Повышение внутренней интеграции компании "Х"

Беспалов Глеб Валерьевич

Повышение внутренней интеграции компании "Х"

Данная работа представляет собой консалтинговый проект, результатом которого является разработанная система рекомендаций по повышению внутренней интеграции производственной компании "Х". В теоретической части рассматриваются типы интеграции компании - внешняя и внутренняя. Определены элементы каждого из типов интеграции, которыми являются взаимодействие и сотрудничество. Кроме того, рассмотрена современная модель ролей специалиста по управлению человеческими ресурсами (УЧР) как бизнес-партнера, который способен усилить интеграцию компании. Качественные данные, необходимые для проведения исследования ситуации в компании, были собраны в ходе двух полу-структурированных интервью с финансовым директором компании, а также в ходе ходе полу-структурированных интервью с руководителями отделов одного из контрагентов (дилеров) компании. Предложенная система рекомендаций способствует усилению внутренней интеграции компании "Х", что будет способствовать ее успешной работе.

Общественные науки в целом

Дипломы

Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)

ID: 587d36525f1be77c40d58c9c

UUID: e87b3bb9-e978-4ed7-91a9-5d17bcfd25a4

Язык: Русский

Опубликовано: больше 7 лет назад

Просмотры: 4

Беспалов Глеб Валерьевич

Источник: Санкт-Петербургский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1189026 bytes

Поделиться работой

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет Институт «Высшая школа менеджмента» ПОВЫШЕНИЕ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ КОМПАНИИ «Х» Выпускная квалификационная работа студента 4 курса бакалаврской программы, профиль – Управление человеческими ресурсами БЕСПАЛОВА Глеба Валерьевича (подпись) Научный руководитель: к.пс.н., доцент ЗАМУЛИН А н д р е й Леонидович (подпись) Санкт-Петербург 2016

Заявление о самостоятельном выполнении выпускной квалификационной работы Я, Беспалов Глеб Валерьевич, студент 4 курса направления 080200 «Менеджмент» (профиль подготовки – Управление человеческими ресурсами), заявляю, что в моей выпускной квалификационной работе на тему «Повышение внутренней интеграции в компании «Х» », представленной в службу обеспечения программ бакалавриата для последующей передачи в государственную аттестационную комиссию для публичной защиты, не содержится элементов плагиата. Все прямые заимствования из печатных и электронных источников, а также из защищённых ранее курсовых и выпускных квалификационных работ, кандидатских и докторских диссертаций имеют соответствующие ссылки. Мне известно содержание п. 9.7.1 Правил обучения по основным образовательным программам высшего и среднего профессионального образования в СПбГУ о том, что «ВКР выполняется индивидуально каждым студентом под руководством назначенного ему научного руководителя», и п. 51 Устава федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «СанктПетербургский государственный университет» о том, что «студент подлежит отчислению из Санкт-Петербургского университета за представление курсовой или выпускной квалификационной работы, выполненной другим лицом (лицами)». ____________________________________ (Подпись студента) ____________________________________ (Дата)

Содержание Введение......................................................................................................................................... 3 Глава 1. Теоретические основы исследования внутренней интеграции компании.................6 1.1 Интеграция и дезинтеграция организации................................................................... 7 1.2 Теория Е и теория О как стратегии организационных изменений...........................14 1.3 Роль специалиста по управлению человеческими ресурсами как бизнес-партнера. . .........................................................................................................................................23 Выводы..................................................................................................................................... 33 Глава 2. Описание ситуации в компании «х»............................................................................36 2.1 Общие сведения о компании............................................................................................ 37 2.2 Организационная структура и основные процессы....................................................... 38 2.3 Существующие проблемы, связанные с дезинтеграцией компании.............................43 Выводы..................................................................................................................................... 46 Глава 3. Система рекомендаций по повышению внутренней интеграции компании «Х». . .47 3.1 Ключевые показатели эффективности отделов, учитывающие ответственность за рекламации............................................................................................................................... 48 3.2 Система коммуникаций топ-менеджеров с руководителями и сотрудниками........51 3.3 Взаимодействие и сотрудничество при обработке заявок по поводу рекламаций. 54 Выводы..................................................................................................................................... 59 Заключение...................................................................................................................................60 Список использованной литературы......................................................................................... 63 Приложения..................................................................................................................................67 Приложение 1. Схема основных бизнес-процессов компании «Х»....................................67 Приложение 2. Схема основных бизнес-процессов с элементами интеграции................68 Приложение 3. Введение значений критериев ранжирования обращений........................69 Приложение 4. Значения критериев для ранжируемых альтернатив..................................70 Приложение 5. Итоговый ранжированный список альтернатив по приоритетам.............71 2

ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы, исследовательский вопрос и управленческая проблема Компания «Х» столкнулась с проблемой, заключающейся в том, что сотрудники различных подразделений не ощущают единства, целостности компании, что проявляется в ограниченности фокуса взаимодействия сотрудников на рамках своего отдела и отчужденности сотрудников от восприятия достижения общеорганизационных целей. Провести необходимые изменения для повышения интеграции различных отделов и их сотрудников в однонаправленное целое может специалист по управлению человеческими ресурсами в роли бизнес-партнера. На сегодняшний день роль специалиста по управлению человеческими ресурсами (далее в работе, УЧР) претерпевает изменения. Традиционное понимание функции УЧР как исполнителя операционных процессов, связанных с потоками персонала, отходит на второй план. Все больше руководителей задумываются о том, как в условиях постоянно изменяющейся среды функция УЧР и сами специалисты по УЧР могут добавлять ценность организации и влиять не только на краткосрочные, но и на долгосрочные результаты. При этом, постоянно изменяющаяся среда заставляет компании реагировать на соответствующие изменения. Большинство теоретиков и практиков управления сходятся во мнении, что независимо от того, управляет ли организация изменениями или нет, изменения внутри компаний неизбежны. Зачастую изменения проявляются в изменении некоторых характеристик состояния компании. Одной из подобных характеристик является «сплоченность» действий сотрудников, эффективность и управляемость деятельности различных подразделений внутри организации и их сотрудников. Соответственно, возникает закономерный вопрос о том, каким образом строится и при наличии каких элементов в системе управления организацией возможна сплоченная, однонаправленная и эффективная деятельность различных подразделений, ведущая к достижению поставленных компанией целей. При поиске ответа на данный вопрос руководители компаний сталкиваются с такой проблемой как отсутствие интеграции внутри организации или наличие дезинтеграции подразделений. Данную проблему изучают исследователи из различных сфер менеджмента, таких как маркетинг, логистика и управление цепочкой создания ценности, производство, исследования и разработка новых продуктов, слияния и 4

поглощения. Не смотря на то, что проблема интеграции напрямую связана с деятельностью персонала, а значит и сферой УЧР, среди исследователей УЧР неоправданно небольшое внимание уделяется данной проблеме. Объект Объектом исследования является производственная компания «Х», оперирующая на рынке пластиковых, деревянных и дерево-алюминиевых окон Северо-Западного региона России. Предмет Предметом исследовательской работы являются элементы системы управления человеческими ресурсами, влияющие на интеграцию компании. Цель Целью данной работы является разработка системы практических рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании «Х». Задачи В соответствии с целью исследовательской работы были сформулированы следующие задачи:  Выделить и проанализировать основные, существующие в теории типы  интеграции и их элементы; Проанализировать существующие интерпретации роли специалиста по управлению человеческими ресурсами, а также подходы и модели управления   изменениями компании; Описать и проанализировать состояние внутренней интеграции компании «Х»; Определить комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение интеграции компании в соответствии с анализом ситуации в исследуемой компании. Представленная работа выполнена в формате консалтингового проекта. В ходе работы были использованы такие общетеоретические методы исследования, как анализ, синтез, дедукция, сравнение. Качественные данные, на которых основывается работа, были собраны такими эмпирическими методами исследования, как полуструктурированное интервью и анализ документов. Было проведено два полуструктурированных интервью с представителем компании, являющимся одновременно 5

соучредителем и финансовым директором. Оба этапа полу-структурированного интервью записывались на диктофон для детального восстановления данных. Кроме того, было проведено по одному полу-структурированному интервью с руководителями одного из контрагентов (дилеров) исследуемой компании – генеральным директором, операционным директором, руководителем отдела сервиса, главным бухгалтером. В ходе работы были использованы следующие источники информации – книги и монографии авторов, исследующих интеграцию, управление организационными изменениями и роли специалистов по УЧР; статьи, опубликованные в научных и профессиональных журналах по релевантной тематике; электронные ресурсы сети Интернет. В первой части работы представлено: определение понятия интеграция, типов интеграции и ее элементов; сравнение существующих моделей управления организационными изменениями и подходов к проведению организационных изменений с примерами из зарубежной и российской практики; рассмотрение компетенций и ролей специалиста по УЧР как бизнес-партнера. Во второй части работы приводится общая информация об исследуемой компании, описание ее организационной структуры и основных бизнес-процессов, описание признаков определенных стадий жизненного цикла применительно к компании, анализ в ы я в л е н н ы х п р о бл е м , я в л я ю щ и хс я п р и ч и н о й и л и с л е д с т в и е м н и з ко й интеграции/дезинтеграции. В третьей части работы описываются рекомендации, направленные на повышение интеграции, вместе с конкретными мероприятиями по повышению интеграции. Таким образом, будет разработана система рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании, которые будут основаны на теоретических аспектах интеграции компании, подходах к организационным изменениям и роли специалиста по УЧР как бизнес-партнера. 6

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ КОМПАНИИ За прошедшие несколько десятилетий меняющаяся среда ведения бизнеса подчеркнула возрастающую важность человеческих ресурсов как источника конкурентного преимущества относительно других источников, таких как, например, технологии, доступ к капиталу или стратегическое позиционирование1. Многие исследователи и практики говорили и продолжают говорить о необходимости трансформации функции УЧР и ее роли, несмотря на то, что некоторые критикуют УЧР, говоря о его упадке в виду бесполезности, а иногда и выставляют функцию УЧР как тормозящую развитие и неэффективную составляющую управления организацией 2. Следовательно, на специалистов в сфере УЧР оказывается определенное давление, на которое они вынуждены отвечать предложением большей ценности для организации. Большую ценность функция УЧР может предоставлять посредством взгляда на саму функцию в стратегической перспективе, которая таким образом становится более ориентированной на потребности и стратегические цели бизнеса. Тем не менее, некоторые выражают озабоченность тем, что преувеличение роли специалиста по УЧР как стратегического бизнес-партнера приведет к пренебрежению традиционных ролей, что может сказаться как на краткосрочных результатах, так и на удержании конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе 3. Переосмысление роли функции УЧР связано и с необходимостью и неизбежностью постоянных перемен как во внешней среде компании, так и внутри нее. Управление изменениями и применение различных подходов к управлению изменениями таким образом становятся одной из частей того функционала, который требуется от специалистов по УЧР. При этом, одной из актуальных и распространенных проблем, особенно среди среднего бизнеса, является обеспечение слаженной, однонаправленной работы различных подразделений, суть которой формулируется в понятии интеграция компании. Интеграция различных отделов организации является насущной проблемой в современном 1 HR managers in five countries: what do they do and why does it matter? / Maria Carmen Galang & Intan Osman // The International Journal of Human Resource Management. ― 2016. ― Vol. 27, N. 13. ― P. 1341-1372 2 Legitimacy in human resource management / Galang, M. C., Elsik, W., & Russ, G. S. // Research in personnel and human resources management. ― 1999. ― Vol. 17 ― P. 41-79 3 An aspirational framework for strategic human resource management. / Jackson, S. E., Schuler, R. S., & Jiang, K. // The Academy of Management Annals. ― 2014. ― Vol. 8, N. 1. ― P. 1-56 7

управлении, поскольку правильно осуществленная интеграция улучшает результаты деятельности компаний по различным направлениям. 1.1 Интеграция и дезинтеграция организации Несмотря на то, что интеграция различных отделов организации является насущной проблемой в современном управлении, конкретное и общепризнанное определение данного термина интеграция отсутствует. Некоторые исследователи характеризуют интеграцию как взаимодействие, то есть действия, основанные на коммуникациях4. Другое направление исследований определяет интеграцию как сотрудничество5, смысл которого будет раскрыт далее в работе. В каждом из двух вариантов исследователи рассматривают интеграцию как явление, обладающее одним измерением – как интеграцию через взаимодействие или как интеграцию через сотрудничество. Однако, существует направление исследований, которые определяют интеграцию как явление в двух измерениях, т.е. сумму процессов взаимодействия и сотрудничества 6. При этом, независимо от того, сколько измерений рассматривается при изучении интеграции, все они сходятся в одном, что интеграция улучшает результаты деятельности компаний по различным направлениям 7. Обратимся к определениям самих терминов взаимодействия и сотрудничества, рассматриваемых в качестве измерений интеграции, чтобы проследить то, каким образом руководители могут операционализировать процесс интеграции. Взаимодействие представляет собой отражение структурной составляющей деятельности, осуществляемой между подразделениями организации 8. Такая деятельность включает в себя формально контролируемые и координируемые действия между подразделениями, такие как плановые встречи и совещания, рутинные звонки и сообщения, передача стандартной документации, доклады, служебные записки и подобные формализованные устные и письменные коммуникации между отделами. Структурной такая деятельность является, поскольку, по сути, структурирует взаимосвязи между отделами. 4 Marketing’s interaction with other functional units: A conceptual framework and empirical evidence / Ruekert R. W. and Orville C. W. Jr. // Journal of Marketing. ― 1987. ― Vol. 51. ― P. 1-19. 5An evolving definition of collaboration and some implications for the world of work / Appley D. G. and Winder A. E. // Journal of Applied Behavioral Science. ― 1977. ― Vol. 13. N. 3. ― P. 279-291. 6 Interdepartamental Integration: A Definition with Implication for Product Development Performance / Kahn K. B. // Journal of Product Innovation Management. ― 1996. ― Vol. 13. ― P. 137-151. 7 Firm-wide integration and firm performance / Haozhe Chen, Daniel D. Mattioda & Patricia J. Daugherty. // The International Journal of Logistics Management. ― 2007. ― Vol. 18, N. 1. ― P. 5-21 8 Patterns of communication among marketing, engineering and manufacturing – A comparison between two product teams / Abbie Griffin and John R. Hauser. // Management Science. ― 1992. ― Vol. 38, March. ― P. 360373 8

Сотрудничество, в свою очередь, является неструктурированным и подверженным эмоциональной стороне взаимоотношений процессом. Сотрудничество определяется как эмоциональный, волевой, взаимный/разделяемый процесс, в котором два или более подразделения работают вместе, имеют взаимопонимание, общее видение, имеют коллективные цели910. Действия в рамках такого процесса в большей степени носят неформализованный и нерегламентированный характер, сложны в регулировании, практически невозможны без совместных усилий и представляют более высокий и сложный уровень взаимосвязей. Действия по сотрудничеству, фактически, являются неформальным отражением действий по взаимодействию, поскольку также включают устные и письменные коммуникации, но нерегламентированные. Концептуальная разница между характеристиками взаимодействия и сотрудничества представлена в Таблице 1. Таблица 1Характеристики взаимодействия и сотрудничества как элементов интеграции Характер взаимоотношений Структура Подразделения Атмосфера Механизмы Взаимодействие Транзакционный Формальная Независимы Конкурентная Коммуникации Сотрудничество Продолжающийся Неформальная Взаимозависимы Взаимопомощи Общее видение, ценности, Метрики Затраты на транзакцию цели Выгоды от использования возможностей Составлено по: Kahn (1996) Связывая данные понятия интеграции с теориями Е и О организационных изменений, рассматриваемых далее в работе, можно сказать, что интеграция, основанная на взаимодействии, в большей степени отражает подход Е, а интеграция, основанная на сотрудничестве – подход О. Таким образом, при использовании смешанного подхода из мероприятий в рамках и теории Е, и теории О, компаниям необходимо обращать внимание и на интеграцию через взаимодействие, и на интеграцию через сотрудничество. Таким образом, в рамках данной работы будет применено понятие интеграции, включающее в себя оба измерения – и взаимодействие, и сотрудничество. Рассмотрев понятие интеграции и его элементы стоит обратить внимание на классификацию 9 Shared Minds: The New Technologies of Collaboration / Michael Schrage:. // Random House, New York, NY. 1990. ― 227 p. 10 Antecedents to Buyer-Seller Collaboration: An Analysis From the Buyer’s Perspective / Ven Sriram, Robert Krapfel & Robert Spekman. // Journal of Business Research. ― 1992. ― Vol. 25. ― P. 303-320 9

интеграции. Очевидным измерением классификации является направленность внутрь организации или вне ее. Таким образом, ученые классифицируют интеграцию на внутреннюю и внешнюю. Далее в работе подробно исследованы типы интеграции и их содержание, основанное на определении интеграции, по данной классификации. Внутренняя интеграция Внутренняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество при использовании ресурсов, а также организации и выполнении процессов, которое приводит к синхронизированному и управляемому удовлетворению потребностей потребителей 1112. Внутренняя интеграция является неотъемлемой частью успешного слияния и поглощения компаний, поэтому данный вопрос подробно изучен специалистами по подобным сделкам. При слиянии и поглощении должны рассматриваться такие элементы, подверженные интеграции, как ресурсы компаний и бизнес-процессы 13. Стоит отметить, что внутренняя интеграция двух компаний, по сути, представляет собой процесс интеграции различных отделов внутри объединенной компании в единую управляемую структуру, который принципиально не отличается от процесса интеграции различных подразделений компании, не подвергавшейся предварительно объединению с другой. Рассмотрим более подробно взаимодействие и сотрудничество в рамках интеграции использования ресурсов, бизнес-процессов. Взаимодействие при использовании ресурсов, как материальных, так и финансовых, проявляется в регламентированных устных и письменных коммуникациях, необходимых в транзакциях, затрагивающих перемещение и трансформацию этих ресурсов в рамках организационной структуры. Подобное взаимодействие отражается в докладах различных уровней об использованных ресурсах, отчетов руководству о суммах затрат и количестве израсходованных материалов, письменных и устных запросах на предоставление ресурсов. Отметим, что управление взаимодействием при использовании ресурсов по своей сути отражает одну из ролей специалиста по УЧР – менеджмент организационной структуры – рассматриваемых далее в работе. Сотрудничество при использовании ресурсов заключается в устных и письменных нерегламентированных коммуникациях, возникающих при необходимости и не зависящих от взаимосвязей в организационной структуре. Такие коммуникации направлены на достижение целей одной структурной единицы, при этом соответствующие 11 Beyond teamwork: how the wise can synchronize / Cespedes F. // Marketing Management. ― 1996. ― Vol. 5. N. 1. ― P. 25-37. 12 Lajoux A. R. The Art of M&A Integration: A Guide to Merging Resources, Processes, and Responsibilities /Alexandra R. Lajoux. ― McGraw-Hill Education, 2006. ― 2nd edition ― 450 p. 13 Там же 10

общеорганизационным целям, и поэтому не должны вызывать противодействий со стороны реципиента. Стоит отметить, что управление сотрудничеством при использовании ресурсов находит отражение в исполнении нескольких ролей специалиста по УЧР, а именно в менеджменте организационной структуры, управлении преобразованиями и стратегиче ском менеджменте человече ских ре сурсов, рассматриваемых в следующих параграфах данной главы. Взаимодействие при реализации бизнес-процессов является формализованными устными и письменными коммуникациями, суть которых заключается в формулировании задач, транслируемых в рамках организационной структуры, передаче результатов активности исполнителя следующему за ним исполнителю в рамках бизнес процесса, а также сообщении результатов подотчетной организационной единицы контролирующему лицу. Выделим, что управление взаимодействием при реализации бизнес-процессов включается в такую роль специалиста по УЧР, как оперативное управление человеческими ресурсами, рассматриваемую далее в работе. Сотрудничество при реализации бизнес-процессов проявляется в коммуникации с различными исполнителями в рамках бизнес-процесса, но не обязательно в регламентированном порядке. Целью таких коммуникаций становится улучшение результата, ускорение процесса и достижения индивидуальных и общих целей, основанных на общих ценностях, на которых базируется организация бизнес-процесса. Подчеркнем, что управление сотрудничеством при реализации бизнес-процессов происходит при осуществлении нескольких ролей специалистов по УЧР: оперативного управления человеческими ресурсами, управления преобразованиями и стратегического менеджмента человеческих ресурсов – рассматриваемых далее в первой главе работы. Стоит отметить, исследования показали, что внутренняя интеграция является основой, без которой внешняя интеграция практически невозможна, и, по сути, компания должна быть внутренне интегрированной, чтобы успешно взаимодействовать и сотрудничать со своими поставщиками и клиентами 14. Внешняя интеграция Внешняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество с поставщиками и клиентами, которое позволяет структурировать межорганизационные 14 The effects of internal versus external integration practices on time-based performance and overall firm performance / Cornelia Droge, Jayanth Jayaram & Shawnee K. Vickery. // Journal of Operations Management. ― 2004. ― Vol. 22. ― P. 557-573 11

ст ратегии, принципы работы, процедуры и отношения для до стижения синхронизированного и управляемого процесса удовлетворения нужд потребителя 15. В рамках внешней интеграции компания заключает стратегические союзы и партнерства с поставщиками и клиентами с целью совместной разработки стратегий и планов по взаимовыгодной реализации рыночных возможностей 16. Рассмотрим взаимодействие и сотрудничество с поставщиками и клиентами, то есть ключевыми внешними заинтересованными сторонами, учет ожиданий которых напрямую влияет на успех компании как в краткосрочной, так и в средне- и долгосрочной перспективе. Взаимодействие с поставщиками отражается в формализованных коммуникациях, связанных с основными транзакциями между компанией и поставщиком. Такими коммуникациями могут быть своевременное оформление и передача приходно-расходной документации, письменные или устные заявки на очередную поставку, сообщения о качестве продукции поставщика и другие. Сотрудничество с поставщиками связано не с формальным выполнением оговоренных процессов, а с наиболее полным и качественным удовлетворением потребностей конечного потребителя. Такое сотрудничество может проявляться во встречах и обсуждениях различных условий поставки, непредвиденных запросов, касающихся продукции поставщика, связанных с необходимостью изменения утвержденного процесса взаимодействия с целью достижения взаимных выгод. Взаимодействие с клиентами является репрезентацией договорных отношений, связывающих компанию и клиентов. Данное взаимодействие можно обнаружить в холодных звонках для поиска клиентов, звонках и запросах клиентов по различным поводам, оформлении договорной документации, оформлении возвратов и жалоб и прочих коммуникациях клиента с компанией. Сотрудниче ство с клиентами проявляется в нерегламентированных коммуникациях сотрудников компании с клиентами по поводам, выходящим за рамки договорных отношений. Таким образом, подобное сотрудничество может представлять разъяснение каких-либо процессов компании, не являющихся коммерческой тайной, запрос и получение неформализованного отзыва о качестве работы компании и пожеланиях клиента и прочие коммуникации нерегламентированной формы и содержания. 15 Supply chain collaboration and logistical service performance / T.P.Stank, S.B.Keller & P.J.Daugherty. // Journal of Business Logistics. ― 2001. ― Vol. 22, N. 1. ― P. 29-48 16 Understanding supply chain management: critical research and a theoretical framework / Chen I. J. and Paulraj A. // International Journal of Production Research. ― 2004. ― Vol. 42. N. 1. ― P. 131-163. 12

Как уже отмечалось ранее, взаимодействие и сотрудничество позволяет структурировать принципы работы, процедуры и отношения для достижения синхронизированного и управляемого процесса наиболее качественного удовлетворения нужд потребителя и достижения как организационных целей, так и целей партнеров по внешней интеграции. Дезинтеграция Дезинтеграция представляет собой состояние организации, противоположное интеграции. Соответственно, дезинтеграция есть полное или частичное отсутствие взаимодействия и/или сотрудничества при использовании ресурсов и/или реализации бизнес-процессов, и/или работе с поставщиками, и/или работе с клиентами 17. При этом, дезинтеграция может быть как причиной, так и следствием проблем организации. Наиболее полный перечень проблем организации, связанных с дезинтеграцией выделяет профессор А.И.Пригожин в своей книге «Дезорганизация. Причины, виды, преодоление», которые сам автор называет патологиями организации 18. Рассмотрим перечень патологий, сгруппированных относительно строения организации, организационных отношений и управленческих решений. Патологии в строении организации Господство структуры над функцией. С ростом организации ее структура становится более сложной, вследствие чего согласованность действий по реализации различных функций и достижению целей затрудняется. Автаркия подразделений. Данная патология проявляется в замкнутости организационных подразделений на собственных показателях, концентрации на внутренних проблемах, зачастую не обращая внимание на общеорганизационные цели и интересы остальных подразделений. Несовместимость личности с функцией означает, что личные способности (знания, навыки) не позволяют руководителю или рядовому сотруднику выполнять возлагаемые обязанности. Бюрократия - чрезмерная формализация подхода к выполнению служебных обязанностей вследствие контроля должностного лица над выполнением процесса. 17 Effect of cross-functional integration between operations and marketing on negative critical incidents / Amit Kumar Bardhan, Samrat Pattnaik. // Total Quality Management & Business Excellence. ― 2016. ― P. 1-21 18 Пригожин А. И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление / А. И. Пригожин ― Альпина Бизнес Букс, 2007. ― 402 с. ― (Серия «Синергичная организация»). 13

Патологии в организационных отношениях Конфликт. Привне сение в конфликт содержания, происходящего из межличностных отношений, вследствие чего конфликт перестает быть конструктивным и становится деструктивным. Неуправляемость. Невыполнение решений, рассогласованность действий и целей, оказывающие негативное влияние на достижение общеорганизационных целей. Бессубъектность. Отказ сотрудника по различным причинам выполнять какоелибо действие или поручение за пределами минимально определенного должностными обязанностями. Преобладание личных отношений над служебными. Состояние взаимоотношений между сотрудниками, основанное на родственных или дружеских связях, которое влияет на характер и содержание принимаемых решений. Рассеивание целей. Наличие естественных и искусственных коммуникационных барьеров, оказывающих влияние на содержание и интерпретацию передаваемых сообщений, касающихся организационных целей и решений. Патологии в управленческих решениях Маятниковые решения. Принятие решения, возвращающего систему управления организацией к состоянию, предшествовавшему предыдущему решению, т.е. отказ от примененного решения и возврат в предыдущее состояние. Д у бл и р о в а н и е о р г а н и з а ц и о н н о г о п о ря д ка . Дублирование отдельным распоряжением или приказом определенной задачи, которую сотрудник и без данного распоряжения или приказа обязан выполнять в рамках своей должности. Игнорирование организационного порядка. Формальные коммуникации осуществляются без учета установленных процедур коммуникации и, тем самым, игнорируют структуру коммуникаций в организации. Разрыв между решениями и их реализацией. Определяется степенью реализации утвержденных управленческих решений и, по сути, может служить показателем управляемости/неуправляемости организацией. Стагнация. Организация не в состоянии выработать и воплотить в жизнь требуемые условиями изменения. Рост без развития. Концентрация решений руководителей на краткосрочных операционных задачах в отрыве от целей в долгосрочной перспективе. Демотивирующий стиль руководства. Перекос стимулирования в сторону штрафов и наказаний, отсутствие баланса между поощрением и наказанием. 14

Инверсия. Достижение результата от определенного решения, который является противоположным, тому, который подразумевался решением изначально. Таким образом, при анализе ситуации в компании с целью выработки и проведения мероприятий, направленных на усиление внутренней и/или внешней интеграции, руководителям необходимо изучить организацию на предмет наличия указанных проблем/патологий для проведения адресных изменений в системе управления организацией. 1.2 Теория Е и теория О как стратегии организационных изменений Существует большое количество моделей организационных изменений, что позволяет сделать вывод о том, что изменения являются важным элементом управления, который привлекает внимание как исследователей, так и практиков менеджмента. Основной сутью всех моделей организационных изменений можно назвать ответ на вопрос, каким образом компания может успешно провести изменения 19. В ходе работы были рассмотрены и сравнены такие модели изменений как трехступенчатая модель Левина, модель фаз изменений Липпитта 20, модель изменений Прочаска и ДиКлементе 21, социальная когнитивная модель 22, а также модель обоснованного действия и запланированного поведения 23. В моделях используются различные методы, и основываются модели на разные предположения, но при этом в них, все же, присутствуют схожие элементы 24. Далее указанные модели будут кратко представлены в сравнении их отличительных характеристик. Модель Левина является рациональной, ориентированной по своей сути на конкретную цель и план действий. В то же время, она не принимает во внимание человече ский фактор, который может влиять на протекание изменений. Противоположностью этого является социальная когнитивная модель, основанная на 19 Comparison of Change Theories / Alicia Kritsonis. // International Journal of Scholarly Academic Intellectual Diversity. ― 2004-2005. ― Vol. 8, N. 1. ― P. 1-7 20 The Dynamics of Planned Change / R. Lippitt, J. Watson and B. Westley // Harcourt, Brace and World. ― 1958. ― New York 21 Prochaska J. O. and DiClemente C. Behavior Change Model [Электронный ресурс] / J. O. Prochaska, C DiClemente // Northwest AHEC. — 2006. —Режим доступа: http://northwestahec.wfubmc.edu/professional/Behavior%20Change%20Model.pdf#search='prochaska%20and %20DiClemente' (дата обращения: 05.04.2016). 22 Robbins S. Organizational Behavior / 10th ed. ― Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. ― 675 p. 23 Ajzen, I.. From intentions to actions: A theory of planned behavior / J. Kuhl and J. Beckman (Eds.), ― Actioncontrol: From cognition to behavior ― Heidelberg: Springer. ― 1985 ― pp. 11-39 24 Kritsonis A. Comparison of Change Theories // International Journal OF Scholarly Academic Intellectual Diversity. ― 2004-2005. ― Vol. 8, N. 1. ― P. 1-7. 15

предположении, что изменение в поведении находится под влиянием окружающей среды, личностных факторов и характеристик поведения как такового. Таким образом, можно сказать, что социальная когнитивная модель принимает во внимание больший спектр внутренних и вешних условий окружающей среды, чем модель Левина. Модель фаз изменений Липпитта, содержащую семь этапов, дополняет модель Левина, включающую три этапа изменений. В то время, как модель Левина основана на анализе движущих и сдерживающих сил изменений, модель Липпитта сфокусирована на значении агента изменений, а не на изменении как таковом. Основным отличием модели Прочаска и ДиКлементе стоит назвать тот факт, что это циклическая, а не линейная модель, как остальные. В данной модели возникновение неудач при рассмотрении процесса изменений принимается во внимание. Индивиды, которые сталкиваются с повторяющимися или возникающими в процессе изменений проблемами могут вернуться на этап осмысления и пересмотреть план действий на будущее. Важнейшей характеристикой как модели запланированного поведения, так и социальной когнитивной модели является так называемая самоэффективность. Самоэффективность представляет собой наличие уверенности в способности предпринимать определенные действия и настойчивости при осуществлении данных действий. Такое свойство необходимо для успешного проведения изменений в рамках моделей запланированного поведения и социальной когнитивной модели. Сравнив различные модели организационных изменений, можно сделать вывод, что каждая из них имеет достоинства и недостатки, и, соответственно, будет являться спорным утверждение, что какая-либо из них может быть универсально применимой. Таким образом, логичнее в рамках данной работы будет использовать не конкретную модель организационных изменений, а концептуальный подход к организационным изменениям, который будет задавать стратегическое, в данном случае не включающее оперативные меры, направление изменениям. Общепризнанной классификацией подходов к организационным изменениям является разделение их на две полярные концепции, предложенные профессорами Гарвардской школы бизнеса, Нитином Нориа и Майклом Биром (Nitin Nohria and Michael Beer). Ученые выделили две противоположные концепции – теорию Е и теорию О 25. Два подхода к организационным изменениям различаются по следующим характеристикам: цели, стоящие перед руководством; стиль/направление лидерства/управления; фокус изменений; организация 25 Nohria, N., Beer, M., Cracking the Code of Change [Электронный ресурс] / Nitin Nohria and Michael Beer // Harvard Business Review. — 2000. — May – June. — Режим доступа: https://hbr.org/2000/05/cracking-the-codeof-change (дата обращения: 06.04.2015). 16

процесса изменений; основные методы мотивации и стимулирования; роль привлеченных консультантов. Далее будут рассмотрены указанные теории для определения подходящей в целях данной работы. Теория Е Основополагающим понятием в теории Е является экономическая ценность. Компании, опирающиеся при организационных изменениях, на этот «жесткий» подход, признают в качестве легитимной меры корпоративного успеха по большому счету один показатель – ценность для акционеров. Изменения, организованные в рамках данного подхода, зачастую включают широкое использование экономических, материальных стимулов, материальных же наказаний, крупномасштабных увольнений, сворачивания организационной структуры (downsizing) или ее реструктуризацию. Авторы описываемых подходов указывают, что в США, где влияние финансовых рынков на деятельность компании заставляет их, зачастую очень резко, перестраивать свою деятельность, теория Е организационных изменений более распространена на практике, чем теория О. Главной целью изменений при использовании теории Е становится максимизация ценности для акционеров. Руководство изменениями при этом подходе происходит директивно сверху вниз, то есть управляющие ставят конкретные цели и задачи перед подчиненными. Фокус изменений таким образом направлен на структуры и системы в организации. Соответственно, транслируемые с верхних уровней управления задачи по изменению систем и структур организации отражаются в четких планах и утвержденных программах изменений. Для реализации запланированных изменений используются в основном финансовые стимулы. В случае привлечения внешних консультантов, они анализируют проблемы в организации и формируют конкретные решения, которые затем отражаются в планах и программах изменений. Примеров проведения организационных изменений, основанных на применении теории Е, можно привести множество как в зарубежной, так и в российской практике. Авторы, предложившие теорию Е и теорию О, приводят несколько примеров применения их подходов на практике. Рассмотрим пример, в котором компания и ее руководство использовало теорию Е. Когда Эл Данлэп (Al Dunlap) принял руководство компании «Scott Paper» в мае 1994 года, первыми его действиями были увольнение 11,000 сотрудников и продажа нескольких бизнесов из портфеля компании. Реструктуризация организации с целью повышения ценности, которую приносит компания акционерам, стала основополагающей идеей его плана изменений. И Данлэп сумел достичь 17

потрясающих результатов, если оценивать их с позиции акционеров. Всего за 20 месяцев он утроил состояние акционеров, рыночная стоимость компании « Scott Paper» выросла с почти 3 млрд. долларов США до почти 9 млрд. долларов к концу 1995 года 26. Г.В.Широкова, профессор Высшей Школы Менеджмента Санкт-Петербургского Государственного Университета, исследовала применение подходов Нитина Нориа и Майкла Бира в российских компаниях. Она описывает изменения в компании «Метролюкс», сети небольших магазинов косметики и парфюмерии, проведенные в соответствии с теорией Е. Генеральный директор компании поставил подчиненным единственную цель – увеличение прибыли, текущее состояние которой было неудовлетворительным. Руководитель единолично разработал план изменений. Этот план включал в себя централизацию закупок, логистики и учета, введение детальных должностных инструкций вместе с новой системой штрафов и группового вознаграждения, а также премиями по итогам работы отдельного магазина. Конкретных значений показателей исследователь не приводит, но говорит о том, что процесс изменений принес свои плоды, прибыль увеличивалась, постепенно сеть расширялась, включая новые магазины в стратегию компании 27. Теория О Основным предположением в теории О является тот факт, что зацикленность только на цене акций может негативно повлиять на организацию. В теории О, более «мягком» подходе, главой целью является развитие организационной культуры и способностей сотрудников посредством организационного обучения на различных уровнях. Способность организации к обучению, таким образом, является мерилом организационного успеха. В большей степени при применении теории О в разработке программ изменений упор делается на формирование и изменение корпоративной культуры, включающей в себя модели поведения сотрудников, их отношение к организации и процессам, способности сотрудников и того, насколько сотрудники «отдаются» работе. Главной целью, таким образом, становится развитие организационных способностей на различных уровнях. Изменения основываются на вовлечении в разработку программ изменений сотрудников с более низких уровней организационной 26 Nohria, N., Beer, M., Cracking the Code of Change [Электронный ресурс] / Nitin Nohria and Michael Beer // Harvard Business Review. — 2000. — May – June. — Режим доступа: https://hbr.org/2000/05/cracking-the-codeof-change (дата обращения: 06.04.2015). 27 Широкова, Г. В. “Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений [Электронный ресурс] / Г. В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4. — Режим доступа: http://dis.ru/library/558/27084/ (дата обращения: 04.04.2016). 18

структуры. В фокусе мероприятий по изменениям находятся модели поведения и отношения сотрудников, корпоративная культура. Процесс изменений может уходить от запланированного посредством экспериментирования и постоянного развития идей. Больший упор делается на мотивацию сотрудников к изменениям, чем на стимулирование. В ситуации привлечения консультантов, они оказывают поддержку в принятии руководством собственных решений, а не готовят конкретный план действий. Приведем примеры успешного использования теории О для организации изменений в компаниях за рубежом и в России. Нитин Нориа и Майкл Бир приводят в пример использования теории О при организации изменений в компании «Champion», производителя товаров для погребальных услуг. Руководство компании признавало экономическую ценность как важную цель для компании, но при этом считало, что эта цель будет наилучшим образом достигнута через изменение поведения и отношений менеджмента и сотрудников. Вовлекая в процесс практически всех сотрудников, и даже профсоюзные организации, в компании были сформулированы основополагающие ценности и принципы, которые способствовали развитию необходимых организационных способностей, таких как открытые коммуникации и работа в команде. За время проведения мероприятий по организационным изменениям не было уволено ни одного рядового сотрудника, кроме менеджеров, не разделявших сформулированных ценностей и не способствовавших развитию нужных организационных способностей. Таким образом, компании удалось изменить организационную культуру в компании, которая стала способствовать росту продуктивности и эффективности сотрудников, максимально возможному удовлетворению требований клиентов и способствовала росту экономических показателей компании 28. Пример использования теории О в процессе организационных изменений в российской компании описан Г.В.Широковой в статье «“Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений». В компании «Росбытхим», занимающейся производством бытовой химии, руководство опиралось на теорию О при проведении организационных изменений, как на подход, позволяющий посредством изменений «мягких» элементов системы управления достичь увеличения экономической ценности в долгосрочной перспективе. Целью организации стало создание «обучающейся организации». Для этого были внедрены мероприятия по обучению различным знаниям и навыкам на всех уровнях организации. Регулярные и частые собрания, на которых происходило обсуждение проблем, задач и направлений действий стали способствовать 28 Nohria, N., Beer, M., Cracking the Code of Change [Электронный ресурс] / Nitin Nohria and Michael Beer // Harvard Business Review. — 2000. — May – June. — Режим доступа: https://hbr.org/2000/05/cracking-the-codeof-change (дата обращения: 06.04.2015). 19

формированию культуры открытости и сотрудничества. Кроме того, формирующаяся культура стала усиливать вовлеченность сотрудников, что в совокупности с мероприятиями по обучению и атмосферой открытости и сотрудничества привело к увеличению продуктивности и эффективности сотрудников, а также улучшению экономических показателей организации 29. Смешанный подход В чистом виде теории Е и О организационных изменений имеют как достоинства, так и недостатки. Теория Е нацелена на быстрое увеличение экономической ценности, тогда как теория О приведет к росту экономических показателей в более длительной перспективе. Кроме того, руководители, применяющие теорию Е, по причинам использования иногда непопулярных мер среди сотрудников могут дистанцироваться от подчиненных. В то же время управляющие, использующие при проведении изменений теорию О, могут иногда с трудом принимать психологически сложные, но важные решения, например увольнения, в виду преобладания взаимоотношений основанных на открытости и сотрудничества. Становится ясным, что если целью изменений является построение организации, способной адаптироваться, выживать и процветать в долгосрочной перспективе, необходимо каким-то образом сочетать элементы двух описываемых подходов. При этом, смешивать теорию Е и теорию О на практике необходимо обдуманно и осторожно, поскольку в противном случае организация может не получить выгод ни одного из подходов и столкнуться с недостатками каждого из них. Одним из явных вариантов сочетания теорий Е и О является последовательное их применение. Авторы данных теорий организационных изменений приводят пример компании «General Electric (GE)», в которой были последовательно использованы теория Е, затем теория О. CEO компании «GE» Джэк Уэлч (Jack Welch) на старте процесса изменений начал с реструктуризации, основанной на подходе теории Е. Он задал целью каждому из бизнес направлений стать первым либо вторым в отрасли в определенный срок, по истечении которого не справившиеся с задачей единицы были внутренне реорганизованы, проданы или закрыты. На ряду с этим руководитель проводил массовое сокращение бюрократического аппарата компании. В период с 1981 по 1985 года общая численность сотрудников сократилась с 412,00 до 299,000. 29 Широкова, Г. В. “Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений [Электронный ресурс] / Г. В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4. — Режим доступа: http://dis.ru/library/558/27084/ (дата обращения: 04.04.2016). 20

Завершив основные мероприятия по жесткой реструктуризации и сокращению персонала Уэлч начал применять стратегию изменений, основанную на теории О и направленную на изменение организационной культуры. Он заявил, что компания должна «стереть внутренние границы», что означало такие взаимоотношения в организации, когда руководитель каждого подразделения должен открыто принимать и учитывать предложения и критику своих подчиненных. В последствии организационная культура, основанная на обратной связи и открытых коммуникациях, позволила компании успешно развивать различные бизнес-направления на глобальном рынке 30. Однако, в ранее описанной ситуации в компании «Champion», где изначально применялся подход О, последующее применение «жестких» мер, основанных на подходе Е, просто разрушило бы организационную культуру, в основе которой лежали отношения, опирающиеся на доверие и открытость. Таким образом можно говорить, что последовательное применение теорий Е и О возможно именно в таком порядке – сначала меры, основанные на теории Е, затем теории О. Каким же образом авторы двух описываемых подходов предлагают одновременно достигать увеличения экономической ценности и развивать культуру, основанную на открытости и доверии? Исследования Нитина Нориа и Майкла Бира показали, что возможно применять теории Е и О одновременно, и что их одновременное использование дает большие возможности для создания конкурентных преимуществ. Авторы подходов Е и О приводят в пример согласованное использование «жестких» и «мягких» методов изменений в компании «ASDA», британской сети продуктовых магазинов, которая была на пороге банкротства во время прихода нового CEO, Арчи Нормана (Archie Norman), в конце 1995 года. Первым делом, новый управляющий провел сокращения, убрал некоторые ступени иерархии в структуре организации и распродал убыточные бизнес-единицы. По началу новый CEO задал стратегические цели не ожидая и не требуя какоголибо участия в их постановке на нижних уровнях организации. В одностороннем порядке руководитель постановил, что изменения в компании начнутся с двух магазинов сети нового экспериментального формата, который будет внедрен на шесть месяцев. Главным решением была передача широкой власти и полномочий от штаб-квартиры самим магазинам. Арчи Норман поощрял открытый диалог всего руководства с сотрудниками и клиентами. Одним из мероприятий стало учреждение программы «Расскажи Арчи» (« Tell 30 Nohria, N., Beer, M., Cracking the Code of Change [Электронный ресурс] / Nitin Nohria and Michael Beer // Harvard Business Review. — 2000. — May – June. — Режим доступа: https://hbr.org/2000/05/cracking-the-codeof-change (дата обращения: 06.04.2015). 21

Archie»), суть которой заключалась в том, что любой человек, сотрудник или клиент, мог посредством различных видов коммуникаций высказать свои идеи или волнующие его аспекты в работе. С позиции теории Е, CEO «ASDA» фокусировал мероприятия по изменениям на структуре организации. Он устранил некоторые слои иерархии на верхних уровнях организационной структуры, заменил главного финансиста, который в большей степени был ответственен за провальную политику, практически доведшую компанию до банкротства, а также временно заморозил рост заработных плат для всех – и для руководства, и для рядовых сотрудников. Не смотря на такой набор «жестких» мер в рамках теории Е, они равноправно сочетались с мерами, основанными на теории О. Руководителей сначала экспериментальных, затем и остальных магазинов поощряли к нововведениям и экспериментам с выкладкой товара, ролями и обязанностями сотрудников, ассортиментом продуктов и другими аспектами операционной деятельности магазина. Такая инновационная для компании система управления сетью получила название «Экзамен по вождению/управлению» («The Driving Test»), которая оценивала, насколько достаточны навыки управляющих конкретных магазинов для проведения изменений, планируемых во всей организации. Если менеджер не сдавал «Экзамен», то его заменяли. Такой «Экзамен» иллюстрирует сочетание методов изменений, основанных на теории Е и О одновременно. С позиции теории О такая система управления базируется на изменениях, инициируемых с нижних уровней организации, но при этом, такая система привязывает результаты менеджеров к «жестким» требованиям и штрафным санкциям, что соответствует теории Е. Внедрение описанной системы управления позволило компании «ASDA» пересмотреть и коренным образом изменить свое розничное предложение, операционное управление магазинами и структуру управления организацией31. Обобщая вышесказанное, стоит отметить, что существует два концептуальных подхода к проведению организационных изменений, которые называются теория Е и теория О. Основополагающим понятием в теории Е является экономическая ценность. Изменения, организованные в рамках данного подхода, зачастую включают широкое использование экономических, материальных стимулов, материальных же наказаний, крупномасштабных увольнений, сворачивания организационной структуры (downsizing) или ее реструктуризацию. 31 Nohria, N., Beer, M., Cracking the Code of Change [Электронный ресурс] / Nitin Nohria and Michael Beer // Harvard Business Review. — 2000. — May – June. — Режим доступа: https://hbr.org/2000/05/cracking-the-codeof-change (дата обращения: 06.04.2015). 22

Основным предположением в теории О является тот факт, что зацикленность только на экономической ценности для акционеров может негативно повлиять на организацию. В теории О, более «мягком» подходе, главой целью является развитие организационной культуры и способностей сотрудников посредством организационного обучения на различных уровнях. В большей степени при применении теории О в разработке программ изменений упор делается на формирование и изменение корпоративной культуры, включающей в себя модели поведения сотрудников, их отношение к организации и процессам, способности сотрудников и то, насколько сотрудники «отдаются» работе. В чистом виде теории Е и О организационных изменений имеют как достоинства, так и недостатки. Становится ясным, что если целью изменений является построение организации, способной адаптироваться, выживать и процветать в долгосрочной перспективе, необходимо каким-то образом сочетать элементы двух описываемых подходов. Одним из явных вариантов сочетания теорий Е и О является последовательное их применение. При этом, последовательное применение теорий Е и О возможно именно в таком порядке – сначала меры, основанные на теории Е, затем теории О. Исследования Нитина Нориа и Майкла Бира показали, что существует возможность применять теории Е и О одновременно, и что их одновременное использование дает большие возможности для создания конкурентных преимуществ. В каждом из этих двух случаев исследователи подчеркивают, что смешение мероприятий по изменениям, основанные на подходах Е и О, должно быть обдуманным, поскольку может привести к возможным негативным последствиям каждого и не проявить положительных эффектов ни одного из подходов. 1.3 Роль специалиста по управлению человеческими ресурсами как бизнес-партнера Новое понимание роли функции УЧР коренным образом меняет представление о функции, традиционно превалирующее среди практиков менеджмента. Во множестве компаний сегодня УЧР традиционно рассматривается как контроллер выполнения организационных политик и положений, а также как регулятор взаимоотношений сотрудников с работодателем 32. В основном функция УЧР в компаниях выполняет 32 Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник / В.И.Маслов. // М.: Издательство «Финпресс» 2004. ― 288 с. 23

операции, связанные с приемом на работу и увольнениями, расчетом вознаграждений и премий, решения о которых принимает кто-либо другой. В некоторых компаниях сотрудники функции УЧР наделены несколько большими полномочиями, которые могут включать в себя планирование персонала и преемственности, администрирование программ обучения и развития персонала или, например, разработку и внедрение инициатив по улучшению условий и повышению эффективности труда 33. Соответственно, деятельность в рамках функции УЧР в большинстве случаев остается оторванной от реальной деятельности организации, т.е. функция УЧР остается замкнутой на собственных операционных задачах в отрыве от общеорганизационных целей. Новое же понимание роли функции УЧР подразумевает, что каждое действие в рамках функции УЧР помогает компании лучше обслуживать клиентов и удовлетворять их потребности или, с другой стороны, увеличивать ценность для собственников 34. Именно в 1990-х проявилось новое значение стратегии и важности систем УЧР. Исследователи и практики схожим образом начали осознавать влияние того, насколько системы УЧР встроены в усилия по реализации стратегии на общеорганизационном уровне, а также начали оценивать, насколько правильно и качественно эти системы встроены. Без сомнений, существует много различных моделей УЧР, концептуальную суть которых можно представить следующей последовательностью в развитии УЧР как стратегического актива35. 1) Вектор персонала: Компания нанимает и вознаграждает подходящих людей, но при этом не делает упор на найме лучших из лучших или развитии выдающихся сотрудников; 2) Вектор компенсаций: Компания использует материальное стимулирование, бонусы и дифференциацию вознаграждения для высоко и низко результативных сотрудников. Данный вектор является первым этапом к пониманию сотрудников как источника конкурентного преимущества, но не полностью использует выгоды УЧР как стратегического актива; 3) Вектор согласования: Высшее руководство рассматривает сотрудников как стратегический актив, но при этом не вкладывает средства в программы тщательного пересмотра и развития способностей специалистов по УЧР; 4) Вектор высоких результатов: Руководитель функции УЧР и другие руководители видят УЧР как часть системы управления, нацеленной на 33 A New Mandate for Human Resources / Dave Ulrich // Harvard Business Review ― January - February 1998. ― P. 124-134 34 The changing face of HRM: in search of balance. / Helen Francis & Anne Keegan. // Human Resource Management Journal. ― 2006. ― Vol. 16, N. 3. ― P. 231-249 35 The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance / Brian E. Becker, Mark A. Huselid and Dave Ulrich. ― Harvard Business Press, 2001. ― 235 p. 24

реализацию стратегии компании. Компания в данном случае управляет и и зм е р я е т в з а и м о с вя з ь м е ж д у ч а с тя м и т а ко й с и с т е м ы и общеорганизационными результатами. Компетенции современного специалиста по управлению человеческими ресурсами Новое видение роли функции УЧР подразумевает, что специалисты в области УЧР обладают определенными знаниями и навыками, которые позволяют им быть эффективными партнерами для различных руководителей в процессах улучшения результатов организации. Группой исследователей было произведено эмпирическое исследование, которое позволило выделить некоторые группы знаний и навыков в шесть статистически значимых компетенций, которые наиболее важны, с позиции самих специалистов и различных руководителей разных уровней, для успешной работы специалиста по УЧР 36. Кроме того, результатом данного исследования является модель компетенций, упорядоченных относительно ориентации на бизнес и ориентации на людей. Заслуживающий доверия активист Заслуживающий доверия активист является одновременно уважаемым и проактивным. Заслуживающие доверия индивиды, не являющиеся активистами, могут быть уважаемы, но при этом оказывать слабое влияние на результат и его изменение. Активисты, не являющиеся заслуживающими доверия, могут продуцировать прекрасные идеи, но при этом никто не будет обращать на них внимания 37. Проводник изменений и культуры Являясь проводником культуры, специалист по УЧР уважает те аспекты существующей культуры, которые должны быть уважаемы, при этом помогает формировать новую культуру, которая будет способствовать успеху организации. Специалист по УЧР обсуждает с менеджерами то, каким образом их действия отражают культуру и направляют ее развитие. Кроме того, он/она вплетает атрибуты, стандарты культуры в практики и процессы УЧР38. Менеджер талантов / Организационный дизайнер 36 Developing the skills of HR business partnership: consulting and change management / Jon Younger, Aaron Younger & Nate Thompson. // Strategic HR Review. ― 2012. ― Vol. 11, N. 4. ― P. 217-222 37 HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business/ Dave Ulrich et al. // Society For Human Resource Management, 2008. ― 288 p. 38 Там же 25

Привлечение, развитие и удержание талантливых сотрудников является одной из наиболее распространенных и признаваемых функций в рамках УЧР. Наиболее успешные специалисты по УЧР тесно сотрудничают с руководителями компании для определения потребности в определенных компетенциях, соотнесения ресурсов с обязанностями и ответственностью, а также превращения способностей талантливых сотрудников во вклад в результаты39. Организационный дизайн по сути отражает обеспечение такого состояния структуры, которое усиливает проявление желаемых организационных способностей. Комбинация управления талантливыми сотрудниками и организационного дизайна представляет собой большее, чем сумма двух этих компонентов. Талантливые сотрудники, помещенные в рамки плохо оформленных ролей или неправильно выстроенных структур, быстро разочаровываются в компании и своих возможностях, а их вклад, очевидно, ограничен40. Архитектор стратегии Факторный анализ, проведенный в рамках описываемого в данной части работы исследования, показал, что компетенция Архитектор стратегии включает в себя такие модели поведения, как помощь и сотрудничество с руководителями компании при определении стратегии бизнеса, проявление наличия видения будущего, предоставление альтернативных взглядов на проблемы бизнеса, понимание потребностей и характеристик внешних клиентов41. Исполнитель текущих операций Данная компетенция базируется на способности специалиста по УЧР выполнять операционные аспекты деятельности. Такие процессы как формулировка, адаптация и внедрение разнообразных практик, положений и политик являются центральными в предлагаемом понимании операционных аспектов деятельности. При этом, должны осуществляться такие основные процессы функции УЧР, как наём, обучение, вознаграждение персонала и другие 42. 39 Talent management in Russia: not so much war for talent as wariness of talent / Nigel Holden, Vlad Vaiman. // Critical perspectives on international business. ― 2013. ― Vol. 9, N. 1/2. ― P. 129-146 40 HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business/ Dave Ulrich et al. // Society For Human Resource Management, 2008. ― 288 p. 41 HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business/ Dave Ulrich et al. // Society For Human Resource Management, 2008. ― 288 p. 42 Там же 26

Союзник бизнеса Специалист по УЧР должен понимать цепочку создания ценности бизнеса – каким образом компания зарабатывает деньги, каким образом преобразует менее ценные ресурсы в более ценные продукты и каким образом ресурсы внутри компании упорядочены для удовлетворения ожиданий клиентов. Кроме этого, специалисты по УЧР должны иметь представление о ценностном предложении компании: кто является клиентами компании и почему они приобретают продукт или услугу компании 43. Графическое представление модели компетенций специалиста по УЧР в современных условиях представлено на Рисунке 1. Модель множественных ролей управления человеческими ресурсами Для создания ценности и предоставления результата специалисту по УЧР необходимо изначально концентрироваться не на самой деятельности или работе службы УЧР, а на определении конечных практических результатов этой работы 44. И з практических результатов будут формироваться и общие результаты УЧР. В ситуации, когда практические результаты определены, становится возможным выделение определенных ролей и действий. Рисунок 1Компетенции современного специалиста по УЧР Составлено по: HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business (Ulrich D., 2008) 43 Там же 44 HR в борьбе за конкурентное преимущество/ Дэйв Ульрих, Уэйн Брокбэнк. // Претекст, 2010. ― 368 с. 27

Модель множественных ролей УЧР, изображенная на Рисунке 2, описывает четыре роли, основанные на требуемых практических результатах, которые специалист по УЧР должен исполнять как бизнес-партнер. Две оси представленной модели отражают временной фокус и направленность д е й с т в и й с п е ц и а л и с т а п о У Ч Р. В р е м е н н о й ф о к у с м о ж е т б ы т ь долгосрочным/стратегическим или краткосрочным/оперативным. Специалист по УЧР должен управлять как стратегическими аспектами, так и операционными, т.е. держать в фокусе как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Действия в данной модели разделяются следующим образом. Одно направление представляет управление процессами, т.е. администрирование систем и практик УЧР. Другое направление отражает работу непосредственно с сотрудниками. 28

Таким образом, две оси модели разделяют ее на четыре области, отражающие Рисунок 2Модель множественных ролей специалиста по УЧР как бизнес-партнера четыре основные роли УЧР: 1) стратегический менеджмент человеческих ресурсов; 2) менеджмент организационной структуры; 3) оперативное управление человеческими ресурсами; 4) управление преобразованиями компании 45. Источник: Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации (Ульрих Д. 2007) Для полного понимания каждой из перечисленных ролей стоит рассматривать три аспекта каждой из них. Во-первых, практические результаты, которые формируют общие результаты, в рамках конкретной роли. Во-вторых, «метафору, характеризующую роль», под чем автор модели подразумевает внешнее представление исполнителя определенной роли другими участниками организации. В-третьих, конкретные действия, которые должен выполнять специалист по УЧР, направленные на реализацию определенной роли 46. В Таблице 2 представлены сводные характеристики каждой из четырех ролей. Более 45 Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации/ Дэйв Ульрих. // М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. ― 304 с.: ил. 46 Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results / Dave Ulrich. // Harvard Business Press, 1997. ― 281 p. 29

подробно четыре обозначенные ключевые роли специалиста по УЧР и их аспекты рассмотрены далее в работе. Таблица 2Роли специалиста по УЧР как бизнес-партнера Роль Практический Метафора Стратегический результат Текущая стратегия Стратегический специалиста Соотнесение менеджмент компании системы управления человеческих реализуется партнер Действия человеческими ресурсов ресурсами со стратегией компании: «организационная Менеджмент Эффективная Административный диагностика» Реинжиниринг организационной организационная эксперт бизнес-процессов структуры структура Оперативное выстроена О бя з ат е л ь с т в а и Лидер сотрудников Внимательное управление способности отношение человеческими персонала сотрудникам и учет ресурсами увеличены Управление улучшены Организация преобразованиями изменяется в изменениями в компании соответствии с компании и к их интересов Агент изменений Управление требованиями Составлено по: Ulrich (1997), Ульрих (2007) Стратегический менеджмент человеческих ресурсов Роль стратегического УЧР фокусируется на соотнесении стратегии и практик УЧР с общей бизнес стратегией компании. Транслирование бизнес стратегии на уровень практик УЧР способствует успеху бизнеса тремя способами. Во-первых, в такой ситуации компания может быстрее адаптироваться к переменам, поскольку время, затрачиваемое на реализацию стратегии от ее замысла, сокращается. Во-вторых, компания способна лучше 30

удовлетворять потребности клиента, поскольку ее стратегия, включающая стратегию и порядок обслуживания клиентов, воплощена в реализации определенных практик, положений и политик. В-третьих, более эффективная реализация бизнес стратегии должна отражаться на финансовых результатах компании в положительную сторону 47. Реализация стратегии компании как набор совершённых действий будет являться практическим результатом роли стратегического управления человеческими ресурсами. Различные практики УЧР способствуют выполнению стратегических целей бизнеса. Примеров можно привести достаточно много, ознакомимся с одним из них. Целью компании «Sears» в определенный период было снижение издержек, для чего специалисты по УЧР пересмотрели принципы вознаграждения, внедрили практику ротации человеческих ресурсов и провели некоторые сокращения сотрудников, что позволило компании снизить затраты на труд в расчете на один магазин. Метафора, характеризующая данную роль, звучит как «стратегический партнер». Специалиста по УЧР можно назвать стратегическим партнером, если он/она принимает участие в процессе определения и формулирования стратегии, в принятии решений о том, как реализовать стратегию на практике, и определяет, какие практики УЧР будут использоваться и каким образом они будут соотноситься с и способствовать воплощению стратегии компании. Действиями первостепенной важности в рамках роли стратегического менеджмента человеческих ресурсов являются такие, которые отражают общую стратегию компании. На различных организационных уровнях, будь то корпоративный, функциональный или уровень подразделения, стратегия существует либо в явной форме, закрепленная документами и/или процессами, либо в неявной, подразумевающейся форме, проявляющейся посредством совместной работы по определенным приоритетам. В качестве стратегического партнера специалист по УЧР должен быть способен выявить практики УЧР, использование которых будет помогать в реализации стратегии. Такой процесс выявления практик УЧР называется автором модели «организационная диагностика», т.е., по сути, процесс, сфокусированный на определении состояния системы управления компании с целью выявления преимуществ и недостатков 48. Менеджмент организационной структуры 47 Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации/ Дэйв Ульрих. // М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. ― 304 с.: ил. 48 Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results / Dave Ulrich. // Harvard Business Press, 1997. ― 281 p. 31

Создание и управление организационной структурой является одной из традиционных ролей УЧР. Данная роль требует от специалиста по УЧР разработки и реализации таких процессов УЧР как наём, обучение, вознаграждение, продвижение и перемещение сотрудников, другими словами требует управления потоками сотрудников в рамках организации. Управляя организационной структурой, специалисты по УЧР должны обеспечивать эффективность обозначенных процессов. Специалист по УЧР создает и управляет организационной структурой при помощи постоянного анализа и поиска возможностей для улучшения процессов УЧР. Несмотря на то, что данная роль отодвигается при смещении фокуса на стратегические аспекты УЧР, ее успешное выполнение все равно добавляет ценность для компании 49. Практическим результатом реализации роли менеджмента организационной структуры является управленческая эффективность. Управленческая эффективность в деятельности специалиста по УЧР проявляется в двух аспектах. Во-первых, он/она обеспечивает эффективность процессов УЧР. Во-вторых, специалист по УЧР способен положительно повлиять на общую эффективность компании посредством найма, обучения и стимулирования сотрудников и руководителей, которые увеличивают продуктивность. Метафора, характеризующая роль менеджмента организационной структуры, звучит как «административный эксперт». Исходя из описания роли, специалист по УЧР в роли управляющего организационной структуры должен обнаруживать и устранять ненужные расходы, улучшать эффективность и постоянно изучать новые методы работы. Для того, чтобы быть успешным «административным экспертом», специалисту по УЧР необходимо предпринимать действия, ведущие к непрерывному пересмотру рабочих процессов, находящихся в их ведении, т.е. реинжинирингу процессов УЧР. 50 Оперативное управление человеческими ресурсами Роль оперативного управления человеческими ресурсами специалиста по УЧР включает в себя действия, направленные на работу с текущими задачами, проблемами и нуждами сотрудников. Специалист по УЧР таким образом является «лидером/чемпионом сотрудников», который объединяет вклад каждого сотрудника в общеорганизационный успех. Если в компании присутствуют «лидеры сотрудников», которые понимают и 49 Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации/ Дэйв Ульрих. // М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. ― 304 с.: ил. 50 Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results / Dave Ulrich. // Harvard Business Press, 1997. ― 281 p. 32

работают на удовлетворение потребностей сотрудников, то общеорганизационные оперативные результаты будут улучшаться 51. Практические результаты выполнения роли оперативного управления человеческими ресурсами заключаются в новом, улучшенном состоянии способностей и обязательств сотрудников. Практики УЧР должны способствовать улучшению операционных результатов сотрудников через улучшение способностей, необходимых для выполнения работы. Нестабильная ситуация на различных рынках, вызывающая необходимость в сокращениях, привела к ухудшению состояния психологического контракта между сотрудниками и работодателями. В такой ситуации специалисты по УЧР могут быть полезными бизнес-партнерами, продолжающими быть лидерами сотрудников, которые обращают внимание и заботятся о нуждах сотрудников. Метафора, характеризующая роль оперативного менеджмента человеческих ресурсов, как подразумевалось выше, звучит как «лидер сотрудников». «Лидер сотрудников» лично проводит время с сотрудниками, а также обучает и воодушевляет различных руководителей следовать собственному примеру по оперативному управлению, но в рамках соответствующих подразделений. Основными действиями в рамках оперативного управления человеческими ресурсами является выслушивание и ответ сотрудникам, а также поиск и применение способов обеспечения сотрудников всеми необходимыми ресурсами для удовлетворения их меняющихся запросов. С нарастанием требований к сотрудникам и требований сотрудников специалист по УЧР и/или непосредственный руководитель, являющийся «лидером сотрудников», ищут и внедряют способы учета мнения сотрудников, стараются поддержать состояние психологического контракта между сотрудником и компанией 52. Управление преобразованиями компании Четвертая ключевая роль, посредством которой специалист по УЧР способен добавлять ценность компании, заключается в управлении преобразованиями компании. С одной стороны преобразования затрагивают фундаментальные изменения культуры внутри компании; в данном случае специалист по УЧР становится одновременно защитником важных элементов существующей культуры и проводником элементов новой. С другой стороны преобразования относятся к способности организации изменять к 51 Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации/ Дэйв Ульрих. // М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. ― 304 с.: ил. 52 Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results / Dave Ulrich. // Harvard Business Press, 1997. ― 281 p. 33

лучшему существующую систему управления, внедрять инициативы и сокращать затраты в рамках любых процессов в компании; в таком случае специалист по УЧР способствует определению необходимости и характера изменений и реализации самого процесса изменений53. Практическим результатом воплощения роли управления преобразованиями компании будет являться способность к изменениям. В переходном состоянии во время преобразований специалист по УЧР служит в качестве бизнес-партнера, помогая сотрудникам отойти от старых и ненужных элементов культуры, принять элементы новой культуры, определить характер и порядок проведения изменений. Метафора, характеризующая роль управления преобразованиями компании, звучит как «агент изменений». В качестве «агента изменений» специалист по УЧР сталкивается со сложностью, заключающейся в любом организационном изменении. Зачастую изменения должны опираться на прошлое состояние и события. Для специалиста по УЧР, выступающего в роли «агента изменений», сложность и заключается в уважении традиций, истории и важных элементов культуры компании при организации действий, направленных на достижение определенного состояния в будущем. Специалисту по УЧР может быть необходимо принудительное или побудительное влияние на обсуждение ценностей в компании, если будут обнаружены нехарактерные, но необходимые модели поведения для долгосрочного успеха компании. Действия «агента изменений» включают выявление и формулировку проблем, построение отношений, основанных на доверии и понимании проводимых изменений, поиск и выбор способов решения проблем, а также формирование и выполнение плана изменений54. Выводы Концепции и роли УЧР в современном развитии пришли к пониманию, что функция УЧР и, соответственно, специалисты по УЧР должны выполнять в компании множественные роли. Наиболее полную и общепризнанную модель множественных ролей УЧР разработал профессор Университета Мичигана, бизнес-коуч и консультант Дейв Ульрих. 53 Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации/ Дэйв Ульрих. // М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. ― 304 с.: ил. 54 Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results / Dave Ulrich. // Harvard Business Press, 1997. ― 281 p. 34

За основу модели ролей специалиста по УЧР взяты шесть компетенций специалиста по УЧР, которые были выявлены в ходе обширного эмпирического исследования - заслуживающий доверия активист, проводник изменений и культуры, менеджер талантов / организационный дизайнер, союзник бизнеса, архитектор стратегии, исполнитель текущих операций. Обладающий данными шестью компетенциями специалист по УЧР должен выполнять четыре роли, чтобы приносить компании ценность как бизнес-партнер – осуществлять стратегический менеджмент человеческих ресурсов, менеджмент организационной структуры, оперативное управление человеческими ресурсами, управление преобразованиями компании. Одной из обозначенных ролей специалиста по УЧР как бизнес-партнера является управление преобразованиями компании. Существует два концептуальных подхода к проведению организационных изменений, которые называются теория Е и теория О. Исследования авторов данных подходов, Нитина Нориа и Майкла Бира, показали, что существует возможность применять теории Е и О одновременно, и что их одновременное использование дает большие возможности для создания конкурентных преимуществ. При этом, исследователи подчеркивают, что смешение мероприятий по изменениям, основанные на подходах Е и О, должно быть обдуманным, поскольку может привести к возможным негативным последствиям каждого и не проявить положительных эффектов ни одного из подходов. Интеграция различных отделов организации является насущной проблемой в современном управлении, поскольку правильно осуществленная интеграция улучшает результаты деятельности компаний по различным направлениям. Именно интеграция может быть объектом изменений, необходимых компании. Существует направление исследований, которые определяют интеграцию как явление в двух измерениях, представляющих сумму процессов взаимодействия и сотрудничества. Взаимодействие представляет собой отражение структурной составляющей деятельности, осуществляемой между подразделениями организации. Такая деятельность включает в себя формально контролируемые и координируемые действия между подразделениями, такие как плановые встречи и совещания, рутинные звонки и сообщения, передача стандартной документации, доклады, служебные записки и подобные формализованные устные и письменные коммуникации между отделами. С о т р уд н и ч е с т в о о п р е д е л я е т с я к а к э м о ц и о н а л ь н ы й , в о л е в о й , взаимный/разделяемый процесс, в котором два или более подразделения работают вместе, имеют взаимопонимание, общее видение, имеют коллективные цели. Действия в рамках такого процесса в большей степени носят неформализованный и нерегламентированный 35

характер, сложны в регулировании, практически невозможны без совместных усилий и представляют более высокий и сложный уровень взаимосвязей. Внутренняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество при использовании ресурсов, а также организации и выполнении процессов, которое приводит к синхронизированному и управляемому удовлетворению потребностей потребителей. Внешняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество с поставщиками и клиентами, которое позволяет структурировать межорганизационные ст ратегии, принципы работы, процедуры и отношения для до стижения синхронизированного и управляемого процесса удовлетворения нужд потребителя. Дезинтеграция представляет собой состояние организации, противоположное интеграции. Соответственно, дезинтеграция есть полное или частичное отсутствие взаимодействия и/или сотрудничества при использовании ресурсов и/или реализации бизнес-процессов, и/или работе с поставщиками, и/или работе с клиентами. При этом, дезинтеграция может быть как причиной, так и следствием проблем организации. На Рисунке 3 представлена концептуальная схема управления интеграцией специалистом по УЧР как бизнес-партнером. Пунктирными линиями выделены те блоки, которые не будут рассматриваться в данной работе в соответствии с целями и задачами. Рисунок 3Управление интеграцией компании специалистом по УЧР как бизнес-партнером 36

ГЛАВА 2. ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ В КОМПАНИИ «Х» В данной главе работы в соответствии с задачами будет описана характеристика ситуации в исследуемой компании, выделены проблемы, выявленные в ходе полуструктурированного интервью с финансовым директором компании, являющимся одним из двух соучредителей и собственников. Кроме того, было проведено по одному полуструктурированному интервью с руководителями одного из контрагентов (дилеров) исследуемой компании – генеральным директором, операционным директором, руководителем отдела сервиса, главным бухгалтером. Также будет проведен анализ ситуации в компании, проведенный на основе исследованной теоретической базы по проведению организационных изменений с целью достижения внутренней и внешней интеграции в компании. Анализ ситуации в компании в данной работе включает в себя рассмотрение организационной структуры компании, что является частью одной из ролей специалиста по УЧР как бизнес-партнера – менеджмента организационной структуры, и ключевых показателей эффективности подразделений, что необходимо для реализации такой роли специалиста по УЧР как бизнес-партнера, как стратегическое управление человеческими ресурсами. Кроме того, будут рассмотрены основные бизнес-процессы на предмет взаимодействия и сотрудничества, а также проблемы, являющиеся причиной или следствием дезинтеграции компании, что соответствует реализации роли оперативного управления человеческими ресурсами специалиста по УЧР как бизнес-партнера. В ходе исследования был использован такой метод сбора данных как полуструктурированное интервью, которое проводилось в два этапа. Данный метод сбора данных можно считать релевантным для проводимого исследования, поскольку для выполнения задач и цели исследования необходимы качественные данные, описывающие характер бизнес-процессов в организации и возможные проблемы, определить которые количественными методами сбора данных практически невозможно в виду объективных характеристик организации и ограничений исследования. При проведении первого полу-структурированного интервью с финансовым директором компании «Х» были получены общие сведения о компании, описание организационной структуры, а также была определена основная текущая проблема организации – слабая внутренняя интеграция. Во время второго полу-структурированного интервью с финансовым директором компании «Х» были описаны основные бизнеспроцессы компании, была получена информация о ключевых показателях эффективности 37

(далее в работе, КПЭ) различных отделов. В ходе второго полу-структурированного интервью с финансовым директором компании «Х» и руководителями подразделений одного из контрагентов (дилеров) компании «Х» выявлены примеры различных проблем, которые могут быть причиной или следствием слабой внутренней интеграции. Выделим, что данное исследование имеет некоторые ограничения. Во-первых, анализ бизнес процессов был произведен на общем, концептуальном уровне без учета входящих и исходящих результатов и документов, а также затрагивал лишь в общем виде процессы, связанные с внешними заинтересованными сторонами. Во-вторых, в виду объективного ограничения было невозможно произвести сбор количественных данных, которые могли способствовать более детальному анализу проблем организации и состояния элементов интеграции. Следовательно, дальнейшее исследование может быть направлено на детальное изучение бизнес-процессов компании с учетом взаимодействия и сотрудничества с поставщиками и клиентами, а также может быть проведено более глубокое исследование характеристик психологического климата, поведения и организационной культуры в компании. 2.1 Общие сведения о компании Компания «Х» - производственная компания, оперирующая на рынке пластиковых, деревянных и алюминиевых раздвижных окон, производимых по немецкой технологии. Производство деревянных окон и дверей со стеклопакетами по немецкой технологии было основано в 2001 году, на котором производились изделия из трехслойного клеёного 78 миллиметрового бруса. В первый год после открытия производственные мощности были доведены до объема выпуска в 12 000 квадратных метров изделий в год. В 2002 году было начато производство метало-пластиковых изделий из высококачественно профиля Veka немецкого производства, который и на сегодняшний день является лидирующим по качеству среди продукции конкурирующих производителей профиля. В 2004 году компания приобрела и внедрила оборудование, производящее изделия по усовершенствованной технологии, что позволило компании увеличить мощности и расширить ассортимент. Результатом внедрения нового оборудования стало занятие компанией лидирующих позиций в Северо-Западном регионе Ро ссии по 38

производственным мощностям и разнообразию ассортимента, которое выражается в производстве конструкций любой конфигурации. В 2007 году производство было перенесено на новую площадку, где производственные мощности располагаются по сегодняшний день, площади составляют 7000 квадратных метров. Там же располагаются и офисные помещения различных отделов, кроме сети дилеров. Компания постоянно внедряет новейшие технологии производства. На данный момент на производстве установлено новейшее оборудование по производству деревянных окон. Компания занимает лидирующее положение среди конкурентов в Северо-Западном регионе России по объемам выручки, производственным мощностям и ассортименту предлагаемой продукции. Стратегия компании сформулирована в целом двумя положениями:  Предлагать клиенту товар, уникальный по функциональным свойствам, которые  достигаются за счет внедрения новейших технологий «Быть выше рынка - при падении рынка, например, на 15% мы должны упасть меньше, например, на 10%, или при росте рынка, например, на 15% мы должны вырасти в обороте, например, на 20%» Отметим, что стратегия компании в отношении клиентов учитывает только качество товара, но не учитывает качество предоставляемого сервиса. 2.2 Организационная структура и основные процессы Организационная структура В компании в целом на данный момент работает 200 сотрудников. Организационная структура является функциональной. Во главе организационной структуры стоят два соучредителя-собственника, занимающие должности генерального и финансового директоров. Схема организационной структуры представлена на Рисунке 4. В их непосредственном подчинении находятся руководители следующих отделов:   Основные подразделения: o Производство o Продажи o Сервис Вспомогательные подразделения: o Отдел рекламации o Бухгалтерия o Снабжение o Отдел ИТ 39

Кроме того, в компании некоторые сотрудники отдела продаж выполняют функции PR, такие как взаимодействие со СМИ, организацию рекламных компаний и совместных проектов в рамках отраслевого профессионального образования с партнерами и поставщиками. Также компания по мере необходимости привлекает приходящего юриста-консультанта, осуществляющего помощь в разрешении различных вопросов и подготовке требуемой юридической документации. Отдел производства занимается непосредственно изготовлением изделий. Сам отдел разделен на производство пластиковых, деревянных и дерево-алюминиевых окон. Основными КПЭ отдела производства является процент выполненных заказов в срок, а также процент рекламаций и брака, связанный с производством. Отдел продаж осуществляет поиск и обслуживание клиентов через собственные офисы продаж, сеть дилеров, а также ищет и обслуживает корпоративных клиентов. Офисы продаж осуществляют розничную торговлю в сегменте B2C. Продажи дилерам и корпоративным клиентам осуществляются от одной единицы до оптовых поставок и, по существу, являются продажами в сегменте B2B. Основным КПЭ отдела продаж является объем выручки. Отдел сервиса выполняет функции доставки готовой продукции клиенту и монтажа изделий на объекте клиента. Существует возможность самовывоза продукции со склада производства, а также установка изделий на объекте самой компанией может не осуществляться в зависимости от желания клиента. Соответственно, не каждый заказ доставляется клиенту силами компании, и не каждое изделие монтируется сотрудниками отдела сервиса. Основными КПЭ отдела сервиса являются своевременность осуществления доставки и качество монтажа, определяемые посредством сплошного опроса клиентов. Отдел рекламации осуществляет обработку жалоб на функционирование продукции или на качество установки изделий сотрудниками отдела сервиса. Сотрудник отдела рекламации посещает объект клиента, который подал жалобу на качество изделия или его установки, с целью определения, подлежит ли конкретный случай гарантии и, если да, то каким образом необходимо решать возникшую проблему. Основным КПЭ отдела рекламаций является соответствие плановым срокам исполнения рекламаций. Отдел бухгалтерии занимается ведением бухгалтерского учета, анализом финансового состояния компании, бюджетированием и финансовым планированием. Основным КПЭ отдела бухгалтерии является достижение планируемой величины налогов, которое осуществляется посредством внутреннего аудита. 40

Отдел снабжения обеспечивает все подразделения необходимыми материальными ресурсами. Например, в отдел производства отдел снабжения закупает и поставляет метало-пластиковый профиль, клеёный брус различных пород древесины, стеклопакеты для всех изделий, лакокрасочные материалы, фурнитуру (механизмы открывания) и другие материалы. Основными КПЭ отдела снабжения является своевременность поставки комплектующих и уровень цены поставки комплектующих относительно рынка. Отдел информационных технологий занимается технической поддержкой аппаратного и программного обеспечения. Отметим, что отдел ИТ осуществляет поддержку и дилеров компании, которые формально не входят в организационную структуру, но для расчета и передачи заказов на изделия используют общую с компанией корпоративную информационную систему. Основным КПЭ отдела информационных Рисунок 4Схема организационной структуры компании "Х" 41

технологий является бесперебойность работы программ и информационных систем, а также предоставление написанных собственными силами вспомогательных программ. Стоит отметить, что ключевые показатели эффективности учитываются при определении переменной части вознаграждения сотрудников – премии, но не используются в целях штрафования за не достигнутый заданный уровень показателя. Кроме того, премии сотрудников зависят не только от достижения индивидуальных показателей, но и групповых. Таким образом, премии сотрудников зависят от уровня нескольких показателей, которые нацелены на достижение общеорганизационных целей. При рассмотрении организационной структуры выяснилось, что в компании отсутствует служба/отдел контроля качества при выполнении различных бизнес процессов. Данную функцию выполняют сами сотрудники, реализующие те или иные операции в рамках бизнес процессов, но обнаружение брака или ошибок при реализации процессов не подкрепляется ни позитивно, ни негативно, т.е. не поощряется обнаружение ошибок и не наказывается допущение ошибок. Сотрудники допускающие слишком большое количество нарушений в процессах, по мнению руководителей, увольняются. Как было выяснено в ходе полу-структурированного интервью, выделенного в отдельную структурную единицу отдела персонала в компании нет. Функцию поиска персонала осуществляет руководитель соответствующего отдела. Отбор и решение о принятии на работу сотрудников осуществляет руководитель соответствующего отдела самостоятельно или совещательно вместе с топ-менеджментом компании. Адаптация и входное обучение осуществляются на рабочем месте непосредственным руководителем и/или коллегами сотрудника. Оценка персонала проводится по результатам работы в соответствии с ключевыми показателями эффективности за год. От результатов этой оценки зависит размер переменной составляющей материального вознаграждения сотрудников. При этом формализованная процедура аттестации персонала не проводится. Формированием кадрового резерва занимается топ-менеджмент и данная функция не формализована. Подобное распределение функций УЧР и не выделение данной функции в отдельную структурную единицу обосновывается меньшими издержками, а также, по мнению топ-менеджмента компании, позволяет выполнять функцию УЧР в рамках организации на приемлемом уровне. Таким образом, в рамках данного исследования в формате консалтингового проекта автор выступает в качестве внешнего консультанта в роли специалиста по УЧР как бизнес-партнера. 42

Описание основных бизнес-процессов компании Отправной точкой основных бизнес-процессов является получение отделом продаж запроса. Если запрос поступает в розничный или корпоративный отдел продаж, то после получения запроса производится замер на объекте клиента, после которого считается полная стоимость окна и сервиса, а также необходимых дополнительных материалов. Если запрос поступает в дилерский отдел, то, как правило, дилеры сами уже произвели замер и определили, что нужно конечному клиенту в качестве результата. Далее из обработанного запроса формируется заказ, который подтверждается предоплатой или полной оплатой. Затем заказ поступает от менеджеров отдела продаж в производство. На производстве заказы объединяются в «пулы», представляющие собой серию заказов, с целью оптимизации производственного процесса. Параллельно с отделом производства, заказ в рамках «пула» автоматически поступает в отдел снабжения, чтобы подготовить всю комплектацию каждого заказа в рамках «пула» (подготовка стеклопакета, фурнитуры, проверка наличия профиля). После этого заказ производится и дополнительно комплектуется, если это необходимо (подоконниками, водоотливами, москитными сетками, сэндвич-панелями, установочными материалами). В тот момент, когда заказ произведен и укомплектован, дальнейший процесс зависит от характера заказа. Заказ может быть вывезен заказчиком самостоятельно на его транспорте с территории склада компании, либо компания производит доставку до объекта заказчика на собственном транспорте. Если заказ включал монтаж компанией, то после доставки производится монтаж заказа. Если происходит обращение клиента по поводу качества изделия или монтажа либо к менеджеру по продажам, либо напрямую в отдел рекламаций, рекламационный отдел реагирует в течение определенного времени на поступившее обращение. Такая реакция, т.е. обработка обращения отражает и взаимодействие, и сотрудничество как элементы интеграции, поскольку сам процесс обработки обращения является формализованным, но в определенных ситуациях формальный подход к срокам обработки обращений должен быть сокращен посредством сотрудничества. Сотрудничество при обработке обращений по поводу рекламаций необходимо в ситуациях, когда срок исполнения рекламации критически важен для клиента. Например, когда недостатки в монтаже или качестве окна негативно влияют на условия жизни клиента. В течение определенного срока выезжает мастер, который рассматривает на месте, что произошло, в чем причина обращения, пытается, если возможно, устранить недостатки на месте. Если 43

устранить недостатки на месте невозможно, то мастер выносит заключение, кто ответственен за случившееся (в зависимости от того, кто выполнял доставку и монтаж, если причина не в производственном браке или неправильном обращении клиента с изделием) и определяет дальнейший порядок взаимодействия по устранению недостатков (кто, когда, за чей счет). Срок устранения недостатков следует сокращать посредством сотрудничества (например, за счет присвоения приоритетов рекламациям, в которых сроки критически важны для клиента). Схема основных бизнес процессов с указанием типов и элементов интеграции приведена в Приложении 2. 2.3 Существующие проблемы, связанные с дезинтеграцией компании Проблемы в строении организации Как было определено в ходе первого и подтверждено в ходе второго полуструктурированного интервью с финансовым директором компании, имеет место такая проблема как замкнутость/автаркия подразделений. Данная проблема проявляется в том, что различные подразделения компании замкнуты на собственных целях, на показателях эффективности своего отдела. Не смотря на тот факт, что переменная составляющая материального вознаграждения рассчитывается, основываясь не только на индивидуальных показателях, но и на групповых и общеорганизационных, замкнутость подразделений продолжает иметь место, и сотрудники не стараются учитывать интересы других подразделений. Кроме того, было определено проявление такой проблемы, как бюрократия – ситуации, в которой сотрудники формально подходят к выполнению должностных обязанностей и, по сути, негативно влияют на течение процесса в видувозможности контроля за данным процессом. Например, в дилерском подразделении отдела продаж, бюрократия временами проявляется в случае, когда дилер сообщает в отдел продаж, что обнаружены какие-либо недостатки в изделии. Менеджер отдела продаж не берет на себя ответственность за решение, например, о срочной бесплатной замене изделия или детали, даже если подобное решение очевидно. Менеджер следует всем формальным процедурам и передает обращение в отдел рекламаций, что увеличивает затраты компании, как затраты времени сотрудников, так и материальные затраты. При этом дилер и клиент дилера могут быть не удовлетворены сроками обработки обращения, поскольку, несмотря на указание 44

формальных сроков, они могут рассчитывать на срочное решение их проблем. В долгосрочной перспективе это может привести к потере клиентов. Остальные проблемы из группы патологий в строении организации – господство структуры над функцией, несовместимость личности с функцией – не рассматриваются в силу существования ряда объективных ограничений исследования внутри компании. Проблемы в организационных отношениях Иногда в компании возникают ситуации, когда решения не выполняются, не выполняются в должной степени, не точно выполняются или выполняются неправильно (проблема неуправляемости). Данная проблема возникает в силу различных причин, например – из-за некорректного, неполного объяснения задачи или неполного понимания и не уточнения со стороны исполнителя. Стоит выделить, что еще одна из проблем – рассеивание целей – заключающаяся во влияние барьеров коммуникаций на передачу решений и задач, тесно взаимосвязана с проблемой неуправляемости. Можно сказать, что неуправляемость в большей степени проявляется в следствии рассеивания целей. Таким образом, повлияв на ослабление рассеивания, можно уменьшить проявление и неуправляемости. Отказ сотрудника по различным причинам выполнять какое-либо действие или поручение за пределами минимально определенного должностными обязанностями, обозначаемый А.И.Пригожиным как бессубъектность, во многом перекликается с проблемой бюрократии, поэтому примеры приведенные относительно бюрократии в компании могут быть примерами и бессубъектности. Патология в организационных отношениях, которая называется конфликт, возникающая, когда в конфликт привносится межличностное содержание, вследствие чего конфликт становится деструктивным, не была выявлена в ходе текущего исследования. Возможность существования скрытого конфликта, тем не менее, остается, что требует отдельного анализа организационных отношений в компании. Преобладание личных отношений над служебными – проблема, возникающая в ситуации, когда на принятие какого-либо решения влияют отношения между сотрудниками, основанные на родстве или дружбе, не проявляется в компании, как было определено в ходе исследования. Тем не менее, если влияние родственных отношений может быть объективно определено, то влияние дружеских отношений в той или иной степени может присутствовать, даже без внешних проявлений. Стоит отметить, что наличие дружеских отношений является сложным вопросом относительно определения позитивного или негативного характера влияния на процессы, но дружеские отношения 45

могут в определенной степени помочь усилению сотрудничества при использовании ресурсов и реализации бизнес-процессов. Проблемы в управленческих решениях Одна из проблем в управленческих решениях – маятниковые решения – заключающаяся в возвращении к предыдущему состоянию после принятия какого-либо решения, имеет место в компании. При этом, данная проблема носит двойственный характер. С одной стороны, маятниковое решение случается при возврате к жизнеспособному и проверенному практикой решению после применения нового, которое оказалось не работоспособным, т.е. маятниковое решение в данном случае обеспечивает достижение краткосрочных результатов компании. С другой стороны, маятниковое решение может возникать в силу сопротивления изменениям, когда новое решение не работает, изменения не происходят, и компания возвращается к ранее существовавшему решению, что может отразиться негативно в долгосрочной перспективе. В некоторых ситуациях, как было определено в ходе исследования, в компании возникает проблема дублирования организационного порядка, когда отдельным распоряжением или приказом руководство повторяет задачи, которые должны и без этого выполняться сотрудником в рамках его должностных обязанностей. Подобная проблема возникает в силу некоторой расслабленности сотрудников в виду отсутствия постоянного контроля. Разрыв между решениями и реализацией, по сути, служит количественным показателем управляемости/неуправляемости, т.е. какая доля решений воплощается на практике. Таким образом, при наличии определенного уровня неуправляемости будет существовать и разрыв между решениями и реализацией, что в определенной степени характерно и для рассматриваемой компании. Проблемы стагнации и роста без развития отсутствуют в компании, поскольку, вопервых, финансовые показатели компании растут в долгосрочной перспективе существования, во-вторых, компания постоянно внедряет новые, усовершенствованные технологии, выводит на рынок изделия с новым функционалом и новыми характеристиками эксплуатации и внешнего вида. Нельзя сказать, что в компании существует такая проблема как демотивирующий стиль руководства. Такой вывод сделан, исходя из определения данной проблемы по А.И.Пригожину, поскольку в компании преобладает премирование, а не штрафование, которое применяется по усмотрению руководителей. 46

Примеров проблемы инверсии в ходе исследования выявлено не было, что, может быть, вызвано как объективной действительностью, так и вытекать из ограничений данного исследования. Выводы В данной главе работы были представлены результаты сбора, анализа и интерпретации качественных данных, полученных в ходе двух полу-структурированных интервью с финансовым директором компании и полу-структурированных интервью с руководителями одного из контрагентов (дилеров) исследуемой компании – генеральным директором, операционным директором, руководителем отдела сервиса, главным бухгалтером. В результате исследования были получены общие сведения о компании, рассмотрена организационная структура и основные бизнес-процессы компании. Кроме этого, были определены существующие проблемы, являющиеся причиной или следствием дезинтеграции компании. Подводя итог можно выделить, что анализ организационной структуры показал, что ключевые показатели эффективности сотрудников разных подразделений ставят в зависимость переменную часть материального вознаграждения от результатов подразделения и/или компании в целом. Подобное основание переменной части материального вознаграждения должно спо собствовать до стижению общеорганизационных целей. При этом, ключевые показатели эффективности не учитывают ошибки, совершаемые сотрудниками в рамках подразделения, кроме отдела производства. При рассмотрении бизнес процессов были определены процессы, в рамках которых повышение сотрудничества будет способствовать повышению интеграции и улучшению результатов компании. Таким процессом является обработка обращения клиента по поводу рекламации. Данный процесс изображен на схемах бизнес-процессов компании в Приложении 1 и Приложении 2. В ходе исследования были определены некоторые проблемы, являющиеся причиной или следствием слабой интеграции компании. Далее в работе будут представлены рекомендации, способствующие решению проблем автаркии подразделений, бессубъектности, неуправляемости, дублирования организационного порядка и разрыва между решением и реализацией. 47

ГЛАВА 3. СИСТЕМА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ КОМПАНИИ «Х» В данной главе работы будет представлено описание системы рекомендаций по проведению изменений, направленных на повышение внутренней интеграции компании. Представленная система была разработана на основе анализа литературы о современной роли специалиста по УЧР как бизнес-партнера, анализа существующих подходов к проведению организационных изменений, в частности теории Е и теории О организационных изменений, а также на основе анализа типов и элементов интеграции организации. Система рекомендаций была предложена на основе анализа ситуации в компании в соответствии с теоретическими аспектами, указанными выше. Далее в работе будут представлены рекомендации, способствующие решению проблем автаркии подразделений, бессубъектности, неуправляемости, дублирования организационного порядка и разрыва между решением и реализацией, основанные на анализе организационной структуры и ключевых показателей эффективности отделов, а также бизнес-процессов компании. Предлагаемая система рекомендаций включает в себя: 1. Добавление в систему КПЭ отделов показателей, направленных на учет 2. ответственности за рекламации; Изменение системы коммуникаций топ-менеджмента с руководителями отделов и 3. сотрудниками в целом. Меры по повышению взаимодействия и сотрудничества как элементов внутренней интеграции при обработке обращений по поводу рекламаций; Для каждого элемента системы рекомендаций будет изложено обоснование его присутствия в системе, суть элемента и предполагаемые результаты внедрения рекомендаций. 49

3.1 Ключевые показатели эффективности отделов, учитывающие ответственность за рекламации Во второй главе работы были рассмотрены основные бизнес-процессы компании. Анализ бизнес-процессов компании с точки зрения взаимодействия и сотрудничества отражает оперативное управление человеческими ресурсами как одну из ролей специалиста по УЧР как бизнес-партнера. В рамках бизнес-процессов были выделены те процессы, которые отражают взаимодействие и сотрудничество как элементы внутренней и внешней интеграции. Одним из ключевых обнаруженных процессов, на который может положительно повлиять усиление внутренней интеграции, является процесс, связанный с обработкой и выполнением рекламаций. Ключевым его можно назвать по нескольким причинам. Во-первых, на возникновение рекламации, т.е. жалобы клиента на качество изделия или сервиса, может повлиять некачественная работа нескольких отделов: продаж, производства, снабжения или сервиса. Во-вторых, случай рекламации сам по себе может сказаться негативно на восприятие клиентом качества изделий и услуг компании в целом, что в долгосрочной перспективе будет негативно отражаться на потоке клиентов, поскольку большинство клиентов либо сами приходят в компанию повторно, либо рекомендуют компанию своим знакомым55. В-третьих, скорость и качество обработки обращения и выполнения самих работ по устранению недостатков может положительно влиять на восприятие клиентом компании в целом и ее услуг, что в долгосрочной перспективе может способствовать укреплению позиций компании на рынке. Кроме того, были исследованы КПЭ различных отделов компании. Несмотря на тот факт, что переменная часть материального вознаграждения сотрудников разных отделов зависит как от достижения индивидуальных КПЭ, так и от достижения КПЭ отделов и компании, сотрудники разных отделов в большей степени обращают внимание на индивидуальные показатели и реже на групповые, что сохраняет слабой внутреннюю интеграцию компании. Как отмечалось ранее, количество возникающих рекламаций и выполнение работ по устранению недостатков учитывается только в КПЭ отделов производства и рекламаций, хотя на возникновение недостатков могут повлиять и сотрудники других отделов. 55 По словам финансового директора повторно в компанию обращаются за покупкой или услугами до 70% розничных клиентов. 50

Держа в фокусе две данные перспективы – бизнес-процессы и КПЭ отделов – можно предложить одно из решений, которое должно привести к повышению внутреннею интеграции компании и основанное на Теории Е управления изменениями. В системе КПЭ всех отделов, работа которых может влиять на возникновение случаев рекламаций, необходимо учитывать количество рекламаций, вызванных недостатками в работе соответствующего отдела. При этом, итоговая сумма премий может остаться прежней. КПЭ отдела производства учитывают процент брака при производстве и количество рекламаций, возникающих вследствие ошибок при производстве. Таким образом КПЭ данного отдела стоит оставить в существующем состоянии, поскольку предлагаемое решение уже работает в рамках отдела производства, и количество рекламаций, связанных с производством, составляет меньшую часть от всех обработанных обращений по поводу рекламаций. Предлагается ввести «цепную» систему КПЭ для отделов продаж, снабжения, производства и сервиса. Дополнительный КПЭ отдела продаж, отражающий количество рекламаций, связанных с неправильной обработкой заказа (ошибками в размерах изделий); дополнительный КПЭ для отдела снабжения, который будет отражать возникновение недостатков, повлекших обращение по поводу рекламации, связанных с комплектующими, поставляемыми отделом снабжения; КПЭ для отдела производства, учитывающий количество рекламаций, связанных с производством, уже существует; дополнительный КПЭ для отдела сервиса, учитывающий количество обращений по поводу рекламаций, связанных с процессами монтажа изделий или доставки. «Цепной» характер КПЭ для отделов продаж, производства, снабжения и сервиса заключается в следующем. Отдел продаж передает данные о требуемых размерах и наличии комплектующих заказа в отделы производства и снабжения. Отдел снабжения поставляет комплектующие в отдел производства. Отдел производства непосредственно производит изделие. Отдел сервиса производит доставку и/или монтаж изделий заказа на объекте клиента. Если после завершения доставки и/или монтажа изделий поступает обращение по поводу рекламации, обработка которого выявляет ошибку при обработке заказа (ошибку в размерах и/или наименований комплектующих), то, в случае ошибки с размерами, рекламация отражается на КПЭ отдела продаж, производившего замер, и на КПЭ отдела сервиса, не сумевшего определить ошибку в размерах изделия до момента установки изделия. 51

Если после завершения процесса, т.е. доставки и/или монтажа изделий, происходит обращение по поводу рекламации, в котором обнаруживается недостаток в комплектующих, то это отражается на КПЭ отделов и снабжения, и производства, и сервиса, поскольку отдел снабжения поставил некачественные комплектующие, отдел производства использовал эти некачественные комплектующие, которые мог обнаружить, а отдел сервиса доставил и/или произвел монтаж готового изделия, с использованием некачественных комплектующих. Если после завершения доставки и/или установки изделий происходит обращение по поводу рекламации, связанное с недостатками в работе отдела сервиса, то это отражается на КПЭ отдела сервиса, соответственно. Подобная «цепная» система КПЭ будет решать проблемы автаркии подразделений и бессубъектности, а также иметь два вида положительных эффектов. Первый будет представлять собой усиление внутренней интеграции. Второй будет заключаться в краткосрочном и долгосрочном положительном экономическом эффекте. Усиление внутренней интеграции, в данном случае, будет проявляться в усилении взаимодействия и сотрудничества при реализации бизнес-процессов. Усиление взаимодействия будет происходить в связи с тем, что новая система «цепных» КПЭ в некоторой степени изменяет систему формальных коммуникаций в компании. Сотрудники разных отделов будут вынуждены передавать информацию об обнаруженных недостатках. Усиление сотрудничества будет происходить в силу того, что сотрудники разных отделов, имея материальный стимул, будут неформально коммуницировать между отделами в процессе выявления недостатков в рамках бизнес-процессов. Экономический эффект подобной системы «цепных» КПЭ будет заключаться в сокращении количества недостатков и, соответственно, количества рекламаций по вине компании. Сокращение количества рекламаций, недостатки по которым устраняются за счет компании, очевидно, приведет к сокращению издержек. Проведем примерный расчет объема сокращения издержек за счет уменьшения количества рекламаций. На оконном производстве существует понятие «стандартного окна» - это окно размером 1,5 м. на 1,5 м., что соответствует 2,25 кв.м. изделия. За день производственные мощности позволяют изготовить до 800 штук «стандартных окон» или 1,800 кв.м. изделий, что соответствует 192,000 штук или 432,000 кв.м. изделий в год при используемой пятидневной рабочей неделе. Выезд мастера в результате обращения по поводу рекламации стоит для компании в среднем 1,300 руб. (300 руб. – возмещение стоимости топлива на поездку, 1,000 руб. – 52

заработная плата мастера за 4 часа, исходя из оклада в 40,000 руб.) Стоимость 1 кв.м. стеклопакета составляет около 1,500 руб., что соответствует 2,775 руб. при размере «стандартного окна». Стоимость профиля для производства «стандартного окна» составляет примерно 900 руб. Фурнитура (механизм открывания окна) на одно окно стоит около 2,000 руб. Подоконник стоит около 1,000 руб. Расходные материалы для установки изделия стоят около 1,000 руб. Предположим, что загрузка мощностей составляет в среднем 50% за год, что гораздо ниже фактического показателя, но подходит для примерных расчетов и определения минимально возможной экономии затрат. Соответственно, возьмем за базу расчетов 96,000 штук в год, где из всего количества произведенной продукции поступает 0,5% обращений по поводу рекламаций, что соответствует 480 изделиям с недостатками в год. Предположим, что распределение обращений по поводу рекламаций равномерное среди обращений, связанных с различными причинами (сборка окна, замена стеклопакета, ремонт фурнитуры, замена подоконника, замена установочных материалов). Таким образом, возьмем сумму пятых долей стоимостей устранения недостатков по каждой из возможных причин, и прибавим затраты на выезд мастера, чтобы рассчитать среднюю стоимость одной рекламации для компании. Получим 1,300 + 0.2*2,775 + 0.2*900 + 0.2*2,000 + 0.2*1,000 + 0.2*1,000 = 1,300 + 555 + 180 + 400 + 200 + 200 = 2,835 руб. – средняя величина затрат компании на одну рекламацию. Следовательно, при своевременном обнаружении хотя бы половины из 480 изделий с недостатками в год сокращение издержек составит 240*2,835 = 680,400 руб. Отметим, что среднее количество рекламаций в год специально рассчитано с занижением для указания минимально возможного сокращения издержек на рекламации, соответственно, реальное сокращение издержек может быть выше. В добавок, сокращение количества рекламаций в долгосрочной перспективе приведет к улучшению восприятия качества продукции и сервиса компании. 3.2 Система коммуникаций топ-менеджеров с руководителями и сотрудниками Во второй главе работы были рассмотрены проблемы в организации, определенные как патологии А.И.Пригожиным, являющиеся причиной или следствием 53

слабой интеграции в компании. В ходе анализа ситуации в компании были выявлены такие проблемы как некоторая степень неуправляемости и разрыв между решением и реализацией, а также дублирование организационного порядка. Анализ проблем в организации отражает роль оперативного управления человеческими ресурсами специалиста по УЧР как бизнес-партнера. Для решения указанных проблем предлагается наладить такую систему коммуникаций топ-менеджеров с руководителями отделов и сотрудниками, которая позволит: 1) Топ-менеджерам контролировать транслирование целей и задач, поставленных руководителями отделов сотрудникам; 2) Сотрудникам коммуницировать с топ-менеджерами напрямую. Данная рекомендация отражает применение Теории О организационных изменений для проведения необходимых преобразований в компании. Исследователи Джеймс Детерт (James R. Detert), преподаватель менеджмента Высшей школы управления Самюэля Кёртиса Джонсона Корнелльского университета, и Этан Баррис (Ethan Burris), преподаватель менеджмента бизнес-школы Маккомба Техасского университета в Остине, выяснили, что созданию системы коммуникаций в компании, основанной на открытости и способствующей повышению интеграции, мешают две основные преграды – страх и бесполезность 56. Страх проявляется в том, что сотрудники боятся коммуницировать из-за возможных последствий – что окажутся в неудобной ситуации, что коллеги негативно станут относиться, что к ним начнут придираться и прочее. Бесполезность выражается в мысли сотрудников о ненужности высказываться. Сотрудники думают, что высказывания не изменят ситуацию. Для преодоления преграды страха при организации системы коммуникаций авторы говорят, что система коммуникаций должна быть не анонимной, поскольку анонимность провоцирует мысли о том, что открытые и честные коммуникации опасны для высказывающихся. При этом, сам факт высказывания какой-то проблемы или замечания анонимно не помогает разрешить сложившуюся ситуацию, поскольку это потребует дополнительных средств для уточнения и анализа ситуации, что можно осуществить проще и быстрее при личной, открытой коммуникации. Еще одним фактором, влияющим на страх по мнению авторов, является призыв высказываться неконкретно, о ситуации в целом и по любому поводу, поскольку 56 Можно ли у вас в компании говорить начистоту? / Джеймс Детерт, Этан Баррис. // Harvard Business Review Россия. ― 2016. ― Апрель. ― С. 68-77 54

сотрудникам психологически сложно самим подойти и инициировать разговор на тему, не определенную заранее. Для избавления от чувства бесполезности коммуникаций у сотрудников руководители должны четко определять, высказываний по каким вопросам и каких идей они ждут. Кроме того, сотрудники должны видеть, что на решение высказанных проблем и идей выделяются ресурсы, подчеркивая полезность коммуникаций. Предлагаемая система коммуникаций заключается в регулярном проведении совещаний/собраний отдельных подразделений с топ-менеджерами. С частотой раз в месяц топ-менеджмент встречается с каждым отделом в предварительно установленное время. Первоочередным пунктом на повестке встреч должно стоять обсуждение оперативных целей отдела на ближайший месяц. Топ-менеджмент освещает цели, стоящие перед отделом в целом, и дает возможность сотрудникам уточнить поставленные цели или высказаться по поводу различных аспектов поставленных целей. Таким образом топменеджмент сможет уменьшить влияние коммуникационных фильтров и барьеров при транслировании целей через уровень/уровни подчинения. В то же время, сотрудники будут точно знать, что именно требуется от них компанией и топ-менеджментом, а не только непосредственным руководителем. Дата и время совещания с отделами должна оговариваться предварительно, примерно за неделю до проведения. При донесении даты и времени совещания до сотрудников необходимо указывать цель/тему совещания, т.е. уточнять, что речь пойдет не о результатах работы сотрудников, а о будущих целях, что обсуждение на совещании не повлияет на оценку работы сотрудников. Кроме того, если необходимо собрать идеи, высказывания или узнать отношение сотрудников по той или иной теме, данная тема должна также указываться в предварительном извещении, чтобы сотрудники имели возможность подготовиться и, в принципе, знали, о чем пойдет речь на совещании. На самих совещаниях топ-менеджерам вдобавок стоит отмечать, какие идеи и замечания, высказанные ранее, были рассмотрены и каков результат рассмотрения. Проводить сами совещания необходимо непосредственно в самих отделах, «на территории сотрудников», чтобы уменьшить ощущение дистанции власти, снизить «страх перед начальством» и способствовать проведению совещаний в более привычной и комфортной для сотрудников обстановке. Предложенная система коммуникаций способствует решению выявленных проблем – уменьшению степени неуправляемости и разрыва между решением и реализацией, а также позволит избежать дублирования организационного порядка, 55

обеспечив более точное транслирование целей и задач до более низких уровней организационной структуры. Соответственно, разрешение указанных проблем будет способствовать усилению взаимодействия при использовании ресурсов и реализации бизнес-процессов как элементов внутренней интеграции компании. 3.3 Взаимодействие и сотрудничество при обработке заявок по поводу рекламаций Во второй главе работы был проведен анализ организационной структуры, бизнеспроцессов и проблем компании. Анализ организационной структуры является частью роли менеджмента организационной структуры специалиста по УЧР как бизнес-партнера. Анализ бизнес-процессов на предмет взаимодействия и сотрудничества, а также проблем компании как причин или следствий низкой интеграции отражает выполнение роли оперативного управления человеческими ресурсами специалиста по УЧР как бизнеспартнера. В ходе анализа бизнес-процессов было выявлено одно место в процессе обработки обращений по поводу рекламаций и в процессе обработки заявок по рекламациям после выезда мастера, которое может быть усовершенствовано с позиции ценности для клиента в рамках взаимодействия и сотрудничества внутри отдела рекламаций. Данный процесс отражает взаимодействие и сотрудничество в рамках отдела рекламаций, поскольку принимают обращения одни специалисты из отдела рекламаций, а выезжают на объект клиента другие, и между ними существует взаимодействие и сотрудничество, которое может быть усилено для достижения общеорганизационных целей. Усовершенствование данного процесса будет отражать применение смешанного подхода Теории Е и Теории О организационных изменений для проведения преобразований в компании. Стандартно процесс обработки обращений по поводу рекламаций занимает не более 10 рабочих дней. Это срок с момента обращения клиента либо в отдел продаж, либо в отдел рекламаций напрямую. Процесс обработки обращений заканчивается выездом мастера на объект клиента. Если устранение недостатков на месте невозможно, то для каждой рекламации индивидуально определяется характер работ по устранению недостатков, необходимые для устранения недостатков материалы, части и инструменты, а также на ком лежит ответственность (на компании, дилере, клиенте). 56

В случае если все необходимые материалы, части и инструменты имеются в наличии, то недостатки устраняются в течение рабочей недели с момента определения мастером характера работ и необходимых составляющих для устранения недостатков. В противном случае, если необходимо заказывать какие-либо материалы или части, то срок устранения недостатков будет зависеть от сроков поставки необходимых материалов или частей, установленных поставщиками. Сроки поставок некоторых сложных механизмов, таких как, например, раздвижных механизмов открывания окон, могут достигать 1,5-2 месяца. Далее будет предложена рекомендация по усовершенствованию процесса обработки обращений по поводу рекламаций. Процесс устранения недостатков рассматриваться не будет, поскольку данный процесс максимально индивидуализирован, и при этом зачастую затрагивает взаимодействие с поставщиками, что является предметом внешней интеграции, не исследуемой в данной работе. Компании стоит ввести систему приоритетов при обработке обращений по поводу рекламаций, чтобы обеспечить наиболее быструю обработку тех обращений, устранение недостатков по которым является критичным для клиента, т.е. влияет на условия жизни/работы людей на объекте клиента, а также наиболее быструю обработку обращений тех клиентов, взаимодействие с которыми приносит большую ценность компании. При поступлении обращения по поводу рекламации специалисту отдела рекламации необходимо выяснить у клиента, влияет ли недостаток на температуру воздуха в помещении, где установлено изделие, и является ли такое помещение часто посещаемым (жилым или рабочим, а не техническим). Кроме того, после определения номера заказа, в котором был обнаружен недостаток, специалисту отдела рекламаций необходимо узнать общую стоимость заказа из базы данных. Первым приоритетом выезд мастера должен выполняться к клиентам, недостатки в изделиях или качестве предоставленного сервиса которым влияют на температуру воздуха в жилом или рабочем помещении, и при этом сумма заказа которых составляет больше определенного порогового значения (например, 100,000 рублей). Выезд мастера на объект клиентов, обратившихся по поводу рекламации, из такой группы рекомендуется осуществлять в течение 3-х рабочих дней. Следующим приоритетом выезд мастера должен выполняться к клиентам, недостатки в изделиях или качестве предоставленного сервиса которым влияют на температуру воздуха в жилом или рабочем помещении. Выезд мастера на объект клиентов, обратившихся по поводу рекламации, из данной группы рекомендуется осуществлять в течение 5-ти рабочих дней. 57

Далее по приоритету выезд мастера должен выполняться к клиентам, сумма заказа которых превышает определенное пороговое значение (например, 100,000 рублей), но при этом недостатки в изделиях или качестве предоставленного им сервиса не влияют на температуру воздуха в жилом или рабочем помещении. Выезд мастера на объект клиентов, обратившихся по поводу рекламации, из такой группы рекомендуется осуществлять в течение 7-ми рабочих дней. Крайним приоритетом выезд мастера должен осуществляться к клиентам, недостатки в изделиях или качестве предоставленного сервиса которым не влияют на температуру в жилом или рабочем помещении (например, небольшие недостатки в работе механизма открывания, или изделие установлено в техническом помещении), и при этом сумма заказа которых не превышает определенное пороговое значение (те же самые 100,000 рублей). Выезд мастера на объект клиентов, обратившихся по поводу рекламаций, из данной группы должен осуществляться в течение установленного законодательством срока в 10 рабочих дней. Кроме того, при утверждении даты с клиентом, когда будет осуществлен выезд мастера по поводу рекламации, для первых трех обозначенных выше групп необходимо указывать клиенту, что выезд осуществляется в более короткий срок, чем максимально установлено законодательством. Таким образом будет повышаться качество обслуживания компанией в глазах клиента, что в долгосрочной перспективе положительно отразиться на восприятии компании и ее положении на рынке. Для быстрого автоматического определения приоритетности обращений по поводу рекламаций предлагается использовать программное обеспечение для многокритериального принятия решений по множеству альтернатив. Например, можно использовать бесплатно распространяемую программу “Decision Oven”. Сначала в программе задаются критерии, влияющие на принятие решения, в данном случае ранжирования альтернатив, и условные веса каждого критерия. В нашем случае первым критерием будет служит факт влияния/не влияния на температуру в помещении. Ответ «влияет» устанавливается как более значимый. Вторым критерием будет служить число, обозначающее сумму заказа выше порогового значения (в нашем случае 100,000). Для данного критерия задается минимальное значение равное пороговому, а также указывается, что, чем больше значение данного критерия, тем важнее альтернатива. Третьим критерием будет служить сумма заказа меньше порогового значения. Для третьего критерия указывается, что чем больше значение данного критерия, тем важнее альтернатива. 58

Веса критериев можно расставить произвольно, но с двумя условиями. Вопервых, вес ни одного из критериев не должен быть равен 100% или 0%, поскольку задание таких весов не позволит ранжировать альтернативы по всем трем критериям. Вовторых, вес критерия влияния на температуру в помещении должен быть наибольшим из трех весов, вес критерия суммы заказа ниже порогового значения должен быть наименьшим из трех весов, а вес критерия суммы заказа выше порогового значения должен находиться в промежутке между первым и вторым из указанных весов, чтобы ранжированный список соответствовал рекомендациям. В Приложении 3 представлена вкладка программы “Decision Oven, на которой заданы три описанных выше критерия ранжирования альтернатив. Далее в программном обеспечении вводятся альтернативы с их названиями и значениями критериев по каждой из альтернатив. Вкладка программы “ Decision Oven”, в которой введены названия и значения критериев для условных альтернатив представлена в Приложении 4. Рассмотрим примерную ситуацию с условными обращениями по поводу рекламаций. Возьмем 10 обращений по поводу рекламаций, информация по которым представлена в Таблице 3. Таблица 3Характеристика условных обращений клиентов по поводу рекламаций Номер заказа/рекламации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Влияние на Сумма заказа Сумма заказа температуру в больше порогового меньше порогового помещении Да Да .Нет Да Нет Нет Да Нет Да Нет значения (руб.) 125,000 200,000 160,000 230,000 - значения (руб.) 45,000 30,000 85,000 60,000 50,000 70,000 После того как критерии для ранжирования с весами их значимости и альтернативы (обращения по рекламациям) со значениями критериев по каждой альтернативе были введены, программа выдает ранжированный список альтернатив, позволяющий определить группы приоритетности обращений по поводу рекламаций. 59

Вкладка с итоговым ранжированным списком альтернатив, отражающим приоритетность обращений по поводу рекламаций, из условного примера приведена в Приложении 5. В Приложении 5 видно, что альтернативы №9 и №1 попадают в первую группу приоритета (недостатки влияют на температуру и сумма заказа больше порогового значения), альтернативы №4, №7 и №2 попадают во вторую группу приоритета (недостатки влияют на температуру, но сумма заказа меньше порогового значения), альтернативы №5 и №8 попадают в третью группу приоритета (недостатки не влияют на температуру, но сумма заказа больше порогового значения), а альтернативы №10, №6 и №3 попадают в четвертую группу приоритета (недостатки не влияют на температуру и сумма заказа меньше порогового значения). Ранжированный список обращений по поводу рекламаций приведен в Таблице 4. Таблица 4Сгруппированные по приоритету обращения клиентов по поводу рекламаций Группа приоритет а 1 1 2 2 2 3 3 4 4 4 Номер заказа/рекламации 9 1 4 7 2 5 8 10 6 3 Влияние на температуру в помещении Да Да Да Да Да Нет Нет Нет Нет Нет Сумма заказа Сумма заказа больше меньше порогового порогового значения (руб.) 230,000 125,000 200,000 160,000 - значения (руб.) 85,000 50,000 45,000 70,000 60,000 30,000 Таким образом, при помощи программного обеспечения можно назначать приоритетность большому количеству обращений по поводу рекламаций, что приведет к достижению эффектов, описанных в начале данного параграфа. Выводы В данной главе работы было представлено описание системы рекомендаций по проведению изменений, направленных на повышение внутренней интеграции компании. 60

Представленная система была разработана на основе анализа литературы о современной роли специалиста по УЧР как бизнес-партнера, анализа существующих подходов к проведению организационных изменений, в частности теории Е и теории О организационных изменений, а также на основе анализа типов и элементов интеграции организации. Предложенная система рекомендаций включает в себя: 1. Добавление в систему КПЭ отделов показателей, направленных на учет ответственности за рекламации; в системе КПЭ всех отделов, работа которых может влиять на возникновение случаев рекламаций, необходимо учитывать количество 2. рекламаций, вызванных недостатками в работе соответствующего отдела. Изменение системы коммуникаций топ-менеджмента с руководителями отделов и сотрудниками в целом; предлагаемая система коммуникаций заключается в регулярном проведении совещаний/собраний отдельных подразделений с топменеджерами; с частотой раз в месяц топ-менеджмент встречается с каждым отделом в предварительно установленное время и обсуждают предварительно обозначенные вопросы; топ-менеджеры смогут контролировать транслирование целей и задач, поставленных руководителями отделов сотрудникам; сотрудники смогут 3. коммуницировать с топ-менеджерами напрямую; Меры по повышению взаимодействия и сотрудничества как элементов внутренней интеграции при обработке обращений по поводу рекламаций; необходимо ввести систему приоритетов при обработке обращений по поводу рекламаций, чтобы обеспечить наиболее быструю обработку тех обращений, устранение недостатков по которым является критичным для клиента, т.е. влияет на условия жизни/работы людей на объекте клиента, а также наиболее быструю обработку обращений тех клиентов, взаимодействие с которыми приносит большую ценность компании. 61

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Компания «Х» столкнулась с проблемой, заключающейся в том, что сотрудники различных подразделений не ощущают единства, целостности компании, что проявляется в ограниченности фокуса взаимодействия сотрудников на рамках своего отдела и отчужденности сотрудников от восприятия достижения общеорганизационных целей. Провести необходимые изменения для повышения интеграции различных отделов и их сотрудников в однонаправленное целое может специалист по управлению человеческими ресурсами в роли бизнес-партнера. В ходе данной работы были выделены и проанализированы основные, существующие в теории типы интеграции и их элементы. Интеграция существует двух типов внутренняя (среди подразделений внутри компании) и внешняя (с поставщиками и клиентами). Оба типа интеграции включают в себя два элемента интеграции – взаимодействие и сотрудничество. Взаимодействие представляет собой отражение структурной составляющей деятельности, осуществляемой между подразделениями организации. Такая деятельность включает в себя формально контролируемые и координируемые действия между подразделениями. Сотрудничество, в свою очередь, является неструктурированным и подверженным эмоциональной стороне взаимоотношений процессом. Сотрудничество определяется как эмоциональный, волевой, взаимный/разделяемый процесс, в котором два или более подразделения работают вместе, имеют взаимопонимание, общее видение, имеют коллективные цели. Действия в рамках такого процесса в большей степени носят неформализованный и нерегламентированный характер, сложны в регулировании, практически невозможны без совместных усилий и представляют более высокий и сложный уровень взаимосвязей. Внутренняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество при использовании ресурсов, а также организации и выполнении процессов, которое приводит к синхронизированному и управляемому удовлетворению потребностей потребителей. Внешняя интеграция отражает такое взаимодействие и сотрудничество с поставщиками и клиентами, которое позволяет структурировать межорганизационные стратегии, принципы работы, процедуры и отношения для достижения синхронизированного и управляемого процесса удовлетворения нужд потребителя. В ходе исследования были проанализированы существующие интерпретации роли специалиста по управлению человеческими ресурсами, а также подходы и модели 62

управления изменениями компании. Современное понимание функции управления человеческими ресурсами сводится к модели множественных ролей УЧР, которая описывает четыре ключевые роли, основанные на требуемых практических результатах, которые специалист по УЧР должен исполнять как бизнес-партнер. Две оси данной модели отражают временной фокус и направленность действий специалиста по УЧР. Временной фокус может быть долгосрочным/стратегическим или краткосрочным/оперативным. Действия в данной модели разделяются следующим образом. Одно направление представляет управление процессами, т.е. администрирование систем и практик УЧР. Другое направление отражает работу непосредственно с сотрудниками. Таким образом, две оси модели разделяют ее на четыре области, отражающие четыре основные роли УЧР: 1) стратегический менеджмент человеческих ресурсов; 2) менеджмент организационной структуры; 3) оперативное управление человеческими ресурсами; 4) управление преобразованиями компании. Анализ организационной структуры компании «Х» показал, что ключевые показатели эффективности сотрудников разных подразделений ставят в зависимость переменную часть материального вознаграждения от результатов подразделения и/или компании в целом. Подобное основание переменной части материального вознаграждения должно способствовать достижению общеорганизационных целей. При этом, ключевые показатели эффективности не учитывают ошибки, совершаемые сотрудниками в рамках подразделения, кроме отдела производства. Одна из практических рекомендаций направлена на разрешение данной проблемы. При рассмотрении бизнес-процессов были определены процессы, в рамках которых повышение сотрудничества будет способствовать повышению интеграции и улучшению результатов компании. Таким процессом является обработка обращения клиента по поводу рекламации. Одна из рекомендаций направлена на усиление интеграции и сотрудничества при реализации данных процессов. В ходе исследования в компании были определены некоторые проблемы, являющиеся причиной или следствием слабой интеграции компании – автаркия подразделений, бессубъектность, неуправляемость, дублирование организационного порядка и разрыв между решением и реализацией. Предложенная система рекомендаций способствует решению данных проблем. В результате исследования был определен комплекс практических рекомендаций, направленных на повышение интеграции компании в соответствии с анализом ситуации в 63

исследуемой компании, что позволило достичь цели работы по разработке системы рекомендаций, направленных на повышение внутренней интеграции компании «Х». Предложенная система рекомендаций включает в себя: 1. Добавление в систему КПЭ отделов показателей, направленных на учет ответственности за рекламации; в системе КПЭ всех отделов, работа которых может влиять на возникновение случаев рекламаций, необходимо учитывать количество 2. рекламаций, вызванных недостатками в работе соответствующего отдела. Изменение системы коммуникаций топ-менеджмента с руководителями отделов и сотрудниками в целом; предлагаемая система коммуникаций заключается в регулярном проведении совещаний/собраний отдельных подразделений с топменеджерами; с частотой раз в месяц топ-менеджмент встречается с каждым отделом в предварительно установленное время и обсуждают предварительно обозначенные вопросы; топ-менеджеры смогут контролировать транслирование целей и задач, поставленных руководителями отделов сотрудникам; сотрудники смогут 3. коммуницировать с топ-менеджерами напрямую; Меры по повышению взаимодействия и сотрудничества как элементов внутренней интеграции при обработке обращений по поводу рекламаций; необходимо ввести систему приоритетов при обработке обращений по поводу рекламаций, чтобы обеспечить наиболее быструю обработку тех обращений, устранение недостатков по которым является критичным для клиента, т.е. влияет на условия жизни/работы людей на объекте клиента, а также наиболее быструю обработку обращений тех клиентов, взаимодействие с которыми приносит большую ценность компании. Таким образом все заявленные задачи были выполнены в ходе исследования, и цель работы была достигнута. 64

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг // 2. Питер., 2009 ― 848 с. ― (Серия «Классика MBA») Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремива // 3. М., 2014. ― 200 с. Брокбэнк У., Ульрих Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество/ Дэйв Ульрих, 4. Уэйн Брокбэнк. // Претекст, 2010. ― 368 с. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник / В.И.Маслов. // М.: Издательство «Финпресс» 5. 2004. ― 288 с. Пригожин А. И. Дезорганизация: Причины, виды, преодоление / А. И. Пригожин ― 6. Альпина Бизнес Букс, 2007. ― 402 с. ― (Серия «Синергичная организация»). Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в 7. организации/ Дэйв Ульрих. // М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. ― 304 с.: ил. Шайн Э. Организационная культура и лидерство. / Э. Шайн // СПб.: Питер, 2010 ― 8. 336 с. Исследование систем управления персоналом: интеграционный подход / 9. Н.М.Глухенькая // Кадровик. Кадровый менеджмент. ― 2010. ― №. 3. ― С. 39-41 Можно ли у вас в компании говорить начистоту? / Джеймс Детерт, Этан Баррис. // Harvard Business Review Россия. ― 2016. ― Апрель. ― С. 68-77 10. Проблемы и противоречия стратегического управления человеческими ресурсами в современных российских организациях / А.С.Иванов, О.Ю.Коняшкина, А.О.Чепуров // Современный взгляд на будущее науки. Сборник статей международной научнопрактической конференции 28 октября 2015 ― 2015. ― С. 42-45 11. Профессиональные роли менеджера по персоналу: современный взгляд / А.Г.Панова, Т.Н.Лустина, Т.В.Богачева // Сервис в России и за рубежом. ― 2016. ― Том 10, №. 1(62). 12. Роль компетенций в управлении персоналом / Т. Ветошкина // Кадровик. Кадровый менеджмент. ― 2010. ― №. 3. ― С. 39-41 13. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С.Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. ― 2012. ― №. 1. 14. Стратегия управления персоналом организации / М.Б.Макиева // Проблемы современной экономики. ― 2015. ― №. 23. ― С. 108-112 15. Бизнес-партнер: новое веяние или старая песня на новый лад? / С.А.Долгова // Управление развитием персонала. ― 2015. ― № . 1. — Режим доступа: http://grebennikon.ru/article-8ekq.html (дата обращения: 26.04.2016). 16. “Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений [Электронный ресурс] / А. Шахбазов // Executive.ru — 2012. — Режим доступа: http://www.e65

xecutive.ru/community/magazine/1732357-andrei-shahbazov-hr-biznes-partner-kto-on (дата обращения: 26.04.2016). 17. HR-бизнес-партнер ― кто он? [Электронный ресурс] / Г. В. Широкова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2005. — № 4. — Режим доступа: http://dis.ru/library/558/27084/ (дата обращения: 04.04.2016). 18. Lajoux A. R. The Art of M&A Integration: A Guide to Merging Resources, Processes, and Responsibilities /Alexandra R. Lajoux. ― McGraw-Hill Education, 2006. ― 2nd edition ― 450 p. 19. Robbins S. Organizational Behavior / 10th ed. ― Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. ― 675 p. 20. Scharge M. Shared Minds: The New Technologies of Collaboration / Michael Schrage:. // Random House, New York, NY. 1990. ― 227 p. 21. Ulrich D. HR Competencies: Mastery at the Intersection of People and Business/ Dave Ul rich et al. // Society For Human Resource Management, 2008. ― 288 p. 22. Ulrich D. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results / Dave Ulrich. // Harvard Business Press, 1997. ― 281 p. 23. Ulrich D. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance / Brian E. Becker, Mark A. Huselid and Dave Ulrich. ― Harvard Business Press, 2001. ― 235 p. 24. From intentions to actions: A theory of planned behavior / J. Kuhl and J. Beckman (Eds.), ― Action-control: From cognition to behavior ― Heidelberg: Springer. ― 1985 ― pp. 11-39 25. An aspirational framework for strategic human resource management. / Jackson, S. E., Schuler, R. S., & Jiang, K. // The Academy of Management Annals. ― 2014. ― Vol. 8, N. 1. ― P. 1-56 26. An evolving definition of collaboration and some implications for the world of work / Appley D. G. and Winder A. E. // Journal of Applied Behavioral Science. ― 1977. ― Vol. 13. N. 3. ― P. 279-291. 27. A New Mandate for Human Resources / Dave Ulrich // Harvard Business Review ― January - February 1998. ― P. 124-134 28. Antecedents to Buyer-Seller Collaboration: An Analysis From the Buyer’s Perspective / Ven Sriram, Robert Krapfel & Robert Spekman. // Journal of Business Research. ― 1992. ― Vol. 25. ― P. 303-320 29. Are you a leader or a laggard? HR’s role in creating sustainability culture / Sroufe R./ Liebowitz J. & Sivasubramaniam N. // People & Strategy. ― 2010. ― Vol. 33. ― P. 34-42. 30. Beyond teamwork: how the wise can synchronize / Cespedes F. // Marketing Management. ― 1996. ― Vol. 5. N. 1. ― P. 25-37. 31. Comparison of Change Theories / Alicia Kritsonis. // International Journal of Scholarly Academic Intellectual Diversity. ― 2004-2005. ― Vol. 8, N. 1. ― P. 1-7 32. Developing the skills of HR business partnership: consulting and change management / Jon Younger, Aaron Younger & Nate Thompson. // Strategic HR Review. ― 2012. ― Vol. 11, N. 4. ― P. 217-222 66

33. Effect of cross-functional integration between operations and marketing on negative criti cal incidents / Amit Kumar Bardhan, Samrat Pattnaik. // Total Quality Management & Business Excellence. ― 2016. ― P. 1-21 34. Firm-wide integration and firm performance / Haozhe Chen, Daniel D. Mattioda & Patricia J. Daugherty. // The International Journal of Logistics Management. ― 2007. ― Vol. 18, N. 1. ― P. 5-21 35. From administrative expert to strategic partner / Lemmegrand J. // Employee Relations. ― 2009. ― Vol. 31. ― P. 182-196 36. HR managers in five countries: what do they do and why does it matter? / Maria Carmen Galang & Intan Osman // The International Journal of Human Resource Management. ― 2016. ― Vol. 27, N. 13. ― P. 1341-1372 37. Interdepartamental Integration: A Definition with Implication for Product Development Performance / Kahn K. B. // Journal of Product Innovation Management. ― 1996. ― Vol. 13. ― P. 137-151. 38. Legitimacy in human resource management / Galang, M. C., Elsik, W., & Russ, G. S. // Research in personnel and human resources management. ― 1999. ― Vol. 17 ― P. 41-79 39. Marketing’s interaction with other functional units: A conceptual framework and empirical evidence / Ruekert R. W. and Orville C. W. Jr. // Journal of Marketing. ― 1987. ― Vol. 51. ― P. 1-19. 40. On becoming a strategic partner: The role of human resources in gaining competitive advantage / Becker B.E. & Huselid M.A. // Human Resource Management. ― 1998. ― Vol. 37, March. ― P. 31-46 41. Patterns of communication among marketing, engineering and manufacturing – A compari son between two product teams / Abbie Griffin and John R. Hauser. // Management Science. ― 1992. ― Vol. 38, March. ― P. 360-373 42. Predictors of organizational commitment in India: Strategic HR roles, organizational learn ing capability and psychological empowerment / Bhatnagar J.// The International Journal of Human Resource Management ― 2007. ― Vol. 18. ― P. 1782-1811 43. Supply chain collaboration and logistical service performance / T.P.Stank, S.B.Keller & P.J.Daugherty. // Journal of Business Logistics. ― 2001. ― Vol. 22, N. 1. ― P. 29-48 44. Talent management in Russia: not so much war for talent as wariness of talent / Nigel Holden, Vlad Vaiman. // Critical perspectives on international business. ― 2013. ― Vol. 9, N. 1/2. ― P. 129-146 45. The changing face of HRM: in search of balance. / Helen Francis & Anne Keegan. // Hu man Resource Management Journal. ― 2006. ― Vol. 16, N. 3. ― P. 231-249 46. The changing roles of personnel managers: Old ambiguities, new uncertainties. / R.Caldwell. // Journal of Management Studies. ― 2003. ― Vol. 40. ― P. 983-1004 47. The Dynamics of Planned Change / R. Lippitt, J. Watson and B. Westley // Harcourt, Brace and World. ― 1958. ― New York 67

48. The effects of internal versus external integration practices on time-based performance and overall firm performance / Cornelia Droge, Jayanth Jayaram & Shawnee K. Vickery. // Journal of Operations Management. ― 2004. ― Vol. 22. ― P. 557-573 49. The HR department’s role in organizational performance / Hailey V. H., Farndale E. & Truss C. // Human Resource Management Journal. ― 2005. ― Vol. 15. ― P. 49-66 50. The Transformation of the Human Resource Function: Resolving the Tension between a Traditional Administrative Role and a New Strategic Role / Michael Beer. // Human Re source Management. ― 1997. ― Vol. 36, N. 1. ― P. 49-56 51. Understanding supply chain management: critical research and a theoretical framework / Chen I. J. and Paulraj A. // International Journal of Production Research. ― 2004. ― Vol. 42. N. 1. ― P. 131-163. 52. Prochaska J. O. and DiClemente C. Behavior Change Model [Электронный ресурс] / J. O. Prochaska, C DiClemente // Northwest AHEC. — 2006. —Режим доступа: http://northwestahec.wfubmc.edu/professional/Behavior%20Change %20Model.pdf#search='prochaska%20and%20DiClemente' (дата обращения: 05.04.2016). 68

ПРИЛОЖЕНИЯ Приложение 1. Схема основных бизнес-процессов компании «Х» 69

Приложение 2. Схема основных бизнес-процессов с элементами интеграции 70

Приложение 3. Введение значений критериев ранжирования обращений 71

Приложение 4. Значения критериев для ранжируемых альтернатив 72

Приложение 5. Итоговый ранжированный список альтернатив по приоритетам 73

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв