Особенности диверсификации ФГУП "Почта России"

Селивановская Мария Викторовна

Особенности диверсификации ФГУП "Почта России"

В условиях убыточности основной деятельности и отсутствия финансовой поддержки государства, ФГУП "Почта России" была вынуждена диверсифицировать свою деятельность. Достигнутый уровень чрезмерной диверсификации, однако, ведет к негативным последствиям для ФГУП "Почта России", в первую очередь для основной деятельности. Перед ФГУП «Почта России» остро стоит необходимость реформирования портфеля услуг таким образом, чтобы смягчить негативные последствия диверсификации и учесть региональную специфику проса, не потеряв при этом доходов от оказания дополнительных услуг. В ходе исследования был разработан инструментарий для реформирования структуры услуг, учитывающий региональную специфику спроса, который основан на матричном анализе услуг и опросе населения региона. Сформированный инструментарий был апробирован к услугам ФГУП "Почта России" в Санкт-Петербурге.

Общественные науки в целом

Дипломы

Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)

ID: 587d36545f1be77c40d58cd9

UUID: 5e613051-536e-48b2-8b8e-dfc1d7f787c6

Язык: Русский

Опубликовано: больше 7 лет назад

Просмотры: 65

Селивановская Мария Викторовна

Источник: Санкт-Петербургский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1215739 bytes

Поделиться работой

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет Институт «Высшая школа менеджмента» ОСОБЕННОСТИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ФГУП «ПОЧТА РОССИИ» Выпускная квалификационная работа студентки 4 курса бакалаврской программы «Го сударственное и муниципальное управление» СЕЛИВАНОВСКОЙ Марии Викторовны (подпись) Научный руководитель: к.э.н., старший преподаватель СОКОЛОВА Екатерина Владимировна (подпись) Санкт-Петербург 2016

Заявление о самостоятельном выполнении выпускной квалификационной работы Я, Селивановская Мария Викторовна студентка 4 курса направления 081100 «Государственное и муниципальное управление», заявляю, что в моей выпускной квалификационной работе на тему «Особенности диверсификации ФГУП «Почта России», представленной в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной защиты, не содержится элементов плагиата. Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а также из защищённых ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки. Мне известно содержание п. 9.7.1 Правил обучения по основным образовательным программам высшего и среднего профессионального образования в СПбГУ о том, что «ВКР выполняется индивидуально каждым студентом под руководством назначенного ему научного руководителя», и п. 51 Устава федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «СанктПетербургский государственный университет» о том, что «студент подлежит отчислению из Санкт-Петербургского университета за представление курсовой или выпускной квалификационной работы, выполненной другим лицом (лицами)». ____________________________________ (Подпись студента) ____________________________________ (Дата)

СОДЕРЖАНИЕ Введение...............................................................................................................................................4 Глава 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ФГУП «ПОЧТА РОССИИ»................................................... 7 1.1. Диверсификация компании..................................................................................................7 1.1.1. Понятие и особенности диверсификации................................................................... 7 1.1.2. Мотивы для диверсификации.....................................................................................13 1.1.3. Негативные последствия диверсификации...............................................................17 1.2. Диверсификация ФГУП «Почта России».........................................................................21 1.2.1. Характеристика ФГУП «Почта России»................................................................... 21 1.2.2. Мотивы диверсификации ФГУП «Почта России»...................................................24 1.2.3. Негативные последствия диверсификации для ФГУП «Почта России»...............26 Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИКАЦИИ..........................................30 2.1. Алгоритм стратегического анализа диверсификации.........................................................30 2.2. Стратегический анализ диверсификации ФГУП «Почта России».................................... 39 2.2.1. Этап 1. Оценка существующего положения ФГУП «Почта России»........................39 2.2.2. Этап 2. Матричный анализ портфеля услуг ФГУП «Почта России».........................43 2.2.3. Этап 3. Оценка перспективности услуг ФГУП «Почта России»................................60 2.2.4. Этап 4. Рекомендации..................................................................................................... 63 Заключение........................................................................................................................................ 68 Список использованной литературы............................................................................................... 72 Приложения....................................................................................................................................... 82

Введение С 2015 года в Консолидированном Бюджете РФ не предусмотрено субсидий на покрытие расходов ФГУП «Почта России», а новая стратегия развития ФГУП «Почта России» предполагает переход на полную самоокупаемость в течение ближайших лет. Основная деятельность почтового оператора тем временем убыточна. В силу ограничений, наложенных на почтового оператора Всемирным почтовым союзом и Федеральной службой по тарифам, ФГУП «Почта России» не может сократить расходы на основную деятельность путем сокращения количества обслуживаемых отделений и одновременно не может повысить доходы путем повышения тарифов на почтовые услуги. Перед ФГУП «Почта России» остро стоит необходимость найти источник дохода, который бы смог окупить затраты на предоставление почтовых услуг и обеспечить возможность дальнейшего функционирования и развития компании. Таким источником стала диверсификация компании – выход на рынки дополнительных услуг. Проблематика исследования состоит в следующем: являясь источником дохода, диверсификация, однако имеет негативные последствия для компании. В частности, большое количество и высокий объем оказания дополнительных услуг ФГУП «Почта России» может отвлекать трудовые и материальные ресурсы от основной деятельности, повышать транзакционные издержки, снижать эффективность управления компанией. Положение ФГУП «Почта Ро ссии» о сложнено тем, что эта компания трансрегиональная. Почта оказывает основные и дополнительные услуги в 42 000 однотипных отделений в разных регионах страны. До недавнего времени набор услуг для различных регионов был стандартизированным, однако спрос на различные дополнительные услуги в регионах разнится. Перед руководством ФГУП «Почта России» стоит необходимость реформирования портфеля услуг таким образом, чтобы смягчить негативные последствия диверсификации и учесть региональную специфику, не потеряв при этом доходов от оказания дополнительных услуг. Объект исследования – услуги, оказываемые ФГУП «Почта России», предмет – диверсификация этих услуг. Цель исследования состоит в том, чтобы разработать инструментарий для реформирования структуры услуг и с использованием разработанного инструментария 4

определить особенности диверсификации ФГУП «Почта России в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи: 1. Определить понятие диверсификации; 2. Выявить и охарактеризовать основные мотивы для диверсификации компаний; 3. Выявить и охарактеризовать последствия диверсификации для компаний; 4. Проанализировать мотивы для диверсификации ФГУП «Почта России»; 5. Проанализировать последствия диверсификации для ФГУП «Почта России»; 6. Определить характерные черты диверсификации деятельности ФГУП «Почта России»; 7. Выявить и адаптировать инструментарий для реформирования портфеля услуг; 8. Апробировать инструментарий к структуре услуг ФГУП «Почта России» в Санкт-Петербурге. В основе исследования лежат теория диверсификации деятельности фирмы, ресурсная концепция фирмы и концепция портфельного анализа (стратегического анализа диверсификации фирмы). В работе были также использованы элементы теории транзакционных издержек и теории агентских отношений. Основными методами исследования стали: анализ фактологического материала, проведение опроса и анализ полученных первичных данных, построение кубической матрицы услуг диверсифицированной компании. Структура работы соответствует цели и задачам исследования и включает введение, две главы, заключение, список литературы и приложения. Первая глава исследования, посвященная диверсификации ФГУП «Почта России», основана на работах российских и зарубежных ученых на тему видов, стратегий, преимуществ и негативных последствий диверсификации. В частности, используются труды И. Ансоффа, Р. М. Гранта, Э. Пенроуз, Р. Рамелта, А. А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, А. Д. Чандлера, И.Б. Гуркова и В. С. Катькало. Источниками для первой главы также послужили российские и международные законодательные акты, в частности Международная почтовая конвенция, федеральные законы и постановления Правительства РФ; учредительные, регулирующие документы и документы стратегического планирования ФГУП «Почта России», данные официального сайта компании и публикации СМИ, посвященные отрасли почтовой связи и ФГУП «Почта России». 5

Источниками, использованными во второй главе, стали работы российских и зарубежных авторов, посвященные стратегическому анализу диверсификации (портфельному анализу», матричному анализу, концепции компетенций фирмы. В частности, приводятся работы Э. Сегев, К. К. Прахалада и Г. Хамела, В. Р. Веснина, И. Б. Гуркова. Основу второй главы составляют фактологические данные аналитических обзоров, консалтинговых исследований и публикаций СМИ о рынках услуг, предоставляемых ФГУП «Почта России», и данные об услугах, представленные на официальном сайте почтового оператора. Формат исследования: консалтинговый проект. Предполагаемым результатом работы является инструментарий для реформирования структуры услуг – алгоритм стратегической диверсификации ФГУП «Почта России», адаптированный к специфике компании, и свод рекомендаций по реформированию существующей структуры услуг. Разработанный инструментарий может быть применен управляющими макрорегиональных центров ФГУП «Почта России» при разработке стратегий развития почтовых макрорегионов, а также при принятии решений о реформировании структуры услуг в почтовом макрорегионе. Свод рекомендаций, полученный путем апробации разработанного инструментария к услугам компании в Санкт-Петербурге, может быть использован руководством регионального филиала ФГУП «Почта России» для принятия решений о реформировании системы услуг. 6

Глава 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ФГУП «ПОЧТА РОССИИ» 1.1. Диверсификация компании 1.1.1. Понятие и особенности диверсификации В наиболее общем виде, диверсификация (лат. diversus – разный и facere – делаю) – это расширение номенклатуры товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Так же диверсификацию определяют, как «развитие производства или прирост объемов производства за счет выпуска новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на них». Если фокусироваться на выгодах не для компании, а для нового рынка, то «диверсификация – это вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она вносит более эффективный менеджмент либо новый способ управления деятельностью фирмы» [Петров, 2005, с. 210]. По характеру входа на новый рынок диверсификацию определяют и как вторжение: «вторжение в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, освоение принципиально иных видов продукции» [Веснин, 2006, с. 198]. Диверсификацию в российских источниках также рассматривают сквозь призму капитала – «проникновение капитала корпорации в отрасли, которые прямо не связаны с основной сферой деятельности» [Ильин, 2010, с. 236]. Таким образом, диверсификация рассматривается как некое действие компании – расширение, проникновение, вход, вторжение. При этом это действие носит экстенсивный характер: для компании появляются новые рынки или отрасли, а производство компании расширяется или развивается. У зарубежных авторов другой подход к пониманию диверсификации. Термин «диверсификация» применяется к «процессу перераспределения ресурсов, которые существуют на данном предприятии, в другие сферы деятельности, существенно отличающиеся от предыдущих» [Ansoff, 1971, p. 103]. Так, во-первых, диверсификация определяется как процесс, а не действие, во-вторых учитывается необходимость в перераспределении ресурсов. Диверсификация также рассматривается как управленческая политика [Morris, 1958, p. 383]. Как управленческая политика, диверсификация – это набор принципов и директив, 7

которые устанавливаются руководством компании, чтобы направлять и определять действия компании в долгосрочной перспективе. Диверсификацию не обязательно рассматривают как целенаправленный выход на рынки; ее также можно трактовать как «появление новых видов деятельности в фирме или структурном подразделении» [Ramanujan, 1989, p. 526]. Наконец, диверсификация рассматривается как стратегия. «Диверсификация – это стратегия, посредством которой организация выходит на новые рынки, а также расширяет ассортимент своих товаров и услуг» [Джонсон, 2007, с. 363]. Переход от понимания диверсификации как отдельного действия или процесса к понимаю диверсификации как стратегии, позволяет выявить важнейшие черты диверсификации. Так стратегия, по А. Чандлеру, есть «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [Chandler, 1962, p. 198]. Отсюда, особенности диверсификации – наличие цели, долгосрочный характер и необходимость перераспределения ресурсов. Самое краткое и емкое определение диверсификации принадлежит Р. Гранту: «Диверсификация – это головоломка». Сложность ее в том, что поиски способов внедрения в новые бизнесы разрушают стоимость, хотя диверсификация открывает компании возможности роста и освобождает от ограничений при деятельности лишь в одной отрасли [Грант, 2012, с. 422]. Определение точно и символично, однако недостаточно для использования в исследовании. В таблице 1 представлено сравнение основных подходов к определению диверсификации. Авторы подходов Элементы определения Сущность Новая продукция Новые сферы/ отрасли/рынки Связь с основной сферой В. Р. Веснин С. С. И. Ансофф Ильин, Т. И. Васильева Вторжение Проникновение Процесс Да Да Да Да Нет Нет Нет У. Т. Моррис V. Д. Ramanujan, Джонсон, P. К. Шоулз и Varadarajan Р. Уиттингто н Р. Грант Управлен- Появление Стратегия ческая политика Да Да Да Головоломка - - - - 8

Таблица 1 Основные подходы к понятию диверсификации На основе сравнения нескольких подходов к термину «диверсификация» и с учетом специфики объекта исследования было сформулировано применимое определение диверсификации. Итак, во-первых, диверсификация есть стратегия. Во-вторых, большинство авторов сходятся в том, что эта стратегия подразумевает выпуск новых видов продукции (реже – оказания услуг) и выход на новые рынки. В-третьих, многие авторы указывают на слабую связь или вовсе отсутствие производственной, функциональной и других видов связи новой сферы деятельности (также рынка или отрасли) с основной сферой деятельности. За основу было взято определение Д. Джонсона, К. Шоулза и Р. Уиттингтона, и дополнено тезисом о связи сфер деятельности. Поскольку организация, которой посвящено исследование, не занимается производством товаров, определение включает только оказание услуг. Таким образом, диверсификация – это стратегия, посредством которой организация расширяет ассортимент оказываемых услуг и выходит в новые сферы деятельности, которые часто не связаны напрямую с основным видом деятельности. Различают связанную и несвязанную диверсификацию. Связанная диверсификация – это стратегия расширения видов деятельности при сохранении связи с основным бизнесом компании. Иными словами, посредством связанной диверсификации компания выходит в новую сферу, которая имеет схожую с основным бизнесом производственную технологию, общую систему продвижения, систему распределения, общий бренд, общую клиентскую базу и так далее. Происходит совпадение звеньев цепочки создания стоимости, и появляется возможность совместно использовать материальные и нематериальные активы, обмениваться опытом и технологиями [Sudarsanam, 2003, p. 58]. В рамках связанной диверсификации выделяют вертикальную и горизонтальную диверсификацию. Вертикальная диверсификация (или вертикальная интеграция) – это интеграция вперед или назад по сети создания стоимости в смежные виды деятельности. Горизонтальная диверсификация – это развитие видов деятельности, дополняющий существующие. Несвязанная диверсификация (также «конгломератная» или «боковая») – это стратегия развития товаров и услуг за пределами существующих стратегических возможностей или 9

существующей цепочки создания стоимости. Иными словами, это стратегия расширение видов деятельности без сохранения связи с основным бизнесом компании. Различают также активную и пассивную диверсификацию. Пассивная диверсификация – это форма адаптации компании к изменениям внешней среды. Целью пассивной диверсификации является сохранение стабильного положения компании, нежели финансовая выгода. Активная диверсификация – это завоевание новых рынков, применение ключевых компетенций компании в новой области [Буланова, 2013, с. 317]. Посредством диверсификации компания расширяет товарный ассортимент и выходит в новые отрасли. Выделяют несколько путей реализации этой стратегии, или программ по проведению диверсификации. Если компания диверсифицируется без привлечения или создания сторонней компании, то используются программы адаптации (1) и экспансии (2). Адаптация предполагает, что для расширения товарного ассортимента используются действующие персонал и оборудование, без привлечения дополнительных ресурсов. Экспансия подразумевает увеличение количества оборудования и количества работников, чтобы не только расширить товарный ассортимент, но и повысить производительность [Махнушина, 2015, с. 1463]. Если компания диверсифицируется путем интеграции компании, действующей в другой отрасли, в свою диверсифицированную структуру, используются слияния (3) и поглощения (4). Слияние предполагает объединение компаний относительно одинакового размера, осуществляется по взаимному согласию компаний и главным образом актуально для связанной диверсификации [Петров, 2005, с. 223]. Поглощение подразумевает приобретение компании из другой сферы деятельности за наличные и/или акции. Такая программа диверсификации, в равной степени актуально для горизонтальной, вертикальной и конгломератной диверсификации. Поглощение сокращает издержки на вхождение в отрасль, обеспечивает быстроту входа, обеспечивает связь с поставщиками, клиентскую базу, торговую марку и так далее [Веснин, 2006, с. 207]. Если компания при диверсификации привлекает стороннюю компанию из другой отрасли, однако без ее интеграции в собственную структуру, это партнёрство (5) или посредниче ство (6). И партнерство, и посредничество предполагают совместное использование схожих и различных технологий, каналов сбыта, продвижения и так далее. 10

Разница между программами в распределении рисков и схемах распределения доходов [Веснин, 2013]. В рамках привлечения сторонней компании, так же может быть создано совместное предприятие (7). Создание совместного предприятия, благодаря объединению ресурсов, знаний и способностей, облегчает вход в новую отрасль для диверсифицированной компании и при этом позволяет сохранить относительную независимость обеих компаний. Наконец, диверсифицированная компания может самостоятельно создать в выбранной отрасли новое предприятие «с нуля» (8) под руководством корпоративного центра. «Диверсификация с нуля» подразумевает значительные финансовые и временные издержки: создание самой компании и производства, преодоление входных барьеров в отрасли, поиск и взаимодействие с поставщиками, создание клиентской базы, формирование каналов сбыта и так далее. Такой способ диверсификации целесообразен, если у диверсифицированной компании есть определенный опыт в новой сфере, и, если затраты на покупку действующей компании выше создания и функционирования собственной [Веснин, 2013]. Выбор метода диверсификации зависит от множества факторов. Одним из основных среди них является стадия цикла развития предприятия. Если описанные выше методы горизонтальной, вертикальной и конгломератной диверсификации применяются на стадии роста, то на стадии нестабильности необходимо не расширять продуктовый портфель, а модифицировать его. Точнее, при ухудшении финансовых и производственных показателей компания должна переходить к стратегиям восстановления (9), экономии (10) и реструктуризации (11) портфеля. П р и стратегии восстановления компания находит решение для проблем бизнесединиц с наиболее низкими показателями, не ликвидируя их. Стратегия восстановления чаще всего применяется в случаях, когда причины ухудшения показателей компании носят краткосрочный характер, а проблемные бизнес-единицы относятся к привлекательным отраслям, и избавление от них в долгосрочной перспективе нецелесообразно [Томпсон, 1998, с. 207]. Стратегия экономии предполагает сокращении масштаба диверсификации. Стратегия наиболее применима к чрезмерно диверсифицированным компаниям и предполагает фокусирование на нескольких ключевых наиболее привлекательных сферах [Томпсон, 1998, с. 207]. Стратегия экономии предполагает отказ от бизнесов, которые или слишком 11

малы для получения значительных прибылей или их присутствие в портфеле не соответствует стратегическим целям компании. Стратегия реструктуризации портфеля предполагает отказ от одних бизнесов и приобретение новых бизнесов. Приобретение и отказ от бизнесов основаны на анализе состава бизнесов и их характеристик: долей производства и прибыли в процентном соотношении [Петров, 2005, с. 223]. Отказ от существующего бизнеса осуществляется в форме закрытия или продажи, а приобретение нового бизнеса в форме покупке или учреждения. В рамках реструктуризации, в отличии от стратегии экономии, компания может отказаться от привлекательного и прибыльного бизнеса, если по каким-либо причинам он не соответствует более стратегическим целям компании [Томпсон, 1998, с. 210]. Диверсифицированная компания должна обладать несколькими обязательными элементами организационной структуры. Во-первых, в структуре компании должно быть несколько бизнес-единиц (связанных и несвязанных), поскольку компания осуществляет несколько видов деятельности [Шамраева, 2010, с. 38]. Компания рассматривается как «сложная система, основными элементами которой являются ее структурные подразделения, реализующие различные направления деятельности. Они называются стратегическими бизнес-единицами (СБЕ), а их совокупность – бизнес-портфелем организации». Атрибуты СБЕ – это продукция/услуги, имеющие специфических (внешних) потребителей и/или конкурентов (1) и руководитель, отвечающий за организацию оказания услуг, маркетинг и финансовые показатели (2). Во-вторых, в диверсифицированной компании есть головной офис/корпоративный центр, который координирует работу СБЕ. Корпоративный центр принимает стратегические решения по формированию портфеля бизнесов, в том числе определяет направления развития и разрабатывает видение компании, приобретает и продает бизнесы, утверждает стратегии развития СБЕ. Так же корпоративный центр принимает меры по повышению эффективности бизнес-портфеля, в том числе задает ориентиры по функциональным направлениям, осуществляет мониторинг и контроль деятельности подразделений; в ведении корпоративного центра находится обеспечение реализации эффекта синергии. Кроме того, головной офис управляет взаимоотношениями с внешней средой, в том числе взаимодействие с акционерами, государством и так далее [Фут, 2003, с. 50]. Наконец, корпоративный центр определяет структуру и распределяет капитал, перераспределяет трудовые и финансовые 12

р е с у р с ы среди СБЕ. В-третьих, организационная структура диверсифицированной компании многоуровневая. Субординация обеспечивается управленческой иерархией [Шамраева, 2010, с. 38]. В случае, если диверсифицированная компания присутствует в нескольких регионах, перед стратегическим менеджментом компании встает необходимость определения степени стандартизации или наоборот региональной адаптации бизнес-процессов и системы управления. В том числе, стандартизация/адаптация IT-системы, кадровых, финансовых подразделений, бэк-офиса (операционно-учетные подразделения), и главное для компании с диверсифицированным продуктовым портфелем – стандартизация/адаптация маркетинга. Решение в области маркетинга включает определение степени продуктовой и ассортиментной адаптации применительно к региону. Продуктовая адаптация предполагает «создание индивидуальных продуктов для регионов, опираясь на особые потребительские предпочтения местного населения», ассортиментная адаптация предполагает «разный продуктовый набор в зависимости от потребительского спроса» [Иванова, 2011, с. 99]. С одной стороны, стандартизированный подход к продуктовой и ассортиментной политике позволяет масштабировать опыт по процедурам запуска и поддержки новых продуктовых линеек. С другой, определенная степень автономности в проведении продуктовой и ассортиментной политики позволяет максимально учитывать потребности локальной целевой аудитории и гибко адаптироваться к локальной конкуренции [Иванова, 2009, с. 60]. Оптимальным решением является комбинация стандартизации и региональной адапт ации. Традиционно, крупные межрегиональные корпорации выбирают стандартизированные финансы, бэк-офис, ИТ, но адаптируют фронт-офисы (подразделения, напрямую контактирующие с клиентами компании) [Иванова, 2011, с. 104]. 1.1.2. Мотивы для диверсификации Решение компании диверсифицировать свою деятельность может быть вынужденным, а может, наоборот, быть нацелено на получение дополнительных выгод от преимуществ диверсификации. Закрытого перечня мотивов для диверсификации нет: исследователи 13

разнятся как в их составе, так и в трактовке. Задача данного параграфа – выделить основные причины диверсификации компании.  Рост компании Без сомнения, первичный мотив для диверсификации. Под ростом в данном случае понимаются те возможности, которые открываются перед компанией при выходе в новые сферы деятельности, по сравнению с «замкнутым» функционированием в одной сфере/отрасли. Так, если основная отрасль накладывает серьезные ограничения на деятельность компании, или отрасль находится на стадии стагнации или спада, то новые отрасли становятся единственным реальным источником роста компании. Согласно исследованию McKinsey&Copmany, ограничение или невозможность роста в основной сфере деятельности является не только возможным мотивом, но необходимым условием для диверсификации. «Диверсификация имеет смысл только когда фирма исчерпала возможности роста на существующих рынках» [Harper, 2002, p. 30].  Распределение рисков Диверсифицируя свою деятельность, компания распределяет капиталовложения, производственные мощности и трудовые ресурсы среди нескольких сфер. Тем самым компания не только снижает зависимость от одной сферы деятельности, но и в целом повышает устойчивость к внешним изменениям в разных отраслях – распределяет риски среди нескольких сфер. Один из примеров распределения рисков – создание сбалансированного продуктового портфеля. Реализуя стратегию диверсификации, компания расширяет ассортимент продуктов и услуг. Портфель продуктов/услуг будет сбалансированным, если его элементы находятся на разных стадиях жизненного цикла [Продуктовый портфель фирмы...]. Компания разделяет риски, присущие определенным периодам жизненного цикла продукта, среди нескольких продуктов. Таким образом, в любой момент времени, если одни бизнесы находятся на стадии спада, другие могут находится на стадии роста – работа компании становится более стабильной [Griffin, 2013, p. 158].  Синергия Синергетический эффект может возникнуть только при связанной диверсификации. Синергия основана на комбинировании управленческих функций (1), стратегических способностей (2), и ресурсов (3), как общих, так и специфических [Ивашковская, 2009, с. 364]. Синергетический эффект, таким образом, проявляется в нескольких формах. 14

Во-первых, если компания диверсифицируется путем слияния или партнерства с другой компанией, то происходит объединение сильных функциональных возможностей Шамраева, 2010, с. 42]. К примеру, сильная команда маркетинговых специалистов с одной стороны и популярная продуктовая линейка, с другой. Во-вторых, синергия проявляется в использовании стратегических способностей. Так, корпоративные менеджеры высшего уровня в крупной диверсифицированной компании могут использовать свои способности в управлении совокупностью разных товаров и услуг. К примеру, способность управления брендами класса люкс по отношению к различным брендам [Джонсон, 2007, с. 361]. В-третьих, благодаря комбинированию ресурсов возникают экономия на масштабе, на разнообразии и на диапазоне. Из них наиболее специфична для диверсифицированных компаний экономия на диапазоне. Экономию на диапазоне, или экономию за счет широты сферы деятельности, можно вкратце описать как «снижение издержек благодаря использованию какого-либо ресурса в нескольких видах деятельности» [Джонсон, 2007, с. 365]. Так, диверсификация в новые сферы деятельности – это возможность максимизировать выгоду от недостаточно используемых ресурсов, от ресурсов, которые невозможно экономично закрыть или передать другим пользователям. При этом это могут быть как материальные, так и нематериальные ресурсы. Экономия на диапазоне, согласно ресурсному подходу, объясняет целесообразность реализации стратегии диверсификации. Данный подход предполагает, что компании стремятся диверсифицироваться вследствие наличия у них избыточных мощностей [Катькало, 2008, с. 58]. «До тех пор, пока расширение деятельности способствует эффективному использованию незадействованных в производственном процессе ресурсов, компании имеют стимул к диверсификации», если эти ресурсы не могут быть эффективно проданы на открытом рынке [Penrose, 1959, p. 147; Teece, 1980. P. 229].  Интернализация транзакций Компания может снизить издержки за счет экономии от диапазона двумя путями. Первый путь – выход самой компании в новую сферу деятельности, самоличное использование ресурсов и возможностей в новом виде деятельности. Второй путь – аренда или лицензирование использования ресурсов и возможностей сторонней компанией [Джонсон, 2007, с. 363]. 15

Выбор пути основан на сравнении затрат компании. Если компания пойдет по пути лицензирования или аренды, то понесет транзакционные издержки на заключение рыночных контрактов: на поиск подходящего партнера, ведение переговоров, заключение договора, мониторинг работы партнера и так далее. Если компания будет сама осуществлять новый вид деятельности, то понесет расходы на создание и управление диверсифицированным бизнесом – интернализирует транзакционные издержки. Для ряда компаний интернализация издержек выгоднее (особенно в части укрепления положения на рынке в долгосрочной перспективе), что мотивирует их диверсифицировать свою деятельность.  Создание внутреннего рынка трудовых и финансовых ресурсов Идея создания внутренних рынков развивает идею интернализации транзакционных издержек. Внутренний рынок капитала – это механизм перемещения долгосрочных финансовых ресурсов в рамках диверсифицированной компании [Liebeskind, 2000, p. 60]. Инструментами внутреннего рынка капитала являются трансфертные внутрикорпоративные цены, специфические условия кредитования и другие механизмы перемещения потоков денежных средств от одних бизнес-единиц к другим [Шамраева, 2010, с. 40]. Таким образом, диверсифицированная компания может избежать транзакционных издержек на внешнем рынке капитала за счет денежных потоков внутри фирмы. Компания может избежать издержек на набор и отбор персонала, используя внутренний рынок труда. Одним из инструментов внутреннего рынка труда является ротация сотрудников.  Реакция на внешние перемены Диверсификация повышает степень приспособляемости компании [Третьяк, 2005, с. 263]. К примеру, одним из наиболее серьезных внешних изменений является научнотехнический прогресс. Если новая технология угрожает традиционному доминирующему положению компании на рынке устаревающей технологии, разумным, хотя и высоко затратным, шагом станет выход на рынок новой технологии.  Перераспределение финансовых ресурсов Компании могут использовать доходы, полученные в одной сфере деятельности, для финансирования расходов в другой сфере [Грант, 2012, с. 426]. Практически, речь идет о перекрестном субсидировании. 16

Используя перекрестное субсидирование, компания может перейти к хищническому ценообразования для снижения конкуренции в отрасли. Подобная стратегия требует наличия значительных денежных потоков, которые генерируются благодаря размеру и набору бизнесов диверсифицированной компании. В итоге, мотивы активной диверсификации предполагают создание конкурентных преимуществ для компании (перераспределение рисков, внутренние рынки, синергетические эффекты) и снижения конкуренции в отрасли (перекрёстное субсидирование и хищническое ценообразование). Мотивы пассивной диверсификации предполагают поддержку положения компании (преодоление ограничений в отрасли основного бизнеса, реакция на изменения во внешней среде). Мотивы диверсификации носят идиосинкратический характер, равно как и последствия диверсификации. 1.1.3. Негативные последствия диверсификации Позитивные последствия диверсификации – рост, перераспределение рисков, ресурсов, синергия и прочие – мотивируют компании диверсифицировать свою деятельность. Таким образом, позитивные последствия диверсификации были описаны выше. Задача же данного параграфа – выделить основные негативные последствия диверсификации для компании.  Отвлечение ресурсов от основной деятельности Диверсификация предполагает перераспределение имеющихся у компании ресурсов. Очевидно, что неграмотное распределение будет отвлекать ограниченные трудовые, материальные и финансовые ресурсы от основной деятельности компании. Отвлечение ресурсов, в свою очередь, увеличивает внутреннюю конкуренцию за ресурсы и препятствует развитию основного бизнеса [Wright, 2015].  Снижение эффективности деятельности компании Снижение эффективности деятельности компании - ожидаемое следствие отвлечения ресурсов от основной деятельности. Если под эффективностью понимать экономический объем выпуска, то очевидно сокращение объема при сокращении используемых ресурсов и мощностей. Для сферы услуг стоит разделить эффективность на экономический и качественный аспекты [ГОСТ Р 5 21132014]. Экономический - снижение издержек – в лучшем случае останется неизменным, ведь 17

издержки на использование ресурсов остаются, и вероятно растут транзакционные издержки. Качественный аспект – качество результата предоставления услуги и качество сервиса – очевидно пострадает от неграмотного распределения трудовых ресурсов и физических мощностей. Снижение качества также связывают с чрезмерным вниманием руководства к экономическим показателям в ущерб социальным целям компании. При диверсификации увеличение экономических, количественно-измеримых показателей – прибыли, объема выпуска, нормы возврата инвестиций – вытесняет достижение неизмеримых показателей, в том числе качества продукции/услуг [Белоусова, 2013, с. 14]. Эмпирические исследования, однако, не дают однозначного подтверждения гипотезе о снижении эффективности в диверсифицированных компаниях. Ранние исследования в этом направлении приходят к обратным выводам: компании, проводившие связанную диверсификацию, добивались больших успехов, чем сфокусированные компании или конгломераты [Rumelt, 1974, p. 198]. Более поздние согласны с позитивным влиянием диверсификации на эффективность, но отрицают превосходство связанной диверсификации, указывая на высокие результаты многих конгломератов [Whittington, 2000, p. 29]. Параллельно исследователи указывают на низкую эффективность диверсифицированных предприятий. Некоторые особо подчеркивают форму выхода компании в новую отрасль и утверждают, что слияния и поглощения компаний из разных отраслей «дают особенно плохие результаты» [Martin, 2003, p. 40]. Наиболее полным кажется исследование зависимости результатов деятельности компании от глубины и вида диверсификации. Согласно этому исследованию, зависимость имеет форму параболы, ветви которой направлены вниз. Компания, проводящая связанную ограниченную диверсификацию, демонстрирует максимальные результаты (вершина параболы), а чем ближе компания к несфокусированной или наоборот к широкой несвязанной диверсификации, тем ниже результаты [Palich, 2000, p.157].  Существенное увеличение транзакционных затрат В основе принятия решения о диверсификации лежит выбор между самостоятельным осуществлением деятельности или лицензированием/арендой ресурсов и мощностей компании. Компании, которые самолично выходят в новую сферу деятельности, несут существенные издержки, связанные с созданием и управлением диверсифицированной бизнес-единицей. 18

Так, если компания диверсифицируется путем поглощения или слияния с компанией из другой отрасли, то несет издержки на поиск подходящей компании, переговоры о поглощении/слиянии, составление контракта на выгодных условиях, непосредственно на юридическое оформление процесса поглощения или слияние, урегулирование споров и конфликтов, и так далее. Затем издержки на адаптацию организационной структуры, организационной культуры, налаживание рутинных процессов, связанных с включением новой бизнес-единицы. Схожий пул транзакционных издержек несет компания, выходящая в новую отрасль путем посредничества или партнерства с компанией-игроком данной отрасли. В данном случае помимо издержек на поиск и отбор подходящего партнера, ведение переговоров и заключение контракта, появляются дополнительным издержки по взаимодействию с п а р т н е р о мex p o s t. В совместных проектах компании необходимо проводить дополнительный анализ и переговоры с партнером, чтобы партнерство было выгодным. При вертикальной интеграции компания интернализирует издержки на поиск и взаимодействие с внешними поставщиками, однако появляются издержки взаимодействия внутри компании. К примеру, возникает необходимость установления трансфертных внутрикорпоративных цен. В процессе установления цен возникают конфликты, аналогичные конфликтам при установлении цены внешним поставщиком [Duhaime, 2012, p. 228]. Компания, в свою очередь, несет издержки по урегулированию таких конфликтов.  Снижение эффективности управления компанией С увеличением количества бизнесов в составе компании неизбежно осложняется процесс мониторинга, рассеивается управленческий контроль. Координация работы подразделений и их коммуникация затрудняются [Шамраева, 2010, с. 44]. Иными словами, происходит увеличение административных издержек. Сама стратегия диверсификации требует системных координационных мер, предполагает высокие издержки на управление и внутреннее регулирование в компании, поскольку растет количество управляемых подразделений. Издержки растут в зависимости от степени внутреннего контроля в организации. При этом зависимость управленческих издержек от количества услуг нелинейная и описывается исследователями как «эффект снежного кома» [Mollet, 2008]. 19

Издержки управления диверсифицированной компанией в высокой степени зависят от того, готова ли организационная структура компании к управлению несколькими бизнесами. В диверсифицированных компаниях с централизованной структурой издержки выше, а качество управления новыми сферами деятельности, возможно, ниже. Новые бизнесединицы, особенно несвязанные с основной деятельностью компании, традиционно стремятся к самостоятельности. Однако в компаниях, где бизнесам предоставлена большая самостоятельность, затрудняется распределение ресурсов среди бизнесов и внутреннее взаимодействие бизнес-единиц. Зачастую эффективному управлению диверсифицированной компанией препятствует отсутствие специфичных, отраслевых знаний и компетенций у менеджеров корпоративного центра/корпоративного уровня. Это главным образом характерно для несвязанной диверсификации. Для принятия эффективных стратегических решений менеджерам необходима полная информация о бизнесах компании и отраслях, в которых она действует: процесс производства, основные потребители, важнейшие направления для инвестиций и так далее [Duhaime, 2012, p. 229]. Отсутствие необходимых знаний о функционировании определенного бизнеса ведет к постановке неверных стратегических целей и нецелесообразному распределению ресурсов. Отсутствие полной информации или невозможность обработать всю специфическую информацию об отраслях ведет к тому, что при принятии решений управляющие руководствуются исключительно текущими экономическими показателями бизнесов в ущерб долгосрочным стратегическим задачам компании [Griffin, 2013, p. 160].  Размывание цели организации Диверсификация не только отвлекает ресурсы от основной деятельности, но и отвлекает стратегический фокус компании, в особенности ее руководства. Опасность, особенно актуальная, когда расти в основной сфере компания не может, а перспективные новые сферы деятельности генерируют прибыльность, обеспечивают рост. Тогда деятельность компании начинает противоречить ее целям, миссии и виденью [Джонсон, 2007, с. 363].  Диссинергия Под диссинергией (или отрицательной синергией) понимают «снижение эффективности функционирования системы в результате негативного воздействия друг на друга входящих в неё элементов» [Флек, 2014, 208]. При диссинергии выгоды от совместного 20

управления двумя бизнесами меньше суммы выгод автономного управления данными бизнесами (1), а издержки управления одним из бизнесов превышают выгоды от управления им (2). Отсутствие экономии на разнообразии предполагает наличие диссенргетического эффекта [Puranam, 2016, p. 93]. Диссенергия часто возникает при диверсификации путем слияния или поглощения. Если ключевые компетенции диверсифицированной компании и интегрируемой компании не совпадают, происходит диссенергия. Издержки интеграции превышают синергетический эффект.  Наличие двухуровневого агентского конфликта Организационная структура диверсифицированной компании включает корпоративный центр/головной офис и несколько уровней иерархии подчиненных, в том числе руководство диверсифицированных бизнес-единиц. Первый уровень конфликта: корпоративный офис является агентом по отношению к собственнику/акционерам/государству. Если интересы принципала в данном случае основаны на долгосрочном существовании и развитии компании, то устремления агента направлены на получение выгод в краткосрочной перспективе. Менеджмент корпоративного уровня ставит своей целью не максимизацию благосостояния акционеров, а реализацию собственных интересов [Constantinides, 2003]. Второй уровень конфликта: корпоративный офис является принципалом по отношению к менеджерам структурных бизнес-единиц. Корпоративный офис является единственным централизованным поставщиком капитала, обладает контролем над активами бизнес-единиц и в зависимости от проводимой политики может централизованно формировать стратегию развития бизнес единиц [Шамраева, 2010, с. 43]. Обладание полными правами контроля снижает заинтересованность менеджеров-агентов в результатах их труда, а желание максимизировать собственную выгоду может проявляться в оппортунистическом поведении менеджеров «на местах» [Aghion, 1997, p. 26]. 1.2. Диверсификация ФГУП «Почта России» 1.2.1. Характеристика ФГУП «Почта России» Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» – это национальный почтовый оператор Российской Федерации, предоставляющий универсальные услуги в области почтовой связи. Почта России обладает разветвленной сетью, включающей 21

42 тыс. региональных отделений, и штатом из 350 тыс. работников [Справочная информация…]. К активам Почты также относится транспортно-логистическая сеть, в том числе собственный автомобильный парк и железнодорожные почтовые вагоны. До недавнего времени основными источниками финансирования ФГУП «Почта России» были субсидии государства (1) и доходы от предоставления услуг (2). До 2014 года государство оказывало Почте России адресную финансовую поддержку, покрывая часть расходов (1). В последние годы из федерального бюджета выделялись средства на компенсацию потерь в доходах от сдерживания роста тарифов на подписные издания и покрытие части расходов на содержание отделений, расположенных в районах Крайнего Севера. Однако с 2015 года ФГУП перешло на полное самостоятельное финансирование, каких-либо субсидий в бюджете РФ не предусмотрено [О федеральном бюджете…, 2015]. Услуги, от предоставления которых компания может получать доход, делятся на основные и дополнительные (2). К основным услугам относятся услуги почтовой связи, они включают: универсальные услуги почтовой связи (пересылка письменной корреспонденции в границах РФ), пересылку посылок, в том числе международные почтовые отправления и Express Mail Service, а также осуществление почтовых переводов денежных средств [Правила оказания услуг…]. Относительно универсальных услуг связи действуют два блока ограничений. Первый блок – это ограничения, наложенные на ФГУП «Почта России» как назначенного национального оператора Всемирным почтовым союзом (ВПС). Согласно условиям конвенции ВПС, Почта России обязана оказывать услуги почтовой связи «во всех пунктах на территории страны» [Всемирная почтовая конвенция, 2008]. Очевидно, охват всей территории РФ ведет к значительным транспортным расходам и высоким издержкам на содержание почтовых отделений. Многие отделения Почты России находятся в небольших населенных пунктах, из них часть – в труднодоступных районах, содержание этих отделений убыточно для компании, однако нет возможности от них отказаться. Второй блок – это ограничения, наложенные государством на ФГУП «Почта России», как на естественного монополиста. Государство в лице федеральной таможенной службы устанавливает тарифы на пересылку внутренней письменной корреспонденции. Государственное регулирование распространяется на всю письменную корреспонденцию вне зависимости от того, является ли отправитель/адресат физическим, юридическим лицом или 22

органом власти [О государственном регулировании тарифов, 2005]. Для ФГУП разница существенна, так как рассылка письменной корреспонденции юридических лиц физическим (рекламные письма, бандероли с каталогами) считается прибыльным и перспективным сегментом.1 Таким образом, доходы от основной деятельности Почты ограничены, а расходы значительны. Почта России оказывает несколько десятков различных услуг и сервисов. ФГУП «Почта России» изначально создавалась как диверсифицированное предприятие: в Уставе П о ч т ы от 2002 года указано 39 групп услуг, которые ФГУП может оказывать для получения прибыли и удовлетворения общественных потребностей, от почтовой связи до медицинских услуг и защиты государственной тайны [Устав ФГУП, 2002]. По данным самого почтового оператора на данный момент, всего ФГУП оказывает более 150 видов услуг, однако среди них есть незначительные по объему услуги и сопутствующие услуги, скорее являющиеся частью обслуживания (к примеру, написание письменного сообщения и адреса на почтовом отправлении/бланке) [Услуги и сервисы...]. Для дальнейшего анализа был составлен актуальный перечень услуг ФГУП «Почта России», который представлен в Приложении 1. Так, почта оказывает дополнительные почтовые услуги, финансовые услуги, коммерческие услуги, «традиционные» услуги и услуги для корпоративных клиентов. Деление на указанные группы основано на классификации самой компании. Согласно Стратегии развития федерального государственного унитарного предприятия «Почта России» на период до 2018 года, планируется дальнейшее расширение спектра дополнительных услуг [Стратегия развития ФГУП…, 2014]. Ассортиментная политика Почты в регионах долгое время оставалась стандартизированной [Иванова, 2011, с. 58]. Однако, в 2015 году произошел прецедент адаптации ассортиментной политики к группе регионов. Было принято решение в крупных городах сконцентрироваться на продаже канцелярских товаров и печатной продукции. В частности, компания отказалась от продажи в городах-миллионниках продуктов питания, товаров бытовой химии и некоторых непродовольственных товаров с долгой 1 По данным Direct Marketing Association (DMA) , отклик потребителя на сообщение в адресной рекламной рассылке, составляет примерно 4%, в то время как отклик на рекламу в Интернете - не больше 0,1%. Источник: «2012 Response Rate Report», 2012. 23

оборачиваемостью (текстильные и трикотажные изделия, полотенца, одеяла) [Почта России откажется от продажи…, 2015]. Организационная структура компании находится на переходном этапе. До недавнего времени это было строгая иерархия, осью которой являлись почтовые услуги. На первом уровне структуры - аппарат управления предприятием, состоящий из 24 функциональных дирекций. На втором уровне аппарату подчинялись несколько филиалов федерального уровня, EMS (Представительство всемирной почтовой организации Express Mail Service) и центр магистральных перевозок. На третьем уровне находились сортировочные центры, городские и межрайонные почтамты. На низшем уровне – отделения почтовой связи. По существу, с предоставлением дополнительных услуг были связаны только сами отделения. В 2015 году компания начала реформирование организационной структуры, цель которой – создание макрорегиональной структуры. Так, 11 почтовых макрорегионов, которые уже сформированы, занимают второй уровень организационной иерархии, а региональные филиалы, почтамты и отделения – на уровень ниже, соответственно [Почта России ищет консультантов…, 2016]. В созданную макрорегиональную структуру будут интегрированы функциональные филиалы (по логистике, экспресс-доставке, сортировке и т. п.), то есть за управление и развитие сторонними услугами будут ответственны макрорегиональные центры. В целом, задача макрорегиональных центров – сделать Почту более клиентоориентированной и адаптированной к региональной специфике [Макрорегионы, 2015]. 1.2.2. Мотивы диверсификации ФГУП «Почта России» Учитывая специфику ФГУП «Почта России», можно выделить следующие объективные причины для диверсификации:  Рост компании Возможности для роста в сфере основных услуг компании ограничены. Повысить доходы практически невозможно из-за регулирования тарифов, сократить расходы за счет отказа от нерентабельных почтовых отделений невозможно. Дальнейшая географическая экспансия не целесообразна. Выход в новые отрасли, на новые товарные рынки, позволил компании выйти на самоокупаемость: именно дополнительные услуги являются источником прибыли для Почты 24

России [Почта доставила прибыль, 2016]. При этом остаются перспективы роста долей на разных рынках.  Синергия При диверсификации Почты синергия принимает форму экономии: экономии на диапазоне и экономии на разнообразии. Экономия на разнообразии особенно проявляется в отдаленных и труднодоступных отделениях почты. Суммарные издержки Почты России от оказания различных услуг очевидно ниже суммы издержек, которые бы понесли различные компании, оказывая те же услуги по отдельности, учитывая высокие транспортные расходы, оплату труда и накладные расходы на содержание филиала в регионе. Этим объясняется широкий ассортимент товаров и услуг в региональных почтовых отделениях. Экономия на диапазоне – один из основных мотивов, учитывая мощности компании. Выход в новые сферы деятельности дал компании возможность увеличить выгоду от недоиспользованных мощностей филиальной сети и увеличить загрузку транспортнологистическую сети. Наконец, диверсификация услуг позволила Почте объединить функциональные возможности с другими компаниями, приумножив выгоды от совместного использования ресурсов. Так, при создании «Почта-банка» – совместного проекта «Почты России» и «ВТБ 24» – объединяются навыки управления разветвленной филиальной сетью, взаимодействия с массовым потребителем в фронт-офисах и навыки операционного управления потребительским банком [Почтовый депозит ВТБ, 2016].  Перераспределение финансовых ресурсов Основная деятельность приносит компании значительный доход, однако не приносит прибыли – большую часть расходов составляет себестоимость почтовых услуг [Годовой отчет, 2014]. При этом необходимо обновлять транспортный парк, ИТ-систему, повышать зарплату сотрудников. Благодаря диверсификации компания покрывает часть этих расходов доходами от оказания дополнительных услуг.  Реакция на перемены во внешней среде Ранее появление сети Интернет существенно снизило спрос на традиционную пересылку почтовой корреспонденции, что послужило стимулов для выхода на новые рынки, создания гибридной почты. 25

Сейчас Почта России выходит на рынок банковских операций, в том числе операций с пластиковыми картами, через создание собственного банка. Такой шаг обусловлен риском потерять поколение будущих пенсионеров, которые активно пользуются банковскими картами, и не отождествляют получение пенсии с походом на почту [Почтовый депозит ВТБ, 2016]. Диверсификация услуг Почты имела в том числе субъективные причины. Так, в 2009 году почтовый оператор начал создание автоматизированных сортировочных центров. До этого, с 1991 и до 2009 года, все почтовые отправления обрабатывались вручную тысячами работников на разных этапах цепи предоставления почтовой услуги, и при автоматизации процесса необходимости в этих работниках не оставалось. По мнению А. Н. Киселева, возглавлявшего Почту в 2009 году, именно «дальнейшая диверсификация деятельности Почты России и расширение спектра почтовых сервисов» создавали для этих работников «дополнительные рабочие места в высокодоходном секторе почтовофинансовых услуг» [Заявление генерального директора ФГУП, 2009]. В целом, диверсификация услуг привела к ряду позитивных последствия для компании: появлению возможностей для дальнейшего роста, экономии на диапазоне и на разнообразии, к возможности использовать перекрестное субсидирование, и возможности а д а п т и р о в а т ь с я к изменениям внешней среды. 1.2.3. Негативные последствия диверсификации для ФГУП «Почта России» К негативным последствиям диверсификации для компании относятся:  Отвлечение ресурсов от основной деятельности В большинстве случаев программой проведения диверсификации была адаптация – Почта использовала имеющихся в отделениях сотрудников и имеющиеся материальные ресурсы для оказания новых услуг. Отвлечение ресурсов в ущерб основным услугам, таким образом, неизбежно. Трудовые ресурсы Почты ограничены. Непосредственно в отделении почты профильного разделения работников по оказываемым услугам практически нет. Широкий спектр услуг означает широкий спектр обязанностей для каждого сотрудника. К примеру, 26

к должностным обязанностям оператора связи в отделении относятся: «продажа и продвижение различных финансовых и государственных услуг; приём, обработка, вручение почтовых отправлений; осуществление денежных переводов, прием платежей, выплата пенсий и пособий; оформление подписки на печатные издания; выполнение необходимых кассовых операций» [Вакансия: оператор связи…, 2016]. Как следствие, сотрудники перегружены оказанием дополнительных услуг и отвлечены от качественного оказания почтовых услуг. Материальные ресурсы также ограничены. На уровне почтового отделения происходит вытеснение почтовых услуг и необходимой для них инфраструктуры дополнительными услугами. К примеру, на Предприятии нет внутренних стандартов, регулирующих хранение почтовых отправлений в почтовом отделении. Для удобства сотрудников, уменьшения времени на поиск посылки, а значит и удобства клиентов, можно было бы разместить почтовые отправления, скорые к получению, в отделении «под прилавком», однако это пространство зачастую занято товарами народного потребления, периодическими изданиями и так далее. Другой пример: вместо оборудованного места доступа в сеть Интернет можно было поставить дополнительную скамью, повысив качество сервиса, удобство посетителей при длительном ожидании в очередях. Пример влияния дополнительных услуг на оказание основных – «почтовый коллапс» в 2013 году. В начале года руководство компании и сторонние эксперты указывали на необходимость дальнейшей диверсификации: «для "Почты России" одним из ключевых факторов стабильности остается активное расширение деятельности в наиболее перспективных и маржинальных сегментах рынка связи и сопутствующих услуг». Уже в середине 2013 года обнаружилось, что пока Почта увеличивает спектр услуг, она уже не может справляться с предоставлением почтовых услуг. В аэропортах Москвы скопилось свыше 500 тонн почтовых отправлений. Генеральный директор Почты вскоре покинул свой пост [Глава Почты России…, 2013].  Снижение эффективности деятельности компании Снижение эффективности деятельности компании во многом следует из отвлечения ресурсов. Снижение эффективности проявляется в снижении качества предоставления услуги и качества сервиса. Снижение качества предоставления услуги проявляется в увеличении сроков доставки. Так, увеличение потока отправлений, вызванное некоторыми дополнительными услугами 27

типа доставки товаров из каталога Почты, увеличивает нагрузку на узкие места в цепи доставки: ручную обработку и неэффективную логистическую сеть. Благодаря этому увеличивается время доставки 2 как почтовых отправлений, так и самих товаров из каталога [И н т е р в ь ю с гендиректором, 2015]. Признак ухудшения сервиса – наличие очередей в отделениях [Интервью с гендиректором, 2015]. Одна из причин возникновения очередей заключается в отвлечении операторов почтового отделения на дополнительные услуги и неэффективной организации работы окон фронт-офиса при широком ассортименте услуг.  Существенное увеличение транзакционных затрат Во многие отрасли услуг Почта России выходила путем посредничества или партнерства с компанией-игроком выбранной отрасли. При предоставлении страховых услуг, к примеру, Почта является посредником ООО «Росгосстрах», ОСАО «Ингосстрах», ООО СК «ВТБ Страхование» и ООО «Группа Ренессанс Страхование» [Страховые услуги...]. При реализации лотерейных билетов партнерами Почты являются ООО «Русское Лото Победа», ЗАО « Торговый Дом «Столото», ЗАО «Интерлот» и ООО «РГЛ» [Реализация лотерей...]. Таким образом, выход на многие рынки был сопряжен с издержками на поиск и отбор подходящего партнера, ведение переговоров и заключение контракта. В случае возникновения споров с партнером, Почта России так же несет издержки на урегулирование спора.  Снижение эффективности управления компанией Почта России, оказывая десятки услуг в тысячах отделений, несет высокие издержки на администрирование и внутренний контроль. Эффективность управления так же снижается из-за существующей организационной структуры. Во-первых, нет самих подразделений, отвечающих за управление конкретными услугами или блоками услуг, то есть структурных бизнес-единиц (СБЕ). Атрибуты СБЕ – это продукция/услуги, имеющие специфических (внешних) потребителей и/или конкурентов (1) и руководитель, отвечающий за организацию оказания услуг, маркетинг и финансовые показатели (2). Реалии Предприятия таковы: каждое из десятков тысяч отделений реализует 2 Время доставки товаров из каталога может достигать трех недель. 28

все дополнительные услуги (1) и в структуре нет руководителей, отвечающих за организацию оказания какой-либо услуги (2). Реализация различных направлений деятельности всецело переложена на почтовые отделения. К тому же, за отсутствием СБЕ нет и маркетинговых и финансовых стратегий, специфичных для конкретных дополнительных услуг. Во-вторых, отсутствие бизнес-единиц отягчается теми искаженными целями диверсификации, которые поставлены руководством. В компании должна действовать иерархия организационных стратегий. На верхнем уровне - корпоративная стратегия, ниже – стратегия СБЕ, которая указывает каким образом будут достигнуты цели, поставленные перед СБЕ в корпоративной стратегии. В Почте России, таким образом, стратегий СБЕ нет, а перед отделениями, реализующими предоставление дополнительных услуг, стоит одна цель – финансовый результат. Поскольку прибыль приносят дополнительные услуги, ущерб для основных услуг ожидаем.  Многоуровневый агентский конфликт Корпоративный центр («управленческий аппарат предприятия») является агентом по отношению к государству. Одним из проявлений агентского конфликта является увеличение ассортимента и объема дополнительных услуг, с целью увеличить прибыль, в ущерб качеству основных услуг, в том числе социально-значимых. Многоуровневая структура диверсифицированной компании способствует преумножению конфликтов интересов [Шамраева, 2010, с. 44]. Корпоративный центр является принципалом по отношению к макрорегиональным центрам. Макрорегиональный центр – принципал по отношению к региональному филиалу. Региональный филиал – принципал по отношению к почтамту. Наконец, почтамты – принципалы, а почтовые отделения – агенты. Во-первых, принципал на каждом уровне стремится максимизировать состояние всей подчинённой системы, а агент – только максимизацию благосостояния собственного макрорегиона/филиала/почтамта/отделения. В том числе, повторяется противоречие качества/прибыли. Во-вторых, менеджеры-агенты на каждом уровне стремятся максимизировать собственную выгоду. В компании были прецеденты оппортунистического поведения агентов на различных уровнях организационной иерархии. Таким образом, диверсификация услуг привела к ряду негативных последствий для компании. Наличие большого количества услуг снижает эффективность деятельности компании, в том числе через отвлечение трудовых и материальных ресурсов, и снижает 29

эффективность управления компанией, в особенности из-за неприспособленной к диверсификации организационной структуры оператора. Выходы на многочисленные рынки услуг также увеличивают транзакционные затраты компании, а многоуровневая структура диверсифицированной Почты усиливает агентский конфликт. При этом, негативные последствия диверсификации «перевешивают» невысокие доходы от дополнительных услуг, одновременно основные услуги Почты становятся более доходными. Так, в около десятка услуг Почты России, включая государственные услуги, услуги связи, суммарно приносят компании менее 5% дохода. При этом основные услуги компании, в частности пересылка письменной корреспонденции и посылок, демонстрирует существенный рост доходов [Письмо с прибылью, 2016]. Сложившаяся ситуация является основанием для проведения стратегического анализа диверсификации. Глава 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 2.1. Алгоритм стратегического анализа диверсификации Стратегический анализ – это инструмент стратегического управления. Стратегическое управление компанией определяет долгосрочные цели и действия компании. Стратегический анализ позволяет оценить деятельность компании, чтобы в дальнейшем вложить средства в наиболее прибыльные и перспективные её направления. Единицей анализа является стратегическая бизнес-единица (СБЕ). Поскольку компания – это портфель относительно самостоятельных СБЕ, стратегический анализ диверсификации также называют портфельным анализом. Целью анализа является сравнение таких бизнес-единиц для принятия решений о том, какие из направления деятельности являются перспективными, какие бизнес-единицы соответствуют целям компании, какие направления требуют дополнительных инвестиций, наконец, на каких направлениях компании сконцентрировать усилия и ресурсы, а от каких направлений стоит отказаться. В ходе стратегического анализа диверсификации оцениваются перспективы того или иного направления деятельности, привлекательность рынков, конкурентоспособность предприятия на рынках. Алгоритм анализа представлен на рисунке 1 и в общем виде, включает следующие этапы [Веснин, 2006, с. 212]: 1. Оценка существующего положения фирмы, в частности оценка:  Достигнутая степень диверсификации; 30

 Особенности диверсификации, в том числе вид диверсификации;  Характер хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);  Направленность действий компании: создание и развитие новых сфер деятельности или укрепление позиций в настоящих сферах;  Соотношение инвестиций по разным подразделениям. 2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля. Матричный анализ бизнесов производится на основе на основе пары показателей. П оказателями в мат рице могут бы ть : темпы ро ст а от расли, доли ры нка, конкурентоспособность, долгосрочной привлекательности и пр. 3. Сравнение силы структурных бизнес-единиц, в частности:  способность конкурировать по цене и качеству;  возможность разработки новой продукции;  прибыльность СБЕ по сравнению с конкурентами в отрасли;  знание потребностей клиентов и рынка в целом;  производственные возможности;  уровень управления бизнес-единицей. 4. Сравнение перспективности структурных бизнес-единиц. Сравнение производится на основе одного из показателей: роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности. 5. Анализ стратегического соответствия. Предполагается, что у каждой бизнес-единицы есть собственная стратегия развития. На данном этапе оценивается, насколько стратегия отдельной бизнес-единицы соответствует стратегической перспективе компании, в частности ее видению и миссии. 6. Разработка или корректировка стратегии диверсификации. Алгоритм анализа, таким образом, рассчитан на диверсифицированную компанию, в которой есть структурные бизнес единицы, действующие в различных отраслях или на различных рынках, обладающие определенной степенью автономности в своей деятельности на выбранном рынке. В Почте Росси бизнес-единиц, реализующих разные направления деятельности, нет. Ассортиментная политика практически полностью стандартизирована, в строгой 31

иерархической структуре отделения характеризуются слабой степенью автономности. Поэтому применение нескольких пунктов алгоритма нецелесообразно, в то же время, необходимо добавить новые параметры с учетом специфики Почты. Адаптация алгоритма стратегического анализа диверсификации представлена ниже. 32

Рисунок 1 Алгоритм стратегического анализа диверсификации в общем виде, составлено по Веснину В.Р., 2006: Рисунок 2 Адаптированный алгоритм стратегического анализа, учитывающий специфику ФГУП «Почта России». Составлено автором. *СБЕ – структурная бизнес-единица, КФУ – ключевой фактор успеха 33

Адаптация алгоритма стратегического анализа диверсификации «Соотношение инвестиций по разным подразделениям» (1), то есть по почтовым отделения, дает представление о межрегиональной компании с развитой филиальной сетью, но никак не характеризует Почту России как диверсифицированную компанию. От этого подпункта анализа целесообразно отказаться. Сравнивать силу структурных подразделений (3) так же не целесообразно. Во-первых, ни один из критериев не применим для почтовых отделений, так как все они находятся на одном уровне управления в иерархии, их деятельность и ассортиментная политика стандартизирована. Во-вторых, даже если допустить сравнение почтовых отделений по какому-либо из параметров, анализ не имеет смысла, так как отказаться от определенного почтового отделения компания не может в силу ограничений, наложенных Всемирным почтовым союзом. По тем же причинам нецелесообразно применять к компании пункт 5 алгоритма – анализ стратегического соответствия целей бизнес-единицы и компании. Новый алгоритм, включающий оставшиеся этапы, с учетом специфики компании, должен анализировать не структурные подразделения, а сами услуги. Так, для анализа услуг были добавлены новые параметры и критерии оценивая. Во-первых, вместо предложенной в алгоритме двухмерной матрицы была предложена трехмерная матрица. В частности, при анализе услуг матрица позволила учитывать спрос на услуги, оценивать рынок услуг, учитывать стратегическое соответствие ключевых факторов успеха, необходимых для предоставления услуг, и имеющихся у компании, наконец, позволила учитывать способ предоставления услуги. Во-вторых, было решено использовать опрос потребителей услуг ФГУП «Почта России». Опрос является источников данных для оценки спроса на услуги в матрице (пункт 2 алгоритма) и оценки перспективности услуг в будущем (пункт 4 алгоритма). Под перспективностью услуг понимается востребованность услуги в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Оценка перспективности услуг основана на данных опроса. При использовании данных опроса о выборе тех или иных основных и дополнительных услуг учитывалась возрастная конъюнктура респондентов. К примеру, если пользователями услуги являются исключительно люди старшего пенсионного возраста (65-70), то услуга не является перспективной в долгосрочном плане. Таким образом, использование опроса позволило учитывать специфику спроса в регионе. В результате, алгоритм с учетом мнения потребителей услуг является не только 34

инструментом стратегического анализа услуг диверсифицированной компании, но и инструментом ассортиментной адаптации. Алгоритм стратегического анализа диверсификации позволил определить, на каких услугах компании сфокусироваться, от каких, возможно, отказаться в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Стратегический анализ диверсификации ФГУП «Почта России» имеет два ограничения: анализ охватывает деятельность предприятия только на территории Российской Федерации (для анализа был выбран город Санкт-Петербург), анализ распространяется только на услуги для населения в силу имеющихся негативных последствий диверсификации и социальной значимости услуг Почты. Адаптация матричной модели В изначальном алгоритме предлагалось использовать матрицу с двумя показателями. В основе большинства из них лежат параметры относительной привлекательности рынков и экономического положения бизнеса [Segev, 1997, p. 236]. Традиционно используются матрица BCG и матрица McKinsey GE [Стратегический анализ диверсифицированных компаний…]. В матрице BCG показателями являются относительная рыночная доля и относительная скорость роста рынка. В McKinsey GE - конкурентная позиция стратегической бизнесединицы и привлекательность отрасли. Матрицы имеют ряд преимуществ, однако не учитывают стратегическое соответствие бизнесов (бизнес-единиц) с основным бизнесом компании, к тому же матрицы абсолютно статичны. Модель, учитывающая стратегическое соответствие, – это матрица родительского соответствия. Матрица оценивает соответствие бизнеса родительским способностям фирмы, то есть способностям по созданию и извлечению стоимости из дополнительных бизнесов. Параметры модели, таким образом: соответствие ключевых факторов успеха и родительских характеристик с одной стороны, и соответствие родительских способностей и родительских характеристик, с другой [Parenting Fir Matrix...]. Матрица родительского соответствия является более эффективной в оценке соответствия стороннего бизнеса основному, однако, как и большинство двумерных моделей, она не охватывает полноту параметров, характеризующих бизнес в диверсифицированной компании. На основе матрицы родительского соответствия была разработана кубическая модель бизнесов.3 Кубическая матрица предполагает качественную оценку каждого бизнеса 3 Представляется, что автор матрицы – И. Б. Гурков 35

диверсифицированной компании по трем параметрам: привлекательность рынка, стратегическая совместимость и сила компании [Гурков, 2008, с. 128]. Рисунок 3 Пример кубической матрицы для 5 условных бизнесов Привлекательность рынка (1) оцениваться по следующим параметрам: доходность текущих операций, потенциал роста, экологичность производства, социальная приемлемость продукции, престижность отрасли. Предполагается, что для каждой компании и рынка весомость параметров привлекательности будет отличаться, поэтому выделяется «универсальный» параметр – доходность текущих операций [Гурков, 2008, с. 130]. Стратегическая совместимость (2) – это соответствие корневых компетенций компании и ключевых компетенций определенного рынка. Компетенции – это знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов. Корневые компетенции - это такие компетенции, которые должны создавать особую ценность для потребителя, сложновоспроизводимые фирмами-конкурентами, применимые к действиям фирмы на различных рынках [Prahalad, 1990, p.28]. Ключевые же компетенции - это навыки, умения и связи, необходимые для устойчивой работы на конкретном рынке. Экономическое положение бизнеса, или иначе «сила компании» (3) определяется в матрице как соотношение качества и удельных издержек. Соотношение качества и удельных издержек относительно всех конкурентов определяется субъективно руководителям компании. Механизм применения матрицы, таким образом, включает оценку каждого бизнеса по заданным параметрам и изображение всех бизнесов в одной матрице. При большом количестве бизнесов целесообразным является представление бизнесов в матрице по 36

плоскостям относительно одного из параметров, к примеру, по стратегической совместимости, как показано на рисунке 2. Рисунок 4 Пример разложения кубической матрицы по плоскостям стратегической совместимости для 5 бизнесов/услуг Затененная область матрицы показывает «допустимую область нормального портфеля» – это те бизнесы, на которых компании необходимо сконцентрироваться. Бизнесы в незатененной плоскости претендуют на исключение из портфеля диверсифицированной компании и требуют более глубокого анализа. В плоскости, где стратегическая совместимость высокая, затененная область включает все квадраты, кроме квадрата низкой привлекательности рынка и слабой силы компании. В плоскости средней совместимости затенены четыре квадрата – высокая и средняя привлекательность рынка, высокая и средняя сила компании. В плоскости слабой стратегической совместимости затененным остается лишь один квадрат – высокая привлекательность рынка при высокой силе компании. Выбор кубической матрицы для дальнейшего анализа обусловила тройственность матричных параметров, включающая и сами рынки услуг, и связанность с навыками компании, и силу компании на рынках. Однако, учитывая специфику Почты России параметры матрицы были изменены. Ниже описана и схематично представлена адаптация параметров кубической матрицы. 37

Рисунок 5 Адаптация параметров кубической матрицы с учетом специфики ФГУП "Почта России", составлено автором В силу специфики Почты России, в кубическую матрицу были внесены следующие коррективы. Привлекательность рынка (1) в матрице не учитывает наличие спроса на услугу, подразумевается, что спрос есть. Однако стандартизированная ассортиментная политика привела к тому, что во многих регионах есть услуги, не пользующиеся спросом у населения. Фактор наличия проса должен быть первичен. Согласно исследованию Всемирного почтового союза, спрос должен быть движущей силой почтовых компаний при выходе на новые рынки услуг [Universal Postal Union, 2014]. 38

Параметры привлекательности практически не соответствуют специфике компании и рынков. Так, экологичность при предоставлении услуг через отделения почтовой связи играет минимальную роль и не отражает реальную привлекательность рынка. Оценка социальной приемлемости так же не целесообразна: она подразумевает социальную приемлемость продукции компании и актуальна, к примеру, если компания производит табачную продукцию или использует детский труд [Гурков, 2008, с. 130]. Доходность текущих операций на рынке в случае Почты Росси неизмерима и трудно оценима: на многих рынках услуг Почта действует как посредник, и информация о размере агентской надбавки при посредничестве Почты не раскрывается. Из предложенных в матрице параметров была выбрана лишь оценка наличия потенциала роста отдельного рынка. Потенциал роста рынка основан на данных о факторах внешней среды, влияющих на развитие рынка – появление и распространение товаровсубститутов, действия конкурентов, предпочтения потребителей. Параметры привлекательности рынка были дополнены данными о долях услуг в общем доходе компании. Кроме того, было принято решение не только оценивать услуги по выбранным параметрам, но и ранжировать их по спросу и генерируемой доли общего дохода. Механизм оценки привлекательности был смоделирован следующих образом: если спрос есть, то рынок анализируется далее по параметрам доли от общего дохода и потенциала роста. Если спроса нет, дальнейший анализ достоинств рынка не производится, а бизнес располагается в самом низу квадрата низкой привлекательности рынка. Ст ратегиче ская совме стимо сть (2) оценивает компетенции компании. «Компетентностный» подход имеет ряд недостатков. Во-первых, не учитывается совместимость компании по ресурсам. Тем временем, ключевыми преимуществами компании являются ее специфические ресурсы (филиальная сеть, транспортно-логистическая сеть и т р уд о в ы е р е с у р с ы ) , и р е с у р с н а я с о в м е с т и м о с т ь я в л я е т с я к р и т и ч е с ко й . Во-вторых, совместимость компетенций не учитывает важные внешние условия, к примеру восприятие потребителями бренда Почты на рынке определенной услуги. Так, внешние условия являются критическими, если необходимая сеть отделений есть, а восприятия Почты как поставщика подобных услуг нет. Было решено использовать не оценку компетенций, а оценку ключевых факторов успеха на рынке (КФУ), которые включают и ресурсы, и компетенции, и внешние условия. 39

Таким образом механизм включает определение КФУ, необходимых на выбранном рынке и оценку соответствия компании этим факторам. Оценка силы компании (3) через мнение руководителей так же не применима. Данный подход субъективизирует полученную оценку и значительно увеличивает издержки на построение матрицы. При этом сама оценка удельных издержек в сфере услуг, к тому же на специфических рынках, нецелесообразна. Для адаптации параметра была учтена специфика диверсификации Почты России, а именно выход на новые рынки через интеграцию в сеть предоставления услуги уже существующих игроков какого-либо рынка. При подобном посредничестве Почта предоставляет разветвлённую филиальную сеть игрокам выбранного рынка услуг, но не становится новым самостоятельным игроком рынка. Пример такой «диверсификации» страховые услуги. Почта России играет исключительно роль посредника, открыв возможность оформить страховой полис нескольких крупнейших страховых компаний в своих отделениях. При этом у Почты практически нет самостоятельности в управлении, изменении, улучшении таких услуг: партнеры предоставляют готовые продукты, содержание которых Почта не регулирует. Заполненный полис Почта передает компании-партнеру, на этом «страховая услуга» Почты заканчивается [Страховые услуги...]. Сила компании, таким образом, учитывает, является ли Почта самостоятельным игроком выбранного рынка. Если Почта является лишь посредником, оценивается примерная доля Почты в цепочки создания ценности выбранной услуги. Если учесть все коррективы, параметры матрицы выглядят следующим образом: привлекательность рынка (1) – спрос на услуги, доля услуги в общем доходе компании, потенциал роста; стратегическая совместимость (2) – соответствие компании ключевым факторам успеха; сила компании (3) – самостоятельность компании и ее роль в цепочке создания ценности. 2.2. Стратегический анализ диверсификации ФГУП «Почта России» 2.2.1. Этап 1. Оценка существующего положения ФГУП «Почта России» Использование стратегического анализа диверсификации позволяет ответить на 3 ключевых вопроса о Почте России: в каком положении диверсифицированная предприятие 40

находится сейчас; какой Почта хочет быть в перспективе; какие действия необходимо для этого предпринять. С практической точки зрения, стратегический анализ диверсификации (портфельный анализ) используется как инструмент реформирования портфеля услуг. Цель анализа – сравнение услуг для принятия решений о том, какие из них являются перспективными, какие требуют дополнительных инвестиций, наконец, на каких услугах компании сконцентрировать усилия и ресурсы, а от каких услуг стоит отказаться. Этап 1 анализа, оценка существующего положения компании отвечает на вопрос «в каком положении диверсифицированная предприятие находится сейчас?». Без оценки существующего положения компании, то есть без учета ее специфики, невозможно применить матричный анализ и сформировать применимые рекомендации. Данный этап включает оценку достигнутой степени диверсификации, определение вида диверсификации и иных особенностей диверсификации, определение характера хозяйственных операций и направленности действий почтового оператора. Достигнутая степень диверсификации  Определение достигнутой степени диверсификации необходимо, если диверсификация компании предположительно чрезмерная, как в случае ФГУП «Почта России». Существует несколько подходов к определению степени диверсификации. Согласно ресурсному подходу, уровень оптимальной диверсификации определяется типом ресурсов, которыми владеет компания. Чем менее специфическими ресурсами владеет компания, тем она может быть более диверсифицированной, и наоборот [Montgomery, 1994, p. 168]. Невозможно, однако определить границу чрезмерной диверсификации. Среди показателей, определяющих степень диверсификации, также выделяют товарные группы – объединения продуктовых наименований по какому-либо признаку, н а п р и м е р , по способу сбыта. Если число групп более десяти, значит имеет место чрезмерная продуктовая диверсификация [Продуктовое планирование, 2014]. Недостаток данного показателя в том, что количество товарных групп может превышать критическое значения и в том случае, если критерий разбивки выбран неверно. 41

Чаще всего уровень диверсификации связывают с матрицей Т. Коно. Матрица учитывает долю продаж (долю выручки) отдельного продукта и связанность продуктов (технологическую и маркетинговую). Уровень диверсификации считается низким, если выручка от продаж одного продукта превышает 95% в общем объеме (монопродуктовая фирма) или находится в диапазоне от 70% до 95% (фирма с доминирующим продуктом). Уровень диверсификации считается средним, если выручка от продажи основного продукта менее 70% и при этом все продукты связаны технологией производства и сетью распределения, или между продуктами есть лишь ограниченная связь. Уровень диверсификации считается очень высоким, если выручка от основного продукта составляет менее 70%, а продукта никак не связаны между собой [Kono, 1984, p. 253]. Недостаток описанного подхода: он не учитывает потенциальное наличие большого количества бизнесов, которые при этом приносят незначительный процент выручки. Поэтому необходимо также учитывать количество продуктовых бизнесов в компании в целом, по аналогии с инвестиционным портфелем. Принято считать, что в инвестиционном портфеле должно быть от 20 до 30 компаний, чтобы сохранять управляемость и гибкость портфеля [Allison, ...]. Так же существует подход, согласно которому даже диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям компания, объединяющим большое количество бизнесов, необязательно считается чрезмерно-диверсифицированной. Такая компания считается «многоотраслевой», если наличие большого количества несвязанных бизнесов не наносит ущерб компании [Веснин, 2013]. Так, еще одним критерием чрезмерности диверсификации можно считать наличие негативных последствий диверсификации, учитывая, что в большинстве случаев негативный эффект нелинейно возрастает с возрастанием количества бизнесов. Таким образом, были выделены три показателя чрезмерности диверсификации: доля выручки отдельного продукта/бизнеса с учетом технологической и маркетинговой связанности продуктов/бизнесов (1), количество бизнесов в диверсифицированной компании (2) и наличие негативных последствий диверсификации (3). Для проверки предположения о чрезмерности диверсификации выделенные признаки были применены к ФГУП «Почта России». Во-первых, компания оказывает более 30 услуг. Проводя аналогию с инвестиционным портфелем, у Почты России излишне широкий портфель услуг. 42

Во-вторых, доля основного бизнеса составляет мене 70%, хотя все услуги связаны единой сетью сбыта (2). С этой точки зрения степень диверсификации находится между отметками «средняя» и высокая. В-третьих, диверсификация услуг привела к негативным последствиям для Почты, подробно описанным в параграфе 1.2.3. В частности, диверсификация услуг отвлекает ресурсы от основной деятельности, снижает эффективность деятельности компании в целом, увеличивает транзакционные издержки, снижает эффективность управления компанией и усиливает конфликт интересов между принципалом и агентом. Согласно выделенным показателям, диверсификация ФГУП «Почта России» может считаться чрезмерной.  Особенности диверсификации Для предоставления услуг (и основных, и дополнительных), компания использует свою филиальную сеть, поэтому диверсификация во всех случаях связанная по сети сбыта. Кроме вида диверсификации, большая часть особенностей диверсификации уже была рассмотрена ранее. Так, в компании нет структурных бизнес-единиц, реализующих и управляющих отдельной услугой или видом деятельности, по большинству направлений нет собственных стратегий развития. Оказание всего пула услуг ложится на почтовые отделения, ресурсы которых ограничены и чаще всего дополнительно не увеличиваются, то есть реализуется стратегия «адаптации». Долгое время ассортиментная политика компании в регионах была стандартизирована, региональные стратегии развития отсутствовали. Появление макрорегиональных центров в структуре компании нацелено на развитие региональных стратегий и в перспективе будет способствовать ассортиментной адаптации и определению приоритетов развития отдельных дополнительных услуг. В открытых источниках компании отсутствует единое понятие «услуги»: услугой считается и благо, предоставляемое в форме деятельности, по аналогии с «продуктом» и элемент обслуживания. Множество дополнительных услуг почтового оператора реализуется по агентской схеме: Почта является посредником игроков рынка выбранной услуги. 43

 Характер хозяйственных операций Характер хозяйственных операций оценивается по географическому охвату деятельности компании и может быть внутренним, международным и глобальным. Почта России охватывает всю территорию Российской Федерации. Компания также основала филиал в Германии в 2010 году и планирует расширять филиальную сеть за рубежом [Филиал Russian Post...; За рубежом появится сеть…, 2013]. Таким образом, Почта имеет международный характер хозяйствования, однако в рамках исследования рассматривалась исключительно деятельность в рамках РФ.  Направленность действий компании Действия компании могут быть направлены на создание и развитие новых сфер деятельности или укрепление позиций в действующих сферах. С одной стороны, Почта России комбинирует расширение и углубление деятельности в разных сферах. К примеру, недавно компания реализовала собственный проект в сфере Интернет-торговли – «Почта Маркет». С другой стороны, с точки зрения стратегии развития Почты, новые проекты направлены на укрепление позиций Почты в действующих секторах. Так, создание «Почта Банка» было направлено на укрепление позиций компании в секторе банковских услуг, в котором компания уже действовала до этого [Стратегия развития ФГУП, 2014]. Таким образом, ФГУП «Почта России» – это компания с неприспособленной к диверсификации организационной структурой и стандартизированной ассортиментной политикой, реализующая выход на многие рынки услуг через агентскую схему. Компания чрезмерно-диверсифицированная, однако не планирует дальнейший экстенсивный рост, стремясь упрочить позиции на действующих рынках. 2.2.2. Этап 2. Матричный анализ портфеля услуг ФГУП «Почта России» Матричный анализ – основной инструмент стратегического анализа, позволяющий определить услуги, на которых Почте России необходимо сконцентрировать ресурсы и усилия, и услуги, от которых можно отказаться. Ввиду большого количества услуг кубическая матрица бизнесов была применена к группам услуг компании: почтовым, коммерческим, традиционным и финансовым. Группировка услуг основана на данных компании о предоставляемых услугах. 44

Стратегический анализ диверсификации подразумевает, что анализируются только дополнительные услуги. 1. Матричный анализ почтовых услуг ФГУП «Почта России» Почтовые услуги включают универсальные услуги почтовой связи, пересылку посылок в пределах РФ, пересылку международных почтовых отправлений, экспресс-почту и курьерскую доставку. Из указанных к дополнительным услугам относится только курьерская доставка. Однако так же в качестве дополнительной услуги была рассмотрена пересылка посылок, что обусловлено политикой регулирования тарифов и Стратегией развития Почты России, в которой пересылка посылок выделяется в отдельный, перспективный сегмент [Стратегия развития ФГУП, 2014].  Параметр 1: Привлекательность рынков почтовых услуг По данным опроса, более 70% пользователей услуг Почты получают и отправляют посылки; курьерской доставкой пользуется значительно меньшее количество потребителей – примерно 8%. По доле в общем доходе компании пересылка посылок значительно опережает курьерскую доставку. Пересылка посылок приносит почте почти 10% дохода (9,97), а курьерская доставка всего около 2% [Годовой отчет, 2014]. Рынок пересылки посылок имеет высокий потенциал, главным образом за счет роста Интернет-торговли [Почта России: с 37%..., 2015]. Рынок курьерской доставки обладает потенциалом роста, драйвером которого так же является развитие Интернет-торговли. В краткосрочной перспективе, однако ожидается замедление темпов роста рынка по сравнению с предыдущими годами, вызванное снижением покупательной способности [Рынок экспресс-доставки…, 2015]. Привлекательность рынков в группе дополнительных почтовых услуг выглядит следующим образом: Услуга Пересылка посылок Курьерская доставка Спрос 1 2 Доля дохода 1 2 Потенциал роста + + Таблица 2 Дополнительные почтовые услуги по параметру привлекательности рынка 45

 Параметр 2: Стратегическая совместимость КФУ на рынках почтовых услуг К ключевым факторам успеха на рынке посылок можно отнести: хорошо организованный собственный транспортный парк или наличие твердых партнерских отношений с независимой транспортной сетью; хорошо организованную логистическая сеть; доступность распределительной сети; точное выполнение заказов покупателей (незначительное количество возвратов и ошибок); надежную и удобную упаковку [Ключевые факторы успеха, 2013]. Почта России не соответствует двум ключевым факторам успеха на рынке посылок: хорошо организованной логистической сети и точному выполнению заказов покупателей. Существующая система логистических маршрутов предполагает, что практически все посылки проходят через автоматизированный сортировочный центр и таможенный пункт регистрации в Москве [Почта России ответила…, 2013]. На построение логистического маршрута влияет так же загруженность транспорта, поэтому маршруты не всегда о п т и м и з и р о в а н ы . Высокая доля ручной обработки обуславливает высокий процент ошибок при пересылке. К ключевым факторам успеха на рынке курьерской доставки можно отнести: хорошо организованный штат курьеров, точное выполнение заказов покупателей, эффективный канал связи с получателем (для принятия заказа, и для связи курьера и получателя). Почта России не обладает эффективным каналом связи. В качестве пилотного проекта было разработано приложение и система смс-оповещения получателя курьерской услуги, однако проект запущен только в Москве [Доставка посылочной почты...]. Услуга Пересылка посылок Курьерская доставка КФУ Собственный транспортный парк Хорошо организованная логистическая система Доступная распределительная сеть Точное выполнение заказов покупателей Надежная и удобная упаковка Хорошо организованный штат курьеров Точное выполнение заказов покупателей Эффективный канал связи с получателем Соответстви е + + + + + - Таблица 3 Стратегическая совместимость КФУ в группе почтовых услуг  Параметр 3: Сила компании на рынках почтовых услуг 46

Компания самостоятельно осуществляет пересылку посылок и оказывает курьерские услуги, используя собственную транспортно-логистическую и филиальную сети, а также собственных работников. Компания не является посредником и не имеет равноправных партнеров оказании указанных услуг. Доля компании в цепочки создания ценности услуг максимальна, соответственно высока и сила компании. Учитывая три параметра, была составлена кубическая матрица для дополнительных услуг в почтовой группе: Рисунок 6 Кубическая матрица дополнительных почтовых услуг По результатам матрицы, дополнительные почтовые услуги компании находятся «допустимой области нормального портфеля». 2. Матричный анализ коммерческих услуг ФГУП «Почта России» Коммерческие услуги включают реализацию канцелярских товаров (и иных товаров народного потребления), реализацию периодических печатных изданий (и иной печатной продукции); услуги офис-центра (ксерокопирование, тиражирование, печать и прочее); реализацию авиа- и ж/д билетов; реализацию билетов на культурные мероприятия; реализацию лотерейных билетов.  Параметр 1: Привлекательность рынков коммерческих услуг По данным опроса, 20% пользователей услуг Почты покупают в отделениях канцелярские товары и периодические печатные издания, при этом доля потребителей прессы больше доли потребителей канцтоваров; спрос на услуги офис-центра крайне низкий – менее 1%. 47

Услуги, на которые нет спроса, – услуги коллективного доступа в Интернет; реализация авиа- и ж/д билетов, реализация билетов на культурные мероприятия и лотерейных билетов – были исключены из дальнейшего анализа по параметру привлекательности рынка. Доходы от реализации периодических изданий и канцелярских товаров относятся к доходам от розничной торговли, доля которых в общей сумме составляет больше 10% (10,1). Причем обе категории реализуемых товаров относятся к «почтовой продукции». Категория почтовой продукции характеризуется небольшим ростом доходов в рознице Почты [Почта России увеличила выручку…, 2015]. В категории же почтовых товаров доходы от прессы растут быстрее [Почта России на 13%..., 2016]. Доходы от оказания услуг офис-центра относятся к «прочим доходам» Почты, которые составляют 5,5% в общем доходе компании. Категория «прочих» доходов при этом включает доходы от государственных услуг, оказание которых является приоритетным для Почты Росси [Стратегия развития ФГУП, 2014]. Из этого следует, что доля услуг офис-центра значительно уступает розничной торговле почтовой продукцией. Рынок распространения периодической прессы имеет потенциал. С одной стороны, растет популярность Интернет-СМИ и онлайн-версий традиционной прессы. Издатели периодических изданий и каналы распространения прессы переходят в сеть Интернет [Будущее печатной прессы, 2014]. С другой стороны, в последние годы значительно сократилось количество физических каналов распределения традиционной прессы: с 2004 года число газетных киосков в России уменьшилось на 31,5% [Рынок печатной прессы, 2015]. При этом спрос на печатные СМИ есть: по данным ВЦИОМ, 73% граждан «не готовы совсем отказаться от бумажных СМИ», а каждый второй россиянин (51%) «предпочтет прочесть заинтересовавшую его статью в печатном, нежели в электронном издании» [К дню российской прессы…, 2015]. По мнению аналитиков, рынок канцелярских товаров в России в ближайшее время будет характеризоваться высоким спросом [Обзор российского рынка канцелярских товаров, 2015]. Особенность покупки канцелярских товаров – необходимость физического контакта с товаром при покупке – благотворно влияет на развитие традиционных каналов сбыта 48

канцелярских товаров, рынок менее подвержен влиянию Интернет-торговли [Анализ розничного рынка канцтоваров, 2016]. Рынок ксерокопировальных услуг и услуг печати обладает слабым потенциалом роста. Происходит вытеснение услуг домашними и офисными устройствами ксерокопирования и п е ч а т и [Исследование рынка частных потребителей…]. Наличие потенциала роста характерно для нишевых услуг, к примеру широкоформатной печати, которые, однако требуют наличия специфических ресурсов и мощностей [Рынок широкоформатной печати…]. Услуга Реализация периодических печатных изданий Реализация канцелярских товаров Услуги офис-центра Реализация авиа- и ж/д билетов Реализация билетов на культурные мероприятия Реализация лотерейных билетов Спрос 1 Доля дохода 1 Потенциал роста + 2 3 - 2 3 - + - - - - Таблица 4 Коммерческие услуги по параметру привлекательности рынка  Параметр 2: Стратегическая совместимость КФУ на рынках коммерческих услуг К ключевым факторам успеха на рынке почтовых услуг можно отнести: разветвленную филиальную сеть, обеспечивающую шаговую доступность; транспортно-логистическую систему, обеспечивающую доставку «свежей» прессы. К ключевым факторам успеха на рынке канцелярских товаров можно отнести: широкий ассортимент товаров, разветвленную сеть отделений продаж и наличие возможности самостоятельного выбора и апробации товара перед покупкой (для пишущих изделий и открыток). Последний фактор является ключевым, так как потребители канцелярских товаров чувствительны к характеристикам товара – качеству, дизайну и функциональным характеристикам [Обзор российского рынка канцелярских товаров, 2015]. Почта России не дает возможности самостоятельного выбора и апробации товара при покупке, преимущественно осуществляя продажу товаров «из-за прилавка». Ключевыми факторами успеха на рынке ксерокопировальных услуг и услуг печати были определены: шаговая доступность офис-центра и время обслуживания заказа. Почта России не соответствует последнему ключевому фактору успеха на рынке из-за наличия очередей и отсутствия выделенного окна для услуги. 49

Ключевые факторы успеха на рынках реализации транспортных билетов и билетов на культурные мероприятия совпадают: широкий ассортимент доступных билетов, разветвлённая сеть отделений продаж, и эффективная ИТ-система, необходимая для быстрого получения до ступа к ассортименту билетов и обе спечения своевременной покупки/бронирования выбранного билета. Почта России не соответствует последнему фактору успеха на рынке, обладая нестабильной и недостаточно мощной ИТ-системой [Стратегия развития ФГУП, 2014]. Наконец, ключевыми факторами на рынке распространения лотерейных билетов помимо разветвлённой сети отделений являются восприятие компании как поставщика лотерейных билетов и сопряженность с получением денежных средств. Покупка лотерейного билета относится к импульсивным покупкам. Получение дохода, то есть единовременное появление дискреционного дохода, увеличивает вероятность совершения импульсивной покупки [Импульсивные покупки…]. Услуга КФУ Реализация периодических печатных изданий Шаговая доступность (разветвленная сеть) Логистическая система Широкий ассортимент Возможность самостоятельного выбора товара Разветвлённая сеть отделений Шаговая доступность Быстрое обслуживание заказа Широкий ассортимент Время обслуживания заказа Шаговая доступность Широкий ассортимент Время обслуживания заказа Шаговая доступность Сопряженность с получением денежных средств (импульсивность покупки) Шаговая доступность Восприятие бренда Реализация канцелярских товаров Услуги офис-центра Реализация авиа- и ж/д билетов Реализация билетов на культурные мероприятия Реализация лотерейных билетов Соответстви е + + + + + + + + + + + + Таблица 5 Стратегическая совместимость КФУ в группе коммерческих услуг  Параметр 3: Сила компании на рынках коммерческих услуг При реализации периодических печатных изданий Почта России имеет среднюю силу. Почта является посредником издательских домов «Российская газета», «Собеседник», 50

«Комсомольская правда», «Аргументы и факты» и «Московский Комсомолец». В цепочке создания ценности почтовый оператор занимает место одного из каналов распределения прессы. При реализации канцелярских товаров Почта так же интегрируется в сеть распределения компаний-поставщиков канцелярских товаров, сила ФГУП – средняя. Почта России предпринимает шаги по увеличению своей силы при реализации периодических изданий и канцелярских товаров. В частности, предприятие сокращает количество поставщиков, и в ряде случаев уже перешло на прямые контракты с производителями, что увеличивает долю Почты в цепочке создания ценности [Почта России увеличила выручку…, 2015]. При оказании услуг офис-центра, все этапы в цепи создания ценности осуществляются Почтой самостоятельно. Сила компании в данном случае высока. При реализации билетов (авиа- и ж/д, билетов на культурные мероприятия) сила компании низкая. Почта является посредником, причем посредником агентств по продаже транспортных билетов и билетных касс, а не посредником перевозчиков и организаторов культурных мероприятий, соответственно [Продажа билетов…]. Таким образом, компания является одним из каналов сбыта для посредников в предоставлении услуги. Самостоятельность Почты и ее роль в цепи создания ценности минимальны. При реализации лотерейных билетов сила компании средняя. Почта реализует лотерейные билеты ООО «Русское Лото Победа», ЗАО «Торговый Дом «Столото», ЗАО «Интерлот» и ООО «РГЛ» [Реализация лотерей…]. Достоинством процесса реализации по сравнению с продажей нелотерейных билетов является заключение централизованных договоров с самими организаторами лотерей. На рисунке ниже представлены коммерческие услуги компании, оцененные по 3 параметрам. Кубическая матрица разложена на плоскости по параметру стратегической привлекательности. 51

Рисунок 7 Кубическая матрица коммерческих услуг По результатам матричного анализа реализация транспортных билетов и реализация билетов на культурные мероприятия являются претендентами на исключение из портфеля услуг. Возможными мерами по улучшению позиции данных услуг в портфеле являются отказ от указания услуг по агентской схеме, заключение прямых договоров с авиа- и ж/д перевозчиками, что увеличит силу компании. Почта России также может принять меры по повышению степени стратегического соответствия, в частности, повысить эффективность и стабильность работы ИТ-системы. Так же рекомендуется провести дополнительный опрос потребителей услуг компании для установления причин отсутствия спроса на данные услуги компании. В случае принятия решения об отказе от оказания услуг компании рекомендуется провести дополнительный анализ издержек выхода с рынков данных услуг. 3. Матричный анализ традиционных услуг ФГУП «Почта России» К традиционным для Почты России услугам относятся: выплата пенсий и пособий, государственные и муниципальные услуги, реализация филателистической продукции, услуги связи. Государственные и муниципальные услуги на сегодняшний день включают возможность подтвердить личность и учетную запись, зарегистрированную на портале госуслуг. Планируется создание в отделениях окон для получения населением государственных и муниципальных услуг в режиме «одного окна» по аналогии 52

с многофункциональным центром (в частности, получение паспортов, регистрация актов гражданского состояния, оформлении движимого и недвижимого имущества, постановка на биржу труда и т.п.). Услуги связи включают телеграфную связь, телефонную связь. Так же к услугам связи была отнесена услуга предоставления коллективного доступа в сеть Интернет (КиберПочт@).  Параметр 1: Привлекательность рынков традиционных услуг По данным опроса, 16% пользователей услуг Почты покупают в отделениях филателистическую продукцию, 6% получают в отделениях пенсию/социальную выплату, 4% пользуются госуслугами. Услуги связи были исключены из дальнейшего анализа по параметру привлекательности рынка ввиду отсутствия спроса. Наибольший доход Почте России приносит выплата пенсий и пособий – 22,3% от общего дохода Почты России. Доходы от реализации филателистической включены в доходы от розничной торговли, а точнее доходы от реализации почтовой продукции – менее 10%. Доля филателистической продукции в общем доходе оставляет около двух процентов [Титаренко, 2016]. Данных по доходам компании от оказания государственных услуг нет. Рынок филателистической продукции не обладает значительным потенциалом роста. Филателистическая продукция включает реализацию марочной продукции и немарочной продукции (конверты, почтовые карточки, открытки). Марочная продукция включает почтовые марки (преимущественно функционального назначения) и марочные блоки (коллекционного назначения) [Филателия…]. На рынок почтовых марок влияют требования к отправке конвертированных писем. На рынок коллекционных марок влияют периодические подъемы спроса на тематическую филателистическую продукцию, приуроченную к определённому событию или дате. Будущие чемпионат мира по хоккею и по футболу являются драйверами роста рынка в ближайшее время. Рынок почтовых открыток коллекционного назначения растет [Обзоры российских аукционов…, 2016]. Однако наибольшее распространение получает реализации коллекционных марок и почтовых карточек в сети Интернет. Рынок выплаты пенсий и социальных пособий в традиционной форме не имеет потенциала роста. На рынок негативно влияет активное распространение безналичных способов получения и оплаты. Большинство получателей используют услуги банков, 53

банковские карты. Как уже отмечалось, «будущие» пенсионеры не нуждаются в получении наличных средств в отделениях. Рынок оказания государственных услуг имеет потенциал. В наибольшей степени это связано с проводимой политикой государства в области обеспечения населения доступом к государственным услугам, в частности развития многоканального доступа к госуслугам и развитием системы «одного окна». Кроме того, действует тенденция к развитию конкуренции на рынке оказания государственных услуг [Развитие конкуренции на рынке…]. Ниже представлены традиционные для ФГУП «Почта России» услуги, ранжированные по привлекательности рынков, исходя из указанных выше признаков. 54

Услуга Реализация филателистической продукции Выплата пенсий и пособий Государственные и муниципальные услуги Услуги связи Спрос 1 Доля дохода 2 Потенциал роста - 2 3 1 - + - - - Таблица 6 Традиционные услуги по параметру привлекательности рынка  Параметр 2: Стратегическая совместимость КФУ на рынках традиционных услуг К ключевым факторам успеха на рынке филателистической продукции можно отнести широкий ассортимент продукции и восприятие компании как надежного поставщика неподдельной филателистической продукции. При выплате пенсий и социальных пособий наличными ключевыми факторами успеха являются отлаженное партнерство с поставщиками выплат (органами государственной и муниципальной власти, государственными организациями и учреждениями), а также разветвленная есть отделений, обеспечивающая шаговую доступность для получателей выплат. К ключевым факторам успеха при оказания государственных услуг (в той форме, в какой они планируются к внедрению на Почте) можно отнести отлаженное партнерство с поставщиками госуслуг; разветвленную сеть отделений, обеспечивающую шаговую доступность для получателей и максимальный географический охват для поставщиков; восприятие компании-посредника как поставщика государственных услуг. Последний фактор был выделен на основании исследования почтовых организаций мира на предмет оказания государственных и муниципальных услуг [Post offices…, 2011]. К ключевым факторам успеха на рынке услуг связи, предоставляемых через отделения, можно отнести шаговую доступность отделений и техническую оснащенность отделений. Не все отделения почты достаточно оснащены необходимым оборудованием, в особенности оборудованием для доступа в сеть Интернет [КиберПочт@]. 55

Услуга Реализация филателистической продукции Выплата пенсий и пособий Государственные и муниципальные услуги Услуги связи КФУ Широкий ассортимент Восприятие компании как поставщика выбранных товаров Разветвленная сеть отделений (шаговая доступность) Отлаженное партнерство с организациями-поставщиками выплат Разветвленная сеть отделений Отлаженное партнерство с организациями-поставщиками госуслуг Восприятие компании как поставщика выбранных услуг Разветвленная сеть отделений Техническая оснащенность отделений Соответствие + + + + + + + + +/- Таблица 7 Стратегическая совместимость КФУ в группе традиционных услуг  Параметр 3: Сила компании на рынках традиционных услуг Пре реализации филателистической продукции сила компании высока. Почта является ключевым поставщиком выпускаемых почтовых марок, сотрудничая напрямую с ФГУП «Издательско-торговый центр «Марка» [О компании…]. При выплате пенсий и социальных выплат, сила Почты России средняя. Компания напрямую сотрудничает с Пенсионным фондом РФ, органами социальной защиты населения, региональными отделениями ФСС РФ, Управления федерального казначейства, и федеральными ведомствами [Выплата пенсий…]. Сила компании при оказании государственных услуг низкая. Компания занимает малую долю в цепочки создания ценности. При оказании услуг связи сила компании высока. Компания является самостоятельным игроком на рынке услуг телеграфной, телефонной связи, и коллективных мест доступа в Интернет. На рисунке 8 представлены коммерческие услуги компании, оцененные по 3 параметрам. Кубическая матрица разложена на плоскости по параметру стратегической привлекательности. 56

Рисунок 8 Кубическая матрица традиционных услуг По результатам матрицы услуги связи претендуют на исключение из портфеля. В случае принятия решения об отказе от предоставления услуг телеграфной, телефонной связи или предоставления услуг коллективного доступа в сеть Интернет, компании необходимо провести анализ издержек выхода с рынка. 4. Матричный анализ финансовых услуг ФГУП «Почта России» К финансовым услугам Почты относятся: осуществление переводов денежных средств; прием платежей в пользу третьих лиц; банковские услуги; страховые услуги. К финансовым услугам так же относят срочное погашение кредитов, но фактически эта услуга является частным случаем почтового перевода денежных средств. Осуществление переводов денежных средств включает как простые почтовые переводы денежных средств, так и срочные денежные переводы. Различаются они по срокам доставки: простые почтовые перевод доступны во всех отделениях почты, но перевод достигает нескольких дней, денежные переводы доступны не во всех отделениях, но не занимают больше часа. Механизм осуществления не отличается: вручение денежного перевода производится в почтовом отделении, пересылка производится в электронной форме. Прием денежных переводов осуществляется в почтовом отделении или через электронный кошелек Qiwi. Прием платежей осуществляется в отделениях почты, в наличной форме, по квитанции об оплате. Осуществляется прием коммунальных платежей, платежей за услуги электросвязи, за услуги телекоммуникационных компаний. Также принимаются платежи в пользу иных 57

третьих лиц, ими могут быть органы государственной власти, образовательные, медицинские учреждения и так далее. Банковские услуги включают: открытие вкладов и сберегательных счетов, выдачу кредитов, оформление дебетовых и кредитных карт и обслуживание операций по ним. Страховые услуги включают оформление в почтовых отделениях страховых полисов по нескольким направлениям: страхование ответственности собственников/владельцев жилого помещения, страхование имущества, добровольное медицинское страхование иностранных граждан, страхование «от потери работы», и от клещевого энцефалита и болезни Лайма.  Параметр 1: Привлекательность рынков финансовых услуг По данным опроса, 11% клиентов Почты России осуществляют в отделениях платежи в пользу третьих лиц, 5% отправляют и получают денежные переводы. Банковские услуги пока пользуются крайне низким спросом среди населения – менее 1%. Страховые услуги были исключены из дальнейшего анализ ввиду отсутствия спроса. Доход от приема платежей в пользу третьих лиц составляет 5,3% от общего дохода почтового оператора, осуществление денежных переводов – 5,2%. Банковские услуги пока не приносят компании целый процент дохода (менее 0,5%). Однако, в апреле текущего года начал работу Почта Банк, и планируется, что к 2018 году банковские услуги составят около 1 0 % от общего дохода Почты. Прием платежей в традиционной форме – через отделение, наличным платежом – не имеет потенциала. Плательщики переходят на более самостоятельные и менее затратные по времени формы оплаты – платежные терминалы и оплату он-лайн [Введя комиссии…]. Большинство компаний в сфере ЖКХ, электросвязи и телекоммуникаций предоставляют возможность контролировать счета на оплату и осуществлять платежи за услуги в личных онлайн кабинетах; действуют и личные кабинеты на сайтах-агрегатах платежей [Описания услуг]. Кроме того, платежи в пользу этих компаний и иных третьих лиц активно осуществляются через Интернет-банкинг [В Санкт-Петербурге доля…, 2016]. Таким образом, 58

действует тенденция к увеличению доли безналичных платежей, в том числе рекуррентных, не требующих квитанций и посещения платежного отделения. Рынок денежных переводов включает внутрироссийские переводы и переводы из России. Внутрироссийские переводы составляют менее половины от общего объема, хотя на фоне снижения курса рубля объемы денежных переводов из России сокращаются [Рынок денежных переводов, 2016; Срочные денежные переводы…]. Наибольшее распространение получают безналичные способы перевода денежных средств ( card-to-card, электронные кошельки), однако дальнейшее «обналичивание» средств включает дополнительную плату, а спрос на наличные деньги остается высоким. Рынок денежных переводов, таким образом, обладает потенциалом роста. Рынок розничных банковских услуг обладает значительным потенциалом. Во-первых, действует тенденция сокращения участников рынка банковских услуг в пользу крупных банковских организаций, в том числе организаций с государственным участием [Коротаева, 2014]. Во-вторых, на территории РФ численность банков распределена неравномерно: большая масса расположена в Европейский части. При этом уровень охвата населения финансовыми услугами остается невысоким [Фролова, 2011]. В-третьих, как отмечалось ранее, все большее распространение и развитие проявляют услуги Интернетбанкинга. Услуга Прием платежей Осуществление денежных переводов Банковские услуги Страховые услуги Спрос 1 2 Доля дохода 1 2 Потенциал роста + 3 - 3 - + - Таблица 8 Финансовые услуги по параметру привлекательности рынка  Параметр 2: Стратегическая совместимость КФУ на рынках финансовых услуг К ключевым факторам успеха на рынке оплаты услуг (приема платежей) можно отнести: наличие разветвленной филиальной сети (шаговая доступность) и отлаженное партнерство с организациями-получателями платежей. Ключевыми факторами на рынке денежных переводов являются: разветвленная сеть отделений, обеспечивающая возможность перевода денежных средств в максимальное количество населенных пунктов; наличие доступа к наличным денежным средствам в отделениях; минимальный срок выполнения перевода. Простые денежные переводы Почты 59

России (КиберДеньги) соответствуют фактору разветвленной сети, но не соответствуют такому фактору успеха, как минимальный срок выполнения перевода по сравнению с денежными переводами (Форсаж), которые при минимальном требуемом сроке перевода обслуживают не все отделения компании [Денежные переводы…]. В секторе розничных банковских услуг к ключевым факторами успеху можно отнести: разветвленную сеть отделений, доступ к финансовому капиталу, широкий ассортимент банковских продуктов. К ключевым факторам на рынке страховых услуг можно отнести доступ к финансовому капиталу и репутацию компании (положительное восприятие потребителями компании как надежного поставщика выбранных услуг). Услуга Прием платежей Осуществление денежных переводов Банковские услуги Страховые услуги КФУ Разветвленная сеть отделений Отлаженное партнерство с организациямиполучателями платежей Разветвлённая сеть отделений Доступ к наличным денежным средствам в отделениях Срок выполнения перевода Разветвленная сеть Доступ к финансовому капиталу Широкий ассортимент банковских продуктов Доступ к финансовому капиталу Репутация компании Соответстви е + + +/+ +/+ + + + - Таблица 9 Стратегическая совместимость КФУ в группе финансовых услуг  Параметр 3: Сила компании на рынках финансовых услуг При оказании услуг по приему платежей в пользу третьих лиц у Почты России средняя сила. Почтовый оператор сотрудничает напрямую с поставщиками услуг на федеральном и региональном уровнях. В отношениях с поставщиками, однако, Почта ограничена установленными тарифами [Прием коммунальных платежей…]. Однако, оплата услуг третьих лиц является не одним их этапов в цепи предоставления ценности, а отдельным рынком услуг, на котором Почта – самостоятельный игрок [В Санкт-Петербурге доля…, 2016]. При осуществлении денежных переводов сила компании высока. Почта России является посредником двух крупных игроков рынка денежных переводов – Western Union и 60

Qiwi, однако параллельно компания является самостоятельных игроком рынка (КиберДеньги, Форсаж). Сила компании в секторе банковских услуг высока. Почта России владеет пакетом «50% минус 1 акция» Почта Банка, созданного на базе Лето Банка, подчиненного ВТБ24 [ВТБ 24…, 2016]. Почтовый оператор, таким образом, может считаться самостоятельным игроком рынка банковских услуг. Сила компании при оказании страховых услуг низкая. Несмотря на то, что компания сотрудничает напрямую с компаниями-страховщиками («Росгосстрах», «Ингосстрах», «ВТБ Страхование», «Группа Ренессанс Страхование»), посреднические услуги Почты занимают малую долю в цепочке создания ценности услуг страхования. На рисунке ниже представлены коммерческие услуги компании, оцененные по 3 параметрам. Кубическая матрица разложена на плоскости по параметру стратегической привлекательности. Рисунок 9 Кубическая матрица финансовых услуг По результатам матричного анализа компании страховые являются претендентами на исключение из портфеля. Рекомендуется провести дополнительный опрос потребителей услуг Почты для установления причин отсутствия спроса на данный вид услуг. Компания уже является подрядчиком непосредственно компаний-страховщиков; дальнейшее увеличение силы компании путем увеличения доли компании в цепи создания ценности страховой услуги не рекомендуется, так как сопряжено со значительными затратами. Исключением для рекомендации будет являться выявление при проведении дополнительного опроса 61

необходимости расширения роли почтового оператора в оказании страховых услуг (к примеру, наличие страхового консультанта в отделении). 2.2.3. Этап 3. Оценка перспективности услуг ФГУП «Почта России» Первичность спроса при оценке услуг, специфичная для почтовой отрасли и актуальная для Почты России, уже была описана выше. Матричный анализ (Этап 2 анализа) в частности учитывает спрос на услугу при оценке привлекательности рынка услуги. Однако матричный анализ статичен – он учитывает спрос на услугу в момент проведения анализа и решения о структуре услуг необходимо принимать относительно момента проведения анализа. Для определения долгосрочных целей, однако, компании необходимо учитывать не только настоящее, но и будущее услуг – их перспективность. Под перспективностью услуг в данном случае понимается востребованность услуги в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Оценка перспективности услуги основана на данных о возрастной структуре спроса на данную услугу. Источником данных о структуре спроса на услуги ФГУП «Почта России» является опрос населения Санкт-Петербурга. Опрос был проведен автором исследования в апреле-мае 2016 года, как в электронной форме, так и лично. Респондентам предлагалось ответить на вопросы анкеты, представленной в Приложении 3. В опросе приняли участие 133 человека в возрасте от 18 до 83 лет. 40% респондентов находятся в возрасте от 18 до 25 лет, 27% - в возрасте от 25 до 40, 18% - от 40 до 55, и 15% старше 55. Две трети опрошенных – женщины. Результаты опроса также представлены в Приложении 4. 79% опрошенных являются активными пользователями услуг Почты России, то есть посещают отделения Почты для получения тех или иных услуг. Из них почти половина (49%) посещают почтовое отделения раз в несколько месяцев, еще примерно четверть (26%) – раз в год и реже. Одни раз в месяц почту посещают 14%, и всего 11% ходят на почту чаще. При этом основная причина пользования услугами – это монополия почтового оператора на некоторые виды услуг. 65% опрошенных указали, что пользуются услугами Почты, потому что иначе получить необходимые услуги (чаще всего, пересылка письменной и официальной корреспонденции, пересылка посылок). 42% респондентов среди причин 62

пользования услугами Почты назвали близость почтовых отделений. 24% получают услуги на почте по привычке и/или потому что «Почта – это проверенный вариант». Еще 15% в качестве причины указали наличие необходимых товаров и услуг. Менее 2% ходят на почту из-за качества, и менее 1% – из-за широты ассортимента товаров и услуг. Никто из респондентов не назвал «Скорость выполнения заказа» среди причин пользования услугами Почты. При ответе на вопрос респонденты могли указать иную причину пользования услугами: трое опрошенных указали низкие цены пересылки по сравнению с конкурентами, из них 1 респондент добавил, что «соотношение цена-скорость-качество за последние 2 года улучшилось». На вопрос «что отталкивает Вас в работе Почты России» 100 респондентов (74,6%) ответили: «очереди». Еще 73 респондента (54,5%) назвали отталкивающей скорость выполнения их заказа. 52 человека (38,8%) назвали среди отталкивающих факторов репутацию Почты. 15 респондентов (11%) ничего не отталкивает. Около 5% ответов приходится на расположение отделений и цены на услуги. При ответе на вопрос респонденты могли указать иные отталкивающие факторы: трое респондентов указали персонал Почты в отделениях. Несмотря на то, что у Почты России есть филиалы в большинстве населенных пунктов на территории России, менее четверти опрошенных (23%) посещают Почту в других городах, если находятся там дольше недели. 60% посещают почтовые отделения только в СанктПетербурге, причем в ходе личного опроса респонденты указывали, что в большинстве случаев пользуются услугами одного отделения, ближайшего к дому. Еще 17% никогда не находились в другом городе дольше недели. Основные услуги Почты пользуются наибольшим спросом по сравнению с дополнительными. Самой востребованной среди основных услуг является получение и отправка посылок; данной услугой пользуются 70% активных клиентов Почты. На втором месте – отправка и получение личной корреспонденции (53%). На третьем (37% респондентов) – отправка и получение официальной письменной корреспонденции (к ней относятся письма и бандероли в органы государственной и муниципальной власти). 5% всех клиентов Почты осуществляют денежные переводы. 63

К основным услугам для удобства респондентов старшего возраста было отнесено получение пенсий и социальных выплат. Данной услугой пользуются всего 6% опрошенных всех, это чуть более четверти от всех респондентов пенсионного возраста. Более половины всех опрошенных (55%) не пользуются никакими дополнительными услугами Почты. Наиболее востребованная из дополнительных услуг – продажа печатной продукции и канцелярских товаров, за ними в отделение обращаются 20% активных пользователей. 16% опрошенных покупают на почте филателистическую продукцию (марки, конверты, почтовые открытки). 11% респондентов оплачивают в отделении услуги ЖКХ, связи, телекоммуникационных компаний и прочие платежи. 8% пользуются курьерской доставкой. 4% получают на почте государственные услуги. Менее процента респондентов пользуются банковскими услугами, услугами связи и услугами офис-центра. Никто из опрошенных не приобретал в отделении почты билеты (авиа, ж/д, билеты на культурные мероприятия, лотерейные билеты) и страховые полисы. Возрастная структура спроса на услуги Почты России Структура спроса на основные услуги Почты – пересылку посылок, личной и официальной письменной корреспонденции – сбалансирована. Спрос на пересылку денежных переводов недостаточен для анализа возрастной структуры потребителей. Спрос на получение пенсий и социальных пособий изъявляют в большей степени потребители пенсионного возраста – 4 из 6 получателей. При этом еще 7 респондентов пенсионного возраста используют иных поставщиков данных услуг (Сбербанк). Еще 18 респондентов не пенсионного возраста не собираются пользоваться услугами Почты России при выходе на пенсию. Выплата пенсий, таким образом, является неперспективным видом услуг для почтового оператора в среднесрочной перспективе. Наиболее показательной с точки зрения возрастной структуры является реализация канцелярских товаров. Во-первых, треть пользователей данной услуги – пенсионеры, поэтому в среднесрочном плане услуга не перспективна. Во-вторых, в структуре спроса минимальную долю занимают респонденты в возрасте от 25 до 40 лет (примерно 5% от общего числа респондентов данной возрастной категории). В данную возрастную категорию входят родители детей дошкольного и школьного возраста – основные потребители на рынке канцелярских товаров. 64

Прием платежей в пользу третьих лиц также является неперспективной услугой в среднесрочном плане. Более половины пользователей данной услуги – пенсионеры. Реализация филателистической продукции является наиболее перспективной дополнительной услугой в среднесрочном и долгосрочном плане. Структура спроса не сбалансирована, однако большая доля пользователей приходится на перспективные сегменты пользователей. Больше половины покупателей филателистической продукции находятся в возрасте от 18 до 25 лет, чуть больше трети – на пользователей в возрасте от 25 до 40, и малая доля – на людей в возрасте от 40 до 55. Услуги по курьерской доставке обладают несбалансированной структурой потребителей при относительно невысоком спросе. В частности, никто из респондентов в возрасте от 25 до 40, и от 55 лет, не пользуется данной услугой. Чуть больше половины пользователей курьерской доставки Почты – люди в возрасте от 18 до 25, оставшаяся часть – от 40 до 55. Спрос на государственные услуги недостаточен для анализа возрастной структуры потребителей. Низкий уровень спроса (менее 1%) на банковские услуги, услуги офис-центра и услуги связи, а также отсутствие спроса на страховые услуги и услуги по продаже различных видов билетов определяют данные услуги как неперспективные в краткосрочном плане. 2.2.4. Этап 4. Рекомендации На основании проведенного анализа ФГУП «Почта России» рекомендуется адаптировать портфель услуг к региональной специфике, так как большая часть клиентов Почты не пользуется услугами в других городах, следовательно, формирование лояльности потребителей и узнаваемости бренда не актуально для компании. Создание макрорегиональной структуры, и предпринятые шаги по адаптации ассортимента для группы населённых пунктов обуславливают возможность изменения структуры оказываемых услуг в Санкт-Петербурге. На основании использованного инструментария портфельного анализа и проведенного опроса населения Санкт-Петербурга компании рекомендуется расставить следующие приоритеты развития в основных группах/секторах услуг.  Почтовые услуги 65

Дополнительные почтовые услуги компании – пересылка посылок и курьерская доставка – признаны перспективными на основании проведенной оценки привлекательности рынков и структуры спроса на услуги. При оказании услуг по пересылке посылок компании рекомендуется улучшить процесс предоставления услуги. Возможными направлениями являются инвестиции в технологии, снижающие долю ручного труда при пересылке, и оптимизация логистических маршрутов с целью повышения точности исполнения заказов. При оказании услуг по курьерской доставке Почте России рекомендуется улучшить канал связи с получателем услуги в Санкт-Петербурге. Возможными направлениями действий являются: развитие мобильного приложения, телефонной горячей линии для получателей услуги и развитие доступа к услуге на региональном сайте компании. Почтовому оператору также рекомендуется принять меры по сбалансированию структуры потребителей, а именно стимулированию спроса среди жителей Санкт Петербурга в возрасте от 18 до 25 лет и от 55 лет. Возможными мерами являются акции и специальные предложения для школьников, студентов и пенсионеров.  Коммерческие услуги На основании проведенного анализа, в Санкт-Петербурге Почте России рекомендуется сфокусироваться на продаже прессы и канцелярских товаров, а также продаже лотерейных билетов. ФГУП «Почта России» рекомендуется стимулировать спрос на покупку лотерейных билетов в отделении. Уровень спроса на услугу в данный момент характеризует услугу как неперспективную, несмотря на потенциал роста рынка. Компании рекомендуется сфокусироваться на предоставлении услуг офис-центра только в краткосрочной перспективе: услуга характеризуется низким потенциалом роста рынка при низком спросе. Компании необходимо принять меры для стимулирования спроса среди пользователей услуг Почты или принять во внимание необходимость отказаться от оказания данной услуги в среднесрочной перспективе. В краткосрочной перспективе компании рекомендуется отказаться от продажи авиабилетов, билетов на железнодорожный транспорт, а также на культурные мероприятия. Основанием для отказа является выявленное в ходе анализа отсутствие спроса и потенциала роста рынка услуги в выбранном формате. Перед отказом от предоставления указанных услуг 66

компании необходимо провести анализ издержек выхода с рынка (невозвратных инвестиций, осуществленных для оказания услуг). Издержки выхода с рынка в данном случае включают издержки на заключение договоров с билетными кассами и агентствами по продаже авиа- и ж/д билетов. Так как выход на рынки указанных услуг осуществлялся по программе адаптации, компания не несет издержки, связанные с привлечением дополнительного персонала или покупкой специфического оборудования. В случае, если компания примет решение продолжить реализацию транспортных билетов и билетов на культурные мероприятия, необходимо осуществить принять комплекс мер по улучшению позиций услуг в портфеле. Во-первых, компании необходимо принять меры по формированию спроса на услуги. Для этого рекомендуется провести дополнительный опрос населения для выявления причин отсутствия спроса, а также реализовать меры по стимулированию продаж билетов (к примеру, временная акция продажи билетов на театральные выступления по цене театров, по аналогии с акцией в Москве). Параллельно необходимо сменить поставщиков билетов, заключив контракты непосредственно с транспортными перевозчиками и организаторами культурных мероприятий, а не с их посредниками. Компании необходимо учитывать при этом, что в среднесрочной и долгосрочной перспективе услуга по реализации билетов через отделения является неперспективной.  Традиционные услуги На основании проведенного анализа, Почте России рекомендуется сфокусироваться на реализации филателистической продукции, выплате пенсий и социальных пособий, а также оказании государственных услуг. При продаже филателистической продукции компания может принять меры по стимулированию спроса среди жителей Санкт-Петербурга в возрасте от 40 до 55 и от 55 лет. При оказании государственных услуг компании рекомендуется стимулировать спрос среди различных возрастных категорий граждан и расширять ассортимент доступных государственных услуг. Несмотря на низкий спрос на данный момент, оказание государственных услуг является перспективным в среднесрочном и долгосрочном плане за счёт потенциала рынка. 67

Выплата пенсий и пособий в традиционной форме является перспективным видом услуг для Почты, но только в краткосрочном плане, исходя из возрастной структуры пользователей и потенциала роста рынка. Компании рекомендуется развивать предоставление данных услуг в банковском секторе, в частности стимулировать спрос на банковские карты Почта Банка среди потенциальных и действующих получателей пенсий/социальных выплат. В краткосрочной перспективе компании рекомендуется отказаться от услуг связи (телефонной, телеграфной) и услуг по предоставлению коллективного доступа в сеть Интернет. Основанием для отказа является выявленный в ходе анализа низкий уровень спроса и отсутствие потенциала рынка услуг связи в традиционной форме. Перед отказом от предоставления услуг Почте России рекомендуется провести дополнительный анализ издержек выхода с указанных рынков услуг. Издержки выхода в данном случае могут включать издержки на заключение контракта с поставщиками элементов услуг (в том числе, Интернет-провайдерами), издержки на приобретение и содержание специфического оборудования. Возможным решением для услуг коллективного доступа в сеть Интернет является использование оборудования (персональных компьютеров) для нужд операторов почтовых отделений, в том числе, открытие новых окон обслуживания в отделениях.  Финансовые услуги На основании проведенного анализа, ФГУП «Почта России» рекомендуется сфокусироваться на осуществлении денежных переводов и банковских услугах. Компани рекомендуется принять меры по стимулированию спроса на услуги денежных переводов, в том числе среди проживающих в Санкт-Петербурге возрасте от 40 до 55. Рекомендуется использовать каналы продвижения совместно с партнерами почтового оператора – Q i w i и Western Union. При осуществлении денежных переводов компании необходимо расширять территориальный охват по срочным денежных переводам. Прием платежей в пользу третьих лиц является перспективным для компании лишь в краткосрочной перспективе, исходя из выявленных возрастной структуры спроса и потенциала роста рынка платежей в традиционной форме. Рекомендуется использовать каналы продвижения третьих лиц, в том числе органов государственной власти, государственных компаний и учреждений, для повышения осведомленности пользователей услуг третьих лиц о возможности оплаты в отделениях Почты. 68

В краткосрочной перспективе почтовому оператору рекомендуется отказаться от оказания страховых услуг. Основанием для отказа является отсутствие спроса на услуги. Перед отказом от оказания услуг компании необходимо провести дополнительных анализ издержек выхода с рынка. Издержки выхода в данном случае включают издержки на заключение контрактов со страховыми компаниями. На основании данных опроса были также сформулирован ряд рекомендаций общего характера – меры по смягчению отталкивающих факторов в работе компании. В первую очередь, компании необходимо принять меры по сокращению очередей в отделениях. Данное направление включает меры по реорганизации процесса предоставления основных и дополнительных услуг в отделении, а именно их распределения по окнам, а также меры по улучшению восприятия очереди, а именно установить оборудование по электронному управлению очередью (терминал и электронные табло). Во-вторых, компании необходимо принять меры по сокращению времени обслуживания отдельного заказа. Данное направление включает меры по повышению эффективности ИТ-системы, в частности замены персональных компьютеров в отделениях, а также введение стандартов по минимальному времени обслуживания одного клиента. На основании действующих стандартов Сбербанка, рекомендуемое время обслуживания может составляет 3 минуты. Сокращение времени обслуживания отдельного заказа наряду с другими мерами также должно сократить очереди в отделениях. В-третьих, для повышения спроса на услуги в долгосрочной перспективе Почте России необходимо предпринять комплекс мер по формированию позиционирования бренда компании. Осуществление предложенных мер позволит Почте России в долгосрочной перспективе стать эффективным поставщиком почтово-финансовых услуг, ориентированным на регионального потребителя. Поэтапный отказ от оказания наименее перспективных и доходных услуг позволит снизить достигнутый уровень диверсификации. Снижение уровня диверсификации, который в ходе анализа был определен как чрезмерный, позволит компании минимизировать негативные последствия от диверсификации, не потеряв при этом существенной части доходов. 69

Заключение В ходе исследования диверсификации компаний было дано наиболее полное, но операбельное определение диверсификации как стратегии развития компании. Были выделены спо собы реализации данной стратегии; определены о собенно сти диверсифицированной компании – наличие структурных бизнес единиц, специфическая роль корпоративного центра и многоуровневость системы; были охарактеризованы подходы к диверсификации услуг трансрегиональной компании – стандартизация или региональная адаптация бизнес-процессов, ассортиментной и товарной политики. Были выявлены и охарактеризованы мотивы (то есть причины и выгоды диверсификации) и негативные последствия диверсификации для компаний. Были сформулированы три критерия чрезмерной диверсификации. Далее были рассмотрены особенности функционирования ФГУП «Почта России», в частности специфические ресурсы компании, действующая и планируемая организационные структуры, была составлена структура услуг компании. Указанные шаги позволили в дальнейшем определить характерные особенности диверсификации ФГУП «Почта России» и адаптировать алгоритм стратегического анализа диверсификации для ФГУП «Почта России». На основании выявленных ранее возможных мотивов и последствий диверсификации, были определены и охарактеризованы мотивы и негативные последствия диверсификации для ФГУП «Почта России». Так, диверсификация имела как позитивные, так и негативные последствия для ФГУП «Почта России». Диверсификация услуг привела к появлению возможностей для дальнейшего роста, экономии на диапазоне и на разнообразии, к возможности использовать перекрестное субсидирование, и возможности адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время наличие большого количества услуг снижает эффективность деятельность компании, в том числе через отвлечение трудовых и материальных ресурсов, и снижает эффективность управления компании, в частности из-за неприспособленной к диверсификации организационной структуры оператора. Выход на многочисленные рынки услуг также увеличивает транзакционные затраты компании, а многоуровневая структура диверсифицированной Почты усиливает агентский конфликт. В практической части исследования был применен стратегический анализ диверсификации. Практическая часть состояла из адаптации традиционного алгоритма анализа, в частности адаптации матричной модели, к специфике Почты, апробации 70

полученного алгоритма к услугам компании в Санкт-Петербурге и определению рекомендаций по результатам примененного инструментария. Использование стратегического анализа диверсификации позволяет ответить на 3 ключевых вопроса о Почте России: в каком положении диверсифицированная предприятие находится сейчас; какой Почта хочет быть в перспективе; какие действия необходимо для этого предпринять. С практической же точки зрения, стратегический анализ диверсификации (портфельный анализ) был использован как инструмент реформирования портфеля услуг. Цель анализа – сравнение услуг для принятия решений о том, какие из них являются перспективными, какие требуют дополнительных инвестиций, наконец, на каких услугах компании сконцентрировать усилия и ресурсы, а от каких услуг стоит отказаться. Учитывая организационную структуру Почты, в основном отсутствие структурных бизнес-единиц, несколько этапов традиционного алгоритма портфельного анализа были исключены. Двухмерная матрица, использовавшаяся в традиционном алгоритме, была заменена более полной трёхмерной матрицей. Параметры трехмерной матрицы также были изменены, в силу использованных Почтой способов реализации стратегии диверсификации. Для того, чтобы реформирование структуры услуг учитывало региональную специфику, один из этапов алгоритма был изменен и дополнен опросом населения региона. Разработанный анализ диверсификации Почты России включает 4 этапа: оценку существующего положения фирмы (1), матричный анализ портфеля бизнесов/услуг (2), сравнение перспективности бизнесов/услуг (3), и рекомендации по корректировке стратегии диверсификации, а именно структуры услуг диверсифицированной компании (4). Адаптированный матричный анализ (2) включает три параметра: привлекательность рынка: наличие спроса на услугу, долю услуги в общем доходе компании и потенциал роста рынка; стратегическую совместимость ключевых факторов успеха: требуемых на рынке и имеющихся у компании; силу компании: самостоятельность компании на рынке и долю компании в цепочке создания ценности. Разработанный алгоритм анализа может быть использован на уровне руководства макрорегиональными центрами ФГУП «Почта России» при разработке стратегии развития макрорегиона. Алгоритм позволяет формировать приоритеты развития в оказании услуг в кратко-, средне-, и долгосрочной перспективе; выявлять услуги, от которых необходимо отказаться в регионе; и определять необходимые направление инвестиций в различные услуги. 71

Использование в алгоритме опроса населения региона позволяет применять алгоритм при разработке адаптированного к региональному спросу ассортимента услуг. Алгоритм стратегического анализа диверсификации ФГУП «Почта России» был апробирован к услугам ФГУП «Почта России» в Санкт-Петербурге. По результатам анализа, ФГУП «Почта России» рекомендовано в краткосрочной перспективе продолжать оказывать услуги по выплате пенсий и социальных пособий, услуги офис-центра, услуги по приему платежей в пользу третьих лиц. В среднесрочной перспективе сконцентрировать усилия и ресурсы на услугах по осуществлению денежных переводов, продаже прессы, продаже канцелярских товаров и лотерейных билетов. В долгосрочном плане наиболее перспективными являются услуги по пересылке посылок, услуги курьерской доставки, государственные услуги, банковские услуги и услуги по продаже филателистической продукции. Таким образом, в долгосрочной перспективе ФГУП «Почта России» может стать эффективным поставщиком почтово-финансовых услуг. Для этого ФГУП «Почта России» необходимо планомерно реформировать структуру услуг, в частности отказаться от оказания ряда услуг, и вложить имеющиеся ресурсы по ряду направлений развития услуг. В краткосрочной перспективе ФГУП «Почта России» рекомендуется отказаться от продажи авиа- и железнодорожных билетов, продажи билетов на культурные мероприятия, оказания услуг связи (телеграфной, телефонной, коллективного доступа в сеть Интернет), а также от страховых услуг. В среднесрочном плане услуги, перспективные лишь в краткосрочном плане, становятся следующими претендентами на исключение из портфеля. Соответственно, в долгосрочной перспективе компании возможно придется отказаться от услуг, перспективных лишь в среднесрочном плане. Постепенное реформирование структуры услуг должно сопровождаться проведением дополнительных портфельных анализов. На основании проведенного анализа ФГУП «Почта России» рекомендовано осуществлять инвестиции в следующих направлениях. Во-первых, инвестировать в технологии, повышающие эффективность процесса предоставления услуг: технологии, понижающие долю ручного труда при пересылке; оптимизацию логистических маршрутов; обновление ИТ-инфраструктуры отделений; внедрение электронной очереди. Во-вторых, необходимо развитие Почта Банка, так как многие услуги в среднесрочной перспективе перейдут в сектор банковского обслуживания (платежи, денежные переводы, пенсии и 72

социальные платежи). В-третьих, необходимы меры по стимулированию спроса на услуги среди различных возрастных категорий. Ре зульт аты ана лиза могут быть применены руководством почтового макрорегиона «Северо-Запад» при разработке макрорегиональной стратегии развития ФГУП «Почта России» и принятии решений о региональной адаптации ассортимента услуг. 73

Список использованной литературы 1. Анализ розничного рынка канцтоваров: новое исследование компании AS Marketing [Электронный ресурс] // AS Marketing. — 2016.— Режим доступа: http://www.segment.ru/review/zorka/analiz_roznichnogo_ryinka_kantstovarov_novoe_issled ovanie_kompanii_as_marketing/ (дата обращения: 24.05.2016). 2. Белоусова, Е. М. Особенности выбора предприятиями стратегии диверсификации производства / Е. М. Белоусова // Современная наука: актуальные проблемы и пути их решения. ― 2013 год. ― №6. ― С. 12-15. 3. Будущее печатной прессы: цифры, факты и прогнозы [Электронный ресурс] // 4P. — 2014. — Режим доступа: http://www.4p.ru/main/research/151859/ (дата обращения: 24.05.2016). 4. Буланова, Е. А. Методические принципы формирования стратегии диверсификации / Е. А. Буланова, И. И. Петрова // Россия и Санкт-Петербург: экономика и образование в XXI веке. ― СПб., 2013. ― С. 316-327. 5. В Санкт-Петербурге доля Сбербанка на рынке оплаты услуг ЖКХ увеличилась до 70% [Электронный ресурс] / / Ассоциация банков Северо-Запада. — 2016. — Режим доступа: http://www.nwab.ru/banks/banknews/320/58852 (дата обращения: 24.05.2016). 6. Вакансия: Оператор связи в Москве, работа в [Электронный ресурс] / / S u p e r j o b. компании Почта России — 2016. http://www.superjob.ru/vakansii/operatorsvyazi28044386.html — Режим доступа: (дат а обращения: 24.05.2016). 7. Введя комиссии за оплату услуг ЖКХ, Сбербанк отдал рынок владельцам терминалов [Электронный ресурс] // Prokioski. — Режим доступа: http://prokioski.ru/news/1938.html (дата обращения: 25.05.2016). 8. Веснин, В. Р. Стратегии диверсификации для надежного бизнеса [Электронный ресурс] / В. Р. Веснин // Библиотека института независимой оценки. — 2013. — Режим доступа: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=012562 (дата обращения: 24.05.2016). 9. Веснин, В. Р. Стратегическое управление / В. Р. Веснин ― М. : ТЕ Велби, Изд-во Проспект, 2006. ― 328 с. 10. Всемирная почтовая Конвенция : утверждена Всемирным Почтовым Союзом 12 августа 2008 года [Электронный ресурс] // Минкомсвязь России. — Режим доступа: http://minsvyaz.ru/ru/documents/3783/ (дата обращения: 22.05.2016). 74

11. ВТБ 24 и «Почта России» создали Почта Банк [Электронный ресурс] // LENTA.RU — Режим доступа: https://lenta.ru/news/2016/01/28/postbank/ (дата обращения: 25.05.2016). 12. Выплата пенсий и пособий [Электронный ресурс] // Почта России. — 2016. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/finuslug/pension (дата обращения: 25.05.2016). 13. Глава "Почты России" отправлен в отставку [Электронный ресурс] // РБК. — 2013. — Режим доступа: http://www.rbc.ru/politics/19/04/2013/854753.shtml (дата обращения: 24.05.2016). 14. Годовой отчет 2014 / Почта России. — 2014. — 68 с. 15. ГОСТ Р 5 2113-2014. Услуги населению: Номенклатура показателей качества услуг [Электронный ресурс] // Единая база ГОСТов РФ. — Режим доступа: http://gostexpert.ru/gost/gost-52113-2003 (дата обращения: 18.05.2016). 16. Грант, Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант. ― 7-е изд. ― СПб. : Питер, 2012. ― 544 с. 17. Гурков, И. Б. Алгоритмы корпоративной стратегии/ И. Б. Гурков. ― Москва, 2008. 18. Д е н е ж н ы е переводы [Электронный ре сурс] // «КиберДеньги» Почта (по России) Р о с с и и . ― Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/finuslug/cybermoney_russia (дата обращения: 22.05.2016). 19. Джонсон, Д. Корпоративная стратегия: теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. ― 7-е изд. ― М. : ООО «И.Д. Вильямс», 2007. ― 800 с. 20. Доставка посылочной почты курьером [Электронный ресурс] / / Почта России. ― Р е ж и м д о с т у п а : http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/postuslug/dost_kurierom (дата обращения: 22.05.2016). 21. За рубежом появится сеть филиалов "Почты России" [Электронный ресурс] / / Правда. ― 2013. ― Р е ж и м д о с т у п а : http://www.pravda.ru/news/society/25-10- 2013/1179502-pochta-0/ (дата обращения: 22.05.2016). 22. Заявление генерального директора ФГУП «Почта России» А.Н. Киселев на V заседании ЦК Общероссийского профсоюза работников связи РФ [Электронный ресурс] EMS Russian Post. / ― 2009. ― / Режим доступа: www.emspost.ru/ru/news/? objid=1d613be7ee844235992676902b5fc24e (дата обращения: 22.05.2016). 75

23. Иванова, Ю. Н. Действия и основные ошибки компаний при разработке стратегии выхода на региональные рынки / Ю. Н. Иванова, В. В. Иванов // Экономический вестник Ростовского государственного университета. — 2009. — Т.7. —№4. — С. 57– 73. 24. Иванова, Ю. Н. Стандартизация и диверсификация деятельности региональных филиалов // Журнал «Экономические проблемы регионов и отраслевых комплексов». ― 2011. ―№2 (38) . ― С. 98-112. 25. Ивашковская, И. В. Эмпирический анализ эффективности корпоративной диверсификации на растущих рынках капитала на примере группы BRIC / И. В. Ивашковская, С. А. Шамраева, Е. Е. Григориади // Экономический журнал ВШЭ. ― 2009. ― № 3. ― С. 360–382. 26. Ильин, С. С. Экономика / С. С. Ильин, Т. И. Васильева ― М. : СЛОВО, 2010. ― 544 с. 27. Импульсивные покупки и приверженность покупателей [Электронный ресурс] // IMSPM. ― Режим доступа: http://imspm.spb.ru/articles/271519.php (дата обращения: 25.05.2016). 28. И н т е р в ь ю с г е н д и р е к т о р о м П о ч т ы Р о с с и и [Э л е к т р о н н ы й ресурс] / /Р Б К .― Режим доступа: http://www.rbc.ru/interview/technology_and_media/18/06/2015/557eb3429a7947472827aa4 2 (дата обращения: 22.05.2016). 29. Исследование рынка частных потребителей услуг платного ксерокопирования [Электронный ресурс] / / Журнал «Маркетинг В России и за рубежом». ― Режим доступа: http://www.mavriz.ru/articles/1999/5/210.html (дата обращения: 25.05.2016). 30. К дню российской прессы [Электронный ресурс] / / ВЦИОМ. — 2015. — Режим доступа: http://wciom.ru/index.php?id=236&uid=115113 (дата обращения: 22.05.2016). 31. Катькало, В. С. Современные трактовки стратегий диверсификации / А. В. Бухвалов, В. С. Катькало // Российский журнал менеджмента. ― 2008. ― Том 6, № 1. ― С. 57– 64. 32. КиберПочт@ [Электронный ресурс] / / П оч т а Ро с с и и . ― Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/uslforpeople/cyberpost (дата обращения: 25.05.2016). 76

33. Ключевые факторы успеха в отрасли [Электронный ресурс] / / Студми. ― 2013. ― Режим доступа: http://studme.org/49884/marketing/klyuchevye_faktory_uspeha_otrasli (дата обращения: 22.05.2016). 34. Коротаева, Н. В. Тенденции развития банковской системы России в современных условиях / Н. В. Коротаева, Т. В. Борисова // Журнал Социально-экономические явления и процессы. ― 2014. ― № 3 (9). 35. Макрорегионы // Журнал «Почта России». — 2015. — №1 (118) . 36. Махнушина В. Н., Шинкевич А. Н. Современные виды и формы диверсификации // Российское предпринимательство. — 2015. — Том 16. — № 10. — С. 1459-1468. 37. О государственном регулировании тарифов на услуги общедоступной электросвязи и общедоступной почтовой связи : постановление Правительства Российской Федерации о т 2 4 . 1 0 . 2 0 0 5 г . № 6 3 7 [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 22.05.2016). 38. О компании [Электронный ресурс] // ФГУП Издатцентр «Марка». — Режим доступа: http://www.rusmarka.ru/about.aspx (дата обращения: 24.05.2016). 39. О федеральном бюджете на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов : федер. закон от 01.12.2014 N 384-ФЗ (ред. от 20.04.2015) : Принят Государственной Думой 21 ноября 2014 года : одобрен Советом Федерации 26 ноября 2014 года [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.consultant.ru/ (дата обращения: 19.05.2016). 40. Обзор российского рынка канцелярских товаров [Электронный ресурс] // Информационный портал межрегионального делового сотрудничества. — 2015. — Режим доступа: http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-7851.html (дата обращения: 24.05.2016). 41. Обзоры российских аукционов: Новый рекорд филокартического рынка в России: 240 тысяч рублей за почтовую открытку [Электронный ресурс] // ArtInvestments.ru. — 2016. — Режим доступа: http://artinvestment.ru/invest/russia/20160126_rusenamel.html (дата обращения: 24.05.2016). 42. Описания услуг [Электронный ресурс] // Личный кабинет. — Режим доступа: http://lichnyjcabinet.ru/ (дата обращения: 24.05.2016). 43. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров ― СПб. : Питер, 2005. ― 496 с. 77

44. Письмо с прибылью [Электронный ресурс] / / Р Б К . ― 2016. ― Режим доступа: http://www.rbc.ru/newspaper/2016/05/17/5739e7529a79479e54c61680 (дата обращения: 24.05.2016). 45. Почта доставила прибыль [Электронный ресурс] // Ведомости. ― 2016. ― № 4058. ― Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2016/04/19/638194-pochtarossii (дата обращения: 24.05.2016). 46. Почта России: с 37% до 50% рынка e-commerce за два года [Электронный ресурс] // Retail and loyalty journal. — 2015. — Режим доступа: http://www.retail- loyalty.org/journal_retail_loyalty/read_online/art186995/ (дата обращения: 24.05.2016). 47. Почта России ищет консультантов для реорганизации бизнеса [Электронный ресурс] // Ведомости. ― 2016. ― № 4007. ― Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2016/02/03/626542-pochta-rossii-ischetkonsultantov-dlya-reorganizatsii-biznesa (дата обращения: 24.05.2016). 48. П оч т а Ро с с и и н а 13 % уве ли ч и ла п рода ж и п ре с с ы в отде л е н и ях [Электронный ре сурс] // Почт а Ро ссии. ― 2 0 1 6. ― Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/press/ru/home/newscompany/item?newsid=8538 (дата обращения: 24.05.2016). 49. П о ч т а Р о с с и и о т в е т и л а н а в о п р о с ы к л и е н т о в Р у т а о б а о [Электронный ресурс] / / Р у т а о б а о . ― 2 0 1 3. ― Режим до ступа: http://kupinatao.com/Blog/post/2013/01/15/russianpost-otvety.aspx ( д а т а о б р а щ е н и я : 24.05.2016). 50. Почта России откажется от продажи еды в крупных городах [Электронный ресурс] // LENTA.RU. — 2015. — Режим доступа: https://lenta.ru/news/2013/09/27/nofood/ (дата обращения: 24.05.2016). 51. П о ч т а Р о с с и и у в е л и ч и л а в ы р у ч к у о т п р о д а ж и п о ч т о в о й п р од у к ц и и – у п а ко вк и , п е р и од и к и и ка н ц е л я р с к и х то ва р о в [Электронный ресурс] // П оч т а Ро с с и и . — 2 0 1 5. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/press/ru/home/newscompany/item?newsid=8459 (дата обращения: 24.05.2016). 52. Почтовый депозит ВТБ [Электронный ресурс] // Ведомости. ― 2016. ― № 4004. ― Р е ж и м д о с т у п а : https://www.vedomosti.ru/finance/articles/2016/01/29/625963-pochtabank-sosredotochitsya-privlechenii-deneg-grazhdan (дата обращения: 24.05.2016). 78

53. П р а в и л а ресурс] оказания // услуг Почта почтовой России. — с в я з и [Э л е к т р о н н ы й Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/documents/postrules/postrules1 (дата обращения: 10.05.2016). 54. Приём коммунальных платежей [Электронный ресурс] // Почта России. — Режим до ступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/finuslug/municipalpayments (дата обращения: 25.05.2016). 55. Продажа билетов [Электронный ресурс] // Почта России. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/uslforpeople/saletickets (дата обращения: 25.05.2016). 56. Продуктовое планирование [Электронный ресурс] // Лекции.Ком. — 2014. — Режим доступа: http://lektsii.com/1-34242.html (дата обращения: 24.05.2016). 57. Продуктовый портфель фирмы [Электронный ресурс] // Экономический портал Economix. — Режим доступа: http://economix.in.ua/books/konspekti/1/marketing/55/55.php ( д а т а о б р а щ е н и я : 10.05.2016). 58. Развитие конкуренции на рынке оказания государственных услуг [Электронный ресурс] // Журнал «Бюджет». — Режим доступа: http://bujet.ru/article/156590.php (дата обращения: 24.05.2016). 59. Реализация лотерей [Электронный ресурс] / / Почта России. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/uslforpeople/salelotteries (дата обращения: 24.05.2016). 60. Рынок денежных переводов из России сократился на 5%, до 761,4 млрд рублей [Электронный ресурс] / / Деловой Петербург. — 2015. — Режим доступа: http://www.dp.ru/a/2016/03/10/Rinok_denezhnih_perevodov/ ( д а т а о б р а щ е н и я : 24.05.2016). 61. Р ы н о к печатной [Электронный ресурс] прессы: спасение утопающих / / A d i n d e x. — 2 0 1 5 . — Р е ж и м д о с т у п а : http://adindex.ru/publication/analitics/conjuncture/2015/09/21/128051.phtml (дата обращения: 24.05.2016). 62. Рынок широкопечатной печати растет [Электронный ресурс] / / Журнал Наружка. — Режим доступа: http://www.ridcom.ru/publications/68/ (дата обращения: 25.05.2016). 79

63. Рынок экспре сс-до ст авки в Ро ссийской Федерации, итоги 2015 года [Электронный ресурс] // J’son & Partners Consulting. — Режим доступа: http://www.shopolog.ru/metodichka/logistics/j-son-partners-consulting-rynok-ekspressdostavki-v-rossiyskoy-federacii-itogi/ (дата обращения: 24.05.2016). 64. Справочная информация о ФГУП «Почта России» [Электронный ресурс] // Почта России. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/company/ru/home/info (дата обращения: 10.05.2016). 65. Срочные денежные переводы «Форсаж» [Электронный ресурс] // Почта России. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/finuslug/forsage (дата обращения: 10.05.2016). 66. Стратегический анализ диверсифицированных компаний [Электронный ресурс] // Эл е кт р о н н ы й у ч е б н о - м е тод и ч е с к и й ком п л е кс . — Р е ж и м д о с т у п а : http://www.kgau.ru/distance/mf_06/strat_managment/02_05.html (дат а обращения: 21.05.2016). 67. Стратегия развития федерального государственного унитарного предприятия «Почта России» на период до 2018 года [Электронный ресурс] / / Министерство связи и массовых коммуникаций Ро ссийской Федерации. — Р е ж и м д о с т у п а : www.minsvyaz.ru/ru/documents/4518/ (дата обращения: 24.05.2016). 68. Страховые услуги [Электронный ресурс] / / Почта России. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home/finuslug/insurance ( д а т а о б р а щ е н и я : 24.05.2016). 69. Титаренко, Е. Россвязь следит за доходами [Электронный ресурс] / Е. Титаренко // ComNews. — 2016. — Режим доступа: http://www.comnews.ru/node/100838 (дата обращения: 25.05.2016). 70. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. ― М. : Москва, 1998. — 576 с. 71. Третьяк, О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления / О. А. Третьяк ― М. : ИНФРА-М, 2005. ― XII. ― 403 с. 72. Услуги и сервисы [Электронный ресурс] // Почта России. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/servise/ru/home (дата обращения: 10.05.2016). 73. Устав федерального государственного предприятия «Почта России» [Электронный ресурс] // Почта России. — Режим доступа: 80

http://fc.russianpost.ru/Download/AboutRussianPost/charter/charter_01072013.pdf (дата обращения: 23.05.2016). 74. Ф и л ат е л и я [Электронный ресурс] // Почта России. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/resp_engine.aspx? Path=RP/SERVISE/RU/Home/postuslug/Philately (дата обращения: 25.05.2016). 75. Филиал Russian Post в Берлине [Электронный ресурс] // Почта России. — Режим доступа: http://www.russianpost.ru/rp/filials/ru/home/f_b (дата обращения: 23.05.2016). 76. Флек, М. Б. Практическая экономика предприятия: синергетический подход / М. Б. Флек, Е. А. Угнич, И. В. Богуславский, Ю. Б. Слюсарь // Scientific magazine Kontsep. ― 2014. ― С. 208-224. 77. Фролова, Е. И. Современные реалии рынка розничных банковских услуг в России // Журнал Новый университет. ― 2011. ― № 8 (8). 78. Фут, Н. Роль корпоративного центра / Н. Фут, Д. Хенсли, М. Лэндсберг, Р. Моррисон // Вестник McKinsey: Теория и практика управления. — 2003. — №1. — С. 49–76. 79. Шамраева, С. А. Издержки и выгоды корпоративной диверсификации / С. А. Шамраева // Корпоративные финансы. ― 2010. ― №2(14) . ― С. 36-48. 80. Aghion, P. Formal and real authority in organizations / P. Aghion, J. Tirole // Journal of Political Economy. ― 1997. ― №105. ― P. 1–29. 81. Allison, D. Top 4 Signs Of Over-Diversification [Электронный ресурс] / D. Allison // Investopedia. ― Р е ж и м д о с т у п а : http://www.investopedia.com/articles/financial- theory/11/signs-of-over-diversification.asp (дата обращения: 24.05.2016). 82. Ansoff, H. I. Strategies for diversification / H. I. Ansoff. ― Bradford University Press, 1971. ― 380 p. 83. Chandler, A. D. Strategy and Strusture: A Chapter in the History of Industria / A. D. Chandler. ― Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962. ― 480 p. 84. Constantinides, G. M. Handbook of the economics of finance / G. M. Constantinides, M. Harris, R. Stulz // Corporate Finance Elsevier B.V. ― 2003. 85. Development strategies for the postal sector: an economic perspective [Электронный ресурс] // Universal Postal Union. ― 2014. ― Режим доступа: http://www.upu.int/uploads/tx_sbdownloader/publicationTrendsDevelopmentStrategiesForT hePostalSectorEn.pdf (дата обращения: 23.05.2016). 81

86. Duhaime, I. M. Strategic Thinking: Today’s Business Imperative / I. M. Duhaime, L. Stimpert, J. Chesley // Routledge. ― 2012. ― P. 222-253. 87. Griffin, R.W. Management / Ricky W. Griffin. ― 12th Edition. ― Cengage Learning, 2013. ― 393 p. 88. Harper, N. Are you too focused? / N. Harper, S. P. Vignerie //McKinsey Quarterly. — 2002. — P. 29-37. 89. Kono, T. Strategy and Structure of Japanese Enterprises / T. Kono // Macmillan. — 1984. — 320 p. 90. Liebeskind, J.P. Internal Capital Markets: Benefits, Costs, and Organizational Arrangements / J. P. Liebeskind // Organization Science. — 2000. — 11(1). — P.58–76. 91. Martin, J. D. Corporate Diversification and Shareholder Value: A Survey of Recent Literature / J. D. Martin, A. Sayrak // Journal of Corporate Finance. — 2003. — №9. — P.37-57. 92. Mollet, P. Diversification into logistics strategies for incumbent postal operators in Europe // EPFL, Lausanne. — 2008. 93. Montgomery, C.A. Corporate Diversification / C. A. Montgomery // Journal of Economic Perspective. — 1994. — 8(3). — P.163–178. 94. Morris, W. T. Diversification [Электронный ресурс] / William T. Morris // Management Science. — 1958. — Vol. 4, No. 4. — Режим доступа: http://search.jstor.org/ (дата обращения: 23.05.2016). 95. Palich, L. E. Curvilienearity in the diversification-performance linkage: an examination of over three decades of research / L. E. Palich, L.B. Cardinal, C. Miller // Strategic Management Journal. ― 2000. ― vol. 21. ― P.155-174. 96. Parenting Fir Matrix [Электронный ресурс] / MBA Knowledge Base. — Режим доступа: http://www.mbaknol.com/strategic-management/parenting%E2%80%93fit-matrix/ (дата обращения: 23.05.2016). 97. Penrose, E. The Theory of the Growth of the Firm / E. Penrose. ― Oxford: Basil Blackwell, 1959. ― 280 p. 98. P o s t O ff i c e s & L o c a l G o v e r n m e n t – I n t e r n a t i o n a l L i t e r a t u r e R e v i e w [Электронный ресурс] / / Consumer Focus Scotland. ― 2011. ― Режим доступа: http://postandparcel.info/files/2012/02/POs-Government-Services-InternationalComparisons-Final-Triangle-Report.pdf (дата обращения: 25.05.2016). 82

99. Prahalad, C. The Core Competence of the Corporation / C. Prahalad, G. Hamel. ― Harvard Business Review, 1990. ― P. 18-46. 100. Puranam, P. Corporate Strategy: Tools for Analysis and Decision-Making / P. Puranam, B. Vanneste // Cambridge University Press, 2016. ― P. 90-98. 101. Ramanujan, V. Research on corporate diversification: A synthesis [Электронный ресурс] / V. Ramanujan, P. Varadarajan // Strategic Management Journal. — 1989. — Vol. 10 (6). — Режим доступа: http://search.jstor.org/ (дата обращения: 23.05.2016). 102. Response Rate Report, 2012 / Direct Marketing Association (DMA). ― Berlin, 2012. ― 127 p. 103. Rumelt, R. P. Strategy, Structure and Economic Performance / P. R. ― Rumelt Harvard University Press, 1974. ― 420 p. 104. Segev, E. Corporate Strategies (Portfolio Models) / E. Segev. ― London: International Thompsom Publisher, 1997 – 356 p. 105. Sudarsanam, S. Creating value from mergers and acquisitions: the challenges, an international and integrated perspective / S. Sudarsanam. ― 4th ed. ― Financial Times: Prentice Hall, 2003. ― 616 p. 106. Teece, D. Economics of Scope and the Scope of the Enterprise // Journal of Economic Behavior and Organization. ― 1980. ― I. ― P.223–247. 107. Whittington, R. The European Corporation: Strategy, Structure and Social Science / R. Whittington, M. Mayer. ― Oxford University Press, 2000. ― 536 p. 108. Wright, P. Intelligence-driven Management Optimizes Urban Resources [Электронный ресурс] / Pearl Wright // The Magazine for Global Advantechers and Partners. ― 2015. ― No.17. ― Режим доступа: http://advcloudfiles.advantech.com/ecatalog/MyAdvantech/MyAdvantech_No_17_eng_v1.p df (дата обращения: 23.05.2016). 83

Приложения Приложение 1. Портфель услуг ФГУП «Почта России». Почтовые услуги Коммерческие услуги Традиционные услуги Финансовые услуги Универсальные почтовые услуги  пересылка почтовой корреспонденции (карточки, письма, бандероли) в пределах Российской Федерации Пересылка посылок в пределах РФ Пересылка международных почтовых отправлений; Экспресс-почта Курьерская доставка Реализация канцелярских товаров Реализация периодических печатных изданий и иной печатной продукции Услуги офис-центра:  ксерокопирование  тиражирование  печать Реализация билетов  авиа и ж/билеты  билеты на культурные мероприятия  лотерейные билеты Выплата пенсий и пособий Государственные и муниципальные услуги Реализация филателистической продукции Услуги связи  телеграфная связь  телефонная связь  коллективный доступ в сеть Интернет Осуществление денежных переводов  простые почтовые переводы в любое почтовое отделение внутри РФ  срочные денежные переводы на территории РФ  денежные переводы в другие страны мира Прием платежей в пользу третьих лиц:  оплата услуг ЖКХ  оплата услуг электросвязи  оплата услуг телекоммуникационных компаний  платежи в пользу иных третьих лиц Банковские услуги:  открытие вкладов и сберегательных счетов  выдача кредитов  оформление и обслуживание дебетовых и кредитных карт Страховые услуги  страхование имущества  добровольное медицинское страхование иностранных граждан  страхование от клещевого энцефалита и болезни Лайма Срочное погашение кредитов 84

Приложение 2. Структура доходов ФГУП «Почта России» на 2014 год. *ИПА – иностранные почтовые администрации Диаграмма составлена на основании данных годового отчета компании за 2014 год. Полных данных о доходах ФГУП «Почта России» в 2015 году нет. Состав почтовых услуг (услуг почтовой связи) определен в соответствии со статьей 2 Федерального закона от 17.07.1999 № 176-ФЗ «О почтовой связи» и Правилами оказания почтовых услуг ФГУП «Почта России». 85

Приложение 3. Анкета опроса населения Санкт-Петербурга об услугах ФГУП «Почта России». 1. Пользуетесь ли Вы услугами Почты России? o Да o Нет 2. Какими услугами Почты России Вы пользуетесь? (количество вариантов ответа не ограничено) o Отправка/получение личной письменной корреспонденции (письма, карточки, бандероли родным, друзьям, знакомым) o Отправка/получение официальной письменной корреспонденции (письма и бандероли в органы власти) o Отправка/получение посылок o Получение пенсий и социальных выплат o Отправка/получение денежных переводов o Не пользуюсь никакими услугами 3. Какими услугами из представленных ниже Вы пользуетесь? o Курьерская доставка o Оплата коммунальных платежей (услуги ЖКХ, услуги связи) o Государственные и муниципальные услуги o Банковские услуги (вклады, кредиты) o Услуги страхования o Продажа канцелярских товаров, печатной продукции o Продажа марок и другой филателистической продукции o Продажа билетов (авиа- и ж/д, билетов на культурные мероприятия, лотерейных билетов) o Услуги офис-центра (ксерокопирование, печать) o Услуги связи (телефонной, телеграфной, доступ в сеть Интернет) o Не пользуюсь никакими услугами 4. Как часто Вы посещаете отделение Почты России? o Несколько раз в месяц o Примерно раз в месяц o Раз в несколько месяцев o Раз в год и реже 86

5. Есть ли среди перечисленных такие услуги, которыми Вы пользуетесь, но обращаетесь за ними НЕ к Почте России? Отметьте, пожалуйста, такие услуги. o Отправка/получение посылок o Курьерская доставка o Получение пенсий и социальных выплат o Отправка/получение денежных переводов o Оплата коммунальных платежей, оплата услуг связи o Государственные и муниципальные услуги o Банковские услуги (вклады, кредиты) o Услуги страхования o Продажа канцелярских товаров, печатной продукции o Продажа билетов (авиа- и ж/д, билетов на культурные мероприятия, лотерейных билетов) – в кассах o Услуги офис-центра (ксерокопирование, печать) o Таких услуг нет 6. Посещаете ли Вы отделения Почты России в других населенных пунктах, если находитесь там дольше недели (на даче, в командировке, на стажировке)? o Да, посещаю o Нет, посещаю почтовые отделения только в Санкт-Петербурге o Ни разу не был(-а) в другом населенном пункте России дольше недели 7. Почему Вы пользуетесь услугами Почты России? (количество вариантов ответа не ограничено) o Почта России – это проверенный вариант, я привык(-ла) пользоваться их услугами o Качество товара/услуги o Близость почтовых отделений к дому o Наличие нужных мне товаров и/или услуг o Широта ассортимента o Скорость выполнения моего заказа o Получить услуги иначе невозможно 8. Что Вас отталкивает в работе Почты России? o Ничего не отталкивает o Расположение почтовых отделений o Очереди o Скорость выполнения заказа o Отсутствие конкретных товаров/услуг o Цены/тарифы o Репутация Почты России 87

Спасибо за Ваши ответы! Укажите, пожалуйста, информацию о Вас: Пол: o М o Ж Возраст: _____ Пользуетесь ли Вы лично сетью Интернет? o Да o Нет 89

Приложение 4. Результаты опроса населения Санкт-Петербурга о пользовании услуг ФГУП «Почта России». 90

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв