Система управления стрессом организации

Мария Оскерко

Система управления стрессом организации

Объектом исследования является Административный департамент МЧС. Предметом исследования являются факторы возникновения стресса и стрессовых ситуаций в организации и мероприятия по управлению ими. Целью исследования было поставлено изучение возможностей организации системы управления стрессом в административном департаменте МЧС России. МЧС - федеральный орган исполнительной власти, который имеет сложную иерархическую структуру и авторитарный стиль управления. Административный департамент является структурным подразделением центрального аппарата МЧС России. Основной целью его является организация документационного обеспечения управления в МЧС России. Численность департамента в настоящее время составляет 60 служащих. Департамент имеет высокий кадровый потенциал - это опытные служащие с большим стажем работы и высоким уровнем образования. В департаменте создаются все условия для эффективной деятельности специалистов. Но, уделяется незначительное внимание человеческому фактору и уровню психосоциальной напряжённости в коллективе, не смотря на присутствие определённого набора методов системы управления стрессом: лекционных занятий, тренингов, деловых игр, сеансов психологической регуляции. Департамент слабо задействован в психологических мероприятиях. Для того чтобы понять какие факторы влияют на уровень стресса в коллективе был проведён опрос 20 специалистов департамента. Данный опрос проводился в форме анкетирования. Первый блок складывается из вопросов на тему удовлетворённости различными сторонами условий труда. Были выявлены следующие обстоятельства: • Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой. • Слабая удовлетворенность режимом работы, которая объясняется недостаточным балансом рабочего и свободного времени и грозит появлением у служащих синдрома накопленной усталости. • Высокие показатели удовлетворённости выбором места работы. Данный фактор объясняется престижностью министерства и уверенностью в стабильности собственного положения • Высокий уровень удовлетворенности соответствием работы личным способностям. Во втором блоке анкеты содержались вопросы для того, чтобы возможно было точнее выявить причины напряжённости и конфликтов в департаменте. Были выявлены следующие обстоятельства: 1) Большинство служащих считает, что обязанности распределены неравномерно. 2) 53% сотрудников не удовлетворены отношениями с руководством. 40% из-за отсутствия релевантной обратной связи. 3) В результате анкетирования видно, что большинство конфликтов и напряжение в коллективе происходит из-за несправедливого, по мнению сотрудников, разделения трудовых обязанностей. Исходя из результатов исследования можно сделать вывод, что система управления стрессом в масштабах департамента недостаточно эффективна. Центральными проблемами являются: 1) Общий недостаток внимания к человеческому фактору. 2) Высокий уровень организационного стресса в связи с отсутствием системы адаптации и отсутствием достаточной обратной связи со служащими 3) Угроза синдрома накопленной усталости, в связи с напряженным режимом работы и высоким уровнем ответственности. 4) Высокий уровень конфликтности, связанный с недостаточно чётким делегированием полномочий. В целях совершенствования управления стрессами в Административном департаменте МЧС были предложены следующие рекомендации: 1) Учитывая высокий уровень стресса служащих, следовало бы обратиться к помощи психологов министерства, чтобы доступным образом проинформировать коллектив о том, какие методы борьбы со своим напряжением может применять каждый индивидуально. 2) Следует нормализовать психологическое состояние сотрудников, посредством обязательного посещения комнат психоэмоциональной разгрузки. Психологи МЧС с помощью специального оборудования помогают сотрудникам сохранить профессиональное здоровье, восстановить и поддержать работоспособность. 3) Разработать план по адаптации новых сотрудников. Необходимым элементом данной программы будет прикрепление наставника к молодому специалисту из числа давно работающих в департаменте. При прохождении испытательного срока целесообразно провести специальный тренинг, направленный на эффективную адаптацию и установление ясных и чётких взаимоотношений в коллективе. 4) В связи с проблемой делегирования полномочий и адекватным разделением управленческих функций, следующей рекомендацией является задействование в решении данной проблемы профессиональных коучей. Данный метод позволит в дальнейшем: - исключить дублирование функций, -сократить согласования по принятию решений и -создать в департаменте более эффективный уровень взаимодействия. Полагаю, что внедрение данных методов в систему управления стрессами департамента поможет снизить уровень организационного стресса, уменьшить вероятность возникновения конфликтов в коллективе и предупредить появление в будущем проблем, связанных со стрессом. Данные методы достаточно универсальны и могут быть в дальнейшем использованы в других организациях со схожими проблемами для повышения эффективности

Психология

Дипломы

Вуз: Московский финансово-промышленный университет "Синергия" (МФПУ Синергия)

ID: 588dd6775f1be71e33b545c9

UUID: b9680520-c846-0134-e5c8-525400003e20

Язык: Русский

Опубликовано: почти 8 лет назад

Просмотры: 2005

50.1

Мария Оскерко

Московский финансово-промышленный университет "Синергия" (МФПУ Синергия)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 0 байт

Поделиться работой

3 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ МОСКОВСКий ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННый УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ» (МФПУ «СИНЕРГИЯ») Факультет Менеджмента Специальност ь 061100 Кафедра (код) УЧР (аббревиатура) ДИПЛОМНАЯ РАБОТА На тему СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ СТРЕССОМ В ОРГАНИЗАЦИИ Студент-дипломник Оскерко Мария Вадимовна (Ф.И.О. полностью) Научный руководитель Нестерова Оксана Валерьевна (Ф.И.О.) Декан факультета подпись подпись Карпенко Оксана Александровна (Ф.И.О.) Москва 2012г. подпись

4 Содержание Введение……………………...…………………………………………………...4 1. Стрессы в современной организации и особенности управления ими………………………………………………………………………………....7 1.1. Понятие стресса и современные подходы к его изучению……….............7 1.2. Источники и последствия организационного стресса………………...….15 1.3. Методологические подходы в управлении организационными стрессами…………………………………………………………………………22 1.4. Система управления стрессом в организации……………………...…..…27 2. Анализ системы управления персоналом и стрессогенности среды в Административном департаменте МЧС………………………………….…34 2.1. Общая характеристика МЧС и роль административного департамента в министерстве……………………………………………………………………..34 2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава административного департамента………………….……………………….….41 2.3. Анализ деятельности департамента в проблемной области…………………………………………………………………...……….55 2.4. Рекомендации по оптимизации системы управления стрессами в Административном департаменте МЧС……………………………...………..68 Заключение………………………………………...…………………………… 85Список использованной литературы…………………...……………...…… 89 Приложения……………………………………………..………………...……92

5 Введение Успешность деятельности любой организации зависит от множества факторов, включающих условия и внешней и внутренней среды организации. В современных условиях труда возросли требования к степени психологической включенности работника в трудовой процесс, усложнилась психическая жизнедеятельность людей, растет уровень личностных притязаний работников. В связи с этим весьма актуальным является изучение психологических факторов в успешности деятельности организации. Та среда, в которой взаимодействуют сотрудники, оказывает влияние на эффективность их совместного труда, на степень удовлетворения рабочим процессом и его результатами. Достаточно значимы и сложившиеся между сотрудниками отношения, и преобладающее у них настроение. Данные факторы являются показателем комфортности работы индивида в коллективе, а также показателями, обусловливающими возможность возникновения стресса и стрессовой ситуацию. С каждым годом темп жизни возрастает - стресс становится всё более серьёзной и весомой проблемой для организации, которая может значительно ухудшить качество рабочего процесса. Стрессовые ситуации возникают по ряду причин, но основной предпосылкой к их возникновению является качество управления. В настоящее время руководство каждой организации должна оказывать своим сотрудникам доступную психологическую и социальную поддержку, воздействия на уделять персонал и внимание внутреннюю профилактическим среду мерам организации для предотвращения стрессов и снижения уровня социальной напряженности. МЧС является одной из сфер, где стресс является постоянно сопутствующим фактором. Однако административный департамент не сталкивается с обстоятельствами, обусловливающими возникновение стрессовых ситуаций, связанных с участием в ликвидации чрезвычайных происшествий, нахождения в экстремальных условиях. Тем не менее, стресс

6 является сопутствующим фактором и на уровне номенклатурного обеспечения процесса, в связи с чем изучение специфики работы организации, управления персоналом является одним из актуальных направлений работы организации. Проблема исследования заключается в том, что, несмотря на то, что существуют различные методы, разработаны приемы совершенствования социально - психологического климата в рабочем коллективе, мало изучена связь уровня социально – психологического климата с успешностью деятельности организации не связанной напрямую с ликвидацией чрезвычайных ситуаций. В министерстве существует отдел психологической работы с сотрудниками, подвергшимися пагубному воздействию чрезвычайных ситуаций по мере выполнения своих прямых обязанностей. Основной акцент психологической работы выставлен над сопровождением деятельности личного состава МЧС России: спасателей, пожарных, врачей, водолазов, летчиков и других специалистов. Повышенное внимание к основной проблеме уводит в сторону от проблем, возникающих в департаментах, не связанных с работой по чрезвычайным ситуациям и ликвидацией последствий стихийных бедствий. А именно в Административном департаменте, где, как и в любой бюрократической структуре с авторитарным стилем управления, присутствуют проблемы, вызванные стрессом. Объектом исследования в данной выпускной квалификационной работе является Административный департамент МЧС. Предметом исследования является изучение факторов возникновения стресса и стрессовых ситуаций в организации и мероприятия по управлению ими. Целью исследования в данной работе было поставлено изучение возможностей организации системы административном департаменте МЧС России. управления стрессом в

7 Для достижения поставленной цели в работе будут решаться следующие задачи: 1. Проанализировать теоретические подходы отечественных и зарубежных авторов к исследованию стрессов и методов управления им. 2. Изучить условия формирования организационного стресса и факторы его возникновения. 3. Рассмотреть структуру и деятельность административного департамента МЧС. Проанализировать кадровый состав департамента. 4. Провести исследование степени стрессогенности среды по административному департаменту 5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы управления стрессом в департаменте В качестве методологической основы выпускной квалификационной работы были изучены труды отечественных и зарубежных авторов в области управления персоналом, психологии управления, общей и социальной психологии. В работе были применены следующие методы исследования: анализ литературных источников по проблеме управления персоналом, изучение внутренних регламентов министерства, анкетирование сотрудников департамента. Практическая значимость работы заключается в том, что выводы, сделанные по итогам исследования и предложенные рекомендации, могут быть в дальнейшем использованы в управленческой деятельности для повышения ее эффективности. Так, конкретные рекомендации, разработанные на основании полученных в ходе настоящего исследования результатов, могут быть полезны для руководителей подведомственных организаций структуры МЧС. Структура работы. Данная дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

8 Глава 1. Стрессы в особенности управления ими. современной организации и 1.1. Понятие стресса и современные подходы к его изучению Одним из важнейших требований доктрины развития человеческого капитала организации к любому работодателю выступает необходимость постоянного учёта роли человеческого фактора. Эффект человеческого фактора всегда проявляется неожиданно для работодателя, обычно без какихлибо видимых побудительных причин1. Так, например, сотрудник, который многие годы не вызывал никаких нареканий со стороны начальства, вдруг допускает грубое нарушение технологических правил эксплуатации оборудования. В результате, это оборудование выходит их строя. После расследования обстоятельств, предшествующих аварии, выясняется, что причиной стала тяжёлая болезнь одного из ближайших родственников работника. Или нет?.. На самом деле причиной мог стать и произошедший в коллективе конфликт коллег, по поводу несправедливого распределения обязанностей или иному поводу. Это мог быть конфликт с руководством, который отразился бы на работе сиюминутно или спустя некоторое время. Возможно, сыграл свою роль синдром накопленной усталости – всегда ответственный сотрудник вдруг «оступился» под натиском свалившейся на него усталости и совершил фатальную ошибку, которая привела к сбою в работе. А может быть, сотрудник столкнулся с ситуацией обусловленной «двойным капканом» даблбайндом или «двойным посланием», так называемым (англ. double bind) – получил взаимно противоречащие указания, принадлежащие к разным логическим уровням, из-за чего оказался в замешательстве и совершил ошибку. Существует великое множество различных вариантов развития событий. Объединить их может то, что истинной причиной, повлекшей за собой сбой в деятельности организации и 1 Алавердов.А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. Стр. 22

9 даже имущественный ущерб, явилось стрессовое состояние сотрудника, к которому могли привести различные обстоятельства. Стресс является одним из наиболее весомых человеческих факторов, которые играют значительную роль в деятельности любой организации. Он может проявить себя в совершенно любой отрасли и по любому направлению деятельности предприятия, значительно навредив в целом. Впервые, понятие «стресс» было введено Уолтером Кэнноном Брэдфортом, американским психофизиологом, доктор медицинских наук, который являлся членом Академии наук СССР, в начале 30-х годов ХХ. века. Данный термин обозначал «нервно-психическое» напряжение – реакцию «бороться или бежать» (англ. Fight-or fight response), которая, в настоящее время, иногда называется стрессовой реактивностью.1 Он же ввёл термин «гомеостаз» - способность системы поддерживать равновесное состояние. Чаще всего, термин «стресс» связывают с именем одного из крупнейших физиологов двадцатого века, Гансом Селье. Именно он явился родоначальником концепции стресса. «Синдром, вызываемый различными повреждающими агентами» - так называлось его письмо, опубликованное в 1936г. в английском журнале «Nature». Именно с этого момента началось научное изучение стресса как общего адаптационного синдрома, сокращённо ОАС, хотя само понятие «стресс» в этом письме не упоминалось и появилось несколько позже, будучи заимствованным из теории «гомеостаза» Уолтера Кэннона.2 По А.Р. Алавердову стресс определяется как недопустимая нагрузка на нервную систему человека, спровоцированная внешними факторами воздействия, которая определяет состояние психологического дискомфорта, а при регулярном повторении, сопсобствует развитию 1 Гринберг Дж. Управление стрессом. СПб.: Питер, 2002. 2 Нестерова О.В. Управление стрессами. МФПУ «Синергия», 2012. опаснейших

10 заболеваний. Существует несколько трактовок определения понятия «стресс». Некоторые из них звучат следующим образом1: 1) Комплекс реакций организма на различные по своему характеру раздражители (Г. Селье, Ж. Годфруа, О. Н. Полякова); 1) Требования к адаптивным способностям человека (Д. Фонтана, Д. Л. Гибсон, Дж. Гринберг); 2) Особый вид эмоциогенных ситуаций, в которых могут появиться нарушения адаптации (П. Фресс); 3) Процесс трансакции между человеком и внешней средой (Р. Лазарус, С. Фолкман, К. Купер, Ф. Дэйв, М. О'Драйсколл); 4) Особое функциональное, психологическое, физиологическое состояние организма (М. Фогиел, Р. С. Немов, Н. П. Фетискин, В. В. Суворова, А. Г. Маклаков); 5) Психическое или физическое напряжение; стресс как причина ухудшения физического и психического здоровья (Л. А. Китаев-Смык, Ю. И. Александров, А. М. Колман). В данной работе мы будем рассматривать стресс по определению Ганса Селье как "универсальную реакцию организма на различные по своему характеру раздражители, суть которой состоит в генерализованной мобилизации внутренних ресурсов для преодоления возникших затруднений.» Согласно «Психодиагностике стресса» Водопьяновой Н.Е., в настоящее время существует три группы основных научных подходов к пониманию стресса и соответственно три направления его психодиагностики. Первый подход заключается в определении стресса как ответной реакции на внешние раздражители, которая проявляется в состояниях нервнопсихической напряженности, негативных эмоциональных переживаниях, 1 Монина Г.Б., Раннала Н.В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости» СПБ., 2009.

11 защитных реакциях, состояниях дезадаптации и патологии. А. Каган и Л. Леви развили представления Г. Селье о стрессе посредством теоретической модели, описывающей психологические факторы как посредники физических заболеваний. Согласно их модели, образуется определённая психобиологическая программа, которая представляет из себя сплетение внешних влияний (психосоциальных стимулов) с генетическими факторами и с прежними воздействиями окружающей среды (реакция). Данная программа обусловливает «склонность к реагированию по определенному образцу». Благодаря этой модели, стресс перестали рассматривать в виде одностороннего процесса. Стресс, как процесс с неразрывной обратной связью между всеми его причинными факторами стал оцениваться с позиции его влияния на продуктивность деятельности. Данный подход побуждает фокусировать основное внимание на оценке степени психической напряженности, определении стрессовых состояний, препятствующих или способствующих сохранности продуктивной профессиональной деятельности, здоровья как отдельных работников, так и состояния здорового социально-психологического климата в коллективе, когда речь идёт о стресс-менеджменте. Второй подход к пониманию стресса описывает и трактует его как характеристику внешней среды с точки зрения беспокоящих или разрушающих стимулов (стресс факторов). Согласно определению Т.Ф.Ефремовой. (Толковый словарь Ефремовой. 2000), стресс-фактор – это неблагоприятные обстоятельства, вызывающие стрессовое состояние. Другими словами, это такой раздражитель, который способствует запуску реакции борьбы или бегства. Он же называется стрессором. Подход основывается на том, что любые субмаксимальные требования к человеку со стороны условий или деятельности являются стрессогенными. Перевёрнутая U-образная функция – это графическое отображение

12 отношения эффективности деятельности человека к предъявленным к нему требованиям, выглядит следующим образом (рис.1) Рис.1.1. Зависимость эффективности деятельности человека от условий Дальнейшим развитием данного подхода стало изучение сложной совокупности стресс-факторов, которая определяет типичные стрессовые ситуации. В данном аспекте следует выделить ситуации, которые являются стрессогенными для большинства. Дж. Вайтц назвал 8 вариантов таких стрессогенных ситуаций. К ним относятся те, которые требуют ускоренной обработки информации, содержат вредные стимулы окружающей среды, осознаваемую угрозу, нарушение физиологических функций (болезнь, бессонница, изменчивые состояния и др.), изоляция и заключение, остракизм, групповое давление и разочарование. В дополнение к этому перечню М. Франкенхойзер добавил ситуацию отсутствия контроля над событиями, Р. Лазарус — стрессовую ситуацию, когда угрозе подвергаются самые важные для человека ценности и цели1. Таким образом, для того чтобы прибегать к решению практических задач стресс-менеджмента, используя данный подход, основой которого являются стрессовые стимулы, необходимо выявить стресс факторы, как физического так и социального пространства организации. Также следует определить стрессогенные факторы внешней бизнес-среды, типичные 1 Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса СПб.: Питер, 2009, стр 21

13 стрессогенные ситуации и особенности их восприятия работниками с точки зрения стрессогенности или степени психологической угрозы. Можно заметить, что между описанными выше подходами много общего. Но третий подход принципиально отличается от уже рассмотренных подходов. Он основан на модели взаимодействия человека и среды, представляемой стресс как ответную реакцию на отсутствие «соответствия» между возможностями личности и требованиями со стороны среды 1. В данной ситуации стресс рассматривается как результат предшествующих ему факторов и его последствий. В рамках данного подхода наиболее известны трансактная модель Кокса и Макэйя, а также когнитивная модель психологического стресса Р.Лазаруса. Согласно модели Лазаруса (рис.1.2), стресс рассматривается как совокупность внешних факторов и внутренних проявлений, как опосредованное отношение человека к обстоятельствам. Часто человек определённым образом воспринимает контекст в котором он пребывает (впрочем, бывает, что и не воспринимает, например, когда через несколько дней после взрыва на Чернобыльской АЭС люди вышли на первомайскую демонстрацию, не осознавая, что вокруг уже всё заражено) и подвергает субъективной оценке значимости. Чаще всего эта оценка носит яркую эмоциональную окраску. Таким образом, пара людей, оказавшиеся в одной и той же ситуации, будут реагировать на неё каждый по-своему. Реакция будет зависеть от склада характера, опыта человека, его эмоционального состояния и других факторов. Кто-то не найдёт в данной ситуации угрозы для себя и будет пребывать в спокойствии, а кто-то ощутит тревогу, беспокойство и страх. Таким образом, стрессовая ситуация возникает в том случае, если обстоятельства субъективно воспринимаются как 1 Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса СПб.: Питер, 2009, стр 22

14 угрожающие. При этом важна не реальность или мнимость угрозы, а наличие её для конкретного человека.1 внутренняя репрезента ция проблема субъектив ная оценка преодолен ие стресс Эмоциональная оценка Переоценка ситуации Целенаправленное решение проблемы Рис. 1.2. Модификация модели психологического стресса Лазаруса Вторая же наиболее популярная модель – модель стресса Кокса и Макэйя. Данная модель рассматривает стресс как процесс-помеху, как проявление взаимодействия между человеком и окружающей его средой. Суть данной модели заключается в рассмотрении стресса как части сложной системы взаимодействия двух других систем – окружающей среды и человека. Это взаимодействие носит постоянный и динамичный характер. Стресс является индивидуально воспринимаемым феноменом, опосредованным психологическими особенностями личности.2 По сравнению с другими подходами, данная модель проявляет обратную связь между всеми частями системы. Стресс рассматривается как замкнутая система. (см. рис.1.3) Трансактная модель Т. Кокса и Дж. Макэйя включает 5 стадий. 1 Леонова Анна, Костикова Дарья. На грани стресса (В мире науки, 2004, №10) 2 Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса СПб.: Питер, 2009, стр 22

15 1) Воздействие фактических требований внешней среды на человека. 2) Человек подвергает когнитивная оценке предъявленные к нему требования и свои возможности справляться с ними. Стресс возникает, если нарушается равновесие между осознаваемыми требованиями и осознаваемой возможностями. Благодаря когнитивному фактору, или фактору осознания, возникает обширный диапазон индивидуальных особенностей возможного реагирования на стрессы. Чем больше человек не уверен в своих возможностях преодоления фактических требований, тем быстрее наступает стрессовое состояние. 3) Психологические и физиологические изменения как ответные реакции на стрессоры – как попытки снизить степень стрессового характера предъявленных человеку требований. 4) Четвёртый этап характеризуется противодействием человека стрессовой ситуации теми способами, которые он находит доступными. Последствиями противодействия могут быть проявлены как когнитивные, поведенческие реакции, психологическая защита. 5) Последняя стадия представлена как обратная связь, которя оказывает влияние на все остальные стадии динамической системы стресса и формирование исхода каждой из них. Т. Кокс считал, что данные стадии образуют систему, наиболее адекватно описывающую процесс того, как действует стресс.

16 Рис.1.3. Трансактная модель стресса Кокса и Макэйя 1.2. Источники и последствия организационного стресса Организационный или профессиональный стресс определяется как состояние психического напряжения работника, связанное с выполнением своих профессиональных обязанностей, обусловленное воздействием отрицательных факторов рабочего места и преодолением несовершенных условий труда, установленных в организации. Выделяют несколько видов организационного стресса. Самоукина Н.В. в работе «Психология и педагогика профессиональной деятельности», предлагает классификацию стресса, включающую три вида: Информационный, эмоциональный и коммуникативный. Информационный стресс – стресс, возникающий в условиях выполнения ответственного задания при ограниченном временном ресурсе. Часто такой стресс сопровождается неопределённостью или

17 недостоверностью информации, и динамичностью информационных параметров. Эмоциональный стресс – основан на чувстве страха из-за предполагаемой или реальной опасности. Например, такой стресс может возникнуть из-за чувства вины за невыполненную работу. Коммуникативный стресс – возникает при реальных проблемах связанных с деловым общением. Такой вид стресса находит проявление в повышенной раздражительности и конфликтности, неконтролируемых реакциях, невозможности отказать в чем-либо и т.п. Для полноценного понимания природы организационного стресса, необходимо рассмотреть факторы, которые приводят работников к стрессовому состоянию. К источникам стресса относят целый ряд факторов1: Рабочие условия. То, что нас окружает: шум, освещение, запахи - всё это раздражители, которые оказывают влияние на наши ощущения, настроение, душевное состояние. Неудовлетворительная обстановка или физическая организация рабочего места может вызвать стресс. Переменная работа – один из наиболее популярных стресс-факторов, который оказывает воздействие на температуру крови, показатель метаболизма, уровень сахара в крови, степень эффективности умственного труда и на трудовую мотивацию. Ненормируемый рабочий день, вызванный спецификой той или другой работы, негативно влияет на здоровье. Люди, работающие в течение слишком продолжительного времени, больше подвержены риску заболеваний, по причине сбитого режима сна, или его недостаточной продолжительности. Командировки также являются стрессорами. Этому способствуют встречи с незнакомыми людьми, задержки прибытия или отправление 1 Ходаковский А. «Влияние стресс-факторов профессиональную стрессоустойчивость http://www.moitezis.ru/blog/view/322 управленческой деятельности на руководителя» Сайт:

18 транспорта. Человек, постоянно пребывающий в командировках, ощущает себя выпавшим из коллектива, что лишь способствует нарастанию нервного нарпяжения. Введение в практику новых технологий требует постепенной адаптации к новому оборудованию, к системам и методам труда. Существует масса классификаций систематизирующих факторы стресса. Рассмотрим некоторые из них. К примеру, Ф. Лютенс выделяет следующие факторы стресса1: 1. Политика и стратегия предприятия (могут привести к сокращениям, внедрению новой техники, переводу производства в другой регион и т.п.) 2. Организационная структура, с недостаточно урегулированными отношениями между штабными и линейными подразделениями, неопределенностью ролей и конфликтов, отсутствием возможностей для карьерного роста. 3. Организационная культура, для которой характерны ограничения и недоверие; 4. Организационный процесс, обусловленный жестким контролем, односторонней коммуникацией, отсутствием обратной связи, централизацией принятия решений и отсутствием возможности участия в нем, наличие системы мотивации, которая направлена на наказание; 5. Условия труда и безопасности Владимир Мельник, в статье «Как снизить стресс с помощью нормирования труда», отмечает, что именно организационные факторы работы являются причиной стресса чаще всего, и наиболее распространенные из них2: 1 Психология в управлении человеческими Кабаченко. Т. С. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с. ресурсами: Учебное пособие /

19 1. Чрезмерная рабочая нагрузка, когда ощущается нехватка времени для выполнения должностных обязанностей; 2. Отсутствие или недостаток поддержки и внимания со стороны коллег и руководства; 3. Несоответствие вознаграждения результатам труда 4. Ограничение возможности контролировать рабочую ситуацию, оказывать влияние на принятие важных решений; 5. Неоднозначные, недостаточно чёткие требования к работе. 6. Постоянное присутствие риска штрафных санкций (выговор, увольнение, материальные взыскания); 7. Однообразие, монотонность и бесперспективность работы; 8. Отсутствие рациональности в организации труда и рабочего места; 9. Постоянная необходимость скрывать свои истинные эмоции, показывая необходимые (эмоциональная маска). К основным факторам, вызывающим стресс, некоторые авторы относят: факторы неопределенности, дискомфорта в общении и факторы перенапряжения. Рассмотрим их воздействие на сотрудников организации1. Неопределенность – один из сильнейших источников стрессового напряжения. Сотрудник, сталкиваясь с неопределенностью, не знает, к чему следует приготовиться и на что настроиться. Например, только он сконцентрирует свои силы на решении одной задаче, ему преподносят другую. Как только он перестроится на следующую, говорят, что необходимо сосредоточиться на первоначальной задаче. В таком случае сотрудник истощается в результате напряжения сопряженного с ожиданием точной информации. Отсутствие возможности осуществлять контроль над ситуацией 2 Мельник В. Как снизить стресс с помощью нормирования труда// Кадровик. Кадровый менеджмент. 2007. №8 Сайт: www.hr-portal.ru 1 Вениамин Гудимов «Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение» кадровое дело, 2005, № 4

20 может спровоцировать ускоренное утомление: много энергии расходуется на контроль эмоционального состояния с целью сохранения спокойствия. Дискомфорт в общении, как правило, связан со страхом получить негативную реакцию со стороны руководства или коллег. Дискомфорт проявляет себя в ассоциировании внепланового совещания с выяснением отношений и публичным наказанием, или в восприятии требований руководства, как угрозы личностной оценке сотрудниками самих себя. Страх совершить ошибку усугубляет состояние напряженности. Эти происходит в организациях, где существует смешение личностного и профессионального стилей в деловом общении. В таком контексте работники не могут оставаться спокойными и поддерживать комфортное общение - они вынуждены постоянно находиться в ожидании подвоха, в постоянной готовности «отразить нападение», то есть в состоянии стресса. Физическое переутомление. Чрезмерные нагрузки оказывают стрессовое воздействие настолько, насколько они потребляют энергию работника. Утомление может возникнуть при постоянных задержках на работе и необходимости трудиться по выходным дням. Длительное состояние перенапряжения может перейти в синдром хронической усталости. Также может возникнуть состояние «защитной лени»: для сохранения энергии, сотрудник будет стараться избежать деловой активности и лишнего напоминания о себе. Существует ещё масса классификаций факторов, способных взывать организационный стресс, который в свою очередь обуславливает соответствующие последствия. Эти последствия зависят от ситуационных особенностей контекста и характеристик индивида подвергшегося стрессу. Данные последствия могут проявить себя на нескольких планах: физиологическом, психологическом, поведенческом, организационном. К последствиям, проявляющимся на физиологическом плане, можно отнести ухудшение здоровья человека, возникновение различных

21 заболеваний. К одному из самых распространённых заболеваний на фоне стресса относится такой сбой в работе центральной нервной системы, как невроз. Именно невроз обуславливает возникновение следующих за ним болезней, таких как: гипертоническая болезнь, атеросклероз, ишемическая болезнь сердца, инфаркт, инсульт, язва желудка и двенадцатиперстной кишки и т.д. Можно даже отметить связь темперамента человека с его реакцией на стресс. Такая связь описана Хмелевским Ю.В. в статье «Стресс и депрессия – две стороны процесса»1. одного Стрессовые реакции меланхоликов проявляются как невротическая тревожность, фобии или испуг. Холерики же, обладающие более вспыльчивым темпераментом, реагируют на стресс проявлением гнева. Люди именно с этим темпераментом чаще всего страдают язвами и гипертонией. Организм флегматиков реагирует на стрессовое состояние замедлением общего обмена веществ и тенденцией к «заеданию» горя. Сангвиникам повезло больше всего – их стойкая нервная система позволяет переживать стрессы легче, чем людям с другими видами темперамента. К психологическим последствиям стресса относят стресс-синдромы, или комплексные переживания, такие как: чувство вины, повышенная тревожность, нарушение волевого контроля, эмоциональная нестабильность, избыточные реакции или неспособность восстановиться после работы, переживания депрессии и переутомления, переживания одиночества и неудовлетворённости жизнью, синдром хронической усталости.2 Поведенческие напротив – употребление последствия злоупотребление алкоголя или проявляются пищей, же как чрезмерное иных недоедание курение, стимуляторов Хмелевский Ю.В.«Стресс и депрессия – две стороны одного процесса» Сайт: http://health.mpei.ac.ru/stres.htm Нестерова О.В. «Управление стрессами» стр 150 активное (наркотики, 1 2 или

22 антидепрессанты). Также возможны и агрессивное поведение, враждебность, саботаж и жалобы. К организационным последствиям стресса можно отнести следующие явления1: - Высокий уровень конфликтности - Напряженная атмосфера в коллективе - Критические высказывания в адрес коллег - Снижение уровня инициативности - Повышение зависимости от начальства, которое проявляется в виде неадекватного и критического отношения к руководству, или в постоянном поиске поддержки от начальства. - Увеличение степени неудовлетворённости работой - Снижение качества выполняемой работы - Снижение трудоспособности - Снижение мотивации и интереса к работе - Увеличение кадровой текучести - Рост заболеваемости и прогулов - Увеличение количества производственных ошибок и несчастных случаев Но, справедливо будет отметить, что стресс оказывает не только негативное влияние на сотрудников. Если степень стресса не велика, то он может оказать и положительное влияние, побуждая человека к мобилизации всех ресурсов для адаптации к новым условиям. Также замечено, что лёгкий стресс способствует улучшению кровообращения, повышению активности и как следствие, достижению новых профессиональных успехов. Если профессиональный стресс оказывает продолжительное воздействие, то возможно возникновение такой стрессовой реакции как 1 Нестерова О.В. «Управление стрессами», стр. 151

23 синдром профессионального или психического выгорания. Синонимом данного понятия является и «синдром эмоционального выгорания». По определению доктора медицинских наук Сидорова П.И., синдром эмоционального выгорания - это выработанный личностью механизм психологической защиты в форме полного или частичного исключения эмоций в ответ на избранные психотравмирующие воздействия. Проще говоря, выгорание является постепенной утратой энергии, истощением, физическим и умственным утомлением. Профессиональное выгорание проявляется так же и отстранённостью и снижением степени удовлетворённости работой. В результате выгорания у человека может даже упасть самооценка. Главной причиной профессионального выгорания является несоответствие работника и выполняемой им работы. К таким несоответствиям относятся: - Несоответствие компетенций человека и предъявляемых к нему требований. - Несоответствие жесткой системы контроля в организации и стремления работника к свободной и самостоятельной деятельности. - Несоответствие вознаграждения затраченным усилиям. - Несоответствие этических ценностей человека и рабочих требований. Все эти виды несоответствий могут привести к эмоциональной напряжённости, которая приведёт постепенному проявлению синдрома профессионального выгорания. 1.3. Методологические подходы в управлении организационными стрессами Существует масса подходов в управлении организационными стрессами. Имеющееся разнообразие исходит из различных моделей и концепций стресса.

24 Согласно трансактной модели психологического стресса существует три основных подхода управления стрессом. Первый подход заключается в оптимизации соответствия между организационными требованиями и возможностями работников. Чем больше уровень соответствия, тем больше вероятность того, что выгорание не наступит. Для того чтобы добиться такого соответствия необходимо прибегать к различным методам: - Профессиональный отбор - Развитие компетенций сотрудников - Организация карьерных перестановок - Развитие организационной культуры - Повышение качества рабочей жизни персонала Все эти действия должны производиться с учётом психологических особенностей сотрудников, для того, чтобы повысить уровень соответствия и снизить стрессовое напряжение. Второй подход связан с воздействием на когнитивную оценку работниками их собственных возможностей и степени готовности преодолевать профессиональные затруднения. Данный подход направлен на снижение степени риска выгорания и рациональное управление организационными стрессами. Основным аспектом психологической помощи согласно этому подходу должна явиться оптимизация трудовой мотивации. Так же, психологическая поддержка может быть ориентирована на более адекватное восприятие сотрудниками фактических требований должности и укрепление уверенности в своих силах и своём ресурсном потенциале. Третий подход ориентирован на управление ответными реакциями на факторы стресса. Акцент выставлен над формированием у сотрудников активной позиции относительно организационных стрессов.

25 Существуют методы, разработанные специалистами в области организационной психологии, призванные предотвратить реакции дистресса. Данные методы основаны на преодолевающем поведении, или копингповедении, сутью которых является рационализация и когнитивная активность. К этим методам относят: - Сбор достаточного количества информации о возможном наступлении стресса - Анализ возможностей предупреждения конкретных стрессов и поиск способов их смягчения. - Избегать заключения поспешных выводов в преддверии события - Осознание того, что преимущественную часть стрессовых ситуаций, можно решить самостоятельно. - Стремление к активному изменению стрессового контекста. - Понимание того, что перемены – суть постоянства и любые серьёзные перемены – часть жизни. - Помнить о том, что в основе избавления от стрессов лежит релаксация. Следующая концепция стресса – ресурсная, содержит два направления борьбы с выгоранием. Первый подход – профилактический, который, как показывает практика, является довольно эффективным, поскольку не позволяет критической ситуации произойти. Профилактика заключается в смягчении действия организационных и ролевых факторов риска выгорания в масштабах организации. Сюда входят: - Развитие организационной культуры - Чёткое обозначение должностных обязанностей - Прозрачность механизмов взыскания и поощрения - Отсутствие дискриминации при карьерных передвижениях. - Нормы формального и неформального организационного поведения - Укрепление командного и корпоративного духа

26 Второй подход заключается в психологической помощи для восстановления психоэнергетического ресурсного потенциала и преодоление негативных последствий стрессового напряжения. Для этой цели используются различные тренинги, корпоративные праздники и прочие виды психологической поддержки. В рамках процессуального подхода к преодолению организационных стрессов лежит отношение к данному синдрому как к динамическому явлению. К.Маслач и М.П. Лейтер предложили модель управления стрессами основанную на1: 1) Мониторинг корпоративного потенциала выгорания в таких областях как: регулируемая рабочая нагрузка, оптимизация контроля, справедливость вознаграждения, чувство единства, разделение ценностей. При соблюдении всех условий, уменьшается вероятность возникновения профессионального выгорания. 2) Организационное оздоровление, включающее развитие корпоративной культуры, формирование корпоративного духа и т.п. Мерфи Л.Р. предложил три методических подхода по управлению рабочими стрессами – первичная, вторичная и третичная профилактики2. Первичная профилактика заключается в изменении условий труда для снижения количества стрессов или полного их устранения. Она проявляется в изменении характеристик организации (обучение и отбор), ролевых характеристик (расширение возможностей персонала), а также характеристик рабочих задач (интенсификация контроля выполнения). Такая профилактика должна проводиться с учётом особенностей организации, чтобы не привести ситуацию к увеличению уровня стресса. 1 Водопьянова Н.Е., Старченкова Е.С. Синдром выгорания: Диагностика и профилактика. С Пб.: Питер, 2008. 2 Монина Г.Б., Раннала Н.В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости» СПб., 2009

27 Вторичная профилактика направлена на ослабление влияния проявлений симптомов стресса у сотрудников, снижение напряжения. Персонал обучают навыкам саморегуляции и релаксации. Данная профилактика будет более эффективна в совокупности с первичной. Третичная профилактика состоит в подвергшегося стрессу. Сотрудникам, реабилитации персонала, здоровье которых ухудшилось, предоставляются конфиденциальные консультации. Для организации системы управления стрессом в организации должна использоваться определённая методологическая база. Схема (рис.1.4), предложенная А.В. Стеганцевым, наглядно представляет процесс работы по стресс-менеджменту. Рис. 1.4. Три слона и одна черепаха стресс-менеджмента Согласно схеме необходимо: 1) Управление стрессогенностью ситуации, а именно снижение уровня стрессогенности. Этого можно добиться с помощью: - различения типичных для своего отдела стресс-факторов - определения степени воздействия данных факторов на сотрудников - знания и способности применить методы по снижению степени воздействия данных факторов. 2) Управление своими психическими состояниями с помощью методов саморегуляции:

28 - Систематизация известных состояний коллектива, их обозначение - Различение этих состояний и перевод из одних в другие. 3) Восстановление осуществляется с помощью двух стратегий: «водоворота» и «второго дыхания». Первая заключается в полном и сознательном прохождении стресса, вторая в кратковременном восстановлении, достаточном для продолжения борьбы. При выборе стратегии следует учитывать степень истощения. 4) Развитие стрессоустойчивости, позволяющее противостоять стрессу продолжительное время с минимальным количеством потерь. 1.4. Система управления стрессом в организации Учитывая, что большинство рабочих мест руководителей и специалистов относится к числу стрессоопасных, заметим, что отсутствие специальной профилактики стрессов может спровоцировать ухудшение кадрового потенциала организации из-за утери наиболее ценных для неё специалистов.1 Помимо негативного влияния на здоровье человека, стрессы способны привести к другим последствиям. В частности, сотрудник, находящийся в состоянии стресса, обычно не способен полноценно выполнять свои служебные обязанности. Так, показательные результаты дало исследование, проводившееся психологами Медицинского университета имени Дж. Хопкинса в 15 крупных корпорациях США. Согласно полученным данным сотрудник, занятый интеллектуальным трудом и находящийся в состоянии стресса, допускает ошибки в своей работе на 70% чаще, чем его коллега, функционирующий в психологически комфортных условиях. Именно поэтому необходимой частью системы управления в любой организации, должна являться система управления стрессом. 1 Алавердов. А. Р. «Управление человеческими ресурсами организации» стр.597

29 Система управления стрессами в современных организациях осуществляется на двух уровнях: организационном и психологическом (на уровне отдельного индивида). К методам управления стрессами относят1: Проведение тренингов для руководства (коучинг) . Личное сопровождение и наставничество является основной целью коуча-тренера. Его роль состоит в том, чтобы помочь оценить положительные и отрицательные стороны принятых управленческих решений, воплотить в жизнь требуемые для успешной и эффективной деятельности стратегии, скорректировать планы действий. На подобных тренингах также возможно обучить руководящий состав специальным методам анализа и консультирования, чтобы менеджеры были способны снимать собственный стресс и способствовать снижению стресса у своих подчинённых. На тренинге выдаются определённые рекомендации руководству, для минимизации уровня стрессов в коллективе. Рекомендации могут звучать следующим образом: 1) Необходимо чаще задумываться над степенью точности оценки компетенций работников. Важным условием профилактики стрессов является соответствие сотрудников. 2) Не следует пренебрегать четким работы компетенциям определением функций, полномочий и пределов ответственности работников. Это позволит предотвратить массу конфликтов. 3) Не следует резко реагировать на отказ работника выполнять полученное задание. Лучше обсудить причины отказа. 1 Нестерова О.В. «Управление стрессами»; Вениамин Гудимов «Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение»; Белова. О. , статья: стресс-менеджмент «кадровик. кадровый менеджмент», 2009, №2; Шермерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб., 2006, ; Алавердов А.Р., «Управление человеческими ресурсами организации»; Психология и этика делового общения// под ред. В.Н. Лавриенко. М., 2006

30 4) Следует демонстрировать доверие и поддержку работникам. 5) Подходите гибче к выбору стиля управления. Он должен соответствовать производственной ситуации и особенностям подчиненных. 6) При неудачах своих сотрудников всегда прежде оценивайте контекст. 7) Не пренебрегайте извинениями, уступками и компромиссами. 8) Избегайте использования сарказма, иронии и юмора в адрес подчинённого. 9) Если критикуете, то делайте это конструктивно и с соблюдением правил этики. Проведение корпоративных тренингов – является наиболее популярным способом преодоления и профилактики стрессовых состояний в коллективах. Перед проведением тренинга проводится анализ сложившийся в организации ситуации, выявляются проблемы и определяются способы достижения необходимых результатов. Это необходимо для эффективной реализации программы. Наибольший эффект возможен про постоянно действующей программе антистрессовых тренингов в организации. Возможно включать элементы антистрессовых программ в другие тренинги для персонала, например в тренинги продаж, переговоров, делового общения и т.д. Так же как и на тренингах для руководства, на корпоративных тренингах сотрудников просвещают о методах минимизации стрессов, которые они могут осуществить самостоятельно. К таким методам можно отнести: 1) Обсуждение проблем с коллегами и руководством. 2) Если Вас что-то не устраивает в нынешней работе (условия труда, заработная плата, возможности карьерного роста), проанализируйте возможность вашей организации по улучшению данных параметров. 3) Постарайтесь установить эффективные отношения с руководством. Поддерживайте обратную связь.

31 4) Если объём порученной работы Вам не по силам, следует отказаться, огласив аргументы своего отказа. 5) Требуйте ясности и четкости в поручаемых Вам заданиях. 6) При возникновении ролевого конфликта, выносите на обсуждение данную проблему противоречивости предъявляемых требований. 7) Опыт показывает, что для поддержания работоспособности, достаточно двух 10-15 минутных периодов расслабления в день. Поэтому делайте кратковременные перерывы. 8) Не смешивайте личные и служебные отношения. 9) Разряжайте свои негативные эмоции не на коллегах, а с помощью физической нагрузки или других методов высвобождения энергии. Управление организационным поведением также часто используется для организации системы управления стрессом. Данный метод позволяет увеличить степень жизнеспособности коллектива в неблагоприятных организационных условиях. Управление организационным поведением направлено на развитие сотрудников в контексте стрессовых ситуаций. Суть заключается в поведении-примере, позитивном примере, передающимся сотрудникам от выйти руководителя из к стрессового подчинённым, режима. которое помогает Посредством примера организационного поведения, руководитель показывает, что он несёт ответственность за свои слова и деятельность, что его действия и действия подчинённых несут смысл. Сотрудники должны видеть, что их руководитель может организовать работу так, что любая проблема переходит в разряд задач. Грамотное распределение ролей в рабочем процессе, которое будет снижать вероятность возникновения конфликтов. Когда работа соответствует способностям сотрудника, не возникает ненужного напряжения. Четкое распределение обязанностей и нагрузок крайне необходимо любой организации, во избежание стрессовых состояний работников. Предоставление сотрудникам большей свободы и автономности в работе, включая большую ответственность за результаты своего труда.

32 Планирование карьерного роста сотрудников – необходимо продвигать свой персонал учитывая набор компетенций каждого сотрудника, чтобы поддержать баланс карьерных передвижений. Установление чётких и понятных всем критериев результатов работы и достижимых целей для работников. Организация сотрудников. К социальной и психологическим психологической методам поддержки поддержки относят индивидуальные и групповые собеседования психолога с персоналом, для выяснения причин конфликтных ситуаций и негативного воздействия на работу и жизнь, в общем. К данным методам относятся и деловые игры с элементами ситуационного анализа, диагностика, психотехнические сеансы. индивидуальная психологическая Социальная поддержка играет особую роль из-за трудового менталитета россиян. Правильное применение социальной поддержки позволяет сформировать у сотрудников командный дух, дружеские отношения, которые основываются на взаимном уважении, исключая конфликты. Поддержание баланса жизни и работы сотрудников, которое заключается в предоставлении отпусков и удобного рабочего графика. Управление нагрузками позволяет предоставлять возможность сотрудникам восстанавливать свой ресурсный потенциал после напряженной работы. Для этого организовываются посещения спортзалов, фитнес-клубов, бассейнов, сеансов йоги, и других методов для релаксации и укрепления физического и ментального здоровья сотрудников. Данный метод влияет и на степень устойчивости работников к стрессам, оказывая профилактическое воздействие. Создание комнат психоэмоциональной разгрузки, которые способствуют психологической релаксации. В таких комнатах создаётся благоприятная и расслабляющая обстановка, которая оказывает комплексное воздействие не центральную нервную систему. В комнате устанавливают

33 специальное оборудование с помощью которого возможно оказать помощь сотрудникам пребывающим в стрессовом состоянии. Не смотря на внушительные вложения в организацию подобной комнаты, затраты в скором времени окупаются, так как использование данного метода выгоднее регулярных оплат психологических услуг. Управление отношениями требуется для развития культуры общения в коллективе. Данный метод концентрирует внимание и эмоции сотрудников не общей цели, вместо личностных разногласий. Это необходимый элемент создания благоприятного климата и налаживания системы коммуникаций. Все эти методы играют важную роль в преодолении стрессовых ситуаций в организации. Следует использовать их комплексно для достижения лучшего результата. Каждая организация должна иметь антистрессовую программу, которая реализуется с помощью привлечения компетентного менеджерского состава. Только задействовав управление стрессом в организации можно быть уверенным в том, что профилактические действия по снижению уровня стрессогенности среды в коллективе осуществляются, что стресс-факторы преодолеваются посредством постоянного мониторинга, что подбор кадров осуществляется исходя из уровня компетенции стресс-менеджмента, и что эффективность деятельности зависит от факторов стресса в меньшей степени, так как осуществляется постоянный контроль. Выводы Стресс определён Гансом Селье как "универсальная реакция организма на различные по своему характеру раздражители, суть которой состоит в генерализованной мобилизации внутренних ресурсов для преодоления возникших затруднений.» Существует три группы основных научных подходов к изучению стресса: 1) Стресс как ответная реакция на внешние раздражители. 2) Стресс

34 как характеристика внешней среды с точки зрения беспокоящих стимулов. 3) Стресс как ответная реакция на отсутствие «соответствия» между возможностями личности и требованиями со стороны среды. Были изучены основные стресс-факторы: рабочие условия и физическое переутомление, ведение новых технологий, несправедливое вознаграждение, однообразие работы, неравномерно распределённые обязанности, и т.д. А так же последствия стресса, которые могут проявить себя на нескольких планах: физиологическом, психологическом, поведенческом, организационном. В основном это негативное влияние, но, если степень стресса не велика, то он может оказать и положительное влияние, побуждая человека к мобилизации всех ресурсов. Также был описан синдром профессионального выгорания, главной причиной которого является несоответствие работника и выполняемой им работы. Основные методологические подходы в управлении стрессами исходят из различных моделей и концепций стресса. В трансактной модели существует три основных подхода. Первый подход заключается в оптимизации соответствия между организационными требованиями и возможностями работников. Второй связан с воздействием на когнитивную оценку работниками их собственных возможностей и степени готовности преодолевать профессиональные затруднения. Третий же ориентирован на управление ответными реакциями на факторы стресса. Ресурсная концепция содержит два направления борьбы с выгоранием: профилактический подход и психологическая помощь для восстановления психоэнергетического ресурсного потенциала. В рамках процессуального подхода к преодолению стрессов лежит отношение к данному синдрому как к динамическому явлению. Здесь свои модели предложили К. Маслач и Лейтер М.П., Мерфи Л.Р. предложил три методических подхода. Также предложенная А.В. Стёганцевым, управления стрессом. рассмотрена методологическая база, необходимая для организации системы

35 Система управления стрессом играет важную роль в преодолении стрессовых ситуаций в организации. Все методы следует использовать комплексно для достижения лучшего результата. Глава 2. Анализ системы управления персоналом и стрессогенности среды в Административном департаменте МЧС 2.1. Общая характеристика МЧС и роль административного департамента в министерстве. Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, сокращенное название МЧС России, является федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по выработке и реализации государственной политики, нормативно-правовому регулированию, а также по надзору и контролю в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах. МЧС России осуществляет управление, координацию, контроль и реагирование в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах. Министерство осуществляет свою деятельность самостоятельно и через входящие в его систему территориальные органы; Государственную противопожарную службу МЧС России; Государственную инспекцию по маломерным судам МЧС России; аварийно-спасательные образовательные, и поисково-спасательные научно-исследовательские, формирования, медицинские, санаторно- курортные и иные учреждения и организации, находящиеся в ведении МЧС России.

36 МЧС России в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, актами Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации, приказами и директивами Верховного Главнокомандующего Вооруженными Силами Российской Федерации, международными договорами Российской Федерации, а также настоящим Положением. Организация документационного обеспечения управления в МЧС России возложена на административный департамент. Административный департамент является структурным подразделением центрального аппарата МЧС России. центрального В своей аппарата деятельности (также и структурные подразделения Административный департамент) руководствуются Положениями, утвержденными приказом МЧС России №495 от 06.09.2011.(см приложение 1). Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, указы и распоряжения Президента Российской Федерации, приказы и директивы Верховного Главнокомандующего Вооруженными Силами Российской Федерации, международные договоры Российской Федерации, постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации, Положение о МЧС России, приказы и распоряжения МЧС России - данной базой руководствуется Административный департамент в своей деятельности. Так как исследование проводилось на базе административного департамента необходимо дать характеристику его функций. Согласно Положению об Административном департаменте Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (см. Приложение 2) на Административный департамент МЧС России возложены следующие задачи:

37 - документационное обеспечение структурных подразделений центрального аппарата и организаций системы МЧС России; - организация подготовки и документационное оформление заседаний коллегии МЧС России, военного совета, Правительственной комиссии по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности, служебных совещаний, тематических и оперативных совещаний, а также совещаний, проводимых заместителями Министра; - участие в подготовке материалов для докладов Президенту Российской Федерации, Председателю Правительства Российской Федерации, к заседаниям (совещаниям) Совета Безопасности Российской Федерации, Национального Администрации антитеррористического Президента комитета, Российской к Федерации, совещаниям в Правительстве Российской Федерации по вопросам, отнесенным к компетенции МЧС России; - организация годового и текущего планирования основных мероприятий в системе МЧС России; - выполнение полномочий довольствующего структурного подразделения центрального аппарата МЧС России в части использования закрепленных за ним в установленном порядке средств федерального бюджета на командировочные расходы; - разработка проектов нормативных и методических документов в части годового и текущего планирования основных мероприятий, администрирования командировочных расходов в системе МЧС России; - организация и осуществление контроля выполнения планов основных мероприятий, а также эффективности использования закрепленных в установленном порядке за Департаментом средств федерального бюджета на командировочные расходы в системе МЧС России; - осуществление учебно-методической относящимся к ведению Департамента; работы по вопросам,

38 - организация и обеспечение архивного и иного хранения документов, образующихся в деятельности центрального аппарата МЧС России; - организация рассмотрения обращений граждан и организаций, поступающих в МЧС России, в том числе по информационным системам общего пользования; - организация контроля за исполнением поручений в системе МЧС России, в том числе по обращениям граждан; - ведение статистического учета документооборота в системе МЧС России; - организационно-техническое обеспечение деятельности Общественного совета при МЧС России и Экспертного совета МЧС России. В соответствии с возложенными на него основными задачами выполняет следующие функции: - осуществляет контроль за выполнением поручений Министра, первого заместителя Министра, а также приказов, директив и распоряжений МЧС России, решений коллегии МЧС России, военного совета, плана основных мероприятий МЧС России, исполнением других документов, в том числе и по обращениям граждан, в системе МЧС России; - участвует в подготовке для доклада Министру, первому заместителю Министра, заместителям Министра документов, поступающих от органов государственной власти, органов местного самоуправления, других органов и организаций, граждан, проектов документов, подготавливаемых структурными подразделениями центрального аппарата МЧС России, а также направление названных документов заместителям Министра, главному военному эксперту, главному государственному инспектору Российской Федерации по пожарному надзору, руководителю Аппарата Министра, директорам департаментов, начальникам управлений, начальникам территориальных органов и руководителям системы МЧС России для предварительной проработки;

39 - осуществляет контроль исполнения решений Правительственной комиссии по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций и обеспечению пожарной безопасности, Общественного совета при МЧС России и Экспертного совета МЧС России; - организует подготовку и документационное оформление служебных совещаний, проводимых заместителями Министра; - осуществляет документальное оформление заседаний коллегии МЧС России, военного совета, селекторных и аппаратных совещаний, а также совещаний, проводимых первым заместителем Министра; - осуществляет контроль за исполнением нормативных правовых и распорядительных актов по созданию и развитию автоматизированной информационно-управляющей системы единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций; - внедряет в системе МЧС России нормативные, организационные и методические документы по вопросам делопроизводства, архивной работы, работы с обращениями граждан и организаций, планирования основных мероприятий, администрирования командировочных расходов, контроля исполнения документов; - участвует в разработке регламентов (приказов) МЧС России по обеспечению деятельности МЧС России; - организует делопроизводство, архивное и иное хранение документов и материалов по вопросам, отнесенным к компетенции МЧС России, создает и совершенствует автоматизированную систему делопроизводства и контроля; - осуществляет прием и отправку корреспонденции, в том числе по обращениям граждан и организаций (почтовая связь, фельдъегерская связь, межведомственный электронный документооборот), регистрацию и учет прохождения служебных документов, в том числе по обращениям граждан, с использованием автоматизированной системы делопроизводства и контроля, организует их доведение до структурных подразделений центрального аппарата МЧС России и организаций системы МЧС России;

40 - осуществляет в установленном порядке оформление и рассылку (с использованием автоматизированной системы делопроизводства и контроля) распорядительных документов МЧС России, их учет и хранение; - осуществляет в установленном порядке сканирование документов, формирование электронной базы данных автоматизированной системы делопроизводства и контроля; - составляет и утверждает сводную номенклатуру дел МЧС России; - осуществляет сбор, обобщение, анализ информации по обращениям граждан, организаций и готовит статистические обзоры, информационноаналитические материалы, а также предложения по устранению причин, порождающих обоснованные жалобы; - осуществляет представление и защиту интересов МЧС России по вопросам, относящимся к компетенции Департамента, в судах, антимонопольных, правоохранительных и иных органах; - осуществляет ведение мониторинга правоприменения нормативных правовых актов, разработчиком которых является Департамент; - организует работу архива центрального аппарата МЧС России и экспертной комиссии МЧС России, а также обеспечивает совместно с Центральным архивом МЧС России методическое руководство за организацией делопроизводства и архивной работы в системе МЧС России; - осуществляет выдачу архивных справок, копий документов по запросам организаций и граждан; - организует рассмотрение в системе МЧС России обращений граждан и организаций; - организует работу по личному приему сотрудников центрального аппарата МЧС России, представителей организаций и граждан Министром, заместителями государственным надзору; Министра, главным инспектором военным Российской экспертом Федерации по и главным пожарному

41 - готовит для направления в установленном порядке отчеты о результатах рассмотрения обращений граждан и организаций по вопросам, отнесенным к компетенции МЧС России; - осуществляет контроль учета и использования бланков строгой отчетности, применяемых в делопроизводстве; - проводит проверки структурных подразделений центрального аппарата, территориальных органов и организаций системы МЧС России по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента; - осуществляет разработку проекта комплексного плана основных мероприятий МЧС России на год; - организует подготовку бюджетной сметы МЧС России в части - средств федерального бюджета, закрепленных за Департаментом; - осуществляет расчеты, распределение и доведение до бюджетополучателей средств федерального бюджета, закрепленных за Департаментом, а также контролирует эффективность их использования; - осуществляет расчеты, доведение и контроль лимитов бюджетных обязательств по командировочным расходам для выполнения планов основных мероприятий МЧС России структурными подразделениями центрального аппарата, территориальными органами и организациями системы МЧС России; - участвует в разработке и выполнении мероприятий по предотвращению коррупционных проявлений в системе МЧС России; - участвует в подготовке должностных лиц системы МЧС России по вопросам, относящимся к компетенции Департамента; - участвует в разработке предложений по участию во Всероссийском сборе по подведению итогов деятельности единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций, выполнения мероприятий гражданской обороны в текущем году и постановке задач на следующий год (далее - Всероссийский сбор) представителей от Администрации Президента Российской Федерации, Аппарата Правительства

42 Российской Федерации, Федерального Собрания Российской Федерации и Совета Безопасности Российской Федерации; - участвует в подготовке приглашений участникам Всероссийского сбора от Администрации Президента Российской Федерации, Аппарата Правительства Российской Федерации, Федерального Собрания Российской Федерации и Совета Безопасности Российской Федерации; - участвует в подготовке материалов по Всероссийскому сбору по вопросам, входящим в компетенцию Департамента, для представления в Аппарат Правительства Российской Федерации; - составляет список участников Всероссийского сбора от Администрации Президента Российской Федерации, Аппарата Правительства Российской Федерации, Федерального Собрания Российской Федерации и Совета Безопасности Российской Федерации; - организует регистрацию участников Всероссийского сбора и оформление им командировочных предписаний. Исходя из данных направлений работы департамент обеспечивает успешное функционирование организации, предоставляет возможность полноценной работы в соответствие с возложенными на нее обязанностями. Специфической особенностью организации является ее принадлежность к органам государственной структуры, а также возложенные обязанности, подразумевающие участие в ликвидации чрезвычайных ситуаций и оказания помощи пострадавшим, оказавшимся в ЧС. 2.2. Анализ системы управления персоналом и кадрового состава административного департамента МЧС является не просто организацией. Это и федеральный орган исполнительной власти, который осуществляет функции по выработке и

43 реализации государственной политики, нормативно-правовому регулированию, а также по надзору и контролю в области гражданской обороны, защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, обеспечения пожарной безопасности и безопасности людей на водных объектах. Специфика работы данной организации заключается в том, что сотрудники работают в условиях жесткого контроля, повышенной готовности к любым чрезвычайным ситуациям, ограниченного времени для принятия или исполнения каких-либо решений, а так же наборе сотрудников: в данной структуре присутствуют, как гражданские сотрудники, так и военнослужащие. Все это играет важную роль для управления организацией в целом. Из-за того, что министерство представляет вид специфического управления, система МЧС имеет сложную иерархическую структуру, в данной организации единовременно задействованы и государственные и военные служащие, а от сотрудников требуется высокая степень подготовки, внимательности, ответственности и дисциплины – то, можно сделать вывод, что данной структуре соответствует авторитарный стиль управления. Характерными чертами такого управления являются: 1. Строгое следование инструкциям; 2. Четкое разделение должностных обязанностей; 3. Ограничение свободы. Деятельность организации осуществляется на основе действующего законодательства и выделенных нормативов деятельности министерства. Функция планирования в департаменте возложена на руководителей различных уровней. Так стратегическое долгосрочное планирование осуществляет руководитель организации. Среднесрочные планы по видам деятельности осуществляют руководители подразделений департамента. Краткосрочные планы составляют их подчиненные.

44 Функция контроля осуществляется по уровням иерархии, которых в департаменте три. На первом уровне функцию контроля осуществляет директор Департамента, у которого в подчинении находятся руководители структурных подразделений. Сам же директор Департамента подчиняется Министру Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий и лицу, временно исполняющему его обязанности. Далее идет второй уровень иерархии, где функция контроля разделяется по направлениям деятельности. У каждого начальника отдела есть один заместитель. Остальные сотрудники отдела (в должностях: главный специалист-эксперт, ведущий специалистэксперт, специалист 1 категории) также подчиняются начальнику отдела, а в его отсутствие его заместителю. Организационная структура департамента, как и любая сложная система, представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и взаимосвязей структурных подразделений, успешное функционирование. В которые обеспечивают ее департаменте структура управления нацелена на оптимальное распределение обязанностей и между аппаратом управления и рядовыми работниками. Значимым аспектом в данном контексте являются принципы работы каждого структурного подразделения и четкое распределение обязанностей. Базовой целью структуры организации является не только обеспечение е функционирования, но и успешное развитие, повышение качества работы, совершенствование взаимосвязей организации. Организационная структура департамента представлена следующими отделами (см. рис.2.1):

45 Отдел по работе с обращениями граждан Отдел документационного обеспечения управления Директор Планово-аналитический отдел Отдел контроля Отдел обеспечения деятельности руководства Рис. 2.1. Структура Административного Департамента Структура ориентирована на общую структуру МЧС (см. приложение 3). Рассмотрим основные функциональные обязанности организационной структуры: В обязанности Директора входят: - Общее руководство отделами; - Организация успешного взаимодействия между отделами; - Контроль за соблюдением юридических норм и правил; - Представительские функции; - Ведение переговоров; - Контроль за качеством работы персонала элементов

46 Подробнее функции Директора Департамента изложены в пункте 11 Положения об Административном департаменте Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (см. Приложение 2) В приоритетной деятельности директора находится разработка и внедрение решений деятельности, по поддержанию направлений и работоспособности, стратегий развития на успешной будущий долговременный период. Директор является лицом, который отвечает за все события, которые происходит в департаменте. В его же приоритете находится разрешение возникающих конфликтов, устранение недовольства, решение спорных ситуаций. В настоящее время Административного осуществляется департамента. К нему перестройка будет структуры относиться Центр обеспечения деятельности (далее ЦОД). ЦОД состоит из центрального архива и Управления обеспечения деятельности руководства Министерства. В центральном архиве хранятся все личные дела и справки по сотрудникам МЧС. Данный архив един для всей системы МЧС и раз в год туда стекаются все личные дела Центральный сотрудников архив со всех подведомственен как территориальных ЦОД, так и структур. директору департамента. Управление обеспечение деятельности руководства делится на два отдела: Отдел автоматизированной обработки документов и отдел документационного обеспечения управления. В функции отдела документационного обеспечения управления входят следующие процессы: -Обработка правительственных документов, ведомственных документов, исходящей документации, нормативных документов, приказовраспоряжений. - внутренняя переписка

47 - подготовка резолюций и докладных записок Отдел автоматизированной обработки документов осуществляет в установленном порядке оформление и рассылку распорядительных документов МЧС России, их учет и хранение. Для этого используется автоматизированная система делопроизводства и контроля. Так же этот отдел выполняет функции технического подразделения. А именно, осуществляет следующие задачи: - информационное обеспечение подразделений компании; - установка и поддержка программного обеспечения; - установка и обслуживание офисного оборудования; - поддержание работоспособности и своевременный ремонт технического оборудования; - обеспечение защиты контента; - поддержание защиты и обновления электронных ресурсов (сайт организации). Отдел электронного документооборота и координации работ по оказанию государственных услуг только недавно сформировался. Там осуществляется в установленном порядке сканирование документов, формирование электронной базы данных автоматизированной системы делопроизводства и контроля. Данный отдел разделяет свои функции с управлением обеспечения деятельности руководства министерства. В отдел обеспечения деятельности руководства входят все помощники, секретари министра. Отдел контроля осуществляет контроль учета и использования бланков строгой отчетности, осуществляется применяемых проверка в структурных делопроизводстве. подразделений Там же центрального аппарата, территориальных органов и организаций системы МЧС России по вопросам, отнесенным к компетенции Департамента. Специалисты отдела контроля участвуют в разработке и выполнении мероприятий по предотвращению коррупционных проявлений в системе МЧС России,

48 участвует в разработке регламентов (приказов) МЧС России и осуществляют контроль за исполнением нормативных правовых и распорядительных актов по созданию и развитию автоматизированной информационно-управляющей системы единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций. Планово-аналитический отдел занимается разработкой проектов комплексного плана основных мероприятий МЧС России на год, организует подготовку бюджетной сметы МЧС России в части средств федерального бюджета, закрепленных за Департаментом. Так же, в плановом отделе осуществляют расчеты, распределение и доведение до бюджетополучателей средств федерального бюджета, закрепленных за Департаментом, и контролируют эффективность их использования. Отдел по работе с обращениями граждан осуществляет прием и отправку корреспонденции, в том числе по обращениям граждан и организаций (почтовая связь, фельдъегерская связь, межведомственный электронный документооборот), регистрацию и учет прохождения служебных документов с использованием автоматизированной системы делопроизводства и контроля, организует их доведение до структурных подразделений центрального аппарата МЧС России и организаций системы МЧС России. Там проводится сбор, анализ и обобщение информации поступающей от граждан и организаций, после чего готовятся статистические обзоры, информационно-аналитические материалы. В том же отделе уделяется особое внимание жалобам, и формируются предложения по устранению причин обоснованных жалоб. Функции всех отделов входят в общие функции департамента и определяются общим положением о департаменте (приложение 2). Численность Административного департамента в настоящее время составляет 60 служащих. На диаграммах (рис.2.2, 2.3.) наглядно представлено соотношение количества служащих по полу и статусу. Стоит

49 отметить что все женщины являются гражданскими служащими департамента, а мужчины военнослужащими. Анализ кадрового состава по полу Мужчины; 25% Женщины; 75% Рис.2.2. Соотношение количества мужчин и женщин в кадровом составе военнослужащие гражданские служащие 25% 75% Рис.2.3. Количество военнослужащих и гражданских служащих Посредством исследования кадрового состава, мы можем сделать заключение, что департамент имеет высокий кадровый потенциал. Основная часть коллектива – это опытные служащие с большим стажем работы и высоким уровнем образования. (табл. 1, рис.2.4.)

50 Таблица 1 Динамика кадрового состава по стажу год 2010 2011 2012 58 59 60 Всего до 5 служащих лет 5-10 лет кол% кол- % во во 13 22 24 41 15 25 25 42 17 28 25 42 11-20 лет кол% во 21 36 19 32 18 30 Динамика кадрового состава по стажу Количество служащих 30 25 20 15 10 5 0 2010 2011 2012 Рис.2.4. Динамика кадрового состава по стажу По уровню образования кадровый состав департамента представлен на следующей диаграмме с таблицей (рис.2.5.).

51 Кадровый состав по уровню образования средне специальное Неполное высшее Высшее образование 0 10 20 30 40 50 60 Рис.2.5. Кадровый состав по уровню образования На протяжении всего времени существования департамента уровень образования специалистов стабильно высок. Количество служащих с высшим образованием составляет 95%. Оставшиеся 5% составляют 2 машинистки и одна студентка ВУЗа, которая совмещает работу с обучением. На основании качественно-количественных показателей кадрового состава мы можем отметить, что практически отсутствует естественное движение персонала (выход на пенсию, уход в декретный отпуск, выбытие в другой город), и на сегодняшний день все потребности в персонале удовлетворены на 100%. За последние 5 лет вышли на пенсию только 5 государственных служащих. В течение года до непосредственного окончания службы, они готовили себе замену из наиболее опытных сотрудников департамента. Из показателей таблицы 2, в которой представления возрастная структура кадрового состава департамента, можно увидеть, что 40% составляют работники в возрасте от 35 до 45 лет (в количестве 25 служащих)

52 и их численность стабильна. Служащие в возрасте от 25 до 35 лет составляют 21% от общего количества. Молодых специалистов в департаменте 25%, их возраст не превышает 25 лет. Меньше всего служащих в возрасте от 45 и до 50 – всего лишь 7 человек, 11% всего состава. Таблица 2 Численный состав и возрастная структура Категории персонала моложе 25 лет от 25 до 35 лет от 35 до 45 лет от 45 до 50 лет Свыше 55 лет Всего Количество человек за 2011 г. 13 13 25 8 59 Количество человек за 2012 г. 15 13 25 7 60 Организация труда служащих Департамента, в общем и целом основана на общепринятых, даже классических, нормах организации труда офисных работников и работников сферы управления. Служащие распределены по отделам, каждый из которых занимается приоритетным для него родом деятельности. предъявляются В соответствие с соответствующие родом деятельности требования, которые к служащим подразумевают наличие у персонала определенного уровня знаний, умений, навыков. Основные моменты организации труда, от которых зависит эффективность деятельности департамента, определяются Правилами внутреннего распорядка для сотрудников. В них существуют разделы, конкретно посвященные режиму труда и отдыха, нарушению трудовой дисциплины, а также описаны обязанности руководства по созданию условий труда для сотрудников. Таким образом, рабочая неделя в департаменте длится 5 дней. Но, учитывая производственную необходимость, режим работы может быть изменён администрацией в соответствии с ТК РФ. Трудовую нагрузку работникам устанавливает руководитель по согласованию с профсоюзным комитетом.

53 Чтобы понять, как построена система управления персоналом в Департаменте, рассмотрим основные методы управления персоналом, которые применяются в системе МЧС и в Административном Департаменте, как части МЧС. Начнем с группы административно-правовых методов управления, куда входит: организационное и распорядительное воздействие; дисциплинарная ответственность и взыскания; материальная ответственность и взыскания; административная ответственность и взыскания; уголовная ответственность. Так как организационное воздействие внутренних нормативных утвержденных базируется на документов, действии которые регламентируют деятельность работников и организации в целом, то основными документами являются: устав организации, штатное расписание, положения о подразделениях, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. К числу распорядительных воздействий относят: Приказ МЧС России "О внесении изменений в приказ МЧС России от 21.07.2005 №584"; Приказ МЧС России "О внесении изменений в порядок организации службы в подразделениях пожарной охраны, утвержденный приказом МЧС России от 05.04.2011 № 167". Дисциплинарная ответственность и взыскания. В соответствии с Федеральным законом от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе» статья 56 гласит, что служебная дисциплина на гражданской службе - это обязательное для гражданских служащих соблюдение служебного распорядка государственного органа и должностного регламента, установленных в соответствии с настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами, нормативными актами государственного органа и со служебным контрактом. Представитель нанимателя (в данном руководители) в соответствии с настоящим Федеральным законом, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами о гражданской службе,

54 нормативными актами государственного органа и со служебным контрактом обязан создавать условия, необходимые для соблюдения гражданскими служащими служебной дисциплины. Также в статье говорится о том, что за совершение дисциплинарного проступка, то есть за неисполнение или ненадлежащее исполнение гражданским служащим по его вине возложенных на него должностных обязанностей, представитель нанимателя имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) предупреждение о неполном должностном соответствии; 4) освобождение от замещаемой должности гражданской службы; 5) увольнение с гражданской службы. Стоит также отметить, что за каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание. Административную ответственность государственные служащие несут по общим правилам, наравне с остальными гражданами Российской Федерации, как это предусмотрено Кодексом об административных правонарушениях (КоАП) и другими нормативными правовыми актами. Основанием административной ответственности является совершение административного проступка. Таким проступком признается посягающее на государственный или общественный порядок, собственность, права и свободы граждан, на установленный порядок управления противоправное (умышленное или неосторожное) действие или бездействие, за которое предусмотрена административная ответственность. Она наступает в том случае, если конкретное нарушение по своему характеру не влечет уголовной ответственности. К экономическим методам управления, которые применяются в системе МЧС, относят систему материального стимулирования, а именно вознаграждения, поощрения и заработная плата, премии и предоставление работникам льгот и материальной помощи.

55 В статье 55 Федерального закона от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ «О государственной гражданской службе» Поощрения и награждения за гражданскую службу, за безупречную и эффективную гражданскую службу применяются следующие виды поощрения и награждения: 1) объявление благодарности с выплатой единовременного поощрения; 2) награждение почетной грамотой государственного органа с выплатой единовременного поощрения или с вручением ценного подарка; 3) иные виды поощрения и награждения государственного органа; 4) выплата единовременного поощрения в связи с выходом на государственную пенсию за выслугу лет; 5) поощрение Правительства Российской Федерации; 6) поощрение Президента Российской Федерации; 7) присвоение почетных званий Российской Федерации; 8) награждение знаками отличия Российской Федерации; 9) награждение орденами и медалями Российской Федерации. К социально-психологическим методам, которые используются в данной организации, обычно относят моральное поощрение, убеждение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе. Например, Приказом МЧС России от 10.08.2006 №458 "О Доске почета территориального органа МЧС России, соединения и воинской части войск гражданской обороны и организации МЧС России" утвержден порядок занесения на Доску почета. В частности, к занесению на Доску почета представляются сотрудники МЧС, прослужившие (проработавшие) в системе МЧС, как правило, не менее пяти лет, имеющие государственные и (или) ведомственные награды, поощрения за успехи в служебной и трудовой деятельности. Так же к мерам морального поощрения относят объявление благодарности и награждение почетной грамотой. Создание и поддержание морального климата в коллективе так же играет важную роль, поэтому руководители должны заботиться о здоровом морально-психологическом

56 климате в подчиненном подразделении, стараться формировать нравственную культуру сотрудников системы МЧС России и заботиться о подчиненных, обеспечивать их социально-правовую защищенность. 2.3. Анализ деятельности департамента в проблемной области В департаменте создаются все условия для эффективной деятельности специалистов. Но, уделяется незначительное внимание человеческому фактору и уровню психосоциальное напряжённости в коллективе, не смотря на присутствие определённого набора методов системы управления стрессом. В целом, в масштабах министерства постоянно проводятся социальнопсихологические исследования коллективов. Согласно модели управления в министерстве психологическая подготовка необходима для всех профессиональных контингентов: государственных гражданских служащих, военнослужащих, сотрудников, так как весь личный состав в разной степени включен в решение вопросов по предупреждению и ликвидации чрезвычайных ситуаций. Но, как показывает практика, необходимость не всегда подкреплена действием и административный департамент слабо задействован в психологических мероприятиях. Методами психологической подготовки в министерстве являются: лекционные занятия, тренинги, деловые игры, сеансы психологической регуляции. Коррекция психологического состояния и реабилитация специалистов, занимающихся ликвидацией ЧС, осуществляется посредством проведения тренингов индивидуального на снятие консультирования, эмоционального организации напряжения, работы комнат психоэмоциональной разгрузки. Данные действия необходимы для оказания укрепляющего воздействия на психосоциальную атмосферу и степень сплочённости коллективов, поиска различных путей оптимизации эмоционального климата в группу. Посредством подобных исследований, опираясь на их результаты, каждый руководитель имеет возможность оценить

57 эффективность выбранного им стиля руководства и при необходимости скорректировать его. В основе обеспечения эффективности административного департамента лежит строгая иерархия, жёсткий контроль соблюдения правил и дисциплины. Методы авторитарного стиля управления приводят к тому, что атмосфера в коллективе накалена до предела. Порой чрезмерно строгий контроль мешает сотрудникам сосредоточиться на работе. Напряженность в коллективе накапливается, возникают ошибки в работе и конфликты. В департаменте проводятся различные мероприятия для формирования корпоративного духа: экскурсии, соревнования, конкурсы, корпоративные программы и т.д. Участие в данных мероприятиях происходит по желанию сотрудников. Подобные культурные программы направлены на снижение в коллективе уровня напряженности, который рано или поздно приводит к стрессу и конфликтам. Работникам пребывающим в тяжелом жизненном положении (например, в связи с смертью члена семьи или близкого родственника, иных серьёзных бытовых проблемы), руководство предоставляет внеочередной отпуск, со всеми положенными выплатами. В крайне тяжелых случаях, когда состояние сотрудника излишне нестабильно, его направляют к психологам министерства за получением соответствующей имеющейся проблеме, квалифицированной и оперативной помощью. В иных ментального), тяжелых которые состояниях препятствуют здоровья (физиологического эффективному и осуществлению функциональных обязанностей, сотруднику могут предоставить путёвку в реабилитационный центр «Спасатель», где он сможет восстановиться для дальнейшей трудовой деятельности. Для того чтобы понять какие факторы влияют на уровень стресса в коллективе был проведён опрос 20 специалистов департамента. Данный опрос проводился в форме анонимного анкетирования. Требовалось выбрать

58 один из вариантов ответа, который, по мнению анкетируемого, наиболее точно характеризует ситуацию в департаменте. Бланк анкеты с опросом прилагается в конце выпускной квалификационной работы (Приложение 4) Первый блок складывается из вопросов на тему удовлетворённости различными сторонами условий труда: размером заработной платы, режимом работы, степенью соответствия работы личным способностям и общей удовлетворённостью выбором места приложения своего туда. Во втором блоке анкеты содержались вопросы для того, чтобы возможно было точнее выявить причины напряжённости и конфликтов в департаменте. Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм, приведенных на рисунках 2.6.-2.14. Итак, результаты первого опроса оказались следующими: Размер заработной платы 2% 5% 19% Удовлетворён Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён 1% 73% Не удовлетворён Рис. 2.6. Удовлетворённость размером заработной платы Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно объяснить сложившейся экономической ситуацией в стране и тем, что это бюджетная организация, которая не может по собственному желанию устанавливать размеры заработных плат.

59 Режим работы 42% 3% 2% Удовлетворён Скорее удовлетворён, чем неудовлетворён Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён 12% 41% Не удовлетворён Рис. 2.7. Удовлетворённость режимом работы Слабая удовлетворенность режимом работы объясняется недостаточным балансом рабочего и свободного времени. Сотрудники трудятся в сжатых сроках с большими объёмами работы. Приходится пребывать в постоянной спешке, задерживаться на рабочем месте для того чтобы завершить начатое дело. Задержки на работе характеризуют служащих департамента как ответственных и обязательных людей, которые серьёзно относятся к своей работе. Это говорит о высокой степени лояльности персонала. Но такая ситуация постепенно накаляет психологическое состояние, у людей начинает наблюдаться синдром накопленной усталости, или, как он ещё называется «синдром белого воротничка». Суть данного синдрома в том, что вследствие пребывания человека в состоянии продолжительного психологического и физиологического пика, наступает момент, когда становится уже не так просто снять напряжение и человек теряет жизненные силы, работает на износ. У организма просто нет времени на восстановление. В нормальном состоянии, работают естественные механизмы саморегулирования центральной нервной системы (ЦНС) и организма. Тогда, затраченные ресурсы сменяются новыми. «Синдром белого воротничка» это лишь

60 следствие работы ЦНС и организма свыше своего ресурсного потенциала. Переход через точку полного исчерпания ресурсов нарушает нормальное функционирование психики и организма, приводит к патологии, которая и составляет суть «Синдрома белого воротничка».1 Основными признаками, говорящими о наличии такого синдрома являются: 1) Теряется интерес к работе 2) Появление хронической усталости 3) Повышенная раздражительность Конечно же, это влияет на уровень стресса в коллективе. На этот случай в департаменте отсутствуют соответствующие методы управления стрессом. Управление нагрузками, это тот метод, который был бы полезен в данной ситуации, когда руководству следует пересмотреть режимы работы своих сотрудников и обеспечить грамотное управление, как временем подчиненных, так и своим. Требуется предоставлять коллективу возможности для восстановления резервов организма, физических и ментальных сил, затраченных на трудную и напряжённую работу. К примеру, можно включить в социальный пакет абонементы на занятия фитнесом, йогой, медитативными практиками и другие виды снятия напряжения. Основными внутриорганизационными методиками лечения «Синдрома белого воротничка», согласно Кошелёву А.Н. являются: 1) проведение периодических планёрок 2) пересмотр и изменение миссии организации 3) пересмотр имеющихся организационных целей и их изменение 4) создание и введение должностных инструкций; 5) систематизация существующей организационно–распорядительной документации; 6) проведение аттестационных мероприятий; 1 Кошелев Антон Николаевич «Синдром «белого воротничка» или профилактика профессионального выгорания» Сайт: http://www.classs.ru/library/node/3548

61 7) разработка и внедрение системы критериев оценки эффективности и результативности трудовой деятельности; 8) мониторинг эффективности связи между руководством и подчинёнными 9) осведомление сотрудников о решениях руководителей. Данные методики являются основными при лечении «Синдрома белого воротничка» и они могут быть реализованы только внутри организации. Следует заметить, что наибольшую эффективность принесёт использование данных методик в комплексе. Степень удовлетворённости работой в министерстве 3% 8% 1% Удовлетворён Скорее удовлетворён, чем не удовлетворён Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён 6% 82% Не удовлетворён Рис. 2.8. Удовлетворённость работой в министерстве Высокие показатели удовлетворённости выбором места работы можно объяснить престижностью министерства. Известно, что высокий уровень привлекательности работы, увеличивает степень уверенности сотрудников в возможных перспективах профессионального роста или стабильности и удовлетворенность возможностью самореализации и качеством жизни, которую обеспечивает работа, тем самым значительно снижая возможность проявления последствий профессионального стресса, которые приведут к сбоям в работе. Стоит отметить, что служащие удовлетворены своей работой, учитывая тот факт, что карьерное продвижение в министерстве затруднено и

62 обусловлено освобождением должностей в связи с достижением служащими пенсионного возраста, либо связано с переводом в другой департамент и сменой функциональной сферы деятельности. Соответствие работы личным способностям 8% 7% 7% Удовлетворён Скорее удовлетворён, чем неудовлетворён Затрудняюсь ответить Скорее не удовлетворён, чем удовлетворён 57% 21% Не удовлетворён Рис. 2.9. Соответствие работы личным способностям Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром можно объяснить тем, что на сегодняшний день в аппарат чиновников идут только те люди, которым действительно интересна эта работа. В департаменте преобладают сотрудники с достаточным для эффективного осуществления деятельности набором компетенций. В 36% сомневающихся и 7% неудовлетворённых в основном входят молодые сотрудники, опыт которых не велик. Отсюда и сомнения в своём профессионализме и готовности применить себя в данной сфере. Первый вопрос из второго блока анкеты звучал так: Как Вы считаете, равномерно ли распределены обязанности?

63 Степень равномерности распределения обязанностей обязанности распределены равномерно 41% обязанности распределены не равномерно: кто-то перегружен работой, у кого-то работы недостаёт 59% Рис. 2.10. Оценка равномерности распределения обязанностей Как мы можем видеть, по результатам опроса существует перевес (18%) в пользу тех, кто считает, что обязанности распределены неравномерно, так как одни сотрудники перегружены работой, а другим, по их мнению, работы недостаёт. Таких сотрудников 59% от общего количества Оставшиеся 41% довольны тем, как распределены обязанности. Такой результат подтверждает предположение о том, что значительное количество конфликтов возникает из-за отсутствия справедливости при распределении рабочих обязанностей. Поэтому 22% работников выступает за более подробное номенклатурное закрепление обязанностей, как видно из диаграммы на рисунке 2.14. На вопрос о том, как часто возникают конфликты в коллективе, мы получили следующие результаты, которые отображены на диаграмме рисунка 2.11.

64 Частота возникновения конфликтов 8% 32% часто изредка практически не возникают 60% Рис.2.11. Оценка частоты возникновения конфликтных ситуаций Следующий вопрос: Что приводит к наибольшей конфликтности в коллективе? Причины конфликтности в коллективе 32% излишний контроль со стороны руководства нарушение дисциплины 53% отсутствие справедливости при распределении ежедневных обязанностей 15% Рис. 2.12. Причины конфликтности в коллективе Более половины сотрудников придерживается мнения, что основной причиной конфликтов распределении является ежедневных отсутствие обязанностей. 32% справедливости недовольны при слишком интенсивным контролем со стороны руководства и только 15% опрошенных считают, что в коллективе не достаёт дисциплины и порядка.

65 По мере проведения исследования был выявлен тревожный момент, который вызывает небольшие опасения. Таким моментом является недостаточно высокий уровень дисциплины труда, о котором так же свидетельствуют и результаты анкетирования. Это приводит к нарушению трудового процесса, вынужденному увеличению рабочих часов или потерь по вине специалистов. Низкий уровень дисциплины чреват экономическими потерями, которые выражаются в следующих факторах: 1) Прямые потери рабочего времени связанные с отсутствием сотрудников на работе по ряду причин. Если сотрудник:  опоздал  покинул рабочее место до окончания рабочего дня  предупредил о своей нетрудоспособности несвоевременно 2) Иных потерях времени выделенного на рабочий процесс, когда не удаётся выполнить обязанности в полном объёме Исследование соответствующих кадровых документов показало, что за последний год было зафиксировано 19 случаев нарушений дисциплины труда. Основную часть нарушений составляют опоздания. Помимо опозданий в перечне нарушений присутствуют несвоевременное выполнение трудовых обязательств, и нерациональное использование рабочего времени. Имея данные о количестве нарушителей, общем кол-ве работников мы можем рассчитать уровень дисциплины труда. Одна из общепринятых формул для определения уровня дисциплины труда выглядит так: H/M, где H – количество сотрудников нарушивших дисциплину труда, а М – общее количество работников. Подставляя значения в данную формулу мы получаем: 19/60=0,32. Данный результат отражает среднюю долю сотрудников, к которым были применены дисциплинарные взыскания. Если сравним нынешний результат с аналогичным показателем предыдущего года (14/59=0,23), то мы получим наглядное доказательство ухудшения степени трудовой дисциплины. Такое ухудшение может являться последствием

66 стрессовых состояний сотрудников и неполноценного контроля начальства за работой своих подчинённых. Чаще всего подвергаются стрессам вновь пришедшие молодые специалисты без основательного трудового стажа. Это связано с тем, что, попадая в новую для себя среду, молодые специалисты испытывают страх, основанный на неуверенности в себе и боязни совершить ошибку. Так же, значительную роль в формировании стрессовых состояний у новичков играет отсутствие адекватной системы адаптации, которая бы позволяла эффективно вводить новых сотрудников в курс дела. Помимо этого, такая программа способствовала бы ускоренному вхождению в коллектив и завязыванию контактов. Наличие постоянной обратной связи, благодаря программе адаптации, снижало бы степень сомнений сотрудников, при выполнении своих должностных обязанностей, и, как следствие, уменьшался бы уровень трудовых ошибок. Третий вопрос второго блока анкеты: Устраивают ли Вас отношения с Вашим руководителем? Отношения с руководителем 13% да, меня всё устраивает 47% Недостаёт обратной связи 40% Совершенно не устраивают Рис. 2.13. Оценка отношений с руководителем По результатам ответов видно, что примерно одинаковое количество процентов приходится на тех, кого полностью устраивает их отношения с руководством (47%), и на сотрудников, которым не достаёт

67 обратной связи с их руководителями (40%). Известно, что авторитарный стиль управления, который преобладает в министерстве, незаменим в порядке, срочности выполнения каких-либо заданий. Но, с другой стороны при таком стиле управления сдерживается проявление индивидуальной инициативы и отсутствует необходимая обратная связь. Обратная связь должна быть поставлена в каждой организации, так как от эффективности организации информационных потоков зависит и слаженность трудового процесса. Все действия должны дополнять друг друга и вести к единой цели, и не в коем случае не находиться в противоречии. Чем больше согласованны действия сотрудников, тем меньше трудовых конфликтов и претензий, ниже уровень стресса и успешнее деятельность департамента. Следующий вопрос, на который допускалось дать больше одного ответа: Какие изменения Вы считаете необходимо ввести, для улучшения рабочего процесса и атмосферы в коллективе? Факторы, которые могли бы улучшить рабочий процесс 17% 22% 33% 28% предоставление большей свободы и самостоятельности работникам нормативное закрепление должностны обязанностей каждого сотрудника укрепление корпоративного духа Рис. 2.14. Факторы, способствующие улучшению рабочего процесса Исходя из результатов анкетирования, мы можем сделать вывод, что большинство конфликтов и напряжение в коллективе происходит из-за несправедливого, обязанностей. 33% по мнению опрошенных сотрудников, считают, что разделения следует трудовых перестроить

68 функциональный набор обязанностей, сделать его более чётким. В то же время, 28% сотрудников участвовавших в опросе считают, что им недостаёт свободы действий и самостоятельности в рабочем процессе. Тот факт, что значительная часть коллектива предпочитает более самостоятельную и свободную деятельность, говорит о том, что людям близок более демократичный стиль управления. Но в министерстве, в связи с характером сферы деятельности, целесообразно использовать авторитарный стиль управления. Суть авторитарного стиля проявляется в сосредоточении всей власти и ответственности в руках руководителя, что дает ему непосредственное преимущество. Поэтому в коллективе наблюдается напряжённость в связи с несоответствием характера управления и систем восприятия сотрудников. Под жёстким контролем они испытывают дискомфорт, даже когда контроль достаточен и не чрезмерен. Поэтому необходимо уделять больше внимания применению таких методов управления стрессом, которые воздействовали бы на чувство причастности сотрудников. Увеличивали бы силу единства, отвлекая внимание от жёсткой структуры управления и компенсируя недостаток свободы ощущением единодушия в коллективе, ощущением коллективной поддержки. Когда человек ощущает себя частью системы, он работает как часть системы, не сбиваясь на жесткость установленных с ней правил. Он действует согласно им, но не испытывает при этом дискомфорта, так как принимает «правила игры». Он в резонансе с системой. 22% опрошенных служащих, так же считают, что было бы рационально уделять больше внимания укреплению корпоративного духа. В министерстве проводятся различные мероприятия по управлению конкурсы, отношениями соревнования в и коллективе: т.п. Такой корпоративные метод системы праздники, управления организационными стрессами позволяет развивать культуру общения в коллективе. Формирование культуры общения способствует концентрации эмоций сотрудников на единой цели, а не на личностных разногласиях, создаётся благоприятный психологический климат.

69 2.4. Рекомендации по оптимизации системы управления стрессами в Административном департаменте МЧС Основная проблема административного департамента заключается в том, что не уделяется должного внимания роли человеческого фактора в работе сотрудников. Это зачастую негативно сказывается не только на работе каждого специалиста, но всего департамента. Такой стиль руководства (авторитарный) создает сильное психологическое давление на сотрудников, что способствует возникновению трудностей в достижении результатов выполняемой деятельности. Необходимо отметить, что процесс управления стрессом должен проходить с двух сторон: индивидуальной (личное саморегулирование) и со стороны организации. Так к индивидуальным методам борьбы со стрессом обычно относят следующие мероприятия: 1) Выделение времени на регулярную физическую активность (различные виды активного досуга) 2) Снятие напряжения, посредством методов релаксации – йога, медитативные практики и прочие. 3) Тренировка самоконтроля 4) Тайм-менеджмент (рациональное распределение собственного времени) 4) Сон, достаточный, для полного восстановления организма (обычно в количестве 8 часов в сутки) 5) Методы когнитивной терапии и др. Учитывая уровень стресса служащих, было бы целесообразно информировать коллектив о том, какие методы борьбы со своим напряжением может применять каждый индивидуально. Для этого достаточно было бы вызвать на единовременное собрание психолога министерства, который смог

70 бы в доступной форме изложить данный материал и дать рекомендации сотрудникам, ответить на интересующие их вопросы. Что касается целой организации, или, как в данном случае, крупного департамента, свою эффективность доказали следующие методы воздействия на организационный стресс. Необходимо: - Осуществлять постоянное наблюдение за социально- психологическим климатом в коллективе и своевременное воздействие на его состояние с целью создания благоприятной среды. - Учитывая компетенции конкретных сотрудников, совершенствовать организационную структуру: Грамотно распределять должностные обязанности, полномочия работников и соответствующую полномочиям ответственность. - Предотвращать ситуационные контексты, которые могут послужить возникновению ролевых конфликтов и ликвидация уже сложившихся конфликтных ситуаций. - Доведение до подчинённых информации о том, какие действия подлежат поощрению, а какие напротив не приветствуются. Необходимо закрепить специальный корпоративный кодекс поведения персонала, и ознакомить сотрудников с системой поощрения и взыскания и т.п. Предупреждать сотрудников заранее обо всех намечающихся в департаменте изменениях и информировать о том, как эти изменения могут отразиться на каждом конкретном сотруднике. - Расширение диапазона обязанностей сотрудников. - Контроль над соблюдением санитарных и гигиенических правил и норм - По возможности задействовать сотрудников в планировании и принятии решений, создавать ощущение причастности и возможности лично повлиять на сложившуюся ситуацию. Предоставление обширного набора полномочий при планировании пространства своего рабочего места и организации собственного рабочего времени повысит чувство

71 принадлежности и лояльности, тем самым снизит психологическое напряжение работника. - Обеспечение постоянной обратной связи между начальством и подчинёнными, чтобы создать возможность информирования сотрудников о качестве их трудовой деятельности. Присутствие обратной связи способствует установлению понятных отношений и устраняет возможность возникновения стрессового состояния из-за неопределённости. - Тренинги по приобретению навыков управления конфликтными ситуациями Данные методы считаются основой системы управления стрессами. Их должно быть достаточно, чтобы степень стрессогенности среды не переходила критическую точку. Учитывая специфику министерства и деятельность департамента, наиболее приемлемыми рекомендациями повышающими эффективность управления стрессом будут: 1) Нормализация психологического состояния служащих, посредством обязательного посещения комнат психоэмоциональной разгрузки, предусмотренных в МЧС для всех категорий сотрудников. 2) В целях исключения недопущения потери времени из-за стрессовых ситуаций, разработать план по адаптации новых сотрудников. 3) Учитывая, что у руководства имеются проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций, задействовать в решении данной проблемы профессиональных коучей и изменить ситуацию, проведением тренингов командообразования и делегирования полномочий. Цели разработки программы адаптации для вновь пришедших сотрудников - снижение стрессовой ситуации при введении в должность и сокращение времени для периода адаптации. Необходимым элементом данной программы будет прикрепление наставника к молодому специалисту

72 из числа давно работающих в департаменте, что позволит ему чувствовать себя более уверенно. В соответствии с целью, план мероприятий для первичной адаптации молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, выглядит следующим образом (табл. 4). Таблица 4 План введения в должность и мероприятия процесса адаптации Мероприятия, которые необходимо Ответственный Сроки провести при введении в должность: за проведение выполнения 1. Прием заявления и согласование найма Отдел кадров В течение с руководителем недели 2. Ознакомление специалиста с Должностной инструкцией 3. Подписание Трудового договора Отдел кадров 4. Издание и подписание Приказа о приеме на работу Отдел кадров Коллектив 5. Разъяснение общего режима работы и требований к работе Отдел кадров 6. Ознакомление специалиста со специфическими особенностями работы, традициями, существующей корпоративной культурой Отдел кадров 7. Инструктаж: к кому, и по каким вопросам сотрудник может обращаться. Отдел кадров 8. Начало процесса оформления необходимых документов (Личное дело, трудовая книжка) 9. Ознакомление с техникой безопасности (подпись, для подтверждения факта ознакомления, в соответствующем журнале) 10. Сообщение новому сотруднику даты и времени выхода на работу Отдел кадров Отдел кадров Отдел кадров Отдел кадров В течение дня

73 11. Знакомство с руководством 12. Закрепление за новым сотрудником наставника из более опытных сотрудников организации. 13. Знакомство с коллективом департамента и специалистами из других подразделений. 14. Ознакомление с возможными сложностями при выполнении работы, с существующей системой решения проблем, прецедентами, процедурой рассмотрения дисциплинарных нарушений. 15. Оказание консультаций, выстраивание отношений с «лидерами» 16. Мониторинг рабочего процесса нового сотрудника и оказание своевременной помощи. 17. Анализ деятельности нового сотрудника и заключение по результатам прохождения испытательного срока. День преступления к работе Руководство Наставник Первые рабочие дни (3-4 дня) Наставник Наставник Испытательн ый срок Наставник Руководство Наставник Отдел кадров За неделю до окончания испытательно го срока (по необходимост и – раньше) Посредством реализации плана адаптации, возможно комфортное вхождение нового специалиста в дело. Сотрудник быстрее адаптируется в коллективе, заводит контакты, и уже через месяц он сможет выполнять свою трудовую деятельность эффективно. Работа будет осуществляться им в полном объёме. Появится возможность избежать большого количества ошибок, которые распространены среди новичков. Вновь прибывшие сотрудники не будут испытывать дискомфорта в связи со страхом совершить ошибку и отсутствием возможности обратиться за помощью к руководителю. Позитивным моментом наставничества станет, и возможность по результатам оценки прохождения испытательного срока составить план развития данного специалиста на ближайший год. В данный план могут

74 войти специализированные курсы повышения квалификации по предмету, либо получение каких-либо навыков межличностного общения, активных коммуникаций и т.д. Также при прохождении испытательного срока будет целесообразным провести специализированный тренинг, так же направленный на эффективную адаптацию и установление ясных и чётких взаимоотношений в коллективе. Данный тренинг преследует цель формирования у участников способностей: - вести себя в коллективе уверенно, исключая агрессию. - принимать на себя ответственность за собственное поведение - свободно высказывать своё мнение, дискуссировать, эффективно общаться - уметь находить выход из сложных ситуаций, достигать рабочего компромисса, сохраняя нейтральные отношения с окружающими, экономя при этом свои жизненные силы. К задачам тренинга относятся: 1. Освоение адаптивного и активного стиля поведения в среде, с которой раньше сталкиваться не приходилось. 2. Усвоение различий между агрессивным, неуверенным поведением. 3. Формирование навыков ассертивного различных обстоятельствах. 4. Формирование специальных навыков типа ассертивным и поведения в управления своим состоянием, манеры держаться и адекватно воспринимать критические суждения и реагировать на претензии начальства и других сотрудников. Тренинг проводится посредством следующих методов: 1. Теоритическая часть. (Должна быть непродолжительной и ёмкой) 2. Коллективное выполнение упражнений для усвоения материала. 3. Игры по ролям, основанные на примерах наиболее часто возникающих ситуаций. Проведение тренинга должно обеспечить следующие эффекты: 1. Освоив принципы ассертивной манеры поведения, сотрудник будет способен эффективнее добиваться решения поставленных задач,

75 включая оперативное реагирование на различные сдерживающие факторы и проблемные ситуации. 2. Поведение сотрудников будет более адаптивно к изменяющимся условиям. 3. Критические высказывания и претензии в адрес кого-то из сотрудников не будут вызывать конфликтных ситуаций. Человек сможет реагировать приемлемым образом, не повышая напряженности в социальной среде коллектива. 4. Появится возможность выходить из сложных ситуаций с наименьшими потерями, или вовсе без потерь имиджевого характера. 5. Сотрудники освоят методы восстановления своего психоэмоционального настроя, тем самым нейтрализуя общий уровень стресса в коллективе. Подобные мероприятия, направленные на адаптацию молодых специалистов позволят исключить потенциальную возможность текучести кадров, эффективнее работать над планами карьерных передвижений сотрудников, повысить лояльность к департаменту, а так же создать благоприятный психологический климат непосредственно в коллективе. При реализации данных мероприятий возможны следующие риски: 1. Нежелание опытных специалистов участвовать в процессе адаптации. 2. Отсутствие свободных специалистов для наставничества. 3. Отсутствие финансовых средств на проведение тренинга. 4. Отсутствие достаточного количества желающих для участия в тренинге. Минимизировать данные риски можно, формально оформив работу наставника. В дополнительном соглашении к трудовому договору должна быть прописана оплата за наставничество. Таким образом, будет создан материальный стимул для выполнения роли наставника. Что касается проведения тренинга тренинг, направленного на эффективную адаптацию и установление ясных и чётких взаимоотношений в коллективе, следует учесть тот факт, что коллектив не так часто пополняется новыми сотрудниками, следовательно, возможно собрать группу около 10 человек раз в 2-3 года для его проведения. Чтобы у сотрудников возникло

76 желание его посетить, необходимо провести семинар о пользе приобретения практических навыков управления собственным поведением в ситуациях непредсказуемости, агрессивности, при возникновении конфликтов. Возможно, также собрать у сотрудников предложения о том, какие бы навыки и знания они хотели получить, участвуя в подобных мероприятиях. Это позволит скорректировать программу тренинга и уже гарантированно иметь заинтересованных участников, что даст возможность провести данный тренинг наиболее эффективно. Следующая рекомендация связана с высоким уровнем напряжения и наличием конфликтов из-за того, что у руководства имеются проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций. Желательно с помощью привлечения специалистов по коучингу изменить данную ситуацию. Данный метод позволит в дальнейшем исключить дублирование функций, сократить согласования по принятию решений и создать взаимодействия. Задействование в департаменте профессиональных более эффективный коучей (тренеров) уровень поможет повлиять на качество работы руководства, а именно, повысить эффективность из работы. Коучинг поспособствует тому, что потенциал руководителей будет использоваться в полном объёме на пользу рабочего процесса, так же возрастёт мотивация. Использование коучинга упростит процесс делегирования полномочий, что в свою очередь повлияет на экономию времени трудовых процессов. В течение мероприятия проводимого коучем произойдёт значительный набор качественных перемен: первым делом происходит обращение проблем в ясно сформулированные цели и задачи. Далее, выявляются жизненные цели и расставляются в приоритетном порядке. Так же, изыскиваются сокрытые ресурсы для достижения целей. И, что действительно важно, как для снятия психологического напряжения, так и для эффективности действий, открывается и закрепляется позитивный подход к решению разнообразных

77 жизненных проблем, и складываются алгоритмы, которым надо следовать для достижения новых целей. Пожалуй, главное, что даёт коучинг - это осознанность и ответственность. То есть руководитель в процессе коучинга начинает чётко осознавать, что именно и зачем он делает, а так же принимает полную ответственность за свои действия. Причём делает это абсолютно сознательно. Что касается тренингов командообразования, то они способствуют созданию единой команды, с едиными целями и желанием их достичь. Целью проведения общих собраний является информирование специалистов о планах развития департамента, предстоящих изменениях, возможных конкурсах, подведение итогов о результатах труда, обсуждение имеющихся трудностей и т.д. Стоит также отметить, что сотрудники, участвующие в планировании и обсуждении организационных перемен, меньше подвержены воздействию стресса, чем те, кто остаётся в стороне или игнорируется руководством. Известно, что значительным фактором для управления стрессом является сложившаяся в административном департаменте корпоративная культура. Именно она оказывает влияние на стиль поведения сотрудников при существующей неопределённости и конфликтных ситуациях. Сотрудники создают и подпитывают культуру организации. И в том случае, если они оказываются под влиянием стресса, если они склонны к депрессивным настроениям и враждебности, то всё это непременно отразится в культуре. Поэтому одной из главных задач руководителя является умение сформировать открытость, обучение и учет потребностей сотрудников, с целью минимизации возможных стрессовых ситуаций. Следующее предложение по совершенствованию системы управления стрессом в административном департаменте МЧС заключается в регулярном использовании комнат психоэмоциональной разгрузки, которые предусмотрены в Министерстве для всех групп сотрудников. Использование данных комнат сможет оказать профилактическое предупреждения стрессовых состояний в департаменте. воздействие на

78 Известно, что работа в МЧС предусматривает профессиональную деятельность с достаточно высоким уровнем эмоциональных и стрессовых нагрузок. Основной акцент психологической работы по мобилизации физических и психических возможностей выставлен над личным составом МЧС России: спасателей, пожарных, врачей, водолазов, летчиков и других специалистов. Повышенное внимание к основной проблеме уводит в сторону от проблем, возникающих в департаментах, не связанных напрямую с работой по чрезвычайным ситуациям и ликвидацией последствий стихийных бедствий. А именно, в Административном департаменте, где, как и в любой бюрократической структуре с авторитарным стилем управления, присутствуют проблемы, вызванные стрессовыми ситуациями. Для работы со специалистами, непосредственно соприкасающимися с чрезвычайными ситуациями в психологической службе МЧС, предусмотрены комнаты психоэмоциональной разгрузки, оборудованные в соответствии с самыми высокими требованиями. Комната психоэмоциональной разгрузки – это специальное помещение для групповых, индивидуальных обследований, профилактической, коррекционной и реабилитационной работы. В этих комнатах психологи службы занимаются проведением диагностических, профилактических и реабилитационных мероприятий, которые способствуют: - предупреждению и снятию физической усталости - нейтрализации психологического утомления в условиях служебной деятельности - повышению функционального потенциала и возможностей организма - качественной профилактике психосоматических заболеваний предупреждению последствий возникших вследствие профессионального стресса - сохранению крепкого здоровья и профессионального долголетия сотрудников Любые сотрудники министерства могут использовать данные комнаты для повышения качества своего эмоционального и психологического

79 состояния, практически в любое время, когда не проводятся профилактические работы со спасателями и прочими специалистами, подвергающимися более серьёзной психоэмоциональной нагрузке. Не смотря на то, что сотрудники административного департамента заняты в основном бумажной работой, их уровень психоэмоциональной нагрузки является не менее значительным, чем у спасателей. Спасатели – профессионалы, специально подготовленные к работе в трудных условиях. Их реабилитация происходит по чётко выверенной квалифицированными психологами схеме и восстановление гарантировано в кратчайшие сроки. Состояние же рядовых служащих участвующих в бюрократическом аппарате не принято сопоставлять с психологическими и эмоциональными перегрузками. Но повышенные нагрузки, которые требуют значительной концентрации усилий, однообразный и монотонный характер работы, постоянная необходимость справляться с большим количеством разнообразных задач, которая повышает темп работы, и увеличивает время, требующееся для отдыха – такой набор почти всегда приводит к психическому истощению. Этого возможно избежать, используя адекватную организацию труда, когда сотрудник имеет возможность чередовать рабочие периоды с периодами отдыха – то есть, использовать режим напряжений и разгрузок, который лежит в основе эффективности любой трудовой деятельности. Так же, учитывая жесткий стиль руководства и то чувство ответственности за свою работу, которое испытывают сотрудники административного департамента, можно оценить тот уровень стресса, которому они подвержены. Любому человеку свойственна склонность к преувеличению неприятных опасностей событий, и особенно необратимости если дело характера касается их каких-либо трудовой деятельности, и особенно в жестких иерархических структурах. С возникающим вследствие данного эмоционального состояния стрессом справиться тяжелее, нежели чем при помощи психологических методов

80 разряжения напряженности предотвратить его появление. В тот же набор генерирующих стресс факторов можно включить страх перед совершением ошибки так часто свойственный работникам подобных структур. Очень важно, в таком случае, признать наличие страха и обратиться к специалиступсихологу, который имеет готовые способы воздействия в данных ситуациях и поможет решить проблему. Ещё множество факторов приводят сотрудников административного департамента в стрессовое состояние. И совершенно очевидно, что имея в распоряжении комнаты психоэмоциональных разгрузок, ими нужно пользоваться. С позиции руководства было бы рационально настоятельно рекомендовать своим сотрудникам посещать данные комнаты на регулярной основе и выделить для этого определённое время. Специалисты психологи МЧС с помощью специально оснащённых комнат разгрузки помогают сотрудникам сохранить профессиональное здоровье и восстановить и поддержать работоспособность на должном уровне. Психологи министерства занимаются проведением как групповых, так и индивидуальных сеансов с использованием аппаратных методов, сеансов релаксации и аутогенных тренировок. Их работа позволяет ликвидировать физическое и психическое напряжение, улучшить психические функции и быстро восстановить работоспособность. Они работают над обучением сотрудников навыкам самовнушения и самовоспитания, помогают снизить степень утомляемости и избавиться от синдрома накопленной усталости. Комнаты психоэмоциональной разгрузки оснащены следующим психофизиологическим оборудованием:  Программно-аппаратный комплекс «БОСЛАП - профессиональный»  Проекционный цветодинамический прибор «Цветодин-300 К» + аппарат цветоимпульсивной терапии «Очки Панкова»  Устройство психофизиологического тестирования «Психофизиолог» УПФ-1/30

81  Антистрессовая психофизиологическая система «Сенсориум» на базе кресла «нулевой гравитации» (массажное кресло, которое позволяет снять психическое и, что так же важно, мышечное напряжение)  Аппарат транскраниальной электростимуляции «Альфария»  Прибор для фитоаэроионизации воздуха «Фитотрон» и аромотерапевтические средства, которые применяются с целью укрепления общего иммунитета и повышения работоспособности. Помимо данного набора оборудования, комнаты психоэмоциональной разгрузки также оснащены домашними кинотеатрами, стереонаушники, комфортабельными креслами с регулируемыми подголовниками, коврами, дисками с релаксационной музыкой, которые используются при музыкотерапии, релаксирующими образами. Комплекс с биологически обратной связью «Бослаб» применяют для терапии при различных показаниях, различной степени тяжести. Его целесообразно применять как спасателям и прочим сотрудникам, непосредственно сталкивающимся с чрезвычайными ситуациями, так и рядовым служащим центрального аппарата. В том числе и сотрудникам административного департамента. К числу показаний относятся: - Обучение произвольной регуляции мускулатуры - Синдром тревоги - Синдром дефицита внимания и гиперактивности - Головные боли и мигрени - Гипертензии - Височно-челюстной синдром - Алкогольные и прочие зависимости - Хронические боли и артриты - Эпилепсия - Бессонница - Травматические поражения мозга - Астма - Расстройства депрессивного характера - Посттравматическое стрессовое расстройство - Инсульты Устройство «Цветодин» также целесообразно использовать сотрудникам, так как оно многофункционально следующих задач: всем и обеспечивает решение

82  снимает нервно-эмоционального напряжения;  восстанавливает основные психические функции;  оперативно восстанавливает работоспособность и снижает утомляемость;  повышает потенциал и устойчивость организма к влиянию стресс-факторов за ресурсов;  способствует счет мобилизации обучению навыкам психофизических саморегулирования психических состояний. Данное устройство используется в комнатах психологической регуляции при проведении сеансов по восстановлению работоспособности и предназначается для усиления эффекта психостимуляции и глубокой психорелаксации. Оно представлено в виде двух однотипных приборов, которые отличаются цветоритмической программой для режима релаксации и режима активации. Основная эффективность такого прибора обеспечивается тем, что цветодинамическое воздействие является эффективным средством регуляции функционального состояния человека. При проведении сеансов психорегуляции, такое воздействие направлено на глубинные структуры мозга и способствует снижению порогов внушаемости. Необходимость использования методов цветодинамики для оздоровительных и реабилитационных целей обусловлено возможностью формирования и дальнейшего поддержания нужного уровня готовности психофизиологического плана, возможностью сохранить крепкое здоровье и профессиональное долголетие. Психореабилитация в психологических комнатах дает следующие возможности: - Коррекция симптомов профессиональной деформации специалистов - Оценка динамики изменений психофизиологического состояния и корректируемых симптомов - Возможность поддержки психофизиологического состояния и развития личности на оптимальном уровне

83 - Возможность обеспечения поддержки высокого профессионального уровня сотрудников МЧС России, их профессионального долголетия. Всё оборудование, имеющееся в комнатах психоэмоциональной реабилитации, вместе с грамотно организованным интерьером помогает психологам оказывать действенную помощь сотрудникам, работавшим в зоне ЧС, но и всем остальным не только нуждающимся в восстановлении, поддержании и сохранении профессионального здоровья. Выводы МЧС - федеральный орган исполнительной власти с сложной иерархической структурой и авторитарным стилем управления. Административный департамент является структурным подразделением центрального аппарата МЧС России, руководствующийся в своей деятельности Положениями, утвержденными приказом МЧС России №495 от 06.09.2011. Организационная структура и задачи департамента описаны в Положении об Административном департаменте МЧС России и ориентированы на общую структуру МЧС. Численность департамента в настоящее время составляет 60 служащих. Департамент имеет высокий кадровый потенциал. Основная часть коллектива – это опытные служащие с большим стажем работы и высоким уровнем образования. Текучесть кадров практически отсутствует. В департаменте создаются все условия для эффективной деятельности специалистов. Но, уделяется незначительное внимание человеческому фактору и уровню психосоциальной напряжённости в коллективе, не смотря на присутствие определённого набора методов системы управления стрессом: лекционных занятий, тренингов, деловых игр, сеансов психологической регуляции. Департамент слабо задействован в психологических мероприятиях. Для того чтобы понять какие факторы влияют на уровень стресса в коллективе был проведено анонимное анкетирование 20 специалистов. По

84 данным исследования сделан вывод, что уровень стресса в департаменте достаточно высок, не смотря на сплочённость коллектива, которая обуславливается проводимыми в министерстве мероприятиями. Система управления стрессом в масштабах департамента недостаточно эффективна. Центральными проблемами являются: общий недостаток внимания к человеческому фактору, высокий уровень организационного стресса, угроза синдрома накопленной усталости, высокий уровень конфликтности, В последнем второй главы данной выпускной квалификационной работы предлагается усовершенствовать систему управления стрессами. Заключение В заключении можно сказать, что стресс – это явление постоянно присутствующее в нашей жизни и совершенно неотъемлемое от рабочего процесса. Как сказал Г. Селье, не следует его бояться, так как стрессу не подвержены только мёртвые. Стресс несёт в себе как негативные последствия, так и позитивные. Только от человека зависит, как реагировать на стрессовое напряжение и как его использовать. Либо вовсе предотвращать его появление. В любом случае, стрессом следует управлять. Особенно важно управлять стрессом в организации, где стрессогенность напрямую влияет на эффективность деятельности и результаты. Для этого сначала необходимо выявить основные стрессфакторы, которые оказывают воздействие на сотрудников организации. В современных условиях решающее значение для достижения эффективности играет установленная в организации система управления стрессами и

85 выбранные для управления методы. Однако какие бы корпоративные антистрессовые тренинги мы не проводили, как бы ни стремились снизить стрессовое напряжение в коллективе посредством различных профилактических мер, в итоге приходим к пониманию, что стресс на рабочем месте неизбежен. Всегда найдутся факторы, которые в своё время приведут к напряжённости. Что ещё раз подчёркивает, что стресс это естественное состояние для системы и человека. Вопрос в его степени и в том, насколько он мешает осуществлять эффективную деятельность. Помимо влияния на снижение уровня стрессогенности среды в организации и ликвидации последствий стрессовых ситуаций, задача менеджмента и квалифицированных психологов в том, чтобы помочь направить эту энергию стресса в нужное русло, чтобы использовать стресс для мобилизации ресурсного потенциала. Рассмотрев в данной работе виды источников стресса и методы управления стрессовыми состояниями, а также проанализировав стрессогенность среды в Административном департаменте МЧС РФ, по данным исследования можно сделать вывод, что уровень стресса в департаменте достаточно высок, не смотря на сплочённость коллектива, которая обуславливается проводимыми в министерстве мероприятиями по укреплению корпоративного духа. Стало известно, что в департаменте создаются все условия для эффективной деятельности специалистов. Но, уделяется незначительное внимание человеческому фактору и уровню психосоциальной напряжённости в коллективе. Методами психологического воздействия на коллективы в министерстве являются: лекционные занятия, тренинги, деловые игры, сеансы психологической регуляции. Однако, административный департамент слабо задействован в психологических мероприятиях. Для того чтобы понять какие факторы влияют на уровень стресса в коллективе был проведён опрос 20 специалистов департамента. Данный

86 опрос проводился в форме анонимного анкетирования. Были выявлены следующие обстоятельства: 1) Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой. 2) Слабая удовлетворенность режимом работы, которая объясняется недостаточным балансом рабочего и свободного времени и грозит появлением у служащих синдрома накопленной усталости, или, как он ещё называется «синдром белого воротничка». 3) Высокие показатели удовлетворённости выбором места работы. Данный фактор объясняется престижностью министерства и уверенностью в стабильности собственного положения. 4) Высокий уровень удовлетворенности соответствием работы личным способностям. 5) Большинство служащих считает, что обязанности распределены неравномерно, так как одни сотрудники перегружены работой, а другим, по их мнению, работы недостаёт, а также, что основной причиной конфликтов является отсутствие справедливости при распределении ежедневных обязанностей 6) Выявлено, что в коллективе не достаёт дисциплины и порядка. Подобное ухудшение может являться последствием стрессовых состояний сотрудников. 7) Чаще всего подвергаются стрессам вновь пришедшие молодые специалисты без основательного трудового стажа. Так же, значительную роль в формировании стрессовых состояний у новичков играет отсутствие адекватной системы адаптации, которая бы позволяла эффективно вводить новых сотрудников в курс дела. 8) Часть сотрудников участвовавших в опросе считают, что им недостаёт свободы действий и самостоятельности в рабочем процессе. Система недостаточно управления эффективна. стрессом Авторитарный в масштабах стиль департамента управления, который преобладает в министерстве, хоть и незаменим в порядке, срочности выполнения каких-либо заданий, но, с другой стороны данный стиль

87 затрудняет проявление служащими инициативы. При этом отсутствует необходимая обратная связь. Так же, в связи с выбором данного стиля управления в коллективе наблюдается напряжённость вызванная несоответствием характера управления и восприятием сотрудников. Так как авторитарный стиль управления в министерстве создаёт напряжённую трудовую атмосферу, необходимо предусмотреть профилактические мероприятия для управления стрессовым состоянием сотрудников и предупреждения возникновения критических последствий. Центральными проблемами являются: - Общий недостаток внимания к человеческому фактору. -Высокий уровень организационного стресса в связи с отсутствием системы адаптации и отсутствием достаточной обратной связи с молодыми служащими - Угроза синдрома накопленной усталости, в связи с напряженным режимом работы и высоким уровнем ответственности. - Высокий уровень конфликтности, связанный с недостаточно чётким делегированием полномочий. В целях совершенствования управления Административном департаменте МЧС было предложено: 1) Нормализовать психологическое состояние посредством обязательного посещения комнат стрессами в сотрудников, психоэмоциональной разгрузки. 2) В целях исключения недопущения потери времени из-за стрессовых ситуаций, разработать план по адаптации новых сотрудников. 3) Учитывая, что у руководства имеются проблемы с делегированием полномочий и адекватным разделением управленческих функций, задействовать в решении данной проблемы профессиональных коучей и изменить ситуацию. 4) Учитывая высокий уровень стресса служащих, следовало бы обратиться к помощи психологов министерства, чтобы доступным образом проинформировать коллектив о том, какие методы борьбы со своим

88 напряжением может применять каждый индивидуально, дать рекомендации сотрудникам, ответить на интересующие их вопросы. Внедрение данных методов в систему управления стрессами департамента уменьшить поможет вероятность снизить уровень возникновения организационного конфликтов в стресса, коллективе и предупредить появление в будущем проблем связанных со стрессом. Данные методы достаточно универсальны и могут использоваться и в других организациях со схожими проблемами. Список использованной литературы Нормативно-правовая база 1) Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (КоАП РФ) от 30 декабря 2007 г. N 195-ФЗ/ Информационно-справочная система «Гарант». 2) О государственной гражданской службе Российской Федерации: Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации"// Российская газета. - 2004. 31 июля 3) Положение об Административном департаменте Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий от 06.09.2011 №495 4) Трудовой кодекс Российской Федерации. – Новосибирск: Сиб. Унив. Издво, 2010. – 189 с. Основная литература 5) Алавердов. А. Р. «Управление человеческими ресурсами организации» 2-е изд. М.: Университет «Синергия» 2012, 656 с.

89 6) Белова О. Стресс-менеджмент //"Кадровик. Кадровый менеджмент". – 2009. - N 2. 7) Водопьянова Н.Е. Психодиагностика стресса. – СПб., 2009. 8) Водопьянова Н.Е., Старченкова Е.С. Синдром выгорания: Диагностика и профилактика. – СПб, 2008. 9) Гремлинг С., Ауэрбах С. Практикум по управлению стрессом. – СПб., 2002. 10) Гринберг Дж. Управление стрессом. - СПб., 2002. 11) Каменюкин А.Г., Ковпак Д.В. Антистресс-тренинг. – СПб., 2008. 12) Китаев&Смык Л. А. Психология стресса. — М.: Наука, 1983. 13) Кичаев А. А. Кризис и стресс. Пособие по приручению.- СПб.- Речь, 2009с. 17-25,77-96. 14) Ключников С. Держи стресс в кулаке.- Питер, 2005, с. 11-60 15) Кокс Т. Стресс. — М.: Медицина, 1981. 16) Купер К.Л., Дэв Ф.Дж, О`Драйскол М.П. организационный стресс. Теории, исследования, практическое применение.- Харьков.: Изд-во Гуманитарный центр, 2007 17) Куроедова Е.О. Развитие стрессоустойчивости. – М., 2007. 18) Леонова А. Б. «Методика интегральной диагностики и коррекции профессионального стресса (ИДИКС)». - СПб.: ИМАТОН, 2007. 19) Монина Г.Б., Раннала Н.В. Тренинг «Ресурсы стрессоустойчивости» - СПБ, 2009. 20) Нестерова О.В. Управление стрессами: учеб. пособие. – М.: МФПУ «Синергия», 2012. – 320 с. 21) Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства: Учебное пособие.- М.: «Академия», 2006, глава 8 22) Психология и этика делового общения// под ред. В.Н. Лавриенко. М., 2006 23) Психология в управлении человеческими ресурсами: пособие /Т. С. Кабаченко. — СПб.: Питер, 2003. — 400 с. Учебное

90 24) Селье Г. Очерки об адаптационном синдроме. — М.: Медицина,1960. 25) Селье Г. Стресс без дистресса. — М.: Прогресс, 1982. 26) Самоукина Н.В «Психология и педагогике профессиональной деятельности», учебное пособие. -Питер, 2003, 224 с 27) 28) Франкенхойзер М. Эмоциональный стресс. — М., 1970. Шермерон Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. СПб., 2006, Периодические издания 29) Леонова Анна, Костикова Дарья. На грани стресса (В мире науки, 2004, №10) 30) Леонова А. Б. Основные подходы к изучению профессионального стресса. Вестник МГУ. Серия 14. Психология. 2000. №3. 31) Леонова А., Качина А. Стресс-менеджмент технология управления стрессом в профессиональной деятельности. // Управление персоналом. – 2007. - N 9. 32) Сидоров П.И. Синдром эмоционального выгорания // Международный неврологический журнал. – 2007. - №11 Интернет-ресурсы 33) Гудимов В. Стресс-менеджмент, или Как преодолеть постоянное напряжение. Источник: Кадровое дело. 34) Кошелев Антон Николаевич профилактика «Синдром «белого воротничка» или профессионального выгорания» Источник: http://www.classs.ru/library/node/3548 35) Мельник В.Как снизить стресс с помощью нормирования труда // Кадровик. Кадровый менеджмент.– 2007.- N 8. Источник: www.hr-portal.ru

91 36) Официальный сайт Министерства по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий / Источник: http://www.mchs.gov.ru/ 37) Справочная правовая система КонсультантПлюс / Источник: http://www.consultant.ru 38) Хмелевский Ю.В.«Стресс и депрессия – две стороны одного процесса» Источник: http://health.mpei.ac.ru/stres.htm 39) Ходаковский А. «Влияние стресс-факторов управленческой деятельности на профессиональную стрессоустойчивость руководителя» Источник: http://www.moitezis.ru/blog/view/322 Приложение 1

100

101 Приложение 3 Структура МЧС Приложение 4

102 Анкета «Оценка условий труда подчиненными» Отметьте галочкой, удовлетворены ли Вы следующими аспектами работы: Да Скорее да, Затрудняюсь чем нет ответить Нет Скорее нет, чем да Размер заработной платы Режим работы Довольны ли Вы работой в министерстве Соответствие работы личным способностям Как Вы считаете, равномерно ли распределены обязанности? а) обязанности распределены равномерно б) обязанности распределены не равномерно: кто-то перегружен работой, у кого-то работы недостаёт Как часто возникают конфликты в Вашем коллективе? а) очень часто б) изредка в) практически не возникают Что приводит к наибольшей конфликтности в коллективе? а) излишний контроль со стороны руководства б) нарушение дисциплины в) отсутствие справедливости при распределении ежедневных обязанностей Устраивают ли Вас отношения с Вашим руководителем? а) да, меня всё устраивает б) Недостаёт обратной связи в) Совершенно не устраивают Какие изменения Вы считаете необходимо ввести, для улучшения рабочего процесса и атмосферы в коллективе ? (допускается более 1 ответа) а) предоставлять больше свободы самостоятельности работникам б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника в) направить усилия на усиление корпоративности г) повысить стимулирование активных, опытных работников

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв