Применение SWOT-анализа для планирования стратегического развития фирмы

Поклонская Екатерина Александровна

Применение SWOT-анализа для планирования стратегического развития фирмы

Название выпускной квалификационной работы: применение SWOT-анализа для планирования стратегического развития фирмы Автор: Поклонская Е.А., бакалавриант 4 курса Научный руководитель: Артемова Д.И. Учебное заведение: Санкт-Петербургский государственный университет Факультет: Экономический Группа: ЭФиУИ -41 Объем ВКР: 64 стр Количество таблиц -21, количество рисунков-6, количество приложений-13 Цель работы - на основе анализа подходов различных экспертов сформулировать алгоритм SWOT–анализа для последующего применения на фирме. Для осуществления обозначенной цели были сформулированы следующие задачи: 1. Дать характеристику SWOT-анализа, его место в процессе стратегического планирования. 2. Сформулировать положительные стороны, которые обосновывают его практическое использование. 3. Дать характеристику четырем элементам SWOT-анализа 4. Перечислить и проанализировать ошибки при проведении SWOT-анализа 5. Определить взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования 6. Сравнить методики SWOT-анализа, предлагаемые различными экспертами 7. Практическая реализация полученных результатов на примере бизнес-инкубатора «Ингрия» Структура ВКР: Введение, две главы, заключение, список литературы, приложения В первой главе автором изложена теоретическая база. Вторая глава посвящена применению теоретических аспектов работы на практике. Отражение полученных результатов нашло в нахождении стратегии развития бизнес-инкубатора «Ингрия». В ходе анализа были решены следующие задачи: • Использован на практике сформулированный в первой части ВКР алгоритм SWOT-анализа, в частности: • Для бизнес-инкубатора был проведен анализ внешней среды с помощью таких инструментов стратегического менеджмента как PEST-анализ, 5 сил Портера. • Проведен анализ внутренней среды с помощью 7-S McKinsey, финансового анализа В результате, была составлена SWOT-матрица, а также сформулированы стратегии в матрице TOWS. Были выбраны те стратегии, которые соответствуют текущему состоянию бизнес-инкубатора. Последняя часть работы была посвящена практическим рекомендациям по осуществлению. стратегии. Для написания данной работы автором использовалась широкая база источников, в том числе труды российских и зарубежных авторов, отечественные и иностранные статьи, законодательные акты, электронные ресурсы, статистические сборники.

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)

ID: 587d36525f1be77c40d58c9a

UUID: 900938f8-3fdd-4c31-a96e-b5d55a9b95f5

Язык: Русский

Опубликовано: почти 8 лет назад

Просмотры: 398

Поклонская Екатерина Александровна

Источник: Санкт-Петербургский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 9614425 bytes

Поделиться работой

Санкт-Петербургский государственный университет ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА по направлению 080100 – «Экономика» ПРИМЕНЕНИЕ SWOT-АНАЛИЗА ДЛЯ ПЛАНИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ФИРМЫ Выполнил: Бакалавриант 4 курса, ЭФиУИ -41 группы Поклонская Е.А./______/ Научный руководитель: Артемова Д.И. , ассистент /______/ Санкт-Петербург 2016 СОДЕРЖАНИ

Введение......................................................................................................................................... 3 Глава 1. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования.................................. 5 §1. Основные характеристики SWOT-анализа........................................................................5 §2 Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования..........11 §3 Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа..................................................... 15 §4. Алгоритм проведения SWOT-анализа............................................................................. 17 § 4.1 Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угроз................................... 17 § 4.2 Матрица ТOWS как заключительный этап анализа................................................ 24 Глава 2. Применение SWOT-анализа для стратегического планирования на фирме на примере бизнес-инкубатора «Ингрия»...................................................................................... 26 §1. Общие сведения о бизнес-инкубаторе.............................................................................26 §2 Основные направления деятельности бизнес-инкубатора...........................................28 §3. Анализ внутренней среды.................................................................................................29 §4. Анализ внешней среды..................................................................................................... 37 §5. SWOT бизнес-инкубатора.................................................................................................48 §6. Рекомендации по стратегическому развитию бизнес-инкубатора на основе проведенного SWOT-анализа................................................................................................. 52 Заключение...................................................................................................................................62 Список литературы......................................................................................................................63 Приложения..................................................................................................................................65 2

Введение Широко известно, что грамотно продуманная стратегия – залог успеха любой фирмы. Ведь разработка стратегии это, прежде всего, стремление руководства в условиях неопределенности и согласно имеющимся ресурсам установить дальнейшие цели развития бизнеса, способы дальнейшего взаимодействия фирмы с внешней средой. Разработка стратегии позволяет выявить слабые места относительно конкурентов, которые мешают достичь намеченных целей, а также потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться фирма в случае игнорирования слабых сторон. Выявление слабостей и путей их устранения повышает жизнеспособность фирмы, позволяет расширить зону своего влияния на рынке. На сегодняшний день стратегическое планирование предлагает множество инструментов для осуществления данного процесса: матрица Ансоффа, сбалансированная система показателей, модель McKinsey, матрица БКГ. Среди них существует SWOT-анализ Данный инструмент применяется менеджерами и руководителями уже относительно долгое время и продолжает пользоваться популярностью в бизнес планировании. Многие эксперты, такие как, например, Котлер, Черенков, Молчанов и др. отмечают эффективность его применения. Такая популярность обусловлена, с одной стороны, простотой проведения и интерпретации результатов, с другой – комплексностью, так как SWOT позволяет взглянуть на фирму с четырех сторон: с точки зрения ее сильных сторон, слабостей, открывающихся возможностей, стоящих перед ней угроз. Тем не менее, в ходе анализа статей и монографий различных зарубежных и отечественных авторов, нами сделан вывод о том, что мнение о простоте SWOT-анализа обусловлено поверхностным подходом к его проведению со стороны менеджеров. По мнению научных деятелей, руководители и маркетологи многих современных фирм используют упрощенную версию SWOT-анализа, что не дает комплексно посмотреть на положение фирмы на рынке и сводит ценность полученных в ходе исследования результатов к нулю. Кроме того, нами были замечены в тех или иных источниках разные предложенные методики проведения SWOT , что говорит о неоднозначности к подходу его проведения. Таким образом, две вышеизложенные причины обуславливают актуальность темы данной работы, целью которой является на основе анализа предложенных методов пошагово сформулировать алгоритм SWOT–анализа для последующего применения на фирме. Актуальность и выбор темы обусловлены практической применимостью затрагиваемых в работе теоретических аспектов. 3

Для осуществления обозначенной цели были сформулированы следующие задачи: 1. Дать характеристику SWOT-анализа, его место в процессе стратегического планирования. Сформулировать положительные стороны, которые обосновывают его практическое использование. 2. Перечислить и проанализировать ошибки при проведении SWOT-анализа. 3. Дать характеристику четырем элементам SWOT-анализа 4. Определить взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования 5. Сравнить методики SWOT-анализа, предлагаемые различными экспертами 6. Практическая реализация полученных результатов на примере бизнес-инкубатора «Ингрия». Для написания данной работы автором использовалась широкая база источников, в том числе труды российских и зарубежных авторов, отечественные и иностранные статьи, законодательные акты, электронные ресурсы, статистические сборники. 4

Глава 1. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования §1. Основные характеристики SWOT-анализа Прежде чем мы перейдем к характеристикам самого SWOT-анализа, необходимо сказать несколько слов о стратегическом планировании, в котором этот инструмент нашел свое применение. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей 1 . В условиях динамичной внешней среды, степень неопределенности которой увеличивается с обострением рыночной конкуренции и других факторов, каждой фирме необходимо определить не только миссию, обуславливающую само ее существование, но и стратегии, с помощью которых она может добиться своих целей. Без четких целей невозможно не только эффективное управление фирмой, но и оценка эффективности ее деятельности. Стратегия, в свою очередь, служит мостом на пути достижения целей фирмы. Прочность этого моста зависит от тщательности разработки стратегии. Необходимость оценки успеха той или иной стратегии оправдывает существование инструментов стратегического планирования. С помощью них можно оценить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, оценить рынок и увидеть перспективные направления развития бизнеса. По мнению Д. Дженстера инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас?” и оценить имеющиеся ресурсы2. Действительно, положительный эффект от использования инструментов очевиден, ведь они позволяют отсеять неэффективные стратегии еще до этапа их внедрения и реализации. Если представить схематично процесс стратегического управления то можно увидеть, что на первом этапе осуществляется формулирование видения фирмы, ее долгосрочной перспективы, а на втором происходит воплощение данного видения в виде конкретных целей, достигаемых на практике. Данный цели можно осуществить посредством стратегии, которые разрабатываются на третьем этапе. Именно здесь применяют инструменты стратегического планирования, в том числе SWOT-анализ. После 1 Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М. : Вильямс, 2006. — С.158. 2 Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. – С.52. 5

разработки стратегии происходит этап их реализации, после оценки результатов при необходимости происходит корректировка. Рисунок 1. Этапы стратегического планирования формули рование миссии разработ ка стратеги й опреде ление целей внедрение и реализация стратегий SWOT SWOT оценка результатов Источник: Составлено автором на основе Томпсон А.А. Дж. Стрикленд М. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа SWOT – анализ относится к категории стратегических инструментов с полувековой историей. Считается, что автором первой версии SWOT-анализа является Альберт Хэмфри в 60-70-х годах прошлого века 3 . Хэмфри, американский профессор Стенфордского университета, проанализировав причины неудач руководителей существующих на тот момент фирм, вместе с коллегами разработал подход к стратегическому планированию, который позволил бы дать оценку нынешнему положению фирмы на рынке относительно своих конкурентов, и оценить ее с четырех разных углов. Так появился SOFT анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Satisfactory и Opportunity – положительные и преимущественно внешние стороны фирмы, Opportunity и Threat – потенциальные возможности фирмы в будущем и назревающие угрозы, которые могут снизить конкурентоспособность фирмы. В дальнейшем данная модель подвергалась небольшим модификациям и была заменена аббревиатурой SWOT, где Satisfactory были заменены термином Strengths – сильные стороны фирмы, которые способствуют использованию открывающихся возможностей рынка. Weakness т.е. стороны, делающие фирму уязвимой (например, ограниченный доступ к ресурсам) заменили Fails. Однако, переход от SOFT к SWOT заключается не столько в смене названий компонентов, сколько в принципиальном подходе к анализу – от перехода к разбиению категорий на «плохое - хорошее» к разбиению на «внутреннее - внешнее» 4, к анализу микро- и макро- среды бизнес единицы. 3 V i n c e n t v a n V l i e t . A l b e r t H u m p h r e y / V i n c e n t v a n V l i e t . / / U R L http://www.toolshero.com/toolsheroes/albert-humphrey/ (дата обращения : 20.11.2015). 6 :

В 1982 году профессор Хайнц Вайрих предложил матрицу SWOT (по-другому TOWS-матрица)5 . Скомбинировав 4 элемента, руководители могут получить ответы на следующие вопросы: Как с помощью сильных сторон воспользоваться открывающимися возможностями, и какие слабые стороны могут этому помешать? Как уклониться от угроз с помощью сильных сторон? Какие угрозы представляют наибольшую опасность при существующих слабостях? Как использовать внешнюю среду для компенсации слабых сторон? Таким образом, предложенная профессором матрица позволяет осуществить перекрестный анализ сильных и слабых сторон фирмы с ее возможностями и угрозами для перехода от ситуационного рассмотрения положения фирмы на рынке к разработке альтернативных стратегий ее развития 6 , что доказывает ценность матрицы в бизнес планировании. В результате разработки матрицы TOWS, у руководителей появилась возможность с помощью четырехстороннего анализа получить наглядную «фотографию» своего бизнеса и использовать ее для разработки последующих действий. Создатели данного подхода допускали применение инструмента анализа не только к фирме в целом, но и, например, к отдельному продукту, выпускаемому в фирме. Далее нашей задачей будет раскрыть, что подразумевают собой 4 элемента. В результате анализа источников, можно сделать вывод о том, что в целом, среди мнений специалистов нет расхождений при определении того, что такое силы, слабости, угрозы и возможности. Следует сказать, что многие эксперты, как например, А.Шестов 7 относят силы и слабости компании к внутренним факторам, на которые менеджеры компании имеют воздействие, тогда как угрозы и возможности - факторы, которые невозможно контролировать руководителями, но которые оказывают на нее влияние. К сильным сторонам принято относить уникальные черты фирмы, ее особенности. Например, под силами фирмы может стоять приверженность потребителей данной марке, использование современного оборудования, высокое качество продукта, низкие издержки по сравнению с конкурентами, высококвалифицированный персонал, финансовая стабильность, качественное сервисное обслуживание. При этом отмечается 8, что сильные стороны являются таковыми, если они превосходят конкурентов. Слабые стороны, это, соответственно, те показатели деятельности фирмы, по которым она отстает в 4 Черенков,В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 435. 5 H o h h o f , B . T O W S , t h e n e x t s t e p i n S W O T a n a l y s i s / B . H o h h o f / U R L : http://decisionintel.org/2014/12/24/tows-the-next-step-in-swot-analysis/ (дата обращения : 20.03.2015). 6 Там же 7 Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 52. 8 Гвозденко, А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 2. - 145 7

конкурентной борьбе. Например, это может быть неизвестность торговой марки, отсутствие широкого ассортимента товара, отсутствие сервисных услуг. Информационной базой для сильных и слабых сторон могут служить каналы дистрибуции, товар, цена, персонал, маркетинг, доля рынка, репутация фирмы 9 . По мнению некоторых экспертов, важно в перечень рассматриваемые факторов включать особенности и несовершенство организационной культуры, так как даже при успешных финансовых показателях, при мощной научно-технической базе и других преимуществ, организационная культура может затормаживать развитие фирмы 10. Действительно, организационная культура влияет прежде всего на взаимоотношение между работниками, сотрудниками и руководством, а также между фирмой и клиентами. При работе в некомфортных условиях, при стрессовой обстановке внутри компании, равнодушии к рабочим со стороны руководителей, у сотрудника отсутствует лояльность к своей фирме и стремление к достижению общих целей. Это приводит к отклонению от обязанностей, снижению качества выполняемой работы. Что касается возможностей и угроз, то их отличие в том, что первые имеют благоприятное воздействие на деятельность фирмы, тогда как вторые – негативное. При этом возможности и угрозы могут исходить как из рыночной среды, в которой функционирует фирма, так и из более глобального уровня (государство). Например, на микроуровне фирма может столкнуться с низкими барьерами для входа в отрасль, что ужесточает конкуренцию среди производителей. На макро уровне рост темпов инфляции, сокращение доходов населения, решение государства об увеличение налогов является угрожающим фактором, тогда как упрощение процесса патентования, наоборот, предоставляет фирме дополнительные возможности. Разбиению внешней среды фирмы на макро и микро уровни также придерживается Р. Дафт 11, разделяя окружение фирмы на генеральную и функциональную среду соответственно. При этом к генеральной среде автор относит помимо известных политических, экономических, социальных и технологических факторов PEST-анализа международный фактор, что оправданно, если деятельность фирмы распространяется за пределами одной страны. Если фирма планирует выводить свой бизнес на другие мировые рынки, необходимо учитывать геополитические тенденции, взаимоотношения стран в политических, экономических и иных вопросах. Изучение особенностей менталитета, культурных различий населения страны, которую 9 Антипов, А. SWOT –анализ как инструмент стратегического менеджмента/ А. Антипов// Business Excellence - 2015. №9.- С. 46. 10 Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1.- С. 13. 11 Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. —С. 110 8

фирма находит привлекательной для ведения бизнеса, также важно при адаптации продуктов и услуг на новых рынках. При анализе макросреды зачастую используют PEST анализ, о котором более подробно будет сказано в следующем параграфе. Однако некоторые авторы предпочитают возможности и угрозы макросреды разбивать на более узкие факторы, так как по их мнению, это позволит более подробно раскрыть каждый аспект внешней среды и ничего не упустить. В частности, профессором Голубковым Е.П. было предложено разделение факторов макроуровня на политические, социально-экономические, правовые, финансовые, научно-технические культурные и природные 12. При этом автор отмечает, что из-за того, что многим специалистам кажется невозможным придумать благозвучную аббревиатуру из названных им факторов, многие ограничиваются рассмотрением только 4х факторов внешней среды: политические, экономические, социальные, технологические. Некоторые эксперты13 выделяют в этом списке отдельно демографические факторы. Из вышесказанного можно сделать вывод, основной целью исследования внешнего окружения фирмы является поиск и осознание открывающихся перед фирмой возможностей. Кроме того, многие авторы предпочитают разбивать факторы внешней среды на более мелкие, не ограничиваясь четырьмя факторами PEST анализа с тем, чтобы сделать его более тщательным. Авторы данной работы считают данный подход более корректным, так как нельзя при всем многообразии окружающей среды полагаться лишь на эти четыре компоненты. Интересным представляется исследование авторов, которые смогли связать фазы жизненного продукта/фирмы с матрицей TOWS 14. Период существование отдельного продукта/фирмы условно можно разделить на такие стадии как рождение (Birth), рост (Growth), сбор урожая (Harvesting), хранение (Storage). По мнению авторов, рождение продукта совпадет с квадратом матрицы SТ, рост, сбор урожая и хранение с SO, WO, WT соответственно. При этом при переходе от одной жизненной стадии к другой происходит трансформация стратегии. Например, переходя из стадии рост в стадию зрелось, руководителям необходимо разработать стратегию, которая могла бы ответить на вопрос «Как по максимуму использовать благоприятные возможности, если существующие слабости в фирме начинают постепенно доминировать над сильными сторонами? 12 Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2.- С.13 13 Анищенко, А. Развитие концепции и техники SWOT-анализа на примере анализа рынка бетонных комплектных трансформаторных подстанций в Москве и Московской области/ А. Анищенко, В, Кривов// Логистика - 2011. №6.- С. 38 14 Wang. K. A Process View of SWOT Analysis.Uncertainty / K. Wang. //ISSS - 2007. № 51. – P. 6. 9

Рисунок 2. Связь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы/продукта Источник: Kuang-cheng Wang. A Process View of SWOT Analysis. По мнению автора, данное сопоставление ясно представляет SWOT в контексте продвижения продукта (управления фирмой), так как, трансформируя стратегий SWOT матрицы из одной в другую согласно жизненному циклу, менеджеры могут вовремя вносить изменения в стратегический план, т.е. стратегии становятся более гибкими по отношению к изменяющимся условиям рынка. Суммируя вышесказанное про SWOT-анализ, можно выделить следующие положительные моменты его как инструмента стратегического планирования: 1. SWOT универсален и может применяться в сфере бизнеса как для продукта, так и для фирмы в целом 2. SWOT позволяет взглянуть на фирму комплексно, с внешних и внутренних сторон относительно ее самой, и в дальнейшем сгенерировать стратегические альтернативы, сочетающих выявленные на предыдущем шаге факторы 3. SWOT-анализ отличается от многих других анализов (как матрица БКГ, матрица Ансоффа, матрица Шелл) своей многофакторностью, что расширяет возможность его практического применения. Вместе с тем SWOT можно, а иногда и необходимо применять с другими инструментами (как было замечено выше при рассмотрении жизненного цикла) Проанализируем в следующем параграфе, как связан SWOT-анализ с другими инструментами стратегического менеджмента. 10

§2 Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования В данном параграфе мы проанализируем, с помощью каких инструментов можно обосновать включение того или иного фактора в матрицу SWOT . В ходе анализа литературы нами отмечено, что те или иные экономисты рекомендуют при оценке внутренних и внешних сторон SWOT-анализа применять достаточно широкий набор инструментов. Например, С. Кузнецова, В. Маркова предлагают опираться на анализ бизнес- системы (анализ создания цепочки ценности), портфель бизнесов (его состав и сбалансированность), PEST анализ, семи факторный анализ McKinsey, анализ финансовых показателей, анализ ключевых компетенций, маркетинг микс 15 . Однако, мы посчитали данный перечень неполным (например, отсутствие в списке модель 5 сил Портера и др.). Многообразие инструментов, которые можно применять вкупе со SWOT-анализом подтверждается также описанной ситуацией Д. Дженстера, 16 где на общем собрании руководства представителями разных отделов обсуждалась методика оценки внутренней среды. Несмотря на то, что все члены группы согласились объединить собранную в фирме информацию в форме SWOT, каждый из присутствующих отметил, что использовал различные инструменты, чтобы собрать данные в фирме. В качестве инструментов были названы, например, критические факторы успеха. Каждый фактор представляет собой гарантию успеха конкретной фирмы и преимущество перед конкурентами. Далее руководителями упоминался анализ цепочки формирования ценности, применяемой к каждому продукту в фирме, чтобы оценить его вклад в прибыль, а также долю в затратах на производство всех продукции; такого же подхода придерживается А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд 17 при оценке конкурентоспособности фирмы: они отмечали, что для определения сильных и слабых сторон необходимо проанализировать процесс перехода товара из стадии «производства» в стадию «доставки» потребителю, а этот процесс, в свою очередь тесно связан с анализом стратегических издержек. Далее руководителями назывался анализ сильных и слабых сторон с финансовой точки зрения (анализ показателей рентабельности, различные коэффициенты). Наконец, выявление ключевых компетенций было отмечено как одно из основополагающих решений для оценки 15 Кузнецова C. SWOT-анализ : практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С.91 16 Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. С.18-24 17 Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М. : Вильямс, 2006. – С.146. 11

внутренних сильных и слабых сторон. Согласно определению экспертов Bain & Company 18 , ключевые компетенции представляют собой навыки, виды деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество фирмы, способствуют выходу на новые рынки и расширению своего влияния на уже существующих. Ключевые компетенции способствуют интеграции имеющихся ресурсов для достижения эффекта синергии. Профессор корпоративной стратегии К. К. Прахалад, основатель термина «ключевые компетенции», в совместном труде с Г. Хамелом, определяет ключевые компетенции как «портфолио, совокупность знаний компании о том, как координировать разнообразные умения по производству и технологиям» 19 . При этом они подчеркивают, что компетенции являются ключевыми, если они уникальны и предстают таковыми именно в глазах конкурентов, а не на основании мнения руководителей. Действительно, наличие, например, запатентованных разработок, «ноу—хау», которые трудно воспроизвести конкурентам, при их грамотном использовании становятся движущим фактором конкурентоспособности фирмы и дает ей на рынке неоспоримое преимущество. Кроме того, на их взгляд, ключевые компетенции должны обеспечивать четко видимую выгоду для потребителей20 .С последним согласен и Дженстер Д., который не сужает понятие ключевых компетенции до технологии или «ноу-хау», а представляет их как « умения, сформировавшиеся в рамках всей фирмы и позволяющие ей производить тот вид продукта, который необходим потребителям»21. Таким образом, в процессе определения существующих ключевых компетенций и компетенций, которыми должен обладать бизнес для достижения желаемых долгосрочных целей, выявляется несоответствия между тем, что уже «есть» и тем, что «должно быть». Проанализировав используемые инструменты различными авторами, мы решили сформулировать итог для наглядности в виде таблицы, где разбили инструменты в зависимости от того, для анализа какой среды (внутренней или внешней) их можно применять. 18 Rigby, D. K.. Management Tools: An executive’s guide/D. K. Rigby - Boston: Bain & Company, Inc., 2013. – P. 28. 19 Prahalad C.K. Hamel G. The Core Competence of the Corporation/ C.K. Prahalad, G. Hamel. Harvard Business Review 2003. P.4. 20 Там же. С.7. 21 Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.288 12

Таблица 1. Инструменты для анализа положения фирмы Внешняя среда Внутренняя среда PEST анализ (+дополнительные факторы макросреды), 5 сил Портера цепочка ценности, 7-s McKinsey, маркетинг микс, критические факторы успеха, анализ стратегических издержек, ключевые компетенции, финансовый анализ Источник: составлено на основе подходов авторов С.Кузнецова, В.Маркова, Дженстер Д. Шестов, А. Разумеется, здесь представлены не все существующие в стратегическом менеджменте инструменты. Однако, на наш взгляд, использование приведенного перечня способно дать комплексную оценку внутренней и внешней среды фирмы. Например, модель 7-S McKinsey22 которая состоит из таких элементов как стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки (skills), сотрудники (staff), стиль (style), и совместные ценности (shared values) определяет качество управления в фирме: организационную структуру, корпоративную культуру, стиль управления высшего руководства, система взаимодействия менеджеров с сотрудниками, а также ценные навыки сотрудников. Дать оценку производственному отделу фирмы поможет использование анализа стратегических издержек, анализа создания цепочки ценности. Дать оценку маркетинговым мероприятиям поможет маркетинг микс, состоящий из 4P (product, price, placement, promotion)23. Финансы фирмы удобно анализировать с помощью различных коэффициентов, показателей прибыльности и рентабельности. С помощью определения критических факторов успеха как неких стандартов, к которым фирме необходимо стремиться, можно найти слабые места по всем функциональным отделам. Определение ключевых факторов успеха чаще всего касается таких функциональных отделов как кадры, исследования и разработки, а также производство. Что касается внешней среды, на наш взгляд, PEST-анализ и 5 сил Портера дополняют друг друга: 5 сил Портера (потребители, новые игроки, конкуренты, поставщики, товары, субституты) позволяет судить о ситуации в отрасли, то есть о внешней микросреде, тогда как PEST анализ (Political, Economical, Social, Technological) 24 раскрывает макросреду. Однако следует также иметь в виду выводы, сделанные в первом параграфе, где приводилась критика о поверхностном рассмотрении макроокружения 22 Enduring Ideas: The 7-S Framework (URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategyand-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework) (дата обращения 03.03.2016) 23 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 42. 24 Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. - 2010. № 3. – С.23 13

PEST-анализом и об ограниченности метода только четырьмя факторами. Мы согласны с данной критикой и поэтому предлагаем дополнить данный анализ другими факторами: международный фактор (геополитическая обстановка) культурный (изменения образа жизни, появление новых субкультур, изменение общественных ценностей) и экологический фактор (законодательство в экологической сфере, наличие природных ресурсов, частота стихийных бедствий, климатические условия для ведения того или иного бизнеса) Остальные характеристики макросреды, предложенные специалистами, такие как демографические, правовые, финансовые, по нашему мнению, входят в четыре компоненты PEST анализа (демографический освещается в S, правовой – P, финансовый – E). Таким образом в первой главе мы определили сущность SWOT-анализа, привели некоторые исторические факты о его появлении в стратегическом планировании. Мы также определили его положительные стороны, такие, как, например, наглядность и комплексность. Нами были определены четыре компоненты SWOT-анализа, две из которых (Strengths, Weakness) подвластны управлению внутри компании, а остальные две (Opportunities, Threats) воздействуют на компанию извне, к которым фирма может только приспособиться. На основе мнений экспертов, мы привели перечень тех инструментов, которые могут быть использованы вместе со SWOT-анализом в целях сбора данных для формулирования сил, слабостей, возможностей и угроз. В следующей главе нашей задачей будет составить алгоритм проведения SWOT, опираясь на различные подходы экспертов к этому процессу. Мы также проанализируем те сложности, с которыми сталкиваются руководители при проведении анализа и дадим этому объяснение. 14

§3 Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа Несмотря на кажущуюся простоту SWOT-анализа, многие отмечают, что из-за различных подходов к методике проведения и недостаточной компетенции сотрудников, результаты SWOT-анализа порой оказываются нереалистичными и не всегда приводят к желаемому результату. Перечислим те ошибки, которые выделяют многие специалисты: Ошибки в разбиении факторов на внутренние и внешние. По мнению С. Кузнецовой и В. Марковой, самой часто встречающейся ошибкой является путаница в головах руководителей о том, чем отличаются сильные стороны фирмы от возможностей рынка; та же история с угрозами рынка и слабыми сторонами 25 . Общее правило гласит: «отнесение факторов к внешним возможно тогда, когда фирма не может на них повлиять. В противном случае, это внутренние факторы»26 . Однако, на наш взгляд, что в случае, если на факторы фирма способна воздействовать частично, например поставщики или франчайзинг, то будет трудно идентифицировать внутренний и внешний характер. В таком случае задача менеджера будет в определении степени этого влияния и, если оно незначительно, то отнести данный фактор к возможностям или угрозам. Универсальность фраз при формулировании факторов. Некоторые менеджеры при составлении матрицы чрезмерно упрощают формулировки, делая матрицу настолько универсальной, что она может подойти к любой фирме отрасли и не нести никакой информационной нагрузки. Эту проблему выделяет чуть ли не каждый автор, так данная ошибка совершается довольно часто. В самом деле, если написать в недостатках фирмы короткие абстрактные фразы на подобии «плохой менеджмент», «не достаточно инноваций», а в преимуществах «сильный бренд», то делать выводы о ее положении некорректно. Таким образом, дабы избежать подобного результата, необходимо каждый фактор делать более конкретизированным, однозначным и информативным. Кроме того, необходимо избегать в анализе таких слов как «хороший» и «плохой», так как такие слова несут за собой субъективный характер. Это приводит нас к следующему недостатку. Субъективизм в оценке сильных и слабых сторон фирмы. При оценке сильных и слабых сторон, ее ключевых компетенций и ресурсного потенциала многие менеджеры, пытаясь постоять за свой отдел, могут дать искаженную и субъективную оценку, что, в конце концов, приводит к неверным выводам. Что касается топ-менеджмента, отмечается, что не всем руководителям легко признать неэффективность текущей стратегии в силу 25 Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // РИСКИ. - 2013. № 1. – С. 87. 26 Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Ф. Котлер - СПб: Питер, 2005. – С. 129. 15

своего самолюбия. Приведенным аргументам трудно возразить. В данном случае можно доверить анализ деятельности предприятия не только сотрудникам (в рамках анкетирования или «мозгового штурма»), но и привлечь специалистов со стороны. Это позволит сравнить полученные данные, оценить степень объективности сотрудников и сделать анализ более реалистичным. Неадекватную оценку собственных сил и сил конкурентов, выделяемую В,И, Черенковым27 также можно отнести к проблеме субъективизма, искажающую факты. Некоторые руководители в силу своего характера, самомнения, недооценивают или наоборот переоценивают силу конкурентов. Этот же автор отмечает проблемы с измеримостью сильных и слабых сторон, которые связаны не столько с субъективностью оценок, сколько с ошибочным выбором показателя измерения той или иной деятельности предприятия 28 . Помимо методологических ошибок, другой проблемой является излишнее давление на менеджеров, выделяемой Дженстером Д. 29. На его взгляд менеджеры подвергаются чрезмерному давлению со стороны руководителей, которые требуют за короткий срок выявить причины отставания фирмы в показателях. В результате спешки и под угрозой штрафов менеджеры не успевают проделать детальный анализ. Мы согласны с мнением автора, потому как стрессовые ситуации заставляют методы, ведущие к исправлению последствий менеджеров сразу перебирать вместо того, чтобы взглянуть в корень проблемы. Пожалуй, самой главной методологической проблемой является использование так называемого «усеченного анализа»30 . Имеется в виду ситуация, когда менеджеры ограничиваются рассмотрением только внутренних и внешних факторов без последующего перекрестного анализа. Нам существование такой проблемы кажется достаточно странным, так как в данном случае процесс сводится на сборе необходимой для занесения в таблицу информации, а не поиска возможных стратегий. Можно сделать вывод, что некоторые руководители не понимают исследовательского предназначения SWOT. На наш взгляд, проблемы недостаточной объективности менеджеров и ошибки в выборе показателей для измерения могут разрушить всю суть анализа как такового, однако эти проблемы носят достаточно универсальный характер, с ними может 27 Черенков,В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 438. 28 там же. С.440 29 Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2003. С.30 30 Кузнецова C. SWOT-анализ : практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // РИСКИ. - 2013. № 1. – С. 87. 16

столкнуться любая фирма, применяющая любую другую модель стратегического планирования, поэтому вряд ли данные проблемы можно приписать недостаткам исключительно SWOT-анализа. Наличие некомпетентных сотрудников, пытающихся в своих целях скрыть реальную информацию, необходимую для проведения анализа, будет мешать не только при проведении SWOT-анализа, но и всех остальных инструментов. Универсальность фраз при формулировке также можно устранить путем более тщательного и скрупулезного анализа, который можно провести с использованием других инструментов, о которых говорилось ранее в работе. §4. Алгоритм проведения SWOT-анализа § 4.1 Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угроз В ходе анализа литературы автором данной работы было замечено, что эксперты в области стратегического менеджмента используют различные методики проведения SWOT-анализа. На основе трудов экспертов был сформулирован алгоритм, который схематично можно изобразить следующим образом: Рисунок 3. Алгоритм SWOT-анализа Определение цели и объекта анализа Формирование группы экспертов Выбор и подготовка формы опроса Опрос группы экспертов для выявления внутренних факторов Сбор информации о внешней среде и их фильтрация Занесение факторов в таблицу и ранжирование ранжирование Составление матрицы TOWS Ранжирование Ранжирование стратегий стратегий в квадратах матрицы Отбор стратегий для реализаций Источник: составлено автором на основе трудов Е.Голубковой, Н.Н Молчанова, В. Ворониной, Д. Гвозденко, А.Н.Шестова. 17

Каждый этап данного алгоритма мы рассмотрим подробнее в этом и следующем параграфах. В качестве первого шага всеми авторами единогласно признается определение цели SWOT-анализа. Как было сказано в первой главе о сущности данного инструмента, одной из конечных целей использования SWOT может служить выявление причин низкой эффективности предприятия, разработка путей выхода из кризиса. Также причинами использования данного анализа может стать не только кризисная ситуация в фирме, но и выявление новых возможностей, разработка стратегии дальнейшего развития бизнеса. Как было сказано в первом параграфе, объектом SWOT-анализа может стать не только фирма в целом, но и ее отдельный продукт, группа покупателей, рынок сбыта продукции. Поэтому вторым шагом будет определение объекта. Отмечается 31 , что чем меньше объект SWOT-анализа, тем больше результат даст его проведение. Мы склонны согласиться с мнением В. Ворониной и Д. Кокарева, поскольку если составлять анализ в целом по фирме, имеющей два и более направления бизнеса, то составленные по SWOTанализу факторы для такой широкопрофильной фирмы часто имеют довольно размытую интерпретацию. В этом случае, мы, как и вышеупомянутый автор, считаем, что будет целесообразно разбить объект анализа на более мелкие объекты и для каждого их них составить матрицу. Например, можно сегментировать фирму по каждому продуктовому направлению, по регионам, в которых она ведет свою деятельность, группам потребителей. по отдельным Результатом станет анализ с более конкретными данными, с которыми будет удобнее работать в дальнейшем и которые принесут больше ясности для руководителей о текущем положении бизнеса. Однако, на наш взгляд, если фирма имеет небольшие размеры (по объему оборота или, например, количеству сотрудников в штате), то целесообразно проводить SWOT - анализ по всей фирме. Далее необходим подбор экспертов, которые могут предоставить необходимую информацию о деятельности фирмы. В таком случае будет целесообразно в качестве экспертов выбрать представителей функциональных единиц: производство, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР, для того чтобы проанализировать сильные и слабые стороны в разных отделах. Кроме того, как справедливо заметили в своем исследовании В.М. Воронина и Д.В. Кокарев 32, очень часто руководители не замечают недостатков на своем отделе, но могут выявить их на смежных подразделениях. Если фирма также пользуется услугами приглашенного эксперта, которому на первых этапах неизвестно о внутреннем 31 Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1.- С.12 32 Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49).- С .26. 18

состоянии фирмы, например, о корпоративной культуре, отношениях руководителей с подчиненными, а такие документы, как финансовая отчетность, являются строго конфиденциальной информацией, мы считаем оптимальным провести опрос представителей отделов, которые могут восполнить информацию, если некоторые планово-отчетные документы в фирме не могут быть предоставлены. И если сбор данных о внешней среде возможен с помощью вторичной информации (с помощью опубликованных отчетов отраслевых организаций, публикации государственных органов и т.д. ) то внутреннюю ситуацию в фирме ничто так не сможет описать как первичная информация, несмотря на относительно большие затраты на ее сбор и обработку. В качестве метода сбора первичной информации в фирме нами выбрано анкетирование, так как, на наш взгляд, данный способ на предприятии является с точки зрения удобства наиболее оптимальным – представители отдела сами выбирают время на ее заполнение, с возможностью не отвлекаться от своего привычного рабочего распорядка ,нежели чем прохождение интервью. Для того, чтобы получить преставление о внутреннем положении фирмы, нами будут использоваться в раздаточной анкете закрытые и открытые вопросы. Несмотря на то, что открытые вопросы с точки зрения обработки информации менее удобны, чем закрытые вопросы, они позволят нам получить дополнительную информацию и будут являться главной опорой при составлении внутренних сильных и слабых сторон. Закрытая форма наиболее удобна при последующей обработке результатов анкетирования и будет использоваться в случае, когда необходим четкий однозначный ответ на вопрос. Кроме того, нами будут также использованы вопросы с вариантами ДА/НЕТ. Вопросы с заданной шкалой оценок в нашем случае тоже могут быть использованы, особенно в вопросах о корпоративной культуре или об отношениях менеджеров с подчиненными. При этом, мы будем опираться на следующие рекомендации составления вопросов 33: поскольку опрос проводится без устной беседы т.е. без возможности объяснить респонденту каждый вопрос, то все вопросы должны быть конкретными, ясными и и однозначными; вопросы по смыслу должны быть сгруппированы в блоки. Ф.Котлер и К.Л.Келлер 34 акцентируют внимание на том, что вопросы в своей формулировке не должны служить подсказкой и не наводить респондента на «правильный» ответ. 33 Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М.Глазова. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 221. 34 Ф.Котлер. К.Л.Келлер. Маркетинг менеджмент. 14-е изд. / Ф. Котлер, К.Л.Келлер. — СПб.: Питер, 2015 - С.162. 19

Что касается способа размещения вопросов, тут мнения специалистов расходятся. Н.Н. Молчанов35 в своих рекомендациях предлагает наиболее сложные вопросы помещать в середине анкеты (метод «воронки») , тогда как И. А. Аренков советует их разместить в конце анкеты36. Мы решили отдать предпочтение размещению вопросов по принципу «воронки», так как в процессе заполнения анкеты у респондентов наваливается усталость и теряется концентрация. По этой же причине, анкета не должна быть очень большой, так как в противном случае из-за утомляемости качество получаемой информации снижается. Естественно, в анкете должны быть учтены правила вежливости, такие как: обращение к респонденту (в нашем случае, оно может быть персональным, так как опрос проводится в фирме с ограниченной группой опрашиваемых), а также благодарность за прохождение опроса в конце анкеты. На следующем шаге начинается сбор базы данных для определения внутренних факторов – сил и слабостей фирмы. Данный шаг в нашем случае будет осуществляться сформированной группе экспертов, работающих на предприятии и представляющих свое функциональное подразделение, так как у них есть доступ к внутренним документам и отчетам. Ведь при прохождении опроса важно, чтобы SWOT-анализ основывался не на догадках менеджеров, а на объективных результатах исследований. В. Воронина и К. Кокарев 37 предлагают для получения необходимой информационной базы воспользоваться всеми доступными источниками в фирме, такими как бюджеты, аналитические отчеты, бухгалтерская отчетность, бизнес план, маркетинговый план, инвестиционный план, внутренняя статистическая информация. В другом источнике автором предлагалось в дополнении к этому пользоваться информацией от торговых ассоциаций и интернет ресурсов38, что в наш век является неотъемлемым инструментом поиска информации. Также считается целесообразным использовать каталоги конкурентов, посещение выставок и ярмарок, изучение правительственной статистики. Последние три источника являются особенно важными, на наш взгляд, так как позволяют провести сравнительный анализ с конкурентами, ведь как мы выяснили в первой главе, судить о силе или слабости фирмы можно после сравнения ее показателей с конкурирующими фирмами. Процесс 35 Молчанов, Н.Н. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг : [учебное пособие для вузов по направлению подготовки магистров "Инноватика"] / Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 139 36 Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия. Учебник / Под ред. М.М.Глазова. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. С. 222. 37 Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49).- С .25. 38 Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 54 20

сбора данных в фирме называется сбором вторичной информации, т.е. информации, которая на момент сбора данных уже существует в том или ином виде 39. По мнению Н.Н. Молчанова, вторичная информация позволяет проанализировать внутреннюю ситуацию в фирме и обеспечивает преимущества за счет экономии времени на ее получение. С этим нельзя не согласиться, поскольку сбор первичной информации (в нашем случае – составление и обработка результатов анкеты) предполагает проведение исследований, что отнимает время и затягивает процесс разработки стратегии. На этом же этом производится формулирование выявленных сильных и слабых сторон. Для того, чтобы выполнить эту задачу тщательно, специалистами предлагается разбиение внутренний среды фирмы на функциональные отделы: производство, маркетинг, управление предприятием, персонал, финансы, логистика, инновационная деятельность в фирме, характер взаимодействия с клиентами40. Для сбора информации и ее систематизации с функциональных отделов возможно применение инструментов, которые были отмечены в таблице 1. Например, определение ключевых компетенций, применение 7-фактрного анализа McKinsey помогут определить сильные и слабые стороны в отношений руководства с сотрудниками, с точки зрения корпоративной культуры. На производстве формулирование цепочки создания ценности и сравнение ее с главным конкурентом, признанным эталоном, позволит судить о преимуществах и недостатках производства. На следующем шаге происходит составление возможностей и угроз внешней среды. Мы считаем, что информацию о внешней среде фирмы будут собирать как приглашенные эксперты, так и группа руководителей, опираясь на публикуемые данные. На этом шаге некоторыми экспертами предлагается рассматривать внешнее окружение фирмы в трех измерениях: с точки зрения страны, в которой ведется бизнес, с точки зрения отрасли и с точки зрения самого предприятия 41 .Поскольку причина включения последнего фактора на наш взгляд не имеет смысла, так как это будет дублировать информацию полученную в первых двух измерениях, мы предлагаем сбор информации о внешнем окружении фирмы осуществлять с помощью PEST – анализа – для обзора макро среды и с помощью 5 сил Портера для обзора вкусов и предпочтений потребителей, профилей новых игроков на рынке и главных конкурентов, поставщиков, существующих на рынке товаров субститутов. Однако оптимальным по нашему мнению для тщательного 39 Н.Н. Молчанов. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг/ Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. С. 127 40 Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49) - С .2З. 41 Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2.- С.13 21

выявления всего разнообразия факторов внешней среды будет интеграциях подходов Е.Голубкова, PEST-анализа (+экологический, культурный и международный фактор) в виде таблицы 2 и далее проведение отдельно анализа 5 сил Портера. Этот подход, на наш взгляд, наиболее правильный, поскольку рассмотрение отдельно влияния событий на страну и на отрасль не позволит упустить какой либо фактор. В ячейках на пересечении дадим условные примеры, чтобы показать, что влияние на отрасль и на страну может отличаться. Таблица 2. Выявление широкого спектра угроз и возможностей внешней среды Факторы политические Измерение Страна ст абильно сть политиче ской Отрасль системы, смена политических - экономические режимов, законов о монополии уровень инфляции, курсы валют, финансово е стимулирование социальные кредитные ставки конкретной отрасли государством уровень доходов населения , Изменение уровня спроса на и з м е н е н и е г е н д е р н о г о товары данной отрасли в технологически соотношения в стране следствии социальных событий поддержка Н И О К Р , появление продвинутых способов е культурные предоставление грандов производства товара появление новых молодежных «мода» на использование того или международный направлений, традиций иного типа товара отрасли заключение взаимовыгодных п о я в л е н и е м е ж д у н а р о д н ы х экологические союзов, объявление эмбарго компаний в отрасли и з м е н е н и е э ко л о г и ч е с к и х доступ к ресурсам, новые места стандартов, особенности климата добычи ресурсов Источник: составлено автором на основе трудов Е.Голубкова, В. Ворониной, Д. Кокарева. Собирая данные о внешней среде часто можно столкнуться с чрезмерно большим объемом информации. Поэтому полученный объем необходимо отфильтровать и оставить лишь те факторы, которые оказывают влияние на деятельность фирмы. Одни эксперты предлагают пропускать PEST анализ через маску маркетинг микс 42, чтобы проследить, что тот или иной фактор внешней среды оказывает влияние на рыночное предложение компании. Другие авторы предлагают составление таблиц «возможности - сильные 42 Черенков,В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 441 22

стороны», где на пересечении ставят «+» или «-» в зависимости от того, насколько соответствует та или иная сильная сторона той или иной возможности. Однако такой подход критикуется другими авторами, так как он не отражает вероятность возникновения возможности, а в случае составления таблицы «угрозы-слабые стороны» выводы по ней будут еще менее очевидными 43. На наш взгляд, наиболее оптимальным к фильтрации тех или иных возможностей, угроз является подход Гвозденко 44, которая предлагает проанализировать факторы по степени вероятности возникновения и по степени влияния на фирму. Во-первых, вероятность возникновения является безусловно ключевым моментом, ведь если у события вероятность произойти мала, то его нецелесообразно учитывать при разработке стратегии, так как оно вряд ли окажет влияние. Во-вторых, даже если фактор внешней среды имеет высокую вероятность произойти, необходимо проанализировать, насколько он способен повлиять на деятельность фирмы. Таким образом, необходимо включить в таблицу только те факторы, которые по одному и другому критерию набрали наивысшую оценку, так как именно они будут являться ключевыми при разработке стратегии. В табличном виде это можно представить следующим образом (см. Табл. 3): Таблица 3.Отбор факторов внешней среды из выявленных на предыдущем этапе Вероятность возникновения Сила влияния возможности/угрозы на фирму угрозы/возможности слабая средняя Малая Wi/Oi Wi/Oi Средняя Wi/Oi Wi/Oi Высокая Wi/Oi Wi/Oi Источник: составлено на основе подхода Гвозденко, А.Н. сильная Wi/Oi Wi/Oi Wi/Oi Эту таблицу можно применить как в целом к фирме, так и к отдельному функциональному подразделению. С другой стороны, если объектом SWOT-анализа является отдельный продукт, фильтрация факторов внешней среды будет, на наш взгляд, более точной с использованием маски маркетинга микса, упомянутого ранее в работе, где фильтрация факторов PEST анализа осуществляется по степени их влияния на 4P (product, price, placement, promotion). Таким образом, факторы внешней среды будут занесены в 43 Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49).- С. 26. 44 Гвозденко, А . Н . SWOT-анализ: м е т о д и к и п р о в е д е н и я и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 2. - С.148 23

матрицу не с точки зрения влияния на фирму в целом, а с точки зрения влияния на конкретный продукт. После составления списка сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, многие авторы предлагают ранжировать факторы по степени приоритета. 45, для того, чтобы более наглядно систематизировать информацию в квадратах матрицы. § 4.2 Матрица ТOWS как заключительный этап анализа После выявления и отбора факторов внешней и внутренней среды и последующем ранжировании в соответствии с некоторыми критериями, на заключительном этапе составляется матрица TOWS - пересечение внутренних и внешних факторов. В таблице на пересечении внешних и внутренних факторов располагаются те, которые отвечают н следующие вопросы: Таблица 4. Матрица TOWS W O (O1,O2,…, On) T (T1, T2,…,T3) Какие слабые стороны препятствуют Как угрозы представляют (W1,W2… W.n) и с п о л ь з о в а н и ю о т к р ы в а ю щ и хс я наибольшую опасность при возможностей? существующих слабостях? S (W1O1, W1O2,…,WnOn) (W1T1, W1T2,…,WnTn) Как воспользоваться возможностями К а к н е й т р а л и з о в а т ь (S1,S2, …Sn) при суще ствующих преимуще ств угрозы, используя сильные фирмы? стороны? (S1O1, S1O2,…,SnOn) (S1T1, S1T2,…,SnTn) Источник: составлено на основе анализа литературы авторов: Гвозденко, А.Н. Heinz Weihrich. Что касается количества факторов того или иного элемента, включаемых в анализ, тут во мнениях исследователей нет единого мнения. Встречались интервалы, например, от 5 до 1046 , однако их может быть и больше. Все зависит от среды, которой функционирует фирма, от ее изменчивости, от особенности самой фирмы, а также от количества и качества информации, которыми оперируют эксперты. В случае, если какие либо угрозы и возможности трудно соотнести с сильными и слабыми сторонами, их необходимо внимательно рассмотреть и, если они кажутся нейтральными по отношению к фирме, то 45 Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 55 46 Гвозденко, А.Н. Использование методики многофакторного SWOT – анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 4. - С.317 24

необходимо их исключить из таблицы 47. Однако, степень нейтральности того или иного фактора мы учли на предыдущем шаге, отсеяв те возможности и угрозы, которые маловероятны и которые не влияют на фирму. В таком случае, для нераспределенных угроз необходимо разработать анти-рисковые мероприятия, а нераспределенные возможности авторы советуют учитывать при дальнейших разработках стратегий. В квадратах пересечения факторов матрицы эксперты также советуют ранжировать стратеги по приоритету. После составления перекрестного анализа для фирмы встает вопрос, какой фактор в каком квадрате матрицы реализовывать первым. Предполагается, что фирма будет действовать исходя из имеющихся у нее ресурсов, а также исходя из текущей внутренней и внешней ситуации. Наиболее удачным к вопросу о выборе набора стратегий для реализации мы считаем подход Голубкова 48. По его мнению, стратегии в квадратах матрицы рационально ранжировать в таблице в соответствии с их условиями реализации, эффектом от реализации и вероятностью реализации. Выбираются первые стратегии, которые в сумме по требуемым ресурсам на их реализацию не превышают ресурсов, которые имеются в компании на данный момент. Необходимо также учитывать время на реализацию каждой из стратегий, потому что, как мы выяснили ранее в работе, SWOT несет в себе краткосрочный характер. Процесс разработки плана каждой стратегии должен детализирован до конкретных мероприятий. Получившиеся в результате SWOT-анализа стратегии должны будут регулярно пересматриваться и корректироваться. Насколько регулярно является индивидуальным для каждой фирмы: как отмечают Томпсон А.А. и Дж. Стрикленд 49, внешняя и внутренняя среда нестабильна, и чем динамичнее является окружение, тем чаще стратегические планы должны пересматриваться. Например, корректировка может проводиться раз в год, или в зависимости от степени изменения того или иного экономического показателя (изменение цен на нефть или курса валют на ту или иную величину). Глава 2. Применение SWOT-анализа для стратегического планирования на фирме на примере бизнес-инкубатора «Ингрия» §1. Общие сведения о бизнес-инкубаторе 47 Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С. 54 48 Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2.- С.22 49 Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М. : Вильямс, 2006. – С.48. 25

В предыдущей главе был описан алгоритм SWOT-анализа. В этой главе попытаемся применить данный алгоритм на практике. Для применения теоретической части работы на практике был выбран бизнес-инкубатор «Ингрия», который является структурным подразделением ОАО «Технопарк Санкт Петербурга». В соответствии с терминологией, бизнес-инкубатор - организация, решающая задачи, ограниченные проблемами поддержки малых предпринимателей, которые хотят, но не имеют возможности начать свое дело, связанные с оказанием им помощи в создании жизнеспособных коммерчески выгодных продуктов и эффективных производств на базе их идей. Технопарк представляет собой специализированный научно-производственный территориальный комплекс, на базе которого создаются благоприятные условия для развития инновационной деятельности, становления малых и средних наукоемких предприятий посредством предоставления субъектам инновационной деятельности в пользование помещений и оборудования, финансовой и кадровой помощи, необходимых услуг. Технопарк может быть юридическим лицом или структурным подразделением университета (другого высшего учебного заведения), научного центра (научной организации), промышленного предприятия 50 . В соответствии с уставом, ОАО «Технопарк Санкт – Петербурга» является коммерческой организацией, юридическом лицом, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. 100% акций принадлежит Санкт-Петербургу. Подробные данные Федеральной Налоговой службы о данном предприятии можно найти в приложении 1. Технопарк выступает ядром системы, связывающей воедино различных участников инновационного рынка. Схематично структуру технопарка можно отразить следующим образом (Рис.4) 50 Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин.,-М., 2014 -С.6. 26

Рисунок 4. Подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» Бизнес инкубатор «Ингрия» Центр кластерного развития ОАО «Технопарк СанктПетербурга » Центр протитипир ования Инжинирин говые центры Центр внедрения инноваций Источник: составлено автором на основе внутренних данных технопарка Как видно из схемы «Технопарк Санкт-Петербурга» включает в себя 5 элементов . По мере расширения деятельности технопарка, возникла необходимость выделения подразделений с целью создания более управляемой структуры. Автором была проанализирована внутренняя организационная структура подразделения бизнесинкубатора «Ингрия», которая представлена в приложении 2. Необходимо отметить, что, несмотря на то, что бизнес-инкубатор формально является подразделением ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», а не отдельной фирмой, далее в работе будем рассматривать его как фирму. В уставе технопарка прописаны цели, которые он реализует с помощью подразделений. Одна из целей - поддержка малых инновационных предприятий. Данную цель технопарк реализует посредством бизнес- инкубатора. Руководство бизнес-инкубатора, в свою очередь, вправе разрабатывать собственные стратегии по достижению цели до тех пор, пока эта цель не противоречит цели технопарка. Поскольку у руководства есть определенная степень самостоятельности в разработке стратегий, то в рамках стратегического планирования автором работы считается возможным рассматривать бизнес-инкубатор как отдельную фирму. §2 Основные направления деятельности бизнес-инкубатора 27

Главной задачей бизнес-инкубатора является помощь старт-апам на предпосевной и посевной стадии, которые ищут инвестора, партнеров, а также хотят скорректировать бизне с-модель. Основная специализация резидентов бизне с-инкубатора – информационные технологии (70% проектов). Кроме того, резиденты инкубатора ведут свою деятельность в области энергетики и энергосбережения, приборостроения, медицины и биотехнологиях. Резидентами бизнес-инкубатора являются юридические лица, которые относятся к малому бизнесу. Согласно данным компании, бизнес-инкубатор «Ингрия» был создан в 2008 году и за годы своей деятельности стал одним из самых известных бизнес-инкубаторов России. (входит в ТОП-5 по версии журнала Forbes. Помощь в реализации данного проекта осуществляет Комитет по промышленной политике и инновациям 51, целью которого в рамках программы инновационного развития Санкт-Петербурга является развитие инфраструктуры, высоких технологий и нано-индустрии, а также формирование спроса в этой сфере, стимулирование субъектов инновационной деятельности к созданию и выпуску высокотехнологичной и конкурентоспособной инновационной продукции путем проведения конкурсов, форумов, мероприятий52 . Бизнес-инкубатор осуществляет следующую деятельность для достижения целей ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»: 1. Использует свои площадки для проведения конференций, семинаров, деловых встреч, переговоров и тренингов. Цель организации мероприятий является формирование воронки проектов, привлечение инвесторов, расширение партнерской сети, привлечение студентов. Кроме того инкубатор предоставляет в аренду площадки для проведения мероприятий сторонними организациями. 2. Осуществляет программу сотрудничества с университетами I2U в рамках которой проводятся маркетинговые исследования, работа с проектами ВУЗов, привлечение организация практик и стажировок студентов в бизнес-инкубаторе и компаниях резидентов. 3. Принимает участие в тендерах на получение государственного заказа (ОАО «РВК»), а также в реализации проектов под запросы компаний 4. С о с т о и т и з э кс п е рт о в , п р ед п р и н и м ат е л е й , о су щ е с т в л я ю щ и х консультационные услуги как для своих резидентов, так и для сторонних организаций. 51 Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 23 июня 2014 г. N 495 "О государственной программе Санкт-Петербурга "Развитие промышленности, инновационной деятельности и агропромышленного комплекса в Санкт-Петербурге" на 2015 -2020 годы. URL: https://dokipedia.ru/document/5276504 (дата обращения 20.03.2016) 52 URL:http://cppi.gov.spb.ru/innovations/stimulirovanie-sprosa-na-innovacionnuyu-produkciyu/ (дата обращения: 20.03.2016) 28

Например, помощь венчурным инвесторам и крупным компаниям, отбирающим себе проекты. 5. О су щ е с т вл я е т п р о г р а м м у р а з в и т и я п р о е кто в « Ре з и д е н ту р а » , продолжительность которой до трех лет и которая представляет собой поддержку проектов по таким направлениям как: Инвестиции – проведение мероприятий, в рамках которых старт-апы знакомятся с потенциальными клиентами, инвесторами. Также осуществляется оценка инвестиционной привлекательности проекта и даются рекомендации по ее увеличению (StartupLynch Ingria)53  Менторство – индивидуальные консультации от отраслевых лидеров, шанс для проектов приобрести полезные знакомства, получить ценные рекомендации. В менторский клуб бизнес-инкубатора входят как сотрудники «Ингрии», так и внешние эксперты, предоставляющие консультационные услуги на некоммерческой основе. Взаимодействие с менторами происходит в рамках менторских сессий или в рамках индивидуальных встреч.  HR, Маркетинг: в рамках данного направления осуществляется распространение открытых вакансий резидентов по всем каналам бизнес-инкубатора с целью привлечения студентов ВУЗов в команду проекта в рамках стажировки, производственной практики. В рамках содействия трансфера технологий проводятся специальные встречи резидентов с представителями крупного и среднего бизнеса (потенциальными заказчиками). Возможность льготного участия в мероприятиях партнеров.  Дополнительные услуги: резидентам «Ингрией» на платной основе предоставляется аренда офисов, кьюбиклов, переговорных комнат и прочих площадок, на которых можно организовывать выступления. §3. Анализ внутренней среды Для формулирования сильных и слабых сторонах бизнес-инкубатора «Ингрия» воспользуемся такими инструментами как 7-S McKinsey и финансовый анализ 7-S McKinsey Как уже было сказано в первой главе, основными элементами выступают стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки (skills), сотрудники (staff), стиль (style), и совместные ценности (shared values). На основе анкеты, представленной в приложениях 9 и 10, анализа сайта бизнес-инкубатора. а так же на основе интервью и 53 URL:http://ingria-startup.ru/events_it/startuplynch/ (дата обращения 20.03.2016) 29

собственных наблюдений автора, были сделаны следующие выводы по каждому из элементов 7-S:  Стратегия (strategy): привлечение старт-ап проектов, поддержание бренда, расширение  сети партнеров, поиск зарубежных, активный пиар «Ингрии» Системы (systems): В ежедневной работе бизнес-инкубатора существуют две главные системы, которые способствуют достижению целей. Во-первых, это система первичной оценки проекта, т.е. оценка коммерческого потенциала бизнес-идеи, проверка на степень соответствия идеи тематике. Во-вторых, это система плотной работы с проектами, которые успешно прошли первичную оценку. За отлаженность работы систем отвечают, прежде всего, штатные консультанты и эксперты, которые проводят  проекты сквозь эти две системы. Навыки (skills) и сотрудники (staff): высококвалифицированные консалтинговые услуги  персонала, отлаженная система управления проектами Стиль (style): Несмотря на иерархию в организационной структуре подразделения, по результатам наблюдения за рабочим процессом автором был сделан вывод, что между сотрудниками разных уровней, включая руководство, преобладает скорее неформальный стиль общения, нежели формальный. У руководителя присутствует  смешанный стиль руководства. Совместные ценности (shared values): открытость к сотрудничеству с представителями бизнес-среды, что нам доказывает широкая сеть партнеров; бренд и положительная репутация бизнес-инкубатора являются одними из ключевых ценностей, поэтому идет активное стремление к их развитию и поддержанию. Открытость к сотрудничеству распространяется и на резидентов: бизнес-инкубатор придерживается политики «открытых дверей», т.е. участниками могут стать не только студенты конкретного ВУЗа, но любой человек с бизнес-идеей. Ограничение действует только на темы проектов (например, бизнес-инкубатор не поддерживает проекты, связанные с алкоголем, табачной продукцией, игорным бизнесом и пр.) и на юридический статус компании-  резидента. Структура (structure): организационная структура представлена на рисунке 5. На рисунке видно, что решения принимаются высшим руководством, а остальные их исполняют. Данная структура способствует координации между всеми уровнями руководства компании и ее сотрудниками. Теперь с помощью финансового анализа проанализируем результаты деятельности подразделения, соотношение доходов и расходов, а также основные статьи затрат и доходов подразделения, чтобы понять, эффективно ли действует бизнес-инкубатор, получает ли он прибыль или его деятельность убыточна. Информация представлена частично в связи с сохранением некоторых показателей в режиме коммерческой тайны). 30

Анализируемый период 2010 – 2015 гг. Основными источниками информации послужили отчеты о деятельности прошлых лет, бизнес-планы, отчеты для собственников о результатах коммерческой деятельности, тарифы по оказываемым услугам, результаты анкетного опроса сотрудников и др. В результате анализа статей затрат, выяснено, что основными постоянными затратами являются:  Арендная плата помещений Александро - Невской мануфактуры  Заработная плата команды бизнес-инкубатора Основными переменными затратами являются: затраты на организацию и проведение мероприятий. 1. Аренда помещений Александро - Невской мануфактуры ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» вынуждено располагаться на арендованных площадях и лишено возможности окупать свои затраты за счет арендных платежей: имеющиеся площади сдаются в субаренду малым инновационным предприятиям, резидентам -инкубатора, на льготных условиях. В соответствии с тарифами Александро-Невской мануфактуры, цена аренды в среднем составляет 800 Р/м2 в месяц. Общая площадь, занимаемая бизнес-инкубатором в Александро-Невской мануфактуре в 2015 - 1644,42 кв. м. Расчет затрат на аренду по годам за период 2010-2015 представлен в приложении 3. В результате подсчета мы видим, что если затраты за аренду в 2010 году и в 2015 приблизительно равны, однако это произошло за счет снижения количества арендуемых площадей и увеличения цен за аренду. Данные факторы негативно влияют на деятельность бизнес-инкубатора, так как с уменьшением количества арендуемых площадей уменьшаются возможности дополнительного привлечения резидентов, увеличение цены на 1 м 2. приносит дополнительные затраты. Средства, предоставленные ОАО «Технопарку Санкт-Петербурга» на возмещение затрат по организации работ по созданию и обеспечению деятельности в сфере высоких технологий, в том числе инновационной инфраструктуры Санкт-Петербурга, в соответствии с официальным документом программы поддержки инноваций в РФ 54 складываются из федерального бюджета и бюджета Санкт-Петербурга (Приложение 4) Таким образом, затраты на аренду только бизнес-инкубатора c 2010 по первый квартал 2015 года составили 25-33% от размера государственных субсидий 54 Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 23 июня 2014 г. N 495 "О государственной программе Санкт-Петербурга "Развитие промышленности, инновационной деятельности и агропромышленного комплекса в Санкт-Петербурге" на 2015 -2020 годы. URL: https://dokipedia.ru/document/5276504 (дата обращения 20.03.2016) 31

предназначающихся для всех подразделений технопарка. Из этого можно сделать вывод, что субсидии от государства покрывают только незначительную долю затрат на аренду площадей. 2. Заработная плата команды бизнес-инкубатора Команда бизнес-инкубатора состоит из 13 человек: директор бизнес-инкубатора, советник директора по развитию программ, заместитель директора по операционной деятельности, ведущий консультант проектов, консультант по инвестиционной деятельности, консультант проектов (х2), консультант-эксперт, консультант проектов по работе с экспертами и партнерской сетью, координатор проектов (х2), менеджер по работе с проектами, стажер бизнес-инкубатора. В результате анализа на сайтах поиска вакансий в Северо-Западном регионе, было решено взять среднюю месячную заработную плату консультантов проектов в размере 45 000р , 80 тыс. руб. - директора бизнес-инкубатора, 60 тыс. руб.- заместителя директора, 15 тыс.руб. – стажера, 40 тыс.руб.-координаторов и менеджеров проекта, 50 тыс.руб. – советника по программам. Таблица с расчетами общей суммы заработной платы представлена приложении 5. Затраты на оплату труда год с учетом социальных отчислений = 7,1*1,3=9,2 млн руб. 3. Переменные затраты В течение года бизнес-инкубатор «Ингрия» устраивает определенное количество мероприятий. Мероприятия делятся на 2 типа: бесплатные и платные. В случае бесплатных, все затраты на организацию берет на себя бизнес-инкубатор. В случае платных все расходы на организацию, маркетинг и т.д. берет компания, которая арендует площадку бизнес-инкубатора. В первом случае переменные затраты включают в себя: затраты на кофе-брейк (3000 руб. на 1 мероприятие), листовки, буклеты, прочие затраты (600 руб.). По словам сотрудников бизнес-инкубатора, приглашение спикеров на такие мероприятия обходится «Ингрии» бесплатно. Из 201 мероприятия за 2015 год было проведено 165 бесплатных. Итого за 2015 год переменные затраты составили 594 тыс. руб. (165 шт * 3600 руб) Таблица 5. Общие затраты за 2015 год Затраты Сумма, млн руб. Арендная плата 15,7 Оплата труда 9,2 Проведение мероприятий 0,6 Итого 25,5 Источник: составлено на основе расчетов автора 32

Рисунок 5. Структура затрат бизнес-инкубатора, % 1 37 Арендная плата Оплата труда Проведение мероприятий 62 Источник: составлено автором Сложив переменные и постоянные затраты, мы получили себестоимость реализованных услуг в размере 25,5 млн. руб. при этом основная доля затрат приходится на аренду помещений Александро-Невской мануфактуры, наименьшие затраты приносят затраты на организацию и проведение мероприятий. Доходы бизнес-инкубатора 1. Программы «Очная/Заочная Резидентура» 2. Сдача в аренду помещений 3. Организация платных мероприятий, не входящих в программу «Резидентуры» 4. Платные консультации специалистов бизнес-инкубатора для внешних организаций 1. Программа «Резидентура» Данные о количестве участников программы Резидентура за период 2010-2015 года представлены в приложении 6. Из приведенных данных мы видим, что количество очных резидентов за 2014 - 2015 года не менялось, что связано с недостатком свободных площадей, предлагаемых в аренду. В 2015 впервые была введена программа Заочная резидентура. Стоимость программы Очной резидентуры 4500 руб. в месяц, включая НДС. Стоимость программы Заочной резидентуры – 2500 руб. в месяц, включая НДС. Таблица 6. Доход от программы «Очная/Заочная Резидентура» за 2015 год Количество заочных Цена программы Ко л и ч е с т в о о ч н ы х Цена программы очных резидентов резидентов в месяц, руб. 13 2500 Итого 13*2500*12=0,4 млн руб. в месяц, руб. 73 4500 Итого 4500*73*12= 3,9 млн руб. 33

Источник: составлено на основе данных о тарифах предоставляемых услуг Итого за 2015 год выручка от программы резидентура составила = 3,9 + 0,4 = 4,3 млн. руб. Таким образом, введенная программа «Заочная Резидентура» в 2015 году принесла бизнес-инкубатору дополнительный доход в размере 0,4 млн руб. 2. Сдача в аренду помещений Бизнес-инкубатор предоставляет в аренду помещения своим резидентам. Согласно тарифным расценкам, предоставление рабочего места в офисе — 5000 рублей в месяц, в том числе НДС, за одно рабочее место. Предоставление рабочего места в кьюбикле — 2500 рублей в месяц за одно рабочее место. Эти цены являются ниже рыночных в целях стимулирования предпринимательской деятельности. Данные о занятости арендуемых площадей за 2015 год представлены в приложении 7. Рассчитывая выручку от субаренды за 2015 год, получаем 7,8 млн руб. Таким образом в 2015 году бизнес-инкубатор недополучает 0,7 млн руб от простаивающих площадей. Таблица 7. Выручка от субаренды за 2015 год Тип помещения Выручка в год, млн руб. Кьюбикл 100%*79*2500*12=2,4 Офис 95%*101*5000*12= 5,4 Итого 2,4 +5,4 =7,8 Источник: составлено согласно расчетам автора 3. Организация платных мероприятий, не входящих в программу Резидентуры Доход от таких мероприятий «Ингрия» получает от предоставления арендных площадей компаниям, которые не являются резидентами бизнес-инкубатора, для проведения конференций, лекций, семинаров и т.д. Помимо сторонних компаний, резиденты могут самостоятельно организовать свои мероприятия на площадках бизнесинкубатора. В последнем случае, бизнес-инкубатор взимает арендную плату по льготной ставке. Таблица 8. Данные о платных мероприятиях в 2015 году Количество проведенных мероприятий, шт 36 Стоимость аренды руб/час для внешних для компанийкомпаний резидентов 1500 700 34 Средняя продолжительность одного мероприятия, час 8

Источник: составлено автором на основе внутренних документов бизнесинкубатора Из 36 мероприятий 22 было организовано резидентами, остальные 14-внешними компаниями. Итого доход от платных мероприятий составил в 2015 году (1500*14 +700*22)*8=21000+15400=0,3 млн руб. 4. Доход от платных консультаций специалистов бизнес-инкубатора для внешних организаций Учитывая, что в среднем в месяц проводится 2 консультации, а также то, что каждая консультация длится около 1,5 часа, рассчитываем выручку. Таблица 9. Доход от консультационных услуг (2015г) Количество платных консультаций в год 24 Стоимость, руб/час 3000 Средняя продолжительность консультации, 1,5 час Итого, млн руб 0,003*24*1,5=0,1 Источник: составлено согласно расчетам автора Таблица 10. Доходов всего (2015г) Статья доходов Сумма, млн руб. Доля от общей Сдача в аренду помещений Программа «Резидентура» Организация платных 7,8 4,3 0,3 выручки, % 61 34 2 мероприятий Платные консультации 0,4 Источник: составлено согласно расчетам автора Рисунок 6. Структура доходов бизнес-инкубатора, % 35 3

4 2 Сдача в аренду помещений Программа «Резидентура» Организация платных мероприятий Платные консультации 32 62 Источник: составлено на основе расчета автора Таким образом мы видим, что сдача в аренду помещений является самым прибыльным видом деятельности, тогда как доход от платных мероприятий приносит только 2% суммарной выручки. Таблица 11. Финансовый результат за 2015 год от основной деятельности Показатель Выручка (за минусом НДС) Сумма, млн. руб 10,5 Себестоимость реализованных услуг 25,5 Источник: составлено на основе расчета автора Итого, в 2015 году финансовым результатом стал убыток в размере 15 млн руб. Данный убыток частично покрывает субсидия, полученная от государства. Однако, как показано в приложении 4, из года в год наблюдается тенденция к снижению государственных субсидий для ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» и, как следствие, для инкубатора. В случае дальнейшего снижения субсидий в 2016 году и сохранения такого же соотношения выручки и затрат, в будущем финансовое положение инкубатора станет более нестабильным. §4. Анализ внешней среды С помощью PEST-анализа и анализа пяти сил Портера проанализируем внешнее окружение «Ингрии» 36

Политические, законодательные, экономические факторы: Нестабильная экономическая ситуация в стране, в которой в последнее время находятся Россия, создает эффект неопределенности и не дает возможности долгосрочного планирования. Как отмечалось ранее, бизнес-инкубатор, как и весь технопарк сталкивается с нехваткой финансирования на государственном уровне, и этот дефицит с каждым годом становится все более ощутимым: В 2010 г. объем финансирования бизнес-инкубаторов и технопарков в рамках федеральной программы составил 4,1 млрд руб., в 2011 г. - приблизительно 2,8 млрд руб., в 2012 г. - примерно 1,8 млрд, то в 2013 г. - около 1,2 млрд руб 55 . Динамика размера финансирования в процентах от ВВП проиллюстрирована в приложении 12. Эту проблему частично решают региональные власти, которые с помощью субсидий из регионального бюджета стимулируют развитие предпринимательства. Ежегодное снижение этих отчислений, не позволяет окупать затраты подразделения. Этот фактор несомненно ограничивает возможности деятельности как бизнес-инкубатора, так и всего технопарка. Помимо субсидий, государство осуществляет поддержку инновационной деятельности с помощью размещения заказов на проведение мероприятий, организации проектов на конкурсной основе. Например, в 2014 году ОАО «Технопарк СанктПетербурга» стало исполнителем программы по развитию инновационных экосистем ВУЗов, запущенной ОАО «РВК»: в течение шестимесячного проекта специалисты технопарка и бизнес-инкубатора разработали и приступили к внедрению собственной модели технологического трансфера в российских вузах. Однако проблема данного источника дохода в том, что размещение проектов ОАО «РВК», которые зависят от текущих приоритетов государственной политики в образовательной и инновационной областях, носит нерегулярный характер, соответственно, у бизнес-инкубатора нет возможности положится на данный источник дохода. Среди прочих трудностей реализации проектов ОАО «РВК», по мнению сотрудников бизнес-инкубатора: несоответствие проекта тематике, чрезмерная бумажная волокита в процессе подачи заявки, трудоемкость по времени, большой конкурс. Что касается финансирования науки, то низкий уровень финансирования исследований и разработок в России по сравнению не только с наиболее развитыми странами мира, но и с некоторыми развивающимися, негативно сказывается на развитии инновационной инфраструктуры. По данным ЮНЕСКО, в 2014 году доля общих затрат на исследование и развитие науки составила 1,19% от ВВП, что уступает США, Китаю, 55URL: http://smb.gov.ru/statistics/navy/report/total/ (дата обращения 21.03.2016) 37

Франции, Германии, Японии и Южной Кореи 56. При этом наибольший процент затрат идет из средств федерального бюджета (64%), далее за ним средства организаций предпринимательского cектора (17%), собственные средства научных организаций (12%), средства иностранных источников (2,4%) средства внебюджетных фондов (1%) средства образовательных организаций высшего образования (0,2%), средства частных некоммерческих организаций (0,1%). Если в развитых странах все большее значение приобретает негосударственное финансирование науки, то в России предпринимательский сектор недоверчиво относится к данной сфере, поэтому инновационный потенциал практически полностью зависит от политики распределения средств федерального и регионального бюджетов. Проблему инновационного развития государство частично пытается решить за счет финансирования технологических старт-апов с помощью грантов и субсидий, предоставляемых по результатам конкурсного отбора. Размер грантов в процентах к внутренним затратам на исследования и разработки по годам с 2012 по 2014 представлен приложении 13. Национальная Инновационная инфраструктура, частью которой являются бизнесинкубаторы, обеспечивает развитие предпринимательской среды путем предоставления консультационных, информационных услуг, необходимых технологиями. Разработка и введение отечественных технологий становится осуществимой благодаря данным элементам инфраструктуры, поэтому государство, поддерживая данную отрасль путем предоставления субсидий технопаркам, грантов на исследования проектам, субсидии на создание опытных образцов, прочих льгот резидентам бизнес-инкубаторов, осуществляет долгосрочные инвестиции в инновационный потенциал страны, которые окупятся не только за счет снижения зависимости от импортных технологий, но и увеличением налоговых поступлений, не говоря уже о создании новых рабочих мест проектами. Бизнес-инкубатор зависит от законодательной сферы в отношении предпринимательства и инновационной деятельности. На данный момент, нормативными правовыми актами, затрагивающими вопросы создания, развития и государственной поддержки технопарков, являются Минэкономразвития России, Минкомсвязь России, Минпромторгом России. В российском законодательстве до сих пор нет механизмов согласования мероприятий по развитию инновационной инфраструктуры на разных уровнях власти, нет четкости в базовой терминологии в сфере развития инновационной инфраструктуры, что негативно сказывается на государственной инновационной политике в РФ, так как ведет к вольному толкованию, произвольному формированию сметы расходов и, как следствие неэффективному расходованию бюджетных средств. Помимо этого, отмечается проблема 56 URL: http://data.uis.unesco.org/Index.aspx?queryid=74 (дата обращения 22.03.2016) 38

несовершенства законодательства в области обеспечения охраны прав на интеллектуальную собственность. 57 Росту научного потенциала России мешает зависимость от ресурсов, на которую тратится значительная доля финансовых ресурсов; низкая заинтересованность бизнеса сферой науки из-за рисков и из-за высокой капиталоемкости проектов; введенные санкции; снижение цен на нефть, из-за которых дорожает современное повышается оборудование, участие в международных научных проектах и мероприятиях; текущая геополитическая обстановка; коррупция на разных уровнях власти; структура экономики (большая ориентированность на военно-промышленный комплекс, на экспорт нефти и газа, нежели чем на область высоких технологий) Социальный и культурный факторы: Бизнес-инкубатор как элемент НИС России, является относительно новым явлением, по сравнению с западными странами. Если в США первое подобие бизнесинкубатора было создано в конце 60-х годов, то в России первый бизнес-инкубатор открылся только в 1990 году. 58 При этом первые бизнес-инкубаторы России и США отличались не только датой создания но и причиной: если в США стимул к созданию инкубатора служил спрос предпринимателей, то в России инициатором создания служило государство. Первые бизнес-инкубаторы в России были открыты с помощью грантов США и Канады и участию в Морозовском проекте. Главной целью такой структуры было создание рабочих мест, реструктуризация экономики, поддержка наукоемких отраслей в соответствии с государственной политикой. По оценкам экспертов, клиентами (резидентами) бизнес-инкубатора являются как студенты ВУЗов и молодые предприниматели59 22-35 лет. В соответствии с демографической ситуацией в России, на 2015 численность населения составило 146,267 тыс. чел.60 Из которых трудоспособного населения 85,415 тыс.чел. (58%). Среди работоспособного населения, процент людей в возрасте от 22 до 35 лет составляет лишь 40%. С 2001 года отношение трудоспособного населения ко всей численности стабильно уменьшалось (с 60% до 58%). По прогнозам экспертов, процент трудоспособного населения по самым высоким оценкам и далее стабильно будет снижаться, что негативно скажется на уровне предпринимательской активности. 57 Теребова С..Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — С. 840 58 Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. – С.91. 59 по результатам анкетного опроса сотрудников бизнес-инкубатора 60 Российский статистический ежегодник. 2015: Стат.сб./Росстат. -Р76 М., 2015. –С.73. 39

Что касается образования и численности научных кадров, то, по данным статистики, число научных кадров уменьшается из года в год (в 2001 году - 0,6% от общего числа населения, в 2014-0,5%)61 . Количество аспирантов составило 119868 человек в 2014 году, что больше 2000 года лишь на 2%, а количество людей, принятых в аспирантуру с 2000 по 2014 снизилось на 23%. Данную ситуацию, на наш взгляд, можно объяснить не только низким престижем науки по сравнению с западными странами, но и низкой финансовой поддержкой со стороны государства. Так, отмечается 62, что если в советский период аспирант мог без труда прожить на стипендию, подрабатывая на кафедре, то в постсоветский период и по сей день аспиранту приходится, помимо научной деятельности, работать на полную ставку, чтобы вести достойный образ жизни. Помимо этого, нестабильная экономическая ситуация в стране, подталкивающая студентов к выезду за границу, отсутствие необходимого материально-технического обеспечения для работы также снижает привлекательность научной деятельности в России . Снижение численности научных кадров снижается не только в институте аспирантуры, но и докторантуры (4213 чел в 2001 году, 3204 в 2014году). Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что если государство не пересмотрит свои приоритеты и не введет оптимальные инструменты в области подготовки научных кадров, демографической и в области политики финансовой поддержки образовательной сферы, то дальнейшее устаревание и снижение численности научных кадров приведет к низкому научному потенциалу страны, и острому недостатку научных кадров, что. Учитывая, что бизнесинкубатор, как и другие составляющие НИС привлекают научные кадры для работы с проектами, при сохранении данного тренда конкурентоспособность этих структур может значительно снизиться на международном уровне. Технологический По данным РВК63, с начала двадцатого века в России было создано более 1000 объектов инновационной инфраструктуры, в том числе 5 особых экономических зон технико-внедренческого типа, 10 нано-центров, 13 центров прототипирования, 16 сертификационных центров и испытательных лабораторий, 29 центров информационной и консалтинговой инфраструктуры, более 50 центров инжиниринга (включая 28 региональных центров инжиниринга, 20 инжиниринговых центров на базе ведущих технических вузов, 9 инжиниринговых центров пилотных инновационных 61 Там же. С.509 62 Аллахвердян А.Г. Динамика научных кадров в советской и российской науке: Сравнительноисторическое исследование: монография / А.Г. Аллахвердян - М. : «Когито-Центр». 2014. – С. 140. 63Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин.,М., 2014 -С.2 40

территориальных кластеров и другие), 114 центров трансфера технологий, 160 технопарков, 200 бизнес-инкубаторов, 300 центров коллективного пользования. По данным «Ассоциации технопарков в сфере высоких технологий», в России существуют порядка 80–90 технопарков 64. Их создание осуществлялось в соответствии с распоряжением правительства РФ, целью которого - развитие высокотехнологичных отраслей65. По данным на 2015 год на территории РФ функционирует около 200 бизнесинкубаторов государственного и частного характера. Они отличаются друг от друга по множеству критериев: организационно-правовая форма (ОАО, Государственное учреждение, автономное учреждение, закрытое акционерное общество, некоммерческая организация, ЗАО, ООО) , профиль деятельности, форма собственности (государственная, государственно-частная частная), источники финансирования (бюджетные и внебюджетные средства, смешанное финансирование), специализация (IT, высокие технологии, другая), набор предоставляемых услуг и т.д. Все инкубаторы в России можно разделить на 3 группы: 1-го поколения, 2-ого, 3его. бизнес-инкубаторы 1-го поколения некоммерческие, организации, ключевой функцией поддержки малого бизнеса которых является обеспечение проектов площадями. Создавая такие бизнес-инкубаторы, правительство преследует цели как создание новых рабочих мест, реструктуризация экономики. Акцентом бизнес-инкубаторов второго поколения, одним из которых является «Ингрия», является коммерциализация исследований и разработок, обеспечения трансферта знаний и технологий, повышение выживаемости и конкурентоспособности проектов в региональном и национальном масштабе. Создание этих инкубаторов происходит по инициативе региональных властей при взаимодействии с НИИ и университетами. Такие бизнес-инкубаторы расположены ,как правило, в пределах технопарков или вблизи университетов. Отличительной характеристикой инкубаторов 3-го поколения является их ориентация на создание прочной сети стратегических партнеров. Предоставление информационных услуг, а не аренда помещения на льготных условиях, является основной функцией. В России из-за недостаточной ориентированности российской экономики и политики в сфере высоких технологий, по численности превалируют инкубаторы первого поколения. В отличие от развитых стран Запада, в России инкубаторы второго и третьего поколения практически не развиты. 64 Технопарки России 2015: отраслевой обзор/Ассоциация кластеров и технопарков.-М.,2016. С.15 65 Распоряжение Правительства РФ 10.03.2006 N 328 «О государственной программе «Создание в Российской Федерации технопарков в сфере высоких технологий»» 41

Еще одной сложностью развития технологических инкубаторов является формирование набора услуг в зависимости от занимаемой проектом ниши рынка, а также с необходимостью формировать связи с другими институциональными структурами. Помимо этого, существует проблема низкого использования результатов отечественных НИОКР. По данным исследования66, только 5% результатов отечественных Н И О К Р н а ход я т п р и м е н е н и е в п р ом ы ш л е н н о с т и , то гд а ка к в С Ш А и Великобритании  около 70%. Сумма затрат на развитие науки в РФ за 2013 год в 10 раз меньше, чем у США. Из 500 запатентованных в России разработок только одна внедряется в реальное производство , что свидетельствует о крайне низкой степени использования новых изобретений на практике 67. Как уже было замечено, не только размер субсидий из регионального бюджета с каждым годом уменьшается, сокращается число научных сотрудников 68, но и доля затрат на развитие науки, которая судя по статистике наблюдает в последнее время увеличение в общей доле государственных затрат, остается низкой по сравнению с развитыми и некоторыми развивающимися странами, что сдерживает научный потенциал и развитие инновационной структуры России. Учитывая, что ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» полностью зависит от размера региональных субсидий, низкая поддержка государством инновационной инфраструктуры затрудняет деятельность технопарка и всех его структурных подразделений. Международный фактор Бизнес-инкубатор «Ингрия» является одним из тех бизнес-инкубаторов, которые развивают международные направления. Например, в «Ингрии» собираются вводить Softlanding - услуги для зарубежных, в основном - финских компаний, которые хотят изучить рынок и бизнес-климат в России до того, как решить, выходить им на этот рынок или нет69 .У данной программы есть большой потенциал, поскольку около для выхода на рынок чужой страны, компаниям необходима информационная поддержка в местных правилах ведения бизнеса. Программа FinLanding, на конкурсной основе предоставляет российским компаниям бесплатно пакет услуг по выводу на рынок Финляндии. 66 Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. – С.93. 67 Теребова С. Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — С. 843 68 Индикаторы науки 2016: статистический сборник /Нац. Исслед. Ун-т «Высшая школа экономики».Ред. Л.М.Гохберг.- М.:НИУ ВШЭ, 2016. – С.32. 69URL: http://www.ingria-startup.ru/novosti/media_publications/eksperty_biznesinkubatore_predlozhennom_poltavchenko_ideya_davno_nazrela/ (дата обращения 21.03.2016) 42

Помимо этого, «Ингрия» отправляет резидентов на различные стажировки, конференции в страны Европы и США, страны Азии. Соответственно, на деятельность инкубатора сильно влияет геополитическая обстановка. Недавно введенные санкции, нестабильность геополитической обстановки, падение курса рубля, которое ведет к удорожанию в участии в международных выставках негативно сказывается на международном направлении бизнес-инкубатора. Что касается зарубежной финансовой поддержки, то по опросу руководителей инкубаторов, наибольшую поддержку инкубаторам оказывают такие как Фонд Евразия и программа «Трансформ». Фонд Евразия финансируемый Агентством Международного Развития (США) и частными спонсорами, предоставляет финансирование в форме грантов центрам содействия развитию малого бизнеса, оказывающие помощь начинающим предпринимателям; бизнес-инкубаторам, обеспечивающим всестороннюю поддержку недавно созданным частным предприятиям70. Помимо этого, гранты на исследования можно получить молодым ученым - резидентам бизнес-инкубатора с помощью Германского научно- исследовательское общества (ДФГ), который сотрудничает с учеными из стран Центральной, Восточной Европы и бывшего СССР71. Что касается зарубежных частных венчурных фондов, то здесь ситуация неоднозначна. С одной стороны, иностранные инвесторы заинтересованы в российских старт-апах из-за низкой конкуренции перспективные старт-апы на российском рынке и за возможности первыми разглядеть проект-«звезду». С другой стороны, непрозрачность «правил игры» на местном рынке (законодательство, политика страны), незнание специфики рынка, может отпугнуть инвестора. Также для российских старт-апов привлечь иностранного инвестора-настоящая задача: необходимо не только отвечать всем критериям (социальное значение, спрос иностранного рынка на продукт, уникальность идеи, потенциал коммерциализации), но и отвечать высоким требованиям оформления сделки. Некоторые инвесторы не рассматривают проекты, если у тех нет успешного привлечения денег от бизнес-ангелов и других инвесторов на ранних стадиях и вкладываются в проекты на поздних стадиях, страхуясь от риска неудачного вложения. С этой стороны заключение сделок с отечественными венчурными фондами гораздо проще, так как они, как правило, не предъявляют высоких требований к отчетности. Однако получение иностранных инвестиций имеет колоссальное преимущество перед отечественными- это не только игра по устоявшимся в бизнес-среде правилам при взаимодействии с инвестором, но и выход 70URL: http://www.eurasia.org/Programs (дата обращения 21.03.2016) 71 URL: http://www.dfg.de/en/research_funding/international_cooperation/index.html (дата обращения 21.03.2016) 43

на глобальный рынок, заведение деловых контактов на международном уровне, но и показатель качества проекта, что дает ему огромное конкурентное преимущество Анализ отрасли 1)Внутриотраслевая конкуренция Конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия» условно можно разделить по видам предоставляемых услуг. Например, с точки зрения предоставляемых услуг и привлечению резидентов – другие инкубаторы, действующие на территории Санкт-Петербурга, с точки зрения предоставления площадей для работы – различные площадки для проведения мероприятий, офисы, коворкинги; Как уже было отмечено, на территории России действует порядка 200 бизнесинкубаторов, не считая различных бизнес-школ, акселераторов. По данным Комитета72 что инновационная инфраструктура Санкт-Петербурга состоит из более 50 организаций, в том числе 8 бизнес-инкубаторов, 8 технопарков, 8 центров коллективного пользования, 5 инжиниринговых центров, 6 венчурных и инвестиционных фондов, а также федеральных институты развития. Анализируя конкурентов бизнес-инкубатора «Ингрия» , можно выделить следующих основных конкурентов: бизнес-инкубатор НИУ ИТМО, Первый городской бизнес-инкубатор. Помимо этого, на территории Санкт-Петербурга функционируют 404 Hub, однако он является относительно молодым бизнес-инкубатором (создан в 2014, и за короткую историю своего существования еще не успел стать такие сильным брендом, как «Ингрия»), поэтому сотрудниками «Ингрия» он не рассматривается как сильный конкурент. Бизнес-инкубатор НИУ ИТМО, обладая высоким международным рейтингом 73, составляет высокую конкуренцию «Ингрии» в перечне предоставляемых услуг, обладая центром прототипирования, высоким качеством консультационных услуг. Однако, так как данный инкубатор действует на базе Университета, предпочтение инкубатор отдает студенческим инициативам. То же самое касается всех крупных бизнес-инкубаторов на территории РФ, действующих университетах, что несомненно дает «Ингрии» конкурентное преимущество. Первый городской бизнес-инкубатор (далее в работе ПГБИ) также предоставляет широкий перечень услуг резидентам: юридическое и бухгалтерское обслуживание, реклама, обучение, консалтинг, информационная и PR-поддержка, содействие в привлечении инвесторов, организация участия в выставках и т.д., 74В бизнес-инкубаторе 72 URL: http://importnet.ru/analitika-innovatsii (дата обращения 21.03.2016) 73 Murray A. UBI Awards in Europe/A. Murray .- 2015. URL: http://ubi-global.com/ubi-awards-ineurope-2/ (дата обращения 30.03.2016) 74 Отчет о деятельности первого городского бизнес-икубатора Санкт-Петербурга в 2015 году/Первый городской бизнес-инкубатор-СПб.2016. С.6. 44

находятся компании, занимающиеся инновациями в области информационных технологий, промышленности, производства, приборостроения, образования, энергоэффективных и ресурсосберегающих технологий. Однако в отличии от «Ингрии», ПГБИ имеет ряд отличий: вместо программы «Резидентура», участники оплачивают аренду офиса, в стоимость которой входят все прочие услуги и базовая ставка которой ниже, чем рыночная по Санкт-Петербургу. «Ингрия», в свою очередь, предоставляет офисные помещения по рыночным тарифам. (По данным 2016 года, средняя арендная ставка офисных помещений Санкт-Петербурга-1125р 75 , у «Ингрии»- 1111р, у ПГБИ -975р) При этом в первый год резиденты ПГБИ оплачивают 25%, во второй год-40%, третий год80% , что несомненно является выгодным для проектов. Однако ПГБИ проигрывает «Ингрии» по ряду предоставляемых услуг: отсутствует менторское направление, отсутствует центр прототипирования, кураторства, что для проектов на первой стадии развития является первостепенным. По показателям деятельности, ПГБИ также отстает от «Ингрии» (объем выручки резидентов в 2 раза меньше, чем у «Ингрии», как и налоговые отчисления в бюджет). По мнению сотрудников бизнес-инкубатора, с точки зрения программ развития, конкуренцию «Ингрии» составляют такие акселераторы как iDealMachine, входящий в пятерку европейского рейтинга акселераторов, РФИИ, с широким перечнем услуг. Несмотря на такие привлекательные характеристики, как короткие сроки программы, предоставление финансирования на начальных стадиях проекта, у данных программ есть минусы, такие как высокий конкурс и условия предоставления инвестиции (около 7% доли проекта уходит акселератору). В свою очередь, «Ингрия» не только предоставляет помощь в привлечении инвесторов, но и не требует доли в компании проекта, доли с выручки, а цена за программу «Резидентура», по мнению опрошенных резидентов 76, полностью оправдывает себя. Проанализировав бизнес-инкубаторы Петербурга, а также крупные бизнесинкубаторы других регионов (например, бизнес-инкубатор МГТУ им. Баумана, ВШЭ, МГИМО), можно отметить следующие преимущества «Ингрии»: 1) «Ингрия» работает в формате «открытых дверей»: студент любого ВУЗа может стать резидентом. При этом он может одновременно числиться резидентом другой структуры. 2) Проработанный сайт. Этот фактор является одним из важнейших с точки зрения привлечения клиентов, так как сайт-первое, с чем знакомится потенциальный резидент. 75URL: http://www.rosrealt.ru/cena/arenda_ofis (дата обращения 30.03.2016) 76 по результатам анкетного опроса резидентов БИ «Ингрия» 45

Изучив сайты различных бизнес-инкубаторов, мы сделали вывод , что сайт «Ингрии» -самый удобный и информационный из существующих сайтов бизнес-инкубаторов. Он отличается стилем, продуманной структурой. Также есть календарь событий и хорошо организованная обратная связь, чего нет в сайтах других бизнес-инкубаторов. Есть доступ к документам, отчетам о деятельности. С точки зрения первичного знакомства с инкубатором, сайт отлично выполняет свою функцию 3) Сильный бренд, мощная PR кампания, широкая информационная поддержка деятельности и проводимых мероприятий 4) Отлаженная система управления проектами: наличие программы «Очной/Заочной Резидентуры». Тесное сотрудничество проектов с менторским клубом (около 88 менторов). У некоторых бизнес-инкубаторов (например, ПГБИ) слабое управление проектами - отсутствие постоянных кураторов и прикрепленных менторов Из минусов, которые можно отметить в политике привлечения резидентов-это требования к проектам: компания - резидент должна иметь юридическое лицо или относиться к малому бизнесу. Это, как правило, серьезная проблема для начинающих проектов, поэтому «Ингрия» должна помогать в преодолении этой трудности, а не требовать. К примеру, бизнес-инкубатор НИУ ВШЭ не ставит это условием вхождения в инкубатор и помогает своим клиентам в оформлении бумаг на получение того или иного статуса. Помимо бизнес-инкубаторов были упомянуты event-площадки как конкуренты. Из крупных площадок такими являются, например, Ленекспо, Экспофорум, однако эти компании предлагают свои площадки по цене выше рыночных. из мелких-различные коворкинг-центры, офисы. Учитывая временное закрытие метро Елизаровская, а также относительную удаленность площадей Александро-Невской мануфактуры от центра города, все площадки, которые находятся в центре и предоставляющие помещения по рыночным ценам и ниже составляют серьезную конкуренцию «Ингрии» 2) Новые игроки Исходя из перечисленных в предыдущем пункте сильных сторон «Ингрии» в сравнении с существующими конкурентами, появление новых игроков на рынке не представляет опасности для «Ингрии», по крайней мере в краткосрочном периоде. Для того, чтобы новые игроки составили «Ингрии» конкуренцию, необходимо создать мощный бренд в глазах потребителей, на может уйти не один год, а также создать такую программу поддержки проектов, которая могла бы соотношению цена/качество конкурировать с нашим бизнес-инкубатором. 3) Товары-субституты 46

На данный момент товаров-субститутов (в нашем случае, услуг0субститутов) не было выявлено. 4) Клиенты Клиентами бизнес-инкубатора, как уже было сказано, выступают малые инновационные предприятия. В России соотношение бизнес-инкубаторов к малым предприятиям составляет 1:44 77. что инкубаторов как структур поддержки малого бизнеса в нашей стране недостаточно, что с одной стороны, говорит о высоком спросе на услуги, так как начинающие компании: 1. сталкиваются с трудностью приобретения связей и привлечения финансовых ресурсов. Фонды не всегда дают гранты, а банки без имиджа и без кредитной истории, как правило, не выдают кредитов начинающим фирмам 2. не имеют навыков продвижении своего товара, выбора целевой аудитории, поиска потенциального инвестора 3. не понимают механизма работы венчурного рынка 4. не имеют достаточного опыта предпринимательской деятельности, деловых связей 5. характеризуются отсутствием проработки проекта (нет бизнес-плана, маркетинговых исследований, оценки рисков ) 6. не обладают информацией о рыночном спросе и как результат - проведение невостребованных рынком НИОКР 7. условия ведения бизнеса на зарубежных рынках, для компаний, ориентирующиеся на бизнес за пределами России При грамотном подходе к удовлетворению всех этих потребностей, бизнесинкубатор не будет иметь дефицита в резидентах. По результатам опроса 10 резидентов бизнес-инкубатора, 90% по шкале от 1 до 5 полностью удовлетворены качеством оказываемых услуг, около 60% оценивают на «отлично» услуги в рамках инвестиционного и менторского направления. 80% -в рамках программы «трансфера технологий»(PR, встречи с представителями бизнеса). 80% отмечают достойную оснащенность и удобство офисов. Также по мнению резидентов, «Ингрия» выгодно от прочих инкубаторов отличается следующим: наличие профессиональной активной команды по инвестиционной деятельности, менторская программа, наличие центра прототипирования, репутация, престиж, небольшая удаленность от центра города, высокая квалификация экспертов, доброжелательность сотрудников 5)Поставщики В рамках деятельности бизнес-инкубатора поставщиками можно считать партнеров 77 Теребова С.Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — С. 830. 47

«Ингрии». «Ингрия» обладает широким кругом партнеров: это различные ВУЗы ,компании, оказывающие консультационные услуги, компании-инвесторы, технопарки и бизнес-инкубаторы, инфопартнеры). Широкая партнерская сеть дает инкубатору ряд преимуществ: компании предоставляют льготные условия резидентам на участие в их мероприятиях, сотрудники выступают в качестве менторов и спикеров в основном на бесплатной основе, компании-инвесторы ищут среди резидентов потенциально интересные для них проекты и получают информацию о предлагаемых разработчиками возможностях, инфопартнеры рекламируют мероприятия «Ингрии» в сети интернет, ВУЗы-партнеры отправляют студентов на стажировку в проекты, преподавателей в помощь начинающим предпринимателям. §5. SWOT бизнес-инкубатора Перед составлением матрицы, резюмируем первые этапы алгоритма. Первый этап SWOT анализа - определение цели и объекта. Объектом анализа выступает бизнес-инкубатор «Ингрия», структурное подразделение ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга». Цель анализа - разработка путей повышения финансовой устойчивости объекта, а именно-поиск путей достижения точки безубыточности в 2016 году. По результатам опроса сотрудников предприятия, главной целью на 2016 год является независимость от ежегодно уменьшающихся государственных субсидий и достижение точки безубыточности. Так же в соответствии с бизнес-планом, в 2016 году постоянные затраты (аренда, заработная плата) ожидается на том же уровне, равно как и тарифы на предоставляемые услуги. Поэтому можно сделать вывод, что если не предпринимать никаких мер, убыток в 2016 году, скорректированный на уровень инфляции будет равен 16,05 млн руб. (По данным ЦБ, прогнозируемый уровень инфляции на 2016 год – 7%). Второй этап - формирование группы экспертов. В роли экспертов, участвующих в анкетном опросе, выступила команда бизнес-инкубатора из 13 человек. Третий этап-выбор и подготовка формы опроса. Анкетный опрос сотрудников выступил инструментом сбора информации о внутренней, а также внешней среде (форма представлена в приложении 10) Также был проведен ряд интервью с экспертами инкубатора . Помимо основной экспертной группы, анкетный опрос прошли и резиденты бизнес-инкубатора, выступавшие в качестве клиентов и оценивающие качество предоставляемых инкубатором услуг. Пятый этап-выявление внутренних факторов на основе предоставленной сотрудниками информации, на основе изучения структуры доходов/расходов за отчетный период, а также на основе предоставленных внутренних документов. 48

Шестой этап – выявление внешних факторов и их фильтрация. По ходу анализа внешней среды, в работе были затронуты те, которые, по мнению экспертов, имеют сильное влияние на деятельность фирмы и вероятность произойти которых высока. В результате сбора и обработки информации как внешних, так и внутренних источников автором были сформулированы сильные, слабые стороны бизнес-инкубатора, открывающиеся возможности и угрозы. Седьмой этап-занесение факторов в таблицу. Факторы были проранжированы экспертным методом в соответствии со степенью их влияния на финансовую устойчивость бизнес-инкубатора, в случае с внешними факторами-со степенью их влияния и условием возникновения. 49

Таблица 12. SWOT-матрица Сильные стороны 1. Сильный бренд и положительная репутация в индустрии 2. Широкая сеть партнеров (внешние эксперты, внешние консультанты, венчурные фонды) 3. Наличие event-площадок 4. Высокое качество предоставляемых услуг (наличие центра прототипирования, высококвалифицированные консультанты эксперты, наличие менторского клуба и наставничества, отлаженная система управления проектами) 5. Качественно проработанный сайт, мощная PR кампания 6. Набор проектов по принципу «открытых дверей» Возможности 1. По-прежнему высокий спрос МИПов на консалтинг в сфере высоких технологий и ведения бизнеса из-за дефицита грамотных специалистов 2. Спрос со стороны зарубежных инвесторов, готовых вкладываться в российскую науку, а также интерес иностранных проектов к российскому рынку 3. Рост сети партнеров Источник: составлено автором Слабые стороны 1. Высокие постоянные затраты, не покрываемые доходом от оказываемых услуг, полная зависимость от размера предоставляемых субсидий 2. Малая доля платных мероприятий, (18% от всех мероприятий), слабая коммерциализация партнерских связей 3. Простаивающие площади, сдающиеся в аренду (20% от общего количества) 4. Некоторые формальные требования к резидентам (организационно-правовая форма) отталкивают потенциальных клиентов Угрозы 1. Нестабильная экономическая и геополитическая обстановка в стране(санкции, снижение цен на нефть, и, как следствие, удорожание оборудования, удорожание участия в международных научных проектах и мероприятиях) 2. Дальнейшее снижение государственного финансирования 3. Получение госзаказов как источника дохода, труднодоступно и носит нерегулярный характер 4. Низкая заинтересованность бизнеса сферой науки 5. Низкий престиж науки в глазах молодых ученых как результат низкой финансовой поддержки государством 6. Закрытие метро Елизаровская и вероятность увеличения срока ремонта станции 7. Рост конкуренции на рынке и агрессивный PR конкурентов 8. Введение новых законов, новых «правил игры» по пожеланию местных властей 9. Сложность привлечения иностранных инвесторов в силу их жестких требований к проектам, а также непрозрачности российского законодательства, низкой информированности о существующих проектах

Восьмой этап –составление матрицы TOWS Таблица 13. Матрица TOWS W O T W4O1 Помощь в получении правового статуса проектов в процессе работы, а не требование его наличия при подачи заявки сделает вступление проектов в бизнес-инкубатор более привлекательным, а значит поможет привлечь больше клиентов W3T6 Поддержание высокого качества предоставляемых услуг поможет привлечь больше резидентов, тем самым снизить риск увеличения доли простаивающих площадей при существующей угрозе закрытия ближайшей станции метро на неопределенный срок W2T2 3 Повышение доли платных мероприятий, тренингов, семинаров поможет получить дополнительный источник дохода, а значит снизить зависимость от госзаказов, как от нерегулярного и труднодоступного источника дохода S4O1 Предложение услуг высококвалифицированных экспертов бизнес-инкубатора, экспертов компаний-партнеров в ответ на высокий рыночный спрос в консалтинге в виду дефицита толковых специалистов S S36O13Наличие event-площадок позволяет проводить семинары тренинги, конференции, расширяя сеть партнеров, привлекая больше клиентов. Политика «открытых дверей» увеличивает круг потенциальных клиентов. S23T1 2 Максимальное извлечение выгоды от наличия event-площадок, коммерциализация широких партнерских связей помогут увеличить финансовую устойчивость бизнес-инкубатора в условиях зависимости от все большего снижения государственного финансирования науки и нестабильной экономической, геополитической обстановки S5T45 Качественно проработанный сайт, мощная PR кампания увеличит информированность сферы бизнеса о существующих проектах, а значит привлечет больше финансирования из частного сектора, а также проинформирует молодежьпотенциальных клиентов об открывающихся возможностях в бизнесе S145O23 Мо щ н ы й б р е н д и н куб ато р а , P R - ком п а н и я , проработанный сайт, качество предоставляемых услуг S45T9 Сохранение высокого качества консультационных услуг и системы управления позволяет расширять зону влияния на международных проектами способствует привлечению иностранных инвесторов и облегчит рынках, привлекая как зарубежные фонды, так и зарубежные заключение деловых сделок проекты (finlanding, softlanding) S13T7 Поддержание репутации в индустрии, бренда, качества услуг выгодно выделяет бизнес-инкубатор среди существующих конкурентов и снижает угрозу появления новых Источник: составлено автором

Таким образом, особенностью нашей TOWS матрицы в том, что для преодоления большинства угроз, увеличение вероятности использования открывающихся возможностей все стратегии сводятся к максимальному использованию event-площадок, предоставление платных консалтинговых услуг, использование выгод от партнерских связей, развитие международных программ. В главе 1 была рассмотрен подход, связывающий SWOT-анализ с жизненным циклом фирмы . Применяя данный подход, получаем, что бизнес-инкубатору необходимо сфокусироваться на стратегиях, которые находятся на пересечении SO. Стратегии «Сильные стороны - Возможности» фокусируются на росте компании. В данный момент бизнес-инкубатор уже не является новым игроком, так как имеет на рынке свою долю, обладает мощным брендом, положительной репутацией в бизнес-среде и широкую сеть партнеров, поэтому его главная цель – расширять масштабы деятельности в целях покрытия убытка. Поскольку бизнес-инкубатор на стадии роста, ему необходимо фокусироваться на стратегиях SO. Как уже было сказано, бизнес-инкубатор хотел бы выйти на точку безубыточности к концу 2016. Посчитаем, что для этого необходимо сделать и в каком количестве. §6. Рекомендации по стратегическому развитию бизнес-инкубатора на основе проведенного SWOT-анализа В результате деятельности бизнес-инкубатора в 2015 году финансовым результатом стал убыток в размере 15 млн руб. Однако в начале 2016 года, произошло изменение в численности проектов и занятости ими помещений: уменьшилось количество резидентов (в виду окончания срока программы), и как следствие, освободились арендуемые места. На начало 2016 года насчитывалось 70 резидентов, 14 из которых – заочные. Если не увеличить в течение года количество резидентов, то выручка от данной программы в конце 2016 года будет 3,4 млн руб, что на 11% ниже чем в 2015. Данные об арендуемых площадях на начало 2016 года представлены в приложении 8. Более того, если ситуация не изменится, то от простаивающих площадей инкубатор потеряет 0,9 млн. руб. прибыли по сравнению с 2015 годом и 1,6 млн, по сравнению с полной занятостью площадей. По оценкам сотрудников бизнес-инкубатора, что в 2016 году постоянные затраты (на аренду помещений Александро-Невской мануфактуры, на заработную плату сотрудников) не изменятся . Допустим, что бизнес-инкубатор сохранит на уровне 2015 года доход от платных консультаций, сдачи в аренду конференц-зала и переговорных комнат

для проведений мероприятий. Тогда с учетом изменений числа резидентов и количества арендуемых ими рабочих мест, к концу 2016 убыток ожидается на 10% больше, чем в 2015 году. Чтобы достигнуть точки безубыточности в 2016 году независимо от предоставляемых субсидий регионального бюджета, необходимо рассчитать, сколько дохода от той или иной статьи необходимо извлечь для покрытия постоянных затрат, которые составляют в 2016 как и в 2015 24,9 млн руб (без учета инфляции). Также необходимо задать ограничения, если таковые есть. Сдача в аренду помещений. По данным бизнес-инкубатора, в соответствии с действующей политикой, арендуемые офисы, кьюбиклы и коворкинги сдаются исключительно очным резидентам. Офисы и кьюбиклы сдаются в аренду за отдельную плату от двух рабочих мест, тогда как коворкинг предоставляется бесплатно при условии наличия свободных мест. По нашему мнению, для комфортной работы при полной занятости коворкинга новые резиденты будут арендовать платные помещения. В случае привлечения хотя бы 10 очных резидентов и с учетом того, что каждый из них занимает в среднем 3 рабочих места, можно рассчитывать в будущем полную занятость кьюбиклов и занятость офисов на 86% (по оценкам сотрудников). Таблица 14. Расчет выручки от сдачи в аренду помещений Цена за 1 Всего мест Занятость, рабочее место, % тыс.руб Офисы 5 95 86 Кьюбиклы 2,5 79 100 Итого Выручка в год, тыс.руб 4902 2370 7272 Источник: согласно расчетам автора Доход от программы Резидентура. Цена программы очной/заочной резидентуры согласно тарифам 4500руб/2500руб соответственно. Переменные затраты равны нулю, так как все затраты от программы носят постоянный характер: рабочее время консультантов, которые получают месячный оклад, и аренда площадей, которые занимают резиденты . В соответствии с заданным технопарком KPI на 2016 год, к концу года бизнес-инкубатору необходимо набрать 10-15 очных резидентов, так, чтобы их количество в общей сумме было не менее 80. Учтем также обычное соотношение очных/заочных резидентов (80/20). К консультированию проектов могут привлекаться как штатные сотрудники, так и внештатные (участники менторского клуба, консультанты компаний-партнеров), которые предоставляют свои услуги, как правило, на некоммерческой основе. Как показали исследования78, около 50% технопарков и бизнес-инкубаторов в мире насчитывают менее 100 резидентов. Поэтому, с учетом статистики и KPI «Ингрии», ограничим в разумных 78 Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. – С.95.

пределах число резидентов на уровне 80 проектов - число, которое реально, но, по оценкам экспертов, трудно достичь. Сдача в аренду помещений для проведения мероприятий Помимо кьюбиклов, офисов, коворкингов, у бизнес-инкубатора в распоряжении имеется 1 конференц-зал на 80 человек и 4 переговорные комнаты. Условия предоставления аренды сведены в таблицу и представлены в приложении 9. Таким образом, учитывая 8 часовой рабочий день, максимальное количество часов аренды конференц-зала составляет в день 8 часов, в год, с учетом праздничных и выходных дней= 8*247=1976 часов. Вычитаем количество часов права пользования, которое предоставляется резидентам бизнес-инкубатора в год по условиям программы развития проектов, а также количество часов, которое обязан потратить бизнес-инкубатор на организацию мероприятий, входящих в программу резидентуры 79 (например, участие в демонстрационных сессиях). Итого 1880 часов на проведение платных мероприятий. Минимальная продолжительность мероприятия – 4 часа. Соответственно, в год можно провести максимально 1880:4=470 мероприятий в конференц-зале. Действуя по тому же алгоритму, рассчитаем количество мероприятий в переговорных комнатах: 8*247=1976 часов в год для 1 комнаты. 1976*4=7904 для 4 комнат. Вычитаем время пользования переговорными комнатами, которое предоставляется в год участникам программы развития проектов для и получаем 7804 часа. 7804:4=1951 мероприятий с учетом количества переговорных комнат и продолжительности мероприятия 4 часа. По оценке сотрудников БИ, аренда резидентами и нерезидентами данных помещений распределяется в пропорции 50/50. Для расчета выручки по аренде было решено взять среднюю цену между ценой для резидента и нерезидента. Платные консультации для нерезидентов БИ. В соответствии с тарифами, стоимость такой консультации для внешних компаний составляет 3000р/час. Консультации предоставляются штатными сотрудниками БИ. Учитывая, что в среднем 1 консультация занимает 2 часа, рабочий день 8 часов, 247-количество рабочих дней в 2016 году с учетом праздников, а штатных консультантов в бизнес-инкубаторе – 5 человек, в год «Ингрия» может уделить 9880 часов на консультации. Следовательно, максимально возможное число консультаций =9880:2= 4940 шт. в год. Программа Softlanding, направленная на зарубежных, в основном - финских компаний, которые хотят изучить рынок России до того, чтобы определить, насколько разработка на российском рынке будет иметь успех: 500€ в месяц. Эту услугу «Ингрия» собирается ввести в 2016 году. Переменные затраты, как и в программе резидентуры, нет. Как и в программе резидентуры, консультировать проекты могут как штатные, так и 79 не менее 4 мероприятий в квартал

внештатные сотрудники. По оценкам сотрудников, за год возможно привлечь около 10 проектов80. Организация платных мероприятий, конференций .Как было сказано в выводах о матрице TOWS, необходимо максимально использовать выгоду от широкой сети партнеров. Сотрудники компаний-партнеров не только консультируют проекты помимо штатных консультантов «Ингрии», но и выступают в качестве спикеров на бесплатной основе. Кроме того, за рекламу компании-партнеры могли бы спонсировать приглашение иностранных спикеров. Тем более, по опросам резидентов «Ингрии», наибольший интерес представляют такие темы как построение взаимоотношений с иностранными партнерами, представителями иностранных старт-апов, ,особенности патентования, а также любые темы, связанные со Сколково. Прием платежей участников можно проводить через Интернет с помощью удобной платежной системы Timepad, комиссия которой 3% 81. Таблица15. Расчет маржинальной прибыли от одного платного мероприятия Платные мероприятия Вместимость конференц-зала ,чел 80 Стоимость билета 1250 Кофе брейк, листовки, буклеты 3600 Комиссия timepad 3% Маржинальная прибыль мероприятия 93400 Источник: составлено автором Стоимость билета рассчитывалась как среднее значение между ценой для нерезидентов (1500р) и для резидентов (1000р). 2. Проведение вебинаров Нехватка времени, удаленность от места проведения мероприятия, желание послушать лектора, который находится в другом городе (стране) больше не является проблемой. Одно из решений - подключение к вебинарам. Вебинар представляет собой презентацию, лекцию, семинар, в режиме реального времени. Во время вебинара участники могут находиться дома за своим компьютером, а связь между ними поддерживается через Интернет. Вебинар удобен не только решением проблемы удаленности от места проведения мероприятия, но также возможностями взаимодействия с лектором и с другими участниками: можно задать вопрос, участвовать в опросах и голосованиях, выражая свое мнение относительно работы тренера. Как правило, для организации вебинаров компании используют сайты, где и происходит взаимодействие с аудиторией, обмен видео-файлами и прочими документами. На этих же сайтах 80 http://ingria-startup.ru/en/programmes/softlanding/ 81 URL:https://welcome.timepad.ru/prices (дата обращения 22.03.2016)

происходит оплата участия. После обзора предложений в сети Интернет, нами для расчета выбран интернет ресурс webinar.ru82 – один из лидеров на рынке, который отличается удобным интерфейсом, широким возможностями как для участников, так и для организаторов, а также приемлемыми ценами. Согласно выбранному тарифу, ограничение действует только на количество участников в одном вебинаре, но не действует на количество вебинаров. Таблица 16. расчет маржинальной прибыли от вебинара. Вебинары FC (тариф компании)в месяц FC(тариф компании)в год Максимальное количество участников (согласно Сумма, руб 5995 71940 30 тарифу) Цена Маржинальная прибыль 1 вебинара Источник: составлено автором 1125 33750 Цена билета так же, как и в случае с платными мероприятиями, указана как среднее значение между ценой для резидента (750р) и нерезидента (1500р). Согласно опросу, участникам проектов интересны такие темы, как: способы повышения эффективности продаж, менеджмент МИПов, управление интеллектуальной собственностью. юридическое сопровождение проектов, налоговое законодательство, а также публичных выступлений. Стоимость тарифа учтем в постоянных затратах. 82URL: http://webinar.ru/tariffs (дата обращения 30.03.2016) тренинги

Таблица 17. Результаты расчета оптимального набора мероприятий Статья дохода Привлечение Цена, Число Выручка, Переменные Маржинальная тыс. шт тыс. руб затраты, тыс. прибыль, тыс. руб 288 40 руб 4,5 64 288 руб 0 2,5 16 40 0 резидентов (очных) Привлечение резидентов (заочных) Аренда офисов и 7272 7272 кьюбиклов Сдача в аренду 4,4 300 1320 0 1320 конференц-зала Сдача в аренду 2,9 1410 4089 0 4089 0 0 158,4 0 7740 375 2241,6 1620 24985,6 переговорных комнат Платные консультации 3 2580 7740 Программа Softlanding 37,5 10 375 Платные мероприятия 100 24 2400 Вебинары 33,8 48 1620 Итого Источник: составлено согласно расчетам автора Методом подбора параметра в Exсel получаем, что для достижения бизнесинкубатором точки безубыточности, необходимо сделать следующее: 1. Привлечь дополнительно 8 очных, 2 заочных резидентов и, следовательно, увеличить занятость сдаваемых площадей в субаренду (офисы-86%, кьюбиклы – 100%) 2. Сдавать в аренду конференц-зал для проведения мероприятий сторонними организациями 13 раз в месяц (с учетом длительности одного раза (мероприятия) до 8 часов ) 3. Сдавать в аренду переговорные комнаты 59 раз в месяц (с учетом длительности одного мероприятия до 8 часов ) 4. Проводить 215 платных консультаций в месяц (с учетом двухчасовой длительности каждой) 5. Привлечь 10 зарубежных проектов по программе Softlanding 6. Организовывать 4 платных вебинара в месяц с участием не менее 30 человек 7. Проводить 2 платных мероприятия в месяц в конференц-зале (при условии продажи не менее 80 билетов на одном мероприятии) Конечно, некоторые из пунктов, как платные консультации, или сдача переговорных комнат, кажутся труднодостижимыми. Но так как бизнес-инкубатор ставит перед собой столь амбициозную цель (покрытие убытка в 25 млн руб. за год) , то он должен достичь данных показателей. Если бизнес-инкубатор считает невозможным реализацию данного

плана за год, то необходимо либо снизить целевые показатели, либо достигать данной цели не за год, а за несколько лет. Рассчитаем, например, как можно достичь этих показателей за 3 года, постепенно (на 1/3) наращивая производство. В 2016 году (таблица 26) желаемая прибыль =24,9:3 = 8,3 млн руб. В результате расчетов мы получаем, что за год ее можно достичь путем:  Привлечения двух проектов по программе Очная Резидентура и 3 проектов по    программе Softlanding Сдачи в аренду 2 конференц-зала 2 раза и переговорных комнат 4 раза Проведения платных консультаций 2 раза Проведения 6 платных мероприятий и 16 платных вебинаров Таблица 18. План операционной деятельности бизнес-инкубатора на 2016 год Цена, Число Выручка, Переменные Маржинальная тыс.руб. шт. тыс. руб затраты, прибыль, тыс.руб. 261 Привлечение 4,5 58 261 тыс.руб. 0 резидентов (очных) Привлечение 2,5 14 35 0 35 6758,1 0 6758,1 резидентов (заочных) Аренда офисов и кьюбиклов Сдача в аренду 4,4 2 8,8 0 8,8 конференц-зала Сдача в аренду 2,9 4 11,6 0 11,6 переговорных комнат Платные 3 2 6 0 6 37,5 3 112,5 0 112,5 39600 0 560,4 540 8293,4 консультации Программа Softlanding Платные мероприятия 100 6 600 Вебинары 33,8 16 540 Итого Источник: составлено на основе расчетов автора Приближаясь к 24,4 млн.руб., в 2017 году поставим цель получить 24,9*2/3=16,6 млн руб. В результате первого варианта расчета, по оценкам сотрудников, увеличение количества штук по каждой из статей без повышения цен делает 16,6 млн труднодостижимыми. Поэтому, повысим в 2017 году тарифы на 50%, а участие в платных вебинарах – на 100%

Таблица 19. План операционной деятельности на 2017 год Цена, Число, Выручка, Переменные Маржинальная тыс.руб. шт тыс руб. затраты, прибыль, тыс руб. 432 Привлечение 6,8 64 432 тыс руб. 0 резидентов (очных) Привлечение 3,8 16 60 0 60 8877 0 8877 резидентов (заочных) Аренда офисов и кьюбиклов Сдача в аренду 6,6 2 13,2 0 13,2 конференц-зала Сдача в аренду 4,4 4 17,4 0 17,4 переговорных комнат Платные 4,5 4 18 0 18 консультации Программа 55,5 8 444 0 444 194400 0 3405,6 3240 16607,2 Softlanding Платные мероприятия 150 24 3600 Вебинары 67,5 48 3240 Итого Источник: составлено согласно расчетам автора В результате мы получили, что в 2017 году прибыль 16,6 можно получить путем:  Привлечения дополнительно шести очных резидентов и двух заочных, привлечения четырех резидентов по программе Softlanding  Сдачи в аренду конференц-зала в среднем 5 раз в месяц, переговорных комнат – 6 раз в месяц  Проведения в среднем шесть платных консультаций в месяц  Проведения в среднем двух платных мероприятий в месяц, четырех вебинаров в месяц  Сдачи в аренду офисов и кьюбиклов не только очным резидентам, но и заочным, в целях достижения 100% занятости помещений. Как видно из результатов, даже при повышении цен на 50% бизнес-инкубатор вынужден организовывать большое число мероприятий Соответственно, если бизнесинкубатор не рискнет пугать клиентов столь резким увеличением цен, ему придется еще больше нарастить количество мероприятий. В 2018 году согласно стратегии планируется получить 24,9 млн, которые бы позволили безубыточно работать бизнес-инкубатору. Таблица 20. План операционной деятельности на 2018 год

Цена, Числ Выручка, Переменны Маржинальная тыс. о тыс. руб е затраты, прибыль, тыс. П ри вл еч е н и е ре з и де н тов руб 8,1 шт 64 518,4 тыс.руб. 0 руб. 518,4 (очных) П ри вл еч е н и е ре з и де н тов 4,5 16 72 0 72 10652,4 0 10652,4 (заочных) Аренда офисов и кьюбиклов Сдача в аренду конференц- 7,9 84 665,3 0 665,3 зала Сдача в аренду переговорных 5,2 84 438,4 0 438,4 10 10 24 48 54 832,5 5399 6480 0 0 194,4 0 54 832,5 5204,6 6480 24917,6 комнат Платные консультации 5,4 Программа Softlanding 83,3 Платные мероприятия Вебинары Итого Источник: составлено на основе расчетов автора Итого, для достижении точки безубыточности в 2018 году необходимо  Сохранить на уровне 2017 года количества проектов по программе Резидентура и Softlanding  Поднять тарифные ставки по сравнению с 2017 годом: программы резидентура, аренды конференц-зала и переговорных комнат, аренды офисов и кьюбиклов ,платных консультаций – на 20%, билетов на платные мероприятия и программы Softlanding –на 50%, билетов на платные вебинары я на 100%  Сдавать в аренду офисы и кьюбиклы не только очным резидентам, но и заочным, в целях сохранения 100% занятости помещений.  Проведения в среднем 10 платных консультаций в год  Сдачи в аренду конференц-зала в среднем 7 раз в месяц, переговорных комнат – 7 раз в месяц  Проводить два платных мероприятия в месяц, четыре вебинара в месяц Таблица 21. Сводная таблица за период 2016-2018 Привлечение резидентов (очных) Привлечение резидентов (заочных) Аренда офисов и кьюбиклов 2016 261 35 6758, 1 Маржинальная прибыль, тыс.руб 2017 2018 432 518,4 60 72 8877 10652,4

Сдача в аренду конференц- зала Сдача в аренду переговорных 8,8 11,6 13,2 17,4 665,3 438,4 комнат Платные консультации Программа Softlanding Платные мероприятия Вебинары Итого 6 112,5 560,4 540 8293, 18 444 3405,6 3240 16607,2 54 832,5 5204,6 6480 24917,6 4 Источник: составлено на основе расчетов автора Таким образом, постепенно наращивая производство в течение трех лет, а также повышая тарифные ставки, можно добиться точки безубыточности к 2019 году. Достижение точки безубыточности в течение одного года, по мнению автора, слишком амбициозная цель, не соответствующая сегодняшним возможностям бизнес-инкубатора. Заключение В соответствии с темой ВКР «Применение SWOT-анализа для планирования стратегического развития фирмы» и целями написания, были решены теоретические задачи, которые впоследствии были реализованы на практике. При подготовке теоретической основы по выбранной тематике были решено следующее:   Дана характеристика четырем элементам SWOT-анализа Кратко охарактеризован ряд инструментов стратегического планирования, который способствуют более глубокому анализу на этапе формулирования четырех  элементов SWOT Перечислены типичные ошибки, с которыми сталкиваются эксперты при его  проведении. На основе подходов различных авторов, сформулирован алгоритм анализа для использования на практике Отражение полученных результатов нашло в разработке стратегии развития бизнес- инкубатора «Ингрия», структурного подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», а также в пути ее реализации. В ходе анализа были решены следующие задачи:  Использован на практике сформулированный в первой части ВКР алгоритм SWOTанализа, в частности:  для бизнес-инкубатора был проведен анализ внешней среды с помощью таких вспомогательных инструментов стратегического менеджмента как PEST-анализ, 5 сил Портера.

 проведен анализ внутренней среды с помощью 7-S McKinsey, финансового анализа В результате была составлена SWOT-матрица, а также сформулированы стратегии в матрице TOWS. С помощью подхода «Взаимосвязь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы» были выбраны те стратегии, которые соответствуют текущему состоянию бизнесинкубатора. Последняя часть работы была посвящена практическим рекомендациям по осуществлению. стратегии.

Список литературы 1. Распоряжение Правительства РФ 10.03.2006 N 328 «О государственной программе «Создание в Российской Федерации технопарков в сфере высоких технологий»» 2. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 23 июня 2014 г. N 495 «О государственной программе Санкт-Петербурга «Развитие промышленности, инновационной деятельности и агропромышленного комплекса в СанктПетербурге» на 2015 - 2020 годы». 3. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия:Учебник / Под ред. М.М.Глазова. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. - 448 с. 4. Аллахвердян А.Г. Динамика научных кадров в советской и российской науке: Сравнительно-историческое исследование: монография / А.Г. Аллахвердян - М. : «Когито-Центр». 2014. – 263 с. 5. Анищенко, А. Развитие концепции и техники SWOT-анализа на примере анализа рынка бетонных комплектных трансформаторных подстанций в Москве и Московской области/ А. Анищенко, В, Кривов// Логистика - 2011. №6.- С. 38-41. 6. Антипов, А. SWOT –анализ как инструмент стратегического менеджмента/ А. Антипов// Business Excellence - 2015. №9.- С. 44 - 48. 7. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49).- С .2З-26. 8. Гвозденко, А . Н . SWOT-анализ: методик и проведения и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. / / М а р ке т и н г и маркетинговые исследования. - 2006. № 2. - С. 144-157 9. Гвозденко, А.Н. Использование методики многофакторного SWOT – анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 4. - С. 316-323 10. Голубков Е.П . S WO T-ана лиз : сущ е ст вую щ ие методики и пут и их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1.- С. 5-15 11. Голубков Е.П . S WO T-ана лиз : сущ е ст вую щ ие методики и пут и их совершенствования [начало в №1. 2013]- /Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2.- С.12-24 12. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. – 6-е издание. СПб: Питер, 2007. — 864 с. 13. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. – М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. – 368с. 14. Индикаторы науки 2016: статистический сборник /Нац. Исслед. Ун-т «Высшая школа экономики».Ред. Л.М.Гохберг.- М.:НИУ ВШЭ, 2016. – 304 с. 15. Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. – С.91-99. 16. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С. 86-91 17. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. 2010. № 3. – С.23 18. Молчанов, Н.Н. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг : [учебное пособие для вузов по направлению подготовки магистров "Инноватика"] / Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. - 261 с 19. Отчет о деятельности первого городского бизнес-икубатора Санкт-Петербурга в 2015 году/Первый городской бизнес-инкубатор-СПб.2016. 110с.

20. Проблемы и решения бизнес-инкубаторы и технопарки России/ ОАО «РВК»,EY..2014. -24 с 21. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин.,-М., 2014 -25 c. 22. Российский статистический ежегодник. 2015: Стат.сб./Росстат. -Р76 М., 2015. – 728 с. 23. Теребова С..Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. — 2015. — Том 9. — № 7. — 837-850. 24. Технопарки России 2015: отраслевой обзор/Ассоциация кластеров и технопарков.М.,2016. -74с 25. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М. : Вильямс, 2006. — 928 с. 26. Черенков, В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. – С. 434-450. 27. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. – С.51-55. 28. Enduring Ideas: The 7-S Framework (URL: http://www.mckinsey.com/businessfunctions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework) (дата обращения 03.03.2016) 29. Hohhof, B. TOWS, the next step in SWOT analysis/ B. Hohhof/ URL: http://decisionintel.org/2014/12/24/tows-the-next-step-in-swot-analysis/(дата обращения : 20.03.2015). 30. Murray A. UBI Awards in Europe/A. Murray .-2015. URL: http://ubi-global.com/ubiawards-in-europe-2/ (дата обращения 30.03.2016) 31. Prahalad C.K. Hamel G. The Core Competence of the Corporation/ C.K. Prahalad, G. Hamel. - Harvard Business Review 2003. P.1-15. 32. Rigby, D. K. . Management Tools: An executive’s guide/D. K. Rigby - Boston: Bain & Company, Inc., 2013. – 64 p. 33. Vi n c e n t v a n V l i e t . A l b e r t H u m p h r e y / Vi n c e n t v a n V l i e t . / / U R L : http://www.toolshero.com/toolsheroes/albert-humphrey/ (дата обращения : 20.11.2015) 34. Wang. K. A Process View of SWOT Analysis.Uncertainty / K. Wang. //ISSS - 2007. № 51. – P. 3 - 15. 35. URL:http://cppi.gov.spb.ru/innovations/stimulirovanie-sprosa-na-innovacionnuyuprodukciyu/ (дата обращения: 20.03.2016) 36. URL:http://ingria-startup.ru/(дата обращения 20.03.2016) 37. URL: http://spb.hh.ru/ 38. URL http://spb.superjob.ru/ (дата обращения 20.03.2016) 39. URL: http://importnet.ru/analitika-innovatsii (дата обращения 20.03.2016) 40. URL: http://www.eurasia.org/Programs (дата обращения 21.03.2016) 41. URL: http://www.dfg.de/en/research_funding/international_cooperation/index.html (дата обращения 21.03.2016) 42. URL:https://welcome.timepad.ru/prices (дата обращения 22.03.2016) 43. URL: http://smb.gov.ru/statistics/navy/report/total/ (дата обращения 21.03.2016) 44. URL: http://data.uis.unesco.org/Index.aspx?queryid=74 (дата обращения 22.03.2016) 45. URL: http://www.rosrealt.ru/cena/arenda_ofis (дата обращения 30.03.2016) 46. URL: https://egrul.nalog.ru (дата обращения: 20.03.2016) 47. URL: http://webinar.ru/tariffs (дата обращения 30.03.2016)

Приложения Приложение 1. Данные об ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» Полное наименование Юридический адрес (совпадает с фактическим) Дата регистрации и регистрационный номер Способ образования ОГРН ИНН/КПП (по состоянию на 08.03.2016) Место регистрации Сведения об уставном капитале Отношение к субъекту малого предпринимательства ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "ТЕХНОПАРК САНКТ- ПЕТЕРБУРГА" 192029 Санкт- Петербург, проспект Обуховской обороны 70, корпус 2. 27.06.2007 088010056582 СОЗДАНИЕ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА 1077847465850 ИНН/КПП 7811378050 191124, Санкт-Петербург, Красного текстильщика ул, д. 10- 12 лит.О Размер 100 000 рублей нет Источник: сайт Федеральной Налоговой Службы. URL: https://egrul.nalog.ru (дата обращения: 20.03.2016)

Приложение 2. Организационная структура бизнес-инкубатора Источник: составлено автором на основе внутренних документов Приложение 3. Затраты на аренду за период 2010-2015 год Цена, р/м2 Площадь,м2 Затраты на аренду в 2010 550 2334 15,4 2011 600 2334 . 16,8 2012 630 1644,4 12,4 год, млн.руб. Источник: составлено на основе расчетов автором 2013 670 1644,4 13,2 2014 720 1644,4 14,2 2015 800 1644,4 15,7

Приложение 4. Данные по государственным субсидиям для ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» Год Сумма (млн руб.) 2012 2013 2014 2015 1-ое полугодие 61,5 50,6 56,8 31 Источник: внутренняя документация ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга» Приложение 5. Затраты на оплату труда в год Должность Директор бизнес-инкубатора Советник директора Бизнес-инкубатора по развитию программ Заместитель директора бизнес-инкубатора по операционной деятельности Консультант по инвестиционной деятельности Ведущий консультант проектов Консультант проектов Консультант-эксперт Консультант проектов по работе с экспертами и партнерской сетью Координатор проектов Менеджер по работе с проектами Количество сотрудников 1 1 Стажер Итого в месяц Итого в год Источник: составлено на основе расчетов автором Заработная плата, тыс. руб. 80 50 1 60 1 45 1 2 1 1 45 45 45 45 2 1 40 40 1 15 595 7140

Приложение 6. Данные о количестве участников программы Резидентура (2010-2015) Наименование 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Количество очных резидентов Количество заочных резидентов 63 - 70 - 86 - 81 - 73 - 73 13 Источник: составлено на основе внутренних документов бизнес-инкубатора Тип Приложение 7. Данные по арендуемым площадям за 2015 год Число Цена в месяц за 1 Количество Занятость, % помещения рабочих р а б оч е е м е с т о , помещений, шт мест 25 79 95 руб. Коворкинг Кьюбикл Офис 2500 5000 1 18 26 50% 100% 95% Источник: составлено на основе внутренних документов бизнес-инкубаторов Приложение 8. Данные об арендуемых площадях на начало 2016 года Офисы Кьюбиклы Коворкинг Создано, шт 95 79 25 Аренда, шт 81 57 25 Занятость,% 85,3 72,2 100 Источник: составлено согласно тарифам бизнес-инкубатора Итого 199 163 82 Приложение 9. Тарифы на аренду помещений «Ингрии» Помещение Число Минимальное время аренды (часов) Ставка (руб/час) Очные резиденты 700 Заочные резиденты 700 Конференц1 4 зал Переговорная 4 4 50083 500 комната Источник: составлено согласно тарифам бизнес-инкубатора 83 Нерезиденты 1500 950

Приложение 10. Анкетный опрос сотрудников «Ингрии» Уважаемые сотрудники! Прошу пройти небольшой опрос о БИ «Ингрия» с целью анализа стратегического развития. 1. Какие на Ваш взгляд сильные стороны БИ, которые помогут улучшить финансовое положение бизнес-инкубатора, а также способствуют достижению стратегических целей 2. Укажите главных, на Ваш взгляд, конкурентов БИ «Ингрия» с точки зрения привлечения резидентов 3. Укажите слабые и сильные стороны «Ингрии» по сравнению с главными конкурентами 4. Выделите основные возможности и перспективы для развития БИ на ближайшие 5 лет 5. Выделите основные угрозы внешнего окружения для существования БИ в его нынешнем виде Источник: составлено автором

Приложение 11. Опрос о предоставляемых услугах БИ «Ингрии» Выберете Вашу программу Резидентура Заочная резидентура По шкале от 1 до 5 оцените удовлетворенность качеством предлагаемых услуг БИ 1.   2. 3.    4. 5.  в рамках программы резидентуры в целом? 1-плохо, 5-отлично Оцените соотношение цена/качество программы резидентуры цена полностью оправдывает качество предоставляемых услуг качество услуг не оправдывает цену за них другое По шкале от 1 до 5 оцените удобство арендуемых вами офисов (исправная техника, качество интернет связи, удобная мебель) 1-плохо, 5-отлично Оцените качество услуг в рамках инвестиционного направления полностью удовлетворен (количество встреч с инвесторами, индивидуальные консультации экспертов БИ, рекомендации по повышению инвестиционной   привлекательности) количество встреч с инвесторами (VC day, one-on-one) недостаточно рекомендации по повышению инвестиционной привлекательности нашего 6.     7.  проекта от экспертов БИ не оказались полезными другое Оцените качество услуг в рамках менторского направления полностью удовлетворен (количество встреч с менторами, польза рекомендаций) количество менторских сессий и one-on-one встреч недостаточно рекомендации экспертов не оказались полезными для нашего проекта другое Оцените качество услуг по направлению Центр трансфера технологий полностью удовлетворен (публикация и рассылка о проекте крупным компаниям и  в СМИ, достаточное количество встреч с представителями крупного бизнеса) не хватает семинаров, конференций, выставок и других мероприятий партнеров  БИ не удовлетворен качеством продвижения своего проекта в рассылках, СМИ и для  крупных компаний количество встреч с представителями крупного бизнеса и другими  8. потенциальными заказчиками не достаточно другое Семинары/мероприятия на какую тематику оказались для вас наиболее 9. полезными? Семинары/мероприятия на какую тематику оказались для вас наименее 10. 11. 12. полезными? Какие мероприятия/семинары/стажировки вы бы хотели увидеть в будущем? Что сделает «Ингрию» более привлекательным для потенциальных резидентов? При выборе БИ для развития своего проекта, что послужило главной причиной в 13. пользу «Ингрии»? Главный недостаток бизнес-инкубатора 

Источник: составлено автором Приложение 12. Ассигнования на гражданскую науку из средств федерально бюджета в процентах к ВВП Источник: Индикаторы науки 2016: статистический сборник С. 78. Приложение 13. Гранты и конкурсное финансирование исследований и разработок Источник: Индикаторы науки 2016: статистический сборник С.74

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв