Социально-психологические особенности вовлеченности сотрудников в организацию (на примере коммерческих организаций)

Литвинова Софья Александровна

Социально-психологические особенности вовлеченности сотрудников в организацию (на примере коммерческих организаций)

АННОТАЦИЯ В магистерской диссертации исследовались социально-психологические особенности вовлеченности сотрудников в коммерческую организацию. Было опрошено 92 человека в возрасте от 22 до 50 лет, работающих в компаниях г. Санкт-Петербурга. Испытуемым было предложено четыре методики: Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса. (Райгородский Д.Я., 2006); «Утрехтская шкала увлеченности работой» (UWES) (Schaufeli, Bakker, 2003) в адаптации Д. Кутузовой (Кутузова, 2006); Опросник оценки вовлеченности Q12 (в интерпретации Кудрявцевой Е.И., 2015); Опросник оценки любознательности (на основе методики Curiosity and Exploration Inventory (CEI) Kashdan, T.B., Rose, P., & Fincham, F.D., 2004 в адаптации Осина Е.Н. 2014), а также авторская анкета оценки возможности реализации мотивов в организации. Полученные данные были обработаны с помощью математико-статистических методов: сравнительного анализа с применением U-критерия Манна-Уитни и t-критерия Стъюдента; корреляционного анализа с применением коэффициента корреляции Спирмена; однофакторного дисперсионного анализа; множественного регрессионного анализа; построения линейной регрессионной модели в R. В результате была разработана модель вовлеченности и получены свидетельства в пользу ее валидности. Основная гипотеза, заключающаяся в том, что вовлеченность в организацию зависит от того, в каком соотношении потенциал вовлеченности направляется в организацию или в другие сферы жизни, а эта направленность определяется тем, в какой степени человек видит возможности реализации своих мотивов в организации, подтвердилась. Разработанная модель нуждается в дальнейшей валидизации.

Психология

Диссертации

Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)

ID: 587d36775f1be77c40d58fe6

UUID: 5711eacb-b7df-4f98-bc6a-5c851d388c10

Язык: Русский

Опубликовано: почти 8 лет назад

Просмотры: 357

Литвинова Софья Александровна

Источник: Санкт-Петербургский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 812538 bytes

Поделиться работой

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (СПбГУ) Факультет психологии Председатель ГАК, д.пс.н., доцент Пикулева О.А. __________________ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ НА ПРИМЕРЕ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР Дисс ерт ация на соискание степени Магистра по направлению 030300 – Психология основная образовательная программа «Социальная и политическая психология» 1-ый рецензент к.пс.н., доцент Сидоренко Е.В. ______________(подпись) Исполнитель студент Литвинова С.А. ______________(подпись) 2-ый рецензент к.пс.н., доцент Оконешникова О.В. ______________(подпись) Научный руководитель к.пс.н., доцент Доминяк В.И. ______________(подпись) Санкт-Петербург 2016 г. 2

АННОТАЦИЯ В магистерской диссертации исследовались социально-психологические особенности вовлеченности сотрудников в коммерческую организацию. Было опрошено 92 человека в возрасте от 22 до 50 лет, работающих в компаниях г. СанктПетербурга. Испытуемым было предложено четыре методики: Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса. (Райгородский Д.Я., 2006); «Утрехтская шкала увлеченности работой» (UWES) (Schaufeli, Bakker, 2003) в адаптации Д. Кутузовой (Кутузова, 2006); Опросник оценки вовлеченности Q12 (в интерпретации Кудрявцевой Е.М., 2015); Опросник оценки любознательности (на основе методики Curiosity and Exploration Inventory (CEI) Kashdan, T.B., Rose, P., & Fincham, F.D., 2004 в адаптации Осина Е.Н. 2014), а также авторская анкета оценки возможности реализации мотивов в организации. Полученные данные были обработаны с помощью математико-статистических методов: сравнительного анализа с применением U-критерия Манна-Уитни и tкритерия Стъюдента; корреляционного анализа с применением коэффициента корреляции Спирмена; однофакторного дисперсионного анализа; множественного регрессионного анализа; построения линейной регрессионной модели в R. В результате была разработана модель вовлеченности и получены свидетельства в пользу ее валидности. Основная гипотеза, заключающаяся в том, что вовлеченность в организацию зависит от того, в каком соотношении потенциал вовлеченности направляется в организацию или в другие сферы жизни, а эта направленность определяется тем, в какой степени человек видит возможности реализации своих мотивов в организации, подтвердилась. Разработанная модель нуждается в дальнейшей валидизации. 3

ABSTRACT In the master thesis social and psychological features of engagement of employees into the commercial organization were investigated. 92 persons aged from 22 till 50 years working in the companies of St. Petersburg have been interrogated. Four techniques were offered to examinees: A technique of diagnostics of the personality on motivation to T. Elers's success. (Raygorodsky D. Ya., 2006); Utrecht Work Engagement Scale, UWES (Schaufeli, Bakker, 2003) in D. Kutuzova's adaptation (Kutuzova, 2006); Gallup Q12 Employee Engagement Survey (in Kudryavtseva E.M. interpretation., 2015); An inquisitiveness assessment Questionnaire (on the basis of a technique of Curiosity and Exploration Inventory (CEI) Kashdan, T.B., Rose, P., & Fincham, F.D., 2004 in adaptation E.N. Aspen 2014), and also the author's questionnaire of an assessment of a possibility of realization of motives in the organization. The obtained data have been processed by means of mathematico-statistical methods: the comparative analysis with application of U-criterion of Mann-Whitney and Stjyudent's t-criterion; the correlation analysis with application of coefficient of correlation of Spirmen; one-factorial dispersive analysis; multiple regression analysis; creation of linear regression model in R. The model of engagement has been as a result developed and certificates in favor of her validity are received. The main hypothesis which is that the engagement into the organization depends on in what ratio the potential of engagement goes to the organization or to other spheres of life, and this orientation is defined by in what degree of people sees possibilities of realization of the motives in the organization, was confirmed. The developed model needs a further validization. 4

СОДЕРЖАНИЕ АННОТАЦИЯ........................................................................................................................................2 ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................................................5 ГЛАВА 1. Теоретические основы изучения вовлеченности....................................…......................9 1.1 Особенности определения понятия «Вовлеченность»………………………..........…...…....…9 1.2 Вовлеченность, удовлетворенность, лояльность.…..............…………………........................20 1.3 Модель формирования вовлеченности в организацию. ….............……….....………………..30 ГЛАВА 2. Методы и организация исследования социально-психологических особенностей вовлеченности сотрудников в коммерческую организацию............................................................38 2.1 Описание выборки исследования………...................................................................…………..38 2.2 Методы исследования........………………..………………………….……….............................39 2.3 Процедура исследования................................……………………………………….…………..40 2.4 Математико-статистические методы обработки данных…………….……..............................44 ГЛАВА 3 Эмпирическая проверка модели формирования вовлеченности.....................................................................................................................................47 ВЫВОДЫ.............................................................................................................................................66 ЗАКЛЮЧЕНИЕ...................................................................................................................................67 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ..........................................................................68 ПРИЛОЖЕНИЕ А..............................................................................................................................71 ВВЕДЕНИЕ 5

Начиная с 1990-х годов прошлого века феномен вовлеченности персонала стал популярной темой в теоретических и прикладных исследованиях. Одной из первых работ, посвященных вопросам вовлеченности явилась статья У. Кана, опубликованная в 1990 году. На этом основании можно сделать вывод об относительной новизне темы, тем не менее, можно также говорить о достаточной степени разработанности этой проблемы в западной литературе. Согласно определению У. Кана, вовлеченность сотрудников представляет собой «освоение членами организации своих рабочих ролей; вовлеченные сотрудники реализуются физически, интеллектуально и эмоционально в процессе профессиональной деятельности» (Kahn, 1990). В более поздних работах вовлеченность соотносится с такими понятиями как удовлетворенность, мотивация, приверженность, лояльность (Baumruk, 2004; Richman, 2006; Shaw, 2005), а также появляются модели, через которые можно описать формирование вовлеченности - модель вклада и инвестиций (Frank, Finnegan, & Taylor, 2004). Стоит отметить, что самому появлению понятия вовлеченности предшествовали исследования удовлетворенности сотрудников. Предположение, давшее толчок изучению удовлетворенности, заключалось в следующем — удовлетворенные и довольные сотрудники работают лучше неудовлетворенных и недовольных. Несмотря на, казалось бы, эту очевидную идею, не слишком высокая актуальность и обоснованность подобных исследований постепенно снизили уровень популярности подобных исследований, в связи с тем, что прямая причинно-следственная связь между удовлетворенностью персонала и эффективностью компаний не была достоверно выявлена. Затем внимание исследователей обратилось к такому понятию как организационная лояльность в связи с возможным прогнозированием приверженности сотрудника и возможностью предотвращения оттока персонала. Но попытки исследования и измерения лояльности показали также необходимость изучения причин и возможности добровольной сверхурочной работы, энтузиазма и дополнительных усилий при выполнении своей работы, а также и противоположных явлений, таких как скука, выгорание, абсентеизм и т.д. Можно 6

сказать, что теории вовлеченности направлены на устранение белых пятен в подобных вопросах, а прикладные исследования стремятся к изучению факторов, позволяющих улучшать работу персонала, стимулировать приверженность каждого целям компании и желание прикладывать усилия для достижения этих целей и развития организации (Онучин, Луцкина, Розин, 2012). Каждый руководитель хочет, чтобы «все сотрудники работали с максимальной производительностью: чтобы они были полностью «включены», чтобы на рабочих местах присутствовали не только их тела, но и их разум» (Хеллевиг Й., 2012), чтобы и рядовым сотрудникам было «не все равно», а отношение к своей работе и всей организации было ответственным и выходило за рамки формальных инструкций. Считается, что такое отношение и состояние должно способствовать эффективности бизнеса, поэтому многие коммерческие организации ищут универсальную формулу вовлеченности. Как показывают результаты исследований Hewitt Associates, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности сотрудников по сравнению с компаниями с низким уровнем вовлеченности выше стоимость акций, годовой объем продаж в расчете на одного сотрудника, годовая прибыль в расчете на одного сотрудника, а также выше уровень удовлетворенности клиентов. Подобные перспективы побуждают организации измерять и принимать меры по повышению вовлеченности сотрудников, тем не менее, несмотря на актуальность и популярность этого вопроса серьезные исследования вовлеченности в отечественной практике на данный момент малочисленны и не всегда методически обоснованы. Достаточно часто попытки сформулировать новое определение вовлеченности сводятся скорее к измерению некой величины с последующим ее именованием. В настоящее время существует несколько подходов к описанию вовлеченности. Зачастую, в основе практически практическая разработка каждого из них лежит конкретной компании, проводящей исследования. Поэтому, каждый подход обладает своими особенностями и трактовками, а также 7

дает свои «рецепты» оценки вовлеченности и приводит свои факторы, влияющие на нее. Описанию различных подходов посвящена первая глава. Новизна и необходимость работы обусловлена отсутствием в отечественных исследованиях модели вовлеченности сотрудников в организацию. Актуальность данного исследования заключается в необходимости изучения социально-психологических особенностей вовлеченности сотрудников в коммерческую организацию, для того, чтобы выявить возможные предикторы формирования и поддержания вовлеченности. Для этого необходимо провести демаркации понятия вовлеченности, а также изучить условия и описать возможности особенности его применимости. Затем изучить социально-психологические и предпосылки формирования вовлеченности, и создать модель вовлеченности в организацию. Целью исследования является изучение социально-психологических особенностей вовлеченности и создание на основе проведенного анализа модели формирования вовлеченности, а так же проверка описательной и прогностической возможности данной модели. Практическая значимость исследования состоит в последующем применении предложенной модели в работе психологов, сопровождающих бизнес, специалистов по управлению персоналом, руководителей различных уровней управления. Предмет исследования – социально-психологические особенности и предпосылки вовлеченности в организацию. Объект исследования – сотрудники коммерческих организаций г. Санкт- Петербурга. Основная гипотеза исследования: Мы предположили, что вовлеченность в организацию зависит от того, в каком соотношении потенциал вовлеченности направляется в организацию или в другие сферы жизни, а эта направленность определяется тем, в какой степени человек видит возможности реализации своих мотивов в организации. Для проверки основной гипотезы мы выдвинули ряд частных гипотез: 8

1. Существует связь вовлеченности в работу и в организацию с мотивацией достижения успеха и любознательностью. 2. Существует связь вовлеченности с возможностью реализации мотивов в организации. 3. Существует связь вовлеченности со значимостью отдельных мотивов. 4. Связь потенциала вовлеченности с вовлеченностью в работу и в организацию опосредуется оценкой возможности реализации мотивов в организации. На основании цели исследования были поставлены следующие задачи: 1. Провести теоретический анализ проблемы, разработать модель вовлеченности. 2. Изучить вовлеченность, состоящую из показателей вовлеченности в организацию и увлеченности работой. 3. Определить потенциал вовлеченности, состоящий из показателей любознательности и мотивации достижения. 4. Изучить распределение оценок возможности реализации мотивов в организации и других сферах жизни. 5. Исследовать взаимосвязь потенциала вовлеченности и показателей вовлеченности в коммерческую организацию. 6. Изучить взаимосвязь оценок возможности реализации мотивов в организации и показателей вовлеченности. 7. Изучить взаимосвязь оценок возможности реализации мотивов в организации и показателей потенциала вовлеченности. 8. Проверить целостность и взаимосвязанность модели вовлеченности (организационная ветвь). 9. Рассмотреть возможности использования полученных результатов в оценке вовлеченности сотрудников 9

Для решения задач исследования социально-психологических особенностей вовлеченности сотрудников в организацию были выбраны следующие опросные методы: 1. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса. (Опросник Т. Элерса для изучения мотивации достижения успеха) 2. «Утрехтская шкала увлеченности работой» (UWES) (Schaufeli, Bakker, 2003) в адаптации Д. Кутузовой (Кутузова, 2006); 3 . Опросник оценки вовлеченности Gallup Сonsulting (Q12) (в адаптации Кудрявцевой Е.И., 2015) 4. Опросник оценки любознательности (на основе методики Curiosity and Exploration Inventory (CEI) Kashdan, T.B., Rose, P., & Fincham, F.D., 2004) в адаптации Осина Е.Н. 5. Авторская анкета реализации мотивов в организации. ГЛАВА 1. Теоретические основы для изучения вовлеченности 1.1. Особенности определения понятия «Вовлеченность» Несмотря на то, что в большинстве исследований вовлеченность персонала рассматривается в качестве некоего интегрального конструкта, о чем было изначально заявлено в концепции У. Кана, тем не менее, постоянно осуществляются попытки дать универсальное и простое определение. Как правило, такое чаще всего встречается в прикладных исследованиях конкретных компаний, так как реализовывать однозначные и «прозрачные» схемы проще и быстрее, а так же удобнее представлять и продавать в рамках консалтинговых услуг. Например, по мнению Трусс вовлеченность сотрудников определяется как «страсть к работе», поскольку в рамках их концепции, такое определение не противоречит позиции У.Кана и отражает психологическое состояние всех трех аспектов вовлеченности (Truss et al., 2006). Робинсон в рамках психологии менеджмента определяет вовлеченность как «один шаг вверх от обязательств», то есть, выход за выполнение 10

формального плана и проявление инициативы, которая не прописана в договоре или формальных требованиях к позиции (Robinson, Perryman & Hayday, 2004). Чаще всего именно эти определения формируют представления менеджеров о вовлеченности сотрудников (Онучин А. 2013). Так же в рамках подхода, который можно отнести к концепциям «здравого смысла», можно рассматривать теорию социального обмена (SET), в рамках которой можно найти обоснование вовлеченности (Saks, 2006). Основная идея заключается в том, что отношения сотрудника и компании динамично развиваются и могут выйти на уровень доверительных взаимных обязательств, при условии, что стороны придерживаются неких «правил» обмена. Поэтому, вовлеченность, это своего рода установка по отношению к организации, заключающаяся в готовности «вкладывать» свои ресурсы в деятельность организации, получая при этом от нее льготы и ресурсы (Cropanzano, Mitchell, 2005). Д. Маклеод и Н. Кларк проанализировав литературу с исследованиям по вовлеченности, пришли к заключению, о том, что существует множество различных определений вовлеченности (около пятидесяти), поэтому, следует относиться к каждому из них с особой тщательностью и критичностью, поскольку сформулированы они были в рамках самых различных подходов и далеко не всегда методики, которые им сопутствуют обладают достаточной надежностью и валидностью. «Некоторые исследования сфокусированы на одной составляющей вовлеченности (эмоциональная, когнитивная или поведенческая), другие – на одной или нескольких, но не на всех. При этом в методиках измерения вовлеченности персонала по-разному оцениваются результаты работы: с точки зрения текучести персонала, результатов деятельности, прибыли, продуктивности и качества обслуживания. В отдельных исследованиях акцент делается на условия, в других вовлеченность оценивается на различных уровнях, – например, группа, организация» (MacLeod D, Clarke N, 2006). Таким образом, мы приходим к выводу, что основная сложность и следовательно актуальность данного исследования вовлеченности в организацию, заключается 11 в первую очередь в многочисленных трактовках и определениях

данного феномена. Самые известные и наиболее часто применяемые методики измерения в современных работах — Q12, Утрехтская шкала. Но все же, и здесь возникает некая неопределенность. Приведем более подробные и наиболее часто используемые в исследовательской литературе определения вовлеченности. Согласно теории У. Шауфели, К. Маслач, вовлеченность состоит из трех элементов – энергии, включенности и эффективности. Эти элементы противопоставляются в свою очередь трем основным измерениям профессионального выгорания: эмоциональное истощение, деперсонализация и снижение личной эффективности. Позже определение было модернизировано, но сохранило идею противоположности профессиональному выгоранию, Таким образом, вовлеченность это «позитивное, направленное на выполнение связанной с работой состояние сознания, характеризующееся силой, посвященностью и поглощенностью делом» (Шауфели В., Маслач К., 2002 с. 71-92). В недавно вышедшей книге «Увлеченность работой: Как научиться любить свою работу и получать от нее удовольствие» , одним из автором которой является В. Шауфели дан анализ ресурсов, обеспечивающих возможность позитивных переживаний от работы. Понятие «трудовые ресурсы» рассматривается авторами в широком смысле — это и внешние ресурсы, незначительно зависящие от работника, и личностные внутренние ресурсов каждого сотрудника. Основной для данной работы является модель РТР (ресурсов и требований работы), которая призвана обеспечить понимание внутренних механизмов вовлеченности, и включает в себя два независимых процесса: мотивационный процесс (увлеченность) и процесс истощения энергии (стресс) ( Шауфели В., Дийкстр П., Иванова Т., 2015). В уже упоминавшейся концепции У. Кана вовлеченность представляет собой самопогружение сотрудниками организации в рабочую роль в физическом, когнитивном и эмоциональном аспектах. Понятие вовлеченности включает две составляющие: а) самовключение себя в работу, состоящее в свою очередь из включенности, внутренней мотивации, психологического присутствия, внимательности, усилий, затрачиваемых на работу; 12

б) самовыражение на работе, из креативности, эмоционального выражения, этического поведения, открытой коммуникации (Кан У., 2013). По мнению исследователей У. Мейси и Б. Шнайдер, вовлеченность как процесс, который посредством природной вовлеченности (предрасположенности смотреть на жизнь и работу с энтузиазмом) формирует состояние вовлеченности (ощущение энергии и поглощенности работой) и как следствие ведет к поведенческой вовлеченности. Таким образом У. Мэйси и Б. Шнайдер смотрят на вовлеченность как на некий процесс, приводящий к специфическому типу производительности (Мейси У. и Шнайдер Б., 2008). Для З. Бурне вовлеченность — это текущее состояние мотивации, при котором человек психологически сконцентрирован на целях работы и организации, а так же находится в состоянии психофизилогического подъема и когнитивно и эмоционально направлен на трансформацию работы в имеющее смысл достижение. (Бурне З., 2015). Согласно выводам, изложенным в работе М. Игнатенко, вовлеченность подразумевает концентрацию на достижении организационных целей и задач, текущее состояние мотивации, психологическую концентрацию, трансформацию работы в наполненное смыслом достижение. (Игнатенко М.Ю., 2015). То есть, все приведенные выше определения можно условно разделить на три группы – отношение к вовлеченности как к состоянию, как к процессу и как к установке. На сегодняшний день существует несколько подходов к описанию и измерению вовлеченности, наиболее часто использующиеся в бизнесе. Большую часть этих исследований можно отнести к собственным наработкам отдельных консалтинговых компаний. Каждый из этих подходов обладает своими особенностями и концептуальными отличиями, рассмотрим наиболее популярные из них. В рамках исследований компании Hewitt Associates выделяются три индикатора вовлеченного сотрудника — «говорит» (позитивные отзывы о компании при общении с коллегами, клиентами и потенциальными сотрудниками), 13

«останется» (здесь уже речь идет о лояльности как приверженности организации и желании как можно дольше в ней оставаться) и «стремится» (сотрудник не просто хорошо выполняет свои обязанности, но так же прикладывает дополнительные усилия для развития компании). По мнению экспертов Hewitt Associates, эти индикаторы были получены путем анализа данных, собранных в результате опросов, проведенных в тысячах компаний по всему миру ( Aon Hewitt Global Employee Engagement Database, 2012). Согласно исследованиям, проводившимся консультантами Towers Watson, вовлеченность сотрудников складывается из того, как они думают, чувствуют и действуют, то есть, зависит от того, насколько хорошо понимаются стратегические цели организации и ценности, от согласованности поведения и этих целей и ценностей, от эмоциональной привязанности к коллегам и организации в целом, от уровня мотивации и готовности инвестировать свои ресурсы и готовности превосходить ожидаемые результаты и формальные требования. Специалисты Towers Watson считают, что в связи с мировым экономическим кризисом 2008 года руководителям компаний необходимо уделять особое внимание на вопросы, непосредственно влияющие на текущие потребности и проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются сотрудники в организации. К ним относятся: 1. Благосостояние — организационная культура и климат, способствующие физическому и эмоциональному здоровью работников. 2. Обеспечение условий — поддержание условий труда на достаточном для производительности и успехов в работе уровне. 3. Поддерживающее управление — инновационный, согласно экспертам Towers Watson подход к управлению и эффективности, заключающийся в поддержке инициативы сотрудников. Таким образом, в рамках исследований Towers Watson, для обеспечения вовлеченности сотрудников в организацию необходимо улучшать благосостояние, создавать продуктивную рабочую среду и способствовать желаемому поведению менеджмента (Towers Watson, 2011). Для концепции Gallup Inc. характерно рассмотрение четырех измерений вовлеченности сотрудников 14 — удовлетворение основных потребностей, оценка

поддержи управления, командная работа и возможности роста, которые выражаются в анкете из 12 вопросов. Затем рейтинги из этих 12 вопросов объединяются в индекс, который может быть в дальнейшем использован для разделения сотрудников на три категории: 1. Вовлеченные — такие сотрудники работают с усердием, чувствуют сильную связь с организацией и упорно трудятся на благо своей компании. 2. Невовлеченные — выполняют объем работы, который от них ждут, но не выходят за рамки формальных обязательств. 3. Активно отключенные — не удовлетворены своим положением в компании, не довольны работой и организацией, способствуют распространению этого недовольства среди других сотрудников. В настоящее время База Gallup является одной из крупнейших в исследованиях вовлеченности: 5400 тысяч ответов сотрудников 504 организаций, 16 крупных отраслей промышленности и 137 странах. Тем не менее, у этой методики есть свои ограничения в использовании. Например, исследование правительственных организаций показало, что лишь пять из двенадцати вопросов работают на определение лучших рабочих групп. Остальные вопросы достоверно не связаны с производительностью (The Gallup Organization, 2006). В рамках отечественных прикладных исследований следует отметить подход консалтинговой компании «Экопси» и выделить два основных аспекта, характеризующих вовлеченность: 1. Приверженность своей работе — наиболее близко по смыслу определение увлеченности работой В. Шауфелли, сотрудник видит смысл и находит удовольствие в самом процессе работы. 2. Приверженность успеху компании — выражается в сопричастности переживании личной заинтересованности и ответственности за успех конкретного подразделения и компании в целом. Наиболее близким этому аспекту можно считать понятие организационной приверженности (organisational commitment). Таблица 1. Приверженность сотрудника. 15

Низкая Высокая приверженность успехуприверженно сть успеху компании компании Высокая Энтузиаст своего дела, Энтузиаст своего дела, п ри вержен н о сть сво ейкоторому все равно, где, впатриот своей компании работе какой компании его делать Низкая Сотрудник, которому Патриот своей п ри вержен н о сть сво ейни до чего нет дела ком п а н и и , кото р ом у работе неинтересна его текущая работа В результате проведенных исследований, консультантам «ЭКОПСИ Консалтинг» удалось выделить четыре основных фактора, обуславливающих вовлеченность сотрудников. Эти четыре фактора условно разделены на две группы — относящиеся к компании и относящиеся к сотрудникам: 1. Компания: 1.1 Руководство, вызывающее доверие. Сотрудники воспринимают руководство компании как честное, справедливое по отношению к сотрудникам. О н и понимают, что от них ожидается и признают, что руководители компании действительно соблюдают установленные ими же правила. Сотрудники верят, что руководители компании принимают компетентные решения, ведут компанию в правильном направлении. 1.2 Поддержка инициатив. Сотрудники имеют возможность влиять на происходящее в компании. Их обратная связь и инициативы "слышатся", встречают понимание и поддержку в компании. 1.3 Удовлетворенность: условиями работы, возможностями карьерного и профессионального развития, и другими важнейшими аспектами жизни в компании. 2. Сам сотрудник: 2.1 Интеграция. Этот фактор проще пояснить на примере. Для одного сотрудника близка и понятна такая корпоративная культура, такое окружение, где 16

есть минимум формальностей и руководящих указаний. В абсолютном выражении такому человеку больше всего подходит «фриланс» - работа на себя. Другому важен коллектив с четкими нормами, правилами, традициями и обязанностями, социально - значимая работа, полезная людям и обществу. Интеграция это степень совпадения устремлений и ценностей конкретного человека с устремлениями, ценностями и культурой конкретной компании. От компании напрямую зависит то, в какой мере руководство вызывает доверие, инициативы поддерживаются, и созданы удовлетворяющие сотрудников условия работы. Интеграция - более сложный вопрос. Ее можно добиться подбирая людей, подходящих по своим ценностям и устремлениям корпоративной культуре компании. Необходимо подбирать тех, кто более способен «вовлекаться». К сожалению, как определить таких сотрудников авторы исследования не дают. При этом часто за слишком высокими результатами по факторам вовлеченности скрывается социальная желательность, поскольку сотрудники могут ставить завышенные оценки под давлением, из страха, что их накажут или, боязнью подвести своего непосредственного руководителя (Онучин, Луцкина, Розин, 2012). Итак, если мы все-таки ответим на вопрос, что такое вовлеченность для каждого отдельного случая (эмоциональная вовлеченность в работу организации, вовлеченность как состояние мотивации, как установка на готовность к дополнительным усилиям и т.д.), возникает следующий вопрос уже другого уровня. Насколько все эти определения применимы к российским коммерческим организациям (в приведенном выше отечественном исследовании не было обнаружено концентрации внимания на специфике каких-либо ментальных различий). Необходимо пояснить, что здесь имеется в виду. Когда мы говорим о вовлеченности в ключе организационной психологии, каждый раз подразумевается ее связь с таким понятием как работа. Обратимся к этимологии этого слова. В старославянский язык оно пришло из индоевропейского языка, в котором корень orbhos имел значение «барщина, работа на кого-то» (Семенов А.В., 2003) то есть, были различные звучания и, в некоторых случаях, иное значение слова, 17

вошедшего в словарь славянских языков: украинское «робота», болгарское «работа», сербохорватское «работа», «барщина», словацкое robota, «барщина». Разные значения слова работа в славянских языках определяются семантикой этого слова в древности - «работа, рабство, неволя». Любопытно, что «work» в старом английском (weorс, worc) это нечто сделанное, действие или дело (business), в прото-германских языках так же есть слово с похожим значением и звучанием (Harper D., 2001). Дословный перевод термина «job» того же периода (словари XVI века) звучит как «кусочек работы» и «работа за оплату». То есть, ничего подобного нашей «барщине» или подневольному труду в языках романно-германской группы мы не наблюдаем. Как известно, понятие вовлеченности engagement в значении work было разработано не в русскоязычной литературе, и можно предположить, что с опорой на ценности западноевропейской культуры. Как мне кажется, здесь было бы уместным вспомнить некоторые идеи работы М.Вебера «Протестантская этика и дух капитализма». По мнению немецкого ученого, становление капиталистической системы связанно с особым отношением к труду и предпринимательской деятельности, что в свою очередь обусловлено протестантской трудовой этикой (термин М.Вебера). В сознании европейца, живущего после Реформации церкви, труд и работа приобретают специфический смысл и важность, если упрощенно – успешность коммерческой деятельности свидетельствует о божественной благодати, то есть, работа ради собственного благополучия (но не роскоши) это не то, чего следует избегать всеми силами, а наоборот, это почитаемая «праведность». В России подобного опыта не было, разве что взаимопомощь в старообрядческих общинах, но, по мнению ученых, это явление мало похоже на описанный М. Вебером процесс. Заметим, что автор считает, что подобные этические ценности и установки не свойственны человеку от природы, и являются продуктом длительного воспитания. Они могут сохраняться в течение длительного времени лишь тогда, когда добросовестный труд приносит моральную и материальную отдачу. 18

Поэтому необходимо обратиться к национальной организационной некоторым особенностям истории культуры в России с присущей ей системой ценностей. Рассмотрим самые главные из них. Труд — дело — хозяйство. Обратимся так же, как и в случае с «работой» к этимологии слова «труд» - индоевропейское – tr-eu-d ( м я т ь , жать, общеславянское – trudъ, trudit ( т я ж е л а я давить, ноша, щемить); досада, печаль); древнерусское – трудъ (работа, трудность, беспокойство, забота, страдание, скорбь, болезнь, горе). В русском языке слово известно с XI в. В говорах часто встречается существительное «труд» в сочетании с различными прилагательными, например: « в од н ы й т р уд » – « в о д я н к а » , « р о д и л ь н и ц а в т р уд е » – « в р о д а х » , «труд» – «длительная затяжная болезнь». Несмотря на «негативную» окраску значения слова, труд на Руси обладал высокой ценностью, что вполне обусловлено тяжелыми климатическими условиями, в которых невозможно выжить тяжелого труда. Согласно мнению Г.С. Никифорова, без трудовые ценности в предпринимательской культуре (такие, как трудолюбие, ответственность, самостоятельность, терпение, бережливость, честность и др.) наполнялись определенным нравственным содержанием, на что в немалой степени повлияла этика православного христианства, поскольку качественный и упорный труд — это одна из важных христианских добродетелей, имеющая священный характер, в то время как праздность и лень отождествлялись с началом всякого порока. Следует так же вспомнить, о приоритете принципов коллективизма и взаимной ответственности работников. Особое отношение к труду в русской экономической культуру проявлялось также в том, что труд служил основой права в поземельных отношениях. Из трех возможных основ права на владение или собственность — права находки, права труда и права давности — право труда было одним из основных. То есть, на владение землей влиял «объем» вложенного в землю труда. Здесь же автор напоминает о существовании некоторых негативных, по отношению к современным рыночным условиям, черт, укоренившихся в национальной организационной культуре. В качестве основной приводится 19 «определенная

импульсивность русского человека в труде, находящая отражение в смене у него приливов трудолюбия, азартной работы с периодами покоя, беззаботности» (Никифоров., 2004). Согласно замечанию В. О. Ключевского «ни один народ в Европе не способен короткое время столь напряженно трудиться, как великоросс, но и нигде в Европе не найти такой непривычки к ровному, умеренному и постоянному труду, как в России» (цит. по Никифоров., 2004 с. 58). Эта «черта» так же связывается с определенными природно-климатическими условиями страны с коротким летом и длинной суровой зимой, где на интенсивную работу приходилось 90-100 дней. Очевидно, что подобный стиль работы не слишком подходит для размеренного и ритмичного выполнения определенного объема работ. Кроме этого, автор обращает внимание на некоторую небрежность, обусловленную условиями хозяйственной деятельности в русской общине (Некифоров Г.С., 2004). Подводя итоги первого пункта, важно отметить следующее. Вовлеченность в организацию характеризуется таким эмоциональным и интеллектуальным состоянием, при котором сотрудник вкладывает в организационные процессы свои ресурсы, такие как время и энергия, при этом вовлеченность является многогранной конструкцией и на сегодняшний день существует множество определений и подходов для ее описания и измерения. Каждый из них обладает своими особенностями, поэтому каждый раз обращаясь к этому феномену, необходимо проговаривать контекст его определения и применения. Так же необходимо с особой осторожностью и внимательностью относиться к специфике национальной организационной культуры, поскольку это отчасти и обуславливает условия применимости и возможности изучения данного феномена. Как уже упоминалось, появлению самого понятия вовлеченности предшествовало изучение таких феноменов как удовлетворенность и лояльность, при этом во многих исследованиях все эти понятия выступают в качестве синонимов, а в некоторых источниках даже отождествляются, или, по крайней мере, рассматриваются в качестве комплиментарных. Поэтому, необходимо провести демаркационную линию и описать специфические свойства и особенности каждого из них для того, 20

чтобы в модели формирования вовлеченности речь шла именно о вовлеченности, как о самостоятельном феномене. 1.2. Вовлеченность, удовлетворенность, лояльность Прежде чем перейти к разграничению таких понятий как вовлеченность, удовлетворенность и лояльность, следует обратить внимание на необходимость демаркационной линии между двумя терминами, которые часто переводятся одинаково как «вовлеченность». Это job/employee engagement и job/employee involvement. Одно из современных определений для job involvement (вовлеченность, участие), далее Job Involvement звучит следующим образом – это степень вовлеченности сотрудника и энтузиазм, с которым он выполняет свою работу. Бизнес-менеджеры зачастую понимают, что усилия по повышению вовлеченности персонала, как правило, окупаются, так как сотрудники будут более охотно стремиться к достижению целей компании (Business Dictionary online) . В данном определении особых различий не наблюдается, и можно в таком случае считать, что это лишь один из аспектов work engagement, обратимся и к другим определениям. Вовлеченность отсылает к психологической и эмоциональной степени, с которой мы участвуем в работе, профессии и делах компании, выходя за рамки простого решения своих задач. В некоторых случаях люди слишком погружаются в свою работу, что приводит к стрессу. В других же случаях увеличение вовлеченности — лучший путь к продвижению по карьерной лестнице (AsheEdmunds S., 2014). В данном определении имеется в виду не просто вовлеченность в собственную конкретную работу, само слово job в Job Involvement означает нечто большее, чем качественное выполнение работы, в соответствии с занимаемой должностью. Сюда же включается также погруженность в сферу деятельности, профессию, дела компании, отдела, навыки и карьерный план. Погруженность в работу подразумевает знакомство с деятельностью на других должностях, которые 21

связаны с собственной, и даже с той, которую можно получить, продвигаясь по службе. То есть, это и есть искомая вовлеченность в организацию. Вовлеченность в собственную работу также означает получение конкретных навыков, необходимых для выполнения своих обязанностей, а также получение знаний о новых тенденциях в своей сфере, анализ связи занимаемой должности с функционированием всей компании и другими сотрудниками, как собственная работа влияет на конечный результат. Как мы видим, термин JI имеет больший размах, и нацелен скорее на поведенческий компонент. Автором также приводятся рекомендации по увеличению вовлеченности – уровень активности можно повысить за счет изучения специальной литературы, участия в конференциях, выставках, семинарах и практикумах, получая советы наставников или адаптируя и обучая, например, стажеров. И здесь, как нам кажется, мы снова сталкиваемся со спецификой культуры или ментальности. Несмотря на обилие литературы и на русском языке на эту тему, взаимодействие с «наставником» или обучение кого-то другого в качестве фактора роста вовлеченности, не встречается. Но все не так очевидно и легко достижимо. Поскольку вовлеченность характеризуется активным психологическим и эмоциональным участием во всем, что касается работы (должностные обязанности, рабочее место, карьера) существует риск чрезмерной погруженности. Это может повлечь за собой критику других сотрудников, управленческой политики, особенно, если все дела «приносить» домой. Высокая приверженность целям компании может вести к высокой эффективности, в то же время приводить к конфликтам на рабочем месте, если покажется, что остальные не так серьезно относятся к своей работе. Итак, в чем же основное различие между Job Involvement и Job Engagement? И то и другое можно считать вовлеченностью в работу в широком понимании слова работа, но ключевым является степень и уровень этой вовлеченности. Если JI это активное участие, во всем, что касается работы – профессия, сфера, задачи, карьера, компания, то Job Еngagement останавливается на уровне установки – разделяются ценности, цели компании, интересна собственная работа, готовность что-то делать сверх положенного, но именно готовность, на когнитивном уровне, а 22

не поведенческом, то есть, это результат пассивного принятия целей и ценностей, в то время как Job Involvement это активное следование этим целям и ценностям, которое ведет к изменениям самой компании (Freeman A., 2013). Удовлетворенность сотрудников своим трудом и организацией обладает особым значением для изучения структуры мотивации и выбора стимулирования персонала, а также для оценки социально-психологического климата, отношений с руководством. Проблема удовлетворенности трудом на сегодняшний день остается актуальной для организаций различных сфер деятельности. Но так же, как и в случае с вовлеченностью на сегодняшний день не существует единой трактовки данного понятия. Удовлетворенность трудом может определяться как отношение личности, оценка, установка или сочетание ряда взаимосвязанных установок, чувство, эмоциональное состояние и мотив. Удовлетворенность трудом рассматривалась в рамках основных теорий мотиваций (теория двух факторов Ф. Герцберга, теория человеческих отношений Э. Мэйо, модель мотивации ЛоулераПортера и других). В качестве отечественных разработок проблемы отношения работников к труду следует отметить работы советских социологов — В. А. Ядова, и А. Г. Здравомыслова. Рассмотрим основные подходы к изучению данного феномена. Изначально концепция удовлетворенности работой разрабатывалась в рамках индустриальной социологии и психологии, а также в исследованиях исследовании организационного поведения. Наиболее полный анализ исследований в этой области, проведенных индустриальными психологами, был дан американским психологом Э. Локком в середине 1970-х годов. В качестве ключевых выводов следует выделить несколько пунктов: 1. Удовлетворенность трудом индивида тесно связана с его восприятием жизни в целом, семьи и себя как личности, прямо или косвенно коррелирует с его здоровьем (физическим и психологическим). 2. Негативное отношение к работе может быть причиной излишней мобильности на рынке труда. 23

3. Удовлетворенность трудом зависит от того, насколько совместимы для человека ценности конкретного труда и потребности в нем. Среди наиболее важных ценностей отмечаются следующие: интерес к работе, «прозрачное» вознаграждение за труд, благоприятные производственные условия (Монусова Г., 2008). Иными словами, механизм формирования удовлетворенности трудом объясняется восприятием и отношением к тем или иным сторонам труда. Различные подходы в исследованиях удовлетворенности трудом можно объединить в три группы: поиск причин удовлетворенности, оценка последствий удовлетворенности, и исследование уровней удовлетворенности (Новокрещенова Н.А., 2015). Согласно теории удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга процессы обретения удовлетворенности индивида трудом и нарастания неудовлетворенности работой – это два различных процесса, на развитие которых влияют совершенно разные факторы. По мнению автора данной концепции, устранение факторов, вызывающих неудовлетворенность работника трудом, совс ем необязательно приводит к увеличению удовлетворенно сти. «Удовлетворенность как отсутствие удовлетворенности» находится под влиянием факторов, внутренних по отношению к работе: признание, ответственность, престижность работы, возможность продвижения по карьерной лестнице, перспективы профессионального роста, в то время как «неудовлетворенность как отсутствие удовлетворенности» находится под воздействием внешних по отношению к труду факторов: безопасность на рабочем месте, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами, начальством и подчиненными, а также заработная плата ( цит. по Новокрещенова Н.А., 2015). А. Бюссинг предлагает динамическую концепцию удовлетворенности трудом. В этой модели в зависимости от сочетания между ожиданиями, потребностями и мотивами, с одной стороны, и рабочей ситуацией – с другой, человек формирует некоторую степень удовлетворенности работой. 24 В зависимости от изменений в

уровнях стремлений и от последующего поведения, могут развиться шесть форм удовлетворенности или неудовлетворенности трудом. О значении для организации показателя удовлетворенности трудом свидетельствует его наличие в системе сбалансированных показателей (Пул М., Уорнера М., 2002 ). В концепции Нортона и Каплана выделятся три общих показателя, оценивающих кадровую ситуацию в компании: удовлетворенность работника, сохранение кадровой базы, эффективность работника, так же отмечается, что первый из них формирует все остальные. По мнению авторов «удовлетворенность работника – предпосылка повышения производительности, ответственности и качества обслуживания потребителей» (Каплан Р., Нортон Д., 2003). Таким образом, можно сказать, что удовлетворенность трудом выражает отношение (оценку) сотрудника к своему труду, с другой стороны это некий показатель соответствия ожиданий сотрудника и их реализации в реальных условиях в организации. То есть, удовлетворенность сотрудников выражает степень совпадения желаний сотрудников с тем, что они получают от организации. Удовлетворенность показывает, насколько сотруднику нравится работать в организации. Но это совсем не обязательно должно вести к желанию выполнять свою работу лучше и стремлению способствовать достижению компанией своих целей и развитию организации, как в случае с определением вовлеченности. Перейдем теперь к рассмотрению феномена лояльности, как к более близкому по содержанию к вовлеченности в организацию. Для этого обратимся к статье В.И. Доминяка «Организационная лояльность: основные подходы». Согласно аналитическому обзору литературы, проведенному автором, на сегодняшний день не существует единого и однозначного понятия для термина «лояльность». Выделяется несколько аспектов его значения: 1. Доброжелательность, приветливость, открытость работника как в отношении компании в целом, так и в отношении других сотрудников; 2. Честность, принципиальность; 25

3. Верность, преданность, приверженность; 4. Соблюдение правил, законов, отказ от предо судительных и недоброжелательных действий. «Применительно к организации можно говорить о лояльном, верном, преданном сотруднике только в случае, когда он проявляет (или намерен проявлять) добровольную активность, направленную на интересы организации. В случае непричинения вреда, формального соблюдения норм и правил можно говорить о законопослушном, благонадежном, может быть, честном, но не преданном сотруднике» (Доминяк В.И., 2006). Как следует из данного определения вовлеченность сотрудника в организацию неким образом подразумевает наличие лояльности. Как указывает автор, в отечественной литературе встречается множество различных подходов — позиция обеспечения безопасности (под лояльностью подразумевается поведение сотрудника, не наносящее ущерба организации), позиция получения потенциальной пользы (К.В. Харский - «чувство преданности по отношению к организации, способность и готовность смириться с одними требованиями и глубоко принять другие» (цит. по Доминяк В.И., 2006). Возможно так же различное понимание лояльности в зависимости от занимаемой позиции (сотрудник/руководитель). Подходы, которые возможно выделить на основании анализа научной литературы подразделяются на две группы — формирование собственных концепций организационной лояльности и пересмотр и адаптация западных подходов. К первой группе автор относит подход Л. Г. Почебут в соавторстве с О. Е. Королевой, согласно которому, лояльный сотрудник — это «держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к той организации, в которой он работает» (цит. по Доминяк В.И., 2006). В конфликтологическом ключе лояльность связана с идентификацией сотрудника с организацией, и понимается как «готовность сотрудника 26

соответствовать корпоративным ожиданиям; формировать способы поведения исходя из рамок, заданных организацией или руководством; устойчивость к провоцирующему воздействию извне; соблюдение ранее принятых договоренностей; внутреннее принятие личностью организационных целей и ценностей, безоценочное и некритичное отношение к жизни, протекающей в организации» ( Т. Н. Чистякова и Н. В. Моисеенко). Некоторые исследователи отдельно выделяют поведенческие индикаторы лояльности — «большие затраты времени на работу, чем требуется формально; ответственность, добросовестность; работа сотрудника на цели организации как в благоприятных, так и в неблагоприятных условиях; соблюдение установленных норм и формальностей; направленность на взаимодействие с другими людьми для пользы организации; постоянный контроль ситуации и творческий подход к деятельности организации» (Ю. Ю. Милешкина). Ко второй группе отнесены работы М. И. Магуры, Е. В. Доценко, Е. В. Сидоренко. В качестве примера исследований в рамках данного подхода, автор представляет концепцию Е.В. Сидоренко: 1. организационная приверженность — отождествление человека с компанией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху; 2. эмоциональная приверженность — психологическая привязанность сотрудника к людям, месту и делу; 3. приверженность по расчету — привязанность к организации, обусловленная какими-либо личными мотивами человека. 4. приверженность по долгу — моральные обязательства оставаться в организации, выполнять свою работу и добиваться поставленных целей. (цит. по Доминяк В.И., 2006). Можно заметить отчетливую взаимо связь по следней концепции организационной лояльности и вовлеченности, как стремления способствовать успеху компании, привязанность к организации в связи с личными мотивами и 27

стремлении добиваться поставленных целей. В дальнейшем, будет показано, каким образом реализация личных мотивов включается в определение вовлеченности. В рамках аналитического обзора, предложенного автором неоднократно говорится о спорности самой концепции лояльности и выделяются так же основные зарубежные подходы, иллюстрирующие неоднозначность данного феномена. 1. Поведенче ский подход (behavioral commitment) — л оя л ь н о с т ь рассматривается в качестве степени готовности работника продолжать работу в компании, желания сохранять принадлежность к организации, или как одобряемое поведение, выходящее за рамки формальных корпоративных требований. Согласно Г.Беккеру, «лояльность может быть результатом как накопления инвестиций в организацию, так и сокращения возможностей» (цит. по Доминяк В.И.. 2006). 2. Установочный подход — лояльность представляет собой компиляцию предыдущего опыта работы, восприятия организации и личностных характеристик человека, ведущую к положительной эмоциональной реакции на организацию и возникновению некой связи между сотрудником и организацией. Важно заметить, что в рамках данной концепции, вовлеченность (involvement) рассматривается как один из компонентов лояльности, подобную связанность можно объяснить спецификой определений лояльности - «готовность сотрудника прилагать большие усилия в интересах организации, большое желание оставаться в данной компании, принятие основных ее целей и ценностей» (Л.Портер), «состояние, в котором человек идентифицирует себя с организацией и ее целями и желает поддержать принадлежность к ней, чтобы облегчить достижение этих целей» (цит. по Доминяк В.И.. 2006). Автор также уделяет внимание рассмотрению концепции аффективной (эмоциональной) лояльности (Р. Кантер), моральной (ценностной) лояльности, нормативной лояльности, а также трехкомпонентной концепции Д. Мейера и Н. Аллена. Как и описанные выше вовлеченность в организацию и удовлетворенность трудом, лояльность так же является многомерным конструктом, со своими составляющими — эмоциональное отношение к организации, разделение и 28

принятие ценностей, норм, правил и.т.д., намерение (готовность) действовать определенным образом. В нашем исследовании мы придерживались определения самого автора — организационная лояльность рассматривалась «как отношение работника к организации, социально-психологическую установка, характеризующая связь работника с организацией и определяющую ее силу. Организационная лояльность как социально-психологическая установка включает эмоциональный, когнитивный и поведенческий компоненты, причем последний представлен в интенциональной форме, то есть в форме намерения действовать определенным образом. К эмоциональной составляющей относятся чувства и эмоции, испытываемые человеком по отношению к организации. К когнитивной составляющей относится разделение и принятие организационных ценностей, целей, норм, правил, процедур, решений и т.д. К поведенческой (интенциональной) составляющей относится готовность прикладывать усилия в интересах организации» (Доминяк В.И., 2006). Как уже неоднократно замечалось, можно заметить определенную схожесть в понимании и объяснении таких феноменов как лояльность и вовлеченность, некоторые из них практически одинаковы и могут использоваться в качестве синонимов. И то и другое может быть рассмотрено в качестве социальнопсихологической установки — в обоих явлениях есть определенное отношение к организации, понимание и разделение целей и ценностей компании, а так же готовность вкладывать свои ресурсы для успешного функционирования организации, то есть, можно сделать вывод, что на уровне установки эти феномены совпадают. Тогда возникает следующий вопрос, на каком основании необходимо «разводить» эти определения и говорить о вовлеченности, как самостоятельном феномене? Наше предположение заключается в следующем — вовлеченность в организацию является одной из предпосылок возникновения организационной лояльности. Если вовлеченность в организацию характеризуется таким эмоциональным и интеллектуальным состоянием, при котором сотрудник 29

вкладывает в организационные процессы свои ресурсы, такие как время и энергия, то можно предположить, что чем меньше он «отвлекается» на все, что не связано с организацией, и чем больше доля вложенных ресурсов, тем выше уровень вовлеченности и возможность возникновения лояльности. И теперь мы подходим к главному вопросу — что из себя представляет модель вовлеченности в организацию с учетом рассмотрения различных подходов. Как было показано выше, существует множество вариантов предпосылок вовлеченности. К ним наиболее часто относят так называемые «драйверы» вовлеченности: 1. Доверие, справедливость, уважение. 2. Согласованность. 3. Коммуникации. 4. Полномочия. 5. Эффективные процессы. 6. Организационная структура. 7. Самодисциплина. 8. Ориентация на качество и удовлетворение потребностей потребителей. 9. Поведение, требуемое от лидеров и менеджеров. Индивидуальные драйверы: 1. Качество жизни. 2. Содержание работы. 3. Оплата и вознаграждение. 4. «Мягкие» аспекты корпоративной культуры. Данный список представляет в своей книге по вовлеченности Й. Хеллевиг, рассматривая специфику вовлеченности персонала в России. Ключевая идея его концепции заключается в формировании особой корпоративной культуры 30

вовлеченности, которая будет способствовать развитию вовлеченности сотрудников, что в свою очередь повлечет за собой удовлетворенность трудом, организационную лояльность и в конечном итоге обеспечит высокую эффективность и успешность компании (Хеллевиг Й., 2012). Но так называемые «факторы влияния на корпоративную культуру» подробно описываются, но не являют собой целостную прогностическую модель вовлеченности. Поэтому, в качестве одной из целей нашего исследования была попытка создания такой модели. 1.3 Модель формирования вовлеченности в организацию Как уже отмечалось ранее, вовлеченность в организацию можно представить как отсутствие вовлеченности во что-то другое. Нам известны многочисленные качества вовлеченного сотрудника — это и поглощенность работой, и поддержание концентрации в течение длительного времени, присутствует сильная эмоциональная связь с компанией, энтузиазм в отношении работы, расширение сферы ответственности, инициативность, он не нуждается в напоминаниях и приказах, выполняет работу в срок. Но, как мы понимаем, подобное описание подходит скорее для идеального сотрудника в идеальной организации. Для того, чтобы человек тратил все свое время на благо организации при этом без риска возникновения выгорания, необходимо, чтобы он в буквальном смысле жил только организацией. Но у взрослого человека кроме работы, как правило есть семья, хобби, личные внеорганизационные интересы, то есть некий спектр потребностей или мотивов, которые он хотел бы реализовать. Приведем простой пример, допустим, в организации с двенадцатичасовым рабочим днем есть сотрудник, живущий на большом удалении от места работы. Каждый день он приходит вовремя, выполняет свои должностные обязанности, но, буквально, засыпает на ходу, или же при первой возможности отвлекается на общение в социальных сетях. Таким образом он пытается реализовать свою потребность во сне или же общении, которую не успел «восполнить» за пределами организации. Безусловно, 31

невозможно говорить о вовлеченности в отношении такого сотрудника — его вовлеченность «уходит» из организации на нечто с ней не связанное. Если мы обратимся к любой теории мотивации, то увидим ее основание на некоторой структуре потребностей и ее связи с мотивацией человека к деятельности. Самыми известными теориями мотивации являются теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лоулера. Предпосылки мотивации заключаются в различных потребностях, согласно концепции иерархии потребностей А.Маслоу если потребность не удовлетворена, она побуждает человека к действию, применяя эту идею к нашему примеру, можно сказать, что невозможность в достаточной мере удовлетворить потребность, например, во сне или общении, ведет к таким действиям как отвлечение на социальные сети, постоянные перерывы на кофе и т.д. Если же мы обратимся к теории потребностей Альдерфера, то, если такая потребность группы признания, как развитие не может быть удовлетворена в организации и за ее пределами, то, может усилиться степень действия потребности более низкого уровня (процесс фрустрации), что переключает внимание сотрудника на этот уровень, что, возможно снова приведет к стремлению удовлетворения более простой потребности, и все это отрицательно скажется на вовлеченности. Но если принимать во внимание знание этой теории, можно найти эффективные формы стимулирования сотрудников при невозможности создания условий для удовлетворения потребностей более высокого уровня. Здесь же можно вспомнить уже упомянутую теорию двух факторов Ф. Герцберга, наличие гигиенических факторов необходимо для отсутствия неудовлетворенности рабочим местом. Согласно теории ожиданий В.Врума «...работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения (ценностью для каждого человека является только его, т.е. индивидуальная, ценность — похвала, работа, которая нравится, положение в обществе, удовлетворение 32

потребности в самовыражении), если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи» (Врум В., 1995), то есть сотрудник ожидает, что выбранное им поведение, например, проявление инициативности приведет к удовлетворению его п от р е б н о с т и . О с т а в и м з а р а м ка м и р а с с м от р е н и я гед о н и ч е с ку ю и психоаналитическую мотивационные теории. Даже при различных подходах к объяснению мотивации, можно выделить следующее — «мотив является причиной, побудителем деятельности человека», при этом, пути удовлетворения потребностей могут различаться в каждом конкретном случае, поскольку мотивы носят обусловленный характер за счет индивидуальных особенностей личности. Но очень важно понимать, что несмотря на динамичность мотивационной сферы, некоторые мотивы относительно устойчивы и образуют некий «стержень» всей сферы (Рогов Е.И., 2002, с. 29). Теперь, возвращаясь к вовлеченности, мы можем сказать, что чем лучше реализуются различные мотивы сотрудника благодаря организации, тем меньше он отвлекается на их реализацию во время работы. Таким образом, можно предположить, что степень вовлеченности сотрудника в организацию связана с возможностью реализации различных мотивов благодаря организации. То есть, для вовлеченности сотрудников необходимо учитывать их ожидания возможности реализации мотивов. Но, как мы уже знаем, вовлеченность это не односторонний процесс и не может зависеть лишь от организации. Как уже было отмечено ранее, некоторые консультанты рекомендуют рассматривать в качестве потенциальных сотрудников, людей готовых для «вовлечения». Если попытаться развить эту идею и представить такого склонного к вовлеченности сотрудника, следует прежде всего обратиться к теории потребности Д. Макклеланда, а именно потребности в достижении. Мотив в достижении оценивается в рамках данной теории главной предпосылкой занятиям бизнесом, а предприниматели, согласно его исследованиям отличаются от других людей готовностью брать на себя ответственность (установлен самый высокий уровень мотива достижения. Сама потребность в достижении обозначает «обозначает 33

состязание с некоторыми эталонами совершенства, стремление превзойти их» (цит. по Кравченко А.И., 2000). Были также выделены несколько условий, при которых лучше всего проявляется мотив достижения — готовность взять на себя ответственность за конечный исход дела, четкое осознание всех рисков, при этом успех должен быть связан с умеренным риском и некоторой неопределенностью. Рассмотрим также в рамках «потенциальной» вовлеченности еще одну концепцию. Автор книги, написанной в рамках позитивной психологии, («Curious?») Тодд Кашдан «Любопытно?» предлагает свою формулу смысла жизни. По его мнению, для человека важно не столько достижение состояния счастья, сколько ощущение наполненности, осмысленности, значимости каждого момента жизни. Именно в любознательности, любопытстве, согласно тезису автора, таится разгадка полноте жизни и ощущению наличия смысла, а так же высказывается мнение о том, что любознательность способствует преодолению кризисов и защищает от стресса. Любознательность выступает неким противоядием для беспокойства, «механизмом действия» в поиске нового в качестве установки, то есть на эмоциональном, когнитивном и поведенче ском уровне. Для автора Любознательность это некая форма мировосприятия экзистенции, позволяющая всегда занимать исследовательскую позицию, по отношению к своей жизни. Т.Кашдан уделяет особое внимание значению цели и смысла жизни — «Значимость полученных сведений о том, что нам следует делать, и что не следует, в момент столкновения с жизненно важными решениями очень высока, поскольку они формируют фонд (для работы) будущего, которое синхронизируется с нашими главными ценностями и интересами» (Kashdan T., 2009, p.238). Автор также заявляет, что любопытство, которым мы должны осознанно владеть, является «окончательным инструментом», который поможет нам «собрать» такое будущее, которого мы желаем. То есть, это некий жизненный компас, устанавливающий направление для поездки нашей жизни, где мы можем использовать любознательность тремя любыми способами – учиться и получать знания от других, реагировать на события, способные изменить жизнь, активно искать и исследовать, или же комбинировать все три. Можно сказать, что вовлеченность в 34

жизнь, некий потенциал жизненной волеченности выступает в роли сходного понятия для Любознательности в концепции Т.Кашдана. Таким образом, можно предположить, что некая потенциальная вовлеченность складывается из потребности в достижении, экзистенциального любопытства и энергичности, как ресурса. На основании проведенного аналитического обзора и умозаключений, выведенных на основании различных фактов, можно говорить о возможности описания модели вовлеченности сотрудника в организацию (Рис.1). Основные компоненты: 1. Вовлеченность — складывается из двух показателей: вовлеченность в организацию и увлеченность работой. 2. Возможность реализации 15 мотивов. Потребности (мотивы) 1. Материальный достаток 2. Общение 3. Ощущение стабильности, надежности, уверенности в будущем 4. Уважение со стороны других, социальный престиж 5. Удовлетворение от процесса деятельности 6. Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности 7. Власть, управление другими людьми 8. Свобода, самостоятельность 9. Успех 10. Собственная полезность 11. Азарт 12. Самореализация 13. Личностное развитие 14. Профессиональная компетентность 35

15. Карьера 3. Потенциал вовлеченности — складывается из Любознательности, Мотивации достижения и ресурсов (энергичности и времени). Предполагается, что у каждого сотрудника есть некая потенциальная во вл еч е н н о с т ь , у р о ве н ь кото р о й с к л а д ы ва е т с я и з п о ка з ат е л е й п о Любознательности, Мотивации достижения и энергичности. Его можно определить следующим образом – это те ресурсы, которые человек может направлять в организацию или в другую сферу. Потенциал вовлеченности, как некий ресурс «тратится» в процессе работы в организации, а так же расходуется на реализацию мотивов, которые могут быть значимыми или нет. Предполагается, что вовлеченность связана с возможностью реализации значимых мотивов, и ее отдельные компоненты связаны с возможностью реализации различных мотивов. 36

ВЫВОДЫ ПО АНАЛИТИЧЕСКОМУ ОБЗОРУ 1. Вовлеченность в организацию характеризуется таким эмоциональным и интеллектуальным состоянием, при котором сотрудник вкладывает в организационные процессы свои ресурсы, такие как время и энергия, при этом вовлеченность является многогранной конструкцией и на сегодняшний день существует множество определений и подходов для ее описания и измерения. Каждый из них обладает своими особенностями, поэтому всякий раз обращаясь к этому феномену, необходимо проговаривать контекст его определения и применения. Так же необходимо с особой осторожностью и внимательностью относиться к специфике национальной организационной культуры, поскольку это отчасти и обуславливает условия применимости и возможности изучения данного феномена. 2. Появлению самого понятия вовлеченности предшествовало изучение таких феноменов как удовлетворенность и лояльность, при этом во многих исследованиях все эти понятия выступают в качестве синонимов, а в некоторых источниках даже отождествляются, или, по крайней мере, рассматриваются в качестве комплиментарных. Поэтому, необходимо проводить демаркационную линию для того, чтобы в модели формирования вовлеченности речь шла именно о вовлеченности, как о самостоятельном феномене. 3. Удовлетворенность трудом выражает отношение (оценку) сотрудника к своему труду, с другой стороны это некий показатель соответствия ожиданий сотрудника и их реализации в реальных условиях в организации. То есть, удовлетворенность сотрудников выражает степень совпадения желаний сотрудников с тем, что они получают от организации. Но это совсем не обязательно должно вести к желанию выполнять свою работу лучше и стремлению способствовать достижению компанией своих целей и развитию организации, как в случае с определением вовлеченности. 4. Как вовлеченность в организацию и удовлетворенность трудом, лояльность так же является многомерным конструктом, со своими составляющими — эмоциональное отношение к организации, разделение и принятие ценностей, 37

норм, правил и.т.д., намерение (готовность) действовать определенным образом. И то и другое (вовлеченность и лояльность) может быть рассмотрено в качестве социально-психологической установки — оба явления характеризуются определенным отношением к организации, пониманием и разделением целей и ценностей, норм компании, а так же готовностью вкладывать свои ресурсы для успешного функционирования организации, то есть, можно сделать вывод, что на уровне установки эти феномены совпадают. 5. Мы предполагаем, что вовлеченность в организацию является одной из предпо сылок возникновения организационной лояльно сти, а также удовлетворенности. Если вовлеченность в организацию характеризуется таким эмоциональным и интеллектуальным состоянием, при котором сотрудник вкладывает в организационные процессы свои ресурсы, такие как время и энергия, то можно предположить, что чем меньше он «отвлекается» на все, что не связано с организацией, и чем больше доля вложенных ресурсов, тем выше уровень вовлеченности и возможность возникновения лояльности. 6. По нашему мнению, можно говорить о наличии у каждого человека некоего потенциала вовлеченности, уровень которого складывается из показателей по любознательности, мотивации достижения и энергичности. Потенциал вовлеченности, как некий ресурс «тратится» в процессе работы в организации, а также расходуется на реализацию мотивов, которые могут быть значимыми или нет. Предполагается, что вовлеченность и ее компоненты опосредуются, как возможностью реализации значимых для сотрудника мотивов в целом, так и возможностью реализации конкретных мотивов. ГЛАВА 2. Методы и организация исследования социально-психологических особенностей вовлеченности сотрудников в организацию 2.1. Программа исследования Цель данного исследования заключается в изучении социальнопсихологических особенностей вовлеченности и создании на основе проведенного 38

анализа модели формирования вовлеченности, а также проверка описательной и прогностической возможности данной модели. Предмет исследования – социально-психологические особенности и предпосылки вовлеченности в организацию. Объект исследования – сотрудники коммерческих организаций г. Санкт- Петербурга. Нами были сформулированы следующие гипотезы исследования: Основная гипотеза: Мы предположили, что вовлеченность в организацию зависит от того, в каком соотношении потенциал вовлеченности направляется в организацию или в другие сферы жизни, а эта направленность определяется тем, в какой степени человек видит возможности реализации своих мотивов в организации. Для проверки основной гипотезы мы выдвинули ряд частных гипотез: 1. Существует связь вовлеченности в работу и в организацию с мотивацией достижения успеха и любознательностью. 2. Существует связь вовлеченности с возможностью реализации мотивов в организации. 3. Существует связь вовлеченности со значимостью отдельных мотивов. 4. Связь потенциала вовлеченности с вовлеченностью в работу и в организацию опосредуется оценкой возможности реализации мотивов в организации. На основании цели исследования были поставлены следующие задачи: 1. Провести теоретический анализ проблемы, разработать модель вовлеченности. 2. Изучить вовлеченность, состоящую из показателей вовлеченности в организацию и увлеченности работой. 3. Определить потенциал вовлеченности, состоящий из показателей любознательности и мотивации достижения. 4. Изучить распределение оценок возможности реализации мотивов в организации и других сферах жизни. 39

5. Исследовать взаимосвязь потенциала вовлеченности и показателей вовлеченности в коммерческую организацию. 6. Изучить взаимосвязь оценок возможности реализации мотивов в организации и показателей вовлеченности. 7. Изучить взаимосвязь оценок возможности реализации мотивов в организации и показателей потенциала вовлеченности. 8. Проверить целостность и взаимосвязанность модели вовлеченности (организационная ветвь). 9. Рассмотреть возможности использования полученных результатов в оценке вовлеченности сотрудников. 2.2. Описание выборки В исследовании социально-психологических особенностей вовлеченности приняли участие 92 респондента. Среди опрошенных - 46 женщин и 50 мужчин. Их возраст распределился в промежутке от 22 до 50 лет. Средний возраст выборки - 28 лет. Количество Средний возраст Мужчины 48 28.3 Женщины 44 28.3 Всего: 92 2.3. Методы исследования Для решения задач исследования социально-психологических особенностей вовлеченности сотрудников в коммерческую организацию были выбраны следующие методы тестирования: Название методики О п р о с н и к Т. 40 Цель применения Н е о бход и м а д л я и зм е р е н и я м от и ва ц и и

Элерса для изучения достижения успеха, поскольку в рамках модели этот мотивации достижения параметр определяется как одна из возможных успеха (Райгородский составляющих потенциала вовлеченности. Д.Я., 2006) Утрехтская шкала Используется для измерения увлеченности увлеченности работой работой в каче стве одного из компонентов ( U W E S ) ( S c h a u f e l i , вовлеченности (Каждая из шкал рассматривается в B a k k e r , 2 0 0 3 ) в качестве одного из показателей Вовлеченности – адаптации Д. Кутузовой Энергичность, Энтузиазм, Поглощенность). (Кутузова, 2006) Опросник оценки вовлеченности Используется для измерения вовлеченности в Q12 (в качестве одного из компонентов и показателя интерпретации вовлеченности в организацию в рамках модели. Кудрявцевой Е.И., 2015) Опросник оценки Необходим для измерения любознательности, любознательности (на которая в рамках модели считается компонентом о с н о в е м е т о д и к и потенциа льной вовлеченно сти, а шкалы Curiosity a n d используются в качестве показателей (Увлеченность Exploration Inventory – п оказывает насколько ч еловек спо собен (CEI) Kashdan, T.B., погружаться в какие-либо процессы; Ресурсность – Rose, P., & Fincham, показывает насколько человек нуждается в поиске F.D., 2004 в адаптации новой информации открыт знаниям). Осина Е.Н. 2014) Авторская анкета С о с т а в л е н а н а о с н о в е м е т од и к и В Р М реализации мотивов в (возможности реализации мотивов). Необходима для организации измерения представления респондентов о реализации м о т и в о в в о р г а н и з а ц и и и х з н ач и м о с т и и распределению между организацией и иными источниками. Так же содержит вопро сы о «ресурсах», в х о д я щ и х в п о т е н ц и а л ь н у ю вовлеченность (энергия, интерес к жизни, время). 41

Авторская анкета Необходима для сбора таких данных как: пол, д л я с б о р а л и ч н ы х возраст, должность в организации (специалист, данных руководитель среднего звена, руководитель высшего звена), размер организации, связь работы с образованием, доход, для того, чтобы проверить возможность их связи с вовлеченностью и выявить наличие различий по значимым для модели компонентам (вовлеченность в организацию, возможность реализации мотивов, потенциальная вовлеченность). 2.4.1 Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса Работы Дж. Аткинсона, Х. Хекхаузена и др. продемонстрировали, что существует, как минимум, три принципиальных мотивационных вектора, которые в решающей степени определяют характер взаимозависимости деятельностной активности и мотивации достижения: индивидуальные субъективные представления о вероятности личностного успеха и сложности, стоящей перед индивидом задачи; степень значимости для субъекта этой задачи и, в связи с этим, сила стремления поддержать и повысить самооценку; склонность данной конкретной личности к адекватному приписыванию себе самой, другим людям и обстоятельствам ответственности за успех и неудачу. С точки зрения Д. МакКлелланда, мотивация достижения может развиваться и в зрелом возрасте в первую очередь, за счет обучения. Как подчеркивает Л. Джуэлл "кроме того, она может развиваться в контексте трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями". Адекватная мотивация достижения может закономерно формироваться и конструктивно реализовываться лишь в рамках системы отношений, которые характеризуются чертами подлинного сотрудничества и, прежде всего, гармоничного сочетания личностно не 42

разрушающего давления: позитивного санкционирования за успехи и неунизительной поддержки в случае неудачи. Респондентам предлагается ответить на 41 вопрос, большая часть вопросов тем или иным образом обращается к установкам и состояниям, относящимся к рабочему процессу, именно поэтому данная методика была выбрана для исследования. Ключ опросника Т. Элерса. Расчет значений. По 1 баллу начисляется за ответ "да" на вопросы: 2–5, 7–10, 14–17, 21, 22, 25–30, 32, 37, 41 и "нет" — на следующие: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38 и 39. Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33– 35 и 40 не учитываются. Подсчитывается общая сумма баллов. Интерпретация методики мотивации к успеху (нормы теста Элерса): Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к достижению успеха. От 1 до 10 баллов — низкая мотивация к успеху; от 11 до 16 баллов — средний уровень мотивации; от 17 до 20 баллов — умеренно высокий уровень мотивации; более 21 балла — слишком высокий уровень мотивации к успеху. Исследования показали, что люди, умеренно сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху, надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху. К тому же, людям, мотивированным на успех и имею щим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска. Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач. И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (ориентация на защиту), то это препятствует мотиву к успеху - достижению цели. 2.4.2 Утрехтская шкала увлеченности работой 43

Показатели увлеченности работой выявлялись с помощью «Утрехтской шкалы увлеченности работой» (UWES - Utrecht Work Engagement Scale), р а з р а б о т а н н о й Ш ауф е л л и и ко л л е г а м и , а д а п т и р о в а н н о й н а р у с с ко я з ы ч н о й в ы б о р к е Д . А . Ку т у з о в о й . Д а н н ы й о п р о с н и к н а сегодняшний день является единственным доступным инструментом для выявления уровня увлеченно сти работой, имеет высокие значения психометрических показателей. Опросник (как в англо-, так и в русскоязычный версии) состоит из 17 пунктов, составляющих три шкалы увлеченности работой: энергичность (6 пунктов), энтузиазм (5 пунктов), поглощенность (6 пунктов). Так же, как и при выявлении уровня выгорания, испытуемые оценивают, насколько часто они испытывают то или иное переживание по отношению к своей работе, по 7¬ балльной шкале от «никогда» (0 баллов) до «каждый день» (6 баллов). Средний показатель по каждой шкале сравнивается со статистическими н о рм а м и , и о п р ед е л я е т с я с т е п е н ь в ы р а же н н о с т и ка ж д о й и з т р ех шкал. О высокой степени увлеченно сти говорит высокий уровень выраженности всех трех шкал. Среднестатистические нормы для шкал увлеченности работой Шкалы увлеченности работой Энергичность Энтузиазм Поглощенность Низкий уровень 0-2.99 0-3.39 0-2.89 Баллы Умеренный уровень 3-5 3.4-5.6 2.9-5.2 Высокий уровень 5.01-6 5.61-6 5.21-6 2.4.3. Опросник оценки вовлеченности Q12 Исследовательская группа Gallup предложила небольшой опросник, состоящий всего из 12 вопросов (так называемый Q12). Чем больше утвердительных ответов дает на них сотрудник, тем более высоким уровнем вовлеченности он характеризуется. Опросник разработан на основе многочисленных фокус-групп и интервью. В общей сложности в исследовании приняли участие 87 000 подразделений различных компаний и более миллиона 44

сотрудников. В результате были выбраны 12 вопросов, ответы на которые в наибольшей степени коррелируют (связаны) с основными показателями эффективности персонала. Исследование показало, что те сотрудники, которые дают максимальное число утвердительных ответов на эти 12 вопросов: в меньшей степени склонны к уходу из компании; более продуктивны в своей деятельности; приносят компании более высокую прибыль; более успешны в продажах и установлении взаимоотношений с клиентами (если речь идет о сотрудниках, занятых в продажах). Таким образом, опросник позволяет оценить уровень вовлеченности (а значит, и продуктивности) персонала компании в целом, подразделения и отдельного сотрудника. Как и любой диагностический инструмент, данный опросник позволяет наметить пути улучшения существующей ситуации. В данном случае - разработать меры повышения вовлеченности персонала. Например, если многие сотрудники не знают, что ожидает от них работодатель (вопрос 1), руководству необходимо четко сформулировать свои представления о целях и задачах работы в каждой должности и донести эти представления до сотрудников; если сотрудники отвечают отрицательно на вопрос 2, необходимо выяснить, каких именно материалов и инструментов недостает тому или иному сотруднику и исправить ситуацию. 2.4.4. Опросник оценки любознательности (на основе методики Curiosity and Exploration Inventory (CEI) Kashdan, T.B., Rose, P., & Fincham, F.D., 2004. В адаптации Осина Е.Н.) Данная методика была выбрана на основании того, что в работе используется концепция любознательности Т. Кашдана. Валидизация русскоязычной версии была проведена Осиным Е.Н. в рамках исследования мотивационной активности студентов (Осин Е.Н, Гордеева Т.О., Сычев О.А., 2014). Для нашего исследования любознательность выступает в качестве одной из составляющей потенциала вовлеченности и содержит две шкалы – увлеченность и ресурсность. 45

2.5.5. Авторская анкета возможности реализации мотивов в организации Основным «элементом», необходимым для построения модели вовлеченности является авторская анкета, созданная на основе методики ВРМ (возможность реализации мотивов) В.И. Доминяка. Основной задачей этой анкеты является оценка степени реализации мотивов в организации и за ее пределами, рассматриваемой как опосредующая переменная в предложенной модели вовлеченности. 46

Первый блок анкеты необходим для распределения оценок возможности реализации пятнадцати мотивов между организацией и другими источниками. Пример вопроса распределения: «Работая, учась или участвуя в общественной деятельности мы удовлетворяем свои важные жизненные потребности. Вспомните основную организацию, в которой Вы работаете, а также любую свою деятельность вне этой организации. Представьте, что все, что Вы получаете по каждой из представленных ниже потребностей можно оценить как 100%. Часть из них может удовлетворяться в организации, в которой Вы работаете, а оставшаяся часть - за ее пределами. Оцените это соотношение, распределив 100 баллов между организацией и другими источниками (другие организации, семья, друзья, хобби...) для каждой из приведенных ниже потребностей». Следующие три вопроса касаются оценки ресурсов потенциальной вовлеченности. Респондентам предлагается оценить насколько им хватает энергии, времени и интереса к окружающему миру. Пример из второго блока вопросов: «Хватает ли вам энергии (силы, бодрости) на весь день?» Следующий вопрос относится к общему распределению возможности реализации мотивов. Респондентам предлагалось оценить распределение удовлетворения потребностей, выраженное в баллах между организацией, в которой они работают и другими сферами жизни, как и в первом вопросе, но уже не отдельно по каждому из 15 мотивов, а в общей сложности. Поскольку мы предполагаем, что сотрудник в организации стремится реализовать важные для него мотивы, необходимо было выяснить, какие из предложенных мотивов респонденты отнесут к значимым. Для этого в последнем вопросе респондентам предлагалось оценить значимость каждого мотива, исходя из общей суммы в 300 баллов. Список мотивов: 47 1. Материальный достаток; 2. Общение; 3. Ощущение стабильности, надежности, уверенности в будущем; 4. Уважение со стороны других, социальный престиж;

5. Удовлетворение от процесса деятельности; 6. Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности; 7. Власть, управление другими людьми; 8. Свобода, самостоятельность; 9. Успех; 10. Собственная полезность; 11. Азарт; 12. Самореализация; 13. Личностное развитие; 14. Профессиональная компетентность; 15. Карьера. Также в анкету были включены вопросы для сбора социальнодемографических данных относительно пола, возраста, должности респондентов, размера организации, в которой они работают, типа работы, а также вопросы о среднем годовом доходе и связи работы с базовым образованием. 2.5. Процедура исследования На начальном этапе исследования был проведен анализ накопленных знаний относительно всех терминологических особенностей понятия вовлеченность, удовлетворенность, лояльность, в результате которого была построена теоретическая модель и выдвинут ряд гипотез для ее проверки. На этом этапе были сформулированы цели и задачи исследования, определены объект и предмет исследования. С л е д у ю щ и м э т а п о м п р о в е д е н и я исследования стал методический, заключающийся в выборе методического инструментария в соответствии с целью и задачами. После отбора подходящих методик был проработан план сбора данных. Таким образом была разработана программа исследования. Сбор данных осуществлялся в городе Санкт-Петербурге с помощью рассылки электронной анкеты респондентам, а также с помощью специальных сервисов для 48

проведения опросов (Google forms, Survey monkey). Последовательность предоставления стимульного материала была следующей: 1. Авторская анкета возможности реализации мотивов; 2. Опросник Т. Элерса для изучения мотивации достижения успеха; 3. «Утрехтская шкала увлеченности работой» (UWES) (Schaufeli, Bakker, 2003) в адаптации Д. Кутузовой (Кутузова, 2006); 4. Опросник оценки вовлеченности Q12 (интерпретация Е.И. Кудрявцевой, 2015); 5. Опросник оценки любознательности (на основе методики Curiosity and Exploration Inventory (CEI) Kashdan, T.B., Rose, P., & Fincham, F.D.); 6. Анкета для сбора социально-демографических данных. Участие в исследовании было добровольным. По окончании исследования каждому респонденту будет предоставляться обратная связь по заполненным методикам. В соответствии с этим большинство респондентов выказали желание ознакомиться с полученными результатами. Завершающая стадия исследования включала в себя обработку и интерпретацию полученных данных. 2.6 Математико - статистические методы обработки данных Обработка полученных в ходе эмпирического исследования данных проводилась в статистическом пакете IBM SPSS Statistics 22 и с использованием языка статистической обработки R. Были применены следующие методы: 1. Описательная статистика (среднее арифметическое, стандартное отклонение, мода, медиана, минимальное и максимальное значения); 2. Анализ соответствия эмпирического распределения нормальному закону с использованием критерия Χ2. 3. Сравнительный анализ с применением U-критерия Манна-Уитни; 4. Сравнительный анализ с применением t-критерия Стьюдента; 5. Корреляционный анализ с применением коэффициента корреляции Спирмена; 6. Однофакторный дисперсионный анализ; 7. Множественный регрессионный анализ; 8. Построение линейной регрессионной модели в R. 49

ГЛАВА 3. Эмпирическая проверка модели формирования вовлеченности 3.1. Вовлеченность в организацию и увлеченность работой сотрудников коммерческих организаций Проверка гипотез о соответствии эмпирического распределения нормальному закону показала следующие результаты: распределение показателей увлеченности работой (энергичность, энтузиазм и поглощенность) статистически значимо не отличается от нормального; распределение показателя вовлеченности в организацию не соответствует нормальному закону, наблюдается незначительное смещение моды в сторону больших значений. Сравнение полученных показателей вовлеченности с нормативными значениями, приводимыми авторами, показало, что в среднем в выборке умеренный уровень вовлеченности. Описательная статистика по показателям вовлеченности приведена в табл. 3.1 Таблица 3.1. Показатели вовлеченности. Описательная статистика (n=92). Энергичность Энтузиазм Поглощенность Вовлеченность Среднее Стандартное 19,11 5,743 17,52 5,558 19,62 6,366 в организацию 8,72 2,225 отклонение Мода Медиана Мульти 19,0 15 17,5 19 19,5 10 9,0 Статистически значимых различий по критерию Манна-Уитни и t-критерию Стъюдента по показателям вовлеченности между мужчинами и женщинами не обнаружено. Также не обнаружено статистически значимых различий между работающими по специальности и занимающимися другой работой; между работающими на территории организации и удаленно. Однофакторный дисперсионный анализ не выявил статистически значимых различий между работающими в должностях с различным статусом по энергичности и вовлеченности в организацию. 51

Обнаружены статистически значимые различия по энтузиазму (F=3,5; p=0,035) и поглощенности (F= 4 , 6 ; p=0,012): работающие на руководящих должностях демонстрируют больший энтузиазм и поглощенность. Не обнаружены статистически значимые различия по энергичности, энтузиазму, поглощенности и вовлеченности в организацию в зависимости от размера организации. Взаимосвязи показателей вовлеченности с возрастом и уровнем дохода также не были обнаружены. 3.2. Потенциал вовлеченности сотрудников коммерческих организаций Проверка гипотез о соответствии эмпирического распределения нормальному закону показала следующие результаты: распределение показателей мотивации достижения и увлеченности как показателя любознательности статистически значимо не отличаются от нормального; гипотеза о соответствии распределения показателя ресурсности нормальному закону не подтвердилась, наблюдается незначительное смещение моды в сторону больших значений. Сравнение среднего показателя мотивации достижения с нормативными значениями позволяет утверждать, что мотивация достижения сотрудников коммерческих организаций, вошедших в выборку, находится на умеренно высоком уровне. Описательная статистика по показателям мотивации достижения и любознательности приведена в табл. 3.2. Таблица 3.2. Показатели потенциала вовлеченности. Описательная статистика (n=92). Мотивация Ресурсность Увлеченность Среднее Стандартное достижения 17,11 4,26 13,74 3,05 9,78 3,77 отклонение Мода Медиана 18 17,0 15 14,0 Мульти 10,0 Статистически значимых различий по критерию Манна-Уитни и t-критерию Стъюдента по показателям потенциала вовлеченности между мужчинами и 52

женщинами не обнаружено. Также не обнаружено статистически значимых различий между работающими по специальности и занимающимися другой работой; между работающими на территории организации и удаленно. Однофакторный дисперсионный анализ не выявил статистически значимых различий между работающими в должностях с различным статусом по мотивации достижения и показателям любознательности: ресурсности и увлеченности. Не обнаружены статистически значимые различия по мотивации достижения, ресурсности и увлеченности в зависимости от размера организации. Взаимосвязи показателей потенциала вовлеченности с возрастом и уровнем дохода также не были обнаружены. 3.3. Распределение оценок возможности реализации мотивов в организации и в других сферах жизни Для проверки распределения оценок возможности реализации мотивов в организации и в других сферах жизни использовались два варианта показателей: первый показатель характеризует распределение оценок в пользу организации в процентах в целом, второй блок показателей характеризует распределение оценок по каждому из пятнадцати мотивов, включенных в анкету. Также рассчитывался суммарный показатель по всем пятнадцати мотивам. Из всех рассматриваемых показателей только распределение суммарного показателя по всем пятнадцати мотивам оказалось статистически значимо не отличающимся от нормального. Описательная статистика по показателям распределения оценок возможности реализации мотивов в пользу организации приведена в табл. 3.3. Таблица 3.3. Распределение оценок возможности реализации мотивов в организации. Описательная статистика (n=92). Материальный достаток Общение Стабильность Уважение Удовлетворенность 53 Среднее, Стандартное % 75,22 отклонение 44,13 52,94 50,87 51,09 Мода Медиана 80,0 24,8281 22,7336 23,7911 22,1212 24,5154 100 30 50 50 50 40,0 50,0 50,0 50,0

процессом деятельности Удовлетворенность 54,47 50,0 достижением цели деятельности Власть Успех Свобода Польза Азарт Самореализация Развитие Профессионализм Карьера Суммарное распределение Распределение в 47,72 52,17 50,0 51,74 36,52 51,3 46,63 64,24 62,07 52,73 25,2183 28,7507 21,7289 22,4832 22,0194 26,2044 24,4148 23,123 24,2348 31,01 40 50 50 50 50 30 50 50 90 100 244,5155 930 46,24 целом 50,0 50,0 50,0 50,0 30,0 50,0 50,0 70,0 70,0 800,0 50,0 18,4028 50 Статистически значимых различий по критерию Манна-Уитни и t-критерию Стъюдента по распределения оценок возможности реализации мотивов между мужчинами и женщинами не обнаружено. Также не обнаружено статистически значимых различий между работающими по специальности и занимающимися другой работой. Между работающими на территории организации и удаленно обнаружены статистически значимые различия по обобщенной и суммарной оценкам (p<0,05), а также отдельно по мотивам общение (p<0,01), уудовлетворённость процессом (p<0,05), польза (p<0,05), азарт (p<0,001), самореализация (p<0,05), развитие (p<0,05) и профессионализм (p<0,05). По всем мотивам работающие удаленно оценивают возможность реализации мотивов в организации меньше. Ввиду малой выборки работающих удаленно вряд ли имеет смысл придавать полученным результатам серьезное значение, однако такое наблюдение открывает перспективы дальнейшего исследования возможных различий в оценки возможности реализации мотивов между работающими удаленно и в организации. 54

С помощью однофакторного дисперсионного анализа были выявлены статистически значимые различия в общем (F=7,79; p=0,00077) и суммарном (F=4,09; p=0,02) распределении оценок возможности реализации мотивов в зависимости от должности – руководители видят больше возможностей в организации. Не обнаружены статистически значимые различия по общей оценке распределения возможности реализации мотивов в организации в зависимости от размера организации, однако были обнаружены различия в суммарной оценке. В микро и средних организациях возможности реализации мотивов оцениваются выше, чем в малых и крупных организациях (F=2,97; p=0,036). Взаимосвязи распределения оценок возможности реализации мотивов в организации с возрастом и уровнем дохода обнаружены не были. 3.4. Взаимосвязь потенциала вовлеченности и показателей вовлеченности в коммерческую организацию В результате применения коэффициента корреляции r-Спирмена были обнаружены статистически значимые связи мотивации достижения успеха со всеми показателями вовлеченности: с энергичностью (r= 0 , 4 2 ; p=0,000036), энтузиазмом (r= 0 , 3 9 ; p=0,00012), поглощенностью (r= 0 , 3 5 ; p=0,0006), вовлеченностью в организацию (r= 0 , 2 5 ; p=0,017). Также обнаружены статистически значимые корреляции между ресурсностью и всеми показателями увлеченности работой: энергичностью (r=0,38; p=0,00018), энтузиазмом (r=0,26; p=0,012), поглощенностью (r=0,21; p=0,042), но не обнаружена связь ресурсности с вовлеченностью в организацию. Увлеченность как показатель любознательности статистически значимо связана с энергичностью (r= 0 , 3 1 ; p=0,003) и поглощенностью (r=0,27; p=0,01). Статистически значимых корреляций между увлеченностью как показателем любознательности и энтузиазмом, а также вовлеченностью в организацию не обнаружено. Это значит, что частично подтвердилось наше предположение о связи потенциальной вовлеченности и вовлеченности в организацию. Необходимо отметить, что сила обнаруженных связей не велика. 55

Предполагалось также, что вовлеченность в организацию связана с тем, насколько высока мотивационная активность работника, т.е. насколько важны для работника мотивы профе ссиональной деятельно сти сами по себе. Корреляционный анализ не обнаружил статистически значимых связей между оценками значимости мотивов и показателями вовлеченности в организацию. Из этого можно сделать вывод, что представление о значимости мотивов самих по себе не оказывает прямого влияния на вовлеченность в организацию, то есть, возможно, что декларируемое представление о значимости может не совпадать с имплицитным. Это в свою очередь может усложнить задачу для работодателя, ориентирующегося на классический способ измерения мотивации, опирающийся на оценку значимости различных мотивов. Следующим шагом было сравнение показателей вовлеченности между респондентами с помощью U-критерия Манна-Уитни по параметрам энергия и интерес к жизни (измерялись в рамках авторской анкеты как показатели потенциала вовлеченности). Анализ показал, что у респондентов, ответивших положительно на вопрос «хватает ли Вам энергии», выше показатель вовлеченности в организацию (Q12) (p<0,01), энергичности (p<0,001) и поглощенности (p<0,01), то есть вовлеченность в организацию выше у людей, оценивших себя как энергичных. Различия по показателю энтузиазма обнаружены не были. Так же были обнаружены различия по вопросу об интересе к жизни — здесь так же наблюдалась связь с показателем вовлеченности (Q12) (p<0,05), а так же с энтузиазмом (p<0,05), таким образом у людей, положительно ответивших на вопрос о наличии интереса к жизни выше вовлеченность в организацию и энтузиазм по отношению к своей работе. Здесь можно вспомнить концепцию любознательности Т.Кашдана — установка на интерес к миру и к жизни способствует нашей активности во всех сферах. 3.5. Взаимосвязь оценок возможности реализации мотивов в организации с показателями вовлеченности Следующим шагом была проверка гипотезы о связи вовлеченности с оценками возможности реализации мотивов в организации. Для этого был проведен корреляционный анализ с применением коэффициента корреляции r56

Спирмена. В результате были выявлены статистически значимые связи между общей оценкой возможности реализации мотивов в организации и показателями энергичности (r= 0 , 4 0 ; p=0,000083), энтузиазма (r= 0 , 4 7 ; p=0,000003), поглощенности (r=0,396; p=0,000103) и вовлеченности в организацию (r=0,50; p=0,000000). Затем был проведен аналогичный анализ, но уже с суммой оценок по всем пятнадцати мотивам, включенным в анкету. Результаты оказались схожими, хотя и меньшими по величине: были обнаружены статистически значимые связи суммарного показателя возможности реализации мотивов в организации с энергичностью (r= 0 , 3 2 ; p=0,002), энтузиазмом (r= 0 , 4 9 ; p=0,000001), поглощенностью (r=0,35; p=0,0006) и вовлеченностью в организацию (r=0,43; p=0,000023). То есть, гипотеза о том, что вовлеченность в организацию связана с возможностью реализации мотивов в организации в целом, подтвердилась. Также был проведен аналогичный анализ, но уже отдельно по каждому мотиву, что в результате показало следующее. Такой показатель увлеченности работой как энтузиазм положительно связан с возможностью реализации таких мотивов как общение (r=0,21; p=0,04), уважение (r=0,33; p=0,0013), удовольствие от процесса работы (r=0,46; p=0,000004), удовольствие от достижения результата (r=0,33; p=0,0011), успех (r=0,39; p=0,000103), свобода (r=0,26; p=0,013), польза (r=0,30; p=0,0043), азарт (r=0,35; p=0,00055), карьера (r=0,36; p=0,00037). Самые высокие коээфициенты корреляции энтузиазма были обнаружены с такими мотивами, как развитие (r=0,49; p=0,000001), самореализация (r=0,50; p=0,000000) и удовольствие от процесса деятельности (r=0,46, p=0,000004). Таким образом, можно сделать вывод о том, что при наличии возможности у сотрудника развиваться в компании, выполнять интересную работу и иметь возможность самореализации, уровень энтузиазма, с которым он подходит к своей работе, может быть увеличен. Примечательно, что не были обнаружены связи энтузиазма с возможностью реализации мотивов материальный достаток, стабильность и власть. Энергичность как показатель увлеченности работой также не связан с возможностью реализации мотивов материальный достаток, стабильность и 57

власть, а также общение и профессионализм. Обнаружены положительные статистически значимые связи энергичности с возможностью реализации таких мотивов как уважение (r=0,24; p=0,024), удовольствие от процесса работы (r=0,30; p=0,0035), удовольствие от достижения результата (r=0,22; p=0,035), успех (r=0,27; p=0,0087), свобода (r=0,22; p=0,037), польза (r=0,23; p=0,031), азарт (r=0,24; p=0,023), самореализация (r=0,34; p=0,00088), развитие (r=0,33; p=0,0013), карьера (r=0,23; p=0,025). Поглощенность оказалась также не связана с возможностью реализации мотивов материальный достаток, общение, стабильность, власть, а также профессионализм. Были обнаружены статистически значимые связи поглощенности с возможностью реализации мотивов уважение (r=0,27; p=0,0099), удовольствие от процесса работы (r=0,33; p=0,0012), удовольствие от достижения результата (r=0,22; p=0,039), успех (r=0,29; p=0,0046), свобода (r=0,28; p=0,0066), польза (r=0,30; p=0,0040), азарт (r=0,30; p=0,0041), самореализация (r=0,31; p=0,0024), развитие (r=0,28; p=0,0065), карьера (r=0,25; p=0,017). Другой показатель вовлеченности уже в организацию статистически значимо связан с возможностью реализации мотива уважение (r=0,40; p=0,000065), удовлетворение от процесса деятельности (r=0,40; p=0,000071), удовлетворение от достижения результата (r=0,31; p=0,0030), успех (r=0,35; p=0,000717), польза (r= 0 , 3 4 ; p=0,000911), азарт (r= 0 , 3 6 ; p=0,000438), самореализация (r= 0 , 4 7 ; p=0,000002), развитие (r= 0 , 3 8 ; p=0,000185), профессионализм (r=0,26; p=0,011) и карьера (r=0,30; p=0,0036). Не обнаружены связи вовлеченности в организацию с возможностью реализации мотивов материальный достаток, общение, стабильность, власть и свобода. Следует заметить, что в связи с отсутствием значимых связей реализации такого мотива как материальный достаток со всеми показателями вовлеченности, можно предположить, что финансовое вознаграждение не определяет вовлеченность в организацию. Интересно также отсутствие таковых связей у мотивов стабильность и, что особенно примечательно, власть. Таким образом, можно сказать, что для проявления энтузиазма как в своей непосредственной работе, так и по отношению к организационным процессам 58

сотруднику важно, чтобы его работа была интересной и давала возможности для личностного роста. 3.6. Изучение взаимосвязи оценок возможности реализации мотивов в организации и показателей потенциала вовлеченности Были обнаружены статистически значимые связи показателей мотивации достижения успеха и оценок возможности реализации мотивов в организации, как общей (r=0,36, p=0,00052), так и суммарной по всем пятнадцати мотивам (r=0,35, p=0,00077). Также были обнаружены статистически значимые связи показателя мотивации достижения успеха с оценками по отдельным мотивам. Все связи относительно невелики, коэффициенты корреляции лежат в пределах от 0,21 (мотив стабильность) до 0,38 (мотив успех). Не были обнаружены связи мотивации достижения успеха с оценками возможности реализации мотивов материальный достаток, общение, свобода и карьера. Это говорит о том, что в оценку возможности реализации мотивов частично заложена и собственно мотивационная составляющая (значимость). Взаимосвязей увлеченности как показателя любознательности с оценками возможности реализации мотивов в организации не обнаружено. Обнаружены статистически значимые связи ресурсности с оценками возможности реализации мотивов власть (r=0,31, p=0,0024), самореализация (r=0,29, p=0,0053) и суммарной оценкой возможности реализации мотивов в организации по всем мотивам (r=0,25, p=0,018). 3.7. Проверка целостности и взаимосвязанности модели вовлеченности Проверка целостности и взаимосвязанности модели вовлеченности проходила в несколько этапов. В первую очередь был проведен регрессионный анализ и были получены следующие данные: 18 % объясненной дисперсии приходится на Энергичность (R= 0.46, р<0,001), 24% на Энтузиазм (R= 0,49, p<0,001), 17% на Поглощенность (R=0,41, p<0,001) и 22% на вовлеченность Q12 (R= 0,46, p<0,004). Это дает основание полагать, что степень общей реализации мотивов не только связана, но и значимо влияет на показатели вовлеченности. 59

Далее проводился множественный регрессионный анализ для каждого из показателей вовлеченности. Были получены следующие результаты. Возможность реализации таких мотивов как развитие и удовлетворенность процессом в организации способствует энергичности, в то время, как стремление к власти, наоборот может ее снижать (при пошаговом включении). Самое значимое влияние на энергичность (13% объясненной дисперсии за счет развития) оказывает возможность развития. В отношении энтузиазма подобная ситуация — 23% объясненной дисперсии получено за счет развития, а 32% объясненной дисперсии приходится на реализацию таких мотивов как развитие, карьера, удовлетворенность процессом и самореализация, при этом, как и в случае с энергичностью, власть так же влияет отрицательно. На поглощенность работой так же отрицательно влияет стремление к реализации власти, и положительно возможность получения удовлетворенности от процесса деятельности и развития. 12% объясненной дисперсии получено за счет реализации мотива удовлетворенности от процесса деятельности. 17 % объясненной дисперсии для вовлеченности в организацию (Q12) получено за счет возможности самореализации. Таким образом можно сказать, что на показатели вовлеченности в большей степени влияет возможность развития, личностного роста и удовлетворенности от процесса деятельности, то есть, если компания ориентирована на личностный рост сотрудников, шансы на получение вовлеченного в организацию работника возрастают. Поскольку модель вовлеченности предполагает взаимосвязь всех компонентов, был введен коэффициент реализации мотивов, опосредствующий связь потенциальной вовлеченности и вовлеченности в организацию. Для этого каждый показатель потенциальной вовлеченности (Мотивация достижения успеха, Увлеченность, Ресурсность) был умножен на каждый из пятнадцати мотивов. Далее был проведен множественный регрессионный анализ с учетом этого коэффициента. В результате были получены следующие данные (Рис.1): 60

Рис. 1 Можно сказать, что с учетом влияния потенциальной вовлеченности, от возможности самореализации зависит пятая часть (22,3 %) всей энергичности сотрудника. Но, что очень важно, такое возможно при условии, что он связывает свою самореализацию в рамках организации с мотивацией достижения успеха (Рис.2). Третья часть энтузиазма на рабочем месте (35,7 %) находится под влиянием возможности удовлетворенности от процесса, при условии, что сотрудник открыт новым знаниям и постоянно ищет источники для своего профессионального развития, при этом если он слишком увлекается и погружается в работу, это может отрицательно сказываться на вовлеченности в организацию в целом, то есть, если сотрудник нацелен только на непосредственное выполнение своей работы, но не обращает внимание на то, что происходит в организации в целом, его энтузиазм даже пот отношению к собственной работе может снижаться. Так же есть основание полагать, что 61

если погружен в работу и считает что это способствует его самореализации, это положительно сказывается на уровне энтузиазма, с которым он «живет» в организации, в то же время, если организация рассматривается только как некий ресурс для самореализации, это может негативно сказываться на степени его энтузиазма пот отношению к работе (Рис.3). Рис. 3 Практически третья часть объясненной дисперсии поглощенности (30 %) определяется за счет тех же мотивов, что и энтузиазм, причем с очень близкими значениями. Таким образом, если сотрудник слишком предпочитает увлекаться процессом, забывая о результате, то есть излишне много тратить времени на решение каких-либо задач, это не способствует поглощенности в отношении его работы в целом. Если работа выступает в роли самореализации, то увлеченность самореализацией способствует поглощенности работой. Но при этом, если рассматривать организацию как источник для своей самореализации, то есть во время работы заниматься сторонними вещами, ведущими к самореализации, поглощенность будет на низком уровне (Рис. 4). Рис. 4 62

17 % объясненной дисперсии вовлеченности в организацию приходится на реализацию мотива азарта. Это можно интерпретировать следующим образом — если азарт «возведен» на уровень вовлеченности, то есть это некое постоянное стремление к победе, которое реализуется в организации, это положительно влияет на вовлеченность сотрудника в организацию. ВЫВОДЫ 1. Гипотеза о существовании связи вовлеченности в работу и в организацию с мотивацией достижения успеха и любознательностью подтвердилась. В ы я вл е н ы з н ач и м ы е с вя з и м е ж д у п о ка з ат е л я м и вовлеченности в организацию, показателями увлеченностью работой, показателями любознательности и показателями мотивации достижения, но коэффициент корреляции не высок. 2. Гипотеза о существовании связи с вовлеченности с возможностью реализации мотивов в организации подтвердилась. Были обнаружены значимые связи между показателями вовлеченности в организацию и оценками реализации мотив в организации, а также между показателями потенциальной вовлеченности и оценками реализации мотивов в организацию. Коэффициент корреляции так же не высок. 3. Гипотеза о существовании связи вовлеченности со значимостью отдельных мотивов не подтвердилась. На этом основании можно предположить, что оценка значимости мотивов не влияет на вовлеченность в организацию. 4. Гипотеза о том, что связь потенциала вовлеченности с вовлеченностью в работу и в организацию опосредуется оценкой возможности реализации мотивов в организации подтвердилась. Были выявлены значимые связи с высоким коэффициентом корреляции, что свидетельствует в пользу валидности модели вовлеченности. Таким образом, можно сделать вывод о том, что вовлеченность в организацию зависит от того, в каком соотношении потенциал вовлеченности направляется в организацию или в другие сферы жизни, а эта направленность 63

определяется тем, в какой степени человек видит возможности реализации своих мотивов в организации. Более того, можно говорить о том, что разработанная часть модели обладает прогностической функцией и нуждается в дальнейшей разработке для возможности использования при оценке вовлеченности сотрудников. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате исследования социально-психологических особенностей вовлеченности сотрудников в коммерческую организацию было обнаружено, что вовлеченность в организацию характеризуется таким эмоциональным и интеллектуальным состоянием, при котором сотрудник вкладывает в организационные процессы свои ресурсы, такие как время и энергия. Была разработана и проверена модель вовлеченности в организацию. Данная модель нуждается в дальнейшей разработке в направлении изучения других возможных составляющих ресурсов потенциала вовлеченности, а так же изучении вовлеченности не только в организации, но и в других сферах жизни. 64

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Доминяк В. И. Организационная лояльность: модель реализации ожиданий работника от своей организации //Дисс. на соиск. уч. ст. канд. псих. наук. – 2006. – Т. 19. 2. Доминяк В. Организационная лояльность //Менеджер по персоналу. – 2006. – №. 4. С. 34-40 3. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная психология //СПб.: Речь. – 2000. – Т. 298. 4. Гвоздева С. М. Непараметрический Статистический Анализ Вовлеченности Персонала В Организации //Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия Экономика. Управление. Право. – 2014. – Т. 14. – №. 4. 5. Гр и ш и н а Н . В . П о м о г а ю щ и е о т н о ш е н и я : П р о ф е с с и о н а л ь н ы е и экзистенциальные проблемы // Психологические проблемы самореализации личности. Под. ред. А.А. Крылова, Л.А. Коростылевой. - СПб.: С-Петерб. ун-т, 1997. С. 143-156. 6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2006. - 512 с. 7. Карпов А. В. Психология профессиональной деятельности //Психологические основы профессиональной деятельности: хрестоматия/[сост. ВА Бодров].–М.: ПЕР СЭ. – 2007. – С. 136-142. 8. Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. Анализ и интерпретация данных. Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Речь, 2006. 9. Сидоренко Е.В. Методы математической обработки в психологии. - Спб., 1996. 349 с. 10. Родионова Е. А. ФОРМИРОВАНИЕ ПОЗНАВАТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ И ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ СТУДЕНТОВ ВУЗОВ //Ученые записки Санкт-Петербургского государственного института психологии и социальной работы. – 2006. – Т. 6. – №. 1. – С. 20-23. 11. Хеллевиг Й. Вовлеченность персонала в России. Хельсинки: Russia Advisory Group Oy, 2012. 12. Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. – М. : ГроссМедиа, 2005. 392 с. 65

13. Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности. - СПб.: Питер, 1997. - 608 с. 14. Родионова Е. А. Мотивация и стимулирование персонала в организации. Учебное пособие. - СПб.: Издательство СПбГУ, 2008 . 15. Райгородский Д. Я., Практическая психодиагностика. Методики и тесты. — Издательство Бахрах. — М: 2006—672 с 626-629. 16. Онучин А.Н., Луцкина В.В., Розин М.В. Управление вовлеченностью персонала, HRTimes, 2012, № 20, с. 37-40. 17. Стивен П. Роббинс, Мэри Коултер. Менеджмент, 8-е издание, Издательский дом Вильямс, 2007, стр. 647. Список иностранных источников: 18. Alarcon G.M., Lyons J.B. The relationship of engagement and job satisfaction in working samples// Journal of Psychology: Interdisciplinary and Applied, 2011, Vol 145, p 463 – 480 19. Byrne Z.S. Understanding Employee Engagement: Theory, Research and Practice. New York: Taylor&Francis, 2015. 20. Brown W., May D. Organizational change and development: The efficacy of transformational leadership training.// Journal of Management Development, Vol 31, p 520 – 536 21. Bakker A.B., Hakanen J.J., Demerouti E., Xanthopoulou D. Job resources boost work engagement, particulary when job demands are high// Journal of Educational Psychology, 2007, Vol 99, p 274 – 284. 22. Bridger E. Employee engagement. London: Kogan Page Limited, 2014. 23. Gallup Organization. State of the global work place: Employee engagements insights for business leaders worldwide (www.gallup.com/ file/ strategicconsulting/ 164735/ State % 20of% 20the% 20Global% 20Workplace% 20Report% 202013. Pdf) 24. Schaufeli W.B., Salanova M., Gonzalez-Roma V., Bakker A.B. The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach// Journal of Happiness, 2002, Vol. 3, p 71-92 25. Kahn W.A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work// Academy of Management Journal, 1990, Vol. 33, p 692-724. 26. Kahn W.A., Fellows S. Employee engagement and meaningful work. Washington D.C.: American Psychological Association, 2013. 27. Macey W.H., Schneider B. The meaning of employee engagement.// Industrial and Organizational psychology: Perspectives on Science and Practice, 2008, Vol 1, p 3-30. 66

28. Macey W.H., Schneider B., Barbera K.M., Young S.A. Employee engagement: Tool for analysis, practice and competitive advantage. Chichester, England: Blackwell, 2009. 29. Harrison D.A., Newman D.A, Roth P.L. How important are job attitudes? Metaanalytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences// Academy of Management Journal, 2006, Vol 49, p 305-325. 30. Rabinowitz S., Hall D.T. Organizational research on job involvement. // Psychological Bulletin, 1977, Vol 84, p265 – 268 31. Kashdan, T. (2009). Curious?: Discover the Missing Ingredient to a Fulfilling Life. New York: William Morrow. 32. Alderfer, C.P. (1972) Human needs in organisational settings. New York, Free Press of Glencoe. 33. Aon Hewitt Global Employee Engagement Database (2012) [online] Available at:http://www.aon.com/attachments/human-capitalconsulting/2012_TrendsInGlobalEngagement_Final_v11.pdf [Accessed 16th March 2013]. 34. Baumruk, R. (2004) «The missing link: the role of employee engagement in business success», Workspan, Vol 47, pp48-52. 35. Cropanzano, R. and Mitchell, M.S. (2005) «Social exchange theory: an interdisciplinary review», Journal of Management, Vol 31, pp874-900. 36. Csikszentmihalyi, M. (1975) Beyond boredom and anxiety. San Francisco, Jossey-Bass. 37. Csikszentmihalyi, M. (1990) Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York, Harper. 38. Edmondson, A. (1999) «Psychological safety and learning behaviour in work teams», Administrative Science Quarterly, 44, pp350-38. 39. Fox, A. (1974) Beyond Contract: Work, power and trust relations. London, Faber and Faber. 40. Frank, F.D., Finnegan, R.P. and Taylor, C.R. (2004) «The race for talent: retaining and engaging workers in the 21st century», Human Resource Planning, Vol 27, No 3, pp12-25. 41. Harter, J.K., Schmidt, F.L. and Hayes, T.L. (2002) Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta- analysis, Journal of Applied Psychology, Vol 87, pp268-79. 1.Holbeche, L. and Springett, N. (2003) In Search of Meaning in the Workplace. Horsham, Roffey Park. 67

2.Kahn, W.A. (1990) «Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work», Academy of Management Journal, Vol 33, pp692-724. 3.Kanungo, R.N. (1982) Measurement of job and work involvement, Jourmal of Applied Psychology, Vol 67, pp341-349. 4.Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E., Trus K. (2008) Employee Engagement: A Literature Review, Kingston University Working Paper Series No 19. 5.Lawler, E and Worley, C.G. (2006) «Winning support for organizational change: Designing employee reward systems that keep on working», Ivey Business Journal, March/April. 6.MacLeod D., Clarke N. (2006) A report to Government. Engaging for Success: enhancing performance through employee engagement. Available at:http://dera.ioe.ac.uk/1810/1/file52215.pdf [Accessed 16th March 2013]. 7.May, D.R. Gilson, R.L. and Harter, L.M. (2004) The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work. Journal of Occupational and Organisational Psychology, Vol 77, pp11-37. 8.Organ, D. W. (1988) Organizational Citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books. p8. 9.Richman, A. (2006) «Everyone wants an engaged workforce how can you create it?», Workspan, Vol 49, pp36-39. 10.Robinson, D., Perryman, S. and Hayday, S. (2004) The Drivers of Employee Engagement. Brighton, Institute for Employment Studies. 11.Robinson, I. (2006) Human Resource Management in Organisations. London, CIPD. 12.Saks, A.M. (2006) «Antecedents and consequences of employee engagement», Journal of Managerial Psychology, Vol 21, No 6, pp600-619. 13.Schaufeli, W.B. & Salanova, M. (2007). Work engagement: An emerging psychological concept and its implications for organizations. In S.W. Gilliland, D.D. Steiner. & D.P. Skarlicki (Eds.), Research in Social Issues in Management (Volume 5): Managing Social and Ethical Issues in Organizations. (pp. 135-177). Greenwich, CT: Information Age Publishers. 14.Shaw, K. (2005) «An engagement strategy process for communicators», Strategic Communication Management, Vol 9, No 3, pp26-29. 15.Slater, P.E. (1966) Microcosms. New York, Wiley. 16.Smith, K.K. and Berg, D.N. (1987) Paradoxes of Group Life. San Francisco, Jossey-Bass. 68

17.The Gallup Organization (2006). The Gallup Organization: Engagement Predicts Earnings Per Share. Washington. [online] Available at: http://www.sheilascott.co.uk/articles/Engaged-scott-final.pdf [Accessed 16th March 2013]. 18.Towers Watson (2011). CIPD Employee Engagement Conference 2010. [online] Available at:http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/DFD77112-3A5B-458C9F8281540C899062/0/CIPDEmployeeEngagementConference2010InitiativesTW.pdf [A ccessed 16th March 2013]. 19.Truss, C., Soane, E., Edwards, C., Wisdom, K., Croll, A. and Burnett, J. (2006) Working Life: Employee Attitudes and Engagement 2006. London, CIPD. Приложение А. Опросник оценки любознательности (на основе методики Curiosity and Exploration Inventory (CEI) Kashdan, T.B., Rose, P., & Fincham, F.D.) Инструкция: Используя шкалу, представленную ниже, пожалуйста, оцените степень согласия с каждым из утверждений, где 0 - "совершенно не согласен", 1- "не согласен" , 2 - "скорее не согласен", 3 - "не знаю", 4 - "скорее согласен", 5 "согласен", 6 - "совершенно согласен". Помните, что здесь не может быть правильного или неправильного ответа. 1. Я бы описал себя как человека, который пытается извлечь из любой ситуации настолько много информации, насколько это возможно. 2. Когда я занимаюсь какой-то деятельностью, то склонен настолько сильно увлекаться, что теряю счет времени. 69

3. Я часто ищу новые возможности для саморазвития (информация, люди, ресурсы). 4. Я не могу сказать, что являюсь человеком, глубоко погружающимся в новые события и ситуации. 5. Если я слишком увлечен чем-то, меня очень сложно отвлечь. 6. Мои друзья описали бы меня как «крайне увлеченного», когда я чем-то занят. 7. Куда бы я ни пошел, везде ищу что-то новое для себя. 70

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв