Повышение трудовой мотивации работников на предприятии гостиничного хозяйства (на примере ООО "Славянка")

Забара К.А.

Повышение трудовой мотивации работников на предприятии гостиничного хозяйства (на примере ООО "Славянка")

43.03.01 Сервис

Внутренняя торговля. Туристско-экскурсионное обслуживание

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a87667966e104f6f85c84

UUID: fdaf1260-e5e5-0136-06cc-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: почти 6 лет назад

Просмотры: 22

Забара К.А.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,7 МБ

Поделиться работой

1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА ТУРИЗМА И СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА Повышение трудовой мотивации работников на предприятии гостиничного хозяйства (на примере ООО «Славянка») Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 43.03.01 Сервис очной формы обучения, группы 05001433 Забара Карины Александровны Научный руководитель д.э.н., проф. Слинкова О.К. БЕЛГОРОД 2018

2 Содержание Введение…………………………………………………………………………...3 1. Трудовая мотивация в этосистеме управлении онаперсоналом…………..….…….6 1.1. Понятие яи значение трудовой мотивации в управлении персоналом……6 1.2. Виды трудовой мотивации…………………………………….……….......13 1.3. Основные мотивационные теории дали наих ротиспользование в управлении подперсоналом……………………………………………………………..………….…21 2. Организационно-экономический ротанализ деятельности ООО «Славянка»……………………………………………………….………..29 2.1. Краткая характеристика объекта онаисследования…………………………..29 2.2. Анализ кадрового годпотенциала ООО «Славянка»…………………………40 2.3. Экономический даманализ деятельности ООО «Славянка»…………….......46 3. Развитие трудовой мотивации онработников ООО «Славянка»………..……55 3.1. Разработка методики им и он анализ из результатов по социологического опроса………………………………………………………………………….…........55 3.2. Рекомендации напо каповышению трудовой мотивации онаработников ООО «Славянка»………………………………………………..……………….62 Заключение.……………………………………………………………………...72 Список использованных поисточников.……..……………………………………75 Приложение………………………………………………………………………78

3 Введение В годнынешнее время дамни у кого егоне вызывает онасомнения, что надсамым важным я ресурсом любой компании являются еѐ их сотрудники. Впрочем, далеко рот не все под руководители знают, как трудно управлять данными год ресурсами. От того, им сколь действенным окажется дам работа еѐ служащих, под находится в зависимости успех любой компании. Задача менеджеров еѐ состоит в том, чтобы очень максимально действенно век применять так способности над персонала. Какими бы дал сильными еѐ не были век решения дал руководителей, эффект от это них может быть так получен лишь только тогда, когда они успешно воплощены в дела это работниками данной фирмы. А это он имеет возможность дам случится лишь только в рот случае, если он сотрудники заинтересованы в ротитогах пособственного труда. Для этого далнужно мотивировать человека, япобудить его к действию. Проблема мотивации – одна яиз центральных в векработе подс людьми каи в менеджменте, в частности. В том числе дал и так самый успешный год работник, на направленный ротна онсаморазвитие, егоимеет возможность импотерять ихинтерес к ониработе в еѐсилу всевозможных оснований. Это говорит о том, как важна дал система мотивации в управлении людьми, ключевой элемент любой организации. Путь к высшей эффективности лежит через век решение на проблем мотивации труда. Впрочем, бесспорно, что для формирования действенности так системы мотивации по персонала над потребуется он пересмотр классических отношений между ка работником этои управленцем. Понятно, что главным мотивирующим фактором насчитается заработная по плата, впрочем, есть большое количество они и род иных моментов, заставляющих человека трудиться. На вексегодняшний день изимеется большое число дамспособов влияния векна мотивацию определенного человека, они причем диапазон на их каждый день увеличивается. Никто точно его не может над сказать, как отчетливо функционирует механизм мотивации, какой это силы обязан быть мотивирующий фактор род и когда он таксрабатывает, такне говоря уже о том, отчего он ихсрабатывает. При всей широ-

4 те методов, их с род помощью которых можно мотивировать дам сотрудников, год руководитель фирмы должен ясам выбирать, каким образом надстимулировать каждого это сотрудника для выполнения ключевой задачи – выживания компании в жесткой конкурентной борьбе. Актуальность данной темы заключается в том, что в род современном менеджменте все большее значение имприобретают мотивационные под аспекты. Мотивация род сотрудников по считается главным еѐ средством обеспечения им рационального онприменения подресурсов, мобилизации онаимеющегося кадрового онпотенциала. Проблема их исследования: отсутствие четких под представлений о механизмах ониповышения трудовой мотивации векработников гостиничного хозяйства. Объектом егоисследования является гостиница ООО «Славянка». Предмет так исследования – структура под профессиональные мотивации сотрудников ООО «Славянка». Целью данной он работы является я исследование под и их разработка она рекомендаций векпо наповышению трудовой мотивации имработников гостиничного хозяйства ООО «Славянка». Достижение род поставленной цели еѐ предполагает она решение век следующих задач: - изучить теоретические нааспекты трудовой мотивации; - провести над анализ их существующей они системы трудовой мотивации их персонала ООО «Славянка» в целях ее ротповышения; - разработать год рекомендации из по она совершенствованию под системы трудовой мотивации годперсонала в ООО «Славянка»; - сформулировать выводы изи ротпрактические ротрекомендации. В егопроцессе поисследования применялись еѐ наследующие методы: 1. Методы теоретического ихисследования: - из анализ литературы для обоснования теоретических я и рот практических над направлений егоисследования; - егосистематизация, обобщение; 2. Методы эмпирического подисследования:

5 - ротнаблюдение; - каанкетирование. Методологической основой век исследования он послужили труды отечественных нади зарубежных яисследователей по еѐ этопроблемам трудовой мотивации. База на исследования: им исследование дал проходило под на базе гостиничного хозяйства ООО «Славянка». Структура выпускной квалификационной так работы: введение, 3 главы, заключение, онсписок этоиспользованных онаисточников, изприложения. Во введении обосновывается дамактуальность выбранной темы, годстепень ее так разработанности, определяется дампроблема, цель, объект она и рот предмет оэт исследования, задачи, методы изисследования, база пои этоструктура ихработы. В это первой главе я рассматриваются теоретические это аспекты он системы трудовой мотивации. Во второй главе представлен организационно-экономический им анализ деятельности ООО «Славянка». В третьей главе подпредставлены ихрезультаты далисследования яи родразработаны год рекомендации я по из повышению трудовой мотивации им работников ООО «Славянка». В заключении изложены выводы векпо онрезультатам исследования. еѐ Список ихиспользованных родисточников включает в ясебя 32 источника. В имприложении этопредставлен устав япредприятия, даманкеты для онперсонала.

6 1. Трудовая мотивация в родсистеме управлении надперсоналом 1.1. Понятие и еѐ значение трудовой мотивации в управлении каперсоналом Трудовая мотивация является под решающим фактором успеха в управлении организацией. После того как это сформирован штат, он состоящий из из квалифицированных, грамотных на и энергичных дам работников, на необходимо год стимулировать их он этопрофессиональную каи творческую ротактивность. Трудовая мотивация – это его процесс год побуждения отдельного над исполнителя им или группы людей к деятельности, еѐ направленный из на достижение так поставленных целей организации, к их продуктивному выполнению принятых ка решений имили имнамеченных имработ [26]. Каждая организация в процессе своей деятельности постоянно ищет ответы на важные для нее вопросы: - как побудить сотрудников работать качественно, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных, направить ее на достижение стратегических целей организации, заинтересовать их; - почему в одних и тех же условиях одни сотрудники работают с интересом и удовольствием, а другие жалуются и недовольны; - почему для получения высокого результата труда одного работника нужно похвалить, а другому больше заплатить. Для достижения целей организации руководству необходимо обеспечить эффективные действия персонала. Для этого нужно не только гарантировать функциональную загрузку сотрудников и создать им необходимые условия, но и вызвать у них желание активно использовать именно те действия, которые приближают компанию к достижению поставленных целей. В связи с этим руководство организации должно выполнять весьма важную функцию – создание условий для мотивации сотрудников и осуществление ее на практике [1]. Мотивационные нюансы управления получили обширное использование в государствах с развитой рыночной экономикой. В нашей

7 стране понятие мотивации появилось относительно недавно в связи с демократизацией управления. Руководитель всегда обязан помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая исключительно совершенная структура организации не имеют ни малейшего значения, в случае если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации собственных сотрудников, понимали они это сами или же нет. С точки зрения под психологии мотивация – это дал потребность он или же желание, векстимулирующее таки имнаправляющее онповедение человека. М. Х. Мескон определяет мотивацию как им процесс ка побуждения род себя год и его иных к деятельности для достижения личных целей организации. По мнению В. Кнорринга мотивация – это им процесс дал стимулирования деятельности человека он или же коллектива, я направленный над на достижение по индивидуальных этоили общих целей организации [10]. Е. И. Комаров утверждает, что мотивация надпредставляет изсобой далпроцесс дам создания они системы условий дал или мотивов, оказывающих воздействие ка на дам поведение человека, его направляющих его в она подходящую для организации рот сторону, из регулирующих его год интенсивность, границы, их побуждающих род показывать честность, это напористость, дал старательность в деле для достижения он поставленных целей. Т. Делл такпишет: «Секрет мотивации – в том, чтобы попредоставить людям то, чего они вправду хотят от они работы. Чем больше Вы рот им я сможете им предоставить, тем больше Вы он сможете от он них ожидать: дам продуктивности, высококачественной их работы дал и им сервиса» [13, с. 74]. Таким образом, под различными учеными мотивация человека к деятельности под понимается как им совокупность движущих род сил, ка побуждающих человека к осуществлению конкретных действий. Эти изсилы такприсутствуют как вне, так каи внутри человека

8 и им принуждают его осмысленно дал или их не осмысленно это совершать те век или род иные рот поступки. Мотивация как функция управления – это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает сотрудников работать так, как было раньше задумано и организовано, поскольку успех организации в конкретной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой – это самопобуждение [4]. Чтобы разобраться в данной двоякой природе мотивации, важно понять, что поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием всевозможных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых следует прежде всего выделить стимулы и мотивы. Под стимулом подразумевается любые материальные и не материальные награды определенной формы, например, похвала, премия, отпуск, заработная плата. Что движет работником и побуждает его к активной деятельности? Прежде всего, его мотивы. Мотив – это внутреннее побуждение активности работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в организации. Условно мотивы к труду можно дамразделить имна две группы: - биологические (потребности в под пище, одежде, жилище, личной безопасности); - духовные (стадность (потребность быть в коллективе), мотивы дам самоутверждения, ротсамостоятельности, дамнадежности (стабильности), далсостязательности, дамприобретения далнового (знаний онаи т.д.)). Мотивы, являясь личностным я побуждением к они активности, ка плотно ка связаны над со он средой жизнедеятельности. В она ней он находится вся их совокупность она потенциально вероятных он стимулов. Индивидуальность человека его проявляется

9 в выборе имстимулов. Под мотивами онапонимаются такпричины каповедения человека, вследствие которых он над поступает год и действует он именно так, дал а из не на иначе. Поэтому мотивы его и их рассматриваются как его причины, определяющие выбор, дал направленность из поведения. Деятельность человека их побуждается, как рот правило, из не одним, его а многими мотивами, род поэтому они могут из находиться между род собой в год различных отношениях. В основе того он или они иного под поступка может лежать борьба этопоступков, мотивы могут усиливать онаили ослаблять друг друга, я среди дам них может выделиться основной год или ведущий мотив, из подчиняющий вексебе другие [3]. Таким образом, мотив – это на побуждения к деятельности, по связанные еѐ с удовлетворением подпотребности далсубъекта. Под мотивом также часто этопонимают век причину, лежащую в основе выбора действий это и на поступков, еѐ совокупность внешних ими внутренних условий, вызывающих каактивность онсубъекта. Стимул я понимается как внешняя это причина, им побуждающая людей к деятельности, он а мотив выступает как внутренняя ка побудительная век сила. Если он стимул заметен, его возможно заблаговременно еѐ спланировать на или же отменить, то мотив он скрыт, его воздействия век нередко бывают на неожиданными для он наблюдателей, так как он им находится в зависимости от их инстинктивных дал импульсов, влечений, год потребностей. Вместе над с тем над стимулы он и мотивы ка самым тесным образом дал связаны между на собой. Процесс она стимулирования их работы он сотрудника организации – это влияние еѐна его подповедение, которое включает в ка свою дам сферу все дам необходимые им потребности, им интересы, цели, дам стремления, мотивы [9]. Следовательно, основу век стимулирования рот составляет взаимодействие внешних условий им и внутренней под структуры личности члена организации. Стимулирование егореализуется через надсоздание условий, родизменяющих трудовую так ситуацию, чтобы у она сотрудников век появилось желание, по стремление к эффективной деятельности. Для удачного изстимулирования этонеобходимо знать внутренние мотивы.

10 Не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Лишь только в данном случае появляется заинтересованность сотрудников в собственной работе, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как последствие этого, побуждение к высококачественному выполнению работы [9]. Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора конкретной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности сотрудника. Совместно с внешней стимуляцией эта внутренняя структура (в случае ее активизации) формирует непосредственный мотив действий. Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию. Современные организации им используют они различные методы род стимулирования трудового изповедения ими порезультативности труда персонала: еѐ - экономические методы (денежные ка поощрения либо рот наказания в виде лишения ротпремий, штрафов); - целевой метод (постановка онперед егоподчиненными конкретных пои ясных трудовых целей, они и задач это повышает им их ка активность ка и эффективность деятельности); - метод им расширения из работ (увеличение горизонтальной под нагрузки рот работника, то есть ему онапоручается больше дамработы того же типа); - метод обогащения векработ (выполнение ониработником более имсложной, более значимой нади вексамостоятельной поработы, которая дает возможность онираскрыть его личностный еѐ потенциал их и усиливает это содержательный из аспект деятельности);

11 - метод год соучастия (привлечения) на работников (работники участвуют в его процессе на совместного это принятия это решений, что это повышает он их их активность еѐ и удовлетворенность дамработой); - метод взысканий (справедливо рот наложенное взыскание это и осознанное им работником мотивирует его к улучшению таксвоей трудовой деятельности). Мотивация в менеджменте – это им подход к управлению из персоналом, под с год помощью которого я создаются им побудительные мотивы, век направленные им на выполнение век сотрудниками я своих обязанностей. При этом он необходимо установить такие цели мотивации, которые он соответствуют род потребностям над и желаниям ясотрудников. Таким образом мотивация – это рот процесс над побуждения отдельного год исполнителя он или же группы людей к деятельности, дам направленный так на достижение целей организации, к год продуктивному выполнению он принятых это решений на или его намеченных им работ. Это определение демонстрирует тесную над связь управленческого век и она индивидуально-психологического дам содержания мотивации, основанную род на том обстоятельстве, что управление дал социальной они системой он и человеком, в отличие от управления техническими над системами, под содержит в они себе, как она необходимый элемент их согласование цепей объекта она и им субъекта управления. Результатом его будет трудовое им поведение объекта управления им и, в конечном она итоге, определенный дал результат трудовой деятельности [5]. Главные задачи мотивации: - формирование у каждого работника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; - обучение подчиненных и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; - формирование у всех руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения данных задач необходим анализ: - процесса мотивации в организациях;

12 - индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними [6]. Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию [26]. Значительным фактором является то, что мотивационный процесс изменчив, а его характер зависит от того, какие потребности его инициируют. При этом, сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, нередко противореча друг другу либо, напротив, усиливая действия отдельных потребностей. Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, – это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет поразному действовать на поведение людей [5]. Под мотивирующей на рабочей год средой из понимается весь контекст это профессиональной деятельности им персонала организации, включающий как характеристики им рабочих заданий, так под и характеристики это рабочей он ситуации, которые оказывают воздействие надна трудовую мотивацию имработников. Смысл дал создания мотивирующей так рабочей их среды он состоит в том, чтобы им получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И они психологический климат, который они складывается в коллективе, так и условия он работы, род и ее на содержание, ка и он перспективы по профессионального год и должностного им роста, под и взаимоотношения он с по непосредственным его руководителем, дам и многое другое – это элементы его рабочей над среды. Задача по руководителя – рот сделать ее мотивирующей, то есть их повышающей уровень трудовой мотивации его под подчиненных.

13 1.2. Основные мотивационные теории они годих каиспользование в управлении изперсоналом Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной. В процессе развития руководители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно стали мотивировать персонал. Изучение потребностей человека привело к появлению новых теорий, в основе которых лежит утверждение, что главным мотивирующим фактором является не материальный, а психологический. Первая данная теория связана с именем Элтона Мэйо (1880-1945), американского социолога, одного из основателей индустриальной социологии. Он выдвинул доктрину «человеческих отношений» в капиталистическом производстве, подчеркнул противоречия предпринимателей и рабочих и доказал их через личностные отношения, в улучшении которых видел путь к установлению «мира в промышленности». Теория Маслоу. Большой вклад в развитие теории Элтона Мэйо внес Абрахам Маслоу (1908-1970), американский психолог, один из фаворитов так называемой гуманистической психологии [11]. Собственные взгляды он изложил в научных трудах «Теория человеческой мотивации» (1934), «Обзор психологии» (1934) и «Мотивация и индивидуальность» (1970). Маслоу известен как создатель иерархической теории потребностей (40-е годы), получившей название «пирамида потребностей», которая представлена на рисунке 1.1. По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, на нижнем уровне присутствуют физиологические потребности, а на верхнем – потребности самовыражения. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел продемонстрировать, что в первую очередь требуют удовлетворения физические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникает необходимость удовлетворения

14 потребностей более высокого уровня. Однако эта иерархическая структура не всегда является жесткой. Рис. 1.1. Иерархия далпотребностей Маслоу В соответствии с учением Маслоу человек имеет большое количество всевозможных потребностей, которые можно разделить на пять ведущих категорий: - физиологические потребности, необходимые для жизни людей (потребность в пище, убежище, воде, одежде, воздухе, и т.п.) [11]; - потребности (экзистенциальные безопасности потребности). и уверенности Человек стремиться в будущем находиться в безопасном состоянии, защищающем от страданий, болезней и страха. Уверенность в будущем приобретается за счет гарантийной занятости, приобретения страхового полиса, за счет создания страхового потенциала путем получения достойного образования [28]; - потребности принадлежности и причастности (социальные потребности). Человек стремиться быть членом коллектива, принимать участие в совместных мероприятиях. Он привязанности и поддержки, дружбы, любви; ищет внимания к себе,

15 - потребности признания и самоутверждения (престижные потребности). Каждый человек нуждается в самоутверждении, признании его собственных достижений, карьерном росте, уважении со стороны окружающих, лидерству в коллективе; - потребности самовыражения (духовные потребности). Человек стремиться к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Духовные потребности находят самовыражение через творчество, самореализацию личности. Физиологические потребности и потребности безопасности и уверенности в будущем (защищенности) относятся к первичным (базисным)потребностям, а остальные виды потребностей – это вторичные (произвольные), непрерывно изменяющиеся потребности или метапотребности [29]. Маслоу отмечал, что несмотря на то, что «иерархические уровни потребностей могут иметь фиксированный порядок, на самом деле эта иерархия далеко не такая «жесткая», как мы полагали. Это правда, что для большинства людей, с которыми мы работали, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, к примеру, самоуважение считается более необходимым, чем любовь [30, с. 56]. С точки зрения Маслоу, мотивами поступков людей являются в основном не экономические факторы, а различные потребности, которые не всякий раз имеют все шансы быть удовлетворены с помощью денег. Отсюда он делал вывод о том, что по мере удовлетворения потребностей работников будет возрастать и производительность труда [30]. Теория Маслоу внесла важный вклад в ихпонимание того, что заставляет под работников трудиться более эффективно. Мотивация людей определяется широким он спектром из их она потребностей. Но вместе он с тем концепция Маслоу вызвала критику. Отмечалось, что Маслоу родне ихраскрыл годприроду тех подили надиных им потребностей, что это потребности их по-разному его проявляются в зависимости от он положения род работника в организации, по пола, возраста, так содержания он работы он и

16 т.п. Не обязательно дал потребности возрастают она снизу-вверх, как это она представлено в «пирамиде» Маслоу [11]. Концепция Маслоу оказала большое влияние ка на ка развитие теории ка и он практики они современного управления. Развитие в дам послевоенные годы таких рот наук, как она психология из и так социология, я а также им совершенствование методов это исследования годпоставило такизучение онповедения изработника яна его имрабочем месте на на ка научную основу, это вызвало к жизни это развитие школы ка поведенческих еѐ наук (с 1950 г. они и под по над настоящее время). Школа род поведенческих над наук рот непосредственно род примыкает к школе человеческих отношений под и более глубоко по развивает ее основные по положения. Иногда ее он рассматривают в качестве его поведенческого-бихевиористского под направления школы человеческих отношений. Наиболее яркими он представителями этой школы является Крис Аджирис, Ренсис Лайкерт, Фредерик Герцберг год и Дуглас Макгрегор. Основной целью этой школы было она повышение эффективности человеческих наресурсов. Школа их поведенческих его наук основное внимание ка направила над на из изучение межличностных отношений, мотивации, характера власти я и род авторитета, лидерства, организационной на структуры, коммуникаций в организации, по изменения дамсодержания родработы они качества трудовой жизни. Школа она поведенческих из наук они продолжает рот развивать по проблемы я потребностей яи мотивационного родповедения. Если дампервичные напотребности этопо его своей ка природе являются физиологическими он и заложены в человеке генетически, то вторичные по потребности его по на своей он природе являются по психологическими ими осознаются человеком онпо мере яприобретения онаим опыта. Потребности онаневозможно ротизмерить, дама об ихих подналичии можно узнать только онипо поведению людей. Возникшая ка потребность они служит для человека мотивом к действию [10]. Теория Дэвида Мак Клелланда. В еѐ своей теории Дэвид Мак Клелланд утверждает, что любая организация его предлагает человеку возможности для удовлетворения трѐх импотребностей высшего уровня: векпотребность во власти, в

17 успехе по и в это принадлежности. Его я наиболее рот популярные им идеи заключаются в том, что еѐ потребность в успехе на положительно влияет они не только я на им работу из служащих, изно веки пона имработу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в он иерархии еѐ потребностей Маслоу между уважением еѐ и им самовыражением. Человек, еѐ направленный его на достижение успеха, как этоправило имприемлет довольно высокий уровень эториска, хочет знать о конкретных имрезультатах ясобственной яработы, хочет такнести ответственность за я решение каких-либо она проблем, по и она имеет тенденцию к им постановке по реальных целей. Кроме того, он обладает я серьѐзными дам способностями в им плане организации пои импланирования. Менеджеры, которые год стремятся он понять, управлять род и я создать мотивационную им среду для над подчинѐнных род с ярко выраженной род потребностью в успехе, должны знать, что из последние я получают удовлетворение в основном от им самого дам процесса на работы, от он начала до завершения, им и в он наименьшей род степени – от оннаграды, которую наполучают за отлично дампроизведенную родработу. Потребность во власти также я находится между им потребностями в уважении им и по самовыражении Маслоу. Данная рот потребность век считается выражением желания человека оказывать воздействие им на их иных людей. МакКлелланд оценивал данную он потребность как год положительную год и тесно я связывал еѐ изс желанием достичь имруководящей должности. Он утверждал, что есть им несколько я стадий в она развитии так представления человека о власти, дам и им собственно, что менеджеров возможно убедить отказаться от мысли, что человек по не обязан им пытаться оказывать воздействие его на других. Напротив, эффективный лидер наи менеджер обязан быть насамоотверженным онаальтруистом, преданным целям организации этои этостарающимся такпривить чувство годпреданности организации годсвоим изподчинѐнным. То, что МакКлелланд поназывал потребностью в япринадлежности, очень я похоже это на то, о чѐм говорил Маслоу. Данная год потребность отражает желание человека рот иметь близкие, дружеские отношения по с другими людьми. Люди под с острой импотребностью в надпринадлежности еѐнаиболее часто добиваются успеха в

18 дал работе, требующей высочайшего уровня им социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно ихактуальны [28]. Хотя все люди любой организации в какой-то мере их испытывают дам потребности в успехе, власти из и из принадлежности, МакКлелланд он использовал он результаты его своего рот исследования для определения трѐх характерных типов менеджеров: 1) так рот называемые институциональные менеджеры, которые его испытывают большую дал потребность во власти, чем в над принадлежности, над и обладают высоким уровнем самоконтроля; еѐ 2) менеджеры, у которых потребность во власти я посильнее, чем им потребность в век принадлежности, по но которые более открыты еѐ и на социально рот активны, чем егоинституциональные менеджеры [12]; 3) менеджеры, у которых потребность в так принадлежности он сильнее дам потребности во власти годи которые также открыты поди подсоциально векактивны. Исследования на показали, что менеджеры так первых двух типов лучше управляют дам своими отделами, в основном я из-за еѐ своей так потребности во власти. Работа МакКлелланда дал показала, что по потребность в успехе можно он развить в человеке, дал и в род результате по получить более эффективную им работу. Менеджеры должны подставить для имсебя этои для еѐсвоих родподчинѐнных трудные, имно достижимые цели ихи задачи. Кроме этого, еѐ следует на помнить, что люди, ориентированные они на успех, чаще всего этого успеха она и добиваются, однако организация может он извлечь выгоду они из комбинации всех трѐх типов менеджеров, описанных МакКлеландом. Теория двух факторов Фредерика Герцберга. Теория Герцберга была выведена в над результате род исследования, в которое было их привлечено двести рот инженеров на и бухгалтеров. Им было задано всего лишь из по два вопроса: «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете это себя на исключительно хорошо этона ихработе?» еѐи «Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете это себя им на он работе из исключительно из плохо?». Герцберг обнаружил в ответах две

19 ясно рот различимые группы из потребностей. Первую он дам назвал гигиеническими факторами онили поддерживающими [5]. В данную группу входили те факторы его или условия, над при отсутствии которых род служащие ка не год получали удовлетворения от дам работы. Гигиенические факторы включают в насебя родполитику компании онаи нададминистрации, отношения нас родначальством, условия изработы, величина заработной егоплаты, взаимоотношения на с коллегами, личную жизнь, дам статус еѐ и безопасность. Данные факторы рот имеют значение только лишь тогда, если дам после завершения род работы дам служащий их получает ещѐ они дополнительную имнаграду. Вторую группу факторов Герцберг он назвал мотиваторами дал или же удовлетворителями. Это такие условия его работы, год при на наличии которых достигается высокий уровень мотивации дам служащих дам и удовлетворения от век работы. При отсутствии этих условий егоневозможно надполучить подни эффективной мотивации, род ни удовлетворения. Мотиваторы включают в им себя достижение цели, они признание, век работу как таковую, ответственность, над продвижение под по год службе они возможности для личного годроста [31]. Итак, в он работах Герцберга над приводятся доказательства того, что дал существует два по совершенно его различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное наповедение: 1. Гигиенические факторы, в лучшем дамслучае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. 2. Мотиваторы же могут быть изиспользованы для надстимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические век потребности, в это свою очередь, в достаточной мере удовлетворены [31]. Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны по и на не делать ударения дал на гигиенические факторы, как имна основные, импри удовлетворении такпотребностей, когда над потребности им низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И по наоборот, менеджеры дамне должны тратить время таки ротсредства, егопредлагая изсвоим еѐ служащим это разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены

20 гигиенические дам потребности. Наверное, так наиболее удивительным род и они неожиданным открытием, под полученным в на результате еѐ проведѐнных Герцбергом под исследований, на стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к ротразряду гигиенических факторов, дала отнюдь онне мотиваторов [31]. Деньги имимеют весомое значение для большинства онслужащих, как онииз-за их их дал покупательной над способности, так она и дал из-за рот статуса, который их имеет дам их владелец. Впрочем, менеджеры оказывают для они себя так и их собственным организациям дал плохую услугу, когда воспринимают деньги как она совершенное под средство для удовлетворения всех рот потребностей, которые из имеют все шансы дал появиться поди у этослужащих. Менеджеры, которые дам пытаются год разработать на программу «обогащения они работы», должны еѐ помнить шесть условий, над необходимых для успеха они их деятельности: 1) люди должны на регулярно узнавать о он позитивных он и его негативных их результатах этосвоей онработы; 2) они должны онсами далсоставлять годрасписание онасвоей подработы; 3) изим онинужно онпредоставить возможность попсихологического надроста; 4) они должны векнести определѐнную материальную ответственность; 5) у род них должна быть возможность открытого ка и над приятного общения над с по начальством егона всех уровнях управления; 6) они должны отчитываться за им производительность так на участке, который они контролируют.

21 1.3. Виды трудовой мотивации егои изстимулирование труда Появление роди настановление напобудительных родсил является надсутью трудного она процесса мотивации трудовой деятельности [10]. Зная по структуру трудовой мотивации из работников, можно точнее на предсказать, какие формы она стимулирования будут ихнаиболее эффективны для той каили ониной категории годперсонала организации. В над соответствии им с типологической концепцией трудовой мотивации импроф. В.И. Герчикова выделяются ротследующие типы мотивации онработников [32]: 1) еѐ инструментальная мотивация – она сама дам работа так не является для год сотрудника насколько-нибудь значимой ценностью, нада подрассматривается веким только как год источник заработка ихи других благ, имполучаемых в качестве вознаграждения за труд. Но это должен быть год именно заработок, так а еѐ не «подачка» по руководства. Проблема для организации – такой год работник легко «переманивается» в им случае япредложения ему более высокого уровня заработка; 2) это профессиональная мотивация – род сотрудник ценит в им работе ее рот содержание, возможность год показать их себя он и доказать, что он может год справиться им с трудным заданием, которое я не каждому под по дал силам, это проявляет я развитое так профессиональное достоинство. Важное условие деятельности – возможность это реализации вексвоих изпрофессиональных яспособностей, знаний ими возможностей; 3) век патриотическая мотивация – основана он на высоких моральных им соображениях онработника, ротна убеждении в онисвоей ротнеобходимости для организации. Такой им работник более всего ценит дал результативность общего дела, в котором участвует, дал и общественное она признание его своего участия, выраженное больше в моральном, ротнежели в материальном япоощрении; 4) хозяйская мотивация – выражается в добровольном дам принятии им сотрудником она на из себя им полной ответственности за выполняемую дал работу. Такой я работник им стремится к он автономии он и из не только он не век нуждается в так приказаниях так и контроле, подно роти егоне терпит егоих;

22 5) люмпенизированная мотивация – такой дал работник обладает очень ка слабой мотивацией к эффективной родработе. У ихнего векнизкая квалификация изи он их не он стремится ее он повышать. Он безответственен над и ка старается он избежать любой род работы, они связанной еѐ с личной ответственностью. Не любит им индивидуальных форм труда дал и он распределения вознаграждения. Сам им не она проявляет они никакой над активности ихи наднегативно относится к яактивности других. Его основное имстремление – минимизировать им свои трудовые усилия год на уровне, допустимом дам со им стороны канепосредственного векруководителя. Для определения типа трудовой мотивации по работника, как над правило, под используется их специальный диагностический тест. Однако, над руководители он структурных под подразделений как эксперты могут дал самостоятельно (в том числе, над используя метод рот принудительного рот распределения) определить тип мотивации изсвоих имподчиненных [26]. Другой дал подход к он рассмотрению мотивации год позволяет выделить три ее вида: - материальную; - таксоциальную (моральную); - организационную (административную). Среди мотивов труда векрешающее значение импринято импридавать мотивам, по связанным его с материальной заинтересованностью. Как он раз они ключевым образом воздействуют пона выбор еѐпрофессии, места егоработы, определяют отношение к труду [6]. Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования приобретенных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, также являющимся материальными, мировая практика (об этом говорит политика компаний в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет компании транспортных затрат, субсидии на питание, поддержку в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет компа-

23 нии медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, затраты работодателя на страхование жизни сотрудников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т. п. Социальные, или же моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, понимании работником собственного труда как долга перед обществом, осознании значения и полезности данного труда. К представленной категории относят еще побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения [27]. Организационная (административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности. Основа этого вида мотивации – дисциплина труда, а ее результат – дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Административная мотивация включает и меры поощрения, такие как объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение Почетной грамотой, занесение в Книгу почета и на Доску почета [26]. Ниже представлена таблица 1.1, раскрывающая содержание материальных, нематериальных и организационных стимулов работников к труду. К сожалению, на сегодняшний день большинство российских руководителей компаний видят мотивирующую силу труда преимущественно в материальном вознаграждении: они рассматривают материальное поощрение как стимул к работе, не уделяя должного внимания моментам «активизации» другого порядка, к которым относятся и воздействие на людей существующей в компании системы иерархии и коммуникаций, и процессы принятия

24 решений, и внутрифирменный характер взаимоотношений членов коллектива. Таблица 1.1 Материальные, онанематериальные онаи организационные векстимулы к труду Материальные ястимулы Нематериальные изстимулы Денежные: заработная плата поощрительные выплаты единовременные вознаграждения и т. д. Социальные: престижность труда понимание ценности и полезности труда возможность профессиональноквалификационного роста Моральные: Награды уважение сослуживцев Не денежные: транспорт питание медицинская помощь страхование отдых и т. д. Творческие: возможность самовыражения и самосовершенствования Организационные дал стимулы Законодательство: соблюдение правил, требований дисциплина труда исполнение обязанностей Административная мотивация: поощрение, выдача премии награждение ценным подарком Также выделяют такие виды мотивации персонала, еѐ как: - внешняя мотивация (экстринсивная) – мотивация, так не ка связанная он с их содержанием определенной деятельности, год но обусловленная внешними рот по отношению к дамсубъекту обстоятельствами [5]; - внутренняя мотивация (интринсивная) – мотивация, им связанная их не он с внешними обстоятельствами, егоа сеѐ таксамим насодержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах. Устойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. «Мотивация» и «стимулирование» – два близких понятия, однако, если понятие «стимул» употребляется в основном для обозначения материального или морального поощрения, то понятие «мотив» используется более широко и охватывает все стороны поведения работника [27].

25 В деятельности ка предприятия век стимулирование она играет огромную ка роль, так оно век направлено она на мотивацию на работника к эффективному рот и качественному труду, который далне только изпокрывает годиздержки векработодателя ротна организацию он процесса я производства, оплату труда, из но я и его позволяет год получить определенную его прибыль. Прибыль он предприятия (организации) я не так используется только для она нужд так работодателя, из а он идет на на выплату век налогов в федеральный над и местный бюджеты, еѐна векрасширение ихпроизводства. Таким образом, надстимулирование труда наработников изиграет важную имроль для онразвития экономики ихстраны. Стимул – внешнее егопобуждение онактивности поработника, эффект которого опосредован ка психикой человека, его взглядами, чувствами, год интересами, он стремлениями его и т.д. Стимулы это становятся мотивами в том я случае, когда они оказываются объективно значимыми им и отвечают это потребностям он работника, т.е. еѐстимул кане тождествен мотиву, хотя в имряде еѐслучаев может онапревращаться в мотив [26]. Стимулы под предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек род реагирует на на многие род стимулы, век иногда он не осознавая этого, т.е. бесконтрольно. Реакция их на конкретные он стимулы век не одинакова у на разных людей, он поэтому рот стимулы должны она разрабатываться по с учетом действующих он потребностей определенной личности. Существуют монетарные годи актнемонетарные кастимулы, ротпричем егоне все ротстимулы можно отнести однозначно к одной годиз этих двух категорий (например, год повышение это по ка службе на само ка по по себе род не является монетарным под стимулом, его но оно тесно касвязано подс такповышением оклада, то есть надс монетарным егостимулом). Монетарные им стимулы род представляют его собой ка не только денежное вознаграждение, которое им получает их наемный она работник за над свой труд. Здесь год существует еще очень много других важных возможностей [27]: 1) денежное вознаграждение – монетарная ответная услуга фирмы за труд век наемного под работника. Денежное вознаграждение может быть в виде так повременной оплаты труда (оплата осуществляется за под продолжительность ра-

26 бочего времени; она повременную оплату труда часто их называют также «окладом») над или век сдельной оплаты труда (оплата зависит от объема выполненной его работы); 2) дополнительно к денежному вознаграждению отдельные рот или все дал сотрудники могут участвовать в экономическом успехе ихпредприятия (участие в я прибылях им предприятия). Для этого он разработано много им различных форм, она например, это акции они сотрудников ка предприятия год или опционы. Размер участия в род прибылях за определенный по период зависит, как им правило, от характеристик еѐ работника (например, дам продолжительности под работы я на еѐ предприятии) так и от род размера ротприбыли изпредприятия; 3) важным еѐ принципом ка предоставления еѐ социальных услуг по предприятием является под социальная дам справедливость. Кроме того, век их им предоставление может их способствовать улучшению он имиджа он предприятия у ка потенциальных они работников этоили надповышать его подпривлекательность. С подправовой точки зрения напри этом под различают законное под регулирование (часто минимальные услуги) она и рот прочие ротсоглашения; 4) егорационализаторство этона ротпредприятии должно онапозволить изсотрудникам выполнять век работы, выходящие за из рамки под их деятельности. С точки зрения род предприятия по рационализаторство означает они использование он потенциала из сотрудников, особенно таких егоноу-хау, ихпо онсовершенствованию эффективности онпроизводства. Вознаграждение зависит от объема выполненных родработ, то есть от достигнутой экономической выгоды для онпредприятия. На это сегодняшний день эффективные он стратегии он развития мотивации рот и он стимулирования кана импрактике являются одними ониз подсамых востребованных, такно одновременно одними дамиз трудно изразрабатываемых [27]. Главные онпричины этого заключаются в родследующем: - так практическое отсутствие ка на род предприятиях она специалистов, владеющих оценочными методиками, которые под позволяют она периодически рот получать (в она режиме мониторинга) он информацию в области мотивации рот и год стимулирования я персонала;

27 - они нехватка он специалистов, их имеющих опыт его разработки дамподобных век стратегий. Если обращаться за на помощью по из вне, то далеко им не каждая консалтинговая компания в век настоящее время он имеет консультантов, компетентных в данной области; - крайне малое количество оценочных методик открытого характера, дам позволяющих им получать они необходимую им информацию в области мотивации их и ка стимулирования подперсонала. Одним изиз целесообразных еѐпредложений напо посовершенствованию вексистем мотивации является год создание ка путем организационных по изменений дал на из предприятиях, организациях я и учреждениях ка специальных отделов (групп) мотивации он персонала. Разумеется, что такие отделы – еѐ не год новшество, им и они уже успешно функционируют онана онряде имроссийских еѐпредприятий. Однако, еѐпроцент таких еѐ предприятий я совсем это не велик. Следовательно, над необходимо как можно дал сильнее роти быстрее имраспространить дампроцесс внедрения таких отделов мотивации [5]. Функции отделов ониили групп мотивации каперсонала должны онсостоять дализ он следующего подрода деятельности: - дам систематическое дам изучение мотивации на работников ка различных дал подразделений родпредприятия; - оценка эффективности род используемых имна я предприятии ка систем на и методов родстимулирования труда; - векразработка годпредложений напо ротсовершенствованию ротсистемы егостимулирования этоприменительно к ротразличным категориям онработников попредприятия; - определение дал и внедрение это новых методов ка стимулирования труд; обоснование годновых онсистем оплаты труда надприменительно к изразным категориям онаработников япредприятия. Так как механизм имстимулирования этопризван обеспечить родинтеграцию надинтересов надруководителей напредприятий нади его ониработников векпутем каразработки онразнообразных форм материального, морального век и его социального вознаграждения, особое место в этих дал системах должны занять дал социально-

28 психологические методы мотивации они такразрабатываемые для этих целей онасоциально-психологические роти организационные дампрограммы. Следует отметить, что в современных организациях 75-80% сотрудников имеют сугубо материальные ориентиры, определяющие результативность их работы; в то время как наличие ценностных ориентиров характерно для меньшей части людей [32]. И было бы большой ошибкой забывать о таких сотрудниках. Таким образом, соблюдая некие правила, руководитель сможет выстроить правильную систему трудовых мотиваций и стимулов, наладить доверительные отношения с коллективом, добиться полной отдачи от сотрудников и, в результате, получить продуктивное и эффективное исполнение должностных обязанностей работников, что незамедлительно в конечном счете приведет к успеху, развитию и процветанию организации, предприятия или учреждения.

29 2. Организационно-экономический каанализ деятельности ООО «Славянка» 2.1. Краткая характеристика объекта имисследования ООО «Славянка» зарегистрировано 13 его апреля 2004 г. род регистратором Инспекция Федеральной Налоговой Службы ротпо г. Белгороду. Руководитель организации: директор ООО «Славянка» Савенко Светлана Дмитриевна. Юридический поадрес ООО «Славянка» – 309740, Белгородская область, год поселок Ровеньки, улица Ленина, 52. Основным видом деятельности объекта род исследования является «Деятельность гостиниц егои надпрочих мест для временного попроживания», также зарегистрированы 74 дополнительных вида деятельности. ООО «Славянка» из присвоены ИНН 3117004147, ОГРН 1043108201070, ОКПО 71468882. Организационно-правовая форма – общество он с ограниченной ответственностью. Устав они содержит основные характеристики общества, который год представлен в такприложении 1. Общество с ограниченной ответственностью представляет собой объединение нескольких физических или юридических лиц для ведения совместной хозяйственной деятельности. Главное достоинство общества с ограниченной ответственностью заключается в том, что платежеспособность каждого участника по обязательствам общества ограничена суммой, внесенной им в уставный капитал в соответствии с договором. Оплата за предоставленные услуги осуществляется согласно действующему прейскуранту цен на услуги, утвержденному приказом Генерального директора ООО Гостиница «Славянка». Оплата производится в рублях, наличными денежными средствами, путем безналичного перечисления или с использованием расчетных (кредитных) карт. Поселение в гостиницу «Славянка» производится только после внесения гостем обеспечительного депо-

30 зита в год размере из стоимости еѐ проживания за весь он предполагаемый рот срок. Вместо внесения обеспечительного депозита может быть еѐ произведена он приватизация она соответствующей годсуммы годпо банковской карте гостя. Плата за проживание взимается в соответствии с единым расчетным часом – 12:00, текущих суток по московскому времени. В случае предварительного бронирования плата за сутки взимается в размере 100% от стоимости номера, вне зависимости от времени заезда, но не ранее расчетного часа. Размещение посетителей до расчетного часа в период с 08:00 до 12:00 производится только при наличии свободных и подготовленных номеров. При размещении гостя в период с 00:00 до 08:00 оплата за период до 12:00 текущих суток взимается в размере платы за половину суток. Плата за половину суток устанавливается в размере суточного тарифа. При они проживании род не более их суток (24 часов), над но из не это позднее по расчетного часа, оплата взимается за родсутки, [3, этос. 210]. В они случае гарантированного бронирования над при опоздании над на еѐ сутки взимается ониплата за фактический изпростой надномера, ротно векне более чем за 1 имсутки. При опоздании более чем кана ихсутки, бронь наданнулируется. В этом этослучае это размещение в гостинице «Славянка» векпроизводится в изпорядке общей очереди ка при он наличии век номеров. Администрация гостиницы «Славянка» оставляет за год собой родправо взять оплату за фактический онапростой родномера, имно векне более чем за 1 таксутки [15]. В случае задержки выезда плата за проживание взимается в следующем порядке: - не более 6-ти часов после расчетного часа (с 12:00 до 18:00) – плата за 1/4 текущих суток; - свыше 6 часов после расчетного часа – плата за полные сутки. Гостиница имеет право аннулировать негарантированное бронирование после 18:00 даты заезда по московскому времени.

31 За проживание одного ребенка в возрасте до 7-ми лет (включительно) в одном номере с родителями без предоставления отдельного места плата не взимается. Дополнительная кровать предоставляется только по согласованию с администрацией гостиницы и оплачивается согласно действующему прейскуранту цен, утвержденного приказом директора ООО гостиница «Славянка» [17]. При выезде из гостиницы посетителей производится окончательный расчет за предоставленные основные и дополнительные услуги. Посещение проживающих в гостинице третьими лицами разрешается с обоюдного согласия администрации гостиницы и проживающих посетителей. Пребывание в номере посетителей разрешено до 23:00. Смена постельного белья и полотенец производится один раз в три дня. По просьбе посетителя, за дополнительную плату, может быть произведена внеплановая замена белья [15]. Гостиница оказывает посетителям дополнительные услуги за плату по желанию в соответствии с перечнем и реестром цен на дополнительные услуги. Гостиница не несет ответственности за работу городских служб (аварийное отключение электрической и тепловой энергии, водоснабжения). Гостиница предоставляет посетителям без дополнительной оплаты следующие виды услуг: - наличие в номере предметов санитарно-гигиенического оснащения номера; - смена постельного белья и полотенец не реже одного раза в три дня; - наличие в номере телевизора; - наличие в номере холодильника; - наличие в номере телефона; - вызов скорой помощи; - пользование медицинской аптечкой;

32 - доставка в номер еѐ корреспонденции япо еѐ наполучении; - ка пользование им сейфом век на так стойке век администратора (взимается залог за ключ); - беспроводной доступ к Интернет; - вызов такси; - надсправочная далинформация изпо городу. Гостиница вправе он произвести замену их предоставленного посетителям рот номера подили места в гостинице они требовать имнезамедлительного освобождения, яранее занимаемого егопосетителем изпомещения в подслучае выявления онанеобходимости осуществления в занимаемых дам посетителем его помещениях экстренных она ремонтных, так санитарно-эпидемиологических дал и он иных мероприятий, еѐ направленных им на устранение я причин, над создающих угрозу он или она препятствующих рот их на нормальному (качественному веки безопасному) дамиспользованию [21]. Гостиничное по предприятие, в их соответствии им со он статьей 925 ГК РФ отвечает за дал сохранность вещей так потребителя, его а также так несет ответственность за вред, они причиненный жизни, здоровью они и его имуществу он потребителя вследствие год недостатков изпри оказании услуг, така также онинесет ответственность за вред, онпричиненный жизни, здоровью еѐ или на имуществу им потребителя вследствие им недостатков им при оказании услуг, это а также компенсирует моральный вред, ка причиненный напотребителю янарушением яправ дампотребителя. Директору гостиницы ихподчиняются: 1. Административная онслужба; 2. Бухгалтер; 3. Хозяйственная дамслужба; 4. Инженерная каслужба. Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника [18].

33 В гостиничной структуре можно выделить службу приѐма и размещения гостей, административно-хозяйственную службу и службу безопасности. Остановимся на характеристике этих подразделений и, соответственно, на деятельности персонала, выполняющего основные виды деятельности, связанные с предоставлением гостиничных услуг. На рисунке 2.1. представлена организационная структура гостиницы ООО «Славянка». Рис. 2.1. Организационная родструктура гостиницы ООО «Славянка» Директор является первым лицом дал и век имеет все ка необходимые дам полномочия, в гостинице он дал играет их роль капитана корабля. Директор задает это стиль отеля. У директора две главные задачи: - во-первых, он должен так управлять отелем, чтобы над полностью удовлетворять все напожелания гостя онии тем имсамым изпривлечь его дамповторно ихпосетить гостиницу; - во-вторых, он должен выполнить дам свои обязанности, обеспечив ка прибыльность гостиницы [6]. Директор осуществляет ежедневное оперативное руководство персоналом гостиницы, контролирует работу подчиненных и решает все возникающие проблемы. Вместе с этим он должен обеспечить и стратегические задачи управления. Должностные обязанности администратора гостиницы: - обеспечивает работу по эффективному и культурному обслуживанию клиентов, созданию для них комфортных условий;

34 - осуществляет контроль за своевременной подготовкой номеров к приему прибывающих в гостиницу, соблюдением чистоты в гостинице, регулярной сменой белья в номерах, сохранностью имущества и оборудования; - информирует проживающих в гостинице о предоставляемых дополнительных платных услугах, принимает заказы на их выполнение и контролирует их исполнение; - принимает и оформляет необходимые документы; - осуществляет контроль за исполнением работниками указаний руководства организации; - контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены; - рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов и проводит соответствующие организационно- технические мероприятия; - информирует руководство организации об имеющихся недостатках в обслуживании клиентов, принимает меры к их ликвидации [32]. Должностные обязанности бухгалтера: - выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций (учет основных средств, товарноматериальных ценностей, результатов хозяйственно-финансовой деятельности, а также за предоставленные услуги и т.п.); - участвует в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов; - осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета и подготавливает их к счетной обработке;

35 - отражает на счетах бухгалтерского учета операции, связанные с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств; - производит начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы рабочих и служащих, других выплат и платежей, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия и т.д. Хозяйственная служба или служба эксплуатации номерного фонда. Горничные несут ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Старшая горничная отвечает за уборку номеров на одном или нескольких этажах. Хозяйственная служба (Housekeeping Department) имеет прямую связь со службой приема и с инженерной службой [17]. Хозяйственная служба ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема. Сообщения службы приема о выписке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала записывается фамилия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании уборки в журнале делается соответствующая отметка. О готовности номера сообщается в службу приема. Горничные (maids) обычно работают в две смены: с 7.00 до 15.00 и с 15.30 до 22.00. Норма на одну горничную составляет 11-18 номеров за смену в зависимости от классности отеля, размера номеров и типа уборки (полная уборка после выезда клиента или частичная для занятого номера). Для уборки всех помещений гостиницы разработаны подробнейшие инструкции. Инженерная служба. Важная задача инженерной службы – обеспечение пожарной безопасности. Основные причины пожара в отеле: курильщики, неисправное электро и кухонное оборудование, возгорание мусора. Система пожарной безопасности включает в себя систему пожарной сигнализации во

36 всех помещениях отеля, средства пожаротушения (пожарные рукава, огнетушители и т. д.), средства эвакуации (пожарные лестницы), а также регулярные мероприятия по обучению персонала. Все номера необходимо обеспечить схемами эвакуации при пожаре. Все сотрудники отеля должны твердо знать свои действия в случае пожара. Первое, что должен делать любой сотрудник при обнаружении пожара – нажать кнопку пожарной сигнализации. Далее действия по регламенту: кто-то тушит, кто-то эвакуирует постояльцев. Во всех случаях нужно сохранять спокойствие, не создавать панику, не бежать, а идти, не пользоваться лифтом, а только по лестницам; если пути эвакуации отрезаны, закрыть дверь помещения, занавесить его мокрым одеялом и в окно подавать сигналы пожарным [17]. Служба безопасности создается для защиты гостей, их имущества и имущества отеля от возможного вреда со стороны разного рода криминальных элементов. Причем в понятие имущество отеля включается и такой элемент, как его репутация. Пожарная безопасность: гостиница соответствует требованиям пожарной безопасности по ППБ 01 и имеет сертификат пожарной безопасности. Системы еѐ пожарной безопасности характеризуется уровнем обеспечения из пожарной безопасности людей год и материальных ценностей, им а также экономическими критериями эффективности этих я систем для материальных ценностей, имс учетом всех имстадий (научная их разработка, на проектирование, рот строительство, эксплуатация) жизненного цикла объектов под и выполнять одну рот из им следующих задач: - исключать еѐ возникновение надпожара; - обеспечивать попожарную безопасность людей; - обеспечивать пожарную еѐ безопасность материальных ценностей; - обеспечивать он пожарную безопасность людей под и материальных ценностей одновременно [17].

37 В гостинице имеются системы пожарной безопасности, направленные на предотвращение воздействия на людей опасных факторов пожара, в том числе их вторичных проявлений на требуемом уровне. Общие ориентиры: в здании гостиницы имеются ка аварийные выходы, лестницы, хорошо заметные рот информационные указатели для обеспечения он свободной ориентации, как в обычной, так под и в чрезвычайной она ситуациях (СНиП 2.08.02). Все запасные выходы ими маршруты эвакуации клиентов четко обозначены, это а в каждом он номере дам и во всех общественных местах находится наглядная им информация о запасных выходах, маршрутах и ближайшей по системе капожарной онасигнализации [7]. Системы онипротивопожарной защиты: ихсредства онаразмещения оборудованы им системами еѐ противопожарной защиты, оповещения, средствами защиты от это пожара в ясоответствии нас ППБ 01. Если в основе качественной классификации комплексного обслуживания лежит качество гостиничного онаразмещения (разряд гостиницы, категория еѐ номера), то над различия между так пансионом, им полупансионом им и категорией «ночлег годи завтрак» определяются надпрежде всего имнабором еѐресторанных услуг. Так, еѐ полный напансион включает место в гостинице наплюс трехразовое годпитание (завтрак, обед, ужин), их полупансион - место в гостинице так плюс двухразовое их питание (завтрак плюс еѐ обед годили ужин) [7]. Все эти категории могут дополняться другими услугами: встречи, род проводы, трансферы, экскурсии еѐ и т.д., что рот придает продукту окончательные под потребительские ясвойства, родсоответствующие тому онаили годиному целевому онспросу. В зарубежной дам практике они расходы туристов год на оплату основных так и дополнительных услуг подсоставляют от 60 до 40 %. Это имсоотношение, векразумеется, достигается за он счет он исключительно так развитой век инфраструктуры из производства услуг в местах ротпребывания родиностранных туристов (кафе, бары, диско-клубы, век и т.п.). Цена номера (места в номере), а также форма его оплаты устанавливается исполнителем, то есть администрацией гостиницы. Гостиницы разных

38 категорий включают в стоимость проживания различный набор услуг. Данный набор определяется требованиями, установленными стандартами для соответствующей категории гостиниц. Одни и те же услуги для гостиниц одной категории являются дополнительными, а для другой – обязательными, которые включаются в стоимость проживания. Таким образом, исходя из уровня гостиницы, исполнитель самостоятельно определяет перечень услуг, которые входят в цену номера [17]. Номерной фонд гостиницы представлен в таблице 2.1. Таблица 2.1 Номерной фонд гостиницы ООО «Славянка» Категория Номера Стоимость Размещения Количество номеров 1- местный (эконом) 1200 8 1- местный (стандарт) 1500 7 2- местный (эконом) 2000 6 2- местный (стандарт) 2200 5 Люкс 2500 30 4 30 Итого Стоит отметить, что он существует так перечень услуг, которые еѐ исполнитель обязан он предоставить она потребителю бесплатно, под независимо от категории гостиницы: - вызов имскорой япомощи; - напользование медицинской векаптечкой; - доставка в номер еѐ корреспонденции далпо ее этополучении; - онапобудка к определенному времени; - по предоставление кипятка, дал иголок, он ниток, одного комплекта рот посуды им и дал столовых яприборов. Плата за проживание в гостинице «Славянка» взимается в касоответствии этос единым имрасчетным часом – кас 12 часов текущих онисуток изпо местному времени.

39 При из размещении до по расчетного часа еѐ плата за им проживание ка с клиента дал не взимается [17]. При выезде клиент обязан освободить это номер гостиницы в 12 часов в день отъезда. Если клиент задерживается я с выездом, то они плата за они проживание взимается в зависимости от егопросрочки в дамследующем далпорядке: - нане более 6 часов капосле подрасчетного часа - попочасовая оплата; - от 6 до 12 часов капосле ярасчетного часа - онплата за векполовину вексуток; - от 12 до 24 часов онпосле подрасчетного часа - ониплата за родполные насутки (если им нет ротпочасовой оплаты). В том послучае, если клиент наднамерен остановиться в гостинице родна онасрок кане более он суток (24 часа), то еѐ плата за над проживание под с на него взимается за из полные из сутки (независимо от карасчетного часа) [12]. Цена гостиничных услуг зависит еще и от комфортности условий проживания, предоставляемых потребителю. Как правило, за определенные условия размещения (одноместное, двухместное, люкс) в определенной категории номеров администрация гостиницы устанавливает так называемые базовые цены, рассчитанные за сутки проживания (без скидок). Кроме того, в гостинице «Славянка», как и во всех других гостиницах, предусмотрены специальные цены, которые предусматривают скидки по сравнению с базовыми ценами. Специальные цены фиксируются в отдельных прейскурантах. Эти цены, как правило, применяются для следующих категорий: - группы граждан более десяти человек; - постоянные гости; - размещение на неполный день и т.п. Гостиница ООО «Славянка» обладает достаточным количеством номеров, способна обслуживать одновременно большое количество гостей, работает стабильно, почти все время имеет хорошую заполняемость, связано это, прежде всего с тем, что расположена в центре поселка.

40 2.2. Анализ кадрового дампотенциала ООО «Славянка» Одним из компонентов кадрового потенциала гостиницы является образование. Рассмотрим этот компонент в системе понятие кадрового потенциала на примере гостиницы ООО «Славянка» (рис. 2.1). Данные по гостинице представлены за 2016 отчетный год. Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее – обслуживающий персонал, что весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам [32]. Рис. 2.1. Кадровый ихпотенциал гостиницы – образование на еѐ годпримере ООО «Славянка» Из данных, им представленных в диаграмме, можно род сделать они следующие выводы: - директор данной гостиницы так имеет высшее образование (1 человек). Большинство имспециалистов тоже этоимеют высшее образование (5 человек);

41 - большинство векрабочих (7 человек) наимеют онасреднее годспециальное образование и имначальное онапрофессиональное (8 человека; - почти все дам рабочие год имеют как минимум им полное дал среднее образование (15 человек). Ниже каприведѐм попример изпрофессионального обучения имперсонала в этой же гостинице. Таблица 2.1 Пример этопрофессионального обучения имперсонала в гостинице ООО «Славянка», 2016 год Категория Всего по списку, чел. Повысили квалификацию Прошли профессиональную подготовку Прошли обучение на краткосрочных курсах 1 6 2 9 1 3 1 2 1 1 1 4 1 2 2 5 1 2 1 23 8 9 6 Директор Администраторы Бухгалтер Хозяйственная служба Инженерная служба ИТОГО: Приведем пример профессионального обучения персонала гостиницы. Анализ таблица 2.1, показывает, что за 2016 год прошли обучение 23 сотрудника, что составило 19,2% от всего кадрового состава гостиницы. Из них 9 сотрудников (4,5%) повысили свою квалификацию, 4 сотрудников (1%) прошли профессиональную подготовку (4 сотрудников), 6 сотрудников прошли обучение на краткосрочных курсах (5%). В целях повышения качества обслуживания были проведены мастер-классы и семинары «Управление персоналом в отеле», «Сервис продаж в отеле» для сотрудников службы номерного фонда, приема и размещения, отдела кадров, в которых принимало участие 6 человек [23]. Рассмотрим структуру персонала гостиницы по возрасту (рис. 2.2). Изучив предоставленные данные, можно сделать выводы о том, что

42 наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе, работающем в гостинице. Рис. 2.2. Характеристика поперсонала импо возрасту Около 70% еѐ работников – люди в возрасте от 21 до 33 лет (наиболее на продуктивный онаи трудоспособный надпериод жизни человека). Рассмотрим его анализ по персонала дал по им стажу (рис. 2.3). Анализ год персонала гостиницы ка по еѐ стажу под показал, что большую долю работающих 61% составляют люди, это проработавшие больше 3 лет, что является весьма им положительным фактором. Более того, под на век предприятии есть из рабочие, которые дам проработали в гостиничном бизнесе боле 6 лет, одним поиз таких людей является директор самой гостиницы, ка на еѐ своей должности директора она над находится уже около 10 лет [24].

43 Рис. 2.3. Характеристика каперсонала родпо постажу изработы Изучив данные состава работников по категориям (рис.2.4), можно сделать следующие выводы, что на предприятии большее количество человек занимают обслуживающий персонал – 15 человека доля которого составляет – 49%. Рис. 2.4. Качественный онисостав поработников ихпо категориям

44 Управленческий под персонал гостиницы в дам состав которого входят директор, так администраторы – 4 человек, что есть 26 % от общей доли они персонала в организации [24]. Что касается он специалистов, это на прежде всего она работники службы он пожарной безопасности и т.п. то они их всего 3 человек, доля которых век составляет 24%. Если рассматривать структуру персонала по половому признаку (рис. 2.5), то она в целом стандартна по данным статистики высшее звено управления состоит в основном из мужчин, среднее звено управления характеризуется паритетным соотношение мужчин и женщин, или преобладают женщины, низшее звено – в зависимости от специфики деятельности организации [17]. Большинство обслуживающего персонала – женщины. Но в таких отделах как, например, служба безопасности, инженерный отдел, весь состав – мужчины. Рис. 2.5. Характеристика далперсонала ротпо гендерному онпризнаку Что касается ООО «Славянка», то здесь управляющую должность занимает женщина. В целом дам на он предприятии 10 мужчин год и 13 женщин, что в удельном весе посоставляет 53% онии 46%. Требования к обслуживающему на персоналу гостиницы можно условно он разделить ротна 4 группы: 1) квалификация: - весь обслуживающий она персонал век и еѐ руководители должны я пройти рот профессиональную ротподготовку;

45 - знание далиностранного языка; 2) поведение: - дал персонал гостиницы должен уметь еѐ создавать род на род предприятии над атмосферу гостеприимства; 3) медицинские требования: - они персонал гостиницы должен он проходить это периодическое медицинское освидетельствование для онполучения касоответствующего родсертификата; 4) униформа: - персонал гостиницы, вступающий в контакт подс гостями, должен ихносить форменную одежду, в подряде еѐслучаев включающую личный значок имс указанием этоимени дали фамилии. Форма должна быть всегда чистой онии в хорошем дамсостоянии. Работники гостиницы должны быть внешне аккуратными, вежливыми, внимательными и предупредительными в отношении посетителей – это правило, которое следует неукоснительно соблюдать. Но специфика гостиничного дела такова, что добросовестного выполнения своих обязанностей недостаточно. Профессиональное мастерство гостиничных работников определяется высокой культурой обслуживания, куда входит и тактичность, и доброжелательность, и знание психологии, и умение соблюдать нормы международного этикета, и многое другое [32]. Профессиональные им стандарты (квалификационные требования) утверждены векпостановлением Министерства труда годи годсоциального векразвития Российской Федерации № 8 от 17 мая 1999 г. Они из предназначены для они решения вопросов, ка связанных век с обеспечением эффективной век системы управления я персоналом из и качеством труда, из регулированием трудовых отношений в организациях векнезависимо от форм имсобственности. Квалификационные требования являются он нормативными документами, он предназначенными для определения должностных обязанностей это работников [21].

46 2.3. Экономический иманализ деятельности ООО «Славянка» Анализ финансово-хозяйственной деятельности складывается из анализа финансового состояния предприятия и анализа его хозяйственной деятельности. Анализ хозяйственной деятельности включает в себя анализ основных средств, оборотных средств и анализ трудовых ресурсов предприятия. Проведем анализ основных показателей деятельности ООО «Славянка» (табл. 2.2). Таблица 2.1 Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Славянка» за 2015-2016 годы (тыс. руб.) № Показатель 2016 г. 2017 г. 1 Среднегодовая онстоимость основных егосредств Выручка от дампродажи Себестоимость онипродаж Коммерческие карасходы Прибыль от онапродаж Среднегодовая годстоимость денежных имсредств Численность онаработающих, чел. Среднегодовая имстоимость запасов Фондоотдача, родруб. (2/1) Уровень управленческих век расходов, % ((3+4)/2*100) Рентабельность ротпродаж, % (5/2*100) Оборачиваемость денежных далсредств, надраз (2/6) Средняя выработка ониработников (2/7) Оборачиваемость запасов, он раз (2/8) 139040 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 183119,5 Отклонение (+; – ) 44079,5 Темп надроста, % 131,7 39183 33653 6682 1152 12908 64003 52669 8097 3237 23790 24820 19016 1415 4389 10882 163,3 156,5 121,2 281,0 184,3 88 90 2 102,3 21571,5 23642,5 2071 109,6 0,28 17,05 0,35 12,65 0,07 - 4,4 125,0 74,2 2,94 5,06 8 172,1 3,04 2,69 - 0,35 88,5 445,26 711,14 265,88 159,7 1,82 2,71 0,89 148,9 По данным таблицы 2.1 так сделаем их следующие выводы. Выручка от их продажи ООО «Славянка» возросла в 2017 году дал по год сравнению рот с 2016 годом они на 24820 тыс. руб., им или дал на 63,3%. При этом по среднегодовая над стоимость основных

47 фондов увеличилась этона 44079,5 тыс. руб., имили дамна 31,7%. Меньшее векповышение среднегодовой им стоимости основных фондов я по из сравнению им с на приростом выручки (соответственно 131,7%<163,3%) говорит о дал росте эффективности век их я использования. Эффективность использования основных фондов характеризует показатель фондоотдачи. В 2017 году она составила 0,35 руб., что больше показателя прошлого года на 0,07 руб., или на 25%. Следовательно, с каждого рубля, вложенного в основные фонды, стало «отдаваться» больше средств в виде выручки. Это говорит о повышении эффективности использования основных фондов [17]. Коммерческие расходы составили в 2016 году 8097 тыс. руб., что выше показателя прошлого года на 1415 тыс. руб., или на 21,2%. То есть налицо перерасход коммерческих расходов в абсолютной сумме. В % к обороту уровень расходов снизился на 4,4% и составил 12,65%. Следовательно, можно сделать вывод об эффективном расходовании средств предприятия. Прибыль от продаж была равной в 2017 году 3237 тыс. руб., что выше показателя 2016 года на 4389 тыс. руб. (в 2015 году был убыток от продаж). Прирост прибыли выражается в повышении рентабельности продаж на 8%, которая составила в 2017 году 5,06%. Следовательно, каждые 100 руб. выручки стали в себе содержать больше прибыли, что свидетельствует о повышении эффективности и конкурентоспособности деятельности ООО «Славянка» [12]. Среднегодовая он сумма денежных ка средств им составила в 2017 году 23790 тыс. руб., что выше из показателя из прошлого года рот на 10882 тыс. руб., из или его на 84,3%. Однако это при этом отрицательно оценивается уменьшение их скорости оборота денежных ихактивов онана 0,35 имраза, дамили векна 11,5%, она ясоставила 2,69 ротраза. Следовательно, медленнее под стали оборачиваться денежные они средства им на год предприятии, что яне далприносит ему дополнительную выручку ихи егоприбыль. Численность дамработников наповысилась дална 2 чел., надили яна 2,3%, годи родсоставила 90 чел. При этом на средняя ка их выработка дам повысилась так на 265,88 тыс. руб., род

48 или егона 59,7%, онии имстала ротравной 711,14 тыс. руб. Можно дамсделать вывод о подповышении эффективности яиспользования трудовых наресурсов [22]. Среднегодовая рот стоимость запасов в 2017 году дам составила 23642,5 тыс. руб., что больше еѐ показателя 2016 года нана 2071 тыс. руб., дамили год на 9,6%. Меньший по рост запасов он по он сравнению рот с век ростом выручки (соответственно (109,6%<163,3%) капривел к годповышению количества оборотов запасов в отчетном рот периоде я на 0,89 я раза, она или под на 48,9%. Скорость обращения запасов они составила 2,71 век раза. Быстрее обновляются запасы, что под приносит дополнительную его сумму выручки яи ротприбыли ООО «Славянка». Таким образом, можно вексделать вывод: - деятельность ООО «Славянка» достаточно эффективна, что его подтверждается ускорением оборачиваемости запасов, род повышением эффективности их использования трудовых над ресурсов он и основных фондов, год ростом им рентабельности его продаж как под признака усиления конкурентоспособности он субъекта хозяйствования; - однако есть он негативные моменты, как-то: над снижение оборачиваемости денежных дал средств, они перерасход управленческих по расходов в она абсолютной я сумме. Необходимо это проанализировать она показатели финансового на состояния год предприятия как из результаты над проводимого он на его предприятии финансового он планирования [22]. Основу финансового анализа составляет анализ финансовой отчетности предприятия. Финансовая отчетность – важный источник информации для принятия хозяйственных решений. В рыночных условиях бухгалтерская отчетность из конечного продукта информационной деятельности на предприятии превращается в исходные данные дальнейших аналитических расчетов. Анализ финансового состояния будет проведен за 2016-2017 годы.

49 Основой финансовой устойчивости являются рациональная организация и использование оборотных средств, а в целом достаточная платежеспособность как способность предприятия погашать свои долги. Данные для онанализа имсостава роти егоразмещения родактивов ООО «Славянка» за 2016-2017 годы над представлены в таблице 2.2. По данным таблицы 2.2. видно, что годактивы ООО «Славянка» подповысились за отчетный векпериод такна 113212 тыс. руб. Средства в им активах были рот размещены он следующим образом: основные это средства – 177116 тыс. руб., из или 61,01%; рот нематериальные над активы – 724 тыс. руб., он или 0,25%; род прочие внеоборотные это активы – 37745 тыс. руб., им или 13%; оборотные родактивы – 74713 тыс. руб., онили 25,74%. Таблица 2.2 Состав поди изразмещение векактивов ООО «Славянка» за 2016-2017 годы (тыс. руб.) Активы 1. Внеоборотные этоактивы Нематериальные наактивы Прочие внеоборотные ѐе активы Итого ѐпо е дамразделу 1 2. Оборотные онактивы Запасы Дебиторская задолженность Денежные подсредства Прочие оборотные поактивы Основные онсредства Итого дампо онразделу 2 БАЛАНС На ѐначало е 2016 года Сумма уд. вес, % - На надначало 2017 года сумма уд. вес, % - Отклонение сумма уд. вес, % - 95 0,05 724 0,25 629 0,20 12464 7,04 37745 13,00 25281 5,96 113523 64,11 215585 74,26 102062 10,16 23225 22352 13,12 12,62 19918 28754 6,86 9,90 3307 6402 6,25 2,72 16279 1707 9,19 0,96 9537 16504 3,29 5,69 6742 14797 5,91 4,72 100964 63563 177086 57,01 35,89 100,00 177116 74713 290298 61,01 25,74 100,00 76152 11150 113212 4,00 10,16 0,00 Негативным моментом является из повышение доли внеоборотных их активов в общей дал стоимости ка имущества его на 4%, она им составила год на конец 2016 года 61,01%. Это говорит о большие вложения в иммобилизованные на активы, что их свидетельствует о яснижении ликвидности баланса [22].

50 Таблица 2.3 Состав годи родразмещение онактивов ООО «Славянка» за 2016-2017 годы (тыс. руб.) Активы 1. Внеоборотные егоактивы Нематериальные родактивы Основные онасредства Прочие внеоборотные род активы Итого онпо онаразделу 1 2. Оборотные егоактивы Запасы Дебиторская задолженность Денежные надсредства Прочие оборотные годактивы Итого онипо эторазделу 2 БАЛАНС На онаначало 2016 года Сумма уд. вес, % - На изначало 2017 года сумма уд. вес, % - Отклонение сумма уд. вес, % - 724 0,25 2287 0,41 1563 0,16 177116 37745 61,01 13,00 189123 223360 33,50 39,56 12007 185615 27,51 26,56 215585 414770 19918 28754 74,26 0,00 6,86 9,90 27367 81033 73,46 0,00 4,85 14,35 199185 0 7449 52279 0,80 0,00 2,01 4,45 9537 16504 3,29 5,69 38043 3376 6,74 0,60 28506 13128 3,45 5,09 74713 290298 25,74 100,00 149819 564589 26,54 100,00 75106 274291 0,80 0,00 По данным таблицы 2.3, ка активы ООО «Славянка» их повысились за 2016 год изна 274291 тыс. руб. Средства в поактивах были ихразмещены векследующим образом: основные ихсредства – 189123 тыс. руб., поили 33,5%; понематериальные егоактивы – 2287 тыс. руб., онили 0,41%; япрочие внеоборотные этоактивы – 223360 тыс. руб., каили 39,56%; оборотные векактивы – 149819 тыс. руб., наили 26,54%. Положительно оценивается снижение доли внеоборотных активов в общей стоимости имущества на 0,8%, она составила в 2017 году 73,46%. Это говорит о большие вложения в иммобилизованные активы, что свидетельствует о недостаточной ликвидности баланса. В оборотных активах повысилась доля дебиторской задолженности на 4,45%, она стала равной 14,35%, а в сумме составила 81033 тыс. руб. Это не очень хорошо характеризует ликвидность баланса, так как эти средства не работают на предприятие. Повышение доли денежных средств на 3,45% свидетельствует о рост абсолютной лик-

51 видности, что положительно характеризует изменения структуры актива баланса [13]. В целом импо оборотным яактивам попроизошло увеличение имсуммы родна 75106 тыс. руб. Это дал свидетельствует о больших вложениях род предприятия также год и в оборотные под активы. На это их повлияло их повышение дебиторской задолженности в отчетном их периоде из на 52279 тыс. руб. век по их причине дам прироста долгов дебиторов, что оценивается отрицательно. Также по прирост под суммы запасов рот на конец 2016 года нана 7449 тыс. руб. имне очень онаположительно характеризует онаизменения в век структуре оборотных над активов, так как данная дал статья является год наименее ликвидной [12]. По они самым быстрореализуемым им активам – денежным она средствам – им произошло увеличение ка против дал показателя дам на так начало года в общей над сумме я на 28509 тыс. руб. Это ка свидетельствует о им росте ликвидности баланса ООО «Славянка». В год структуре на источников под средств выделяют они собственные они и заемные таксредства; капоследние, в таксвою очередь, еѐразделяются этона долгосрочные век и краткосрочные. Пассив укрупненного баланса попредставлен в таблице 2.4. Таблица 2.4 Пассив укрупненного баланса ООО «Славянка» за 2015-2016 годы (тыс. руб.) ПАССИВ 1. Капитал онаи родрезервы Уставный капитал Нераспределенная им прибыль Итого капо имразделу 1 2. Долгосрочные обязательства 3. Краткосрочные обязательства Заемные егосредства Кредиторская задолженность Итого онпо такразделу 3 БАЛАНС На годначало На этоначало 2015 года 2016 года На родначало 2017 года Отклонение Начало Начало 2015/на 2016/нача чало ло 2017 2016 0 0 50580 29362 10 139369 10 189949 10 219311 139379 0 189959 0 219321 0 50580 0 29362 0 - - - - - 8200 29507 24300 76039 45123 300145 16100 46532 20823 224106 37707 177086 100339 290298 345268 564589 62632 113212 244929 274291

52 Из данных таблицы видно, что ка пассив баланса ООО «Славянка» дал представлен всеми видами им источников она средств. Наблюдается под повышение в отчетном год периоде общей год суммы он собственного капитала рот на 50580 тыс. руб. в 2015 году век и им на 29362 тыс. руб. в 2016 году. На это дал повлияло в большей он степени им повышение он суммы над нераспределенной на прибыли в 2015 году его на 59580 тыс. руб. их и в 2016году ка на 29362 тыс. руб. Такая динамика оценивается дал положительно, т.к. одг рост из суммы год нераспределенной это прибыли ведет к увеличению возможностей для еѐ расширенного по производства. Налицо я прирост финансовой устойчивости предприятия еѐ [9]. Долгосрочных обязательств у предприятия не было. По ООО «Славянка» в 2015 году сумма краткосрочных обязательств возросла на 62632 тыс. руб. по причине увеличения краткосрочных заемных средств на 16100 тыс. руб. и кредиторской задолженности на 46532тыс.руб. Однако в 2016 году общая сумма краткосрочных пассивов возросла на 244929 тыс. руб., на что оказал влияние в большей степени рост кредиторской задолженности на 224106 тыс. руб., а также заемных средств на 20823 тыс. руб. Это можно оценить отрицательно, так как повышение краткосрочных обязательств влечет уменьшение финансовой устойчивости ООО «Славянка». В итоге, можно констатировать факт роста выручки от продажи в 2016 году на 63,6% при росте валюты баланса на 94,5%. Это свидетельствует о нерациональном расходовании средств, так как большие вложения капитала приносят меньшую выручку. Залогом выживаемости и основой стабильности положения предприятия служит его устойчивость. Финансово устойчивым в рыночной экономике является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам [14].

53 В таблице 2.6. Представлена структура источников формирования имущества. По данным таблицы можно отметить следующее. За рассматриваемый период произошло уменьшение доли капитала и резервов: в 2015 году на 13,27%, в 2015 году – на 26,59%, она стала равной 38,85%. Следовательно, менее 50% имущества предприятия принадлежит собственникам, что отрицательно характеризует финансовую устойчивость. Таблица 2.5 Структура онпассивов ООО «Славянка» за 2015-2016 годы (% к итогу) еѐ Показатели На каначало 2015 года На ихначало 2016 года На дамначало 2017 года Отклонение 2016г. к 2017г. к 2015 г. 2016 г. 0,002 0,002 Капитал они годрезервы Уставный капитал Нераспределенная им прибыль Итого онапо надразделу Долгосрочные обязательства Краткосрочные обязательства Заемные посредства Кредиторская задолженность Итого годпо подразделу 0,01 0,003 0,002 78,70 78,71 65,43 65,44 38,84 38,85 13,27 13,27 26,59 26,59 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 4,63 16,66 8,37 26,19 7,99 3,74 0,38 21,29 34,56 53,16 61,15 9,53 13,27 26,97 26,59 Такое значительно уменьшение произошло под воздействием значительного снижения доли нераспределенной прибыли на 26,59% в 2015 году. Отрицательной оценки заслуживает повышение доли краткосрочных обязательств на 13,27% в 2015 году и на 26,59% в 2016-2017 годах по причине значительного роста доли кредиторской задолженности: на 9,53% в 2015 году и на 26,97% в 2016 году. Это свидетельствует о повышении финансовой зависимости предприятия от кредиторов. Таким образом, проведенный анализ баланса позволяет сделать следующие выводы: - положительно оценивается снижение доли внеоборотных активов в общей стоимости имущества на 0,8%, она составила на конец 2016 года

54 73,46%. Это говорит о больших вложения в иммобилизованные активы, что свидетельствует о недостаточной ликвидности баланса, однако большая часть средств вложена в дебиторскую задолженность, что говорит об их иммобилизации и заслуживает отрицательной оценки; - отрицательно также можно оценить повышение доли краткосрочных обязательств на 13,27% в 2015 году и на 26,59% в 2016 году по причине значительного роста доли кредиторской задолженности: на 9,53% в 2015 году и на 26,97% в 2016 году. Это свидетельствует о повышении финансовой зависимости предприятия от кредиторов. Следовательно, для над предприятия очень век актуальной является из проблема управления дебиторской онии кредиторской задолженностью. Необходимо на рассмотреть, как данные им изменения в балансе ООО «Славянка» ка повлияли под на его финансовую устойчивость, им платежеспособность, деловую имактивность дали эторентабельность деятельности. В условиях их рыночной экономики хозяйствующий на субъект я самостоятельно дал распоряжается над своими его собственными год и под привлеченными дал средствами [15]. Обобщающим род показателем финансовой устойчивости является они излишек имили это недостаток род источников из средств для формирования запасов рот и затрат, который определяется в виде по разницы величины ка источников век средств он и величины запасов, роти затрат. Следовательно, ка по данным таблицы можно характеризовать финансовое егосостояние ООО «Славянка» как кризисное, ихпри котором хозяйствующий род субъект его находится дал на грани банкротства, так как в этой еѐ ситуации денежные рот средства, краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги) рот и дебиторская задолженность даже век размера его кредиторской задолженности им не так покрывают [17].

55 3. Развитие трудовой мотивации яработников ООО «Славянка» 3.1. Разработка методики пои яанализ далрезультатов дамсоциологического опроса В из настоящее время выбор им инструмента для диагностики мотивации труда весьма ограничен. Методики, часто над используемые им на это практике, рот исследуют, как часто определяют это авторы, мотивационный я потенциал еѐ или мотивационную под сферу личности в целом, из не ка рассматривая дам структуру еѐ и он степень выраженности отдельных мотивов. Это обусловливает цель данного еѐ исследования – они разработать род инструмент для комплексной диагностики мотивации трудовой деятельности, который я позволит оценить, как еѐ сложную многокомпонентную онструктуру мотивации личности, так и еѐ мотивационный потенциал. еѐ Процесс векразработки методики включает онследующие этапы: онпроведение эмпирического обоснования методики – выделение такповеденческих онииндикаторов, рот разработка заданий теста, они проведение она анализа заданий над на дискриминативность, на проверка опросника еѐ на валидность на и им надежность, так стандартизация. Каждый этап так разработки опросника является над самостоятельной задачей она исследования. Методологической основой опросника над послужила дам структура трудовой мотивации, импредставленная в векработах М.В. Прохоровой, Ф. Херцберга, Д. МакКлелланда. Итак, для установления важных особенностей трудовой мотивации еѐ персонала в ООО «Славянка» проведено им анкетирование (приложение 2), в котором ка приняли участие 23 человека, администраторы гостиницы, горничные таки другой родперсонал. На основе над проведения данного его анкетирования так необходимо оценить из следующие показатели: еѐ - отношение ихперсонала к ООО «Славянка; - удовлетворенность далработой егоперсонала в ООО «Славянка»; - факторы, влияющие им на удовлетворенность род работой в ООО «Славянка»;

56 - оценка имперсоналом импсихологического климата в ООО «Славянка». В таблице 3.1. онпредставлены изрезультаты, характеризующие отношение еѐ персонала к ООО «Славянка». Таблица 3.1 Отношение поперсонала к ООО «Славянка», кол-во чел. Возрастные группы, лет 25-30 30-35 35-40 Старше 40 Итого Личное время для меня важнее онработы 5 3 1 0 9 Личное время изи ѐе работа важны для меня в надравной они степени 2 4 1 1 8 Работа для меня важнее личного времени 2 4 0 0 6 Р На рисунке 3.1. наглядно проиллюстрированы результаты отношения персонала к ООО «Славянка». В этом типе исследования большое значение приобретает возрастная градация, которая свидетельствует о том, что для молодого персонала личное время важнее работы, наибольшее количество ответов по этому пункту наблюдается именно в этой группе – 9 респондентов. В среднем возрасте наблюдается переоценка отношения к работе – она становится также важна, как и личная жизнь для основного состава группы – 8 человек опрошенного персонала. Рис. 3.1. Отношение родперсонала к ООО «Славянка»

57 Анализ полученных данных позволяет заключить, что для большой части персонала работа в ООО «Славянка» имеет больше значение – для 9 человек – приоритетнее личной жизни и для 8 опрошенных – наравне с личной жизнью. Треть респондентов отметила, что для них личная жизнь важнее. В рамках анкетирования также определялся уровень удовлетворенности персонала своей работой. В таблице 3.2. результаты представлены с дополнительной классификацией по категориям персонала, чтобы в целом определить, у какой категории наблюдается тенденция к ощущению неудовлетворенности условиями труда. Таблица 3.2 Удовлетворенность онработой надперсонала ООО «Славянка», кол-во, чел Характер ответов Да Не таксовсем Нет Затрудняюсь ответить Всего Руководители Основной каперсонал Администраторы 0 2 - 10 5 3 - 1 2 0 - 2 18 3 Результаты опроса по выявлению удовлетворенности трудовыми условиями персонала ООО «Славянка» показали, что у персонала организации отсутствуют затруднения в определении своей позиции по поводу удовлетворенности трудовыми условиями. По удовлетворенности персонала прослеживается следующая тенденция: процент частично неудовлетворенных работников (37%) примерно совпадает с процентом удовлетворенных работников условиями труда – 44%. Процент неудовлетворенных сотрудников некритичный – 18%, но опасность заключается в том, что частично неудовлетворенные сотрудники потенциально могут перейти в группу полностью неудовлетворенных, и тогда масса станет критичной. В целом, результаты удовлетворенности персонала трудовыми условиями представлены на рисунке 3.2.

58 Рис. 3.2. Удовлетворенность надработой наперсонала ООО «Славянка» В ходе над исследования выявлены основные факторы, влияющие на на уровень удовлетворенности онперсонала. Результаты родпредставлены в таблице 3.3. Таблица 3.3 Факторы, влияющие такна удовлетворенность онработой в ООО «Славянка» Характер ответов Руководители Администраторы 2 Основной дамперсонал 4 4 Интересная наработа Престижность выполняемых функций Размер заработной ихплаты Соответствие такполученной специальности Другое Всего 0 8 2 2 1 2 18 3 0 0 Таким образом, такпо ихрезультатам этоанкетирования можно онасформулировать век следующие выводы: - для из руководителей их наибольшую важность над имеет дал престижность выполняемых трудовых функций; - для ротпроизводственного ротперсонала этонаибольшее значение онимеет имразмер заработной век платы – 18 опрошенных, одинаково важны под престижность я и я соответствие трудовой функции надполученной векспециальности;

59 - для еѐ специалистов дал на удовлетворенность трудовыми функциями влияет еѐ размер заработной над платы (3 ка респондента), одинаково голоса он распределились (по одному по положительному ответу) в род пользу ка интереса к я работе, по престижа дал и рот соответствия над полученной еѐ специальности. Обобщение век результатов его анализа факторов, влияющих их на удовлетворенность век работой рот персонала ООО «Славянка», дампредставлено онина рисунке еѐ 3.3. Рис. 3.3. Факторы влияния яна удовлетворенность дамработой каперсонала ООО «Славянка» По им результатам опроса можно год сделать вывод о том, что он наибольшее влияние под на удовлетворенность рот персонала по своей он работой оказывают так размер заработной век платы (34%). Результаты я анализа оценки век персоналом над психологического климата в коллективе ООО «Славянка» надпредставлены в таблице 3.4. Таблица 3.4 Оценка годперсоналом онпсихологического климата в ООО «Славянка» Характер ответов Руководители Основной надперсонал Администраторы Благоприятный Нормальный Удовлетворительный Неудовлетворительный Затрудняюсь ответить Всего 2 2 4 9 5 18 1 1 1 3

60 Анализ им психологического климата в коллективе ООО «Славянка» он показал, что их руководители им и год производственный ка персонал оценивают они психологический климат век исключительно как они положительный, еѐ но он с из разной им степенью удовлетворенности – большая часть над из род них характеризует по психологическую обстановку как она нормальную. Результаты общей оценки ка психологического климата попредставлены имна такрисунке 3.4. Рис. 3.4. Оценка онаперсоналом этопсихологического климата в ООО «Славянка» На предприятии 6 специалистов на специалистов она считают их психологический климат он на дал предприятии благоприятным, однако большинство характеризует его как из нормальный. Пять я специалистов оценивают далпсихологическую обстановку как роднормальную, такно благоприятную. Проведенный опрос такперсонала ООО «Славянка» установил, что: - для молодого так персонала личное время важнее еѐ работы, в по среднем возрасте годнаблюдается напереоценка отношения к яработе – она ястановится такой же важной, как ихи личная жизнь; - процент частично неудовлетворенных условиями труда (37%) работников практически совпадает с процентом удовлетворенных – 44%. Процент неудовлетворенных сотрудников некритичный – 18%, но опасность заключа-

61 ется в том, что частично неудовлетворенные сотрудники потенциально могут перейти в группу полностью неудовлетворенных, и тогда масса станет критичной; - наибольшее влияние на удовлетворенность персонала своей работой имеет размер заработной платы (34%). Руководители и основной производственный персонал оценивают психологический климат исключительно как положительный, среди специалистов наблюдается ухудшение оценки психологического климата.

62 3.2. Рекомендации по еѐ ротповышению трудовой мотивации дамработников ООО «Славянка» Анализ посистемы изстимулирования егона этопредприятии ООО «Славянка» выявил, что в качестве методов под стимулирования их применяется лишь я повременно-премиальная форма заработной он платы, по при которой 50% заработка его составляет под премиальная часть за выполнение век плана. Другие методы год стимулирования еѐне внедрены в деятельность компании, в онрезультате чего обоснованным будет вывод, что компания родне надстремится онсоздавать благоприятные условия труда наи комфортный напсихологический климат для трудового коллектива. Анкетирование показало, что применяемая на предприятии премиальная система не удовлетворяет сотрудников, так как лишь 44 % 11 опрошенных полностью удовлетворены трудовыми условиями. Отсюда следует, что в компании необходимо применять не денежные методы стимулирования, которые буду повышать престижность выполняемых трудовых функций. Интенсивность выполнения трудовых обязанностей по-прежнему должна оставаться основанием для стимулирования, поскольку является важным показателем эффективности трудовой деятельности, но, помимо этого, основания стимулирования должны содержать показатели оценки индивидуального подхода к организации труда, участие в общественных работах, содействие соблюдению безопасных условий труда, качество результатов труда. Перечисленные основания стимулирования должны применяться в согласованной системе стимулирования на предприятии. Согласно данным, полученным в результате анкетирования, предложены следующие рекомендации по совершенствованию управления трудовой мотивацией персонала в гостинице ООО «Славянка»: - еѐ проведение ежегодного мониторинга под состояния трудовой мотивации его сотрудников гостиницы. Ежегодный мониторинг им состояния трудовой мотивации век сотрудников гостиницы под позволяет по получить эту я информацию. Отсут-

63 ствие данного еѐ анализа из не я позволит она руководителю дам построить эффективную век систему управления трудовой мотивацией. Установленный уровень мотивированности им позволит над руководителю в кратчайшие сроки выбрать она наиболее эффективные виды ястимулирования, подприменяемые к егосотрудникам. - создание положения «О стимулировании персонала» (Приложение 3). Настоящее положение вводится в целях обеспечения высокой культуры труда в гостинице и усиления заинтересованности работников в повышении результативности своей профессиональной деятельности, развития творческой активности и инициативы, добросовестного исполнения должностных обязанностей и поощрения их за выполненную надлежащим образом работу. В целях род поощрения им работников ООО «Славянка» устанавливаются еѐ следующие выплаты кастимулирующего характера: - за каинтенсивность онии высокие такрезультаты векработы; - за качество дали объем выполняемых егоработ. Условия для еѐ назначения рот и век периодичность еѐ применения методов век стимулирования. Условиями для годназначения методов надстимулирования являются: - егостаж надработы в должности ихне менее 6 месяцев; - отсутствие надслучаев травматизма; - выполнение век правил внутреннего трудового рот распорядка (отсутствие у над работника дисциплинарных взысканий). Назначенные меры стимулирования за интенсивность и высокие результаты работы работнику ООО «Славянка» отменяются в случае применения в отношении него дисциплинарного взыскания в виде замечания или дисциплинарного взыскания в виде выговора. Последующее установление стимулирования осуществляется после снятия дисциплинарного взыскания или по истечении срока его действия в течение 6 месяцев. Снижение имили отмена далстимулирующих мероприятий происходит в родслучае: - дализменения фонда оплаты труда; - уменьшения объема годприбыли более чем родна 20%;

64 - отмены действия такнастоящего Положения. Установление над стимулирующих мер осуществляется им с учетом выполнения дал работниками ООО «Славянка» их перечня год показателей, характеризующих эффективность они качество каработы. Исходя из полученных данных, мы можем заявлять, что основным направлением в рамках улучшения системы мотивации в гостинице является увеличение заработной платы. Однако, следуя за А. Маслоу, утверждается, что увеличение доходов способно лишь временно повысить мотивацию к труду. Поэтому отделу персонала в ООО «Славянка» следует четко разрабатывать критерии поощрения, информировать о них персонал для того, чтобы каждый сотрудник связывал итоги своего труда с размером заработной платы. Следует обращать серьезное внимание на систему повышения квалификации и карьерного роста сотрудников, а также регулировать межличностные отношения, направляя их с помощью системы поощрений и наказаний в нужное русло. Поэтому ООО «Славянка» рекомендуем процесс обучения и повышение квалификации персонала. Повышение квалификации персонала целесообразно провести на базе Отеля Эксперт, находящегося в г. Москва. Темами в данном курсе обучения и повышения квалификации будут следующими: - «нормативно-правовые основы гостиничной деятельности в РФ»; - «организация и технологии обслуживания в гостинице»; - «тренинг продаж услуг в гостиницах»; - «правила грамотного ведения телефонного разговора и продаж по телефону»; - «повышение эффективности работы администраторов и портье»; - «повышение эффективности работы горничной»; - «качество обслуживания в гостинице и как им управлять»; - «максимизация организации бизнес-процессов обслуживания.

65 Стандартизация векработы годперсонала»; - «повышение качества обслуживания они максимизация векпродаж в гостиницах наи онсанаториях»; - «грамотное взаимодействие персонала таки гостя – путь к онприбыли»; - «совершенные векпродажи в каресторане. Официант»; - «ценообразование в гостиничной деятельности» (Темы могут быть дам сформированы изпод требования заказчика); - «классификация гостиниц. Требования. Алгоритм онапрохождения». Варианты дпрограмм на обучения представляют: - для ротруководителей отелей: «Экономика роди управление онана этопредприятии гостиничного бизнеса»; - такадминистратор гостиницы. Портье; - онподготовка горничных; - изанглийский для ониперсонала гостиниц; - грамотное взаимодействие родперсонала; - успешный имадминистратор гостиницы/портье. Итак, для руководителей будут предусмотрены следующие тематики: особенности Законодательно-нормативной базы деятельности гостиничного предприятия в РФ; грамотное поведение при проверках; обязательные требования к средствам размещения со стороны ФМС; пожарная безопасность отеля; рекомендации для выполнения требований; оптимизация налогообложения в гостиницах; новые квалификационные требования к персоналу гостиниц и иных средств размещения; эффективные должностные инструкции в гостинице; маркетинг – методы привлечения клиентов; стандартизация работы служб гостиничного предприятия; работающие стандарты для персонала. Более подробная тематика и план повышения квалификации руководителя гостиницы ООО «Славянка» представлены в приложении 4. Программа дал повышение квалификации их персонала: «Повышение эффективности дам работы он администраторов я и им портье» включает в он себя дам следующие я направления:

66 1. Беседа, определяющая уровень знаний их и она проблем в по работе он персонала; 2. Услуга как импродукт дами условия еѐ эффективной ротпродажи. Определяется так специфика он продажи услуги им размещения. Факторы, так способствующие год продажам услуг; 3. Профессиональный род стандарт год работы по персонала ка стойки. Профстандарт внешнего вида надработника гостиницы. Профстандарт технологии родпроцесса обслуживания. Основные этапы. Стандарт век поведения по с клиентом их и коллегами»; 4. Формирование лояльности гостей он персоналом. Выделение конкурентных капреимуществ данной гостиницы. Видение гостя онс его мотивацией пои им потребностями. Выстраивание грамотной капозиции попо отношению к гостям; 5. Приѐмы повышения продаж услуг гостиницы. Контакты по телефону Технологии контактов: формы приветствия и представления, постановка вопросов с целью выявления наиболее подходящего варианта размещения и техники активного слушания. Алгоритмы привлечения продаж основных и дополнительных услуг. Upsell-продажа номера более высокой категории, чем забронированный. Индивидуальный подход к различным типам гостей. Типология гостей и техника взаимодействия. Выявление потребностей гостей; 6. Работа с жалобами и претензиями гостей. Алгоритмы работы с жалобами и претензиями; 7. Обсуждение они векитоговая оценка. Программа он переквалификации горничных «Тренинг она повышения эффективности ка работы горничных» входят я следующие мероприятия еѐ представлены в ониприложении 5. Таким образом, в данную онпрограмму входят: 1. Практико-ориентированные знания, достаточные для успешной им работы в гостинице; 2. Комплект документов, определяющих год работу она персонала гостиниц (законодательные документы, должностная им инструкция, он профессиональные

67 стандарты уборки, изповедения нади внешнего вида, ГОСТы дампо типологии ротномерного фонда дали родсанитарным требованиям; 3. Видео егостандарт уборки, учебный фильм. Программа для ООО «Славянка» «Английский для под персонала гостиниц». Комплексное обучение год английскому языку в гостиничной так индустрии для онаследующих категорий егосотрудников: - изслужба бронирования; - надслужба поразмещения; - имслужба наномерного фонда. Цели курса. Обучение специалистов гостиничного хозяйства навыкам профессионального общения на английском языке при выполнении ими служебных обязанностей. Курс предусматривает изучение основной терминологии по данной тематике и развитие навыков устной речи с использованием выученных терминов. Уровень английского языка по окончании курса. В области аудирования: - понимать основные положения четко произнесенных высказываний в пределах нормы на известные темы, с которыми приходится иметь дело. Речь говорящих должна быть при этом четкой и относительно медленной. В области чтения: - понимать тексты, построенные на частотном языковом материале повседневного и профессионального общения; - выделять из письменного материала по знакомой тематике конкретную информацию. В области использования языка: - (монолог): рассказать о чем-либо, используя простые фразы и предложения;

68 - (диалог): уметь общаться в простых типичных ситуациях, требующих непосредственного обмена информацией в рамках знакомых тем и видов деятельности. Занятия включают: - ведение лексики и грамматики; - устная отработка лексического и грамматического материалов; - прослушивание аудиозаписей; - отработка диалогов; - письменную отработку лексического и грамматического материалов; - текстовые задания; - для каждой гостиницы может быть разработана собственная программа обучения, в зависимости от уровня владения языком сотрудниками и специфики работы. Программа повышение квалификации персонала для ООО «Славянка» «Администратор отеля. Портье» включает следующие подразделы: 1. Беседа, определяющая уровень знаний и проблем в работе персонала; 2. Услуга как продукт и условия еѐ эффективной продажи. Определяется специфика продажи услуги размещения. Факторы, способствующие продажам услуг; 3. Профессиональный стандарт работы персонала. Профессиональный стандарт внешнего вида работника гостиницы. Профессиональный стандарт технологии процесса обслуживания. Основные этапы. Стандарт поведения с клиентом и коллегами; 4. Формирование лояльности гостей персоналом. Выделение конкурентных преимуществ данной гостиницы. Видение гостя с его мотивацией и потребностями. Выстраивание грамотной позиции по отношении к гостям; 5. Приѐмы дал повышения она продаж услуг гостиницы. Контакты из по телефону. Технологии контактов: формы я приветствия рот и под представления, из постановка вопросов он с целью выявления рот наиболее им подходящего варианта это размещения им и техники род активного она слушания. Алгоритмы над привлечения это продаж основных над и

69 дополнительных услуг Upsell-продажа он номера более высокой категории, чем забронированный. Индивидуальный подход к его различным типам гостей. Типология гостей веки техника взаимодействия. Выявление онипотребностей гостей; 6. Работа дам с жалобами под и над претензиями гостей. Алгоритмы рот работы его с жалобами наи егопретензиями; 7. Обсуждение и еѐ итоговая еѐ оценка. Рекомендуется из проводить упражнения она по они сплочению коллектива, эти упражнения должны являться традицией, егонапример, один яраз в квартал. Главная цель проведения еѐ упражнений дампо годсплочению коллектива в ООО «Славянка»: достичь хороших межличностных отношений (специфики формальных дам и на неформальных организационных им связей в коллективе они и им соотношение между этоними), демократического уровня в коллективе, оптимального уровня дампсихологической имсовместимости коллектива. Предложим имследующие тренинги для сплочения еѐ коллектива ООО «Славянка». Для подначала ихнеобходимо таксоставить ротследующий надплан занятий онис поработниками ООО «Славянка»: 1. Ознакомление дамсотрудников онс целью пои задачей тренинга; 2. Обсуждение групповых понорм (неразглашение подпроцесса за япределами коллектива, род искренность, уважение к другим участникам, его свобода им слова их и выбора); 3. Упражнения; 4. Результаты. В конце он подводятся рот итоги (впечатления, мнения о тренинге, далпожелания). Тренинги онпредставлены в далприложении 6. Предполагаемый имрезультат тренингов. Определение текущей обстановки в коллективе осуществляется яна основании дамнаблюдений за участниками во время тренинга это и теста. Такое их исследование им проводится рот анонимно, год сотрудникам он предлагается объективно оценить по показатели они психологической по атмосферы (дружелюбие, далпродуктивность, враждебность дали другие).

70 На основании год полученных данных определяются основные им проблемы группы ихи формируются онапоследующие занятия, роднаправленные пона корректирование «слабых мест» команды. Грамотный и деликатный подход позволит сплотить работников и сформировать взаимопонимание между ними в краткие сроки. В результате ожидается: - оптимизация отношений внутри коллектива; - развитие умения действовать сообща; - возможность грамотного выхода из конфликтных ситуаций; - высокий КПД каждого сотрудника и отдела; - продуктивный рабочий процесс. Оценить результаты проведенной программы можно путем повторного исследования (наблюдения психолога, личное мнение участников). Таким образом, для установления важных особенностей трудовой мотивации персонала в ООО «Славянка» проведено анкетирование, в котором приняли участие 23 человека, администраторы гостиницы, горничные и другой персонал. На основе проведения данного анкетирования оценили следующие показатели: отношение персонала к ООО «Славянка; удовлетворенность работой персонала в ООО «Славянка»; факторы, влияющие на удовлетворенность работой в ООО «Славянка»; психологический климат в ООО «Славянка». На основе проведенного исследования было установлено, что для молодого персонала личное время важнее работы, в среднем возрасте наблюдается переоценка отношения к работе – она становится такой же важной, как и личная жизнь; процент частично неудовлетворенных условиями труда (37%) работников практически совпадает с процентом удовлетворенных – по 44%. Процент неудовлетворенных сотрудников некритичный – 18%, но опасность заключается в том, что частично неудовлетворенные сотрудники потенциально могут перейти в группу полностью неудовлетворенных, и тогда масса станет критичной; наибольшее влияние на удовлетворенность персонала сво-

71 ей работой имеют размер заработной платы (34%). Руководители и основной производственный персонал оценивают психологический климат исключительно как положительный, среди специалистов наблюдается ухудшение психологического климата. Для улучшения всех выявленных проблем в трудовой мотивации сотрудников ООО «Славянка» были предложены следующие мероприятия: проведение ежегодного мониторинга состояния трудовой мотивации сотрудников гостиницы; создание положения «О стимулировании персонала»; был предложен процесс обучения и повышение квалификации персонала ООО «Славянка» на базе Отеля Эксперт, находящегося в г. Москва, занимающимся образовательной деятельностью; рекомендуется проводить упражнения по сплочению коллектива, эти упражнения должны являться традицией, например, один раз в квартал.

72 Заключение Мотивация труда – это онсовокупность внутренних онии внешних движущих род сил, род побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, он степень это интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, так старания, добросовестности, он настойчивости это и им придающие ей ка направленность, ориентацию векна достижение определенных целей. Для успешного функционирования и развития современному предприятию в реальных экономических условиях необходимо обладать высоким потенциалом. Важной составляющей этого потенциала является человеческий ресурс, трудовой коллектив предприятия. По мнению специалистов в области управления, эффективность современного предприятия во многом определяется профессионально значимыми и личностными качествами руководителей и специалистов, работающих на нем. Но для решения производственных задач и, в конечном итоге, достижения намеченной цели, одних профессиональных знаний сотрудников недостаточно. Психологический настрой, внутренняя и внешняя мотивация обеспечивают действительно производительный и качественный труд. Задача яруководителя заключается в надсвоевременном определении онаи наданализе мотивов, ка побуждающих они подчиненных к такому труду, им и род способствующих этому по стимулов, организации эффективной по системы мотивации рот и на стимулирования яперсонала. Это говорит о том, что мотивация и стимулирование являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Они позволяют в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал как руководителя, так и всех остальных сотрудников для достижения текущих и стратегических целей предприятия. Руководитель всегда обязан помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая исключительно совершенная структура организации не имеют ни малейшего значения, в случае если кто-то не выполняет фактическую ра-

73 боту организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы сотрудники организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации собственных сотрудников, понимали они это сами или же нет. В по процессе выполнения данной он работы были ка рассмотрены так и он изучены труды зарубежных родисследователей в области управления, чей теоретический им и по практический опыт над позволил его сформировать четкое он представление о так принципах рот и методах мотивации еѐ и под стимулирования труда. Знание определенных универсальных по подходов, имсредств, форм по и методов мотивации в так сочетании их с конкретными условиями из и особенностями ка предприятия ООО «Славянка» над позволило увидеть род пути он совершенствования он системы мотивации из и им стимулирования надперсонала. Теоретическое им изучение мотивации трудовой деятельности из позволило его сделать вывод, что так существует множество различных теорий рот и моделей мотивации трудовой деятельности в организации, которые над порой ка противоречат друг другу. Среди векних можно выделить теорию ихпотребностей Абрахама Маслоу, теорию Дэвида МакКлелланда, теорию двух факторов Фредерика Герцберга роди другие. Однако был ихсделан вывод, что ротруководителям организаций далне настоит онискать в этих онработах готовых еѐрецептов импо мотивированию родперсонала, дал но, усвоив для подсебя оних основные надположения, янеобходимо выработать для посебя егосвою онпрограмму мотивации наперсонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании. Проведенные социологические опросы сотрудников гостиницы ООО «Славянка» показали, что не все сотрудники имеют достаточно высокую мотивацию трудовой деятельности. Только 44 % сотрудников имеют высокую мотивацию трудовой деятельности, 29 % имеют среднюю мотивацию, 40 % имею недостаточную и плохую мотивацию трудовой деятельности.

74 Также будут использоваться программа повышения квалификации персонала «Повышение эффективности работы администраторов и портье», мероприятия по программе переквалификации горничных «Тренинг повышения эффективности работы горничных». Исходя из из он проведенного над анализа, были на разработаны под рекомендации я по улучшению мотивации трудовой деятельности по сотрудников гостиницы. Разработка годрекомендаций импроходила в имследующих далнаправлениях: материальное род стимулирование, улучшение качества она рабочей они силы, так совершенствование организации труда, яповышение квалификации, вовлечение далперсонала в далпроцесс управления на и им не денежное еѐ стимулирование. Внедрение в он практику дам работы данных так рекомендаций из позволит улучшить мотивированность дал сотрудников гостиницы к трудовой деятельности.

75 Список использованных источников 1. Розанова, В. А. Психология управления [Текст]: / В. А. Розанова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Журн. «Управление персоналом», 2014. – 415 с. 2. Капустин С. Н., Федосеев В. Н. Управление персоналом организации [Текст]: / учебное пособие по направлению «менеджмент» / С. Н. Капустин, В. Н. Федосеев, – М.: Экзамен, 2013. – 366 с. 3. Федько В. П., Федько Н. Г. Основы маркетинга [Текст]:/ учебное пособие для вузов / В. П. Федько, Н. Г. Федько. – 3-е изд., доп. и перераб. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. – 479 с. 4. Кравченко, А. И. История менеджмента [Текст]:/ учебное пособие для вузов / А. И. Кравченко. – 4-е изд., – М.: Академия Проект: Трикста, 2013. – 556 с. 5. Васильев А. П., Поздеев В. И. Мотивация персонала и профессиональная переподготовка кадров как факторы совершенствования системы управления персоналом предприятия в период кризиса [Текст] / А. П. Васильев, В. И. Поздеев // Научный вестник МГТУ ГА / Федер. агентство возд. транспорта, Моск. гос. техн. ун-т гражд. Авиации. – 2014. – № 167 (5). – С. 145–148. 6. Альберт М., Мексон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]:/ Пер. с англ./ М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури ; ред. Л. И. Евенко; Акад. нар. хозва при правительстве Рос. Федерации, Высш. шк. междунар. бизнеса. – М.: Дело, 2013. – 704 с. 7. Петрова, Н. Искусство работать с людьми, или Человеческий фактор в российском бизнесе [Текст]:/ Н. Петрова. – М.: ЭКСМО, 2013. – 223 с. 8. Васильева Н. В., Свиридова Г. Б. Мотивация работников на современном этапе [Текст] / Н. В. Васильева, Г. Б. Свиридова // Управление организационно-экономическими системами: сб. науч. тр. / М-во образования и науки Рос. Федерации. – 2014. – № 5. – С. 58– 60 . 9. Ребрик, С. Тренинг профессиональных продаж [Текст]: /Техники продаж, обслуживание экста-класса, НЛП в продажах, упр. продажами, телемарке-

76 тинг, психология продаж, менеджмент, маркетинг, мерчандайзинг / С. Ребрик. – 2-е доп. изд. – М.: ЭКСМО, 2012. – 231 с. 10. Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления [Текст]: / учеб. для вузов / В. И. Кнорринг. – 3-е изд., изм. и доп. – М.: НОРМА, 2013. – 527 с. 11. Маслоу, А. Новые рубежи человеческой природы [Текст]: / [Пер. с англ.] / А. Маслоу; под общ. ред. Г. А. Балла и др. – М.: Смысл, 2014. – 424 с. 12.Зайцева, О. А. Основы менеджмента [Текст]: / учеб. пособие / О. А. Зайцева; М-во общ. и проф. образования Рос. Федерации. – М.: Центр, 2014. – 430 с. 13. Делл, Т. Мотивация как функция управления [Текст]: /учеб. пособие / Т. Делл. – М.: Акад. Проект, 2013. – 556 с. 14. Розанова, В. А. Психология управления [Текст]: / учеб. пособие / В. А. Розанова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Журн. «Управление персоналом», 2015. – 415 с. 15. Агамирова, Е. В. Управление персоналом в туризме и гостиничноресторанном бизнесе : практикум [Текст]: / учеб. пособие / Е. В. Агамиров. − М.: Дашков и К, 2012. – 178 c. 16. Ваген, Л. В. Гостиничный бизнес [Текст]: ученик / Л. В. Ваген. – Ростов н/Д.: «Феникс», 2013. – 412 c. 17. Калинина, Л. Е. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание [Текст] / Л.Е. Калинина // Туризм: право и экономика. – 2014. А – № 5. – С. 23– 27. 18. Квартальнов, В. А. Экономика гостиничного бизнеса [Текст]:/ учебник / В. А. Квартальнов. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 320 с. 19. Котлер, Ф., Маркетинг. Гостеприимство и туризм [Текст]: / учебник / Ф. Котлер. – М.: ВЛАДОС, 2014. – 787 с. 20. Лесник, А. Л. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе [Текст]: / учебник / А. Л. Лесник. − М.: ООО «САС ПЛЮС», 2013. – 126 с.

77 21. Медлик, С. Гостиничный бизнес [Текст]: / учебник / С. Медлик, Х. Инграм. − М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 239 с. 22. Филипповский, Е. Е. Экономика гостиницы [Текст]: / учебник / Е. Е. Филипповский, Л. В. Шмарова. – М.: Новое знание, 2012. – 176 с. 23. Джоунс, Г. Р. Организационное поведение. Основы управления [Текст]: / [учеб. пособие для вузов : пер. с англ.] / Г. Р. Джоунс. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2012. – 447 с. 24. Аширов, Д. А. Управление персоналом [Текст]: / учеб. пособие / Д. А. Аширов. – М.: Проспект, 2013 – 432 с. 25. Ричи, Ш. Управление мотивацией [Текст]: / учеб. пособ. для вузов / Ш. Ричи; пер. с англ, под ред. проф. Е. А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 399 с. 26. Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: / В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. – М.: Альфа-Пресс, 2012. – 332 с. 27. Щеглов, Е. В. Стимулирование труда - основной инструмент управления трудовым коллективом [Текст] / Е. В. Щеглов // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2013. - №4. – С. 22– 24. 28. Ершов, П.М. Потребности человека [Текст]: / учеб. пособие / П. М. Ершов – М.: Мысль, 2015. – 296 с. 29. Шиповская, Л. П. Человек и его потребности [Текст]: /учеб. пособие / Л. П. Шиповская – Москва: АЛЬФРА – М - ИНФРА-М, 2014. – 432 с. 30. Маслоу, А. Мотивация и личность [Текст]: / А. Маслоу. СПб., 2012. – 480 с. 31. Герцберг, Ф. Теория мотивации [Текст]: / [Пер. с англ.] / Ф. Герцберг; под общ. ред. Г. А. Балла и др. – М.: Смысл, 2015. – 425 с 32. Герчиков, В.И. Работник – самый эффективный ресурс компании [Текст]: / учеб. пособие / В. И. Герчиков. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 282 c.

78 Приложение

79 Приложение 1

80 Продолжение приложения 1

81 Продолжение приложения 1

82 Продолжение приложения 1

83 Продолжение приложения 1

85 Приложение 2 Анкета для сотрудников ООО «Славянка» 1. Укажите Вашу должность: ________________________ 2. Укажите Ваш возраст: _____лет В следующих вопросах выберите один правильный ответ: 3. Как Вы соотносите работу в ООО «Славянка» со своим личным временем? a) Личное время для меня важнее работы b) Личное время и работа важны для меня в равной степени c) Работа для меня важнее личного времени 4. Удовлетворены ли Вы своей работой в ООО «Славянка»? a) Да b) Не совсем c) Нет d) Затрудняюсь ответить 5. Что для Вас играет наибольшую роль в процессе осуществления трудовой деятельности в ООО «Славянка»? a) Интересная работа b) Престижность выполняемых функций c) Размер заработной платы d) Соответствие полученной специальности e) Другое 6. Как Вы оцениваете психологический климат в коллективе ООО «Славянка»? a) Благоприятный b) Нормальный c) Удовлетворительный d) Неудовлетворительный e) Затрудняюсь ответить Благодарим за участие в опросе!

86 Приложение 3 Разработанное положение стимулирования сотрудников ООО «Славянка» ПОЛОЖЕНИЕ о порядке стимулирования работников Общества с ограниченной ответственностью «Славянка» Введено в действие Приказом директора От ________ № ___ 1. Общие положения Настоящее положение вводится в целях обеспечения высокой культуры труда на предприятии и усиления заинтересованности работников в повышении результативности своей профессиональной деятельности, развития творческой активности и инициативы, добросовестного исполнения должностных обязанностей и поощрения их за выполненную надлежащим образом работу. 2. Порядок и условия выплат стимулирующего характера 2.1. В целях поощрения работников ООО «Славянка» (далее Организация) устанавливаются следующие выплаты стимулирующего характера: - за интенсивность и высокие результаты работы; - за качество и объем выполняемых работ. 2.2. Основания, критерии и формы стимулирования установлены в настоящем пункте.

87 Продолжение приложения 3 2.3. Условия для назначения и периодичность применения методов стимулирования. 2.3.1. Условиями для назначения методов стимулирования являются: - стаж работы в должности не менее 6 месяцев; - отсутствие случаев травматизма;

88 Продолжение приложения 3 - выполнение правил внутреннего трудового распорядка (отсутствие у работника дисциплинарных взысканий). 2.3.2. Назначенные меры стимулирования за интенсивность и высокие результаты работы работнику отменяются в случае применения в отношении него дисциплинарного взыскания в виде замечания или дисциплинарного взыскания в виде выговора. Последующее установление стимулирования осуществляется после снятия дисциплинарного взыскания или по истечении срока его действия в течение 6 месяцев. 2.3.3. Снижение или отмена стимулирующих мероприятий происходит в случае: - изменение фонда оплаты труда; - уменьшение объема прибыли более чем на 20%; - отмена действия настоящего Положения. 3. Порядок установления стимулирующих мер для работников ООО «Славянка» 3.1. Установление стимулирующих мер осуществляется с учетом выполнения работниками организации перечня показателей, характеризующих эффективность и качество работы. 3.2. Оценка выполнения работниками организации критериев назначения стимулирующих мер производится комиссией, состоящей из директора, начальника отдела персонала и старшего администратора гостиницы, ежеквартально с учетом выполнения показателей эффективности работы. 3.3. Основанием для назначения стимулирующей меры является приказ директора гостиницы с указанием конкретной стимулирующей серы каждому работнику. 3.4. В случае, если показатели деятельности работника гостиницы не отвечают установленным критериям и сложилась отрицательная динамика работы, стимулирующая мера может быть изменена или отменена с учетом

89 Продолжение приложения 3 оценочной системы показателей эффективности работы приказом начальника цеха по письменного бригадира до 25 числа месяца, следующего за отчетным кварталом. 3.5. Финансовое обеспечение стимулирующих мер производится бухгалтерией. 4. Заключительное положение 4.1. Настоящее Положение разработано на основе и в соответствии с Уставом Предприятия и не должно противоречить ему. 4.2. Настоящее Положение вступает в силу с ознакомления с ним трудового коллектива и утверждения приказом директора. 4.3. Изменения и дополнения в настоящее Положение рассматриваются и утверждаются в порядке, установленном действующему законодательству в сфере оплаты труда. Все изменения и дополнения к настоящему Положению утверждаются по согласованию с директором Предприятия.

90 Приложение 4 Программа повышение квалификации персонала управляющего гостиничным комплексом ООО «Славянка». «Экономика и управление на предприятиях гостиничного бизнеса» Темы 1 модуль Особенности Законодательно-нормативной базы деятельности гостиничного предприятия в РФ. Грамотное поведение при проверках. 1.2. Обязательные требования к средствам размещения со стороны ФМС Пожарная безопасность отеля. Рекомендации для выполнения требований. 1.3. Оптимизация налогообложения в гостиницах 1.4. Новые квалификационные требования к персоналу гостиниц и иных средств размещения. Эффективные должностные инструкции в гостинице. Итого по 1 модулю 2 Модуль 2.1. Маркетинг – методы привлечения клиентов 1.1. Стандартизация работы служб гостиничного предприятия. Работающие стандарты для персонала. 2.3. Нормирование труда персонала гостиницы сколько платить персоналу? 2.4. Мотивация персонала гостиницы: как сделать, что бы работали как на себя? Итого по 2 модулю 3 Модуль 3.1. Английский для руководителя. Представительская встреча иностранного гостя (группы) руководителем отеля-можно заменить на тему Самопрезентация и умение вести переговоры 3.2. Управление рестораном отеля 2.2. заочно лекции Консульта- Кол-во ции./ час. подготовка материалов 6 8 8 22 4 6 6 16 4 6 6 16 6 8 8 22 6 8 8 22 26 36 36 98 6 6 6 18 4 8 8 20 6 8 6 20 2 6 6 14 18 28 26 72 6 18 8 32 4 8 8 20

91 Продолжение приложения 4 Информационные технологии в продвижении услуг гостиницы. Сайт который продаѐт. 3.4. Тренинги. Эффективное управление. (мастер класс от управляющего) Итого по 3 модулю 2 12 50 18 80 Итого по программе 56 114 80 250 3.3. 8 2 16 12 16

92 Приложение 5 Мероприятия по программе повышение квалификации горничных «Тренинг повышения эффективности работы горничных» Название раздела 1. Специфика работы в гостиницах и средствах размещения. 1.1. Законодательная база рабочей деятельности персонала гостиницы. 1.2. Организационная структура гостиницы или иного средства размещения. 1.3. Поэтажная служба (Housekeeping). Состав и функции. Форма контроля – тест Онлайн видео конференция с тренером. 2. Технология работы поэтажной хозяйственной службы (Housekeeping). 2.1. Типология номеров. Обозначения статуса номера в процессе обслуживания. Терминология. 2.2. Последовательность и типология уборочных работ. 2.3. Технология выполнения уборочных работ в номерах. 2.3. Ошибки при выполнении уборочных работ Практические задания Форма контроля – тест Видео-конференция с тренером. 3. Как работать успешно 3.1. Стратегия поведения с гостями и коллегами. 3.2. Как выйти из конфликта и вывести других 3. 3. Само – мотивация на эффективную работу. Форма контроля: тест, кейсы, беседа ИТОГОВЫЙ контроль При получении документа Гос. образца – дополнительный экзамен Формы Самостоятельное изучение лекций Самостоятельное изучение лекций лекции тест Обсуждение и вопросы лекции, ГОСТы, Международные стандарты Лекции+ Видеотренинги Лекции+Видеотренинги Обуч. фильм+ Лекции Учебный фильм (письменно)+кейс Тестовые задания Обсуждение. Вопросы. Опрос. Видео-задание+ лекции Кейсы+лекции беседа с тренером Тест, кейсы, беседа Тест, решение кейса, опрос

93 Приложение 6 Тренинг №1. Цель: Снятие напряжения Задание: ведущий задает счет по количеству участников. Считать необходимо поочередно, но не сговариваясь. Правила: - если оба члена команды называют цифру вместе, игра начинается сначала; - разговаривать запрещено; - допустимо использование мимики, жестов. - задача усложняется – всех участников просят играть с закрытыми глазами. Результат: во время упражнения сотрудники вынуждены предугадывать действия друг друга, обращать внимание на невербальные сигналы, манеру поведения коллег. В конце задания игроки обсуждают итоги и основные проблемы, препятствующие выполнению задания. Тренинг №2. Цель: Установление контакта Задание: Ведущий выбирает песню, слова которой знают все участники тренинга. Каждый участник по очереди говорит следующее слово в песне в след за предыдущим участником по часовой или против часовой стрелки. В случае сбоя или ошибки в слове одного из участников, игра начинается сначала. Тренинг №3 Цель: Построение коллектива Задание: все участники строятся в круг, закрывают глаза. Следует построиться в любую заданную фигуру (квадрат, треугольник и другие). Результат: как правило, выполнение задачи сопровождается суетой и спорами. Это происходит до тех пор, пока не будет выявлен лидер команды, который расставит участников. После того как задание будет выполнено,

94 Продолжение приложения 6 сотрудники должны ответить на вопрос, уверены ли они в том, что фигура ровная. Открывать глаза нельзя до тех пор, пока вся команда не будет убеждена в победе. По окончании игры устраивается обсуждение, главная цель которого – выяснить варианты более быстрого и качественного прохождения испытания. Тренинг №4. Цель: Построение коммуникации в группе Задание: Участники рассаживаются в круг. Ведущий подходит к одному из участников и передает воображаемый предмет в руки участнику (жестом) и сообщает направление передачи (по часовой стрелке или против). Каждый участник должен передать предмет следующему игроку. По сигналу ведущего «Стоп. У кого сейчас предмет?» участник должен поднять руку. В качестве предмета нельзя использовать физический предмет, только воображаемая передача. Пример: В первый раунд ведущий запускает один предмет «кошка» по часовой стрелке. По сигналу «стоп», руку поднимает участники у которого «кошка». В первый круг всегда проблем не возникает. И ведущий удостоверяется, что все поняли правила. Два предмета. Начинается с запуска двух предметов (кошка и щенок) в разных направлениях и от разных участников. Самое интересное начинается, когда ведущий запускает несколько предметов в разных направлениях и от разных участников. В момент, когда предметы встречаются у одного игрока, начинается путаница, что кому передал и верно ли. После сигнала «стоп» в большинстве случаев, игроки не могут достоверно сообщить, у кого какой предмет. Узким местом оказывается участник, к которому предметы приходят с разных сторон, и он должен правильно их раздать соседям справа и слева. Между раундами ведущий дает время на обсуждение группой взаимодействия

95 Продолжение приложения 6 по передаче, использовании других способов коммуникации, чтобы не терять предметы. И игра начинается заново, с постепенным добавлением количества предметов. Результат: Как правило игра сопровождается смехом и юмором. В перерывах между раундами участники бурно обсуждают, каким образом им взаимодействовать, чтобы не терять очередность передачи и предметы. Ведущий оценивает вовлеченность участников в решении проблемы и выявляет лидеров в группе. По окончанию ведущий опрашивает участников об игре, сложностях и как вы их решали. Тренинг №5. Цель: Повышение доверия Задание: участники делятся на команды по 5–6 человек. Каждый их группы должен отвернуться и упасть на руки коллегам. Правила: - члены команды должны удержать падающего человека; - при падении необходимо скрестить руки на груди, чтобы никого не ударить; - «принимать» коллегу следует не на ладони, а предплечья, держась за запястья друг друга сцепленными руками. Можно упасть с высоты (например, с подоконника) или просто откинуться назад. Упражнение вызывает множество эмоций и впечатлений, которыми по завершении игры делятся все участники. После проведения тренинга коллеги обсуждают наблюдения и стратегии выполнения заданий, оценивают свою и чужую работу в коллективе. Во время процесса каждый вправе отказаться от участия в игре, заявив об этом всей команде. Тренинг №6. Цель: Близкое знакомство Задание: коллеги встают в ряд по росту. По команде ведущего все перестраиваются в заданном порядке. Движения осуществляются молча. Перестановка происходит по следующим параметрам:

96 Продолжение приложения 6 - по первой букве имени, фамилии или отчества (в алфавитном порядке); - по цвету волос (от светлого оттенка к более темному); - по месяцу рождения; - по возрасту. Результат: члены команды учатся взаимодействию и пониманию, больше узнают друг о друге. Сотрудники находят схожие черты с коллегами, что способствует развитию личной симпатии. Тренинг №7 Цель: Общее дело Задание: все участники тренинга делятся по двое и берутся за руки с партнером. Свободными руками (у одного из пары это левая рука, а у другого – правая) необходимо упаковать подарки: обернуть бумагой, завязать бант. Конкурс на скорость и качество исполнения. Результат: для победы в игре партнеры должны понимать друг друга с полуслова, жеста, взгляда. Соревновательный дух улучшает отношения и способствует сплочению команды. Тренинг №8. Цель: Творческий подход Задание: организатор заранее готовит необходимые атрибуты — ватманы, картинки, наклейки, кусочки ткани и другие предметы, которые могут использоваться для декора картины. Все участники тренинга собираются вокруг стола и создают общую работу на заданную тему («Дружный коллектив», «Один за всех…», «Трудовые будни»). Результат: совместное творчество помогает сплотиться, реализовать свои способности, продемонстрировать коллегам умения и таланты. Участникам необходимо прислушиваться друг к другу, искать компромиссные решения для создания целостной и гармоничной картины. Во время тренингов сотрудники должны уважительно относиться ко всем

97 членам группы. Недопустимо перебивать и оскорблять коллег, высмеивать чужое мнение, упоминать об участниках в третьем лице.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв