Разработка и управление проектом открытия нового предприятия в сфере оптово-розничной торговли

Артём Холопов

Разработка и управление проектом открытия нового предприятия в сфере оптово-розничной торговли

Цель исследования – разработать проект открытия предприятия в сфере оптово-розничной торговли в отрасли FMCG в г. Улан-Удэ в соответствии с методологией и инструментами проектного управления, а также провести анализ и оценку разработанного бизнес-проекта на предмет эффективности его реализации. Использование принципов, методов и инструментов проектного управления как в процессе создания, так и в процессе управления организацией обеспечивает преимущества для предприятия в отношении систематизации и оптимизация бизнес-процессов, создания адаптивных организационных моделей и структур, обеспечении непрерывного и всестороннего контроля над основными экономическими и финансовыми показателями деятельности предприятия. В рамках ВКР был проведён анализ внешней среды, нормативно-правовых актов и факторов, оказывающих воздействие на проект и его реализацию. В соответствии с методологией проектного менеджмента были применены и использованы методы управления проектами: календарное планирование, структуризация работ проекта, дерево целей.

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Сибирский федеральный университет (СФУ)

ID: 60b3dc8de4dde500012ef817

UUID: b130c670-a3a4-0139-3036-0242ac180005

Язык: Русский

Опубликовано: около 3 лет назад

Просмотры: 19

10.88

Артём Холопов

Сибирский федеральный университет (СФУ)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 717,9 КБ

Поделиться работой

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт управления бизнес процессами и экономики Кафедра «Экономика и управление бизнес-процессами» УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой _______З.А. Васильева « ___» ________ 2020 г. БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА 38.03.02 «Менеджмент» Разработка и управление проектом открытия нового предприятия в сфере оптово-розничной торговли Руководитель П. Масловский ________ доцент, канд. тех. наук В. подпись, дата Выпускник А. Холопов ________ А. подпись, дата Нормоконтролер А. Цветочкина ________ подпись, дата доцент, канд. ист. наук И.

Красноярск 2020 СОДЕРЖАНИЕ РЕФЕРАТ...................................................................................... 5 ВВЕДЕНИЕ.................................................................................. 6 1 Методологические аспекты управления проектом.............10 1.1. .Проектный менеджмент как методология развития бизнеса...................................................................................10 1.2 Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт и тенденции развития......20 1.3 Выбор методологического инструментария для формирования и оценки проектных предложений..............25 2 Анализ отрасли, оценка сферы деятельности компании и тенденции развития..................................................................28 2.1 Анализ нормативно правовой базы регулирования и поддержки малого и среднего предпринимательства в РФ и республике Бурятия..............................................................28 2.2 Анализ отрасли оптовой и розничной торговли товаров быстрой оборачиваемости в РФ и республике Бурятия..................................................................................37 2.3 Анализ внешней среды предприятия на основе PEST и внутренней на основе SWOT-анализа......................48 2.4 Комплексный анализ конкурентоспособности предприятия........................................................................... 53 3 Разработка и управление проектом создания предприятия ................................................................................................... 60 3.1 Разработка проекта по открытию предприятия....60 3.2 Экономическая оценка эффективности реализации стратегии открытия предприятия........................................69 3.3 Применение методов и инструментов проектного менеджмента в процессе открытия предприятия...............82 ЗАКЛЮЧЕНИЕ..........................................................................92 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.......................96 ПРИЛОЖЕНИЕ А....................................................................107 ПРИЛОЖЕНИЕ Б....................................................................108 ПРИЛОЖЕНИЕ В....................................................................109 ПРИЛОЖЕНИЕ Г....................................................................112 ПРИЛОЖЕНИЕ Д....................................................................113 ПРИЛОЖЕНИЕ Е....................................................................114 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж...................................................................115 2

ПРИЛОЖЕНИЕ З....................................................................116 3

РЕФЕРАТ Выпускная «Разработка квалификационная и управление работа проектом по открытия теме нового предприятия в сфере оптово-розничной торговли » содержит 89 страниц текстового документа, 25 рисунков, 34 таблицы, 1 формулу, 8 приложений, 112 использованных источников. МАЛОЕ И СРЕДНЕЕ ОРГАНИЗАЦИЯ, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО, СТРАТЕГИЯ, ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ, ОПТОВАЯ И РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВЛЯ, БИЗНЕС-ПРОЕКТ, БИЗНЕС-ПЛАН, ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ. Цель исследования – разработать проект открытия предприятия в сфере оптово-розничной торговли в отрасли FMCG в г. Улан-Удэ в соответствии с методологией и инструментами проектного управления, а также провести анализ и оценку разработанного бизнес-проекта на предмет эффективности его реализации. Использование принципов, методов и инструментов проектного управления как в процессе создания, так и в процессе управления организацией обеспечивает преимущества для предприятия в отношении систематизации и оптимизация организационных бизнес-процессов, моделей и создания структур, адаптивных обеспечении непрерывного и всестороннего контроля над основными экономическими и финансовыми показателями деятельности предприятия. В рамках ВКР был проведён анализ внешней среды, нормативно-правовых актов и 4 факторов, оказывающих

воздействие на проект и его реализацию. В соответствии с методологией проектного менеджмента были применены и использованы методы управления проектами: календарное планирование, структуризация работ проекта, дерево целей. 5

ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний предпринимательства день сектор выступает индивидуального важным элементом отечественной экономики. Так, по данным Федеральной службы государственной статистики РФ, доля индивидуальных предпринимателей в ВВП страны составляет 14,4%. В период 2014-2019 гг. индивидуальные предприниматели в среднем обеспечивали занятость 8 259,80 тыс. граждан, что составило 13,46% от общей численности занятых (с максимальным исследуемом периоде индивидуальных отклонением в показателя 0,76%). предпринимателей в Деятельность характеризуется положительным экономическим и социальным эффектом, что подтверждает Федерации. значимость Более того, сектора развитие для малого Российской и среднего предпринимательства выступает одним из стратегических направлений социально-экономического развития России до 2024 года [101]. Динамика свидетельствует предпринимательской о ежегодном активности превышении в РФ численности ликвидированных юридических лиц над численностью вновь созданных в разрезе 2014-2019 гг. вновь созданных и Динамика численности ликвидированных индивидуальных предпринимателей имеет более позитивный характер. Так, в аналогичный период, численность вновь зарегистрированных ИП превышает численность ликвидированных в среднем на 100 тыс. единиц, что, с одной стороны, говорит о готовности населения к ведению предпринимательской деятельности в 6

секторе МСП, а с другой, свидетельствует о росте популярности данной организационно-правовой формы для ведения предпринимательской деятельности. Данные Федеральной налоговой службы и Федеральной службы государственной статистики свидетельствуют о том, что около 45% предприятий закрываются в первые три года существования [101]. Причём коэффициент вероятности закрытия во второй и третий годы существования в три раза выше чем в первый. В 2019 году доля ликвидированных предприятий, просуществовавших не более трех лет, составила 50%. В силу роста ускоряющейся динамики развития транснационализации экономики и бизнес-отношений, возрастает сложность и масштабность реализуемых проектов, что обуславливает необходимость использования проектных методов управления, признанных как в отечественном, так и международном бизнес-сообществе. Деятельность отдельного хозяйствующего субъекта – представителя малого концентрирующегося количества видов и среднего на предпринимательства, реализации деятельности – незначительного также может иметь свойства проекта, в связи с чем появляется объективная необходимость использования проектных технологий, стандартов и методов в управлении предприятием. Малое высокой и среднее адаптивностью предпринимательство бизнес-структур и отличается скоростью реагирования на происходящие во внутренней и внешней среде изменения, а также высоким уровнем экономической инициативы. В разрезе отечественной экономики малое и 7

среднее предпринимательство уровень рыночной обеспечивает конкуренции, здоровый обеспечивает инновационную активность и социальную значимость. В экономически-развитых странах сектор МПС признается наиболее значимым элементом государственной экономики, однако в России роль аккумулированная доля МСП не участия столь существенна: малых и средних предприятий в формировании ВВП РФ в 2018 году составила 20,2%. Применение обеспечивает методологий для сектора проектного малого управления и среднего предпринимательства ряд преимуществ, а именно: - преодоление высокой конкуренции; - разработка новых практик ведения бизнеса и освоении новейших сфер и видов деятельности, отвечающих актуальным требованиям рынка; - получение необходимого финансирования, как в форме заемных (в том числе кредитных) средств, так и в виде частных и государственных инвестиций. Однако на практике численность предприятий, относящихся к сектору МСП и использующих проектную методологию менеджмента, крайне невелико. Для предприятий, которые реализуют свою деятельность в рамках минимальной доли рынка проектный менеджмент представляется как сложный в применении и дорогостоящий в случае внедрения инструмент. Тем не менее, управление любым хозяйствующим субъектом подразумевает использование методов и принципов проектного управления, 8

которые реализуются руководством на интуитивном, но бессистемном уровне. Цель исследования – разработать проект открытия микропредприятия в сфере оптово-розничной торговли в отрасли FMCG в г. Улан-Удэ в соответствии с методологией и инструментами проектного управления, а также провести анализ и оценку разработанного бизнес-проекта на предмет эффективности его реализации. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи: - анализ нормативно-правовых аспектов ведения предпринимательской деятельности в разрезе РФ и региона хозяйствования (Республика Бурятия); - анализ финансово-экономических показателей региона (Республика Бурятия) и отрасли хозяйствования (FMCG), оценка тенденций и перспектив развития рынков; - анализ внешней и внутренней среды исследуемого предприятия, оценка угроз и перспектив развития предприятия в отрасли; - анализ прогнозируемой конкурентоспособности предприятия на локальном рынке (г. Улан-Удэ); - разработка проекта создания микропредприятия в сфере розничной торговли в отрасли FMCG; - оценка применимости инструментов проектного управления на всех этапах управления проектом; - оценка финансово-экономических реализации проекта. 9 показателей

Объект исследования – проект открытия новой организации в сфере оптово-розничной торговли в городе Улан-Удэ. Предмет исследования инструментария и – принципов по совокупность, методов, управлению проектом открытия новой организации. В работе используются методы анализа внутренней и внешней среды предприятия (SWOT и PEST анализ), оценки приведенной суммы дисконтированного потока платежей (NPV), формируется описание жизненных циклов проекта, статистический и экономический анализ. Для оценки актуального состояния предпринимательства и сферы розничных продаж будет использован метод статистического анализа. С целью формирования целостного представления в рассматриваемой сфере будут использованы методы проектного менеджмента, а также проанализированы пять сил Портера. Будет проведён общий анализ направленный конкурентоспособности на выявление предприятия, наиболее значимых конкурентных преимуществ. В процессе разработки проекта используются следующие методы, инструменты и показатели анализа и оценки: - анализ пяти сил Портера; - построение диаграммы Ганта; - формирование описания жизненных циклов проекта; - анализ чувствительности проекта к факторам внешней среды; 10

- расчет финансовых предприятия показателей (показатели деятельности рентабельности, период окупаемости бизнеса); - расчёт приведенной суммы дисконтированного потока платежей; - оценка альтернативных вариантов реализации проекта; - выбор стратегического позиционирования на рынке в соответствии с матрицей Ансоффа. 1 Методологические аспекты управления проектом 1.1 Проектный менеджмент как методология развития бизнеса На сегодняшний день дефиниция «менеджмент» имеет множество различных трактовок. В Оксфордском словаре английского языка указывается, что под менеджментом следует понимать процесс, имеющий дело с материальными и трудовыми ресурсами и предусматривающий их контроль, перераспределение, организацию и координацию. В данном контексте менеджеры – это специалисты, управляющие компанией или организацией, и несущие ответственность за деятельность компании или организации [1]. В Большом трактуется как экономическом комплексное словаре «менеджмент» управление производством; совокупность принципов, методов, инструментов и моделей управления производством, которые разработаны и используются в целях роста эффективности производства, увеличения прибыли [17]. 11

Теория менеджмента трактует термин «менеджмент» с трех точек зрения: - менеджмент как профессиональная деятельность – процесс управления людьми и организациями, включающий планирование, организацию, мотивацию, контроль, исследования – координацию; - менеджмент как область наука, изучающая принципы и механизмы управления; - менеджмент как искусство управления – совокупность управленческих знаний, умений, навыков и личностных характеристик управленца, обеспечивающих эффективное управление организацией. Проектный менеджмент – это методология достижения успеха (искусство руководства по координации усилий людей и использованию ресурсов) с применением современных научных методов, обеспечивавших достижение оптимальных результатов по стоимости, времени и качеству, а также удовлетворению интересов всех участников проекта [109]. Формирование и последующее развитие теоретической и нормативной базы проектного управления непосредственно связано с практикой его практического применения. В подтверждение данного тезиса можно привести ряд примеров. Так, в проекте ВМС США «Поларис», целью которого являлось создание баллистической ракеты с ядерным зарядом, запущенной на подводной лодке, впервые был придуман и использован метод расчёта вероятных исходов реализации проекта PERT [12]. Для оценки вероятности эффективности реализации данного проекта и более качественного управления, Министерство обороны 12

США совместно с ВМС США разработали совершенно новую и результативную систему для планирования задач проекта. В качестве дополнительного примера можно привести кейс компании DuPont. Для строительства своих заводов DuPont требовались чёткие и точные оценки сроков и стоимости строительных проектов. В ходе решения данной задачи, специалистами компании был разработан метод PPS (project planning and scheduling). Для него требовались реалистичные оценки стоимости и продолжительности отдельных задач по инжинирингу и возведению конструкций. Впоследствии PPS трансформировался в метод критического пути (critical path method, CPM). Особенно популярен данный метод в строительном секторе, для решения задач которого и был создан [12]. Как и теория менеджмента в целом, проектный менеджмент в частности развивался в том случае, когда существующих методов реализации и управления проектами становилось недостаточно. В эпоху глобализации, цифровизации и других сопутствующих транснациональных процессов, обуславливающих усложняющуюся внешнюю и внутреннюю среду реализации проектов, можно говорить о более стремительном развитии управленческой мысли, в том числе в отношении управления проектами. По мере усложнения внешних и внутренних факторов реализации проектов, появлялись все более совершенные инструменты становились наблюдалось проектного более управления, оптимизированными. отсутствие структурной а процессы Вместе с тем целостности разрабатываемой теоретической базы. В связи с этим, были 13

разработаны стандарты систематизирующие инструменты и управления ключевые методы подходы, управления проектами, принципы, проектами, обеспечивающие эффективное внедрение их в операционную деятельность компании. В конце 70-х годов XX века создаются профессиональные организации управления проектами: - Международная Ассоциация управления проектами (IPMA) в Европе; - Институт управления проектами (PMI) в Северной Америке; - Австралийский институт управления проектами (AIPM) в Австралии; - Японская ассоциация развития инжиниринга (ENAA) в Азии. Перечисленные объединения в конце XX – начале XXI вв. публикуют сборники стандартов проектного управления, среди них: - Первое издание PMBoK (1986); - ISO 9000 (1987); - Рrinse2 (1989); - OPM3 (2003); - ГОСТ Р ISO (2005). Создание стандартов проектного управления позволило не только увеличить результативность реализации проектной деятельности в целом, но и стало драйвером разработки реализации более сложных и крупных проектов. В современном проектном управлении не существует чёткого и формального закрепления использования только 14

одного из стандартов рассмотренных в (или организации. других Как международных) правило, руководство предприятия определяет для себя стандарт (или набор принципов управления), который в большей степени соответствует требованиям и особенностям данной отрасли, и дополняет его охватывающими комплементарными аспекты управления, стандартами, не затронутые в базисном стандарте. Таким образом, предприятие повышает контроль управления проектной деятельностью и сохраняет свою адаптивность. Одним из комплексных стандартов, которые могут служить основой для проектного управления в организации, является OPM3 (Модель зрелости управления организационными проектами). Под зрелостью организации по управлению проектами подразумевается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это с одной стороны соответствовало стратегическим целям компании, а с другой обеспечивало высокую эффективность организации бизнеспроцессов. ОРМЗ включает в себя три ключевых элемента: - элемент управление знаний проектом описывает и организационное организационная зрелость управления проектами, объясняет, почему они важно, и как зрелость управления проектами может быть признан; - элемент оценки представляет методы, процессы и процедуры что организация самооценки своей зрелости; 15 может использовать для

- элемент улучшения обеспечивает процесс перехода от его текущего срок погашения арендной платы до увеличения срока погашения. Стандарт также описывает различные уровни организационной зрелости компании (рисунок 1). Стандартизация (Уровень 1) Постоянное улучшение (Уровень Измерение (Уровень 2) - Фокусировка процесса на клиентах; - Определение критических точек в процессах; - Своевременное измерение процессов и их результатов; - Изменение расходных ресурсов процесса; - Донесение положений системы процессов до пользователей. Управление (Уровень 3) - Определение ключевых проблем после установления управления; - Создание культуры улучшений; - Расширение участия; - Интеграция улучшений с системой. - Документация процессов управления планами; - Внедрение процесса управления планами; - Демонстрация управления данными. - 4) Процессы управления; Политики; Задокументированные процессы; Коммуникации / тренинги; Гибкость. Рисунок 1 – Уровни организационной зрелости OPM3 Програм ма Повышение зрелости Портфел ь Проект Станда ртизация В OPM3 менеджмента, совокупности (отдельный Измер ение выделены уровень со проект, Управл ение четыре контроля сложностью программа 16 Постоя нное улучшение основных над проектной проектов функции которыми в организации или портфель

проектов) растёт по мере осознания и внедрения тех или иных мер проектного управления на предприятии (рисунок 2). Рисунок 2 – Уровни OPM3 Согласно методологии OPM3, портфель проектов – это наиболее обширная область применения методов проектного управления, которая включает в себя как отдельные проекты, так и программы проектов. В стандарте ОРМЗ представлены примеры использования методов проектного управления, используя которые можно составить пул вопросов, дополняющих и расширяющих ряд основных вопросов, на предмет использования того или иного инструмента в организации относительно проекта, программы или портфеля проектов. Распределение примеров представленных в использования стандарте и примеры методов, вопросов представлены в таблице 1. Таблица 1 – Направления оценки уровня проектного управления Д иапазон пример ов 000- 1 Объе кт применени я инструмент а Прое кт Стадия управления ия Пример вопроса Стандартизац 17 (1145) организация Улучшает процесс ли ваша «Оценка

1690 7002230 2402620 1 Прое 2 кт 2 6303050 1203580 Про 3 рамма 3 Постоянное улучшение ия Прог 4 рамма 4 Прог 4 фель 5 фель 6 2006580 фель 6 Порт Порт Порт Порт фель Стандартизац Измерение Прог рамма 6906190 5907010 Прог Управление рамма 3904770 7805680 Прое ект 5903990 0004380 Измерение кт Управление Постоянное улучшение ия Стандартизац Измерение Управление Постоянное улучшение ресурсов деятельности»? (2000) Измеряет ли ваша организация процесс «Выполнение интегрированного контроля изменений»? (2300) Контролирует ли ваша организация процесс «Оценка продолжительности деятельности»? (2730) Улучшает ли ваша организация процесс «Определение бюджета»? (3175) Контролирует ли ваша организация процесс «Развитие программной инфраструктуры»? (3655) Стандартизирует ли ваша организация процесс закупок по программе? (4250) Контролирует ли ваша организация процесс «Распространение информации»? (4405) Улучшает ли ваша организация процесс разработки плана управления программой? (4945) Стандартизирует ли ваша организация процесс «Определить портфолио»? (5940) Измеряет ли ваша организация процесс «Разработка плана управления коммуникациями портфеля»? (6450) Контролирует ли ваша организация процесс «Разработка плана управления коммуникациями портфеля»? (6890) Улучшает ли ваша организация процесс «Управление стратегическими изменениями»? Далее рассмотрим один из классических стандартов управления проектами PMBoK [81]. В данном стандарте рассматриваются следующие виды процессов (таблица 2): Таблица 2 – Области знаний и процессов рассматриваемых в стандарте PMBoK Области знаний Управление интеграцией проекта, Управление содержанием проекта, Управление сроками проекта, Управление стоимостью проекта, Управление качеством проекта, Управление человеческими ресурсами проекта, Управление коммуникациями проекта, 18 Группы процессов Процессы инициации Процессы планирования Процессы исполнения Процессы контроля Процессы закрытия

Управление рисками проекта, Управление закупками проекта, Управление заинтересованными сторонами проекта. Стандарт рассматривает процесс управления проектом с самого начала формирования идеи о его реализации (в том числе открытия нового предприятия), и до его окончания. В рамках рассматриваемой темы более подробно изучим процессы инициации и планирования. В группе процессов инициации выделим две основные задачи: а) Формирование устава проекта, отражающего основные показатели проекта: сроки проекта, бюджетные ограничения, необходимые ресурсы и т.п.; б) Работа с заинтересованными сторонами, в рамках открытия нового предприятия предусматривающая следующие этапы: 1) оценка требований государственной регистрации; 2) поиск возможных контрагентов и поставщиков; 3) поиск инвестора проекта; К группе процессов планирования можно отнести: - определение и формирование комплекса проектных задач. Формулировка основных проектных задач, которые направлены на достижение целей проекта; - формирование календарного плана-расписания выполнения проекта на основе сформированных задач; - формирование финансового плана реализации проекта; - определение требований и формирование должностных инструкций для персонала (управление командой проекта); 19

- определение перечня контрольных точек, позволяющего оценить полученные результаты работы с запланированными; - оценка рисков проекта и разработка мер по их предупреждению. К стандартным методам управления проектами можно отнести: - календарное планирование – разработка документа, который определяет последовательность и сроки выполнения отдельных работ, устанавливает их технологическую взаимосвязь и определяет плановые объемы инвестиционных затрат по периодам; Метод критического пути; - метод критического пути (Critical Path Method, CPM) – вычисляет единственное детерминированное расписание исполнения; - метод критической цепи (Critical Chain Method, CCM) метод разработки расписания, позволяющий команде проекта размещать буферы на любом пути в расписании, чтобы учесть ограниченность ресурсов и неопределенности, связанные с проектом; - метод PERT (Program Evaluation and Review Technique) – использует последовательную вероятностные оценки сетевую длительностей логику операций и для вычисления продолжительности проекта; - метод GERT (Graphical Evaluation and Review Technique – графический метод оценки и пересмотра) является сетевым графиком, разрабатываемым для комплексных моделируемых ситуаций; 20 решения более

- метод сетевой матрицы, которая позволяет увязать в единый комплексный инструмент логико-временную структуру проекта и организационную структуру управления проектом; В силу изменчивости информационного обеспечения и внешней среды проекта в современном мире для реализации проектов стали применяться «гибкие» методы управление проектами, такие как Agile, Scrum, Kanban и др. [56]. Методология Agile предполагает разделение проекта на небольшие подпроекты, результаты которых впоследствии образуют единый готовый продукт (рис. 3). Такой подход позволяет вносить корректировки в отдельные части проекта без значительного влияния на весь проект, а также увеличить скорость реализации проекта в целом за счет переключения между его составными частями. В процессе Часть 2 Завершено Часть 1 Проект Часть 3 Часть 4 Рисунок 3 – Схема работы по Agile В отличие от PRINCE2 и PMBOK, Agile – не является ни методологией, ни стандартом, а представляет собой набор принципов и ценностей. Слабая сторона Agile состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять 21

свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают Карточка перемещается по специальные этапам, подобно карточки. детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше (рис. 4). Рассмотрени е проекта Идея Оценка работа проекта Первич Построение модели ная выполнения работ обработ ка В процесс е 2 Задача Заверш ено Задача 1 Расперделен ие задач Рисунок 4 – Схема работы по Kanban Методология «шесть сигм» очень похожа на Kanban, только с установленными планированием, этапами определением реализации целей и задач – тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. По аналогии с Kanban, методика «шесть сигм» достаточно просто адаптируется к нуждам конкретной компании 22 или команды. Жёстким

требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта (рис. 5). Часть 1 Часть 2 Часть 3 Определение Измерение Исследование Контроль Разработка Часть 4 Рисунок 5 – Схема работы по системе 6 сигм В зависимости от характеристик проекта возможно выбрать один или несколько методов представленных выше, или найти аналоги методов в сети. Одно из главных требований по выбору методологии управления проектами – соответствие компании, методологии а также характеристикам учёт возможностей проекта и развития и особенностей реализации проекта. В таблице 3 приведена сравнительная характеристика традиционных подходов и методов гибкого управления. Таблица 3 – Сравнительная характеристика адаптивных и классических подходов в управлении проектами Область сравнения Стоимость Agile, Scrum (гибкая модель) Низкая 23 Методы (жесткая модель) Высокая PMBoK

доработок Вовлеченность клиента Контроль отклонений Высокая Команда Подход к оценке Бюджет Основной акцент в управлении По Низкая После каждой итерации Ежедневное очное общение в команде Контроль активностей и их результатов Может изменяться в обе стороны Ускорение процесса разработки и реализации проекта, повышение ценности проектного продукта результатам проведённого Проводится редко Недостаточно очного общения в команде Акцент на контроль затрат, показателей KPI Задан жёстко Своевременная корректировка параметров проекта, устранение отклонений анализа выбрана классическая модель реализации проекта и гибкая модель управления самой организацией. 1.2 Управление проектами в современных условиях: отечественный и мировой опыт и тенденции развития Один из наиболее влиятельных теоретиков менеджмента XX века Питер менеджмента» ознаменовалось Друкер говорит о в том, фокусировкой своей что книге «Практика начало управления на XXI века целевой характер. Он более фундаментально подошёл к самой сути постановки целей и их функциях. Известный автор более пятисот научных работ и большого числа учебников и учебных пособий, в том числе по менеджменту и его комплементарным отдельным направлениям, Алексей Васильевич Тебекин, в работе «Инновационный менеджмент» говорит о развитии методов управления проектами на базе информационных технологий [96]. 24

Происходящие в России политические и социальноэкономические изменения неизбежно повлекли за собой изменения во всех аспектах управления проектами, в том числе: - изменения длительности структуры, проектов и типов, программ, а масштабов также сфер и их применения; - изменения состава участников проектов, их отношений собственности в проекте, компетентности, ответственности и выполняемых функций, систем мотивации, деятельности стимулирования и санкций; - изменения в организационных формах и структурах; - изменения в дальнем и ближнем окружении проектов; - изменения в структуре и распределении затрат усилий на протяжении жизненного цикла проекта. Эти изменения в свою очередь привели к существенному отличию управления проектами в переходной экономике: - изменение целей и содержания проектов, учитываемых ограничений и требований; - изменение системы ценностей и этических норм; критериев оценки эффективности, предпроектного анализа и результатов завершения проекта; - изменение проектами: интегративных разработки процессов концепции и в управлении самого проекта, планирования и контроля работ, системы документации и отчетности; - изменение состава, роли и методов осуществления функций управления проектами. В первую очередь это относится к управлению изменениями, стоимостью, риском, 25

контрактами и поставками, обеспечением ресурсами, персоналом и коммуникациями в проекте. Также одной из ключевых тенденций управления является уменьшение численного состава команды проекта для его реализации. С точки зрения современных экспертов оптимальное количество членов одной команды (или функциональной проектной группы, если проект является масштабным) составляет 4-8 человек. При этом, такая команда способна реализовать крупные и качественные проекты, однако реализация проектов, например, в сфере промышленного производства, возможна только при условии включения подрядчиков и других команд проектного управления. В исследовании management” аналитику [46], для компании “Quantitative осуществляющей управления оценку инвестициями и software и бизнес- портфелей программного обеспечения, сделан вывод об оптимальности небольших групп (в среднем 4 человека) в сравнении с большими (в среднем 32 человека). Данный вывод обусловлен следующими результатами исследования: - большие постоянные затраты на крупные команды, в сравнении с небольшими; - значительная разница в уровне дефектов и процессов доработки. в больших командах процессов доработки было в 5 раз больше чем в маленьких; - несущественное сжатие проекта по графику при использовании больших групп разработчиков; - увеличивающаяся сложность процессов координации и коммуникации при увеличении количества членов группы. 26

Усложняющиеся условия ведения предпринимательской деятельности, возникающие на фоне роста изменчивости внешней среды и происходящих процессов глобализации становятся ключевым вызовом для современных предпринимательских структур. Ключевыми инструментами, обеспечивающими адаптивность предприятия в текущих условиях, являются гибкие методы управления: Scrum, Agile, Kanban и др. Методы гибкого управления, рассмотренные в разделе 1.1, представляют собой систему, главным преимуществом которой является простота адаптивности и внесения корректировок в проект. Реализация проектной деятельности с использованием профессионала, принятых гибких методов ответственного рекомендаций за и требует контроль наличия соблюдения методологических основ выбранного метода в конкретном проекте. Поскольку гибкие методы управления проектами подразумевают регулярное взаимодействие с заказчиком по вопросам оценки выполненных качества этапов, а и соответствия характер работы требованиям носит больше общекомандный стиль исполнения, нежели делегирующий, постоянный контроль и единая линия поведения реализации проекта имеет фундаментальное значение. В связи с этим, переход к гибким методам управления требует предварительной организационной подготовки. Если помимо обеспечения гибкости в реализации проекта команда будет находится в поисках методов и подходов проектного управления самой командой, акцент деятельности компании сместится с выполнения проекта на построение внутренних 27

организационных структур, что негативно скажется на текущих заказах. Немаловажным фактором развития проектной мысли управления является развитие цифровых методов управления проектами и деятельностью предприятия. По своей сути данные инструменты дублируют возможности и функции различных инструментов, представленных выше, однако, они предоставляют более представления оптимизированную результатов, настройки, включают объединяют систему дополнительные значительное количество инструментов контроля и анализа в одном приложении, некоторые виды программного обеспечения систематизируют информацию и выдвигают предложения и рекомендации по совершенствованию управления. Главными преимуществами являются: использования удобство, данных наглядность, инструментов доступность, простота, большой выбор. Дальнейшее форм проявление реализации выражено в проектной создании развития информационных управленческой CRM-систем, которые модели позволяют стандартизировать работу сотрудников с клиентами и делают её прозрачной для руководителя. Внедрение CRM-системы на предприятии позволит стандартизировать взаимоотношения сотрудников с клиентами и существенно улучшить контроль и качество оказываемых услуг или предоставляемой продукции. Можно выделить следующие типовые возможности CRMсистем (на примере «Битрикс-24»), 28 позволяющие

осуществлять качественное управление и увеличивать эффективности работы сотрудников организации: - наличие внутреннего информационного справочника, который содержит важную информацию о клиенте; - интеграция с телефонной связью, главной задачей которой является регистрация о всех входящих и исходящих звонках; - интеграция с интернет почтой; - интеграция возможность бизнес-процессов, управления которых информация позволит и повысить операционную эффективность; - наличие системы предоставления отчётности, для того чтобы оценивать вложения и эффективность работы системы. Внедрение CRM-системы представляется капиталоемким на предприятии вложением, поскольку помимо покупки самой системы (как готового решения) требуется ее адаптация в соответствии с нуждами и особенностями деятельности компании. На сегодняшний день рынок также предлагает возможности разработки индивидуальной CRM-системы для конкретного предприятия, что кратно дороже, чем приобретение типового готового решения. Однако в данном случае система будет полностью соответствовать потребностям организации. В целом, внедрение CRM системы на предприятии позволит: - обеспечить контроль над всеми каналами коммуникации с клиентами; - увеличить скорость и качество обработки входящих заявок и как следствие увеличить рост продаж; 29

- создать клиентскую базу, настроенную под конкретный вид бизнеса; - наладить контроль и прозрачность ведения сделок сотрудниками; - автоматизировать документооборот в компании, исключить ошибки в формировании документов; - создать единое коммуникационное пространство для сотрудников. - автоматизировать бизнес-процессы в компании; - анализировать качество ведения сделок с помощью инструмента воронка продаж, видеть на каких этапах сделки проваливаются, работать над слабыми сторонами и совершенствовать сильные; - анализировать эффективность работы сотрудников [52]. Одной из наиболее важных тенденций дальнейшего развития информационных методов управления является внедрение систем искусственного интеллекта. Крупные зарубежные и отечественные компании (Различные сервисы и крупные компании (такие как ПАО «Сбербанк», «Mail.ru Group Limited» и другие) внедряют возможность использования искусственного интеллекта, главной задачей которого является первичная коммуникация с клиентом. 1.3 Выбор методологического инструментария для формирования и оценки проектных предложений Выбор методологического инструментария для формирования и оценки проектной инициативы напрямую зависит от внешних условий хозяйствования. В связи с этим, 30

возникает внешней необходимость среды, рыночных комплексного включающей аспектов, а в также себя анализа анализ анализ условий правовых, перспективной конкурентоспособности предприятия. Для проведения анализа условий ведения финансовохозяйственной деятельности предприятий сектора МПС, действующих в сфере оптово-розничной торговли отрасли FMCG, необходимо оценить актуальное состояние соответствующего правового поля (раздел 2.1), а именно: - оценить наиболее подходящие налоговые режимы; - рассмотреть нормативно-правовые акты, регламентирующие хозяйствующую деятельность в сфере торговли с точки зрения федерального и местного законодательства. Также необходимо оценить положение на конкурентном рынке, чтобы выявить наиболее существенные факторы внешней среды, создающие ограничения и перспективы создания и развития на данном рынке (разделы 2.2, 2.3): - метод SWOT анализа позволит выявить сильные и слабые стороны компании, а также, позволит оценить возможности и угрозы, присутствующие на рынке. Данный метод, покажет конкретные направления деятельности компании, и заложит базу стратегических мероприятий. - с помощью метода PEST анализа возможно оценить политические, социальные и другие макро-факторы среды, которые могут оказывать влияние на деятельность компании. Данные факторы также имеют значение при формировании долгосрочной стратегии компании. 31

Для того, направления чтобы для выявить создания компании, наиболее оптимальные конкурентных преимуществ обеспечивающих конкурентоспособность в условиях достаточную действующего рынка, необходимо провести комплексный анализ перспективной конкурентоспособности самого предприятия, а также текущей конкурентоспособности конкурентов (раздел 2.4). В рамках анализа конкурентоспособности необходимо оценить финансовые показатели, недостатки реализации рассмотреть преимущества деятельности в данной и отрасли, использовать полученную информацию для формирования качественной и объективной стратегии открытия и работы предприятия. Наиболее оптимальным для разработки и управления описанным проектом предприятия PMBoK, по созданию представляется поскольку рассматриваются в началу использование данном процессы и стандарте инициации и работы стандарта подробно планирования проекта. Также для более гибкого характера реализации и планирования деятельности компании предполагается использование методов Agile, а именно оптимизация целей и задач по операционной деятельности по системе Kanban. Разработка и реализация основной стратегии открытия и развития компании будет производится с использованием инструментов стандартного планирования (календарное планирование, диаграмма Ганта). Также в ходе разработки проекта для оценки экономической и временной оценки эффективности стратегии будут использованы методы оценки результативности, основанные на отношении фактического и 32

планируемого результата. Сводный выбранный методологический инструментарий приведён в таблице 4. Таблица 4 – Выбранный методологический инструментарий № разд Наименование ела раздела ВКР ВКР Анализ нормативно правовой базы регулирования и 2 поддержки малого и .1 среднего предпринимательства в РФ и республике Бурятия Анализ отрасли оптовой и розничной 2 торговли товаров быстрой .2 оборачиваемости в РФ и республике Бурятия Анализ внешней 2 среды предприятия на .3 основе PEST и внутренней на основе SWOT-анализа Комплексный анализ 2 конкурентоспособности .4 предприятия Разработка стратегии открытия предприятия 3 .1 .2 .3 Экономическая 3 оценка эффективности реализации стратегии открытия предприятия Применение методов и инструментов проектного 3 менеджмента в процессе открытия предприятия Выбор спецификой Используемый инструментарий Анализ нормативно правовой базы; Анализ динамики численности ИП и ООО в РФ и РБ; Анализ методов поддержки сектора МСП. Анализ динамики и структуры рынка FMCG товаров России и РБ; Анализ пяти сил Портера; PEST анализ SWOT анализ Анализ конкурентоспособности Метод SMART для определения целей проекта. Разработка жизненного цикла проекта, выявление участников и формирование устава проекта. Метод диаграммы Ганта Анализ абсолютных и относительных показателей финансовой деятельности организации Анализ чувствительности Метод Kanban Бизнес-модель Александера Остервальдера Календарное планирование Структуризация проекта Матрица ответственности представленных самого инструментов проекта, организации обусловлен и сферы деятельности. Классические методы по управлению проектом открытия предприятия позволят добиться регулируемого и фактического результата, а 33 гибкие методы управления

самого предприятия повысят шансы выживаемости организации в условиях высокой неопределённости внешней среды и сильной конкуренции. 34

2 Анализ отрасли, оценка сферы деятельности компании и тенденции развития 2.1 Анализ регулирования нормативно и поддержки правовой малого и базы среднего предпринимательства в РФ и республике Бурятия Нормативно-правовая предпринимательскую база, регулирующая деятельность на территории РФ, включает в себя ключевые российские нормативно-правовые акты, а именно: - Конституция РФ (ст. 34-37); - Гражданский, Административный, Уголовный, Трудовой Федеральные кодексы РФ; - Федеральные законы (Федеральный закон от 08.08.2001 N 129-ФЗ регистрации (ред. от 28.12.2016) юридических «О государственной и индивидуальных лиц предпринимателей», Федеральный закон от 26.12.2008 N 294ФЗ (ред. от 22.02.2017) «О защите прав юридических лиц и индивидуальных государственного предпринимателей контроля (надзора) при и осуществлении муниципального контроля», Федеральный закон от 25.02.1999 N 39-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» и др.); - Подзаконные акты; - Региональные и местные законы и подзаконные акты, не противоречащие Федеральным законам и Конституции РФ. 35

Одним из регулирующих основных развитие нормативно-правовых предпринимательства в актов, секторе МСП, можно назвать закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» от 24.07.2007 г. № 209-ФЗ [102]. Данным законом (ст. 6) предусматривался комплекс мер государственной политики, направленный: - на создание благоприятных условий для развития МСП и обеспечение его конкурентоспособности; - поддержку субъектов МСП при продвижении ими своих товаров и услуг на внутренний и международный рынки; - наращивание потенциала МСП России за счет роста числа субъектов МСП и численности занятых в данной сфере, увеличения доли МСП в совокупном объеме ВВП, увеличения доли МСП в доходах федерального бюджета, бюджетов субъектов РФ и муниципалитетов. Государственная политика в области поддержки сектора МСП должна, как отмечено в вышеназванном федеральном законе, опираться на ряд основополагающих принципов, а именно: - четкое разграничение полномочий по поддержке МСП между органами власти разных уровней; - ответственность органов власти всех уровней за обеспечение благоприятных условий деятельности субъектов МСП; - участие субъектов МСП в разработке и реализации государственной политики в отношении МСП, в экспертизе правовых документов о МСП; 36

- обеспечение равного доступа к мерам поддержки МСП в соответствии с программами развития МСП всех уровней – федеральными, субъектов РФ, муниципалитетов. Особое место в комплексе мер государственной поддержки сектора малого и среднего предпринимательства занимают мероприятия, реализуемые в рамках приоритетного национального проекта «Малый бизнес и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы». Президиумом Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам утвержден паспорт данного проекта. Федеральным законом № 209-ФЗ о МСП предусмотрена «ежегодная подготовка доклада о состоянии и предпринимательства развитии и мерах малого по и его среднего развитию». Распоряжением Правительства от 02.06.2016 г. № 1083-р утверждена Стратегия развития малого и среднего предпринимательства до 2030 года и ее дорожная карта [97]. Как следует из текста программы, «В РФ сформированы нормативно-правовые и организационные основы государственной поддержки МСП». Но это не исключает необходимости совершенствования правового поля, регулирующего деятельность сектора МСП. Это тем более актуально, что отрицательной», «динамика т. е. развития правовые и МСП является иные средства стимулирования МСП недостаточно действенны. Указом Президента РФ от 07.05.2018 г. №204 «О национальных целях и стратегических задачах развития РФ на период до 2024 года» предусмотрена подготовка 12 национальных проектов (программ), 37 одним из которых

является «Малое поддержка и среднее предпринимательство индивидуальной и предпринимательской инициативы». Как отмечено в названном указе правительство РФ совместно с органами государственной власти субъектов РФ должны обеспечить к 2024 г. достижение следующих результатов развития МСП, включая индивидуальных предпринимателей: а) По основным параметрам состояния МСП: 1) повышение численности занятых в сфере МСП до 25 млн чел.; 2) доведение до 10% доли МСП в общем объеме не сырьевого экспорта; 3) преодоление ограниченной отраслевой структуры МСП (торговля и услуги населению) за счет расширения масштабов деятельности МСП в научно-технологической и социальной сфере, в области экологии и благоустройства городской среды. б) В области мер поддержки МСП: 1) улучшение условий ведения малого бизнеса и упрощение налоговой отчетности; 2) создание цифровой платформы для поддержки производства и сбыта продукции МСП; 3) модернизация системы поддержки экспортеров из числа субъектов МСП; 4) инфраструктурная поддержка субъектов МСП; 5) создание более благоприятных условий закупок крупным бизнесом у субъектов МСП; 6) расширение льготного финансирования МСП; 38

7) создание благоприятных условий деятельности самозанятых граждан «посредством создания нового режима налогообложения». В ходе законотворческой деятельности в 2018 году Правительством законопроекты, национального были вынесены связанные с проекта предпринимательство и на рассмотрение обеспечением «Малое поддержка реализации и среднее индивидуальной предпринимательской инициативы», а именно [9]: - от 22.01.2018 г. – «О совершенствовании государственной поддержки субъектов МСП и организаций»; - от 03.02.2018 г. – «О расширении имущественной поддержки субъектов МСП»; - от 07.04.2018 г. – «Об изменении в правовом регулировании отношений в сфере развития МСП»; - от 15.06.2018 г. – «Об обнулении госпошлины при регистрации юр лиц и индивидуальных предпринимателей»; - от 23.07.2018 г. «О внесении в Госдуму законопроекта, направленного на оптимизацию прохождения субъектами МСП добровольной сертификации»; - от 13.10.2018 г. – «Об установлении единого порядка пролонгации договоров аренды государственного и муниципального имущества без проведения торгов»; - от 26.11.2018 г. – «О расширении доступа субъектов МСП к финансовым ресурсам». Для проведения качественного анализа сферы деятельности компании необходимо оценить общее состояние предпринимательства в России и регионе реализации проекта (Республика Бурятия), а также рассмотреть текущие 39

показатели розничной и оптовой торговли отрасли пищевых продуктов, включая напитки и табачные изделия, поскольку именно данное направление является фокусным для деятельности рассматриваемой организации. В республике Бурятия предпринимательской правовое деятельности регулирование осуществляется в соответствии с Федеральными законами, а также Законом Республики Бурятии N 568-IV «О развитии малого и среднего предпринимательства в Республике Бурятия» от 07 ноября 2008 года, который предусматривает: - разработку и реализацию государственных программ (подпрограмм) Республики Бурятия, содержащих мероприятия, направленные на развитие МСП; - содействие деятельности некоммерческих организаций, выражающих интересы субъектов МСП; - содействие развитию межрегионального сотрудничества субъектов МСП; - формирование инфраструктуры поддержки субъектов МСП и др. Рассмотрим динамику основных показателей деятельности индивидуальных предпринимателей в России в целом и Республике Бурятия в частности за 2010-2020 гг. На рисунке 6 представлена динамика численности индивидуальных предпринимателей и юридических лиц за последние 10 лет в целом по России. 40

1,000,000 500,000 0 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 -500,000 -1,000,000 -1,500,000 Зарегистировано ЮР лиц Зарегистрировано ИП Ликвидировано ЮР лиц Ликвидировано ИП Рисунок 6 – Динамика численности ИП и ЮР лиц 2010-2019 гг. В 2010 году на 2 новых открытых юридических лица приходилось 1 закрытое, в 2019 году наоборот, на одно открытое – 2 закрытых. Также в целом снижается тенденция открытия новых юридических лиц, в 2019 году по сравнению с 2010 количество вновь созданных юр. лиц снизилось на 36%. [103]. Количество вновь зарегистрированных индивидуальных предпринимателей в 2019 по сравнению с 2010 выросло на 17%, соотношения количества открытых и закрытых предприятий за этот период изменился незначительно. Общероссийская тенденция последних лет заключается в более частом открытии и закрытии ИП, и менее актуальным статусом ЮР лица, поскольку наблюдается тенденция к сокращению регистраций и ликвидированных компаний. 41 увеличению количества

Однако статус юридического организационно-правовая форма лица, например, ООО, имеет в ряд преимуществ по сравнению с ИП, а именно: - возможность утверждения долей учредителей в организации; - ответственность учредителей организации по обязательствам компании в пределах уставного капитала. Сравнительный анализ порядка регистрации ИП и ООО приведен в таблице 5. Таблица 5 – Порядок открытия ИП и ООО ИП а) Выбор системы налогообложения; б) Выбрать ОКВЭД; в) Заполнение заявления на регистрацию ИП; г) Оплата госпошлины; д) Документы: 1) Заявление о государственной регистрации ИП в одном экземпляре (форма р21001); 2) Копия ИНН; 3) Копия паспорта с пропиской на одном листе; 4) Квитанция об оплате госпошлины (она должна быть уже оплачена); 5) Заявление на выбранное налогообложение. е) Поход в налоговый орган; ж) Получение решения о регистрации. Статистика республике открытия Бурятия и ООО а) Формирование пакета документов: 1) заявление о государственной регистрации юридического лица при создании; 2) решение о создании, оформленное решением единственного учредителя или протоколом общего собрания учредителей; 3) учредительные документы юридического лица; 4) квитанция об уплате государственной пошлины. б) Определение налогового органа для регистрации; в) Предоставление документов; г) Получение документов о регистрации. закрытия приведена на ООО и рисунках ИП в 7-8. Общероссийская тенденция по увеличению доли закрытых организаций по сравнению с открытыми продолжается и в регионе. 2019 год для ИП в Республике Бурятия закончился негативным демографическим трендом. В период 2017-2018 гг. наблюдался демографический прирост численности индивидуальных предпринимателей, однако в 2019 году 42

численность ликвидированных ИП превысила численность вновь созданных на 414 ед. предприятий. 6,000 4,000 2,000 0 2016 2017 2018 2019 -2,000 -4,000 -6,000 Рисунок 7 – Динамика государственной регистрации ИП в РБ [91] Демографические показатели ООО в исследуемом регионе за 2016-2019 гг. сопоставимы с аналогичными показателями ИП (рисунок 8). Численность ликвидированных предприятий не превышает численность вновь созданных только в 2017 году. В период 2018-2019 гг. сохраняется негативный тренд в отношении демографического прироста численности ООО. Основная причина ликвидации ИП в период 2016-2019 гг. – ликвидация, ООО – решение об исключении из ЕГРЮЛ. При этом, численность ответственностью, обществ ликвидированных 43 с по ограниченной решению об

исключении из реестра ЕГРЮЛ, втрое больше численности ООО, ликвидированных по решению учредителей. Причиной отмены регистрации, в соответствии с ФЗ N129, является не предоставление документов отчётности (финансовой, налоговой) деятельности организации. 2,000 1,500 1,000 500 0 2016 2017 2018 2019 -500 -1,000 -1,500 -2,000 Рисунок 8 – Динамика государственной регистрации ООО в РБ Ряд мер поддержки сектора МСП на территории республики Бурятия осуществляется «Фондом поддержки малого предпринимательства Республики Бурятия». Данная организация осуществляет некоммерческую деятельность по предоставлению микрозаймов предпринимателям, реализующим свою деятельность на территории региона и соответствующим критериям малого и среднего предпринимательства. В 2016 году фонд поддержки МСП выделил 138 млн. руб. на поддержку субъектов 44 малого и среднего

предпринимательства. За последние 10 лет работы фонда, осуществление его деятельности позволило создать более тысячи рабочих мест. Министерство промышленности и торговли Республики Бурятия также реализует меры помощи сектору МСП по следующим направлениям: - субсидирование. В различных случаях размер субсидии не больше 10 млн. руб. - предоставление микрозаймов. Суммой до 5 млн. руб. сроком до 3 лет под 9-10% годовых (без комиссий); - поручительство. Осуществляется поручительство Гарантийным фондом РБ; - льготный кредит. Со ставкой не более 8,5%; - «Программа 6.5». Программа фиксирует процентную ставку по кредитам в банках-партнёрах в сумме не менее 5 млн рублей для малых предприятий на уровне до 10,6% годовых, для средних предприятий – до 9,6% годовых; - «Программа реализацию приобретение 674». Программа инвестиционных основных направлена проектов, средств путём создание на или предоставления льготного кредита не выше 9,6% для субъектов среднего предпринимательства и 10,6% для субъектов малого предпринимательства. Доступные суммы кредитной сделки — от 5 млн до 1 млрд рублей сроком до пяти лет [93]. 2.2 Анализ отрасли оптовой и розничной торговли товаров быстрой оборачиваемости в РФ и республике Бурятия 45

Поскольку деятельность реализуемого проекта представлена ритейлом товаров быстрой оборачиваемости, проведем анализ рынка FMCG. FMCG (от английского «fast moving consumer goods») – это быстро оборачиваемые потребительские товары, товары широкого потребления. Рынок FMCG является одним из наиболее конкурентных рынков с продолжительной историей существования и высоким уровнем конкуренции. На сегодняшний день товарные категории рынка FMCG подразделяются на 3 сегмента: - повседневные товары. В эту группу входят быстро портящиеся продукты питания: хлеб, молочные продукты, фрукты, овощи и др. - товары, покупаемые с запасом. Они характеризуются длительным сроком хранения: бакалея, консервация и др. - товары, необходимые для приема гостей: декоративные бумажные салфетки, одноразовая посуда, коктейльные трубочки и др. Ввиду постоянного расширения численности товарных позиций рынка, товарные категории также периодически расширяются. На сегодняшний день выделяют следующие категории FMCG-товаров: - продукты питания и напитки; - бытовая химия; - гигиеническая и декоративная косметика; - предметы личной гигиены; - фармацевтические товары биологически-активные добавки); - сигареты и алкоголь. 46 (мази, витамины,

Можно выделить ряд ключевых тенденций, характерных для рынка FMCG: - замедление темпов роста отрасли; - интенсивная борьба за долю рынка между производителями; - изменение форматов розничной торговли (увеличение доли сетевой розницы); - ускорение темпов роста внедрения новинок при сокращении жизненного цикла товаров. По данным международного аудиторского агентства «Growth from Knowledge» (GfK, Москва) за последние 10 лет рынок FMCG товаров показывал рост в среднем на 9,7% или 5,2 млрд. руб. в год. Однако в 2018 году по сравнению с 2017 произошло снижение показателя на 3,2% (рис. 9) [60]. 8,000 6,000 3721 4,000 4665 5217 5703 6290 6074 6729 7733 8441 8170 8160 2,000 0 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Рисунок 9 – Динамика объёма рынка товаров быстрой оборачиваемости (в млрд. руб.) За последние два года также наблюдается рост объёма онлайн-рынка FMCG. По данным международной компании «The Nielsen Company», занимающейся изучением потребительских рынков, в третьем квартале 2019 года объём онлайн составил торговли 27,7 товарами млрд. руб. быстрой (рис. 47 10), оборачиваемости причем прирост

показателя в сравнении с аналогичным показателем 2018 года составил 69,1% [61]. +5,8 % +43,6 % +9,7 % +10% +9,2% +3,9 % 1 кв. 2018 2 кв. 2018 3 кв. 2018 4 кв. 2018 1 кв. 2019 2 кв. 2019 3 кв. 2019 Рисунок 10 – Динамика квартального прироста рынка ecommerce FMCG На рисунке 11 предствалена структура потребительских затрат за третий квартал 2018 года. Большая доля потребительских затрат с показателем 78% приходится на продукты питания. Данная категория является ключевой в структуре разработке продаж проекта торгвоой которой компании посвящена выпускная квалификационная работа. 48 «Buiscuit Hall», представленная

6% 4% 2% Продукты питания Фармацевтические препараты Средства персонального ухода Средства по уходу за домом Корма для животных 10% 78% Рисунок 11 – Структура потребительских затрат граждан РФ 3 кв. 2018 года На сегодняшний день происходит изменение востребованности потребителями различных каналов продаж (рисунок 12). В период 2011-2018 гг. в структуре каналов реализации существенно сократилась доля традиционных (прилавочных) магазинов на 41,7%. Также в исследуемом периоде наблюдается снижение доли супермаркетов на 21,4%. Доля парфюмерных магазинов в структуре продаж в период 2011-2018 гг. сохранялась на уровне 3%. Значительный продемонстрировали рост доли в дискаунтеры: исследуемом их доля в периоде структуре распределения увеличинась на 55,6%. Рост доли каналов электронной комперции в исследуемом периоде возрастал кратно, и в 2018 году показатель в 9 раз превышал значение 2011 года. Также дискаунтеров наблюдается стабильный (супермаркетов рост «жесткой» доли хард- экономии) в среднем на 59,7% в год. Причем базисный прирост доли харддискаунтеров превосходит прирост доли каналов e-commerce вдвое. 49

Текущие условия хозяйствования, сформирвоанные под воздействием скорости мер, предпринятых распространения с COVID-19, целью замедления формируют новые тренды рынка. В условиях введенного режима самоизоляции по итогам 2020 года ожидается существенный рост доли каналов электронной торговли, что в целом согласуется с трендами 2011-2018 года [60]. 100% 90% 3.7 0.2 8 2.6 0.3 8 1.1 0.6 9 2.8 0.7 2.3 1 1.8 1.3 9 8 9 36 38 35 60% 50% 40% 3 2 18 3 2 19 3 2 20 29 26 3 2 3 3 21 23 25 12 12 31 2 2 30% 20% 10% 0% 3.4 1.8 Другие каналы 9 9 E-commerce 80% 70% 2 1.7 12 0.1 12 0.1 13 0.3 0.5 0.7 0.9 15 15 17 18 19 18 2011 2012 2013 2014 2015 2016 14 Аптеки 24 21 Традиционная торговля 3 3 5 Парфюмерные 4 магазины Специализированн 25 28 ые продуктовые магазины Дискаунтеры 12 11 Супермаркеты 1.3 1.8 Хард дискаунтеры 18 16 Гипермаркеты 2017 2018 Рисунок 12 – Динамика структуры каналов сбыта FMCG продукции по РФ Поскольку данная квалификационная работа предполагает разработку проекта открытия предприятия оптово-розничной торговли в отрасли пищевой промышленности, а именно кондитерских изделий, проведем анализ основных показателей категории мучных и кондитерских изделий отрасли FMCG. В 2019 году наибольшую долю в структуре затрат на кондитерские изделия составили мучные изделия, а также 50

соленые изделия и снеки с равными показателями в 30% (рис. 13). Наименьшую долю в структуре потребления в аналогичном периоде занимают сахаристые кондитерские изделия (драже, карамель, халва и пр.). Прирост объемов продаж в 2019 году по сравнению с 2018 годом по всем товарным категориям кондитерских изделий в среднем составил 5,1%. 9% 30% 31% Сахаристые кондитерские изделия Мучные изделия Шоколадные изделия Солёные изделия и снеки 30% Рисунок 13 – Структура затрат на кондитерские изделия Численность занятых в сфере оптово-розничной торговли в республике Бурятия по состоянию на 2019 год составило 54,2 тыс. человек [91]. Таким образом, доля занятых в сфере оптовой и розничной торговли в исследуемом периоде составила 13,8% от общей численности занятых в регионе. Данный показатель ниже аналогичного среднего по России показателя доли занятых в сфере оптовой и розничной торговли со значением в 19,1%. Однако общероссийская тенденция к росту численности занятых в исследуемой сфере в Республике Бурятия сохраняется. Рассмотрим основные финансовые показатели отрасли FMCG в Республике Бурятия за 2020 год (таблица 6). 51

Таблица 6 – Оборот и источники финансирования отрасли пищевой продукции РБ (1 кв. 2020 года) Показатель Оборот отрасли FMCG в РБ за Источники финансирования в процентах от общего итога Данные 1 281,4 млн. руб. Привлеченные Собственные Кредитные / Дотационные заемные 1 393 140,5 тыс. 2 908,5 тыс. 11 342,0 тыс. руб. руб. руб. 99% 0,2% 0,8% Наибольшая доля капитала предприятий, действующих в пищевой отрасли, сформирована собственными источниками финансирования. При этом, федеральными и региональными органами предусмотрены различные формы поддержки предпринимателей, которые будут рассмотрены ниже. Объем финансовой поддержки предприятий, действующих в анализируемой отрасли в республике Бурятия, в форме дотационных ассигнований составил на 1 квартал 2020 года составил 11,3 млн. рублей. Финансовый оборот от реализации кондитерских изделий (в т.ч. мучные изделия, сахаристые кондитерские изделия, соленые снеки) стабильно растёт на протяжении последних трех лет в среднем на 0,2% в год. Рассмотрим структуру оборота оптовой и розничной торговли в отрасли FMCG за 1 квартал 2020 года, рисунок 14. 52

Розничная Оптовая Малые (включая микропредпр иятия), юр. Средние лица; 17.80% предприятия, юр. лица; 0.40% Крупные предприяти я, юр. лица; 18% Малые (включая микро), юр. лица; 29% Средние предприяти я, юр. лица; 5% ИП; 63.70% ИП; 10% Крупные предприяти я, юр. лица; 56% Рисунок 14 – Структура формирования оборота розничной и оптовой торговли отрасли пищевых продуктов, включая напитки и табачные изделия в РБ (февраль 2020 года) Исходя из диаграммы видно, что индивидуальные предприниматели обеспечивают наибольшую долю оборота в отношении показателем розничной составляют розничной в 64,7%. реализации торговли товарами Наименьшую в юридические отрасли лица, с долю FMCG в структуре показателем отнесенные с к 0,4% сектору среднего предпринимательства. Причем наименьшая доля средних предприятий в обороте отрасли сохраняется и в отношении оптовой торговли (5%). Наибольший удельный вес в региональном оптовом обороте FMCG-товаров приходится на юридических лиц, относящихся к сектору крупного предпринимательства с показателем в 58%. Доля индивидуальных предпринимателей в оптовом обороте составляет 10%. По отношению к 2018 году в 2019 произошло снижение оборота в отрасли в отношении розничной торговли на 0,7%. 53

При этом, рост оборота оптовой торговли FMCG-товарами в аналогичный период составил 6.2%. Проанализируем уровень торговой наценки на товары FMCG, реализуемые региональными предприятиями (таблица 7). По состоянию на 1 квартал 2020 года, наибольшая доля компаний (37,5%) реализует продукцию с наценкой от 16% до 20%. При этом предельная доля товарной наценки в отрасли составляет 50%. Средневзвешенный уровень торговой наценки в отрасли FMCG по Республике Бурятия составляет 28,5%. Таблица 7 – Уровень торговой наценки в 1 кв. 2020 года (в %) Уровень торговой наценки, в % Доля компаний, в % до 5 6-15 16-20 21-30 31-40 41-50 51-70 свыш е 70 - 12,5 37,5 12,5 25,0 12,5 - - Территориальным органом Федеральной службы государственной статистики по Республике Бурятия было проведено исследование на предмет оценки экономического положения субъектов различных отраслях хозяйствования, экономики на действующих территории в региона, результаты которого представлены в таблице 8 и на рисунке 15. Исследование руководителей и проводилось собственников положения на рынке. 54 на основании предприятий оценки текущего

Таблица 8 – Оценка общего экономического положения организаций в РБ (1 квартал 2020 года) Состояние в текущем квартале (в %) неблагоприятно благоприятное удовлетворительное е 12,5 87,5 В текущем квартале по сравнению с предыдущим кварталом улучшение без изменений ухудшение 25,0 37,5 37,5 В следующем квартале по сравнению с текущим кварталом улучшение без изменений ухудшение 25,0 62,5 12,5 Исходя из таблицы можно сделать вывод о том, что по состоянию на хозяйствующих финансовое 1 квартал 2020 субъектов состояние, года имеет обеспечивающее деятельности перспективе. показателя ухудшении экономического доля удовлетворительное финансово-хозяйственной Динамика большая в стабильность краткосрочной свидетельствует положения предприятий об в И н дек с п р едп р и н и м ат ел ь с к ой ув ер ен н ос т и сравнении с предшествующим кварталом в 37,5% случаев и улучшении в 25% случаев. 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2015 2016 Благоприятная Удовлетворительная 2017 Неблагоприятная Рисунок 15 – Оценка экономической ситуации в организациях розничной торговли (на примере 100 организаций) 55

В разрезе 2015-2017 гг. наблюдалось снижение доли предприятий с неблагоприятным экономическим положением на 30,0%, удовлетворительным экономическим положением на 22,4%. При этом, в 2017 году доля предприятий с благоприятным экономическим положением по сравнению с 2015 годом возросла на 7,7% На рисунке 16 представлена динамика общего индекса предпринимательской предпринимательской среднее уверенности. уверенности арифметическое экономического ожидаемого значение состояния, уровня экономического Индекс рассчитывается оценок как фактического складских запасов состояния и торговых организаций. В период 2 кв. 2019 г. – 1 кв. 2020 г. наблюдается снижение регионе индекса по предпринимательской отрицательной уверенности экспоненциальной в модели. Несмотря на стабильное в 1 квартале 2020 года финансовоэкономическое положение предприятий, действующих на территории Республики Бурятия, индекс предпринимательской уверенности в аналогичный период находится на низком уровне со значением -15. Однако данный показатель сопоставим с аналогичным показателем за 1 квартал 2019 года, что не позволяет сделать вывод о существенном ухудшении рыночных условий хозяйствования. 56

5 0 -5 -10 -15 -20 -25 -30 -35 Рисунок 16 – Динамика индекса предпринимательской уверенности Рассмотрим факторы внешней и внутренней среды, оказывающие существенное влияние на деятельность предприятий, действующих в сфере розничной торговли в анализируемом регионе (таблица 9). По состоянию на 2018 год, наиболее значимыми факторами, ограничивающими деятельность организаций, действующих в отрасли розничной торговли, стали: высокий уровень конкуренции, недостаточный платёжеспособный спрос, высокий уровень транспортных расходов. В динамике за 2016-2018 гг. возросло негативное влияние высоких процентных ставок по коммерческим кредитным и заемным средствам на 26,7%. В свою очередь, в исследуемом периоде снизилась доля влияния следующих факторов: недостаток финансовых средств на 49,1%, высокий уровень арендных платежей на 41,2%, сложности в получении кредита и недостаточный ассортимент товаров на 5% [91]. Таблица 9 – Факторы ограничивающие деятельность организация розничной торговли Показатель/год 201 57 201 201

Высокий уровень налогообложения Недостаточный платёжеспособный спрос Недостаток финансовых средств Высокая арендная плата Высокие транспортные расходы Высокий процент коммерческого кредита Сложности в получении кредита Недостаточный ассортимент товаров Высокая конкуренция Недостаток складских помещений Завершая комплексный анализ 6 57 57 57 17 60 30 20 20 67 7 7 55 75 60 15 55 40 30 20 75 10 отрасли 8 52 62 29 10 62 38 19 19 67 5 и сферы деятельности, рассмотрим пять сил Портера (таблица 10). Таблица 10 – Анализ пяти сил Портера Сила Риск появления новых конкурентов Существующая конкуренция Описание данную отрасль Барьеры для входа в представляют собой следующие ограничения: - высокая стоимость входа, из-за необходимости аренды складского помещения, а также закупки первой партии ассортимента товара; - высокие риски в силу сезонности спроса на некоторые виды товаров; - высокий уровень конкуренции; территориальная ограниченность действий, физическая привязанность к положению склада Жёсткая и сильная конкуренция, которая заключается в более быстрой адаптации к спросу и способности прогнозирования популярности того или иного товара в конкретный временной промежуток. Окончание таблицы10 Сила Власть поставщиков Власть поставщиков Товары- Описание Чем крупнее поставщик, тем больше условий он ставит перед дистрибьютерами. Из них можно выделить: - минимальный объём закупки; - минимальное количество различных видов товаров; - отпускная цена продукции; - ограничение каналов сбыта; - ограничение условий хранения. Существует возможность того, что поставщик организует собственной складское помещение, и попытается выйти на рынок дистрибьюции с собственным товаром. Однако такое направление деятельности будет иметь ограничения в минимальный объём закупки; зависимость от географического положения завода и склада; ограниченность номенклатуры товара. В этих условиях производителям проще искать частных дистрибьютеров собственной продукции и ограничить самостоятельную дистрибьютерскую деятельность на крупных и постоянных заказчиках. Сфера деятельности рассматриваемой организации «Biscuit Hall» 58

заменители Власть покупателей не ограничивается реализацией товаров только отрасли продажи пищевых продуктов и напитков. Конечно, делается упор на кондитерские изделия, однако в условиях свободного появления товаров, которые составляют прямую конкуренцию тем, что находятся на складе организации, решение ограничивать номенклатуру при отсутствии собственного производства и узнаваемого бренда, не является наиболее оптимальным. В зависимости от выбранного канала реализации продукции, покупателем выносятся на выполнение заказчиком следующие условия: - оптовый покупатель: минимальный объём необходимого товара; сроки реализации заказа; - розничный покупатель: сроки реализации заказа; широта номенклатуры товара; - представитель сети: особые условия продвижения товара (найм мерчендайзера; проведение презентационной акции; предоставление уникальной скидки и т.п.); сроки реализации заказа; минимальный объём необходимого товара; широта номенклатуры товара. По результатам проведённого анализа можно выявить ключевые, в соответствии с методологией Портера, силы, оказывающие влияние на проект. К ним можно отнести высокую рыночную конкуренцию в регионе, а также наличие значительного количества товаров-заменителей. 2.3 Анализ внешней среды предприятия на основе PEST и внутренней на основе SWOT-анализа Проведём анализ внешней среды организации и факторов, которые оказывают или могут оказать влияние на её деятельность. Для этого будет применена методика PESTанализа, в которой рассматриваются факторы внешней среды косвенного воздействия, а именно: политические, экономические, социальные и технологические. Оценка будет производиться путём проставления баллов по критериям «влияние фактора» - который определяет силу влияния конкретного фактора на организацию где: 1 – слабое влияние; 2 – среднее влияние; 3 – сильное влияние; и 59

«колебание фактора» - показывающий вероятность изменчивости фактора, его неустойчивости: 1 – слабая вероятность изменения фактора внешней среды, 5 – высокая вероятность изменения фактора внешней среды (таблица 11). Таблица 11 – PEST анализ Описание фактора Влиян ие фактор а Колебан ие фактора Оценка с поправк ой на вес 3 5 0,238 1 2 0,095 2 3 0,143 1 1 3 2 3 5 0,095 0,143 0,238 2 4 0,190 1 1 0,048 2 3 0,143 2 5 0,238 1 2 0,095 2 21 3 38 0,143 ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Введен режим самоизоляции, обязывающий контролировать передвижение сотрудников и поддерживать высокий уровень санитарноэпидемиологической безопасности на предприятии/ Ужесточение налогового бремени для различных видов налогообложения Увеличение количества и качества санкций по отношению к России, приводящих к росту стоимости нефтепродуктов (в т.ч. бензина), удорожающих логистические процессы. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Повышение суммы страховых взносов на работников Нарастающий нефтяной кризис Падение платежеспособности потребителей Ослабление курса рубля, приводящее к снижению рентабельности реализации продукции СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ Ориентация общества на экологическое производство и рациональное потребление Рост индекса социальной напряженности Изменение в предпочтениях потребителей каналов приобретения продукции ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ Распространение средств удалённого ведения деятельности организаций Рост рынка электронного товарооборота товаров ОБЩИЙ ИТОГ: Из всех рассмотренных факторов наибольшее влияние оказывают краткосрочные факторы, связанные с текущей эпидемиологической обстановкой и действующим режимом самоизоляции на территории РФ. Так как данный режим подразумевает повышенное внимает к контактному взаимодействию всех граждан страны, сферы бизнеса, в 60

которых есть множество вынуждены этапов повысить реализации продукции санитарно-эпидемиологический контроль в области взаимодействия сотрудника с товаром. Также ограничивается передвижение граждан, что приводит к снижению объемов потребляемых товаров; усложняется транспортная логистика ввиду региональных ограничений. Текущие условия хозяйствования непосредственно влияют на деятельность компании. Во-первых, возникает необходимость усиления организации; контрольных во-вторых, дополнительные приобретением у организации внеплановые масок и мероприятий расходы, в появляются связанные дезинфицирующих средств с для обеспечения эпидемиологической безопасности внутренних и внешних возникают клиентов компании; дополнительные в-третьих, обязанности у в компании отношении документационного оборота, связанные с необходимостью предоставления сотрудником специальных пропусков на передвижение в черте города; в-четвертых, срываются сроки поставок товаров из других регионов, что может повлечь за собой штрафные санкции от контрагентов по текущим условиям договоров; в-пятых, снижается объем потребления и, как следствие, выручки организации, что может негативно повлиять на финансовую устойчивость предприятия. Падение платёжеспособности потребителей является значительной проблемой для любого вида бизнеса. По данным Центрального банка РФ, 42% россиян отмечают ухудшение собственного финансового состояния, 33% респондентов также отмечают увеличение расходов в связи с ростом цен на различные товары, а 44% респондентов 61

сообщают об отказе от привычных товаров и услуг в текущих условиях рынка. Статистический опрос интернет-рекрутинговой компании «HeadHunter» от 1 марта 2020 года свидетельствует о том, что 42,5% респондентов – индивидуальных предпринимателей – оценивают текущее положение на рынке негативно, причем численность сотрудников у индивидуальных предпринимателей уже уменьшилась у 23% опрошенных, а в перспективе 6 месяцев штатные сокращения, по оценкам респондентов, произойдут у 41% ИП. Помимо сокращений, индивидуальные предприниматели заявляют о вынужденном сокращении заработной платы сотрудников в 27% случаев. Одним из представляется слабых мест отсутствие анализируемой интернет-магазина. компании Более того, предприятие не имеет размещения в интернет-ресурсах (сайт, лендинг и пр.) и не использует e-commerce как канал продаж. В текущих условиях хозяйствования данное обстоятельство может существенно повлиять на объем реализации, поскольку в условиях ограничения физического передвижения потребителей интернетмагазины становятся все более востребованными. С учетом того, что использование электронной коммерции развивалось до эпидемиологической обстановки по экспоненциальной модели, а также представляется удобным инструментом товарообмена как для потребителей, так и для поставщиков, компании, которые не будут представлены пространстве с в ближайшие большой годы долей в интернет- вероятности будут недополучать прибыль. Помимо развернувшейся пандемии, в начале 2020 года появлялись предпосылки нарастающего нефтяного кризиса, вызванного относительна противоречиями объёма и лидеров структуры 62 нефтяного добычи. рынка Сокращение

добычи нефти, в соответствии с требованиями ОПЕК, для России, снижение остающейся добывающей национального дохода страной, и рост означает темпов обесценивания национальной валюты. Более того, в текущий момент нефтяной конфликт спровоцировал рост стоимости топлива на территории России, что ведёт к увеличению транспортных расходов и соответствующем росте конечной цены реализации, что также может негативно повлиять на объем реализации. Проведем анализ факторов внутренней и внешней среды планируемой к созданию организации по модели SWOTанализа (таблица 12). Таблица 12 – SWOT анализ Сильные стороны - продолжительный опыт работы руководящего состава в отрасли (более 10 лет); - наличие базы проверенных поставщиков и контрагентов; - наличие собственных источников финансирования проекта; - наличие стабильного спроса на реализуемую продукцию; - прямая коммуникация с клиентами Возможности - возможность реализации продукции в ближайшие населённые пункты и регионы; - возможность создания онлайн-сервиса по формированию заказов; - возможность выхода на комбинированный формат ведения предпринимательской деятельности (b2bb2c) Слабые стороны - позиция «нового игрока» на рынке; - отсутствие устоявшегося внутреннего коллектива; - малая численность сотрудников; - большая трудовая нагрузка на руководство; - зависимость от наличия складских помещений и запасов. Угрозы - сильная конкуренция; - сокращение потребительского спроса ввиду снижения реальных доходов населения; - увеличение обязательных страховых взносов, ужесточение налогового бремени; - ужесточение требований к санитарноэпидемиологическому контролю на предприятиях. Исходя из проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что в текущих условиях хозяйствования предприятие обладает сильным потенциалом 63 к устойчивому

существованию на рынке и дальнейшему интенсивному развитию. Одним из важнейших факторов, формирующих сильные стороны ресурс организации, предприятия. выступает Руководитель человеческий предприятия имеет значительный опыт работы в отрасли в Республике Бурятия, имеет собственную наработанную клиентскую базу и перечень проверенных контрагентов, что обеспечивает все возможности развития на старте реализации проекта. Кроме того, инвестиций начальный позволяет объем беспроцентных сформировать достаточную ассортиментную линейку и обеспечить требуемый объем запасов. Рассмотрим структуру персонала и этапов реализации заказов. Штат необходимых сотрудников состоит из двух человек на складе, которые занимаются приёмкой и сортировкой товара, а также составлением товарного заказа и погрузкой в машину. Один оператор-кассир обрабатывает заказы и формирует накладные, которые отправляются на склад для физического формирования заказа. Четыре торговых представителя, которые работают по различным районам. Их потенциальному главная цель клиенту в – представлении представителям товара сетевых магазинов, частных предприятия и прочего. Юридические и бухгалтерские услуги отданы на аутсорсинг. Для минимизации затрат многие из сотрудников получают ЗП в зависимости от проделанной работы в виде процента от проданного объёма. 64

2.4 Комплексный анализ конкурентоспособности предприятия Сфера оптовой и розничной торговли в отрасли FMCG в рамках Республики высококонкурентным Бурятия рынком, представляется ключевыми игроками на котором выступают: ИП Тыхеева Э.С. (выручка за 2019 г. – 30,7 млн. руб.), ООО «Сладушка» (выручка за 2019 г. – 30,2 млн. руб.), ИП Антонов В.С. (выручка за 2019 г. – 26,1 млн. руб.), ИП Жадин М.В. (выручка за 2019 г. – 19,9 млн. руб.). Проведем анализ конкурентных преимуществ создаваемой организации (ИТ Скворцова), таблица 13. Таблица 13 – Анализ конкурентных преимуществ Biscuit Hall (ИП Скворцова Е.Н.) и основных конкурентов Фактор/Организация Оперативность принимаемых решений Оперативность предпринимаемых действий Наличие собственного производства Наличие федеральных контрактов Наличие собственного автопарка Продолжительное время работы организации Узнаваемый бренд и сформированный имидж Возможность реализации продукции не пищевой отрасли Наличие собственного склада ИП Скворцова Е.Н.* ИП Тыхеева Э.С. ООО «Сладушк а» ИП Антонов В.С. ИП Жадин М.В. Высокая Средняя Средняя Высокая Высокая Высокая Средняя Средняя Высокая Средняя - + + - - - + + - - - + - - - - + + - + - + + - - + - - - + + + + + + 65

Окончание таблицы 13 Фактор/Организация Фокусировка на одном виде продукта Привлекательность для мелких и средних производителей Привлекательность для крупных производителей Уровень торговой наценки Работа с сетями Работа с оптовиками Направление розничной торговли Выручка, руб. (в месяц) Географическая экспансия Экспериментирован ие с обновлением рыночной номенклатуры Опыт участия в гос. закупках ИП Скворцова Е.Н.* ИП Тыхеева Э.С. ООО «Сладушк а» ИП Антонов В.С. ИП Жадин М.В. - + + + - > = = = > = > > = = Высокий Средний Средний Высокий Высокий + + + + + - + + 70% 40% 50% 90% 60% 2 млн. 25 млн. 15 млн. 9 млн. 17 млн. Одно из направлен ий Одно из направле ний Одно из направлен ий Маловероя тна Основное направле ние Среднее Низкое Низкое Среднее Высокое Планирует ся Есть Есть Нет Нет Рассмотрим каждый фактор более подробно, чтобы оценить сильные и слабые стороны организации, а также определить направления развития компании. Оперативность принимаемых решений – фактор, который показывает скорость обработки информации руководством организации и принятием решения о действиях, которые необходимо осуществить относительно рассматриваемой ситуации. В крупных компаниях в данной отрасли среднее время обработки одной заявки составляет от 24 до 48 часов, тогда как в более мелких компаниях обработка чаще всего занимает не более 12 часов. Такая разница обусловлена 66

разницей в количестве и объёме заказов между крупными и мелкими компаниями. Оперативность предпринимаемых действий также, как и предыдущий фактор зависит от объёмов реализации. Чем больше оборот компании, тем дольше производятся операции доставки, возврата и др. Исходя из этого, оперативность – преимущество развитии временного организации планированию характера. стоит При уделить оптимизации и дальнейшем особое внимание скорости принимаемых собственного производства решений и действий. Реализация позволяет продукции существенно снизить товарную наценку на производимый товар, и в целом повысить рентабельность бизнеса. Однако данный метод предполагает существенные капитальные вложения в основные средства, что для рассматриваемой организации на данном этапе развития становится практически невозможно. Вместе с этим, данное направление является перспективным в рамках долгосрочной реализации проекта. Из перечня рассматриваемых конкурентов только две компании имеют контракты с крупными брендами, такими как ТМ «Яшкино». под федеральными больший торговыми потребительский федеральными Дистрибуция товаров марками спрос за обеспечивает счет высокой узнаваемости и доверию к бренду, что позитивно влияет на конечную выручку ритейлеров. Для того, чтобы стать дистрибьютером товара федерального бренда необходимо соответствовать сложному перечню требований, а именно: наличие крупного складского помещения, соответствующего 67

требованиям хранения (не менее 250 кв. м.); большой оборот товара (устанавливается в соответствии с категорией товаров); продолжительность существования предприятия на рынке не менее трех лет. Продолжительное время работы организации в данной отрасли свидетельствует об умении управляющего состава адаптироваться к сезонному спросу на различные товары, проводить анализ спроса и предложения, за счёт чего оставаться долгое время с положительным финансовым результатом, что является важными критериями для федеральных торговых марок. Перечисленные условия являются типовыми; устанавливаются дополнительные брендами и требования торговыми марками в соответствии с индивидуальными условиями сотрудничества. Размер компании и ее доля на рынке также напрямую влияет на её привлекательность среди поставщиков различного уровня. Для крупных игроков рынка наиболее оптимальным решением является выбор крупного поставщика-изготовителя с большим оборотом товара. Для средних и более привлекательными мелких становятся производителей малые и более средние дистрибьютеры. Для небольшого дистрибьютера товаров розничной и оптовой торговли заключение контрактов с федеральным брендом является важной задачей. Однако объёмы закупки, товара, складских помещений не позволяют работать в данном направлении на стадии открытия и начального роста компании. Поэтому временным решением становятся более мелкие производители, чья продукция 68 менее известна,

однако объёмы закупки и её реализации представляются более реальными. В случае, если небольшой производитель реализует свою продукцию через крупного дистрибьютера, большую долю поставок составляю товары категории «А» (товары наибольшего спроса) этого производителя. Так как крупный дистрибьютер имеет крупные федеральные и региональные контракты, реализация представляется новой невыгодным непопулярной предприятием, для него поскольку в данном случае будет реализован минимальный размер товара с минимальной наценкой. Менее популярные товарные позиции малого производителя в данном случае не получают развития; как следствие, производителя. замедляется Однако, если развитие самого производитель будет реализовывать продукцию через малого дистрибьютера, у которого нет крупных поставщиков, развитие получат и другие виды товаров. Более того, такое сотрудничество представляется обоюдно выгодным: дистрибьютор расширяет свой ассортимент производственными в соответствии с финансовыми возможностями, а и поставщик- производитель сбывает менее узнаваемую продукцию. Важным условием успешного развития компании в данной отрасли является наличие собственного автопарка, позволяющего снизить логистические издержки, связанные с транспортировкой товара из других регионов, а также доставкой в черте реализации (гор. Улан-Удэ). Однако данное направление развития компании является капиталоемким. Для окупаемости собственного затрат, грузового связанных автопарка, 69 в с созданием среднесрочной

перспективе необходимо иметь значительный товарно- денежный оборот. Из представленных компаний-конкурентов только одна (ИП Тыхеева Э.С.) имеет собственный автопарк и является лидером рынка. В условиях стагнации рынка кондитерских изделий, а также концентрации конкурентов преимущественно на одной товарной категории, перспективным стратегическим направлением в отношении создания новой организации является стратегия увеличить гибкость дифференциации, реализации и что выход позволяет на смежные товарные рынки. Также важным направлением развития предприятия в данной отрасли возможность является географическая организации реализовывать экспансия – собственную продукцию на территории соседних регионов. Из перечня ключевых конкурентов только одна организация (ИП Жадин М.В.) осуществляет географическую экспансию. Другие крупные конкуренты (ИП Тыхеева Э.С. и ООО «Сладушка») реализуют географическое продукции как одно распространение из направлений, собственной однако не концентрируют всю деятельность на нём. Доля сектора малого и среднего предпринимательства в ВВП России составляет 22,9%. По результатам анализа, проведённого аналитическим агентством «СберДанные», сектор МСП обеспечивает работой около 25% рабочего населения (18 млн. человек), что говорит о его значимости в рамках национальной экономики. По данным Федеральной службы государственной статистики в данном секторе преобладает тенденция к увеличению доли индивидуальных 70

предпринимателей среди прочих организационно-правовых форм и наступательному сокращению долей иных ОПФ. Рассматриваемая товаров быстрой в рамках данной оборачиваемости работы (FMCG) в отрасль течение последних трёх лет стагнирует, однако рынок претерпевает изменения. В период 2016-2018 гг. существенно изменились каналы реализации продукции: электронная коммерция становится все более востребованным каналом реализации, в то время как доля супермаркетов и классических магазинов в структуре реализации снижается. По данным аналитического агентства «GfK», в 2018 году доля продуктов питания в обороте FMCG-товаров составила 78%. По фокусному направлению товарных категорий (кондитерские изделия) наблюдается стабильно растущий спрос. В период 2018-2019 гг. наблюдается снижение индекса предпринимательской уверенности в регионе. Более того, по итогам 2019 года Республика Бурятия была признана регионом с низкой инвестиционной привлекательность по отношению к инвестициям в основной капитал. Изменение факторов внешней среды, связанные развернувшейся в начале 2020 года пандемией COVID-19, сформировали рамках новым сложнейшие которых условия оперативная условиям ведения хозяйствования, адаптация предприятий в к финансово-хозяйственной деятельности стала ключевым условием выживаемости на рынке. Проведенный анализ внешней и потенциальной внутренней среды создаваемой организации показал, что 71

несмотря на высокую неблагоприятные условия конкуренцию внешней в среды, отрасли и предприятие имеет высокий потенциал к успешному развитию на данном рынке. При этом, ключевыми преимуществами создаваемого предприятия выступают компетентность и продолжительный опыт работы в отрасли управленческого состава, а также адаптивность и гибкость организации, высокая скорость обработки заказов и принятия управленческих решений. Детальный анализ и контроль всех процессов, а также рациональное и объективное планирование деятельности при открытии новой организации являются ключевыми факторами успешного достижения плановых показателей операционной деятельности и потенциальной выживаемости компании при сложившихся внешних условиях ведения бизнеса. Таким образом, составление календарного плана исполнения проекта, структуризация его работ, позволит объективно оценить сроки реализации. Финансовый план реализации и оценка альтернативных вариантов вложения денежных оценить и использования необходимый основных размер средств инвестиций и позволят характер использования ресурсов. Использование метода управления «Kanban» позволит оптимизировать работу и повысить уровень контроля. С помощью анализа чувствительности будут выявлены факторы, оказывающие на проект существенное воздействие на этапе операционной деятельности. Матрица ответственности позволит оценить загруженность персонала 72

и распределить зоны ответственности сотрудников и других заинтересованных лиц на различных стадиях проекта. Оценка проводиться эксплуатационной на основании фазы фактических проекта будет результатов и плановых показателей, на основе полученных данных, будут сделаны выводы о положительной эффективности предложенных методов. 73 или отрицательной

3 Разработка и управление проектом создания предприятия 3.1 Разработка проекта по открытию предприятия В рамках представленной выпускной квалификационной работы осуществлялась разработка проекта открытия микропредприятия в сфере оптовой и розничной торговли в отрасли быстро оборачиваемых товаров широкого потребления (FMCG) в городе Улан-Удэ Республики Бурятия. Разработка проекта осуществлялась в соответствии со стандартом PMBoK, а также сопутствующих методологий и инструментов проектного управления. Выбор в качестве базового стандарта Свода знаний по управлению проектами PMBoK обоснован наличием в данном стандарте подробного описания основных направлений, процедур и инструментов, необходимых для формирования стратегии инициации и планирования проекта. В соответствии со стандартом PMBoK, были определены следующие процедуры процесса инициации проекта: а) Разработка концепции проекта: 1) анализ проблемы и потребности в проекте; 2) сбор исходных данных; 3) определение целей и задач проекта; 4) рассмотрение альтернативных вариантов проекта. б) Рассмотрение и утверждение концепции проекта. в) Принятие решения о начале проекта: 1) определение и назначение менеджера проекта; 74

2) принятие решения об обеспечении ресурсами выполнения первой фазы проекта. К процессам планирования реализации проекта можно отнести: - планирование целей и содержания проекта; - календарное планирование работ проекта; - планирование затрат и финансирования проекта; - организационное планирование; - планирование управления рисками; - разработку сводного плана проекта. Предвосхищающим этапом разработки проекта является определение его целей и задач. Согласно методологии Питера Друкера, по технологии SMART цели должны соответствовать следующим характеристикам: конкретность, измеримость, достижимость, актуальность и ограниченность во времени. Произведем декомпозицию целей по структуре дерева целей Р. Акоффа (рис. 17). Структура дерева целей представлена трехуровневой иерархией, генеральной целью («вершиной дерева») в которой выступает открытие предприятия в соответствии с целевыми характеристиками, обозначенными выше. 75

Открытие нового предприятия "Buiscuit Hall" Найти источники инвестриования, составить устав проекта Оценить альтернативы использования инвестиций Составить организационный и финансовый план реализации проекта Оценить внешние факторы, оказывающие влияние на проект Получить инвестирование проекта Рассмотреть НПБ, регулирующую государственную регистрацию юридического лица Оформить государственную регистрацию юридического лица Начать процесс операционной деятельности Рисунок 17 – Дерево целей проекта Временные ограничения поставленных целей подробно описаны при помощи метода календарного планирования работ (рис. 21). Достижимость посредством анализа ограничений в исходных разделе 3.2 на целей ресурсов основании оценивается и внешних финансового анализа прогнозируемых показателей. В соответствии с анализом внешней и внутренней среды организации, проведенного в разделе 2 настоящей работы, а также целей проекта, представленных выше, были определены и сформулированы критические факторы успеха реализации проекта (таблица 14). Таблица 14 – Критические факторы успеха Категория факторов Финансовые факторы Описание - стабильный спрос на продукцию (с учетом сезонности) обеспечивает приток выручки на уровне 7 млн. руб. в месяц; - ежемесячный уровень чистой прибыли находится на уровне 800 тыс. руб. в месяц; 76

Конкурентны е факторы Управленчес кие факторы Факторы производственной адаптивности Для - рентабельность продаж составляет не менее 25%; - рентабельность активов составляет не менее 5%; - рентабельность затрат составляет не менее 10%; - доля затрат в структуре денежных потоков составляет не более 90% от выручки. - высокая скорость операционного взаимодействия с контрагентами (приёма, обработки, комплектации и доставки заказа; приёма и сортировки полученных от поставщиков товаров; осуществления обработки возражений клиентов (возврат, замена заказа); - гибкая модель взаимодействия с различными сегментами потребителей; - разработанная политика дифференцированной торговой наценки в отношении различных категорий товарных позиций создает для предприятия конкурентное преимущество и обеспечивает дополнительную лояльность со стороны контрагентов. - сформированная команда проекта стабильна и демонстрирует высокие показатели результативности труда; - степень достижения общих по предприятию ключевых показателей эффективности управленческим и неуправленческим составом не менее 85% в месяц; - выработанная система контроля результатов исполнения проекта и операционной деятельности компании адекватна, экономична и эффективна; - разработана система качественного финансового планирования и учета. - выстроены каналы эффективного взаимодействия с различными сегментами потребителей; - разработана политика диверсификации товарного ассортимента с учетом сезонности спроса на отдельные категории товаров, а также рыночные тенденции в отрасли FMCG; - разработана гибкая модель входящих и исходящих товарных поставок как в пределах г. Улан-Удэ, так и в пределах ближайших населённых пунктов. достижения критических факторов успеха в условиях высокого уровня конкурентности регионального рынка, а также ужесточающихся внешних хозяйствования, необходимо определить позиционирования предприятия на рынке, условий стратегию отвечающую целям проекта. На основании проведенного конкурентоспособности комплексного организации анализа было выявлено, что оптимальной стратегией рыночного позиционирования, в соответствии с матрицей Ансоффа, представляется стратегия товарной экспансии (рис. 18). 77

Новый Стратегия развития рынка Старый Вид товара Стратегия совершенствования деятельности Товарная экспансия Стратегия диверсификации Старый Вид рынка Новый Рисунок 18 – Стратегии позиционирования на рынке (матрица И. Ансоффа) Выбранная отраслевого обеспечивает стратегия отвечает хозяйствования для в текущим Республике предприятия ряд условиям Бурятия и конкурентных преимуществ, усиливающих ее позицию на рынке. Реализуемый проект предусматривает существенный объем инвестиций в оборотные средства предприятия. В ходе переговоров руководителя организации и частного инвестора было принято решение о предоставлении инвестиционного капитала на реализацию проекта по первоначальной оценочной стоимости в объеме 7 млн. руб. Обобщая сформируем вышеприведённую Устав проекта, информацию о проекте, отражающий его ключевые характеристики (таблица 14). Подробное описание бизнесмодели предприятия, разработанное в соответствии с концепцией А. Остервальдера, представлено в приложении А. Таблица 15 – Устав проекта Информация о проекте Наименование Открытие 78 новой организации в сфере оптово-

проекта Сущность проекта Инициатор проекта Главный менеджер проекта Инвестор проекта Ожидаемые сроки проекта Проблемы которые решает данный проект Допущения Бюджет проекта Риски проекта розничной торговли пищевыми продуктами и напитками «Buiscuit Hall» Проект представляет собой процесс открытия новой организации в сфере оптово-розничной торговли г. Улан-Удэ. Организация выступает в лице дистрибьютера товаров массового потребления, клиентами которой являются розничные продавцы, оптовые представители и представители торговых сетей («Титан», «Абсолют», «Николаевский»). Идея бизнеса в аккумулировании различного вида товаров на складе и предоставления клиенту выбора широкого ассортимента товара, доставка которого осуществляется в необходимых, меньших, чем при заказе от поставщика, размерах. Руководитель проекта – Холопов А.Г. Холопов А.Г. Скворцова Е.В. Фаза инициации: февраль 2020 г. Фаза планирования: февраль 2020 г. Фаза исполнения: февраль – март 2020 г. Фаза контроля: март 2020 г. Потребность розничных точек продаж в постоянном и качественном поставщике дифференцированной продукции. Потребность населения региона в организации новых рабочих мест. Потребность местных производителей в надёжном дистрибьютере собственной продукции Среди самых вероятных допущений проекта можно учесть неполное выполнение плановых показателей по объёму выручки. Процент планового достижения поставленных показателей не должен быть ниже 85%. 7 000 000 руб. Агрессивная реакция конкурентов и снижение цен на продукцию с целью недопущения появления на рынке нового конкурента; Нежелание крупных поставщиков работать с новой организацией; Нежелание представителей сетевых магазинов работать с непроверенным контрагентом; Ошибки планирования при выборе первой партии продукции; Недостаточно квалифицированный персонал – сокращение темпов роста оборота организации. Организационная структура управления создаваемого предприятия является простой иерархичной и представлена на рисунке 19. 79

Генеральный директор Складск ой отдел Отдел реализа ции Торговые представ ители Инвестор Отдел логисти ки Работник и склада Аутсорсинг Бухгалте р Оператор Юрист Водитель грузового транспор та Рисунок 19 – Организационная структура организации С целью направления бухгалтерским переданы оптимизации деятельности и затрат организации, юридическим на аутсорсинг. функциональные связанные сопровождением, Между отделами с были предприятия установлены прямые каналы коммуникации для обеспечения оперативности управления. С целью обеспечения текущего контроля операционной деятельности по модели Scrum ежедневно осуществляются «летучки» (краткие собрания), в ходе которых отчет о подчиненные количестве и представляют качестве руководителю сформированных и отгруженных заказов. Структура взаимодействия с клиентами представляется структурированным процессом, включающим следующие этапы: - формирование заказчиком торговой заявки (заказа), включающей номенклатуру и объем необходимых товарных позиций, и направление ее торговому представителю; 80

- формирование представителем и сметы, согласование условий и торговым сроков поставки; направление сметы в складской отдел; - сверка сотрудником складского отдела актуальности наличия товаров на складе, в случае соответствия происходит формирование товарной накладной и комплектации заказа; - передача условий торговым заказа в представителем отдел логистики, логистических где оператором осуществляется формирование маршрутного листа; -в назначенные логистическими погрузка время и дату, требованиями перечня заказов в в заказа грузовой соответствии с осуществляются транспорт для дальнейшей доставки; - доставка маршрутным водителем листом; заказов направление в соответствии водителем отчета с о проделанной работе руководителю. На основании вышесказанного, построим иерархическую структуру реализации работ (WBS), проекта предусмотренных (рис. 20). в Структура рамках работ предусматривает контроль критических точек на этапах реализации проекта, а также обеспечение текущего контроля над операционной деятельностью организации. 81

Контроль критических точек ПРОЕКТ проектаИсполнение проекта Формирование концепции Предподготовка проекта Поиск поставщиков и оценка качества их продукции Анализ внешней и внутренней среды Регистрация ИП ЮридическиеФормирование направление пакета документов Оценка рыночных перспектив Формирование требований к кандидатам Комплектование команды прое HR-направление Поиск складского помещения Разработка финансового и производств. Брендинг плана Обеспечение эффективной операционной деятельности п Операционное направление Формирование УТП Определение источников финансирования проекта Обработка входящих Доставка и исходящих заказов и заказов получение обратн Поиск клиентов Текущий контроль Поиск инвестиций Рисунок 20 – Иерархическая структура работ Одним из инструментов контроля с точки зрения проектного управления является матрица ответственности, подробно отражающая этапы реализации проекта и лиц, ответственных за качество их исполнения (табл. 16). Таблица 16 – Матрица ответственности Р Этапы реализации проекта П Инициация Формирование устава проекта Поиск инвестора Принятие решения о детальном планировании проекта Планирование Анализ внешней среды Поиск потенциальных поставщиков и оценка их товарных позиций Поиск складского помещения Составление финансового плана реализации проекта Составление организационного плана реализации проекта Поиск юриста для оформления гос. регистрации Оценка плановых показателей и 82 И Н П Т А Р Н Л Р Ю Р С Х И И И С И П И К И К И К И К И К И И К

К рисков Принятие решения об К осуществлении инвестирования проекта И Брендирование Оформление государственной К регистрации Поиск и отбор торговых И представителей И Заключение договора аренда склада И Поиск и набор персонала склада И П С И С К Подготовка помещения склада И И Заключение договора поставки продукции с поставщиками Поиск и заключение договора подряда с водителем грузовой машины Поиск и найм оператора Приём товаров и их сортировка на складе Формирование торгового предложения Запуск операционной деятельности И С И И К И И И Фазы жизненного цикла проекта, включающие в себя описание перечня основных работ, сроков их реализации, а также заинтересованных лиц, представлены в приложении Д. Разработанная матрица ответственности содержит ряд сокращений, интерпретация которых приведена в таблице 17. Таблица 17 – Перечень сокращений, использованных в матрице ответственности Сок ращение РП ИН ПТ АР НЛ ЮР Интерпретаци я Руководитель проекта Инвестор проекта Поставщики Арендодатель Налоговые органы Юрист Сок ращение РС Х И С К П 83 Интерпретация Работники склада Холопов А.А. Исполнитель Орган согласования Консультирующая сторона Содействие

На основании приведенной матрицы ответственности, построим календарное планирование проекта. Календарное планирование учитывает выходные и праздничные дни. Длительность работ была определена оценочным методом. Критический путь прослеживается в представленном по предельной календарном длительности представленного перечня работ и представлен в приложении Ж. Таким образом, при дате начала реализации проекта 01 февраля 2020 года окончание реализации проекта ожидается 16 марта ожидается 2020 года. достижение По итогам следующих реализации целевых проекта результатов: создано микропредприятие в сфере оптовой и розничной торговли отрасли FMCG в городе Улан-Удэ Республики Бурятия; организационно-правовая форма вновь созданного предприятия – ИП; объем частных инвестиций, привлеченных для реализации проекта, оприходован в полном объеме (7 000 тыс. руб.); скомплектован штат организации из 7 сотрудников реализационного, логистического и складского отдела. В разрезе дальнейшего краткосрочного развития предприятия были определены следующие стратегические цели предприятия до 2021 года: - достижение ежемесячной чистой прибыли в размере 500 тыс. руб.; - достижение полной окупаемости инвестиций нарастающим итогом чистой прибыли; - достижение численности активной клиентской базы в размере 1 500 клиентов; 84

- реализация продукции в популярных торговых сетях города: «Абсолют», «Титан», «Николаевский». Кроме того, можно выделить ряд среднесрочных целей предприятия в период до 2025 года, а именно: - изменение организационно-правовой формы с ИП на ООО с целью совершенствования правовых аспектов организации; - реализация проекта по созданию персонального сайта продаж предприятия; - достижение уровня среднемесячной чистой прибыли в размере 800 тыс. руб.; - разработка и оценка рентабельности проекта по созданию собственного производства кондитерских изделий (в т.ч. мучных изделий, сахаристых кондитерских изделий, соленых снеков); - оценка необходимости формирования собственного автопарка; - географическая экспансия в ближайшие регионы (Иркутская область). 3.2 Экономическая оценка эффективности реализации стратегии открытия предприятия В рамках реализации проекта на этапе прогноза и планирования был сформирован финансовый план предприятия на первые 12 месяцев ведения предприятием финансово-хозяйственной деятельности приложения В и Г. 85

На рисунке финансовых 21 представлена показателей динамика создаваемого основных предприятия в пролонгации 12 месяцев. 7,000,000 6,000,000 5,000,000 руб. 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 -1,000,000 I II III IV V VI VII VIII Выручка Валовая прибыль (убыток) Прибыль (убыток) от продаж Прибыль (убыток) до IX налогообложения X XI XII порядковый номер периода Рисунок 21 – Динамика основных финансовых показателей предприятия за первые 12 месяцев работы (в соотв. с финансовым планом) В соответствии с финансовым планом ожидается, что в первые два месяца деятельности предприятия показатели EBITDA и значения. чистой прибыли Экономическая будут иметь эффективность отрицательные деятельности предприятия будет наблюдаться, начиная с третьего месяца ведения финансово-хозяйственной деятельности. Ожидается, что по результатам 12 месяцев работы предприятия объем выручки установится на уровне 6 150 тыс. руб. в месяц, объем EBITDA установится на уровне 821,55 тыс. руб., уровень чистой прибыли составит 698,32 тыс. руб. Структура расходов предприятия, в соответствии с финансовым планом, представлена следующим образом (рис. 86

22). Наибольший удельный вес в структуре расходов приходится на себестоимость реализуемой продукции (80%), управленческие расходы (8,9%). В составе управленческих расходов учитываются расходы, связанные с: - оплатой управленческого труда; - оплатой услуг связи и интернета; - приобретением операционных систем для ПК; - оплатой ресурсов (энерго- и водоснабжения); - оплатой услуг банковского обслуживания расчетного счета организации; - оплатой хозяйственных расходов и спецодежды; - оплатой налоговых и страховых отчислений. 8.90% 2.20% 8.90% 80.00% Себестоимость продаж Коммерческие расходы Управленческие расходы Налог на прибыль Рисунок 22 – Плановая структура расходов предприятия Прогнозируемая доля налога на прибыль в структуре расходов имеет малозначимый вес (2,2%), что обусловлено рядом факторов. Данное прогнозное значение обусловлено, с одной стороны, ожидаемым убытком в первые два месяца деятельности организации, а с другой – выбранным режимом налогообложения УСН «Доходы – Расходы) 15%, позволяющим минимизировать объем налоговой нагрузки в условиях существенных расходов. 87

Проведем расчет прогнозируемых показателей рентабельности деятельности предприятия на основе данных финансового плана за двенадцатый месяц реализации деятельности (табл. 18). Таблица 18 – Показатели рентабельности Показатель Формула Рентабельнос Рпродаж = Прибыль от ть продаж (ROS), % продаж / Выручка от реализации * 100% Рентабельнос Рзатрат = Прибыль от ть затрат, % продаж / Полная себестоимость * 100% Значение Рпродаж = 11,35% Рзатрат = 12,81% Исходя из полученных значений можно сделать вывод о том, что рентабельность продаж и затрат на среднем уровне. Первоначальные инвестиции на реализацию проекта в размере 7 млн. руб. были предоставлены частным инвестором в лице Скворцовой Е.В. По итогам первых 12 месяцев работы предприятия прогнозируемая сумма чистой прибыли нарастающим итогом составит 4,7 млн. руб. Для оценки срока окупаемости проекта увеличим прогнозируемых финансовых показателей пролонгацию деятельности предприятия при сохранении предшествующих тенденций до 20 месяцев (рис. 23). 88

Рисунок 23 – Динамика чистой прибыли предприятия нарастающим итогом Представленная диаграмма наглядно демонстрирует, что окупаемость проекта достигается на 16 месяц его реализации. Важно отметить, что в данной модели не учитывается ряд факторов внешней среды, которые могут оказать негативное деятельности влияние предприятия, и финансовые как результаты следствие на срок окупаемости проекта, а именно: инфляция, возникновение непредвиденных затрат, рост цен на товары от поставщиков, рост цен на топливо и ресурсы и др. Для преодоления негативного влияния предусмотрено создание перечисленных резервного фонда факторов денежных средств, что позволит существенно снизить риски проекта и стабилизировать его экономическую эффективность в среднесрочной перспективе. Проведём расчёт приведённой стоимости потоков в первые 4 года работы организации классической модели (таблица 20). 89 денежных NPV по

Таблица 19 – Расчёт ставки дисконтирования ОФЗ России Инфляция Риск обесценивания валюты Риск сокращения потребительского спроса Риск повышения себестоимости продукции Итого 5,30% 3,10% 3% 2% 2% 15,40% Для расчета приведенной стоимости денежных потоков рассчитаем ставку дисконтирования, формируемую на основе ставки по облигациям федерального займа, темпов инфляции в РФ и ключевых рисков проекта (таблица 19). Таблица 20 – NPV проекта «Biscuit Hall» Базовый период 1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. Показатели Первоначальные инвестиции Чистая прибыль Коэфф. Дисконта Приведённый денежный поток Накопленным итогом Расчет NPV 6000 1000 36 1394 1217 2045 5964 5570 4353 2308 1 год 8504,2 5 0,87 7369 проводился в рамках 5061 2 год 3 год 9000 0,75 1000 0 0,65 6758 1182 0 6507 1832 7 среднесрочного периода, что обусловлено, с одной стороны, постоянным удорожанием продуктов питания, а с другой, возрастающей неопределённостью внешней среды с учетом текущих политических и экономических тенденций. В связи с этим, чем большую пролонгацию будет иметь горизонт расчёта, тем менее репрезентативными будут полученные данные. Поскольку прогнозируемая окупаемость проекта ожидается на второй год реализации проекта, расчёт дисконтированного денежного потока на третий год и выше показывает лишь предполагаемую 90 эффективность

операционной деятельности относительно текущей реальной стоимости денежных средств, что также говорит о нецелесообразности расчёта на более длительный период. Важно отметить, что финансовый план предусматривает 100% соответствие фактического объёма продаж плановым показателям. Реальные практики осуществления предпринимательской деятельности свидетельствую о том, что даже при адекватной и весьма вероятной оценке объёмов реализации продукции фактические данные не соответствуют запланированным. Поэтому целесообразно рассчитать вариант окупаемости бизнеса при 90% исполнении плановых показателей по объёму продаваемой продукции. По итогам расчётов при 90% выполнении плановых показателей в отношении объёмов проданной продукции, с учетом соответствующего сокращения переменных издержек, окупаемость проекта составит 23 месяца. Проведем анализ эффективности участия в проекте на основе оценки альтернативных вариантов вложения денежных средств на примере банковского вклада (ПАО «Сбербанк») на сумму инвестирования (7 млн. руб.) со ставкой 4,15% годовых (таблица 21). Таблица 21 – Оценка вариантов использования денежных средств инвестора Форма вложения денежных средств Банковски й вклад Инвестиро вание в проект Финансовый результат, итогам периода, руб. 1 год + 2 год 290 500 3 год 250 91 + 315 112 8 504 9 00 0 000 Чистый доход за 3 года, руб. + 302 556 -2 307 343 по 7 908 15 196 168 808

По результатам оценки вариантов использования денежных средств было выявлено, что в пролонгации двух и более лет (в предприятия) соответствии инвестирование с финансовым денежных планом средств в реализацию проекта представляется более рискованным, но в то же время гораздо более доходным способом вложения средств. По банковского результатам вклада трех составит лет чистый 908,17 тыс. доход от руб., от инвестирования в проект – 15,2 млн. руб. Таким образом, с экономической точки зрения, участие в проекте является эффективным. Проанализируем альтернативы использования денежных средств в отношении постоянных расходов в рамках реализации проекта. В соответствии с финансовым планом, в структуре постоянных издержек доля расходов, связанных с оплатой арендных платежей (50 000 руб./мес.) за пользование складским помещением, составляет 6,17%. При этом договор аренды предусматривает ежегодное увеличение арендных платежей на 10%. При выборе конкретного складского помещения учитывались следующие характеристики: - наличие возможности регулировки температурного режима внутри помещения; - ровный бетонный пол, обеспечивающий свободное и безопасное использование погрузчика и передвижение по складу; - наличие встроенной охранной системы; 92

- наличие удобных подъездов к складу, обеспечивающих оптимальные возможности погрузки и выгрузки товара; - соответствие санитарным требованиям; - наличие офиса на территории склада (или в отдельном помещении на территории базы); - наличие возможности аренды или использования, включенного в стоимость аренды самого склада, погрузчика или иного разгрузочного оборудования; - наличие стеллажей или возможности их аренды у управляющей компании базы. Альтернативным вариантом использования денежных средств является приобретение производственным потребностям склада, отвечающего предприятия. Стоимость схожего по характеристикам складского помещения в г. Улан-Удэ составляет 3,5 млн. рублей. Региональный налог на имущество юр. лиц, взимаемый в Республике Бурятия с 01.01.2020 года, составляет 2,2% в год из расчёта кадастровой стоимости недвижимости. При покупке амортизационные основных средств отчисления. необходимо Согласно учесть Постановлению Правительства от 01.01.2002 № 1, п. 1 ст. 258 НК РФ, склады с железобетонными и металлическими каркасами относятся к X амортизационной группе и имеют срок полезного использования свыше 30 лет. При линейном методе расчета амортизации, ежегодные амортизационные отчисления при СПИ, равном 35 годам, составят 100 000 руб. Сумма налоговых отчислений на имущество организации составит 77 тыс. руб. в год. Стоимость земли, на которой находится склад, составляет 850 тыс. руб. В таблице 22 представлен 93

сравнительный анализ расчетных значений затрат, связанных с покупкой и арендой складского помещения в разрезе долгосрочного периода. Таблица 22 – Расчёт вариантов приобретения или аренды складского помещения Год 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Итог о Покупка склада, руб. Фактичес Нарастаю кие щим показате итогом ли 4 527 000 4 527 000 177 000 4 704 000 177 000 4 881 000 177 000 5 058 000 177 000 5 235 000 177 000 5 412 000 177 000 5 589 000 177 000 5 766 000 177 000 5 943 000 177 000 6 120 000 6 120 000 - Аренда склада, руб. Фактиче Нарастаю ские щим показате итогом ли 600 000 600 000 660 000 1 260 000 726 000 1 986 000 798 600 2 784 600 878 460 3 663 060 966 306 4 629 366 1 062 5 692 303 937 1 169 6 861 533 230 1 286 8 147 686 153 1 414 9 562 455 769 9 562 455 Исходя из проведенных расчетов, можно сделать вывод о том, что покупка складского помещения представляется более выгодным решением в долгосрочной перспективе, при условии фактического полезного использования более 6 лет. В пределах шести лет использования складского помещения сумма издержек, связанных с оплатой арендных платежей, нарастающим итогом ниже, чем сумма издержек, связанных с приобретением склада и сопутствующими амортизационными и налоговыми отчислениями. 94

Важно отметить, что в представленной модели не учитывался риск увеличения налоговой нагрузки. Так, в 2015 году ставка налога на имущество юридических лиц составляла 0,2%; в 2018 – 2019 гг. – 0,5%; с 2020 года – 2,2%. Покупка складского помещения не учитывает стоимость внутреннего оснащения (приобретение, доставка и установка стеллажей, погрузчиков и пр.), а также риски, связанные с пригодностью долгосрочного использования складского помещения и необходимостью его ремонта. Аренда склада позволяет организации быть более мобильной и в случае существенного изменения в хозяйственной деятельности предприятия в срочном порядке изменить место размещения склада. Данный дополнительных вариант избавляет организацию издержек, связанных с от перепродажей складского помещения. Кроме того, при покупке основных средств в виде складского помещения окупаемости бизнеса, существенно а также возрастает срок требуемый объём первоначальных инвестиций, необходимых для реализации проекта. Также возрастает финансово-экономической предприятия. складского Учитывая длительность эффективности вышесказанное, помещения достижения деятельности вариант аренды представляется более целесообразным в рамках реализации данного проекта. Проведем анализ чувствительности проекта к равновесным (±5%) изменениям основных прогнозируемых показателей, изложенных в финансовом плане деятельности организации, таких как: выручка, себестоимость продаж, коммерческие расходы, объем инвестиций. 95

Прогнозируемые показатели финансового плана представлены в таблице 23. Таблица 23 – Прогнозируемые показатели финансового плана организации Показатель Выручка, руб. Себестоимость продаж, руб. Валовая прибыль (убыток), руб. Коммерческие расходы, руб. Управленческие расходы, руб. Прибыль (убыток) от продаж, руб. Налог на прибыль (15% Д-Р), руб. Чистая прибыль (убыток), руб. 1 год 53 350 000 39 039 744 14 310 256 4 375 000 4 338 600 5 596 656 904 000 2 год 70 350 000 49 245 000 21 105 000 6 000 000 5 100 000 10 005 000 1 500 750 3 год 83 193 000 59 374 880 23 818 120 7 000 000 6 230 000 10 588 120 1 588 218 4 год 96 934 000 69 181 838 27 752 162 8 320 000 7 668 000 11 764 162 1 764 624 4 692 656 8 504 250 8 999 902 9 999 538 Оценим степень влияния снижения реального объема выручки к прогнозируемому показателю на 5% (табл. 24). Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что срок окупаемости проекта в данных условиях увеличится до трех лет. При этом, среднегодовой показатель чистой прибыли (убытка) предприятия будет ниже прогнозируемого показателя на 10%. По результатам проведенного анализа, не достижение плановых показателей выручки организации при сохранении планового объема затрат приведёт недополучению прибыли в объеме 3,7 млн. руб. Таблица 24 – Планируемые финансовые результаты организации (выручка – 5%) Показатель Выручка, руб. Себестоимость продаж, руб. Валовая прибыль (убыток), руб. 1 год 50 682 500 36 172 122 14 510 96 2 год 66 832 500 47 698 384 19 134 3 год 79 033 350 56 406 136 22 627 4 год 92 087 300 65 722 746 26 364 к

Коммерческие расходы, руб. Управленческие расходы, руб. Прибыль (убыток) от продаж, руб. Налог на прибыль (15% Д-Р), руб. Чистая прибыль (убыток), руб. Оценим 378 4 375 000 4 338 600 5 796 778 116 6 000 000 5 100 000 8 034 116 214 7 000 000 6 230 000 9 397 214 896 000 1 205 117 1 409 582 554 8 320 000 7 668 000 10 376 554 1 556 483 4 900 778 6 828 998 7 987 632 8 820 071 степень влияния увеличения реальной себестоимости продаж к прогнозируемому показателю на 5% (табл. 25). На основании проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что в указанных условиях валовая прибыль (убыток) предприятия будет ниже аналогичного показателя финансового плана в среднем на 13% в исследуемом периоде. Объем чистой прибыли в данном случае составит 71% от показателя финансового плана. Совокупная чистая прибыль в разрезе 4 лет деятельности компании снизится на 29%. Таблица 25 – Планируемые финансовые результаты организации (себестоимость продаж +5%) Показатель Выручка, руб. Себестоимость продаж, руб. Валовая прибыль (убыток), руб. Коммерческие расходы, руб. Управленческие расходы, руб. Прибыль (убыток) от продаж, руб. Налог на прибыль (15% Д-Р), руб. Чистая прибыль (убыток), руб. Оценим степень 1 год 53 350 000 40 991 731 12 358 269 4 375 000 4 338 600 3 644 669 2 год 70 350 000 51 707 250 18 642 750 6 000 000 5 100 000 7 542 750 3 год 83 193 000 62 343 624 20 849 376 7 000 000 6 230 000 7 619 376 4 год 96 934 000 72 640 930 24 293 070 8 320 000 7 668 000 8 305 070 546 700 1 131 413 1 142 906 1 245 761 3 097 969 6 411 338 6 476 469 7 059 310 влияния увеличения коммерческих расходов к прогнозируемому показателю на 5% (табл. 26). В данных условиях в исследуемом периоде уровень прибыли от 97

продаж будет в среднем на 3% ниже прогнозируемого финансовым планом показателя. В равной степени (-3%) снизится объем чистой прибыли. Увеличение коммерческих расходов на 5% приведет к недополучению предприятием плановой чистой прибыли в размере 1 млн. руб. Таблица 26 – Планируемые финансовые результаты организации (коммерческие расходы +5%) Показатель Выручка, руб. Себестоимость продаж, руб. Валовая прибыль (убыток), руб. Коммерческие расходы, руб. Управленческие расходы, руб. Прибыль (убыток) от продаж, руб. Налог на прибыль (15% Д-Р), руб. Чистая прибыль (убыток), руб. Оценим степень 1 год 53 350 000 39 039 744 14 310 256 4 593 750 4 338 600 5 377 906 2 год 70 350 000 49 245 000 21 105 000 6 300 000 5 100 000 9 705 000 1 455 750 3 год 83 193 000 59 374 880 23 818 120 7 350 000 6 230 000 10 238 120 1 535 718 4 год 96 934 000 69 181 838 27 752 162 8 736 000 7 668 000 11 348 162 1 702 224 806 686 4 571 220 8 249 250 8 702 402 9 645 938 влияния увеличения объемов инвестиций в проект к прогнозируемому показателю на 5% (табл. 27). Увеличение объёма инвестиций в проект позволит добиться большего оборота за более короткий период, однако в силу вступают ограничения новизны самой организации, отсутствие налаженных каналов сбыта и стабильного потока клиентов. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод о том, что аккумулированный объем выручки за весь исследуемый период будет на 4% выше планового показателя. Общий объем чистой прибыли за исследуемый период, превысит плановый показатель на 802,7 тыс. руб. в абсолютном выражении. При этом, срок прогнозируемого 98

периода окупаемости проекта сохраняется на уровне двух лет. Таблица 27 – Планируемые финансовые результаты организации (инвестиции +5%) в тыс. руб. Показатель Выручка, руб. Себестоимость продаж, руб. Валовая прибыль (убыток), руб. Коммерческие расходы, руб. Управленческие расходы, руб. Прибыль (убыток) от продаж, руб. Налог на прибыль (15% Д-Р), руб. Чистая прибыль (убыток), руб. 1 год 53 884 38 457 15 427 4 375 4 339 2 год 71 054 50 711 20 343 6 000 5 100 3 год 84 025 59 969 24 056 7 000 6 230 4 год 97 903 69 874 28 030 8 320 7 668 6 713 9 243 10 826 12 042 1 007 1 386 1 624 1 806 5 706 7 856 9 202 10 235 Таким образом, по итогам проведённого анализа можно сделать вывод о том, что наиболее значимым фактором эффективного достижения плановых показателей является контроль над себестоимостью продаж и его своевременная корректировка. В случае, если в организации не будет внедрена система контроля и изменения затрат себестоимости продаж, общая сумма недополученной чистой прибыли, при сценарии развития, учитываемом в выше приведённых расчётах (табл. 28), составит 9,1 млн. рублей. Таблица 28 – Сравнение вариантов изменения планируемых финансовых показателей в тыс. руб. Варианты/год Чистая прибыль (выручка -5%) Чистая прибыль (себестоимость +5%) Чистая прибыль (комм. расходы +5%) Чистая прибыль (инвестиции +5%) 1 год 2 год 3 год 4 901 3 098 4 571 5 706 6 829 6 411 8 249 7 856 7 988 6 476 8 702 9 202 99 4 год Средневзвешенный процент изменения к плановому 8 820 -9,6 7 059 -29,0 9 646 -3,1 10 235 4,65

На основании всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что участие в проекте является экономически эффективным. Приведем социально-экономический эффект реализации проекта: - создание новых требованиям рабочих мест, безопасности и отвечающих способствующих профессиональному и личностному развитию сотрудников. Отечественные меры, предпринимаемые с целью замедления распространения условия COVID-19, хозяйствования экономики. В данных сформировали для сложнейшие большинства условиях многие отраслей организации вынуждены сокращать численность штата для обеспечения финансовой стабильности. Так, по данным исследования интернет-рекрутинговой проведенного в марте компании 2020 года «HeadHunter», среди предприятий различных организационно-правовых форм с численностью сотрудников до 250 чел., фактические сокращения численности сотрудников наблюдаются у 23% респондентов, а в перспективе 6 месяцев вынужденные сокращения предполагаются у 41% опрошенных. Отрасль хозяйствования создаваемого предприятия является одной из наименее пострадавших, что не создает предпосылок к сокращению прогнозируемой численности сотрудников. Таким образом, в текущих условиях создание новых рабочих мест является важнейшим социально-экономическим эффектом реализации проекта; - обеспечение налоговых выплат в бюджет РФ на сумму до 1 млн. руб. в год; 100

- стимулирование производителей развития деятельности кондитерских взаимовыгодного изделий сотрудничества местных за с счет создаваемой организацией. 3.3 Применение проектного методов менеджмента в и инструментов процессе открытия предприятия Создание бизнеса в условиях высокой конкуренции и ужесточающихся факторов внешней среды сопровождается высоким уровнем рисков в отношении полной или частичной потери соответствующего инвестиционного капитала. Минимизировать риски создания предприятия позволяют, с одной стороны, комплексный и объективный анализ внешней среды и потенциала предприятия на создаваемом рынке, а с другой – использование проектных методов, инструментов и подходов управления. Проектное управление созданием нового предприятия позволяет дифференцировать этапы реализации в корректной иерархии, структурировать соответствующие работы и их длительность, определить ответственных лиц и установить точки контроля, мониторинг и обеспечивающие позволяющие своевременный принимать релевантные в текущих условиях управленческие решения. Разработка проекта микропредприятия использованием и его методов по открытию реализация и описываемого производились инструментов проектного менеджмента в соответствии со стандартом PMBoK. 101 с

В таблице 29 приведен перечень методов, инструментов и показателей проектного управления, используемых на каждой фазе реализации проекта. Таблица 29 – Перечень методологий проектного управления используемых на отдельных фазах проекта Фаза проекта Инициация Планирование Исполнение Завершение Методы и инструменты проектного управления - формирование устава проекта; - определение критических факторов успеха. - структурирование работ; - формирование матрицы ответственности; - календарное планирование; - определение критического пути; - проведение анализа чувствительности; - расчет приведенной стоимости денежных потоков (NPV). - применение метода адаптивных рамок (APF); - применение метода контрольных точек. - применение метода контрольных точек. 102

Фазы инициации использование и планирования, соответствующих управления подробно описаны Рассмотрим фактические а методов в проектного разделах показатели фаз также 3.1, 3.2. исполнения и завершения проекта с применением вышеперечисленных методологий. В соответствии проектных задач, количественных с календарным сформирована и планом таблица качественных исполнения контрольных показателей, характеризующих степень достижения плановых значений (таблица 30). Таблица 30 – Контрольные точки исполнения проекта Дата Описание (дедлайн) 1 Запущен процесс инициации проекта. февраля 2020 г. 3 Разработан устав проекта февраля 2020 г. 7 Проведен анализ внешней среды и внутреннего февраля 2020 потенциала предприятия в текущих условиях рынка. г. Установлена предварительная договоренность с инвестором в отношении вложения в проект денежных средств в размере 7 млн. руб. Определен перечень складских помещений к аренде, отвечающих производственным и финансовым требованиям организации. 10 Сформирован предварительный перечень февраля 2020 потенциальных поставщиков из числа местных г. производителей; 18 Сформирован перечень требований к февраля 2020 участникам проекта на вакантные должности г. организации; Оценены риски проекта; оценена экономическая эффективность участия в проекте. Окончание таблицы 30 Дата Описание 103

(дедлайн) 19 Получены инвестиции от частного инвестора на февраля 2020 сумму 7 млн. руб. Определены подрядные г. организации по бухгалтерскому и юридическому сопровождению. 26 Сформирован логотип организации февраля 2020 г. 28 Заключен договор аренды складского февраля 2020 помещения и проведены необходимые г. подготовительные работы к его эксплуатации. 06 марта Осуществлена регистрация ИП, определен 2020 г. режим налогообложения. 13 марта Наняты и заключены трудовые договоры с 2020 г. сотрудниками: - 1 оператор; - 4 торговых представителя; - 1 водитель грузового транспорта; - 2 работника склада. 16 марта Запущена операционная деятельности 2020 г. предприятия. Получены и отсортированы первые поставки товаров. Фактические сроки реализации работ представлены в приложении З. На основании приведенных фактических данных, касающихся реализации работ в рамках проекта, были превышены плановые сроки по ряду работ, а именно: поиск складского помещения; поиск найм сотрудников; подготовка складского помещения; прием и сортировка товаров на складе. Поиск складского помещения занял в два раза больше времени, чем планировалось, однако данное изменение не повлекло увеличение общей длительности реализации проекта. Также увеличились сроки поиска сотрудников (работников склада), что повлияло на смещение сроков по подготовке склада к приёму товара от поставщиков, однако 104

предусмотренная буферная зона сроков реализации работ проекта не позволила изменять дату и время поставки. Сортировка принятого на складе товара также проводилась в течение двух дней (при плановом показателе в 1 день). Однако благодаря наличию предстоящих выходных дней, использованных для завершения работ, удалось сохранить плановые сроки презентация торговыми представителями. Метод адаптивных своевременном рамок, совершенствовании заключающийся в неудовлетворительных действий по реализации каждой фазы проекта, ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов организации. На фазе исполнения проекта внутренним клиентом создаваемой организации является инвестор. В свою очередь, на данной фазе важно обеспечить своевременное достижение плановых целей и показателей потребностей внутреннего для удовлетворения клиента. Опишем целевых ряд мер, принимаемых в рамках реализации метода адаптивных рамок при фактическом нарушении плановых сроков исполнения работ (табл. 31). Таблица 31 – Метод адаптивных рамок, применяемый на фазе исполнения проекта. Работы с нарушением плановых сроков реализации Меры по корректировке Привлечение вспомогательных ресурсов в форме риэлтерских услуг, что Поиск складского позволило при незначительном объеме помещения дополнительных расходов восстановить общие сроки реализации проекта; Использование дополнительных Найм сотрудников каналов поиска трудовых ресурсов: интернет-рекрутинговых площадок. Подготовка Задействование резервных 105

складского помещения (выходных) дней для реализации работ. Прием и сортировка Разработка схемы размещения товаров на складе товаров и распространение ее среди сотрудников; привлечение дополнительных трудовых ресурсов (сотрудников организации) для реализации работ. Проведем анализ фактических финансовых показателей за первые два месяца деятельности предприятия (табл. 32). По результатам первого месяца работы предприятия объём продаж от запланированной суммы в 500 тыс. рублей был выполнен на 75%. Для привлечения большего числа клиентов руководителем проекта было принято решение о снижении торговой наценки на продукцию с 1,5 до 1,3, что и стало причиной не достижения планового объема прибыли. Данная мера позволила добиться доверия некоторых клиентов. При реализации продукции наценка на товары федеральных брендов (ТМ «Яшкино») составляла 13% при плановом показателе в 50%. Для покрытия разницы недополученной плановой прибыли наценка на отдельные виды товаров менее известных брендов составила от 60% до 80%. По итогам второго месяца работы предприятия объем полученной выручки составили 92% от планового показателя. При этом прирост объемов продаж к предыдущему месяцу составил 495% при плановом показателе в 400%. Таблица 32 – Сравнение плановых и фактических показателей выручки организации Меся ц Плановы й показате ль, руб. Фактическ ий показатель , руб. Степень достижения плановых показателей 106 Прирост продаж (плановый) Прирост продаж (фактическ ий)

1 2 500 000 2 000 000 373 462 1 848 482 Проанализируем 75% 92% 495% 400% фактическую структуру затрат организации за первые два месяца хозяйствования (рисунок 24) для выявления ключевых направлений оптимизации издержек. Наибольшая доля (29%) в структуре затрат организации приходится на транспорт от поставщиков. Вновь созданная организация с небольшим (в рамках отрасли) объемом закупок не может претендовать особые условия поставок (в том числе использование собственного транспорта или услуг оптимальных для дистрибутора логистических компаний для транспортировки грузов). Данные ограничения действуют до момента, пока компания не докажет свою состоятельность в соответствии с конкретными критериями поставщика. Ключевыми направлениями преодоления описанного барьера и сопутствующего снижения данного направления издержек в данном случае являются: - большие объёмы закупок; - способность дистрибьютера обеспечивать особые условия хранения продукции; - построение уникальных торговых отношений с крупными торговыми сетями; - заключение спот-сделок, немедленную оплату обязательствах поставщика. исполнения сделки, тем при предусматривающих отложенных Чем выгоднее продукции для дистрибьютера. 107 позже цена отварных дата срока приобретения

Существенную долю в структуре затрат предприятия составляют прочие расходы (18%), в состав которых входят непредвиденные расходы, обусловленные неопределённостью текущей внешней среды хозяйствования (штраф от сетей за недопоставку товаров, осуществление дератизации). Чем дольше работает организация, тем более прогнозируемыми становятся эти затраты, и тем менее значимой становится данная статья расходов. Покупка ОС; 6% Прочие расходы; 18% Командировки; 3% ФОТ; 18% Расходы на поездки ТП; 4% Расходы на принтеры; 3% Компьютеры и поддержка; 3% Налоги; 3% Аренда; 8% Аренда грузового транспорта; 4% Маркетинг; 1% Транспорт от поставщиков ; 29% Рисунок 24 – Структура ежемесячных расходов «Buiscuit Hall» По результатам двух месяцев реализации проекта были выделены 6 поставщиков товаров, обладающих наибольшим спросом, доля остатков на складе которых за исследуемый период не превышают 50% от закупочного объёма (таблица 33). Средний уровень спроса продемонстрировали товары 5 поставщиков, общий остаток от объема закупок по которым 108

составил 85-50%. Товары одного поставщика по данным на конец мая остаются невостребованными. Общий итог по остаткам относительно закупочного объёма составляет 51%, что свидетельствует реализуемых о товарных востребованности категорий и на рынке перспективности развития предприятия в данной отрасли. Таблица 33 – Результаты продаж по продуктам Товар Остатки на складе в абсолютн в % по ом отношению к выражен объему ии, тыс. закупки руб. Сумма закупки по себестоимос ти, тыс. руб. Сумма реализации по себестоимос ти, тыс. руб. (1 мес.) Сумма закупки по себестоимос ти, тыс. руб. (2 мес.) 383 844 58 273 216 646 108 924 28,4 180 806 34 956 88 215 57 636 31,9 257 692 - 92 366 165 326 64,2 299 506 39 255 112 621 147 630 49,3 240 093 48 175 85 091 106 827 44,5 121 189 20 218 32 055 68 916 56,9 97 464 720 16 533 80 211 82,3 221 337 68 358 152 516 463 0,2 595 536 - 330 110 265 426 44,6 152 410 3 616 55 184 93 610 61,4 60 370 3 849 25 982 30 540 50,6 33 000 - - 33 000 100,0 Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Продукт 4 Продукт 5 Продукт 6 Продукт 7 Продукт 8 Продукт 9 Продукт 10 Продукт 11 Продукт 12 Поскольку мотивации предложено в организации сотрудников, внедрить отсутствовала руководителю классическую проекта было финансовую мотивационную модель, представленную в формуле 1. 109 система

ЗП = МРОТ * 1,3 * 1,2П * 2ОП (1) Где: 1,3 – районный коэффициент; П – степень выполнения сотрудником; ОП – степень выполнения организации. плановых показателей плановых показателей Приведенная формула рассчитана с учётом бюджетных ограничений и МРОТ региона. Представленный механизм начисления заработной платы позволит увеличить вовлеченность персонала в процесс достижения плановых показателей (KPI) и обеспечить высокий финансовый результат деятельности предприятия. Кроме того, данная модель стимулирует профессиональное развитие сотрудников и усиление их командного взаимодействия. При этом, модель соответствует принципам теории справедливости Дж. С. Адамса, при которой дифференциация уровня заработной платы соответствует трудозатратам сотрудников, однако кривая Лоренца в отношении заработной платы сотрудников данного предприятия не будет иметь ярко выраженного отклонения от линии абсолютного равенства. Данная заработной второго модель платы месяца использовалась торговых при представителей деятельности начислении начиная предприятия. со Уровень заработной платы торговых представителей, рассчитанный по предложенной модели за второй организации, представлен в таблице 34. 110 месяц работы

Таблица 34 – Расчет заработной платы торговых представителей компании по предложенной модели оплаты труда С отрудни к П1 П2 П3 П4 Дости жение индивидуаль ных KPI Т Расчет заработной платы ЗП = 12 310 * * 1,2 * 0,79 * 2 * 0,92 ЗП = 12 310 * * 1,2 * 0,84 * 2 * 0,92 ЗП = 12 310 * * 1,2 * 0,81 * 2 * 0,92 ЗП = 12 310 * * 1,2 * 0,72 * 2 * 0,92 79% Т 84% 92% Т 81% Т С Достижени е общеорганизацио нных KPI 72% целью предприятия, оптимизации а также операционной упрощения 1,3 1,3 1,3 1,3 Итог о заработная плата, руб. 27 91 4,35 29 68 1,08 28 62 1,05 25 44 0,93 деятельности текущего контроля предлагаем к внедрению гибкую модель управления Kanban, пример использования которой приведен рисунке 25. Увеличить количество активной клиенсткой базы до 500 (30 июня) Провести начисление ЗП (10 июня) Стратегическ ие цели Управленичес кие задачи Заключение договора с сетью "Титан" (30 июня) Проведение переговор по размещению продукции в сети "Титан" (15 июня) ТП_1 - 15 заакзов (10 июня) Операциоона ТП_2 - 17 заакзов я (10 июня) деятельность ТП_3 - 15 заакзов Доставка заказов от 09.06 Приём товара от поставщика №5 Заказ продукции от поставщика №2 Доставка заказов от 08.06 В процессе Готово (10 июня) ТП_4 - 19 заакзов (10 июня) Оператор составление маршрутного листа Рисунок 25 – Kanban «Biscuit Hall» Предложенная модель позволяет повысить гибкость и адаптивность организации к изменениям внешней среды, обеспечивает плановых наглядное показателей, представление а также текущей деятельности компании. 111 и отражает закрепление результаты

Ключевыми преимуществами данной модели выступают: - простота использования; - наглядность представления текущих процессов и задач; - наглядность результатов деятельности сотрудников по каждой задаче. На сегодняшний день существуют бесплатные онлайнсервисы Kanban, обеспечивающие доступ к Kanban-доске всем членам организации. Использование данных сервисов позволяет руководителю устанавливать задачи для сотрудников в режиме реального времени даже в случае физического отсутствия в офисе, а также оперативно информировать сотрудников о происходящих изменениях. Более того онлайн-сервисы Kanban выступают средством оперативной коммуникации между сотрудниками различных отделов, что позволяет оптимизировать временные затраты на перемещение между отделами или личное оповещение каждого сотрудника по телефонной связи о поступающих заказах, изменениях сроков поставок и пр. В завершении вышесказанного можно сделать вывод о том, что использованные методы проектного управления позволили добиться оптимальной структуризации работ и соблюдения сроков их исполнения, проанализировать альтернативы издержек и определить наиболее релевантные каналы затрат. Проведенный анализ чувствительности позволил оценить степень влияния изменения фактических финансовых направления показателей их от плановых нормализации и для финансового положения предприятия на рынке. 112 определить стабилизации

Перспективность процессе анализа реализации внешней проекта, и оцененная внутренней в среды, подтверждается фактическими финансовыми результатами деятельности компании и тенденцией их развития. Предложенные меры по совершенствованию деятельности организации позволят оптимизировать структуру ее затрат и обеспечить изменениям, высокий что уровень обеспечит адаптивности стабильное к рыночным конкурентное преимущество для предприятия в долгосрочной перспективе. 113

ЗАКЛЮЧЕНИЕ На сегодняшний день развитие малого и среднего предпринимательства представляется важнейшей задачей для отечественной региональной экономики. экономики Анализ по показателей Республике Бурятия свидетельствуют о стагнации отрасли FMCG, а также низкую инвестиционную привлекательность региона в разрезе инвестиций в основной капитал. При этом, конкуренция в сфере оптовой и розничной торговли в отрасли FMCG в регионе находится на высоком уровне. Проведённый анализ внешней среды организации свидетельствует о не благоприятности внешних условий ведения финансово-хозяйственной деятельности. Однако предприятие обладает сильным внутренним потенциалом, позволяющим обеспечивать высокие показатели эффективности деятельности организации с учетом текущих рыночных и отраслевых тенденций. К ключевым аспектам внутреннего потенциала организации можно отнести: профессионализм и продолжительный опыт работы высшего руководящего состава в отрасли; высокую скорость принятия решений по операционной деятельности предприятия; высокую скорость обработки и реагирования на обратную связь от клиентов компании; широкую дифференцированную линейку товаров по приемлемой цене; выгодные и удобные для клиентов условия доставки товаров. Разработка проекта открытия микропредприятия в сфере оптово-розничной торговли в отрасли FMCG в г. УланУдэ производилась в соответствии 114 с принципами,

методологией и инструментами проектного управления по стандарту PMBoK, что позволило сформировать объективное представление о целях и задачах бизнеса в краткосрочной и долгосрочной перспективе, темпах развития финансово-экономических показателей определить контрольные точки реализации, которых обеспечивается проекта, комплексный основных а также посредством контроль над исполнением и достижением плановых показателей проекта. В ходе разработки календарного проекта планирования Перечисленные и методологии использовались матрица и метод ответственности. инструменты позволили систематизировать и структурировать бизнес-процессы, а также существенно повысить степень контроля над проектом. Уровень контроля над проектом повышается и с целью предупреждения различных рисков, этапах его которые могут реализации. возникнуть Локальные на риски, возникающие на различных стадиях проекта, рассмотренные в приложении Д, и общие риски организации, описанные в разделе 3, снижают уровень неопределённости за счёт своевременного учёта и принятия своевременных корректирующих мер. К рискам инвестиционной фазы (контроль/исполнение), возникшим в результате фактического начала финансовохозяйственной отнести деятельности увеличение предприятия длительности работы некоторых стоит работ и продолжительности отдельных фаз проекта, превышающей плановые показатели. В свою очередь, временная иерархия работ, построенная в календарном планировании, позволила 115

минимизировать данный риск и завершить проект в соответствии с запланированной датой. В условиях вызванных глобальных пандемией предпринимательской ужесточением экономических COVID-19, снижением уверенности внешних условий изменений, и индекса существенным хозяйствования (в т.ч. частичным ограничением или полным приостановлением деятельности отдельных отраслей экономики, внедрением новых санитарно-эпидемиологических организации деятельности требований предприятий и к др.), возрастающими рисками банкротства предприятий наиболее пострадавших отраслей экономики, проект по созданию нового микропредприятия следовало перенести на неопределенный срок до снижения влияния вышеописанных факторов. Однако на момент введения первой официальной всероссийской нерабочей недели 30 марта 2020 года, предприятие уже было зарегистрировано и осуществляло финансово-хозяйственную деятельность. Таким образом, прединвестиционная и инвестиционная фазы проекта были реализованы, а внешние условия, предпринятые с целью снижения распространения новой коронавирусной инфекции, повлияли лишь на эксплуатационную фазу проекта. В силу выбранной отрасли хозяйствования – FMCG – существенных негативных изменений в отношении динамики спроса в краткосрочной перспективе у предприятия не наблюдалось. В то же время общенациональные тенденции отечественной экономики могут спровоцировать снижение потребительской активности населения как по причине снижения реальных доходов (ввиду потери рабочих мест во 116

время пандемии), так и вследствие возрастающей тенденции к накоплению сбережений, в долгосрочной перспективе может негативно повлиять на основные финансовые показатели бизнеса (в т.ч. период окупаемости, показатели рентабельности, прибыли). Однако выбранная стратегия позиционирования и диверсифицированный подход к каналам сбыта продукции позволит снизить негативное внешнее влияние на результаты деятельности предприятия. Текущие показатели деятельности финансово-хозяйственной предприятия демонстрируют достижение плановых показателей в размере 84%. Однако важно учесть, что финансовый план реализации не учитывал существенного изменения и ужесточения условий внешней среды, что в определенной степени повлияло на достижение плановых показателей. Корректировка финансового плана с учётом актуальной ситуации не производилась по решению руководителя проекта в силу того, что на конец апреля в дебиторской задолженности организации находилось порядка 1,2 млн. рублей. Основываясь на темпах роста продаж и плановых показателях, было принято решение о реальности достижения выручки в 3,5 млн. по результатам третьего месяца. В пользу данного решения также можно привести факт заключение предприятия в договора торговой сети о размещении «Титан» (г. товаров Улан-Удэ) в середине мая. Дебиторская задолженность в размере 1,2 млн. рублей по результатам 1,5 месячной работы организации является результатом успешной географической 117 экспансии. По

сравнению с локальной операционной деятельностью в черте города Улан-Удэ и пригородных районов данное направление обладает схожим объемом спроса на реализуемую продукцию, но в то же время более высокую длительность поставок и проведения расчетов. Рост данного направления в денежном выражении по результатам второго месяца работы предприятия относительно первого составил 535%. Таким образом, в рамках написания выпускной квалификационной работы были применены навыки анализа факторов внутренней статистического и и среды финансового конкурентоспособности проектного внешней предприятия, управления. организации, анализа, оценки а навыки также Результатом работы стал разработанный проект открытия микропредприятия в сфере оптово-розничной торговли в отрасли FMCG в г. Улан-Удэ с высокими Степень показателями реализации эффективности поставленных соответствует ранее запланированным. 118 его целей и реализации. задач ВКР

119

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Английский [электронный словарь Оксфордского университета ресурс] Электронные / English данные. Oxford – dictionaries. Режим – доступа: https://en.oxforddictionaries.com 2. Алексеева, М. М. Планирование деятельности фирмы: учебник / М. М. Алексеева. – Москва : Финансы и статистика, 2016. – 398 с. 3. Армстронг, Г. Введение в маркетинг / Г. Армстронг, Ф. Котлер. – Санкт-Петербург: Вильямс, 2014. – 412 с. 4. Бабаев, Ю. А. Теория бухгалтерского учета: учебник / А. М. Петров, Ю. А. Бабаев. – 5-е изд., перераб. и доп. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 304 с. 5. Бадиков, Г. А. Применение программы планирования и управления проектами / Г. А. Бадиков // МГТУ им. Н. Э. Баумана. – Москва : 2015. – 340-350 с. 6. Балабанов, И. Т. Финансовый менеджмент: учебник / И. Т. Балабанов. – 2-е изд., доп. и перераб. – Москва : Финансы и статистика, 2016. – 280 с. 7. Балдин, А. Б. Организационно–экономические основы бизнеса: учебник / А. Б. Балдин. – Москва : МЭГУ, 2014. – 670 с. 8. Басовский, Л. Е. Теория экономического анализа: учебное пособие / Л. Е. Басовский. – Москва : ИНФРА-М, 2015. – 222 с. 9. Белоусов, А. В. Национальный проект «Малое и среднее предпринимательство и поддержка индивидуальной предпринимательской инициативы» [Электронный ресурс] / 120

А. В. Белоусов. – Электронные данные. – Москва, 2016. – Режим доступа: http://government.ru/rugovclassifier/864/events/ 10. Беренс, В. Руководство по оценке эффективности инвестиций / В. Беренс, Хавранек П. – Москва : Интерэкспорт, 2015. – 690 с. 11. Берл, Г. Мгновенный бизнес–план. / Г. Берл. – Москва : Дело, 2013. – 390 с. 12. Билал, Х. В поисках вдохновения для управления проектом от ракеты Polaris [Электронный ресурс] / Х. Билал. – Электронные данные. – Москва, 2017. – Режим доступа: https://www.orchestra–ppm.com/en/2017/12/14/seeking–project– management–inspiration–from–the–polaris–missile/ 13. Богатая, И. Н. Бухгалтерский учет: учебник / И. Н. Богатая, Н. Н. Хахонова. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2016. – 608 с. 14. Богаченко, В. М. Бухгалтерский учет: учебник / В.М. Богаченко, Н. А. Кириллова, Н. В. Кочкин. – Ростов-наДону : Феникс, 2014. – 480 с. 15. Большаков, А. С. Введение в менеджмент: учебник / А. С. Большаков. – Санкт–Петербург : Российская академия образования, 2014. – 360 с. 16. Большаков, А. С. Моделирование в менеджменте: учебник / А. С. Большаков. – Москва : Филинъ, 2014. – 420 с. 17. Азрипиян, А. Н. Большой экономический словарь [Электронный ресурс] / А. Н. Азрипиян. – Электронные данные. – Режим http://big_economic_dictionary.academic.ru 121 доступа:

18. Борисова, О. В. Бизнес-планирование деятельности предприятий торговли / О. В. Борисова. – Москва : Издательский центр «Академия», 2009. – 208 с. 19. Бородушко, И. В. Развитие нормативно–правовой базы малого и среднего предпринимательства в российской федерации [Электронный ресурс] / И. В. Бородушко. – Электронные данные. – Москва : Электронный журнал «Киберленинка», 2019 г. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/razvitie–normativno–pravovoy– bazy–malogo–i–srednego–predprinimatelstva–v–rossiyskoy– federatsii 20. Бочаров, В. В. Финансовый анализ: учебное пособие / В. В. Бочаров. – Санкт-Петербург : Питер, 2017. – 240 с. 21. Бронникова, Т. С. Разработка бизнес–плана проекта: учебное пособие / Т. С. Бронникова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 215 с. 22. Бычин, В. Б. Нормирование труда: учебник / Бычин В. Б., Малинин С. В. Под ред. Ю. Г. Одегова. – Москва : Экзамен, 2012. – 293 с. 23. Вахрин, П. И. Инвестиции: учебник / П. И. Вахрин. – Москва : Дело, 2014. – 350 с. 24. Вахрушина, М. А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / М. А. Вахрушина. – Москва : Вузовский учебник, 2016. – 463 с. 25. Виноградова, С. Н. Коммерческая деятельность / С. Н. Виноградова, О. В. Пигунова. – Минск : Высшая школа, 2015. – 352c. 122

26. Виноходова, А. Ф. Основы аудита: учебник / А. Ф. Виноходова, Е. В. Шабанова, Э. А. Карпов. – Старый Оскол : ОООТНТ, 2014. – 126с. 27. Власова, В. М. Первичные документы – основа бухгалтерской отчетности: учебное пособие / В. М. Власова. – 3-е изд., перераб. – Москва : Финансы и статистика, 2016. – 416 с. 28. Гандилов, Т. М. Правовые проблемы малого предпринимательства: учебник / Т. М. Гандилов. – Москва : Экзамен, 2014. – 320 с. 29. Гличев, А. В. Основы управления качеством продукции: учебник / А. В. Гличев. – Москва : АМИ, 2014. – 263 с. 30. Горемыкин, В. А. Планирование на предприятии: учебник / В. А. Горемыкин. – Москва : Юрайт, 2014. – 650 с. 31. Горкинфель, В. Я. Малые предприятия: организация, экономика, учет, налоги: учебник / В. Я. Горфинкель. – Москва : ЮНИТИДАНА, 2016. – 357 с. 32. Горкинфель, В. Я. Предпринимательство: учебное пособие / В. Я. Горфинкель. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 581 с. 33. Горохов, М. Ю. Бизнес планирование и инвестиционный анализ: учебник / М. Ю. Горохов, В. В. Малеев. – Москва : Филинъ, 2015. – 253 с. 34. Грант, Р. Современный стратегический анализ: учебник / Р. Грант. – Санкт-Петербург : Талант, 2015. – 560 с. 35. Григорян Г. Л. Применение PEST-анализа в стратегическом менеджменте [электронный ресурс] / Л. Г. Григорян. – Электронные данные. – Пятигорск: Пятигорский 123

государственный университет, 2013. – Режим доступа: https://pgu.ru/upload/iblock/1e5/statya–_13_.pdf 36. Дурович, А. П. Основы маркетинга: учебное пособие / А. П. Дурович. – Москва : Новое знание, 2014. – 512с. 37. Егоров, В. В. Прогнозирование национальной экономики: учебное пособие / В. В. Егоров – Москва : ИНФРА, 2013. – 184 с. 38. Егоршин, А. П. Менеджмент, маркетинг и экономика: учебник / А.П. Егоршин. – Москва : НИМБ, 2015 г. – 526 с. 39. Ендовицкий, Д. А. Комплексный анализ и контроль инвестиционной деятельности: учебник / Д. А. Ендовицкий. – Москва : Финансы, 2015. – 380 с. 40. Жарылгасова, Б. Т. Анализ финансовой отчётности: учебник / Б. Т. Жарылгасова, А. Е. Суглобов. – Москва : КНОРУС, 2013. – 304 с. 41. Зенкова, И. А. Инвестиционный механизм комплексного развития: учебник / И.А. Зенкова. – Москва : Наука, 2012. – 128 с. 42. Идрисов, А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций: учебник / А. Б. Идрисов, С. В. Картышев. – Москва : Филинъ, 2017 – 270 с. 43. Ильенкова, С. Д. Производственный менеджмент: учебник / С. Д. Ильенкова. – Москва : Филинъ, 2012. – 530 с. 44. Ильин, А. И. Планирование на предприятии: учебник / А. И. Ильин. – Москва : НОВОРУС, 2014. – 390 с. 45. Ипатов, М. И. Снижение себестоимости: учебник / М. И. Ипатов. – Москва : Филинъ, 2015. – 316 с. 124

46. Исследование ускорения рабочего процесса и его последствия [электронный ресурс] / Консалтинговое агентство «QSM». – Маклин. – Электронные данные. – Режим доступа: https://www.qsm.com/risk_02.html 47. Карлов, Ф. И. Деловая стратегия: учебник / Ф. И. Карлов. – Москва : Экзамен, 2014. – 650 с. 48. Коренченко, Р. А. Общая теория организации: учебник для вузов / Р. А. Коренченко. – Москва : ЮНИТИ ДАНА, 2013. – 286 с. 49. Котлер, Ф. Основы маркетинга: учебник / Котлер, Ф, Г. Армстронг, Д. Сондерс – Москва : изд. Вильямс, 2017. – 994 с. 50. Крейнина, М. Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки: учебник / М. Н. Крейнина. – Москва : ИКЦ «Дис», 2015. – 224 с. 51. Критерии малого и среднего предпринимательства: Федеральный закон от 24.07.2016 № 209-ФЗ // Справочная правовая система данные. «КонсультантПлюс». – – Электронные Режим доступа: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi? req=doc&base=LAW&n=354558&fld=134&dst=1000000001,0 &rnd=0.28926459607984634#023529773960338662 52. систем Курикова М. М. Актуальность внедрения CRM[Электронный ресурс] / Электронные данные. – Москва : «Киберленинка», 2018. – М. М. Курикова. Электронный журнал Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/aktualnost–vnedreniya–crm– sistem 125 –

53. Лакоев, С. С. Малый бизнес и индивидуальное предпринимательство / С. С. Лакоев – Москва : Новое знание, 2016. – 310 с. 54. Лафта, Д. К. Теория организации: учебник / Д. К. Лафта. – Москва: Проспект, 2013. – 450 с. 55. Леонтьева, А. Д. Бизнес–план при экономическом обосновании дипломных проектов производственного направления: учебное пособие / А. Д. Леонтьева. – Москва : Филинъ, 2013. – 420 с. 56. Луанис Р. Топ-7 методов управления проектами Agile, Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие [Электронный ресурс] / Р. Луанис. – Электронные данные. – Москва, 2016. – Режим доступа: https://www.pmservices.ru/project– management–news/top–7–metodov–upravleniya–proektami–agile– scrum–kanban–prince2–i–drugie/ 57. Любушин, Н. П. Анализ финансового состояния организации: учеб. пособие / Н. П. Любушин. – Москва : Эксмо, 2015. – 256 с. 58. Макарьева, В. И. Анализ финансово – хозяйственной деятельности организации: учеб. пособие / В. И. Макарьева, Л. В. Андреева. – Москва : Финансы и статистика, 2016. – 304 с. 59. Маркарьян, Э. А. Экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Э. А. Маркарьян, Г. П. Герасименко, С. Э. Маркарьян. – Ростов-на-Дону : Феникс, 2017. – 560 с. 60. Аналитический аналитическое агентство отчет «Growth 126 / from Международное Knowledge». –

Электронные данные. – Режим доступа – Режим доступа: https://www.gfk.com/ru/home 61. Опережая тренды: российский онлайн-рынок FMCG / Международное аналитическое агентство «Nelsen». – Электронные данные – Режим доступа: https://www.nielsen.com/ru/ru/insights/article/2019/operezhaya– trendy–rossiyskiy–onlayn–rynok–fmcg–vyros–pochti–vdvoe/ 62. Мескон, М Основы менеджмента : учебник / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хэлоури. – Москва : Дело, 2015. – 280 с. 63. Мешков, А. С. Аудит и налогообложение: учебник / А. С. Мешков. – Санкт–Петербург : Питер, 2016. – 390 с. 64. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: учебное пособие / Г. Минцберг, Ю. Н. Каптуревский. – Санкт–Петербург : Питер, 2012. – 512с. 65. Михеева, Е. Н. Управление качеством: учебник / Е. Н. Михеева. – Москва: Проспект, 2017. – 480 с. 66. Моторина, О. И. Особенности рынка FMCG товаров [Электронный ресурс] / О. И. Моторина – Электронные данные. – Москва, 2016. – Режим доступа: http://powerbranding.ru/rynok/fmcg/ 67. Муллабаев, Р. Ю. Анализ пяти сил конкуренции портера [Электронный ресурс] / Р. Ю. Муллабаев – Электронные данные. – Санкт-Петербург, 2015. – Режим доступа: http://human.snauka.ru/2015/04/11010 68. Налоговый кодекс Российской Федерации. В 4 ч. Ч. 2 [Электронный ресурс]: Федеральный закон от 26.01.1996 № 14-ФЗ ред. от 30.11.2011. // Справочная правовая система 127

«КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://www.consultant.ru. 69. Никольская, Ю. П. Финансовая отчетность предприятия: учебник / Ю.П. Никольская, А. А. Спиридонов – Санкт-Петербург : Питер, 2014. – 256 с. 70. О развитии малого и среднего предпринимательства в Республике Бурятия [Электронный ресурс]: Закон Республики Бурятии от 07 ноября 2008 года N 568–IV // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/819073634 71. Оголева, Л. Н. Инновационная деятельность как объект проектного финансирования: учебник / Л. Н. Оголева. – Москва : Финансовая академия при правительстве РФ, 2015. – 160 с. 72. Власова, В. М. Основы предпринимательской деятельности: учебное пособие / В. М. Власова. – Москва : Финансы и статистика, 2016. – 90 с. 73. Панкратов, Ф. Г. Коммерческая деятельность: учебник / Ф. Г. Панкратов. – Москва : Дашков и К, 2014. – 504 с. 74. Пелих, А. С. Бизнес–план. Анализ, методика, практика / А. С. Пелих. – Москва : Ось-89, 2016. – 180 с. 75. Пивоваров, В. З. Бизнес–планирование: учебник / В. З. Пивоваров. – Москва : ЮНИТИ–ДАНА, 2012. – 560 с. 76. Пикулькин, В. А Государственное регулирование экономики и социальный комплекс: учеб. пособие для вузов / В. А. Пикулькин, Ю. М. Дурдыев. – Москва : Финстатинформ, 2013. – 220 с. 128

77. Поздняков, В. Я. Анализ и диагностика финансово – хозяйственной деятельности предприятий: учебник / В. Я. Поздняков. – Москва : ИНФРА – М, 2013. – 617 с. 78. Попова, В. М. Экономический анализ. Бизнес– планирование деятельности / В. М. Попова. – Москва : Финансы и статистика, 2013. – 500 с. 79. Разумов, И. М. Сетевые графики в планировании / И. М. Разумов. – Москва : Высшая школа, 2015. – 560 с. 80. Репин, В. И. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление: учебник / В. И. Репин. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2013. – 502 с. 81. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) / Москва : Олимп–бизнес, 2019. – 614 с. 82. Савицкая, Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Г. В. Савицкая. – 4-е изд., исправл. – Москва : ИНФРА – М, 2015. – 384 с. 83. Савицкая, Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник / Г. В. Савицкая. – Москва : ИНФРА-М, 2015. – 281 с. 84. Савицкая, Г. В. Экономический анализ: учебник / Г. В. Савицкая. – 10-е изд. – Москва : Новое знание, 2014. – 640 с. 85. Самсонов, Н. Ф. Финансовый менеджмент: учебное пособие/ Н. Ф. Самсонов. – Москва : ИНФРА-М, 2016. – 495 с. 86. Санталайнен, Т. Управление по результатам: учебник / Т. Санталайнен. – Москва : Прогресс, 2015. – 290 с. 129

87. Панов, В. М. Сборник бизнес–планов с комментариями и рекомендациями: учебник / В. М. Панов. – Москва : Кнорус, 2015. – 384 с. 88. Сергеев, А. А. Экономические основы бизнес– планирования: учебник / А. А. Сергеев. – Москва : ЮНИТИ– ДАНА, 2015. – 303 с. 89. Синица, О. В. Инвестиционное проектирование [Электронный ресурс] / О. В. Синица, Г. А. Насырова // Вестник Финансовой академии. – 2013. – №4. – Режим доступа: http://www.tvoydohod.ru. 90. Смирнов, Э. А. Управленческое решение: учебник / Э. А. Смирнов. – Москва : МГСА, 2013. – 380 с. 91. Статистика Республики Бурятии [электронный ресурс] / Статистический ежегодник республики Бурятия. – Электронные данные. – Улан–Удэ, 2019. – Режим доступа: https://burstat.gks.ru/storage/mediabank/ege_5_2018.pdf 92. Попов, В. М. Стратегия инновационной деятельности / В. М. Попов. – Москва : Финансы и статистика, 2014. – 350 с. 93. Субсидии торговли Министерства Республики Министерство Бурятия. – Бурятия промышленности Электронные промышленности [электронный и данные. торговли – ресурс] и / республики Режим доступа: https://egov–buryatia.ru/minprom/gospodderzhka/msp/finansovo– kreditnaya–podderzhka/subsidii/ 94. Сурат, И. Л. Современные тенденции развития проектного управления в экономических системах [Электронный ресурс] / И. Л. Сурат. – Электронные данные. – Москва : Электронный журнал «Киберленинка», 2014. – 130

Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye– tendentsii–razvitiya–proektnogo–upravleniya–v–ekonomicheskih– sistemah 95. Сухова, О. В. Применение метода SWOT анализа в исследовании системы управления организации» [Электронный ресурс] / О. В. Сухова. – Электронные данные. – Москва : Электронный журнал «Киберленинка», 2016. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/primenenie– metoda–swot–analiza–v–issledovanii–sistemy–upravleniya– organizatsii 96. Тебекин, А. В. Инновационный менеджмент: учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2017. — 481 с. 97. О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года: Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2018 г. № 204 // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Электронные данные. – Режим доступа: http://kremlin.ru/acts/ bank/43027 98. Уткин, Э. А. Бизнес-реинжениринг. Обновление бизнеса: учебник / Э.А. Уткин. – Москва : ЭКОМОС, 2015. – 224 с. 99. Официальная налоговая статистика // Справочная система «Федеральная налоговая служба». – Электронные данные. – Режим доступа: –https://www.nalog.ru/rn24/ 100. Официальная статистика // Справочная система «Федеральная Электронные служба государственной данные. – https://gks.ru/accounts# 131 статистики». Режим – доступа:

101. Статистический отчет за 2002-2020 гг. // Справочная система «Федеральная служба информации». – Электронные данные. – Режим доступа: https://xn––h1ari.xn–– p1ai/Main/StatisticalInformation 102. О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации: Федеральный закон от 24.07.2007 № 209–ФЗ. // Справочная правовая система «КонсультантПлюс». – Электронные данные. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_52144/ 103. О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей: Федеральный закон от 08.08.2001 N 129–ФЗ – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_32881/38285 cc3bd98fb40718a3500f67d15b44f333b72/ 104. Чейз, Р. Б. Производственный и операционный менеджмент: учебник / Р.Б. Чейз. – Москва : Издательский дом Вильямс, 2011. – 530 с. 105. Четыркин, Е. М. Методы финансовых и коммерческих расчетов: учебник / Е.М. Четыркин. – Москва : 2012. – 380 с. 106. Чуланова, О. В. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile [Электронный ресурс] / О. В. Чуланова. – Электронные данные. – Москва : Электронный журнал «Киберленинка», 2018. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/tehnologiya–upravleniya– proektami–i–proektnymi–komandami–na–osnove–metodologii– gibkogo–upravleniya–proektami–agile 132

107. Шеремет, А. Д. Методика финансового анализа: учебник / А.Д. Шеремет. – Москва : Финансы и кредит, 2013. – 502 с. 108. Эддоус, М. Методы принятия решений: учебник / М. Эддоус. – Москва : Аудит, 2016. – 250 с. 109. Юрьева, Т. В. Проектный менеджмент в структуре современного менеджмента [Электронный ресурс] / Т.В. Юрьева. – Электронные данные. – Москва : Электронный журнал «Киберленинка», 2016. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/proektnyy–menedzhment–v– strukture–sovremennogo–menedzhmenta 110. Яковлева, И. Н. Справочник по финансовой стратегии и тактике: учебник / И. Н. Яковлева. – Москва : Профессионал, 2013. – 380 с. 111. Ясин, Е. Г. Малое предпринимательство в России: прошлое, настоящее, будущее / Е. Г. Ясин. – Москва : Новое издательство, 2014. – 268 с. 112. Ястребова, С. Ухудшение материального положения россиян в период кризиса Электронное периодическое Электронные данные. [электронный издание – ресурс] / «Ведомости». – Режим доступа: https://www.vedomosti.ru/economics/articles/2020/05/06/829707 –na–uhudshenie–materialnogo–polozheniya 133

ПРИЛОЖЕНИЕ А Бизнес-план по модели Александера Остервальдера Ключевые партнёры Ключевыми партнёрами в данном случае становятся локальные не массовые производители качественной продукции, для которых новая организация на рынке выступает драйвером развития большей части производимой продукции Уникальное партнёрство с местными производителями может быть реализовано через предоставление уникальной продукции дистрибьютеру с целью его дальнейшей реализации Ключевые активности Ценностное предложение Отношения с заказчиками Потребительские сегменты - постоянный поиск новых клиентов и формирование активной клиентской базы - постоянный поиск поставщиков качественной продукции и анализ целесообразности введения её в оборот компании - постоянное операционное совершенствование Ключевые ресурсы Конкурентные преимущества, на которых стоит сделать акцент: - скорость обработки заказа; - скорость обработки обращения клиентов (по вопросу обмена или возврата) - широкая линейка товаров; - низкая сумма минимального заказа Каждый заказчик в данном сегменте ждёт от дистрибьютера: - наличие широкой линейки товаров; - скорость обработки и осуществление заказов; - надёжность контрагента и стабильность заключаемых сделок; - ответственность за качество реализуемой продукции Каналы поставки Потребительский сегмент можно условно разделить на три главных направления: - розничные покупатели - оптовые покупатели - сетевые магазины - складское помещение; - персонал в лице торговых представителей - продукция на складе и в пути Доставка осуществляется отдельной грузовой машиной организации; Мелкие заказы могут быть доставлены торговыми представителями. Источники доходов Структура затрат - себестоимость продукции от поставщика; - стоимость доставки товара от поставщика и от склада до - процент реальные 134 наценки на реализуемые товары, покрывающий затраты и приносящий дополнительную прибыль

конечного клиента; - вознаграждение работникам; - аренда склада; - налоговые отчисления; организации ПРИЛОЖЕНИЕ Б Цикл операционной деятельности предприятия 135

Заказ товаров от поставщиковПриём товаров и сортировка Размещение первых заявок на заказ от клие Презентация на складе товаров торговыми представителями Формирование маршрутного листа исполнения Сортировка заказов и физическое оператором Формирование оформление заказа заказа оператором Формирование и отправказаявки его назаказа склад торговым представ Загрузка товаров в грузовую машинузаказов согласно Заказ грузовой машины Осуществление Отчётмаршрутному о результатах листу доставки и выполненной Подтверждение оплаты товара Приём результаты работ директором Прогнозирование необходимости в товаре Анализ новых товарных линеек Принятие решения об осуществлении заказа новой партии продукции Подсчёт остатков Работа с возражениями Инкассация денежных средств Осуществление возврата или замены това Подведение результатов работы ПРИЛОЖЕНИЕ В Финансовый план реализации проекта 136

Показатель Выручка Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Продукт 4 Продукт 5 Продукт 6 Продукт 8 Продукт 9 Продукт 13 Продукт 16 Продукт 20 Продукт 21 Себестоимость продаж Продукт 1 Продукт 2 Продукт 3 Продукт 4 Продукт 5 Продукт 6 Продукт 8 Продукт 9 Продукт 13 Продукт 16 Продукт 20 Продукт 21 (1 мес) (2 мес) (3 мес) (4 мес) (5 мес) (6 мес) (7 мес) (8 мес) (9 мес) (10 мес) (11 мес) 500 000 2 000 000 300 000 300 000 100 000 200 000 3 550 000 500 000 500 000 200 000 200 000 5 150 000 500 000 600 000 200 000 300 000 400 000 200 000 500 000 200 000 200 000 800 000 300 000 300 000 200 000 150 000 200 000 100 000 1 500 000 3 748 593 333 333 400 000 133 333 230 769 615 385 214 286 200 000 121 212 150 000 125 000 71 429 1 153 846 5 250 000 500 000 300 000 300 000 300 000 1 000 000 300 000 300 000 250 000 200 000 200 000 100 000 1 500 000 3 849 409 333 333 200 000 200 000 230 769 769 231 214 286 200 000 151 515 200 000 125 000 71 429 1 153 846 4 150 000 200 000 200 000 300 000 300 000 1 000 000 100 000 100 000 250 000 4 200 000 300 000 200 000 300 000 300 000 1 000 000 100 000 50 000 250 000 200 000 1 500 000 3 035 123 133 333 133 333 200 000 230 769 769 231 71 429 66 667 151 515 0 125 000 0 1 153 846 1 500 000 3 068 457 200 000 133 333 200 000 230 769 769 231 71 429 33 333 151 515 0 125 000 0 1 153 846 5 350 000 500 000 300 000 300 000 300 000 1 000 000 400 000 300 000 250 000 200 000 200 000 100 000 1 500 000 3 920 837 333 333 200 000 200 000 230 769 769 231 285 714 200 000 151 515 200 000 125 000 71 429 1 153 846 5 950 000 500 000 400 000 300 000 300 000 1 000 000 500 000 200 000 250 000 200 000 200 000 100 000 2 000 000 4 376 881 333 333 266 667 200 000 230 769 769 231 357 143 133 333 151 515 200 000 125 000 71 429 1 538 462 6 150 000 500 000 800 000 300 000 300 000 1 000 000 500 000 200 000 250 000 200 000 200 000 4 950 000 500 000 200 000 300 000 300 000 1 000 000 300 000 100 000 250 000 200 000 200 000 100 000 1 500 000 3 649 409 333 333 133 333 200 000 230 769 769 231 214 286 66 667 151 515 200 000 125 000 71 429 1 153 846 (12 мес) 6 150 000 500 000 800 000 300 000 300 000 1 000 000 500 000 200 000 250 000 200 000 100 000 2 000 000 4 518 548 333 333 533 333 200 000 230 769 769 231 357 143 133 333 151 515 200 000 0 71 429 1 538 462 100 000 2 000 000 4 518 548 333 333 533 333 200 000 230 769 769 231 357 143 133 333 151 515 200 000 0 71 429 1 538 462 (4 мес) (5 мес) (6 мес) (7 мес) (8 мес) (9 мес) (10 мес) (11 мес) (12 0 500 000 333 333 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 333 333 0 100 000 200 000 100 000 500 000 1 455 678 200 000 200 000 66 667 153 846 307 692 142 857 0 0 0 0 0 850 000 2 564 927 333 333 333 333 133 333 153 846 384 615 142 857 133 333 0 100 000 125 000 71 429 384 615 653 846 Продолжение приложения В Показатель (1 мес) (2 мес) (3 мес) 137

мес) Валовая прибыль (убыток) Коммерческие расходы Логистические расходы Грузовой транспорт Арендные платежи Оплата труда торговых представителе й ГСМ на разовые поездки ТП Управленчески е расходы Оплата труда управленческо го состава Оплата труда неуправленчес кого состава Услуги связи, интернет Расходы на ОС Эжлектроэнер гия Банковское обслуживание Услуги охраны Канцелярские принадлежнос ти Хозяйственные расходы Спецодежда Страховые 166 667 105 000 544 322 985 073 1 401 407 1 400 591 1 114 877 1 131 543 1 300 591 1 429 163 1 573 119 1 631 452 1 631 452 290 000 310 000 330 000 400 000 420 000 420 000 420 000 420 000 420 000 420 000 420 000 15 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 60 000 70 000 80 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 20 000 50 000 60 000 70 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 20 000 320 200 30 000 30 000 30 000 30 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 50 000 261 100 291 150 346 950 389 900 389 900 389 900 389 900 389 900 389 900 389 900 389 900 50 000 50 000 50 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 100 000 70 000 70 000 95 000 95 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 110 000 7 000 100 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 30 000 20 000 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 7 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 2 000 5 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 6 000 3 000 10 000 30 800 3 000 10 000 37 400 3 000 10 000 45 100 3 000 10 000 58 300 3 000 10 000 72 600 3 000 10 000 72 600 3 000 10 000 72 600 3 000 10 000 72 600 3 000 10 000 72 600 3 000 10 000 72 600 3 000 10 000 72 600 3 000 10 000 72 600 138

взносы в ФОПС Страховые взносы в ФОМС 7 140 8 670 10 455 13 515 16 830 16 830 16 830 16 830 16 830 16 830 16 830 16 830 Окончание приложения В Показатель Страховые взносы в ФОСС НДФЛ Прибыль (убыток) до налогообложен ия Налог на прибыль (15% Д–Р) Чистая прибыль (убыток) (1 мес) (2 мес) (3 мес) (4 мес) (5 мес) (6 мес) (7 мес) (8 мес) (9 мес) (10 мес) (11 мес) (12 мес) 4 060 18 200 4 930 22 100 5 945 26 650 7 685 34 450 9 570 42 900 9 570 42 900 9 570 42 900 9 570 42 900 9 570 42 900 9 570 42 900 9 570 42 900 9 570 42 900 –258 533 –6 778 383 923 724 457 610 691 304 977 321 643 490 691 619 263 763 219 821 552 821 552 5 000 20 000 57 588 108 669 91 604 45 747 48 247 73 604 92 889 114 483 123 233 123 233 –263 533 –26 778 326 335 615 788 519 087 259 230 273 397 417 087 526 373 648 736 698 319 698 319 139

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Финансовый план реализации с включением движения денежных средств (в тыс. руб.) Показатель Выручка Себестоимость продаж Валовая прибыль (убыток) Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Налог на прибыль (15% Д-Р) Чистая прибыль (убыток) Нарастающим итогом ДС на начало периода Остатки на начало периода Закупка Остатки на конец периода Операционные затраты ДС на конец периода 1 мес. 500 333 167 2 мес. 2 000 1 456 544 3 мес. 3 550 2 565 985 4 мес. 5 150 3 749 1 401 5 мес. 5 250 3 849 1 401 6 мес. 4 150 3 035 1 115 7 мес. 4 200 3 068 1 132 8 мес. 4 950 3 649 1 301 5 350 3 921 1 429 10 мес. 5 950 4 377 1 573 11 мес. 6 150 4 519 1 631 12 мес. 6 150 4 519 1 631 105 320 290 261 310 291 330 347 400 390 420 390 420 390 420 390 420 390 420 390 420 390 420 390 -259 -7 384 724 611 305 322 491 619 763 822 822 5 20 58 109 92 46 48 74 93 114 123 123 -264 -27 326 616 519 259 273 417 526 649 698 698 -264 7 700 0 -290 5 470 1 967 36 4 499 2 911 652 5 390 2 346 1 171 6 754 1 597 1 430 7 623 1 248 1 704 6 917 2 213 2 121 6 759 2 644 2 647 7 326 2 495 3 296 8 273 2 074 3 994 9 298 1 697 4 692 10 015 1 679 2 300 1 967 2 400 2 911 2 000 2 346 3 000 1 597 3 500 1 248 4 000 2 213 3 500 2 644 3 500 2 495 3 500 2 074 4 000 1 697 4 500 1 679 5 000 2 160 430 5 470 571 4 499 659 5 390 786 6 754 882 7 623 856 6 917 858 6 759 884 7 326 903 8 273 924 9 298 933 10 015 933 10 232 140 9 мес.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Фазы жизненного цикла проекта ание иация Назв Перечень основных работ Иниц Формирование идеи проекта Поиск инвестора Разработка устава проекта 01.02 .2020– 03.02.2020 План ирование 04.02 .2020– 19.02.2020 Испо лнение/ Конт роль 20.02 Составление организационного плана реализации проекта Составление финансового плана реализации проекта Анализ внешней среды и сферы деятельности организации Анализ тенденций развития сферы товаров FMCG сектора Выбор источников финансирования проекта Поиск надёжных контрагентов Составление и оформление документов открытия ИП Заключение договора аренды складского помещения; Осуществление государственной регистрации ИП; Подготовка складского помещения; Угрозы/риски/ сложности Трудность нахождения инвестора Трудность нахождения расчёта целесообразности сотрудничества различными поставщиками и с Риск нежелания потенциальных клиентов работать с новой организацией 141 Выходной документ Устав проекта Заинтерес ованные стороны Руководит ель проекта; Инвестор Организационный план проекта Финансовый план проекта Пакет документов открытия ИП Руководит ель проекта; Инвестор; Поставщики; Арендодатель склада; Договора о сотрудничестве и контракты на поставку продукции от поставщиков Договор с Руководит ель проекта; Инвестор; Налоговые органы;

.2020– 16.03.2020 Завер шение .2020 16.03 Заключение договоров с поставщиками; Отбор и найм персонала; Приём товара на складе и его сортировка; Проведение брифинга персонала и запуск работы торговых представителей; Заключение договоров с первыми клиентами; Осуществление первых заказов Постоянный поиск новых клиентов и формирование активной клиентской базы Постоянный поиск и апробирование спроса на продукцию различных поставщиков с целью формирования устойчивого потока заказов Поиск различных каналов сбыта и реализации продукции. Переход на стадию эксплуатации проекта. на рынке арендодателем Поставщики; Арендодатель склада; Риск закупа продукции не пользующейся стабильным спросом Риск перегрузки грузовой машины и увеличения длительности доставки заказа Контракты на поставку продукции с новыми клиентами Контракты на поставку продукции с новыми поставщиками Операционные итоги результатов работы Руководит ель проекта; Инвестор; ПРИЛОЖЕНИЕ Е Акт внедрения 142

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Календарное планирование (плановые значения) 143

ПРИЛОЖЕНИЕ З Календарное планирование (фактические значения) 144

145

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв