Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого
Высшая школа машиностроения
Работа допущена к защите
Директор ВШМ
__________ С.А.Любомудров
«___»______________20__ г.
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
МАГИСТРА
РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ МЕТОДИКИ САМООЦЕНКИ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
по направлению подготовки 27.04.02 Управление качеством
профиль 27.04.02_01 Управление качеством
Выполнил
студент гр. 3342702/80801
А.С. Прокопчук
Руководитель
Профессор, д.т.н.
Д.П. Гасюк
Санкт-Петербург
2020
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ПЕТРА ВЕЛИКОГО
Высшая школа машиностроения
УТВЕРЖДАЮ
Директор ВШМ
______________С.А. Любомудров
«___» ________________ 2020 г.
ЗАДАНИЕ
на выполнение выпускной квалификационной работы
студенту А.С. Прокопчук, гр.3342702/80101
1.Тема работы: Разработка и внедрение методики самооценки результативности
системы менеджмента качества.
2. Срок сдачи студентом законченной работы: 23.06.2020 г.
3. Исходные данные по работе: организационная структура, статистические
данные и рабочая документация ООО «НПК «АЗИМУТ», методика самооценки
результативности СМК, ГОСТ ISO 13485-2017 «Изделия медицинские. Системы менеджмента качества. Требования для целей регулирования».
4.Содержание работы: Введение. Анализ процессов функционирования системы менеджмента качества ООО «НПК «АЗИМУТ» в интересах повышения
удовлетворения населения медицинским обеспечением. Разработка методики
самооценки результативности системы менеджмента качества в интересах повышения удовлетворения населения медицинским обеспечением. Практические
рекомендации по применению методики самооценки результативности системы
менеджмента качества и оценка экономического эффекта от ее внедрения. Список использованных источников. Приложения.
5. Перечень графического материала: таблицы, рисунки.
6. Дата выдачи задания: 05.02.2020 г.
Руководитель ВКР,
профессор, д.т.н.
Задание принял к исполнению 05.02.2020 г.
Студент
Д.П. Гасюк
А.С. Прокопчук
РЕФЕРАТ
На 89 с., 7 рисунков, 59 таблиц, 40 формул, 5 приложений.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА, МЕТОДИКА САМООЦЕНКИ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖЕНТА КАЧЕСТВА, ПОКАЗАТЕЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ.
Тема выпускной квалификационной работы: «Разработка и внедрение методики самооценки результативности системы менеджмента качества».
Данная работа посвящена повышению результативности СМК организации путем разработки и внедрения методики самооценки результативности
СМК. Задачи, которые решались в ходе исследования:
1. Проведение анализа существующей системы оценки результативности
СМК организации.
2. Разработка методики самооценки результативности СМК.
3. Оценка результативности разработанной и внедренной методики самооценки результативности СМК.
4. Оценка экономического эффекта от внедрения методики самооценки
СМК.
Работа проведена на примере ООО «НПК «АЗИМУТ», где в ходе разработки методики самооценки результативности СМК были определены процессы СМК организации, для которых были выбраны показатели и обоснованы
критерии их оценки.
В результате была оценена результативность разработанной и внедренной
методики самооценки результативности СМК путем расчета значений результативности СМК при существующем подходе самооценки СМК и в условиях
реализации разработанной методики самооценки СМК. На основании проведенных расчетов в ООО «НПК «АЗИМУТ» было принято решение о регулярном проведении самооценки СМК с дальнейшим анализом полученных результатов и установлением целей по улучшению.
ABSTRACT
89 pages, 7 figures, 59 tables, 40 formulas, 5 appendices
KEY
WORDS:
QUALITY
MANAGEMENT
SYSTEM,
SELF-
ASSESSMENT METHODOLOGY, EFFECTIVENESS OF QUALITY MANAGEMENTSYSTEM,
EFFECTIVENESS
INDICATORS,
CRITERIA
FOR
EVALUATION
The subject of the graduate qualification work is «Development and implementation of a methodology for self-assessment of the effectiveness of a quality management system».
This work is dedicated to improving the effectiveness of the QMS of an organization by developing and implementing a methodology for self-assessment of the
effectiveness of the QMS. The research set the following goals:
1. The study of the organizational and functional structure of the QMS organization and the analysis of the existing system for assessing the effectiveness of the
QMS organization.
2. Development of a methodology for self-assessment of the effectiveness of
the QMS.
3. Evaluation of the effectiveness of the developed and implemented methods
of self-assessment of the effectiveness of the QMS.
4. Evaluation of the economic effect of the implementation of the QMS selfassessment methodology.
The work was carried out on the example of LLC NPK AZIMUT. The QMS
processes of the organization were identified. Indicators and criteria for their evaluation were selected for the processes.
As a result, the effectiveness of this methodology was evaluated by calculating
the QMS effectiveness values before and after the implementation of the developed
QMS self-assessment methodology. Eventually the decision was made to regularly
conduct self-assessment of the QMS for further analysis of the results and setting
goals for improvement at LLC NPK AZIMUT.
4
СОДЕРЖАНИЕ
Введение .......................................................................................................................7
7
Глава 1. Анализ процессов функционирования системы менеджмента
качества ООО «НПК «АЗИМУТ» в интересах повышения
удовлетворения населения медицинским обеспечением.......................................10
10
1.1. Анализ хозяйственной деятельности ООО «НПК «АЗИМУТ» .....................10
10
1.2. Анализ функционирования СМК ООО «НПК «АЗИМУТ» ...........................11
11
1.3. Анализ существующего методического аппарата самооценки
результативности СМК и выбор направлений его развития .................................12
12
Глава 2. Разработка методики самооценки результативности системы
менеджмента качества в интересах повышения удовлетворенности
населения медицинским обеспечением ...................................................................16
16
2.1. Разработка методики самооценки результативности СМК............................16
16
2.2. Выбор и аналитическая формализация показателей самооценки
результативности СМК .............................................................................................25
24
2.2.1. Показатели результативности процесса «Управление документированной информацией» .......................................................................................25
24
2.2.2. Показатели
результативности
процесса
«Управление
компетенциями» ........................................................................................................26
26
2.2.3. Показатели результативности процесса «Управление внутренними аудитами» .........................................................................................................27
27
2.2.4. Показатели результативности процесса «Управление корректирующими действиями» .........................................................................................28
28
2.2.5. Показатели результативности процесса «Управление предупреждающими действиями» .......................................................................................29
29
2.2.6. Показатели результативности процесса «Управление инфраструктурой и производственной средой» .................................................................30
30
2.2.7. Показатели результативности процесса «Управление измерительным оборудованием» .........................................................................................32
32
2.3. Обоснование критериев оценки показателей результативности
СМК ............................................................................................................................34
33
2.3.1. Критерии оценки результативности процесса «Анализ
требований потребителей» .......................................................................................34
33
2.3.2. Критерии оценки результативности процесса «Управление
несоответствующей продукцией» ............................................................................36
35
5
2.3.3. Критерии оценки результативности процесса «Оценка и выбор
поставщиков» .............................................................................................................38
37
2.3.4. Критерии оценки результативности процесса «Управление
документированной информацией» ........................................................................43
42
2.3.5. Критерии оценки результативности процесса «Управление
компетенциями» ........................................................................................................45
45
2.3.6. Критерии оценки результативности процесса «Управление
внутренними аудитами» ...........................................................................................47
46
2.3.7. Критерии оценки результативности процесса «Управление
корректирующими действиями» ..............................................................................49
48
2.3.8. Критерии оценки результативности процесса «Управление
предупреждающими действиями» ...........................................................................50
50
2.3.9. Критерии оценки результативности процесса «Управление
инфраструктурой и производственной средой» .....................................................52
52
2.3.10. Критерии оценки результативности процесса «Управление
измерительным оборудованием» .............................................................................55
54
2.3.11. Процесс «Анализ СМК со стороны руководства» .....................................57
56
Глава 3. Практические рекомендации по применению методики
самооценки результативности системыменеджмента качества и
оценка экономическогоэффекта от ее внедрения ...................................................58
58
3.1. Существующий подход к самооценке результативности
системыменеджмента качества ................................................................................58
58
3.2. Рекомендации по проведению самооценки результативности
системы менеджмента качества на основе разработанной методики ..................63
63
3.3. Оценка экономического эффекта от внедрения методики
самооценки системы менеджмента качества ..........................................................71
71
3.3.1. Выбор баз для сравнения результатов самооценки системы
менеджмента качества при существующем подходе и на основе
разработанной методики ...........................................................................................71
71
3.3.2. Затраты на разработку методики самооценки результативности
СМК ............................................................................................................................71
71
3.3.3. Расчет чистой прибыли организации при существующем
подходе самооценки системы менеджмента качества ...........................................74
74
3.3.4. Расчет чистой прибыли в условиях реализации разработанной
методики самооценки системы менеджмента качества организации ..................75
75
6
3.3.5. Оценка экономического эффекта от внедрения разработанной
методики самооценки системы менеджмента качества.........................................77
77
Заключение .................................................................................................................79
79
Список использованных источников .......................................................................81
81
Приложение 1. Организационная структура ООО «НПК «АЗИМУТ» ................83
83
Приложение 2. Карта процесса «Оценка и выбор поставщиков» ........................84
84
Приложение 3. Акт (реализации) внедрения ..........................................................85
85
Приложение 4. Сведения о мониторинге показателей результативности процессов по итогам 2018 года ................................................................86
86
Приложение 5. Сведения о мониторинге показателей результативности процессов по итогам 2019 года....................................................
88
7
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время успешная работа любой организации неосуществима
без постоянного улучшения ее деятельности, нацеленной на повышение удовлетворенности потребителей. Одним из направлений повышения результативности деятельности организаций различных отраслей, размеров и уровней развития является разработка и внедрение методики самооценки системы менеджмента качества (СМК). Самооценка позволяет определять слабые стороны менеджмента организации и возможные пути для улучшения на основе проведения периодического анализа результативности процессов СМК путем проведения мониторинга результативности с использованием показателей и критериев
ее измерения и оценки [6].
Актуальность выбранной темы связана с тем, что в настоящее время повышение конкурентоспособности организации сопровождается увеличением
заинтересованности к внедрению СМК, которая подразумевает постоянное совершенствование деятельности организации путем осуществления оценки ее
результативности. Проведение оценки деятельности организации возможно с
помощью методики самооценки результативности СМК.
В ходе исследования разработка и внедрение методики самооценки результативности функционирования СМК осуществлялась на примере ООО
«НПК «АЗИМУТ». В процессе анализа функционирования СМК данной организации были выявлены такие проблемные вопросы, как недостаточность выбранных процессов, показателей и критериев результативности для измерения
и оценки реального состояния СМК организации и дальнейшего повышения ее
результативности, а также отсутствие обоснования критериев оценки.
Объектом исследования является СМК ООО «НПК «АЗИМУТ».
Предмет исследования – процедура самооценки результативности СМК
ООО «НПК «АЗИМУТ».
8
Цель работы – повышение результативности функционирования СМК организации путем разработки и внедрения методики самооценки результативности СМК ООО «НПК «АЗИМУТ».
Задачи работы:
– изучить организационно-функциональную структуру СМК организации
и провести анализ существующей системы оценки результативности СМК в
организации;
– разработать методику самооценки результативности СМК;
– осуществить оценку результативности разработанной и внедренной методики самооценки результативности СМК;
– осуществить оценку экономического эффекта от внедрения методики
самооценки системы менеджмента качества.
Для решения выявленных проблемных вопросов была разработана и
внедрена методика самооценки результативности СМК, а также определены все
процессы СМК, для которых были выбраны показатели и обоснованы критерии
их оценки. Процедура проведения самооценки результативности СМК задокументирована в стандарте организации (СТО) «Анализ СМК со стороны руководства». По результатам проведения самооценки результативности СМК увеличилась рентабельность ООО «НПК «АЗИМУТ» за счет уменьшения количества дефектов продукции и брака.
При написании выпускной квалификационной работы использовались
статистические данные ООО «НПК «АЗИМУТ», стандарты по теме исследования, а также материалы, собранные в ходе прохождения производственнотехнологической и преддипломной практик.
При подготовке ВКР были использованы материалы таких учебных дисциплин, как «Процессы системы менеджмента качества», «Аудит и сертификация» и «Анализ данных современными статистическими пакетами».
Теоретическая значимость исследования состоит в разработке методики
самооценки результативности СМК организации.
9
Практическая значимость исследования состоит в разработанных рекомендациях по применению методики самооценки результативности СМК, ее
внедрению и оценке эффективности предложений по развитию СМК в ООО
«НПК «АЗИМУТ» с целью повышения удовлетворенности потребителя.
Основные положения работы докладывались на ежегодной национальной
научно-практической конференции с международным участием XLVIII «Неделя науки СПбПУ» (г. Санкт-Петербург, 2019). По результатам данной конференции был опубликован сборник материалов. Также по материалам ВКР была
опубликована статья в международном журнале «Инновационная наука».
10
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ООО «НПК «АЗИМУТ» В ИНТЕРЕСАХ
ПОВЫШЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ НАСЕЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКИМ
ОБЕСПЕЧЕНИЕМ
1.1.Анализ хозяйственной деятельности ООО «НПК «АЗИМУТ»
ООО НПК «АЗИМУТ» – это организация, которая занимается разработкой, производством и поставкой эндоскопического, эндовидеохирургического
оборудования, кабинетов ЛОР-врача для российских больниц, поликлиник и
амбулаторий.
ООО «НПК «АЗИМУТ» была образована в 1988 году с участием специалистов Ленинградского Оптико-механического объединения (ЛОМО). Выпускаемое компанией «АЗИМУТ» медицинское оборудование и эндоскопы находят применение в эндоскопической медицине, в частности, в лапароскопии, гинекологии, оториноларингологии, артроскопии, урологии. В настоящее время
ООО «НПК «АЗИМУТ» является одним из ведущих производителей и поставщиков эндоскопической техники в России [8].
Организационная структура ООО «НПК «АЗИМУТ» представлена в
Приложении 1.
На выпускаемые компанией «АЗИМУТ» оборудование и приборы получены разрешения Министерства здравоохранения Российской Федерации (РФ)
на практическое применение в медицине и серийный выпуск, регистрационные
удостоверения о внесении в Росреестр, а также декларации о соответствии.
Система менеджмента качества ООО «НПК «АЗИМУТ» сертифицирована на соответствие требованиям ГОСТ ISO 13485:2017 «Изделия медицинские.
Системы менеджмента качества. Требования для целей регулирования».
11
1.2. Анализ функционирования СМК ООО «НПК «АЗИМУТ»
В ООО «НПК «АЗИМУТ» с 2002 года разработана, задокументирована,
внедрена и поддерживается в рабочем состоянии СМК, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001. Соответствие СМК ООО «НПК «АЗИМУТ» регулярно подтверждается аккредитованной Ассоциацией по сертификации «Русский Регистр», входящей в Ассоциацию IQNet – Международная сеть по сертификации. В настоящее время СМК ООО «НПК «АЗИМУТ» сертифицирована
на соответствие требованиям ГОСТ ISO 13485:2017 «Изделия медицинские.
Системы менеджмента качества. Требования для целей регулирования» [8].
ООО «НПК «АЗИМУТ» выделяет следующие процессы СМК:
1) Анализ требований потребителей.
2) Управление документированной информацией.
3) Внутренний аудит.
4) Управление несоответствующей продукцией.
5) Управление корректирующими действиями.
6) Управление предупреждающими действиями.
Высшим руководством ежегодно утверждаются Политика и цели в области качества, в которой отражаются показатели и критерии оценки степени
удовлетворенности потребителей. Для контроля выполнения целей и достижения запланированных результатов в ООО «НПК «АЗИМУТ» проводятся плановые внутренние аудиты результативности СМК организации.
Для измерения результативности СМK в ООО «НПК «АЗИМУТ» выбраны показатели и критерии ее оценки. Например, в ООО «НПК «АЗИМУТ» в
2018 году устанавливались цели в области качества, представленные в табл.1.1.
12
Таблица 1.1
Цели в области качества за 2018 год
Процесс
Анализ требований
потребителей
Внутренний
аудит
Цели
Показатели
Критерии
Соотношение
количества
Увеличение объёма
заказов в настоящем и
Не менее 102 %
продаж
предыдущем году в процентах
Соотношение
количества
Снижение общего
обоснованных жалоб и коколичества обосноНе более 2 %
личества заказов за год в
ванных жалоб
процентах
Процент выполнения Соотношение
количества
плана по проведедней задержки и количества Не менее 90%
нию аудитов
рабочих дней в году
Управление
несоответствующей продукцией
Снижение количества несоответствующей продукцией
Процент выполнения
Управление
плана по проведекорректирующими
нию корректируюдействиями
щих действий
Составлено по: [8].
Соотношение затрат на брак
к выручке организации
Не менее 90%
Соотношение
количества
невыполненных корректирующих действий к их общему количеству
Не менее 90%
Указанные в табл.1.1 выбранные показатели и критерии применялись для
оценивания результативности выбранных процессов СМК, что позволило разработать корректирующие и предупреждающие действия, направленные на
улучшение функционирования СМК ООО «НПК «АЗИМУТ».
1.3.Анализ существующего методического аппарата самооценки
результативности СМК и выбор направлений его развития
В настоящее время количество заказов у организации постоянно растет,
вследствие чего увеличивается количество персонала, площадь производства,
появляется все больше новых поставщиков. В связи с этим ООО «НПК «АЗИМУТ» сталкивается со следующими проблемными вопросами:
– увеличение количества рекламаций от потребителей;
– наличие убытков из-за брака;
– увеличение количества дефектной продукции от поставщиков;
13
– нехватка квалифицированных специалистов;
– срыв сроков поставок.
Данные проблемные вопросы ведут к уменьшению удовлетворенности
потребителей и, следовательно, к уменьшению прибыли организации из-за
наличия дефектной продукции и брака.
Анализ причин возникновения проблемных вопросов организации позволил сделать вывод о том, что выбранные процессы и существующие показатели, применяемые для измерения результативности СМК не позволяют достоверно отражать реальное состояние СМК организации, так как выбранные показатели не позволяют выявить и проследить причины снижения результативности, а, следовательно, разработать предложения дальнейшего повышения результативности СМК организации. Также отсутствует обоснование критериев
оценки показателей результативности процессов, что влияет на достоверность
оценки результативности СМК.
Проведенный анализ определил необходимость разработки такого решения, которое позволяет совершенствовать СМК. являлось наиболее комплексным и позволяло решить все вышеперечисленные проблемные вопросы организации. Была определена цель исследования, состоящая в разработке научнометодического аппарата самооценки результативности СМК организации.
В ходе исследования под самооценкой понималось всестороннее оценивание деятельности организации, итогом которого является суждение об
успешности организации и результативности ее СМК.
Проведение самооценки деятельности организации способствует:
– улучшению общей успешности (прибыльности) деятельности организации;
– эффективности работ по достижению и поддержанию устойчивого
успеха организации;
– обновлению процессов организации, продукции и услуг, а также структуры организации, в случае необходимости;
– признанию лучших практик;
14
– выявлению дополнительных возможностей для улучшения [3].
Для внедрения методики самооценки результативности СМК было необходимо:
– определить факторы, влияющие на функционирование СМК организации, провести анализ имеющихся показателей и критериев оценки результативности;
– определить все необходимые процессы СМК;
– разработать совокупность показателей и критериев, позволяющих более
достоверно проводить оценку результативности СМК, выявлять причины отклонений, разрабатывать корректирующие, предупреждающие действия и задокументировать данную совокупность показателей и критериев в СТО «Анализ
СМК со стороны руководства».
На рис. 1.1 в виде причинно-следственной диаграммы представлены основные факторы, влияющие на функционирование СМК организации.
Cause-And-Effect Diagram
Человечес кие рес урс ы
Потребители
Качеств о проду кции
Кв алификация
Гарантийные обязательств а
Образов ание
Опыт
Услов ия тру да
Открытость орагнизации
Осв ещенность
Температу ра
Вну тренние ау диты
Качеств о проду кции
Св оев ременность
постав ок
Объем постав ок
Пос тавщики
Функционирование
СМК
организации
Средств а измерения
Корректиру ющие и
преду преждающие
действ ия
Св оев ременность
пов ерки
Обору дов ание
Св оев ременность
обслу жив ания
Д оку ментация
Акту альность
Инфрас труктура
Полнота
Процес с ы организации
Рис.1.1. Причинно-следственная диаграмма функционирования СМК организации
15
Так, для уменьшения количества дефектных изделий от поставщиков
необходимо внедрить новый процесс СМК «Оценка и выбор поставщиков», который предусматривает ведение базы данных поставщиков и их ежегодную
оценку. Процедура анализа поставщиков предусматривает мониторинг результативности поставщика в отношении соответствия закупаемой продукции установленным требованиям. Результаты мониторинга должны быть отражены
входные данные процесса повторной оценки поставщика. Невыполнение поставщиком требований по закупке должно быть рассмотрено в соответствии с
риском, связанным с закупленной продукцией и применимым законодательством.
Для устранения проблемы нехватки квалифицированных специалистов
необходимо ввести процесс СМК «Управление компетенциями», согласно которому владелец процесса будет ответственен за своевременное обучение и повышение квалификации персонала согласно разработанному плану обучения.
Для удовлетворения требований потребителей необходимы такие процессы, как «Анализ требований потребителей», целью которого является определение их потребностей, а также процесс «Управление несоответствующей продукцией», который направлен на предотвращение дальнейшего использования
в производственном процессе несоответствующей продукции и непреднамеренной поставки потребителю несоответствующей продукции [1].
Причинами срыва поставок служит отсутствие управления таким процессом, как «Управление инфраструктурой и производственной средой», а именно
простой оборудования из-за несвоевременности выполнения планов по ремонту
и облуживанию оборудования в установленные сроки.
Одной из причин дефектности продукции является отсутствие показателей и критерия оценки результативности процесса «Управление измерительным оборудованием», что может привести к недостоверности измерений из-за
несвоевременного выполнения плана проверки и закупки измерительного оборудования.
16
ГЛАВА2. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ САМООЦЕНКИ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В
ИНТЕРЕСАХ ПОВЫШЕНИЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ НАСЕЛЕНИЯ
МЕДИЦИНСКИМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ
2.1. Разработка методики самооценки результативности СМК
В качестве основы разработки методики самооценки результативности
СМК была выбрана методика, согласно которой результативность функционирования СМК рассчитывается с использованием средневзвешенных оценок результативности выбранных процессов в следующей последовательности:
– определение частных показателей второго уровня;
– определение частных показателей первого уровня;
– определение значения интегрального показателя результативности СМК
и его интерпретация.
В ходе исследования, в условиях удовлетворения населения медицинским
обеспечением в ООО «НПК «АЗИМУТ» были выбраны собственные показатели первого и второго уровня. Показатели первого уровня приведены в табл.2.1
[4].
Таблица 2.1
Частные показатели первого уровня
№
Обозначение
частного
частного
показателя
показателя
1
2
Содержание частного показателя
Коэффициент
значимости
показателя (β)
𝑅1
Характеризует удовлетворенность
потребителей (заказчиков) качеством
выпускаемой организацией продукции
(Процесс «Анализ требований потребителей»)
1
𝑅2
Характеризует соответствие требованиям
продукции
(Процесс «Управление несоответствующей
продукцией»)
1
17
Продолжение табл.2.1
3
4
𝑅3
Характеризует качество продукции
поставщиков
(Процесс «Оценка и выбор поставщиков»)
0,8
𝑅4
Характеризует степень достижения целей
организации в области качества и
установленных показателей оценки
результативности процессов
0,9
Составлено по: [4].
Величина 𝑅1 характеризует результативность процесса «Анализ требований потребителей». Целью данного процесса является определение требований
потребителей и повышение их удовлетворенности. Величина 𝑅1 определяется
как средневзвешенная величина частных показателей второго уровня, порядок
расчета которых приведен в табл.2.2.
Таблица 2.2
Частные показатели второго уровня величины 𝑅1
№
частного
показателя
Обозначение
частного
показателя
Содержание частного показателя второго
уровня
Коэффициент
значимости
показателя (γ)
Доля удовлетворенных потребителей:
𝐵1 =
1
𝐵1
𝑏о.к. − 𝑏к.р.
𝑏о.к.
∙ 100 %,
(2.1)
1
где 𝑏о.к. – общее количество заказов за установленный срок, шт;
𝑏к.р. – количество рекламаций за установленный срок, шт.
Своевременность выполнения заказов в установленный срок:
2
𝐵2
𝐵2 =
𝑏о.к. − 𝑏н.к.
𝑏о.к.
∙ 100 %,
(2.2)
где 𝑏о.к. – общее количество заказов за установленный срок, шт;
𝑏н.к. – количество заказов, выполненных не
в установленный срок, шт.
Составлено по: [4].
0,8
18
Вычисление показателей 𝐵1 и 𝐵2 осуществляется ежегодно.
Величина 𝑅1 вычисляется по формуле (2.3):
∑2𝑖=1 𝛾𝑖 ∙ 𝐵𝑖
𝑅1 = 2
,
∑𝑖=1 𝛾𝑖 ∙ 100 %
(2.3)
где Вi – значение i-го показателя;
𝛾𝑖 – коэффициент значимости i-го показателя (см. табл.2.2).
Величина 𝑅2 характеризует результативность процесса «Управление
несоответствующей продукцией», целью которого является предотвращение
выпуска и непреднамеренного использования несоответствующей продукции.
Порядок расчёта частных показателей величины 𝑅2 представлен в табл.2.3.
Таблица 2.3
Частные показатели второго уровня величины 𝑅2
№
частного
показателя
Обозначение
частного
показателя
Содержание частного показателя второго
уровня
Коэффициент
значимости
показателя (δ)
Доля продукции, не забракованной при проведении приемо-сдаточных испытаний:
𝑇1 =
1
𝑇1
𝑡о.п. − 𝑡к.з.
𝑡о.п.
∙ 100 %
(2.4)
где 𝑡о.п. – общее количество выпускаемой
продукции, шт;
𝑡к.з. – количество продукции, забракованной при проведении приемо-сдаточных испытаний, шт.
0,7
Доля дефектов, обнаруженных заказчиком в
течение гарантийного срока:
𝑇2 =
2
𝑇2
𝑡о.п. − 𝑡к.з.
𝑡о.п.
∙ 100 %
(2.5)
где 𝑡о.п. – общее количество выпускаемой
продукции, шт;
𝑡н.з. – количество дефектов, обнаруженных
в течение гарантийного срока, шт.
Составлено по: [4].
1
19
Расчет значений показателей 𝑇1 и 𝑇2 должен осуществляться ежегодно.
Величина 𝑅2 вычисляется по формуле (2.6):
∑4𝑖=1 𝛿𝑖 ∙ 𝑇𝑖
𝑅2 = 4
,
∑𝑖=1 𝛿𝑖 ∙ 100 %
(2.6)
где 𝑇𝑖 – значение i-го показателя;
𝛿𝑖 – коэффициент значимости i-го показателя (см. табл.2.3).
Величина 𝑅3 характеризует результативность процесса «Оценка и выбор
поставщиков». Важность выбора поставщика объясняется не только функционированием на современном рынке большого количества поставщиков одинаковых материальных ресурсов, но и тем, что он должен быть прежде всего
надежным партнером организации-заказчика. Чтобы определить надежного поставщика необходимо разработать конкретные требования и правила их оценки.
Порядок формирования и расчёта частных показателей второго уровня
величины 𝑅3 приведен в табл.2.4.
Таблица 2.4
Частные показатели второго уровня величины 𝑅3
№
частного
показателя
Обозначение
частного
показателя
Содержание частного показателя второго
уровня
Коэффициент
значимости
показателя (λ)
Качество поставляемой продукции:
𝑃1 =
1
𝑑о.пр. − 𝑑к.д.
𝑑о.пр.
∙ 100 %,
(2.7)
𝑃1
1
где 𝑑о.пр. – количество проконтролированной
продукции, шт;
𝑑к.д. – количество дефектной продукции,
шт.
20
Продолжение табл.2.4
Коэффициент готовности поставщика (своевременность поставок):
𝑃2 =
𝑃2
2
𝑑о.пт − 𝑑к.пн.
𝑑о.пт
∙ 100 %,
(2.8)
0,7
где 𝑑о.пт. – общее количество поставок, шт;
𝑑к.пн. – количество поставок не в срок, шт.
При этом поставками не в срок считаются
срыв срока поставок на пять и более дней.
Стабильность объема поставок:
𝑃3 =
𝑃3
3
𝑑о.пт. − 𝑑к.по.
𝑑о.пт.
∙ 100 %,
(2.9)
0,6
где 𝑑о.пт. – общее количество поставок, шт;
𝑑к.по. – количество поставок не в полном
объеме, шт.
Составлено по: [4].
Вычисление значений показателей 𝑃1 , 𝑃2 и 𝑃3 должно осуществляется
ежегодно.
Величина 𝑅3 вычисляется по следующей формуле:
∑3𝑖=1 𝜆𝑖 ∙ 𝑃𝑖
𝑅3 = 3
,
∑𝑖=1 𝜆𝑖 ∙ 100 %
(2.10)
где 𝑃𝑖 – значение i-го показателя;
𝜆𝑖 – коэффициент значимости i-го показателя (см. табл.2.4).
Величина 𝑅4 определяется с учетом фактических величин показателей результативности процессов, выбранных организацией, как определяющих результативность функционирования СМК, а также достижения поставленных на
планируемый период целей организации в области качества. Величина 𝑅4 вычисляется по формуле (2.11):
21
К
𝑅4 =
К
пр
ц
∑𝑖=1
𝑊𝑖 + ∑𝑗=1
𝑍𝑗
𝐾пр + 𝐾ц
(2.11)
,
где 𝑊𝑖 – «вклад в 𝑅4 » i-го показателя, измеряющего степень влияния соответствующего фактора на результативность процессов;
𝑍𝑗 – «вклад» в 𝑅4 » j-го показателя, измеряющего степень влияния соответствующего фактора на достижение целей;
𝐾пр – количество показателей, измеряющих степень влияния анализируемых
факторов на результативности процессов;
𝐾ц – количество показателей, измеряющих степень влияния анализируемых
факторов на достижения поставленных целей в планируемом периоде.
При этом величина 𝑍𝑗 принимает значение – «1» если цель достигнута и
значение – «0» если цель не достигнута согласно табл.2.5.
Таблица 2.5
Уровень достижения цели
Уровень достижения цели
Достигнута
Не достигнута
1
0
Значение 𝑍𝑗
Составлено по: [4].
А величина 𝑊𝑖 принимает значение в зависимости от уровня достижения
результативности анализируемого процесса.
В табл.2.6 приведены действия персонала организации по обеспечению
результативности процессов в зависимости от результатов оценки её уровня.
22
Таблица 2.6
Разработка методики самооценки результативности процессов СМК
Общий уровень достижения
результативности процесса
Низкий уровень
Средний уровень
Высокий уровень
0
0,5
1
Требуются
корректирующие
действия
Требуются
предупреждающие
действия
Действия
не требуются
Значение 𝑊𝑖
Требуемые действия
Составлено по: [4].
Таким образом, каждому показателю результативности в зависимости от
вычисленного процента присваивается уровень достижения результативности
процесса и формируется вывод о его функционировании:
– высокий уровень результативности процесса: процесс СМК функционирует результативно и подлежит дальнейшему улучшению, наблюдается динамика улучшения по сравнению с предыдущим периодом;
– средний уровень результативности процесса: процесс СМК функционирует недостаточно результативно, отсутствует улучшение по сравнению с
предыдущим периодом и требует коррекции, корректирующих и предупреждающих действий для устранения причины снижения результативности процесса;
– низкий уровень результативности процесса: процесс СМК функционирует нерезультативно и требует незамедлительной коррекции, корректирующих
и предупреждающих действий для устранения причины снижения результативности процесса.
Определение численных значений показателей результативности процесса осуществляют владельцы процесса и предоставляет результаты отделу качества за установленный период. Если установленный период равен одному кварталу, то величина 𝑊𝑖 рассчитывается как среднее арифметическое всех поквартальных результатов за анализируемый период [4].
Контроль за исполнением своевременности и достоверности результатов
осуществляет владелец процесса.
23
Для наглядности и удобства для каждого процесса разработана карта
процесса с указанием:
– наименования процесса;
– цели процесса;
– владельца процесса;
– подразделений, участвующих в процессе;
– показателей измерения результативности процесса и способ их вычисления;
– критериев оценки результативности процесса;
– периодичности предоставления результатов.
Общая форма карты процесса «Оценка и выбор поставщиков» представлена в Приложении 2.
Выбор процессов СМК, показателей и критериев самооценки их результативности был осуществлен совместно с генеральным директором, владельцами данных процессов, представителя руководства по качеству и инженера по
качеству. В ходе анализа проблемных вопросов и разработки методики самооценки результативности СМК ООО «НПК «АЗИМУТ» помимо процессов
«Анализ требований потребителей», «Управление несоответствующей продукцией» и «Оценка и выбор поставщиков» были определены следующие процессы:
1) Управление документированной информацией.
2) Управление внутренними аудитами.
3) Управление корректирующими действиями.
4) Управление предупреждающими действиями.
5) Управление измерительным оборудованием.
6) Управление компетенциями.
7) Управление инфраструктурой и производственной средой.
8) Анализ СМК со стороны руководства.
После проведенных расчетов значений показателей результативности первого уровня необходимо вычислить значение результативности СМК, которая
24
представляет собой количественную величину 𝑅СМК вычисляемую по формуле
(2.12):
𝑅СМК
∑4𝑖=1 𝛽𝑖 ∙ 𝑅𝑖
=
∙ 100 %,
∑4𝑖=1 𝛽𝑖
(2.12)
где 𝑅𝑖 – значение i-го частного показателя перового уровня;
𝛽𝑖 – коэффициент значимости i-го частного показателя первого уровня, значения которого приведены в табл. 2.1.
Рассчитанная совокупная оценка результативности СМК 𝑅СМК позволяет
определить категорию её результативности в соответствии с данными, приведенными в табл.2.7.
Таблица 2.7
Интерпретация полученных значений 𝑅СМК
Полученная количественная оценка результативности СМК
Степень результативности СМК
𝑅СМК < 60 %
Недопустимая
60 % ≤ 𝑅СМК < 75 %
Допустимая
75 % ≤ 𝑅СМК < 95 %
Достаточная
𝑅СМК ≥ 95 %
Высокая
Составлено по: [4].
Характеристика результативности СМК
СМК не решает поставленных задач по обеспечению качества, требуется полный пересмотр ее функционирования и разработка
системы заново.
СМК обеспечивает выполнение нормативных требований по качеству, но отдельные
элементы СМК требуют доработки.
Деятельность ведется результативно и эффективно, постоянно совершенствуется качество менеджмента по большинству
направлений, однако необходимо поддерживать динамику улучшений.
Деятельность ведется максимально эффективно, достигнуты максимальные результаты
по всем направлениям деятельности – СМК
является эталонной.
25
2.2. Выбор и аналитическая формализация показателей самооценки
результативности СМК
2.2.1.Показатели результативности процесса «Управление
документированной информацией»
Для измерения результативности функционирования вновь выделенных
процессов СМК был проведен выбор и аналитическая формализация показателей результативности и обоснованы критерии оценки результативности данных
процессов, которые, в конечном итоге, позволят вести мониторинг и оценивать
результативность процессов и СМК организации в целом [10].
Для обеспечения результативности функционирования СМК необходимо
документировать процессы СМК, определенные организацией, обеспечивать
полноту и актуальность документированной информации.
В каждом структурном подразделении организации должен быть в наличие полный комплект документов в соответствии с перечнем документов подразделения.
Данное требование оценивается с помощью показателя 𝐷1 «степень обеспечения документированной информацией» и вычисляется по формуле (2.13):
𝐷1 = (1 −
𝑑к.д. − 𝑑к.о.
) ∙ 100 %,
𝑑к.д.
(2.13)
где 𝑑к.д. – количество документации согласно перечню документов подразделения, шт;
𝑑к.о. – фактическое количество документации, шт.
Документированная информация может меняться и совершенствоваться
по мере того, как совершенствуется СМК организации. Показатель актуальности внешней документированной информации 𝐷2 вычисляется по формуле
(2.14):
26
𝐷2 =
𝑑о.к. − 𝑑к.н.
∙ 100 %,
𝑑о.к.
(2.14)
где 𝑑о.к. – общее количество ссылок на внешнюю документацию, шт;
𝑑к.н. – количество ссылок на неактуальную внешнюю документацию, шт.
Аналогично вычисляется показатель актуальности внутренней документированной информации 𝐷3 по формуле (2.15):
𝐷3 =
𝑑о.в. − 𝑑к.в.
∙ 100 %,
𝑑о.в.
(2.15)
где 𝑑о.в. – общее количество ссылок на внутреннюю документацию, шт;
𝑑к.в. – количество ссылок на неактуальную внутреннюю документацию, шт.
Для перечисленных показателей периодичность предоставления результатов расчета составляет один год.
2.2.2.Показатели результативности процесса «Управление компетенциями»
Процесс «Управление компетенциями» позволяет осуществлять сравнение потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и
выбор форм воздействия для приведения данных ресурсов в соответствие с
требованиями производства.
Целью процесса «Управление компетенциями» является обеспечение необходимого количественного и качественного состава персонала, определяемого в соответствии со стратегией развития организации [9].
Показателем результативности данного процесса является 𝐶1 «степень
выполнения плана обучения персонала»:
𝐶1 =
𝑐о.п − 𝑐п.н
∙ 100 %,
𝑐о.п
(2.16)
27
где 𝑐о.п – общее количество программ обучения, которые требуется освоить,
шт;
𝑐п.н – количество неосвоенных персоналом организации программ обучения
согласно плану, шт.
Еще одним показателем результативности данного процесса является показатель 𝐶2 «степень выполнения плана обучения персонала по бюджету»:
𝐶2 = (1 −
𝑐ф.ст. − 𝑐п.ст.
) ∙ 100 %,
𝑐ф.ст.
(2.17)
где 𝑐ф.ст. – фактическая стоимость, затраченная на обучение руб.;
𝑐п.ст. – запланированная стоимость затрат на обучение, руб.
Периодичность предоставления результатов расчета значений показателей 𝐶1 и 𝐶2 – год.
2.2.3.Показатели результативности процесса «Управление внутренними
аудитами»
Внутренний аудит (аудит первой стороны) проводится самой организацией с целью:
− определения соответствия результатов деятельности, процессов и СМК
установленным требованиям;
– выявления несоответствий и определения причин их появления;
– определения областей и возможностей улучшения деятельности структурных подразделений, процессов и СМК;
– проверки результативности корректирующих и предупреждающих действий, осуществленных по результатам предыдущих внутренних аудитов;
– оценки результативности функционирования СМК в соответствии с политикой в области качества и установленными требованиями [10].
28
Результативность процесса «Управление внутренними аудитами» оценивается с помощью показателя результативности 𝐴1 «своевременность выполнения программы внутреннего аудита»:
𝐴1 = (1 −
𝑎о
) ∙ 100 %,
12
(2.18)
где 𝑎о – общее опоздание проведения внутренних аудитов, месяц.
Другим показателем, отражающим результативность данного процесса,
является показатель 𝐴2 «доля значительных несоответствий среди выявленных
несоответствий». Данный показатель вычисляется по формуле:
𝐴2 =
𝑎о.н. − 𝑎з.н.
∙ 100%,
𝑎о.н.
(2.19)
где 𝑎о.н. – общее количество несоответствий, выявленных при внутреннем
аудите в текущем году, шт;
𝑎з.н. – количество значительных несоответствий, выявленных при внутреннем аудите в текущем году, шт.
Расчет значений показателей результативности процесса «Управление
внутренними аудитами» осуществляется ежегодно.
2.2.4.Показатели результативности процесса «Управление корректирующими
действиями»
Процесс «Управление корректирующими действиями» необходим для
устранения причин несоответствий и предупреждения повторного их возникновения. При этом предпринятые корректирующие действия должны быть результативны [10].
29
Одним из показателей результативности процесса «Управление корректирующими действиями» является показатель 𝐾1 «степень результативности
корректирующих действий», который вычисляется по формуле (2.20):
𝐾1 =
𝑘о.к. − 𝑘к.н
∙ 100 %,
𝑘о.к.
(2.20)
где 𝑘о.к. – общее количество выполненных корректирующих действий, шт;
𝑘к.н – количество нерезультативных корректирующих действий, шт;
Планирование и реализация корректирующих действий фиксируется в записи «План выполнения корректирующих и предупреждающих действий». Любые необходимые корректирующие действия должны быть приняты без необоснованной задержки. Поэтому одним из показателей результативности является показатель 𝐾2 «своевременность выполнения корректирующих действий»:
𝐾2 = (1 −
𝑘о.
) ∙ 100 %,
12
(2.21)
где 𝑘о. – общее опоздание проведения корректирующих действий, месяц.
Периодичность расчета значений показателей результативности процесса
«Управление корректирующими действиями» – год.
2.2.5.Показатели результативности процесса «Управление предупреждающими
действиями»
Процесс «Управления предупреждающими действиями» необходим для
устранения причин потенциальных несоответствий с целью предупреждения их
появлений.
30
Анализ результативности предпринятых предупреждающих действий
оценивается с помощью показателя – 𝑁1 «степень результативности предупреждающих действий», который вычисляется по формуле (2.22):
𝑁1 =
𝑛о.к. − 𝑛к.н
∙ 100 %,
𝑛о.к.
(2.22)
где 𝑛о.к. – общее количество выполненных предупреждающих действий, шт;
𝑛к.н – количество нерезультативных предупреждающих действий, шт;
При этом предупреждающие действие считается результативным, если
потенциальное несоответствие не произошло.
Планирование и реализация предупреждающих действий фиксируется в
записи «План выполнения корректирующих и предупреждающих действий».
Показатель 𝑁2 «своевременность реализации предупреждающих действий»
рассчитывается по формуле (2.23):
𝑁2 = (1 −
𝑛о.
) ∙ 100 %,
12
(2.23)
где 𝑛о. – общееопоздание выполнения предупреждающих действий, месяц.
Расчет показателей результативности 𝑁1 и 𝑁2 должен осуществляться
ежегодно.
2.2.6.Показатели результативности процесса «Управление инфраструктурой и
производственной средой»
Поддержание инфраструктуры и характеристик производственной среды
в надлежащем состоянии необходимо для осуществления производственной
деятельности и достижения соответствия продукции требованиям потребителей
и регулирующим требованиям.
31
Инфраструктура включает в себя следующие элементы: здание и сооружения, оборудование для производственной работы, компьютеры, локальная
компьютерная сеть, средства связи, оргтехника и другие.
Производственная среда представляет собой часть пространства в здании,
сооружения и закрепленной за учреждением территории, в которой сотрудники
осуществляют свою трудовую деятельность [5].
Для оценки степени обеспечения и поддержания инфраструктуры и производственной среды в рабочем состоянии был разработан показатель 𝑄1 «степень своевременности выполнения планов по ремонту и облуживанию в срок»,
который вычисляется по формуле (2.24):
𝑄1 = (1 −
𝑞ф.дл. − 𝑞п.дл.
) ∙ 100 %,
𝑞ф.дл.
(2.24)
где 𝑞ф.дл. – фактическая длительность выполнения планов по ремонту и облуживанию инфраструктуры организации, часов;
𝑞п.дл. – запланированные сроки выполнения планов по ремонту и облуживанию инфраструктуры организации, часов.
Еще один показателем результативности данного процесса – это показатель 𝑄2 «степень выполнения планов по ремонту и обслуживанию по бюджету», вычисляемый по формуле (2.25):
𝑄2 = (1 −
𝑞ф.ст. − 𝑞п.ст .
) ∙ 100 %,
𝑞ф.ст.
(2.25)
где 𝑞ф.ст. – фактическая стоимость выполненных работ, руб.;
𝑞п.ст. – запланированная стоимость работ, руб.
Вследствие невыполнения планов по ремонту и облуживанию инфраструктуры организации в срок может произойти простой оборудования вслед-
32
ствие чего формируется показатель 𝑄3 «оценка времени простоя оборудования», вычисляемый по формуле (2.26):
𝑄3 = (1 −
𝑞ф.в. − 𝑞в.п.
) ∙ 100 %,
𝑞ф.в.
(2.26)
где 𝑞ф.в. – фонд времени задействованного оборудования, часов;
𝑞в.п. – время простоя задействованного оборудования, часов.
При этом фонд времени задействованного оборудования – это сумма
фонда времени каждой единицы задействованного оборудования. А время простоя задействованного оборудования – сумма времени простоя каждой единицы
задействованного оборудования.
Предоставление результатов расчета показателей 𝑄1 , 𝑄2 и 𝑄3 осуществляется ежегодно.
2.2.7.Показатели результативности процесса «Управление измерительным
оборудованием»
Процесс «Управление измерительным оборудованием» осуществляется в
целях обеспечения единства и достоверности измерений и поддержания средств
измерений в постоянной готовности к выполнению измерений с нормированной точностью.
Процесс «Управление измерительным оборудованием» в организации
включает:
– приобретение измерительного оборудования;
– учет измерительного оборудования;
– хранение измерительного оборудования;
– эксплуатацию измерительного оборудования;
– списание измерительного оборудования;
– поверку и калибровку измерительного оборудования [5].
33
Отсутствие измерительного оборудования больше запланированного
срока на рабочих местах ведет к увеличению времени выполнения заказа и,
следовательно, к срыву сроков поставки продукции потребителю, что влияет на
удовлетворенность потребителей. В связи с этим был разработан показатель
результативности процесса 𝑀1 «степень своевременности выполнения плана
проверки измерительного оборудования», который вычисляется по формуле
(2.27):
𝑀1 = (1 −
𝑚о.
) ∙ 100 %,
12
(2.27)
где 𝑚о. – общее опоздание проведения поверки измерительного оборудования,
месяц.
На основе предыдущего показателя был сформирован следующий показатель результативности процесса – 𝑀2 «доля поверенного измерительного оборудования, находящегося в эксплуатации»:
𝑀2 =
𝑚о.к. − 𝑚к.н.
∙ 100 %,
𝑚о.к.
(2.28)
где 𝑚о.к. – общее количество измерительного оборудования, шт;
𝑚к.н. – количество неповеренного измерительного оборудования, шт.
Периодичность расчета значений показателей результативности процесса
«Управление измерительным оборудованием», составляет один год.
Для осуществления самооценки результативности процессов СМК помимо разработки показателей, также необходимо установить обоснованные критерии их оценки с целью достоверной оценки результативности СМК и дальнейшего повышения ее результативности.
34
2.3. Обоснование критериев оценки показателей результативности СМК
2.3.1. Критерии оценки результативности процесса «Анализ требований
потребителей»
Обоснование критериев оценки результативности выбранных процессов
проводилось путём обоснования предельно допустимых значений соответствующих показателей.
Так, для показателя 𝐵1 «доля удовлетворенных потребителей», предельно
допустимое значение устанавливалось на основе статистики расходов, связанных с рекламациями за предыдущие периоды, которая представлена в табл.2.8.
Таблица 2.8
Статистика рентабельности организации по итогам 2016-2018 годов
2016
Значение
показателя 𝐵1, %
86
Расходы, связанные с
рекламациями, руб.
310 000
2017
92
200 900
7,57 %
2018
90
240 000
5,08 %
Год
Рентабельность, %
0,96 %
Составлено по: [8].
Таким образом, можно сделать вывод, что значения показателя 𝐵1= 95% и
выше свидетельствует о том, что процесс «Анализ требований потребителей»
результативен, а ниже 90 % – не результативен, так как в данном случае деятельность организации имеет низкую рентабельность.
Согласно представленной статистике, были определены критерии оценки
процесса «Анализ требований потребителей» по фактору – «доля удовлетворенных потребителей», приведенные в табл.2.9.
35
Таблица 2.9
Критерии оценки процесса «Анализ требований потребителей»
по фактору – «доля удовлетворенных потребителей»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐵1
<90 %
90-95 %
> 95 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Далее были установлены критерии оценки показателя 𝐵2 «своевременность выполнения заказов в установленный срок». Для выбора критериев оценки была взята статистика результатов опроса потребителей, а именно их удовлетворенность своевременностью выполнения заказов, и статистика изменения показателя 𝐵2 по итогам 2016-2018 годов. В табл.2.10 представлены результаты расчетов и данные из анкет опроса потребителей.
Таблица 2.10
Статистика удовлетворенности потребителей организации
своевременностью выполнения заказа по итогам 2016-2018 годов, %
2016
Значение
показателя 𝐵2
83
Процент потребителей, неудовлетворенных
своевременностью выполнения заказа
90
2017
96
97
2018
92
94
Год
Составлено по: [8].
Согласно представленной статистике, можно сделать вывод, что при значении показателя 𝐵2 ниже 85 % наблюдается высокий процент неудовлетворенных потребителей, что может привести к их потере. А при значении показателя 𝐵2 выше 90 % количество неудовлетворенных потребителей мало.
Критерии оценки показателя процесса «Анализ требований потребителей» по фактору – «своевременность выполнения заказов в установленный
срок», приведенные в табл.2.11.
36
Таблица 2.11
Критерии оценки процесса «Анализ требований потребителей»
по фактору – «своевременность выполнения заказов в установленный срок»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐵2
< 85 %
85 - 95 %
> 95 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
2.3.2. Критерии оценки результативности процесса «Управление
несоответствующей продукцией»
Для разработанных показателей результативности процесса «Управление
несоответствующей продукцией» необходимо установить предельно допустимое значения.
Для показателя 𝑇1 «доля продукции, не забракованной при проведении
приемо-сдаточных испытаний» предельно допустимые значения были установлены на основании статистических данных затрат на устранение несоответствий, обнаруженных при проведении приемо-сдаточных испытаний за 20162018 года, представленных в табл.2.12.
Таблица 2.12
Статистика затрат на устранение несоответствий забракованной продукции,
обнаруженной при проведении приемо-сдаточных испытаний по итогам 2016-2018 годов
2016
Значение
показателя 𝑇1, %
88
Затраты на устранение несоответствий, обнаруженных
при проведении приемо-сдаточных испытаниях, руб.
39 000
2017
93
18 000
2018
90
33 000
Год
Составлено по: [8].
Следовательно, можно сделать вывод, что при значении показателя 𝑇1
ниже 90 % наблюдаются высокие затраты на устранение несоответствий, а вы-
37
ше 95 % – умеренные. На основе представленной статистики были сформулированы критерии оценки процесса «Управление несоответствующей продукцией» по фактору – «доля продукции, не забракованной при проведении приемосдаточных испытаний» представленные в табл.2.13.
Таблица 2.13
Критерии оценки процесса «Управление несоответствующей продукцией»
по фактору – «доля продукции, не забракованной при проведении
приемо-сдаточных испытаний»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑇1
< 90 %
90 - 95 %
> 95 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Для установления предельно допустимых значений процесса «Управление несоответствующей продукцией» по фактору 𝑇2 «доля дефектов, обнаруженных заказчиком в течение гарантийного срока» была рассмотрена статистика затрат на устранение дефектов, обнаруженных заказчиком в течение гарантийного срока, за предыдущие периоды, представленная в табл.2.14.
Таблица 2.14
Статистика затрат на устранение дефектов, обнаруженных заказчиком в течение
гарантийного срока, по итогам 2016-2018 годов
2016
Значение
показателя 𝑇2, %
82
Затраты на устранение дефектов, обнаруженных
заказчиком в течение гарантийного срока, руб.
50 500
2017
94
29 000
2018
88
36 000
Год
Составлено по: [8].
Согласно представленной статистике, были установлены критерии, согласно которым при значении 𝑇2 ниже 85 % процесс «Управление несоответ-
38
ствующей продукцией» имеет низкий уровень результативности, а при значении 𝑇2 выше 95 % – высокий уровень результативности по фактору – «доля дефектов, обнаруженных заказчиком в течение гарантийного срока» представленные в табл.2.15.
Таблица 2.15
Критерии оценки процесса «Управление несоответствующей продукцией»
по фактору – «доля дефектов, обнаруженных заказчиком в течение гарантийного срока»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑇2
< 85 %
85 - 95 %
> 95 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
2.3.3. Критерии оценки результативности процесса «Оценка и выбор
поставщиков»
Для выбранных показателей результативности процесса «Оценка и выбор
поставщиков» необходимо установить обоснованные критерии оценки.
Критерии оценки для показателя 𝑃1 «качество поставляемой продукции»
были установлены на основании опыта входного контроля поставляемой продукции. При этом единица продукции считается дефектной, если она имеет хотя бы один дефект.
Статистика результатов входного контроля за предыдущие периоды
представлена в табл.2.16.
Таблица 2.16
Статистика количества дефектной продукции, обнаруженной при входном контроле,
по итогам 2016-2018 годов
Год
2016
Значение
показателя 𝑃1, %
69
Количество дефектной продукции, обнаруженной по
результатам входного контроля, шт.
102
39
Продолжение табл. 2.16
2017
74
94
2018
90
86
Составлено по: [8].
На основании представленной статистики были сформулированы критерии оценки процесса «Оценка и выбор поставщиков» по фактору – «качество
поставляемой продукции» представленные в табл.2.17.
Таблица 2.17
Критерии оценки процесса «Оценка и выбор поставщиков»
по фактору – «качество поставляемой продукции»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑃1
< 70 %
70 - 90 %
> 90 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Для показателя 𝑃2 «коэффициент готовности поставщика» предельно допустимые значения устанавливалось на основе статистики своевременности поставки продукции по итогам 2016-2018 годов. В табл.2.18 представлена статистика количества поставок не в срок по итогам предыдущих периодов.
Таблица 2.18
Статистика своевременности поставок продукции по итогам 2016-2018 годов, %
2016
Процент заказов с
задержкой на 5 и более дней
17
Процент заказов с
задержкой на 3-4 дня
4
Процент заказов с
задержкой на 0-2дней
79
2017
19
14
67
2018
7
5
88
Год
Составлено по: [8].
40
Согласно данной статистике, превышение задержки поставки более чем
на 5 дней с учетом имеющихся запасов производства, позволяет считать процесс «Оценка и выбор поставщиков» нерезультативным, а при задержке на менее чем 2 дня – результативным. Критерии оценки процесса «Оценка и выбор
поставщиков» по фактору – «коэффициент готовность поставщика» представлены в табл.2.19 [2].
Таблица 2.19
Критерии оценки процесса «Оценка и выбор поставщиков»
по фактору – «коэффициент готовность поставщика»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑃2
< 70 %
70 - 90 %
> 90 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Критерии оценки показателя 𝑃3 «стабильность объема поставок» устанавливались аналогично критериям оценки показателя 𝐵2 «своевременность выполнения заказов в установленный срок» на основе статистики результатов
опроса потребителей, а именно их удовлетворенность стабильностью объема
заказов по итогам 2016-2018 годов, представленная в табл.2.20.
Таблица 2.20
Статистика удовлетворенности потребителей организации объемом заказов по
итогам 2016-2018 годов, %
2016
78
Процент потребителей, удовлетворенных
стабильностью объема поставок
90
2017
62
82
2018
92
98
Год
Значение показателя 𝑃3
Составлено по: [8].
41
Согласно представленной статистике, были определены критерии оценки
процесса «Оценка и выбор поставщиков» по фактору – «стабильность объема
поставок», приведенные в табл.2.21.
Таблица 2.21
Критерии оценки процесса «Оценка и выбор поставщиков»
по фактору – «стабильность объема поставок»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑃3
< 70 %
70 - 90 %
> 90 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
При этом менеджером отдела снабжения регулярно осуществляется анализ поставщиков путем введения базы с указанием стабильности качества поставляемой продукции, объемов и сроков поставки. По результатам проведенных расчетов вычисляется значение величины 𝑅3 для каждого поставщика. На
основе проведенных расчетов производится АВС-анализ, по результатам которого организация выбирает наиболее надежных поставщиков. Вариант проведения АВС-анализа на основе вычислений показателей результативности для
имеющихся поставщиков приведен в табл.2.22.
Таблица 2.22
АВС-анализ поставщиков организации
Номер
поставщика
1
Значение
величины 𝑅3
98
Процентное
соотношение
0,17
Накопленный
процент, %
17
2
96
0,16
33
А
3
81
0,14
47
В
4
74
0,13
59
В
5
70
0,12
71
В
Группа
А
42
Продолжение табл.2.22
6
60
0,10
81
С
7
46
0,08
89
С
8
30
0,05
94
С
9
21
0,04
98
С
10
13
0,02
100
С
Анализ данных, приведенных в табл. 2.22, осуществляется путём построения диаграммы Парето (рис. 2.1) [11].
120
120
100
100
80
80
60
60
40
40
20
20
0
Значение
величины R3
Накопленный
процент
0
1
2
3
4
5
6
7
Номер поставщика
8
9
10
Рис. 2.1. Диаграмма Парето предпочтительности поставщиков организации
Далее проводится АВС-анализ, основанный на делении всех поставщиков
на три группы по их удельному весу. Поставщики группы А составляют 20 %
от общего количества поставщиков и обеспечивают поставку 75 % продукции,
поставщики группы В составляют 30 % и обеспечивают 20 % продукции, а поставщики группы С содержат 5 % поставщиков, которые обеспечивают организацию 5 % продукции.
43
Группа А – поставщики, являющиеся наиболее надёжными, так как показатели результативности для данных поставщиков имеют наибольшие значения
(𝑅3 > 90 %).
Группа В – поставщики, взаимодействие с которыми позволяет достичь
среднего уровня результативности процесса «Оценка и выбор поставщиков»
(70 % < 𝑅3 < 90 %).
Группа С – наименее надежные поставщики, имеющие наименьшие значения по выбранным показателям результативности (70 % < 𝑅3 ) [11].
Проведенные результаты анализа позволяют разработать корректирующие и предупреждающие действия, направленные на улучшение функционирования процесса «Оценка и выбор поставщиков».
Так, в условиях приведенного примера, для повышения результативности
процесса необходимо увеличивать количество поставщиков, входящих в группу
А, так как они способны обеспечить требуемый уровень качества и объем поставляемой продукции, а также своевременность поставок.
2.3.4. Критерии оценки результативности процесса «Управление
документированной информацией»
Для оценивания результативности процесса «Управление документированной информацией» помимо выбора показателей необходимо установить и
обосновать критерии их оценки. Обоснование критериев оценки результативности данного процесса осуществлялось путём обоснования предельно допустимых значений соответствующих показателей.
Для показателя 𝐷1 «степень обеспечения документированной информацией» предельно допустимые значения устанавливалось на основе статистики
наличия необходимой документации в подразделениях по итогам 2018 года
В каждом подразделении должны находиться:
– положения о подразделении;
– методические инструкции по видам деятельности;
44
– должностные инструкции;
– политика и цели в области качества;
– необходимые стандарты организации.
В табл.2.23 представлены данные, полученные в ходе проверки наличия
документации в некоторых подразделениях по итогам 2018 года.
Таблица 2.23
Статистика наличия документации в подразделениях ООО «НПК «АЗИМУТ»
по итогам 2018 года
Монтажный участок
Необходимое
количество
документации
6
Фактическое
количество
документации
5
Оптический участок
9
5
56
Конструкторский отдел
6
6
100
Сервисный отдел
8
7
88
Наименование
подразделения
Значение
показателя 𝐷1 , %
83
Составлено по: [8].
Опираясь на результаты статистики, представленной в табл. 2.23, были
определены критерии оценки процесса «Управление документированной информацией» по фактору – «степень обеспечения документированной информацией», указанные в табл.2.24.
Таблица 2.24
Критерии оценки процесса «Управление документированной информацией»
по фактору – «степень обеспечения документированной информацией»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐷1
< 75%
75 - 85 %
> 85 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
45
Далее необходимо установить критерии оценки для показателей 𝐷2 «актуальности документированной информации внешней документации» и 𝐷3 «актуальность документированной информации внутренней документации». Для
того, чтобы все ссылки на внешнюю и внутреннюю документацию были актуальны, документацию организации необходимо регулярно проверять и актуализировать.
Организацией были установлены критерии оценки процесса «Управление
документированной информацией» по факторам – «актуальности документированной информации внешней документации» и «актуальность документированной информации внутренней документации», приведенные в табл.2.25.
Таблица 2.25
Критерии оценки процесса «Управление документированной информацией»
по факторам – «актуальности документированной информации внешней документации» и
«актуальность документированной информации внутренней документации»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны
результативности
Значение 𝐷2 и 𝐷3
Значение 𝑊𝑖
Результативность процесса
Низкий уровень
< 60 %
Средний уровень
60 - 80 %
Высокий уровень
> 80 %
0
0,5
1
Низкий уровень
результативности
процесса
Средний уровень
результативности
процесса
Высокий уровень
результативности
процесса
2.3.5. Критерии оценки результативности процесса «Управление
компетенциями»
Предельно допустимые значения показателя 𝐶1 «степень выполнения
плана обучения персонала» были определены на основе имеющегося плана
обучения, согласно которому персонал организации должен освоить 10 программ обучения. Руководством организации приняло решение, что из имеющихся 10 программ как максимум может быть не освоено 3, а как минимум 1.
46
Критерии оценки процесса «Управление компетенциями» по фактору – «степень выполнения плана обучения персонала» отражены в табл.2.26.
Таблица 2.26
Критерии оценки процесса «Управление компетенциями»
по фактору – «степень выполнения плана обучения персонала»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐶1
< 70%
70 - 85 %
> 85%
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Предельно допустимые значения показателя 𝐶2 «степень выполнения
плана обучения персонала по бюджету» были установлены на основе того, что
превышение стоимости запланированного бюджета на 30 % позволяет считать
процесс «Управление компетенциями» нерезультативным. Такое отклонение от
запланированного бюджета свидетельствует о неэффективном использовании
ресурсов организации. А допустимым считается отклонение не более чем на
10 %. Таким образом, критерии оценки процесса «Управление компетенциями»
по фактору – «степень выполнения плана обучения персонала по бюджету»
представлены в табл.2.27.
Таблица 2.27
Критерии оценки процесса «Управление компетенциями»
по фактору – «степень выполнения плана обучения персонала по бюджету»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐶2
< 70 %
70 - 90 %
> 90%
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
47
2.3.6. Критерии оценки результативности процесса «Управление
внутренними аудитами»
Обоснование предельно допустимых значений первого показателя результативности процесса «Управление внутренними аудитами», – 𝐴1 «своевременность выполнения программы внутреннего аудита» осуществлялось на основе статистики среднего опоздания проведения внутренних аудитов за предыдущие периоды. Данная статистика представлена в табл.2.28.
Таблица 2.28
Статистика количества несоответствий, обнаруженных при проведении внешнего
аудита, по итогам 2016-2018 годов
2016
Общее опоздание проведения внутренних аудитов
(𝑎о. ), месяц
2,5
2017
2
83
2018
3,5
71
Год
Значение показателя 𝐴1 , %
79
Составлено по: [8].
Согласно представленной статистике, было принято решение, считать
процесс «Управление внутренними аудитами» результативным при опоздании
не более чем на 1 месяц, и нерезультативным при опоздании более чем на 3 месяца. Таким образом, были установлены критерии оценки процесса «Управление внутренними аудитами» по фактору – «своевременность выполнения программы внутреннего аудита», представленные в табл.2.29.
Таблица 2.29
Критерии оценки процесса «Управление внутренними аудитами»
по фактору – «своевременность выполнения программы внутреннего аудита»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐴1
< 75 %
75 - 90 %
> 90 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
48
Обоснование предельно допустимых значений следующего показателя 𝐴2
«доля значительных несоответствий среди выявленных несоответствий» осуществлялось на основе статистики количества значительных несоответствий по
итогам 2016-2018 годов, которая представлена в табл.2.30.
Таблица 2.30
Статистика значительных несоответствий по итогам 2016-2018 годов
2016
Количество значительных
несоответствий
2
Общее количество
несоответствий
32
Значение
показателя 𝐴2 , %
94
2017
3
26
88
2018
1
29
100
Год
Составлено по: [8].
Опираясь на результаты статистики, руководством организации было
принято решение, считать процесс «Управление внутренними аудитами» результативным при отсутствии значительных несоответствий, а нерезультативным при количестве значительных несоответствий больше двух. При этом данные критерии оценки действуют при отсутствии обнаружения значительных
несоответствий по результатам проведения внешнего аудита, иначе процесс
«Управление внутренними аудитами» считается нерезультативным.
Критерии оценки процесса «Управление внутренними аудитами» по фактору – «доля значительных несоответствий среди выявленных несоответствий»
представлены в табл.2.31.
Таблица 2.31
Критерии оценки процесса «Управление внутренними аудитами»
по фактору – «доля значительных несоответствий среди выявленных несоответствий»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐴2
< 10 %
10 - 100 %
= 100 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
49
2.3.7. Критерии оценки результативности процесса «Управление
корректирующими действиями»
Критерии оценки показателя 𝐾1 «степень результативности корректирующих действий», разработанного для процесса «Управления корректирующими действиями» были установлены на основе статистики выполнения корректирующих действий за предыдущие периоды, которая представлена в
табл.2.32.
Таблица 2.32
Статистика результативности корректирующих действий по итогам 2016-2018 годов
2016
Общее количество
корректирующих
действий
32
Количество
нерезультативных
корректирующих действий
3
2017
26
3
88
2018
29
6
79
Год
Значение
показателя 𝐾1, %
91
Составлено по: [8].
Согласно представленной статистике, были определены критерии оценки
процесса «Управление корректирующими действиями» по фактору – «степень
результативности корректирующих действий», представленные в табл.2.33.
Таблица 2.33
Критерии оценки процесса «Управления корректирующими действиями»
по фактору – «степень результативности корректирующих действий»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐾1
< 85%
85 - 90 %
> 90 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
50
Затем были определены предельно допустимые значения показателя
𝐾2 «своевременность выполнения корректирующих действий» на основе статистики изменения данного показателя за предыдущие периоды, которая представлена в табл.2.34.
Таблица 2.34
Статистика своевременности корректирующих действий по итогам 2016-2018 годов
2016
Общее опоздание выполнения
корректирующих действий, месяц (𝑘о. )
1,5
Значение
показателя 𝐾2, %
88
2017
2
83
2018
1
92
Год
Составлено по: [8].
Опираясь на результаты данной статистики, были определены критерии
оценки процесса «Управление корректирующими действиями» по фактору –
«своевременность выполнения корректирующих действий», представленные в
табл.2.35.
Таблица 2.35
Критерии оценки процесса «Управления корректирующими действиями»
по фактору – «своевременность выполнения корректирующих действий»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝐾2
< 80 %
80 - 90 %
> 90 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
2.3.8. Критерии оценки результативности процесса «Управление
предупреждающими действиями»
Определение предельно допустимых значений показателей процесса
«Управления предупреждающими действиями» производится аналогично
51
процессу «Управления корректирующими действиями». В табл.2.36 представлена статистика предупреждающих действий по итогам 2016-2018 годов.
Таблица 2.36
Статистика результативности предупреждающих действий по итогам 2016-2018 годов
2016
Общее количество
предупреждающих
действий
6
Количество
нерезультативных
предупреждающих действий
1
2017
3
1
67
2018
4
2
50
Год
Значение
показателя 𝑁1 , %
83
Составлено по: [8].
На основе приведенной статистике, были определены критерии оценки
процесса «Управления предупреждающими действиями» по фактору –
«степень результативности предупреждающих действий», представленные в
табл.2.37.
Таблица 2.37
Критерии оценки процесса «Управления предупреждающими действиями»
по фактору – «степень результативности предупреждающих действий»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑁1
< 60 %
60 - 70 %
> 70 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Затем были определены критерии оценки показателя 𝑁2 «своевременность выполнения предупреждающих действий» на основе статистики изменения данного показателя за предыдущие периоды, представленная в табл.2.38.
52
Таблица 2.38
Статистика своевременности предупреждающих действий по итогам 2016-2018 годов
2016
Общее опоздание выполнения
предупреждающих действий, месяц (𝑛о. )
3,5
2017
5,5
54
2018
2
83
Год
Значение показателя 𝑁2 , %
71
Составлено по: [8].
Согласно представленной статистике, были определены критерии оценки
процесса «Управления предупреждающими действиями» по фактору – «своевременность выполнения предупреждающих действий», представленные в
табл. 2.39.
Таблица 2.39
Критерии оценки процесса «Управления предупреждающими действиями»
по фактору – «своевременность выполнения предупреждающих действий»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑁2
< 60 %
60 - 80 %
> 80 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
2.3.9. Критерии оценки результативности процесса «Управление
инфраструктурой и производственной средой»
Определение предельно допустимых значений показателя «степень своевременности выполнения планов по ремонту и облуживанию в срок» (𝑄1 ) производилось на основе того, что превышение запланированного времени обслуживания и ремонта ведет к увеличению времени выполнения заказа и, следовательно, к срыву сроков поставки продукции потребителю, что влияет на удовлетворенность потребителей. Опираясь на критерии оценки, установленные
для показателя 𝐵2 «своевременность выполнения заказов в установленный
53
срок», было принято решение установить критерии оценки процесса «Управление инфраструктурой и производственной средой» по фактору – «степень своевременности выполнения планов по ремонту и облуживанию в срок», которые
представлены в табл. 2.40.
Таблица 2.40
Критерии оценки процесса «Управление инфраструктурой и производственной средой»
по фактору – «степень своевременности выполнения планов по ремонту и
облуживанию в срок»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑄1
< 85 %
85 - 95 %
> 95 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Предельно допустимые значения для следующего показателя 𝑄2 «степень
выполнения планов по ремонту и обслуживанию помещений по бюджету» были установлены исходя из статистики рентабельности деятельности организации и превышение запланированных затрат на ремонт и обслуживание помещений по итогам 2016-2018 годов, которая представлена в табл.2.41.
Таблица 2.41
Статистика затрат на ремонт и рентабельности организации
по итогам 2016-2018 годов, %
Год
Значение показателя 𝑄2
Рентабельность
2016
84
0,96
2017
95
7,57
2018
90
5,08
Составлено по: [8].
Таким образом, на основании представленной статистики можно сделать
вывод, что при значении показателя 𝑄2 больше 95 % процесс «Управление ин-
54
фраструктурой и производственной средой» можно считать результативным, а
при значении менее 85 % – нерезультативным, так как деятельность организации будет иметь низкую рентабельность.
Критерии оценки процесса «Управление инфраструктурой и производственной средой» по фактору – «степень выполнения планов по ремонту и обслуживанию по бюджету» представлены в табл.2.42
Таблица 2.42
Критерии оценки процесса «Управление инфраструктурой и производственной средой»
по фактору – «степень выполнения планов по ремонту и обслуживанию по бюджету»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑄2
< 85 %
85 - 95 %
> 95 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Далее необходимо установить предельно допустимые значения для показателя 𝑄3 «оценка времени не простоя оборудования». Несвоевременное обслуживание оборудования приводит к его простою и также может привести к
срыву сроков поставок и, следовательно, к уменьшению удовлетворенности потребителей, что может негативно влиять на прибыль организации. Критерии
оценки процесса «Управление инфраструктурой и производственной средой»
по фактору – «оценка времени не простоя оборудования» были установлены
аналогично критерию оценок показателя 𝑄1 «степень своевременности выполнения планов по ремонту и облуживанию в срок» и представлены в табл.2.43.
Таблица 2.43
Критерии оценки процесса «Управление инфраструктурой и производственной средой»
по фактору – «оценка времени не простоя оборудования»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑄3
> 15 %
5 - 15 %
<5%
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
55
2.3.10.Критерии оценки результативности процесса «Управление
измерительным оборудованием»
Предельно допустимые значения показателя 𝑀1 «степень своевременности выполнения плана проверки измерительного оборудования» были определены аналогично предельно допустимым знамениям показателя 𝑄1 «степень
своевременности выполнения планов по ремонту и облуживанию в срок». При
отсутствии измерительного оборудования больше запланированного срока на
рабочих местах ведет к увеличению времени выполнения заказа и, следовательно, к срыву сроков поставки продукции потребителю, что влияет за удовлетворенность потребителей. Опираясь на критерии оценки, установленные для
показателя 𝐵2 «своевременность выполнения заказов в установленный срок» и
учитывая, что на своевременность выполнения заказа также влияет множество
других показателей, было принято решение установить критерии оценки процесса «Управление измерительным оборудованием» по фактору – «степень
своевременности выполнения плана проверки измерительного оборудования»,
которые представлены в табл.2.44.
Таблица 2.44
Критерии оценки процесса «Управления измерительным оборудованием»
по фактору – «степень своевременности выполнения плана проверки
измерительного оборудования»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑀1
< 85 %
85 - 95 %
> 95 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
На определение предельно допустимых значений показателя 𝑀2 «доля
поверенного измерительного оборудования, находящегося в эксплуатации»
оказывает влияние то, что при использовании непроверенного измерительного
оборудования возможен прием или выпуск несоответствующей продукции, что
56
ведет к увеличению затрат на устранение несоответствий. В табл.2.45 представлена статистика затрат на устранение несоответствий, рентабельности деятельности организации и значение показателя 𝑀2 по итогам 2016-2018 годов.
Таблица 2.45
Статистика затрат на устранение несоответствий по итогам 2016-2018 годов
2016
87
Затраты на устранение
несоответствий, руб.
99 500
2017
96
47 000
7,57
2018
93
6 5000
5,08
Год
Значение показателя 𝑀2 , %
Рентабельность, %
0,96
Составлено по: [8].
На основе представленной статистики были определены критерии оценки
процесса «Управление измерительным оборудованием» по фактору – «своевременность выполнения плана проверки измерительного оборудования», которые отражены в табл. 2.46.
Таблица 2.46
Критерии оценки процесса «Управления измерительным оборудованием»
по фактору – «своевременность выполнения плана проверки измерительного оборудования»
Общий уровень достижения
результативности процесса
Цветовой индикатор зоны результативности
Низкий
уровень
Средний
уровень
Высокий
уровень
Значение 𝑀2
< 85 %
85 - 95 %
> 95 %
Значение 𝑊𝑖
0
0,5
1
Таким образом, была разработана совокупность показателей и критериев, позволяющих достоверно проводить оценку результативности СМК, выявлять причины отклонений, разрабатывать корректирующие и предупреждающие действия, направленные на улучшение функционирования СМК ООО
«НПК «АЗИМУТ».
57
2.3.11.Процесс «Анализ СМК со стороны руководства»
Руководство организации должно анализировать СМК через запланированные интервалы с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности [5].
Одними из входных данных анализа со стороны руководства организации являются результаты измерения процессов, полученные в ходе осуществления самооценки результативности СМК организации, а также разработанные
на основе анализа мониторинга процессов корректирующие и предупреждающие действия, направленные на улучшение функционирования СМК организации.
На основе полученных данных о результатах анализа СМК вырабатывается решение об оценке результативности и эффективности СМК организации,
которое оформляется в виде приказа руководства организации об утверждении
отчета о результатах анализа СМК, предусматривающего уточнение, пересмотр, актуализацию Политики и целей организации в области качества, а также принятие и проведение необходимых корректирующих и предупреждающих
действий с целью устранения причин обнаруженных и потенциальных несоответствий [7].
Для оценки результативности разработанной методики были рассчитаны
значения показателей результативности за предыдущие периоды и сравнены со
значениями, полученными в ходе оценки результативности СМК за 2019 год.
58
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮМЕТОДИКИ САМООЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОГО
ЭФФЕКТА ОТ ЕЕ ВНЕДРЕНИЯ
3.1. Существующий подход к самооценке результативности системы
менеджмента качества
Оценка результативности разработанной и внедренной методики самооценки результативности СМК была осуществлена путем расчета значений показателей результативности процессов СМК при существующем подходе к самооценке результативности СМК и в условиях разработанной методики самооценки результативности СМК.
Акт внедрения процедуры методики самооценки СМК в ООО «НПК
«АЗИМУТ» представлен в Приложении 3.
Расчет значений показателей результативности при существующем подходе к самооценке результативности СМК был выполнен по итогам 2018 года.
Для определения значений частных показателей первого уровня, были
рассчитаны значения частных показателей второго уровня.
Так, результативность процесса «Анализ требований потребителей» была
определена путем вычисления значений частных показателей второго уровня
данного процесса, которые представлены в табл.3.1.
Таблица 3.1
Вычисление частных показателей второго уровня процесса
«Анализ требований потребителей» по итогам 2018 года
Наименование показателя
Доля удовлетворенных
потребителей 𝐵1
Вычисление значения
показателя
Согласно формуле (2.1):
𝐵1(2018) =
630 − 60
630
∙ 100 % = 90 %
Вычисленное
значение
90 %
59
Продолжение табл. 3.1
Согласно формуле (2.2):
Своевременность выполнения
заказов в установленный срок 𝐵2
𝐵2(2018) =
630 − 50
630
92 %
∙ 100 % = 92 %
Рассчитано по: [8].
На основании проведенных расчетов было определено значение величины 𝑅1 по формуле (2.3):
𝑅1(2018) =
90 % ∙ 1 + 92 % ∙ 0,8
= 0,909
(1 + 0,8) ∙ 100 %
Далее были вычислены показатели результативности процесса «Управление несоответствующей продукцией». Расчет данных показателей представлен
в табл.3.2.
Таблица 3.2
Вычисление частных показателей второго уровня процесса
«Управление несоответствующей продукцией» по итогам 2018 года
Наименование показателя
Доля продукции, не
забракованной при проведении
приемо-сдаточных испытаний 𝑇1
Вычисление значения
показателя
Согласно формуле (2.4):
𝑇1(2018) =
920 − 92
920
∙ 100 % = 90 %
Вычисленное
значение
90 %
Согласно формуле (2.5):
Доля дефектов, обнаруженных
заказчиком в течение
гарантийного срока 𝑇2
𝑇2(2018) =
920 − 110
920
∙ 100 % = 88 %
88 %
Рассчитано по: [8].
На основе проведенных расчетов по формуле (2.6) была определена величина 𝑅2 , характеризующая соответствие продукции требованиям:
60
𝑅2(2018) =
90 % ∙ 0,7 + 88 % ∙ 1
= 0,888
(0,7 + 1) ∙ 100 %
Вычисление показателей результативности процесса «Оценка и выбор
поставщиков» представлено в табл.3.3.
Таблица 3.3
Вычисление частных показателей второго уровня
процесса «Оценка и выбор поставщиков» по итогам 2018 года
Наименование показателя
Качество поставляемой
продукции 𝑃1
Вычисление значения
показателя
Согласно формуле (2.7):
𝑃1(2018) =
5600 − 672
5600
∙ 100 % = 88 %
Вычисленное
значение
88 %
Согласно формуле (2.8):
Коэффициент готовности
поставщика (своевременность
поставок) 𝑃2
𝑃2(2018) =
2180 − 327
2180
∙ 100 % = 85 %
85 %
Согласно формуле (2.9):
Стабильность объема
поставок 𝑃3
𝑃3(2018) =
2180 − 174
2180
∙ 100 % = 92 %
92%
Рассчитано по: [8].
Используя полученные значения показателей результативности процесса
«Оценка и выбор поставщиков» по формуле 2.10 была вычислена величина 𝑅3 ,
характеризующая качество продукции поставщиков:
𝑅3(2018) =
88 % ∙ 1 + 85 % ∙ 0,7 + 92 % ∙ 0,6
= 0,881
(1 + 0,7 + 0,6) ∙ 100 %
Далее для расчета величины 𝑅4 , которая характеризует степень достижения целей организации в области качества и установленных показателей оценки
61
результативности процессов, были определены количество показателей результативности процессов, уровень их результативности, а также количество целей
в области качества и их статус.
Во-первых, были определены количество показателей результативности
процессов и «вклад в 𝑅СМК» каждого из них. Данные вычислений представлены
в Приложении 3. Количество показателей 𝐾пр = 16, а степень влияния факторов
на результативность процессов 𝑊𝑖 = 8,5.
Во-вторых, было выяснено, достигнуты или не достигнуты поставленные
цели в области качества на 2018 год, которые представлены в табл.3.4.
Таблица 3.4
Цели в области качества за 2018 год
№
Процесс
1
Анализ требований
потребителей
2
Внутренний аудит
Управление
несоответствующей
продукцией
Управление
корректирующими
действиями
Составлено по: [8].
3
4
Цель
Снижение общего количества
обоснованных жалоб
(𝐵1 не менее 90 %)
Выполнение плана по проведению
аудитов
(𝐴1 не менее 100 %)
Снижение количества
несоответствующей продукцией
(𝑇1 не менее 95 %)
Выполнение плана по проведению
корректирующих действий
(𝐾2не менее 90 %)
Значение 𝑍𝑗
1
0
0
1
Согласно установленным целям по показателям результативности и их
значениям всего было установлено 𝐾ц = 4 цели, 𝑍𝑗 = 2 из которых были достигнуты.
С учетом вычисленных значений была рассчитана величина 𝑅4 по формуле
(2.11):
𝑅4(2018) =
8,5 + 2
= 0, 525
16 + 4
62
На основе полученных значений было рассчитано значение результативности СМК по формуле (2.1.12):
𝑅СМК(2018) =
0,909 ∙ 1 + 0,888 ∙ 1 + 0,881 ∙ 0,8 + 0,525 ∙ 0,9
∙ 100 % = 78,2 %
1 + 1 + 0,9 + 0,9
Полученное значение свидетельствует о достаточной степени результативности СМК, однако необходимо улучшать ее отдельные элементы и поддерживать динамику совершенствований, то есть продолжать внедрение и применение методики самооценки СМК организации.
По результатам проведения самооценки СМК за 2018 год организацией
был принят ряд мероприятий, направленный на повышение результативности
функционирования СМК.
Так, по процессу «Оценки и выбор поставщиков» было принято решение
ввести базу данных поставщиков с указанием группы, к которой они относятся,
по их удельному весу по результатам проведения АВС-анализа с целью дальнейшей ориентации организации при выборе наиболее надежного поставщика.
С целью уменьшения количества обращений по гарантийному ремонту
было собрано совещание, на котором были вынесены на обсуждение наиболее
частые причины обращений потребителей по группам выпускаемой продукции.
По результатам проведения совещания был разработан план действий, направленный на устранение причин несоответствий, с указанием ответственного за
их своевременное выполнение. Высшим руководством было принято решение о
проведении ежегодных совещаний для решения вопросов, связанных с обращениями потребителей по гарантийному ремонту.
Для повышения результативности процессов «Управление измерительным оборудованием» для обеспечения своевременной поверки измерительного
оборудования был введен план поверки, согласно которому владелец данного
процесса должен осуществлять своевременную поверку всего измерительного
оборудования.
63
С целью своевременного выполнения плана по обучению, а также соблюдения плана бюджета, выделенного на обучение, приказом руководства был
назначен ответственный (владелец процесса) за процесс «Управление компетенциями».
С целью обеспечения организации актуальной документированной информацией на владельцев процессов также была возложена обязанность отслеживания изменений требований законодательства, оценки степени их влияния
на организацию и их своевременное применение в организации.
3.2. Рекомендации по проведению самооценки результативности системы
менеджмента качества на основе разработанной методики
После проведенных расчетов и оценки результативности процессов при
существующем подходе к самооценке результативности СМК были проведены
расчеты данных показателей на основе разработанной методики с целью оценки результативности разработанной методики самооценки СМК. Для этого владельцами процессов были проведены вычисления значений показателей результативности за 2019 год.
Для определения значений частных показателей первого уровня, которые
представлены в табл.2.1, были рассчитаны значения показателей второго уровня.
Результативность процесса «Анализ требований потребителей» была
определена путем вычисления значений частных показателей второго уровня
данного процесса. Расчет данных показателей приведен в табл.3.5.
64
Таблица 3.5
Вычисление частных показателей второго уровня
процесса «Анализ требований потребителей» по итогам 2019 года
Наименование показателя
Доля удовлетворенных
потребителей 𝐵1
Вычисление значения
показателя
Согласно формуле (2.1):
𝐵1(2019) =
674 − 54
630
∙ 100 % = 92 %
Вычисленное
значение
92 %
Согласно формуле (2.2):
Своевременность выполнения
заказов в установленный
срок 𝐵2
𝐵2(2019) =
674 − 61
674
∙ 100 % = 92 %
91 %
Рассчитано по: [8].
На основании проведенных расчетов было определено значение величины𝑅1 по формуле (2.3):
𝑅1(2019) =
92 % ∙ 1 + 91 % ∙ 0,8
= 0,915
(1 + 0,8) ∙ 100 %
Затем были вычислены показатели второго уровня результативности процесса «Управление несоответствующей продукцией». Расчет данных показателей представлен в табл.3.6.
Таблица 3.6
Вычисление частных показателей второго уровня
процесса «Управление несоответствующей продукцией» по итогам 2019 года
Наименование показателя
Доля продукции, не
забракованной при
проведении приемосдаточных испытаний 𝑇1
Вычисление значения
показателя
Согласно формуле (2.4):
𝑇1(2019) =
980 − 78
980
∙ 100 % = 92 %
Вычисленное
значение
92 %
65
Продолжение табл. 3.6
Согласно формуле (2.5):
Доля дефектов, обнаруженных
заказчиком в течение
гарантийного срока 𝑇2
𝑇2(2019) =
980 − 49
980
∙ 100 % = 95 %
95 %
Рассчитано по: [8].
На основе проведенных расчетов по формуле (2.6) была определена величина 𝑅2 , характеризующая соответствие продукции требованиям:
𝑅2(2019) =
92 % ∙ 0,7 + 95 % ∙ 1
= 0,938
(0,7 + 1) ∙ 100 %
Вычисление показателей результативности процесса «Оценка и выбор
поставщиков» представлено в табл.3.7.
Таблица 3.7
Вычисление частных показателей второго уровня
процесса «Оценка и выбор поставщиков» по итогам 2019 года
Наименование показателя
Качество поставляемой
продукции 𝑃1
Вычисление значения
показателя
Согласно формуле (2.7):
𝑃1(2019) =
6100 − 610
6100
∙ 100 % = 90 %
Вычисленное
значение
90 %
Согласно формуле (2.8):
Коэффициент готовности
поставщика (своевременность
поставок) 𝑃2
𝑃2(2019) =
2560 − 282
2560
∙ 100 % = 89 %
89 %
Согласно формуле (2.9):
Стабильность объема
поставок 𝑃3
Рассчитано по: [8].
𝑃3(2019) =
2560 − 179
2560
∙ 100 % = 93 %
93 %
66
Используя полученные значения показателей результативности процесса
«Оценка и выбор поставщиков» по формуле (2.10) была вычислена величина
𝑅3 , характеризующая качество продукции поставщиков:
𝑅3(2019) =
90 % ∙ 1 + 89 % ∙ 0,7 + 93 % ∙ 0,6
= 0,905
(1 + 0,7 + 0,6) ∙ 100 %
Далее для расчета величины 𝑅4 , которая характеризует степень достижения целей организации в области качества и установленных показателей оценки
результативности процессов, были определены количество показателей результативности процессов, уровень их результативности, а также количество целей
в области качества и их статус.
Во-первых, были определены количество показателей результативности
процессов и «вклад в 𝑅СМК» каждого из них. Данные вычислений представлены
в Приложении 4.
Количество показателей 𝐾пр = 16, а степень влияния факторов на результативность процессов 𝑊𝑖 = 10.
Во-вторых, было выяснено, достигнуты или не достигнуты поставленные
цели в области качества на 2019 год, которые представлены в табл.3.8.
Таблица 3.8
Цели в области качества за 2019 год
№
Процесс
1
Анализ требований
потребителей
2
Управление
несоответствующей
продукцией
3
Оценка и выбор
поставщиков
4
Внутренний аудит
Цель
Снижение общего количества
обоснованных жалоб
(𝐵1 не менее 90 %)
Снижение количества
несоответствующей продукцией
(𝑇1 не менее 95 %)
Снижение количества дефектной
продукции от поставщиков
(𝑃1 не менее 90 %).
Своевременное выполнение плана
по проведению аудитов
(𝐴1 не менее 100 %)
Значение 𝑍𝑗
1
0
1
0
67
Продолжение табл.3.8
5
6
Управление
корректирующими
действиями
Управление
измерительным
оборудованием
Составлено по: [8].
Своевременное выполнение плана по
проведению корректирующих действий
(𝐾2 не менее 90 %)
Своевременное выполнение плана проверки
измерительного оборудования
(𝑀1 не менее 85 %)
1
1
Согласно установленным целям по показателям результативности и их
значениям всего было установлено 𝐾ц = 7 целей, 𝑍𝑗 = 5 из которых были достигнуты.
С учетом вычисленных значений была рассчитана величина 𝑅4 по формуле
(2.11):
𝑅4(2019) =
10,5 + 5
= 0,674
16 + 7
На основе полученных значений было рассчитано значение результативности СМК по формуле (2.12):
𝑅СМК(2019) =
0,915 ∙ 1 + 0,938 ∙ 1 + 0,905 ∙ 0,8 + 0,674 ∙ 0,9
∙ 100 % = 83,8 %
1 + 1 + 0,9 + 0,9
Результативность СМК организации имеет достаточный уровень.
За год значение результативность СМК увеличилось на 5,6 %:
𝑅СМК(2019−2018) = 𝑅СМК(2019) − 𝑅СМК(2018) = 83,8 % − 78,2 % = 5,6 %
Необходимо поддерживать динамику улучшений, то есть продолжать
применение самооценки СМК организации и проводить мероприятия, направленные на улучшение длительности организации.
68
Для наглядности отображения результативности внедренной методики
были построены диаграммы, отражающие изменение значений показателей результативности по ряду процессов.
Так, на рис. 3.1 - 3.3 представлены изменения значений показателей результативности процесса «Оценка и выбор поставщиков» 𝑃1 «качество поставляемой продукции» по итогам 2018-2019 годов.
100
90
80
70
60
50
Качество поставляемой продукции P1
2018
2019
Рис. 3.1. Диаграмма изменения значения показателя 𝑃1
«качество поставляемой продукции» по итогам 2018-2019 годов
100
90
80
70
60
50
Коэффициент готовности поставщика P2
2018
2019
Рис. 3.2. Диаграмма изменения значения показателя 𝑃2
«коэффициент готовности поставщика» по итогам 2018-2019 годов
69
100
90
80
70
60
50
Стабильность объема поставок P3
2018
2019
Рис. 3.3. Диаграмма изменения значения показателя 𝑃3
«стабильность объема поставок» по итогам 2018-2019 годов
На рис. 3.4 представлено изменение значений показателя 𝐵1 «доля удовлетворенных потребителей»,характеризующего результативность процесса
«Анализ требований потребителей»,по итогам 2018-2019 годов.
100
90
80
70
60
50
Доля удовлетворенных потребителей B1
2018
2019
Рис. 3.4. Диаграмма изменения значения показателя 𝐵1
«доля удовлетворенных потребителей» по итогам 2018-2019 годов
На рис. 3.5 предоставлена диаграмма изменений значения показателя
𝑇1 «доля продукции, не забракованной при проведении приемо-сдаточных испытаний» по итогам 2018-2019 годов.
70
100
95
90
85
80
75
70
65
60
55
50
Доля продукции, не забракованной при проведении
приемо-сдаточных испытаний T1
2018 2019
Рис. 3.5. Диаграмма изменения значения показателя 𝑇1
«доля продукции, не забракованной при проведении приемо-сдаточных испытаний»
по итогам 2018-2019 годов
По результатам проведенных расчетов и представленных диаграмм видно, что значения показателей результативности увеличились. Увеличилась доля
удовлетворенных потребителей за счет уменьшения количества забракованной
продукции при проведении приемо-сдаточных испытаний, количества дефектов, обнаруженных заказчиком в течение гарантийного срока, и количества дефектной продукции, поставляемой поставщиками.
Также необходимо оценить эффективность внедренной методики, которая будет отражать экономический эффект и срок окупаемости разработанной
методики самооценки результативности СМК.
71
3.3.Оценка экономического эффекта от внедрения методики самооценки
системы менеджмента качества
3.3.1. Выбор баз для сравнения результатов самооценки системы менеджмента
качества при существующем подходе и на основе разработанной методики
Выбор базы для сравнения зависит от цели расчета эффективности. Целью расчета экономического эффекта является выявление величины экономии
и величины прибыли при реализации разработанной методики самооценки результативности СМК в организации.
В качестве базового варианта рассмотрен существующий процесс самооценки результативности СМК.
В качестве нового варианта рассмотрена разработанная методика самооценки результативности СМК с показателями и критериями оценки.
Весь эффект определяется сопоставлением экономии от использования
показателей качества с затратами на их разработку и внедрение.
Экономическим результатом ВКР будет суммарная выгода, складывающаяся из следующих аспектов:
– увеличение прибыли организации за счет увеличения продаж;
– экономия за счет сокращения брака и дефектов продукции.
3.3.2. Затраты на разработку методики самооценки результативности СМК
Капитальные (единовременные) затраты – это затраты на разработку методики самооценки результативности СМК. Эти затраты определяется через заработную плату сотрудников, привлекаемых к работе и издержек на амортизацию
ПК.
Капитальные затраты вычисляются по формуле (3.1):
К= Краз +Кам,
(3.1)
72
где Краз – заработная плата сотрудников, привлекаемых к работе;
Кам – издержки на амортизацию ПК.
Заработная плата сотрудников, привлекаемых к работе, рассчитывается по
формуле (3.2):
Краз = З ∙ Т ∙f,
(3.2)
где З – заработная плата работников, руб./час;
Т – время работы над проектом, часов;
f – коэффициент отчислений в заработную плату, 30%;
Для вычисления расходов на разработку самооценки результативности
СМК построена табл.3.9, в которой представлены затраты на формирование
данного проекта для одного процесса.
Таблица 3.9
Величина затрат времени на разработку методики
самооценки результативности СМК
Этапы разработки
Величина затрат, час
Анализ процесса
24
Выбор показателей результативности
24
Установление критериев оценки
24
Разработка карты процесса
16
Итого:
88
Таким образом, в среднем на разработку методики результативности одного процесса было затрачено 88 часов. Тогда общее количество часов, затрачиваемых на разработку методики самооценки результативности СМК, составляет
880 часов.
Заработная плата инженера по качеству, занимающегося разработкой показателей качества, составляет 200 рублей в час. Заработная плата владельца про-
73
цесса составляет 300 рублей в час при этом величина затрачиваемого им времени равна 24 часа.
Тогда затраты на разработку проекта складываются из суммы затрат инженера по качеству и владельца процесса:
Краз = 200∙880∙0,3+300∙240∙0,3 = 52 800+21 600= 74 400 руб.
Величина второй составляющей капитальных затрат – издержек на амортизацию ПК – определяется по государственным нормам линейным методом.
За год эксплуатации сумма амортизации вычисляется по формуле (3.3):
𝑃ам (год) =
𝐾об ∙ 𝐻ам
,
100
(3.3)
где Коб – балансовая стоимость ноутбука Lenovо, 24 000 руб.;
Нам – годовая норма амортизации ноутбука.
Учитывая, что балансовая стоимость ноутбука Lenovо равна 24 000 рубля,
а годовая норма амортизации ноутбука составляет 25 %, тогда
𝑃ам (год) =
24 000 ∙ 25
= 6 000 руб.
100
Тогда согласно формуле (3.4) за один час работы сумма амортизации составит:
𝑃ам (час) =
𝑃ам (год)
6 000
=
= 3,04 руб.
𝑁∙𝑛
247 ∙ 8
где N – количество рабочих дней в 2019 году, 247 дня;
n – количество рабочих часов в день, 8 часов.
,
(3.4)
74
Амортизация оборудования за время разработки методики самооценки результативности СМК составляет:
𝑃ам = 3,04∙880= 2 675 руб.
Капитальные (единовременные) затраты на разработку методики самооценки деятельности организации составляют:
К = 74 400+2 675= 76 675 руб.
3.3.3. Расчет чистой прибыли организации при существующем подходе
самооценки системы менеджмента качества
Для расчета чистой прибыли и рентабельности организации при существующем подходе к самооценке результативности СМК в 2018 году воспользуемся исходными данными.
Исходные данные за 2018 год для расчета по предприятию представлены в
табл.3.10.
Таблица 3.10
Исходные данные за 2018 год
Величина
Численное значение, руб.
Выручка организации (B2018 )
24 760 000
Себестоимость продукции (C2018)
23 300 000
Количество дефектных изделий (Q бр(2019) )
30
Количество продаж
460
Для расчета чистой прибыли (ЧП2018 ) и рентабельности (R 2018 ) в 2018 году
необходимо рассчитать налогооблагаемую прибыль (НП2018 ) и налог на прибыль (ННП2018 ), используя исходные.
75
Налогооблагаемая прибыль рассчитывается по формуле (3.5):
НП2018 =B2018 − C2018 =
= 24 760 000-23 300 000 = 1 460 000 руб.
(3.5)
Налог на прибыль рассчитывается по формуле (3.6):
ННП2018 = НП2018 ∙ kННП =
= 1 460 000 ∙ 0,2 = 292 000 руб.,
(3.6)
где kННП – коэффициент налог на прибыль, принимается равным 0,2.
Чистая прибыль (ЧП2018 ) рассчитывается по формуле (3.7):
ЧП2018 = НП2018 − ННП2018 =
= 1 460 000 − 292 000 = 1 168 000руб.
(3.7)
Тогда рентабельность рассчитывается по формуле (3.8) и равна:
R 2018 =
ЧП2018
∙ 100% =
C2018
1 168 000
=
∙ 100% = 5,08 %
23 300 000
(3.8)
3.3.4. Расчет чистой прибыли в условиях реализации разработанной методики
самооценки системы менеджмента качества организации
Для расчета чистой прибыли и рентабельности предприятия в условиях
разработанной методики самооценки результативности СМК в 2019 году воспользуемся исходными данными.
Исходные данные за 2019 год для расчета по предприятию представлены
в табл.3.11.
76
Таблица 3.11
Исходные данные за 2019 год
Величина
Численное значение, руб.
Выручка организации (B2019 )
24 850 000
Себестоимость продукции (C2019)
23 190 000
Количество дефектных изделий (Q бр(2019) )
21
Количество продаж
512
Для расчета чистой прибыли (ЧП2019 ) и рентабельности (R 2019 ) в 2019 году необходимо рассчитать налогооблагаемую прибыль (НП2019 ) и налог на
прибыль (ННП2019 ), используя исходные.
Налогооблагаемая прибыль, вычисляемая по формуле (3.5), равна:
НП2019 =B2019 − C2019 = 24 850 000-23 190 000= 1 660 000 руб.
Налог на прибыль рассчитывается по формуле (3.6):
ННП2019 = НП2019 ∙ kННП = 1 660 000 ∙ 0,2 = 332 000 руб.
Чистая прибыль (ЧП2019 ), вычисляемая по формуле (3.7), равна:
ЧП2019 = НП2019 − ННП2019 = 1 660 000 − 332 000 = 1 328 000 руб.
Таким образом, рентабельность, определяемая по формуле (3.8) равна:
R 2019 =
ЧП2019
C2019
1 328 000
∙ 100% = 23 190 000 ∙ 100% = 5,7 %
77
3.3.5. Оценка экономического эффекта от внедрения разработанной методики
самооценки системы менеджмента качества
Экономический эффект – разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности. Следовательно, данном случае, экономическим
эффектом будет являться разница между тем, сколько денег организация заработала дополнительно, благодаря внедрению методики самооценки результативности СМК и затратами на разработку данной методики.
Прибыль от внедрения методики самооценки результативности СМК за
первый год определяется по формуле (3.9):
П = ЧП2019 − ЧП2018 , руб.
(3.9)
Таким образом, прибыль за первый год составит:
П = 1 328 000 − 1 168 000 = 160 000 руб.
Экономический эффект от внедрения методики самооценки результативности СМК, вычисляемый по формуле (3.10),составит:
Э=
П−К
𝑛
=
160 000 − 76 675
= 6 944 руб./мес.,
12
(3.10)
где К–объём капитальных вложений;
n – количество месяцев в году.
Срок окупаемости вычисляется по формуле (3.11):
𝑇𝑝 =
𝐾
Э
=
76 675
= 11,04 мес.
6 944
(3.11)
78
Абсолютная экономическая эффективность капитальных вложений рассчитывается по формуле (3.12) и равна:
𝐸𝑝 =
Э
𝐾
=
6 944
= 0,1
76 675
(3.12)
Результаты расчетов, доказывающие положительную экономическую эффективность проекта, представлены в табл.3.12.
Таблица 3.12
Результаты расчета экономической эффективности проекта
Капитальные вложения
Условное
обозначение
К
Единица
измерения
руб.
Значение
показателей
76 675
Экономический эффект
Э
руб./мес.
6 944
Срок окупаемости
Тр
мес.
11,04
Абсолютная экономическая
эффективность вложений
Ер
Наименование показателей
0,1
Таким образом, разработка и внедрение методики самооценки результативности СМК окупится через 11,04 месяца, чистая прибыль от внедрения проекта составит 6 944 рублей в месяц. Периодическое проведение анализа фактического состояния деятельности позволяет устанавливать адекватные количественные показатели результативности процессов СМК, и таким образом определять сильные и слабые стороны деятельности организации, а также устанавливать приоритеты в планировании и внедрении улучшений и инноваций в
случае необходимости.
79
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования в ООО «НПК «АЗИМУТ» при
проведении анализа существующей СМК были обнаружены такие проблемные
вопросы, как недостаточность выбранных процессов и показателей и критериев
для измерения и оценки реального состояния СМК организации и дальнейшего
повышения ее результативности, а также отсутствие обоснования критериев
оценки.
Для решения выявленных проблемных вопросов было предложено разработать и внедрить методику самооценки СМК путем проведения периодического анализа результативности процессов СМК на основе мониторинга результативности с использованием показателей и критериев ее измерения и оценки.
Разработанная методика самооценки результативности СМК была задокументирована в стандарте организации (СТО) «Анализ СМК со стороны руководства».
Также для оценки результативности разработанной и внедренной методики самооценки результативности СМК были проведены расчеты значений результативности СМК при существующем подходе к самооценке результативности СМК и на основе разработанной методики. В результате проведенных расчетов удалось повысить уровень результативности действующей СМК 𝑅СМК на
5,6 %, что свидетельствует о достижении поставленной цели исследования.
Оценка экономического эффекта показала, что разработка и внедрение
методики самооценки результативности СМК окупится через 11,04 месяца, а
чистая прибыль от внедрения проекта составит 6 944 рублей в месяц.
Таким образом, периодическое проведение анализа фактического состояния деятельности позволяет устанавливать адекватные количественные показатели результативности процессов СМК, и определять сильные и слабые стороны деятельности организации, а также устанавливать приоритеты в планировании и внедрении улучшений и инноваций в случае необходимости.
80
Это позволило достичь цели исследования, которая заключается в повышение результативности функционирования СМК организации путем разработки и внедрения методики самооценки результативности СМК ООО «НПК
«АЗИМУТ».
Для дальнейшего повышения результативности СМК необходимо регулярное проведение самооценки СМК с дальнейшим анализом полученных результатов и установлением целей по улучшению продукции, услуг, процессов,
структуры и системы менеджмента.
81
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Ахмин, А. М., Гасюк Д.П. Основы управления качеством продукции:
учебное пособие для вузов по образованию в области менеджмента / СПб.: Союз. 2002. – с. 192.
2. Гасюк Д.П., Прокопчук А.С. Разработка процедуры самооценки деятельности организации [Текст] // Международный научный журнал «Инновационная наука». - 2020. - №5. - С. 19-23.
3. Глухов В.В., Гасюк Д.П. Аудит систем менеджмента качества: учебник
для реализации основных профессиональных образовательных программ высшего образования по направлению подготовки магистров 27.04.02 «Управление
качеством» / СПб.: Политех-прогресс.
4. Глухов В.В., Гасюк Д.П. Управление качеством: Учебн. для вузов по
укрепленной группе подготовки магистров «Металлургия, машиностроение и
металлообработка [Текст] // 2-е изд. - СПб.: Питер, 2015. - 384 с.
5. Изделия медицинские. Системы менеджмента качества. Требования
для целей регулирования [Текст]: ГОСТ ISO 13485-2017. Взамен: ГОСТ ISO
13485-2011; введ. 10.08.2017.
6. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества: ГОСТ Р ИСО 9004-2010 – Взамен ГОСТ
Р ИСО 9004-2001; введ. 2011-06-01. – М.: Стандартинформ: официальное издание, 2011. – 41 с.
7. Прокопчук А.С., Седлер М.Х., Петраш В.И. Разработка системы самооценки деятельности организации [Текст] // Материалы научной конференции с
международным участием «Неделя науки СПбПУ». - М.: СПбПУ, 2019.
8. Сайт ООО «НПК «АЗИМУТ» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://npkazimut.ru/
9. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь
[Текст]: ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Введен впервые; введ. 01.11.2015. – М.:
Стандартинформ: официальное издание, 2015. – 32 с.
82
10. Системы менеджмента качества. Требования [Текст]: ГОСТ Р ИСО
9001-2015. Введен впервые. Введ. 01.11.2015. – М.: Стандартинформ: официальное издание, 2015. – 32 с.
11. Смоленцева А.С., Мифтахутдинова Ф.Р., Сойко А.И. / Встроенное качество и результативность высокотехнологичного производства [Текст] // Методы менеджмента качества. - 2018. - №11. - С. 36-41.
83
Приложение 1
Организационная структура ООО «НПК «АЗИМУТ»
84
Приложение 2
Карта процесса «Оценка и выбор поставщиков»
Наименование процесса
Цель процесса
Владелец процесса
Подразделения- участники
процесса
Показатели результативности
процесса,
значение коэффициента
значимости
𝑃1
Качество поставляемой
продукции
λ=1
Оценка и выбор поставщиков
Выбор поставщика продукции, который в наибольшей
степени удовлетворяет требованиям
ООО «НПК «АЗИМУТ»
Менеджер по снабжению
Отдел снабжения, конструкторский отдел,
производственные участки
Способы расчета показателей результативности процесса
и критерии оценки
𝑑о.пр. − 𝑑к.д.
∙ 100 %
𝑑о.пр.
– количество проконтролированной продукции,
𝑃1 =
где 𝑑о.пр.
шт;
𝑑к.д. – количество дефектной продукции, шт.
< 70 %
𝑃2
Коэффициент готовности
поставщика
(своевременности поставок)
λ=0,7
𝑃3
Стабильность объема
поставок
λ=0,6
𝑅3
Результативность процесса
Периодичность
предоставления результатов
70 - 90 %
> 90 %
𝑑о.пт − 𝑑к.д.
𝑃2 =
∙ 100 %
𝑑о.пт
где 𝑑о.пт. – общее количество поставок, шт;
𝑑к.пн. – количество поставок не в срок, шт.
< 70 %
70 - 90 %
> 90 %
𝑑о.пт. − 𝑑к.по.
𝑃3 =
∙ 100 %
𝑑о.пт.
где 𝑑о.пт. – общее количество поставок, шт;
𝑑к.по. – количество поставок не в полном объеме, шт
< 70 %
70 - 90 %
> 90 %
3
∑𝑖=1 𝜆𝑖 ∙ 𝑃𝑖
𝑅3 =
∑3𝑖=1 𝜆𝑖
где 𝑃𝑖 – значение i-го показателя;
𝜆𝑖 – коэффициент значимости i-го показателя
< 70 %
70 - 90 %
>98%
ежегодно
85
Приложение 3
Акт (реализации) внедрения
86
Приложение 4
Сведения о мониторинге показателей результативности процессов по итогам 2018 года
Наименование
процесса
Управление
документированной
информацией
Управление
компетенциями
Управление
внутренними
аудитами
Управление
корректирующими
действиями
Управление
предупреждающими
действиями
Показатель результативности
Степень обеспечения документированной
информацией 𝐷1
Актуальности документированной
информации внешней документации 𝐷2
Актуальности документированной
информации внутренней документации 𝐷3
Степень выполнения плана
обучения персонала 𝐶1
Степень выполнения плана
обучения персонала по бюджету 𝐶2
Своевременность выполнения программы
внутреннего аудита 𝐴1
Доля значительных несоответствий среди
выявленных несоответствий 𝐴2
Степень результативности
корректирующих действий 𝐾1
Своевременность выполнения
корректирующих действий 𝐾2
Степень результативности
предупреждающих действий 𝑁1
Границы
измерения
Верхняя Нижняя
Значение показателя
результативности за 2018 год, %
«Вклад в 𝑅СМК »
показателя
100 %
75 %
82
0,5
100 %
60 %
81
0,5
100 %
60 %
75
0,5
100 %
70 %
80
0,5
100 %
60 %
92
1
100 %
75%
71
0
100 %
10 %
100
1
100 %
85 %
79
0
100 %
80 %
92
1
100 %
60 %
50
0
87
Управление
предупреждающими
действиями
Управление
инфраструктурой и
производственной
средой
Управление
измерительным
оборудованием
Своевременность выполнения
предупреждающих действий 𝑁2
Степень своевременности выполнения
планов по ремонту и облуживанию
в срок 𝑄1
Степень выполнения планов по ремонту и
обслуживанию помещений
по бюджету 𝑄2
Временя не простоя оборудования 𝑄3
Степень своевременности выполнения
плана проверки
измерительного оборудования 𝑀1
Своевременность выполнения плана
проверки измерительного
оборудования 𝑀2
Сумма
100 %
60 %
83
1
100 %
85 %
92
0,5
100 %
85 %
90
0,5
0%
15 %
0
1
100 %
85 %
84
0
100 %
85 %
93
0,5
8,5
88
Приложение 5
Сведения о мониторинге показателей результативности процессов по итогам 2019 года
Наименование
процесса
Управление
документированной
информацией
Управление
компетенциями
Управление
внутренними
аудитами
Управление
корректирующими
действиями
Управление
предупреждающими
действиями
Показатель результативности
Степень обеспечения документированной
информацией 𝐷1
Актуальности документированной
информации внешней документации 𝐷2
Актуальности документированной
информации внутренней документации 𝐷3
Степень выполнения плана
обучения персонала 𝐶1
Степень выполнения плана
обучения персонала по бюджету 𝐶2
Своевременность выполнения программы
внутреннего аудита 𝐴1
Доля значительных несоответствий среди
выявленных несоответствий 𝐴2
Степень результативности
корректирующих действий 𝐾1
Своевременность выполнения
корректирующих действий 𝐾2
Степень результативности
предупреждающих действий 𝑁1
Границы
измерения
Верхняя Нижняя
Значение показателя
результативности за 2019 год, %
«Вклад в 𝑅СМК »
показателя
100 %
75 %
89
1
100 %
60 %
80
0,5
100 %
60 %
79
0,5
100 %
70 %
80
0,5
100 %
60 %
92
1
100 %
75%
84
0
100 %
10 %
100
1
100 %
85 %
79
0
100 %
80 %
94
1
100 %
60 %
60
0,5
89
Управление
предупреждающими
действиями
Управление
инфраструктурой и
производственной
средой
Управление
измерительным
оборудованием
Своевременность выполнения
предупреждающих действий 𝑁2
Степень своевременности выполнения
планов по ремонту и облуживанию
в срок 𝑄1
Степень выполнения планов по ремонту и
обслуживанию помещений
по бюджету 𝑄2
Временя не простоя оборудования 𝑄3
Степень своевременности выполнения
плана проверки
измерительного оборудования 𝑀1
Своевременность выполнения плана
проверки измерительного
оборудования 𝑀2
Сумма
100 %
60 %
85
1
100 %
85 %
92
0,5
100 %
85 %
89
0,5
0%
15 %
0
1
100 %
85 %
89
0,5
100 %
85 %
96
1
10,5
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзывАктуальная тема работы, полезные показатели результативности процессов. Информация изложена понятно и доступно. Спасибо!