Совершенствование сбытовой деятельности предприятия (на примере ООО «Чагодощенский стеклозавод и К»)

Григорьев Максим Николаевич

Совершенствование сбытовой деятельности предприятия (на примере ООО «Чагодощенский стеклозавод и К»)

Объект исследования – коммерческая деятельность производственно-торгового предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Предмет исследования – организация сбытовой деятельности предприятия на рынке пищевой стеклотары. Цель работы – разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации процессов сбытовой деятельности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Методы и методология исследования: анализ, синтез, аналогия; анализ конкретных ситуаций, анализ пяти сил Портера, метод экспертных оценок, финансово-экономический анализ, SWOT-анализ, прогнозирование. В процессе работы проведен анализ рыночного положения и процессов в области коммерческой деятельности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К», дана оценка финансово-экономических показателей коммерческой дея-тельности, определены слабые стороны предприятия, требующие корректно-го решения в области сбытовой деятельности. В результате разработаны мероприятия, направленные на совершен-ствование организации сбытовой деятельности предприятия. Степень внедрения – результаты работы приняты к внедрению руководством предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Эффективность разработок определяется результатами расчётов финансово-экономических показателей, характеризующих экономическую целесообразность предлагаемых мероприятий. Повышение экономической эффективности предприятия обуславливается тенденциями развития внутреннего и международного рынков продовольственных товаров и пищевой стек-лотары.

Внешняя торговля

Дипломы

Вуз: Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ)

ID: 5f4d45becd3d3e0001ceb0b4

UUID: 56b2e350-cde8-0138-27d3-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: около 4 лет назад

Просмотры: 109

87.56

Григорьев Максим Николаевич

Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,6 МБ

Поделиться работой

МИНОБРНАУКИ РОССИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (СПбГЭУ) Факультет бизнеса, таможенного дела и экономической безопасности Кафедра торгового дела и товароведения УТВЕРЖДАЮ: Заведующий кафедрой Кожевникова С.Ю. ________________ «_____»_____________201__г. ЗАДАНИЕ на выполнение ВКР обучающейся Галашовой Анастасии Александровне группы ТД-1501 1 Тема ВКР: «Совершенствование сбытовой деятельности предприятия (на примере ООО «Чагодощенский стеклозавод и К»)» 2 Цель и задачи ВКР. Целью ВКР является разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации процессов сбытовой деятельности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Задачи ВКР: - провести анализ рыночного положения ООО «Чагодощенский стеклозавод и К»; - исследовать организационно-экономические особенности реализации процессов в области коммерческой деятельности предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К»; - провести анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности предприятия; - выявить проблемы в области организации сбытовой деятельности предприятия; - разработать мероприятия, направленные на совершенствование организации сбытовой деятельности предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К», а также обосновать их экономическую эффективность. 3 Срок сдачи оформленной ВКР на кафедру (с сопроводительными документами): «___» ___________________2019 г.

4 Перечень вопросов, подлежащих разработке и изложению в ВКР: - обосновать актуальность выбранной темы; - сформулировать объект, предмет и задачи ВКР во введении работы; - дать общую характеристику предприятия (ООО «Чагодощенский стеклозавод и К»); - дать характеристику рыночного положения предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К», определить его конкурентную среду и оценить конкурентоспособность; - произвести анализ организационной структуры предприятия и дать описательную характеристику процессов в области сбытовой деятельности; - осуществить анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К»; - провести SWOT-анализ предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» и выявить слабые стороны в области коммерческой деятельности в части организации процессов сбыта, а также возможности по их устранению, потенциальные угрозы; - изучить и представить в ВКР основные научно-практические подходы к организации и совершенствованию сбытовой деятельности производственноторговых предприятий; - разработать комплекс предложений по совершенствованию организации сбытовой деятельности предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» и произвести оценку их экономической эффективности; - сформулировать выводы в заключении ВКР. 5 Консультанты по смежным вопросам ВКР: (с указанием относящихся к ним разделов работы): _______________________-_________________________ «___»___________________20__ г. Руководитель ВКР К.э.н., доцент: _____________________ (Кожевникова С.Ю.) Студентка _____________________ (Галашова А.А.) 3

РЕФЕРАТ с. 100, рис. 5, табл. 27, прил. 10, ист. 49. СБЫТОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ПРОЕКТИРОВАНИЕ КАНАЛА СБЫТА, МЕЖДУНАРОДНАЯ ТОРГОВЛЯ, ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ КАНАЛА СБЫТА Объект исследования – коммерческая деятельность производственноторгового предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Предмет исследования – организация сбытовой деятельности предприятия на рынке пищевой стеклотары. Цель работы – разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации процессов сбытовой деятельности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Методы и методология исследования: анализ, синтез, аналогия; анализ конкретных ситуаций, анализ пяти сил Портера, метод экспертных оценок, финансово-экономический анализ, SWOT-анализ, прогнозирование. В процессе работы проведен анализ рыночного положения и процессов в области коммерческой деятельности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К», дана оценка финансово-экономических показателей коммерческой деятельности, определены слабые стороны предприятия, требующие корректного решения в области сбытовой деятельности. В результате разработаны мероприятия, направленные на совершенствование организации сбытовой деятельности предприятия. Степень внедрения – результаты работы приняты к внедрению руководством предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Эффективность разработок определяется результатами расчётов финансово-экономических показателей, характеризующих экономическую целесообразность предлагаемых мероприятий. Повышение экономической эффективности предприятия обуславливается тенденциями развития внутреннего и международного рынков продовольственных товаров и пищевой стеклотары. 84

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 87 1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧАГОДОЩЕНСКИЙ СТЕКЛОЗАВОД И К» И ЕГО КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 89 1.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» 89 1.2. Анализ рыночного положения компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» 90 1.2.1. Анализ рынка пищевой стеклотары 90 1.2.2. Характеристика покупателей 94 1.2.3. Анализ портфеля заказов компании и ассортимента 96 1.2.4. Характеристика поставщиков 98 1.2.5. Характеристика конкурентов 100 1.2.6. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» 101 1.3. Организационная структура компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» и характеристика коммерческих процессов 104 1.4. Анализ сбытовой деятельности предприятия 107 1.5. Анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности предприятия 111 1.6. Составление SWOT-анализа и выявления основных проблем предприятия в области сбытовой деятельности 115 2. НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И СОВЕШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 118 2.1. Понятие и место сбытовой деятельности в системе коммерческих процессов на предприятии 118 2.2. Основы организации сбытовой деятельности на предприятии 120 2.3. Специфика сбытовой деятельности на рынке B2B 123 2.4. Особенности международной сбытовой деятельности 127 2.5. Методы совершенствования сбытовой деятельности на рынке B2B 130 2.6. Инструменты совершенствования сбытовой деятельности в сфере B2B 134 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СЕВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧАГОДОЩЕНСКИЙ СТЕКЛОЗАВОД И К» 141 3.1. Описание предлагаемых мероприятий 141 3.2. Обоснование экономической целесообразности предлагаемых мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности 154 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 159 85

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 160 Приложение А. АВС-анализ покупателей 164 Приложение Б. Определение конкурентоспособности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» среди производителей пивной стеклобутылки 165 Приложение В167 «Чагодощенский стеклозавод и К» Организационная структура компании ООО 167 Приложение Г. Инструкция по охране труда и технике безопасности офисных работников ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» 168 Приложение Д. Бухгалтерский баланс компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» 171 Приложение Е. Определение конкурентоспособности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» среди производителей пищевой стеклотары 174 Приложение Ж. Сопроводительное письмо 176 Приложение И. Коммерческое предложение 177 Приложение К. Поток денежных средств в период с сентября 2019 г. по август 2020 г. 178 Приложение Л. Расчёт дисконтированного срока окупаемости проекта 86 180

ВВЕДЕНИЕ В качестве темы для написания выпускной квалификационной работы была выбрана тема посвященная совершенствованию сбытовой деятельности предприятия (на примере ООО «Чагодощенский стеклозавод и К»). Актуальность данной темы заключается в том, что сбытовая деятельность любого коммерческого предприятия позволяет достичь главной цели его существования – максимальное извлечение прибыли, поскольку в процессе её осуществления произведенные товары или услуги поступают непосредственно к потребителям. От того насколько грамотно она организована, зависит результативность деятельности компании в целом и работа остальных функциональных подразделений. Объектом исследования является коммерческая деятельность производственно-торгового предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Предмет исследования – организация сбытовой деятельности предприятия на рынке пищевой стеклотары. Цель работы – разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации процессов сбытовой деятельности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К». Для достижения цели, необходимо выполнение ряда задач: 1) проанализировать состояние и перспективы развития рынка пищевой стеклотары, рыночного положения компании, уровень её конкурентоспособности, порядок осуществления сбытовой политики, её основные аспекты, провести анализ финансово-экономических результатов коммерческой деятельности, выявить основные проблемы в области сбытовой деятельности, стоящие перед предприятием, и возможности для их решения; 2) изучить научно-практические подходы организации сбытовой деятельности, особенности её осуществления на рынке b2b, на международном рынке, рассмотреть методы, инструменты для её совершенствования; 87

3) разработать мероприятия по совершенствованию сбытовой деятельности, исходя из полученной информации, в результате выполнения вышеперечисленных задач, и оценить эффективность их реализации. Выпускная квалификационная работа состоит из ведения, 3 глав, заключения и списка использованных источников. Первая глава представляет собой аналитическую часть выпускной квалификационной работы. В ней представлена краткая характеристика исследуемого объекта, описаны рынок пищевой стеклотары, рыночное положение Чагодощенского стеклозавода, уровень его конкурентоспособности, проанализированы основные аспекты сбытовой деятельности, финансово-экономические результаты коммерческой деятельности, в ходе проведения SWOT-анализа, выявлены проблемы в области сбытовой деятельности, а также сильные стороны и возможности для их устранения. Вторая глава представляет собой теоретическую часть выпускной квалификационной работы, в которой рассмотрено понятие и место сбытовой деятельности в системе коммерческих процессов, основы её организации на предприятии, особенности осуществления на рынке b2b, а также на международном рынке, изучены методы и инструменты её совершенствования. Третья глава представляет собой практическую часть, в которой представлены этапы процесса разработки мероприятия, имеющего цель – совершенствование сбытовой деятельности Чагодощенского стеклозавода, и способ оценки эффективности его реализации, полученные результаты. При написании работы были использованы учебная и деловая литература, электронные ресурсы, документы, предоставленные предприятием, в том числе маркетинговое исследование. В процессе работы были применены следующие методы: анализ, синтез, аналогия; анализ конкретных ситуаций, анализ пяти сил Портера, метод экспертных оценок, финансово-экономический анализ, SWOT-анализ, прогнозирование. . 88

1. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННО-ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧАГОДОЩЕНСКИЙ СТЕКЛОЗАВОД И К» И ЕГО КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 1.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» В качестве базы для написания выпускной квалификационной работы было выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Чагодощенский стеклозавод и К». Завод был создан в 1931 г. и изначально специализировался на выпуске листового стекла. Позже в 1999 г. он был реконструирован и перепрофилирован на производство стеклотары. Именно этот год принято считать датой основания «Чагодощенского стеклозавода и К». В 2006 году было открыто дочернее предприятие в городе Липецк ООО «ЧСЗ-Липецк» [45]. Общество является юридическим лицом и располагается по адресу: 162400, Вологодская область, п. Чагода, ул. Кооперативная, д.1. ООО «ЧСЗ и К» зарегистрировано 12 марта 1999 г., а в Едином Государственном реестре юридических лиц – 4 октября 2002 г. В связи с этим предприятием получены следующие реквизиты: ОГРН – 1023501689672, ИНН – 3522002573, КПП – 352201001 [47]. Виды деятельность по ОКВЭД следующие: основной вид деятельности – производство полых стеклянных изделий, дополнительный – торговля розничная прочая в специализированных магазинах [47]. При этом фактически предприятие работает с таким ассортиментом, что актуальнее было бы внести дополнения в виды деятельности, посредствам обращения в налоговый орган. Предприятие действует на основе устава, согласно которому целью деятельности Общества является получение прибыли. Размер уставного капитала составляет 165 000 рублей. Органами управления Общества являются общее собрание участников и генеральный директор - Джалагония Давид Дмитриевич. 89

Высшим органом управления компании является общее собрание участников, которое проводится 1 раз в год, при этом дату устанавливает Генеральный директор Общества. Он является исполнительным единоличным органом и осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия в период между общими собраниями участников. Генеральный директор назначается на срок – 5 лет. В компании работает 690 человек, из них 73 - это административноуправленческий персонал. Ассортимент выпускаемой тары на ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» широк: бутылка для пива, вина, шампанских и игристых вин. Продукция производится разной вместимости от 0.33 до 1 литра. Освоено производство коричневого, зеленого, оливкового стекла. Общество с ограниченной ответственность «Чагодощенский стеклозавод и К» является вторым стекольным заводом в России по объему производства, поэтому имеет важное значение для экономики района, уровня жизни населения. 1.2. Анализ рыночного положения компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» 1.2.1. Анализ рынка пищевой стеклотары Тенденции и перспективы развития рынка пищевой стеклотары стоит рассмотреть по 4 основным уровням: 1) мировой; 2) федеральный; 3) региональный; 4) локальный. Проанализируем общие тенденции внешнеэкономической деятельности РФ на рынке тарного стекла. За 2018 год объём импорта пищевой стеклотары составил 89,8 млн. шт. (55,3 млн. шт. бутылки, 34,5 млн. шт. банок) что, по отношению к 2017 году, меньше на 41% [18, с. 28]. Структура импорта пищевой стеклотары представлена на рисунке 1. 90

80,0% 70,8% 70,0% 61,6% 60,0% 50,0% бутылка 40,0% 38,4% 30,0% банка 29,2% 20,0% 10,0% 0,0% 2017 2018 Рисунок 1 - Структура импорта пищевой стеклотары по годам Согласно данным рисунка 1 в структуре импорта пищевой стеклотары доминирует бутылка [18, с. 31]. Поэтому необходимо рассмотреть структуру и распределение импорта стеклобутылки по назначению за 2018 год, представленную в таблице 1 [18, с. 38]. Таблица 1 – Структура и распределение импорта стеклобутылки по назначению за 2018 г. Назначение стеклобутылки коньячная пивная водочная шампанская винная прочие Объем импорта в млн. шт. 16, 98 10, 67 5,4 4,31 2,49 15,43 Таким образом, несмотря на то, что объемы ввоза стеклобутылки в Россию сокращаются, внутри страны все еще существует спрос на нее, который не покрывается отечественным предложением. Кроме того пивная бутылка находится на втором месте по популярности. Следовательно, теоретически Чагодощенский завод, который профилируется именно на пивной бутылке, имеет возможности к расширению рынка сбыта. А в качестве главных преимуществ сотрудничества с ним могут быть: экономия на логистических издержках, отсутствие ввозных таможенных платежей. 91

Что касается экспорта пищевой стеклотары, то за 2018 год его объём составил 586,1 млн. шт. (499,8 млн. шт. бутылки, 86,2 млн. шт. банок), что, по отношению к 2017, году больше на 12,1% [18, с. 42]. Структура экспорта пищевой стеклотары представлена на рисунке 2. 100,0% 90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0% 85,3% 86,5% бутылка банка 14,7% 13,5% 2017 2018 Рисунок 2 - Структура экспорта пищевой стеклотары по годам Согласно данным рисунка 2 в экспорте пищевой стеклотары также доминирует бутылка [18, с. 43]. Структура и распределение экспорта стеклобутылки по назначению за 2018 год, представлена в таблице 2 [18, с. 51]. Таблица 2 - Структура и распределение экспорта стеклобутылки по назначению за 2018 г. Назначение стеклобутылки пивная водочная винная для минеральной воды коньячная шампанская прочие Объем импорта в млн. шт. 214, 91 91, 46 76, 97 31, 49 5,5 3,5 75,47 Таким образом, наблюдается динамика роста объёма экспорта стеклобутылки, среди которого преобладает пивная бутылка. Следовательно, для Чагодощенского завода это еще одно перспективное направление расширения рынка сбыта. 92

Теперь проанализируем текущую ситуацию на российском рынке стеклотары. По итогам 2018 года было произведено 12487,50 млн. шт. пищевой стеклотары, что на 5,1% больше, чем годом ранее [18, с. 4]. Структура производства пищевой стеклотары по годам представлена на рисунке 3, согласно которому в структуре доминирует бутылка [18, с. 6]. 90,00% 83,90% 84,02% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% бутылка 40,00% банка 30,00% 16,03% 20,00% 15,98% 10,00% 0,00% 2017 2018 Рисунок 3 - Структура производства пищевой стеклотары по годам Таким образом, ситуация на российском рынке стеклотары стабильная с умеренными темпами роста – около 5 % в год. Одной из тенденций на рынке является сокращение производства ПЭТ бутылок, из-за запрета на производство алкоголя в ПЭТ объёмом более 1,5 литров на законодательном уровне [2]. Итак, Чагодощенский стеклозавод имеет благоприятную ситуацию для продолжения осуществления своей деятельности и для её развития. Основными игроками регионального рынка, помимо Чагодощенского стеклозавода, являются: 1. ООО «Русджам-Кириши» - стеклозавод, профилирующийся на производстве преимущественно пивной стеклобутылки, является одним из дочерних предприятий стекольного холдинга ООО «Русджам», обладает производственной мощностью в 800 млн. стеклоизделий в год [41]. 2. ЗАО «Кингисеппский стекольный завод», профилирующийся на производстве бутылки и банки эксклюзивной формы [29], имеет производственную мощность в 680 млн. стеклоизделий в год. Наконец 2018 года объём выпуска 93

продукции составил 180 млн. стеклобутылки, что составляет 3,5% от общего объёма выпуска [18, с. 19]. Локальный рынок пищевой стеклотары представлен 2 стекольными заводами: ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» и ООО «Северная стеклотарная компания», имеющая производственную мощность в 140 млн. бутылок в год. Это небольшой завод, который в основном профилируется на выпуске винной бутылки [43]. Таким образом, Чагодощенский стеклозавод является основным стекольным производителем на локальном рынке. 1.2.2. Характеристика покупателей Поскольку Чагодощенский стеклозавод занимает второе место в России по объёму производства стеклотары, то предприятие имеет большое количество покупателей, на сегодня это около 30, среди которых компании различных размеров, видов деятельности, расположенные в разных точках страны. Классификация покупателей представлена в таблице 3. Таблица 3 – Классификация покупателей Классификационный признак 1. Размер бизнеса крупный (по количеству сотрудников и объему выручки за год) средний малый микро 2. Вид потребляемой пивная стеклобутылки винная 3. Количество закупаемой бутылки в год водочная свыше 10 млн. от 1- 10 млн. от 100 тыс. до 1 млн. меньше 100 тыс. Покупатели ООО «ПК «Балтика», ООО «ОП «Хейнекен», АО «САН ИНБЕВ», АО МПБК «Очаково», ЗАО «Игристые вина» ООО «ВИЛАШ-КШВ», АО «МКШВ», ООО «Частная Пивоварня «Афанасий» КФ «Диво-Хлеб», ООО «Василеостровская пивоварня» ООО «Брюмен», ИП Панов ООО «ПК «Балтика», ООО «ОП «Хейнекен», АО «САН ИНБЕВ», АО «Очаково», ООО «Василеостровская пивоварня». ООО «ВИЛАШ-КШВ», АО «МКШВ», ЗАО «Игристые вина» АО «Д дистрибьюшен» ООО «ПК «Балтика», ООО «ОП «Хейнекен», ООО «ЦПИ-АРИАНТ», АО «САН ИНБЕВ», АО МПБК «Очаково». ООО «ВИЛАШ-КШВ», АО «МКШВ», ООО «ЦПИ-АРИАНТ», ЗАО «Игристые вина», ООО «Василеостровская пивоварня». КФ «Диво-Хлеб», ЗАО «Боска-Рус». ООО «Брюмен», ИП Панов 94

Продолжение таблицы 3 Классификационный признак 4. по сумме продаж Свыше 100 млн. р. с НДС в год От 50-100 млн. р. От 10-50 млн. р. От 1-10 млн. р. Меньше 1 млн. р. Покупатели ООО «ПК «Балтика», ООО «ЦПИАРИАНТ», ООО «ОП «Хейнекен». АО «САН ИНБЕВ», АО МПБК «Очаково». ООО «ВИЛАШ-КШВ», ЗАО «Игристые вина», ООО «Василеостровская пивоварня» КФ «Диво-Хлеб», ЗАО «Боска-Рус». ООО «Брюмен», ИП Панов Необходимо из общего числа покупателей выделить ключевых, от сотрудничества с которыми зависит деятельность компании. Для этого проведем АВС-анализ, предполагающий разделение всех заказчиков на группы по определенному признаку, в нашем случае по объему выручки, представленный в Приложении А в таблице А.1. Согласно приведенной выше классификации и результатам АВС-анализа, на данный момент ключевыми клиентами ООО «ЧСЗ и К» являются покупатели, приносящие значительную долю выручки в общем объеме. Их характеристика представлена в таблице 4. Таблица 4 – Характеристика ключевых покупателей стеклобутылки Ключевые покупатели ООО «Пивоваренная Компания «Балтика» Пивная бутылка ООО «Объединенные Пивоварни Хейнекен» АО «САН ИнБев» АО МПБК «Очаково» АО «Эфес» АО «Завод пивоваренный Моршанский» Характеристика предприятия Является частью Carlsberg Group, а также одной из ведущих компаний в отрасли пивоварения [39]. Наконец 2018 года доход компании составил 75 млрд. руб., а её оценочная стоимость - 81 млрд. руб.[47]. Является российским подразделением голландского концерна HEINEKEN N.V.. Владеет более 30 брендами и 7 пивоварнями [37]. Наконец 2018 года доход компании 29 млрд. руб., а её оценочная стоимость – 2,2 млрд. руб. [47]. Является российским подразделением бельгийской пивоваренной корпорации AB InBev. Владеет 5 пивоварнями [22]. Наконец 2018 года доход компании - 28,7 млн. руб. Является российским производителем пива и прохладительных напитков. Доля компании на рынке пива - около 4% [20]. Наконец 2018 года доход компании - 7,6 млрд. руб., а её оценочная стоимость – 8,7 млрд. руб. [47]. Является крупнейшей пивоваренной компании на российском рынке. Имеет 6 завод на территории страны [23]. Наконец 2018 года доход компании - 33 млрд. руб., а её оценочная стоимость – 14 млрд. руб. [47]. Является российским производителем пива. [19]. Наконец 2018 года доход компании - 397 млн. руб., а её оценочная стоимость – 23 млн. руб. [47]. 95

Продолжение таблицы 4 Водочная Винная бутылка Ключевые покупатели ЗАО «Игристые вина» ООО «ВИЛАШ-КШВ» ЗАО «Д Дистрибьюшен» Характеристика предприятия Является крупнейшим российским винодельческим заводом. Объём производства в 2018 году равен 2,36 млн. [27]. Наконец 2018 года доход компании составил 4,1 млрд. руб., а её оценочная стоимость – 3,4 млрд. руб. [47]. Занимает лидирующую позицию среди производителей алкогольной продукции Ленинградской области [34]. Наконец 2018 года доход компании составил 2,9 млрд. руб., а её стоимость – 143 млн. руб. [47]. Является официальным представителем брендов Diageo в России, одних из самых продаваемых алкогольных брендов во всём мире [25]. Наконец 2018 года доход компании составил 14 млрд. руб., а её стоимость – 2,9 млрд. руб. [47]. Необходимо отметь, что с 2018 года у «Чагодощенского стеклозавода» появилось двое иностранных покупателей: Carlsberg supply company ag и «PBR spz o.o.». Обе компании из Польши. Таким образом, можно сказать, что для компании важны 2 основные группы покупателей: 1) крупные покупатели, которое являются лидерами в своих отраслях и имеют превосходное финансовое положение; 2) иностранные покупатели, сотрудничество с которыми может предоставить возможность выхода на международный рынок, что позволит, в свою очередь, повысить деловую репутацию, узнаваемость бренда. 1.2.3. Анализ портфеля заказов компании и ассортимента Поскольку сотрудничество с ключевыми покупателями влияет на доход и репутацию компании, необходимо анализировать объём осуществленных ими заказов в динамике, чтобы своевременно вносить коррективы в стратегию работы с каждым из них. Данные анализа портфелей заказов ключевых покупателей Чагодощенского стеклозавода представлены в таблице 5. Таблица 5 - Анализ объёмов портфелей заказов ключевых покупателей Предприятие ООО «ПК «Балтика» ООО «ОП «Хейнекен» АО «Сан ИнБев» 2016 г. 264555 23415 5505 Объём портфеля заказов в тыс. шт. 2017 г. 2018 г. 236712 158833 39223 28223 25092 13890 96

Продолжение таблицы 5 Предприятие 2016 г. АО «Завод пивоваренный Моршанский» АО «Эфес» ООО «ВИЛАШ-КШВ» ЗАО «Игристые Вина» ЗАО «Д Дистрибьюшен прочее Итого Объём портфеля заказов в тыс. шт. 2017 г. 2018 г. 9520 0 53091 0 767 8107 0 82225 398371 0 4382 13626 0 47676 400392 93300 11090 20312 5681 51844 449674 Что касается иностранных покупателей, то в 2019 году они намерены приобрести пивную бутылку в следующих объёмах: 1) Carlsberg supply company ag – 34000 тыс. шт.; 2) «PBR spz o.o.» - 24000 тыс. шт. Таким образом, в целом объёмы потребления растут с каждым годом, а производственные мощности предприятия ограничены (до 504 млн. бутылок в год). Чагодощенский стеклозавод имеет многопозиционный список номенклатуры выпускаемой продукции, обеспечиваемый за счёт: 1) стекловаренных печей – на предприятии 2 действующие печи и 1 на консервации; производственные мощности 1 печи – 252 млн. бутылок в год, что позволяет выпускать большое количество бутылок разных позиций; 2) стеклоформующих автоматов, которые позволяют выпускать бутылку различной формы; 3) адаптивного производства, которое позволяет выпускать бутылку различного стекла. Весь выпускаемый ассортимент компании представлен в таблице 6. Таблица 6 – Классификация ассортимента Классификационный признак 1) процент производства в общем объеме 2) цвет выпускаемого стекла 3) объем выпуска (в литрах) Пивная бутылка Винная бутылка Водочная бутылка 98,96 % 0,58% 0,46% оливковый бесцветный 0,75 0,7 0,7 0,5 бесцветный, зеленый, коричневый, оливковый 0,5; 0,47; 0,466; 0,45; 0,44; 0,35; 0,33 97

Таким образом, компания профилируется на производстве пивной бутылки, но при этом способна удовлетворять потребности различных групп покупателей, за счёт многообразия выпускаемой продукции, что является одним из её конкурентных преимуществ. 1.2.4. Характеристика поставщиков Для обеспечения основной деятельности завода и бесперебойного производства, компании необходимо иметь определенные материально-сырьевые ресурсы в необходимом количестве, соответствующего качества, а также упаковочные материалы. За долгие годы работы компания сформировала проверенную базу поставщиков, с которой ведется работа уже на протяжении длительного периода времени. Главными критериями их выбора являются: отпускная цена, условия платежа, деловая репутация, благонадежность поставщика. Поставщиками основного сырья для производства стеклобутылки являются: 1. ЗАО «Неболчинское карьероуправление» - поставщик песка. С 2008 года входит в группу российских компаний Sibelco, располагается в п. Неболчи и имеет в распоряжении месторождение кварцевого песка, запасы которого, по предположительным подсчетам, позволят работать более 300 лет. Преимущества поставщика: цена за 1 кг песка (0,84 р.), территориальное расположение (181 км. от Неболчи до Чагоды), высокие финансовые показатели, что говорит о финансовой устойчивости компании [30]. 2. АО «Пикалевская сода» - поставщик соды. Компания существует на рыке более 20 лет, занимается производством основных неорганических химических веществ. Преимущества поставщика: цена за 1 т. соды (64 р.), сотрудничество на условиях отсрочки платежа, территориальное расположение (88 км. между пунктами), финансовая устойчивость и надежность [21]. 3. ЗАО «Завод Ковровский доломит молотый» - поставщик доломита. Компания существует более 10 лет и обладает запасами доломита, по предварительным подсчетам, до 2068 года. Преимущества поставщика: цена за 1 т. доломита (517 р.), возможность увеличения размера партии (с 2015 года Чагодо98

щенский завод решил заменить мел технологический доломитом), положительная деловая репутация (только 1 раз участвовал в судебном разбирательстве в качестве истца), является успешно развивающейся компанией (стремительный рост финансовых показателей за последние 5 лет) [26]. 4. ООО «Промресурс» - поставщик сульфат натрия. Компания существует на рынке с 2007 года и занимает лидирующие позиции в обеспечении ведущих стекольных заводов химическими продуктами. Основные преимущества поставщика: цена за 1т. сульфат натрия (80р.), предоставление скидок за комплексный заказ (также является поставщиком гофроподдонов), устойчивое финансовое положение [40]. 5. ЗАО «Пикалёвский глиноземный завод» - поставщик глинозёма. Является крупнейшим комплексом в Ленинградской области по производству глинозема, известняка. Преимущества поставщика: цена за 1 т. глинозёма (28,5 р.), территориальное расположение (88 км. между пунктами), устойчивое финансовое положение [31]. 6. ПАО «Северсталь» - поставщик гранулированного шлака. Является крупнейшей в мире сталелитейной и горнодобывающей компанией. Преимущества: цена за 1 кг. шлака (1,3 р.), территориальное расположение (201 км. между пунктами), безукоризненное финансовое положение и деловая репутация [46]. 7. ООО НПК «Промтехуголь» - поставщик порошкового угля. Является динамично развивающейся компанией в сфере производства продукции из угольного сырья. Преимущества поставщика: цена за 1 т. угля (28,6 р.), собственная логистика, стабильное финансовое положение [36]. 8. ООО «ПК «Балтика» - поставщик стеклобоя. Является частью Carlsberg Group, а также одной из ведущих компаний в отрасли пивоварения [39]. Основные преимущества: цена за 1 т. стеклобоя (223,5 р.), экономия на логистических издержках (когда машины Балтики едут за стеклобутылкой, они приезжают, груженные стеклобоем), безукоризненное финансовое положение и деловая репутация. Поставщиками упаковочных материалов являются: 99

1. ООО «Паллет-Союз» - поставщик гофроподдонов и скобов для поддонов [38]. Является производителем деревянной тары, осуществляющим доставку собственным транспортом. 2. ООО «Спекта Интерпак» - поставщик пленки, упаковочной ленты, скотча. Является крупнейшим производителем фасовочно-упаковочных материалов в Восточной Европе, существует на рынке более 25 лет, имеет 2500 клиентов в России и за рубежом [44]. Таким образом, компания сотрудничает с большим количеством поставщиков, от которых зависит бесперебойность производства и качество выпускаемой продукции. Следовательно, необходимо следить за выполнением контрактных обязательств поставщиками, выявлять возможные риски при работе с ними и иметь план действий при наступлении рисковых ситуаций. 1.2.5. Характеристика конкурентов Поскольку на Чагодощенском заводе широкий ассортимент выпускаемой продукции, нельзя выделить одного или нескольких главных конкурентов. Однако их можно сегментировать, в зависимости от вида бутылки, от цвета стекла, от конкретного покупателя, от региона. Поскольку основной профиль завода – это производство пивной бутылки, будем выявлять конкурентов именно с этой точки зрения. Конкуренты в сфере производства пивной бутылки на национальном рынке: ООО «Русджам» - главный конкурент. Компания входит в состав группы Шшеджам, одной из ведущих мировых производителей стекла. Русджам был основан на территории РФ в 2001 году, и на сегодняшний день он является стекольным холдингом, объединяющий 4 завода, расположенных в разных частях России: ООО «Русджам-Уфа», ООО «Русждам-Кириши», ООО «РусджамКубань», ООО «Русджам-Гороховец» [41]. Стекольный холдинг Русджам обладает производственной мощностью в 3560 млн. шт. в год, в то время как Чагодощенский стеклозавод имеет 1254 млн. шт. Кроме того, холдинг Русджам наконец 2018 г. занимает первое место в России по объёмам производства 100

цветной стеклобутылки – 2527 млн. бутылки за 2018 г, или 46,8 % от общего объёма в стране, в то время, как Чагодощенский стеклозавод произвел 910 млн. шт. [18, с. 19]. Однако Русджам использует недобросовестные методы конкурентной борьбы, а именно депингует цены. Конкуренты в сфере производства на региональном рынке: ООО «Русждам-Кириши» - главный конкурент. Его основное преимущество – ближе расположен к Санкт-Петербургу, где находятся крупные потребители. Но есть и недостаток: они не выпускают пивную бутылку зеленого стекла, которая пользуется большим спросом у такого покупателя, как «Балтика». Предприятие имеет производственную мощность в 800 млн. бутылок в год, и наконец 2018 года выпустило 600 млн. бутылок, что составило 11% от общего объёма выпуска [18, с. 19]. Конкуренты в сфере производства на локальном рынке: Поскольку на локальном рынке помимо Чагодощенского стеклозавода действует ООО «Северная стеклотарная компания», имеющая производственную мощность в 140 мл. бутылок в год. и выпустившая за 2018 год 28,8 млн. бутылки [18, с. 19], можно с уверенностью сказать, что Чагодощенский стеклозавод на данном рынке не имеет конкурентов. Стоит отметить, что мы не рассматриваем конкурентов в сфере производства винной и водочной бутылки, потому что выпуск данного вида продукции на заводе происходит эпизодически, под потребности конкретного покупателя. Таким образом, можно сказать, что у Чагодощенского стеклозавода незначительное число конкурентов. 1.2.6. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» Ранее было выяснено, что основным конкурентом Чагодощенского стеклозавода в сфере производства пивной стеклобутылки на региональном рынке является ООО «Русджам-Кириши», поэтому проведем анализ конкурентоспособности именно этих двух компаний. 101

Оценку конкурентоспособности будем выполнять посредством метода рейтинговых оценок, в результате которого вычисляется рейтинг конкурентов, их преимущества и недостатки. Первым шагом является разработка критериев оценки конкурентоспособности, наиболее полно характеризующие выбранную сферу. В данном случае в качестве таких критериев были выбраны следующие: 1) качество товара; 2) ценовая политика; 3) привлекательность цены (на примере пивной бутылки зеленого стекла 0,5); 4) глубина ассортимента (на примере пивной бутылки); 5) производственные мощности; 6) благонадежность предприятия; 7) квалификация персонала отдела продаж; 8) условия платежа; 9) представленность товарной продукции в регионах; 10) скорость обработки документации при совершении сделки; 11) качество претензионной работы; 12) участие в выставках. Теперь необходимо определить степень важности каждого выбранного критерия оценки конкурентоспособности. Для этого воспользуемся методом попарного сравнения, согласно которому эксперт для каждой пары альтернатив указывает наиболее предпочтительную из них, на основе разработанной шкалы относительной важности [17, с. 743], которая представлена в Приложении Б, таблице Б.1., а результаты попарного сравнения критериев оценки в Приложении Б, таблице Б.2. Еще одной важной составляющей проведения конкурентного анализа является выбор балльно-рейтинговой шкалы оценивания, на основе которой эксперт выставляет оценки каждого параметра. Существуют различные шкалы оценивания: от 1 до 3 баллов, от 1 до 5 баллов, от 1 до 10 баллов. Чем больше диапазон оценивания, тем детальнее описывается каждая оценка шкалы. Стоит 102

отметить, что балльно-рейтинговая шкала применяется, как для оценки количественных, так и для оценки качественных показателей. В данном случае была выбрана шкала от 1 до 3. Описание балльно-рейтинговой шкалы оценивания по каждому выбранному критерию представлено в Приложении Б, таблице Б.3. На основе собранной информации о конкурентах, полученных коэффициентах значимости, разработанной шкалы оценивания, можно провести оценку производителей пивной стеклобутылки по отобранным критериям конкурентоспособности и вычислить рейтинг каждого. Итоговые результаты проведения конкурентного анализа представлены в таблице 7. i качество товара ценовая политика привлекательность цены (бутылка пивная 3 зеленая 0,5) 4 глубина ассортимента (пивной бутылки) 5 производственные мощности 6 благонадёжность предприятия 7 квалификация персонала отдела продаж 8 условия платежа представленность товарной продукции в 9 регионах скорость обработки документации при 10 совершении сделки 11 качество претензионной работы 12 участие в выставках Итого 1,000 1 2 Итого (РусджамКириши) Русджам-Кириши Итого (Чагодощенский стеклозавод) Критерии оценки производители пивной стеклобутылки Чагодощенский стеклозавод № Коэффициент значимости Таблица 7 – Оценка конкурентоспособности производителей пивной бутылки wi 0,140 0,070 aij 3,000 3,000 0,420 0,210 aij 3,000 0,420 3,000 0,210 0,073 2,000 0,146 1,000 0,073 0,078 0,120 0,097 0,159 0,089 3,000 3,000 3,000 2,000 2,000 0,234 0,360 0,291 0,318 0,178 2,000 3,000 3,000 2,000 2,000 0,066 3,000 0,198 3,000 0,198 0,042 2,000 0,084 2,000 0,084 0,029 0,037 2,000 3,000 2,608 0,058 0,111 2,000 0,058 2,000 0,074 2,420 0,156 0,360 0,291 0,318 0,178 Таким образом, исходя из данных таблицы 7, несмотря на небольшую разницу в итоговых результатах, наивысший рейтинг у Чагодощенского стеклозавода, что обусловлено большей привлекательностью цены и глубиной ассор103

тимента. Среди недостатков исследуемой компании можно выделить недостаточную квалификацию сотрудников отдела продаж. 1.3. Организационная структура компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» и характеристика коммерческих процессов Чагодощенский стеклозавод имеет линейно-функциональную организационную структуру, которую часто используют на предприятиях крупного и среднего бизнеса. Данный тип организационной структуры управления наилучшим образом подходит для анализируемого предприятия по следующим причинам: 1. Завод представляет собой сложный бизнес, деятельность которого состоит из множества взаимосвязанных и взаимозависимых процессов. Руководить самостоятельно таким бизнесом невозможно. Поэтому для эффективного управления заводом генеральному директору необходимы линейные руководители, обладающие высокой квалификацией и компетенциями в своих функциональных областях. 2. Компания имеет стабильную среду, не отличающуюся постоянными изменениями и нововведениями, а задачи линейных руководителей преимущественно рутинные, нацеленные на управление стандартизированными процессами и контроль над их исполнением. (За исключением задач руководителей отделов, связанных с коммерческой деятельностью). Организационная структура Чагодощенского стеклозавода представлена в Приложении В, на рисунке В.1., согласно которому генеральный директор имеет 8 линейных руководителей, при этом 6 из них управляют соответствующими функциональными подразделениями, среди них можно выделить 2 отдела, направленных на реализацию коммерческой деятельности: отдел продаж и отдел снабжения. Рассмотрим более подробно каждый из этих отделов. Отдел снабжения организован для осуществления закупочной деятельности на предприятии. Он состоит из трёх человек: 1) начальник отдела снабжения; 2) ведущий инженер; 104

3) инженер по снабжению. Работники отдела выполняют следующие функции:  определение потребности в материалах необходимых для соблюдения плана производства;  выявление, установление рациональных форм снабжения;  изучение возможности и целесообразности установления длительных хозяйственных связей с поставщиками, подготовка предложений руководству о закреплении их на длительный период;  подготовка и заключение договоров с поставщиками;  осуществление реализации выделенных фондов, обеспечение завоза материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, регулирование поставок в соответствии с ходом производственного процесса;  контроль над размерами запасов товарно-материальных ценностей и их регулирование;  осуществление контроля над движением материальных ресурсов;  осуществление контроля над своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам, предъявлением претензий к поставщикам за нарушение ими обязательств и условий договора;  обеспечение выполнения требований и совершенствования систем менеджмента предприятия;  реализация обязательств Экологической политики и Политики в области качества и безопасности в подразделении. Отдел продаж (ОП) организован для осуществления сбытовой деятельности. Он состоит из пяти человек: 1) начальник ОП; 2) заместитель начальника ОП по продажам; 3) заместитель начальника ОП по логистике; 4) инженер ОП по логистике; 5) инженер ОП по оформлению отгрузочной документации. 105

Перед принятием на работу, каждый из сотрудников обязан ознакомиться и подписать инструкцию по охране и технике безопасности труда для офисных работников ООО «Чагодощенского стеклозавода и К». Выполнение данного требования необходимо, в первую очередь, для самих работников, чтобы они знали, с какими опасными факторами могут столкнуться, при осуществлении трудовой деятельности, и как обезопасить их воздействие. Инструкция представлена в Приложении Г. Работники отдела продаж выполняют следующие функции:  доведение требований, установленных потребителями, относящихся к продукции, до заинтересованного персонала;  участие в анализе требований, установленных потребителями, путем деловой переписки, до принятия обязательств на её поставку;  определение и осуществление мероприятий по поддержанию связи с потребителями;  изучение перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия и требования к её качеству;  участие в планирование ассортимента выпускаемой продукции;  участие в оформлении договоров на сбыт готовой продукции;  разработка планов реализации готовой продукции, графиков её отгрузки потребителям в соответствии с заключенными договорами;  подготовка материалов юридическому отделу для предъявления претензий за нарушение заказчиками продукции и поставщиками условий заключенных договоров;  организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию предприятия;  соблюдение выполнения плана по реализации продукции;  составление отчётности по реализации продукции;  контроль над движением оборотных упаковочных материалов;  контроль над обеспеченностью производства формокомплектами; 106

 контроль над выполнением поставщиками услуг перевозок грузов обязательств по заключенным договорам. Поскольку на Чагодощенском стеклозаводе ведется непрерывное производство, между отделами практически отсутствует взаимодействие. А объём закупок сырья и материалов не зависит от запланированного объёма продаж. Следовательно, отсутствует какая-либо взаимосвязь при решении коммерческих задач. 1.4. Анализ сбытовой деятельности предприятия Сбытовая деятельность на предприятии осуществляется отделом продаж и является ключевой деятельностью завода, благодаря осуществлению которой достигается главная цель компании – получение прибыли. Основным продуктом производства ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» являются полые стеклянные изделия, а именно стеклобутылка. Так как данная продукция носит специфический характер, то организация, для ее реализации использует канал нулевого уровня распределения, т. е. продукция от производителя поступает непосредственно потребителю. Коммерческая выгода прямого канала сбыта для предприятия заключается в усилении возможности непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержании тесных связей с потребителями, проведении исследований по повышению качества товаров, воздействии на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале. При осуществлении сбытовой деятельности в зависимости от группы потребителей используются разные алгоритмы работы. Постоянные покупатели, представляющие крупные компании: 1. За 3-4 месяца до окончания календарного года компании объявляют о проведение тендера на закупку стеклобутылки. Как правило, проведение тендеров основывается на так называемом методе «Светофор». Он предполагает деление потенциальных поставщиков на 3 группы: 107

 зеленая – к ней относятся поставщики, чьи предложения и условия сотрудничества полностью удовлетворяют покупателя;  желтая - к ней относятся поставщики; чьи предложения и условия сотрудничества, привлекают внимание покупателя, но он бы хотел их скорректировать;  красная - к ней относятся поставщики, чьи предложения и условия сотрудничества совсем не подходят для покупателя. 2. Для участия в тендере работники отдела продаж подготавливают коммерческое предложение, учитывая требуемое количество и пункт назначения. Затем они загружают его в программу, созданную покупателем для получения заявок на участие, и отправляют контрагенту. Данный этап является 1 этапом тендера. 3. В зависимости от результатов 1 этапа работники разрабатывают дальнейшую стратегию участия:  получен красный цвет: 1) ничего не меняем и заканчиваем участие (происходит в случаях, когда компания изначально не планировала выигрывать тендер по конкретным позициям); 2) видя, по каким пунктам компания не проходит, она корректирует их, для дальнейшего участия;  получен желтый цвет: в случае заинтересованности компании в тендере, те предложения и условия сотрудничества, которые не полностью устраивают покупателя, меняются с учётом требований контрагента;  получен зеленый цвет: данный результат 1 этапа тендера вовсе не гарантирует победу в нём. Компания не знает результаты конкурентов и их дальнейший план участия, поэтому перед ней стоит выбор либо оставлять без изменений коммерческое предложение либо, основываясь на рекомендациях руководства и учитывая возможные изменения ценовой политики конкурентов, вносить коррективы. Данный этап тендера является наиболее рискованным и непредсказуемым. От того какое принято управленческое решение зависит дальнейшей исход событий. 108

4. 3 этап тендера – ведение переговоров. Он наступает, в случае получения зеленого цвета по результатам 2 этапа. В переговорах со стороны Чагодощенского стеклозавода принимают участие Генеральный директор и директор по продажам, которые обладают соответствующими компетенциями. В процессе данного этапа стороны занимаются согласованием цены контракта, объема поставки и условий сотрудничества. 5. Заключительным этапом проведения тендера является официальное подтверждение итогов тендера, согласно которым становиться понятно какой поставщик какой объем бутылки в какой город будет поставлять. Постоянные покупатели, представляющие небольшие компании 1. По истечению календарного года, вновь проводятся переговоры с представителями компании контрагента и согласуются условия дальнейшего сотрудничества: объём поставки, цена закупки, условия платежа, способ поставки и др. Вновь прибывшие покупатели: 1. Покупатель сам выходит на компанию и является инициатором переговоров, в результате проведения которых заключается контракт на поставку бутылки. После заключения контрактов с покупателями существует общий дальнейший алгоритм работы: 1) получение заявки от покупателя на поставку определенного объёма стеклобутылки на каждый месяц; 2) работники анализируют данные заявки, оценивают возможность её выполнения и дают обратную связь клиентам с учётом возможных корректировок; 3) согласование заявки; 4) получение графика поставки по дням от покупателя; 5) занесение полученных данных в план отгрузки на месяц и их передача на склад; 6) осуществление расчётов с покупателями согласно условиям контракта. 109

Теперь рассмотрим, какие функции выполняет отдельный сотрудник отдела продаж и их уровень текущей нагрузки, которые представлены в таблице 8. Стоит отметить, что в ней перечислены основные функции, имеющие осязаемый результат труда, помимо которых работники занимаются деятельностью, направленной на контролирование тех или иных процессов, а также не учтены функции, связанные с составлением ежегодных отчетов и планированием дальнейшей работы. Согласование заявок на поставку с покупателями Составление графика отгрузки Заключение договоров с транспортными компаниями Анализ остатков ГП на складах Оформление счетов, товарных накладных Формирование бюджета затрат на доставку ГП Подготовка отчета по количеству отгружаемой продукции Подготовка коммерческих предложений Звонки клиентам-дебиторам график 3 1 3 договор 2 25 50 отчет 1 30 30 42 инженер по оформлению отгрузочной документации 70 инженер по логистике 35 зам. начальника ОП по логистике 2 зам. начальника ОП по продажам заявка на поставку Сотрудники отдела продаж начальник ОП Ед. работы Количество ед. работы в месяц Трудоёмкость работы в месяц (часы) Функции Трудоёмкость ед. работы (часы) Таблица 8 – Матрица загрузки сотрудников отела продаж 28 3 50 30 35 документ 0,5 70 35 бюджет 4 1 4 4 8 отчет 2 1 2 документ 1 30 30 18 12 звонок 0,15 80 12 10,8 7,2 110

инженер по логистике 4 4 4 4 4 74,8 160 47% 54,2 160 34% 54 160 36% 34 160 21% 47 160 29% инженер по оформлению отгрузочной документации зам. начальника ОП по логистике 4 зам. начальника ОП по продажам Совещание отсовеща1 4 дела ние Итого (часов в месяц) План (часов в месяц) Коэффициент загрузки (%) начальник ОП Ед. работы Сотрудники отдела продаж Количество ед. работы в месяц Трудоёмкость работы в месяц (часы) Функции Трудоёмкость ед. работы (часы) Продолжение таблицы 8 Таким образом, исходя из данных таблицы 8, можно сделать вывод о том, что работа сотрудников отдела продаж организована не рационально, присутствует узкая специализация работников на выполнение конкретных операций. Во многом это связано с тем, что не осуществляется работа по поиску новых клиентов и взаимодействию с ними, которая является важнейшей частью любого отдела продаж. Именно благодаря осуществлению этой работы у компании появляется всё больше и больше клиентов, соответственно загруженность каждого работника будет увеличиваться за счёт роста клиентской базы. Кроме того, поиск новых клиентов влияет на конкурентоспособность предприятия. 1.5. Анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности предприятия Анализируя деятельность компании, особое внимание стоит уделить её финансовому состоянию, оценка которого необходима как для внутренних пользователей (руководство и собственники компании), так и для внешних (банки, поставщики, покупатели, налоговые органы). Также оно формирует инвестиционную привлекательность предприятия и определяется результатами производственной и коммерческой деятельности. Анализ финансового состояния компании – это комплексный анализ следующих составляющих: финансовой независимости, платежеспособности организации, оборачиваемости оборотных активов [11, с. 269]. Для того чтобы провести анализ финансового со111

стояния Чагодощенского стеклозавода в динамике, необходимы данные бухгалтерского баланса и отчёта о прибылях и убытках за последние 3 года, которые представлены в Приложении Д, в таблицах Д.1. и Д.2. Результаты анализа представлены в таблице 9. Таблица 9 – Анализ финансового состояния ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» Показатели: 2016 г. 2017 г. 2018 г. нормативные значения [1] 1. Финансовой независимости предприятия - коэффициент общей финансовой 0,07 0,12 0,20 >, = 0,7 независимости - собственный капитал в обороте -3633386 -3155616 -2680105 >0 - коэффициент обеспеченности соб-1,96 -1,61 -1,3 > 0,1 ственными средствами 2. Платежеспособности организации: - коэффициент абсолютной ликвид0,014 0,006 0,008 0,1-0,5 ности - коэффициент срочной ликвидности 0,94 1,0 1,25 >,= 1,0 - коэффициент текущей ликвидности 2,33 2,53 3,27 1,0-2,0 3. Эффективности использования оборотных активов организации 2017/2016 2018/2017 - средняя продолжительность 1 обо381 313 рота оборотных активов в днях - коэффициент оборачиваемости 0,95 1,15 - коэффициент закрепления 1,06 0,87 Произведенные расчеты, результаты которых содержаться в таблице 9, позволяют сделать следующие аналитические выводы: 1. Чагодощенский стеклозавод является финансово зависимым предприятием, поскольку значение коэффициента общей финансовой независимости ниже нормативного, однако наблюдается динамика роста значения данного коэффициента, что говорит о постепенном отказе от заемных средств и возможности осуществления деятельности предприятия в будущем без их привлечения. 2. У компании недостаточно собственного капитала для формирования и обеспечения оборотных активов, запасов, поскольку у показателя – собственный капитал в обороте – отрицательное значение, соответственно, долгов большем, чем имущества, но стоит отметить, что величина долговых обяза- 112

тельств с каждым годом уменьшается, а это является положительным моментом. 3. В подтверждение, что у предприятия отсутствует собственный оборотный капитал, и все оборотные средства сформированы за счёт заемных источников, служит значение коэффициента обеспеченности собственными средствами, которое также отрицательное, но при этом каждым годом уменьшается. 4. Согласно значению коэффициента абсолютной ликвидности равному, на конец 2018 года, 0,8%, Чагодощенский стеклозавод может погасить менее 1% краткосрочных обязательств, в ближайшее время на дату составления баланса, следовательно, компания обладает неудовлетворительной денежной платежеспособностью. 5. Однако можно сказать, что предприятие имеет теоретически надежный уровень платежеспособности при условии своевременного погашения дебиторской задолженности в течение 12 месяцев, поскольку значение коэффициента срочной ликвидности с каждым годом растёт, и на конец анализируемого периода оно находится в пределах нормы. 6. Согласно значению коэффициента текущей ликвидности равному, на конец 2018 года, 3,27, оборотные активы компании превышают краткосрочные обязательства. Тем не менее, рост значения данного коэффициента, и его превышение норматива, является нежелательным, так как если произойдет замедление оборачиваемости, то большое количество имущества будет не нужным. 7. Чагодощенский стеклозавод эффективно владеет оборотными активами организации, поскольку средняя продолжительность одного оборота оборотных активов сокращается, количество оборотов увеличивается, о чем свидетельствует рост значения коэффициента оборачиваемости, а сумма оборотного актива сокращается. Теперь рассмотрим финансово-экономические показатели, которые непосредственно характеризуют результаты и эффективность коммерческой деятельности, анализ которых представлен в таблице 10. 113

Таблица 10 - Анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Показатели (тыс. руб.) Выручка от реализации Себестоимость продаж Валовая прибыль Управленческие расходы Коммерческие расходы Прибыль от продаж Рентабельность продаж Рентабельность производства Рентабельность продукции Абсолютные отклонения по годам Относительные отклонения 2016 2017 2018 17/16 18/17 17/16 18/17 1729128 1801705 2264186 72577 462481 1,04 1,26 1255626 1305648 1600996 50022 295348 1,04 1,23 473502 496057 663190 22555 167133 1,05 1,34 76281 83144 111507 6863 28363 1,09 1,34 108708 142933 191831 34225 48898 1,31 1,34 288513 269980 359852 -18533 89872 0,94 1,33 16,69% 14,98% 15,89% -0,02 0,01 0,90 1,06 37,71% 37,99% 41,42% 0,00 0,03 1,01 1,09 20,03% 17,63% 18,90% -0,02 0,01 0,88 1,07 Произведенные расчеты, результаты которых содержаться в таблице 10, позволяют сделать следующие аналитические выводы: 1. Наблюдается увеличение выручки от реализации на протяжении всего анализируемого периода, при этом в 2018 году произошёл её существенный рост – на 26% по сравнению с 2017, что связано с повышением объема продаж и, соответственно, загрузки производственных мощностей. 2. Также наблюдается рост себестоимости продаж, и в 2018 году она составила 1600996 тыс. руб., что на 295348 тыс. руб. больше или на 23% по сравнению с 2017 г. 3. Размер валовой прибыли в 2018 году увеличился на 167133 тыс. руб. или на 34% по сравнению с 2017 г., что объясняется превышением темпов роста выручки над темпами роста себестоимости продаж. 114

4. Темпы роста управленческих и коммерческих расходов пропорциональны друг другу и росту валовой прибыли. В 2018 г. размер их величины увеличился на 34% по сравнению с 2017 годом. 5. Наблюдается рост прибыли от продаж и в 2018 году она увеличилась на 89872 тыс. руб. в абсолютном выражении или на 33 % в относительном по сравнению с 2017 г. 6. Рентабельность продаж в 2018 году выросла незначительно (на 1%) в абсолютном выражении по сравнению с 2017, и составляет 15,89% . Следовательно, сбытовая деятельность в компании осуществляется эффективно. 7. Наблюдается рост рентабельности производства в 2018 году, который составил 9% в относительном выражении по сравнению с 2017 г. Поэтому можно сказать, что на предприятии эффективно используется имущество и в 2018 году на каждый рубль себестоимости продукции компании возвращается 42 копеек в виде валовой прибыли. 8. Рентабельность продукции по прибыли на протяжении анализируемого периода претерпевала незначительные изменения, и в 2018 году её величина составила 18,9%, что на 1% выше в абсолютном выражении по сравнению с 2017 годом. Следовательно, на 31 декабря 2018 года организация на каждый вложенный рубль на производство и реализацию продукции получает 19 копеек прибыли именно от сбытовой деятельности. Таким образом, несмотря на удовлетворительное финансовое состояние Чагодощенского стеклозавода, наблюдается его положительная динамика. Стоит отметить, что значения основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности свидетельствуют об эффективности её реализации на предприятии и о том, что стеклозавод на сегодняшний день является рентабельным и прибыльным бизнесом. 1.6. Составление SWOT-анализа и выявления основных проблем предприятия в области сбытовой деятельности Для определения основных направлений развития ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» необходимо проанализировать внутреннюю и внешнюю среду 115

компании, одновременный учет которых позволит выделить приоритетные стратегии развития компании – это ничто иное как SWOT-анализ. Данный вид анализа предполагает рассмотрение внутренней среды через выделение сильных и слабых сторон компании, а внешней через существующие возможности и угрозы на рынке. При этом сильные стороны позволяют воспользоваться возможностями рынка, увеличивая вероятность их реализации, а также минимизировать слабые стороны, и избежать угроз. Данные SWOTанализа представлены в таблице 11. Внешняя среда Внутренняя среда Таблица 11 - SWOT-анализ ООО «Чагодощенского стеклозавода и К» Сильные стороны (S)  сотрудничество с иностранными покупателями;  сотрудничество с крупными покупателями;  ежегодное увеличение объема портфеля заказов;  широкий ассортимент выпускаемой продукции;  малое количество конкурентов;  прямой метод сбыта;  наличие собственной лаборатории контроля качества;  компания занимает 2 место в России по объему выпуска стеклобутылки;  высокий размер нераспределенной прибыли. Возможности (O)  законсервированные производственные мощности  стабильная ситуация на рынке пищевой стеклотары  запрет производства алкоголя в ПЭТ упаковке на законодательном уровне; Слабые стороны (W)  не ведется поиск новых клиентов;  нерациональная организация работы отдела продаж  узкая специализация сотрудников отдела продаж;  недостаточная квалификация сотрудников отдела продаж. Угрозы (T)  ужесточение регуляций алкогольной продукции;  тенденция ведения здорового образа жизни Таким образом, можно выделить следующие проблемы, стоящие перед предприятием: 1. Компания не занимается привлечением новых покупателей, несмотря на стабильную ситуацию на рынке пищевой стеклотары, незначительное число конкурентов, ежегодное увеличение портфеля заказов, наличие законсервированных производственных мощностей. 116

2. Работа сотрудников отдела продаж организована не рационально, присутствует узкая специализация работников на выполнение конкретных операций. Выводы по разделу 1 ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» осуществляет свою деятельность с 1999 года и на сегодняшний день является одним из основных стекольных заводов в России, профилирующийся на выпуске пивной бутылки, разной вместимости и цвета стекла. За долгие годы работы компания сформировала не только проверенную базу поставщиков и критерии их выбора, но и клиентскую базу. Ключевые покупатели продукции завода - это ведущие компании в отрасли пивоварения, сотрудничество с которыми ведется долгие годы. Также в 2018 году у компании появились иностранные покупатели, что дает ей перспективу наращивания экспортного потенциала. Компания имеет незначительное число конкурентов, среди которых она имеет высший рейтинг, что свидетельствует о её высоком уровне конкурентоспособности Также продолжительный опыт работы позволил разработать сотрудникам отдела продаж алгоритм работы с разными группами покупателей, для большего эффекта сбытовой деятельности. Кроме того, компания представляет собой рентабельный и прибыльный бизнес. Однако на Чагодощенском стеклозаводе не осуществляется поиск новых клиентов, что может привести, к стагнации бизнеса и в дальнейшем к его упадку. А работа сотрудников отдела продаж организована не рационально, присутствует узкая специализация работников на выполнение конкретных операций. 117

2. НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ И СОВЕШЕНСТВОВАНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 2.1. Понятие и место сбытовой деятельности в системе коммерческих процессов на предприятии Начнем с ответа на вопрос: что такое сбыт? Под сбытом понимается определенный вид деятельности, направленный на реализацию произведенных товаров или услуг на конкретном рынке. Однако сбыт является всего лишь частью сбытовой деятельности, и не может полностью охарактеризовать её. Понятие сбытовой деятельности намного шире. Оно подразумевает отдельный вид коммерческой деятельности, включающий комплекс действий, мероприятий, направленных на формирование ассортимента предприятия, цены и её структуры, установление коммуникаций с покупателями, организацию товародвижения, выбор посредников, определение методов стимулирования сбыта, организацию сервиса для полного удовлетворения потребностей покупателей, сбор информации о состоянии спроса, преимуществах и недостатках продукции, предпочтениях потребителей. Исходя из данного термина, можно выделить следующие основные характеристики сбытовой деятельности: 1) многокомплексный и трудоёмкий процесс, конечная цель которого сбыт продукции; 2) представляет собой заключительный этап коммерческой деятельности; 3) включает основные (формирование ассортимента предприятия, цены и её структуры, установление коммуникаций с покупателями, организация товародвижения) и вспомогательные (выбор посредников и определение методов стимулирования сбыта, организация сервиса для полного удовлетворения потребностей покупателей, сбор информации) процессы; 4) наличие зависимости процессов сбытовой деятельности и их результатов друг от друга; 118

5) предполагает необходимость в специалистах, для выполнения отдельно взятых процессов в целях достижения большей эффективности и результативности; 6) полученная информация при осуществлении сбытовой деятельности важна не только для работы остальных подразделений предприятия, но и для определения направления развития компании в целом [8, с. 18]. Теперь обозначим место сбытовой деятельности, исходя из содержания понятия и выявленных характеристик. В результате осуществления сбытовой деятельности, произведенные товары или услуги в процессе организованного товародвижения попадают к покупателям, которые оплачивают полученную продукцию. Следовательно, сбытовая деятельность позволяет сформировать выручку предприятия, являющуюся основным источником не только доходов компании, но и покрытия текущих расходов. Отдельный процесс данного вида деятельности обеспечивает создание дополнительной потребительской ценности товара, тем самым увеличивая его денежную стоимость и обеспечивая повышение спроса, а соответственно и размер общей выручки. Также на величину получаемого дохода компании влияет количество покупателей предприятия, которое зависит от того, как налажены все составляющие сбытовой деятельность и эффективности реализации сбытовых процессов. Таким образом, место сбытовой деятельности в системе коммерческих процессов определяется как один из важнейших процессов, без которого бесполезна деятельность остальных функциональных подразделений предприятия. Это связано с тем, что она позволяет не только сформировать выручку от реализации, которая, как известно, является основной и главной целью существования любого коммерческого предприятия, но и повлиять на размер её величины. 119

2.2. Основы организации сбытовой деятельности на предприятии Организация сбытовой деятельности на предприятии представляет собой трудоёмкий и трудозатратный процесс, предполагающий организацию системы товародвижения, которая на рынке b2b осуществляется посредствам каналов распределения. Под организацией системы товародвижения понимается упорядочение ёё элементов, формирование согласованных связей между ними, обеспечивающих их взаимодействие, а также порядка процесса контролирования их деятельности [10, с. 32]. Поскольку основой организации сбытовой деятельности на предприятии является канал распределения, рассмотрим, что подразумевается под этим словосочетанием. Канал распределения представляет собой систему взаимосвязанных элементов логистической цепочки, основной задачей которой является осуществление товародвижения и доведение его до потребителя. Однако данное понятие концентрирует внимание на том, что через канал сбыта осуществляется преимущественно логистическая функция. Но на самом деле функциональная структура канала намного шире, и включает в себя [3, с. 54]:  функция продажи, то ради чего осуществляется деятельность канала;  информационная функция – обмен информацией между участниками канала позволяет эффективно управлять им, а также предположить потенциал развития других функций;  контактная функция – посредствам организованного канала сбыта осуществляется взаимодействие с различными участниками рынка;  функция заказа – отражает активность партнерских отношений;  функция сервиса – должна выполняться каждым участником канала, в таком случае комплексный сервис даст больший эффект для конечного потребителя. Следовательно, канал сбыта – это основной структурный элемент всей деятельности предприятия, ключевой функцией которого является продажа, а сопутствующими – получение актуальной информации, в процессе контактов 120

между участниками, обеспечение комплексного сервиса и осуществление физического перемещения товара. Трудоёмкость организации системы распределения заключается в разнообразии каналов сбыта [3, с. 78]: 1) используемый метод сбыта:  прямой – предполагает реализацию продукции непосредственно покупателю без помощи посредников, преимуществами данного метода является тесная взаимосвязь с потребителем, возможность полностью контролировать процесс товародвижения, имидж компании, получение всей суммы выручки от сделки, однако есть и недостатки: расходование ресурсов на самостоятельное продвижение и сбыт, меньший охват рынка, требуются больший размер инвестиций;  непрямой (косвенный) – предполагает большое количество посредников, обеспечивающих процесс товародвижения. Преимуществами данного метода являются получение больших объемов партии заказа, возможность широкого охвата рынка при незначительных инвестициях, однако есть и недостатки: зависимость от посредников, отсутствие тесной взаимосвязи с покупателем, снижение объема выручки и степени контроля над процессом товародвижения. 2) сфера формирования канала сбыта:  оффлайн – традиционная сфера формирования;  онлайн – стала использоваться при формировании каналов распределения относительно недавно, в связи с увеличением её значения в торговле среди участников. 3) по числу посредников:  интенсивный вид сбыта – используется производителями для расширения сбыта и приближения товара к покупателю при помощи большого числа посредников;  экстенсивный вид сбыта – используется производителями, которые хотят не просто увеличивать объёмы продаж, а сохранять контроль над сбытом, поэтому сотрудничает с ограниченным количеством посредников; 121

 исключительный вид сбыта – используется производителями, для которых важно сохранить как престиж компании, так и контроль над сбытом, поэтому сотрудничают с единичными посредниками либо с малым количеством. 4) в зависимости от взаимоотношений между участниками товародвижения:  традиционная система сбыта – представляет собой систему, участники которой, в лице одного производителя и нескольких посредников, являются независимыми, действуют самостоятельно и преследуют одну и ту же цель – максимальное извлечение прибыли;  вертикальная система сбыта – представляет собой систему, участники которой действуют как единое целое для достижения общей цели;  горизонтальная система сбыта – представляет собой систему, участниками которой являются несколько предприятий, объединяющихся с целью освоения конкретного рынка сбыта. К характеристикам канала распределения относят следующие понятия: 1) уровень канала – характеризует отдельного участника канала сбыта:  канал нулевого уровня – включает в себя двух участников: производственно-торговое предприятие и компанию-покупателя;  одноуровневый канал – включает в себя, помимо производителя и потребителя, единственного посредника, которым может быть агент, розничная сеть;  двухуровневый - включает в себя, помимо производителя и потребителя, ещё двух посредников. Ими могут быть – оптовый покупатель, агент, розничная сеть;  трёхуровневый и более - включает в себя, помимо производителя и потребителя, от трёх посредников. Ими могут быть – крупный, мелкий оптовый покупатель, агент, розничная сеть другие. 2) длина канала – показывает количество посредников во всем канале, и зависит от уровня канала, соответственно, если используется нулевой канал 122

распределения, то его длина будет равно 0; если одноуровневый, то 1; если двухуровневый, то 2; если трёхуровневый и более, то 3и более; 3) ширина канала – характеризует количество посредников, но уже в рамках каждого звена канала. Так, например, товар реализуется через одноуровневый канал, основным посредником является розничная сеть в количестве 5 штук. Следовательно, ширина данного канала равняется 5; 4) скорость канала сбыта – характеризует число проводимых единиц продукции за определенный период времени, которое может быть выражено как в натуральных, так и в стоимостных единицах. Следовательно, вариаций организации каналов распределения – множество, все зависит от того, какая задача стоит перед предприятием. 2.3. Специфика сбытовой деятельности на рынке B2B Рынок B2B расшифровывается как «Business to Business», то есть бизнес для бизнеса. Это означает, что на данном рынке сторонами отношений являются компании, представляющие собой юридические лица. Соответственно товары или услуги приобретаются не для личного пользования, а для применения в собственном бизнесе в качестве одной из составляющей его осуществления. При этом каждая компания, функционирующая в рамках этого рынка, является одновременно потребителем и поставщиком. В связи с этим, сбытовая деятельность, реализуемая на рынке b2b, носит ряд следующих отличительных особенностей: 1. Ограниченное количество возможных покупателей. Предприятие, являясь производителем определенной категории товаров, востребованной на конкретном рынке, имеет ряд компаний-потребителей, количество которых чаще всего не превышает двухзначного числа. Это объясняется тем, что клиентом является не 1 человек, а целая организация, в дальнейшем осуществляющая сотрудничество с неограниченным числом индивидуальных покупателей. Так, например, производитель консервированной продукции поставляет собственный товар в магазины, которые, в свою очередь, продают эту продукцию массово широкому кругу конечных потребителей. 123

2. Крупные суммы сделок. Поскольку в качестве потребителя выступает компания, которая приобретает товар для реализации своего бизнеса, то объем партии закупки этой компанией будет большим, следовательно, и сумма сделки тоже. Если же в качестве закупаемой продукции является специфический товар, например, самолет, то в этом случае, несмотря на минимальный размер заказа, сделка всё равно будет считаться крупной, за счёт того, что единица приобретаемого товара является дорогостоящей. 3. Характер спроса. Спрос в сфере продаж b2b во многом определяется спросом на конечном рынке, поэтому его называют вторичным. Также он отличается неоднородным характером, то есть к одной и той же продукции у разных потребителей могут быть неодинаковые требования. Спрос является ограниченным из-за ограниченного числа возможных покупателей. Кроме того, как правило, для него характерна низкая эластичность. 4. Продажи на рынке b2b должны осуществляться профессионалом. К этому обязывает сегодняшняя рыночная ситуация, которая характеризуется высоким уровнем конкуренции, изобилием предложений, ограниченным числом возможных покупателей. Уже для того, чтобы заполучить клиента недостаточно просто снизить цену, теперь руководители производственно-торговых предприятий делают ставку на менеджеров по продажам. Так, среди них наиболее ценными являются те, кто знает всё о выпускаемом продукте, о существующих товарах-заменителях и конкурентных аналогах, их преимуществах и недостатках; разбирается в бизнесе потребителя лучше него самого; умеет работать с большим объемом данных и отбирать то, что может привести к совершению сделки. Кроме того, от профессионализма продавца зависит выстраивание доверительных отношений с потребителем, что способствует формированию его лояльности, получение достоверной информации о реальных потребностях покупателей, их возможностях, претензиях, желательно, детализированных, и причинах ухода. Именно продавец может повлиять на позицию потребителя, которая будет удобна него, и сподвигнуть клиента к совершению покупки. Не 124

стоит забывать, что профессиональный продавец позволит окупить не только свой труд, но и предоставит возможности развития компании [5, с. 17]. 5. Профессионализм покупателя. В сфере b2b продаж не только продавец должен отличаться профессиональной подготовкой, но и потребитель. Это связано с тем, что клиент совершает покупку не для личного пользования, а для решения бизнес задач и нужд компании, от лица которой он действует. Поэтому, выбирая поставщика, он заранее подготавливает критерии их отбора, знает о многих преимуществах и недостатках предлагаемого товара, о деловой репутации потенциального контрагента. Данная особенность осложняет осуществление сбытовой деятельности, поскольку, чтобы менеджер по продажам смог повлиять на позицию потребителя, он должен обладать как минимум таким же уровнем подготовки. 6. Серьёзные риски покупателя. При совершении сделки на рынке b2b покупатель подвержен многочисленным рискам: срыв сроков поставки, поставка товара ненадлежащего качества, банкротство контрагента - всё это может повлечь за собой ряд неприятностей: невыполнение производственного плана, плана продаж, потеря клиентов, будущих доходов компании, снижение деловой репутации. Поэтому, в процессе взаимодействия с потенциальным покупателем, менеджер по продажам может сделать акцент на то, что при сотрудничестве с компанией, которую он представляет, риски для клиента отсутствуют, и привести тому подтверждения. Это будет расцениваться, как одно из конкурентных преимуществ компании. 7. Отношение к продавцу. На рынке b2b компания-продавец не менее важна, чем сам товар. Покупатель обращает внимание не только на характеристики товара, но и на деловую репутацию производственно-торгового предприятия, его финансовое состояние, благонадежность. Это объясняется тем, что между продавцом и покупателем на данном рынке существует тесная взаимосвязь, и от первого во многом зависит результативность деятельности второго. 8. Способ установления цены. Как правило, в сфере продаж b2b отсутствуют фиксированные цены на предлагаемую продукцию, они устанавливают125

ся в процессе переговоров, потому что их размер зависит от многочисленных факторов, включая способ транспортировки, объем заказа, регион поставки, условия платежа, долгосрочность сотрудничества. Одним из способов, узнать приблизительную цену производителя, является обращение потенциального клиента к предприятию либо посредством оставления заявки на сайте компании, либо по указанному номеру телефона. Следовательно, это одна из важнейших особенностей рынка b2b, которая обеспечивает дополнительную возможность для менеджера по продажам установить контакт с потребителем. 9. Процесс продажи. Процесс осуществления сбытовой деятельность на рынке b2b во многом разниться от b2c продаж. Его основное отличие заключается в длительности процесса, за счёт того, что он включает в себя несколько трудоёмких этапов. Рассмотрим подробно каждый из этапов процесса продаж на рынке b2b: 1. Сбор информации о потенциальных потребителях – первый шаг к осуществлению продаж. Данный этап предполагает изучение различных источников информации (СМИ, маркетинговые исследования, официальные сайты компаний, деловая литература, новостные сайты) с целью получения сведений, касаемо возможных покупателей, объема их спроса, лиц, принимающих решения о закупке, имеющихся поставщиках, а затем анализ собранной информации. 2. Инициировать контакт. Главной задачей этого этапа является, установить контакт с потребителем, посредствам прямого обращения к нему, и способствовать его заинтересованности к дальнейшему диалогу. Именно от полноты выполнения поставленной задачи зависит дальнейший ход взаимодействия с потенциальным клиентом. 3. Определение потребности. Данный этап предполагает выявление позиции покупателя, которая содержит его настоящие пожелания и потребности, посредствам заранее подготовленной системы вопросов, которая также должна способствовать усилению заинтересованности со стороны клиента. Не только от правильности подобранных вопросов зависит достижение цели, но и от уме126

ния слушать ответы и грамотно анализировать полученную информацию [4, с. 126]. 4. Презентация своей продукции. Основная цель этого этапа, подготовить коммерческое предложение, опираясь на полученные ранее результаты. В нем важно показать, все преимущества предлагаемого товара, в том числе и то, как он может решить проблему покупателя. 5. Работа с возражениями. Данный этап характерен практически для любого процесса продаж, и является наиболее сложным, поскольку возражения могут быть не только озвученными, но и скрытыми, а также выдвинуты в любой момент времени. Поэтому для наибольшей результативности выполнения данного этапа, следует заранее продумать возможные возражения, относительно товара и условий сделки, и подготовить на них ответы. Это, в свою очередь, позволит сохранить непринужденность ведение переговоров, спокойную и позитивную атмосферу, а также направить клиента в нужную сторону. 6. Презентация 2.0. с учетом возражений. Данный этап в системе продаж очень важен, поскольку менеджер показывает заинтересованность в клиенте, готовность сотрудничать с ним и идти на компромиссы, а также в полном объеме удовлетворять его потребности. 7. Завершение сделки. Данный этап включает окончательное согласование условий сотрудничества, подготовку необходимого пакета документов и их подписание. 8. Сбор обратной связи. Несмотря на то, что этот этап заключительный, он играет важную роль, поскольку позволяет повысить качество сервиса, проанализировать степень удовлетворенности покупателей, увидеть какие существуют недостатки с точки зрения потребителя, и впоследствии устранить их. 2.4. Особенности международной сбытовой деятельности Международную торговлю часто рассматривают в качестве перспективного направления развития предприятий, осуществляющих свою деятельность на рынке b2b. Среди основных причин желания компаний выйти на международный рынок можно выделить следующие: 127

 ограниченное количество покупателей на внутреннем рынке;  снижение платежеспособности национальных покупателей;  предложение на внутреннем рынке превышает спрос на товар;  максимальное использование производственных мощностей;  повышение престижа компании, узнаваемости её бренда;  продление жизненного цикла товара;  ужесточение регулирования сферы деятельности компании со стороны государства;  желание снизить зависимость от отдельных покупателей. Однако, несмотря на множество причин для выхода на международный рынок, не все компании решаются на это, поскольку существуют определенные особенности при осуществлении сбытовой деятельности, которые в том числе могут усложнять её. Рассмотрим основные из них: 1) сложность изучения конъюнктуры зарубежного рынка – в первую очередь, это связано с минимальным количеством информации в свободном доступе. Существующие данные в деловой литературе на потенциальном рынке сбыта, во-первых, нуждаются в корректном и грамотном переводе, во-вторых, могут не быть представлены в онлайн формате и не существовать в напечатанном виде на внутреннем рынке. Кроме того, отсутствует возможность самостоятельно и оперативно наблюдать за текущим состоянием на рынке [9, с. 364]; 2) могут существовать различия между национальными и зарубежными покупателями в:  проведение переговоров с ними (в разных странах существует свои правила ведения переговоров, которые необходимо знать и применять для получения большего эффекта);  их отношение к сотрудничеству (одни зарубежные покупатели ценят ответственность и чёткое исполнение даже не существенных условий контракта, другие наоборот спокойно относятся к допущению ошибок в рамках разумного, это нужно учитывать при выборе потенциального рынка сбыта в зависимости от того, что ближе для компании); 128

 их требования к товару (у зарубежных покупателей требования к качеству товара могут быть выше либо ниже, чем у национальных, это, в свою очередь, может привести к изменениям в процессе осуществления сбытовой деятельности). 3) сложность построения канала распределения (за исключением случаев, когда используется прямой метод сбыта) – предполагает необходимость поиска посредников за рубежом, что является трудоёмким процессом, и сложность контролирования их на расстоянии; 4) конкуренция на зарубежном рынке – действующие на потенциальном рынке контрагенты могут быть сильными, использовать нечестные методы борьбы, иметь влияние на потенциальных потребителей поэтому, прежде чем начинать сотрудничество с иностранными покупателями, нужно оценить конкурентоспособность компании по сравнению с новыми конкурентами, устранить выявленные недостатки и максимально использовать преимущества; 5) отличия государственного регулирования и законодательных требований – прежде чем выходить на зарубежный рынок, необходимо тщательно изучить особенности данных пунктов, чтобы в дальнейшем избежать возникновения проблем, или потерю доходов; 6) дополнительные обязательства в отношении таможенного оформления товаров – предполагают необходимость наличия специальных знаний и навыков в этой области среди сотрудников, занимающихся сбытовой деятельностью. Исходя из представленной выше информации, следует, что международная сбытовая деятельность предполагает ряд специфических особенностей. Их необходимо учитывать при её осуществлении для достижения наибольшего результата. 129

2.5. Методы совершенствования сбытовой деятельности на рынке B2B Для того чтобы увеличить продажи конечным покупателям существует множество способов, большая часть которых, основана на инструментах маркетинга (более привлекательная, яркая упаковка; запоминающееся название; активная реклама, реклама с помощью знаменитостей) и примитивных рыночных инструментах (скидки, акции, введение накопительной бонусной системы). Что касается совершенствования сбытовой деятельности предприятий, осуществляющих свою деятельность на рынке b2b, то это более сложный и трудоёмкий процесс, требующий детальное изучение информации множества аспектов и прогнозирование эффективности использования того или иного способа увеличения продаж. Среди современных методов совершенствования продаж в сфере b2b, можно выделить следующие: 1. Формирование нового канала сбыта – данный метод, благодаря существующему разнообразию возможностей организации каналов распределения, может быть использован для решения следующих задач:  вывод нового товара на рынок, на котором осуществляется основная деятельность предприятия;  вывод нового товара на новый рынок;  вывод имеющегося товара на новый рынок;  введение в структуру канала распределения собственных сбытовых структур. Следовательно, формирование нового канала сбыта представляет собой обширное понятие, которое может означать поиск нового покупателя, расширение географии рынка сбыта, привлечение посредников для обеспечения товародвижения, использование сферы онлайн продаж. Однако главная цель данного метода, вне зависимости от того, что подразумевается под ним, заключается в увеличении выручки компании. 130

2. Повышение профессиональных и личных качеств персонала, занимающегося продажами. Данный метод совершенствования сбытовой деятельности на рынке b2b, заслуживает наибольшего внимания. Если компания выпускает продукт высокого качества, имеет безупречную деловую репутацию, существует на рынке долгие годы, но её объемы сбыта оставляют желать лучшего, то основная проблема кроется, как правило, в тех, кто непосредственно занимается продажами на предприятии. Именно от сбытового персонала зависит успех компании. В случае, когда руководство предприятия недооценивает значимость работников отдела продаж, это предприятие заведомо снижает свою конкурентоспособность и упускает возможности его развития. Какие же профессиональные навыки важны для менеджера по продажам [15, с. 53-55]: 1) знание продукта – это основной навык, без которого невозможно осуществить ни одну продажу. Менеджер может не знать все специфические особенности товара, для этого есть технические специалисты, но должен знать его основные характеристики, которые чаще всего интересуют покупателя. Если клиент поймёт, что разбирается в товаре лучше продавца, то не захочет сотрудничать с компанией, от лица которой действует некомпетентный сотрудник; 2) умение продавать – этот тот навык, который отличает менеджера по продажам от любого другого сотрудника компании. Обладать данным навыком - значить уметь: искать клиентов, устанавливать контакты с ними, правильно формировать систему вопросов, выявлять потребности, работать с возражениями, подготавливать коммерческие предложения, вести переговоры, совершать сделки; 3) управление проектами – данный навык важен, если компания предлагает новый продукт для крупного клиента. В таком случае менеджер по продажам является частью команды проекта, в рамках которого должен выполнять задачи, и, при необходимости, вносить коррективы в процессе работы, знать общие моменты при управлении проектом; 131

4) знание бизнеса в целом, умение разбираться отдельно в бизнесе покупателя – этот навык позволяет сотруднику отделяться от конкурентов, предлагающий такой же продукт, поскольку покупатель, видит заинтересованность его бизнесом, детальное понимание его нужд, а значит, менеджер, который с ним взаимодействует, точно знает, как данный товар поможет решить, стоящую перед ним бизнес задачу; 5) время, затрачиваемое на одного клиента – менеджеры должны стремиться к минимизации времени на 1 клиента, это важное умение, которое делает работу эффективнее и увеличивает производительность труда [14, с. 20]. Среди наиболее ценных личных качеств менеджеров по продаже являются [15, с. 58-60]: 1) «сцепление» - этот термин часто используется в продажах для обозначения умения менеджера по-разному применять свои положительные стороны в зависимости от ситуации; 2) коммуникабельность - благодаря этому качеству менеджер способен найти подход к любому потенциальному покупателю, завязать с ним диалог, создать позитивную атмосферу. От того, насколько он умеет общаться, находить нужные слова, зависит дальнейшее сотрудничество с клиентом; 3) бойцовский настрой – успешный менеджер по продажам не боится конкуренции, и всегда «вступает в борьбу» за клиента, несмотря на то, что соперник может быть сильнее, а его предложение привлекательнее. Это позволяет показать покупателю, что на рынке еще есть компании, пусть и недавно существующие, не повсеместно известные, но полные амбиций, тем самым предоставляя клиенту выбор; 4) жадность – хорошему продавцу всегда мало имеющихся покупателей, выручки по сделке. Именно данное качество мотивирует его продавать любыми способами, искать новых клиентов, увеличивать суммы сделки при работе с существующими потребителями; 5) ловкость и нестандартность – изобилие предложений на рынке, их идентичность уже не привлекают внимание покупателя. Теперь менеджеру 132

необходимо выходить за общепринятые рамки, включать креативное мышление, идти на уловки, чтобы заинтересовать клиента; 6) желание учиться новому – успешный менеджер понимает, что ситуация на рынке изменчива, и то, что помогает привлечь клиента сегодня, может не сработать завтра. Поэтому он постоянно должен изучать новые способы продаж, новые тенденции спроса на рынке, новые продукты, и внедрять полученную информацию в свою деятельность. Так, например, использование новых техник продаж позволяет заинтересовать клиента, даже если он изначально не был настроен сотрудничать; 7) эмоциональный интеллект – это важное качество для менеджера по продажам, которое характеризует его способность разбираться не только в своих эмоциях, а преимущественно в мотивации, желаниях, потребностях, намерениях, эмоциях потенциального покупателя, а также уметь грамотно ими управлять. Стоит отметить, что в профессиональной сфере личные качества менеджера называют soft skills, а профессиональные hard skills. Причём в данной сфере превалируют личные качества продавца, поскольку в большей степени именно за счёт них он способен установить контакт с возможным покупателем, подобрав правильный подход к нему, заинтересовать его и повлиять на формирование лояльности. 3. Введение новых позиций в ассортимент. Как было сказано ранее, одной из отличительной особенности сбытовой деятельности на рынке b2b является ограниченное количество возможных покупателей. В связи с этим, посредствам данного метода совершенствования сбыта на предприятии, возможно расширить его клиентскую базу, за счёт удовлетворения потребностей новых групп покупателей. Развитие продаж является важной составляющей успешного существования компании в целом, при отсутствии которой предприятие неизбежно ждет стагнация. Стратегия развития продаж определяет стратегию управления ассортиментом. Расширение ассортимента предприятия посредствам внедрения но133

вых товарных позиций может быть продиктовано необходимостью увеличить продажи за счёт привлечения новых клиентов на новом рынке. Однако для осуществления данного направления развития компании требуются вложения инвестиций, поэтому необходимо заранее оценить эффективность его реализации для бизнеса. Введение новых позиций в ассортимент способствует привлечению новых клиентов в нескольких случаях:  когда получена достоверная информация о существующей потребности на данную позицию среди конкретных покупателей, и известен их объём спроса, уровень которого должен быть не ниже порогового объёма реализации этой позиции;  когда наверняка известно о том, что существует потенциальный покупатель, который готов к сотрудничеству, но ему важна комплексная поставка, также есть данные о планируемом объёме закупки, который устраивает компанию, и ей для завоевания этого клиента не хватает как раз этой позиции в ассортименте. Соответственно, решение о расширение ассортимента производственноторгового предприятия должно быть взвешенным и обоснованным. 2.6. Инструменты совершенствования сбытовой деятельности в сфере B2B На основе выявленных ранее методов совершенствования сбытовой деятельности на рынке b2b, рассмотрим, с помощью каких именно инструментов можно достичь реализации данных методов на производственно-торговом предприятии. 1. Инструменты необходимые для формирования нового канала сбыта, в разрезе поиска новых покупателей на новом рынке: а) исследование конъюнктуры потенциального рынка сбыта, отражающей соотношение спроса и предложения на данном рынке. Этот инструмент пред- 134

полагает наличие структурированной системы анализа, которая включает следующие характеристики конъюнктуры рынка:  основные рыночные показатели – ёмкость рынка, способов, определения которой, существует множество, также на основе данного показателя определяют насыщенность рынка;  распределение рыночных долей между предприятиями – определяется как соотношение объёма продаж товаров определенной фирмы к общему объёму проданных товаров на рынке, следовательно, с помощью данного показателя можно узнать основных конкурентов на исследуемом рынке;  значения величины спроса на товар – определение размера спроса является трудоёмкой задачей, поскольку в открытом доступе отсутствует информация о количественной величине потребностей покупателей, поэтому наиболее достоверными источниками служат данные маркетинговых исследований;  значения величины предложения – определить размер предложения на рыке можно с помощью данных об объемах производства отдельных предприятий, действующих на рынке;  средний уровень цен на рынке – данный показатель служит в качестве ориентира при планировании цены на предлагаемый товар на потенциальном рынке. б) исследование потребителей – на основе полученных данных анализа конъюнктуры рынка, а именно о величине спроса отдельных покупателей, отбираем из общего списка тех клиентов, с кем сотрудничество будет более выгодно для компании. После того, как были выявлены потенциальные покупатели, необходимо их исследовать. Это значит, что нужно изучить:  их существующие и перспективные позиции, потребности, предпочтения;  факторы, влияющие на их поведение, изменение потребностей;  лиц, принимающих решения о закупке товаров;  возможные направления развития компании;  бизнес клиента. 135

в) исследование конкурентов – основными конкурентами компании являются поставщики потенциальных потребителей и местные производители, часть данных о которых получены в результате анализа конъюнктуры рынка. Данный инструмент необходим для того, чтобы оценить конкурентоспособность производственно-торгового предприятия посредствам сравнения с выявленными конкурентами на потенциальном рынке сбыта, в результате определить преимущества компании, на которых необходимо сделать акцент при сотрудничестве с потенциальными потребителями, и существующие недостатки, которые необходимо постараться исправить [16, с. 169-171]; г) холодные звонки – с помощью данного инструмента может быть получен разный результат, в зависимости от того к кому вы обращаетесь: если это небольшая фирма, то посредством холодного звонка можно осуществить продажу; если это крупная компания, то этот инструмент может помочь установить контакт с потенциальным потребителем в целях дальнейшего сотрудничества [12, с. 22]; д) подготовка коммерческого предложения и сопроводительного письма – данный инструмент является важнейшей частью привлечения нового клиента, поскольку в нем содержаться результаты проведенных ранее исследований, и они представлены таким образом, чтобы максимально заинтересовать потенциального покупателя:  сопроводительное письмо – должно содержать конкурентные преимущества предприятия, соответствие предлагаемого товара задачам клиента, а также какие выгоды получит покупатель при сотрудничестве с компанией;  коммерческое предложение – информация в нем должна быть изложена, структурировано и четко, отражать данные о товаре, его основные характеристики, цену, а также условия сотрудничества. е) проведение переговоров – данный инструмент является завершительным этапом формирования нового канала сбыта и предполагает согласование существенных условий будущего контракта [13, с. 179]. 136

2. Инструменты необходимые для повышения профессиональных и личных качеств персонала, занимающегося продажами: а) профессиональная подготовка (переподготовка) кадров – если на предприятии в отделе продаж работают люди без специального образования или имеют специальность, не относящуюся к продажам, или просто хотят усовершенствовать свои знания, то в данном случае этот инструмент является наиболее подходящим и простым способом для решения всех описанных выше проблем. Он отличается от получения высшего образования, тем, что не включает изучение вопросов, направленных на общее развитие, а сконцентрирован именно на обеспечении получении специальных знаний, навыков и компетенций. Обычно программа профессиональной подготовки делится на 2 вида, в зависимости от целей, стоящих перед обучающимся сотрудником:  250 академических часов, продолжительностью до 3 месяцев, стоимостью от 12-15 тыс. руб., различной формы обучения, подходит тем, кто хочет повысить уровень своего профессионализма;  504 академических часов, продолжительностью до 5 месяцев, стоимостью от 15-20 тыс. руб., различной формы обучения, подходит тем, кто хочет кардинально изменить профиль своей деятельности. б) корпоративная система обучения персонала в организации – данный инструмент предполагает создание общей системы, нацеленной на совершенствование и управление знаниями сотрудников разных звеньев, формирование корпоративной культуры, проведение тренингов в рамках компании. За последние время он набирает популярность среди многих компаний, по ряду причин:  позволяет ввести стандарты при работе с покупателями, отличающие компанию от других, тем самым обеспечивая её конкурентное преимущество;  использовать интеллектуальные способности сотрудников согласно целям компании;  сформировать лояльность работников к компании, за счёт обеспечения возможности постоянного профессионального развития и карьерного роста; 137

 разработать единую систему оценки работы сотрудников, которая способствует мотивации работников, выявлению среди них наиболее перспективных;  создать кадровый резерв;  ускорить процесс адаптации новых сотрудников;  повысить имидж компании;  снизить текучесть кадров;  создать интерес среди потенциальных сотрудников, в том числе у тех, кто представляет ценность для компании. в) бизнес-тренинги – данный инструмент направлен на совершенствование не только профессиональных качеств менеджера, но и личных. Чаще всего они проводятся специалистом по продажам, который достиг больших успехов в данной сфере, имеет бесценный опыт, и делится им [6, с. 178]. На данный момент существует множество видов тренингов, однако большой популярностью пользуются по развитию личных качеств коммерсанта. Преимуществами тренингов являются:  направлены на совершенствование конкретных компетенций, знаний, навыков;  проведение обучения в неформальной обстановке;  краткосрочность обучения;  его интерактивность;  предоставление наиболее актуальной, современной, необходимой информации в сжатом виде;  содержание практических упражнений, направленных на тренировку профессиональных навыков;  возможность знакомства с влиятельными людьми сферы продаж;  возможность найти деловых партёров. г) стажировка – принято считать, что стажировка используется только при принятии на работу начинающих специалистов, недавно закончивших обу138

чение. Однако многие крупные компании практикуют данный инструмент для повышения профессиональных качеств уже действующих работников, в том числе менеджеров по продажам. Обычно этот процесс реализуется посредством направления сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации, либо в головной офис предприятия, либо в успешно-развивающиеся дочерние предприятие с целью осуществления ими своей деятельности, в течение определенного периода времени под руководством опытных работников, после чего, они возвращаются обратно с полученной базой знаний и навыков. 3. Инструменты необходимые для внедрения новых позиций в ассортимент: а) изучение тенденций потребления профильной продукции, динамики их изменений – данный инструмент предполагает рассмотрение структуры и объемов потребления профильной продукции за несколько лет, выявление перспективных потребностей потенциальных покупателей, определение имеющейся и предполагаемой величины объема спроса, принятие управленческого решения на основе полученных и проанализированных данных; б) определение порогового объёма реализации – данный инструмент основывается на результатах первого, поскольку только после того, как будут выявлены товары, спрос на которые растет с каждым годом, можно рассчитать их пороговый объем реализации. Это необходимо для того, чтобы, определенный планируемый объём поставки в результате сотрудничества с потенциальным покупателем был не менее порового объёма реализации, в противном случае сотрудничество будет приносить убытки. Следовательно, с помощью данного инструмента можно на начальном этапе исключить из списка возможных потребителей тех, с кем взаимодействие будет не выгодно для компании. Именно пороговый объём реализации обеспечивает безубыточную и бесперебойную работу предприятия. Выводы по разделу 2 Таким образом, сбытовая деятельность – это один из важнейших процессов, без которого бесполезна деятельность остальных функциональных подраз139

делений предприятия. Основой её организации является организация системы товародвижения, которая на рынке b2b осуществляется посредствам каналов распределения. Сбытовая деятельность, осуществляемая на рынке b2b, обладает рядом особенностей. Также отличительными чертами обладает международная сбытовая деятельность. Среди методов совершенствования продаж на рынке b2b выделяют следующие:  формирования нового канала сбыта, для реализации которого, в разрезе поиска новых покупателей на новом рынке, необходимо провести исследование конъюнктуры потенциального рынка сбыта, потребителей, конкурентов, осуществить холодные звонки, подготовить сопроводительное письмо и коммерческое предложение, и провести переговоры;  повышение профессиональных и личных качеств сотрудников отдела продаж, инструментами достижения которого являются создание корпоративной системы обучения, профессиональная переподготовка кадров, посещение бизнес-тренингов, прохождение стажировок;  введение новых позиций в ассортимент, для осуществления которого требуется изучение тенденций потребления профильной продукции, динамики их изменений, а также определение порогового объема реализации для внедряемых позиций. 140

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СЕВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ЧАГОДОЩЕНСКИЙ СТЕКЛОЗАВОД И К» 3.1. Описание предлагаемых мероприятий Основная проблема предприятия в области сбыта - компания не занимается привлечением новых покупателей, несмотря на стабильную ситуацию на рынке пищевой стеклотары, незначительное число конкурентов, ежегодное увеличение портфеля заказов, наличие законсервированных производственных мощностей. Поэтому главным мероприятием, направленным на совершенствование сбытовой деятельности, является организация нового канала сбыта. Почему именно новые покупатели, а не имеющиеся обеспечат развитие компании? Чагодощенский стеклозавод с постоянными клиентами за долгие годы сотрудничества на сегодняшний день достиг предельного уровня поставок, что подтверждает анализ их портфелей заказов, который свидетельствует о стабильной величине спроса на товар, не превышающей определенного значения для отдельного покупателя на протяжении длительного времени. Кроме того, поскольку среди постоянных клиентов большая часть это крупные компании, обеспечивающие основную долю продаж, деятельность предприятия зависима от них, и, в случае ухода одного из таких клиентов, компанию ждут большие финансовые потери. Также не стоит забывать о жизненном цикле организации, который состоит из следующих стадий: создание, рабочая бизнесмодель, развитие, стабильность и упадок либо совершенно новое развитие. Сейчас Чагодощенский стеклозавод находится на стадии стабильности. Поэтому, для постоянного развития компании необходимы именно новые покупатели, которые ко всему прочему обеспечивают больший охват рынка, укрепление позиций предприятия, независимость компании от определенных покупателей. Теперь необходимо выбрать рынок, на котором будем искать потенциальных покупателей, и товар, который будем им предлагать. 141

На данный момент Чагодощенский стеклозавод осуществляет свою деятельность на рынке стеклобутылки для алкоголя. Проанализируем перспективы развития данного рынка посредствам анализа изменений объемов потребления алкогольных напитков в России, дынные которого представлены в таблице 12 [49]. Эти данные свидетельствуют, что в России с каждым годом потребление алкогольных напитков на душу населения снижается. Таблица 12 – Объемы потребления алкогольных напитков в России 2014 г. 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 9,2 8,5 7,6 6,8 6,6 Потребление алкогольных напитков всех видов на душу населения в возрасте 15 лет и старше (литр) Кроме того, согласно данным Всемирной Организации Здравоохранения, в Российской Федерации разработана и принята национальная политика в области регулирования алкогольного рынка, которая [24]:  предусматривает акцизный налог на алкогольную продукцию;  устанавливает возрастные ограничения на её приобретение;  ограничивает продажу алкоголя (в определенные часы, дни, конкретные мероприятия);  запрещает его рекламу;  обязывает к наличию маркировки на алкогольную продукцию;  предусматривает мониторинг состояния данного рынка. Как видно, на алкогольном рынке не наблюдается перспектив развития, а значит, производство и продажа стеклобутылки для алкоголя является не подходящим направлением развития для Чагодощенского стеклозавода. Следовательно, поиск новых покупателей необходимо осуществлять на рынке стеклотары для безалкогольной продукции. Еще одной причиной выбрать данный рынок являются тенденции ведение здорового образа жизни, как в России, так и зарубежом. На рынок безалкогольной продукции можно выходить со стеклобанкой, которая на отечественном рынке наиболее востребована при производстве ко142

фе, консервов для детского питания, овощных консервов [18, с. 80]. Определенный объём спроса в данных областях производства покрывается дочерним предприятием Чагодощенского стеклозавода. Перспективным направлением в процессе формирования нового канала сбыта является выход на зарубежный рынок. Всего за 2018 год было экспортировано 309,7 млн. стеклянных банок, что на 21,8% больше, чем годом ранее [18, с. 45]. Чтобы понять на каком именно зарубежном рынке больший спрос на стеклобанку российских производителей, проанализируем распределение объёмов продаж по странам-потребителям в процентном соотношении, данные о котором представлены на рисунке 4 [18, с. 34]. 10,5% 2,6% 3,5% Армения Германия 34,0% 4,0% Украина Молдова Чехия 5,0% Бельгия 5,1% Латвия Грузия 6,0% Польша 6,5% 7,1% 15,8% Туркмения Рисунок 4 - Распределение объёмов продаж стеклобанки по странампотребителям за 2018 г. Согласно данным рисунка 4 наибольшим спросом стеклобанка пользуется в Армении, которая за 2018 приобрела 105,3 млн. шт. Соответственно, этот рынок является перспективным для поиска новых покупателей. Рассмотрим основных армянских потребителей стеклобанки, их объёмы потребления и поставщиков: 1. ЗАО Иджеванский винно-коньячный завод. Несмотря на название, которое характеризует компанию как производителя алкогольной продукции, ассортимент предприятия не ограничивается только ей. Завод был создан в 1951 году для производства виноматериалов, но после смены руководства, стратегия 143

развития предприятия изменилась, произошло расширение сфер деятельности. И на сегодняшний день завод выпускает, как алкогольную продукцию, так и широкий ассортимент консервированной продукции [28]. Объем потребления российской стеклобанки в 2018 г – 83,7 млн. шт., что составляет 2/3 суммарного спроса завода, остальная часть покрывается местными производителями. Основным российским поставщиком является АО «Ситалл» [18, с. 37]. 2. ООО «Сам-Ар». Компания существует на рынке с 2002 года и занимается производством джемов, меда, консервированных овощей и фруктов, безалкогольных напитков [42]. Объем потребления российской стеклобанки в 2018 г – 21,6 млн. шт., что составляет 1/3 суммарного спроса завода, остальная часть покрывается местными производителями. Основным российским поставщиком является ООО «Красное Эхо» [18, с. 38]. Перечисленные выше компании можно рассматривать в качестве потенциальных покупателей продукции Чагодощенского стеклозавода. Приоритетным является сотрудничество с Иджеванским винно-коньячным заводом, поскольку объемы потребления у данной компании больше, а также концепция ведения бизнеса совпадает с предлагаемой стратегией развития Чагодощенского стеклозавода. Первым шагом к сотрудничеству является подготовка для потенциального клиента коммерческого предложения, которое должно содержать информацию о предлагаемом товаре, условиях сотрудничества, преимуществах компании. Поэтому, прежде чем заниматься его подготовкой, необходимо провести конкурентный анализ, с целью выявления конкурентных преимуществ Чагодощенского стеклозавода. В качестве конкурентов будем рассматривать:  российские компании, являющиеся поставщиками стеклобанки для основных армянских потребителей: 1. ООО «Красное Эхо» - осуществляет производственную деятельность с 1992 года, на протяжении всего существования специализация завода меня144

лась. На данный момент является производителем бесцветной стеклотары для алкогольной и безалкогольной продукции высокого качества. В 2008 году была крайняя реорганизация завода. Товарная продукция компании представлена во многих регионах страны, а также зарубежом [35]. 2. АО «Ситалл» - компания была основана 1996 году. Основным акционером предприятия является Европейский банк реконструкции и развития. Завод специализируется на выпуске бесцветной стеклотары. На сегодняшний день общество находиться на стадии реорганизации [33].  местных производителей: 1. ООО «Арм-Глас» - существует на рынке с 2003 года. Это завод средних размеров, специализирующийся на выпуске стеклотары для безалкогольной продукции, которая пользуется спросом у местных производителей соков, джемов, консервированных овощей и фруктов реорганизации [33]. 2. ЗАО «Glass world company» – была основана в 2004 году на базе Арзийнского хрустального завода. Является производителем стекольных банок и бутылок с возможностью их декорирования. Периодически участвует в выставках со своей продукцией. Компания сотрудничает не только с армянскими партнерами, но и зарубежными, в числе которых есть и российские производители [32]. Конкурентный анализ будем выполнять также посредством метода рейтинговых оценок, как и в первом разделе. Однако в данном случае в качестве критериев оценки конкурентоспособности были выбраны такие критерии, с помощью которых можно выявить те конкурентные преимущества, которые способны привлечь нового покупателя и с мотивировать его к сотрудничеству: 1) качество товара; 2) отпускная цена (на примере бесцветной стеклобанки 1 л); 3) производственные мощности; 4) условия платежа; 5) количество регионов сбыта; 6) репутация предприятия; 145

7) возможность осуществления незапланированных поставок; 8) удовлетворенность покупателей (участие производителя в судебных разбирательствах в качестве ответчика); 9) наличие посредников; 10) участие в выставках; 11) финансовая устойчивость. Далее воспользуемся разработанной ранее шкалой относительной важности, зафиксированной в Приложении Б, в таблице Б.1, и на её основе выполним попарное сравнение отобранных критериев оценки, результаты которого представлены в Приложении Е, в таблице Е.1. В данном случае была выбрана также шкала от 1 до 3, описание которой представлено в Приложении Е, в таблице Е.2. Итоговые результаты проведения конкурентного анализа посредством метода рейтинговых оценок представлены в таблице 13. Таблица 13 – Конкурентный анализ производителей пищевой стеклотары 1 2 3 4 5 6 i Качество товара Отпускная цена (бесцветная стеклобанка 1 л) Свободные производственные мощности Условия платежа Количество регионов сбыта Репутация предприятия 2 0,236 0,12 3 0,054 0,429 aij 3 2 0,236 0,36 2 3 0,162 0,129 3 0,117 3 0,429 aij 2 2 0,236 0,24 2 3 0,162 0,387 3 0,351 3 146 Итого (Glass world company) Glass world company Итого (Арм-Гласс) Арм-Гласс Итого (Ситалл) Ситалл 0,118 0,429 aij 3 Итого (Красное Эхо) aij 3 Красное Эхо wi 0,143 Итого (Чагодощенский стеклозавод) Критерии оценки Чагодощенский стеклозавод № Коэф-т значимости Производители пищевой стеклотары 0,286 aij 3 0,429 3 0,354 3 0,354 0,24 1 0,12 1 0,12 2 0,108 2 0,108 2 0,108 0,387 3 0,387 2 0,258 3 0,387 0,351 2 0,234 2 0,234 3 0,351

Продолжение таблицы 13 7 8 9 10 11 i Возможность осуществления незапланированных поставок Удовлетворенность покупателей Наличие посредников Участие в выставках Финансовая устойчивость Итого Итого (Glass world company) 0,038 2 0,076 2 0,076 2 0,076 1 0,038 1 0,038 0,136 2 0,272 2 0,272 3 0,408 2 0,272 2 0,272 0,022 3 0,066 2 0,044 1 0,022 3 0,066 1 0,022 0,03 3 0,09 2 0,06 1 0,03 1 0,03 2 0,06 0,093 3 0,279 2 0,186 2 0,186 3 0,279 3 0,279 2,443 aij Glass world company Итого (Арм-Гласс) aij 2,708 aij Арм-Гласс Итого (Ситалл) wi 1 aij Ситалл Итого (Красное Эхо) Красное Эхо Итого (Чагодощенский стеклозавод) Критерии оценки Чагодощенский стеклозавод № Коэф-т значимости Производители пищевой стеклотары 2,356 aij 2,045 2,42 Таким образом, Чагодощенский стеклозавод обладает самым высоким рейтингом, как среди российских производителей, так и местных. Его основными преимуществами являются высокое качество товара, наличие свободных производственных мощностей в большом количестве, финансовая устойчивость компании. Далее были сформированы сопроводительное письмо и коммерческое предложение, представленные в Приложении Ж и И. Вскоре был получен ответ о заинтересованности в сотрудничестве от обеих компаний, но поскольку приоритетным является сотрудничество с Иджеванским винно-коньячным заводом, что было отмечено ранее, то дальнейшая работу, по осуществлению последующего взаимодействия, будет вестись именно с ним. Затем было выбрано удобное время для представителей обеих компаний проведения телеконференции, в результате которой были достигнуты предва- 147

рительные соглашения по существенным условиям контракта на поставку, представленные в таблице 14. Таблица 14 – Согласованные существенные условия контракта на поставку Вид продукции Цена с НДС (руб. / шт.) Планируемый объем поставки Упаковка Базисные условия поставки Дата поставки Дата оплаты Дата вывоза бесцветная стеклобанка 0,5 л. бесцветная стеклобанка 0,6 л. бесцветная стеклобанка 0,7 л. бесцветная стеклобанка 1 л. 5,8 6,2 7 8,5 Максимальный объем поставки 0,5 млн.шт. в месяц. В 1-ый месяц – 0,25 млн. шт. Во 2-ой месяц – 0,35 млн.шт. В 3-ий месяц – 0,5 млн. шт. Максимальный объем поставки 3,5 млн.шт. в месяц. В 1-ый месяц – 1 млн. шт. Во 2-ой месяц – 2 млн.шт. В 3-ий месяц – 3 млн. шт. В 4-ый месяц – 3,5 млн. шт. пластик Максимальный объем поставки 0,5 млн.шт. в месяц. В 1-ый месяц – 0,25 млн. шт. Во 2-ой месяц – 0,35 млн.шт. В 3-ий месяц – 0,5 млн. шт. Максимальный объем поставки 2,5 млн.шт. в месяц. В 1-ый месяц – 0,75 млн. шт. Во 2-ой месяц – 1,5 млн.шт. В 3-ий месяц – 2 млн. шт. В 4-ый месяц – 2,5 млн. шт. пластик пластик пластик FCA, Липецк 6 число каждого месяца, начиная с сентября 50% всей партии 7 числа каждого месяца, вторые 50% в течение 5 календарных дней с даты отгрузки в течение месяца с момента поставки Стоит отметить, что объём спроса скорректирован с учетом точки безубыточности, рассчитанной по формуле (1), которая позволяет определить объём выпуска, преодолевая который, компания начинает получать прибыль. Qб = FC P − AVC (1) где FC – постоянные затраты в рамках предлагаемого мероприятия; P – цена реализации единицы продукции; AVC – переменные затраты на единицу продукции в рамках предлагаемого мероприятия; 148

Q б - объём выпуска. К постоянным затратам, в рамках предлагаемого мероприятия, относятся следующие:  содержание производственного помещения – 48730 руб. (для удовлетворения планируемого объема продаж через новый канал сбыта, необходимо расконсервировать производственные мощности, следовательно, в эксплуатацию вновь введется дополнительное производственное помещение);  прибавка к заработной плате – 20000 руб. (организация нового канала сбыта приведет к изменениям в отделе продаж, а именно к переквалификации 2 инженеров отдела в менеджеров по продажам, к расширению их обязанностей, и увеличению текущей нагрузки. В связи с этим, планируется поднять зарплату на 10000 руб. каждому). К переменным затратам, в рамках предлагаемого мероприятия, относятся следующие: 1) коммерческие затраты (рублей на единицу продукции):  услуги по доставке - стоимость 1 машины до Липецка составляет 45 000, в машину помещается в среднем 50 000 единиц, следовательно, доставка 1 ед. равняется 0,9 р./шт.;  затраты на экспортную очистку – стоимость 1 декларации на машину составляет 2 000, следовательно экспортная очистка 1 ед. равняется 0,04 р./шт. 2) себестоимость продаж – включает затраты на сырье и материалы, коммунальные услуги, оплату труда персонала основного производства. Будем рассчитывать её на основе себестоимости продаж пивной стеклобутылки 0,5 бесцветного стекла, которая составляет 3,4 р./шт. Следовательно, себестоимость 1 бесцветной банки 0,5 будет такой же, 0,6 л. – 4,08 р./ шт., 0,7 л. – 4, 76 р./шт.,1 л – 6,8 р./шт. Цена реализации единицы продукции представлена в таблице 14. Соответственно, на основе перечисленных данных, можно рассчитать по формуле (1) безубыточный объём выпуска каждого вида поставляемой продукции, результаты которых представлены в таблице 15. 149

Таблица 15 – Расчёт безубыточных объемов выпуска в месяц Вид стеклобанки (л) Постоянные затраты, в т.ч: Переменные затраты, в т.ч.: коммерческие себестоимость цена реализации (руб. / шт.) Безубыточный объём выпуска Планируемый объём поставки бесцветная 0,5 бесцветная 0,6 бесцветная 0,7 бесцветная 1 4 914 р. 34 366 р. 4 914 р. 24 537 р. 10,14 р. 11,22 р. 12,7 р. 16,24 р. 0,94 р. 3,4 р. 0,94 р. 4,08 р. 0,94 р. 4,76 р. 0,94 р. 6,8 р. 5,8 6,2 7 8,5 3 365,8 шт. 29 123,73 шт. 3 780 шт. 32 284,21 шт. 500 000 шт. 3 500 000 шт. 500 000 шт. 2 500 000 шт. Данные таблицы 15 свидетельствуют о том, что объем спроса по каждому виду товара в разы выше безубыточного объема выпуска, следовательно, будет обеспечиваться прибыльность сотрудничества с Иджеванским винно- коньячным заводом. Таким образом, спроектировать новый канал сбыта. Теперь охарактеризуем его. Это прямой канал сбыта, в котором производителем является Чагодощенский стеклозавод, а потребителем – Иджеванский винно-коньячный завод, между которыми отсутствуют посредники. Он относится к категории оффлайн и имеет нулевой уровень распределения, соответственно его длина и ширина равны 0. Главные отличительные черты данного канала от давно существующих заключаются в том, что он организован:  с целью сотрудничества с новым покупателем, инициатором которого является Чагодощенский стеклозавод;  на новом для предприятия зарубежном рынке;  для реализации новой продукции. Рассмотрим, как внедрение нового канала сбыта повлияет на изменение в отделе продаж. Стоит отметить, что новый канал сбыта был организован в результате поиска новых покупателей, что, как известно, ранее не осуществлялось сотрудниками отдела. В связи с этим, будет целесообразно произвести ре- 150

структуризацию отдела продаж, а затем скорректировать текущую нагрузку работников, на основе данных таблицы 8. Вносимые коррективы в структуру отдела заключаются в то что, инженера по логистике и инженера по оформлению отгрузочной документации нужно переквалифицировать в менеджеров отдела продаж. Это связано с несколькими причинами. Во-первых, у данных сотрудников на сегодняшний день наименьшая загруженность, что говорит о необходимости пересмотра их обязанностей. Во-вторых, и тот и другой выполняют отдельные функции менеджера по продажам. В современном бизнесе рядовой менеджер по продажам представляет собой сотрудника, который занимается поиском новых клиентов, выявлением их потребностей, установление с ними контактов, подготовкой коммерческого предложения. Также он должен уметь работать с возражениями, собирать информацию о продукции, её особенностях, и наличии на складе, подготавливать всю документацию, в том числе и отгрузочную, для сделки. Следовательно, он может выполнять полноценный процесс продаж, от установления контакта с клиентом до совершения с ним сделки. В обязанности менеджера по продажам на Чагодощенском стеклозаводе будут входить следующие: 1) поиск потенциальных клиентов, предполагающий анализ рынка алкогольной и безалкогольной продукции и его основных участников; 2) звонки потенциальным клиентам; 3) оформление отгрузочной документации; 4) подготовка коммерческого предложения; 5) оформление договоров на поставку; 6) контроль платежей, дебиторской задолженности; 7) подготовка отчётов об осуществленных отгрузках. Переквалификация инженеров отдела продаж будет осуществляться за счёт прохождения ими программы профессиональной переподготовки в современном межотраслевом институте переподготовки кадров по направлению 151

«Торговое дело и товароведение». Данная программа предусматривает дистанционную (заочную) форму обучения, 250 академических часов (2 месяца), стоимостью 16600 рублей [48]. Поскольку данные сотрудники давно работают в отделе продаж, они не нуждаются в прохождении полного курса программы (504 академических часа). Им необходимо лишь дополнить свои знания, умения и навыки в профессиональной деятельности, а не получать их с нуля. Для того чтобы оценить целесообразность внедрения изменений в структуру отдела продаж, рассмотрим планируемую нагрузку его сотрудников, с учётом предлагаемых коррективов, в таблице 16. Согласование заявок на поставку с покупателями Составление графика отгрузки менеджер по продажам 2 зам. начальника ОП по продажам зам. начальника ОП по логистике менеджер по продажам 1 Ед. работы Сотрудники отдела продаж начальник ОП Функции Трудоёмкость ед. работы (часы) Количество ед. работы в месяц Трудоёмкость работы в месяц (часы) Таблица 16 – Планируемая нагрузка сотрудников отдела продаж заявка на поставку 2 45 90 график 4 1 4 отчет 0,5 30 15 15 15 документ 0,5 90 45 20 25 бюджет 4 1 4 бюджет 4 1 4 отчет 2 4 8 8 8 документ 1 140 140 18 12 50 50 Звонки клиентамдебиторам звонок 0,15 120 18 10,8 7,2 Совещание отдела совещание 1 4 4 4 4 4 4 отчет 5 1 5 5 5 Анализ остатков ГП на складах Оформление счетов, товарных накладных Формирование бюджета затрат на доставку ГП Формирование бюджета продаж Подготовка отчета по количеству отгружаемой продукции Подготовка коммерческих предложений Анализ рынка 152 54 36 4 4 4 4 4

Функции Ед. работы менеджер по продажам 1 менеджер по продажам 2 зам. начальника ОП по продажам зам. начальника ОП по логистике Сотрудники отдела продаж начальник ОП Трудоёмкость ед. работы (часы) Количество ед. работы в месяц Трудоёмкость работы в месяц (часы) Продолжение таблицы 16 Звонки потенциальным клиентам звонки 0,15 100 15 7,5 7,5 Оформление договоров договор 1 10 10 5 5 Совещание управленческого персонала совещание 2 1 2 Итого (часов в месяц) План (часов в месяц) Коэффициент загрузки (%) 2 92,8 160 58% 2 2 69,2 160 43% 80 160 50% 114,5 119,5 160 160 72% 75% Согласно данным таблицы 16 планируемая загрузка менеджеров по продажам равняется чуть выше 70%, что говорит об эффективности организации их трудовой деятельности, а также о возможности работы с большим числом новых клиентов. Планируемая нагрузка управленческого персонала около 50%. Остальная половина нагрузки предполагается на выполнение функций контроля и анализа, которые в данной таблице не учтены. Что касается организованного канала сбыта, то им будет управлять начальник ОП или заместитель начальника ОП, что предполагает работу по согласованию с клиентом заявок на поставку по количеству, условиям оплаты, видам продукции. В обязанности же менеджера по продажам будут входить ежемесячное оформление отгрузочной документации и подготовка отчетов об отгрузке. Поскольку переквалификация 2 инженеров отдела в менеджеров по продажам привела к расширению их функционала и обязанностей, повышению профессионализма в сфере продаж, увеличению текущей нагрузки, необходима прибавка к заработной плате в размере 10 000 рублей в месяц каждому. Следовательно, изменения, связанные с организацией и управлением новым каналом сбыта, способствуют нормализации текущей нагрузки работников 153

отдела продаж, рациональному распределению функций между ними, а также получению профессионального образования отдельными сотрудниками, следовательно, и повышению общего уровня квалификации персонала данного отдела. 3.2. Обоснование экономической целесообразности предлагаемых мероприятий по совершенствованию сбытовой деятельности Поскольку предлагаемый проект, связан с увеличением производственных мощностей, для его реализации требуются вложения, как в основной, так и в оборотный капитал. Следовательно, инвестиции могут не окупиться за год, поэтому обоснование эффективности его реализации, будем осуществлять на основе динамического метода расчёта, обеспечивающего сопоставимость разновременных денежных потоков посредствам их дисконтирования. Этот метод включает такие показатели как чистый дисконтированный доход, индекс рентабельности инвестиций, внутреннюю норму рентабельности, дисконтированный срок окупаемости. Поскольку реализация проекта, связанного с организацией нового канала сбыта, предполагается за счёт собственных средств организации, а именно за счёт нераспределенной прибыли, величина которой на конец 2018 года составила 1134433 тыс. руб., то для оценки его эффективности будем рассчитывать следующие показатели [7, с. 66]: 1) NPV – чистый дисконтированный доход, который позволяет заранее оценить величину прибыли предлагаемого мероприятия, за вычетом первоначальных инвестиций и текущих расходов, связанных с реализацией проекта; 2) PI – индекс рентабельности инвестиций, позволяющий оценить эффективность предлагаемого мероприятия по уровню доходов на 1 рубль инвестиций; 3) DPP – дисконтированный срок окупаемости инвестиций, учитывающий динамику стоимости денег во времени. Прежде, чем приступить к расчетам перечисленных выше показателей, необходимо сначала составить поток денежных средств, включающий данные о 154

поступлениях и расходованиях, связанных с реализацией проекта за определенный период времени. В данном случае формирование денежного потока осуществлялось по месяцам на 2 года, поскольку за 1 год проект может не окупиться, но и не на 3, потому что вложения в основной капитал не значительны. В поступлениях будем отражать выручку от продаж, основываясь на данные, отражающие планируемый объём продаж по различным товарным категориям и их цену. Так, выручка за 1 период = (250000*5,8) + (1000000*6,2) + (250000*7) + (750000*8,5) = 15775000 руб. = 15,775 млн. руб. В части расходов учитываются следующие текущие затраты в зависимости от произведенного объёма: 1) содержание производственного помещения - 48730 руб. / месяц; 2) коммерческие:  услуги по доставке - 0,9 руб. за ед. продукции;  затраты на экспортную очистку – 0,04 руб. за ед. продукции. 3) прибавка к заработной плате – 20000 руб./месяц; 4) себестоимость продаж - 0,5 – 3,4 р./шт., 0,6 л. – 4,08 р./ шт., 0,7 л. – 4,76 р./шт.,1 л – 6,8 р./шт. Так, суммарные расходы за 1 период = (250000*0,9 + 250000*0,04 + 250000*3,4) + (1000000*0,9 + 1000000*0,04 + 1000000*4,08) + (250000*0,9 + 250000*0,04 + 250000*4,76) + (750000*0,9 + 750000*0,04 + 750000*6,8) + 20000 + 48730 = 13404000 руб. = 13,404 млн. руб. Следовательно, денежный поток, эквивалентный прибыли до налогообложения, за 1 первый период = 15,775-13,404=2,371 млн. руб. Для того чтобы рассчитать чистый денежный поток, эквивалентный чистой прибыли, необходимо из полученной величины денежного потока вычесть налог на прибыль, в данном случае он будет равен 20%, поскольку предприятие работает по общей системе налогообложения (ОСН). Так, чистый денежный поток за 1 период = 2,371 – (2,371*20%) = 1,897 млн. руб. 155

Результаты по следующим периодам представлены в Приложении К в таблице К.1. Теперь рассчитаем с помощью показателя NPV величину прибыли предлагаемого мероприятия, за вычетом первоначальных инвестиций и текущих расходов, связанных с реализацией проекта, по формуле (2). T NPV= -IC+ ∑ t=1 CFt (1+r) t (2) где IC – сумма первоначальных затрат; CFt - размер денежного потока в момент времени t; r – ставка дисконтирования; T, t –количество временных периодов. В данном случае к первоначальным затратам относятся: 1) затраты на профессиональную переподготовку сотрудников отдела продаж в размере 16600 руб.; 2) затраты на расконсервацию стекловаренной печи:  запчасти и комплектующие – 14444400 руб.;  оплата работы мастера по наладке печей – 20000 руб.;  оплата помощников мастера – 25000 руб. В качестве ставки дисконтирования была принята ставка рефинансирования Центрального Банка РФ, которая на данный момент равняется 7,75%. Данные о размерах денежного потока и количестве периодов представлены в Приложении К в таблице К.1. Затем с помощью показателя PI, на основе полученного значения NPV и суммарных первоначальных затратах, рассчитаем эффективность предлагаемого мероприятия по уровню доходов на 1 рубль инвестиций по формуле (3). PI= NPV IC 156 (3)

Также необходимо рассчитать дисконтированный срок окупаемости предлагаемого мероприятия, учитывающий динамику стоимости денег во времени, по формуле (4), промежуточные результаты которого представлены в Приложении Л в таблице Л.1. n DPP= ∑ t=1 CFt (1+r) (4) t >IC В сводной таблице 17 представлены результаты расчётов значений показателей, которые характеризуют эффективность предлагаемого мероприятия. Таблица 17 – Значения показателей эффективности предлагаемого мероприятия Показатели эффективности инвестиционных проектов Чистый дисконтированный доход (NPV) Индекс рентабельности инвестиций (PI) Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (DPP) Значения показателей 42,3 млн. руб. 292 % 5 месяцев Таким образом, основываясь на данные таблицы 17, можно сказать, что организация нового канала сбыта является эффективным мероприятием, поскольку на каждый вложенный рубль инвестиций возвращается 2,92 рубля в виде чистого дисконтированного дохода, сумма которого за весь период реализации проекта составила 42,3 млн. руб., а окупаемость инвестиций происходит уже на начало 5 месяца с момента осуществления проекта. Следовательно, сотрудничество с Иджеванским винно-коньячным заводом – целесообразно и взаимовыгодно. Выводы по разделу 3 Для решения проблемы предприятия в области сбытовой деятельности, было предложено организовать новый канал сбыта. Именно новые клиенты обеспечивают постоянное развитие компании, больший охват рынка, укрепление позиций, независимость компании от определённых покупателей. Поиск новых покупателей осуществляется на рынке безалкогольной продукции в Армении, где основными потребителями российской стеклобанки яв- 157

ляются «Иджеванский винно-коньячный завод» и «Сам-Ар». Причем приоритетным является сотрудничество с первым. В связи с выходом на новый рынок сбыта, прямыми конкурентами Чагодощенского стеклозавода являются российские компании, которые поставляют стеклобанку для основных армянских потребителей и местные производители. В ходе конкурентного анализа посредством метода рейтинговых оценок, Чагодощенский стеклозавод получил наивысшую оценку. Затем в ходе проведения телеконференции с Иджеванским заводом, были предварительно согласованы существенные условия контракта. В результате проектирования и организации нового канала сбыта, произошли изменения в структуре отдела продаж, которые поспособствовали нормализации текущей нагрузки работников, рациональному распределению функций между ними, а также повышению их профессионализма. Затем с помощью динамического метода расчёта было выявлено:  с каждого вложенного рубля инвестиций возвращается 2,92 рубля в виде чистого дисконтированного дохода;  сумма чистого дисконтированного дохода за весь период реализации проекта составила 42,3 млн. руб.;  окупаемость инвестиций происходит на начало 5 месяца, с момента осуществления проекта. Таким образом, можно сказать, что организация нового канала сбыта является эффективным мероприятием, а сотрудничество с Иджеванским винноконьячным заводом – целесообразно и взаимовыгодно. 158

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведения аналитической работы, представленной в первой главе, было выявлено, что Чагодощенский стеклозавод - один из основных стекольных заводов в России, профилирующийся на выпуске пивной бутылки. Его ключевыми покупателями являются ведущие компании в отрасли пивоварения, также в 2018 году появились иностранные покупатели, что дает перспективу наращивания экспортного потенциала. Кроме того, компания имеет незначительное число конкурентов и высокий уровень конкурентоспособности, обеспечивающийся за счёт большей привлекательностью цены и глубиной ассортимента. К тому же, компания представляет собой рентабельный и прибыльный бизнес. Однако в результате проведения SWOT-анализа было установлено, что на Чагодощенском стеклозаводе не осуществляется поиск новых клиентов, это может привести к стагнации бизнеса и в дальнейшем к его упадку. А работа сотрудников отдела продаж организована не рационально, присутствует узкая специализация работников на выполнение конкретных операций. В связи с этим, для решения выявленной проблемы в области сбытовой деятельности, было предложено организовать новый канал сбыта. В качестве потенциального покупателя был выбран «Иджеванский винно-коньячный завод», расположенный в Армении. В результате оценки эффективности предложенного мероприятия было выявлено, что с каждого вложенного рубля инвестиций возвращается 2,92 рубля в виде чистого дисконтированного дохода, сумма которого за весь период реализации проекта составила 42,3 млн. руб., а окупаемость инвестиций происходит на начало 5 месяца, с момента осуществления проекта. Таким образом, можно сказать, что организация нового канала сбыта является экономически эффективным мероприятием и позволяет решить выявленную проблему в области сбытовой деятельности предприятия. 159

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Приказ Минэкономики РФ от 01.10.1997 № 118 «Об утверждении Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)». 2. Письмо Росалкогольрегулирования от 05.04.2017 N 6405/07-02 "О разъяснении законодательства". 3. Голова А.Г. Управление продажами: Учебник / Голова А.Г. М.:Дашков и К, 2017. - 280 с. 4. Кожемяко, А. П. Эра умных продаж на рынке b2b / А. П. Кожемяко. М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2013. – 256 с. 5. Кусакин И. Главный навык менеджера по продажам: Как быть убедительным в любой ситуации: Учебное пособие / Кусакин И. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 154 с. 6. Лукич Р.М. Управление продажами / Лукич Р.М. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 212 с. 7. Маркова Г.В. Экономическая оценка инвестиций: Учебное пособие / Маркова Г.В. - М.:КУРС, НИЦ ИНФРА-М, 2018. - 144 с. 8. Памбухчиянц О.В. Основы коммерческой деятельности / Памбухчиянц О.В. - М.:Дашков и К, 2017. - 284 с. 9. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учебник / Панкратов Ф.Г., - 13-е изд., перераб. и доп. - М.:Дашков и К, 2017. - 500 с. 10. Половцева Ф.П. Коммерческая деятельность: Учебник / Половцева Ф.П. - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 224 с. 11. Савицкая. Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: учеб. пособие / Савицкая. Г.В. - 6-е изд., испр. и доп. — М. : ИНФРА-М, 2017. — 284 с. 12. Ткаченко Д. Работа с возражениями: 200 приемов продаж для холодных звонков и личных встреч: Справочное пособие / Ткаченко Д. - М.:Альпина Паблишер, 2017. - 302 с. 13. Джоббер Д. Продажи и управление продажами / Джоббер Д., Ланкастер Д. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 622 с. 160

14. Колотилов Е. Удвоение личных продаж: Как менеджеру по продажам повысить свою эффективность / Колотилов Е., Парабеллум А., - 2-е изд. М.:Альпина Пабл., 2016. - 143 с. 15. Лукич Р.М. Техника продаж крупным клиентам: 111 вопросов и ответов / Лукич Р.М., Колотилов Е. - М.:Альпина Пабл., 2016. - 265 с. 16. Антонов Г.Д. Управление снабжением и сбытом организации: Учебное пособие / Антонов Г.Д., Иванова О.П., Тумин В.М. - М.:НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 290 с. 17. Царев В.В. Оценка конкурентоспособности предприятий (организаций). Теория и методология: Учебное пособие для студентов вузов по специальностям экономики и управления / Царев В.В., Кантарович А.А., Черныш В.В. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 799 с. 18. Маркетинговое исследование рынка пищевой стеклотары / Информационно-аналитическая компания VVS. 2018. – 133 с. 19. Официальный сайт АО «Завод пивоваренный Моршанский» [Электронный ресурс] - https://m-beer.ru/index.html (дата обращения 22.04.2019). 20. Официальный сайт АО Московский пиво-безалкогольный комбинат «Очаково» [Электронный ресурс] - https://ochakovo.ru/kompaniya/ (дата обращения 22.04.2019). 21. Официальный сайт АО «Пикалевская сода» [Электронный ресурс] http://piksoda.ru (дата обращения 23.04.2019). 22. Официальный сайт АО «САН ИнБев» [Электронный ресурс] https://suninbev.ru (дата обращения 22.04.2019). 23. Официальный сайт АО «Эфес» [Электронный ресурс] - http://www.efesrussia.ru (дата обращения 22.04.2019). 24. Официальный сайт Всемирной организации здравоохранения [Электронный ресурс]– http://www.whogis.com/ru/ (дата обращения 08.05.2019). 25. Официальный сайт ЗАО «Д дистрибьюшен» [Электронный ресурс] http://exoid.ru/zao-d-distribyushn/ (дата обращения 22.04.2019). 161

26. Официальный сайт ЗАО «Завод Ковровский доломит молотый» [Электронный ресурс] - http://zkdm.ru (дата обращения 23.04.2019). 27. Официальный сайт ЗАО «Игристые вина» [Электронный ресурс] http://www.spbvino.ru (дата обращения 22.04.2019). 28. Официальный сайт ЗАО «Иджеванский винно-коньячный завод» [Электронный ресурс] – https://www.ijevangroup.am (дата обращения 10.05.2019). 29. Официальный сайт ЗАО «Кингисеппский стекольный завод» [Электронный ресурс] - http://www.russteklo.com/plants/kingisepp/ (дата обращения 21.04.2019). 30. Официальный сайт ЗАО «Неболчинское карьероуправление» [Электронный ресурс] - https://www.spsss.ru/members/ooo-sibelko-rus.html (дата обращения 23.04.2019). 31. Официальный сайт ЗАО «Пикалёвский глиноземный завод» [Электронный ресурс] - http://www.metaprom.ru/factories/pgz (дата обращения 23.04.2019). 32. Официальный сайт ЗАО «Glass world company» [Электронный ресурс] – https://1137-am.all.biz (дата обращения 11.05.2019). 33. Официальный сайт каталога стекольных заводов и смежных организаций СНГ [Электронный ресурс] – http://www.lider-glass.ru/index.php(дата обращения 11.05.2019). 34. Официальный сайт ООО «ВИЛАШ-КШВ» [Электронный ресурс] https://vilashwine.com (дата обращения 22.04.2019). 35. Официальный сайт ООО «Красное Эхо» [Электронный ресурс] – http://red-echo.ru (дата обращения 11.05.2019). 36. Официальный сайт ООО НПК «Промтехуголь» [Электронный ресурс] - http://www.promtehugol.ru (дата обращения 23.04.2019). 37. Официальный сайт ООО «Объединенный Пивоварни «Хейнекен» [Электронный ресурс] - http://www.heinekenrussia.ru 22.04.2019). 162 (дата обращения

38. Официальный сайт ООО «Паллет-Союз» [Электронный ресурс] http://palletunion.ru (дата обращения 23.04.2019). 39. Официальный сайт ООО «Пивоваренная Компания «Балтика» [Электронный ресурс] - https://corporate.baltika.ru (дата обращения 22.04.2019). 40. Официальный сайт ООО «Промресурс» [Электронный ресурс] http://www.promresurs33.ru (дата обращения 23.04.2019). 41. Официальный сайт ООО «Русджам» [Электронный ресурс] http://www.sisecamcamambalaj.com/ru (дата обращения 21.04.2019). 42. Официальный сайт ООО «Сам-Ар» [Электронный ресурс] – http://sipan.am (дата обращения 10.05.2019). 43. Официальный сайт ООО «Северная стеклотарная компания» [Электронный ресурс] - http://nglass.ru (дата обращения 21.04.2019). 44. Официальный сайт ООО «Спекта Интерпак» [Электронный ресурс] https://www.specta.ru (дата обращения 23.04.2019). 45. Официальный сайт ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» [Электронный ресурс] - http://www.chszlp.ru/ (дата обращения 19.04.2019). 46. Официальный сайт ПАО «Северсталь» [Электронный ресурс] https://www.severstal.com (дата обращения 23.04.2019). 47. Официальный сайт сервиса проверки и анализа юридических лиц и предпринимателей [Электронный ресурс] - https://www.rusprofile.ru (дата обращения 19.04.2019). 48. Официальный сайт современного межотраслевого института переподготовки кадров» [Электронный ресурс] – http://prof-kursy.ru (дата обращения 16.05.2019). 49. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики [Электронный ресурс]– http://www.gks.ru/ (дата обращения 08.05.2019). 163

ПРИЛОЖЕНИЕ А АВС-анализ покупателей Таблица А.1. – АВС-анализ покупателей Сумма продажи с НДС, в млн. руб. Доля Накопительный итог ООО «ПК «Балтика» АО «Эфес» АО «Завод пивоваренный Моршанский» ЗАО «Игристые вина» ООО «ОП «Хейнекен» ООО «ВИЛАШ-КШВ» АО «САН ИнБев» АО МПБК «Очаково» ЗАО «Д Дистрибьюшен» ООО «Василеостровская пивоварня» ООО «Афанасий» ЗАО «Боска-Рус» 736903 502192 32,546% 22,180% 32,546% 54,726% 265455 11,724% 66,450% 201846 160712 113046 82907 82200 50567 8,915% 7,098% 4,993% 3,662% 3,630% 2,233% 75,365% 82,463% 87,455% 91,117% 94,748% 96,981% 18663 0,824% 97,805% 14955 11702 0,661% 0,517% 98,466% 98,983% АО «МКШВ» 10113 0,447% 99,429% 6425 0,284% 99,713% 4820 0,213% 99,926% 979 0,043% 99,969% 350 270 36 0,015% 0,012% 0,002% 99,985% 99,996% 99,998% 25 0,001% 99,999% 20 0,001% 100,000% 2264186 100,000% Контрагент ООО «Крымский Винный Дом» КФ "Диво-Хлеб" ООО «Винзавод Тольяттинский» ООО «Балтик Крафт» ИП Панов ООО «Брюмен» ООО «Пивоваренная компания Замоскворецкое» ООО «Пивоварня ХопХед» Итого 164 А В С

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Определение конкурентоспособности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» среди производителей пивной стеклобутылки Таблица Б.1. - Описание шкалы относительной важности Степень важности 1 Определение Объяснение Равная важность Одинаковая степень важности параметров i и j Параметр i едва превосходит параметр j Параметр i не существенно важнее параметра j Параметр i имеет заметное преимущество перед j Параметр i существенно важнее j Промежуточное значение между 1и3 Слабая значимость 2 3 Промежуточное значение между 3и5 Существенная значимость 4 5 Таблица Б.2. - Определение коэффициента значимости для каждого критерия оценки конкурентоспособности производителей пивной стеклобутылки 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1,00 0,25 0,25 0,50 0,33 0,33 4,00 0,33 0,25 0,50 0,33 0,33 4,00 1,00 2,00 3,00 3,00 3,00 4,00 3,00 0,25 0,33 0,33 2,00 4,00 0,50 1,00 2,00 3,00 4,00 4,00 3,00 0,25 0,50 0,33 0,33 2,00 2,00 0,50 1,00 0,33 3,03 4,00 2,00 2,00 0,50 0,50 0,33 3,00 1,00 0,33 3,00 1,00 0,50 0,25 0,50 0,33 0,33 0,33 0,33 3,00 0,33 0,25 0,33 2,00 1,00 0,50 2,00 0,50 0,50 0,50 0,50 Итого 0,25 0,33 0,25 0,25 4,00 2,00 1,00 0,25 0,25 0,25 0,25 0,33 3,00 0,33 0,33 0,50 2,00 0,50 4,00 1,00 0,33 0,50 0,33 2,00 4,00 4,00 4,00 0,50 3,00 2,00 4,00 3,00 1,00 0,25 0,33 0,33 2,00 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 4,00 2,00 4,00 1,00 0,33 0,50 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 2,00 4,00 3,00 3,00 3,00 1,00 0,50 3,00 0,50 3,00 3,00 3,00 2,00 3,00 0,50 3,00 2,00 2,00 1,00 сумма (bi) 32,25 16,25 16,92 18,08 27,67 22,36 36,75 20,58 15,17 9,67 6,58 8,50 230,78 ранг (wi) 0,140 0,070 0,073 0,078 0,120 0,097 0,159 0,089 0,066 0,042 0,029 0,037 1,000 Таблица Б.3. – Описание балльно-рейтинговой шкалы критериев оценки конкурентоспособности производителей пивной стеклобутылки Критерии оценки глубина ассортимента (на примере пивной бутылки) Пояснение бальных оценок 1 балл 2 балла 3 балла бутылка бесцветного бутылка бесцветнобутылка всех цветов и некоторых варианго стекла стандартстекла и разных разтов цветного стекла ных размеров меров разных размеров 165

Продолжение таблицы Б.3. Критерии оценки 1 балл прочность на удар <50 см/сек, сопротивление вертикальной нагрузке < 400 KN, не выдерживает температурные перепады в 20 ºС Пояснение бальных оценок 2 балла 3 балла прочность на удар от 50-90 см/сек, сопротивление вертикальной нагрузке от 400600 KN, выдерживает температурные перепады от 20-40ºС); прочность на удар >90 см/сек, сопротивление вертикальной нагрузке >600 KN, выдерживает температурные перепады до 45ºС); отсутствие скидок только скидка за количество наличие системы скидок более 6 руб./шт. 5,3-6 руб./шт. менее 5,3 руб./шт. <200 млн. шт. в год 200-500 млн. шт. в год >500 млн. шт. в год благонадежность предприятия входит в реестр неблагонадежных поставщиков отсутствует в реестре неблагонадежных поставщиков отсутствует в реестре неблагонадежных поставщиков и входит в топ-10 местных производителей квалификация персонала отдела продаж профессиональное образование только руководителя отдела профессиональное образование управленческого состава профессиональное образование всех сотрудников отдела возможность отсрочки частичной суммы платежа несколько регионов на отечественном рынке часть обработки документации вручную, часть с помощью ПО возможность отсрочки всей суммы платежа несколько регионов на отечественном и зарубежном рынках; высокая (90% обработки документации с помощью ПО) свободная форма работы с претензиями наличие регламента по работе и управлению претензиями периодическое участие участие на постоянной основе качество товара ценовая политика привлекательность цены (пивная зел. бутылка 0,5) производственные мощности условия платежа представленность товарной продукции в регионах скорость обработки документов при совершении сделки качество претензионной работы участие в выставках только по полной предоплате 1 регион на отечественном рынке низкая (обработка документации вручную) отсутствие алгоритма работы с претензиями и управления ими не участвует 166

ПРИЛОЖЕНИЕ В Организационная структура компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» Генеральный директор Технический директор Директор по качеству ЦПС ОУК ООТ, При ЭБ Отдел технического контроля Отдел по метрологии Отдел продаж Склад готовой продукции Зам. Ген. Директора по снабжению – начальник ОС Директор по экономике и финансам Отдел снабжения бухгалтерия Главный технолог Главный механик ЦЗЛ МФУ КИПиА Юридический отдел ЦМС Транспортный цех Главный энергетик ПЭО Конструкторский отдел Энергоцех Зам. Ген. Директора по безопасности Бюро пропусков Отдел управления персоналом АХО АХО – административно-хозяйственный отдел КИПиА – участок контрольноизмерительных приборов и автоматики МФУ – монтажно-формовой участок ООТ, При ЭБ – отдел охраны труда, промышленной и экологической безопасности ОУК – отдел управления качеством ПЭО – планово-экономический отдел ЦМС – центральный материальный склад ЦПС – цех производства стеклоизделий ЦЗЛ – центральная заводская лаборатория Рисунок В.1. - Организационная структура компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» 167 Информ. отдел

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Инструкция по охране труда и технике безопасности офисных работников ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» Данная инструкция разработана специально для офисных сотрудников Чагодощенского стеклозавода, в том числе для работников отдела продаж, с целью обеспечения безопасных условий труда и предотвращения воздействия опасных производственных факторов на них. Контроль над процессом ознакомления с инструкцией новыми сотрудниками отдела продаж и соблюдения ими её требований осуществляет персонал отдела охраны труда, промышленной и экологической безопасности. Кроме того, они занимаются совершенствованием мероприятий, направленных на обеспечение безопасности трудовой деятельности, контролирование состояние техники безопасности, а также ежегодно проводят аттестацию рабочих мест, в том числе отдела продаж, с целью выявления их соответствия государственнонормативным требованиям охраны труда. Она состоит из 5 основных разделов, посвященных отдельным частям трудового дня, включая возможность возникновения аварийных ситуаций, каждый из которых включает ряд требований безопасности: 1. Общие требования безопасности:  к выполнению работы допускаются лица, поэтапно прошедшие все виды инструктажа, предусмотренные настоящей инструкцией (вводный; по пожарной безопасности; первичный на рабочем месте; по электробезопасности на рабочем месте);  работник должен проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований охраны труда;  работник обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, требования настоящей инструкции, инструкции о мерах пожарной безопасности, инструкции по электробезопасности; 168

 работник обязан немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья;  работник обязан знать основы законодательства о труде, а также правила и нормы охраны труда. 2. Требования безопасности перед началом работы:  получить от руководителя инструктаж о безопасных методах, приемах и последовательности выполнения производственного задания;  подготовить рабочее место (проверить безопасность рабочего места, правильность подключения оборудования к электросети, исправность электроустановочных изделий, компьютерной техники, проводов питания и отсутствие оголенных участков проводов);  запрещается приступать к работе при обнаружении неисправности оборудования;  работник обязан сообщить своему непосредственному руководителю об обнаруженной неисправности оборудования;  приступить к работе после устранения нарушений в работе или неисправностей оборудования;  работник должен убедиться, что включение оборудования никого не подвергает опасности. 3. Требования безопасности во время работы:  работник должен выполнять ту работу, которая определена его должностной инструкцией, и по которой он был проинструктирован;  работник обязан в течение всего рабочего времени содержать в порядке и чистоте рабочее место;  работник должен держать открытыми вентиляционные отверстия, которыми оборудованы приборы и персональные компьютеры;  работник обязан не загромождать оборудование посторонними предметами, которые снижают теплоотдачу; 169

 работник должен выполнять санитарные нормы и соблюдать режимы труда и отдыха;  работник обязан соблюдать правила эксплуатации электрооборудования или другого оборудования в соответствии с инструкциями по эксплуатации. 4. Требования безопасности в аварийных ситуациях:  работник обязан, в случае возникновения аварии или ситуации, в которой возможно возникновение аварии, немедленно прекратить работу, предпринять меры к собственной безопасности и безопасности других сотрудников, сообщить о случившемся руководителю;  работник обязан, в случае возникновения пожара, немедленно прекратить работу, сообщить в пожарную часть по телефону 01, своему руководителю и приступить к тушению огня имеющимися средствами;  работник обязан, в случае получения травмы, обратиться в медпункт, сохранить по возможности место получения травмы в том состоянии, в котором оно было на момент травмирования, доложить своему руководителю лично или через сотрудников по работе. 5. Требования безопасности по окончании работы:  по окончании работы работник обязан привести в порядок рабочее ме- сто; убрать документы в сейф или иное приспособленное для хранения документов место; отключить электроприборы, выключить свет. 170

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Бухгалтерский баланс компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» Таблица Д.1. – Бухгалтерский баланс предприятия ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» Наименование показателя Нематериальные активы Основные средства Финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы Итого по разделу I Запасы в том числе: сырье и материалы незавершенное производство готовая продукция расходы будущих периодов Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность в том числе: покупатели и заказчики авансы выданные прочая Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты Прочие оборотные активы Итого по разделу II БАЛАНС На 31 декабря На 31 декабря 2018 г 2017 г. (тыс. руб.) (тыс. руб.) АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 1110 7 20 1150 1683113 1686620 1170 1727915 1742234 Код На 31 декабря 2016 г. (тыс. руб.) 29 1837024 1742234 1180 403698 449359 483610 1190 - - - 1100 3814733 3878233 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 1210 1220240 1175735 4062897 1211 1212 1213 1214 573292 41432 119923 485594 510124 28779 269967 366864 555054 30908 173987 342804 1220 11574 9190 5334 1230 752301 767252 732174 1240 - - - 1250 4261 4663 9659 1102753 1231 1232 1233 1260 1200 1600 767 248 1989143 1957088 5803876 5835321 ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, 1310 вклады товарищей) Собственные акции, выкуп1320 ленные у акционеров 1095 1851015 5913912 165 165 165 - - - 171

Продолжение таблицы Д.1. Наименование показателя Код На 31 декабря 2018 г. (тыс. руб.) На 31 декабря 2017 г. (тыс. руб.) Переоценка внеоборотных 1340 активов Добавочный капитал (без 1350 переоценки) Резервный капитал 1360 30 30 Нераспределенная прибыль 1370 1134433 722422 (непокрытый убыток) Итого по разделу III 1300 1134628 722617 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1410 2099830 2428707 Отложенные налоговые обя1420 537913 487212 зательства Оценочные обязательства 1430 Прочие обязательства 1450 1424368 1424368 Итого по разделу IV 1400 4062111 4340287 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1510 270226 528625 Кредиторская задолженность 1520 300803 213445 в том числе: поставщики и подрядчики 1521 229689 167870 авансы полученные 1522 4862 1629 налоги, сборы 1523 56061 36928 прочая 1524 10192 7902 Доходы будущих периодов 1530 Оценочные обязательства 1540 36108 30347 Прочие обязательства 1550 Итого по разделу V 1500 607137 772417 БАЛАНС 1700 5803876 5835321 На 31 декабря 2016 г. (тыс. руб.) 30 429321 429516 2819441 447422 1424368 4691231 354679 411283 355316 7176 22500 11863 27203 793170 5913912 Таблица Д.2. – Отчёт о финансовых результатах компании ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» Наименование показателя Код Выручка Себестоимость продаж Валовая прибыль (убыток) Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Доходы от участия в др. организациях Проценты к получению Проценты к уплате Прочие доходы 2110 2120 2100 2210 2200 2200 2310 2320 2330 2340 172 2018 (тыс. руб.) 2264186 (1600996) 663190 (191831) (111507) 359852 (245262) 1450152 Год 2017 (тыс. руб.) 1801705 (1305648) 496057 (142933) (83144) 269980 46 (249782) 1659476 2016 (тыс. руб.) 1729128 (1255626) 473502 (108708) (76281) 288513 265 (260081) 3507236

Продолжение таблицы Д.2. Наименование показателя Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Текущий налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) Изменение отложенных налоговых обязательств Изменение отложенных налоговых активов Прочее Чистая прибыль (убыток) 2350 2018 (тыс. руб.) (1039807) Год 2017 (тыс. руб.) (1261285) 2016 (тыс. руб.) (3207236) 2300 524935 418435 328697 2410 79347 78295 67333 2421 (2183) (1559) (3814) 2430 (40701) (60390) (75036) 2450 27011 61342 62409 2460 2400 (19887) 412011 (47991) 293101 (31106) 217631 Код 173

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Определение конкурентоспособности ООО «Чагодощенский стеклозавод и К» среди производителей пищевой стеклотары Таблица Е.1. – Определение коэффициента значимости для каждого критерия оценки конкурентоспособности производителей пищевой стеклотары 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 1,00 0,25 0,25 0,25 0,50 2,00 0,33 2,00 0,25 0,33 0,50 2 4,00 1,00 0,33 0,25 0,50 2,00 0,33 3,00 0,25 0,25 1,00 3 4,00 3,00 1,00 0,50 0,33 0,50 0,25 0,33 0,33 0,33 0,50 4 4,00 4,00 2,00 1,00 2,00 4,00 0,33 3,00 0,50 0,50 2,00 5 6 2,00 0,50 2,00 0,50 3,00 2,00 0,50 0,25 1,00 4,00 0,25 1,00 0,25 0,25 0,33 4,00 0,25 0,33 0,25 0,25 0,50 0,50 итого 7 3,00 3,00 4,00 3,00 4,00 4,00 1,00 2,00 0,50 0,50 4,00 8 0,50 0,33 3,00 0,33 3,00 0,25 0,50 1,00 0,25 0,25 0,33 9 4,00 4,00 3,00 2,00 4,00 3,00 2,00 4,00 1,00 2,00 4,00 10 3,00 4,00 3,00 2,00 4,00 4,00 2,00 4,00 0,50 1,00 4,00 11 2,00 1,00 2,00 0,50 2,00 2,00 0,25 3,00 0,25 0,25 1,00 сумма (bi) 28,00 23,08 23,58 10,58 25,33 23,00 7,50 26,67 4,42 5,92 18,33 196,42 ранг (wi) 0,143 0,118 0,120 0,054 0,129 0,117 0,038 0,136 0,022 0,030 0,093 1,000 Таблица Е.2. - Описание балльно-рейтинговой шкалы по каждому критерию оценки конкурентоспособности производителей пищевой стеклотары Критерии оценки качество товара отпускная цена руб\шт. (бесцветная стеклобанка 1л.) свободные производственные мощности условия платежа количество регионов сбыта: Пояснение бальных оценок 1 балл 2 балла 3 балла прочность на удар прочность на удар от прочность на удар менее 50 см/сек, не 50-90 см/сек, выдер< 90 см/сек, выдервыдерживает темживает температурживает температурпературные перепа- ные перепады от 20ные перепады до ды в 20 ºС 40ºС); 45ºС); более 10 от 7,8-10 менее 7,8 до 50 млн. шт. в год от 50-100 млн. шт. в год более 100 млн. шт. в год возможность отсрочки частичной суммы платежа несколько регионов на отечественном рынке возможность отсрочки всей суммы платежа несколько регионов на отечественном и зарубежном рынках только по полной предоплате 1 регион на отечественном рынке 174

Продолжение таблицы Е.2. Критерии оценки репутация предприятия возможность осуществления незапланированных поставок удовлетворенность покупателей (участие производителя в судебных разбирательствах в качестве ответчика) Пояснение бальных оценок 2 балла 3 балла отсутствует в реестре входит в реестр не- отсутствует в реестре неблагонадежных благонадежных по- неблагонадежных по- поставщиков и вхоставщиков ставщиков дит в топ-10 местных производителей 1 балл отсутствует наличие возможности по согласованию сторон наличие возможности по требованию покупателя более 5 участий за год от 1-5 участий за год не более 1 участия за год наличие посредников наличие посредников на отечественном и зарубежном рынках наличие посредников на отечественном рынке посредники отсутствуют участие в выставках не участвует периодическое участие компания является прибыльной менее 2 лет участие на постоянной основе компания является прибыльной более 5 лет финансовая устойчивость компания является убыточной более 5 лет 175

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Сопроводительное письмо K O И ООО “ЧАГОДОЩЕНСКИЙ СТЕКЛОЗАВОД и К” 162400, Вологодская область, п. Чагода ул. Кооперативная, д.1 Телефон/факс: (817-41) 25-2-39, 2-14-40 Почта: info@chsz.ru Расчетный счет 40702810435370000040 Кор.счет 30101810900000000910 БИК 044030910 в Санкт-Петербургский РФ АО «Россельхозбанк» ОКОНХ 16513, 16512, ОКПО 47879726 Добрый день! Вас приветствует компания «Чагодощенский стеклозавод и К» - ведущий производитель стеклобутылки на российском рынке. Мы планируем расширять ассортимент предприятия, а именно выпускать стеклотару для безалкогольной продукции. Насколько нам известно, Вашим основным российским поставщиком является компания АО «Ситалл», которая на сегодняшний день находится в процессе ликвидации, а предложения местных производителей не могут покрыть ваш объем спроса. Поэтому мы предлагаем сотрудничество с нашей компанией, которое позволит вам:  избежать финансовых потерь в связи с банкротством поставщика;  получать товары высокого качества по выгодной цене;  полностью покрывать объем спроса. Кроме того, Чагодощенский стеклозавод является благонадежным поставщиком и обладает финансовой устойчивостью. Во вложении можно ознакомиться с коммерческим предложением. Возникли дополнительные вопросы? Позвоните нам: (817-41) 2-14-40 Благодарим за оказанное внимание, ООО «Чагодощенский завод и К» 176

ПРИЛОЖЕНИЕ И Коммерческое предложение K O И ООО “ЧАГОДОЩЕНСКИЙ СТЕКЛОЗАВОД и К” 162400, Вологодская область, п. Чагода ул. Кооперативная, д.1 Телефон/факс: (817-41) 25-2-39, 2-14-40 Почта: info@chsz.ru Расчетный счет 40702810435370000040 Кор.счет 30101810900000000910 БИК 044030910 в Санкт-Петербургский РФ АО «Россельхозбанк» ОКОНХ 16513, 16512, ОКПО 47879726 Вид стеклобанки Бесцветная стеклобанка 0,6 л. Бесцветная стеклобанка 1 л. Цена (FCA) на месте без учета НДС 4,75 6,97 Упаковка пластик пластик Дата поставки 06.09.2019 Дата оплаты 50% всей партии 07.09.2019 Вывоз всей партии до 07.10.2019 Оплата вторых 50% в течение 5 календарных дней с даты отгрузки 177

ПРИЛОЖЕНИЕ К Поток денежных средств в период с сентября 2019 г. по август 2020 г. Таблица К.1. – Поток денежных средств № 1 2. 3 4 Показатели Поступления (млн. руб.) выручка от продажи банки 0,5 л. выручка от продажи банки 0,6 л. выручка от продажи банки 0,7 л. выручка от продажи банки 1 л. Платежи (млн. руб.) себестоимость продаж коммерческие расходы прибавка к з/п содержание производственного помещения первоначальные затраты Денежный поток (млн. руб.) Налог на прибыль по ОСН (млн. руб.) Чистый денежный поток (млн. руб.) (Ct) 0 расчётный период (t) 5 6 7 1 2 3 4 8 9 10 11 12 15,775 29,63 42 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 1,45 2,03 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 6,2 12,4 18,6 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 1,75 2,45 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 6,375 12,75 17 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 13,404 25,233 35,629 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 11,22 21,216 29,92 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 2,115 3,948 5,640 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 2,371 4,397 6,371 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 0,474 0,879 1,274 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,897 3,518 5,097 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 14,506 178

Продолжение таблицы К.1. № 1 2. 3 4 Показатели Поступления (млн. руб.) выручка от продажи банки 0,5 л. выручка от продажи банки 0,6 л. выручка от продажи банки 0,7 л. выручка от продажи банки 1 л. Платежи (млн. руб.) себестоимость продаж коммерческие расходы прибавка к з/п содержание производственного помещения Денежный поток (млн. руб.) Налог на прибыль по ОСН (млн. руб.) Чистый денежный поток (млн. руб.) (Ct) расчётный период (t) 18 19 20 13 14 15 16 17 21 22 23 24 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 49,35 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 2,9 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 21,7 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 21,25 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 42,009 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 35,36 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 6,580 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 0,0487 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 7,341 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 1,468 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 5,873 179

ПРИЛОЖЕНИЕ Л Расчёт дисконтированного срока окупаемости проекта Таблица Л.1. – Расчёт дисконтированного срока окупаемости проекта Период 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Дисконтированный денежный поток (млн. руб.) 1,76 3,03 4,07 4,36 4,04 3,75 3,48 3,23 3,00 2,78 2,58 2,40 2,23 2,07 1,92 1,78 1,65 1,53 1,42 1,32 1,22 1,14 1,06 0,98 180 Дисконтированный денежный поток нарастающим итогом (млн. руб.) 1,76 4,79 8,86 13,22 17,27 21,02 24,50 27,73 30,73 33,52 36,10 38,50 40,73 42,79 44,71 46,49 48,14 49,67 51,09 52,41 53,64 54,77 55,83 56,81

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв