Оценка уровня лояльности персонала (на примере тренинговой компании)

Твердохлеб Иван Сергеевич

Оценка уровня лояльности персонала (на примере тренинговой компании)

Работа посвящена изучению феномена лояльности на примере рассмотрения тренинговой компании. Были приведены теоретические взгляд на лояльность, разработан подход к ее оцениванию, проведено качественное исследование, по ее оценке, у конкретных сотрудников. Рассмотрены теории, описывающие лояльность, на основе исследования выделены очаги напряжения сотрудников, разработан подробный план разрешения ситуаций, мешающих развитию лояльности.

Социология

Дипломы

Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)

ID: 5a6f88277966e12684eea164

UUID: f9f634e1-f126-4232-b657-c660c9c742b5

Язык: Русский

Опубликовано: почти 7 лет назад

Просмотры: 157

Твердохлеб Иван Сергеевич

Источник: Санкт-Петербургский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 30,4 МБ

Поделиться работой

! САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Основная образовательная программа бакалавриата по направлению подготовки 040100 «Социология» Профиль «Общая социология» ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА Оценка уровня лояльности (на примере тренинговой компании) Выполнил студент 4 курса, 2 группы очной формы обучения Твердохлеб Иван Сергеевич Научный руководитель: доцент, профессор, д.с.н. Рубцова Мария Владимировна

Санкт-Петербург 2017 год Содержание: Введение ...........................................................................2 Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования лояльности 9 1.1. Основные теории лояльности .................................9 1.2. Понятие и структура лояльности .............................. 23 Глава 2. Оценка уровня лояльности сотрудников НОУ ДО «Архитектура Будущего» ..........................................................................33 2.1. Теоретическое обоснование методов и инструментария исследования .......................................................... 33 2.2. Характеристики лояльности НОУ ДО «Архитектура Будущего», выводы и рекомендации ............................. 54 Заключение ........................................................................ 73 Список литературы ...............................................................76 Приложения ........................................................................ 78 Приложение№1 ....................................................................78 Приложение№2 ....................................................................87 Приложение№3 ....................................................................101 Приложение№4 ....................................................................102 Приложение№5 ....................................................................104 Приложение№6 ....................................................................107 1

Введение. Актуальность. С 2014-го года в России начинаются проблемы в сфере экономики1, начинает расти инфляция, за последние 5 лет рост составил почти 50% 2, повышается налогообложение3, государственные органы начинают вводить новые обязательные налоги для предпринимательства, малого и среднего бизнеса, грузоперевозок4. Данные изменения в экономики объясняются экспертами как результат политических действий Российских дипломатов и как одно из последствий санкционной системы, появившейся после начала Украинского кризиса в феврале 2013-го года. Изначально санкции были направлены на представителей крупного, сырьевого бизнеса, однако, впоследствии, они дали эффект на представителей других сфер занятости. Рейтинг экономики России по оценкам независимых западных экспертов последние три года сильно ухудшился.5 Валютный рынок также страдал от политических действий, как например курс валют, день ото дня обновлявший все исторические максимумы6 . Многие эксперты называют состояние экономики 2014-2016 годов экономическим кризисом, последствия которого еще долго будут не смолкать для каждого из граждан. Из-за подобных тенденций у каждого работающего гражданина появляются вопросы с неоднозначными ответами – этап переосмысления себя и своей занятости, сводка существующих тенденций, оценка перспектив и дальнейшего роста. Отсюда выходит последствие – сотрудник покидает место работы в поисках наиболее выгодного для преодоления колебаний в экономике страны. 1 http://expert.ru/2014/10/31/tsb-nazhal-na-tormoz/?ny 2 http://уровень-инфляции.рф 3 http://incrussia.ru/understand/kak-v-rossii-rastut-nalogi-dlya-biznesa-i-chto-izmenilos-v-2017-godu/ 4 http://government.ru/docs/2472/ 5 https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-01-11/meet-2016-s-worst-economic-performers- flirting-with-disaster 6 https://ria.ru/economy/20160121/1362672745.html 3

По всем данным предпосылкам и предубеждениям у работодателей появляются большие переживания о будущем и о существовании своей компании, у многих появляется опаска, что из-за разыгравшегося экономического кризиса из их организаций сотрудники и ведущие специалисты начнут покидать свои места в поисках более удобных и выгодных вариантов, и данные кадровые проблемы повлекут за собой темные времена организаций малого и среднего бизнеса. Отчасти в этом также задействована политика – принимаются законы, которые, по оценкам экономистов, вредят малому и среднему предпринимательству, в Москве был зафиксирован около полугода назад массовый снос ларьков – представителей малого бизнеса разной степени законности7. Во время экономического кризиса последствия оказываются чаще всего на сферу предоставления образования – так как именно она популярна для попадания в списки главных экономий семьи во время экономической нестабильности.8 Именно поэтому сфера образования термит большие убытки, становясь главной жертвой кризиса, а сотрудники таких компаний все чаще покидают свои предприятия, переходя к поиску более стабильных перспектив развития, часто меняя сферу деятельности полностью по отношению к предыдущей. Сами такие компании терпят большие убытки. И именно в этот период работодателями проявляется все больший интерес в области анализа и оценки рисков потери кадров из организации, каждый обеспокоен возможным исходом и поэтому начинают проводиться специальные социологические исследования на оценку и прогноз лояльности членов рабочего коллектива по отношению к начальству и самой компании, а также на предмет мотивированности сотрудников к занимаемой должности и работе в конкретной организации. Возможность проанализировать взгляд изнутри, понять видимые 7 https://www.gazeta.ru/social/2016/02/09/8064839.shtml 8 Статья «Влияние экономического кризиса на социальную сферу России» - Архипова Екатерина 4

проблемы, увидеть возможности и риски сотрудников по потенциальному переходу в другие структуры или даже конкурирующие предприятия. Данные исследования помогают отобразить наиболее уязвимые области в корпорации, предоставить более точное определение напряженным областям, разработать возможности закрытия подобных брешей и разработать наиболее перспективные возможности к развитию организации. Оценка возможностей и рисков. Такие исследования также полезны не только работодателю, но и всей рабочей команде, которая получает возможность разрешить видимые недочеты в работе организации через проводящего исследование, ведь решение проблем в уже занятой должности и области являются более легким путем, чем выход на рынок труда с большой конкуренцией на прибыльные места. Для проведения качественного исследования методом полуформализованного интервью по определению уровня лояльности персонала необходимо составление гайда интервьюеру, непосредственно само проведение интервью, согласованных с директором компании, выступающей некоем заказчиком проводимого исследования среди персонала, перетранскрибирования всех интервью для упрощения анализа и сам момент анализа имеющихся данных в финальную сводку. В качестве фирмы-заказчика выступила компания, где мною выполняется функционал младшего научного сотрудника, ассистента, а также я являюсь членом группы персонала компании, что усложняет работу меня как исследователя – делая полученные, в ходе интервью знания и последующую их интерпретацию не объективными, а наполненную самоизложением и самоинтерпретацией, чего допускать при подготовке серьезного исследовательского материала попросту недопустимо – нам необходима объективность. Для обеспечения чистоты и объективности исследования мною была собрана исследовательская команда студентов-социологов, выступившие в такой роли сокурсники занимали функции интервьюеров и транскрибиторов – те функции, где возможна некая плавность и гибкость с точки зрения условий 5

проведения исследования. Такие меры также необходимы для предания респондентам статуса анонимности, и чтобы исключить возможность их идентификации, что, и было успешно реализовано – имея в руках непосредственно сухие тексты можно с уверенностью заверять, что они являются полностью обезличенными и не представляют собой определений о личностях и личностных особенностях, позволяющих судить о том, кто стоит за тем, или иным положением. Была подобрана теоретическая база, согласованная с условиями проведения исследования и заданной тематикой, было проведено интервью с заказчиком, определение ожиданий, написание гайда и договора, нашей командой были проведены около двадцати интервью, при этом я, по условиям заказчика исследования, ввиду статуса сотрудника корпорации, выступал в роли одного из респондентов, по условиям договора с директором – мне было запрещено проведение интервью с моими коллегами из-за возможной необъективности меня и коллег, я воспринял это с пониманием и сфокусировался на подготовке других документов, необходимых исследованию. Интервьюеры, привлеченные для проведения интервью и транскрибирования являлись моими коллегами, заканчивающими получение высшего образования. Однако из процесса поведения интервью я не был исключен – я осуществлял коммуникацию между исследовательской командой и своими коллегами в компании – организовывал встречи, назначал время и сводил всех друг с другом. На этапе написания результатов исследования и подготовки отчета по нему команда отошла в сторону, и я как исследователь полностью выполнял эту функцию. Следует еще раз отметить полную анонимность проводимого исследования и отличную работу транскрибиторов – не допустивших никаких возможностей к раскрытию личности, все интервью были зашифрованы в номер, и все подчитывались по своему номеру, выявить личные данные и личный уровень лояльности конкретного сотрудника без сведения закрытых данных, доступом к которым обладает только высшее руководство компании – невозможно. Завершающий этап – анализ полученных данных. Таким образом к 6

концу декабря исследование на оценку уровня лояльности было завершено, была подготовлена теория, по которой, и по результатам интервью с заказчиком был составлен гайд проводимых интервью, выделены основные, дополнительные вопросы и посчитано все исследование с выводом, заключением и рекомендациями по улучшению лояльной атмосферы в компании, а также указаны наиболее уязвимые зоны, по мнению сотрудников компании. Теория для данного исследования, которая помогла в формировании гайда и определении исследования – это работы Эдгара Шейна, занимавшегося социальной психологией и мотивацией. Изучив его теории и сделав выводы от интервью с заказчиком исследования – были сформированы необходимые вопросы для рассмотрения необходимых нами аспектов работы, мною, как работающим участником команды, была добавлена профессиональная терминология в наши вопросы. Также сам заказчик, разбирающийся в данном вопросе, одобрил выбор нашей теоретической базы, хотя комментарии по сформированному гайду имелись. Теория гласит о наличии у каждого сотрудника определенного спектра мотиваторов к труду, Шейн называет их «социальными якорями» - каждый из них у сотрудника есть и каждый в совокупности дает определение общей мотивации и лояльности – чем больше у человека «якорей» - тем больше его стремление оставаться на занимаемой должности и исполнять свой функционал, чем меньше – тем выше риски того, что сотрудник проявит себя с ненадежной стороны и в скором времени может оставить службу. На выявление этих аспектов и был направлен наш гайд – так как в теории выделялось несколько спектров – мы уделили внимание каждому и подготовили вопросы, определяющие их наличие и то – насколько силен каждый из аспектов. Сейчас в компании наблюдаются большие проблемы – связанные с мотивацией и лояльностью – из компании за полтора года ушли порядка семи ведущих специалистов своей отрасли на которых было многое завязано и на кого подавались большие надежды. Это самый массовый случай за все время существования компании и внутри ее у многих сотрудников также идет идея о 7

смене места труда. Из этого можно сделать вывод, что наше исследование и в принципе затрагивание данного вопроса в выбранной организации – вещь чрезвычайно актуальная и важная для рассмотрения и поисков путей к разрешению. Объект исследования – сотрудники компании НОУ ДО «Архитектура Будущего». Предмет исследования – лояльность сотрудников компании НОУ ДО «Архитектура Будущего». Цель исследования – проанализировать лояльность сотрудников компании НОУ ДО «Архитектура Будущего». Поставленная цель предполагает выполнение следующих задач: 1. Оценить уровень лояльности каждого сотрудника рассматриваемой компании 2. Свести проанализированные положения к единым показателям 3. Проанализировать наиболее ярко выраженные проблемы, связанные с лояльностью, сотрудников компании 4. Составить рекомендации по разрешению проблем Структура и объем – выпускная квалификационная работа представляет собой введение, две главы, заключение, список литературы, шесть приложений. Объем работы составляет 107 страниц. Степень научной разработанности темы. Тема лояльности и лояльного отношения сотрудников к работодателю все чаще появляется в исследовательском поле, отчасти это объяснеется общей комерцинализацией, а также с более свободным и открытым рынком труда. Среди представителей исследователей данного вопроса часто упоминаются имена видных исследователей таких как Толкот Парсонс, Эдгар Шейн, Альфред Щюц, А.Борисов, Марсиа Барон. Среди популярных современных исследователей 8

данного вопроса встречаются имена Девида Либермана, Овчинниковой О. и других современных молодых исследователей Эмпирическую базу исследования составило исследование на тему «Оценка уровня лояльности (на примере тренинговой компании)» на НОУ ДО «Архитектура Будущего». Данные были получены в ходе личного полуструктурированного интервью. В ходе исследования было проведено интервью с генеральным директором, а также 17 интервью с сотрудниками компании. Выборка сплошная. Сбор данных проходил в ноябре 2016-го года. Теоретико-методологическая база была сформирована на основе теории Эдгара Шейна, а также с учетом работ Михаил Иванович Магуры и Альфреда Щюца. Теоретическая значимость заключается в определении факторов, влияющих на лояльность сотрудников в тренинговой компании конкретной организации Практическая значимость заключается в разработанных рекомендациях по повышению лояльности, возможных к применению к компаниям со схожей проблематикой коллектива. Введение представляет собой обоснование актуальности выбранной темы исследования, указание теоретико-методологической и эмпирической базы исследования, а также степени научной проработанности проблемы, теоретической и практической значимости исследования. В первой главе описывается понятие и сущность лояльности, основные теоретические подходы к исследованию. Во второй главе приведены результаты эмпирического исследования на тему «Оценка уровня лояльности (на примере тренинговой компании)». Также в данной главе предложены практические рекомендации по совершению механизмов лояльности в данной организации с учетом специфики персонала. 9

Заключение представляет собой формулировку основных выводов и итогов проделанной работы. 10

Глава 1 - Теоретическая основа исследования оценки уровня лояльности. Основные теории лояльности. В качестве теоретического обоснования для рассмотрения аспекта оценки уровня лояльности на примере тренинговой организации будет рассмотрена теория американского социо-психолога швейцарского происхождения Эдгара Шейна, знаменитого автора работ по организационной культуре, на основе его теории о существовании своеобразных «карьерных якорей» у каждого отдельного сотрудника компании. Свою теорию Эдгар Шейн описывал как положение у каждого члена рабочего процесса собственного набора мотиваторов для выполнения обязанностей рабочей среды, мотивирующие его к добросовестной и продолжительной работе в конкретной организации, сочувствие и сопереживание интересам компании и лично собственному начальству. Данные действия, на основе теории, базируются на восьми основных блоках: Техникофункциональный блок, блок общего руководства, обобщенный блок самостоятельности и независимости, блок чувства безопасности и стабильности, кластер предпринимательской жилки, стремление быть полезным и преданность делу, блок испытания сил в чистом виде, а также область восприятия работы как стиля жизни.9 Исходя из данной теории доктор Эдгар Шейн утверждал о наличии этих кластеров у каждого работника базово, не зависимо ни от чего, однако, предполагая разный уровень развития в зависимости от интересов, опыта работы, взаимоотношений с руководством и прочими особенностями. Данная теория не является единственной, существуют иные, как например теория пирамиды потребностей Маслоу, определявшая мотивацию как стремление к достижению определенных потребностей, в зависимости от которых строится 9 Career anchors – Edgar H. Schein 11

поведение и формирование дальнейших задач. Впервые данная теория зародилась в 1954-м году в книге А.Маслоу «Мотивация и личность», в которой он подробно описал связи каждого блока с другим, их функционирование и разрешение. Маслоу выделял семь, по некоторым оценкам от пяти до девяти, кластеров потребностей: физиологические – потребность индивида удовлетворять голод, жажду, половое влечение или уметь их контролировать, потребность в безопасности – чувство индивида в комфорте, наличие постоянства в условиях жизни, любовь – потребность в обретении чувства любви или влюбленности, что важно, не путаемого с половым влечением, уважение – уважение окружающих людей как индивида, личность, заслуженного деятеля своей области, познание – потребность в новых поисках информации и удовлетворении этого аспекта, самонаучение, эстетические потребности – потребности в получении опыта созерцания примечаний культуры и создание подобных объектов, самоактуализация – потребность в самореализации как личности, чувство исполненности долга.10 Сам Маслоу комментировал свою теорию так: «Я совершенно убежден, что человек живет хлебом единым только в условиях, когда хлеба нет. Но что случается с человеческими стремлениями, когда хлеба вдоволь и желудок всегда полон? Появляются более высокие потребности, и именно они, а не физиологический голод, управляют нашим организмом. По мере удовлетворения одних потребностей возникают другие, все более и более высокие. Так постепенно, шаг за шагом человек приходит к потребности в саморазвитии — наивысшей из них»11 По его теории каждый из данных интересов не противостоит, а дополняет другой, от одного идет последствие к другому, только по полному достижению предыдущего блока потребностей человек будет работать над достижением новых. Таким образом, не насытившийся бедняк не пойдет по пути поиска 10 http://www.psychologos.ru/articles/view/piramida_potrebnostey_maslou 11 http://psyfactor.org/lib/maslow1.htm 12

романтического интереса без условия подавления собственного голода, как и известный художник, создающий и созерцающий прекрасное не будет перебиваться крохами и удавливаться от желания есть. Данная теория психолога не раз подвергалась критике его коллег, говоря о несоответствии теории реальности, а также стараясь проводить исследования, заключавшие противоречие действительности и теории Абрахама. Одним из критиков данной теории стал социолог Джон Бертон, выведший на основе пирамиды потребностей Маслоу собственную теорию о социальном взаимодействии. Джон Бертон – австралийский ученый и дипломат, закончивший Сиднейский университет и долгое время служивший на государственной службе в критике теории Маслоу обосновал существование собственной теоретической концепции, по которой в современном человеке действительно присутствуют все мотиваторы, описанные Маслоу, однако, по теории Джона Бертона все данные кластеры разделены от формы пирамиды и существуют самостоятельно, занимая равнозначную форму.12 Однако, стоит учесть мотивы Джона Бертона – он являлся видным конфликтологом своего времени и теорию создал для разграничения вопросов конфликтологии, отвечая на вопросы удовлетворения всех, а не руководствуясь полем мотивации, как это делал Маслоу. Тем не менее для оценки уровня лояльности теоретическая база в виде формата мотивации теории Абрахама Маслоу не подходит по причине доступности современных областей культуры и самореализации, а также по формату запроса на изначальный поиск и определение самой лояльности как существующего параметра внутри организации, а также формирование рекомендаций по усилению данного аспекта в рабочей среде. Для данных задач теория Маслоу о существовании разноуровневой мотивации способна отобразить настроения сотрудника не относительно организации работодателя, 12 http://conflictmanagement.ru/konflikt-kak-sledstvie-neudovletvoreniya-bazisnoy-chelovecheskoy- potrebnosti 13

относительно собственной личной жизни, имеющей минимальное значение в контексте лояльности. В качестве рабочего определения понятия лояльности было использовано определение, построенное на основе представлений стороны заказчика проводимого исследования. Для заказчика лояльность - это ответственность сотрудника и преданность организации, желание работать на её развитие.13 Заказчик отметил, что в последние полтора года текучка кадров организации заметно возросла. По предположениям заказчика, данный факт негативно влияет на лояльность коллектива, в связи с чем необходима своевременная оценка ситуации. В качестве методологической рамки исследования была выбрана теория мотивации доктора Шейна. Исходя из неё, существует несколько критериев, влияющих на мотивацию и, следовательно, лояльность персонала, так называемые “карьерные якоря”. Опираясь на эти факторы, был проведен анализ уровня лояльности персонала в организации НОУ ДО “Архитектура Будущего”. Ответы интервьюеров были получены на условиях анонимности, доступ к собранной информации имеется только у членов исследовательской команды. Длина каждого интервью в среднем колеблется от 30 до 60 минут. Исходя из данных, полученных в ходе проведения полуструктурированных интервью, было проведено исследование, в результате которого были получены результаты о лояльности компании “Архитектура будущего”. Исследование было проведено на основе теории мотивации персонала доктора Шейна. Доктор Шейн выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями», определив для каждого якоря свою мотивацию. Эдгар Шейн выявлял, что у каждого сотрудника компании присутствует своя лояльность и свой определенный спектр определенных мотиваторов и побудителей, доктор Шейн определял их как социальные якоря, которые и 13 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» 14

довлеют над человеком, которые и работают на то, чтобы сотрудник оставался на своем положении в компании, чтобы обеспечить стабильность, надежность функционирования и создавать команду профессионалов. По теории Шейна в каждом есть свой мотив, а вернее несколько – всего выделяется порядка девяти областей у каждого отдельного человека и сейчас бы хотелось более подробно рассмотреть каждый из них. Первый из них – технико-функциональный аспект мотивации, который строится и зависит от самоопределения работника как специалиста, то есть непосредственный взгляд на себя с точки зрения профессиональных функций, роста не как личности, а как личности, исполняющего функциональные обязанности и самореализации именно с этой стороны вопроса себя, но рост не по карьерной лестнице – становление директором, менеджером и т д, а рост вширь как ответственного и знающего специалиста своей области. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности. Вряд ли их заинтересует даже значительно более высокая должность, если она не связана с их профессиональными компетенциями. Они ищут признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем их мастерству. Они готовы управлять другими в пределах своей компетенции, но управление не представляет для них особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу руководителя, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере.14 Так как рост как эксперта уже затронут – также автор упоминает момент саморазвития в вопросе карьерного положения – рост по карьерной лестнице, проявление себя как ответственного руководителя и как надежного руководству 14 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 15

сотрудника, которому они могут и передают свои полномочия, следующий социальный якорь является якорь «общего руководства», удерживающий своего обладателя через самореализацию вверх, рост, развитие, появление управленческих должностей и персонала, который готов был бы выполнять его указания. Для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Возможности для лидерства, высокого дохода, повышенных уровней ответственности и вклад в успех своей организации являются ключевыми ценностями и мотивами. Самое главное для них – управление: людьми, проектами, любыми бизнес-процессами – это в целом не имеет принципиального значения. Центральное понятие их профессионального развития – власть, осознание того, что от них зависит принятие ключевых решений. Причем для них не является принципиальным управление собственным проектом или целым бизнесом, скорее наоборот, они в большей степени ориентированы на построение карьеры в наемном менеджменте, но при условии, что им будут делегированы значительные полномочия. Человек с такой ориентацией будет считать, что не достиг цели своей карьеры, пока не займет должность, на которой будет управлять различными сторонами деятельности предприятия. Не только развитие в пределах одной компании может выступать в роли мотиватора к занимаемой должности, также может рассматриваться вариант постижения некоего опыта, применимого далее, будучи свободным предпринимателем и перенос увиденного в новую область развития и организации собственного бизнес пространства. Такие сотрудники не являются частью лояльного и надежного персонала, однако в конкретных задачах, особенно направленных на развитие они становятся хорошим рабочим механизмом к выполнению конкретно адресованных задач и указаний. Также подобную мотивацию возможно подкреплять через перспективы управления внутри этой корпорации, но не отделом, или группой, а скорее речь идет об объединении свободы и карьерной лестницы – самостоятельный выбор путей 16

развития и ему следование, независимость максимальная от высшего руководства.15 Самостоятельность в управлении может варьироваться от управления непосредственно какими-то разовыми инициативами-проектами, так и управление полноценными дочерними компаниями/филиалами. Так, например, можно умело взрастить знающего и умелого специалиста, хорошего управленца, который, воспринимая корпорацию как свою будет всецело разделять это убеждение, а, соответственно и стараться как будто работая на свое предприятие. Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. Работать на других – это не их, они – предприниматели по духу, и цель их карьеры – создать что-то новое, организовать свое дело, воплотить в жизнь идею, всецело принадлежащую только им. Вершина карьеры в их понимании – собственный бизнес.16 Самостоятельность и независимость для Эдгара Шейна в вопросе рассмотрения причин, побуждающих сотрудников и персонала. Доверие является важным аспектом работника, доверие от руководства может идти в аспекте предоставления для работника полноты действий и свободы к возможностям реализации своего замысла и возможности не быть прямо ведомым «за руку», а проявление достаточного доверия как к реализатору и как к работнику сферы. Ведь, в случае не уверенности в работнике именно это и будет происходить – работника не будет отпускать руководство, а контролировать каждый его шаг, каждый аспект, с одной стороны это сводит к минимуму перспектива допущения ошибок и усиливает контроль над ситуацией, но у человека, исполняющего роль ведомого не получается найти себя и он перенимает паттерны поведения, не наделяя его личностными качествами, не увлекаясь самим делом и чувствуя большое напряжение со стороны, перерастающее в непонимание и раздражение. 17 Первичная забота личности с 15 Career Anchors: The Changing Nature of Careers Self Assessment 4th Edition - 2013 16 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 17 Career Anchors: The Changing Nature of Careers Self Assessment 4th Edition - 2013 17

такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Они испытывают трудности, связанные с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой одежды и т.д. Они любят выполнять работу своим способом, темпом и по собственным стандартам. Они не любят, когда работа вмешивается в их частную жизнь, поэтому предпочитают делать независимую карьеру собственным путем. Они скорее выберут низкосортную работу, чем откажутся от автономии и независимости. Для них первоочередная задача развития карьеры – получить возможность работать самостоятельно, самому решать, как, когда и что делать для достижения тех или иных целей. Карьера для них – это, прежде всего, способ реализации их свободы, поэтому любые рамки и строгое подчинение оттолкнут их даже от внешне привлекательной вакансии. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы.18 Также важным параметром идет параметр чувства стабильности и безопасности относительно компании. Как показал многочисленный опыт – большое количество людей предпочтут выбрать более стабильное и надежное предприятие с меньшим доходом, чем уделять себя работе у ненадежного работодателя, предлагающего более крупную заработную плату – чаще всего, по мнению людей, это связано с непосредственным чувством безопасности и надежностью. Когда ты впервые слышишь о «очень выгодном предложении» в первую очередь начинаешь искать некий подвох и обман, поэтому, рассчитывая на завтрашний день, куда выгоднее останавливаться на службе там, где есть гарантии, чем приходить в фирму, о которой раньше не было ничего слышно.19 Также это может быть интерпретировано в качестве презентации руководства компании ее перспектив и планирования будущих успехов – если само руководство настроено не позитивно и представляет результаты деятельности как неутешительные – то это передается сотрудникам, начинают зреть мнения о провальности и безуспешности фирмы и тем самым действия начальства, 18 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 19 Career Anchors: The Changing Nature of Careers Self Assessment 4th Edition - 2013 18

направленные на стирание границ, передают негативный настрой на будущие перспективы и ухудшает моральный дух и угнетают сотрудников, повышая риски увольнений и самоотводов – никому не захочется плыть на корабле, когда говорят, что есть риск, что он вот-вот затонет. Безусловно, к тому же, история знала множество компаний, находившихся на грани банкротства – однако преуспевающих благодаря именно боевому настрою и уверенности в светлом будущем для корпорации. Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. Эти люди отождествляют свою работу со своей карьерой. Их потребность в безопасности и стабильности ограничивает выбор вариантов карьеры. Авантюрные или краткосрочные проекты и только становящиеся на ноги компании их, скорее всего, не привлекают. Они очень ценят социальные гарантии, которые может предложить работодатель, и, как правило, их выбор места работы связан именно с длительным контрактом и стабильным положением компании на рынке. Такие люди ответственность за управление своей карьерой перекладывают на нанимателя.20 Следующая грань, уже затронутая в прошлом абзаце, касается аспекта общей презентации корпорации на внешнем поле – репутация, известность, общее информационное поле, сопутствующее вокруг компании, является определяющим и в некоем смысле, гарантирующем безопасность обстоятельством, чем крупнее и масштабнее является ваше место работы, тем вы более можете быть уверенным в том, что оно простоит еще не один сезон и совсем нескоро внешние обстоятельства оборвут существование вашего дохода. Также важным аспектом это является еще и по причине некоего представительского статуса. Каждый сотрудник корпорации является не просто манекеном, выполняющим функции, он является официальным «представителем» и по сути не имеет значения, какой функционал лежит на 20 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 19

плечах сотрудника, что он делает – в медиа поле он является представителем известного бренда, поэтому аспект этот сильно важен.21 Еще в современном мире вполне важен аспект, являющийся во-многом основным для многих старательных и успешных работников, обладающих качествами трудоголизма и желанием превосходить себя и свершать усилия по достижению целей, увеличивая и наращивая свою загруженность и занятость вомногом именно для самореализации и для развития личной уверенности в вопросе существующих ограничений и ситуаций, выходящих за объемы возможностей. Сотрудникам важно испытывать себя – ставить все новые и новые задачи, натурально расширять свой функционал, свои обязанности, повышая объем выполнения работы и всячески совершенствуясь в ее постижении.22 Существует теория о существовании своеобразных поколений среди персонала – давнопрошедшие и свежепришедшие отличаются напором, желанием, энтузиазмом, и именно аспект испытания собственных сил и может переопределить даже сильно закоренелого сотрудника с большим стажем к работе как новичок, если каждый раз это будет как новая работа, как новое испытание. Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Они ориентированы на то, чтобы “бросать вызов”. Для одних людей вызов представляет более трудная работа, для других это — конкуренция и межличностные отношения. Они ориентированы на решение заведомо сложных задач, преодоление препятствий ради победы в конкурентной борьбе. Они чувствуют себя преуспевающими только тогда, когда постоянно вовлечены в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования. Карьера для них – это постоянный вызов их профессионализму, и они всегда готовы его принять. Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции “выигрыша – проигрыша”. Процесс борьбы и победа более важна для них, чем конкретная область деятельности или квалификация. Новизна, разнообразие и вызов имеют 21 Career Anchors: The Changing Nature of Careers Self Assessment 4th Edition - 2013 22 Career Anchors: The Changing Nature of Careers Self Assessment 4th Edition - 2013 20

для них очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становиться скучно. 23 Но также следует не игнорировать вопрос чистой мотивации под преданностью делу, компании и общей философии, и настроению, заданным руководством. Во-многом определяющий фактор каждой корпорации – написание собственных целей и постановление общей философии, многим являются очень близки ценности компании и ее мотивационное представительство, которое довлеет над остальным и занимает определяющую позицию при самоопределении в трудовом мире. Сотруднику может быть непосредственно близки ценности, пропагандируемые и определённые директурой. Многие крупные объединения начинались именно с вопросов о том, что именно является целью, какой путь избрать и от этого появлялись энтузиасты, направляющие свой потенциал в развитие того, что близко именно им и к чему они не равнодушны. Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. Они хотят, чтобы организационные отношения отражали бы уважение к их личным и семейным проблемам. Выбирать и поддерживать определенный образ жизни для них важнее, чем добиваться успеха в карьере.24 Развитие карьеры их привлекает только в том случае, если она не нарушает привычный им стиль жизни и окружение. Для них важно, чтобы все было уравновешено – карьера, семья, личные интересы и т.п. Жертвовать чем-то одним ради другого им явно не свойственно. Такие люди обычно в своем поведении проявляют конформность (тенденция изменять свое поведение в зависимости от влияния других людей, с тем, чтобы оно соответствовало мнению окружающих). Для социальной группы трудоголиков еще важным аспектом может быть затронуто принятие рабочих функций как являющиеся частью жизни особенности и привычные действительности, в случае раскрытия себя как работника, обладание рабочим процессом, рабочий процесс задает образ мышления, паттерны поведения, ритм 23 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 24 Career Anchors: The Changing Nature of Careers Self Assessment 4th Edition - 2013 21

жизни и встает во главе всего – работа, как абсолютная ценность, влияющая на все остальные. Такое свойство искренней тяге к рабочему процессу и является зачастую трудоголизм и желание проистекать именно в подобной удобной, привычной с точки зрения работы с функций среде.25 Все это и немного более поясняет доктор социальной психологии Эдгар Шейн, на основе которого и выстроена работа, составлен гайд и будет исполняться анализ. Из полученных данных можно будет делать выводы о довлеющих социальных якорях на лояльность и мотивацию в компании от отдельных. Другой же подход к рассмотрению вопроса лояльности предлагает к рассмотрению российский, советский ученый по рассмотрению предметов управления создания и наиболее благоприятной рабочей среды, покинувший нас совсем недавно, Михаил Иванович Магура. Данный исследователь также уделял большое внимание в своей профессиональной карьере рассмотрению положений мотивации, лояльности и вовлеченности, Михаил Иванович предлагал к рассмотрению термин «патриотизм» в концепции общего интереса с организацией, компанией и ее руководством. Данные понятия Михаилом Магурой рассматриваются как неразрывно связанные, зависящие друг от друга, в кооперации, друг с другом определяющие уровень настроенности сотрудника к начальству и организации в которой является служащим. М. И. Магура выделяет несколько основных факторов, на которых стоит обращать внимание исследователю при анализе «патриотизма», подчиненного к своему работодателю. Он говорит об их общем влиянии, не выделяя наиболее или наименее важных обстоятельств при рассмотрении. Блок идентификации – он посвящен стремлению сотрудника к самоидентификации себя с именем компании и ее ценностями, насколько он верен именно ей и какое имя несет за собой организация. В конкретных действиях данный аспект может выражаться в стремлении распространять 25 Career Anchors: The Changing Nature of Careers Self Assessment 4th Edition - 2013 22

информацию о занятости в данной области, в конкретной компании. Также это может выражаться в наличии лейблов организации во внешнем окружении, внешних атрибутах объекта. Улучшать данную область можно популяризацией культа компании для организации, распространение позитивной информацией, связанной с деятельностью фирмы и другими образами открывать закрытую информацию, формируя у сотрудника чувство доверительных отношений с начальством, а соответственно усиление преданности и идентификации. Она зависит от того, в какой мере люди: информированы о положении дел в организации, и о перспективах решения значимых для них проблем, видят единство собственных целей и целей организации, гордятся самим фактом своей работы в данной компании, считают справедливой оценку своего труда со стороны корпорации. Второй блок посвящен теме вовлеченности сотрудника к достижению общих целей, поставленных руководством и общем настроением компании, иными словами, разделение взглядов по оптимальному распределению ресурсов личного и общественного капитала. Вовлеченность в работу организации может быть достигнута лишь в том случае, если работа в организации побуждает у людей: готовность, если это требуют интересы организации, к дополнительным усилиям, не ограничиваясь должностными инструкциями, чувство самоуважения, основанное на удовлетворенности своими профессиональными достижениями и своей работой, заинтересованность в достижении значимых для организации рабочих результатов, ответственность за результаты своей работы. Последний из трех блоков, формирующих «патриотизм» сотрудника, является блок лояльности, которая предстает в значении привязанности к организации, настроение оставаться ее членом. Лояльность по отношению к организации предполагает, что данная работа вызывает у работника: удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации, ощущение внимания и заботы со стороны организации, удовлетворенность своей карьерой в организации, уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации. 23

Не смотря на подробное описание теории и широкий подход Магуры, для проведения исследования был выбран подход Эдгара Шейна, так как по его теоретической базе, он рассматривает восемь блоков, тогда как Магура три. Данный аспект позволяет исследователю подробнее останавливаться на каждом из аспектов, определяя точнее точки напряжения. Таким образом, подход Эдгара Шейна шире, но не только, также следует учесть специфику рассматриваемого объекта, такого как тренинговая компания, где больше характерен индивидуальный подход, поэтому данное обстоятельство будет учитываться, предпочитая избегать обобщенностей, к чему большее внимание уделяет Михаил Иванович. Также в теории Эдгара Шейна мы видим больший уклон в социальные связи, тогда как в подходе Магуры М. И. он почти отсутствует. 24

Понятие и структура лояльности. Для ознакомления с понятием “лояльность” и дальнейшей работы с данным феноменом был проведён обзор литературы согласно выбранной проблематике. Существует достаточно много подходов к определению понятия «лояльность», особенно когда речь заходит о лояльности сотрудников к организации. В литературе это понятие звучит под разными именами: лояльность, преданность, приверженность. Также встречаются такие термины, как «любовь к организации», «надёжность», «устойчивость», «благонадёжность», «сплочённость». В данный момент нет единого подхода к определению понятия «лояльность». Этот термин может означать: ● доброжелательность, приветливость, доступность работника как в отношении фирмы в целом, так и в отношении других сотрудников; ● честность, принципиальность; ● верность, преданность, приверженность; ● соблюдение правил, законов, отказ от предосудительных и недоброжелательных действий.  В общем случае организационная лояльность может означать верность сотрудников своей организации. Одной из самых популярных идей является следующая: чем выше удовлетворённость работой сотрудника, тем больше шансов на возникновение лояльности. Здесь, конечно, нельзя не вспомнить о теории мотивации А. Маслоу. Он говорил, что потребности иерархичны, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. По А. Маслоу, в основе поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп26 . 26 Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. 25

Другой взгляд на лояльность представлен в статье М.И.Магуры “Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество”. М.И.Магура пишет, что только патриоты, только люди, преданные своей организации, приверженные ее целям, готовы без остатка отдавать свои способности, все свои силы для достижения победы над конкурентами. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. Приверженность организации предполагает: идентификацию, вовлечённость, лояльность. Уровень приверженности работников зависит от того, с какой интенсивностью у них проявляется каждый из трёх компонентов. Уровень приверженности работников и стоящие за этим установки и трудовые ценности в значительной мере определяют степень восприимчивости персонала как к внешним (зарплата, льготы, рабочие условия и т.д.), так и к внутренним (содержание выполняемой работы, возможности профессионального роста, признание и оценка достижений) стимулам. Приверженные работники в большей степени склонны к проявлению творчества и инициативы.27 В статье “Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям” Йоахим Хентце и Андреас Камель пишут, что сотрудники конструируют собственное представление о лояльности в отношении фирмы, опираясь на собственные ценности28. Таким образом, отмечается связь лояльности с ценностями сотрудников. И.Г. Чумарин в статье “Люди и организации: деструктивное противодействие” пишет, что лояльный сотрудник - это сотрудник, добровольно 27 Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998. 28 Хентце Й., Камель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3. С. 71–75. 26

следующий законным правилам и процедурам организации. Рассматриваются пределы лояльности: “На наш взгляд, определяющим здесь является характер добровольности следования сотрудником установленным правилам и процедурам организации. Лояльность начинается там, где начинается внутренняя добровольность, присутствует положительный мотив на определенные действия”. Для управления лояльностью на предприятии предлагается на предприятиях внедрять систему мер и мероприятий, влияющих на уровень лояльности в положительную сторону, с двумя основными стратегическими целями: создание в коллективе атмосферы честности, открытости и взаимопомощи и ликвидация элементов кадровой политики, способствующих проявлениям нелояльности сотрудников29. Обзор литературы, затрагивающей тему лояльности, дал понять, что существует множество точек зрения на лояльность персонала, нет выделения одного главенствующего взгляда и определения. Можно сделать следующие выводы: ● Понятия “лояльный сотрудник” и “нелояльный сотрудник” - это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное состояние; ● Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным; ● Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надёжность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.; 29 Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции - СПб, ЗАО "ИМАТОН-М", 2000. 27

● Рассматривая лояльного сотрудника, можно говорить об идентификации с организацией (фактор корпоративности), о вовлечённости в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать её интересы, а также об удовлетворённости сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней. В проводимом исследовании исследовательская группа обязана была использовать определенные понятия для обозначения определенных положений, которые бы оказывали влияние на ход и процедуру проводимого исследования, а также на само понимание объектом, заказчиком и самой исследовательской группой понятий, необходимых к изучению. Учитывая ориентацию на лояльность компании главным вопросом встал вопрос операцинализации понятия «лояльность». Исходя из того, что исследование проводилось на территории определенной компании и по заказу директора компании, было проведено интервью с заказчиком, которому были заданы вопросы в том числе на предмет операцинализации понятий. В понимании заказчика исследования было отмечено, что под понятием «лояльность» в контексте исследуемой компании понимается следующее – лояльность как эмпатия руководству компании, а также стремление к всесторонней рекламе и развитию организации, информирование окружающих и недопущение вероятности сотрудничества с конкурирующими компаниями.30 Особым аспектом в проводимом исследовании стоит вопрос операцинализации понятия «тренинговая компания», так как рассматриваемая формулировка проблемы в исследовании звучит как оценка уровня лояльности в тренинговой, то можно заключить о существовании особой специфики рассматриваемой организации и это действительно так. Тренинговая компания – организация занимающаяся проведением тренингов, в свою очередь тренинг – 30 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» - способность <...> работать сверхурочно, если это необходимо. В крайних случаях <...> некие такие жертвы. <...> важно стремление презентовать и, в общем, даже рекламировать, скажем, компанию <...> ну понятно, что неспособность там работать на конкурентов 28

совокупность психотерапевтических, психокоррекционных и обучающих методов, направленных на развитие навыков самопознания и саморегуляции, общения и межперсонального взаимодействия, коммуникативных и профессиональных умений.31 Рассматриваемая организация использует инструмент тренинга в процессе социализации и развитии детей и подростков на протяжении их пути, помогая и научая необходимым навыкам и умениям, полезным с учетом возрастного развития. В контексте лояльности сотрудники тренинговой компании представляют собой специалистов психологии, знающих особенности психологического воспитания и воздействия, благодаря чему, у сотрудников организации наблюдается повышенная чувствительность к психологическому аспекту, усилена эмпатия и сильно развито устройство психологических барьеров. В данных особенностях особенно важно правильно ориентировать вопросы, во избежание подозрений в сговоре с управлением компании и возможным замыкании респондента. Вопросы должны быть обтекаемы и относиться в большей степени к анализу прошлых или нынешних ситуации, а не прогностических, хоть и сам формат подобных вопросов допускается. Также, учитывая существующий формат организации, большой фокус внутри компании уходит на формирование внутренней атмосферы. При детальном рассмотрении устройства и уложения конкретной рассматриваемой организации мы пронаблюдаем особенность и в виде проводимых еженедельно собраниях и полугодичных «производств». Каждое из собраний посвящается ряду постоянных и новых специфических вопросов из жизни офиса, и организации. «Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, развивая синергию, сплоченность, понятности»32 (http://www.hr-journal.ru/articles/op/ op_1185.html) Также в рассматриваемой организации присутсвует система еже полугодичных совещаний в формате тренинга на несколько дней, данный 31 Тренинг - совокупность психотерапевтических, психокоррекционных и обучающих методов, направленных на развитие навыков самопознания и саморегуляции, общения и межперсонального взаимодействия, коммуникативных и профессиональных умений. – психологическая энциклопедия 32 http://www.hr-journal.ru/articles/op/op_1185.html 29

формат называется «производство» - данный формат присутствует для группового разрешения необходимых сложностей в рабочем процессе, разбора наиболее часто встречаемых сложностей и формирование наиболее благоприятной перспективы к развитию компании. В рассматриваемых вопросах присутствует термин, допускающий неоднозначную трактовку, ввиду чего существует необходимость более полного его пояснения – термин «функционал» используется в рассматриваемой организации всеми специалистами и пояснений не требует, являясь авторским неологизмом данный термин существует в компании. «Функционал» был создан в организации и поддержан руководством. По смысловой нагруженности он выходит от слова «функция» в контексте рабочего процесса у каждого сотрудника присутствует свой набор выполняемых и возможных к выполнению функций – более полным словом это называется функционал. Данный термин также присутствует в математических формулах, однако данный аспект с общим пониманием в организации не имеет общего. В формулировании вопросов гайда термин употреблялся исходя из общего понимания всеми членами организации и все доступности. В случае необходимости или недопонимания формулировки интервьюер обладал знанием полной трактовки данного определения. Вопрос формата «должности» в рассматриваемой компании стоит особо остро – в организации практически отсутствует долженствование и большинство сотрудников при разных объемах работы и разных степенях доверия и ответственности занимают должности со схожим названием, тем самым добавляя обезличенности в процесс. Во время проведения исследования в организации большинство респондентов отмечали существование нескольких должностных групп – руководство организации, администрация компании, психологи и стажеры-психологи. В данном разделении больший процент штата принадлежит к должности «психолог», при этом занимаясь крайне разной спецификой работы, получая разное жалование. Поэтому контекст рассмотрения вопросов, посвященных долженствованию в фирме были готовы к пояснению о подразумеваемом. В исследовании разделялся аспект «должности» и аспект 30

«функционала», отдавая большее внимание последнему. Опыт работы в организации напротив строился вокруг понятия «должность», для анализа напряженности и временного промежутка стагнации на одном уровне в компании. Не смотря на сложность применения принципов карьерной лестницы и должностей в концепции рассматриваемой тренинговой организации, сам формат развития предполагает вертикальную и горизонтальную возможность, не зависимо от концепта компании. Поэтому в предложенных вопросах гайда рассматривается понятие «трамплина». Трамплин – в переносном значении, то, что служит опорой, исходным пунктом для каких-нибудь действий.33 В данном рассмотрении возможность дальнейшего развития в ветке психологии или административного управления, зависимо от выполняемых функций в структуре. Само понятие трамплина характеризовалось как развитие стороннее – приобретение нового опыта и знаний для роста как специалиста не в контексте корпорации, а в поле открытого бизнеса и предпринимательства. Вопрос был направлен на оценку соответствия компании подобному способу воздействия на собственных сотрудников. Для более ясного разъяснения вопрос продолжался фразой о возможности рассматривать организацию как финальную точку в поиске для соискателей. В случае необходимого интервьюер был готов предоставить точную подразумеваемую формулировку выражения, исходя из целей и задач вопроса и исследования для точного получения данных. В проводимом исследовании на оценку уровня лояльности возможны разные подходы в определении исследуемых объектов и предметов и во всей операцинализации понятий, здесь важным будет идти в зависимости от цели нашего исследования и в зависимости от ожидаемого результата. С учетом имеющегося заказчика мы обратились с этим вопросом к нему34. Заказчик указал, что в проводимом исследовании он заинтересован как в источнике рекомендаций по налаживанию рабочего процесса и полном 33 Толковый словарь Ушакова – термин «трамплин» 34 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» 31

удовлетворении всех сторон процесса, а также в создании лояльной атмосферы взаимоприятных связей. В вопросе о том, что именно понимается под понятием «лояльность» заказчик отметил, что является лояльностью в его понимании. Таким образом обозначая, что в проводимом нами исследовании необходимо сфокусироваться на индивидуальном подходе и разработать концепт, удовлетворяющий особо остро стоящим проблемам. За объект исследования принято понимать трактовку объекта как определенной социальной реальности, не зависящей от исследователя35 . Исходя из данной формулировки условий и интересов заказчика в проводимых работах, учитывая метод - полуформализованное интервью, объектом был определен персонал исследуемой компании, то есть каждый сотрудник в отдельности, конкретной изучаемой группы. Ввиду интереса к общему рассмотрению настроений внутри компании выделено не было. Была выделена группа руководства, состоящая из генерального директора, он же заказчик, и заместителя генерального директора, который также был заинтересован в проведении исследования, данная группа была сформирована заказчиком и не использовалась для оценивания лояльности так как данную группу представляли заказчики и лояльность данной группы не уточняется за невозможностью воздействия на нее путем действий самого руководства и невозможностью смены занятости при последующем существовании организации. Исходя из формулировки и ограничений, поставленных заказчиком, объектом исследования данного исследования по оценке уровня лояльности будет выступать каждый отдельный сотрудник рассматриваемой тренинговой компании. За предмет исследования принято понимать трактовку предмета как свойства, стороны, отношения и процессы данной реальности (т. е. в рамках данного объекта), выделяемые исследователем для целенаправленного изучения36. Исходя из данной формулировки, изучаемым предметом данного 35 Здравомыслов А.Г. Методология и процедура социологических исследований. М., 1969 36 Здравомыслов А.Г. Методология и процедура социологических исследований. М., 1969 32

исследования, в зависимости от рассматриваемого объекта, будет считаться понятие лояльности в значении, предложенным заказчиком исследования – сам предмет лояльного настроения у каждого отдельного сотрудника. Также, согласно методологии, предмет тесно связан с так называемыми восемью «карьерными якорями» теории мотивации Эдгара Шейна, по которым и будет оцениваться лояльность. Целью исследования на оценку уровня лояльности в тренинговой организации, исходя из проведенного интервью с заказчиком37 , является формирование общей картины лояльных сотрудников и их дальнейших интересов и перспектив к развитию, также целью исследование стоит формирования определенного перечня мер по укреплению и развитию внутри организации атмосферы сплоченности и взаимоудобных форм сотрудничества между всей рабочей командой, определение корреляций негативной лояльности с современными тенденциями или действиями управленческих структур в работе компании. Основная цель была вынесена, остальные, побочные цели были сформированы как задачи. Задачи – конкретные требования, предъявляемые к анализу и решению сформулированной на основе проблемы38. Таким образом задачи исследования можно сформировать как: оценивание лояльности персонала тренинговой компании, отображение наиболее влияющих на лояльность факторов, прогноз ситуации в области дальнейшего функционирования организации, разработка рекомендаций по укреплению лояльности и мотивации в рабочей среде. Основной целью проведения исследования с оценкой уровня лояльности сотрудников тренинговой компании является непосредственно сам аспект формирования и выяснения полной оценки общей удовлетворенности и общей лояльности сотрудников организации по отношению к коллегам и управлению организации. Оценка единодушия и эмпатии по отношению к будущему и развитию корпорации. Оценка настроенности персонала компании на развитие 37 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» 38 Социологический словарь – интернет издание 33

организации, рост клиентской базы, готовность идти навстречу пожеланиям управления корпорации. Данная цель была сформирована исходя из проведенного интервью с заказчиком исследования, а также на основе теоретической базы исследования. Метод проводимого качественного исследования является метод полуструктурированного интервью – интервью, направленное на разъяснение поставленных методологией вопросов путем интервью с определенными блоками и содержащим перечень обязательных для отображения вопросов39 . Данный выбор инструмента проведения исследования был обусловлен спецификой выбранной теоретической базы, предполагающей оценку уровня лояльности через отображение уровня развития у респондента блоков мотивации к занимаемой должности по теории «карьерных якорей» Эдгара Шейна. Ввиду разделения теоретической базы по нескольким блокам было принято решение о проведении исследования методом, направленным на по-блоковое отображение существующей ситуации. Выбор качественной стратегии проведения исследования был обусловлен спецификой проводимого исследования, заключающегося в поиске и оценивании лояльности персонала тренинговой компании. С учетом необходимости определения наличия исследуемого предмета было принято решение о выборе качественной стратегии проведения исследования. Не смотря на свободный формат проводимого исследования для интервьюера был составлен гайд, содержащий перечень обязательных и дополнительных вопросов для освящения в интервью для лучшего отображения действительной ситуации и не пропускании блоков мотивации сотрудников. 39 Социологический словарь – интернет издание 34

Глава 2. Оценка уровня лояльности сотрудников НОУ ДО «Архитектура Будущего». Теоретическое обоснование методов и инструментария исследования. Организацией для проведения исследования выступила тренинговая психологическая компания НОУ ДО «Архитектура Будущего», где я проходил стажировку, раньше числился как клиент организации и впоследствии получил предложение о рассмотрении компании как постоянного места работы. Предложение о проведении исследования на оценку лояльности сотрудников компании поступило от исполняющего должность генерального директора и являющегося основателем компании – Яничевой Татьяны Гелиевны. Предложение заключалось непосредственно в проведении исследования на оценку нынешнего состояния лояльности внутри компании «Архитектура Будущего». Организация, предоставляющая нам площадку для проведения исследования на оценку уровня лояльности сотрудников, НОУ ДО «Архитектура Будущего» специализируется на групповых тренингах детей и подростках как основном видом деятельности с элементами индивидуальной работы с детьми и родителями, оказанием психологических консультаций, осуществление выездных программ. Главным фокусом так или иначе в компании является формат групповых тренингов, дальше есть лишь небольшая специфика, места, объема, размера аудитории. Присутствует специализированный центр для их проведения и в основном все тренинги проходят на территории этого центра. Хотя одной из самых популярных услуг компании является проведение тренингов, совмещенное с выездом на загородные отели на каникулярный период с организацией питания и ночевок для детей и сотрудников. Также развивается выездные программы на школы, классы, по Санкт-Петербургу и не только, регулярно осуществляются выезды в другие города. Сами тренинги 35

имеют теоретико-навыковое направление, ориентирующееся на преподавание теории, социализацию детей, помощь в разрешении сложных жизненных ситуациях, обучение навыкам с психологическим уклоном, психологическая помощь. Возраст детей, с которыми работает организация охватывает весь спектр – от 3-х до 17 лет. В зависимости от возраста формируются группы, организуется направленность курса, подбираются ведущие тренинга и сама его специфика. Сама организация самостоятельно функционирует с 1999-го года, основатель компании и исполняющий функции директора компании – Яничева Татьяна Гелиевна являлась нашим прямым заказчиком, с которым и проходило интервью об исследовании, проводимым нашей командой. Татьяна Гелиевна является одним из немногих основателем компании – сейчас в компании работают два специалиста, начинавшие в момент создания организации «Архитектура Будущего», не считая нашего заказчика – один. Функции исполнительного директора были определены еще в момент создания и ни разу не сменились, преемственность отсутствует. Инициатива заказчика была спровоцирована внешним предложением исследовательской командой. Контакт и доступ был осуществлен за счет наличия члена исследовательской команды в качестве сотрудника компании. В противном случае договора и исследования могло и не быть. Для реализации условия заказчика исследования, соответственно для достижения наибольшей анонимности и искренности, была сформирована команда по проведению исследования, в которую вошли мои коллегиоднокурсники с высоким опытом проведения исследований. С каждым из них был заключен договор о проведении исследования. Компания, существовавшая уже несколько лет, регулярно сотрудничающая с крупнейшими фирмами и участвующая в проведении государственных заказов за время своего существования не выросла в большую сеть филиалов и дочерних предприятий. Как отмечает сам генеральный директор – этого не происходит изза отсутствия доверия к тем, кто возглавит новые области. Все должно быть под 36

единоличным контролем основателя компании. Компания насчитывает чуть больше 20 человек штата, включая стажерские программы и управление. Текучка кадров, как отмечает сам генеральный директор, крайне слабая – среднее время работы одного сотрудника – около 3-5 лет. В течение года из компании, начиная с даты создания могли уходить 1-2 сотрудника и приходить столько же и даже больше. Не считая непрошедших стажерство. Однако, в период обращения за проведением исследования в организации начал происходить массовый отток сотрудников – за один год из компании по разным причинам ушли семь сотрудников-специалистов, на место которых новых работников не пришло, такой массовый уход и сложность в поиске новых кадров послужили мотивом к появлению заказа на проведение исследования, целью которой являлся бы общий анализ нынешней ситуации и сверка напряженности, с целью анализа наиболее проблемных участков и изменение их для существования организации. Моей ролью в проведении исследования было составление теоретической базы, формирование гайда проведения интервью и обработка финальных результатов, то есть, инструмент команды привлекался для проведения самих интервью и написания транскрипта по ним, так как написание транскрипта также лишает вопроса анонимности для меня как для исследователя и не позволяет абстрагироваться от возможности домысливания результатов интервью, поэтому анализировался исключительно текст проведенных интервью. В ходе подготовки исследования были детали, невозможные к уточнению в открытых источниках – в том числе и общее настроение генерального директора компании, пожелания по проводимому исследованию, для этого члены исследовательской команды провели отдельное интервью с заказчиком, посвященное определенным темам. В первую очередь стояла тема операцинализации понятия «лояльность» из-за общей тематики исследования, заявленной заказчиком, необходимо было определить понимание терминологии для исследования одних и тех же аспектов. По результатам интервью в этом 37

вопросе было составлено определение лояльности и сформирована цель исследования. Дальнейшими вопросами на интервью с заказчиком были приложены усилия по освещению существующей проблемы в видении генерального директора, насколько проблема сложна, с чем могла быть связана и какие существуют точки напряжения в организации. Это было необходимо не только для понимания ситуации внутри фирмы, но также для получения оценки от управляющего компании, чтобы потом, получив информацию от сотрудников, была возможность сопоставления с оценкой того, насколько истинной ситуацию видит управление организации. Отдельным аспектом стоял также вопрос об идеальном сотруднике – данный спектр вопросов был для формирования наиболее благоприятной картины собственной компании у ее главы. Данные ответы также сопоставлялись с личными характеристиками и ценностями сотрудников, оценивая желаемое с действительным. Также в этом отделе исследовательская команда обозначила для дальнейшего составления гайда интервью ценности и конкретные действия, интерпретируемые управлением как проявление лояльного или же нелояльного поведения. На основе проведенного интервью, полученных в нем данных, а также общем настроении корпорации и начальства была выбрана теоретическая основа. На основе всех данных был составлен подробный гайд полуформализиноваго интервью. Данный гайд также был предоставлен на утверждение заказчику, внесены коррективы, оговорен план проводимой работы, на основе предложенного гайда были выделены аспекты, на которых необходимо было остановиться подробнее. Также был сформирован список респондентов к опросу, из него был исключен один сотрудник – заместитель генерального директора, также являвшийся сооснователем организации и представлявший сторону заказчика, помимо заместителя выборка представляла собой весь персонал, работающий в организации, включая стажерство. 38

Для проведения исследования в компании с заказчиком был составлен договор о безвозмездном оказании услуг, были разработаны приложения, прописаны сроки выполнения постановленных задач, прописано техническое задание, составлен список исследовательской группы и условия функционирования. Интервью под диктофонную запись проводились с каждым сотрудником в индивидуальном формате за закрытыми дверьми, с каждым из сотрудников заключалось соглашение на обработку его данных и соглашение об анонимности проводимой работы. Заказчику также был оговорен формат результатов – полностью анонимный, обобщенный в подробностях и областях. Договор о проведении интервью подписывался двумя сторонами в двух экземплярах: стороной респондента в его лице и стороной исследовательской группы в лице интервьюера.40 Каждое интервью было записано на частный диктофон и переведено в транскрипты. Анализ происходил по транскриптам, каждому интервью присваивался свой номер, распознать который без знания точной структуры представляется невозможным. Заказчик также не имел доступа к транскриптам. Анализировалось отдельно каждое интервью, впоследствии сводимое по показателям, обозначенным в рабочей теории. Исследование проводилось в октябре-декабре 2016-го года, анализу и разработки по повышению лояльности был посвящен месяц. Демонстрация результатов проходила в дни, близкие к проводимому дирекцией организации «производству»41. Результаты данного мероприятия в некоторых местах повторили результат исследования и предложенных рекомендаций, а соответственно были внедрены в жизнь. Спустя полгода от проведенного исследования были проведены действия по оптимизации рабочего процесса – внедрены новые системы управления, переключена работа областей, разработаны критерии оплаты труда, начата 40 Приложение№3 – «Пример договора о согласии» 41 Производство – авторский неологизм основателя организации, подразумевающий проведение тренинга для сотрудников с целью разрешения проблем корпорации 39

большая работа в направлении научения новых сотрудников. Однако, остались моменты, не реализованные. Гайд. Исходя из заданных объекта и предмета, учитывая теоретическую и методологическую базу исследования, метод проводимого исследования – полуструктурированных интервью, для организации исследования необходимо составление гайда проводимого интервью. По теоретической базе доктора Эдгара Шейна для каждого сотрудника компании присуще обладание некоторым спектром карьерных «якорей», которые и вызывают лояльное отношение к компании, начальству и мотивацию к работе. По теории Эдгара Шейна выделяется восемь областей, которые в совокупности вызывают лояльность и мотивацию42. У каждой из этих областей есть свои функции и роль, Э.Шейн разделял такие области: техникофункциональная область, область общего руководства, самостоятельности и независимости, область чувства безопасности и стабильности, область предпринимательского настроения, стремление быть полезным, она же преданность делу, отделял область мотивации как испытание сил и область работы как стиля жизни. Отталкиваясь от предложенной доктором Шейном концепции были разработаны 8 кластеров, на каждом из которых был составлен перечень обязательных и дополнительных вопросов для проводимого интервью. Также, согласно интервью, с заказчиком 43 и его пожеланиям были составлены вопросы, отвечающие на вопросы финансовой удовлетворенности сотрудников, вопросы об общем коллективном духе, так как это составляет отдельный интерес при рассмотрении вопроса лояльности в компании. На данные кластеры также были составлены обязательные и дополнительные вопросы по рассмотрению уровня такого настроения у каждого из отдельных сотрудников. Общий уровень лояльности считался по всем восьми компонентам, а сам результат отдельного 42 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 43 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» 40

сотрудника представлялся всеми восемью параметрами. А в самом заключении исследования приводится общая сводка результатов по кластерам и общая сводка внутренней напряженности и лояльности. Учитывая описанный порядок составления гайда для полу структурированного интервью, рассмотрим проведение одного из интервью с объектом изучения. С подробным транскриптом проведенного интервью можно ознакомиться в соответствующем приложении44. Все кластеры, описанные в теории, будут рассмотрены и соотнесены с вопросами, задаваемыми интервьюером объекту исследования. Также будет сформулировано влияние каждого обязательного вопроса с общем предметом изучения. Блок вопросов о технико-функциональном кластере представляет собой ряд вопросов, отвечающих на запрос ярко выраженной заинтересованности сотрудника в том, чтобы стать хорошим профессионалом в своей работе, при сильной работе кластера сотруднику нравится работа и он испытывает большую потребность в профессиональном общении с такими же специалистами, испытывает гордость от осознания своего профессионализма. Вопросами, которые относятся к технико-функциональному блоку из анализируемого интервью являются вопросы «Есть ли функционал, который бы вы хотели выполнять, но вы его не выполняете? – Как так сложилось?», «Есть ли сейчас люди в организации, про которых вы бы могли сказать, что они находятся в вашем подчинении? В чем это выражается? Как часто вы пользуетесь их услугами?», «Как вы бы могли охарактеризовать ваши взаимоотношения с начальством?».45 Данные вопросы являются обязательными к освящению, кроме уточнений в них. Первый из вопросов, про функционал сотрудников направлен на детерминацию напряжения и прояснения аспекта заинтересованности 44 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» 45 Приложение№3 – «Примерный гайд проведения полуструктурированного интервью», теоретическая основа - «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 41

сотрудника к выполнению профессиональных функций, которыми он не способен заниматься ввиду тех или иных обстоятельств. Уточняющие вопросы направлены на определение его дальнейших настроений по получению нового опыта и последующими возможностями выполнять ныне недоступные функции и роли в компании. Также в этом вопросе происходит срез нынешней удовлетворенностью к занимаемой должности и выполняемыми ролями. Следующий вопрос направлен на так называемое самоопределение сотрудника в компании – одна из проблем, с которой можно столкнуться в рассматриваемой компании- отсутствие прямой иерархии и карьерной лестницы, в связи с чем нет возможности соотносить сотрудника, его должность и функции, обязательные к выполнению – многие члены рабочей команды, носящие одинаковое звание в профессии занимались крайне разными вещами. Поэтому вопрос об обладании подчиненными или собственном нахождении в подчиненном состоянии в отношение других сотрудников куда более точно позволяет определить положение в организации. Также этот вопрос имеет связь с блоком вопросов об общем руководстве, как показывающий стремления сотрудника занимать управляющую позицию в корпорации и стремление управлять или же находиться в более теневой роли. Последний вопрос технико-функционального блока касается отношений внутри компании сотрудников организации с непосредственным начальством. Данный вопрос также связаны с его заинтересованностью к росту в компании, получению новых обязательств и само настроение развиваться именно в этой организации, а не уступать в интерес конкуренту. Данный вопрос обозначал также и перспективы к интересу управления подобной или рассматриваемой организации. В случае демонстрации позитивных образов при разговоре о начальстве можно было бы характеризовать это как позитивные тенденции в заинтересованности сотрудника на продолжительную службу. В этом вопросе в особенности хорошо отображается роль интервьюера и анонимности исследования – исключительно в условиях анонимности респонденту нет необходимости устраивать вид лживого настроения по отношению к начальству и 42

даже у выслуживающихся сотрудников появляется возможность передать свое натуральное настроение в интервью. Вторая область вопросов была направлена на анализ стремлений сотрудника к общему руководству. Эти вопросы были ориентированы на анализ стремлений сотрудника к общему руководству и контролю остальных, на поиск развитого чувство ответственности и умение всех организовать на выполнение общего дела.46 Вопросы, относящиеся к данному кластеру интереса в рассматриваемом интервью были вопросами: «Какие возможности к росту вы видите в этой компании?», «Возможно ли перенятие управленческих должностей, или же там все слишком закрыто?» и вопрос «Хотелось ли бы вам управлять этой компанией? – филиалом? – похожей фирмой? – в принципе, вы бы открыли свой бизнес?». Также этот кластер вопросов имеет плотную связь с некоторыми вопросами других блоков – с блоком технико-функционального и большое количество пересечений с блоком вопросов о предпринимательской жилке, о которой будет проанализировано позже. Первый из вопросов области общего руководства ориентирован на самоанализ сотрудником ситуации в корпорации, запрос на срезовый анализ ситуации в компании, также на просмотр настроений сотрудника к возможному росту именно в этой компании. Анализ своих коллег на предмет успешности их в продвижении по карьерной лестнице. Здесь мы также сталкиваемся с уже упомянутой проблемой «должности» и «карьерной лестницы» применимой для конкретно рассматриваемой организации, о которой подробнее описали в разделе операцонализации. Дополнительно этот вопрос отображает ответ к возможности развития не только в направлении профессионального роста в рамках данной компании, а также о возможности вырасти как специалист или развить какую-либо узко направленную область знаний и навыков. В проводимых интервью встречались прецеденты, когда респондент описывал приобретение 46 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 43

новых умений исключительно благодаря работе в рассматриваемой компании. Это тоже имеет влияние на лояльное отношение сотрудника – чем большим он будет обязан, тем больший интерес его будет направлен на улучшение и рост организации. Следующий вопрос все также отображает и личную заинтересованность в поиске себе управленческих вариантов по карьерному росту в выбранной компании, также он рассматривает новые аспекты, такие как общую закрытость или открытость начальства к развитию сотрудников и направление их будущего развития. Так, например, частые ответы про закрытость структуры, но при этом описание личного развития в непрофильной структуре, дает виденье сотрудника в создании по его настроению не управленца, а специалиста своей, профильной области, или же рост в непрофильных областях. Третий вопрос блока общего управления напрямую просит дать анализ будущему личному и в определенном ключе будущему компании в видении сотрудника, его роль в этом воздействии также опрашивалась дополнительными вопросами. Вопрос, который бы повествовал перспективы развития сотрудника в конкретно выбранной организации и одновременно вопрос о перспективах самой компании на создание дочерних предприятий или же доступность к само продвижению как управленца. В случае утвердительных настроений также затрагивались вопросы о личном вкладе респондента в подобный ход ситуации. При ответах, содержащих нежелание к будущему управлению данным бизнесом или же подобным также запрашивался анализ недостатков или достоинств подобного устройства. Анализ ответа на выбранное положение также отображает лояльное или же наоборот предвзятое настроение по отношению к начальству, организации и всему процессу настолько, что побуждает негативные эмоции ко всем даже подобным организациям. Третья группа вопросов занималась отображением настроений сотрудника относительно политики компании в развитии самостоятельности и независимости работника как специалиста. При сильном воздействии этого блока сотрудник всегда старается выполнить работу в своем стиле, для работника важна 44

собственная оценка по качеству и срокам выполненной работы, а не внешние структурные рамки.47 Во многом этот блок вопросов имеет связь с прошлым в диаметральной полярности друг от друга, буквально прямая и строгая карьерная лестница и групповая жилка противоречит индивидуальному развитию как творческого и неординарного сотрудника, для которого куда большую роль играет индивидуализм, чем групповое благо. Вопросы, относящиеся к данной теме были представлены вопросами: «Насколько жесткие требования ставит руководство компании перед вами?», «Проявляли ли вы какие-нибудь инициативы по оптимизации работы? – как было воспринято? – на что была направлена инициатива? – какую выгоду из этого получали лично вы? – какие инициативы других коллег вы бы могли вспомнить?» и вопрос «В целом, насколько вы бы могли назвать процесс гибким, готовым к изменениям?». Вопросы получались с уклоном в область самоидентификации с наиболее удобным стилем работы и соответствие стиля с заданной структурой организации. При несоответствии одного с другим можно было заключать о слабой лояльности в отношение руководства и организации сотрудника. Вопрос о жесткости требований начальства организации заключался в формулировании взгляда на предвзятость или же наоборот, излишнюю привязанность главенствующих структур в отношение конкретного сотрудника. Здесь также рассматривается позиция руководства к двойственности в рабочем процессе – допускается или нет существование отдельной группы, представители которой находятся в более или менее выгодном положение относительно другой жесткостью требований к выполняемой работе. Важно отметить, что подобная оценка является субъективной оценкой сотрудника, поэтому говорить с уверенностью о существовании группы, находящейся в особом положении для начальства нельзя – можно лишь заключить, что существует, или отсутствует группа сотрудников, считающих существование несправедливого отношения к себе или другим. Следующий вопрос имел специфику поиска интереса лично у 47 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 45

сотрудников к достижению поставленных задач через творческую реализацию – предпринимать различные инициативы и внедрять новые методы в рабочий процесс и процесс принятия или непринятия этих методов остальной рабочей командой. Особо интересным этот вопрос оказался для заказчика, увидевшего в нем анализ на проявление или глушение эмпатии у коллектива. В том числе поэтому этому вопросу было уделено отдельное внимание. Также этот вопрос освещал творческую наполненность работой и возможность регулярного создания новых и новых способов преодоления задач, отчего мы можем также связать данный вопрос с блоком испытания сил в чистом виде. Последний вопрос блока самостоятельности и независимости относился к общему анализу происходящего и запросу на точное определение рабочего процесса как творчески направленного или же напротив сурово прагматичным. Стоит отметить, соотнося цели вопроса с его результатами – преимущественное большинство сотрудников отметили большое содержание творческих аспектов в рабочем процессе и наращивание именно подобных тенденций. Работа в сфере тренинговой компании по мнению сотрудников профильного направления, считается крайне творческой и требующей регулярного дополнения и насыщения новым содержанием, где без творческого элемента нельзя. При этом, особо важно обратить внимание на недопустимость окрашивания интервьюером эмоционально тот, или иной вариант ответа, подводя под него респондента, поэтому оба варианта – и творческий – и формальный подходы не подавались как уверенно позитивный путь решения рабочих вопросов. Дальнейшая область вопросов заключалась в вопросах о чувстве безопасности и стабильности сотрудника и компании в его видении. Для таких сотрудников важно сохранение стабильной работы на длительный срок, они достаточно хорошо работают в команде во многом у них проявляется новаторский подход к рабочим проблемам, однако новые роли их мало интересуют.48 Эта область также пересекается с предыдущими – буквально 48 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 46

выступая противовесом творческому взгляду, предпочитая конформизм и традиции в решении вопросов. К рассмотрению этих областей напряжения и удовлетворенности относились вопросы: «Насколько вы можете сказать про свой функционал, что вы “знаете, что делаете”?», «Как часто появляются новые аспекты работы, которых раньше не было?», а также вопрос «Сколько времени вы занимаете конкретно эту должность?», дополнительно идут небольшие пересечения с другими областями, но о них уже упомянуто. Первый вопрос блока содержит в себе конструкцию «знаете, что делаете», которая несет под собой определенный смысл, подробнее этот вопрос рассмотрен в операционализации этого понятия. По сути данное высказывание направлена на внутреннее понимание респондента и не имеет прямого значения, задаваемого условиями исследования. Высказывание открытое к интерпретации, ответ на которое непосредственно связан с опытом и рабочим стажем, также отталкивается от творческих предпосылок к выполнению предлагаемых задач. Человек уверенный и чувствующий себя стабильно и безопасно в структуре может занимать позицию полной уверенности относительно совершаемых рабочих моментов. Вопрос про новые аспекты в работе также должен подчеркнуть напряжение, присутствующее, или отсутствующее по этой теме. Человек, нелюбящий новое и предпочитающий конформизм новым течениям не относится позитивно к подобным введениям в практику и будет сильно настаивать на возможностях фокусироваться на прошлом, новые неизвестные задачи будут провоцировать его как человека к негативным эмоциям, а соответственно к началу нелояльного отношения ко всей организации, предоставляющей неудобные пути выполнения задач. Третий вопрос в большей степени соотносится с вопросом паспортички, которым он также является, однако дополнительно он нужен исследователю для анализа человека с точки зрения приверженности к постоянству в рабочих отношениях или новатору. Во многом к этой же области вопросов относятся те, которые направлены на выявление удовлетворенности финансовым положением и те, которые 47

занимаются предугадыванием дальнейшего курса корпорации. В зависимости от видов на ту или иную область действия работника и может демонстрироваться его затухающая или наоборот, набирающая вес лояльность к организации. Чем больше светлых аспектов в будущем видит респондент – тем, вероятнее всего, больше он видит их сейчас и тем перспективнее видит развитие. Пятый блок, уже упоминаемый, касается детерминации предпринимательской жилки среди сотрудников корпорации. Сам блок занимается вопросами о постоянном стремлении создавать новые деловые предприятия, вопросы освещающие разработку своего видения дела и попытка его осуществления в реальности, для людей с ярко выраженной предпринимательской жилки характерно применение рационализаторского и творческого подхода, такие сотрудники хорошо работают в команде, не любят рутинную и предсказуемую работу.49 Замечаема некая плотная связь с другими блоками – одним данный тип карьерных якорей противоречит, для других напротив крайне близок и отвечает практически на одни и те же вопросы. Вопросов, связанных с полем этого блока много, вопросы, напрямую связанные с постановкой блока: «Возможно ли рассматривать компанию в качестве «трамплина» для поиска наиболее выгодной профессии?», «Какие совершения других сотрудников вы бы характеризовали как наиболее значимые? Для структуры в целом и в отдельных ситуациях.» и вопрос «Какие вы видите пути к оптимизации рабочего процесса?». Можно отследить близость данных вопросов в отношении некоторых, задаваемых ранее в предыдущих блоках. Здесь также присутствует вопрос, требующий дополнительного пояснения из-за употребляемого слова «трамплин» и его значения для построения будущей связи. Данная терминология подробнее раскрыта в разделе операционализации понятий. В общем смысле он понимает под собой результат деятельности в организации для отдельного сотрудника по окончанию деятельности как 49 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 48

работника. «Трамплин»50 описывается как результат реализации работника в ключе его профессиональных действий и сам факт продолжительной работы может рассматриваться как положительный аспект в последующих настроениях его как отдельного работника или же как предпринимателя. Вопрос направлен на будущие планы в организации собственной карьеры – чем больше идет восприятия нынешней службы как выгодного трамплина – тем больше вероятность потери его как сотрудника ввиду появления более выгодных путей в карьере, недоступных ранее по неимению опыта. Следующий вопрос описывает навыки управленца и организатора в возможности подмечать положительные действия со стороны коллег и другого персонала. Таким образом проводится сверка возможности сотрудника к использованию наблюдения и формированию собственного мнения о чужой работе, а также о возможности формирования положительного образа от работы группы, к которой объект может и не быть причастен напрямую. Также здесь появляется возможность рассказать о собственных достижениях и нововведениях, прижившихся в корпорации. Такое было бы характерно индивидуалисту, а не командному игроку, что также дало бы новую информацию о его поведении и отношении к компании и коллегам. Как раз в следующем вопросе респонденту предлагается проанализировать деятельность непосредственного руководства и представить, что бы изменилось, окажись он на месте главы фирмы. При анализе ответов на этот вопрос важно учесть не только параметр содержания ответов, но и их количество, при отсутствии или малом количестве нареканий к руководству можно было бы заключить, что ведущие позиции не интересны, или сотрудник уделяет совсем мало внимания руководящим силам, что может, например, говорить о его самодостаточности как сотрудника. Однако при отображении слишком большого количества недостатков в работе начальства можно сказать о его излишней негативной направленности. Но наверняка это заявлять нельзя – необходимо учитывать остальные вопросы и сопоставлять получаемые данные, чтобы делать выводы максимально отображающие реальность. 50 То, что служит опорой, исходным пунктом для каких-нибудь действий – толковый словарь Ушакова, интернет издание - http://dic.academic.ru/dic.nsf/ushakov/1056870 49

Шестой кластер вопросом анализирует такую особенность респондента, как стремление быть полезным и преданность делу, под этой формулировкой принято понимать, когда сотрудник испытывает постоянное стремление помогать другим, а работа для него имеет личное значение, любит учить и консультировать других.51 Здесь мы в очень большой степени подмечаем контакт объекта с коллегами, но, если в предыдущих областях мы рассматривали это в контексте управленческих структур, то данная область предлагает рассмотреть все с позиции научения и помощи для других сотрудников организации. Также, при его рассмотрении важным фактором является рассмотрение специфики компании – с учетом рассмотрения тренинговой компании, целью и миссией которых является научение новому, и тренировка навыков необходимо учитывать, что мотивация в научении должна быть развита больше других из-за специфики компании. Поэтому вопросы могли бы также рассмотреть и какойлибо запоминающийся опыт в попытках выполнения сотрудником профессиональных навыков и интерпретация полученных данных в том числе. Вопросами этого кластера в рассматриваемом интервью были: «Какое самое яркое позитивное событие вы бы могли вспомнить, связанное с вашей работой?», «Какие лично ваши достижения вы бы могли отметить за время работы в компании для себя и для компании?» и вопрос «Обзавелись ли вы за время вашей работы новыми социальными контактами? Какими?». Вопрос, направленный на позитивные воспоминания об опыте работы в данной компании необходим для формирования положительного образа, а также по итогу классифицировать, какой тип достижений наиболее важен и наиболее ценен для респондента. Также важно подмечать временной промежуток яркого позитивного события – чем дальше от настоящего момента он был, тем слабее будет воспоминание и тем слабее будет воздействие такого воспоминания. Еще необходимо проследить аспект рабочего процесса, которому посвящено позитивное воспоминание – области также взаимодействуют с тем, насколько 51 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 50

сотрудник заинтересован в нынешней должности и компании. Второй вопрос направлен на личные достижения, которые имеют такую же связь с нынешним положением, как и позитивные воспоминания, дополнительно, это рассматривается как предмет научения. Человек, обладающий навыком и достигший многого по виденью генерального директора, а также заказчика, склонен к взаимопомощи и научению коллег52, поэтому также необходимо рассмотреть такую связь. Чем больше различных личных достижений в рабочем процессе будет подмечено респондентом – тем больше у него развит потенциал к научению, другими вопросами проводится анализ его действий по научению, таким образом сопоставляется его возможности к научению других и его конкретные действия в этом поле. Вопрос про наличие связей в работе тоже имеет важную роль в процессе оценивания стремления излучать пользу для коллектива – сотрудник с большим количеством социальных связей и уникальными навыками с большой вероятностью передаст кругу общения знания по выполнению подобного функционала. Поэтому также важно отслеживать через другие вопросы обладание тем или иным знанием, общий статус сотрудника в организации. Многие, отвечая на данный вопрос поделились внутренней атмосферой на службе, поведав о довольно тесных контактах с большинством коллег. Предпоследний «якорь» мотивации по доктору Эдгару Шейну касается области испытания сил в чистом виде, он характерен высоким уровнем внутренней мотивации сотрудника, постоянное стремление испытывать себя, решая при этом новые для себя профессиональные и личностные проблемы. Сотрудник с таким «якорем» готов взять на себя трудновыполнимые и рискованные задачи, а рутинные задания для него скучны и неинтересны.53 К вопросам этого блока из рассматриваемого интервью относились вопросы «Сколько в вашей работе вы бы отметили творческого элемента? – 52 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» - «поддерживаем, особенно опытные сотрудники, всяческие начинания в обучении стажеров и новеньких и так далее» 53 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 51

системной работы?», «Как часто вы встречаете клиентов/работу, с которой вы можете не справится? – справляетесь? – от чего это зависит?» и вопрос «Какая была самая сложная ситуация была, с которой сталкивались лично вы? Какие последствия были от этой ситуации для вас и в целом?». Легко можно отследить связь этих вопросов с другими блоками и это действительно так, в том числе в теории Э.Шейна идет несогласие с возможностью самостоятельно независимого существования для любого из блоков.54 Вопрос про системную работу существует в этом интервью с целью определения заинтересованности по созвучию – работник выбирает один из вариантов и поясняет, хорошо это, или плохо. Для сотрудника, стремящегося к постоянным испытаниям системная работа будет являться негативной особенностью, тогда как наиболее предпочтительным является сценарий ежедневного преодоления трудностей. Второй вопрос напрямую связан с темой блока – как отмечали большинство респондентов, с такой работой они сталкивались, однако до этого интервьюер уже задавал вопросы о самом позитивном и негативном воспоминании, поэтому сейчас мы можем сравнивать эмоциональную насыщенность этих трех высказываний и соотносить, к какому воспоминанию относится этот ответ. Если респондент с удовольствием вспоминает моменты в которых преодолевал себя и одерживал верх – можно заключать, что данный тип мотивации имеет сильное воздействие на него. Однако встречались и те, кто отмечал прямое нежелание связываться с подобной работой и заявлял, что ему проще знать, что делать и быть полностью уверенным в своих будующих действиях, избегая рисков. В этом моменте также требуется уточнить специфику исследования в тренинговой психологической организации – психология, которой занимается данный центр, не является легко предсказуемой наукой, напротив, относясь к блоку практических наук, психология вынуждена регулярно изменяться, изменяя себя на прикладном уровне в условиях стремительно изменяющейся реальности, подстраивая теории и гипотезы под условия нового существования и формирование новых взглядов. 54 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 52

Отсюда можно заключать, что стремление к постоянному самоопреодолению довольно важно в данной организации. Последний вопрос блока был уже упомянут, но не разобран подробно. В противовес вопросу о самом положительном воспоминании присутствует вопрос о самом негативном, который не только помогает анализировать направленность к респонденту к преодолению себя или стабильности, но также этот вопрос уточняет все обстоятельства сложной ситуации. Подчеркивает эмоции того момента, за что было большее переживание и в чем заключалась большая сложность. Потому как вопрос звучит не привязано именно к рабочему процессу, открыто, он просит рассказать про ситуацию, связанную с работой. Также важным является аспект анализа респондентом последствий, вызванных его ситуацией, как личных – возможно открытие себя под новым углом, или же осознание моментов, с которыми имеет смысл напрямую не сталкиваться и последствия для организации, как возможный побудитель к каким-то изменениям, тут также есть связь с предпринимательской жилкой в запросе анализировать общую структуру. Восьмой кластер вопросов по рассматриваемой теории отвечает рассмотреть положение в компании под углом позиционирования ее как стиля жизни. Это понимает под собой, что работа сотрудника идет в соответствии с собственным, идеальным, по их представлению, стилем жизни, выполнение профессиональных обязанностей не должно отнимать их личное время. Для сотрудника важен баланс между работой и личной жизнью и он ценит организационную гибкость работы. Вопросы этого блока: «Как часто внутри работы компании происходят изменения, влияющие лично на вас? Какие можете вспомнить?», «В случае закрытия компании, чем бы вы занялись?» в этом вопросе есть уточнение об необходимости обратить внимание на область будущей профессии. Последний вопрос кластера о работе как стиле жизни – «Когда вы пришли с желанием работать в эту организацию?» 53

Вопрос, посвященный изменениям в компании, были направлены также на проведение корреляции настроений в отношение организации и личностными качествами – чем больше сотрудник в личной жизни склонен к изменениям – тем больше положительного настроя это будет вызывать при появлении подобного в рабочем процессе. По результатам большинство сотрудников отмечали, что изменений в работе происходит крайне мало, однако, обратившись к истории организации мы можем обратить внимание на большие изменения, произошедшие не так давно. Осенью 2015-го года компания занялась радикальным изменением стиля и локации – организовав переезд в новый офис, полностью поменяв структуру распределения рабочего пространства, также, во время проведения исследования в компании все еще происходили изменения в области стиля, мебели и прочего, подобные изменения продолжаются до сих пор. 55 Однако, стоит заметить, что данные изменения являются лишь оформлением и суть предоставляемой услуги остается в прежнем качестве и качественных изменений в ней не происходит. Таким образом мы можем оценить не только взаимосвязь, но также и просмотреть, на что в первую и последнюю очередь респондент обращает внимание при рассмотрении структуры и рабочего процесса. Второй вопрос данного блока был посвящен неблагоприятным прогнозам будущего для компании, особо распространены были уточнения о влиянии подобного изменения на жизнь вне работы и занятости. Здесь также было важно оценить настроение по дальнейшему соисканию: чем ближе стоит организация по специфики – тем важнее это влияет на общий стиль и динамику в жизни респондента. Дополнительно здесь мы анализировали факт дальнейшей работы в этой же структуре – психологии, этот анализ обуславливался интервью с заказчиком, обозначившим, насколько важным является настроение сотрудника быть работником именно этой области.56 55 История компании НОУ ДО «Архитектура Будущего» - http://www.ourfuture.ru/o-nas и https:// vk.com/ourfutureru?w=wall-8173_3129 56 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» - «…сотрудник уволился со словами, что он не будет заниматься…обозначив свою позицию, что он не будет заниматься в конкурентном…бизнесе, что он уходит просто в другую сферу, но через некоторое время <…> увидим, что он мало того, что работает в сходной сфере 54

Последний вопрос блока также был и вопросом паспортички, однако, здесь он имеет особое влияние – отталкиваясь от которого анализируется непосредственно настроение соискателя в тот момент, его потребности, желания, настроения, далее проводился анализ соответствия подобных положений с позиционированием компании ее основателями, в каком ключе идет рассмотрение соискателей и на какие настроения обращается внимание в первую очередь, о чем также было уточнено в разговоре с заказчиком.57 По результату составления гайда, основывающегося на восьми «карьерных якорях» теории Эдгара Шейна заказчиком было сформировано пожелание проанализировать дополнительно удовлетворенность финансовой стороной вопроса. По этой причине был составлен отдельный кластер вопросов про финансовую удовлетворенность. В этот кластер вошли вопросы «Есть ли у вас внешние обстоятельства, зависящие от вашего дохода?», «Удается ли вам откладывать часть вашего дохода?», «Среди ваших знакомых есть ли те, чей доход выше вашего? – почему вы не занимаетесь той же деятельностью?» и вопрос «Что бы вы предприняли в случае необходимости большего дохода?». В данном кластере ключевыми вопросами были вопросы о накоплениях и о необходимости большего дохода. Вопросы про внешние обязательства и знакомых были добавлены для анализа внутренней ситуации респондента, а также о его напряженности поднятой темой – подробно останавливались исключительно на респондентах, для которых эта тема спровоцировала демонстрацию большого напряжения. Для большинства же это был вопрос не примечательный особой насыщенностью. Вопрос о внешних обязательствах был нацелен на просмотр напряженности самой темой достатка, о чем также свидетельствовал вопрос о накоплениях, в нем также отмечался предмет накоплений для анализа побудителей. 57 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» - «Ну, ответственность…инициатива…хотя, инициатива - это мое уже видение, это наша специфика, я допускаю, что лояльность не всегда…главное – оценка своих ресурсов, компетенции главное, даже не столько ресурсов, сколько компетенции…ну, наверное, вот так.» 55

Главный вопрос в финансовом блоке был посвящен большему доходу. Здесь исследовательской командой проводился анализ направления получения денежных средств: это могли быть самые разные источники и самый разный доход, вопрос делился на две части: временное получение большой суммы денег и постоянная прибавка. При разных постановках этого вопроса звучали совершенно разные ответы – из-за постановки исследования в первую очередь стояло уточнение о допустимости получения денежных средств у начальства или отдела бухгалтерии, поэтому многие респонденты в первую очередь проявляли именно такую особенность. Также было полезным выделить разницу в направлении получения временного капитала или постоянной прибавки – присутствовали респонденты, отвечавшие, что, ради постоянного увеличения более правильным путем видят смену работы и деятельности, не допуская комбинированного варианта, что также говорит о лояльности. Как и сам заказчик подмечал – занятость в иных сферах терпится, но не одобряется руководством. На основании проведенных полуформализованных интервью по данному гайду был составлен подробный анализ каждого интервью, с последующим сведением к единым знаменателям по кластерам, описанным в теоретической части. Был составлен подробный отчет по проведению исследования с выделяемыми наиболее и наименее серьезными очагами напряжения. Сам анализ проходил путем соотнесения вопросов, а также общими заключениями аналитика по интервью. 56

Характеристики лояльности НОУ ДО «Архитектура Будущего», выводы и рекомендации. Анализ в исследовании проводился поэтапно: на первом этапе по результатам интервью на каждое отдельное интервью формировался сводный вывод, представляющий собой трактовку по кластерам мотивации, описанным в теории Эдгара Шейна. Затем, сформировав отчет по каждому отдельному респонденту, данные сводились к единым знаменателям, отображая значимость каждого отдельного блока. Также было обращено большое внимание на полярные примеры в организации – глубокого лояльного отношения и противоположного. В данном аспекте будет предложен анализ конкретного транскрипта интервью по кластерам лояльности. Респондент проходил интервью с интервьюером в личном контакте, доступа к личности респондента нет, все прошедшие интервью респонденты подписали договор, на основание которого можно производить анализ. Для приведения в пример в данном исследовании интервью было отобрано случайным образом. Ввиду публикации данной работы в открытый доступ информация, с помощью которой можно было бы идентифицировать респондента не отображается. Анализ по технико-функциональному блоку респондента производился на основе вопросов этого блока, а также на общем впечатлении от интервью. Респондент позиционирует себя как один из самых опытных сотрудников компании, присутствующий в организации давно. Инициатива у респондента приутихла из-за недостатка времени её реализовать, испытывает чувство занятости лишним, из-за чего не существует возможности проявить себя в наиболее интересной области, хоть такие области и имеются.58 Не смотря на почтенный, с точки зрения самого респондента, стаж занятости, в его ощущении у него отсутствуют подчиненные и в организации не существует подобной практики.59 Некоторые коллеги с меньшим стажем и меньшей должностью 58 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Скажем так, я выполняю много лишнего (смеётся). То, чего бы мне не хотелось делать.») 59 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - « -А вы могли бы сказать, что сейчас в компании находятся люди, которые находятся в вашем подчинении? -Ммм… Нет.» 57

отмечали за собой наличие сотрудников, находящихся в подчиненном положении, однако данный респондент привержен к другому мнению. Также респондент сам отрицает существование какой-либо иерархии за исключением присутствия структуры начальства.60 На вопрос о контроле со стороны начальства интервьюер утверждает, что контролирования себя как специалиста не ощущает, тогда как отношения с начальством в большей степени неформальные и доверительные, существуют исключительно для обеспечения административной деятельности.61) Таким образом, по данному блоку можно заверять присутствие у респондента почтенного опыта, которым он гордится, однако сейчас наблюдается не позитивная динамика в закрытости интересующего функционала, не смотря на близость к руководству, а также большой уровень доверия как к специалисту, об этом предпочтительнее умолчать. Далее идет блок общего руководства. Здесь респондент отмечает, что возможностей для личного карьерного роста в данной компании он для себя не наблюдает, как и роста профессионального.62 Это, в совокупности с опытом работы и отношением к компании, может говорить о стагнации на данном жизненном этапе, когда сотрудник не видит ни профессионального, ни какоголибо другого пути к росту и развитию, тогда как, возвращаясь к первому блоку, сам указывает о присутствии интереса к выполнении недоступного функционала. Сам респондент подмечает, что область управления ему не интересна ни в одном из возможных вариантов, что показывает исследователю пути развития для данного сотрудника – являясь специалистом своей области развития 60 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Наверное, нет, только если брать как бы директора и зам.директора, да? То да, очевидные вещи, а в остальном скорее… Ну уровень ответственности разный, наверное. В целом я бы сказал, что иерархии как таковой, её, наверное, нет.» 61 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «у нас организация такая самонастраивающаяся. Контроль нужен, но скорее по каким-то отдельным вопросам, например, по финансовым, там он совершенно точно нужен. Вопросы контроля методического, например, я думаю, что практически всем в компании с этой точки зрения доверяют.» 62 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - « -А вы бы могли сказать, что видите именно в этой компании дальнейшие возможности карьерного роста? -Пока нет. -А, может, профессионального роста? -Да не то, не другое.» 58

качественного не предполагается. На вопрос о достижениях коллег респондент с большим удовольствием поясняет и рассказывает ситуации успеха других.63 Данный пример показывает нам направленность сотрудника на коллектив, стремление быть с коллегами, умение наблюдать и подмечать наиболее важные с его точки зрения действия других. По данному кластеру можно сделать вывод о присутствии у респондента эмпатии к чужим заслугам, однако, полное отсутствие настроений к получению управленческих ролей в организации и какой-либо рост в русле управления. Область самостоятельности и независимости подробно отобразилась в рассматриваемом интервью, уже описав свои взаимоотношения с начальством как полностью доверительные, респондент отвечает, что контроля за ним не наблюдается вовсе, однако отмечая, что контроль к новым членам команды часто заметно более опекаемый. Также из интервью следует высказывание об иерархии, по которой, по мнению респондента, присутствуют сотрудники, в чьи функции не входит осуществление надзора за другими, однако он осуществляется, что вызывает неодобрение со стороны респондента.64 Про высказывание инициатив респондент говорит о важности предложений, направленных на финансовую сферу – либо приносящие доход, либо его не требующие, остальные пока не высказываются за осознанием невозможности реализации из-за чрезмерно больших затрат.65 Гибкость респондент не трактует однозначно, оговаривая, что она присутствует, однако, не во всех ее 63 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Инициатив, наверное, даже было много, но они мне не кажутся какими-то глобальными. Какие-то идеи по поводу офиса, его устройства по поводу ну каких-то дополнений там с точки зрения работы с клиентами.» 64 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Тут на самом деле контроль осуществляет то, кто так сказать… отгружает, ну задание какое-то, да? Даёт более молодому сотруднику. Он контроль осуществляет. Но есть люди, которые там… Хотя не знаю. Ну прежде всего контроль осуществляется тем, кто даёт задание, но есть люди, которые иногда не в свою как бы лезут область, тоже пытаясь контролировать что-то.» 65 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Я лично предлагал и старался предлагать, они не были связаны с финансами там какими-то. Сейчас много бывает инициатив, и они связаны прежде всего с финансами. Поскольку мы не можем на данный момент всего этого себе позволить, они даже уже и не высказываются.» 59

проявлениях. Общий формат работы в компании гибким назвать можно, однако, детали или конкретные задачи таким свойством не обладают.66 Отсюда можно заключить, что свобода и возможности самостоятельного распределения времени в компании присутствует и удовлетворяет респондента, однако, данная гибкость присуща не всем отраслям и в некоторых моментах ей жертвуют из-за других обстоятельств. Чувство безопасности и стабильность у данного респондента выставляется отдельным моментам, потому как стаж его работы является довольно большим количеством лет, для анонимности точная цифра скрыта. Исходя из многих ответов складывается ощущения полного знания своего функционала и необходимых действий по достижению результата. Отмечает, что последние 1.5 – 2 года довольно сложные в истории компании, поясняет это сильным изменением кадрового состава - многие важные люди, вокруг которых, по мнению респондента, строилась атмосфера организации, покинули ее и сейчас наблюдаются новые тенденции, не близкие для респондента.67 Однако, не смотря на изменение атмосферы, отмечает стабильность в формате работы, что новых аспектов не появляется, как и новых форматов работы,68 таким образом заключая, что ключевым для него стал массовых уход из организации сотрудников, что негативно сказывается на нем самом и на организации. Можно заключить, что стабильность пошатнулась несколько лет назад от внезапного массового ухода сотрудников, однако, безопасность с точки зрения сохранения своего места у респондента присутствует. Предпринимательская жилка в рассматриваемом интервью, отталкиваясь от ответов на вопросы, не сильно присуща респонденту, в его планах и 66 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Ну в смысле что понимать под гибкостью. Я могу, например, контролировать и планировать своё собственное время по большей части, но в определённых рамках, это гибкость.» 67 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Ну это может быть связанные вещи, или не связанные… Стали уходить ну такие ключевые сотрудники. Сначала один, потом другой, потом третий, один правда вернулся. Но понятно, что появились новые сотрудники, молодые, и климат такой…» 68 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Мне не вспомнить чего-то такого прям супер нового, каких-то новых форматов работы.» 60

интересах темы управления не прослеживается, а на прямые вопросы о возможностях возглавить предложенную компанию или похожую – подобные предположения были встречены неодобрительно.69 Подобное высказывание также трактуется как преданность организации, в трактовке понятия лояльности заказчиком, именно данный аспект показывает сотрудника как лояльного организации. Про внедрение собственных инициатив респондент отмечает о большом опыте в подобном. 70 Однако, как замечает сам респондент, принимались из его предложений далеко не все и последнее время такой процент становится все меньше, о чем и сожалеет. Отсюда можно вывести факт того, что сейчас, по сравнению с временами пары лет назад сотрудник воспринимался как более востребованный, в его глазах. Также здесь можно говорить о невозможности смены корпорации в пользу конкурирующей, что в большей степени вызывает переживания у заказчика исследования.71 Блок вопросов, посвященный стремлению быть полезным и преданность делу в рассматриваемом интервью показал, что сотруднику самые позитивные эмоции навеивает прошлый опыт, в котором присутствовали сотрудники, которые покинули компанию и сейчас респондент считает данный опыт невозможный к воспроизведению.72 Хоть при дальнейшем расспрашивании сфокусировались на возможности создания новой товарищеской атмосферы с нынешними коллегами. Также, вспоминая прошлые большие достижения, респондент оценивает, что в 69 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - « -Ну например если бы вы не захотели бы управлять этой компанией, могли бы создать свою компанию с той же сферой деятельности? -Нет, с той же, наверное, нет. Вообще бы, наверное, смог, но с той же сферой вряд ли. -Угу. Потому что сфера не нравится? Или… -Нет, потому что… Потому что эта компания в своей сфере и так хороша.» 70 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Вообще я предлагал. Не, они касаются не функционала скорее, а… ну… я много чего предлагал, в смысле там программы новые придумывал и идеи разные, но они не касались, наверное, функционала.» 71 Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» - «…сотрудник уволился со словами, что он не будет заниматься…обозначив свою позицию, что он не будет заниматься в конкурентном…бизнесе, что он уходит просто в другую сферу, но через некоторое время <…> увидим, что он мало того, что работает в сходной сфере 72 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Самое позитивное – это общение и тусовки. В разных форматах – в лагере, не в лагере… Здесь в принципе есть люди, с которыми интересно общаться, и не только интересно, но и продуктивно.» 61

современных реалиях компании они все также актуальны и его решения, и разработки продолжают успешно функционировать. Говоря о помощи коллегам, респондент отмечает, что такую помощь готов и оказывает, однако сам не предлагает ее всякому, помощь от видного специалиста надо попросить. Здесь особо хорошо можно заметить настроение респондента, жалеющего о прошлом, который выполняет формальные требования к работе, за помощью которого не каждый обратиться из-за закрытости. Испытание сил в чистом виде в рассматриваемом интервью демонстрирует аналитикам респондента как стабильного, не любящего риск сотрудника. Данный вывод был основан на ответах в ключевых вопросах. В просьбе описания самой сложной ситуации сотрудник описал ситуацию, которая явно не осталась для него приятным воспоминанием, а шлейф давней истории присутствует в его практике до сих пор, служа напоминанием о возможных ситуациях, которые необходимо разрешать.73 Респондент отмечал, что творческого элемента в его работе столько же, сколько и стабильных моментов, хоть и были выделены стремления к развитию творческих направлений.74 От впечатлений по всему интервью можно было бы уверенно заключить, что сложности, после почтенного стажа завлекают в работу все меньше, однако, продолжают встречаться и работать с ними необходимо. Работа как стиль жизни для данного респондента крайне важна. Этот вывод делается на основе его постоянного упоминания прошедшей атмосферы и прошлых лет, когда, по мнению респондента, все являлось куда лучше и атмосфернее. Сотрудник отмечает, что за два года произошли изменения, которые негативно воздействуют на весь рабочий процесс – об этом же предупреждал заказчик исследования. Однако, опрашиваемый не прослеживает 73 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - « -Ну вы считаете, что справились и с той, и с той ситуацией? -Ну она завершилась. Остался осадок. Вот. Но таких ситуаций на самом деле, да их, они постоянно случаются. Сложные ситуации возникают часто.» 74 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Поровну, наверное. Ну мне бы хотелось верить, что больше творческого, и оно есть, но монотонного тоже хватает, По этому наверное 50 на 50.» 62

связей подобных массовых увольнений и каких-либо действий начальства или глобальных изменений в рабочем процессе. Финансовая сторона интервью отобразила нам готовность члена команды к жертвам со своей стороны в общее благо – идти на уступки, задерживаться дольше, однако, здесь выделяется неодобрение начальствующим структурам, которые не заинтересованы с точки зрения респондента к повышению заработной платы за заслуги, предлагая формат подчиненным: чем больше зарабатывает организация – тем больше зарабатываете вы. 75 Данное положение не устраивает респондента, настроенного на конкретику. Из всего данного анализа можно полагать, что рассматриваемый сотрудник является лояльно настроенным к организации, однако крайне слабо мотивированным на продолжительную работу в составе рабочего коллектива, задерживаемый солидным стажем, а также отсутствием перспектив на рынке трудоустройства. Общий анализ по “карьерным якорям” представляет собой сводное постановление по каждому отдельному блоку вопросов, сводку всех респондентов в единые знаменатели с целью поиска наиболее острых проблем и поиск решений по укреплению лояльности и мотивации среди сотрудников организации Технико-функциональный блок. 76 По результатам анализа, тринадцать сотрудников действительно являются профессионалами в своем деле и отлично справляются со своими обязанностями. Однако только четырнадцать сотрудников нравится их работа, они стремятся к профессиональному развитию и получению нового опыта в своей сфере деятельности. Четырнадцать сотрудников 75 Приложение№2 – «Транскрипт анализируемого интервью» - «Ну у нас давно идут разговоры про то, что если вы хотите получать больше, компания должна получать больше. Скажите мне. Что надо сделать. Вот конкретно. Давайте так.» 76 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) – «Связана с наличием способностей и талантов в определенной области. Люди с такой ориентацией хотят быть мастерами своего дела, они бывают особенно счастливы, когда достигают успеха в профессиональной сфере, но быстро теряют интерес к работе, которая не позволяет развивать их способности.» 63

испытывают заинтересованность в общении с другими профессионалами. Технико-функциональный «карьерный якорь» очень важен для определения уровня лояльности в компании. Получение нового опыта, профессиональный рост, обмен опытом с коллегами и получение удовольствия от исполнения своих задач очень сильно влияют на мотивацию персонала в компании. Сотрудник, довольный своей работой и находящийся в процессе постоянного профессионального развития, выполняет свою работу лучше и с большим энтузиазмом. Можно сделать вывод, что практически все сотрудники компании либо являются профессионалами, либо стремятся получить новый опыт и стать профессионалом в своем деле. Большая часть коллег также общается между собой. Общее руководство.77 В компании нет жесткой иерархии, ступеней можно выделить всего три – высшее руководство, основная масса сотрудников (ее можно поделить на более мелкие части) и стажеры. Есть треть сотрудников (второй ступени) подчиненные (стажеры). По большей части, это обусловлено двумя факторами: первый – большее количество решаемых задач предполагает более высокий уровень ответственности, что способствует тому, что более простые (менее интересные) задачи перепоручаются подчиненным. И второй фактор – ряд сотрудников две трети не имеют подчиненных по личным причинам. Двенадцать из них не хочет руководить кем-либо, поскольку им интересна преимущественно психология, а не менеджмент. Оставшаяся четверть, в размере пяти сотрудников, не желает руководить чем-либо в принципе, кто-то в силу неопытности, кто-то в силу «этим есть кому заняться». Таким образом, этот критерий достаточно важен, поскольку связан с представлениями заказчика о лояльности. Связь состоит в том, что более ответственный сотрудник – то есть тот, кто готов браться за новые задачи, более лоялен. 77 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) – Для этих людей первостепенное значение имеет ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. 64

Самостоятельность и независимость. 78 Судя по ответам респондентов, уровень самостоятельности при выполнении должностных обязанностей в организации очень высок. Это касается как контроля качества выполнения задач, так и распределения нагрузки и выделения времени на усмотрение самих сотрудников. Все респонденты отмечают, что вполне самостоятельны и независимы при выполнении своих обязанностей и привыкли к этому, считая данный фактор неотъемлемой характеристикой компании. Практически все из респондентов отметили, что в силу своего профессионального опыта и наличия творческого элемента в их работе они довольны сложившимся состоянием дел. Однако четверо респондентов (стажёры) высказываются о том, что для них важна не только собственная оценка их работы, но также отклик и умеренный контроль со стороны руководства. Один респондент отметил, что не понимает, каким образом оценивается работа в его компании и что старшие коллеги должны показывать пример своей работой и помогать менее опытным специалистам. Как вывод, самостоятельность и независимость в работе помогают сотруднику в полной мере раскрыть свой потенциал и проявить свою индивидуальность, а также даёт возможность самостоятельно распределить собственное время. Это значительно повышает уровень лояльность сотрудников и большинством отмечается как одна из главных причин выбора именно «Архитектуры будущего» как места работы. Однако было выяснено, что положительно насчёт такой самостоятельности высказываются сотрудники со значительным профессиональным опытом. Молодым стажерам же не хватает обратной связи от старшего руководства и более четкой оценки их деятельности. 78 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) – Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Они испытывают трудности, связанные с установленными правилами, процедурами, рабочим днем, дисциплиной, формой одежды 65

Чувство безопасности и стабильность.79 Для десяти сотрудников важно сохранение их рабочего места на длительный срок в данной компании. Половина сотрудников предпочитают выполнять свои четко определенные задачи, их не интересует новаторский подход к решению задач и какие-то новые роли. Присутствует группа сотрудников, которые хотели бы, чтобы спектр их задач был бы определен более четко. Чувство безопасности и стабильность также являются очень важным «карьерным якорем» для многих сотрудников, так как уверенность в сохранении рабочего места, понятные и четко определенные задачи позволяют сотрудникам чувствовать себя спокойно и работать в своем привычном темпе, не беспокоясь о форс-мажорах или неожиданных задач. Можно сделать вывод, что большая часть сотрудников стремится надолго сохранить свое рабочее место, что говорит об их преданности компании, и это является положительным фактором лояльности. Половина сотрудников предпочитает иметь определенный спектр задач, другая половина предпочитает новаторский подход и не против попробовать какие-то новые роли. Небольшая часть сотрудников, тем не менее, хочет, чтобы спектр их задач был более определенным, в первую очередь это касается сотрудников, у которых пока что мало опыта, которые недолго работают в данной компании. Предпринимательская жилка по Эдгару Шейну является гарантом успешного и активного развития компании, так как предполагает тягу к нововведениям и совершенствованию рабочего процесса, а также обеспечивает продуктивную работу в команде. 80 Двенадцать респондентов отмечают, что навряд ли открыли бы свой бизнес и видят себя на посту главного руководителя, но в своём направлении деятельности внутри компании они стараются совершенствоваться и предлагают нововведения. Однако среди респондентов небольшая группа отмечает, что в компании довольно сложно довести до конца 79 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) – Эти люди испытывают потребность в безопасности, защите и возможности прогнозирования и будут искать постоянную работу с минимальной вероятностью увольнения. 80 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) – Этим людям нравится создавать новые организации, товары или услуги, которые могут быть отождествлены с их усилиями. 66

реализацию предложенной инициативы. Сотрудникам, которые не находятся на верхних ступенях иерархии компании, приходится прикладывать множество усилий, чтобы их идея была реализована на практике. Из-за усложнённости данного процесса в целом уровень выдвигаемой инициатив среди сотрудников невысок. Также только четверо респондентов (сотрудники с большим стажем) вполне могут представить себя в качестве главы собственной отдельной компании. Можно сделать вывод, что большая часть сотрудников активно работает ради процветания и развития компании, а также отдельных направлений деятельности внутри неё. Однако у некоторых сотрудников желание продвигать свои идеи пропала из-за сложности их реализации на практике и недостаточной помощи руководства в данном процессе. Стремление быть полезным и преданность делу. 81 С этим критерием, на первый взгляд, в компании нет проблем, поскольку почти все сотрудники демонстрируют высокий уровень готовности решать свои задачи. Однако проблему кроются в другом. Во-первых, у ряда сотрудников, по словам их коллег желание быть полезным переходит все границы и приводит к вторжению в деятельность других сотрудников, с целью контроля. Все опрошенные относятся к этому моменту негативно. Вторая проблема – нечеткое распределение обязанностей. Это приводит к тому, что сотрудник, с радостью выполняющий свои функции не может уделять им достаточно времени из-за навалившихся второстепенных задач. Третью проблему можно выделить у стажеров – отсутствие какого-либо наставничества, им сложно вникнуть во все тонкости работы, особенно в самом начале. Таким образом, этот критерий важен, поскольку связан сразу с рядом обнаруженных ключевых проблем. 81 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) Данная ценностная ориентация характерна для людей, занимающихся делом по причине желания реализовать в своей работе главные ценности. Они часто ориентированы больше на ценности, чем на требующиеся в данном виде работы способности. 67

Испытание сил в чистом виде.82 Специфика данной организации состоит в том, что испытание в чистом виде ждет всех и каждого, кто приходит в компанию. Лучше всего это видно на стажерах, которым иногда весьма сложно адаптироваться (5/5 стажеров указали на это). Однако и после перевода сотрудника в «основной костяк», вызовы и испытания никуда не уходят, поскольку рабочий процесс требует постоянного творческого созидания. «Творчество, возведенное в рутину», как выразился один из респондентов. Если говорить о конкретных проявлениях испытания сил, это назначение ведущим группы, старшим на смене. То есть, возможностей проявить себя достаточно много, да и руководство зачастую готово доверить сотруднику задачи, означающие переход на новый уровень ответственности. Однако, респонденты отмечают так же и то, что оплошности более опытного сотрудника будут восприняты куда менее критично, чем оплошности сотрудника, которому только доверили новую задачу. Стиль жизни. 83 Для трех из четырех сотрудников важно, чтобы работа в компании не отнимала их личное время. Им необходимо соблюдение баланса между работой и своей личной жизнью. Однако, почти половина сотрудников всегда готовы идти на уступки в случае, если компания в этом нуждается. Сотрудники очень ценят организационную гибкость своей работы. Для многих людей важно, чтобы работа не отнимала их личное время. Только в этом случае они могут выполнять ее с удовольствием, не устают от выполнения своих задач и остаются хорошо мотивированными. Однако лояльность сотрудников отчасти проявляется в их готовности пойти на уступки или пожертвовать личное время. Можно сделать вывод, что большая часть сотрудников ценит свое личное время и свой гибкий рабочий график, однако далеко не все сотрудники готовы всегда 82 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) Эти люди считают успехом преодоление непреодолимых препятствий, решение неразрешимых проблем или просто выигрыш. Они ориентированы на то, чтобы “бросать вызов”. 83 «Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) Для людей этой категории карьера должна ассоциироваться с общим стилем жизни, уравновешивая потребности человека, семьи и карьеры. 68

пожертвовать своим личным временем в случае надобности, что является отрицательным фактором лояльности. В финансовой стороне компании большинство сотрудников удовлетворены своим доходом, однако, не считают, что предлагаемая заработная плата является максимальным из существующих предложений, по оценке всех существуют сферы занятости, в которых была бы возможность заработать больше, но это подразумевает полную смену деятельности. Треть заявила интервьюеру о готовности сменить организацию на фирму с заработной платой, превышающей нынешнюю в полтора раза. Однако четыре пятых опрошенных сошлись на мнении допустимости жертв личного времени в пользу рабочего процесса. На основе выведенных в заключении проблемах и наблюдениях, связанных с лояльным поведением сотрудников исследуемой компании, анализированное по критериям теоретического материала «карьерных якорей» социо-психолога Эдгара Шейна, были сформированы и разработаны общие выводы, а также рекомендации к исполнению руководством компании по достижению наиболее благоприятной желаемой атмосферы лояльного и товарищеского отношения сотрудников внутри компании по отношению к коллегам, управлению и истории организации с целью возвращения доверия директорам корпорации, обеспокоенным нынешними тенденциями экономики и трудоустройства, а также недавними внутренними событиями фирмы, связанными с небывалой единовременной утратой большого количества ведущих специалистов своих отраслей. Исходя из проведенного личного и обобщенного анализа, были сформированы обеденные выводы, структурированные в объединенные группы с целью отображения существующей ситуации по общим показателям. Также был составлен прогноз в теоретически обозримом будущем, исходя из проанализированных сотрудников. Сами выводы были сведены по основным проблемам, прослеживающимся в большинстве интервью, а также отвечающие на самые распространенные проблемы и вопросы сотрудников организации. 69

Были отмечены не только негативные аспекты лояльности и мотивированности сотрудников, но также и достижения управления компании в аспектах работы организации, области, находящиеся в прогрессивном положении, на основе которых возможно формирование новых и развитие старых сторон лояльности среди членов рабочей команды. Среди достоинств нынешнего устройства организации компании можно отметить возможность самостоятельно распределять сотрудникам корпорации собственное рабочее время, руководствуясь собственной загруженностью и обязательным к исполнению планом в качестве ориентирующего фактора, а не указывающего к рабочему графику сотрудника. Свободный график сотрудников дает им возможность распределять собственные задачи относительно требуемого и возможного времени и работать так, как им удобно, что позволяет им проводить в рабочем пространстве столько времени, сколько им требуется для выполнения необходимой работы в данный момент и согласовывать рабочий день с какими-то другими планами. Данное достижение позволяет членам компании избавляться от проблемы переработки, создавая удобные формы рабочего графика и организации собственных пауз по мере необходимого, позволяет персоналу участвовать во всестороннем саморазвитии, повышая багаж навыков и увлечений для научения и соединения общего образа разносторонней личности. Среди недостатков нужно упомянуть неясность в распределении функционала и поставляемых задач между сотрудниками. Некоторые сотрудники делятся переживаниями о непонимании коллегами существования сфер личной и рабочей жизни, смешивая данные понятия. Также существуют сотрудники, опечаленные позицией других, заключающейся в неготовности сотрудничать с управлением компании и выходить навстречу заявляемым требованиям, игнорируя личное время распределение. Существует сильное непонимание многих работников организации в запрашиваемых задачах от коллег, начальства или клиентов к исполнению, от чего остается не ясными регламент исполнения задачи, при уже присутствующей обязанности к исполнению ее. Для других же 70

существует проблема выполнения непрофильных сторон должности, подразумеваемых непрописанными договоренностями с представителями начальства или рабочего коллектива. Коллектив рассматриваемой тренинговой компании в большинстве своем состоит из сотрудников примерно близкого возраста – около двадцати пяти лет, не считая управление и стажерские программы, также весь рабочий коллектив возможно рассмотреть по делению на руководящую структуру и других, штатных сотрудников компании. Несмотря на то, что одни сотрудники заработали больший стаж, а соответственно, и больший опыт в данной сфере и конкретной компании, чем другие члены рабочего коллектива, отношения строгого подчинения или ранжирования в условиях формального взаимодействия в контексте рабочей среды, среди них отсутствуют, потому отношения между сотрудниками теплые и дружеские, многие из них общаются в нерабочее время. При желании любой сотрудник может подойти к другому с просьбой заняться общими проектами, в которые тот не был вовлечен, при этом не предполагая поощрение данного, как не предполагает поощрения подобной практики и само руководство. Однако, как отмечалось в проведенных интервью, не смотря на существующую атмосферу вседоступности и возможности подключения в любые моменты рабочего процесса других, вплоть до вмешательства, у большинства сотрудников, не имеющих большого опыта в организации, присутствует система субординации и уважительного отношения к более опытным сотрудникам, что заключается в невозможности без причины приглашать коллегу, подразумевая полное и безоговорочное участие на безвозмездных условиях. Однако, в рассмотренных интервью «ветераны» компании отмечали, что данное уважение чувствуется со стороны более юных сотрудников, хоть и не всех, тем не менее, большинство данной группы продемонстрировало готовность всесильной помощи по необходимости коллеге. Тем не менее, существует группа сотрудников в объединении, систематически принимающих участие в проектах, в которых авторы проекта не были заинтересованы в участии первых. Данное вмешательство чаще всего 71

объясняется инициаторами целью совершенствования миссии задачи или контроля выполнения, побуждая развитие собственных управленческих задатков. Многие сотрудники отметили примеры такого воздействия в их рабочий процесс как резко негативный аспект практики, пожелав данной дозволенности упрощения до системы иерархии с разными уровнями доступа и внедрения в процесс работы коллег, хоть половина респондентов, разделивших данное положение испытывает сомнение с тем, что данная система сможет сработать со всеми прецедентами. Данную ситуацию дозволенности группе лиц вмешательство в чужую практику можно связывать с недостатками контроля со стороны руководства, так как процесс подобного вмешательства сотрудниками оценивается крайне негативно, поясняя это как ущемление свободного поля рабочего процесса, которое могло бы быть явной заслугой. Все сотрудники организации в большинстве своем самостоятельно выполняют свои функции, наложенные трудовым договором и устанавливаемые руководством и рабочей группой организации, что дает им возможность оперативнее разрешать многие задачи, быстрее набираться нового опыта, испытывать свои силы и преодолевать себя. Однако данный подход влечет за собой условную потерю контроля, то есть, не существует определенного персонала, функции которого бы заключались в общем контроле выполняемых задач и функций сотрудниками. Это также влечет за собой такую проблему, как невозможность оценки собственной работы. Некоторые сотрудники часто не понимают, справились они с задачей или нет. В качестве рабочего разрешения данного вопроса существует рекомендация по созданию определенного персонала, чьи функции заключались бы в осуществлении общего контроля за сотрудниками, выполнение всеми своего функционала. При этом в интервью респондентов было не раз обращено внимание на подобный орган менеджмента, для которого было бы характерно обладание определенными знаниями и навыками по наиболее правильной организации рабочего процесса и рабочей системы, данная должность, по мнению респондентов, не должна быть на 72

схожем уровне с остальными сотрудниками, напротив, она должна быть выше и занимать звание управления без смешивания с остальными сотрудниками на их уровне. Внутри рабочего коллектива корпорации существуют так называемые субдолжности, которые имеют прямую завязку на понятии «обязанность». Подразумевая, что данные должности лишаются определенных возможностей к выбору выполняемой работы, не имея права на отказ более опытным сотрудникам или же руководству. В ключе общей организации рабочего процесса данная группа является позитивным направлением, демонстрируя сухость и формализм подхода в формировании задач и целей сотрудникам. Однако, среди остального персонала компании создается настроение, имеющее связь с чувством несправедливости, объясняемое как излишнее злоупотребление пользованием подобных сотрудников коллегами и управлением в личных целях, тогда как сотрудники, движимые солидарностью с молодым персоналом, смотрят скептически на подобные практики, предпочитая выполнения личных задач собственными ресурсами, не получая поощрения за подобную практику. Также это провоцирует создание негативных настроений, среди членов подобных субдолжностей, считающим несправедливостью направление личных ресурсов коллегами на выполнение непрофильных функций. Также в анализе проводимых интервью активно присутствует тема инициативы сотрудников. Многие сотрудники отмечают себя и своих коллег как сотрудников, готовящихся проявить инициативу с желанием принести пользу компании и послужить как актору его развития. Данные положения провоцируют сильно позитивный эффект и одобрение со стороны управления, также и в нашем исследовании данный феномен подмечался как особо важный в вопросе лояльности и стремлении развития корпорации. Данное положение действительно имеет под собой логичное обоснование – сотрудник, стремящийся к развитию места работы своими силами явно, преуспевая, приносит пользу организации, повышая ее рейтинг. Однако, сильная инициативность сотрудников часто служит провоцированием наслоения интересов личного характера на 73

интересы компании или наоборот, когда персонал организации по настроению улучшения окружающего пространства приступает к реализациям задуманного, получив одобрение руководства, происходит ситуация преобладания личных мотивов над первоначально заявленными. Также распространен пример сталкивания интересов коллег по определенному вопросу, провоцируя ситуации неопределенности развития, заставляя руководство и коллег определяться с дальнейшим планом, игнорируя одну из сторон. Однако здесь также проявляется специфика организации, направленная на психологизацию и психологический подход по мере возможного, данный метод позволяет разрешать подобные ситуации с выгодой для обеих сторон, поощряя любое проявление инициативности. Учитывая рассмотренные проблемы и сделав соответствующие выводы по проведенному исследованию среди сотрудников тренинговой организации были сформированы рекомендации, по укреплению чувства лояльности у сотрудников организации исходя из отображенных ими проблем и предлагаемых путей к их разрешению. Проблема, освященная в исследовании как проблема нерегламентированного рабочего дня, сочетающаяся с чувством вседозволенности персонала и чувством постоянной напряженности иных. Аспекты этой проблемы заключаются в несформированном порядке определения рабочего дня и рабочего процесса, решение данной проблемы также способствует разрешению другой напряженности – вседозволенности. Требуется создание специального органа управления на территории компании, функционал которого бы заключался в формировании рабочего графика и структуры, разработка обще удобных временных систем, обязательных и дополнительных, разработка система премиальных бонусов за внеурочную работу. Важно подметить, что по положениям многих сотрудников данный контингент рабочей структуры должен происходить из вне организации, а не числиться раньше на общей должности во избежание формирования панибратства и разделение одной из позиций в сфере профессиональных несогласованностей, мотивируясь 74

прошлыми связями. Также важно, по мнению респондентов, наличие у данного специалиста образования по специфике управления структурой бизнеса. Данное решение повлечет за собой снятие напряжение неоговоренности функционала и поможет в распределении сотрудников, относительно их навыковой специфики и загруженности. Спадет вопрос иерархии благодаря появлению условного судьи, способного беспристрастно отнестись к своим функциям. В качестве негативных последствий возможно изменение внутренней атмосферы организации в более профессиональную, формальную сферу. Также возможно сложение обстоятельств плохого подбора кадрового состава, благодаря чему придется ориентироваться на специалиста, плохо знающего собственное дело. Следующая проблема, затрагиваемая в выводе – проблема обучения специалистов. Не так давно в истории компании произошли события, ознаменованные как массовый самоотвод ведущих специалистов, работавших в организации более четырех лет, данный показатель, а также общий уровень лояльности и мотивированности сотрудников с большим стажем занимаемой должности говорит о негативных тенденциях данного аспекта управления, подразумевающего несколькогодичное обучение сотрудников до момента достижения ими профессионального уровня, в котором было бы возможно проявление сотруднику открытого доверия со стороны руководства. Решением данного аспекта является формирование широких классов по обучению стажеров по выверенной программе с присутствием наставнического элемента в их практике. Таким образом студенты, проходящие практику, проходящие стажировку, будут видеть результат и приближающеюся возможность получения новых должностей и полномочий. Минусами данной меры можно было бы считать необходимость отхода от привычной системы выстраивания позиционирования в формате необходимого уровня образованности сотрудника для занимания большой должности, или отказ от преуспевающих стажеров по разработанной программе в пользу удовлетворения стандарта предоставляемой услуги. 75

Третьей из рассмотренных проблем является проблема двойных стандартов управления и вседозволенности определенному контингенту сотрудников в пользу других, тем самым нарушая основы и психологичность, коей оказываются горды основатели компании. Данная мера способна разрешаться более точным формулированием функционала отдельного сотрудника, область доверия и допустимого интереса. Данный метод позволит ограничивать одних сотрудников от неодобрительного интереса коллег, но при этом ставя под возможное ухудшение инициативность сотрудников, в чьих полномочиях нет сферы, к которой у них проявляется интерес. Также возможно ухудшение и обострение негативных отношений в организации из-за выстраиваемых границ по принципу доступности информации. Данные меры были разработаны исследовательской командой для применения на рассматриваемой организации, обозначая особо волнующие проблемы персонала, предлагая меры по их урегулированию и обозначая возможные риски. Однако исследовательская команда уверена в действенности данных мер. 76

Заключение. Учитывая проанализированные интервью, теоретическую базу, а также запросы заказчика можно заключить, что ситуация в рассматриваемой организации требует срочных вмешательств и урегулирования. Во многом проблема связана с большой переработкой сотрудников – благодаря продолжительной службе в компании образовалась группа впечатляющих профессионалов, однако, период работы среднего штатного сотрудника составляет три с четвертью лет, что говорит о большой зацикленности сотрудников на своих местах, за последние полтора-два года ситуация осложнилась массовым уходом, в котором не было задействовано руководство, как мы поняли из проведенных интервью и вопросе о плановых изменениях. Данные штатные корректировки сотрудников спровоцировали изменение рабочей атмосферы в организации и так как у большинства сотрудников очень сильно проработан кластер работы как стиля жизни, данные изменения послужили изменениям привычному стилю, что предстало для сотрудников задачей формирования новых мотивирующих деталей в работе, поиск определенности. Однако, стоит учесть появление среди сотрудников организации группы, стремительно развывшихся на основе освобождающихся мест, данная возможность оказалась доступна как карьерный рост по карьерной лестнице в компании, существование которой подтверждалось мало кем, что также относится к проблеме компании – благодаря доброй рабочей атмосфере в организации вопросы формального свойства разрешались проще, однако, при смене внутреннего духа корпорации, были сформированы новые запросы и новые проблемы. Формализм начал проявляться, более половины сотрудников отметили появившееся настроение об изменениях в формально-бюрократических вопросах, что послужило как создание новых очагов напряжения для управления организации, что требовало разрешения. Конструктивное решение по разрешению подобных сфер вопросов и было предложено по результатам проведенного исследования. Решения позволяли выстраиванию новых линей взаимодействия с сотрудниками, клиентами и партнерами компании, появление 77

ясной формы оплаты труда и корреляция данного показателя с процессом работы сотрудника – предложенное разрешение напряженности в коллективе. Также, отдельным этапом стало формирование будущих сотрудников организации, так называемое стажерское направление, занимающиеся объединением группы новых членов компании. Чаще всего данные сотрудники отличаются от штатных сотрудников помимо опыта работы привычной деятельности, также и образованием – крайне важным для генерального директора корпорации стоит вопрос доверия исключительно сотрудникам, получившим высшее образование магистратуры факультета психологии и не смотря на открытость в предоставлении рабочих мест соискателям, обучающихся на психологической или близкой специальности, полноценно утвердить в состав организации появляется возможность только по прошествии нескольких лет стажировки, совмещенной с получением образования, благодаря чему рабочий процесс сотрудник начинает спустя минимум три года работы в организации. Также, то, что было замечено во многих интервью – данная область не имеет развития в организации, лишь направление. В процессе интервью, респонденты делились прошлым опытом занятости в организации на обучаемых позициях, рассказывали о неопределенности в данном деле, полную свободу в работе, однако учитывали это в негативном контексте как излишнюю неопределенность и отсутствия в начальном опыте функционирования в корпорации чувства единства и сплоченности, благодаря чему давали результаты слабой лояльности. По этим причинам исследовательская команда сформировала рекомендации по подкреплению данного направления, создания учебной атмосферы и правильного развития существующих перспективных молодых кадров, принимаемых на стажерские и обучающие программы, воспитывая лояльность и интерес в организации и ее развитии и рекламировании с самого начала знакомства с ней. Заключая, можно сформулировать наличие очагов напряжения, разрешение которых приведет к формированию и развитию лояльности в организации. Рекомендации, разработанные исследовательской командой 78

открыты для применения в структуре и способны направить сотрудников по более благоприятному для руководства устройству. Проблемы присутствуют всегда, их необходимо распознавать и разрешать, для этого взгляд исследователя будет всегда полезен. 79

Список литературы: 1. «Мотив экономической деятельности» - Парсонс 2. «Career Anchors: Discovering Your Real Values» - Эдгар Шейн 3. «Некоторые структуры жизненного мира» - Щюц Альфред 4. Экономический толковый словарь 5. Личность работника и его собственность: монография – А.Ф. Борисов 6. Клинические перспективы в работе на местах – Эдгар Шейн 7. Устав компании НОУ «Архитектура Будущего» 8. Классики менеджмента - Под ред. М. Уорнера 9. Управляемость: теоретико-социологический анализ понятий – М.В. Рубцова 10.Организационная культура и лидерство - Эдгар Шейн 11.«Quarterly» - Эдгар Шейн 12.Методические указания по подготовке отчета о прохождении производственной и преддипломной практики - Денисова Ю. В. 13.Мотив и мотивация: восемь основных проблем / Х. Хекхаузен 14.Социологический словарь – Академический учебно-научный центр РАНМГУ им. М.В.Ломоносова 15.Моральный статус лояльности – Марсиа Барон 16.Проблема трансформации социально-стратификационных процессов в современной социологической науке – Малышев В.А. 17.Краткий курс по менеджменту: Учебное пособие. 18.Ковров А. В. Лояльность персонала. М.: Бератор, 2004. 80

19.Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом. 2001. № 6. Гл. 9: Организационная приверженность. С. 45–50. 20.Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998 21.Маслоу А. Мотивация и личность. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003. 22.Ребзуев Б. Г. Четырехслойная модель аффективной преданности: Опыт применения на российской выборке // Психологический журнал. 2006. Т. 27. № 2. С. 44–59. 23.Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. СПб.: Питер, 2003. 24.Хентце Й., Камель А. Как преодолеть противодействие запланированным организационным изменениям // Проблемы теории и практики управления. 1997. № 3. С. 71–75. 25.Чумарин И.Г. Люди и организации: деструктивное противодействие. // Люди и организации. Сборник тезисов Третьей Всероссийской конференции - СПб, ЗАО "ИМАТОН-М", 2000. 26.Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – 3-е инд. – СПб.: Питер, 2008.- 336с. 27.«Якоря карьеры» методика диагностики ценностных ориентаций в карьере (Э.Шейн, перевод и адаптация В.А.Чикер, В.Э.Винокурова) 81

Приложение№1 – «Интервью с заказчиком» И(Д): Сейчас мы хотим провести с вами интервью как с заказчиком нашего исследования, чтобы выяснить основные моменты касательно исследования… выяснить, чего вы хотите от нас получить, что мы будем делать, собственно говоря, да… и всякие специфические подробности. З: Так, и сколько это у нас займет времени? И(В): Минут двадцать где-то И(Д): Предположительно З: Ну, хорошо. Ээ, так вы мне расскажите, чего вы хотите-то прежде, чем вы начнете уже…фиксировать результаты? То есть, если я правильно поняла с ваниных слов, что это некая…проект, который как бы нужен организации… связанный… с чем-то…про сотрудников И(Д): Ну, да, это вообще у нас как бы учебный проект, который мы делаем, грубо говоря, как будто это настоящий проект, уже все сами, только нас контролируют, по отчетам мы… контрольная точка <?в некотором?>. Вот…И мы должны давать исследовательскую какую-то проблему и ее так или иначе решить или посмотреть, что с ней можно сделать. Вот. З: Ну, давайте попробуем. И(Д): Давайте попробуем. И(В): Исследование будет собственно про лояльность, про лояльность сотрудников, персонала и в принципе компании, лояльность и мотивация. З: Хорошо И(В): Собственно, представитель, да, я. И(Д): Отлично. Тогда давайте начнем и, поскольку исследование про лояльность, мы бы в первую очередь хотели понять, какие качества присущи человеку или сотруднику на ваш взгляд. З: Мм…много. И(Д): Назовите. З: Ну, ответственность…инициатива…хотя, инициатива - это мое уже видение, это наша специфика, я допускаю, что лояльность не всегда…главное – оценка своих ресурсов, компетенции главное, даже не столько ресурсов, сколько компетенции…ну, наверное, вот так. Главное, остальное – это уже так… И(Д): Хорошо. А вы не могли бы назвать какие-то качества, которые резко отличают лояльного сотрудника от нелояльного? 82

З: Резко И(Д): Ну, так, чтобы заметно, не прям резко, ну вот, грубо говоря, есть сотрудник, и вы четко понимаете, что он лоялен или нелоялен, например, по одному параметру какому-то…грубо говоря, инициативен-не инициативен. З: Ага, поняла. Ну, ответственность. И…в такой, парадоксальной, так, ну такая… очень отчетливая ценность собственной…например, развития, собственной реализации, ну такой вот очень...конкретной форме. То есть, если человеку это очень важно, то он навряд ли будет лоялен в какой-либо организации хаха. И(Д): Вы могли бы привести примеры…как бы это…лояльного поведения не в рамках качеств, а… З: Поступков? И(Д): Поступков, да, скорее так. З: Реальных, из нашей жизни? И(Д): Сначала вообще, что вы представляете под лояльным поведением сотрудника в компании, не вашей, а… З: Ну, например, способность там…что у нас кстати очень представлено, работать сверхурочно, если это необходимо. В крайних случаях, это не у всех, но возможны, да, там скажем…некие такие жертвы. Ну, не знаю, там у человека запланирован отпуск, но выясняется, что он был очень нужен на проекте, он готов там перенести свой отпуск. Вот такие, да? Это…ну, такое отчетливое…ну, это косвенно, но, мне кажется, тоже важно…стремление…презентовать и, в общем, даже рекламировать, скажем, компанию, поскольку мы компания негосударственная, да, нам важны клиенты во внешней среде при всяком удобном случае, да. Там я не знаю, соседям, попутчикам, вот, например, да. Но я, честно сказать, привожу примеры, которые такие вот…ну, понятно, что неспособность там работать, только второй вариант там однозначно, на конкурентов или ну там…в нашем, в принципе, в нашей сфере деятельности это такая при не слишком жестком графике рабочем вполне, например, возможная вещь, там вот прирабатывать у людей из <?>. Вот это вот как раз примеры того, что анти, да И(Д): Нелояльность З: Да. Даже если человеку там…ну то есть вот как бы лояльность для меня, если у человека, например, сильные финансовые сложности, и он понимает при этом, что компания в какой-то момент там не готова ему помочь, то он честно приходит и говорит, что у меня так и так, я там-то то-то проведу. Ну и вот это вот такое адекватное отношение…ну как, к финансовым возможностям как бы. 83

И(Д): Спасибо. А вы могли бы назвать еще какие-то качества лояльного сотрудника, вот характерные именно для вашей специфики, для вашей организации? З: Вы че, запоминаете что ли все? И(В): У нас диктофон. З: Еще раз, извините. И(Д): Вы не могли бы назвать еще какие-то качества лояльного сотрудника, вот характерные именно для вашей специфики, для вашей организации. З: Ну, я практически все это назвала, в первую очередь это готовность вот к сверхурочным работам и таким вот совсем ненормированному рабочему дню и просто такому...у у нас просто специфика работы такая, что у нас такая очень высокая цикличность, то есть, у нас достаточно свободно…там бывают периоды, когда поразнь у нас бывают вот эти проекты, которые выездные, которые будут… летом например их очень много и, в общем, да. И это, почему именно это пример лояльности, потому что особенно для сотрудников, молодым-то все равно, а для сотрудников, у которых есть семьи, я точно знаю, что не все семьи этим довольны. И вот есть те, кто все-таки сделал выбор в пользу компании, по крайней мере на данный момент, да, а есть те, кто…все-таки, ну…сделал выбор в пользу семьи, да. Ну, каждый имеет право на свой уровень лояльности. Это…вот это вот во внешней среде, это тоже практически примеры все из жизни, мне кажется, это очень важно. Ну, определенные кризисные моменты…крайне болезненно я сама к этому отношусь, но у нас бывали ситуации, когда мы…ну, в общем, задерживали зарплату немного…ну, все равно были у нас пики кризисов, и…я благодарна всем, кто это…в общем, для меня это тоже показатель того, что люди пережили это вместе… Ну, пока вот так вот. И(Д): Спасибо. А могли бы вы привести какие-то примеры нелояльности в вашей организации? З: Из конкретных, из наших? И(Д): Из конкретных З: Ну, например, когда сотрудник уволился со словами, что он не будет заниматься…обозначив свою позицию, что он не будет заниматься в конкурентном…бизнесе, что он уходит просто в другую сферу, но через некоторое время, ну у нас же сейчас, в общем, легок доступ к информации, мы будем на сайте на каком-либо мы отслеживаем периодически информацию, увидим, что он мало того, что работает в сходной сфере, он, например, еще и использует программы, которые мы знаем, что были разработаны здесь и даже некоторые не им, у нас уже такая достаточно ротация присутствует…далеко не все ведут свои…ну, практически никто не ведет только свои программы, да. Ну, вот для меня это очень яркий пример, наверное. 84

И(Д): Спасибо. А вы бы могли назвать какие-то действия администрации по упущению лояльности сотрудников? З: Воспитательные беседы, мотивирующие беседы, наверное, да, как мне представляется, это очень важно. Сама…организация, ну, как бы специфика работы, наверное, наша на мой взгляд для людей творческих, она способствует лояльности, потому что…ну, у нас работа не однообразная, творческая и вот, более того, я уже об этом сказала, у нас…ну, в общем, достаточно свободный график. Ну, в смысле у нас там не стоит, нет проходной, нет...никто тебя не проверяет, во сколько ты пришел на работу, если тебе надо, не вопрос, ты…ушел куда там тебе надо. Никогда, кроме вот тех редких случаев, ну нету никаких принуждений относительно, это, а во-вторых, всяческое приветствие любых форм обучения и тех случаев управления. В большинстве случаев мы даже это там оплачиваем частично или полностью. Мы стараемся сотрудников как-то финансово поддерживать…у нас, ну, у нас…в среднем по городу по нашему рынку, в нашей сфере <кусок вообще непонятен> в образовании, зарплата выше, чем в образовании государственном, но, конечно, ниже, чем в бизнесе, если говорить о нашей психологической специфике. Вот и…мы это все осознаем, какие-то бонусы там тоже бывают, это тоже важно. Но, мне кажется, даже не столько важны бонусы там за какие-то конкретные вещи или по итогам года, если все хорошо, а вот именно…ну, это даже не просто финансовая такая поддержка там, не знаю, когда родился ребенок, когда кто-то не дай бог попал в больницу, ну то есть вот…мы, в общем, стараемся инициативно это осуществлять. Что еще…поддерживаем, особенно опытные сотрудники, всяческие начинания в обучении стажеров и новеньких и так далее. Ну и, может быть, не знаю, работа – это лояльность предметная, до какого-то времени мне казалось, что работает, но сейчас у меня возникают уже какие-то сомнения, я не могу сказать, что у нас всегда продуманная какая-то система, что мы прямо <кусок не слышно> это делать, вот, и, может быть, даже, может быть, даже какую-то пользу нам принесет. Ну, в общем, практически все сотрудники у нас… выросли, начиная со стажерской позиции, там со студентов и выросли до сотрудников, в такой вот…в такой достаточно комфортной, поддерживающей и…с одной стороны и с другой стороны дающей много опыта среде. Мне…до недавнего времени я была уверена, что это работает…на лояльность. Щас не знаю пока. Может быть, не у всех работает. И(Д): Возможно, вы можете назвать какие-то примеры действия администрации, которые прямо или косвенно способствовали понижению лояльности? З: Ну, скорее я бы, я так честно называю там вещи своими именами, могу назвать. У нас…не очень хорошо с администрированием…вот просто в силу личностных ограничений, в общем, которые столько в компании стояли, которые <кусок снова не слышно совсем> администрации. Это выражается в таком… дефиците, на самом деле, негативной обратной связи, но в том случае, когда действительно кто-то что-то накосячил, вот, что-то сделал не так. С позитивной у 85

нас все нормально, как мне представляется. Негативной точно мало. Мне кажется, что это…ну, во-первых, сотрудникам не всегда дают возможность восстановиться, откорректироваться, во-вторых, поскольку коллектив у нас маленький очень, все друг у друга на виду, все, в общем, это все наблюдают и… это все равно оборачивается потом…какой-то…бумерангом, потому что, например, другие видят и не понимают, почему там, скажем… Я думаю, что вот это вот такая история…это…вот так вот близкое к администрированию, да, я знаю, что это периодически вызывает такие сложности и напряжения у людей… недостаток четкости функционала, который мы объясняем, как будто это самая творческая оборотная сторона того, что у нас никогда не <слово не слышно – контролируют?> творческое <снова не слышно> новые проекты, да. У оборотной стороны есть, что функционал нежесткий, и это тоже периодически вызывает напряжение, особенно…вот это то, совершенно точно, над чем мы сейчас работаем, что нам нужно сейчас сделать, но совсем <опять не слышно> проект. У людей нет…на каком-то этапе у них…теряется перспектива их личного дальнейшего карьерного роста. То есть, понятно, если ты стажер, то до какогото этапа все хорошо, ты счастлив, ты дорос там до…не знаю там, определенных проектов, руководителей, до…специалиста уже, да, до какого-то определенного уровня, а дальше непонятно, потому что как бы филиалов у нас нет, <опять не слышно> и так далее. В общем, это проблема. Нет ответа, но мы ее осознаем по крайней мере. И(Д): Спасибо. Еще хотел бы у вас спросить, в чем вы видите особенности вашей организации в плане особенностей вот конкуретнов? З: Кто в этом же поле работает? И(Д): Да, вашей специфики. З: Думаю, что самая главная особенность, она как раз в кадрах. И я…ну, не знаю там, интуитивно или нет, но как бы вот и мне кажется, что это все равно в конечном счете было выбрано верное направление. То есть, у нас все люди, которые работают в организации, они…с высшим психологическим образованием, причем очень конкретным. То есть, у нас один человек есть, который не закончил либо большой университет, подавляющее большинство большой университет, есть несколько человек из Герцена, меньше, и один человек, который вот…ну, тоже достаточно известный в городе университет, но все-таки не настолько академический и не настолько статусный. Это, мне кажется, важно, потому что вот эта вот академичность, я не знаю, как она там реализуется, но…потому что я знаю, что есть много компаний-конкурентов, которые гораздо спокойнее относятся там к кадрам, главное, чтобы люди там кто…были энтузиасты и прочее, и прочее. С другой стороны, я не могу сказать, что у нас это идеально получается, я, то есть мы вот с…<не слышно> заместителем, с которым мы вместе это вот начинали, да, и все, что вместе сейчас делаем, мы, в общем, убеждены в том, что нам важен вот этот вот 86

стабильный коллектив. То есть, очень много конкурирующих компаний, там есть один-два, например, штатных сотрудника, и они приглашают специалистов на конкретные проекты, провести конкретную программу, поехать в конкретный лагерь, набрать там в лагере там стажеров-студентов, просто там <не слышно> в принципе и такая…и очень спокойно относятся к текучести, потому что людей тут ниче не держит, ну и ушли и ушли, да, и есть компании, в которых я точно знаю, что…<не слышно> ближайшие наши конкуретны. Мы напрягаемся, что у нас-то текучесть высокая, у нас там…ротация двадцать человек, ну 1-2, допустим, в среднем в год сменяются. Вот, и то каждый раз переживаешь. А там это как бы совершенно нормально. То есть, они ушли…там нет тоже людей с улицы, они тоже, в общем, берут людей с образованием, но, тем не менее, с легкостью так вот… Не знаю, мне кажется, что это…вот это что касается кадров. А вторая история, что мы не беремся за…работы, ну, в которых мы не компетентны. 87

Приложение №2 - Транскрипт анализируемого интервью И – интервьюер Р – респондент, опрашиваемый. И.: Здравствуйте. Мы хотим провести у вас интервью как группа студентовисследователей по заказу компании «Архитектура будущего». Нашим заказчиком является ваш директор. И мы будем задавать вам вопросы касательно… ну, для того чтобы определить уровень вашей лояльности. Все ваши данные будут зашифрованы и анонимизированы. Доступ к интервью получат только наша команда исследователей из четырёх человек, студентов. Даже если будут использоваться какие-то данные, они будут анонимизированы, и информация останется только у нас в чистом виде, то есть как бы к вам не будет никаких претензий. Если вдруг какие-то вопросы покажутся вам некорректными или и вы не захотите на них отвечать, скажите об этом прямо, и мы перейдём к следующему вопросу. Если вы захотите закончить интервью, мы закончим интервью Р.: Есть какой-то лимит? И.: Вопросов? Р.: …на которые я не хочу отвечать? В смысле сколько раз я могу сказать нет? (смеётся) И.: Это уже как вам угодно. Да, мы будем записывать на диктофон. Участие в интервью не потребует от вас никаких финансовых расходов. Р.: Интересно. И.: Да, в случае возникновения вопросов вы можете позвонить мне или Ивану. Здесь указаны контактные телефоны. У вас есть какие-то вопросы? Тогда подпишите пожалуйста. Р.: Всё вот это подписать? И.: Нет, только имя участника. И дату. Ну, давайте тогда начнём, спасибо. Начнём с общих таких вопросов. Например, какую должность вы занимаете в компании сейчас? Р.: Психолог. И.: Психолог – это… на каком уровне? Р.: Ну у нас, по-моему, нет уровней. И.: А, ну то есть просто… Р.: Ну если там более-менее формально, то ну я руководитель направления. И.: Угу. 88

Р.: [направление] занимаюсь И.: Хорошо, спасибо. А давно вы пришли работать в эту компанию? Р.: [количество лет] лет почти. В [месяц] будет. И.: Угу. А именно эту должность давно занимаете? Р.: Ну психологом я был изначально. Если про руководителя направления, то… ну, года два, наверное. И.: Ну да, нас больше интересует иерархическая сторона вопроса. Как бы, ну, понятно, что должность одна и та же. А есть ли среди ваших коллег, чей стаж меньше, но уровень полномочий шире? Р.: Это сложный вопрос. Потому что… ну вот смотря, что понимать под полномочиями. Да, есть люди, у которых стаж меньше, но я бы не сказал, что у них полномочий больше. Они просто занимаются немножко другими делами. И.: Хорошо. Могли бы вы сказать, что за время работы в этом месте обзавелись новыми контактами, которые как бы вы используете во внерабочее время? Ну друзья, товарищи… Р.: Конечно, конечно. И.: Угу. Вы бы могли сказать, что есть какой-то функционал, который вы бы хотели выполнять, но не выполняете? То есть возможно какие-то дополнительные вещи. Может, что-то бы поменять хотели. Р.: Ну поменять хотел бы. Скажем так, я выполняю много лишнего (смеётся). То, чего бы мне не хотелось делать. И.: А вы бы хотели это поменять на что-то другое или просто отказаться?.. Р.: Нет, просто есть масса как бы всяких идей и вещей, которыми я бы хотел заниматься, но у меня просто времени на это нет. Не остаётся. И.: Хорошо, спасибо. А вообще, если рассуждать о своей компании, вы бы могли назвать её пластичной, или она такая костная больше? В плане иерархии и в плане вот распределения обязанностей, полномочий Р.: В плане распределения обязанностей… И.: Ну вот например у вас устойчиво всегда один человек занимается этим, другой этим, А вот если одному надоело заниматься делами А, а другому делами Б… Р.: В таком случае скорее костная, наверное. Несмотря на то, что вообще деятельность компании сама по себе достаточно гибкая, и мы занимаемся… Ну как бы здесь костность не приветствуется. 89

И.: Ну то есть скорее не вы выбираете себе обязанности, а они как-то назначаются? Р.: Ну скорее да. И.: Угу, спасибо. Вы могли бы сказать, как часто вообще изменяется ваша деятельность, если учитывать то, что, вы говорите, она скорее назначается? То есть это так, что до тех пор, пока ты справляешься с какими-то обязанностями, ты их выполняешь и получаешь больше, или есть как-то смены рода деятельности? Р.: Ммм… Нет, особенной смены я не вижу. То есть я довольно давно занимаюсь в общем-то одним и тем же. И.: Угу, спасибо. А вы бы могли назвать какие-то пути оптимизации вашего рабочего процесса? Например, вы предлагали какие-то инициативы, может… Р.: Вообще я предлагал. Не, они касаются не функционала скорее, а… ну… я много чего предлагал, в смысле там программы новые придумывал и идеи разные, но они не касались, наверное, функционала. И.: Хорошо, спасибо. Про это попозже поговорим поподробнее. А вы могли бы сказать, что сейчас в компании находятся люди, которые находятся в вашем подчинении? Р.: Ммм… Нет. И.: Угу. То есть у вас, грубо говоря, подчинённых нет, вы сами по себе? Хорошо. А вообще в компании чувствуется иерархия какая-то? Какая-либо. Р.: Наверное, нет, только если брать как бы директора и зам.директора, да? То да, очевидные вещи, а в остальном скорее… Ну уровень ответственности разный, наверное. В целом я бы сказал, что иерархии как таковой, её, наверное, нет. И.: Угу, хорошо, спасибо. А вы бы могли сказать, что видите именно в этой компании дальнейшие возможности карьерного роста? Р.: Пока нет. И.: А, может, профессионального роста? Р.: А первое какое было? И.: Карьерного Р.: Да не то, не другое. И.: Угу. Хорошо. А может вы видите себя на одной из руководящих должностей? Р.: Нет. И.: Потому что вы считаете эти должности закрытыми? Или потому что не хотите? 90

Р.: Потому что… Ну на данный момент нет, не очень интересно. И.: Угу. Спасибо. То есть управлять этой компанией или её филиалом вам не было бы интересно? Р.: Нет. И.: То есть, свой бизнес вы могли бы открыть в этой же сфере? Если бы это была только ваша компания изначально? Р.: Ещё раз… И.: Ну например если бы вы не захотели бы управлять этой компанией, могли бы создать свою компанию с той же сферой деятельности? Р.: Нет, с той же, наверное, нет. Вообще бы, наверное, смог, но с той же сферой вряд ли. И.: Угу. Потому что сфера не нравится? Или… Р.: Нет, потому что… Потому что эта компания в своей сфере и так хороша. И.: Угу, хорошо, спасибо. А вот представьте, если бы компания закрылась, чем бы занялись после этого? Р.: Ух… Экзистенциальный вопрос. И.: Ну, просто гипотетически. Р.: Я бы занялся каким-то кастомизированными услугами психологическими. И.: Угу. Ну то есть чтобы использовать свои наработки вот эти? Р.: Ну да. Возможно, поменял бы немножко вектор, со спортом больше имел дело. И.: Угу, хорошо. А вы можете назвать основные отличия вашей новой вот гипотетической работы? То есть, ну, что сразу бросается в глаза. Р.: Нуу… я не занимал точно роль эксперта. Нууу… Чем отличалось бы… Хотя это вроде не отличие… Ну не знаю, может быть, большая гибкость и отсутствие как раз чего-то спущенного сверху. И.: То есть как бы больше инициативы на местах, грубо говоря? Р.: Ну да… И.: Угу, хорошо, спасибо. А вы бы могли рассматривать эту компанию, возвращаемся к ней, в качестве трамплина для поиска более выгодной профессии? Ну то есть набраться опыта. Р.: Можно. Конечно. 91

И.: Угу. Вот в вашей текущей работе больше творческого элемента или какой-то монотонной деятельности? Р.: Поровну, наверное. Н у мне бы хотелось верить, что больше творческого, и оно есть, но монотонного тоже хватает, По этому наверное 50 на 50. И.: Ну то есть вы стремились к увеличению творческой организации… Р.: Ну вообще да. И.: А насколько жёсткие требования ставит руководство компании перед вами? Р.: Передо мной не ставит слишком жёстких требований. И.: Ну то есть в этом проявляется ваша творческая деятельность. Р.: Ну наверное… И.: А какие вообще есть… ну контроль есть со стороны руководства за вашей деятельностью? А ну… вообще в компании как бы приглядывают за новичками? Как-то… Р.: Вообще? И.: Ну да как бы… Про методы контроля можете рассказать что-нибудь? Р.: Ну есть несколько человек, которые этот контроль осуществляют, но тут на самом деле контроль осуществляет то, кто так сказать… отгружает, ну задание какое-то, да? Даёт более молодому сотруднику. Он контроль осуществляет. Но есть люди, которые там… Хотя не знаю. Ну прежде всего контроль осуществляется тем, кто даёт задание, но есть люди, которые иногда не в свою как бы лезут область, тоже пытаясь контролировать что-то. И.: К этому как относятся? Негативно скорее? Р.: Я? Или вообще? И.: И вообще, и вы… Р.: Это вызывает напряжение и у меня, и не у меня. И.: А часто бывают такие случаи? Р.: В последнее время часто. И.: Это то есть какие-то определённые сотрудники вторгаются в деятельность других сотрудников? Р.: Ну да. Как-то так. И.: А не возникает каких-то конфликтов на этом фоне? Р.: Конфликтов… Открытых конфликтов нет, не возникало и не возникает никогда. Они скорее такие… латентные. 92

И.: Хорошо, спасибо. А какие лично ваши достижения вы могли бы отметить за ваше время работы в этой компании? Р.: Я создал несколько программ… Конкретные прям конкретные?.. И.: Ну скорее что вы считаете достижением. Р.: Ну это… прежде всего несколько программ довольно интересных. Ну как бы с точки зрения там рыночной. Точно было несколько хороших идей там из серии [особый вид функционала], информирование родителей. В принципе достижение то, что я дополнительное образование получил. Ну и да, регулярно достаточно это обучение проходило. И.: Вы могли бы охарактеризовать наиболее значимые достижения других сотрудников именно в качестве ценности для структуры компании? Ну для деятельности, возможно повседневной, возможно для какой-то специфической деятельности. Что-то такое… интересное, чтобы найти достижение и на нём сконцентрировалось внимание руководства и других сотрудников, может. Такие яркие моменты. Р.: Ну это наверное несомненно шаг в сторону работы с государственными структурами, со всякими комитетами. Ну если в общем, хотя там есть разные такие моменты, не очень приятные. Но в целом да, последние несколько лет на это много внимания обращается. Инициатив наверное даже было много, но они мне не кажутся какими-то глобальными. Какие-то идеи по поводу офиса, его устройства по поводу ну каких-то дополнений там с точки зрения работы с клиентами. И.: А вот вообще когда появляется какая-то инициатива, общий климат для высказывания инициативы он такой мягкий, тёплый? Или нужно, чтобы твоя инициатива что-то из себя представляла? Люди боятся высказывать инициативы или открыто к этому относятся? Р.: Если последние время брать, то конечно, не то чтобы боятся, ну есть напряжение, и раньше было больше инициативы. И.: То есть инициатива сейчас воспринимается меньше, чем раньше, можно сказать? Р.: Скорее да. И.: Можете предположить, с чем это может быть связано? Р.: Ну как… Любая инициатива – это ответственность. И.: Люди боятся ответственности сами или это сверху негативно воспринимается, как вы считаете? Р.: Ну я могу про себя сказать, что у меня там было пару инициатив, но у меня просто тупо на них времени не хватило, потому что я занимаюсь вещами, 93

которые отнимают очень много времени. Но те инициативы, которые я лично предлагал и старался предлагать, они не были связаны с финансами там какимито. Сейчас много бывает инициатив, и они связаны прежде всего с финансами. Поскольку мы не можем на данный момент всего этого себе позволить, они даже уже и не высказываются. И.: Понятно, хорошо, спасибо. А вы могли бы назвать ещё какие-то инициативы, которые действительно принесли выгоды большому количеству сотрудников? Выгоды не в плане материального, возможно в качестве удобства работы, именно предложенных коллегами вашими, а не пришедшими сверху. Так, чтобы эта идея была предложена грубо говоря из масс. И эта идея должна стать полезной для сотрудников. Не столько как бы для самой компании, сколько чтобы было удобно работать стало. Р.: Ну вот была инициатива, например, она до сих пор не реализована, но , насколько я понимаю, в ближайшем будущем, это зона отдыха в офисе. Так называемая чайная. И.: Хорошо , спасибо. А вообще процесс вашей работы, вы могли бы назвать его гибким, готовым к изменениям? Р.: Да. И.: Это скорее на вашем месте, или это для всех сотрудников скорее такая гибкая работа… Р.: Ну да, для всех практически. Ну в смысле что понимать под гибкостью. Я могу например контролировать и планировать своё собственное время по большей части, но в определённых рамках, это гибкость. В плане нагрузки наверное я бы не сказал, что это гибкость какая-то. Ну то есть если меня записали на консультации и тестирования, я не могу их отменить там… Ну иногда могу их на кого-то перекинуть, по загруженности, но в целом, наверное, нет. И.: А часто появляются какие-то новые аспекты работы, которых раньше не было? И в вашей деятельности, и может быть вообще в структуре компании? Например, какие-то новые элементы деятельности, грубо говоря какие-то новые, может, тренинги. Или ну вот что-то совсем новое. Например, выезды вот у вас есть в лагеря, вот что-то такое, отличающееся от повседневной деятельности. Р.: Нет, не часто. И.: А вот если что-то новее появляется, как оно распределяется между сотрудниками? Р.: Не понятен вопрос. Просто отвлечённо говорить довольно сложно. Мне не вспомнить чего-то такого прям супер нового, каких-то новых форматов работы. Не, новое всегда есть, оно воспринимается скорее позитивно, наверное. Хотя если она не связана с функционалом, если она связана с состоянием, с 94

времяпроведением, с чем-то корпоративной культурой, то наверное больше всётаки позитивно. И.: А бывало ли у вас такое, что вы встречаете клиентов или функционал, с которыми вы не можете справиться? И не в плане загруженности скорее, а в плане сложности конкретной задачи? Р.: Наверное, нет. Ну то есть в принципе я могу справиться со всем, со сложным клиентом или с каким-то сложным функционалом. Единственное что здесь может быть, ну как бы, уровень напряжения с этим связан большой, который в себя может избегания некоторые включать. Бывает, да. И.: Хорошо. А можете вспомнить несколько сложных ситуаций, с которыми вы лично сталкивались, что на вас была ответственность? Р.: Да. Прежде всего у нас был один ребёнок с СДВГ, которого я записал в лагерь на две недели. С ним мучились, потом он ещё в течение довольно двух сезонов ходил на группы, это была такая довольно сложная ситуация для всех, хотя я нёс в большей степени ответственность за это. Потом в лагере ребёнок один сбежал. Это была мутная история, но ответственность да, я руководителем смены был. И.: Ребёнка нашли? Р.: Да это мутная история совсем, он нашёлся дома. С утра. Свалил типа в четыре и типа поехал… Ребёнок, 12 лет, типа поехал на попутках, доехал до дома. Он был очень спокоен. Подозреваю, что это был сговор. И.: Ну вы считаете, что справились и с той, и с той ситуацией? Р.: Ну она завершилась. Остался осадок. Вот. Но таких ситуаций на самом деле, да их, они постоянно случаются. Сложные ситуации возникают часто. И.: Вы не могли бы назвать примеры таких сложных ситуаций, когда изначально не вы занимались этой проблемой, но она задела вас? Задела в плане вам тоже хочется подключиться к её разрешению. Р.: Ну вот например, не знаю, подойдёт этот пример или нет. У нас вот недавно закончились курсы повышения квалификации. Меня изначально спросили, готов ли я в этом участвовать. Я сказал, что готов, но поскольку подробностей не было никаких, оказалось, что это деятельность очень мутная. И ну фактически я был к этому подключён, ну очень нехотя делал. Я просто не очень для себя понятную роль выполнял. Куратора группы из 25 человек, которых нужно было постоянно обзванивать, при том что ну как бы остальной функционал был на месте. То есть это просто занимало время, и мне очень не хотелось этим заниматься. И.: А вы могли бы сказать, что после таких сложных ситуаций остаётся, как вы говорите, неприятный осадок… Это влияет на дальнейшую работу? 95

Р.: Конечно. И.: А есть какая-то деятельность со стороны руководства, чтобы избежать этого или компенсировать как-то, может… Р.: Нет. Иногда просто с этим осадком можно справиться. Переработать его, посмеяться, и это будет частью истории, корпоративной в том числе. Иногда ну кА бы это за рамки выходит. И с этим сложно справляться, к этому сложно относиться, каждый раз кажется, что всё, это… черта. И.: А часто такое бывает, что вот уже край? Р.: Ну в последнее время часто. И.: И у многих сотрудников такое? Ну вот как бы в корпоративном климате. Р.: Да. И.: И никаких действий со стороны руководства тоже непроисходит? Р.: Не видел. Ну если может быть чуть поподробнее, поскольку я давно работаю, я могу сказать, что климат сам по себе испортился года полтора-два назад, когда стали… Ну это может быть связанные вещи, или не связанные… Стали уходить ну такие ключевые сотрудники. Сначала один, потом другой, потом третий, один правда вернулся. Но понятно, что появились новые сотрудники, молодые, и климат такой… Вот года полтора назад он был совсем прям приятный, когда можно было прийти на кухню и там залипнуть на полтора часа с чаем и найти для себя какие-то там общие темы, в общем продуктивно даже что-то придумать там. Сейчас этого практически нет совсем. И.: Как вы считаете, это именно потому, что ушли старые сотрудники, или пришли новые? Р.: Не знаю. Я подозреваю, что это связано с уходом старых сотрудников. Возможно… вот там вопрос был, что… не предпринимают особенных усилий по поводу, не то чтобы там даже адаптации, да? А по поводу скорее каких-то телодвижений по поводу климата. Возможно, кстати, там причина в том ( наш мозг так устроен, что должен причину найти) в том, что когда вот те ключевые сотрудники уходили некоторые, просто случилось какое-то перераспределение функциональных обязанностей, которое многих коснулось. Вот так можно было бы объяснить. И.: То есть когда происходит распределение обязанностей, это не вызвало какого-то воодушевления… Р.: Ну нет. На самом деле, ну понятное дело, когда человек приходит, его спрашивают, чем бы тебе хотелось заниматься, но не всегда это возможно, и нагрузка увеличивается. Я свой пример приведу. Я года три, наверное, назад, скорее за компанию… В общем у нас есть услуга по профориентации, 96

профориентационное тестирование. Оно само по себе сравнимо с ведением группы или с консультацией, довольно временнозатратно. Чтобы провести вот одну профориентацию, нужно потратить… То есть вот само тестирование 3 часа, и написание характеристики – это тоже где-то 3-4 часа и ещё встреча по итогам, это час-полтора. Времени довольно много. Я не могу сказать, что мне как бы это нравилось. Однажды ушла девочка, она работала, она как раз занималась профориентацией. В тот момент она мне передала, у нас есть онлайн система, через которую можно это делать. Она передала её мне, я скорее как бы просто по инерции стал этим заниматься, и сейчас мы имеем то, что… у нас есть направление диагностика, и в этом направлении есть человек главный, который это всё должен курировать, но по факту этим тестированием занимаюсь я в большей степени, чем этот человек, потому что у него в свою очередь тоже прибавилось обязанностей. Я уже не говорю, что это скорее инициативные обязанности, которые она сама на себя возложила, но вот я сейчас этой профориентацией занимаюсь очень много. Не могу сказать, что это мне не нравится, у меня напряжения особо не вызывает, но сама как бы ситуация в том, что я посвящаю этому времени больше, чем тот человек, который напрямую за это ответственен, это меня напрягает. И.: То есть грубо говоря это замещение обязанностей… Человек не может этим заниматься, потому что занять чем-то другим… Р.: Да. Ну да,да. И.: Можно провести какое-то перераспределение Р.: У меня например вызывает напряжение то, что … Корче как ээто можно сказать… Может быть, неравномерность уровня ну компетентности сотрудников, потому что часто приходится заниматься.. Ну то есть могла бы нагрузка быть более распределённой. Учитывая мой опят, я могу заниматься всем, чем угодно, я могу вести любые группы с любыми детьми, я могу вести любые консультации, любые тренинги вести, быть диагностиком, в лагерь в любой с любым возрастом работать, как угодно. И у нас некоторые, например, молодые сотрудники, они в плане косультирования совсем никак, при том, что они уже третий год будут работать. Они вообще в это не вписываются. Приходится… ну то есть я могу за один заниматься вообще разными возрастами и разной вообще деятельностью. Это может быть консультация, индивидуальное занятие, предварительная встреча, тестирование и всякое такое пятое десятое. Довольно много. Это могла быть, мне кажется, нагрузка более распределённой. Вот, что-то ещё хотел сказать, но наверное придёт в голову ещё. И.: То есть вы бы хотели больше такой структурированности? Р.: Ну конечно… А, вот пример ещё. У нас есть программа… У нас программы, они по возрастам , для школьников, младших, средних и там подростков. Есть например программа «Уроки дружбы и творчества», это для ребят до пяти лет. Я, 97

ну это там про внутренние причины… Когда составлялся график вот ведения групп, мне как раз досталась эта группа с точки зрения вот такого остаточного. Не могу сказать, что мне не нравится её вести, то есть с детьми я общий язык нахожу, у меня это получается, но вот с родителями я не очень уверенно общаюсь, с родителями дошкольников. Я об этом говорил честно, но это как бы из серии «А кто ещё?». И вот такие ситуации мне не нравятся, они периодически случаются, даже… Ну я совершенно уверен, что у каждого сотрудника такая же история найдётся. Да, понятно, что есть какие-то предпочтения, но в то же время я не буду максимально эффективен там, где я недостаточно уверен в себе. Это тоже как такой, говорящий пример. И.: Хорошо, спасибо. Давайте о чём-нибудь позитивном поговорим. Какое-то ваше позитивное воспоминание, связанное с деятельностью в этой компании. Р.: Самое позитивное – это общение и тусовки. В разных форматах – в лагере, не в лагере… Здесь в принципе есть люди, с которыми интересно общаться, и не только интересно, но и продуктивно. Можно что-то новое придумать, новое обсудить. Это самый позитивный момент. И.: Продуктивно имеется в виду для деятельности компании? Р.: И для себя лично, для развития своего профессионализма, на что-то подругому посмотреть. Ещё позитивный момент – заграничные поездки, например. Правда я в них тоже года три уже не участвовал. Это прям да, вспоминается. И.: А в них почему не участвуете? Р.: Не знаю. И.:А, то есть вас не назначают? Р.:У нас есть заграничные смены на каникулах. Они уже на самом деле давно, раньше мы ездили, у нас была традиционная июльская смена в Болгарии недельная, туда ездили все сотрудники. Потом как случился кризис, в Болгарию ездить перестали, зато стали ездить в разные другие страны. Например я был в Португалии, в Хорватии, была смена в Греции, в Прибалтике. В Греции я не был. Последние два года мы ездим на Мальту. Там смена с изучением английского языка. На Мальте я ни разу не был, хотя уже все сотрудники успели там побывать. Меня это тоже на самом деле беспокоит. В общем за границей побывать приятно. И.:Ну да. А как вы можете предполагать, с чем это связано? Вы загружены в это вр… Р.: Это скорее всего связано элементарно с нагрузкой. При составлении планов на лето, кто куда едет, там очень важно учитывать уровень компетентности. Ну то есть там конечно наверное нагрузка не может быть равномерно распределена, если ещё особенно две смены параллельно едут. Так было на 98

Мальту, поехала там какая-то часть народа, но я был руководителем смены. Понятно, что состав должен быть примерно одинаковый по усилиям и компетентности профессиональной. И.: Давайте поговорим о ваших взаимоотношениях с начальством. Вы вообще часто контактируете в плане организационной деятельности? Р.: Нет… В плане… И.: Не рабочей деятельности, какие-то беседы проходят, может быть, неформальные. Р.: Ну скорее. Ну этого больше, чем какого-то формального. И.: То есть вы могли бы сказать, что руководство вмешивается в вашу деятельность… Р.: Руководство в мою деятельность вообще не вмешивается. И.: Вообще, как руководство, следит за происходящим, не следит? Р.: Ну начиная с того, что я сижу [место] Следит за мной? И.: Ну вот вообще контролирует как-то? Не столько контролирует, сколько следит, чтобы не было каких-то ошибок, перегрузки вас… Р.:Не ну вообще на самом деле у нас организация такая самонастраивающаяся. Контроль нужен, но скорее по каким-то отдельным вопросам, например по финансовым, там он совершенно точно нужен. Вопросы контроля методического например, я думаю, что практически всем в компании с этой точки зрения доверяют. Даже если есть задача провести что-то новое, то директор, зам. директора будут в большинстве своём спокойны, могут даже не смотреть, что мы там придумали и что будем проводить. То есть они бывают контролируют, если это какой-то супер важный проект, но по большей части нет, не контролируют. И.:А можете ли вы сказать, что вам приходилось идти на уступки начальству… Может быть работа во внеурочное время, задержка зарплаты. Р.: Ну эпизодически было, но не систематически, я думаю, нет. И.:А ваше отношение к этому? Ну именно к таким проявлениям? Р.: Да это жизнь, всякое бывает. И.: Ну то есть вы не могли бы сказать, что это вас сильно деморализовало? Р.:Да нет. Ну я скажу, что не было таких сильных случаев или ситуаций, но как раз важное наверное психологическое приобретение, ну вот как раз гибкость, понять, что ситуации бывают разные, и стараемся адекватно оценивать ситуацию, и экономическую в том числе. Да, были задержки зарплат, но они не такие прям… 99

И.: Вы могли бы сказать, что это недостками руководящей системы или ситсемы в целом? Рынка, государства? Ну то есть это связано с тем, что руководство допускает ошибки, или с внешней ситуацией скорее? Р.: И с тем и с другим. Ну мы не можем повлиять… Да, безусловно , есть какието события, которые влияют на нас и последствия которых мы можем как-то смягчить. Например из серии летом в такую ситуацию попали, что после этого вот [семя озеро]. Нам пришлось базу вообще менять за два-три дня, то есть мы планировали на одну базу, поехали на другую, но как бы это от нас не зависело и от руководства тоже никак не зависит. От руководства зависит скорее… да, это как раз этика профессиональная, о которой возможно не только я буду говорить… Наличие стратегии вообще. Понятно, что у нас довольно давно и часто в последнее время говорят про функционал, насколько я понимаю, это интервью – это тоже часть этой работы. Татьяна Евгеньевна, директор наш, она давно говорила, что у нас нет устоявшегося функционала. Это с одной стороны плюс, с другой стороны минус. Сейчас организация делает какие-то при…, чтобы в этом появилась чёткость. Для себя я пока никаких бонусов, ну то есть в отношении меня это не произошло пока. И мне не понятно, потому что есть специальный человек… Кстати, это один из ключевых сотрудников, который вернулся, но он на позицию такую типа кризис-менеджера, так скажем, вот он этим занимаются, и они там какую-то стратегию, я сам просто книжек много читаю разных, и мне непонятно куда двигается компания.У меня есть ощущение, что это как бы такое залатывание дыр. Эти все бесконечные разной степени абсурдности проекты разные государственные, они какие-то хороши, какие-то совсем плохи и вообще не в рамках нашей компетенции, зачем вообще это делать. Единого понимания. Куда мы все идём, нет, по-моему, ни у руководства, ни у всех остальных. В этом смысле руководство ответственно за это. И.: А под функционалом вы понимаете функционал каждого сотрудника или компании в целом? Какой-то перечень оказанных услуг… Р.:Скорее сотрудников. Нет, общая канва деятельности компании мне понятна, у нас есть миссия, у нас есть ценности, эту миссию в общем, её все разделяют, я надеюсь, и к ней вопросов нет. Но другое дело, что ситуация экономическая в стране сложная, но при этом мы же занимаемся бизнесом. И понятно, что как бы моё благосостояние финансовое, оно показатель для компании, я тоже заинтересован искренне, но я как-то к этому процессу совсем не подключён. На самом деле разговоры такие уже проходили, похожие, но толку от них пока нет. И.:А про стратегию, она раньше была у вас в компании или..? Р.: Нет, не было никогда. Я не знаю… Ну, я думаю, что её не было. И.: То есть компания, получается живёт сейчас… Р.:Да, под стратегией я понимаю некую концепцию, которая необходима для точечного приложения усилий, для зарабатывания денег в том числе. Когда мы 100

хватаемся не за всё подряд, а прикладываем усилия в выбранном направлении каком-то. Мы конкретно этому все силы посвящаем. Такого наверное никогда не было. Была, наверное. В развитии компании какая-то стихийность, не то чтобы стихийность, но стратегия, то есть да, те направления, которые возникли – это лагерь, потом появились консультации и группы, потом добавилась диагностика, это всё вот в этом виде существует уже довольно много времени. Но такой именно… Да, и при этом «Архитектура будущего» является одной из первых компаний вот в этой нише, в своей отрасли. Но при этом мне кажется есть огромное количество ресурсов. Но они при этом не учитываются. Ну и первое что нужно сделать это как раз стратегия. И.:А вы бы хотели заняться созданием стратегии? Р.:Я бы хотел быть к этому причастен. И.:Угу. Ну так, ощутимо причастным или на уровне обсуждений? Р.:Нет, ну я же как, я одна из рук компании, поэтому и в обсуждении. И в реализации этой стратегии. Это важно для меня, мне нравится… Может, это как самолюбие, но мне нравится, что я один из самых компетентных сотрудников, да? И… И.:… а вы не могли бы сказать, что вот эти вопросы стратегии волнуют не только вас, но и других сотрудников? Р.:Да, да. Это совершенно точно. И.:Это обсуждается? Р.:Да. Это обсуждается на q & a в основном. И.:Хорошо. Дальше у нас такие в какой-то степени административные вопросы. Уже именно про вас, не столько касающиеся вашей деятельности. Про ваш доход. У вас есть какие-то внешние обстоятельства, которые держат вас на этой работе? То есть если у вас резко упадёт уровень дохода, то вам придётся что-то делать? Или задержат зарплату на месяц, а там ипотека, кредиты какие-нибудь? Р.:Ну конечно, да. И.:То есть в случае каких-то проблем с этим вы могли бы поменять компанию или что-то..? Р.:Да, [личные данные] И.:А удаётся ли вам откладывать часть вашего дохода на будущее? Р.:Да. И.:Да, в вашем окружении есть люди, которые зависят от вашего дохода. Семья, дети… 101

Р.:Угу. И.:А могли бы вы сказать, что среди ваших знакомых, а вообще, сверстники, может одноклассники, с кем вы учились вместе, есть люди, у которых доход ощутимо выше вашего? Р.:Ну конечно. И.:А вы не хотели бы заниматься той же деятельностью, что и они, может быть? Р.:Н-нет. И.:Ну то есть вы осознанно пришли работать как бы сюда? Р.: Нет, ну пришёл я. Может, и не осознанно сюда, но сейчас я работаю достаточно сознательно. Просто есть образование, во-первых, есть уровень компетенции, есть интерес и мотивация. И то, чем занимаются мои друзья или знакомые, это просто не те области, в которых хотелось бы там всё-таки… И ну во-первых я этого не умею, а во-вторых у меня нет интереса к этому и никогда не было. Не, ну есть те, которые занимаются действительно интересными вещами в принципе, я на них смотрю и думаю, что да, в принципе можно было бы, но в целом нет. И.:Ну то есть на смену деятельности вас может сподвигнуть только кризис? Р.:Ну совсем сменить род деятельности – это я не знаю, что должно случиться. И.: Хорошо. А предположим, что появится необходимость увеличения дохода, какие ваши шаги в таком случае? Р.: Сменить работу, видимо. Ну у нас давно идут разговоры про то, что если вы хотите получать больше, компания должна получать больше. Скажите мне. Что надо сделать. Вот конкретно. Давайте так. И.:То есть по сути одна из самых больших проблем компании – это вот эта вот неопределённость, неструктурированность. Что вы не знаете, как добиться максимальной эффективности. Р.:Ну для меня да, наверное, наверное. И.:Хорошо. А можете рассказать, почему вообще пришли работать в эту компанию 9 лет наад? Если так, помните? Р.:Ну 9 лет назад я работал в детском доме, он был не государственный, там всё было относительно лакшери, но работа была очень сложная, я там отработал два года. Потом случилось нечто, о чём бы я не хотел говорить. Но можно сказать, что мой уход оттуда… Причина – это эмоциональное выгорание. Деформация тоже какая-то. Вот, я искал новую работу. Желательно всё-таки профильную, по тому что в дет.доме я работал скорее соц. Работником с таким педагогическим уклоном. И я в контакте кинул клич, есть ли у кого-то, и мне написала девочка, с 102

которой мы до этого Новый Год отмечали, что вот есть такая-то организация, я написал Вконтакте директору, тоже до сих пор об этом вспоминаю, пришёл на собеседование, поговорили мы. А потом я сходил, пришёл на Новый год в качестве стажёра с детьми там просто… Потом съездил в лагерь, тоже в качестве стажёра, и меня сразу после лагеря взяли. И.: Хорошо. И уже так заканчивая, можете рассказать, почему вообще психология? Как вы к этому пришли? Р.: Когда я учился классе в девятом, в десятом, в общем тогда развивалась только эта система малых факультетов всяких, ну то есть подготовки. Я как-то приехал от бабушки с юга, и мама мне говорит, мы тебя записали на малый факультет института экономики и управления. Ну это не очень было интересно, ну в смысле экономика и управление. Ну записали и записали. Суть в том, что нужно было два раза в неделю, по-моему, приходить на занятия. Там было 4 предмета: история, математика, чо-то ещё и психология. Ребята такие же сверстники тоже, разной степени адекватности, вот. По психологии была очень симпатичная преподавательница. С короткой стрижкой такая. Вот, ну и это просто меня заинтересовало. Потому что это такая сфера. Возрастные есть моменты… Есть возраст, когда тебе это просто интересно и хочется разобраться в себе. А у моего друга, у него брат был, лет на пять наверное старше. И он учился на факультете психологии, и он такой харизматичный очень товарищ, всегда мне нравился. Возможно это тоже повлияло на выбор профессии. Вот. Ну это наверное вот… вот так. И.: Тогда всё в принципе у нас. Спасибо вам за потраченное время. 103

Приложение№3 - Пример договора о проведении интервью Добрый день, нас зовут (ФИО), мы представители группы студентовисследователей, проводящих интервью по заказу директора компании Яничевой Татьяны Гелиевны, среди сотрудников компании «Архитектура Будущего», исследование направлено на выявление уровня лояльности внутри компании через оценку каждого сотрудника. Целью нашего исследования является общая информация о лояльности внутри организации и возможное предложение рекомендаций по ее повышению. Ваши ответы останутся анонимными, заказчик не получит доступ к любой, излагаемой вами информации, в качестве результатов мы предоставляем средние результаты, обобщения. Предоставленная вами в ходе интервью информация будет доступна группе исследователей, транскрибиторам. Вы можете отозвать возможность анализа ваших данных письменным заявлением любой формы во время работы проекта. В любой момент вы можете прервать интервью, вы можете не отвечать на вопрос, если у вас нет желания. Мы просим вас принять участие в опросе, который займет примерно минут 40 – час, Интервьюер будет фиксировать ответы, получаемые в ходе исследования на диктофон. Участие не потребует от Вас никаких финансовых расходов. Есть небольшой риск, что некоторые вопросы могут вас расстроить, если это произойдет, вы можете остановить интервью в любой момент. В случае возникновения любых вопросов по окончанию исследования вы можете обратиться по контактным номерам телефона: 8-921-977-55-73 (Твердохлеб Иван). Есть ли у вас вопросы, связанные с будущим интервью? В случае ознакомления с инструкцией проведения исследования просим вас подписаться о прослушивании инструкции: Имя участника:_______________________________________________ Подпись:________ Дата:__________ Имя члена исследовательской группы:___________________________ Подпись:________ Дата:__________ 104

Приложение №4 - гайд интервью Гайд для полуструктурированного интервью в тренинговой организации НОУ ДО «Архитектура Будущего» 1. Какую должность вы занимаете в компании? a. Когда вы пришли с желанием работать в эту организацию? 2. Сколько времени вы занимаете конкретно эту должность? a. Есть ли среди ваших коллег те, чей стаж меньше, но уровень полномочий выше? 3. Какое самое яркое позитивное событие вы бы могли вспомнить, связанное с вашей работой? 4. Какое самое яркое негативное событие вы бы могли вспомнить, связанное с вашей работой? 5. Обзавелись ли вы за время вашей работы новыми социальными контактами? Какими? (коллег учитывая) 6. Есть ли функционал, который бы вы хотели выполнять, но вы его не выполняете? – Как так сложилось? 7. Есть ли сейчас люди в организации, про которых вы бы могли сказать, что они находятся в вашем подчинении? В чем это выражается? Как часто вы пользуетесь их услугами? a. В принципе в компании наблюдается какая-нибудь иерархия? – где вы в этой иерархии? b. Какие возможности к росту вы видите в этой компании? 8. Возможно ли перенятие управленческих должностей, или же там все слишком закрыто? a. Хотелось ли бы вам управлять этой компанией? – филиалом? – похожей фирмой? – в принципе, вы бы открыли свой бизнес? 9. Возможно ли рассматривать компанию в качестве «трамплина» для поиска наиболее выгодной профессии? 10.Насколько жесткие требования ставит руководство компании перед вами? 105

11.Какие лично ваши достижения вы бы могли отметить за время работы в компании для себя и для компании? 12.Какие совершения других сотрудников вы бы характеризовали как наиболее значимые? Для структуры в целом и в отдельных ситуациях 13.Проявляли ли вы какие-нибудь инициативы по оптимизации работы? – как было воспринято? – на что была направлена инициатива? – какую выгоду из этого получали лично вы? – какие инициативы других коллег вы бы могли вспомнить? 14.В целом, насколько вы бы могли назвать процесс гибким, готовым к изменениям? a. Насколько вы можете сказать про свой функционал, что вы “знаете, что делаете”? 15.Как часто появляются новые аспекты работы, которых раньше не было? a. Сколько в вашей работе вы бы отметили творческого элемента? – системной работы? 16.Как часто вы встречаете клиентов/работу, с которой вы можете не справится? – справляетесь? – от чего это зависит? 17.Какая была самая сложная ситуация была, с которой сталкивались лично вы? a. Какие последствия были от этой ситуации для вас и в целом? 18.Насколько изменчива структура организации? 19.Как часто внутри работы компании происходят изменения, влияющие лично на вас? Какие можете вспомнить? 20.Какие вы видите пути к оптимизации рабочего процесса? 21.Как вы бы могли охарактеризовать ваши взаимоотношения с начальством? a. Приходилось ли вам идти на уступки начальству? – по работе во внеурочное время, по задержанию зарплаты? – какие последствия это носило? – видите ли вы в этом недостатки руководства, или системы? 22.Есть ли у вас внешние обстоятельства, зависящие от вашего дохода? 106

a. Удается ли вам откладывать часть вашего дохода? b. Есть ли в вашем окружении люди, зависящие от вашего дохода? 23.Среди ваших коллег есть ли те, чей доход выше вашего? – почему? a. Среди ваших знакомых есть ли те, чей доход выше вашего? – почему вы не занимаетесь той же деятельностью? 24.Что бы вы предприняли в случае необходимости большего дохода? 25.В случае закрытия компании, чем бы вы занялись? (обратить внимание на наработки и область) a. Чем в первую очередь отличалась бы ваша новая работа? 26.Почему вы выбрали психологию? 107

Приложение№5 – «Договор с заказчиком» 108

109

110

Приложение №6 – приложение к договору 111

112

113

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв