Совершенствование стратегии продаж для предприятия оптовой торговли на основе управления ассортиментом (на примере ООО «ПРОСЫР»

Григорьев Максим Николаевич

Совершенствование стратегии продаж для предприятия оптовой торговли на основе управления ассортиментом (на примере ООО «ПРОСЫР»

Объект исследования – коммерческая деятельность предприятия опто-вой торговли в области сотрудничества с «Х5RetailGroup». Предмет исследования – совершенствование стратегии продаж ООО «Просыр» на рынке продовольственных товаров повседневного спроса. Цель работы – разработка комплекса мероприятий, направленных на совершенствование стратегии продаж для предприятия оптовой торговли ООО «Просыр» на основе управления ассортиментом. Методы и методология исследования: эмпирические (наблюдение, сравнение), социологические (анкетирование), финансово-экономический анализ, АВС-анализ, SWOT-анализ, методы экспертных оценок, сценариев, прогнозирования. В процессе работы проведен анализ рыночного положения и коммер-ческих процессов ООО «Просыр», анализ финансово-экономических резуль-татов коммерческой деятельности предприятия и его конкурентной среды, выполнен SWOT-анализ, АВС-анализ торгового ассортимента, выявлены проблемы и возможности развития в области сотрудничества с «Х5RetailGroup» на основе управления ассортиментом. В результате разработан комплекс мероприятий, направленных на со-вершенствование стратегии продаж ООО «Просыр» путем внедрения в ас-сортиментную матрицу новой перспективной товарной категории. Степень внедрения – результаты работы приняты к внедрению руко-водством ООО «Просыр». Эффективность проекта определяется потребностями развивающегося рынка товаров повседневного спроса (готовой еды) и результатами расчётов финансово-экономических показателей, характеризующих экономическую целесообразность предлагаемых мероприятий.

Внутренняя торговля. Туристско-экскурсионное обслуживание

Дипломы

Вуз: Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ)

ID: 5f4d4821cd3d3e0001ceb26e

UUID: c2cff6e0-cde9-0138-27d9-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: около 4 лет назад

Просмотры: 127

87.56

Григорьев Максим Николаевич

Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 3,2 МБ

Поделиться работой

МИНОБРНАУКИ РОССИИ федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (СПбГЭУ) Факультет бизнеса, таможенного дела и экономической безопасности Кафедра торгового дела и товароведения УТВЕРЖДАЮ: Заведующая кафедрой ТДиТ к.э.н., доцент Кожевникова С.Ю. ________________ 27 апреля 2020 г. ЗАДАНИЕ на выполнение ВКР обучающейся Швец Дарье Александровне группы ТД-1601 1. Тема ВКР: «Совершенствование стратегии продаж для предприятия оптовой торговли на основе управления ассортиментом (на примере ООО «ПРОСЫР»)» 2. Цель и задачи ВКР. Целью ВКР является разработка комплекса мероприятий, направленных на совершенствование стратегии продаж для предприятия оптовой торговли ООО «ПРОСЫР» на основе внедрения в ассортиментную матрицу новой перспективной товарной категории. Задачи ВКР: - провести анализ рыночного положения ООО «ПРОСЫР»; - исследовать организационно-экономические особенности реализации процессов коммерческой деятельности предприятия ООО «ПРОСЫР», в частности, в области организации и управления процессом продаж; - провести анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности предприятия; - выявить проблемы в области организации коммерческой деятельности предприятия (в области реализации стратегии продаж); - описать предложения, направленные на совершенствование стратегии продаж в ООО «ПРОСЫР» на основе внедрения в ассортиментную матрицу новой перспективной товарной категории, а также обосновать их экономический эффект. 3. Срок сдачи оформленной ВКР на кафедру (с сопроводительными документами): 08 июня 2020 г.

4. Перечень вопросов, подлежащих разработке и изложению в ВКР: - обосновать актуальность выбранной темы; - сформулировать объект, предмет, цель и задачи ВКР во введении работы; - дать общую характеристику предприятия (ООО «ПРОСЫР»); - дать характеристику рыночного положения предприятия ООО «ПРОСЫР», определить его конкурентную среду и оценить конкурентоспособность; - произвести анализ организационной структуры предприятия и дать описательную характеристику процессов в области коммерческой деятельности; - осуществить анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности ООО «ПРОСЫР»; - провести SWOT-анализ предприятия ООО «ПРОСЫР» и выявить слабые стороны в области реализации стратегии продаж, а также возможности по их устранению, потенциальные угрозы; - изучить и представить в ВКР основные научно-практические подходы к формированию стратегии продаж на торговом предприятии на основе управления ассортиментом; - описать предложения, направленные на совершенствование стратегии продаж в ООО «ПРОСЫР» на основе внедрения в ассортиментную матрицу новой перспективной товарной категории; - произвести оценку финансового результата и экономического эффекта предлагаемого решения профессиональных задач в области совершенствования стратегии продаж в ООО «ПРОСЫР»; - сформулировать выводы в заключении ВКР. 5 Консультанты по смежным вопросам ВКР: (с указанием относящихся к ним разделов работы): _______________________-_________________________ 27 апреля 2020 г. Руководитель ВКР к.э.н., доцент Обучающаяся ______________________ (Кожевникова С.Ю.) ______________________ (Швец Д.А. )

РЕФЕРАТ c.109, рис.43, табл. 48, прил.9, ист.29 СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖ, УПРАВЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТОМ, КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ТОВАРНАЯ КАТЕГОРИЯ Объект исследования – коммерческая деятельность предприятия оптовой торговли в области сотрудничества с «Х5RetailGroup». Предмет исследования – совершенствование стратегии продаж ООО «Просыр» на рынке продовольственных товаров повседневного спроса. Цель работы – разработка комплекса мероприятий, направленных на совершенствование стратегии продаж для предприятия оптовой торговли ООО «Просыр» на основе управления ассортиментом. Методы и методология исследования: эмпирические (наблюдение, сравнение), социологические (анкетирование), финансово-экономический анализ, АВС-анализ, SWOT-анализ, методы экспертных оценок, сценариев, прогнозирования. В процессе работы проведен анализ рыночного положения и коммерческих процессов ООО «Просыр», анализ финансово-экономических результатов коммерческой деятельности предприятия и его конкурентной среды, выполнен SWOT-анализ, АВС-анализ торгового ассортимента, выявлены проблемы и возможности развития в области сотрудничества с «Х5RetailGroup» на основе управления ассортиментом. В результате разработан комплекс мероприятий, направленных на совершенствование стратегии продаж ООО «Просыр» путем внедрения в ассортиментную матрицу новой перспективной товарной категории. Степень внедрения – результаты работы приняты к внедрению руководством ООО «Просыр». Эффективность проекта определяется потребностями развивающегося рынка товаров повседневного спроса (готовой еды) и результатами расчётов финансово-экономических показателей, характеризующих экономическую целесообразность предлагаемых мероприятий.

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 7 1. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПРОСЫР» 9 1.1. Общая характеристика предприятия ООО «Просыр» 9 1.2. Анализ рыночного положения предприятия ООО «Просыр» 10 1.2.1. Ассортиментная матрица предприятия 10 1.2.2. Анализ рынка сыра и положения сегмента СТМ 83 1.2.3. Характеристика основных партнёров ООО «Просыр» 87 1.2.4. Характеристика конкурентов предприятия 90 1.2.5. Расчёт уровня конкурентоспособности предприятия 19 1.3. Характеристика коммерческой деятельности ООО «Просыр» 21 1.3.1. Организационная структура и обязанности сотрудников 21 1.3.2. Коммерческие процессы на предприятии ООО «Просыр» 23 1.4. Анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности предприятия ООО «Просыр» 25 1.5. SWOT-анализ коммерческой деятельности предприятия, выявление проблем и возможностей их решения в области организации и управления коммерческой деятельностью предприятия 29 2. НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ 73 34

2.1. Описание процессов организации и управления продажами 34 2.2. Значение и роль ассортиментной политики при формировании стратегии продаж торгового оптового предприятия 36 2.3. Основные подходы к анализу и управлению ассортиментом 39 2.4. Реализация стратегии товарной категории в рамках совершенствования стратегии продаж на торговом предприятии 46 3. ОПИСАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПРОСЫР» НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ 49 3.1. Мероприятия по совершенствованию стратегии продаж 49 3.1.1. Разработка ассортимента FTG 49 3.1.2. Расширение штата 54 3.1.3. Организация и стимулирование продаж 55 3.2. Предпосылки зарождения идеи о запуске FTG 56 3.2.1. Анализ состояния рынка FTG в России 56 3.2.2. Стратегические приоритеты развития «Пятёрочки» 58 3.3. Обоснование экономической целесообразности внедрения предлагаемых мероприятий на предприятии ООО «Просыр» 59 3.3.1. Расчёт затрат на запланированные мероприятия 59 74

3.3.2. Экономический эффект и целесообразность проекта 61 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67 СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ 68 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 159 ПРИЛОЖЕНИЕ А. Группа компаний «Новомолоково» 1653 ПРИЛОЖЕНИЕ Б. АВС-нализ ассортимента 1664 ПРИЛОЖЕНИЕ В. Схема закупок ООО «Просыр» 1675 ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Анализ конкурентоспособности предприятия 1686 ПРИЛОЖЕНИЕ Д. Инструкция по охране труда и технике безопасности офисных работников ООО «Просыр» 1708 ПРИЛОЖЕНИЕ Е. Бухгалтерские отчётности за 2017-2019 гг. 81 ПРИЛОЖЕНИЕ Ж. Анкетирование в Google Forms «Анализ потребительских предпочтений при покупке готовой еды в супермаркете» 1764 ПРИЛОЖЕНИЕ И. Инфографика ответов на опрос в Google Forms 1885 ПРИЛОЖЕНИЕ К. Разработка ассортимента FTG 56 75

ВВЕДЕНИЕ Объект исследования – коммерческая деятельность предприятия оптовой торговли ООО «Просыр» в области сотрудничества с «Х5RetailGroup». Предмет исследования – совершенствование стратегии продаж ООО «Просыр» на рынке товаров повседневного спроса. Актуальность темы исследования обусловлена тем фактом, что не всегда в российской среде коммерческая деятельность на предприятиях организована эффективно. Многие молодые и быстрорастущие компании не выдерживают задаваемых темпов развития и не осуществляют необходимых организационно-управленческих мероприятий в области коммерческой деятельности, что может привести их к стагнации или даже банкротству. Цель выпускной квалификационной работы - разработка мероприятий по совершенствованию стратегии продаж предприятия ООО «Просыр» на основе управления ассортиментом, а именно – создание и внедрение новой перспективной товарной категории. Для достижения цели необходимо выполнить ряд задач:  характеристика коммерческой деятельности исследуемого предприятия;  анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия;  анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности предприятия;  SWOT-анализ и выявление проблем, требующих решения;  исследование научно-практических подходов к формированию стратегии продаж на оптовом торговом предприятии на основе управления ассортиментом; 76

 разработка и оценка перспектив новой товарной категории в ассортименте предприятия;  разработка плана продаж нового ассортимента;  расчёт экономического эффекта и оценка экономической целесообразности проекта. Выпускная квалификационная работа состоит из списка сокращений, введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и набора приложений (А-К). В первой главе представлена общая характеристика торгового предприятия ООО «Просыр» и группы компаний «Новомолоково» как его микросреды, анализ рынка сыров и оценка конкурентоспособности предприятия; также подробно описаны организационная структура, должностные инструкции сотрудников и коммерческие процессы на предприятии. Был проведён анализ финансово-экономических показателей коммерческой деятельности и SWOT-анализ, которые продемонстрировали наличие проблем. Во второй главе рассматриваются научно-теоретические подходы к формированию стратегии продаж и управлению ассортиментом. В третьей главе предлагается комплекс взаимосвязанных мероприятий, предполагающих выход компании ООО «Просыр» на новый рынок. Здесь представлены: анализ нового рынка, перспективы развития, анализ потребительских предпочтений и формирование на их основе новой товарной категории в ассортиментной матрице предприятия. Также в данной главе продемонстрирован план продаж нового ассортимента, рассчитан экономический эффект и оценена целесообразность проекта. 77

Информационную базу исследования обеспечили следующие источники: внутренние документы предприятия, электронные источники свободного доступа, научная, учебная и специальная литература. Методы и методология исследования: эмпирические методы (наблюдение, сравнение), социологические методы (анкетирование), финансово-экономический анализ, АВС-анализ, SWOT-анализ, сценарии, метод экспертных оценок. 78

1. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ПРОСЫР» 1.1. Общая характеристика предприятия ООО «Просыр» «Просыр» - молодой дистрибьютор, недавно появившийся в группе компаний «Новомолоково», которая, в свою очередь, существует на рынке уже порядка 8 лет. Предприятие было создано из-за стремительно нарастающих масштабов группы компаний по обороту молочной продукции и необходимости разделения полномочий по функциональному признаку, включая работу с разными заказчиками, по разным юридическим лицам. Для наглядности схема группы компаний «Новомолоково» представлена в приложении А, а общие сведения о предприятии собраны в таблицу 1. Таблица 1 – Общие сведения об организации [23] Характеристика Значение Организационно-правовая форма по ОКОПФ Общество с ограниченной ответственностью Наименование ООО «ПРОСЫР» Дата регистрации 15.03.2017 г. Юридический адрес 107150, город Москва, бульвар Маршала Рокоссовского, дом 26 строение 2, эт. 1 ком. 1 ОГРН 1177746253585 ИНН 9718052763 Уставный капитал 10 000 руб. 79

Руководитель организации Генеральный директор Мишанский А.А. (он же является учредителем ООО «ПРОСЫР» со 100% долей в уставном капитале и главой всей группы компаний «Новомолоково») Основной вид деятельности по ОКВЭД: Торговля оптовая молочными продуктами (46.33.1). Также на предприятие зарегистрировано ещё 6 дополнительных видов деятельности. На данный момент ведется работа только всего по нескольким из дополнительных кодов ОКВЭД. Это даёт основание предполагать о наличии у ООО «Просыр» стратегии расширения и выхода на новые рынки. Так, например, компания, которая ещё в 2018 году акцентировалась только на молочной продукции, сегодня стремительно развивается в поставщика Х5RetailGroup, в том числе и по другим товарным категориям. ООО «Просыр» становится торговым стратегическим партнёром, на котором будет лежать ответственность за дистрибуцию в Х5 продукции, произведённой или закупленной группой компаний «Новомолоково» в рамках работы других юридических лиц. 1.2. Анализ рыночного положения предприятия ООО «Просыр» 1.2.1. Ассортиментная матрица предприятия Изначально предприятие специализировалось только на сыре, и, более того, на протяжении всего 2017 года в номенклатуре числилось всего три самых популярных на рынке позиции – сыр «Российский», «Голландский» и «Тильзитер». К 2019 году ассортиментная матрица ООО «Просыр» состоит уже из четырех категорий: сыр, молоко, печенье, рыбные консервы. Структура товарооборота за 2019 год по всем категориям представлена на рисунке 1. 80

Рисунок 1 – Структура товарооборота по категориям за 2019 г., % В конкретных цифрах товарооборот по сыру за 2019 год составил 956,874 млн. руб., товарооборот по молоку 133,962 млн. руб., товарооборот по печенью и рыбным консервам – 57,412 млн. руб. Рынок сыра по-прежнему остаётся ведущим сегментом для ООО «Просыр», остальные сегменты пока что только начинают развиваться. Компания закупает множество разных сыров под несколько собственных торговых марок (СТМ) «Пятёрочки». СТМ «Красная цена» относится к эконом-сегменту (российские и белорусские сыры), СТМ «Свежий ряд» - к среднему сегменту (сыры российского происхождения), СТМ «Liebendorf» - к премиум-сегменту (сыры условно-европейского происхождения). Здесь важно отличать сыры, производимые на территории России или Белоруссии и имеющие низкую 81

себестоимость («Российский», «Голландский»), и сыры, произведенные по традиционно-русским рецептам с относительно высокой себестоимостью («Сметанковый», «Костромской»). Суммарно по всем категориям ассортиментная матрица предприятия включает всего 23 наименования, при этом число разновидностей по каждому наименованию сыров достигает значений в диапазоне от 3 до 6, так как, например, самые популярные сыры «Российский», «Голландский», «Тильзитер» везут все производственные партнёры дистрибьютора в разной упаковке и разного веса. При этом в коммерческом предложении для СТМ Х5 сыры выставляются уже в одинаковой упаковке и одинаковой фасовки. Ассортимент компании был проанализирован по ряду типовых показателей, перечисленных в таблице 2. Таблица 2 – Анализ ассортимента ООО «Просыр» Показатель Формула расчета Значения показателя Структура ассортимента Соотношение количества наименований сыров к общему количеству наименований, в % 52,2 Широта ассортимента Полнота ассортимента Глубина ассортимента Фактическое количество групп (категорий) товаров в ассортименте Соответствие фактического наличия видов товаров разработанному ассортиментному перечню и существующему спросу, в % Число разновидностей товаров по каждому наименованию, среднее значение по всем категориям товаров 82 4 60 1,9

Также ассортимент ООО «Просыр» был проанализирован по методу АВС, в основе которого лежит закон Парето: 20% товарных позиций создают 80% товарооборота. Товарооборот по каждой группе товаров и сортировка ассортимента по методу АВС представлены в приложении Б. Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что в целом ассортимент ООО «Просыр» достаточно узкий. Нынешняя матрица, во-первых, не покрывает весь спрос Х5, отдавая сырные нарезки, мягкие сыры и плавленые сыры конкурентам. Во-вторых, не соответствует базовому ассортиментному перечню. Например, ООО «Просыр» перепродаёт всего 2 позиции от завода рыбных консервов. Более того, показатель глубины ассортимента крайне низкий. Такой показатель может быть приемлем для некоторых сыров, которые поставляются под СТМ в одинаковой упаковке и фасовке, но не приемлем для молока. 1.2.2. Анализ рынка сыра и положения сегмента СТМ В 2019 году рынок сыра в России продемонстрировал позитивную динамику. Намечены следующие тенденции:  рост платежеспособного спроса на рынке;  уменьшение доли импорта;  рост внутреннего производства. В течение последних двух лет рост рынка составил 20%. Только за прошлый год продажи выросли на 63 тысячи тонн в натуральном выражении [22]. Этот факт можно рассматривать как явный признак изменения отраслевого тренда, который сформировался в 2014-2015 годах и был связан со снижением реальных доходов населения и снижением платёжеспособного спроса. В 2019 году темп прироста реальных денежных доходов населения немного вырос и составил 83

+0,8% к предыдущему году. Ускорению роста способствовало значительное снижение уровня потребительской инфляции: по итогам 2019 года ИПЦ составил 3,0% (декабрь к декабрю) после 4,3% в 2018 году [6]. Динамика реальных располагаемых доходов населения продемонстрирована на рисунке 2. Рисунок 2 – Динамика реальных располагаемых доходов населения 2014-2019 гг., в % к предыдущему году Более того, если ещё в прошлом году дополнительные потребности рынка покрывались за счёт импортной продукции, то ко II кварталу 2020 года темпы роста объемов поставок зарубежного сыра замедлились, и основным драйвером растущего предложения стало внутреннее производство. Согласно официальным данным Росстата, импорт категории сыров и творога с 4 квартала 2019 г. держится на уровне 95-100 млн. долларов США и не поднимается выше. При этом баланс товарного ресурса изменился: производство сыров в I квартале 2020 года увеличилось на 15,5%, по сравнению с I кварталом прошлого года, и доля импорта в товарном ресурсе сократилась [2]. Тенденции в структуре рынка продемонстрированы на рисунке 3 (в основе схемы показатели за I квартал каждого года). 84

Рисунок 3 - Доля импорта сыров в их товарном ресурсе, % [2] При этом большую долю импорта в структуре занимает Беларусь, чья доля значительно возросла после введения продовольственного эмбарго (см. рис. 4). 85

Рисунок 4 – География импорта сыров, доли стран в % [2] При сохранении текущей динамики уже в 2024 году на рынке сыра в России может будет сформирован дополнительный спрос на 150-200 млрд. руб., так заявляетв своём исследовании агентство ROIFExpert [22]. Сегмент СТМ также показывает положительную динамику, которая обуславливается как широкомасштабной экспансией торговых сетей, так и расширением числа категорий, в которых присутствуют собственные торговые марки. По данным опроса покупателей RomirScanPanel, самыми популярными СТМ в России являются марки «Красная цена» (73% опрошенных отметили ее как знакомую им ТМ), «365 дней» (58%), «Каждый день» (57%). Romir изучил развитие этих СТМ в течение 10 последних лет. Согласно данным потребительской панели, пенетрация, то есть доля покупателей продукции СТМ среди населения, у марки «Красная цена» выросла с 21,7% в 2009 году до 86

67,1% в 2019, частота покупок увеличилась с 5 до 12. У «365 дней» за тот же период пенетрация выросла с 14,4 до 37,9%, частота покупок с 6 до 7. Аналогичные показатели у марки «Каждый день»: с 6,1 до 32,9%, от 2 до 7 покупок. Как видно из результатов исследования, марка «Красная цена» продолжает оставаться самой популярной среди населения. 1.2.3. Характеристика основных партнёров ООО «Просыр» Особенности работы с Х5RetailGroup Главным стратегическим партнёром ООО «Просыр» является Х5RetailGroup, т.к. именно под него была заточена идея о создании в группе компаний «Новомолоково» отдельного юридического лица. Говоря конкретнее, компания работает непосредственно только с торговой сетью «Пятёрочка» (ООО «АГРОТОРГ»). Работа ведётся на федеральном уровне, по нескольким регионам – Центральный и Северо-Западный. Ключевым преимуществом является то, что ООО «Просыр» работает в сегменте СТМ и состоит в тесных отношениях с большой группой производств, на которых размещает свои заказы. Спустя 2 года сотрудничества, ООО «Просыр» имеет эксклюзивный контракт с Х5 и практически единолично обеспечивает существование сыров собственных торговых марок «Пятёрочки» – «Красная цена», «Свежий ряд», «Liebendorf», – вытесняя конкурентов с рынка. 100% сегмента СТМ занято в Москве, 75% – в Центральном ФО, около 50% – в Северо-Западном ФО. Главной особенностью работы с Х5RetailGroup является то, что сеть оставляет за собой право проводить аудит условий производства. Х5 предъявляет высокие требования не только к качеству продукции, но и к бизнеспроцессам партнёров: документообороту, своевременности и полноте выполнения заказа, финансовой стабильно87

сти. В чек-листах содержатся около 140 критериев: от наличия на предприятии службы контроля качества, пр оведения лабораторных исследований и разработанной системы рекламаций до требований к гигиене, спецодежде и обустройству производственных помещений [25]. Именно поэтому так необходим менеджер по сертификации, который бы контролировал соответствие производств партнёров требованиям Х5 и обеспечивал бы это соответствие по мере необходимости. Потенциал для развития вместе с X5RetailGroup огромный. На данный момент, у ООО «Просыр» есть предварительная договорённость о стратегическом партнерстве с Х5 в ещё одной сфере, помимо СТМ. В фундамент нового контракта была положена идея о создании торговых категорий «Food-To-Go» (далее – FTG) и «Ready-To-Cook» (далее RTC) в торговых сетях «Пятёрочка». Для этих целей группа компаний «Новомолоково» готова инвестировать в создание нового производства. Производственные партнёры ООО «Просыр» Как продемонстрировано на схеме в приложении В, среди производственных партнёров ООО «Просыр» выделяются три группы: отечественные производители, зарубежные производители, поставщики группы компаний «Новомолоково». ООО «Просыр» сотрудничает со множеством заводов из Беларуси, имеет контакты с Уругваем, ведёт переговоры с Аргентиной и Сербией. За импорт зарубежного сыра отвечают ООО «Сыримпорт» и ООО «Версия». Производственный партнёр ООО «Версия» осуществляет приёмку сыра на российской границе, производит на своей площадке разукрупне- 88

ние партий, хранение, фасовку, упаковку экспортируемой продукции под СТМ «Пятёрочки» и транспортирует до распределительных центров Х5. При этом ответственность за цикличность и своевременность поставок лежит на ООО «Сыримпорт», т.к. именно он формально приобретает продукцию у зарубежных производителей и перепродаёт уже непосредственно предприятию ООО «Просыр», нанимая компанию ООО «Версия» для оказания вышеперечисленных услуг. Таким образом, товар юридически перекупается несколькими посредниками, фактически же – усилиями одной компании упаковывается и везётся сразу в РЦ Х5 (метод прямых поставок). Стоит отметить, что ООО «Просыр» имеет эксклюзивные контракты с белорусскими заводами, себестоимость производства и цены у которых ниже, чем у отечественных, поэтому этот канал крайне важен. У группы «Новомолоково» осуществляются закупки следующих товаров:  молочная продукция, для перепродажи под оригинальными брендами (ТМ «Новомолоково», ТМ «Минская марка») – у ООО «Новомолоково»;  рыбные консервы под СТМ «Пятёрочки» – у ООО «КЗ «Ахтиар»;  печенье под СТМ «Пятёрочки» – у ООО «ТД «Анли». Среди отечественных производителей больше всего сыров поставляет Мамадышский завод (ООО «Азбука сыра») и Балтасинский маслодельно-молочный комбинат (ООО «Арча»), оба завода располагаются в республике Татарстан. Помимо них, у ООО «Просыр» заключено множество других контрактов с российскими производителями сыра. Упаков- 89

кой продукции, произведённой под СТМ «Пятёрочки» на территории России, занимаются либо сами заводы, либо АО «ТД «Перекресток», в зависимости от ситуации. 1.2.4. Характеристика конкурентов предприятия Как уже было сказано, в Москве и Центральном регионе ООО «Просыр» обеспечивает потребность сети «Пятёрочка» в поставке сыра под СТМ более, чем на 75%, поэтому можно утверждать, что реальные конкуренты по данному сегменту рынка в регионе отсутствуют. Иная картина на рынке Северо-Западного ФО. Конкурентов предприятия в Северо-Западном ФО можно разделить на две условных категории. К первой категории относятся ключевые конкуренты, поставляющие продукцию под СТМ «Пятёрочки» наряду с ООО «Просыр». Ко второй категории относятся локальные и региональные дистрибьюторы, на данный момент уже имеющие партнёрские отношения с Х5 и поставляющие продукцию под своими брендами или брендами производителей. Они являются потенциальными конкурентами в ключевом для ООО «Просыр» сегменте СТМ и в любой момент при удачных для них обстоятельствах могут отвоевать часть рынка. Были проведены полевые исследования (посещение торговых точек и анализ ассортимента непосредственно на полках «Пятёрочки»), в ходе которых выяснилось, что в Северо-Западном ФО за поставку сыра под СТМ торговой сети группа компаний «Новомолоково» от лица ООО «Просыр» конкурирует с холдингом «Пир Продукт», группой компаний «Милково» и заводом «Ястро». Рассмотрим каждого из конкурентов. 90

1. Холдинг «Пир Продукт» сотрудничает с Х5RetailGroup от лица его ведущего дистрибьютора ООО «ТД «Пир» и фасовщика ООО «Пир-Пак» (указанного на сырах как второй изготовитель). Дистрибьютор зарегистрирован в Москве. ООО «ТД «Пир» - конкурент с серьёзным охватом рынка и выручкой за 2018 год, равной 5,1 млрд. руб. [23]. Дистрибьютор федерального уровня; сотрудничает более чем с 30 компаниями всех форматов розничного рынка и сегмента HoReCa; на рынке уже 17 лет; помимо поставок под СТМ «Пятёрочки», имеет свой расширенный ассортиментный портфель с более чем 500 SKU различных торговых марок по четырём категориям: сыры, молоко, масло, напитки [17]. 2. Группа компаний «Милково» сотрудничает с Х5 от лица их ведущего дистрибьютора ООО «Сыроторг» и завода ООО «Ува-молоко» (указанного на сырах как производитель сырья). Дистрибьютор зарегистрирован в Москве. ООО «Сыроторг» - конкурент, максимально близкий по виду деятельности и объёмам выручки; за 2018 год она составила 718 млн. руб. (против 665 млн. руб. за этот же год у ООО «Просыр») [23]. Помимо Х5, «Милково» сотрудничает и с другими розничными сетями, такими как «Лента», «О’КЕЙ», «Ашан», «METROCash&Carry», «Магнит», «Дикси», «Светофор». При этом группа компаний акцентирует внимание на тот факт, что они поставляют не только продукцию своего завода ООО «Ува-молоко», но и продукцию СТМ, готовы расширяться во втором сегменте и вести переговоры по разработке новых СТМ [16]. Ассортиментный портфель, как и у первого конкурента, более широкий, и помимо сыров включает масложировую продукцию, цельномолочную продукцию, сухую молочную продукцию. Суммарно по всем категориям ассортиментная матрица конкурента состоит более чем из 150 позиций. 3. Пензенский завод ООО «Мега-мастер», сотрудничает с Х5RetailGroup от лица его официального представителя ООО «ИМЭКС». Дистрибьютор зарегистрирован в Москве и работает на территории Центрального ФО и Северо91

Западного ФО. Выручка дистрибьютора за 2018 год составила 287 млн. руб. [23]. Ассортиментная матрица, представленная на официальном сайте дистрибьютора, включает всего 32 SKU [15]. 4. Омский завод ООО «Ястро» (указанный на сырах как производитель сырья). Работает с Х5 напрямую. Завод «Ястро» существует уже 77 лет, является одним из лидеров рынка плавленых сыров России и входит в тройку крупнейших предприятий отрасли по объёму производства; в 2016 году предприятие расширило ассортимент выпускаемой продукции и вышло на новый сегмент рынка — производство полутвердых сортов сыра [18]. На данный момент ассортимент составляет около 100 SKU. Выручка – 4 млрд. руб. Завод работает на рынок России и СНГ, сотрудничает с торговыми сетями Х5, «Магнит», «Ашан», «О’КЕЙ», «Монетка», «Мария-РА», «Холидей», в том числе и в области развития СТМ сетей. Учитывая, что совсем недавно предприятие начало выпускать сыры, соответствующие ассортиментной матрице ООО «Просыр», стоит обратить особое внимание на этого конкурента как на динамично развивающегося. 1.2.5. Расчёт уровня конкурентоспособности предприятия Алгоритм расчёта уровня конкурентоспособности состоит из следующих этапов: выбор ключевых параметров, определение коэффициента значимости каждого параметра, балльная оценка конкурентов и ООО «Просыр» по установленной шкале, оценка с поправкой на вес параметра и подсчёт итогового рейтинга предприятий. Для конкурентного анализа дистрибьюторов сыра в Северо-Западном ФО был сформирован следующий блок параметров:  объём выручки;  глубина ассортимента; 92

 географический охват;  благонадежность предприятия;  открытость к сотрудничеству. Для оценки конкурентоспособности предприятий по вышеперечисленным параметрам была составлена трёхбалльная шкала, значения оценок по тому или иному параметру приведены в приложении Г, таблица Г.1. Коэффициент значимости параметров определялся методом попарного сравнения, для того, чтобы снизить субъективность оценивания. Шкала относительной важности и попарное сравнение критериев приведены в таблицах Г.2 и Г.3. Сама оценка критериев конкурентоспособности представлена в таблице 3, где столбцы «1» означает оценку параметра по трёхбалльной шкале, а «2» - балл с поправкой на вес. Таблица 3 – Оценка критериев конкурентоспособности по балльной шкале № п/п Вес 1 0,28 3 0,84 2 0,56 2 0,56 1 0,28 2 0,56 2 0,25 3 0,75 1 0,25 2 0,50 1 0,25 2 0,50 3 0,20 3 0,60 2 0,40 2 0,40 2 0,40 2 0,40 4 0,17 3 0,51 3 0,51 1 0,17 3 0,51 3 0,51 5 0,10 3 0,30 1 0,10 3 0,03 3 0,30 2 0,20 Итог ООО «ТД «Пир» 1 2 - ООО «Просыр» 1 2 3 - 1,82 ООО «Сыроторг» 1 2 - 1,93 ООО «ИМЭКС» 1 2 1,74 - 93 ООО «Ястро» 1 2 - 2,17

По итогам конкурентного анализа, лидером на рынке и ведущим конкурентом с рейтингом 3 является ООО «ТД «Пир» (холдинг «Пир Продукт»). Второе место занимает завод ООО «Ястро». Ближайший и тоже довольно сильный конкурент – ООО «Сыроторг», – сильно проигрывает по показателям финансовой устойчивости, т.к. на протяжении уже нескольких лет торгует себе в убыток, но всё равно имеет рейтинг выше, чем у ООО «Просыр» [23]. ООО «Просыр» занял 4 место с рейтингом 1,82. В целом, анализ показывает неудовлетворительные результаты. Однако есть смысл утверждать, что ООО «Просыр» имеет много перспектив на данном рынке, особенно если учитывать динамику развития предприятия за несколько лет. Если темпы роста сохранятся, это позволит дистрибьютору оторваться от ближайших конкурентов и выйти на новый уровень. 1.3. Характеристика коммерческой деятельности ООО «Просыр» 1.3.1. Организационная структура и обязанности сотрудников ООО «Просыр» имеет простую линейную организационную структуру, которая представлена на рисунке 5. 94

Генеральный директор Коммерческий директор Менеджер по работе с торговыми сетями Менеджер по закупкам Главный бухгалтер Менеджер по сертификации и качеству продукции Менеджер по логистике и сбыту Рисунок 5 – Организационная структура ООО «Просыр» Генеральный директор руководит всей производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Именно он несет полную ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества компании. Он также отвечает за обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, за разработку и утверждение штатного расписания и должностных инструкций работников, за организацию достойных условий труда, контроль и мотивацию персонала. В прямом подчинении у главы компании находятся главный бухгалтер и коммерческий директор. В обязанности главного бухгалтера входит формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности. Главный бухгалтер обеспечивает соответ95

ствие совершаемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств. Без подписи главного бухгалтера денежные и расчетные документы, финансовые и кредитные обязательства считаются недействительными и не должны применяться к исполнению. Коммерческий директор является правой рукой генерального директора и берёт на себя его функции в его отсутствие. Коммерческий директор отвечает за разработку коммерческой стратегии предприятия, за бесперебойное функционирование коммерческих процессов, лично участвует в работе с ключевым клиентом и поставщиками. В управлении коммерческого директора находятся 4 менеджера: менеджер по работе с торговыми сетями, менеджер по закупкам, менеджер по логистике и сбыту, менеджер по сертификации и качеству продукции. Менеджер по работе с торговыми сетями появился в штате недавно. На него возложены следующие функции: составление коммерческих предложений другим сетям, переговоры и согласование условий сотрудничества с новыми партнёрами и Х5 (дополнительные соглашения к основному договору, пролонгирование контракта), контроль над ассортиментной матрицей, учет исполнения сделанных заказов и взаиморасчетов с клиентами, обеспечение своевременного и полного возврата дебиторской задолженности. Менеджер по закупкам ведёт поиск новых поставщиков, подходящих под требования Х5, составляет коммерческое предложение, проводит переговоры с существующими и потенциальными партнёрами, обеспечивает документальное оформление сделок, составляет заказы поставщикам и отслеживает их исполнение. Менеджер по логистике и сбыту занимается составлением оптимальных маршрутов, заключением договоров с транспортными компаниями, контролирует наличие товара на складе (РЦ) ключевого клиента, движение грузов и сроки 96

отгрузки товара. Его главная задача: обеспечить бесперебойные и своевременные поставки в распределительные центры Х5. Менеджер по сертификации и качеству продукции занимается сертификацией товаров, поставляемых из-за рубежа (например, сыр из Уругвая). Более того, именно на нём лежит ответственность за сертификацию производств (как группы компаний «Новомолоково», так и других поставщиков) под требования Х5RetailGroup. Дело в том, что X5 на правах крупнейшей российской компании предъявляет крайне высокие требования к качеству продукции, и отдельным пунктом в контракте оставляет за собой право проводить аудит условий производства. Единственный на данный момент офис ООО «Просыр» располагается в Москве, по месту регистрации предприятия; управление всеми коммерческими процессами производится именно оттуда. Техника безопасности предприятия приведена в приложении Д. 1.3.2. Коммерческие процессы на предприятии ООО «Просыр» Коммерческих процессов на предприятии четыре: процесс закупки товара, процесс сбыта продукции, процесс управления ассортиментом, процесс контроля качества. Над ассортиментом работает менеджер по торговым сетям – он анализирует матрицу, изменяет её под потребности Х5 и предлагает идеи по расширению. После составления ассортимента, делопроизводство передаётся в руки менеджера по закупкам. Менеджер по закупкам своевременно составляет заказы всем поставщикам и отслеживает их исполнение. Он также отвечает за взаиморасчёты с поставщиками. ООО «Просыр» осуществляет закупки молока, рыбных консервов и пе97

ченья – у группы компаний «Новомолоково» (напрямую), закупки сыра у отечественных производителей (напрямую), закупки сыра у зарубежных производителей через ООО «Сыримпорт». Схема закупок продукции, на которой отображены товарные и денежные потоки, представлена в приложении В. После отправки заказов, дело передаётся менеджеру по логистике и сбыту. Своих складских помещений и автопарка у ООО «Просыр» нет. По маршрутам, составленным логистом, товар едет непосредственно с производств или со складов других компаний сразу в распределительные центры Х5RetailGroup, потом уже усилиями Х5 развозится по торговым точкам. За перевозку товаров отвечают по договору оказания транспортных услуг одна или несколько транспортных компаний, в зависимости от нагрузки и наличия свободных рефрижераторов. Схема сбыта продукции представлена на рисунке 6. 98

ООО «Просыр» Поставщики группы «Новомолоково» РЦ Х5 ООО «Версия» (зарубежные производители) ООО «Сыримпорт» (зарубежные производители) денежный поток товарный поток Российские производители сыра по контрактам Рисунок 6 – Схема товарно-денежных потоков ООО «Просыр» (сбыт) Таким образом мы видим, что на схемах коммерческих процессов наглядно продемонстрирован метод прямых поставок (дропшиппинг). Из плюсов такого метода работы можно выделить: отсутствие необходимости иметь свои складские помещения, снятие ответственности за поставки и консолидацию грузов и переложение этой ответственности на 99

поставщиков. Из минусов: посредник не может постоянно контролировать ход сделок и состояние дел на складах партнеров, при этом все претензии от клиентов получает именно ООО «Просыр». Организационная структура компании ООО «Просыр» была проанализирована на предмет распределения нагрузки между менеджерами, работающими под управлением коммерческого директора, и карты их рабочего дня. Анализ представлен в таблице 4. Таблица 4 – Нагрузка на менеджеров Менеджер Менеджер по работе с торговыми сетями Карта рабочего дня Нагрузка в день, % Составление коммерческого предложения, телефонный разговор и встреча 70 Менеджер по закупкам Составление заказов всем партнёрам компании (более 16), контроль исполнения и взаиморасчётов 140 Менеджер по качеству и сертификации продукции Подача документов в орган по сертификации, аудит производства партнёра 65 100

Менеджер по логистике и сбыту Постоянные телефонные разговоры: договора с транспортными компаниями, оперативное решение задач по доставке грузов (звонки экспедиторам и грузчикам) 160 Вывод: структура распределения нагрузки между менеджерами нерациональна – менеджеры по закупкам и сбыту перегружены, в то время как остальные недостаточно раскрывают свой потенциал. 1.4. Анализ основных финансово-экономических показателей коммерческой деятельности предприятия ООО «Просыр» Анализ финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Просыр» проводится на основе бухгалтерского баланса – формы №1 и отчёта о прибылях и убытках – формы №2, приведённых в приложении Е. Его можно разделить на несколько блоков:  анализ ликвидности и платёжеспособности;  анализ финансовой устойчивости;  анализ деловой активности;  анализ динамики товарооборота, расходов и рентабельности. Коэффициенты ликвидности показывают способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счёт только оборотных активов. Чем больше показатель текущей ликвидности, тем выше уро- вень платежеспособности предприятия. При расчёте коэффициента срочной ликвидности в состав оборотных средств включаются только высоко – и средне ликвидные активы (деньги на оперативных счетах, краткосрочные финансовые 101

вложения, дебиторская задолженность с коротким сроком погашения). При расчёте коэффициента абсолютной ликвидности в состав оборотных активов включаются только денежные и приравненные к ним средства. Коэффициенты ликвидности, а также коэффициент восстановления (утраты) платёжеспособности приведены в таблице 5. Таблица 5 – Анализ ликвидности и платёжеспособности Показатель Формула расчета 2017 год 2018 год 2019 год Норма показателя Значения показателя Коэффициент текущей Ликвидности Отношение оборотных активов к величине краткосрочных обязательств 1,0687 1,1578 1,0597 >2 Коэффициент срочной Ликвидности Отношение высоколиквидных оборотных активов к краткосрочным обязательствам 1,0331 0,6554 0,3769 >1 Коэффициент абсолютной ликвидности Отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам 0,0073 0,0105 0,0044 > 0,2 Коэффициент восстановления платёжеспособности (К1к + 6/Т*(К1к – К1н)) / 2, где К1к – коэффициент текущей ликвидности на конец периода, К1н – на начало периода - 0,60 0,51 >1 102

Анализ ликвидности показал: предприятие ООО «Просыр» является неплатёжеспособным; более того, в ближайшие 6 месяцев оно вряд ли сможет улучшить ситуацию. Анализ финансовой устойчивости также демонстрирует неудовлетворительные показатели. Финансовая зависимость дистрибьютора сильно возросла, по сравнению с 2018 годом. Активы, в большей степени, сформированы за счёт заёмных средств, хотя руководство компании считает плюсом доступ к такой большой кредитной линии для такого молодого предприятия, и пользуется возможностью (формально, кредиты выдаются управляющей компании с уставным капиталом 1 млн. руб.). Результаты расчётов приведены в таблице 6. Таблица 6 – Анализ финансовой устойчивости Значение показателя Показатель Формула расчета 2017 год 2018 год Нормативное значение 2019 год Коэффициент финансовой устойчивости Отношение суммы собственного капитала и долгосрочных обязательств к активам (валюте баланса) 0,064 0,136 0,056 > 0,7 Коэффициент финансового левериджа Отношение заемного капитала к собственному капиталу 14,565 6,337 16,758 <2 Затем были рассчитаны коэффициенты деловой активности (оборачиваемости), которые позволяют определить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Коэффициенты представлены в таблице 7. Таблица 7 – Анализ деловой активности 103

Значения показателя Показатель Коэффициент оборачиваемости оборотных активов Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (средств в расчетах) Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Формула расчета Отношение годовой выручки к среднегодовой величине оборотных активов Отношение годовой выручки к среднегодовой величине дебиторской задолженности и прочих оборотных активов Отношение годовой выручки к среднегодовой величине краткосрочной кредиторской задолженности Отношение собственных оборотных активов к общей величине оборотных активов 2017 год 2018 год 2019 год 1,7145 14,8898 6,2222 1,7861 23,8711 15,5291 1,9763 17,2479 6,7362 0,06 0,14 0,05 Коэффициент оборачиваемости активов показывает, что эффективность их использования снизилась почти в 2 раза, по сравнению с предыдущим годом. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз в среднем в течение года дебиторская задолженность превращалась в денежные средства. Цифры показывают, что в 2019 году наблюдался рост зависимости от дебитора. С одной стороны, тенденция не оптимистичная, но, с другой, учитывая специфику деятельности ООО «Просыр» и его привязанности к Х5RetailGroup, можно считать значение коэффициента приемлемым. 104

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности означает, сколько оборотов нужно компании для погашения выставленных счетов. Чем выше данный показатель, тем быстрее компания рассчитывается со своими поставщиками. Этот коэффициент также показывает тенденцию к понижению с 17 оборотов в 2018 году до 6 оборотов в 2019 году. Рассмотрим основные финансово-экономические показатели коммерческой деятельности предприятия, взятые из отчёта о прибылях и убытках. По форме №2 можно проанализировать динамику товарооборота (табл.8), уровень показателей расходов в выручке (табл.9) и рентабельность (табл. 10). Таблица 8 – Динамика товарооборота, расходов и прибыли за 3 года Показатель 2017 2018 2019 год, год, год, тыс.руб. тыс.руб. тыс.руб. Абсолютное отклонение, тыс.руб. 2019г. 2018г. к к 2018 2017 г. г. Темп изменения, % 2018 г. к 2017 г. 2019г. к 2018 г. Выручка 12823 665003 956874 652180 291871 5186,02 143,89 Себестоимость продаж 11465 635007 922665 623542 287658 5538,66 145,30 1358 29996 34209 28638 4213 2208,84 114,05 107 10156 12132 10049 1976 9491,59 119,46 Валовая прибыль Коммерческие Расходы 105

Управленческие расходы Прибыль от продаж Прибыль до налогообложения 30 3373 4355 3343 1221 16467 17722 15246 1255 1348,65 107,62 1189 15095 16599 13906 1504 1269,55 109,96 951 12054 13254 11103 1200 1267,51 109,96 Чистая прибыль 982 11243,33 129,11 Таблица демонстрирует резкий и успешный старт предприятия в 2017 году, затем показатели начинают стабилизироваться. Таблица 9 – Уровень показателей расходов и валовой прибыли в выручке Показатель Уровень показателя в выручке, % 2017 год 2018 год 2019 год Себестоимость продаж 89,41 95,49 96,42 Валовая прибыль 10,59 4,51 3,58 Коммерческие расходы 0,83 1,53 1,27 Управленческие расходы 0,23 0,51 0,46 Таблица 10 – Анализ рентабельности Показатель Значения показателя, % 2017 год 2018 год 106 2019 год

Рентабельность активов 6,36 16,21 5,68 Рентабельность продаж 9,52 2,48 1,85 Таблицы демонстрируют крайне неудовлетворительную структуру показателей в выручке, в которой 90-95% себестоимость продаж (т.е. стоимость приобретаемой продукции) и лишь 2% - прибыли. Более того, себестоимость продаж и её доля в выручке растёт, что очевидно связано с резким увеличением ассортимента компании в 2018 году. 1.5. SWOT-анализ коммерческой деятельности предприятия, выявление проблем и возможностей их решения в области организации и управления коммерческой деятельностью предприятия Одна из главных задач исследования — это определение путей развития ООО «Просыр». Анализ коммерческой деятельности компании был проведён по методике SWOT–анализа, которая позволяет выявить основные факторы воздействия внешней и внутренней среды на эффективность работы предприятия, обнаружить проблемы, на которые руководству стоит уделить особое внимание, и предложить мероприятия как по устранению этих проблем, так и по совершенствованию стратегии продаж в целом. Сильные стороны компании, на которых держится работа:  отлаженная система поставок как главное преимущество;  стратегическое партнёрство с Х5RetailGroup в области поставок продукции под СТМ (охват рынка Москвы и ЦФО в этом сегменте более чем на 75%, рынка СЗФО более чем на 50%);  финансовые гарантии и защита от группы «Новомолоково», благодаря которой с ООО «Просыр» снимаются риски при поставках, а также благодаря которой компания имеет доступ к большой кредитной линии; 107

 эксклюзивные контракты с белорусскими заводами, себестоимость производства и, соответственно, цены у которых ниже, чем у отечественных. В ходе анализа коммерческой деятельности было выявлено 4 существенных недостатков работы ООО «Просыр». Главный недостаток на данном этапе развития – очень узкий ассортимент. Несмотря на то, что с таким ассортиментом предприятие поднимает показатели выручки на уровень конкурентов, у которых в портфеле числятся 100 и более SKU, увеличение количества позиций в матрице позволит ещё больше расширить границы. Предприятие крайне зависимо от X5RetailGroup, что отражается в анализе финансово-экономических показателей (увеличивается дебиторская задолженность). Ужесточаются требования Х5 к качеству товара и производствам, что может привести к потере партнёров, а при нежелании «Пятёрочки» пролонгировать контракт на следующий год существует риск полного банкротства и ликвидации ООО «Просыр». Помимо зависимости от дебитора, в бухгалтерской отчётности обнаружились и другие существенные недостатки: предприятие финансово неустойчиво, неплатёжеспособно, активы в большей степени состоят из оборотных средств, которые обеспечиваются кредитами. Компания активно развивается, и организационная структура уже не соответствует объёмам деятельности; нагрузка на менеджеров распределена нерационально: некоторые перегружены, другие не до конца раскрывают свой потенциал. В будущем, это может привести к потере высококвалифицированных кадров, изначально строивших этот бизнес, и к текучке кадров. Для наглядности, SWOT-анализ коммерческой деятельности ООО «Просыр» представлен в таблице 11. 108

Внутренняя среда Таблица 11 – SWOT-анализ ООО «Просыр» Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) 1. Эксклюзивный контракт с Х5 на поставку продукции под СТМ; 2. Финансовые гарантии от группы компаний «Новомолоково»: снятие финансовых рисков за счёт наличия в цепи поставок других торговопосреднических компаний из группы, доступ к большой кредитной линии на пополнение оборотных средств; 3. Отлаженная система поставок; 4. Эксклюзивные контракты с белорусскими заводами, себестоимость производства и цены у которых ниже, чем у отечественных. 1. Узкий ассортимент (неудовлетворительные показатели структуры, широты, полноты, глубины); 2. Ограниченность каналов сбыта (зависимость от одного); 3. Нерациональная структура распределения нагрузки на менеджеров; 4. Неудовлетворительный бухгалтерский баланс (низкая ликвидность и критический уровень платёжеспособности, высокая зависимость от дебитора). Возможности (O) Угрозы (T) 109

Внешняя среда 1. Создание для ООО «АГРОТОРГ» новой товарной категории FTG собственного (группы компаний) производства; 2.Расширение ассортимента по уже существующим категориям (сыр, молоко, рыбные консервы, печенье); 3. Выход на рынок сгущённого молока и других подгрупп молочной продукции; 4. Подключение к платформе ФГИС «Меркурий» для автоматизированного контроля поставок на наличие фальсификата; 5. Географическое расширение (сотрудничество с Х5 и другими торговыми сетями в разных регионах). 1. Появление сильного конкурента; 2. Ужесточение правил Х5 касательно сертификации производств (потеря партнёров, которые не прошли новый контроль); 3. Исключение из цепи поставок (работа производств и Х5 напрямую); 4.Карантинные мероприятия (задержка прохождения товаров через таможенную границу); 5. Валютные риски (колебания курсов); 6. Запрет на поставку сыра из Беларуси (риск-джокер). Предложены следующие мероприятия. Расширение ассортимента может быть осуществлено по двум направлениям: расширение уже существующих товарных категорий молока, печенья и рыбных консервов; расширение путём введения новых категорий, таких как сгущёное молоко, FTG, RTE. Руководством компании было принято решение, что создание в торговой сети «Пятёрочка» новой категории FTG собственного производства (группы компаний) является наиболее перспективным направлением развития на ближайшее 110

время. На этом рынке у ООО «Просыр» фактически не будет конкурентов по причине эксклюзивности контракта с Х5RetailGroup. Параллельно со вкладом в совместное развитие с Х5 предприятие планирует расширять и разрабатывать новые каналы сбыта, чтобы разбавить чрезмерную зависимость от федеральной сети и выходить в другие регионы. Дополнительный канал сбыта будет подыскиваться, в том числе, и для планируемой категории FTG. Для реализации проекта необходимо будет увеличивать штат сотрудников и перераспределять нагрузку, поэтому расширение ассортимента поспособствует решению ещё одной проблемы. Выводы по разделу 1 ООО «Просыр» - молодой дистрибьютор, появившийся в группе компаний «Новомолоково» из-за стремительно нарастающих масштабов группы и необходимости разделения полномочий по функциональному признаку. Главная функция дистрибьютора в рамках группы «Новомолоково» - стратегическое партнёрство с Х5RetailGroup. На данный момент у ООО «Просыр» заключён контракт с ООО «Агроторг» на поставку сыров под СТМ «Пятёрочки». ООО «Просыр» существует три года и пока ещё продолжает формировать ассортимент. В 2018 году в ассортименте дистрибьютора, помимо сыров, появилось молоко, печенье и рыбные консервы, но на начало 2020 года доли этих категорий в структуре ассортимента остаются маленькими. Недавно компания заключила дополнительное соглашение к договору с «Пятёрочкой», подразумевающее под собой увеличение ассортимента поставщика более чем на 100 SKU. ООО «Просыр» не имеет собственного складского комплекса и автопарка, работая по методу прямых поставок – товар едет непосредственно со складов производителей сразу в распределительные центры Х5. Соответственно, органи111

зационная структура компании небольшая: руководство, менеджеры по закупкам, сбыту, работе с торговыми сетями и сертификации. Несмотря на значительные объёмы выручки, которые компания достигает с ассортиментом менее 30 SKU, её финансовое положение признаётся неудовлетворительным. ООО «Просыр», в силу специфики своего функционального назначения в рамках группы компаний, слишком зависим от Х5. На данный момент предприятие низкие показатели оборачиваемости дебиторской задолженности, платёжеспособности и ликвидности. Однако у компании есть перспективы развития и ресурсы для их реализации. В качестве основного ресурса выступает управляющая компания «Новомолоково», способная взять кредит либо найти инвестора, который готов будет вложиться в ООО «Просыр». 112

2. НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ 2.1. Описание процессов организации и управления продажами Реализация товаров может осуществляться в двух формах: сбыт и продажи. Таблица 12 поясняет, чем отличается процесс сбыта от процесса продаж. Таблица 12 – Отличительные особенности процессов сбыта и продаж Сбыт Продажи не предполагает активных действий менеявляются главным условием получения и джеров и сотрудников предприятия по понаращивания предприятием массы выручки иску новых каналов сбыта, клиентов и и прибыли, повышения рентабельности наращиванию массы выручки предполагают коммуникации с конечным предполагает коммуникации с клиентом по потребителем по схемам активных или пасвопросам удобной доставки, оплаты, серсивных продаж, осуществление рекламной висного сопровождения поставок товаров деятельности, PR-кампаний По таблице ясно, что в данный момент основной вид деятельности ООО «Просыр» - это сбыт. При выходе на новый рынок компании необходимо не только придумать новую ассортиментную матрицу, но и запустить новые бизнеспроцессы, с нуля разработать стратегию продаж. Процесс продаж, как и в целом процесс торговли, регламентирован в ФЗ от 28.12.2009 N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». Новые поправки в этом законе подробно регламентируют отношения поставщиков с розничными сетями формата FMCG, такие как ставки ретро-бонусов, выкуп непроданной продукции и т.д.) [5]. Согласно поправкам, торговые сети не смогут возвращать поставщику продо113

вольствие сроком годности до 30 дней включительно, что является крайне важным пунктом для поставщиков скоропортящейся продукции (в том числе и для ООО «Просыр»). Организация продаж на предприятии состоит из следующих этапов:  разработка корпоративной стратегии продаж;  разработка бизнес-стратегии продаж;  формирование организационной структуры компании/отдела;  разработка функциональных стратегий продаж;  подбор и обучение персонала, внедрение системы контроля и мотивации (вариант для сферы продаж: сов- мещённая CRM-KPI платформа);  разработка операционных стратегий продаж. Управление уже сформировавшимися на предприятии бизнес-процессами в области продаж, в свою очередь, включает:  планирование продаж;  прогнозирование продаж;  стимулирование продаж. Планирование – это деятельность организации по постановке целей на определённую временную перспективу, а также по оптимальному распределению ресурсов (финансовых, производственных, кадровых) для достижения этих целей. Планирование основано на реальных задачах, которые ставятся перед трудовым коллективом. Они должны быть 114

выполнены в указанный срок и в соответствии с предоставленными инструкциями. К методам планирования относится правило SMART, анализ воронки продаж, построение дерева целей, дерева принятия решений и т.д. Прогнозирование – это вероятностное определение состояния изучаемого объекта (рынок, уровень продаж, спрос) в будущем. Существуют субъективные и объективные методы прогнозирования продаж. К субъективным методам относятся социологические исследования (анализ потребителей, проведённый путём опроса, интервьюирования или анкетирования респондентов), либо экспертная оценка. Экспертная оценка может проводиться путём мозгового штурма, методом комиссий, методом Дельфи, с применением метода попарного сравнения различных участвующих в анализе факторов. Субъективные методы прогнозирования применяются для новых компаний, у которых ещё нет своей финансовой истории, при выходе компании на новый рынок и при иных непредсказуемых условиях. Объективные (или фактографические) методы прогнозирования основаны на данных о прошлых периодах и заключаются в построении математических моделей. К ним относятся, в первую очередь, методы экстраполяции:  построение линии тренда (для стабильных организаций);  экстраполяция по скользящей средней (при наличии резких колебаний динамического ряда, т.е. для неста- бильных организаций);  экстраполяция с учётом сезонности и т.д. 115

Также к объективным методам прогнозирования относится построение сценариев (пессимистичный, реалистичный, оптимистичный). Сценарии дают возможность увидеть возможные перспективы развития компании и факторы, влияющие на её деятельность. Стимулирование продаж – это способы воздействия на потребителя, побуждающие его сделать покупку. Для дистрибьютора, работающего с рынком FMCG, важно задействовать все доступные ему маркетинговые коммуникации при контакте как с конечным потребителем, так и с партнёрами (т.е. розничными сетями и поставщиками). Стимулирование продаж в торговом зале предполагает стандартную рекламу (POS-материалы), ценовое и неценовое промо. В сфере B2B для развития партнёрских отношений крайне важными являются связи с общественностью PR (участие в выставках, конференциях, общение со СМИ), квалификация менеджеров по продажам (навыки личных продаж). 2.2. Значение и роль ассортиментной политики при формировании стратегии продаж торгового оптового предприятия Стратегия продаж – это вектор развития организации, разрабатываемый на долгосрочную перспективу (как правило, 5-10 лет). Это самая важная часть бизнес-плана любой компании, которая чётко объясняет, чего компания хочет добиться. Однако большая часть торговых предприятий в России живут вообще без стратегии, постоянно адаптируясь под изменчивые условия, либо составляют её на более короткий срок (до 5 лет). Стратегия должна быть создана в виде документа, подписанного основателями и топ-менеджментом компании. Все цели должны быть выражены конкретными показателями, цифрами и сроками реализации, ответственность за каждый показатель должен нести один конкретный человек. Формирование стратегии включает в себя несколько этапов. 116

1. Разработка корпоративной стратегии. На данном этапе производится определение перспективных бизнеснаправлений, формулировка миссии и ценностей компании (или группы компаний), постановка стратегических целей по правилу SMART. В случае ООО «Просыр» необходимо сформировать новую корпоративную стратегию для всей группы компаний «Новомолоково». 2. Разработка деловой стратегии. На данном этапе производится выбор путей достижения поставленных целей. Для оптового торгового предприятия первостепенную роль при формировании деловой стратегии играет ассортиментная политика. Именно от того, как сформирован ассортимент, зависит успех компании. Особенно ассортиментная политика значима в условиях жесткой конкурентной среды, когда к товару со стороны потребителя предъявляются повышенные требования. 3. Разработка функциональных стратегий, или детального плана реализации деловой стратегии, разделённого на функциональные блоки: стратегия в области производства, стратегия в области закупок и управления товарными запасами, стратегия в области продаж, стратегия в области маркетинга и т.д. Формирование стратегии торгового предприятия в области продаж является основополагающей составляющей в комплексе функциональных стратегий. В свою очередь, центральное место при разработке стратегии продаж торговым предприятием занимает разработка его ассортиментной политики. Под ассортиментной политикой понимается свод намерений и возможностей организации в сфере формирования ассортимента, сформулированных его руководством. 117

Под ассортиментной политикой понимается сформулированный руководством свод правил организации в сфере формирования ассортимента товаров и услуг, определения принципов управления ассортиментным портфелем, выстраивания взаимоотношений партнёрами в соответствии со стратегическими целями предприятия. Ассортиментная политика включает различные подходы к управлению ассортиментом, т.е. к формированию и систематизации массива данных о всех товарных позициях. Методы работы с ассортиментом следующие:  метод ассортиментного перечня;  метод потребительского комплекса;  метод категорийного менеджмента. Первый метод предполагает наличие в продаже стандартного товарного предложения, заявленного в обязательном или рекомендуемом ассортиментном перечне, утверждённом государством. Он ориентирован на удовлетворение твердо сформулированного спроса. Перечень был обязательным для исполнения на предприятиях определённого типа в советский период развития экономики [26]. В настоящее время такой метод применяют оптовые и розничные торговые предприятия малого бизнеса, при этом они определяют перечень товаров самостоятельно, исходя из принципов целесообразности и конкурентоспособности. В условиях нынешней эпидемиологической обстановки, многие из них резко изменили свой ассортимент под новые ассортиментные перечни товаров первой необходимости, утверждённые Распоряжениями Минпромторга России от 27.03.2020. Так, например, многие продовольственные магазины включили в свой ассортимент часть непродовольственных товаров: санитарно-гигиенические изделия и туалетные принадлежности, средства индивидуальной защиты, дезинфицирующие средства. 118

Потребительский комплекс направлен на удовлетворение комплексного спроса целевой аудитории. Такой подход к управлению ассортиментом обеспечивает экономию времени покупателя и облегчение выбора, способствует совершению импульсивных покупок. Концепция категорийного менеджмента заключается в выделении категорий в структуре ассортимента с последующим управлением каждой из них по отдельности. Категории формируются не только по товарным группам, но и по признаку потребительских предпочтений (например, категории «всё для дома», «товары под СТМ Х5»). 2.3. Основные подходы к анализу и управлению ассортиментом Самый первый и простой способ обнаружить пробелы в ассортименте торгового предприятия – проанализировать его по ключевым показателям. Таблица 13 – Показатели ассортимента Показатель Формула расчета Структура Соотношение количества наименований товаров, в % Широта Фактическое количество групп (категорий) товаров в ассортименте Полнота Глубина Новизна Соответствие фактического наличия видов товаров разработанному ассортиментному перечню и существующему спросу, в % Число разновидностей товаров по каждому наименованию, среднее значение по всем категориям товаров Соотношение количества новых товаров к общему количеству наименований 119

Такой анализ позволяет выявить проблемы в ассортиментной политике предприятия (например, ассортимент слишком узкий), однако не формирует никаких решений и путей развития (нужно ли его расширять? за счёт чего расширять?). Для комплексного анализа ассортимента существуют методы стратегические и тактические. К инструментам стратегического анализа относятся:  BCG-анализ (доля рынка и скорость роста объёмов продаж);  матрица GE McKinsey (рыночная привлекательность ассортимента);  матрица И.Ансоффа (время существования продукта и рынка) и т.д. К тактическим методам анализа ассортимента относятся:  ABC-XYZ-анализ (структура и стабильность продаж);  матрица «Дибба-Симкина»;  матрица «Маркон» [11]. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (BCG) – инструмент стратегического портфельного анализа, который производится по двум параметрам: темпы роста компании и относительная доля рынка [28]. Шаблон матрицы представлен в таблице 14. Таблица 14 – Матрица BCG (Boston Consulting Group) 120

высокие >10% «Звёзды» низкие <10% Темпы роста «Трудные дети» «Дохлые собаки» «Дойные коровы» низкая (менее 100%) высокая (более 100%) Относительная доля рынка Рассмотрим характеристики каждого блока. «Трудные дети»: как правило, новые, недавно появившиеся в ассортименте позиции, с большими темпами роста и маленьким охватом рынка. Для развития товаров, попавших в данную группу, требуется значительная доля инвестиций (тогда есть шанс перехода в группу «Звёзды»). «Звёзды»: товары с высокой рентабельностью, приносящие наибольший доход и требующие значительных инвестиций для постоянного поддержания темпов роста и доли рынка. «Дойные коровы»: бывшие «Звёзды», чьи темпы роста постепенно замедляются; такие товары сохраняют прежний уровень рентабельности, приносят стабильный доход и уже не требуют существенных инвестиций. «Дохлые собаки»: бесперспективная группа, от которой стоит избавляться. 121

Для построения матрицы BCG нужны такие данные, как: объёмы продаж за несколько периодов (для расчёта темпов роста), объёмы продаж ключевого конкурента (для расчёта относительной доли рынка). С помощью матрицы BCG можно анализировать:  отдельные направления бизнеса, не связанные между собой (например, рынок сыра и рынок FTG для ООО «Просыр»);  отдельные группы товаров, реализуемые предприятием на одном рынке (например, сэндвичи и салаты в ас- сортименте FTG у ООО «Просыр»);  отдельные товары в пределах одной группы (например, продажи листовых, традиционных русских салатов и салатов мировой кухни). Если такие методы работы с ассортиментом, как ABC, XYZ, BCG основываются на конкретных финансовых показателях (товарооборот по категориям, сезонность продаж, темпы роста рынка и относительная доля рынка), то следующие инструменты предполагают также учёт экспертного мнения, либо полностью основываются на нём. Один из них – стратегическая матрица GE McKinsey. Это, своего рода, расширенная версия матрицы BCG. Главной особенностью модели является учёт многих факторов, включая тренды развития отрасли, а также использование весовых коэффициентов [29]. Таблица 15 - Матрица GE McKinsey Конкурентоспособность сегмента 122

Привлекательность сегмента низкая (0-3 балла) средняя (4-7 баллов) высокая (8-10 баллов) высокая (8-10 баллов) вопрос высокий потенциал высокий потенциал средняя (4-7 баллов) низкий потенциал средний бизнес высокий потенциал низкая (0-3 балла) низкий потенциал низкий потенциал создатели прибыли Алгоритм анализа ассортимента по методу GE: выбор критериев, оценка веса критериев, оценка каждого сегмента по соответствующим критериям, прогноз потенциала сегментов, выбор целевых сегментов. Для оценки привлекательности сегмента существует 3 блока критериев: рыночные факторы, потребительские факторы, динамика сегмента. К рыночным факторам относятся ёмкость рынка, темпы роста рынка и сегмента на рынке, барьеры для входа и т.д. К потребительским факторам относятся: размер целевой аудитории, культура потребления, лояльность и осведомлённость покупателей в области брендов сегмента и т.д. Для изучения тенденций рынка проводится прогноз роста рынка, анализ потребительских предпочтений, PESTEL-анализ окружающей среды. Для анализа конкурентоспособности товара (или другой условной бизнес-единицы) могут быть использованы такие критерии, как: лояльность покупателей, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, наличие или отсутствие УТП, квалификация персонала и т.д. 123

Матрица И.Ансоффа (или стратегическая матрица возможностей «товар-рынок») позволяет проанализировать ассортимент и рынок по таким критериям, как время присутствия товара на рынке и время существования соответствующего рынка [7]. В зависимости от ситуации, она предусматривает использование четырёх альтернативных стратегий: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску [20]. Матрица Ансоффа представлена в таблице 16. Таблица 16 – Матрица И.Ансоффа Старый товар Новый товар Старый рынок Проникновение на рынок Развитие товара Новый рынок Развитие рынка Диверсификация Стратегия проникновения на рынок заключается в сохранении или увеличении рыночной доли существующих товаров в рамках уже сформированных сегментов потребителей. Вытеснение конкурентов может быть достигнуто путём увеличения предложения (расширение ассортимента сыров, например), работы с ценообразованием, внедрения механизмов стимулирования сбыта и агрессивной рекламы. Данная стратегия не требует значительных инвестиций и в 50% случаев приводит к успеху. 124

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы выйти со старыми товарами на новые рынки. К ней относится географическое расширение и выход в регионы, создание новых каналов дистрибуции (например, переход к электронной коммерции), игра с упаковкой, весом и ценой продукта для привлечения других сегментов потребителей. «Затраты при реализации такой стратегии могут вырасти в 4 раза» - утверждает Елена Лапко, директор компании NOOSAAmsterdam Russia [14]. Развитие и продвижение абсолютно нового продукта на уже существующий рынок является рискованной стратегией, требует значительных инвестиций и предполагает, что на этом рынке компания имеет достаточно лояльных покупателей, которые готовы будут оценить новинку. Самая опасная стратегия роста – стратегия диверсификации. Она предполагает организацию продаж новых продуктов на новых рынках, включает в себя две неизвестных: необходимость создания нового продукта, и незнание реальных проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации. К этой стратегии компания прибегает только в том случае, если исчерпала все ресурсы для реализации первых трёх. Для каждой потенциальной стратегии развития формируется блок критериев, даётся экспертная оценка, подсчитывается рейтинг и определяется победитель. Для наглядности, в таблице 17 приведён пример оценки потенциала развития бизнеса на новом рынке. Таблица 17 – Потенциал развития текущего товара на новом рынке Критерий оценки Можно ли с этим товаром выйти на новые рынки? 125

возможно Вероятно невозможно 3 балла 2 балла 1 балл Количество участников нового рынка до 3 до 10 более 10 Входные барьеры на новом рынке Нет Незначительные высокие Высокие рост замедляется стагнация Товар обладает уникальными свойствами Да - нет Товар востребован Да - нет Наличие канала для инвестирования Да - Нет 14 баллов - - Продолжение таблицы 17 Темпы роста нового рынка Итого Обобщая обзор стратегических методов управления ассортиментом, необходимо отметить ключевые проблемы использования всей этой группы. Во-первых, необходимо точно определять границы рынков, на которых конкурирует каждая товарная группа. Неточное определение границ приведёт к неадекватному прогнозу развития рынка, а также к нечёткому пониманию конкурентных преимуществ товарных линий и перспектив их развития. Во-вторых, важно учитывать и предотвращать возможную субъективность экспертных оценок. Рассмотрим тактические методы управления ассортиментом предприятия. АВС – это метод, позволяющий классифицировать ресурсы предприятия по степени их важности. В основе АВСанализа лежит принцип Парето: «20% усилий дают 80% результата» [11]. С помощью данного метода можно анализиро126

вать любую сферу деятельности компании и использовать любые параметры. Рекомендуемые значения для групп АВС и XYZ даны в таблице 4. Алгоритм проведения АВС-анализа следующий. Шаг 1 – это выбор параметров, по которым будет производиться анализ. Выберем количество товарных категорий и прибыль. Шаг 2 – подсчитывается суммарная прибыль по всем товарным категориям за исследуемый период. Шаг 3 – рассчитывается доля прибыли по каждой товарной категории в %. Шаг 4 – расчёт доли прибыли с накопительным итогом в %. В результате категории с самой высокой долей будут стремиться к 0, с самой низкой долей – к 100%. По этому параметру и распределяем товары: А – от 0 до 80%, В – от 81 до 94%, С – от 95 до 100%. XYZ-анализ - это инструмент, который позволяет разделить ассортимент на группы в зависимости от стабильности продаж и колебаний спроса на продукцию. Для проведения XYZ-анализа необходимо знать две статистических формулы: среднеквадратическое (стандартное) отклонение и коэффициент вариации. Алгоритм анализа следующий. Сначала определяется стандартное отклонение реализации по формуле 1: (1) где S – стандартное отклонение; Xi – реализация в i-период; 127

Xср – средняя реализация за n периодов; n – количество периодов. Имея стандартное отклонение, можно определить коэффициент вариации. Он рассчитывается по формуле 2: (2) где V – коэффициент вариации; S – стандартное отклонение; Xср – средняя реализация за n периодов. Таблица 18 – Рекомендуемые значения совмещённого ABC-XYZ анализа ABC XYZ А – 80% прибыли, 20% позиций X – стабильный спрос с высокой прогнозируемостью (коэффициент вариации 0< V < 0,1) В – 15% прибыли, 30% наименований Y – спрос с сезонными колебаниями (коэффициент вариации 0,1 < V < 0,25) С – 5% прибыли, 50% позиций Z – нестабильный спрос с низкой возможностью прогнозирования или её отсутствием (коэффициент вариации 0,25 < V) Сочетание ABC-анализа и XYZ-анализа позволяет составить единую матрицу, демонстрирующую все группы товаров, от лидеров AX – товарных позиций со стабильными и высокими продажами, до CZ – наименее прибыльных и значимых позиций. Матрица приведена в таблице 19. 128

Таблица 19 – Матрица совмещённого АВС-XYZ анализа X Y Z А AX высокая потребительская стоимость, стабильность продаж, высокая степень прогнозирования AY высокая потребительская стоимость, потребление с сезонными колебаниями, средняя степень прогнозирования AZ высокая потребительская стоимость, нерегулярное потребление, низкая степень прогнозирования В BX средняя потребительская стоимость, стабильность продаж, высокая степень прогнозирования BY средняя потребительская стоимость, потребление с сезонными колебаниями, средняя степень прогнозирования BZ средняя потребительская стоимость, нерегулярное потребление, низкая степень прогнозирования С CX низкая потребительская стоимость, стабильность продаж, высокая степень прогнозирования CY низкая потребительская стоимость, потребление с сезонными колебаниями, средняя степень прогнозирования CZ низкая потребительская стоимость, нерегулярное потребление, низкая степень прогнозирования 129

2.4. Реализация стратегии товарной категории в рамках совершенствования стратегии продаж на торговом предприятии Сегодня наиболее прогрессивным методом управления ассортиментом для рынка FMCG является концепция категорийного менеджмента. Основной особенностью данного метода управления является интеграция ритейлеров, товаропроизводителей и поставщиков, причём управление товарной категорией находится в основном в руках последних. В рамках категорийного менеджмента каждой товарной категории присваивается особая роль, которая определяет ценовую политику в отношении данной категории. Кроме того, товары, выполняющие разные роли, требуют специальных методов управления и разработки специальных маркетинговых программ. В концепции категорийного менеджмента традиционно выделяют пять основных видов ролей товарных категорий, которые приведены в таблице 20. Таблица 20 – Роли товарных категорий Роль категории Характеристики категории Генераторы прибыли Высокая рентабельность, высокие темпы роста; популярные сезонные товары или товары-новинки Создатели потока Товары массового спроса со стабильными объёмами продаж Генераторы наличности Защитники Создатели имиджа Вспомогательные товары Средняя или низкая рентабельность; товары импульсивного спроса, представленные у большинства конкурентов Товары с ценами ниже рыночных (для удержания покупателей, чувствительных к изменению цен) Высокая рентабельность; элитные, статусно-ориентированные товары (для привлечения покупателей) Сопутствующие товары, для комплексности ассортимента 130

Формирование товарной категории предполагает определение совокупности товаров, которые с точки зрения потребителя являются взаимозаменяемыми или взаимодополняющими в процессе удовлетворения определённой потребности. Структура товарной категории должна отражать логику принятия решения покупателем и соответствовать формату магазина. При оценке эффективности товарной категории основным результатом является увеличение количества удовлетворенных покупателей из числа целевых. Правильно разработанная стратегия развития товарной категории обеспечивает стабильный приток денежных средств за счёт роста числа лояльных и приверженных покупателей [21]. Выводы по разделу 2 Ассортиментная политика – крайне важная часть бизнес-стратегии любого оптового торгового предприятия. Зачастую, управление даже ассортиментом одной товарной категории неразрывно связано с выбором стратегии развития для всей компании в целом. Именно от того, как сформирован ассортимент, зависит успех компании на рынке. Помимо стандартной проверки ассортимента по ключевым показателям структуры, широты, полноты, глубины и новизны, существует множество подходов к анализу и управлению ассортиментом. К методам анализа относят стратегические (матрица И.Ансоффа, матрица BCG, матрица GE McKinsey) и тактические (ABC-анализ, XYZ-анализ, совмещённый анализ и т.д.). Все методы базируются на разных показателях, как объективных (экономических), так и субъективных (экспертные оценки) и вместе составляют полноценный комплекс, позволяющий проанализировать ассортимент предприятия со всех сторон. 131

Ассортиментная политика также включает различные подходы к управлению ассортиментом. К ним относятся: метод ассортиментного перечня, метод потребительского комплекса, категорийный менджмент. В рамках совершенствования стратегии продаж ООО «Просыр», оптимальным было бы внедрение категорийного менеджмента. В таком случае, ассортимент будет разделяться не просто по товарным группам, а по категориям: «Товары под СТМ Х5», «Товары под своими брендами», «FTG для СПб», «FTG для региона Х» и т.д. 132

3. ОПИСАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ ПРОДАЖ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПРОСЫР» НА ОСНОВЕ УПРАВЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ 3.1. Мероприятия по совершенствованию стратегии продаж 3.1.1. Разработка ассортимента FTG Согласно матрице Ансоффа, предпочтительнее всего для ООО «Просыр» является сочетание стратегий развития товара и диверсификации. Основной упор ставится на продвижение новой группы товаров в «Пятёрочке», второстепенный – на продвижение новой группы товаров в собственной торговой сети под собственным брендом (т.е. выход на новый рынок). Более того, после тестового запуска проекта планируется выход в регионы с новой категорией. В предварительном плане с Х5RetailGroup «О разработке и внедрении товарной категории FTG» уже определены некоторые положения, касающиеся особенностей запуска проекта. Организация продаж в таблице 21. Таблица 21 – Особенности запуска проекта Показатель Значение Число SKU в ассортименте 100 SKU Объём закупок на старте 3 SKU на каждую ТТ в сутки Географический охват 50% от всех ТТ по СПб и ЛО (330) Особенно важно отметить, что категория будет тестироваться в торговых точках обновлённого формата, располагающихся в туристическом центре города, рядом с бизнес-центрами и в рабочих районах (например, ст.м. Чернышев- 133

ская). Такие ТТ оснащены современным холодильным оборудованием, кассами самообслуживания, имеют торговые залы площадью более 600-700 кв. м. с более презентабельным оформлением, нежели точки старого формата [27]. «Пятёрочка» заявила о потребности в наполнении форматов FTG, RTE и RTC на 200 SKU. Из них ООО «Просыр» планирует занять долю до 100 SKU. При этом ассортимент разрабатывается с нуля под собственное производство. Партнёр хочет обязательно видеть в матрице FTG такие подкатегории, как сэндвичи и салаты. При разработке ассортимента особое внимание в своём проекте компания уделяет целевой аудитории (на кого именно ориентироваться) и технологичной упаковке товара (как именно преподносить). Требования Х5 к ЦА приведены в таблице 22. Таблица 22 – Целевая аудитория Параметр Значение Возраст 21-35 лет Уровень дохода средний и выше среднего Потребительские Предпочтения  высокие требования к ассортименту и качеству;  приоритет комфорта перед выгодой (покупают там, где быстро и удобно, а не там, где дешевле);  возможность приобретения продукции для перекуса на ходу, в офисе, в машине Характер потребности продвинутая потребность Характер потребления импульсивные покупки Размер потребительской корзины маленькая (1-3 SKU) Лояльность к ТС5 низкая – легко переключаются на конкурентов 134

Лояльность к новинкам высокая – хорошо реагируют на новинки Потенциальные покупатели – молодые парни и девушки, деловые люди в возрасте от 21 до 35 лет, которые много работают, ведут здоровый образ жизни, ценят своё свободное время и комфорт. Чаще всего они делают импульсивные покупки и не задумываются при выборе, но вполне могут обратить внимание на новинки. Их потребность не базовая просто покушать, - а более продвинутая. Им важно успеть покушать на ходу, при этом оставаясь в зоне комфорта. Как показано на рисунке 7, на данный момент аудитория в возрасте 21-35 лет составляет 30% от общего числа покупателей «Пятёрочки». Внедрение категории FTG поможет переманить значительную долю работоспособной молодёжи с рынка общественного питания. 135

Рисунок 7 – Распределение покупателей ТС «Пятёрочка» по возрасту [9] Для того, чтобы спрогнозировать, какие группы товаров будут наиболее рентабельными и выстроить оптимальную ассортиментную матрицу, был проведён социологический опрос в онлайн-режиме с использованием Google Forms. За генеральную совокупность были взяты все жители СПб в возрасте 21-35 лет. Согласно последнему бюллетеню «Петростата» о возрастно-половом составе населения СПб, это 1241539 человек [3]. В опросе участвовало 207 человек. Можно считать, что данная выборка достаточно репрезентативна, с доверительным интервалом 85±5%. Анкета и инфографика ответов представлены в приложениях Ж, И соответственно. 136

В результате анкетирования была выявлена структура потребительских предпочтений, на основе которой будет формироваться новый ассортимент. Мнения респондентов (что именно они хотели бы видеть в ассортименте готовой еды в супермаркете) и роли предложенных категорий разделились следующим образом:  сэндвичи: 54,1% – целевая категория (генераторы прибыли);  салаты: 45% – базовая категория (создающая поток);  готовые завтраки: 45,9% – базовая категория (создающая поток);  ФРОВ нарезки: 27% – создатели имиджа;  топпинги к завтракам: вспомогательная категория. При этом было высказано желание видеть в супермаркете продукцию, позиционируемую как вегетерианская или веганская. Ассортимент для ООО «Просыр» будет разрабатываться с учётом мнения покупателей и в соответствующих пропорциях, которые продемонстрированы на рисунке 8. 137

Рисунок 8 – Структура ассортимента FTG (на основе потребительских предпочтений респондентов, участвовавших в опросе) Выводы сделаны на основании ответов на вопрос 9. Поправки: в группе ФРОВ предполагается меньше 14 SKU, за её счёт будет увеличена группа готовых завтраков и салатов, добавлены топпинги как отдельные позиции. Для оптимальной наполняемости ассортимента было проанализировано дерево принятия решений при покупке готовой еды в супермаркете. Респондентам было предложено указать мотив, которым они руководствуются или руководствовались бы при покупке готовой еды в супермаркете. Два ведущих мотива: желание приобрести полезный продукт с правильным составом и эко-упаковкой (37,7%), желание приобрести любимый продукт либо новинку - популярный продукт в привлекательной упаковке (38,2%). Первый сегмент покупателей ведёт здоровый образ жизни и среди желаемых категорий в большинстве выделяет фруктовые и овощные нарезки, но не выделяет сэндвичи, т.к. это «нездоровая» еда. К 138

этому же сегменту относятся вегетерианцы. Второй сегмент покупателей отмечает среди желаемых продуктов, в основном, три категории: сэндвичи, салаты, завтраки. Чтобы привлечь аудиторию из общепита, следует очень тщательно проработать презентацию продукта: дизайн и технологичность упаковки, POS-материалы в торговом зале. Требования Х5 к упаковке приведены в таблице 23. Таблица 23 – Требования к упаковке Параметр Значение Материал упаковки эко-упаковка (картон, бумага, крафт), упаковочная пленка с эффектом anti-fog (незапотевающая) Размер упаковки не более 13-14 х 18 см Вес порции не более 200-250 грамм возможность повторного закрытия/открытия, несколько отделений, столовые приборы в наборе, топпинги и заправки в отдельной упаковке Технологичность упаковки Покупатели тоже были опрошены на предмет отношения к упаковке того или иного товара. Им было предложено оценить разные виды упаковки (крафт-картон, непрозрачный ПЭТ, прозрачный ПЭТ) по таким критериям, как честность упаковки, удобство, дизайн, экологичность, надёжность. Расчёт рейтинга упаковок представлен в таблице 24. При расчётах все критерии признаются равнозначными с коэффициентом весомости 0,2; выставленное в таблице значение является усреднённым ответом респондентов по каждому критерию. Таблица 24 – Оценка упаковок 139

2,26 2,69 2,50 2,43 2,13 12,01 + 2,54 1,97 2,22 1,32 2,10 10,15 - 2,06 2,38 1,92 2,59 1,92 10,87 + Упаковка для завтраков №2 2,24 2,51 2,55 1,41 2,13 10,84 - Упаковка для завтраков №1 Упаковка для салатов №3 2,42 1,91 2,36 1,34 1,86 9,89 - Упаковка для сэндвичей №1 Упаковка для сэндвичей №2 Упаковка для салатов №2 Честность упаковки Дизайн упаковки Технологичность упаковки Экологичность упаковки Надёжность упаковки Итоговый рейтинг Победитель Упаковка для салатов №1 Критерий Оценки 2,31 2,47 2,58 1,50 2,30 11,16 - 1,58 2,57 2,54 2,76 2,18 11,63 + Вывод: покупатели рассматривают крафт-упаковку любого товара как наиболее предпочтительную. В связи с этим можно отказаться от пластиковых стаканов и для некоторых ФРОВ нарезок, заменив их картонными коробками. Таким образом, взяв за основу данные, полученные из социологического опроса, можно составить обоснованную ассортиментную матрицу. Она приведена в приложении К. 3.1.2. Расширение штата Так как запуск проекта планируется на территории СПб и ЛО, а управляющий офис компании находится в Москве, то возникает потребность в изменении существующей организационной структуры. Это подразумевает следующие мероприятия:  открытие филиала в СПб (аренда офиса и комплектация штата);  увеличение штата московского филиала. 140

Создание штата петербургского филиала производится путём дублирования нынешней организационной структуры с некоторыми изменениями: главой назначается руководитель филиала, находящийся в прямом подчинении у генерального директора; исключается менеджер по сертификации и контролю качества. Для остальных менеджеров обязанности в рамках проекта FTG распределены рационально: менеджеры по закупкам и сбыту обеспечивают прямые и бесперебойные поставки продукции с собственного (группы компаний) производства в РЦ, менеджер по работе с торговыми сетями сотрудничает с Х5 на территории СЗФО, является ответственным за собственную торговую сеть (дополнительный канал сбыта FTG) и держит в управлении штат работников этой сети. Что касается московского филиала, то под новые масштабы деятельности в нём не хватает следующих сотрудников:  второй менеджер по закупкам – для распределения нагрузки, учитывая, что каждый квартал компания за- ключает контракты с новыми поставщиками;  менеджеры по управлению ассортиментом более 100 SKU (категорийные менеджеры). 3.1.3. Организация и стимулирование продаж В ходе анкетирования была обнаружена проблема лояльности покупателей к торговой сети «Пятёрочка». На вопрос: «Будете ли Вы приобретать готовую еду в «Пятёрочке» рядом с работой/в центре города, если такая категория появится в удобном для Вас по месторасположению супермаркете?» - лишь 9,7% ответили «определённо да», ещё 82,1% показали неуверенность, из них 42% ответили «скорее нет». Это демонстрирует, в первую очередь, неосведом- 141

лённость покупателей о существовании обновлённых форматов «Пятёрочки» - их необходимо подготовить к запуску новой товарной категории, предварительно подняв в их глазах имидж торговой сети. Предполагается, что запуск производства будет производиться поэтапно, в среднем по 25 SKU в квартал. Начинать следует с товаров-лидеров (сэндвичи) перед началом высокого сезона. Предположительный старт проекта: октябрь. Это время, когда полностью восстанавливается после лета поток студентов (в том числе работающих), погода становится холоднее и покупатели чаще идут в продуктовые магазины и заведения общепита перекусить. Однако при сохранении нынешней эпидемиологической обстановки, когда значительная доля населения соблюдает режим самоизоляции, старт придётся отложить до зимы либо и вовсе на следующий год. Предположим, что к осени карантин полностью снимут. В таком случае, в зимнее время года (перед новогодними праздниками) стартует вторая волна производства – наиболее калорийные продукты с высокой энергетической ценностью (роллы, мясные салаты, традиционные праздничные салаты). Третья волна: готовые завтраки, листовые салаты, вегетерианская продукция. К завершающему летнему этапу в продажу выходят лёгкие завтраки, фруктовые и овощные нарезки. Возможные остатки произведённой продукции, которую так и не выкупит ООО «АГРОТОРГ», будут предположительно реализовываться в собственной сети магазинов FTG. Предотвращая существенный риск простоя товарных запасов и порчи продукции, дистрибьютору предлагается открыть такую сеть, которая смогла бы реализовывать порядка 30% от объёма продаж «Пятёрочке» ежемесячно. 142

В начале первых двух кварталов для стимулирования сбыта новых позиций предлагается проводить промо-акцию формата ПЗП (подарок за покупку) в 10 самых проходимых ТТ. Необходимое число промоутеров: по 2 на каждую ТТ. Один – в торговом зале завлекает покупателя и рассказывает о продукте, второй – у промо-стойки за кассами обрабатывает чеки и выдаёт подарок. Сроки проведения акции:  октябрь, две недели чт-пт 17:00-21:00;  декабрь, две недели чт-пт 17:00-21:00. Обязанности по проведению промо-акции берёт на себя менеджер петербургского филиала по работе с торговыми сетями. В рамках проекта он выполняет следующие функции:  заключает договор о проработке дизайна промо-материалов;  передаёт заказ в производство;  организует кастинг и тренинг промоутеров;  ищет супервайзеров с личным авто;  контролирует проведение акции и решает оперативные задачи;  формирует отчётность и делает вывод об эффективности промо. В ходе исследования было выявлено подозрительное отношение покупателей к промо-акциям, проводимым от лица торговых сетей. Покупатели считают, что таким образом супермаркеты хотят избавиться от товарных излишков. Именно поэтому предполагается, что промо-акция будет организована именно от поставщика, под собственным брендом. 143

3.2. Предпосылки зарождения идеи о запуске FTG 3.2.1. Анализ состояния рынка FTG в России Формат «Food-To-Go» начал своё активное развитие в России в 2015 г. Сейчас он продолжает набирать обороты. На 2020 год доля категории «Food-To-Go» в общей структуре выручки магазинов формата FMCG колеблется от 0,1 до 2,5% (без учёта магазинов с собственным производством полного цикла, где эта доля значительно выше). Ранее в категорию готовой продукции в торговых сетях попадали: салаты, сэндвичи, суши и т.д. Сегодня в магазинах появляется всё больше полноценных блюд: супы, горячее с гарнирами, наборы. В основном, это охлажденная продукция с коротким сроком годности, из-за чего категория имеет высокую степень риска образования потерь. В поисках новых ниш увеличивается ассортимент готовой продукции в замороженном виде. Возможность взять с собой продукт как «перекус» в условиях ускоряющегося темпа жизни и пропаганды ЗОЖ становится важным аспектом для потребителя. Всё больше людей предпочитают есть небольшими порциями несколько раз в течение дня вместо трёх больших приёмов пищи, так как такой режим питания считается наиболее полезным. При этом, согласно исследованиям компании Nielsen [12], более 50% жителей России сокращают свои расходы на общепит и заменяют его либо покупками в сетевой рознице, либо питанием дома, что связано со снижением уровня платёжеспособности населения. Согласно данным «Росстата», из-за глубокого трёхлетнего обвала в 2014-2018 гг. реальные доходы россиян по итогам 2019 года всё также остаются ниже уровня 2014 года на 7,5%. Так как данная товарная категория является высокодоходной (наценка может достигать 150-200%, а маржа 70%), разумно предположить, что лояльный отклик «food-to-go» может получить только от наиболее платёжеспособной части 144

населения. Соответственно, первыми, кто запустил экспериментальный формат на российском рынке, стали ритейлеры премиум-класса, ориентированные на целевую аудиторию с доходами выше среднего, а именно: «Азбука Вкуса», «ВкусВилл» и Х5RetailGroup (сеть супермаркетов «Перекрёсток»). В сети «Перекрёсток» ассортимент готовой продукции доходит до 180 наименований. В 2018 году объем продаж категорий FTG и RTE в натуральном выражении вырос более чем на 20%, по сравнению с 2017 годом. Драйверами роста выступали такие товарные подгруппы, как: фаст-фуд, сезонные салаты и специальные предложения (завтрак, гриль). Формат зарекомендовал себя, как успешный, что и послужило основанием планировать запуск отдельного производственного предприятия, которое будет производить готовые блюда и полуфабрикаты уже для магазинов сети «Пятёрочка». 3.2.2. Стратегические приоритеты развития «Пятёрочки» «Пятёрочка» относится к формату «магазинов у дома» и, в целом, ориентирована на целевую аудиторию с доходами средний и ниже среднего. Причины запуска формата FTG именно в этой торговой сети, по утверждению ведущих специалистов Х5RetailGroup, заключаются в следующем. 1. Главным приоритетом развития сети в 2018 году была географическая экспансия и замещение мелких кон- курентов. Цели были достигнуты, поэтому одно из её нынешних преимуществ - в географическом охвате [9]. Например, торговые точки сети Санкт-Петербурга и Москвы есть практически в каждом уголке города. Помимо спальных районов, магазины «Пятёрочка» располагаются в местах с высокой проходимостью, вблизи бизнес-центров, торговоразвлекательных центров и городских парков. Аудитория этих магазинов отличается от базовой: сегмент покупателей с доходами выше среднего здесь может быть значительно больше ключевого сегмента. 145

2. С 2017 года компания осуществляет пилотное тестирование «кластеризации» магазинов, совершенствуя ас- сортимент на основе спроса, обусловленного расположением каждого из них [9]. Т.е. по завершении проекта в каждом регионе будут выделены кластеры магазинов первой цены, магазинов средней цены и магазинов премиум-класса. Более того, компания планирует запуск огромной категории «fresh», которая будет включать товары с маленьким сроком хранения (включая FTG, RTE и т.д.). 3. С 2019 года компания замедляет рост экспансии и осуществляет проект по концептуальному обновлению уже существующих торговых точек [27]. Новая концепция магазина учитывает современные тренды в дизайне, внутренней архитектуре и ожиданиях покупателей, которые изменились за последние 5 лет с момента последнего обновления. В новом формате «Пятёрочки» X5RetailGroup тестирует ряд собственных технологичных разработок и решений для ритейла, включая электронные ценники и кассы самообслуживания. Запуск новой товарной категории FTG - одна из задач в рамках масштабного проекта по «кластеризации» и адаптации ассортимента под изменяющиеся потребности покупателей, который будет реализовываться, в первую очередь, в торговых точках обновлённого формата. 3.3. Обоснование экономической целесообразности внедрения предлагаемых мероприятий на предприятии ООО «Просыр» 3.3.1. Расчёт затрат на запланированные мероприятия В создание производства FTG и собственного автопарка инвестирует управляющая компания группы «Новомолоково». К прямым затратам ООО «Просыр» в этом масштабном проекте относятся затраты на открытие филиала в Санкт146

Петербурге, запуск сопроводительной PR-кампании и открытие дополнительного канала сбыта – 5 торговых точек собственной сети. Затраты на открытие и работу филиала приведены в таблице 25. Таблица 25 – Расходы на открытие и работу филиала Статья затрат Аренда офиса ФОТ новым сотрудникам Налоги (НДФЛ 13% + социальные отчисления 30%) Итого Расходы, руб./мес. 150 000 500 000 215 000 865 000 Единовременные расходы на поиск и подбор персонала (доступ к базе резюме на месяц, реклама вакансии) составят 3500 рублей. Далее, ежемесячные общехозяйственные расходы предприятия увеличатся на 865 тыс. руб. Это 10,38 млн. руб. дополнительных расходов в год. Затраты на стимулирование продаж приведены в таблице ниже. Таблица 26 – Затраты на проведение промо-акции Статья затрат Вознаграждение агентству (дизайн промо-материалов) Расходы, руб. 300 000 Производство промо-материалов (стойки, форма, подарки) 20 000 Оплата работы промоутеров (250 руб./час) 160 000 Продолжение таблицы 26 Оплата работы визитных супервайзеров (230 руб./час) Премия менеджеру петербургского филиала по работе с торговыми сетями за организацию и контроль проведения промо-акции 20 000 10 000 147

Итого 510 000 Так как Х5 будет заинтересована в продвижении FTG, будем считать аренду площадки под промо-стойку бесплатной. Итого затраты на проведение промо-акции составят 510 тыс. руб. Затраты на запуск проекта незначительны. Однако в процессе его реализации значительно увеличатся расходы на закупки, то есть себестоимость продаж. Для того, чтобы рассчитать объём закупок в денежном выражении, рассмотрим стакан себестоимости продукции FTG в таблице 27. При ценообразовании в цепочке производство - дистрибьютор – ритейлер большая часть прибыли отводится последнему, остальная распределяется между заводом и дистрибьютором таким образом, чтобы производство окупалось; предприятие ООО «Просыр» получает наименьшую долю прибыли в таком распределении. Таблица 27 – Стакан себестоимости продукции, руб. Группа товаров Подгруппа товаров треугольники Сэндвичи тако роллы и роллы чиабатта бейглы каши Готовые мюсли с йогуртом завтраки кулинария листовые Салаты традиционные (русские рецепты) Себестоимость Цена завода Оптовая цена Оптовая цена с учётом НДС Розничная цена 55 66 68 68,4 150 55 65 70 70 35 55 55 65 66 78 84 84 42 66 66 78 68 80 86 86 43 68 68 80 68,4 80,4 86,4 86,4 43,2 68,4 68,4 80,4 150 200 200 200 100 150 150 150 65 78 80 80,4 200 148

ФРОВ рецепты мировой кухни фруктовые нарезки овощные нарезки 65 78 80 80,4 200 35 42 43 43,2 200 35 42 43 43,2 150 Исходя из данных, указанных в ДС к контракту с ООО «Агроторг» (поставка по 3 SKU в сутки в 330 ТТ), стакана себестоимости продукции и других особенностей, можно приблизительно рассчитать не только закупки, но и показатели товарооборота по подгруппам и по ассортименту в целом. 3.3.2. Экономический эффект и целесообразность проекта Особенность запланированных мероприятий заключается в том, что за счёт их внедрения ООО «Просыр» существенно наращивает массу выручки и прибыли, при этом сохраняя рентабельность на прежнем уровне (будем считать, 2,16%). Коэффициент ROI в рамках деятельности ООО «Просыр» в любом случае будет иметь завышенное значение, так как при резком скачке в объёмах продаж оно не инвестирует в необходимое для этого производство. При расчётах необходимо будет учесть следующие факты:  возможность торговой сети корректировать свою потребность в зависимости от сезонности продаж и в целом от успеха проекта;  поэтапный запуск производства: по 25 SKU в квартал. При оптимистичном сценарии торговая сеть будет ежемесячно изменять свои потребности под запросы покупателей. Предположим, что в данном случае запросы будут изменяться только в зависимости от сезона (см. рис. 9). 149

120 Мясные сэндвичи 100 Вегетерианские сэндвичи Листовые салаты 80 60 Традиционные салаты 40 Готовые завтраки 20 ФРОВ нарезки 0 1Q 2Q 3Q 4Q Рисунок 9 – Сезонность продаж товаров FTG Сезонность продаж сэндвичей будем считать умеренной (перепад в объёмах между высоким и мёртвым сезоном не более 20%), сезонность продаж салатов – яркой (30-40%), сезонность продаж ФРОВ нарезок – жёсткой (более 40%), готовые завтраки актуальны во все сезоны. Наглядно это продемонстрировано на рисунке 9, где за 100% берётся высокий сезон. Прогнозы товарооборота каждой товарной группы и сводного товарооборота за 2 года при оптимистичном сценарии приведены в таблицах 28-32. Таблица 28 – Оптимистичный прогноз товарооборота сэндвичей Волна проекта Объём закупок, тыс. руб. Объём продаж без учёта НДС, тыс. руб. Объём продаж с учётом НДС, тыс. руб. 150 НДС, тыс. руб.

1 (4Q) 2 (1Q) 3 (2Q) 4 (3Q) 5 (4Q) 213549,534 192194,581 192194,581 170839,627 213549,534 219118,878 197206,990 197206,990 175295,102 219118,878 225802,091 203221,881 203221,881 180641,672 225802,091 6683,2128 6014,8908 6014,8908 5346,57 6683,2128 Таблица 29 – Оптимистичный прогноз товарооборота традиционных салатов Волна проекта 1 (4Q) 2 (1Q) 3 (2Q) 4 (3Q) 5 (4Q) Объём закупок, тыс. руб. 137058,075 95940,652 95940,652 137058,075 Объём продаж без учёта НДС, тыс. руб. 143149,545 100204,682 100204,682 143149,545 Объём продаж с учётом НДС, тыс. руб. 150459,31 105321,52 105321,52 150459,31 НДС, тыс. руб. 7309,764 5116,836 5116,836 7309,764 Таблица 30 – Оптимистичный прогноз товарооборота завтраков Волна проекта 1 (4Q) 2 (1Q) 3 (2Q) 4 (3Q) 5 (4Q) Объём закупок, тыс. руб. 126528,534 126528,534 126528,534 Объём продаж без учёта НДС, тыс. руб. 133577,235 133577,235 133577,235 Объём продаж с учётом НДС, тыс. руб. 142035,676 142035,676 142035,676 НДС, тыс. руб. 8458,441 8458,441 8458,441 Таблица 31 – Оптимистичный прогноз товарооборота фруктовых и овощных нарезок, листовых салатов Волна проекта 1 (4Q) Объём закупок, тыс. руб. - Объём продаж без учёта НДС, тыс. руб. - Объём продаж с учётом НДС, тыс. руб. - 151 НДС, тыс. руб. -

2 (1Q) 3 (2Q) 4 (3Q) 5 (4Q) 43440,883 90849,924 54509,954 44554,752 93112,470 55867,482 45891,395 95827,525 57496,516 1336,643 2715,055 1629,034 Рассчитаем сводный товарооборот по всему ассортименту оптимистичном сценарии (таблица 32). Таблица 32 – Оптимистичный прогноз товарооборота на 2 календарных года Объём закупок, тыс. руб. Объём продаж без учёта НДС, тыс. руб. Объём продаж с учётом НДС, тыс. руб. НДС, тыс. руб. 2020 г. 213549,534 219118,878 225802,091 6683,213 2021 г. 1803162,141 1869802,823 1949771,64 79968,82 Период В пессимистичном сценарии возможны ситуации, при которых ассортимент не будет пользоваться предполагаемым успехом, и ООО «Агроторг» не продаст конечному потребителю значительную долю продукции. Согласно ФЗ №381, возврат непроданных скоропортящихся товаров поставщикам запрещён, однако это будет означать сокращение объёма поставок в следующем периоде. Предположим, что в данном сценарии потребность сети сократится до поставок по 3 SKU в 50% от изначального количества ТТ раз в 3 дня. Такие объёмы признаются стартовыми для запуска второй (новогодней) волны. Третий и четвёртый этап исключается, ассортимент урезается более, чем вполовину. Также урезаются управленческие расходы на заработную плату сотрудникам. Прогнозы товарооборота каждой товарной группы при пессимистичном сценарии приведены в таблицах 33-35. Таблица 33 – Пессимистичный прогноз товарооборота сэндвичей 152

Волна проекта 1 (4Q) 2 (1Q) 3 (2Q) 4 (3Q) 5 (4Q) Объём закупок, тыс. руб. 95477,778 42965,000 42965,000 38191,111 47738,889 Объём продаж без учёта НДС, тыс. руб. 97967,826 44085,521 44085,521 39187,130 48983,913 Объём продаж с учётом НДС, тыс. руб. 100955,884 45430,1462 45430,1462 40382,3528 50477,9418 НДС, тыс. руб. 2988,0576 1344,6252 1344,6252 1195,2228 1494,0288 Таблица 34 – Пессимистичный прогноз товарооборота традиционных салатов Волна проекта 1 (4Q) 2 (1Q) 3 (2Q) 4 (3Q) 5 (4Q) Объём продаж без учёта НДС, тыс. руб. 12214,125 8549,887 8549,887 12214,125 Объём закупок, тыс. руб. 11694,375 8186,062 8186,062 11694,375 Объём продаж с учётом НДС, тыс. руб. 12837,825 8986,477 8986,477 12837,825 НДС, тыс. руб. 623,7 436,59 436,59 623,7 Рассчитаем сводный товарооборот по всему ассортименту в первый год (год запуска) и второй год при пессимистичном сценарии (таблица Х). Таблица 35 – Пессимистичный прогноз товарооборота на 2 года Объём закупок, тыс. руб. Объём продаж без учёта НДС, тыс. руб. Объём продаж с учётом НДС, тыс. руб. НДС, тыс. руб. 2020 г. 95477,778 97967,826 100955,884 2988,058 2021 г. 211620,875 217870,111 225369,194 7499,083 Период 153

Имея данные по оптимистичному и пессимистичному сценарию (затраты на запланированные мероприятия, затраты на закупки, товарооборот), можно применить на массив полученных данных ставку дисконтирования (ставка Центрального Банка 5,5%), рассчитать прибыль и определить экономическую целесообразность проекта. Таблица 36 – Чистая приведённая стоимость Период Финансовый поток, тыс. руб. Финансовый поток в ценах к 1 периоду, тыс. руб. Изменение цен к 1 периоду, тыс. руб. Оптимистичный сценарий 1 (4Q) 5569,344 5569,344 100% 2 (1Q) 11103,880 10956,242 101,348% 3 (2Q) 17439,008 16978,353 102,713% 4 (3Q) 18030,751 17321,060 104,097% 5 (4Q) 20067,043 19020,893 105,500% Итого - 69845,893 - Пессимистичный сценарий 1 (4Q) 2490,048 2490,048 100% 2 (1Q) 1640,272 1618,463 101,348% 3 (2Q) 2687,197 2616,214 102,713% 4 (3Q) 2562,694 2461,826 104,097% 154

5 (4Q) 2967,624 2812,914 105,500% Итого - 11999,464 - Теперь можно рассчитать совокупное влияние от внедрения проекта и его экономическую целесообразность. В таблице 37 в статьях коммерческих и управленческих расходов учтены все вышеупомянутые затраты на запланированные мероприятия и расчёт прибыли от продаж. Таблица 37 – Экономическая целесообразность проекта Оптимистичный сценарий, тыс. руб. Пессимистичный сценарий, тыс. руб. 69845,893 11999,464 510 510 Управленческие расходы 12634,53 10546 Прибыль от продаж 56701,37 944 Показатель Валовая прибыль Коммерческие расходы Вывод: проект довольно рискованный с точки зрения всей группы компаний «Новомолоково», однако для дистрибьютора условия достаточно комфортные и позволяют в первый же финансовый год заработать порядка 56 млн. руб. прибыли при оптимистичном сценарии и не выйти в минус при пессимистичном. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что проект экономически целесообразен. Выводы по разделу 155

Согласно матрице И.Ансоффа, исследуемому предприятию было предложено перейти к стратегии диверсификации деятельности. Помимо поставки сыров под СТМ «Пятёрочки», в рамках стратегического партнёрства с ООО «АГРОТОРГ» есть возможность развития на абсолютно новом для ООО «Просыр», так и для России в целом. Речь идёт о рынке готовой еды. Для решения проблем дистрибьютора был предложен комплекс взаимосвязанных мероприятий, которые формируют абсолютно новую стратегию продаж. К этим мероприятиям относятся:  разработка новой перспективной категории «Food-To-Go» размером в 100 SKU против 23 SKU старого ас- сортимента;  расширение штата (открытие петербургского филиала, введение должностей категорийных менеджеров для организации оптимального управления ассортиментом компании);  разработка плана продаж новой категории, основанного на сезонности;  организация и проведение промо-акции на старте проекта для стимулирования продаж нового продукта. Сценарный расчёт экономического эффекта показал, что проект при оптимистичном сценарии принесёт компании около 56 млн. руб. прибыли в первый год, а при пессимистичном сценарии не уходит в минус. 156

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В выпускной квалификационной работе было проведено исследование коммерческой деятельности оптового торгового предприятия ООО «Просыр». Для объективной характеристики коммерческой деятельности были собраны такие данные о деятельности предприятия, как: ассортимент, товарооборот по позициям, актуальные бухгалтерские отчётности, характеристика коммерческих процессов, планы руководства по дальнейшему развитию. Был проведён анализ конкурентоспособности предприятия, анализ финансово-экономических показателей коммерческой деятельности и SWOT-анализ, которые продемонстрировали наличие определённых проблем, среди которых ключевая – узкий ассортимент. Для объективного подхода к решению существующих проблем была проанализирована специальная и учебная литература, исследованы научно-теоретические подходы к формированию стратегии продаж на основе управления ассортиментом. В итоге был разработан комплекс взаимосвязанных мероприятий, подразумевающих выход предприятия ООО «Просыр» на рынок готовой еды в Санкт-Петербурге («Food-To-Go»). Для перехода к новой стратегии продаж предлагается внедрить три мероприятия:  разработка новой товарной категории «Food-To-Go», разработка плана её запуска и плана продаж, основан- ного на сезонности продаж; 157

 расширение штата (открытие петербургского филиала, введение категорийных менеджеров для управления большим ассортиментом);  организация мероприятий по стимулированию продаж новой категории на старте продаж (проведение про- мо-акции). Проект является достаточно рискованным, однако прогнозируемый эффект от внедрения вышеуказанных мероприятий для ООО «Просыр» доказал его целесообразность. 158

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ ООО – общество с ограниченной ответственностью РЦ – распределительный центр СТМ – собственная торговая марка СЗФО – Северо-Западный Федеральный округ ТС – торговая сеть ТТ – торговая точка УТП – уникальное торговое предложение ФРОВ – фрукты/овощи ЦА – целевая аудитория ЦФО – Центральный Федеральный округ SKU – Stock Keeping Unit (идентификатор товарной позиции) FMCG – Fast Moving Consumer Goods (рынок продовольственных товаров) FTG – Food-To-Go (товарная категория) RTE – Ready-To-Eat (товарная категория) RTC – Ready-To-Cook (товарная категория) POS – Point of Sale (POS-материалы – рекламные материалы) 159

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Федеральный закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Фе- дерации» от 28.12.2009 N 381-ФЗ (ред. от 25.12.2018) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_95629/, свободный. – Загл.с экрана. – Яз.рус. (дата обращения: 19.05.2020). 2. Федеральная служба государственной статистики «Росстат» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.gks.ru/folder/10705, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 21.04.2020). 3. Управление Федеральной службы государственной статистики по г.Санкт-Петербургу и Ленинградской об- ласти «Петростат» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://petrostat.gks.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 24.05.2020). 4. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций (утв. Приказом ФСФО РФ от 23 января 2001 г. №16) [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.consultant.ru, ограниченный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 25.04.2020). 5. Авдашева, С. Влияние бизнес-практик российских розничных сетей на положение поставщиков до и после введения законодательной регламентации: оценка на основе микроданных./ Авдашева, С., Хомик, О., Храмова, М. // Российский журнал менеджмента. –№ 13(3). – 2015. – C. 3–38. 160

Бюллетень о текущих тенденциях российской экономики 58: динамика доходов населения / Аналитический 6. центр при Правительстве РФ [Электронный ресурс] Режим доступа: https://ac.gov.ru/uploads/2- Publications/rus_feb_2020.pdf, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 21.04.2020). 7. Галяутдинов Р.Р. Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии // Сайт преподавателя экономики. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://galyautdinov.ru/post/matrica-ansoffa, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 19.05.2020). 8. Варламова Т.П., Варламова М.А. Финансово-экономический анализ: Учебное пособие // Варламова Т.П., Варламова М.А. – Саратов. – 2016. – 132 с. 9. Годовой отчёт Х5RetailGroup за 2018 год [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.x5.ru/ru/PublishingImages/Pages/Investors/ , свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 18.05.2020). 10. Голова А. Г. Управление продажами: Учебник / А.Г. Голова - М.:Дашков и К. – 2017. - 280 с. 11. Жидкова О. Н. Применение методов анализа ассортимента в целях совершенствования товарной политики компании / Жидкова О. Н., Каптюхин Р. В., Ласковец С. В. // Бизнес.Образование.Право. Вестник Волгоградского университета бизнеса. – 2014. – № 2(27). – С.141-145. [Электронный ресурс] Режим доступа: http://vestnik.volbi.ru/upload/numbers/227/article-227-866.pdf, свободный. – Загл.с экрана. – Яз.рус. (дата обращения: 20.05.2020). 161

12. Карлос А. На всё готовенькое / MarketMedia [Электронный ресурс] Режим доступа: https://marketmedia.ru/media-content/na-vse-gotovenkoe/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 01.05.2020). 13. Куликова Н. Р. Управление ассортиментом товаров: Учебное пособие / Н.Р. Куликова, Т.А. Трыкова, Н.С. Борзунова. - М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М. - 2016. - 240 с. 14. Лапко Е. Как развивать бизнес, чтобы не разориться: стратегии по матрице Ансоффа [Электронный ресурс] Режим доступа: https://e.kom-dir.ru/638850, закрытый. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 19.05.2020). 15. Официальный сайт «Имэкс» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.cheese-master.ru/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 21.04.2020). 16. Официальный сайт «Милково» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://uva-moloko.ru/milkovo.html, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 24.04.2020). 17. Официальный сайт «Пир Продукт» [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.pirgroup.ru/, свобод- ный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 24.04.2020). 18. Официальный сайт «Ястро» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://xn--n1adce7d.xn--p1ai/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 24.04.2020). 19. Официальный сайт «DoEco» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://doeco.ru/?utm_source=google&utm_medium=cpc&utm_campaign=ga_dc_poisk_rf_brand&utm_content=%2Bdoeco|mt:b , свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 21.04.2020). 162

20. Портал Grandars [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.grandars.ru/ , свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 19.04.2020). 21. Разнодежина Э.Н. Управление ассортиментом и качеством товаров и услуг : учебное пособие / сост. Э. Н. Разнодежина. – Ульяновск : УлГТУ. – 2016. – 112 с. 22. Рынок сыра в России 2020: российские производители поймали волну/ ROIFExpert[Электронный ресурс] Режим доступа: исследования рынков https://roif- expert.ru/index.php?route=information/news/news&news_id=648, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 20.04.2020). 23. Сервис проверки и анализа российских юридических лиц Rusprofile [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.rusprofile.ru, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 20.04.2020). 24. Харитонова Е. Что предложить покупателям вместо скидок для роста продаж/ Харитонова Е. // Коммерче- ский директор. – №7. – июль 2019. – С.10– 13. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://e.komdir.ru/article.aspx?aid=737678 , закрытый. – Загл.с экрана. – Яз.рус. 25. Чурилов Д. Как стать поставщиком X5 RetailGroup / Журнал Edisoft [Электронный ресурс] Режим доступа: https://ediweb.com/ru-ru/company/blog/kak-popast-na-polku-v-x5-retail-group, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 23.04.2020). 163

26. Юрова Н.А. Инструменты и методы управления ассортиментом товаров в ритейле [Электронный ресурс] Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/instrumenty-i-metody-upravleniya-assortimentom-tovarov-v-riteyle, свобод- ный. – Загл. с экрана. – Яз. рус. (дата обращения: 10.05.2020). 27. Годовой отчёт Х5 RetailGroup за 2019 год [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.x5.ru/ru/PublishingImages/Pages/Investors/ , свободный. – Загл. с экрана. – Яз. англ. (дата обращения: 18.05.2020). 28. Официальный сайт «Boston Consulting Group»» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.bcg.com/ru-ru/digital-bcg/overview.aspx свободный. – Загл. с экрана. – Яз. англ., рус. (дата обращения: 12.05.2020). 29. Официальный сайт «McKinsey Company» [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.mckinsey.com/, свободный. – Загл. с экрана. – Яз. англ. (дата обращения: 12.05.2020). 164

ПРИЛОЖЕНИЕ А Группа компаний «Новомолоково» Управляющая компания ООО «Новомолоково» (1) ООО «Новомолоково» (2) ООО «Просыр» ООО «Сыримпорт» ООО «ТД «Анли» ООО «КЗ «Ахтиар» ООО «Мясо и КО» Производство молочной продукции и сыра дистрибуция продукции в X5 Закупки молочной продукции и сыра за рубежом Закупка кондитерских изделий под СТМ Х5 Производство рыбных и других консервов Закупка и перепродажа мяса говядины из Беларуси Рисунок А.1 – Группа компаний «Новомолоково» 165

ПРИЛОЖЕНИЕ Б АВС-анализ ассортимента Таблица Б.1 – АВС-анализ ассортимента ООО «Просыр» Наименование SKU Сыр «Российский» Сыр «Голландский» Молоко «Минская марка» Сыр «Тильзитер» Сыр «По-российски Классический» Сыр "Голландская классика» Сыр «Российская классика» Сыр «По-голландски Классический» Молоко «Новомолоково» Сыр «Сливочный» Сыр «Гауда» Сыр «Домашний» Сыр «Сметанковый» Килька обжаренная в томатном соусе Сыр «Российский вкус» Печенье «Полоска Николаевская» Печенье «Полоска Владимирская» Печенье «Корсар» сахарное Печенье «Полоска Ромовая» Килька черномор. нераздел. Печенье «Лужайка» с топленым молоком Кекс творожный с фруктовой начинкой «Надежда» Безе «Француаза» с орехом 221994,7680 160754,8320 103151,0172 84204,9120 61239,9360 23,20 16,80 10,78 8,80 6,40 Доля с накопительным эффектом, % 23,20 40,00 50,78 59,58 65,98 61239,9360 45929,9520 38274,9600 6,40 4,80 4,00 72,38 77,18 81,18 А А В 30811,3428 30619,9680 22964,9760 15309,9840 15309,9840 13970,3604 3,22 3,20 2,40 1,60 1,60 1,46 84,40 87,60 90,00 91,60 93,20 94,66 В В В В В В 7654,9920 7654,9920 0,80 0,80 95,46 96,26 С С 6889,4928 0,72 96,98 С 6506,7432 6123,9936 5167,1196 4592,9952 0,68 0,64 0,54 0,48 97,66 98,30 98,84 99,32 С С С С 4592,9952 0,48 99,80 С 1913,7480 0,20 100,00 С Товарооборот, тыс.руб. 166 Доля, % Группа А А А А А

ПРИЛОЖЕНИЕ В Схема закупок ООО «Просыр» ООО «Просыр» Поставщики из группы «Новомолоково» Российские поставщики сыра по контрактам Мамадышский завод (ООО «Азбука сыра») Балтасинский маслодельномолочный комбинат (ООО «Арча») ООО «Версия» ООО «Сыримпорт» Зарубежные производители ОАО «Поставский молочный завод» (Беларусь) ОАО «Березовский сыродельный комбинат» (Беларусь) ООО «Новомолоково» ООО «КЗ «Ахтиар» ООО «ТД «Анли» денежный поток ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат» (Беларусь) CLALDY S.A. (Уругвай) товарный поток классификация ОАО «Савушкин продукт» (Беларусь) Рисунок В.1 – Схема товарно-денежных потоков ООО «Просыр» (закупки) 167

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Анализ конкурентоспособности предприятия Таблица Г.1 – Трёхбалльная система оценки критериев № п/п 1 2 3 4 5 Критерий Объём выручки Глубина ассортимента Географический охват Финансовая б лагонадёжность поставщика1 Открытость к сотрудничеству Оценка Описание 1 Ниже, чем у ООО «Просыр» за 2018 г. (< 600млн. руб.) 2 Близкий к уровню ООО «Просыр» за 2018 г. (600 млн. – 1 млрд. руб.) 3 Выше, чем у ООО «Просыр» за 2018 г. (>1 млрд. руб.) 1 <100 SKU 2 100-300 SKU 3 >300 SKU 1 локальный уровень 2 региональный уровень 3 федеральный уровень 1 Низкая 2 Средняя 3 Высокая 1 Отсутствие открытой информации в Интернете 2 3 Презентабельный официальный сайт, информация неактуальна (не продлён домен) Презентабельныйофициальный сайт и/или аккаунты в социальных сетях, информация актуальна Таблица Г.2 – Шкала относительной значимостикритериев оценки Относительная значимость Определение относительной значимости 1 Одинаковая степень важности по строке i и столбцу j 2 Несущественная степень важности: параметр iнесущественно важнее j Анализ надёжности организаций был составлен на основании бухгалтерской отчетности за 2018 год платформой https://www.rusprofile.ru 1 168

Существенная степень важности: параметр i существенно важнее j 3 Таблица Г.3 – Определение относительной значимости критериев оценки 1 1 2 3 4 5 3 2 3 3 11 0,28 3 3 3 10 0,25 2 3 8 0,20 3 7 0,17 4 0,10 40 1 2 1 3 2 1 4 1 1 2 5 1 1 1 1 Итого 169 Bi Wi

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Инструкция по охране труда и технике безопасности офисных работников ООО «Просыр» Данная инструкция разработана специально для офисных сотрудников ООО «Просыр», с целью обеспечения безопасных условий труда и предотвращения воздействия опасных производственных факторов на них. Контроль над процессом ознакомления с инструкцией новыми сотрудниками и соблюдения ими её требований осуществляет персонал отдела охраны труда. Кроме того, они занимаются совершенствованием мероприятий, направленных на обеспечение безопасности трудовой деятельности, контролирование состояние техники безопасности, а также ежегодно проводят аттестацию рабочих мест с целью выявления их соответствия государственно-нормативным требованиям охраны труда. Она состоит из 5 основных разделов, посвященных отдельным частям трудового дня, включая возможность возникновения аварийных ситуаций, каждый из которых включает ряд требований безопасности: 1. Общие требования безопасности:  к выполнению работы допускаются лица, поэтапно прошедшие все виды инструктажа, предусмотренные настоящей инструкцией (вводный; по пожарной безопасности; первичный на рабочем месте;по электробезопасности на рабочем месте);  работник должен проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований охраны труда;  работник обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, требования настоящей инструкции, инструкции о мерах пожарной безопасности, инструкции по электробезопасности; 170

 работник обязан немедленно извещать своего непосредственного или вышестоящего руководителя о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшем на территории, или об ухудшении состояния своего здоровья;  работник обязан знать основы законодательства о труде, а также правила и нормы охраны труда. 2. Требования безопасности перед началом работы:  получить от руководителя инструктаж о безопасных методах, приемах и последовательности выполнения работы;  подготовить рабочее место (проверить безопасность рабочего места, правильность подключения оборудования к электросети, исправность электроустановочных изделий, компьютерной техники, проводов питания и отсутствие оголенных участков проводов);  запрещается приступать к работе при обнаружении неисправности оборудования;  работник обязан сообщить своему непосредственномуруководителю об обнаруженной неисправности оборудования;  приступить к работе после устранения нарушений в работе или неисправностей оборудования;  работник должен убедиться, что включение оборудования никого не подвергает опасности. 3. Требования безопасности во время работы:  работник должен выполнять ту работу, которая определена его должностной инструкцией, и по которой он был проинструктирован;  работник обязан в течение всего рабочего времени содержать в порядке и чистоте рабочее место;  работник должен держать открытыми вентиляционные отверстия, которыми оборудованы приборы и персональные компьютеры; 171

 работник обязан не загромождать оборудование посторонними предметами, которые снижают теплоотдачу;  работник должен выполнять санитарные нормы и соблюдать режимы труда и отдыха;  работник обязан соблюдать правила эксплуатации электрооборудования или другого оборудования в соответствии с инструкциями по эксплуатации. 4. Требования безопасности в аварийных ситуациях:  работник обязан, в случае возникновения аварии или ситуации, в которой возможно возникновение аварии, немедленно прекратить работу, предпринять меры к собственной безопасности и безопасности других сотрудников, сообщить о случившемся руководителю;  работник обязан, в случае возникновения пожара, немедленно прекратить работу, сообщить в пожарную часть по телефону 01, своему руководителю и приступить к тушению огня имеющимися средствами;  работник обязан, в случае получения травмы, обратиться в медпункт, сохранить по возможности место получения травмы в том состоянии, в котором оно было на момент травмирования, доложить своему руководителю лично или через сотрудников по работе. 5. Требования безопасности по окончании работы:  по окончании работы работник обязан привести в порядок рабочее место; убрать документы в сейф или иное приспособленное для хранения документов место; отключить электроприборы, выключить свет. 172

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Бухгалтерские отчётности за 2017-2019 гг. Таблица Е.1 – Форма №1 2017 г. 2017 Бухгалтерский баланс Код 1600 Баланс Оборотные активы Запасы НДС по приобретенным ценностям Дебиторская задолженность Денежные средства и денежные эквиваленты Итого Капитал и резервы Уставный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого Краткосрочные обязательства Заемные средства Кредиторская задолженность Итого Начало 0 Конец 14 958 0 0 0 0 490 8 14 358 102 1200 0 14 958 1310 0 0 10 951 1300 0 961 1510 1520 1500 0 0 0 1 020 12 977 13 997 1210 1220 1230 1250 1370 Таблица Е.2 – Форма №2 2017 г. 2017 Отчет о финансовых результатах Код Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка Себестоимость продаж Валовая прибыль (убыток) Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Прочие доходы и расходы Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Текущий налог на прибыль Чистая прибыль (убыток) Справочно Совокупный финансовый результат периода Начало Конец 2110 2120 2100 2210 2220 2200 0 0 0 0 0 0 12 823 11 465 1 358 107 30 1 221 2350 2300 2410 2400 0 0 0 0 32 1 189 238 951 2500 0 951 Таблица Е.3 – Форма №1 2018 г. 2018 Бухгалтерский баланс Код 1600 Баланс Оборотные активы 173 Начало 1600 Конец 14 959

Запасы НДС по приобретенным ценностям 1210 1220 491 8 27 287 4 984 1230 14 358 41 358 1250 102 672 1260 1200 1310 0 14 959 10 946 64 74 365 10 10 126 1370 956 10 136 1300 0 961 1420 1400 1 1 0 0 1510 1520 1500 1 020 12 982 14 002 100 64 129 64 229 Продолжение таблицы Е.3 Дебиторская задолженность Денежные средства и денежные эквиваленты Прочие оборотные активы Итого Капитал и резервы Уставный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого Долгосрочные обязательства Отложенные налоговые обязательства Итого Краткосрочные обязательства Заемные средства Кредиторская задолженность Итого Таблица Е.4 – Форма №2 2018 г. 2018 Отчет о финансовых результатах Код Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка 2110 Себестоимость продаж 2120 Валовая прибыль (убыток) 2100 Коммерческие расходы 2210 Управленческие расходы 2220 Прибыль (убыток) от продаж 2200 Прочие доходы и расходы Прочие расходы 2350 Прибыль (убыток) до налогообложения 2300 Текущий налог на прибыль 2410 Постоянные налоговые обязательства (активы) 2421 Изменение отложенных налоговых 2430 обязательств Прочее 2460 Чистая прибыль (убыток) 2400 Справочно Совокупный финансовый результат периода 2500 Начало Конец 12 823 11 465 1 358 106 0 1 252 665 003 635 007 29 996 10 156 3 373 16 467 32 1 220 243 0 -1 1 372 15 095 3 042 -23 0 0 976 1 12 054 976 12 054 Таблица Е.5 – Форма №1 2019 г. 2019 Бухгалтерский баланс Баланс Оборотные активы Запасы 174 Код 1600 Начало 74 365 Конец 233 201 1210 27 287 143 666

НДС по приобретенным ценностям 1220 4 984 6 584 1230 41 358 672 81 878 969 1260 1200 64 74 365 104 233 201 1310 10 10 126 10 13 122 1300 10 136 13 132 1420 1400 0 0 0 0 1510 1520 1500 100 64 129 64 229 100 219 969 220 069 Продолжение таблицы Е.5 Дебиторская задолженность Денежные средства и денежные эквиваленты Прочие оборотные активы Итого Капитал и резервы Уставный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого Долгосрочные обязательства Отложенные налоговые обязательства Итого Краткосрочные обязательства Заемные средства Кредиторская задолженность Итого 1250 1370 Таблица Е.6 – Форма №2 2019 г. 2019 Отчет о финансовых результатах Код Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка Себестоимость продаж Валовая прибыль (убыток) Коммерческие расходы Управленческие расходы Прибыль (убыток) от продаж Прочие доходы и расходы Прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения Текущий налог на прибыль Постоянные налоговые обязательства (активы) Изменение отложенных налоговых обязательств Прочее Чистая прибыль (убыток) Справочно Совокупный финансовый результат периода 175 Начало Конец 2110 2120 2100 2210 2220 2200 2110 2120 2100 2210 2220 2200 665 003 635 007 29 996 10 156 3 373 16 467 2350 2300 2410 2421 2350 2300 2410 2421 2430 1 372 15 095 3 042 -23 0 2460 2400 2460 2400 1 12 054 2500 2500 12 054 2430

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Анкетирование в GoogleForms«Анализ потребительских предпочтений при покупке готовой еды в супермаркете» 1. Ваш пол: o женский; o мужской. 2. Ваш возраст: o 18-20 лет; o 21-25 лет; o 26-30 лет; o 31-35 лет; o 36-60 лет; o другое. 3. Ваш род деятельности на данный момент: o студент (работающий студент, неработающий студент); o работаю (уже точно не студент); o не работаю. 4. Ваш уровень дохода: o до 12 тыс. руб. o 12-30 тыс. руб. o 31-60 тыс. руб. o 60 тыс. руб. и более. 5. Как часто Вам приходится питаться вне дома? Выберите один вариант ответа. o редко, при стечении определённых обстоятельств; o периодически (пару раз в месяц); o регулярно (пару раз в неделю); o практически каждый день. 176

6.Где Вы чаще всего покупаете или заказываете готовую еду, находясь вне дома? Выберите один вариант ответа. o общепит и сервисы доставки (кафе, рестораны, Яндекс.Еда, и т.д.); o сетевые продуктовые магазины (Лента, Пятёрочка и т.д.); o локальные продуктовые магазины (Продукты 24); o специализированные магазины готовой еды (GreenBox и т.д.); o заправки. 7. Будете ли Вы приобретать готовую еду в «Пятёрочке» рядом с работой/в центре города, если такая категория появится в удобном для Вас по месторасположению супермаркете? Выберите один вариант ответа. o определённо нет; o скорее нет; o скорее да; o определённо да. 8. При покупке готовой еды в супермаркете Вы руководствуетесь принципом (выберите один вариант ответа): o чем дешевле - тем лучше (низкие цены, акции); o чем полезнее - тем лучше («правильный» состав, эко-упаковка); o чем вкуснее - тем лучше (эмоции от покупки любимого продукта либо от приобретения новинки); o чем сытнее - тем лучше (высокая энергетическая ценность продукта). 9. Какой продукт Вы бы хотели видеть в ассортименте супермаркета, ближайшего к месту Вашей работы (учёбы)? Выберите один/несколько вариантов ответа и/или предложите свой. o сэндвичи (треугольники, чиабатта, роллы); o салаты (листовые, традиционные, мировой кухни); o готовые завтраки (каши, мюсли с йогуртом, сырникии т.д.); o фруктовые и овощные нарезки; 177

o свой вариант ответа: ________________________________________ 10. Какая порция салата была бы для Вас предпочтительнее для потребления вне дома? Выберите один или несколько вариантов ответа. o 150 грамм; o 200 грамм; o 250 грамм; o 300 грамм. 11. Какая упаковка салатов была бы для Вас предпочтительнее для потребления вне дома? Выберите один вариант ответа. o полностью заправленный салат; o заправка в комплекте (заправляется покупателем); o заправка - отдельная позиция, с возможностью выбора. 12. Покупая салат в магазине, Вы бы отдали предпочтение (выберите один вариант ответа): o лёгким листовым салатам (салат с рукколой, Айсберг и т.д.); o традиционным русским салатам (сельдь под шубой, мимоза, оли- o салатам мировой кухни (цезарь, греческий и т.д.). вье); 13. Какая упаковка сэндвичей была бы для Вас предпочтительнее для потребления вне дома? Выберите один или несколько вариантов ответа. o 150 грамм; o 200 грамм; o 250 грамм; o 300 грамм. 14. Какая начинка для сэндвича была бы для Вас предпочтитель- нее для потребления вне дома? Выберите один/несколько вариантов ответа и/или предложите свой. o мясная премиум (кусочки/ломтики курицы, индейки, говядины) o мясная эконом (ломтики колбасы, бекона, ветчины) 178

o рыбная (красная рыба, корюшка, тунец) o двойная сырная o свой вариант ответа: ________________________________________ 15. Какая упаковка завтраков была бы для Вас предпочтительнее для потребления вне дома? Выберите один или несколько вариантов ответа. o 100 грамм; o 150 грамм; o 200 грамм; o 250 грамм. 16. Какие именно готовые завтраки были бы для Вас предпочтительнее для потребления вне дома? Выберите один/несколько вариантов ответа и/или предложите свой. o каши; o мюсли (гранола) с йогуртом; o сладкие запеканки; o сырники, оладьи; o блинчики, панкейки; o свой вариант ответа: ________________________________________ 17. Какая упаковка готовых завтраков была бы для Вас предпочтительнее для потребления вне дома (выберите один вариант ответа): o топпинг (начинка) в комплекте; o топпинг - отдельная позиция, с возможностью выбора. 18. Вопрос для тех, кто предлагал в пункте 9 свою категорию товаров. Опишите, как Вы видите эту категорию, по следующим критериям: размеры порций (в диапазоне 100-250 грамм); возможные разновидности товаров, входящих в эту категорию; упаковка (материал - крафт картон, ПЭТ; дизайн) _____________________________________________________________ 179

Далее покупателям были представлены различные виды упаковок и предложено оценить каждую по критериям: честность упаковки, технологичность (удобство, возможность повторного открытия), экологичность материалов, надёжность (уверенность в том, что она не протечёт, не развалится, не откроется). Вопросы были созданы на платформе GoogleForms с изображениями упаковок и перенесены на рисунки Е.1-Е.7. 180

Рисунок Ж.1 – Вопрос 19 (упаковка для салата №1) 181

Рисунок Ж.2 – Вопрос 20 (упаковка для салата №2) 182

21. Вам представленофотоупаковкидля салатов№3. Материал: крафт-картонс влаго- и жиро- защитой, крышкасъёмная. Этикеткабудетзаниматьоколо30-40% от прозрачнойкрышки. Оценитевнешнийвид упаковкидля салатовпо шкалеот1 до3, где1 - не соответствуеткритерию, 2 -вариант" ни о чём", 3 -соответствуеткритерию. * 1 2 Честность( продукт хорошовидно) Дизайн( соответствие современным тенденциям ) Технологичность (удобство, возможность повторногозакрытия) Экологичность Надёжность (уверенностьв том, что упаковкане протечёт, не развалится, не откроется) Рисунок Ж.3 – Вопрос 21 (упаковка для салата №3) 183 3

Рисунок Ж.4 – Вопрос 22 (упаковка для сэндвича №1) 184

Р исунок Ж.5 – Вопрос 23 (упаковка для сэндвича №2) 185

Рисунок Ж.6 – Вопрос 24 (упаковка для завтраков №1) 186

Рисунок Ж.7 – Вопрос 25 (упаковка для завтраков №2) 187

ПРИЛОЖЕНИЕ И Инфографика ответов на опрос в GoogleForms Рисунок И.1 – Вопрос №1 Рисунок И.2 – Вопрос №2 188

Рисунок И.3 – Вопрос №3 Рисунок И.4 – Вопрос №4 Рисунок И.5 – Вопрос №5 Рисунок И.5 – Вопрос №6 189

Рисунок И.7 – Вопрос №7 Рисунок И.8 – Вопрос №8 Рисунок И.9 – Вопрос №9 190

Рисунок И.10 – Вопрос №10 Рисунок И.11 – Вопрос №11 191

Рисунок И.12 – Вопрос №12 Рисунок Ж.13 – Вопрос №13 Рисунок И.14– Вопрос №14 192

Рисунок И.15– Вопрос №15 Рисунок И.16– Вопрос №16 193

Рисунок И.17 – Вопрос №17 Рисунок И.18 – Вопрос №18 194

Рисунок И.19 – Вопрос №19 Рисунок И.20 – Вопрос №20 195

Рисунок И.21 – Вопрос №21 Рисунок И.22 – Вопрос №22 196

Рисунок И.23 – Вопрос №23 Рисунок И.24 – Вопрос №24 197

Рисунок И.25 – Вопрос №25 198

ПРИЛОЖЕНИЕ К Разработка ассортиментаFTG Таблица К.1 –Ассортимент FTG Группа Подгруппа фрукты ФРОВ овощи оладьи сырники Готовые завтраки запеканки мюсли с йогуртом Наименование кубики ананаса кубики дыни кубики арбуза гранат кубики манго кокос резаный кусочками палочки морковь-сельдерей палочки огурец и помидорки черри палочки сладкий перец-сельдерей палочки морковь-яблоко оладьи стандарт оладьи из кабачков сырники жареные сырники с морковью и изюмом запеканка творожная запеканка творожная с бананами запеканка творожная с малиной и клубникой запеканка творожная с курагой запеканка творожная с грушей и персиком мюсли со злаками и ягодами мюсли с яблоком мюсли с пшеничными хлопьями и ананасом Вес 250 250 250 200 200 200 250 250 250 250 200 200 200 200 150 150 Сроки 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 150 5 сут 150 150 150 150 150 5 сут 5 сут 10 сут 10 сут 10 сут мюсли лесные ягоды с йогуртом мюсли вишнево-миндальные с йогуртом каша гречневая каша пшеная каша пшеная с тыквой каша овсяная каша овсяная в яблоком и корицей каша из овсяных отрубей каша рисовая каша рисовая с манго каша из булгура с медом и сухофруктами джем мультифрукт джем ягодный джем яблочный джем апельсиновый блинчики стандарт 150 150 200 200 200 200 200 200 200 200 200 30 30 30 30 200 10 сут 10 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 3 сут 6 мес 6 мес 6 мес 6 мес 3 сут Продолжение таблицы К.1 каши Готовые завтраки топпинги блинчики 5

бейглы Сэндвичи роллы блинчики с творожной начинкой бейгл с курицей бейгл с красной рыбой бейгл сыр-ветчина бейгл двойной сыр бейгл с инейкой бейгл вегетарианский бейгл с говядиной и острым соусом ролл вегетарианский ролл с красной рыбой ролл с курицей 250 3 сут 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут ролл сыр-ветчина ролл с ветчиной и острым соусом ролл с тунцом треугольники с яичницей треугольный сэндвич с беконом треугольный сэндвич с курицей и острым соусом треугольный сэндвич сыр-ветчина треугольный сэндвич с красной рыбой треугольник с тунцом треугольный сэндвич двойной сыр тако с говядиной тако со свининой тако с курицей тако с перчиком чили чиабатта рыбная с красной рыбой чиабатта рыбная с корюшкой чиабатта рыбная с тунцом чиабатта мясная премиум куриная чиабатта с беконом и сыром чиабатта с вегетарианская чиабатта мясная ветчина хот-дог крабовый (заправленный) сельдь под шубой (заправленный) оливье (НЕ заправленный) столичный (НЕ заправленный) 250 250 250 250 200 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 200 200 200 200 200 200 200 200 200 250 300 250 300 250 250 300 250 200 200 200 200 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут 5 сут до 3 сут до 3 сут 5 сут 5 сут Винегрет мимоза (НЕ заправленный) витаминный трухлявый пень (НЕ заправленный) гнездо глухаря (заправленный) курица под шубой (заправленный) 200 200 200 200 200 200 3-5сут 5 сут 5 сут 5 сут 3 сут 3 сут Продолжение таблицы К.1 треугольники Сэндвичи тако чиабатта хот-доги Салаты традиционные салаты Продолжение таблицы К.1 Салаты салаты мировой кухни 6

листовые салаты заправки к салатам свекла с чесноком фреш с лососем мясной (НЕ заправленный) рулетики из ветчины рулетики из баклажан с сыром Овощной грибная поляна Греческий салат ницца цезарь с курицей листовой салат с тунцом листовой салат с ростбифом листовой салат с рукколой листовой салат Айсберг листовой салат со шпинатом листовой салат с черри и кедровыми орешками листовой салат с сельдереем Марулосалата заправка чесночная заправка оливковая заправка майонезная 7 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 250 250 250 250 250 250 250 250 30 30 30 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 3-5сут 5 сут 5 сут 5 сут

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв