Разработка стратегического плана предприятия с целью формирования конкурентных преимуществ (на примере ООО "Белгородстроймонтаж-комфорт")

Кокорина Н.И.

Разработка стратегического плана предприятия с целью формирования конкурентных преимуществ (на примере ООО "Белгородстроймонтаж-комфорт")

43.03.01 Сервис

Внутренняя торговля. Туристско-экскурсионное обслуживание

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a5e047966e104f6f85598

UUID: 530ffd70-e5cd-0136-ffe0-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: почти 6 лет назад

Просмотры: 73

Кокорина Н.И.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 913,5 КБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (НИУ «БелГУ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА ТУРИЗМА И СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА Разработка сратегического плана предприятия с целью формирования конкурентных преимуществ (на примере ООО «Белгородстроймонтаж-комфорт») Выпускная квалификационная работа студентки очного отделения 4 курса группы 05001433 Кокориной Надежды Игоревны Научный руководитель асс. Глумова Я.Г. БЕЛГОРОД 2018

3 Содержание Введение ................................................................................................................. 3 1.Теоретические подходы к изучению стратегического планирования предприятия .......................................................................................................... 5 1.1. Сущность стратегического планирования ................................................... 5 1.2. Формирование миссии предприятия ............................................................ 9 1.3. Портфельная стратегия предприятия ......................................................... 15 2.Стратегический план ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» ................. 30 2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия .............. 30 2.2. Анализ финансовой и хозяйственной деятельности ................................ 40 2.3. Оценка основных аспектов стратегического планирования и деятельности предприятия ................................................................................. 48 3.Совершенствование направлений стратегического планирования гостиничного предприятия с целью повышения его конкурентоспособности. ............................................................................................................................... 55 3.1. Разработка стратегического плана развития гостиничного предприятия ......................................................................................................... 55 3.2. Оценка эффективности мероприятий стратегического планирования предприятия ......................................................................................................... 61 Заключение .......................................................................................................... 67 Список используемых источников .................................................................... 69 Приложения ......................................................................................................... 73

4 Введение Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Объектом исследования является ООО «Белгородстроймонтаж- Комфорт» Предмет исследования - механизмы, правила разработки и обоснования стратегии развития предприятия. Целью работы является разработка стратегического плана для ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт». В соответствии с целью в данной выпускной квалификационной работе были поставлены и решены следующие задачи:  рассмотреть теоретические аспекты стратегического планирования предприятия;  рассмотреть основные понятия и этапы разработки стратегического плана;  рассмотреть стратегическую деятельность предприятия;  проанализировать внешнюю и внутреннюю среду предприятия;  разработать стратегический план предприятия. Теоретическая база исследования. Теоретической основой выпускной квалификационной работы послужили исследования отечественных и за-

5 рубежных ученых, таких как: Р.А. Браймер [1], М.И. Бухалков[7], В.А. Баринов [10], Ф. Котлер [15], В.А. Грязнов [9], А.Л. Лесник [16]. Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы для дальнейшего совершенствования стратегического планирования ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт». Структура выпускной квалификационной работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников, приложения.

6 1. Теоретические подходы еѐ к подизучению стратегического импланирования организации 1.1 Сущность онистратегического векпланирования Слово «стратегия» я произошло от греческого «strategos», что означает «искусство генерала». В военной терминологии оно поди надсейчас означает подискусство такпланирования военных операций высшим командным имсоставом. Аналогично, век и в менеджменте дам стратегическое дал планирование над имеет род сходную задачу, так а под именно, под создать основу для управления членами организации. Стратегическое их планирование – это управленческий она процесс по создания им и так поддержания век стратегического из соответствия между целями фирмы, ее их потенциальными возможностями ихи шансами в егосфере маркетинга, опирающееся ка на четко рот сформулированное под программное заявление фирмы, род изложение вспомогательных целей яи задач, здоровый хозяйственный онпортфель ихи егостратегию онроста. Планирование – это умение предвидеть цели предприятия (фирмы), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимыедля достижения определенных целей. Однако планирование – этотак не просто умение предусмотреть все необходимые действия, это их способность предвидеть любые «неожиданности», которые могут возникнуть поход удела, и уметь с ними справляться [3]. Принципы планирования: 1) принцип единства (холизма) предполагает, что им планирование в экономической организации должно над иметь дал системный характер. Это значит, что:  выявляется совокупность элементов;  осуществляется взаимосвязь между элементами;  реализуется единое направление развития элементов ихсистемы, ориентированное на достижение общей цели;

7 2) принцип участия членов фирмы в процессе планирования; 3) принцип непрерывности предполагает:  непрерывный процесс планирования в рамках установленного цикла;  разработанные планы должны непрерывно приходитьим на смену друг другу, при переходе от одного планового ихпериода к другому; 4) принцип гибкости, т.е. способность планов менять свою под направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств, т.е. в них должны быть заложены определенныедам резервы, позволяющие осуществлять необходимые изменения; 5) принцип точности, т.е. планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой это позволяют внешние и внутренние условия деятельности предприятия (фирмы). Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих поднаправлений деятельности вследствие он небольшого количества достоверной информациии быстроизменяющихся условий рынка [8]. Результатом так стратегического он планирования является детальный, всесторонний, комплексный п из лан, дал направленный им на осуществление миссии она предприятия по и достижение его целей. Стратегический им план на разрабатывается высшим поруководством изпредприятия, надно его подреализация надпредусматривает участие всех уровней управления. Особенностью на современного менеджмента является год разработка по стратегических над планов их не только им с он позиций эффективности, это прибыльности еѐ предприятия, она но век и над с целью им создания это наиболее благоприятных условий труда его он служащих [2]. Помимо этого, онстратегический векплан включает в еѐсебя элементы корпоративной культуры год и отражает те под индивидуальные особенности организационной век структуры они предприятия, которые определяют его лицо, его место в его ряду других они предприятий. Стратегический ка план, ка разрабатываемый над руководством фирмы, особенно эффективен в таких этопредприятиях, которые заботятся о им повышении они профессионального мастерства год своих дал сотрудников они и род

8 потребительских качеств, их производимых товаров век или услуг, каковыми являются в ихпервую очередь туристические онпредприятия, пода также другие изпредприятия, наработающие в имсфере услуг [8]. В отличие от текущих,под стратегические онипланы родсоздаются кана длительные род сроки:  долгосрочное далпланирование (от 10 до 25 лет);  среднесрочное годпланирование (от 3 до 5 лет);  краткосрочное япланирование (годовые). Все три типа планирования должны увязываться между этособой и не противоречить друг другу. Сточки зрения микроэкономики в целомдам планирование – это способ осуществления действий, основанный народ сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики. В соответствии с рыночным механизмом главным координатором действий участников рынка являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способыдам производства и потребления товаров. В соответствии с принципаминад рыночной экономики ее участники: хозяйствующие субъектыгод предприятия (фирмы) и домохозяйства, с одной стороны, подчиняются ценовому механизму и закону спроса и предложения, а с другой субъекты микроэкономики стремятся к самостоятельному, осознанному принятию решений. Исходя из сказанного, можно отметить, что планирование применяется в следующихсферах:  внутренняя среда хозяйствующих субъектов, где механизмы планирования, действующие с наибольшей силой, являются преобладающими;  в сфере хозяйственных отношений и сотрудничествавек субъектов рыночной деятельности. Таким образом, целесообразно выделить две формыпо планирования: планирование деятельности отдельной хозяйственной единицы и планирование хозяйственных отношений [11].

9 Планирование деятельности фирмы основано на том, что во внутренней среде каждой фирмы механизм цен почтиони полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными рот решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности [15]. То есть внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий, характерную для самостоятельных и независимых друг от друга спо убъектов рынка, их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием. План, им разработанный высшим так руководством, род а затем это представленный век работникам далназывается поднисходящим ихпланом. Восходящий ротплан онаначинается дамс его предложений она начальников отделов, которые могут его получить его идеи даже от год своих онподчиненных. Восходящий над и год нисходящий я планы дам представляют он собой две крайности. В годреальности, если высший менеджмент далпопытаетсякакнавязать егосвой онплан в одностороннем рот порядке, возникнут трудности ка с его под исполнением, его потому что он сами изисполнители родне вовлекаются в попроцесс векпланирования [4]. С другой егостороны, если высшее дал руководство его полагается только он на менеджеров отделов, оно может упустить общее по направление их развития рот из-за чрезмерного внимания год повседневной это работе, еѐ на которой зачастую век сфокусированы они начальники отделов. Поэтому лучше всего изсмешать эти два наподхода. Стратегическое его планирование осуществляется как они серия их последовательных подили одновременныхон стадий ка планирования. Некоторые им авторы выделяют такие компоненты этого онипроцесса, как:  формирование миссии онапредприятия;  формирование дампортфельной подстратегии (выбор главных дамнаправлений на и общих целей);  анализ внешней ихи внутренней онасреды такпредприятия;

10  планирование дам реализации им стратегического ка плана (или выбор из стратегической далальтернативы). Таким образом, его стратегическое этопланирование – это япроцесс выбора целей организации рот и ка направлений действий дляэтоих осуществления. Главным им плановым я решением для организации является формулирование миссии дам и определение конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. 1.2 Формирование миссии онпредприятия Видение организации – это образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой организация, какой она должна стать и к чему она стремится. Формирование видения – это одна из задач высшего руководства. Горизонт видения, т.е. период отдаленности во времени формируемого образа предприятия, может быть различным, от нескольких месяцев до нескольких лет. Видение будущего крупной компании – это представление о политической, экономической, социальной ситуации в стране, в отрасли, а также о желаемом состоянии предприятия в этой ситуации. Видение относится лишь к будущему: оно теряет год свою год актуальность ка при достижении желаемого еѐ состояния его предприятия под и должно быть я сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), еѐ и отвечать их следующим требованиям: вдохновлять, быть это простой, как воспоминание по или образ, заслуживать доверие они и он содержать ориентиры, которые могут он служить основой для далразработки стратегии еѐ [17]. Миссия – это деловое его понятие, отражающее им предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания род перспективы над развития бизнеса. Миссия дета-

11 лизирует им статус под предприятия год и обеспечивает ориентиры для выработки целей ими стратегий еѐ родна онразличных организационных уровнях. Основные компоненты миссии:  продукты она или услуги, которые из производитих предприятие, т.е. круг удовлетворяемых такпотребностей;  категории целевых групп онпотребителей;  применяемые управленческие технологии над и функции, т.е. его способ удовлетворения егонужд дампотребителей;  конкурентные онипреимущества;  философия бизнеса. Таблица 1.1 Характеристика основных компонентов, определяющих егосодержание миссии организации Компоненты Содержание Продукты онили Каковы век продукты так или услуг, рот производимые так предприятием? Что услуги часто это предприятия достигают рот рыночных век преимуществ, род продукта изс дополнительными возможностями конкурентоспособности, такими, как обладание большей долей он рынка, им развитой дистрибьюторской родсетью каили егоположительным годимиджем. Категории целевых так Кто является целевым так потребителем я предприятия? деятельность год потребителей предприятия может быть ориентировананаонаправительственные агентства, он индустриальных я потребителей, узкую он прослойку дам населения родс высокими доходами ѐили е поднаселения в целом. Технология Ориентируется ли по предприятие изная использование дам новейших год или традиционных технологий? Конкурентные имре- В чем род состоят отличительные особенности я и дал стратегические я пре- имущества имущества попредприятия такпо ротсравнению векс конкурентами? Такие этопреимущества могут заключаться в уникальном дал продукте, технологии, она репутации им средииз потребителей это или территориальном ка расположении. Философия Каковы важнейшие ценности, устремления егои этические годпринципы их

12 предприятия? философия он предприятия может она проявляться, их например, в том, им ставит ли она дал первый им план ѐе интересы он своих дам служащих его или клиентов, каи др. Существует два я подхода к род пониманию миссии: широкий по и узкий. В широком онипонимании миссия – этофилософия они ротпредназначение организации. При таком надподходе миссия определяется в общих терминах без жесткой япривязки к имноменклатуре далпроизводимой векпродукции, группе напотребителей ими т.п. Содержание миссии я раскрывается через ценности, верования, год принципы, которые они положены в основу деятельности организации, век а также те действия, которые она наднамерена осуществлять. Широкий годподход к формированию миссии ориентирует векпредприятие онина достижение ка стратегических далпреимуществ за род счет она создания возможностей это производства широкой его номенклатуры он продукции (услуг); одновременный охват многих еѐсегментов ихрынка дами групп родпотребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией [13]. При узком на подходе миссиярассматривается как утверждение, им раскрывающее год смысл он существования организации, в котором век проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует дпо стратегию им на под производстве ограниченной под номенклатуры им продукции, конкретных так рыночных над сегментах, группах дал потребителей по или рот используемых век стратегических годпутях достижения целей бизнеса. Такой над подход он способствует год повышению действенности управления за род счет усиления определенности им и организованности вследствие их применения более их сфокусированных на скоординированных методов осуществления они стратегий. Правильно дам сформулированная миссия из наряду он с общим их смыслом обязательно под несет в они себе что-то, что делает ее уникальной в род своем она роде, характеризующей векименно ту организацию, в которой она была выработана. Формулирование миссии подспособствует ка решениюего следующих еѐ проблем управления [8].

13 Во-первых, миссия заставляет менеджеров из систематически заниматься всесторонним дам анализом дам сильных это и над слабых он сторон организации над и ее конкурентов, возможностей век и угроз, что ка повышает обоснованность их принимаемых на стратегических родрешений. Во-вторых, в он случае больших дам по он размеру дам или географически им разбросанных компаний миссия так способствует он интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации из персонала так и более эффективному взаимодействию годруководителей пои годподчиненных яна далразличных уровнях. В-третьих, хорошая миссия век способствует это проецированию над рационального над и на позитивного над имиджа компании род на деловых рот партнеров, год акционеров, ка инвесторов, от которых в из различных формах род и год степени зависит ка судьба век предприятия. Цель – это конечное это состояние, желаемый дал результат, которого на стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие им по масштабу он и времени цели, которые, как он правило, они не это имеют четко выраженных количественных характеристик. Долгосрочные цели определяют дал стратегическое по намерение из предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого год результата, который менеджеры она считают важным для достижения успеха на и их создания век соответствующих конкурентных век преимуществ организации. Выделяют род семь ключевых год пространств, в век рамках которых так предприятие определяет долгосрочные цели:  Положение родна порынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном далсегменте это рынка, увеличение доли его рынка его предприятия до определенного онразмера.  Инновации. Целевые установки в этой области из связаны их с определением год новых на способов ведения бизнеса: освоением ка новых еѐ рынков, его применением надновых технологий этоили ихспособов организации егопроизводства.

14  Маркетинг. Основными под результатами деятельности в этой области могут быть выход род на род первое место по понад продаже определенного товара, на создание определенного ротимиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.  Производство. Приоритетными целями в этом дал случае являются достижение из наивысшей над производительности труда, век повышение качества так продукта, надснижение этоиздержек еѐпроизводства еѐпо этосравнению онс основными конкурентами.  Финансы. Общая цель - дал сохранение год и так поддержание н по аими необходимом уровне всех видов финансовых векресурсов, таких онирациональное ониспользование.  Управление я персоналом. Цели в отношении его персонала могут быть на связаны их сподсохранением он рабочих мест, обеспечением из приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий поди мотивации труда.  Менеджмент. Ключевая цель в этой области – определение критических дамсфер управленческого воздействия. Цели он предприятия должны обладать век рядом характеристик, которые на иногда им называют критериями качества им поставленных целей. К числу основных характеристик целей относятся:  конкретность век и еѐ измеримость. Выражая цели в четких им измеримых формах, на руководство это создает базу для годпринятия на решений под и оценки хода они работ;  горизонт по планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт дал планирования более 5 лет), рот среднесрочные (плановый п из ериод от 1 года до 5 лет) она и краткосрочные (обычно в они пределах года) цели. Чем уже горизонт век планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;  достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они их не это превышали возможности он предприятия. Установление век недостижимых целей блокирует так стремление далработников к успеху онии векснижает мотивацию труда;  непротиворечивость. Действия еѐ и их решения, он необходимые для достижения одной цели, онине должны мешать достижению других.

15 Недостаточное внимание кротпроцессу установления целей наили, имнаоборот, выдвижение его недостижимых целей еѐ наносит ущерб его предприятию. Так, широко он провозглашенная многими им российскими дал предприятиями в дам процесседал перестройки цель – «сохранение трудового коллектива» - им привела к это снижению мотивации труда. Конкретные цели устанавливаютсядал на основе выявления род сильных дам и рот слабых им сторон деятельности год предприятия, его конкурентных дал преимуществ. Как надправило, такие цели выражают ониреально достижимые конкретные результаты (два-три так показателя) в тех его сферах, которые являются это решающими для успешного бизнеса. Вместе из с тем конкретные цели могут быть установлены еѐ по каждому виду деятельности, который это предприятие им считает для на себя важным егои выполнение которого оно хочет отслеживать [12]. Цели еѐ предприятия могут быть я скорректированы п из отак результатам комплексного дал анализа внешней рот среды так и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии онаи целей подслужит основой для выбора векстратегии роти общей он политики еѐ предприятия. Стратегия задает дам направление его реализации миссии она и целей, на а его политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех они подразделений. Число ими имразнообразие целей яи задач менеджмента требуют ихсистемного над подхода к определению годих касостава. В качестве удобногоонаапробированного онана Посредством дерева целей описывается ка их упорядоченная их иерархия, для чего осуществляется век последовательная декомпозиция главной цели его на его подцели далпоподследующим родправилам:  общая цель должна подсодержать описание конечного порезультата;  при надразвертывании общей цели в наиерархическую дамструктуру изисходят над из того, что я реализация дам подцелей каждого им последующего уровня является из необходимым еѐ и достаточным условием достижения целей он предыдущего уровня;  при формулировке целей дал разных уровней над необходимо описывать желаемые далрезультаты, егоа изне онспособы таких дамполучения;

 16 подцели каждого уровня должны быть рот независимы друг от друга это и год не выводимы друг егоиз друга;  фундамент дерева целей должны ка составлять задачи, род представляю- щие им собой формулировку рпо абот, которые могут быть выполнены определенным ихспособом в установленные сроки. еѐ Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов дали посложности дам поставленных целей, от организационной его структуры. Важным моментом целеполагания является моделирование он не только под иерархии целей, им но я и им их динамики в аспекте еѐ родразвития за определенный напериод времени. При имразработке ка перспективных такпланов капредприятия годиспользуется динамическая модель. 1.3. Портфельная онстратегия дампредприятия Создание его портфельной надстратегиионо предприятия, фирмы, как их и выбор миссии, является функцией высшего менеджерского он руководства фирмы. Однако она тесно еѐ связанадал и над с деятельностью менеджеров им средних это и даже им низших уровней управления фирмой. Эта изсвязь может быть выражена в двух еѐ направлениях: От организации (фирмы, далпредприятия) к ее поруководству (по его заказу). Это его направление возможно в по случае, если будут век получены данные о внутренних так и внешних факторах организации. Сбор таких данных, как им правило, возлагается их на дам специалистов-менеджеров им среднего звена, под а конкретная я информация родпоступает к этоним изиз всех онподразделений. От еѐ портфельной дам стратегии высшего менеджерского корпуса к организации, которой век предстоит воплощать эту его стратегию в жизнь. Пути, общие цели, их разработанные его руководством фирмы, конкретизируются это на рот средних его и под низших уровнях менеджмента рот по дам соответствующим областям деятельности фирмы, функциональным роди дампроизводственным имподразделениям егои т.д. [4].

17 Что же касается им самой она портфельной она стратегии, то это она разработка общих, основных целей дал предприятия, включающая их решение двух групп по проблем:  определение основных канаправлений векразвития фирмы;  определение так и формулировку общих, главных целей деятельности фирмы. Первая группа они проблем включает широкий еѐ спектр вопросов, по связанных из с дал ростом его предприятия, его маркетинговой деятельностью, технологией дал производства, он инновациями, материальными это и человеческими год ресурсами роди т.д. Важнейший каиз ихних, это вопрос векприбыльности веки этороста онапредприятия. Для того чтобы оценить рот прибыльность, важно ответить это на им следующие вопросы: какие их направления деятельности дают ка наибольший так приток денег? Какие под не дают? Как можно им сделать больше я первых род и уменьшить количество его последних? Для того чтобы егосудить о каросте, необходимо знать ответы подна дамследующие вопросы: по по каким на направлениям деятельности под наблюдается по наибольший она рост? Какие по находятся в еѐ стагнации под или над переживают род спад? Как можно обеспечить больший онрост перспективным турпродуктамтаки ротсвернуть капроизводство дал неперспективных? Анализ бухгалтерской отчетности даѐт много век информации онп а рибыльности по и это росте ка предприятия они и его ка продуктов. Это означает, что они нужны ка полнейшие данные от бухгалтеров, их по которым можнонса удить об объемах выручки по и род размерах год себестоимости. Не его секрет, что зачастую он некоторые управляющие, для того чтобы обезопасить над себя, род не хотят ясно их представлять ка свои финансовые век результаты. Они обычно из создают усложненные над системы, из плохо ведут учетные записи род и он спорят о том, где, чьи затраты. Однако менеджерам высшего уровня по следует я настаивать он на том, чтобы бухгалтерияим работала рот с менеджерами отделов дал и могла обеспечить ясную, точнуюкак и дал сравнимую это информацию, такреально отражающую изпоказатели ониих онработы [9].

18 Существует отличный им инструмент, который род поможет оценить устойчивость дамнаонирынке изи еѐприбыльность онипродуктов. Это матрица долей онарынкакак и родроста, ихразработанная Boston Consulting Group (BCG). Матрица «Рост - доля век рынка» еѐ построена из следующим образом (см. рис.1.1). Горизонтальная ось над показывает долю им рынка, которую занимает каждый она продукт. Доля им рынка измеряется в частях относительно объема даланалогичной его продукции, еѐ реализуемой лидером. То есть если фирма онипродает данного онипродукта меньше, чем лидер, то над продукт я попадет в дал правую часть матрицы из и будет он помещендал напротив год соответствующей доли, если больше - то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления так нанесены по по логарифмической шкале. Рис. 1.1 Матрица «Рост – доля онарынка» Нанесенные его на матрицу кружки они показывают над положение на продукта он на осях так рост – доля им рынка. Диаметр круга род пропорционален объему род продаж данного я продукта. Квадраты матрицы отражают год различные я ситуации он с движением денег. Применяется имследующая дамих классификация:

19  вопросительный знак – высокий темп год роста, род низкая доля я рынка. Для увеличения доли требуются большие вложения, которые могут это превратить род продукт в звезду;  звезда – высокий темп под роста, высокая доля так рынка. Продукт может давать достаточно денег, чтобы из поддерживать под свое дал существование, хотя могут дамнаблюдаться финансовые касложности;  дойная корова – низкий темп над роста, высокая доля на рынка. Продукт дает большое род поступление денег, которые могут я идти им нанп а роработку вопросительных знаков изи выращивания звезд;  собака – низкий темп год роста, век низкая доля еѐ рынка. Продукт требует большого внимания по и усилий они со он стороны еѐ руководства. В то же время он она не еѐ приносит денег дали изприбыли либо же дает очень - поднизкую финансовую отдачу. Проведя над с год помощью матрицы «Рост – доля дал рынка» его анализ я портфеля их продукции, год руководство может увидеть, над насколько он по сбалансирован, ка и век принять еѐ решение о будущей под судьбе их продуктов (начать дал расширение он их год производства либо же год наоборот он прекратить им производство год и т.п.) под и так соответственно о капиталовложениях япо каждому наиз продуктов. еѐ Матрица «Рост – доля из рынка» (BCG)дал после ее на разработки это активно год применяется в они практике под стратегического управления. Однако указывается они на то, что этот метод над страдает их рядом недостатков. В частности, из недостатками являются егоследующие:  матрица онне предполагает еѐ определенных векстратегий;  немногие компании могут такиспользовать ее концепцию;  матрица теряет надсмысл, если отсутствует возможность пороста;  прибыль он играет для фирмы зачастую большую он роль, чем баланс их поступления денег. Любая фирма функционирует, изимеядалсвязи онас нарынком: этопоставляя кана оннего из изделия, услуги еѐ и обеспечивая еѐ покупателей их соответствующей рот информацией. С годрынка фирма онаполучает деньги роди надснова иминформацию – об объемах ими темпах им

20 продажи, мнения род покупателей, данные о товарах конкурентов год и т.д. [6]. Таким образом, возникает замкнутая он система, функционирующая как единое целое. Кроме того, так имеется еще одна замкнутая век система, в которой компания является как бы она принимающим звеном еѐ по отношению к его поставщикам товаров. В ответ они на этот материальный род поток, фирма над направляет на информацию наи деньги. В дал итоге фирма оказывается тесно над связанной век с тем, что в теории маркетинга попринято такназывать внешней онасредой. К внешней среде еѐ обычно относят:  покупателей век с демографическими характеристиками, определяющими онисбыт товаров;  конкурентов;  посредников – транспортные фирмы, торговые каагенты нади т.п.;  финансовые учреждения;  рекламные подагентства;  таможенные годи другие этоправительственные органы;  готовящиеся законы;  экономическую каситуацию в онстране;  политический климат;  развитие веки достижения НТР;  культурные традиции. Таким образом, рот понятие внешней рот среды их складывается и на з двух они составляющих:  факторы макросреды;  факторы оннепосредственного окружения фирмы. К факторам макросреды обычно относят:  экономическое ихсостояние имстраны;  политико-правовой ониаспект;  социальное ими культурное окружение;

 научно-техническое егои технологическое риз азвитие общества. 21 Изучение экономического она состояния род позволяет она понять действующие законы – темпы он инфляции, год соотношения валют, под нормы он налогообложения их и их тенденции, уровень безработицы, его и увидеть возможности так использования дал природных пои человеческих векресурсов [42]. Анализ дал политического окружения его и из правовых он аспектов им позволит фирме установить для его себя допустимые границы действий во взаимоотношениях имс другими нааспектами имправовой этосистемы. Политико-правовая им составляющая для данной компании заключена в законах они и род нормативных еѐ актах, так регулирующих торговую деятельность, ввоз товаров по из-за век рубежа, выезд род специалистов для век работы еѐ на ка предприятиях над поставщиков. Изучение год социальной компоненты макроокружения под позволяет выяснить уровень жизни год населения, его отношение к качеству жизни, год разделяемые родими ценности, тенденции наи оннаправленности в моде этои т.п. Анализ им научно-технического дам и технологического он развития общества род позволяет вовремя заметитькак и так начать из применять в они практике достижения век современной над науки она и техники в области так рекламы, управления, доставки, продажи, над а также в области еѐ информационного обеспечения, что может их стать значительным конкурентным подпреимуществом. Непосредственно их на коммерческую деятельность фирмы ка развитие по научно-технического их прогресса в области я производства влияние из не оказывает; этот фактор значим только для фирм, на производящих по продукцию, которую далреализует компания [10]. Для род проведения по анализа можно над построить матрицы вероятностей воздействий, в одной род из которых год необходимо с позиционировать выявленные факторы внешней посреды, оказывающие имположительное влияние имна организацию, в другой – факторы внешней ка сред, оказывающие еѐ негативное воздействие дална организацию (угрозы).

22 Однако для им получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней род среды, им применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов (табл. 1.2), год результаты которого это представлены в таблице, где в еѐ первую колонку вписаны отдельные факторы она среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным он путем; в третью – оценка в баллах онистепени влияния фактора имна организацию, которая поприсваивается экспертом в ротсоответствии пос выбранной шкалой. Таблица 1.2 Метод взвешенной оценки воздействия факторов Внешние такстратегические факторы Возможности Вес Оценка Взвешенная оценка

23 Продолжение таблицы 1.2 Демографическая ихситуация Развитие такрозничной этосети Государственная ихподдержка малого бизнеса Экономическая векстабильность Суммарные возможности Угрозы Усиление государственного над регулирования Конкуренция дална внутреннем надрынке Новые технологии Снижение имактивности потребителей Суммарные угрозы Суммарная оценка Классификационная система работает в двух измерениях: доля рынка и рост на рынке. Изначально, рост – это мера того, сколько инвестиций, то есть денежных средств, требуется для компании или отдельного проекта. Высокие показатели роста требуют большого вложения денег; для маленького роста такие деньги не нужны. Доля рынка является мерой того, какое положение занимает на рынке компания или ее продукт. Она может ранжироваться от доминирующей до явно слабой. В общем, чем выше доля рынка, тем больше денег компания или продукт должны дать своим владельцам. Важнейшим в портфельной стратегии высшего менеджмента является выбор способов и форм борьбы с конкурентами. Руководство определяет магистральное направление, как победить конкурента: более низкими ценами или более высоким качеством [5]. В подпортфельную настратегию входит также комплекс онипроблем, изсвязанных так с пораспределением материальных, финансовых дами людских поресурсов. Очевидно, что егонаиболее годнеполной оценка имресурсов может быть в далсфере кадровых на ресурсов. Активы в бухгалтерском балансе легче он подсчитать, чем оценить объем знанийкак и год навыков, которыми обладают люди. Однако кадро-

24 вые под ресурсы могут дать их предприятию конкурентное год преимущество, которое под не яспособны дать физические активы еѐ [49]. При оценке он кадровых под ресурсов так следует учитывать под навыки, образование, опыт, компетентность надсвоих онработников, има также те знания, которые они могли бы им применить в далнашем бизнесе, также как я и те, которые они уже над используют. Формальная далпроцедура оценки знаний яи наднавыков изсостоит в том, чтобы она попросить его работников он перечислить по и указать его их еѐ навыки, образование, опыт рот работы ими другие характеристики. Зачастую все это вводится в компьютерную базу данных. Эта оценка из помогает менеджерам узнать, он насколько широко они онпользуются возможностями надсвоих далсотрудников. Помимо традиционных егопроблем п из ортфельгодстратегий фирмы включает веки комплекс задач морально-этического век плана. Высшее она руководство фирмы под решает задачи по создания, ка поддержания он и он развития корпоративной культуры фирмы, ее он имиджа. По данным дам исследований так именно эти она нетрадиционные факторы имеют еѐ родрешающее значение в долгосрочной имперспективе. Вторая группа п на роблемродсвязана имс общими целями еѐпредприятия. Процесс стратегического им планирования в значительной им степени зависит от того, их насколько из правильно выбраны, доступно на сформулированы его и их приняты (или так не подприняты) коллективом общие, главные цели онапредприятия. Такие цели должны далсоответствовать имследующим критериям:  конкретность годи каизмеримость;  временная определенность;  достижимость;  координация, взаимоподдерживаемость;  приоритетность области надпостановки цели. Что касается еѐпервого критерия, т.е. конкретности еѐи дализмеримости целей, то она следует заметить, что эти цели могут быть широкими, год например, «увеличить ка продажи он и операционную это прибыль еѐ на 15 рот процентов», я или более

25 узкими, их например, «увеличить ка продажи туров в Европу до 50 000 евро в на следующем году». Спустя она некоторое время можноими понять, что эти цели были завышенными еѐ или заниженными, так или осознать, что они появляется возможность работать я над его несколькими узкими целями, им при год помощи которых будет осуществляться одна большая цель, я например, позволяет определить, какие туристические маршруты могут имподнять объем капродаж нади имприбыль более чем им на 15 ротпроцентов [9]. Для того, чтобы быть дал реальной поставленная цель должна она измеряться, так как рот неопределенные, на неясные цели под не мотивируют людей. Следует быть точными по и, если это возможно, определить данную цель в цифровом выражении. Измеряемыми целями являются, род например, выручка над и я прибыль, доля подрынкавек по конкретному он продукту, год а также из процент он роста еѐ продаж рот и ка прибылей. Если же ротне удается достичь этих целей, то будет видно, оннасколько близко приблизилиськротним [44]. Второй критерий в ка стратегическом из планировании – это определение конкретного горизонта их прогнозирования, т.е. тех временных по рамок, им на которые годрассчитан имстратегический онаплан. Согласно этому критерию цели в ястратегическом на планировании можно дал разделить на: долгосрочные (более 5 лет), ка среднесрочные (от одного до далпяти лет) каи краткосрочные (их завершение егопланируется в течение одного года). Третий критерий – достижимость цели – является очень важным она по двум еѐ причинам. Во-первых, еѐ постановка по недостижимой цели может подпривести к большим они потерям материальных дам ресурсов род предприятия она или даже к его банкротству. Во-вторых, им постановка им недостижимых целей блокирует по стремление дам служащих к успеху, ка поскольку они век предвидят под невозможность такового. Это капонижает годих личную заинтересованность в труде таки тем егосамым его существенно так сказываетсядал на эффективности над производства. Таким образом, видение роди онпринятие цели коллективом такспособствует такповышению онактивности из и родинициативы многих его членов, так как годс ее достижением они надсвязывают егои

26 личностные моменты ихсвоей еѐработы, этоа дамименно возможность дампродвижения импо век службе, этополучение материального нади/или морального вознаграждения изи т.п. Четвертый критерий учет скоординированностииз и взаимнопо поддерживаемых целей – импредполагает векпостановку таких целей, которые бы рот не мешали достижению других. Такой она подход целиком относится к он искусству высшего менеджерского корпуса. Ошибки в координации ка или их невозможность он сделать цели взаимоподдерживающими часто рот приводит квекпоявлению дополнительных трудностей в ка работе менеджеров их различных им подразделений. Пятый критерий – им приоритетность цели – его связан ка с выбором тех она аспектов он производства, которые затрагивают на стратегическое из планирование. Кгодним можно отнести род прибыльность, дам рынки по сбыта, она производительность, виды это продукции, финансовые под ресурсы, под инновации, кадры, им социальную ответственность я и это некоторые другие. Формулировка целей как он попсо одержанию, так его и рот по форме будет его специфична в каждом конкретном год случае. Многие компании дам попали в беду год из-за того, что дам слишком узко определили им свой бизнес. Широкий взгляд это наподсвой бизнес дам не является гарантией успеха, однако, открывает он нам под ряд возможностей, которые мы могли бы им пропустить мимо. Работая, род например, в род ресторанном бизнесе, ка следует под рассматривать его как деятельность в им сферах общественного его питания дал и на развлечений, так как обслуживание корпоративными обедами из или обучение кулинарному делу могут еѐ стать на новыми областями деятельности вашегопредприятия. Аналогично, его рассматривая туристический бизнес как деятельность в надсферах бизнеса роти международного обмена, мы открываем для им себя возможность заняться, род например, консалтингом из и обучением он иностранному языку [15]. Многие векпредприятия терпят канеудачу этоиз-за того, что являются фирмами одного им продукта. Для долгосрочного успеха большинству он предприятий на

27 нужны другие варианты, особенно это рот актуально в туристическом бизнесе, который яимеет четко выраженный егосезонный характер. Разрабатывая так портфельную год стратегию, из необходимо держать в голове главную цель: оценить им потенциал каждого год направления бизнеса им и век по каждому год направлению бизнеса определить вектор им развития это ассортимента. Портфельные под стратегии так позволяют род наиболее эффективным век способом по распределить ограниченные век ресурсы компании для над поддержки они и род развития так разнообразного егоассортимента [19]. Зная его сильные им и он слабые кастороны конкурентов, можно оценить род их еѐ потенциал, цели, еѐ настоящую дами будущую на стратегию. А, ка следовательно, точно определить ка их я слабые места им и усилить ка свои еѐ преимущества. Необходимо концентрировать род свои им сильные еѐ стороны противрод слабых у конкурентов. Анализ конкурентной он ситуации в отрасли может быть она проведен им по им следующей годсхеме. Общая характеристика отрасли: они на какой на ступени это развития она еѐ находится, наднасколько онспрос зависит от цен, какие надстратегии ротиспользуются. Классификация конкурентов (активные, он пассивные, год потенциальные, конкуренты онпо онапродукции, посбыту, цене, коммуникациям) [21]. Определяется количество конкурентов в отрасли, дам размер им предприятий конкурентов, он совокупная доля 3-х крупнейших фирм она на его рынке в год процентах, основной конкурент, особые услуги родпредлагаемые конкурентами, надсильные таки дам слабые места конкурентов. Анализ деятельности главного конкурента:  цели и стратегия конкурента;  характеристика продукта, гибкость структуры;  организация логистики;  возможности маркетинга;  производственный потенциал;  финансовые возможности;

28  экономические показатели;  уровень НИР;  внедренческий потенциал;  система управления;  качество руководящих кадров;  культура фирмы;  система мотивации и контроля;  ноу-хау;  местоположение, и т. п., сильные и слабые стороны конкурента. Вероятность выхода на рынок новых конкурентов и продуктов заменителей. Она определяется: входными барьерами и потенциалом ответных мер существующих предприятий. Входные барьеры включают размер затрат, необходимых новому конкуренту для вхождения в рынок, склонность покупателей к известной марке, размер затрат, которые несет потребитель при смене поставщика, необходимость создания собственной сбытовой сети, преимущества старых конкурентов, недостижимые для новичков. Потенциал ответных мер существующих предприятий характеризуется возможностями старых предприятий, степенью связи существующих предприятий с отраслью, от которой они не могут отказаться без значительной выгоды, возможностью потери прибыли старыми предприятиями, традиции встречать любое вторжение в данную отрасль. Возможность появления продуктов заменителей ограничивает отраслевой потенциал прибыли, что может привести к ценовому давлению на существующие продукты. Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые производственной осуществляют и материально научно-технической техническое деятельности обеспечение фирмы. К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть

29 поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества [31]. Контактные век аудитории могут оказывать год существенное влияние так на она ситуацию в отрасли, из изменяя их имидж отрасли, ее так привлекательность для рот развития изи капитальных вложений через СМИ, онасистему еѐналогов, таможенных льгот, я путем введения запретов он и ограничений дам на по продукцию, через организацию он инвестиций в виде кредитов его или век покупки дамакций дам и облигаций еѐ и т. годп. Дальнее окружение определяет условия для деятельности любого так предприятия отрасли. Главное так при анализе – выявитьтак наиболее важную для данной отрасли тенденцию. Анализ направовой далсреды родпредполагает дамизучение законов, определяющих деятельность в данном год секторе экономики год и по их влияние век на результат их и он привлекательность отрасли [25]. При дал изучении государственно- политической на среды выясняют род приоритетные по направления год развития экономики надстраны наи подрегиона, еѐинтересы государства таки такполитических лидеров. Чтобы успешно это работать в длительной я перспективе, любое над предприятие должно владеть им информацией о он научных достижениях под и технологиях, еѐ применяемых в отрасли, рот приспосабливаться к технологическим дам изменениям им и над использовать эти я изменения для род получения это преимуществ им перед конкурентами. Главными факторами, которые подприводят квек необходимости я изменения технологии на производства товаров дам или услуг, являются спрос его на им продукт ими конкуренция [18]. При поданализе экономической еѐсреды выясняют темпы векинфляции, уровень занятости ка населения, рот состояние экономики, под систему род налогообложениякак и она степень он их влияния его на отрасль. Анализ ка социальной он среды над предполагает век изучение по структуры дам населения (возраст, по профессиональные группы, уровень доходов ими т.д.), ихструктуры родпотребностей, онистиля жизни, годпривычеккаки традиций, возможных тенденций в из их так развитии. Изучение экологической это среды по позволяет учесть климатические год и географические особенности дам страны под и им

30 региона, влияние их правовых она актов век и над населения это на вопросы защиты окружающей этосреды. Анализ внешней она среды должен определить, какие так изменения во внешнем окружении воздействуют на на текущую им стратегию организации; какие факторы она представляют угрозу для текущей дал стратегии организации. Анализ внешней год среды должен дать это перечень внешних опасностей ка и возможностей, ихранжированных поподамстепени воздействия онна организацию. Анализ внутренних факторов организации должен оценить, он позволят ли внутренние так силы воспользоваться возможностями я и какие внутренние еѐ слабости могут осложнить будущие под проблемы, их связанные они с внешними опасностями. На основе вышена сказанного можно его сделать вывод, что ка портфельная им стратегия их предприятия рот позволяет определить шансы род и их риски для определенного дам продукта, товарной линии над или всей бизнес-единицы им с я помощью так системы определенных критериев. Если еѐ сгруппировать эти критерии в две основные группы, то можно так построить 2х размерную матрицу годи онпоместить в оннее бизнес-единицыонапредприятия. При этом этона одной по из осей матрицы обычно обозначают величину, он на которую она предприятие можетдал повлиять, она например, доля из рынка, относительное конкурентное под преимущество, они на другой же – факторы, век на которые так предприятие год прямо им повлиять дам не может, факторы, ориентированные род на она рынок, век например, объем год рынка, фаза жизненного цикла, имрост изрынка. Подводя далитог можно, отметь яследующее. Главным еѐплановым онарешением для организации является формулирование миссии из и определение конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Миссия должна быть официально из сформулирована, их и оих ней должно быть так сообщено род сотрудникам организации. Миссия я служит ориентиром дляподпринятия всех управленческих он решений. В миссии отражаются ценности организации. Цели должны быть конкретными, достижимыми, из измеримыми, ориентированными во времени, взаимно этоподдерживающими.

31 Выбору так стратегических им решений должен из предшествовать это анализ внешней дамсреды они внутренних "плюсов" роди "минусов" организации. 2. Стратегический ониплан ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» 2.1 Организационно–экономическая характеристика годпредприятия Полное они название на предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Белгородстроймонтаж-Комфорт». Здание бизнес-отель «Континенталь» удобно они расположен в центрегорода, комфортабельные их номера, великолепная кухня век ресторана еѐ и лобби-бара под при отеле – все это из сделало отель одним она из рот самых уютных в городе. Бизнес-отель «Континенталь» хорошо оснащен род и оборудован, тем она самым удовлетворяя запросы капосетителей. Цель отеля заключается в качественном обслуживании клиентов им и им получении векприбыли от оказания таких услуг как: – бесплатная далпарковка; – услуги швейцара; – аренда еѐ они далпрокат наавтомобиля; – химчистка-прачечная; – концепция для детей. Концепция «KidsFriendly» Если им планируется по пребывание в гостинице их с род ребѐнком, то еѐ предлагаются бесплатные детские на аксессуары такие как (детские халатики; детская кроватка в дал номер; детский рот стул для кормления их и горшок), которые будут им предоставлены под при заезде в отель;

32 – онресторан таки бар; – круглосуточная доставка еды онии понапитков подномер; – бесплатный онинтернет яна всей территории отеля; – дополнительные услуги для удобства. Круглосуточная сна тойкаим регистрации, ускоренная я регистрация заезда / отъезда, визовая им поддержка, банкомат рот на территории отеля, камера хранения багажа, год аппарат для чистки обуви; – бесплатный трансфер; – тренажерный зал; – экскурсии. Плата за оказанные услуги дампроисходит так согласно действующему век прайслисту векна услуги, утвержденному этоприказом Генерального директора ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт». Оплата они производится в под рублях, как дал наличным, так род и над путем безналичного он расчета еѐ или его с под использованием век расчетных (кредитных) карт. Бизнес-отель «Континенталь» род располагает 138 комфортабельными род номерами они различных категорий: «Стандарт», «Бизнес», «Люкс», «Президентский», их номера типа «Коннект», я а также еѐ номера для людей родс ограниченными возможностями. Каждый им номер в гостинице оборудован рот системой кондиционирования, электронным замком, LCD-телевизором, их интерактивным ТВ, телефоном так с дам прямой так и международной дал связью, мини-баром, над сейфом, беспроводным доступом в этоинтернете (wi-fi) дами егопр.[16]. При бизнес-отелетакимеется егоресторан, который обладает вместимостью подна 120 человек ихи япринимает как гостей, так онии жителей города. В утренние часы, я ресторан «Континенталь» годпредоставляет завтрак онпо посистеме «шведский векстол» (более 120 векнаименований блюд), который дамсервируется в будние дни этос 7.00 до 10.00 часов, в родсубботу-воскресенье надс 8.00 до 11.00 часов. Стоимость завтрака – 400 так руб. В летнее время открывается им панорамная терраса «ROOFTOP» которая им расположена это на крыше бизнес-отеля, откуда открывается дивный вид рот на город век и звѐздное год небо. Обладает вместимостью до 80 человек. Часы их

33 работы: им с 11.00 до 05.00 часов (апрель-сентябрь). Так же в отеле год имеется лобби-бар, который их работает круглосуточно так и обладает вместимостью до 40 человек. Для из проведения деловых мероприятий бизнес-отель «Континенталь» над предоставляет комнату для род переговоров «BisnessRoom»,Малый конференцзал «ElitHall», Большой конференц-зал GrandHall. «BisnessRoom» Площадь зала – 18 м²., год располагается век на 7-этаже гостиницы, максимальная вместимость зала – 10-12 чел, дам стоимость дам аренды – 700 годруб./час. Зал оснащѐн всем ихнеобходимым оборудованием, которое входит в век стоимость из аренды зала: LCD-телевизор; ноутбук; пульт для она переключения слайдов; беспроводной доступ в из интернет (Wi-Fi);флип-чарт;магнитномаркерная доска. Малый конференц-зал «ElitHall» Площадь зала – 85 м2, его расположен из на 1-этаж гостиницы, максимальная вместимость зала – 80 чел. Стоимость дам аренды зала – 1 800 дам руб./час. Конференц-зал оснащѐн всем он необходимым оборудованием, которое входит в имстоимость надаренды зала:  проектор,  экран,  система звукоусиления,  ноутбук,  пульт для капереключения годслайдов,  беспроводной доступ в далинтернет (Wi-Fi),  радио-роти егостационарные микрофоны,  флип-чарт,  магнитно-маркерные доски. Большой конференц-зал GrandHall.Площадь зала – 183 м2, эторасположен их на 0-этаж гостиницы, максимальная вместимость зала – 190-220 чел. Стоимостьоно аренды зала – 2 500 им руб./час. Конференц-зал оснащѐн всем ка необходимым оборудованием, которое входит в годстоимость егоаренды зала:

34  надпроектор,  экран,  система звукоусиления,  ноутбук,  пульт для импереключения онслайдов,  беспроводной доступ в ониинтернет (Wi-Fi),  радио-ихи имстационарные микрофоны,  флип-чарт,  магнитно-маркерные доски. Конференц-служба Бизнес-отеля «Континенталь» организует для гостей в подрамках конференции: кофе-брейк, обед, фуршет, ужин ихили банкет. Так же гости могут воспользоваться услугами оздоровительного центра, тренажерного зала, такпарикмахерской, отдохнуть в далсауне. Поэтому подработать в такой гостинице очень он интересно, это и можно многому егонаучиться. В отеле им работают высококвалифицированные дам специалисты из с высшим образованием, многие надиз которых отработали такне один год. Организационная по структура ООО «Белгородстроймотаж-Комфорт» онии ее управление такпостоянно он совершенствуются в касоответствии такс этоизменяющимися условиями. Организационная форма ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» дамимеет линейную его структуру (рис. 2.1), которая характеризуется на строгой управленческой на иерархией: каждое им нижестоящее звено из структуры под подчиняется только одному вышестоящему. Строгое единоначалие обеспечивает однозначность указаний [8]. Руководство хозяйственной деятельностью гостиницы осуществляет Директор, действующий в под соответствии это с Уставом (см. ка приложение 1) он и род полномочиями, далпредоставленными заключаемым кас надним трудовым договором он и доверенностью, выданной Администрацией г. Белгорода.

35 Генеральный директор гостиницы роднесѐт родперсональную ответственность за это результаты финансово-хозяйственной деятельности организации. Учѐткак и отчѐтность еѐ предприятия организуется в ка соответствии он с законодательством Российской Федерации. администраторы главный администратор бармены гостинечное хозяйство и прачечнаяя кадровый отдел директор администрат ивная служба сотрудники ресепшин бухгалтерия организационна я работа дежурная служба контроль и исполнение обязанностей охрана безопасности Рис. 2.1 Схема управления ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» Согласно сиз хеме, во главе гостиницы их стоит директор, которому рот подчиняется им администратор. Администратор выполняет организационную на работу, она проводит ценовую еѐ политику, рот следит за законами гостеприимства. В его ведении под администраторы, бармены, гостиничное, его прачечная. Ему они подчиняется дам административная дам служба, в которую входят два заместителя директора. В ведении одного над из они них дежурная еѐ служба, организационная их работа, контроль так и по исполнение обязанностей, охрана безопасности на и материальных ценностей. В он административную ка службу входят кадровый отдел, занимающиеся над набором, отбором, наемом, так повышением квалификации я персонала; дам сотрудники ресепшн, которые дал непосредственно он работают год с гостямибизнес-

36 отеля; бухгалтерия, которая занимается отчетами, оплатой рот проживания гостей ихи япрочее. На конец 2017 года численность надработников ООО «Белгоростроймонтаж-Комфорт» составила 498 человек. Из им них административно-управленческоговек персонала – 69 человек, он инженерно-технического век персонала-58 человек, их рабочих-334 род и обслуживающего этоперсонала – 37 человек. Если еѐ сравнивать эти цифры его с данными 2016 года, то можно так судить о том, что численность по работников они сократилась я на 12 человек, в им сравнение еѐ с 2017 годом яна 17 человек. Более под подробно квалификационную под номенклатуру в динамике рот представлена в (табл. 2.1.) Таблица 2.1 Структура штатного израсписания ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» ротпо категориям за 2015-2017 гг. Категория далперсонала 2015 год Чел. Административноуправленческий из персонал Инженернотехнический их персонал Рабочие Обслуживающий он персонал Всего 2016 год 2017 год Абсолютное это изменение, чел. 2015 2016 / / 2014 2015 3 4 Темпы он роста, % Чел. 62 Уд. вес, % 12,2 65 Уд. Чел. Уд. вес, вес, % % 12,7 69 13,8 54 10,6 57 11,0 58 11,6 3 1 5,6 1,8 357 37 70,0 7,3 356 37 69,1 7,2 334 37 67,0 7,4 -1 0 -22 0 -0,3 - -6,2 - 510 100 515 100 498 100 5 -17 1 -3,3 2015 2016/ 2015 / 2014 6,2 4,8 Анализируя таблицу, можно таксделать вывод, что родструктура ихперсонала за 3 года так почти над не меняется. Наибольший удельный вес она составляют еѐ рабочие, в 2016 году его показатель это составляет 67,0 % от всех работников, что естественно

37 для такого им рода организации. Данные ка подразделения определяют деятельность организации, осуществляя выполнение она проектов под подих руководством еѐ административно – управленческого звена. Однако, как видно из так представленных данных, в компании она наблюдается тенденция квексокращению дал рабочего он персонала, в то время как год по остальным должностным категориям ротнаблюдается, хоть ими понезначительный, карост. Данная тенденция дам свидетельствует о век росте управленческого ка аппарата, что под не является дам положительным моментом для век развития компании. Горизонтальный им анализ еѐ помогает их изучить они изменение век итоговых из показателей оборотных фондов бухгалтерского баланса во времени. С его год помощью можно она проследить еѐ изменения, это произошедшие за он предыдущие им периоды времени, этои оценить родрезультат [24]. Хозяйственная ка служба является век подразделением век службы из снабжения рот и занимается обеспечением онподдержания в егонадлежащем ясостоянии территории. Обеспечивает они сохранность, так содержание в она исправном я состоянии, они а также им своевременный это ремонткак и замену она находящегося в ее ведении его имущества. Хозяйственная ка служба по подчиняетсядал по вопросам род административнохозяйственной деятельности их и эксплуатации территории, оборудования Администратору; так по вопросам учета он и отчетности – главному бухгалтеру. Непосредственное еѐ руководство деятельностью я службы осуществляется род начальником Хозяйственной под службы. Управленческая деятельность он службы осуществляется в вексоответствии пос законами егои понормативными наактами РФ [10]. Услуги над проживающим оказывает дам персонал гостиницы (сервисное им и рот номерное обслуживание. Согласно «Правилам далпредоставления гостиничных услуг в РФ» №1085, утвержденным Постановлением Правительства от 09 октября2015года, «исполнитель должен обеспечить круглосуточное оформление дал потребителей, изприбывающих в гостиницу онаи убывающих ротиз нее». еѐ Процесс обслуживания гостей им начинается спо того, что они род предварительно заказывают места под или я номера в гостинице, то есть

38 бронируют. Заявки онна бронирование от клиентов онапоступают в имслужбу п на риемапод и дам размещения ка или в отдел бронирования. Они могут быть дам приняты он посредством еѐпочтовой, телефонной ими векиной ясвязи. Для гостя это удобно в том, что год при въезде в гостиницу у ка него дам не возникает трудностей под с заселением в рот понравившийся из номер род и век с оформлением документов. При он предварительном бронировании ка процесс дам регистрации занимает меньше времени, так как данные о клиенте годадминистратору уже имизвестны. В гостинице он процесс обслуживания гостей так начинаетсядал именно рот с бронирования, над под которым ка понимается еѐ предварительный заказ мест род и его номеров. Осуществляют функции бронирования либо менеджеры отдела бронирования гостиницы, либо еѐ непосредственно они служба п на риемаего и дал размещения гостей. Ведь отправляясь в им поездку, турист дал или бизнесмен, над не желающий это сталкиваться век с трудностями это найма временного жилья, обязательно над свяжется над с такой род службой рот и ка подаст заявку из на бронирование места годили имномера. Существует так несколько они способов забронировать год номер: его письменный, устный по или на с я помощью Интернета. В любом еѐ случае в заявке клиента, который бронирует этономер, должны указываться далследующие родсведения:  число онии категория изномера;  сроки проживания еѐ в гостинице;  фамилия, имимя, отчество клиента;  форма оплаты. Организации, ка подающие заявку на на бронирование, указывают также им реквизиты организации (наименование, им адрес, телефон, факс, дал номер род счета в банке егои так далее). Прибыв в гостиницу, клиент должен зарегистрироваться. На каждого гостя капосле его капребывания в гостинице заполняется родспециальная карточка, в которой он содержится год информация, она предоставленная всеми под службами гостиницы, век имевшими век с гостем контакт. При год повторном их приезде гостя

39 благодаря этой на информации он персонал род сможет значительно это повысить качество обслуживания, во многом я предвосхитивони предпочтения он и год пожелания гостя. Подобная он работа на позволяет они приобретать им постоянных клиентов век и является дополнительной им рекламой гостиницы. Для этих целей рот создается база данных о клиентах сиз им помощью компьютерной его программы. Проверив данные их анкеты, они администратор выписывает его разрешение им на ка поселение – документ, его подтверждающий он право гостя ка на заселение. Такое они разрешение выписывается в двух экземплярах: один – для кассира для выписки век счета заподпроживание, второй для дежурного импо этажу. Процесс обслуживания гостей в бизнес-отеле «Континенталь» можно год разбить ихна нанесколько этапов: 1) бронирование – предварительный заказ мест в гостинице; 2) векприем, надрегистрация онии далразмещение гостей; 3) онипредоставление услуг онпроживания; 4) капредоставление дополнительных услуг; 5) окончательный такрасчет этои оформление выезда. Для максимального удобства гостей бизнес-отель «Континенталь» организует бесплатный трансфер в обе подстороны. Гостям отеля так предоставляется – микроавтобус бизнес класса Toyota Hiaceони или год автомобиль под представительского класса Audiтак и водитель, который встретит в им нужное время в дам аэропорту он или на ж/д вокзале под и доставит в гостиницу. Для этого он необходимо это сообщить место, дату я и время им прибытия. (заказ трансфера онапроизводится за 12 часов). Ресторан как его подразделение общественного я питания обслуживает гостей под согласно меню, которое является основой любой род ресторанной концепции, дал независимо, к какому типу данное я предприятие над питания относится. Большую еѐ роль она при этом им играет им профессионализм метрдотелей на и официантов, ротнаходящихся в такнепосредственном контакте сеѐ клиентами. Барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов по спиртными над напитками. В барах могут также готовиться еѐ напитки для ка их

40 употребления в над ресторане. Кухня является они производственным центром. Заказы это на так производство конкретной под продукции еѐ поступают под из ка ресторана от официантов (на основе они составленногокак и его предлагаемого клиентам меню), дам а также над из банкетного зала, еѐ работающего так по над предварительному заказу. Повара готовят рот необходимые блюда, под а главной обязанностью он руководства в этом так секторе является лишь контроль, за ценой по и качеством конечного род продукта. При этом основным лицом, в ведении которого век находится на производство ка питания в гостинице, как его правило, является шеф-повар. Это человек, который год получил год специальное образование, квалифицирующее его как век профессионального этоповара. Роль этой он службы вообще трудно он переоценить. Ведь каждый человек его испытывает еѐ потребность в еде. Причѐм, чем вкуснее он и она питательнее она на приготовлена, те большее чувство удовлетворения каиспытывает отдыхающий. От квалификации его поваров зависит очень много. Но впечатление от хорошо им приготовленной век пищи может быть рот нарушено она плохим еѐ сервисом обслуживания. Поэтому обслуживающий на персонал должен быть рот подготовлен родсоответствующим образом, уметь вовремя обслужить гостя. Для нанормального функционирования кухни оннеобходимо ихсвоевременно они привозить далпродукты онпитания роди ихнапитки, в достаточно большом онассортиментена и канадлежащего качества. Отслеживание того такпродукта онили имнапитка, который он пользуется так наибольшим род спросом это и который заканчивается я нанса кладе год и занимается этот отдел. Они импостоянно онаизыскивают возможности обновления из ассортимента. Особенно это относится к далразнообразию он спиртных он и их прохладительных наднапитков. К всевозможным годингредиентам для коктейлей. 2016 год один каиз онсамых значимых в еѐроссийской экономике заип м оследние три года. С момента острого век спада 2015 года удалось им почти в два его раза род снизить год инфляцию, так стабилизировать динамику основных макроэкономических из показателей, им провести значимую они сделку она попод приватизации [8].

41 В целом экономические им итоги 2017 года век на фоне геополитических из процессов они последних лет им и мировой конъектуры цен еѐ на век сырьевые товары можно такпризнать вполне удовлетворительными. 2.2 Анализ финансовой они хозяйствующей деятельности Вонипроцессе написания век работы были век проанализированыими платежеспособность изпредприятия, которая отражается в (табл. 2.1). Задача роданализа такплатежеспособности хозяйствующего подсубъекта, нада также ликвидности баланса возникает в она связи его с они необходимостью давать оценку кредитоспособности, то есть это способности хозяйствующего им субъекта дал своевременно роти имполностью такрассчитываться изпо всем обязательствам [47]. Анализ ликвидности баланса заключается в их сравнении их средств он по ка активу, им сгруппированных ка по ка степени дам их ликвидности он и им расположенных в ка порядке убывания ликвидности, я с обязательствами рот по она пассиву, это сгруппированными рот по дам срокам над их им погашения их и он расположенными в на порядке возрастания ротсроков Таблица 2.1 Коэффициенты онплатежеспособности ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» за 2016-2017 годы Коэффициенты год платежеспособности 1.Общий онапоказатель ликвидности (L1) 2. Коэффициент ротабсолютной ликвидности(L2) 3. Коэффициент На ка начало 2015 года 13,78 На векнач ало 2016 года 14,718 На его начало 2016 года 14,517 1,341 1,392 1,342 1,392 Отклонение Начало Начало 2017/н 2017/н ачало ачало 2016 2016 Рекоме ндуемо е значен ие 0,938 (0,20) - 0,259 0,051 (1,133) 0,2-0,7 0,259 0,05 (1,133) Оптим

42 «критической» оценки(L3) 4. Коэффициент текущей ликвидности(L4) 2,172 2,379 1,874 0,807 (0,505) ально 0,7-0,8 Оптим ально <2

43 Продолжение таблицы 2.1 5. Доля оборотных насредств в им активах(L6) 6. Коэффициент обеспеченности им собственными ѐсредствами(L7) е 7. Коэффициент восстановления он платежеспособности (L8) 0,178 0,172 0,127 (0,015) (0,045) - 0,49 0,496 0,328 0,006 (0,168) 10,5 11,472 11,763 0,972 0,291 Не менее 0,1 Не менее 1 3) Коэффициент «критической оценки» по ниже оптимального значения в 2015 нади в 2016 году. В 2015 году значение данного этопоказателя уменьшается имна 0,05 импункта, рота в 2016 году онаснижается еще родна 1,133 дампункта. 4) Коэффициент текущей ликвидности год позволяет установить, в какой кратности текущие это активы он покрывают краткосрочные обязательства. Это главный импоказатель векплатежеспособности. Бухгалтерия гостиницы ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» ведет бухгалтерскую дам и это статистическую отчетность, в рот порядке, установленном действующим законодательством, должностные лица над предприятия род несут материальную, род административную по и уголовную ответственность за он их они искажение. Бизнес-отель «Континенталь» по представляет государственным органам род информацию, это необходимую для им налогообложения век и ведения общегосударственной еѐ системы так сбора над и обработки экономической им информации. Проведѐнный горизонтальныйиаз нализ бухгалтерского баланса компании ООО «Белгоростроймонтаж-Комфорт» дал позволил выявить век положительные это и отрицательные факторы в еѐ деятельности. К им положительным факторам можно отнести следующие: – валюта баланса егопоследующего года увеличивается по он сравнениюкак с год предыдущим. Темп он роста в 2017 году год по по сравнению из с 2016 годом под составил 14,16 %, им а темп он роста в 2016 году под по дал сравнению он с 2015 годом-19,48 %. Увеличение валюты баланса под свидетельствует о из росте он производственных возможностей компании;

– собственный капитал компании ООО 44 «Белгоростроймонтаж- Комфорт» растѐт за век анализируемый род период, в то время как заѐмный капитал уменьшается. Это он свидетельствует о далповышении финансовой устойчивости Компании; – при анализе баланса видно, что в онпроцессе своей деятельности Компания кане имела ан д е покрытого убытка. Это дал свидетельствует о ка прибыльности АК ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт»; – в 2017 году род наблюдается значительное по снижение дебиторской задолженности, что я свидетельствует об увеличении они реального дам притока денежных по средств так и они повышении эффективности деятельности компании ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт»; – темпы роста оборотных активов выше темпов яроставнеоборотныхего активов, что под свидетельствует о год расширении основной (производственной) деятельности организации под и характеризует тенденцию к ускорению оборачиваемости оборотных поактивов. К отрицательному фактору в деятельности Компании век следует отнести увеличение кредиторской задолженности, что спо видетельствует о высокой зависимости компании от кредиторов. Помимо горизонтального из анализа бухгалтерского баланса был он проведен вертикальный даланализ баланса (структурный), так как он из показывает такструктуру бухгалтерского баланса в виде относительных величин в под процентах к его я итогу. Процентные по показатели его наглядно их показывают, год насколько ихпроизошли отклонения онии в какую насторону (см. Приложение 1). Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ООО «БелгородстроймонтажКомфорт» позволил выявить еѐ положительные им и отрицательные факторы в еѐ деятельности. К ониположительным факторам можно отнести следующие: – в 2017 году по наблюдается значительное увеличение дам собственного капитала под по год сравнению им с заемным, в то время как в ка предыдущие им периоды его собственный год и заѐмный капитал организации год имели он примерно одинаковые

45 значения, что он свидетельствует об увеличении финансовой устойчивости организации; – доля она собственного капитала он приходится еѐ на уровне 64,24 % от всего рот пассива, что говорит оихсреднем уровне постабильности компании; – доля долгосрочных обязательств им составляет третью часть от еѐ пассива баланса, ка при этом она уменьшиласьон на 10 % рот по он сравнению на с они предыдущим ка периодом, что посвидетельствует о онснижении долга компании; – доля краткосрочной задолженности их имеет из незначительное значение, под при этом он наблюдается еѐ его снижение род по она сравнению он с ка предыдущими им периодами. К отрицательным факторам в деятельности компании можно отнести: – доля оборотных рот активов значительно они ниже доли внеоборотныхоно активов впсо труктуре баланса организации. Это говорит о дам необходимости значительных финансовых егоресурсов для такподдержания внеоборотныхдамактивов; – в 201 году род наблюдается уменьшение доли основных они средств вподрезультате их я износа, в то время как в 2016 году они наблюдалось увеличение доли основных имсредств. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности я показывает, из сколько им раз за год под предприятие оплачивает это среднюю величину его своей кредиторской задолженности, она иными год словами коэффициент над показывает по расширение под или ка снижение коммерческого кредита, это предоставляемого импредприятию. Коэффициент ярассчитывается попо формуле: К Выручка Средняястоимость кредиторской задолженности Длягодрасчета онпо балансу ониспользуется егоследующая формула: К стр Стр ф ф наначало года стр ф на конец года

46 Коэффициенты оборачиваемости (коэффициенты деловой век активности) группа коэффициентов, он показывающая род интенсивность из использования он активов дамили обязательств. Данные п из оказатели характеризуют эффективность его использования организацией изимеющихся у онинеѐ онресурсов [23]. Коэффициенты оборачиваемости выражаются год скоростью оборота (в им разах) дами империодом оборота (в днях). Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) век показывает эффективность это использования век активов он или капитала, отражает им скорость оборота (в количестве оборотов заип м ериод всего капитала организации). Коэффициент оборачиваемости оборотных сна редств (или коэффициент оборачиваемости текущих он активов) он показывает год скорость оборотов всех оборотных онисредств организации (как материальных, так онаи денежных). Коэффициент отдачи это нематериальных я активов это показывает эффективность и из спользованиедамнематериальных такактивов. Период оборачиваемости материальных ка средств (запасов) на показывает, за изсколько дней оборачиваются запасы в иманализируемом ихпериоде. Проведѐнный род анализ ка показал, что их активы компании ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» на используются из интенсивно ими уровень еѐ деловой векактивности высокий. Коэффициенты активности)группа оборачиваемости коэффициентов, (коэффициенты она показывающая деловой я интенсивность их ка использования на активов дал или обязательств. Данные дал показатели характеризуют эффективность наиспользования организацией ониимеющихся у поднеѐ имресурсов [29]. Коэффициенты оборачиваемости выражаются так скоростью оборота (в из разах) каи такпериодом оборота (в днях). Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) так показывает эффективность я использования под активов он или капитала, отражает век скорость оборота (в количестве оборотов за род период всего капитала

47 организации) ихи нарассчитывается онпо формуле: К Выручка Среднегодовая стоимостьактивов Для дамрасчета такпо балансу дамиспользуется имследующая формула: К стр Стр ф ф наначало года стр ф на конец года Таблица 2.3 Коэффициенты деловой подактивности ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» за 2016-2017 годы Наименование коэффициента Коэффициент общей оборачиваемости капитала (ресурсоотдача) (d1) Коэффициент оборачиваемости мобильных средств (d2) Коэффициент оборачиваемости материальных средств (d3) Коэффициент оборачиваемости денежных средств (d4) Коэффициент оборачиваемости средств в расчетах (d5) Срок оборачиваемости средств в расчетах (d6) Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности (d7) Срок оборачиваемости кредиторской задолженности (d8) Коэффициент оборачиваемости собственного капитала (d9) 2016 Год 0,713 2017 год 0,571 Отклонение (0,142) 3,976 44,947 6,635 14,179 25,742 8,608 3,554 45,056 28,628 8,022 45,5 7,255 (0,422) 0,109 22,047 (6,157) 19,758 (1,353) 42,402 0,784 50,31 0,624 7,908 (0,16) Анализ таблицы их показалими скорость оборота каждого век изэтопоказателей. Можно дам сделать вывод о том, что у большинства дал из он них эта ка скорость увеличилась, има увеличение изскорости оборота в надсвою очередь посвидетельствует о возрастании деловой его активности компании ООО «БелгородстроймонтажКомфорт». Для оценки финансовой род ситуации они с точки зрения устойчивости финансового ка положения ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» необходимо их использовать данные о она соотношении оборачиваемости дебиторской им и кредиторской задолженности [34]. По данным таблицы 2.3 им

48 видно, что в 2016 году оборачиваемость кредиторской задолженности была она ниже, чем оборачиваемость из средств в она расчетах. Такое это соотношение дебиторской задолженности в условиях я инфляции оправдано это и стабилизирует по рыночную устойчивость, еѐ потому что кредиторскую задолженность можно подрассматривать как далсредства, капривлеченные в оборот, има дебиторскую – как онисредства, отвлеченные векиз оборота. Таблица 2.4 Индикаторы финансовой устойчивости ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» за 2016-2017 годы На начало 2015 года На начало 2016 года На начало 2017 года 1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств 2. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования 3. Коэффициент финансовой независимости 4. Коэффициент финансирования 5. Коэффициент маневренности собственных средств 0,106 0,095 0,094 0,49 0,496 0,328 0,006 (0,168) =0,6:0 ,8 0,896 0,913 0,915 0,017 0,002 = 0,5 9,472 0,103 10,541 0,093 10,692 0,046 1,069 (0,01) 0,151 (0,047) =1 Опти мальн о 0,5 6. Коэффициент привлечения заемных средств 7. Коэффициент финансовой устойчивости 0,906 0,087 0,086 (0,009) (0,001) 0,906 0,913 0,915 0,007 0,002 8. Коэффициент концентрации привлеченного капитала 9. Коэффициент структуры долгосрочных вложений 0,096 0,087 0,086 (0,009) (0,001) =0,80,9; < 0,75 = 0,4 0 0 0 0 0 - Показатели Отклонение Начал Начал о о 2016/н 2017/н ачало ачало 2017 2016 (0,011) (0,001) Реком ендуе мое значе ние =1 Из анализа данных видно, что в целом за отчетный родпериод дамнаблюдается оптимизация годпоказателей деловой каактивности такпо онаиспользованию оборотных им активов в целом он и запасов, им а также еѐ собственного капитала, что оценивается дам положительно. Однако это снижение эффективности ка использования

49 денежных сна редств, это а также замедление оборачиваемости дебиторской их и кредиторской задолженности. Результаты хозяйствования характеризуются он при он помощи из показателей объема его продаж под и величины еѐ прибыли, их а также уровня дал рентабельности. Другими из словами, финансовые им результаты деятельности он субъекта хозяйствования (полученная над сумма год прибыли над и уровень их рентабельности) тесным образом дам связаны ка с это процессом рот продажи год продукции (работ, услуг). Прибыль она представляет он собой часть чистого дохода, который век создан в еѐ процессе я производства на и на реализованного в она сфере обращения, им непосредственно далполучаемый импредприятием. Необходимо дам проанализировать их показатели надрентабельности ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» за 2016-2017 годы (табл. 2.5). Таблица 2.5 Показатели эторентабельности ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» за 2016-2017 годы (тыс. руб.) Показатели 2016 год 2017 год Отклонение Динамика, % (52086) 75,8 43057 134,8 6002,5 101,1 1.Прибыль от продаж 2.Прибыль до налогообложения 3.Среднегодовая стоимость собственного капитала 4.Рентабельность собственного капитала, % (2/3*100) 5.Выручка от продажи (нетто) 6.Рентабельность продаж, % (1/5*100) 7.Среднегодовая стоимость основного и оборотного капитала 8.Рентабельность основного и оборотного капитала (общая), % (2/7*100) 215057 123659 554347,5 162971 166716 560350 22,31 29,75 7,44 - 395153 54,42 319720 50,97 (75433) (3,45) 80,9 - 208912,8 185751,4 (23161,4) 88,9 59,19 89,75 30,56 По век анализу данных таблицы 2.5, можно это сделать она следующие выводы. Рентабельность основного на и оборотного капитала ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» в 2017 году возросла я на 30,56%, что

50 говорит о большей отдачи он со 100 тыс.руб. по используемых хозяйственных по средств: основных фондов годи оборотного капитала. Рост егоприбыли до подналогообложения ротпо подпредприятию ихпротив 2016 года, она повлек за над собой так повышение общей из рентабельности Общества. Следовательно, под на из повышение общей по рентабельности основное влияние оказало увеличение ротприбыли доизналогообложения. Проведя финансовый так анализ ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» можно их сделать вывод, что это молодое он предприятие, которое успешно под работает ихна родрынке напредоставления гостиничных услуг. Здесь роднеплохо онипоставлена из работа из с из персоналом; им имеется они прибыль; так поставлены век на над современные век рельсы маркетинговая им политика; функционирует из автоматизированные под системы управления гостиницей. 2.3. Оценка основных онаспектов такстратегического онапланирования деятельности годпредприятия В из современных условиях хозяйствования их предприятие род индустрии гостеприимства подсамостоятельно ярешает, какие видыуслуг изи в каком объеме оказывать клиентам, им по каким ценам так и под сколько получитьпри этом прибыли. В гостиничном бизнесе главное – год не род разовый, по а над постоянный еѐ поток туристов век и век просто изприезжих [13]. Для оценки им стратегического ка планирования ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» были ка проведены ознакомления век содам следующими данными: им анализ предприятия в целом, ясобор данных для экономического обоснования деятельности его предприятия; он анализ конкурентной внешней его и внутренний среды годпредприятия. Поподстатистическим данным можно увидеть я развитие гостиничного бизнеса в городе Белгород (рис.2.1). Проводя анализ рынка гостиничных услуг с 2010 года по 2017 год видно, что численность размещѐнных вместимость, число организаций возрасло. в них лиц, единовременная

51 2016 2014 2012 2010 0 500 2010 численность размещенных 105,6 в них лиц (тыс.чел.) их единовременная вместимость(к.г) число организаций (на к.г) 1000 1500 2000 2500 3000 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 101,6 135,1 97,3 102,6 97,4 114,5 82 2152 2150 2777 2312 2366 2207 2683 2696 33 38 47 37 38 35 40 41 Рис. 2.1 Число гостиницяи аналогичных еѐ средств ротразмещения в городе Белгород По данным диаграммы видно, что за это последние 7 леттак спрос это на гостиничные услуги увеличился, им а это значит, что дал и увеличилась конкуренция рот на это рынке гостеприимства. Проводя аиз нализ конкурентной им среды, были выявлены так следующие он предприятия гостиничного хозяйства (табл. 2.1). Таблица 2.1 Анализ основных конкурентов ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» Категория Кол-во номеров 5* 119 Название Гостиничный комплекс Аврора Стоимость номера, Услуги руб 4700Завтрак по системе "Шведский стол" 19800 Фитнес-центр круглосуточно, Wi-fi на территории комплекса, круглосуточно закрытая парковка,трансфер в направлении аэропорта и ж/д вокзала, Банкомат,приветственный бокал шампанского при заселении (Welcomedrink)Авиа и ж/д касса в зданииСвежая пресса в номерКамера хранения багажа

52 Продолжение таблицы 2.1 Амакс Конгресс 3* Гостиница Белгород 4* Владимирская 3* 39 1980-5200 Отель Белый город 4* 37 2800-5000 265 2320-5360 320015000 Бильярдный клуб Аренда конференц-залов и оборудования Room-сервис Визовая поддержка Банкомат Сауна с бассейном Бесплатный высокоскоростной Wi-Fi Интернет Камера хранения Охраняемая автопарковка Трансфер Заказ такси Экскурсионное обслуживание. Лобби-бар, конференц услуги, парковка, прокат автомобилей, трансфер, услуги прачечной, Wi-Fi, фитнес зал, Трансфер, завтрак, прачечная, бильярд, продажа сувениров, Wi-Fi, парковка. Бесплатный Wi-Fi и проводной доступ в Интернет Конференц-зал и комната переговоров Ресторан “Bulvar” Услуги массажа Трансфер, такси – 24 часа Аренда автомобиля Обслуживание в номерах Камера хранения Бесплатная автостоянка (при наличии свободных мест) Прачечная и химчисткаЭкскурсионные программы Конкурентные подпреимущества ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт»:  Привлекательное векрасположение гостиницы –вроднепосредственной близости от Соборной дал площади, дал историко-художественного музея-диорамы «Курская дуга», центрального его парка культуры над и отдыха они им. Ленина род и живописного род парка «Победы», который из располагается рот на берегу рот реки Везелка. В шаговой доступности от гостиничного комплекса этонаходятся магазины, кафе, такаптеки, отделения, нада также остановки общественного транспорта, откуда можно без труда добраться в любую часть города.  Номерной фонд гостиницы отвечает требованиям они предъявляемым к гостиницам класса 4*. В октябре 2017 года ООО «БелгородстроймонтажКомфорт» далпрошел родаккредитацию гостинцы ихна уровень 4*.

53  Устойчивые век связи их с такими она партнерами как: «Туристический п из ортал города Белгорода», «Rockfuturparner», автоспортивный комплекс «Вираж», «Белсвадьба», еѐ студия под стильных год свадеб «Седьмое его небо», банк «Русский из стандарт», они ресторан «Белый город», воздухопавоние «Белогорья», «туристическая фирма Ильиной», ВТБ, «BaliSPA».  Сотрудники так службы п на риемаона и я размещения гостиницы обладают высоким уровнем квалификации, знают все тонкости туристской далиндустрии, ка способны дам решить другой вопрос, возникший у гостя во время его дам проживания в гостинице.  Ресторан «Континенталь» ихпредлагает гостям широкий наспектр услуг – от векприемов егопищи, включенных в имстоимость онипроживания (завтра, обед, ужин) до организации корпоративных мероприятий (свадьбы, банкеты,корпоративы). Особую он роль в функционировании гостиницы над играет формат организации завтраков, обедов онаи ужинов – «шведский ястол»  Услуги фитнес зала – п на редоставляются гостям отеля имна комплексной основе, что такспособствует ониповышению лояльности онпотребителей. Для выполнения задачи им по на повышению эффективности на и конкурентоспособности гостиничной деятельности былиона реализованы рот следующие мероприятия:  Ежедневные мониторинговые качества он работы из подразделений гостиницы они и на сбор данных о мнении клиентов гостиницы о качестве ка предоставляемых услуг.  Тренинги ротс даладминистраторами гостиницы импо вопросы онповышения качеств оказываемых услуг.  Проведен под ряд надпереговороврот с век представителями это службы онлайнбронирования Booking.com, Agodaрот на это предмет: более эффективного представления он информации в экстранетеони профиля гостиницы, формирования род специальных далпредложений.

54  Проводились она работы дал по оперативному устранению она неполадок, выявленных в ходе ежедневных годи еженедельных подинспекцийизномерного фонда гостиницы. В условиях дам рыночной экономики коммерческое еѐ предприятие дам подвержено влиянию факторов внутренней им и внешней она среды. Они оказывают прямое воздействия год на деятельность компании он и заставляют ее он предпринимать на ряд действий для успешного функционирования [27]. Целью любого коммерческого из предприятия является он получение максимальных доходов далпри минимальных затратах. Высокая это степень над неопределенности в год развитии он рыночной экономики такпорождает подразличные виды экономических онарисков [48]. С целью онипредупреждения дами минимизации финансовых такрисков дампредприятием было я разработано он положение о внутреннем финансовом контроле, в рот соответствии над с которым осуществляется под непрерывный ка процесс, еѐ состоящий им из этонабора годпроцедур наи мероприятий этонаправленных на:  Осуществление нанаиболее эффективной деятельности егопредприятия.  Обеспечение реализации еѐ этостратегии онии тактики имруководства.  Формирование он своевременной рот и век надежной финансовой их и управленческой векинформации  Повышение качества над составления над и доверенности бухгалтерской отчетности таки ведения бухгалтерского учета. Перспективы ка развития обусловлены его это стратегическими целями. Предприятию век индустрии гостеприимства внса овременных условиях рот следует уделять все больше внимание он развитию я стратегического год планирования как род инструменту централизованного управления. В по настоящее время внешняя год среда меняется год намного быстреекак и драматичнее, чем даже в им начале еѐ столетия, это над предъявляет он новые требования к им подходам, такиспользуемым этопри егоразработке ястратегий [14]. Сформировать год стратегию организации – значит ответить из на вопрос о дал смысле это и им назначении деятельности организации в из сложившихся

55 обстоятельствах им и я превратить эти это представления в ориентиры, их необходимые для осуществления конкретной управленческой еѐ работы.В его сочетании они с концепциями еѐ и это подходами, основанными им на им принципах маркетинга, век стратегическое век планирование может они рассматриваться год и как по попытка теории я и над практики управления по расширить границы его своих возможностей, он строя осознанное я и контролируемое отношение к более фундаментальным общественно значимым такпроцессам, которые дампрежде понаходились заонпределами управленческого действия. В этом онсмысле вексоонистратегическим импланированием век связана одна дализ магистральных линий егоразвития управления, изнаправленная ротна на системное овладение управленческой на практикой под новых так предметов еѐ и им инструментов, более дамсложных каи открывающих годновые возможности [11]. Необходимость век разработки его и я реализации им системы им стратегического из планирования его на гостиничных еѐ предприятиях диктуется усиливающейся век нестабильностью внешней над среды, я повышением темпов ее экономических род и дал социальных дал изменений, которые значительно он превосходят им скорость ответной так реакции гостиничных хозяйствующих род субъектов [12]. Научное обоснование род создания эффективно функционирующей им системы им стратегического они планирования век развития гостиниц, они повышение уровней эффективности она использования под ресурсов является условием достижения желаемых ориентиров они результативности в они перспективном дам и век стратегическом век периодах времени. После выявлениякак и оценки еѐ своих главных конкурентов гостиница должна на разработать маркетинговые из стратегии конкуренции, которые род позволят из наилучшим образом над позиционировать ее я предложение еѐ покупателям услуг их по отношению к их предложениям конкурентов. В далпоследнее время требования к качеству услуг дал и его сервиса они резко выросли, по не все отечественные гостиницы отвечают требованиям европейского уровня. Всѐ это век подчѐркивает род актуальность данной темы. В условиях по рыночной экономики возрастают требования ко всем видам ка сервисного обслуживания в таком им сегменте родрынка, как онипредоставление услуг импроживаниятаки далпитания.

56 В заключение данного век раздела можно отметить из следующие. ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» является экономически устойчивым им предприятием, которое занимает лидирующие над позиции им на из рынке гостиничных услуг. Но так несмотря я на успешнуюна работу век предприятия важно под не останавливаться его на достигнутом под и она постоянно на совершенствовать ка свою под стратегию еѐ планирования.

57 3. Совершенствование направлений стратегического планирования гостиничного предприятия с целью повышения его конкурентоспособности 3.1. Разработка стратегического плана развития гостиничного предприятия Основной целью гостиницы является повышение конкурентоспособности и установления важных общеорганизационных целей, на достижения которых должен ориентироваться директор предприятия. Конкурентоспособность предприятия – это комплекс конкурентных преимуществ, обеспечивающих предприятию стабильное получение прибыли не ниже среднеотраслевого уровня независимо от изменений внешних условий деятельности предприятия [35]. Для улучшения конкурентоспособности ООО «БелгородстроймонтажКомфорт» предлагается разработать стратегический план по внедрению такого комплекса услуг, как SPA процедуры. При развитии стратегии был проанализирован рынок внешней и внутренней среды предприятия, результаты которого представлены в SWOT-анализе, который отражает возможности и потенциальные угрозы [38]. Возможности могут повысить уровень конкурентоспособности, и если заранее разглядеть возможную угрозу для предприятия, то ее своевременно можно предотвратить или превратить в новую возможность для гостиницы (табл. 3.1). Таблица 3.1. SWOT-анализ ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» Сильные стороны Слабые стороны Наличие высококвалифицированного Наличие более дешѐвых гостиницс не менее персонала; привлекательным сервисом; отсутствие Высокое сервисное обслуживание; отдела маркетинга. Наличие постоянных клиентов; Удобное расположение.

58 Продолжение таблицы Возможности Угрозы Расширение спектра услуг; Риск простоя крупных вложений в связи с Повышение звездности отеля; невозможностью в реализации; Расширение клиентской базы. Конкуренция со стороны других гостиниц. Исходя из данного анализа, можно выявить следующие сильные стороны ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт», которые могут быть использованы для составленияэффективного стратегического плана:  ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» несмотря на небольшой срок существования на рынке сервиса имеет значительный опыт в предоставление гостиничных услуг;  имеет квалифицированный персонал;  соответствие цены и качества;  имеются дополнительные услуги для гостей (круглосуточная стойка регистрации, ускоренная регистрация заезда /отъезда, визовая поддержка, банкомат на территории отеля, камера хранения багажа, аппарат для чистки обуви);  при имеющейся конкуренции, ООО «Белгородстроймонтаж- Комфорт» благодаря качественному и разнообразному предоставлению услуг занимает устойчивую позицию на рынке гостиничных услуг. К слабым сторонам ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» можно отнести следующие:  отсутствие отдела маркетинга лишает предприятие в привлечении новых клиентов;  наличие не дорогих гостиниц с не менее привлекательным обслуживанием. На основе проведенного SWOT- анализа были поставлены следующие цели:  разработать и внедрить такой комплекс услуг, как SPAпроцедуры;

59  разработать рекламную политику внедряемой услуги, которая приведет к увеличению клиентской базы;  разработать и применить систему скидок наSPA процедуры для постоянных клиентов и новых посетителей гостиницы. Исходя из поставленных целей, разработаемстратегический план для ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт», который направлен на достижение главной цели увеличения конкурентоспособности предприятия. SPA услуги – это экономически оправданный вид деятельности, который отлично взаимосвязан с гостеприимством. Развитие SPAуслуг на территории отелей с классификацией 3-4 звезды набирает популярность. Во-первых, это здоровый образ жизни, который стал обязательной составляющей для большого количества людей; во-вторых, активная жизнь порождает у людей хроническую усталость, а это вызывает особую потребность в расслаблении; в-третьих, красота – это совокупность качеств, доставляющих наслаждение взору; всѐ красивое, прекрасное. Внедрение SPA услуг в гостинице позволит создать возможность укрепления постоянных, а так же привлечения новых клиентов. Качественное предоставление таких услуг важно для предприятия, так же как и комфортабельный номер или соответствующий уровню ресторан. Стандарты, применяемые к SPA услугам в гостинице, заметно отличаются от стандартов к обычному салону красоты. Отельные SPA являются разновидностью SPA-центров, с достаточно четкими стандартами самих услуг (общеоздоровительных, рекреационных и эстетических). Отельные SPA отличаются от обычных городских спецификой пакетного предложения, соответствующего профилю клиента гостиницы, ограниченного сроками пребывания в определенной гостиничной инфраструктуре. Благодаря специфическому профилю клиента отельного SPA, наиболее востребованными являются экспресс-программы, комплексные пакеты услуг по схеме DaySpa и целевые процедуры для различных групп потенциальных клиентов.

60 Внедрение SPA услугпоспособствует улучшению функционирования предприятия в сфере сервиса, увеличит его конкурентоспособность и будет способствовать привлечению клиентов, которые повлияют на рентабельность предприятия. Для достижения второй цели необходимо разработать рекламную стратегию, которая окажет влияние на спрос внедряемой услуги. Рационально будет инвестировать средства в рекламу, направленную на повышение степени доверия потребителей к предприятию:  реклама в СМИ;  радио;  сайт предприятия. Дополнительную информацию клиент может получить в самой гостинице. Третья цель предполагает разработку системы скидок, которая будет направлена на удержание постоянных клиентов и привлечение новых, а также на популяризацию SPA услуг предприятия. Дисконтная программа должна отвечать стратегическим целям и задачам:  привлечь большое количество посетителей данных процедур;  увеличить объем продаж данных услуг;  увеличить прибыль предприятия.  заинтересовать постоянных посетителей;  проявить повышенное внимание во время предоставления услуг;  предоставить индивидуальные скидки;  повысить количество постоянных клиентов. Основным инструментом дисконтной программы будет дисконтная персональная карта, в получении услуги с определенным набором бонусов. Любому гостю приятно получить персональную дисконтную карту, которая подчеркивает его статус, как дорого клиента.

61 Предоставление дисконтныхкарт будут зависеть от программы:  программы с фиксированной скидкой. Самая понятная и простая программа, при которой клиент или покупатель имеет постоянное право на фиксированную скидку,которая может зависеть от размера уплаченной суммы;  программы с накопительной скидкой. Накопительная дисконтная программа в своем названии содержит принцип участия в ней, т.е., чем больше клиент тратит, тем выше становится его скидка. Но при этом всегда есть определенный порог суммы покупок, которого нужно достичь в этой программе;  программы бонусные. Дисконтно-бонусная программа завязана на накоплении баллов или любой другой условной виртуальной валюты, которую затем можно обменять на товар или оплатить ею часть покупки. Некоторые организации создают каталоги бонусных товаров или услуг. В целом привязка бонусов может обыгрываться по-разному, в зависимости от приоритетов компании. Дисконтная программа ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» будет строиться на системе накопительных скидок, так как высокий фактор стимулирования к покупке, привязывает к накоплению скидки в одной компании. Неотъемлемой частью стратегии дисконтной программы является ценовая политика. Цена – это те деньги, которые клиенты платят за услуги. Но это еще не все. Цена в глазах клиента способна как привлечь, так и оттолкнуть. Необходимо понять, чем руководствуются клиенты, пользуясь предлагаемыми услугами. Цена и стоимость – это разные понятия. Цена – это «жертва», на которую должен пойти клиент, чтобы стать обладателем блага в виде салонной услуги. Стоимость же – это осознанная взаимосвязь между качеством услуги и ее ценностью, то есть удовлетворенностью клиента. Чем грамотнее соотношение цены, качества и сервиса, тем выше стоимость услуги в глазах потребителя. Необходимо как можно больше повысить

62 потребительскую стоимость услуг, чтобы она максимально превышала стоимость понесенных издержек [36]. Ценовая политика будет устанавливаться, исходя из вида оказываемых услуг и процедур, розничной наценки на профессиональную косметику, платѐжеспособности клиентов и желание (потребность в данном виде услуг) и закупочной стоимости используемых материалов. Материалы планируется закупать у ведущих производителей. Прибыльность работы напрямую связана с накладными расходами. Если минимизировать их, это послужит конкурентным преимуществом. Если же сумма расходов высока, а следовательно, высока и себестоимость работы, то, чтобы не обанкротиться, нужно производить больше дохода [38]. Наглядным показателем для определения того, насколько выгоден кабинет, является средний счет с одного клиента. Получить эту цифру, можно взяв цифру продаж за месяц и разделив ее на количество клиентов. За ориентир можно взять SPAиндустрии: имиджевых услуг, маникюра-педикюра, косметологии. Чтобы предприятие могло получать прибыль, средний счет клиента должен превышать эту сумму. Это достигается организацией спроса на дополнительные услуги, а также обеспечением системы розничной торговли косметическими средствами. Определяя стоимость SPA-услуги важно учитывать множество моментов: уровень спроса, воспринимаемую ценность товара, уровень конкуренции. Консультанты семинаров по развитию бизнеса индустрии красоты советуют себестоимость косметического средства умножать на 2 в (более мелких городах) и умножается на 5 (в городах миллионниках). Некоторые предприятия устанавливают стоимость на услуги, предлагаемые их поставщиком, в таком случае цена услуги будет, на предлагаемые SPA-услуги индивидуальным решение каждого салона. Главное, чтобы услуга продавалась и приносила прибыль. Цены на услуги нужно определять, учитывая характеристики услуг и категории посетителей. Для этого нужно сформировать SPA-пакеты.

63 Формирование SPA-пакетов – задача творческая и сложная. Однако, менеджер или координатор, отвечающий за составление SPA-программ, зачастую ориентируется исключительно на экономическую целесообразность внедрения той или иной программы. Таким образом, и появляются пакеты состоящие, например, только из массажных процедур. Между тем, гость SPA оценивает предложения по критериям эффективности и целостности воздействия, и неправильно сформированный пакет не будет иметь как коммерческой, так и эстетической привлекательности. Чтобы правильно сформировать SPA-пакеты, необходимо придерживаться следующих принципов:  целостность направления;  целостность косметических средств;  целостность специалистов;  целостность места;  целость времени. Таким образом, предлагаемая тактика формирования SPA-пакетов позволит не только эффективно использовать силы и средства предприятия и команды, но и даст эффективный инструмент воздействия на гостя, с учетом его понимания SPA, холистичности, физиологичности и последовательности процедур. 3.2 Оценка эффективности мероприятий стратегического планирования предприятия Выполнение всех мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности и увеличению объемов реализации услуг позволит ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» улучшить свое финансовое состояние.

64 Расчеты эффективности мероприятий предусматривает установление возможного увеличения выручки от реализации услуг и прироста прибыли предприятия. Целью проекта является разработка стратегического плана для ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт», а именно внедрение таких услуг, как SPAпроцедуры. Концепция данного плана заключается в улучшении конкурентных преимуществ предприятия. Внедряемая услуга будет включать в себя следующие виды процедур: массаж лица; массаж классический; медовый массаж; детский массаж (от 3х лет до 14 лет) общий. Услуги будут предоставлять высококвалифицированные специалисты. Ориентировочный прейскурант представлен в (табл. 3.1). Таблица 3.1 Прейскурант SPA процедуры Наименование Времясеанса Описание Классический массаж лица Лифтинг – массаж Лимфодренажный массаж Массаж спины Шейно-воротниковая зона 30 мин. 40 мин. 30мин. 40 мин. 20 мин. 600р. 850р. 900р. 750р. 400р. Шейно-грудной отдел Массаж рук Массаж ног Массаж головы 25 мин. 30 мин. 30 мин. 20 мин. 550р. 350р 450р. 300р. Массаж живота 20 мин. 300р. Антицеллюлитный массаж (всего тела) 50 мин. 1200р. 15-25 мин. 800р. Медовый массаж спины Для обеспечения преимущества перед конкурентами упор будет сделан на профессионализм персонала, качество сервиса, ценовую доступность услуг. Целевая аудитория будет ориентирована на два клиентских потока – посетители гостиницы и жители города. Гости проживающие в отеле, как правило находятся в нем в течение нескольких дней и являются потребите-

65 лями, в первую очередь, услуг фитнес-зоны, атакженекоторых косметических и SPА-экспресс уходов. Если SPА не полностью загружены посетителями из отеля, всегда есть возможность привлечь клиентов извне. SPА зона будет располагаться на цокольном этаже площадью 60м².В имеющейся зоне будет находиться массажный разделенный на две зоны кабинет, раздевалка. На ремонт помещения потребуется 200000р. Подробнее первоначальные затраты представлены в (табл. 3.2). Таблица 3.2 Затраты на внедрение новых услуг Наименование Цена 31800 9600 14000 8000 30000 39768 91768 Массажная кушетка Столики и тележки для SPA процедур Аксессуары для SPA Шкаф Расходные материалы Оборудование для раздевалки Итого Для предоставления SPA услуг потребуется два специалиста по массажу. Фонд оплаты труда данных сотрудников составит 25 000 р. Обязанности по руководству внедряемых услуг будет исполнять директор и администратор, находящийся в его подчинении. В работу администратора войдет документооборот. В решение всех организационных качестве производственного звена вопросов, выступят специалисты по массажу, занимающиеся предоставлением SPAуслуг. Стартовые вложения данного проекта составят 301 768р. Инвестиционные затраты представлены в (табл.3.3) Таблица 3.3 Инвестиционные затраты Затраты Вложение в недвижимость Статья затрат Ремонт помещения Сумма, руб. 200000

66 Продолжение таблицы 3.3 Оборудование помещения Не материальные активы Итого Закупка оборудования Стартовая рекламная компания 91768 10000 301768 Таблица 3.4 Постоянные ежемесячные затраты Наименование Заработная плата Расходные материалы Реклама Итого Сумма, руб 50 000 30000 5000 85000 Таблица 3.5 Ежемесячный доход Название Сумма, руб. 900 8 248 223200 Средний чек Среднее количество в день Среднее количество в месяц Потенциальная выручка Условиями, принятыми в расчетах стали: средний чек – 900 руб. среднее количество посетителей в месяц 248. Прибыль 223200-85000(постоянные расходы) = 138200 рублей в месяц. За вычетом налога (УСН 10%), чистая прибыль 124380 рублей. Рентабельностьсоставила 2,62> 1, это значит, что на ед. затрат приходится 2,62 рублей дохода. Таблица 3.6 Прогнозные значения чистой прибыли в результате реализации проекта Годы n начальные инвестиционные затраты (-) И чистыеденежные потоки А 1 дисконтный множитель при ставке "0,2", равной 2 современная стоимость современная стоимость нарастающим итогом 3 4

67 Продолжение таблицы 3.6 0 1 2 3 4 5 NPV -301768 124380 154512 189163.8 229013.37 274840.376 1 0.83 0.69 0.58 0.48 0.4 -301768 103235.4 106613.3 109715 109926.4 109936.2 -301768 -198532.6 -91919.3 17795.7 127722.1 237658.3 237658.3 Срок окупаемости данных услуг равен 1,4 года, это говорит о том, что проект окупится через один год и четыре месяца работы. Дисконтированный срок окупаемости равен 2.4 года, это говорит о том, что проект окупится через два года и четыре месяца. Таким образом, получены следующие данные по проекту:  первоначальные затраты – 301768 руб.;  чистая приведенная стоимость – 17795.7 руб.;  рентабильность – 2,62 руб/руб.;  простой срок окупаемости – 1.4 года;  дисконтированный срок окупаемости – 2.4 года. Любой новый проект имеет свои риски. Под риском понимается вероятное событие, в результате которого теряется возможность достижения планируемых результатов. К рискам эффективности данного стратегического мероприятия можно отнести следующее (табл. 3.7). Таблица 3.7 Риски и гарантии стратегического мероприятия Риск Конкуренция со стороны других гостиниц Вероятность наступления средняя Степень тяжести последствий средняя Меры по предотвращению Развитие систем лояльности, клиенториентированный сервис, пересмотр ценового предложения, найм высококвалифицированного персонала

68 Продолжение таблицы 3.7 Рост цен на расходные материалы низкая низкая Сокращение издержек, развитие программ лояльности, пересмотр ценовой политики Снижение спроса на средняя средняя Предоставление скидок, создание услугу в результате финансовой подушки безопасности кризисных экономических ситуаций Если заранее проанализировать возможные риски, то можно предотвратить будущие убытки предприятия. Основными решениями снижения данных факторов будет: уменьшение издержек предприятия, расширение ассортимента предлагаемых услуг. В целом риск данного стратегического мероприятия оценивается как не существенный. Вследствие разработки стратегического плана по повышению конкурентоспособности ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» можно отметить, что показатели финансово-экономической деятельности имеют положительную динамику, что показывает эффективность предложенной стратегии.

69 Заключение Стратегическое их планирование – это управленческий она процесс по создания им и так поддержания век стратегического из соответствия между целями фирмы, ее их потенциальными возможностями ихи шансами в егосфере маркетинга, опирающееся ка на четко рот сформулированное под программное заявление фирмы, род изложение вспомогательных целей яи задач, здоровый хозяйственный онпортфель ихи егостратегию онроста. Результатом так стратегического он планирования является детальный, всесторонний, комплексный п из лан, дал направленный им на осуществление миссии она предприятия по и достижение его целей. Стратегический им план на разрабатывается высшим поруководством изпредприятия, надно его подреализация надпредусматривает участие всех уровней управления. Особенностью наявляется годразработка постратегических надпланов ихне только имс он позиций эффективности, этоприбыльности еѐпредприятия, онано веки надс целью имсоздания это наиболее благоприятных условий труда его он служащих.Помимо этого он стратегический век план включает в еѐ себя элементы корпоративной культуры год и отражает те подиндивидуальные особенности организационной векструктуры онипредприятия, которые определяют его лицо, его место в его ряду других они предприятий.Стратегический ка план, ка разрабатываемый над руководством фирмы, особенно эффективен в таких это предприятиях, которые заботятся о им повышении они профессионального мастерства год своих дал сотрудников они и род потребительских качеств,их производимых товаров век или услуг, каковыми являются в их первую очередь туристические он предприятия, под а также другие из предприятия, наработающие в имсфере услуг. На текущей момент времени стратегия развития ООО «Белгородстроймонтаж-Комфорт» решает текущие задачи, необходимые для устойчивого положения на рынке гостиничного бизнеса. С помощью SWOT-анализа были выявлены сильные стороны предприятия такие как: наличие высококвалифицированного персонала,

70 высокое сервисное обслуживание, наличие постоянных клиентов, удобное место расположения. Проведя аиз нализ конкурентной им среды, были выявлены так следующие он предприятия гостиничного хозяйства: Гостиничный комплекс Аврора, Амакс Конгресс, Гостиница Белгород Владимирская Отель Белый город Для улучшения конкурентоспособности ООО «БелгородстроймонтажКомфорт» предлагается разработать стратегический план по внедрению такого комплекса услуг, как SPAпроцедуры. Внедрение SPA услуг в гостинице позволит создать возможность укрепления постоянных, а так же привлечения новых клиентов. Обязанности по руководству внедряемых услуг будет исполнять директор и администратор, находящийся в его подчинении. В работу администратора войдет решение всех организационных вопросов, документооборот. В качестве производственного звена выступят специалисты по массажу, занимающиеся предоставлением SPA услуг. Таким образом, получены следующие данные по проекту:  первоначальные затраты – 301768 руб.;  чистая приведенная стоимость – 17795.7 руб.;  рентабильность – 2,62 руб/руб.;  простой срок окупаемости – 1.4 года;  дисконтированный срок окупаемости – 2.4 года. Грамотно организовав SPA-зону, вечное стремление людей к красоте и здоровью, убежденность, что в "человеке все должно быть прекрасно" позволяют с уверенностью сказать, что услуги SPA будут востребованы.

71 Список поиспользуемых онисточников 1. Акмаева Р. И. Стратегическое их планирование год и так стратегический менеджмент [Текст]: – М.: Финансы веки ротстатистика. 2009. – 369 векс. 2. Акулин И. Л. Маркетинг [Текст]: учебник / И. Л. Акулич. – М.:Эксмо. 2010. 143 дамс. 3. Алексеева М. М., Планирование деятельности фирм [Текст]: учебно – методическое род пособие. Александрова. – М.: Финансы он и им статистика, 2007. – 287 онис. 4. Брезин И. С. Маркетинговый под анализ. Принципы над и век практика [Текст]: учеб.пособие / И. С. Березин. – СПб.: Герда, 2011. – 416 кас. 5. Браймер Р. А. международный маркетинг [Текст]: учеб.пособие / Р. А. Браймер. – М.: Аспект-Пресс, 2010. – 254 нас. 6. Бублик В. А. она статистическое рот исследование в маркетинге [Текст]: метод. пособие / В. А. Бублик. – М.: Изд-во «Ось-89», 2008. – 154 такс. 7. Бухалков М. И. Внутреннее над планирование [Текст]: учебник 2е над изд./ Л. В. Ваген. – Ростов векн/Д.: «Феникс», 2011. – 412 родс. 8. Винокуров В. А. Организация род стратегического управления она на век предприятии [Текст]: – М.: АОЗТ «Центр экономики год и маркетинга», 2012. – 312 онс. 9. Вихинский О. С. Менеджмент [Текст]: учеб.пособие для эконом. род спец. вузов / О. С. Виханский. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 23 пос. 10. Грязнов В. А. Оценка бизнеса / М. А. Федотова / 2009. 358 онс. 11. Горемыкин В. А. Стратегическое из планирование я на рот предприятии. [Текст]: М. Трикста. 2010. 365 онис. 12. Голубков Е. П. Конкурентоспособность товаров она и услуг [Текст] : учеб.пособие / Е. П. Голубков, М. М. Максмцев, Н. И. Малышев. – М. : Вузовский учебник, 2012. – 212 онас.

72 13. Грушенко В. И. Стратегии управления компаниями. От теории к я практической так разработке век и из реализации [Текст] : учеб.пособие / В. И. Грушенко. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2012. – 42 имс. 14. Гуськов Ю. А. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб.пособие / Ю. А. Гуськов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 192 кас. 15. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепция, это а также методы род планирования [Текст] / В. С. Ефремов. – Москва: ЭКОНОМ, 2015. – 657 ротс. 16. Зайцева Н. А. Менеджмент [Текст] : учеб. пособие / Н. А. Зайцева. – М.: Академия, 2016. – 240 онс. 17. Зуб А. Т Принятие управленческих нарешений [Текст] / А. Т. Зуб // Помощь управленцу. – 2011 №9. – С. 3-4. 18. Исмаев Д. К. Маркетинг век и управление качеством гостиничных услуг: учеб.пособие для вузов яи колледжей [Текст] / Д. К. Исмаев. – М. 2017. – 106 им с. 19. Каранович М. К. Основные по индикаторы конкурентоспособности из предприятий он сферы услуг [Текст] / М. К. Каранович // Известия Сочинского государственного университета. – 2012. №4 – изс. 54-58. 20. ЛясковВ. И. Маркетинг: учеб. пособие для вузов [Текст] / В. И. Ляско. – М. : Изд-во «Экзамен», 2013. – 288 онс. 21. Лесник А. Л. Методика над проведения маркетинговых из исследований [Текст]: учебник / А. Л. Лесник. − М.: ООО «САС ПЛЮС», 2011. – 126 онс. 22. ЛяпинаИ. Ю. Основы маркетинга [Текст]: учебник / И. Ю. Ляпина. − М.: ПрофОбрИздат, 2010. – 187 яс. 23. Маркетинговая еѐ стратегия: теория дал и он практика [Электронный еѐ ресурс]. Режим доступа :http://powerbranding.ru/ 24. Маркова В. Д. Стратегический менеджмент [Текст] / В. Д. Маркова. – Москва: АСТ, 2014. 16 егос. 25. Мещеряков А. А. Организация деятельности род предприятия [Текст]: учеб. пособие / А. А. Мещеряков. – Москва: Центр учебной литературы, 2012. – 608 дамс.

73 26. Низимко В. К. Основы менеджмента [Текст]: учебно-методическое я пособие / В. К. Назимко. – Ростов ихн/Д : Феникс, 2015. – 256 онс. 27. Нили Э. его призма эффективности: Карта он сбалансированных так показателей дляподизмерения успеха в бизнесе, еѐ а также управление [Текст] / Э. Нилли, К. Адамс, М. Кеннерли. – Москва: Баланс-Клуб, 2015. – 400 егос. 28. Ольхова Л. А. Менеджмент [Текст]: бизнес-курс / Л. А. Ольхова. – Москва : Юрайт, 2012. – 256 дамс. 29. Портер Е. Майкл. Методика им анализа отраслей над и конкурентов [Текст] / Портер Е. Майкл. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 328 изс. 30. Портер М. Конкурентная это стратегия [Текст] / М. Портер. – М. : Альпина Бизнес-бук, 2014ю – 301 онс. 31. Платонов К. К. Стратегическое я планирование [Текст]: учеб.пособие / К. К. Платонов. – М.: Наука, 2011. – 250 ротс. 32. Портер М. Конкурентоспособность. Конкуренция [Текст] / М.: Дело, 2012. – 320 егос. 33. Серпилин А. основные им подходы к рот разработке, также внедрению его стратегии надразвития изпредприятия [Текст] / А. Серепилин // Проблемы теории, он а также годпрактика управлени. 2016. – № 6. – 55-56 изс. 34. Скобкин С. С. Место она и это роль экономической над стратегии в управлении род предприятием ихиндустрии гостеприимства поди туризма [Текст] / С. С. Скобкин // Парад отелей. – 2011. – №6 (33). – 32-35 подс. 35. Савельева Н. А. Конкурентоспособность дам предприятий [Текст] : монография / Н. А. Савельева, Е. В. Терехова. – Ростов годн/Д. : Институт этоархитектуры дами искуств ЮФУ, 2010. – 184 яс. 36. Савчук В. П. Учебник «Оценка эффективности так инвестиционных ка проектов» [Электронный имресурс]:http://www.cfin.ru 37. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб.пособие / А. А. Томпсон. – Москва : ЭКОНОМ, 2016. – 334 яс. 38. Турбилин А. И. Оценка конкурентоспособности дал предприятий [Текст] / А. И. Турбилин // Экономический наданализ. – 2014. – №7. – С. 56

74 39. Фомин В. Н. Экономика я предприятия век сервиса [Текст] / В. Н. Фомин // Экономический журна. – 2014. – №2. – С. 32. 40. ТолмачоваЕ. К. Основы управленческого консультирования [Текст] / Е. К. Толмачова // Финансы и еѐ векстатистика. – 2013. – №5. – С. 421. 41. Фахтудинов Р. А. Конкурентоспособность : экономика, он стратегия, управление [Текст] : учеб.пособие / Р. А. Фахтудиновю – М. : Наука, 2013. – 242 изс. 42. Фомин В. Н. Экономика их предприятия так сервиса [Текст] / В. Н. Фомин // Экономический журнал. – 2014. – №2. – С 32. 43. Чандлер А. Стратегиякаки ониструктура [Текст] / А. Чандлер. – Бостон : 1961. – 352 такс. 44. Чернов С. С. Классификация векстратегий организации от теории к подпрактике [Электронный из ресурс] / С. С. Чернов, П. В. Хвостенко. – Москва, 2015. – Режим доступа: htt://www.e–rej.ru/Articles/Chernov_Khovostenko/pdf. 45. Шайденко Н. А. Менеджмент [Текст] : учеб.пособие / Н. А. Шайденко. – Москва: Инфра-М, 2012. – 336 годс. 46. Шапкин И. Н. Менеджмент. Теория их и под практика [Текст] : учебник / И. Н. Шапкин. – Москва: Юрайт, 2015. – 692 нас. 47. Шауберт О. Ю. Разработка маркетинговой далстратегии дампредприятия [Текст] / О. Ю. Шауберт // Проблемы экномикионии менеджмента. – 2016. – №2. – С. 8793. 48. Щиборщ К. В. Нализ хозяйственной деятельности п на редприятий России [Текст] / К. В. Щиборщ. – М. : Дело егои Сервис, 2016. – 320 изс 49. Ялунина, Е. Н. п из овышение эффективности им развития век с дал помощью им инструментов из стратегического управления [Текст] / Е. Н. Ялунина // Российское онпредпринимательство. – 2014. – №5. – С. 41. 50. Яшева. Г. А. Экономический над анализ организации [Текст] : учеб.пособие / Г. А. Яшева – М. : Альфа, 2012.- 314 онис. .

75 Приложение

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв