Разработка механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок

Марина Мартыненко

Разработка механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок

Целью работы является разработка механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок. Для достижения поставленной цели проведен анализ существующих алгоритмов выхода на международный рынок, выявлены их недостатки, разработан механизм формирования стратегии выхода компании, включающий наличие «обратной связи», анализа рисков, а также инструментов и методов для реализации основных этапов. В ходе исследования описана детализация этапов механизма формирования стратегии. Представленный универсальный механизм формирования стратегии выхода компании на международный рынок позволит принимать эффективные управленческие решения в условиях непредсказуемой внешней среды. Механизм был апробирован на примере time-cafe Циферблат.

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Южный федеральный университет (ЮФУ)

ID: 60ca0875e4dde5000156509e

UUID: cb70f920-b0db-0139-3256-0242ac180005

Язык: Русский

Опубликовано: около 3 лет назад

Просмотры: 19

10.38

Марина Мартыненко

Южный федеральный университет (ЮФУ)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 930,3 КБ

Поделиться работой

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «ЮЖНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Факультет управления Кафедра Теории и технологий в менеджменте Допустить к защите: И.о. зав. кафедрой _____________ М.В. Чараева подпись, инициалы, фамилия ________ _________ 2021 месяц число год ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему: «Разработка механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок» Студент очной формы обучения: Направление 38.04.02– «Менеджмент» Магистерская программа «Международный бизнес» Научный руководитель: к.э.н., доцент Рецензент: ________________ М. А. (подпись) Мартыненко «___»________ 2021 г. ________________ Д. (подпись) Арутюнова «___»________ 2021 г. В.

к.э.н., доцент ________________ Е. (подпись) Кобец А. «___»________ 2021 г. Ростов – на – Дону, 2021 Реферат Тема выпускной квалификационной работы: «Разработка механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок» Автор выпускной квалификационной работы: Мартыненко Марина Андреевна Руководитель выпускной квалификационной работы: кандидат экономических наук, доцент Арутюнова Диана Владимировна Год защиты выпускной квалификационной работы: 2021 год. Ключевые слова: международный бизнес, time-cafe, стратегии выхода, механизм формирования стратегии, ресторанный бизнес. Актуальность темы исследования Для успешной реализации бизнеса на международном рынке предпринимателю, в первую очередь, требуется алгоритм выхода на зарубежный рынок. Проведенный анализ существующих механизмов позволил выявить ряд недостатков. Устранение существующих недостатков и дополнение механизма необходимыми элементами позволит увеличить процент успешно реализованных проектов масштабирования бизнеса на международный рынок. Цель выпускной квалификационной работы: разработка механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок. Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в возможности апробации разработанного механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок любым форматам бизнеса, стремящихся выйти на международный рынок. Структура выпускной квалификационной работы

Работа состоит из 91 страниц текста компьютерного набора, содержит 26 таблиц, 6 рисунков, без приложений. В процессе написания использовано 90 источников литературы. В первой главе «Современные форматы ресторанного бизнеса» рассмотрена классификация форматов ресторанного бизнеса, проанализированы тенденции развития ресторанного бизнеса в России и на мировом рынке. Был проведен сравнительный анализ форматов ресторанного бизнеса, по результатам которого наилучшим форматом ресторанного бизнеса для масштабирования является time-café. Были рассмотрены особенности ведения бизнеса time-café. Во второй главе «Механизм формирования стратегии выхода компании на международный рынок» проанализированы существующие алгоритмы выхода на международный рынок. Разработан собственный механизм формирования стратегии выхода на международный рынок, ликвидирующий недостатки предыдущих алгоритмов. Дана подробная детализация каждого из этапов разработанного механизма для наглядного представления инструментов и методов, благодаря которым выполняются этапы. В третьей главе «Апробация механизма разработки стратегии выхода компании Циферблат на международный рынок» был апробирован механизм формирования стратегии выхода на международный рынок на примере бизнеса time-café Циферблат.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ........................................................................5 1. СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМАТЫ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА................................................................................10 1.1. Классификация форматов ресторанного бизнеса....10 1.2 Тенденции развития ресторанного бизнеса в России и за рубежом................................................................................14 1.2.1. Развитие ресторанного бизнеса в России..........14 1.2.2. Развитие ресторанного бизнеса за рубежом......17 1.3. Сравнительный анализ форматов ресторанного бизнеса...................................................................................... 21 1.4. Time-café как формат ресторанного бизнеса: особенности реализации..........................................................25 2. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК...29 2.1. Обзор и анализ существующих механизмов формирования стратегий.........................................................29 2.2. Разработка механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок..........................32 2.3 Детализация основных этапов механизма формирования стратегии.........................................................36 3. АПРОБАЦИЯ МЕХАНИЗМА РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА КОМПАНИИ ЦИФЕРЛАТ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК...............................................48 3.1 Определение целей и возможных задач компании Циферблат................................................................................. 48

3.2. Анализ международной маркетинговой среды........49 3.3. Решение о целесообразности выхода компании Циферблат на новый рынок.....................................................57 3.4. Выбор региональных рынков для масштабирования деятельности компании Циферблат........................................60 3.5. Выбор метода выхода компании Циферблат на зарубежный рынок...................................................................66 3.6. Разработка рыночной стратегии и принятие управленческого решения о структуре комплекса маркетинга ................................................................................................... 75 3.7. Оценка эффективности стратегии выхода компании Циферблат на международный рынок....................................77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ................................................................83 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.................................................86

ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Каждый предприниматель с течением времени думает о расширении компании, о новых возможностях, новых рынках для реализации бизнеса. Одним из способов расширения является масштабирование бизнеса на международный рынок. Зарубежные рынки имеют высокий потенциал и открывают возможности для увеличения узнаваемости бренда, формирования имиджа компании, достижения стратегических целей компании. В условиях экономического кризиса это особенно актуально, так как наличие филиалов в разных странах позволяет диверсифицировать риски. Ситуация во время кризиса в одной стране может быть менее острой чем в остальных, за счет чего достигается компенсация потерь. Перед тем как международный принять рынок, решение о предпринимателю выходе на следует проанализировать свой продукт по следующим пунктам. 1. Насколько продукт пользуется спросом внутри страны и насколько он интересен для потребителей. 2. Какими преимуществами обладает продукт и способен ли он составить конкуренцию на новом рынке. 3. Какой объем средств необходим для выхода на международный рынок и насколько данный объем реализуем. 4. Имеет ли компания отлаженную систему производства, чтобы обеспечить бесперебойную доставку товара. Если ответы на вышеперечисленные вопросы положительные, предприниматель может обдумать решение о выводе компании на международный уровень.

Для успешной реализации бизнеса на международном рынке предпринимателю требуется алгоритм действий, который необходимо предпринять для выхода на зарубежный рынок. Таким образом, формируется стратегия выхода, позволяющая четко понимать направление развития и объем необходимых работ. Степень разработанности встречается входящих множество на проблемы. примеров российский рынок, На иностранных но единицы практике компаний, российских компаний, успешно вышедших на международные рынки. Причины могут заключаться в том, что международный рынок находится на другой стадии развития, данный продукт не имеет достаточного спроса, культурные различия и традиции, отсутствие знаний о том, как построить эффективный процесс выхода на международный рынок. За последние несколько лет процесс выхода на международный рынок является особенно актуальным. Над разработкой алгоритмов механизмов выхода на формирования международный стратегии рынок и трудились многие ученые и предприниматели. Среди них: А. Н. Петров, А. Голубев, В. Иконников, А. Пономарев, А. В. Бабкин, Е. А. Байков, В. Ф. Бубенцова, Е. Грин, К. Комиссаров, Г. Рыженко и др. Однако существующие алгоритмы формирования стратегии выхода на новый рынок включают в себя неполный перечень элементов, который необходим предпринимателю для масштабирования. Исходя из вышеперечисленного, сформулируем цель настоящего исследования Цель работы. и задачи выпускной Представленные квалификационной факторы обуславливают

актуальность является цели исследования. разработка механизма Целью исследования формирования стратегии выхода на международный рынок. Для реализации поставленной цели будут последовательно решены следующие задачи: 1) обзор и анализ форматов ресторанного бизнеса; 2) обзор основных тенденций и трендов развития ресторанного бизнеса на российском и зарубежных рынках; 3) обзор и анализ существующих механизмов формирования стратегии выхода компании на международный рынок; 4) разработка механизма рекомендаций формирования по стратегии совершенствованию выхода компании на международный рынок; 4) апробация предложенного механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок на примере time-café Циферблат. Объект и предмет исследования. Объектом исследования является стратегия выхода на международный рынок. Предмет исследования: механизм формирования стратегии выхода на международный рынок. Теоретико-методологической квалификационной работы основой выпускной послужили фундаментальные выводы, положения, концепции и гипотезы, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых в рамках теории стратегического управления социальными и экономическими системами по вопросам разработки алгоритмов и механизмов формирования стратегий выхода компаний на международный рынок. В качестве использована методического совокупность инструментария методов была стратегического

управления, анализа рисков, проектного управления, методы обоснования управленческих решений и методы выбора стратегии. Информационно-эмпирическую составляют материалы, собранные базу в исследования ходе прохождения практик, а также на основе наблюдения тенденций и трендов современных рынков, сбора статистических и аналитических данных ведущих консалтинговых компаний. Инструментально-методический аппарат. Исследование проводилось методами системного и экспертноаналитического анализа. При изучении механизмов формирования стратегии выхода компании на международный рынок были использованы методы теоретического исследования (анализа и синтеза, индукции и дедукции). При разработке механизма формирования стратегии выхода компании и апробации его на примере компании Циферблат применялись методы эмпирического наблюдения и сравнения, экономической статистики, методы графического и табличного отображения моделей. Рабочая работы гипотеза формируется на выпускной основе квалификационной следующих положений: механизм выхода российской компании на международный рынок позволит разработать эффективную стратегию развития предприятия и добиться успеха на новом рынке. Научная работы. новизна Научная выпускной значимость квалификационной заключается в анализе существующих методов и алгоритмов формирования стратегии выхода компании на международный рынок и разработке механизма выхода российской компании на международный рынок.

Теоретическая исследования. аспектов Выводы теории системами и и практическая и предложения управления могут значимость развивают ряд социально-экономическими служить теоретико-методологической основой для реализации проектов разработки стратегии выхода компании на международный рынок. Практическая значимость заключается в возможности применения механизма формирования стратегии выхода компании к любым форматам бизнеса, стремящихся выйти на международный рынок. Апробация результатов исследования. Методологические и научные положения и рекомендации, полученные в ходе исследования, были апробированы автором в ходе докладов и выступлений: на Всероссийских научнопрактических конференциях молодых ученых, аспирантов и студентов «Проблемы автоматизации. Региональное управление. Связь и автоматика Паруса-2019 и Паруса-2020 (г. Геленджик, ЮФУ); на научных конференциях Южного федерального университета в рамках «Недели науки» (г. Ростов-на-Дону – Таганрог, ЮФУ); на Всероссийской научнопрактической конференции государственный университет, (г. Кострома, 2020); ХVIII Костромской Всероссийской научной конференции молодых ученых, аспирантов и студентов «Информационные управление» технологии, (Ростов-на-Дону системный – Таганрог, анализ 2020); и VIII Международной научно-практической конференции памяти А. Ю. Архипова «Многополярная глобализация и Россия» (Ростовна-Дону – Таганрог, 2021). Основные выводы выпускной квалификационной работы опубликованы в 8 печатных работах в сборниках РИНЦ.

Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа (96 страницы) состоит из введения, трех разделов, 14 параграфов, заключения, списка используемых источников, включающего 90 наименований.

1. СОВРЕМЕННЫЕ ФОРМАТЫ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА 1.1. Классификация форматов ресторанного бизнеса За последние претерпел несколько значительные лет изменения. ресторанный В настоящее бизнес время посещение ресторана не является важнейшим событием года, теперь каждый может посетить заведение по своему желанию [71-72]. А широкий бизнеса позволяет ассортимент посещать форматов данные ресторанного заведения с любым достатком. Рассмотрим классификацию ресторанного бизнеса [61-62, 65]. По характеру производственно-торгового предприятия. 1. Ресторан – предприятие, предоставляющее широкий ассортимент закусок, горячих блюд, десертов с высоким качеством обслуживания; 2. Кафе – предприятие питания, предлагающее ограниченный ассортимент блюд, мучных изделий и напитков. 3. Бар – специализированное место, предлагающее посетителям напитки, закуски, сладкие десерты. 4. Буфет – производит продажу с потреблением на месте ограниченного ассортимента холодных закусок, таких как сэндвичи, бутерброды, мучные изделия, а также чай, кофе и холодные напитки, с возможностью отпуска продукции с собой. Как правило, буфет находится на территории какого-либо учреждения. 5. Закусочная – производит продукцию несложного приготовления (мучные изделия, салаты, бульоны, напитки) и организует потребление на месте.

6. Столовая – предназначена для изготовления и организации потребления завтраков, обедов и ужинов, отпуска их с собой. 7. Фаст-фуд – предполагают наличие стандартного набора блюд и самообслуживание. 8. Time-café – место, посетители которого платят за время посещения (чаще всего поминутно), предоставляющее горящие напитки, лимонады возможность и различные приносить еду с сладкие собой или закуски. Есть заказывать у сторонних организаций. По типу меню. 1. Меню a la carte – указывается порционные блюда с индивидуальной ценой на каждое. 2. Меню table d'hote – предлагает выбор одного или более вариантов каждого блюда по фиксированным ценам. 3. Меню du jour – перечисляются блюда, имеющиеся в этот день. 4. Туристское меню – формируется таким образом, чтобы привлечь внимание туристов, акцентируя дешевизну и питательные качества. 5. Калифорнийское меню – можно заказать любое блюдо в любое время суток. 6. Цикличное меню – меню, которое повторяется через какой-то период. 7. Вегетарианское меню – используется в вегетарианских ресторанах, включает в себя блюда без мяса и продуктов животного происхождения. По месторасположению.

1. Городские рестораны – расположенные в чертах города, предлагающие разнообразный ассортимент блюд, закусок, десертов и др. 2. Вокзальные рестораны железнодорожных и – расположены аэровокзалах, на предлагающие ограниченный набор блюд, закусок, десертов, легких и быстрых в приготовлении. Такие рестораны работают круглосуточно. 3. Вагоны-рестораны – находятся в поездах дальнего следования, предлагают различные наборы закусок, десертов, фруктов, комплексных обедов, горячих блюд, различных напитков. Обслуживание осуществляется официантами. 4. Рестораны на теплоходах – предназначены для туристов и путешественников завтраки, обеды дальнего и следования, ужины. предлагающие Обслуживание может осуществляться официантами или самообслуживание. 5. Рестораны для автотуристов – расположены возле шоссе или крупных автостоянок. В целях экономии времени клиенты обслуживаются прямо в машине официантами, которые подкатывают к ним на роликовых коньках. 6. Рестораны в самолетах – осуществляется подача еды и напитков на места пассажирам во время полета. Разнообразие блюд в меню, организации как питания правило, невелико, путешествующих за исключением бизнес-классом и первым классом. 7. Выездные рестораны – предназначены обслуживания банкетов, мероприятий на дому. По контингенту обслуживаемых клиентов (гостей). 1. Общедоступные – доступны всем посетителям. для

2. Специализированные доступны только (например, определенному для байкеров) типу – посетителей, отличающихся по сфере деятельности, мировоззрению, хобби. По ассортименту продукции. 1. Полно-сервисные 2. Специализированные: а) закусочные (шашлычные, чебуречные, блинные); б) бары (винные, пивные, коктейль-бары). По форме обслуживания. 1. Самообслуживание – посетитель забирает заказ самостоятельно с места выдачи заказов и таким же образом относит посуду обратно; 2. С частичным обслуживанием официантами – официанты подают определенные блюда, также присутствует возможность самообслуживания, покупка блюд на вынос. 3. С полным обслуживанием официантами – официанты приносят блюда и забирают посуду. 4. С обслуживанием буфетчиками – характерно для обслуживания в буфетах, когда посетитель приобретает легкие закуски и напитки, которые продает и отпускает специализированный человек. По времени функционирования. 1. Постоянно действующие. 2. Сезонные. 3. Работающие в дневное и вечернее время. 4. Работающие в ночное время (ночные бары). По уровню обслуживания. 1. Люкс – изысканность комфортности, широкий оригинальных, изысканных интерьера, выбор заказных высокий услуг, и уровень ассортимент фирменных блюд,

имеется в наличии винная карта с ассортиментом элитных вин. Официанты обязаны изучить правила этикета в полной мере, уметь полностью сервировать стол, знать, как и когда подавать и уносить блюда, как рассчитывать клиента. 2. Элитный – отличаются очень высоким качеством столовых приборов, посуды и стекла, скатертей и салфеток, имеется обширное меню (холодные, гарниры, горячие закуски, горячие блюда, салаты, первые блюда, десерты). 3. Высшего класса оригинальность – интерьера, предприятие, выбор услуг, имеющее комфортность, разнообразный ассортимент оригинальных изысканных блюд. В вечернее время организуются выступления музыкальных ансамблей 4. Первого интерьера, класса – комфортность и предполагает гармоничность выбор разнообразный услуг, ассортимент фирменных блюд и изделий, напитков сложного приготовления, в том числе заказных. 5. Среднего большей уровня – демократичностью данные по заведения сравнению отличаются с элитными кафе, недорогие ресторанами. 6. Низшего уровня – представлены рестораны и бары. В этих заведениях нет высоких требований к интерьеру - оформление простое, без особых изысков. Ассортимент предлагаемой еды также относительно прост. Приборы и посуда недорогие, сервировка стола и обслуживание клиента минимальны. Как видно ресторанного из приведенного бизнеса включает списка, классификация большое количество разнообразных форматов. Это позволяет предпринимателю сформировать уникальную концепцию бизнеса, выбрать

подходящую нишу, чтобы в дальнейшем иметь шансы на успех в ведении предпринимательской деятельности. 1.2 Тенденции развития ресторанного бизнеса в России и за рубежом 1.2.1. Развитие ресторанного бизнеса в России Ресторанный представляет бизнес собой в Российской современную Федерации предпринимательскую деятельность, выполняющую две ключевые функции или роли, а именно экономические и социальные. Рассмотрим каждую из них более подробно [56]. Экономическая функция или роль современных ресторанов в Российской Федерации заключается в том, что подобные организации экономическое развитие вносят за значительный счет того, что вклад в оказывают положительное влияние на совершенствование иных отраслей хозяйственной деятельности. Все рестораны участвуют в формировании и развитии валового национального продукта, а также помогают формировать бюджет страны (при помощи налога на прибыль и НДС), участвуют в системе социальной защиты населения страны (к примеру, уплата социальных взносов), а также оказывают разнообразную помощь местным органам власти. Также стоит отметить то, что новые предприятия — это новые рабочие места, а следовательно, снижение уровня безработицы в стране. Предприятия выполняют и социальные роли, так как ресторанный бизнес служит важнейшим интересам общества, поскольку именно в нем формируется культура общественного

потребления и воспитывают те или иные потребительские предпочтения или привычки. количестве ресторанных формирование системы Помимо этого, организаций хорошего вкуса, в большом происходит эстетических и этических норм. Следует отметить то, что многие российские предприятия в сфере общественного питания очень активно участвуют в разнообразных процессах международных отношений, так как их услуги сопровождают разнообразные дипломатические приемы или международные встречи, то есть оказывают влияние на развитие иностранного туризма в стране [86]. Необходимо отметить то, что рестораны не только удовлетворяют физиологические потребности посетителя, но и несут своеобразную самобытную культуру, национальные и исторические ценности, а также формируют более полное представление о месте пребывания туриста. Вопрос о привлекательности ресторанного бизнеса в России, остается открытым. Единственное, в чем сходятся мнения специалистов, это то, что ресторанный бизнес не требует столь серьезных инвестиций, как в производственную сферу. По оценкам экспертов, в среднем стартовые вложения рестораторов составляют около 1000 долларов США за квадратный метр торговой площади. При квалифицированном подходе к созданию концепции заведения, грамотной ценовой и управленческой политике средний срок окупаемости проекта составит от 1 до 2 лет, а рентабельность может составить от 20 до 60% [43]. Однако зачастую оказывается, что инвестиции не оправдываются, и проекты гибнут. По статистике, в течение года после открытия по тем или иным причинам разоряются восемь из десяти предприятий общественного питания. Во

многом развитие ресторанного бизнеса в России происходило спонтанно, методом проб и ошибок, а научные методы организации и управления в этой сфере практически не были востребованы. Также, одной из главных причиной закрытия ресторанного бизнеса в предыдущих годах (2016–2017) является рост цен на недвижимость и арендную плату. Официальная статистика за 2017 год показывает, что рынок общественного питания России после двухлетнего падения наконец вырос. В январе — ноябре общепит в денежном эквиваленте прибавил 2,2% (1 трлн 282,1 млрд рублей). Как отмечает Андрей Калагин, совладелец баров Lumberjack, Rumor и TinWoodman, к своим тратам люди продолжают относиться очень осторожно, происходит перераспределение расходов [88]. Например, гость может оставить меньше чаевых, но критического отказа от похода в бар или ресторан мы не замечаем. В крупных российских городах люди привыкли к походам в ресторан и не готовы совсем отказаться от этого, даже в условиях падения покупательской способности. Одним из главных трендов ресторанного бизнеса является формат мест семейного досуга. Наибольшую прибыльность сейчас показывают те рестораны, где взрослые могут пообедать, а их дети повеселиться на безопасной площадке, – говорит управляющий группой компаний «Авира» (AviraKids) Алексей Загумённов. Прогнозируя будущую ситуацию, можно предварительно обозначить несколько тенденций в развитии ресторанного бизнеса: во-первых, наблюдается стремление к сокращению количества позиций в меню и переход к более простой, где-то

домашней кухне с использованием локальных, понятных и качественных полагать, что продуктов. нас ждут Во-вторых, есть рестораны с все основания моноконцепцией, специализирующиеся на приготовлении высококачественных блюд из какого-то одного, зачастую местного, продукта. И третье — повышение уровня профессионализма в ресторанной сфере на всех уровнях: начиная с шеф-поваров и заканчивая обслуживающим персоналом. Рестораны уже не открывают, полагаясь исключительно на волю случая.

1.2.2. Развитие ресторанного бизнеса за рубежом Как было выявлено ранее, выбор рынка является первым и наиболее значимым международном рынке. проанализировать ситуацию на шагом несколько них и при запуске Для этого различных перспективы продукта на необходимо рынков, развития. Для оценить выбора наиболее привлекательного рынка для ресторанного бизнеса, проанализируем ситуацию на рыках США, Европы и Китая. Согласно отчету, опубликованному Национальной ассоциацией ресторанов США, объем продаж ресторанной индустрии США достигнет рекордного уровня в 863 млрд долларов в 2019 году, что на 3,6% больше, чем в прошлом году [66]. По словам Хадсон Риле, старшего вице-президента Национальной ассоциации ресторанов по исследованиям и знаниям, в ресторанном бизнесе США наблюдаются стабильные темпы роста, и это лучше, чем во многих отраслях [63]. Более половины (или 51%) потребительских расходов на продукты питания в Соединенных Штатах выделяется на рестораны (табл. 1.1). Таблица 1.1 – Restaurant-industry food-and-drink sales: Projections for 2019 Commercial restaurant services Total eating-drinking places Eating places 2018 sales (billions ) 2019 sales (billions) Percent change Real percent change $767.8 $795.4 3.6% 1.1% $592.0 $613.0 3.6% 1.1% $570.8 $591.0 3.6% 1.1%

Full-service restaurants Limited-service restaurants Cafeterias, grillbuffets and buffets Snack and nonalcoholic beverage bars Social caterers Bars and taverns $274.8 $285.3 3.8% 1.5% $239.1 $246.7 3.2% 0.7% $6.1 $6.0 -1.9% -4.4% $41.8 $43.7 4.6% 2.1% $9.0 $9.4 4.1% 1.8% $21.2 $22.0 3.7% 1.7%

Окончание табл. 1.1 Other Non-commercial restaurant services Military restaurant services Total 2018 sales (billions ) $175.8 2019 sales (billions) Percent change Real percent change $182.4 3.8% 1.3% $62.5 $64.6 3.4% 0.7% $2.8 $2.9 3.0% 0.5% $833.1 $862.9 3.6% 1.1% По словам Рила, около 90% потребителей любят тратить деньги в ресторанах, и эти расходы становятся все проще благодаря более изощренным цифровым меню и киоскам. Ситуация на рынке Европы схожая, однако имеются некоторые различия [38]. Питание вне дома является одним из самых популярных видов досуга среди европейцев, что приводит к быстро развивающейся индустрии ресторанов и общественного питания. В 2017 году данная сфера Франции стоила 50 миллиардов евро, Германии - 40 миллиардов евро, а в Нидерландах рыночная - 19 стоимость миллиардов евро. потребительских В Великобритании продуктов питания достигла 73,6 млрд евро. Потребители по всей Европе считаются ограниченными во времени для приготовления пищи дома пользоваться ресторанами с полным спектром услуг. Наблюдается такая глобальная тенденция, которая выгодна сегментам быстрого обслуживания [89]. Рынок фаст-фудов в Европе к 2024 году, вероятно, достигнет примерно 17 миллиардов долларов, увеличившись в среднем на 6% в течение 2018-2024 годов (рис.1.1).

Рисунок 1.1 – Пять групп предприятий общественного питания Еще одной тенденцией в странах Европы является заказ еды с помощью мобильных приложений (рис.1.2) [30].

Рисунок 1.2 – Мобильные приложения для заказа еды в Европе Рассмотрим ситуацию на Азиатском рынке, в частности, что происходит в Китае. Рынок категории общественного по типу: питания ресторан в Китае разделен Full-service, на ресторан самообслуживания, фаст-фуд, уличные киоски, кафе и бары, 100% рестораны с доставкой на дом. Прогнозируется, что к 2024 году рынок общественного питания Китая достигнет 1144,23 млрд долларов США, что составляет 7,3% в прогнозируемом периоде (2019–2024 годы) [19]. Ожидается, что спрос на доставку еды на дом будет стимулировать развитие данного рынка (рис.1.3). Рисунок 1.3 – Обзор рынка Китая Таким образом, ситуация на российском и международных рынках положительная, наблюдается увеличение спроса на услуги ресторанного бизнеса. По прогнозам экспертов, ресторанный бизнес будет увеличивать объемы производства. Тенденции развития показывают, что на рынке происходят

изменения в пользу фаст-фуд ресторанов, а также набирают обороты мобильные приложения по доставке еды. Однако культура походов в рестораны за рубежом такова, что посетители не просто приходят за вкусной едой, это способ отдыха, встреч с друзьями и проведение досуга. В России такая культура только входит на рынок, и, по словам экспертов, будет набирать обороты в изменении подхода к посещению заведений ресторанного бизнеса. 1.3. Сравнительный анализ форматов ресторанного бизнеса Ресторанный бизнес – один из популярных мировых бизнесов. За последние пять лет в гастрономическом бизнесе произошли большие изменения. Появляются форматы, позволяющие занять новую нишу на рынке. Для того, чтобы успешно масштабировать предприятие на международный рынок, проведем сравнительный анализ среди форматов ресторанного бизнеса с целью выявления наиболее привлекательного и конкурентноспособного на мировой арене. Проведем сравнительный анализ по следующим инвестиций каждый предприниматель критериям. 1. Размер – стремиться сокращать издержки. Большие капиталовложения влекут за собой больший риск при открытии нового предприятия, тем более в другой стране, с другой культурой. 2. Рентабельность использования ресурсов. – показывает Для эффективность предпринимателя является важным данный показатель, так как по отношению прибыли к затратам, можно сделать может работать бизнес. вывод, насколько эффективным

3. Стадия развития отрасли. Самая привлекательная стадия развития – это стадия роста. Характеризуется укреплением рынка, который продолжает расти, показывая высокие темпы увеличения продаж и прибыли. Конкуренция на стадии роста еще невелика. Но новые игроки, постепенно заимствуя технологию, начинают входить на рынок. 4. Насыщенность рынка – более насыщенный рынок менее привлекателен для предпринимателя, так как на нем присутствует жесткая конкуренция, практически все ниши заполнены. Поэтому создавать новое предприятие в насыщенном рынке достаточно сложно. 5. Тенденции развития – перед открытием необходимо узнать, на каком этапе развития находится бизнес. Каждой стадии развития соответствуют определенные признаки. Так, самой привлекательной стадией развития является стадия роста. Сравнительный анализ проведем среди предприятий, классифицируемых по характеру производственно-торгового предприятия, так как от данного признака зависит вся концепция предприятия в целом (табл.1.2). Таблица 1.2 – Обзор основных критериев предприятий по производственно-торговому признаку Размер инвести -ций Рестора н Рента бельн ость При От 20 размере до в 250 50% кв. м. около $700 тыс. Стадия развити я отрасли Стадия зрелост и Насыщенность рынка Тенденции развития Ресторанов с полноценным обслуживанием , эксклюзивной кухней и интерьером не так много на Предприятия такого формата актуальны только в крупных городах. Существует

[16]. Кафе Бар Буфет При размере в 100 кв. м. – около 4 млн. руб. [35]. От 1 млн руб. на 30 посадоч ных мест рынке. Поэтому данный рынок можно считать не насыщенным. 2040% Стадия зрелост и 2030% Стадия роста При Окол Стадия размере о 20% спада 20-30 кв. м. – около 200 тыс. руб. [14]. В каждом городе практически в каждом районе можно найти данный формат бизнеса. Рынок перенасыщен. В каждом городе присутствует данный формат разных направленност ей. Рынок можно считать насыщенным. Чаще всего данный формат встречается в аэропортах, вокзалах, внутри других заведений. За счет этого данный рынок является насыщенным. тенденция перехода к домашней кухне с использованием локальных, понятных продуктов Наблюдается переход к семейным кафе со специальной зоной для детей. Наблюдается тенденция развития, появляются новые форматы баров. Наблюдается тенденция спада, так как в аэропортах и вокзалах заведения фастфуда постепенно заменяют буфеты.

Окончание табл. 1.2 Закусоч -ная Размер инвести -ций От 450 тыс. руб. Рентабельнос ть 20-30% Стадия развития отрасли Стадия зрелости Столова я При Около размере 20% в 150 кв. м. около 1,4 млн. руб. [15]. Стадия спада Фастфуд От 5 млн руб. [76] 30-40% Стадия роста Timecafé При размере в 100 кв. м. от 500 тыс. руб. Около 20-30% Стадия роста Насыщенность рынка Тенденции развития В каждом городе можно найти по несколько предприятий данного формата бизнеса. Рынок насыщен. Данный формат присутствует практически в каждом городе, чаще всего рядом с университетам и, колледжами. Наблюдается тенденция развития, появляются новые форматы. Рынок перенасыщен мелкими предприятиями, специализирующ ихся на приготовлении фаст-фуда. Также на рынке присутствует 3-4 лидера, мировых бренда, с которыми очень сложно конкурировать. Так как формат появился недавно, рынок еще не успел стать насыщенным. В крупных городах присутствует time-café, даже может быть больше одного, однако все они стандартные, поэтому для оригинальных бизнес-идей Тенденция роста и развития. Лидеры рынка расширяются, вводят новые виды продукции. Данный формат постепенно вытесняет некоторые другие форматы. Тенденция роста и развития. Данный формат набирает обороты, постепенно открывается во всех городах. Открываются заведения с новыми креативными идеями Наблюдается тенденция спада, постепенно данный формат выходит из моды и замещается фаст-фудом.

ниша не свободна. (енотокафе, котокафе).

Таблица 1.3 – Сравнительный анализ форматов Размер инвести -ций Рентабельнос ть Стадия развити я отрасли Насыщеннос ть рынка Тенденции развити я ИТОГО Взвешенная оценка Time-café Взвешенная оценка Фаст-фуд Взвешенная оценка Столовая Взвешенная оценка Закусочная Взвешенная оценка Буфет Взвешенная оценка Бар Взвешенная оценка Кафе Взвешенная оценка Ресторан Удельный вес критерияОценка важности ресторанного бизнеса 9 0,2 4 3 0,72 5 1,2 6 1,4 4 9 2,1 6 8 1,92 7 1,68 4 0,9 6 9 2,1 6 8 0,2 1 9 1,89 8 1,6 8 7 1,4 7 6 1,2 6 7 1,47 6 1,26 8 1,6 8 7 1,4 7 6 0,1 6 8 1,28 8 1,2 8 9 1,4 4 7 1,1 2 8 1,28 7 1,12 9 1,4 4 9 1,4 4 7 0,1 8 7 1,26 6 1,0 8 8 1,4 4 5 0,9 8 1,44 5 0,9 9 1,6 2 9 1,6 2 8 0,2 1 6 1,26 6 1,2 6 7 1,4 7 5 1,0 5 7 1,47 5 1,05 8 1,6 8 8 1,6 8 3 8 6,41 6,5 7,2 6 6,4 9 7,58 6,01 7,3 8 8,3 7 Итак, как видно из табл. 1.3 самым привлекательным вариантом является формат Time-café. Данный формат отвечает всем потребностям потребителей и современным тенденциям ресторанного бизнеса, а именно: подходит для семейного отдыха вместе с детьми, имеет в наличии простую еду (напитки, сладости закуски), у посетителей есть возможность прийти со своей любимой едой или заказать ее. Такой формат поддерживает здоровый образ жизни и нацелен на проведение интеллектуально-развлекательного досуга. Стоит также сказать, что данный формат пока известен только в нескольких странах, а значит международном рынке будет небольшой. конкуренция на

1.4. Time-café как формат ресторанного бизнеса: особенности реализации Time-café — это общественное пространство, посетители которого обязаны оплатить только время пребывания, например, поминутно [18] или по часам (еда и напитки могут быть бесплатными или продаваться, но покупать их необязательно) и обладают большей степенью свободы, нежели в классических кафе или ресторане [11]. Основными функциями подобных заведений являются рабочая (аналог коворкинга), развивающая (time-cafe как место проведения тренингов и мастер-классов), развлекательная (многие timecafe делают акцент на настольных и видеоиграх) и творческая (возможность самореализации, например, в рамках музыкальных или поэтических вечеров) [45]. Как правило, timecafe состоят из одного большого зала или нескольких комнат, в пределах которых гости свободно перемещаются, при этом в одной из комнат существует зона угощений, где посетители могут самостоятельно приготовить себе чай, кофе, взять сладости. В большинство заведений такого формата можно приносить свою еду и напитки, однако, как правило, алкоголь и курение запрещены [12]. Обычно в time-café есть бесплатный доступ в Интернет через Wi-Fi, также может предоставляться услуга пользования принтером. Автором концепции заведений с повременной оплатой является российский писатель Иван Митин. В 2010 году в Москве он открыл место для времяпровождения творческих людей под названием «Дом на дереве», которое работало в формате «pay-what-you-can», то есть каждый посетитель платил сколько хотел и/или мог (данный формат впервые был

опробован в 2003 году в американском Солт-Лейк-сити) [68]. «Дом на дереве» оказался столь популярен, что через год было принято решение открыть заведение большей площади, при этом Митин придумал более чёткую схему оплаты, предложив брать с каждого гостя рубль за минуту его пребывания. Таким образом, осенью 2011 года появилось первое в мире заведение такого формата — свободное пространство «Циферблат» [68]. Сам термин «time-café» появился в феврале 2012 года в качестве определения time-café «Бабочки» [51]. Существуют многочисленные синонимы данного термина, в частности, «свободное пространство», «тайм-кафе», «тайм-кофейня», «тайм-клуб» и т. д. На текущий момент формат Time-café в России активно развивается, появляются новые разновидности и подвиды этого формата. Поэтому, недостаточно выбрать Time-cafe как вид ресторанного бизнеса для открытия, необходимо определиться с концепцией типология заведения. Time-café для Для этого сокращения была разработана времени описания концепции. Типология Time-café. По общей направленности: 1) классическое – направленные на саморазвлечение; 2) event-направленности – направленные на проведение различных типов мероприятий; 3) platform-направленности – направленные на предоставление своего места, как площадку для проведения мероприятий и тематических вечеров. По услуг: ассортимент предоставляемых сопутствующих

1) базовый набор: печенье, чай, кофе в рамках повременной оплаты; 2) базовый набор, еда за дополнительную плату; 3) базовый набор, еда на месте и на вынос за дополнительную плату. По ассортимент предоставляемых развлекательных услуг: 1) настольные игры (пассивное предложение); 2) активное проведение групповых настольных игр; 3) проведение тематических вечеров; 4) проведение кибер-спортивных мероприятий; 5) проведение развивающих и обучающих мероприятий. По бизнес-формату: 1) одиночный бизнес; 2) сетевая форма; По юридическому статусу, организационной форме 1) индивидуальное предпринимательство; 2) общество с ограниченной ответственностью; 3) публичное акционерное общество. По потребительским сегментам 1) молодежное; 2) арт-кафе; 3) интеллектуальное; 4) музыкальное; 5) котокафе. По используемым инструментам комплекса маркетинга 1) товарные; 2) ценовые. Таким образом, была разработана типология time-café для упрощения выбора и формирования концепции конкретного

формата ресторанного бизнеса, предпринимателю сократить издержки. что позволит

Выводы по главе 1. В ходе исследования была рассмотрена классификация ресторанного бизнеса, так как он является одним из самых привлекательных форматов для масштабирования деятельности на международный рынок. Были выявлены и рассмотрены основные тенденции развития ресторанного бизнеса в России и за рубежом. По словам экспертов, на рынке происходят изменения в пользу фаст-фуд ресторанов, а также набирают обороты мобильные приложения по доставке еды. Культура посещения заведений ресторанного бизнеса такова, что для посетителей это не просто поход за вкусной едой, а возможность проведения своего досуга, встреч с семьей и друзьями. Проведен сравнительный анализ форматов ресторанного бизнеса по критериям: размер инвестиций, рентабельность бизнеса, стадия развития отрасли, насыщенность рынка, тенденции развития. По результатам анализа сформулирован вывод о наиболее привлекательном формате - Time-café. Данный формат отвечает всем потребностям потребителей и современным тенденциям ресторанного бизнеса, а именно: подходит для семейного отдыха вместе с детьми, имеет в наличии простую еду, поддерживает здоровый образ жизни и нацелен на проведение интеллектуально-развлекательного досуга. На следующем этапе анализа были рассмотрены особенности ведения бизнеса Time-cafe: этапы становления и развития формата, составляющие элементы. Проведенный анализ позволил сформулировать типологию Time-cafe, что способствует уточнению подвида времени для описания концепции. бизнеса и сокращению

2. МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА КОМПАНИИ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК 2.1. Обзор и анализ существующих механизмов формирования стратегий Механизм формирования международный логическую образом рынок представляет последовательность связанных внешней, стратегий так и с во собой действий, процессами, внутренней выхода на процесс или непрерывным проходящими среде фирмы. как во Данный инструмент позволяет четко и последовательно следовать этапам для успешного формирования и реализации стратегии выхода. Одним из компонентов механизма формирования стратегий является алгоритм выхода на внешний рынок, благодаря которому можно поэтапно увидеть картину внешнего и внутреннего рынка и на основе собранных данных сформировать необходимую стратегию. В настоящий момент существует несколько алгоритмов выхода компании на международный рынок. Они включают в себя основные этапы масштабированию, анализы подготовки предприятия потенциальных рынков к и потребителей. Рассмотрим каждый из них подробнее. Алгоритм, предложенный А. Н. Петровым, включает в себя следующие этапы [57]: 1) определение целей и возможных задач; 2) анализ международной маркетинговой среды; 3) решение о целесообразности выхода на внешний рынок; 4) выбор рынков; 5) выбор метода выхода на зарубежный рынок;

6) разработка рыночной стратегии; 7) решение о структуре комплекса маркетинга;  решение о выборе канала распределения;  оценка эффективности стратегии. 8) решение о структуре службы маркетинга. Данный алгоритм является классическим и составляет основу для последующих. Он включает все основные этапы, которые могут детализироваться и видоизменяться в зависимости от сферы деятельности. Следующий алгоритм разработан Андреем Голубевым [33], специалистом по электронной коммерции, интернет- маркетингу, блокчейну. Алгоритм включает в себя несколько этапов. 1. Провести исследование и выбрать наилучшую страну по конкретным параметрам вашего бизнеса. 2. Перевести сайт на язык той страны, а также на универсальный английский язык. 3. Купить домен в зоне страны и номер телефона. 4. Разместить сайт и протестировать его работу в выбранной стране. 5. Определиться с методом продвижения. 6. Запустить месячную тестовую кампанию. 7. Расширять охват аудитории. Как видно, данный алгоритм видоизменен под IT-сферу и скорректирован исходя из возможности сбыта товара посредством Интернет-продаж. Еще один алгоритм был разработан бизнес-консультантом Виктором Иконниковым [31]. Алгоритм включает в себя пять этапов.

1. Исследование. Сформулировать список рынков, которые потенциально интересны. Собрать информацию об этих рынках (размер, конкуренты, особенности, подходит ли продукт на этом рынке или нужны изменения). 2. MVP. Минимальное количество действий чтобы продукт мог работать на выбранных рынках (через агентства, партнеров, аутсорсинг). 3. Тестирование. Начать продажи на этих рынках. 4. Чистка. Определить рынки-лидеры, на которых MVP показывает наилучшие результаты, укладывается в юнитэкономику. От рынков, которые работают в убыток отказаться. 5. Усиление. Оценить, какие улучшения максимально увеличат продажи за промежуток времени, составить roadmap. Переводить операции и процессы извне (например, логистика и маркетинг) на себя, там, где это экономически целесообразно. Представленный алгоритм схож с первым классическим вариантом, однако нацелен на быструю реализацию товаров, продажи начинаются уже на третьем этапе. С одной стороны такой подход позволяет быстрее определить, какой товар привлекателен для конечного потребителя, но с другой стороны влечет за собой высокую степень риска. Александр Пономарёв, экспортёр, специалист по международному маркетингу, консультант, опираясь на опыт работы, сформировал алгоритм действий для выхода компаний на зарубежный рынок, который включает в себя следующие шаги [4]. 1. Сбор информации. 2. Подготовка маркетинговых материалов. 3. Взаимодействие с действующими игроками рынка. 4. Старт продаж.

5. Поиск партнёров по продажам в других странах. Очевидно, что, как и предыдущий вариант, данный алгоритм нацелен на быструю реализацию товаров. На наш взгляд, этапы не раскрывают в полной мере, какие виды анализов следует провести руководителю перед стартом продаж. Такой алгоритм можно добавить к классическому варианту, чтобы получить более полный механизм. Следует отметить, что во всех представленных алгоритмах отсутствует «обратная связь», которая является связующим звеном всех этапов, позволяющая своевременно реагировать и корректировать существующих рисков, план действий. алгоритмов который Другим является также недостатком отсутствие позволит анализа скорректировать принимаемые решения. Таким алгоритмы образом, анализ формирования показал, стратегий что существующие имеют пробелы и недочеты, из-за которых компании могут не достичь успеха при масштабировании бизнеса. Выявленные пробелы позволяют сформулировать цель настоящего исследования, а именно, разработка механизма формирования стратегии выхода на международный рынок, включающего наличие «обратной связи» после каждого этапа для контроля результата, а также анализ рисков, который особенно актуален в современных условиях кризиса. 2.2. Разработка механизма формирования стратегии выхода компании на международный рынок При разработке механизма формирования стратегии выхода на международный рынок за основу был взят первый

вариант алгоритма, представленный в предложенный пункте 2.1. А. Н. Учитывая все Петровым и недостатки, сформулированные в п. 2.1 существующих алгоритмов, данный вариант был доработан за счет добавления пункта «обратная связь» после каждого этапа, а также «анализ рисков» в этапах, где принимаются главные решения. Для удобства, легкости использования и полноты алгоритма в каждом пункте перечислены инструменты, с помощью которых достигается итоговый результат этапа. Полученный скорректированный механизм формирования стратегии выхода на международный рынок представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Механизм формирования стратегии выхода на международный рынок № Этап 1 2 3 4 Определение целей и возможных задач Анализ международно й маркетинговой среды Описание этапа Формирование целей и задач выхода на международный рынок согласно миссии компании (финансовые, маркетинговые, производственн ые, организационны е). Макроанализ потенциальных новых мировых рынков, выбор конкретной страны. Анализ рисков с целью минимизации. Определение устойчивости Решение о выбранной целесообразнос страны в период ти выхода на кризиса, внешний рынок определение тенденций развития. Выбор Определение региональных региона / города рынков на международном рынке для реализации бизнеса. Анализ рисков. Инструменты Обратная связь Метод соотнесения цели и миссии, SMART, дерево целей. Отсутствует Метод экспертных оценок, PESTанализ, количественные и качественные методы оценки вероятности наступления рисков. Обратная связь: соответствует данная страна целям предприятия. Анализ мнений экспертов в выбранной сфере деятельности. Обратная связь: является ли выбранный рынок целесообразны м для выхода. Метод экспертных оценок с точки зрения уровня конкуренции, платежеспособн ости населения, законодательно й базы; анализ 5 сил Портера. Количественны еи качественные методы оценки вероятности наступления Обратная связь: отвечает ли выбранный регион тенденциям развития и соответствует ли целям компании.

5 Выбор метода выхода на зарубежный рынок Определение способа выхода на международный рынок, выбор международной стратегии выхода на новый рынок. рисков. Метод экспертных оценок; Pros and Cons Analysis; Kepner-Tregoe (K-T) Decision Analysis; Analytical Hierarchy Process. Обратная связь: соответствует ли выбранная стратегия целям предприятия и выбранному рынку.

Окончание табл. 2.1 № Этап 6 7 8 Разработка рыночной стратегии Решение о структуре комплекса маркетинга Оценка эффективности Описание этапа Инструменты Выбор рыночной конкурентной стратегии в зависимости от целей предприятия. Метод экспертных оценок, SWOTанализ. Разработка плана продвижения товара/услуги, выбор способа позиционирован ия, разработка рекламной кампании. Определение эффективности стратегии, определение достигнутого эффекта от реализации. Разработанный механизм Обратная связь Обратная связь: возможна ли реализация данной стратегии на выбранном рынке, соответствует ли она целям компании. Анализ целевой аудитории, сегментация рынка и позиционирован ие товара. Обратная связь: соответствует ли комплекс маркетинга выбранной рыночной стратегии. Соотнесение цели и конечного результата, KPI, рентабельность предприятия. Обратная связь: достигнуты ли цели и задачи компании. включает в себя несколько элементов. В основе используется алгоритм действий по формированию стратегии выхода на международный рынок, опирающийся на миссию и стратегию развития компании. Все принимаемые действия в ходе применения механизма должны быть согласованы с миссией компании и ее стратегией. Помимо этого, в механизм включены методы и инструменты, способствующие достижению результата на каждом этапе. Для наглядного представления сформируем механизм формирования стратегии выхода на международный рынок (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 – Схема механизма формирования стратегии Как видно из приведенных выше данных, разработанный механизм формирования выявленные в ходе стратегии анализа устраняет существующих недостатки, алгоритмов, представленных в п. 2.1. Для наглядного представления в таблице 2.2 представлены минусы существующих алгоритмов и способы их ликвидации в разработанном механизме.

Таблица 2.2 – Преимущества разработанного механизма Недостатки существующих механизмов Отсутствие инструментов, способствующих реализации каждого этапа Отсутствие обратной связи Отсутствие анализа рисков Некоторые из алгоритмов узконаправлены, подходят только для конкретной сферы деятельности Преимущества разработанного механизма Для каждого этапа представлен список инструментов и методов, который может быть использован для реализации и достижения результата Обратная связь представлена после каждого этапа для контроля и корректировки плана действий. А также представлена информация, которую необходимо получить в ходе обратной связи Анализ рисков выделен среди инструментов и методов разработанного механизма на соответствующих этапах Разработанный механизм основан на алгоритме А. Н. Петрова. Данный механизм можно отнести к универсальному, т.к. подходит большинству сфер деятельности и может быть адаптирован для каждого конкретного случая Таким образом, разработанный механизм формирования стратегии ликвидирует выявленные недостатки и включает в себя более полные данные, подходящие для большинства сфер деятельности. При этом данный механизм включает в себя обширный перечень инструментов и методов, благодаря которым может видоизменяться под конкретный тип бизнеса. 2.3 Детализация основных этапов механизма формирования стратегии Для более полного представления необходимых действий для выхода на международный рынок проведем детализацию

основных этапов разработанного механизма, рассмотренного в пункте 2.2. Этап 1. Определение целей и возможных задач. На данном этапе международный возможностей рынок формируются исходя предприятия. из цели миссии Таким выхода компании образом, на и первый инструмент данного этапа – соотнесение цели и миссии компании. Цели могут быть организационными, финансовыми, маркетинговыми, производственными, социальными и др. Основным инструментом является SMART принцип, согласно которому формируются цели. В ноябре 1981 в журнале «Management Review» Джордж Доран в статье «There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives» обсуждал важность целей и сложность их постановки при выполнении сложных проектов [27]. Он расшифровал SMART следующим образом. Specific (конкретный) — нацеленность на конкретную область для улучшения. Measurable (измеримый) — имеет количественную оценку или показатель прогресса. Assignable (назначаемый) — имеет конкретного исполнителя. Realistic (реалистичный) — результаты могут быть реально достигнуты при наличии ресурсов. Time related (связанный со временем) — имеет данные о том, когда может или должен быть достигнут результат. Другим не менее важным инструментом данного этапа является дерево целей. В 1957 году американский учёный Рассел Линкольн Акофф предложил методику построения

дерева целей. Дерево целей представляет собой граф, отражающий план решения по достижению главной цели. Дерево целей имеет стандартную структуру. «Стволом» дерева целей является главная цель, для которой требуется найти решение. «Ветки» — это задачи второго и последующих уровней. Также по графу оценивается срок достижения целей. При таком представлении решения становятся видны связи и зависимости одних задач от других. Построение начинается с самой главной цели, которую преследует компания. Как правило, главную цель невозможно достичь сразу, для этого необходимы более мелкие подцели, результат которых позволит достичь главной цели. При построении дерева целей нужно чётко и детально описывать каждую ветвь. Каждая цель также должна иметь нужное количество подцелей, для того чтобы быть реализованной. Таким образом, строится «дерево» от самой главной, генеральной цели к целям каждого сотрудника. Наглядное представление позволяет исключить конкурентность целей между собой. Этап 2. Анализ международной маркетинговой среды. На данном этапе происходит сбор и анализ информации о потенциальных новых рынках. Критериями оценки выбора рынков могут законодательная быть: база, экономическая тенденции стабильность, развития и другие. Результатом данного этапа должен стать выбранный рынок (страна) для реализации бизнеса. Первым инструментов выступает метод экспертных оценок. Существует две группы экспертных оценок. 1. Индивидуальные оценки основаны на использовании мнения отдельных экспертов, независимых друг от друга.

2. Коллективные оценки основаны на использовании коллективного мнения экспертов. Способы измерения объектов. 1. Ранжирование – это расположение объектов в порядке возрастания или убывания какого-либо присущего им свойства. Ранжирование позволяет выбрать из исследуемой совокупности факторов наиболее существенный. 2. Парное сравнение — это установление предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар. Здесь не нужно, как при ранжировании, упорядочивать все объекты, необходимо в каждой из пар выявить более значимый объект или установить их равенство. 3. Непосредственная оценка. Часто бывает желательным не только упорядочить (ранжировать объекты анализа), но и определить, на сколько один фактор более значим, чем другие. В этом случае диапазон изменения характеристик объекта разбивается на отдельные интервалы, каждому из которых приписывается определенная оценка (балл), например, от 0 до 10. Ранжировка определяется одним из общедоступных методов. 1. Метод задания весовых коэффициентов: 1) всем признакам назначают весовые коэффициенты так, чтобы суммы коэффициентов была равна какому-то фиксированному числу (например, единице, десяти или ста); 2) наиболее важному из всех признаков придают весовой коэффициент, равный какому-то фиксированному числу, а всем остальным – коэффициенты, равные долям этого числа. 2. Метод следующем: последовательных сравнений заключается в

1) эксперт упорядочивает все признаки в порядке уменьшения их значимости: А1>A2>…>An; 2) присваивает первому признаку значение, равное единице: A1=1, остальным же признакам назначает весовые коэффициенты в долях единицы; 3) сравнивает значение первого признака с суммой всех последующих. В нашем конкретном случае будет использоваться непосредственная оценка, так как необходимо не только выбрать наилучший вариант, но и определить, по каким критериям выбранный вариант является значимым. Эксперты должны соответствующих экспертами обладать решаемым будут выступать опытом задачам. В владельцы в областях, нашем бизнеса, случае активно осуществляющие свою деятельность не менее 3 лет в России, рассматривающие возможность выхода на международный рынок. Следующим инструментом для анализа международной среды является PEST-анализ. PEST-анализ предназначен для выявления аспектов внешней среды по следующим направлениям: 1) политические факторы (Р): политическая ситуация в стране, лояльность властей, наличие экономики (Е): административных барьеров; 2) состояние безработицы, процентные ставки по уровень инфляции, кредиту, налоговая политика, экономическая ситуация страны, внешнеторговые барьеры, политика в области заработной платы и цен, темпы роста отрасли;

3) социально-культурные особенности (S): демографическая ситуация в стране, половозрастная структура населения, культурная среда и моральные ценности, религия, уровень образования; 4) научно-техническая среда (Т): новые информационные технологии, НИОКР, новые стандарты оборудования, новые виды изделий. PEST-анализ бывает на количественном и качественном уровнях. Проводится PEST-анализ в несколько этапов [10]. 1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия. 2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса. 3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании. Еще одним инструментом данного этапа является метод оценки является вероятности одним рационального наступления из наиболее принятия решений. рисков. важных Анализ рисков анализов Существует для множество анализов рисков: количественные и качественные [40]. В нашем случае используется экспертный анализ рисков, так как его применяют на начальных этапах работы с проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности и рисков проекта. Метод включает в себя несколько этапов.

1. Риски оцениваются экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности данных рисков для успешного завершения проекта (по 100-балльной шкале). 2. Оценки, представленные экспертами по каждому виду рисков, сводятся разработчиком проекта в таблицы. 3. В случае, если вероятность наступления риска и последствия выше предельно-допустимого уровня компании, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ рисков. Этап 3. Решение о целесообразности выхода на внешний рынок. По результатам данного этапа предприниматель должен принять решение о целесообразности выхода на внешний рынок. Для этого необходимо проанализировать заключения экспертов отрасли на предмет перспектив, тенденций развития отрасли. Экспертами выступают специалисты в выбранной отрасли, имеющие длительный опыт работы с предприятиями данного бизнеса, представители ассоциаций бизнеса, ведущие аналитики, экономисты. Этап 4. Выбор рынков. Выбор рынков заключается в определении конкретного региона или города ведения предпринимательской деятельности. Это связано с тем, что в разных регионах одной страны могут действовать различные законодательные меры, уровень конкуренции, уровень платежеспособности населения. Опираясь на полученные данные, предприниматель принимает решение о локации для ведения бизнеса.

На четвертом этапе также используются метод экспертных оценок и качественные и количественные методы оценки вероятности наступления рисков, описанные ранее на этапе 2 пункта 2.3. Не менее важным анализом этого этапа является анализ 5 сил Портера. определяют Методикой уровень выделяются конкуренции, пять и, сил, которые следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Пять сил Портера включают в себя [49]: 1) анализ угрозы появления продуктов-заменителей; 2) анализ угрозы появления новых игроков; 3) анализ рыночной власти поставщиков; 4) анализ рыночной власти потребителей; 5) анализ уровня конкурентной борьбы. Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании. Последним этапом анализа является обобщение результатов. Результаты объединяются в сводную таблицу с целью оценки ситуации в целом, угроз и возможностей, а также разработки направлений развития. Уровень 5. Выбор метода выхода на зарубежный рынок. Существует международный большое рынок. количество Каждая методов стратегия выхода имеет на свои особенности и может не подходить для некоторых видов бизнеса. Целью данного этапа является выбор стратегии выхода на новый зарубежный рынок. Для сравнения международных стратегий может быть использован метод экспертных оценок, описанный на этапах 2 и 4 пункта 2.3.

Аналогом метода экспертных оценок являются Pros and Cons Analysis; Kepner-Tregoe (K-T) Decision Analysis; Analytical Hierarchy Process, которые также могут быть использованы для сравнения и выбора наилучшей альтернативы. Рассмотрим подробнее каждый из методов. Анализ «за» и «против» — это метод качественного сравнения, в котором для каждой альтернативы выделяются положительные (плюсы) и отрицательные (минусы). Списки «за» и «против», основанные на мнениях экспертов в данной области, сравниваются друг с другом для каждой альтернативы. Предпочтительной альтернативой является та, которая имеет наибольшее количество весомых «за» и наименьшее количество «против». В Kepner-Tregoe (K-T) Decision Analysis каждый критерий оценки сначала оценивается на основе его относительной важности по отношению к другим критериям (1 = наименьший; 10 = наибольший). Эти оценки становятся весами критериев. Далее определяем идеальный вариант (цель) и оцениваем с точки зрения важности по каждому критерию. Самый важный критерий и получает вес 10. Затем все остальные критерии оцениваются по сравнению с первым, от 10 (одинаково важная) до возможной альтернативы 1 (не очень относительно важная). друг друга Далее и оцениваем относительно «идеального варианта». Общий балл определяется для каждой альтернативы путем умножения баллов по каждому критерию на веса критериев (относительный весовой коэффициент для каждого критерия) и последующего суммирования по всем критериям. У предпочтительной альтернативы будет наивысший общий балл.

Analytical Hierarchy Process – это метод количественного сравнения, используемый альтернативы с для выбора использованием предпочтительной попарных сравнений альтернатив на основе их относительной эффективности по отношению к критериям. Данный метод включает в себя несколько процедур [13]. На первом этапе происходит попарное сравнение, где оценки сравнения означают: 1 = равное значение или предпочтение; 3 = умеренная важность или предпочтение одного по сравнению с другим; 5 = сильная или существенная важность или предпочтение; 7 = очень сильная важность или предпочтение; 9 = чрезвычайная важность или предпочтение. Разрабатываются матрицы, в которых каждый критерий / альтернатива сравнивается с другими. Если критерий A значительно более важен по сравнению с критерием B (т. е. имеет значение «5»), тогда критерий B имеет значение 1/5 по сравнению с критерием A. Таким образом, для каждого критерия присваивается величина. «Вектор приоритета» (т. е. нормализованный вес) вычисляется для каждого критерия с использованием среднего геометрического каждой строки в матрице, деленного на сумму средних геометрических всех критериев. Затем сравнивая этот их процесс друг с повторяется другом, чтобы для альтернатив, определить их относительную ценность / важность для каждого критерия (т. е. определить нормализованную альтернативную оценку).

Чтобы определить необходимо предпочтительную умножить каждую альтернативу, нормализованную альтернативную оценку на соответствующий нормализованный вес критерия и просуммировать результаты по всем критериям альтернативы. У предпочтительной альтернативы будет наивысший общий балл. Этап 6. Разработка рыночной стратегии. Исходя из целей компании, определенных на этапе 1, предпринимателю необходимо выбрать рыночную стратегию ведения бизнеса. конкурентных Существует стратегий, большое каждая из разнообразие которых имеет особенности. И для того, чтобы выбрать наиболее подходящую в конкретном случае, можно использовать метод экспертных оценок, описанный на этапах 2, 4, 5 пункта 2.3. В дополнение к методу экспертных оценок используется инструмент SWOT-анализ, который позволяет детально изучить компанию с точки зрения сильных и слабых сторон, а также выявить возможности для развития и определить угрозы. Может быть использован количественный или качественный SWOT-анализ [10]. В нашем случае достаточно применить качественный анализ для оценки предполагаемого предприятия. Этап 7. Решение о структуре комплекса маркетинга. Определив рыночную стратегию, стоит обратить внимание на позиционирование товара / услуги на новом рынке. Чтобы успешно реализовать продукт на местном рынке и увеличить объем продаж, необходимо изначально проанализировать целевую аудиторию и разработать план продвижения. Крупные международные компании, такие как Coca-Cola и McDonalds,

для каждого рынка разрабатывают новую концепцию продукта, отвечающего потребностям местных потребителей. Первым инструментом данного этапа является анализ целевой аудитории (ЦА). Анализ ЦА может быть проведен одним из следующих способов. 1. Устный опрос или письменное анкетирование выбранного сегмента покупателей. 2. Личное интервью в фокус группах. 3. Опросы по телефону или рассылка анкет по e-mail. 4. Наблюдение за потребителями в местах продаж – способ «тайный покупатель». 5. Изучение профилей потребителей в сети Интернет или воспользоваться открытыми данными. 6. Метод таргетирования – обработка поисковых запросов. При анализе ЦА необходимо получить основные данные о потенциальных клиентах: пол, возраст, семейное положение, уровень дохода, образование, профессия, социальная активность, с какой целью потребитель приобретает товар, каким способом товар способен решить потребность и др. Следующим этапом является сегментация – разделение ЦА на группы, схожие по критериям, что позволит более точно настраивать рекламу и оптимизировать издержки на ее реализацию. И заключительным позиционирование инструментом товара – процесс является формирования определенного образа товара или бренда в сознании целевой аудитории, который будет выгодно отличаться от позиций конкурентов. Его цель — сформировать ясную запоминающуюся позицию в сознании потребителя [87]. и

Получив определив информацию о позиционирование ЦА, сегментации товара, рынка компания и может разработать стратегию комплекс маркетинга. Этап 8. Оценка эффективности. На последнем этапе происходит анализ эффективности примененной стратегии. Первым инструментом является соотнесение конечного результата с целью, сформулированной на этапе 1. После чего происходит оценка, насколько точно результат соответствует поставленной цели. Вторым инструментов является определение ключевых факторов успеха (KPI). Задачей анализа является выделение факторов, которые формируют конкурентное преимущество, успех компании. Подробную информацию о проведении анализа KPI можно получить из учебного пособия Д. В, Арутюновой «Стратегический менеджмент» [10]. Еще одним инструментом, показывающим эффективность реализации стратегии, Рассчитывается данный является рентабельность показатель следующим продаж. образом: Рентабельность продаж (ROS Return On Sales) = Операционная прибыль / Выручка [59]. В конце каждого из этапов происходит обратная связь – проверка, учет и контроль результата на каждом этапе для получения желаемого конечного результата после применения механизма. При необходимости менеджер возвращается к предыдущему этапу и вносит изменения и корректировки. Таким образом, были рассмотрены инструменты основных этапов механизма международный формирования рынок. Каждый стратегии из выхода этапов на имеет детализированное описание, что позволяет предпринимателю следовать инструкции по достижению конечного результата.

Выводы по главе 2. В рамках существующие данной главы алгоритмы и были проанализированы механизмы формирования стратегии выхода на международный рынок. В ходе анализа было определено, что представленные механизмы имеют ряд недостатков: отсутствие обратной связи, анализа рисков, а также инструментов для реализации действий. После принято проведенного решение формирования о сравнительного разработке стратегии, анализа собственного устраняющего было механизма недостатки предыдущих. В основе используется алгоритм действий по формированию стратегии выхода на международный рынок, опирающийся на миссию и стратегию развития компании. Помимо этого, в механизм включены методы и инструменты, способствующие достижению результата на каждом этапе. Разработанный механизм имеет «обратную связь» после каждого этапа и включает в себя анализ рисков в качестве инструмента. Также была проведена подробная детализация каждого из этапов для удобства использования, прописаны инструменты и методы реализации этапов. В связи с широким выбором методов достижения желаемого результата механизм включает основные и наиболее популярные. Исходя из целей и возможностей, предприниматель может выбрать из списка подходящий инструмент и метод, где это возможно.

3. АПРОБАЦИЯ СТРАТЕГИИ ВЫХОДА МЕХАНИЗМА РАЗРАБОТКИ КОМПАНИИ ЦИФЕРЛАТ НА МЕЖДУНАРОДНЫЙ РЫНОК 3.1 Определение целей и возможных задач компании Циферблат Апробация механизма разработки стратегии выхода компании на международный рынок проведена на примере time-café Циферблат. Циферблат — это социальный эксперимент, пространство, куда приходишь, как в гости к другу. Здесь можно играть на пианино или петь под чей-то аккомпанемент, смотреть кино на проекторе, читать книгу, проводить весь день за работой. А порой, случайно забежав вечером на чашку кофе, попасть на лекцию или концерт. В Циферблате легко найти единомышленников или в одиночестве наблюдать из окон за жизнью города, потому что Циферблат создан для того, чтобы каждому было комфортно в городе. Первый «Циферблат» появился в сентябре 2011 года в Москве. А к 2015 году Циферблат был представлен в пяти странах: Россия, Украина, Словения, Чехия и Великобритания. Миссия компании – создавать такие места, где человек сможет проводить свое время, как он этого хочет, а не так, как предписывают рамки или формат заведения. Цель компании по отношению к клиентам – предоставить человеку пространство для любых дел, проектов, работы, встреч, общения с друзьями и других интересов.

Компания успешно ведет деятельность в пяти разных странах, имеет опыт международной деятельности. Расширение бизнеса позволит предприятию усилить позиции на рынке, привлечь новых клиентов, повысить узнаваемость бренда. Выход на новый зарубежный рынок является отличной возможностью для развития компании как международного бизнеса. Целью компании является увеличение объема прибыли и узнаваемости бренда за счет масштабирования бизнеса на новый международный рынок. Задачи компании. 1. Подбор и обучение персонала для нового офиса. 2. Реконструкция, планировка и обустройство арендованного помещения. 3. Приобретение и установка качественного оборудования, мебели. 4. Запуск рекламной кампании. 5. Открытие нового time-café на новом рынке. Таким образом, были определены миссия и стратегические цели компании, на основе которых будут приниматься дальнейшие управленческие решения. Результаты последующих анализов должны согласовываться с миссией и целями во избежание конфликта интересов. Определить согласованность элементов позволит «обратная связь» в разработанном механизме. 3.2. Анализ международной маркетинговой среды Существует большое количество причин, по которым компании обращают внимание на международный рынок:

увеличение прибыли, приобретение новых навыков и технологий, диверсификация затрат и прибыли среди них. В условиях экономического кризиса эти причины особенно актуальны, так как в одном случае позволяют найти новые ниши для работы и привлечь новых потребителей. С другой стороны, ведение бизнеса на различных рынках позволяет минимизировать риски, связанные с сокращением продаж и снижением спроса путем диверсификации, так как в разных странах ситуация может быть разной, где-то не такой острой, как в других. Выбор рынка – это первый и самый важный шаг для успешного запуска продукта. Именно с этого начинается подготовка открытия бизнеса на новом рынке. Помимо очевидных исследований рынка – размера, роста, анализа конкурентов, разработки новых продуктов, важно учитывать и такие, как: демографические, деловые условия, экономические и потребительские факторы, реагирование на мировые кризисы, поддержка государства во время эпидемии и экономического спада страны. По-видимому, похожие страны могут представлять резкие различия в этих показателях, что может повлиять на потенциал рынка и его перспективы развития. Существует четыре критерия по мнению “Euromonitor International”, влияющих на выбор рынка [36] (рис.3.1).

Рисунок 3.1 – Критерии выбора рынка Выбирать критерии для анализа привлекательности рынка необходимо исходя из специфики деятельности предприятия. Для нашего формата ресторанного бизнеса были отобраны следующие критерии, необходимые для принятия решения выбора рынка. Критерии выбора: 1) барьеры входа на рынок – насколько реально попасть на рынок, с какими сложностями можно столкнуться; 2) уровень конкуренции – какое количество конкурентов присутствует в отрасли и насколько сильна конкуренция; 3) стабильность рынка – насколько данный рынок подвержен экономическим и другим кризисам, как часто они происходят, как государство справляется в данных условиях; 4) законодательная база государства – какие законы регулируют деятельность бизнеса в нашей отрасли, какие из них ограничивают ведение бизнеса; 5) государственная существуют программы поддержка поддержки бизнеса бизнеса, – в чем какие они заключаются, особенно в условиях экономического кризиса и эпидемии;

6) готовность рынка к формату Time café – находится ли данный рынок на стадии роста, какие тенденции развития существуют, готово ли население страны к новому формату. В 2018 году The world bank [80] представил рейтинг стран, которые предоставляют лучшие условия для ведения бизнеса (рис.3.2). Рисунок 3.2 – Рейтинг стран с лучшими условиями для ведения бизнеса Как видно из рисунка, на первом месте располагается Новая Зеландия, далее идет Сингапур и Дания. Заключает 10 лучших стан Швеция, а Россия занимает лишь 35 место. Однако в условиях текущей ситуации наиболее актуальным является рейтинг стабильность согласно стран, экономики "Индексу успешно в различных экономической поддерживающих трудных ситуациях. безопасности-2019", составленному страховой компанией FM Global рейтинг стран

распределился следующим образом (табл. 3.1). Индекс выстраивает рейтинг 130 государств по жизнестойкости их делового Оценки климата основаны и способности на таких к восстановлению факторах, как [37]. политическая стабильность, успешность корпоративного управления, условия для возникновения рисков, прозрачность бизнес-среды [44]. Таблица 3.1 – Рейтинг стран по «Индексу экономической безопасности-2019» Название страны Норвегия Дания Швейцария Германия Финляндия Швеция Люксембург Австрия Великобритания США Место в рейтинге по экономическим показателям 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Устойчивость к рискам 100 97,2 97 96,6 94,3 94,1 94 93,6 92,4 91 Исходя из вышеописанных данных, сравнительный анализ проведем среди следующих стран: Новая Зеландия, Дания, Китай, США, Великобритания, Норвегия и Швеция (табл. 3.2). Так как данные странны успешно справляются с различными трудностями и кризисами страны, при этом они входят в рейтинг стран, предоставляющих лучшие условия для ведения бизнеса. Сравнительный анализ проведем с помощью рейтинговой системы путем экспертной оценки, где 10 – наивысший балл, соответствующий наиболее предпочтительному формату, а 1 – наименьший балл, соответствующий наименее предпочтительному формату (табл. 3.3). Экспертами выступали

владельцы бизнеса, активно осуществляющие свою деятельность не менее 3 лет в России, рассматривающие возможность выхода на международный рынок. Всего экспертов – 5 человек, в возрасте от 30 до 50 лет. Таблица 3.2 – Обзор основных критериев выбора международных рынков Барьеры входа Уровен ь конкур енции Стабил ьность рынка Закон одате льная база Програм мы поддерж ки бизнеса Государ Готовн ственны ость е меры рынка во время кризиса Новая Зеланд ия Минимальн ые. Получение электричест ва занимает 50 дней, регистрация бизнеса и собственнос ти занимает несколько дней, занимает 4 место по легкости получения кредита. Нет Timecafé, но существ ует множес тво рестора нов кафе, кофеин. Уровень конкуре нции средний Являетс я надежн ой страной экономи ческой, политкой и соц. стабиль ности. Занимае т 3 место по безопас ности для жизни Нет налога на зарпла ту, нет налога на соц. обеспе чение и нет налога на прирос т капита ла. Есть много бесплатн ых или недороги х возможно стей получить гос. поддержк у нужно предоста вить бизнесплан. Дания Минимальн ые. Создание бизнеса, может быть, осуществле но в считанные часы и с очень низкими затратами. 23 место по легкости получения кредита. Нет Timecafé, уровень конкуре нции средний Обладае т финансо вой устойчи востью и имеет высоку ю экономи ческую стабиль ность Ежего дно выпла чивает ся 10 налого вых плате жей. Пред-ли могут создавать свои компании в режиме онлайн и получать бесплатн ую поддержк у от госва Занимает 4 место в мире. Во время карантин а работаю щим жителям перечисл яется по 600 долларов на человека, если нет возможно сти работать, введены каникулы по оплате детских садов и банковск их кредитов. Во время эпидемии государст во компенси рует выплата 90% зарплаты почасови кам и 75% тем, кто на окладе Рестора нный бизнес нацелен на традици онную кухню, развит под туризм Все больше вниман ия уделяет ся предост авлени ю уникаль ного опыта своим клиента м

Продолжение табл. 3.2 Барьеры входа Уровень конкуре нции Стабиль ность рынка Законод ательна я база Прогр аммы поддер жки бизнес а Государ Готовност ственны ь рынка е меры во время кризиса Китай [81] Высокие. Местные распреде лительны е сети, покупате льские привычки местных потребите лей и норматив ные требовани я делают Китай очень трудным для доступа на рынок. Нет Timecafé. Высокая конкуре нция между компани ями, лояльно сть потреби телей к местным заведени ям. Рынок терпит изменен ия, стремясь более непосре дственно присоед иниться к мировым экономи ческим система м Сущест вуют субсид ии для поддер жки малого бизнес а, налогов ым льгота м. В период каранти на гос-во решило выплати ть каждому граждан ину по 10 тыс. гонконгс ких долларо в. Население не готово к такому формату, необходим о изменять концепцию для этой страны США [85] Сложност ь открытия зависит от штата. Регистрац ия бизнеса в среднем занимает 14 дней. Барьеры минималь ные занимает 2 место по легкости получени я кредита. Нет Timecafé, но существ ует огромно е количес тво разнооб разных заведени й ресторан ного бизнеса. Являетс я надежно й страной экономи ческой стабильн ости. Существ уют правила, определ ившие порядок разработ ки произво дства, продажи , которым все продукт ы должны соответс твовать до выхода на рынок. Сложны й комплек с федерал ьных, штатных и местных налогов. Размер налогов зависит от штата, но остается высоким . Сущест вуют Админя малого бизнес а США [70] для оказан ия помощ и, поддер жки и защиты интере сов бизнес а. Во время эпидеми и разработ аны програм мы рефинан сирован ия различн ых кредитов . Налогоп лательщ икам изза коронав ируса выплачи вают по 1000 долларо в, детям по 500 долларо в Население любит пробовать новинки, бывать в новых заведениях

Продолжение табл. 3.2 Барьеры входа Уровень конкуре нции Стабиль ность рынка Законод ательна я база Прогр аммы поддер жки бизнес а Государ Готовност ственны ь рынка е меры во время кризиса Великобритан ия [84] Минималь ные Регистраци я в течение 48 часов, полное администр ирование около 13 дней. Занимает 1 место по легкости получения кредита. Существу ет Timecafé «Циферблат», большое количест во ресторан ов Высокая конкуренция в отрасли Существу ет экономич еская и финансов ая стабильность , но нет политической стабильност и Сложная налогова я система включает в себя большое количест во различны х налогов. Существ уют местные центры роста, инвестиционные фонды, которые оказыва ют фин. поддерж ку Норвег ия [54] Трудоемки й процесс регистраци и бизнеса: регистраци я в централиз ованном реестре Brønnøysun d, сотрудник и должны получить норвежски й персональ ный идентифик ационный номер, длительны й процесс открытия банковског о счета. Нет Timecafé, но существу ет множеств о ресторан ов кафе. Уровень конкурен ции средний Высокая стабильть Имеет достаточ но высокий уровень жизни населени я. Высокие экономич ес-кие показате ли благодар я природны м ресурсам. Легко пережила огромный мировой фин. кризис Высокий налог на соц. обеспече ние – 14,1% Существу -ют ограниче ния на количест во валюты, которую вы можете ввозить и вывозить из страны. Сотрудни ки не из ЕС, должны получить вид на жительст в охватыва ющий право на работу. Гос. поддерж -ка [23]: для иностра нных граждан програм ма субсиди й от различн ых фондов. Для начина ю-х бизнесо в возможн ость получит ь кредит и погасит ь после начала деятель ности В период эпидемии объявлен а программ а о предостав лении бизнесу кредитов, каникулы по ипотеке, кто испытыва ет фин. трудност и. Компенса ции проценто в и выплат кредита, выданног о бизнесу. В условиях карантин а: Банк Норвегии дает чрезвыча йные кредиты с низкой ставной, отсрочка по налогам для самозаня тых, увеличен ие средств муниципа литетам, господде ржка повышен ия квалифик ации и корпорат ивного обучения. Уже существует такой формат Население ознакомлен о Являются ценителями кофе, проводят чемпионаты барист. Также любят настольные игры, соответстве нно концепция Time-café подходит для населения.

Окончание табл. 3.2 Швеция [69] Барьеры входа Уровень конкуре нции Стабиль ность рынка Законод ательна я база Прогр аммы поддер жки бизнес а Государ Готовност ственны ь рынка е меры во время кризиса Минимал ьные Регистрац ию нужно завершит ь в течение 3-х месяцев с момента прибытия в страну. Нет Timecafé, но существ у-ет множест во ресторан ов кафе, Уровень конкуре н-ции средний Страна считаетс я одной из самых богатых и благополучных в мире, уровень жизни высок, а значит, постоянная и платеже способна я клиентская база. Только две ОПФ: акционе рная и коммерч еское предпри ятие с огранич енной ответств енность ю. Размер налога высокий. Сущест вует гос. поддер жка, но для стартап ов, которы е интере сны государ ству Во время каранти на гос-во снизило страхов ые взносы, предоста вит кредитн ую гаранти ю. Таблица 3.3 – Сравнительный анализ Предпочит ают традицион ную кухню, но также много времени проводят за кофе и обсуждени ях новостей – ежедневна я традиция. форматов критерияОценка важности Удельный вес Новая Зеландия Взвешенная оценка Дания Взвешенная оценка Китай Взвешенная оценка США Взвешенная оценка Великобритания Взвешенная оценка Норвегия Взвешенная оценка Швеция Взвешенная оценка ресторанного бизнеса 9 0,1 6 9 1,4 7 8 1,3 1 5 0,8 2 7 1,1 5 7 1,1 5 6 0,9 8 7 1,1 5 8 0,1 5 8 1,1 6 7 1,0 2 5 0,7 3 7 1,0 2 7 1,0 2 7 1,0 2 7 1,0 2 Стабильност ь рынка 7 0,1 3 9 1,1 5 8 1,0 2 6 0,7 6 8 1,0 2 7 0,8 9 9 1,1 5 9 1,1 5 Законодател ьная база 8 0,1 5 9 1,3 1 8 1,1 6 6 0,8 7 8 1,1 6 7 1,0 2 7 1,0 2 7 1,0 2 Программы поддержки 6 0,1 1 7 0,7 6 7 0,7 6 6 0,6 5 7 0,7 6 7 0,7 6 7 0,7 6 6 0,6 5 Барьеры входа Уровень конкуренции

бизнеса Государ-ые меры во время кризиса Готовность рынка ИТОГО: 8 0,1 5 9 9 0,1 6 7 1,3 1 9 1,1 5 8,3 1 5 5 8 1,3 1 1,3 1 7,8 9 7 5 1,0 2 8 0,8 2 5,6 7 1 0 1,1 6 1,6 4 7,9 1 9 1 0 1,3 1 1,6 4 7,7 8 9 9 1,3 1 1,4 7 7,7 1 8 8 1,1 6 1,3 1 7,4 5 Как видно из таблицы 3.2, наиболее привлекательным рынком для ведения бизнеса является рынок Новой Зеландии, так как имеет низкие барьеры входа, устойчивую экономику и стабильность рынка. В этой стране также существует выгодная законодательная база, и государственную поддержку есть возможность бизнеса. На получить втором месте располагается рынок США, который имеет более высокие барьеры входа и более сложную законодательную базу. Однако готовность рынка в США намного выше, население лояльно относится к новым видам и форматам бизнеса, что является решающим в нашем случае, так как формат Time-café не известен в других странах. Жители данной страны ведут более активный досуг, чаще посещают рестораны и кафе, предпочитают проводить вечера с друзьями или родными. И наше Time-café как раз предназначено для удовлетворения этих нужд населения. 3.3. Решение о целесообразности выхода компании Циферблат на новый рынок Ресторанная индустрия на рынке США является вторым по величине пандемии частным уровень работодателем продаж в в стране. ресторанах И за с время полным обслуживанием упал на 71%, в соответствии чего ресторанный

бизнес потерял 25 млн. долларов на конец марта 2020. В связи с закрытием большого количества заведений потеряли работу около 3 млн человек [41, 55]. Такие изменения в отрасли имеют объяснение. Паника, возникшая среди населения в момент пика заболевших, повлияла на походы людей в места большого скопления населения, в том числе и рестораны и кафе. Помимо этого, владельцам бизнеса необходимо время для адаптации и изменения формата оказываемых услуг. Рассмотрим, какова ситуация на рынке на данный момент, и что прогнозируют эксперты, чтобы определить последствия COVID-19 на рынок ресторанов и кафе и определить актуальность выхода на международный рынок в данных условиях. После ослабления мер ограничений и открытия некоторых заведений в США наблюдается ажиотаж посетителей, но временный. издержки: У предприятий ежедневная появились дезинфекция дополнительные помещений, покупка антисептиков перчаток и масок. Многие посетители также не могут себе позволить походы в ресторан и кафе из-за снижения платежеспособности [53]. Однако не все ниши в отрасли оказались в таком состоянии. После значительных потерь в марте и апреле заведения быстрого питания относительно быстро восстановились и возобновили свою работу благодаря дешевым сделкам и удобным расположением [5]. Также преуспевали организации, которые смогли перестроить свой бизнес и добавить возможность доставки заказов на дом. Например, Domino’s Pizza и Papa John’s являются победителями по части восстановления уровня продаж, так как быстро перешли на заказ пиццы «на дом» [7].

Также, за время пандемии и режима карантина преуспели сторонние сервисы по доставке. Grubhub увеличил свои продажи на 41%. Аналитическая платформа Second Measure оценила, что продажи в августе 2020 возросли на 115% по сравнению с предыдущим годом [7]. Джим Стивенс, президент сети ресторанов Golden Chick, прогнозирует полное восстановление индустрии быстрого питания в следующем году, однако с некоторыми изменениями. Например, он считает, что идея масок и других мер предосторожности не исчезнет. Измерение температуры на входе может стать нормой [7]. Джон Гласс, ведущий аналитик по рынку ценных бумаг в ресторанном секторе США, отметил несколько тенденций, которые будут продолжать развиваться в ближайшем будущем. Во-первых, это проникновение цифровых технологий и доставка. Как отмечалось выше, сервисы по доставке набрали популярность за время карантина. К тому же, для клиентов стало важным иметь возможность использовать мобильные приложения для заказа. Во-вторых, тенденция «еды из дома». По сравнению с 2015 годом, когда траты в ресторанах и проведение времени вне дома составляло 53% от всех затрат потребителя, сейчас данная ситуация изменилась. Джон Гласс считает, что ситуация восстановится в прежние цифры к 2022 году (рис.3.3) [50].

Рисунок 3.3 – Тенденции заказов в ресторанах и на дому Эд Браун, президент ресторанного обслуживания Restaurant Associates, также прогнозирует увеличение объемов на доставку и «еды на вынос». Также, профилактические меры безопасности станут нормой и отличительной чертой обслуживания. Еще одной тенденцией является ресторанные кухни-призраки – рестораны, имеющие оборудованное место для приготовления пищи, но не имеющие обеденной зоны [29]. Эксперты Goldman Sachs и Morgan Stanley прогнозируют V-образное развитие ситуации в экономике - сначала резкое падение, а потом очень быстрое восстановление во второй половине года. Эрик Симс, профессор экономики в частном Университете Нотр-Дам, отмечает, что население в США в среднем моложе и мобильней, чем в остальном мире, ограничения на рынке труда, как правило, небольшие, что помогает быстрому перераспределению рабочей силы [50].

Таким образом, за время пандемии и режима карантина на рынке сформировались основные тенденции развития. Рестораны быстрого питания быстро восстановили работу предприятий благодаря удобному расположению и ценовому преимуществу. Предприятия, которые добавили возможность доставки блюд на дом, продолжали работать и поддерживать стабильность спроса. Эксперты [7, 50] прогнозируют быстрое восстановление во второй половине года, но по-прежнему с применением мер предосторожности и некоторых особенностей бизнеса. Несмотря на значительные издержки, ресторанный бизнес по-прежнему остается привлекательной отраслью для масштабирования и развития на международном рынке. А значит имеет смысл рассмотреть варианты выхода предприятия на новый рынок. 3.4. Выбор региональных рынков для масштабирования деятельности компании Циферблат Соединенные Штаты Америки являются одним из наиболее привлекательных рынков для ведения бизнеса по мнению Управления по международной торговле (ITA) Министерства торговли США [90]. Предприниматели выбирают данный рынок по многим причинам: благоприятная среда для бизнеса, высокий уровень качества жизни, развитая инфраструктура, логистика, факторы рабочей среды и др. США предлагают крупнейший потребительский рынок на земле с ВВП в 20 триллионов долларов и населением 325 миллионов человек [90]. Расходы домашних хозяйств являются самыми

высокими в мире и составляют почти треть мирового потребления домашних хозяйств. Соединенные Штаты неизменно входят в число лучших в мире по общей конкурентоспособности и простоте ведения бизнеса. Поддерживаемая нормативно-правовой средой, особенно благоприятной для открытия и ведения бизнеса, бизнес-культура США поощряет свободное предпринимательство и конкуренцию. В условиях стабильной демократии с прозрачной и предсказуемой правовой системой все компании - независимо от национального происхождения конкурируют на равных условиях. Разнообразие и открытость страны позволяют компаниям из всех стран и отраслей найти свое место на рынке и процветать. Однако перед тем, как открыть свой бизнес на рынке США, необходимо проанализировать и определить регион для ведения предпринимательской деятельности. Каждый штат обладает определенными характеристиками, которые напрямую влияют на процесс ведения бизнеса: начиная от уровня налогообложения до наличия преимущественной области развития. В связи с этим актуализируется вопрос выбора территории. На первом этапе исследования определены регионы США для сравнения. Существует несколько исследовательских компаний, которые сравнивают все регионы США с целью определения рейтинга Исследование CNBC регионов America’s для Top ведения States for бизнеса. Business, проводимое ежегодно с 2007 года, оценивает все 50 штатов по конкурентоспособности бизнеса с использованием более 60 показателей в 10 категориях, включая рабочую силу, экономику, качество жизни и стоимость ведения бизнеса [8].

Также определением рейтинга штатов занимается журнал US News и Forbes [13, 39]. Опираясь на рейтинги данных исследований, а также принимая во внимание географию расположения штатов, для сравнительного анализа были отобраны следующие регионы (штаты) США. 1. Вашингтон. 2. Нью-Йорк. 3. Орегон. 4. Флорида. 5. Калифорния. 6. Техас. 7. Миннесота. 8. Северная Каролина. 9. Колорадо. 10. Теннесси. Данные штаты включены в указанные выше рейтинги, охватывают все географические части страны, являются в целом быстро развивающимися регионами, что является важной особенностью для ведения бизнеса. На следующем этапе исследования был проведен анализ выбранных регионов предпринимательской согласно деятельности. исследования анализ ресторанного бизнеса. проводился Для В с специфике рамках учетом сравнительного данного специфики анализа были выбраны следующие критерии. 1. Уровень налогообложения. Уровень налогообложения определен согласно Государственному индексу налогового климата для бизнеса проведенному аналитическим центром

The Tax Foundation [74]. В таблице 1 указано место в общем рейтинге по показателю налогообложения. 2. Уровень конкуренции. Данный критерий определяется по количеству заведений ресторанного бизнеса в регионе [75]. 3. Уровень жизни, платежеспособность населения. Рассчитывается как отношение средней заработной платы в год по всем профессиям к средней ежемесячной арендной плате [78]. 4. Стоимость ведения бизнеса. Стоимость ведения бизнеса оценена согласно отчету «Ведение бизнеса в Северной Америке» [25] и определена как место в рейтинге «Легкость ведения бизнеса». Оценка легкости ведения бизнеса рассчитывается путем суммирования баллов, полученных в каждой из шести категорий, измеренных в отчете. 5. Лояльность потребителей к инновациям. Критерий определяется наличием необычных форматов ресторанного бизнеса, кафе в необычных местах с особой атмосферой [1-3, 48, 52, 60]. Например, ресторан в самолете, поезде, ужин, подразумевающий игру с расследованием убийства, потребление блюд и напитков с необычными вкусами. В данном критерии учитывается частота посещения таких заведений, лояльность потребителей. Обзор выбранных регионов США представлен в таблице 3.4. Таблица 3.4 – Обзор регионов США Наименова -ние штата Место в рейтинг е налогообложе ния Количес т-во заведен ий в регионе , шт Вашингтон 14 15 690 Уровень жизни ОтношеСредн ние Средяя средней няя з/ месячЗП к пв ная арендно год, $ аренда й плате, ,$ % 62 02 1 838 33,74 Стоимость ведения бизнеса, место в рейтинг е Лояльность потребителей 49 Активное

0 Нью-Йорк 50 50 153 63 97 0 2 050 31,20 80 Орегон 10 10 456 53 89 0 1 707 31,57 73 5 41 366 47 75 0 1 590 30,03 33 Калифорни я 49 76 201 61 29 0 2 518 24,34 81 Техас 12 48 064 50 49 0 1 455 34,70 42 Миннесота 46 10 681 55 89 0 1 449 38,57 54 Северная Каролина 34 19 504 48 55 0 1 208 40,19 1 Флорида население, есть несколько необычных кафе Присутствуют места, создающие необычную атмосферу Огромное количество кофеен и пивоварен, которые знамениты необычными вкусами Большое количество необычных заведений и кафе Склонны к большим тратам, предпочитают дорогие развлечения, клубы Жители экономно относятся к тратам, гордятся, если сумели сэкономить Существуют кафе расположенны е в необычных местах и зданиях. В большинстве – обычные кафе в старых зданиях, но с историей и легендами

Окончание табл. 3.4 Место в рейтинг е налогообложе ния Количес т-во заведен ий в регионе , шт Колорадо 24 12 031 Теннесси 13 11 693 Наименова -ние штата Уровень жизни ОтношеСредн ние Средяя средней няя з/ месячЗП к пв ная арендно год, $ аренда й плате, ,$ % 57 69 1 927 29,94 0 45 65 0 1 153 Стоимость ведения бизнеса, место в рейтинг е 14 39,59 Лояльность потребителей Присутствуют кафе в необычных местах и с необычной атмосферой В большинстве – обычные кафе, но с необычным позиционирова -нием 20 Заключительным этапом является сравнительный анализ регионов США (табл. 3.5). Сравнительный анализ проведем с помощью рейтинговой системы путем экспертной оценки, где 10 – наивысший предпочтительному балл, формату, соответствующий а 1 – наиболее наименьший балл, соответствующий наименее предпочтительному формату (табл. 3.5). Взвешенная оценка рассчитывается путем перемножения экспертной оценки на удельный вес показателя. Экспертами выступали владельцы бизнеса, активно осуществляющие свою деятельность не менее 3 лет в России, рассматривающие возможность выхода на международный рынок. экспертов – 5 человек, в возрасте от 30 до 50 лет. Всего

9 населенияУровень жизни 0,23 0,23 0,21 0,18 Вашингтон Взвешенная оценка Нью Йорк Взвешенная оценка 8 1,84 2 8 1,84 4 8 1,68 7 7 1,26 5 0,46 0,92 1,47 0,9 Орегон Взвешенная оценка Флорида Взвешенная оценка Калифорния Взвешенная оценка Техас Взвешенная оценка Миннесота Взвешенная оценка 9 2,07 10 2,3 3 0,69 9 2,07 4 10 2,3 6 1,38 3 0,69 5 1,15 10 7 1,47 6 1,26 4 0,84 8 1,68 9 6 1,08 8 1,44 5 0,9 8 1,44 6 0,92 2,3 1,89 1,08 5 7 10 10 1,15 1,61 2,1 1,8 6 9 5 9 1,38 2,07 1,05 1,62 8 1,84 9 2,07 10 2,1 9 1,62 Северная Каролина Взвешенная оценка Колорадо Взвешенная оценка Теннесси Взвешенная оценка 8 7 6 0,1 5 10 1,5 9 1,3 5 10 1,5 10 1,5 6 0,9 6 0,9 9 1,3 5 7 1,0 5 9 1,3 5 6 0,9 ИТОГО Уровень конкуренции 9 Оценка важности критерия Удельный вес потребителейЛояльность налогообложенияУровень бизнесаСтоимость ведения Таблица 3.5 – Сравнительный анализ регионов США 39 8,12 5,1 8,42 7,88 4,02 7,24 7,54 7,71 7,47 8,53 Как видно из таблицы 3.5, наиболее привлекательным регионом для ведения ресторанного бизнеса является штат Теннесси и штат Орегон. В данных штатах самый низкий уровень налогообложения и уровень конкуренции. Однако в штате Орегон лояльность потребителей выше, и население в

большей мере использует новые форматы бизнеса. Поэтому в нашем конкретном случае наиболее привлекательным регионом является Орегон. 3.5. Выбор метода выхода компании Циферблат на зарубежный рынок Существует несколько глобальных стратегий входа на рынок. Среди них есть следующие [20, 36, 47, 77]. 1. Экспорт – самый простой способ выйти на новый международный экспортная рынок. компания, дистрибьютера. Это а Причем, может может эти быть быть два собственная экспорт пути не через являются взаимоисключающими, и могут использоваться одновременно. Экспорт через дистрибьютера может быть более выгодным, так как предполагает наличие базы клиентов, цепочек поставок и опыт работы на местном рынке. Данный вид стратегии позволяет выйти одновременно на несколько рынков без значительных капиталовложений. 2. Лицензирование – это сложное соглашение, при котором фирма передает право на использование продукта или бренда. Это выгодная стратегия, когда лицензиат занимает хорошую позицию на местном рынке и имеет большую долю рынка. 3. Франчайзинг – это бизнес-стратегия, которая позволяет другой стороне управлять бизнесом под вашим брендом. Франчайзинг хорошо работает для фирм, которые имеют воспроизводимую перенести на бизнес-модель, другие рынки, то которую есть она можно должна легко быть

уникальной или иметь широкую узнаваемость бренда, чтобы она могла быть конкурентоспособной. 4. Partnering – этот способ просто необходим в некоторых частях света принимать (например, совершенно в Азии). различные Партнерство виды: от может совместного маркетинга до сложных альянсов. Этот вид эффективен на тех рынках, где культура существенно отличается от текущего рынка, поскольку местные партнеры имеют опыт и знания о местном рынке, клиентах, необходимых контактах. 5. Совместное предприятие – это особый вид партнерства, при котором две организации договариваются о создании третьей компании. Риски и прибыль обычно распределяются поровну. Лучший пример совместного предприятия - Sony / Ericsson Cell Phone. 6. Слияние и Приобретение – дают те же преимущества что и Совместное предприятие, но обеспечивает больший контроль. В некоторых случаях покупка компании может быть наиболее подходящей стратегией. Это связано со значительной долей рынка, а также из-за правительственных постановлений это единственный выход для вашей фирмы на рынок. 7. Спекуляция. Этот способ подходит тем, кто продает уникальный и интересный товар крупной отечественной компании, которая в свою очередь работает с международным рынком. В данном случае можно вести переговоры о возможности включения данного уникального товара в список продаваемых товаров на международном рынке. 8. Проекты под ключ. Данная стратегия предполагает ситуацию, когда объект построен с нуля и передан клиенту, готовому к работе. Она предназначена для компаний,

предлагающий услуги архитектуры, строительства и инжиниринга. Обычно клиентами является правительство, и проект, как правило, финансируется международным финансовым агентством, таким как Всемирный банк, поэтому риск неуплаты минимальный. 9. Greenfield investment – самый сложный вид стратегии, который требует значительных капиталовложений. Данный вид предполагает строительство объекта, работу с персоналом, ведение всего бизнеса на иностранном языке. Однако это метод, который обеспечивает полный контроль над брендом и максимальную потенциальную прибыль. В нашем конкретном случае стратегия должна отвечать следующим требованиям. 1. Учитывает специфику ресторанного бизнеса. 2. Подходит для выбранного рынка (уровень конкуренции, емкость рынка, законодательная база). 3. Подходит для бизнеса услуг. 4. Является международной стратегией (общепринятой). Исходя из вышеперечисленных требований, для бизнеса Time-cafe подходят стратегии: партнерство, совместное предприятие, слияние или приобретение, Greenfield investment. Проведем сравнительный анализ альтернатив (стратегий) методами: Pros and Cons Analysis, Kepner-Tregoe (K-T) Decision Analysis, Analytical Hierarchy Process с целью определения наилучшей стратегии для масштабирования бизнеса Time-café. Анализ проведем по следующим критериям. 1. Капитальные вложения. 2. Уровень риска. 3. Обособленность предприятие. 4. Гибкость к окружению.

5. Устойчивое развитие организации. Pros and Cons Analysis представлен в таблице 3.6. Таблица 3.6. – Pros and Cons Analysis Партнерство Pro Con Капитальные Обособленность вложения Риски Гибкость Устойчивое развитие Слияние или поглощение Pro Con Риски Капитальные вложения Устойчивое Гибкость развитие Обособленность Совместное предприятие Pro Con Капитальные Обособленност вложения ь Риски Гибкость Устойчивое развитие Greenfield investment Pro Con Обособленность Капитальные вложения Гибкость Риски Устойчивое развитие Критерии «Капитальные вложения» и «Уровень риска» самые важные. Поэтому «Партнерство» является самой наилучшей альтернативой, так как включает в себя эти преимущества и имеет только один минус. Следующий сравнительный анализ - Kepner-Tregoe (K-T) Decision Analysis, который представлен в таблице 3.7. Таблица 3.7. – Kepner-Tregoe (K-T) Decision Analysis Критерий Капитальные вложения Уровень риска Обособленность Гибкость Устойчивое развитие Партнерство Вес Оценка Итоговая оценка 9 7 63 8 6 5 8 7 8 8 8 56 48 40 64 271 Совместное предприятие

Критерий Капитальные вложения Уровень риска Обособленность Гибкость Устойчивое развитие Вес Оценка Итоговая оценка 9 8 72 8 6 5 8 8 5 7 8 64 30 35 64 265 Критерий Капитальные вложения Уровень риска Обособленность Гибкость Устойчивое развитие Слияние или поглощение Вес Оценка Итоговая оценка 9 5 45 8 6 5 8 6 6 6 7 48 36 30 56 215 Критерий Капитальные вложения Уровень риска Обособленность Гибкость Устойчивое развитие Greenfield investment Вес Оценка Итоговая оценка 9 3 27 8 6 5 8 4 9 9 8 32 54 45 64 222 Сумма взвешенных баллов показывает, что Партнерство наиболее близко отвечает потребностям / целям. Поэтому наилучшей альтернативой является Партнерство. Следующим анализом является Analytic Hierarchy Process. Данный анализ включает в себя несколько этапов, первым из которых является парное представленный в таблице 3.8. сравнение критериев,

Таблица 3.8. – Парное сравнение критериев Критерии Капитальные вложения - Уровень риска Капитальные вложения Обособленность предприятие Капитальные вложения - Гибкость к окружению Капитальные вложения - Устойчивое развитие организации. Уровень риска - Обособленность предприятие Уровень риска - Гибкость к окружению Уровень риска - Устойчивое развитие организации. Обособленность предприятие Гибкость к окружению Обособленность предприятие Устойчивое развитие организации. Гибкость к окружению - Устойчивое развитие организации. Соотношение 1 5 6 1/2 7 5 1/3 2 1/3 1/5 Следующим этапом рассчитаем Среднее геометрическое и нормализованный вес, описанные в п. 2.3. Результаты представлены в табл. 3.9. Таблица 3.9 – Среднее геометрическое и нормализованный вес Капитальн ые вложения Уровень риска Обособлен ность предприят ие Гибкость к окружени ю Устойчиво е развитие Капитал ьные вложен ия 1 Уров ень риск а 1 Обособлен ность предприят ие 5 Гибкос ть к окруже нию 6 Устойч ивое развит ие 1/2 Geomet ric Mean Normali zed Weight 1,71877 1928 0,26100 3703 1 1 7 5 1/3 1,63451 6684 0,24820 9143 1/5 1/7 1 2 1/3 0,45286 4356 0,06876 9609 0,31957 7172 0,04852 9316 2,45950 9486 6,58523 9625 0,37348 8229 1/6 1/5 1/2 1 1/5 2 3 3 5 1

На следующим этапе происходит сравнение альтернатив по всем выбранным критериям, после чего рассчитывается среднее геометрическое и нормализованный вес каждой пары альтернатив, описанные в п. 2.3. Сравнение альтернатив по критерию «Капитальные вложения» и расчеты среднего геометрического и нормализованного веса представлены в табл. 3.10 и табл. 3.11 соответственно. Таблица 3.10 – Сравнение альтернатив по критерию «Капитальные вложения» Альтернативы Партнерство – Совместное предприятие Партнерство – Слияние и поглощение Партнерство - Greenfield investment Совместное предприятие – Слияние и поглощение Совместное предприятие - Greenfield investment Слияние и поглощение - Greenfield investment Соотношение 1 3 5 3 4 2 Таблица 3.11 – Расчеты сравнения альтернатив по критерию «Капитальные вложения» Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглощен ие Greenfield investmen t Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглощен ие Greenfie ld investm ent Geometri c Mean Normaliz ed Weight 1 1 3 5 1,967989 671 0,400533 264 1 1 3 4 1,861209 718 0,378800 973 1/3 1/3 1 2 0,686589 048 0,139737 396 1/5 1/4 1/2 1 0,397635 364 0,080928 367 4,913423 802

Аналогичным оставшимся образом критериям: сравним уровень альтернативы риска, по обособленность предприятия, гибкость к окружению, устойчивое развитие. Затем рассчитаем среднее геометрическое и нормализованный вес каждой пары альтернатив по соответствующему критерию Результаты представлены в табл. 3.12–3.18. Таблица 3.12 – Сравнение альтернатив по критерию «Уровень риска» Альтернативы Партнерство – Совместное предприятие Партнерство – Слияние и поглощение Партнерство - Greenfield investment Совместное предприятие – Слияние и поглощение Совместное предприятие - Greenfield investment Слияние и поглощение - Greenfield investment Соотношение 1 1/2 5 1 4 4

Таблица 3.13 – Расчеты сравнения альтернатив по критерию «Уровень риска» Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглощен ие Greenfield investmen t Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглоще ние Greenfi eld investm ent Geometric Mean Normalize d Weight 1 1 1/2 5 4 1,257433 43 1,414213 562 0,255917 967 0,287826 497 1 1 1 0,342285 318 0,068052 374 2 1 1 4 1,681792 831 1/5 1/4 1/4 1 0,334370 152 4,687809 975 Таблица 3.14 – Сравнение альтернатив по критерию «Обособленность предприятия» Альтернативы Партнерство – Совместное предприятие Партнерство – Слияние и поглощение Партнерство - Greenfield investment Совместное предприятие – Слияние и поглощение Совместное предприятие - Greenfield investment Слияние и поглощение - Greenfield investment Соотношение 2 1 1/3 1/2 1/3 1/2 Таблица 3.15 – Расчеты сравнения альтернатив по критерию «Обособленность предприятия» Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглощен Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглоще ние Greenfi eld investm ent Geometric Mean Normalize d Weight 1 2 1 1/3 0,903602 004 0,183904 756 1/2 1 1/2 1/3 0,537284 966 0,109350 422 1 2 1 1/2 1 0,203524 068

ие Greenfield investmen t 3 3 2 1 2,059767 144 4,500654 113 0,419212 188

Таблица 3.16 – Сравнение альтернатив по критерию «Гибкость к окружению» Альтернативы Партнерство – Совместное предприятие Партнерство – Слияние и поглощение Партнерство - Greenfield investment Совместное предприятие – Слияние и поглощение Совместное предприятие - Greenfield investment Слияние и поглощение - Greenfield investment Соотношение 2 3 1/2 2 1/3 1/4 Таблица 3.17 – Расчеты сравнения альтернатив по критерию «Гибкость к окружению» Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглощен ие Greenfield investmen t Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглоще ние Greenfie ld investm ent Geometri c Mean Normalize d Weight 1 2 3 1/2 1,316074 013 0,2678527 37 1/2 1 2 1/3 0,759835 686 0,1546448 5 1/3 1/2 1 1/4 0,451801 002 0,0919523 78 2 3 4 1 2,213363 839 0,4504728 13 Таблица 3.18 – Расчеты сравнения альтернатив по критерию «Устойчивое развитие» Альтернативы Партнерство – Совместное предприятие Партнерство – Слияние и поглощение Партнерство - Greenfield investment Совместное предприятие – Слияние и поглощение Совместное предприятие - Greenfield investment Слияние и поглощение - Greenfield investment Соотношение 1 2 1/2 2 1/2 1/3 Таблица 3.19 – Расчеты сравнения альтернатив по критерию «Устойчивое развитие» Партнерс тво Совместн ое Слияние и Greenfie ld Geometri c Mean Normalize d Weight

Партнерс тво Совместн ое предприя тие Слияние и поглощен ие Greenfield investmen t предприя тие поглоще ние investm ent 1 1 2 1/2 1 0,2035240 68 1 1 2 1/2 1 0,2035240 68 1/2 1/2 1 1/3 0,537284 966 0,1093504 22 2 2 3 1 1,861209 718 0,3788009 73 4,398494 684 Проанализировав альтернативы по всем критериям, подведем итоговые расчеты для выбора наилучшей стратегии (табл. 3.20). Таблица 3.20 – Итоговые расчеты Analytic Hierarchy Process Criteria Want Objectives Капитальные вложения Уровень риска Обособленность предприятие Гибкость к окружению Устойчивое развитие Normalized Criteria Weight Normalized Alternative Score Партнерство 0,400533264 0,261003703 0,248209143 0,050516535 0,104540665 0,012538666 0,068769609 0,013996271 0,000962518 0,048529316 0,373488229 0,267852737 0,203524068 0,01299871 0,076013844 0,2071 Совместное предприятие Капитальные вложения 0,261003703 0,378800973 Уровень риска 0,248209143 0,050516535 Обособленность предприятие Гибкость к окружению Устойчивое развитие Капитальные вложения Уровень риска Обособленность предприятие Total Score 0,098868457 0,012538666 0,068769609 0,109350422 0,007519986 0,048529316 0,373488229 0,15464485 0,203524068 0,007504809 0,076013844 0,2024 Слияние и поглощение 0,261003703 0,139737396 0,248209143 0,342285318 0,068769609 0,203524068 0,036471978 0,084958346 0,013996271

0,048529316 0,373488229 Гибкость к окружению Устойчивое развитие 0,091952378 0,109350422 Greenfield investment 0,261003703 0,080928367 0,248209143 0,068052374 Капитальные вложения Уровень риска Обособленность предприятие Гибкость к окружению Устойчивое развитие 0,004462386 0,040841095 0,1807 0,021122603 0,016891221 0,068769609 0,013996271 0,000962518 0,048529316 0,373488229 0,450472813 0,378800973 0,021861137 0,141477705 0,2023 Сумма взвешенных баллов показывает, что Партнерство наиболее близко отвечает потребностям / целям. Поэтому наилучшей альтернативой является Партнерство. Проанализировав стратегии тремя разными способами, был получен одинаковый результат: наилучшей стратегией для масштабирования бизнеса Time-café является стратегия «Партнерство». 3.6. Разработка рыночной стратегии и принятие управленческого решения о структуре комплекса маркетинга Следующим этапом является определение рыночных стратегий компании. Существует несколько стратегий роста и развития компании. Среди них подразделяют стратегии концентрированного роста, стратегии интеграции, стратегии сужения бизнеса и стратегии диверсификации. Целью компании является масштабирование бизнеса на новый международный рынок. Таким образом, в данном случае будет использоваться стратегия концентрированного роста, а именно стратегия развития рынка. Эта стратегия

подразумевает поиск новых рынков для существующего продукта, что и является целью компании. Помимо стратегий роста и развития компании, существует несколько конкурентных дифференциация, стратегий: фокусировка, ценовое стратегия лидерство, оптимальных издержек. Опираясь на миссию, цели компании, а также проанализировав продукт, описанные в пункте 3.1, можно сделать вывод, что нашей стратегией является стратегия дифференциации, так как наш продукт (услуга) является уникальным, не имеющим аналогов на новом рынке. Стратегия дифференциации предполагает ориентацию деятельности компании на предоставление большей пользы потребителям путем предложения товара или услуги с уникальными свойствами и с характеристиками, более выгодными чем у конкурентов. Для разработки комплекса маркетинга необходимо сначала определить целевую аудиторию. Time-café направлено на несколько целевых аудиторий. Для всех аудиторий характерен доход средний и выше среднего, так как люди с низким уровнем дохода не нацелены на проведение своего досуга в подобных заведениях. 1-я категория: школьники и студенты в возрасте 13–18 лет, которые, в основном, приходят днем в компании друзей для проведения досуга до и после занятий в учебных заведениях. 2-я категория – молодые люди от 18 до 44 (согласно классификации возрастов, принятой ВОЗ) без детей, либо с детьми подросткового возраста, которые в свободное вечернее время проводят досуг с друзьями и семьей.

3-я категория – люди, работающие в творческой сфере (программисты, дизайнеры), которым нужна тишина для работы и место для работы вне дома. 4-я категория – люди, увлеченные гик-культурой в заключаются в возрасте 18-44 лет. Конкурентные преимущества услуги соотношении цена-качество, уникальном формате заведения, подходящего под широкий спектр мероприятий и проведения досуга. Таким образом, позиционирование товара заключается в следующем. Уникальный формат заведения с бесплатным безлимитным чаем, кофе и сладостями, огромным выбором настольных и видео игр для проведения досуга с семьей и друзьями. Способы стимулирования продаж: 1) скидки и купоны предоставляют возможность потенциальному или уже действующему клиенту сэкономить, что является для него дополнительной ценностью; 2) распространение купонов – сертификатов (в качестве спонсоров на мероприятиях в университетах), дающих потребителю право на определенную экономию при покупке или на получение подарка; 3) конкурсы, лотереи – привлекают внимание потребителей и дают возможность выиграть приз (по репостам в социальных сетях, «выкинуть игральный кубик с определенным числом»). Предполагается (продвижение в использовать социальных вид сетях рекламы Instagram – SMM Facebook); использование агрегаторов услуг, таких как Yelp, Google, OpenTable, Foursquare, TripAdvisor и местные сервисы доставки

еды; наружная реклама (вывеска-логотип возле самого Time Cafe, постеры в университетах, листовки (в первые недели после открытия). Каналы сбыта. Прямой канал сбыта – производитель не прибегает к услугам посредников и продает, и доставляет свою продукцию непосредственно потребителю. Посетитель, приходя в Time Cafe, пользуется напрямую услугой. 3.7. Оценка эффективности стратегии выхода компании Циферблат на международный рынок В рамках данного исследования оценка эффективности стратегии будет определяться сбалансированных показателей. согласно системе Система сбалансированных показателей (ССП) является одним из ключевых инструментов менеджмента, позволяющих отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии компании. ССП представляет собой набор направлениях, выполнения ключевых показателей достижение стратегии. которых Определим успеха в четырех необходимо ключевые для факторы, показатели результативности для компании Циферблат для каждой из четырех групп показателей (табл. 3.21).

Таблица 3.21 – Система сбалансированных показателей Значение Группа факторо в Стратегичес кие цели Увеличение прибыли Финансы Клиенты Бизнеспроцесс ы Повышение уровня доходности Обеспечени е высокого устойчивого уровня удовлетворе нности клиентов Обеспечени е постоянного притока новых клиентов Увеличение количества постоянных клиентов Повышение узнаваемост и бренда и лояльности Постоянное улучшение качество продукции Улучшение процесса продаж Персона л Повышение профессиональной компетентнос ти сотрудников Показатели эффективности Формула расчета Ед. Выручка Чистая прибыль Прибыль на клиента Рентабельность R=Q × P NP=R−TC $ $ LTV =I ÷ NC $ Ликвидность ROS= NP ÷ R % CR=CA ÷ CL % Индекс удовлетворенно сти Интервью, анкетирова ние % Количество клиентов Количество клиентов, купивших услугу хотя бы один раз Чел. Лояльность клиентов Интервью, анкетирова ние % Узнаваемость бренда Интервью, анкетирова ние % Объем оказанных услуг Максимальн ое количество обслуживае мых клиентов в день Чел. CP =PC+ IC $ Себестоимость услуги Количество выполненных заказов Индекс квалифицирован ных сотрудников NCO=NCC ÷ % NPC % QL=( EA+WE ) ÷QM Факт ическо е Целевое

Улучшение системы мотивации Создание командного духа Индекс удовлетворенно сти сотрудников Индекс социальной сплоченности Интервью, анкетирова ние % Интервью, анкетирова ние % R - Выручка; Q - Количество; P - Цена; TC - Общие затраты; I - доход; NC Количество клиентов; ROS - Рентабельность продаж; CR - Коэффициент текущей ликвидности; CA - Текущие активы; CL - Текущее обязательство; CP - Себестоимость; ПК - Сумма производственных затрат; IC - Затраты на внедрение; NCO - количество выполненных заказов; NCC - Количество текущих клиентов; NPC - Количество потенциальных клиентов; QL квалификация; EA - Оценка образования; МЫ - Опыт работы; QM Квалификационный максимум. Таблица 3.21 включает в себя стратегические цели компании Циферблат по четырем группам. По каждой из групп представлен ряд показателей, позволяющих оценить достижение цели и конечный результат, а также формулы для расчета каждого показателя и единицы измерения. Помимо этого, в таблице присутствует столбец «Значение», которое подразделяется на фактическое значение показателей компании, а целевое и определяет значение целевое. Фактическое текущую указывает на ситуацию желаемый результат, соответствующий выбранной стратегии. Используя графу «Значение» для подсчета, предприниматель определяет, насколько близки текущие показатели к целевым и таким образом отслеживает эффективность реализации стратегии. На первоначальном этапе акцент буден направлен на области «Клиенты» и «Сотрудники». За счет расширения компании и открытия нового офиса за рубежом повысится узнаваемость бренда, улучшиться имидж компании. Первостепенной целью является улучшение системы качества оказываемых услуг, увеличение индекса удовлетворенности клиентов, что способствует увеличению лояльности. Благодаря

данным показателям будет успешно реализован выход на международный рынок. Помимо этого, компания получает несколько эффектов от применения механизма формирования стратегии и реализации деятельности. Среди них выделяются следующие. 1. Социальный эффект заключается в расширении и популяризации бизнеса time-cafe, развитии компании как международного бизнеса, в создании дополнительных рабочих мест и изучении культуры других стран и народов. 2. Экономический эффект включает в себя расширение компании, увеличение прибыли и диверсификацию рисков за счет дополнительного офиса компании в другой стране. 3. Рыночный эффект предполагает развитие бренда на международных рынках, повышение узнаваемости компании, привлечение новых клиентов, получение дополнительных знаний и квалификаций путем взаимодействия с иностранными коллегами. Таким образом, в результате исследования сформулированы ключевые факторы успеха согласно системе сбалансированных показателей: определены стратегические цели каждой из сфер бизнеса, описаны основные показатели и формулы их расчета. Также, описаны эффекты, получаемые от реализации стратегии и ведения деятельности компании.

Выводы по главе 3. Механизм формирования стратегии выхода на международный рынок был апробирован на примере time-café Циферблат. В результате апробации были получены следующие результаты. Целью компании Циферблат в рамках исследования является увеличение объема прибыли и узнаваемости бренда за счет масштабирования бизнеса на новый международный рынок. Миссия компании заключается в следующем: создавать такие места, где человек сможет проводить свое время, как он этого хочет, а не так, как предписывают рамки или формат заведения. Лучшим рынком для бизнеса time-café является США, так как население на данном рынке лояльно к новым видам и форматам бизнеса. Жители этой страны ведут более активный отдых, чаще посещают рестораны и кафе, предпочитают проводить вечера с друзьями или семьей. По мнению экспертов, в период пандемии и режима карантина на рынке сформировались основные тенденции развития. Рестораны быстрого питания быстро восстановили работу предприятий благодаря удобному расположению и выгодной цене. Компании, которые добавили возможность доставлять еду на дом, продолжали работать и поддерживать стабильность ресторанный спроса. Эксперты бизнес сошлись является во мнении, актуальным что для масштабирования. Наиболее привлекательными регионами для ресторанного бизнеса являются штаты Теннесси и штат Орегон. В этих штатах самый низкий уровень налогообложения и самый

низкий уровень лояльность конкуренции. потребителей Однако выше, и в штате население с Орегон большей вероятностью будет использовать новые форматы бизнеса. Соответственно в нашем случае наилучшим региональным рынком является штат Орегон. Проведя сравнительный анализ стратегий тремя разными способами, был получен одинаковый результат: лучшей стратегией для масштабирования бизнеса Time-cafe является стратегия «Партнерство». Рыночная стратегия включает в себя несколько элементов. Исходя из миссии, целей компании, наша стратегия — это стратегия дифференциации, так как наш продукт уникален, не имеющий аналогов на новом рынке. Цель компании – вывести свой бизнес на новый международный рынок. Таким образом, в данном случае будет использоваться стратегия концентрированного роста, а именно стратегия развития рынка. Комплекс маркетинг включает в себя несколько элементов. Было рассмотрено 4 типа целевой аудитории. Конкурентными преимуществами услуги являются соотношение цены и качества, уникальный формат заведения, подходящий для проведения широкого спектра мероприятий и проведения досуга. Также, были выбраны методы продвижения и способы стимулирования продаж. Согласно системе сбалансированных показателей были сформулированы ключевые факторы успеха, позволяющие оценить эффективность стратегии. По каждой из четырех сфер бизнеса были разработаны стратегические цели и мероприятия по их достижению. Основной упор будет направлен на сферы «Клиенты» и «Сотрудники», так как они лежат в основе

успешной реализации. Благодаря улучшению системы качества оказания услуг формируется лояльность клиентов, повышается узнаваемость бренда и улучшается имидж компании. Далее реализации были определены деятельности эффекты, компании получаемые после от применения механизма формирования стратегии выхода предприятия на международный рынок. Среди них выделяются: социальный, экономический и рыночный эффект.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Целью выпускной квалификационной работы является разработка компании механизма на формирования международный рынок. стратегии В рамках выхода данного исследования были получены следующие результаты. На первом этапе проанализирована классификация форматов ресторанного бизнеса и проведен сравнительный анализ среди них. По результатам сравнительного анализа было выявлено, что наиболее привлекательным форматом для масштабирования на международный рынок является формат time-cafe. Он отвечает всем потребностям потребителей и современным тенденциям ресторанного бизнеса. Далее рассмотрены основные тенденции развития ресторанного бизнеса как на российском рынке, так и на мировом уровне. По словам экспертов, ресторанный бизнес активно развивается, набирают популярность мобильные приложения по доставке еды. При этом поход в ресторан для потребителей – это не только вкусная еда, но и возможность провести свой досуг с семьей и друзьями. Были рассмотрены особенности ведения бизнеса time-café как нового формата, история возникновения и перспективы развития. Во второй главе проанализированы существующие алгоритмы формирования стратегии выхода на международный рынок. По результатам анализа было выявлено, что представленные алгоритмы имеют ряд недостатков: отсутствие «обратной связи», отсутствие анализа рисков и отсутствие инструментов и методов, необходимых для осуществления действий.

После проведения сравнительного анализа было принято решение о разработке собственного улучшенного механизма формирования стратегии выхода на международный рынок. Разработанный механизм ликвидирует все выявленные недостатки предыдущих алгоритмов. Он основан на миссии и стратегических целях компании, имеет перечень необходимых инструментов реализовать и методов, все этапы благодаря механизма. которым Механизм можно является универсальным и может быть адаптирован для любой сферы бизнеса. Также была проведена подробная детализация каждого из этапов для удобства использования, прописаны инструменты и методы реализации этапов. На третьем этапе данного исследования механизм формирования стратегии выхода на международный рынок был апробирован на примере бизнеса time-café Циферблат. В ходе апробации механизма были получены следующие результаты. Все результаты, полученные на этапах механизма, согласованы с миссией и стратегическими целями компании. Лучшим международным рынком для ведения бизнеса был выбран рынок США. По мнению экспертов, ресторанный бизнес является актуальным для масштабирования, так как даже в период экономического кризиса адаптировался под ситуацию. Наилучшим региональным рынком является штат Орегон, так как имеет низкий уровень налогообложения и низкий уровень конкуренции. При этом лояльность потребителей к новым форматам бизнеса достаточно высокая по сравнению с другими регионами. По результатам сравнительного анализа стратегий выхода на международный рынок было выявлено, что наилучшей стратегией является «Партнерство».

Стратегией концентрированного роста является стратегия развития рынка, а конкурентной стратегией была выбрана стратегия дифференциации. На этапе определения комплекс маркетинга было определено четыре типа целевой аудитории, сформулированы конкурентные преимущества, выбраны методы продвижения продукта. Оценка эффективности рассмотрена через систему сбалансированных показателей. В каждой группе факторов были определены стратегические цели и действия по их достижению. Было выявлено, что на первоначальном этапе больший упор будет направляться на группу факторов «Клиенты» и «Сотрудники», так как эти две группы являются основополагающими для достижения успеха. Помимо этого, были определены эффекты, получаемые от реализации деятельности компании. Среди них представлены: социальный, экономический и рыночный эффект.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. 11 of the coolest, most unusual places to dine in Minnesota [Электронный ресурс] // Only in your state – 07.11.2020. URL: https://www.onlyinyourstate.com/minnesota/coolest-places-to-dinemn/ 2. 12 unique Florida restaurants you simply can't miss [Электронный ресурс] // Trips to discover – 04.11.2020. URL: https://www.tripstodiscover.com/unique-florida-restaurants/ 3. 14 unique restaurants in North Carolina that will give you an unforgettable dining experience [Электронный ресурс] // Only in your state – 07.11.2020. URL: https://www.onlyinyourstate.com/ north-carolina/unique-dining-nc/ 4. Afonichkin, AI Financial management in 2 hours. Part 2. Financial policy of the enterprise: textbook and workshop for an academic baccalaureate / AI Afonichkin, LI Zhurova, DG Mikhalenko. - 2nd ed., Rev. and add. - Moscow: Yurayt Publishing House, 2019 .-- 297 p. 5. Alex Sherman, Amelia Lucas. When will restaurants and bars reopen? Here’s what experts are saying [Электронный ресурс] // CNBC – 02.10.2020. URL: https://www.cnbc.com/2020/05/08/when-will-restaurants-and-barsreopen-heres-what-experts-are-saying.html 6. Alisa Williams Sustainability Strategies for Small Business Restaurant Owners - 2017 // Walden dissertations and doctoral studies - 12/26/2019. URL: https://scholarworks.waldenu.edu/dissertations/4579/ 7. Amelia Lucas. Pandemic forces a reckoning for restaurants coping with [Электронный capacity ресурс] limits // and CNBC new consumer habits – 10.10.2020. URL:

https://www.cnbc.com/2020/09/29/coronavirus-pandemic-forces-areckoning-for-restaurants-with-capacity-limits.html 8. America's Top States for Business in 2019 (электронный ресурс) https://www.cnbc.com/2019/07/10/americas-top-states-forbusiness-2019.html (дата обращения 25.10.2020). 9. Andrei Zaitsev: “The further development of restaurants will be absolutely European” [Electronic resource] // Forbes by 11/07/2019. URL: https://www.forbes.ru/partnerskie-materialy/384653-andreyzaycev-dalneyshee-razvitie-restoranov-budet-absolyutno 10. Arutyunova D.V. Strategic management: Textbook. - Taganrog: Publishing house of TTI SFU, 2010 .-- 122 p. 11. Babayan IV, Lyubimova AD, Rusakovich EF "Being yourself": the socio-cultural space of anti-cafe in the context of the city // Vestn. Saratov state tech. un-that. - 2014. - T. 4, No. 1. - Pp. 212-217 12. Bashevoy SI, Kuznetsova EI Innovative formats of organizing youth cafes // Service in Russia and abroad. - 2016. No. 5. - Pages. 66-74 13. Best States for Business [Electronic resource] // Forbes – 25.10.2020. URL: https://www.forbes.com/best-states-for-business/list/#tab:overall 14. Buffet business plan // Hot business - 12/26/2018. URL: http://hotbiznes.ru/bizplan/popbiz/64-biznes-plan-bufeta.html 15. Business plan of the canteen with financial calculations // ABCbusiness - 26.12.2018. URL: https://abcbiznes.ru/sample- business-plans/568-biznes-plan-stolovoy-s-raschetami.html 16. Calculation of the size of investments for opening a restaurant // Restaurant business - 26.12.2018.

URL: https://sites.google.com/site/onlinebusinessjob/home/biznesotkrytie-restorana/rascet-razmera-investicij-na-otkrytie-restorana 17. Canteen business plan with financial calculations // ABC business -26.12.2018. URL: https://abcbiznes.ru/sample-businessplans/568-biznes-plan-stolovoy-s-raschetami.html 18. Cherkudinova D. Antikafe: How to make money on free tea and cookies // TheVillage July 16, 2014 "The concept of payment for the time spent in a cafe ... in September 2011 in Moscow, more than a dozen cafes were opened with payment per minute." 19. China Foodservice Market - Growth, Trends, and Forecast (2019 - 2024) [Electronic resource] // Mordor Intelligence. URL: https://www.mordorintelligence.com/industry-reports/china-foodservice-restaurant-market (accessed: 10/10/2019). 20. Choosing the Best Market Entry Strategy for Emerging Markets [Электронный ресурс] // EMERHUB – 05.10.2020 URL: https://emerhub.com/insights/choosing-best-market-entry-strategyemerging-markets/ 21. Classification of restaurants [Electronic resource] // Studbooks - 26.12.2018. URL: https://studbooks.net/1372593/menedzhment/klassifikatsiya_restor anov 22. Coffee culture of Scandinavia [Electronic resource] / Slontea. URL: https://slon-tea.ru/blog/kofeynaya-shkola/kofeynaya- kultura-skandinavii/ 23. Company registration in Scandinavian countries [Electronic resource] // VC.ru. URL: https://vc.ru/flood/82283registraciya-kompanii-v-stranah-skandinavii 24. Craig Leea, Rob Hallakb, Shruti R. Sardeshmukhb Drivers of success in independent restaurants: A study of the Australian

restaurant sector - 2016 // Journal of Hospitality and Tourism Management - 12.26.2019. URL: https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S144767701 6300122?via%3Dihub 25. Doing Business North America [Electronic resource] // ASU – 25.10.2020. URL: https://dbna.asu.edu/rankings 26. Donald C. Barnes, Tracy Meyer, Brian R. Kinard Implementing a Delight Strategy in a Restaurant Setting: The Power of Unsolicited Hospitality Recommendations Quarterly - - 2016 // Cornell 12/26/2019. URL: https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/1938965515626296 27. Doran, G. T. There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives: // Management Review: 1981. — Vol. 70, no. 11. — P. 35–36. 28. Elmira Kobina 2019 Restaurant Trends [Electronic resource] // First Ulyanovsky magazine for business and about business – 24.01.2019. URL: https://uldelo.ru/2019/01/28/b-trendy2019-goda-b-br-v-restorannom-biznese 29. Erika Adams, Tanay Warerkar. What NYC Dining Might Look Like During [Электронный Reopening, ресурс] // According EATER – to 14 02.10.2020. Experts URL: https://ny.eater.com/2020/5/4/21240372/industry-expertspredictions-dining-coronavirus-nyc 30. European Fast Food: Where to Grow and Where to Be Cautious [Electronic resource] // Aaron Allen & associates Global Restaurant Consultants – 06.06.2018. URL: https://aaronallen.com/ blog/european-fast-food 31. Filimonov F. 7 key steps to enter international markets // VC.RU. 2020. [Electronic resource]. - URL:https://vc.ru/marketing/ 166409-7-klyuchevyh-shagov-po-vyhodu-na-mezhdunarodnye-rynki

32. Full-Service Restaurants in Denmark [Electronic resource] / Euromonitor International. URL: https://www.euromonitor.com/full-service-restaurants-in-denmark/r eport 33. Golubev A. 7 steps to enter the international market // Adviko. 2017. [Electronic resource]. - URL:https://adviko.by/blog/2017/01/7-shagov-po-vyxodu-namezhdunarodnyj-rynok/ 34. Holly Everett 2019 Restaurant Industry Trends: Shaping the Future of Food // Upserve Restaurant Insider – 06.02.2019. URL: https://upserve.com/restaurant-insider/restaurant-industry- trends/ 35. How to open your own cafe // My business - 26.12.2018. URL: https://moybiznes.org/kafe#i-10 36. How to [Электронный Perfect ресурс] // Your Market Euromonitor – Entry Strategy 10.10.2020 URL: https://blog.euromonitor.com/perfect-market-entry-strategy/ 37. International Bank for Reconstruction and Development [Electronic resource]/ The World Bank – 2018 – c. 312. 38. Jennifer Luty. Restaurants and food services in Europe Statistics & Facts // Statista – 27.06.2018. URL: https://www.statista.com/topics/3966/restaurants-and-foodservices-in-europe/ 39. Kaia Hubbard 10 Best States for Business [Electronic resource] // Usnews – 25.10.2020. URL: https://www.usnews.com/news/best-states/slideshows/10-best-usstates-for-business?slide=12 40. Kartvelishvili, V.M. Risk management. Risk assessment methods: a tutorial / V. M. Kartvelishvili, O. A. Sviridova. - Moscow:

FGBOU VO "PRUE im. G. V. Plekhanov ", 2017. - 120 p. ISBN 9785-7307-1239-3 41. Kate Taylor. 3 million out of work, $25 billion lost: 8 figures reveal how the coronavirus pandemic is devastating restaurants across America [Электронный ресурс] // Business Insider – 04.10.2020 URL: https://www.businessinsider.com/howcoronavirus-devastating-restaurants-across-us-2020-3 42. Kelly McCarthy. Restaurant, food service industry has lost nearly $120B due to pandemic [Электронный ресурс] // ABC News – 04.10.2020. URL: https://abcnews.go.com/Business/restaurant-food-service-industrylost-120b-due-pandemic/story?id=71301061 43. Kobina E. Restaurant business trends – 2018 // First Ulyanovsky magazine 22.01.2018. URL: for business and about business – https://uldelo.ru/2018/02/15/b-trendy- restorannogo-biznesa--2018-b 44. Линдси Гэллоуэй. Coronavirus: five countries that will be the first to [Электронный restore the ресурс] // economy BBC and News return – to 10.10.2020. normal URL: https://www.bbc.com/russian/vert-tra-52223154 45. Loginova N. A. Antikafe as a new space for cultural and leisure activities and the creative realization of the individual // Man in the world of culture. - 2014. - No. 4. - Pages. 7-9 46. Marina Shakhova Restaurant Business Trends in Russia [Электронный ресурс] // Welcome times – 18.07.2019. URL: https://welcometimes.ru/opinions/trendy-restorannogo-biznesa-vrossii 47. Market entry strategies [Электронный ресурс] // Trade Start.CA – 10.10.2020. entry-strategies URL: http://www.tradestart.ca/market-

48. Meghan Kraft. 12 Unique Restaurants In Tennessee That Will Give You an Unforgettable Dining Experience [Электронный ресурс] // Only in your state – 07.11.2020. URL: https://www.onlyinyourstate.com/tennessee/unique-eating-in-tn/ 49. Michael E. Porter. «The Five Competitive Forces that Shape Strategy», Harvard Business Review, January 2016, p.86. 50. Morgan Stanley. COVID-19 Era Serves Up Dig changes for U.S. Restaurants [Электронный ресурс] // Официальный сайт – 10.10.2020. URL: www.morganstanley.com/ideas/coronavirus- restaurant-trends 51. New place: Antikafe "Butterflies" [Electronic resource] // TheVillage, 15.02.17. https://www.the-village.ru/village/service- shopping/service/111815-babochki 52. Nikki Cleveland. These 11 Strange Spots In Washington Will Make You Stop And Look Twice – At Least [Электронный ресурс] // Only in your state – 03.11.2020. URL: https://www.onlyinyourstate.com/washington/strange-spots-in-wa/ 53. Niko Frangos. Expert Tips to Grow Restaurant Sales During a Pandemic [Электронный ресурс] // QSR – 10.10.2020. URL: https://www.qsrmagazine.com/outside-insights/expert-tips- grow-restaurant-sales-during-pandemic 54. Norwegian economy - leading industries, GDP and wealth [Electronic resource] / Orange Smile. URL: http://www.orangesmile.com/destinations/norway/economics.htm 55. Pandemic an 'apocalypse' for restaurants in US [Электронный ресурс] // AFP – 05.10.2020 URL: https://www.bangkokpost.com/business/1961371/pandemican-apocalypse-for-restaurants-in-us

56. Panova D. A. Influence of the restaurant business on the economic development of the country // Young scientist. - 2019. No. 14. - S. 114-116. – URL: https://moluch.ru/archive/252/57937/ 57. Petrov, A.N. Methodology for working out a strategy for the development of an enterprise / A.N. Petrov. - SPb .: SPbUEF, 2017 .-- 312 p. 58. Privalov V.A., Cossack A.N. Innovations in the restaurant business - 2016 // Taurida Scientific Reviewer - 12/26/2019. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/innovatsii-v-restorannom-biznese-1 59. Profitability // Big Russian Encyclopedia: [in 35 volumes] / Ch. ed. Yu.S. Osipov. - M.: Great Russian Encyclopedia, 2004-2017. 60. Quirky Places to Visit in New York [Электронный ресурс] // Mapway – 03.11.2020. URL: https://www.mapway.com/quirkyplaces-to-visit-new-york/ 61. Restaurant business development, concept, classification [Electronic resource] // Training materials 12/26/2018. URL: https://works.doklad.ru/view/ZaC2IhkS3yo.html 62. Restaurant business: general concepts and classification [Electronic resource] // Information business portal - 26.12.2018. URL: http://market-pages.ru/marusl/14.html 63. Restaurant industry food and drink sales in the United States from 1970 to 2017 (in billion U.S. dollars) [Electronic resource] // Statista by 2019. URL: https://www.statista.com/statistics/203358/food-and-drinks-salesof-us-restaurants-since-1970/ (accessed: 10/10/2019). 64. Restaurants and the coronavirus pandemic [Электронный ресурс] // Restaurant business – 10.10.2020. https://www.restaurantbusinessonline.com/restaurantscoronavirus-pandemic URL:

65. Restaurants and their classification [Electronic resource] // Social culture - 26.12.2018. URL: https://socialculture.ru/ 66. Ron Ruggless. U.S. restaurant sales to reach record $863B in 2019, NRA says // National Restaurant News – 05.04.2019. URL: https://www.nrn.com/sales-trends/us-restaurantsales-reach-record-863b-2019-nra-says 67. Ryabchukova O. Yu. Methods and indicators for evaluating the effectiveness of the restaurant business - 2016 // Bulletin of Eurasian Science - 12/26/2019. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/metody-i-pokazateli-otsenkirezultativnosti-restorannogo-biznesa 68. Shamakina K. Alarm clock for London. // Kommersant Secret of the Firm. Kommersant (07/01/2014). 69. Small business in Sweden, how to open a company in Russia [Electronic resource] / Vneberega. URL: https://vne- berega.ru/articles/biznes-za-graniczej/malyj-biznes-v-shveczii-kakotkryt-kompaniyu-russkim.html 70. Small business management [Электронный ресурс] // GRANTS.GOV. URL: https://www.grants.gov/learn-grants/grant- making-agencies/small-business-administration.html 71. Sokolova O. L. Review of foreign experience in introducing innovations in the field of food industry services 2019 // Food industry - 12.26.2019. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/obzorzarubezhnogo-opyta-vnedreniya-innovatsiy-v-sfere-uslug-industriipitaniya 72. Solomina I. Yu. Representation of innovations in the restaurant business as a factor in the development of the economy of impressions - 2019 // Modern problems of service and tourism 12/26/2019. URL: https://cyberleninka.ru/article/v/reprezentatsii-

innovatsiy-v-restorannom-biznese-kak-faktor-razvitiya-ekonomikivpechatleniy 73. Stability & security [Electronic resource] / New Zealand Immigration. URL: https://www.newzealandnow.govt.nz/investingin-nz/stability-security 74. State Business Tax Climate Index 2021 [Электронный ресурс] // Tax foundation – 25.10.2020. URL: https://taxfoundation.org/2021-state-business-tax-climate-index/ 75. State restaurant Statistics [Электронный association – ресурс] // National 25.10.2020. URL: https://restaurant.org/research/state 76. Step-by-step business plan for opening a street fast food cafe - fast food restaurant with calculations // Plan PRO 26.12.2018. URL: https://plan-pro.ru/pitanie/kafe-kofejni-pitstserii/ poshagovyj-biznes-plan-otkrytiya-ulichnogo-kafe-fast-fudarestorana-bystrogo-pitaniya-s-raschetami/ 77. Table over the ocean: how to successfully open a restaurant, cafe or bar in the USA [Electronic resource] // Forbes by 11/07/2019. URL: https://www.forbes.ru/partnerskie-materialy/379687-stolik-zaokeanom-kak-uspeshno-otkryt-restoran-kafe-ili-bar-v-ssha 78. The Average Cost of Living by State, and Why Ignoring it Could Sink Your Business [Electronic resource] // Patriot by 25.10.2020. URL: https://www.patriotsoftware.com/blog/accounting/average-costliving-by-state/ 79. The main challenges of doing business in the UK [Electronic resource] // TMF Group. URL: https://www.tmf- group.com/en/news-insights/articles/top-challenges/doing-businessin-uk/

80. The World Bank. (2018). International Bank for Reconstruction and Development. c. 312. 81. Top 10 challenges of doing business in China [Electronic resource] / TMF Group. URL: https://www.tmf-group.com/en/newsinsights/business-culture/top-challenges-china/ 82. Top [Electronic 10 challenges resource] / of TMF doing Group. business URL: in Denmark https://www.tmf- group.com/en/news-insights/business-culture/top-challengesdenmark/ 83. Top 10 challenges of doing business in New Zealand [Electronic resource] / TMF Group. URL: https://www.tmf- group.com/en/news-insights/business-culture/top-challenges-newzealand/ 84. Top Challenges of Doing Business in the UK [Electronic resource] / TMF Group. URL: https://www.tmf-group.com/en/newsinsights/articles/top-challenges/doing-business-in-uk/ 85. Top 10 challenges of doing business in the US [Electronic resource] / TMF Group. URL: https://www.tmf-group.com/en/newsinsights/articles/2018/november/challenges-of-doing-business-inthe-us/ 86. restaurant Tuvatova V.E. Improving the competitiveness business enterprises through the innovations 2016 // Innovation introduction Science - 12/26/2019. of of URL: https://cyberleninka.ru/article/v/povysheniekonkurentosposobnosti-predpriyatiy-restorannogo-biznesa-zaschet-vnedreniya-innovatsiy 87. Velichko V. Positioning of goods and brands: examples of how to stand out among competitors // Market-makers. [Electronic resource]. - URL: https://market-makers.org/%D0%B2%D0%B8%D0%B4%D1%8B-

%D0%BF%D0%BE%D0%B7%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%BE %D0%BD%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD %D0%B8%D1%8F/ 88. Vlasova S. Restaurateurs - on the results of 2018 and trends in 2019 // RBC Style – 26.12.2018. URL: https://style.rbc.ru/impressions/5c2240549a794738ad785122 89. Who’s Who Among European Restaurant and Foodservice Companies [Electronic resource] // Aaron Allen & associates Global Restaurant Consultants – 17.07.2017. URL: https://aaronallen.com/ blog/european-restaurant-foodservice-companies (accessed: 10/10/2019). 90. Why invest in the United States [Electronic resource] // Select USA – 25.10.2020. URL: https://www.selectusa.gov/whyinvest

Выпускная квалификационная работа выполнена мной самостоятельно. Использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них. Отпечатано в 1 экземпляре. «11» июня (дата) _________ (подпись) 2021 год М. А. Мартыненко

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв