Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«Национальный исследовательский университет ИТМО»
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
РАЗРАБОТКА ПОЛИТИКИ ВНУТРЕННЕГО БРЕНДИНГА НА
ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ EDUCATIONAL-МАРКЕТИНГА
Автор Гирш Линда Валерьевна _______________
(Подпись)
Направление подготовки (специальность) 27.04.05. Инноватика
Квалификация магистр
Руководитель ВКР Соловьева Д.В., к.э.н., доцент _____________
(Подпись)
Санкт-Петербург, 2020 г.
Обучающийся Гирш Линда Валерьевна
Группа U42662
Факультет Технологического менеджмента и инноваций
Направленность (профиль), специализация 27.04.05 (Инноватика)
Консультант (ы):
а) ____________________________________________________________ _____________
(Фамилия, И., О., ученое звание, степень)
(Подпись)
б) ______________________________________________________________ _____________
(Фамилия, И., О., ученое звание, степень)
(Подпись)
ВКР принята “____”________________________20 ____г.
Оригинальность ВКР ______________%
ВКР выполнена с оценкой _______________________________
Дата защиты “____”________________________20 ____г.
Секретарь ГЭК ______________________________________________ __________________
(ФИО)
(подпись)
Листов хранения ___________________________________
Демонстрационных материалов/Чертежей хранения _________________________________
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИТМО»
УТВЕРЖДАЮ
Руководитель ОП
___________________ ___________
(Фамилия, И.О.)
(подпись)
«____» «_______________» 20____ г.
ЗАДАНИЕ
НА ВЫПУСКНУЮ КВАЛИФИКАЦИОННУЮ РАБОТУ
Обучающийся Гирш Линда Валерьевна
Группа U42662 Факультет технологического менеджмента и инноваций
Квалификация магистр
Направление подготовки 27.04.05 Инноватика
Направленность (профиль) образовательной программы Инновационный маркетинг
Специализация Брендинг
Тема ВКР Разработка политики внутреннего брендинга на основе концепции educationalмаркетинга
Руководитель Соловьева Дина Витальевна, к.э.н., ординарный доцент ФТМИ
2 Срок сдачи студентом законченной работы до «01» «июня» 2020 г.
3 Техническое задание и исходные данные к работе
Разработать алгоритм формирования и внедрения политики внутреннего брендинга на основе
концепции educational-маркетинга, а также апробировать на компаниях интеллектоемких сфер.
4 Содержание выпускной квалификационной работы (перечень подлежащих разработке
вопросов)
1. Теоретические основы подходов к формированию политики внутреннего брендинга, понятия
интеллектоемкости, внутреннего брендинга, политики внутреннего брендинга, educationalмаркетинга.
2. Метод формирования и внедрения политики внутреннего брендинга на основе концепции
educational-маркетинга.
3. Апробация метода формирования и внедрения политики внутреннего брендинга на примере
интеллектоемких компаний.
5 Перечень графического материала (с указанием обязательного материала)
Рисунки, графики, схемы, соответствующие проблематике выпускной квалификационной работы.
Слайд-презентация в формате MS Power Point.
6 Исходные материалы и пособия
Результаты
научно-исследовательской работы,
прикладных
исследований
магистранта
в
соответствии с проблематикой ВКР, отечественная и зарубежная научная литература,
периодические издания, ресурсы Internet, внутренние данные исследуемых компаний.
7 Дата выдачи задания «25» «декабря» 2019 г.
Руководитель ВКР__________________________
(подпись)
Задание принял к исполнению___________________ «____» «______________» 20____г.
(подпись)
Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИТМО»
АН НО ТАЦИЯ
ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ
Обучающийся Гирш Линда Валерьевна
Наименование темы ВКР: Разработка политики внутреннего брендинг на основе концепции educational-маркетинга
Наименование организации, где выполнена ВКР Университет ИТМО
ХАРАКТЕРИСТИКА ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ
1 Цель исследования Разработка метода формирования и внедрения политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга для интеллектоемких компаний
2 Задачи, решаемые в ВКР
1. Определить проблематику научного исследования.
2. Развить понятийный аппарат исследования следующих аспектов: внутренний брендинг, политика внутреннего брендинга, educational-маркетинг.
3. Выявить особенности внутреннего брендинга и обосновать необходимость развития методов
формирования политики внутреннего брендинга в интеллектоемких компаниях.
4. Проанализировать роль концепции educational-маркетинга в сфере внутреннего брендинга.
5. Исследовать существующие подходы к формированию политики внутреннего брендинга в
компаниях.
6. Разработать метод формирования и внедрения политики внутреннего брендинга на основе
концепции educational-маркетинга.
7. Апробировать метод на примере интеллектоемких компаний.
3 Число источников, использованных при составлении обзора 20
4 Полное число источников, использованных в работе 51
5 В том числе источников по годам
Отечественных
Последние 5
лет
7
От
5 до 10 лет
5
Иностранных
Более
10 лет
9
Последние
5 лет
9
От
5 до 10 лет
7
Более
10 лет
14
6 Использование информационных ресурсов Internet Да, 16
7 Использование современных пакетов компьютерных программ и технологий
Пакеты компьютерных программ и технологий
Раздел работы
MS Word MS
1.1, 1.2, 1.3, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 3.1, 3.2,
3.3
3.3
1.1, 1.2, 1.3, 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 3.1, 3.2,
3.3.
Office Excel
MS Power Point
8 Краткая характеристика полученных результатов
3
1. Развит понятийный аппарат ВКР и описана специфика когнитивного подхода к формированию
политики внутреннего брендинга для интеллектоемких компаний.
2. Обоснована актуальность применения политики внутреннего брендинга для интеллектоемких
компаний на основе educational-маркетинга.
3. Выявлены слабые места существующих подходов к формированию политики внутреннего
брендинга.
4. Предложен и апробирован комплексный поэтапный метод формирования и внедрения политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга.
9 Полученные гранты, при выполнении работы Нет
10 Наличие публикаций и выступлений на конференциях по теме выпускной работы Да
а) Публикации:
1. Гирш Л.В. Позиционирование как модель формирования и продвижения внутреннего бренда
компании на примере компаний IT-сферы // Сборник трудов VIII конгресса молодых ученых
(Санкт-Петербург, 15-19апреля 2019г.) - 2019. - Т. 6. - С. 45-48.
2. Гирш Л.В. Разработка политики внутреннего брендинга на основе концепции educationalмаркетинга // Альманах научных работ молодых ученых Университета ИТМО - 2020.
3. Гирш Л.В. Внутренний брендинг: новый подход к стратегическому управлению // Скиф. Вопросы студенческой науки - 2020. - № 4(44). - С. 63-66.
4. Гирш Л.В. Educational-маркетинг как способ формирования и развития внутреннего брендинга
интеллектоемких компаний // Материалы 58-й Международной научной студенческой конференции - 2020. - С. 33-34
5. Гирш Л.В. Инструменты преодоления организационных кризисов в интеллектоемких компаниях // Стратегии и инструменты управления экономикой: отраслевой и региональный аспект:
материалы IX Международной научно-практической конференции (Санкт-Петербург, 15мая
2020г.) - 2020.
б) Выступления
1. VIII Конгресс молодых ученых: доклад «Позиционирование как модель формирования и продвижения внутреннего бренда компании».
2. 58-ая Международная научная студенческая конференция – 2020: доклад «Educationalмаркетинг как способ формирования и развития внутреннего брендинга интеллектоемких
компаний».
3. IX Международной научно-практической конференции Стратегии и инструменты управления
экономикой: отраслевой и региональный аспект (Санкт-Петербург, 15 мая 2020 г.): доклад
«Инструменты преодоления организационных кризисов в интеллектоемких компаниях».
Обучающийся Гирш Л.В. _________________
(подпись)
Руководитель ВКР Соловьева Д.В. _________________
(подпись)
“__________”________________20___г.
4
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРОБЛЕМАТИКА СФЕРЫ
ВНУТРЕННЕГО БРЕНДИНГА ............................................................................ 14
1.1. Анализ сферы внутреннего брендинга и определение проблематики
научного исследования ......................................................................................... 14
1.2. Роль концепции educational-маркетинга в формировании и развитии
внутренних брендов .............................................................................................. 25
1.3. Формирование понятийного аппарата исследования. Типология
внутренних брендов .............................................................................................. 34
ГЛАВА 2. МЕТОД ФОРМИРОВАНИЯ ПОЛИТИКИ ВНУТРЕННЕГО
БРЕНДИНГА НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ
EDUCATIONAL-МАРКЕТИНГА........................................................................ 50
2.1. Анализ существующих подходов к формированию политики внутреннего
брендинга. Обоснование использования концепции educational-маркетинга в
системе внутреннего брендинга .......................................................................... 50
2.2. Метод формирования политики внутреннего брендинга: задачи, этапы,
инструменты .......................................................................................................... 60
2.3. Разработка политики внутреннего брендинга на основе концепции
educational-маркетинга.......................................................................................... 73
2.4. Система внедрения политики внутреннего брендинга .............................. 78
ГЛАВА 3. АПРОБАЦИЯ МЕТОДА ФОРМИРОВАНИЯ ПОЛИТИКИ
ВНУТРЕННЕГО БРЕНДИНГА НА ПРИМЕРЕ ИНТЕЛЛЕКТОЕМКИХ
КОМПАНИЙ ......................................................................................................... 86
3.1. Апробация метода на примере компаний сферы информационных
технологий ............................................................................................................. 86
3.1.1. Политика внутреннего брендинга компании ВКонтакте........................ 86
3.1.2. Политика внутреннего брендинга компании Wrike ................................ 96
3.2. Апробация метода на примере компании сферы биотехнологий –
политика внутреннего брендинга компании BIOCAD.................................... 105
5
3.3. Апробация метода на примере компаний образовательной сферы –
политика внутреннего брендинга компании 4U Camp ................................... 114
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................... 125
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ................................................................................... 128
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Объект, предмет, задачи исследования............................ 133
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Результаты опроса практиков маркетинга....................... 134
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Экспертный опрос (обучение) .......................................... 136
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Результаты количественного опроса сотрудников разных
сфер деятельности ............................................................................................... 140
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Сравнительный анализ интеллектоемких компаний ...... 145
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Экспертный опрос (брендинг) .......................................... 147
ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Сравнительный анализ подходов к формированию
политики внутреннего брендинга...................................................................... 152
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Жизненный цикл бренда и концепция educationalмаркетинга ........................................................................................................... 153
ПРИЛОЖЕНИЕ 9. Полная схема метода ......................................................... 154
ПРИЛОЖЕНИЕ 10. Гайд брифинга по SCORE ............................................... 155
ПРИЛОЖЕНИЕ 11. Модель состояния бренда (гайд) .................................... 156
ПРИЛОЖЕНИЕ 12. Чек-лист готовности к внедрению политики внутреннего
брендинга ............................................................................................................. 158
ПРИЛОЖЕНИЕ 13. Оценочные листы ............................................................. 159
ПРИЛОЖЕНИЕ 14. Постановка задачи маркетингового исследования
ВКонтакте ............................................................................................................ 160
ПРИЛОЖЕНИЕ 15. Обучающие механики ВКонтакте .................................. 162
ПРИЛОЖЕНИЕ 16. Гайды опросов и глубинных интервью ВКонтакте ...... 163
ПРИЛОЖЕНИЕ 17. Результаты количественного опроса ВКонтакте .......... 164
ПРИЛОЖЕНИЕ 18. Портрет аудитории ВКонтакте ....................................... 167
ПРИЛОЖЕНИЕ 19. Платформа бренда ВКонтакте ........................................ 168
ПРИЛОЖЕНИЕ 20. Постановка задачи и план маркетингового исследования
Wrike ..................................................................................................................... 169
6
ПРИЛОЖЕНИЕ 21. Гайд для проведения экспертного интервью Wrike .... 171
ПРИЛОЖЕНИЕ 22. Гайд опроса внутренней аудитории Wrike .................... 172
ПРИЛОЖЕНИЕ 23. Анализ коммуникаций Wrike .......................................... 176
ПРИЛОЖЕНИЕ 24. Оценка стратегических альтернатив Wrike ................... 177
ПРИЛОЖЕНИЕ 25. План проведения политики внутреннего брендинга
Wrike ..................................................................................................................... 178
ПРИЛОЖЕНИЕ 26. Бенчмаркинг корпоративных университетов ................ 179
ПРИЛОЖЕНИЕ 27. Постановка задач маркетингового исследования
BIOCAD................................................................................................................ 181
ПРИЛОЖЕНИЕ 28. Многофакторная модель платформы бренда BIOCAD 183
ПРИЛОЖЕНИЕ 29. Ценностные наборы BIOCAD ......................................... 184
ПРИЛОЖЕНИЕ 30. Внутреннее обучение в компании BIOCAD.................. 185
ПРИЛОЖЕНИЕ 31. Точки обучающих коммуникаций BIOCAD ................. 186
ПРИЛОЖЕНИЕ 32. Гайд глубинного интервью с сотрудниками BIOCAD и
описание сегментов ............................................................................................. 187
ПРИЛОЖЕНИЕ 33. Система продвижения ценности обучения BIOCAD ... 190
ПРИЛОЖЕНИЕ 34. Тактические решения для продвижения ценности
обучения BIOCAD............................................................................................... 191
ПРИЛОЖЕНИЕ 35. Постановка задач маркетингового исследования 4U
Camp ..................................................................................................................... 195
ПРИЛОЖЕНИЕ 36. Наборы ценностей 4U Camp ........................................... 197
ПРИЛОЖЕНИЕ 37. Выбор стратегических альтернатив 4U Camp .............. 198
ПРИЛОЖЕНИЕ 38. Многофакторная модель платформы бренда
4U Camp................................................................................................................ 199
ПРИЛОЖЕНИЕ 39. План политики внутреннего брендинга 4U Camp ........ 200
7
ВВЕДЕНИЕ
На сегодняшний день компании начинают все больше задумываться не
только о развитии внешнего бренда, который видят клиенты компании, но и о
формировании и развитии внутреннего бренда. Особенно тенденция прослеживается у компаний, где значительную роль для результата компании на
рынке составляет интеллектуальный когнитивный труд работников. Внутренний брендинг в таком случае становится одним из наиболее важных аспектов
общей стратегии брендинга компаний разных сфер бизнеса и масштабов. А в
контексте интеллектоемких компаний внутренний брендинг представляет собой важный стратегический ресурс в конкурентной борьбе, эффект которого
направлен как на внутреннее функционирование системы, так и на внешнее.
Компании строятся изнутри, и всё строительство начинается, в первую
очередь, с внутреннего брендинга: создание, развитие и поддержание внутренней культуры, которая будет полезна всем членам организации на всех
уровнях, начиная от генеральных директоров, заканчивая новыми стажёрами.
Более того, целостность внутреннего бренда компании будет определяться
разными, но консистентными и непротиворечивыми коммуникациями для
каждой из целевых групп. Например, ценности для одних будут транслироваться с точки зрения возможной работы, для других – предлагаемого партнерства, для третьих – стажировки. Интеллектоемким компаниям внутренний
брендинг также предоставляет дифференциацию от схожих конкурентов,
транслируя определенные ценности, стиль работы, правила, тем самым привлекая «своих» и одновременно отсеивая «чужих». В данной работе внутренний брендинг определяется как неотъемлимая часть внутренней стратегии
компании, которая формирует систему ценностей, отношений и действий,
поддерживая развитие внешнего бренда. Для реализации политики внутреннего брендинга используется подход интеллектуального человеческого капитала,
включающий в себя аспекты обучения, мотивации, внутренних коммуникаций, адаптивности, гибкости, кросс-культурных взаимоотношений. Также развитие интеллектуального человеческого капитала компании способно изме8
нить поведение целевых групп и ассоциировать бренд компании как драйвер
развития. Правильно реализованная политика внутреннего брендинга становится динамично эволюционной силой, которая продвигает бренд наиболее
эффективно, чем любая рекламная кампания.
Поход к разделению бренда на элементы внутреннего и внешнего брендинга используется в основном за рубежом. В России практики и эксперты
маркетинга и брендинга приравнивают данное понятие к HR-брендингу или к
внутреннему маркетингу. Это говорит о том, что тема внутреннего брендинга
сильнее изучается за рубежом (J. Joseph, N. Ind, N. MacLaverty, H. Oddie, D.
Munslow), а, следовательно, используется. В России на данную тематику можно найти лишь несколько онлайн-заметок (С. Юрова, В. Андрюшин). Это свидетельствует о том, что для российского рынка данная тема только начинает
развиваться, ниша для исследований свободна, а сформировать интерес к изучению и использованию подхода внутреннего брендинга возможно только через практическое применение. В то же время методические вопросы формирования и развития политики внутреннего брендинга, исходя из ограниченности информации, на данный момент недостаточно изучены. Тем не менее, потребности компаний в развитии внутреннего брендинга появляются и растут в
условиях высокой конкурентной борьбы интеллектоемких компаний.
Таким образом, научная актуальность темы заключается в том, что
внутренний брендинг проявляет себя как новая область междисциплинарных
знаний на стыке маркетинга, управления ресурсами, поведенческой психологии и социологии. Однако с увеличением интереса к данной теме, наблюдается недостаточная научная проработка исследований в области внутреннего
брендинга, как следствие, подмена понятий и несоответствие определений у
тех специалистов, которые интересуются данной темой и работают в сфере
брендинга.
Прикладная актуальность связана с тем, что количество компаний, интересующихся построением внутреннего бренда, растет, исходя из входящих запросов, поступающих к брендинговым агентствам, а также исходя из эксперт9
ных интервью с руководством компаний. Стоит отметить, что наиболее эффективным способом разработки внутреннего брендинга является «in-house»
метод. То есть строительство внутреннего бренда не агентством, а отделами
своей компании. Поскольку брендинговые агентства не всегда могут получить
100%-й доступ к внутренней информации, в частности, к выявлению стиля,
принятого в компании.
Сильный внутренний бренд компаний формирует стратегию идентичности и новый подход к стратегическому управлению. Стоит добавить, что компании видят потребность и во внутреннем бренде, и в обучающих мероприятиях для сотрудников, но не у всех есть желаемые компетенции, возможности,
а также четкое видение развития и последствий проводимых стратегий.
В основе данной выпускной квалификационной работы лежит концепция educational-маркетинга. Она характеризуется созданием прочной связи
между брендом и аудиторией посредством использования обучающих механик и инструментов. Научно доказано, что обучение способно изменить критические паттерны и модели поведения на целевые. Также в работе рассматриваются интеллектоемкие компании как наиболее естественный для обучения объект, поскольку, как правило, сотрудники интеллектуального труда используют технику активного обучения на рабочем месте для решения рабочих
задач, обучение для такого типа сотрудников привычный и естественный процесс. Поэтому данная концепция рассматривается как основа для разработки
авторского метода формирования политики внутреннего брендинга в интеллектоемких компаниях.
Объект исследования: интеллектоемкие компании.
Предмет исследования: внутренний брендинг интеллектоемких компаний, а также политика внутреннего брендинга.
По итогу магистерской диссертации планируется достичь цели создания
комплексного метода для разработки политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга и апробировать его на примере интеллектоемких компаний разных сфер бизнеса.
10
Для этого необходимо решить следующие задачи:
– определить проблематику научного исследования;
– развить понятийный аппарат исследования следующих аспектов: внутренний брендинг, политика внутреннего брендинга, educational-маркетинг;
– выявить особенности интеллектоемких компаний и значимость внутреннего брендинга для такого типа компаний;
– проанализировать роль концепции educational-маркетинга в сфере внутреннего брендинга;
– исследовать существующие подходы к формированию политики внутреннего брендинга в компаниях;
– разработать метод формирования и систему внедрения политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга;
– апробировать метод на примере интеллектоемких компаний.
Теоретической и методологической основой данной выпускной квалификационной работы являются разработки российских и зарубежных авторов
в области стратегического бренд-менеджмента (К. Л. Келлер, Ф. Котлер, Д.
Аакер), HR-брендинга (Н. Осовицкая, О. Бруковская), внутреннего брендинга
(J. Joseph, N. Ind), внутреннего маркетинга и корпоративной культуры (Л.
Бок, К. Куинн, Л. Болмэн).
Информационная база данной выпускной квалификационной работы
формируется из данных государственной статистики, материалов периодических печатных изданий, специализированных интернет-ресурсов, собственных исследований автора.
Теоретическая значимость результатов выпускной квалификационной
работы заключается в развитии подхода к определению внутреннего брендинга, глубоком изучении применения метода и инструментов развития политики внутреннего брендинга в рамках интеллекоемких компаний. Практическая значимость работы полностью заключается непосредственно в перспективе использования предлагаемой методологии и моделей по формированию и развитию политики внутреннего брендинга на основании концепции
11
обучающего маркетинга в рамках деятельности отделов маркетинга, брендинга, HR, внутреннего обучения интеллектоемких компаний.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав,
заключения, библиографического списка и приложений.
Во введении обоснована актуальность темы данной работы, раскрыта
степень ее проработки, сформулированы цели и задачи, определены объект и
предмет исследования, научная новизна, теоретическая и практическая значимость, апробация результатов выпускной квалификационной работы.
Глава 1 «Теоретические основы и проблематика сферы внутреннего
брендинга» включает в себя обоснование проблематики научного исследования путем анализа сферы внутреннего брендинга, представленности литературы по данному вопросу, а также экспертного опроса; исследования подходов к понятию внутренний брендинг, концепции educational-маркетинга и
роли концепции в формировании и развитии внутренних брендов; рассмотрения типологии внутренних брендов, а также формирование авторских
определений для уточнения понятийного аппарата исследования.
Глава 2 «Метод формирования политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга» включает в себя разработку метода
формирования и систему внедрения политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга через рассмотрение существующих
подходов к формированию политики внутреннего брендинга, обоснование
использования концепции educational-маркетинга в решении существующего
вопроса; рассмотрение элементов формирования метода политики внутреннего брендинга, а именно задач, этапов и инструментов.
Глава 3 «Апробация метода формирования политики внутреннего
брендинга на примере интеллектоемких компаний» включает в себя апробацию метода формирования политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга на интеллектоемких российских компаниях
разных сфер деятельности: социальная сеть ВКонтакте, система управления
12
проектами Wrike, биотехнологическая компания полного цикла BIOCAD, образовательный языковой проект 4U Camp.
В заключении обобщены основные результаты выпускной квалификационной работы, систематизированы выводы и обоснована степень достижения поставленной цели и задач работы.
Апробация созданной методологии политики внутреннего брендинга в
данной работе была проведена в компаниях, где основную часть работы выполняют интеллектоемкие сотрудники: российская социальная сеть ВКонтакте, сервис по управлению проектами Wrike, биотехнологическая компания BIOCAD, образовательный языковой проект 4U Camp. Результаты, связанные с данной выпускной квалификационной работой, были изложены и
апробированы на научных конференциях, семинарах, а также в опубликованных автором тезисах докладов и статьях.
13
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРОБЛЕМАТИКА СФЕРЫ
ВНУТРЕННЕГО БРЕНДИНГА
1.1. Анализ сферы внутреннего брендинга и определение проблематики
научного исследования
Еще несколько лет назад брендинг был в большей степени ориентирован на продукт, в то время как сейчас, люди, их восприятия и убеждения,
стали для компаний неотъемлемой частью брендов. Одним из наиболее признанных подходов к пониманию усилий по созданию брендов, начиная с поведения сотрудников, является внутренний маркетинг. Данная область знаний родилась в рамках дисциплины маркетинга в конце XX века (Котлер,
1994, Битнер, 1995, Гронроосс, 1990) [2, 4, 34]. Это позволило расширить
роль маркетинга для компаний и обратить внимание на внутреннюю составляющую организаций. В данной работе рассматривается аспект внутреннего
брендинга как формирование, развитие и поддержка бренда для обеспечения
соответствия между внутренними и внешними сообщениями бренда. Характер дуального восприятия холистического аспекта брендинга говорит о том,
что целостность рассматриваемого понятия складывается из разнонаправленных, но равных векторов видения бренда. Все это обращает внимание на
брендинговые процессы «строительства» и «продвижения». Таким образом,
проблема формирования и развития брендов легла в основу данной работы.
Объект, предмет и задачи исследования представлены в Приложении 1.
Внутренний брендинг – веяние, пришедшее к нам с запада. Сфера
внутреннего брендинга является относительно новой, поскольку долгое время с развитием маркетинга компании ориентировались только лишь на
улучшение своего внешнего бренда. Сейчас же тенденция идет к тому, что в
маркетинг привлекаются специалисты по управлению человеческими ресурсами, психологии и внутренним коммуникациям для того, чтобы сотрудники
были своего рода «послами бренда», транслировали его ценности и выстраивали изнутри, на ряду с руководством, путь сильной компании, развитой и
ориентированной на все целевые группы.
14
Говоря о теоретической актуальности разработки политики внутреннего брендинга, следует отметить, что на данный момент уровень развития
внутреннего брендинга в России ниже, чем за рубежом. Это видно по работам, появляющимся в основном в зарубежных изданиях и без перевода на
русский язык. Все работы, связанные с понятием «внутренний брендинг» (internal branding) появляются с 2000 годов [3, 8, 9, 10, 11, 16]. Например, Jarome
Joseph, Internal branding – growing your brand from within, 2012 [7], Nicholas
Ind, Branding inside out: internal branding in theory and practice, 2017 [6]. Тогда
как в России предпочитают не использовать данный термин, заменяя его на
HR-брендинг, корпоративный брендинг, внутренний маркетинг, это подтверждает опрос практиков брендинга, маркетинга, человеческий ресурсов,
проведенный в рамках исследования понятия «внутреннего брендинга»
(Приложение 2). Работы российских авторов существуют в рамках интернетстатей (Внутренний брендинг: реклама или новый подход к стратегии организации, Деловой мир, 2011 г.) и крайне ограничены [20].
По данным сервиса аналитики Google Trends поисковой запрос «internal branding» по всему миру незначительно, но превышает смежный запрос
«HR branding». Это говорит о том, что оба рассматриваемых понятия существуют и применяются в мировой практике. Также стоит отметить следующее: Google Trends прогнозирует, что в перспективе популярность запроса
«internal branding» будет расти. Однако данные запросов в России в том же
сервисе аналитики отличаются. Запрос «внутренний брендинг» на территории РФ показывает крайне малый результат по сравнению с запросом «HR
брендинг», это дает основание полагать, что понятие не знают и не используют, заменяя другими (рис. 1). Из этого следует, что разработка методологии формирования внутреннего брендинга и политики внутреннего брендинга является актуальной потребностью на данный момент для развития отрасли брендинга и маркетинга. Развитие может быть достигнуто с помощью исследования существующих методик, создания авторской модели, а также ее
апробации. Также, стоит отметить, что аспект внутреннего брендинга имеет
15
ярко-выраженные отличительные особенности, отделяющие его от смежных
понятий. Это значит, что формированием знаний в области внутреннего
брендинга стоит заниматься, в частности развивать теоретическую базу, подходы и методы для работы.
Рисунок 1 – Динамика популярности запросов в Google Trends за 12 мес
Говоря о практической актуальности исследования, возникает сразу несколько положений на этот счет. Во-первых, отрасль брендинга на сегодняшний день набирает популярность не только для брендов, направленных
на конечного потребителя в B2C-сегменте, но и для брендов на рынке B2B.
Для привлечения партнеров, акционеров, стажеров, сотрудников необходимо
уделять внимание проработке внутреннего брендинга компании, поскольку
он занимает особое место в системе брендинга компаний разных сфер деятельности. Данный вид брендинга коррелирует с внешним напрямую, но
направлен на те целевые группы, которые соприкасаются с внутренней составляющей бренда непосредственно. На данный момент растет число интеллектоемких компаний в России, активно развивающиеся и масштабирующиеся в своей области. Такие компании все чаще понимают ценность разработки и развития внутреннего брендинга для разных целей. Например, при-
16
влечение новых сотрудников, акционеров, развитие сотрудников, выход на
новые рынки и территории.
Во-вторых, на данный момент в России рынок брендинговых услуг перенасыщен. Однако, область внутреннего брендинга становится новой ветвью его развития. На сегодняшний день внутренний брендинг на рынке представляется во многом хаотичной и несистематизированной отраслью, а понятие внутренний бренд не определен с учетом российских реалий. Также на
данный момент времени в практике встречается подмена понятия на HRбрендинг, что вызывает недопонимание у заказчика и исполнителей. Компании, приходя за разработкой внутреннего брендинга в агентства, не понимают, что именно им нужно, а агентства не имеют четкого плана действий для
решения данной задачи.
В-третьих, в Санкт-Петербурге уровень разработки внутренней части
брендинга у брендинговых агентств ниже, чем в Москве. Это связано с тем,
что внутренняя информация часто скрывается компаниями, даже при заключении договора NDA. В таком случае компаниям целесообразно заниматься
развитием своего внутреннего бренда самостоятельно, поскольку они видят
исчерпывающую информацию каждый день и без труда могут собрать все
необходимые данные для анализа информации и разработки.
Ранее указывалось, что авторами был проведен опрос участников профессионального сообщества стратегов из различных маркетинговых агентств
Москвы и Санкт-Петербурга (квотированная выборка 20 человек). Исходя из
опроса (Приложение 2) на тему создания, внедрения, развития, а также сложности разработки стратегий внутреннего брендинга, направленного на практиков брендинга, маркетинга, выяснилось, что большинство испытывают
сложности при разработке стратегии или концепции, в основном из-за отсутствия готовых фреймворков и моделей для работы. Также было отмечено,
что часто для решения задач клиента приходится применять собственные методы, которые являются синтезом известных моделей, поскольку у всех клиентов разные запросы, но единой системы для упрощения работы нет (рис.
17
2). Разработка политики внутреннего брендинга и системы ее внедрения позволит упростить рабочий процесс создания политики внутреннего бренинга,
а также усовершенствовать отрасль брендинга и развить брендинговую индустрию в России.
Рисунок 2 – Опрос представителей сферы маркетинга
Внутренний брендинг также является динамичной темой для научного
изучения, поскольку он предоставляет новую опцию в маркетинговой стратегии и позволяет компаниям использовать существующие ресурсы, чтобы
наилучшим образом соответствовать изменяющейся среде. По мере роста
глобализации роль маркетинговой стратегии, несомненно, будет продолжать
меняться. Маркетинговые бюджеты часто сокращаются в периоды финансового давления, но выгоды от развития и поддержания сильного внутреннего
бренда иногда достаточно, чтобы потенциально бросить вызов конкурентам
и поддержать долгосрочный успех.
Также необходимо брать во внимание такой аспект, что не каждая
крупная компания готова идти в профильные агентства за внутренним брендингом, поскольку часто информация для изучения – конфиденциальна. В
этом случае компаниям стратегически необходимо иметь свой отдел, занимающийся внутренним брендингом.
18
Поскольку внутренний брендинг пришел к нам с запада, рассмотрим
отношение нескольких руководителей бизнеса к данному понятию:
1. Говард Шульц, основатель Starbucks Coffee: «Наш беспрецедентный уро-
вень приверженности и инвестиций в наших сотрудников предоставит им
инструменты и ресурсы, которые им необходимы, чтобы превзойти ожидания наших клиентов» [8, 17].
2. Сэр Ричард Брэнсон, основатель Virgin Group: «Клиенты идут вторыми,
сотрудники – первыми. Эта философия приносит неожиданные выгоды
как компании, так и ее клиентам» [14].
3. Бэри Френч, директор по глобальному маркетингу Nokia, «Внутренний
брендинг похож на страхование, и вряд ли это будет разрушено» [13].
На данных примерах известных всем мировых корпораций видна важность внутреннего брендинга. Даже компания Nokia которая не обладает такой же силой корпоративного бренда, как Starbucks или Virgin, отмечает
важность внутреннего брендинга как для продукта, так и для компании.
Для определения путей развития сферы внутреннего брендинга, рассмотрим тренды, которые сейчас существуют в отрасли на стыке брендинга,
HR и маркетинга.
1. Бренд работодателя становится стратегическим направлением развития и
для крупных, и для небольших компаний. Бренд работодателя выделяют
одним из стратегических приоритетов бизнеса. Основные причины: гиперконкурентный рынок за таланты и страх топ-менеджеров, что дефицит талантов негативно повлияет на рост бизнеса и внедрение инноваций. Отрасли, для которых бренд работодателя становится важным приоритетом:
IT, банки, консалтинговые услуги, фармацевтика [25].
2. Крупные компании не скрывают конкуренции со стартапами за таланты.
Стартап-проекты эмпатичны к современному поколению (Y, Z), чем
крупные корпорации. Молодым людям уже недостаточно громкого имени
бренда.
19
3. Diversity (разнообразие гендерное, возрастное, этническое) становится
растущим приоритетом. Diversity-рекрутинг дает свои плоды компаниям
разных сфер, например, diversity в руководстве на практике показывает
связь между прибыльностью бизнеса [35].
4. Важным атрибутом Employee Value Proposition (EVP) становится глобальная цель компании, которая вдохновляет сотрудников на свершения, в отличие от карьерного роста и возможностей для развития [32].
5. 61% компаний адаптируют свое ценностное предложение под локальные
рынки и потребности сотрудников [44].
6. Сотрудники – новое продвижение для брендов. Видео, фото с реальными
людьми, которые создают бренд, их отзывы, мнения, истории создают живую атмосферу вокруг компании.
7. Ключевой инициативой управления ресурсами в 2019 году считается
улучшение опыта сотрудника. Это влияет на процессы рекрутинга, управления талантами, карьерный рост, рабочую среду и адаптацию новых сотрудников [32].
8. Сильная внутренняя культура, трансформирующаяся во вне для роста
привлекательности компании. Компании создают все необходимые условия для сотрудников, инвестируют в новые технологии, комфортные
условия для всех поколений [43].
Таким образом, методология отрасли внутреннего брендинга должна
отвечать на тренды, которые формируются изо дня в день посредством текущей ситуации в компаниях, потребностей руководства, сотрудников, а также
быть новым драйвером для развития компаний.
Для определения места внутреннего брендинга в парадигме ведения
бизнеса будем использовать модель пяти стратегий (рис. 3) А. Кожанова,
специалиста по брендингу Высшей Школы Брендинга. В данном случае под
брендингом понимается объединяющий уровень для всех стратегий, который
способствует видоизменению существующих функций бизнеса. Бренд – стратегический и коммуникационный инструмент, создающий ценность для людей,
20
уникальные ощущения, которые разделяют клиенты продукта, с учетом подтверждения этих ощущений качествами [33]. Таким образом, для команды, создающей тот или иной продукт, действительно важны ценности бренда, которые
исходят изнутри компании через сотрудников и достигают в правильном виде
потребителя. На основании этого положения, можем сделать вывод, что компании, которые думают о развитии внутреннего бренда и об обучении целевых
групп принятым внутренним ценностям, значительно повышают потенциал развития своего бизнеса. Также политика внутреннего брендинга основывается на
генерации и развитии человекоцентричной стратегии, где главный показатель –
это люди, которые соприкасаются с брендом.
Рисунок 3 – Сила пяти стратегий по А. Кожанову
Для понимания дальнейшего развития отрасли внутреннего брендинга,
нами была разработана модель, включающая в себя реалистичный, пессимистичный и оптимистичный прогнозы развития рассматриваемой отрасли. Она
опирается на экономические показатели, характеристики целевых групп соискателей, взаимодействие с партнерами и топ-менеджментом компании, то
есть те факторы, которые могут значительно повлиять на уровень развития
сферы (Таблица 1).
21
Таблица 1 – Прогнозный анализ отрасли внутреннего брендинга
Факторы прогноза отрасли
Пессимистический
прогноз
Оптимистический прогноз
Реальный прогноз
Экономические
показатели
Девальвация
рубля,
падение покупательской способности, рост
налогов приведет к
сокращению выделяемых денег на обучение
сотрудников, возможному
сокращению
штатов
Деньги в неограниченном
количестве выделяют на
развитие и продвижение
внутреннего
брендинга,
появляются новые вакансии в компаниях, обучение
сотрудников проходит на
всех уровнях.
Деньги на обучение
сотрудников продолжат выделять и увеличат эту сумму. Свои
тренера дешевле курсов, которые есть на
рынке, партнерство с
школами и университетами
Топменеджмент
компаний
Топ-менеджмент компании не видит смысла
в развитии внутреннего бренда, не выделяет
денег на развитие и в
корне против положений внутреннего брендинга компании.
Деньги выделяются по первой необходимости. Топменеджмент активно принимает участие в разработке политики внутреннего
брендинга и ведет активную пропаганду компании
среди сотрудников.
Понимает
важность
развития и продвижения внутреннего бренда, частично принимает участие в составлении политики, принимает правила игры и
выделяет достаточное
количество средств.
Сотрудники
компаний
Сотрудники не принимают ценности бренда,
не хотят быть включенными в процесс, а
значит не лояльны к
бренду. Быстрая текучка кадров, долгое закрытие позиций на вакансии.
Сотрудники участвуют в
составлении
политики
внутреннего
брендинга
компании. Ведут активную
пропаганду за бренд, лояльны к нему и любят созданный ими продукт.
Лояльны к бренду,
развиваются вместе с
брендом, понимают и
разделяют
ценности
бренда.
Взаимодействие
с партнерами
Партнеры не понимают ценности бренда
данной компании, видят плохие результаты
и не желают вкладываться в нее.
Партнеры компании заинтересованы в дальнейшем
развитии бренда, поэтому
помогают ему материально.
Интересуются разработками политики внутреннего
брендинга.
Инвесторы и акционеры обращают внимание на показатели эффективности
компании. А если в компании все хорошо, значит партнеры будут
интересоваться компанией.
На основании проведенного прогнозного анализа отрасли внутреннего
брендинга, можно сказать, что ситуация развития отрасли будет во многом
зависеть от степени проработки понятийного аппарата внутреннего брендинга, смежных понятий, методологии формирования политики внутреннего
брендинга, системы ее внедрения, а также реальности результатов апробации.
22
В рамках исследования решено было отойти от исключительно «сервисной» составляющей понятия «внутренний брендинг». То есть не рассматривать только работу с сотрудниками для донесения необходимых знаний и
ценностей до клиента. Например, продавцы-консультанты, менеджеры по
продажам, обслуживающий персонал. Данные категории сотрудников выполняют исключительно типовые, шаблонные задачи. Их коммуникация с
клиентом не зависит от когнитивной интеллектуальной деятельности. В данной же работе появляется гипотеза о том, что интеллектоемкий продукт, его
качество и человечность, создающийся сотрудниками когнитивных профессий, зависит от позиции компании в аспекте внутреннего брендинга и от правильного отношения с целевыми группами в рамках принятой политики
внутреннего брендинга. Данная гипотеза базировалась на опыте HRдепартамента Google в Европе.
Кол Боас, HR-директор компании Google в Европе: «Мы не проводим
крупных маркетинговых компаний ни для рекрутинга, ни для Google как для
бренда. Вместо этого мы инвестируем в сотрудников, которые разрабатывают бренд. Мы верим, что многие люди соприкоснутся с нашими продуктами
и проведут ассоциацию с качеством наших продуктов. Если пользователям
понравятся продукты, то клиенты и акционеры придут сами» [24].
Google – компания, где прямого контакта с потребителями у сотрудников нет. Тем не менее, позиция компании заключается в том, что сотрудники,
которые создают интеллектуальный продукт, создают тем самым имидж
компании, обеспечивают его продвижение и сам бизнес. Поэтому отношение
к сотрудникам там не как к «ресурсам», а как к «капиталу».
На основании гипотезы, было решено взять в рассмотрение интеллектоемкие компании, где в процентном соотношении интеллектоемкие сотрудники, от которых зависят показатели выручки, составляют более 25%
всех сотрудников. Также определим, что под собой подразумевает интеллектоемкая сфера.
23
Интеллектоемкие компании развиваются стремительными темпами.
Они ведут свой бизнес в условиях жесткой конкуренции и их стратегии во
многом направлены на расширение бизнеса. Такие компании больше всего
понимают значимость построения внутреннего бренда и трансляции ценностей компании и бренда своим сотрудникам, которые в свою очередь становятся амбассадорами бренда работодателя. Также интеллектоемкие компании
в силу специфики работы относятся к сотрудникам не как к «человеческим
ресурсам», а как к «человеческому капиталу», который необходимо развивать, обучать и чей рост необходимо поддерживать [19, 37].
Внутренний брендинг становится новой областью междисциплинарных
знаний на стыке маркетинга, управления ресурсами, психологии и социологии, поскольку внутренний брендинг работает не с компанией, а с людьми.
Многоаспектность и многогранность данной работы связаны со сложностью
предмета исследования. Компанию можно назвать интеллектоемкой в том
случае, если в ней присутствует интеллектуальный капитал, который представляет собой совокупность человеческих, организационных и экономических составляющих, научно-аргументированное управление которыми является залогом эффективности и конкурентоспособности компаний. Но даже у
интеллектоемких компаний, готовых к изменениям своего внутреннего бренда и его развитию, часто возникают сложности: как начать, что делать, как
внедрять. Поэтому здесь необходимо определить проблематику научного исследования:
– происходит подмена понятий HR-брендинг и внутренний брендинг в
практике сферы брендинга;
– отсутствует теоретическая база, понятийный аппарат внутреннего брендинга и связь с результатами;
– нет алгоритмизации системы внедрения внутреннего брендинга.
С учетом вышесказанного, можно сделать вывод о растущей потребности на рынке внутреннего брендинга в авторских методах формирования политики внутреннего брендинга, которая, с одной стороны, учитывала бы по24
требности реального бизнеса и компаний, которым это стратегически необходимо, а с другой стороны, являлась бы методологическим инструментом
для работы по созданию внутреннего брендинга в компаниях или отделах.
Таким образом, аспект внутреннего брендинга и разработка политики внутреннего брендинга в интеллектоемких компаниях с научной и прикладной
стороны является весьма актуальным.
1.2. Роль концепции educational-маркетинга в формировании и развитии
внутренних брендов
Концепция educational-маркетинга является новой и до конца неизученной. Но ясно то, что компании, обучая своих потенциальных и существующих сотрудников, а также партнеров, акционеров, клиентов и общественность формируют у них лояльность к бренду путем эмоциональной и интеллектуальной привязки. Концепция educational-маркетинга является действенным инструментом достижения целей в отношении внутренних целевых
групп бренда.
Суть концепции educational-маркетинга проявляется во взаимодействии
бренда с целевыми группами путем передачи знаний и опыта с помощью образовательных и обучающих технологий [18]. При использовании данной
концепции маркетинга формируется имидж компании и бренда как эксперта,
который помогает своим потребителям, предоставляя полезную и нужную
информацию.
Educational, являясь концепцией маркетинга, имеет свои принципы:
– обучение потребителя и транслирование ему качественных и полезных
знаний о продукте для нативного продвижения товаров и предоставления
самостоятельного выбора;
– формирование лояльности к компании/бренду путем передачи полезных
знаний и опыта покупателю для создания образа эксперта и формирования
доверительных отношений.
Таким образом, educational-маркетинг – это концепция маркетинга, основанная на обучении целевых аудиторий для формирования дальнейшей ло25
яльности к бренду [27, 28]. Ведущая идея данной концепции: произвожу то,
что можно использовать в получении новых знаний. Главная цель: долгосрочная стратегия формирования и развития отношений целевых аудиторий с
брендом-производителем. Основной инструментарий концепции: методы координации, интеграции, коммуникации бренда с целевыми группами, коллаборации (ивенты, специальные проекты, печатная продукция, инструкции).
Говоря о внутреннем брендинге, концепция educational–маркетинга –
это эффективный инструмент не только для понимания ценностей компании
новыми сотрудниками, но и выстраивания длительных взаимовыгодных отношений «сотрудник-работодатель». Этот инструмент позволяет сформировать имидж работодателя как эксперта и драйвера знаний в глазах сотрудников. То есть, все возможные способы обучения, используемые для целей
маркетинга, можно трактовать как составляющие части обучающего маркетинга.
Задача концепции educational-маркетинга – донести ценности бренда до
целевых групп, предоставить возможности обучения и получения новых знаний посредством бренда, а также сформировать лояльность аудитории.
Рассмотрим стадии концепции educational–маркетинга в рамках внутреннего брендинга:
1. Потенциальный соискатель знакомится с компанией, получает полезную
информацию или опыт, взаимодействует с компанией через образовательные программы.
2. Формируется доверие к работодателю как к эксперту в своем деле, готовый обучать и давать новые знания.
3. Потенциальный соискатель переходит в статус «соискателя», а затем и в
сотрудника.
4. Отношения работодателя и соискателя планируются в долгосрочной перспективе в том случае, если работодатель готов предоставлять регулярный
образовательный контент для сотрудников и их развития, связанных не
только с рабочими компетенциями.
26
5. Сотрудник имеет статус «человеческого капитала» (навыки, способности,
мировоззрение, поведение, отношение к компании), который необходимо
развивать, поддерживать и обучать, для оборачиваемости интеллектуального актива компании.
6. Удержание сотрудника, предоставляя хорошие условия работы, поддерживая определённую корпоративную культуру, обучая и развивая новые
навыки в нем.
Таким образом, маркетинг, основанный на образовании в рамках внутреннего брендинга – это взаимный двусторонний обмен знаниями с целью
укрепления лояльности. Это стратегия, которая устанавливает доверие двух
сторон с помощью образовательных сообщений.
Концепция educational-маркетинга имеет следующие основные положения:
1. Долгосрочный эффект лояльности к бренду компании.
2. Для получения необходимого эффекта компания должна быть «драйвером» обучения и инициировать его на начальных стадиях развития сотрудника.
3. Предпочтение данной концепции отдается компаниями, которые функционируют на высококонкурентных рынках.
4. Универсальность применения концепции – обучать можно как разные целевые группы, так и разным предметам обучения (ценности, адаптация,
профессиональные навыки, гибкие навыки, перепрофилирование кадров).
5. Развитие сотрудников – основной драйвер наращивания человеческого
интеллектуального капитала компании, и, следовательно, актива компании, который приносит большую прибыль, нежели физический капитал.
Суть концепции educational-маркетинга во многом проявляется в коммуникациях, ориентированных на сотрудников: трансляция ценностей бренда, обучающие тренинги профессиональных навыков, обмен экспертизой
внутри компании от сотрудника к сотруднику, образовательные центры, по-
27
ощрение дополнительного образования. Это все работает на бренд компании
работодателя.
Для того, чтобы определить роль концепции educational-маркетинга в
формировании и развитии внутреннего брендинга, был проведен анализ открытых источников, экспертных мнений в рамках обучения сотрудников
(Приложение 3), опроса сотрудников разных сфер деятельности (Приложение 4). Анализировались 7 интеллектоемких компаний из рейтингового отчета от Universum «The most attractive employers in Russia 2019». Оценивался их
образ, внутренний бренд и связь с обучением в компании (Приложение 5).
На основании анализа топ-7 технологических компаний, можно сделать
вывод, что, чем крупнее и масштабнее представлена компания, тем больше
усилий она отдает на выстраивание коммуникаций с сотрудниками, тем
больше компания понимает важность внутреннего брендинга, а также важность развития сотрудников. Также наблюдается развитие своего внутреннего центра по обучению и развитию профессиональных и личных компетенций.
Таким образом, можно сделать вывод, что роль концепции educationalмаркетинга в формировании и развитии внутреннего брендинга проявляется
в следующих аспектах:
1. Новый сотрудник легко вливается в компанию после планового стартового обучения, с легкостью понимает ценности и миссию компании.
2. Сотрудники для интеллектоемких компаний – это капитал, а не ресурсы,
они обладают ценными знаниями, а культивирование и поощрение развития этих знаний – дополнительное конкурентное преимущество для компании.
3. Сотрудник – амбассадор внутреннего брендинга транслирующий ценности компании через свой образ вне рабочего времени, поэтому развитие
сотрудника – положительно влияет на его отношение к компании.
28
4. Развитие и обучение сотрудника помогает удержать сотрудника на долгое
время в компании, при этом компания воспринимается не местом «отсиживания рабочего времени», а драйвером развития личности.
Также необходимо отметить, что для концепции educational-маркетинга
характерна сильная связь с технологиями, методами и формами обучения.
Для внутреннего брендинга обучающий маркетинг может различаться по видам обучения:
–
внутреннее обучение (обучение внутренними тренерами, коучами, а также посредством внутренних разработок);
– внешнее обучение (обучение, проводимое внешними провайдерами);
– самостоятельное (индивидуальное обучение, соответствие трекам развития).
По целевому назначению educational-маркетинга первично можно выделить следующие группы аудитории:
– обучение стажеров и новых сотрудников;
– обучение кадрового резерва, ротация сотрудников;
– обучение специалистов, переподготовка, развитие сотрудников;
– обучение руководителей.
Также для educational-маркетинга характерны определенные методы и
формы обучения. Методами обучения являются способы взаимосвязанной
деятельности педагога и обучаемого, направленные на достижение учебных
целей. Выбор метода зависит от цели обучения. Рассмотрим в классификации
(рисунок 4) два метода обучения, которые лежат в основе концепции educational-маркетинга – пассивное и активное обучение. Различие в них представляет собой наличие или отсутствие вовлечения обучающегося в процесс
обучения. Также для каждого метода представлены инструменты, которые
используются в рамках educational-маркетинга.
29
Рисунок 4 – Методы и инструменты обучения в educational-маркетинге
Также в рамках внутреннего брендинга выделим 3 типа обучения:
1. Адаптационное обучение – включает в себя все, что связано с обучением
внутренним устоям, ценностям.
2. Обучение, направленное на развитие навыков – обучение, направленное
на познание новых гибких, цифровых навыков, познание себя.
3. Профессиональное обучение – обучение, состоящее из развития навыков,
необходимых для продвижения по карьерной лестнице.
Для концепции educational-маркетинга можно выделить характерный
ей алгоритм ведения процесса, направленного на обучение. Алгоритм базируется на методах обучения. Данный алгоритм (рис. 5) строится из 7 этапов,
которые также можно рассматривать как задачи, необходимых к рассмотрению в рамках обучения. Алгоритм является цикличным. Первый этап строится с определения потребностей участников процесса, и далее при достижении
последнего этапа необходимо переходить снова к первоначальному шагу с
разными целями, определяя потребности обучающегося.
30
Рисунок 5 – Алгоритм проведения технологии educational-маркетинга
Эффективная
технология
использования
концепции
educational-
маркетинга в рамках обучения внутренних целевых групп должна обладать
следующими характеристиками:
– системность, логичность;
– актуальность, ориентированность на результат;
– наличие контроля эффективности;
– оптимальность – минимум затрат при максимуме результативности;
– актуализация потребности в развитии.
Помимо того, что использование концепции educational-маркетинга
влияет на обучение и развитие внутренних целевых групп, оно также влияет
непосредственно на весь процесс внутреннего брендинга в компании. Другими словами, концепция educational-маркетинга влияет на различные стадии
внутреннего брендинга, формируя на каждом этапе определенную роль. Для
выявления роли концепции обучающего маркетинга для внутреннего брендинга, рассмотрим и проанализируем разные уровни развития внутреннего
брендинга и его связь с обучающим маркетингом (таблица 2). Внутренний
брендинг в данном случае рассматривался как совокупность стадий его формирования и развития аналогично стадиям жизненного цикла.
31
Таблица 2 – Роль концепции educational-маркетинга для внутреннего
брендинга
Параметры
Цели
и
задачи на
данном
этапе
Описание
уровня
Стадии внутреннего брендинга в интеллектоемких компаниях
СтихийноЗастой в разУход/ измеРазработка
сформированРазвитие внутвитии внутнение стратевнутреннего
ный внутренний
реннего бренда
реннего
гии внутренбренда
бренд
бренда
него бренда
Убедить руко- Выявление
Проведение
Изменение
Оставить поводство
в ключевых
политики
политики
ложительное
необходимости ценностей.
внутреннего
внутреннего
впечатление о
реформироваПроведение
брендинга.
брендинга.
бренде. Прения политики аналитики,
Реализация по- Выявление
одолеть кривнутреннего
выявление
литики внут- идей для до- зис.
брендинга,
целевых
реннего брен- стижения ре- Пост-работа с
изучить мне- групп, разра- динга,
кон- зультатов.
негативом.
ния и видение ботка
пер- троль и оценка Проведение
Пересмотр
бренда сейчас. вичной кон- результатов.
мозговых
политики
цепции, дораштурмов, вы- внутреннего
ботка, разраделение но- брендинга.
ботка стратевых аудито- Подготовка к
гии внедрерий, подклю- реформирония.
чение аген- ванию.
тов.
Руководители
Есть потреб- Проводятся
Проверенные Создание ноне
ощущают ность в фор- мероприятия в методы
не вой политики
потребность в мировании,
рамках разви- дают прежне- внутреннего
создании поли- изменении
тия внутренне- го результата. брендинга,
тики внутрен- стратегии
го брендинга. Потребность
пересмотр
него брендинга развития по- Проводятся
в новых спо- ценностей,
до определен- средством
тесты и анали- собах и идеях аудиторий,
ного момента создания по- тика результа- вовлечения
анализ соотроста компа- литики внут- тов.
целевых
ветствия понии.
реннего
групп к внут- литики
с
брендинга.
реннему
мнением
и
Наиболее
бренду ком- потребностяэнергозатратпании.
ми
аудитоная стадия.
рии.
Слабое влия- Сильное вли- Сильное влия- Влияние на Привлечение
ние, мероприя- яние, харак- ние на лич- личности со- тех, с кем нотия хаотичны и тер
плано- ностное разви- трудников.
вые ценности
бесцельны
мерный и це- тие сотруднибудут жить.
ленаправлен- ков
Изменение
ный.
состава.
Характеристика
применения educationalмаркетинга
Тип обу- Характерно
чения
профессиональное обучение отдельных
групп сотрудников,
мероприятия,
направленные
на
внешние
каналы.
Адаптационный: обучение сотрудников ценностям бренда.
Профессиональное обучение.
адаптационное
обучение для
новы сотрудников
32
«Навыковое»
обучение.
Профессиональное обучение. Адаптационное.
Адаптационное для всех
сотрудников.
профессиональное для
новых руководителей.
Таблица 2 – Роль концепции educational-маркетинга для внутреннего
брендинга (окончание)
Стадии внутреннего брендинга в интеллектоемких компаниях
СтихийноРазработка
Развитие
Застой в развиПараметры сформированвнутреннего внутреннего тии внутренненый внутренний
бренда
бренда
го бренда
бренд
Инструмен- Фестивали,
ВелкомбуПрофессио- Профессиоты в рамках мит-апы, кон- ки, гайды, нальное
нальное обучеeducational- ференции, ста- лекции, се- развитие
ние:
мастермаркетинга
жировки,
минары,
сотрудников классы,
инвнешнее обу- воркшопы,
исходя
из струкции,
чение
собрания.
специфики
ворк-шопы.
профессии.
Навыковое
Внешнее
обучение: маобучение,
стер-классы,
мастерлекции, воркклассы, ми- шопы, самообтапы.
развание.
Адаптационное: стажировки, наставничеств.
Уход/ изменение стратегии
внутреннего
бренда
Общие собрания,
лекции,
open talk, коммуникация
в
мессенджерах.
Инструкции,
стажировки,
практики.
Внешнее обучение.
Концепцию educational-маркетинга в рамках внутреннего брендинга
для интеллектоемких компаний можно представить в виде воронки внутреннего брендинга (рис. 6). Суть данной модели в том, что для того, чтобы обрести лояльность к внутреннему бренду со стороны интеллектоемких сотрудников, необходимо закладывать в систему брендинга коммуникации образовательного маркетинга для формирования интеллектуальной связи между
брендом компании и целевыми группами.
Рисунок 6 – Воронка внутреннего брендинга
33
Таким образом, концепция educational-маркетинга является основной в
формировании интеллектуальной привязки целевых групп к внутреннему
брендингу компаний.
Концепция обучающего маркетинга играет важную роль в формировании, развитии и продвижении внутреннего бренда в компании. Важность
концепции определяется результатами, достигнутыми при проведении educational-маркетинга. Определим роль концепции education-маркетинга для
внутреннего брендинга в следующих аспектах:
1. Повышение лояльности к бренду у внутренних аудиторий.
2. Рост результативности и эффективности работы сотрудников.
3. Формирование и развитие единой корпоративной культуры.
4. Повышение квалификации сотрудников.
5. Повышение мотивации сотрудников.
6. Быстрая и качественная адаптация новых сотрудников, стажеров, практикантов, в период прохождения испытательного срока.
7. Увеличение привлекательности компании как работодателя.
Таким образом, роль концепции educational-маркетинга для формирования, развития и реновации внутренних брендов интеллектоемких компаний
заключается в трансляции «верных» утверждений со стороны бренда, тем
самым развивая внешний бренд и подталкивая к естественному развитию
внутреннюю систему бренда посредством обучающих механик и технологий.
1.3. Формирование понятийного аппарата исследования. Типология
внутренних брендов
Для дальнейшей работы и разработки авторской методологии формирования политики внутреннего брендинга, исходя из анализа зарубежной и
российской литературы по теме внутреннего брендинга, необходимо уточнение и формулировка понятий, используемых в методе. Для этого была разработана единая карта понятий, понятия в которой будут необходимы для данной выпускной квалификационной работы (рис. 7). Существующие на данный момент понятия, их ключевые элементы, точки отличия были проанали34
зированы. Это дало основание для уточнения и формулировки недостающих
определений.
Рисунок 7 – Карта понятий
В данной карте рассматривается три основных понятия и их производные: бренд, интеллектоемкость и educational-маркетинг. Ключевым понятием
для исследования является понятие «бренд». Авторы определяют бренд поразному, делая акценты на атрибутах: ассоциациях, уникальных свойствах,
добавленной стоимости. В рамках работы будем опираться на понятие Д.
Огилви: «Бренд – неосязаемая сумма свойств продукта: его имени, упаковки
и цены, его истории, репутации и способа рекламирования. Бренд также является сочетанием впечатления, которое он производит на потребителя» [41].
Так как оно является наиболее подходящим и отражающим суть.
Под брендингом понимается постоянный процесс формирования нужных представлений о товаре или услуге, возможно поэтому в открытом доступе нет ни зарубежных, ни российских определений понятия «внутренний
бренд». Поэтому будем рассматривать «внутренний брендинг» как элемент
бренда, отличный от «внешнего брендинга». Для понимания его особенности, рассмотрим взаимосвязь внутреннего и внешнего брендинга с опорой на
традиционное определение «бренда». Понятие и аспект внутреннего брен-
35
динга рассматривается как независимые части общего бренда компании, где
внешний брендинг – уравновешивающая и дополняющая его часть (рис. 8).
Рисунок 8 – Элементы бренда
Было решено обратиться к экспертам в сфере брендинга и получить от
них экспертные ответы по поводу понятия внутреннего брендинга. В качестве респондентов были выбраны существующие ведущие эксперты в брендинге: Павел Коваль, Дмитрий Головнев, Андрей Сулимко, Виктор Иванов.
(Приложение 6).
Эксперты считают внутренний бренд аспектом брендинга, «равнением
персонала на бренд». Задача – обеспечить сотрудников ясным пониманием
стратегии бренда и оценить, как сотрудники пользуются информацией о
бренде в работе.
Также для экспертов понятия «внутренний маркетинг», «HR-брендинг»
и «внутренний брендинг» равнозначны. Возможно, это влияние профессиональной практической деформации, поскольку эксперты – действующие
практики маркетинга и смотрят с позиции сегодняшнего дня.
Определений понятия «внутренний брендинг» мало, но есть. Рассмотрим их, а также смежные понятия HR-бренд, внутренний маркетинг и внутренние коммуникации, проанализируем каждое из них, определим основные
положения и точки отстройки (табл. 3).
36
Таблица 3 – Анализ понятий
№
п/п
1
Автор
Светлана Юрова, генеральный директор
компании Komandor
brains & brands, член
АБКР
Определение
Внутренний брендинг
Внутренний брендинг – это не продвижение компании как работодателя и не
только внутренние коммуникации. Внутренний брендинг – комплекс мероприятий по созданию необходимого эмоционального отклика и впечатлений о бренде
у сотрудников компании.
Внутренний брендинг – это часть стратегии внутренних коммуникаций компании,
направленная на формирование единой
системы ценностей, отношения и действий сотрудников, поддерживающей
развитие бренда компании.
Владислав
Андрюшин,
генеральный
директор компании
«Альянс Помогающих Практик «ПроБоно»
HR-брендинг
3
Lloyd S., автор книги Совокупность усилий компании по взаиBranding inside out
модействию с существующими и потенциальными сотрудниками, которое делает
её привлекательным местом работы.
4
Martin G., Beaumont Активное управление имиджем компании
P.,
в глазах партнёров, потенциальных сотрудников.
5
Руслан
Мансуров, Комплекс целенаправленных мероприяавтор книги «HR- тий по формированию положительного
брендинг. Как повы- имиджа работодателя с целью постоянносить эффективность го привлечения лучших из лучших спеперсонала»
циалистов в своей отрасли.
2
Внутренний маркетинг
6
Соловьева
Ю.П.
Концепция внутреннего маркетинга //
Маркетинг в России
и за рубежом. 2005.
№ 4. C. 125–132.
7
Ahmed P.K., Rafiq M.
Internal
Marketing
(Chartered Institute of
Marketing).
L.:
Routlege, 2013.
Планомерные действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, направленных на преодоление
сопротивления изменениям, мотивацию и
меж-функциональную интеграцию сотрудников с целью эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов
через философию создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.
Внутренний маркетинг – это планомерные действия по преодолению сопротивления персонала изменениям, мотивация
и интеграция сотрудников с целью эффективной реализации корпоративных и
функциональных стратегий.
37
Основные элементы
Комплекс мероприятий
Эмоциональный
отклик
Часть стратегии внутренних коммуникаций
компании
Поддержка
развития
бренда компании
Усилия для привлекательного места работы
Управление
компании
имиджем
Комплекс мероприятий
для
формирования
имиджа
Маркетинговые
действия внутри компании
для решения задач
Действия, направленные на сотрудников
относительно целей
Таблица 3 – Анализ понятий (окончание)
№ Автор
п/п
Внутренний маркетинг
8
Berry L.L., Parasuraman A. Marketing Services: Through
Quality. N. Y.: Free
Press, 1991. P. 299.
9
Gronroos C. Internal
marketing-theory and
practice // Services
marketing in changed
environment / Т.M.
Bloch (еd.); American Marketing Association.
Chicago,
1985. P. 41–47.
Определение
Основные элементы
Внутренний маркетинг – это привлечение,
развитие, мотивация и удержание квалифицированного персонала предлагаемой
работой, удовлетворяющей их потребности.
Внутренний маркетинг – это философия
отношения к работнику как к клиенту и
стратегия создания работы – продукта в
соответствии с потребностями сотрудника
– клиента.
Идея внутреннего маркетинга заключается
в том, что сотрудники организации должны
быть мотивированы на осмысленное обслуживание клиентов, клиентоориентированность и заинтересованность в результатах работы с помощью активного применения маркетингового подхода к внутриорганизационному рынку сотрудников.
Комплекс действий
для сотрудников
Отношение к работнику как к клиенту
Мотивация сотрудников
Таким образом, мы видим, что в открытых источниках достаточно мало
определений внутреннего брендинга. Также произведенный контент-анализ
материалов по внутреннему брендингу показал, что многие авторы связывают внутренний брендинг с HR-брендом и брендом работодателя.
В связи с этим проанализируем данные в таблице 4 для вывода авторского понятия.
Таблица 4 – Сравнительный анализ понятий
Достоинства
Недостатки
Внутренний маркетинг
– планомерность действий, то есть
следующие установленному порядку;
– описываются конечные цели;
– имеется элемент философии.
– конечные цели имеют отрицательную направленность, то есть
использование метода идет от плохой сложившейся ситуации;
– конечная цель – удовлетворённость клиентов, а не сами сотрудники.
38
HR-брендинг
– комплексность действий;
– ориентация на сотрудников.
– ориентированность только на
объект имиджа работодателя;
– мотивация привлечения лучших кадров, а не развитие;
– отношение к сотрудникам как
к постоянно сменяющемуся ресурсу, за счет которого существует бизнес;
– узость понятия в отношении
«коммуникаций».
На основании сравнительного анализа сделаны следующие выводы, которые помогут в формировании авторского понятия:
1. Понятие внутреннего брендинга должно обращаться не только к сотрудникам, а ко всем целевым группам, которые генерируют и развивают
бренд. В частности, сотрудники должны восприниматься как человеческий интеллектуальный капитал с индивидуальными ценностями, убеждениями и установками.
2. Показать широкое применение понятия, без ограничений на коммуникационные группы, а также каналы.
3. Направленность комплекса действий в рамках определения не должно
иметь негативной мотивации, то есть не должно возникать ассоциации с
превентивными мерами, наоборот, необходимо стать важной частью развития бренда.
Анализируя вышеперечисленные пункты, дадим свое авторское понятие внутреннему брендингу, которое соответствует выявленным особенностям и необходимо в рамках уточнения понятий научной работы, а также полезно в прикладном плане.
Внутренний брендинг – это система формирования и развития лояльного отношения целевых групп компании для привлечения, развития и удержания человеческого капитала, а также генерации внутреннего кода бренда,
которая основывается на разделении единой системы ценностей, установок,
действий, влияющая на развитие внешнего бренда компании.
Таким образом, задача внутреннего брендинга – выстраивание отношений между компанией и целевыми группами бренда изнутри. Каждый сотрудник, начиная от стажера, заканчивая топ-менеджментом должен не просто знать ключевые идеи компании, но понимать и принимать их, поскольку
вопросы позиционирования целиком базируются на доверии и лояльности к
бренду.
39
Рассмотрим внутренний брендинг и связь его с внешним брендингом
по методу контрольных вопросов для целостной проработки понятия в таблице 5.
Таблица 5 – Анализ понятия «внутренний брендинг»
Вопрос
Что
Расшифровка вопроса
Ответ с точки зрения внутреннего брендинга
Что такое внутренний Система формирования и разбрендинг?
вития бренда посредством
внутренней генерации кода
путем разделения единых ценностей, установок, действий.
Кто
Кто является аудито- Три «уровня» аудитории:
рией?
– сотрудники, руководители,
стажеры;
– акционеры, партнеры, советы директоров;
– родственники сотрудников,
участники мероприятий.
Где
Где применим?
Когда
Когда компаниям стоит разрабатывать политику внутреннего
брендинга?
Как
Как строить, развивать и изменять курс
выбранной политики
внутреннего брендинга внутри организации?
В компаниях разных сфер деятельности.
В частности необходим для
сотрудников, которые не взаимодействуют с клиентами
напрямую, но занимаются интеллектуальной
разработкой
продукта.
Необходимо разрабатывать на
начальных этапах становления
бренда. Часто разработку внутреннего брендинга используют
как превентивную меру для
улучшения ситуации и развития бренда.
Изменять внутреннюю среду
компании необходимо через
изменения поведения участников процесса. Можно использовать различные подходы для
привлечения к политике внутреннего брендинга (материальный, эмоциональный, обучающий). Наиболее эффективен
для интеллектуальных компаний – обучающий подход.
40
Связь ответа с внешним
брендингом
Развитие
внутренней
«верной» поведенческой
системы влияет на развитие внешнего понимания
смысла бренда потребителями.
Внешний бренд обращен
на привлечение потребителей бренда. В случае с
внутренним брендом компания обращается к возможным клиентам, потребителям и сотрудникам.
Тем самым создает образ,
близкий для определенных
групп.
Необходим для того, чтобы и у продукта, и у конечных потребителей был
единый образ бренда и
компании.
Политика
внутреннего
брендинга важна для создания, поддержки или
изменения курса бренда в
целом.
В контексте внешнего
бренда обучающий маркетинг также будет эффективен для изменения образа
бренда, который сгенерировался внутри компании.
Таблица 5 – Анализ понятия «внутренний брендинг» (окончание)
Вопрос
Расшифровка вопроса
Зачем
Зачем
компаниям
внутренний
брендинг?
Почему
Почему необходимо
разделять внутренний
и внешний брендинг?
Ответ с точки зрения внутренСвязь ответа с внешним
него брендинга
брендингом
Генерировать ценности, отве- Влиять на развитие внешчать требованиям внутренней него бренда
микро среды компании и влияния макросреды
Внутренний и внешний брендинг – это две неразрывно связанных части единого целого. Однако для естественного, но
управляемого развития целостного бренда необходимо развивать его части: генерировать (изменять, актуализировать)
ценности внутри и транслировать их вовне.
Таким образом, внутренний брендинг необходим компаниям для того,
чтобы целостно развивать свой бренд, лучше подстраиваться под изменения
окружающей среды и генерировать изменения изнутри системы. Посредством изменения поведения сотрудников и всех участников бренда внутри,
происходит более легкое понимание смысла бренда его потребителями (Sirianni et al., 2013). Поведение сотрудников (мысли, убеждения, ценности, действия, обращения) передает особое значение бренда и коррелирует с той информацией, которую клиенты уже имеют о бренде. Это позволяет потребителям сохранить сообщение бренда в естественном виде. Однако подобная
корреляция концептов достигается только в том случае, если поведение сотрудников является подлинным и согласуется с их внутренним ощущением.
Далее необходимо рассмотреть одно из основополагающих понятий в
данной работе – политика внутреннего брендинга. Понятие «политика» является одним из наиболее неоднозначных [35, 45]. К примеру, рассматривая
маркетинговую политику нет четкого определения ни в российской, ни в зарубежной научной литературе. Даже в литературе профессора маркетинга Ф.
Котлера нет самого понятия, однако есть элементы, ее определяющие [34]. В
данной работе будем рассматривать категорию «политика» с точки зрения
синтеза элементов: план, нормативный документ и процесс.
Таким образом, определим политику внутреннего брендинга как инструмент управления внутренним брендингом компании с помощью опреде-
41
лённых в ней положений об индивидуальности бренда для заинтересованных
аудиторий.
Политика внутреннего брендинга является надстройкой всей деятельности бренда изнутри. Она представляет собой часть общей политики бизнеса и описывает совокупность ценностей, корпоративных правил, взглядов и
устремлений компании в отношении бренда, а также она является внутренним руководством для достижения целей бренда посредством обучения.
Важным дополнением к вышесказанному является тот факт, что мы
определяем политику внутреннего брендинга как сформированную целостную систему в отношении бренда компании. Политика не должна выстраиваться стихийно или хаотично на уровне ожидания или восприятия бренда.
Важно выстроить систему, которая будет подпитывать компанию к естественному развитию.
Выражаться политика внутреннего брендинга может в принятом компанией документе, включающем в себя платформу бренда, информацию о
истории компании, основных определяющих и вдохновляющих идеях бренда, документе, фиксирующем рамки корпоративной культуры, нормы и правила, а также описывающем стратегию развития компании посредством
внутреннего брендинга.
Цель политики внутреннего брендинга – формирование, установление
и развитие правильного образа бренда и его уникальных ценностей у внутренних контактных аудиторий.
Отсутствие политики внутреннего брендинга не позволяет компаниям в
полной мере расти, а также отсутствие четкого плана мероприятий определяет неоправданные и непредвиденные расходы.
На основе контент-анализа внутренних сайтов различных интеллектоемких компаний (карьерных), информации из открытых источников и экспертных опросов, дадим классификацию внутренних брендов (рис. 9).
42
Рисунок 9 – Типология внутренних брендов
Также необходимо рассмотреть понятие интеллектоемкости. Проблемой на сегодняшний день является сама невозможность определить, что
скрывается за словом «интеллектоемкие компании» и интеллектуальные сотрудники. Интеллектуальный капитал компании можно определить, как совокупность человеческих, организационных и экономических оставляющих,
научно-аргументированное управление которыми является залогом эффективности и конкурентоспособности компаний [1]. То есть, можно отнести
интеллектуальный капитал к интеллектуальным сотрудникам.
Согласно Андреевой [19], интеллектоемкие компании – компании, в
которых интеллектуальные сотрудники представляют особое значение, либо
составляют значительную долю в численности персонала в целом либо лидируют по значимости своего вклада в получение прибыли и долгосрочного
развития компании.
Интеллектуальные работники отличаются от традиционных работников, так как не затрачивают физические усилия на работу, а используют умственные активы, такие как способности, знания и навыки.
Говоря о понятии «интеллектоемкости», на сегодняшний день существует ограниченное число работ зарубежных и российских авторов на данную тематику. Это может быть связано с тем, что на сегодняшний день происходит как раз формирование данного рынка. Однако исходя из анализа
43
имеющихся источников, можно определить интеллектоемкость как показатель эффективности выполнения процессов знаний и использования интеллектуальных ресурсов для существования бизнеса, компании, бренда. Интеллектоемкость также можно определить, как нематериальный актив компании.
а само понятие интеллектуального труда понимается как новаторский, креативный труд, где результаты выражаются в форме объектов интеллектуальной собственности [30].
Таким образом, интеллектоемкой компанией можно назвать компанию,
обладающую следующими признаками:
– высокий процент использования нематериальных активов по отношению
к материальным,
– наличие сотрудников, решающих не типовые, требующие интеллектуальных затрат задачи;
– создание компанией объектов интеллектуальной собственности и авторского права.
Исходя из гипотезы, что интеллектоемкой компанией можно считать
ту, где более 25% сотрудников создают, генерируют, разрабатывают непосредственно продукт, то следует определить, кто может быть такими сотрудниками. На рисунке 10 показана модель профессий.
Рисунок 10 – Квадранты профессий
44
Интеллектоемкими сотрудниками можно считать тех, кто находится в
квадрантах с высоким уровнем аналитических (математических) навыков.
Такие профессии и сферы деятельности обладают следующими особенностями: высокий уровень аналитического и критического мышления, инновационность мышления, креативность, интегративность. Также стоит сказать,
что в скором времени часть профессий из квадранта высокие аналитические
навыки и низкие социальные перейдут в высокие социальные. Что делает их
более востребованными. Кроме этого следует отметить особенность профессий из данных квадрантов к активному обучению. Активное обучение предполагает собой обучение через осмысление учебного процесса учеником, помогает переработать информацию и создать собственные смыслы, выстаивая
глубокое понимание и логические связи.
Для подтверждения гипотезы, что интеллектоемкой компанией можно
считать ту, где есть более 25% интеллектоемких сотрудников, рассмотрим
подход Й. Расмуссена к классификации задач, которые ставятся перед работниками: основанные на навыках, на правилах и на знаниях [46, 51]. Условно
разделим данные категории:
1. «Навыки» – сотрудники, занятые механическим трудом.
2. «Правила» – сотрудники, занятые когнитивным рутинным трудом.
3. «Знания» – сотрудники, занятые когнитивным нерутинным трудом.
В категорию задач, основанных на навыках, входят сотрудники, чьи
рабочие задачи связаны с физическим трудом или же те, кто занимается рутинным трудом, не связанным с умственными способностями. В таком случае специальная подготовка может не требоваться, обучение характеризуется
краткосрочностью. Примером таких сотрудников могут быть лаборанты,
технический персонал, обслуживающий персонал, продавцы, охранники, водители.
Сотрудники, решающие задачи, основанные на «правилах» – более
50% рабочего времени выполняют техническую и рутинную работу. Процесс
задач регламентируется и предписан правилами и инструкциями. Подготовка
45
данных специалистов как правило составляет специализированное и прикладное обучение. Такими сотрудниками могут быть: бухгалтеры, офисные
администраторы, HR-специалисты, экономисты, юристы, инженеры, технологи, системные администраторы, специалисты технической поддержки,
производство.
Категорию сотрудников, решающих задачи с использованием знаний,
составляют те, труд которых на более чем 50% состоит из аналитической работы. Решение поставленных перед ними задач требует высоких творческих
усилий, импровизации в условиях неопределённости. Также можно отметить
высокий уровень автономности в процессе принятия решений [22]. Для данных сотрудников характерен высокий уровень образования на длительных
циклах обучения. Это могут быть сотрудники таких профессий как преподаватели, врачи, ученые, инженеры высокой квалификации, руководители, ITспециалисты, R&D, аналитики, стратеги, дизайнеры.
Высокий удельный вес работников категории «Знания», занятых когнитивным нерутинным трудом, является на сегодняшний день главным
драйвером развития человеческого капитала и показателем конкурентоспособности компании на рынке. Действие данного показателя будет со временем увеличиваться в компаниях, которые работают в высокотехнологичных
прорывных отраслях.
Кроме этого, в рамках работы над понятийной и теоретической основой было разработано два варианта типологии интеллектоемких компаний.
Первый вариант (рис. 11) был основан на элементах картирования. Он показывает типы интеллектоемких компаний с точки зрения их отношения к развитию особенности рассматриваемых компаний – интеллектуального человеческого капитала. Данный вариант классификации «фотографирует» нынешнюю модель внутреннего поведения в компаниях. За основу картирования
взята ось обучения – как оно происходит, что предоставляет компания и какие инструменты используются, а также ось целевой ориентации на определенный сегмент внутренних потребителей – развитие существующих сотруд46
ников и их удержание или привлечение новых. На пересечении осей выявляется положение интеллектоемких компаний по отношению к обучению.
Рисунок 11 – Классификация интеллектоемких компаний
Второй вариант более «книжный» (таблица 6), он структурирует деятельность интеллектоемких компаний, основываясь на различных критериях.
С помощью такой типологии можно дать полную характеристику компании,
занимающейся интеллектуальным трудом, а также определить, является ли
отдельно взятая компания интеллектоемкой.
Таблица 6 – Типология интеллектоемких компаний
Критерий структуризации
Сфера деятельности
Характеристика критерия относительно интеллектоемких компаний
Информационные технологии, нанотехнологии, биотехнологии, маркетинг, обучение, оптика, промышленность, маркетинг, управление и
другие
Рынок
B2B, B2C, B2G, совмещенный
Масштаб распростра- Локальный, региональный, межрегиональный, внутристрановой, межнения результата дея- дународный, глобальный
тельности
Результат интеллекто- Предоставление услуг, производство товара, предоставление технолоемкой деятельности
гии/сервиса, производство вторичных комплектующих и др
Размер интеллектуаль- Микро-бизнес (1-19 человек), мини-бизнес (20-49 человек), малый
ной компании
бизнес (50-99 человек), средний бизнес (100-199 человек), крупный
бизнес (200-499 человек), макси-бизнес (500-999 человек), мега-бизнес
(1000-4999 человек), гипер-бизнес (свыше 5000 человек)
Структура специали- Минимальный кадровый состав, развитая номенклатура должностей,
стов
сложная структура специалистов
%
интеллектоемких 25-40, 40-55, 55-70, 70-85, 85-100
сотрудников, от которых зависит выручка
47
Таблица 6 – Типология интеллектоемких компаний (окончание)
Критерий структуриХарактеристика критерия относительно интеллектоемких компаний
зации
Производимый
для Научно-технический, экономический, социально-демографический,
общества эффект
образовательный, экологический, политический и др.
В работе также присутствует ключевое понятие – educationalмаркетинг. В практике существуют различные подходы к определению данного термина, многие транслируют его как «обучающий маркетинг». Для
уточнения авторского понятия educational-маркетинга с точки зрения внутреннего брендинга и интеллектоемких компаний, рассмотрим существующие
подходы к описанию (таблица 7).
Таблица 7 – Трактовки понятия educational-маркетинг
№
п/п
1
Автор
Мильяненкова В. А.
2
Донина И.А.
3
Тропак М. Ю.
Определение
Ключевой посыл
Способ, привлекающий внимание целевой
аудитории и прикрывающий главную цель –
рост потребления конкретного товара.
Эффективное средство создания и поддержания необходимого целостного восприятия
бренда при условии массированной атаки на
умы потребителей.
Философия современного управления, заключающаяся в создании и развитии долговременных взаимовыгодных отношений между объектами и субъектами рынка за счет проникновения образовательной составляющей в стратегию и во все элементы расширенного комплекса маркетинга.
Один из маркетинговых инструментов, который позволяет устанавливать более тесные отношения и давать дополнительные выгоды
специалистам, включенным в процесс b2bпродаж.
Сокрытие цели для
привлечения аудитории
Создание
образа
бренда
Создание отношений
между субъектами
Создание отношений
В контексте данной работы для исключения неправильного понимания
термина, необходимо представить авторский подход к рассматриваемому понятию.
Educational-маркетинг – концепция маркетинга, основанная на обучении целевых аудиторий для формирования дальнейшей лояльности к бренду.
Educational-маркетинг – это процесс, направленный на трансляцию
знаний, опыта, ценностей бренда в любой форме с целью формирования впечатлений, влияющий и обеспечивающий лояльность целевых аудиторий.
48
Таким образом, в данной главе была выявлена новизна научного исследования и определена проблематика, проведен анализ сферы внутреннего
брендинга, объяснена роль концепции educational-маркетинга в рамках внутреннего брендинга, а также сформирован понятийный аппарат исследования
с предложенной типологией внутренних брендов.
Выводы по первой главе:
1. Существует недостаточная проработанность научного и практического
аспекта понятия внутреннего брендинга.
2. На сегодняшний день отрасль интеллектоемкого бизнеса стремительно
развивается и каждая компания, которая имеет у себя в штате интеллектоемких сотрудников стремится развивать не только внешний бренд компании, но и внутренний. Это обусловлено желанием быть лидером на конкурентных рынках.
3. Концепция educational-маркетинга является новой концепцией, которая
способна помочь компаниям в формировании, развитии и продвижении
внутреннего бренда. Однако у компаний нет четкого понимания, набора и
алгоритма действий, а также конкретного инструментария.
49
ГЛАВА 2. МЕТОД ФОРМИРОВАНИЯ ПОЛИТИКИ ВНУТРЕННЕГО
БРЕНДИНГА НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИ EDUCATIONALМАРКЕТИНГА
2.1. Анализ существующих подходов к формированию политики внутреннего брендинга. Обоснование использования концепции educationalмаркетинга в системе внутреннего брендинга
В первой главе было выявлено, что понятие внутреннего брендинга –
относительно новое для российского рынка, а также не используется в экспертных кругах. Однако нельзя отрицать тот факт, что концепция внутреннего брендинга используется зарубежными практиками, а значит существует.
Для проработки теоретического пласта концепции внутреннего брендинга и
соответствующих ему инструментов, необходимо рассмотреть и проанализировать существующие подходы к формированию политики внутреннего
брендинга. Из предыдущей главы, путем эмпирического исследования (анализа, синтеза, сравнения) определений понятия политики внутреннего брендинга, было выявлено, что политика внутреннего брендинга является инструментом формирования и развития правил, ценностей, «верных» положений для бренда.
Так как политика внутреннего брендинга – явление управленческое, ее
цель – формирование ценностей компании и видения бренда, миссии у всех
сотрудников компании. Задача политики внутреннего брендинга в создании
системы отношений, складывающихся в результате целенаправленного взаимодействия руководства и сотрудников компании в целях реализации своих
интересов.
На сегодняшний день подходы к формированию политики внутреннего
брендинга не отличаются системностью и основаны на непосредственных
целях, ресурсах и возможностях компаний. Также большинство компаний не
использует термин «политика внутреннего брендинга». Дальнейший анализ
существующих подходов к формированию политики внутреннего брендинга
50
основан на смежных аспектах: HR-брендинг, корпоративного бендинг и
внутренний маркетинг.
На данный момент большинство интеллектоемких компаний отдает
разработку политики внутреннего брендинга на аутсорс. Но даже если разработкой
внутреннего
брендинга
занимается
стороннее
брендинговое
агентство, результат носит бессистемный характер, поскольку в большинстве
случаев данные не могут быть обработаны в полной мере из-за конфиденциальности, а также, возможно, из-за боязни сотрудников раскрывать правдивые факты о компании. Помимо прочего доминирующим аспектом в отечественной практике внутреннего брендинга является визуализация креативов
без внутренней проработки.
Например, Банк Санкт-Петербурга при разработке внутреннего брендинга использовал для донесения ценностного ориентирования визуальные
символы и мотивационные плакаты, отражающие суть работы.
Cистемный интегратор TS Solution для понимания специфики работы
компании и продажи сложных продуктов для менеджеров по продажам разработал специальное руководство. Оно состоит из трех частей: описание
бренда, работа с клиентами, важные приложения, такие как скрипты общения
с клиентами, этапы сделки, экстренные ситуации. Однако руководство так и
не было введено.
Компания Veeam Software является интеллектоемкой, занимающаяся
разработкой программного обеспечения для резервного копирования. Компания транслирует свои ценности не только на внутренние целевые аудитории, но и на внешние; на потенциальных соискателей, а также на заинтересованных лиц. К тому же, в социальных сетях компания использует обучающую стратегию, рассказывая подписчикам о решении задач, лайфхаках для
кандидатов, советах от первого лица. Для сотрудников компании при входе в
офис находится карта мира, где отмечены города рождения сотрудников. Повсюду на стенах можно увидеть баннеры с корпоративными ценностями
компании, а также положения, относящиеся к разным командам.
51
Помимо практического анализа выражения аспектов внутреннего брендинга в реалиях ведения российского бизнеса, необходимо рассмотреть, какие подходы к формированию политики внутреннего брендинга в целом существуют у различных авторов.
Одна из близких моделей к разработке внутреннего брендинга является
модель корпоративного бренда Шульца, Анторини, Саба, которая называется
Vision-Culture-Image (рис. 12) [15].
Рисунок 12 – Модель Видение-Культура-Образ
Данная модель объединяет в себе три составляющие корпоративного
брендинга:
1. Видение – магистральная идея компании, выражающая суть движения в
будущем.
2. Культура – внутренние ценности, убеждения и верования, проявляющиеся
в работе с сотрудниками компании.
3. Образ – впечатление, которое создает компания на внешние заинтересованные стороны (клиенты, акционеры, СМИ, широкая общественность).
Несмотря на то, что авторы используют данный подход к формированию корпоративного брендинга, с нашей точки зрения корпоративный брендинг входит в понятие внутреннего брендинга, а значит, является его частью.
Данные разработки стоит иметь во внимании для последующей проработки
52
авторского метода и выявления отличий от смежных и схожих понятий аспекта брендинга.
Стоит рассмотреть актуальный российский подход к формированию
корпоративного бренда, который будет также браться за основу для разработки авторского метода политики внутреннего брендинга. Автором данной
модели (рис. 13) считается российский специалист по брендингу и маркетингу Андрей Кожанов, директор «Высшей школы брендинга», творческий директор и основатель брендингового агентства Front Total Branding [33].
Рисунок 13 – Место корпоративного бренда в архитектуре брендов
В данной модели видно, что корпоративный бренд в архитектуре общего бренда занимает большую часть, а значит имеет влияние и вес, и также
связан с личным брендом работодателя. По мнению автора, значение корпоративного бренда недооценивает большинство отечественных предпринимателей. Недооценка является причиной низкой конкурентоспособности в ключевых функциях бизнеса. А развитие таких элементов корпоративного брендинга, как HR-политика, корпоративные коммуникации, нематериальный интеллектуальный ресурс, мотивация персонала и образование положительно влияют на бренд.
Анализируя методику формирования корпоративного бренда, важен
тот факт, что автор, при разработке бренда, советует компаниям обращаться
53
к внешним специалистам для получения независимого мнения, ведущего к
более объективным результатам. Корпоративный бренд в таком случае формируется методом серии ворк-шопов, для выявления преимуществ и формирования основных смыслов бизнеса. Методика затрагивает следующие этапы
формирования:
1. Организационная структура, связи и коммуникации подразделений, уровни и
степень полномочий при принятии решений на местах. Разработка стратегии
трансформации данных взаимоотношений.
2. Плюсы и минусы совместной деятельности, как минимум с трех сторон: собственник – сотрудники – потребители. Данная информация сводится в краткие смыслы и фиксируется. Сильные стороны возможно переформулировать
в ценности бренда (ценность и есть основа бренда), а слабые принять в виде
плана для положительных изменений.
3. Формирование платформы корпоративного бренда: позиционирование
(идентичная позиция), ценности, характер, миссия, видение будущего. Платформа станет фундаментом, базисом для развития бренда и коммуникаций.
Необходимо сказать, что представленные модели не имеют полной методики и алгоритма действий для формирования внутреннего брендинга в компаниях, а также политики внутреннего брендинга, однако будут использоваться
для создания авторского метода, в особенности ориентиром будет служить российская разработка как образец существующей практической мысли.
На основании экспертных интервью с представителями маркетинга и
брендинга, а также с представителями топ-менеджмента и руководителями
бизнеса различных сфер, выявили основные проблемы при разработке политики внутреннего брендинга в компаниях:
1. Утрата целостного видения понятия «внутренний брендинг», часто заменяют на разработку визуальной идентификации – внедрение визуальных
посылов и смыслов без использования идеологии компании.
2. Разработка политики внутреннего брендинга проводится агентствами без
участия сотрудников компании – из основных положений: ограниченный
54
доступ к сотрудникам, корпоративная тайна, боязнь сотрудников открывать правду.
3. Политика внутреннего брендинга создается лишь при участии топменеджмента компании – такая деятельность не приносит желаемых результатов, поскольку целевой аудиторией в данном случае не является
команда на всех уровнях, а только на высших и при учете их пожеланий.
Из-за чего происходит разрыв коммуникации и разрушение бизнеса изнутри.
4. Операционный характер деятельности – отсутствие стратегических целей,
к которым должны привести принимаемые изменения.
5. Сложность сохранения единого образа бренда у разных целевых групп –
сотрудники, клиенты, инвесторы, партнеры смотрят на один бренд, но с
разными целями, и тут бренду необходимо показывать его основное единое позиционирование путем разных ключевых сообщений на разные
аудитории.
Данные проблемы будут учтены и подробно осветятся в работе при
разработке метода формирования и развития политики внутреннего брендинга. Так на основе эмпирического исследования практического использования
внутреннего брендинга и трансляции ценностей на основе коммуникаций в
различных компаниях, можно выделить 2 основных подхода:
1. Естественный (стихийный) – бессистемное принятие целей внутреннего
брендинга, без опоры на исследования, часто является интуитивным видением собственников бизнеса или (редко) инициативой заинтересованных
сотрудников.
2. Целенаправленный – характеризуется системностью принятия решений
относительно проектирования, формирования и развития политики внутреннего брендинга в компании, происходит с опорой на планы развития,
целевые показатели.
Также стоит отметить, что на основании эмпирического исследования
было выделено 3 контентных (содержательных) подхода к формированию
55
политики внутреннего брендинга. Все три подхода могут относиться как к
естественному формированию, так и к целенаправленному формированию
политики внутреннего брендинга в компаниях (рис. 14). Данные подходы
возникли, основываясь на методах мотивации, используемых внутри компаний: материальный, эмоциональный, интеллектуальный.
Рисунок 14 – Подходы к формированию политики внутреннего брендинга
Материальный подход к формированию политики внутреннего брендинга подразумеваем под собой физические объекты, на которых транслируются сообщения бренда. Это могут быть подарки для различных целевых
групп, памятные вещи, сувенирная продукция, деньги, физические носители.
Данный подход формирует из сотрудников потребителей бренда. То есть тех,
кто получает материальную ценность при соприкосновении с брендом. Такой
подход не отличается сильной привязанностью к бренду со стороны аудитории, поскольку при предложении большей ценности другим брендом, «потребители» охотнее выберут тот, где предложение больше.
Эмоциональный подход формирования политики внутреннего брендинга характерен для развивающихся компаний различных отраслей, а также
для тех, где эмоциональные потребности ложатся в основу функционирования компаний. Например, такими отраслями могут быть искусство, дополнительное творческое образование, общественные организации. Такой подход
формирует у соприкасающегося с брендом эмоциональную привязку и может
быть развит при воздействии на сенситивную составляющую человека.
56
Интеллектуальный или когнитивный подход к формированию политики внутреннего брендинга подразумевает ментальную природу восприятия
бренда. Данный подход является высшим по мотивации аудитории и характеризует ее как совокупный генератор бренда наравне с создателями. В данном случае между брендом и аудиторией формируется интегрированная обратная связь при воздействии на модель поведения индивида.
Стоит отметить, что классификация подходов, полученная в результате
эмпирического исследования, анализа текущей ситуации в отрасли и синтеза
авторских моделей, обладает научной новизной, поскольку освещает теоретические вопросы, такие, как понятийный аппарат, а также систематизирует
тенденции формирования существующих политик внутреннего брендинга.
В рамках данной работы, рассматриваем подобно когнитивный подход
формирования и развития политики внутреннего брендинга, поскольку он
базируется на обучающих механиках и инструментах, а также способен менять критическую модель поведения участников процесса и контролировать
развитие компании в нужном направлении. Для когнитивного подхода формирования политики внутреннего брендинга характерна концепция educational-маркетинга.
Был проведен сравнительный анализ подходов формирования и развития политики внутреннего брендинга (Приложение 7), в результате анализа
подтвердилась гипотеза значимости использования когнитивного подхода
для интеллектоемких компаний, проектирования и внедрения политики
внутреннего брендинга. Когнитивный подход, в частности концепция и механики educational-маркетинга, является наиболее эффективным для развития
положений политики внутреннего брендинга в компаниях.
Для определения роли educational-маркетинга в системе внутреннего
брендинга для интеллектоемких компаний, определим, что входит в понятие
системы внутреннего брендинга. Система – целостный, сложный объект, состоящий из взаимосвязанных частей (элементов) и существующих как единое
целое. Система внутреннего брендинга включает в себя положения внутрен57
него брендинга, политику, ключевые сообщения для разных целевых групп.
Система элементов обладает внутренней структурой, относительной обособленностью от окружающей среды и наличием связей с внешним брендом.
Обоснованность концепции educational-маркетинга заключается в том,
что данная концепция может рассматриваться и будет рассматриваться в
рамках работы на трех уровнях:
1. Уровень концепции (базовый) – рассматриваются базовые принципы метода и концепции.
2. Уровень стратегии – как генеральное русло развития внутреннего брендинга в компании.
3. Уровень инструментов – рассматриваются тактические инструменты для
достижения целей.
Рассматривая обоснованность educational-маркетинга в системе внутреннего брендинга, стоит сказать про применимость данной концепции для
всех целевых групп на протяжении всего жизненного цикла развития компании (Приложение 8). Для компаний он является неким вектором преднамеренного развития, наглядной и закономерной сменой этапов, которое происходит с помощью преодоления организационных кризисов (рис. 15).
Рисунок 15 – Жизненный цикл внутреннего бренда компании
58
Любые изменения и развитие в компании возможны только через кризисные точки. Однако для сглаживания таких периодов в компании, предотвращения возможных «шоков» и естественного развития необходимо управлять кризисом: искать новые средства, способы, методы, технологии, смыслы. Это все возможно только при активации интеллектуального потенциала
сотрудников [47]. Ученые сходятся во мнении, что подобная активация связана непосредственно с обучением, до и во время наступления кризисных явлении [23, 26, 37, 39, 40]. Обучение обосновывается необходимостью непрерывного и естественного процесса развития и совершенствования сотрудников предприятия.
По аналогии, внутреннему бренду для сглаживания кризисов необходимо обучение как тех, кто генерирует бренд, так и тех, кто влияет на его
развитие. Поэтому инструменты и технологии концепции educationalмаркетинга необходимы для развития системы внутреннего брендинга в
компаниях интеллектоемкого типа.
Задачи educational-маркетинга в рамках формирования и развития политики внутреннего брендинга относятся к целевым группам бренда. Для
разных групп будет соответствовать разная потребность, а значит ценностное
предложение и целевая задача. Мы выявили три категории целевых групп
компании по признаку приближенности к ядру внутреннего бренда.
Первая группа «аудитория первого касания». Характеризуется непосредственной близостью к ядру бренда. Эта аудитория генерирует, влияет на
разработку и развивается в контакте с брендом.
Вторая категория «аудитория второго касания». Напрямую не генерируют бренд, но могут ставить цели, показатели эффективности. Их больше
интересует не процесс, а результаты, итоги, которые достиг бренд. Могут
влиять на восприятие бренда в обществе и профессиональных сообществах.
Третья группа – «аудитория третьего касания». Они соприкасаются с
брендом посредством аудитории первого «касания». Могут влиять на разви-
59
тие внутреннего бренда, а также восприятие и имидж бренда в обществе.
Схема группировки аудиторий представлена на рисунке 16.
Рисунок 16 – Ценностные различия целевых групп внутреннего бренда
Таким образом, концепция educational-маркетинга в системе внутреннего брендинга обосновывается следующими положениями: сглаживание
кризисных точек в становлении и развитии бренда, стимулирование интеллектуальной и креативной деятельности сотрудников в развитии бренда, поэтапное изменение критической модели поведения аудиторий на целевую, а
также решение узких задач относительно каждой целевой аудитории. Использование методов и технологий концепции educational-маркетинга говорит о том, что бренд, старается стать драйвером развития человеческого капитала, а значит и непрерывного развития самой интеллектоемкой компании
и отрасли, в которой он находится.
2.2. Метод формирования политики внутреннего брендинга: задачи,
этапы, инструменты
Изученный ранее материал показал, что комплексного метода формирования политики внутреннего брендинга нет как в России, так и за рубежом.
Разрабатываемый нами метод будет касаться комплексного видения внут60
реннего брендинга в интеллектоемких компаниях, как на концептуальном
уровне, так и на стратегическом и инструментарном. Также метод призван
сформировать и настроить тем самым систему внутреннего брендинга в компаниях посредством обучающих технологий, тем самым развивая себя и позиционируя как драйвера знаний.
Разрабатываемый метод формирования политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга является циклическим. Он
включает последовательность шести этапов и итераций по итогам каждого
этапа, основанных на применяемом комплексе вспомогательных моделей, а
также описании работы с данным методом. Сочетает в себе технологии брендинга, основы педагогического дизайна и механик educational-маркетинга.
Для решения задач внутреннего брендинга необходимо последовательное прохождение этапов метода формирования политики внутреннего бренда. В рамках каждого этапа определен набор инструментов, состоящий из авторских и существующих моделей, способных при последовательном выполнении заложить и развить систему внутреннего брендинга в компании на основе концепции educational-маркетинга (рис. 17). Подробная схема метода
представлена в Приложении 9.
Рисунок 17 – Метод формирования политики внутреннего брендинга
61
Отличие подхода от существующих заключается в проработке метода
на трех уровнях (концептуальном, стратегическом, инструментальном), что
позволяет ему быть целостным и комплексным. Метод формирования политики внутреннего брендинга позволит решить задачи интеллектоемких компаний: донести ценности компании, миссию, верования целевым группам посредством обучения, изменить поведение сотрудников, развить их, обучить
новым знаниям как в профессиональном плане, так и в личностном, сформировать лояльность сотрудников, потенциальных сотрудников к компанииработодателю, создать экспертное сообщество и атмосферу экспертизы внутри компании, развить знание о компании, повысить лояльность, увеличить
привлекательность бренда для аудиторий второго и третьего касаний.
Данный метод включает в себя последовательный набор моделей, релевантных для каждого этапа. Модели на каждом этапе в большей степени являются взаимозаменяемыми, и в зависимости от ресурсных ограничений, таких как время или бюджет, можно использовать не все модели. Однако для
исключения возможных ошибок необходима системная проработка моделей.
Далее рассмотрим цели и задачи всех этапов подробнее.
Первый этап – определение целей. Цель данного этапа выявить основные цели и возможности компании на пути их достижения. На этапе выполняются такие задачи, как оценка состояния бренда, установление KPI. Описание задачей и моделей в рамках метода представлены в таблице 8.
Таблица 8 – Модели первого этапа
Название моЧто представляет
дели
собой
Модель
бри- 5 блоков вопросов
финга SCORE
для проведения глубинного интервью с
руководителями
проекта
Модель состо- Авторская
модель
яния бренда
оценки
состояния
внутреннего бренда,
состоящая из 6 блоков
вопросов
с
балльной
оценкой
каждого вопроса
Задачи модели в рамках
Материал, разрабатываеэтапа
мый на основе модели
Глубокое
брифование Выявление целей, KPI,
руководителя
проекта бюджета, мнения о текуили компании
щем состоянии
Оценка бренда с разных Выявить
положения,
положений
наиболее релевантные к
внутреннему бренду компании и отрасли, где он
функционирует
62
Таблица 8 – Модели первого этапа (окончание)
Название моЧто представляет
Задачи модели в рамках
дели
собой
этапа
Модель опре- Авторская
модель Выявление текущей сиделения целей развития внутренне- туации бренда и стратекомпании
го брендинга с вы- гии развития
бором альтернатив
формирования политики
внутреннего
брендинга как цели
Материал, разрабатываемый на основе модели
Общее положение бренда
на основе интервью с руководителем проекта, постановка KPI. Выявление
вида политики внутреннего брендинга для компании
Брифование по SCORE. Цель: подготовить руководителя проекта к последующей релевантной оценке состояния бренда посредством рефлексии и
ответов на вопросы про актуальное состояние, проблемы, цели и понимание,
к чему может привести выполнение и достижение желаемых поставленных
целей. Брифинг стоит проводить последовательно, проходя через все этапы
опроса. Вопросы необходимо задавать исходя из ориентации блока. Гайд
можно дополнять специфическими вопросами, необходимыми для получения
нужной информации. Таблица представлена в Приложении 10.
Модель состояния бренда (рис. 18). Позволяет определить состояние
бренда по разным параметрам на текущий момент и каких показателей хочет
добиться бренд. Пример модели с расчетами в Приложении 11.
Рисунок 18 – Визуализация модели состояния бренда
Модель определения целей компании (рис. 19). Цель: определить, какое
состояние на данный момент у внутреннего брендинга и системы обучения в
63
компании, и куда компания желает попасть. Опираясь на оси «уровень доверия» и «главная цель» необходимо определить, в каком квадранте на текущий момент находится бренд. Затем необходимо определить желаемое состояние бренда, каких параметров необходимо добиться. Эта модель «фотографирует» нынешнее состояние и определяет цель, к которой посредством
политики внутреннего брендинга произойдет переход.
Рисунок 19 – Модель определения целей компании
По окончании первого этапа формируется резюме положений и их
оценка на основании целей, желаний и возможностей компании. Также на
данном этапе становятся понятны желаемые KPI как в количественном выражении, так и в качественном. Кроме того, появляется понимание суммы
бюджета кампании на разработку внутреннего брендинга.
Второй этап – диагностика текущей ситуации. Это самый масштабный
этап, поскольку затрагивает анализ и внутреннего бренда, и атмосферы внутри компании, и принятого стиля обучения, и коммуникаций с целевыми
группами. Этап характеризуется анализом внутренней ситуации в компании,
существующего положения компании и внутреннего бренда компании с точки зрения разных целевых групп. На этапе необходимо определить какой
стратегии придерживается компания в рамках внутреннего брендинга и обучения, где она в конкурентном поле находится на данный момент, какой
64
набор ценностей существует сейчас. Аудит существующего бренда позволяет
взглянуть на компанию и проанализировать текущую ситуацию во внутреннем брендинге компании. Модели второго этапа представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Модели второго этапа
Название модели
Что представляет
собой
Ценностный опрос- Тест нормативных и
ник Шварца
личностных ценностей
посредством
утверждений и расставления приоритетов
Методика предель- Таблицы
анализа
ных смыслов
свойств исходя из
интервью с руководителями и сотрудниками
Модель OCAI
Опросник изменения
6 ключевых положений организационной культуры компании
SWOT-анализ
Модель
анализа
сильных и слабых
сторон бренда
Задачи модели в
Материал, разрабатыварамках этапа
емый на основе модели
Узнать особенности Выявление
ценности,
ценностномотивации,
ключевые
мотивационной сфе- особенности
ры компании
Изучить смысловые Выявление смысловых
системы ценностей категорий для развития
бренда и их отраже- внутреннего бренда
ние
Выявить организа- Положение об организационную культуру ционной культуре помокомпании
жет в разработке внутреннего бренда и его отстройке
Выявить
комбина- Понимание о текущих
ции,
приносящие ресурсах,
возможных
сильную корреляци- рисках и потенциалах
онную связь параметров
7P (4P+ORE)
Скорректированная
Оценка среды ком- Рекомендации по развиклассическая модель пании
тию параметров маркедля анализа текущего
тинг-микса
положения бренда и
его ресурсов.
Модель квадрантов Модель оценки по- Анализ
нынешней Определение стратегии
обучения
ложения обучающей стратегии обучения и развития компании и поконцепции в компа- возможностей
литики
внутреннего
нии
брендинга, основанной
на обучения в компании
Модель ценностных Авторская
модель Анализ
ключевых Определение
целевых
различий
ценностных разли- сообщений
бренда групп, наличие различий
чий
для разных групп ца в ключевых сообщениях
Жизненный
цикл Авторская
модель Анализ
состояния Прогноз развития внутвнутреннего бренда
жизненного
цикла внутреннего бренда, реннего бренда
внутреннего бренда этапа на текущий
компании
момент
В рамках данного этапа имеются известные маркетинговые модели,
например, ценностный опросник Шварца, модель OCAI, SWOT-анализ. Подробно на них было решено не останавливаться в рамках данной работы и
рассмотреть более предметно авторские разработки.
65
Модель 7P(4P+ORE) (таблица 10). Цель: дать полную характеристику
объекту изучения, внутренним элементам, взаимодействию с внешними,
процессам, обучению и другим аспектам. Необходимо описать параметры
модели по ключевым характеристикам и особенностям.
Таблица 10 – Модель 4P+ORE
Параметр
модели
Object
Параметр модели
на русском
Объект
People
Люди
Process
Процесс
Place
Место
Physical
Evidence
Физическое обоснование
Resources
Ресурсы
Education
Обучение
Описание
Описание объекта исследования: характеристики,
особенности, ключевые положения.
Характеристика команды, их отношения внутри, отношения с клиентами, партнерами, всеми целевыми
группами. Описание проблем. Описание особенностей аудитории.
Описание процессов в компании. В зависимости от
решаемой задачи: процесс найма сотрудников, обучения, приобщения к бренду, взаимодействии с клиентами.
Описание места, в котором проходят процессы. Важные места, которые необходимы для понимания сути
бизнеса/компании/бренда. Особенности места.
Описание физических доказательств процессов, их
характеристики, ключевые положения. Например, это
могут быть наличие сертификатов для обучающих
программ, материальные подтверждения брендинга в
компании.
Описание ресурсов под решаемые задачи. Их наличие
и характеристики.
Описание системы обучения в компании: как учат,
чему учат, какие инструменты применяются и для каких целей.
Модель квадрантов обучения. Цель: выявить существующую модель
обучения в компании в соответствии с целями развития бренда. Необходимо
выбрать квадрант, к которому относится деятельность бренда. Выбор осуществляется путем анализа двух параметров: цели и системы обучения. Горизонтальная ось соответствует генеральной цели внутреннего бренда. Цель
выявляется из первого этапа, из брифа. Также необходимо составить список,
какие инструменты и возможности компания предоставляет для обучения и
какие ресурсы есть у компании для его проведения. Модель приводилась в
работе ранее в пункте 1.3.
66
Модель ценностных различий. Цель: выявить существующие целевые
группы бренда, цели бренда по отношению к этим группам, а также существующие транслируемые ключевые сообщения. Визуализация модели также
приводилась ранее, в пункте 2.1.
Необходимо определиться, какие у бренда имеются аудитории, которые с ним соприкасаются. Далее необходимо определить цель бренда по отношению к каждой из аудиторий. После заполнить таблицу, где будет отражаться каждая из групп, цель по отношению к ней, ключевое сообщение
бренда для группы, а также какое отношение обучения необходимо принять
для выполнения целей.
Жизненный цикл бренда. Цель: выявить текущий этап развития бренда,
спрогнозировать возможные кризисные точки. Оценка производится путем
эмпирического мнения исходя из факторов жизнедеятельности компании.
Данная концепция рассматривалась в рамках 2.1.
В результате диагностического этапа можно понять, соответствует нынешний образ желаемому внутреннему бренду или нет. В рамках этапа необходимо выявить мнения как сотрудников, так и руководителей. Также, важно
уделить внимание обучающей стороне бренда, какие на текущий момент
имеются ресурсы для обучения, возможности проведения программ, риски и
стремления компании в обучении.
Третий этап – проектирование внутреннего бренда и политики внутреннего брендинга. Цель данного этапа выявить посредством метода проектирования наиболее подходящий для бренда набор ценностей и сформировать положения внутреннего брендинга компании. Этап отличается от других
тем, что в результате проведенных анализов, а также выбора альтернативных
вариантов развития, выявляется и формируется идентичность внутреннего
бренда. На основе этого создается ценностная и смысловая платформа для
разработки политики внутреннего брендинга (таблица 11).
67
Таблица 11 – Модели третьего этапа
Название модели
Пирамида внутреннего
бренда
Модель выбора стратегических альтернатив
политики внутреннего
брендинга
Платформа внутреннего брендинга
Что представляет
собой
Скорректированная
модель
пирамиды
бренда, направленная
на внутренний бренд
Модель оценки стратегических альтернатив с учетом различных
векторов
влияния, выбранных
с учетом ценностного анализа
Скорректированная
модель платформы
бренда для внутреннего брендинга
Задачи модели в
рамках этапа
Разработка
внутреннего бренда, атрибутов, обещаний,
философии
Оценка предлагаемых стратегических
альтернатив по трем
критериям, выбор
итогового варианта
Материал, разрабатываемый на основе модели
Ключевые ценностные
положения,
брендплатформа
Структурное представление идентичности внутреннего
брендинга как системы положений в
компании
Ключевые ценностные
и смысловые особенности бренда, политика
внутреннего брендинга,
ключевые стратегические решения
Итоговая
стратегия
внутреннего бренда и
политика внутреннего
брендинга
Стратегические альтернативы (таблица 12). Цель: выявить наиболее
подходящую ценностную политику на данный момент развития бренда.
Необходимо заполнить таблицу с наборами ценностей, описывая альтернативные стратегии по каждому параметру.
Таблица 12 – Модель стратегических альтернатив
Параметр описания
Описание концепции
Идентичность,
ценности, характер
Атрибуты и ассоциации у целевых
групп
Интеллектуальная
выгода
Механики активации образовательных проектов
Мета-ценность 1
Ценностные наборы
Мета-ценность 2
Мета-ценность 3
рекомендуется подробное заполнение каждого из полей
для получения описательного пласта альтернативной
стратегии развития
Сценарий дальнейшего развития
68
Далее необходимо произвести расчеты с целью выбора подходящей
стратегии (таблица 13). В столбце «вес» необходимо проставить веса важности факторов по отношению к стратегии. Сумма весов факторов равняется 1.
Далее оценивается связь каждого фактора выбора с параметрами каждой из
альтернативных стратегий. Необходимо выбрать, насколько сильно фактор
выбора коррелирует с представлением о развитии бренда.
Таблица 13 – Модель выбора стратегических альтернатив
Факторы выбора
Вес
Набор ценностей 1
Миссия, ее соответствие текущему положению, сложность
изменения
Позиционирование
Идентичность ПВБ,
ценностей, характера
Атрибуты ПВБ и ассоциации у целевых
групп
Интеллектуальная выгода
Механики активации
образовательных проектов
Соответствие текущих
партнеров предлагаемым ценностям
Сценарий дальнейшего развития
Сложность реализации на основании текущего положения
бренда
Наличие необходимых
ресурсов для проектов
х1
Итого, сумма
1
Связь с факторами
Набор ценностей 2
Набор ценностей
3
х2
х3
х4
х5
Хn * 1/3/9
х6
х7
х8
х9
х10
сумма
сумма
сумма
Каждый набор ценностей определяет суммарный показатель, он влияет
на выбор политики внутреннего брендинга. Для достоверности результатов
необходимо проводить оценку более 3 экспертов (руководителей и собственников бизнеса или же заинтересованных в проекте лиц). В итоге должна быть
одна стратегия, которая пойдет на развитие далее.
69
Пирамида внутреннего бренда (рис. 20). Цель: разработать описательную идентификацию внутреннего бренда. Необходимо поэтапно заполнять
все элементы пирамиды, начиная с основания и опираясь на выбранную мета-ценность.
Рисунок 20 – Пирамида внутреннего бренда
Платформа внутреннего брендинга (рис. 21). Цель: описать внутренний
брендинг компании по выбранной мета-ценности. Описательная плоскость
предполагает смысловую генерацию метафор и обещаний бренда. Коммуникационная отражает процессы системы внутреннего брендинга.
Рисунок 21 – Платформа внутреннего брендинга
70
По итогу третьего этапа выявляется генеральная мета-ценность внутреннего бренда. Генерируются смыслы, обещания и посылы бренда. Этот
этап необходим для того, чтобы получить всю описательную характеристику
о внутреннем бренде, его бренд-стратегии. Далее будут прорабатываться инструменты трансляции смыслов бренда для целевых групп.
Четвертый этап – разработка политики внутреннего брендинга. Цель
этапа – создать полную политику внутреннего брендинга и сформировать систему обучения ей у всех групп аудитории. На данном этапе определяются
инструменты для проведения политики внутреннего брендинга: выбираются
форматы и методы обучения, прорабатываются сценарии обучения и разрабатываются материалы. Модели в рамках этапа разработки представлены в
таблице 14.
Таблица 14 – Модели в рамках четвертого этапа
Название модели
Модель компонентов
обучения
Модель инструментов
обучающей политики
внутреннего брендинга
в зависимости от стадии жизненного цикла
компании
Что представляет
собой
Авторская модельконструктор, состоящая из четырех
компонентов,
на
которых
строится
система обучения
Модель-таблица, с
указанными этапами
жизненного цикла
внутреннего бренда
и присущими инструментами обучения
Задачи модели в
рамках этапа
Определить ключевые векторы развития обучения в компании
Материал, разрабатываемый на основе модели
Дает возможность системно смотреть на
процесс обучения, распределяя
обучающий
контент на 4 стадии
Выбор
ключевых Политика внутреннего
элементов политики брендинга
внутреннего брендинга в зависимости
от целевой аудитории и жизненного
цикла внутреннего
бренда
По окончании данного этапа предлагается проверить полноту проведенной работы в соответствии с чек-листом (Приложение 12). При необходимости необходимо вернуться на то место в предыдущих этапах, где возникает неполная картина. Подробнее этап описывается в пункте 2.3 работы.
Пятый этап – внедрение политики внутреннего брендинга. Данный
этап необходим с точки зрения проверки, проработки и тестовой апробации
разработанной политики внутреннего брендинга в компании. Ключевая особенность данного этапа заключается в практической реализации политики
71
внутреннего брендинга посредством обучающих технологий на выбранные
целевые группы внутреннего бренда. Модели данного этапа представлены в
таблице 15.
Таблица 15 – Инструменты пятого этапа
Инструмент
Цель инструмента
Тестовый период
Тестирование сообщений
Понять, подходит ли коммуникация как вербальная, так и в
различии по каналам
Наблюдение за целевыми Выявить восприятие ключевогруппами
го сообщения для группы
аудитории, доступности канала
Экстренное реагирование
В случае критических ситуаций, изменить канал или коммуникацию
Корректировка каналов
Скорректировать каналы для
лучшей коммуникации с аудиторией
Реализация
Управление системой поли- Контроль политики внутреннетики внутреннего брендинга
го брендинга, коммуникаций и
обучающих мероприятий
Задачи в рамках метода
Сформировать действенные
коммуникационные сообщения для каждой группы
Поиск лучших каналов связи
для каждой группы
Принятие экстренных мер,
изменение текущих инструментов
Выбор других каналов
Отслеживание
показателей,
реакции аудитории, интереса
к обучению, изменение поведения
Отслеживание вовлечения в Контроль за вовлечением про- Контроль за количественными
бренд
центного соотношения сотруд- показателями обучающих меников компании к внутреннему ханик
брендингу
Модель адаптации к внут- Помочь выявить процентное Структурное представление
реннему брендингу
соотношение приобщения к процентного
соотношения
бренду на всех этапах
аудитории к этапам адаптации
бренда
По окончании данного этапа формируется набор инструментов и действий, который помогает компании в достижении ее целей по формированию
и развитию политики внутреннего брендинга. Подробнее этап рассматривается в пункте 2.3.
Шестой этап – оценка результатов. Цель этапа: выявить эффективность
разработанной политики внутреннего брендинга, а также проведенных действий обучения положениям данной политики. Ключевая особенность этапа
оценки заключается в анализе полученных результатов и данных от использования обучающего маркетинга для вовлечения целевых групп внутреннего
бренда, а также целей, поставленных на первом этапе. Подробнее этап рас-
72
сматривается в пункте 2.4, поскольку неразрывно связан с настройкой комплексной системы внутреннего брендинга.
Также необходимо отменить, что разработанный метод является линейным по структуре в рамках метода как одного этапа или уровня. Однако,
при принятии решения формирования новой политики внутреннего брендинга или ее изменения, модель становится цикличной, и процедура начинается
заново.
2.3. Разработка политики внутреннего брендинга на основе концепции
educational-маркетинга
Разработка политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга носит стратегический, а также инструментарный характер. Посредством инструментов и технологий достигается главная задача политики внутреннего брендинга – трансляция и донесение идей и обещаний
бренда до аудиторий. Схематично процесс взаимной связи между брендом и
аудиторией можно видеть на рисунке 22.
Рисунок 22 – Процесс взаимосвязи бренда и аудитории
Именно когнитивный подход посредством educational-маркетинга предполагает наличие важного критерия в результате взаимосвязи – изменения
критической модели поведения на целевую. Изменение поведения на конкретном уровне может выражаться в виде формирования идентификации
бренда внутри, развития внутреннего бренда или изменения положений
внутреннего брендинга. Поэтому использование политики внутреннего брендинга для компаний имеет следующие преимущества:
– логичное донесение ценностей, миссии компании целевым группам;
– развитие сотрудников в профессиональном и личностном плане;
73
– эффективная, быстрая адаптация новых сотрудников;
– формирование лояльности сотрудников к компании-работодателю;
– формирование экспертности и его культивирование внутри компании;
– повышение мотивации сотрудников;
– рост результативности и эффективности сотрудников;
– формирование единой корпоративной культуры;
– развитие знания о компании у внешних аудиторий;
– повышение лояльности, привлекательности компании на рынке.
Разработка политики внутреннего брендинга предполагает выбор форматов и методов обучения, проработку сценариев обучения, разработку
учебных материалов уже на основе выбранного альтернативного набора ценностей. Разделим этап разработки политики внутреннего брендинга на два
блока: блок смысловой и блок инструментария.
Смысловой блок завязан на модели компонентов обучения (рис. 23).
Необходимо разбить обучение на 4 компонента и определить их. Это делается для того, чтобы направить интеграцию знаний и навыков в профессиональную среду обучающихся, в их рабочий дизайн и поведение.
Рисунок 23 – Модель компонентов обучения
Первый уровень определяется магистральной идеей, высшей ценностью
бренда, которую он хочет донести до своей аудитории. Этот уровень имеет
смысловое значение и для развития системы обучения в рамках политики
внутреннего бренда необходимо иметь вид установленного и одобренного
74
руководством компании внутреннего положения, сформированного с учетом
мнений сотрудников, специфики рынка, внешних факторов и внутреннего
этапа развития бренда на данный момент и перспективу.
Второй уровень занимает так называемая поддерживающая информация,
которая располагается блоками на основании магистральной идеи внутреннего бренда. Это базис, который необходимо знать всем – ценности, миссия,
позиционирование. Можно сказать, что это теория внутреннего брендинга,
которая служит для формирования дальнейшей системы знаний.
Третий уровень характеризуется процедурной информацией или подругому – своевременной. Это та информация, которая необходима для выполнения конкретного задания в рамках теории. Условно, для внутреннего
брендинга своевременную информацию можно определить, как инструкции,
чек-листы, шаблоны, все, что помогает сотруднику в непонятной ситуации.
Такая информация должна быть доступна в момент решения задачи, поскольку она служит для формирования навыков и формирования поведения
на рабочем месте.
Четвертый уровень – практический, определяется аутентичными задачами. Это задачи-проблемы разного уровня, основанные на реальной деятельности в рамках рабочего места. В рамках политики внутреннего брендинга это может быть внутренняя система бонусов «спасибо» или номинации
«лучших работников». Аутентичные задачи должны выстраиваться в прогрессию по сложности и степени поддержки, которая дается обучающемуся.
Данная модель-конструктор формируется исходя из особенностей компании и наделяется уникальным смыслом самой компании. Также данная
модель помогает встраивать новые знания и навыки в поведение аудитории
на рабочем месте, при этом не перегружая информацией. Предлагаемый конструктор нацелен на создание сложного комплекса обучающих решений, то
есть не единичное, а систематическое обучение. Например, в виде конкретного документа он может выглядеть в виде таблицы (таблица 16).
75
Таблица 16 – Пример таблицы с компонентами обучения
Номер месяца
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1 уровень
Описание магистральной идеи, которую необходимо транслировать целевым группам
2 уровень
Описание особенностей ценности 1 через приз- Описание особенностей ценности 2 через призму генеральной идеи
му генеральной идеи
3 уровень
ОбучаюОбучаюОбучаюОбучающая мехащая мехащая мехащая механика 1
ника 2
ника 1
ника 2
Включение задач
в рабочий
дизайн
4 уровень
Проверка усвоения
знаний
Включение задач
в рабочий
дизайн
Проверка усвоения
знаний
Блок инструментария. Данный блок в работе рассматривается на основании подхода жизненного цикла бренда компании. На наш взгляд подход
является более целостным, так как определяет этап развития бренда на основании особенностей и целей, а также учитывает особенности каждого этапа
развития и предлагает инструмент под конкретный этап развития бренда.
Подход жизненного цикла также можно назвать системным, поскольку
наглядно можно увидеть нынешний момент компании, что ее ожидает и как
бороться с негативными этапами дальнейшего развития.
Применять политику внутреннего брендинга на основе концепции
educational-маркетинга можно с помощью обучающих инструментов. В таблице 17 приведены тактические инструменты по продвижению и внедрению
политики внутреннего брендинга с разделением на целевые группы и учитывающие этап жизненного цикла компании. Модель носит вспомогательный
характер, поскольку для каждой компании как на разном этапе жизненного
цикла, так и в разных сферах деятельности, инструменты будут отличаться.
При разработке таблицы инструментов каждой компании необходимо ориентироваться на собственные цели, потребности целевых групп, ресурсы и возможности.
76
Таблица 17 – Инструменты обучающей политики внутреннего брендинга в
зависимости от стадии жизненного цикла компании
Этап /
инструмент
Цель на этапе
Внедрение
Рост
Зрелость
Сформировать ви- Повысить узна- Развивать содение бренда, иден- ваемость бренда трудников.
тичность, атрибуты, у
внешних Приобщать
позиционирование.
аудиторий.
стажеров, пракОбозначить присут- Сформировать
тикантов и моствие бренда в ин- понимание спе- лодой аудитоформационном про- цифики бренда рии к узнавастранстве.
у аудиторий.
нию бренда.
Аудитория первого касания
Обучающий курс
+
+
Мастер-класс
+
Lunch&Learn
+
+
Клуб амбассадо+
+
ров
Welcome-book
+
+
+
Guidebook
+
+
+
Чат-боты в мес+
+
сенджерах
Лекция
+
+
Treasure hunt
+
+
Kick-off встречи
+
+
Блог
+
+
+
Обучающий ма+
+
+
рафон
Тренинг
+
+
Полезные почто+
вые рассылки
Корпоративный
+
+
+
обучающий портал
Аудитория второго касания
Годовой отчет
+
+
Митап
+
+
Kick-off встречи
+
+
+
Блог
+
+
Карьерный сайт
Статьи в социальных сетях
Видео-ролик
Обучающее мероприятие
Хакатон
Блог
Онлайн-лекции
Симулятор
+
+
Аудитория третьего касания
+
+
+
+
+
-
+
Аудитория третьего касания
+
+
+
+
77
Спад
Избежать данного этапа и
перейти в новый этап развития и роста.
+
+
+
+
+
+
+
+
+
-
+
+
-
+
+
+
+
-
+
+
+
+
-
Внедрение политики внутреннего брендинга предъявляет требования к
ее использованию: необходима слаженная и взаимная работа отделов, а также качественная подготовка обучающих материалов. Таким образом, на данном этапе необходимо сформировать нормативные документы:
1. Документ, определяющий положения бренда (миссию, позиционирование,
главные идеи, ценности).
2. Документ, определяющий политику достижения целей посредством обучения (целевые группы, подходящие обучающие инструменты).
3. План запуска обучения положениям политики внутреннего брендинга (календарь, ответственные, KPI).
Также стоит отметить дороговизну при системном внедрении обучающих механик. Однако, с использованием инструментов для обучения положениям внутреннего брендинга, у целевых групп будет формироваться сильная привязка к бренду – интеллектуальная, а имидж компании будет выступать как «драйвер» знаний.
2.4. Система внедрения политики внутреннего брендинга
Система внедрения политики внутреннего брендинга подразумевает
под собой формирование комплексного и целостного обучающего решения,
направленное на улучшение результатов ведения бизнеса. Любая система как
множество взаимосвязанных элементов предполагает цикличное развитие
посредством взаимного синтеза внешней и внутренней среды.
Внедрение политики внутреннего брендинга должно делиться на две
части: тест и реализация. В тестовом периоде происходит тестирование сообщений и проверка работы инструментов. Необходимо убедиться, что целевые группы реагируют на предложенные активности и считывают смыслы
бренда правильно. При необходимости доработки сообщений и инструментов необходимо вернуться на предыдущий этап работы.
Процесс реализации политики внутреннего брендинга требует слаженной работы, соблюдения системности, постоянного контроля, активного реа-
78
гирования со стороны проектной группы. Это поможет выстроить грамотный
процесс вовлечения в бренд.
Развитие внутренней среды характеризуется социальностью и этапностью. Меняя поведение внутри, компания приспосабливается к изменениям
внешней среде. Модель адаптации помогает спрогнозировать цикл вовлечения в бренд и принятые на текущий момент ценностный набор (рис. 24).
Рисунок 24 – Модель адаптации к политике внутреннего брендинга
На рисунке видно, что каждый этап характеризуется привлечением
определенной группы последователей выбранного набора ценностей. Так,
первыми становятся новаторы, они рисковые и им достаточно одного мотивационного сообщения для того, чтобы приобщиться к новой политике. Следом идут ранние последователи, для которых необходимо развить убеждение, что новое – это нормально. Далее – раннее большинство, которое обращает внимание на соответствие себя и политики внутреннего брендинга. Последними к бренду присоединяются позднее большинство, когда все подтверждают им правоту их выбора. Оставшееся число людей не будет ассоциировать себя с выбранным курсом развития компании и вскоре отсеется.
Данная модель имеет две отличительные особенности для компаний.
Первая особенность – это примерно одинаковые циклы, которые длятся около полугода, именно столько компании отмечают для промежуточных оценок развития бренда. Вторая особенность – наличие феномена социального
79
взаимодействия, то есть в компаниях происходит влияние одного субъекта на
другой. Данное влияние может характеризоваться определёнными группами
влиятелен бренда, его амбассадорами, которые продвигают ценности бренда
в массы.
Минимальными условиями для внедрения системы внутреннего брендинга являются наличие стратегии компании, непротиворечивость стилей
управления топ-менеджмента и удовлетворенность основных потребностей
сотрудников (базовая лояльность).
Непосредственными результатами внедрения системы внутреннего
брендинга являются формирование у сотрудников четких представлений о
бренде, определяющих их отношение к компании и продукции (лояльность),
веру в их ценность и соответствующее поведение, направленное на укрепление бренда.
В связи с этим, можно говорить о значимых для компании долгосрочных эффектах внедрения системы внутреннего брендинга. В частности,
внутренний брендинг позволяет:
– сформировать единое понимание целей, ценностей и конкурентных преимуществ компании;
– укрепить имидж компании, веру в качество продукции, готовность рекомендовать ее другим;
– повысить мотивацию, ценность деятельности и гордость за достижения,
вовлеченность сотрудников в работу, ответственность за результат;
– консолидировать подразделений и сотрудников; перейти от разрозненности к сплоченности, от декларации к действиям, от принуждения и насилия к сотрудничеству и пониманию;
– поднять ценность компании в глазах всех заинтересованных групп – сотрудников, кандидатов, партнеров, клиентов и инвесторов, что приведет к
росту репутации и стоимости бренда.
В идеале бренд призван стать связующим звеном для всех аспектов деятельности
компании,
ее
действенным
80
символом.
Таким
обра-
зом, эффективный внутренний брендинг – это не дополнительный рекламный бюджет для формирования лояльности сотрудников и клиентов, это
процесс обретения компанией своей идентичности и воли к успеху.
В рамках выстраивания системы внутреннего брендинга посредством
политики внутреннего брендинга и educational-маркетинга в компании, необходимо помнить о результатах проведенных этапов. Система внедрения политики внутреннего брендинга должна в первую очередь базироваться на
следующем положении: для получения новых результатов необходимо создавать новый опыт, формировать новые убеждения, все это подтолкнет
аудиторию к новым действиям по отношению к бренду. В совокупности это
формирует новую ценностную культуру в организации, направленную на новый результат. Таким образом, если нет крепкого фундамента из внутреннего
брендинга, то никакие планы и стратегии не сработают. Также необходимо
рассмотреть, как оценивать результаты.
За основу оценки результатов была взята модель эффективности обучения Д. Киркпатрика (рис. 25). Цель модели – выявить влияние обучения на
поведение аудитории и связать результаты обучения с результатами бизнеса.
Оценка делится на пять уровней: реакция, обучение, поведение, результаты,
ROI. Модель рассматривает применение полученных новых навыков непосредственно на рабочем месте, что дает возможность добиться максимальных
показателей от обучения.
Рисунок 27 – Модель Д. Киркпатрика
81
Реакция. Анализ реакции на проводимое обучение со стороны участников процесса. Для отслеживания реакции и ее изменения используют анкеты,
листы реагирования, фокус-группы, интервью.
Обучение. Анализ усвояемости информации среди участников: есть ли
общее понимание проблемы, темы, изменились ли знания и убеждения после
обучения. Оценка осуществляется путем опросов, тестов и заданий на определенные темы, а также обучение других участников.
Поведение. Выявление уровня изменений в поведении обучающихся.
Привело ли обучение к изменению поведения на рабочем месте, к применению полученных знаний и навыков. Такие изменения не всегда видны, но это
не значит, что обучение не было эффективным и наоборот. Эффект обучения
может проявиться спустя долгое время, все зависит от личности участника.
Результат. Анализ прогресса полученных результатов. Данная оценка
подразумевает влияние личных результатов на результаты и деятельность
компании. В этом случае можно сравнивать бизнес-показатели: улучшение
качества, увеличение продаж, производительности. Важно делать замеры в
течение всего периода обучения.
ROI – оборачиваемость инвестиций. Пятый уровень модели был предложен Дж. Филипсом, он позволяет компании оценить обучение с точки зрения материальной оценки для бизнеса: прибыль сравнивается с затратами на
обучение сотрудников. Коэффициент показывает прямо пропорциональную
зависимость результативности компании на рынке и обучение сотрудников.
Мы предлагаем оценивать эффект от внедрения политики внутреннего
брендинга на основе трех групп показателей:
1. Оценка результатов бизнеса.
2. Поведенческая оценка.
3. Оценка конкретных обучающих решений.
Оценка результатов бизнеса включает в себя оценку финансовой выгоды от внедрения политики внутреннего брендинга и обучающих механик.
Данная оценка имеет косвенное значение, поскольку результаты бизнеса
82
складываются из ряда различных показателей. Сюда входят такие показатели
как:
1. ROI. Разница между полученной на выходе прибылью и затратами на обучение на входе. Может быть использован и для подтверждения запланированного бюджета, и для оценки потенциально возможной прибыли. ROI
оценивает обучение как бизнес-инструмент. Подходит в основном для
средних и крупных компаний, где в обучение вкладываются большие
средства.
2. Отслеживание текучки кадров. Сравнение соотношения процента уволившихся сотрудников до и после применения обучения. Является показателем экономии средств при подборе сотрудников, так как текучесть кадров очень дорого обходится бизнесу. Рассчитать фактическую стоимость
текучести трудно, так как расходов много: расходы по найму (реклама,
собеседование, размещение на досках объявлений), стоимость обучения
нового сотрудника, потеря производительности от новичков, стоимость
ошибок, допущенных новым сотрудником.
3. Количество разработок R&D. Сравнение количества и качества разработок до и после обучения сотрудников. В основном подходит для технологичных компаний, где можно оценить разработку (например, лекарства,
продукты, технологии, инновации в производстве).
Поведенческая оценка заключается в оценке нематериальных выгод,
полученных в результате обучения. Мы предлагаем использование следующих показателей.
1. NPS – оценка уровня лояльности к бренду. Разным аудиториям могут задаваться разные по контенту вопросы, но с одной сутью: какова вероятность, что вы порекомендуете компанию другу или коллеге и назовите
главную причину, по которой вы готовы порекомендовать нашу компанию.
2. Самооценка. Предполагает самостоятельную рефлексию участника и
оценку ощущений от бренда. Могут быть такие вопросы: Какие ценности
83
бренда вы знаете? Разделяете ли вы ценности бренда? Какие ценности
бренда кажутся вам наиболее значимыми для вас? Какие ценности бренда
вы не понимаете? Какие ценности вы бы изменили?
3. Наблюдение. Эмпирический метод анализа поведения сотрудников. Подходит для отдельных отделов или малых компаний. Оценка происходит
эмпирическим путем от руководителей отделов или руководителей обучающих программ.
4. Оценка действий сотрудников. В данном случае мы не просто наблюдаем
за сотрудниками в их рабочем состоянии, но оцениваем их действия. Стали ли больше писать в блог, проявлять инициативу по созданию контента,
откликаться на проведение внешних активностей.
5. Оценка «влиятелей». Аналог наблюдения, но различие заключается в том,
что оценка происходит посредством «агентов влияния», роль которых в
продвижении ценностей бренда во внутренней среде компании.
6. Оценка по данным social listening сервисов. Например, сервис сбора данных Brand Analytics. Оценивает образ, отзывы и комментарии по отношению к бренду.
Оценка результатов конкретного обучающего решения. Такая оценка
характеризуется своеобразностью. Например, сколько человек посетило курс,
рейтинг курса, сколько человек выполнило задание или приняло участие в
конкурсе. Такие показатели всегда индивидуальны под задачу и служат для
контроля за ходом обучающих решений.
Оценку внедряемой политики внутреннего брендинга посредством
обучения могут использоваться такие инструменты, как листы реагирования,
тесты, опросники, глубинные интервью. Примеры оценочных листов приведены в Приложении 13.
Таким образом, в данной главе были проанализированы существующие
подходы к формированию политики внутреннего брендинга, обоснована
концепция educational-маркетинга и ее применимость в рамках темы, разра-
84
ботан метод формирования политики внутреннего брендинга и сопутствующие модели.
Выводы по второй главе:
1. Анализ существующих подходов к формированию политики внутреннего
брендинга показал, что целостного и комплексного видения проблемы
среди текущих методов нет. Также, была обоснована концепция educational-маркетинга, для использования при разработке метода на основании
перспективного к изменению поведения когнитивного подхода.
2. Разработан метод формирования политики внутреннего брендинга, основанный на концепции educational-маркетинга, особенность метода заключается в комплексной проработке темы – начиная от глобальных смыслов
концепции, через уровни стратегии организации (выявления, формирования и развития), заканчивая инструментарным уровнем под решение конкретных задач.
3. Предложены авторские модели, помогающие дополнить метод формирования политики внутреннего брендинга. Для моделей сформирован порядок в рамках метода и каждого из этапов. Предложена модель оценки результатов и дана прогнозная модель для формирования политики внутреннего брендинга в рамках системы брендинга.
85
ГЛАВА 3. АПРОБАЦИЯ МЕТОДА ФОРМИРОВАНИЯ ПОЛИТИКИ
ВНУТРЕННЕГО БРЕНДИНГА
НА ПРИМЕРЕ ИНТЕЛЛЕКТОЕМКИХ КОМПАНИЙ
3.1. Апробация метода на примере компаний сферы информационных
технологий
3.1.1. Политика внутреннего брендинга компании ВКонтакте
Для апробации представленного в работе авторского метода формирования политики внутреннего брендинга на основе концепции educationalмаркетинга с перспективой его использования для разных интеллектоемких
компаний были разработаны предложения по политике внутреннего брендинга в разной степени для компаний, функционирующих на различных
рынках. Одна из таких сфер деятельности – это информационные технологии, где интеллектоемкость заключается в создании продукта и совершенствовании его посредством написания кода.
Целью апробации стало формирование положения о том, что политика
внутреннего брендинга способна совершенствовать интеллектоемкий бизнес
и являться стратегическим проектом, который позволит не только привлекать
нужную аудиторию, но и выстраивать отношения внутри команд, а также
изменять общественное мнение относительно компании.
Одним из апробационных кейсов стала российская компания ВКонтакте, которая занимается развитием одноименной социальной. Цель работы –
формирование внутренней бренд-стратегии и разработки тактических решений по ее достижению. Для достижения цели были выполнены следующие
задачи: маркетинговый анализ выбранного рынка, маркетинговый анализ
объекта, реформирование внутренней составляющей бренда и предложения
по созданию политики внутреннего брендинга. Подробнее в Приложении 14.
Методология исследования в данном проекте: кабинетные и полевые методы
исследования, в том числе традиционный анализ документов, контентанализ, экспертные интервью с руководителями проекта (квотированная выборка, 3 человека), глубинные интервью с аудиторией (выборка 13 человек),
86
количественный опрос потенциальной аудитории (113 человек). География
исследования – г. Санкт-Петербург, Москва.
Проведенное исследование показало, что внутренний бренд компании
на протяжении всего существования формировался хаотично. Однако для
стратегического развития компании выявлена важность развития и продвижения внутреннего бренда компании ВКонтакте, это обусловлено следующими стратегическими целями:
1. Бизнес-цель: снизить стоимость привлечения высококлассных разработчиков.
2. Маркетинговая цель: привлечение целевой аудитории – разработчиков с
высоким уровнем компетенций на работу в компании.
3. Коммуникационная цель: повышение узнаваемости бренда работодателя в
профессиональных кругах, изменение отношения к компании после конфликтных ситуаций.
Основные внутренние проблемы компании ВКонтакте:
− слабые каналы коммуникации с целевой аудиторией;
− закрытое существующее позиционирование компании – закрытая команда
талантливых разработчиков, создающих продукты для миллионов пользователей. Атмосфера тайны, фокус на продукте как результате работы, не
воспринимается целевой аудиторией как престижная компания, ориентированная на поиск кандидатов на работу;
− высокая конкурентная среда среди IT-компаний – за хороших специалистов компании готовы биться всеми силами.
Исследовательская проблема: отсутствие полных открытых данных о
восприятии компании сотрудниками.
Таким образом, целью исследования является анализ существующего
иннтеллектоемкого бизнеса, внутренней обстановки бренда, его соответствия
внешнему образу для обоснования решений по развитию и продвижению
внутреннего бренда ВКонтакте, его оценки целесообразности, стратегии вывода, а также маркетинговой концепции и взаимодействии с аудиторией.
87
Описание интеллектоемкого бизнеса
ВКонтакте – это один из высокотехнологических центров России, в котором работают лучшие ИТ-специалисты, привыкшие ставить и решать амбициозные задачи. Компания всегда ждёт к себе в команду лучших соискателей страны в сфере информационных технологий. Среди сотрудников социальной сети – победители международных олимпиад, разработчики с многолетним опытом и молодые таланты, подробнее в таблице 18.
Таблица 18 – Описание компании ВКонтакте
Параметр
Вид интеллектоемкого бизнеса
Отрасль и сегмент отрасли
инновационного бизнеса
Основной вид деятельности
компании
Штат компании
Информация о компании
Информационные технологии
Интернет-, онлайн-технологии
Социальная сеть
Более 1000 сотрудников:
- 400 в офисах (300 разработчиков, 20 дизайнеров);
- 600 удаленные модераторы команды поддержки.
География бизнеса (пред- Россия:
ставительства)
- штаб-квартира в Санкт-Петербурге;
- представительство в Москве;
- экспериментальный офис в Сочи.
На основании интервью с бренд-менеджером и HR-отделом компании,
выявили текущее состояние компании, а также цели, которые они перед собой ставят по состоянию на 2018-2019 год (рис. 26).
Рисунок 26 – Модель состояния бренда ВКонтакте
Исходя из оценки бренда, задачей является реформирование внутреннего бренда ВКонтакте и создание политики внутреннего брендинга с акцен88
том на изменение. Для того, чтобы определить стратегию развития и продвижения внутреннего бренда компании ВКонтакте, проведем анализ текущего внутреннего бренда, который стихийно сложился в ходе роста компании (таблица 19).
Таблица 19 – Многофакторная модель внутреннего бренда компании
Фактор
Позиционирование
продукта
Наполнение
ВКонтакте – одна из самых известных высокотехнологичных российских компаний. Здесь работают лучшие специалисты России,
которые привыкли ставить и решать амбициозные задачи.
Позиционирование Закрытая команда талантливых разработчиков, создающих провнутреннего бренда дукты для миллионов пользователей. Атмосфера тайны, фокус на
продукте как результате работы.
Миссия
Соединять людей, сервисы и компании через простые и удобные
инструменты коммуникации.
Ценности
Желание работать, взгляды, амбиции
Основа деятельно- В каждый отдельно взятый момент оставаться наиболее соврести
менным, быстрым и эстетичным способом общения в сети.
Слоган
Соединяем людей, сервисы и компании
Таким образом, из платформы внутреннего бренда, мы видим, какие
элементы необходимо будет изменить для дальнейшего развития бренда.
Сейчас внутренние коммуникации выстраиваются на основе традиций,
сформированных в компании с начала работы. Рассмотрим подход к политики внутреннего брендинга в компании в таблице 20.
Таблица 20 – Подход к политике внутреннего брендинга сейчас
Когнитивные
Совместный просмотр технологических
конференции:
WWDC, Apple Special Event,
Google I/O и чемпионат мира
по программированию.
Ежегодные внутренние хакатоны для сотрудников
Вид деятельности
Эмоциональные
Материальные
Отмечание праздников Экскурсия по главному
(корпоративы)
штабу для родственников и
друзей.
Групповые
игры
в Пятничная пицца, в конце
настольный теннис на рабочей недели все собивылет
раются на кухне, чтобы поужинать и пообщаться
На данный момент корпоративные ценности неявные. Для их выявления на основе разговоров с руководителем проекта – бренд-менеджмером,
HR-отделом составим ценностный континуум по Шварцу (рис. 29).
89
Рисунок 29 – Ценностный континуум компании ВКонтакте
В данном случае видны следующие определяющие ценности: достижения, самостоятельность, гедонизм. Рассмотрим список свойств данных ценностей и сопоставим с имеющимися в таблице 21.
Таблица 21 – Описание ценностей
Ценность
Достижения
Самостоятельность
Гедонизм
Характеристика
Личный успех
Демонстрация компетентности
Совершенствование себя
Социальные стандарты, одобрение
Открытость к изменениям
Независимость мысли, поступков,
выборов
Созидание
Ориентация на результат
Развитие собственных идей и способностей
Свобода действий
Получение удовольствия
Чувственное вознаграждение себя
Свойства
Успешный
Амбициозный
Требовательный
Творческий
Свободный
Эгоцентричный
Self-oriented
Удовольствие
Также для анализа внутреннего бренда компании ВКонтакте проведем
анализ корпоративной культуры, которая является сопутствующим элементом внутреннего брендинга. Методика OCAI (рис. 28) заключается в исследовании типа корпоративной культуры, свойственного компании.
90
Рисунок 28 – Результаты OCAI
На данный момент выделяется присущность корпоративной культуры
компании к рыночной. Это значит, что компания главным образом ориентирована на результат. Сотрудники целеустремлены и соперничают между собой. Компания связана стремлением побеждать. Стиль – жесткая линия на
конкурентоспособность.
Предпочтительное состояние компании идет на стиль адхократии. Динамичное, предпринимательское и творческое место работы, где поощряется
готовность к риску. Лидеры – новаторы, и даже авантюристы. Связующая
сущность – преданность экспериментированию и новаторству. Поощряется
личная инициатива и свобода.
На данный момент восприятие корпоративного бренда компании
ВКонтакте как бренда работодателя существует, однако сложилось оно стихийно под воздействием многих факторов. Сейчас компания позиционирует
себя как закрытую команду талантливых разработчиков, создающую продукты для миллионов пользователей. Атмосфера тайны, фокус на продукте как
результате работы. И данная метафора уже не коррелирует с привлечением
новых кадров. Вконтакте необходимо становиться открытым к аудитории
брендом. Из закрытой талантливой команды ВКонтакте важно сформировать
уже не стихийный внутренний бренд, а целостный и обдуманный. Поэтому
целевым позиционированием они считают следующее: команда профессионалов, вместе решающих сложные и интересные задачи с использованием
91
передовых технологий. Большая зона ответственности каждого сотрудника,
профессиональный рост, прогрессивные ценности, открытость и дружелюбная атмосфера.
На основании проведенных исследований составим список свойств
бренда: новаторство, личная инициатива, свобода, творчество, самовозвышение. Эти стержневые свойства лягут в основу политики внутреннего брендинга как на концептуальном уровне, так на стратегическом и инструментальном.
Обучение в компании
Посредством анализа внутренней среды компании на основе открытых
источников, а также экспертного интервью с бренд-менеджером. Стоит отметить, что системы наставничества нет, команда маленькая, все общаются
между собой, если что, всегда можно обратиться в анонимный чат и написать
о проблеме HR. Уровень энтузиазма в компании очень высокий, все заинтересованы в результате и любят продукт. Подробный анализ обучающих механик в Приложении 15.
Был проведен контент-анализ открытых источников в интернете на
предмет отзывов в таблице 22. Отзывы показывают на закрытость компании,
свою атмосферу, атмосферу элитного клуба только «для своих».
Таблица 22 – Анализ отзывов
Отзыв
Выявленные качества внутреннего
бренда
Я работаю здесь уже три года. Участвовал в конкурсах на дизайн, которые Личное
начал проводить Павел Дуров в 2012 году, несколько лет усиленно пытал- Сложно попасть
ся попасть в команду – тогда еще учился в старших классах школы. Я все- Закрытый клуб
гда разделял идею и ценности проекта; для меня это очень личное, потому
что продуктом пользуются все мои друзья, семья (ну и еще 100 миллионов
человек, конечно). Выиграл несколько конкурсов подряд, получал призы,
но не приглашение на работу. В какой-то момент написал Андрею Рогозову. Он предложил мне работу над одним проектом в качестве тестового
задания.
Чтобы работать ВКонтакте достаточно быть просто гением.
Гениальность
Сложно попасть
92
Рассмотрели составляющие внутреннего и внешнего образа, провели
анализ посредством анализа доступной информации из открытых источников, результаты анализа представлены в таблице 23.
Таблица 23 – Сравнительный анализ внутреннего и внешнего образов
Внутренняя составляющая
Внутри компании выстроено доверительное отношение в команде, что влияет на вовлеченность
сотрудников.
Сотрудники сами создают инновации для компании. Топ-менеджмент всегда положительно
настроен к изменениям и улучшениям социальной сети, а также бизнес-процессов. Задачи всегда сложные и интересные.
Сотрудники ценят и любят продукт, который создают. Из компании уходят только на повышение
в зарубежные компании.
Внешняя составляющая
Скрытость бренда в открыты источниках.
Отсутствие отзывов на компанию, что накладывает отпечаток неопределенности в голове
потенциальных сотрудников и общества.
Негативные мнения со стороны общественности, в особенности у ИТ-специалистов. В
профессиональных кругах компания воспринимается как ненадежное место работы.
Уровень энтузиазма в компании очень высокий, Нерегулярное ведение официальных аккаунвсе заинтересованы в результате и любят про- тов в социальных сетях и корпоративных блодукт.
гов демонстрирует пассивность по отношению к аудитории.
Для изменения образа внешнего бренда и соответствия с внутренним,
необходима проработка политики внутреннего брендинга в компании. Также
были изучены потребности, драйверы и инсайты внешней целевой аудитории
для компании – потенциальные сотрудники.
Анализ проводился посредством экспертных интервью (интервью с заказчиком, интервью с HR-отделом компании ВКонтакте – 3 респондента),
глубинные интервью (квотированная выборка – 13 респондентов, разработчики компаний Facebook, Mail.ru.Group, Kaspersky Lab, Яндекс, представители своего дела, начинающие разработчики, Приложение 16), количественного опроса сегмента разработчиков для выявления текущего имиджа ВКонтакте, понимания болей и желаний аудитории (113 респондентов), результаты
опроса в Приложении 17.
Опросы и глубинные интервью помогли выделить нам ядро целевой
аудитории.
Ядром
оказался
разработчик
высокого
уровня
с
явно-
выраженным чувством собственного достоинства, уверенный в себе, своих
93
знаниях и действиях. Подробнее с портретом можно ознакомиться в Приложении 18.
Разработка политики внутреннего брендинга компании ВКонтакте
На основании аналитической части, была разработана и обновлена
платформа внутреннего бренда ВКонтакте (Приложение 19). Многофакторная модель отражает целевое позиционирование, к которому хочет прийти
компания.
Политика внутреннего брендинга должна обволакивать идею о том, что
посредством личного саморазвития каждого отдельного сотрудника, каждого
потенциального сотрудника – развивается вся компания, а вместе с ней и отрасль. Главные ценности: признание, развитие, особенность. План политики
внутреннего брендинга для внешней аудитории «звездных» разработчиков
представлен в таблице 24.
Таблица 24 – План внедрения политики внутреннего брендинга
Месяц
Уровни
ЦА
Внешние
"звезды"
Внешние
"звезды"
Внешние
"звезды"
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1 уровень
Твой код, создающий историю
2 уровень
Отражение большой идеи на сайте, портале для вакансий. Полная информация о
миссии, позиционировании, ценностях, всех положениях, которые необходимо
знать соискателям.
3 уровень
Бот
ЧекВидеоОткрыКатаразлисты
лекции
тая конлог
вития
о том,
сотрудферендокак
ников
ция Open
клапоВонтакCode
дов
пасть
те
Вконтакте
4 уровень
Конкурс
доклада
на конфренцию
Тест
«ВКонтакте
ли ты?»
94
Награждение
лучших,
раздача
стажировок и
вакантных
мест
Система продвижения
Для трансляции выбранных ценностей, перехода к целевому позиционированию и привлечению новой аудитории, необходимо продвигать выбранные положения бренда через обучающие технологии, тем самым воздействуя на опыт аудитории и формируя интеллектуальную привязку к бренду.
Сайт. Изменение раздела вакансий. Трансляция ценностных предложений и отличительных свойств бренда посредством страницы (рис. 29).
Рисунок 29 – Страница вакансий «до» и «после»
Новые сценарии взаимодействия посредством существующих материалов на образовательные тематики и с разделением по уровню соискателя. Каталог докладов, советы, истории успеха, экран вакансий (рис. 30).
Рисунок 30 – Схема портала вакансий
95
Ивент-маркетинг. Комплексное решение по управлению опытом и
формированию интеллектуальной связи с брендом у разных целевых групп:
образовательная конференция для разработчиков. Место развития сотрудников, соискателей и отрасли. Open Code – конференция, где каждый может
стать докладчиком. Поддержка талантов из вне: «не сотрудники» могут также рассказать о своей уникальной технологии. Механика образовательного
проекта представлена на рисунке 31.
Рисунок 31 – Механика образовательного проекта
Таким образом, апробационный кейс показал, что для целостной работы по привлечению аудитории к бренду и изменению позиционирования
должна предшествовать работа по созданию внутренней части бренда – то
есть стратегии бренда. А далее разрабатывать на основании выявленных положений инструменты, которые позволят сделать переход к целевому позиционированию бренда плавным, целостным и естественным.
3.1.2. Политика внутреннего брендинга компании Wrike
Следующим апробационным кейсом стала компания Wrike, которая
также работает на рынке информационных технологий и является интеллектоемкой компанией. Цель работы – разработка внутреннего бренда компании и тактических решений по продвижению посредством обучения для
привлечения узкоспециализированных кадров. Для достижения цели были
96
выполнены следующие задачи: маркетинговый анализ выбранного рынка,
маркетинговый анализ субъекта, создание политики внутреннего брендинга.
Подробнее в Приложении 20. Методология исследования в данном проекте:
кабинетные и полевые методы исследования, в том числе традиционный анализ документов, контент-анализ, экспертные интервью (квотированная выборка, 2 человека), глубинные интервью (выборка 5 человек), количественный опрос (100 человек). География исследования – г. Санкт-Петербург.
Внутренний бренд является стратегическим проектом компании Wrike,
он разрабатывается на данный момент. Суть проекта в привлечении опытных
специалистов для работы. Развитие и продвижение внутреннего бренда компании Wrike обосновано следующими стратегическими целями:
1. Бизнес-цель: снизить стоимость привлечения ИТ-специалистов.
2. Маркетинговая цель: повышение Brand Awareness, узнаваемости бренда
среди потенциальных соискателей.
3. Коммуникационная цель: повысить внимание к Wrike как к потенциальному работодателю.
Описание интеллектоемкого бизнеса
Wrike — это онлайн-сервис для совместной работы и управления проектами. Он позволяет пользователям планировать проекты, расставлять приоритеты задач, отслеживать график их выполнения и взаимодействовать с
командой. Сервис используют в 150 странах мира. Подробнее в таблице 25.
Таблица 25 – Описание интеллектоемкого бизнеса Wrike
Параметр
Вид интеллектоемкого бизнеса
Отрасль и сегмент отрасли
интеллктоемкого бизнеса
Основной вид деятельности
компании
Штат компании
География бизнеса (представительства)
Информация о компании
Информационные технологии
Интернет-, онлайн-технологии
Облачный сервис для управления проектами
В мире 1000 райкеров:
- 400 в Санкт-Петербурге (300 разработчиков, из них 120
создают продукт непосредственно)
7 стран мира: главный офис находится в США, офисы
разработки – в Праге, Воронеже и Санкт-Петербурге.
97
Для наиболее детального понимания особенностей деятельности Wrike,
а также для дальнейшей разработки стратегии, отвечающей потребностям
бизнеса, был проведен опрос Employer Brand Manager и HR-отдела компании
(гайд опроса в Приложении 21). Полученная информация была структурирована с помощью модели оценки бренда (рис. 32).
Рисунок 32 – Модель состояния внутреннего бренда компании Wrike
Можно видеть, что внутренняя составляющая бренда сильная, в компании проходят качественные оценки сотрудников, сотрудники знают и разделяют ценности компании. Цели компании на разных уровнях согласованы.
Однако развитие сотрудников происходит на добровольных началах. Сильный акцент в компании делают на эмоциональную составляющую, забывая
про развитие интеллектуальное.
Внутренний бренд компании
Проанализируем состояние внутреннего бренда компании сейчас: корпоративную культуры, ценности, отношение к бренду. Платформа бренда в
компании определена, ценности «живут» в компании (таблица 26).
Таблица 26 – Многофакторная модель внутреннего бренда компании Wrike
Фактор
Позиционирование
Миссия
Наполнение
Популярный облачный сервис для совместной работы и управления проектами
Помогать организациям процветать в эпоху цифровых технологий, меняя
способ, которым они планируют, управляют и завершают работу.
98
Таблица 26 – Многофакторная модель внутреннего бренда компании Wrike
(окончание)
Фактор
Ценности
Основа деятельности
Кредо
Наполнение
Видеть результат. Мы за свежие идеи. В Wrike вы сможете инициировать
любой проект и довести его до конца с помощью команды профессионалов и друзей.
Учиться. Ставьте себе задачи и вызовы, задавайте вопросы, не бойтесь
делиться фидбеком. Мы позаботимся, чтобы развиваться было комфортно.
Создавать полезный продукт. Мы сами пользуемся Wrike и знаем, как
сделать работу над любым проектом эффективнее. Продукт легко адаптируется под разные задачи по управлению проектами.
Видеть свои цели и идти к ним. Все цели прозрачны, а вы сами выбираете
способ их достижения. Мы трепетно относимся к нашим сотрудникам.
Понимаем, что ошибки – это часть опыта. Не ищем виноватых, а вместе
разбираемся, как сделать лучше. Проводим тренинги и воркшопы: по
публичным выступлениям, копирайтингу, лидерству и др.
Не бояться просить помощи. У каждого второго райкера есть близкий
друг среди коллег. Ваши задачи интересны не только вам: всегда можно
кому-то рассказать о своих делах за обедом.
Не знать что-то – нормально. Мы понимаем, что команда формируется на
ресурсах взаимопомощи и сотрудничества. Именно так у нас и происходит.
Отдыхать и работать комфортно. Мы не хотим, чтобы какие-то мелочи
отвлекали вас от действительно важных задач. У нас есть футбольная,
волейбольная и баскетбольная команды, корпоративная йога, спортзал
и совместные выездные мероприятия. В Wrike есть сообщества по интересам на любой вкус.
Мы делаем проще работу миллионов людей по всему миру.
В исследуемой компании живут два типа корпоративной культуры:
клан и адхократия. Клан соответствует развитой преданности традиции,
большая значимость придается высокой степени сплоченности коллектива
студентов и моральному климату. Кроме этого, в организации поощряется
групповая работа. Для данной культуры характерны динамизм и творчество.
Лидер является новатором и готов рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Успех
означает производство уникальных и новых методик и технологий. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Немаловажную роль во внутреннем бренде играет сам основатель компании – Андрей Филатов, который оценивает в продукте не только customerfirst подход и скорость инноваций, но и стремлением создать позитивную
культуру и привлекательное место работы для всей команды.
99
Сильный корпоративный стержень компании – адхократия. Характеризуется открытостью, гибкостью и адаптивностью организации. Способствует
максимальному проявлению индивидуальных талантов каждого сотурдника,
максимальному использованию идей, поступающих вне организации. Работник успешен, если проявляет инициативу, созидателен, тем самым является
источником инноваций. Компания хочет преуспеть в показателях адхократического типа культуры. Необходимо вести с сотрудниками образовательные
механики, вдохновляя их на инновации и генерацию новых идей (рис. 33).
Рисунок 33 – Тип корпоративной культуры компании Wrike
Проведем анализ базовых ценностей компании Wrike по методике ценностных различий Шварца (рис. 34).
Рисунок 34 – Модель ценностей Шварца
100
Анализ выявил предрасположенность компании к мета-ценности «открытость к изменениям», а также «альтруизм». Данные ценности полностью
отражают компанию как направленную на инновации, а также дух стартапа,
присущей продукту и компании. отношения внутри характеризуются добротой по отношении к существующим клиентам, сотрудникам, а также к потенциальным. В компании ценят командный дух, готовы учить, помогать и
развивать. Очень трепетно подбирают людей в команду (таблица 27).
Таблица 27 – Таблица ценностей и свойств
Ценность
Самостоятельность
Доброта
Стимуляция
Характеристика
Открытость к изменениям
Независимость мысли, поступков, выборов
Созидание
Ориентация на результат
Развитие собственных идей и способностей
Свобода действий
Свобода развивать собственные идеи и
способности
Преданность группе
Благополучие членов группы
Стремление быть надежным
Работа в команде
Заслуживать доверие
Стремление к новизне, переменам
Захватывающая жизнь
Потребность в разнообразии и глубоких
переживаниях
Свойства
Творческий
Открытый
Развитие себя
Добрый
Командный
Доверие
Социальный
Открытый
Стремления
Чувства
Состязательность
Активность
Таким образом исходя из анализа внутренней среды стоит отметить,
что ценности компании направлены как на поддержание внутреннего социального фокуса, также и на развитие личности. Это пригодится для проработки политики внутреннего брендинга в компании.
Для анализа отношений с субъектами рынка и организации, а также последующей оценки и выявления слабых мест нами была построена авторская
модель отношений компании с субъектами (рис. 35). Каждый субъект, причастный к деятельности компании Wrike оценивается с точки зрения ценностей и выгод, который он получает.
101
Рисунок 37 – Модель оценки отношений с субъектами рынка и компании
Таким образом, рассмотренные группы субъектов будут взаимодействовать не только с брендом компании, но и с ее внутренним брендом. Также нами был проведен анализ внутренней аудитории для выявления их отношения к обучению и атмосфере в компании (Приложение 22). Для изучения точек контакта кандидата с компанией, нами был проведен аудит коммуникаций бренда и внутренним возможностям для сотрудников. Данные приведены в Приложении 23.
Блоги и соцсети ведутся на постоянной основе, что дает понять заинтересованность сотрудников в этом, однако стоит отметить, что вовлечение в
соцсетях достаточно низкое. Большое количество положительных отзывов на
компанию подтверждает гипотезу, что Wrike рассматривается как престижный работодатель, где можно развиваться. Внутри компании достаточно
много праздников, сплочений, однако обучение остается на совести каждого
в отдельности сотрудника.
Разработка политики внутреннего брендинга
На основании анализа внутреннего бренда компании, было решено не
менять платформу бренда, и сконцентрироваться на политике внутреннего
102
брендинга и educational-маркетинге. Для выбора ценностного развития,
учтем анализ мета-ценностей по Шварцу и распишем стратегические альтернативы (таблица 28).
Таблица 28 – Стратегические альтернативы развития политики внутреннего
брендинга
Связь с факторами
Набор ценностей 1
Набор ценностей 2
Направление по- Личный (индивидуальный) Социальный фокус
литики внутрен- фокус
него брендинга
Описание
Акцент на эгоцентризм. Готовность действовать в пользу
Обучение ценностям направ- команды. Развиваться посредством
лено на каждого в отдельно- других, сообща, вместе.
сти.
Это
обуславливает
сильное развитие внутренних целевых аудиторий. А
также индивидуальное развитие внешних.
Идентичность по- Интерес к делу, развитие Развитие других, равенство, команлитики,
ценно- личности, творческая энер- да, ради которой хочется создавать
стей, характера
гия каждого в отдельности, инновации
личность воодушевляет
Атрибуты ПВБ и Заразительный успех, лич- Открытый диалог, равная среда, поассоциации у це- ные планы, марафоны
мощь, коллективизм
левых групп
Интеллектуальная Развитие потенциала работ- Рост сотрудника через развитие ковыгода
ника
манды, общества, отрасли
Механики акти- Креативные/технические
Двусторонний корпоративный унивации образова- марафоны, сессии, форумы, верситет – открытые микрофоны,
тельных проектов выбор лучших
talks, лекции, креативные сессии
Сценарий даль- Выход на конкуренцию сре- Выход на активное привлечение
нейшего развития ди схожих компаний посред- внешней аудитории к бренду, обучеством скиллованных сотруд- ние ценностям от первых лиц
ников
Факторы выбора
Исходя из положений каждой из стратегических альтернатив, проведем
оценку соответствия каждой альтернативы к существующему бренду, Приложение 24.
Таким образом, нами была выбрана стратегия развития политики внутреннего брендинга основанная на социальном фокусе и с акцентом на обучение. Анализ аудитории подтвердил, что сотрудники компании ценят саморазвитие, обучение, всевозможные инициативы. Для развития самообучающейся организации была сгенерирована концепция «Двустороннего корпора103
тивного университета» (рис. 36). Это значит, что корпоративный университет
является соединяющим звеном между воронкой для новых сотрудников и
пирамидой по увеличению лояльности существующих.
Рисунок 36 – Модель двустороннего корпоративного университета
Корпоративный университет за счет образовательных программ с участием сотрудников будет расширять воронку найма соискателей и увеличивать их лояльность, тем самым для компании это будет являться уменьшением стоимости соискателя. Тем самым образовательные программы внутри
университета будут формировать узнаваемость бренда среди всех целевых
групп для привлечения.
Для достижения коммуникационных целей, а именно донесения ценности компании и формирование положительного имиджа бренда, составим
план политики внутреннего брендинга. Для этого выделили инструменты в
рамках политики внутреннего брендинга на основании концепции обучения
(Приложение 25). Данная апробация показала, что для успешного составления концепции политики внутреннего брендинга необходима сильная внутренняя атмосфера среди сотрудников, а также желание руководителей быть
открытой системой к изменениям.
104
3.2. Апробация метода на примере компании сферы биотехнологий – политика внутреннего брендинга компании BIOCAD
Фармацевтическая сфера основана во многом на научных исследованиях, разработках и предшествующем опыте. Это значит, что для компаний
био-индустрии главным ресурсом для развития всегда будут ее сотрудники.
Такие компании являются априори интеллектомкими и относятся к своему
бренду особенно, стараясь сделать его живым, реальным и привлекательным.
Апробационным кейсом стала биотехнологическая компания полного цикла
BIOCAD, работающая в фармацевтическом секторе.
Была проведена следующая работа: анализ аудитории, бенчмаркинг
корпоративных университетов различных компаний (Приложение 26), анализ
объекта, создание политики внутреннего брендинга. В рамках методологии
были использованы кабинетное и полевое исследование: экспертные интервью с руководителями проекта (квотированная выборка 2 человека), глубинные интервью с сотрудниками (квотированная выборка 10 человек), conjointанализ обучения в компании, эксперимент.
Таблица 29 – Описание объекта исследования методом контрольных
вопросов
Контрольные
вопросы?
Что?
Для кого?
Зачем?
Как?
Когда?
Где?
Наполнение
Внутренний бренд биотехнологической компании BIOCAD
Целевые группы, которые соприкасаются с внутренним брендом компании. в основном, ключевые сообщения внутреннего бренда
направлены на сотрудников, создающие интеллектоемкий продукт.
1. Обучить целевые группы ценностям компании.
2. Развитие интеллектуального капитала компании посредством сотрудников.
3. Привить целевым группам лояльность к бренду компании, в последствии – стать амбассадорами бренда.
Посредством внутреннего дистанционного обучения в корпоративном
университете
В настоящее время
На внутренней дистанционной платформе LMS – CUB
Маркетинговые задачи:
– изучить рынок образовательных технологий для внутреннего обучения в
компаниях;
105
– изучить существующий образ компании для целевых аудиторий;
– изучить сегменты целевой аудитории внутреннего брендинга компании
BIOCAD;
– разработать политику внутреннего брендинга BIOCAD;
– разработать систему внедрения политики внутреннего брендинга посредством образовательных технологий;
Проблема исследования: ограниченность внутренней информации.
Цель исследования: разработать политику внутреннего бренда и стратегию продвижения мета-ценности «самообучения», направленную на внутреннюю целевую аудиторию. Географические границы – г. Санкт-Петербург.
Отраслевые границы – биотехнологии. Временные границы исследования –
период ретроспективы 2014-2019, период прогноза: 2019-2021. В Приложении 27 рассмотрим план маркетингового исследования.
Описание интеллектоемкого бизнеса
BIOCAD – международная инновационная биотехнологическая компания, на рынке 19 лет. Компания входит в тройку крупнейших российских
компаний по числу проводимых клинических исследований. В департаменте
R&D работают эксперты в области онкологии, неврологии, инфекционных
заболеваний, занимающиеся вопросами планирования клинических исследований, специалисты по проведению клинических исследований.
BIOCAD – интеллектоемкая компания. Основные ее принципы базируются на концепции «человеческого капитала». Научные сотрудники, процентное соотношение которых достигает более 40% от всего штата, представляют результат своей работы в качестве интеллектоемкого. Именно они
лидируют по значимости своего вклада в получение прибыли и долгосрочное
развитие компании. Сотрудники, создающие интеллектоемкий продукт –
главная ценность компании. BIOCAD создает корпоративный климат, который вдохновляет на прорывные разработки и амбициозные идеи. В таблице 5
представлено описание интеллектоемкого бизнеса компании.
106
Таблица 30 – Описание компании BIOCAD
Параметр
Вид интеллектоемкого бизнеса
Отрасль и сегмент отрасли
инновационного бизнеса
Основной вид деятельности
компании
Штат компании
Информация о компании
Биотехнологии
Микробиология, генная и клеточная инженерия, разработка новых материалов для лечения
Создание лекарственных препаратов
Более 2 200 человек:
40% - научные сотрудники и исследователи
Средний возраст сотрудников – 28 лет, руководителей –
35 лет.
География бизнеса (предста- Россия: Санкт-Петербург, Москва, Стрельна
вительства)
Для определения целей компании в плане внутреннего брендинга спросили руководителей проекта, с какими трудностями стратегическими они
встречаются, на основании экспертных интервью составили модель целей на
рисунке 37.
Рисунок 37 – Модель состояния внутреннего бренда BIOCAD
Корпоративные ценности бренда сильные и разделяются сотрудниками, по мнению руководителей проекта. На сегодняшний день приоритетной
задачей для развития внутреннего брендинга в компании является привить
мета-ценность самообучения посредством внутреннего обучения как инструмента развития интеллектуального ресурса компании.
107
Анализ внутреннего бренда компании BIOCAD
Из социальных сетей и сайтов компании, можем видеть, что BIOCAD
выносит на общественное обозрение свои ценности и руководствуется ими
при ведении контент-стратегии. Стоит отметить, что ценности разрабатывались с участием всех сотрудников на специальном мероприятии.
На основании бренд-платформы (Приложение 28), можно выделить
главные ценности, которые компания хочет развивать для стратегических
действий. Во-первых, приобретение передовых знаний, поскольку на интеллектоемком рынке необходимо постоянно быть в лидерах знаний для разработки новых препаратов. Во-вторых, носители уникальных знаний – сотрудники, без которых не могут быть использованы и приобретены знания. Сейчас компания тратит на сотрудников R&D-направления порядка 30% всех
расходов компании. Это говорит о важности получаемых новых знаний исследователями и нацеленности компании на инновационную деятельность.
Для подтверждения или выявления новых важных ценностей, проведем
анализ ценностей по Шварцу на основе интервью с руководителем проекта.
Это даст понимание, действительно ли в компании придерживаются установленных ценностей (рис. 38).
Рисунок 38 – Ценностный континуум компании BIOCAD
108
На основании опросника определения ценностей по Шварцу, видны
следующие определяющие ценности: стимуляция, самостоятельность и безопасность. Рассмотрим список свойств данных ценностей и сопоставим с
имеющимися в Приложении 29.
Также для анализа внутреннего бренда компании BIOCAD проведем
анализ корпоративной культуры, которая является сопутствующим элементом внутреннего брендинга. Методика OCAI (рис. 39) заключается в исследовании типа корпоративной культуры, свойственного компании.
Рисунок 39 – Модель результатов опросника OCAI
В результате исследования корпоративной культуры можно наблюдать,
что в компании существует практически на равном уровне клановая и адхократические культуры. В планах компании развитие образовательной сотсавляющей в отношении сотрудников, что относится к клановости, а также сопутствующего звена – новаций, которые присущи адхократической культуре
(таблица 31).
Таблица 31 – Список свойств по OCAI
Клан
Развитие человеческих ресурсов
Сплоченность
Моральный климат
Совершенствование
Адхократия
Новаторство
Творчество
Рост
Уникальность
На основании контент-анализа, интернет источников, глубинных интервью с руководителем проекта, выявим главные ценности, которые мель109
кали чаще всего наиболее сильно эмоционально окрашенные. Также сделаем
на основании глубинных интервью с сотрудниками (таблица 32).
Таблица 32 – Список свойств бренда
Свойства на основании мнений руководителей
Сотрудники
Инновации
Результативность
Развитие
Социальная направленность
Свойства на основании мнений сотрудников
Интересные и сложные задачи
Ответственность
Команда
Знания
Польза обществу, причастность
Внутреннее обучение сотрудников компании BIOCAD представлено на
базе корпоративного университета компании, который включает в себя онлайн и офлайн форматы и делится на внутреннее и внешнее. Внутреннее обучение состоит из множества возможностей, начиная от «шеринга» ссылками,
заканчивая круглыми столами внутри компании. Оно также представлено
курсами на базе компании, но с привлечением внешних экспертов. Внешнее
обучение представлено узкими специализациями. В основном зависит от потребности компании развиваться, создавать новые отделы.
Особенность работы в компании: каждый сотрудник ежедневно выделяет время на то, чтобы разобраться в какой-то профессиональной теме, так
как без этого невозможно продолжать работу.
Рассмотрим форматы внутреннего обучения в корпоративном университете BIOCAD и проанализируем их возможности для корпоративного обучения. Данные в Приложении 30.
Анализ целевых групп внутреннего бренда и коммуникаций с ними
Рассмотрим основные целевые группы потребителей внутреннего
бренда компании BIOCAD, а также цели, которые должен решить внутренний бренд по отношению к целевым группам, подробнее в рисунке 40.
110
Рисунок 40 – Контактные аудитории внутреннего бренда BIOCAD
Команда, отвечающая за коммуникации в компании, обеспечивает постоянные информационные потоки для сотрудников по разным каналам и с
помощью разных форматов. Помимо корпоративного издания, рассылок и
социальных сетей, новости и материалы компании публикуются в телеграмботе, подкасте и транслируются по внутреннему ТВ. Подробнее о каналах
коммуникации в Приложении 31.
Таким образом, можно выделить следующие 3 группы аудитории по
фактору приближенности к изначальному бренду. Первая группа: сотрудники, стажеры, руководители. Вторая, косвенные потребители ценностей бренда: акционеры, СМИ, партнеры, школьники, студенты. Третья группа, опосредованные участники внутреннего бренда: родственники и знакомые сотрудников.
Выделим первую группу основной для анализа целевой аудитории. Поскольку именно на них в первую очередь происходит вся кампания по изменению ценностей компании, внедрению новых и обучению существующих. В
Приложении 32 представлены выявленные сегменты внутренней аудитории.
111
Инсайт: «Мне нужно постоянно развиваться, быть в потоке, и я хочу
получать что-то большее, чем просто деньги. Но у меня очень много сложных и ответственных задач на работе – и вовне я не сразу могу найти информацию, которая поможет их решить. Поэтому я выбираю внутреннее обучение и так развиваю себя. Думаю, что его разработали специалисты, которые
знают контекст моей профессии – я смогу быстро и удобно найти то, что мне
подходит».
На основании авторского метода формирования политики внутреннего
брендинга, опустим пункты формирования идентичности – платформу и пирамиду внутреннего бренда. Это сделано исходя из полноты существующего
бренда, а также соответствия целей мнениям руководства и сотрудников. Для
подтверждения гипотезы, а также представления связи между ценностями
распишем принцип развития бренда посредством стержневых свойств, в
дальнейшем на этом будет базироваться предлагаемые коммуникационные
действия (рис. 41).
Рисунок 41 – Стержневые свойства и принцип развития бренда
Описательная плоскость внутреннего бренда компании BIOCAD сильная и не нуждается в доработке, в рамках этапа разработки политики внутреннего брендинга было решено сформировать систему продвижения бренда,
транслировав ценности на аудиторию посредством концепции educationalмаркетинга, данные в Приложении 33. Таким образом, была рассмотрена
стратегия коммуникаций с разными ключевыми сообщениями и форматами,
которые объединяются в концепцию обучающего маркетинга.
112
Основная идея: «Обучение – средство стать профессионалом, профессионализм – средство достижения результата, всё вместе – ценности сообщества, с которыми сотрудник себя идентифицирует». В основе концепции лежит подход развития. Для формирования сильной привязки с внутренним
брендом компании на интеллектоемком рынке необходимо быть драйвером
для развития сотрудников.
Поскольку в рамках исследования целевой аудитории была рассмотрена только внутренние, сотрудники различных направлений, то тактические
решения было решено направить на них. Ценности, которые доносим через
политику внутреннего брендинга: обучение с учетом специфики компании и
рынка, меньше стресса новых людей/нового места/неизвестной ситуации,
обучение под конкретные цели сотрудника с учетом плана развития, внутренний тренер обладает контекстом ситуации в компании, наработка связей
внутри компании.
Важным аспектом является план развития каждого сотрудника. Он
формируется в компании раз в полгода с участием руководства. Тактические
решения главным образом основаны на плане как во временном промежутке,
так и в идейном. Все предложенные решения в рамках политики внутреннего
брендинга можно видеть в Приложении 34. Также был проработан план
внедрения решений политики внутреннего брендинга (рис. 42).
Рисунок 42 – План внедрения решений политики внутреннего брендинга
113
Таким образом, на примере данного кейса компании BIOCAD удалось
показать, что для качественной проработки политики внутреннего брендинга
на инструментарном уровне необходимо иметь качественную, сильную стратегическую платформу бренда, а также понимать необходимость развития
компании и отрасли со стороны топ-менеджмента. Это позволяет охватить
больший спектр обучающих технологий и без труда их использовать для достижения целей. Частично решения реализовались и привлекли сотрудников
к ценности самообучения.
3.3. Апробация метода на примере компаний образовательной сферы –
политика внутреннего брендинга компании 4U Camp
Также для проработки и апробации метода была рассмотрена компания,
занимающаяся непосредственно обучением. Сфера образования является интеллектоемкой сферой, поскольку сотрудники занимаются интеллектуальным и креативным трудом. Также доступ к компании имеется в полном объеме, и удалось проделать гораздо больше аналитической работы. Это подтверждает гипотезу того, что данный метод лучше использовать компаниям
самостоятельно для формирования политики внутреннего брендинга и продвижения.
Апробационным кейсом стал дочерний бренд языковой школы «Английский клуб», языковой английский лагерь 4U Camp. Цель работы – формирование бренд-стратегии, разработка индивидуальных ценностей бренда,
формирование политики внутреннего брендинга компании. Для достижения
цели были выполнены такие задачи как: маркетинговый анализ выбранного
рынка, маркетинговый анализ субъекта, формирование внутренней составляющей бренда и создание политики внутреннего брендинга. Подробнее о
задачах маркетингового исследования можно увидеть в Приложении 35. Методология исследования в данном проекте: кабинетные и полевые методы
исследования, в том числе традиционный анализ документов, контентанализ, экспертные интервью (квотированная выборка, 2 человека), глубин-
114
ные интервью (выборка 3 человека), опрос сотрудников (30 человек). География исследования – г. Челябинск.
Проведенное исследование показало, что внутреннего бренда у компании не существует, есть некие ценности, которые дополняются и совершенствуются на протяжении работы. Для развития команды и бренда лагеря,
адаптации новых кадров, удержании сотрудников необходимо формирование
и развитие внутреннего бренда компании 4U Camp. Формирование бренда и
политики внутреннего брендинга обусловлено следующими целями:
1. Бизнес-цель: снижение стоимости привлечения сотрудников для головного бренда.
2. Маркетинговая цель: улучшение адаптации новых сотрудников для работы в сезоне.
3. Коммуникационная цель: повышение узнаваемости бренда, изменение отношения к компании у разных целевых групп.
Описание интеллектоемкого бизнеса
4U Camp – языковой английский лагерь. Дочерний бренд сети языковых школ дополнительного образования «Английский клуб» в городе Челябинске. Опишем компанию как интеллектоемкий бизнес в таблице 33.
Таблица 33 – Описание компании 4U Camp
Параметр
Вид интеллектоемкого бизнеса
Отрасль и сегмент отрасли интеллектоемкого бизнеса
Основной вид деятельности
компании
Штат компании
Информация о компании
Образование
Дополнительное образование
Языковой лагерь
Команда более 50 человек:
- 5 руководителей-методистов лагеря;
- 30 кемплидеров (вожатых);
- 20 преподавателей.
География бизнеса (представи- Россия, г. Челябинск
тельства)
Площадки лагеря находятся на территории Челябинской области, Черного моря, Черногории.
Для оценки бренда и понимания целей компании, на основании опроса
руководителей компании была составлена модель состояния бренда (рисунок
43), из которой видно, что на сегодняшний день оценки по всем параметрам
115
низкие. Каждый пункт требует качественной проработки. Говоря о концепции бренда, степени его проработки и понимании сотрудниками, руководство уверено, что нынешние положения являются верными и хорошо проработанными. Это может свидетельствовать о низком уровне понимания концепции маркетинга и брендинга среди руководителей.
Рисунок 43 – Модель состояния бренда
Рассмотрим внутренний бренд компании, описав внутренние положения в платформе бренда (таблица 34).
Таблица 34 – Многофакторная модель внутреннего бренда компании
Фактор
Позиционирование
продукта
Позиционирование
внутреннего бренда
Миссия
Ценности
Слоган
Наполнение
Языковое погружение для детей любого возраста
Команда профессиональных педагогов, которые любят английский язык и готовы делиться своими знаниями с каждым ребенком.
Учить детей английскому языку
Безопасность, комфорт, непринужденная атмосфера, душевность
Возвращаем моду на интеллект
Данные положения бренда являются неполными и частично не проработанными. Отсутствует комплексность, целостность и единство положений
брендинга. Они не зафиксированы на сайте, в коммерческих предложениях,
рекламных буклетах и кампаниях, а также внутренних документах организации. Для проработки положений бренда, формирования политики внутренне116
го брендинга, разработке механик продвижения посредством обучения, проведем аналитический этап. Первым делом проанализируем корпоративную
культуру в компании (рисунок 44).
Рисунок 44 – Тип корпоративной культуры 4U Camp
Руководители проекта выделяют сильное влияние рыночной и адхократической культуры на компанию. Это значит, что в первом случае компания
ориентирована в большей степени на результат, где главной заботой каждого
сотрудника является выполнение поставленных задач. Сотрудники целеустремлены, вдохновлены идеей лагеря и соперничают между собой для достижения лучшего результата. Успех лагеря является общей заботой. Для руководства очень важно быть лидерами на рынке.
Влияние адхократической корпоративной культуры в большей степени
касается работы в компании. Лагерь воспринимается как динамичное и творческое место работы. Сотрудники готовы воплощать идеи руководителей,
идя на собственный риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В большинстве случае руководители поощряют личную инициативу и свободу.
Для выявления базовых ценностей и мета-ценностей, присущих бренду, проведем ценностное ориентирование по Шварцу (рисунок 45).
117
Рисунок 45 – Континуум ценностей по Шварцу
На основании проведенного анализа, видим две доминирующие метаценности, они лежат в основе деятельности компании: открытость к изменениям и выход за пределы своего «я». Команда проекта ориентируется не
только на цель, но и на смысл, вследствие чего для них характерны самотрансцендентность, направленность на благо общества, а также готовность к
выходу за пределы собственных возможностей и поиск источников нового
опыта. Рассмотрим также базовые ценности, которые лежат в основе бренда
(таблица 35).
Таблица 35 – Описание ценностей
Ценность
Достижения
Характеристика
Личный успех
Демонстрация компетентности
Совершенствование себя
Социальные стандарты, одобрение
Самостоятельность Открытость к изменениям
Независимость мысли, поступков
Созидание
Ориентация на результат
Развитие собственных идей
Свобода действий
Стимуляция
Захватывающая жизнь
Потребность в разнообразии
Социальный опыт
Стремление к новизне, переживаниям
Полнота жизненных ощущений
118
Свойства
Успешный
Амбициозный
Компетентный
Трудолюбивый
Творческий
Свободный
Познание
Любознательный
Изобретательный
Независимый
Открытый
Стремления
Чувства
Состязательность
Активность
Для выявления психосемантического бренд-кода компании, составим
совокупный список свойств на основании проведенных исследований. Каждый набор ценностей отличается между собой по посылу и ключевой интерпретации, также набор содержит характеристики, присущие рассматриваемому фактору идентификации бренда. Наборы ценностей представлены в
Приложении 36.
Обучение в компании
Обучение для сотрудников ведется непосредственно перед сезоном или
сменами. А также во время работы. Для этого используются курсы повышения квалификации, раздаточные материалы. Поощряется самообучение, саморазвитие, делиться тем, что знаешь с коллегами. На данный момент обучение в компании в основном затрагивает преподавателей, не вожатых.
Аудитория
Опрос внутренней аудитории проводился на тему обучения: необходимо ли компании проводить более качественное обучение для сотрудников, в
каком формате и с какими механиками. Опрос показал, что новым сотрудникам не хватает знания как о внутренней составляющей бренд, так и о предстоящей с ними работе. Существующие сотрудники отмечали о заметном
несоответствии новых сотрудников предъявляемым качествам и разделяемым ценностям, принятых в компании. Также существующие сотрудники
хотели бы видеть заинтересованность в их труде со стороны руководства и
быть больше, чем рабочей силой на один сезон.
Нами было рассмотрено восприятие бренда разными целевыми аудиториями, с точки зрения задач, закрываемых деятельностью бренда к рассматриваемым группам (рис. 46).
119
Рисунок 46 – Ценностные различия целевых групп
Восприятие бренда компании должно быть единым для всех целевых
групп, хоть и ключевые сообщения для каждой категории аудитории отличаются. Сейчас магистральная идея бренда расплывается от обилия сообщений и транслируемых смыслов. Перед нами стояла задача выстроить верный
курс бренда, который бы поддерживался командой и откликался во внешней
аудитории бренда. Представим стратегические альтернативы с точки зрения
выявленных наборов ценностей бренда и выберем подходящий (таблица 36).
Таблица 36 – Стратегические альтернативы
Связь с факторами
Факторы выбора
Определяющий
фактор
Описание
Набор ценностей ПВБ 1
Набор ценностей ПВБ 2
Творчество
Сила
Развитие себя. Развитие
своих творческих способностей,
новаторство,
изобретательность.
Большое внимание уделяется чувственному познанию через эмоции и полученный опыт.
Акцент на эгоцентризм,
индивидуализм. Воспитание лидерства. Требовательной к себе и другим личности, профессионала в своем деле.
Трансляция соперничества как драйвера развития.
120
Набор ценностей
ПВБ 3
Социальность
Акцент на общность. Оценка себя
через социальное
окружение. Готовность действовать в
пользу
команды.
Развитие себя и
окружающей среды
посредством других, сообща.
Таблица 36 – Стратегические альтернативы (окончание)
Связь с факторами
Факторы выбора
Набор ценностей ПВБ 1
Набор ценностей ПВБ 2
Творчество
Определяющий
фактор
Идентичность,
Творческая индивидуальценности, харак- ная энергия, разнообратер
зие, эмпатия, изобретательность,
поддержка
инициатив, «нет» старому
Атрибуты и ассо- Свобода мысли и дейциации у целевых ствий,
самовыражение,
групп
единомышленники, место, где можно реализовать творческий потенциал
Интеллектуальная Развитие
творческой
выгода
энергии, отстройка от
шаблонов к свободе мысли
Механики актива- Креативные марафоны,
ции образователь- kick-off, open talks, конных проектов
курсы
Сценарий
даль- Развитие творческой сонейшего развития ставляющей
команды,
генерация новых форматов, увеличение инициативы, новаторских предложений по развитию
проекта
Сила
Набор ценностей
ПВБ 3
Социальность
Интерес к делу, развитие личности, амбиции
каждого, профессионализм во всех начинаниях, успех
Энергия команды,
азвитие других, равенство, команда,
ради которой хочется
развивать
свой потенциал и
создавать новое
Успешный успех, жела- Своя тусовка, где
ние лучшей жизни, рав- рады каждому, равнение на лучших, при- ная среда, помощь,
тязательный вкус
коллективизм, открытость, диалог
Развитие своего потен- Рост через развитие
циала, достижение лич- команды
ных целей
Соревнования, тренин- Kick-off встречи,
ги, выбор лучших, кон- стратегические сескурсы
сии, open talks, обмен знаниями
Предоставление
воз- Развитие сплоченможностей для лич- ности, поддержки,
ностной
реализации, командных инициаспособствование инди- тив, развитие довевидуальным видам дея- рия к руководству,
тельности, развитие си- генерация командстемы агентов влияния ных новых форм
для внешних аудиторий развития проекта,
бренда
дочерние проекты
по интересам
Разработанные концепции альтернативных стратегий были оценены
руководителями проекта в Приложении 37. Таким образом, по результатам
была выбрана третья концепция. Но с некоторыми добавлениями свойств из
других концепций для целостности.
Во внимание было принято то, что команда кемплидеров непосредственно работает с детьми и должна являться образцом для подражания. Поэтому очень важно развивать как отдельную личность каждого из команды в
своем направлении (танцы, спорт, хэнд-мейд, языки), так и команду в целом
для развития новых проектов, направлений деятельности внутри лагеря, но121
вых креативных идей. Также развитие команды может способствовать единению и созданию большей сплоченности. Данную схему будем держать во
внимании для дальнейшего проектирования (рисунок 47). На этих конструктах будет строиться как платформа бренда, так и обучающие решения.
Рисунок 47 – Связь ценностей бренда
По результатам опросов и интервью, выявились такие особенности лагеря (как внутренние, так и внешние) как сравнение лагеря с компанией Apple из-за некой элитарности, не «попсовости», но при этом современности и
новаторскому подходу к работе. Сильное влияние общности лагеря: это лагерь не на один раз, и единожды побывав там дети приезжают много раз, даже будучи взрослыми («Это мой лагерь, я там не один»). Сотрудники команды отмечают, что в лагере они испытывают постоянный стресс, но он приятный, поскольку все же веселье, поддержка команды, эмоции детей перевешивают. Также кемплидеры становятся более успешными в реальной жизни и
способны к мультизадачности и стрессоустойчивости. На основе отзывов
внутренних и внешних была составлена платформа бренда (Приложение 38).
На основе платформы бренда была разработана политика внутреннего
брендинга с помощью обучающих механик. Транслируемое коммуникационное сообщение (оно же магистральная идея политики внутреннего брендинга) было выбрано следующее: Everything that makes a kid awesome is everything you are (всё, что делает детей лучше – это всё ты). В данной концепции
122
четко прослеживается связь между развитием каждого отдельного члена команды, его сильных сторон и развитием детей в лагере.
Было принято начать проводить политику внутреннего брендинга на
две целевые группы: существующие сотрудники-кемплидеры и новые. Цель
для существующих сотрудников: сплочение команды посредством ее развития, обмен опытом, поддержка инициатив, вовлечение в бренд, развитие потенциальных новых преподавателей в основной проект. Цель для новых
(привлекаемых) сотрудников: вовлечение в ценности и идею бренда, набор
летнего состава, трансляция возможностей.
Для достижения этого были выбраны наиболее подходящие инструменты, те, которые можно без труда внедрить своими силами. Первое, что
было решено сделать – создать коммьюнити кемплидеров под названием Uleaders. Цель проекта – развитие команды, сплочение состава, развитие личностей в отдельности. Общие инструменты для нового и существующего состава команды: блог, база знаний, Creative sessions, Teaching sessions,
Knowledge sessions, креативный марафон, марафон «Pitch your idea». Для нового состава кемплидеров: гайд стажировки, welcome-book, Prep days, Day in
a camp. Для существующего состава: мобильный курс, кураторство новых
кемплидеров, конкурс амбассадоров лагеря.
Далее представим политику внутреннего брендинга по модели компонентов обучения. Период вовлечения в бренд был взят год, с перспективой
начать в связи со сложившейся ситуацией в мире в 2021 году. Данная таблица-план представлена в Приложении 39.
Таким образом, в рамках апробации образовательный проект 4U Camp
прошел через все этапы разработки политики внутреннего брендинга. Была
проведена аналитическая часть, анализ внутреннего состояния бренда, выявлены мета-ценности бренда, проработаны альтернативы развития стратегии
бренда. Также разработана платформа клиентского бренда и связь с внутренним брендом. Помимо этого, предложены обучающие механики и стратегия
123
их выполнения посредством разделения обучающих инструментов на уровни.
Все разработки переданы проектной группе и реализуются в 2021 году.
Вывод по третьей главе:
На апробационных кейсах удалось показать применимость разработанного авторского метода для интеллектоемких компаний разного масштаба и
разных сфер деятельности. Выявилась особенность метода в необходимости
полного доступа к сотрудникам компании для наиболее точных результатов.
Апробационные кейсы в разной степени показали пригодность метода к
формированию, проектированию и внедрению политики внутреннего брендинга на основе educational-маркетинга. Это дает основание полагать, что
данный метод может быть применим самостоятельно в интеллектоемких
компаниях для развития своего внутреннего бренда.
124
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Построение сильного внутреннего бренда в интеллектоемких компаниях напрямую связано с успехом компании на рынке, среди потенциальных и
существующих сотрудников, а также, по мнению общественности. Процесс
трансляции брендом его ценностей не всегда считывается аудиторией по
разным причинам. В случае с интеллектоемкими компаниями, которые воспринимают аудиторию бренда как капитал, а не как ресурс, удается показать,
что обучение и производное ему educational-маркетинг способен сильнее
воздействовать на аудиторию, меняя поведенческие паттерны, ценностные
установки и сильнее привязывая к бренду. Таким образом, использование
политики
внутреннего
брендинга
на
основе
концепции
educational-
маркетинга в интеллектоемких компаниях способно развить крепкую интегрированную обратную связь аудитории с брендом.
Разработанный и предложенный автором метод формирования и внедрения политики внутреннего брендинга на основе концепции educationalмаркетинга, соединяющий технологии бренд-менеджмента, маркетинга, психологии и педагогического дизайна, нацелен на комплексное создание внутреннего бренда в организациях, трансляцию его ценностей посредством обучающих механик. Сам метод включает в себя авторские и скорректированные, доработанные модели анализа внутренней среды компании, целевых
групп, формирования идентичности внутреннего бренда компании, выбора
альтернатив, инструментов educational-маркетинга и другие. Разработанный
метод является циклическим, включающий в себя последовательность этапов
и итераций по итогам каждого этапа, основанных на применяемом комплексе
моделей, а также описании работы с данным методом.
Таким образом, обобщая вышесказанное, в соответствии с поставленными целью и задачами данной работы были получены следующие основные
результаты:
1. По итогам анализа экспертных мнений, сотрудников различных сфер деятельности, зарубежных и российских обзоров, а также исследования ниши
125
внутреннего брендинга, обоснована актуальность формирования и внедрения политики внутреннего брендинга на основе концепции educationalмаркетинга для интеллектоемких компаний.
2. На основании экспертных интервью с представителями брендинга и маркетинга, выявлена проблематика научного исследования, заключающаяся
в ложном представлении о понятии внутреннего брендинга, недостаточном развитии и проработке методологической базы направления внутреннего брендинга и применения educational-маркетинга в целях трансляции
основных положений.
3. Исходя из подробного сравнительного анализа существующих зарубежных и российских источников, уточнены понятия «внутренний брендинг»,
«политика внутреннего брендинга», «educational-маркетинг», «интеллектоемкие компании» и предложены авторские определения.
4. С помощью опроса сотрудников разных сфер деятельности выявлена роль
концепции educational-маркетинга в рамках внутреннего брендинга на основании экспертных мнений представителей интеллектоемких компаний
по поводу развивающегося подхода human capital к оценке действий сотрудников.
5. Результаты эмпирического исследования сотрудников и существующего
опыта компаний по формированию и продвижению внутреннего брендинга позволили выявить и рассмотреть подходы к формированию политики
внутреннего брендинга на интеллектоемких компаниях, на основании этого выявлена недостаточная проработка существующих решений.
6. В результате анализа подходов к формированию политики внутреннего
брендинга, их достоинств и недостатков, выявления специфики отрасли
внутреннего брендинга и особенностей интеллектоемких компаний, был
предложен и апробирован метод формирования и внедрения политики
внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга для
интеллектоемких компаний. Метод предполагает сочетание технологий
брендинга, основ педагогического дизайна, а также включает модели ана126
лиза, формирования идентичности внутреннего брендинга и алгоритм
применения политики внутреннего брендинга на разных этапах развития
организаций. Метод был апробирован на практических кейсах интеллектоемких компаний, а именно на сферах информационных технологий,
биотехнологий и образования. Для удобства работы с методом было разработано руководство по политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга.
Таким образом, результаты выпускной квалификационной работы и
проведенная апробация позволяют говорить о том, что проработанный материал, включая разработанный метод формирования и внедрения политики
внутреннего брендинга, авторские модели и алгоритм применения метода
могут считаться перспективными с точки зрения использования внутренними
отделами интеллектоемких компаний, такими как HR, маркетинг, брендменеджмент, а также брендинговыми либо маркетинговыми агентствами для
создания внутреннего брендинга или же самой политики внутреннего брендинга на основе концепции educational-маркетинга. Результаты авторского
исследования оказывают влияние как на развитие брендинга в России, а в
частности отрасли внутреннего брендинга, так и на отношение компаний к
сотрудникам, развивая подход человеческого капитала.
127
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Alvesson M., Management of Knowledge-Intensive Companies – Berlin/New
York: de Gruyter, 1995, – 367 p.
2. Bitner M.J., Building Service Relationships: It’s All about Promises // Journal
of the Academy of Marketing Science, 23, 1995, – 246-251 p.
3. Caster J.A., Linnes D., Internal Branding in Multinational Firms // A gap analysis
of
internal
stakeholder
perceptions,
2013
//
[Электронный
ресурс]: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:626556/fulltext01.pdf
(дата обращения 8.03.2020).
4. Gronroos C., Service Management: A Management Focus for Service Competition // International Journal of Service Industry Management, Vol. 1 No. 1,
1990,
–
6-14
p.
ресурс]: https://doi.org/10.1108/09564239010139125
[Электронный
(дата
обращения
10.12.2020).
5. Guilford J. P. The nature of human intelligence – New York, McGraw-Hill
Book Co, 1967, – 538 p.
6. Ind N., Branding inside out: internal branding in theory and practice – Kogan
Page Ltd (GB), 2017, – 209 p.
7. Joseph J., Internal branding – growing your brand from within – The Brand
Theatre Pte Ltd, 2012, – 172 p.
8. Kapferer J., New strategic brand management: creating and sustaining brand
equity long term – Kogan Page 4th ed., 2004, – 576 p.
9. Lloyd S. Branding from the inside out // Business Review Weekly, Vol. 24, no.
10., 2002, – 64-66 p.
10.Martin G., Beaumont P. Branding and People Management : what's in a
name? // London: Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD),
2003, – 38 p.
11.Mazzei A., Ravazzani S., A holistic model of behavioural branding: The role of
employee behaviours and internal branding // Micro & Macro Marketing, Vol.
24, No. 2, 2015, – 235-257 p.
128
12.Mazzei A., Ravazzani S., Internal Branding and Employee BrandConsistent
Behaviours: The Role of Enablement-Oriented Communication // Mercati &
Competitività, forthcoming, 2016.
13.Mei-Pochtler A., Strack R., Sokolowski W., Kanitz C., Dederl M. One branding: uniting the employee, corporate, and product experience // BCG. – 2014.
14.Parth M., Investing in Your Employees Is the Smartest Business Decision You
Can
Make,
2018
[Электронный
ресурс]:
https://www.entrepreneur.com/article/315095 (дата обращения 12.12.2019).
15.Schultz M., Antorini Y. M., Csaba F. F., Corporate Branding - Purpose / People
/ Process: Towards the Second Wave of Corporate Branding // Copenhagen
Business School Press, 2005.
16.Simi J., Strategic Perspective of Internal Branding: A Critical Review // European Journal of Business and Management, Vol.6, No.34, 2014.
17.Starbucks, Starbucks Demonstrates Unprecedented Level of Commitment to
Partner (Employee) Coffee Education and Training, 2008 [Электронный ресурс]:
https://stories.starbucks.com/stories/2008/starbucks-demonstrates-
unprecedented-level-of-commitment-to-partner-employe/
(дата
обращения
12.12.2019).
18.Ангелова О. Ю., Дмитриева Е. М., Educational-маркетинг как элемент
маркетинга инноваций // Научно-методический электронный журнал
«Концепт», 2016, – 2031–2035 с. [Электронный ресурс]: http://ekoncept.ru/2016/96326.htm (дата обращения 12.12.2019).
19.Андреева Т.Е., Юртайкин Е.Е., Солтицкая А.Е., Практика развития персонала как инструмент привлечения, мотивации и удержания интеллектуальнных сотрудников // Вестник Санкт-Петербургского университета, Т.
4, № 34., 2016 – 7-11 с.
20. Андрюшин В. Внутренний брендинг: реклама или новый подход к стратегии
организации
//
Деловой
мир
–
2011.
[Электронный
ре-
сурс]: https://delovoymir.biz/vnutrenniy-brending-reklama-ili-novyy-podhodk-strategii-organizacii.html (дата обращения 30.11.2018).
129
21.Бехар Г., Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks. – М.: Альпина Паблишер, 2019, – 186 с.
22.Богоявленская Д. Б., Интеллектуальная активность как проблема творчества – Ростов-на-Дону: Издательство Ростовского университета, 1983. –
176 с.
23.Богоявленская Д. Б., Что выявляют тесты интеллекта и креативности? //
М.: Психология. Журнал Высшей школы экономики, Т. 1. № 2, 2004, – 5465 с.
24.Бок Л., Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать в
Google. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015, – 384 с.
25.Бруковская О., Осовицкая Н., HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании. Хэдхантер, 2009, – 160 с.
26.Гапоненко А. Л., Интеллектуальный капитал – стратегический потенциал
организации. Учеб. Пособие. М.: Соц. отношения, 2003, – 177 с. [Электронный ресурс]: http://www.koism.rags.ru./publ/articles/25.php (дата обращения 11.05.2020).
27.Демищенко. Е. Обучающий маркетинг как драйвер продаж. М.: eTutorium,
2017, – 24 с.
28.Донина И.А., Образовательный маркетинг – современный этап маркетинга
взаимоотношений // Фундаментальные исследования, 2013, – 158-161 с.
29.Жебалов В.Г., Тихомирова И.В., Эмоциональный менеджмент: основы и
перспективы внедрения // Актуальные вопросы развития современного
общества: сборник научных статей 5-ой Международной научнопрактической конференции (18.04 2015). Юго-Зап. Гос. Ун-т. Курск: Университетская книга, 2015, – 174-177 с.
30. Завьялова Е. К., Денисов А. Ф., Особенности управления персоналом интеллектуально-емких компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета, сер. 12. Вып. 4, 2008.
31.Имшинецкая И. А. Фабрика клиентов. Обучающая модель маркетинга. Ростов-на-Дону: Феникс, 2011, – 190 с.
130
32.Исследование среди работодателей WMAE 2018 Universum Global , 2018
[Электронный
ресурс]:
https://universumglobal.com/blog/worlds-most-
attractive-employer-rankings-2018/ (дата обращения 10.11.2019).
33.Кожанов А. Изменения изнутри или особенности корпоративного брендинга // – 2019. [Электронный ресурс]: https://vc.ru/marketing/98646izmeneniya-iznutri-ili-osobennosti-korporativnogo-brendinga (дата обращения
12.12.2019).
34.Котлер Ф., Основы маркетинга. М.: Бизнес-книга. ИМА-Кросс Плюс,
1995, – 702 с.
35.Краснова Н.В., HR-стратегия. Инструменты разработки и реализации.
Московская Финансово-Промышленная Академия, 2011, – 120 с.
36.Лаборатория трендов. Политика маркетинга компании, 2019 [Электронный ресурс]: https://t-laboratory.ru/2019/01/19/politika-marketinga-kompaniistatja-eleny-ponomarevoj-dlja-zhurnala-kommercheskij-direktor/ (дата обращения 12.12.2019).
37.Мельников О.Н., Управление интеллектуально-креативными ресурсами
наукоемких производств. 2-е издание, перераб. и доп. М.: Креативная экономика, 2010, – 384 с.
38.Митчелл Дж., Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013, – 288 с.
39.Михнева С. Г., Рынок труда: методологические и теоретические основы познания (системно-эволюционный подход). Монография / Михнева
С.Г. – Волгоград: Волгоградский государственный университет, 2001, –
12,2 п.л.
40.Обучение как драйвер изменения поведения: предпосылки и практические
подходы. Аналитический отчет. М.: АНО ДПО «Корпоративный университет Сбербанка», 2020, – 64 с.
41.Огилви Д., Огилви о рекламе. М.: Издательство Эксмо, 2006, – 232 с.
42.Оствальд В. Великие люди. СПб.: Вятское книгоиздательское товарищество, 1910, – 402 с.
131
43.Отчет PWC, Будущее рынка труда: противоборство тенденций, которые
будут формировать рабочую среду в 2030 году, 2018. [Электронный ресурс]: https://www.pwc.ru/ru/publications/workforce-of-the-future-rus.pdf (дата обращения 17.12.2019).
44.Отчет PWC, Ключевые приоритеты в области управления персоналом к
2020
году.
[Электронный
ресурс]:
https://www.pwc.ru/ru/news/HR_trends_VeraBogatykh_16.11_2.pdf (дата обращения 16.12.2019).
45.Пономарева Е., Политика маркетинга компании: правила, принципы и
разработка // Журнал Коммерческий директор, 2019. [Электронный ресурс]: https://www.kom-dir.ru/article/2496-politika-marketinga (дата обращения 12.12.2019).
46. Расмуссен Й., Модель человеческого поведения // Lektsia. [Электронный
ресурс]: https://lektsia.com/4x4631.html (дата обращения 19.10.2019).
47. Резанович Е.А., Горшенин В.П., Обучение персонала как средство преодоления экономического кризиса на предприятии // Фундаментальные
исследования. № 12-5, 2015, – 1041-1045 с. [Электронный ресурс]:
http://www.fundamental-research.ru/ru/article/view?id=39675 (дата обращения: 12.05.2020).
48.Стернберг Р., Григоренко Е., Модель структуры интеллекта Гилфорда:
Структура без фундамента // Основные современные концепции творчества и одаренности / Под. ред. д. Б. Богоявленской. М.: Молодая гвардия,
1997, – 111-127 с.
49.Траут Д., Райс Э., Маркетинговые воины. Спб.: Питер, 2006, – 254 с.
50.Хосеус М., Лайкер Дж., Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний. М.: Альпина Паблишер, 2019, – 354 с.
51.Ширинкина Е.В., Человеческий капитал и рынок труда в цифровом развитии российской экономики // Экономика труда. Том 6. 2019 – 103-112 с.
132
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. Объект, предмет, задачи исследования
Цель маркетингового исследования: выявить особенности сферы внутреннего брендинга, обосновать значимость внутреннего брендинга для компаний интеллектоемких сфер, исследовать задачи внутреннего брендинга, а
также политики внутреннего брендинга, рассмотреть особенности интеллектоемких компаний и проанализировать
Границы маркетингового исследования:
Географические: Россия, г. Санкт-Петербург, г. Москва.
Сфера: брендинг, внутренний брендинг.
Временной период: 2018-2022 гг.
Таблица 1 – Постановка задачи исследования
Объект исследования
Внутренний брендинг
Политика
брендинга
Предмет исследования
Тренды
и
тенденции,
структура рынка, объем
рынка, темпы роста и прогнозы развития сферы
внутреннего Понятие, характеристики,
особенности формирования
политики
внутреннего
брендинга
Интеллектоемкие
нии
компа- Понятие, характеристики,
классификация, особенности интеллектоемких компаний
Educational-маркетинг
Понятие, особенности подхода, применимость подхода к внутреннему брендингу и интеллектоемким компаниям
133
Задачи исследования
Проанализировать
сферу
внутреннего брендинга, выявить особенности, место
внутреннего брендинга в отрасли брендинга и маркетинга
Обосновать необходимость
развития политики внутреннего брендинга в интеллектоемких компаниях, исследовать
существующие
подходы к формированию
политики внутреннего брендинга в компаниях
Изучить особенности интеллектоемких компаний, их
формирование, предложить
классификацию на основе
анализа
Проанализировать роль концепции
educationalмаркетинга в политике внутреннего брендинга, выявить
особенности подхода educational-маркетинга
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. Результаты опроса практиков маркетинга
Рисунок 1 – Результаты опроса
Таблица 1 – Результаты ответа на вопрос «Что вы понимаете под понятием
"внутренний брендинг"?»
Респондент
Ответ
1
Миссия компании, корпоративная культура, мотивация сотрудников как
внутренний механизм развития репутации компании, обучение сотрудников как развитие центров компетенций.
2
Полагаю, это больше всего созвучно с понятием hr брендинг. Иначе говоря, как представляется компания в глазах сотрудников. Что есть компания
для ее сотрудников.
3
Это когда компания пытается сделать сотрудников амбоссадорами своих
брендов
4
Имидж компании
5
брендинг компании, направленный на ца, которая представляет собой
непосредственно сотрудников компании. Формирование (определённого)
образа компании (бренда компании) для его работников
6
Оформление материалов, предназначенных для использования внутри
компании
7
формирование и поддержка бренда для внутренней аудитории
8
Внутренняя коммуникация + бренд работодателя. То, как компания позиционирует себя для сотрудников с точки зрения имиджа.
9
Для меня равносильно HR-брендингу понятие
10
внутренняя стратегия компании, ориентированная на сотрудников
11
брендинг, направленный на сотрудников, коммуникации для понимания
ими ценностей
12
Облик и образ компании для сотрудников
134
Таблица 2 – Результаты ответа на вопрос «С какими сложностями вы сталкивались при разработке внутреннего брендинга?»
Номер респондента
1
2
3
4
5
6
Ответ
Механизм аттестации директоров магазинов было сложно превратить в проект
брендинга в силу слабой нацеленности топ-менеджмента на развитие корпоративной культуры. Аттестация была ещё одним KPI. Тирания показателей мешает понять менеджменту важность культурных механизмов.
Разработать концепт подходящтй всем с учетом специфики продукта, разработать стратегию на несколько лет
понимаешь ценность этого сам, но не знаешь, как показать ценность сотрудникам
Нужно учесть особенности различных заказчиков, от топ-менеджмента и вниз
по лестнице. Когда делаешь со стороны агентства такие проекты, нет доступа к
телу внутренних заказчиков, все долго, не всегда понятны мотиваторы ну и тд.
Первый раз, + непонятно как донести ценности
Ограниченность информации
Таблица 3 – Результаты ответа на вопрос «Какие модели/фреймворки для
разработки внутреннего брендинга вы знаете и пользуетесь?»
Номер респондента
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Какие фреймворки/модели вы знаете или использовали для разработки
стратегий внутреннего брендинга?
Методы инженерии и менеджмента знаний.
Платформа бренда.
Фреймворки знаю, но обычно каждый кейс настолько уникален, что
шаблонные инструменты не подходят. В целом обычные бренд- и маркетинг-инструменты типа aida, swot, 7P, EJM. Но всегда так или иначе
они дорабатывались под клиента.
Разрабатывали мотивационную программу посредством дизайнэлементов, но ценности - за счет платформы бренда внутренней.
Использовали адаптированную платформу брендинга и бриф заказчика,
анализ ца.
Моделей, направленных под внутряк нет особо, приходится изобретать
из того, что есть.
135
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. Экспертный опрос (обучение)
Таблица 1 – Обоснование выборки участников опроса
Параметр
Описание экспертов
Обоснование
Эксперты, осуществляющие свою профессиональную
деятельность на российском рынке в сфере корпоративного обучения, дополнительного обучения.
неслучайная квотированная
объема Эмпирический
Тип выборки
Метод определения
выборки
Минимальный объем выборки 2 респондента
Критерии отбора респонден- Уровень компетентности в исследуемой области
тов
(корпоративное обучение);
Профиль работы;
Рекомендации компетентных лиц;
Доступность для исследования;
Степень объективности эксперта.
Опрошенные эксперты
Мила Протасенко, руководитель отдела развития талантов, компания Яндекс.Деньги
Оксана Томилец, руководитель отдела T&D, ИТкомпания ICL Services
Гайд экспертного интервью
Дата________
Имя и фамилия эксперта____________________________________
1. Какие тренды и тенденции есть во внутреннем обучении для сотрудников?
Какие из них наиболее перспективные?
2. С какими проблемами сталкиваетесь в аспекте внутреннего обучения?
3. Как узнаете о проблемах? Какие проблемы наиболее распространенные?
4. Как привлекаете сотрудников к внутреннему обучению? Какие наиболее
эффективные инструменты мотивации? Почему?
5. Расскажите свой опыт создания внутреннего обучения.
136
Таблица 2 – Результаты экспертного интервью
Вопрос
Какие тренды и тенденции есть во
внутреннем обучении для сотрудников? Какие из них наиболее перспективные?
Эксперт 1
Во-первых, внедрение геймификации, потому что
от тренингов устали. Стараются включить в обучение всякие разные технологии, например, телеграм боты, чаты, перевод домашнего задания в
онлайн, в телеграм. Плюс переход на перманентное обучение. Например, проходит какое-то основное мероприятие, а дальше потом уже в чате
или телеграме идут непрерывные обсуждения,
задания, кейсы, что-то, что может прокачивать
напрямую навыки обучающегося.
137
С какими проблемами сталкиваетесь Учиться хотят. Вопрос в том, что хотят учиться
в аспекте внутреннего обучения?
не тому. Человек может заявлять тему, например,
хочет научиться презентациям. И когда ты глубже копаешь, ты понимаешь, что проблема не в
том, что он не умеет презентовать, а проблема в
том, что он не может качественно расставить акценты или в принципе не знает продукт. Поэтому
не может его презентовать. Тут важно выявить
проблему, что нужно прокачивать и потом соответственно убедить в том, что ему нужны эти
навыки. Проблема сотрудников: времени нет. Мы
стараемся договариваться, показывать ценность
обучения.
Эксперт 2
Мы придерживаемся точки зрения, что ценных сотрудников не просто можно, но и нужно растить внутри компании. Это диктует сама специфика отрасли информационных технологий. Они развиваются стремительно: сегодня
что-то не изучил, завтра остался «за бортом».
Растет тренд на «корпоративные университеты»,по сути
не отличаются ничем от стандартной работы отдела развития и обучения. Всегда нужно придумывать новое из
старого, и почти каждая вторая компания старается построить «университет». Не разделяю этого мнения.
Также стоит отметить тренд на «домашнее» обучение.
Считаю, что время обучения должно быть удобным для
сотрудников. И все же во время работы. У нас продолжительность каждого курса — 8 часов, и он проводится в
течение двух дней. Это для нас действительно важно, потому что у сотрудников есть возможность в течение дня и
пройти обучение, и решить рабочие вопросы.
Иногда довольно сложно получить качественную обратную связь от обучения, оценки всегда очень субъективны
и могут быть кардинально разные. Однако получить обратную связь - мастхэв.
Таблица 2 – Результаты экспертного интервью (продолжение)
138
Вопрос
Эксперт 1
Эксперт 2
Как узнаете о проблемах? Какие про- По-разному. Анализируем фидбеки, результаты, У нас в компании 5 анкет: для обратной связи по внутблемы наиболее распространенные?
опросы, общаемся с руководителями о том, что реннему тренингу, по внешнему тренингу, по языковому
происходит в отделе и какие он видит решения.
курсу, по электронному обучению и по участию в обучающей конференции/форуму. Специфики форматов отличаются друг от друга, поэтому для каждого из них составлена отдельная анкета. Самые высокие результаты, как
правило, показывают внутренние навыковые и языковые
курсы. В этих направлениях основное внимание уделяется
ответам на вопрос: «Что буду применять в своей работе?»
Низкие оценки чаще встречаются при оценке внешних
курсов. Начинаем с внесения преподавателя или компании в «черный список», и заканчиваем отказом подписывать акт об оказании услуг.
Как привлекаете сотрудников к внут- Рассказываем им об этом. Приглашаем и запуска- В виде дополнительной «мотивации» используем и адмиреннему обучению?
ем сарафанное радио: кто пришёл, расскажи, что нистративный ресурс – ученический договор. В случае,
было. Плюс все-таки запрашиваем их запросы, если сотрудник не выполнил заранее выставленные норчтобы обучение соответствовало ожиданиям.
мативы, то он возмещает расходы компании на приобреВообще люди очень активно ходят на внешние тение лицензии курса. Чтобы ни говорили про непопумероприятия и мало об этом рассказывают. И лярность и неэффективность такого метода – цифры, повнешнее обучение может стать таким хорошим лученные на нашем опыте, демонстрируют обратное.
инструментом, чтобы была возможность поде- Если до введения ученического договора процент сотрудлиться тем, что они узнали с коллегами, но мне ников, выполняющих нормы, еле-еле достигал 45% от
кажется, что понятно, что это будут делать не все, всех онлайн-обучающихся, то после введения—
а те, кто захотят.
показатель стал более 85%. Видимо, для развития полезных компетенций нужен не только мотив («знание английского языка поможет в работе»), но и стимул («не
хочется платить собственные деньги»).
Таблица 2 – Результаты экспертного интервью (окончание)
Вопрос
Расскажите свой опыт
внутреннего обучения
Эксперт 1
создания Получился обоюдный процесс с нашей стороны и
со стороны сотрудников. Потому что мы заметили, что сотрудники ходили на все, что можно. Мы
видим, что какие-то вещи они не знают и тратят
рабочие часы и внерабочее время. Плюс, всё завязано на модели компетенций. Сотрудник понимает, что он, когда учится или прокачивает свои
навыки, значит он начинает работать лучше.
Эксперт 2
Обучение проходит только в рабочие дни — нет необходимости проводить обучение в субботу, хотя во многих
компаниях это распространённая практика.
Компания предоставляет возможность проходить обучение как на очных, так и дистанционных курсах, тренингах. Цель таких курсов — получение знаний в профессиональной области (программирование, системное администрирование, тестирование, управление качеством, финансовый менеджмент и т.д.). Также преподают открытые
навыковые (soft skills) тренинги, которые проводятся для
всех сотрудников компании, подавших заявку на участие.
Например, деловая переписка, тайм-менеджмент, эмоциональный интеллект, инструментарий MS (Excel\Lync др.).
139
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. Результаты количественного опроса сотрудников
разных сфер деятельности
Выборка: 101 респондент.
Рисунок 1 – Результаты опроса «Как вы определяете свои рабочие задачи?»
Рисунок 2 – Результаты опроса «Что входит в ваши обязанности?»
Рисунок 3 – Результаты опроса
140
Рисунок 4 – Результаты опроса
Рисунок 5 – Результаты опроса
Рисунок 6 – Результаты опроса
141
Рисунок 7 – Результаты опроса
Рисунок 8 – Результаты опроса
Рисунок 9 – Результаты опроса
142
Рисунок 10 – Результаты опроса
Рисунок 11 – Результаты опроса
Рисунок 12 – Результаты опроса
143
Рисунок 13 – Результаты вопроса «Сфера вашей профессиональной
деятельности»
144
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. Сравнительный анализ интеллектоемких компаний
Таблица 1 – Сравнительный анализ обучения в компаниях
Критерий оценки / компания
Позиционирование внутреннего
бренда
145
Инструменты
проявления отношения к сотрудникам
Яндекс
Сбербанк
Jet Brains
Росатом
Kaspersky
Тинькофф
Mail Ru Group
Помогать людям
решать
задачи и достигать своих
целей в жизни.
Cтать одной из лучших
финансовых
компаний мира. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых
объединяет
общая система ценностей
Ежедневное решение
увлекательных
задач
для виртуозных
разработчиков.
Мы создаем интеллектуальные
программные
решения, избавляющие человека от рутины.
Мы здесь,
чтобы спасать мир
Профессиональная среда, современные технологии,
карьерный
рост.
Яндекс предоставляет
сотрудникам:
медицинскую
страховку;
питание;
нужные
для
работы книги
и журналы;
услуги
мобильной связи
(тем, кто много говорит по
делу).
Офис «Яндекса» работает
без выходных
24 часа в сутки.
Cвободный
дресскод, гибкий график
работы, зп, выше рыночной.
Зоны отдыха, спонсорство спорта, конкурсы талантов.
Бизнес-программы
КУ,
онлайн-курсы,
тренинги,
деловые
игры, корпоративная
библиотека, выпуск
своих изданий, подготовка к кембриджским экзаменам, карьерные карты, индивидуальные
планы
развития.
JetBrains предлагаеn сотрудникам увлекательную работу в
дружном динамичном коллективе,
Высокая зп,
Офисная
библиотека с рабочими книгами и
журналами
Обучение, включая языки
Поездки на профессиональные
конференции в
Европе и США.
Мы все – Росатом.
Работа в команде
единомышленников позволяет достигать результатов. Вместе мы
сильнее и можем
добиваться самых
высоких
целей.
Успехи сотрудников – успехи компании.
Всем работникам
обеспечиваются
возможности профессиональ-ного
развития и карьерного роста.
Трехуровневая
система подготовки кадров. Отбор
потенциальных
кандидатов проводится через соответствие личности
ценностям компании.
Отсутствие
дресс-кода,
ДМС, расширение
технического кругозора, бесплатное обучение, в том
числе
11
иностранным
языкам, оплата
мобильной
связи,
спорт, сауна
в
офисе,
возможности релокации.
Обучающие курсы и поездки на
конференции
Гибкий рабочий
график
Рабочее место на
выбор
Рейтинговая система
Бесплатные курсы
английского языка
на
территории
офиса
Софинансирование
обучения
(оплата
конференций, курсов)
Мы стремимся делать
удобные и актуальные
продукты.
Не боимся конкуренции, не исключая и
внутреннюю конкуренцию между нашими
командами, не сдерживаем проекты в развитии, что позволяет им
оставаться
независимыми.
Условия для продуктивной работы: комфортные офисы, мощное железо, отсутствие
дресс-кода.
С первого дня доступен
бесплатный фитнес-зал
и ДМС, массажные
кресла, тихие уголки с
пледами и подушками,
игровые
приставки,
кинотеатр, барбершоп.
Поддержка внутренних
профессиональных сообществ и обмена знаний, участия в ITконференциях,
внутренние митапы и хакатоны.
Таблица 1 – Сравнительный анализ обучения в компаниях (окончание)
146
Критерий
Яндекс
оценки / компания
Отношение
Внутри
компании
к есть
прообучению
грамма
адаптация
нового сотрудника +
наставник.
Есть внутренние тренеры,
на
корпоративном портале
можно посмотреть
видео
с
внутренних
семинаров
по обмену
опытом
и
других мероприятий.
Сбербанк
Jet Brains
Росатом
Kaspersky
Тинькофф
Mail Ru Group
Создание своего специализированного
корпоративного университета.
JetBrains активно
поддерживает
образовательные инициативы, помогая
раскрыть
свой
потенциал.
JetBrains
Research
–
объединение
научных
групп в разных областях
знаний,
созданное компанией
JetBrains.
Участники
проекта
занимаются
теоретическими и прикладными
задачами.
«Академия Росатома» – ведущий
образовательный
центр
атомной
отрасли. Обучение по 50 учебным программам,
разработанным по
заказу профильных подразделений Госкорпорации.
«Техническая академия Росатома» специализированное учебное заведение, осуществляющее подготовку и повышение
квалификации
персонала атомной отрасли.
AtomSkills – отраслевой чемпионат
профессионального мастерства Госкорпорации
«Росатом»,
проводимый
по
методике
WorldSkills.
Бесплатное обучение в разных
направлениях, посещение
митапов и
конференций
Бесплатные обучение и практика
на этапе «хантинга» потенциального сотрудника.
Создается новое
подразделение
«Тинькофф образование», которое займется
перепрофилированием и подготовкой кадров.
Внутри
В интранете доступен образовательный
портал, на котором
собрано 150 тренингов, семинаров и
курсов
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. Экспертный опрос (брендинг)
Таблица 1 – Обоснование выборки участников опроса
Параметр
Описание экспертов
Обоснование
Эксперты, осуществляющие свою профессиональную
деятельность на рынке брендинга, маркетинга, внутренних коммуникаций г. Санкт-Петербурга.
неслучайная квотированная
объема Эмпирический
Тип выборки
Метод определения
выборки
Минимальный объем выборки 2 респондента
Критерии отбора респонден- Уровень компетентности в исследуемой области
тов
(брендинг);
Профиль работы;
Рекомендации компетентных лиц;
Доступность для исследования;
Степень объективности эксперта.
Опрошенные эксперты
Виктор Иванов, бренд-консультант
Павел Коваль, бренд-консультант
Андрей Сулимко, руководитель клиентской службы
агентства Coruna Branding, бренд-стратег
Дмитрий Головнев, эксперт по маркетингу, к.э.н.
Гайд экспертного интервью
Дата________
Имя и фамилия эксперта____________________________________
1. Как вы можете описать/охарактеризовать понятие внутреннего брендин-
га?
2. Какие элементы по вашему мнению включает понятие внутренний брен-
динг?
3. Считаете ли вы, что HR-бренд является синоним внутреннему?
4. Как вы видите связь внутреннего бренда с внешним?
5. Встречались ли вам в вашей практике компании с успешно выстроенным
внутренним брендом?
6. Какова значимость внутреннего брендинга для компаний различных сфер
бизнеса?
147
Таблица 2 – Экспертный опрос
148
Вопрос
Как вы можете
описать / охарактери-зовать
понятие внутреннего брендинга?
Эксперт 1
Вторичная
моделирующая система, ориентированная
на
транслирование ценностей компании и её
видения существующим и потенциальным сотрудникам.
Эксперт 2
Внутренний брендинг –
брендинг внутри компании, направленный на
формирование эффективной бизнес-культуры, системы ценностей и микроклимата.
Эксперт 3
Это когда персонал компании с одной стороны
четко понимает бизнес
цели и стратегию компании, а с другой стороны –
разделяют ценности компании, знают, куда движется.
Какие элементы по вашему
мнению включает
понятие
внутренний
брендинг?
Инструменты: внутренние СМИ, интранет, соцсети, управление пространством:
дизайн,
навигация,
легендирование, мифодизайн, мероприятия образовательные
и
развлекательные.
Основной параметр
оценки:
состояние
корпоративной культуры.
Это целый комплекс:
формирование
миссии,
системы ценностей и
принципов компании, эффективные
внутренние
коммуникации.
1 – ценности, которые
есть у компании, и она
хочет, чтобы их видели
внешние клиенты. 2 –
адаптация и погружение в
ценностную среду компании. 3 – если происходит
ребрендинг
репозишининг, и тут уже компания
внедряет
изменения
внутрь через HR и маркетинг.
Эксперт 4
Внутренний брендинг - это система
инструментов, мероприятий и KPI по
формированию бренда в сознании
сотрудников компании для согласования и координации действий всей
компании на достижение единой цели. Через внутренний брендинг проявляется главная функция бренда для
компании - интегрирующая. Миссия
и видение не смогут эту задачу решить.
Концепция бренда, которая одинакова для внешней и внутренней аудитории, система KPI связанная с другими KPI компании, набор мероприятий для достижения целевых значений KPI, инструменты мониторинга
достижения целей внутреннего брендинга,
ответственный
брендменеджер.
Таблица 2 – Экспертный опрос (продолжение)
Вопрос
Эксперт 1
Эксперт 2
Считаете
ли Да, в моей практике Нет, внутренний брендинг
вы, что HR- это так.
– часть HR-бренда.
бренд является
синоним внутреннему?
Эксперт 3
Понятия тождественные,
но они не работают сами
по себе. HR-бренд стоит
рассматривать в контекста
всего бренда.
149
Эксперт 4
Это разные явления. HR-бренд - это
образ компании в сознании людей
как работодателя, а внутренний
брендинг своей долгосрочной целью
ставит, чтобы через формирование
образа бренда компании или продукта в сознании сотрудников, достичь
цели - формирования правильного
образа бренда в сознаннии потребителей, т.к. именно сотрудники являются носителями бренда. Одним словом, цели у HR-брендинга и внутреннего брендинга разные. Для внутреннего брендинга важно сделать
так, чтобы сотрудники стали носителями бренда, его выражали и олицетворяли.
Таблица 2 – Экспертный опрос (продолжение)
Вопрос
Как вы видите
связь внутреннего бренда с
внешним?
150
Встречались ли
вам в вашей
практике компании с успешно выстроенным внутренним брендом?
Эксперт 1
Части те же, что и у
потребительского
бренда. Это главным
образом система для
разработки.
Чтобы
был бренд, нужно их
прописать, и будет
понятно, как бренд
ведёт себя в разных
ситуациях. В тех проектах по hr-брендингу
было как надстройка
над корпоративным.
Т.е у нас есть позиционирование в целом,
что из него наиболее
актуально для внутренних коммуникаций и так по всем
элементам
За концепцию внутренней среды офисов
МТС ИТ для которых
идеологию разрабатывали Серебряного
Меркурия дали.
Эксперт 2
Эксперт 3
Это единое целое, но Во-первых, пока нет обаудитории и каналы ком- щего бренда, нет смысла
муникаций различные
рассматривать отдельные
его ответ ветвления. В
первую очередь это касается сервисных компаний
– где сотрудники напрямую коммуницируют с
конечным потребителем.
Второй момент, внешний
бренд пострадает, если
сотрудник, носитель корпоративной культуры не
будет готов к защите своей компании. формирование уважения среди сотрудников к бренду внешнему, а также взращивание адвокатов бренда
очень важно для бренда.
Нет
В России одними из первых, кто начал задумываться о значении внутреннего бренда, были
Сбербанк и РЖД. Они отстраивали бренд на 360.
Эксперт 4
Их объединяет общая концепция.
Внутренний брендинг является инструментом
внешнего.
Во многом это зависит от успешности внешнего брендинга. Важным
условием является постоянство и непротиворечивость коммуникаций.
Это встречается очень редко. Почти
никогда.
Таблица 2 – Экспертный опрос (окончание)
Вопрос
Какова значимость внутреннего брендинга
для компаний
различных
сфер бизнеса?
151
Эксперт 1
Значимость
растет.
Лет 7 назад об этом
задумывался
преимущественно крупный бизнес, сейчас
увеличивается интерес со стороны малого и среднего. С результатами сложнее,
тк их сложно мерить
и они в долгосрочной
перспективе.
Эксперт 2
Она очень важна во всех
сегментах, особенно важна в сегментах, где роль
человеческого
фактора
для создания добавленной
стоимости и/или взаимодействия с конечными
пользователями
бренда
(футбольные клубы, хорека, СМИ, авиакомпании,
ритейл).
Эксперт 3
Эксперт 4
Внутренний брендинг – Перефразирую вопрос: "одинаково
конкурентное преимуще- ли значим брендинг для разных
ство для любой компании. сфер? Скажу, да - одинаково важен.
Мы общаемся в большом
кругу людей, нас слышат
люди и слушают. Как сотрудники отзываются о
компании – то и формирует уважение к продукту. В
глазах потенциальных сотрудников,
инвесторов,
госучреждений, внутренний бренд важен и им
надо заниматься всем
компаниям.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7. Сравнительный анализ подходов к формированию
политики внутреннего брендинга
Таблица 1 – Анализ подходов к формированию политики внутреннего
брендинга
Критерий /
подход
Особенность
Эмоциональный
Когнитивный
Политика внутреннего
брендинга как совокупность
материальных
ценностей предоставляемых брендом.
В чем прояв- Привлечение строится
ляется
на материальных или
предметных
выходах,
таких как увеличение
заработной платы, бонусы, памятные брендированные подарки.
Политика внутреннего
брендинга как формирование эмоционального поля и эмоциональных взаимоотношений.
Подход проявляется в
получении эмоциональных выгод: развлечения,
впечатления,
ивенты,
события. Основан на
инструментах маркетинга впечатлений.
Отношение к Бренд воспринимается
внутреннему
как совокупность матебренлингу
риальных
атрибутов,
низкая вовлеченность в
бренд и привязанность.
Бренд воспринимается
как совокупность эмоциональных
свойств.
При достижении верной
эмоциональной составляющей – высокая привязанность к бренду.
Плюсы
Эмоциональная составляющая информационных месседжей бренда.
Длительность воздействия на аудиторию.
Интенсивность контакта.
Эмоциональный
опыт.
Эмоциональная
связь
может быть негативно
воспринята при неправильном месседже;
Эмоциональная
связь
оставляет след в эмоциональном поле в течение нескольких часов.
Политика
внутреннего
брендинга как изменение
поведения посредством
влияния на нейронную
составляющую индивида.
Подход проявляется в
закрытие интеллектуальных потребностей – развитие, обучение, полезный контент. Основан на
educational-маркетинге,
развитие
посредством
обучающих материалов и
мероприятий.
Бренд
воспринимается
как драйвер развития,
самоопределения и самоактуализации. Про интеллектуальную привязку
стоит говорить только
тогда, когда закрыты базовые потребности.
Развитие поведенческой
гибкости внутренних целевых групп бренда;
Изменение
поведения
участников процесса;
Достижение
реальных
поведенческих изменений, развитие навыков.
Необходимо вовлечение
проектной группы на
всех этапах внедрения;
Требует усилий со стороны объекта, сознательного поведения;
Подразумевает
новый
образ действий.
Минусы
Материальный
Памятный характер информационного воздействия;
Оказывает побуждающее и убеждающее действие.
Формирование привычки к материальным
драйверам побуждает к
увеличению ее потребности;
Необходима финансовая
составляющая бизнеса;
Короткий период воздействия.
Кому и при Как
вспомогательный
каких усло- подход к продвижению
виях подхо- ценностей
бренда;
дит
Для сотрудников физической и вспомогательной деятельности.
НКО, сферы искусства,
клиентский сервис, B2C.
Частично
подходит
компаниям с дефицитом
финансовых ресурсов, а
также в период кризиса.
152
Предприятия,
высоко
ценящие интеллектуальных работников, человеческий капитал компании.
Высокотехнологичные
отрасли, интеллектоемкие отрасли.
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. Жизненный цикл бренда и концепция educational-маркетинга
Таблица 1 – Описание этапов жизненного цикла внутреннего бренда
Этапы
Отношение к интеллектоемкому
капиталу
Создание
Интеллектоемкий капитал как основа создания для успешного
старта
Формирование видения бренда, идентичности, атрибутов и
позиционирования
Внедрение
Рост
Интеллектоемкий ка- Интеллектоемкий
питал как основа для капитал как драйвер
привлечения и разви- развития
тия
Повысить узнаваемость бренда у внешних
аудиторий;
Присутствие бренда в информационном пространстве;
Понимание специфики работы у аудиторий
третьего уровня (через касание)
Зрелость
Интеллектоемкий капитал как главный
капитал компании
Особенности этапа
Нечеткие
цели,
Высокие творческие
возможности
Преобладание тактических
целей
Формирование стратегических целей
Стратегические цели
Стремительный
набор кадров
Всеми силами компании стараются продлить
стабильность
бренда;
К данному периоду
командия уже известна и нередко имеет
большой
портфель
брендов;
Действия по отношению к внутреннему бренду
Обеспечить привлекательность для стартовой команды и создателей путем внешнего
обучения
Транслировать ценности и принципы компании вовне и внутри
Продлить стабильное
существование бренда
путем
обновления
кадров.
Изменение вербальной
идентификации внутреннего брендинга в
зависимости от внутреннего
состояния
компании.
Цели внутреннего
брендинга на этапе
Развитие сотрудников
Приобщение
стажеров, практикантов и
молодой ца к узнаванию бренда
153
Старение
Интеллектоемкий
капитал как самообновляемый капитал
Избежать данного
этапа и перейти в
новый этап развития и роста.
Ликвидация
Интеллектоемкий капитал как остаточные
положительные мнения о команде
Оставить
хорошее
мнение о себе.
Подготовить
почву
для нового бренда.
Самый
сложный
этап с точки зрения
того, что компания
не может принять
того, что ей необходимо меняться,
чтобы быть «на
плаву».
Нечеткие
цели,
низкие творческие
возможности. Массовый уход кадров.
Обучение внешнее
с опорой на ситуацию на рынке.
Вормирование нового
кадрового
резерва и сильного
состава.
Угасание жизни бренда.
Целей нет. Творческих
возможностей тоже.
Оставить положительное впечатление о команде и компании
ПРИЛОЖЕНИЕ 9. Полная схема метода
Рисунок 1 – Метод формирования политики внутреннего брендинга
154
ПРИЛОЖЕНИЕ 10. Гайд брифинга по SCORE
Цель брифования: подготовить руководителя проекта к последующей
релевантной оценке состояния бренда посредством рефлексии и ответов на
вопросы про актуальное состояние, проблемы, цели и понимание к чему может привести выполнение и достижение желаемых поставленных целей
Инструкция: брифование стоит производить последовательно, проходя
через все этапы опроса. Вопросы необходимо задавать исходя из ориентации
блока. Гайд возможно дополнять специфическими вопросами, необходимыми для получения нужной информации.
Таблица 1 – Гайд проведения брифинга по SCORE
Название
Symptom
Cause
Outcome
блока
Что подра- Актуальное
со- Причина
Желаемое
зумевает
стояние
состояние
Что узнаем
Что происходит Что
привело Куда стресейчас
к тому, что про- мится
исходит сейчас
и что хочет, чтобы
происходило
Возможные Опишите
акту- Как вы думаете, К
каким
вопросы
альное состояние в чем причина результавашего
бренда, вышеперечистам
вы
отношений
ко- ленных
про- стремитесь
манды, с клиен- блем?
как компатами и партнера- В чем причина ния,
ми.
подобного
от- как бренд?
С какими про- ношения
со- Какой бы
блемами сталки- трудников?
вы хотели
ваетесь сейчас?
Каковы предпо- видеть
Что
беспокоит сылки текущего свою коваших сотрудни- состояния брен- манду?
ков?
да?
Каких
Замечаете ли крипартнеров
зисные состояния
и клиентов
в компании?
вы хотели
Какой
уровень
бы
призаинтересованновлечь?
сти в бренде у
сотрудников?
Разделяют ли сотрудники миссию
и ценности бренда? Какой уровень заинтересованности у сотрудников в своем развитии?
155
Resource
Effect
Ресурс
Эффект
Что нужно,
чтобы
перейти
от актуально
го состояния
к желаемому
Какие
ресурсы вам
необходимы
для достижения желаемых целей?
Какие
ресурсы у вас
есть
(временные ресурсы, человеческие,
денежные,
желание)?
Какой бюджет вы готовы рассматривать для
достижения
желаемого
результата?
Что даст переход
к желаемому
состоянию
Что
вашей
компании/бренду
даст достижение желаемых
целей?
Какой эффект
вы ожидаете
получить
от
достижения
целей?
ПРИЛОЖЕНИЕ 11. Модель состояния бренда (гайд)
Цель: модель позволяет определить состояние бренда по разным параметрам на текущий момент, а также каких показателей хочет добиться бренд.
Инструкция: опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений состояния бренда внутри компании. На предложенные вопросы не
существует ни верных, ни неверных ответов.
Чтобы ваша оценка состояния внутреннего брендинга в компании была
максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по
возможности, объективно.
Каждому утверждению необходимо проставить балл от 1 до 10, где 1 –
самый низкий показатель оценки, а 10 – максимальный.
Производить оценку параметров необходимо последовательно, начиная
с оценки текущего состояния (колонка «сейчас»), затем переходя на оценку
желаемого состояния (колонка «предпочтительно»). При необходимости параметры можно изменять на специфические.
Таблица 1 – Пример таблицы оценки
Блок, положение
оценка от 1 до 10
сейпредпочтичас
тельно
Блок 1. Понимание бренда
1 Понимание сотрудниками ценностей компании
2 Разделение сотрудниками ценностей компании
3 Сотрудники знают миссию компании и без труда ее говорят
Итого
Блок 2. Согласованность целей
1 Согласованность стратегических целей компании и HR-отдела, внутреннего брендинга
2 Согласованность личных целей сотрудников с целями компании
3 Стратегическое влияние целей руководства на изменение целей сотрудников
Итого
Блок 3. Развитие системы
1 Уровень развития компании
2 Соответствие развития компании с внешним контекстом (развитие
экономики, кризисы, технологическое развитие, инновации)
3 Актуальность развития внутренней системы по отношению к внешней
Итого
156
5
7
6
6
7
8
9
8
6
9
6
6
9
9
6
9
7
7
10
10
5
10
6
10
Таблица 1 – Пример таблицы оценки (окончание)
Блок, положение
оценка от 1 до 10
сейпредпочтительно
час
Блок 4. Корпоративная культура
1 Уровень корпоративной культуры
2 Соответствие новых сотрудников оценке Cultural Fit
3 Поддержка корпоративной культуры со стороны руководства
Итого
Блок 5. Развитие сотрудников
1 Использование обучения для развития сотрудников
2 Использование обучения для адаптации сотрудников, воспитания ценностей и изменения курса стратегии
3 Актуальность навыков сотрудников компании для рынка
Итого
Блок 6. Проработка внутреннего брендинга
1 Соответствие идеи внутреннего брендинга текущему состоянию
2 Актуальность нынешних миссии, ценностей, позиционирования
3 Миссия, позиционирование и ценности лежат в единой целостной магистральной идее
Итого
7
5
7
6
8
8
8
8
5 7
5 8
7 8
5 7
5 7
5 7
3 7
4 7
Таблица 2 – Итоговая таблица
Модель состояния бренда
Понимание бренда
Согласованность целей
Развитие системы
Корпоративная культура
Развитие сотрудников
Проработка внутреннего брендинга
Сейчас
6
6
6
6
5
4
157
Предпочтительно
8
9
10
8
7
7
ПРИЛОЖЕНИЕ 12. Чек-лист готовности к внедрению политики
внутреннего брендинга
Рисунок 1 – Вид чек-листа
158
ПРИЛОЖЕНИЕ 13. Оценочные листы
Рисунок 1 – Пример листа реагирования
Таблица 1 – Пример обзорного теста
1. Обучение улучшило мое
обучение на рабочем месте
2. Оцените, насколько ваше
поведение на работе улучшилось, учитывая все факторы, включая обучение
3. Основываясь на предыдущем вопросе, оцените,
насколько это улучшение
является прямым результатом обучения
Полностью согласен
7
6
5
4
Полностью не согласен
3 2 1 не готов оценить
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
☐ увеличение качества
☐ увеличение понимания
работы компании
4. Это обучение повлияло ☐ увеличение понимания
существенным образом на
ценностей и миссии компании
☐ увеличение планируемых
разработок
159
☐ сплочение коллектива
☐ развитие личности
☐ увеличение продуктивности на рабочем месте
☐ снижение рисков и затрат
ПРИЛОЖЕНИЕ 14. Постановка задачи маркетингового исследования
ВКонтакте
Таблица 1 – Постановка задачи маркетингового исследования
Объект исследования
Рынок социальных сетей
Предмет исследования
(характеристики предмета исследования)
Структура рынка, насыщенность, характер конкуренции, емкость рынка, темпы роста
Задачи
Гипотезы
Анализ характеристик
рынка с целью определения тенденций его
развития и выявления
перспективности предложения
внутреннего
бренда
Анализ текущей внутренней бизнес-модели
компании
Рынок насыщен. И на рынке
есть несколько лидирующих
игроков, которые часто создают новые продуктовые
«фичи», туда идут разработчики за интересными и сложными задачами.
С развитием штаба компании,
необходимо развивать не
только внешние коммуникации, но и внутренние и вовлекать в них новых высококлассных сотрудников.
На рынке труда преобладает
спрос и неравносильно малое
ему предложение. Ценятся
специалисты с опытом работы и талантливые разработчики, которых мало.
Разработка и развитие положений внутреннего брендинга
закрывает потребность целевой аудитории в знании о
компании как о престижном
работодателе.
Внутренний бренд – новый
канал для привлечения нужной целевой аудитории в
компанию, а также увеличения силы имиджа бренда.
Существующий
бизнес – компания ВКонтакте
Существующая внутренняя бизнес-модель компании
Рынок труда сферы IT
Популярные специалисты, предложение на
рынке труда среди узкой
целевой аудитории
Анализ трендов рынка
соискателей и работодателей.
Внутренний
брендинг компании ВКонтакте
Ценностное предложение
компании ВКонтакте для
потенциальных соискателей
Потребители
Сегментирование потребителей, поведение потребителя, карта потребителя
Конкуренты
Бизнес-модели
компаний-конкурентов
Контактные
аудитории
Работа с контактными
аудиториями
На основе анализа существующей
бизнесмодели компании разработать решение по продвижению внутреннего
бренда
Проведение сегментирования потребителей.
Анализ потребительского потребления, составление карты потребителя.
Рассмотреть особенности ценностных предложений
компанийконкурентов
Анализ точек взаимодействия с контактными
аудиториями
160
Высокая конкуренция среди
компаний, которым нужны
одни специалисты.
Коммуникация эффективна и
проста, если быть открытыми
к контактным аудиториям.
Таблица 2 – План маркетингового исследования
Состав информации
Вид инИсточники
Методы
формации
информации
исследоОбъект ис- Предмет исвания
следования
следования
Компания
СуществуюКачествен- ИнтернетКабинетВКонтакте щая
внут- ная,
вто- ресурсы
ное
ренняя биз- ричная
нес-модель
компании
Методы
сбора информации
Традиционный анализ
документов,
контентанализ
Рабочие
документы
Таблица
фиксации
информации
ВнутренЦенностное
Качественний бренд предложение ная,
перВКонтакте компании
вичная
ВКонтакте
для потенциальных соискателей
Интервью с КабинетИнтервью с
идеологами ное, поле- идеологами
компании
вое
Анализ интернет ресурсов
Таблица
фиксации
информации,
транскрипт
опроса
Потребители
Сегментирование потребителей, поведение потребителя,
карта потребителя
Глубинные
Полевое
интервью с
разработчиками, опрос
Интервью с
разработчиками, опрос
целевой
аудитории
Таблица
фиксации
информации
Конкуренты
БизнесКачествен- Анализ ин- Кабинетмодели ком- ная,
вто- тернетное
панийричная
ресурсов
конкурентов
Традиционный анализ
документов,
контентанализ
Таблица
фиксации
информации
КонтактРабота с кон- Качествен- Анализ ин- Кабинетные ауди- тактными
ная,
вто- тернетное
тории
аудиториями ричная
ресурсов
Традиционный анализ
документов,
контентанализ
Таблица
фиксации
информации
Макросреда
Традиционный анализ
документов,
контентанализ
Таблица
фиксации
информации
Качественная, количественная
первичная,
вторичная
Факторы
Качествен- Анализ ин- Кабинетвлияния мак- ная,
вто- тернетное
росреды
оричная
ресурсов,
статей
в
СМИ
161
ПРИЛОЖЕНИЕ 15. Обучающие механики ВКонтакте
Таблица 1 – Обучающие точки контакта в компании ВКонтакте
Канал
На кого направлен
Сообщество,
Внутренние но- Сотрудники,
блог ВКонтак- вости о компа- общественность,
те
нии
потенциальные
сотрудники
Участие в кон- Собственные
Сотрудники, поференциях
и лекции и ворк- тенциальные
форумах, ми- шопы
сотрудники
тапах
Стенды на мероприятиях
Внутренние
чемпионаты по
программированию
VK Tech, страница
Блог на Хабр
VK Education
VK Cup
VK Hackathon
Контент
Выявление лучших
посредством соревнования
Кейсы про технологии
Стажеры,
трудники
Позитивный опыт
Информация о компании, опыт, узнать о
продукте, узнать о вакансиях
Неограниченный
нетворкинг, новые связи,
опыт коллег из топовых
компаний
со- Развитие сотрудников,
поддержка талантов
Потенциальные
сотрудники, сотрудники, бывшие сотрудники,
общественность
Разбор кейсов, изучение
языков программирования и улучшение навыков, новости о новых
технологиях, инсайдерская информация о
компании
Лонгриды, кей- Сотрудники, по- Изучение языков просы, разбор кодов тенциальные
граммирования и улучсотрудники,
шение навыков, новости
профессиональо новых технологиях,
но сообщество
инсайдерская информация о компании, разбор
кейсов
ОбразовательСотрудники, по- Изучение языков проный проект, Ви- тенциальные
граммирования и улучдеолекции, лон- сотрудники, об- шение навыков, новости
гриды, прямые щественность
о новых технологиях,
трансляции
из
инсайдерская информаведущих вузов и
ция о компании, разбор
с лучших мерокейсов
приятий
Брендовое меро- Потенциальные
Драйвер развития отприятиесотрудники
расли, новые знакомсоревнование
ства, улучшение навыков программирования,
возможность получения
денег или стажировки,
чувство гордости
Брендовое меро- Потенциальные
Драйвер развития отприятие, хакатон сотрудники
расли, новые знакомства, улучшение навыков программирования,
возможность получения
денег или стажировки,
чувство гордости
162
Негативный
опыт
Неочевидный путь к
платформе
сайта
Нет четкого
понимания,
что ВКонтакте – будущий работодатель
Усиление
конкуренции внутри
команды
Нерегулярный выпуск
контента
Нерегулярный выпуск
контента,
устаревшая
информация
Нерегулярный выпуск
контента
Нет четкого
понимания,
что ВКонтакте – будущий работодатель
Нет четкого
понимания,
что ВКонтакте – будущий работодатель
ПРИЛОЖЕНИЕ 16. Гайды опросов и глубинных интервью ВКонтакте
Гайд глубинного интервью с сотрудниками компании
1. Расскажите о том, как вы стали работать ВКонтакте.
2. Откуда вы узнали про вакансию? Были ли трудности при поиске вакан-
сии?
3. Рассматривали ли вы другие компании одновременно с ВКонтакте?
4. Как проходило собеседование? Долго ли вы ждали ответа со стороны ра-
ботодателя?
5. Что стало для вас решающим критерием выбора ВКонтакте как будущего
работодателя?
6. Среди ваших одногруппников/друзей/знакомых много программистов?
7. Вы рекомендуете компанию друзьям? Как вы обычно советуете работать
ВКонтакте? О каких плюсах рассказываете?
8. Разделяете ли вы ценности компании?
9. Что вам больше всего нравится ВКонтакте?
10. Как вы сейчас видите компанию ВКонтакте внутри? Какие ассоциации
возникают?
Гайд глубинного интервью с потенциальной аудиторией
1. Нравится ли вам те задачи, которые вы решаете на данной работе? Что
вам привлекло и привлекает в компании, в которой вы работаете? Где вы
работали до этого?
2. Что вам не хватает в работе? Есть ли различия между прошлым местом
работы?
3. в идеале, чтобы вы еще хотели делать по задачам?
4. Каких результатов вы хотите добиться в будущем?
5. Как вы идете к той цели, которую обозначили? может получаете сертификаты, посещаете ивенты, конференции
6. Что вы будете чувствовать при достижении цели? Может, получите статус
среди друзей или знакомых?
163
ПРИЛОЖЕНИЕ 17. Результаты количественного опроса ВКонтакте
Рисунок 1 – Результаты опроса «Укажите ваш уровень как разработчика»
Рисунок 2 – Результаты опроса «Какие критерии важны для вас при выборе
будущего работодателя?»
Рисунок 3 – Результаты опроса «Какие ассоциации у вас вызывает бренд
ВКонтакте?»
164
Рисунок 4 – Результаты опроса «Задумывались ли вы о ВКонтакте как
о потенциальном работодателе?»
Рисунок 5 – Результаты опроса «Знаете ли вы о мероприятиях ВКонтакте для
программистов?»
Рисунок 6 – Результаты опроса «Проходят (проходили) в вашем учебном
заведении ярмарки вакансий?»
165
Рисунок 7 – Результаты опроса «Участвовали ли там представители
ВКонтакте?»
Рисунок 8 – Результаты опроса «Бывали ли вы на job-разделе ВКонтакте с
вакансиями?»
166
ПРИЛОЖЕНИЕ 18. Портрет аудитории ВКонтакте
Таблица 1 – Портрет ядра аудитории
Параметр
Профиль
Описание
Разработчик с высоким уровнем компетенций 22-27 лет.
Образование
высшее профильное, выпускник приоритетных технических вузов
(ИТМО, МФТИ, МГТУ им. Баумана, НГУ, МГУ, ВШЭ).
- сопричастность к крутому и современному
- жажда лучшей жизни
- потребность в постоянном росте
технологии, собственные проекты, путешествия, музыка
амбициозный, самостоятельный, быстрообучаемый, любознательный.
- репутация «пособника правоохранительных органов»
- отсутствие доступной информации - задерживают в другой компании.
- хочу работать в компании, после которой меня возьмут заграницей,
- офис в доме Зингера,
- это круто создавать продукт, которым пользуются абсолютно все.
Я живу работой. Я хочу стать экспертом в своей индустрии. Я делаю
мир лучше, оставляя осмысленный вклад в индустрии. Каждый раз
ставлю недостижимую цель и достигаю ее. От однообразия мне становится скучно, и я иду к лучшим. Ведь я мечтатель, который хочет изменить мир. И я создатель, который делает реальные вещи. Чтобы создать что-то свое, сначала нужно учиться у тех, кто «на переднем
крае». Самое важное - это сильная команда, от которой мне будет чему научится. Я не равняюсь на других, а завидую. И это зависть —
индикатор того, насколько они круты Я повышаю свою узнаваемость,
выступая в качестве докладчика.
Я хочу войти в историю, создав продукт, который улучшит жизнь
пользователей. Но, как показывает практика, недостаточно написать
хорошую программу для того, чтобы люди начали ей пользоваться.
Поэтому я иду в сильную команду к лучшим специалистам, учусь у
них и реализую себя.
Мотивы
Увлечения
Характер
Барьеры
Драйверы
Манифест seniorразработчика
Инсайт
167
ПРИЛОЖЕНИЕ 19. Платформа бренда ВКонтакте
Таблица 1 – Обновленная платформа бренда ВКонтакте
Элемент многофакторной модели
Компания
Миссия
Ценности
Характер
Потребитель
Видение будущего
Метафора
Суть бренда
Позиционирование
Большая идея
Пояснение
ВКонтакте – социальная сеть для быстрой и удобной коммуникации между людьми.
Развивать людей посредством развития высокой цифровой культуры общества.
- целеустремленность,
- будущее общества через навыки личности,
- технологичный,
- вдохновляющий,
- современный,
- открытый.
Senior-разработчики
Стать престижным работодателем и привлекательным местом для ITэкспертов
Команда – это зеркало бренда
ВКонтакте – это люди. Место, объединяющее и вдохновляющее экспертов на решение задач для людей.
Творческая команда профессионалов, объединяющая свои навыки и создающие решения с использованием передовых технологий.
Твой код, создающий историю.
168
ПРИЛОЖЕНИЕ 20. Постановка задачи и план маркетингового
исследования Wrike
Таблица 1 – Постановка задачи исследования
Объект
исследования
Компания
Wrike
Предмет
исследования
Существующая
внутренняя бизнесмодель компании
Задачи
Гипотезы
Анализ текущей внут- С развитием штата компаренней бизнеснии и открытием новых
модели компании
офисов необходимо развивать как внешние коммуникации, так и внутренние и
вовлекать в них новых сотрудников.
Внутренний
Ценностное
На основе анализа
Развитие и продвижение
бренд компа- предложение
существующей бизнес- HRнии Wrike
компании
Wrike, модели компании разра- бренда закрывает потребплатформа бренда, ботать решение по про- ность целевой аудитории в
цеевые аудитории
движению HR-бренда знании о
компании
компании как о хорошем
работодателе.
Потребители
Сегментирование
Проведение
HR-бренд – новый канал
потребителей,
сегментирования
для привлечения нужной
поведение
потребителей. Анализ
целевой аудитории в компапотребителя, карта
потребительского
нию, а также увеличения
потребителя
потребления,
силы имиджа бренда.
составление карты
потребителя.
Контактная
Работа с
Анализ точек
Коммуникация эффективна
аудитория
контактными
взаимодействия с
и проста, если быть
аудиториями
контактными
открытыми к контактным
аудиториями
аудиториям.
Таблица 2 – План маркетингового исследования
Состав информации
Вид информации
Объект ис- Предмет исследования
следования
Рынок ИТ
Структура
Качественрынка,
ная,
втонасыщенричная
ность,
характер конкуренции,
емкость
рынка, темпы роста
Источники
Методы
информаисследовации
ния
Интернет- Кабинетресурсы,
ное, полеинтервью
вое
с экспертами отрасли
169
Методы сбора информации
Традиционный анализ
документов,
опрос экспертов отрасли
Рабочие
документы
Таблица
фиксации
информации, транскрипт
опроса
Таблица 2 – План маркетингового исследования (продолжение)
Состав информации
Вид инфор- Источники
мации
информаОбъект
Предмет исции
исследоследования
вания
Компания СуществуюКачественИнтернетWrike
щая бизнес- ная, вторич- ресурсы
модель ком- ная
пании
Внутренний бренд
компании
Wrike
Ценностное
предложение
компании,
платформа
бренда
Методы сбора
информации
Рабочие
документы
Кабинетное
Традиционный
анализ
документов,
контент-анализ
Таблица
фиксации информации
Таблица
фиксации информации,
транскрипт
опроса
Таблица
фиксации информации
Таблица
фиксации информации
КачественИнтервью
КабинетИнтервью
ная, первич- с идеоло- ное, поле- идеологами
ная
гами ком- вое
пании
Анализ
интернет
ресурсов
КонтактРабота с кон- КачественАнализ
ные ауди- тактными
ная, вторич- интернеттории
аудиториями
ная
ресурсов
Макросреда
Методы
исследования
с
Кабинетное
Традиционный
анализ
документов,
контент-анализ
Факторы вли- КачественАнализ
Кабинетяния макро- ная, вторич- интернетное
среды
ная
ресурсов,
статей
в
СМИ
Традиционный
анализ
документов,
контент-анализ
170
ПРИЛОЖЕНИЕ 21. Гайд для проведения экспертного
интервью Wrike
1. Как вы определяете понятие «внутренний бренд»?
2. Равен ли хороший внутренний брендинг «лояльности к компании»?
3. Какие у компании есть задачи по продвижению внутреннего бренда?
4. Каких специалистов вам необходимо привлечь в первую очередь?
5. Можете ли вы описать портрет ориентира сотрудника при привлечении?
6. Есть ли конкретные KPI при привлечении и как происходит их достижение?
7. Когда компания поняла необходимость строить внутренний бренд для
привлечения сотрудников? С каких мероприятий начинались попытки построить внутренний бренд?
8. Кто занимается построением внутреннего бренда и его продвижением?
Какая по численности команда и какие специалисты входят в нее?
9. Какие у вас задачи как у Head of Employer Branding?
10. Есть ли в компании отдельная стратегия развития внутреннего бренда
или проводятся отдельные мероприятия?
11.Можете назвать, какие мероприятия по привлечению специалистов вы
проводите?
171
ПРИЛОЖЕНИЕ 22. Гайд опроса внутренней аудитории Wrike
Легенда: Привет! Мы проводим опрос, который поможет нам выявить
состояние внутреннего бренда в компании, а также уровень внутренней экспертизы в компании. Будут вопросы про атмосферу в компании, обучение и
ценности. Отвечая честно, ты поможешь нам стать лучше.
1. Укажи период работы в своей компании.
2. Откуда вы узнали об этой компании?
3. Знаком ли ты с миссией, ценностями и целями компании?
4. Какие ценности компании ты можешь выделить?
5. Почему ты выбрал место работы именно в этой компании?
6. Оказал ли на тебя влияние бренд компании?
7. Вы гордитесь работой в компании? Что ты больше всего ценишь в своей
работе?
8. Опиши одним словом атмосферу в компании?
9. Общаетесь ли вы с коллегами за пределами компании вне рабочего време-
ни?
10. Рекомендуешь ли ты работу в этой организации друзьям, знакомым, род-
ственникам?
11. Какие образовательные мероприятия (конференции, лекции, интерактивы)
ты посетил и тебе запомнились?
12. Какой формат образовательных мероприятий тебе больше всего нравится?
13. Сколько времени ты готов тратить на образовательные мероприятия?
14. Укажи свой возраст.
15. Укажи свой пол.
172
Рисунок 1 – Результаты опроса «Укажи свой период работы в компании»
Рисунок 2 – Результаты опроса «Откуда вы узнали о компании?»
Рисунок 3 – Результаты опроса «Знаком ли ты с миссией, ценностями и целями компании?»
173
Рисунок 4 – Результаты опроса «Почему ты выбрали именно эту компанию?»
Рисунок 5 – Результаты опроса «Оказал ли на тебя влияние бренд компании?»
Рисунок 6 – Результаты опроса «Вы гордитесь работой в компании?»
174
Рисунок 7 – Результаты опроса «Рекомендуешь ли ты работу в компании
своим друзьям и знакомым?»
Рисунок 8 – Результаты опроса «Какой формат образовательных мероприятий тебе больше нравится?»
Рисунок 9 – Результаты опроса «Какие тематики мероприятий тебя интересуют?»
175
ПРИЛОЖЕНИЕ 23. Анализ коммуникаций Wrike
Таблица 1 – Точки коммуникации внутреннего бренда с аудиторией Wrike
Канал коммуникации
Блоги на
Медиум
Целевая группа
Хабр, Сотрудники
Стажеры
Потенциальные сотрудники
Сайт компании
Преимущественно
внешняя аудитория:
Потенциальные сотрудники
Общественность
Акционеры, партнеры
Социальные сети
Сотрудники
Стажеры
Потенциальные сотрудники
Фоловеры
Влиятели
Вид контента
Online
Обучающий
Развивающий
Мотивирующий
Внешние ивенты
Статьи о технологиях, разборы кодов,
багов
Имиджевый
Новостной
Информационный
Отзывы
Продукты
Карьерный раздел
Блог
Новости
Видео, фото
Имиджевый
Новостной
Информационный
YouTube
Wrike
TechClub
Инстаграм
@wriketeam
Новости компании в
Twitter, Вконтакте и
Facebook
Linkedin
Offline
Внутренние ивен- Сотрудники, руко- Имиджевый
ты
водители, стажеры
Развлекательный
Обучающий
Обмен связью
(all hands)
Наполняемость
чемпионаты по программированию,
тимбилдинги, просмотр конференций,
выезды, корпоративы, очные встречи
TechClub
Сотрудники, стаже- Новостной, информа- Обсуждение
проры
ционный, оперативное блем, новостей, воинформирование
просов
Сотрудники Руково- Обучающий
Доклады на конфедители
Имиджевый
ренциях, презентаПотенциальные канции, митапы, стенды
дидаты
176
ПРИЛОЖЕНИЕ 24. Оценка стратегических альтернатив Wrike
Таблица 1 – Модель выбора стратегической альтернативы
Факторы выбора
Вес
Соответствие описания миссии,
позиционированию, текущему
положению, сложность изменения
0,2
Связь с факторами
Набор ценностей ПВБ 1 Набор ценностей ПВБ 2
0,6
1,8
Идентичность ПВБ, ценностей, 0,1
характера
Атрибуты ПВБ и ассоциации у 0,05
целевых групп
Интеллектуальная выгода
0,15
Механики активации образова- 0,1
тельных проектов
Сценарий дальнейшего разви- 0,3
тия
Сложность реализации на осно- 0,1
вании текущего положения
бренда
Итого, сумма
1
177
0,1
0,3
0,15
0,15
1,35
0,3
1,35
0,3
0,9
2,7
0,3
0,3
3,7
6,9
ПРИЛОЖЕНИЕ 25. План проведения политики внутреннего брендинга Wrike
Таблица 1 – План проведения политики внутреннего брендинга Wrike
месяц
уровни
ЦА
Сотрудники
Потенциальные
178
Сотрудники
Потенциальные
Проверка
сентябрь
октябрь
ноябрь
декабрь
январь
февраль
март
апрель
май
июнь
июль
август
1 уровень
Ты - драйвер развития команды
2 уровень
Wrike your skills. Внедрение активностей корпоративного университета для сотрудников. С постепенной
трансляцией во вне. Отсмотр приживаемости формата.
Drive Wrike. Развитие сети профессиональных связей, приглашение
внешних участников на встречи. Привлечение студентов и школьников.
Развитие внешней экспертизы.
3 уровень
Выпуск
Чек-лист
журнала с
Курс презенкорпораВстречи материаТелеграмтаций, лидертивного
с
экс- лами всех
бот
ства, наставуниверсипертами лекций с
ничества
тета
интерактивом
Чек-лист,
Первая
ПодгоВидеогайд
по
встреча в
товка матранслякорпорарамках
терилов
ции
тивному
обмедля конвстреч
университеназнаний.
ференции
ту
4 уровень
МоНагражПровеТест
Выездная
Тест
бильдение,
рочные
«Насколько Куриронефор"НаскольМарафон
ный
приглаголосоты знаешь вание
мальная
ко ты райPitch idea
тренинг
шение на
валки
в
культуру
спикеров
конфекер"
по софстажиофисе
Wrike»
ренция
там
ровки
ПРИЛОЖЕНИЕ 26. Бенчмаркинг корпоративных университетов
Таблица 1 – Бенчмаркинг корпоративных университетов
Название
компании
Сбербанк
Цель КУ
Удержание менеджеров, развитие
сотрудников, HRпривлечение, создать экосистему
вокруг компании,
повышение качества менеджмента, создание людей нового качества в эффективных командах
Образовательные программы
Корпоративный университет включает 100
программ
развития
корпоративных и профессиональных компетенций, 6 тематических
академий
и
школ
структуре университета, 85 книг в серии
«Библиотека Сбербанка», партнерство с ведущими
бизнесшколами, обязательная
программа Сбербанк500 для менеджеров
среднего звена.
Учебный центр IBM
является
идеальным
бизнес-центром
для
обучения,
обучения
или
корпоративных
мероприятий, который
определяет современную
функциональность, технологии и
красоту.
Направления
деятельности
Менеджмент,
лидерство,
корпоративная
культура, образование, IT,
рискменеджмент,
управление
проектами,
процессами,
финансами.
IBM
Развитие личных
качеств сотрудников, развитие
менеджмента
Uber
Создать лояльную
корпоративную
культуру,
возвращение сотрудников
Пилотная
программа Soft skills
прошла с октября по
декабрь и состояла из 8
курсов по лидерству и
стратегии. Курс «Построить и перестроить
доверие» Курс уроков
лидерства из Древнего
Рима.
Apple
Привить сотрудникам
бизнескультуру Apple и
рассказать им об
ее истории
«Общение в Apple», Технологии,
«Управление проекта- корпоративная
ми»., «Управление по- культура
ставщиками», «Что делает Apple, Apple»
179
Лидерство,
Soft-skills, IT
Особенность
Кампус с учебным
корпусом, гостиницей,
спортзалом, бассейном,
вертолетной площадкой, энергоцентром и даже
очистными
сооружениями
Учебный
центр
IBM является идеальным
бизнесцентром для обучения, обучения
или корпоративных мероприятий,
который определяет современную
функциональность, технологии
и красоту.
Создание студии
HBX Live. Преподаватель стоит в
центре и ведет
лекцию, но перед
ним
находится
стена из 60 экранов, где транслируются изображения студентов.
Курсы проводятся
круглый год, но не
являются обязательными,
несмотря на то, что
большую
часть
времени они заполнены.
Таблица 1 – Бенчмаркинг корпоративных университетов (окончание)
Название
компании
GE
Цель КУ
Образовательные проНаправления
граммы
деятельности
Создание культу- Институт развития ме- Управление,
ры обучения, раз- неджмента, исследова- менеджмент,
витие способно- тельские центры
лидерство
стей сотрудников,
развитие компании через сотрудников
Boeing
Развитие лидерства,
выявить
лучших
людей,
обучить и развить
их, в том числе,
на личном примере и дать возможность
лучшим
продвинуться по
карьерной лестнице
ABBYY
повышение
эффективности на
текущих позициях и развитие
компетенций
в
смежных
областях.
MARS
унификация обучения, профессиональный
рост
сотрудников, развитие
Boeing
Leadership
Center – обмен опытом
с коллегами и лучшими
практиками вдали от
повседневных отвлекающих факторов. На
обучение в Центр лидерства отправляются
всего 10-15% сотрудников из числа тех, кто
уже попал в программу
развития лидеров.
образовательный
ITпроект от ABBYY, студенты под руководством сотрудников решают задачи, стоящие
перед разработчиками
в компании. ABBYY
Open – открытый семинар компании по
компьютерной лингвистике.
ABBYY
Academy – сотрудники
делятся опытом и знаниями с коллегами.
80 видов induction программ для новых сотрудников,
200программ для менеджмента
180
Лидерство
Особенность
Работа в GE – это
возможность каждый день взаимодействовать
с
лучшими в своем
деле профессионалами, разрабатывать решения,
которые затрагивают жизни миллионов людей.
Работодатель
с
равными возможностями
менеджмент,
маркетинг,
бизнеспроцессы
менеджмент,
лидерство, IT
Customized
Learning Group инновационное
подразделение
корпоративного
университета, задача решать новые
бизнесзадачи,
выходящие за рамки решений для обучения.
ПРИЛОЖЕНИЕ 27. Постановка задач маркетингового исследования
BIOCAD
Таблица 1 – Постановка задачи маркетингового исследования
Объект исследования
Предмет исследования
(характеристики объекта исследования, подвергаемые изучению)
Рынок внутренних Структура рынка, объобразовательных
ем рынка, основные
технологий
конкуренты,
ёмкость
рынка, темпы роста
Компания
BIOCAD
Существующие отношения целевых групп к
компании, а также их
знание о бренде и лояльность.
Внутренний брен- Качественное отношединг компании
ние целевых групп к
бренду, знание ценностей компании
Контактные ауди- Сегментирование потории
требителей внутреннего брендинга, изучение
факторов
поведения
потребителя
Образовательные
Анализ корпоративного
технологии в ком- университета в компапании
нии, образовательных
технологий, форм обучения и ресурсов.
Корпоративные
университеты
конкурентов
Выявление новых решений лидеров рынка
интеллектоемких компаний.
Задачи
Гипотезы
Анализ характеристик рынка с целью
определения тенденций его развития и
выявления целесообразности и перспективности предложения образовательной
стратегии
Анализ
текущего
положения бренда,
ценностей компании
со стороны аудиторий
На основе анализа
текущего положения
компании и взаимодействию с целевыми
аудиториями,
разработать решения
по их обучению
Сегментировать существующих потребителей. Анализ поведения
целевых
групп.
SWOT-анализ образовательных технологий в компании,
связь
внутреннего
брендинга с обучением в компании
Рынок насыщен предложениями интеграторов обучения как в
плане направлений обучения, так и в плане
форматов.
Возможно
применение
лучших
практик для внедрения в
компанию.
Потребность в усовершенствовании понимания ценностей компании аудиториями
Проведение
бенчмаркинга, анализ трендов среди
интеллектоемких
компаний.
Интеллектоемкие компании как правило становятся лидерами в образовательных технологиях.
181
Налаживание
взаимосвязей
с
целевыми
группами, формирование лояльности к бренду
Внутренний брендинг
BIOCAD увеличивает
лояльность, формирует
надежную связь с брендом.
Компания BIOCAD обладает сильными возможностями обучения,
которые можно грамотно использовать в целях
усиления влияния внутреннего брендинга на
целевые аудитории.
Таблица 2 – План маркетингового исследования
Состав информации
Вид информации
Объект исследоПредмет исслевания
дования
Рынок образова- Тренды и тен- Вторичная
тельных техно- денции, Струк- Качественлогий
тура и сегменты ная
рынка,
Объем
рынка, Основные
конкуренты, Ёмкость
рынка,
Темпы роста и
прогнозы
Компания
BIOCAD
Существующие
Качественотношения целе- ная
вых групп к Вторичная
компании, а также их знание о
бренде и лояльность.
Источник
информации
Интернетресурсы
Интервью
экспертами
отрасли
Метод
исследования
Кабинетное
с Полевое
Интервью с Кабинетидеологами,
ная
сотрудникаПолевое
ми. Отзывы
бывших сотрудников
Внутренний
Качественное
Качественбрендинг компа- отношение целе- ная
нии
вых групп к
бренду, знание
ценностей компании
Интервью с Полевое
руководителем проекта,
сотрудниками
Контактные
аудитории
Качественная
Вторичная
Интервью с Полевое
сотрудникаКабинетми, интернет- ное
ресурсы
Качественная
Интервью с Полевое
сотрудниками, основателями проекта,
LMS
Сегментирование потребителей внутреннего
брендинга, изучение факторов
поведения
потребителя, push и
stop факторы
ОбразовательАнализ корпораные технологии тивного универв компании
ситета в компании,
образовательных технологий,
форм
обучения и ресурсов.
182
Метод сбора
информации
Традиционный анализ
документов,
Готовые
отчеты,
Статей,
Аналитические обзоры, Деловые
и отраслевые СМИ,
Глубинные
интервью с
экспертами
отрасли
Глубинные
интервью с
идеологами,
сотрудниками, анализ
информации
из открытых
источников
Глубинные
интервью,
экспертные
интервью,
метод
Шварца,
OCAI
Глубинные
интервью,
анализ интернетисточников
Conjointанализ, глубинные интервью, эксперимент,
наблюдение
ПРИЛОЖЕНИЕ 28. Многофакторная модель платформы бренда
BIOCAD
Таблица 1 – Многофакторная модель внутреннего бренда компании
Фактор
Позиционирование
Миссия
Ценности
Основа деятельности
Кредо
Слоган
Наполнение
международная инновационная биотехнологическая компания,
объединившая научно-исследовательский центр мирового уровня,
современное фармацевтическое производство, доклинические и
клинические исследования, соответствующие международным
стандартам
Улучшение и продление жизни людей посредством предоставления эффективных, безопасных и доступных комплексных решений в области наук о жизни
Команда: в BIOCAD принято говорить: «Мы вместе достигли результатов», признавая участие и роль каждого и силу синергии
команды.
Вовлеченность: Вовлеченность в свое дело – это то, что отличает
сотрудников BIOCAD, это основа удовольствия от работы и удивительных результатов, которые достигает команда.
Саморазвитие: BIOCAD – компания, построенная на экспертизе.
Для нас задачи каждого дня – это непрерывное повышение профессионального уровня.
Честность: говорить правду не всегда просто, но только открытое
обсуждение и корректная обратная связь могут продвинуть нас в
решении сложных задач и сделать нас лучше.
Целеустремленность: каждый из нас ориентируется на результат и
имеет привычку считать, что все возможно. Мы умеем преодолевать возникшие преграды и никогда не опускаем руки, решая задачи.
Ответственность: наша ответственность – в рациональном использовании ресурсов нашей компании, готовности каждого брать
ответственность на себя, принимать решения и быть внимательным к деталям.
Осознанность: работа в BIOCAD - это в первую очередь осознание того, для чего мы работаем – смысла проектов, задач, решений. Осознанность помогает видеть свою роль и поддерживать
ясность мысли.
приобретение передовых знаний для создания инновационных
жизненно важных лекарственных препаратов и оптимальных
условий счастливой жизни наших пациентов
Творческий и профессиональный подход к решению задач. Терпение и кропотливый труд – наш залог успешного достижения целей.
Расширяя горизонты жизни
183
ПРИЛОЖЕНИЕ 29. Ценностные наборы BIOCAD
Таблица 1 – Таблица ценностей и свойств
Ценность
Стимуляция
Самостоятельность
Безопасность
Характеристика
Нужна новизна и глубокие переживания.
Жизнь полная впечатлений.
Нравятся постоянные изменения, преодоление новых и
разнообразных трудностей.
Любит риск, приключения и
новые открытия.
Занимается разными делами.
Ставит собственные цели, руководствуется своими намерениями.
В достижении целей надеется
на
свои
способности.
Поступает по-своему. Нравится быть свободным в планировании и выборе своей деятельности.
Преодолевает препятствия используя свои креативные способности, опираясь на богатое
воображение и склонности к
изобретательству.
Неограничен рамками в мышлении и действиях.
Любознательный, интересуется тем, что происходит вокруг.
Важно интересоваться многим
Обеспечивает
безопасность
для других людей и себя.
Достигает гармонии, стабильности общества и взаимоотношений.
Любит социальный порядок.
Одинаково важны как безопасность семьи, так и национальная безопасность.
В достижении целей важную
роль играют взаимное расположение, взаимопомощь.
Безопасность и власть путем
поддержания своего имиджа и
избегания унижения.
184
Свойства
Активный
Открытый
Смелый
Рискованный
Инновационный
Свободный
Изобретательный
Любознательный
Независимый
Надежный
Безопасный
Гармоничный
Лечащий
ПРИЛОЖЕНИЕ 30. Внутреннее обучение в компании BIOCAD
Рисунок 1 – Форматы внутреннего обучения в компании BIOCAD
Таблица 1 – Продвижение CUB
Канал коммуникации
Telegram-канал
Почтовые рассылки
Внутренний конкурс
по экспертизе
Корпоративное TV
Полиграфия
Форматы
Образовательные
посты
Новости
Анонсы
курсов
и
конкурсов
Фирменный стикер-пак
Информационные рассылки о новых курсах, новостях обучения
Проводится раз в полгода
Эффект поддержки для инициативы сотрудников
Написание статей от сотрудников
Информационная поддержка
Тизеры новых курсов
Вспомогательное свойство
На количество материалов установлено ограничение: не более
одного на рабочее пространство
Должна быть согласованность в материалах дополнительные
плакаты при проведении одной кампании вешать нельзя
185
ПРИЛОЖЕНИЕ 31. Точки обучающих коммуникаций BIOCAD
Таблица 1 – Точки коммуникации
Канал коммуникации
Телеграм-бот biotags
Телеграм-канал be-learning
Целевая группа
Online
Сотрудники,
руководители,
стажеры
Сотрудники,
руководители,
стажеры
Сотрудники,
руководители,
стажеры
Сотрудники,
руководители,
стажеры
Сотрудники,
руководители,
стажеры
Вид контента
Новостной, информационный,
оперативное информирование
Обучающий, развлекательный
Новостной, оперативное информирование
Портал CUB
Новостной, оперативное информирование, обучающий
BIOCAD TV
Новостной, оперативное информирование, развлекательный
Социальные сети
Сотрудники,
руководители, Новостной , оперативное инстажеры, школьники, студен- формирование
ты, потенциальные сотрудники, СМИ
Подкаст BIOCAD
Сотрудники,
руководители, Новостной, неоперативное инстажеры
формирование
Сайт компании
В большей степени – потенци- Имиджевый
альные сотрудники, школьники,
студенты,
акционеры,
партнеры, СМИ
Карьерный сайт
Соискатели:
потенциальные Имиджевый, новостной
сотрудники,
потенциальные
стажеры
Страница на агрегаторах ва- Соискатели
Имиджевый
кансий
Offline
Журнал BIOCAD news
Сотрудники,
руководители, Имиджевый, новостной, нестажеры
оперативное информирование
Печатные POS материалы
Сотрудники,
руководители, Рекламный, имиджевый, обустажеры
чающий, новостной, неоперативное информирование
Инсталляции в офисах
Сотрудники,
руководители, Имиджевый, развлекательный,
стажеры, партнеры, акционеры новостной, неоперативное информирование
Спецкурсы
Школьники, студенты
Обучающий, имиджевый
Экскурсии
Школьники, студенты, потен- Обучающий, имиджевый, разциальные соискатели
влекательный
Дни карьеры
Школьники, студенты, потен- Имиджевый, развлекательный,
циальные соискатели
обучающий
Welcome-день
Новые сотрудники, новые ста- Имиджевый, обучающий
жеры
Email-рассылка BIOCAD news
186
ПРИЛОЖЕНИЕ 32. Гайд глубинного интервью с сотрудниками BIOCAD
и описание сегментов
Легенда: Добрый день, меня зовут ХХХ, мы проводим исследование
внутреннего обучения в компании. Все данные шифруются, обобщаются и не
разглашаются посторонним лицам. Также отдел обучения компании BIOCAD
не узнает кто и как отвечал. Я буду задавать вам вопросы, а вы постарайтесь,
пожалуйста, отвечать честно.
1. Опишите ваш стандартный рабочий день, на что обычно тратите время
помимо работы?
2. Что вы понимаете под понятием “саморазвитие”?
3. Занимаетесь ли вы саморазвитием? Что конкретно делаете?
4. Что было бы для вас интересно в смысле саморазвития?
5. Знаете ли вы о возможности внутреннего обучения в своей компании? Если да, то как узнали? (плакаты, ТВ, новости).
6. Пользуетесь ли вы программами внутреннего обучения в компании? проходите курсы на рабочем месте или после работы?
7. Если нет, то почему? Чаще пользуйтесь онлайн или офлайн курсами?
8. Назовите, какие курсы вы уже прошли, собираетесь пройти? Каких курсов
не хватает?
9. Если мы говорим о платформе куб, как вам интерфейс? что нравится, что
не нравится? Что не удобно?
10.Как часто вы заходите на платформу и что является основным поводом
для ее использования?
11.Подписаны ли вы на Телеграм-канал про e-Learning? Если да, то часто заходите на него? Если нет, то почему не подписаны? Интересен ли контент
для вас? Есть какие-то пожелания по улучшению контента?
12.Пользуетесь ли вы каким-либо внешними курсами? Почему?
13.На что вы обращаете внимание в первую очередь при выборе курсов?
14.Сколько времени в неделю вы могли бы выделять на обучение?
15.Что служит для вас основной мотивацией для прохождения курсов?
187
Потребители внутреннего обучения делятся на 3 сегмента: карьеристы,
энергичные и научные.
Сегмент 1: карьеристы – «хочу быть выше». Мотивы: желание выделиться, обратить внимание руководства, повышение. Барьеры: нет понимания ценности софт-навыков. Отношение к CUB: равнодушное, считает, что
курсы отнимают драгоценное время и не дают конверсии. Отношение к работе: готов работать внеурочно, добавлять информацию, полезную для коллег.
Портрет сегмента «карьеристов»: Иван, 27 лет, SCRUM-мастер. Мотивация: развитие карьеры через hard skills. Рабочий день проходит активно,
решая задачи и взаимодействуя с сотрудниками. В свободное время занимается самообучением. Саморазвитие – понятие исключительно для карьеры.
Выбирает курс по тому, как он поможет вырасти ему как профессионалу. На
CUB заходит, чтобы добавить собственные материалы. Не проходит курсы,
т.к. считает, что там нет ничего для его уровня. Заходит по рекомендации
коллег. Важен свой статус, собирает корочки и сертификаты для своей компетенции. Страх: Подвергнуть себя отсутствию экспертности, подорвать
свою экспертность, опозориться. Застревает на негативных эмоциях.
Сегмент 2: энергичные – «хочу познавать себя». Мотивы: минимальный контроль руководства, удовлетворение личных потребностей. Барьеры:
нет
мотивации
и
стимула
к
изучению.
Отношение
к
CUB:
готов копаться и находить интересные курсы, не думая о них как о чем-то
сверхважном. Отношение к работе: позитивное, но без энтузиазма, у них есть
и другие сферы для самореализации.
Портрет сегмента «энергичные»: Вероника, 31 год, бухгалтер. Мотивация: развитие себя через soft skills. Каждый день насыщен задачами. Это
держит ее в тонусе. Иногда забывает о прохождении обязательных курсов.
Курс выбирает, чтобы он ей был интересен по тематике и конечному результату. Не обучалась профессиональным навыкам, но ценит саморазвитие посредством книг на гибкие тематики. Погружается в процесс обучения, но, если ее отвлекают – не берется. Считает, что CUB – хорошая площадка для со188
вокупности знаний. Но иногда путь к определенному знанию заковырестен и
неясен. Чувствительна, любит создавать гармонию и любое отклонение
стремится восстановить.
Сегмент 3: научные – «хочу видеть результат». Мотивы: личностное
признание, помощь миру, статус. Барьеры: быть как все. Отношение к CUB:
как к социальной площадке – может новости читать, записаться на конференции. Отношение к работе: готов работать не за деньги и повышение, а за
идею.
Портрет сегмента «научные»: Михаил, 30 лет, научный сотрудник. Мотив: площадка для социализации. Трудяга, влюбленный в свою работу. Работает везде, где он находится. Ориентирован на результат. Курс выбирает по
внутренней мотивации, если это реально нужно для работы. CUB – возможность быстро влиться в процессы компании. Переживает необходимость решения задач как свою собственную, личностно значимую проблему. Мотивирует высший смысл своей деятельности. Чтобы быть деятелем, активным
преобразователем он останавливается на чем-то одном из двух альтернативных возможностей. Не видит границ в мире. Страх: не получить признание,
славу, не совершить прорыв, не принести пользу.
189
ПРИЛОЖЕНИЕ 33. Система продвижения ценности обучения BIOCAD
Таблица 1 – Коммуникации на целевые группы
Группа ца
Цель
Ключевое сообщение
Формат обучения
Группа 1
Сотрудники
Привить ценность Ты – драйвер развития Внутрикорпоративный
обучения внутрен- компании. развивайся портал CUB
него, ценность ко- сам и развивай других Офлайн-мероприятия
мандной экспертиТелеграм-чат
зы,
циркуляции
План развития
знаний
Стажеры
Сформировать ло- Развивайся и будь с План развития
яльность к бренду лучшими
Курсы на портале CUB
компании, приобщить к ценностям
компании
Новые сотруд- Показать все «пре- Теперь ты – часть ко- Велком-день
ники
лести» работы в манды.
Превращай Велком-пак
компании, приоб- свой потенциал в ис- Интерактивный образощить к ценностям
торию успеха и спа- вательный квест
сенные жизни
Руководители
Мотивировать по- Ты – стимул развития План развития
требность к разви- своих подчиненных. Достигатор целей
тию своих подчи- Будь лучше и развивай Курсы и внешнее обучененных
других.
ние
Группа 2
Акционеры
Показать, что биз- Бизнес
развивается, Аналитические отчеты
нес развивается по- когда развиваются его Email-маркетинг
средством развития сотрудники
сотрудников
Партнеры
Показать, что быть Будь частью нашего Партнерские пакеты
партнером компа- развития
Email-маркетинг
нии-лидера отрасли
Партнерские программы
– престижно
развития
СМИ
Сформировать ин- Новости науки до- Спец-проекты
терес к социальным ступны каждому
Дни открытой науки
инфо-поводам комЭкскурсии
пании
Участники ме- Сформировать ин- Мы – драйвер науки и Курсы, спец-проекты
роприятий
терес к бренду, ло- знаний. Создавай бу- Презентации
яльность, показать дущее вместе с нами.
Учебный класс
и привить ценности
Квесты
бренда
Экскурсии
Группа 3
Знакомые
и Приобщение к цен- Сложные технологии Дни открытой науки
родственники
ностям компании, доступны каждому.
Экскурсии
формирование лоБлаготворительные маяльности
стер-классы
190
ПРИЛОЖЕНИЕ 34. Тактические решения для продвижения ценности
обучения BIOCAD
Двусторонняя карта навыков сотрудника. Карта навыков – твой ориентир развития. Карта навыков позволяет увидеть перспективы и возможности
сотрудника, направленные на рабочие процессы. Карта навыков составляется
при устройстве на работу и основывается на сфере деятельности сотрудника
и его интересах. Карта – средство достижения целей сотрудника. Возможность выбирать свой путь и контролировать свою карьеру. Важно делать результаты видимыми. Сотрудник должен понимать, как его личные результаты влияют на компанию и на его коллег (рис. 1).
Рисунок 1 – Карта навыков сотрудников для руководителя
Программа достижений. Система нефизических ачивок позволяет проявлять свою индивидуальность в образовательном процессе (рис. 2). Ачивки
открываются за различные действия со стороны обучающегося. Задачи ачивок – дополнительное удовольствие для обучающегося, удовлетворение от
процесса. Формулировки: Молекула добра, Новая формула науки, Досье на
клетку, Колба со смыслом, Дотошный ученый, Генетический код обучения.
Также для каждого направления деятельности возможны свои супергеройские способности и миссия к которой они стремятся.
191
Рисунок 2 – Система ачивок в карте навыков сотрудника
Офлайн стикеры (рис. 3) – материальные поощрения достижений и
прохождения курсов на внутренней образовательной платформе CUB. Мотив
к действию: секретные офлайн-стикеры получает сотрудник, который прошел определенный курс.
Рисунок 3 – Пример стикеров
Принцип: стимулирующие месседжи (афиши, новости, посты) с упоминанием того, что при прохождении курса можно получить небольшой бонус – секретные стикеры (специально разработанные командой под этот
курс).
Гайд возможностей. Наглядный гайд (рис. 4), который показывает, какие существуют курсы на внутренней платформе. Формат: плакат для работающих уже сотрудников. Обоснование: доступность коммуникации в любом рабочем месте. Главная цель: показать ценность внутреннего обучения
192
для сотрудников, привлечь внимание. Мотив к действию: разобраться, зачем
вообще нужен CUB и дистанционные курсы. Знать, какие есть курсы.
Рисунок 4 – Гайд курсов
Принцип: превратить внешнюю академическую мотивацию во внутреннюю: убедить сотрудника в том, что обучение сделает его жизнь лучше, а
карьерный рост – быстрее.
Агенты влияния среди сотрудников. В роли агентов влияния – сами сотрудники компании, которые призывают своих коллег в доброй и неформальной форме пройти курс, подписаться на телеграм или инициировать
обучение. Выявление агентов происходит с помощью теста Белбина (архетип
разведчик).
Портрет агента влияния по Белбину: разносторонне развитый. Любознательный и общительный. Легко умеет входить в контакт с людьми. Фантазер и креативщик. Генерирует новые идеи. Рассказывает о чем-то новом.
Поддерживает внутреннюю атмосферу в команде
Создание образовательного открытого клуба стиле TedEX. Идея: конференция на базе компании, куда могут по предварительной записи попасть
193
все желающие: студенты, школьники, родственники. Темы лекций могут
быть разнообразные: наука, бизнес, дизайн и т.д. Периодичность – раз в три
месяца. Каждый сотрудник может поделиться своими уникальными темами.
Решает проблему не проявления инициативы саморазвития и развития коллег. Проявление инициативы в саморазвитии посредством компании.
Переносная интерактивная недельная зона CUB’а (рис. 5). Идея: интерактивная зона куба на неделю появляется в разных офисах. В эту неделю
можно получить бонусы за прохождение курсов, анонсируются новые курсы
на платформе. Возможно привлечение брендов партнеров (агрегаторы обучения, системные интеграторы интерактивных зон).
Рисунок 5 – Пример интерактивной зоны
194
ПРИЛОЖЕНИЕ 35. Постановка задач маркетингового исследования
4U Camp
Таблица 1 – Постановка задачи маркетингового исследования
Объект исследования
Образовательный
проект 4U Camp
Предмет исследования (характеристики
объекта исследования, подвергаемые
изучению)
История, ценности
компании, направление деятельности,
группы аудиторий.
Внутренний
Состояние внутренбрендинг компа- него бренда, отнонии
шение
целевых
групп к бренду, знание ценностей компании
Контактные
аудитории
Сегментирование
групп внутреннего
брендинга, изучение
факторов их поведения
Образовательные Анализ обучающих
технологии
в механик в проекте,
компании
технологий, форм
обучения и ресурсов.
Задачи
Гипотезы
Анализ текущего положения
бренда,
ценностей компании
со стороны аудиторий.
На основе анализа
текущего положения
компании и взаимодействию с целевыми
аудиториями,
разработать решения
по их обучению
Анализ и сегментация существующих
групп аудитории.
Потребность в усовершенствовании понимания ценностей компании аудиториями.
Выявление образовательных технологий
в компании, связь
внутреннего
брендинга с обучением в
компании.
Налаживание взаимосвязей с целевыми
группами, формирование лояльности к бренду
Внутренний бренд увеличивает
лояльность
групп,
формирует
надежную связь с брендом.
Специфика компании
предполагает сильные
качественные возможности обучения, которые можно грамотно
использовать в целях
усиления
влияния
внутреннего брендинга
на целевые аудитории.
Таблица 2 – План маркетингового исследования
Состав информации
Вид информации
Объект исследоПредмет исвания
следования
ОбразовательСуществуюКачественный проект 4U щие отноше- ная
CAMP
ния целевых Вторичная
групп к компании, их знание о бренде и
лояльность.
195
Источник информации
Метод исследования
Интервью с Кабинетная
идеологами,
Полевое
сотрудниками.
Метод сбора
информации
Глубинные
интервью
с
идеологами,
сотрудниками,
анализ
информации
из открытых
источников
Таблица 2 – План маркетингового исследования (окончание)
Состав информации
Вид информации
Объект исслеПредмет исследования
дования
Внутренний
Качественное
Качественбрендинг про- отношение целе- ная
екта
вых групп к
бренду, знание
ценностей компании
Контактные
аудитории
Сегментирование потребителей внутреннего
брендинга, изучение факторов
поведения
потребителя, push
и stop факторы
Образователь- Анализ обучаюные техноло- щих механик в
гии в компа- компании, обрании
зовательных
технологий,
форм обучения и
ресурсов.
Источник информации
Метод исследования
Интервью с ру- Полевое
ководителем
проекта,
сотрудниками
Качественная
Вторичная
Интервью с со- Полевое
трудниками,
Кабинетное
опрос сотрудников
Качественная
Интервью с со- Полевое
трудниками,
основателями
проекта
196
Метод сбора информации
Глубинные
интервью,
экспертные
интервью,
метод
Шварца,
OCAI
Глубинные
интервью,
анализ интернетисточников
Глубинные
интервью,
наблюдение
ПРИЛОЖЕНИЕ 36. Наборы ценностей 4U Camp
Таблица 1 – Наборы ценностей
Набор ценностей 1
Фактор творчества
Творческий
Стремления
Свободный
Ориентирован на познание
Чувства
Состязательность
Активность
Любознательность
Изобретательность
Развитие
Новаторство
Набор ценностей 2
Фактор силы
Успешность
Амбиции
Требовательность
Компетентность
Трудолюбие
Лидерство
Результат
Соперничество
Целеустремленность
Профессионализм
Качество
197
Набор ценностей 3
Фактор социальности
Помощь
Социальное равенство
Справедливость
Общительность
Экстравертность
Активность
Импульсивность
Энергичный
Чувства
Заинтересованность
Доверие
ПРИЛОЖЕНИЕ 37. Выбор стратегических альтернатив
4U Camp
Таблица 1 – Модель выбора стратегических альтернатив
Факторы выбора
Вес
Соответствие описания миссии, 0,2
позиционированию, текущему положению, сложность изменения
Оценка соответствия идентично- 0,2
сти, характеру и ценностям
Оценка соответствия атрибутам и 0,2
ассоциациям от политики внутреннего брендинга
Оценка соответствия получения 0,2
интеллектуальной выгоды от бренда
Оценка соответствия обучающим 0,1
активностям для продвижения
Оценка соответствия дальнейшему 0,05
желаемому сценарию
Сложность реализации на основа- 0,05
нии текущего положения бренда
Итого, сумма
1
Связь с факторами
Набор ценноНабор ценНабор ценностей
стей
ностей
СОЦИАЛЬНОСТЬ
ТВОРЧЕСТВО
УСПЕХ
1,8
1,8
1,8
1,8
1,8
1,8
1,8
0,6
1,8
0,6
0,6
1,8
0,3
0,3
0,3
0,45
0,15
0,45
0,45
0,45
0,45
7,2
5,7
8,4
198
ПРИЛОЖЕНИЕ 38. Многофакторная модель платформы бренда
4U Camp
Таблица 1 – Платформа бренда 4U CAMP
Фактор
Описание продуктовое
Отражение во внутреннем бренде
Суть
Лагерь для тебя
Метафора
Модель мира успешных людей
Позиционирование Ведущий языковой английский ла- Мы – команда, которая делает детей
герь в Челябинске.
лучше.
Английский лагерь, в котором мож- Мы разные, и делимся этим с окруно стать успешным человеком.
жающими, sharing развивает каждого из нас. Ты можешь примерять на
себя разные роли, учиться новому,
познавать лучшее, а мы поддержим.
С нами ты можешь быть разным, и в
этом наша сила.
Миссия
Растить новое поколение успешных Каждый из нас стремится стать полюдей, делать мир детей лучше, да- зитивной role model для детей.
вать возможности для активного Мы делаем мир детей лучше, и распознания мира детям.
тем как личности вместе с детьми.
Делаешь мир лучше - лучше ты сам
как человек
Ценности
друзья, развлечение, веселье, психологическая и физическая безопасность,
эрудиция, смелость, результат
Рациональные пре- Качество, опыт, всестороннее раз- Мы профессионалы в своем деле.
имущества
витие ребенка, носители языка, до- Уже 20 лет мы делаем лагерь, котостойный отдых
рый развивает и развлекает.
Иррациональные
Веселье, друзья, положительные Мы создаем то, ради чего дети ездят
преимущества
эмоции, воспоминания
в лагерь, а родители считают 4U
Camp лучшим местом отдыха для
своего ребенка. Мы создаем атмосферу, которая складывается из тысяч разных эмоций детей.
RTB
20 лет опыта, разносторонне развитая команда кемплидеров, преподаватели и кемплидеры постоянно повышают свои знания английского, наличие
носителей языка
Индивидуальность
Ребенок-заводила. С его лица не В каждом из нас живет тот ребенок,
сходит улыбка, смех заражает который хочет отдать частичку себя
окружающих, он живет положи- всему миру, побывать во всех стрательными эмоциями. Его несконча- нах, поговорить со всеми людьми,
емой светлой энергии хватит, чтобы попробовать все на свете. И мы позахватить весь мир. Он добрый и могаем детям стать лучше и транслюбит помогать другим. Для него лируем им, что возможности и женет преград и каждый день он учит- лания не имеют границ.
ся чему-то новому: спорт, языки,
танцы, пение. То, что развлекает его
и развивает.
Характер
Открытый, смелый, любознательный, общительный
Атрибуты
Яркость, смех, интеллект, эмоции
199
ПРИЛОЖЕНИЕ 39. План политики внутреннего брендинга 4U Camp
Таблица 1 – Компоненты обучения политики внутреннего брендинга
месяц
уровни
январь
февраль
март
апрель
май
июль
август
сентябрь
1 уровень
Everything that makes a kid awesome is everything you are
ца
Newbie
июнь
октябрь
ноябрь
декабрь
2 уровень
Know
the
campleading.
Привлечение
новичков,
реклама, блог, посты в соцсетях
Learn & Try. Прохождение курсов онлайн
и офлайн о работе в лагере, обучение
200
U are the part of 4U Camp. Развитие навыков преподавания посредством, коучинг, креативные сессии,
шэринг
Old
guys
SESSIONS.
Активное
обучение в течение летних смен, коучинг и менторство для новичков от
опытных кемплидеров
Remember the feelings, get ready to
start. Сбор фидбека, оценка результатов, обучение креативу, инициативные марафоны, подготовка к осенним
и зимним сменам.
3 уровень
Newbie
Old
guys
Uleaders
Blog
тест
"Какой
ты Uleader?"
Курс "Я - кемплидер", чек-листы о работе,
велком-бук
Коучинг+книга кемплидера
Креативный
марафон,
челленджи
Коучинг
Празднование
профессионального
праздника кемплидера
"the
3rd
of
September"
U-leaders Blog, креативный челлендж
4 уровень
Newbie
Old
guys
Prep days
(проверка
в
двухдневном
лагере)
Тест
на
знание английского
Мобильный
тренинг о лагере, работе с
детьми
Практические задачи на
сменах
Марафон новых
идей и проектов
"Pitch your idea"
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв