Повышение конкурентоспособности организации на основе инновационного развития

Олеся Грязнова

Повышение конкурентоспособности организации на основе инновационного развития

В последнее время всё больше говорят о необходимости внедрения инноваций, стремлению к инновационному развитию и как результат к повышению конкурентоспособности. Инновационным развитием в достижении конкурентоспособности организации является некий процесс, который направлен на воплощение результатов научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт (услугу), используемый в практической деятельности.

Общественные науки в целом

Дипломы

Вуз: Омский государственный университет путей сообщения

ID: 604e3e51ccefde0001fb5991

UUID: ffdf7550-6712-0139-2d92-0242ac180002

Язык: Русский

Опубликовано: больше 3 лет назад

Просмотры: 21

10.42

Олеся Грязнова

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 16,6 МБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «ОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ» ОмГУПС (ОмИИТ) Институт менеджмента и экономики Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция» УТВЕРЖДАЮ: Заведующий кафедрой «Менеджмент, маркетинг и коммерция» ________/Е.Ю. Легчилина / ______ 2020 г. ЗАДАНИЕ НА ВЫПУСКНУЮ КВАЛИФИКАЦИОННУЮ РАБОТУ СТУДЕНТА Грязновой Олеси Евгеньевны ФИО 1 Тема работы Повышение конкурентоспособности организации на основе инновационного развития 2 Срок сдачи студентом законченной работы 20.06.2020 3 Календарный план Наименование разделов ВКР 1 Теоретические основы влияния инновационного развития на конкурентоспособность 1.1 Сущность и особенности конкурентоспособности организации 1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации 1.3 Инновационное развитие как фактор повышения конкурентоспособности организации 2 Анализ деятельности ТОО «TEVK» 2.1 Общая характеристика ТОО «TEVK» 2.2 Анализ внешней среды ТОО «TEVK» 2.3 Оценка инновационного потенциала ТОО «TEVK» 3 Влияние инновационного развития на конкурентоспособность ТОО «TEVK» 3.1 Рекомендации по инновационному развитию ТОО «TEVK» 3.2 Обоснование влияния инновационного развития на конкурентоспособность ТОО «TEVK» 3.3 Экономическая целесообразность предложенных рекомендаций Заключение Список использованных источников Студент___________ Срок выполнения 06.04.2020 06.04.2020 11.04.2020 15.04.2020 24.04.2020 24.04.2020 02.05.2020 08.05.2020 18.05.2020 18.05.2020 25.05.2020 29.05.2020 01.06.2020 02.06.2020 О.Е. Грязнова (подпись) Руководитель_______ Т.В. Цалко (подпись) 2

Реферат УДК 338.45:664 Выпускная квалификационная работа содержит 85 страниц, 25 рисунков, 21 таблицу, 42 источника, 1 приложение. Ключевые слова: конкурентоспособность, методы оценки конкурентоспособности, бренд, инновация, инновационная деятельность, инновационное развитие Объект исследования – ТОО «TEVK». Предмет исследования – инновационное развитие ТОО «TEVK». Цель выпускной квалификационной работы состоит в разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности ТОО «TEVK» в результате ее инновационного развития. В процессе написания работы, при сборе и обработке собранной информации использовались такие методы исследования как: метод опроса, классификации, анализа, индукции (от общего к частному), сравнения. Практическая значимость работы состоит в разработке рекомендаций по повышению конкурентоспособности на основе инновационного развития и обосновании предложенных рекомендаций для Компании. Степень внедрения: предложенные и обоснованные рекомендации могут быть использованы при разработке стратегии для и инновационных программ, принятии организационных решений в ТОО «TEVK». Значимость работы заключается в разработке рекомендаций в рамках инновационной деятельности, которая позволит повысить конкурентоспособность ТОО «TEVK». Выпускная квалификационная редакторе Microsoft Word 2018. 3 работа выполнена в текстовом

Содержание Введение…………………………………………………………………………...5 1. Теоретические основы влияния инновационного развития на конкурентоспособность…………………………………………………………..8 1.1 Сущность и особенности конкурентоспособности организации………….8 1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации…………………...16 1.3 Инновационное развитие как фактор повышения конкурентоспособности организации……………………………………………………………………...29 2. Анализ деятельности ТОО «TEVK»………………………………………...36 2.1 Общая характеристика ТОО «TEVK»……………………………………..36 2.2 Анализ внешней среды ТОО «TEVK»……………………………………..46 2.3 Оценка инновационного потенциала ТОО «TEVK»……………………...56 3. Влияние инновационного развития на конкурентоспособность ТОО «TEVK»…………………………………………………………………………..61 3.1 Рекомендации по инновационному развитию ТОО «TEVK»…………….61 3.2 Обоснование влияния инновационного развития на конкурентоспособность ТОО «TEVK»………………………………………...65 3.3 Экономическая целесообразность предложенных рекомендаций……….69 Заключение ……………………………………………………………………...79 Список использованных источников…………………………………………..82 Приложение А…………………………………………………………………...86 4

Введение В современном мире инновационная составляющая развития предприятия является основным источником роста. Развитие мировой и российской экономики напрямую зависит от конкуренции и от влияния инновационной деятельности на шкалу экономического роста, ведь использование нововведений в широких масштабах напрямую связано с увеличение уровня развития экономики. Конкурентоспособность – это свойство предприятия, которая характеризует степень реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными предприятиями, представленные отличия на развития данном данного рынке. Конкурентоспособность выражает предприятия от развития конкурентных предприятий по степени удовлетворения своими товарами потребности людей и по эффективности производственной деятельности. Планирование и обеспечение конкурентоспособности в современных экономических условиях связано с формированием и использованием на предприятиях инновационной системы развития. Современный рынок нацелен на увеличение своей конкурентоспособности с целью использования новшеств, нововведений и увеличения инновационной активности. Стремление обладать конкурентными преимуществами в производстве и реализации способы товаров заставляет инновационного предприятия развития и использовать повышать различные инновационную восприимчивость. Способы инновационного развития – это совокупность мероприятий, которые приводят в конечном итоге к разработке и реализации новых идей и знаний на предприятиях с целью их практического использования, для удовлетворения запросов потребителей. В настоящее время проблема конкурентоспособности предприятия и ее достижение по-прежнему остается одной из самых актуальных, так как в условиях рыночных отношений она является ключевым фактором. Для любого предприятия нужно иметь устойчивость на рынке и обладать 5

преимуществами перед своими конкурентами, поэтому ему необходимо искать новые системы для организации своего бизнеса. Инновационное развитие предприятия означает изменение направлений деятельности, структуры организации производства, набора выполненных функций и т.п. Учет влияния инновационной конкурентоспособности активности предприятия на подразумевает повышение обязательную детализацию и системный подход к организации внешней и внутренней среды организации. Новые продукты, прогрессивные технологии, определяя успех предпринимательской деятельности, обеспечивают долгосрочное функционирование и финансовую стабильность предприятий. Эффективная система реализации способов инновационного развития – это главный элемент, конкурентоспособности который обеспечивает предприятий, требуемый своевременное уровень освоение новых технологий, новых образцов высококачественной продукции и т.п. Целью выпускной квалификационной работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности организации в результате ее инновационного развития. Для достижения цели выпускной квалификационной работы поставлены следующие задачи: – изучить теоретические основы и методы оценки конкурентоспособности организации; – изучить влияние инновационного развития на конкурентоспособность предприятия; – провести анализ деятельности ТОО «TEVK»; – предложить рекомендации по инновационному развитию предприятия для повышения ее конкурентоспособности; – дать обоснование предложенным рекомендациям; – провести экономическое обоснование предложенных рекомендаций. Объектом исследования является ТОО «TEVK». 6

Предмет исследование – инновационное развитие ТОО «TEVK», влияющее на ее конкурентоспособность. 7

1. Теоретические основы влияния инновационного развития на конкурентоспособность 1.1 Сущность и особенности конкурентоспособности организации Конечная цель любой фирмы – это победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет – зависит от конкурентоспособности товаров и бренда, т.е. от того, насколько он лучше по сравнению с аналогами (продукцией и услугами других фирм). Поддержание конкурентоспособности осуществляется благодаря товара на высокоорганизованной должном и уровне методически обеспеченной аналитической и контрольной работы [21, с. 64]. Товары должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, бренд, сервис, престиж фирмы, реклама и т.д.). Товар – ведущий объект на рынке. Он имеет стоимость и потребительную стоимость (или ценность), располагает некоторым качеством, техническим уровнем и надежностью, предопределяемой потребителями пользой, коэффициентами эффективности в производстве и потреблении, иными чрезвычайно значимыми характеристиками. Товар – точный индикатор экономической силы и активности производителя [12, с.214]. Каждый покупатель приобретает тот товар, который максимально удовлетворяет его личные потребности, наиболее соответствует общественным потребностям по сравнению с другими. Следовательно, степень групповой складывается из удовлетворенности совокупности мнений покупателя товаром тоже единичных покупателей и формируется в преддверии появления его на рынке, на любом этапе жизненного цикла товара до момента утилизации. В это время и происходит 8

острая конкурентная борьба за потребителя. Конкурентоспособность зависит от степени удовлетворенности покупателя товаром [25, с.158]. Рассмотрим несколько сложившихся, традиционных, широко применяющихся подходов к понятию конкурентоспособности. Гладышева И.В. в работе предлагает следующие определение конкурентоспособности – это комплексная характеристика предприятия, которая определяется уровнем и степенью использования своих конкурентных преимуществ, и возможностью адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней и внутренней среды, сохраняя при этом в любой момент времени прибыльность [9, с.15]. Интересен подход Завьялова П., который характеризирует конкурентоспособность как «концентрированное выражение экономических, научно-технических, производственных, организационно-управленческих, маркетинговых и иных возможностей страны (равно как и любого конкретного производителя), которые реализуются в товарах и услугах, успешно (или безуспешно) противостоящих конкурирующим аналогам на внутреннем, так и на внешнем рынках» [15, с.22]. Более 30 лет назад американскими экономистами Дж. Хайн и М. Эрих было определено, что конкурентоспособность – это «способность страны или фирмы продавать свои товары». Молчановым H. H. предложен метод оценки конкурентоспособности нововведений. В работе конкурентоспособности. промышленной предложена Узкая – собственности две трактовки понятия конкурентоспособность объектов определяется технико- его эксплуатационными параметрами. Широкая – общая конкурентоспособность определяется маркетинговыми возможностями, развитость сбыта продукции, качество послепродажного сервиса, объем средств, выделяемый на рекламу [29, с.7-70]. В начале XX годов, экономист Р.А. Фатхутдиной характеризовал понятие конкурентоспособность как «свойство объекта, показывающее 9

степень удовлетворения конкретной потребности покупателя по сравнению с лучшими аналогичными объектами, имеющимися в продаже на данном рынке» [14, с.12]. При этом рассматривать как конкурентоспособность определенный предприятия результат, и как можно процесс. Конкурентоспособность как результат являет собой характеристику статического состояния предприятий на рынке, которая одновременно является следствием прошлых событий, предпосылкой последующей деятельности предприятия и его результатов. Конкурентоспособность как процесс может быть представлена использованием разных ресурсов предприятия для достижения его целей в условиях конкуренции. Конкурентоспособность предприятия – это способность ее производить и реализовывать конкурентоспособную продукцию при рациональном использовании необходимых для имеющихся стабильного ресурсов функционирования в и объемах, развития предприятия на основе обеспечения его конкурентоспособности [10, с.39]. Конкурентоспособность предприятия является достаточным условием создания конкурентоспособной продукции, в то время как конкурентоспособность товара – необходимым условием формирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия [22, с.51]. Данное условие схематично изображено на рисунке 1.1. Достаточное условие Конкурентоспособность предприятия Конкурентоспособность товара Необходимое условие Рисунок 1.1 – Взаимосвязь конкурентоспособности предприятия и товара Конкурентоспособность товара определяется только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для 10

определенной группы покупателей, и обеспечивает удовлетворение данной потребности. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен – на внешнем, и наоборот [5, c.134]. Конкурентоспособность товара – это комплекс потребительских стоимостных характеристик товара, определяющих его предпочтительность для потребителей по сравнению с аналогичными товарам: других отечественных и зарубежных предприятий. Конкурентоспособность товара (рисунок 1.2) является сложным свойством, сформированным его качеством (потребительской ценность), ценой потребления, эффективностью маркетинговой и коммерческой деятельности фирм продавца и определяемым реакцией потребителя на эти внешние проявления товара [33, с.59]. Рисунок 1.2 – Фрагмент схемы конкурентоспособности товара 11

Под определением «товар» понимается все, что может удовлетворить потребность или нужду и предлагается рынку с целью привлечения внимания, приобретения, использования или употребления [34, с.12]. В соответствии с ГОСТ Р 51303 – 2013 «Торговля. Термины и определения» под товаром понимается любая вещь, неограниченная в обороте свободно отчуждаемая и переходящая от одного лица к другому по договору купли-продажи». В отличие от термина «товар», бренд означает совокупность имиджевых, эксплуатационных, технических и иных характеристик товара, позволяющая правообладателю (собственнику) данной марки не только играть одну из ведущих ролей на рынке определенных товаров или услуг, но и использовать саму марку в качестве товара или услуги. Слово «бренд» (в переводе с англ. – клеймо) произошло от древнескандинавского «brand», которое в переводе означает как «жечь, огонь». Брендом называли тавро – это собственный знак, которым владелец помечал свой скот. Рассмотрим несколько сложившихся, широко применяющихся подходов к понятию бренд. Бренд – это не правовое понятие, а термин, который используется в маркетинге (коммерческом, территориальном, политическом, личностном). Бренд означает информацию о знаке, сохраненную в сознании потребителя, положительно выделяющую и фиксирующую безусловные ценности и преимущества замаркированного им объекта в ряду аналогов [31]. Американский профессор К. Келлер определял понятие бренда как «уникальное вспомогательное свойство (совокупность вспомогательных свойств) товара, выделяющее его среди товаров, удовлетворяющих аналогичную потребность» [13]. С точки зрения американского специалиста Ф. Котлера, бренд – это название, термин, символ или дизайн (либо комбинация всех этих понятий), 12

обозначающее определенный вид товара или услугу отдельно взятого производителя (либо группы производителей) и выделяющие его среди товаров и услуг других производителей [39]. Бренд чаще всего подразумевает известную марку, которая ассоциируется в сознании потребителя с конкретными товарами или услугами, то есть бренд – это торговая марка в сумме с заработанной ею репутацией. Бренд обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество как продукции, так и компании. Благодаря бренду, как дополнительному инструменту конкурентоспособности, продукция компании является узнаваемой и востребованной. Бренд обладает определенными свойствами, так называемыми атрибутами бренда: функциональными и эмоциональными ассоциациями, присвоенными ему покупателями и потенциальными клиентами. Атрибуты бренда могут быть как позитивными, так и негативными, могут иметь различную силу и важность для разных сегментов рынка [27]. Каждый бренд обладает главной, основной характеристикой, которая определяет его суть – это сущность бренда. Наряду с сущностью бренда существует и его миссия – это смысл существования бренда, каким его понимают производители. Все атрибуты бренда в совокупности составляют индивидуальность бренда – его значение, которое создает и поддерживает то, что должен означать бренд и является неким долгосрочным обещанием потребителям от создателей бренда. Анализ конкурентных преимуществ и позиций организации представляет из себя нахождение его сильных и слабых сторон, а также факторов, влияющих на отношение клиентов к организации и, как результат, на изменение его доли в продажах на определенном товарном рынке. Весь комплекс факторов конкурентоспособности компании можно подразделить на внешние и внутренние. 13

Внутренние факторы – это объективные критерии, которые устанавливают способности компании по обеспечению собственной конкурентоспособности. Внешние факторы – социально-экономические и организационные отношения, разрешающие предприятию организовать продукцию, которая по ценовым и неценовым данным более интересна. Значимость оценки конкурентоспособности бренда приводит к выводу о необходимости управления конкурентоспособностью бренда. Можно выделить факторы и критерии конкурентоспособности: критерий конкурентоспособности – это качественная и количественная характеристика продукции, служащая основанием для оценки ее конкурентоспособности. Фактор конкурентоспособности – непосредственная причина, наличие которой необходимо и достаточно для измерения одного или нескольких критериев конкурентоспособности. Критерием конкурентоспособности бренда является его доля рынка. Необходимо отметить, что доля рынка является единственным критерием, поскольку именно этот показатель наиболее полно отражает и отношение потребителей к продукту, и конкурентную ситуацию, и действия партнеров, и макроэкономические факторы. Таким образом, управление конкурентоспособностью бренда – это реализация мероприятий, направленных на увеличение доли рынка. На конкурентоспособность бренда влияют такие факторы как (рисунок 1.3): – первого порядка; – второго порядка; – третьего порядка. Факторы первого порядка оказывают непосредственное влияние на конкурентоспособность бренда, а второго и последующие оказывают косвенное влияние. 14

Уровень повторных покупок Дистрибуция Научнотехнический потенциал владельцв Уровень осведомленнос ти о бренде Финансовая устойчивость владельца Позиционирование Эластичность спроса по цене Ассортимент Интенсивность потребления Доля ценового сегмента Емкость рынка Юридическая защита товарного знака, патенты Численность целевой аудитории Удовлетворенность потребителя качеством Реальный располагаемый доход на душу населения Стабильность национальной валюты Стоимость ресурсов Затраты на продвижение Состояние нормативнотехнической базы Цена Управляемые факторы Неуправляемые факторы Факторы первого порядка Факторы второго порядка Факторы третьего порядка Рисунок 1.3 – Факторы конкурентоспособности бренда Большинство из перечисленных факторов взаимосвязаны и взаимообусловлены. Разделение данных факторов на факторы первого, второго и третьего порядков отражает только вероятность фактора оказать непосредственное прямое влияние на изменение доли рынка, но не отражает вес данного влияния, поскольку в каждом индивидуальном случае – в зависимости от рынка и конкурентной ситуации – вес фактора присваивается экспертным путем. Поэтому очень важно принимать во внимание все факторы, которые влияют на конкурентоспособность бренда [6]. 15

Таким образом, конкурентоспособность – это относительная комплексная характеристика, которая выражает отличия в развитии конкретного предприятия от развития других за степенью удовлетворения потребностей потребителей и за эффективностью производственной деятельности. Конкурентоспособность товара показывает умение предприятия довольно полно удовлетворять спрос покупателей по сравнению с товарами конкурентов. Бренд следует рассматривать как фактор производства стоимости товара, он формирует преданность потребителей, которая, в свою очередь, создает для предприятия устойчивую конкурентоспособность. 1.2 Методы оценки конкурентоспособности организации В настоящее время не существует универсальной и общепризнанной методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия. Важнейшим источником конкурентного преимущества одних предприятий перед другими является производство товара высокого качества, а также известность бренда. Покупатель, приобретая товар, не всегда берет тот товар, торговая марка которого ему известна. Товарный знак дает конкурентные преимущества фирме, но не играет решающую роль. Конкурентоспособность предприятия проявляется через конкурентоспособность продукции, так как сообщает ей определенные потребительские свойства. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Схема оценки конкурентоспособности продемонстрирована на рисунке 1.4. 16

Изучение рынка Определение целей анализа конкурентоспособ ности Сбор данных о конкурентах Формулировка требований к продукту Определение перечня параметров, подлежащих оценке Анализ проекта, оценка стоимости, определение емкости рынка и перспективы сбыта изделий Анализ нормативных параметров, расчет группового показателя Выбор базы сравнения Определение группового показателя по техническим параметрам Запросы потенциальных потребителей Определение группового по экономическим параметрам Анализ цена потребления Расчет интегрального показателя Вывод о конкурентоспособности Разработка мер по повышению конкурентоспособности оптимизации затрат Рисунок 1.4 – Общая схема оценки конкурентоспособности Методы оценки конкурентоспособности могут быть использованы для обоснования принимаемых решений при: – комплексном изучении рынка и выборе направлений коммерческой деятельности предприятия; – разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции; – оценке перспектив продажи конкретных изделий и формировании структуры продаж; 17

– разработке предложений по развитию производственного потенциала предприятия; – контроле качества продукции; – установлении цен на продукцию; – отборе продукции при покупке через тендеры и торги; – подготовка информации для рекламы продукции; – разработке мероприятий по стимулированию разработчиков и поставщиков. Выбор метода оценки конкурентоспособности предприятия является ключевым решением, которое, с одной стороны, должно удовлетворять функциональной полноте и достоверности оценки, а с другой – уменьшить затраты времени и средств на ее определение. Все существующие в практике экономики и управления методы оценки конкурентоспособности различных объектов можно классифицировать по двум основным критериям: по степени объективности (субъективности) результатов оценки, а также по подходу к оценке – качественная или количественная. Типология методов оценки конкурентоспособности представлена на рисунке 1.5. Методы экспертных оценок Расчетные и расчетнографические методы Матричные методы Модели структурного и стратегического анализа Рисунок 1.5 – Типология методов оценки конкурентоспособности предприятия К качественным методам оценки конкурентоспособности можно отнести объективные модели оценки конкурентных сил и ценностные 18

цепочки (пятифакторная модель, «ромб», цепочка ценностей М.Портера), модели стратегического анализа (STEP-анализ, SWOT-анализ), а также субъективные матричные методы (матрица BCG, GE / McKinsey, ADL). Субъективность матричных методов обусловлена тем, что они хотя и дают наглядные результаты оценки, но отражают уровень конкурентоспособности объекта (предприятия) лишь в четко очерченных рамках отрасли. Кроме того, матричные модели, как правило, сильно упрощены. К количественным методам оценки конкурентоспособности можно отнести субъективные методы экспертных оценок, базирующихся на интуиции, видении, профессионализме эксперта (оценка конкурентной силы компании по методике А.А. Томпсона- мл. и А. Дж. Стрикленда III и др.); а также объективные расчетные и расчетно-графические методы (дифференциальные, комплексные и т.д.) [7]. Объективность последних объясняется тем, что для расчета уровня конкурентоспособности того или иного объекта используется перечень разнообразных оценочных критериев, на основе которых по фактическим данным производится расчет единичных, групповых, интегральных показателей конкурентоспособности. Рассмотрим несколько часто применяющихся методов оценки конкурентоспособности предприятия подробнее. Одним из самых часто встречающихся методов, который оценивает в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющих на развитие организации является SWOT-анализ. Данный метод был разработан гарвардскими ученными в 1963 году. Аббревиатура SWOT расшифровывается как: S – Strengths – это сильный стороны организации, ее преимущества перед конкурентами, достоинства и плюсы, которые необходимо понимать и использовать максимально при проведение данного анализа. 19

W – Weaknesses – это слабые стороны организации, ее недостатки и минусы, те особенности, из-за которых она проигрывает конкурентам. SWOT-анализ позволяет ликвидировать данные ошибки. O – Opportunities – это возможности, силы и ресурсы для повышения конкурентоспособности. Цель SWOT-анализа: выявить и использовать данные возможности. T – Threats – это угрозы для организации, которые необходимо предвидеть заранее. Например: возможные действия со стороны конкурентов, возможные изменения в законодательстве, спросе потребителей – все что может оказать негативное воздействие на прибыль компании. Матрица SWOT-анализа представлена в таблице 1.1. Таблица 1.1 – Матрица SWOT-анализа Положительные стороны Отрицательные стороны Внутренняя Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы среда Внешняя среда Основные цели проведения SWOT-анализа, как метода оценки конкурентоспособности: – определение стратегии организации; – выявление комплекса проблем развития организации; – маркетинговые возможности. После проведения SWOT-анализа у руководителя организации появляется четкое представление о преимуществах и недостатках своего предприятия, факторах конкурентоспособности, что, в свою очередь, помогает ему в разработке компенсационных мер, которые направлены на 20

предотвращение убытков, и в выборе наиболее оптимального пути развития в дальнейшем [38, с.73]. Матрица И. Ансоффа, которая показана в таблице 1.2, является одной из востребованных инструментов стратегического планирования. Данный вид матрицы позволяет организации маркетинговых стратегий, которые выбрать больше одну подходят из типовых при данных конкурентных условиях [26]. Построение данной модели основывается на двух факторах – это товары и рынки. И. Ансофф выделил 4 варианта выбора стратегии: – стратегия проникновения на рынок; – стратегия развития рынка; – стратегия разработки новых товаров; – стратегия диверсификации. При существующей простоте использования данной матрицы и наглядности представления результатов анализа можно выделить существенный недостаток, который состоит в ориентации только на товар, в указанной модели не учитываются другие факторы деятельности компании, которые позволяют судить о ее конкурентоспособности [37]. Таблица 1.2 – Матрица И. Ансоффа Существующие рынки Существующие продукты Новые продукты Стратегия проникновения Стратегия развития товара на рынок Новые рынки Стратегия развития рынка Стратегия диверсификации Рассмотрим каждую предложенную стратегию: Стратегия проникновения на рынок – это увеличение доли своих товаров на старых рынках за счет усиления маркетинговых мероприятий для конукрентных преимуществ перед другими организациями. Пути достижения – улучшение качества продукта и качества обслуживания, повышение репутации и создание положительного имиджа компании, 21

уменьшение себестоимости продукции, увеличение потребления за счет, например, снижения цен, привлечение покупателей конкурирующих товаров посредством рекламы и т.д.; Стратегия расширения рынка – это выход со старыми товарами на новые рынки. Пути достижения – расширение функций товаров, приспособление товаров к требованиям определенных потребительских групп, сбыт на новых региональных, национальных, интернациональных рынках. Стратегия развития товара – это продажа новых товаров на старых рынках. Пути достижения – использование опыта работы компании с покупателями на существующем рынке, привлечение новых покупателей. Стратегия диверсификации – это переход к новым продуктам на новых рынках. Диверсификация привлекательна при коротком жизненном цикле продуктов. Она способствует распределению рисков за счет увеличения количества типов продуктов и рынков [18, с.70-71]. Одним из наиболее простых инструментов портфельного анализа товарной политики организации является матрица БКГ. Матрица БКГ – это инструмент, который применяется при стратегическом анализе положения на рынке товаров и компаний. Она представляет собой простой, но эффективный способ анализа, предоставляет возможность выявления не только наиболее выгодных товарных позиций, но и наоборот. В процессе построения данной матрицы, менеджер получает полную картину, с помощью которой он может принять наиболее оптимальное управленческое решение относительно того, какой товар и (или) группу товаров следует развивать, а какие необходимо убрать из ассортимента, для того чтобы повысить конкурентоспособность своего предприятия [11]. Рассмотрим составляющие матрицы, которые показаны на рисунке 1.6. 22

Высокий «Знак вопроса» Низкий Темны роста рынка «Звезды» «Дойные коровы» «Собаки» Высокая Малая Относительная доля Рисунок 1.6 – Матрицы БКГ «Звезды». Данная категория товаров занимает наибольшую долю на рынке и имеет высокий темп роста. Эти товары популярные, выгодные и нуждаются в крупных финансовых вложениях и инвестициях. Следует отметить, что данная категория товаров со временем начинает сокращаться и превращается в «дойные коровы». «Дойные коровы». Для товаров, которые принадлежат к данной группе, характерен низкий темп роста и высокая доля рынка. Такие товары не нуждаются в крупных финансовых вложениях, что позволяет им приносить немалую прибыль для предприятия. «Знак вопроса». Для данных товаров характерна маленькая доля рынка и высокий темп роста. Необходимо прикладывать максимум усилий и затрат для повышения рыночной доли данной категории товаров. В данном случае организации необходимо осуществлять качественный анализ матрицы с целью ответа на вопрос: «Есть ли шанс у «Знака вопроса» стать «Звездой» и стоит ли финансировать данную группу товаров?». «Собаки». Данный товар характерен низкой доле на рынке и низким темпом роста. От данной категории товаров необходимо избавляться, так как она приносит мало прибыли и является неперспективной для компании [11]. Следующим стоит рассмотреть такой метод оценки конкурентоспособности, как GE / McKinsey (матрица General Electric, или матрица Мак – Кинси), которая представлена на рисунке 1.7. 23

Привлекательность рынка Высокая 1 2 3 Средняя 4 5 6 7 8 9 Средняя Высокая Низкая Низкая Конкурентоспособность Рисунок 1.7 – Матрица McKinsey По вертикали отмечаются низкий, средний и высокий уровни привлекательности рынка, а по горизонтали – конкурентоспособность организации, также подразделяемая на низкую, среднюю и высокую. В итоге все поле делится на 9 квадратов. Рекомендуется акцентировать внимание на следующих факторах: привлекательность рынка – высокая 1– 2– 3, средняя 4– 5– 6, низкая 7 – 8 – 9 [23]. Факторы предполагает оценки привлекательности рынка: оценку размеров территориальных объем рынка, рынка и что его географического положения, числа потенциальных потребителей и их готовности стать клиентами организации (приемлемые цена, качество товара и т. д.), доходности рынка, перспектив роста рынка; доступность рынка, что подразумевает оценку, отсутствия юридических преград для вхождения в рынок, возможности доведения товара до потребителей посредством имеющихся каналов и т. д. Факторы оценки конкурентоспособности организации: степень освоения организацией передовых технологий производства товара, качество товара в сравнении с качеством товаров конкурирующих организаций, бренд организации и его известность в сравнении с брендами конкурирующих организаций, способы доведения товаров до потребителей и т. д. Далее каждый товар оценивается с позиций указанных факторов и размещается в одном из 9 квадратов матрицы. Наибольший интерес представляют товары, которые попадают в квадрат 3, так как рынок этого 24

товара наиболее привлекателен и организация вполне конкурентоспособна в сфере его производства и реализации. На этом направлении рекомендуется реализовывать стратегию «агрессивного роста». Рынок сбыта товаров из квадратов 1 и 2 также необходимо расширять. Однако этот рост должен быть умеренным в связи со значительно меньшей конкурентоспособностью организации. Аналогичного отношения требуют к себе товары из квадрата 6: средняя привлекательность рынка компенсируется наличием сильных позиций организации на данном направлении. Доходы от реализации товаров из квадратов 7, 8 и 9 целесообразно инвестировать в более перспективные направления, а производство этих товаров постепенно сокращать. Причины понятны: данные рынки малоперспективны и с них все равно придется уходить. Также малоперспективны товары из квадрата 4. При средней привлекательности рынков организация не очень конкурентоспособна на данном направлении. Ненамного лучше положение с группой товаров из квадрата 5. Средней привлекательности рынка соответствует средняя конкурентоспособность организации на этом направлении. Результатом анализа является довольно подробная информация о положении организации на рынке и перспективах ее дальнейшего развития [28, с.428-429]. Также следует рассмотреть методы, которые применяются непосредственно к бренду организации. Широко распространенным в настоящее время исследовательским инструментом при позиционировании бренда является карта восприятия (карта позиционирования). Карта позиционирования – это широко распространенный инструмент, который используется при разработке рекламной стратегии позиционирования бренда. Чаще всего карты восприятия используют для наглядного представления данных о том, как, с точки зрения потребителей, располагаются торговые марки в пространстве имиджевых характеристик. Данные карты помогают понять: какими именно факторами руководствуется 25

покупатель при оценки торговых марок, какие характеристики в большей степени ассоциируются с тем или иным брендом, по каким факторам потребитель оценивает данный бренд (цена, качество, известность фирмы и т.д.) и прочее [36, с.139]. Основная цель – это визуализация наиболее выгодной для позиционирования сегмент, выбор свободной ниши с точки зрения различных критериев. Карта позиционирования состоит из осей координат и точке, которые расположены в разных сегментах графика в зависимости от обозначения непосредственно самих осей. Выделяют два вида карт позиционирования: те, которые строятся в рамках двух осей и те, которые строятся с помощью множества осей – атрибутивное позиционирование бренда (или веерная схема). Карта позиционирования представлена на рисунке 1.8. Высокое качество Компания 1 Компания 2 Низкая цена Высокая цена Компания 4 Компания 3 Низкое качество Рисунок 1.8 – Карта позиционирования Небольшое количество осей не может в полной мере отразить сущность бренда. Для более полного представления о бренде, его характеристиках, достоинствах и недостатках используется атрибутивное 26

позиционирование бренда (веерная схема), которая представлена на рисунке 1.9. Рисунок 1.9 – Фрагмент диаграммы «Атрибутивное позиционирование бренда» Карта позиционирования – это то, как хочет, чтобы воспринимали бренд потребители сама компания, которая создает и развивает бренд [16, с.33-35]. Следует также остановиться на модели Ф. Котлера «3I» бренда. В основе данной модели лежит треугольник, который описывает непосредственно сам бренд, его позиционирование и дифференциацию. Позиционирование бренда – это определенное место или желаемый образ в сознание потребителя. Дифференциация бренда – это отражающая подлинную приверженность к данной торговой марки. Это доказательство того, что бренд обеспечивает потребителям обещанное и гарантированное удовлетворение из потребности. Позиционирование и дифференциация образуют синергетический комплекс, который создает положительный имидж бренда. «3I» в данной модели означают: индивидуальность бренда (identity), искренность бренда (integrity), имидж бренда (image). 27

Для того чтобы бренд был услышан и замечен на переполненном рынке, позиционирование должно быть уникальным, оно должно быть призвано отвечать рациональным потребностям и желаниям потребителей. Модель Ф. Котлера «3I» бренда показана на рисунке 1.10. ide nti н ен кр Ис ть ос бр ен да ( Дифференциация Позиционирование ty) Имидж бренда (image) int Бренд ty) ст ь Ин ди в ri eg ид уа ль но ( да ен бр 3I Рисунок 1.10 – Модель Ф. Котлера «3I» бренда Искренность бренда – это выполнение им обещаний, которые были даны посредством позиционирования и дифференциации данной марки. Непосредственно бренд должен пользоваться доверием у потребителей. Имидж бренда призван завоевать значительную часть эмоций потребителей. Ценность торговой марки определяется тем, насколько продукт и бренд отвечает эмоциональным потребностям и желаниям потребителей. Треугольник «3I» должен затрагивать разум, эмоции и душу целостных человеческих чувств [16 с. 35-37]. Можно сделать вывод, что существует множество методов оценки конкурентоспособности товара и бренда, которым присущи свои достоинства и недостатки, и использование которых определяется спецификой самого создаваемого продукта, а также спецификой рынка. Данные методы нацелены на привлечение потенциальных потребителей и обеспечение лидерства на рынке. 28

1.3 Инновационное развитие как фактор повышения конкурентоспособности организации Определение «инновация» появилось относительно недавно, а именно в начале XX в. и имеет разноаспектное содержание, потому что оно используется в различных областях знаний. Вся история становления цивилизации связана с поиском новых идей и их реализации для улучшения орудий труда, организации хозяйственной деятельности и т.п. Термин «инновация» прежде всего связан с процессом реализации новых идей в реальной деятельности человека. Понятие «инновация» является крайне емким и многогранным, поэтому на сегодняшний день в литературе нельзя найти единого толкования. Составим сравнительную таблицу термина «инновация» с точки зрения разных авторов (таблица 1.3) [3, с.13]. Таблица 1.3 – Сравнительная таблица термина «инновация» с точки зрения разных авторов № Определение Автор Источник 1 2 3 4 1. 2. Инновация – это новая научно- И. Шумпетер организационная комбинация производственных факторов, мотивированная предпринимательским духом. Теория Инновация – это процесс, в котором Т. Брайан Управление интеллектуальный товар (изобретение, ноу- техническими хау, нововведениями. М.: идея) приобретает экономическое содержание. 3. Инновация развития. М.: Прогресс, 1992 научно- Экономика, 1989 – технический, приводящий экономического это общественный, экономический к созданию прогресс, лучших по свойствам товаров (продукции, услуг). В.Г. Медынский Инновационный менеджмент: учебник. М., ИНФРАМ, 2002 29

Окончание таблицы 1.3 1 2 4. Инновация – это итоговый результат создания и освоения (внедрения) принципиально нового или модифицированного средства (новшества), удовлетворяющий конкурентные общественные потребности и дающий ряд эффектов (экономический, научнотехнический, социальный, технологический). Инновация представлена как конечный Д.В. Соколов, А.Б. Предпосылки результат внедрения новшества с целью менеджмент. изменения объекта управления и получения Питер, 2004 5. экономического, 3 Титов, 4 М.М. анализа Шабанов и формирования инновационной политики. СПб.: СПбГУЭФ, 1997 Р.А. Фатхутдинов Инновационный СПб., социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта. 6. Инновация – это внедренное или внедряемое новшество, обеспечивающее повышение эффективности процессов и (или) улучшение качества продукции, востребованное рынком. ВикипедиЯ https://ru.wikipedia.or g/wiki/%D0%98%D0 %BD%D0%BD%D0 %BE%D0%B2%D0 %B0%D1%86%D0% B8%D1%8F 7. Инновации - введенный в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж или новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или во внешних связях. Федеральный закон от 23.08.1996 № 127-ФЗ (ред. от 26.07.2019) «О науке и государственной научнотехнической политике» http://www.consultant .ru/document/cons_do c_LAW_11507/c0a49 fc869aeeb5b28ca88d 3d37b7d8f7474375f/ 8. Инновация – есть введение в употребление какого-либо нового или значительно улучшенного продукта (товара или услуга), или процесса, нового метода маркетинга или нового организационного метода в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях. «Руководстве Осло» (совместный методологический документ Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в области инноваций) и Евростата) «Осло2005», с.55 30

Таким образом, основываясь на данных определениях, можно идентифицировать следующие виды инноваций. Необходимость классифицирования инноваций является важным умением для менеджера. Также следует отметить, как именно инновации влияют на конкурентоспособность организации, потому что это является главным критерием в их деятельности [2, с.40]. Рассмотрим влияние инноваций на конкурентоспособность предприятия (таблица 1.4). Таблица 1.4 – Влияние инноваций на конкурентоспособность предприятия Вид инноваций Определение Влияние на конкурентоспособность 1 Продуктовые 2 3 Это товар (услуга), которая является Улучшение новым или усовершенствованным части их свойств или потребительских по свойств товара и повышение способов конкурентных преимуществ. использования. Например: улучшенный в технических компонентах, характеристиках, материалах, в ПО, в удобстве или других функциональных характеристиках. Процессные Это внедрение нового усовершенствованного или Преобразования, вносимые в способа процесс, проходящие производства или доставки продукта. предприятии, приведут на к Сюда входят изменения в технологии, снижению издержек, производственном оборудовании, ПО и стоимости, повышению т.п. качества, сравнительных и конкурентных преимуществ. Маркетинговые Это внедрение нового метода маркетинга, Необходимость и возможность который включает изменения в дизайне, совершенствования упаковке продукта, его размещении, производства и управления в продвижении на рынок сбыта или в результате ценообразовании. исследования предпочтений потребителей. 31

Окончание таблицы 1.4 1 Организационные 2 3 Это внедрение нового организационного Функция управления, которая метода на предприятии, в организации во многом зависит от качества, рабочих мест или внешних связей. эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Социально- Это те инновации, которые исследуют Оптимизация экономические новые подходы к сообществу регионального развития, пересекают «социальные» использования и ресурсов, например которые финансовых, для повышения и сравнительных и конкурентных «экономические» области для создания преимуществ. нескольких результатов для сообществ и регионов. Управленческие Это новое знание, которое воплощено в Реализация творческих идей с новых административных процессах и целью разработки и создания организационных структурах. Например: введение новых новых методов и форм методов управления. В связи с этим организации работы. возникает переустройство системы управления, приводит к прибыли что и конкурентоспособности. Технические Это новые конструкторско- Использование новой техники технологические решения, выражаемые в для уменьшения издержек. виде новых конструкторских решений, деталей, сборочных единиц, готовых деталей, а также новой технологии их изготовления. Аллокационные Это инновации, которые представляю Реорганизация новшества в распределении всех ресурсов направленная предприятия, на повышение предприятия. В финансовом отношении конкурентоспособности. они предполагают перераспределение средств предприятия между различными видами его имущества (активов). 32

Продуктовые и процессные инновации в целом называют – технологическим, так как для их изобретения и внедрения нужно проводить НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы). Маркетинговые и организационные инновации являются – институциональными, потому что не подразумевают проведения НИОКР [32, с.13]. Таким образом выделяемые «Руководством Осло» виды имеют немаловажные отличия с позиции управления инновационным процессов, системы финансирования, этапов календарного планирования. Формирование у предприятия благоприятной инновационной среды является приоритетной стратегической задачей. Согласно группе европейских ученных GREMI «инновационная среда» – это система связанных инфраструктурных объектов, обеспечивающих инновационную деятельность, способствующих созданию благоприятных условий для создания, реализации и диффузии инноваций, и зависящую от характеристик внутренней непосредственно и внешней обеспечивает среды. Инновационная взаимодействие, среда взаимопереплетение, взаимодополнение среды науки и среды производства. Определение сущности инновационной деятельности является необходимым, потому что именно такая деятельность приводит к результату, а именно созданию инновации [17]. Под инновационной деятельностью понимаются различные виды работ по созданию новшеств, в состав которых входят исследования поисковоконструкторские и технологические разработки, опытно-экспериментальные работы. Инновационная деятельность – это процесс по стратегическому маркетингу, НИОКР, организационно-технологической подготовке производства, производству и оформлению новшеств, их внедрению (или превращению в инновацию) и распространению (диффузии) в другие сферы деятельности [1, с.45]. 33

Инновационный процесс – это совокупность последовательных действий всех субъектов инновационной системы, которые согласованы между собой на всех уровнях управления (планирования, организации, мотивации, контроль, регулирования) и стремятся к достижению устойчивого развития экономики на данном этапе посредством инноваций. Инновационный процесс является более широким понятием, чем инновационная деятельность. В первом случае его можно рассматривать как со стороны параллельно-последовательного осуществления научно- исследовательской, научно-технической, производственной деятельности и инноваций, а во-втором как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки [30]. Инновационное развитие предприятия – это разработка идеи и обоснование инвестиционного проекта, материально-техническое и финансовое обеспечение, управление деятельностью создаваемого при этом объекта, включая ликвидацию и перепрофилирование его в соответствии с изменяющимися внешними условиями и возможностью достижения поставленный целей. Главным условие инновационного развития является использование имеющегося потенциала и обеспечение его роста в тех направлениях, которые могут обеспечить реальную социально-экономическую отдачу [4, с.13]. Инновационный потенциал предприятия – это его способность к развитию через инновационно-инвестиционную деятельность. Оценивается путем выявления жизненного цикла предприятия, оценки его финансового состояния, анализа инновационных качеств, предлагаемой к выпуску продукции. Управление инновациями является составной частью управления инновационными процессами. Управление инновациями – это наука об инновациях и управлении ими инновационными менеджерами [40]. 34

Инновационный менеджмент является одним из видов менеджмента. Инновационный менеджмент – это совокупность управленческих воздействий на процесс создания и использования нового продукта (услуги). Он включает в себя механизмы стимулирования и эффективного управления инновационными процессами с целью обеспечения развития и усиления конкурентных позиций предприятия на рынке сбыта [8]. Таким образом инновационное развитие в достижении конкурентоспособности предприятия, представляет собой процесс, которые направлен на воплощение результатов научных исследований и разработок, либо иных научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт (услугу), используемый в практической деятельности [24]. Инновационная конкурентоспособность – это создание конкурентных преимуществ, которые связаны с внедрением инноваций. Инновация представляет собой материализованный результат, который получен от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы контроля, учета, методы планирования и т.п., и она играет ключевую роль в деятельности организации. Инновационная конкурентоспособность характеризует соответствие стратегий, политики и текущей деятельности хозяйствующего субъекта (предприятия) мировым тенденциям развития, показывая насколько предприятие может создать себе достаточно надежный задел развития в будущем. 35

2. Анализ деятельности ТОО «TEVK» 2.1 Общая характеристика ТОО «TEVK» ТОО «TEVK» является дистрибьютором Компания Кока-Кола Боттлерс (JV Coca-Cola Almaty Bottlers LLP), зарегистрированная 12 ноября 2018 года в городе Экибастуз. Компания занимается реализацией газированных и негазированных безалкогольных напитков Coca-Cola в Казахстане. Логотип компании представлен на рисунке 2.1. Рисунок 2.1 – Логотип компании Бренд Coca-Cola является одним из самых популярных во всем мире. Компания Кока-Кола Боттлерс (JV Coca-Cola Almaty Bottlers LLP) является дочерней транснациональной компанией турецкой Coca-Cola İçecek, которая производит газированные и негазированные безалкогольные напитки под маркой Coca-Cola Company в Казахстане. Она входит в тройку крупнейших FMCG-компаний страны. FMCG (Fast moving consumer goods) – это рынок быстро оборачиваемых товаров или товаров с высокой частотой покупки, иными словами – это товары повседневного спроса. ТОО «Кока-Кола Алматы Боттлерс» основана в 1994 году в городе Алма-Ата. Данная производственных компания цехов появилась бывшего на месте «Производственного действующих объединения пивобезалкогольной промышленности». Они производили натуральные безалкогольные напитки и соки из здешних фруктов (яблок, слив, персиков и т.п.). В начале 1990-х годов рамках проведения приватизации государственного имущества и предприятий, рекомендуемого иностранными 36

консультантами из США, Правительство РК продало отечественное предприятие «Алматинское производственное объединение пивобезалкогольной промышленности» американской компании «The CocaCola Company». После чего «The Coca-Cola Company» перепрофилировало производственные мощности цехов на производство своих напитков: CocaCola, Sprite и Fanta. В апреле 2003 года «Кока-Кола Алматы Боттлерс» выкупила у компании «ФудМастер» известный казахстанкий брэнд Piko. В 2005 году компания построила дополнительную разливочную фабрику (10 производственных линий) в поселке Береке Алматинской области, а в 2016 году запустила второй казахстанский завод в городе Астана. На 2020 год компания «Кока-Кола Алматы Боттлерс» владеет тремя заводами в Казахстане (в г. Алма-Ата, в пос. Береке Алматинской области, в г. Нур-Султан). С момента основания владельцем и управляющим ТОО «Кока-Кола Алматы Боттлерс» была непосредственно американская «The Coca-Cola Company». В 2008 году 100 % долю компании приобрела турецкая компания Coca-Cola İçecek (CCI). Видение CCL Kazakhstan – это стать лучшей FMCG компанией на рынке. Компания стремится в создании инновационных упаковок, работает над увеличением количества точек продаж и улучшением брендового капитала по всему своему портфелю напитков. Организационно-правовая форма ТОО «TEVK»: Товарищество с Ограниченной Ответственность. Предприятие расположено по адресу: Павлодарская область, г. Экибастуз, ул. Абая Кунанбаева 95. Режим работы: ежедневно с 9:00 – 18:00. 37

Портфель компании включает в себя такие виды продукции как: CocaCola, Coca-Cola Zero, Fanta, Sprite, Piko, BonAqua, BonAqua Viva, FuzeTea, Schweppes, Burn и Powerade. На территории компании располагается здание офиса, склад (общей площадью 2000 вк. м.), имеются железнодорожные и автомобильные подъездные пути, 3 грузовых машины (для развозки товара), 2 легковых машины, 2 автопогрузчика. Поставка товара осуществляется с двух городов: Нур-Султан и Алматы (рисунок 2.2). С города Алматы товар, а именно, напитки в стеклотаре и Burn отправляют железнодорожным транспортом, а из Нур-Султана остальной товар – грузовыми машинами. В городе Экибастуз ТОО «TEVK» обеспечивает 309 торговых точек своей продукцией. 310,5 км 1229 км Рисунок 2.2 – Поставка товара на предприятие Схема товародвижения продемонстрирована на рисунке 2.3. Компания производитель Торговые точки Дистрибьютор Рисунок 2.3 – Товародвижение в ТОО «TEVK» 38 Потребитель

Организационная структура тесно связана с характерным для нее разделением труда и требованиями построения системы контроля в организации. Организационная структура показана на рисунке 2.4. Главный исполнительный директор Отдел маркетинга Торговый отдел Финансовый отдел Отдел логистики Маркетолог Менеджер по продажам Специалист по складу Главный бухгалтер Начальник склада Супервайзер Водителиэкспедиторы Торговые представители Рисунок 2.4 – Линейно-функциональная организационная структура Рассмотрим полномочия каждого сотрудника предприятия подробно. Исполнительный директор является одним из руководителей организации. Он непосредственно подчиняется собранию учредителей. Обязанности исполнительного директора включают в себя: управление организацией; проверка поступлений денежных средств на счета организации; контроль над всеми расходами организации; контроль над работой сотрудников; донесение информации о работе предприятия учредителям и т.п. Главный бухгалтер – это тот человек, на которого ложится весь груз ответственности за составление налоговых и финансовых отчетов, за финансовые операции предприятия, грамотное ведение бухгалтерии и за финансовую деятельность предприятия в целом. 39

Менеджер по продажам осуществляет сделки с потенциальными клиентами (в нашем случае с магазинами). Должностными обязанностями менеджера по продажам являются: увеличение продаж в своем секторе; поиск и привлечение новых клиентов (обработка входящих заявок, переговоры, заключение договоров и т.п.); консультирование по ассортименту и техническим параметрам товара и другое. Супервайзером разработку маршрутов, деятельностью обучение является и человек, занимается торговых подбор тот наблюдением представителей. персонала; который и Обязанности контроль над осуществляет контролем за супервайзера: работой торговых представителей; координация действий команды и распределение задач; отчетность о работе подчиненных вышестоящему руководству и т.п. Торговый представитель – это сотрудник, который представляет, продвигает и продает товары предприятия. Обязанности торгового представителя: организация продаж на закрепленном участке; регулярное посещение всех закрепленных за ним клиентов; предоставление своевременной отчетности по каждому клиенту; увеличение клиентской базы; обеспечение максимальной реализации товара и другое. Маркетологом является человек, который занимается непосредственно продвижение товаров и услуг компании. Его цель – это построение системы продаж, которая будет приносить предприятию максимальную прибыль. Должностные обязанности маркетолога: изучение рынка и рыночных тенденций; изучение поведения потребителей; разработка конкурентных преимуществ; тактическое управление товаром компании и другое. Начальник склада руководит работой склада по приему/отпуску, хранению, размещению товара с учетов наиболее рационального использования складских площадей. Так же в его обязанности входит обеспечение сохранности складируемого товара, организация работы по распаковке товара и подготовке к продаже, ведение учета складских операций и т.п. 40

Специалист по складу – это тот человек, который подчиняется непосредственно начальнику склада и выполняет большинство складских операция, а именно: прием/отпуск продукции; хранение материальных ценностей, внутреннее перемещение предметов на складе; проверка товарносопроводительных документов и другое. Водитель-экспедитор – это тот человек, который доставляет товар до места назначения. Он должен уметь выполнять ремонт автотранспорта, проверять готовность автомобиля к эксплуатации. Водитель-экспедитор обязан сдать товар в пункт назначения в надлежащем виде, по количеству и качеству, с полным комплектом сопровождающих документов. На данный период в компании работает 16 человек: главный исполнительный директор, менеджер по продажам, супервайзер, 6 торговых представителей, маркетолог, специалист по складу, начальник склада, 3 водитель-экспедитора, главный бухгалтер (таблица 2.1). Таблица 2.1 – Показатели, характеризующие структуру персонала ТОО «TEVK» на начало 2020 года Показатели Среднесписочная численность персонала, всего Структура персонала по полу: мужчины женщины Возрастной состав персонала: 18–25 26–36 37–50 Образовательный уровень персонала: среднее специальное Количество человек 16 11 5 4 8 4 4 незаконченное высшее 1 высшее Распределение персонала по общему стажу работы: 11 до 1 года 1–2 2–5 5–10 более 10 лет 1 1 2 4 8 Распределение персонала по стажу работы на предприятии: до 1 года 1–2 2 14 41

ТОО «TEVK» существует на рынке 2 года и позиционирует себя на рынке труда молодой компанией. Поэтому штат организации состоит из молодых специалистов, средний возраст которых составляет 35 лет. В связи с тем, что компания занимается непосредственно разгрузкой и доставкой товара в торговые точки 68,8% персонала составляют мужчины, женщин же 31,2 %, из них главный бухгалтер, маркетолог, менеджер по продажам и торговые представители. Эффективность деятельности компании обеспечивается квалифицированным кадровым составом и его профессиональной подготовкой, поэтому 68,8% сотрудников имеют высшее образование, 6,2% – незаконченное высшее и 25% – среднее специальное образование. Общий стаж сотрудников организации, в процентном соотношении составил: – до 1 года – 6,2%; – от 1-2 – 6,2%; – от 2-5 лет – 12,5%; – от 5-10 лет – 25%; – более 10 лет – 50%. Так как компания существует на рынке всего 2 года, стаж сотрудников в организации составил: до 1 года – 12,5%, от 1-2 – 87,5%. Далее рассмотрим выручку от реализации брендов ТОО «TEVK» за 2019 год (таблица 2.2). Курс рубля на 16.05.2020 составил – 5,72 руб. Таблица 2.2 – Выручка от реализации брендов ТОО «TEVK» за 2019 год Наименование бренда 1 Coca-Cola 2019 год (тг) 2 249 925 015,00 ₸ Наименование бренда 3 Coca-Cola Coca-Cola Zero Fanta Sprite Piko Bon Aqya 30 557 930,00 ₸ 108 131 120,00 ₸ 63 674 115,00 ₸ 47 458 745,00 ₸ 16 782 345,00 ₸ Coca-Cola Zero Fanta Sprite Piko Bon Aqya 5 342 295,45 ₽ 18 904 041,96 ₽ 11 131 838,29 ₽ 8 296 983,39 ₽ 2 933 976,40 ₽ Bon Aqya Viva 9 487 655,00 ₸ Bon Aqya Viva 1 658 680,94 ₽ 42 2019 год (руб) 4 43 693 184,44 ₽

Окончание таблицы 2.2 1 FuseTea Schweppes Burn Powerade 2 23 677 584,00 ₸ 3 767 110,00 ₸ 13 218 110,00 ₸ 1 538 595,00 ₸ Составим наглядный 3 FuseTea Schweppes Burn Powerade график выручки 4 4 139 437,76 ₽ 658 585,66 ₽ 2 310 858,39 ₽ 268 985,14 ₽ от реализации брендов (напитков) компании за 2019 год. Для начала покажем динамику выручки в денежной единице тенге (рисунок 2.5). Выручка от реализации товара за 2019 год (тг) 300 000 000,00 ₸ 250 000 000,00 ₸ 200 000 000,00 ₸ 150 000 000,00 ₸ 100 000 000,00 ₸ 50 000 000,00 ₸ n Po w er ad e Bu r Fu se Te a Sc hw ep pe s a aV iv a A qy Bo n A qy o Bo n Pi k ite Sp r ta Fa n aZ er o Co l Co ca - Co ca - Co l a - ₸ Рисунок 2.5 – График выручки за 2019 год (тенге) На рисунке 2.6 так же показана динамика выручки (в рублях). Выручка от реализациии товара за 2019 год (руб) Рисунок 2.6 – График выручки за 2019 год (рублей) 43 e Po w er ad n Bu r Fu se Te a Sc hw ep pe s aV iv a a A qy Bo n A qy o Bo n Pi k ite Sp r ta Fa n aZ er o Co l Co ca - Co ca - Co l a 50 000 000,0 ₽ 45 000 000,0 ₽ 40 000 000,0 ₽ 35 000 000,0 ₽ 30 000 000,0 ₽ 25 000 000,0 ₽ 20 000 000,0 ₽ 15 000 000,0 ₽ 10 000 000,0 ₽ 5 000 000,0 ₽ - ₽

Анализ продаж товарной продукции ТОО «TEVK» показал, что максимальная выручка в 249 925 015 тг (43 693 184,44 руб) в 2019 году составила от реализации товара Coca-Cola, что превысило в два раза выручку от реализации товара Fanta – 108 131 120 тг (18 904 041,96 руб). Меньший объем выручки составил от продукта Powerade – 1 538 595 тг (268 985,14 руб). Однако отказываться от данной товарной марки кампания не намерена, ведь спрос на нее все-таки есть. Статистика выручки от реализации позволила сделать АВС-анализ (таблица 2.3), для укрупнения групп товарного ассортимента и выработки управленческих и маркетинговых решений относительно товарных позиций каждой из трех (А, В и С) групп. Таблица 2.3 – АВС-анализ товаров ТОО «TEVK» за 2019 год 44

Окончание таблицы 2.3 Приведем сводную таблицу 2.4 результатов АВС-анализа товарного ассортимента продукции ТОО «TEVK». В его основе лежит принцип Парето – 20 % всех продуктов дают 80 % оборота. Поэтому надёжный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать продуктовый ряд предприятия. Таблица 2.4 – Сводная таблица результатов АВС-анализа Группа Количество товара Выручка от реализации А 12,3% 51,8% В 29,8% 34,1% С 57,9% 14,1% Данная таблица показывает, что 12,3% товаров приносят 51,8% выручки от реализации, 29,8% дают – 34,1% выручки от реализации товара и 57,9% ассортимента обеспечивают 14,1% выручки. На смотря на то, что 57,9% товаров, которые входят в группу С, не пользуются спросом у потребителя, их все же необходимо продвигать на рынок, так как это обговорено условиями договора о дистрибьюции. Таким образом компания ТОО «TEVK» является молодой компанией, которая занимается реализацией товаров бренда Coca-Cola в Казахстане, городе Экибастуз. Компания является финансово-устойчивой, с правильным подбором персонала, принимает верные, относительно маркетинга решения, о реализации выгодных для компании позиций товарного ассортимента. 45

Однако география реализации остается недостаточной, так как география охвата рынка только один город. 2.2 Анализ внешней среды ТОО «TEVK» Внешняя среда организации является источником, которые питает фирму необходимыми ресурсами для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Иными словами – это все то, что находится за пределами организации и имеет возможность влиять на ее жизнедеятельность (рисунок 2.7). Экономические Технологические Конкуренты Организация Международные Социальные Политические Рисунок 2.7 – Факторы внешней среды Рассмотрим факторы, которые непосредственно в большей степени влияют на ТОО «TEVK». Изучение конкурентов занимает особое и важное место в стратегическом управлении предприятия. Оно направлено на то, чтобы выявить сильные и слабы стороны конкурентов и на основанных выводах построить стратегию конкурентной борьбы. На рынке прохладительных напитков продукция ТОО «TEVK» (CocaCola) относится к сегменту фруктовой воды. В данном сегменте главными конкурентами являются ТОО «Амина» (TASSAY) и RG Brands Kazakhstan (Pepsi). В таблице 2.5 приведены основные конкуренты на рынке газированных напитков в г. Экибастуз. 46

Таблица 2.5 – Конкуренты ТОО «TEVK» Признак Месторасположение Павлодарская Павлодарская область, RG Brands Kazakhstan ТОО «Амина» ТОО «TEVK» Павлодарская область, область, г. Павлодар, г. Павлодар, г. Экибастуз, ул. ул. Ломова 176/2 ул. Бекмаханова 153Б Абая Кунанбаева 95. Логотип бренда Бренды компании Coca-Cola, Coca- TASSAY, Cola Zero, Fanta, TASSAY Sprite, Holiday, Piala Gold, пиала Ice Tea, Ice Tea, ASU, Нектар Солнечный, Piko, Terminator energy BonAqua, Солнечный лимонад, Моё, YETI, BonAqua Viva, Pepsi, Lipton, Mirinda, FuseTea, 7UP. Schweppes, Burn, Powerade. Проведем сравнительную характеристику основных конкурентов компании, представленную в таблице 2.6. Таблица 2.6 – Сравнительная характеристика конкурентов ТОО «TEVK» Конкуренты Показатели ТОО «TEVK» ТОО «Амина» RG Brands Kazakhstan 2 3 4 Бренд Coca-Cola TASSAY PepsiCo Известность на рынке Известный Менее известный Известный 1 47

Окончание таблицы 2.6 1 2 3 4 Период существования 127 лет 19 лет 122 года Ассортимент товара Глубокий Не глубокий Глубокий Цена товара Средняя Низкая Средняя Рекламная активность Активная Не активная Менее активная Присутствуют Присутствуют Присутствуют бренда на рынке Промокоды: акции, конкурсы, призы Исходя из сравнительной характеристики основных конкурентов, построим лепестковую диаграмму основных показателей ТОО «TEVK» и его конкурентов ТОО «Амина», RG Brands Kazakhstan (рисунок 2.8). Известность на рынке 5 Промокоды: акции, конкурсы, призы 4 Период существовани я бренда на рынке 3 2 1 ТОО «TEVK» 0 ТОО «Амина» RG Brands Kazakhstan Рекламная активность Ассортимент товара Цена товара Рисунок 2.8 – Оценка факторов конкуренции на исследуемом рынке Исходя из данных на рисунке 2.8 можно сделать вывод, что ТОО «TEVK», также как и RG Brands Kazakhstan имеют прочные конкурентные позиции на рынке, так как противостояние брендов данных фирм, а именно Coca-Cola и Pepsi, длится на протяжении долгих лет. Бренд ТОО «Амина» (TASSAY) появился на рынке относительно недавно, но уже успел привлечь 48

потребителей своей ценой на продукцию, ассортиментом и рекламными акциями. Компания ТОО «TEVK» позиционирует себя как компания, выступающая на рынке с брендом мировой известности и реализуемая его по среднерыночным ценам (рисунок 2.9). Высокая известность бренда ТОО «TEVK» RG Brands Kazakhstan Низкая цена Высокая цена ТОО «Амина» Низкая известность бренда Рисунок 2.9 – Карта позиционирования ТОО «TEVK» Каждой компании, даже если это небольшая фирма, необходима четка стратегия позиционирования. Это нужно как для сотрудников фирмы (они знают свои преимущества), так и для потребителей (они понимают, чем бренд фирмы лучше других, и какую выгоду они приобретут). Далее следует провести анализ пяти сил Портера. Данной методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательность ведения бизнеса в конкретной отрасли. Первым шагом оцениваем конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке. Оценим уровень угрозы со стороны товаровзаменителей, которые показаны в таблице 2.7. 49

Таблица 2.7 – Угрозы со стороны товаров-заменителей Параметр оценки Товары-заменители «цена-качество» Оценка параметра 3 2 1 Существую и Существуют, но Не существуют занимаю высокую только вошли на долю на рынке рынок и их доля мала 3 Итоговый балл 3 1 балл Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей 2 балла Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей 3 балла Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей Дадим оценку уровню внутриотраслевой конкуренции в таблице 2.8. Таблица 2.8 – Уровень внутри отраслевой конкуренции Параметр оценки Оценка параметра 3 2 1 1 2 3 4 Количество игроков Высокий уровень Средний уровень Небольшое насыщенности рынка насыщенности количество рынка (3-10) игроков (1-3) Стагнация или снижение Замедляющийся, но Высокий объема рынка растущий 3 Темп роста рынка 1 Уровень дифференциации продукта на рынке Компании продают Товар на рынке Продукты стандартизированный стандартизирован по компаний товар ключевым значимо свойствам, но отличаются отличается по между собой дополнительным преимуществам 3 50

Окончание таблицы 2.8 1 Ограничение в повышении цен 2 3 4 Жесткая ценовая Есть возможность к Всегда есть конкуренция на рынке, повышению цен возможность к отсутствуют только в рамках повышению возможности в покрытия роста цены для повышении цен затрат покрытия роста затрат и повышения прибыли 2 Итоговый балл 9 4 балла Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции 5-8 баллов Средний уровень внутриотраслевой конкуренции 9-12 баллов Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции Следующим шагом в таблице 2.9 оцениваем угрозу входа на рынок новых игроков. Таблица 2.9 – Угроза появления новых игроков Параметр оценки Оценка параметра 1 Экономия на масштабе при 3 2 1 2 3 4 Отсутствует Существует только у Значимая нескольких игроков производстве Нет собственного производства товаров или услуг Сильные высоким марки с уровнем Отсутствуют 2-3 крупных игрока 2-3 крупных игрока крупные игроки держат около 50% держат более 80% рынка рынка знания и лояльности 2 Дифференциация продукта Низкий уровень Существуют микро- Все возможные разнообразия товара ниши ниши заняты игроками 1 51

Окончание таблицы 2.9 1 2 3 4 Уровень инвестиций Низкий (окупается Средний (окупается Высокий (окупается и затрат для входа в за 1-3 месяца за 6-12 месяцев более чем за 1 год работы) работы) работы) отрасль 1 Доступ к каналам распределения Доступ к каналам Доступ к каналам Доступ к каналам распределения распределения распределения полностью открыт требует умеренных ограничен инвестиций 3 Готовность существующих Игроки не пойдут на Крупные игроки не При любой попытке снижение цен пойдут на снижение ввода более цен дешевого игроков к снижению цен предложения существующие игроки снижают цены 3 Темп роста отрасли Высокий и растущий Замедляющийся Стагнация или падение 3 Политика правительства Нет Государство Государство ограничивающих вмешивается в полностью актов со стороны деятельность регламентирует государства отрасли, но на отрасль и низком уровне устанавливает ограничения 3 Итоговый балл 16 8 баллов Низкий уровень угрозы входа новых игроков 9-16 баллов Средний уровень угрозы входа новых игроков 17-24 балла Высокий уровень угрозы входа новых игроков 52

Вторым шагом оцениваем рыночную власть покупателей на рынке. Данный шаг покажет, насколько клиенты привязаны к товарам ТОО «TEVK» и насколько высок риск потери текущей клиентской базы (таблица 2.10). Таблица 2.10 – Уровень угрозы уходы клиентов Параметр оценки Оценка параметра Доля покупателей с большим объемом продаж 3 2 1 Более 80% продаж Незначительная Объем продаж приходится на часть клиентов равномерно несколько клиентов держит около 50% распределен между продаж всеми клиентами 2 Склонность переключению к Товар компании не Товар компании Товар компании на уникален, частично уникален, полностью существуют полные есть отличительные уникален, аналогов аналоги характеристики, нет товары субституты важные для клиентов 1 Чувствительность к цене Покупатель всегда Покупатель будет Покупатель будет переключаться переключаться абсолютно не на товар с более только значимой чувствителен к цене низкой ценой разнице в цене 2 Потребители не Неудовлетворенность Неудовлетворенность удовлетворены качеством существующего на Полная ключевыми второстепенными удовлетворенность характеристиками характеристиками качеством товара товара рынке 1 Итоговый балл 6 4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов 5-8 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов 9-12 баллов Высокий уровень угрозы ухода клиентов Третий шаг включает в себя оценку угрозы для ТОО «TEVK» со стороны поставщиков (таблица 2.11). 53

Таблица 2.11 – Уровень влияния поставщиков Параметр оценки Оценка параметра Количество поставщиков 2 1 Незначительное количество Широкий выбор поставщиков поставщиков 2 Ограниченность ресурсов Ограниченность в объемах Неограниченность в поставщиков объемах 2 Издержки переключения Высокие издержки к Низкие издержки к переключению на других переключению на других поставщиков поставщиков 2 Приоритетность направления для поставщиков Низкая приоритетность Высокая приоритетность отрасли для поставщиков отрасли для поставщиков 2 Итоговый балл 8 4 балла Низкий уровень влияния поставщиков 5-7 баллов Средний уровень влияния поставщиков 7-8 баллов Высокий уровень влияния поставщиков Четверным шагом необходимо объединить результаты анализа в сводном виде и разработать конкурентную стратегию (таблица 2.12). Таблица 2.12 – Основные угрозы компании и конкурентная стратегия Параметр Значение Описание Конкурентная стратегия 1 2 3 4 Угроза со стороны товаров- Высокий Существует много аналогов Оптимальная стратегия – это продуктам компании. заменителей оборона, т.е. защита своих позиций. Необходимо развивать первичный спрос, защищать долю рынка увеличивать оптимизировать затраты. 54 и его,

Окончание таблицы 2.12 1 2 Угрозы Высокий 3 Рынок 4 газированных Проводить внутриотраслевой напитков является высоко мониторинг конкуренции конкурентным и жесткую постоянный предложений имеет конкурентов ценовую новых политику. и появления игроков. Основные усилия направить необходимо на построении осведомленности преимуществах о продукции компании. Угроза стороны со Высокий новых 50% рынка занят крупными Проводить мониторинг игроками. Все возможные появления новых компаний игроков ниши заняты. Конкуренты на рынке проведение акций, не пойдет на снижение которые цены. Новые направлены на контакт с компании длительный появляются постоянно, так потребителями компании. как не существует ограничений со стороны государства. Угроза потери Средний Незначительная часть Проводить текущих клиентов около опросы о качестве товара. клиентов 50% держит продаж. компании уникален. Товар Своевременно социальные поставлять полностью продукцию в торговые точки. Покупатель большей в степени удовлетворены качеством товаров компании. Угроза Высокий Компания полностью Компании необходимо нестабильности зависит от поставщика, так соблюдать условия договора, поставщиков как является увеличивать объемы продаж, дистрибьютором. а также расширить рынок сбыта. 55

В заключении следует отметить, что наибольшими угрозами для ТОО «TEVK» являются: угроза со стороны товаров-заменителей, так как рынок газированных напитков постоянно развивается; угроза внутриотраслевой конкуренции, так как имеется большое количество конкурентов; угроза со стороны новых игроков; угроза нестабильности поставщиков, ведь компания напрямую зависит от своего поставщика и его влияние на организацию велико и значимо. 2.3 Оценка инновационного потенциала ТОО «TEVK» Инновационный потенциал – это средства, запасы, источники, которые имеет и может использовать предприятие для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи в конкретной области [20]. Под оценкой понимается процесс, которые определяет реальное состояние объекта по отношению к желаемому состоянию или другому объекту [35, стр. 339]. Предлагаемая автором совокупность показателей, которые представлены на рисунке 2.10 при необходимости, может быть дополнена другими компонентами, возможность и определение которых может быть обозначена в контексте цели оценки инновационного потенциала предприятия. Впоследствии сбора и обработки данных по выбранным показателям должны сводиться в комплексные сведения показателей, характеризующие инновационные потенциал. В итоге значения, которые получены в ходе оценки уровня инновационного потенциала предприятия позволят определить степень готовности предприятия осуществлять инновационную деятельность. Подобная оценка показывает сильные и слабые стороны инновационного потенциала предприятия, а самое главное она выявляет так называемые «пустоты», над которыми нужна глубока и кропотливая работа для увеличения уровня инновационного потенциала [19]. 56

Выбор показателей для оценки инновационного потенциала Сбор данных по выбранным показателям Обработка данных и расчет показателей Систематизация сведений в комплекс, характеризующий инновационный потенциал предприятия Оценка инновационного потенциала (анализ нормативных и фактических параметров, выделение его сильных и слабых сторон) Принятие решения по использованию и развитию инновационного потенциала предприятия (характеристика возможных направлений усиления инновационного потенциала, определение направлений реализации инновационных преобразований) Рисунок 2.10 – Алгоритм оценки инновационного потенциала предприятия Природа любого объекта наиболее полно раскрывается посредством выявления составляющих его элементов и их взаимосвязей. Поэтому инновационные потенциал предприятия может быть представлен единством трех составляющих: – ресурсной; – результативной; – управленческой. Для детального изучения и дальнейшего проектирования возможных направлений развития и эффективного использования инновационного потенциала предприятия выступает 57 его исследование, основными

инструментами которого являются оценка. Автором были предложены показатели оценки инновационного потенциала предприятия, которые представлены в таблице 2.13. Таблица 2.13 – Показатели оценки инновационного потенциалы предприятия ТОО «TEVK» [35, с.342]. Составляющая потенциала 1 Характеристика Показатели предприятия Ресурсная составляющая (блок «Ресурсы») 2 Кадровый компонент Доля сотрудников высшей квалификации (докторов и кандидатов наук); Доля сотрудников образованием; с высшим Доля сотрудников, участвующих в НИОКР. Финансовый компонент Интеллектуальный компонент Материальнотехнический компонент Объем собственных средств предприятия, которые потенциально могут быть и инвестированы в НИОКР, создание опытных образцов и т. п.; Привлекательность предприятия для внешних инвесторов* (банки, частные лица, государственные фонды). Число зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности, принадлежащих предприятию, а также используемых по лицензионным договорам; 3 0 68,8% 0 Имеются Привлекателен 0 Число незарегистрированных разработок предприятия; 0 Число НИОКР, предприятием. 0 проводимых Доля расходов на НИОКР в общих расходах; Фондоотдача оборудования, задействованного в инновационном процессе. 58 0 0

Окончание таблицы 2.13 1 2 Результативная составляющая (блок «Результаты») Финансовые результаты Доля выручки от реализации инновационной продукции в общей Интеллектуальные выручке; результаты Коэффициент коммерциализации объектов интеллектуальной собственности; 3 0 0 Доля завершенных НИОКР, перешедших в стадию 0 коммерциализации. Управленческая составляющая (блок «Управление») Организационный Наличие стратегии развития компонент предприятия, включающей Отсутствует направления развития инновационной деятельности; Наличие конструкторского подразделения; Наличие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности; Наличие бизнес-планов инновационных проектов; Маркетинговый компонент Отсутствует Отсутствует Отсутствует Наличие системы управления интеллектуальной собственностью. Наличие в организационной структуре предприятия отдела маркетинга или специалиста по маркетингу; Наличие исследований рынка инновационной продукции; Присутствует Наличие стратегии продвижения инновационной продукции на рынок. Отсутствует Отсутствует Проводятся В связи с тем, что ТОО «TEVK» является дистрибьютором, компания не имеет право внедрять инновации непосредственно в создание и производство товара, но может предлагать и продвигать новые проекты. Предприятие осуществления не имеет НИОКР, кадров но и имеет необходимого собственные оборудования средства, для которые потенциально могут быть инвестированы в НИОКР, создание опытных образцов и т.п. 59

Таким образом, ТОО «TEVK» является молодой на рынке компанией, которая занимается реализацией товаров бренда Coca-Cola. Компания имеет большое количество конкурентов, среди которых компания RG Brands Kazakhstan, не мало известного бренда Pepsi и компания ТОО «Амина» бренда Казахстана напитков TASSAY. Благодаря всемирной известности бренда Coca-Cola ТОО «TEVK» является лидером на своем рынке. Представленный подход оценки инновационного потенциала предприятия не является единственным, но он обобщает множество подходов и может быть принят за базу исследования инновационного потенциала на микроуровне. 60

3. Экономическая целесообразность предложенных рекомендаций 3.1 Рекомендации по инновационному развитию ТОО «TEVK» В результате изучения функционирования предприятия ТОО «TEVK» было выявлено, что опасность со стороны конкурентов велика. Нами были предложены следующие рекомендации по инновационному развитию предприятия для повышения ее конкурентоспособности на рынке. Первая рекомендация – программа для дистрибьюции ABM Digital Distribution. Логотип компании представлен на рисунке 3.1. Рисунок 3.1 – Логотип ABM Digital Distribution ABM Cloud – это компания, которая разрабатывает и внедряет облачные программные решения для повышения эффективности бизнеса. В портфеле решения для автоматизации всей цепочки поставок: управление запасами (производство, дистрибьюция, ритейл), управление транспортом, управление магазинами и аптеками, управление складами, управление финансами, управление торговыми агентами, управление полочным пространством (мерчендайзинг), мобильная аналитика. Тип бизнеса – B2B «бизнес – бизнесу» (компания продает свой товар/услугу другим компаниям). Цель ABM Cloud – это помощь клиентам в достижении наивысших результатов в бизнесе, предоставляя качественные облачные решения и высокопрофессиональные услуги. Данная компания предоставляет свои услуги в таких странах, как: Россия, Украина, Казахстан, Венгрия, Беларусь, Азербайджан, Грузия, Мьянма, Индонезия, ОАЭ и страны Европы. Миссия компании: «Мы делаем инновации доступными бизнесу!». Веб-сайт компании – http://abmcloud.com/. 61

Реквизиты компании на территории Казахстана: 050032, Казахстан, г. Алматы, проспект Фль-Фараби,17. Программа для торговых представителей и супервайзеров ABM Digital Distribution. ABM Digital Distribution – это программа, которая может самостоятельно ставить задачи торговым агентам. Работа данного продукта основана на технологии нейронных сетей, что делает ее уникальной. Меню программы включает в себя: живую ленту – все что нежно знать про торговую точку, заказ продукции в форме презентора, карточка торговой точки, ключевые показатели дистрибьюции в реальном времени и другое. Фрагменты меню программы продемонстрирован на рисунке 3.2. Рисунок 3.2 – Фрагмент меню программы ABM Digital Distribution 62

Цель системы – это обеспечение торговых агентов комфортными условиями для обслуживания торговых точек, помощи руководству в контроле, а главное управление дистрибуцией. ABM Digital Distribution представляет облачный сервис, все функции которого доступны торговому представителю в режиме реального времени, вся необходимая информация и задачи по торговой точке оперативно выводятся в «живую ленту» для быстрого принятия решения. Преимущества программы: – данное программное обеспечение не требует расходов на установку, покупку и обслуживание. Она совместима с любыми учетными и ERP системами по максимуму. ERP (Enterprise Resource Planning, планирование ресурсов предприятия) – это информационная система, которая позволяет хранить и обрабатывать большое количество важной для работы компании данных; – нейронная сеть обеспечивает четкую постановку задач для торгового агента и помогает формировать рекомендованные заказы в автоматическом режиме; – помогает контролировать выполнение показателей дистрибуции и продаж на любом уровне и на постоянной основе. Отчетность формируется в необходимом объеме и за любой требуемый период. Основные функции программы: – подробная история заказов (даты, наименования товаров, ассортимент, ассортимент, суммы заказов); – точная информация по дебиторской задолженности и срокам оплаты; – хранилище документов, договоры с клиентами доступны в любое время; – защита от мошенничества с функцией блокировки ПО от опасного вмешательства; – удобный презентер. Приложение презентер с актуальными товарами на складе. 63 включает функциональный

– отслеживание агентом собственных показателей эффективности; – детализированная карточка торговой точки и другое [41]. Так, ABM Digital Distribution – это незаменимая программа для управления дистрибуцией, которая позволит осуществлять контроль торговых представителей по gps-меткам, получать 100% выполнение задач и использовать детальную аналитику увеличения продаж в магазинах. Вторая рекомендация – вендинг-машина Coca-Cola Freestyle. Компания Coca-Cola постоянно внедряет новейшие технологии в сферу «уличной» торговли. Компания в 2019 году презентовала вендинг-автомат Coca-Cola Freestyle 9100 с 24 сенсорным экраном, возможностью подключения Bluetooth, который управляется с помощью мобильно приложения. Данный аппарат предлагает более 200 вариантов напитков, половину из которых нельзя найти ни в одном уголке мира. Мобильное приложение позволит потребителю создавать причудливые вкусовые смеси разных напитков. Так же кроме традиционных напитков компании Coca-Cola в данных автоматах можно будет приобрести кофе, чай и разнообразные соки. Ее главная особенность – это высокоточное задание параметров для получения индивидуальность результата. На данный момент в США проходит тестирование данных автоматов и они еще не вышли на мировой рынок, поэтому для ТОО «TEVK» мы предлагаем для инновационного развития внедрить существующую версию вендинг-автомата Coca-Cola Freestyle 9000. Но в дальнейшем компания планирует заменить его на более усовершенствованный. Данный вендинговый диспансер оснащен чувствительным экраном «touch screen» и очень прост в управлении. Ключевой компонент данного аппарата – это компьютер с сенсорным дисплеем, работающим под управлением Windows CE. Coca-Cola Freestyle включает в себя вкусы, которые показаны в приложении А. 64

Данный аппарат производит напитки путем смешивания концентратов с водой и последующей карбонизации полученного раствора. Так же автомат имеет три цвета: красный, черный и белый. Вендинг-машина Coca-Cola Freestyle 9000 показана на рисунке 3.3. Тип: самообслуживание Название модели: Coca-Cola Freestyle 9000 Количество эксклюзивных вкусов: 67 Напитки в день:100 Размер (метр): Высота – 1,87 Ширина – 0,65 Глубина – 0,90 Вес аппарата: 963 кг Емкость льда: 235 л Дозировка льда: 190 без льда, 160 со льдом Рисунок 3.3 – Вендинг-машина Coca-Cola Freestyle Каждый аппарат подключен к корпоративной сети компании CocaCola, благодаря чему специалисты могут установить дистанционный контроль над всеми операциями, а также осуществлять сбор информации о вкусах и предпочтениях клиентов, которые необходимы для проведения маркетинговых исследований [42]. 3.2 Обоснование влияния инновационного развития на конкурентоспособность ТОО «TEVK». Дистрибьюция – это комплексная логистическая деятельность, которая заключается в продвижении продукции от производителя к конечному 65

потребителю, а также организация распределения продукции в сегменте, на территории (торговой точки), организации продаж и т.п. Так как привычные методы управления задачами дистрибуции не имеют средств обратной связи, анализа и контроля, кроме телефонных звонков, электронных писем и совещаний – это вносит в коммуникацию неоднозначность и неточность, в то время как процесс сбыта требует точности, оперативности и комплексного подхода. Иначе все кабинетные договоренности будут нарушены, и компания неизбежно понесет убытки. Автоматизация торговых агентов – это современный способ сделать работу дистрибьютора проще, доступнее, приятнее, а главное эффективнее. Программа ABM Digital Distribution позволит в режиме онлайн отслеживать эффективность деятельности торгового представителя, получать статистические отчеты и решить проблемы компании, которые влияют на ее конкурентоспособность (таблица 3.1). Таблица 3.1 – Основные проблемы компании и их решения № Проблема компании Решение благодаря программе ABM Digital Distribution 1 1. 2 В полной 3 мере осуществлять невозможно GPS-контроль контроль работой посещений. Торговый за представитель не сможет не посетить торговую торговых точку, так как информация о посещении в любой представителей. момент доступна как супервайзеру, так и директору фирмы. 2. Неудобство презентации товара Торговый и оформления заказа. представитель посещает торговые точки с планшетом, в котором весь ассортимент товара демонстрируется через приложение. Это удобная альтернатива тяжелой сумке с бумагами. 3. Торговый агент затрачивает Торговый агент видит задачи для данной много времени на обработку торговой точки на планшете. Не нужно тратить информации о торговых точках. время на собрания и пытаться разобраться, что необходимо сделать в первую очередь. 66

Окончание таблицы 3.1 1 4. 2 Супервайзер не своевременно оценить 3 дать может Фотоотчеты. оценку качество Супервайзер и фотоподтверждения видит проделанной торговым работы агентом работы. торгового агента. 5. Руководитель не всегда владеет Руководитель компании всегда видит статистику полной и достоверной и уровень выполнения всех ключевых информацией о работе своих показателей в режиме реального времени, и где подчиненных. бы он не находился. Таким образом программа ABM Digital Distribution – это облачный сервис, который поможет ТОО «TEVK» управлять своей деятельностью (дистрибьюцией), контролировать своих торговых агентов, увеличить сбыт продукции и тем самым повысить свою конкурентоспособность. Вендинг (англ. vending от англ. vend – торговать (через автоматы) – это продажа товаров и услуг с помощью автоматизированных систем (торговых автоматов). Каждый из нас периодически пользуется некоторыми объектами этого бизнеса, например газированными или кофейными напитками. Вендинговый бизнес – это достаточно простой вид деятельности, в котором не надо принимать активное участие, так как вся ответственность лежит на автомате и человеке, который обслуживает его. Так как компания ТОО «TEVK» являются дистрибьютором, все торговое оборудование им предоставляется головной компанией Coca-Cola. Важными условиями является: самостоятельное размещение оборудования в торговой точке (обязательно в точке общественно питания), его установка, обслуживание (по необходимости текущий ремонт). Важным моментом в построении данного бизнеса является выбор месторасположения установки автомата, по сути это является одним из ключевых моментов успеха бизнеса. 67

Так как город Экибастуз маленький, нами было выбрано два торговых центра: Болашак и ТРЦ MAXI MALL, в которых, по нашему мнению, будет оптимально размещение данных вендинг-машин, так как эти торговые центры самые большие и размещены в центре города, а главное имеют высокую проходимость. Так же не мало важным фактом является то, что в данных торговых центрах нет подобных автоматов по розливу газированных напитков конкурирующих фирм. Торговые центра, в которых будут установлены вендинг-машины CocaCola Freestyle показаны на рисунке 3.4. Рисунок 3.4 – Торговые центры размещения вендинг-машин В связи с тем, что в городе нет подобных автоматов, потребителей привлечет данный продукт, так как людей всегда привлекает новинка, и им будут интересны новые вкусы, которые предоставляет компания Coca-Cola. Нами был проведен опрос среди потенциальных потребителей. Всего на вопрос «Будет ли Вам интересен автомат Coca-Cola Freestyle, который включает в себя 67 эксклюзивных вкусов напитка бренда Coca-Cola?» ответило 50 человек. Как мы видим на рисунке 3.5, что у 41 человек (82%) данный автомат по розливу газированных напитков вызвал интерес, а 9 (18%) человек остались равнодушны. 68

Нет 18% Да 82% Рисунок 3.5 – Интерес потенциального потребителя к автомату Таким образом, большую часть потребителей привлечет вендингмашина Coca-Cola Freestyle, что соответственно будет приносить дополнительную прибыль компании и еще больше повысит интерес к продукции Coca-Cola перед продукцией главных конкурентов, а именно компаний RG Brands Kazakhstan и ТОО «Амина». 3.3 Оценка экономической эффективности рекомендаций Для того, чтобы узнать эффективность внедрения программы ABM Digital Distribution нам необходимо рассчитать прибыль компании. Выручка от реализации товара за 2019 год составила 568 218 879 тг, что составляет 99 338 964,86 руб. Торговая наценка, согласно договору о дистрибьюции составляет 11%, следовательно 568 218 878 − 11% = 505 714 801 тг (год. ) (1) 568 218 878 − 505 714 801 = 62 504 076 тг (год. ) (2) 99 338 964,86 − 11% = 88 411 678,73 руб (год. ) (3) 99 338 964,86 − 88 411 678,73 = 10 927 286,1 руб (год. ) (4) 69

Далее рассмотрим месячные и годовые затраты предприятия, которые указаны в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Затраты ТОО «TEVK» за 2019 год Затраты Месяц Год тг руб тг руб Оплата труда, в т. ч. налоги Аренда 2 130 000 372 377,62 25 560 000 4 468 531,47 4 00 000 69 930,07 4 800 000 839 160,84 Прочие расходы Итого 1 100 000 192 307,69 13 200 000 2 307 692,28 3 630 000 634 615,38 43 560 000 7 615 384,62 Глядя на таблицу 3.2, можно увидеть, какие затраты понесла компания за 2019 год. Оплата труда является наиболее затратной статьей из всех представленных в таблице. Таким образом, прибыль ТОО «TEVK» за вычетом всех расходов составит: 62 504 076 − 43 560 000 = 18 944 076 тг (год. ) 18 944 076 ÷ 12 = 1 578 673 тг (мес. ) 10 927 286,1 − 7 615 384,62 = 3 311 901,48 руб (год) 3 311 901,48 ÷ 12 = 275 991,79 руб (мес. ) (4) (5) (6) (7) Автоматизация управления торговыми агентами и дистрибьюцией с помощью ABM Digital Distribution повысит качество процесса логистики, улучшит финансовые показатели компании, повысит конкурентоспособность ТОО «TEVK», так же она не требует расходов на дорогостоящее программное обеспечение, так как является облачным и предоставляется в аренду. Месячные затраты на аренду данной программы составят 257 400 тг (45 000 руб). Так же сюда входит обучение персонала по работе и возможностях данного ПО. 70

Разработчики программы уверяют, что по результатам использования программы ABM Digital Distribution прибыль компании увеличится на 30%, следовательно: 1 578 673 + 30% = 2 052 275 тг (мес. ) (8) 275 991,79 + 30% = 358 789,33 руб (мес. ) (9) Таким образом, возможное месячное увеличение прибыли за 2019 год составит 473 602 тг (82 797,54 руб) или 5 683 224 тг (993 570,48 руб) в год. Благодаря программе ABM Digital Distribution продуктивность работы одного торгового агента увеличится на 20%, что позволит нам сократить количество торговых агентов до трех человек. При это произойдет сокращение затрат на оплату труда в сумме на 330 000 тг ежемесячно, что составляет 57 692,31 руб. Далее рассчитываем затраты, которые связаны с вендинг-машиной Coca-Cola Freestyle. Стоимость аренды места установки в торговых центрах составит 33 000 тг (5 769,23 руб), то есть за аренду двух торговых мест затраты составят 66 000 тг (11 538, 46 руб). Годовые затраты составят – 792 000 тг (138 461,54 руб). Положительным моментом является то, что данный аппарат не требует 24 часового контроля. Перечень работ и время на их выполнение определяется технологической картой, которая разработана на каждую модель автомата отдельно. Для обслуживания данных автоматов нам понадобится специалист на не полный рабочий день с окладом в сумме 40 000 тг (6 993,00 руб). Годовые затраты на оплату труда составят 480 000 тг (83 916, 08 руб). Рассчитаем результат от внедрения вендинг-машины. Средняя цена за стакан напитка составит 550 тг (96,15 руб). Если один автомат, при лучшем сценарии, за день может произвести 100 стаканов напитка, то выручка в день составит 55 000 тг (9 615,38 руб), за 71

месяц – 1 650 000 тг (288 461,54 руб), следовательно, два автомата – 3 300 000 тг (576 923,07 руб). Так как торговая наценка составляет 11%, тогда: 3 300 000 − 11% = 363 000 тг (мес. ) (10) 576 923, 07 − 11% = 63 461,54 руб (мес. ) (11) Месячная прибыль компании за вычетом аренды и обслуживания сотрудником вендинг-машин Coca-Cola Freestyle составит: 363 000 − 66 000 − 40 000 = 257 000 тг (12) 63 461,54 − 11 538,46 − 6 993,00 = 44 930,08 руб (13) Далее составим итоговую сводную таблицу затрат и результатов от внедрения программы для торговых представителей ABM Digital Distribution и установки вендинг-машин Coca-Cola Freestyle (таблица 3.3). Таблица 3.3 – Сводная таблица затрат и результатов от внедрения предложенных рекомендаций № Рекомендация по инновационному Затраты Результат развитию 1 Программа ABM 257 400 тг (45 000 руб) за Прибыль увеличится на 30%, т.е. Digital Distribution месяц пользования. предполагаемая прибыль составит 473 602 тг (82 797,55 руб) за месяц. 2 Вендинг-машина Аренда мест – 66 000 тг Два Coca-Cola Freestyle (11 538, 46 руб) за месяц, (44 930,08 руб) за месяц зарплата – 40 000 автомата – 257 000 тг тг (6 993,00 руб). Эффективность внедрения программы ABM Digital Distribution составит: 473 602 ∙ 100% = 184% (тг) 257 400 82 797,55 ∙ 100% = 184% (руб) 45 000 Эффективность от внедрения вендинг-машин Coca-Cola Freestyle: 72 (14) (15)

257 000 ∙ 100% = 242,45% (тг) 106 000 44 930,08 ∙ 100% = 242,45% (руб) 18 531,46 (16) (17) Таким образом, из таблицы 3.3 можно увидеть какие затраты понесет компания на внедрение предложенных инноваций и какие результаты она в итоге получит. Далее рассмотрим, как изменятся показатели инновационного потенциала предприятия после внедрения инноваций для повышения конкурентоспособности ТОО «TEVK». Показатели оценки инновационного потенциала предприятия до и после внедрения инноваций представлены в таблице 3.4. Таблица 3.4 – Показатели оценки инновационного потенциалы предприятия до и после внедрения инноваций. Составляющая потенциала 1 Кадровый компонент Финансовый компонент Характеристика Показатели предприятия До внедрения инноваций 2 3 Ресурсная составляющая (блок «Ресурсы») Доля сотрудников высшей 0 квалификации (докторов и кандидатов наук); Показатели предприятия После внедрения инноваций 4 0 Доля сотрудников с высшим образованием; 68,8% 68,8% Доля сотрудников, участвующих в НИОКР. 0 0 Объем собственных средств предприятия, которые потенциально могут быть и инвестированы в НИОКР, создание опытных образцов и т. п.; Имеются Имеются Привлекательность Привлекательно Привлекательно предприятия для внешних инвесторов* (банки, частные лица, государственные фонды). 73

Окончание таблицы 3.4 1 2 3 4 0 2 0 1 проводимых 0 0 Доля расходов на НИОКР в общих расходах; Фондоотдача оборудования, задействованного в инновационном процессе. 0 0 – – Интеллектуальный Число зарегистрированных компонент объектов интеллектуальной собственности, принадлежащих предприятию, а также используемых по лицензионным договорам; Число незарегистрированных разработок предприятия; Число НИОКР, предприятием. Материальнотехнический компонент Результативная составляющая (блок «Результаты») Финансовые Доля выручки от реализации результаты инновационной продукции в 0 общей выручке; Интеллектуальные результаты Коэффициент коммерциализации объектов 0 интеллектуальной собственности; Доля завершенных НИОКР, перешедших в стадию 0 коммерциализации. Управленческая составляющая (блок «Управление») Организационный Наличие стратегии развития Отсутствует компонент предприятия, включающей направления развития инновационной деятельности; 0 0 0 Стадия рассмотрения Наличие конструкторского подразделения; Наличие системы мотивации и стимулирования инновационной деятельности; Отсутствует Наличие бизнес-планов инновационных проектов; Отсутствует Стадия разработки – – Наличие системы управления интеллектуальной собственностью. 74 Отсутствует Стадия рассмотрения Имеется

Окончание таблицы 3.4 1 Маркетинговый компонент 2 3 4 Наличие в организационной структуре предприятия отдела маркетинга или специалиста по маркетингу; Наличие исследований рынка инновационной продукции; Присутствует Присутствует Проводятся исследования Проводятся исследования Наличие стратегии продвижения инновационной продукции на рынок. Отсутствует Стадия утверждения Так, благодаря внедрению инноваций на предприятие, мы видим, что произошло изменение многих показателей, что говорит об эффективности внедрения предложенных рекомендаций. В литературе приводится много показателей, по которым можно оценивать конкурентоспособность организации. К их числу относятся оценка репутации, ценовой политики, ресурсов производства, коммуникации с потребителями и многие другие. В результате мероприятий для выполнения нашей работы и оценки конкурентоспособности ТОО рекомендуемых «TEVK» мы использовали следующие показатели: Целевая аудитория. Так как газированные и негазированные фруктовые напитки относятся к товарам повседневного спроса и краткосрочного пользования, и демографические и географические группы определения целевой аудитории слишком широкий, то сегментирование нами проведено по признаку потребительских мотивов. Исходя из потребительских мотивов потребителями бренда TASSAY являются представители здорового образа жизни, приверженцы бренда TASSAY, а также предпочитающие отечественного производителя (патриотический выбор), покупатели столкнувшиеся с проблемой отсутствия «любимого» бренда и потребители совершающие импульсивные покупки. 75

Потребители бренда Pepsi – приверженцы бренда Pepsi, покупатели столкнувшиеся с проблемой отсутствия «любимого» бренда и потребители совершавшие импульсивные покупки. Сегменты бренда Coca-Cola – это аналогичные бренду Pepsi группы, а именно: приверженцы бренда Coca-Cola, покупатели столкнувшиеся с проблемой отсутствия «любимого» бренда и потребители совершавшие импульсивные покупки. В результате вывода на рынок вендинг-машин Coca-Cola Freestyle число сегментов увеличится как минимум на один. В это число войдут потребители – новаторы (т.е. любители приобретать новинки). Следовательно, бренд Coca-Cola получает конкурентное преимущество в росте числа сегментов, но уступает бренду TASSAY. Объем рынка. Так как вендинговые машины предполагается разместить в двух торговых центрах, а средняя проходимость в день каждого из них составляет 12000 и 10000 соответственно, то при самом оптимистическом прогнозе потенциальный спрос на напитки вендинг-машин Coca-Cola Freestyle составит 22000 человек. Конечно, ресурсы вендингмашин Coca-Cola Freestyle не безграничны и производитель заявляет о количестве товарных единиц в 100 штук в день, поэтому в ходе практического использования аппарата, возможностей дозаправки и обслуживания, спросе на напитки будет принято дальнейшее решение либо об увеличении числа вендинговых машин, либо о прекращении их использования. Таким образов, показатель объема рынка после внедрения вендингмашин Coca-Cola Freestyle в торговой деятельности ТОО «TEVK» демонстрирует увеличение до 200 покупок напитка в день (или 200 ∙ 450 тг = 90 000 тг/в день); число сегментов увеличится на одну единицу. Объем рынка и число сегментов конкурентов остается прежними. Глубина ассортимента. Так как под глубиной товарного ассортимента понимается количество торговых марок товаров одного вида, и/или их 76

модификаций и/или товарных артикулов. Единицей измерения этого показателя служит товарная марка. Таким образом, после внедрения вендинг-машин Coca-Cola Freestyle глубина ассортимента увеличиться с 11 до 26 позиций. По показателю глубины ассортимента, компания ТОО «TEVK» превзойдет своих основных конкурентов. Количество продавцов на рынке. Аналогов вендинг-машин Coca-Cola Freestyle на рынке города Экибастуз нет, следовательно, ТОО «TEVK» является единственным продавцом напитков через аппарат. Предположительно прибыль от внедрения рекомендаций составит 703 602тг в месяц, что на 44 % (1 578 673тг – прибыль до) выше, чем без использования ABM Digital Distribution и вендинг-машин Coca-Cola Freestyle. К сожалению, из-за отсутствия данных о прибыли конкурентов, нет возможности оценить конкурентоспособность относительно конкурентов. Однако рост прибыли компании ТОО «TEVK» уже свидетельствует о положительной динамике. Величина расходов на разработки и исследования также относится к показателям оценки конкурентоспособности. В результате оценки инновационного потенциала ТОО «TEVK» мы наблюдаем увеличение интеллектуального компонента, а именно «число зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности, принадлежащих предприятию, а также используемых по лицензионным договорам». Такое число увеличилось до 2 объектов. По мнению руководителя ТОО «TEVK».», а также анализу публикаций в СМИ, официальных сайтов конкурентов ничего похожего с внедрением аналогичных объектов не отмечается. Информационно-коммуникационные технологии рассматриваются как фактор повышения конкурентоспособности. Чем больше цифровых технологий применяет организация, тем больше вероятность того, что она опередит конкурентов и будет лидером в своей отрасли. Доказательство этому приводится в книге Leading Digital: Turning Technology into Business 77

Transformation Джорджа Уэстермана (George Westerman), Дидье Бонне (Didier Bonnet) и Эндрю Мак-Афи (Andrew McAfee), которые выяснили, что освоившие цифровые технологии компании на 26 % более прибыльны. Опираясь на теории скандинавской школы, отметим, что ИКТ могут являться источником постоянных инноваций, позволяют оптимизировать процессы накопления знаний и улучшения навыков персонала, качественно улучшают взаимодействие с клиентами. Опять же по мнению руководителя ТОО «TEVK», анализу публикаций в СМИ, официальных сайтов конкурентов ничего похожего с внедрением информационных или цифровых технологий (по примеру ABM Digital Distribution) не отмечается. 78

Заключение Цель выпускной следующим квалификационной образом: разработать конкурентоспособности организации работы рекомендации ТОО «TEVK» была поставлена по повышению в результате ее инновационного развития. В процессе выполнения выпускной квалификационной работы были получены следующие результаты, соответствующие целям и задачам: 1. При изучении теоретического материала мы пришли к выводу, что конкурентоспособность предприятия – это отличительная черта, которая определяет степень конкретного предприятия от конкурентов в разрезе удовлетворения потребностей потенциальных потребителей. Данное понятие включает в себя не только качественные, количественные и ценовые параметры выпускаемой продукции (товара или услуги), но и зависит от профессионализма менеджмента компании. Важными факторами, которые влияют на конкурентоспособность предприятия являются: конъюктура на рынке, уровень конкуренции со стороны других участников в аналогичном сегменте, техническая оснащенность предприятия, инновации, внедряемые на предприятие (производстве), квалификация сотрудников, бренд компании и многое другое. Бренд же является неотъемлемым элементом развития товара или предприятия в современных условиях. Именно благодаря бренду, можно сказать о том, что компания сможет получать больше прибыли и быть важной бля своей целевой аудитории. Так же в настоящее время существует огромное количество методов оценки конкурентоспособности предприятия, что является следствием отсутствия единого взгляда на данную проблему. Это обусловлено тем, что не может быть универсальной методики для всех субъектов рынка, так как конкурентоспособность носит относительный характер (все зависит от объекта и предмета). 2. важный Инновационная деятельность предприятия рассматривается как источник развития, которая 79 позволяет повысить ее

конкурентоспособность. Для того, чтобы получить устойчивые конкурентные преимущества, организации необходимо постоянно находить новые способы и методы ведения их деятельности. Систематическое внедрение нововведений – это главный фактор инновационного развития и конкурентоспособности предприятия. 3. Проведен анализ деятельности исследуемого предприятия. Рассмотрена история создания, рынок сбыта, организационная структура предприятия, структура персонала, как проходит товародвижение и реализуемые товары. Так же был проведен ABC-анализ реализуемых газированных напитков для выявления наиболее прибыльной товарной группы. 4. Рассмотрена внешняя среда организации – это условия (факторы), которые возникают независимо от деятельности организации и оказывают существенное предприятия влияние стали конкуренты, на нее. которые Главным занимаются фактором для дистрибьюцией газированных напитков бренда Pepsi и TASSAY. Проведен сравнительный анализ главных конкурентов, определены сильные и слабые стороны конкурирующих компаний. Нами был проведен анализ пяти сил Портера для того, чтобы, определить уровень конкуренции и привлекательность исследуемой компании. 5. Проведена оценка инновационного потенциала предприятия, результатом чего стало, компания имеет необходимы объем собственных средств, которые потенциально могут быть инвестированы в нововведения. 6. На основе анализа предприятия для повышения ее инновационного потенциала было предложено ввести на предприятие программу для торговых агентов и дистрибьюторов ABM Digital Distribution, которое позволит отслеживать показатели их работы, а также следить за экономическими показателями фирмы. Так же было предложено установить вендинг-машины Coca-Cola Freestyle, которые привлекут потребителей гаммой новых вкусов напитков бренда Coca-Cola, а следовательно, повысят 80

ее конкурентоспособность, так как на рынке нет подобных автоматов фирм конкурентов. 7. 8. Практическая ценность проведенного исследования состоит в том, что предложенное инновационное развитие уже сегодня быть применено на практике для обеспечения более успешной работы компании. 81

Список использованных источников 1. Акопова Л.В., Жукова Е.А. Инновационная деятельность: проблемы и перспективы / Л.В. Акопова, Е.А. Жукова // Статья Студенческая наука, №2(17), 2018. 70-73 с. 2. Алексеев А.А. Инновационный менеджмент, 2-е изд., пер. и доп.: учебник и практикум для вузов /А.А. Алексеев. СПб.: ЮРАЙТ, 2020. 260 с. 3. Алексеев М.Б., Ветренко П.П. Анализ инновационной деятельности: учебник и практикум для вузов / М.Б. Алексеев, П.П. Ветренко. СПб.: ЮРАЙТ, 2020. 304 с. 4. Богомолова И.П., Кривенко Е.И., Стряпчих Е.С., Шевалдова Т.В. Инновационное развитие как эффективная стратегия организации / И.П. Богомолова, Е.И. Кривенко, Е.С. Стряпчих, Т.В. Шевалдова // Вестник ВГУИТ, том 80, №1, 2018. 398-412 с. 5. Варламов А.П. Финансовый менеджмент: учебное пособие / Варламов А.П. М.: Дашков и К, 2017. 344 c. 6. Власова Е.И., Мокроносов А.Г. Управление конкурентоспособностью брендов. Екатеринбург: Изд-во Рос. Гос. Проф.-пед ун-та, 2005. 91 с. 7. Волков Д.В. Оценка конкурентоспособности предприятия: теоретико-методологические подходы / Д.В. Волков // Вести высших учебных заведений Черноземья. 2018, – №1 (19). 96-100 с. 8. Гапоненко А.Л. Менеджмент: учебник и практикум для СПО / А.Л. Гапоненко. М.: ЮРАЙТ, 2020. 396 с. 9. Гладышева И. В. Прогнозирование конкурентоспособности промышленного предприятия: автореф. дисс. канд. эк. наук / И.В. Гладышева. СПб:, 2016. 20 с. 10. Гойко К.В. Матрица БКГ: понятие, построение и анализ / К.В. Гойко // Академия педагогических идей «Новация». Серия: Студенческий научный вестник. 2016. –№10 (ноябрь). – АРТ 105-эл. – 0,2 п.л. 82

11. Горбашко Е.А., Максимцева И.А. Управление конкурентоспособностью / Е.А. Горбашко, И.А. Максимцева. Научная школа: Санкт-Петербургский государственный экономический университет. Гриф УМО ВО, 2019. 447 с. 12. Гречникова В. Менеджмент 2-е издание / В. Гречникова. М.: «ЮНИТИ», 2018. 200 с. 13. Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России / В.Н. Домин. Изд. ЮРАЙТ, 2-е, изд., испр., доп. СПб: Питер, 2019. 352 с. 14. Еремеева Н.В. Конкурентоспособность товара: учебник и практикум для академического бакалавриата, 2-е изд. Москва: ЮРАЙТ, 2019. 242 с. 15. Завьялов П.С. Как выбрать рынок и оценить свои экспортные возможности / П.С. Завьялов. М.: Финвест, 2017. 86 с. 16. Каленская Н.В., Антонченко Н.Г. Брендинг: учебное пособие / Н.В. Каленская, Н.Г. Антонченко. Казань, 2019. 125 с. 17. Кобзева А.Г. Анализ состояния инновационной среды предприятия // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №1 (2017) 18. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Б.Т. Кузнецов. М.: ЮНИИ – ДАНА, 2015. 58-66 с. 19. Кузьмина О.Е. Показатели, характеризующие инновационный потенциал предприятий / О.Е. Кузьмина // Вестник УрФУ. Серия и экономика управления, №6. 2014. 20. Ледницкий А.В., Сильванович И.А., Куприян С.В. Основные подходы к оценке инновационного потенциала / А.В. Ледницкий, И.А. Сильванович, С.В. Куприян. Труды БГТУ, 2017, серия 5, № 1, 219-223 с. 21. Леонов И.Г. Управление качеством продукции / И.Г. Леонов. М.: Издательство стандартов, 2018. 137 с. 22. Лещенко Е.С. Повышение конкурентоспособности предпринимательских структур промышленности / Е.С. Лещенко // Диссер. …канд. экон. наук: 08.00.05. М.: 2019. 193 с. 83

23. Маврина, И.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / И. Н. Маврина. Екатеринбург: УрФУ, 2017. 44-45 с. 24. Мальцева С.В. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавра / под ред. С.В. Мальцевой. М.: ЮРАЙТ, 2019. 500 с. 25. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. М.: ИНФРА-М, 2016. 288 с. 26. Мезенцева В.Г. Последовательность этапов и методы разработки стратегии маркетинга / В.Г. Мезенцева, М.А. Меньшикова / Научный журнал «Дискурс». 2016. – 2 (2). 480-485 с. 27. Мелихова М.В. Эффективное управление брендом как фактор повышения конкурентоспособности товаров и услуг на мировом рынке. / М.В. Мелихова. Публикация под ред. д-ра экон. наук, проф. А.И. Евдокимова. Киберленинка, 2018. 28. Минько, Э.В. Маркетинг: учебное пособие / Э.В. Минько, Н.В. Карпова. М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2015. 351 с. 29. Молчанов Н.Н., Метод оценки конкурентоспособности нововведений / Н.Н. Молчанов // Инновации. 2018. - №2. 33-37 с. 30. Рахимова С.А. Управление инновациями и инновационными перспективами / С.А. Рахимова // Статья Вестник Омского университета, серия «Экономика» 201. 2013. 31. Рожков, И. Я. Брендинг: учебник для бакалавров / И. Я. Рожков, В. Г. Кисмерешкин. М.: ЮРАЙТ, 2017. 331 с. 32. Спиридонова Е.А. Основы инновационной деятельности: учебник и практикум для СПО / Е.А. Спиридонова. СПб.: ЮРАЙТ, 2020. 298 с. 33. Стоянова А. В. Управление группе оборотным капиталом / А. В. Стоянова, Е. В. М.: Перспектива, 2015. 156 с. 34. Суркова Е. В. Основы маркетинга: учебное пособие / Е.В. Суркова. Ульяновск: УлГТУ, 2017. 152 с. 35. Теребова С.В. Инновационный потенциал предприятия: структура и оценка / С.В Теребова. Киберленинка, 2017. 336-354 с. 84

36. Фазлутдинов Р.Р., Ломасова М.Е., Цветкова Е.Н., Большаков А.С., Карпушкина А.С., Шкумат Д.О. построение карт восприятия бренда / Р.Р. Фазлутдинова, М.Е. Ломасова., Е.Н. Цветкова, А.С. Большаков, А.С. Карпушкина, Д.О Шкумат. Вестник МГПУ имени И. Федорова №2/2016. 213 с. 37. Хакимовна И.М. Интернет журнал «Науковедение» / И.М. Хакимовна, том 7, №3, 2015. 483 с. 38. Чуркина В., Сухова О.В. Применение метода SWOT анализа в исследовании систем управления организации: научно-исследовательская публикация №4 (36) / В. Чуркина., О.В. Сухова. Киберленинка, 2016. 5 с. 39. Чернышева, А. М. Брендинг: учебник для бакалавров / А. М. Чернышева, Т. Н. Якубова. М.: ЮРАЙТ, 2019. 504 с. 40. Яковлева Е.А., Козловская Э.А., Бойко Ю.В. Оценка инновационного потенциала предприятия на основе стоимостного подхода / Е.А. Яковлева, Э.А. Козловская, Ю.В. Бойко // Вопросы инновационной экономики. 2018. – Том 8. – № 2. 267-282 с. 41. Сайт компании ABM Cloud [Электронный ресурс] URL: https://abmcloud.com/ (дата обращения 18.05.2020). 42. Автомат Coca-Cola Freestyle позволит миксовать газировку по Bluetooth [Электронный ресурс] URL: https://www.cossa.ru/news/203056/ обращения 19.05.2020). 85 (дата

Приложение А Вкусы напитков вендинг-машины Coca-Cola Freestyle 86

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв