Разработка стратегии развития организации

Татьяна Черепанова

Разработка стратегии развития организации

В первой главе содержится теоретические основы формирования стратегии развития организации. Во второй главе проведён анализ стратегии развития ОАО «Завод «Исеть». В третьей главе разработана стратегия развития ОАО «Завод «Исеть»», предусматривающую повышение эффективности его функционирования. Результат работы (основные выводы) является эффективным, и поэтому привлекательным для инвестирования, финансирование проекта планируется производить за счет заёмных и собственных средств. При существующей динамике цен, проект остается эффективным.

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Уральский государственный экономический университет (УрГЭУ-СИНХ)

ID: 5f295938cd3d3e0001b34656

UUID: c86dab50-b87e-0138-10ac-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: больше 3 лет назад

Просмотры: 145

12.9

Татьяна Черепанова

Уральский государственный экономический университет (УрГЭУ-СИНХ)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,6 МБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯРОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» (УрГЭУ) Направление подготовки Направленность (профиль) 38.03.01 Экономика Экономика предприятий и организаций ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА (БАКАЛАВРИАТ) Тема Разработка стратегии развития организации Обучающийся Группа Черепанова Татьяна Сергеевна КУЗЭП-17 Руководитель Махинова Наталья Викторовна доцент, к.э.н Кафедра Институт Экономики предприятий Непрерывного и дистанционного образования Нормоконтролер Тихонова Анна Дмитриевна, старший преподаватель Дата защиты 19.06.2020 Оценка Екатеринбург 2020 г.

СОДЕРЖАНИЕ Введение 3 1 Теоретические основы формирования стратегии развития организации 5 1.1 Стратегия организации: понятие, сущность, виды 5 1.2 Процесс разработки стратегии: методы и этапы 12 1.3 Реализация стратегий, стратегических планов и проектов организаций 21 2 Анализ стратегии развития ОАО «Завод «Исеть» 30 2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Завод «Исеть» 30 2.2 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Завод «Исеть» 41 2.3 Оценка системы стратегического управления на предприятии ОАО «Завод «Исеть» 46 3 Разработка стратегии развития ОАО «Завод «Исеть» 57 3.1 Обоснование выбора стратегии развития ОАО «Завод «Исеть» 57 3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий 69 Заключение 81 Список использованных источников 84 Приложения 89 2

ВВЕДЕНИЕ В современной рыночной экономике организация функционирует в условиях усиленной турбулентности внешней среды, что приводит к повышению степени неопределенности при принятии управленческих решений и, как следствие, повышению хозяйственных рисков при достижении поставленных целей. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в сложившихся условиях ключевым элементом в решении проблемы повышения конкурентоспособности организаций является грамотное и эффективное стратегическое планирование. Недопонимание важности и сущности стратегического планирования может привести к ухудшению экономических показателей организации, усилению рисков и снижению её конкурентоспособности в условиях рыночных отношений. Однако, несмотря на всю эффективность данного инструмента управления, опыт реализации стратегических планов на отечественных предприятиях свидетельствует, что значительное число концепций, стратегий, утвержденных планов и программ либо не претворяются в жизнь, либо осуществляются, но с весьма невысокой результативностью [31, с. 44]. Цель исследования - основываясь на анализе теоретических положений в области стратегического менеджмента, разработать стратегию развития ОАО «Завод «Исеть»», способную повысить эффективность его функционирования. Для достижения поставленной цели в работе потребовалось решить следующие задачи: – рассмотреть теоретические основы формирования стратегии развития организации; – раскрыть сущность, цели и задачи стратегического планирования; – провести анализ стратегии развития ОАО «Завод «Исеть»; – разработать стратегию развития 3 ОАО «Завод «Исеть»»,

предусматривающую повышение эффективности его функционирования. Объект исследования - факторы, влияющие на формирование стратегии организации. Предмет исследования - ОАО «Завод «Исеть»». Теоретическую основу исследования составили фундаментальные и прикладные научные труды отечественных и зарубежных ученых, которые внесли значительный вклад в постановку и разработку проблем в области стратегического менеджмента, опубликованные как в специализированных научных и учебных изданиях (монографиях), так и периодической печати, информационно-аналитических обзорах, средствах массовой информации РФ и сети Internet. Методологической основой исследования выступила совокупность принципов, приемов научного познания, общенаучные и специальные аналитические методы группирования; метод перечисленных методов абстрагирования, системного анализа использовался объяснения, и адекватно синтеза. его обобщения, Каждый из функциональным возможностям, что позволило обеспечить аргументированность результатов исследования, достоверность выводов и положений работы. Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников. В первой главе рассмотрены теоретические основы формирования стратегии развития организации. Во второй главе проведён анализ стратегии развития ОАО «Завод «Исеть». В третьей главе разработана стратегия развития ОАО «Завод «Исеть»», предусматривающую повышение эффективности его функционирования. В заключении обобщены выводы по выпускной квалификационной работе. 4

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ: ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ, ВИДЫ Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево. Однако есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для фирмы, оказавшейся в условиях нестабильности. Но надо сознавать, что стратегия не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, но и требует его изменения. Поэтому сотрудники организации относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма. Понятие стратегия, как известно, очень древнее и происходит оно от греческого «strategia». Оно поначалу представляло собой часть военного искусства и охватывало вопросы подготовки и ведения войн, искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удач-левые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Примеры использования стратегического подхода к управлению деловыми организациями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах ХХ столетия. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение. Анализ эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание (таблица 1). 5

Таблица 1 - Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению [31, с. 45] Автор А. Чандлер, 1962 г. Гарвардская школа бизнеса, 1965 г. М. Портер, 1980-1985 гг. И.Ансофф, 1965 г., П. Лоранж, 1977 г., и другие авторы Г. Минцберг, 1987 г. Д.Стейнер, 1977 г. Г. Хамель, 1989 г. А. Томпсон, 1995 г. Определение стратегии 1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов 2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации 3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны 4. Стратегия, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней 5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений 6. Стратегия, как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам 7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации 8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности Основной подход Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие 6

«стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов. Таким образом, стратегия – это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по 7

результатам SWOT анализа предприятия. В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия. Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач. Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил) [39, с. 36]: – правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в 8

настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием. – правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово рыночной стратегией или стратегией бизнеса. – правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией. – правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены в Приложении А. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и 9

стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие: – уровень принятия решений; – базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; – стадия жизненного цикла отрасли; – относительная сила отраслевой позиции организации; – степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе. Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса. Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами. Второй уровень – сферы бизнеса – уровень первых руководителей не диверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного уровень руководителей потенциала. Третий уровень функциональных сфер: – функциональный финансов, – маркетинга, управления персоналом и т.д. 10 НИОКР, производства,

Четвертый уровень – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов (рисунок 1). Корпоративная стратегия Деловые стратегии Функциональные стратегии Главное управление СБЕ Производство СБЕ Маркетинг СБЕ Финансы НИ ОКР СБЕ Персоная Рисунок 1 - Иерархическая структура стратегий [39, с. 52] Не диверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий. Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и охватывает все направления деятельности, которыми она занимается. Корпоративная стратегия создается руководителями высшего звена. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Деловая или бизнес-стратегия, состоит из ряда подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегия совпадают, различия между ними существуют только в диверсифицированной компании. Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджеров, отвечающих за то или иное направление. Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения. Так в производстве, функциональная стратегия представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия 11

для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и мисси компании. За формирование функциональной стратегии ответственность обычно несет руководитель подразделения, который работает в тесном контакте со своими заместителями. Операционная стратегическим стратегия инициативам относится и подходам к еще в более руководстве конкретным ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач. Несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, операционные стратегии дополняют и завершают общий бизнес-план развития компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена. Операционные стратегии являются основанием пирамиды разработки компании, поэтому ее важность не должна быть принижена. Многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей компании задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании. Таким образом, стратегия нужна для определения организацией своего места на рынке, установления четких измеримых целей, а также операционных действий по их достижению. От того, насколько правильно будет выбрана стратегия и действия по ее достижению, зависит успешность существования самой компании и ее бизнес - единиц. Забота о стратегии заставляет владельцев любой организации целенаправленно заниматься выбором основных параметров деятельности и внимательно отслеживать результаты этого выбора. Более того, от этого зависит и прирост рыночной стоимости компании, и благосостояние акционеров. 1.2 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ: МЕТОДЫ И ЭТАПЫ Трансформация рынков предполагает использование абсолютно других бизнес-моделей, что, в конечном итоге, ведет к иным стратегиям и способам получения рент. 12

Разработка стратегии организации в соответствии с принятой миссией и стратегическими целями проходит шесть последовательных этапов [35, с. 54]: – анализ состояния рынка. – разработка стратегий. – выбор стратегии. – разработка маркетингового комплекса. – анализ и пересмотр стратегии. – проверка и корректировка стратегии. 1 этап - анализ состояния рынка проводится для того, чтобы обнаружить неудовлетворенную потребность в товарах или услугах, которая позволит компании занять свою нишу и успешно конкурировать на рынке. Для этого необходимо выявить внешние факторы, которые влияют на развитие рынка, оценить потенциал организации и сильные и слабые стороны конкурентов. После того как организации определила для себя нишу, согласующуюся с ее миссией и целями, выявила потребность в товарах и достаточное количество потенциальных клиентов и убедилась, что располагает необходимыми ресурсами, она может начинать разработку стратегий, которые позволяет ей занять и укрепить определенные позиции на рынке. 2 этап - стратегии деятельности организации должны описывать пути достижения поставленных целей с учетом имеющихся у компании ресурсов и возможностей. Если цель организации – расширение доли рынка, то для ее достижения она может разработать несколько вариантов стратегии: вывести на рынок новую продукцию и привлечь новых потребителей, или снизить издержки и изменить ценовую политику, или найти другие каналы распределения и обойти конкурентов. Разработка вариантов стратегии должна включать элемент творчества и генерирование максимального количества новаторских, пусть даже несколько фантастических идей, которые будут анализироваться, оцениваться и видоизменяться на последующих этапах. К разработке стратегий привлекаются не только высшие руководители, но и другие сотрудники организации. Их видение работы своего подразделения 13

может дать толчок к разработке эффективного направления. 3 этап – выбор стратегии осуществляется на основе анализа и оценки предложенных вариантов. Главными критериями в этом процессе являются цели организации, оптимальные пути их достижения, наличие у нее необходимых ресурсов и другие важные факторы. Выбранная на данном этапе стратегия будет на протяжении длительного периода определять направления деятельности организации и влиять на принятие управленческих решений, поэтому оптимальный вариант должен обеспечить оптимальное соотношение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз. 4 этап - для реализация выбранной стратегии разрабатывается комплекс мероприятий, который включает в себя элементы маркетинга. Эти мероприятия призваны обеспечить такое распределение финансовых и человеческих ресурсов, чтобы организация функционировала максимально эффективно и как можно скорее достигла поставленных целей. На этом этапе часто разрабатывается программа продаж, которой впоследствии руководствуются отделы продаж организации. 5 этап - на практике может оказаться, что выбранная стратегия не в полной мере обеспечивает эффективную деятельность организации и вступает в конфликт с другими программами, например с финансовыми или производственными планами отдельных подразделений или организации в целом. В таких обстоятельствах необходимо пересмотреть программы каждого из ее подразделений и включить их в единый план стратегического направления деятельности организации. 6 этап - стратегия организации не может быть постоянной и неизменной. В условиях непрерывного развития рынка, изменения прежних потребностей и появления новых, повышения конкуренции и влияния других факторов организации необходимо корректировать свою стратегию. В ходе корректировки достигнутые компанией показатели – объемы продаж, темпы роста, производственные расходы и полученная прибыль – сравнивают с запланированными. Если наблюдается существенное расхождение, следует 14

проанализировать причины и принять меры для исправления ситуации. К числу таких мер относятся повторный анализ рынка, разработка новой маркетинговой стратегии, корректировка элементов маркетингового комплекса. Методологию стратегического планирования составляют методы и приемы разработки, обоснования анализа прогнозов, стратегических программ и планов всех уровней временных горизонтов [41, с. 79]. Рассмотрим базовые методики стратегического планирования и определим их ключевые достоинства и недостатки: 1. Широко используемой аналитической моделью «дальнего» окружения является PEST-анализ, разработанный профессором гарвардского университета Френсисом Агилларом в 1967 г. в формате позиционной концептуальной приверженности. Практическое применение данной модели позволяет определить формат воздействия факторов внешнего и косвенного влияния на деятельность организации, выявить сущность возникающих потенциальных угроз и обнаруженных возможностей, динамический характер и тенденциозность к изменениям. Система PEST ограничивается исследованием четырех узловых направлений макросреды, с позиции: политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological) аспектов влияния (рисунок 2). Рисунок 2 - PEST-анализ [25, с. 121] 15

Процесс проведения анализа подразумевает последовательное выполнение следующих этапов: изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических и потенциальных изменений; оценка необходимости и значимости изменений для отрасли, рынков и организаций; детальный анализ каждого изменения и характера его воздействия на другие факторы; оценка потенциальных воздействий изменения на рынок, отрасль и организацию. Результаты PEST-анализа оформляются в виде матрицы с факторами, оказывающими наибольшее влияние. 2. Не менее важным направлением стратегического анализа является определение воздействия факторов микросреды, для анализа которых наибольшее распространение получили следующие инструменты: модель пяти сил конкуренции М. Портера, анализ «цепочки ценностей» Портера и система управленческого анализа McKinsey (рисунки 3, приложение 2). Рисунок 3 - Модель пяти сил конкуренции М. Портера [25, с. 134] Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке 16

существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: – рыночная власть покупателей; – рыночная власть поставщиков; – угроза вторжения новых участников; – опасность появления товаров - заменителей; – уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция. Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру. 3. Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании предприятия, любого спрогнозировать размера, увеличить возможные производительность последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании (приложение 2). 4. Для обобщения и систематизации стратегического анализа внешней и внутренней среды может быть применена модель Гарвардской школы бизнеса (SWOT-анализ) предполагающая использование сильных сторон предприятия с учетом реальных и потенциальных возможностей для снижения риска возникающих угроз и устранения слабых сторон (рисунок 4). В соответствии с данной методикой, оценивается внешняя деловая окружающая среда и ресурсный потенциал предприятия, выявляются сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы, а также определяются ключевые факторы успеха и возможности предприятия к развитию. В последующем происходит формулирование и оценка стратегии развития и выработка мероприятий по ее реализации. К недостаткам данной модели можно отнести характерный субъективный подход в определении сильных и слабых сторон предприятия, имеющихся возможностей и потенциальных угроз. 17

Рисунок 4 - SWOT-анализ [25, с. 142] Вместе с тем, указанные факторы целесообразно определить и классифицировать по принципу степени их влияния на основные финансовоэкономические показатели деятельности предприятия. 5. Другой популярной моделью стратегического планирования является модель Игоря Ансоффа. Полная модель подробно детализирована, сложна для понимания и, следовательно, имеется вероятность снижения эффективности процесса стратегического планирования при ее применении. Если попытаться ее упростить, то формирование стратегических планов включает в себя следующие этапы: оценка внешней среды предприятия; определение основных целей под воздействием внешних сигналов экономической среды; оценка ресурсного потенциала, необходимого для достижения поставленных целей; определение стратегического бюджета; взаимодействие финансовой стратегии, стратегии диверсификации, административной стратегии и стратегии расширения рынка. Данная модель формирования стратегии бизнеса принципиально отличается от Гарвардской, которая при создании стратегии развития учитывает в основном только ценности и желания топ-менеджмента. Ансофф же заострил внимание на формализации заданных целей. Кроме того, сам процесс формирования стратегии развития представляет собой схему из 57 18

блоков, где на каждом этапе создания стратегического плана имеется подробное описание списка факторов, от которых зависят принимаемые разработчиками решения. Определение целей развития предприятия по данной модели происходит в зависимости от состояния внешней экономической среды. В соответствии с первоначально сгенерированными целями стратегического развития осуществляется оценка ресурсного потенциала предприятия и внешней среды. Главной задачей данного анализа является формирование возможностей принятия эффективных управленческих решений с учетом освоенных рынков и диверсификации самого бизнеса. К недостаткам модели И. Ансоффа можно отнести громоздкость и сложность применения в реальной практической ситуации. Кроме того, в модели большое внимание уделяется финансовому и административному аспектам стратегии, не принимая во внимание инновационные составляющие развития предприятия и способы обеспечения конкурентоспособности на кадровом рынке. Учитывая происходящие процессы глобализации мирового экономического пространства, можно отметить, что такой подход затрудняет реализацию повышения эффективности стратегического планирования. 6. Еще одной из базовых школ стратегического планирования является модель Г. Стейнера, последовательность разработки плана по которой включает следующие этапы: – Оценка фундаментальных организационных социально-политических целей, ценностей высшего руководства, внешних и внутренних возможностей и проблем, сильных и слабых сторон предприятия; – определение основной миссии компании, долгосрочных целей, «субцелей», «субполитики», «субстратегии», осуществление среднесрочного программирования; – определение плановых целей, разработка тактических планов и программ; – организация и развитие выполнения плана, пересмотр планов, 19

проверка возможности реализации стратегии. К основным недостаткам данной модели можно отнести: отсутствие конкретных критериальных рамок распределения сформированных стратегических планов на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; игнорирование процесса контроля и измерения потребностей высшего руководства; неопределенность алгоритма учета ценностей основных участников формирования стратегии; определение основополагающими только организационных и социально-политических целей. 7. Альтернативной рассмотренным выше методикам является разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом система сбалансированных показателей, суть которой заключается в следующем: формирование цели первого уровня; выбор общей стратегии развития; «балансировка» планов между планированием продаж, планированием финансов, планированием персонала, планированием процессов; формирование интегрированного стратегического плана развития бизнеса. Целями первого уровня являются общие стратегические цели компании, цели второго уровня представляют собой основные показатели процессов, классифицированные по следующим направлениям деятельности предприятия: продукт, процессы, персонал и финансы. Преимуществами данной модели являются: четкая обозначенная алгоритмизация поведения менеджмента по поводу формирования стратегии развития предприятия; ранжирование и разграничение целей фирмы, разработка мероприятий по их достижению; концентрирование внимания на ключевые направления деятельности предприятия (продукт, процессы, персонал, финансы). Однако, данный методический подход имеет и ряд существенных недостатков: не регламентирован процесс определения целей стратегического развития; отсутствует механизм взаимного учета интересов высшего руководства (топ-менеджмента), работников предприятия и собственников бизнеса при формировании целей. Кроме того, модель системы сбалансированных показателей направлена на максимизацию прибыли фирмы, 20

а не на повышение конкурентоспособности предприятия. В то время как, учредители и акционеры компании в большей степени заинтересованы именно в достижении конкурентного статуса в процессе функционирования предприятия и увеличении стоимости компании, а не только в максимизации прибыли [25, с. 158]. Следует отметить, что только комплексное применение рассмотренных инструментов позволяет создать механизм формирования стратегии, учитывающий все достоинства и недостатки описанных научных подходов по вопросам стратегического планирования. 1.3 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ И ПРОЕКТОВ ОРГАНИЗАЦИЙ Реализация избранных стратегий, планов, проектов - это завершающий этап стратегического управления, который, в конечном итоге, определяет успех либо неуспех принимаемых стратегических решений. Основные этапы управления процессом реализации стратегий, планов, проектов и проводимые в их рамках мероприятия представлены на рисунке 5. Рисунок 5 - Основные этапы управления процессом реализации стратегий, планов, проектов [43, с. 73] 21

Процесс реализации стратегий, планов, проектов, исходя из вышеизложенного, достаточно сложен, многогранен, но управляем. Вместе с тем, представляет особый интерес вопрос, при каких условиях этот процесс будет эффективным, т. е. какие факторы предопределяют успешность реализации. Известная американская консалтинговая фирма McKinsey выделила семь основных факторов, определяющих успешное развитие предприятия. Эти факторы в английском языке начинаются с буквы S; соответственно, такой подход получил название «семи-S фирмы McKinsey». Такими факторами являются: стратегия (strategy), структура (structure), система управления (systems) и стиль управления (style), мастерство (квалификация) (skills) и персонал (staff), культура организации (shared values) (рисунки 6). Рисунок 6 - Основные факторы, влияющие определяющим образом на успешное развитие предприятия [39, с. 126] Стратегия, как известно, может быть представлена как концепция инновационного перспективного развития организации. взаимосвязь стратегии и основных условий ее 22 Следовательно, успешной реализации

обусловливается вышеуказанным системным подходом McKinsey. Вместе с тем англоязычные выражения «systems» (системы) и «style» (стиль) могут быть объединены в единое русскоязычное выражение «система управления», имея в виду ее материальную и духовную составляющие: технические системы управления и стиль управления. Аналогичным образом «staff» (кадры) и «skills» (навыки, умения) трансформируются в единый русскоязычный термин «персонал», включающий его материальную и духовную составляющие: работников (как физическую субстанцию) и их квалификацию, знания, умения, опыт и т. д. С учетом изложенного, к основным условиям реализации стратегии организации, а, следовательно, и любого стратегического плана, инновационного проекта, могут быть отнесены: организационная структура, система управления, персонал и организационная культура организации. Основой стратегии, ее глубинной сущностью являются разрабатываемые принципы управления, которые позволяют обеспечить согласованность действий всех руководителей и исполнителей. И, наоборот, меняя стратегию, нужно подумать и об изменении проповедуемых принципов и правил. Поскольку они могут противоречить изменившимся условиям и новой стратегии. В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества [43, с. 73], способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ. Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно – технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно 23

и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа. Стратегия дает ответы на вопросы: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения. Таким образом, следует отметить, что в области применения методик стратегического управления, на сегодняшний день, сложилась объемная база, представляющая собой множество инструментов, разрабатывавшиеся в различных компаниях, с целью достижения конкурентного преимущества. В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий: 1. Стратегии концентрированного роста. К первой группе попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий являются следующие: – стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; – стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта; – стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже 24

освоенном фирмой рынке. 2. Стратегии интегрированного роста. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: – стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; – стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. 3. Стратегии диверсификационного роста. Третья группа эталонных стратегий реализуется в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в 25

рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: – рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; – текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; – новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; – антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли; – могут быть сокращены потери от налогов; – может быть облегчен выход на мировые рынки; – могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. 4. Стратегии сокращения. Четвертый тип эталонных стратегий реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Помимо вышеописанных традиционных стратегий, одной из современных 26

концепций стратегического управления является стратегия «голубого океана». Сравнение военного противостояния и рыночной конкуренции прочно укоренилось в массовом сознании и кажется вполне логичным. Компанииконкуренты - это враги, сражающиеся друг с другом на поле боя. Они пытаются отвоевать свою часть территории - доли на рынке, выпуская продуктызаменители или модификациями предлагая или по аналогичные более низкой услуги цене. с Рынок, незначительными переполненный конкурентами, рвущими друг друга на части, похож на залитый кровью алый океан. Написано немало книг и пособий, посвященных стратегиям ведения бизнеса в алом океане. Концепция «Стратегия голубого океана» предлагает иной подход - выйти за пределы известных участков рынка и парадигмы жесткой конкуренции алого океана и сконцентрировать свои усилия на нетронутых областях - так называемых голубых океанах, где нет конкурентов, но есть огромный потенциал для развития компании [43, с. 79]. Одним из инструментов создания стратегии голубого океана для своей компании является модель четырех действий. Она выражается в ответах на четыре вопроса, которые следует задать после проведения анализа своего положения на рынке и положения конкурентов: – какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? – какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? – какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? – какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Первые два вопроса помогают выявить возможные пути сокращения издержек, на которые не обращают внимание конкуренты. Последние же два 27

вопроса нацелены на поиск повышения ценности вашего предложения для покупателя и на создание нового спроса. Стратегия голубого океана - одна из самых успешных с точки зрения доходности бизнеса. Ее плюсы - возможность быстро заработать и не бояться конкуренции. Как формулировать ценность продукта на стыке нескольких отраслей и избежать рисков при выходе в новую нишу. Голубые океаны являются нетронутыми участками рынка, в них конкуренция никому не грозит, они дают возможности расти и получать прибыль, но для освоения требуется творческий подход. Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Подводя итог данной главы можно сказать, что не существует стратегии, единой для всех организаций, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой из них уникален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. На основании знаний теоретических основ стратегического управления разрабатывается стратегический план. Стратегический менеджмент – целый процесс, объединяющий в себе реализацию стратегического плана, организацию труда, новую организационную структуру, систему мотивации, 28

контроль, организационную культуру. И прежде чем план будет реализован, необходим процесс тщательной разработки с учетом специфики организации и рынка, на котором она функционирует. 29

2 АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЗАВОД ИСЕТЬ» 2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ЗАВОД ИСЕТЬ» Объектом практического исследования выступило открытое акционерное общество «Уральский завод электрических соединителей «ИСЕТЬ» (далее ОАО «Завод «Исеть»»), зарегистрированный по адресу: 623400, Свердловская область, город Каменск-Уральский, улица Рябова, 12. ОАО «Завод «Исеть» - специализированное российское предприятие по разработке и производству электрических соединителей для авиационной и космической техники. Ассортимент выпускаемой продукции представлен следующими наименованиями: – СНЦ23 - малогабаритные цилиндрические низкочастотные соединители с байонетным сочленением, с локальным уплотнением, съемными контактами под обжимку; – СНЦ22 электрические - субминиатюрные соединители с цилиндрические байонетным низкочастотные сочленением, локальным уплотнением, съемными контактами под обжимку; – СНО49 - прямоугольные соединители врубного сочленения, с локальным уплотнением, съемными контактами под обжимку; – СНП336, СКП344 - прямоугольные соединители с контактами под пайку; – ОНц-БГ-1 - малогабаритные вилки под печатный монтаж; – СНЦ132 - малогабаритные герметичные вилки с контактами под пайку; – ОНЦ-БГ-З - малогабаритные гермопереходники; – ОНП-СГ-1, ОНП-СГ-2 - модульные прямоугольные соединители для разветвления и соединения электрических цепей с локальным уплотнением и съемными контактами под обжимку; 30

– КО18SGS - оптические контакты; – ЭП-10 - заглушки. Цель ОАО «Завод «Исеть»»: поддержание высокой прибыльности и формирование лояльности клиентов. Правовое положение организации определяют: Конституция РФ, предоставляющая право на занятие любой не запрещенной законом предпринимательской деятельностью; Федеральные законы и нормативные акты, устанавливающие основные положения, порядок функционирования и ведения хозяйственной деятельности предприятий организационно-правовой формы «Акционерное общество»; внутренние нормативные акты организации, в числе которых: Устав ОАО «Завод «Исеть»»; Приказ об учетной политике организации; документы регламентирующие трудовые отношения на предприятии и др. Приоритеты Общества: рост экономической эффективности и производительности труда; доступность (обеспечение привлечения) внешнего финансирования для развития бизнеса; достижение высокой удовлетворенности клиентов продуктами бизнеса по параметрам, обеспечивающим значимые рыночные преимущества; обеспечение развития вовлеченной мотивированной команды профессионалов и привлечение в нее молодых перспективных специалистов; рост операционной эффективности за счет увеличения скорости изменений, сокращения непроизводительных процессов и «бережного» отношения к ресурсам; формирование оптимальной системы взаимодействия внутри бизнеса на основе принципа внутренней клиентоориентированности; внедрение концепции ответственного бизнеса и соучастие бизнеса в процессе ее адаптации; выявление, минимизация и/или управление рисками, имеющими прямое влияние на основы деятельности бизнеса. Схема управления предприятием, отражающая подчиненность работников, представлена на рисунке 9. Из рисунка видно, что структура управления относится к линейно-функциональному типу, являясь наиболее универсальной формой организации управления, основанной на сочетании преимуществ линейной и функциональной департаментизации. 31

Общее собрание Совет директоров Штаб ГО и ЧС Зам директ. по коммерции Отд прогр эл. сокд Отдел маркетинга Экспертный совет Гл. инж.ОКБ зам. Гл. инж по разработкам ООК/Аудит Зам дир по финансам гл. бухгалтер Гл. инженер Констр отдел по эл. соедин. ИНО Констр. отдел ТНП Служба гл. технолога Гл. механик Гл. энергетик ОГМ ОГЭ ОКС ОМА БНС ОМТС БПП ООТ и охр окр. среды Бюро вн. эконом. деятельн. Зам дир. по общим вопросам Отдел кадров АХО ОАСУ Планов бухг Лит. мех. цек №1 Столовая Инструм. цех №12 Фин отдел Ремонтно – механическ ий цех №10 Энергоцех №11 Техн. отдел Ремонтностроительн. цех №18 Сбор цех эл соед. №2 Гл конролер ОТК Констр отдел оснастки Цех по изгот.конт пар №4 Профлакторий ЖКО, общежитие Гл метр ОГМ Транспорт цех 20 Зам дир по произ водству Произв диспетч. отдел Центр бухгалт Участок 16 Отд. сбыта эл. соед Помощник директора по качеству Зам. Гл инж по подготовке производства Гл.технолог Отд. сбыта ТНП Генеральный директор Правление АО Бюро ноаых технологий КИС Мех цех ТНП №6 Цех перер пластмассы №7 ЦЗЛ Гальван. цех №8 БТД Механ-штампов. цех №15 Рисунок 9 - Организационная структура управления ОАО «Завод «Исеть» 1 1 Составлено автором по : [16] 32 Служб а безопаснос ти

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет директор, которому подчинены нижестоящие руководители и главные специалисты (начальники ответственность работников отделов). Обязанности, предприятия полномочия определены и внутренними нормативными документами - должностными инструкциями. В целом за 2017 - 2019 год основные технико-экономические показатели ПАО «Завод Исеть» представлены следующими данными (таблица 2). Таблица 2 - Анализ выпуска и реализации продукции ПАО «Завод Исеть», 2017-2019 гг., тыс. руб.2 Наименование показателей Выпуск соединителей Выручка от реализации продукции, товаров, услуг Един. измер. тыс. штук руб. 2017 год 2018 год 2019 год Изменение показателя, % 841650 956817 973359 2018 г. к 2017 г. 113 1053379 1028835 1010757 98 2019 г. к 2018 г. 101 2019 г. к 2017 г. 115 101 96 Так, объем товарной продукции в 2019 году составил 115 % к уровню 2017 года. В 2019 году выпуск составил 16542 тыс. шт. соединителей, что составило 101 % к 2018 году. То есть выпуск соединителей в исследуемом периоде растёт, общее увеличение по показателю за весь исследуемый период составило 115 % (таблица 3) . Анализ данных позволяет отметить, что выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в исследуемом периоде ежегодно сокращается: в 2018 году на 2% по сравнению с 2017 годом, в 2019 году на 2 % по сравнению с 2018 годом. Общее сокращение выручки за период составило 42622 тыс. руб. что составило 4 % в относительном выражении. При этом себестоимость реализованных товаров, работ, услуг в исследуемом периоде сокращается в 2018 году на 21 % по сравнению с 2017 годом, но увеличивается 2 Составлено автором по : [15] 33

в 2019 году по сравнению с 2018 годом на увеличивается на 11 %. Таблица 3 - Анализ показателей финансовых результатов ОАО «Уральский завод электрических соединителей «Исеть», 2017-2019гг.3 Показатель Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг Валовая прибыль Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Проценты к получению Прочие доходы Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Текущий налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) Изменение отложенных налоговых обязательств Изменение отложенных налоговых активов Прочее Чистая прибыль (убыток) 2017 2018 2019 Изменение показателя, % год год год 2018 г. к 2019 г. к 2019 г. к (руб.) (руб.) (руб.) 2017 г. 2018 г. 2017 г. 1053379 1028835 1010757 98 98 96 694 401 550 225 608 723 79 111 88 358978 13 837 216092 129049 70678 768454 763412 204787 478610 11 581 205058 261971 17476 62699 72760 269386 402034 13 837 246664 137270 30746 146379 93718 220677 133 84 95 203 25 8 10 132 84 119 120 52 176 233 129 82 112 100 114 106 44 19 12 108 43227 274 58676 645 48525 1706 136 235 83 264 112 623 815 1276 913 157 72 112 243 546 131 225 24 54 2051 158937 9 212523 1026 171908 0 134 11400 81 50 108 В общей тенденции прослеживается сокращение себестоимости за исследуемый период на 12 %. (рисунок 7). Так как темпы сокращения себестоимости (12 %) выше чем сокращения прибыли (4%) – не смотря на общее сокращение выручки – эффективность работы организации в исследуемом периоде растёт – так показатель валовой прибыли показывает рост – в 12 % в исследуемом периоде. Соответствующие тенденции пролеживаются у показателей прибыли от продаж, прибыли до 3 Составлено автором по : [15] 34

налогообложения и чистой прибыли в исследуемом периоде, хотя на формирование последних влияют также другие показатели. 1200000 1053379 1025535 1000000 800000 1010757 694401 608723 550225 600000 400000 200000 0 2017 2018 2019 Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг Рисунок 7 - Динамика изменения показателей выручки и себестоимости ОАО «Уральский завод электрических соединителей «Исеть», 2017-2019гг.4 Предприятие действует в форме открытого акционерного общества. Функциональное разделение труда в компании ОАО «Завод «Исеть» предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал ОАО «Завод «Исеть» подразделяется на три категории: управленческий (руководство и административные работники), основной или оперативный (инженеры, мастера, работники) и вспомогательный. Количественная и качественная характеристика кадров компании ОАО «Завод «Исеть» приведена в таблице 4. Проведенное исследование показало, что численность персонала ОАО «Завод «Исеть» за последние три года (2017-2019 гг.) возросла на 12 человек или на 19,0%, рост наблюдается по таким категориям персонала компании как 4 Составлено автором по : [15] 35

оперативный и вспомогательный, наибольший рост наблюдается по оперативному персоналу (+11 чел.), что, как уже было сказано, вызвано потребностью производства, а именно ростом количества проектных работ в компании. Таблица 4 – Количественная и качественная характеристика кадров ОАО «Завод «Исеть»5 Показатель Среднесписочная численность персонала, в т.ч.: - управленческий персонал (руководство) - оперативный персонал (специалисты и инженернопроектный состав) - вспомогательный персонал (рабочие и служащие) Гендерная структура: - женщины - мужчины Возрастная структура: - до 30 лет - от 30 до 40 лет - от 40 до 50 лет - свыше 50 лет Образовательный уровень персонала: - высшее - среднееспециальное - среднее полное Стаж работы: - до 1 года - от 1 до 5 лет - свыше 5 лет 2017 год 2018 год 2019 год Изменения 2019 г. к 2017 г. чел. структура, чел. структура, чел. структура, Абсолютное, Темп % % % ± роста, % 1163 100,0 1164 100,0 1175 100,0 12 19,0 118 28,6 118 28,1 118 24,0 0 0,0 135 55,6 135 54,7 146 61,3 11 31,4 910 15,9 911 17,2 911 14,7 1 10,0 22 41 34,9 65,1 23 41 35,9 64,1 27 48 36,0 64,0 5 7 22,7 17,1 11 25 16 11 17,5 39,7 25,4 17,5 10 29 15 10 15,6 45,3 23,4 15,6 12 42 14 7 16,0 56,0 18,7 9,3 1 17 -2 -4 9,1 68,0 -12,5 -36,4 48 15 76,2 23,8 49 15 76,6 23,4 57 18 76,0 24,0 9 3 18,8 20,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 107 109 947 11,1 14,3 74,6 106 110 948 9,4 15,6 75,0 105 117 953 6,7 22,7 70,7 -2 8 6 -28,6 88,9 12,8 Если рассматривать структуру персонала ОАО «Завод «Исеть», то на 5 Составлено автором по : [16] 36

протяжении исследуемого периода в общей структуре работников преобладал оперативный персонал с удельным весом более 50% (рисунок 8), так как компания ОАО «Завод «Исеть» является проектно-производственным Удельный вес, % предприятием. 15,9 17,2 14,7 55,6 54,7 61,3 28,6 28,1 24 2017 2018 АУП 2019 ОП ВП Рисунок 8 - Структура персонала ОАО «Завод «Исеть» по категориям в 20172019 гг., %6 В исследуемом периоде в структуре персонала ОАО «Завод «Исеть» по возрасту, преобладают работники возрастной группы от 30 до 40 лет, с удельным весом в общей структуре более 70%, что соответствует кадровой политике ОАО «Завод «Исеть», а именно: каждый третий работник компании, это сотрудник в возрасте до 35 лет. В целом в ОАО «Завод «Исеть» преобладают сотрудники с высшим образованием, с удельным весом в общей структуре персонала компании более 75% на протяжении всего исследуемого периода, что является спецификой проектных предприятий. При этом отметим, что основная масса работников компании продолжают обучение на заочной форме в высших учебных заведениях. 6 Составлено автором по : [16] 37

На рисунке 9 представлена динамика изменения коэффициента текучести персонала ОАО «Завод «Исеть» в 2017-2019 гг. По данным на рисунке 6 видно, что в компании ОАО «Завод «Исеть» наблюдается достаточно высокая текучесть персонала, но так как предприятие является проектным, это означает, что после окончания того или иного проекта, специалисты (оперативный) персонал возвращаются в свои подразделения где работали до проекта. 40 37 35 29 процент 30 25 20 17 15 10 5 0 2017 2018 2019 Рисунок 9 – Динамика изменения коэффициента текучести персонала компании ОАО «Завод «Исеть» в 2017-2019 гг., %7 Характеризуя в целом трудовой потенциал компании ОАО «Завод «Исеть», был сделан вывод, что это квалифицированные кадры, находящиеся в стадии профессионально роста. Следует отметить, что именно персонал предприятия играет главенствующую роль при формировании стратегии развития организации, а значит, налаженное управление принесет должные плоды. Кадровая служба играет огромную роль, результаты которой влияют на будущую деятельность проектного предприятия. В ОАО «Завод «Исеть» организована своя служба управления персоналом – отдел персонала или HR-отдел, состоящий из 3-х человек (рисунок 10). HR-задачи отдела персонала ОАО «Завод «Исеть»: 7 Составлено автором по : [16] 38

– организация работы отдела персонала предприятия; – организация и ведение кадрового документооборота; – контроль над состоянием психологического климата в коллективе; – формирование и развитие позитивного бренда работодателя; – подбор и адаптация персонала; – мотивация персонала; – оценка и аттестация персонала; – обучение и развитие персонала, – контроль соблюдения норм трудового права и законодательства РФ, урегулирование трудовых споров; – контроль соблюдением внутреннего трудового распорядка; – построение работы персонала в целом, реализация кадровой политики предприятия; – подготовка и предоставление отчетов по соответствующим запросам. Руководитель отдела персонала (1 чел.) Менеджер по персоналу (1 чел.) Инспектор ОК (1 чел.) Рисунок 10 – Организационная структура отдела персонала ОАО «Завод «Исеть»8 Как показывает рисунок 10, в ОАО «Завод «Исеть» функциональная система управления персоналом, в которой деятельность специалистов организована исходя из функций управления персоналом, которые они выполняют (поиск, отбор, подбор, найм персонала, развитие, оценка и т. д.). Отдел персонала ОАО «Завод «Исеть» применяет в своей работе 8 Составлено автором по : [16] 39

информационные технологии для работы с кадрами, средства взаимодействия и связи; рассматривает возможности внедрения передового отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом. В своей деятельности отдел персонала ОАО «Завод «Исеть» руководствуется действующим законодательством России, Уставом ОАО «Завод «Исеть», Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением об отделе персонала, должностными инструкциями, приказами руководства предприятия, Положением по защите коммерческой тайны, Положением о персональных данных сотрудников, Инструкцией о делопроизводстве на предприятии. В должностные обязанности руководителя отдела персонала ОАО «Завод «Исеть» относятся: организация работы отдела персонала; планирование и контроль процесса укомплектованности подбора компании и адаптации специалистами, персонала, обеспечение разработка моделей компетенций и профилей должностей для различных подразделений компании, внедрение, разъяснение и контроль соблюдения корпоративных ценностей ОАО «Завод «Исеть», организация и контроль адаптации, мотивации, оценки и развития персонала, развитие внутреннего и внешнего HR-бренда, контроль ведения КДП, предоставление и анализ отчетности в отношении выполнения основных показателей деятельности по работе с персоналом. В обязанности инспектора ОК ОАО «Завод «Исеть» входит: прием, перевод, увольнение сотрудников, учет личного состава в соответствии с унифицированными формами, ведение личных дел, табеля учета рабочего времени, оформление, заполнение и учет трудовых книжек, учет контроль за исполнением приказов по кадровым вопросам. Поощрение награждение работников, учет предоставление отпусков работникам компании, учет нарушений трудовой дисциплины и т.п. Таким образом, анализ финансовых результатов позволяет сделать следующие выводы, выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг в исследуемом периоде ежегодно сокращается: в 2018 году на 2% по сравнению 40

с 2017 годом, в 2019 году на 2 % по сравнению с 2018 годом. Общее сокращение выручки за период составило 42622 тыс. руб. что составило 4 % в относительном выражении. В области управления персоналом ОАО «Завод «Исеть» находится на высоком уровне. 2.2 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОАО «ЗАВОД ИСЕТЬ» Для анализа внешнего окружения компании применим PEST-анализ, основанный на группировке внешних воздействий на компанию и их последующем анализе, позволяющем оценить макросистему (таблица 5). Таблица 5- Таблица PEST-анализа ОАО «Завод «Исеть»9 Политические факторы: Экономические факторы: 1. Расширение ограничительных экономических и политических мер, введенных по отношению к России Ужесточение контроля за ценовой политикой предприятия 2. Ужесточение требований к продукции 3. Увеличение штрафных санкций, дополнительные требования для открытия и ведения бизнеса 1. Экономический кризис 2. Уровень инфляции в России 3. Уровень безработицы 4. Курс национальной валюты 5. Появление новых сильных конкурентов 6. Налоги Социальные факторы: Технологические факторы: 1. Снижение уровня демографии в стране 2. Склонность к экономии денежных средств 3. Потребительские предпочтения 4. Склонность к покупке импортных товаров 5. Квалификация и отношение к работе персонала 1. Инновации 2. Новые продукты 3. Доступность технологий 4. Информация и коммуникации Далее обратимся к оценке факторов, влияющих на деятельность компании. Экспертами выступили руководители структурных подразделений организации и директор. 9 Составлено автором 41

Таблица 6 - Оценка факторов PEST-анализа10 Описание фактора ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ 1. Расширение ограничительных экономических и политических мер, введенных по отношению к России 2. Ужесточение требований к продукции 3. Увеличение штрафных санкций, дополнительные требования для открытия и ведения бизнеса Влияние фактора 1 Экспертная оценка 2 3 4 5 2 +1 -1 +1 +1 3 -1 +1 +1 2 -1 +1 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ 1. Экономический кризис 3 +1 2. Уровень инфляции в 2 +1 России 3. Уровень безработицы 3 +1 4. Курс национальной валюты 2 +1 5. Появление новых сильных 3 +1 конкурентов 6. Налоги 2 -1 СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ 1. Снижение уровня 2 +1 демографии в стране 2. Склонность к экономии 2 +1 денежных средств 3. Потребности покупателей 3 +1 4. Склонность к покупке 1 -1 импортных товаров 5. Квалификация и отношение 2 2 к работе персонала ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ 1. Инновации 2 +1 2. Новые продукты 2 +1 3. Доступность технологий 2 +1 4. Информация и 3 +1 коммуникация 45 ОБЩИЙ ИТОГ Средняя оценка Оценка с поправкой на вес +1 4 0,18 +1 -1 3 0,20 +1 +1 -1 2 0,08 -1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 3 5 0,23 0,21 +1 +1 +1 +1 +1 +1 -1 +1 +1 -1 +1 -1 3 5 4 0,23 0,22 0,29 +1 +1 +1 -1 2 0,08 +1 +1 +1 +1 5 0,10 +1 +1 -1 -1 3 0,07 +1 -1 +1 -1 +1 -1 +1 -1 5 -1 0,31 -0,04 3 1 2 3 2,2 0,10 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 +1 5 5 5 5 0,16 0,20 0,09 0,29 65,4 Более всего на деятельность компании оказывают влияние политические и экономические факторы. 10 Составлено автором 42

Таблица 7 - Важность влияния факторов внешнего окружения на деятельность компании11 ПОЛИТИЧЕСКИЕ Фактор 2. Ужесточение требований к продукции 1. Расширение ограничительных экономических и политических мер, введенных по отношению к России 3. Увеличение штрафных санкций, дополнительные требования для открытия и ведения бизнеса 4. Обновление жилищного фонда государством СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫЕ Фактор 3. Потребности покупателей 1. Снижение уровня демографии в стране 5. Квалификация и отношение к работе персонала 2. Склонность к экономии денежных средств 4. Склонность к покупке импортных товаров 0,18 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ Фактор 5. Появление новых сильных конкурентов 1. Экономический кризис 0,08 3. Уровень безработицы 0,23 0,04 4. Курс национальной валюты 0,23 0,21 0,08 Вес 0,31 0,10 2. Уровень инфляции в России 6. Налоги ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ Фактор 4. Информация и коммуникация 2. Новые продукты 0,10 1. Инновации 0,16 0,07 3. Доступность технологий 0,09 Вес 0,20 - 0,04 - Вес 0,29 0,22 Вес 0,29 0,20 - Обобщим оценку факторов, проведенную методом экспертных оценок, в таблице 8. Таблица 8 - Выводы по влиянию факторов внешнего окружения на деятельность компании 12 Политические 2. Ужесточение требований к продукции Экономические 11 12 Изменение в отрасли Сокращение ассортимента, увеличение себестоимости Изменение в отрасли Изменение в компании Действия Уменьшение прибыли Рассмотреть вариант развития параллельной отрасли Изменение в компании Действия Составлено автором Составлено автором 43

Окончание таблицы 8 Политические 1. Экономический кризис Изменение в отрасли Снижение спроса, уменьшение конкуренции 2. Уровень инфляции в России Увеличение себестоимости продукции, увеличение стоимости продукции 3. Уровень безработицы Снижение спроса, уменьшение конкуренции 4. Курс национальной валюты Увеличение себестоимости продукции, снижение конкуренции, увеличится спрос на продукцию отечественного производства 5. Появление новых Увеличение сильных конкуренции конкурентов Социальнокультурные 3. Потребности покупателей Изменение в отрасли Увеличение конкуренции, расширение ассортимента Изменение в компании Действия Снижение спроса, уменьшение прибыли и как следствие закрытие организации Уменьшить стоимость продаваемых товаров путем: снижения качества/сокращением расходов на рекламу/транспортиро вку Увеличение Уменьшить стоимость себестоимости продаваемых товаров продукции, путем: снижения увеличение стоимости качества/сокращением продукции как расходов на следствие уменьшение рекламу/транспортиро количества продаж вку или снижение прибыли Снижение спроса, Рассмотреть вариант уменьшение прибыли развития параллельной и как следствие отрасли закрытие организации Увеличится спрос на Расширить продукцию ассортимент на отечественного продукцию производства отечественного производства Снижение прибыли путем сокращения покупателей, снижение прибыли, увеличение себестоимости путем затрат на привлечение покупателей Мониторить рынок поставщиков и сработать на опережение для представления новой продукции на рынок, производить закуп. Сделать мощную рекламную компанию. Изменение в компании Действия Увеличение конкуренции, увеличение затрат на рекламу, увеличение прибыли, расширение ассортимента 44 Мониторить потребности покупателей, сделать мощную рекламную компанию

Таким образом, организация достаточно подвержена влиянию факторов внешнего окружения. Результаты SWOT – анализа деятельности ОАО «Завод «Исеть» представлены в таблице 9. Таблица 9 – SWOT–анализ деятельности ОАО «Завод «Исеть»13 Матрица SWOT-анализа Сильные стороны 1. Высокий уровень квалификации персонала 2. Наличие положительного имиджа предприятия 3. Высокий уровень технической оснащенности предприятия современным оборудованием Возможности 1. Значительный рост уровня высшего образовании; 2. Развитие использования инновационных технологий; 3. Применение современных информационных систем и инновационных технологий при реализации; 1. Динамика роста уровня образования населения в целом будет способствовать повышению уровня квалификации сотрудников компании 2. Наличие высокого уровня квалификации персонала будет способствовать более эффективному и рациональному внедрению и использованию более современных информационных систем 3. Обладание компанией довольно высоким уровнем имиджа позволит упрочить положение компании на рынке, укрепить его конкурентную позицию 1. Инвестиционными проектами, которые реализуются в компании, определяется направление инвестирования в качестве обновления и модернизации ОПФ 2. Наличие достаточно высокого уровня квалификации персонала и Угрозы 1. Темпы рост степени изношенности основных производственных фондов; 2. Политика государственного регулирования ценообразования; 3. Ограничение и ужесточение деятельности 13 Составлено автором 45 Слабые стороны 1. Значительная зависимость результата от действий сервисной службы 2. Недостаточно эффективная политика работы с потребителями 3. Отсутствие гибкой ценовой и тарифной политики вследствие наличия системы государственного регулирования 1. Наличие достаточно сильной зависимости компании от службы технической поддержки за счет внедрения более современных технологий приведет к росту расходов 2. Рост дебиторской задолженности за счет неэффективной политики работы с потребителями 1. Ценообразование предприятия полностью находится под государственным контролем, что может привести к снижению прибыли компании, так как рост цен регулируется законодательно и не может меняться предприятием самостоятельно

Окончание таблицы 9 предприятия согласно антимонопольного законодательства обеспечение современным информационным оборудованием может помочь компании более оперативно реагировать на изменение в технической сфере внешней среды 3. Рост технической оснащенности предприятия, расширение инвестиционных программ, а также наличие более современного информационного обеспечения и рост квалифицированного персонала будет способствовать полному соблюдению требований ценообразования на рынке радиочастотных соединительных разъёмов 2. Ввиду отсутствия у предприятия возможности единоличного регулирования цен на товары компенсируется руководством компании за счет более жесткой ценовой политики в области юридических лиц По результатам проведенного SWOT – анализа можно отметить наличие у организации достаточного количества внутренних сил для максимальной реализации возможностей, представленных внешними факторами. Однако нельзя забывать про учет слабых сторон организации, которые могут способствовать развитию и углублению внешних угроз. 2.3 ОЦЕНКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «ЗАВОД ИСЕТЬ» Стратегическое планирование в ОАО «Завод «Исеть»» является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов. Благодаря планированию обеспечивается координация усилий всех функциональных служб. Стратегический подход стимулирует руководителей среднего звена лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. Решение стратегических задач в ОАО «Завод «Исеть»» осуществляется на 46

следующих иерархических уровнях: Генеральный директор: определение стратегических целей развития, формулирование миссии и задач предприятия; обеспечение функционирования системы планирования; генерация предложений перспективного развития для их дальнейшего обсуждения; распространение на предприятии плановой информации; контроль выполнения плановых заданий. Главный бухгалтер: составление планов поступления средств; планирование отчислений и расходов; формирование наиболее оптимальной финансово-инвестиционной стратегии и ее внедрение, анализ и оценка финансового состояния предприятия. Отдел маркетинга: разработка маркетинговой стратегии; анализ внутренней и внешней среды предприятия; поиск новых каналов сбыта; оценка конъюнктуры рынка и анализ деятельности конкурентов с целью дальнейшего формулирования соответствующих решений и мероприятий по повышению конкурентоспособности. Отдел кадров: формирование трудового коллектива, определение и разработка социальной стратегии, а также мероприятий по обучению и повышению квалификации персонала. Производственный отдел: выбор поставщиков ресурсов; разработка и внедрение новых технологий; составление плана экономии ресурсов и определение общей ресурсной стратегии. Система стратегического планирования в ОАО «Завод «Исеть»» также включает три уровня принятия стратегических решений: корпоративный (общий); конкурентный (деловой); функциональный. В ОАО «Завод «Исеть»» осуществляется разработка: годовых бюджетов; оперативных планов по месяцам. При помощи данных документов каждое подразделение понимает свои цели, согласует их с общей миссией всего предприятия. Пересмотр годовых бюджетов допускается в случае изменения внешней и внутренней среды и невозможности обеспечения с помощью оперативных 47

планов. Таким образом, исследование показало, что разработка плана в рамках системы стратегического управления ОАО «Завод «Исеть» включает в себя: – оценку основных организационно-социальных целей, внешних и внутренних проблем и возможностей, ценностей высшего руководства, сильных и слабых сторон завода; – осуществление среднесрочного программирования на основе определенной руководством основной миссии завода и его долгосрочных целей; – разработку тактических программ и планов на основе определенных руководством плановых целей; – организацию выполнения плана и его развитие на основе проверки возможностей реализации стратегии. Однако, следует отметить, что у подобной системы стратегического управления есть ряд недостатков: – отсутствуют конкретные критериальные рамки распределения сформированных стратегических планов на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; – происходит игнорирование процесса контроля и измерения потребностей высшего руководства; – наблюдается неопределенность алгоритма учета ценностей основных участников формирования стратегии; – на заводе в качестве основополагающих определяются только организационные и социально-политические цели. Проведенный анализ показал, что в последние 3 года организация использует стратегию сокращения. Данная стратегия еще более усугубляет кризис на предприятии и снижает его финансово-экономические показатели, производственные возможности завода при этом используются не в полной мере. Стратегия сокращения используется, когда выживание организации 48

находится под угрозой. На данный момент на ОАО «Завод «Исеть»» преобладает управление на основе комбинированной стратегии поддержания и ухода – финансовые показатели компании нестабильны, имеют от года к году скачкообразные изменения, объем производимой продукции и сбыта продукции не только не увеличивается, а имеет тенденцию к снижению. В рамках выбранной стратегии на заводе большое внимание уделяется учету затрат по центрам ответственности и местам возникновения в разрезе производственного подразделения (рисунок 11, 12), так как направление, связанное с ресурсосбережением, является поддерживающим деятельность для предприятия в сложившихся условиях. Производственный процесс Подразделение Результат – проданная (реализованная) продукция Получение необходимого сырья, комплектующих, материалов и т.п.: - формирование и подача заявки, - получение согласно заявке со склада предприятия, - проверка соответствия полученного заявке и стандартам и нормам качества (входной контроль), - учет полученных материальных ресурсов, Учет затрат - использование материальныхРисунок ресурсов 9. в производственном процессе, оформление движения материальных ресурсов в строительном процессе, Таким образом, на уровне производственной единицы – строительной - составление отчета об использовании в производственном процессе материальных ресурсов. Рисунок 11 – Схема учета затрат производственного процесса 14 Производственный процесс происходит следующим образом: 14 – формирование и подача заявки; – получение согласно заявке со склада предприятия; Составлено автором 49

– проверка соответствия, полученного заявке и стандартам, и нормам качества (входной контроль); – учет полученных материальных ресурсов; – использование материальных ресурсов в производственном процессе, оформление движения материальных ресурсов в производственном цехе; – составление отчета об использовании в производственном процессе материальных ресурсов. Анализ затрат Планирование затрат Организация Учет затрат 2 1 Контроль затрат 3 Регулирование затрат 1 – предварительный контроль 2 – текущий контроль 3 – последующий контроль Рисунок 12 - Взаимосвязь функций процесса управления затратами ОАО «Завод «Исеть»15 Процесс информационно-методического обеспечения принятия решений в области управления затратами содержит две составляющие: – первая – информация связана с конъюнктурой рынков и тенденциями ценообразования на готовую продукцию, ценами на ресурсы. Осуществляется мониторинг: а) уровня закупочных цен на сырье, материалы, полуфабрикаты и комплектующие, энергоресурсы; б) нормативной базы оплаты труда; – вторая – информация связана с внутриорганизационными процессами образования расходов и спецификой конкретного предприятия (формируются информационные потоки по специфическим / специальным расходам, 15 Составлено автором 50

распределение постоянных расходов). Блок первичной документации охватывает документальное отражение поступления и затраты всех видов и форм ресурсов на предприятии (товарно-транспортные накладные, банковские документы, счета и платежные требования, документы о движении готовой продукции, и другие служебные документы). Помимо системы учета затрат, сильным направлением в системе стратегического управления завода является обеспечение экономической безопасности. Это обусловлено тем, что ОАО «Завод «Исеть» владеет значительным пакетом изобретений и ноу-хау в различных областях используемых технологий, включая сварку, неразрушающий контроль, создание амортизирующих конструкций и т.д. Следовательно, для поддержания высокого технологического уровня предприятие реализует долгосрочные программы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Для этого, на предприятии создано и функционирует отдел по защите ресурсов. Отдел по защите ресурсов служит для обеспечения безопасности завода, а также занимается разработкой и актуализацией положения нормативной базы и методологических материалов в области безопасности. Поскольку особое значение в ОАО «Завод «Исеть» придается защите информации – отделом по защите ресурсов разработан Стандарт предприятия «Политика ОАО «Завод «Исеть»» в области информационной безопасности». Грамотно разработанный стандарт свидетельствует о том, что на заводе рискменеджмент относится к сильным стратегическим направлениям. Риск в информационной безопасности – это потенциал для потерь или сбоев в стратегии, связанных с информационными технологиями. В общем, ИТ связаны с рисками из-за его общей сложности и скорости изменений. Информационная безопасность часто находится в центре внимания управления ИТ-рисками, поскольку исполнительное руководство многих компаний все больше осознает риски информационной безопасности. На рисунке 13 изображена схема управления схема управления рисками проекта. 51

Идентификация рисков Планирование реагирования на риски Оценка рисков Мониторинг и контроль рисков Рисунок 13 - Общая схема управления рисками ОАО «Завод «Исеть»16 В ОАО «Завод «Исеть» также существует положение о коммерческой тайне. Конфиденциальность предприятия (коммерческая тайна) позволяет увеличивать доходы в существующих или потенциальных обстоятельствах, избегать необоснованных расходов, сохранять свое положение на рынке товаров, рабочей силы, услуг или получать другие коммерческие выгоды. На предприятии установлена секретная система доступа к коммерческой информации, которая информационного ограничена обеспечения федеральным стратегического законом. развития Система предприятия представим в таблице ниже (таблица 10). Таблица 10 – Система информационного обеспечения стратегического развития ОАО «Завод «Исеть»17 Наименование подразделения и (или) должностные лица 1. Отдел главного технолога 16 17 Получение - нормативно - технической документации. Составлено автором Составлено автором 52 Предоставление

Продолжение таблицы 10 Наименование подразделения и (или) должностные лица 2. Отдел технического контроля 3. Производственные структурные подразделения 4. Отдел внешней кооперации и Отдел материальнотехнического обеспечения 5. Бухгалтерия 6. Отдел управления качеством 7. Финансовый сектор Получение - отчетов о выполнении мероприятий по повышению качества продукции; - предложений по устранению причин некачественного выпуска продукции, не соответствия требованиям нормативнотехнической документации, отказов при эксплуатации продукции у потребителей; - информации о показателях качества, браке и дефектах, полученных на различных этапах производства (ремонта) продукции; - отчетов о результатах разбора рекламаций и претензий потребителей продукции; - отчетов о выполнении мероприятий по повышению качества продукции. - информации и документов на поставку и отгрузку материальных ценностей (копии накладных); - копии договоров, дополнительных соглашений, спецификаций; - документов (товарных накладных, нарядов, лимитно-заборных карт, требований) на изготовление и выдачу готовой продукции; - документов (товарных накладных, счетов фактур) на поставку и оплату материальных ценностей и услуг на предприятие; - материалов инвентаризаций структурных подразделений завода; - информации в отношении дебиторов и кредитов; - актов выполненных работ. по вопросам: - разработки и внедрения документов СМБ (карт процессов, регламентов, стандартов организации, инструкций, методик, положений и др.); подготовки документов по организации и проведению сертификационных и инспекционных аудитов СМБ; - проведения внешних аудитов СМК; - разработки предупреждающих и корректирующих действий по результатам внешних аудитов. - копии платежных документов; - информации в отношении дебиторов и кредиторов 53 Предоставление - подтверждающих или доказательных документов устранения несоответствий, выявленных в ходе внутренних и внешних аудитов

Продолжение таблицы 10 Наименование подразделения и (или) должностные лица 8. Отдел планирования и бюджетирования 9. Отдел управления персоналом 10. Отдел информационных технологий и вычислительной техники Получение - планов и фактического выполнения планов по выпуску продукции конкретными цехами завода; - планов и фактического выполнения планов по сдаче лома цветного металла цехами завода; - копии телеграмм ООО «ЧИЗ» по реализации черных и цветных металлов; - копии приказов о приеме, перемещении и увольнении работников; - решении аттестационной комиссии; - пенсионных страховых свидетельств; - медицинских страховых полюсов; - информацию о защите информационного обеспечения экономических интересов предприятия; - документы по совершенствованию работы по информационной безопасности; - документы и информацию по фактам нарушений информационной безопасности. 54 Предоставление - заявки на укомплектование квалификационным персоналом; - характеристик на работников, представляемых к поощрению; - необходимые документы на работников, привлекаемых к материальной и дисциплинарной ответственности; - служебных записок о нарушителях трудовой дисциплины; - сведений о нарушителях правил внутреннего трудового распорядка и пропускного режима; - отзывахарактеристики на работника, подлежащего оценке

Окончание таблицы 10 Наименование подразделения и (или) должностные лица 11. Юридическая группа 12. Управление физической защиты и режима завода Получение Предоставление - информации о зарегистрированных договорах; - копий зарегистрированных договоров; -копий документов о предъявленных исковых требованиях к заводу и заводом; -доверенностей на предоставление интересов предприятия в правоохранительных органах и судах; -материалов служебных проверок и проектов и проектов договоров о привлечении виновных лиц к дисциплинарной ответственности. -информации о въезде и выезде на (с) территории завода автомобильного транспорта; Копии документов (товарных накладных) на ввоз и вывоз материальных ценностей на (с) территории завода; - материалов фото-видеосъемок. Однако, следует подчеркнуть, что все же на предприятии не полностью регламентирован процесс определения целей стратегического развития; а также отсутствует грамотный механизм взаимного учета интересов высшего руководства (топ-менеджмента), работников предприятия и собственников бизнеса при формировании целей. Кроме того, все стратегические мероприятия на данный момент направлены в основном на поддержание деятельности ОАО «Завод «Исеть», а не на использование сильных сторон организации для повышения ее конкурентоспособности. Подведем итоги проведенному анализу во второй главе работы. В целом рыночную деятельность организации можно признать удовлетворительной, обратив внимание на улучшение конкурентоспобности продукции и улучшение эффективности маркетинговой деятельности. На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала организации увеличивалась и рост был значительный. Система развития и обучения сотрудников, и система стимулирования их трудовой деятельности требует совершенствования. 55

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЗАВОД «ИСЕТЬ» 3.1 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЗАВОД «ИСЕТЬ» В числе первоочередных задач перед предприятием стоит повышение эффективности всего приборостроительного комплекса. А это значит, что надо выпускать не просто электрические соединители, а продукцию высоких переделов - с высокой добавленной стоимостью. Поэтому чтобы удержать позиции - необходимо уделять внимание качеству и модернизация производства ОАО «Завод «Исеть». Стратегия развития ОАО «Завод «Исеть» должна основываться на изготовлении высокотехнологичной и даже уникальной продукции. Завод располагает для этого всем необходимым. У предприятия есть уникальный опыт поставок для авиационного и космического комплексов, судо- и ракетостроения, атомной энергетики. В этих направлениях сконцентрированы огромные знания и опыт заводских специалистов. Это богатейший потенциал, который будет развиваться, которого нет у российских конкурентов ОАО «Завод «Исеть». Лучше выпускать меньше, но таких изделий, рыночная стоимость которых позволит заводу нормально развиваться. Высокое качество продукции – одно из основных условий повышения спроса на его продукцию, а, соответственно, увеличения ее производства и сбыта. ОАО «Завод «Исеть» требуется проведение мероприятий в рамках стратегии концентрированного роста с целью усиления позиции на рынке, а именно, внедрение проекта по установке дополнительного оборудования в литейно-механическом цехе №1. Основной целью проекта «Внедрение обжимного стана в линии КВАРТО2840» является использование непрерывнолитой заготовки (НЛЗ) толшиной до 57

60 мм, взамен катаной заготовки поставляемой с ОАО «СУАЛ-УАЗ» для производства соединителей типов СНЦ23, СНЦ22, СНО50, ОНЦ-БГ-3, ОНЦБГ-1, ОНП-СГ-1, ОНП-СГ-2. Проект направлен на изменение геометрических размеров заготовки и не влияет на структуру производимой продукции, однако позволит завоевать лучшие позиции на уже имеющемся рынке. Проведём расчет производственной мощности обжимного стана в линии КВАРТО-2840. Производственная мощность представляет собой максимально возможный выпуск продукции за год при использовании прогрессивной технологии и рациональной организации производства и труда. Работа в цехе организована по следующему режиму: четырех бригадный трехсменный непрерывный график работы 365 дней (8760 часов), время на капитальный ремонт 15 дней (360 часов), планово-предупредительный ремонт (понедельник 8 часов, пятница 4 часа) 26 дней (624 часа) и технологические простои 5 дней (120 часов) в расчете на единицу ведущего оборудования. Т.е. годовой эффективный фонд времени работы оборудования составит. Тэф=8760-360-624-120=7656 ч. Часовая производительность единицы ведущего оборудования 300 шт/час или 32,6 тн/час. Количество единиц ведущего оборудования – 1. Производственная мощность обжимного стана: М=32,6 х 7656 х 1 = 250,0 тыс.т Обжимной стан устанавливается в линии КВАРТО-2840 в литейномеханическом устанавливается цехе на №1 параллельно свободной оси проката. подготовленной Обжимной площадке стан литейно- механического цеха №1, демонтаж оборудования не требуется. Данный инвестиционный проект относится к проектам сокращения затрат. В результате реализации данного проекта снизятся затраты на приобретение алюминиевой заготовки 225,0 млн. руб на весь объем. 58

250х(14,626-13,726)=225,0 млн.руб где 250,0 тыс.т – объем заменяемой НЛЗ вместо катаной; 14,626 тыс.руб - стоимость катаной алюминиевой заготовки сторонних поставщиков; 13,726 тыс.руб - стоимость НЛЗ поставляемой ОАО «СУАЛ-УАЗ» завод». Ожидаемый годовой экономический эффект (225,0-8,9-1,7-0,5-6,4)= 207,5 млн.руб. Проведём расчёт потребности в капитальных вложениях. Общая сумма капитальных затрат на внедрение обжимного стана включает средства: на проектные работы, на покупку, доставку, монтаж и пуско-наладочные работы нового оборудования. Состав оборудования района обжимного стана: - участок перед обжимным станом: упор подвесной (опускающий), транспортер цепной, стол поворотный с выбрасывателем; - стан обжимной: стол с заталкивателем, привод главный, клеть рабочая, сторона выходная; - участок за обжимным станом: решетка наклонная с выбрасывателем, стол поворотный с выбрасывателем. Величина элементов капитальных вложений на реализацию проекта определена в таблице 11. Таблица 11 - Расчет инвестиций в основные средства18 Показатель всего Инвестиции в основные средства по проекту с НДС, (млн. руб) в т.ч. оборудование, (млн. руб) монтаж оборудования, (млн. руб) пуско-наладочные работы, (млн. руб) 18 150,0 110,0 25,0 15,0 Составлено автором 59 Стоимость в т.ч. по шагам предпроизводственого периода 1 2 15,0 135,0 15,0 110,0 10,0 15,0

Проведём расчет увеличения затрат на производство продукции. Дополнительная численность основных рабочих 9 человек. Определяется из условия 4 смены по 2 человека, 1 человек на подмене (4х2+1). Рабочие будут относится к участку проката, изменения численности по ИТР не произойдет. Фонд оплаты труда работающих рассчитывается на основе тарифной системы и устанавливаемых окладов, существующих премиальных систем и доплат с учетом режима работы цеха, условий труда, районного регулирования оплаты труда и др. Годовой фонд оплаты труда рабочих складывается из основной и дополнительной заработной платы. В фонд основной заработной платы рабочих включаются: оплата по тарифным ставкам и сдельным расценкам; премии (40% тарифного фонда основных рабочих); доплаты за работу в вечернюю и ночную смены (20% к тарифному фонду). Доплата по районному коэффициенту 15%. В фонд дополнительной заработной платы включаются: доплата очередных, дополнительных и учебных отпусков; оплата времени исполнения государственных обязанностей; прочие доплаты (оплата выслуги лет, выходные пособия, доплата за сокращенный рабочий день подросткам и оплата перерывов кормящим матерям). Дополнительная заработная плата принимается – 15% от суммы основной заработной платы с учетом районного коэффициента. Расчет увеличения годового фонда оплаты труда рабочих показан в таблице 12. Накладными называются расходы, связанные с управлением, организацией и обслуживанием производства в масштабах цеха (цеховые расходы) и в масштабе предприятия (общезаводские и прочие производственные расходы). В результате реализации проекта увеличатся расходы на содержание, эксплуатацию и ремонт оборудования (РСЭО) (без амортизации, которая учитывается отдельно), в связи с 60 внедрением нового оборудования.

Всего 19 3 9 1696 15264 9 1696 15264 СП 45,58 Составлено автором 61 Всего годовой фонд оплаты труда Дополнительная зарплата всего основной зарплаты итого доплат районный коэф. 15% в праздничные дни Действительный фонд рабочего времени за работу в ночное время 23,3% премии к тарифу 60% фонд зарплаты по тарифу Часовая тарифная ставка, руб Система оплаты труда всех рабочих одного рабочего Списочное число рабочих Нагревальщик Тарифный разряд Наименование профессий рабочих Таблица 12 – Расчет увеличения годового фонда заработной платы рабочих 19 Фонд основной заработной платы доплаты 696 417 162 191 771 1467 220 1687 696 417 162 191 771 1467 220 1687

Их величина рассчитана по укрупненным нормативам в таблице 13. Таблица 13 - Смета РСЭО20 Наименование статей расхода Содержание и эксплуатация оборудования Ремонт оборудования Пояснение к расчетам 2% от стоимости оборудования 5% от стоимости оборудования Всего расходы по смете Сумма, млн.руб 2,5 6,4 8,9 Расходы на управление и организацию производства в целом по предприятию включают в себя заработную плату с отчислениями на социальные нужды руководителей, специалистов и служащих, затраты на содержание и ремонт зданий и сооружений, расходы на служебные командировки и перемещения, подготовку и переподготовку кадров, содержание службы безопасности и пожарной охраны, затраты на охрану труда, информационное обеспечение, охрану окружающей среды остаются без изменения. Определим выбор оптимальных источников финансирования. Реализация проекта планируется в течение 2-х лет: приобретение оборудования, доставка, строительно-монтажные и пуско-наладочные работы, запуск в эксплуатацию. Срок жизни проекта (горизонт рассмотрения) - 6 лет. Инвестиционная фаза развития проекта - 2 года. Эксплуатационная фаза развития проекта - 20 лет (исходя из срока службы ведущего оборудования). Выход на полную производственную мощность планируется с 3-го года реализации проекта. Начиная с 3-го года работа на новом оборудовании – 100% планируемого объема замещения катаной заготовки на НЛЗ. Распределение инвестиций по годам реализации проекта осуществляется на основе данных таблицы 11 и отражается в таблице 14. 20 Составлено автором 62

Таблица 14 – Источники финансирования инвестиционного проекта 21 Показатель Собственные средства, руб) Кредит банка, (млн. руб) Итого, (млн. руб) Финансирование Значение показателя по годам расчета 2021 2022 2023 2024 2025 2026 (млн. 15 25 - 15 110 135 осуществляется - - - за счет Итого 40 - 110 150 собственных средств предприятия (СМР и пуско-наладка) и банковского кредита на покупку оборудования. Банковский кредит (привлекается на втором году реализации проекта сроком на 2 года). Ставка процента 14,0% годовых. Возврат кредита будет осуществляться равномерно. Результаты расчетов суммы возврата кредита и оплаты процентов за кредит сводятся в таблице 15. Таблица 15 – Расчет суммы возвраты кредита и оплаты процентов за кредит 22 Показатель Сумма кредита, (млн. руб) Возврат кредита, (млн. руб) Сумма % за кредит, (млн. руб) Значение показателя по годам расчета 2021 2022 2023 2024 2025 2026 110 55 55 - - 15 8 - - Итого 110 110 23 Проведём расчет себестоимости продукции. Издержки производства валовой и товарной продукции до реализации и после реализации проекта показаны в таблицах 16 и 17 соответственно. Таблица 16 - Затраты на производство валовой продукции по статьям затрат до реализации и после реализации проекта 23 Наименование Объем производства, т Заданное: До реализации проекта 2020г. сумма, на 1 т (тыс. руб) 337 449 - 21 Составлено автором Составлено автором 23 Составлено автором 22 63 После реализации проекта сумма, на 1 т (тыс. руб) 337 449 - Отклонение на 1 т -

Окончание таблицы 16 Наименование Задано металла (алюминиевая заготовка) Отходы Брак по цене использования Итого задано за вычетом отходов и брака Вспомогательные материалы на технологические цели Топливо на технологические цели Энергия (всех видов) на технологические цели Расходы на оплату труда основных производственных рабочих Единый социальный налог Общепроизводственные расходы, в т.ч. Амортизация основных средств расходы на ремонт и содержание основных средств прочие расходы цеха Цеховая себестоимость До реализации проекта 2020г. сумма, на 1 т (тыс. руб) 4 935 677 14,626 После реализации проекта сумма, на 1 т (тыс. руб) Отклонение на 1 т 4 710 529 13,959 - 0,667 92895 41816 0,275 0,124 92895 41816 0,275 0,124 - 4 800 966 14,227 4 575 818 13,560 - 0,667 71 586 0,212 71 586 0,212 - 21 712 90 560 0,064 0,268 21 712 90 560 0,064 0,268 - 47 245 0,140 49 058 0,145 0,005 13 040 0,039 13 524 0,040 0,001 14 199 118 497 0,042 0,351 20 555 127 395 0,061 0,378 0,019 0,026 213 241 5 391 046 0,632 15,976 213 241 5 183 449 0,632 15,361 - 0,615 Данные таблицы 16 показывают, что в результате реализации проекта издержки производств снизятся с4 800 966 тыс. руб до 4 575 818 тыс. руб. Таблица 17 – Затраты на производство товарной продукции по статьям затрат до реализации и после реализации проекта24 Статьи затрат Объем производства, т 1 Задано металла (алюминиевая заготовка) 2 Отходы 3 Брак по цене использования Итого задано за вычетом отходов и брака 24 2020г. сумма, (тыс.руб) 41 907 580 759 10 658 5 193 564 908 Составлено автором 64 По проекту на 1 т на 1 т Отклонение на 1 т 13,858 сумма, (тыс.руб) 41 907 554 262 13,226 -0,632 0,254 0,124 13,480 10 658 5 193 538 421 0,254 0,124 12,848 -0,632

Окончание таблицы 17 Статьи затрат 2020г. сумма, на 1 т (тыс.руб) По проекту сумма, на 1 т (тыс.руб) Отклонение на 1 т Расходы по переделу 4 Вспомогательные материалы на технологические цели 5 Топливо на технологические цели 6 Энергия (всех видов) на технологические цели 7 Расходы на оплату труда основных производственных рабочих 8 Единый социальный налог 8 423 0,201 8 423 0,201 - 2 555 10 656 0,061 0,254 2 555 10 656 0,061 0,254 - 5 559 0,133 5 783 0,138 0,005 1 534 0,037 1 592 0,038 0,001 9 Общепроизводственные расходы 9.1 Амортизация 9.2 Текущий ремонт и содержание основных средств 9.3 Прочие расходы цеха 1 671 13 943 0,040 0,333 2 431 15 045 0,058 0,359 0,018 0,026 30 014 0,716 30 014 0,716 - 69 432 634 340 50747 685 087 1,657 15,137 1,211 16,348 76 499 614 920 49 194 664 114 1,825 14,673 1,174 15,847 0,169 -0,463 -0,037 -0,500 19030 704 117 0,454 16,802 18 448 682 561 0,440 16,288 -0,014 -0,514 Итого расходы по переделу Цеховая себестоимость 10 Общехозяйственные расходы Итого производственная себестоимость 11 Коммерческие расходы Полная себестоимость Данные таблицы 17 показывают, что в результате реализации проекта себестоимость снизится на 615 руб/т, за счет снижения затрат на приобретение алюминиевой заготовки (на 667 руб/т), увеличатся затраты на ремонт и содержание оборудования (на 26 руб/т), на заработную плату (на 5 и 1 руб/т соответственно), на амортизацию (19 руб/т). Увеличение суммы налога на имущество приведено в таблице 18. Таблица 18 – Расчет остаточной стоимости основных средств и налога на имущество Показатель Первоначальная стоимость, (млн. руб) Амортизация, (млн. руб) Остаточная стоимость, (млн. руб) Налог на имущество, (млн. руб) Производственный период по годам расчета 2021 2022 2023 2024 2025 2026 127 6,4 6,4 6,4 6,4 121 70 20 3 2,7 2,5 2,4 2,2 65

Ставка налога на имущество 2,2% в год от остаточной стоимости оборудования. Проведём расчёт чистой прибыли по годам реализации проекта. Финансовая реализуемость инвестиционного проекта отражает наличие финансовых ресурсов для осуществления проекта. В качестве показателя, характеризующего финансовую реализуемость проекта, выступает поток (сальдо) реальных денег. Расчет потоков реальных денег проведем раздельно по следующим видам деятельности: - операционной (таблица 19); - инвестиционной (таблица 20); - финансовой (таблица 21). Таблица 19 – Денежные потоки от операционной деятельности 25 Показатель Приток средств Снижение затрат на приобретение алюминиевой заготовки Возмещение НДС по о.с. Итого приток Отток средств Дополнительные затраты на производство продукции за вычетом амортизации Проценты за кредит Прирост налога на имущество, прирост налога на прибыль Итого отток Чистый текущий денежный поток от операционной деятельности Значение показателя по годам расчета, (млн. руб) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 - - 225 225 225 225 - - 23 248 225 225 225 - - 11 11 11 11 - - 15 48 8 50 52 51 - - 75 173 69 156 63 162 63 164 Из таблицы 19 видим, расчет денежных потоков реальных денег показывает, что денежные потоки от операционной деятельности не снизятся, а будут на одном уровне. 25 Составлено автором 66

Таблица 20 - Денежные потоки от инвестиционной деятельности 26 Показатель Приток средств Реализация активов предприятия Отток средств Приобретение основных средств Итого отток Чистый текущий денежный поток от инвестиционной деятельности Значение показателя по шагам расчета, (млн. руб) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 - - - - - - 15 15 -15 135 135 -135 - - - - Из таблицы 20 видим, что денежные потоки от инвестиционной деятельности пойдут на приобретение основных средств. Таблица 21 - Денежные потоки от финансовой деятельности 27 Показатель Приток средств Собственные средства предприятия Заемные средства Итого приток Отток средств Возврат заемных средств Выплата процентов за кредит Итого отток Чистый текущий денежный поток от финансовой деятельности Значение показателя по годам расчета, (млн. руб) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 15 15 25 110 135 - - - - 15 135 55 15 70 -70 55 8 63 -63 - - Сводный расчет денежных потоков реальных денег произведен в таблице 22. Таблица 22 - Расчет денежных потоков28 Денежные потоки Приток от финансовой деятельности Собственные средства Кредиты Отток от финансовой деятельности Погашение задолженности по кредитам Значение показателей по годам расчета, (млн. руб) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 15 135 15 25 110 70 63 55 55 - 26 Составлено автором Составлено автором 28 Составлено автором 27 67

Окончание таблицы 22 Денежные потоки Финансовые издержки Сальдо финансовой деятельности Отток от инвестиционной деятельности Основные фонды Сальдо инвестиционной деятельности Прирост притока от операционной деятельности Отток от операционной деятельности Себестоимость (прирост) Амортизационные отчисления (прирост) Финансовые издержки Налоги Сальдо операционной деятельности Сальдо реальных денег Значение показателей по годам расчета, (млн. руб) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 15 8 15 135 -70 -63 15 15 - 135 135 - 248 225 225 225 - - 11 6 11 6 11 6 11 6 - - 15 48 173 103 8 50 156 94 52 162 162 51 162 162 Из таблицы 22 видим, расчет денежных потоков реальных денег показывает, что выход на полную производственную мощность начнётся с 3-го года реализации проекта. Срок жизни проекта (горизонт рассмотрения) - 22 года. Инвестиционная фаза развития проекта будет длиться 2 года. Таким образом, из проведённого анализа себестоимости по «заданному в производство» в целом произошла экономия на 1 004,89 руб. По тянутым плитам увеличение на 3 843,81 руб. в т.ч. за сёт перерасхода по нормам на 720,71 руб., за счёт увеличения цен на 3 123,1 руб. По тонкостенным – экономия за счёт снижения цен на 4 622,4руб., за счёт снижения нормы расхода на 843,3 руб. По котельным – произошёл перерасход за счёт увеличения нормы расхода на 799,8 руб., экономия за счёт снижении цен на 183,2 руб. В анализируемом периоде прибыль увеличилась 33 750 тыс. руб., что произошло за счёт влияния следующих факторов: - изменение объёма реализации продукции привело к снижению прибыли на 1 562 тыс. руб.; - изменение цен на реализованную продукцию привело к увеличению прибыли на 266 169 тыс. руб.; - изменение себестоимости реализованной продукции привело к 68

снижению прибыли на 258 965 тыс. руб.; - изменение в структуре реализации продукции привело к увеличению прибыли на 1 041,6 тыс. руб.; - изменение прибыли за счёт изменения себестоимости реализованной продукции вследствие изменения структуры реализованной продукции привело к увеличению прибыли на 28 067,1 тыс. руб. Рентабельность производства товарной продукции возросла на 0,54%, что является положительной динамикой. Уровень коммерческой маржи в анализируемом периоде увеличился, что имеет положительную динамику. Для принятия решения о начале реализации проекта проводится оценка экономической эффективности проекта, рассчитываются показатели, учитывающие динамику изменения показателей, т.е. фактор времени. Прежде всего это касается потоков денежных средств: - чистая текущая стоимость (чистый приведенный (дисконтированный) доход); - внутренний коэффициент эффективности (внутренняя норма доходности, NPV); - период возврата капитальных вложений (срок окупаемости). 3.2 ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ Коэффициент дисконтирования должен отражать минимальный доход на инвестированный капитал, при котором инвестору будет более выгодно вложить деньги именно в данный проект, чем вложить их в другой проект с аналогичной степенью риска. Поэтому при расчете ставки дисконтирования необходимо учитывать влияние вышеперечисленных трех факторов. Проведём расчет ведется следующим образом: Средняя доходность по банковским вкладам – 8,1% 69

Инфляцию принимаем – 3%. Риск проекта, предположим, незначительный, т.к. проект осуществляется под конкретный портфель заказов, поэтому принимаем его примерно 3,9%. Получаем: (1+Е)=(1+0,081)(1+0,03)(1+0,039)=1,1565 Е=1,1565-1=0,1565 Ставка дисконтирования для проекта принята равной 15,65% годовых. Таким образом, данная ставка дисконтирования - это расчетная величина, которая позволяет С ее помощью мы нам оценить приведём доходность будущие будущих денежные потоки инвестиций. к единому знаменателю. Оценка экономической эффективности проекта проводится за весь период жизни проекта, т.е. включая инвестиционную стадию и полезный срок использования оборудования. Экономический смысл чистой текущей стоимости можно представить как результат, получаемый немедленно после принятия решения об осуществлении данного проекта, поскольку при её расчете исключается воздействие фактора времени. Если величина чистой текущей стоимости положительна, т.е. NPV>0, то инвестиции считаются экономически целесообразными, отрицательная величина NPV, напротив, свидетельствует о неэффективности инвестирования денежных средств в данный проект. Внутренний коэффициент эффективности (внутренняя норма доходности инвестиций) рассчитывается по отдельным проектам и прогнозируется на весь срок действия проекта. Для нахождения величины этого коэффициента рассчитывают так называемое «пороговое» значение ставки дисконтирования (rпор), определяемое аналитически, исходя из условия равенства нулю чистой текущей стоимости за весь период жизни инвестиций. Формальное определение «порогового» значения внутренней нормы доходности (ставки дисконтирования) заключается в том, что эта та ставка 70

сравнения, при которой сумма дисконтированных притоков денежных средств равна сумме дисконтированных оттоков. Интерпретационный смысл этого показателя состоит в определении максимальной ставки платы за привлекаемые источники финансирования проекта, при которой последний остается безубыточным (NPV=0). Срок окупаемости капитальных вложений с учетом фактора времени представляет собой количество лет, в течение которых сумма дисконтированных притоков будет равна сумме приведенных оттоков. Срок окупаемости с учетом фактора времени также можно определить графическим методом при помощи финансового профиля проекта. Точка (норма) безубыточности – это минимальный (критический) объем производства продукции, при котором обеспечивается нулевая прибыль, т.е. доход от продаж равен издержкам производства. На действующих производствах, деятельность которых рентабельна, точку безубыточности не считают. Расчет чистого дисконтированного дохода (таблица 23) произведен на основании выполненных выше расчетов. Таблица 23 - Прирост расчета чистого дисконтированного дохода 29 Показатель Приток средств Снижение затрат на приобретение алюминиевой заготовки Возмещение НДС по о.с. Итого приток средств Отток средств Дополнительные переменные затраты на производство Дополнительные постоянные затраты (без амортизации) Вложение собственных и привлеченных средств Выплата процентов за кредит Возврат заемных средств Прирост налога на имущество, прирост налога на прибыль 29 Значение показателя по шагам расчета, (млн. руб) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 - - 225 225 225 225 - - 23 248 225 225 225 - - 2 2 2 2 - - 9 9 9 9 15 135 0 0 0 0 - - 15 55 48 8 55 50 0 0 52 0 0 51 Составлено автором 71

Окончание таблицы 23 Показатель Значение показателя по шагам расчета, (млн. руб) 2021 2022 2023 2024 2025 2026 15 135 130 124 63 63 -15 -135 118 101 162 162 -15 -150 -32 69 232 394 1,000 0,865 0,748 0,646 0,559 0,483 -15 -117 88 65 91 78 Итого отток средств Прирост чистого дохода То же нарастающим итогом Коэффициент приведения Прирост чистого дисконтированного дохода Прирост чистого дисконтированного дохода нарастающим итогом -15 -132 -43 22 113 191 Примечание к таблицам 22, 23: – сальдо денежной наличности нарастающим итогом не должно быть отрицательной величиной. Если по расчетам это все-таки происходит, это «сигнал» того, что финансовых источников для реализации проекта недостаточно и необходимо привлечь дополнительные собственные или заемные средства; – сальдо денежной наличности и чистый денежный поток в любом году реализации проекта определяется как разность между величиной притока денежных средств и величиной их оттока. Результаты расчетов со знаком (+или-) отражаются в соответствующих строках по годам реализации нарастающим итогом; – величина чистой текущей стоимости (приведенной, дисконтированной) определяется путем умножения чистого денежного потока на коэффициент приведения аt. Технико-экономические показатели проекта представлены в таблице 24. Реализация проекта является экономически целесообразной. Произойдет ощутимое снижение затрат на производство продукции, также улучшится качество продукции, образуются девять новых рабочих мест. Ожидаемый годовой экономический эффект 207,5 млн.руб. Данная работа относится к стратегическим проектам ОАО «Завод «Исеть». В настоящее время данный проект фактически реализуется, ввод обжимного стана в эксплуатацию намечен на II квартал 2021г. 72

Таблица 24 - Технико-экономические показатели инвестиционного проекта «Внедрение обжимного стана в линии КВАРТО-2840»30 Наименование показателей Значение по проекту 1 Объем производства валовой продукции, т 337 449 2 Цеховая себестоимость валовой продукции, млн.руб 5 183,5 2.1 Задано за вычетом отходов и брака (снижение затрат на приобретение алюминиевой заготовки), млн.руб 2.2 Расходы на оплату труда основных производственных рабочих, млн.руб 2.3 Амортизация основных средства, млн.руб 4575,9 2.4 Расходы на ремонт и содержание основных средств, млн.руб 3 Объем производства товарной продукции, млн.руб 4 Стоимость товарной продукции, млн.руб 127,4 41 907 762,0 5 Полная себестоимость товарной продукции всего выпуска, млн.руб одной тонны, тыс.руб 6 Прибыль от производства товарной продукции, млн.руб 7 Рентабельность продукции, % 8 Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн.руб 9 Фондоотдача, руб 10 Среднесписочная численность работающих, чел. в т.ч. рабочих, чел. 11 Производительность труда, млн.руб/год одного работающего одного рабочего 12 Сумма инвестиций, млн.руб 13 Чистый дисконтированный доход, млн.руб 14 Дисконтированный срок окупаемости, лет 15 Внутренняя норма доходности, % 16 Значение ставки дисконтирования, % 17 Срок жизни инвестиций, лет 49,0 20,6 682,6 16,288 79,5 11,64 617,0 1,24 1212 1087 4,277 4,769 150,0 645,0 3,7 79,0 15,65 6 В результате реализации проекта увеличится прибыль, что повысит привлекательность предприятия для инвесторов; возможность использования этих средств на проведение технического перевооружения завода, направлять средства на осуществление социальных программ и др. Таким образом, в результате реализации проекта произойдет ощутимое снижение затрат на производство продукции, также улучшится качество 30 Составлено автором 73

продукции, образуются девять новых рабочих мест. Ожидаемый годовой экономический эффект 207,5 млн.руб. В рамках каждой инвестиционной деятельности происходит приток и отток денежных средств. Разность между притоком и оттоком денежных средств – это сальдо реальных денег, которое может быть как положительным, так и отрицательным. Положительное сальдо свидетельствует о наличии свободных денежных средств, а отрицательное – о дефиците. Поток реальных денежных средств можно проследить по таблице 25. Таблица 25 – Поток реальных денежных средств31 Показатели 1. Приток от финансовой деятельности 1.1. Собственные средства (млн руб.) 2. Отток от финансовой деятельности (млн руб.) 3. Сальдо от финансовой деятельности (п.1-п.2) (млн руб.) 4. Приток от инвестиционной деятельности (млн руб.) 5. Отток от инвестиционной деятельности (млн руб.) 5.1 Основные фонды 5.2 Прирост оборотных средств 6. Сальдо от инвестиционной деятельности (п.4-п.5) (млн руб.) 7. Приток от операционной деятельности (млн руб.) 7.1 Прирост объёма продаж 7.2 Прирост амортизации 8. Отток от операционной деятельности (млн руб.) 8.1 Прирост полной себестоимости 8.2 Прирост налога на прибыль 9. Сальдо от операционной деятельности (млн руб.) 10. Сальдо реальных денег (п.3+п.6+п.9) (млн руб.) Года расчёта 2023 2024 0 0 2021 192,423 2022 48,755 2025 0 2026 0 192,423 0 48,755 0 0 0 0 0 0 0 0 0 192,423 48,755 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 156,099 34,404 0 0 0 0 156,099 0 24,504 9,9 0 0 0 0 0 0 0 0 -156,099 -34,404 0 0 0 0 0 258,9 258,9 258,9 258,9 258,9 0 0 151,6 239,3 19,6 151,6 239,3 19,6 151,6 239,3 19,6 151,6 239,3 19,6 151,6 239,3 19,6 151,6 75,95 75,7 75,95 75,7 75,95 75,7 75,95 75,7 75,95 75,7 75,95 75,7 0 107,3 107,3 107,3 107,3 107,3 36,324 14,371 107,3 107,3 107,3 107,3 Так как сальдо реальных денег положительное – это свидетельствует о 31 Составлено автором 74

том, что у предприятия на всех шагах расчёта имеются свободные денежные средства. Для определения коммерческой эффективности инвестиций применяют показатель – чистый дисконтированный доход (ЧДД). Коммерческая эффективность учитывает затраты и результаты для непосредственных участников проекта. Норма дисконта (Е) равна 15% Результаты расчёта чистого дисконтированного дохода представлены в таблице 26. Из расчётов видно, что срок окупаемости или возврат капитальных вложений приходится на период между 2-м и 3-м годом реализации проекта, максимальный денежный отток составляет 178,9 млн. руб. Таблица 26 – Чистый дисконтированный доход32 Года расчета Базовый период 2021 2022 2023 2024 2025 2026 1. Приток наличности (млн руб.) 2. Отток наличности, итого (млн руб.) 2.1. Активы, созданные за счет собственных средств (млн руб.) 2.2. Операционные издержки (без амортизации) (млн руб.) 2.3. Налог на прибыль (млн руб.) 3. Чистый доход (п.1 – п.2) (млн руб.) 4. Прирост чистого дохода (по сравнению с базовым периодом) (млн руб.) 5. Коэффициент дисконтирования (млн руб.) 6. ЧДД (млн руб.) 2 744,1 2744,1 2 983,4 2 983,4 2 983,4 2 983,4 2 983,4 2 640,9 2833,3 2 659,9 2621 2621 2621 2621 0 192,423 48,755 0 0 0 0 2611,1 2611,1 2 515,5 2 515,5 2 515,5 2 515,5 2 515,5 29,84 29,84 105,5 105,5 105,5 105,5 105,5 103,21 - 89,2 313,6 362,4 362,4 362,4 362,4 0 - 192,4 210,39 259,19 259,19 259,19 259,19 1 0,93 0,84 0,695 0,601 0,52 0,449 0 - 178,9 176,7 180,14 155,77 134,78 116,38 7. ЧДД нарастающим итогом (млн руб.) 0 - 178,9 - 2,2 177,9 333,7 603,3 719,7 Показатели 32 Составлено автором 75

Построим финансовый профиль инвестиционного проекта на основании последней строки таблицы. Финансовый профиль проекта представлен на рисунке 14. Таким образом, из расчётов видно что срока окупаемости произойдёт на 2-м и 3-м годом реализации проекта, максимальный денежный отток составляет 178,9 млн. руб. Точку безубыточности можно определить двумя способами: графическим и алгебраическим. ЧДД нарастающим потоком 800 700 млн. руб. 600 500 400 срок окупаемости ΔЧДД 300 200 100 0 2021 2022 2023 2024 2025 2026 -100 годы -200 max денежный отток -300 Рисунок 14 - Финансовый профиль проекта 33 Для построения графика нахождения точки безубыточности необходимо распределить расходы в себестоимости на постоянные и переменные. Графики точки безубыточности по проекту и по базовому периоду представлены на рисунке 15. ТБ Б  33 11356 * 69,324  60тыс.т. , 39584  (37790  11356) Составлено автором 76

ТБ ПР  9056 * 75,370  46тыс.т. 39584  (33752  9056) 50000 Выручка (издержки), тыс .руб. 45000 40000 прибыль от реализации 35000 30000 зона прибыли зона убытков 25000 20000 15000 10000 5000 постоянные затраты 0 Объём производства, тонн Вк 1-зона убытков; 2- зона прибыли; Вк – точка безубыточности переменные затраты Рисунок 15 - График точек безубыточночти 34 Критический объём производства продукции после внедрения печи будет равен 46 000 т., каждая следующая единица продукции будет приносить прибыль. Так как выпуск увеличился и по смещению точки безубыточности не всегда возможно определить целесообразность проекта, определяют запас финансовой прочности (ЗФП) по следующей формуле: ЗФП  где В  ВКР *100%, В В - выпуск продукции; ВКР – критический объём выпуска продукции (ТБ). 34 Составлено автором 77 (9)

ЗФП Б  69324  60000 *100  17,5% 69324 ЗФП ПР  75370  45000 * 100  39,2% 753070 Запас финансовой прочности в проектируемый период составит 39,2%, что на 21,7% больше, чем в базовом периоде. Для определения коммерческой эффективности используют несколько показателей, один из которых – индекс доходности (ИД), который рассчитывают: 1 (1  Е) t , 1 Кt * (1  Е) t (R t  Зt ) * ИД  где (10) З t - текущие затраты на t – м шаге; К - сумма дисконтированных капитальных вложений. ИД  1,44 Так как ИД равен 1,4 и больше 1, то проект экономически целесообразен, так как на каждый вложенный рубль получаем 1,44 руб. прибыли. Технико-экономические показатели проекта представлены в таблице 27. Таблица 27 – Технико-экономические показатели проекта 35 Показатели 1 Выручка от реализации, млн. руб. 2 Прибыль от производства товарной продукции, млн.руб. 3 Объем производства металлопродукции, т 35 Значения показателей Изменение Базовые Проектные Абсолютное Относительное 2 744,1 2 983,4 239,3 8,7% 98,79 390,82 292,03 295% 69 324 Составлено автором 78 75 370 6 046 8,7%

Окончание таблицы 27 Показатели 4 Себестоимость реализованной продукции, млн.руб. 5 Общая сумма инвестиций, млн. руб. в том числе: - предпроизводственные затраты - затраты на оборудование прирост оборотных средств 6 ЧДД нарастающим итогом, млн. руб. 7 Максимальный денежный отток, млн. руб. 8 Индекс доходности капитальных вложений 9 Срок окупаемости, годы 10 Рентабельность продукции, % 11 Рентабельность продаж, % 12 Точка безубыточности, т. 13 Расчётный период, годы 14 Фондоотдача, руб/руб 15 Фондоёмкость, руб/руб 16 Фондорентабельность, % 17 Выработка, тыс. руб/чел Таким образом, оценка Значения показателей Изменение Базовые Проектные Абсолютное Относительное 2624,14 2561,47 -62,67 -2,39% - 241,778 - - - 50,675 180,603 10 719,7 - - - 178,9 - - - 1,44 - - 3,6 3,44 60 000 19,8 0,05 61 117,54 2,1 13,1 11,2 46 000 6 21,6 0,04 62 118,87 9,5 7,76 - 14 000 1,8 -0,01 1 1,33 - 23,3% 9% -20% 1,60% 1,13% экономической эффективности внедрения обжимного стана в линии КВАРТО-2840 показала: – внедрение печи позволит увеличить объём производства продукции на 6 046 тонн; – себестоимость продукции снизится на 4 040 руб. за 1 тонну или на – прибыль от реализации продукции составит 439,6 млн. руб., что на 11%; 315,25 млн. руб. больше, чем в базовом периоде; – запас финансовой прочности после реализации проекта возрастёт на 11,7%; – срок окупаемости проекта составит 2,1 года. Произведённые расчёты показали, что проект является экономически эффективным и выгодным для литейно-механического соответственно для предприятия ОАО «Завод «Исеть». 79 цеха №1 и

Таким образом, проведенные расчеты позволяют сделать следующий вывод. Проект является эффективным, и поэтому привлекательным для инвестирования, финансирование проекта планируется производить за счет заёмных и собственных средств. При существующей динамике цен, проект остается эффективным. Анализ сильных и слабых сторон показал наиболее сильными факторами являются: возможность расширения производства; способность к разработке новой продукции; контроль качества; гибкость производства способность к нововведениям; репутация, имидж; качество продукции; географическое расположение. Стратегическая цель достигается путем реализации стратегии концентрированного роста с целью глубокого проникновения на рынок. Это связано с желанием ОАО «Завод «Исеть» улучшить свое положение на рынке. Эта стратегия позволит увеличить ассортимент выпускаемой продукции, технически перевооружить производство, а также внедрить новые технологии и как следствие повысить качество и конкурентоспособность производства. Первоочередной задачей является увеличение доли рынков сбыта за счет освоения дефицитных типов соединителей. Так необходимость осуществления проекта «Внедрение обжимного стана в линии КВАРТО-2840» имеет место. Реализация данного проекта позволит ОАО «Завод «Исеть» поддерживать постоянный рост производства и, возможно, в дальнейшем выйти на новые рынки сбыта. К тому же, ввод в строй дополнительных мощностей («Внедрение обжимного стана в линии КВАРТО-2840») позволит, согласно дерева целей, получить заводу дополнительные заказы и трудоустроить 9 человек. 80

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итог данной выпускной квалификационной работы можно сказать, что не существует стратегии, единой для всех организаций, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой из них уникален, так как он зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией. На основании знаний теоретических основ стратегического управления разрабатывается стратегический план. Стратегический менеджмент – целый процесс, объединяющий в себе реализацию стратегического плана, организацию труда, новую организационную структуру, систему мотивации, контроль, организационную культуру. И прежде чем план будет реализован, необходим процесс тщательной разработки с учетом специфики организации и рынка, на котором она функционирует. В целом рыночную деятельность ОАО «Завод «Исеть» можно признать удовлетворительной, обратив внимание на улучшение конкурентоспобности продукции и улучшение эффективности маркетинговой деятельности. На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала организации увеличивалась и рост был значительный. Система развития и обучения сотрудников, и система стимулирования их трудовой деятельности требует совершенствования. 81

Таким образом, деятельность данной организации достаточно стабильна, но в последнее время наблюдается значительный рост затрат организации, что является неблагоприятной тенденцией в ее развитии. К недостаткам стратегического планирования на предприятии, можно отнести: отсутствие долгосрочной стратегии развития предприятия; отсутствие методических пособий и рекомендаций; неподготовленность работников к процессу разработки и реализации стратегии. Анализ показал, что за последние 3 года предприятие использует стратегию сокращения. Данная стратегия неэффективна и еще более усугубляет кризис на предприятии и снижает его финансово-экономические показатели, производственные возможности предприятия используются не в полной мере. В третей главе предложен проект в рамках стратегии концентрированного роста ОАО «Завод «Исеть» с целью усиления позиции на рынке, а именно, внедрение дополнительного оборудования в литейно-механическом цехе №1. Проект является эффективным, и поэтому привлекательным для инвестирования, финансирование проекта планируется производить за счет заёмных и собственных средств. При существующей динамике цен, проект остается эффективным. Анализ сильных и слабых сторон показал наиболее сильными факторами являются: возможность расширения производства; способность к разработке новой продукции; контроль качества; гибкость производства способность к нововведениям; репутация, имидж; качество продукции; географическое расположение. Стратегическая цель достигается путем реализации стратегии концентрированного роста с целью глубокого проникновения на рынок. Это связано с желанием ОАО «Завод «Исеть» улучшить свое положение на рынке. Эта стратегия позволит увеличить ассортимент выпускаемой продукции, технически перевооружить производство, а также внедрить новые технологии и как следствие повысить качество и конкурентоспособность производства. Первоочередной задачей является увеличение доли рынков сбыта за счет 82

освоения дефицитных типов соединителей. Так необходимость осуществления проекта «Внедрение обжимного стана в линии КВАРТО-2840» имеет место. Реализация данного проекта позволит ОАО «Завод «Исеть» поддерживать постоянный рост производства и, возможно, в дальнейшем выйти на новые рынки сбыта. К тому же, ввод в строй дополнительных мощностей («Внедрение обжимного стана в линии КВАРТО-2840») позволит, согласно дерева целей, получить заводу дополнительные заказы и трудоустроить 9 человек. 83

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Конституция Российской Федерации 1993 г. [Текст] // Российская газета. - 1993. - 25 декабря. 2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) [Текст] : Федеральный закон от 30.11.1994 № 51-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 05.12.1994. - № 32. - ст. 3301. 3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) [Текст] : Федеральный закон от 26.01.1996 № 14-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 29.01.1996. - № 5. - ст. 410. 4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) [Текст] : Федеральный закон от 05.08.2000 № 117-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 07.08.2000. - № 32. - ст. 3340. 5. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) [Текст] : Федеральный закон от 31.07.1998 № 146-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 03.08.1998. - № 31. - ст. 3824. 6. О бухгалтерском учете [Текст]: Федеральный закон от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 12.12.2011. - № 50. - ст. 7344. 7. О рынке ценных бумаг [Текст]: Федеральный закон от 22.04.1996 № 39-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 22.04.1996. - № 17. - ст. 1918. 8. Об акционерных обществах [Текст]: Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 01.01.1996. - № 1. - ст. 1. 9. Об инвестиционной деятельности в РФ, осуществляемой в форме капитальных вложений [Текст]: Федеральный закон от 25.02.1999 № 39-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 01.03.1999. - № 9. - ст. 1096. 10. Об инвестиционных фондах [Текст]: Федеральный закон от 29.11.2001 № 156-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 03.12.2001. - № 49. - ст. 4562. 11. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» [Текст]: приказ Минфина РФ от 06.05.1999 г. №32н (ПБУ 9/99) 12. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность 84

организации» [Текст] (ПБУ 4/99), утвержденным приказом Министерства финансов РФ от 06.07.99 № 43н 13. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и Инструкцией по его применению, утвержденными приказом Минфина России от 31.10.2000 № 94н [Текст] 14. Агрегированный баланс ОАО «Завод «Исеть» за 2017 год, 2018 год, 2019 год. 15. Годовые отчеты ОАО «Завод «Исеть» за 2017 год, 2018 год, 2019 год. 16. Организационная структура предприятия ОАО «Завод «Исеть». 17. Устав ОАО «Завод «Исеть» 18. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента [Текст] / И.Т. Балабанов. – Москва : Финансы и статистика, 2015. - 397 с. 19. Большаков, С.В. Основы управления финансами [Текст] / С.В. Большаков. – Москва : ИД ФБК-ПРЕСС, 2016. - 450 с. 20. Большой экономический словарь [Текст]. – Москва : ИНФРА-М, 2013. - 890 с. 21. Бочаров, В.В. Инвестиции: Инвестиционный портфель [Текст] : учебник для вузов / В.В. Бочаров. - Санкт-Петербург: Питер, 2015. - 426 с. 22. Бригхэм Ю., Гапенски, Л. Финансовый менеджмент [Текст] / Ю. Бригхэм, Л. Гапенски. - Санкт-Петербург : Высшая школа экономики, 2013. 680 с. 23. Данилевский, А.И. Управление потоками финансовых ресурсов [Текст] // Финансовая газета. - 2017. - № 38 (сентябрь). - С.13-17. 24. Жилина, Н.Н., Баркалова, С.В., Смирнов, А.В. Стратегия предприятия: сущность, роль, функции // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2013/10/27730 25. Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова: учебник . - 2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Магистр, 2018. – 479 с. 85

26. Зайцев, Н.А. Экономика промышленного предприятия [Текст] / Н.А. Зайцев. – Москва : ИНФРА-М, 2017. - 430 с. 27. Ковалев, А.И., Привалов, В.П. Анализ финансового состояния предприятия [Текст] / А.И. Ковалев, В.П. Привалов. – Москва : Центр экономики и маркетинга, 2016. - 370 с. 28. Ковалёв, В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности [Текст] / В.В. Ковалёв. – Москва : Финансы и статистика, 2014. - 410 с. 29. Колчина, Н.В. Финансы предприятий [Текст] : учебник для вузов.-2-е издание., перераб. И доп. / Н.В. Колчина. – Москва : ЮНИТИ, 2015. - 390 с. 30. Лапуста, М.Г., Скамай, Л.Г. Финансы фирмы [Текст] / М.Г. Л.Г. Лапуста, Скамай. – Москва : ИНФРА-М, 2013. -510 с. 31. Липина, С.А., Беляевская-Плотник, Л.А., Сорокина, Н.Ю. Стратегическое планирование в России: возможность и необходимость применения зарубежного опыта [Текст] // Региональная экономика. Юг России. – 2018. - № 1 (19). - С. 44-52. 32. Лукошкина Т.И. Методический подход к формированию стратегии развития промышленного бизнеса [Текст] // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 7 (48). - С. 52- 55. 33. Любушин, Н.П. Анализ финансового состояния организации [Текст] : учебное пособие / Н.П. Любушин. – Москва : ЭКСМО, 2016. - 256 с. 34. Мескон, М. и др. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон. – Москва : Дело, 2015. - 780 с. 35. Орехова, С.В., Заруцкая, В.С. Интеграция бизнеса: эволюция подходов и новая методология [Текст] // Журнал экономической теории. – 2019. – Т. 16. – №. 3. – С. 54-74 36. Павлова, Л.П. Финансовый менеджмент в предприятиях и коммерческих организациях. Управление денежным оборотом [Текст] / Л.Н. Павлова. – Москва : Финансы и статистика, 2016. - 495 с. 37. Практикум по финансовому 86 менеджменту : Учебно-деловые

ситуации, задачи и решения [Текст] : под ред. Стояновой Е.С. – Москва : Перспектива, 2017. - 380 с. 38. Практикум по финансовому менеджменту [Текст]: Учебно-деловые ситуации, задачи и решения. / Под ред. Стояновой Е.С. – Москва : Перспектива, 2013. - 380 с. 39. Сазерленд, Д., Кэнвэлл, Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия [Текст] / Д. Сазерленд, Д. Кэнвэлл : пер. с англ. – Москва : Баланс Бизнес Букс, 2015. – 511 с. 40. Сергеев, И.В. Экономика предприятия [Текст] / И.В. Сергеев: учеб. пособие. – Москва : Финансы и статистика, 2016. - 515 с. 41. Стратегическое управление [Текст] / Под ред. Ларионов И.К., - 2-е изд. – Москва : Дашков и К, 2017. – 371 с. 42. Струмилин, С.Г. Об измерении производительности труда [Текст] / С.Г. Струмилин. – Москва : ИНФРА-М, 2016. – 571 с. 43. Тихонова, А.Д., Мокроносов, А.Г. Конкордоспособность в стратегическом управлении организацией [Текст] // Креативная экономика. – 2018. – Том 12. – № 9. – С. 73-90. 44. Удалов, Ф.Е. Управление резервы роста эффективности, на промышленных предприятиях [Текст] // Экономист. - 2019. - №7. - С.138-144. 45. Финансовый менеджмент [Текст]: учеб. / Под ред. проф. Г.Б.Поляка. – Москва : Финансы, 2016. - 490 с. 46. Финансовый менеджмент: теория и практика [Текст]: учеб. / под ред. Е.С.Стояновой. – Москва : Перспектива, 2017. - 530 с. 47. Финансы организаций (предприятий) [Текст] / Н.В. Колчина, Г.Б.Поляк, Л.М.Бурмистрова и др. : учеб. для вузов / под ред. проф. Н.В.Колчиной.-3-е изд., перераб. и доп. – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 520 с. 48. Чиркова, М.Б. Анализ хозяйственной деятельности организации: сборник заданий и тестов [Текст] / М.Б.Чиркова, В.Б.Малицкая, Е.М.Коновалова : учеб. пособие. – Москва : ЭКСМО, 2017. -160 с. 87

49. Шеремет, А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / А.Д. Шеремет: учеб. – Москва : ИНФРА-М, 2017. - 367 с. 50. Шеремет, А.Д., Сайфулин, Р.С. Методика финансового анализа [Текст] / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. – Москва : ИНФРА-М, 2017. -390 с. 51. Янковский, К.П., Мухарь, И.Ф. Организация инвестиционной и инновационной деятельности. Разработка бизнес-плана [Текст] Янковский, И.Ф. Мухарь. – Санкт-Петербург : Питер, 2018. - 350 с. 88 / К.П.

ПРИЛОЖЕНИЕ А ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы Привлекательность отрасли и уровень конкуренции Возможности компании и угрозы Вывод о степени влияния внутренних и внешних факторов на стратегию Стратегическое положение компании Сила и слабость компании, конкурентные преимущества Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы ведущих руководителей Выбор и оценка стратегических альтернатив Выработка стратегии, полностью отвечающей реальному положению компании Общие ценности и корпоративная культура ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ Рисунок А.1 - Факторы влияющие на выбор стратегии [43, с. 73] 89

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Рисунок Б.1 - Система управленческого анализа McKinsey [25, с. 138] 90

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв