Особенности трансформации корпоративной культуры современных организаций в условиях нестабильности внешней среды

Анастасия Неврова

Особенности трансформации корпоративной культуры современных организаций в условиях нестабильности внешней среды

Исследование посвящено изучению деятельности российских организаций в условиях пандемии, негативного влияния неопределённости и элементов корпоративной культуры, используемых в качестве адаптационных механизмов

Социология

Дипломы

Вуз: Российский университет дружбы народов (РУДН)

ID: 60e80c1be4dde5000173f2c5

UUID: 9b23b560-c2bf-0139-3b93-0242ac180005

Язык: Русский

Опубликовано: почти 3 года назад

Просмотры: 11

10.22

Анастасия Неврова

Российский университет дружбы народов (РУДН)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 392,4 КБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ДРУЖБЫ НАРОДОВ» Факультет гуманитарных и социальных наук Кафедра социологии «Допустить к защите» Заведующий кафедрой Нарбут Н.П. «_____»_________2021 г. Выпускная квалификационная работа бакалавра Направление 39.03.01 «Социология» ТЕМА: Особенности культуры трансформации современных организаций корпоративной в условиях нестабильности внешней среды Выполнил студент Неврова Анастасия Николаевна Группа ГСБ-41 Студ. билет №1032173785 Руководитель выпускной квалификационной работы Ассистент кафедры социологи Савенкова А.С. _____________________ (подпись) Автор_____________________ (подпись) г. Москва

2021 г. 2

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Российский университет дружбы народов» АННОТАЦИЯ выпускной квалификационной работы Невровой Анастасии Николаевны на тему: «Особенности трансформации корпоративной культуры современной организаций в условиях нестабильности внешней среды» Работа посвящена изучению трансформационных процессов корпоративной культуры современных организаций и их влияния на деятельность в условиях нестабильности. Объектом исследования выступают стратегии функционирования российских организаций в условиях нестабильности, а предметом – элементы корпоративной культуры, используемые для преодоления неопределённости. Целью исследования является выявление особенностей трансформации корпоративной культуры современных организаций в условиях нестабильности внешней среды. Гипотеза исследования: российские организации в условиях нестабильности стремятся к максимальному сохранению финансов, а не к развитию и адаптации элементов организационной культуры. В основной части рассмотрены теории, посвящённые явлению неопределённости и факторам нестабильности внешней среды. Также изучается структура корпоративной культуры и её роль в деятельности организации. Отдельный пункт предполагает рассмотрение особенностей организационной культуры российских компаний. Для выявления особенностей трансформации корпоративной культуры в условиях нестабильности внешней среды изучены стратегии работы российских организаций в период пандемии. Методом исследования является анализ репортажей интервью с руководителями организаций или сотрудниками сферы HR, снятых в период с 20.03.2020 по 20.04.2021. Анализ проведён по двум направлениям: ответы представителей организаций и 3

вопросы интервьюеров. По итогам исследования были сформулированы адаптационные стратегии российских организаций, пути перехода на удалённый формат деятельности, элементы корпоративной культуры, способствующие этим процессам и тенденции развития организационной культуры. Автор ВКР Анастасия Николаевна Неврова СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ.................................................................................. 4 Глава 1. Особенности функционирования организаций в современной социально-экономической среде.........................9 1.1 Неопределённость как свойство современной социальноэкономической среды.................................................................9 1.2 Методологические основы организационного управления в условиях неопределенности..................................................20 1.3 Развитие корпоративной культуры как способ преодоления негативного влияния неопределённости..........29 Глава 2. Трансформация корпоративной культуры в российских организациях под действием факторов внешней среды......................................................................................... 41 2.1 Корпоративная культура российских организаций в условиях неопределённости.....................................................41 2.2 Взаимосвязь корпоративной культуры и адаптационных механизмов в условиях пандемии............................................52 2.3 Тенденции развития корпоративной культуры в российских организациях.........................................................62 ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................74 4

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.......................78 ПРИЛОЖЕНИЕ №1...................................................................85 ПРИЛОЖЕНИЕ №2...................................................................89 5

ВВЕДЕНИЕ Сегодня корпоративная культура является обязательной составляющей внутренней структуры организации. Она представляет собой систему общих ценностей, правил и поведенческих норм, разделяемых сотрудниками. Её элементы позволяют налаживать коллективные процессы и выделять организацию на фоне конкурентов. От выбора типа организационной культуры зависит её функционирование и внутренняя стабильность, поддерживать трудовое поскольку позитивный поведение. она позволяет и определять образцы поведения, микроклимат Ценности, инструкции, меры социальной поддержки формируют нормы поведения сотрудников и способствуют выстраиванию результативной рабочей обстановки. Корпоративная культура организаций формируется под действием культуры страны или отдельного региона и особенностей внешней среды. Несмотря на то, что основа организационной культуры остаётся постоянной, её элементам приходится изменятся и адаптироваться к новым условиям, поскольку многие аспекты теряют актуальность и эффективность. Изменения внешней среды приводит к возрастанию неопределённости и оказывают влияние не только на внутреннюю стабильность организации, но и на состояние основы компании – персонала. В таких условиях корпоративные элементы обретают большую значимость, так как они должны способствовать адаптационным механизмам, способствующих продолжению деятельности организации и поддержке актуальность коллектива. Именно выбранной этим темы 6 обусловлена исследования.

Трансформационные процессы сегодня вызывают особый интерес в любой сфере, так как совсем недавно жизнь всего мира существенно изменилась. Вот почему крайне важно рассмотреть эти вопросы в настоящее время: кризис коснулся организаций, их руководителей и персонала, а значит адаптационные и трансформационные стратегии обретают особую значимость для участников экономических отношений, специалистов в сфере HR и представителей социальных наук. Нестабильность внешней среды может проявляться на надантропогенном, национальном и уровне организаций, поэтому предсказать исход и выбрать нужную стратегию может быть трудно. По этой причине изучение корпоративных элементов является важной задачей для руководителей сообщества. довольно современных В много компаний организационной важных и для культуре социальных научного заключается аспектов, которые оказывают влияние на персонал, внутреннюю стабильность организации и результативность трудового процесса. Именно они задают основы нестабильности корпоративных внешней среды, мер в поэтому условиях гибкость организационной культуры является одним из главных её параметров в современных компаниях. Степень научной организационной деятельности разработанности. культуры организаций в экономической отмечается в Важность среде работах и таких зарубежных исследователей, как Э.Х. Шейн 1, К.С. Камерон, Р. 1 Шейн Э.Х Организационная культура и лидерство/Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер. 2002. — 336 с. 7

Э. Куинн2, Ч. Ханди3. Из отечественных представителей наиболее полно проблема рассматривается в работах А.П. Балашова4, Ж.Т. Тощенко5, Л.А. Горшковой, В.А. Поплавской6, Е.Б. Ермишиной7, А.Н. Асаула8. Непосредственно влияние корпоративной культуры на функционирование организации в условиях неопределённости описано в работах Ф.Х. Найта 9, 2 Камерон К.С., Куинн Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры/Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с. 3 Handy Ch. Gods of Management: The Changing Work of Organizations/Oxford University Press, 1996. - 272 c. 4 Балашов А.П. Организационная культура/А.П. Балашов – Инфра-М, 2016. – 280 с. 5 Тощенко Ж.Т. Социология труда: учебник и практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 472 с. 6 Горшкова Л.А., организационной Поплавская культурой В.А. Методика крупного управления промышленного предприятия//Экономический анализ: теория и практика. Вопросы управления. – 2012. - №20. – с. 37-42. 7 Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации//Научный вестник ЮИМ. – 2017. - №1 – с.56-62. 8 Асаул А.Н.. Культура организации: проблемы формирования и управления/А.Н. Асаул, М А. Асаул, П.Ю. Ерофеев и др. - СПб.: Гуманистика, 2006. – 201 с. 9 Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль/перевод с англ. М.Я. Каждана – М: Издательство «ДЕЛО», 2003. – 360 с. 8

Дж. Гэлбрейта10, В.Е. Шкурко11, А. И. Юдиной12. Однако эти работы были написаны несколько назад и не содержат информации о новых элементах организационной культуры и их роли в условиях неопределённости. По итогам прошлого года будет появляться больше работ, посвящённых влиянию организационной культуры на социальные и экономические процессы в условиях нестабильности, исключением из которых не станет и данное исследование. Объектом данного исследования выступают стратегии формирования организаций корпоративной в условиях культуры российских нестабильности. Предметом являются элементы корпоративной культуры, используемые для преодоления неопределённости. Главной целью работы является выявление особенностей трансформации организационной культуры современных российских организаций в условиях нестабильности внешней среды. Изучение особенностей требует многостороннего рассмотрения проблемы нестабильности и её влияния на корпоративные элементы компаний, поэтому выделяется следующий круг задач: - выявить особенности функционирования организаций в современной социально-экономической среде; 10 Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества/перевод с англ. Н.Н. Иноземцева/Прогресс. – 1996. – 406 с. 11 Шкурко В.Е. Управление организацией в условиях неопределенности: угрозы и безопасность: учебное пособие/В.Е. Шкурко – Екатеринбург: издательство Уральского университета, 2017. – 463 с. 12 Юдина А.И. Социальный менеджмент: учебное пособие/А.И. Юдина – Кемерово: КГУКиИ, 2013 - 231 с. 9

- определить сущность явления неопределённости в качестве свойства современной социально-экономической среды; - рассмотреть организационного методологические управления аспекты организацией в условиях неопределённости; - определить роль корпоративной культуры в преодолении негативного влияния неопределённости; - выявить особенности организационной культуры российских компаний; - оценить влияние элементов корпоративной культуры на функционирование российских компаний в условиях неопределённости и кризиса; - определить тенденции развития корпоративной культуры, сформированные по итогам пандемии. Гипотеза условиях исследования: нестабильности сохранению финансов, а российские стремятся не к организации к в максимальному развитию и адаптации элементов организационной культуры. В рамках исследования рассмотрены теории, посвящённые явлению неопределённости как составляющей части внешней среды организации, которые были предложены Ф.Х Найтом, Дж. Гэлбрейтом, Н. Луманом. Для раскрытия роли корпоративной культуры в методологии управления изучены организацией классификации в условиях элементов нестабильности организационной культуры, представленные Э.Х. Шейном и Ж.Т. Тощенко. В 10

раскрытии особенностей корпоративной культуры российских организации и её влияния на адаптационные процессы в условиях организационных кризиса культур, применяется предложенная типология Ч. Ханди. Эмпирическая составляющая представляет собой контентанализ репортажей организаций, корпоративной в интервью которых культуры, с представителями раскрываются используемые элементы российскими организациями в период неопределённости и стратегии функционирования в период пандемии. Структура исследования представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком использованных Введение раскрывает источников, актуальность приложением. выбранной темы и описывает теоретическую базу исследования. Первая глава посвящена явлению неопределённости, аспектам организационного управления в условиях нестабильности и методах применения элементов организационной культуры для преодоления неопределённости. Вторая глава описывает особенности организаций, корпоративной их культуры адаптационные стратегии российских и роль организационной культуры в условиях пандемии. Заключение содержит общие итоги исследования и выводы о влиянии трансформации корпоративной культуры на деятельность организаций в условиях нестабильности внешней среды. 11

Глава 1. Особенности функционирования организаций в современной социально-экономической среде 1.1 Неопределённость как свойство современной социально-экономической среды Сегодня общество сталкивается с различными факторами, которые нарушают стабильность и нормальное функционирование общественных сфер. В связи с этим возникает необходимость в изучении данных явлений и способов их предотвращения. Одним из таких является неопределённость. Данное понятие можно рассмотреть и как внешний фактор, оказывающий воздействие на социальноэкономическую среду, и как следствие влияния внешней среды на элементы13. социальные Современный период развития российской экономики характеризуется ростом масштабов теневой экономики и коррупции, дистанцированием общества и власти, ростом социального напряжения, барьеров хозяйственного развития. В связи с этим возникает множество угроз стабильности экономической среды. Отсутствие стабильности вызывает неопределённость, которая нарушает естественные экономические процессы. Источники возникновения неопределенности многообразны. Данное явление связано со стихийностью природных явлений, техногенными факторами, а также из-за хаотичности и непредсказуемости общественных отношений. Указанные 13 и факторы оказывают влияние на состояние Авдийский В.И., Безденежных В.М. Неопределённость, изменчивость противоречивость в задачах анализа рисков поведения экономических систем/Эффективное антикризисное управление. – 2011. - №3. - с. 47. 12

социально-экономической среды. «Под нестабильностью подразумевается недостаточность надежной информации для принятия решений с допустимым уровнем риска. Под риском понимается такое состояние нестабильности, при котором можно лишь прогнозировать результата»14. достижение Неопределенность неоднозначностью протекания желаемого характеризуется реальных экономических процессов. Она выражается в многообразии превращения возможностей в действительность и в существовании множества состояний, в которых изучаемый в динамике объект может находиться в будущий момент времени 15. В общем виде неопределенность следует определять как изменение темпа, направления, интенсивности развития, что приводит к возникновению разного рода рисков в элементах экономической среды. Также она может быть представлена нестабильностью той или иной сферы, которая приводит к нарушению элементов. обретает нормального В экономике форму функционирования данный кризиса. вид «Кризис социальных неопределённости представляет собой расстройство экономической сферы общества, обусловленное противоречиями в развитии социально-экономической системы16». Причины возникновения кризиса могут быть 14 Лукьянов Г.И. Неопределённость и хозяйственный риск в системе экономических категорий/Известия вузов. Северо-кавказский регион. Общественные науки. – 2006. - №1. - с. 137. 15 Павлов К.В. Неопределённость сфере/Национальные интересы: в социально-экономической приоритеты и безопасность. Социальная сфера. – 2011. - №29. - с. 67. 16 Авдийский В.И., Безденежных В.М. Неопределённость, изменчивость и противоречивость в задачах анализа рисков поведения экономических систем/Эффективное антикризисное управление. – 2011. 13

различными: объективными, субъективными, внешними, внутренними, случайными. Субъективные причины являются индикаторами сбоя в элементах экономической системы. Объективные связаны с необходимостью совершенствования системы. Внешние причины связаны с событиями на макроуровне – макроэкономические проблемы, проблемы на мировом рынке. экономических Внутренние рисков, причины возникают неправильных из-за управленческих решений. Кризисы могут возникать не только в результате одного фактора, этому может способствовать совокупность причин. В зависимости выделяются от природные, сущности кризисов экономические, также социальные, организационные, технологические. Каждый из этих типов может повлечь за Неопределённость неизвестностью собой во риски время длительности и неопределённость. кризиса действия обусловлена кризиса, его последствий17. Принятие решений в условиях кризиса и для его преодоления требует ответственного подхода. В случае неудачных действий кризис может усилиться и продлиться, что приведёт к новым издержкам. Распознание кризиса и способы его экономических предсказания показателей. основаны В каждой на изучении организации проводится мониторинг, собираются статистические данные для выявления возможных проблем. Преодоление кризисов зависит от методик анализа выявленных показателей18. Управление кризисными процессами обеспечивает более - №3. - с. 51. 17 Никулина О.В. Тенденции развития современных предприятий в условиях динамичности и неопределённости внешней среды/Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - №17. - с.41. 14

последовательное развитие социально-экономических систем. «Причины появления неопределенности в экономических процессах, характерных для деятельности производственных объектов, сводятся к следующим: – действие научно-технического прогресса и социокультурных условий на производственные процессы; – влияние природно-климатических условий на воспроизводство; – совокупность многообразных объективных и субъективных факторов, результат действия которых невозможно предсказать; – взаимосвязанность, экономических комплексность процессов, что и вызывает динамичность трудности для поддержания общей функциональности»19. Влияние рассмотренных выше факторов следует рассматривать на нескольких уровнях: надантропогенном, наднациональном и национальном уровнях и уровне организаций. Природные условия остаются неподвластны человеку, поэтому создают огромную долю неопределённости не только для экономических процессов, но и для всей жизнедеятельности общества. Они приводят к такому типу 18 Шадченко Н.Ю. Особенности управления хозяйствующими субъектами в условиях неопределённости внешней среды/Базис. - №2. – 2017. – с.6. 19 и Авдийский В.И., Безденежных В.М. Неопределённость, изменчивость противоречивость в задачах анализа рисков поведения экономических систем/Эффективное антикризисное управление. – 2011. - №3. - с. 49. 15

неопределённости, предотвращение которого довольно трудно осуществить из-за сложности прогнозирования. Если рассматривать неопределённость на уровне мировой экономики, то здесь возникает несколько тенденций 20. Вопервых, на уровне экономик отдельных стран уже возникают первые проявления неопределённости, которые заключаются в сфере потоков юридической средств. стремительно ответственности, Во-вторых, развиваются распределения глобализационные и вносят процессы новшества в нашу повседневность. Научно-технический прогресс стремительно развивает современные возможности экономики: появляются новые ресурсы, технологии для развития производственных мощностей, соответственно появляются совершенствованные кадры. На макроуровне влияние научно-технического прогресса и зачастую связанных с ними социокультурных условий не создают видимой неопределённости, скорее наоборот – выглядит как успешные и необходимые меры. Однако многие инновации до сих пор не изучены или не укреплены в современных экономических процессах, что зачастую приводит к конфликтам и борьбе за уникальные ресурсы, оканчивающихся негативными последствиями. Также значительную роль играет стабильность экономики страны и её особенности21. Командно-административная система уже давно сменилась рыночной экономикой, но 20 Никулина О.В. Тенденции развития современных предприятий в условиях динамичности и неопределённости внешней среды/Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - №17. - с.42. 21 Бурыкина Н.М., Морозова А.А. Факторы внешней среды и их влияние на организации/Современные тенденции развития науки и технологий. №1-5. – 2017. – с.28. 16

отголоски её остались. Современная российская экономика до сих пор борется с рядом проблем: жёсткость, отсутствие адаптационных условий, механизмов к невосприимчивость переменам к экономических научно-техническому прогрессу, неразвитость горизонтальной инфраструктуры. Из-за этого могут возникнуть сложности в выстраивании внешнеэкономических отношений и мировой торговле. Если рассмотреть отдельные предприятия, то уровень неопределённости становится довольно высоким. В первую очередь он связан с рисками от использования новых технологий или изменения направленности фирмы 22. Многие руководители считают остались приверженцами неправильным наличие старой штата школы, удалённых сотрудников или временное трудоустройство специалистов из других компаний. Современные социальные явления показывают, что такой подход совершенно не соответствует уровню развития организаций обстоятельств, общества. Во время возникает множество которые определяются деятельности непредвиденных факторами их деятельности. Если руководитель организации не способен адаптироваться к новым условиям и менять управленческие стратегии, то скорее всего компания не сможет существовать долгое время23. Несмотря на влияние надантропогенных, наднациональных 22 и национальных факторов, которое Фролова Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределённости внешней среды/Информационная безопасность регионов. - №1. – 205. – с. 100. 23 Никулина О.В. Тенденции развития современных предприятий в условиях динамичности и неопределённости внешней среды/Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - №17. - с.43. 17

довольно трудно предсказать, степень неопределённости существенно возрастает в нисходящей последовательности. Уровень отдельных экономических субъектов представляется самым сложным, поскольку сферы деятельности существенно отличаются, у каждой компании имеется собственный набор материальных и нематериальных ресурсов, а цели деятельности организаций непредсказуемы. Неопределённость как любое социально-экономическое явление обладает не только причинами возникновения, но и рядом особенностей. Они зависят от факторов внешней и внутренней среды, влияние которых приводит к изменениям в деятельности организаций. Значение термина «неопределенность» различается в ключевых концепциях теории организации. С одной стороны, неопределенность рассматривается как оценка ясности информации, неоднозначности ее толкования, с другой стороны, как мера полноты информации о переменной24. Рассмотрим наиболее популярные теории о влиянии неопределённости. Фрэнк Найт предлагает использовать термин «неопределённость» для определения информацией о обладания наборе относительно возможных событий точной и их вероятностях25. Довольно часто управленческие решения принимаются иррационально, без учёта подобной информации. Экономист выделяет 2 типа неопределённости: исчисляемая 24 и неисчисляемая. «Исчисляемая Попова Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики его организационной структуры/Вестник ВГУ. Экономика, экология. - №2. – 2014. – с. 55. 25 Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль/перевод с англ. М.Я. Каждана – М: Издательство «ДЕЛО», 2003 – с. 70. 18

неопределённость представляет собой риски, которые могут учитывать управленцы. Неисчисляемой неопределённостью являются случаи неопределённости, которые невозможно предсказать. Они возникают в результате внутренних и внешних факторов, отношений26». По непредсказуемости мнению экономиста, социальных особую роль в деятельности фирмы играют трансакционные издержки, так как они являются механизмом снижения неопределённости. Фрэнк Найт предлагает несколько стратегий по преодолению неопределённости. Выделяется значительная роль института страхования, так как он даёт уверенность в том, что потери будут компенсированы, а значит деятельность можно продолжать активно и не боятся за потери. Следующим способом снижения неопределённости является создание центров открытого доступа к информации. Такой метод необходим начинающим предпринимателям, так как исходя из имеющейся информации можно получить данные о спросе и предложении на рынке, что уменьшит количество рискованных товаров и услуг на рынке 27. Ещё одним аспектом может стать защита интеллектуальной собственности посредством изменений в правовой системе. Данный метод позволит уменьшить неопределённость в сфере инвестирования в разработки и выпуск новых изобретений. Другой подход строится на основе предсказуемости действий. Николас Луман отмечает, что «будущее довольно 26 Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль/перевод с англ. М.Я. Каждана – М: Издательство «ДЕЛО», 2003 – с. 71. 27 Попова Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики его организационной структуры/Вестник ВГУ. Экономика, экология. - №2. – 2014. – с. 57. 19

трудно предсказать, в том числе и то, которое связано с деятельностью людей. Риск представляет собой ущерб, который следует избегать»28. Социолог предлагает различать понятия риск и неопределённость исходя из существования неуверенности относительно будущего ущерба. Возможный ущерб может рассматриваться как следствие решения, что является риском решения. Если причиной ущерба выступают внешние обстоятельства, то возникает неопределённость. Решения, принятые с учетом риска, опираются на прошлые события и их последствия. Принятие рисковых решений расширяет границы рационального управления ситуацией, не смотря на спонтанность общественных отношений и трудности в определении будущего29. Ещё одним исследователем, проявляющим интерес к явлению неопределённости, является представил неопределенность количеством информации, Д. как Гэлбрейт. разницу необходимой для «Он между выполнения задания, и количеством информации, имеющейся на данный момент у организации30». Д. Гэлбрейт выделил 4 фактора внешней среды, оказывающих влияние на состояние внешней среды, один из которых неопределённость, остальные три – неоднозначность, Неопределенность 28 сложность среды возрастает и по враждебность. мере усиления Луман Н. Понятие риска/перевод с англ. А.Ф. Филиппова/THESIS. - 1994. - № 5. - с. 151. 29 Луман Н. Понятие риска/перевод с англ. А.Ф. Филиппова/THESIS. - 1994. - № 5. - с. 149. 30 Попова Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики его организационной Экономика, экология. - №2. – 2014. – с. 55. 20 структуры/Вестник ВГУ.

неизвестности переменных. Чем выше неопределенность, тем больше могут параметров, варьироваться что требует и от меняться организации значения способности предсказывать или подстраиваться31. Основной стратегией преодоления подобной ситуации является качественный сбор и анализ информации. Неопределенность, по мнению исследователя, чаще всего связана с событиями, с которыми предприятие уже сталкивалось. недостаточно, ситуация Когда усугубляется. информации Неоднозначность связана с новыми событиями, в которых нет одного верного пути разрешения ситуации. Д. Гэлбрейт считает, что анализ параметров организационной структуры следует проводить на основе изучения нескольких характеристик внешней среды, уделять внимание не только неопределённости 32. Таким образом, преодоления можно вывести неопределённости – общее сбор правило данных и прогнозирование ситуаций на основе прошлого организации. Условия внешней обладание среды меняются актуальной постоянно, информацией труднодоступным ресурсом. Однако завладеть правильно применить им и тот, в поэтому считается кто сможет деятельности организации, будет готов справляться с неопределённостью. Сегодня, в условиях нарастающей ускоренного развития социальной кризиса, 31 нет более важной нестабильности системы задачи, чем в и периоды правильное Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества/перевод с англ. Н.Н. Иноземцева/Прогресс. – 1996. – с. 168. 32 Попова Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики его организационной Экономика, экология. - №2. – 2014. – с. 56. 21 структуры/Вестник ВГУ.

проектирование будущего организации. Такая деятельность позволяет осуществлять контроль над всеми сферами компании и предотвратить негативное влияние внешней среды. Установка на достижение эффективных результатов планирования может быть достигнута только при условии сохранения баланса между управленческой системой и системой самоорганизации со стороны работников 33. Не каждому управленцу удаётся создать такие условия, но от этого фактора избежать зависит стабильность, негативных неопределённостью которая позволит аспектов, вызванных среды. Современные внешней управленцы должны учитывать понятие «ситуация риска», которое предполагает необходимость принятия решений в неопределенной столкнутся обстановке. организации, Риски, имеют с которыми различную могут природу. «Предпринимательский риск – деятельность субъектов в области социально-экономического развития хозяйственных организаций, связанная с преодолением неопределенности, в процессе чего можно оценить вероятность достижения желаемого результата, отклонения от цели, связанные с выбираемыми альтернативами, а также соответствие этих результатов целям и интересам хозяйственной системы в целом. Особую роль в предпринимательских рисках играют аспекты стратегического выбора – оптимизация управления и понижение неопределенности среды34». Необходимо добиться 33 Павлов К.В. Неопределённость сфере/Национальные интересы: в социально-экономической приоритеты и безопасность. Социальная сфера. – 2011. - №29. - с. 68. 34 Лукьянов Г.И. Неопределённость и хозяйственный риск в системе экономических категорий/Известия вузов. Северо-кавказский регион. 22

соответствия результата целям деятельности хозяйственного субъекта, не допускать неопределенности. Также нарастания деятельность по внутренней преодолению рисков не должна отклонятся от целей развития всей системы, в которую включена данная организация. Таким образом можно неопределенности. добиться Указанные понижения факторы внешней помогут достичь эффективного регулирования деятельностью организации, конкурентоспособного и экономически безопасного функционирования35. Принятие управленческих решений имеет выраженный временной аспект. экономических С одной решений в стороны, при рассмотрение подготовке принимается прогнозная информация о будущем. С другой – решения должны приниматься оперативно, без возможности их апробации. Огромное значение имеет и прошлое, которое является источником информации о возможных будущих рисках, о возможностях их наступления и преодоления, о потенциальной значимости последствий каждого вероятного события и практической пользе принятых ранее решений в новых условиях36. Общественные науки. – 2006. - №1. - с. 137. 35 и Авдийский В.И., Безденежных В.М. Неопределённость, изменчивость противоречивость в задачах анализа рисков поведения экономических систем/Эффективное антикризисное управление. – 2011. - №3. - с. 48. 36 Фролова Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределённости внешней регионов. - №1. – 205. – с. 104. среды/Информационная 23 безопасность

Используя новые социальные, экономические, научные и технические возможности, руководители организаций стремятся к расширению собственной свободы. Довольно часто управленцы не осознают реальное влияние новшеств на деятельность организации и социально-экономической сферы жизни общества37. В результате неопределённость повышается и процессов. возникает изменчивость Нестабильность и экономических неопределённость среды приводит к ряду последствий как на микроуровне, так и на макроуровне. «Неопределённость, вызванная недостатком информации, становится причиной неправильных управленческих решений, что, в свою очередь, приведёт к замедлению эффективности, деятельности ослаблению организации, социальных связей падению внутри организации, недостатку производственных мощностей 38». Эти же последствия могут проявляться на уровне экономик, в результате чего возникает нестабильность. Нестабильная экономика может стать причиной возникновения кризисов разных уровней. Кризисы, как уже было рассмотрено выше, также усиливают сегодня неопределённость. приходится делать выбор, Каждому а так человеку как он непредсказуем, неопределённость также имеет место быть. Мировая экономика сегодня во многом зависит от действий 37 и Авдийский В.И., Безденежных В.М. Неопределённость, изменчивость противоречивость в задачах анализа рисков поведения экономических систем/Эффективное антикризисное управление. – 2011. - №3. - с. 50. 38 Никулина О.В. Тенденции развития современных предприятий в условиях динамичности и неопределённости внешней среды/Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - №17. - с.45. 24

отдельных лиц или групп специалистов, поэтому говорить о полном искоренении неопределённости не приходится. Она проявляется и в бытовых событиях, и в жизни организаций, которые также управляются людьми, делающими выбор. Неопределённость стоит социально-экономической учитывать жизни, как фактор который будет существовать всегда, но поддающийся контролю. Также данное явление стоит рассматривать как свойство элементов социально-экономических систем, которые сталкиваются с разными факторами усиления неопределённость. Наиболее негативным последствием нестабильность: экономическая. деятельность неопределённости управленческая, Указанные отдельных является социальная, факторы будут организаций и нарушать нормальное функционирование экономической системы. В связи с этим интерес социологов к данному явлению является довольно важным. Экономисты не могут изучить все особенности явления неопределённости, поскольку оно проявляется в социально-экономической среде. Неопределённость не может возникать сама по себе. Она является следствием влияния субъективных или внешних факторов. В связи с этим методику изучения данного явления следует разрабатывать на основе множественных подходов, а анализ последствий должен содержать не только теоретические основы, но и практические советы для современных управленцев. 25

1.2 Методологические основы организационного управления в условиях неопределенности В условиях кризиса, возрастающей неопределённости организациям приходится выстраивать стратегии для поддержания функционирования, выхода из состояния нестабильности неблагоприятных и условий. минимизации Во многом последствий выбор стратегий зависит от имеющихся ресурсов, от положения организации на рынке в заданном сегменте и внутреннего устройства организации. Неопределённость может оказывать влияние не только на принятие управленческих решений, но и на экономические показатели различного уровня. Поэтому противодействие неопределённости стоит рассматривать в двух направлениях: на уровне управленческой структуры и системная борьба с применением всех имеющихся ресурсов компании. Для начала обратимся к рассмотрению структурного направления. «Неопределённость опасна в первую очередь тем, что из-за недостатка информации трудно предсказать последствия управленческих принимающие такие решений, решения, несут поэтому довольно лица, большую ответственность»39. Прежде чем рассматривать стратегии управления в условиях неопределённости необходимо изучить суть понятия «организация» и его характеристики. Во многом влияние неопределённых условий зависит от типа организаций, что также прослеживается в выборе различных стратегий. 39 Организация является объединением людей, Головачев А.С. Методологические основы управления формированием прибыли на предприятии в условиях его развития/Экономика и управление. – 2016. –№1. - с. 14. 26 инновационного

которое выступает элементом или частью общественной структуры и выполняет определенные функции. Организация имеет отличительные признаки: обладание определенными границами, функционирование на относительно постоянной основе для достижения общей цели. «Организация является сознательно координированным объектом, что означает обязательное наличие управленческого аппарата, а также данное образование представляет собой элемент социальной сферы жизни общества, так как внутри неё происходит постоянное взаимодействие групп людей»40. Организации бывают довольно разными, наиболее известными для общества являются такие формы, как предприятия, фирмы, банки, органы власти различных уровней, учреждения образования, здравоохранения и многие другие виды. Они представлены во всех сферах жизни общества. Одной из категорий является деление на формальные и неформальные организации. «Неформальные организации – такие сообщества, которые не зарегистрированы юридически в качестве организаций, но внутри которых происходит постоянное взаимодействие групп людей для достижения общих целей. Формальные организации обладают правами юридического лица, их цели деятельности закреплены в учредительных документах, а функционирование закреплено в нормативных актах, регулирующих права и ответственность членов организации41». Далее внутри формальных организаций выделяются коммерческие и некоммерческие. 40 Логиновский О.В., Зеленков Ю.А. О методологии стратегического управления развитием корпоративных информационных систем в условиях неопределённости/Вестник ЮУрГУ. – 2013. – том №13. - №3. с. 84. 27

Коммерческие организации – это организации, основой деятельности которых является систематическое получение прибыли от продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Организация постоянно взаимодействует с другими субъектами взаимодействие экономической необходимо среды. для Это поддержания функционирования экономики, потока ресурсов и денежных средств и удовлетворения потребностей общества. Так как обязательным является условием наличие управленческие функционирования управленческого решения в условиях организации аппарата, то неопределённости становятся важным фактором. «Неопределённость приводит к различным отклонениям реальных результатов деятельности от потенциальных, так как трудно определить заранее состояние внешней среды, а значит невозможно подготовиться к ним полностью. В связи с этим перед управленцами предстают две основные задачи: увеличение потенциала предприятия и уменьшение расхождения между реальными и потенциальными результатами деятельности предприятия»42. Уменьшить неопределенность внешней среды можно за счёт применения усовершенствованных методов анализа и прогнозирования условий внешней среды. 41 Шкурко В.Е. Управление организацией в условиях неопределенности: угрозы и безопасность: учебное пособие/В.Е. Шкурко – Екатеринбург: издательство Уральского университета, 2017. – с. 13. 42 Гайдарулы Е., Мынжасаров Р.И. Управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды/Молодой учёный. – 2016. - №12. - с. 394. 28

Сегодня внимания организации созданию организации, между стараются комфортного формированию коллективом межличностных уделять микроклимата доверительных и руководителями, коммуникаций и больше командного внутри отношений развитие рейтинга. Разрабатываются новые корпоративные модели трудовых отношений различных уровней43. Развитие гибких концепций управления позволяет осуществить процесс адаптации к меняющемуся окружению, что облегчает их функционирование. Также возникает принцип гуманизации управления, который предполагает всесторонний подход к улучшению деятельности организации44. В рамках данного принципа должно оцениваться влияние действий организации на работников, потребителей товаров или услуг, окружающую природную среду, общество в целом. Стратегии поддержания внутренней стабильности зависят от типов организаций и условий среды, в которой они функционируют. Современные условия приводят и к другим тенденциям в сфере управления организациями. Необходим системный подход анализа деятельности всей организации и отдельных структур45. внутренняя Существует и подсчитывается 43 два внешняя. на направления эффективности: Внутренняя эффективность основе анализа использования Шкурко В.Е. Управление организацией в условиях неопределенности: угрозы и безопасность: учебное пособие/В.Е. Шкурко – Екатеринбург: издательство Уральского университета, 2017. – с. 26. 44 Юдина А.И. Социальный менеджмент: учебное пособие/А.И. Юдина – Кемерово: КГУКиИ, 2013- с. 126. 45 Юдина А.И. Социальный менеджмент: учебное пособие/А.И. Юдина – Кемерово: КГУКиИ, 2013- с. 178. 29

имеющихся в организации внутренних ресурсов. По факту это сопоставление прибыли и внутренних затрат. «Внешняя эффективность определяется возможностью достижения поставленных целей и возможности поддерживать высокий уровень в конкурентной среде в долгосрочной перспективе. Чем выше степень потребителей, удовлетворённости тем со стороны деятельность» 46. эффективнее Эффективность чаще всего рассматривается руководителями только в краткосрочном периоде, что является абсолютно неверным. Довольно важным аспектом в адаптационных процессах является наличие обратной связи, которая предполагает введение новшеств (дополнительных ресурсов, инноваций, новых внешних связей), способных вывести уровень функционирования на более совершенный. Изучение всех указанных факторов крайне необходимо для лиц, принимающих управленческие решения. От адаптационных механизмов зависит функционирование организации в условиях неопределённости. Также следует учитывать сферу деятельности организации и её взаимосвязь с другими областями. «Неопределённость вырабатывать не только заставляет управленческие организации решение по адаптации, но и накапливать ресурсы. Как коммерческие, так и некоммерческие организации должны иметь средства на случай непредвиденных обстоятельств для осуществление обязательных 46 Гайдарулы Е., выплат, Мынжасаров предусмотренных Р.И. Управления в данной предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды/Молодой учёный. – 2016. - №12. - с. 395. 30

организации47». Коммерческим организациям в этом случае гораздо тяжелее, поскольку их бюджет во многом зависит от прибыли. Финансовая единственной ответственность проблемой неопределённости. В для является организаций долгосрочной в не условиях перспективе риск снижения финансовой устойчивости предприятия возникает из-за неэффективной предприятия, системы управления неопределенности целей финансами финансовой деятельности организации и неопределенностью внешней финансовой среды48. Как уже было отмечено ранее, риск является довольно частым спутником неопределенности, то возникает необходимости в осуществлении анализа главных рисков финансовой устойчивости, которые являются результатом возникновения неопределенности. Благодаря этим действиям будет проще выделить возможные причины и факторы рисков, а значит подобрать эффективные стратегии. Также большую роль играет повышение уровня полноты информации о текущих и будущих условиях внешней среды с помощью укрепления партнёрских отношений. Неопределенность внешней среды необходимо учитывать при принятии управленческих решений относительно потенциала предприятия на основе анализа комплекса экономических 47 Логиновский О.В., Зеленков Ю.А. О методологии стратегического управления развитием корпоративных информационных систем в условиях неопределённости/Вестник ЮУрГУ. – 2013. – том №13. - №3. с. 87. 48 Логиновский О.В., Зеленков Ю.А. О методологии стратегического управления развитием корпоративных информационных систем в условиях неопределённости/Вестник ЮУрГУ. – 2013. – том №13. - №3. с. 86. 31

показателей49. Если организация представляет посмотреть с другой собой стороны, систему, то которая взаимодействует с рядом других объектов. Внешняя среда может оказывать влияние на взаимодействие как между системами, так и внутри каждой из них. Насколько сильным окажется это организации, «Факторы влияние то внешней организацию, политика, рынок, есть зависит от экономика, природные степени количества среды, сводятся от к внешних оказывающие ряду связей. влияние следующих технологический факторы, открытости на элементов: фактор, мировой социально-демографические факторы»50. Каждый из этих показателей представляет собой совокупность показателей, которые нарушают стабильность внешней среды и становятся причиной возрастающей неопределённости. В связи с этим организации обладают ещё одним важным аспектом – адаптивностью. Адаптивность предполагает изменения внутренней среды организации в соответствии с изменениями внешней среды. Стратегические планы, разрабатываемые в условиях кризиса или резких изменений, предполагают адаптацию к новым условиям. «Выделяют следующие способы адаптации: 1) мягкая осуществляется 49 Пирогов А.И., за когда счет Привалова адаптация имеющихся И.Ю. к изменениям связей, Философия при управления этом как методологическая основа социального управления в информационном обществе/Экономические и социально-гуманитарные исследования. – 2014. - №1. - с. 109. 50 Павлов К.В. Особенности управления производственными процессами в условиях неопределенности внешней среды/Национальные интересы: приоритеты и безопасность. Стратегия развития экономики. – 2011. №15. - с. 19. 32

происходит перераспределение уровня ответственности между элементами без создания новых связей; 2) гомеостатические изменения – этот способ адаптации заключается в изменении организационной структуры при изменении параметров внешней адаптация происходит за организации. При среды. счёт В этом собственных данном способе случае ресурсов управленцы разрабатывают новые стратегии и регламент осуществления деятельности, что приводит к изменениям внутри системы, в том числе к изменениям числа связей в системе 51». Организация является не только экономическим механизмом, но и социальным образованием. Люди, которые осуществляют деятельность внутри неё, являются важным элементом потенциала организации. организации имеют учитывается управленцами. механизму, что собственные плохо К Сотрудники цели, ним что часто относятся сказывается на как не к деятельности организации и внутреннем микроклимате, поэтому данный подход уже устарел. «Ещё Адам Смит отмечал важность свойств человека и их влияния на его хозяйственную деятельность. Каждый сотрудник, выполняя определённую работу, думает о результате труда, который он сможет обменять на предмет производства других людей, а также о постоянном улучшении собственного положения 52». Поэтому 51 Шкурко В.Е. Управление организацией в условиях неопределенности: угрозы и безопасность: учебное пособие/В.Е. Шкурко – Екатеринбург: издательство Уральского университета, 2017. – с. 18. 52 Тощенко Ж.Т. Социология труда: учебник и практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — с. 52. 33

главным принципом в сфере организации труда экономист считал не вмешиваться в выполнение трудовых обязанностей, так как каждый сотрудник может своими стремлениями направлять и улучшать деятельность организации. Любая организация должна понимать, что её главным творческим потенциалом является человеческий капитал. Человек в современной организации рассматривается не только как работник, но и как личность, качества которого должны учитываться при определении места и роли работника в организации. Это приводит к изменениям отношений внутри организации. Модель современного организационного поведения, предполагает реализацию личностных качеств, интеллектуальных и творческих способностей. Возрастает роль системы аттестаций, личных бесед с работниками, поддержка интересов сотрудников в виде поощрений за хорошую работу. В связи с этим наблюдается следующая тенденция - организации сознательно развивают своих сотрудников и обучаются на основе полученного опыта 53. Такие организации больше внимания уделяют ориентации на решение возникающих эффективность показателями проблем, функционирования. авторитета а не Довольно организации только на важными являются привлекательность компании как работодателя на рынке труда, удовлетворенность сотрудников работой в компании, вовлеченность сотрудников в дела компании, производительность труда, отдача от инвестиций в развитие сотрудников. Всего этого можно добиться за счёт развития корпоративной культуры организации. Именно этот фактор 53 Одинцов А.А. Менеджмент организации Одинцов – М.: Академия, 2009 - с. 132. 34 учебное пособие/А.А.

становится сегодня важным аспектом в конкурентной борьбе. За счёт корпоративной культуры трудновоспроизводимые, достигаются особые конкурентные преимущества. Этот аспект управления основан на ценностях основателей компании, сотрудников, компании в целом. Руководители сотрудников, уделяют так как внимание старые системе методы, мотивации основанные на устрашении и материальном наказании, перестали быть эффективными. сотрудников Подлинная будет мотивация проявляться в со случае, стороны когда люди понимают смысл того, что они делают, и разделяют общие ценности. В таком случае сотрудники будут заинтересованы в качественном результате, что укрепит потенциал организации и сделает её более конкурентоспособной. Таким образом, можно культура утверждать о становится неопределённости, так том, что корпоративная методом как преодоления внутренняя стабильность организации важна в таких условиях. Основы организационного управления организацией как в состоянии неопределённости, так и в любых других условиях, зависят от основных сфер жизнедеятельности организации. Управленцам экономической, следует организационной, социальной составляющей. функционирования организации складывающихся отношений во с уделять внимание корпоративной и Эффективность многом другими зависит от элементами экономики. При этом не стоит забывать о внутренней стабильности организации в условиях неопределённости. Социальные условия могут измениться в один миг, и для того, 35

чтобы организация смогла продолжить своё функционирование, необходимо рассматривать возможные варианты изменения деятельности. Важно подбирать адаптационные механизмы, которые будут способствовать преодолению выработке негативных этих влияний стратегий внешней большую роль среды. В играют корпоративные процессы, поскольку организация является не только жёстким механизмом, но и социальной структурой. Совокупность управленческих решений с системной борьбой позволят сохранить целостность организации в условиях неопределённость и повысить производства. 36 результативность

1.3 Развитие корпоративной культуры как способ преодоления негативного влияния неопределённости Корпоративная культура существует сегодня в любой организации, не зависимо от наличия специалистов по её разработке. Она стратегического является эффективным развития, инструментом объединяющим звеном сотрудников, способом формирования имиджа организации. Рассматривая сущность корпоративной культуры, в первую очередь стоит обратить внимание на понятие «корпоративная», что предполагает объединяющий фактор и особую форму организации деятельности людей, обладающей специфическими признаками. Такая форма взаимодействия отличается отношений, наличием образцов иерархизированной поведения индивидов, структуры легитимного господства и осуществлением коллективной деятельности для достижения общих целей54. Современное толкование сущности корпоративной культуры обладает множеством аспектов и подходов к её изучению, что исследователей. нередко В создаёт трактовке сложности сущности и для содержания корпоративной культуры выделяются два основных подхода: рационально-прагматический и «Рационально-прагматический феноменологический. представлен в работах М. Алвессона, Р. Киллмана, Э. Шейна, А. Агеева, М. Грачева, В. Рудницкого. Его отличительной чертой является целесообразный, интерналистский подход, ориентированный 54 Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации//Научный вестник ЮИМ. – 2017. - №1. - с.57. 37

на изучение аспектов управления культурой» 55. Данный подход рассматривает корпоративную культуру как подсистему, которая осуществляет адаптацию организации к внешней среде Корпоративная и идентификации культура в её сотрудников. рационально-прагматическом подходе определяется как совокупность образцов поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют ценностям организации, разделяемым всеми сотрудниками. Руководители организаций в данном подходе выступают создателями культура корпоративной является в культуры. данном Корпоративная случае фактором, способствующим максимизации эффективности деятельности организации, укреплению производительности сплочённости труда целостности, за работников. трехступенчатую поверхностный уровень, рассматриваются счёт Э. модель уровень56. глубинный её высокого Шейн уровня предлагает корпоративной культуры: предповерхностный На внешние повышению уровень, поверхностном факторы: архитектура, уровне стиль одежды, технологии, символы и церемонии, рабочее место, образцы поведения. На предповерхностном уровне изучаются ценностные ориентации организации: этические и моральные нормы, ценности, стратегии. этические Глубинный уровень сотрудников организации, Тощенко Социология 55 Ж.Т. кодексы, предполагает верования труда: миссия, учебник и и цели, менталитет убеждения, практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — с. 305. 56 Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство/перевод с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — с. 35. 38

отношения с окружающим миром, понимание роли человека и отношение к его деятельности. Поверхностный уровень Э. Шейн выделяет как объективную культуру, а предповерхностный и глубинный как субъективную культуру. Исследование корпоративной культуры следует начинать с поверхностного уровня, переходя к глубинному. Иногда достаточно изучение только поверхностного уровня. Каждый из этих уровней предполагает наличие качественно отличных элементов культуры особенными организации, признаками и которые функциями. обладают Объективная культура, представленная поверхностными уровнем, является имиджем и образом организации в экономической сфере. Она является визитной карточкой, которая делает её отличной от других организаций. Этот уровень играет очень важную роль в повышении конкурентоспособности или при первом появлении в сфере деятельности 57. Рациональнопрагматический подход функционализма, анализируется связан так с как точки с идеями структурного корпоративная зрения функций и культура её роли в деятельности организации. Данный подход рассматривает влияние культуры эффективное на решение достижение целей управленческих организации, проблем, как с помощью рациональных действий и норм справляться с различными препятствиями в деятельности организации. Корпоративную культуру в рационально-прагматическом подходе можно разделить на доминирующую, субкультуру и 57 Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации//Научный вестник ЮИМ. – 2017. - №1. - с.58. 39

контркультуру58. Данное разделение основано на признаках культуры: стабильность, интегративность, явный характер, способ управления, целеориентирование. Следующий подход – феноменологический. Он определяет корпоративную культуру как надрациональный феномен, сопротивляющийся изменениям и оказывающий влияние на эффективность производственной деятельности только опосредованно, через влияние на процесс восприятия и интерпретации. «Представителями данного подхода являются М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс, Д. Сильверман, идеями И.В. Катерный, данного подхода Щербина. является социология59». феноменологическая подход С.В. рассматривает Исходными соответственно Феноменологический корпоративную культуру не как свойство организации, а как саму суть организации. Другими словами, корпоративная культура определяется как система ценностей и представлений, которая определённым образом формирует рамки поведения членов организации. Нормы, устанавливающие формировании понимания и образцы поведения, индивидуального и интерпретации основаны на организационного различных ситуаций. Корпоративная культура в данном подходе обладает в первую очередь символами, идеологией, 58 Тощенко которые Ж.Т. ритуалами, разделяются Социология труда: особыми всеми учебник и смыслами, участниками практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — с. 308. 59 Тощенко Ж.Т. Социология труда: учебник и практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — с. 309. 40

организации. На основе этих составляющих сотрудники могут интерпретировать происходящие события и формировать своё поведение. Сторонники этого подхода считают, что влияние на корпоративную культуру крайне затруднено, так как она является особым саморегулирующимся организмом, а последствия вмешательства трудно предсказать. Чаще всего не учитывается консервативный характер культуры и влияние социальных отношений, складывающихся за время организации60. существования Считается, что культура должна постоянно обновляться, что негативно сказывается на деятельности организации. Из-за отсутствия управления над корпоративной культурой невозможно составить единые сценарии поведения, сформированные ранее связи теряют свою силу и начинают разрываться 61. Феноменологический подход предлагает корпоративной обращать культуры и внимание её не влияние на на функции достижение эффективности, а на то, как чувствуют себя сотрудники, о чём они думают и как интерпретируют те или иные случаи в организации. Стоит отметить, что в России исследований в рамках рационально-прагматического больше, чем в рамках подхода феноменологического, гораздо поскольку руководителей современных организаций больше интересует функциональная сторона и применения корпоративной Тощенко Социология 60 Ж.Т. эффективные культуры. труда: учебник Общей и способы чертой практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — с. 309. 61 Петров А.В., Карасева К.С. Основные теоретические подходы к исследованию современной корпоративной культуры труда //Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2015. - №12. - с.89. 41

рассмотренных подходов является отношение к корпоративной культуре как к совокупности ценностей, разделяемой всеми формирование сотрудниками чувства общности, организации, сопричастности и к деятельности. «Основными функциями корпоративной культуры являются:  созидающая функция, которая предполагает формирование имиджа организации;  консолидирующая функция – заключается в поддержании чувства сопричастности у сотрудников к решению важных вопросов организации;  адаптивная функция – социализация новых сотрудников и поддержания стабильности в случае изменения внешней среды;  целеопределяющая функция, которая необходима для формирования целей и миссии организации и соответствующих им норм поведения;  регулятивная деятельностью функция осуществляет сотрудников, контроль определяет рамки за и образцы поведения внутри коллектива;  охранная функция предполагает защиту сотрудников от негативных воздействий внешней среды и их влияния на корпоративное сознание»62. Чаще всего исследователи в области корпоративной культуры выделяют в качестве основных консолидирующую и целеопределяющую функцию, которые составляют основу 62 Тощенко Ж.Т. Социология труда: учебник и практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — с. 310. 42

культуры, формируют ценности и нормы, традиции, поддерживают чувство следования общей миссии среди сотрудников63. Однако если рассматривать корпоративную культуру как способ преодоления неопределённости, то стоит обратиться к адаптивной Организационная и культура охранной является функциям. полноценным элементом системы организации. В ней важную роль играют артефакты, которые Формирование станут истории отличающими организации, признаками. современные технологии, узнаваемость, освещение в СМИ – всё это определяет степень эффективности успешности применения организации и культуры64. корпоративной Грамотная разработка организационной культуры позволяет сократить риски относительно производственных возможностей: разработке новых проектов или выполнения заказов. Сотрудники будут заинтересованы в деятельности благодаря мерам корпоративной поддержки. Таким образом будут сокращены внешние риски и, соответственно, снизится степень неопределённости в целом. Адаптивная функция крайне важна в условиях изменения внешней среды. В результате изменений может быть оказано как положительное, так и негативное влияние на деятельность организации. Появление новшеств, мировые тенденции, стихийные явления, экономические скачки – всё 63 Петров А.В., Карасева К.С. Основные теоретические подходы к исследованию современной корпоративной культуры труда //Вестник Санкт-Петербургского университета. – 2015. - №12. - с.90. 64 Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации//Научный вестник ЮИМ. – 2017. - №1. - с.59. 43

это сказывается на деятельности организации 65. Разработка адаптационных механизмов позволяет сократить неопределённость относительно будущего организации. В данном случае очень важно предпринимать оперативные решения, поскольку долгий процесс перехода может оказаться бесполезным. Большую роль в адаптационных стратегиях играют формирование накопленные новых ресурсы, способов так деятельности как и реструктуризация организации требует определённых затрат. Охранная функция необходима для смягчения последствий для сотрудников от изменений внешней среды. Изменения внутри организации могут оказать серьёзное негативное влияние на адаптацию сотрудников к новому образу жизни. Переход на удалённый формат осуществления трудовой деятельности стал не только актуальным трендом, но и необходимостью в современных условиях. Каждый сотрудник по-своему воспринял сотрудников эту юридически ситуацию. и Чтобы обезопасить материально, необходимо подготовить корпоративные стратегии по переходу на новый вид занятости в каждом отделе и для всех форм наёмного труда. Необходимость этих действий вызвана не только гуманистическими идеями руководителей, но и для сокращения рисков66. Поскольку многие организации попрежнему 65 выполняли заданный объём, а некоторым Тюриков А.Г., Узюмова Н.В. Корпоративная культура как объект социологического анализа//Медицина. Социология. Философия. – 2019. - №6. - с.87. 66 Тюриков А.Г., Узюмова Н.В. Корпоративная культура как объект социологического анализа//Медицина. Социология. Философия. – 2019. - №6. - с.88. 44

пришлось выполнять руководители продолжать гораздо заинтересованы свою работу. больший в объём, сотрудниках, Потеря то готовых сотрудников может обернутся потерей прибыли, сокращением заказов, падением общих мощностей и ухудшению имиджа организации, что только повышает неопределённость в разы. Поскольку в подобных условиях трудно найти новых сотрудников, необходимо поддерживать имеющиеся кадры и развивать трудовые мощности. Организационная культура как составляющая организации является эффективным методом управления. Результат её воздействия зависит от типа культуры, которому будет следовать управленец. От особенностей организационной культуры зависит не только эффективность деятельности организации, но и способность сохранить устойчивость в условиях неопределённости. Стоит обратиться к типологии организационной культуры по Ч. Ханди. Его типология направлена на определение ценностных ориентаций членов коллектива, характера отношений между работником и организацией, способов распределения власти, структуры организации «Выделенные категории и характера культур ее деятельности. отражают возможные ориентации членов коллектива на исполнение ролей, власть, решение задач и творческую реализацию личности» 67. Соответственно данные тенденции отражаются в следующей типологии: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности68. Первый тип – культура Handy Ch. Gods of Management: The Changing Work of Organizations/Oxford University Press, 1996. - c. 145. 68 Метляева Т.В., Попова Е.А. Особенности власти – 67 организационной культуры государственного 45 формирования учреждения в

характеризует организацию, в которой основную роль играет лидер, обладание центральным ресурсом власти. Чем ближе к этому ресурсу сотрудник, тем больше степень его влияния. Организации с таким типом культуры чаще всего обладают строгой иерархией и централизованным контролем, в котором значительную роль играют правила и бюрократия. Такими в России являются властные структуры: МВД, ФСО, ФСИН и другие. В них крайне важна централизованная власть и подчинение вышестоящему руководству. Поддержание функционирования управленческого аппарата является обязательным условием деятельности. Данный тип культуры позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, оперативно принимать решения и организовывать их исполнение за счёт баланса влияний, однако ход действий зависит от решения лидера69. Второй тип культуры – культура роли. «Данный тип основан на чётком распределении ролей отделов, высоком уровне специализации всех подразделений организации, деятельность которых направляется высшим руководством. занимаемой повышает чёткого Обладание должности в эффективность распределения властью здесь иерархии»70. работы зависит Такая организации обязанностей и от культура за счёт соблюдения инструкций и правил, но в постоянно меняющихся условиях современных условиях//Территория новых возможностей. Вестник ВГУЭС - 2019. - № 1. – с. 99. 69 Асаул А.Н.. Культура организации: проблемы формирования и управления/А.Н. Асаул, М А. Асаул, П.Ю. Ерофеев и др. - СПб.: Гуманистика, 2006. – с. 50. 70 Handy Ch. Gods of Management: The Organizations/Oxford University Press, 1996. - c. 147. 46 Changing Work of

она не будет успешной. Из-за невозможности быстрого реагирования на изменения и отсутствия осознания важности изменений культура роли будет более эффективна в стабильной и предсказуемой среде. Примерами подобных организаций являются министерства и ведомства. В них проводится чёткое деление на отделы и структурные единицы, поэтому принятие решений обычно затягивается. Возможным стать способом электронный повышения эффективности документооборот, который может позволит оперативно решать проблемы и давать ответ на текущие вопросы. Третий тип – культура задачи – ориентирован на достижение достойного результата от работы команды. При таком типе на первый план выходят действия сотрудников, а именно их способность решать поставленные задачи. На второй план отходят личностные характеристики и желания сотрудников. Однако такой тип не ограничивает коллектив в выборе средств позволяет достижения повышать организации. принципах информационными коллективный групповых научных эффективность Распределение обладания поставленной власти результат решений. институтах и деятельности качествами Ориентированность достигается Такая что осуществляется профессиональными ресурсами71. цели, система путём и на принятий распространена исследовательских на в организациях (например, социологические фирмы). В них распространена командная работа, нацеленная на максимальный результат без чёткого разделения сфер деятельности. Данный тип 71 Асаул А.Н.. Культура организации: проблемы формирования и управления/А.Н. Асаул, М А. Асаул, П.Ю. Ерофеев и др. - СПб.: Гуманистика, 2006. – с. 51. 47

культуры довольно эффективен в условиях неопределённости, поскольку позволяет менять состав групп на основе обладания компетенциями, а нацеленность на решение задач стимулирует сотрудников к быстрой и результативной работе. Последний тип представлен культурой личности. В соответствии с элементом названием культуры этого являются типа, центральным личностные качества сотрудника. При такой культуре руководители стараются создавать условия для развития сотрудников, чтобы каждый из них смог достичь собственных целей. Власть и контроль в организациях с культурой личности являются формальностью, ход рабочего процесса осуществляется по договорённости творческих членов. Данный коллективах. популярны блогеры, тип распространён Например, которые чаще сегодня всего в очень работают с командой. Для создания качественного контента группа людей предлагает различные идеи, разделяет сферы деятельности и формирует общий продукт. Адаптация к меняющимся условиям проходит довольно хорошо за счёт стремления сотрудников к личностному развитию, но может возникнуть стремятся и негативная выделиться поставленных на задачах72. ситуация, фоне Выбор когда других того и или сотрудники забывают иного о типа организационной культуры зависит от ряда характеристик организации: объёма производства, количества сотрудников, сферы деятельности, обладания ресурсами, особенностей 72 Метляева Т.В., организационной современных Попова культуры Е.А. государственного условиях//Территория ВГУЭС - 2019. - № 1. – с. 100. Особенности 48 новых формирования учреждения возможностей. в Вестник

конкурентной среды, личностных качеств руководителя 73. В процессе становления организации, по мнению Ч. Ханди, можно наблюдать несколько типов культур74. Это связано с этапами развития организации, выполняемых задач и наличием ресурсов, а иногда – с личностными качествами сотрудников. Знание особенностей организационной культуры позволяет оценить эффективность управленческой системы, степень стабильности и конкурентоспособности организации, выстроить эффективные тенденции развития и способы адаптации в условиях неопределённости. Также результативность организации зависит от системы взаимодействия сотрудников с руководством. Довольно часто оперативные и крайне необходимые решения принимаются слишком поздно или не принимаются вовсе. От необходимости и скорости согласования действий зависит результат. Особенно остро данная проблема проявляется в случае чрезвычайных неопределённость ситуаций. В обусловлена таком случае возможностями сотрудниками. Если они не могут начать действовать до получения одобрения возможности к сверху, решению то проблем. теряется Даже время и прописанные инструкции с указанием порядка действий в тех или иных отклоняющихся условиях могут потерять свою актуальность. 73 Есипова О.В.. Место организационной культуры в системе управления предприятием//Вестник ОГУ – 2013. - №5. – с. 106. 74 Метляева Т.В., организационной современных Попова культуры Е.А. государственного условиях//Территория ВГУЭС - 2019. - № 1. – с. 100. Особенности 49 новых формирования учреждения возможностей. в Вестник

Подобные вопросы также должны решаться организационной культурой и быть адаптированными к её типам. Успех управления организацией зависит от гибкости всех элементов управления, в том числе и корпоративной культуры. Современным руководителям следует не только оперативно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде, но и выбирать наиболее оптимальные пути совмещения разных стилей управления с преобладанием той формы, которая позволит эффективно осуществлять управление и станет наиболее подходящим вариантом в данной ситуации75. модель демократической корпоративной Современные культуры и организации личностно для выбирают ориентированной поддержания стабильного развития. Данная тенденция связана с тем, что руководители считают наиболее эффективным достижение общих задач посредством достижения личных, индивидуальных целей и стремлений76. Соответственно, чем более замотивированы сотрудники в получении результата, тем выше производственные мощности всего коллектива. Этот фактор подчеркивает важность корпоративной культуры, которая непосредственно связана со структурой организации и её участниками. Корпоративная культура сегодня может оказывать большее влияние на успех организации, чем другие 75 факторы. Сильная корпоративная культура Ермишина Е.Б. Корпоративная культура как основополагающий фактор успешного развития организации//Научный вестник ЮИМ. – 2017. - №1. - с.61. 76 Тюриков А.Г., Узюмова Н.В. Корпоративная культура как объект социологического анализа//Медицина. Социология. Философия. – 2019. - №6. - с.87. 50

способствует не только формированию дружного коллектива, развитию социальных связей в организации, но и эффективному и оперативному принятию управленческих решений, формирует доверие со стороны сотрудников и партнёров77. Благодаря развитию корпоративной культуры осуществляется сотрудников, неформальное происходит воздействие раскрытие на молодых личностных и профессиональных качеств, а значит формируется пласт опытных, высококвалифицированных сотрудников. становится Целевое развитие необходимым поставленных целей, и творческих культуры организации условием развития для достижения человеческих ресурсов, выработке новых управленческих стратегий. Но также, оно выступает эффективным неопределённости внешней методом среды. преодоления Изменения внешней среды крайне опасны для организаций, так как несут риски, нарушают планы и стабильность. Чтобы быть уверенным в будущем организации, механизмы необходимо управления для создать различных эффективные ситуаций и обезопасить потенциал организации, чтобы использовать его для адаптации к новым условиям, развиваться и повышать конкурентоспособность. 77 Тощенко Ж.Т. Социология труда: учебник и практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — с. 312. 51

Глава 2. Трансформация корпоративной культуры в российских организациях под действием факторов внешней среды 2.1 Корпоративная культура российских организаций в условиях неопределённости Корпоративная культура российских организаций имеет ряд особенностей, которые во многом определились типом экономики прошлых лет. На данный момент в России представлено два основных типа организаций:  организации, начавшие свою работу во времена СССР и адаптированные к новым экономическим условиям;  фирмы, созданные уже в условиях рыночной экономики, поддерживающие абсолютно новые ценности 78. Организационная культура советского периода принципиально отличается ценностями, сформированными под действием идеологии. Для советского работника труд являлся основополагающей составляющей личности, поэтому данному явлению уделялось довольно много внимания со стороны органов власти. Экономическая система того времени предполагала чёткое следование указаниям сверху, выполнение плана и задействование максимального объёма ресурсов. Важными составляющими управленческой системы любой организации являются лидер и руководитель. «Лидерство представляет собой процесс организации работы в коллективе, сотрудников. 78 основанное Лидеры на могут доверии быть и уважении формальными и Барков С. А. Социология организаций: учебник для академического бакалавриата/С. А. Барков, В. И. Зубков. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — с. 115. 52

неформальными»79. назначаемая Руководитель должность, – избираемая необходимая для или выполнения административных функций и представления организации или отдела80. В организациях советской эпохи процессу лидерства практически не уделялось внимания. Как таковая деятельность лидера была неформальной и неявной, гораздо важнее было Руководитель трудолюбия поведение организации для и действия должен работников, был следить руководителей. стать за примером дисциплиной сотрудников, при этом строго соблюдать приказы главы конкретной отрасли81. экономической воспитывалось чувство В работниках к коллективу, принадлежности стремление действовать на благо общества, достижения общей цели. В культурном и экономическом смысле Советский Союз выступал единым механизмом, поэтому сотрудники чувствовали свою принадлежность к общему коллективу. Конкуренции не было, потому деятельность организаций была направлена в едином направлении, несмотря на различия в специализации. Не было деления на своих и чужих, итог труда оценивался не по каждому отдельному сотруднику или предприятию, а по целым областям. «В ней четко просматривались все три уровня, выделенные в свое время Э. Шейном, – от символического 79 Неворотова эффективное Ю.А., Верещагина использование Л.С. Влияние лидерства персонала/Проблемы на социально- экономической устойчивости региона. – 2020. – с.231. 80 Бойко С.В., Багдасарян О.К., Кафтаров А.В. Руководство и его содержание//Научная мысль. – 2020. – Т.13. - №3. – с. 30. 81 Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации современной России//Вестник МГУКИ. – 2009. - №4. – с. 206. 53

уровня (социалистическое соревнование, доски почета, грамоты, различные звания и т.п.) до глубинного (некоторых общих стереотипов мировоззренческих восприятия действительности предпочтений)82». Если обратиться и к рассмотренной выше типологии Ч. Ханди, то этот тип культуры скорее является ролевым: чёткое распределение статусов и обязанностей, обязательное соблюдение правил и инструкций, а деятельность контролировалась общим руководством отрасли. Во многом подобный тип организационной культуры помог советским организациям преодолеть развал коммунистической системы и адаптироваться к рыночным условиям. Желание преданность своему работать делу на благо населения способствовали и сохранению экономических единиц и поддержанию нормального темпа работы83. Ситуацию усугубляло лишь отсутствие финансов и ресурсов, что вызвало упадок во многих областях производства. Организационная культура советского периода во многом сохранилась во властных структурах и в организациях, занимающихся авиа и железнодорожными перевозками. В них до сих пор осталось обязательное следование инструкциям органами84. Отличительной 82 и управление чертой вышестоящими является ношение Барков С. А. Социология организаций: учебник для академического бакалавриата/С. А. Барков, В. И. Зубков. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — с. 117. 83 Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организаций в России//Менеджмент в России и зарубежом. – 2002. - №2. – с. 56. 84 Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации современной России//Вестник МГУКИ. – 2009. - №4. – с. 207. 54

специальной формы, как символ принадлежности и идентификации сотрудников, что является действительно важной составляющей организационный культуры подобных компаний. Проблема возникает из-за того, что подобные меры пытаются вводить в обычных офисах, что является лишним и бессмысленным, а иногда даже губительным для персонала. Сотрудники теряют свою индивидуальность и действуют в рамках групповых идей, что приводит к потере стимулов и творческой организациях с составляющей советским прошлым деятельности. также В сохранилась система выслуги, льготы и дополнительные меры социальной поддержки. В период с 1990-ых по 2000-ые годы организационной культуре уделялось меньше внимания. В эти годы основных происходил культурных находилась главной развал в состоянии задачей социальных ценностей. застоя, Культура иногда организаций институтов в целом разрушения, было и а поддержание экономической стабильности, поэтому работники не знали на что ориентироваться85. В таком состоянии неопределённости было трудно наладить эффективную работу, поэтому с 2000-ых годов, после перехода на рыночную экономику, стала выстраиваться совершенно новая система ценностей, которая разделяется также возникшими в новых условиях фирмах. Повышение интереса к корпоративной несколькими причинами86. 85 культуре было Во-первых, вызвано экономика Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества// Вестник МИЭП. - 2015. - № 3. - с. 81. 86 Барков С. А. Социология организаций: учебник для академического бакалавриата/С. А. Барков, В. И. Зубков. — 2-е изд., перераб. и доп. — 55

стабилизировалась и руководителям организаций уже не надо было думать о том, как выжить на рынке; во-вторых, изменились условия труда, что предполагало выработку абсолютно новой системы трудовой этики и организационных ценностей. В-третьих, развивались конкурентные отношения, поэтому организации должны были предложить лучшие условия для привлечения новых сотрудников и укоренения на лидирующих позициях в отрасли. Также в мире наметилась тенденция на личностное развитие, улучшение трудовых отношений и предприятий, что повышение было эффективности возможно работы благодаря развитию организационной культуры. Главной отличительной чертой новых организаций стал совершенно другой тип управления. Лидер уже перестал быть формальной единицей, от его решений зависит деятельность фирмы87. Поэтому и корпоративная культура развивалась свободно и зависела от ценностей отдельной организации. Свобода проявлялась не только в управлении на местах, но и в действии сотрудников. Работа приобретает более творческий характер, а работники стремятся к развитию личностных качеств и выслуге перед руководством для получения поощрения 88. Отношения становятся более расчётливыми, достижение общей цели уходит на второй план. Хотя общий климат в компании зависит от типа руководства и ценностей, выбранных руководителем в качестве основных. Среди современных М.: Издательство Юрайт, 2019. — с. 119. 87 Устичева Е.Г. Формирование корпоративной культуры российской государственной службы//Экономика труда. - 2015. - Т. 2. - № 1. - с. 62. 88 Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации современной России//Вестник МГУКИ. – 2009. - №4. – с. 210. 56

российских организаций чаще встречается тип культуры власти, при котором деятельность во многим определяется конкурентной борьбой, осуществляется централизованный контроль. Также все больше становится организаций с культурой личности, сотрудники которых стараются развить и проявить личностные качества и добиваться поставленных целей. Сложности в формировании корпоративной культуры нового времени были вызваны стремлением к обогащению со стороны руководителей. Это привело к тому, что большинство сотрудников выбирает работу, которая принесёт им больше прибыли, но не ту, которой они хотели бы заниматься 89. В связи с этим в последние годы возникает тенденция на разумное управление, отличающееся следованием принципу гуманизма. Поколение современных управленцев уже не стремится к получению максимальной прибыли, а следует идеям усовершенствования производства за счёт развития личностных качеств сотрудников. Крайне важным сегодня считается предоставление этих возможностей для личностного роста и саморазвития, но по-настоящему такую тенденцию можно наблюдать только в ряде компаний. Управленцы прошлых поколений пытаются перенимать опыт современных поколений, организационную российских но систему, организаций не поэтому наблюдается меняют в общую большинстве смешанный тип корпоративной культуры. В них также отмечается некоторая приверженность ритуалам, которая была характерна для 89 Гримашевич О.Н., Жданов С.А. Формирование корпоративной культуры предприятий в современных российских условиях//Вестник СГСЭУ. – 2018. - №3. – с. 56. 57

советского периода90. Корпоративы, массовые мероприятия и совместные выезды стали неотъемлемой частью современного коллектива. Отличительной чертой некоторых российских организаций считается преданность руководству в целом и конкретному поведения, руководителю. направленных авторитарному типу Навязывание на развитие управления, моделей лояльности является к отголоском организаций советского периода. «Сегодня всё большие обороты набирает тенденция демократического управления, направленная на распределение полномочий по управленцам низшего звена и развитие потенциала персонала» 91. Однако в некоторых ситуациях авторитарное управление играет положительную роль. Особенно это проявляется в условиях неопределённости, поскольку гораздо эффективнее проводить централизованное управление при возникновении нестабильности92. Негативной чертой также считается мнение о том, что корпоративная культура должна быть сводом законом коллективного Корпоративная характеризуется 90 и способом контроля, самосознания культура и российских двойственным а не развития творческих начал 93. организаций также проявлением. Это Барков С. А. Социология организаций: учебник для академического бакалавриата/С. А. Барков, В. И. Зубков. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — с. 122. Барков С. А. Социология организаций: учебник для академического бакалавриата/С. А. Барков, В. И. Зубков. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — с. 302. 92 Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации 91 современной России//Вестник МГУКИ. – 2009. - №4. – с. 211. 93 Мугалова Ж.А. Корпоративная культура современной организации в условиях меняющегося общества// Вестник МИЭП. - 2015. - № 3. - с. 83. 58

проявляется в том, что компания провозглашает определённую миссию, ценности и стандарты в качестве формальной организационной культуры, но на самом деле управление осуществляется по другим принципам и нормам, что является реальной культурой. Чаще всего сами руководители следуют как раз неформальным ценностям, нарушают провозглашаемые на публику лозунги. Такая ситуация приводит к тому, что у сотрудников не может сложиться полное понимание корпоративной культуры и мнение о том, что она важна для эффективной работы. Поэтому деятельность работников осуществляется в рамках собственных ценностей, из-за чего адаптация к меняющимся условиям существенно усложняется94. В современном обществе адаптивность играет важную роль в корпоративной культуре. Российским организациям довольно часто приходилось адаптироваться к изменяющимся условиям. Те компании, которые этого не смогут сделать, станут банкротами или получат серьёзные убытки. Однако настолько сильного экономического удара, как в 2020-ом году, вызванного пандемией, ещё не было 95. Борьба с коронавирусом вынудила остановить деятельность организаций и перевести работу сотрудников на удалённый режим или прекратить вовсе. Такой спад снова заставил руководителей задуматься о выживании компании и сохранении ресурсов. Однако в этом случае уже нельзя было 94 Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организаций в России//Менеджмент в России и зарубежом. – 2002. - №2. – с. 59. 95 Михайлов А.А., Федулов В.И. Феномен виртуальных организаций в современных условиях//Московский экономический журнал. – 2020. №2. – с.352. 59

забывать о корпоративной культуре. «Корпоративная культура следит за исполнением, поставленных целей, а также определяет взаимоотношения между руководителем и подчиненным, регулирует систему мотивации персонала, контролирует стиль управления в компании в целом. Главными рычагами в корпоративной культуре является большое количество социальных норм, установок, законов и правил, традиций и верований, благодаря которым люди или группа ведут себя в тех или иных ситуациях определенным образом96». От того, насколько эффективна выстроена корпоративная культура, зависела мотивация сотрудников к работе и пандемии внутренняя заставили стабильность работодателей компаний. Условия предусмотреть ряд обязательных мер, необходимых для осуществления полного перехода на удалённую работу. Это потребовало от руководства бизнес-структур существенных затрат, т.к. не все работники имели дома необходимые компьютеры и достаточную информационную базу для выполнения своих обязанностей. Кроме того, появилась проблема оперативного взаимодействия работников между собой и взаимодействия с руководством различного уровня, а также быстрой обратной связи97. Здесь большую корпоративной 96 Егорушкова роль культуры, Ю.И. конкурентоспособности как Корпоративная сыграли такие средства корпоративная культура как предприятий//Международный почта, инструмент журнал гуманитарных и естественных наук. Экономические науки. – 2020. - №2. – с.76. 97 Курилов С.Н., Жохова П.Е. Корпоративность и социальная ответственность: роль в организационной культуре современной компании//Инновации и инвестиции. – 2020. - №12. – с.90. 60

корпоративная мобильная связь, онлайн-платформы, сайты и социальные сети необходимы для компании. поддержания организаций: обеспечение корпоративной сети; информацией между внутренних Указанные отчетов, элементы внутренних удаленного обеспечение процессов доступа оперативного сотрудниками; сформированных были к обмена трансформация с использованием разных офисных программ; обеспечение защиты от вирусов главного сервера компании; юридическое подтверждение переходных процессов98. Подобные условия требуют формирования новой организационной культуры, которая будет способствовать изменению привычных приоритетов, сфер ответственности работников и возникновению качественно новых отношений в коллективе. Режим работы остаётся прежним, но исчезает социальная составляющая: работники не встречаются лично, чаще общаются переписками, поэтому в таких условиях трудно поддерживать общий коллективный настрой99. Ещё одной проблемой удалённой работы стал распорядок дня сотрудников. До этого они ежедневно вставали заблаговременно, чтобы успеть доехать до офиса. Теперь же можно было спать до самого момента включения работоспособности ситуации 98 Белорусов также А.С., в работу, что многих сотрудников. могли применяться Рябова Т.М. сказалось Для Корпоративная на улучшения корпоративные культура и её поддержание в условиях пандемии//Материалы Ивановских чтений. – 2020. - №54. – с.16. 99 Михайлов А.А., Федулов В.И. Феномен виртуальных организаций в современных условиях//Московский экономический журнал. – 2020. №10. – с.354. 61

мероприятия: например, общая зарядка или онлайн-завтрак, что позволит включить работников в коллективную деятельность100. Следующим тяжёлым аспектом работы в режиме нерабочих дней стало закрытие или остановка некоторых проектов. Сферы деятельности, в которых большую роль играло личное участие людей, потерпели серьёзные убытки и, конечно же, такое положение дел способствовало возрастанию числа безработных 101. Несмотря на меры государственной поддержки многие компании всё же обратились к сокращению штата сотрудников. В данном случае также важен тип организационной культуры конкретных фирм. Организации с жёсткой структурой и чёткими ролями с трудом могли осуществить переквалификацию, так как решения принимаются долго и сложно, объять все аспекты невозможно102. Культура власти, задач и личности в этом плане более гибкие. Они позволили расформировать трудовые коллективы и создать новые единицы, дать возможность для развития в новой сфере. Такой подход поможет организациям сохранить штат и усилить производственные мощности за счёт развития новых направлений и улучшения социальных связей в команде. 100 Михайлов А.А., Федулов В.И. Феномен виртуальных организаций в современных условиях//Московский экономический журнал. – 2020. №10. – с.356. 101 Литвинова А.С., Пивень И.Г. Бизнес в условиях пандемии: организация удаленной работы и оценка эффективности «удаленного» управления//Экономика и бизнес. – 2020. - №10. – с.21. 102 Курилов С.Н., Жохова П.Е. Корпоративность и социальная ответственность: роль в организационной культуре современной компании//Инновации и инвестиции. – 2020. - №12. – с.91. 62

Конечно же в таких сложных с материальной и с моральной точки зрения условиях довольно трудно сохранять спокойствие и мотивацию к деятельности. Поэтому для поддержания нормального состояния в коллективе крайне важно соблюдать поощрения103. баланс Для между мерами поддержания контроля дисциплины и стоит использовать расписание мероприятий, онлайн-регистрацию или общее приветствие в начале рабочего дня. Многие организации для решения проблемы решают прибегнуть к постоянному контролю через камеры, что является проявлением непрофессионализма. Во-первых, в домашних условиях работа специально не всегда отделённом может рабочем осуществляться месте, в во-вторых, большинство сотрудников проживает в квартире с другими членами семьи, следить за которыми уже считается неправильным, а в-третьих, такой способ контроля негативно влияет на психологическое работников 104. состояние Следующим пунктом, волнующим руководителей, становится занятость сотрудников. Никто не хочет платить заработную плату просто так, поэтому приходится искать поводы для привлечения сотрудников к работе. В данном случае наиболее оптимальным станет проведение мастер-классов, онлайн-семинаров и обсуждений. Период застоя – хорошее время для получения новых навыков и демонстрации другим 103 Белорусов А.С., Рябова Т.М. Корпоративная культура и её поддержание в условиях пандемии//Материалы Ивановских чтений. – 2020. - №54. – с.17. 104 Гужина Г.Н., Ежкова В.Г. Трансформация современного бизнеса в условиях пандемии//Инновации и инвестиции. – 2021. – №2. – с.221. 63

своих успехов105. С другой стороны, отсутствие текущей деятельности позволяет уделить больше внимания продукту, предоставляемому на рынке. Можно закончить дела, которые откладывались из-за напряжённой работы, разработать новые стратегии деятельности и продвижения товаров и услуг, провести опрос среди клиентов, чтобы узнать направления для развития. Для поддержания коллективных отношений можно использовать чаты, где будет проходить обсуждение актуальных тем, создание групп по интересам, проведение всеобщих встреч, на которых каждый сможет поделиться своими впечатлениями о текущем ритме работы и мыслями об улучшении ситуации. Не стоит забывать о поздравлении с праздниками, что так важно для работников российских компаний. Всё это будет способствовать поддержанию баланса сил и мотивации к работе106. Конечно же, многое зависит от вида организации, выстроенного типа корпоративной культуры и наличия ресурсов. Поэтому довольно трудно выделить единую систему действий в таких условиях. Скорее всего в будущем организации будут использовать опыт 2020-го года при возникновении подобных ситуаций и будут знать максимально эффективные стратегии107. Поскольку новые 105 Литвинова А.С., Пивень И.Г. Бизнес в условиях пандемии: организация удаленной работы и оценка эффективности «удаленного» управления//Экономика и бизнес. – 2020. -№10. – с.22. 106 Курилов С.Н., Жохова П.Е. Корпоративность и социальная ответственность: роль в организационной культуре современной компании//Инновации и инвестиции. – 2020. -№12. – с.93. 107 Гужина Г.Н., Ежкова В.Г. Трансформация современного бизнеса в условиях пандемии//Инновации и инвестиции. – 2021. - №2. – с.223. 64

условия тем и сложны, что происходят впервые, они задают вектор для развития в направлении совершенствования и указывают на имеющиеся недостатки. Считать единственно верной стратегией сохранение прибыли – ошибочно. В условиях кризиса необходимо соблюдать баланс сил и не забывать о силе корпоративной культуры, которая, как было описано выше, помогает в эпоху развала привычного уклада жизни. Многое будет зависеть от руководителя и его желания сохранить тот организм, который он вырастил и поддерживал годами. Но ещё важнее поведение сотрудников, составляющих этот организм, которое определяется организационной культурой и ценностями, разделяемыми работниками. Сильная корпоративная культура служит важнейшим инструментом концентрации усилий руководства организации на деятельности предприятия возможную стратегически и важных направлениях обеспечивает производительность труда максимально и лояльность персонала. 2.2 Взаимосвязь корпоративной культуры и адаптационных механизмов в условиях пандемии Цель исследования: определить влияние корпоративной культуры на успешность адаптации в условиях неопределённости. Объект: репортажи интервью с представителями организаций о переходе на новый режим работы во время пандемии. Предмет: черты корпоративной культуры организаций, способствующие адаптации к новым условиям. Задачи исследования: 65

- выявить механизмы перехода на удалённую работу; - оценить наличие возможностей для изменения режима деятельности; - обозначить круг проблем, возникших при переходе на новые условия работы; - выявить меры государственной поддержки, способствующие поддержанию производственных процессов; - выявить наиболее частые риски за время работы в новых условиях; - определить влияние типа организационной культуры на процесс адаптации; - рассмотреть методы поддержания стабильности внутри организаций и во внешней среде; - оценить эффективность инновационных методов деятельности; - выявить стратегии выхода из работы в удалённом формате и возвращения к нормальному ритму. Метод исследования: контент-анализ репортажей интервью. Изучаются репортажи интервью с руководителями организаций или представителями отдела HR компаний, которые находятся в свободном доступе на платформе YouTube, а именно на каналах федеральных СМИ и блогеров, интересующихся экономики. аспектами общественных Контент-анализ направлениям: анализ будет проблем осуществлён вопросов интервьюеров и по и 2 анализ ответов представителей организаций. Такой метод позволит выявить наиболее частые адаптационные стратегии и способы представления корпоративной культуры компании, а 66

также определить частоту упоминания возможных рисков. В рамках анализа будут изучены итоги функционирования организаций в условиях пандемии и основные проблемы и риски, с которыми столкнулись российские компании. За период с 10.04 по 28.04. 21 просмотрено 22 видеоролика, снятые в период с 20.03.2020 по 20.04.2021. Гипотеза трудом исследования: перестроились на российские удалённый организации формат работы с и стремились к максимальному сохранению финансов, уделяя недостаточно внимания организационной культуре в период пандемии. Пути перехода российских организаций на удалённый формат деятельности случаев были российские централизованный различны. В большинстве организации переход на проводили удалённый режим непосредственно после объявления режима нерабочих дней. Многие начали готовиться заранее (36,3%), разрабатывая меры предотвращения подготовку распространения информационного заболеваний пространства, и которое способствовало осуществлению деятельности в удалённом режиме и давало инструкции по действиям в период карантина. Представители организации считают эту задачу первоочередной, так как население охватила паника, многие не знали что делать и куда обращаться в случае болезни, поэтому руководители поддержать не организаций только считали правильным осуществление удалённой деятельности, но и оказать помощь сотрудникам в таких сложных условиях. Больше 67 трети рассмотренных

организаций начали подготовку к режиму нерабочих дней заранее, переводя часть сотрудников на удалённую работу. Представители указанных фирм отмечают, что это помогло им сделать адаптацию к новым условиям менее резкой. Таблица 1.1 Анализ ответов представителей организации Сфера услуг Медицина Образование Культура Торговля Логистика Туризм Транспорт Сфера деятельности Общественное организации питание Маркетинг и реклама Финансовая сфера Производство Связь и интернет IT-сфера Властные структуры Юридические услуги Жёсткость Лояльность Личностные Харизматичность характеристики Ораторские лидера (как способности проявил себя Открытость руководитель Надёжность организации во Решительность время удалённой Требовательность работы) Жадность Равнодушие Централизованный Управленческие решения (что было переход на удалённый режим в последний принято для момент предотвращения негативного Внедрение частичного влияния) удалённого режима заранее Разработка мер, предотвращающих распространение заболеваний Подготовка единого 68 0 0 4,5% (1) 4,5% (1) 9% (2) 0 4,5% (1) 9% (2) 9% (2) 4,5% (1) 13,6% (3) 27,3% (6) 4,5% (1) 4,5% (1) 0 0 9% 59% 27,3% 22,7% 27,3% 27,3% 52,2% 22,7% 0 0 68% 36,3% 81,8% 59,1%

Пути перехода на удалённый режим (какие методы были применены для осуществления перехода на новый режим) информационного пространства Дополнительные выплаты сотрудникам Принудительный отпуск за счёт сотрудников Оплачиваемый отпуск/больничный Приостановка деятельности организации Полное продолжение рабочего процесса в удалённом формате Частичное продолжение деятельности Сокращение штата Кадровая реорганизация 27,3% 0 54,5% 18,2% 36,4% 72,7% 9% 27,3% Относительно поведения руководителей организации отмечается следующая тенденция: в большинстве случаев руководители организаций проявили лояльность (59%) и решительность (52,2%) (см. таблица 1.1). Это было необходимо в условиях напряжённости и неопределённости, поскольку крайне для многих сложной. пандемии сотрудников Около проявили трети такие ситуация руководителей качества, как оказалась за время открытость, харизматичность и надёжность, уделяя внимание общению с сотрудниками. Меры социальной поддержки были представлены во всех рассмотренных компаниях. Больше половины организаций накопленные отпускные предложили дни, а работникам также взять оплачивали больничные листы. Около 30% организаций поддержали работников материально за счёт дополнительных выплат. Относительно продолжения деятельности организаций наблюдается преимущественно смешанная система. Чуть 69

больше трети фирм со временем смогли полностью перейти на удалённый формат работы, однако 73% были вынуждены продолжать деятельность на местах, хотя бы в начале карантинных мер. Это связано не только со сложностями перехода на удалённую работу, но и со сферой деятельности организации: представители общественного питания производственной и торговли продолжали сферы, работу, поскольку их главной целью было снабжение населения товарами. Несмотря на ряд сложностей, оказалось, что принудительные отпуска из рассмотренных организаций никто не применял, а сокращение штата встречалось только в девяти процентах случаев. Приостановка деятельности организации наблюдалась, но у пятой части изучаемых фирм. Относительно проблем, с которыми столкнулись организации во время пандемии, у руководителей довольно разные представления. Одной из самых ярких стала нехватка технического оснащения (см. таблица 1.2). Данная проблема проявлялась не только в нехватке гаджетов для осуществления удалённой работы и сложностей в их покупке, но и снабжение сотрудников средствами индивидуальной защиты. Для тех, кто продолжал работу на местах, эти меры были обязательными для осуществления деятельности. В самом начале волны коронавируса в России проблема с нехваткой средств индивидуальной защиты стала крайне острой, в результате чего возникали панические настроения. Для продолжения деятельности организации в первую очередь стремились организовать систему тестирования на наличие заболевания, чтобы предотвратить распространения вируса и нехватку сотрудников на производстве. Однако это 70

удалось не всем из-за низкого уровня доступности мер защиты и слабой разработанности системы тестирования. Таблица 1.2 Анализ ответов представителей организации Основные проблемы адаптационного периода Корпоративные элементы (которые использовались в период удалённой работы) Досуговые онлайнмероприятия Нехватка технического оснащения Низкий уровень компьютерной грамотности Отсутствие финансовых ресурсов Сложности в осуществлении деятельности в удалённом режиме Потеря актуальности продукта Отсутствие занятости сотрудников Потребительское поведение Корпоративная электронная почта Онлайн-платформы (в том числе социальные сети) Собственные онлайнресурсы организации Использование удалённого рабочего стола Выдача электронных гаджетов для продолжения работы Тотальный онлайнконтроль Электронная система фиксации деятельности Онлайн-завтраки Ежедневные совещания внутри отдела Еженедельные общие собрания Выступление руководителя организации 71 50% 4,5% 22,7% 72,7% 54,5% 18,2% 40,9% 59,1% 86,4% 86,4% 40,9% 54,5% 9% 18,2% 18,2% 59,1% 59,1% 36,4%

Отношение сотрудников к принятым мерам Самыми культуры Встречи с руководителем отдела кадров Тренинги Курсы переквалификации сотрудников Коллективные чаты Консультации со специалистом по корпоративной культуре Совместный просмотр фильмов, прочтение книг Онлайн-обсуждение досуга Внутренние конкурсы Поддержали удалённый формат деятельности Считают удалённый формат неэффективным Отмечают большое число сложностей для осуществления удалённой работы Позитивно отнеслись к мерам корпоративной поддержки Считают правильными действия руководства С трудом возвращались к обычному режиму Быстро адаптировались к новым условиям Отмечают негативные стороны действий руководства популярными оказались онлайн-ресурсы 50% 63,6% 18,2% 40,9% 59,1% 4,5% 27,3% 18,2% 77,3% 4,5% 50% 31,8% 36,4% 0 54,5% 13,6% элементами онлайн-платформы компании, около корпоративной и 90% собственные организаций использовали их во время удалённой работы. Также больше 72

половины применяли корпоративную почту, для осуществления связи между сотрудниками и общения с клиентами, а для поддержания деятельности осуществляли выдачу гаджетов. В качестве корпоративных мероприятий наиболее часто специалистами проводились по собрания корпоративной и встречи культуре, со которые помогали сотрудникам ориентироваться в таких сложных условиях. Такие меры применялись у 60% организаций, но чуть более популярными оказались тренинги, на которых рассказывалось об осуществления соблюдения использовании удалённой мер деятельности, безопасности планировании режима коллективные чаты дня. для программ во о время Важным обсуждения для важности пандемии элементом рабочих и моментов и встречи с представителем службы и стали общих HR, на которых можно было задать интересующие вопросы по осуществлению деятельности. Довольно интересным, но не очень популярным некоторых (18% организациях случаев) стало внедрение онлайн-завтраков, на в которых сотрудники вместе с руководителями могли встретиться за чашкой кофе в онлайн-режиме и обсудить актуальные вопросы. Негативным аспектом стало редкое использование обучающих курсов персонала, так как за время удалённой работы можно было существенно повысить квалификацию работников и развить их профессиональные навыки. Также мало внимания уделялось проведению совместного досуга и развлекательных корпоративных мероприятий, что привело к эффекту выгорания у сотрудников производительности. 73 и снижению

Таблица 1.3 Анализ ответов представителей организации Влияние условий внешней среды Пути выхода из удалённого режима Инновации в деятельности фирмы Последствия негативного влияния пандемии Конкурентные предложения оказались лучше Негативное влияние государственной поддержки Позитивное влияние государственной поддержки Состояние мировой экономики Финансовая безграмотность Правовые условия Полное возвращение сотрудников в офисы Частичное сохранение удалённого формата Сохранение полного удалённого формата Сокращение штата Внедрение новых информационных технологий Открытие дополнительных направлений работы Смена сферы деятельности организации Реорганизация структуры Изменения в организационной культуре Отсутствуют Финансовые убытки Потеря конкурентоспособнос ти Улучшение показателей эффективности Повышение спроса на услуги и товары Снижение производительности Потеря ключевых 74 13,6% 13,6% 40,9% 36,4% 9% 36,4% 31,8% 50% 9% 9% 90,9% 45,5% 4,5% 50% 45,5% 4,5% 68,2% 9% 45,5% 31,8% 59,1% 36,4%

клиентов Закрытие организации Нарушение внутренней структуры Ухудшение коллективных отношений Повышение сплочённости сотрудников Изменения в сфере деятельности в целом 22,7% 0 4,5% 27,3% 45,5% По вопросу стратегий выхода из работы в условиях карантина стоит отметить, что несмотря на все сложности удалённого режима, большинство сотрудников поддержало удалённый формат деятельности (77,3%) и быстро адаптировалось к новым условиям (54,5%) (см. таблица 1.2). По мнению представителей организаций, многие сотрудники привыкли к домашнему режиму и хотели бы работать в таких условиях практически всегда. Поэтому около трети фирм решили сохранить удалённый формат и разработали эффективные системы взаимодействия сотрудников в режиме онлайн (см. таблица 1.3). Важными средствами для реализации этих планов стало применение электронных систем фиксации деятельности, благодаря которым работники могли видеть кто доступен в данный момент и решить текущие задачи. Тотальный контроль считается неэффективным для российских организаций, поскольку он создаёт дискомфорт для персонала и требует дополнительных затрат. Такой способ использовали менее 10% рассмотренных объектов. Сегодня российские компании активно используют изученные информационные технологии для поддержания 75

мер безопасности и экономии трудового времени. Открытие дополнительных сфер деятельности всё же наблюдается в изученных компаниях (более половины случаев). Многие руководители сочли карантинное время эффективным для развития и изучения новых направлений, что способствовало повышению эффективности. В связи с изменением формата деятельности и открытием дополнительных направлений возникла необходимость в изменении структуры фирмы (50%) и организационной культуры (45,5%) (см. таблица 1.3). Особенно актуальным этот вопрос стал для организаций, которые решили продолжать работу в удалённом формате. Также обязательным условием выхода из карантинных мер стало введение обязательных мер по предотвращению развития заболеваний, что потребовало разработку правовых и корпоративных норм. Подобное положение дел сложилось у 50% рассмотренных компаний, которые решили частично сохранить удалённый формат. К полному продолжению удалённой работы обратились только в 9% случаев, треть организаций полностью вышли в офисы. Неожиданным стало улучшение показателей эффективности деятельности организации практически в половине случаев и повышение спроса на товары и услуги у трети фирм. Удалённый формат работы оказал не производительность, только но и позитивное на влияние сплочённость на коллектива. Несмотря на отсутствие личного общения и высокого уровня напряжённости сотрудникам удалось сохранить хорошие отношения и поддержать друг друга. Большую роль, по мнению представителей организации, в этом сыграли домашняя обстановка и организация досуговых мероприятий. 76

К сожалению, не все российские организации смогли справиться с условиями работы во время карантина и были вынуждены закрыть некоторые филиалы, что также повлияло на указанную выше необходимость в структурных изменениях. Независимо удалённого от выбранных формата стратегий деятельности, выхода из представители организаций говорят о крайней важности разработки корпоративной культуры и её элементов в условиях неопределённости. Для многих карантинные меры стали настоящим испытанием по ряду экономических причин, но главным уроком стало поддержание основного капитала организации – организационная его сотрудников. культура не Считается, только задаёт что шаблоны поведения и взаимодействия, но и способствует развитию коллективных отношений. В условиях адаптации к новым условиям организационная культура выступает основным фактором поддержания внутренней стабильности. Влияние корпоративных элементов на адаптационные процессы оказалось существенным в условиях пандемии, поскольку удалённая деятельность осуществлялась благодаря развитию мер корпоративной направил поддержки. руководителей необходимости развития Карантинный организации новых форм на период мысль о деятельности и корпоративных норм. Сейчас перед российскими организациями не только стоит задача удержания позиций на рынке, но и появилась необходимость развития мер, способствующих повышению безопасности сотрудников. Важным 77 в таких условиях

является открытость руководства по отношению к персоналу, лояльное отношение и решительность, чтобы сотрудники чувствовали себя в безопасности и не поддавались панике. Стоит уделять внимание индивидуальным особенностям работников, проводить личные беседы, осуществлять меры поддержки как материальной, так и моральной. За время удалённой работы изменились многие параметры жизни, появились новые необходимость Поэтому изменений сейчас переходной формы деятельности, в организационной российские стадии, что организации обусловленной вызвало культуре. находятся на неопределённостью условий внешней среды и необходимостью организационных изменений. 2.3 Тенденции развития корпоративной культуры в российских организациях Ожидается, что самыми частыми проблемами, с которыми столкнулись российские организации во время пандемии, стали сложности в осуществлении деятельности в удалённом формате и нехватка технического оснащения. Действительно, больше 70% рассмотренных организаций испытывали ряд трудностей с организацией удалённой работы, поскольку это требовало существенных финансовых затрат и времени, что привело к некоторым издержкам. Однако вопреки ожиданиям нехватку технического оснащения перекрыла потеря актуальности продукта во время пандемии, что ощутило на себе более половины фирм. Данное явление вполне объяснимо, так как жизнь общества изменилась в целом, многие производства остановили свою деятельность, а товары и услуги стали не нужны из-за жёстких карантинных мер. Несмотря 78 на это компании

продолжали свою работу на сниженных мощностях, хотя чуть больше 20% фирм отмечают нехватку финансовых ресурсов для эффективного продолжения работы. Довольно частыми проблемными явлениями для российских организаций стали нехватка технического оснащения (50%) и потребительское поведение (40,9%). Интервьюеров очень интересовали пути перехода на удалённый формат деятельности. В каждом втором интервью задавался вопрос о сокращении штата в качестве способа перехода на удалённый режим, а также волнующими стали вопросы частичного продолжения деятельности и принудительное оформление отпусков за счёт сотрудников (см. таблица 2.1). В 36% случаев интервьюеров интересовали вопросы полного продолжения работы компаний. Не менее важными стали аспекты приостановки деятельности и оплаты отпусков и больничных листов (27,3%), поскольку эти моменты играют значительную роль для персонала. организаций Считается проводили также, кадровую что больше реорганизацию трети для эффективного продолжения деятельности. Таблица 2.1 Анализ вопросов интервьюеров Категории анализа Управленческие решения (что было принято для предотвращения негативного влияния) Единицы счёта Централизованный переход на удалённый режим в последний момент Внедрение частичного удалённого режима заранее Разработка мер, предотвращающих распространение заболеваний Подготовка информационного пространства 79 Интенсивность, % 59,1% 27,3% 68,2% 27,3%

Пути перехода на удалённый режим (какие методы были применены для осуществления перехода на новый режим) Риски, с которыми столкнулось предприятие Меры социальной поддержки сотрудников Дополнительные выплаты сотрудникам Принудительный отпуск за счёт сотрудников Оплачиваемый отпуск/больничный Приостановка деятельности организации Полное продолжение рабочего процесса в удалённом формате Частичное продолжение деятельности Сокращение штата Кадровая реорганизация Высокий уровень конкуренции Отсутствие ресурсов для продолжения деятельности Полная остановка деятельности организации Нехватка финансов Нарушение внутренней стабильности организации Сложности выхода из удалённого режима Недоверие, безграмотность клиентов Недоверие сотрудников Отсутствие возможностей для полного перехода на удалённой режим Стимулирующие выплаты Оплата больничных листов Оплата отпусков Компенсация затрат на средства для 80 9% 18,2% 27,3% 27,3% 36,4% 50% 50% 36,4% 9% 31,8% 13,6% 18,2% 63,6% 59,1% 9% 4,5% 40,1% 13,6% 59,1% 59,1% 9%

осуществления работы Проведение досуговых мероприятий Поощрение предложений по развитию деятельности Предоставление возможности для роста и развития сотрудников Личные беседы с сотрудниками Отсутствие какихлибо мер социальной поддержки 31,8% 27,3% 36,4% 36,4% 0 Не остались в стороне и вопросы социальной поддержки сотрудников. Больше всего (около 60% случаев) интервьюеров интересовала оплата больничных листов и отпусков (см. таблица 2.1). Не менее важными считаются личные беседы с сотрудниками (36,4%), на которых решались рабочие и личные вопросы в равной степени со способами личностного роста и развития профессиональных качеств персонала. В трети интервью задавались вопросы о проведении досуговых мероприятий и методах поощрения сотрудников за проявленные инициативы. Также в рамках интервью поднимались связанные с самыми частыми рисками, с вопросы, которыми столкнулись организации во время пандемии. Несмотря на то, что основным фактором во время пандемии были панические настроения, как со стороны потребителей, так и со стороны организаций, данный вопрос интересовал лишь 9% интервьюеров. только на Панические исчезновение настроения медицинских повлияли масок, но и не на финансовую и продовольственную сферу. Поскольку многие 81

боялись жёстких карантинных мер и закрытия магазинов, с прилавков начали исчезать продукты. По мнению интервьюеров, такая ситуация сложилась из-за нехватки продовольственных товаров в стране, хотя на самом деле явление было связано со сложностями в логистике. Доставка товаров от производителей в магазины была долгой из-за большого числа продовольственных сетей. Однако подобное поведение сказалось не только на продовольственной сфере, но и на финансовой. Многие клиенты банков боялись за свои сбережения и начали существенно менять набор активов изза чего банковский сектор потерпел ряд убытков. Фактором надёжности для вкладчиков стало также наличие открытых банковских офисов, что было характерно лишь для нескольких сетей. Потребительское поведение существенно усилило влияние неопределённости внешней среды. Кроме этого главными рисками, с которыми могли столкнуться российские компании за нарушение внутренней отсутствие возможностей время пандемии стабильности для полного считаются организации, перехода на удалённый режим и сложности выхода из карантинных мер (таблица 2.2). материальных Не менее ресурсов важным для стало продолжения отсутствие деятельности, вызванной закрытием складов и других производств, нехватка финансов для продолжения и деятельности организации. Поскольку переход для российских компаний оказался довольно резким, многие руководители не смогли подготовиться к работе в условиях кризиса и продолжать производство из-за отсутствия финансовых сбережений. Поэтому таким организациям пришлось отказаться от выплат 82

зарплаты сотрудникам восстановления фактом стало условиях бюджета довольно пандемии. рассмотренных большинство старались и приостановки С (13,6% редкое этим объединять из случаев). влияние В одной усилия и только условиях сферы оказывать до Позитивным конкурентов столкнулось организаций. компаний деятельности в 9% кризиса деятельности друг другу поддержку. В целом конкуренция в таких условиях потеряла свой смысл, поскольку все находились в равных условиях. Оказание поддержки другим организациям стало спасением для многих сфер и экономики страны в целом. Также стоит отметить, что недоверие сотрудников наблюдается лишь в 9% случаев, что говорит о правильных действиях со стороны руководителей. Таблица 2.2 Анализ вопросов интервьюеров Основные проблемы адаптационного периода Корпоративные элементы (которые использовались в период удалённой работы) Нехватка технического оснащения Низкий уровень компьютерной грамотности Отсутствие финансовых ресурсов Сложности в осуществлении деятельности в удалённом режиме Отсутствие занятости сотрудников Корпоративная электронная почта Онлайн-платформы (в том числе социальные сети) Собственные онлайнресурсы организации Использование удалённого рабочего стола Выдача электронных 83 54,5% 9% 31,8% 86,4% 13,6% 9% 59,1% 77,3% 13,6% 27,3%

Досуговые онлайнмероприятия Отношение сотрудников к принятым мерам гаджетов для продолжения работы Тотальный онлайнконтроль Электронная система фиксации деятельности Онлайн-завтраки Ежедневные совещания внутри отдела Еженедельные общие собрания Выступление руководителя организации Встречи с руководителем отдела кадров Тренинги Курсы переквалификации сотрудников Коллективные чаты Консультации со специалистом по корпоративной культуре Совместный просмотр фильмов, прочтение книг Онлайн-обсуждение досуга Конкурсы Поддержали удалённый формат деятельности Считают удалённый формат неэффективным Отмечают большое число сложностей для осуществления удалённой работы Позитивно отнеслись к мерам корпоративной поддержки Считают правильными 84 18,2% 18,2% 9% 31,8% 36,4% 27,3% 22,7% 22,7% 18,2% 18,2% 40,9% 0 22,7% 13% 54,5% 18,2% 50% 18,2% 22,7%

действия руководства С трудом возвращались к обычному режиму Быстро адаптировались к новым условиям Отмечают негативные стороны действий руководства Что касается элементов 9% 27,3% 9% корпоративной культуры, используемых во время карантина, то интервьюеров больше интересовали различные онлайн-платформы, социальные сети и собственные онлайн-ресурсы фирмы. В качестве мероприятий интервьюеров больше интересовали собрания и встречи со специалистами по корпоративной культуре, которые помогали сотрудникам ориентироваться в таких сложных условиях. Главными предполагаемыми инновациями в деятельности компаний за время пандемии считается развитие новых сфер деятельности. Однако оказалось, что практически во всех рассмотренных организациях основной инновацией стало внедрение новшеств в информационные технологии. Такая ситуация сложилась из-за необходимости развития информационной сферы в условиях удалённой работы. Средства связи, онлайн-платформы и социальные сети стали очень популярны во время пандемии. Они стали не только мерами моральной поддержки и поддержания связи с коллегами, но и новым управленческим трендом. На осуществление деятельности в условиях пандемии и пути выхода из карантинных мер повлияло несколько внешних факторов: состояние мировой экономики (36,4%), правовые условия (36,4%) поддержки и позитивное (40,9%). Ситуация влияние во государственной многом совпала с ожиданиями интервьюеров, которые предполагали в качестве 85

основных факторов состояние мировой экономики и позитивное влияние государственной поддержки, но третье место в этом списке занимает мнение о том, что конкурентные предложения оказались лучше и существенно ухудшили положение дел в некоторых организациях. Такая ситуация наблюдается только в 13,6% случаев, поскольку, как уже было сказано выше, конкуренция снизилась за время карантина. Самыми ожидаемыми последствиями работы в условиях пандемии считаются снижение производительности и финансовые убытки, что подтвердили представители более половины рассмотренных наблюдается потеря организаций. ключевых В клиентов, 36% что случаев усугубило ситуацию с финансами. Вопросы отношения сотрудников к предпринимаемых действиям руководства также считаются важными. Наибольшую популярность среди интервьюеров получило мнение о том, что сотрудники поддержали удалённый формат работы, однако нашли достаточное число сложностей для продолжения деятельности в новых условиях. Около трети интервьюеров интересовались насколько быстро персонал адаптировался к удалённому режиму работы. О том, что сотрудники поддержали действия руководства и позитивно отнеслись к мерам корпоративной поддержки спрашивали нечасто: 22,7% и 18,2% соответственно. В то же время не менее частым стало представление о негативном восприятии происходящего со стороны работников. Таблица 2.3 Анализ вопросов интервьюеров Пути выхода из удалённого режима Полное возвращение сотрудников в офисы 86 13,6%

Инновации в деятельности фирмы Влияние условий внешней среды Последствия негативного влияния пандемии Частичное сохранение удалённого формата Сохранение удалённого формата Сокращение штата Внедрение новых информационных технологий Открытие дополнительных направлений работы Смена сферы деятельности организации Реорганизация структуры Изменения в организационной культуре Отсутствуют Конкурентные предложения оказались лучше Негативное влияние государственной поддержки Позитивное влияние государственной поддержки Состояние мировой экономики Финансовая безграмотность Правовые условия Финансовые убытки Потеря конкурентоспособнос ти Улучшение показателей эффективности Повышение спроса на услуги и товары Снижение производительности Потеря ключевых клиентов Закрытие организации 87 54,5% 27,3% 13,6% 50% 63,6% 22,7% 18,2% 31,8% 0 22,7% 18,2% 45,5% 40,9% 4,5% 18,2% 63,6% 40,9% 22,7% 36,4% 68,2% 27,3% 0

Нарушение внутренней структуры Ухудшение коллективных отношений Повышение сплочённости сотрудников Изменения в сфере деятельности в целом Больше половины 31,8% 0 9% 45,5% интервьюеров считают основным способом выхода из карантинных мер частичное сохранение удалённого режима. Около трети интересовались возможностью полного сохранения удалённого формата (см. таблица 2.3). Менее популярными стали вопросы о сокращении штата и полном возвращении сотрудников в офисы (13,6%). Влияние инноваций оказалось важным блоком интервью с представителями открытии дополнительных российских компаний. направлений Об работы спрашивалось в 63,6% случаев. Половина интервью была посвящена внедрению новых информационных технологий, что стало новой тенденцией в корпоративной культуре российских организаций. Изменений в организационной культуре коснулись около трети интервьюеров. Около 20% интервьюеров интересовались сменой деятельности сферы деятельности компании и реорганизацией их внутренней структуры (см. таблица 2.2). Российские организации довольно успешно справились с работой во время пандемии, несмотря на большое число проблем. Крупнейшим пережить это время организациям за счёт удалось накопленных проще ресурсов и мощностей. Во многом такой результат был достигнут за счёт развития мер социальной поддержки и использования корпоративных элементов. В связи с этим возникают новые 88

тенденции для российских развития организационной компаниях. распространения Меры заболеваний станут культуры в предотвращения обязательным не только во время коронавируса, но и после него. Они лишь станут более комфортными и технологичными. Использование удалённого формата деятельности станет привлекательным для многих российских организаций. Такое решение позволит не только сократить расходы на аренду и техническое оснащение, но и повысить производительность. Стратегии выхода из карантинных мер оказались сложнее, чем переход на удалённый формат работы, что привело к новым тенденциям ближайшее формат время решатся среди российских полностью только ряд компаний. переходить на организаций, В удалённый деятельность которых позволяет это сделать. В большей мере удалённый формат станет дополнительной опцией для трудовых условий. При необходимости сотрудники смогут осуществлять работу из дома, что позволит снизить риск возникновения эффекта выгорания и способствует продолжению деятельности в случае отсутствия работника в офисе. Однако подобные меры требует изменений в трудовом кодексе и уставах отдельных организаций. Корпоративная почта, собственные онлайнресурсы компании и современные онлайн-платформы станут неотъемлемой частью корпоративной культуры. Эти компоненты будут активно использоваться для решения актуальных рабочих задач и проведения корпоративных мероприятий. В связи с этим повысится роль обучающих и досуговых тренингов, которые станут доступны в рабочее время и после него. Развитие информационных технологий 89

позволит создать единое информационное пространство, в котором можно будет получить ответы на все вопросы, волнующие персонал и клиентов. В условиях кризиса такое решение будет крайне полезно и позволит сохранить темпы производства. На уровне работы персонала эти меры должны предполагать расписание онлайн-мероприятий. Это позволит сотрудникам заранее подготовиться к теме обсуждения и провести собрание максимально продуктивно. Для удобства можно разработать электронную систему фиксации деятельности, благодаря которой можно увидеть кто из сотрудников на данный момент готов к работе. Особенно важным онлайн-контроля является за отсутствие сотрудниками, постоянного работающими в удалённом режиме, поскольку такие меры будут нарушением профессиональной Создание этики комфортного и потребуют микроклимата лишних в затрат. коллективе, работающем в нестандартных условиях, позволит повысить производительность. Также следует разделить досуговую часть и рабочую. В удалённом формате необходимо чётко разграничить время общения, создать коллективные чаты для рабочих вопросов и личных. Можно использовать современные мессенджеры и адаптированные корпоративные приложения, которые стали совершеннее за время пандемии. Нормы общения сотрудников, также чтобы во необходимо время прописать видеоконференций для не возникало неудобных моментов. Ещё одним обязательным моментом считается лояльность по отношению к сотрудникам на удалённом формате. Если такие условия стали вынужденными, то не 90 каждый работник сможет

организовать себе изолированное рабочее место с непрерывно работающими гаджетами и связью, поэтому применять санкции в данном случае будет неправильным. Для компаний, удалённое который рабочее выработать место систему могут для и хотят организовать сотрудников, правовых норм, необходимо которые будут регламентировать выдачу и использование оборудования. Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что главным вопросом в осуществлении работы в удалённом режиме станет защита информационного безопасности пространства. данных Современные и системы позволяют добиться эффективного результата, но требуют существенных вложений. Поэтому руководителям организаций следует чётко понимать какие меры необходимо разработать для внедрения удалённого формата на постоянной основе и быть готовым к возникновению новых рисков. Организационная культура не перестанет быть актуальной в любых условиях. Её важность и необходимость для осуществления деятельности организации ещё раз доказывает опыт работы во время пандемии. Новшества в корпоративной культуре будут появляться с учётом развития общества и влияния внешних условий на экономику. Кризисные условия и любые изменения внешней среды будут усиливать степень неопределённости. Организационная культура позволит преодолеть это влияние за счёт развития компонентов поддержания корпоративного персонала поведения. и Независимо введения от норм способа осуществления деятельности современные информационные 91

и здоровьесберегающие технологии становятся обязательным условием для деятельности. трудностей и организации Опыт последнего отсутствие производительности управленческой в года готовности кризисных и трудовой указал к на ряд поддержанию условиях. Поэтому организационная культура российских организаций требует изменений и адаптации к новому ритму жизни. Современная корпоративная культура должна повышать эффективность управленческих решений и способствовать развитию производственного потенциала, основой которого выступают сотрудники. Поэтому перед российскими организациями стоит непростая задача выхода из работы в условиях кризиса с учётом изменений во всех сферах жизни общества. 92

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Организационная культура современных российских организаций претерпела ряд изменений за последний год. Основной причиной такого положения дел стало осуществление деятельности в условиях карантина, который существенно Работая в повысил таких нестабильность условиях внешней организациям среды. приходится разрабатывать адаптационные стратегии и методы борьбы с негативным влиянием неопределённости. Несмотря на необходимость сохранения производственных мощностей и финансовых ресурсов в такой ситуации, следует уделять особое внимание персоналу. Корпоративную культуру чаще всего рассматривают как средство поддержания коллективной целостности и создания имиджа компании. Однако на самом деле она играет существенную роль в деятельности организации Организационная культура и её производительности. представляется различными элементами, но все они имеют общую цель – поддержание внутренней стабильности. Благодаря развитым мерам корпоративной поддержки, основа любой организации – персонал, интенсивной получает стремление работы. В для условиях максимально нестабильности организационная культура является главным инструментом, способствующим организации. поддержанию Организационное функционирования управление при возникновении неопределённости будет зависеть от типа руководства и вида организационной культуры в данной компании. Нормы и принципы поведения, заложенные в корпоративной культуре, будут способствовать поддержанию 93

внутренней стабильности и развитию коллективных отношений. Также благодаря имеющимся ресурсам будет продолжена деятельность организации без потери производственных мощностей. Организационная культура российских организаций сегодня существенно отличается от советского периода, хотя в ней присутствуют рыночной отголоски экономике прошла прошлого. Адаптация довольно успешно, к но затянулась. Однако многие элементы являются национальной особенностью и способствуют эффективности корпоративной культуры. Одними из таких являются досуговые и праздничные мероприятия. Данные меры поддержки не только поднимают коллективный дух, но и формируют новые традиции. К направлению сожалению, уделялось за время пандемии недостаточно внимания этому из-за сложностей в техническом оснащении и отсутствии личного контакта. Ещё одной особенностью корпоративной культуры российских организаций является отход от цели достижения максимальной прибыли и переход к разумному управлению, что раскрывается в принципах гуманизации управленческих процессов. Всё коллективных больше внимания отношений, уделяется человеческого развитию капитала и творческой составляющей деятельности компаний. Последний год показал, как важно уметь адаптироваться к новым условиям. Это касается не только руководителей и деятельности организации, но и элементов корпоративной культуры. Трансформационные процессы необходимы в подобных ситуациях, поскольку, во-первых, возникает новый вид деятельности сотрудников, во-вторых, внедряются новые 94

здоровьесберегающие и третьих, нормы изменились информационные общения и технологии, в- взаимодействия работников. Основной причиной изменений, конечно же, является смена норм взаимодействия, что крайне важно для любого коллектива и требует соответствующих решений администрации. Таким корпоративной образом, культуры будет трансформация осуществляться на нескольких уровнях: в отношениях с внешней средой, в управленческой системе, на уровне взаимодействия подчинённых и руководителей, на уровне межличностного взаимодействия. Однако это не единственные аспекты организационной культуры, требующие новшеств. Новые информационные технологии и вопросы кибербезопасности требуют не только норм, но и официального закрепления в корпоративной культуре. Также следует уделить внимание недостаточному техническому оснащению организаций, с чем столкнулось довольно много российских организаций. К тому же, остаются нерешёнными вопросы продолжения деятельности. Тем организациям, которые решили полностью перейти на удалённый формат, необходимо продумать меры поддержания дисциплины среди сотрудников и темпов производства. С другой стороны, многие промышленные организации не смогут выбрать подобный формат деятельности, а штат работников является практически незаменимым. В таком случае необходимо разработать способы защиты персонала от распространения заболевания и реализации карантинных мер. Если говорить в целом о российских организациях, то можно заметить, что для них характерно изменение стиля 95 руководства и отношения

руководителей к подчинённым. Во многих организациях именно с этого начинается реорганизация корпоративной культуры. Также не стоит забывать о последствиях пандемии, которые необходимо преодолевать в ближайшее время. Самым частым негативным аспектом стала потеря финансов и ключевых клиентов, что требует существенных усилий со стороны организаций. Однако справляться с этими проблемами необходимо так, чтобы не причинить ущерб персоналу. Необходимо соблюдать права трудящихся на больничный и отпуск, несмотря на сложности переходного периода, и не прибегать к резкому сокращению штата. Трансформация корпоративной культуры во многом зависит от изменений культуры отдельных наций и общественного сознания. Поэтому тенденции, заданные пандемией, будут актуальными и в случае организационной культуры, которая должна соответствовать времени. Работа гибкость в условиях пандемии управленческих культуры. Преодоление показала, систем и как важна организационной неопределённости в условиях нестабильности будет осуществляться по двум направлениям: через управленческую вертикаль и внутреннюю систему организации. Поэтому для эффективности адаптационных механизмов эти изменениям. должны составляющие Соответственно уметь административные быть современные совмещать принципы должны типы готовы к руководители управления организационной и культуры. Корпоративная культура должна стать объединяющим и структурирующим непредвиденной фактором, ситуации который поможет 96 в любой удержать позиции

организации на рынке. По итогам исследования видно, что последний год существенно изменил мнение руководителей о роли организационной культуры и способах управления. Существенными оказались проблемы нехватки технического оснащения и деятельности. готовности Конечно, к внедрению значительное новых число форматов российских организаций претерпело финансовые убытки и потеряло позиции на рынке. Однако несмотря на негативное влияние, карантинное время помогло им понять свои слабые стороны и выявить тенденции для развития. Поэтому сегодня перед российским организациями стоят две задачи: наращивание мощностей и адаптация к новой реальности. Особое внимание будет уделяться основам корпоративной культуры и направлениям для развития информационных технологий, которые стали Пандемия неотъемлемой способствует здоровьесберегающих которые частью позволят и жизни развитию информационных упростить общества. и улучшить новых технологий, деятельность организации. Это значит, что особенности трансформации корпоративной культуры останутся актуальными вопросами для современных управленцев и научного сообщества. Социальные аспекты организационной культуры являются сложными вопросами для социологии, поэтому требуют дальнейшего изучения. Человеческий потенциал сегодня является главной ценностью не только для организаций, но и для всего общества, поэтому тенденции, сформированные в новых условиях, должны направляться в нужное русло и применяться с максимальной пользой. 97

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Авдийский Неопределённость, задачах В.И., Безденежных изменчивость анализа рисков и В.М. противоречивость поведения в экономических систем/Эффективное антикризисное управление. – 2011. - №3. - с. 46 - 61. 2. Асаул А.Н.. Культура организации: проблемы формирования и управления/А.Н. Асаул, М А. Асаул, П.Ю. Ерофеев и др. - СПб.: Гуманистика, 2006. – 216 с. 3. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организаций в России//Менеджмент в России и зарубежом. – 2002. - №2. – с. 53-62. 4. Барков С. А. Социология организаций: учебник для академического бакалавриата/С. А. Барков, В. И. Зубков. — 2е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 414 с. 5. Белорусов А.С., Рябова Т.М. Корпоративная культура и её поддержание в условиях пандемии//Материалы Ивановских чтений. – 2020. - №54. – с.15-20. 6. Бойко С.В., Багдасарян О.К., Кафтаров А.В. Руководство и его содержание//Научная мысль. – 2020. – Т.13. - №3. – с. 29 - 38. 98

7. Бурыкина Н.М., Морозова А.А. Факторы внешней среды и их влияние на организации/Современные тенденции развития науки и технологий. - №1-5. – 2017. – с.27-29. 8. Гайдарулы Е., Мынжасаров Р.И. Управления предприятием в условиях риска и неопределенности внешней среды/Молодой учёный. – 2016. - №12. - с. 393-398. 9. Головачев управления условиях А.С. Методологические формированием его прибыли инновационного на основы предприятии развития/Экономика в и управление. – 2016. –№1. - с. 13-20. 10. Гримашевич корпоративной О.Н., культуры Жданов С.А. предприятий Формирование в современных российских условиях//Вестник СГСЭУ. – 2018. - №3. – с. 55-58. 11. Гужина Г.Н., Ежкова В.Г. Трансформация современного бизнеса в условиях пандемии//Инновации и инвестиции. – 2021. – №2. – с.220-224. 12. Гэлбрейт Дж. Экономические теории и цели общества/перевод с англ. Н.Н. Иноземцева/Прогресс. – 1996. – 406 с. 13. Егорушкова Ю.И. Корпоративная инструмент культура как конкурентоспособности предприятий//Международный журнал гуманитарных и естественных наук. Экономические науки. – 2020. - №2. – с.74 - 77. 14. Ермишина основополагающий Е.Б. Корпоративная фактор культура успешного как развития организации//Научный вестник ЮИМ. – 2017. - №1. - с.56-62. 99

15. Есипова О.В.. Место организационной культуры в системе управления предприятием//Вестник ОГУ – 2013. - №5. – с. 105-109. 16. Кочеткова А.И. Организационная культура и культура организации современной России//Вестник МГУКИ. – 2009. - №4. – с. 206 - 210. 17. Курилов социальная С.Н., Жохова ответственность: П.Е. роль Корпоративность в и организационной культуре современной компании//Инновации и инвестиции. – 2020. - №12. – с.89-93. 18. Литвинова А.С., Пивень И.Г. Бизнес в условиях пандемии: организация эффективности удаленной «удаленного» работы и оценка управления//Экономика и бизнес. – 2020. -№10. – с.21-23. 19. Логиновский О.В., Зеленков Ю.А. О методологии стратегического управления информационных развитием корпоративных в условиях систем неопределённости/Вестник ЮУрГУ. – 2013. – том №13. - №3. с. 83-91. 20. Лукьянов Г.И. Неопределённость и хозяйственный риск в системе экономических категорий/Известия вузов. Северо-кавказский регион. Общественные науки. – 2006. - №1. - с. 135-143. 21. Луман Н. Понятие риска/перевод с англ. А.Ф. Филиппова/THESIS. - 1994. - № 5. - с. 135-160. 22. Метляева Т.В., Попова Е.А. Особенности формирования организационной культуры государственного учреждения в современных условиях//Территория возможностей. Вестник ВГУЭС - 2019. - № 1. – с. 94-113. 100 новых

23. Михайлов А.А., Федулов В.И. Феномен виртуальных организаций в современных условиях//Московский экономический журнал. – 2020. - №2. – с.350-358. 24. Мугалова современной Ж.А. Корпоративная организации в условиях культура меняющегося общества// Вестник МИЭП. - 2015. - № 3. - с. 79-89. 25. Найт Ф.Х. Риск, неопределенность и прибыль/перевод с англ. М.Я. Каждана – М: Издательство «ДЕЛО», 2003 – 360 с. 26. Неворотова лидерства Ю.А., на Верещагина Л.С. эффективное Влияние использование персонала/Проблемы социально-экономической устойчивости региона. – 2020. – с.230-234. 27. Никулина О.В. Тенденции развития современных предприятий в условиях динамичности и неопределённости внешней среды/Экономический анализ: теория и практика. – 2008. - №17. - с.40-45. 28. Одинцов А.А. Менеджмент организации: учебное пособие/А.А. Одинцов – М.: Академия, 2009 – 240 с. 29. Павлов К.В. Неопределённость в социально- экономической сфере/Национальные интересы: приоритеты и безопасность. Социальная сфера. – 2011. - №29. - с. 67-75. 30. Павлов К.В. производственными Особенности процессами управления в условиях неопределенности внешней среды/Национальные интересы: приоритеты и безопасность. Стратегия развития экономики. – 2011. - №15. - с. 17-24. 31. Петров теоретические А.В., подходы Карасева к К.С. исследованию 101 Основные современной

корпоративной культуры труда //Вестник Санкт- Петербургского университета. – 2015. - №12. - с.86-92. 32. Пирогов управления как А.И., Привалова методологическая И.Ю. Философия основа социального управления в информационном обществе/Экономические и социально-гуманитарные исследования. – 2014. - №1. - с. 108117. 33. Попова Л.Ф. Оценка влияния факторов внешней среды предприятия на характеристики его организационной структуры/Вестник ВГУ. Экономика, экология. - №2. – 2014. – с. 54-61. 34. Тощенко Ж.Т. Социология труда: учебник и практикум для академического бакалавриата/Ж.Т. Тощенко, Г.А. Цветкова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 472 с. 35. Тюриков А.Г., Узюмова Н.В. Корпоративная культура как объект социологического анализа//Медицина. Социология. Философия. – 2019. - №6. - с.86-90. 36. Устичева Е.Г. Формирование корпоративной культуры российской государственной службы//Экономика труда. - 2015. - Т. 2. - № 1. - с. 61-76. 37. Фролова Е.А. Стратегическое управление предприятием в условиях неопределённости внешней среды/ Информационная безопасность регионов. - №1. – 205. – с. 99 104. 38. Шадченко Н.Ю. Особенности управления хозяйствующими субъектами в условиях неопределённости внешней среды/Базис. - №2. – 2017. – с.5-8. 102

39. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство/ перевод с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2002. — 336 с. 40. Шкурко В.Е. Управление организацией в условиях неопределенности: пособие/В.Е. угрозы Шкурко и – безопасность: Екатеринбург: учебное издательство Уральского университета, 2017. – 136 с. 41. Юдина А.И. Социальный менеджмент: учебное пособие/А.И. Юдина – Кемерово: КГУКиИ, 2013- 126 с. 42. Handy Ch. Gods of Management: The Changing Work of Organizations/Oxford University Press, 1996. - 272 c. 43. Интервью с представителем Сбербанка. Глава Герман Греф: [Электронный ресурс]//Youtube-канал «Россия 24». URL: https://www.youtube.com/watch?v=TUuS4-NZk3E 44. Интервью с представителем Сбербанка в Астрахани. Роман Дубинский, руководитель Астраханского отделения: [Электронный Астрахань». ресурс]//Youtube-канал URL: «ВГТРК Лотос https://www.youtube.com/watch?v=dd- kPMSUrUM 45. Интервью Белозёров: с представителем [Электронный РЖД. Глава ресурс]//Youtube-канал Олег «Россия 24». URL: https://www.youtube.com/watch?v=dyEf5PPydV0 46. Интервью с представителем «Азбука вкуса». Глава Денис Сологуб: [Электронный ресурс]//Youtube-канал «РБК». URL: https://www.youtube.com/watch?v=WOq32mf8Hr0 47. Интервью с министром науки и высшего образования В. Фальковым: [Электронный ресурс]//Youtubeканал «RTД на русском». https://www.youtube.com/watch?v=iWvznQCiAUw 103 URL:

48. Интервью с HR-директором АО «Благовещенский арматурный завод» Яниной Нурисламовой: [Электронный ресурс]//Youtube-канал «Эхо Москвы». URL:. https://www.youtube.com/watch?v=w68jtaCqcCU 49. Интервью с представителем Dentsu. Дарья Куркина, управляющий директор по интеграционному развитию: [Электронный ресурс]//Youtube-канал «ADPASS». URL: https:// www.youtube.com/watch?v=Iiphn1_FZo8 50. Интервью [Электронный с актёром Евгением ресурс]//Youtube-канал «Россия Мироновым: 24». URL: https://www.youtube.com/watch?v=IYnsEHJOWXg 51. Интервью с Маратом Исмагуловым, директором по персоналу Альфа-Банка: канал [Электронный «Ассоциация ресурс]//Youtube- менеджеров». URL: https://www.youtube.com/watch?v=vV-KpKacrOA 52. Интервью с Тамарой Солнцевой, вице-президентом по персоналу и организационному развитию фирмы «Полюс»: [Электронный менеджеров». ресурс]//Youtube-канал URL: «Ассоциация https://www.youtube.com/watch?v=vV- KpKacrOA 53. Интервью с Еленой Ивановой, директором по работе с персоналом «Tele2»: [Электронный ресурс]//Youtube-канал «Ассоциация менеджеров». URL: https://www.youtube.com/watch?v=vV-KpKacrOA 54. Интервью с Анной Бобровой, директором по персоналу сети «Магнит»: [Электронный ресурс]//Youtubeканал «Ассоциация менеджеров». https://www.youtube.com/watch?v=vV-KpKacrOA 104 URL:

55. Интервью с Ольгой Орёл, директором по работе с персоналом, AB InBev Efes: [Электронный ресурс]//Youtubeканал «Ассоциация менеджеров». URL: https://www.youtube.com/watch?v=vV-KpKacrOA 56. Интервью с Михаилом Деминым, официальным представителем «Аэрофлот»: [Электронный ресурс]//Youtubeканал «varlamov». URL: https://www.youtube.com/watch?v=f- OUeYXauTo 57. Интервью с Аркадием Новиковым, ресторатором, создателем сети Novikov ресурс]//Youtube-канал Group: «Телеканал [Электронный Дождь». URL: https://www.youtube.com/watch?v=7_kV-7jiZnc 58. Интервью с Вячеславом Бочаровым, основателем сети доставки продуктов ресурс]//Youtube-канал «Самокат»: «Точка [Электронный роста». URL: https://www.youtube.com/watch?v=vzyIl1sQXfE 59. Интервью с Владимиром Залужским, руководителем управления по коммуникациям и работе с инвесторами компании канал «Северсталь»: «metallinfo». [Электронный URL: ресурс]//Youtube- https://www.youtube.com/watch? v=GuB9UITad-Q 60. Интервью с Марией Симоновой, и.о. директора по коммуникациям «Группы НЛМК»: ресурс]//Youtube-канал «metallinfo». [Электронный URL: https://www.youtube.com/watch?v=GuB9UITad-Q 61. Интервью с Марией Курносовой, директором по корпоративным коммуникациям ресурс]//Youtube-канал «ОМК»: «metallinfo». https://www.youtube.com/watch?v=GuB9UITad-Q 105 [Электронный URL:

62. Интервью с Александром Глазковым, председателем Совета директоров, «Диасофт»: БИЗНЕС управляющим [Электронный ТВ». URL: директором компании ресурс]//Youtube-канал «ПРО https://www.youtube.com/watch? v=SasRQoN1ogY 63. Интервью с Дарьей Фот, HRD компании «Энтерра Софт», директором консалтингового [Электронный ресурс]//Youtube-канал РАНХиГС». URL: агентства «Klukva»: «Алтайский филиал https://www.youtube.com/watch? v=Su6J0b43YJk 64. Интервью с Зариной Догузовой, руководителем Федерального агентства по туризму»: [Электронный ресурс]// Youtube-канал «Ростуризм». https://www.youtube.com/watch?v=o6uU2AJhgHM 106 URL:

ПРИЛОЖЕНИЕ №1 Кодификатор анализа ответов представителей организаций Сфера услуг Медицина Образование Культура Торговля Логистика Закупки Сфера деятельности Транспорт организации Общественное питание Маркетинг и реклама Финансовая сфера Производство Связь и интернет Властные структуры Юридические услуги Жёсткость Лояльность Личностные Харизматичность характеристики Ораторские лидера (как способности проявил себя Открытость руководитель Надёжность организации во Решительность время удалённой Требовательность работы) Жадность Равнодушие Централизованный переход на удалённый режим в последний момент Внедрение Управленческие частичного решения (что было удалённого режима принято для заранее предотвращения Разработка мер, негативного предотвращающих влияния) распространение заболеваний Подготовка единого информационного пространства Дополнительные Пути перехода на выплаты сотрудникам удалённый режим (какие методы Принудительный были применены отпуск за счёт 107

для осуществления перехода на новый режим) Основные проблемы адаптационного периода Корпоративные элементы (которые использовались в период удалённой работы) сотрудников Оплачиваемый отпуск/больничный Приостановка деятельности организации Полное продолжение рабочего процесса в удалённом формате Частичное продолжение деятельности Сокращение штата Кадровая реорганизация Нехватка технического оснащения Низкий уровень компьютерной грамотности Отсутствие финансовых ресурсов Сложности в осуществлении деятельности в удалённом режиме Потеря актуальности продукта Отсутствие занятости сотрудников Потребительское поведение Корпоративная электронная почта Онлайн-платформы (в том числе социальные сети) Собственные онлайнресурсы организации Использование удалённого рабочего стола Выдача электронных гаджетов для продолжения работы Тотальный онлайнконтроль Электронная система фиксации 108

Досуговые онлайнмероприятия Отношение сотрудников к принятым мерам деятельности Онлайн-завтраки Ежедневные совещания внутри отдела Еженедельные общие собрания Выступление руководителя организации Встречи с руководителем отдела кадров Тренинги Курсы переквалификации сотрудников Коллективные чаты Консультации со специалистом по корпоративной культуре Совместный просмотр фильмов, прочтение книг Онлайн-обсуждение досуга Внутренние конкурсы Поддержали удалённый формат деятельности Считают удалённый формат неэффективным Отмечают большое число сложностей для осуществления удалённой работы Позитивно отнеслись к мерам корпоративной поддержки Считают правильными действия руководства С трудом возвращались к обычному режиму Быстро адаптировались к 109

Влияние условий внешней среды Пути выхода из удалённого режима Инновации в деятельности фирмы Последствия негативного влияния пандемии новым условиям Отмечают негативные стороны действий руководства Конкурентные предложения оказались лучше Негативное влияние государственной поддержки Позитивное влияние государственной поддержки Состояние мировой экономики Финансовая безграмотность Правовые условия Полное возвращение сотрудников в офисы Частичное сохранение удалённого формата Сохранение полного удалённого формата Сокращение штата Внедрение новых информационных технологий Открытие дополнительных направлений работы Смена сферы деятельности организации Реорганизация структуры Изменения в организационной культуре Отсутствуют Финансовые убытки Потеря конкурентоспособнос ти Улучшение показателей эффективности Повышение спроса на услуги и товары 110

Снижение производительности Потеря ключевых клиентов Закрытие организации Нарушение внутренней структуры Ухудшение коллективных отношений Повышение сплочённости сотрудников Изменения в сфере деятельности в целом 111

ПРИЛОЖЕНИЕ №2 Кодификатор анализа вопросов интервьюеров Категории анализа Управленческие решения (что было принято для предотвращения негативного влияния) Пути перехода на удалённый режим (какие методы были применены для осуществления перехода на новый режим) Риски, с которыми столкнулось предприятие Единицы счёта Интенсивность, % Централизованный переход на удалённый режим в последний момент Внедрение частичного удалённого режима заранее Разработка мер, предотвращающих распространение заболеваний Подготовка информационного пространства Дополнительные выплаты сотрудникам Принудительный отпуск за счёт сотрудников Оплачиваемый отпуск/больничный Приостановка деятельности организации Полное продолжение рабочего процесса в удалённом формате Частичное продолжение деятельности Сокращение штата Кадровая реорганизация Высокий уровень конкуренции Отсутствие ресурсов для продолжения деятельности Полная остановка деятельности организации Нехватка финансов Нарушение внутренней стабильности 112

Меры социальной поддержки сотрудников Основные проблемы адаптационного периода организации Сложности выхода из удалённого режима Недоверие, безграмотность клиентов Недоверие сотрудников Отсутствие возможностей для полного перехода на удалённой режим Стимулирующие выплаты Оплата больничных листов Оплата отпусков Компенсация затрат на средства для осуществления работы Проведение досуговых мероприятий Поощрение предложений по развитию деятельности Предоставление возможности для роста и развития сотрудников Личные беседы с сотрудниками Отсутствие какихлибо мер социальной поддержки Нехватка технического оснащения Низкий уровень компьютерной грамотности Отсутствие финансовых ресурсов Сложности в осуществлении деятельности в удалённом режиме Отсутствие занятости сотрудников 113

Корпоративные элементы (которые использовались в период удалённой работы) Досуговые онлайнмероприятия Отношение сотрудников к принятым мерам Корпоративная электронная почта Онлайн-платформы (в том числе социальные сети) Собственные онлайнресурсы организации Использование удалённого рабочего стола Выдача электронных гаджетов для продолжения работы Тотальный онлайнконтроль Электронная система фиксации деятельности Онлайн-завтраки Ежедневные совещания внутри отдела Еженедельные общие собрания Выступление руководителя организации Встречи с руководителем отдела кадров Тренинги Курсы переквалификации сотрудников Коллективные чаты Консультации со специалистом по корпоративной культуре Совместный просмотр фильмов, прочтение книг Онлайн-обсуждение досуга Конкурсы Поддержали удалённый формат деятельности Считают удалённый формат 114

Пути выхода из удалённого режима Инновации в деятельности фирмы Влияние условий внешней среды неэффективным Отмечают большое число сложностей для осуществления удалённой работы Позитивно отнеслись к мерам корпоративной поддержки Считают правильными действия руководства С трудом возвращались к обычному режиму Быстро адаптировались к новым условиям Отмечают негативные стороны действий руководства Полное возвращение сотрудников в офисы Частичное сохранение удалённого формата Сохранение удалённого формата Сокращение штата Внедрение новых информационных технологий Открытие дополнительных направлений работы Смена сферы деятельности организации Реорганизация структуры Изменения в организационной культуре Отсутствуют Конкурентные предложения оказались лучше Негативное влияние государственной поддержки 115

Последствия негативного влияния пандемии Позитивное влияние государственной поддержки Состояние мировой экономики Финансовая безграмотность Правовые условия Финансовые убытки Потеря конкурентоспособнос ти Улучшение показателей эффективности Повышение спроса на услуги и товары Снижение производительности Потеря ключевых клиентов Закрытие организации Нарушение внутренней структуры Ухудшение коллективных отношений Повышение сплочённости сотрудников Изменения в сфере деятельности в целом 116

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв