Совершенствование системы управления персоналом в рамках повышения экономической эффективности ООО "Стройтек"

Трушина Светлана Александровна

Совершенствование системы управления персоналом в рамках повышения экономической эффективности ООО "Стройтек"

Выпускная квалификационная работа на тему «Совершенствование системы управления персоналом в рамках повышения экономической эффективности ООО «Стройтек», выполнена Трушиной С.А., слушателем группы Б1501 аз, обучающимся по образовательной программе подготовки бакалавров по направлению 38.03.01 «Экономика», профиль «Экономика предприятий и организаций (услуги)». Выпускная квалификационная работа включает в себя: введение, 2 главы, заключение, список литературы и приложения. 1) Теоретические основы системы управления персоналом, основанного на сбалансированной системе показателей предприятия (ССП). В данной главе раскрывается сущность и назначение системы управления персоналом, основанной на сбалансированной системе показателей, описаны принципы, методы интеграции системы управления персоналом, основанной на ССП, критерии и методы оценки эффективности описываемой системы управления персоналом. 2) Исследование системы управления персоналом в ООО «Стройтек», а именно описана организационно-управленческая характеристика предприятия, проведен анализ трудовых ресурсов, анализ и оценка эффективности системы управления персоналом предприятия. 3) Внедрение совершенствования системы управления персонала ООО «Стройтек», основанной на сбалансированной системе показателей предприятия. В данной главе предложены рекомендации, план мероприятий по созданию системы материального стимулирования персонала и организации дополнительного профессионального образования и повышения квалификации сотрудников (за счет предприятия), описана экономическая эффективность предложенных мероприятий. Выпускная квалификационная работа содержит: 21 таблицу, 11 рисунков, 4 приложений. Список литературы содержит 42 источников. : выпускная бакалаврская работа по направлению подготовки : 38.03.01 - Экономика

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ)

ID: 5b8eca4f7966e1073081bb7b

UUID: 911ce450-929b-0136-ba4a-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: больше 6 лет назад

Просмотры: 189

Трушина Светлана Александровна

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 2,8 МБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИЙ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования Дальневосточный федеральный университет ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра экономики предприятия Трушина Светлана Александровна СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РАМКАХ ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ООО «СТРОЙТЕК» ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА по образовательной программе подготовки бакалавров по направлению 38.03.01 «Экономика» профиль «Экономика предприятий и организаций (услуги)»^ г. Владивосток 2018

I Автор работы i t « 11 » I Htac подпись) 2018 UVOKAU r. Консультант (если имеется) (Ф.И.О) (подпись) 2018 Руководитель ВКР г. донент. к.пс.н (должность, ученое звание) Ппоздов И. Н. _.—(йоднйёв)-*^3* % Ф .И .О ) Ш ыШШ ’ 2018 г. Назначен рецензент : ( ученое звание) (фамилия, имя, отчество) Защищена в ГАК с оценкой J\(УМ ^Ш Р Секретарь ГАК (дляВ К Р) «Допустить к защите» Заведующий кафедрой д-р экон.наук ( ученое звание) ___________ ^ т Г / _______ (подпись) Разумова Ю. В. (запись) (Ф.И.О) «_ (Ф .И .О ) ___ 2018 г. 2018 г ЗАВЕРЯЮ Е.Б. Гаффоров Директор Школы экономики и менеджмента Директор/ наименование структурного подразделения « jJL » (% 2018 г. В материалах данной выпускной квалификационной работы не содержатся сведения, составляющие государственную тайну, и сведения, подлежащие экспортному контролю. / Е.А. Тюрина / Заместитель директора по науке и инновациям Школы экономики и менеджмента________ _ Уполномоченный по экспортному контролю « «Л?» О б _________ 2018 Г.

М И Н И С Т Е Р С Т В О ОБРАЗО ВАН ИЯ И НАУКИ РОССИ ЙСКО Й Ф ЕДЕРАЦИИ Ф едерал ьн ое государственное автономное образовательное учреж дение вы сш его образования Д альневосточны й федеральный университет ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра экономики предприятия ОТЗЫВ РУКОВОДИТЕЛЯ на выпускную Александровны квалификационную специальность (направление) работу студента (ки) Трушиной Светланы 38.03.01 Экономика предприятий и организаций (услуг) группа Б 1501 аз Руководитель ВКР к.пс.н., доцент И.Н. Дроздов на тему: Совершенствование системы управления персоналом в рамках повышения экономической эффективности ООО «Стройтек» Дата защиты ВКР 27 июня 2018 г. Актуальность темы исследования обусловлена тем, что в динамично изменяющейся внешней и внутренней среды предприятиям необходимо постоянно совершенствовать систему управления персоналом. От того как она будет функционировать зависит успех предприятия и возможность выживания на рынке. Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы. В рамках исследования дипломница рассмотрела теоретические основы управления персоналом организации, сделала анализ и оценку системы управления персоналом ООО «Стройтек», а также разработала рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом исследуемого предприятия и сделала оценку эффективности разработанных предложений. П ри написании выпускной работы дипломница проявила вы сокую степень самостоятельности, но некоторой неорганизованности и непоследовательности действий. Основное достоинство работы заключается в том, что анализ системы управления персоналом ООО «Стройтек» отражён в таблицах, диаграммах и рисунках. Выводы значимость. и рекомендации, представленные в работе, имеют практическую

В работе приводится экономическое обоснование сделанных предложений по оптимизации системы обучения персонала ООО «Стройтек». К недостаткам работы можно отнести следующее: нарушены требования к структуре и к содержательному наполнению работы, не достаточно детально проработан теоретический материал, не достаточно системно проанализирована система обучения персонала исследуемой организации, не очень качественно проработаны рекомендации, план их реализации и их экономическое обоснования, имеются шероховатости в текстовом представлении результатов исследования. Проверка представленного материала на антиплагиат с помощью программы «ЕМ Антиплагиат версия 4.74.0.0» позволила установить, что уникальность текста составляет 61%. В целом отмеченные исследование замечания, Трушиной отвечает Светланы требованиям, Александровны, предъявляемым несмотря к на выпускным квалификационным работам. Заключение: работа заслуживает оценки «удовлетворительно». Руководитель ВКР к.пс.н., доцент 20 июня 2018 г. И.Н. Дроздов

Оглавление 1. Введение……………………………………………………………………. 4 Теоретические основы управления персоналом организации…………. 6 1.1 Сущность и назначение системы управления персоналом организации………………………………………………………………… 1.2 Методы анализа системы управления персоналом организации……… 6 11 1.3 Критерии и методы оценки эффективности системы управления персоналом организации…………………………………………………. 17 1.4 Средства совершенствования системы управления персоналом организации………………………………………………………………… 2. 22 Исследование системы управления персоналом ООО «Стройтек» ……. 27 2.1 Общая характеристика и виды деятельности организации……………... 27 2.2 Анализ и оценка эффективности системы управления персоналом организации…………………………………………………………………. 33 2.3 Рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом организации……………………………………....................... 41 2.4 План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом организации ………………………………………………..... 43 2.5 Экономическое обоснование предлагаемых рекомендаций………….… 50 Заключение…………………………………………………………………. 59 Список использованных источников……………………………………... 61 Приложения………………………………………………………………… 66

Введение В условиях современной рыночной экономики при условии становления глобализации экономики Российской Федерации наиболее важным фактором развития и финансовой устойчивости предприятия выступают человеческие ресурсы – профессиональная подготовка персонала, мотивация и упорство для достижения поставленных задач. Наряду с финансовым консультированием и планированием налогов управление кадрами занимает отдельную нишу в построении эффективного управления предприятия на пути получения прибыли. Высококвалифицированный менеджер и современные методы управления неотъемлемая часть экономики предприятия, что и обуславливает актуальность выбранной темы для написания выпускной квалификационной работы. Организация труда в торговом предприятии предусматривает разработку рациональных форм разделения и кооперации труда торговых работников, улучшение организации и обслуживания рабочих мест продавцов, изучение и распространение передовых приемов и методов работы, подготовку и повышение квалификации торговых кадров, улучшение нормирования труда и расширение его сферы [16, 343]. Организация трудовой деятельности – это особая система, которая позволяет достичь определённых результатов при использовании труда персонала организации. Материальное производство имеет три составляющие: предметы труда, орудия труда и труд. Для организации процесса производства требуется ещё одно главное условие: целенаправленная, организованная деятельность человека, которая приводит в действие механизм производства. Совершенствование организации труда – одна из основных задач, которую ставит перед собой службы управления персоналом [13. 360]. Цель написания выпускной квалификационной работы – поиск путей повышения эффективности системы управления персоналом в ООО «Стройтэк» Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи: 4

- рассмотреть и изучить теоретические основы системы управления персоналом организации; - провести анализ системы управления персоналом в ООО «Стройтэк»; -разработать рекомендации и составить план мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ООО «Стройтэк»; -рассчитать экономическую эффективность разработанных рекомендаций для ООО «Стройтэк». Объектом исследования выпускной квалификационной работы является система управления персоналом на предприятии. Предметом исследования являются современные методы и способы совершенствования системы управления персоналом ООО «Стройтэк». При написании дипломной работы были использованы учебные пособия отечественных авторов, научные статьи из периодических изданий экономической направленности, а также материалы сети Интернет. Структура выпускной квалификационной работы включает введение, теоретическую главу, в которой рассмотрены понятие управление персоналом основные его методы и критерии оценки, практическую главу, освящающую систему управления персоналом на примере ООО «Стройтек», а также включающую анализ этой системы и предложения по ее совершенствованию, заключение, список использованных источников и приложения. Содержание работы включает 61 страница машинописного текста, 11 рисунков, 21 таблица, список использованных источников состоит из 42 наименования. 5

1 Теоретические основы управления персоналом организации 1.1 Сущность и назначение системы управления персоналом организации Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия. Так как в условиях современного производства роль человека возрастает, то к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования[22, 686]. Для того чтобы эффективно управлять персоналом и более того — оценивать его эффективность, необходимо знать, что такое управление персоналом, каковы цели и функции управления, а также определить основные подходы и методы этого процесса [5, 300]. В литературе встречаются различные толкования определения «управление персоналом». Одни авторы в определении акцентируют внимание на организационной стороне управления, оперируя целью и методами, с помощью которых можно достичь этих целей, другие делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления [19, 38]. В таблице 1 рассмотрим определения, приводимые в последние годы отечественными и зарубежными экономистами. Таблица 1 - Толкование понятия «управление персоналом» различными экономистами Автор Галенко В.П. Определение Управление персоналом – это комплекс взаимосвязанным экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособности предприятия. Иванцевич Дж. М., Управление персоналом – это деятельность, выполняемая на Лобанов А.А. предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию работников для достижения организационных и личных целей. Эффективность управления персоналом определяется степенью и сроками выполнения, поставленных УПструктурами специфических, верифицируемых задач. Кибанова А.Я. Управление персоналом – это формирование и направление мотивационных установок работника в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Марр Р., Флиастер А. Управление персоналом — это область деятельности, 6

Шекшня С.В. важнейшими элементами которой являются определение потребности, привлечение, введение в работу, развитие, контроллинг, высвобождение персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками. Управление персоналом – это обеспечение организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. В современной литературе можно встретить как минимум четыре подхода к определению сущности понятия «Управление персоналом»: 1) Управление персоналом как «использование трудовых ресурсов (рабочей силы)». Подход основывается на следующих положениях: обеспечение единого руководства, соблюдение строгой вертикали, достижение баланса между властью и ответственностью, обеспечение дисциплины, обеспечение подчинения личных интересов общим [10, 96]. 2) Управление персоналом как «управление персоналом». Такой подход привел к тому, что в рамках науки управления персоналом активно начали изучать вопросы поведения организационной группы. 3) Управление персоналом как «управление человеческими ресурсами (HR)». Сторонники модели «управления человеческими ресурсами» считают, что персонал является таким же ресурсом, как сырье, оборудование, информация. 4) Управление персоналом как «управление человеком». Все внимание у тех, кто придерживается этого подхода, сосредоточено на конкретной личности в пределах организационного поля, которое состоит из взаимозависимостей отдельно взятого работника, коллектива, организации и ее менеджмента [14, 547]. Обобщение опыта российских и зарубежных организаций позволяет определить главную цель системы управления персоналом: обеспечение 7

организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. Субъект управления персоналом — руководители различных уровней, выполняющие функции по управления персоналом, а также специалисты кадровой службы [7, 3-5]. Функции управления персоналом – это специализированные направления деятельности организации, её кадровой службы по отношению к задачам, решаемым в процессе управления персоналом [51, 296]. Существуют три основные макрофункции управления персоналом, включающие в себя по несколько показателей (рисунок 1): Внешняя среда: параметры определяющие систему управления Система управления персоналом Формирование персонала (планирование потребности, маркетинг персонала, мониторинг, адаптация и т.д.) Использование (функционирование) персонала (проектирование рабочих мест, управление рабочим временем, создание условий труда, аттестация т.д.) Развитие персонала (обучение, повышение квалификации, переподготовка, работа с кадровым резервом, планирование карьеры и т.д.) Оценка использования и эффективности управления персоналом (оценка укомплектованности, оценка степени удовлетворенности, экономическая эффективность управления и т.д.) Рисунок 1 – Модель системы управления персоналом [21, с. 57] 8

1) формирование персонала (планирование потребностей, маркетинг и мониторинг персонала, подбор и т.д.); 2) использование (функционирование) персонала (проектирование рабочих мест, управление рабочим временем, аттестация, стимулирование и т.д.) [32, 560]; 3) развитие персонала (обучение, работа с кадровым резервом, планирование карьеры и т.д.) [39, с. 521]. На каждом этапе жизненного цикла организации данные функции имеют разный приоритет, обычно, на этапе рождения, более приоритетна первая функция, далее вторая и третья. Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом, включающая подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рисунок 2). Подсистема организацией в линейного целом, руководства управление осуществляет отдельными управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют следующие лица: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры [ 25, 447]. Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем выступают отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты и другие служащие. В зависимости от размеров организации состав подразделений изменяется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. 9

Система управления персоналом Подсистема линейного руководства Функциональные подсистемы Управление организацией в целом Подсистема планирования и маркетинга персонала Подсистема найма и учета персонала Подсистема трудовых отношений Подсистема условий труда Управление отдельными производственн ыми подразделениям и организации Подсистема развития персонала Подсистема правового обеспечения управления персоналом Подсистема мотивации и стимулирования персонала Подсистема социального развития Подсистема развития организационных структур управления Подсистема информационного обеспечения управления персоналом Рисунок 2 – Состав подсистем системы управления персоналом организации [25, с. 116] Обобщив все вышесказанное, определим управление персоналом следующим образом [40, 496-498]. Управление персоналом – это область организационного менеджмента, направленная на максимально эффективное использование работников для достижения общих, частных и индивидуальных целей в пределах рассматриваемой организации. 10

1.2 Методы анализа системы управления персоналом организации Анализ системы управления персоналом является одним из важнейших этапов стратегического управления, на основе которого вырабатывается прогноз динамики внешнего окружения, определяются его тенденции и параметры, а также проводится оценка собственных ресурсов [49, 1076-1080]. Система управления имеет две взаимосвязанные среды: -внешнюю (представляют системы управления сбытом, производством, финансовыми активами); - внутреннюю (образует сама система управления персоналом и ее элементы). Анализ предполагает выявление особенностей внешней и внутренней среды предприятия. Порядок его проведения не имеет принципиального значения, так как, проанализировав ряд внешних сторон, необходимо обращаться к внутренним, и наоборот, что предполагает одновременность процессов [26, 435-438]. Проведение внутреннего анализа предполагает охват всех основных функций кадрового менеджмента, с учетом корпоративных характеристик и фирменной культуры. Срезы проводятся в аспекте организационных, технологических, кадровых и финансовых плоскостей и на их основании делаются выводы о стратегическом потенциале, возможностях, состоянии проектов и функций системы управления персоналом. По результатам анализа становятся понятными сильные и слабые стороны системы управления, ее «узкие места» [35, 403-408]. Для выявления и демонстрации стратегических условий реализации системы управления, оценки угроз и возможностей применяют анализ внешней среды системы. В основном его интегрируют в общий стратегический анализ управления предприятием, с целью создания единого информационного поля. Важно помнить, что одни и те же внешние факторы могут иметь разные подходы при выработке стратегии управления кадрами и генеральной стратегии. 11

Проведение анализа системы управления кадрами возможно несколькими способами: Научное 1. исследование – полученные результаты являются исключительно теоретическими и требуют проверки на практике; Методологический подход – предполагает использование одного 2. или нескольких существующих научно-практических методов анализа, дающих конкретные практические результаты; Исследования – выявление новых знаний и возможности их 3. применения на практике; Системный 4. подход – комплексный анализ деятельности предприятия, в систему которого входит подсистема управления персоналом [22, 686]. Выбор способа проведения анализа зависит от поставленный целей, возможностей исследования. и практических Специалисты, результатов, в ожидаемых большинстве от своем, данного применяют методологический подход, позволяющий, при одновременном использовании нескольких методов, добиться максимальной эффективности анализа и его практических результатов [34, 116-121]. Все методы можно условно разбить на четыре основные группы: - методы, в основе которых лежит определение и применение знаний и интуиции опытных специалистов (метод «мозговой атаки», метод сценариев, «делфи», дерево целей); - формализованные представления на основе математического и экономического моделирования (сетевой метод, метод имитационного динамического моделирования); - комплексные методы, представляющие разные вариации двух предыдущих групп; - общенаучные методы (метод анализа документов, (анкетирования), сравнительный анализ); -метод исследования информационных потоков [38, 208]. 12 опроса

Первая группа отличается иногда наличием нетрадиционных подходов к проведению исследования и использованию небольшого количества фактической информации. При этом она длительный период времени является основной в решении проблем, связанных с управлением персоналом [45, 285287]. К этой группе относится множество методов и их вариантов, но основных несколько: 1. Метод «мозговой атаки». Основан на собрании некоторого количества специалистов с целью интуитивной проработки возникшей проблемы или задачи и поиска вариантов ее решения. При работе по данному методу необходимо выполнять основное правило – высказывать максимальное количество мнений (вплоть до абсурдных, на первый взгляд). В дальнейшем проводится анализ высказанных идей и вариантов. На основе наиболее жизнеспособных вырабатываются несколько стратегий поведения или реакции. Важно, чтобы высказанные идеи провоцировали цепную реакцию «событиепоследствие» и позволили максимально эффективно решить поставленную задачу. Различают несколько видов такого метода: прямая мозговая атака, комиссия, обмен мнениями, которые варьируются в зависимости от жесткости правил проведения [36]. 2. виде Метод сценариев. Подготовленные и согласованные в письменном представления об анализируемом объекте или задаче, с последовательностью событий, решений и вариантов. Этот подход позволяет учесть моменты, которые невозможно выразить в формальном варианте, а также дает возможность внести в рассуждения по теме статистическую, экономическую информацию. В последнее время в методе сценария все чаще используются компьютерные вариации сценарного прогнозирования. Метод экспертных оценок В данном варианте производится удаленный опрос специалистов-экспертов по заданной проблематике. Результаты такого метода можно условно определить, как «общественное мнение». 13

К этому методу относится SWOT-анализ, который заключается в исследовании слабых и сильных сторон предприятия, его возможностей и угроз деятельности и будет использован в данной выпускной квалификационной работе для анализа системы управления персоналом в ООО «Стройтэек». 3. «Дельфи». Имеет много вариаций и чаще всего используется для повышения объективности других методов, но иногда применяется и отдельно. В основе метода лежит последовательность мозговых атак или опросов с возможностью обратной связи и информирования о результатах предыдущих этапов [27, 450]. Метод предполагает разработку сложной системы последовательных опросов, и в связи с трудоемким процессом подготовки и обработки результатов используется довольно редко. 4. Дерево целей. Предполагает иерархическую разбивку поставленной задачи или цели на более мелкие подзадачи, вплоть до отдельных простейших функций [43, 489]. Основная функция – дробление цели (задачи, направления) для получения устойчивой структуры на определенный промежуток времени, не зависящей от изменений, присущих любой развивающейся системе. Метод «деловых игр» По мнению экспертов и аналитиков является наиболее эффективным методом. Состоит в имитации процесса решения задачи, рабочего процесса с заданными исходными параметрами и т.д. Он позволяет в реальном времени развить варианты движения ситуации и выйти на уровень анализа принятых решений, одновременно обучая участников и позволяя найти новые решения. Вторая группа методов основана на использовании математического расчета и прогнозирования, с использованием предварительных техникоэкономических расчетов. Они позволяют относительно точно спрогнозировать развитие событий в заданном варианте алгоритмов. Явный недостаток этих методов – невозможность выходить за рамки заданного алгоритма и предвидеть новые возможные обстоятельства. 14

Основным вопросом в данных подходах остается задание правильной модели и исходных данных, для построения моделей (графиков, схем, имитационных моделей) необходимо большое количество исходных данных и специфические навыки работы с компьютером [15, 37]. Наиболее распространенными являются: 1. Сетевой метод, в котором с помощью построения сложной структуры сетей задается внутреннее поведение системы на период времени. 2. Имитационное динамическое моделирование – предполагает построение сложной модели, полностью имитирующей внутреннюю структуру моделируемой системы управления. Продлевая на какой угодно большой промежуток времени внутреннее поведение системы, можно выявить предположительные сбои в работе. Третья группа включает в себя огромное количество вариантов одновременного использования формализованных и интуитивных методов исследования системы управления персоналом. В этой группе нет возможности выделить какие-либо основные методы [8, 100-102]. Четвертая группа включает в себя традиционные методы анализа такие как: 1. Анализ документов, что является совокупностью методических приёмов и процедур, применяемых для извлечения из документальных источников социологической информации при изучении социальных процессов и явлений в целях решения определённых исследовательских задач. Считается, что документы являются или могут считаться надёжными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Однако при проведении исследования следует относиться критически ко всем документам. Например, данные официальной статистики могут существенно меняться в зависимости от того, каким образом она составлялась. 2. Опрос (анкетирование) 15 - психологический вербально-

коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопросов — анкета. В социологии анкетирование — это метод опроса, используемый для составления статических (однократное анкетирование) или динамических (при многократном анкетировании) статистических представлений о состоянии общества, общественного мнения, состояния политической, социальной и прочей напряжённости с целью прогнозирования действий или событий [17, 2324]. 3. Сравнительный метод — метод сопоставления двух и более объектов (явлений, идей, результатов исследований и т. п.), выделение в них общего и различного с целью классификации и типологии. Успешное применение сравнительного метода подразумевает унификацию приёмов наблюдения, включая стандартизацию исходных данных и получаемых результатов. Недостатком сравнительного метода является неспособность, в ходе его использования, управлять истинно «независимыми» переменными исследуемого объекта при возможном влиянии, неизвестными способами, этих переменных на значимые показатели, в которых предполагается прямая причинная или сопутствующая связь (Таблица 2). Таблица 2 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала [12, 576] Цели Мероприятия Методы Сбор информации о производственном климате и имидже Опрос сотрудников Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и так далее Получение информации об отношениях между сотрудниками Организация опроса сотрудников и интервью Структурированное и неструктурированное интервью, анализ документов Анализ системы оплаты труда Оценка результатов труда и трудовых отношений Различные методы оценки персонала и анализ документации Исследование резервов развития персонала Тестирование Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников 16

Цели Мероприятия Методы Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям Аналитическая оценка процесса труда, оценка поведения, отношений и результатов Анализ документов (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала) Выявление слабых подразделений по различным критериям Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями Производственно-статистический анализ и методы сравнения Исследование структуры рынка труда Организация наблюдения за рынком труда Оперативный анализ опубликованной На данном этапе именно комплексные методы обретают все большую популярность за счет возможности синтеза точного моделирования и интуитивных (неформальных) предположений с опытом [18, 439]. Методы информационных потоков используются в основном при подготовке к основному анализу системы и призваны выяснить потоки документации, процессы передачи данных, функциональные нагрузки отдельных элементов структуры. Вся эта информация понадобится для задания точных исходных данных исследования и понимания текущих процессов системы управления. 1.3 Критерии и методы о н оценки эффективности ещ системы управления онперсоналом организации В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления персоналом, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы [41, 717-722]. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, 17

что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий. В общем понимании оценка персонала представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом. Существуют следующие подходы к оценке эффективности [23, 18-19]: - подход отражающий экономические результаты управленческих решений; - подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия; - подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений. Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника [42, 304]. Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно. Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к совершенствованию собственных результатов. Эффективная работа представляет собой получение максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах. 18

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления персоналом: 1. Показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики). 2. Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров). 3. Показатели степени удовлетворенности персонала. Проанализировав ряд научных работ [28, 68; 30, 57; 47, 520] отечественных и зарубежных ученых можно выделить две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом предприятия. Первая концепция заключается в том, что эффективность системы управления исходит из объединения производства и управления. Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность системы управления персоналом воздействует на общую эффективность функционирования предприятия. Далее рассмотрим подробно критерии оценки эффективности. 1. Расходы на реализацию кадровой политики. ещ При оценке эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д., (Рисунок 3). Например, эффект воздействия программы обучения работников и повышение производительности труда и качества продукции может быть определен по следующей формуле: Е= Р- N- V-K- N- Z, (1) 19

где Р - продолжительность воздействия программы на производительность t да и другие факторы результативности; N - число обученных работников стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников; Z - затраты на обучение одного работника [24, 548]. ЗАТРАТЫ МЕРОПРИЯТИЯ ЭФФЕКТ - экономия за счет роста - создание и содержание учебных помещения для персонала; индивидуальной производительности труда (через условное высвобождение работающих); - привлечение оборудования и материалов из основного производства; - снижения условнопостоянных расходов в расчете на единицу продукции; - компенсацию роста брака, и снижение темпа работы на период обучения; - привлечение специалистов для обучения и наставничества из основной деятельности и на привлечение сторонних специалистов; - рост общего объема выпуска продукции и повышения ее качества, за счет экономии материалов; - стабилизация трудового коллектива - отправка лиц на обучение в коммерческие и хозрасчетные учебные заведения за пределы организации 20

Рисунок 3 – Пример расходов на реализацию кадровой политики предприятия Стоимостная оценка различия в результативности представляет соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатом могут быть учтены производительность труда. 2. Качественная и количественная укомплектованность персонала. Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. [44,3-7] Текучесть персонала рассчитывается по следующей формуле: Кт = Ку/Чср*100, где (2) Кт – коэффициент текучести; Ку – количество уволенных сотрудников; Чср – среднесписочная численность. Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов [31, 490]. 3. Показатели степени удовлетворенности персонала. Удобным средством оценки удовлетворенности персонала своим трудом в организации является анкетный опрос. Результаты, полученные в ходе 21

регулярно проводимых опросов, позволяют сопоставить удовлетворенность разными сторонами работы с теми изменениями, которые происходят в организации. Часто такие опросы позволяют выявить принципиальные различия в степени удовлетворенности отдельными сторонами работы для разных категорий работников организации, которые говорят о тех или иных неблагоприятных тенденциях, нуждающихся в корректирующих воздействиях со стороны организации [33, 272-275]. При анкетном опросе сотруднику предлагается 10-балльная шкала ответов по параметрам удовлетворенности заменена на ответы по типу "Да нет". Основные направления исследования удовлетворенности -по параметрам "работа", "руководство", "коллеги", "продвижение", "оплата труда". По каждому разделу в анкете заданы параметры описания, по которым респондент может отметить свою удовлетворенность ("Да") или неудовлетворенность ("Нет") [9, 184]. Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом [48, 521-524]. 1.4 Средства совершенствования системы ещ управления персоналом ещ организации Процесс совершенствования персонала – это один из главных приоритетов в управлении сотрудниками, а также важное направление для эффективной работы компании. Вложения в развитие персонала являются даже более важными, чем вложения в усовершенствование оборудования для производства. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей [38, 570]. 22

К основным средства совершенствования системы управления персоналом организации относятся: • метод бизнес-планирования (бизнес-проектирования); • диаграмма Ганта; • организационный план реализации разработанных мероприятий; • календарный план реализации разработанных мероприятий; • матрица ответственности [21, 334-337]. 1. Метод бизнес-планирования (бизнес-проектирования) Обязательное составление планов по любому виду деятельности и непременное их выполнение позволяет стабильно и слаженно контролировать процесс, обеспечивает непрерывность деятельности и создает основополагающую базу для развития и роста будущего предприятия [30, 57]. Метод бизнес планирования базируется на следующих принципах: - непрерывность - Планирование должно происходить постоянно: плавный переход от одного плана к другому без простоев существенно сокращает потери фирмы в случае необходимых изменений в деятельности или окончания срока действия предыдущего плана; - точность количественных и предельная качественных степень точности показателей в сопоставлении определяет дальнейшее направление в планировании стратегических решений и выстраивании первоочередных задач в деятельности и функционировании предприятия [50, 164-167]; - мотивация - непременный учет интересов самой фирмы и решение вопросов вовлеченности каждого ее члена способствует выработке мотивирующих факторов в разрезе всеобщей заинтересованности в успехе предприятия. Внимание к способностям и потребностям работников благоприятно сказывается на трудовом процессе, на развитии и росте фирмы [11, 586-589]. Метод характеризуется ориентацией на фактически достигнутые в прошлом результаты, по экстраполяции которых определяется план искомого 23

показателя. Примером могут служить разрабатываемые и широко используемые в практике нормы расхода сырья, материалов, топлива, труда, финансовых ресурсов на единицу продукции, ставка налогов и др. 2. Диаграмма Гантта Диаграмма Гантта состоит из полос, ориентированных вдоль оси времени. Каждая полоса на диаграмме представляет отдельную задачу в составе проекта (вид работы), её концы — моменты начала и завершения работы, её протяженность — длительность работы [6, 216]. Вертикальной осью диаграммы служит перечень задач. Кроме того, на диаграмме могут быть отмечены совокупные задачи, проценты завершения, указатели последовательности и зависимости работ, метки ключевых моментов (вехи), метка текущего момента времени «сегодня» и др (Рисунок 3). 3. Организационный план реализации мероприятий В организационном плане описывается организационно-правовая форма бизнеса, структура предприятия, штат, ресурсы, перечень продукции, исследование и анализ рынка, способы рекламы, исследование рисков и проч. Одна из главных задач, которая должна быть подробно описана – планирование робот, которые реализуют инвестиционный проект. Основное внимание нужно обратить на обоснование организационно-штатной структуры компании и выбор целесообразной системы управления компанией, сбытом, снабжением и работниками [4, 742-744]. 24

Разработка требует от руководителя принятия множества значимых решений, которые будут принимать непосредственное участие в дальнейшем развитии предприятия [46, 300]. Например, важно собрать крепкий персонал, который будет предан идее нового бизнеса, который примет его цели и готов будет работать с глубокой отдачей. Организационный план нужно разрабатывать по специальной структуре, чтобы не упустить крайне важных моментов [20, 436-439]. 4. Календарный план реализации разработанных мероприятий Главными функциями календарного плана являются: - определение сроков выполнения работ по проекту и выдачи заданий исполнителям; - четкое бюджетирования проекта, увязки статей затрат с календарным планом проекта; -планирование поставок и контрактов в проекте - оптимизация ресурсного обеспечения хода выполнения проекта; - определение схемы и видов коммуникаций по проекту; - идентификация рисков и мер по их упреждению и реагированию; - определение мер по повышению качества в проекте [29, 443-446]. В результате создания календарного плана получается полное проектное расписание, учитывающее длительность работ и ресурсную базу, необходимую для выполнения проекта. 5. Матрица ответственности Матрица ответственности устанавливает степень ответственности каждого работника организации за выполнение отдельных заданий или задач. Основными ее участниками являются: - исполнитель - исполняет задачу, не несет ответственность за выбор способа её решения, но отвечает за качество и сроки реализации. У каждой задачи должен быть хотя бы один исполнитель. Краткое обозначение - И; - ответственный - полностью отвечает за исполнение этапа/задачи, вправе принимать решения по способу реализации. В качестве ответственного за 25

задачу может назначаться только один человек. Краткое обозначение - О; - консультант - оказывает консультации в ходе решения задач проекта, контролирует качество реализации. Краткое обозначение - К; - наблюдатель- может оказывать консультации в ходе решения задач проекта, не несет ответственности. Краткое обозначение – Н [39, 1438-1443]. На примере экономической службы горного предприятия (шахты) можно составить следующую матрицу ответственности, представленную в таблице 3. Таблица 3 – Пример матрицы ответственности в ходе реализации проекта Исполнитель Наименование работ экономической службы Составление плана себестоимости Анализ фактического использования лимита на получение материалов со склада Ежесуточный оперативный статистический учет Разработка и внедрение технически обоснованных норм труда Инженер по Начальник Горный Ведущий Инженер планированию службы нормировщик инженер себестоимости О О И К Н И К И, О Н К И, О Н К Н Совокупность данных систем совершенствования будет применена для ООО «Стройтэк» во второй главе выпускной квалификационной работы. 26

2 Исследование системы ноуправления ООО «ноСтройтек» е 2.1 Общая характеристика и онвиды деятельности ещорганизации Общество с ограниченной он ответственностью «онСтройтек» зарегистрировано 23 ноября он 2007 года. Регистрирующий орган - Межрайонная ещ инспекция Министерства ещ Российской Федерации он по налогам ещ и сборам №2 по ещ Камчатской онобласти. Юридический адрес: 683002, он Камчатский край, г. Петропавловск- Камчатский, ул. Вольского, д. 6/1, кв. 77. Фактический адрес: 683009, он Камчатский край, г. Петропавловск- Камчатский, пр. Циолковского д. 3/1. Основным видом он деятельности является: о н Розничная торговля он строительными материалами, ноне включенными в ещдругие группировки. Организация также он осуществляет деятельность он по следующим ещ неосновным направлениям: Краски, лаки, онэмали (розничная онторговля); о н Материалы нодля остекления (ещрозничная торговля); Лакокрасочные материалы (оноптовая торговля); ещ Строительные конструкции, ещстолярные изделия, нопесок, гравий, ещцемент и н о др. (оптовая торговля). о н Организационно-правовая он форма — общества с о н ограниченной ответственностью. Тип собственности — ночастная собственность. Цель деятельности онлюбой коммерческой ещорганизации – это онполучение прибыли. Основная задача, на он данный момент он – это увеличение он показателей он доходности путем ещразработки маркетинговой ностратегии предприятия. ООО «Стройтек» является ещ коммерческой организацией, он учрежденной вон соответствии с он Федеральным законом «он Об обществах с 27 о н ограниченной

ответственностью», Гражданским о н кодексом Российской ещ Федерации и другими он законами и нонормативными актами ноРоссийской Федерации. ООО «Стройтек» ностроит свою нодеятельность на ноосновании Устава и ещ действующего законодательства РФ. На рисунке 4 ещпоказана организационная ноструктура предприятии. Рисунок 4 - Организационная ноструктура ООО «ещСтройтек» Данная ещструктура носит ещлинейный характер. Линейная структура управления является логически ещ более стройной о н и формально определенной, о н но о н ещ вместе с тем и онменее гибкой. Каждый из норуководителей обладает новсей полнотой новласти, но ноотносительно небольшими ещвозможностями решения функциональных проблем, нотребующих узких, носпециальных знаний (нотаблица 2). Таблица 2 - онДостоинства и недостатки нолинейной организационной ещструктуры Преимущества Четкое разграничение компетенции Простой контроль; Недостатки ответственности и Высокие профессиональные ещтребования к руководителю; Сложные коммуникации ещ между исполнителями; Быстрые и экономичные онформы принятия он Низкий уровень о н специализации он 28 он

решения; Простые иерархические ещкоммуникации; руководителей; Ярко выраженный но авторитарный стиль руководства; Большая нагрузка ещруководителя. Персонифицированная ответственность. он Основным структурным онподразделением является ноторговый отдел, о н возглавляемый коммерческим директором. он Торговый отдел организует о н работу с поставщиками он и покупателями, осуществляет ещ оптовые закупки ещ и реализует о н товар, организует онтовародвижение и складскую ондеятельность. Экспедиторы занимаются ещ доставкой товаров о н клиентам, ведут ещ оформление накладных онна поставленный ещтовар. Заместитель директора по он техническому обслуживанию ещ ответственен за о н состояние нотранспорта. В его подчинении онтакже находится онадминистративнохозяйственный ноотдел. Непосредственно генеральному ондиректору подчинен о н главный бухгалтер, экономист, о н осуществляющий планирование ещ деятельности, он юрист, непосредственно онучаствующий в подготовке нодоговоров и ведущий о н претензионные дела. Таким образом, в ещструктуре аппарата ноуправления ООО «ноСтройтек» присутствует ещналаженная работа ещвсех подразделений, и ещих взаимосвязь о н способствует хорошей онорганизации управления онна предприятии. Основными источниками он информации для он финансового анализа он являются бухгалтерский баланс, ещ отчет о финансовых о н результатах (ещПриложение А-В). Рассмотрим онактивы в таблице 3. Таблица 3 - Активы ноООО «Стройтек» ноза 2015 – 2017 гг., тыс.руб. Изменение за ещанализируемые периоды (±), онтыс.руб. 2016/ 2017/ 2017/ 2015 2015 2016 -4135 -6583 -2448 Показатель 2015г. 2016г. 2017г. 1.Внеоборотные активы, в нотом числе Основные средства 20659 16524 14076 20621 16486 14038 -4135 -6583 -2448 Отложенные налоговые но активы 2.Оборотные активы, но всего в том числе запасы он 38 38 38 - - - 15067 15337 16809 270 1742 1472 4932 4765 8971 -167 4039 4206 29

налог на ещдобавленную стоимость дебиторская задолженность финансовые вложения денежные средства прочие оборотные активы о н Валюта баланса 817 1310 905 493 88 -405 8930 8075 6515 -855 -2415 -1560 500 381 7 35726 655 1180 7 31861 250 411 7 30885 155 799 -3865 -250 30 -4841 -405 -769 -976 Данные таблицы 4 ещсвидетельствуют о том, ночто активы ноООО «Стройтек» в 2017 г. характеризуются соотношением: 45,6% внеоборотных ещ активов и 54,4% о н оборотных активов. Активы ООО «онСтройтек» в 2017 г. по сравнению с 2016 г. уменьшились на 976 етыс.руб. щ Рассмотрим оценку он стоимости чистых ещ активов ООО «ещСтройтек», представленной в ещтаблице 4. Таблица 4 - Оценка стоимости о н чистых активов ещ ООО «ещСтройтек» за 2015-2017 гг., тыс.руб. Значение показателя, нотыс.руб. Изменение за но анализируемые периоды (±), онтыс.руб. 2015г. 2016г. 2017г. 2016/ 2015 2017/ 2015 2017/ 2016 Чистые активы 2842 3095 3996 253 1154 901 Уставный капитал 1099 1099 1099 - - - Превышение активов над капиталом 1743 1996 2897 253 1154 901 Показатель чистых он о уставным н Чистые активы ноООО «Стройтек» в 2017 г. превышают уставный капитал. он Такое соотношение онположительно характеризует онфинансовое положение, он полностью удовлетворяя онтребованиям нормативных онактов к величине ончистых активов онорганизации. К тому же нонеобходимо отметить ещувеличение чистых ещ активов на 29,1% в 2017 г. Превышение чистых ещактивов над ещуставным капиталом и в онто же новремя их ещ увеличение за нопериод говорит о онхорошем финансовом онположении организации но по данному онпризнаку. 30

Далее проведем онанализ движения ноденежных средств. Для того ещчтобы раскрыть онреальное движение ещденежных средств нона предприятии, оценить ещ синхронность поступлений он и платежей, а также ещ увязать он величину полученного ещфинансового результата с носостоянием денежных ещ средств, выделим и ещпроанализируем состав и ноструктуру денежных ещпотоков Общая структура он денежных потоков о н за 2017 г. представлена в таблице 5. Общая структура онденежных потоков ещза 2016-2017 гг. представлена в таблице 6. Таблица 5- Денежные онпотоки в ООО «ещСтройтек» за 2015г. (тыс. руб.) 2015 г. Показатели 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Денежные средства нона конец нопериода 101,0 104,9 76,3 98,8 Касса 30,0 32,7 17,1 24,8 Расчетный счет 26,3 34,7 22,4 25,7 Прочие 44,7 37,5 36,8 48,3 Таблица 6 - Денежные нопотоки в ООО «онСтройтек» за 2016-2017 гг. (тыс. руб.) Показатели 2016 г. 2017 г. 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв 1 кв 2 кв 3 кв 4 кв Денежные средства но 308,7 на конец онпериода 294,5 212,8 364,0 140,4 72,0 89,0 109,6 Касса 84,3 75,3 60,1 86,9 65,0 14,6 20,0 31,6 Расчетный счет 89,0 76,7 70,5 98,1 75,4 29,5 13,3 37,4 Прочие 135,4 142,5 82,2 179,0 - 27,9 55,7 40,6 Как видно, ониз таблиц 5 и 6, ноколебания суммы ещденежных средств в ещкассе и на норасчетном счете ещговорят о нестабильности в ещполучении и особенно о н расходовании денежных онсредств. Проведем анализ ещ состава притока и он оттока денежных о н средств (таблица 7). Таблица 7 - Анализ носостава притока и оноттока денежных носредств ООО «ещ ещ Стройтек» в 2015-2017 гг. (тыс. руб.) Показатели 2015г. 31 2016г. 2017г.

Остаток денежных онсредств на ещначало года 345,0 381,0 1180,0 Поступило денежных ещсредств всего, в ещтом числе: 41336,8 59787,1 62181,7 выручка от нореализации продукции 23698,5 34039,5 35720,0 выручка от онреализации основных онсредств 309,9 742,7 0,0 бюджетные ассигнования 16,0 22,9 0,0 проценты по нофинансовым вложениям 22,4 32,0 0,0 прочие поступления 17290,0 24950,0 26461,7 Направлено денежных онсредств всего, в т.ч.: 41300,8 58988,1 62950,7 на оплату ноуслуг 16375,8 23394,0 24456,0 на оплату онтруда 211,4 289,0 393,0 отчисления на носоциальные нужды 92,4 132,0 145,0 на выдачу ещподотчетных сумм 1185,1 1693,0 1069,7 на оплату онмашин и транспортных онсредств 295,3 421,8 268,0 на финансовые новложения 416,5 595,0 0,0 на расчеты с нобюджетом 3924,0 5605,7 5576,5 на оплату ещпроцентов и основной онсуммы по онполученным кредитам, нозаймам 18033,8 25762,6 26544,0 прочие выплаты 766,5 1095,0 4498,5 Остаток денежных носредств на ноконец периода 381,0 1180,0 411,0 Таким образом, ещпо данным ноанализа можно носделать следующие ещвыводы. 1. В 2015-2016 гг. преобладал приток онденежных средств нонад оттоком. 2. Денежные средства направляются ещ в основном нона оплату ноуслуг. Доля таких ещрасходов составляет онпо годам 39,6%, 39,7% и 38,8%. Если к этим онрасходам прибавить онрасходы на ещоплату труда, ното выручки онот ещ реализации онпродукции вполне ещхватит, чтобы ещих произвести. Это говорит о оннормальной работе ноорганизации. 32

2.2 Анализ и оценка о н эффективности системы ещ управления персоналом онорганизации На основе нормативной документации и коллективного договора № 001/3 от 09.01.2018 (действующего по настоящее время) ООО «Стройтек» можно сделать вывод о том, что на документальном уровне основным инструментом регулирования системы управления персоналом являются административно-экономические методы. В 2015 году впервые за историю предприятия были введены экономические методы административными. стимулирования Далее система персонала, подстраивалась под наряду с особенности предприятия и анализировались изменения экономических показателей предприятия (таблица 8). Таблица 8 - Этапы нововведений в систему управления персоналом за период с 2015 по 2018 гг. Год Реквизиты документа Суть документа 2015 Приказ № 41А от 05.02.2015 Распределение зарплаты на постоянную и переменную часть, переменной части в регулирование зависимости от процента выполнения производственного плана продаж. 2016 Распоряжение директора генерального Премирование руководителей отдела по № 003 от итогам экономии фонда заработной платы 15.03.2016 2017 Приказ №56А от 11.01.2017 Контроль за плановыми расчетами продаж, во избежание их занижения Распоряжение генерального Система штрафов сотрудников по итогам директора № 007 от квартала по наличию дисциплинарных взысканий и выговоров 33

2018 Приказ 47А от 11.01.2018 Система компенсаций и увеличенной оплаты пособий сотрудникам по выслуге лет. Помимо экономической системы с момента основания предприятия существует административное стимулирование сотрудников предприятия. К ним относиться: - утверждение норм рабочего времени для каждого из отделов и установление порядка сверхурочных смен; - разработка инструкций на различные отделы продаж; - установленный порядок написания и утверждения приказов и распоряжений в ООО «Стройтэк»; - административные меры за дисциплинарные проступки, как среди продавцов, так и административного персонала. Управление персоналом в ООО «Стройэк», направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие в управление продажами, становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в «Стройтэк» представлена на рисунке 5. По данным отдела кадров на 31.12.2017 год списочная численность персонала составляет 28 человек, в том числе: - управляющий магазином – 1 человек; - заместитель управляющего магазина – 1 человек; - продавцы консультанты – 5 человек; - кассиры – 3 человека; - кладовщики – 3 человека; - товароведы – 2 человека; - бухгалтерия – 3 человека; 34

- отдел доставки - 3 человека; - отдел закупок – 2 человека; - уборщики – 3 человека; - грузчики – 2 человека. Рисунок 5 – Структура персонала ООО «Стройтэк» Средний возраст персонала составляет 25-34 года. Структура персонала по категориям представлена на рисунке 6. рабочие служащие специалисты руководители Рисунок 6 - Структура персонала в ООО «Стройтэк» на 31.12.2017 года 35

Уровень образования оно персонала невысокий, оно значительную долю оно составляют работники, еще имеющие среднее оно образование. Но следует еще отметить, что еще уровень образования в 2017 еще году выше, оно чем в 2016 году (Таблица 9). Таблица 9 - Структура ещперсонала ООО «онСтройтек» по ноуровню образования в 2016-2017гг. Изменение в структуре, % 2,7 1. Высшее 2016 2017 Уд.вес, % Чел. Уд.вес, % 4 20,0 5 22,7 2. Незаконченное высшее 2 10,0 2 4,5 -5,5 3. Средне-специальное 6 30,0 9 36,4 6,4 4. Среднее 8 40,0 12 36,4 -3,6 20 100,0 28 100,0 0,0 Показатели Всего Чел. Характеристикой определяющей ещсостояние кадров ещявляется стаж онработы на нопредприятии. Анализ стажа онработы работников ещпоказан в таблице 4. Анализ показал, ончто значительное ещчисло работников 40,7 % ноработает на онпредприятии от 1 ещгода до 5 лет, а также ещбольшое число оработников н работает ещна предприятие ещоколо 5 лет. Таблица 10 - Структура ноперсонала ООО «ещСтройтек» по ностажу работы в 20162017гг. Показатели 2016 Чел. Изменение в 2017 Уд.вес, % Чел. Уд.вес, % структуре 1. До 1 года 3 17,8 11 39,2 + 21,4 2. От 1 года ещдо 5 лет 8 40,7 9 32,1 -8,5 3. От 5 до 10 онлет 6 24,4 5 17,8 -1,5 4. Свыше 10 лет 3 17,1 3 10,7 - 7,0 20 100 28 100 - Всего 36 ещ

Для определения оценки довольства персонала трудом и его условия в ООО «Стройтэк» было проведено выборочное анкетирование сотрудников различных отделов. Итога, полученные в результате анкетирования были сравнены с мероприятиями по стимулированию работы персонала. Зачастую такие сопоставления позволяют обнаружить значительные расхождения отдельными мероприятиями и условиями работы и выявить слабы стороны с целью корректирования и управления системой со стороны организации. Анкетирование, разбитое по подразделениям фирмы позволит найти слабые стороны различных профессиональных групп и предоставит руководству магазина важную информацию, позволяющую предпринять шаги для поднятия удовлетворенности трудом и его условиями в подразделениях. Анкетирование было проведено строго анонимно. Участникам анкетирования было предложено оценить тот или иной показатель по пятибалльной шкале, где 1 – совсем не удовлетворяет, а 5 – удовлетворяет полностью. Далее результаты были обработаны и посчитаны путем получения среднего арифметического и результаты анкетирования можно увидеть на рисунке 7. По данным рисунка можно сделать вывод о том, что большинство отметок находиться удовлетворительным в для положении системы выше управления среднего, что персоналом на является данном предприятии. Что касается распределения результатов по отделам, то 4 человека, находящихся на административно-управленческих должностях полностью удовлетворены условиями своей работы, 4 человека из различных отделов удовлетворены частично и 5 человек из числа рабочих и специалистов абсолютно не удовлетворены в части перспектив профессионального и служебного роста. 37

4 3 2 1 0 мотивирующие факторы возможность обучения и повышения квалификации отношение администрации к запросам работников перспективы роста отношения с руковоством организация труда объективность оценки работы степень обеспеченности всем необходимым для работы сожердание работы система премирования сенитарно-гигенические условия труда Рисунок 7 – Результаты анкетирования в ООО «Стройтэк» Для систематизации полученных результатов произведем анализ с помощью SWOT-анализа (Рисунок 8). При анализе текучести кадров было выявлено, что основными факторами текучести кадров в организации стали: - неконкурентный уровень заработной платы – 54%; - плохие условия труда – 21%; - отсутствие возможности обучения, профессиональной переподготовки и повышения квалификации – 13%; - неэффективная процедура отбора кандидатов на должности – 8%. Поскольку неконкурентный уровень заработной платы стал одним их самых существенных факторов, то рассмотрим его подробнее. Исследование показало, что заработная плата сотрудников ООО «Стройтэк», не имеющих опыта работы, невысокая, поэтому многие молодые рабочие, проработав небольшой срок на предприятии, увольняются. Причинами увольнения рабочие называют тяжелые условия труда, строгий график работы, а также уровень заработной платы не соответствующий трудовым усилиям. 38

S 1. Высокий W уровень образования и 1. Малая заинтересованность квалификации сотрудников, сотрудников развитии предприятия, занимающих руководящие не понимание долгосрочной стратегии должности; 2. Скрытая и явная текучесть кадров 2. Количественное преобладание в коллективе молодых кадров (25-35 среднего звена 3. Отсутствие планирование карьеры лет), обмен опытом с коллегами сотрудников (сотрудники с высшим смежных образованием долгое время занимают областей на ежегодной конференции предпринимателей 3. Развитие системы средние и низкие уровни должностей) самоуправления 4. Не гибкая система управления при которой участие руководителя кадрами, отсутствие мотивационной проявляется политики только в контроле результатов О 1. Сотрудничество Т с вузами и 1. Не конкурентная заработная плата для учреждениями специального среднего должностей образования уровня; для возможности привлечения кадров на предприятии; 2. Дистанционная образовательных повышения 2. Отток доступность услуг и услуг квалификации сотрудников среднего молодых и низкого специалистов за пределы Камчатского края, снижение общей численности населения 3. Ухудшение социальной и экономической инфраструктуры края, 3. Онлайн куры повышения мотивации персонала в торговых предприятиях монополизация конкурентных предприятий Рисунок 8 – Матрица SWAT-анализа для ООО «Стройтэк» Далее был произведен анализ методом опроса (анкетирования) среди трудящихся магазина выборочно. Участникам опроса было предложено 39

анонимно отметить удовлетворённость тем или иным пунктом анкеты от 0 до 5, где 0 соответствует значению «полностью не удовлетворён», а 5 «полностью удовлетворен». Перечень вопросов, разработанных для анкетирования сотрудников ООО «Стройтэк»: - насколько по Вашему мнению уровень заработной платы соответствует должности; - насколько Вы удовлетворены материальными поощрениями со стороны руководства; - насколько по Вашему мнению баллов претендует Ваша заработная плата; - насколько Вы удовлетворены карьерным ростом в компании; - насколько Вам нравиться занимаемая должность; - как Вы оцениваете свои условия труда; - как Вы оцениваете свои перспективы в компании; - насколько Вы удовлетворены стратегией развития компании Результаты опроса (анкетирования) выявили как плюсы, так и недочеты работающей системы управления персоналом, которые оказывают немаловажное воздействие на степень текучести. Опрос продемонстрировал причины, оказывающие большое влияние на принятие решения о уходе с работы сотрудников ООО «Стройтэк», попадают: – пробелы в материальном стимулировании, в настоящем денежном вознаграждении за личные заслуги в едином итоге; – отсутствие служебного становления, способностей самореализации сотрудников. Таким образом система управления персоналом ООО «Стройтэк» нуждается в модернизации и доработке соответствующими мероприятиями. 2.3 Рекомендации по онсовершенствованию системы онуправления персоналом ноорганизации 40

На основе проведенного во второй главе анализа системы управления ООО «Стройтэк», с учётом теоретических и методических аспектов, раскрытых в первой главе работы, мы предлагаем следующие мероприятия по совершенствованию данной системы: 1. Внедрение системы материального стимулирования персонала. 2. Организация дополнительного профессионального образования и повышения квалификации (за счет предприятия). 1. Внедрение системы материального стимулирования персонала. В компании отсутствует элемент зависимости заработной платы от результатов работы. Данный пробел способна заполнить система ежеквартального и единовременного премирования по итогам работы. Она должна устанавливаться сообразно уровню должностных окладов сотрудников. Ежеквартальное и единовременное премирование в дополнение к основной заработной плате будет производиться по итогам решения комиссии в составе не менее трех человек из числа руководителей подразделений. Главный бухгалтер производит расчет предельной суммы премии и передает данную информацию членам комиссии. Периодичность заседаний – квартал (не позднее 15 числа месяца следующего за кварталом) и их итогом является подписание протокола о решении. Далее протокол предоставляется в бухгалтерию для расчета квартальной премии исходя от фактически отработанного сотрудником времени. Ответственным за создание комиссии необходимо назначить управляющего магазином, за предварительный расчет премии - главного бухгалтера, контроль за исполнением – главный бухгалтер. Таким образом основным ответственным отделом является бухгалтерия, а принимающим решения о выплате либо лишении премии управляющий магазином и руководители подразделении. Единовременное премирование устанавливается положением о премировании сотрудников в виде фиксированной суммы и на основании отдельных приказов, согласованных с руководителем. Ответственным за его 41

исполнение является подразделение – отдел кадров. Основанием для выпуска приказа является докладная записка от руководителя подразделения. Поскольку премирование не было изначально заложено в фонд оплаты труда, то необходимо увеличить его плановую сумму. Поскольку премирование напрямую будет зависеть от процента перевыполнения плана, то при распределении прибыли сверх плана определенные ее процент соотнесенный на статью расходов заработной платы и покроет этот расход. Основным механизмом контроля будет являться заседание и подписанный по его итогам протокол с пояснениями увеличения премии либо ее лишении в отношении тех либо иных сотрудников, а также годовая проверка отдела кадров на наличие докладных записок и обоснованности выпуска приказов на единовременное премирование. 2. Организация дополнительного профессионального образования и повышения квалификации (за счет предприятия). Дополнительное образование и повышение квалификации не менее эффективный метод управления персоналом в организации. Данная мера позволит повысить и максимально использовать квалификационный потенциал персонала, снизить его текучесть и повысить мотивацию к переподготовке на требуемые должности. На пути реализации этой меры необходимо разработать маршрутизацию вновь принятого сотрудника и планировать его обучение и при необходимости переподготовку, чтобы переподготовка не была хаотичной. При приеме на работу необходимо информировать соискателя о том, какие карьерные планы предполагаются в отношении его должности и необходимо выяснить готов ли соискатель на повышение квалификации в течении работы. Данное обстоятельство необходимо отразить в трудовом договоре с возможностью возмещения полной стоимости обучения в случае, если сотрудник уволиться в течении двух лет после приема. Ответственным за составление маршрутизации должности и определение направление переподготовки является отдел кадров. По итогам этой 42

информации ответственный сотрудник бухгалтерии планирует расходы на обучение и квалификацию и составляет план, который рассматривается и утверждается руководителем. Финансирование мероприятия предполагается производить за счет прибыли от перевыполнения плана продаж, равномерно распределяя расходы на обучение и учебный отпуск в течении года. Контроль за выполнением данного мероприятия возможен через сопоставление маршрутизации и фактического исполнения обучения и занимаемой должности по факту. Таким образом разработанный план мероприятий позволяет наглядно увидеть сроки, ресурсы и временные рамки внедрения и реализации предложенных мероприятий. 2.4 План мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом организации На основе проведенного во второй главе анализа системы управления ООО «Стройтэк», предложенных мероприятий по ее совершенствованию и с учётом теоретических и методических аспектов, раскрытых в первой главе работы составим план мероприятий для ООО «Стройтэк» по каждому предложенному мероприятию. Таблица 12 – Организационный план мероприятия «Внедрение системы материального стимулирования персонала» п/ Мероприятие п Ответственны Срок й выполнени Ресурсы Ожидаемый результат я 1 Утверждение Управляющий внутреннем магазином приказом 04.07.18 состава 43 Правила Утверждение внутреннего приказа о документооборота комиссии и

2 комиссии и сроки , ее заседания. предприятия проведения Правила Утверждение внутреннего формы документооборота протокола Нераспределенная Определение прибыль процента Разработка и Главный утверждение 05.07.18 бухгалтер формы протокола сотрудники сроках ее заседания комиссии 3 Определение Управляющий процента магазином 06.07.18 нераспределенной распределени прибыли ю сверх к плана для выплаты премии. 4 Разработка и Главный утверждение 14.07.18 бухгалтер, Экономическое Разработанная планирование методика методики расчета управляющий квартальной расчета магазином премии исходя из занимаемой должности и срока работы на предприятии. 5 Разработка и Управляющий утверждение критериев торгового Трудовой кодекс Утверждение РФ критериев Внутренние Создание документы положения для зала, увеличения плановой 13.07.18 управляющий суммы магазином премии, либо ее лишения, а также для выплаты единовременной премии. 6 Создание Главный 15.07.18 внутрифирменного бухгалтер, 44

положения 7 о управляющий организации премировании. магазином Проведение Главный заседания. бухгалтер, комиссии и сроках управляющий заседания 16.07.18 Приказ о создании Заседание магазином, управляющий торгового зала 8 Документировани е Управляющий 16.07.18 результатов торгового зала заседания и Правила Протокол внутреннего заседания документооборота передачу информации в бухгалтерию 9 Начисление и Главный выплата премии 18.07.18 бухгалтер, Нераспределенная Выплата прибыль премии в бухгалтер- рамках расчетчик утвержденног о фонда 10 Проведение Главный 22.07.18 анализа затрат на бухгалтер, Экономический Отчет о анализ плановых и выплату премии с бухгалтер- фактических целью затратах расчетчик недопущения на премию превышения планового фонда оплаты труда 11 Внесение изменений методику Главный 27.07.18 в бухгалтер, управляющий Правила Методика внутреннего расчета документооборота магазином 12 Квартальный Главный 05.10.18 анализ показателей бухгалтер, роста бухгалтер- Экономический Отчет анализ итогам анализа 45 по

перевыполнения расчетчик эффективност плана и затрат на и квартальное мер и принятых единовременное премирование Организационный план мероприятия отражен в диаграмме Ганта (Рисунок 9). 2 июл 4 июл 6 июл 8 июл 10 июл 12 июл 14 июл 16 июл 18 июл 20 июл 22 июл 24 июл 26 июл 28 июл 30 июл Создание комиссии Разработка формы протокола Определение процента прибыли для ФЗП Разработка и утрверждение методики расчета… Разработка и утрверждение критериев Заседание Документирование результатов Начисление и выплата премии Проведение анализа Внесение изменение в методику Рисунок 9 – Диаграмма Ганта для внедрения системы материального стимулирования в ООО «Стройтэк» Далее преобразуем организационную структуру в матрицу ответственности (Таблица 13). Таблица 13 – Матрица ответственности мероприятия по системы материального стимулирования Ответственные Управляющий Наименование работ Управляющий Главный торгового магазином бухгалтер зала 46 Бухгалтер-расчетчик

Наименование работ Создание комиссии Ответственные О, И Разработка формы протокола и критериев Определение процента прибыли для ФЗП О, И О, И Разработка и утверждение методики расчета квартальной премии Разработка и утверждение критериев Разработка и утверждение положения о премировании Заседание О, И О И О И О, И О, И Документирование результатов О, И И Начисление и выплата премии О И Проведение анализа О И Внесение изменение в методику Сводный анализ показателей продаж и выплаченных премий О И О, И И 2. Организация дополнительного профессионального образования и повышения квалификации (за счет предприятия). Организационный план мероприятия выглядит следующим образом (Таблица 14). 47

Таблица 14 – Организационный план мероприятия «Организация дополнительного профессионального образования» п/п Мероприятие Ответственный Срок Ресурсы выполнения 1 2 Составление Отдел маршрутизации руководитель должности подразделения Планирование Отдел расходов кадров, 12.07.18 кадров, 19.07.18 на главный обучение и бухгалтер Ожидаемый результат Штатное План маршрута расписание должностей Информация План расходов на учебных обучение на год заведений переподготовку персонала 3 Внесение Отдел кадров изменений 03.08.18 в Трудовой Дополнительные кодекс РФ соглашения Трудовой Новые кодекс РФ договоры Штатное Акт сопоставления расписание маршрута и факта трудовые договоры сотрудников 4 Разработка Отдел кадров 06.08.18 типового договора трудовые для вновь принимающихся сотрудников 5 6 Контроль за Отдел кадров, 07.10.18 исполнением руководитель плана карьеры подразделения Переподготовка Отдел кадров должностей Нераспределе Получение нная прибыль сертификатов Ведомость Новое и сокращение не замены расписание нужных ставок должностей по итогам 06.11.18 персонала 7 Введение новых Отдел кадров 06.11.19 обучения 48 штатное

Организационный план мероприятия отражен в диаграмме Ганта (Рисунок 11). 2 июл 21 авг 10 окт 29 ноя 18 янв Составление маршрутизации должности. Планирование расходов на обучение и переподготовку персонала. Внесение изменений в трудовые договоры сотрудников. Разработка типового договора для вновь принимающихся сотрудников. Переподготовка персонала. Введение новых и сокращение не нужных ставок по итогам обучения Рисунок 11 - Диаграмма Ганта для реализации мероприятия «Организация дополнительного профессионального образования» Далее преобразуем организационную структуру в матрицу ответственности (Таблица 15). Таблица 15 – Матрица ответственности по мероприятию «Организация дополнительного профессионального образования» Наименование работ Управляющий магазином Составление маршрутизации должности О, И К Главный бухгалтер О, И Планирование расходов на обучение и переподготовку персонала Внесение изменений в трудовые договоры Отдел кадров Ответственные Руководитель подразделения К К О, И 49

Наименование работ сотрудников. Ответственные Разработка типового договора для вновь принимающихся сотрудников К О, И Контроль за исполнением плана карьеры. К О Введение новых и сокращение не нужных ставок по итогам обучения К О, И И Таким образом разработанный план мероприятий позволяет наглядно увидеть сроки, ресурсы и временные рамки внедрения и реализации предложенных мероприятий. 2.5 Экономическое обоснование предлагаемых онрекомендаций Предложенные рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом в ООО «Стройтэк» необходимо просчитать с точки зрения соотношения затрат и прибыли от их внедрения, иначе их разработка не имеет смысла. 1. которое Внедрение системы материального стимулирования персонала, призвано стимулировать мотивацию персонала должны быть экономически обоснованы. Товарооборот и объем продаж на предприятии ООО «Стройтэк» является сезонным. Основной «пик» продаж приходиться на конец весны и лето (Рисунок 10). Основная эффективность данного мероприятия состоит в методике расчета квартальных премий (Таблица 16). 50

6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 План продаж Факт продаж Рисунок 10 – План и факт продаж в зависимости от сезона за 2017 год На диаграмме видно, что наряду с сезонностью имеет место быть систематическое перевыполнение плана продаж сотрудниками в среднем на 6,5% в год или на 2 324 927,91 рублей. Данное перевыполнение предполагается направить на ежеквартальную выплату премий всем без исключения сотрудникам фирмы. На сегодняшний момент фонд заработной платы сотрудников на 2018 год составляет 20 160 000,00 рублей. С учетом квартального премирования в план расходов компании в графу ФЗП следует поставить сумму 20 160 000,00+2 324 927,91=22 484 927,91 рублей. Таблица 16- Методика расчета квартальных премий в ООО «Стройтэк» Должность % квартального Сумма за Сумма за Достигнутый критерий премирования от квартал год эффективности 69 747,84 278 991,35 Координирование перевыполнения Управляющий 3 магазином сотрудников всех отделов, поиск путей оптимизации 51

Должность % квартального Сумма за Сумма за Достигнутый критерий премирования от квартал год эффективности перевыполнения расходов Главный 2,5 58 123,20 232 492,79 бухгалтер Отсутствие штрафов по итогам налоговых и прочих проверок Управляющий 2,5 58 123,20 232 492,79 торговым залом Зав. складом Поиск новых оптовых покупателей 2,5 58 123,20 232 492,79 Отсутствие фактов порчи и хищения имущества при проведении квартальной инвентаризации Бухгалтер 1,5 34 873,92 139 495,67 Отсутствие фактов неправильного и небрежного заполнения документов, работа с дебиторами Продавец- 2 46 498,56 185 994,23 кассир Отсутствие недостачи денежных средств в кассе, правильное оформление кассовых чеков Продавец 2 46 498,56 185 994,23 консультант Отсутствие фактов кражи посетителями товара, нахождение торгового оборудования в надлежащем виде Рабочий склада 1,7 39 523,77 158 095,10 Отсутствие фактов порчи и хищения имущества при погрузке/разгрузке товара Сотрудник 1 23 249,28 отдела кадров 92 997,12 Отсутствие штрафов по итогам проверок, 52

Должность % квартального Сумма за Сумма за Достигнутый критерий премирования от квартал год эффективности перевыполнения соблюдение норм ТК РФ Уборщики 0,5 11 624,64 46 498,56 Содержание торгового зала помещений и подсобных помещений в надлежащем состоянии, своевременная уборка Таким образом премирование по должностям устанавливается в едином размере и в среднем повышает заработную плату сотрудника на 11,53% в год. Однако такое перераспределение премий может показаться не справедливым ввиду уравнения заслуг отдельного сотрудника в коллективе, сдерживая его активность. Поскольку после распределения квартального премирования за счет перевыполнения плана остается 539 383,28 рублей их планируется потратить на выплату единовременной премии сотрудников согласно критериям их личной эффективности (Таблица 17). Таблица 17 – Критерии эффективности сотрудников и размеры полагающихся им премий п/п Критерий 1 Самостоятельное и оперативное решение конфликов с оптовыми поставщиками/покупателями Размер разовой премии, руб. 10 000,00 Должности управляющий магазином управляющий торговым залом продавец-кассир продавец консультант зав. складом 53

п/п Размер разовой премии, руб. Критерий управляющий торговым залом Самостоятельное и оперативное решение конфликтов с розничными покупателями 2 Должности 2 000,00 продавец-кассир продавец консультант 3 Перевыполнение плана продаж в большем объеме (на 5 и более %), чем остальные продавцы 5 000,00 продавец-консультант 4 Предотвращение получения штрафных санкций организацией 3 000,00 все должности 5 Выполнение возврата дебиторской большем объеме (на 5 и более %), чем остальные бухгалтеры 5 000,00 бухгалтер 3 000,00 складской рабочий 6 Экономия времени при погрузке/разгрузке товара, которая влечет снижение цены договора с транспортной компанией Добросовестное выполнение обязанностей За заслуги перед компанией 2 000,00 все должности 8000,00-4000,00 все должности 7 8 Данные критерии должны быть закреплены в положении об оплате труда и выдаваться без учета НДФЛ в рамках ФЗП, который составляет 22 484 927,91 рублей. В последних двух пунктах таблицы приведены размытые формулировки, это сделано с целью расширить критерии премирования в зависимости от различных не типовых ситуаций – потребность открытии склада до начала рабочего дня, потребность в использовании личного транспорта сотрудников для рабочих целей и т.д. По предварительным расчетам с учетом инфляции (3% - данные Росстат за 2017 год) и повышением ФЗП окупаемость данного мероприятия составляет 3-5 лет (Таблица 18). В течении этого времени превышение плана продаж перестанет полностью покрывать расходы на квартальное и единовременное 54

премирование и начнет давать остаток для перераспределения на другие нужны компании. Таблица 18- Окупаемость мероприятия «Материальное стимулирование персонала» 2018 2019 2020 2021 2022 План продаж, руб. 35 473 230,00 37 246 891,50 39 109 236,08 41 064 697,88 43 117 932,77 Факт продаж, руб. 37 798 157,91 40 444 028,96 43 275 110,99 46 737 119,87 50 008 718,26 Отклонения, руб. 2 324 927,91 3 197 137,46 4 165 874,92 5 672 421,99 6 890 785,49 Сумма для 2 324 927,91 2 394 675,75 2 454 782,11 2 516 397,14 2 579 558,71 0,00 802 461,72 1 711 092,81 3 156 024,85 4 311 226,78 премирования, руб. Остаток к перераспределению , руб. 2. Организация дополнительного профессионального образования и повышения квалификации (за счет предприятия). По данным компании за 2017 год, около 8 млн. рублей было потеряно в результате выплаты штрафов. Разбивка по их видам в процентном соотношении позволяет выявить основные группы нарушителей (Рисунок 11). Налоговые проверки 10% 6% Не правильное оформление документов и актов приемапередачи на складе Нарушение прав потребителей 38% 29% Нарушение санитарно-гигентических норм 17% Не правильные сведение о сотрудниках, предоставляемые в пенсионный фонд Рисунок 11 – Соотношение видов штрафных санкций ООО «Стройтэк» в 2017 году. 55

Дополнительное профессиональное образование и переподготовка позволила бы сократить выплату штрафных санкций на 83,46%. С 8 570 000,00 рублей до 1 417 478,00 рублей в год. Затраты на дополнительное профессиональное образование распределяются следующим образом (Таблица 19). Таблица 19 – Распределение затрат на профессиональную переподготовку и повышение квалификации Повышение квалификации Направление Стоимость обучения, руб. Количество сотрудников, чел. 1 Налоговое планирование 8 700,00 Актуальные вопросы налогового кодекса для предприятий малого бизнеса 6 400,00 Права потребителя в 2018 году 5 300,00 Первичный документооборот на складе 2 800,00 Санитарный минимум 1 400,00 Ведение пенсионной отчетности (нюансы 2018 года) 5 730,00 Профессиональная переподготовка Направление Главный бухгалтер (обязанности, ответственность) Организация работы торгового зала Управление складом и начальные вопросы транспортной логистики Ведение кассы и сдача отчетности Сумма, руб. 8 700,00 3 4 2 2 19 200,00 21 200,00 5 600,00 2 800,00 1 5 730,00 Стоимость обучения, руб Количество сотрудников, чел. 4 600,00 5 700,00 1 1 4 600,00 5 700,00 3 870,00 4 200,00 1 1 3 870,00 4 200,00 Сумма, руб. Таким образом на общий план мероприятий по обучению персонала необходимо выделение суммы в размере 81 600,00 рублей. Поскольку экономия на штрафных санкциях будет постепенной в соответствии постепенным обучением сотрудников и потребуются доплаты за 56

совмещение должностей, то в начальном этапе затраты будут перенесены со статьи «рекламные расходы» с последующим их восстановлением в период окупаемости (Таблица 20). Таблица 20 – Структура расходов ООО «Стройтэк» на мероприятие «Профессиональная переподготовка и повышение квалификации» Перенос средств Статья расходов + - 2018 Затраты на переобучение и повышение квалификации Затраты на повышения ФЗП в соответствии с доплатами за совмещение должностей на период отпуска основных сотрудников Рекламные расходы 2019 Затраты на переобучение и повышение квалификации Затраты на повышения ФЗП в соответствии с доплатами за совмещение должностей на период отпуска основных сотрудников Экономия на штрафных санкциях Рекламные расходы Остаток к распределению 2020 Затраты на переобучение и повышение квалификации Затраты на повышения ФЗП в соответствии с доплатами за совмещение должностей на период отпуска основных сотрудников Экономия на штрафных санкциях Рекламные расходы Остаток к распределению Таким образом постепенное 81 600,00 871 619,05 -953 219,05 36 420,00 897 767,62 1 456 000,00 521 812,38 -431 406,67 21 500,00 924 700,65 3 456 000,00 переобучение 431 406,67 2 078 392,68 персонала полностью окупиться уже после трех лет после его внедрения. Далее составим укрупненный финансовый план организации ООО «Стройтэк» (Таблица 21). 57

Таблица 21 – Укрупненный финансовый план ООО «Стройтэк» п/п Мероприятия Необходимые Планируемая Срок Срок затраты, руб. прибыль, руб. реализации окупаемости Год 3 -5 лет 3 -5 лет 1. Материальное стимулирование персонала 1.1 1.2 1.3 Выделение премиального фонда в ФЗП для целей квартального и разового премирования Увеличение объема продаж Увеличение объема нераспределенной прибыли 2 579 558,71 50 008 718,26 Год 3 4 311 226,78 -5 лет Год 2. Обучение сотрудников 3.1 3.2 3.3 3.4 Обучение персонала Увеличение ФЗП из за совмещения должностей Экономия от штрафных санкций Увеличение прибыли за счет сокращения штрафов организации 3 года 81 600,00 3 года 3 года 3 года 24 084 176,4 3 года 3 456 000,00 3 года 3 года 2 078 392,68 58 3 года

Заключение В результате написания выпускной квалификационной работы были изучены методы анализа системы управления персоналом, а также критерии оценки его эффективности на предприятии. За основу изучения была взята организация ООО «Стройтэк» продажей лакокрасочных изделий и материалов для строительства. Сильными сторонами торгового предприятия можно назвать достаточно высокую долю персонала с высшим и средним образованием (более 65%), а также основная часть сотрудников представлена молодыми кадрами (25-34 года). По итогам анализа данного предприятия были выявлены следующие недостатки системы управления персоналом: - неконкурентный уровень заработной платы и ее независимость от результатов продаж, что препятствовало заинтересованности сотрудников в перевыполнении плана продаж; - несоответствие квалификации персонала относительно занимаемых должностей и наоборот – выполнение высококвалифицированным персоналом низкоквалифицированного труда ввиду отсутствия подходящих вакантных ставок. По итогам выявленных слабых сторон предприятия были разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления персоналов в ООО «Стройтэк»: - внедрение системы материального стимулирования персонала; - организация дополнительного профессионального образования и повышения квалификации сотрудников (за счет предприятия). На реализацию мероприятий в части премирования необходимы затраты в размере 2 324 927,91 рублей на увеличение имеющегося на предприятии фонда заработной платы, а в части организации дополнительного образования и переквалификации кадров 81 600,00 рублей. 59

Источниками финансирования данных мероприятий предлагается считать нераспределенную прибыль, полученную свыше плановых показателей продаж на предприятии и расходы на рекламу. Срок реализации мероприятий по выплате ежеквартальных и единовременных премий, а также по обучению и переквалификации персонала составляет год – часть от текущего и часть будущего 2019 года. Этот период достаточен для реализации запланированного плана и показателен для анализа его влияния на организацию. Сроком окупаемости мероприятий следует считать три – пять лет, в течении которых нераспределенная прибыль свыше плана перестанет полностью распределяться на премирование и обучение персонала, а может быть направлены на развитие предприятия, рекламу или укрупнение торгового зала. Экономическая эффективность предложенных теоретическим расчетам составляет 6 389 619,46 рублей. 60 мероприятий по

Список использованных источников 1. Российская Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст] : офиц. текст по сост. на 25.05.2016г. // Справочно-правовая система «Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / Компания «Консультант Плюс». 2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 № 197- ФЗ // Собр. законодательства Рос. Федерации. — 2002. — № 1 (ч. 1). — Ст. 3. 3. Федеральный закон от 01.05.1999 N 92-ФЗ "О Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально - трудовых отношений" 1. Артеменко А.А. Актуальные вопросы инновационного развития строительства // Молодой ученый. — 2015. — №11. — С. 742-744. 1. Акимов В.В. Экономика отрасли (строительство): Учебник / В.В. Акимов, Т.Н. Макарова, В.Ф. Мерзляков и др. - 2-e изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 300 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=432864 4. Ахметова И.А. Проблемы экономики и управления предприятиями, отраслями, комплексами: монография. Книга 27 / И. А. Ахметова, А. Г. Баширова, М. М. Брутян и др. / Под общ.ред. С. С. Чернова. — Новосибирск: Издательство ЦРНС, 2015. — С. 216. 5. Башкатова Ю.И., Каптюхин Р.В., Звягина Л.В. Особенности мотивации персонала в современных корпорациях // Молодой ученый. — 2014. — №6.2. — С. 3-5. 6. Буков А.Е., Губер Н.Б., Богатова О.В. Реализация требований к управлению персоналом в системе менеджмента качества организации // Молодой ученый. — 2015. — №3. — С. 100-102 7. Барышникова Н.А. Организация и оплата труда на предприятии : учебное пособие для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.01 «Экономика» профиль «Экономика предприятий и организаций» / Саратовский социально-экономический институт (филиал) РЭУ имени Г.В. Плеханова. – Саратов, 2016. – 184 с. 61

8. Глухенькая Н.М. Исследование систем управления персоналом организации : монография. – Прага : Vědecko vydavatelské centrum «SociosféraCZ», 2014. – 96 с. 2. Егорова М.С., Пищальников И.Г. Трудовые ресурсы предприятия: оценка потребности и эффективности использования // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 586-589. 3. Ермошина Г.П. Региональная экономика: Учебное пособие / Г.П. Ермошина, В.Я. Поздняков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 576 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=512041 4. Загидуллина Г.М. Экономика строительства: Учебник / Г.М.Загидуллина, А.И.Романова - 2 изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 360 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=452334 5. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: [Текст] Учеб. пособие. - СПб.: Северо-Запад, 2014. - 547 с. 6. Зайкин А.Д., Ремизов К.А. Экономико-правовое регулирование труда и заработной платы. Учебник для вузов. - М.: Издательская группа НОРМАИНФРА-М, 2015. - 37 с. 7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2014. - 343 с. 8. Иванова-Швец Л.Н. Инновационно-ориентированное управление человеческими ресурсами: сущность, принципы, модель / Л. Н. Иванова-Швец // Креативная экономика. - 2014. - № 3 (87). - С. 23-34. 9. Иванова С.В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? / С.В. Иванова. - СПб. : Питерд, 2014. – 439с. 10. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. — М. — 2014. — № 1. — С. 38. 11. Куприянова Н.А., Копылова Т.В. Стратегическое управление деятельностью персонала // Молодой ученый. — 2016. — №27. — С. 436-439. 62

12. Куприянова Н.А., Копылова Т.В. Эффективность управления персоналом как необходимое условие повышения конкурентоспособности организации // Молодой ученый. — 2016. — №26. — С. 334-337. 13. Кокин Ю.П. Экономика труда. Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр, 2010. — 686 с. 14. Клюйков В. Вознаграждение персонала как инструмент трудовой мотивации // Кадровик. 2014. - № 3. – С.18-19. 15. Кибанов А. Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2015. - 548 с. 16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Менеджмент организации", "Управление персоналом" / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 447 с. 17. Ларина А.А. Особенности современной мотивации управленческого персонала в строительной организации // Молодой ученый. — 2015. — № 22. — С. 435-438. 18. Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя / И.В. Липсиц. - М.: Экономика, 2014.- 450с. 19. Ляшецкий А.П. Экономические и организационные механизмы управления заработной платой в промышленности. - Саратов: Саратовский государственный технический университет, 2014. - 68 с. 20. Маслов К.Ю. Управление человеческими ресурсами // Молодой ученый. — 2015. — №22. — С. 443-446. 21. Надреева Л.Л., Мельничнов В.В. Производительность труда и мотивация персонала // Вестник Казанского государственного технического университета им. А. Н. Туполева. 2015. Т. 71. № 4. С. 57. 22. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2014. – 490с. 23. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2014. – 560с 63

24. Павлюкевич М.П. Коммуникация в управлении персоналом в контексте подхода Н. Лумана // Молодой ученый. — 2015. — №14. — С. 272275. 25. Платонова Т.Е. Стратегическое управление персоналом организации в аспекте социоэкономики // Биоэкономика и экобиополитика. — 2016. — № 1. — С. 116-121 26. Пережогина К.А. Инновационные изменения в системе управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — № 4. — С. 403-408. 27. Посошкова Е.В. Производственный потенциал и его взаимосвязь с другими потенциалами. // Коллекция электронных документов. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http:// www.alldocs.ru/download/index.php?id=5046 28. Резник С. Д. Экономика: бакалаврская работа/Резник С.Д., Мебадури З.А., Белянская Н.М., Духанина Е.В., Хрусталёв Б.Б., 2-е изд. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 208 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=518965 29. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие / В. А. Розанова. - М. : ИНФРА-М, 2014. – 570с.. 30. Сигида В.Р., Кадыров Т.Е., Семенова Н.К. Стратегическое управление персоналом и его взаимосвязь с управлением организацией // Молодой ученый. — 2016. — №12. — С. 1438-1443. 31. Сирченко А.Е. Кадровая политика как инструмент управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №12. — С. 496-499. 32. Сугакова Д.А. Совершенствование технологий управления персоналом в режиме удаленного доступа на примере телекоммуникационной компании // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 717-722. 33. Скляревская В.А. Экономика труда: учебник для бакалавров / В. А. Скляревская: учебник. — М.: Дашков и К, 2015. — 304 с. 34. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом / В. А. Спивак. – Спб. : Питер, 2014. – 489с. 64

35. Таланова А.В. Основные подходы к управлению персоналом организации / А.В. Таланова // Экономика, предпринимательство и право. 2014. - № 1 (22). - С. 3-7 36. Уринов Б.Н. Факторы и условия, влияющие на эффективность управления персоналом // Молодой ученый. — 2015. — №14. — С. 285-287. 37. Хант, Дж. Управление людьми в компаниях: руководство для менеджеров: пер. с англ./ Дж. Хант. – М.: Олимп-Бизнес, 2015. – 300с. 38. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/ Ю.А. Цыпкин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 520с. 39. Черепанова А.А. Стратегия управления персоналом как прогрессивная мера увеличения сбалансированности деятельности компании // Молодой ученый. — 2016. — №4. — С. 521-524 40. Шарипова Г.А. Мотивационные аспекты управления персоналом в условиях кризиса // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 1076-1080. 41. Шкляр Т.Л. Новый взгляд на мотивацию персонала. Экономика и современный менеджмент: теория и практика. 2014. № 35. С. 164-167. 42. Юденко М. Н. Современные методы организации предпринимательской деятельности в строительстве: Учебник / Юденко М.Н. М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 296 с. – Режим доступа: http://znanium.com/bookread2.php?book=534243 65

Приложение А Бухгалтерский баланс ООО «Стройтек» за 2017 г. на 31 декабря 20 17 г. Коды Форма по ОКУД Дата (число, месяц, год) Организация ООО «Стройтек» 12 по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика Вид экономической деятельности Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью / частная по ОКОПФ/ОКФС 2016 26178669 ИНН по ОКВЭД Единица измерения: тыс. руб. Поясн ения 0710001 31 4105000260 65 по ОКЕИ 17 384 (385) На 31 декабря 20 17 г. На 31 декабря 20 16 г. На 31 декабря 20 15 г. 0 0 0 Результаты исследований и разработок Нематериальные поисковые активы 1110 1120 1130 0 0 0 0 0 0 Материальные поисковые активы 1140 0 0 0 Основные средства Доходные вложения в материальные ценности 1150 14038 16486 20621 1160 0 0 0 Финансовые вложения Отложенные налоговые активы 1170 1180 0 38 0 38 0 38 Прочие внеоборотные активы 1190 0 0 0 Итого по разделу I II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты Прочие оборотные активы 1100 14076 16524 20659 1210 8971 4765 4932 1220 1230 905 6515 1310 8075 817 8930 1240 250 655 500 1250 1260 411 7 1180 7 381 7 Итого по разделу II 1200 16809 15337 15067 БАЛАНС 1600 30885 31861 35726 Наименование показателя АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Код строки 66

Продолжение приложения А Поясн ения Наименование показателя ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей) Собственные акции, выкупленные у акционеров Код строки На 31 декабря 1310 1099 1320 ( 0 На 31 декабря г. 20 16 На 31 декабря г. 20 15 1099 )7 ( 0 ) ( 0 1340 1350 0 0 0 0 0 0 Резервный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 1360 0 0 0 2895 1994 1741 Итого по разделу III IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1300 3996 3095 2842 1410 3869 6180 7832 Отложенные налоговые обязательства Оценочные обязательства 1420 1430 5 0 5 0 6 0 Прочие обязательства 1450 0 4184 4184 Итого по разделу IV V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1400 3874 10369 12021 1510 20525 14566 13764 Кредиторская задолженность Доходы будущих периодов 1520 1530 2491 0 3832 0 7100 0 Оценочные обязательства Прочие обязательства 1540 1550 0 0 0 0 0 0 Итого по разделу V 1500 23016 18398 20864 БАЛАНС 1700 30885 31861 35726 1370 Главный бухгалтер (подпись) ” (расшифровка подписи) 20 (подпись) г. Примечания 67 г. 1099 Переоценка внеоборотных активов Добавочный капитал (без переоценки) Руководитель “ 20 17 (расшифровка подписи) )

Приложение Б Отчет о финансовых результатах ООО «Стройтек» за 2016 г. за год 20 16 г. Коды Форма по ОКУД 0710002 Дата (число, месяц, год) ООО «Стройтек» Организация 4105000260 по ОКОПФ/ОКФС 65 по ОКЕИ За Наименование показателя 2 год 20 16 Выручка 5 ( 33964 30054 Коммерческие расходы ( 3910 182 Управленческие расходы ( Себестоимость продаж Валовая прибыль (убыток) Прибыль (убыток) от продаж Доходы от участия в других организациях 3 2236 1492 Проценты к уплате ( 0 1472 ( 788 632 Прочие доходы Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения ( 36 ( ) ) ( 4456 353 ) ) ( ) 1984 2119 ( 8 1474 ) ) ( 402 392 ) ) ( 132 ) 664 0 Изменение отложенных налоговых активов 0 0 0 0 Прочее 0 0 140 532 Чистая прибыль (убыток) Главный бухгалтер Руководитель (подпись) ” (расшифровка подписи) 20 (подпись) г. Примечания 68 ) 0 0 Изменение отложенных налоговых обязательств г.4 59610 55154 176 Текущий налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) год 20 15 0 Проценты к получению 16 384 (385) За г. 2015 26178669 ИНН по ОКВЭД Единица измерения: тыс. руб. “ 12 по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика Вид экономической деятельности Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью / частная Пояснения 1 31 (расшифровка подписи) )

Приложение В Отчет о финансовых результатах ООО «Стройтек» за 2017 г. за год 20 17 г. Коды Форма по ОКУД 0710002 Дата (число, месяц, год) Организация ООО «Стройтек» 4105000260 по ОКОПФ/ОКФС 65 по ОКЕИ За Наименование показателя 2 год 20 17 Выручка 5 ( 34406 30146 Коммерческие расходы ( 4258 194 Управленческие расходы ( 2366 Себестоимость продаж Валовая прибыль (убыток) Прибыль (убыток) от продаж год 20 16 ( 33964 30054 ) ) ( 3910 182 ) ) ( 2236 ) ) ( 6 1438 ( 0 1472 ) ( 594 422 ) ( 788 632 ) ) ( Прочие доходы Прибыль (убыток) до налогообложения 440 Текущий налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы) 88 ( ) 176 36 0 0 Изменение отложенных налоговых активов 0 0 0 0 Прочее 0 0 352 140 Изменение отложенных налоговых обязательств Чистая прибыль (убыток) Главный бухгалтер Руководитель (подпись) ” г.4 1492 0 Проценты к получению Прочие расходы 3 1700 0 Доходы от участия в других организациях Проценты к уплате 16 384 (385) За г. 2016 26178669 ИНН по ОКВЭД Единица измерения: тыс. руб. “ 12 по ОКПО Идентификационный номер налогоплательщика Вид экономической деятельности Организационно-правовая форма/форма собственности Общество с ограниченной ответственностью / частная Пояснения 1 31 (расшифровка подписи) 20 (подпись) г. Примечания 69 (расшифровка подписи) )

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв