эффективности привлечения дополнительных средств анализа. Как было ранее показано, инновации могут затрагивать различные компоненты исходной производственно-ориентированной бизнес-модели - продукты (ценности), технологии, методы управления бизнесом. В результате потоки ресурсов, соответствующие исходному режиму текущего функционирования, меняют свои характеристики по составу, объему, интенсивности. На некоторый период времени устанавливается режим текущего функционирования с новыми характеристиками:

с иной структурой продуктов и, соответственно, выручки, с иными составом, структурой и объемами затрат ресурсов. Сопоставление прироста интегральных финансовых показателей деятельности фирмы и затрат на реализацию инновационных проектов даст определенную оценку их эффективности. Однако эта оценка неизбежно будет весьма приближенной, так как будет включать в себя воздействие на результат и других факторов, не связанных с инновациями. Такими факторами могут быть изменившаяся конъюнктура рынка, цены, ставки, тарифы и т.д. Сложности в сопоставлении результатов и затрат, как известно, связаны также и с наличием лага времени,

что для оценки эффективности инноваций, особенно достаточно масштабных, базовых, может иметь первостепенное значение. По указанной причине в оценке эффективности инноваций представляется целесообразным в качестве характеристик эффекта рассматривать группу показателей, непосредственно зависящих от проведения мероприятий по внедрению конкретных инноваций. Другими словами, показателей, зависящих от содержания конкретных инновационных проектов. Такими индикаторами являются, в частности, показатели, характеризующие удельный (на единицу получаемого результата) расход различных ресурсов - материалов, энергии, технологических ресурсов, труда, времени, производственных площадей и т.п. Причем, для исключения искажающего влияния конъюнктурных факторов измерение показателей целесообразно вести в натуральных единицах. Применение подобных измерителей аргументируется тем, что изменение в лучшую сторону любого из них возможно только с помощью прогрессивных инноваций. В свою очередь, улучшение указанных показателей создает предпосылки для улучшения и интегральных финансовых оценок деятельности. Рассмотрим модель развития инновационного потенциала системы управления оорганизации. Система управления инновационным потенциалом - это совокупность объекта управления (инновационный потенциал) и субъекта управления (органы управления), в составе которых осуществляется принятие инновационных потенциалом решений. является Основой обеспечение системы управления взаимодействия инновационным объекта и субъекта управления, при котором достигается наибольшая системная эффективность использования инноваций. Управленческими решениями обеспечивается формирование локальных стратегий в рамках системной стратегии нововведений. Эффективность систему управления организации оценивается показателями функционирования объекта, а уровень проектных показателей эффективности

системы во многом определяется тем, насколько полно на стадии диагностики будут выявлены реально существующие потери и неиспользованные возможности (резервы), что в итоге будет способствовать повышению состояния подпроцессов и элементов СУО. Это позволит установить повышения (улучшения) деятельности участка, потенциально показателей линии, цеха и существующие источники производственно-хозяйственной т.д., источники экономической эффективности реинжиниринга, а также определить состав первоочередных задач организации, если будет найдена взаимосвязь источников эффективности и комплексов задач, приводящими их в действие через разнообразие факторов и параметров. Сначала формируется желаемый образ предприятия. Формирование будущего образа предприятия происходит в рамках выбора подпроцессов, задействованных в СУО, а также определяются все возможные задачи управления, влияющие на развитие инновационного потенциала СУО. Правильный выбор задач означает, что найдены все возможности направления деятельности организации, которые действительно могут быть существенно улучшены и являются жизненно важными для данного вида бизнеса. На втором этапе создается модель реального или существующего бизнеса организации (обратный реинжиниринг). Здесь воссоздается система работ, действий, при помощи которых организации реализует существующие цели. Производится детальное организации, оценивается описание их и документация эффективность. Для основных операций создания модели существующего бизнеса используются результаты диагностики организации. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке. На следующем этапе разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса (прямой реинжиниринг) с целью повышения инновационного потенциала. Для этого осуществляются действия [3]: - перепроектируются выбранные хозяйственные процессы. Создаются

более эффективные рабочие процедуры (здания, из которых состоят бизнеспроцессы); - формируются новые функции (инновационные предложения) персонала. Перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов для участия в инновациях; - создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса. Информация должна быть доступна каждому участнику проекта реинжиниринга; - производится тестирование новой модели - ее предварительное применение в ограниченном масштабе [2]. Рассмотрим технологию определения перечня инновационных мероприятий по улучшению состояния СУО. Создается экспертная группа специалистов организации, имеющих опыт работы в данной организации. Эти эксперты рассматривают представленный перечень инновационных мероприятий. Несмотря на высокую квалификацию экспертов, они все-таки субъективны в силу профессиональных предварительно представить и других проработанный работникам интересов. перечень организации. Это Поэтому предлагается инновационных мероприятий рассмотрение целесообразно структурировать. Для этого разрабатывается методика определения отношения рядовых работников организации к инновационным мероприятиям. Применение данной методики возможно и в среде рядовых работников организации. Причем желательно, чтобы участие приняли именно те сотрудники, которые определяли ранее свою неудовлетворенность теми или иными аспектами деятельности организации, т.е. важно установление соответствия между факторами неудовлетворенности работников и теми мероприятиями, а также средствами их реализации, которые призваны ликвидировать ее совсем или по крайней мере снизить остроту проблем в СУО [1].

Таким образом, работники организации выступают в качестве экспертов, примеряя на себя или свою деятельность в ближайшем будущем предлагаемые изменения. Этот процесс призван обеспечить поддержку предлагаемым изменениям в организации, а также позволит обосновать предстоящие затраты на внедрение предлагаемых инновационных мероприятий. Диагностика существующей системы представляет собой определение ее состояния, т.е. конфигурацию его значимых элементов в конкретный момент ее функционирования или развития [4]. Для понимания и определения проблем организации в области операций, а также ее взаимоотношения с внешней средой необходимо проведение глубокого анализа существующего состояния организации. В литературе отсутствует описание удовлетворительной методики диагностики современной организации. В основном эти методики сводятся к получению и исследованиюосновныхпоказателей производственнохозяйственной аттестации специалистов по одной из известных методик. Используя имеющийся опыт исследования организации, которое активно проводилось в период массовой разработки и внедрения автоматизированных систем различного назначения, автором разработана комплексная программа диагностики важнейших сторон деятельности организации: принятие решения о диагностике организации;формирование комиссии по проведению диагностики; разработка и реализация программы диагностики; составление отчета по итогам диагностики; изучение отчета по итогам диагностики; предварительное представление проблем; формулирование проблем организации; анализ проблем организации; построение графа задач, существующих в организации, в СУО. По окончании диагностики получаем перечень задач, решаемых и не решаемых в организации. С помощью попарной увязки задач, на основании входной и выходной информации, находим взаимосвязь между всеми решаемыми задачами. Данный перечень задач представляется в виде ориентированного графа. дея

По итогам диагностики получаем исходную информацию для реинжиниринга СУО, т.е. перечень решаемых и не решаемых задач в организации. С помощью модели развития инновационного потенциала СУО можно будет выявлять полный спектр возможных управленческих решений по повышению дохода и прибыли организации. Представленные материалы могут использоваться для перестроения функциональной структуры для повышения инновационного потенциала организаций любой формы собственности в любой сфере деятельности [5]. Инновационно-ориентированная бизнес-модель представляет собой несколько иной объект анализа. В этой модели, как ранее отмечалось, отражаются в укрупненной форме решения по стадиям инновационного процесса (исследования, разработки, технологическая подготовка, внедрение, продвижение на рынок). Бизнес-модель отражает принятую политику предприятия в отношении способов реализации программ развития. В рамках этой политики формируются инновационные проекты. Но инновационная деятельность, в общем случае, не сводится к планированию и реализации инновационных проектов. Их формирование и реализация обеспечиваются определенной инфраструктурой, осуществляющей материальную, инновационной деятельности. Вид информационную, кадровую поддержку

Таблица 2.1 Декомпозиция трехступенчатой модели факторного анализа фирмы «Дюпон» ROE = ^ = ^.J_.0) С К В А СК ; где, ROE (от англ. «RetumonEquity») - рентабельность собственного капитала: ЧП - чистая прибыль; СК - собственный капитал; В - выручка; А - активы _________________________________________________________________ _________________ ___________________________________________________________________________ ЧП ВП , ЕВ1Т , пдн ^ чп ,(2) В ~ В * ВП * ЕВГГ* пдн где ВП - валовая прибыль; В - выручка; EBIT (от англ. «EarningsBeforelnterestandTax») - прибыль до вычета процентов и налогов (операционная прибыль); ПДН - прибыль до налогообложения; ЧП - чистая прибыль Для оценки эффективности бизнес-моделей управления инновационной деятельностью компании приведены показатели, выражающие конечный результат ее деятельности. Для анализа эффективности бизнес-модели выбраны показатели, которые могут быть рассчитаны на базе данных финансовой отчетности исследуемых объектов. На основании финансовых показателей можно проанализировать эффективность как отдельных компонентов, так и всей бизнес-модели управления инновационной деятельностью. Показатели, предлагаемые для оценки отдельных компонент бизнесмодели, представлены в таблице 2.2. С использованием показателей, приведенных в таблице 2.2, проводится первичный анализ эффективности бизнес-модели управления инновационной деятельностью.

промышленности, логистики, обеспечивает занятость. Нельзя не учитывать и экономическое значение отрасли, которая, благодаря своему относительно короткому производственно- экономическому циклу, дает высокую скорость оборота средств и заметный объем налоговых поступлений в бюджет страны. Производители кондитерских изделий России занимают около 88%. Так, Российский холдинг «Объединенные кондитеры» является владельцем акций кондитерских фабрик «Красный Октябрь», «Бабаевский», «РотФронт». Холдинг с объемом продаж 1,3 млрд долл. США по итогам 2012 г. занимает 16-

«внимательная наука», направленный на раскрытие неизученных аспектов в деятельности компании. Сейчас усилия научных центров компании направлены на поиск путей сокращения потребления ископаемого топлива и выбросов парникового газа, на сокращение использования воды, на полное отсутствие отходов, идущих на свалки. Особо стоит отметить работу MarsInc. с правительством США и компанией IBM в области секвенирования и аннотирования генома какао, а также открытую публикацию результатов исследования с целью ведения более плодотворной работы повышению

ГЛАВА 3. ПРИМЕНЕНИЕ КОМПЛЕКСНЫХ БИЗНЕСМОДЕЛЕЙ В ПЛАНИРОВАНИИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ 3.1. Формирование методики построения комплексной бизнес-модели и ее инновационная составляющая Российская Федерация занимает 43 позицию, повысив свой рейтинг на 5 пунктов по

сравнению с 2015 годом [1]. Среди сильных сторон страны эксперты отмечают: высокий уровень развития бизнеса, знаний и технологий, качество человеческих ресурсов, а к слабым относят: низкую развитость инфраструктуры и внутреннего рынка, результаты творческой деятельности. Это свидетельствует о том, что у страны есть необходимые ресурсы для развития инновационной деятельности, но для перехода на инновационный путь развития требуется решение ряда вопросов, связанных с созданием соответствующих институтов, развитием инфраструктуры, созданием благоприятного инновационного климата и повышением инновационной активности. Несмотря на действующую «Стратегию инновационного развития РФ на период до 2020 года» и ориентацию государства на инновационный путь развития, инновационная активность остается ниже уровня ожиданий. По данным за 2015 год, лишь 10,1 % организаций причисляются к инновационноактивным, что, по сравнению со странами-лидерами поданному показателю, свидетельствует о низком уровне развития инновационной активности. Анализ данных инновационной активности организаций в зависимости от размера показал, что предприятия с численностью более 1000 человек являются наиболее инновационно-активными [32, с. 61], это связано с наличием у них более развитой инфраструктуры, большими финансовыми, кадровыми и интеллектуальными ресурсами. Так корпоративные структуры, обладая большими возможностями и ресурсами, могут стать инициаторами разработок и внедрения инновационных разработок, создать условия для развития инновационной деятельности и быть основой для развития конкурентоспособной инновационной экономики страны. Анализ статистических данных и научной литературы показал, что объяснением низкой инновационной активности российских корпораций может стать ряд проблем на пути к инновационно-ориентированному развитию, а именно: - низкий уровень финансирования инновационных разработок из-за высокого уровня риска инновационной деятельности, что в свою очередь влияет на возможность привлечения инвесторов и получение кредита на инновационную деятельность; - высокая степень износа основных фондов; - феномен сопротивления инновациям;

- наличие трудностей в оценке расчета спроса на инновационную продукцию; - слабая организация инновационной деятельности внутри организации; - отсутствие систематической работы по развитию и использованию интеллектуального человеческого потенциала; - слабое взаимодействие между учреждениями в области инноватики. На основе вышеперечисленного, можно сделать выводы о том, что на данный момент, перед российскими корпорациями всех сфер деятельности стоит задача комплексного подхода к инновационному развитию, на основе формирования системы управления инновационной деятельностью, освоения технологий инновационного менеджмента, разработки инновационной стратегии и развития государственночастного партнерства. Повышение эффективности деятельности проявляется в позитивном изменении соотношения результатов и затрат и служит одним из индикаторов роста и развития бизнеса. Если экстенсивный рост, способный дать на некотором интервале времени повышение эффективности деятельности за счет увеличения ее масштабов, может быть достигнут на базе существующих технологий, то интенсивный рост, означающий повышенную отдачу используемых ресурсов, может быть достигнут только за счет интенсификации процессов и качественных изменений в ведении бизнеса, что неизбежно требует создания и применения новых технологий на всех или хотя бы некоторых этапах и составляющих процесса формирования стоимости. Инструментом реализации таких качественных изменений являются инновации. Процесс управления стратегией включает подпроцессы, такие, как кадровая политика, маркетинговая политика, финансовая политика, операционная политика, политика в области качества продукции, инновационная политика, информационная политика, политика в области безопасности жизнедеятельности. Именно эти подпроцессы определяют основные направления деятельности по каждому из других процессов организации. Важнейшим по значимости является процесс управления производством, подпроцессы которого производственными следуют друг за другом начиная мощностями и заканчивая управлением с управления послепродажным обслуживанием. Процесс управления производством находится во взаимодействии со

всеми другими процессами организации, а следовательно, и с их подпроцессами. Но наибольшее влияние на основную деятельность оказывают подпроцессы управления продажами и управления движением финансовых потоков. Остальные процессы являются обеспечивающими основную деятельность предприятия. Процесс управления качеством предприятия содержит такие подпроцессы, как качество ресурсов, качество производства услуг, качество технологий, качество готовых услуг, качество на стадии эксплуатации. Основной целью управления качеством является обеспечение совместно с другими видами менеджмента качества производства услуг и качества на стадии эксплуатации. Управление качеством также находится в тесной взаимосвязи со всеми процессами предприятия. Процесс управления персоналом состоит из следующих подпроцессов: потребность в персонале, подбор персонала, зарплата и льготы работников, документация по персоналу, расстановка персонала, обучение работников, оценка персонала, квалификация персонала, движение персонала, которые, как и все подпроцессы в организации, находятся в непосредственном взаимодействии. Процесс управления маркетингом предприятия включает следующие объекты: исследование конкурентов, потребителей, поставщиков, сегментацию рынка, позиционирование услуг, рекламную деятельность, продвижение услуг, жизненный цикл услуг. Все эти подпроцессы оказывают самое непосредственное влияние на результаты деятельности. Но наиболее важные из них - позиционирование и продвижение услуг. В состав управления финансами предприятия входят подпроцессы, обеспечивающие предприятие финансами и распределяющие их, такие, как ценообразование, денежные активы и пассивы, денежные потоки, основные фонды, оборотный капитал, дебиторская задолженность, кредиторская задолженность, инвестиции, ценные бумаги, финансовые риски, страхование и финансовая отчетность. Основными целями управления финансами являются: достижение предприятием наибольшей экономической эффективности в рамках утвержденного стратегического плана, обеспечение постоянного роста капитализации организации. Основными задачами управления финансами являются:обеспечение в рамках своей деятельности:

эффективного использования материальных, трудовых, финансовых ресурсов предприятия, роста доходов, снижения затрат, направленных на выполнение утвержденных бюджетом показателей предприятия и получение положительного финансового результата по предприятию в целом. Из этого следует, что подпроцессы управления финансами находятся в постоянной взаимосвязи с подпроцессами всех видов менеджмента на предприятии. Процесс управления инновациями, учитывая жесткую конкуренцию и техногенный прогресс, играет важную роль в организации [81]. Он включает такие подпроцессы как: потребность в инновациях, инновационное проектирование, внедрение инноваций, инновационный потенциал, приобретение инноваций, экономическое обоснование. Информационный менеджмент включает следующие подпроцессы: потребность в информации, информационные технологии, документооборот, офисная деятельность. Эти подпроцессы обеспечивают прием и передачу информации. Менеджмент безопасности жизнедеятельности содержит такие подпроцессы, как экономическая безопасность, информационная безопасность, безопасность персонала, безопасность операционной деятельности. Данный вид менеджмента также взаимосвязан со всеми видами менеджмента в организации. Таким образом, функциональная структура была представлена в виде совокупности подпроцессов по указанным выше видам менеджмента. Далее обратим внимание на проблемы, существующие на предприятии: конфликты между руководителями отделов; текучесть кадров; экстенсивное управление численностью штата; отсутствие корпоративного духа; длинный путь передачи информации и принятия решений; отсутствие обратной связи; отсутствие функциональных взаимодействий между отделами организации. Для решения проблем необходимо выявить причины их возникновения. Затем Не менее актуален подпроцесс развития корпоративной культуры. Это прежде всего инвестиции в сегодняшнюю стабильность и в будущую перспективу, в рост нематериальных активов. Основной результат разви-тия корпоративной культуры это уровень мотивации персонала, имидж компании среди клиентов и ее репутация

как работодателя. Кроме того, такой подпроцесс, как управление документооборотом, уже существует в организации, но, не смотря на это, выполняет не все задачи, а некоторые усложняет. Например, согласование документов может длиться очень долгое время, несколько месяцев, даже дольше. Поэтому необходима оптимизация документооборота, что является необходимым в наше время, когда все стремительно быстро меняется. Реализация этого подпроцесса позволит быстро реагировать на рабочие моменты в органи-зации, а также на внешние воздействия, что придаст предприятию гибкость [95]. Подпроцесс мотивации персонала, который тоже присутствует в организации, работает неэффективно и носит формальный характер. Это очень важный подпроцесс, так как на нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. На сегодняшний день становится очевидным тот факт, что человеческие ресурсы - это не только средство достижения целей бизнеса, но и цель бизнеса. Управление развитием персонала - это подпроцесс, который занимается развитием у работников глубоких профессиональных навыков, их личностным развитием, помогая полному раскрытию возможностей работников в организации. Развитие персонала ориентировано не только на краткосрочную, но и на долгосрочную перспективу. Управление мотивацией персонала - это подпроцесс, который способствует побуждению работников к деятельности для достижения целей организации. Управление потенциалом специалистов - это подпроцесс, который концентрирует изменения различных профессиональных и личностных качеств персонала за определенный промежуток времени. Управление квалификацией персонала - это подпроцесс, который отвечает за уровень компетентности специалистов организации. Управление адаптацией персонала - это подпроцесс, который занимается введением нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитием у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней

получает заслуженную оценку. Управление документооборотом организации - это подпроцесс, который предназначен для управления документацией, находящейся в обращении на предприятии. Управление развитием корпоративной культуры - это подпроцесс, который занимается развитием системы ценностей, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Каждый из перечисленных подпроцессов был включен в соответствующий вид менеджмента. Таким образом, проделанная работа дала возможность выявить подпроцессы, которые не используются предприятием, а если используются, то выполняют не все задачи. Эти подпроцессы необходимы, так как могут повысить эффективность предприятия. Например, проект внедрения дополнительной линии по выпуску традиционного продукта с элементами новой технологии для целей планирования и анализа может быть разделен на два проекта, один из которых будет отнесен к инвестиционной, а другой - к инновационно-ориентированной части бизнес-модели. 3.1. Внедрение инновационных бизнес-моделей в стратегию развития предприятия Покупка инноваций на открытом рынке технологий как один из методов инновационного развития бизнеса. Логика процессов столкновения, с одной стороны, препятствий и, с другой стороны, «желания его преодолеть» определяет ход инновационного развития крупной корпорации. Выявление на ранних этапах сигналов, свидетельствующих об изменениях социальноэкономических матриц, спроса или поведения потребителя, - с одной стороны - и сигналов, свидетельствующих, в свою очередь, о встрече с подобными препятствиями силы креативной мысли компании, является предвестником настоящих инноваций, приходящих из области технологий или возникающих под действием изменений рынка. Актуальность внедрения инноваций многократно возрастает в периоды, когда конкурентная ситуация быстро меняется, как например в периоды интенсивной

инновационной деятельности или быстрой интернационализации (международное развитие) или кризиса, когда внедрение новых технологий является единственным способом минимизации издержек, а, следовательно, сохранения своей доли на «падающем» рынке. Компаниям, в случае таких динамичных изменений во внешней среде необходимо быстро изменять стратегии и менять свои активы, оборудование, и технологические компетенции. Эти изменения требуют обесценивания некоторых активов, в то время как другие активы резко возрастают в цене. Некоторые компании мгновенно разоряются, в то время как другие компании выходят на очень быстрый рост, следую фундаментальному принципу «креативного разрушения - и определил его как «фундаментальный импульс, который поддерживает двигатель капитализма в движении, исходит от новых. Особенно в кризисные периоды внедрение «прорывных инноваций» часто объясняет волновое поведение слияний и поглощений в отраслях, основанное на покупке компаниями технологий на открытом рынке. В этот период компании вынуждены идти на внедрение новых технологий, даже если они дороги и рискованны. Статистика слияний и поглощений, вызванная внедрением инноваций позволяет подчеркнуть всю ту величину, силу и эффективность процесса «креативного разрушения». Важно понимать, что процесс покупки инноваций на открытом рынке, является одним из основных способов «выхода» для малой инновационной компании, а для крупной компании - основной способ приобретения «инноваций». Это подтверждается статистикой: в конце 1990-х слияния и поглощения представляли более % потока прямых инвестиций. Традиционно около 75% компаний при слияниях и поглощениях стремятся получить определенные синергетические эффекты, за которыми скрывается одна простая цель - это получение конкурентного преимущества и, соответственно, получение все больших прибылей. Исходя из того, что экономическая среда динамична, а главная цель компании, получение прибыли, статична, следует предположить, что в разных состояниях экономической среды существуют разные способы достижения этой цели, получение все большей прибыли. При экономическом росте и, соответственно, традиционном увеличении

активности по слиянию и поглощению преобладают слияния и поглощения, целью которых является получение операционных синергий (классические слияния и поглощения, направленные на расширение бизнеса), тогда как при снижении экономического развития, соответственно, требуются слияния и поглощения, направленные на снижение себестоимости за счет внедрения новых технологий (покупка новых технологий на открытом рынке). Важно отметить, что экономический рост подразумевает расширение деятельности, тогда как экономический спад - защиту достигнутых результатов, а также удержание доли рынка за счет новых «креативных» решений. Именно Термин «креативное разрушение» ввел Й. Шумпетер в своей книге «Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия», поэтому в кризисной ситуации на рынке компании ищут новые технологии, которые помогут им «выжить» на падающем рынке и будут способствовать: - поиску нового рынка сбыта для текущей продукции компании; - завоеванию нового рынка сбыта за счет внедрения новых технологий; - снижению себестоимости текущей продуктовой линейки товаров компании за счет внедрения новых технологий (покупка компании, носителя технологии). Успех внедрения новых технологий при слиянии и поглощении зависит от двух факторов: успешно найденных синергий, а в случае международного развития успешной культурной интеграции. Основными факторами успеха инновационного развития в случае внедрения новых технологий являются: 1) Синергия доходов: продажа товаров более адаптированных к рынку за счет лучшей инновационной способности (новые продукты, меньшее время выхода на рынок) или лучшее покрытие рынка (географическое и гамма продукции - удачный пример, компания «Accord») 2) Синергия расходов: три модели - поглощение (когда компания приобретатель полностью замещает собой все структуры в приобретаемой компании), паритет (когда при слиянии и поглощении в сложных переговорах принимается решение о новой структуре 50% на 50%), лучшее из двух (когда при слиянии оставляют лучшее из двух компаний). В тоже время коммерческий успех инновационного продукта в определяющей степени зависит от изменений в поведении потребителя, состоящего из ряда элементов: цикл жизни экономической модели, изменения в обществе, цикл жизни

технологии, перемена привычного поведения. Важно понимать, что: - экономические модели имеют продолжительность жизни от нескольких лет до нескольких веков; - значительные изменения в обществе происходят за несколько десятилетий; - цикл жизни технологии может длиться от полугода до десяти лет. В некоторых случаях пятьдесят лет; на перемену в человеческом поведении уходит от нескольких месяцев до целой жизни. Наибольшая вероятность успеха инновации приходится на те отрезки времени, на которых происходит перелом в одном из четырех направлений, а способность успевать за циклами разной периодичности является критическим фактором в успешности инновационной компании, что достаточно сложно, учитывая тот факт, что: инновационный ритм расходится с ритмом жизни компании; существует сложность финансового долгосрочного планирования; во многих секторах технологический цикл сокращается. В то же время к основным точкам уязвимости современных компаний при внедрении новых технологий можно отнести: конкурентной борьбы негативно напряженность сказывается на поведении потребителя; сосредоточенность на выживании отвлекает от стратегического инвестирования; в малых компаниях роль разработчика часто отводится одному человеку; тенденция к централизации инновационных процессов в компании; часто игнорируется человеческий фактор; абсолютная зависимость от капитала бренда; стандартизация сервиса при производстве из стандартизованных составляющих; нередко разработчики не вознаграждаются с финансовой стороны в соответствии со своей заслугой в успешной разработке. В то время как к ключевым факторам успеха при внедрении новых технологий в компании можно отнести: планирование технологического процесса; способность находить техническую информацию; способность защищать свой интеллектуальный капитал; системный анализ поведения потребителя; инновационный процесс происходит на уровне сотрудничества ограниченного круга работников; от менеджера требуется сопровождать инновацию и в тоже время оставлять достаточно свободы для действия разработчикам. Также важно уделить внимание адаптации новой технологии после ее покупки.

Анализ эффективности адаптации новой технологии, как правило, выполняется в несколько этапов: до слияния, первые шесть месяцев, после первых шести месяцев. Традиционно при анализе/аудите успешности внедрения технологии после ее покупки необходимо получить развернутые ответы на следующие вопросы: 3.2. Рекомендации по повышению инновационной активности предприятий Важно заметить, что инновационная деятельность является решающим фактором стратегического развития предприятия. Современный объем инвестиций в технологические инновации не в состоянии обеспечить инновационный прорыв в отраслях национальной экономики и неизмерим с реальными потребностями в технологическом обновлении производства. Поэтому, в сложившихся условиях для устойчивого роста экономики и благосостояния общества необходимо сконцентрировать имеющиеся ресурсы на основных направлениях создания нового технологического сервиса и обеспечения честной конкуренции, многократного повышения инвестиционной и инновационной активности, улучшения качества государственного регулирования, подъема трудовой, творческой и предпринимательской энергии людей. Для повышения инновационной активности предприятий кондитерской промышленности необходимо провести следующие меры: 1) стимулировать рабочих за научно-технический труд; 2) совершенствовать программы обучения персонала для развития инновационного производства; 3) преобразовать существующие, освоить и использовать в дальнейшем новые технологии; 4) совершить покупку патентов и лицензий инноваций, не получивших еще применение на практике; 5) провести открытие фирменных магазинов на территории ПК; 6) совершить ряд маркетинговых исследований, организовать производство продукции и создать технологии материального обеспечения и реализации созданного продукта, а также расширить ассортимент продукции.

Входе анализа инновационной активности необходимо также принимать во внимание виды инноваций за новизной, а не просто относить предприятия к инновационным или не инновационным. Некоторые инновации могут быть совершенно новыми для сектора или для рынка, тогда как другие инновации - новыми только для предприятия. Такие предприятия в фундаментальном смысле не являются инновационными, но они стремятся получить конкурентное преимущество на местном рынке, что основывается не на цене, а на нововведениях. В данном контексте, анализ инновационной активности должен обеспечить осуществление диагностики инноваций по следующим направлениям: ресурсные инновации, инновационные товары, инновационные процессы (технологии), организационные инновации, маркетинговые инновации, экологически социальные инновации, для чего целесообразно использовать следующие индикаторы: - количество освоенных инновационных видов продукции; - количество внедренных новых технологических процессов (в том числе малоотходных и ресурсосберегающих); - количество освоенных новых систем организации и управление, или новых; - управленческих технологий, или новых бизнес-процессов; - количество внедренных новых методов продажи, включая значительные изменения в упаковке продукта; - количество открытых новых рынков или завоеванных новых позиций для продукции предприятия; - количество внедренных инновационных мероприятий с целью улучшения условий труда работников на предприятии и мероприятий по охране окружающей среды. Кроме того, на предприятии анализ объема и структуры инноваций целесообразно осуществлять в разрезе ассортимента продукции. Таким образом, управленческий персонал предприятия получит качественную информацию для управления процессом внедрения новых видов продукции. Развитие отрасли конкурентоспособности направлено продукции на создание организаций условий пищевой для повышения промышленности в обеспечении населения качественными и безопасными пищевыми продуктами

необходимого объема и ассортимента. Для этого предусматривается решение следующих задач: счет обновление производственных мощностей пищевой промышленности, за строительства новых, реконструкции и модернизации существующих производств; - увеличение доли использования в производстве продовольственных товаров сырьевых ресурсов местных сельскохозяйственных производителей; - расширение ассортимента и увеличение объемов производства высококачественных пищевых продуктов. Основными направлениями являются: - стимулирование строительства, реконструкции и модернизации объектов пищевой и перерабатывающей промышленности путем предоставления субсидий из средств федерального и областного бюджетов на возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам, полученным в российских кредитных организациях; - стимулирование сельскохозяйственными долгосрочных взаимовыгодных товаропроизводителями и связей между перерабатывающими организациями в сфере закупки (реализации) сельскохозяйственного сырья; - стимулирование повышения уровня фирменной, в том числе выездной торговли; - содействие внедрению международных систем менеджмента безопасности и качества в организациях пищевой и перерабатывающей промышленности посредством проведения обучающих семинаров; - продвижение на внутренний и внешний рынок высококачественных пищевых продуктов, выпускаемых нижегородскими производителями. Важное место в повышении эффективности производства предприятий кондитерской промышленности занимают организационно-экономические факторы и, прежде всего развитие и совершенствование рациональных форм организации производства, методов управления. Рациональная организация производства направлена на повышение производительности труда и снижение издержек производства. Достигается это путем применения современных методов решения проблем и принятия решений, внедрения

проектного планирования и управления, стратегического планирования продукта и рынка, инновационного управления, компьютеризации процессов производства. Для совершенствования деятельности предприятия и низкой себестоимости продукции необходимо на базе уже заданной специализации непрерывно вести работы на предприятии по рациональной организации основных и вспомогательных производственных процессов. Один из важнейших показателей повышения эффективности производственной деятельности - Единственный сокращение фактор, продолжительности который может производственного стимулировать экономию цикла. времени производства, необходимость за каждый строго определенный отрезок календарного времени получить определенную величину прибыли в процентах к имеющимся производственным фондам. Новые условия, сложившиеся на рынке, потребовали создания более простых и гибких систем управления. Основными рекомендациями для ООО «КФ «Славянка» и ОАО «КФ «Белогорье»: - иметь небольшие подразделения с меньшим числом работников более высокой квалификации; - иметь минимальное число уровней управления; - составление графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей; - иметь на складах минимум запасов - незамедлительно реагировать на происходящие во внутренней и во внешней среде изменения; - иметь легкопереналаживаемое оборудование; - иметь высокую производительность труда и низкие затраты; - иметь высокое качество выпускаемой продукции и ориентацию на прочные связи с потребителями. Еще необходимо повышать конкурентоспособность предприятия. Уровень конкурентоспособности определяется такими факторами, как производство новых видов продукции и формирование соответствующего спроса у потребителей. Площади для производства нового вида продукции достаточно. Конечно, это требует высокого

уровня затрат на научноисследовательские работы; постоянного обновления ассортимента; повышения производительности труда; гибкости и эффективности производства; снижения издержек и затрат; обеспечения повышения качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на них. Кроме этого, требуется развивать службу маркетинга. Необходимо разработать план по привлечению потенциальных потребителей. Можно провести акции, ярмарки, усовершенствовать рекламную политику и т.д. Из всего сказанного можно сказать, что совершенствование деятельности предприятий предполагает: ориентацию деятельности фирмы на долгосрочную перспективу инновационную деятельность; максимальное использование творческой активности персонала; зависимости продвижения работников и оплаты их труда от реальных результатов деятельности и т.д. Выполнение мероприятий по данным направлениям позволит повысить эффективность работы организаций и конкурентоспособность выпускаемой продукции. В целом механизм организации инновационной деятельности следует рассматривать как наиболее активный элемент системы управления, быстро реагирующий на изменение внешней среды. Эффективное функционирование всего механизма управления инновационной деятельности возможно только при наличии определен- ной системы, которая предполагает формирование и реализацию следующих элементов: законодательное и нормативное обеспечение, организационно-методическое обеспечение, ресурсное обеспечение, обоснование и развитие приоритетных отраслей пищевой промышленности и конечно же использование модели «открытых инноваций». На сегодняшний день наиболее эффективным способом осуществления инновационной деятельность является переход на открытую модель развития инноваций, и организации связей между всеми субъектами инновационного процесса. Для этого требуется организация никого нового института на уровне государства, который бы формировал базу инноваций, или же позволяя бы работать под

конкретный промышленный заказ для конкретного предприятия. Это позволило бы приблизить науку к бизнесу и увеличению инновационной активности как предприятий так и страны в целом. Таким образом, подводя итоги проведенному исследованию, можно сделать следующие выводы. На сегодняшний день проведение достоверного анализа инновационной активности предприятия является актуальной задачей, как для самого предприятия, так и для государства в целом. Однако единой методики и единого подхода к проведению подобного анализа в мировой практике не существует. В работе проанализированы некоторые существующие методики, выявлены их достоинства и недостатки. На основании полученных данных сформулированы авторские рекомендации, призванные усовершенствовать процедуру анализа и повысить ее объективность.

основании сопоставления и показателей оценить эффективность различных бизнес-моделей и выработать практические рекомендации для ее повышения. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Об утверждении приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации [Электронный ресурс] : указ Президента РФ от 7 июля 2011 г. № 899 : ред. от 16 дек. 2015 г. // Режим доступа: www.consultant.ru 2. Об утверждении прогноза научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года [Электронный ресурс] : утвержден Председателем Правительства РФ 3 января 2014 г. // Режим доступа: www.consultant.ru 3. О федеральной целевой программе «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического России на 2014-2020 годы» [Электронный ресурс] : комплекса постановление Правительства РФ от 21 мая 2013 г. № 426 : ред. от 27 мая 2016 г. // / Режим доступа: www.consultant.ru 4. Об утверждении стратегии инновационного развития России на период до 2020 года «Инновационная Россия - 2020» [Электронный ресурс] : распоряжение Председателя Правительства РФ от 8 декабря 2011 г. № 2227-р // / Режим доступа: www.consultant.ru 5. Об утверждении государственной программы Российской Федерации «Развитие науки и технологий» на 2013-2020 годы [Электронный ресурс] : постановление Правительства РФ от 15 апр. 2014 г. № 301 // / Режим доступа: www.consultant.ru 6. Алексеев А.А. Инновационный менеджмент[Текст]/ А.А. Алексеев // Учебник и практикум / Москва, 2016. Сер. 61 Бакалавр и магистр. Акаде мический курс (1-е изд.). 7. Антропов М.С., Белолипецкий В.Г., Коростылева И.И. Современные инновационные стратегии и бизнес-модели компаний [Электронный ресурс] -

Режим доступа: http: //www.msu.ru/proi ects/amv/doc/h6_1_6_1_nom4_2

Издательство Высшей школы менеджмента СПбГУ, 2010. - 24 с. 8. Яковец Ю. Долгосрочная стратегия глобального устойчивого развития на базе партнерства цивилизаций: Конференции ООН по устойчивому развитию РИО+20 (Бразилия, 2012 г.) [Текст] / Ю. Яковец. - М.: МИСК,2010.- 559 с. Afuah A., Tucci С. Internet Business Models and Strategies / А. 9. Afuah, С. Tucci. - Boston: McGraw Hill, 2003.-480 р. 10. Allio R.J. Interview with Henry Chesbrough: innovating innovation / R.J. Allio // Strategy & Leadership, 2005. - VOL. 33. №1. - Р.19-24. 11. Amit R., Zott C. Value Creation in e-Business / R.Amit, С. Zott // Strategic Management Journal.- 2001.- № (22) 6-7.- Р.493-520. 12. Ana Paula Bezerra Barquet et. all. Employing the business model concept to support the adoption of product-service systems (PSS) // Industrial Marketing Management. - 2013. - № 42. - Р.693-704. 13. Aspara J., Hietanen J., Tikkanen H. Business model innovation vs replication: Financial performance implications of strategic emphases / J. Aspara, J.Hietanen // Journal of Strategic Marketing. - 2010.- № 18(1). - Р.39-56. 14. Baden-Fuller C., Demil B., Lecoq X., MacMillan I. Editorial / Long Range Planning / C. Baden-Fuller, B.Demil, X.Lecoq, I.MacMillan. - 2010. - № 43. - Р.143145. 15. Barney J.B. Is the Resource-Based Theory a Useful Perspective for Strategic Management Research? Yes / J.B. Barney // Academy of Management Review. - 2001. - № 26 (1). - Р 41-56. 16. Beresford K. European patents for software, E-commerce and business model inventions / K. Beresford // World Patent Information. - 2001.- № 23(3). - Р.253263. 17. Betz F. Strategic business models / F.Betz // Eng. Management-2002.- № 14(1).-P.21-27.

18. Chaffey D. E-business and e-commerce management: strategy, im- plementation, and practice / D. Chaffey.- 4th ed. - Financial Times Prentice Hall, 2009. 798 р. 19. Charles Baden-Fuller, Stefan Haefliger. Business Models and Technological Innovation / Charles Baden-Fuller, Stefan Haefliger // Long Range Planning. - 2013. - №46. - Р.419-426. 20. Charles Baden-Fuller, Stefan Haefliger. Business Models and Technological Innovation / Charles Baden-Fuller, Stefan Haefliger // Long Range Planning.- 2013. - №46. - Р.419-426. 21. Chesbrough H. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers / H. Chesbrough. // Long Range Planning. - 2010. - № 43. - Р.354-363. 22. Chesbrough H. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape/ H. Chesbrough. - Harvard Business School Press, 2006.- 272 р. 23. Chesbrough H., Rosenbloom R.S. The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spin-Off Companies / H. Chesbrough // Industrial & Corporate Change. - 2002.-№11 (3).- Р.529-555. 24. Chung W. W. C., Yam A. Y. K., Chan M. F. S. Networked enterprise: A new business model for global sourcing / W. W. C. Chung, A. Y. K. Yam, M. F. S. Chan // International Journal of Production Economics. - 2004. - № 87(3). - Р.267- 280. 25. Chunga Walter W.C, Yamb Anthony Y.K., Chan Michael F.S. Networked enterprise: A new business model for global sourcing / W. W. C. Chung, A. Y. K. Yam, M. F. S. Chan // Int. J. Production Economics. - 2004. - № 87. - Р.267-280. 26. Do Some Business Models Perform Better than Others? A Study of the 1000 Largest US Firms.- Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology, May, 2004. - 40 р. 27. Doumeingts G., Ducq Y. Enterprise modelling techniques to improve

efficiency of enterprises / G. Doumeingts, Y. Ducq // Production Planning & Control. 2001.- № 12.- Р. 146-163. 28. Dyer J., Gregersen H. How We Rank The World's Most Innovative Companies 2013 [Электронный ресурс] / J. Dyer, H. Gregersen. -Режим доступа: www.forbes.com/ (последний доступ к ресурсу 10.03.14г.). 29. Expanding the Innovation Horizon: The Global CEO Study 2006. - IBM Global Business Services, March 2006. - 16 р. 30. Frankenberger K.et al. Network configuration, customer centricity, and performance of open business models: A solution provider perspective / K. Frankenberger // Industrial Marketing Management. - 2013. - № 42. - Р.671- 682. 31. Gambardella A., McGahan A. M. Business-Model Innovation: General Purpose Technologies and their Implications for Industry Structure / A. Gambardella, A. M. McGahan // Long Range Planning. - 2010. - Vol. 43.- Р.262-271. 32. Global Top 100. The world’s confectionery companies [Электронный ресурс]. -Режим доступа www.candyindustry.com/ (последний доступ к ресурсу 10.06.14г.). 33. Gunter Lay, Marcus Schroeter , Sabine Biege. Service-based business concepts: A typology for business-to-business markets // European Management Journal. - 2009. - №27. - Р.442-455. 34. Hamel G. Leading the revolution. - Boston (MA): Harvard Business School Press, 2001.- 352 р. 35. Horowitz A.S. The real value of VARS: resellers lead a movement to a new service and support / A.S. Horowitz // Mark. Comput.- 1996. -№ 16(4). -Р.3136. 36. Jan HenrikSieg, Martin W. Wallin, Georg Von Krogh // R&D Management Special Issue: The Future of Open Innovation/ Switzerland, June 2010 - Vol. 40, issue 3, P. 281-291. 37. Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H. Reinventing Your

Business Model / M.W. Johnson, C.M. Christensen, H. Kagermann // Harvard Business Review .- 2008.- № 12.- Р.51-59. 38. Kraemer K. L., Dedrick J., Yamashiro S. Refining and Extending the Business Model With Information Technology: Dell Computer Corporation / K.L. Kraemer, J.Dedrick, S. Yamashiro // The Information Society. - 2000. - №16. - Р.521. 39. Linder J.C., Cantrell S. Changing business models: Surveying the Landscape. - Chicago: Institute for Strategic Change / J.C. Linder, S.Cantrell. Accenture, 2000.- 15 p. 40. Magretta J. Why business models matter / J.Magretta // Harvard Business Review, May 2002.- Р.86-92. 41. Markides C. A dynamic view of strategy / C.Markides // Sloan Manage Review. -1999.- №40 (3).-P. 55-63. 42. Mason K., Spring M. The sites and practices of business models / K.Mason, M.Spring // Industrial Marketing Management.- 2011.-40.-Р.1032- 1041. 43. Massimo Bianchi. Touristic websites performance and governance typologies / Massimo Bianchi // Enlightening Tourism. APathmakingJournal. - 2013. - Vol. 3, № 1. - Р.59-74. 44. Mayo M.C., Brown G.S. Building a competitive business model / M.C. Mayo, G.S. Brown // Ivey Business Journal. 1999. - № 63(3). Р.18-23. 45. McDonald's History. Travel Through Time With Us! [Электронный ресурс]. Режим доступа: http: //www. aboutmcdonalds. com/mcd/our_company/mcdonalds_history_timelin e.html/ (последний доступ к ресурсу 05.06.14г.). 46. Milgrom P., Roberts J. Complementarities and Systems: Understanding Japanese Economic Organization / P. Milgrom, J. Roberts // Estudi- osEconomicos.1994.- № 9(1).-Р.3-42. 47. Morris M., Schindehutte M., Allenc J. The entrepreneur’s business model:

toward a unified perspective / M.Morris, M.Schindehutte, J.Allenc // Journal of Business Research. - 2005. - № 58. - Р.726-735. 48. Okrepilov V.V. Precise measurements for innovative economics / Okrepilov V.V. // Measurement Techniques.- 2015. -Т. 58.- № 5.-С.156-159. 49. Osterwalder A., Pigneur Y., TucciCh.L. Clarifying business model: origins, present, and future of the concept / A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tuc- ciCh.L. // Communications of AIS. - 2005. - Vol. 15.-282 р. 50. Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers / A. Osterwalder, Y. Pigneur. - USA, New Jersey: Published by John Wiley & Sons, Inc., 2010.- 282 p. 51. Rita Gunther McGrath. Business Models: A Discovery Driven Approach / Rita Gunther McGrath // Long Range Planning.- 2010. - № 43.- Р.247-261. 52. Seddon P. B., Lewis G. P., et al. The Case for Viewing Business Models as Abstraction of Strategy / P.B. Seddon, G.P. Lewis // Communications of the Association for Information Systems. - 2004. -№ 13.- Р.427-442. 53. ShumpeterJ. A. The Theory of Economic Development: An Inquiry into Profits, Capital, Credit, Interest, and the Business Cycle / J.A. Shumpeter // Introduction by Elliott J.E. - Transaction Publisher, 1982. - 224 p. 54. Slywotzky A.J. et.all. Are you enjoying globalization yet?The sur prising implications for business / A.J. Slywotzky // Journal of business strategy. 2006.- Vol. 27 (4).-Р.23-32. 55. Slywotzky A., Morrison D. Becoming a digital business: it’s not about technology. A strategic shortcut / A.J. Slywotzky // Strategy & Leadership. - 2001. - № 29(2). - Р.4 -9. 56. Slywotzky A. J. Value Migration. How to Think Several Moves Ahead of the Competition / A.J. Slywotzky. - Boston (MA): Harvard Business Review Press, 1996.-336 р. 57. Slywotzky A. J., Morrison D.J. Pattern thinking: A strategic shortcut / A.J.

Slywotzky // Strategy & Leadership.- 2000.- № 28 (1).- Р.12-17.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв