Совершенствование стратегических направлений развития предприятий сетевой розничной торговли на примере компании "Максидом"

Белозерова Екатерина Сергеевна

Совершенствование стратегических направлений развития предприятий сетевой розничной торговли на примере компании "Максидом"

Санкт-Петербургский государственный университет Аннотация к выпускной квалификационной работе бакалаврианта на тему: «Совершенствование стратегических направлений развития предприятий сетевой розничной торговли» Автор выпускной квалификационной работы: Белозёрова Екатерина Сергеевна Научный руководитель: доцент, к.г.н. Анохина Елена Михайловна В условиях неопределенности развития экономики, снижения темпов экономического роста в Росийской Федерации, возрастает значимость проблем эффективного стратегического управления процессами как на макроуровне, так и на уровне отдельных отраслей и предприятий. Процессам стратегического управления в настоящее время посвящено достаточно много теоретических и прикладных работ зарубежных и российских авторов, однако следует отметить, что разработка и реализация стратегий развития в применении к предприятиям розничной торговли в научных исследованиям рассмотрена недостаточно. Цель работы – определить стратегические направления развития предприятий сетевой розничной торговли на примере компании «Максидом». Основными задачами работы стали следующие: − определить понятие стратегии и рассмотреть классификации стратегий; − рассмотреть основное понятие и классификации розничной торговли; − обозначить особенности разработки стратегии и выделения стратегических направлений развития предприятийсетевой розничной торговли; − выделить основные методы стратегического анализа предприятий сетевой розничной торговли; − исследовать российский рынок сетевой розничной торговли сегмента «товары для дома» (DoItYourself − DIY), а также управленческие аспекты, экономические и финансовые тенденции деятельности компании «Максидом» на рынкеDIY; − предложить стратегические направления развития компании «Максидом» на рынкеDIY. Объект исследования – процессы стратегического управления предприятиями. Предмет исследования − стратегические направления развития предприятий сетевой розничной торговли сегмента «товары для дома» (Do It Yourself -- DIY). Результаты исследования: − обобщены теоретические вопросы разработки стратегий предприятий розничной торговли сегмента DIY, включающие различные методы стратегического анализа, которые являются важнейшей составляющей разработки любой стратегии; − проанализировано современное состояния рынка розничной торговли, включая тенденции развития компаний сегмента DIY; − проведен анализ деятельности компании ООО “Максидом” на рынке DIY; − на основе проведенного стратегического анализа определены перспективные стратегические направления развития компании ООО «Максидом» и предложены мероприятия по их реализации. Практическая значимость работы заключается в возможности использования сделанных в работе предложений для формирования стратегических направлений развития компаний сетевой розничной торговли сегмента DIY в РФ, а также для определения стратегических направлений развития ООО «Максидом».

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)

ID: 587d365a5f1be77c40d58d65

UUID: d1433ce3-0d6d-4805-bc3f-1b7cfa8ed8a6

Язык: Русский

Опубликовано: почти 8 лет назад

Просмотры: 710

Белозерова Екатерина Сергеевна

Источник: Санкт-Петербургский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 923149 bytes

Поделиться работой

Санкт-Петербургский Государственный Университет ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА по направлению 080100 - «Экономика» СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СЕТЕВОЙ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ Выполнил: Бакалавариант 4 курса, группы МО-4 Белозёрова Екатерина Сергеевна/ _________ Научный руководитель: доцент, кандидат географических наук Анохина Елена Михайловна/___________ Санкт-Петербург 2016

2 Содержание Введение.................................................................................................................. 3 Глава 1. Теоретические основы разработки стратегий предприятий сетевой розничной торговли................................................................................6 1.1. Понятие и классификации стратегий.......................................................... 6 1.2. Определение и классификации предприятий сетевой розничной торговли...............................................................................................................16 1.3. Особенности разработки стратегических направлений развития предприятий сетевой розничной торговли......................................................30 Глава 2. Методологический подход к разработке стратегических направлений развития компаний розничной торговли..............................36 2.1. Основные подходы к разработке стратегий компаний сетевой розничной торговли........................................................................................... 36 2.2. Методы стратегического анализа предприятий сетевой розничной торговли...............................................................................................................45 Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию стратегических направлений развития компании ОАО «Максидом»...................................58 3.1. Тенденции развития рынка розничных сетевых компаний сегмента DIY &Household (товары для дома) в РФ................................................................58 3.2. Положение компании ОАО «Максидом» на рынке розничных сетевых компаний сегмента DIY &Household (товары для дома)................................ 71 3.3. Предложения по выбору стратегических направлений развития ОАО «Максидом»...................................................................................................... 102 Заключение......................................................................................................... 108 Список использованных источников.............................................................111 Приложение........................................................................................................ 113

3 Введение В настоящее время розничная торговля является важной составной частью мировой экономики. Вклад торговли в мировой ВВП составляет около 10%, а в общую занятость – до 13%1. Процесс становления рыночных отношений в Российской Федерации существенно увеличивает роль и значение розничной торговли. Розничная торговля является одним из самых динамично развивающихся секторов российской экономики. Объемы розничных продаж и занятость в сфере розничной торговли – это важные экономические показатели, а тенденции в розничной торговли зеркально отражают экономические тенденции в стране. По данным Росстата в розничной торговле в настоящее время занято около 7 млн. человек. В 2015 году оборот розничной торговли в России составил 27,5 трлн. рублей 2. Также Россия является привлекательной для инвестиций иностранных сетей розничной торговли. В условиях неопределенности развития экономики, снижения темпов экономического роста в Росийской Федерации, возрастает значимость проблем эффективного стратегического управления процессами как на макроуровне, так и на уровне отдельных отраслей и предприятий. Наличие разработанной и реализуемой стратегии– наиважнейший элемент успешного развития для предприятий различных форм собственности, отраслей промышленности, размеров и объемов выпуска продукции и услуг. Для того чтобы организация была успешной, ей необходима стратегия развития способ, с помощью которого она сможет достичь поставленных целей. Разработка стратегии – сложный процесс, в котором необходимо учитывать множество факторов как внешних, так и внутренних. Для эффективной деятельности необходимо постоянно осуществлять контроль показателей и проводить стратегический анализ, прогнозирование, планирование и реализацию, то есть уделять внимание всем важнейшим процессам стратегического управления. Процессам стратегического управления в настоящее время посвящено достаточно много теоретических и прикладных работ зарубежных и российских авторов 3, однако 1World Development Indicators, 2014.URL: http://databank.worldbank.org/data/reports.aspx?source=worlddevelopment-indicators (датаобращения 04.12.2015). 2Россия в цифрах, 2015. Росстат, 2015. URL:.http://www.gks.ru/bgd/regl/b15_11/IssWWW.exe/Stg/d02/2203.htm 3Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2009. – 224 с. Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

4 следует отметить, что разработка и реализация стратегий развития в применении к предприятиям розничной торговли в научных исследованиям рассмотрена недостаточно. Это обусловлено рядом причин, но в первую очередь тем, что становление крупных розничных торговых сетей и компаний началось в России сравнительно недавно. Разработка стратегии развития бизнеса является актуальной задачей и в связи с постоянно растущей конкуренцией в сфере розничной торговли. Все это обусловливает актуальность исследования, направленного на определение стратегических направлений развития предприятий сетевой розничной торговли, в том числе сегмента «товары для дома» (DoItYourself–DIY). Цель курсовой работы – определить стратегические направления развития предприятий сетевой розничной торговли на примере компании «Максидом». Основными задачами работы, исходя из поставной цели, стали следующие: – определить понятие стратегии и рассмотреть классификации стратегий; – рассмотреть основное понятие и классификации розничной торговли; –выделить особенности разработки стратегии и стратегических направлений развития предприятий сетевой розничной торговли; –проанализировать основные методы стратегического анализа предприятий сетевой розничной торговли; – исследовать российский рынок сетевой розничной торговли сегмента «товары для дома» (DoItYourself -- DIY), а также управленческие еаспекты, экономические и финансовые тенденции деятельности компании «Максидом» на рынкеDIY; –предложить стратегические направления развития компании «Максидом» на рынке DIY. Объект исследования в работе – процессы стратегического управления предприятиями. Предмет исследования − стратегические направления развития предприятий сетевой розничной торговли. Теоретико-методологической основой исследования послужили работы в области стратегического менеджмента (Бараненко С.П. , Лапыгин Ю.Н., Маленков Ю.А. , Пирс II Дж., Робинсон Р., Петров А.Н. , Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж., Хангер Дж. Девид и др.), маркетинга, в том числе в розничной торговле (Котлер Филип, Никишкин В. В., Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008. – 236 с. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 541 с. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с.

5 Парамонова Т. Н., Красюк И. Н., Салливан М., Эдкок Д.), теоретических аспектов и стратегических направлений развития розничной торговли (Берман Б., Леви М., Вейтц Б.А., Тони Кент, Оджени Омар и др.). Информационную основа исследования составили статистические данные Росстата, аналитических агентств «Инфолайн», «РБК», рейтингового агентства «Эксперт РА», системы профессионального анализа рынков и компаний агентства «Интерфакс», материалы компании «Максидом». Практическая значимость работы заключается в возможности использования сделанных в работе предложений для формирования стратегических направлений развития компаний сетевой розничной торговли сегмента «товары для дома» в РФ, а также для определения стратегических направлений развития ООО «Максидом». Структура работы: Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе определено понятие стратегии и рассмотрены особенности ее реализации на предприятиях розничной торговли в РФ, Во второй главе предложен подход к процессу разработки стратегии предприятия розничной торговли, проанализированы подходы к оценке эффективности стратегии розничных предприятий. В третьей главе раскрыты основные особенности развития рынка сетевой розничной торговли сегмента «товары для дома» в РФ, проведен SWOT-анализ деятельности компании ОАО «Максидом» и предложены стратегические направления развития компании.

6 Глава 1. Теоретические основы разработки стратегий предприятий сетевой розничной торговли 1.1. Понятие и классификации стратегий Теоретические основы управления предприятием имеют огромное значение для правильной организации его функционирования. Управление, как явление, требует разносторонних знаний, широкого набора личностных качеств, таких как предприимчивость, новаторство, коммуникабельность, а также организаторских способностей, подкрепленных стратегическим мышлением и применением научноисследовательского подхода. Теория управления непрерывно развивается, что обусловлено изменением мировых тенденций в экономической, социальной и др. сферах. В соответствии с действующей теорией, «управление - это процесс принятия и реализации стратегических и тактических решений с заданной целью и с учетом факторов внешней среды и потенциальных возможностей системы»4. Основными видами управления являются инновационный и персональный менеджмент, административное управление, финансовый менеджмент, производственный (хозяйственный) менеджмент и др. Одним из важнейших видов менеджмента является стратегический менеджмент (стратегическое управление). Его роль особенно повышается в современных условиях, когда происходит формирование рыночных, конкурентных отношений в различных сферах хозяйственной жизни, когда возрастает неопределенность развития мировой экономики и от компаний требуется быстрое реагирование на изменения внешней среды. По мнению специалистов в области теории управления «стратегическое управление - это важнейший вид управленческого процесса в социальноэкономической сфере. Суть стратегического управления состоит в определении приоритетной сферы хозяйственной деятельности с учетом факторов внешней среды и имеющихся ресурсов. Другими словами, стратегический менеджмент представляет собой процесс выбора приоритетных сегментов рынка и путей (средств) их достижения» 5. Существует большое количество определений понятия «стратегическое управление», которые приводятся западными авторитетными специалистами: Классики стратегического менеджмента дают разные определения понятия «стратегическое управление». Дж. Хиггенс определяет «стратегическое управление как 4Кондратьева М. Н.. Организация и управление жилищно-коммунальным хозяйством. Ульяновск :УлГТУ. – 2009. URL: http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/ponyatie-rol-strategicheskogo.html. 5 Кондратьева М. Н.. Организация и управление жилищно-коммунальным хозяйством. Ульяновск :УлГТУ. – 2009. URL: http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/ponyatie-rol-strategicheskogo.html.

7 процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием фирмы с ее окружением» 6. Дж. Пирс и Р. Робертсон определяют «стратегическое управление как набор решений и действий по формированию и выполнению стратегии, разработанных для достижения целей деятельности фирмы»7. Стратегический менеджмент является основополагающим инструментом достижения успеха, целей и в глобальном смысле выживания организации в условиях конкуренции. Но в современной мире зачастую наблюдается отсутствие стратегической логики в действиях различных организаций, когда построение неграмотной стратегии или её отсутствие приводят к гибели или упадку. «Практика показывает, что лишь 5% существующих организаций разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой».8 В теории стратегического управления большое внимание уделяется понятию «стратегия». На страницах книги «Современный менеджмент» российского ученого Ю.А Маленкова представлено следующее определение: «Стратегия фирмы представляет собой научно обоснованный способ достижения и поддержания ею в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ и высоких рыночных позиций, роста прибыли, эффективности и устойчивости развития на основе формирования и использования научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций». 9 Можно выделить ряд определений стратегии, данных зарубежными учеными: 1. Стратегия как «метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов» - А. Чандлер 10 2. Стратегия − «всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания» - М. Фалмер 11 3. Стратегия «как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть 6Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Интернет-проект «Корпоративный менеджмент».URL: http://www.cfin.ru/management/chub/01_1.shtml. 7Там же. 8 Бараненко С.П. Стратегический менеджмент/ С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.: Центрполиграф, 2010. – с.126 9Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник – Москва: Проспект, 2011. – с. 21 10Магданов П.В. Современный подход к стратегическому планированию // «ARS ADMINISTRANDI» («Искусство управления»). URL:http://ars-administrandi.com/article/Magdanov_2011_1.pdf 11Стратегия развития федерального и регионального уровня. Цели и задачи стратегии привлечения инвестиций.http://www.hse.ru/data/757/364/1225/%D0%9B%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F %202_%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F.pdf

8 стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии» - М. Портер12 4. Стратегия «как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе» - М. Альберт и Ф. Хедоури13 5. Суть «стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня» - Г. Хэмел и К.К. Прахалад14 Филипп Котлер определяет стратегию как концепцию: «стратегия в корпоративной практике – это интегрированная концепция, задача которой – обеспечить долгосрочное выживание путем активного взаимодействия с конкурентами с учетом их возможностей и исходящих от них угроз. Реализовать данную концепцию необходимо с учетом индивидуальных достоинств и недостатков». 15 Разработка стратегии компании является одним из основополагающих и важнейших условий эффективного развития и жизненного цикла компании. Но зачастую компании ограничиваются простейшей разработкой стратегии, то есть применяют ее в общем виде, не учитывая разнообразие подходов. Тем самым обедняя стратегическое планирование компании в целом, теряя взаимосвязь с реальными условиями. Существует большое множество видов стратегий, которые компания может применять для поставленных целей. Для ориентации среди них в стратегическом менеджменте используются различные классификации, которые позволяют упорядочить стратегии в целостную систему, позволяющую понимать их сущность. Среди них выделяют следующие классификации:  Классификация по уровням управления компании;  Классификация по типу развития;  Классификация по видам деятельности компании. По уровням управления компании стратегии разделяют на общекорпоративные, бизнес-стратегии и функциональные. Также следует учитывать стратегии команд и групп работников, так как, в первую очередь, успех разработки зависит именно от них. В 12 Стратегия развития федерального и регионального уровня. Цели и задачи стратегии привлечения инвестиций.http://www.hse.ru/data/757/364/1225/%D0%9B%D0%B5%D0%BA%D1%86%D0%B8%D1%8F %202_%D1%82%D0%B5%D0%BE%D1%80%D0%B8%D1%8F.pdf. 13Там же 14Там же 15 Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы/Филипп Котлер; пер.с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. – с.21

9 диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:16 1. Первый уровень - корпоративная стратегия, она же главная, описывает компанию, как единое целое, также является обязательной для каждого подразделения. Данная стратегия сохраняет эффективность развития компании и ее целостность. В ней описываются общие данные по компании. Одним словом, это синтез стратегий всех подразделений компании для достижения нового уровня. 2. Второй уровень - стратегии бизнес единиц(бизнес линий) – деловая стратегия. Такие стратегии приводятся в действие, когда компания владеет самостоятельными видами бизнеса. Самостоятельная бизнес-единица(СБЕ) − компания внутри компании, которая осуществляет отдельный полный цикл самостоятельно, но с некоторыми ограничениями, установленными главной корпорацией. Стратегия таких единиц также разрабатывается с учетом главной стратегии компании. 3. Третий уровень - функциональные стратегии. Функция данных стратегий – обеспечение выполнения стратегий бизнес единиц и главной компании. Э ти стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Так же разрабатываются по видам деятельности:  инвестиционная стратегия;  стратегия маркетинга;  финансовая стратегия;  стратегия инноваций;  стратегия производства;  стратегия организационных изменений и др. 4. Четвертый уровень - стратегии команд и работников(операционная, линейная). Уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, филиалов. Значимость т а к и х стратегий увеличивается в соответствии с развитием самоуправления и самоорганизации в компаниях и ответственность переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и на работников, реализующих стратегии. 16Лапыгин Ю.Н Стратегический менеджмент. Москва ИНФРА-М 2005.

10 Классификация стратегий по типу развития выделяет три стратегии – роста, стабилизации и защиты, сокращения. Но в современных условиях данный подход требует расширения границ с учетом создания и освоения новых стратегий. Таким образом, возможно использовать несколько стратегий для роста компании (рис. 1). Рисунок 1. Классификация стратегий по типу развития. Источник: Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2009. С.67. 1. Стратегии роста.

11 Целью таких стратегий является расширение деятельности, увеличение активов, рост объемов инвестирования и т.д. Также стратегии могут быть различными по темпам роста (суперрост, умеренный, замедленный и др.). Стратегия роста позволяет на основе показателей динамики роста фирмы (роста прибыли, продаж и т.д.) дать некоторые рекомендации по развитию бизнеса. 2. Стратегии стабилизации, защиты и выживания. Направлены на сохранение рыночной ниши, посредством поиска резервов, минимизации рисков. Для компаний, чьи позиции на рынке слабеют, вследствие какихлибо изменений в конкурентной среде, целесообразно использовать стратегию стабилизации, защиты и выживания, основная задача которой - это нахождение оптимальных, выгодных возможностей фирмы для удержания её на плаву в океане бизнеса. 3. Стратегии сокращения. Сведение к минимуму затрат, приводящих фирму к убытку. Полная реорганизации компании, изменения деятельности, стабилизация. В негативном исходе – уход с рынка. Стратегические методы для реализаций стратегий развития 17:  Концентрация - рост объемов выпуска базовой продукции  Интеграция – рост контроля компании над потребителями и поставщиками, путём создания компаний, производящих «сырьё» либо потребляющих данный вид продукции или услуг  Диверсификация - различается как связанная, направленная на создание товаров или услуг аналогичных базовым и не связанная, суть которой заключается в создании товара принципиально отличающегося от основной продукции.  TQM- стратегия, в основе которой лежит качество выпускаемого продукта и услуг.В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков до поставок клиентам.  Репозиционирование – переход продукта в другой сегмент, посредством изменения его свойств, цены.  Реструктуризация - изменение внутренней среды компании с помощью удаления малорентабельных производств и избыточных звеньев в управлении. 17Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2009. С.67

12  Прекращение инвестиций – прекращение инвестирования в компанию и подготовка к продаже.  Слияние – объединение компаний, также эта стратегия нередко принимает характер поглощения и захвата другой компании.  Банкронство – выход из тяжелого финансового состояния с помощью отсрочки выплаты долгов через суд, замораживание выплат на определенный срок.  Ликвидация – лишение активом и прекращение деятельности. Классификация стратегий по направлениям деятельности компании выделяет следующие виды стратегий18: - Продуктовая стратегия (товарно-рыночная). Определяет какие продукты, в каких объемах и для какого рынка будут производиться. - Стратегия выбора и развития технологий. Определяет тип используемых технологий, расчет потребностей в мощностях, конкурентоспособность, пути развития и совершенствования. - Ресурсная стратегия, инновационная стратегия, логистическая, маркетинговая, стратегия продаж, стратегия поддержания имиджа, финансовая стратегия и т.д. Такие стратегии нацелены на развитие внутреннего потенциала компании Основная цель стратегий данного типа – это улучшение позиций на рынке, увеличение конкурентоспособности фирмы и развитие компании в целом. Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам19:  принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);  принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);  принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные); Существуют и другие подходы к классификации стратегий компаний. М. Портер описал стратегии, относящиеся к конкурентным (рис. 2): 18Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект, 2009. С.71 19Жилина Н.Н., Баркалова С.В., Смирнов А.В. Стратегия предприятия: сущность, роль, функции // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2013/10/27730 (дата обращения: 20.10.2015)

13 Рисунок 2. Конкурентные стратегии М. Портера. Источник: Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. «Чтобы компания могла приносить стабильный растущий доход, ей необходимо достичь лидерства в одной из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише» — так считал Майкл Портер 20 Конкурентные стратегии по Портеру относятся к глобальным стратегиям и включают: - стратегию лидерства по издержкам (минимизация издержек); - стратегию дифференциации; - стратегию фокусирования(фокус стратегия). При выборе стратегия лидерства по издержкам компания уделяет внимание созданию малозатратного производства. Обычно компания имеет широкую сферу деятельности, что зачастую позволяет ей добиться лидерства в минимизации издержек. Источники минимизации издержек варьируются в зависимости от типа отрасли. Данную стратегию целесообразно применять, когда спрос на товары высокоэластичен и преобладает ценовая конкуренция. Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях: • ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна; • производимый в отрасли продукт стандартен; 20 Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008

14 • различия в цене для покупателя существенны; • большинство покупателей используют продукт одинаковым образом; • затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки; • существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии. Логика стратегии дифференциации заключается в том, что компания нацелена на уникальное положение в индустрии, придавая продукту характеристики, которые будут высоко цениться потребителем и отличаться от товаров, предлагаемых конкурентами. Применение стратегии дифференциации позволяет увеличить шансы на успех при неэластичном по цене спросе. Проблемы, которые возникают при реализации стратегии дифференциации: высокие затраты на имидж; появление товаров-имитаторов; ценовая конкуренция. Стратегия фокусирования сосредотачивает обслуживание компании на узком сегменте потребителей. И в рамках выбранного целевого сегмента компания борется за лидерство, хотя общих конкурентных преимуществ во всей отрасли у нее может не быть. Данная стратегия существует в двух видах – фокус на издержках и фокус на дифференциации. Фокус-стратегия предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями. Наиболее успешно данная стратегия может реализовываться тогда, когда:  существуют большие группы потребителей, потребности которых в товаре с значительно отличаются от среднестатистических;  существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, неудовлетворенные в должной мере;  ресурсы организации малы и не дают возможности ей обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями. При реализации данной стратегии могут возникать сложности, например:  исчезновение различий в значимых параметрах товаров для целевого сегмента и рынка;

15  падение цен и спроса на стандартизированную продукцию. Помимо стратегий по Портеру сюда следует включить и другие конкурентные стратегии: стратегия инноваций и стратегия оперативного реагирования. Стратегия инноваций предполагает создание совершенно новых инновационных продуктов или удовлетворение спроса на уже существующие определенно новым способом. Стратегия оперативного реагирования успешно реализуется посредством быстрого реагирования на изменения внешней среды. Организация бросает все силы на минимизацию времени адаптации к новым потребностям рынка 21. Таблица 1 − Конкурентные стратегии и их особенности Параметры стратегии Минимиз ация издержек Дифференциац ии Фокусирова ния Инновации Оперативног о реагировани я Основной источник конкурентных преимуществ Низкая стоимост ь продукци и Отличие от продукции конкурента Наличие уникальных свойств у продукта Создание новой продукции и технологии - Величина сегмента Обширн ый Обширный Ограниченн ый Любая Любая Ширина продуктовой линии Узкая Широкая Любая Любая Любая Недостатки Радикаль Высокие Исчезновени Риск не ное затраты на е узкого достигнуть изменени имидж, сегмента – цели е появление переход к технолог имитаторов сильным ий конкурентам Источник: Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 2007. Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру: 21Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие, 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 2007.

16 • стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта; • стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция; • стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация; • стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов. • стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их; • стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков (разновидностью стратегии роста является вертикальная и горизонтальная интеграция, которая, в частности, проявляется через поглощение, слияние, присоединение и создание совместных организаций); • стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой (разновидностью отмеченной стратегии являются: стратегия разворота – отказ от неэффективного использования ресурсов и поиск новой стратегии; стратегия отделения – продажа структурного подразделения или выделение его в самостоятельную организацию; стратегия ликвидации – распродажа активов). 1.2. Определение и классификации предприятий сетевой розничной торговли Торговля подразделяется на оптовую и розничную. Основания для такой классификации содержатся в нормах гражданского и налогового законодательства. Отношения по договору розничной купли-продажи, не урегулированные Гражданским кодексом Российской Федерации, регламентируются Законом «О защите прав потребителей» и принятыми в соответствии с ним правовыми актами Правительства Российской Федерации. Исходя из содержания статей 492 и 506 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее - ГК РФ), следует, что основным критерием, позволяющим отличить розничную торговлю от оптовой торговли, является конечная цель использования приобретаемого покупателем товара. Существует большое количество определений термина розничная торговля, наиболее распространенное содержится в нормативно-правовых документах и звучит так: Розничная торговля – это вид торговой деятельности, связанный с приобретением и

17 продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности 22. В соответствии с Федеральным законом от 28.12.2009 № 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» для регулирования торговой деятельности используются следующие основные понятия 23: 1) торговая деятельность (далее также - торговля) - вид предпринимательской деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров; 2) оптовая торговля - вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в предпринимательской деятельности (в том числе для перепродажи) или в иных целях, не связанных с личным, семейным, домашним и иным подобным использованием; 3) розничная торговля - вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности; 4) торговый объект - здание или часть здания, строение или часть строения, сооружение или часть сооружения, специально оснащенные оборудованием, предназначенным и используемым для выкладки, демонстрации товаров, обслуживания покупателей и проведения денежных расчетов с покупателями при продаже товаров; 5) стационарный торговый объект - торговый объект, представляющий собой здание или часть здания, строение или часть строения, прочно связанные фундаментом такого здания, строения с землей и подключенные (технологически присоединенные) к сетям инженерно-технического обеспечения;(в ред. Федерального закона от 30.12.2012 N 318ФЗ) 6) нестационарный торговый объект - торговый объект, представляющий собой временное сооружение или временную конструкцию, не связанные прочно с земельным участком вне зависимости от наличия или отсутствия подключения (технологического присоединения) к сетям инженерно-технического обеспечения, в том числе передвижное сооружение; (в ред. Федерального закона от 30.12.2012 N 318-ФЗ) 7) площадь торгового объекта - помещение, предназначенное для выкладки, демонстрации товаров, обслуживания покупателей и проведения денежных расчетов с покупателями при продаже товаров, прохода покупателей; 22Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации", статья 2.URL:http://consultant.ru. 23Федеральный закон от 28.12.2009 N 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации", статья 2.URL:http://consultant.ru.

18 Функции розничной торговли можно классифицировать в зависимости от объекта влияния: Функции, приносящие выгоду для государства:  Привлечение иностранных инвестиций.  Развитие региональной инфраструктуры Функции, играющие роль для потребителей:  За счет большого числа предприятий розничной торговли происходит удовлетворение потребности конечного покупателя по месту его жительства или работы. При этом большие объемы поставок от поставщика делятся на мелкие порции товара, соответствующие желаниям и потребностям конечного покупателя;  Информирование о поступлении нового товара Функции, выгодные для производителей:  Через розничную торговлю производитель получает информацию о спросе на товар, являясь наиболее чувствительным индикатором регулирования объемов производства;  Реализация товара производителя;  Через розничную торговлю происходит освоение новых рынков и осуществляется продвижение новых товаров;  Розничная торговля выполняет рекламные функции товара производителя. Розничные предприятия выполняют ряд функций, увеличивающих ценность продаваемых ими товаров и услуг: 1. Обеспечение определенного ассортимента товаров и услуг; 2. Дробление поступающих партий товаров; 3. Хранение запасов; 4. Обеспечение сервиса. Все эти действия составляют от 20 до 50% стоимости продаваемых в розницу товаров. Розничная торговля классифицируется в зависимости от особенностей торгового обслуживания покупателей и наличия торгового помещения: -розничная торговля через стационарную сеть; -розничная торговля через передвижную торговую сеть; -розничная торговля по почте, через Интернет-магазин (рассылка товаров по заказам).

19 Розничная торговля может осуществляться и в различных формах, например, продажа товаров с обслуживанием покупателей на торговом объекте (в месте продажи товаров), продажа товаров по образцам, продажа товаров длительного пользования в кредит и другое. Сфера розничной торговли необычайна разнообразна. За долю рынка борется внушительное количество магазинов различных типов с разными форматами, размерами, политикой и стратегиями. Розничные торговые предприятия классифицируются по следующим признакам:  по виду реализуемого ассортимента;  по формам торгового обслуживания;  по уровню цен;  по типам;  по формам и видам интеграции;  по концентрации и месторасположению − Классификация предприятий розничной торговли по виду реализуемого ассортимента: Ассортимент товаров − важный признак классификации предприятий розничной торговли. Ассортимент товаров– согласно ГОСТР 51303-99− набор товаров, объединённых по какому-либо одному или совокупности признаков. В зависимости от вида ассортимента различают следующие виды магазинов:  универсальные;  специализированные;  магазины с комбинированным ассортиментом;  магазины со смешанным ассортиментом товаров. Универсальные магазины − магазины, реализующие универсальный ассортимент продовольственных и/или непродовольственных товаров. Специализированныемагазины − магазины, реализующие одну группу товаров или часть товарной группы. Магазины с комбинированным ассортиментомтоваров− магазины, реализующие несколько групп товаров, связанных общностью спроса или удовлетворяющих какие-либо потребности покупателей. Магазины со смешанным ассортиментом товаров− магазины, реализующие отдельные виды продовольственных и непродовольственных товаров. Такими магазинами является в настоящее время большинство специализированных магазинов, в которых не соблюдается специализация и наряду с основным ассортиментом продаются другие товары.

20 Анализ состояния розничной торговой сети в России показывает, что в настоящее время число специализированных магазинов в России начиная с 1991 г., заметно сократилось. Специализированные магазины не выдержали конкуренции с другими магазинами и расширили свой ассортимент, что отрицательно сказалось на культуре торговли. Однако специализированные магазины имеют ряд преимуществ перед универсальными, комбинированными и смешанными. Они серьезно работают с одной товарной группой, что сокращает количество персонала и упрощает процесс оформления бумажной документации, тесно взаимодействуют с поставщиками, обеспечивая скидки на товары. В перспективе количество специализированных магазинов должно увеличиваться. Особенно это касается таких магазинов, в которых реализуются товары редкого спроса. − Классификация предприятий розничной торговли по формам торгового обслуживания: Торговое обслуживание− деятельность продавца при непосредственном взаимодействии с покупателем, направленная на удовлетворение потребностей покупателя в процессе приобретения товара и/или услуги. Форма торгового обслуживания включает особенности торгово- технологического процесса. К ним относятся:  методы продажи товаров;  дополнительные услуги;  персональные методы продажи. − Классификация предприятий розничной торговли по методам продажи В магазине различают следующие методы продажи товаров:  индивидуальное обслуживание покупателей или продажа товаров через прилавок (традиционный метод продажи);  открытая выкладка товаров;  продажа товаров по образцам или каталогам;  продажа товаров по предварительным заказам;  продажа методом самообслуживания. Продажа товаров с индивидуальным обслуживанием покупателей представляет собой метод продажи, при котором все основные операции по обслуживанию и осуществляются при участии продавца.

21 Продажа товаров с открытой выкладкой заключается в том, что запасы товаров открыто выкладываются на рабочем месте продавца. Покупатели имеют возможность самостоятельно ознакомиться и отобрать выложенные товары. Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию, упаковке и отпуску отобранных ими товаров. Применение данного метода позволяет ускорить процесс продажи товаров, увеличить пропускную способность магазинов и повысить производительность труда персонала. Продажа товаров по образцам предусматривает выкладку образцов в торговом зале и самостоятельное ознакомление с ними покупателей. Обычно этот метод применяется при продаже технически сложных и крупногабаритных товаров, например, радиотоваров, электротоваров, мебели. Разновидностью этого метода является продажа товаров по каталогам, когда вместо натуральных образцов товаров прилагается каталог их фотографий с описанием вариантов. Торговля по предварительным заказам удобна для покупателей, так как позволяет им сэкономить время на покупку товаров. Заказы могут быть приняты в любом удобном для покупателя месте. − Продажа товаров при полном самообслуживании покупателей: В магазинах самообслуживания функции персонала сводятся к консультации покупателей, выкладке товаров, контролю, выполнению расчетных операций. В соответствии с Общероссийским классификатором услуг населению (ОКУН), утвержденным в 1994 г., к услугам розничной торговли относятся: реализация товаров; упаковка купленных в магазине товаров; прием (в том числе по телефону) и оформление предварительных заказов на товары; подготовка к определенному часу по предварительному заказу отдельных товаров, имеющихся в продаже; прием и исполнение заказов на товары, реализуемые через сеть посылочной торговли; погрузка и доставка тяжелых и крупногабаритных изделий автотранспортными средствами (если доставка осуществляется транс агентством); оценка и прием на комиссию вещей на дому у комитента; перечисление комитентам денежных средств за реализованные товары на указанный расчетный счет; оценка ювелирных изделий из драгоценных металлов, драгоценных, полудрагоценных и поделочных камней; прием стеклопосуды на дому; предоставление кабины для зарядки аппаратуры; предоставление кабины или салона для прослушивания фонограмм и просмотра видеокассет; консультационные услуги специалистов о правилах и порядке пользования технически сложными товарами-

22 новинками с демонстрацией их в действии; консультации диетологов, косметологов; гарантийное хранение купленного товара; прием на хранение вещей покупателя и детских колясок (при наличии комплекса товаров для детей); функционирование комнаты матери и ребенка (при наличии комплекса товаров для детей); послепродажное обслуживание. − Классификация предприятий розничной торговли по персональным методам продаж. Персональные методы продажи распространяются на внемагазинную торговлю и связаны с индивидуальным обслуживанием покупателей надому. В настоящее время во всем мире наблюдается рост покупательской активности на дому. Так в США только за 1986—1992 гг. объем прямой доставки возрос на 60%, а объем платежей — на 99%. Персональные методы продажи растут и в большинстве развивающихся стран мира. За 1990 г. в 17 странах Европы и Азии статистика одних только заказов по почте возросла на 60,6млрд. долл. в сравнении со 151 млрд. долл. в США и Канаде. В России также наблюдается рост персональных методов продажи, особенно заказов по телефону . Прямой продажей называется любая форма личного контакта продавца и покупателя за пределами стационарной точки торговли, часто на дому у покупателей, например, с привлечением торговых агентов. Таким методом продается, например, косметика и парфюмерия компании Avon . Прямой маркетинг отличается от прямых продаж тем, что непосредственный контакт с покупателем организуется с помощью средств информации, а не торгового персонала. В качестве источников информации используются рекламные объявления, каталоги, почтовые отправления. Электронный маркетинг−особая форма прямого маркетинга, осуществляется с помощью электронных информационных средств. Включает в себя:  продажу товаров по телефону;  продажу товаров по электронным каналам;  продажу в электронном магазине и др. Продажа товаров по телефону осуществляется с помощью активных исходящих звонков и последующей устной презентацией товара. Торговля по электронным каналам имеет несколько разновидностей, но осуществляется так или иначе с использованием компьютерной сети. Сюда относится продажа через Интернет и электронную почту. Перспективой для будущей торговли является идея создания электронного магазина-склада.

23 − Классификация предприятий розничной торговли по уровню цен: Дискаунты − это универс а ль ные магазины, работ ающие по м етоду самообслуживания и реализующие в основном продовольственные и частично непродовольственные товары повседневного спроса по низким ценам. Торговая площадь этих магазинов в среднем составляет 600 кв. м, хотя известны магазины с площадью до 3000 кв. м. Низкие цены в дискаунтах обеспечиваются за счет минимизации расходов на обслуживание, невысокого качества оборудования, дешевой отделки магазинов. Характерная деталь дискаунтов — отсутствие в торговом зале продавцов. Функцию информирования покупателей выполняют ценники, которые являются одним из важнейших элементов системы организации торговли. Дисконтные магазиныосуществляют продажу товаров со скидкой владельцам специальных дисконтных карт, которые могут быть именными и на предъявителя. Магазины «Кэш энд кэрри»предназначены для мелких перекупщиков. Особенностью этих магазинов является совмещение в одном помещении склада и торгового зала, товар выложен на стеллажах большими партиями. Покупатель, проходя с тележкой мимо стеллажей, отбирает товар и оплачивает его при выходе из магазина в едином узле расчета. Комиссионные магазиныреализуют непродовольственные товары, в том числе с потерянным товарным видом. Владелец товара, сдавший его в магазин, получает заранее оговоренный процент от его стоимости после реализации; стоимость товара устанавливается с согласия продавца. Сегодня количество комиссионных магазинов в России неуклонно возрастает. Магазины «Секондхэнд»реализуют совсем дешевые непродовольственные товары. Такие магазины особенно распространены на Западе и начинают распространяться и в России. За рубежом существуют магазины типа«Карго»с площадью торгового зала более 4000 кв. м, ассортимент в которых более универсальный, чем в супермаркетах, — например, включая бензин для автомашин. Все товары продаются по сниженным ценам за счет сокращения расходов на строительство, аренду участка и эксплуатацию магазина. Магазины «Бутики»реализуют модные товары (одежду) или товары редкого спроса (изысканное вино) по высоким ценам. − Классификация предприятий розничной торговли по форматам: Основными форматами предприятий розничной торговли по торговой площади являются:24 24 Интернет-сайт консалтинговой фирмы «Брокер-Финанс». URL: http://brokerf.ru/services/biznesplani/biznes-plan-magazina

24  мини-маркеты (или бентамы) − от 90 до 400 м 2;  универсамы, супермаркеты, дискаунтеры − от 400 до 3000 м 2;  гипермаркеты− свыше 3000 м2. 1. Гипермаркет, согласно Национальному стандарту РФ ГОСТР51773-2009 «Услуги торговли. Классификация предприятий торговли» (утв. приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 15 декабря 2009 г. № 771-ст) − это предприятие розничной торговли с торговой площадью от 5000 м², реализующее продовольственные и непродовольственные товары универсального ассортимента преимущественно по форме самообслуживания. 25 Гипермаркет можно охарактеризовать как магазин, сочетающий в себе особенности магазина самообслуживания. Гипермаркет ориентирован как на обычных потребителей, так и на оптовых покупателей и отличается от остальных магазинов не только большей площадью, но и гораздо более широким ассортиментом товаров, насчитывающим от 40 и более тысяч позиций. Гипермаркет в силу своих размеров редко размещается в уже готовых строениях – обычно здания гипермаркетов строятся для конкретных заказчиков. Товары в гипермаркетах представлены в максимально широком ассортименте и в разнообразных вариантах расфасовки. 2. Супермаркет - э то предприятие розничной торговли, реализующее продовольственные товары универсального ассортимента и непродовольственные товары частого спроса преимущественно по форме самообслуживания, торговой площадью от 400 м 2. 26 Как уже заметно, существенное отличие заключается в площади, гипермаркет больше по размеру с большим количеством товаров повседневного спроса, чем супермаркет. 3. Универсам. Формат универсам отличается от супермаркета только размерами, он меньше. Согласно ГОСТ Р 51773-2009 «Услуги торговли. Классификация предприятий торговли», к универсамам относится предприятие торговли, реализующее продовольственные товары универсального ассортимента и непродовольственные товары повседневного спроса (ограниченного ассортимента) по форме самообслуживания и индивидуального обслуживания, торговой площадью от 200 м².27 4. Дискаунтер - магазин типа супермаркет (универсам) эконом-класса с площадью торгового зала от 250 м 2, в котором осуществляют продажу ограниченного 25 Единая база ГОСТов РФ «ГОСТэксперт». URL: http://gostexpert.ru/gost/gost-51773-2009#text 26Единая база ГОСТов РФ «ГОСТэксперт». URL: URL: http://gostexpert.ru/gost/gost-51773-2009#text 27Единая база ГОСТов РФ «ГОСТэксперт». URL: URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi? req=doc;base=EXP;n=491932

25 ассортимента продовольственных и непродовольственных товаров повседневного спро са по ценам ниже среднерыночных преимуще ственно по методу самообслуживания.28 5. Универмаг − магазин с совокупной площадью торговых залов от 3500 м 2 в городском населенном пункте и от 650 м 2 в сельском населенном пункте, в котором осуществляют продажу непродовольственных товаров универсального ассортимента. 29 Располагаются универмаги обычно в отдельно стоящих зданиях или торговых центрах. В универмаге большой ассортимент товаров, который позволяет покупателям приобрести в одном магазине все необходимое, это ускоряет процесс покупки и делает его проще. 6. Интернет-магазин − часть торгового предприятия или торговая организация, предназначенная для предоставления покупателю посредством сети Интернет сведений, необходимых при совершении покупки, в том числе об ассортименте товаров, ценах, продавце, способах и условиях оплаты и доставки, для приема от покупателей посредством сети Интернет сообщений о намерении приобрести товары, а также для обеспечения возможности доставки товаров продавцом либо его подрядчиком по указанному покупателем адресу либо до пункта самовывоза. 30 Эти форматы определяют дальнейшую структуру сферы розничной торговли. Последние мировые тенденции доказывают, что лидирующие позиции занимают крупногабаритные предприятия, а магазинчики с площадью менее 400кв м приходят в упадок. − Классификация предприятий розничной торговли по формам и видам интеграции. Торговые предприятия могут существовать в виде самостоятельных единиц и в виде различных объединений. Согласно ГОСТ Р «Розничная торговля. Классификация предприятий» (проект) различают две формы интеграции: торговое объединение и торговый комплекс. Торговое объединение − добровольное объединение, созданное торговыми предприятиями, сохраняющими свою самостоятельность и права юридического лица, для координации предпринимательской деятельности, представления и защиты общих имущественных интересов и являющееся некоммерческой организацией. Примером торговых. В рамках акционерного общества централизованы основные, общие для его 28ГОСТ Р 51303-2013. Национальный стандарт Российской Федерации. Торговля. Термины и определения (утв. Приказом Росстандарта от 28.08.2013 N 582-ст) 29Там же 30 ГОСТ Р 51303-2013. Национальный стандарт Российской Федерации. Торговля. Термины и определения (утв. Приказом Росстандарта от 28.08.2013 N 582-ст)

26 учредителей функции − закупка товаров и снабжение ими магазинов, ведение учета хозяйственной деятельности, подготовка кадров, юридическое обслуживание. Вместе с тем за магазинами сохранено право осуществлять самостоятельные товарные сделки. Заработная плата работникам магазинов начисляется в зависимости от результатов деятельности каждого конкретного предприятия. Акционерное общество выделяет значительные средства на реконструкцию, оборудование магазинов и поддерживает их в надлежащем состоянии. Торговый комплекс− совокупность торговых предприятий, реализующих универсальный ассортимент товаров и оказывающих широкий набор услуг, а также централизовавших функции хозяйственного обслуживания торговой деятельности (электроосвещение, тепло- и водоснабжение, канализация, средства связи, ремонт зданий, сооружений и оборудования, уборка мусора, охрана торговых объектов, организация питания служащих и т.п.). Примером является Торговый дом «Перекресток», образованный в 1995 г. −Различают горизонтальную и вертикальную форму интеграции предприятий. Горизонтальная (отраслевая) интеграция − это такая интеграция, когда сотрудничают предприятия, находящиеся на одной хозяйственной ступени, например несколько предприятий оптовой или розничной торговли. Вертикальная (межотраслевая)интеграцияимеет ме сто, когда предприятия нескольких хозяйственных ступеней работают вместе. В соответствии с этим различают интеграцию:  розничных предприятий с изготовителями;  розничных и оптовых предприятий;  смешанную. В зависимости от участвующих сторон вертикальнаяинтергация может быть двух- и многоотраслевой. Интеграция розничных предприятий с изготовителем. Примером двухотраслевой интеграции розничных предприятий с изготовителями является фирменная торговля. Фирменный магазин организует образцовую торговлю и сервисное обслуживание товаров своей номенклатуры, изготавливаемой каким-либо предприятием. Фирменные магазины имеют мясокомбинаты, молокозаводы, хлебозаводы, текстильные комбинаты, кондитерские фабрики. Так, фабрика «Красный Октябрь» реализует в 15 фирменных магазинах 14% выпускаемого объема кондитерских изделий. Интеграция розничных и оптовых предприятий.

27 Интеграция розничных и оптовых предприятий наблюдается на российском рынке уже несколько лет. Одним из вариантов упрощенной системы сбыта для крупных компаний-дистрибьюторов стало создание собственных торговых точек, как не зависящих друг от друга, так и объединенных в сеть. Особенностью таких магазинов является то, что помимо ассортимента оптовой компании магазины предлагают потребителям максимальный спектр товаров.. − Классификация предприятий розничной торговли по концентрации. В зависимости от уровня концентрации магазинов возможны следующие варианты:  изолированное размещение предприятия торговли относительно других торговых точек;  групповое размещение торговых точек одной специализации;  групповое размещение торговых точек разной специализации. Приизолированном размещенииторговые предприятия географически удалены от других точек. Изолированные точки тем не менее могут располагаться рядом с другими формами экономической и социальной активности. Изолированная точка располагается таким образом, чтобы не делить поток потребителей с другими продавцами. При этом различают монопольную и операционную изоляцию. Монопольная изоляция − это месторасположение, дающее продавцу уникально удобное и доступное положение для потребителей. Расположенная таким образом точка изолирована от конкурирующих точек, но очень удобна для транспортных сообщений, − например, книжный магазин на территории учебного заведения. Операционная изоляция обеспечивает изоляцию в отдельных «операциях» − например, в специализации ассортимента, использовании каких-либо форм продаж и т. п. Групповое размещениепредполагает близкое нахождение предприятий или даже их тесное соседство. Группа − это два или более близко расположенных продавцов розничной торговли, имеющих общую клиентуру при минимальных усилиях. Под торговой сетью(в соответствии с п.8 статьи 2 Федерального закона от 28 декабря 2009 г. № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации») понимается совокупность двух и более торговых объектов, которые находятся под общим управлением, или совокупность двух и более торговых объектов, которые используются под единым коммерческим обозначением или иным средством индивидуализации. Информация по розничным торговым сетям формируется на основе их перечня, составленного органами государственной власти субъектов Российской Федерации. Именно торговые сети стали доминирующими формами

28 организации розничной торговли продовольственными и непродовольственными товарами в России. Концепция розничной торговли (retailingconcept) состоит из четырех элементов31. 1 . Ориентация на потребителя. Розничный торговец определяет характеристики и потребности своих клиентов и стремится к наиболее полному удовлетворению этих потребностей. 2 . Скоординированные действия. Розничный торговец координирует все свои планы и действия, объединяя их в одно целое, для достижения максимальной эффективности работы. 3. Ориентация на ценность. Розничная фирма, будь то дисконтный магазин или магазин высшего разряда, стремится обеспечить высокую ценность для своих клиентов. Под ценностью подразумевается соответствие цен качеству товаров и уровню обслуживания клиентов. 4 . Стремление добиваться целей. Розничный торговец ставит перед собой цели, а затем использует определенную стратегию для их достижения. Каждый товар имеет свой жизненный цикл, объемы, и продолжительности производства того или иного товара изменяются во времени циклически. Жизненный цикл товара – это время существования товара на рынке, промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи. В течение жизненного цикла товар обращается на рынке, пользуется спросом, приносит доход производителям и продавцам. Жизненный цикл товара может быть представлен как определенная последовательность стадий существования его на рынке, имеющая определенные рамки (рисунок 3). Динамика жизни товара показывает объем продаж в каждое определенное время существования спроса на него. Подобно жизненному циклу товара, существует цикличность предприятий розничной торговли. Продолжительность существования всех розничных организаций ограничена, за свою жизнь они претерпевают четыре этапа развития:  Этап появления − выход на рынок(инновации) Это этап предпринимательства, для него характерны творческий процесс, формулирование миссии, целей и функций. На первой стадии возрастают продажи, прибыль невелика, так как средства используются для строительства, развития инфраструктуры, рекламы.  Этап роста(ускоренное развитие) 31Тони Кент, Оджени Омар. Розничная торговля: пер.с англ.- М. - Юнити, 2007

29 Объем продаж и прибыль позволяют увеличить долю рынка. Рост прибыли происходит за счет снижения постоянных расходов.  Этап стабилизации(зрелости) Доля рынка выравнивается. Период зрелости может длиться сколь угодно долго, пока компания ориентирована на потребителя и конкуренцию.  Этап спада Связан с уменьшением спроса на продукцию и услуги организации, с сокращением рынка. Время Инновации Ускоренное развитие Зрелость Спад Рисунок 3. Жизненный цикл розничной организации. Фазу зрелости можно отодвинуть, вводя стратегические инновации на многих этапах от создания многочисленных преимуществ таких как, качество, разнообразие до минимизации издержек. Жизненный цикл можно использовать как добавление к стратегическому анализу и планированию розничного предприятия. Теория жизненного цикла розничной организации очень важна для определения правильной реакции фирмы на изменения, происходящие по мере прохождения ею этапов данного цикла. На первоначальных этапах основной целью должно быть расширение. На этапе зрелости решающее значение приобретают навыки работы и управления, а в конце цикла очень важной становится способность к адаптации. Среди характерных особенностей розничной торговли необходимо отметить следующие: -завершение цикла товарного производства, реализация товаров конечному потребителю (розничная торговля); -результаты торговой деятельности обуславливают состояние денежного обращения в государстве;

30 -аккумулирование наличных денежных средств, необходимость организации строго контроля соблюдения действующих норм и правил организации налично-денежного оборота; -оказание дополнительных сопутствующих реализации товаров услуг в доведении товара до потребителя; -высокая адаптивная способность хозяйствования; -высокий уровень оборачиваемости капитала, зависимость результатов торговой деятельности от скорости оборота средств; -отсутствие как такового производственного процесса обуславливает отсутствие в учете незавершенного производства; -цена и ассортимент реализуемых товаров находятся в значительной зависимости от характера спроса, особенностей социально-экономического состава обслуживаемого населения; -доходы от торговли подвержены сезонным колебаниям в зависимости от времени года, дней недели, часов суток, например, активизация спроса и на фоне роста цен в новогодние праздники; -личная ответственность работников торговых организаций за сохранность материальных и финансовых ресурсов. В наше время розничная торговля находиться на перепутье. С одной стороны, она переживает период взлета, примером этого может послужить первая и крупнейшая во всем мире американская розничная компания, держащая магазины в 27 странах мира и имеющая 10% выручки от мирового рынка розничных сетей- Walmart. С другой стороны, розничные торговцы сталкиваются с многочисленными проблемами, из за большой конкуренции в этой сфере. А также, управленцы забывают о своем предназначении – создавать максимально благоприятную среду для потребителей – в погоне за лидирующей позицией на рынке. Любой розничной фирме, желающей процветать долгое время, необходимы хороший стратегический план и умение приспосабливаться к переменам. Розничная торговля является неотъемлемой частью мировой экономики. Занятость в сфере розничной торговли, объем продаж занимают большой процент. А тенденции в розничной торговле зеркально отражают экономическую ситуацию в стране. 1.3. Особенности разработки стратегических направленийразвития предприятий сетевой розничной торговли Как было отмечено в разделе 1.1, стратегия– это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее

31 деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям 32. Стратегиявыбирается с учетом:  конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;  перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;  в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению. Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. Так стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, которое должно привести организацию к достижению поставленных целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, в частности по результатам SWOT-анализа компании. Разработка и реализация стратегий развития в применении к розничной торговле в научных исследованиях изучены недостаточно. Это обусловлено рядом причин, но в первую очередь тем, что становление крупных розничных сетей и компаний началось в России сравнительно недавно. Этот вопрос актуален как для Европы, так и для США, где не смотря на сорокалетнюю историю развития розничных сетей, данная отрасль постоянно развивается и трансформируется. Стратегия розничной торговли (retailstrategy) – это общий план, в соответствии с которым розничная фирма осуществляет свою деятельность. Стратегия формирует способы достижения поставленных целей с помощью имеющихся ресурсов. Она определяет, на каких целевых покупателей будет сфокусировано внимание розничного торговца, какие товары и услуги он будет предлагать и какими способами он будет добиваться преимущества перед конкурентами в долгосрочном периоде. Отличным примером успешной стратегии является стратегия международного торговца LandsEnd. 32Интернет-сайт «Стратегическое управление и планирование». URL:http:\\www.stplan.ru

32 В настоящее время компания Lands’ End −это настоящий гигант розничной торговли. Ее годовой объем продаж (включая заказы по почте и телефону, торговлю в традиционных магазинах и Web) составляет 1,4 миллиарда долларов. Компания имеет филиалы в Германии, Великобритании и Японии; она поставляет товары в 175 стран мира. Ежегодно компания Lands’ Endрассылает 250 миллионов экземпляров каталогов, а наееWeb-сайте регистрируется 16 миллионов посещений в год. За 1998–1999 годы продажи в онлайновом режиме увеличились более чем в три раза. Lands’ End имеет 1100 телефонных линий и ежедневно обрабатывает до 50 тысяч телефонных звонков (а в декабре эта цифра достигает 100 тысяч). Площадь центра распределения компании в штате Висконсин равна размеру 16 футбольных полей. Можно проследить стратегииLands’ End, которые привели её к успеху. На протяжении всей своей, теперь уже почти 40-летней истории, в периоды взлетов и падений, с которыми неминуемо сталкивается любая розничная фирма, Lands’ Endнеизменно придерживалась своей последовательной и дальновидной стратегии, ориентированной в первую очередь на потребителей, — стратегии, которая проложила ее путь к успеху на долгую перспективу. Основные пункты стратегии успеха Lands’ End: • Цели, связанные с ростом. Фирма стремится к тому, чтобы ее ежегодные темпы роста в долгосрочной перспективе составляли 10–15%. Чтобы достичь этой цели, компания пытается обеспечить больший объем продаж за счет уже имеющихся у нее клиентов, а также привлечь дополнительных клиентов из своей базы данных, — тех, которые за последние три года не совершали покупок в фирме Lands’ End. Компания надеется еще расширить свои операции за рубежом и ускоренными темпами переходить к торговле в онлайновом режиме. • Ориентация на основной рынок. Компания в основном ориентируется на потребителей в возрасте от 35 до 64 лет, средний семейный доход которых составляет примерно 55 тысяч долларов. Около 70% клиентов фирмы Lands’ End— это специалистыпрофессионалы или менеджеры. • Исключительное качество обслуживания клиентов. Компания гордится тем, что обеспечивает своим клиентам обслуживание по самому высокому разряду. Сотрудники компании быстро отвечают на звонки, в наличии есть практически все товары, большинство заказов выполняется в течение двух суток. Торговые работники, нанятые на работу в компанию Lands’ End, проходят 80-часовые курсы обучения, а впоследствии регулярно посещают специально организуемые тренинги. Брюки подрубаются бесплатно, а утерянные пуговицы заменяются − также бесплатно. Фирма

33 Lands’ Endдает самую простую и самую исчерпывающую гарантию в данной отрасли: − «гарантируется и точка». Покупатели могут вернуть покупку в любой момент и по любой причине • Особый имидж компании. В отличие от других компаний, торгующих по почтовым заказам и демонстрирующих покупателям фотографии товаров, их краткие описания и цены, фирма Lands’ Endдобавляет подробную характеристику товара. Кроме того, в каталоги товаров фирмы Lands’ Endвключены небольшие рассказы известных писателей, таких как Элмор Леонард (ElmoreLeonard). Формулировка гарантии фирмы Lands’ End(наряду с телефонным номером) приводится в каждом каталоге, а также на Web-сайте компании. Операторы компании, работаютна телефонных линиях круглосуточно и круглогодично. Эти операторы предоставляют всю необходимую информацию, отвечают на вопросы и принимают заказы. • Отношения со служащими. Lands’ Endвходит в число − 100 компаний, обеспечивающих самые благоприятные условия своим работникам‖ (по классификации журнала Fortune). • Интенсивное продвижение. Компания рассылает потребителям свои новые каталоги с периодичностью, составляющей несколько недель. Помимо каталогов общего характера, компания выпускает специализированные каталоги, рассчитанные на более узкие сегменты рынка или предназначенные для устранения сезонных колебаний. Это позволяет также сократить затраты на каталоги и их рассылку. Свою рекламу компания размещает в газетах и журналах, а ее Web-сайт рекламируется по телевидению. 33 Отсутствие планирования в розничной торговле порождает ряд проблем, связанных с появлением трудностей и упущенными возможностями:  Неудовлетворенность клиентов, что влечет за собой потерю всей целевой аудитории  Неспособность использовать потенциал динамично развивающегося розничного сегмента  Отсутствие внешнего анализа, как неспособность реагировать на стратегические действия конкурентов  Потеря имиджа компании  Отсутствие налаженных каналов поставок из за слабой позиции на рынке. Из вышесказанного следует, что отсутствие стратегического планирования на розничном предприятии влечет за собой такие основополагающие для компании 33Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход [текст]: пер. с англ. /Б. Берман Дж. Р. Эванс. – М.: Вильямс, 2003.

34 проблемы. Однако, планирование не может гарантировать абсолютный успех, но делает компанию менее уязвимой перед изменениями на рынке. Для розничной компании следует разработать структуру управления, исходя из особенностей тенденций розничного рынка (рисунок 4). Миссия компании Основные конкуренты Анализ внешней/внутренне й среды Развитие рынка Стратегии роста Цели компании PEST-анализ рынка SWOT-анализ Стратегические цели Диверсификации Выбор стратегии Лидерство по издержкам Дифференциация МаркетингМикс Исследования розничного рынка Фокус Оценка эффективности стратегии Рисунок 4. Процесс стратегического управления в сетевой компании розничной торговли. Источник: разработка автора

35 Следует отметить, что данная модель разработана для существующей на розничном рынке компании. А также как цели, так и стратегии могут быть взаимосвязаны, т.е розничный торговец имеет возможность рассматривать обе цели и добиваться их с помощью любой или сразу нескольких предложенных стратегий. Говоря остратегияхв розничной торговле, необходимо рассматривать одновременно, как потребителей, так и конкурентов. Стратегии должны быть ориентированы на целевой сегмент, тем самым повышая конкурентоспособность компании. Этапы планирования и реализации стратегии предприятий розничной торговли взаимозависимы. Чаще всего фирма начинает процесс планирования с постановки целей, опираясь на миссию. Процесс детализируется и становится все более конкретным по мере прояснения тех или иных возможностей, а также их вероятных результатов.

36 Глава 2. Методологический подход к разработке стратегических направлений развития компаний розничной торговли 2.1. Основные подходы к разработке стратегий компаний сетевой розничной торговли Выработка стратегии нуждается в четком представлении о реальных возможностях организации, в правильном определении и выборе направлений развития, достижении перспективных целей, в целом составляет сущность «стратегического управления − деятельности высшего руководства, задачей которого является определение эффективного развития предприятия, целей, оптимальное распределение ресурсов и использование конкурентных преимуществ с целью получения максимальной прибыли» 34. Компании, не использующие стратегии, не знают направления, в котором они движутся, что в конечном результате приводит к потере конкурентоспособности и банкротству. Поэтому необходимо разрабатывать стратегию развития предприятия, постоянно ее совершенствовать в связи с изменяющимися условиями и инвестировать в ее разработку и реализацию крупные финансовые вложения. Ориентация на долгосрочную перспективу обеспечит компанию надежным инструментом сохранения и улучшения рыночных позиций. Известны сотни различных моделей стратегического планирования. У каждой, специализирующейся по вопросам стратегического планирования, компании существует своя собственная модель. И большинство из них обычно сводятся к одним и тем же идеям: создаем SWOT-модель, анализируем ее части, снабжая массой методик и анализирующими таблицами. Филип Котлер разработал модель стратегического планирования, состоящую из ряда последовательных действий: 1. Формулировка миссии 2. Анализ окружающей среды 3. Анализ внутренней среды 4. Формулирование цели 5. Формулирование стратегии35 Процесс разработки и реализации стратегии представляет собой сложный, многоэтапный процесс, который необходимо рассматривать комплексно. Существуют различные подходы к описанию процесса разработки и реализации стратегии. Можно 34Кондратьева М. Н.. Организация и управление жилищно-коммунальным хозяйством. Ульяновск :УлГТУ. – 2009. URL: http://lib.sale/teoriya-upravleniya-besplatno/ponyatie-rol-strategicheskogo.html. 35Котлер Филип. Маркетинг менеджмент.с. 99

37 выделить 6 крупных этапов в разработке и реализации стратегии: стратегический анализ (может выделяться предшествующие этапы – формулирование), стратегический выбор направлений развития (формирование стратегии развития предприятия), непосредственная реализация стратегии (включая осуществление оптимизации и бюджетирования организационной структуры, культуры и мотивации персонала) и стратегический контроль (сравнение фактических результатов с запланированными и принятие мер по корректировке – может происходить на всех уровнях управления и всехэтапах). Крупные этапы в свою очередь состоят из важнейших элементов, которые можно представить в виде модели процесса стратегического менеджмента (рисунок 5) Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализации стратегии. Целью этой модели является формулирование стратегии, пригодной для реализации стратегических целей . Она дает представление об основных этапах разработки стратегии и построена на утверждении, что наилучшим способом осуществления стратегических целей является полноценный и систематический анализ условий внешней и возможностей внутренней среды. Подготовка к реализации стратегии Анализ внутреннего потенциала компании Формулировка миссии и философии Формулировка целейкомпании Выявление возможностей и угроз Ключевые факторы успеха Оценка внешней деловой окружающейсреды Выявление сильных и слабых сторон Формулировка стратегии Разработка альтернативных стратегий Отличительные способности к развитию

38 Выбор стратегии Анализ эффективности стратегии Рисунок 5. Процесс стратегического планирования: разработан автором Далее в работе будут более подробно исследованы наиболее важные этапы разработки стратегии развития предприятия, а также проанализированы основные инструменты, использующиеся на отдельных этапах. Особое внимание в процессе стратегического управления уделяется разработке миссии компании. Миссия описывает деятельность компании в настоящем периоде: какие товары и услуги она производит, кто ее клиенты, каковы технологические возможности. Большинство компаний размещают свою миссии на WEB-сайтах и включают ее в годовые отчеты. В узком понимании миссия – сформулированное утверждение относительно того, для чего существует предприятие, т.е отражает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличительные черты данного предприятия от ему подобных. Ф.Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом пяти факторов: 36 1) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.д. 2)существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала 3)состояние среды обитания компании 4) ресурсы, которые используются для достижения целей фирмы 5)отличительные особенности Центральное место в стратегическом управлении принадлежит процессу выбора целей предприятия. Под конкурентной стратегией понимается модель действий для 36Котлер Ф., Келлер Л. Маркетинг менеджмент. –СПб.: Питер, 2007

39 достижения предприятием поставленных целей, направленных на достижение и сохранение конкурентоспособности в процессе осуществления поставленной миссии. А.Райя сформулировал общие цели любой организации – прибыльность, рынки, производительность, продукция, финансовые ресурсы, производственные мощности, технологии, организация, человеческие ресурсы, социальная ответственность и др. (таблица 2). Таблица 2 − Описание целей организации Цели организации Показатели целей организации 1.Прибыльность Объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и др.: «увеличить доход на инвестированный капитал до 15% за вычетом налогов в течение пяти лет» или «увеличить прибыль до 6 млн. долл. в течение следующего года». 2. Рыночная доля Доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша и др.: «увеличить долю рынка до 28% в течение трех лет», «продать 200 тыс. единиц товара в течение следующего года» или «увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшить объем продаж военного сектора до 15% в течение следующих двух лет». 3. Производительность Производство продукции на 1 занятого, издержки по производству единицы продукции (например, «увеличить количество единиц продукции до «да» на одного рабочего за 8-часовой рабочий день»). 4. Продукция Объем продаж или прибыльность по отношению к изделию или ассортименту изделий и др.: «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года». 5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении финансовых ресурсов могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации. В качестве иллюстрации можно привести такие цели, как «уменьшить период инкассации до 26 дней к концу этого года», «увеличить оборотный капитал до 5 млн. долл. в течение трех лет» и «снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долл. в течение пяти лет». 6. Производственные Можно описать с помощью таких показателей, как квадратные мощности, здания и футы, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие сооружения измеряемые величины. Цели могут быть такие: «увеличить

40 Цели организации Показатели целей организации производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течение двух лет» или «увеличить емкость хранилищ до 15 млн. баррелей в течение следующего года». 7 . И с с л е д о в а н и я и могут быть выражены в стоимостных, натуральных единицах, внедрение инноваций например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 тыс. долл». 8. Организация Изменения в структуре или деятельности могут выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года». 9. Человеческие ресурсы Мо г у т б ы т ь ко л и ч е с т в е н н о в ы р а ж е н ы в в и д е ч а с о в профе ссионального обучения, числа предотвращенных конфликтов, например, «снизить число прогулов до уровня ниже 4% к концу следующего года» или «осуществить 20-часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу 1990 г. при издержках, не превышающих 200 долл. на одного обучающегося». 10. Социальная ответственность Может быть выражена целями в форме видов деятельности, их количестве, затрат на благотворительные мероприятия, мероприятия по охране среды. Примером может служить цель: «принять участи в 3-х благотворительных мероприятиях в течение следующих двух лет». Источник: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство "Дело", 1997. URL: http://tourlib.net/books_men/meskon09.htm. (дата обращения 27.03.2016) Другой ученый, Д. Стейнер утверждает 37, что цели нужно устанавливать для каждого вида деятельности, который является важным для компании. Поэтому анализ внутренней и внешней среды, как определение возможностей компании, должен предшествовать выбору целей. В соответствии с выбранной предприятием целью формируется дальнейшая тактика и стратегия поведения. В современном мире принято полагать, что целью практически каждого предприятия является получение прибыли. Однако, на мой взгляд, это ограниченное суждение. Определение целей служит основой для выбора стратегии и общей политики компании. Недостаточное внимание к процессу установления целей или 37Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Издательство "Дело", 1997. URL: http://tourlib.net/books_men/meskon09.htm. (дата обращения 27.03.2016)

41 же постановка недостижимых, неясных целей наносит ущерб предприятию. Цели должны обладать такими характеристиками, как: конкретность и измеримость, достижимость, непротиворечивость. Цели разделяют в соответствии с горизонтом планирования на: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Такое разделение имеет большое значение, так как чем короче период планирования, тем существеннее конкретизации поставленных целей. Так же цели подразделяются на неэкономические, например, улучшение качества труда, имиджа и т.д. И экономические цели, которые классифицируются как количественные – например, улучшение доходов и качественные – например, достижение технологического превосходства. Для успешного функционирования предприятия цели можно группировать, выделив группу материальных целей, стоимостных и социальных. При выборе стратегии компании используются следующие методы: - факторный анализ; - расчетно-конструктивный метод; - сравнительный метод; - метод моделирования; − метод сценариев; - метод анализа ликвидности; - экспертный метод; - иные методы (интуиция и т. п.) Разработанная стратегия может оказаться бесполезной, если организация не создает механизма ее реализации. Это отдельная большая проблема, включающая построение адекватных стратегии организационных структур, финансирование функциональных стратегий, подбор руководителей, обладающих качествами лидера, создание корпоративной культуры, позволяющей всем сотрудника лучше раскрыть свои качества. При разработке стратегии компании можно рассмотреть подходы стратегий Красного и Голубого океанов. При стратегии Голубого океана основное внимание уделяется не конкурирующим преимуществам, а инновационным действиям компании, нахождению новых возможностей. Для сравнения можно воспользоваться идеей стратегии «Красного океана», которая наоборот направлена на ослабление конкурентов (табл.3). Таблица 3- Сравнительный анализ стратегий Красного и Голубого океанов Стратегия «Красногоокеана»  Конкурировать на уже существующем рынке  Побеждать конкурентов  Использовать в своих интересах спрос Стратегия «Голубогоокеана»  Создавать неоспариемое рыночное пространство  Изживать конкуренцию  Создавать новый спрос и

42  Искать компромиссный вариант цена/качество  Согласовать всю систему операция компании с ее стратегией для низких издержек или стоимостной дифференциации удовлетворять его  Предлагать вариант лучше компромиссного цена/качество  Согласовать систему операций компании так,чтобы добиваться стоимостной дифференциации и низких издержек Источник: М.ванАссен, Г.ванден Берг. Ключевые модели менеджмента. URL:http://files.pilotlz.ru/pdf/cC2217-6-ch.pdf Стратегия «Голубого океана» придает процессу стратегического менеджмента более выраженную направленность. При применении стратегии обычно на первое место ставится задача опережения конкурентов, что приводит к сценарию «Красного океана». Для того, чтобы при разработке стратегии фокусироваться на создании «Голубого океана» нужно понять: От каких факторов, принятых в отрасли, следует действительно отказаться? Какие факторы следует ослабить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Какие факторы следует усилить относительно принятых в отрасли? Какие факторы следует создать? В ходе данного процесса следует опираться прежде всего на то, что ценят потребители. С помощью данной модели можно создать две разновидности «Голубого океана» – предложить совершенно новую продукцию или разработать новые возможности для уже существующей отрасли, что приведет к расширению ее стратегических границ. Принципы, разработанные для модели «Голубого океана» можно считать руководством для ее реализации38:  Очертите границы рынка, выявите пределы коммерчески привлекательных ‘океанов’ с минимальным исследовательским риском.  Уделите повышенное внимание общей картинке, а не отдельным показателям – контролируйте риски планирования  Выйдете за пределы существующего спроса – контролируйте риск увеличения масштабов производства.  Выберете правильную последовательность стратегических шагов – уменьшить риск, связанный с бизнес моделями, создав надежную модель , ориентированную на получение долгосрочной прибыли. 38М.ванАссен, Г.ванден Берг. Ключевые модели менеджмента. URL:http://files.pilotlz.ru/pdf/cC2217-6-ch.pdf.

43  При создании стратегии сосредоточьте внимание на мотивации работников, используя их потенциал, снизив управленческие риски. Модель стратегии «Голубого океана» в общем целом является скорее теоретической, описывая, что требуется сделать на абстрактном уровне. Модель роста Грейнера позволяет выявить проблемы, с которыми скорее всего столкнется развивающаяся компания, понять их о сновную причину и противодействовать им еще то того, как они могут возникнуть. В такой модели описываются этапы, через которые проходит любая компания в процессе своего роста.39 Модель роста Грейнера строится на шести этапах роста, представленных следующими координатами40: 1. Размеркомпании 2. Продолжительность функционирования 3. Революционный этап 4. Уровень развития компании 5. Темпы роста в отрасли 6. Рост через создание альянсов Модель Грейнера является отправным пунктом при анализе перспектив роста компании, помогает понять проблемы, сопровождающие каждый этап роста, через который проходит компания. Грейнер выделил шесть этапов роста41: 1. Рост через творческий подход На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновениюкризисалидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала.руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников. Первый важный выбор, который нужно сделать – выявить и назначить сильного лидера, способного объединить всю компанию. 2. Рост через руководство После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового 39М.ванАссен, Г.ванден Берг. Ключевые модели менеджмента. URL:http://files.pilotlz.ru/pdf/cC2217-6-ch.pdf. 40 Там же. 41Там же.

44 кризиса – кризисаавтономности. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании. Большинство компаний, оказавшихся в такой ситуации переходят к более широкому делегированию полномочий. 3. Рост через делегирование Делегирование возникает в случае успешного использования децентрализованной организационной структуры. На этом этапе компания вступает в период относительного процветания и благополучия, такое положение сохраняется до того, как у представителей высшего звена не возникнет чувство потери контроля. Вскоре компания сталкивается с кризисом котролируемости. Попытки менеджеров восстановить контроль обычно оказываются неудачными. Выход из сложившейся ситуации – найти способы обеспечить координацию деятельности всех структурных подразделений. 4. Рост через координацию Компании, которым удается пережить кризис контролируемости и сохранить единство в организации сталкиваются с кризисом границ, когда процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования, а также перегруженной системой контроля, что снижает эффективность деятельности. В таком случае, компании нужно повышать динамичность действий на рынках, а персонал должен действовать более гибко. 5. Рост через сотрудничество Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставленных задач, сокращается корпоративный персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в форме открытых конференций, появляется система обучения персонала внутри компании. Этап заканчивается кризисом внутреннего роста и единственным решением будет – сотрудничество с другими компаниями. 6. Рост через создание альянсов На этом этапе компания начинает расти за счет сложных управленческих решений таких как – слияние, создание холдингов и тд. Модель Грейнера стоит применять следующим образом: 1. Выяснить данное положение дел в компании и на каком этапе находится компания.

45 2. Определить, в стабильном или кризисном положении находится компания 3. Прогнозировать последствия приближающихся изменений 4. Составить план действий и принятие необходимых мер для предотвращения негативных последствий перехода компаний в новый период. Модель компании, ориентированной на рынок показывает переход от корпоративной стратегии компании в политику маркетинга и продаж, переход к таким видам деятельности, которые учитывают интересы и запросы потенциальных потребителей. Модель хорошо подходит для оценки результативности и эффективности применения маркетинговой политики в компании. Результативность операции оценивается на основе ответов на вопросы: - Сегментация рынка: на обслуживание каких потребителей мы делаем ставку? - Дифференциация предложения: как мы можем заинтересовать потребителей? - Цели: каких объемов продаж, уровня доходов или рыночной доли мы хотим достичь? - Эффективность ситуации: - Снижение издержек: как можно повысить эффективность работы отделов маркетинга и продаж? - Достижение синергии: что можно сделать, чтобы улучшить взаимодействие отделов? Для правильного планирования маркетинговых и других обеспечивающих функций необходимо принять ряд решений: по сегментации рынка, по потребительской сфокусированности, по корпоративным целям. Процесс разработки стратегии развития любой компании начинается с проведения стратегического анализа, для которого можно использовать различные методы, позволяющие проанализировать внешнюю и внутреннюю среду компании. 2.2. Методы стратегического анализа предприятий сетевой розничной торговли Для выделения стратегических направлений развития компании сетевой розничной торговли используются многие методы стратегического анализа, позволяющие исследовать внешнюю и внутреннюю среду компании, осуществлять выбор стратегий. Внешняя среда деятельности организаций рассматривается нами как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макросреды (макроокружениеили

46 отдаленное окружение) и микросреды (отраслевоеили непосредственное окружение). Эти категории внешней среды влияют на выбор стратегического направления развития компании, ее конкретные действия, а также определяют характер внутренних процессов, организационную структуру компании, стиль руководства и т.д. Для того, чтобы объединить все вышеперечисленные факторы, часто используется PEST-анализ. PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям (рис. 4): Рис. 4. Составляющие PEST-анализа Источник: Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. - политические факторы (Р):возможности и угрозы со стороны политических процессов; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании? - состояние экономики (Е): предполагаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса? - социально-культурные особенности (S): особенности социального, демографического, культурного свойства, учитываемые в работе. - научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия? PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа включает: 1. Разработку перечня факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия.

47 2. Оценку значимости каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса. 3.Оценку степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора настратегию предприятия. 4. Определение взвешенных оценок путем умножения веса фактора на силу его воздействия, подсчет суммарная взвешенная оценка для данной компании. Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. При количественном варианте оценки следует учитывать, что: - весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события; - количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение; - итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от м а к р о с р ед ы , од н а ко п ом и м о п ол у ч е н и я сум ма р н о й о ц е н к и н е о бход и м о проанализироватьвкладкаждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов.42 Факторы внешней среды оказывают существенное влияние на развитие розничной торговли. Законодательные факторы(законы и государственные органы). Продавец должен хорошо знать законы, все ограничения и льготы, регулирующие его бизнес. Государственное регулирование торговли исходит из следующего положения: вмешательство государства в развитие потребительского рынка допустимо лишь для устранения причин, вызывающих нежелательное смещение направлений его развития. При этом стратегической целью государственного регулирования становится создание условий, при которых можно своевременно контролировать насыщение рынка товарами и его безопасность. Основополагающими законодательными актами для отрасли являются : Гражданский кодекс РФ, Федеральный закон от 28 декабря 2009 г. № 381-ФЗ "Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации", Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-1 "О защите прав потребителей",  Федеральный закон от 2 января 2000 г. № 29-ФЗ "О качестве и безопасности пищевых продуктов 42Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

48 Технологические факторытесно связаны с научно-техническими достижениями, которые все более широко применяются в современной сфере обращения. Все это стимулирует постоянное увеличение товарооборота, в немалой степени способствует улучшению культуры торговли, создает условия для повышения автоматизации, механизации и технологизации торговых процессов, эффективного использования складских и торговых зданий и площадей, транспортных и погрузо-разгрузочных средств. В торговле важнейшими направлениями научно-технического прогресса являются: Cсовершенствование торговых сетей в соответствии с современным уровнем технологий Автоматизация трудоемких работ Применение прогрессивных технологий и методов в сфере обслуживания Обязательное внедрение пластиковых карт Автоматизация контрольно-кассовых операций Экономические факторы– Уровень инфляции Уровень безработицы Среднегодовой валовой национальный продукт (ВНП) и др Курс обмена валют Импорт и экспорт Глобализация К экономическим факторам, особенно влияющим на деятельность розничного торгового предприятия, относятся: динамика уровня дохода на душу населения; рост объема торговых площадей; рост цен на объекты торговой недвижимости; недостаток инвестиционных ресурсов возрастание продаж через Интернет. Климатические факторы.Одной из составляющих климатических факторов является сезонность, которая присуща многим видам товаров и услуг и должна учитываться предприятием Можно выделить два вида сезонности:  - сезонность производства,  - сезонность потребления. Социокультурные факторы:

49 - установки, жизненные ценности и традиции общества; - демографическая обстановка; - отношения организации с местным населением; - отношение людей к работе и качеству жизни; - рост населения; - уровень образования; -мобильностьлюдей и т. п. Также важнейшим фактором остается природная среда. Существует две важнейшие проблемы, касающиеся защиты экологическое среды, как функции розничной торговли. Первая – стоимость безопасного производства и упаковки. Вторая – каким образом розничный продавец сумеет заставить своих поставщиков заботиться об охране окружающей среды. Непосредственное окружение организаций потребительской кооперации, осуществляющихрозничнуюторговлю, составляют: поставщики, конкуренты,покупатели. Основными поставщиками товаров остаются предприятия-производители,закупкиу которых позволяют снижатьиздержки, и о р г а н и з а ц и и о п т о в о й т о р г о в л и . Источникамиснабженияр о з н и ч н о й торговой сети товарами являютсяпосредникиразличного вида: оптовые базы, торгово-закупочные кооперативы, дилеры и другие. Основнымиконкурентамир о з н и ч н о й т о р г о в л и на потребительском рынке выступаюткоммерческиепредприятия различных организационно-правовых форм, осуществляющиеторговлюв данной стратегической зоне хозяйствования. Также существует внутренняя конкуренция, она развита в большей степени- розничный магазин конкурирует с магазинами другого формата. После установления принадлежности к той или иной отрасли необходимо оценить ее перспективность, определить состояние отдельных товарных рынков внутри нее. Изучение особенностей отрасли важно, поскольку она напрямую воздействует на конкурентную ситуацию внутри отрасли и на деятельность предприятия, функционирующего в ней как в настоящий момент, так и в перспективе. Для выяснения влияния отрасли на организацию проводится отраслевой анализ. Анализ отрасли может быть осуществлен на основе следующих методов: 1. Анализ отрасли на основе показателей, характеризующих ее состояние. 2. Пять сил Портера. 3. Карта стратегических групп конкурентов и др.

50 Для анализа отрасли можно предложить следующие подходы: 1) основные экономические показатели отрасли, перспективы развития и ее привлекательность; 2) стадия жизненного цикла и движущие силы; 3) анализ конкурентной среды; 4) ключевые факторы успеха, характерные отрасли. Одним из инструментов оценки конкурентоспособности предприятия на рынке является анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Ключевые факторы успеха (КФУ) – структура факторов, которая обеспечивает успех компании на рынке и является стратегическим ориентиром для развития всех фирм данной конкретной отрасли. 43 Для анализа КФУ рассчитывают свой интегральный показатель КФУ и сравнивают с КФУ конкурентов. К ключевым факторам успеха относятся те факторы, которые определяют успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Зачастую потребности внутренней деятельности компании и способность реагировать на вызовы внешней среды ограничены различными требованиями участников деятельности – собственников, руководителей, сотрудников, потребителей и общества в целом. Поэтому для того, чтобы эффективно реагировать на внутренние потребности, внешние изменения и действия конкурентов необходимо оптимизировать положение компании на конкурентном рынке, стараясь учесть все факторы, влияющие на рост и прибыльность компании. Внутренняя среда компании – это ее внутренние элементы, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развития. К внутренней среде можно отнести следующее: стратегию и стратегические цели компании, организационную структуру, оборудование, транспорт, помещения, бизнес-процессы (включая процессы управления и технологические процессы) и персонал (квалификация, потенциал, организационная культура, внутренние ценности). Основные элементы внутренней среды можно представить в виде модели 7S, отображающую в виде семиугольника наиболее важные элементы организации стратегию, систему, квалификацию, общие ценности, персонал, стиль управления, структура - и рассматривает взаимосвязь стратегии с другими элементами. Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название образовано от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (sharedvalues), структуры 43Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2009. С.110

51 (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style). Когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности. Н а первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чем компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ. На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также навыки, которые надо развить или приобрести, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жесткие требования, что она оказывается в состоянии развивать не более трех навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах. Н а третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат: • структуре – взаимосвязях, складывающихся между различными областями бизнеса,отделами и подразделениями компании; • системе – заведенном порядке, процессах, выполнении различных видов работ; • кадрах – людях с определенными способностями и квалификацией; • стиле – личной сигнальной системе руководителей и исполнителей при осуществлении действий; • общепризнанных ценностях – главных обстоятельствах, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для выживания и успеха организации. 44 Стратегия Структура Стиль управления Персонал Система Квалификация Общие ценности 44Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: Дело. – 2013. 197 с.

52 Рисунок 5. Модель 7S. Источник: Томас Дж. Питерс, Роберт X. Уотерман-мл В поисках совершенства уроки самых успешных компании/ Америки Пер с англ. — М. Издательский дом "Вильяме", 2005. Одним из самых распространенных методов стратегического анализа является SWOT-анализ. Технология применения SWOT-анализа включает следующие этапы:  составление списка сильных и слабых сторон;  составление списка опасностей (угроз) и возможностей;  установление связи между различными элементами матрицы SWOT-анализа;  разработку возможных вариантов стратегий с учетом комбинаций четырех наборов стратегических факторов и выбор приоритетных стратегий. После проведенного анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для определения стратегических направлений развития компании используется поэлементный SWOT- анализ. Результаты проведенного анализа развития региона записываются в таблице (таблица 4): Таблица 4.- Матрица поэлементного SWOT- анализа Внутренние факторы (IFAS) Сильные стороны (S): 1…. 2…. Слабые стороны (W): 1…. 2…. Внешние факторы (EFAS) Возможности (O): Стратегии SO Стратегии WO 1…. К ним относятся стратегии К ним относятся стратегии, 2…. на основе сильных сторон позволяющие извлечь региона, чтобы извлечь выгоду из имеющихся выгоду из имеющихся возможностей и возможностей ликвидировать слабые места Угрозы (T): Стратегии ST Стратегии WТ 1…. Препятствуют ли данные Стратегии, минимизирую 2…. слабые стороны слабые стороны и использованию этих позволяющие обходить возможностей? угрозы Источник: Хангер Дж. Девид. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – С.131. На базе разработанной SWOT-матрицы для выбора стратегических направлений проводится поэлементный SWOT-анализ 45. В рамках поэлементного SWOT-анализа на 45Катькало В. С. Методические указания для подготовки курсовой работы по теме «SWOT-анализ компании» /В. С. Катькало. В. А. Чайка, В. Н. Шемракова. – СПб.: Издат.дом С-Петерб. гос.ун-та, 2007. –

53 базе первичной матрицы строится расширенная матрица SWOT. Цель построения расширенной матрицы SWOT- анализа состоит в том, чтобы на основе выделенных при первичном SWOT анализе факторов сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз по отношению к внешней среде, сфокусировать внимание на построении четырех нар (групп комбинаций) различных стратегий. Каждая группа стратегий составляет определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств, поэтапному анализу подвергаются пары следующих факторов, внесенных на предыдущем этапе анализа в SWOT-матрицу: Сильные стороны − Возможности (SО), Сильные стороны − Угрозы (SТ), Слабые стороны −Возможности (WО), Слабые стороны − Угрозы (WТ). В результате анализа показателей из каждой пары формируется набор стратегий. На основе выделения пар стратегий можно найти усиливающие компенсирующие друг друга характеристики компании. Стратегии формируются по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств, например, при анализе пары факторов «сильные стороны — возможности», формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Таким образом, получается четыре группы стратегий: Стратегии SO: −«вырабатываются на основе анализа способов, которые компания могла бы выбрать, чтобы использовать свои сильные стороны и реализовать возможности»46. Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как сильные стороны, так и возможности (шах − шах). Стратегии SO опираются на частичное игнорирование возможных угроз и основываются на максимальной реализации возможностей с опорой на сильные стороны компании. Стратегии ST: предполагают соответственно максимальное развитие сильных сторон и минимизацию угроз (max − min). Вариант стратегий ST отвлекается от открывающихся возможностей и концентрируется на том, как избежать возможных и реальных опасностей для компании с опорой на сильные стороны. Стратегии WO:стратегии данной группы направлены на минимизацию слабых сторон и одновременно на максимизацию возможностей (min − шах). Сценарий WO основывается на том, чтобы рассмотреть, как открывающиеся возможности помогут преодолеть слабые стороны компании. 27-32с. 46Хангер Дж. Девид. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – С.131.

54 Стратегии WT:целью любой из стратегий данного вида является минимизация слабых сторон и угроз (min — min). Сценарий WT основывается на поиске ходов, которые помогут избежать угроз для компании именно потому, что бизнес имеет слабые стороны. В приведенной выше расширенной матрице SWOT (табл. 4) можно увидеть поэлементную взаимосвязь всех факторов первичного SWOT-анализа и сформированные пары (группы) стратегий. На о снове проведенного SWOT-анализа можно выбрать о сновную и вспомогательные стратегии развития региона. Более совершенной формой SWOT-анализа является SFAS-анализ-суммарный анализ стратегических факторов региона (StrategicFactorsAnalysisSummary). SFAS-анализ – суммарный анализ стратегических факторов 47 проводится на основе анализа внешней и внутренней средрегиона в три этапа. Первый этап − синтез внешних факторов развития –EFAS-анализ (ExternalFactorsAnalysisSummary), затем идет этап с и н т е з а в н у т р е н н и х ф а к т о р о в р а з в и т и я р е г и о н а − IFAS-анализ (InternalFactorsAnalysisSummary) и последний этап − это анализ стратегических факторов (SFAS-анализ) на основе полученных результатов при проведении EFAS- и IFAS-анализа. Основные результаты анализа внешних факторов (EFAS-анализ) записываются в таблице (таблица 5): Таблица 5 Обобщенный анализ внешних факторов (EFAS-анализ) Внешние/внутренниефа кторы Весовой коэффицие нт Рейтинг регулиров ания учета фактора Рейтинг с Комментарии учетом весового коэффициента Возможности Угрозы Итого 1,00 Источник: Хангер Дж. Девид. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – С.126-127. 47Хангер Дж. Девид. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – С.126-127.

55 П р и п о с т а р е н и и т а б л и ц ыEFAS/IFAS- а н а л и з а в п е р в о м с т о л б ц е «Внешние/внутренние факторы» необходимо перечислить возможности для развития, которые обусловлены действием внешних/внутренних факторов, а также угрозы социально-экономическому развитию . Во втором столбце «Весовой коэффициент» указывается весовой коэффициент каждого внешнего/внутреннего фактора (0,0 - фактор не важен, 1,0- фактор очень важен) с учетом его стратегического влияния на социальноэкономическое развитие региона, причем сумма весовых коэффициентов должна равняться 1. Чем больше весовое значение фактора, тем он более важен для текущего и будущего развития. В третьем столбце «Рейтинг регулирования учета фактора» указываются рейтинги внешних/внутренних факторов зависимости от того, насколько учитывается этот фактор при регулировании процессов экономического и социального развития. (1 –слабо учитывается, 5- очень сильное влияние фактора на процессы регулирования ). Комментарии по каждому значению рейтинга записываются в последнем столбце «Комментарии». В четвертом столбце «Рейтинг с учетом весового коэффициент» вычисляется рейтинг каждого фактора с учетом его весового коэффициента и суммарный рейтинг всех факторов. Последним шагом данного метода является синтез стратегических факторов развития региона (SFAS-анализ). Результаты анализа записываются в таблицу 6. Таблица 6 Матрица результатов анализа стратегических факторов (SFAS) Стратегические Весовой Рейтинг Весовой Продолжител Комментарии факторы коэффиц коэффи ьность иент циент К С Д Итого 1,00 Источник: Хангер Дж. Девид. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИДАНА, 2008. – С.126-127 В матрицу записываются факторы с наибольшим весовым коэффициентом из IFAS- и EFAS-анализа, ранжируются повторно и для них вычисляется новый весовой коэффициент и дается временная оценка продолжительности действия каждого фактора (к краткосрочное − период действия − менее 3 лет, с - среднесрочное − период действия 3-5 лет, д – долгосрочное − период больше 5 лет). На основе SFAS-анализа можно выявить наиболее значимые факторы, влияющие на развитие и определить продолжительность их

56 действия. Результаты синтеза стратегических факторов развития рекомендуется использовать для разработки или корректировки стратегии. Разработка и реализация стратегии направлена на повышение эффективности деятельности предприятия во всех ее направлениях: производство, инвестирование и финансирование бизнеса. Эффективность должна быть измерена и оценена, поэтому появляется необходимость в ее количественной оценке. Эффективность проявляется в движении денежных средств и сводится к соотношению между доходами и расходами. То есть, эффективность всегда связана с отношением ценности результата к ценности затрат. Категория «экономическая эффективность» включает в себя понятия эффективности производства и эффективности распределения – процессов, обеспечивающих достижение экономической цели ведения бизнеса.48 Эффективность производства можно определить через оптимальность соотношения цены и затрат на единицу продукции. При оценке эффективности учитывается и социальный аспект деятельности (эффективность распределения). Социальная эффективность – это характеристика того, в чьих интересах используются результаты производства.49 Существуют разные подходы, которые основываются на различных показателях, характеризующих эффективность проектов, стратегий, мероприятий, программ и т.д. Оценку эффективности проекта можно определить по следующим показателям: - сроку окупаемости инвестиций (РР); - общей накопленной величине дисконтированных доходов (РV); - чистому дисконтированному доходу (NPV); - индекс доходности (PI). -полный экономический результат(ПЭР) Метод полного экономического результата позволяет учесть все составляющие эффекта, включая все прибыли от проекта (включая прибыли направленные на инвестиции), все затраты и реальную рыночную оценку проекта. Помимо расчета экономической эффективности необходимо учитывать риски, которые могут влиять на деятельность компании. Наиболее многочисленными являются предпринимательские и коммерческие риски:  Неустойчивость спроса;  Снижение цен конкурентами;  Изменение цен на продукцию после заключения контракта; 48Мерзликина Е.М. Оценка эффективности деятельности организации: Монография/ Е.М. Мерзликина. – М: МГУП, 2004. – с.20 (93) 49Сатуновский Л.М. Показатели эффективности общественного производства. – М.: Статистика, 1980. – с.16 (175)

57  Отказ заказчика от оплаты труда;  Нарушение обязательств контрагентами;  Ошибки персонала;  Злоумышленные действия;  Износ оборудования, здания. Таким образом, в результате проведения стратегического анализа на основе использования совокупности методов, которые имеют важное значение для анализа предприятий сетевой розничной торговли, выявляются стратегические направления развития компании, определяется эффективность стратегических направлений и просчитываются возможные риски.

58 Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию стратегических направлений развития компании ОАО «Максидом» 3.1. Тенденции развития рынка розничных сетевых компаний сегмента DIY &Household (товары для дома) в РФ По прогнозным оценкам развитие российского розничного сектора вступит в стадию замедления роста через 5-10 лет. Для этого этапа развития характерно равномерное территориальное распространение современных форматов, рост уровня консолидации отрасли, преобладание современных форматов, высокий уровень розничного предложения и конкуренции. Для стадии зрелости характерен рост прибыли за счет повышения эффективности бизнес-процессов, снижения издержек, повышения инновационного уровня бизнеса, достижения высокого уровня консолидации отрасли с доминированием современных форматов в условиях высокого уровня конкуренции и большого разнообразия форматов. В 2015 году оборот розничной торговли в России вырос в сопоставимых ценах на 2,5% (в текущих ценах на 10,3%) и превысил 27,5 трлн. руб. При этом темпы роста оборота розничной торговли существенно замедлились: Индекс физического объема оборота розничной торговли по Российской Федерации составил в 2015 году 90%. Это существенно меньше результатов 2014 года, когдаприрост продаж непродовольственных товар на 4,7% во многом произошёл за счет потребительского бума конца года, когда население старалось избавиться от стремительно обесценивающихся рублей, приобретая товары длительного пользования. Снижение темпов роста розничной торговли в 2015 году связано с сокращением реальной заработной платы и реальных доходов населения в условиях стагнации в экономике, ускорения инфляции, сокращения объемов потребительского кредитования и увеличения доли расходов потребителей на обслуживание и погашение банковских кредитов в связи с ростом процентных ставок и ужесточением требований банков к заёмщикам.В 2015 году динамика реальной заработной платы была преимущественно отрицательной, а реальные располагаемые денежные доходы населения снизились на 2,5%. Одним из значимых сегментов на рынке розничной торговли является рынок товаров для ремонта и дома «Делай сам». Магазинный формат DIY − это магазины разного формата (гипермаркеты, супермаркеты и др.) отделочных и строительных товаров, предназначенных для строительства и ремонта загородного жилья; ремонта и отделки

59 городских квартир, а также товаров для дома. DIY-сокращение от DoItYourself («Сделай сам»). Емкость розничного рынка строительных и отделочных материалов России в 2015 году превысила 1 трлн. руб. (с учетом НДС), а совокупная емкость рынка DIY, Household (товары для дома) и Garden (товары для сада) – превысила 1,4 трлн. руб. (с учетом НДС). Если учитывать продажи в мелкооптовом канале, то общий объем рынка превышает 2 трлн. руб. (с учетом НДС). Всего на рынке работает более 600 универсальных и специализированных сетей DIY, доля современных форматов торговли превышает 75%, а на ТОП-10 крупнейших ритейлеров DIY приходится более 30% рынка. 50 В 2015 году оптово-розничный рынок строительных и отделочных материалов России в денежном выражении сократился почти на 5%, а сам рынок, в связи с повышением цен из-за девальвации рубля, увеличением объемов ввода жилья, составил 1 трлн. руб. При этом сегмент Hard DIY (строительные материалы) существенно сократился (на 16%), а сегмент Soft DIY (отделочные материалы) в связи с ростом цен на импортные товары сократился незначительно. В 2016 году при сокращении физических объѐмов продаж практически всех видов строительных и отделочных материалов динамика рынка DIY России в денежном выражении будет зависеть от темпов роста цен, который определяется масштабами девальвации рубля и глубиной экономического кризиса. В 2015 году активизировалась переориентация покупателей в среднем ценовом сегменте на более дешевые товары и замещение импортных товаров, рублевые цены на которые резко выросли, продукцией отечественных производителей. Усилилась конкуренция на рынке розничных продаж отделочных материалов, причем международные сети за счет большей переговорной силы, эффекта масштаба и доступа к дешевым финансовым ресурсам из-за рубежа, обеспечивают покупателю более привлекательные цены на полке и сохраняют объемы финансирования и планы по открытию новых торговых объектов. Многие российские ритейлеры сталкиваются с проблемами из-за высокого уровня долговой нагрузки, нехватки оборотного капитала и снижения трафика. В сегменте B2B спрос резко сокращается из-за остановки реализации строительных проектов. Это связано с невозможностью привлечь банковские кредиты и падением спроса на жилье на первичном рынке из-за повышения процентных ставок по ипотеке и сокращением количества выданных ипотечных кредитов. Развитие рынка DIY России с 2008 года находится под влиянием стратегии развития сети LeroyMerlin. Активная экспансия французской компании создает серьезные 50Исследовании «Рынок DIY России. Итоги 2015 года. Тенденции 2016 года. Прогноз до 2018 года». URL: http://infoline.spb.ru/upload/iblock/8a9/8a98dbb8020423a4d2b11eb2ca40db78.pdf

60 проблемы для игроков в сегменте soft DIY – т.е. ритейлеров, в доле выручки которых высока доля товаров для интерьера Нестабильная макроэкономическая ситуация, ужесточение условий для привлечения кредитных ресурсов, низкий уровень контроля за издержками и высокий уровень долга обусловили закрытие бизнеса целого ряда сетей DIY. Снижение темпов роста розничной торговли в 2015 году тесно связано с сокращением реальной заработной платы и доходов населения во время стагнации в экономике и объемов потребительского кредитования, а также увеличения доли расходов потребителей на обслуживание и погашение банковских кредитов в связи с ростом процентных ставок и ужесточением требований банков. В 2016 году также наблюдается негативная динамика потребительского спроса. Согласно прогнозу МЭР, к концу года ожидается снижение реальной зарплаты на уровне 3,5% (прежний прогноз – снижение на 0,2%), реальных располагаемых доходов – 4% (прежний прогноз – снижение на 0,7%). Это окажет влияние на темпы роста рынка DIY России в 2016 году (рисунок 6). 5000 4500 4000 3500 3000 2500 1100 1370 850 2000 1500 Garden Household Soft DIY Hard DIY 1180 1260 2012 2013 1290 1180 1000 500 450 0 2008 2009 2010 2011 2014 2015 2016 2017 Рисунок 6. Темп роста рынка DIY в динамике и прогноз на 2016 и 2017 гг., % Источник: составлен авторами по данным компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php. Как и на любом рынке, в сегменте DIY наблюдаются тенденции, негативно влияющие на развитие отрасли. Так, в первой половине 2015 года наблюдался спад в

61 строительном сегменте: на фоне роста курсов валют, снижения доступности ипотеки и падения рынка продаж новостроек уменьшается потребность в ремонте, а следовательно, в покупке строительных материалов. Кроме того, из-за общего удорожания товаров владельцы квартир также приостанавливают их ремонт. И если в новом жилье его приходится делать, то косметические изменения многие вынуждены отложить. Также потребители начали выполнять строительные работы самостоятельно, заказывая материалы напрямую у оптовиков и производителей. Весной 2015 года игроки рынка ожидали его прироста, делая ставку на товары группы сад/дача. Но из-за холодной весны эти прогнозы не оправдались: потребители не спешили с покупкой садовой мебели и техники, в результате чего продажи сегмента просели, да и в целом товары сад/дача покупаются сейчас менее активно, чем обычно в это время года. Российский рынок DIY с 2014 года упал в цене в долларах, но остался на седьмом месте по размерам после США, Китая, Индии, Германии, Франции и Великобритании. По потенциалу российский рынок DIY является №1 в Европе. Топ-5 основных игроков российского рынка DIY следующие: LeroyMerlin, OBI, Castorama, СТД «Петрович», «Максидом». Оборот товаров для дома и ремонта (рынок DIY) в России по итогам 2015 года, по данным InfoLine, сократился на 4,89%, до 1,46 трлн. рублей. Снижение произошло впервые за пять лет на фоне падения потребительской активности населения. В 2016 году, по прогнозу аналитиков, рынок может упасть на 8%, до 1,35 трлн. рублей. В петербуржском сегменте DIY объем розничной торговли снизился на 3%. Однако розничные цены повысились на 20%, что существенно повлияло на объем продаж, который сократился в два раза. В 2015 году крупные DIY-сети открыли 27 гипермаркетов по всей России. Согласно результатам исследования агентства INFOLine, общая площадь новых магазинов составляет около 225 тыс. кв. м. На начало 2016 года в России работают 383 гипермаркета DIY совокупной торговой площадью более 2,7 млн. кв. м. Лидером по количеству открытий стала сеть LeroyMerlin, которая открыла восемь гипермаркетов общей площадью примерно 85 тыс. кв. м. В прошлом году ритейлеры закрыли 12 магазинов совокупной торговой площадью около 48 тыс. кв. м. Некоторые из закрывшихся точек находились на арендованных площадях и прекратили работу из-за их низкой эффективности, указали эксперты.

62 Аналитики отметили, что, несмотря на статистику по сокращению количества открытий в течение последних трех лет, можно говорить о том, что вопреки кризису DIYритейлеры в целом не снижают темпы по наращиванию торговых площадей. Падение рубля положительно влияет на темпы роста европейских игроков на российском рынке, для которых открытие новой площадке стало в несколько раз дешевле, чем раньше. На рынке DIY России основным форматом развития торговых сетей остается гипермаркет, при этом международные ритейлеры продолжают осваивать новые регионы, открывая там свои гипермаркеты. В России представлены 4 крупнейших международныхритейлера сегмента DIY: GroupeAdeoSA (LeroyMerlin) , Kingfisherplc (Castorama) , TengelmannWarenhandel (OBI) иKeskoCorporation (K-rauta). По данным РБКResearch, по количеству сетевых DIY-магазинов лидером является Центральный Федеральный округ. На втором месте – Приволжский ФО. Третье место занял Сибирский федеральный округ, который обогнал по количеству сетевых торговых точек Северо-Западный округ. Наименее освоенный сетями регион – это СевероКавказский федеральный округ, что объясняется спецификой торговли и строительства в этом округе. Безоговорочное лидерство на рынке DIY России продолжает удерживать крупнейшая международная торговая сеть «ЛеруаМерлен». В 2015 году сеть LeroyMerlin открыла 8 гипермаркетов, а сеть "OBI" - 2 гипермаркета. В России LeroyMerlin является лидером по выручке и эффективности, с каждым годом увеличивая отрыв от ближайших конкурентов. Стратегия продаж LeroyMerlin в России базируется на политике "Низкие цены каждый день", основанной на оптимизации закупочных цен, расходов на транспортировку, структуры ассортимента, а также наличия и запаса товаров в достаточном количестве. Еще одной составляющей политики компании является ежемесячный мониторинг цен, анализ цен по сравнению с ценами конкурентов, поэтому ценовая политика является одним из основных фактором успеха. Французский ретейлер «ЛеруаМерлен» планирует расширить сеть в России с 45 до 140 гипермаркетов в течение пяти лет. Об этом сообщил генеральный директор «ЛеруаМерлен Россия» ВенсанЖанти. По словам Жанти, в год планируется открывать в среднем до 20 магазинов. В 2016 году ретейлер намерен увеличить сеть на 15-16 точек, инвестиции в них составят около 30 миллиардов рублей. К 2018 году ЛеруаМерлен

63 собирается открыть 95 гипермаркетов, а к 2024 – 200. В Санкт-Петербурге планируется строительство двух магазинов В 2015 году Жанти говорил о том, что планирует ускорить расширение сети в России и ждет снижения темпов роста выручки. Он отмечал, что у российского рынка большой потенциал для развития DIY-ретейла, и компания планирует еще больше инвестировать в открытие новых магазинов в следующие пять лет. В 2015 году «ЛеруаМерлен» открыл восемь гипермаркетов вместо планировавшихся десяти магазинов, в 2014 году − только шесть. По итогам 2014 года рост выручки компании в России превысил 30 процентов. О планах дальнейшего развития объявила и вторая по величине международная торговая сеть DIY в России — OBI. По данным INFOLine, с 2015 по 2017 год ретейлер планирует открыть 18 магазинов. Сеть гипермаркетов OBI запустила услугу заказа доставки товаров на дом. В планах компании – доставлять товары в те города, где пока что нет гипермаркетов ОБИ. Немецкая TengelmannGroup, которая развивает на российском рынке сеть строительных гипермаркетов OBI, откроет в России продуктовые дискаунтеры под брендом "Плюс". Как пишет в номере от 9 октября газета "Коммерсантъ", запускать сеть "Плюс" Tengelmann планирует с помощью "Росеврогрупп". По данным издания, всего планируется запустить 150 магазинов "Плюс". Общая площадь каждой торговой точки составит 1,2-1,6 тысячи квадратных метров. В России средняя площадь продуктовых дискаунтеров составляет 400-800 "квадратов"; в сопоставимом с "Плюсами" формате в стране работает сеть "АТАК" (один из форматов сети Auchan). Ожидается, что к 2020 году оборот сети "Плюс" в России составит миллиард евро. Инвестиции в проект оцениваются в 500 миллионов евро. Сеть DIY-магазинов (товары для дома и ремонта) "К-раута", которая принадлежит финскому холдингу Kesko, осенью закроет гипермаркет в ТРК "Гранд-Каньон", который проработал там более 15 лет. Покупателей в Выборгском районе будет обслуживать новый магазин на Выборгском шоссе, который откроется на месте "Метрики". Он в 2 раза больше гипермаркета в "Гранд-Каньоне".В целом генеральный директор "К-рауты" Павел Локшин говорил о планах нарастить сеть до 10 торговых центров. В пресс-службе подчеркивают, что компания сохраняет эти планы и сейчас ведет поиск площадок под полноформатные строительные гипермаркеты. Современный формат позволяет работать не только с розничными покупателями, но и с сегментом B2B.

64 Торговый дом «Петрович» в декабре 2015 г. ввел в эксплуатацию завод полного цикла по производству строительных смесей. По итогам прошлого года торговый дом"Петрович" в 2 раза увеличил интернет-продажи, до 3,8 млрд рублей, что составляет 14% от всего оборота компании. Согласно планам компании, в течение ближайших 6-7 лет шесть из восьми баз компании в Петербурге поменяют свое месторасположение и будут перестроены. Новые базы будут занимать площадь не менее 3,5 га. Планируемые инвестиции в проект составят около 3,5 млрд рублей. "Строительный торговый дом "Петрович" в 2017 году планирует открыть по две точки продаж в Петербурге и Московской области. Главным бумом на DIY рынке стало открытие в подмосковном городе Балашиха магазина "Петрович" с инновационной системой формирования корзины товаров с помощью NFC меток. Как сообщают представители ритейлера, магазин будет работать круглосуточно. При помощи специальных планшетов, которыми оборудованы торговые залы, покупатель может приобрести крупногабаритный товар. Устройство считывает данные с ценников и отражает информацию на экране. Сделав выбор, клиент оплачивает покупку на кассе и получает товар на месте или с доставкой. По заказу компании для планшетов разработано собственное программное обеспечение. Как отмечает генеральный директор информационно-аналитического агентства INFOLine Иван Федяков, такая стратегия обещает российскому сегменту DIY принципиально новый формат обслуживания клиентов, а «Петровичу» - возможность уже в течение ближайших несколько лет закрепиться не только на столичном рынке, но войти в ТОП-3 ведущих ритейлеров формата DIY. Основными и кардинально новыми характеристиками, которые будут отличать новый формат «Петровича» от действующих на московском рынке ведущих игроков сегмента DIY и позволяющими получить ему ряд существенных конкурентных преимуществ будут: работа торговой точки в формате 24/7, система доставки «день в день» и сокращение площади торгового зала. Стоит отметить, что Петрович действует по уже известным мировым тенденциям. Торговая сеть "Метрика" заявила о планах по закрытию 15 магазинов, которые находятся в Поволжье и Центральном федеральном округе. По словам представителя компании, все торговые комплексы Петербурга продолжат работать. При этом сеть намерена даже открыть новый магазин вблизи станции метро "Ладожская. Общая площадь

65 этого магазина — 14 тыс. м2 — сопоставима с общей площадью закрытых магазинов в регионах. После оптимизации в регионах останутся 86 магазинов сети. Помимо увольнения сотрудников из магазинов, подлежащих закрытию, будет оптимизирована и часть штата в головном офисе компании. Арбитражный суд 22 июля 2015 признал банкротом оператора торговой сети "Метрика" ООО"Стройбаза Рыбинская маркет" ("СБРмаркет") по иску производителя мебели "Грифон", которому строительный ретейлер задолжал 1,17 млн рублей. В отношении "СБР-маркет" открыто конкурсное производство сроком на 6 месяцев по упрощенной процедуре ликвидируемого должника. Рассмотрение отчета конкурсного управляющего назначено на 20 января 2016 года, сообщается на сайте суда. По словам гендиректора "Максидома" Дмитрия Соколова, в Москве наблюдается нехватка подходящих под формат гипермаркета площадок, однако у компании все же есть несколько вариантов. Соколов также отметил, что столичный рынок, в отличие от рынка Северной столицы, недостаточно насыщен, однако планы компании не ограничиваются лишь Москвой. Планируется открыть новые гипермаркеты в центральных районах и на востоке Петербурга, а в дальнейшем − в Повольжье и на Урале. Общий тренд сегмента строительных товаров - стремление к комфортному формату продаж стройматериалов и товаров для дома. Рынкам покупатели начинают предпочитать розничные магазины с удобными парковками, широким ассортиментом продукции различных производителей, продуманной ценовой политикой, различными сервисами по доставке выбранных товаров и т.д. Модель бизнеса постепенно переходит в модель"покупаю и заказываю доставку", что удобно конечному потребителю. Одним из драйверов рынка DIY постепенно становится онлайн-торговля, при этом интернет-магазины становятся дополнительными каналами формирования продаж для федеральных сетей. Можно сказать, что B2C-канал в DIY-сегменте начинает набирать обороты. По статистике, интернет продажа составляет 30% оборота розничной торговли. Как отмечают специалисты INFOLine, в 2015 году DIY-ритейлеры продолжили активное развитие online-канала продаж. В минувшем году традиционные сети рынка строительно-отделочных материалов, товаров для дома и ремонта открыли более 30 новых интернет-магазинов. К началу 2016 года из 350 крупнейших сетей DIY уже 180 предоставляют полноценный сервис для своих клиентов покупок через Интернет, свидетельствуют данные исследования INFOLine «Рынок DIY России. Итоги 2015 года. Тенденции 2016 года. Прогноз до 2018 года». Что характерно, именно в 2015 году интернет-магазины запустили и начали развивать сразу несколько сетей, входящих в ТОP-

66 10 DIY-ритейлеров России (стал доступен для потребителей интернет-магазин лидера рынка DIY России LeroyMerlin и сети OBI). Динамика розничного оборота России в 2005-2014 гг. представлена на рисунке 7. Рисунок 7. Динамика оборота розничной торговли в сегменте «товары для дома в РФ и прогноз до 2016 г.»51 В таблице 7 представлен рейтинг 10 крупнейших розничных и оптово-розничных операторов DIY России по выручке по итогам 2014 года, а также темпы прироста выручки по годам. Таблица 7 –«Рейтинг крупнейших розничных и оптово-розничных операторов DIY России по выручке по итогам 2014 года»52 Темпы прироста Основн выручки, % ые Ассорти Бренд 201 201 формат мент 2012/ 3/ 4/ ы 2011 2012 2013 2014 2011 201 201 2 3 ЛеруаМерлен Г53, И1 LeroyMerlin Soft* 70,7 94,0 118,6 27,4 33,0 26,2 Восток, ООО М54 55,5 Основное операционно е № юридическое лицо (группа компаний) Выручка, млрд. руб. 51РынокDIYРФ. Итоги 2014 года. Тенденции 2015 года. Прогноз до 2016 года». Исследование компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php. 52«Рынок DIY РФ. Итоги 2014 года. Тенденции 2015 года. Прогноз до 2016 года». Исследование компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php. 53формат «гипермаркет» 54 формат «интернет-магазин»

67 Основное операционно е № юридическое лицо (группа компаний) Темпы прироста Основн выручки, % ые Ассорти 201 201 формат мент 2012/ 3/ 4/ ы 2011 2012 2013 2014 2011 201 201 2 3 Г, И-М Soft 28,3 33,5 36,5 42,5 18,8 9,0 16,5 Выручка, млрд. руб. Бренд 2 ОБИ Россия OBI КасторамаРус, 3 Castorama Г Soft 20,8 22,7 26,2 37,7 9,4 15,0 ООО 15,1 СТД Петрович, СБ55, И4 Петрович, Hard** 14,3 18,5 22,6 33,6 29,3 22,2 Уровень М ООО 10,7 СатурнСтро СБ, С56, 5 Сатурн, ЗАО Hard 23,0 22,0 20,0 -4,3 -9,1 йМаркет И-М МАКСИДО 6 Максидом Г, И-М Soft 13,8 15,8 16,1 17,2 14,5 2,0 6,9 М, ООО Стройформат, Г, СБ, С, Soft/ 7 Метрика 10,6 13,3 14,6 43,2 24,6 10,1 ООО И- М Hard 7,4 К-раута Рус, 8 К-раута Г Soft/Hard 11,3 11,5 12,7 16,5 1,8 10,0 ООО 9,7 Строительный Строительн двор, ООО ый Двор, СБ, С, М, 9 (ГК Hard - 11,7 11,8 12,6 1,6 6,0 Теплоотдач И- М "Строительны а, Половик й Двор") Бауцентр Рус, 1 ООО (ГК Бауцентр Г, СБ Soft 7 9,1 10,2 12,2 30,0 12,0 19,7 0 "Бауцентр") * отделочные материалы ** строительные материалы Источник: составлен автором по данным компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php. Разрыв между топ-7 компаний и остальными компаниями будет расти, и к 2016 г. можно ожидать увеличения доли топ-7 компаний до 47-48 процентов. По всей вероятности, доминирование иностранных сетей на российском рынке сохранится, поскольку российские компании упустили момент для выхода на лидерские позиции. 55формат «стройбаза» 56 формат «супермаркет»

68 Можно выделить совершенного лидера – «LeroyMerlin», хотя темп прироста выручки снизился, но выручка существенно отличается от других компаний – вдвое больше. Максидом, к сожалению, уступает всем остальным конкурентам по темпам роста. На рисунке 8 показана динамика выручки 8 крупнейших компаний рынка по годам: Рисун ок 8. Динамика выручки компаний-лидеров розничной торговли сегмента «товары для дома»57. Источник: составлен автором по данным компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php. В исследовании компании «Инфолайн» отмечено, что лидерами рынка DIY по разным основаниям являются следующие компании: 58  Лидер рейтинга «DIY RetailRussia TOP» по выручке - торговая сеть «LeroyMerlin»;  Крупнейшая отечественная сеть сегмента Hard (строительные материалы) DIY – торговая сеть «Петрович»;  Крупнейшая отечественная сеть сегмента Soft (отделочные материалы) DIY – торговая сеть «Максидом»;  Крупнейшая специализированная сеть по количеству магазинов – торговая сеть «KeramaMarazzi». 57«Рынок DIY РФ. Итоги 2014 года. Тенденции 2015 года. Прогноз до 2016 года». Исследование компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php. 58«Рынок DIY РФ. Итоги 2014 года. Тенденции 2015 года. Прогноз до 2016 года». Исследование компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php.

69 Доля рынка крупнейших розничных и оптово-розничных операторов DIY по выручке в динамике в 2011- 2014 гг. представлена в таблице8. Таблица 8. «Доля рынка крупнейших розничных и оптово-розничных операторов DIY по выручке в динамике в 2011- 2015 гг.»59 Доля рынка (%) Бренд 2011 2012 2013 2014 LeroyMerlin 37,6 33,8 38,4 41,4 OBI Castorama Петрович 19,2 10,2 7,3 16,0 9,9 6,8 14,9 9,3 7,6 14,8 9,1 7,9 СатурнСтройМаркет - 11,0 9,0 7,0 Максидом 9,4 7,6 6,6 6,0 Метрика К-раута Бауцентр 5,0 6,6 4,7 5,1 5,4 4,4 5,4 4,7 4,2 5,1 4,4 4,3 Источник: составлен автором по данным компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php. Доля рынка ООО «Максидом» составляла в 2011 году 9,4%, а в 2014 году снизилась до 6,0%. Растущая конкуренция на фоне ослабления спроса на строительные и отделочные материалы привела к уходу с рынка ряда игроков. Наиболее заметным на 2014 год стало закрытие сети «Старик Хоттабыч», работавшей в формате интерьерного супермаркета. Кроме «Старика Хоттабыча», закрылись сети «Армада», «Интексо», «Азбука ремонта», «Евроинтерьер», а также ряд операторов специализированных региональных сетей. В 2015 году процедуре банкротства подверглась компания Метрика. Во многом этому способствовала экспансия лидера российского рынка DIY – компании «ЛеруаМерлен». Бизнес-модель сети базируется на ценовой стратегии EDLP (низкие цены каждый день), 59«Рынок DIY РФ. Итоги 2014 года. Тенденции 2015 года. Прогноз до 2016 года». Исследование компании «Инфолайн». URL: http://infoline.spb.ru/diy-retailer-russia-top/index.php.

70 обычно российские компании не могут поддерживать столь низкий уровень цен и вынуждены либо дифференцировать свой бизнес, либо закрыть его. Торговые сети пытаются объединить усилия в области закупок, чтобы противостоять давлению зарубежных торговых сетей, занимающих лидирующее положение на российском рынке. Все чаще на деловых мероприятиях звучат предложения по государственной защите внутреннего рынка. В стратегии ритейлера необходимо учитывать изменения в сфере розничной торговле и вовремя обращать на них внимание, вводя новшества, отвечающие запросам потребителей:  Интернет – технологии;  Развитие виртуальных банковских услуг;  Особое внимание брэнду, имиджу и позиционированию;  Новые тенденции в информационных технологиях; Ритейлер должен сделать выбор между следующими возможными направлениями изменений:  повышение доступности товаров и услуг за счет продаж через киоски, а также посредством m-коммерции, интернет-сайтов и виртуальных магазинов;  более четко направленный маркетинг через продажи по каталогу и по телефону. Также мож но использовать передвиж ные магазины (в специа л ьно приспособленном под это грузовом автомобиле или фургоне). Наименее мобильная часть населения, проживающая в сельской местности, — ключевой сегмент рынка для расширения продаж определенных видов товаров;  развитие специализированных магазинов, которые смогут стать нишевыми игроками; больший охват рынка за счет продаж через кабельные и телевизионные сети или за счет расширения времени работы магазина;  рост товарооборота за счет развития новых розничных секторов, например финансовые услуги, продажа специализированных товаров в магазинах или франчайзинг;  сокращение штата и снижение затрат путем использования технологий, позволяющих получать и обрабатывать информацию о продажах, Тенденции развития рынка розничной торговли в России, а также одного из важнейших рынков − сегмента DIY &Household (товары для дома), рассмотренные в

71 параграфе 3.1 должны быть учтены при проведении стратегического анализа компаний этого сектора и разработке стратегических направлений их развития. 3.2. Положение компании ОАО «Максидом» на рынке розничных сетевых компаний сегмента DIY &Household (товары для дома) Сегмент DIY в России начал свое развитие в 1997 году с открытия первого строительного гипермаркета. Это был Максидом в Санкт-Петербурге на Гражданском проспекте. Сразу после открытия магазин стал одним из самых популярных в городе – не только из-за невероятных по тем временам размеров, но и благодаря широкому ассортименту товаров. Первоначально за основу была взята ассортиментная политика европейских коллег, но потом компания дополнила ассортимент мебелью, посудой, аудио-, видео- и бытовой техникой. Опыт адаптации гипермаркета западного формата к российским условиям оказался успешным, что послужило стимулом для дальнейшего активного развития сети. На сегодняшний день сеть Максидом представлена десятью гипермаркетами, семь из которых находятся в Санкт-Петербурге и по одному — в Нижнем Новгороде, Казани и Екатеринбурге. Развитие компании шло активно: в Санкт-Петербурге открывалось по одному гипермаркету Максидом каждые два года, а с 2006 года они появлялись ежегодно. В конце 2006 года в планах компании «Максидом» было открытие в следующем году магазинов в Ростове-на-Дону и Саратове, а до конца 2009 ещё 6 магазинов в крупнейших российских городах. Первый региональный магазин был открыт в октябре 2007 в Ростове-на-Дону в торговом центре «Меркурий», который, однако, из-за падения выручки на 30% был закрыт в августе 2009. В итоге, к 2008 году в Санкт-Петербурге успешно работали уже 7 магазинов «Максидом», и даже сейчас это больше, чем у других сетей DIY в городе. В год 11-летия Максидом расширил свою географию. На этот раз в качестве площадки для строительства был выбран пятый по величине город страны – Нижний Новгород. Торговая площадь магазина превышает 12000 квадратных метров. В июле 2010 года был открыт гипермаркет Максидом в Казани. Новый магазин смог удовлетворить самый взыскательный спрос как профессиональных строителей, так и простых жителей города, увлеченных ремонтом, благоустройством квартиры, загородного дома или дачного участка.В апреле 2015 года открылсяторговый комплекс в Екатеринбурге и Самаре.

72 Открытие новых магазинов в регионах остаётся для Максидома приоритетным направлением развития.. 8-й гипермаркет в Санкт-Петербурге открылся в 2016 году. В соответствии с общероссийским классификатором видов экономической деятельности (ОКВЭД), компания ООО «Максидом» осуществляет следующие виды деятельности60: Основные:  Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах (Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами) Дополнительные:  Прочая оптовая торговля  Деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта  Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества  Рекламная деятельность  Чистка и уборка производственных и жилых помещений и оборудования  Упаковывание По ключевым категориям товаров широта ассортимента в Максидоме превышает среднерыночные показатели более чем в 1,5 раза. В ассортименте гипермаркетов представлены как традиционные для формата DIY товары – строительные и отделочные материалы, инструменты, сантехника, товары для сада, авто-товары, игрушки, книги, промтовары, упаковка - так и необычные для данного формата категории, например, текстиль, посуда, мебель, бытовая техника. Покупатель с любым уровнем дохода может подобрать и приобрести в Максидоме всё, что ему необходимо для дома Основной принцип работы компании Максидом - постоянно расширять ассортимент, предлагать отечественные и импортные товары самого лучшего качества, поддерживать доступные цены и высокий уровень сервиса. Организационно-правовая форма предприятия «Максидом» - общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. 61 60Электронный источник: Система Профессионального Анализа Рынков и Компаний СПАРК URL: http://www.sparkinterfax.ru/Front/Index.aspx (дата обращения: 20.05.2015) 61Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 06.04.2015) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (08 февраля 1998 г.)

73 «Максидом» был совместным проектом компании «Лаверна» и складского оператора «Текком». В 2004 году «Лаверна» вышла из бизнеса, посчитав, что оборот компании будет снижаться, чего, однако, не произошло. Владельцами компании являются Александр Евневич (75 %), которому также принадлежит 54 % чайной компании «ОримиТрэйд», Лариса Черепанова (17 %) и Сергей Голиков (5%). С 10 июня 2010 года генеральным директором ООО «Максидом» является Дмитрий Александрович Соколов. Согласно большинству авторитетных рейтингов, Максидом находится в пятерке крупнейших сетей DIY в России. Магазины представляют собой отдельно построенные здания в черте города. Каждое здание совмещает в себе: магазин, склад и офис, что позволяет сосредоточить все необходимые ресурсы для ежедневной деятельности компании в одном месте. Для покупателей гипермаркетов организована доставка товаров, установка сантехники, сборка мебели, настил напольных покрытий и пошив портьер на заказ. Не выходя из «Максидома» покупатели могут перекусить в кафе «Витамин». Работают пункт обмена валюты, банкомат, туалеты, таксофон. Организована удобная охраняемая бесплатная парковка. Организационная структура компанииООО «Максидом» − сетевая, а каждого из её магазинов – линейно-функциональная. Организационная структура ООО «Максидом» представлена на рисунке 9, а организационная структура отдельного магазина ООО «Максидом» − на рисунке 10. Управляет компанией «Максидом» Генеральный директор (в настоящее время Дмитрий Соколов), под его непосредственным руководством находятся директора каждого магазина сети, под кодом M(1-10), показанные в таблице 11. Таблица 11. Список магазинов компании «Максидом»: М1 М2 М3 М4 М5 М6 М7 М8 М9 М10 октябрь 1997 июль 1999 ноябрь 2002 ноябрь 2004 декабрь 2006 июль 2007 январь 2008 декабрь 2008 июль 2010 март 2015 Гражданский проспект, 18А Московский проспект, 131 Ленинский проспект, 103 Богатырский проспект, 15 Выборгское шоссе, 503 к 2 Дунайский проспект, 64 улица Тельмана, 31 Нижний Новгород, Тургайская улица, 1 Казань, улица Рихарда Зорге, 11А Екатеринбург, улица Тверитина, 45

74 В свою очередь директору магазина и его заместителям фактически подчиняется 3 отдела - коммерческий отдел, отдел сбыта, отдел финансов. 1. Коммерческий отдел состоит из товароведа, который следит за ассортиментом, товароведу подчиняется мерчендайзер. На одном уровне с товароведом находится менеджер по закупкам, в чьем подчинении работают специалист по работе с поставщиками и специалист по логистике. 2.Отдел сбыта состоит из маркетологов, специалистов по связям с общественностью, которым подчиняется специалист по рекламе, управляющий складом и служба сервиса, которой подчиняются кассиры. 3.Отдел финансов включает бухгалтерию и специалиста по банковским и кассовым операциям. Структура управления Общества (ООО) разрабатывается ее учредителями. Высшим органом управления является Собрание, которое проводится один раз в год, либо может быть внеочередным. Собрание созывается Советом. К компетенции Собрания относятся вопросы о внесении дополнений и изменений в Устав, реорганизация и ликвидация, определение состава Совета, определение предельного размера акций, уменьшение Уставного капитала, избрание членов Ревизионной комиссии, порядок проведения Собрания, дробление и консолидация акций, заключение сделок, утверждение аудитора, утверждение годовых отчетов, распределение прибылей и убытков. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет. Члены Совета избираются годовым Собранием сроком на один год. К компетенции Совета относятся вопросы: определение направлений деятельности, созыв Собраний, утверждение повестки дня Собрания, увеличение Уставного капитала, размещение облигаций и ценных бумаг, определение рыночной стоимости имущества, образование исполнительных органов, принятие решений об участии в других организациях.

75 Совет директоров Генеральный директор Зам. Генерального директора Отдел персонала Юридический отдел Отдел маркетинга ирекламы Менеджер по набору персонала Контрольноревизионный отдел Специалисты по обучению и управлению персоналом Управление капитальным строительством Центр информационных технологий Служба Транспортноскладскойлогистики Директор магазина (10 магазинов) Управляющий административнохозяйственной частью Отдел транспорта Отдел производства Рисунок 9. Организационная структура сети магазинов ООО «Максидом» Охрана Технический персонал Строительные бригады

77 Директор магазина(10) Зам. Директора по оперативной работе Операционное подразделение Отдел сервиса Зам. Директора по торговле Коммерческий отдел Отдел Касса Товаровед Специалисты по кассовым и банковским операциям Руководитель торгового отдела(5) Отдел финансов Бухгалтерия Менеджер по закупкам Специалист по работе с поставщиками Мерчендайзер Рисунок 10. Организационная структура магазина ООО «Максидом» Специалист по банковским и кассовым операциям Специалист по логистике Заместитель Заместитель Служба главного инженера Отдел складской логистики Руководитель сектора(9) Старшие продавцы Продавцыконсультанты

78 Р уководство текущей деятель но сть ю О бще ства о суще ствляет ся его исполнительными органами: единоличным — Генеральным директором и коллегиальным — Правлением. К компетенции правления относится: выработка планов и реализации целей деятельности; осуществление текущей хозяйственной политики; контроль деятельности подразделений; представление Совету отчетов о финансовом состоянии предприятия. Генеральный директор назначается Советом. Затем Советом назначаются члены Правления по представлению Генерального директора. Генеральный директор осуществляет функции Председателя Правления, а именно решает вопросы деятельности организации, совершает сделки, поощряет работников, налагает взыскания; отдает приказы; предъявляет претензии и иски. Генеральный директор несет ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности. Ревизионная комиссия осуществляет контроль финансово-хозяйственной деятельности. Она назначается приказом Генеральным директором в составе трех человек. В задачи контрольно-ревизионного отдела входит разработка годовых и месячных планов проведения комплексных ревизий финансово-хозяйственной деятельно сти подведомственных организаций и обеспечение их выполнения; контроль установленного порядка приема и перемещения товарно-материальных ценностей между структурными подразделениями, анализ проведенных инвентаризаций и переучетов и разработка предложений по повышению качества проведения плановых и внеплановых инвентаризаций и переучетов. Ответственность за организацию, состояние и достоверность финансовой отчетности несет Генеральный директор.Генеральный директор осуществляет управление предприятием, руководит службами, входящими в состав организации. Организационная структура компании «Максидом» представлена следующими отделами: отдел продаж; отдел логистики; финансовый отдел; отдел закупок; отдел маркетинга и рекламы; отдел персонала; служба контроля; отдел IT; бухгалтерия; технический отдел. Менеджеры отдела продаж формируют и заключают договора с клиентами; определяют ассортиментную матрицу товара в рамках одного поставщика; отслеживают уровень цен и следят за своевременными поставками товара в гипермаркеты; бухгалтерия анализирует и учитывает документы о движении товара, рассчитывает и формирует платежные поручения; составляет отчетные документы; рассчитывает заработную плату сотрудников. Отдел персонала состоит из менеджера по набору персонала, управляющего АХЧ (административно-хозяйственная часть), которому подчиняются технический персонал, а

79 также охрана и строительные бригады, руководителей торговых отделов, соответственно руководителям подчиняются старшие продавцы отделов, а им в свою очередь обычные продавцы и их помощники, которые в свою очередь ответственны за обучение продавцов 1 уровня, для их скорейшего понимания функционирования механизма работы магазина и комфортного вливания в коллектив. В компании «Максидом» был выбран «холдинг-централизованный» метод управления. Управление деятельностью предприятия осуществляется из единого центра, который стратегически определяет закупочную политику компании и делегирует структурным подразделениям функции по учету оставшейся в магазине партии товара, заказа необходимого объема поставки. Управление отдельным объектом сети ведется директором гипермаркета на местах, который подчиняется административному директору гипермаркетов. Каждый директор гипермаркета отвечает только за свой объект сети. Главный аппарат управления находится в центре, что обеспечивает непосредственный контакт директоров между собой и с руководством. Это позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения. Специфика работы контрольно-экономического отдела тесно связана с работой товароведов, занимающихся учетом движения товаров, как на складе, так и в торговом зале. Работу товароведов координируют руководители отделов и их заместители.Итак, российские особенности таковы, что для эффективной работы сети «Максидом» создан гибридный метод управления. Сеть можно представить в виде отдельных региональных «кустов» управления, в рамках которых поддерживается принцип централизованной структуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных «кустов». Данный выбор интересен еще и тем, что, он представляется эффективным для розничных операторов, строящих национальные сети. На примере сети гипермаркетов «Максидом» можно увидеть, что понимание и акцентирование внимания на концептуальной основе, заложенной в системе управления, приводит к успешному развитию компании: работа в разных покупательских сегментах в различных форматах. Компания весьма доброжелательно относится к молодым сотрудникам, как к дипломированным специалистам, так и к тем, кто еще находится в процессе обучения. Рабочий график в Максидоме даёт возможности для развития и позволяет студентам адаптироваться и равномерно распределять время между работой и учебой. Инновационное мышление, и новые идеи перспективных талантливых сотрудников необходимые условия для каждой компании в отрасли, так как конкуренция на рынке

80 товаров для дома носит по-настоящему масштабный характер.Люди с высшим профессиональным образованием, как правило, получают должности в отделе финансов, а также коммерческом отделе, так как объем задач в них действительно требует специфических знаний и навыков. В отделе сбыта и отделе кадров работники с нуля начинают карьерный путь. Это легко объясняется тем, что управлять продажами в конкретном магазине можно только досконально зная сам процесс. Таким образом, управляющий, руководитель торгового отдела и их подчиненные могут анализировать деятельность каждого сотрудника, оценить их вклад, а также вносить точечные коррективы непосредственно в процессе деятельности. К тому же подобная система позволяет компании гарантированно иметь на управляющих должностях самых талантливых и ценных сотрудников. Полномочия и ответственность делегированы вниз. Каждый уровень организации имеет четко прописанный уровень полномочий, и работа может выполняться без прямого контроля сверху. В компании «Максидом» наблюдается недостаток кадров по контролю над техникой безопасности, что может сказаться на повышении количества случаев чрезвычайных ситуации в торговых точках, и на складах. Можно также отметить, что в ряде магазинов компании используется несоответствующее современным запросам техническое обеспечение, в частности, используются устаревшие версии компьютерных программ. Это замедляет работу персонала, вследствие чего потребителям приходится тратить больше времени на ожидание процесса оформления покупки. Девиз компании: «Лучше и дешевле, если получится». В материалах компании отмечается, что деятельность компании ориентируется на растущую дифференциацию товаров, что создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене товара. Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Эта стратегия способствует созданию эксклюзивного имиджа, который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания входных барьеров в виде: приверженности покупателей; возможности позиционирования как лидера и первопроходца в этой сфере; дистанцирования от опасных конкурентов, которым для копирования требуется провести большие изменения; накопленного опыта, который конкурентам трудно воспроизвести.

81 Классическая концепция жизненного цикла организации 62 очень похожа натеорию жизненного цикла продуктаи говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса:рождение, рост, зрелость, спад и возрождение компании (рисунок 11). Возрождение Зрелость Рост Максидом Спад Рождение Рис.11. График классической кривой жизненного цикла организации и место ООО «Максидом» В данный момент «Максидом» находится в стадии зрелости: компания существует на рынке с 1997 года, она была одной из первых компаний, появившихся на рынке в сегменте «товары для дома» (рисунки 12 и 13). Это предполагает, что фирма стоит перед выбором: что-то менять в привычном укладе и переходить на стадию возрождения или остаться на прежнем уровне и перейти в стадию спада. Если предприятие способно к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды, быстро адаптируется к потребностям рынка, оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства. Если же предприятие своевременно не реагирует на требования различных стадий жизненного цикла, то дело будет неуклонно приближаться к спаду деловой активности и банкротству. Стадия зрелости или оптимального функционирования характеризуется успешной высокоэффективной работой предприятия на основе отработанной технологии и организации производства, прогрессивных форм и методов управления предприятием, активной маркетинговой деятельности. На стадии зрелости рост продаж компании Максидом замедлился. Компания охватила большинство потенциальных клиентов, которые могли интересоваться товарами для дома, 62Miller D., Friesen P.H:«A longitudinal Study of Corporate Life Cycles // Management Science, vol. 30, no. 10 (October 1984) », стр. 1161–1183.

82 ремонта и строительства. Конкуренция на рынке усилилась. Теперь на рынок пришли федеральные магазины и иностранные конкуренты, которые смогли предложить широкий выбор и примерно те же цены на весь спектр товаров при значительно улучшенном дизайне в сравнении с Максидомом. Компания начала существовать только за счет сформировавшейся базы лояльных покупателей, а также за счет реализации стратегии расширения бизнеса и выхода с локального рынка Санкт-Петербурга. В определенный момент стали очевидны следующие проблемы предприятия: длинная цепочка иерархии в торговом отделе, устаревшие ЭВМ, недостаточное внимание к развитию Интернет-индустрии в сравнении с другими фирмами, к примеру, нет мобильного приложения, отсутствует обратная связь с целевой аудиторией.

83 Открыт третий магазин Максидом на Ленинском проспекте,СПб. Первый магазин Максидом на Гражданском проспекте,СПб. 2002 Максидом на Московском проспекте,СПб. Открыт Максидом в Нижнем Новгороде. 2007 2004 1999 1997 Открыт Максидом на Выборгском шоссе,СПб. 2006 Максидом открыл гипермаркет на Богатырском проспекте,СПб. Новый магазин Максидом в Казани. 2008 2008 Открытмагазин на Дунайском проспекте,СПб. Ведется строительство гипермаркета Самаре 2015 2010 Открыт Максидом на Тельмана,СПб. Рис.12.«Хронология появления филиалов Максидома» Ведется строительство гипермаркета в Екатеринбурге.

84 Рисунок 4. Эволюция торговой сети ООО «Максидом» Рис.12.«Хронология появления филиалов Максидома»

85 Появление «Петрович»(до 1998 г.ООО «Петрокон»)Пика лёво,Лен.Обл. Появление DIY магазина «Метрика»,Рыбинс каяул.,СПб. Появление «ЛеруаМерлен», Мытищи, Московскаяоблас ть. 2001 1995 Первый магазин Максидом на Гражданском проспекте,СПб. 2006 2003 1997 Появление гипермаркета «КРаута», Таллинскоешоссе, СПб. 2004 Появление магазинов OBI Химки и OBI Теплый Стан,Москва. Рисунок 13. Хронология открытия магазинов сегмента DIYв России Появление магазина «Касторама»,Моск овское шоссе,Самара.

87 Применение методики анализа жизненного цикла компании позволяет увидеть возможные проблемы в формировании конкурентных преимуществ компании и их причины, сформировать рекомендации по развитию конкурентных преимуществ компании. За минувший год петербургская сеть приросла по торговой площади на 19%, открыв два гипермаркета в Свердловской и Самарской областях. 63 Петербургская сеть «Максидом» вошла в число лидеров по приросту торговых площадей среди крупнейших DIY-ритейлеров России, уступив по данному показателю лишь французской сети LeroyMerlin, которая по итогам 2015 года приросла на 24%. Такие данные содержатся в ежегодном исследовании информационно-аналитического агентства INFOLine «Рынок DIY РФ. Итоги 2015 года. Тенденции 2016 года. Прогноз до 2018 года». За минувший год ритейлер увеличил торговую площадь на 19%, новые гипермаркеты сети (общей площадью 20,3 тыс.кв.м.) открылись в Свердловской и Самарской областях. Как рассказала член совета директоров ООО "Максидом" Мария Евневич, в настоящее время продолжается строительство двух новых гипермаркетов сети – в Уфе и Санкт-Петербурге. Точные сроки открытия топ-менеджер пока не озвучивает. По данным INFOLine, на сегодняшний момент сеть развивает 11 гипермаркетов общей торговой площадью 126,4 тыс. кв.м. 7 торговых точек ритейлерарасположены в Санкт-Петербурге, по одному гипермаркету работает в Нижегородской, Самарской, Свердловской областях и республике Татарстан. Компания также продолжает развивать и online-канал продаж. В 2015 году компания "Максидом" перезапустила с новым дизайном свой интернет-магазин. Как отмечает Мария Евневич, по итогам года количество заказов через Интернет увеличилось на 50%. «Популярность online-шоппинга растет. Количество заказов в нашем интернетмагазине в 2015 г, по сравнению с 2014 г. увеличилось на 50%, однако здесь следует учитывать эффект низкой базы: наш интернет-магазин очень невелик. Совсем не факт, что такие темпы роста удастся сохранить при достижении значимых объёмов продаж», говорит топ-менеджер. Экономические и финансовые показатели могут многое сказать о протекающих в организации процессах, помочь вовремя выявить и предупредить проблемы. Ниже приведён сравнительный анализ компании «Максидом» с её основными конкурентами, работающими на российском рынке сегмента DIY&Household. В таблице 63http://www.maxidom.ru/about/media/maksidom-voshel-v-chislo-liderov-sredi-diy-setey-rossii-po-tempamrazvitiya/

88 5представлены такие показатели, как чистая прибыль компании за 2013 год, уставный капитал, выручка за 2013 год, индекс должной осмотрительности, индекс финансового риска, индекс платёжной дисциплины, а также сведения о количестве торговых объектов на территории России.Отчеты компаний по данным СПАРК «Интерфакс», на основе которых проводился анализ экономических и финансовых показателей приведены в приложениях 3-7. Уставный капитал компании «Максидом» составляет 100 тысяч рублей. Меньше, чем у «ЛеруаМерлен», «К-Раута» и «ОБИ», но больше, чем у компании «Петрович». В успешно работающей организации чистые активы, т.е. реальная стоимость имущества, превышают уставные капитал во много раз, поэтому размер уставного капитала не имеет решающего значения в суждении о благосостоянии компании. Но, в то же время, уставный капитал определяет минимальный размер имущества, гарантирующий интересы кредиторов, поэтому организации с большим уставным капиталом представляются более надёжными. На рисунках представлены различные финансовые показатели компаний в динамике. Чистая прибыль – это прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов и других обязательных платежей. 64 У компании «Максидом» прибыль за 2013 год положительная, но этот показатель один из самых низких среди конкурентов. Уступает «Максидому» только финская компания «К-Раута», убыток которой составил 260 млн. рублей (рисунок 14). тыс. руб Чистая прибыль (убыток) 7000000 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0 -10000002009 К-Раута Максидом Леруа Мерлен ОБИ Петрович 2010 2011 2012 2013 2014 Год Рисунок 14. «Динамика чистой прибыли компаний сегмента «товары для дома» (DIY&Household) в РФ» 64 Бойко И.П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства»/ И.П. Бойко. Лекция 7: Доходы предприятия; СПб.: СЭФ СПбГУ, 2009.

89 Если взглянуть на показатели чистой прибыли этих компаний в динамике (2009-2014 гг.), то можно сказать, что уверенно лидирует компания «ЛеруаМерлен». «Максидом» наоборот, серьёзно ухудшил свои показатели за 2013 год и немного улучшил в 2014г. Следующий показатель – выручка от реализации продукции. Речь идёт о неттовыручке, т.е. выручке за вычетом НДС и других обязательных платежей. Самый большой показатель выручки – у «ЛеруаМерлен» (94,614 млрд. руб). Кроме того, «Максидом» незначительно уступает компании «Петрович»в показателе выручки. Прочие компанииконкуренты показали более скромные результаты. Рассматривая показатели выручки в динамике, вновь можно констатировать, что «ЛеруаМерлен» лидирует с большим отрывом и, при этом, с каждым годом улучшает свои позиции. «Максидом» же, ежегодно увеличивает свою выручку, но темпы роста выручки замедляются. По сравнению с 2012 годом она увеличилась на 2,1%(рисунок 15). Выручка 140 120 млрд.руб 100 К-Раута Максидом Леруа Мерлен ОБИ Петрович 80 60 40 20 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Год Рисунок 15. «Динамика выручки компаний сегмента «товары для дома» (DIY&Household) в РФ». Коэффициент оборачиваемости совокупных активов рассчитывается как отношение выручки от продаж к средней стоимости активов. На основании этого показателя можно оценить, сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов. Чем выше показатель, тем быстрее оборачивается и больше прибыли приносит каждая единица активов организации. К концу 2012 года показатели

90 «Максидома» незначительно снизились. Наибольший показатель оборачиваемости демонстрирует компания «Петрович» (рисунок 16). Оборачиваемость совокупных активов Оборачиваемость (в разах) 12 10 8 К-Раута Максидом Леруа Мерлен ОБИ Петрович 6 4 2 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Год Рисунок 16. Динамика оборачиваемости совокупных активов компаний сегмента «товары для дома» (DIY&Household) в РФ Коэффициент текущей ликвидности – это отношение текущих активов к текущим пассивам. Показывает способность организации погашать свои краткосрочные обязательства, за счет только лишь оборотных активов. Большее значение коэффициента указывает на большую платёжеспособность предприятия. К концу 2012 года все рассмотренные компании продемонстрировали снижение коэффициента текущей ликвидности (рисунок 17). ЗНачение коэффициента Коэффициент текущей ликвидности 2 1.8 1.6 1.4 1.2 1 0.8 0.6 0.4 0.2 0 2009 К-Раута Максидом Леруа Мерлен ОБИ Петрович 2010 2011 2012 Год 2013 2014

91 Рисунок 17. Динамика коэффициента текущей ликвидности компаний сегмента «товары для дома» (DIY&Household) в РФ Показатель «совокупные долг к совокупным активам» показывает, какова доля средств, инвестированных в деятельность предприятия внешними кредиторами. Чем ниже значение этого коэффициента, тем большая финансовая устойчивость свойственна рассматриваемому предприятию. В 2010 году компания «К-Раута» значительно повысила этот показатель, и далее наращивает его в более медленном темпе. У компании «Максидом» наблюдается напротив, резкое падение данного коэффициента, который в 2012 году опустился до нуля, что свидетельствует о финансовой стабильности компании. Все компании, кроме «К-Раута» планомерно снижают этот показатель(рисунок 18). Совокупный долг к совокупным активам 0.5 0.45 0.4 Коэффициент 0.35 К-Раута Максидом Леруа Мерлен ОБИ Петрович 0.3 0.25 0.2 0.15 0.1 0.05 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Год Рисунок 18. Динамика отношения совокупного долга к совокупным активам компаний сегмента «товары для дома» (DIY&Household) в РФ Показатель «соотношение долга к выручке» позволяет определить степень долговой нагрузки на предприятие. Если этот показатель вырастает > 0.5, то это может говорить о высоком уровне долговой нагрузки организации. Ни одна из рассмотренных компаний ни в один год не приблизилась к показателю 0,5. У компании «Петрович» наблюдается небольшой прирост этого показателя, «К-Раута» наращивает его более уверенно. Остальные компании уверенно снижают коэффициент, а, следовательно, и долговую нагрузку (рисунок 19).

92 Соотношение долга к выручке 0.4 0.35 Коэффициент 0.3 К-Раута Максидом Леруа Мерлен ОБИ Петрович 0.25 0.2 0.15 0.1 0.05 0 2009 2010 2011 2012 2013 Год Рисунок 19. Динамика соотношения долговых обязательств и выручки компаний сегмента «товары для дома» (DIY&Household) в РФ Рентабельность по валовой прибыли позволяет оценить долю валовой прибыли в объёме продаж организации. Более высокий показатель говорит о лучших результатах. Наиболее впечатляющих показателей достигла «К-Раута» (рисунок 20). Рентабельность по валовой прибыли 30 25 % 20 К-Раута Максидом Леруа Мерлен ОБИ Петрович 15 10 5 0 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Год Рисунок 20. Динамика рентабельности по валовой прибыли компаний сегмента «товары для дома» (DIY&Household) в РФ

93 Все компании, кроме компании «Петрович» немного понизили этот показатель за 2011-2012 годы. «Петрович», напротив, наращивает показатель рентабельности по валовой прибыли. Все рассмотренные компании являются достаточно надежными. Наиболее успешной показала себя «ЛеруаМерлен», а вызывающей опасения – «К-Раута». У компании «Максидом» после 2011 года несколько ухудшились показатели, но, в целом, ситуация остаётся удовлетворительной. Снизились показатели выручки и чистой прибыли, оборачиваемости совокупных активов, коэффициент текущей ликвидности. С другой стороны, в 2012 году компания свела к нулю долю средств, инвестированных внешними кредиторами, а также значительно понизила коэффициент соотношения долга к выручке. Кроме того, «Максидом» является достаточно надежным контрагентом, исходя из индексов системы «СПАРК». Таким образом, в последние годы «Максидом» продемонстрировал некоторое ухудшение экономических и финансовых показателей в 2013 и 2014 гг., но продолжает оставаться одной из надёжных компаний и имеет потенциал для дальнейшего роста и развития. Одним из инструментов оценки конкурентоспособности предприятия на рынке является анализ ключевых факторов успеха (КФУ). Ключевые факторы успеха (КФУ) – структура факторов, которая обеспечивает успех компании на рынке и является стратегическим ориентиром для развития всех фирм данной конкретной отрасли 65. Для проведения анализа КФУ была произведена отборка следующих конкурентов: 1. 2. 3. 4. Леруа Мерлен ОБИ К-Раута Петрович Для компаний, функционирующих на российском рынке, КФУ являются:  ключевые факторы успеха, связанные с распределением и реализацией продукции: наличие обширной сети представительств и наличие современных технологий сбыта;  ключевые факторы успеха, связанные с маркетингом: уровень маркетинга и приверженность потребителей;  прочие факторы – корпоративная социальная ответственность организации (КСО). Характеристика факторов: 65Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2009. С.110

94 1. Наличие обширной сети представительств, а также собственная складская сеть и автомобильный парк, позволяющие оптимизировать поставки товара ; 2. Наличие современных технологий продвижения и реализации (например, мобильное приложение) 3. Уровень маркетинга и эффективность рекламной политики. Многие компании недооценивают важность разработки и реализации маркетинговой политики, что часто приводит к негативным последствиям; 4. Приверженность потребителей к конкретной торговой марке. Данный фактор является также очень важным и определяется перечнем следующих условий: наличие скидок, уровень качества, уровень обслуживания в магазинах. Этот фактор в большой степени определяет конкурентоспособность компании; 5. Корпоративная социальная ответственность. КСО, то есть учет интересов общества при ведении бизнеса и возложение компанией на себя ответственности за влияние свей деятельности на все заинтересованные стороны, становится все более важным фактором успеха компаний. Это происходит ввиду «изменения внутренней и внешней среды бизнеса, а также осознания компаниями возможных выгод, которые они могут получить от реализации принципов КСО, и рисков, которые они могут получить, игнорируя эти принципы66. В таблице 9 приведены данные по компаниям, полученные в результате анализа КФУ. Таблица 9. Анализ конкурентов на основе КФУ КФУ Коэффи циент Идеаль ная модель Макси дом OBI Leroy Mеrlin Петров ич КРаута 0,2 10 6 9 10 8 7 0,2 0,25 10 10 8 6 7 6 8 8 4 9 7 4 7 6 0,2 0,15 10 10 8 8 7 6 8 9 8 5 1,00 10 7 7,1 8,55 7,25 5,9 1.Наличие обширной с ети представительств 2.Технологии продвижения и сбыта 3.Маркетинг 4.Приверженност ь потребителя 5.КСО Интегральный показатель Источник: составлено автором на основе данных компаний 66Канаева О.А. Корпоративная социальная политика: теория и практика управленческих решений.- СПб.: Изд-во СПбГУ, 2013.- С.174.

95 Приведенные выше расчеты показывают, что самый высокий уровень конкурентоспособности имеет компания «ЛеруаМерлен» (8,55) благодаря своей репутации на рынке, полученной за продолжительное время успешной работы, налаженной региональной сети представительств, эффективной системе продвижения и сбыта продукции, эффективности маркетинговой политики, а также корпоративной социальной деятельности, осуществляемой на должном уровне. Эти КФУ и обеспечивают компании первое место. «ЛеруаМерлен» является основным конкурентом компании «Максидом» наряду с компанией «Петрович», показатель которой (7,25) обеспечивает ей второе место среди конкурентов. Одна из сильнейших сторон компании «Петрович» – маркетинговая политика, которая в последнее время реализуется компанией особенно активно. В качестве конкурента следует рассматривать также и «ОБИ», так как данная компания предлагает весь спектр продукции, которая пользуется спросом на рынке. По значению интегрального КФУ (7,1) она занимает стабильное положение на рынке – третье место. Тем не менее, «ОБИ» уделяет слабое внимание рекламе и продвижению товаров, хотя и обладает налаженной сбытовой сетью. Компания узнаваема на рынке и является сильным конкурентом для компании «Максидом». Компания «К-Раута», занимающая пятое и последнее место, имеет самый низкий показатель КФУ (5,9) вследствие провалов практически по всем параметрам оценивания, в особенности в области продвижения и сбыта. «К-Раута» значительно отстает по основным показателям от компании «Максидом» и не является для нее сильным конкурентом для компании. Компания «Максидом» имеет значение КФУ, равное 7 и занимает четвертое место в рейтинге приведенных компаний за счет провалов маркетинга и недостаточного числа представительств по сравнению, например, с ЛеруаМерлен и ОБИ. Тем не менее, осуществляя свою деятельность на российском рынке, она имеет достаточно сильные позиции по отношению к конкурентам за счет следующих преимуществ: 1. узнаваемости бренда и положительного имиджа среди партнеров, обеспеченного за более чем пятнадцатилетнюю историю функционирования компании; 2. лояльности потребителей, приобретенной за счет высокого качества продукции; 3. освоения новых эффективных технологий продвижения и реализации продукции; 4. квалифицированного персонала, обеспечивающего индивидуальный подход к каждому потребителю. На официальном сайте компании «Максидом» представлена миссия компании 67: 67Официальный сайт компании ОАО «Максидом». URL:http://www.maxidom.ru

96 Компания "Максидом" способствует улучшению жизни людей, помогая им ориентироваться и делать верный выбор в мире строительных и отделочных материалов. Компания "Максидом" имеет большой опыт работы на рынке строительных и отделочных материалов, как в г. Котласе и Котласском районе, так и в близлежащих областях. Работая с лучшими отечественными и зарубежными производителями без посредников, мы оберегаем наших Клиентов от приобретения некачественных товаров и дешевых подделок, а также предлагаем одни из самых низких цен! Мы стремимся найти подход к каждому Клиенту, сделав сотрудничество с нами максимально удобным: предлагаем любую форму расчета; оплата и получение товара в одном месте; гибкая система скидок; обеспечение рекламными материалами и образцами продукции; к офису и складу легко подъехать на грузовом и легковом транспорте; осуществляем доставку; Превыше всего ценя доверие Клиента, мы выполняем свои обязательства. На основе проведенного анализа рынка товаров DIY, а также компании «Максидом», можно составить SWOT-анализдеятельности компании (таблица 10). Таблица 10 – SWOT-анализдеятельности компании«Максидом» Сильные стороны Слабые стороны Основная деятельность: Основная деятельность:  Широкий ассортимент товаров в  Устаревшая техника и отсутствие новейших сочетании с доступными ценами технологий в сфере обслуживания  Наличие таких дополнительных  Отсутствие систем кредитования и программ услуг, как “собери сам” и “доставка лояльности в срок” и др. Маркетинг:  Наличие как импортных товаров,  Отсутствие мобильного приложения так и отечественных  Недостаточное внимание уделяется единой  Наличие кафетериев,детских программе по информированию целевых площадок,банкоматов на аудиторий о деятельности компании территории магазина  Постоянные акции и системы скидок

97  Участие в благотворительности  Строительство ТРК Маркетинг:  Использование перекрестных продаж  Известность и доверие бренду Логистика:  Торговые точки находятся в пределах КАД недалеко от метро  Филиалы в регионах  Различные способы доставки товаров Персонал:  Квалифицированный кадровый состав  Возможность карьерного роста Возможности Экономические:  Спрос на товары в сфере ремонта и строительства стабильный, с возможностью расширения; ??  Развитие рынка товаров для дома (делай сам – DIY) в России имеет положительную динамику  Удержание статуса лидера в своей области за счет управления репутацией;  Дальнейшее продвижение в регионы. Политические:  В условиях современной политической ситуации в России возможно увеличение доли товаров отечественных производителей. Социальные:  Отечественные товары привлекают покупателей и усиливают доверие с их стороны;  Создание более комфортных условий: модернизация входа, парковки;  Повышение уровня миграции населения за счет прибывающих из других стран. Технологические:  Развитие и проникновение Угрозы Экономические:  Большое число существующих сильных международных конкурентных компаний на рынке, которые вытесняют отечественные сети;  Отсутствие ясных перспектив в развитии экономики России, опасность экономической нестабильности;  Изменения на валютном рынке;  Сокращение реализации строительных проектов вследствие невозможности привлечь банковские кредиты и падения спроса на жилье на первичном рынке из-за повышения процентных ставок по ипотеке и сокращения количества выданных ипотечных кредитов;  Снижение покупательной способности населения из-за снижения уровня доходов населения и роста безработицы;  Увеличение уровня инфляции и процентных ставок по кредитам;  Повышение цен поставщиками продукции;  Рост цен на энергоносители, сырье, материалы и транспортные расходы. Политические:  Политические изменения;  Санкции;  Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли . Социальные:  Снижение уровня рождаемости из-за прекращения программы материнского

98  интернета, развитие мобильных приложений; Использование технологических и маркетинговых инноваций.  капитала. (???) Технологические: Сбои в работе компании из-за устаревшего оборудования; Источник: составлена автором Проведем анализ сильных сторон по основной деятельности: 1) Широкий ассортимент с доступными ценами Кроме традиционных для DIY-сетей строительных материалов, сантехники и товаров для ремонта, Максидом предоставляет товары для дачи и сада, авто-товары, игрушки для детей, бытовая техника,а также товары для животных. В том числе имеется огромнейший выбор посуды для готовки и хранения пищи, сервировки стола, сервизов, бокалов, ваз, декоративных фигурок. С августа в Максидоме работает школьный базар, где представлено всё, что может понадобиться школьнику:от тетрадей и пеналов до глобусов и домашних парт. С конца октября сезон Новогодних товаров: живые и искусственные ёлки, карнавальные костюмы и маски, ёлочные украшения и пиротехника, снеговики, олени. А сама территория магазина тоже украшена новогодними атрибутами, что создает незабываемое ощущение праздника, так полюбившееся покупателям с момента открытия первого Максидома. 2) Наличие таких дополнительных услуг, как “собери сам” и “доставка в срок” Компания Максидом предоставляет услугу “собери сам”, которая позволяет покупателю самостоятельно выбрать материал, цвет и модель мебели. Доставка в срок позволяет доставить купленный товар в день покупки в удобное время. А также:  Замер и установка дверей  Колеровка краски  Планировка кухни  Пошив штор

99  Распиловка древесины  Сборка мебели 3) Использованиеперекрестныхпродаж Другими словами - перекрестный мерчандайзинг – это выкладка продукции, которая предполагает совместное размещение тех товаров, которые взаимодополняют друг друга и, зачастую, покупаются вместе. Например, представленный в Максидоме, светильник и подходящие к нему лампочки. Сопутствующих товаров может быть огромное множество и соответствующая выкладка позволяет покупателю не метаться по всей территории магазина в поисках необходимого элемента покупки , значительно упрощая процесс фулфилмента, зачастую разгружая потребность в консультации менеджеров по продажам. И даже если покупатель не собирался приобретать дополнительный товар, правильная выкладка может подтолкнуть к выбору, втянув в зону комфорта, предложив уже готовое решение. Такой способ продаж, как перекрестный мерчендайзинг играет важную роль в ценовой политике. 4) Известность и доверие бренду Максидом Сегмент DIY в России начал свое развитие в 1997 году с открытия первого строительного гипермаркета. Это был Максидом в Санкт-Петербурге на Гражданском проспекте. Сразу после открытия магазин стал одним из самых популярных в городе – не только из-за невероятных по тем временам размеров, но и благодаря широкому ассортименту товаров. Это позволило компании закрепить свое место на DIY рынке благодаря доверию и запомнившемуся бренду Максидом среди взрослой целевой аудитории. На основе сделанных комментариев составим поэлементныйSWOT-анализ для сильных сторон компании, где: Аi– интенсивность влияния сильных сторон по сравнению с конкурентами. оценка 5 – отличительное преимущество; оценка 4 – 3 – сильные стороны четко выше, чем у конкурентов; оценка 2 – 1 – сильные стороны вероятно выше, чем у конкурентов, но это недостоверно. Таблица 11 – Оценка сильных сторон компании «Максидом»

100 Основные сильные стороны Широкий ассортимент товаров в сочетании с доступными ценами Аi 3 Наличие таких дополнительных услуг, как “собери сам” и “доставка в срок” 4 Наличие как отечественных товаров, так и импортных 3 Использование перекрестных продаж 3 Известность и доверие бренду Максидом 4 Постоянные акции и системы скидок Строительство ТРК Источник: составлена автором 4 5 Проведем анализ слабых сторон по деятельности: 1) Устаревшая техника и отсутствие новейших технологий в сфере обслуживания 2) Отсутствие мобильного приложения В связи с ростом мобильного потребления, а также мобильной рекламы мобильное приложение создает более обширную платформу для привлечения клиентуры и является важным маркетинговым инструментом для поддержания связи с клиентами. Также мобильное приложение позиционируется как визитная карточка компании, позволяющая получить необходимую информацию в кротчайший срок. В настоящее время мобильные приложения для покупок используют свыше 25% российских покупателей. Технологии не прошли мимо и DIY-ритейлеров.Интернет-продажи в сегменте DIY – это потенциально третий рынок по темпам роста в онлайне. На данный момент мобильные приложения имеют следующие компании – Obi, LeroyMerlin, Castorama, т.е прямые конкуренты компании Максидом, которая, к сожалению, пока не обзавелась данным технологическим новшеством. Для компании Максидом внедрение мобильного приложения послужит важным маркетинговым инструментом, что обеспечит надежную связь с клиентами, привлечет новую целевую аудиторию, что соответственно поднимет продажи и прибыль. 3) Отсутствие систем кредитования и программ лояльности Продажа в кредит и рассрочку на потребительском рынке становится все более и более востребованной процедурой. Это стало удобным способом покупки для населения в последние несколько лет. В розничной торговле распространено два варианта продажи товаров в кредит: покупатели приобретают товары за счет кредита, оформленного в банке, либо кредитором выступает сама торговая организация На основе сделанных комментариев составим поэлементныйSWOT-анализ для сильных сторон компании, где. Аi– оценка слабых сторон бренда по сравнению с недостатками предприятий, функционирующих в данной области.

101 оценка - 5 – явный недостаток оценка - 4, - 3 – позиция по этому фактору слабее, чем у конкурентов; оценка - 2, - 1 – позиция по этому фактору возможно слабее, чем у конкурентов, но это недостоверно. Таблица 12 –Оценка слабых сторон компании «Максидом» Основные слабые стороны Устаревшая техника и отсутствие новейших технологий в сфере обслуживания Аi 5 Отсутствие систем кредитования и программ лояльности 4 Отсутствие мобильного приложения 3 Слабый уровень маркетинговых процессов 4 Недостаточное внимание уделяется единой программе по информированию 3 целевых аудиторий о деятельности компании Источник: составлена автором Оценим вероятность появления конкретных благоприятных возможностей и их степень влияния . Рj - вероятность появления конкретных благоприятных возможностей (в пределах от 0 до 1); Kj - коэффициент влияния конкретных благоприятных возможностей; оценка 0 - никак не влияет на бренд оценка 1 - создает коренные новые возможности; промежуточные случаи: 0,1 – 0,3 - слабое влияние; 0,4 – 0,6 - среднее влияние; 0,7 – 0,9 - сильное влияние. Таблица 13 –Оценка возможностей компании «Максидом» Возможности Положительная динамика развития DIY-рынка в России Развитие и проникновение интернета Региональная экспансия Заинтересованность в отечественных товарах со стороны потребителей Инновационные технологии Источник: составлена автором Проведем анализ возможностей: 1) Положительная динамика развития DIY-рынка в России Pj 0,7 0,9 0,8 0,6 0,7 Kj 1 0,9 1 0,5 1

102 В России DIY рынок еще не сформировался в полной мере, как европейский, поэтому говорить о его стагнации еще нельзя, так как по-прежнему остается большое количество возможностей для его развития. Первый поддерживающий фактор для положительной динамики DIY рынка в России – это рекордный ввод жилья за последние несколько лет по сравнению с другими десятилетиями и в целом. Второй – большая доля отечественных товаров, что делает DIY рынок не настолько зависимым от импорта и девальвации рубля, чем остальные. А также от кредитных обязательств. По экспертной оценке агентства Infoline, рынок Hard DIY продолжит снижаться. А вот сегмент Soft-DIY - мелкий отделочный ремонт – скорее всего может начать расти, как это происходило в кризисных 2008–2009 годах. Именно в такое время люди начинают вкладываться в обустройство своих дач, также закупая товары для дачи и сада, откладывая туристические поездки, покупку автомобилей и новой квартиры, ремонтируя старую. 2) Региональная экспансия Как показывает анализ рынка DIY, все игроки , как западные , так и отечественные стремятся вывести свой бизнес за пределы столиц. Несмотря на общую для всего рынка отрицательную динамику, крупные торговые сети DIY масштабно продолжают экспансию в регионы, отнимая долю рынка у мелких и средних игроков. 3) Интернет Онлайн-продажи в сегменте DIY – это потенциально третий рынок по темпам роста в онлайне.По статистике даже те, кто покупает в оффлайне, предварительно изучают товар в онлайне. Важность коммуникаций в Интернете неуклонно растет. Относительно мотивации потребителя, исследователи DataInsight проведя опрос, выявили следующие аспекты мотивации: в интернете покупать дешевле, проще выбирать и сравнивать товары, а также удобно выбирать магазин по цене. Также отмечается важность наличия у курьеров интернет-магазинов терминала, так как 80% покупок при получении оплачиваются банковскими картами. О поведении потребителей и онлайн-продвижении в сегменте DIY рассказалЮрий Берченко, руководитель направления по работе с крупными клиентами в Google Россия. Он отмечает, что в среднем у каждого онлайн-покупателя имеет два онлайн устройства. Это еще раз подтверждает необходимость качественной разработки удобной версии интернет-магазина, адаптированной для мобильных устройств и планшетов.

103 Онлайн торговля уже себя полностью оправдала. Так, например, компания Петрович отмечает рост онлайн продаж на 100% и занимает первое место по объему онлайн-продаж на российском DIY-рынке, которые с 2014 года превышают 3 миллиарда. Доля интернет-продаж компании «Максидом», по сравнению с 2014 г, увеличилась в полтора раза и составила 2% от общего объема реализации. Полезными для внедрения в российских интернет-магазинах Армен Манукян, руководитель проектов, Ашан считает: возможности разбивки заказа, защищенные соединения, механизмы онлайн оплаты, подарочные списки, продажа привилегированных карт. К сожалению, в России, подавляющий объем платежей в интернет-торговле, осуществляется за наличный расчет. Онлайн-оплата дает интернет-магазину гарантию покупки, позволяет удовлетворить запросы любого клиента и предоставляет покупателю широкий выбор формы платежа. Внедрение различных вариаций процессов с банковскими картами также является актуальным. 4) Создание собственной торговой марки DIY – ритейлер может воспользоваться еще одним инструментом, который поможет повысить лояльность к сети, увеличить трафик и размер среднего чека. В условиях кризиса люди менее чувствительны к бренду и готовы к новым решениям с привлекательной ценой и качеством для них, магазинам DIY стоит обратить внимание на выпуск товаров под собственной торговой маркой. По данным «Яндекс.Маркета», в настоящее время самая популярная категория товаров DIY в России – это электроинструменты (в частности дрели и шуруповерты, перфораторы, УШМ).При этом быстрее всего растут продажи наборов инструментов, так как все больше людей стремятся делать ремонт самостоятельно и хотят сэкономить на всем, на чем возможно. 5) Отечественные товары Многие эксперты рынка розничной торговли прогнозирует увеличение доли российских товаров на рынке, что даст толчок к развитию собственного производства в России. Будет происходить консолидация сетей, производителей и поставщиков, ритейлеры будут заключать больше прямых договоров с производителями. Оценим вероятность появления угроз и их степень влияния . Рj - вероятность появления конкретных угроз (в пределах от 0 до 1); Kj- коэффициент влияния на бренд конкретных угроз;

104 оценка 0 - никак не влияет на бренд оценка 1 - бренд может быть ликвидирован; промежуточные случаи: 0,1 – 0,3 - слабое влияние; 0,4 – 0,6 - среднее влияние; 0,7 – 0,9 - сильное влияние. Таблица 14 –Оценка угроз компании «Максидом» Угрозы Высокая конкуренция между DIY-игроками (рост и экспансия) Снижение покупательной способности Повышение уровня инфляции и процентных ставок по кредиту Повышение цен поставщиками (зависимость от курса валют) Pj 1 0,6 0,7 0,5 Kj 1 0,6 0,6 0,4 Источник: составлена автором  «1» - фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;  «0,5» - фактор даёт среднюю возможность;  «0» - фактор не оказывает влияния;  «-1» - невозможность использования благоприятных возможностей и предотвращения действий угроз. На основе проведенного поэлементного анализа проведем расчеты по влиянию факторов: Таблица 15 – Экспертные количественные оценки ВОЗМОЖНОСТИ Развитие и Инноваци Региональ проникнов онные наяэкспан ение технологи сия Ai интернета и СИЛЬНЫЕ Pj Kj Известность и доверие бренду Максидом Использован иеперекрест X X 0,9 0,9 0,7 4 0,5 1 4 0 0,5 1 0,8 1 0 0 УГРОЗЫ Высокая Повышен конкуренци ие уровня я между инфляции DIYи игроками процентн (рост и ых ставок экспансия) по кредиту 1 0,7 1 0,6 0,5 0 0,5 0

СТОРОНЫ 105 ныхпродаж 1 Кадровый состав 4 СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Широкий ассортимент 4 товаров в сочетании с доступными ценами Устаревшая техника и отсутствие новейших технологий в сфере -5 обслуживани я Отсутствие систем кредитовани -4 я и программ лояльности Недостаточн ая -4 маркетингов ая политика Источник: разработана автором 0 1 0,5 0 1 1 1 1 1 0 0,5 1 0,5 0,5 0 0 0,5 -1 1 0,5 1 0 1 0 Далее необходимо составить итоговую матрицу оценки комплексного влияния сильных и слабых сторон на реализацию благоприятных возможностей и нейтрализации угроз, где A═ Ai×Pj×Kj×aij Ai степень влияния сильных и слабых сторон на бренд; Pj вероятность появления благоприятных возможностей; Kj влияние на бренд конкретных благоприятных возможностей; aijстепень влияния каждого из соответствующих факторов сильных и слабых сторон бренда на использование благоприятных возможностей или на защиту от внешних угроз.

106 Таблица 16 – Итоговая матрица оценки комплексного влияния сильных и слабых сторон компании “Максидом” на реализацию благоприятных возможностей и нейтрализации угроз. O1 O2 О3 T1 T2 S1 1,62 2,8 0 2 0 S2 0 1,4 0 2 0 S3 0 1,4 0 2 0 S4 3,24 2,8 3,2 2 1,68 W1 -4,05 -3,5 0 -5 0 W2 0 -1,4 0 2 1,68 W3 -1,62 -1,4 -1,6 4 0 Источник: разработано автором Метод комплексной оценки позволяет выделить ключевые перекрестные пары(коэффициент больше либо равен двум) для разработки стратегических направлений. Таблица17 – Альтернативные стратегии развития компании «Максидом» Внутренние факторы Сильные стороны (S): Слабые стороны (W): (IFAS) 1. Известность и доверие 1. Устаревшая техника и бренду отсутствие новейших 2.Широкий ассортимент в технологий в сфере сочетании с доступными обслуживания ценами 2. Недостаточная Внешние факторы 3.Кадровый состав маркетинговая политика (EFAS) Возможности (O): 1.Инновационные технологии 2.Развитие и проникновение интернета 3.Региональная экспансия Стратегии SO Стратегии WO 1.За счет внедрения 1.Проджвижение в регионы инновационных технологий такие как,например, Выборг в сферу обслуживания и Тихвин, где рынок еще не компания сможет наладить и освоен DIY-ритейлерами, но модернизировать актуален, особенно в сфере фулфилмент процесс. торговли сегментом Garden. 2.Уделив достаточное 2.Подготовка и повышение внимание интернетквалификации персонала продажам, а также интернет рекламе, создав свое мобильное приложение, компания обеспечит себе стабильный поток клиентов

107 Угрозы (T): 1. Большое число сильных международных конкурентных компаний на рынке, которые вытесняют отечественные сети 2.Изменения на валютном рынке Стратегии ST 1. Разработка и реализация рекламы и продвижения бренда. Известность компании минимизирует угрозу вытеснения конкурентами с рынка 2. Установление долгосрочных тесных связей с отечественными поставщиками и производителями 3.Наполнение ассортимента, учитывая сложившиеся потребности покупателя и надежный маркетинг. Стратегии WТ 1. Внедрение маркетинговых программ 2.Брендирование Источник: составлена автором на основе проведенного SWOT-анализа. Выделенные в результате проведения SWOT-анализа проблемы позволят определить стратегические направления развития компании «Максидом». 3.3. Предложения по выбору стратегических направлений развития ОАО «Максидом» Содержание стратегии розничной торговой организации зависит от следующих факторов: формат магазина, месторасположение, распределение ресурсов, общее направление развития и конкурентная позиция на рынке. Любая розничная фирма, независимо от ее масштаба и типа, может и должна пройти шесть следующих этапов стратегического планирования 68. 1 . Определить тип своего бизнеса, т.е. категорию товаров или услуг и свою конкретную ориентацию (например, предоставление полного набора услуг или только самых необходимых) 2. Установить долгосрочные и краткосрочные цели, с точки зрения объемов продажи и прибыли, доли рынка, имиджа и т.п. 3 . Определить потребительский рынок, на который собирается ориентироваться фирма. 4 . Разработать общий долгосрочный план, определяющий генеральное направление деятельности компании и ее сотрудников. 5 . Реализовать интегрированную стратегию, сочетающую в себе такие факторы достижения поставленных целей, как местоположение магазинов, ассортимент товаров, ценовая политика, а также реклама и выставки товаров в торговых точках. 68IЛеви М.,Вейтц Б.А Основы розничной торговли/Пер.с англ. Под ред. Ю.Н Каптуревского.-СПб: Издательство “Питер”, 1999 – 448с

108 6. Регулярно оценивать результаты своей деятельности, устранять недостатки и решать проблемы по мере их возникновения. Чтобы стратегия розничной торговли была успешной, в ней должны учитываться возможные изменения экономической ситуации и предусматриваться механизмы адаптации к ним. Поэтому в хорошей фирме полностью анализируют все благоприятные возможности и вероятные угрозы. Предложены следующие стратегии: 1. Внедрение системы стратегического планирования. 2. Cоздание мобильного приложения. Данное предложение нацелено на привлечение новой целевой аудитории. 3. Перспективным направлением является внедрение новых технологий на основе формирования системы управления цепями поставок− SCM (SupplyChangeManagement). Прекрасным примером одного из путей оптимизации компании деятельности является формирование системы управления поставками. Для примера многие европейские сети DIY используют технологию SCM, как одно из основных конкурентных преимуществ. Преимущества SCM: 1) Происходит смещение акцента от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации всех бизнес-процессов, а именно:  обслуживание потребителей;  управление спросом;  управление выполнением заказов;  поддержка производственных процессов;  управление снабжением;  управление разработкой продукции;  управление возвратными материальными потоками и т.д. 2)Возможность найти оптимальный баланс между такими параметрами, как качество, сроки и цена. Стоит отметить, что статистические исследования выявили следующие положительные моменты от принятия данного метода:  увеличение прибыли компании от 5 до 15%;  снижение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40%;  сокращение производственных затрат от 5 до 15%;  существенное увеличение качества обслуживания;

109  снижение складских запасов от 20 до 40%;  сокращение закупочных издержек от 5 до 15% и т.д. Теперь же рассмотрим меры, необходимые для принятия данного метода управлением поставками: 1) Переход к системе OD (orderingdepartment), основная цель которой – обеспечение наличия товара на полках магазина. Ежедневно отслеживая уровень товарного запаса в гипермаркете и прогнозируя изменение спроса, сотрудники OrderingDepartment формируют и отправляют заказы на поставку товара российским поставщикам. Заказ на поставку собственного импорта в гипермаркеты сотрудники OrderingDepartment отправляют в SupplyChainDepartment, где данный заказ обрабатывается, оценивается с точки зрения корректности и включается в реестр для дальнейшей отгрузки с РЦ. Максимальный срок для доставки собственного импорта в гипермаркеты — семь дней с даты размещения заказа. 2) Также эффективны следующие меры по оптимизации товарных запасов:  проведение распродаж и промо-акций;  организация перемещения товара между магазинами;  возврат товара поставщикам (выведение товара из ассортимента, окончание сезона и т.д.);  снижение объема минимальной партии заказа поставщикам;  сокращение срока процессирования заказа. 3) Координация работы распределительного склада. Для организации работы распределительного центра используются услуги склада ответственного хранения и получает при этом такие преимущества, как:  круглосуточная работа склада;  обеспечение обработки любого грузопотока через склад;  обеспечение необходимого количества площадей для хранения товара;  возможность обработки нестандартных, негабаритных грузов;  обеспечение обученным персоналом;  предоставление дополнительных услуг по обработке товара;  наличие учетной складской системы и обмен данными в режиме on-line через интерфейс с учетной системой компании и т.д. 4) Аутсорсинг логистических процессов. 5) Интеграция логистических процессов и их усложнение приводит к тому, что вынесение составляющих логистической цепочки на аутсорсинг является жизненно

110 необходимым. В настоящее время существует спорное отношение к аутсорсингу, несмотря на его явныедостоинства:  Снижениеиздержек;  сокращение численностиперсонала;  концентрация на основнойдеятельности;  конкурентнаястратегия;  улучшение качествапоставок;  улучшение качества продуктов иуслуг;  ростгибкости. Тем не менее, выгоды от аутсорсинга существенно зависят от видов охваченных услуг и связанных с ними издержек. Это весьма эффективная мера, однако необходимо учитывать множество критериев при выборе партнеров, а именно:  качество предоставляемых услуг;  уровень тарифов и сроки оплаты;  стабильность, надежность компании;  спектр услуг, предоставляемых компанией;  возможность интеграции с системой клиента;  оперативность и своевременность исполнения услуг;  уровень ответственности компании;  гибкость компании;  профессионализм сотрудников. Очевидно, что подобная оптимизация издержек, и увеличение оперативной прибыли благоприятно скажется на финансовом благополучии компании Максидом. Более того, увеличится надежность и эффективность управления запасами, что в свою очередь поможет компании на равных конкурировать с многочисленными сетями-конкурентами. На основе проведенного анализа деятельности ООО «Максидом» были выделены следующие конкурентные преимущества компании: 1. Опыт существования на российском рынке – 15лет в сегменте розничной торговли; 2. Добрая репутация, хорошее имя – даже через много лет компания «Максидом» продолжает держать планку и не вредить своей репутации; 3. Доминирующее положение на локальном рынке Санкт-Петербурга – 7 гипермаркетов в Санкт-Петербурге (общей площадью 130 тыс. м 2); 4. Широкий ассортимент и постоянное расширение наименований – 60-65 тыс. наименований;

111 5. Первенство появления на рынке DIY в России – первый магазин открыт 1997 году; 6. Проведение социальных мероприятий, вследствие чего - повышение имиджа компании; 7. Предоставление дополнительных услуг: кафе, зал отдыха; 8. Опытный и вежливый персонал, индивидуальный подход к каждому клиенту; 9. Разработана программа постоянных промо-акций для удержания клиентов и повышения средней стоимости чека, что является несомненным плюсом. Однако в последние годы стали очевидны следующие проблемы предприятия: длинная цепочка иерархии в торговом отделе, устаревшие компьютеры, недостаточное внимание к развитию Интернет-индустрии в сравнении с другими фирмами, к примеру, нет мобильного приложения, отсутствует обратная связь с целевой аудиторией. В связи с выявленными проблемами выделены перспективные направления развития ООО «Максидом»:  Развивать направление интернет-продаж (онлайн магазина) одинаково с оффлайн магазинами, что позволит повысить конкурентоспособность и доступность продуктов;  Усовершенствованиелогистической составляющей;  Произвести оптимизацию организационной структуры, посредством изменений в торговом отделе для того, чтобы избежать дублирования соответствующих функций;  Обеспечить персонал современной техникой для повышения эффективности выполнения ими своих обязанностей;  Модернизировать торговые и складские помещения;  Обратить внимание на длинную цепочку иерархии в торговом отделе, способствующуя росту затрат, дублированию функций и повышенной бюрократизации;  Больше внимания уделять обучению и переобучению сотрудников, предоставлять дополнительные социальные гарантии;  Уделять внимание анализу деятельности конкурентов, активно заимствовать их удачные решения для собственного оптимального развития, стараться развить ключевые компетенции;  Расширение каналов продаж в условиях кризиса: супермаркет, интернет торговля, B2B клиенты и т.д.;  Развитие собственных торговых марок;  Ориентация на самые востребованные населением категории товаров;  Стратегические отношения сетей с российскими поставщиками и производителями;  Географическая экспансия, наращивание площадей в регионах России.

112 Чтобы не переходить от зрелой стадии к стадии спада и закрытию бизнеса, компании необходимо уделить внимание следующим стратегическим направлениям развития:  Подготовка и повышение квалификации персонала;  Развитие новых форматов;  Расширение использования современных инновационных технологий в сфере обслуживания.  Ввод новых маркетинговых инструментов;  Установление долгосрочных тесных связей с отечественными поставщиками на основе оптимизации поставок;  Кредитование покупок;  Региональная экспансия;  Усиление сегмента Soft DIY и Garden;  Брендирование;  Оптимизация оргструктуры; По каждому из выделенных направлений предложен перечень мероприятий (таблица 18). Таблица 18 – Стратегические направления развития ООО «Максидом»и рекомендуемые мероприятия для их реализации Стратегическое направление Подготовка и повышение квалификации персонала Мероприятия для достижения Ежегодно проводить повышение квалификации не менее 20 % сотрудников. За счет системы обучения сотрудников подготовить профессиональные кадры для решения вопросов модернизации точек сбыта и создания имиджа и образа компании, т.е. необходимо создать новые должности, новые отделы либо модернизировать уже существующие; Развитие новых форматов Открытие двух торгово-развлекательных комплексов до 2020 года Расширение использования современных Автоматизация работы каждого сотрудника за инновационных технологий в сфере счет приобретения нового оборудования. обслуживания Ввод нового стандартизированного оснащения торговых помещений и складов. Ввод новых маркетинговых инструментов Создание мобильного приложения Оптимизация работы интернет-магазина Сенсорная реклама в лифтах Установление долгосрочных тесных связей с Логистическая составляющая на аутсорсинг отечественными поставщиками на основе Внедрение системы управления цепями поставок оптимизации поставок

113 Стратегическое направление Кредитование покупок Региональная экспансия Усиление сегмента Soft DIY и Garden Брендирование (развитие и продвижение собственной торговой марки) Оптимизация оргструктуры Система качества Мероприятия для достижения Разработка системы кредитования Охват новых региональных рынков, неосвоенных конкурентами(Выборг, Тихвин и т.д.) Наполнение ассортимента учитывая сложившиеся потребности покупателя Создание уникально нового товара под маркой Максидом, ориентированного на самые востребованные населением товары(например, строй инструменты, товары для сада) Обратить внимание на длинную цепочку иерархии, способствующая росту затрат, дублированию функций и повышенной бюрократизации Осуществление контроля за качеством продукции Источник: таблица составлена автором. По мероприятия необходимо определить целевые показатели для контроля за достижением результатов и необходимые объемы финансирования. С учетом предложенных стратегических направлений и мероприятий по их достижению следует предложить внедрение единой комплексной стратегии развития для компании Максидом. Цели стратегии развития: Сильная позиция на рынке; Избежать вытеснения с рынка конкурентами; Непрерывное развитие параллельно с растущими потребностями покупателей; Сокращение издержек и максимизация прибыли. Реализация предложенных мероприятий позволит ООО «Максидом» войти в топ-5 крупнейших розничных и оптово-розничных операторов DIY по выручке в течение 3-х лет за счет широкого проникновения на российский рынок иразвития, основанного нареализации мультиформатной стратегии (гипермаркет, интернет-магазин, супермаркет, торгово-развлекательный комплекс).

114 Заключение Задачей моей выпускной работы было рассмотрение и анализ основных аспектов стратегического менеджмента, а именно стратегическое планирование, как процес c. На основе этого выделялись общие черты, теоретическая основа стратегического менеджмента, а именно сущность стратегий и их классификация. Основной целью же является применение стратегического планирования на розничном рынке и особенности его развития розничного сектора. В наше время розничная торговля находиться на перепутье. С одной стороны, она переживает период взлета, примером этого может послужить первая и крупнейшая во всем мире американская розничная компания, держащая магазины в 27 странах мира и имеющая 10% выручки от мирового рынка розничных сетей- Walmart. С другой стороны, розничные торговцы сталкиваются с многочисленными проблемами, из за большой конкуренции в этой сфере. А также, управленцы забывают о своем предназначении – создавать максимально благоприятную среду для потребителей – в погоне за лидирующей позицией на рынке. Благодаря значительным изменениям потребностей и технологий розничная торговля всегда подвержена постоянным переменам. Основа успеха в розничной торговле – предложить нужный товар нужному потребителю в нужном месте в нужное время и в нужном количестве. Для этого розничному продавцу необходимо понимать желания и потребности покупателя, при этом рассматривая предложения конкурентов, проводя тщательный анализ внешней среды. Любой розничной фирме, желающей процветать долгое время, необходимы хороший стратегический план и умение приспосабливаться к переменам. Разработка и реализация стратегий развития в применении к розничным торговцам в научных исследованиям практически не поддается описанию и систематизации. Это обусловлено рядом причин, но в первую очередь тем, что становление крупных розничных сетей и компаний началось в России сравнительно недавно. Стратегия ритейлера определяет, на каких целевых покупателей будет сфокусировано внимание розничного торговца, какие товары и услуги он будет предлагать и какими способами он будет добиваться преимущества перед конкурентами в долгосрочном периоде. В процессе курсовой работы был разработан упрощенный план стратегического планирования для розничного продавца, который базируется на различных методах стратегического анализа, что является важнейшим элементом любой стратегии. Каждому

115 методу было дано обоснование. А также был рассмотрен метод выбора стратегии на основе SWOT-анализа, что имеет немаловажное значения для планирования, так каквыбор наилучшей стратегии является процессом, требующим знаний. Реализация любой стратегии имеет свои риски, учет которых должен обязательно проводиться вместе с оценкой эффективности стратегии. Отсутствие планирования в розничной торговле порождает ряд проблем, связанных с появлением трудностей и упущенными возможностями:  Неудовлетворенность клиентов, что влечет за собой потерю всей целевой аудитории  Неспособность использовать потенциал динамично развивающегося розничного сегмента  Отсутствие внешнего анализа, как неспособность реагировать на стратегические действия конкурентов  Потеря имиджа компании  Отсутствие налаженных каналов поставок из за слабой позиции на рынке Таким образом, недостаточное внимание к разработке стратегии или ее отсутствие ведет за собой значительные потери как для розничной компании, так и для любой. Следствием пониженного внимания со стороны ритейлера к своим потребителям и потенциальному целевому рынку, а также к конкурентам, является в большинстве случаев, уход с рынка. Как показывает динамика российского ритейла DIY за последнее время уход игроков с рынка значительно возрос. Из всего вышесказанного следует, что своевременное принятие решения о стратегическом планировании существенно поможет улучшить состояние компании. Чтобы не переходить от зрелой стадии к стадии спада и закрытию бизнеса, компании необходимо уделить внимание следующим стратегическим направлениям развития:  Подготовка и повышение квалификации персонала;  Развитие новых форматов;  Расширение использования современных инновационных технологий в сфере обслуживания.  Ввод новых маркетинговых инструментов;  Установление долгосрочных тесных связей с отечественными поставщиками на основе оптимизации поставок;  Кредитование покупок;  Региональная экспансия;

116  Усиление сегмента Soft DIY и Garden;  Брендирование;  Оптимизация оргструктуры; С учетом предложенных стратегических направлений и мероприятий по их достижению следует предложить внедрение единой комплексной стратегии развития для компании Максидом. Цели стратегии развития: Сильная позиция на рынке; Избежать вытеснения с рынка конкурентами; Непрерывное развитие параллельно с растущими потребностями покупателей; Сокращение издержек и максимизация прибыли. Реализация предложенных мероприятий позволит ООО «Максидом» войти в топ-5 крупнейших розничных и оптово-розничных операторов DIY по выручке в течение 3-х лет за счет широкого проникновения на российский рынок иразвития, основанного нареализации мультиформатной стратегии (гипермаркет, интернет-магазин, супермаркет, торгово-развлекательный комплекс).

117 Список использованных источников 1. Аналитическая записка "Рынок DIY РФ. Проблемы и перспективы развития". URL: http://infoline.spb.ru/upload/iblock/ac5/ac5e9f2cedca1103f8126cee5c5f5b41.pdf 2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 3. Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Интернет-проект «Корпоративный менеджмент». URL: http://www.cfin.ru/management/chub/01_1.shtml. 4. Бараненко С.П. Стратегический менеджмент/ С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.: Центрполиграф, 2010. 5. Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход [текст]: пер. с англ. /Б. Берман Дж. Р. Эванс. – М.: Вильямс, 2003. – 1181 с. 6. Гилберт Д. Управление розничным маркетингом [текст]: пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 571 с. 7. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р 51303-99 "Торговля. Термины и определения" 8. Данные компании РБК.research.URL: http://www.rbk.ru. 9. Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008. – 236 с. 10. Единая база ГОСТов РФ «ГОСТэксперт». U R L : http://gostexpert.ru/gost/gost-517732009#text 11. Единая база ГО С То в РФ «ГОСТэксперт».URL: URL: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=491932. 12. Жилина Н.Н., Баркалова С.В., Смирнов А.В. Стратегия предприятия: сущность, роль, функции // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 10 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2013/10/27730 (дата обращения: 20.10.2015). 13. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие, 2-е издание. М.: Информационно-внедренческий центр «МАРКЕТИНГ», 2007. 14. Кондратьева М. Н.. Организация и управление жилищно-коммунальным хозяйством. Ульяновск :УлГТУ. – 2009. − 160 с. 15. Котлер Ф., Келлер Л. Маркетинг менеджмент. –СПб.: Питер, 2007 16. Лапыгин Ю.Н Стратегический менеджмент. Москва ИНФРА-М 2005. 17. Леви М., Вейтц Б.А Основы розничной торговли/Пер.с англ. Под ред. Ю.Н Каптуревского.-СПб: Издательство “Питер”, 1999 – 448с

118 18. М . в а н А с с е н , Г . в а н д е н Б е р г - К л ю ч е в ы е м о д е л и м е н е д ж м е н т а . URL:http://files.pilotlz.ru/pdf/cC2217-6-ch.pdf. 19. Магданов П.В. Современный подход к стратегическому планированию // «ARS A D M I N I S T R A N D I » ( « И с к у с с т в о у п р а в л е н и я » ) . URL:http://arsadministrandi.com/article/Magdanov_2011_1.pdf 20. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учеб. – М.: Проспект, 2009. – 224 с. 21. Мерзликина Е.М. Оценка эффективности деятельности организации: Монография/ Е.М. Мерзликина. – М: МГУП, 2004. 22. Никишкин В. В. Маркетинг розничной торговли. Теория и методология /В.В. Никишкин. – 2-е изд. – М: ЗАО «Издательство «Экономика», 2011. – 210 с. 23. Парамонова Т. Н., Красюк И. Н. Маркетинг в розничной торговле: Учебнопрактическое пособие/ Под общей редакцией профессора Т. Н. Парамоновой. – М: ИД ФБК – Пресс, 2009. – 224 с. 24. Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент. 12-е изд. – СПб.: Питер, 2013. – 560 с. 25. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 452 с. 26. Россия в цифрах, 2015. Росстат, 2015. URL:.http://www.gks.ru/bgd/regl/b15_11/IssWWW.exe/Stg/d02/22-03.htm 27. Салливан М., Эдкок Д. Маркетинг в розничной торговле / Пер. с англ. под ред. Л. Л. Никитиной. – СПб.: Издательский дом «Нева», 2009. – 384 с. 28. Сатуновский Л.М. Показатели эффективности общественного производства. – М.: Статистика, 1980. 29. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. – 496 с. 30. Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы/Филипп Котлер; пер.с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2012. 31. Томас Дж. Питерс, Роберт X. Уотерман-мл В поисках совершенства уроки самых успешных компании/ Америки Пер с англ. — М. Издательскии дом "Вильяме", 2005. 32. Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с. 33. Тони Кент, Оджени Омар. Розничная торговля:пер.с англ.- М. - Юнити, 2007.

119 34. Управление розничным маркетингом под ред. Дэвида Гилберта Москва ИНФРА-М 2005 35. Фляйшер К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / Фляйшер К., Бенсуссан Б. – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 541 с. 36. Хангер Дж. Девид. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 37. World Development Indicators, 2014.URL: http://databank.worldbank.org/data/reports.aspx? source=world-development-indicators (датаобращения 04.12.2015).

120 Международная информационная Группа "Интерфакс" Россия, 127006, Москва, 1-ая Тверская-Ямская ул., д. 2, стр. 1 Тел: (495) 645-67-55, E-mail: ispark@interfax.ru, www.ispark.ru ООО "МАКСИДОМ" СПАРК - Профиль Общая информация Карточка Наименование: Сокращенное наименование: Сокращенное наименование (Eng): Фактический адрес: Адрес (место нахождения): Телефон: ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "МАКСИДОМ" ООО "МАКСИДОМ" OOO "MAKSIDOM" Факс: E-mail: Сайт: Руководитель: +7 (812) 2443585 (Данные компании) gmt@maxidom.ru www.maxidom.ru Соколов Дмитрий Александрович - генеральный директор (ЕГРЮЛ) Статус Действующее (ЕГРЮЛ, 14.05.2016) 195220, г. Санкт-Петербург, ул. Фаворского, д. 12 195220, г. Санкт-Петербург, ул. Фаворского, д. 12 (!) +7 (812) 3245544 (Данные компании) +7 (812) 3245555 (Данные компании) +7 (812) 2443575 (Данные компании) +7 (812) 3245513 (Данные компании) +7 (812) 3245541 (Данные компании) +7 (812) 5341433 (Данные компании) +7 (812) 6550525 (Данные компании) +7 (812) 3245554 - Бухгалтерия (x) Приложение Даты проверок органами государственной власти 18.04.2016 Главное управление МЧС России по г. Санкт-Петербургу 08.04.2016 Главное управление МЧС России по Свердловской области 25.03.2016 Управление Федеральной службы по ветеринарному и фитосанитарному надзору по Нижегородской области и Республике Марий Эл 01.03.2016 Управление Федеральной службы по ветеринарному и фитосанитарному надзору по Свердловской области 18.01.2016 Главное управление МЧС России по г. Санкт-Петербургу 16.12.2015 Главное управление МЧС России по Республике Татарстан 15.12.2015 Главное управление МЧС России по Свердловской области 14.12.2015 Главное управление МЧС России по Нижегородской области 10.12.2015 Главное управление МЧС России по г. Санкт-Петербургу 08.07.2015 Управление Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по городу Санкт-Петербургу 01.06.2015 Федеральная служба по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (Роспотребнадзор) 01.02.2015 Департамент строительства и архитектуры городского округа Самара 01.02.2015 Управления Россельхознадзора по Нижегородской области и Республике Марий Эл 01.04.2014 Северо-Западное управление Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору 01.04.2014 УГИБДД ГУ МВД России по Санкт-Петербургу и Ленинградской области 01.12.2013 Северо-Западное управление Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору 01.03.2013 Государственная инспекция труда по городу Санкт-Петербурга 01.03.2013 Муниципальное казенное учреждение "Управление административно-технической инспекции Исполнительного комитета муниципального образования города Казани 01.03.2013 Федеральная служба по труду и занятости ООО "МАКСИДОМ". СПАРК - Профиль по состоянию на 14.05.2016

Чистая инвестированному прибыль (по 000 16,00 462 450 539 000 51525 000 АВТО УК <30 2015 СТАРТ, 9077847899714 1027802508161 000 КАР, ЗАО ООО(убыток) 5капиталу г.06.12.2002 30.10.2007 Санкт-Петербург, 3 07805.11.2012 0 г.Внесение Санкт-Петербург, 46445 СЗУ 654618 Ростехнадзора в5ЕГРЮЛ ул. сведений Бухарестская, ( 0ОГН 5000 о73,00 банковских ) д. 0892Действующая 27.12.2005 ОБЩЕСТВО 9,00 3 175 741 965С000 1,00 ОГРАНИЧЕННОЙ 6000 748 03.04.2014 793 832 000 1,00 1 Совладельцы (источник: Росстата) балансовой стоимости) проспект 89юридическом счетах д.273 юридического А 22кв. лице, Н зарегистрированном лица ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "МАКСИДОМ" Исполнительные Изменения Итого 2014 руководителя производства 7 23 ГМЦ 243 05.11.2012 0Литейный, 7Литер 535Северо-Западное 7 12 межрегиональное 2 территориальное 40 077 управление 121 Оценка финансового состояния Представленная финансовая информация является результатом автоматизированной обработки бухгалтерской отчетности компании и может не Совокупный к 8совокупным 0,26 0,29 0,21 0,09 N/A 0,22 0,51 0,59 Литер А 0 г. до 01.07.2002 Федерального агентства техническому регулированию и 194 метрологии ПРОМЭНЕРГО, Дата 2013 8077847087893 начала ООО Номер ФИО 24.07.2007 Сумма Внесение Санкт-Петербург, в8ЕГРЮЛ Подразделение проспект сведений Должность опо банковских ФССП Дата 11.03.2009 На обновления основании 150 973 Дата визменений СПАРК: 65 Статус 01.01.2011 000 -0,37 1 отражать всей долг полноты картины. Дополнительную информацию можно получить из6разделов "Бухгалтерская отчетность" и "Отчеты эмитента". активам (СЗМТУ Финансовая статистика, 2014 год, xвыплаты, 1 Богатырский, 000 счетах RUB руб. юридического д.Росстандарта) 18 3 литера лица пом. №308 АВТО КАР, ООО Наименование г. Санкт-Петербург, Местонахождение 8 400 А/директор Комментарий 100 Действующая Доля в УК, руб. 23.01.2014 Доля в 25 УК, Голиков Сергей Валентинович 01.01.2009 Анализ платежей пок совокупным отраслям поставщиков за 0,12 периодгенеральный с0,11 апреля 2015 по март 20160,08 Краткосрочный долг 0,02 N/A 1,14 Суммарное 0,14 проспект Литейный, Суммарное** д. 22изменений значение показателя ОКВЭД*: значение %-0,06 6077847357714 18.04.2007 05.11.2012 Внесение Управление Федеральной в сведения службы о N/A для государственной регистрации кадастра 29.03.2016 33141/16/78003-И 700,00 Калининский РОСП Исполнительный лист от Активно Отрасли информация Количество Сумма Платеж Платеж просрочен Лицензии обязательствам Финансовая Литер А Прочая торговля в11.01.2011 показателя и картографии лице,розничная содержащиеся по Санкт-Петербургу в ОРИТЕТ, ООО г.юридическом Санкт-Петербург, проспект 16 503 000по 100 21 П 2015-08-26 № ВС Граждане России 100№ 000,00 поставщиков платежей платежей, оплачен в 1-30 дней, 31-60 дней, 61-90 дней, 91+ дней, Регистрация в Федеральной налоговой0,26 службенеспециализированных (ФНС) Нераспределенная 0,29 0,32 0,31 0,34 0,30 0,11 -0,80 1,10 магазинах региону: Город ЕГРЮЛ, не связанных с 000 внесением Номер Дата Срок Луначарского, д. 72 Виды корп. деятельности 1 Орган выдавший 064455316 АВТО КАР, ООО прибыль г. кСанкт-Петербург, 05.11.2012 Управление Федеральной 100 службы 92,25 по Действующая ветеринарному и фитосанитарному 31.08.2005 25 тыс. руб. срок, % % % орган % % Дата постановки Дата снятия с изменений Регистрирующий совокупным активам выдачи Коэффициенты Санкт-Петербург учредительные на27.01.2011 действия Наименование проспект Значение Литейный, надзору д. 22 вМРОСП по Санкт-Петербургу и Ленинградской области ДЭЛИВЕР, ООО г. Санкт-Петербург, пл. 000 19 29.10.2015 20375/15/78022-И по Чернышевского, ИОИП документы, Исполнительный лист от 332Активно Баланс, RUB на учет учета История Краски, лаки, изменений эмали и Литер 22 461 5 721 499 11,00 0,37 75,00 10,00 0,13 1,00 3,00 Оборотные активы к совокупным 0,36 0,42 0,49 0,39 Арифм. 0,41 -0,36по основании заявления А 01.11.2012 показателя д. 11 офис 208 ГС-2-781-02-27-0-7 26.06.2006 25.06.2011 Управление Строительство надзорной зданий и2014 сооружений Главного I и II CVГУ управления "ФЕДЕРАЛЬНЫЙ России Ппоказателя 2015-08-03 № ФС №0,77 МЧС Наименование 2008 2009 2012 2013 деятельности Cредняя Отклонение Наименование 2008 2009 2012 2013 в№18 т.д. Наименование Местонахождение / Доля вналоговой УК, руб. службы Доля УК, по 2014 Дата активам 28.04.2012 18.06.2004 Межрайонная инспекция компании обл, средняя по 01.02.2007 от средней 804064663-014277По городу уровней Санкт-Петербургу ответственности Доля Город во соответствии Доля с ЛИЦЕНЗИОННЫЙ Значение ЦЕНТР Доля2 76 004982580 ЖАСМИН, ОРБИТА, 6077847357758 ООО ООО Саратовская 18.04.2007 г.Внесение Санкт-Петербург, г.России изменений проспект 10 в сведения 000Федеральной Обуховской 100 23.08.2010 Действующая Актив Комментарий % обновления Оптовая торговля 246 16 896 53,00 47,00 0,00 0,00 0,00 Санкт-Петербургу Чистый оборотный капитал к -0,11 0,01 0,03 -0,22 -0,26 -0,11 -1,19 -0,20 0,09 отрасли по отрасли -1 стандартом ПРИ ГОССТРОЕ РОССИИ" компании, компании, компании, Саратов,22.10.2012 ул. Обороны, юридическом д. 229/7 лице, литера содержащиеся ВСанкт-Петер пом. 2Н ив (выполнение ГУгосударственным МВД по Санкт-Петербургу Ленинградской области в СПАРК Нематериальные активы 151 000 инспекция 114Федеральной 000 104 000 110 000 различные товары совокупным активам 18.06.2004 18.06.2004 Межрайонная налоговой службы №14 по строительно % монтажных бург работ, в том % ФИЛИАЛ ПО СПБ % по Комсомольская, ЕГРЮЛ, д. 52Управление связанныхнадзорной с- внесением изменений 02.10.2012 деятельности Главного управления МЧС России длительного Основные средства 2 7970,41 789 000 0,47 3 084 448 3 635 906 000 3 461 00018,92 00050 3 01.08.2006 571 -18,48 142 000 Граждане России 50 000,000,15 Собственный капитал (балансовая 0,34 0,44000 0,52 0,44 Ликвидность Регистрационные данные числе общестроительных, отделочных, в Санкт-Петербургу учредительные документы, на основании городу Санкт-Петербургу Активы 11 382 754 418 125 168 2,72 19 561 134 58,19 11 873 450 79 0,10 пользования Долгосрочные финансовые вложения 95 697 000 103 090 000 43 535 000 2 815 000 000 3 043 141 000 стоимость) России к совокупным Граждане Платежная дисциплина (1) 50 000,00 50МЧС 31.08.2005 санитарно -надзорной технических, специальных и заявления 01.10.2012 Управление деятельности Главного управления 3 России по Код СПАРК: 417666 Коэффициент текущей ликвидности 0,74 0,84 0,92 0,62 0,60 0,74 0,19 23,28 -22,54 обязательствам Прочие внеоборотные 32523 000 00050686 31.08.2005 311 1850,12 000 Оптовая торговля - активы 1208 37 870 62,00 38,00 0,00 0,00 ТЕКОМ, Зависимые ООО и аффилированные г. Санкт-Петербург, лица ул. Гжатская, 000,00 Валовая прибыль 893 811 222 020 0,85 5 329 797 500,00 35,53 1 261 монтажных работ, а также выполнение Период Индекс платежной дисциплины* городу Санкт-Петербургу Среднее значение 2069847540310 04.12.2006 Внесение в639 ЕГРЮЛ сведений од. банковских ИНН: Регистрирующий орган, в котором 7804064663 находится регистрационное дело Внеоборотные активы 3 294работ 411 000 3 581 103 3 719 819 000 6 322 000 000 6 940 440 000 товары Коэффициент длительного концентрации 0,71 0,68 0,69000 и0,66 0,70 0,05 1,31 -0,61 21 0,74 по ремонту зданий сооружений, платежей просрочки, дней счетахУправление юридического Местонахождение лица Причина связи 01.09.2012 надзорной Главного управления МЧС России по Наименование ОКПО: Коэффициент Дата быстрой 45580259 0,51 0,63 Регистрирующий 0,40 деятельности 0,47 орган 0,47 0,25 15,90 -15,43 заемного капитала Внеоборотные активыликвидности 6 940 440 0,32194 509 476 3,57 8 687 285 79,89 4 755 661 880 0,15 пользования Запасы 1 035 683 000 1 011 687 000 1 127 970 000 1 328 000 000 948 809 000 пусконаладочных работ и функций городу Санкт-Петербургу 2069847540321 04.12.2006 Внесение в ЕГРЮЛ сведений АЛЬТ, Последние актуальности ООО 3 мес. г. Санкт-Петербург, 83 проспекто банковских Управляющая 6 организация ОГРН: 1027802508161 НДС Покрытие по приобретенным внеоборотных активов189 0,4010 37 0,50 618 000 0,63 20 814 0,49000 0,56 15 137 0,51 000 64,88 000 88 -64,37 924 000 Оптовая торговля - ценностям 102 32,00 59,00 8,00 0,1719 000 0,00 0,00 заказчика - застройщика) счетах юридического лица 17.05.2012 Гражданский, д. 0,57 22 налоговой инспекция Санкт-Петербурга контролируемого по10надзору или 4,03 контролирующего за19техническим Последние Выручка Коэффициент отв12 продажи абсолютной 15 760 097 0,19 900 Государственная 667 0,39 72164 1,75 0,33 28 282 0,39 993 130,38 0,37 940 843 -3,65 0,14 КПП: 780401001 20.03.2013 Межрайонная инспекция Федеральной по 55,72 Санкт-Петербургу Участие уставном капитале (источник: собственным капиталом (по Дебиторская задолженность 302 063ЕГРЮЛ) 000 355 311 000 службы 203№15 037 000 378 000 000 488 639 000 различные товары ликвидности юридического лица состоянием самоходных и других видовпо техники мес. 2069847555710 04.12.2006 Внесение сведений омашин банковских 2 району Текущий год 79в ЕГРЮЛ 8 сборам ОКАТО: 40273561000 балансовой 04.11.2004 стоимости) Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и Калининскому кратковременного Краткосрочные финансовые вложения 260 591 000 520 659 0002 768 479 537 000обновления 1 404 000в972 000 1 04.02.2016 427 5170,01 000 Дата СПАРК: Дебиторская 488 639 г. 90 154 566 0,54 178 17,65 4 073 682 счетах юридического лица Деловая активность 07.05.2012 надзорной деятельности Главного управления МЧС России ИНВЕСТПЛЮС, Предыдущий год ООО Санкт-Петербурга Санкт-Петербург, 63Управление ул. Фаворского, Дочерние 18 и-0,34 зависимые общества, с2,10по ОКТМО: 40328000000 Коэффициент обеспеченности -1,07 -0,70 -0,39 -0,88 -0,68 -0,74 -2,84 пользования Денежные средства 213 015 000 663 391 000 1 748 139 000 583 000 000 1 488 425 000 Наименование Местонахождение Доля в УК, руб. Доля в УК, ИДО задолженность (более 04.12.2006 Структура компании Санкт-Петербургу 2069847555721 Внесение д. 12 городу в ЕГРЮЛ сведений о банковских долей в УК равной или больше 20% ОКФС: Частная собственность (16) собственными оборотными Оборачиваемость дебиторской 29,71 32,67 40,68 47,64 36,38 37,42 0,19 481,24 -443,82 Задержка Вовремя Досрочно Оборотные активы 1 848 970 000 2 571 862 000 3 573 820 000 3 712 000 000 4 442 314 Электрические 62 24 200 100,00 0,00 0,00 0,00 % 0,00 000 года) счетах юридического лица средствами 09.04.2012 ОГПН по Ленинскому району г. Н.(12300) Новгородаи ГУ МЧС РФ по КРАСНОГВАРДЕЙСКИЙ, г. Санкт-Петербург, ул. Фаворского, Дочерние зависимые общества, с ОКОПФ: Общества с143 ограниченной ответственностью задолженности (в разах) ООО Активы всего 5 381 000 6 152 965 000 7 293 639 000 10 034 000 000 11 382 7541000 приборы и Регистрационные действия в Федеральной налоговой (ФНС) ИНВЕСТПЛЮС, ООО г.12 Санкт-Петербург, ул. Фаворского, д.долей 100 000или больше Дебиторская 0 д. 0 службе 0 0 100 Нижегородской области 2069847555732 04.12.2006 Внесение вриск ЕГРЮЛ сведений о банковских равной 20% Индекс платежной 80-100 Низкий просрочки платежа ОКОГУ: Организации, учрежденные гражданами (49013) Филиалы Коэффициент (источник: маневренности ЕГРЮЛ) -1,51 -1,01 -0,60 -1,06 -0,78 -0,99в УК -0,35 -2,51 1,52 Период погашения дебиторской 12,29 11,17 8,97 7,66 10,03 10,02 0,18 1 822,59 -1 812,57 оборудование, Пассив ГРНоборотных Дата внесения 12 Управления Тип Федеральной изменений Наименование компании задолженность(менее счетах юридического лица собственных средств дисциплины: 09.04.2012 службы государственной регистрации, кадастра МИСТРАЛЬ, ООО 50-79 г. Средний Санкт-Петербург, риск просрочки ул. Фаворского, платежа Дочерние и зависимые общества, с задолженности (в днях) Местонахождение монтажные расходные Уставный капитал 100 000 100 000 Телефон 100 000 подразделения 1003000 записи года) КРАСНОГВАРДЕЙСКИЙ, ООО г.12 Санкт-Петербург, ул.Нижегородской Фаворского, д. области 10Тип 000или и картографии по 2069847555754 04.12.2006 Внесение д. Литера вриск ЕГРЮЛ В просрочки сведений о банковских в УК равной больше100 20% 0-49 Высокий платежа Сведения Соотношение о государственной долга к Выручке регистрации 0,12 0,15 0,15 0,09 0,03 долей 0,11 0,46 1,04 -0,93 Оборачиваемость запасов (в разах) 8,06 8,48 8,86 9,67 12,18 9,45 0,17 1 225,99 -1 216,54 материалы Нераспределенная прибыль (непокрытый 1 313 420 000 1 784 886 000 2 324 778 000 3 066 000 000 3 898 409 000 344065, обл Ростовская, г Ростов-на-Дону, ул Орская, 31 филиал 1225 Управление 2137847914400 20.03.2013 в784 ЕГРЮЛнадзорной сведений, Денежные средства 1 488 425 Внесение 757 5,78 2 020 161 73,68 518 509общества, 303 0,29 счетах юридического лица 04.04.2012 деятельности Главного управления МЧС России по ОБЪЕДИНЕННЫЙ КАПИТАЛ, АО БАНК г. Санкт-Петербург, ул. Гжатская, д. Дочерние и зависимые с Дата регистрации: 02.04.1997 убыток) * Индекс платежной дисциплины рассчитывается автоматически на основании данных по платежам компании, полученным только от партнеров Соотношение долга к EBITDA N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A 410002, обл Саратовская, г Саратов, ул Мичурина, 166/168 филиал Электрические и 56 1г.719 865 100,00 0,00 д. 0,00 0,00 0,0023 представленных органами, МИСТРАЛЬ, ООО Санкт-Петербург, ул. Фаворского, 10 000 100 городу Санкт-Петербургу 2069847555765 04.12.2006 Внесение 21 корп. 2 в литера ЕГРЮЛ А сведений о банковских долей в УК равной или больше 20% Дата перерегистрации: 06.12.2002 проекта «Мониторинг платежей», что не может гарантировать покрытия всех платежей компании. За полноту и точность информации, Капитал икредиты резервы 1 313 520 000 41,17 1 784 986 2 324 000 0,00 3 066 000 000 1863 898-197,38 5090,00 000 Периодикомплексные оборота запасов (в днях) 43,04 37,75 29,97 39,44 0,15 236,82 Займы 045,27 123 862 526 0,00 202 992878 1 842 005 другие осуществляющими и000 замену 12 Литера В 27,75выдачу Коэффициент покрытия процентов 14,04 17,03 37,56 178,31 54,94 12,21 предоставленной партнерами проекта «Мониторинг платежей», Интерфакс ответственности не несет. При поступлении новых42,73 и/или уточняющих счетах юридического лица ПОЛИНОМ, ООО Удмуртская респ., г.1 270 Ижевск, пл. Им Дочерние и 1,27 зависимые общества, с Регистрирующий орган: Межрайонная ИФНС России №15 по Санкт-Петербургу Займы и кредиты (долгосрочные) 1 270 431 000 049 000 1 021 854 000 946 000 000 (долгосрочные) услуги документов, удостоверяющих данных от поставщиков информации Индекс может быть автоматически изменен. Индексличность платежной дисциплины является гарантией, заверением, ПОЛИНОМ, Оборачиваемость ООО кредиторской 3,80 Удмуртская 3,57 респ., 3,24 г. 2Ижевск, 2,56 2,09 Им долей 3,05в УК не 0,23 50 000или 532,54 100 -529,49 19 по EBITDA Размер 2069847555776 04.12.2006 Внесение Октября, в881 ЕГРЮЛ д. сведений о пл. банковских равной больше 20% Адрес Филиалы регистрирующего (источник: органа: ГМЦ21или Росстата) 197376, Санкт-Петербург г, Профессора Попова 39 лит.А Долгосрочные обязательства 141 005 000 1 317 283 000 1на 082 000 1 003 000 000 54 923 000 Займы икомпании кредиты 0 50-летия 592 0,00 680 797072 0,00 1 076 642 0,00 рекомендацией для владения продажи ценных бумаг, принятия (или непринятия) каких - ул, либо коммерческих или иных488 решений. Индекс гражданина Российской Федерации задолженности (впокупки, разах)процентов Предприятия 4323 842 71,00 19,00 10,00 0,00 0,00 50-летия Октября, д. 2 Коэффициент покрытия 11,41 13,01 21,36 29,80 178,31 50,78 1,41 38,04 12,74 счетах юридического лица 1001 .. 5000 чел. на финансовую Численность персонала Евневич Александр Анатольевич с долей равной или не может указывать устойчивость компании или539 ее надежность. Компания может платежи в силу Займы и однозначно кредиты (краткосрочные) 68 225 000 816 000 539Совладельцы 816 000 задерживать (краткосрочные) Наименование Местонахождение Руководитель территории Российской Федерации коммунального Период погашения кредиторской спорных 96,09 102,26 112,72недопоставок 142,42 товаров 175,00 и услуг, 125,70 0,26 1 017,76силы и иных -892,06 по EBIT объективных причин, ситуаций с контрагентами, действия 2069847567403 000неразрешенных руб. в04.12.2006 Уставный Внесение в198 ЕГРЮЛ (06.12.2002) о банковских больше Регистрирующий орган, Межрайонная инспекция Федеральной №15 по 344 Санкт-Петербургу Кредиторская задолженность 2капитал 353 545 000 2сведений 510 815 000 3 346 829службы 00020% 5непреодолимой 918 000 000 8887 378 4750,11 000 Капитал и100 резервы 3 898 509Ростовская 108 436 3,60 8 налоговой 656 142 45,04 3 488 обслуживания, задолженности (вточнее днях) МАКСИДОМ, ФЛ ООО обл., г. Ростов-на-Дону, ул. Орская, Гавриленко Евгений обстоятельств. 2137847914411 20.03.2013 Внесение в ЕГРЮЛ сведений, Рентабельность счетах юридического лица котором Павловский находится Алексей Владимирович Руководитель контролируемого или 8 000 История изменений Доходы будущих периодов 86 000 65 000 44 000Валентинович не указанные д. 31 Оборачиваемость запасов (в разах) 9,80 10,49 10,62 11,27 13,84 11,20 0,14 1 264,31 -1 253,11 представленных органами, регистрационное дело: Индекс 2069847573277 должной 04.12.2006 в268 ЕГРЮЛ о банковских контролирующего юридического Кредиторская 7 378 475 Внесение 131 613 5,61 9 12,02 908 196 74,47 4 614 351 9517 429 лица 0,16 Местонахождение Доля вг.050 УК, в3УК, Статус Дата ИДО поосмотрительности* валовой прибыли 19,17 16,49 14,21 15,93 0,18 22,04 -6,11 Краткосрочные 2 506 856 000 3сведений 696 Доля 000 886 689 000 5 965 000 000 322 000 -Рентабельность поНаименование выручке Максидом в г. обязательства Нижнем Новгороде, Нижегородская обл., Нижний Новгород, ул. Бацев Эдуард Хасанбиевич Итого 23 243 17,75 7 535 274 осуществляющими выдачу и замену счетах юридического лица задолженность Полетаев График (в %) индекса Владимир платежной Григорьевич дисциплины Руководитель контролируемого или руб. % обновления Пассивы всего 5 143 381 000 6 152 965 000 7 293 639 000 10 034 000 000 11 382 754 000 ОП ООО Тургайская, д. 1 < 41 Низкий риск документов, Период оборота запасов (в днях) 37,23 34,79 удостоверяющих 34,38 32,39 личность 26,37 33,03 0,12 179,07 -146,04 2069847573299 04.12.2006 в664 ЕГРЮЛ о10 банковских контролирующего юридического лица Оборотные апр активы май ФОМС июн 4 442 314 июлВнесение 208авг 706 сен сведений окт 2,13N/A ноя 082 дек 44,06 фев 5 979 820 вN/A мар СПАРК 888 0,07 Регистрация ПФ, ФСС, Рентабельность по EBITDA (в %) N/A N/A662 N/Aянв N/A N/A по выручке вфинансовая гражданина Российской Федерации 41 -N/A 71результатом Средний рискN/A Представленная информация является автоматизированной обработкина бухгалтерской отчетности компании и может не счетах юридического лица 2015 2015 2015 2015 2015 2015 2015 2015 2015 2016 2016 2016 Соколов Дмитрий Александрович Руководитель (единоличный Фонд Дата постановки Дата снятия с Регистрационный Регистрирующий орган Арбитражные дела АВТО КАР, Санкт-Петербург, 100 000 92,25 3,65 Действующая 11.03.2004 25 отражать всейООО картины. информацию можно получить из разделов "Бухгалтерская отчетность" и "Отчеты эмитента". территории Российской Федерации Оборачиваемость > 71 4,62 Высокий 4,42 риск 3,88 2,99 2,37 0,26 545,30 -541,65 Рентабельность покредиторской EBIT (в г. %)Дополнительную 6,00 5,00 5,00 5,38 5,20 5,32 0,08 622 -7,37 12,69 Прибыль дополноты 1 059 529 45 978 577 2,30 1 860 111 56,96 133 318 0,17 2069847574290 04.12.2006 Внесение сведений о банковских исполнительный орган) на учет - проспект учета номер Совладельцы 100 (источник: ЕГРЮЛ) Литейный, д. 22в ЕГРЮЛ задолженности (в разах) по Тип участия Сумма, руб. налогообложения 6127847827112 03.05.2012 Внесение в ЕГРЮЛ сведений об учете Рентабельность по EBT88 (в %) 5,37 5,38 5,85 лица 6,58 6,72 5,98 0,11 38,48 -32,50 счетах юридического 90 Год Литер 86А 89 ПФ 08.04.1997 088005009242 Государственное Учреждение Управление выручке Наименование Местонахождение Доля руб. УК, Ответчик / иное Истец Ответчик лицаТретье в 0,52 налоговом органе Прибыль от продажи Истец 140 754 юридического 27 199 в447 1учете 084 161в УК, 12,98Доля 647в 223 704 Дата 0,02 9067847975021 28.11.2006 Внесение ЕГРЮЛ сведений об Пенсионного фонда РФ по Калининскому 80 79 ЖАСМИН, ООО по кредиторской обл, г. 82,66 000 Действующая 26.06.2009 2в Период Рентабельность погашения чистой Саратовская прибыли, 79,03 4,15 4,31 94,13 4,75 10 122,18 5,35 об153,97 5,28100106,40 4,77 0,30 %254,38 0,11 26,42 -147,98 -21,65 Отчет о финансовых результатах, RUB внесения лицо 6127847827145 03.05.2012 Внесение в ЕГРЮЛ учете Органы управления лицасведений в налоговом органе 70 (в 69юридического 62 076 63 63 0 22 63району 63Санкт-Петербурга 64 64 Саратов, ул. задолженности ROS %) (в днях) - по ЕГРЮЛ Себестоимость 13 866 286 677 012 2,05 799 060 60,82 9 392 403 445 0,15 2016 1 5 298 309 1 357 юридического лицасведений в2009 налоговом органе Наименование 2012 2013 2014 351 8067847076751 12.07.2006 Внесение в ЕГРЮЛ о 13,66 выручке 60 Комсомольская, д. 2008 52823,71 ФОМС 14.04.2006 400000600297602 Территориальный фонд обязательного Валовая рентабельность затрат (%) 21,59 19,75 16,57 19,06 0,21 213,56 проданных товаров и Индекс 2015 финансового риска* 5 2 356 627 6-194,50 717 663 Евневич Анатольевич 75 000,00 75 18.04.2007 2109847598298 16.12.2010 Внесение изменений в сведения о Доходы иАлександр расходы по обычным предоставлении лицензии медицинского Санкт-Петербурга 50 2014 Лица, Оборачиваемость имеющие чистого право рабочего действовать -24,60 без -40,63 доверенности 78,88 -13,66 -6,02 -1,20 страхования -38,70 29,48 -30,68 услуг 6 8 1 1 865 368 3 531 882 Черепанова Лариса 17 000,00 17 18.04.2007 видам деятельности юридическом лице,сведений содержащиеся в 6067847771733 29.05.2006 < 15 Внесение Низкий риск в ЕГРЮЛ о капитала (в разах) 40 Рентабельность затрат (%) 3,62 2,12 1,37 0,90 2,38 0,56 11,93 -9,55 Чистая прибыль 832 515 3,88 35 055 706 2,37 1 433 437 58,08 416 283 414 0,20 Выручка от продажи (за минусом НДС, 10 735 615 000 10 739 366 000 11 356 507 000 13 839 000 000 15 760 097 000 Александровна 2013 4 6 Дата последнего 3 изменения в ЕГРЮЛ 3 по 167 данным 242 СПАРК: 22.06.2010 1 368 445 ЕГРЮЛ, неГМЦ связанных с внесением Участие в уставном капитале (источник: Росстата) юридического лица в4,48 - регистрации 85 Средний Оборачиваемость 30 2012 основных средств 15 4,14 3,22 риск 3,18 3,90 3,78 0,15 460,94 -457,16 акцизов ...) 1 ФИО 5 1 Должность 0 изменений в учредительные документы, на5 000,000,07 1 184,975 Голиков Сергей Валентиновичпо ОКВЭД 18.04.2007 Отраслевая принадлежность Валовая рентабельность 122,27 114,37 110,51 108,03 -1 068,61 0 страхователя в008 территориальном (в20 разах)от >126,64 Высокий риск Убыток продажи 085качестве 2829 665 998 0,00 107 011116,36 0,00 68 в762 100 Дата обновления СПАРК: 01.02.2016 Себестоимость проданных товаров, 8 534 000 8 681 000 9 483 789 000 11 872 000 000 13 866 2860,00 000 основании заявления коммерческих 2011 и управленческих 2 2 1 0 0 Ивашинцов Дмитрий 2 Код18.04.2007 Соколов Дмитрий Александрович Генеральный директор 2 000,00 Наименование ОКВЭД органе Пенсионного фонда Российской продукции, Оборачиваемость работ, оборотных услуг 5,56 4,86 3,70 3,80 3,87 4,36 0,19 11,49 -7,13 10 Наименование Местонахождение Доля в УК, руб. Доля в УК, ИДО0 расходов (%) Александрович 2010 0 1 0 0 7107847539540 22.06.2010 Внесение изменений в0,00 сведения Прочая Убыток до розничная торговля в неспециализированных 0 Федерации 738 406 (основной 111 265 ЕГРПО ГМЦ0,00 Росстата, 91 284 52.12 0,00 активов (впо разах) Валовая 1 1906 081 000 магазинах 2 058 358 000 о 1 -872 718 000 1 967 000 000 402 811 000 %1 893 -63,37 Суммаприбыль доступным счетам, тыс. руб. Доходность собственного капитала, 36,13 29,76 26,27 содержащиеся 27,49 23,91 28,71 92,081 Полетаев Владимир Григорьевич 1 000,000,16 18.04.2007 юридическом лице, в ЕГРЮЛ, Балансы ГМЦ Росстата) налогообложения Коммерческие расходы 1 087 087 000 1 311 533 000 1 257 791 000 1 414 000 000 1 406 558 2069847190818 25.04.2006 Внесение в ЕГРЮЛ сведений о История изменений Оборачиваемость совоупный 2,20 1,90 1,69 1,60 1,47 1,77 0,16 8,89 -7,12 2 435 3 233 8 663 18 984 632 58 671 85 699 97 721 04 738 47 764 61 783 45 2 493 7 ИНВЕСТПЛЮС, ООО г. Санкт-Петербург, ул. Фаворского, д. 100 000 100 1000 ROE (в %) ЕГРЮЛ, не связанных с внесением Оптовая включая торговлю через агентов, кроме 371 торговли автотранспортными средствами 51 активов (вторговля, разах) регистрации юридического лица в Управленческие расходы 418 051 000 873 000 379 607 000 366 000 000 346 499 000 ФИО Должность Дата обновления в 7 8 3 7 8 2 3 39 Государственные заказы Количество доступных счетов 12 19,38 в учредительные Доходность инвестированного 23,42 23,70 31,60 документы, N/A 24,52 0,26 47,65 -23,13 изменений на и мотоциклами качестве страхователя в территориальном История изменений ЕГРЮЛ Прибыль (убыток) от продажи 400 943 000 374 952 000 235 320 000 187 000 000 140 754 000 Индекс Финансовый платежной цикл (в дисциплины** днях) -38,54 -48,05 -62,57 -97,01 -135,00 -76,23 -0,52 -511,88 435,65 Расчетные показатели, 2012 год КРАСНОГВАРДЕЙСКИЙ, ООО 145 конкурсов г. Санкт-Петербург, ул. 000 Выручка, 44(в %) 42 118основании 2 550 заявления 2 634 2 690Фаворского, 2 817 Сумма 2д.853 контрактов, 3 016 10 3 111 3 239 100 капитала, ROIC Год оптовая Количество Заключено руб.3 Прочая торговля фонде обязательного медицинского Наименование Доля вдля УК,ОКВЭД*: руб. Доля в УК, розничная Дата51.70 Операционные доходы и расходы Голиков Сергей Валентинович Генеральный директор 18.04.2007 Значение показателя Прочая 12 Местонахождение Количество поставщиков информации Операционный Доходность активов, цикл (в ROA днях) (в %) 57,55 9,12 54,21 8,19 50,15 8,03 45,42 8,55 40,00 7,77 49,47 8,33 0,14 0,06 522,21 7,60 -472,74 0,7352 контрактов руб. Допущен Не допущен Победитель > 79 Низкий риск просрочки платежа 9097847125411 02.10.2009 Внесение в ЕГРЮЛ сведений о ибанковских Розничная торговля, кроме торговли автотранспортными средствами мотоциклами; бытовых страхования % 000 внесения в Проценты к получению 21 442 000 торговля 59 882 000 86 086 000ремонт 190 000 244 26423 000 Голиков Сергей Валентинович Ген. директор 06.12.2002 в неспециализированных магазинах, Объем МИСТРАЛЬ, ООО г. Санкт-Петербург, ул. Фаворского, д. 10 000 100 3 3 3 4 4 4 3 4 5 6 6 7 50 79 Средний риск просрочки платежа 2015 и предметов 0 12,45 2 2 48 747 13,38 счетах юридического лица изделий личного Платежеспособность Доходность активов2 по EBIT, ROTAпользования 9,93 9,02сведений 8,60 N/A 28 392 10,00 0,22 -3,38 ЕГРЮЛ Проценты к уплате 53 295 000 43 118 000 000 25 000 000 4 598 000 2047806035319 04.11.2004 Внесение в ЕГРЮЛ об учете выручки компаний более 10000 млн. руб. 12 Литера В просрочки 12 Высокий риск платежа 12 пиротехническими 0 < 50Внесение 377 684 (в 2013 %) 9089847719238 03.10.2008 Значение в12 ЕГРЮЛ сведений о банковских Розничная торговля средствами 52.48.38 юридического лица в налоговом Доходы отАлександр участия в(Совокупные других организациях 3,92 26 000 2 000 Евневич Анатольевич 35 000,000,11 35 20.01.2004 Финансовый рычаг 3,45 3,14 3,27 2,92 3,34 -18,81 ПОЛИНОМ, ООО Удмуртская респ., г. Ижевск, пл.органе Им 50 000 22,15 100097 19 2012 7 0 7 7 458 501 15 760 000 счетах юридического лица показателя Наименование показателя Деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта 60.24.1 Эффективная ставка налога на 22,68 19,97 18,70 17,91 N/A 19,82 0,13 12,92 6,90 Анализ платежей по размеру платежа за период с апреля 2015 по март 2016 Деятельность компании 2047855187170 18.06.2004 Внесение вОктября, ЕГРЮЛ сведений об учете Закрытое активы к собственному акционерное капиталу общество по Российская Федерация, 50 000,00 50 06.12.2002 50-летия д. 2 2011 13 0 4 4 551 930 13 839 000 000 компании прибыль (в %) 7079847207400 14.12.2007 Внесение изменений в сведения о ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ Сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества 70.20.2 Прочие доходы 474 113 000 723 266 000 805 071 000 793 000 000 1 718 231 000 Размер платежей, Количество Сумма Платеж Платеж просрочен балансовой стоимости) юридического в ул. налоговом органе "ЛАВЕРНА" Санкт-Петербург г,лица Мечникова По Город Санкт-Петербург ОБЪЕДИНЕННЫЙ АО БАНК г. Санкт-Петербург, Гжатская, д. 21 ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ 305 600 40507 000 2010расходы 1КАПИТАЛ, 0 1000 1России 315 125000 11 356 юридическом лице, содержащиеся в "МАКСИДОМ" Упаковывание 74.82 руб. платежей платежей, оплачен в Прочие 266 882 537 170 000 433 989 000 235 000 000 1 039 122 000 1-30 дней, 31-60 дней, 61-90 дней, 91+ дней, Отрасль Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах дом 19 2047855187180 18.06.2004пр-кт, Внесение в ЕГРЮЛ сведений Совокупный долг к собственному 1,02 1,01 0,67 0,31 об учете N/A 0,75 0,56 6,67 -5,92 Конкуренты корп. 2 литера Аошибками, ЕГРЮЛ, в связи с допущенными тыс. руб. срок, % Рекламная деятельность 74.40 % % % % Внереализационные доходы и 52.12 * Значение индекса является скоринговым аналитическим показателем, рассчитываемым на основании публично доступной информации о капиталу ОКВЭД (по балансовой стоимости) юридического лица г. в налоговом органе 50 ТЕКОМ, ООО Российская Федерация, 000,00 50 18.04.2007 Доля внеоборотных активов вдостоверность 60,97 49,76 60,97 Наименование заявителем Местонахождение в ранее представленных Дата Выручка от быть ИДО расходы деятельности юридического лица. За 11 указанной информации Интерфакс ответственности не несет. Оценка компании может Чистка и уборка производственных и жилых помещений и оборудования 74.70.1 >= 3 000 000 1 706 465 100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 2047806001637 20.01.2004 Санкт-Петербург, Внесение изменений ул. Гжатская, в сведения д. о Коммерческие заказы активах CV (Coefficient of до variation) – относительный показатель разброса, выраженный в процентах и равный стандартному автоматически изменена при получении новой и/или дополнительной информации. Данная оценка является мнением910 Интерфакс и не дает регистрации продажи, руб. Прибыль (убыток) налогообложения документах 576 347 000 при государственной 577 814 000 664 096 000 000 000 1 059 529 000 История 1 500 000изменений - 2 999 999 64 21 117 025 0,00 13,00 или 0,00 Долгосрочный долг к собственному 0,97 0,71 0,44 0,31 75,00 0,61 0,60 0,39 бумаг,13,00 0,22 юридическом лице, содержащиеся в каких-либо гарантий или заверений третьим лицам, а также не является рекомендацией для N/A покупки, владения продажи ценных отклонению, деленному на среднее значение. Коэффициент концентрации 34,25 25,19 34,25 регистрации юридического лица Год Количество конкурсов Заключено Сумма контрактов, Выручка, руб. К-РАУТА ООО г.ЕГРЮЛ, Санкт-Петербург, ул. Уральская, д. 20 09.10.2013 13 409 000 000 Наименование Местонахождение Доля УК, Доля в УК, Статус Дата ИДО2 капиталу (по балансовой стоимости) 500 принятия 000 (или -РУС, 1 499 непринятия) 999 каких-либо 3 395 коммерческих 2 461 или 724 иных решений. 7,00 79,00 10,00 2,00 1,00 связанных свавтоматизированной внесением Представленная информация является результатом бухгалтерской Черепанова Лариса 15руб. 000,00 15 20.01.2004 собственного капитала Текущий налог на финансовая прибыль(автономии), 101 793 000 119 678 000 изменений 111обработки 853 000 181 000 000отчетности 227 161 000 История изменений контрактов Допущен Не допущен Победитель литера А руб. % обновления 150 000 - 499 999 8 870 562 639 Дополнительную 12,00 73,00 9,00 2,00 4,00 компании и может не отражать всей полноты картины. информацию можно получить из разделов "Бухгалтерская в2учредительные документы, на основании Александровна % Чрезвычайные доходы и расходы ** Значение за 3 последних месяца. Подробная информация на1странице "Платежная 2016 0 0 дисциплина". в СПАРК 2,00 Совокупный долг к1 0,61 0,75 0,94 0,47 N/A 0,69 0,36 0 1,00 -0,76 1,45 отчетность" и999 "Отчеты эмитента". заявления 30 000 149 7 825 640 767 14,00 72,00 11,00 Коэффициент быстройобязательства ликвидности 0,47000 Отложенные налоговые 52 574 47 234 000 60 2180,20 000 57 000 000 54 9230,47 000 ООО "МАКСИДОМ". СПАРК - Профиль по состоянию на 14.05.2016 10 12 13 14 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Коэффициент концентрации заемного капитала, % Оборачиваемость запасов (дни) Оборачиваемость средств в расчетах (дни) Рентабельность активов (по балансовой прибыли) Рентабельность всех операций (по балансовой прибыли) Рентабельность собственного капитала (по балансовой прибыли) Среднеотраслевой уровень собственного оборотного капитала (в % к выручке) 65,75 74,90 65,75 30,96 9,90 41,14 26,46 30,96 9,90 15 9,89 11,96 9,89 6,72 4,92 6,72 30,43 49,12 30,43 -16,62 3,48 -16,62 Примечания: * Вид деятельности по бухгалтерской отчетности компании ** Суммарные данные получены путем суммирования значений выбранных показателей по компаниям входящим в регион и/или отрасль. Сведения в данном Обзоре/Справке представлены компанией ЗАО "Интерфакс" (Интерфакс) из информационного ресурса "СПАРК", не подлежат огласке и предназначены только для внутреннего пользования. Любое копирование, воспроизведение, передача и/или сохранение в любой форме, ретранслирование или иное последующее распространение материалов в целом или в части запрещено без предварительного письменного разрешения Интерфакс. Обозначения "Interfax" и "Интерфакс" являются зарегистрированными товарными знаками, права на использование которых принадлежат Интерфакс, и используются для обозначения компаний, входящих в Международную Информационную группу "Интерфакс". Используемую в материалах информацию Интерфакс получает из источников считающихся надежными, однако, в связи с возможностью человеческой, механической или иной ошибки источников, Интерфакс не несет ответственности за точность такой информации или ее достоверность. Получение от Интерфакса материалов не является какой бы то ни было рекомендацией для покупки, владения или продажи ценных бумаг, либо рекомендацией для принятия (или не принятия) каких -либо коммерческих или иных решений. 122 ООО "МАКСИДОМ". СПАРК - Профиль по состоянию на 14.05.2016

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв