Система менеджмента качества как организационно-управленческий компонент предпринимательства

Рыбант В.Н.

Система менеджмента качества как организационно-управленческий компонент предпринимательства

38.04.01 Экономика

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a70267966e104f6f8598d

UUID: 21b5eb50-e5d8-0136-03d5-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: больше 5 лет назад

Просмотры: 20

Рыбант В.Н.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,2 МБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕГОСУДАРСТВЕННОЕАВТОНОМНОЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕУЧРЕЖДЕНИЕВЫСШЕГООБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙГОСУДАРСТВЕННЫЙНАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙУНИВЕРСИТЕТ» (НИУ«БелГУ») ИНСТИТУТЭКОНОМИКИ КАФЕДРАЭКОНОМИКИИМОДЕЛИРОВАНИЯПРОИЗВОДСТВЕННЫ ХПРОЦЕССОВ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА Выпускнаяквалификационнаяработа обучающегосяпонаправлениюподготовки 38.04.01Экономика программа«Экономика предпринимательства» заочнойформыобучения, группы06001576 Рыбант Виктора Николаевича Научныйруководитель д.э.н.,профессор Стрябкова Е.А. Рецензент к.э.н., доцент Губертов Е.А. 1

БЕЛГОРОД 2018 2

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ ................................................................................................................. 4 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЯ КОМПОНЕНТОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА...................................................................................... 8 1.1 Предпринимательство понятие, принципы, основные компоненты ...............8 1.2 Система менеджмента качества ее особенности и роль в современных условиях .......................................................................................................................................20 1.3 Система менеджмента качества как часть организационно-управленческой компоненты предпринимательства .........................................................................................30 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМПОНЕНТОВ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ............................................ 34 2.1 Анализ внедрения системы менеджмента качества..........................................34 2.2 Анализ предприятия по всем видам деятельности, рынок, конкуренты.......43 2.3 Анализ системы менеджмента качества на предприятии ................................64 ГЛАВА 3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 3.1 Методические подходы к внедрению СМК на предприятиях .......... Ошибка! Закладка не определена. 3.2 Проект внедрения СМК на предприятииОшибка! Закладка не определена. 3.3 Оценка эффективности .............................Ошибка! Закладка не определена. ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................... ОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОКОШИБКА! ЗАКЛАДКА НЕ ОПРЕДЕЛЕНА. 3

ВВЕДЕНИЕ Осуществляемые в России радикальные экономические преобразования, динамичные инновационные процессы во всех сферах хозяйственной и производственной деятельности, а также обострение рыночной конкуренции и глобализация экономики вызывают глубокий интерес отечественной науки и практики управления к мировому опыту активизации человеческого фактора. В настоящее время тенденции управления персоналом носят глобальный характер и отражают поиски передовых компании в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. В современных условиях одной из важнейших и даже основной общеорганизационной целью становится качество. Развитие конкуренции между компаниями требует от управленцев на всех уровнях управления качественных и эффективных решений. Однако оценка качества является недостаточно хорошо изученной областью стратегического менеджмента в связи со сложностью и многообразием решений в разных областях управленческой деятельности, с одной стороны, и субъективными подходами к процессам принятия решений - с другой [8] . Подход к разработке и внедрению СМК любой организации изложен в стандартах ISO 9001: 2008 и заключается в следующем: - планирование СМК на основе выявленных требований потребителей (а возможно, и других заинтересованных сторон), разработанной политики в области качества и сформулированных целей по качеству, включающее определение процессов, действующих на предприятии, необходимых ресурсов и требований к СМК; - внедрение СМК, включающее распределение ответственности и делегирование полномочий отдельным подразделениям и должностным лицам, выделение ресурсов, разработку методов для измерения результативности и эффективности процессов и применение этих методов; - разработка и применение процесса постоянного улучшения СМК. Аргументы в пользу внедрения системы менеджмента качества (СМК): Внедрение на предприятие и активное использование Системы менеджмента качества (СМК), соответствующей стандартам серии ИСО (ISO) позволяет выде- 4

лять и эффективно согласовывать течение всех бизнес-процессов. Такой управленческий подход даѐт организации следующие преимущества: Выделение и исключение дублирующих процессов позволяет добиться значительного повышения эффективности производства; Повышения эффективности производственных процессов и повышение качества выпускаемой продукции за счѐт строго контроля, своевременной корректировки и наладки процессов; Значительное снижение затрат, сокращение числа брачной продукции, рекламаций и потерь; Фактическое подтверждение грамотной организации производственных процессов. Аргументы в пользу внедрения системы менеджмента качества (СМК) для предприятий и организаций любых форм собственности и отраслей экономики Внедряя систему менеджмента качества (СМК) и сертифицируя ее на соответствие международному стандарту ISO 9001, руководство предприятия инвестирует в самую ближайшую перспективу развития и совершенствования своей компании. Внедрение в организации идей современного менеджмента качества предполагает значительное количество изменений, нововведений, не только единовременных, но, главное, постоянных. Человеческий аспект в этих изменениях является фундаментальным, т.к. именно поведение людей в организации в конечном итоге определяет, что и как можно изменить, какую это даст пользу. Объект исследования – ЗАО «Томаровский мясокомбинат». Предмет исследования - внедрение системы качества деятельности ЗАО «Томаровский мясокомбинат». Цель данной работы - изучение главных аспектов организации по разработке и внедрению системы менеджмента качества на примере ЗАО «Томаровский мясокомбинат». Задачи исследования: Изучить теоретические аспекты исследования организационно управленческих компонентов предпринимательства; 5

Провести анализ организационно-управленческих компонентов на примере предприятии; Оценить эффективность мероприятий по внедрению системы менеджмента качества на предприятии. Научная новизна диссертационного исследования заключается в постановке, теоретическом обосновании и решении комплекса вопросов, касающихся методических и организационных основ разработки и мониторинга системы менеджмента качества на предприятии на основе требований международного стандарта В процессе исследования получены следующие наиболее существенные результаты, отличающиеся научной новизной: 1. выявлены и раскрыты методологические аспекты к внедрению СМК на предприятиях; 2. проведен анализ внедрения системы менеджмента качества на предприятиях РФ; 3. произведена диагностика организационно-управленческих компонентов на примере предприятия «Томаровский мясокомбинат»; 4. обоснована необходимость внедрения СМК на предприятии ЗАО «Томаровский мясокомбинат»; 5. разработан проект построения и внедрения системы менеджмента качества на предприятия ЗАО «Томаровский мясокомбинат» и выделены основные процессы, определяющие конкурентоспособность готовой мясной продукции. 6. предложен подход определения экономической эффективности от внедрения СМК. В работе перед нами стоит задача закрепить теоретические знания, получить практическую подготовку по дисциплине на основе самостоятельного изучения литературы по управлению качеством: уметь практически оценивать теоретические положения, делать объективные выводы и предложения. В работе использовались: метод анализа литературы, нормативно-правовой документации, анализ документов, методы синтеза, группировки и сравнения, ин- 6

дукции, метод постановки проблемы, эмпирические методы, расчетно- аналитические методы. Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента качества. Информационную базу настоящей работы составили нормативные акты Российской Федерации, литературные источники, периодические издания, материалы научных конференций и семинаров, информационные данные сети Интернет. 7

Глава 1. Теоретические аспекты исследования организационно управленческих компонентов предпринимательства. 1.1 Предпринимательство понятие, принципы, основные компоненты Каждая форма юридического лица имеет свои особенности, поэтому перед учредителями предпринимательских структур возникает весьма нелегкая задача – выбрать именно ту форму своего предприятия, которая в наибольшей степени отвечает их интересам и возможностям. Согласно ст. 66.3 Гражданского кодекса РФ в редакции Федерального закона от 05.05.2014 № 99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» [3] с 01.09.2014 хозяйственные общества подразделяются на публичные и непубличные. С 1 сентября 2014 было введено три формы акционерного общества: ‒ публичное АО (Публичное акционерное общество); ‒ АО (Акционерное общество); ‒ ООО (Общество с ограниченной ответственностью) [4]. Таким образом, на смену привычному делению акционерных обществ на открытые и закрытые, которое ныне исключено законодателем, пришли публичные и непубличные акционерные общества. Вместе с изменением понятий, поменялась также и сущность таких обществ, сложились их новые признаки. Не каждое ЗАО становится непубличным АО автоматически, как и не каждое ОАО является публичным. Необходимость самоопределения для организаций связана с четким пониманием своего правового статуса, что влечет для субъектов хозяйствования серьезную практическую значимость. Такая форма, как закрытое акционерное общество (ЗАО), не оправдала себя, так как практически полностью дублировала Общество с ограниченной ответственностью (ООО). 8

Таким образом, с 1 сентября 2014 г. в научной литературе и на практике появилось понятие публичных и непубличных обществ, которым были заменены открытые и закрытые акционерные общества в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. Практическое значение выделения публичных и непубличных акционерных обществ заключается в том, что права и обязанности одних отличаются от прав обязанностей других. Хочется отметить, что положения законодательства, регламентирующие деление хозяйственных обществ на публичные и непубличные на сегодняшний день еще нуждаются в дополнительном толковании. С целью правильного и единообразного применения законодательства требуются новые ориентиры в виде судебной практики. Многие субъекты бизнеса при определении своего правового статуса испытывают затруднения и нуждаются в необходимых рекомендациях, поскольку практическая значимость причисления себя к публичному или непубличному хозяйственному обществу достаточно велика. В связи с чем, представляется необходимым внесение изменений в действующее законодательство, о выделении четких критериев для причисления предприятия к публичному или непубличному хозяйственному обществу. Для осуществления предпринимательской деятельности необходимы не только навыки и опыт в определенной сфере, большую роль играет предпринимательские способности, которые также является фактором производства, объединяющим остальные факторы в единый механизм для создания прибавочной стоимости. В настоящее время малое предпринимательство представляет собой важнейшую сферу рыночной экономики. Ее развитие означает быстрое создание новых рабочих мест, оживление на товарных рынках, появление самостоятельных источников доходов у значительной части экономически активного населения, и, как следствие, снижение социальных нагрузок на расходы бюджетов разных уровней. Для осуществления предпринимательской деятельности необходимы не только навыки и опыт в определенной сфере, большую роль играет предпринимательские способности, которые также является фактором производства, объеди- 9

няющим остальные факторы в единый механизм для создания прибавочной стоимости. В Гражданском кодексе Российской Федерации приводится определение понятия «предпринимательство». В соответствии с данным нормативным актом, предпринимательство — это самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение при были от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в установленном законом порядке» [3, с. 151]. Однако что понимать непосредственно под малым предпринимательством, не ясно. Предпринимательской деятельностью является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Перечислим основные признаки предпринимательской деятельности, предусмотренные ст. 2 Гражданского кодекса РФ: - предпринимательская деятельность проводится на свой страх и риск; - лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью, должны быть зарегистрированы; - прибыль в ходе предпринимательской деятельности можно получать от использования имущества, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг. Следовательно, можно сделать вывод, что предпринимательская – это деятельность, направленная на систематическое получение прибыли, для чего индивидуальному предпринимателю необходимо совершить ряд сделок, целью которых является получение прибыли. Если же совершается единичная сделка, то она не может быть квалифицирована как предпринимательская деятельность, даже если по ней получен доход, ведь единичная сделка не носит систематического характера. Российское законодательство разрешает гражданам России заниматься любой предпринимательской деятельностью. Исключение составляют 10

законодательно запрещенные виды деятельности – изготовление и продажа оружия, наркотиков и др. (Указ Президента РФ от 22 февраля 1992 г. № 179). При этом ему не обязательно создавать организацию, то есть юридическое лицо. Гражданин может стать индивидуальным предпринимателем. Помимо россиян в качестве индивидуальных предпринимателей могут зарегистрироваться также иностранные граждане и лица без гражданства, постоянно или временно проживающие на территории России. Правовые взаимоотношения предпринимательскую между деятельность, лицами, регулируются осуществляющими гражданским законодательством, состоящим из Гражданского кодекса Российской Федерации, а также принятых в соответствии с ним иных федеральных законов [26, c. 15]. В Налоговом кодексе Российской Федерации также не определено понятие субъектов малого предпринимательства, хотя специальные налоговые режимы, применяемые для категорий налогоплательщиков, относимых на практике к сфере малого бизнеса, прописаны. Буров В.Ю. относит к предпринимателям личностей, обладающих предпринимательским талантом, вовлекающим в процесс своей деятельности других людей, представляют круг малого и среднего предпринимательства – в зависимости от оборотов и численности персонала на своих предприятиях [17, С. 25]. Н.П. Кондраков определяет предпринимательство – не как конкретный вид деятельности, а как вид экономической активности, которая помогает решать социально-экономические проблемы предпринимателя, его семьи, сотрудников его предприятия [30, С. 98]. Экономическая активность предпринимателя может принимать различные формы, в зависимости от способа участия в экономических процессах [23, c. 101]: а) как владельца недвижимости, имущественного комплекса, движимого имущества; б) как обладателя способности к труду, требуемой специальности и уровня квалификации (рабочей, управленческой), используемой в процессе производства какой-либо продукции, работ; 11

в) как производителя собственного продукта, работы; г) занятого оборонно-охранной деятельностью (армия, милиция, госбезопасность). В таблице 1 приведены виды предпринимательской деятельности, определяемые по факторам, используемым в процессе ее осуществления. Таблица 1 – Виды предпринимательской деятельности [32, c. 81] Факторы производства Виды предпринимательской деятельности Природные ресурсы Производство Производственные фонды Торговля (коммерция) Трудовые ресурсы Оказание услуг Капитал Кредитование Предприимчивость Посредничество [Источник 6, С. 14] Используя принципы, представленные на рисунке 1, предпринимательство участвует в экономической деятельности страны. Предпринимательство отличается от других видов экономической активности инновационной составляющей независимости от сферы (производство, торговля, посредничество и т.д.) [23, С. 106]. Инновационная составляющая с одной стороны является результатом реакции предпринимательства на социально-экономическую ситуацию, с другой стороны – двигателем прогресса в сфере своей деятельности [23, С. 111]. Например, изменение экономических условий может стимулировать модернизацию системы управления производства, смену подходов к контролю качества, разработку новой методологии и технологии производственного процесса, коммуникаций. 12

Принципы предпринимательской деятельности Свободный выбор видов деятельности Привлечение на добровольных началах имущества и средств юридических лиц и граждан Самостоятельное формирование программ деятельности Установление цен в соответствии с законодательством Свободный наем работников Свободное распоряжение прибылью, остающейся после внесения обязательных платежей, установленных законодательством Внешнеэкономическая деятельность Рис. 1.1. Принципы предпринимательской деятельности [Источник 32, С. 84] Из вышесказанного следует, что на поведение субъектов предпринимательства влияет государство, создавая социально-экономическую ситуацию путем применения мер прямого или косвенного регулирования. Из истории российской экономики видно, что государство может стимулировать структурную перестройку экономики и социальные преобразования. Нужно отметить, что в СССР не уделялось должного внимания развитию малого бизнеса. В приоритете были крупные и средние предприятия, что привело в конечном итоге к монополизации промышленного производства. С переходом на рыночные отношения это превратилось в значительный сдерживающий фактор для прогресса национальной экономики. Малый бизнес в РФ начал развиваться с 1988 г., а особенно интенсивно – начиная с 1990 года [60, С. 222] В период перехода от командно - административного типа экономики к рыночному в нашей стране сопровождалось пересмотром отношения к предпринимательству – от отрицательного к положительному. Начало этого процесса можно отнести к 80-м годам XX века, а нынешний этап – активное стимулирование государством раз- 13

вития предпринимательской деятельности граждан – можно назвать началом цикла. Начало вынужденное, но необходимое. Причины стимулирования не добровольные, а вынужденные:  геополитические конфликты, которые привели к введению санкций со стороны США и Европы;  необходимость сойти с «нефтяной иглы», снизить зависимость от экс- порта сырья;  простимулировать отечественных производителей;  развить технологическую и научную составляющую производственных процессов;  привлечь средства и потенциал из частного сектора;  снизить нагрузку на государственный бюджет (снизить его дефицит);  привлечь инвестиции для развития регионов страны. Восприятие развития предпринимательства различается в зависимости от финансового положения граждан [51, c. 24]. Учитывая падение уровня доходов населения, единственным выходом для решения социально-экономических проблем российских семей является занятость ее работоспособных членов на нескольких видах занятости. Успешный опыт зарубежных стран перехода к подавляющей доле среднего класса, формируемого представителями малого и среднего бизнеса, является следствием перехода западного общества к рыночной экономике с социальной структурой. Для проведения реформ в целях развития предпринимательства необходимо исследовать закономерности функционирования и развития малого и среднего предпринимательства; его социально-экономических функций и социально-экономической эффективности в отечественной экономике; форм его хозяйствования, в том числе различных форм неформальной занятости населения (репетиторство, народные промыслы, извоз и др.). Инновационная составляющая малого и среднего предпринимательства обеспечивает его эволюцию через выполнение в макросистеме определенных функций [10, c. 201]. Цель деятельности малого и среднего предпринимательства – решение социально-экономических проблем общества. Функция малого и среднего предпринимательства – удовлетворение индивидуальных, коллективных и общественных потребностей при использовании всех видов ресурсов. 14

Предприниматель осуществляет в этой динамической системе следующие функции (рис. 1.2): Функции предпринимателя Создание новых благ или новых их качеств Внедрение новых технологий или использование имеющихся технологий, но новым образом Освоение новых рынков Получение новых источников сырья и материалов. Эти источники могли существовать и ранее, но не быть вовлеченными в процесс производства Осуществление соответственной реорганизации производства Рис. 1.2. Функции предпринимателя по Й. Шумпетеру [Источник 22, С. 80] Впервые предпринимательский талант был отмечен Ричардом Кантильоном в начале XVIII века [50, С. 18]. Катильон Р. выделил качества предпринимателей – склонность к риску, гибкость в выработке стратегии хозяйствования, нестандартность принимаемых решений (что можно отнести к инновационности мышления). Выводы Р. Катильона о функциях предпринимателя ближе к 1800 году Жан Батист Сэй дополнил замечанием о способности эффективно использовать имеющиеся ресурсы «Предприниматель перемещает экономические ресурсы из области с более низкой в область с более высокой производительностью и результативностью» [35, с. 75]. Адам Смит видел функции предпринимателя в использовании капитала собственника в целях получения дохода [35, С. 88]. Йозеф Шумпетер разделил понятия предпринимателя и собственника на капитал. В работе «Теория экономического развития» Й. Шумпетер представил экономическую систему в виде динамической системы, которая постоянно развивается, а не просто включает пассивное обращение фондов [34, С. 96]. В основе динамической экономической системы лежат факторы производства, а предприниматель использует их при осуществлении своих функций в указанной систе- 15

ме. В трудах Ф. Л. Мизесом и Ф. Хайеком был изучен предпринимательский риск и доход [35, С. 97]. По мнению современных российских исследователей, сущность малого и среднего предпринимательства выражается социально-экономическими функциями, отраженными в Приложении А [39, с. 151] Осуществляют эти функции экономические субъекты, для которых мировой банк определил 50 критериев, по которым их можно определить как субъекты малого предпринимательства [34, с. 114]. Некоторые из этих критериев применяются контролирующими фискальными органами и аудиторскими организациями для отнесения субъектов к категории подлежащих обязательной проверке в части финансовой деятельности:  среднесписочная численность работников,  ежегодный оборот предприятия;  величина стоимости активов. Следует отметить еще одну особенность малого и среднего предпринимательства – деятельность его может осуществляться как в государственном, так и в частном секторе экономики. Это связано с тем, что отдельные виды деятельности могут быть разрешены только госпредпредприятиям, и лишь при наличии специального разрешения возможно производство некоторых товаров [32]. В соответствии с этим различают: а) предпринимательство государственное; б) предпринимательство частное. Государственные предпринимательство есть форма осуществления экономической активности от имени предприятия, учрежденного [7]: а) государственными органами управления, которые уполномочены (в соответствии с действующим законодательством) управлять государственным имуществом (государственное предприятие), б) органами местного самоуправления (муниципальное предприятие). Собственность такого рода предприятий есть форма обособления части государственного или муниципального имущества, части бюджетных средств, других источников. Важной характеристикой таких предприятий выступает то обстоятельство, что они отвечают по своим обязательствам только имуществом, находящимся в их соб- 16

ственности (ни государство не отвечает по их обязательствам, ни они сами не отвечают по обязательствам государства). Частное предпринимательство есть форма осуществления экономической активности от имени предприятия (если оно зарегистрировано в качестве такового) или предпринимателя (если такая деятельность осуществляется без найма рабочей силы, в форме индивидуальной трудовой деятельности). Конечно, каждый из этих видов – государственное и частное предпринимательство – имеет свои отличительные признаки, но основные принципы их осуществления во многом совпадают [40, С. 201]. И в том и в другом случае осуществление такой деятельности предполагает инициативность, ответственность, инновационный подход, стремление к максимизации прибыли. Анализ характера функций субъектов малого предпринимательства показывает, что экономические и социальные функции взаимосвязаны и переплетены, если мы рассматриваем их в рамках более сложной макросистемы, которой является национальная экономика[41, С. 232] . Социальные функции можно рассматривать в узком и в широком смысле. Социальные функции в узком смысле связаны с самореализацией предпринимателей, выравниванием дифференциации в доходах самых богатых и самых бедных слоев населения за счет увеличения доли так называемого среднего класса и др [40, С. 210]. Социальные функции в широком смысле – это все общественно значимые функции данной подсистемы, которые она выполняет в рамках исторически определенной системы общественных отношений (базисных или производственных и надстроечных). Поэтому определенный срез социальных функций в широком смысле слова, связанных с качественно определенными производственными отношениями, складывающимися в рамках малого предпринимательства можно рассматривать как его социально-экономические функции. В целом популяция субъектов малого предпринимательства удовлетворяет разнообразные потребности общества в товарах и услугах, особенно на тех сегментах рынка, где трудно повернуться крупному и среднему бизнесу; обеспечивает занятость и рост доходов населения; способствует ускорению инновационных процессов в разных отраслях (за счет гибкости, мобильности, высокой инновационной активности, низких затрат на управление и отсутствия бюрократического аппарата 17

и др.), формирует конкурентную среду, препятствующую монополизации рыночных отношений и на этой основе – вносит значительный вклад в создание ВВП стран с рыночной экономикой [42, С. 56]. Все более возрастает общественное признание его важнейшей социальной функции – создание условий для формирования среднего класса. Таким образом, постепенно в условиях развитой рыночной экономики все социально-экономические функции малого бизнеса образуют иерархическую систему. Они возникают и разворачиваются вместе с развитием малой экономики, с ее более тесным встраиванием в более сложную макроэкономическую систему национального хозяйства страны, с развитием и усложнением структуры и функций самой макросистемы. При этом возникновение и востребованность дополнительных функций малого предпринимательства во многом определяются полнотой реализации его базовых воспроизводственных функций, прежде всего его вкладом: а) в производство необходимой обществу продукции на основе развития и расширения специализации и кооперации в макросистеме; б) в обеспечение занятости и доходов населения на всех фазах циклического развития [42, С. 105]. Так, во время кризисов и депрессий малое предпринимательство является социальным резервуаром, обеспечивающим занятость и доходы экономически активному населению, вытолкнутому из действующего крупного производства; напротив, в периоды экономического подъема субъекты малого предпринимательства активно привлекаются к реализации программ расширения производства крупных компаний на контрактной и субподрядной основе, выполняют специализированные функции в системе воспроизводства всего общественного капитала и др. Вся система современных рыночных отношений такова, что от хозяйственных звеньев требуется большая гибкость, мобильность, маневренность в реагировании на изменения рыночной конъюнктуры и общей социально-экономической ситуации. Многоаспектное воздействие малого бизнеса на экономический рост и его столь значительный вклад в создание ВВП имеет, на наш взгляд, глубинные причины, главные из которых следующие: 18

а) малый бизнес дает гибкие организационные формы рационального использования трудовых ресурсов общества, обеспечивая эффективную занятость экономически активного населения, особенно в периоды экономических кризисов, депрессий и тем самым сохраняет трудовой потенциал общества. Это позволяет мобилизовать и эффективно использовать наиболее важный экстенсивный фактор экономического роста – увеличение численности занятых в народном хозяйстве и способствует повышению функциональной роли человеческого капитала в создании ВВП. б) малый бизнес, сохраняя и развивая трудовой потенциал общества, способствует повышению его качества, тем самым, создавая одно из важнейших условий для развития инновационной деятельности в целом. в) малый бизнес активизирует и другие интенсивные факторы экономического роста, позволяющие добиваться экономии всех видов ресурсов за счет их более рационального использования. Это:  экономия затрат (прежде всего накладных расходов) за счет упрощения структуры управления и сокращения управленческих кадров;  увеличение полезного эффекта за счет ускорения оборота капитала, его гибкости и мобильности;  увеличение синергетического эффекта деятельности малой группы за счет более слаженной работы как команды;  использование более совершенных технологий и более быстрое обновление ассортимента производимой продукции за счет высокой инновационной активности малого бизнеса; а также экономия материальных затрат в случае поддержки его деятельности со стороны технопарковых структур [44, С. 308]. Таким образом, малый бизнес обеспечивает экономический рост через эффективное использование элементов своего ресурсного потенциала. Важнейшее экономическое и социальное значение малого предпринимательства связано с обеспечением занятости населения. Существует прямая взаимосвязь между уровнем безработицы в регионе и степенью развития здесь малого предпринимательства, наличием системы его поддержки со стороны государственных структур и общественных организаций. 19

Проблема развития малого предпринимательства это общественная и потому социально-политическая проблема [45, С. 190]. Подходы к государственной поддержки малого предпринимательства должны быть публичными. Общество должно знать, что намечается делать в этой области и как осуществлять задуманное. 1.2 Система менеджмента качества ее особенности и роль в современных условиях С вступлением Российской Федерации в ВТО и таможенный союз и в соответствии с 20

Концепцией развития национальной системы стандартизации РФ на период до 2020 года активно ведутся работы по пересмотру или отмене устаревших стандартов, гармонизации национальных стандартов с международными. В 2012 году было утверждено 2012 стандартов, из которых: - национальных (ГОСТ Р) - 1079; - межгосударственных (ГОСТ) - 933. По сравнению с 2008 годом, количество ежегодно утверждаемых стандартов возросло в 3 раза. Количество принятых национальных и межгосударственных стандартов в обеспечении регламентов Таможенного союза и Российской Федерации составило 1330 стандартов из 2111. Программа разработки национальных стандартов на 2013 год предусматривает: - 2350 заданий на разработку национальных стандартов; - 2940 заданий на разработку межгосударственных стандартов [1]. С 6 по 7 июня 2013 года в г. Уфе (Республика Башкортостан) прошло 43-е заседание Межгосударственного совета по стандартизации, метрологии и сертификации, на котором было принято более 200 межгосударственных стандартов [2]. Коснулись изменения и стандартов в области систем менеджмента качества, менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. В таблице 1.1 приведены вновь введѐнные, действующие, отменѐнные, заменѐнные стандарты систем менеджмента качества, менеджмента качества, систем экологического менеджмента, систем менеджмента безопасности труда и охраны здоровья [3]. Таблица 1.1 Система соответствия стандартов Обозначение НД Наименование НД Дата Примечание Введения Стандарты системы менеджмента качества 21

ГОСТ ISO Системы менеджмента качества. Основные 1.01.2013 Взамен ГОСТ Р 9000-2011 ГОСТ ISO положения и словарь 9001- ИСО 1.01.2013 Взамен ГОСТ Р 9000-2008 2011 Системы менеджмента качества. Требования ИСО ГОСТ Р исо Менеджмент для достижения устойчивого 1.06.2011 Взамен ГОСТ Р 9004-2010 успеха организации. Подход на основе ме- ИСО неджмента качества 9004-2001 ГОСТ Р исо 19011- Руководящие указания по аудиту систем ме- 1.02.2013 Взамен ГОСТ Р 2012 ГОСТ Р исо/мэк 17021-2012 неджмента ИСО 19011Оценка соответствия. Требования к органам, 1.02.2013 2003 Взамен ГОСТ Р проводящим аудит и сертификацию систем ИСО/МЭК менеджмента 17021-2008 ГОСТ Р 55270-2012 Системы менеджмента качества. Рекоменда- 1.06.2013 Введѐн впервые ции по применению при разработке и освоеГОСТ Р 55568-2013 Оценка соответствия. Порядок сертифика- 1.02.2014 Принят нии инновационной продукции ции систем менеджмента качества и систем (взамен ГОСТ Р экологического менеджмента 40.003-2005, пока действует) Стандарты менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 1.07.2010 10001-2009 Менеджмент качества. Удовлетворенность Введѐн впервые потребителей. Рекомендации по правилам идентичен поведения для организаций 10001:2007 ISO Продолжение таблицы 1.1 ГОСТ Р ИСО Менеджмент качества. Удовлетворенность 1.07.2010 Введѐн впервые 10003-2009 потребителей. Рекомендации по урегулиро- идентичен ванию спорных вопросов вне организации 10003:2007 ISO 22

ГОСТ Р 55268-2012 Системы менеджмента организаций. Реко- 1.06.2013 Введѐн впервые мендации по проведению анализа со стороны руководства ГОСТ Р 55269-2012 Системы менеджмента организаций. Реко- 1.06.2013 Введѐн впервые мендации по построению интегрированных систем менеджмента ГОСТ Р 55272-2012 Системы менеджмента организаций. Реко- 1.06.2013 Введѐн впервые мендации по структуре и составу элементов Стандарты системы менеджмента БТ и 03, экологического менеджмента ГОСТР Системы менеджмента безопасности труда и 1.01.2013 Идентичен 54934-2012/ OHSAS охраны здоровья. Требования. OHSAS ГОСТР 55271-2012 Системы менеджмента охраны труда. Реко- 1.06.2013 Введѐн впервые 18001:2007 18001:2007 мендации по применению при разработке и инновационной менеджмента. продукции ГОСТ Р исо 14001- освоении Системы экологического Тре- 1.10.2007 ГОСТ Р исо 2007 ГОСТ Р исо бования и руководство по применению. 14001-98 Системы экологического менеджмента. Об- 1.01.2009 ГОСТ Р исо 14004-2007 щее руководство по принципам, системам и 14004-98 методам обеспечения функционирования ГОСТР 54298-2010 Системы экологического менеджмента. По- 1.09.2011 Введѐн впервые рядок сертификации систем экологического менеджмента на соответствие ГОСТ Р ИСО ГОСТР 55267-2012 Системы экологического менеджмента. Ре- 1.06.2013 Введѐн впервые 14001-2007 комендации по применению при разработке и освоении инновационной продукции Стандарты системы управления охраной труда ГОСТ 12.0.001-82 ССБТ. Основные положения 1.07.1983 изм. 1, 2 ГОСТ 12.0.002-80 ССБТ. Термины и определения 1.01.1982 изм. 1 ГОСТ 12.0.003-74 ССБТ. Опасные и вредные производствен- 1.01.1976 изм. 1 ГОСТ 12.0.004-90 ные факторы. Классификация ССБТ. Организация обучения безопасности 1.07.1991 ГОСТ 12.0.005-84 труда. Общие положения ССБТ. Метрологическое обеспечение в об- 1.07.1985 ласти безопасности труда. Основные положения Окончание таблицы 1.1 [Источник 4, С. 15] 23

Тем не менее, не стоит забывать, что стандарты серии ИСО не охватывают всей области деятельности предприятия, а применяются для целей сертификации в отдельных областях. Вместе с тем, автор констатирует, что акцент при управлении качеством сместился с управления качеством продукции на совершенствование организации, во всех областях деятельности, устранения дефектов функционирования и стандарты серии ИСО не могут обеспечить комплексной оценки деятельности. Мировой тренд направлен на использование различных мероприятий по комплексному исследованию организации с целью ее совершенствования, с учетом результатов и перспектив деятельности [4]. Методы исследования направлены на диагностику и совершенствование деятельности компании в целом. В связи с этим широкое распространение вместе со стандартами ИСО получилибенчмаркинг, оценивание качества менеджмента компаний, модели результативного менеджмента и т.п. Применяются несколько моделей оценивания делового совершенства, среди них наиболее известны модель CAF, TQM модели, EFQM, МРМ, местные модели оценивания и др. Каждая из упомянутых моделей оценки имеет свою специфику: CAF предназначена для бюджетных организаций и является моделью самооценки, остальные модели направлены прежде всего на оценивание качества управления или на интеграцию предприятия в деловую средуи применяются непосредственно для предприятий без анализа деятельности каких-либо отдельных элементов предприятий (рис. 1.4) 24

Рис. 1.4. Векторы развития видов оценок и типов деятельности Fig 1. Directs of development kinds of estimations and types of activity [Источник 19, С. 4] На рисунке показано соотношение развития типов оценок по оси абцисс F2 в порядке их появления, по оси ординат Fl показаны виды деятельности в порядке их усложнения. Пересечение уровней деятельности и видов оценивания образует ячейки матрицы, в которых указаны название методик, позволяющих получить часть необходимой оценки или оценку полностью. Некоторые ячейки на рисунке не заполнены и не являются информативными, это означает отсутствие модели, позволяющей оценить данный уровень деятельности. Из матрицы видно, что до настоящего времени проводилось оценивание качества деятельности предприятия в таких областях, как управление качеством, экологической деятельностью, оценивание конкурентоспособности. Эти модели, например, EFQM, CAF направлены на совершенствование взаимодействия с внешним миром, либо на оценивание одного вида деятельности (менеджмента качества, экологического). Это определяет и используемые критерии в модели. Основой для создания модели EFQM послужили практические реализации концепции TQM. Если основной идеей управления качества является предотвращение возникновения дефектов, основанное на инжиниринге качества и организационных мероприятиях, то деловое совершенство, прежде всего, направлено на оценку таких важных характеристик для бизнеса, как управление себестоимостью, сервисное обслуживание продукции, выполнение обязательств компании в отношении потребителей и т.п. Именно на основании TQM в мире произошел перенос акцента с управления качеством продукции или стабильности процессов на совершенствование функционирования организации как единого целого и модели EFQM один из примеров этого. В интерпретации Европейского фонда управления качеством (EFQM) ведущей организации в области совершенства в версии 2009 г., концепция совершенства выглядит так: достижение сбалансированных результатов; добавление 25

ценности для потребителей; управление через видение, вдохновение и честность; управление через процессы; достижение успеха через людей; создание условий для творчества и инноваций; построение партнерских отношений; принятие ответственности за стабильное будущее. Конкретную организацию оценивают по 9 критериям и по каждому из 32 подкритериев модели, определяя все ее сильные и слабые стороны (области совершенствования) [6]. Оценка делового совершенства - это инструмент, при помощи которого определяют потенциал организации, и формируют направления улучшения. Полученная информация позволяет организации разработать программу совершенствования на определенный период. После выполнения запланированных мероприятий организация вновь должна оцениваться по модели, при этом оценивание со стороны организации происходит добровольно. Распространяя улучшения на социальную сферу, экономические результаты, снижая негативные воздействия на экологию, формируется процесс постоянного улучшения. Необходимо учитывать мотивационный эффект оценивания. Считается, что систематическое профессиональное оценивание достигнутого предприятиями уровня, в том числе в рамках конкурсов, проводимых в различных масштабах - местном, национальном, региональном, континентальном, мотивирует предприятия участвовать в процессах совершенствования, причем как правило, эта мотивация распространяется и на первых лиц предприятий. В случае постановки задачи по увеличению конкурентоспособности в данном регионе (стране), наибольший эффект оценивания достигается если проводить оценку по местным моделям, действующем в этом регионе, учитывающих местную специфику, законодательство и т.д. Бывшие страны СССР характеризуются низким уровнем делового совершенства, примерно 150-250 баллов, а в развитых европейских странах приблизительно 300-450 баллов (при максимальном количестве 1000 баллов для идеальной организации) [7]. В нашей стране идет формирование культуры ведения современного профессионального, социально ответственного бизнеса, зарубежные предприятия имеют вековую не только культуру предпринимательства, но и 26

сложившуюся инфраструктуру экономики (например, наличие предприятий поставщиков), что, безусловно повышает их конкурентоспособность. Мнение о том, что достаточным условием конкурентоспособности является наличие сертификата по стандартам ИСО не является обоснованным, т.к. и здесь в расчете на 1000000 жителей систем управления качеством по ИСО серии 9000 меньше, чем например, Китае, Испании, Италии и т.д. [8]. Оценка по моделям EFQM еще одна возможность сделать предприятие и страну совершеннее, повысить конкурентоспособность. Оценка делового совершенства, прежде всего, направлена на ведение бизнеса, на впечатление которое предприятие оказывает во внешнем мире, и в значительно меньшей степени на внутреннее взаимодействие, управление предприятием. С одной стороны такой подход стимулирует конкурентоспособность именно бизнес составляющей, с другой в области производственно-технического развития не позволяет проводить анализ и синтез функционирования отдельных элементов и индивидуальной деятельности, например, на крупных отечественных мясокомбинатов. На взгляд автора, модель EFQM описывает «идеальное предприятие» с позиций видения бизнеса, каким его представляют на текущий момент в Европе, для малых и средних предприятий, модель позволяет сформировать пути совершенствования прежде всего процессов, характерных для бизнеса, но не для всей совокупности процессов и функций реализуемых на предприятии. Как правило, модели позволяют определить развитие направлений деятельности в компании, перечень этих направлений часто ограничен однажды сформированными критериями оценки. Не все модели оценивания предусматривают возможность формирования плана улучшений или формальную интеграцию результатов оценки в цикл PCDA. Но для процесса постоянного совершенствования важно получить по результатам оценки не только описание ситуации, но и направление тенденций, определить возможности для улучшения, произвести ранжирование возможностей, оценить затраты, сформировать план улучшений, понять факторы стимулирующие персонал. Важным свойством моделей оцениванияCAF, EFQMявляется ориентация на исследование удовлетворенности 27

практически всех заинтересованных сторон таких как потребители, персонал, общество, государство и др. Анализ систем экологического менеджмента основывается на определении степени соответствия стандартам ИСО серии 14000. Оценивание экологической эффективности основывается на применении стандарта ГОСТ Р ИСО 14031 - 2001 «Управление окружающей средой. Оценивание экологической эффективности. Общие требования», который соответствует стандарту ИСО 14031:1999. В версии ИСО 14001:2004 и его последней версии 14001:2015 акцент смещается со стандартизации экологических характеристик технологии к характеристикам продукции на протяжении всего жизненного цикла. Переход к устойчивому развитию (стандарты ИСО серии 26000) и экологолизации экономики выражаются для предприятий в первую очередь в необходимости формирования новой политики в области охраны окружающей среды и природопользования. При этом предприятия оказываются в ситуации, когда без учета природоохранных мероприятий (в связи с их высокой стоимостью) невозможно спланировать экономическую политику и финансово экономическую деятельность, эти тенденции оказывают все увеличивающееся влияние на бюджеты предприятий в связи с ростом платежей за природопользование и особую значимость приобретают инструменты, позволяющие анализировать деятельность предприятия и принимать обоснованные решения на основе всей совокупности воздействующих на предприятие факторов. С результатами такого анализа связаны не только инвестиционные процессы и программы, но и решения в области промышленного и экологического страхования. Анализ проводится на основании показателей деятельности предприятия и его структурных подразделений за несколько периодов, может применяться корреляционный анализ и многомерный анализ. При этом экологических и комплексность экономических оценивания параметров основывается деятельности, на сочетании учитываются материальные и энергетические потоки, однако, связь с операционной деятельностью, финансовыми потоками отсутствует. Для дальнейших улучшений в области 28

повышения эффективности деятельности требуется выявление взаимосвязей и создания инструментов, позволяющих на основании стандартной финансовоэкономической информации и планов по улучшению параметров деятельности показать предполагаемые результаты. В соответствии с требованиями повышения оперативности исследований и точности бюджетного планирования возникает задача интегрального исследования эколого - экономической деятельности или любого другого вида деятельности на основании имеющейся (стандартной) финансовой и управленческой отчетности, с учетом возможностей прогнозирования и исследования различных вариантов развития событий или изменения требований. 29

1.3 Система менеджмента качества как часть организационно-управленческой компоненты предпринимательства. Под системой качества понимается совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством. Система качества функционирует одновременно со всеми остальными видами деятельности организации и взаимодействует с ними. Еѐ действие распространяется на все этапы от первоначального определения потребностей рынка и до конечного удовлетворения требований потребителя, на все этапы жизненного цикла продукции и процессов (ЖЦПП) (рис. 1.5). Управление качеством Реализуется качество Послепродажная деятельность Техническая помощь и обслуживание Установка и ввод в эксплуатацию Утилизация и переработка Маркетинг и изучение рынка Проектирование и разработка продукции Проектирование и разработка процессов Закладывается качество Реализация и Упаковка и ПроверкиЗакупки Производство или распределение хранение предоставление услуг Обеспечивается качество Рис. 1.5. Схема жизненного цикла продукции и процессов в системе качества [Источник 18, С. 20] Этапы ЖЦПП, замыкаясь, образуют петлю (или спираль) качества, так как после этапа утилизации старой модели условно начинается этап изучения рынка для новой модели продукции на другом уровне развития организации. Все этапы ЖЦПП можно разделить на три больших периода: до производственный период, когда каче- 30

ство продукции закладывается, производственный, когда оно обеспечивается, и после производственный, когда качество реализуется. На этапе маркетинговых исследований начинается технико-экономический анализ проекта, точность которого возрастает с приближением этапа производства. При проектировании продукции закладывается основа проекта, отвечающего мировому уровню и требованиям потребителя, а в общем случае – конкурентоспособности проекта. Система качества предусматривает: разработку мероприятий, направленных на предотвращение ошибок на всех этапах проектирования (например, планирование на отдельных этапах измерений параметров, испытаний); анализ всех компонентов проекта и соответствие его исходным требованиям; контроль за изменениями проекта. Предприятие отвечает за качество конечной продукции в целом независимо от качества закупленных им материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий. Для обеспечения качества поставок система качества включает: разработку требований к покупным материалам, полуфабрикатам, комплектующим деталям и узлам; процедуры, методы и формы работы с поставщиками; входной контроль; регистрацию данных о качестве покупной продукции, оценку и выбор поставщиков; процедуры и положения решения спорных вопросов по качеству и ведению претензионной работы. Производственная система должна быть управляемой и контролируемой. Поэтому система управления качеством на предприятии должна иметь контуры прямого управления и обратной связи, позволяющей корректировать управляющее воздействие (рис. 1.6). Рис. 1.6. Общая схема управления обеспечения качества на предприятии 31

[Источник 12, С. 86] Обязательными элементами системы качества должны быть контроль процесса производства и готовой продукции, в том числе статистические методы контроля. Результаты оценки качества труда, производственного процесса, готовой продукции могут быть использованы для выработки корректирующих мероприятий, стимулирования подразделений и отдельных работников за качество, целенаправленного планомерного улучшения качества выпускаемой продукции. Система качества на послепроизводственных этапах должна обеспечивать качество продукции при упаковке, хранении, погрузке, разгрузке, транспортировке, монтаже, эксплуатации, техническом обслуживании, ремонте и утилизации. Все эти этапы должны быть обеспечены документами и контрольными мероприятиями, направленными на повышение качества изделия. Это могут быть процессы (упаковки), методики (проверок, испытаний), инструкции. Рис. 1.7. Система менеджмента качества [Источник 8, С. 9] 32

Система обратной связи по эксплуатационным характеристикам должна обеспечить контроль качества продукции на протяжении всего срока службы или ресурса работы. Информация в рамках такой системы – основа анализа удовлетворения потребностей в отношении качества продукции, т.е. исходный материал для маркетинга. Создание систем качества осуществлялось в несколько этапов: 1) Система обеспечения качества продукции производственными рабочими. 2) Система обеспечения качества продукции всеми работниками предприятия. 3) Система управления качеством продукции, охватывающая определѐнные этапы жизненного цикла продукции. 4) Система управления качеством продукции, охватывающая все этапы жизненного цикла продукции (ЖЦП). КС УКП – совокупность управляющих органов и объектов управления, взаимодействующих с помощью материально-технических и информационных средств при управлении качеством на уровне организации. Система создавалась для обеспечения и поддержания необходимого уровня качества продукции на всех стадиях жизненного цикла. 33

Глава 2. Анализ организационно – управленческих компонентов на примере предприятия. 2.1 Анализ внедрения системы менеджмента качества на предприятиях РФ По данным «ISO Survey 2015» [1] на 31 декабря 2016 г. в России и в мире по девяти стандартам на системы менеджмента выдано 1 519 952 сертификатов соответствия, что на 3 % больше, чем в 2015 г. (см. таблицу 1). По новым версиям стандартов, опубликованным международной организацией по стандартизации 25.09.2016 г., выдано 4190 сертификатов соответствия требованиям ISO 9001:2015 и 947 сертификатов соответствия требованиям ISO 14001:2015. Таблица 2.1 Количество сертификатов на системы менеджмента, выданных в 2014 – 2016гг. Стандарт Количество серти- Количество сертифи- Изменение Изменение, % фикатов в 2015 г. катов в 2016 г. ISO 9001* 1036321 1033936 -2385 - 0,2 % ISO 14001** 296736 319324 22 588 8% ISO / TS 16949 57950 62944 4 994 9% ISO 22000 27690 32061 4 371 16 % ISO 27001 23005 27536 4 531 20 % ISO 13485 26280 26255 -25 - 0,1 % ISO 50001 6765 11985 5 220 77 % ISO 22301 1757 3133 1 376 78 % ISO 20000-1 - 2778 2 778 - ИТОГО 1476504 1519952 43 448 3% ISO 9001: 2008 (= 1029746) + ISO 9001: 2015 (= 4190). ** ISO 14001: 2004 (= 318377) + ISO 14001: 2015 (= 947) 34

Из отчета ISO видно, что наиболее востребованной является сертификация по ISO 9001 «Системы менеджмента качества. Требования», на втором месте - ISO 14001 «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению», на третьем - ISO/TS 16949 «Системы менеджмента качества. Особые требования по применению ИСО 9001:2008 для организаций-производителей серийных и запасных частей для автомобильной промышленности». По ISO 9001 отмечено некоторое снижение количества выданных сертификатов, что может быть связано с ожиданием пересмотра стандарта. Согласно отчету ISO [1], устойчивый рост количества выданных в мире сертификатов на системы менеджмента по ISO 9001 наблюдался с 1993 г. вплоть до 2010 г., затем прирост замедлился. Напротив, по ISO 14001 продолжается рост количества сертифицированных систем экологического менеджмента (СЭМ), лишь в 2013 г. отмечен небольшой спад Наибольший прирост количества сертификатов в 201+ г. отмечен по сравнительно недавно опубликованным стандартам: 78 % по ISO 22301:2012 «Социальная безопасность. Системы менеджмента непрерывности бизнеса. Требования», 77% по ISO 50001:2011 «Системы энергетического менеджмента. Требования и руководство по применению» и 20 % по ISO 27001:2005 «Информационные технологии. Методы обеспечения безопасности. Системы управления информационной безопасностью. Требования». За 2015 г. значительно (на 16 %) возросло количество сертификатов и на систему менеджмента безопасности пищевых продуктов по ISO 22000:2005 «Системы менеджмента в области безопасности продовольствия и пищевой продукции. Требования для любых организаций в цепи поставок», что свидетельствует об устойчивом интересе к данному стандарту в условиях ужесточения требований к безопасности пищевой продукции. В 64 странах мира количество сертификатов, выданных по ISO 9001, превышает одну тысячу, сведения по 25 лидирующим в этом списке странам представлены в табл.2.2 [1], в этой же таблице приведены данные о количестве в этих странах сертификатов на СЭМ по ISO 14001. 35

Таблица 2.2 Количество сертификатов в странах-лидерах по сертификации систем менеджмента в 2016 г. Страны Количество сертификатов по Количество сертификатов по ISO 9001 ISO 14001 ISO 9001:2008 ISO 9001:2015 ISO 14001:2004 ISO 14001:2015 Всего 1. CHINA 2. ITALY 3. GERMANY 4. JAPAN 5. UNITED KINGDOM 6. INDIA 7. UNITED STATES OF AMERICA 8. SPAIN 9. FRANCE 10. ROMANIA 11. BRAZIL 12. AUSTRALIA 13. COLOMBIA 14. SWITZERLAND 15. KOREA, REPUBLIC OF 16. MALAYSIA 17. POLAND 18. CZECH REPUBLIC 19. NETHERLANDS 20. ISRAEL 21. RUSSIAN FEDERATION 22. TAIPEI, CHINESE 23. THAILAND 24. TURKEY 25. INDONESIA 1029746 292514 131718 52347 46983 39950 36236 33051 32526 27598 20504 17512 13545 12324 12003 11978 11933 10664 10620 10250 9084 9069 8710 8620 8533 8508 4190 45 1152 648 118 211 69 52 204 246 20 17 91 0 215 14 30 17 28 131 1 15 56 68 5 105 318377 114285 22225 8180 25990 17778 6754 6064 13180 6771 10571 3111 4379 2811 3165 5436 2394 2793 3823 2436 842 1154 2198 3043 2868 2227 947 18 125 44 79 6 28 3 130 76 10 2 21 0 74 5 8 5 9 25 0 2 16 8 0 12 Пять основных отраслей промышленности, в которых в 2015 г. имеется наибольшее количество сертификатов по ISO 9001, приведены в табл. 2.3 (в 2014г. лидировали эти же отрасли промышленности). 36

Таблица 2.3 Пять отраслей промышленности, лидирующих по ISO 9001 № Кол-во сер- Процент от Наименование отрасли промышленности пп. 1 Производство металла и металлических изделий 2 Электрическое и оптическое оборудование 3 Строительство Оптовая и розничная торговля; ремонт автотранспортных 4 средств, мотоциклов, личных и бытовых товаров 5 Механизмы и оборудование Итого тификатов кол-ва 104652 общего 10,12 75260 7,28 67354 6,51 66975 6,48 56413 370654 5,5 35,84 По ISO 14001 десятка стран-лидеров та же, что и по ISO 9001, что свидетельствует о заинтересованности организаций этих стран в сертификации по различным стандартам. Пять отраслей промышленности, в которых по итогам 2015 г. имеется наибольшее количество сертификатов соответствия требованиям ISO 14001 [1]: строительство (43759 или 13,7 % от общего числа сертификатов), производство металла и металлических изделий (24171 или 7,6 %), электрическое и оптическое оборудование (22183 или 6,9 %), оптовая и розничная торговля, ремонт автотранспортных средств (17967 или 5,6 %), механизмы и оборудование (14024 или 4,4 %). В «ISO Survey 2015» [1] приведены также сведения о динамике количества сертификатов по каждой стране, начиная с 1993 г., данные по пяти лидирующим странам и России представлены в таблице 2.4. Таблица 2.4 Динамика количества сертификатов в некоторых странах Страны / Годы China Italy Germany Japan United 2007 2008 2009 2010 2011* 2012 2013 2015 2016 2016 162259 105799 46458 80518 40909 210773 115359 45195 73176 35517 224616 118309 48324 62746 41150 257076 130066 47156 68484 41193 255052 143305 50583 58836 43293 258830 142853 49540 56912 41943 254162 136547 51701 50339 42304 257256 135939 56303 45990 42843 288389 139416 55344 45433 39982 292559 132870 52995 47101 40161 Kingdom 37

Russian 6398 11527 16051 53152 62265 13308 12488 11764 11213 9084 Federation В отчете ISO /1/ обращается внимание на то, что в ходе анализа в этом году бы- ли отмечены некоторые ошибки в данных за предыдущие годы, в связи с чем в результаты 2010-2014 гг. были внесены изменения, где это необходимо. Если в 2011 году Россия входила в тройку мировых лидеров по числу выданных сертификатов на соответствие ISO 9001:2008 и была второй по годовому приросту после Китая, то по результатам нового опроса наша страна теперь не входит и в десятку. Резкое снижение количества сертификатов в России в 2012 г. по сравнению с 2011 г. связано, по-видимому, с изменением источников предоставления информации. По новым версиям стандартов ISO 9001:2015 и ISO 14001:2015, опубликованным 15 сентября 2016 г., установлен трехлетний переходный период для адаптации системы менеджмента к новым требованиям, в течение которого организации, имеющие сертифицированные СМК по ISO 9001:2008 и СЭМ по ISO 14001:2004 (по действующим в России ГОСТ ISO 9001-2011 и ГОСТ Р ИСО 14001-2007) должны подтвердить соответствие требованиям новых стандартов и сделать это могут в рамках следующих аудитов [2]: планового надзорного аудита/инспекционного контроля (этот аудит учитывается как ресертификационный, срок действия сертификата продлевается еще на три года) или в ходе планового ресертификационного аудита, - внепланового дополнительного аудита. Компанией BUREAU VERITAS [3] рекомендуется провести предварительный аудит - дополнительный обзорный аудит (pre-audit или gap- анализ) по требованиям ISO 9001:2015 действующей СМК, соответствующей ISO 9001:2008, а затем сертификационный аудит по требованиям ISO 9001:2015. Либо осуществить переход за один этап - провести переходный аудит (transition audit) уже сертифицированного предприятия от старой версии стандарта на новую редакцию стандарта. Все сертификаты, выданные на соответствие ISO 9001:2008, ISO 14001:2004 и идентичным национальным стандартам (ГОСТ ISO 9001-2011, ГОСТ Р ИСО 140012007), должны быть переоформлены в течение 3-летнего переходного периода, т.к. с 38

15.09.2018 г. они становятся недействительными. В этот же период организации, впервые сертифицирующие систему менеджмента, могут подать заявку на сертификацию как по новой версии стандарта (что предпочтительнее), так и по предыдущей (но срок действия сертификата будет ограничен датой 15.09.2018 г.), однако во избежание дополнительных расходов орган по сертификации может сократить срок проведения новых сертификаций по стандарту ISO 9001:2008 и по ISO 14001:2004 (например, до августа 2017 г., чтобы в 2018 г. в первый надзорный аудит, организация могла сертифицировать систему менеджмента по новой версии стандарта) [2]. В помощь организациям, которые являются пользователями ISO 9001:2008, Международным форумом по аккредитации (IAF) издано «Руководство по планированию перехода на ISO 9001:2015» [4], в котором рекомендовано предпринять gap-анализ (анализ пробелов), чтобы понять какие именно изменения нужны в СМК организации; подготовить план внедрения изменений; провести соответствующее обучение всех сторон, которые имеют влияние на эффективность деятельности организации; привести СМК в соответствие с новым стандартом и верифицировать ее; где это возможно, быть в контакте и согласовывать действия с органом по сертификации. Для совершенствования систем менеджмента качества (СМК) с учетом требований ISO 9001:2015 (и идентичного ему ГОСТ Р ИСО 9001-2015) организациям прежде всего необходимо провести анализ изменений в требованиях стандарта и разработать план мероприятий по приведению СМК в соответствие с новыми требованиями. Основные изменения, внесенные в версию 2016 г. по сравнению с ISO 9001:2008, заключаются в следующем: 1. Структура ISO 9001:2015 соответствует структуре высокого уровня (High Level Structure или HLS) стандартов ISO - новому формату, разработанному для использования во всех стандартах на системы менеджмента, она отличается стандартизированным терминологией, основным упрощая, текстом таким и образом, структурой, внедрение стандартизированной и сертификацию интегрированной системы менеджмента на основе нескольких стандартов. 39

2. Используются новые «документированная информация» термины, такие как, например, (вместо применявшихся ранее «документы», «записи»), «внешний поставщик» (вместо «поставщик»), введен термин «услуга» наряду с «продукцией». Несмотря на это, сертифицированные организации могут продолжать использовать в своих документах свою терминологию, о чем сказано в приложении А «Разъяснение новой структуры, терминологии и понятий» к стандарту. 3. Определение «документированная информация» введено в целях унификации с другими стандартами на системы менеджмента. Упоминаемые в ISO 9001:2008 «документы» или «документированные процедуры», «руководство по качеству» или «план качества» теперь называют «документированной информацией», которая должна «поддерживаться в рабочем состоянии». Существовавшие до сих пор «записи» называют «документированной информацией», которая должна «сохраняться». В стандарте нет требований к наличию в организации руководства по качеству. Однако, по-прежнему необходимо поддерживать «документированную информацию» в рабочем состоянии, причем ранее существующее руководство по качеству (РК) может быть полезно и многие организации продолжат использование РК в качестве одного из основных документов СМК. В стандарт введено требование, по оценке рисков. Риски и возможности, возникшие в связи с рассмотрением контекста организации, должны быть учтены при планировании СМК. Меры по реагированию на них необходимо планировать, осуществлять и оценивать. Из-за специфики отдельных организаций существуют многочисленные возможности для реализации данных требований стандарта. Формализованных методик управления рисками или документированного процесса менеджмента риска не требуется. Риск-ориентированный подход к функционированию СМК позволил исключить из стандарта требования по проведению предупреждающих действий, т.к. разработка и проведение мероприятий по снижению идентифицированных рисков организации и использованию имеющихся возможностей и является, по сути, предупреждающими действиями. В ISO 14001:2015 одним из новых требований является управление основными экологическими рисками и возможностями. При реализации риск-ориентированного подхода организации могут 40

использовать ISO 31000:2009 «Менеджмент риска. Принципы и руководство» (ГОСТ Р ИСО 31000-2010) и ISO 31010:2009 «Менеджмент риска. Методы оценки риска» (ГОСТ Р ИСО/МЭК 31010-2011). 4. Еще одним новым требованием в стандарте является определение контекста (среды) организации: организация должна определять, осуществлять мониторинг и анализировать внешние и внутренние и факторы, относящиеся к ее предназначению и стратегическому направлению и влияющие на ее способность достигать намеченных результатов в рамках СМК. Должны быть определены соответствующие заинтересованные стороны, которые имеют отношение к СМК, и их требования к СМК организации. В стандарте не используется термин «исключения» из требований стандарта при определении применимости этих требований к деятельности конкретной организации, как это допускалось в ISO 9001:2008 из раздела 7. Все требования стандарта ISO 9001:2015 должны быть применены, при этом организация по результатам анализа рисков может принять решение о неприменимости какого-либо требования к процессам, поскольку эти процессы не применяются в организации, реализованы быть не могут и это не влияет на способность организации обеспечивать соответствие продукции и предоставляемых услуг. Обоснование для неприменения требований стандарта должны быть документированы в области применения СМК. 5. Усилена роль лидерства высшего руководства организации, которое должно играть более активную роль при функционировании СМК. Обязанности и полномочия для поддержания СМК, которые ранее были сосредоточены на «представителе высшего руководства», возлагаются и далее на высшее руководство. 6. В ресурсы, необходимые для создания, внедрения, поддержания и постоянного улучшения СМК, включены знания организации, стандарт содержит требования к их определению, поддержанию и актуализации. Цель этих требований предотвратить потерю существующих знаний и стимулировать организацию приобретать знания. 7. Требования по управлению закупками в новом стандарте расширено до управления продукцией, процессами поставляемыми внешними (включая поставщиками, аутсорсинговые) и организация должна услугами, обеспечить 41

соответствие продукции, процессов и услуг требованиям. Риск-ориентированное мышление поможет определить тип и степень управления внешними поставщиками. Новая версия стандарта, как и раньше, подчеркивает необходимость процессориентированного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности СМК. Проект по доработке СМК организации до соответствия требованиям ISO 9001:2015 может включать следующие этапы: 1. Определение временного периода для перехода на новую версию стандарта ISO 9001:2015 и срока проведения сертификации. 2. Анализ пробелов в действующей СМК в сравнении с ISO 9001:2015. 3. Обучение персонала (высшего руководства, разработчиков, специалистов службы качества, внутренних аудиторов). 1. Разработка детального плана перехода СМК на требования новой версии стандарта ISO 9001:2015 с определением перечня работ, ответственных, сроков и результатов выполнения. 2. Разработка и актуализация документации СМК. 3. Внедрение разработанных/актуализированных требований СМК. 4. Проведение внутренних аудитов. 5. Проведение анализа СМК со стороны руководства. 6. Оценочный аудит для выявления степени готовности к сертификационному аудиту по новой версии стандарта, разработка и выполнение корректирующих мероприятий. 7. Подача заявки в орган по сертификации. 8. Прохождение сертификационного аудита. Аналогичный план следует разработать для перехода организации на требования ISO 14001:2015. Продолжительность такого переходного периода для сертифицированных организаций в зависимости от степени подготовленности специалистов организации может составлять от 3 до 6 месяцев. Организации, имеющие интегрированные системы менеджмента на основе ISO 9001:2008 и ISO 42

14001:2004, все перечисленные этапы работ должны проводить одновременно по двум новым версиям стандартов и могут перейти на их требования в течение полугода. 2.2 Анализ предприятия по всем видам деятельности, рынок, конкуренты ЗАО «Томаровский мясокомбинат» Адрес: Россия, Белгородская область, Яковлевский р-н, пос. Томаровка, Промышленная ул., д. 3. ЗАО «Томаровский мясокомбинат» — отечественный производитель качественных колбасных изделий и мясных деликатесов. Компания была основана более 15 лет назад как цех по изготовлению полуфабрикатов. Добросовестное отношение к делу и повышенное внимание к качеству продукции позволили нам быстро заслужить доверие покупателей и расширить производство. Сегодня ассортимент ЗАО «Томаровский мясокомбинат» состоит более чем из 70 изделий, которые с успехом продаются по всей России. ЗАО «Томаровский мясокомбинат» постоянно растем и развиваемся, при этом сохраняя качество колбас и деликатесов на прежнем, очень высоком уровне. Производственные мощности позволяют выпускать до 1,1 млн тонн продукции в год. Предприятие располагает современными технологиями производства мясной продукции. За 1 квартал 2017 г. выручка составила 3,5 млрд руб., чистая прибыль –262 млн руб. Выручка в 2016 г. составила 6,7 млрд руб., чистая прибыль – 161 млн руб. ЗАО «Томаровский мясокомбинат» – один из крупнейших в России комбинатов с производственными мощностями, позволяющими выпускать до 1,5 млн тонн продукции в год. По результатам 2016 г. ЗАО «Томаровский мясокомбинат» является третьим по объему выпуска в России, доля предприятия на российском рынке мясной продукции составляет 12,5% без учета результатов. По результатам 2016 г. производство на ЗАО «Томаровский мясокомбинат» снизилось на 8,7% (по сравнению с 2015 г.) на фоне общего снижения потребления 43

мясной продукции в России на 2,1%. При этом производство мясной продукции снизилось в 2016 г. на 10,1%. Следующая таблица отражает основные производственные показатели ЗАО «Томаровский мясокомбинат» в 2013-2017 гг (таблица 2.5). Таблица 2.5 Основные производственные показатели «ЗАО «Томаровский мясокомбинат» в 2013- 2017 гг. Показатель Всего производство, млн тонн 2013 2014 677 2015 582 2016 822 2017 750 767 По результатам 1-го квартала 2017 г. производство ЗАО «Томаровский» мясокомбинат сократилось на 14,9% по сравнению с 1-ым кварталом 2016 г. По итогам 2016 г., объем реализации ЗАО «Томаровский мясокомбинат»в натуральном выражении составил 747 тыс. тонн, что на 8,4% меньше, чем в 2015 г. (816 тыс. тонн). При этом выручка от продаж ЗАО «Томаровский» мясокомбинат составила 16,2 млрд руб. (рост по сравнению с 2015 г. – 17%). Основные факторы, определившие динамику выручки компании в 2015-2016 гг.: - рост цен на продукцию предприятия на 29% в 2015 г. и на 30% за 2016 г.; - рост объемов продаж в натуральном выражении в 2015 г. на 42,4%; - снижение объемов продаж в натуральном выражении в 2016 г. на 8,4%. Снижение продаж в натуральном выражении в 2016 г. соответствовало прогнозам менеджмента. Основные причины уменьшения объемов производства: - остановка на длительное время (до 3-х месяцев) основных цехов в связи с проведением плановых мероприятий по реконструкции и модернизации производственных мощностей в 4 кв. 2016 г. и 1-2 кв. 2017 г.; - снижение спроса со стороны крупных нефтяных компаний; - повышение цен на продукцию предприятия. 44

Следующая таблица отражает структуру продаж «Томаровский» мясокомбинат по основным видам продукции за период 2014-2017 гг. Таблица 2.6 Структура продаж ЗАО «Томаровский мясокомбинат» в 2014-2017 гг. Наименование 2014 Всего, млн. тонн 2015 572 816 2016 2017 747 771 Снижение объемов продаж в 1-ом квартале 2017 г. связано в первую очередь со следующими факторами: - объем внутреннего рынка в 1 кв. 2017 г. составил 1 445 тыс. тонн, что на 63,4 тыс. тонн ниже уровня 1кв. прошлого года (снижение на 4,2%); - плановые остановки цехов №№ 1 и 6 в связи с программой реконструкции – запуском нового оборудования. Производственные мощности компании позволяют выпускать 1,5 млн. тонн продукции в год. Для анализа финансово-экономических показателей ЗАО «Томаровский мясокомбинат» используем данные финансовой отчетности. Таблица 2.7 Формирование прибыли от реализации Изменение, тыс. 2014 г. 2015 г. 2016 г. Сумма, тыс. Сумма, тыс. Сумма, тыс. 2015 г. к 2016 г. к руб. руб. руб. 2014 г. 2015 г. варов, работ, услуг 113 713 132 606 134 606 18 893 2 000 2 Себ-ть 111 121 121 918 124 356 10 797 2 438 399 406,98 415 8 8 0 0 0 0 0 111 520 122 325 124 771 10 805 2 446 2 193 10 281 9 835 8 088 -446 Показатели руб. 1 Выручка от продажи то- 3 Коммерческие расходы 4 Управленческие расходы 5 Пол. себ-ть 6 Прибыль от реализации продукции 45

Имущество предприятия 99629,00 90852,00 123021,0 -8777,00 32 169,00 Собственный капитал 81754,40 89979,22 115675,6 8224,82 25696,40 ЗС 17875,00 873,00 7345,00 -7002,00 6472,00 Кр-ая зад-ть 17 875,00 873,00 7 345,00 -7002,00 6 472,00 6 998,00 7 099,00 6908,00 101,00 -191,00 Дебиторская задолжен- ность Продолжение таблицы 2.7 Наличие собственных оборотных средств 74 756,40 82 880,22 108767,6 8 123,82 25887,40 Денежные средства 27246,00 18276,00 37494,00 -8970,00 19218,00 0,82 0,99 0,94 0,17 -0,05 0,022 0,113 0,080 -0,03 0,09 0,018 0,090 0,063 -0,03 -0,02 0,020 0,084 0,079 -0,01 -0,01 0,019 0,078 0,073 -0,01 -0,01 Коэффициент автономии Рентабельность активов (имущества) Рентабельность собствен- ных средств Рентабельность основной деятельности Рентабельность оборота (оборотных активов) В 2015 году выручка выросла по сравнению с 2014 годом на 18 893 тыс. руб., а в 2016 году по сравнению с 2015 годом выручка увеличивается на 2 000 тыс. руб. Себестоимость в составе выручки от реализации в 2015 году выше, чем в предыдущем периоде на 10 797 тыс. руб., а в 2016 году по сравнению с 2015 годом себестоимость увеличилась на 2 438 тыс. руб. Предприятие находится в устойчивом финансовом состоянии, за период 20142016 гг. В 2014 – 2016 гг. коэффициент автономии превышает рекомендованное значение, что свидетельствует об абсолютной независимости предприятия от внешних источников. Таким образом, финансовое состояние ЗАО «Томаровский мясокомбинат» является стабильным. Наблюдается рост показателей рентабельности. 46

На первом этапе будет рассмотрено макроокружение организации и дана оценка факторам, которые могут повлиять на деятельность компании. На втором этапе будет проведен анализ отрасли и по модели пяти сил Портера выявлена степень влияния различных групп: конкурентов, поставщиков, потребителей, товаровзаменителей и отраслевой конкуренции. Далее будет дана оценка внутренней среде организации, определены ее сильные и слабые стороны. Чтобы определить, какие возможности и угрозы существуют для организации в ближайшем будущем, что может повлиять на ее финансовую часть, проведем анализ ее макроокружения. Представим его в таблице 2.4. Таблица 2.8 Оценка STЕЕР факторов Название фактора Качественная Знак Важность оценка влияния (0-10) Возможные мероприятия (+/-) 1 2 3 4 5 5 Привлечение новых кли- Социальные факторы Демографический Слабое + фактор ентов системой бонусов и скидок Культура питания Значительное - 3 Строительство ресторанов, кафе… Продолжение таблицы 2.8 Снижение благосос- Значительное - 7 тояния народа Название фактора Создание скидок для малоимущих слоев Качественная Знак Важность оценка влияния (0-10) Возможные мероприятия (+/-) Рост цен. Слабое - 1 Предоставление скидок и бонусов постоянным клиентам Влияние инфляции Слабое + 3 Привлечение клиентов 47

оптимальным уровнем цен, скидки корпоративным клиентам Увеличение расходов Существенное - 3 Контроль над структурой затрат Сохранение акциз на Существенное + 4 спиртное Привлечение клиентов оптимальными ценами на спиртное Завышение ставок Существенное - 5 кредитования Планирование бюджета и поиск дополнительных источников привлечения финансов Политические факторы Разрешение на рек- Слабое - 5 ламу алкогольных Рассмотрение возможности рекламной компании напитков Увеличение акциз на Сильное - 7 спитное Выравнивание цен на спиртное и блюда за счет завышения последнего Экологические факторы Увеличение потреб- Очень слабое - 1 Рассмотрение возможно- ления альтернатив- сти открытия нового ка- ных видов отдыха фе, увеличения доставки (заказ еды на дом) Продолжение таблицы 2.8 Ужесточение требо- Существенное - 3 Поиск возможностей ваний к качеству об- привлечение новых служивания средств для обучения персонала Технологические факторы Вынужденный пере- Значительное + 5 Оценка потенциала ход на новые про- имеющегося персонала и граммные продукты постепенное совершенст- 48

вование IT сферы Окончание таблицы 2.8 Таким образом, внешняя среда для компании представляет почти равное распределение в количестве угроз и возможностей. В каждой из сфер макроокружения компания имеет потенциальные проблемы. Для компании данные проблемы связаны в основном с финансовыми возможностями и инновационным потенциалом. Подробное рассмотрение и анализ преимуществ организации будут рассмотрены на этапе внутреннего анализа организации. Далее проведем анализ 5 сил Портера. В анализе 5 сил Портера будут рассмотрены субъекты способные повлиять на организацию и ее деятельность. Ими являются поставщики, покупатели, конкуренты и товары-заменители. Рассмотрим подробнее каждый из них и оценим, какое значение они имеют для нашей организации. Влиянию каждого фактора будет выставляться оценка: слабое, значительное, сильное влияние. А) Товары – субституты Сначала определим, какие товары могут быть заменителями. 1. Орехи. Грецкие, кедровые, макадамия и миндаль могут быть полноценными заменителями полиненасыщенных кислот омега-3,6,9. Они также отличаются высоким содержанием белка и пищевых волокон. 2. Соя. Соевые гамбургеры, соевый бекон, соевый курица, соевые сосиски и колбасы –везде можно заметить все больше и больше вегетарианских соевых продуктов, которые позволяют заменить мясо. Да и мясные продукты содержат сою. 3. Булгур (Bulgur). Крупа из особым образом обработанных зѐрен пшеницы. 4. Тофу. Это соевый творог сделанный из свернувшегося соевого молока. 5. Баклажан. Также является заменителем мяса для некоторых итальянских блюд. Этот мясистый, фиолетовый продукт можно использовать для приготовления пасты и лазаньи. Баклажан богат пищевыми волокнами, антиоксидантами, витаминами группы В и калием. 6. Портобелло грибы. Грибы широко используются в кулинарии многих кухонь. Их еще называют «растительное мясо». 49

7. Бобовые. Фасоль, горох, арахис являются частью семейства бобовых, которые являются источником растительного белка, фолиевой кислоты, железа, магния и калия – что также делает их заменителем мяса. 8. Темпе – традиционный соевый продукт, родом из Индонезии. Его делают, как и тофу из сои, но бобы при этом остаются целыми, их варят, добавляют закваску, ферментируют и формуют в брикеты. 9. Сейтан или «пшеничное мясо». Сейтан делают из белковой части пшеницы, по сути это пшеничная клейковина. Это альтернативный заменитель мяса известен своим высоким содержанием белка, сравнимого с мясным. Его используют как заменитель мяса на соевой основе. 10. Хумус не совсем заменитель мяса, это продукт способен заменить майонез. В связи с тем, что в мире становится все больше приверженцев здоровой пиши, очень многие потребители мяса готовы стать вегетарианцами. Б) Поставщики. В связи с введением экономических санкций, компания «Томаровский» мясокомбинат испытывает определенного рода трудности. 11 февраля 2014 Группа мясоперерабатывающих предприятий Саратовской и Волгоградской областей (в том числе и ЗАО «Томаровский» мясокомбинат) выразила обеспокоенность в связи с прекращением поставок свинины из Европы в Россию."Чтобы сдержать неконтролируемый спрос, местные производители максимально поднимают цены, понимая безвыходность данной ситуации для нас и невозможность полностью закрыть нашу потребность. Поставки совершаются ограниченными партиями, совершенно не удовлетворяющими даже треть необходимого объема. Цены выросли за две недели практически на 70% на местное сырье в отсутствие конкуренции с импортными аналогами. На сегодняшний день местные производители не могут выдать образцы качества аналогичное зарубежному, с необходимыми характеристиками....". Белорусь – самый крупный импортер колбасной продукции в Россиию. На 31 декабря 2016 года доля импорта из Белоруссии составила 81%, в 2015 году доля составляла 57%. 50

Рис. 2.1. Поставщики В) Угроза появления новых конкурентов В таблице рассмотрим условия оказывающие влияние возможности входа в отрасль и каждому условию поставим оценку в соответствие с текущей ситуацией по отрасли. Влияние каждого параметра оценивается по 5 бальной шкале, чем выше значение, тем больше угроз для компании представляет возможность входа новых конкурентов. Таблица 2.9 Анализ возможности появления новых конкурентов Название колонки/ Характеристика Оценка строки Издержки входа в от- Высокие. Составляют порядка 20 млн., при франчайзинге 1 расль увеличиваются до 24,5 млн Экономия от масштаба При увеличении числа филиалов и экономия от масштаба 2 производства Доступность увеличивается, умеренная. каналов Высокая доступность. Производители мяса готовы со- 4 поставки и распределе- трудничать с новыми организациями, притом, если есть ния необходимость выступать в качестве франчайзи. Сопротивление оказы- При появлении новых фирм, компании меняют ценовую 2 ваемое существующи- политику (увеличивается число скидок и акций) 51

ми фирмами Административные и Высокие. К ним относятся в основном барьеры по полу- 2 законодательные барь- чению кредита в банке на высокую сумму, оформлению еры документов на аренду земли, получение лицензии и сертификатов качества. Верность бренду Умеренная, при постоянном росте цен на сырье и скеп- 3 тическом отношении к качеству продукции, покупатели готовы рассматривать новые фирмы. Средняя оценка 2 балла – слабая угроза Г) Влияние покупателей Охарактеризуем потенциального покупателя ЗАО «Томаровский мясокомбинат». Рассмотрим их в таблице 2.10. Таблица 2.10 Влияние покупателей № Название столб- Характеристика ца/строки 1 Уникальность дефицит товара Оце нка и Колбасным изделиям принадлежит ключевая позиция на мясном рынке. На 1 31.12.2014 в России потребление колбас на душу населения составило 17,6 кг. На рынке существует узкая специализация по товарным сегментам. 1 это продукция «ежедневного спроса» 2 продукция «периодического потребления» (деликатесы). 64% принадлежит колбасным изделиям Большую часть рынка занимают отечественные компании. По итогам 2016 52

года суммарный объем внутреннего производства колбасных изделий составил 2,5 млн т, что на 3,12% больше, чем в 2015-м. 2 Количество отрас- Получателями колбасных изделий: Казахстан (86% в стоимостном выра- 5 лей, имеющих по- жении и 36% – в натуральном), Абхазия (7 и 1,4%) и Азербайджан (5 и требность в услу- 2%). гах фирмы 3 Расходы по пере- Переход возможен только на вегетарианскую продукцию. Как было рассмот- ходу рено выше, затраты на переход снижаются, в связи с чем экономия составляет на другое продукт 3 до 30%. В связи с этим важность мяса по сравнению с конкурентами будет снижаться. Так как смена продукции халяль невозможна, то у потребителей (мусульман) есть выбор только на смену другой фирмы не остается выбора. Вместе с тем ЗАО «Томаровский» мясокомбинат завоевала репутацию качественного производетеля Поэтому его привлекательность будет выше в отличие от остальных компаний. Таким образом, оценка по первому фактору будет 2 по второму фактору 4. В итоге получаем средневзвешенную оценку в 3 балла. 4 Количество и раз- На рынке ЗАО «Томаровский» мясокомбинат имеет около 40% от всех фирм. 3 мер фирм, которые реализуют товар на рынке Окончание таблицы 2.10 Подведем итоги анализа, просуммировав все оценки. Влияние потребителей: (1+5+3+3):4=3 Мы получили среднюю оценку равную 3 баллам, что говорит об умеренной власти покупателей. Как организация так и покупатели имеют зависимость друг от друга. Спрос будет неэластичным. Г) Степень внутриотраслевой конкуренции 53

В 2016 году суммарный оборот Топ-10 российских производителей колбасных изделий составил 43,3 млрд рублей, увеличившись по сравнению с 2014-м на 20%. Однако все не так однозначно. Так у трех компаний, входящих в десятку крупнейших, зафиксирована отрицательная динамика чистой прибыли по итогам 2015 года при положительной динамике значений выручки, что может свидетельствовать об опережающих темпах роста себестоимости продукции и прочих затрат. Всего на территории России зарегистрировано 2123 компании. Десятка крупнейших по обороту компаний отрасли представлена в таблице 2.11. Таблица 2.11 Конкуренция в отрасли Наименование N Регион Оборот, 2016 млн. руб. 1 ОАО «Черкизовский мясокомбинат» Г. Москва 2 ООО «Пит-Продукт» Ленинградская 18397 об- 5591 ласть 3 ЗАО «Сибирская Аграрная группа» Томская область 5235 4 ЗАО «Йошкар-Олинский мясокомбинат» Республика Марий Эл 4336 5 ООО «Мясоперерабатывающая корпорация Челябинская область 2717 «Ромкор» 6 Мясокомбинат «Каневской» Краснодарский край 2013 7 ЗАО «Комбинат пищевой «Хороший Вкус» Свердловская область 1609 8 ЗАО «Партнер Ф» Г. Москва 1224 9 ООО «Бурятмяспром» Республика Бурятия 1131 10 ООО «Продовольственная компания «Петер- Г. Санкт-Петербург 1088 бурженка» ОАО «Черкизовский мясоперерабатывающий завод» является абсолютным лидером российского рынка. 54

Таблица 2.12 5 сил Портера Угроза появления новых конкурентов Угроза появления товаров или услуг заменителей Слабая. потребление остается на стабильном уровне. Для новых компаний есть высокие законо- В связи с этим влияние фактора слабое. К тодательные и административные барьеры, му же фирма уделяет внимание производству высокие издержки входа в отрасль популярных продуктов Рыночная власть поставщиков Рыночная власть потребителей Значительная. Факторы рассмотрены в таб- Значительная. Факторы рассмотрены в таблице лице Уровень конкуренции в отрасли Уровень для конкуренции выше среднего, поэтому для организации могут существовать угрозы, в случае сохранения политики по которой она работает. Окончание таблицы 2.12 Итак, рассмотрим в виде рисунка 5 сил Портера. Угроза переключения на товарысубституты слабая. Не смотря на привлекательность в цене вегетарианской продукции, и мода на «здоровую пищу», потребление колбас остается на высоком Власть уровне. поставщиков сильная Поставщики БелорусУровень конкуренсия. Компания зависит ции в отрасли знаот поставщиков, в свячительный. зи с выгодными услоНа рынке присутствиями сотрудничества вуют конкуренты и доставки предлагающие лучшее качество и цену. Угроза появления новых конкурентов слабая. Для новых конкурентов пробле- Рис. 2.2. 5 сил Портера мами входа являются высокие издержки, административные и законодательные барьеры Влияние потребителей значительное. Большое число для перехода от одного продавца к другому. Влияние конкурентов значительное. Продукты дифференцированы по качеству и цене товара. 55

Влияние: Сильное Слабое Значительное Таким образом, метод Пяти сил Портера помог нам определить положение организации в ближайшем ее окружении. На положение организации на рынке оказывают влияние поставщики, клиенты и конкуренты. Каждая из этих групп имеет определенную власть и, если организация не будет учитывать поведение этих групп, то может столкнуться с проблемами, которые непременно отразятся на ее жизнедеятельности. На данный момент ЗАО «Томаровский» мясокомбинат следует обратить внимание на проводимую другими конкурентами политику по привлечению клиентов, ожидания потребителей относительно качества продукции и других потребностей и в результате повысить собственную конкурентоспособность. Рассмотрим положение организации на рынке в соответствие с Матрицей Бостонской Консультационной группой –БКГ, согласно которой выделяют четыре группы рынков товаров (работ, услуг), соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: звезды, трудные дети, дойные коровы, собаки. Для проведения БКГ анализа определим разделим услуги ЗАО «Томаровский» мясокомбинат на пять групп и определим место каждой на отраслевом рынке. Сегодня наиболее динамично развиваются сегменты мясных и колбасных изделий – среднегодовой темп роста рынка составляет 66% и 47% соответственно. Гораздо медленнее растет рынок консервов – в среднем около 3%. Достиг своего насыщения и сегмент сарделек. Напротив, появившиеся позже паштеты развиваются активными темпами (таблица 2.13). Таблица 2.13 Показатели рынка на конец 2016 г. в городе Услуга Сардельки Объем рынка, Доля рынка ЗАО «Томаровский» мясо- Темп роста тыс.руб. (весь) комбинат рынка 213 35% 11% 56

Колбаса 120 20% 3% Буженина 800 53% 65% Консервы 350 10% 10% Паштеты 51 5% 35% Размер по вертикали в матрице задается показателем объема роста спроса, по горизонтали – соотношение доли рынка. 100% "Трудные дети" "Звезды" роста рынка Темп паштет буженина 50% консервы са колбаса рдельки "Собаки" 0% 0% 50 "Дойные коровы" % Относительная доля рынка 100 % Рис. 2.3. Матрица БКГ услуг ЗАО «Томаровский» мясокомбинат Как видно из матрицы БКГ, у ЗАО «Томаровский» мясокомбинат нет нерентабельных товаров, требующих сокращения. Традиционный товар – сардельки, активно развивавшиеся несколько лет назад, сегодня уже стабилизировались, рынок завоеван, и переходят постепенно из разряда «звезд» в интерпретации БКГ к «дойным коровам». Наиболее «трудными» продуктами оказались паштеты– здесь остро стоит вопрос о завоевании своей «ниши» ЗАО «Томаровский» мясокомбинат. По деликатесам – буженина – ЗАО «Томаровский» мясокомбинат занимает лидирующие позиции на отраслевом рынке среди других компаний, вместе с тем, если упус- 57

тить лидирующие позиции, а также усилении конкурентов в данном сегменте рынка деликатес буженина может занять «проблемную» зону. Таким образом, большая часть сотрудников ЗАО «Томаровский» мясокомбинат нацелена на систематическое постоянное совершенствование своих профессиональных знаний, навыков, повышение квалификации. Введение в штат сотрудника по диагностики и обучению персонала может приносить и экономическую эффективность ЗАО «Томаровский» мясокомбинат. Далее проведем анализ внутренней среды организации. Данный анализ поможет найти сильные и слабые стороны компании и определить направления улучшения положения организации. Внутренний анализ помогает выявить преимущества организации и ее недостатки и определить эффективность применяемых способов и методик управления. Анализ будет проводиться по модели «7S Мак-Кинзи». Суть данной методики заключается в рассмотрении организации с позиции стратегии, которую она провозглашает, анализе факторов влияющих на ее достижение и устранении нежелательных установок и способов ведения бизнеса для максимального приближения к заявленным целям. Рассмотрим, какие сильные и слабые стороны компании, которые могли способствовать такому положению вещей и обозначим навыки, за счет которых организация улучшит состояние. Таблица 2.14 Сильные и слабые стороны организации по модели «7S Мак-Кинзи» Параметры Сильные стороны Слабые стороны для оценки Навыки для достижения поставленных результатов Кадры -Уровень квалифи- -Политика оплаты труда, от- Создание мотивирую- кации сотрудников стает по сравнению с конку- щих факторов для эфсоответствует за- рентами, это прежде всего фективной работы пер- нимаемой должно- низкий уровень оплаты и от- сонала сти сутствие системы премий. 58

- Стиль управления патерналистски –авторитарный -Уровень текучести персонала за 2015 год составил 66% Организация - Эффективно раз- - На данный момент престиж Увеличение вита система внут- фирмы снижается ренних квалифи- кации высшего руково- коммуни- - 30% руководства имеет дства каций среднее профессиональное - Четко распреде- образование лены права и обязанности Продолжение таблицы 2.14 Параметры Сильные стороны Слабые стороны Навыки для достиже- для оценки ния поставленных результатов Производство -Выгодная стои- -Существующие мость сырья, нала- помещения не складские достаточны женные отношения для хранения продуктов с поставщиками -Высокая степень вертикальной ин- теграции - Низкие издержки Маркетинг - Широкий ассор- - Ценовая политика выше, - тимент товаров, не чем у остальных фирм уступают рентам конку- - У клиентов нет положительного отношения к марке компании - Низкое качество товара, в связи с этим постепенно снижает репутация 59

Финансы -Снижение прибыли компа- - - нии за 2014 – 2015 годы Таким образом, анализ внутренней среды компании с помощью модели «7S Мак-Кинзи» позволяет сделать вывод о наличии положительных и отрицательных сторон в организации. Представим их в таблице 2.14. Таким образом, исходя из стратегии организации наиболее значимыми навыками, способствующими достижению ее целей, будут: - установление доверительных отношений с персоналом и развитие системы мотивации, - повышение уровня квалификации руководства, - улучшение характеристик товара. Для того чтобы обобщить полученные результаты проведем SNW анализ ЗАО «Томаровский» мясокомбинат. Представим его в таблице 2.15. Таблица 2.15 SNW анализ ЗАО «Томаровский» мясокомбинат № Значимые в работе орга- Качественная оценка позиции низации параметры Сильная Нейтральная Слабая Очень Хорошо Средне Плохо Очень хорошо (75) (50) (25) плохо (100) 1 Стратегия 2 Реализация (0) Ч стратегиче- + Ч + ских изменений 3 Управление качеством 4 Использование Ч техники + Ч + и оборудования 5 Товарная политика 6 Ценовая политика 7 Продвижение и реклама Ч + Ч Ч + + 60

8 Управление закупками 9 Управление запасами Ч+ Ч + 10 Внутренняя логистика Ч + 11 Клиенто- Ч + 12 Кадровая политика Ч + 13 Система мотивации Ч 14 Качество персонала Ч 15 Корпоративная культура Ч ориентированность 16 Эффективность комму- + + + Ч + никаций 17 IT- инфраструктура 18 Финансовая Ч + устойчи- Ч + вость 19 Управленческий учет Ч 20 Управление + безопасно- Ч + стью 21 Безопасность имущества Ч+ 22 Защита информации Ч+ 23 Система Ч накопления + знаний Окончание таблицы 2.15 Ч– положение ОАО «Черкизовский мясокомбинат»; + - как есть ЗАО «Томаровский» мясокомбинат Таким образом, SNW анализ отразил основные проблемы, стоящие перед организацией. К ним относится работа со стратегией, качество товара, ценовая политика, клиентоориентированность, кадровая политика, система мотивации персонала ,корпоративная культура, финансовая устойчивость и система накопления знаний. Проведем SWOT-анализ для определения сильных и слабых сторон организации, данные сгруппируем их в табл. 2.16. Таблица 2.16 61

SWOT-анализ организации Сильные стороны Слабые стороны Хорошая деловая репутация компании Чeткoe pacпpeдeлeниe Слабая корпоративная культура oтвeтcтвeннocти, Слабая политика продвижения товаров и услуг пpaв и oбязaннocтeй; Прямой доступ к клиенту Напряженный климат в коллективе Выcoкий уpoвeнь квaлификaции Слабая мотивация сотрудников Возможности Угрозы Внедрение новых технологий. Энергосбере- Угроза появления новых конкурентов гающих ресурсов. Экономическое развитие региона, рост дохо- Несовершенство законодательства дов Расширение круга покупателей Сезонность спроса, насыщение спроса Востребованность новых услуг и товаров Сxодство прeдлагаeмыx услуг Окончание таблицы 2.16 Составим стратегический баланс (табл. 2.17). Таблица 2.16 Стратегический баланс ЗАО «Томаровский» мясокомбинат Факторы Уровень Факторы Уровень важности важности фактора фактора 1. Сильные стороны 2. Слабые стороны Хорошая деловая репутация компании 4 Слабая корпоративная куль- 4 тура Чeткoe pacпpeдeлeниe 4 oтвeтcтвeннocти, пpaв и oбязaннocтeй Прямой доступ к клиенту Слабая политика продвиже- 2 ния товаров и услуг 5 Напряженный климат в кол- 3 лективе Выcoкий уpoвeнь квaлификaции 4 coтpудникoв Итого по разделу Слабая мотивация сотрудни- 3 ков 17 Вместе баллов по разделу 12 62

3. Возможности 4. Угрозы Внедрение новых технологий. Энерго- 4 Большое количество конку- 4 сберегающих ресурсов. рентов Экономическое развитие региона, рост 3 Несовершенство доходов тельства Расширение круга покупателей 4 законода- 2 Насыщение спроса и сезон- 3 ность спроса Продолжение таблицы 2.17 Востребованность новых услуг и това- 4 Сxодство прeдлагаeмыx ус- 4 ров луг Вместе баллов по разделу 15 Вместе баллов по разделу 13 Сильные стороны - возможности: 1. Увеличивать количество заказов посредством налаженной структуры потребителей продукции, которая сложилась во время предыдущей деятельности организации, что даст возможность получать постоянные и полностью оплачиваемые заказы. 2. За счет использования резерва мощностей организации ввести стратегию охвата новых рынков. 3. Внедрение системы управления корпоративной культурой с целью снижения конфликтов в организации. Из мало разработанных проблем можно отметить, слабую маркетинговую стратегию и систему управления персоналом. В ходе решения управленческих проблем было принято решение усовершенствовать систему управления персоналом. 63

2.3 Анализ системы менеджмента качества на предприятии На рис. 2.4 показана организационная структура ЗАО «Томаровский» мясокомбинат. Директор Глав. бухгалтер Коммер- Началь- Главный Главный Началь- ческий ник инженер технолог ник директор отдела ИТ СБ Рис. 2.4. Предпринимательская структура управления предприятием В Таблице 2.18 представлена организационная структура Таблица 2.18 Организационная структура Отдел Руководи- Линейные ру- тель ководители Бухгал- Главный зам терия бухгал- бухгалтера Отчетность и плановые показатели. главного Ежедневный отчет по движению денежных средств. тер Своевременное получение и погашение кредитов, лизинга. Результат работы бухгалтерии в целом контролируется ежегодной аудиторской проверкой. Коммер- Коммер- зав.гаражом Ежедневный отчет по отгрузке, изменениям в базе начальники договоров и контролю за графиком посещений кли- 64

ческий ческий представи ентов. Подекадно отчет о % выполнения плана по отдел директор тельств отгрузке, выручке и развитию клиентской базы. нач.склада Ежемесячно отчет о % выполнения плана по отгруз- фин.контролер ке, выручке, дебиторской задолженности, развитию юрист клиентской базы и рентабельности торгового дома в маркетолог разрезе по представительствам, отчет об эффективности использования автотранспорта. И Т От- Началь дел сисадмин Ежедневно отчет о сбоях в работе программного ник отде- гл.програмист обеспечения. Подекадно отчет о % выполнения пла- ла на работ. Ежемесячно отчет о выполнении плана ра- ст.оператор бот. Тендерный подход к закупу оборудования. Служба Главный гл.энергетик Ежедневно отчет о простоях технологического обо- глав- инженер гл.механик рудования. Подекадно отчет о % выполнения ного ин- механик КиП графика ППР, о расходе энергоносителей, состоянии женера. инженер ТБ склада. Ежемесячно отчет о выполнения графика ППР, о расходе энергоносителей Основное Главный начальник про- Ежедневно отчет о производственном браке, време- произ- изводства технолог водство ни полной загрузки производственной мощности от начала смены, качестве сырья, объему произведенной продукции за истекшую смену, нарушениях трудовой и производственной дисциплины, причинах возвратов из торговой сети. Подекадно и ежемесячно отчет об остатках на складах специи, мяса и вспомогательных материалов. Отчет об объеме произведенной продукции, расходу сырья, вспомогательных материалов, содержанию столовой, % выполнения плана производства и причинах отклонения. Служба Началь- -старший безопас- ник смены физ. ох- приятия, результатах проверки поступающего пер- ности СБ раны. Ежедневно отчет о нарушении режима работы предсонала и договоров. 65

-старший кассатор -старший ратор ин- Подекадно и ежемесячно отчет о работе с просроченной дебиторской задолженностью, результатах опе- работы видео наблюдения, наработках информационно предупредительных баз данных и опозданиях сотрудников. Окончание таблицы 2.18 Принципиальный подход к решению этой задачи показан на примере отдела основного производства – рис. 2.5. Рис.2.5. Структура функциональных связей основного производства мясоперерабатывающего предприятия «Томаровский» мясокомбинат 66

Делегирование полномочий и ответственности за результат работы отдела на начальников отделов и введение четкой иерархии подчинения, устранило моменты двойного подчинения, нервозность и принесло эффект синергии в решении задач. Целью деятельности «Томаровский» мясокомбинат является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в товарах и услугах и получение прибыли. Миссия: «Томаровский» мясокомбинат производит, поставляет и продает товары и услуги, улучшающие качество жизни и деятельности людей. Для этого разрабатываются и применяются новейшие технологии. Делегирование полномочий и ответственности за результат работы отдела на начальников отделов и введение четкой иерархии подчинения, устранило моменты двойного подчинения, нервозность и принесло эффект синергии в решении задач. Таблица 2.19 Численность персонала «Томаровский» мясокомбинат 2013 2014 2015 2016 Директор 1 1 1 1 Отдел продаж 2 4 6 6 Отдел бухгалтерии 5 6 6 6 Вспомогательная 4 5 5 5 Инженерная служба 6 5 6 6 Основное производ- 54 56 57 60 Контроль качества 0 2 2 1 Итого 72 79 83 85 группа ство Таким образом, мы видим, что динамика персонала менялась. В основном происходили изменения в отделе продаж, отделе качества и в отделе производства. Причины изменений могут быть обоснованы сменой стратегии бизнеса компании. Так, в компании более чем 50 % сотрудников работают не более 5 лет. Также имеются сотрудники оставшиеся в компании после смены собственника, они составляют пятую часть от всего персонала. В связи с тем что показатель нового персонала высок, это может говорить о том что сотрудники, долго проработавшие в фирме, в 67

связи с произошедшими изменениями решили покинуть фирму. Также сказывается и фактор открытия новых вакансий. В связи с этим рассмотрим текучесть персонала. Таблица 2.20 Текучесть персонала Уволенные 2013 2014 2015 2016 Итого Текучесть Рабочие 2 3 10 12 27 34% Фасовщики 3 3 1 5 12 15% Главный бухгал- 1 - - - 1 1,25% Директор - 1 - - 1 1,25% Ведущий спе- - 1 - - 1 1,25% Секретарь - 1 - - 1 1,25% Менеджер по - 1 - - 1 1,25% Экономист - - 1 - 1 1,25% Менеджер РБ - - - 1 1 1,25% Итого 46 57,5% Среднесписочная 80 тер циалист по контролю качества персоналу численность Окончание таблицы 2.20 Таким образом, мы видим высокий процент текучести персонала. Наибольший процент составляют рабочие и фасовщики. В соответствие с принятой классификацией стилей рассмотрим к какому из 3 видов (авторитарный, демократический, либеральный) соответствует стиль управления в «Томаровский» мясокомбинат. Так как каждая организация, представляет собой сложный механизм функционирования входящих в ее состав элементов, то и любые процессы, происходящие в ней, подчиняются ее целям, ценностям, располагаемым ресурсам. Поэтому для «Томаровский» мясокомбинат вместе с доминирующим авторитарным стилем управле- 68

ния, также характерен по некоторым аспектам и демократический стиль. В соответствии с теорией «X» и «Y» Дугласа Мак-Грегора стиль управления в «Томаровский» мясокомбинат можно отнести к «благожелательной» разновидности. Так руководитель относится снисходительно к подчиненным, способен интересоваться мнением подчиненных, но принимать решения самостоятельно, и в умеренном количестве применяет наказания Таблица 2.21 Стиль управления Наименование параметра «Томаровский» мясокомбинат Вид применяемого стиля Принятие решений Решение производится единолично, в Авторитарный редких случаях учитывает мнение других Методы доведения решений Распоряжения и приказы Авторитарный до подчиненных Распределение ответствен- Распределение по полномочиям Демократический ности Отношение к инициативе Рассмотрение предложений носит фор- Авторитарный мальный характер, зачастую подавляется Отношение к подбору кад- Ценятся грамотные работники Демократический ров Отношение к недостаткам За время работы в компании не было Авторитарный, собственных знаний повышения квалификации или прохож- либеральный дения бизнес-курсов, в редких случаях при решении важных вопросов обращается за консультацией Стиль общения Дружески настроен, любит общение Демократический Характер отношений с под- Определяется обстоятельствами, зачас- Авторитарный чиненными тую спокойная манера поведения + демократический 69

Отношение к дисциплине Формальная и жесткая дисциплина Авторитарный К моральному воздействию Поощрение исключительно в праздники, Авторитарный на подчиненных умеренное использование наказаний Рассмотрим преимущества и эффективность использования авторитарного стиля при управлении организацией в таблице особенности применения авторитарного стиля управления. Таблица 2.22 Преимущества и эффективность использования авторитарного стиля Авторитарный стиль Условия применения Преимущества Востребован на начальном этапе, Возможность Недостатки выполнять Снижение эффективности во время становления организа- больший объем работы, результатов, ции появление чем при демократическом ошибок стиле Полезен при низкой трудовой Власть в руках руководи- Снижение инициативности дисциплине теля дает возможность у работников В экстремальных ситуациях веде- лично выбирать цели и Негативный ния бизнеса психологиче- средства достижения ре- ский климат, напряжение зультатов подчиненных Снижение мотивации и недовольство своим положением, как следствие высокая текучесть персонала В нашем случае применение этого стиля управления привело к результатам, обозначенным в недостатках стиля. Так в связи с низкой заинтересованностью интересами сотрудников снизилась мотивация персонала, регулярный контроль и завышение требований к персоналу, операторам, привели к снижению качества работы инициативности и увеличению текучести кадров. В целом контроль за качеством 70

продукции в «Томаровский» выглядит следующим образом (рис. 2.6): Рисунок 2.6 – Цепь безопасности продуктов Рассмотрим более подробно основные этапы контроля качества продукции в «Томаровский». - проведение входного контроля сырья, материалов и тароупаковочных материалов; - проведение контроля продукции в процессе производства; - проведение контроля готовой продукции и еѐ хранения; - проведение испытаний готовой продукции по показателям безопасности в аккредитованных испытательных лабораториях; - сертификацию продукции в независимых органах по сертификации. Входной контроль сырья и материалов, контроль продукции в процессе производства, контроль готовой продукции осуществляют специалисты производственно-технологической лаборатории и производства. В независимых испытательных центрах продукция исследуется на соблюдение санитарных правил и норм согласно «Программы производственного контроля в «Томаровский». Наглядно система организация испытаний и оформления документов качества на в «Томаровский» представлена в приложении А. Ведется контроль санитарного состояния производственных помещений и 71

оборудования, соблюдения правил личной гигиены сотрудников. На предприятии ведется мониторинг, оценка и выбор поставщиков сырья и тароупаковочных материалов с целью исключения поставок некачественной продукции. Таким образом, в «Томаровский» разработана Программа производственного контроля, которая включает: схему технологического процесса при производстве продукции; основные безвредности регламентирующие факторов показатели производственного (критерии) процесса, безопасности методы их или контроля необходимую нормативно-методическую документацию; перечень приборов и оборудования, используемых для проведения производственного контроля, и сведения о метрологической поверке; объем, порядок и периодичность проведения производственного контроля; организацию внутреннего контроля, осуществляемого за производственным процессом; организацию контроля условий труда, качества и безопасности выпускаемой продукции посредством проведения лабораторных испытаний. В «Томаровский» в рамках реализации Программы производственного контроля составлены формализованные перечни: официально изданных санитарных правил, методов и методик контроля факторов среды обитания в соответствии с основными видами технологических процессов производства продукции; должностных лиц, на которых возложены функции по осуществлению производственного контроля; химических, биологических, физических и иных факторов и объектов контроля, представляющих потенциальную опасность, в отношении которых необходима организация лабораторных исследований и испытаний; должностей работников, подлежащих медицинским осмотрам, профессиональной гигиенической подготовке; видов выпускаемой продукции, подлежащей санитарно-эпидемиологической оценке, сертификации и лицензированию; 72

форм учета и отчетности по вопросам производственного контроля; возможных аварийных ситуаций. Номенклатура, объем и частота лабораторных испытаний и исследований на в «Томаровский» определены с учетом санитарно-эпидемиологических характеристик предприятия. Результаты производственного контроля заносятся в журналы с указанием названия контролируемого документа, его разделов и пунктов, с указанием соответствия или несоответствия изготовленной продукции пункту проверки. На производстве также ведутся журналы и протоколы лабораторных исследований, совокупность которых обеспечивает возможность оперативной физико-химической, микробиологической, химико-технологической и других видов экспертиз. Процесс организация испытаний сырья и продукции «Томаровский» проводится в исследовательских аккредитованых лабораториях. На объединении определены основные факторы формирования качества готовой продукции, к которым отнесены: качество используемого сырья и его компонентов; качество отдельных этапов производства, определяющее общий уровень качества технологических процессов и четкое функционирование системы контроля на всех этапах производства; «качество» персонала; качество используемого оборудования; методология производства и окружающая среда. Важнейшая роль в обеспечении качества и безопасности готовой продукции принадлежит качеству исходного сырья. Именно поэтому в «Томаровский» используется сырье из экологически чистых районов Челябинской области. Лаборатория качества в «Томаровский» обеспечивает контроль за правильной и своевременной первичной обработкой сырья. Так как у потребителя доверие к сертификату пока больше, чем к каким бы то ни было декларациям. Поэтому в «Томаровский», которая дорожит своей репутацией, планируют поддерживать систему добровольной сертификации, тем более 73

полученные сертификаты имеют срок действия. Таким образом, на предприятии с отменой обязательной сертификации ничего не изменится, предприятие будем по-прежнему сертифицировать свою продукцию, только в добровольном порядке, а не по жестким предписаниям контролирующих органов. С переходом на добровольное декларирование товаров, в «Томаровский» ожидается несколько проблем. Первая - изменение маркировки: на упаковку товара сейчас наносится знак соответствия, принятый для обязательной сертификации, - для декларирования соответствия он отличается, учитывая объемы производства компании, переходный период для изменения этикеток должен быть не менее шести месяцев. Напомним, что продукция, подлежащая добровольной сертификации, маркируется знаком РсТ, с подписью «добровольная сертификация». Продукция, подлежащая декларированию, обозначается знаком соответствия — тем же знаком РсТ, только без указания кода сертифицирующего органа. В итоге в любом случае, чем бы ни заменялась обязательная сертификация — добровольной сертификацией или декларированием, упаковку придется менять. 74

Глава 3. Эффективность мероприятий по внедрению системы менеджмента качества на предприятии. 3.1 Методические подходы к внедрению СМК на предприятиях Стандартизация имеет как положительные, так и отрицательные моменты. Известно, что подходы к управлению организацией и концепции взаимодействия людей существенно отличаются. Необходимость учитывать множество факторов как в самой организации, так и в ее окружении обусловливает ключевое положение в менеджменте: не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Успешен только тот метод, который в наибольшей степени соответствует стратегии развития в конкретной ситуации и особенностям управления организации. В настоящее время ряд российских компаний выбрал направление повышения эффективности управления именно на базе стандартизации. Основания для подобного выбора следующие. В силу распространенности в мире конкретной формы стандартизации (в нашем случае — ISO 9001), все последующие изменения стандартов будет осуществлять значительно проще, чем в случае нестандартизованного управления. Более того, стандарты устанавливают не только минимальные границы эффективности управления, но и большой резерв для повышения результативности предприятия. Результаты проведенного анализа показывают очень низкий уровень профессионализма руководителей предприятий в деле освоения резервов повышения эффективности использования СМК. Это соответствует сильно усеченному использованию возможностей данного вида формализации и созданной модели управления организацией по стандарту ИСО 9001:2008. Степень реального применения требований ISO 9001 к СМК по обследованным предприятиям (табл. 3.1), по экспертным оценкам специалистов, составляет около 20—30%. Отметим, что в западной практике, по данным сертификационных агентств, этот показатель оценивается в 60—70%. 75

Таблица 3.1 Преимущества от СМК, соответствующих ИСО Выгоды Нет Варианты ответов Некоторое Улучшения Улучше- Улушения эффек- улучшение, соответстУлучшение управленческого контроля Возросшая эффективность, производиОбеспечение большей согласованности тельность Снижение количества отходов действий Улучшение качества обслуживания Снижение издержек клиентов Возросшая мотивация персонала, его Возросшая осведомленность о сущестудержание вующих проблемах 11 та 9 5 49 15 49 53 9 ния значи- 46 12 0 но не31 такое, вуют претельно 33 41 18 0 как ожида- ожиданиям взошли превзош19 54 19 2 лось ожидали 23 23 6 0 20 46 17 1 ния ожидания 18 28 5 0 16 24 8 0 24 42 20 5 Однако в деле повышения эффективности использования СМК руководители сталкиваются с непрофессионализмом российских консультантов. Низкий квалификационный уровень консультантов проявляется в характере предложений по совершенствованию использования СМК. Деятельность консультантов подобной категории направлена на продвижение идеи по созданию параллельных пакетов «документации СМК» для мифических «процессов СМК». Подобные действия консультантов происходят под флагом несовершенства ИШ 9001 именно для отражения специфики конкретного предприятия. На самом же деле такой подход вместо сложной и кропотливой работы по созданию уникальной СМК, которую надо вести совместно с менеджерами предприятия, позволяет упростить задачу: написать несколько формальных документов, соответствующих букве, но не духу стандарта. Вместе с тем, таких «новаций» СМК, например по ISO 9001 не требует. Квалификация консультантов определяется, по нашему мнению, степенью и способами адаптации стандарта к требованиям заказчика. Отметим, что оснований для некорректного применения стандарта достаточно много. Так, например, стандарт содержит более 150 требований, выполнение которых создает необходимые условия для эффективного использования его потенциала. Общий подход к оценке результативности СМК предполагает сравнение плановых и фактических результатов (пример оценки представлен в табл. 3.1) В настоящее время специалисты выделяют шесть основных подходов 76

(методологий), используемых для оценки эффективности СМК предприятий пищевой промышленности [8]. 1. Выявление и оценка критериев соответствия уровня системы менеджмента установленным требованиям. Эта методология может быть реализована следующими методами: — внешний и внутренний аудит на соответствие требованиям международных стандартов; — оценка или самооценка деятельности; — международные системы рейтингов качества. 2. Функциональная модель оценки эффективности и результативности СМК. В основе этой методологии заложен механизм оценки степени влияния отдельных элементов системы менеджмента качества на функционирование предприятия целом. 3. Оценка достигнутого уровня экономической эффективности в результате функционирования системы менеджмента качества. Эта методология строится на типовых методиках определения экономической эффективности капитальных вложений (инвестиций, новой техники и др.) 4. Оценка эффективности системы менеджмента качества на основе определения индикаторов роста компании. В основе методологии лежит механизм измерения наиболее значимых для предприятия индикаторов роста: объема продаж товаров и (или) услуг, производительности, прибыли, удовлетворенности потребителей и т. д. 5. Метод сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) – применяется в практике стратегического управления и оценки эффективности деятельности предприятий по нескольким различным системам показателей. 6. Оценка эффективности системы менеджмента качества через результативность и эффективность процессов СМК. Методология строится на идентификации процессов системы и определении их основных характеристик: цели, владельца, ресурсов, результатов, показателей результативности и эффективности. 77

3.2 Проект внедрения СМК на предприятии Прежде всего, необходимо выделить этапы подготовки и внедрения СМК в организации 3.1 1 Этап - подготовка к СМК в организации Определение политики и разрабоотка целей в области качества Разработка плана по созданию и внедрению СМК в организации Назначение отвественного представителя от руководства Обучение руководителей и ведущих специалистов Заключение договора с акредитованной организацией на проведение консалтинга при создании СМК Формирование отдела качества 2 Этап - разработка документации и внедрение СМК Разработка документации СМК Подготовка к внедрению СМК Внедрение СМК Проведение СМК Анализ функционирования СМК 3 Этап - сертификация СМК Выбор сертифицирующего органа Передача документов СМК Внешний аудит Устранение несоответствий выявленных при вншенем аудите Рис. 3.1 - Этапы подготовки и внедрения СМК в организации Для внедрения системы менеджмента качества необходимо осуществить следующие мероприятия. 78

Таблица 3.2 Перечень мероприятий Наименование Виды работ Мероприятия Дата Ответст- Отметка венный о вып-и этапов Подготовка к Определение полити- Разработка политики и Директор по ка- + созданию ки организации в об- честву СМК ласти качества Формирование орга- цели в области качества 01. - 03. 2017 Назначение ответствен- Директор по ка- + низационной структу- ного представителя руко- честву 03.2017 ры водства и формирование отдела качества Оценка сроков и Разработка плана по соз- Директор по кач- + стоимости разработки данию и внедрению СМК ву и внедрения СМК Обучение персонала в организации. Финансовый ди- Определение стоимости ректор реализации проекта. 03.2017 Проведение обучения ру- Директор по ка- + ководителем и ведущих честву специалистов организа- Начальник отде- ции по программам, ла кадров включающим в себя изу- 04.2017 - 06.2017 чение требований ИСО 9001- 2000, и методам проектирования СМК. Поиск консалтинговой Выбор консалтинговой организации Генеральный ди- + организации. Заключение ректор Директо договора с аккредитован- по кач-ву ной организацией на про- 07.2017 ведение консалтинга при создании СМК. Разработка Подготовка к разра- документации ботке документации Составление графика Генеральный ди- + разработки документиро- ректор 79

и внедрение СМК СМК ванных процедур. Директор по кач- Назначение "владельцев ву процессов". Начальник отдела кадров 07-08.2017 Подготовка к внедре- Разработка документиро- Директор по ка- + нию СМК ванных процедур и руко- честву водства по качеству. 09.2017 Формирование документооборота СМК. Продолжение таблицы 3.2 Наименование Виды работ Мероприятия этапов Дата Ответст- Отметка венный о вып-и Внедрение СМК Апробация документации Директор по ка- + Проведение внутрен- в реальных условиях честву него аудита функционирования. 10.- 11.2017 Разработка плана внутренних проверок в организации. Проведение внутреннею аудита. Разработка корректирующих или предупреждающих действий по результатам выявленных несоответствий. Проведение периодического анализа функционирования СМК высшим руководством. Сертификация Выпор сертифицирую- СМК щего органа Выбор сертифицирующе- Генеральный ди- + го органа. Заключение ректор 80

Анализ сертифицирующим органом пакета документов СМК договора на сертифика- Директор по ка- цию СМК. Подготовка честву комплекта документации. 12.2017 Передача комплекта документации. Выявление несоответствий в документации. Внесение изменений в документацию. Проведение внешнего Подготовка к внешнему Генеральный ди- + аудита аудиту. ректор Проведение сертифика- Директор по ка- ционного аудита. честву Разработка корректи- 01.2018 рующих или предупреждающих действий по несоответствиям выявленным в ходе сертификационного аудита. Получение сертификата. Окончание таблицы 3.2 Стратегия, как план, ориентированный на долгосрочную перспективу, должна основываться на таких понятиях, как миссия, видение и ценности компании. Чтобы успешно функционировать на рынке, нужно определиться, зачем, собственно, фирма существует, что движет и определяет ее действия. Ключевым понятием является миссия. В самом известном толковании она включает в себя смысл существования компании, ее философию и предназначение. Миссия определяет ценности, убеждения и принципы, которыми организация руководствуется в своей деятельности, действия, которые она намерена осуществлять, понимание того, какой именно организацией она хочет быть и в чем ее отличие от подобных компаний. «Томаровский» сформулировал свою миссию следующим образом: 81

«Предоставление клиентам такие технологии и решения, которые соединят их, объединят и дадут безграничный доступ в любую точку». С точки зрения вида данную формулировку можно отнести к миссии – предназначению. В ней достаточно конкретно обозначен вид деятельности, услуг фирмы (технологии и решения), определена философия компании (удовлетворение потребностей клиентов, интеграция пространства - путешествия). При этом несомненным плюсом миссии является то, что она сформулирована именно как смысл существования, в ней не предлагаются какие-то конкретные действия, а определяется направление деятельности, отношение к потребителям и обществу. Кроме того, понятная, краткая формулировка и четкое определение сферы компетенции делает ее доступной для понимания как работниками, так и клиентами. Тем более что данная миссия отражена в большинстве документов фирмы – ее можно найти в годовых отчетах, в корпоративных программах, в положениях и инструкциях, среди информации, распространяемой организацией среди покупателей, поставщиков, в том числе и на корпоративном сайте и СМИ. В то же время в формулировке использован достаточно высокий уровень абстракции – она охватывает «глобальную» сферу деятельности. С одной стороны, это дает широкие возможности для поиска новых идей, а с другой – тесно связано с видением компании и ее стратегическими установками, наделяя их смыслом. Видение представляет собой описание желаемого состояния предприятия в будущем и является важной предпосылкой его роста и выбора перспективных направлений развития. На основе видения можно разрабатывать и проводить изменения в компании. Видение «Томаровский» стать лучшей среди лучших компаний в своей сфере. В то же время видение не определяет временные рамки достижения целей и ограничено только сферой деятельности организации, не включает более конкретного описания взаимоотношений с потребителями, поставщиками, показателей эффективности. Возможной причиной этого является статус компании, ее лидирующее положение на рынке и узнаваемый бренд, который четко позиционирует ее в глазах контрагентов. С этой точки зрения, такое видение для «Томаровский» может быть оптимально. Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция своего бизнеса - виде- 82

ние, которое будет являться основой целеполагания. Видение для компании «Томаровский» - это образное представление смысла деятельности и перспектив организации. Оно объясняет и демонстрирует всем сотрудникам и общественности, что представляет собой компания «Томаровский», какой она должна стать и к чему стремиться. Обладание видением является большой ценностью для компании «Томаровский», оно стало неотъемлемой частью в единении организации и создании корпоративного духа, мотивации и решении долгосрочных задач предприятия. Что касается перспективы, то и работники, и клиенты имеют полное представление о том, что такое «Томаровский» сегодня. Все видят как на глазах меняется, расширяется компания. Все могут узнать из СМИ, на сайте компании про новые проекты компании. Вместе с миссией и видением взаимоотношения компании с окружением определяется ее ценностями, которые представляют собой глубокие убеждения, составляющие основу культуры организации и поведения ее работников. Составляющие успеха компании: – Знание условий функционирования своего и смежных с ним рынков, гибкое реагирование на рыночные колебания. – Деловая этика собственников бизнеса, способствующая накоплению капитала. – наряду с постоянным улучшением качества интернет-каналов, компания «Томаровский» непрерывно расширяет спектр платных и бесплатных сервисов для своих клиентов. Так же, как и миссия, ценности «Томаровский» находят отражение в отчетной документации. 1. «Томаровский» – единая команда профессионалов: – исповедующая уважение к личности и правам каждого сотрудника; – поощряющая инициативу каждого; – ставит четкие цели и достигает их. 2. Клиенты и «Томаровский»: – строит с клиентами долгосрочные взаимоотношения; 83

– не использует незнание и недостаточную информированность клиента в своих интересах; доверие более значимо, чем прибыль; – обеспечивает только высокий уровень технологий; – развивает дух стремления к новому, что дает возможность внедрять лучшие идеи, опережая конкурентов; 3. Государство и «Томаровский»: – «Томаровский» соблюдает действующее законодательство; – в условиях кризиса важно помогать другим, поскольку мы связаны друг с другом; – никакие трудности не могут быть оправданием для неправедных действий. Таким образом, политика компании строиться на ее миссии, видении, цели, и задачах (рис. 3.2). Удовлетворение заинтересованных групп и оценка их вклада «ТОМАРОВСКИЙ» Стратегические цели бизнеса и имиджа компании Удовлетворение требностей Акционеры Деловые партнеры Общество Служащие по- Рисунок 3.2 - Современное представление о предназначении компании «Томаровский» Разработку стратегии в области качества можно представить в виде следующей схемы: 84

Разработка стратегии Развитие стратегического виде- ния и определение миссии Установка стратегических целей и задач для их достижения Планирование стратегии Анализ организационной среды Оценка стратегических альтернатив Выбор стратегии Реализация стратегии Оценка результатов Тактика Политика Процедуры Проверка Внесение ний измене- КорректиРисунок 3.3 - Процесс развертывания стратегии ровка При этом необходимо отметить, что основная задача компании заключается в достижении ряда краткосрочных целей, связанных с бизнесом и заботой об имидже. В данном случае, термин "имидж" включает всесторонний взгляд на компанию, то есть как она выглядит и как стремится выглядеть. Компания функционирует благодаря вкладам разнообразных заинтересованных групп, которые в свою очередь рассчитывают, что будут оправданы их законные ожидания, причем не только экономические. Oт компании ждут возможности для самореализации работников, прозрачных отношений с партнерами по бизнесу, заботы об окружающей среде и социальной сферы, вклада в управление обществом. Кроме того, показывает, что удовлетворение потребителей - фундаментальная цель компании, для достижения своих целей в бизнесе и имидже. Поскольку компания «Томаровский» является открытой системой, она может выжить, только если будет удовлетворять какую-то определенную потребность, находящуюся вне ее самой. Для компании «Томаровский» высшим приоритетом деятельности является максимальное удовлетворение регионов России и зарубежных стран в 85

качественной продукции, а обеспечении покупаетелей в продукции, в соответствии со стандартами, удовлетворяющим требованиям заказчика. Для этого на начальном этапе формирования стратегии развития предприятия необходимо определить четкие цели ее деятельности. Далее общие цели необходимо преобразовывать в четко сформулированные задачи, на достижение которых будет направлена деятельность компании. Задачи, стоящие перед компанией «Томаровский», можно отнести к одной из областей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, отраслью пищевой продукции, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. В таблице 3.2 - представлен пример системы задач, охватывающей все важные для стратегического развития области. Цели компании «Томаровский» - это непросто желаемые результаты, в общем, для организации, это цели конкретных людей: генерального директора, его заместителей и всех сотрудников компании. Процесс постановки целей в компании «Томаровский» происходит сверху вниз. Руководство компании при постановки целей применяет метод П. Друксра. Разработчик метода считает, что каждый руководитель компании, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Таблица 3.3 Система стратегических задач и показателей стратегическая об- задачи показатели ласть развития финансовая ность хозяйственная тельность деятель- устойчивое положение поступление денежных средств успех квартальная прибыль процветание доход на акционерный капитал признание цена акции дея- технологии конкурентоспособность производство производительность качество сертификация 86

Продолжение таблицы 3.3 потребители удовлетворение потребностей результаты опроса быстрота реакции на опросы своевременные поставки лояльность клиентов повторные покупки доля на рынке увеличение доли рынка внутренний потенциал работники степень удовлетворенности рост за счет внутренних ресурсов увеличение объема продаж инновации число новых товаров развитие персонала ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ Такой процесс помогает каждому руководителю получить четкое представление о том, чего желает от нею компания, о целях самой компании и его руководителя. В рамках данной концепции первые руководители заводов устанавливают конкретные производственные цели и средства их достижения, в свою очередь все руководители отделов развертывают свои цели. В процессе выработки целей происходит двухсторонний обмен информацией, необходимый для обеспечения понимания каждого сотрудника его конкретных целей. Двухсторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей. Метод управления по целям дает возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Базовым критерием эффективности системы менеджмента качества является эффективность целей. Цели компании «Томаровский» с внедрением системы менеджмента качества ведут к эффективным решениям и действиям. Исходя из результатов проведенного анализа, с целью повышения эффективности системы менеджмента качества и в целом работы холдинга были обозначены основные цели и пути их достижения. Основные цели: -Выполнение требований и предполагаемых потребностей заказчиков и потребителей; -Создание и непрерывное совершенствование системы менеджмента качества; -Стратегическое и оперативное маркетинговое планирование как средство определения текущих и будущих потребностей клиентов и стремления превзойти их ожидания; 87

-Сохранение и расширение рынков сбыта выпускаемой продукции; -Повышение эффективности производства и сокращения затрат; -Обеспечение безопасных и здоровых условий труда работникам; -Удовлетворение потребностей персонала; Обеспечение финансовой стабильности. Пути реализации намеченных целей является: -Ориентация на потребителя; - Лидерство и ответственность руководства; - Постоянное повышение компетентности персонала; -Контроль качества производимой продукции и оказываемых услуг, -Установление взаимовыгодных отношений с заинтересованными сторонами; - Разработка и внедрение принципов системы «5S» ; - Применение бенчмаркинга; - Анализ эффективности и результативности интегрированной системы менеджмента качества. Все изложенные цели и задачи нашли отражение в отчетной документации фирмы. Предлагаемый нами план стратегического развития системы менеджмента качества «Томаровский» четко и системно описывает стратегический выбор, необходимый обеспечения долгосрочного развития таблица 3.4. Таблица 3.4 План стратегического развития системы менеджмента качества компании «Томаровский» N п.п. основные направле- способы достижения ния сроки реализа- планируемая ре- ция зультативность стратегического развития системы менеджмента качества 1. Внедрение системы разработка Непрерывное 2017-2019г.г. мероприятий «5S» 2. программ 2017-2018 гг повы- совершенствование ме- 2017-2018 гг. 2017-2019гг шение удовлетворен- тодов и подходов при но стн заказчиков оценки "удовлетворенности" 88

3. Корректировка орга- усовершенствовать 2017-2018 гг. 2017-2019гг низационной структу- существующую модель ры управления Окончание таблицы 3.4 В основе стратегического плана лежит сбалансированная система показателей, являющая эффективным и универсальным инструментом управления для последовательного направления мероприятий сотрудников компании на достижение обшей цели. В последующем данный выбор последовательно воплотиться в решения и программы действий. Основой своей стратегии холдинговая компания «Томаровский» считает сохранение лидирующих позиций среди других мясокомбинатов обеспечения качественной продукцией, за счет максимального в области удовлетво- рения потребностей покупателей и других заинтересованных сторон, повышение конкурентоспособности продукции, услуг и эффективности работы. Проведенные исследования показали, что в основе стратегической тактики менеджмента качества целесообразно применение системы «5S»и методов повышения удовлетворенности заказчиков, являющиеся залогом непрерывного повышения эффективности менеджмента качества компании «Томаровский». Название системы происходит от пяти японских терминов, начинающихся со звука "с": "сейрн"- организация, 'сейтон"-"аккуратиость'', "сейсо"- уборка", "сейке" - стандартизация" и "сицуке"-"дисцнплина'>. Система "5S" нужна для эффективного и безопасного производства. Последовательность развертывания системы "5S" на производственных участках в офисных помещениях холдинговой компании «Томаровский» представлена в таблице 3.5. Таблица 3.5 План стратегического развития системы менеджмента качества «Томаровский» 89

Название ша- Цель Содержание га 1 Подготовка к -активация энтузиазма персонала - составление внутрицеховых пла- внедрению нировок связи с развертыванием системы системы "5S" "5S" -распределение обязанностей - разъяснения необходимости раз- - перечень проблем, связанных с вертывания системы "5S" отсутствием системы - осознание ущерба от отсутствия -фот и киносъемка реального поло- системы "5S" жения в связи с предстоящим вне- - составление плана развертывания дрением системы план практичесистемы ских мероприятий по развертыванию системы 2 удаление не- -разъяснение понятий "ненужное", - деление предметов на "ненужные", нужного "не нужные срочно" и "нужные" "не нужное срочно" и "нужное" - удаление "ненужного" -приведение - практическое удаление "ненужнов порядок территории цеха в соот- го" -экспонирование "ненужного", ветствии с принципом "удаление возвращение на склад, ликвидация ненужного" -создание в цехе атмо- - регистрация "ненужного" (списки, сферы оптимизма -создание усло- фотографии) вий для эффективного использования всех предметов Название ша- Цель Содержание га 3 рациональное способы размещения предметов, - определение, что должно разме- размещение соответствующие требованиям щаться н в каком количестве предметов безопасности, качества, производи- - принятие решении относительно тельности места н способов размещения - обеспечение безопасности - -снабжение указателями мест раз- отсутствие пыли, грязи, ржавчины и мещения и размещаемых предметов коррозии, повреждений и т.п. -назначение лиц ответственных за - легкий доступ к вещам - контроль ликвидация поисков - принятие решения относительно 90

бракованных и отремонтированных предметов - четкие указатели "используются" Продолжение таблицы 3.5 4 разработка -разработка правил, которые долж- - составление правил, касающихся правил по со- ны соблюдаться -подтверждение способов удаления ненужною и блюдению необходимости "удаление ненужно- способов размещения предметов (в принципов го" и "рационального размещения том числе как брать инструмент и "удаление не- предметов" -укрепление желание класть его на место, способы кон- нужного " н осуществлять "удалении ненужно- троля и др.) "рациональ- го" в "рационального размещения ное размеще- предметов" ние предме- - общими усилиями разрабатывать тов" правила, убеждать всех в необхо- последова- димости их выполнения, строго со- тельная убор- блюдать их ка 5 последова- - замечать н устранять небольшие - уборка цеха, особое внимание - тельная убор- иеиспрашюсти, нарушающие безо- оборудованию ка пасность, снижающие качество, - составление перечня неисправно- влияющие на выработку стей и применения мер для их уст- - уборка - это проверка' - ранения предотвращение принудительного - меры в области безопасности- износа, очищение от пыли и грязи предотвращение ошибок - снижение брака, уменьшение чис- - способы уборки, подготовка необла поломок ходимых принадлежностей - обнаружение неисправностей с помощью уборки 6 устранение - устранение неисправностей, ме- -меры по устранению причин неисправно- шающих уборке -искоренение не- неисправностей стей исправностей -меры по исправлению других -устранение причин появления пы- недостатков: повреждений, ли и грязи ржавчины, коррозии, трещин 91

и др. Продолжение таблицы 3.5 Название ша- Цель Содержание выработка - точно установить - строго выпол- - укрепление желание производить правил нять уборку разработка правил уборки - общими письмо и "ос оформление правил усилиями разрабатывать правила, - способы уборки в труднодоступ- убеждать всех в необходимости ных местах уборки - указатели уровня масла - предотвращение принудительного -практическое осуществление за- га 7 износа -осознание важности смазки правки смазочными материалами и смазки 8 простая про- - осознание значения и; необходи- - осуществление визуального кон- верка мости самостоятельной проверки троля за такими неполадками, как: работником исправности оборудо- ослабление затяжки болтов; откло- вания и инструмента на своем рабо- нение в показателях приборов регичем месте стрирующих уровень масла; смеше- - самим следить за порядком в сво- ние приводных ремней; поврежде- ем цехе ние электропроводки: засорение фильтров; протечки и просачивания; повышение температуры, нарушение слива; повреждения, появление зазоров и др. 9 разработка - общими усилиями разрабатывать - разработка правил смазки - правил стро- правила, письменное оформление правил гой проверки - убеждать всех в необходимости их - определение периодичности просмазки 10 стандартизация правил, выполнения верок и распределение обязанностей - укрепить желание соблюдать по- -включение в правила объяснения рядок в свое цехе тех или иных действий -унификация правил - изучение правил других групп стандартизация и обьяснение пра- - заимствование всего положитель- 92

выработан- вил ного из правил других групп ных в ходе реализации шагов 4, 7, 9 11 повседневная закрепление навыков само контроля - ведение контрольного журнала по деятельность - осознание системы "5S" как обще- соблюдению 4 принципов системы: в рамках сис- принятой повседневной деятельнотемы "5S" сти 1. удаление не нужного 2. рациональное размещение. дисциплини- 3. уборка, проверка, устранение не- рованность и исправностей ответствен- 4. стандартизация правил - ность самостоятельное развертывание системы, самооценка опубликование результатов Окончание таблицы 3.5 В процессе исследования была разработана модель организационной структуры системы менеджмента качества управляющей компании (Приложение В). Сочетание самостоятельности предприятии, с координацией их деятельности Советом директоров «Томаровский», даст возможность выполнять общими усилиями качественные продукты. Высшим органом управления «Томаровский» является Общее собрание акционеров. Выбираемый Общим Собранием - Совет директоров. В целом предложенная матричная структура отвечает всем принципам совершенствования организационной структуры, таким как: соответствие основной цели и направление развития компании; адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. 93

Обеспечен оптимальный уровень централизации руководства, снижено число связей, замкнутых на первом руководителе, и четко функций директора по производству и главного инженера; системное использование концепции уловлении проектами с глубокой проработкой начальной фазы проектов. наличие сертифицированной на международном уровне системы качества; создана целостная система корпоративного и производственного планирования; системное использование современных информационных технологий; развитая система маркетинга; наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по так называемым связям с общественностью; создана система персональной ответственности за реализацию каждой функции: установлен один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого производится расчет численности работников компании. Вместе с тем обеспечивается ответственность за принимаемые решения перед высшими органами управления компанией - генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стандартных решений; структура обеспечивает стандартный уровень управляемости. обеспечение совмещения должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип обеспечивает лучшую кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовкой дублеров в соответствующих случаях. наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому 94

принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок; создание службы управления изменениями, основная задача которой организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям; введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений; дня придания гибкости и экономичности организационной структуре выполнено частичное вынесение за пределы компании ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, (аутсорсинг мойки и уборки машин и оборудования). Таблица 3.5 Матрица ответственности «ТОМАРОВСКИЙ» Менеджер по работе с поставщиками Руководитель отдела по работе с клиентами Менеджер отдела по работе с клиентами Кассир Менеджер по персоналу Директор по общим вопросам Инженер IT-отела Рабочий Бригадир Бухгалтер Главный бухгалтер Менеджер тех. отдела Руководитель тех. отдела Технический директор Менеджер по качеству Директор по качеству Пункт РК Генеральный директор стное лицо Руководитель отдела по работе с поставщиками Должно- У У У У 6 Менеджмент ресурсов 6.1 Обес- О К И печение ресурсами 6.2.1 Об- У У У У У У У У У У У О У 95

щие положения 6.2.2 Ком- К О У У У У К О И У У У У У У И У У У У У петентность, подготовка и осведомленность 6.3 Инфраструктура Продолжение таблицы 3.5 6.4 Произ- О У У И У У У У У У У У У У У У У У У И И У И И водственная среда 7 Процессы жизненного цикла продукции 7.1 Плани- О И И И рование процессов жизненного цикла продукции 7.2.1 Оп- К И У И И У У О И И У У У И У У ределение требований, относящихся к продукции 7.2.2 Ана- О лиз требований от- носящихся к продукции 96

7.2.3 Связь К И У О с потребителями 7.4.1 Про- К И О И О И О И цесс закупок 7.4.2 Ин- формация по закуп- кам 7.4.3 ве- рификация закупленной про- дукции О 7.5.1 К И Управление производством и обслуживанием Продолжение таблицы 3.5 7.5.2 Ва- О И лидация процессов 97

производства и обслуживания 7.5.3 иден- И тификация и просле- живаемость 7.5.4 Соб- О К И ственность потребителей 7.5.5 Со- К О И хранение соответствия про- дукции 8 Измерение, анализ и улучшение 8.1 общие О И И И И О И И И положения О 8.2.1 И И У У Удовлетворенность по- требителей 8.2.2 У У У У У У У У У У У У У Внутренние аудиты (про- верки) 8.2.3 Мо- О ниторинг и 98

измерение процессов 8.2.4 Мо- ниторинг и измерение продукции 8.3 Управление К О И И не- соответствующей продукцией Окончание таблицы 3.6 8.4 Анализ У О И И И И И И И И И И И И И И И И О И У У У У У У У У У И У У У У У У К И У И У У У У У У У И У У У У У У К И данных 8.5.1 Постоянное улучшение 8.5.2 Кор- ректирующие дейст- вия 8.5.3 Преду- И И преждающие действия О- ответственный, У- участник, К – контроллер, И – исполнитель Далее необходимо провести оценку эффективности проекта. Далее необходимо провести оценку эффективности проекта. 3.3 Оценка эффективности Система менеджмента качества предполагает следующие Эффекты от внедрения СМК. 99

Система менеджмента качества Производительность: - сокращение ненужных запасов; - Эффективное использование рабочих мест; - Сокращения потерь и поиска нужных предметов - сокращение простоя из-за неисправности оборудования - Улушчение организации труда - Повышение ответственности персонала -Качество: Мотивирование персонала на производительный труд. - сокращение потерь от брака, обусловленного: загрязнением производственной среды невниманием персонала неисправностью оборудования и контрольно-измерительных приборов - Организация производственного процесса, обеспечивающеБезопасность: го требуемый уровень качества. -Предотвращение утечек пара, газа, сжатого воздуха, воды и других веществ, включая вредные для здоровья. - Сокращение аварий и неисправного обрудования - Улучшение санитарно-гигиенических условий - Устранение причин аварий, пожаров, несчастных случаев. - Повышение дисциплинарности персонала в соблюдении правил организации труда Рисунок 3.5 – Эффекты от внедрения СМК 1. Созданная модель СМК включает ключевые процессы и функции СМК, позволяет анализировать и учитывать состояние системы и соотношение степени влияния внутренних и внешних факторов на производственные процессы, что создает предпосылки для снижения риска при принятии управленческих решений и для достижения поставленных целей. 2. Разработанная система управления документацией СМК дает возможность эффективно обеспечить выполнение ключевых процессов организации в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2015, а также осуществлять их мониторинг. Рассмотрим показатели оценки организационной составлющей системы менеджмента качества в компании холдинке «Томаровский». 100

Таблица 3.6 Показатели оценки СМК в компании Наименование I квартал Критерий оценки измере- План Факт И квартал III квартал IV квартал План Факч План Факт План Факт ния Количетво часов неплано- час 60 50 60 38 60 40 60 38 1,0 -0,5 1,0 -0,4 1.0 -1.0 1.0 -1.0 250 102,50 250 77,90 250 95,1 250 87,1 250 174.55 250 152,11 250 166,90 250 157,21 20 0 20 14 20 8 20 8 0 0 0 1 0 0 0 0 0 2 0 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 вых простоев технологического оборудования Отклонение от запланиро- % ванного объема производства Обьсм произведенной несо- тыс. ответствующей продукции руб. (услуги) Объем поставленной несоот- тыс. ветствующей продукции за руб. период Производственные простои час по причине отсутствия материалов Количество отрицательных шт. отзывов о качестве продукции (услуг, работ) или поставок от потребителей Количество предписаний шт. инспектирующих органов, контролирующих различные аспекты деятельности ор- ганизации Количество несчастных слу- шт. 101

чаев в организации Наличие сведений о несоот- шт. 0 0 0 0 0 0 0 0 ветствии квалификации работника занимаемой должности Количество несоответствий, шт. выявленных в ходе проверок СМК (внутренних или внешних), из них: - значительных; 1 0 - незначительных. 15 14 Окончание таблицы 3.6 1. Анализ функционирования СМК направлен на совершенствование деятельности организации и процессов системы менеджмента качества. 2. Предложенная методика анализа функционирования СМК даст возможность выявить несоответствия в выполнении основных процессов и разработать мероприятия, направленные на улучшение процессов СМК, с возможностью оценки результативности их выполнения. 3. При анализе эффективности и результативности системы менеджмента качества его необходимо разделять на организационную и экономическую составляющие. Организационная оценка должна учитывать особенности организации. При проведении экономической оценки наряду с финансовыми показателями необходимо использовать следующие коэффициенты: - соотношение затрат на качество к затратам на рекламационную деятельность; - соотношение затрат на устранение дефектов к общим затратам на обеспечение качества; - соотношение общей выручки от реализованной продукции к общим затратам на обеспечение качества. 102

Реализация требований СМК укрепляет менеджмент качества в качестве основного рычага в управлении результативностью бизнеса. Внедрение стандартов СМК, в том числе, благодаря менее жестким требованиям по документированию системы менеджмента, более высокой вовлеченности сотрудников и заинтересованных сторон, позволит организациям всех масштабов и видов, а также сферы услуг, проще добиваться поставленных целей и постоянного улучшения, обеспечивая долговременную удовлетворенность клиента, предвидеть текущие и будущие потребности с целью определения бизнес-возможностей. 103

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В работе на основании проведенного исследования сделан ряд выводов и обобщений. Малый бизнес обеспечивает экономический рост через эффективное использование элементов своего ресурсного потенциала. Важнейшее экономическое и социальное значение малого предпринимательства связано с обеспечением занятости населения. Существует прямая взаимосвязь между уровнем безработицы в регионе и степенью развития здесь малого предпринимательства, наличием системы его поддержки со стороны государственных структур и общественных организаций. Проблема развития малого предпринимательства - это общественная и потому социально-политическая проблема. Подходы к государственной поддержки малого предпринимательства должны быть публичными. Общество должно знать, что намечается делать в этой области и как осуществлять задуманное. Экономическая эффективность может оцениваться на разном уровне – народнохозяйственном и отдельного самостоятельного товаропроизводителя. Для народного хозяйства и отрасли в целом, в первую очередь, важны показатели произведенной продукции и доходов на единицу совокупных затрат и ресурсов, а для коммерческого и хозрасчетного предприятия – окупаемость затрат, сумма реализованного валового дохода, прибыль и рентабельность, обеспечивающие его финансовую устойчивость. Малый бизнес в России за последние годы претерпел изменения, которые явились следствием влияния факторов больше внешней среды, чем внутренней. Потребность в обеспечении стабильности доходов способствовало переходу рабочей силы в более рентабельные отрасли. Возможность частного сектора инвестировать собственные средства позволило вести инновационные разработки, поддерживаемые различными видами помощи государства. 104

Управление качеством предполагает использование системного и процессного подходов. В настоящее время наиболее современные концепции управления персоналом, такие как стратегически ориентированная и системно ориентированная, базируются на принципах системного подхода. В условиях современной рыночной экономики деятельность компании осуществляется в постоянно меняющейся внешней конкурентной среде. Поэтому успешное функционирование компании связано с быстрыми и правильными решениями, которые осуществляют руководители всех уровней. Таким образом, проблема оценки качества управленческих решений является ключевой для выживания и развития компании в условиях рынка. Внедрение системы качества обычно идет в нескольких основных направлениях: 1) создание документированных систем качества; 2) взаимоотношения с поставщиками; 3) взаимоотношения с потребителями; 4) мотивация сотрудников к улучшению качества; 5) улучшение в области качества [7]. Система менеджмента качества нацелена на решение следующих основных задач: достижение и поддержание качества услуг на уровне, обеспечивающем постоянное удовлетворение установленных или предполагаемых требований потребителя; обеспечение уверенности потребителей и других заинтересованных лиц в том, что требования к качеству предоставляемых организацией услуг будут достигнуты; обеспечение уверенности руководства организации и сотрудников в том, что требования к качеству продукции выполняются и происходит улучшение качества. 105

Сертифицированная и успешно функционирующая система менеджмента качества влияет на конкурентоспособность предприятия, а наличие сертификата значительно поднимает авторитет предприятия и его торговой марки. В «Томаровский» все работы по разработке и внедрению СМК реализуются в несколько этапов. На настоящий день выполнены следующие из них: 1. Сформулированы политика и цели в области качества, издан при- каз о начале работ по разработке и внедрению СМК. 2. Сформирована организационная структура системы качества, рас- пределены полномочия и ответственности руководителей, назначен ответственный представитель руководства в области качества. 3. Организовано обучение в области СМК всех директоров и сотруд- ников. 4. Выявлены ключевые бизнес-процессы 5. Составлен план мероприятий по разработке и внедрению СМК, включение сметы проекта разработки и внедрения СМК в смету предприятия. 6. Описаны процессы, определены входные и выходные показателеи результативности процессов и критериев их оценки. Разработаны методы и средства мониторинга и анализа процессов. 7. Разработана документированная процедура «Управление докумен- тацией СМК». В дальнейшем в «Томаровский», будут реализованы следующие этапы (в соответствии со сроками плана о разработке и внедрении СМК): 1. Разработка следующих 5 документированных процедур: - внутренний аудит; - несоответствующая продукция; - корректирующие действия; - предупреждающие действия; - управление записями. 2. Разработка руководства по качеству. 106

3. Введение в действие СМК, проведение ознакомительных семинаров для сотрудников «Томаровский». 4. Назначение внутренних аудиторов, их обучение, проведение первого внутреннего аудита. 5. По результатам внутреннего аудита будет проведена доработка процессов и документации СМК, а затем будет осуществлено введение в действие всей СМК и системы мониторинга ее результативности (проведение анализа результативности СМК). 6. Окончательная проверка готовности СМК к сертификации (проведение внутреннего предсертификационного аудита). 7. Оформленеи и подача заявки в выбранный орган по сертификации. После получения Сертификата качества – этап постоянного улучшения. Улучшение должно быть заложено в структуру и характер организации, постоянное улучшение должно стать целью каждого в отдельности и организации в целом. 107

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Азарова С.П. Применение современных методов и инструментов для оценки уровня конкурентоспособности предприятия сферы: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: «ИИТиКОР», 2013. 72 с. 2. Алешин Б.С., Александровская Л.Н., Круглов В.И., Шолом А.М. Философские и социальные аспекты качества // Компас промышленной реструктуризации. 2014. N 4. - С. 64. 3. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальностям «Финансы и кредит», «Бухгалт. учет, анализ и аудит» / под ред. О. В. Ефимовой, М. В. Мельник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Издво ОМЕГА-Л, 2013. — 408 с.: табл. 4. Анущенкова, К. А. Финансово-экономический анализ: учебно- практическое пособие / К. А. Анущенкова, В. Ю. Анущенкова. — М.: ИТК «Дашков и Ко», 2014. — 404 с. 5. Байдакова О.В. Особенности оценки конкурентоспособности товаров // Успехи современного естествознания. 2017. № 1 6. Баканов М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. – М.: Экономика, 2013. – 325с. 7. Банк, В. Р. Финансовый анализ: учеб. пособие / В. Р. Банк, С. В. Банк, А. В. Тараскина. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. — 344 с. 8. Бердникова Л. Ф. Информационное обеспечение финансового анализа / Л. Ф. Бердникова, С. П. Альдебенева // Молодой ученый. — 2014. — № 14. — С. 131–136. 9. Бердникова Л. Ф., Бердников А. А. Стратегический анализ финансового состояния организации: сущность и методика / Л. Ф. Бердникова, А. А. Бердников// Карельский журнал. 2014. № 3. — С.43–45. 108

10. Бернстайн, Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Л. А. Бернстайн. — М.: Финансы и статистика, 2013. — 624 с.: ил. 11. Большой экономический словарь. Справочное издание / Под ред. А. Н. Азриеляна. М.: Финансы и статистика, 2014. 855 с. 12. Братолюбов В.Б., Лозенко В.К. Система обеспечения и управления качеством - современная организация промышленного бизнеса. Часть1. Концепция системы, ее эволюция и тенденции развития. Основополагающие механизмы. Учебное пособие. - М.: Издательство МЭИ, 2011 13. Булеев, М. Методологические подходы к оценке уровня конкурентоспособности товаров и услуг // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. 2016. № 2. 14. Валдайцев С. В., Молчанов Н. Н., Пецольдт К. Малое инновацион- ное предпринимательство; - М.: Проспект, 2013. - 538 c. 15. Васильева, Л. С. Финансовый анализ: учебник / Л. С. Васильева, М. В. Петровская. — М.: КНОРУС, 2013. — 544 с. 16. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 452 с. 17. Губин В.Е., Губина О.В., Анализ рентабельности основной деятель- ности торговой организации / Губин В.Е., Губина О.В., // Финансовый анализ. — 2014 — № 5. – с.34-36 18. Данилова О.А., Емельянов Р.А., Мхитарян А.Г. Качество продукции в рыночной экономике // Вестник Казанского ГАУ. 2015. N 3 (17) 19. Деминг Э. Выход из кризиса. - Тверь: Изд- во "Альба", 2016 20. Донцова, Л. В. Анализ финансовой отчетности: учеб. пособие / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. — 2-е изд. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2013. — 336 с. 21. Дубинин С.К., Финансовый кризис 2014 –2015 гг.- М.:МГУ им. М.В. Ломоносова. // Журнал НЭА. 2015. – № 2 (26). с. 219–225. 109

22. Ефимова О. В. Финансовый анализ / О. В. Ефимова. М.: Бухгалтер- ский учет, 2014. - 528 с. 23. Жулега, И. А. Методология анализа финансового состояния пред- приятия: монография / И. А. Жулега. — СПб.: ГУАП, 2013. — 235 с.: ил. 24. Инновационное предпринимательство; Юрайт - Москва, 2013. - 528 25. Ионова, А. Ф. Финансовый анализ: учебник / А. Ф. Ионова, Н. Н. c. Селезнева. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. — 624 с. 26. Ковалев А.И. Анализ финансового состояния предприятия: учеб. пособие / А.И. Ковалев, В.П. Привалов. 6-е изд., перераб. и доп. М.: Центр экономики и маркетинга, 2014. 352с. 27. Ковалев В. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетно- сти (основы балансоведения): учеб. пособие / В..В. Ковалев, Вит.В. Ковалев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2013. — 432 с. 28. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / А. И. Алексеева [и др.]. — М.: Финансы и статистика, 2013. – 672 с. 29. Кондраков, Н.П. Основы малого и среднего предпринимательства: Практическое пособие / Н.П. Кондраков, И.Н. Кондраков. - М.: НИЦ ИНФРАМ, 2013. - 446 c. 30. Костромитинов К.Н. Оценка состояния конкурентной среды. Иркутск: БГУЭП, 2017. 560 с. 31. Круглова, Н.Ю. Основы бизнеса (предпринимательства): Учебник / Н.Ю. Круглова. - М.: КноРус, 2013. - 440 c. 32. Кудрин А., Гурвич Е. Новая модель роста для российской экономи- ки //Вопросы экономики. 2014. – № 12. 33. Лапуста М. Г. Предпринимательство. – М.: Инфра-М, 2013. - 384 c. 34. Липсиц И.В. Ценообразование: учебник / И.В.Липсиц. 3-е изд, пе- рераб. и доп. М.: Экономист, 2013. 448 с. 110

35. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: учеб. пособие. М.: Инфра-М, 2017. 450 с. 36. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью: учеб. пособие. 2-е изд., стер. М.:Норма, 2008. 500 с. 37. Макаров, С.И. Основы предпринимательства / С.И. Макаров, М.В. Мищенко. - М.: КноРус, 2013. - 224 c. 38. Макарова В.И., Новикова Н.А. Формы и виды конкуренции в разрезе предпринимательской деятельности, факторы обеспечения ее конкурентоспособности // Экономист. 2012. № 4. С. 3 - 8. 39. Малое предпринимательство России. Организация, экономика, управление. - М.: Феникс, 2013. - 384 c. 40. Малое предпринимательство. Организация, управление, экономи- ка.– М.: Инфра-М, 2013. - 352 c. 41. Маренков Н.Л., Мельников В.П., Смоленцев В.П., Схиртладзе А.Г. Управление обеспечения качества и конкурентоспособности продукции. М.: Национальный ин-т бизнеса; РнД: Феникс, 2014. 512 с. 42. Менеджмент качества и устойчивое развитие: материалы Междунар. науч.-иракт. конф., Саранск, 22 - 23 мая 2012 г. - Саранск : Изд-во Мордов. ун-та, 2011. 43. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. СПб., 2016.; 44. Нелина В.В. Совершенствование систем менеджмента на основе требований стандартов ISO версии 2015 года // Научные труды КубГТУ. 2017. № 1. 45. Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник для студ. сред. проф. учеб. заведений / С.М. Пястолов. 5-е изд.,стер. М.: Изд. Центр «Академия», 2014. 336с. 46. Рубин Ю. Б. Предпринимательство. – М.: Синергия, 2014. - 864 c. 111

47. Рубин, Ю.Б. Основы предпринимательства: Учебник / Ю.Б. Рубин. - М.: МФПУ Синергия, 2016. - 464 c. 48. Рыков В.М. Качество продукции основной - фактор ее конкурентоспособности // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012. №2. 49. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. 5-изд, перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2016. - 536 с. 50. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА – М: Норма, 2015. – 425 с. 51. Салимова Т., Сырямина Л. Конкурентоспособность продукции продукции как следствие ориентации на потребителя // Практический маркетинг. 2016. N 6 52. Селезнева Н. Н. Анализ финансовой отчетности организации: учеб. пособие для студ.вузов / Н. Н. Селезнева, А. Ф. Ионова. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-Дана, 2014, 583 с. 53. Сергеев, А.П. Основы бизнеса (предпринимательства) (для бакалав- ров) / А.П. Сергеев. - М.: КноРус, 2013. - 440 c. 54. Стандартизация и управление качеством продукции: Учебник для вузов / Под. ред. В.А. Новое издание, 2016. 450 с. 55. Стародубцева Е.А. К вопросу о "конкурентоспособность предприятия" // Проблемы трактовке теории и понятия практики управления. 2012. № 11. С. 14 - 18. 56. Сырямина Л.В. Управление конкурентоспособностью продукции: основные принципы и составляющие // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2015. - № 9. - С. 144 - 146. 57. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: учеб. 2-е изд., испр. и доп. М.: Инфра-М, 2015. 280 с. 58. Чапкевич Л.Е. Качество и безопасность потребительских товаров: эволюция правового регулирования // Адвокат. 2016. N 7. С. 10 - 12. 112

59. Чеберко, Е.Ф. Основы предпринимательской деятельности. История предпринимательства: Учебник и практикум / Е.Ф. Чеберко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 420 c. 60. Череданова, Л.Н. Основы экономики и предпринимательства: Учебник для учащихся учреждений нач. проф. образования / Л.Н. Череданова. М.: ИЦ Академия, 2013. - 224 c. 61. Шеремет А. Д. Методика финансового анализа деятельности ком- мерческих организаций / А. Д. Шеремет, Е. В. Негашев. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 208 с. 113

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв