Стратегическое планирование и правовое регулирование производства машин и оборудования

Максим Черноголов

Стратегическое планирование и правовое регулирование производства машин и оборудования

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Уральский государственный экономический университет (УрГЭУ-СИНХ)

ID: 5f314c4ccd3d3e0001b663cb

UUID: c8d45b40-bd3b-0138-15e6-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: больше 3 лет назад

Просмотры: 10

10.2

Максим Черноголов

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 616,7 КБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Уральский государственный экономический университет» (УрГЭУ) ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА (БАКАЛАВРИАТ) Тема: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА МАШИН И ОБОРУДОВАНИЯ Институт непрерывного и дистанционного образования Направление подготовки 38.03.01. Экономика Направленность (профиль) Экономика и право хозяйственной деятельности Кафедра Конкурентного права и антимонопольного регулирования Дата защиты: ________________ Оценка: ________________ Студент Черноголов Максим Фёдорович Группа НТ-ЗЭКиП-17 Руководитель Ялунина Екатерина Николаевна, д. э. н., профессор Консультант Ягофарова Дамировна, Инара к. ю. н., доцент Нормоконтроль Колоткина Анатольевна, к. ю. н., доцент Рецензент Оксана

Екатеринбург 2020 г. 1

СОДЕРЖАНИЕ Введение 1 4 Теоретико-методические основы стратегического 7 планирования и правового регулирования производства оружия и боеприпасов 1.1 Тренды, особенности и проблемы развития 7 производства оружия и боеприпасов в национальной экономике 1.2 Методические подходы к исследованию системы 14 стратегического планирования на предприятии 1.3 Правовое регулирование производства оружия и 21 боеприпасов РФ 2 Анализ системы стратегического планирования в АО 26 «ВТМЗ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика АО 26 «ВТМЗ» 2.2 Анализ текущего состояния системы 36 стратегического планирования АО «ВТМЗ» 2.3 Комплексная увязка основных экономических 45 показателей АО «ВТМЗ» 2.4 Анализ локальных нормативных актов АО «ВТМЗ» 54 3 Разработка рекомендаций по формированию системы 58 стратегического планирования в АО «ВТМЗ» 3.1 Разработка стратегии развития АО «ВТМЗ» 58 3.2 Оценка эффективности реализации системы 63 стратегического планирования 3.3 Совершенствование локальной нормативной базы 66 АО «ВТМЗ» Заключение Список использованных источников Приложение А. Мировые тенденции рынка вооружения Приложение Б. Принципы планирования на предприятии 71 76 81 стратегического 82

Приложение В. Основные поставщики АО «ВТМЗ» 83 Приложение Г. Бухгалтерский баланс АО «ВТМЗ» 84 1

Приложение Д. Отчет о финансовых результатах 86 Приложение Е. Финансово-экономические показатели 87 деятельности АО «ВТМЗ» за 2017-2019 годы, тыс. руб. Приложение Ж. Организационная структура 88 предприятия АО «ВТМЗ» Приложение К. Преимущества и недостатки 89 организационной структуры АО «ВТМЗ» Приложение Л. Динамика численности персонала АО 90 «ВТМЗ» за 2017-2019 гг. по категориям работников, человек Приложение М. Движение рабочего персонала АО 91 «ВТМЗ за 2017-2019гг, человек Приложение Н. Распределение руководящих работников 92 АО «ВТМЗ» по стажу работы и уровню образования Приложение П. Распределение специалистов АО «ВТМЗ» 93 по стажу работы и уровню образования Приложение Р. Производственная структура АО «ВТМЗ» 94 Приложение С. Положение о планово-экономическом 95 отделе Приложение Т. Функции планово-экономического отдела 111 АО «ВТМЗ Приложение У. Показатели АО «ВТМЗ» как 112 градообразующего предприятия города Верхняя Тура Приложение Ф. Данные для анализа деловой активности 113 АО «ВТМЗ» Приложение Х. Общие показатели оборачиваемости в АО 114 «ВТМЗ» Приложение Ц. Показатели управления дебиторской и 115 кредиторской задолженности АО «ВТМЗ» Приложение Ш. Проблемы стратегического 116 планирования Приложение Щ. Рекомендации по совершенствованию 117 системы стратегического планирования и деятельности АО «ВТМЗ» Приложение Э. Варианты информационного обеспечения 118

системы стратегического планирования предприятия Приложение Я. Программа адаптации новых 121 сотрудников АО «ВТМЗ» 1

ВВЕДЕНИЕ В современной экономике России одной из важнейших является народнохозяйственная проблема выявления резервов экономического развития предприятия и формирования его внутренних инвестиционных ресурсов. Планирование в рыночных условиях – одна из первичных функций управления. Руководство каждого экономического субъекта заинтересовано в уменьшении степени неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и повышения эффективности. Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является стратегическое планирование. Система централизованного управления порождала идеологию директивного планирования, которой нужно было неуклонно придерживаться, причем эта система планирования значительно отличалась от планирования в условиях рынка, которое требует неопределенности творческого и подхода непредсказуемости. в условиях Стратегическое планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия, в результате чего предприятие будет готово реагировать на различные ситуации, возникающие во внешней и внутренней среде и отражать возможные риски. Этот элемент является достаточно новым для российских предприятий. В целом, стратегическое планирование как инструмент управления, оптимизацию должен быть нацелен в первую очередь на экономических процессов предприятия, проведение своевременного контроля с целью поддержания их 4

эффективности, оперативное можно определение использование. рассматривать имеющихся резервов Стратегическое как и их планирование универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности. Современные определяют, что тенденции в области построение системы управления стратегического планирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов предприятия, вовлечении в процесс стратегического планирования и управления предприятием большого количества руководителей и специалистов Стратегическое конкурентные системы разного планирование преимущества управления. планирования уровня требует позволяет через Создание ответственности. создание системы интеграции получить эффективной стратегического управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления. Целью выпускной квалификационной работы является исследование стратегического планирования и правового регулирования производства машин и оборудования. Исходя из поставленной цели, можно сформулировать следующие задачи: – рассмотреть тренды, особенности и проблемы развития производства оружия и боеприпасов в национальной экономике; – охарактеризовать методические подходы к исследованию системы стратегического планирования на предприятии; 5

– изучить правовое регулирование производства оружия и боеприпасов в РФ; – дать организационно-экономическую характеристику и проанализировать состояние АО «Верхнетуринский машиностроительный завод»; – разработать рекомендации по формированию системы стратегического планирования в АО «Верхнетуринский машиностроительный завод». Объект исследования машиностроения. Предмет – предприятие исследования – отрасли стратегическое планирование и правовое регулирование производства машин и оборудования. Методической основой исследования в выпускной квалификационной работе послужили такие методы познания, как метод анализа сравнительного научно-методической анализа, классификации, литературы, моделирования, исследования и обобщения. Информационная работы включает: отечественных база выпускной квалификационной нормативно-правовые авторов, статьи, акты, труды опубликованные в периодических изданиях, а также Интернет-ресурсы. Результаты выпускной квалификационной работы, в частности разработанные рекомендации по формированию системы стратегического планирования на рассматриваемом предприятии, позволят повысить эффективность его деятельности и его конкурентоспособность. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав основного текста, использованных источников. 6 заключения и списка

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВА ОРУЖИЯ И БОЕПРИПАСОВ 1.1 ТРЕНДЫ, ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА ОРУЖИЯ И БОЕПРИПАСОВ В НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ Оружие как средство защиты возникло и развивается вместе с человечеством, но рынок вооружения и военной техники начал формироваться только в начале XX века, когда в 7

развитых странах были сформированы оборонные секторы, и возникло понятие «национальная безопасность». Этому способствовала политическая ситуация в мире: то и дело разгорались локальные и межнациональные военные конфликты, накалялись международных отношений ведущих мировых держав. Рынок вооружения и военной техники представляет собой совокупность товарно-денежных отношений, которые возникают в результате купли-продажи вооружений и военной техники, военных технологий, технологий двойного и специального назначения, а также послепродажных услуг [19]. Рынок вооружения и военной техники находится под влиянием множества социальных, факторов: экологических, экономических, факторов правовых, научно-технического прогресса, политических. Военную технику производит относительно небольшое количество стран. На мировом рынке действует следующая тенденция: спрос идет в основном от развивающихся стран, в то время как создают его развитые страны. Пять крупнейших экспортеров военной продукции – США, Россия, Франция, Германия и Китай – обеспечили 75% совокупного объема мирового экспорта вооружений в 2014-2018 годах. В 2014-2018 гг. поставки оружия на Ближний Восток возросли по сравнению с 2009-2013 гг., в то время как потоки оружия в другие регионы сократились [31]. В 2014-2018 гг. доля импорта вооружений государствами Азии и Океании составила 40% в общем объеме мирового импорта вооружений. Однако по сравнению с 2009-2013 гг. этот показатель сократился на 8 6,7%. Крупнейшими

импортерами оружия в регионе стали Индия, Австралия, Китай, Южная Корея и Вьетнам [31]. Основные тенденции мирового рынка военной техники и вооружения представлены в приложении А. Основные усилия в области совершенствования вооружения и военной техники в ближайшие 15-25 лет будут направлены на создание новых систем высокоточного оружия (ВТО), развитие информационно-управляющей инфраструктуры войск, строительство систем ПРО, внедрение нанотехнологий и разработку средств, обеспечивающих неограниченный доступ в космос и препятствующих использованию космического пространства другими государствами. В ближайшие 10-15 лет будет наблюдаться массовая закупка странами НАТО высокоточного оружия, что связано с высокой эффективностью средств поражения данного типа, сравнимых по воздействию с ядерным оружием. Помимо традиционных классов ВТО («воздух-земля» и «воздух-воздух») будут разрабатываться перспективные системы «космос-земля», «космос-воздух» и «космос-космос», в том числе гиперзвуковые (скорость полета более 1400 метров в секунду) с дальностью стрельбы от сотен до тысяч километров. Широкое применение получат высокоточные авиабомбы от малого до сверхбольшого управляемые калибра, артиллерийские авиационные снаряды и кассеты, автономные авиационные боеприпасы. Еще одним из приоритетных направлений развития средств поражения большой дальности является создание гиперзвукового управляемого оружия различного назначения. 9

Одним из главных направлений наращивания боевых возможностей войск в будущем станет создание быстродействующих систем информационно-разведывательного обеспечения, навигации и связи. В складывающейся обстановке Россия должна предпринять адекватные меры по укреплению научного и производственного потенциала отечественного ОПК, а также противодействию устремлениям США. Россия занимает второе место в мире по экспорту вооружений с долей в 22% мирового рынка. На экспорт идет 21,4% продукции российского оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Россия сотрудничает практически со 100 странами мира, портфель заказов по линии военно- технического сотрудничества на протяжении последних лет держался на уровне не ниже 45 млрд. долларов, а к концу 2018 года составил 55 млрд. долларов [35]. Однако рынок военно-технического сотрудничества тоже подвержен санкций, определенного беспрецедентного рода колебаниям. давления на В условиях иностранных покупателей отечественной техники сложно ожидать какоголибо прорыва. При условии, что в России в ближайшие годы ожидается сокращение государственного оборонного заказа, для сохранения финансовой стабильности российского ОПК предприятиям отрасли необходимо наращивать объем выпуска гражданской продукции. Вооруженные силы Египта получили от России первую партию уникальных российских бортовых комплексов обороны (БКО) для самолетов и вертолетов под названием «ПрезидентС». Комплекс уже устанавливается на вертолеты Ка-52, Ми-28 10

и Ми-26. В 2016 году иностранные заказчики получили несколько десятков данных комплексов, в 2017 году их общее число составило 100 штук [17]. Контракты на поставку БКО «Президент-С» были заключены также с Белоруссией, Алжиром и Индией. Контракт на поставку Су-30МК2 для Вьетнама полностью выполнен. Общая сумма заключенной сделки составила порядка 600 млн долларов. Китай, в рамках двух контрактов приобрел 230 двигателей Д-30КП2 производства НПО «Сатурн», Россия и Индия согласовали поставки ЗРС С-400, фрегатов проекта 11356 и совместное производство вертолетов Ка-226Т. Саудовская Аравия и Индия оценили С-400, изъявив желание приобрести от четырех до шести дивизионов С-400 на сумму 2-3 млрд долларов в зависимости от числа пусковых установок. Не остались без оружия и страны СНГ: так, Белоруссия стала обладателем четырех дивизионов ЗРК С-300ПС и одного дивизиона ЗРС «Тор–М2К», бронетранспортеров БТР-82А, и вертолетов Ми-17В-5. Продолжились поставки в Азербайджан танков Т-90С, в Казахстан – истребителей Су-30СМ, вертолетов Ми-171Ш и Ми-35М. Армения стала первым зарубежным обладателем оперативно-тактического ракетного комплекса «Искандер», переданного ей из запасов Минобороны. Поставки в данные страны международных осуществляются договоров, так и как частных на основании коммерческих договоров. Тем не менее, несмотря на достигнутые Россией успехи на рынке вооружения, существуют и определенные проблемы. 11

Главной проблемой является действие санкций против Военно-промышленного комплекса (ВПК) РФ. Санкции введены на поставки и подготовку специалистов в Иран, Сирию и КНДР. Под действия санкций попали: «Рособоронэкспорт», подмосковное КБ машиностроения, занимающееся разработкой и производством ракетной техники и средств ПВО, организация по производству артиллерийских и авиационных боеприпасов НПО «Базальт», 150-й авиационный ремонтный завод, внешнеэкономическое объединение «Авиаэкспорт». На мировом рынке вооружения часто возникают опасения страны-экспортера возможное против вооружений агрессивное самого (или третьей использование государства, этого поставляющего стороны) за вооружения это оружие. Именно по этим причинам накладывается запрет на продажу определенного вида вооружения в общем или только конкретной стране. В данном случае и начинают работать неэкономические принципы, действующие посредством законодательного вмешательства, подключается политическое воздействие на ту или иную страну. Примером данной ситуации может служить активное противодействие со стороны США попыткам России продавать вооружения в такие страны как КНДР или Иран. Несмотря на экономическую заинтересованность обеих стран, крупные сделки являются невозможными ввиду того, что Россия стоит перед выбором получения экономической выгоды от продажи вооружения или дополнительных разногласий с США. Для России все же одной из главных проблем, возможно, остается недоукомплектованность собственной армии, как новейшими образцами вооружения, так и перспективно новыми 12

разработками в научно-технической области. Это связано, как со стоимостью оборудования, так и с количеством ресурсов, выделяемых на разработку, что вызывает дисбаланс в равновесии сил в мире не в лучшую для России сторону. США любыми способами пытаются противодействовать поступлению российской военной продукции на мировой рынок вооружений и защитить товаропроизводителей. российского оружия своих Увеличение является национальных списка покупателей общемировой тенденцией, которая распространилась даже на страны НАТО. При этом следует давление заметить, на что США осуществляют покупателей и политическое пытаются повысить конкурентоспособность продукции военного назначения [8]. Существенное влияние в укреплении позиций России на рынке вооружений оказал визит короля Саудовской Аравии, в ходе которого был заключен контракт на закупку комплексов ПВО приблизительно на сумму 3,5 млрд долларов. Саудовская Аравия является постоянным покупателем ВВТ у США. Однако еще пять лет назад были подписаны контракты на 20 млрд долларов, но намерения не были выполнены. После принятия программы «Видение-2030» Саудовская Аравия просила Россию поделиться технологиями в области производства ВВТ, пыталась привлечь Российскую Федерацию к строительству заводов по производству вооружения и военной техники на территории Саудовской Аравии с участием иностранных технологий. Это являлось бы новым шагом к сотрудничеству. Однако в данную программу уже привлечено около 10 стран, но Россия в этой программе не участвует. Без совместного взаимодействия представить участие российских 13

компаний в создании общего предприятия в оборонной сфере невозможно. Важно укрепить присутствие России на мировых рынках вооружений. Вне всякого сомнения, это должно помочь национальной промышленности планировать расширение и обновление производства и создавать новые рабочие места. Несмотря на жесточайшую и порой недобросовестную конкуренцию со стороны, в первую очередь, США и их союзников по партнеров. НАТО, Причем Россия достаточно Российской легко Федерации находит не всегда приходится жестко конкурировать с западными партнерами за право продажи оружия. Эксперты российские оставляя часто и за предпринимают американские кадром тех, попытки военные кто сравнивать технологии. этими Порой, технологиями будет пользоваться. Главные «потребители» отечественной военной продукции – Индия, Китай, Тихоокеанского страны региона, Ближнего а Востока также и Азиатско- платежеспособные африканские государства. Большинство стран не собирается покупать суперсовременное, дорогое оружие, которое часто слишком сложно в эксплуатации. Им нужно оружие, соответствующее их противникам. Соотношение цены и качества – первое, что привлекает покупателей российской военной техники. Армии многих нынешних партнеров имели на вооружении еще советское оружие. Автоматы обращении и Калашникова, привычны. например, Модернизированные, просты они в будут осваиваться гораздо легче, чем любое иное автоматическое 14

оружие. Некоторые государства приобретают вооружение с целью его дальнейшей перепродажи спустя какое-то время после эксплуатации другим странам – тем, кто не имеет возможности покупать современные новинки вооружения. Вследствие этого можно сделать вывод, что американское оружие может и не стать постоянным на рынке с соотношением цены и качества, так как стоимость вооружения США многократно возрастает только в процессе разработки. На первом месте по объему продаж стоят Индия, Китай. Обе эти страны претендуют на самое современное вооружение. Индия причем достаточно много военной техники закупает и в США. Однако здесь начинает действовать политический момент. Индия хочет иметь все самое современное и лучшее, но производить «Рособоронэкспорт» все уже это на заявил, своей что территории. готов расширять программу «Делай в Индии». Россия стала единственной страной в мире, передавшей в аренду современную атомную подводную лодку проекта 971У типа «Щука-Б». Что касается Китая, следует учитывать достаточно напряженные отношения между этой страной и США, которые чрезвычайно ревниво относятся к попыткам Китая занять лидирующие позиции во многих сферах, включая военную. Большинство стран желает закупать российское оружие, именно исходя из того, что Россия четко выполняет все обязательства, которые на себя берет, в отличие от США и Франции, которые могут включить политическое эмбарго в любой момент. К примеру, закрылся вопрос о поставке авианосцев «Мистралей», когда Франция в одностороннем 15

порядке разорвала контракт и авианосцы так и не поступили в Россию [11]. За 16 лет у России сформировался костяк основных покупателей (в том числе Индия, Китай, Венесуэла, Вьетнам, Ирак, Алжир), за счет которых Россия и формирует свой портфель заказов. Определенные перспективы продвижения на мировые рынки «Рособоронэкспорт» связывает с вертолетами типа «Ми» и «Ка»; зенитными ракетными системами и комплексами С-400 «Триумф», «Антей-2500», «Бук-М2Э», «ТорМ2Э», ЗРПК «Панцирь-С1», ПЗРК «Игла-С». В военно-морской сфере – с фрегатами проекта 11356 и «Гепард-3.9», подводными лодками проекта 636 и «Амур-1650», а также патрульными катерами «Светляк» и «Молния». Сухопутная часть представлена модернизированными танками Т-90С, боевыми машинами пехоты БМП-3 и машинами на их базе, бронеавтомобилями «Тигр» Успехом пользуются истребители Су-30, МиГ-29 и Су-35, достаточно велик спрос на учебнобоевые самолеты Як-130. За счет экспорта вооружений России удается добиваться положения на международной арене. Поставка оружия той или иной стране может кардинально изменить баланс сил в регионе. Таким образом, несмотря на все трудности, присутствие страны на прибыльным, мировом так рынке как вооружений современное является оружие крайне относится к высокотехнологичному производству. Поэтому можно говорить об обоснованности внешнеэкономического курса России на экспансию мирового рынка вооружений и расширение круга «нетрадиционных» для России покупателей. 16

1.2 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Грамотное и эффективное стратегическое планирование является ключевым моментом в решении проблемы повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, особенно в условиях нестабильной кризисной экономической среды. Именно поэтому целесообразным является разработка и применение актуальных механизмов и экономических методов формирования стратегии развития предприятия. Стратегия развития предприятия представляет собой путь достижения целей, поставленных руководством предприятия, и реализации задач, современных связанных условиях предприятия является с данными целями. разработка стратегии необходимым условием В развития адаптации деятельности предприятия к постоянно меняющейся внешней и внутренней среде. Наличие у предприятия стратегии развития позволяет ему стабильно развиваться, занимать и удерживать конкурентоспособное положение на рынке. Таким образом, в определении стратегии развития организации важно учитывать всю многоаспектность данного понятия: – план действий по достижению стратегических целей предприятия и решения основных его проблем; – план по созданию конкурентных организации и отражение его позиции на рынке; 17 преимуществ

– взаимоотношения с внутренней и внешней средой организации, способы реакции на существующие и потенциальные угрозы и возможности. При формировании организация должна стратегии опираться на своего развития базовые принципы стратегического планирования, представленные в приложении Б. На разработку стратегии развития организации оказывает влияние целый комплекс факторов, которые условно можно разделить на внешние и внутренние по отношении к данной организации (рисунок 1). Рисунок 1 – Факторы, влияющие на стратегию развития организации [16] Как видно из рисунка, на разработку стратегии развития организации оказывают влияние такие внешние факторы, как социальные, политические, экономические и общественные условия, в которых данная организация осуществляет свою деятельность, а также законодательство всех уровней власти. Также немаловажным внешним фактором является привлекательность отрасли, в которой работает предприятие и 18

наличие конкурентов. Анализ данной информации позволяет выделить потенциальные угрозы и возможности для данной организации, которые обязательно должны учитываться при разработке стратегии ее дальнейшего развития. К внутренним факторам, влияющим на стратегическую ситуацию организации, относятся стороны, конкурентная позиция ее на сильные рынке, и слабые амбиции и этические принципы руководства данной организации, а также стоимость акций и внутренняя культура организации. На основе оценки внешних и внутренних условий существования организации делается заключение о важности отдельных факторов и степени их влияния на нее. После чего уже определяется стратегия развития, которая наиболее соответствует условиям деятельности организации и будет способствовать укреплению ее позиций на рынке и повышению общей эффективности ее деятельности. Модель Гарвардской школы бизнеса (SWOT-анализ) предполагает использование сильных сторон предприятия с учетом реальных и потенциальных возможностей для снижения риска возникающих угроз и устранения слабых сторон. В соответствии характеристика с внешней данной деловой методикой, дается окружающей среды, оценивается ресурсный потенциал предприятия, выявляются сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы, а также определяются ключевые факторы успеха и отличительные возможности предприятия к развитию. В последующем происходит формулирование стратегии развития, ее оценка и мероприятия по ее реализации. Одним из основных недостатков Гарвардской школы можно выделить характерный 19

субъективный подход в определении сильных и слабых сторон предприятия, угроз. имеющихся Вместе с тем, возможностей указанные и потенциальных факторы целесообразно определить и классифицировать по принципу степени их влияния на основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия. Второй планирования Классификация популярной моделью является модель стратегий развития стратегического Игоря Ансоффа. организации по И. Ансоффу представлена на рисунке 2. Рисунок 2 – Классификация стратегия развития И. Ансоффа [22] И. Ансофф рассматривает четыре основных стратегии развития предприятия, которые формируются на основе выбора: – рынок – старый / новый; – товар – старый / новый. Наиболее простой и распространенной является стратегия проникновения на рынок. Ее целью является увеличение объемов сбыта и количества продаж, для достижения могут использоваться инструменты: расширение 20 рыночной доли,

открытие новых возможностей использования продукта потребителями, увеличение количества или частоты покупок товара потребителем и т.д. Риски при осуществлении данной стратегии минимальны, поскольку предприятие ведет деятельность на привычном рынке с привычным товаром. Увеличение дохода достигается за счет удержания и (или) расширения доли рынка. Стратегия развития рынка (расширения) подходит наилучшим образом для тех фирм, которые имеют хорошо отлаженный маркетинг. Ее целью является адаптация и продвижение своих продуктов на новые рынки, для этого используются инструменты: новые каналы сбыта, в том числе в новых географических регионах, поиск и завоевание новых сегментов рынка и др. Стратегия развития товара заключается в том, что предприятие предлагает на уже существующем рынке товар с новыми, более привлекательными и современными характеристиками. Такая стратегия наиболее подходит для предприятий, связанных со сферой техники и технологий. Для реализации данной стратегии используются следующие инструменты: модернизация существующих продуктов путем придания им новых свойств и функций или повышения их качества, разработка и выпуск принципиально нового товара, расширение товарного ассортимента и т.д. Самой сложной и рискованной является стратегия диверсификации, целью которой является предложение нового товара на стратегии новом рынке. развития Причинами могут быть 21 для как выбора данной потенциальная

прибыльность стратегии, так и то, что текущая деятельность предприятия исчерпала все свои возможности. Различают следующие виды диверсификации: – горизонтальная диверсификация – новое направление деятельности фирмы не отличается от существующих кардинально, а скорее дополняет их; – вертикальная диверсификация – новое направление деятельности связано с предыдущим или последующим этапом производства или продвижения существующих продуктов фирмы; – концентрическая расширение текущего диверсификация товарного – развитие ассортимента, и которое ориентировано, в первую очередь, на новых покупателей; – конгломератная диверсификация – новое направление деятельности, которое не связано с уже существующими видами. Главной задачей данного анализа является формирование возможностей принятия эффективных управленческих решений с учетом освоенных рынков и диверсификации самого бизнеса. Главным негативным моментом модели И. Ансоффа является громоздкость и сложность применения его модели в реальной жизни. Еще одним недостатком можно отметить тот факт, что большее административному внимание внимание аспектам уделяется стратегии, инновационные финансовому не принимая составляющие и во развития предприятия и способы обеспечения конкурентоспособности на кадровом рынке. Учитывая происходящие процесса глобализации мирового экономического пространства, можно 22

отметить, что такой подход затрудняет реализацию повышения эффективности стратегического планирования. Еще одной планирования из является базовых школ модель Г. стратегического Стейнера. Разработка стратегического плана в соответствии с методикой Г. Стейнера происходит следующим образом (рисунок 3). Первый этап - при определении основных «предпосылок» формирования стратегии развития происходит оценка фундаментальных организационных социально-политических целей, ценностей высшего руководства, внешних и внутренних возможностей и проблем, сильных и слабых сторон предприятия Второй этап - на этапе планирования определяются основная миссия компании, долгосрочные цели, «субцели», «субполитики», «субстратегии», среднесрочное программирование и программы Третий этап - при реализации и стратегии задаются плановые цели, тактические планы и программы Четвертый этап - организация и развитие выполнения плана, пересмотр планов, проверка возможности реализации стратегии Рисунок 3 – Стратегическое планирование по методике Г. Стейнера Главными недостатками модели Стейнера являются: – отсутствие конкретных критериальных рамок распределения сформированных стратегических планов на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные; – игнорирование процесса контроля и измерения потребностей высшего руководства; – неопределенность алгоритма учета ценностей основных участников формирования стратегии; определение основополагающими только организационных и социальнополитических целей. 23

Система сбалансированных показателей, разработанная Д. Нортоном и Р. Капланом, заключается в следующем (рисунок 4). Формирование цели первого уровня Целями первого уровня являются общие стратегические цели компании, цели второго уровня представляют собой основные показатели процессов, классифицированные по следующим направлениям деятельности предприятия: продукт, процессы, персонал и финансы. Выбор общей стратегии развития «Балансировка» планов между планированием продаж, планированием финансов, планированием персонала, планированием процессов Формирование интегрированного стратегического плана развития бизнеса Рисунок 4 – Стратегическое планирование по методике Д. Нортона и Р. Каплана Достоинствами модели Д. Нортона и Р. Каплана являются следующее: – имеется четкая обозначенная алгоритмизация поведения менеджмента по поводу формирования стратегии развития предприятия; – цели фирмы ранжируются и разграничиваются, разработаны мероприятия по достижению поставленных целей; – внимание концентрируется на ключевых четырех направления деятельности предприятия (продукт, процессы, персонал, финансы). Однако данный существенных определения методический недостатков. целей Не подход имеет регламентирован стратегического развития, и ряд процесс отсутствует механизм взаимного учета интересов высшего руководства 24

(топ-менеджмента), работников предприятия и собственников бизнеса при формировании целей. Кроме того, модель системы сбалансированных показателей направлена на максимизацию прибыли фирмы, а не на повышение конкурентоспособности предприятия. Тем не менее, учредители и акционеры компании в большей степени заинтересованы именно в достижении конкурентного статуса в процессе функционирования предприятия и увеличении стоимости компании, а не только в максимизации прибыли. Таким образом, анализ различных методических подходов стратегического планирования предприятия позволяет создать механизм формирования стратегии, учитывающий все достоинства и недостатки описанных научных подходов по вопросам стратегического планирования, либо применить и внедрить в деятельность предприятия один из описанных методов в зависимости от определенной индивидуальной ситуации на промышленном предприятии и сгенерированных целей развития, учитывая специфику каждой из описанных школ стратегического планирования. Разработка и дальнейшее использование стратегии позволяет предприятию адаптироваться в сложных современных условиях постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды, появления новых угроз и рисков, усиления конкурентной борьбы. Различные методики разработки предприятию стратегий определиться и развития выбрать такую позволяют стратегию, которая наиболее подходит для конкретных условий, в которых данное предприятие осуществляет свою деятельность. Если стратегия выбрана правильно, то ее дальнейшая реализация приведет к повышению эффективности 25 деятельности и

максимизации прибыли, укреплению конкурентных позиций на рынке, либо, в случае необходимости, свертыванию производства с наименьшими потерями и убытками. 1.3. ПРАВОВОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА ОРУЖИЯ И БОЕПРИПАСОВ В РФ Правоотношения, возникающие в процессе производства оружия и боеприпасов и их оборота, регулируются правовыми нормами, которые можно классифицировать следующим Международный уровень о контроле за приобретением и хранением огнестрельного оружия частными лицами от 28.06.1978 г. образомЕвропейская (рисунок конвенция 5). Российское законодательство - ст. 222 Уголовного кодекса РФ; - Федеральный закон от 13.12.1996 г. «Об оружии» №150-ФЗ. Подзаконные нормативные акты - Постановление Правительства РФ от 21.07.1998 г. №814 «Правила оборота гражданского и служебного оружия и патронов к нему на территории РФ». - Постановление Правительства Российской Федерации от 15.10.1997 г. №314. «Правила оборота боевого ручного стрелкового и иного оружия, боеприпасов и патронов к нему, а также холодного оружия в государственных военизированных организациях»; - Постановление Правительства Российской Федерации от 12.07.2000 г. «Правила составления и ведения баланса производства распространения и применения взрывчатых материалов промышленного назначения»; - Постановление Правительства Российской Федерации от 03.09.2001 г. №648 «Правила учета и ношения холодного клинкового оружия, предназначенного для ношения с казачьей формой»; - другие федеральные законы и нормативные акты., которыми регламентированы правила оборота боевого огнестрельного оружия, находящегося на вооружении в Вооруженных Силах Российской Федерации, Рисунок 5 – Нормативно-правовая база производства и хранения оружия и боеприпасов в РФ Федеральный закон от 13.12.1996 г. №150-ФЗ «Об оружии» регулирует правоотношения, возникающие 26 при обороте

гражданского, служебного, а также боевого ручного стрелкового и холодного оружия, а также оборот боеприпасов и патронов к оружию на территории Российской Федерации. Согласно ст. 1 данного закона производством оружия называется исследование, разработка, испытание, изготовление, а также художественная отделка и ремонт оружия, изготовление боеприпасов, патронов и их составных частей. Производство оружия, торговля им, его приобретение, коллекционирование Российской или экспонирование Федерации исключением подлежат производства государственными и на территории лицензированию, приобретения военизированными за оружия организациями. Государственные военизированные организации имеют право приобретать боевое ручное стрелковое и иное оружие в порядке, установленном нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации. Юридические лица с особыми уставными гражданское и задачами служебное имеют оружие у право приобретать юридических лиц - поставщиков после получения лицензии в органах внутренних дел. Приобретенное оружие подлежит регистрации в соответствующих ОВД. Ввоз на территорию Российской Федерации и вывоз из Российской Федерации боевого ручного стрелкового и холодного оружия осуществляются в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. Торговлю гражданским и служебным оружием и патронами к нему на территории Российской Федерации имеют право осуществлять юридические лица, производящие гражданское и служебное 27

оружие и патроны к нему на основании лицензии на их производство, а также юридические лица, осуществляющие торговлю на основании лицензии на торговлю гражданским и служебным оружием и патронами к нему. Для патронов оборота к нему гражданского на и служебного оружия и территории Российской Федерации обязательным является наличие сертификата соответствия. Государственный кадастр гражданского и служебного оружия и патронов к нему является официальным сборником, содержащим систематизированные сведения о гражданском и служебном оружии и патронах к нему, разрешенных к обороту на территории Российской Федерации. Хранение гражданского и служебного оружия и патронов к нему разрешается юридическим лицам и гражданам, получившим в ОВД разрешения на хранение или хранение или ношение оружия. Граждане Российской Федерации могут применять имеющееся у них на законных основаниях оружие для защиты жизни, здоровья и собственности в состоянии необходимой обороны Коллекционированием или и крайней экспонированием необходимости. оружия на территории Российской Федерации имеют право заниматься юридические лица и граждане, имеющие соответствующие лицензии ОВД. Производство оружия регулируются также различными государственными стандартами: – ГОСТ Р 50529-2010 «Оружие гражданское и служебное огнестрельное, устройства промышленного и специального назначения. Требования безопасности и методы испытаний на безопасность»; 28

– ГОСТ Р 50530-2010 «Патроны к ручному огнестрельному оружию, устройства промышленного и специального назначения. Виды и методы контроля при сертификационных испытаниях на безопасность». Нарушения порядка производства оружия и боеприпасов регулируются Кодексом правонарушениях. В об статье административных 20.8 предусмотрены административные штрафы и другие наказания за нарушение правил производства, оборота и хранения оружия и боеприпасов. В ст. 223 Уголовного кодекса РФ предусмотрено уголовное наказание за незаконное изготовления оружия в виде лишения свободы либо обязательных работ в зависимости от состава преступления. Таким образом, производство оружия и боеприпасов на территории Российской Федерации регулируются различными правовыми нормами, источником которых является как международное право, так и российские источники права. ВЫВОДЫ ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ Военную технику производит относительно небольшое количество стран. На мировом рынке действует следующая тенденция: спрос идет в основном от развивающихся стран, в то время как создают его развитые страны. Россия занимает второе место в мире по экспорту вооружений с долей в 22% мирового рынка. российского На экспорт идет оборонно-промышленного 21,4% продукции комплекса (ОПК). Россия сотрудничает практически со 100 странами мира. 29

Тем не менее, несмотря на достигнутые Россией успехи на рынке вооружения, существуют и определенные проблемы. Главной проблемой является действие санкций против Военнопромышленного комплекса (ВПК) РФ. Также одной из главных проблем остается недоукомплектованность собственной армии, как новейшими образцами вооружения, так и перспективно новыми разработками в научно-технической области. Это связано, как со стоимостью оборудования, так и с количеством ресурсов, выделяемых на разработку, что вызывает дисбаланс в равновесии сил в мире не в лучшую для России сторону. Все же, несмотря на все трудности, присутствие страны на мировом рынке вооружений является крайне прибыльным, так как современное оружие относится к высокотехнологичному производству. Производство оружия и боеприпасов на территории Российской Федерации регулируются различными правовыми нормами, источником которых является как международное право, так и российские источники права. Грамотное и эффективное стратегическое планирование является ключевым моментом в решении проблемы повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, особенно в условиях нестабильной кризисной экономической среды. Именно поэтому целесообразным является разработка и применение актуальных механизмов и экономических методов формирования стратегии развития предприятия. Разработка и дальнейшее использование стратегии позволяет предприятию адаптироваться в сложных современных условиях постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды, появления новых угроз и рисков, усиления конкурентной борьбы. Если стратегия 30

выбрана правильно, то ее дальнейшая реализация приведет к повышению эффективности деятельности и максимизации прибыли, укреплению конкурентных позиций на рынке, либо, в случае необходимости, свертыванию производства с наименьшими потерями и убытками. 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АО «ВТМЗ» 2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА АО «ВТМЗ» Акционерное общество машиностроительный завод» «Верхнетуринский создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»1 и другими законодательными актами Российской Федерации. Общество ранее именовалось открытым акционерным обществом «Верхнетуринский машиностроительный завод» и было создано на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 08 мая 2009 г. № 630-р, приказа Федерального имуществом агентства от 10 Территориального управлению июня по управлению 2009 управления государственным г. № государственным 163, Федерального имуществом в распоряжений агентства по Свердловской области от 31 декабря 2009 г. № 173-р, от 23 мая 2012 г. № 368р путем унитарного преобразования федерального предприятия 1 государственного «Верхнетуринский Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 15.04.2019) "Об акционерных обществах" 31

машиностроительный завод», правопреемником которого оно является. В соответствии с решением единственного акционера, в целях приведения в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ) Общество переименовано из открытого акционерного машиностроительный общества завод» в «Верхнетуринский акционерное общество «Верхнетуринский машиностроительный завод». Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Акционерное общество «Верхнетуринский машиностроительный завод». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: АО «ВТМЗ». Полное наименование Общества на английском языке: Joint Stock Company «Verhneturinsky mashinostroitelny zavod». Сокращенное название на английском языке: JSC «VTMZ». Место нахождения Общества: г. Верхняя Тура Свердловской области. Почтовый адрес и место хранения документов: Российская Федерация, 624320, Свердловская область, г. Верхняя Тура, ул. Машиностроителей, д. 2.2 Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения. В печати также может быть указано фирменное наименование Общества на любом иностранном языке. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим 2 Устав Акционерного общества «Верхнетуринский машиностроительный завод» 32

наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации. Основными целями деятельности Общества является: извлечение прибыли, участие в реализации государственным программ, а также иные цели, не запрещенные законодательством Российской Федерации. Основным видом машиностроительный деятельности завод», АО согласно «Верхнетуринский Устава, является производство специальной продукции, а также продукции гражданского назначения. Указ о постройке Верхнетуринского завода был издан 18 октября 1735 года. Основание завода было положено 18 августа 1737 года. Ядром жителей заводского поселка были крестьяне, приписанные к заводу и переселенные из внутренних губерний казной для горных работ, а также за счет рекрутских наборов из чувашей, черемисов, пермяков и т.д. Завод был специализирован на выпуск пушечных ядер, штыкового железа, а также якорей и оснастки для флота. Отливались ядра от 3-х до 12-ти дюймов, картечь для их начинки и трехпудовые «брандскугели». По заданию артиллерийского ведомства в 1887 г., во время войны с Турцией, завод перешел на производство снарядов около 10 наименований калибром от 8 до 14 дюймов, которых производилось до 223 тыс. пудов в год. В 1911 г. на промышленной выставке в Омске экспонировались наши снаряды, и заводу была присуждена Большая Золотая медаль. В этот период завод приобрел 33

характер механического предприятия. К концу первой Мировой войны на заводе работало до 8 тыс. рабочих. После февральской революции, 6 марта 1917г. завод перешел на производство мирной продукции, он стал выпускать запасные части для товарных вагонов (оси, рессоры, буфера, стяжки, муфты, крючки и т.п.). В 1934 г. завод посетил нарком тяжелой промышленности Орджоникидзе и принято решение о закрытии доменного производства и специализации на спецпродукции. Кроме того, было основано производство роликоподшипников для первого в России Московского метрополитена. К 1940 г. поселок Верхняя Тура насчитывал 25 тыс. населения. 5 апреля 1941 г. поселку был присвоен статус города. В период Великой Отечественной войны завод был полностью задействован для выпуска спецпродукции (152-мм снаряды, 85-мм осколочные и бронебойные снаряда, корпуса к реактивным снарядам, осколочные гранаты). В 1943г. объем производства вырос к уровню 1941г. в два с лишним раза. Во время ВОВ, своё назначение завод выполнил с честью, изготовляя самые различные снаряды, в том числе снаряды, пробивавшие браню «Тигров» и «Пантер». В послевоенный период завод выпускал дисковые мельницы, лебедки, дробилки молотковые, плуга тракторные, лесопосадочные машины, буровой инструмент. С 1965г. началось наращивание мощностей по выпуску основной продукции: кумулятивных 100 и 122-мм снарядов, осветительных 152-мм, корпусов реактивных снарядов «Град», выпуск которых составлял порядка 700 тысяч штук в год. 34

В 1987 году завод удостоен ордена Трудового Красного Знамени за высокие показатели по выполнению заданий Правительства и в связи с 250-летием со дня образования завода. С 1994 года в связи с конверсией, перестройкой и переходом к рыночным отношениям завод приступил к освоению производству новой продукции – высоковольтных вакуумных выключателей ВБН-35; ВБНТ-35; ВБН-27,5; ежегодно расширяя номенклатуру и объемы производства. Высоковольтные вакуумные выключатели пользуются большим спросом и применяются на тяговых подстанциях железных дорог, в энергетике, энергосистемах предприятий. АО «ВТМЗ» - уникальное предприятие, имеющее литейное и кузнечно-прессовое производство, механообрабатывающее и механосборочное производство, гальваническое, инструментальное, тарное, производство деталей из пластмасс и т. д. Наличие специального конструкторского технологического бюро с необходимым штатом специалистов парком оборудования позволяет АО «ВТМЗ» одновременно быть своеобразным полигоном, на котором изготавливаются опытные образцы новых изделий перед запуском в серию, опробываются технические и технологические новинки производства3. Принадлежность завода к военно-промышленному комплексу определяет уровень технологии и является основой стабильности, качества и надежности выпускаемой продукции. 3 Официальный http://vturamp.ru сайт АО «Верхнетуринский 35 машиностроительный завод» -

Качество, надежность и долговечность — вот те показатели продукции, которые стали уже традицией. На АО «ВТМЗ» традиционно ставится задача наращивания объемов производства продукции, повышения качества, расширения ее номенклатуры, создания новых производств и технологий, модернизации оборудования, снижения энергозатрат. В 2009 году АО «ВТМЗ» вошло в состав холдинга НПО «Машиностроитель», ОАО «НПК» Технологии машиностроения» – головная организация ФГУП «НИМИ», г. Москва (генеральный директор ФГУП «НИМИ» Русаков С.Н.). АО «ВТМЗ» ориентировано на выпуск боеприпасов и в связи с исторически сложившейся спецификой производства и наличием специализированного оборудования занимается их производством 280 лет. Рассмотрим основных контрагентов АО «ВТМЗ». Топ-26 поставщиков, с которыми АО «ВТМЗ» заключали договоры, представлены в Приложении В. Самыми крупными поставщиками АО «ВТМЗ» являются предприятия: – ООО «Градострой» (г. Москва, основной вид деятельности – строительство жилых и нежилых зданий; – ООО деятельности «Элмет» – (г. торговля Екатеринбург, оптовая основной твердым, жидким вид и газообразным топливом и подобными продуктами); – ООО «Иск Вавилон» (г. Верхняя Пышма, основной вид деятельности – строительство жилых и нежилых зданий). Заказчики, с которыми АО «ВТМЗ» заключали договоры, представлены в таблице 1. 36

Таблица 1 – Основные заказчики АО «ВТМЗ» Наименование заказчика АО "ЧПО ИМ. В.И.ЧАПАЕВА" Заключено договоров Сумма по договорам, руб. 2 7 461 772,00 МБУ "БЛАГОУСТРОЙСТВО" АО "ИМЗ", АО "ИЖЕВСКИЙ МЕХАНИЧЕСКИЙ ЗАВОД" АО "РТ-ФИНАНС" АО "СМЗ" Итого: 6 1 531 296,00 1 1 198 128,00 1 1 - 500 546,00 177 434,00 10 869 176,00 Наибольшее число заказов (6 договоров) АО «ВТМЗ» получило от МБУ «Благоустройство» (г. Верхняя Тура, основной вид деятельности – деятельность по чистке и уборке прочая, не включенная в другие группировки). Заказ на наибольшую сумму (7 461 772 руб.) заключены с АО «ЧПО им. В.И Чапаева» (г. Чебоксары, основной вид деятельности – производство оружия и боеприпасов). Для оценки финансово-хозяйственной деятельности АО «ВТМЗ» важно проанализировать его основные финансовоэкономические показатели: стоимость активов, выручку от продаж и себестоимость, прибыль. Данные для анализа были взяты из бухгалтерской отчетности АО «ВТМЗ» (Приложение Г и Д). В приложении Е представлены основные финансово- экономические показатели деятельности АО «ВТМЗ» за 20172019 годы. Как видно из таблицы, за рассматриваемый период по основным деятельности финансово-экономическим АО «ВТМЗ» наблюдается показателям положительная динамика. Рассматривая изменение основных финансово- экономических показателей деятельности предприятия АО «ВТМЗ», можно сделать следующие выводы: 37

1) темп роста активов положительный – за 2017-2019 гг. стоимость активов АО «ВТМЗ» выросла на 80,8%, что говорит о значительном расширении масштабов деятельности и увеличении экономического потенциала предприятия; 2) темп роста выручки от продаж за 2017-2019 гг. составил 134,4%, за рассматриваемый период выручка предприятия выросла на 133,2 млн. рублей, что свидетельствует о достаточно эффективной деятельности, превышении доходов предприятия над расходами (прирост себестоимости за тот же период составил 25,5%); 3) за весь рассматриваемый период предприятие АО «ВТМЗ» имело в качестве финансового результата своей деятельности прибыль, которая выросла за 2017-2019 гг. в три раза и составила в 2019 году 358 тыс. рублей. Таким образом, предприятие АО «ВТМЗ» имеет устойчивое финансовое положение, каждый год увеличивая прибыль, расширяет сферу своей деятельности, налаживая производство новых видов продукции. Управление предприятием машиностроительный разграничении АО завод» «Верхнетуринский основано функций, прав на и четком обязанностей распорядительных, исполнительных и контрольных органов. Высшим органом управления общества является Общее собрание акционеров АО «Верхнетуринский АО «Верхнетуринский машиностроительный завод». Совет директоров машиностроительный управления, предприятием который за завод» представляет осуществляет исключением 38 собой общее вопросов, орган руководство отнесенных по

законодательству акционеров, собрания РФ к компетенции контролирует акционеров и исполнение обеспечение Общего собрания решений прав и Общего законных интересов в соответствии с законодательством РФ. Исполнительным органом АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» является генеральный директор. К должностным обязанностям генерального директора АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» относятся: – руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия; – организация работы и обеспечение эффективного взаимодействия всех структурных подразделений предприятия, ведущее к повышению общей эффективности работы, росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли; – обеспечение выполнения предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнеспланов; – кадрами, обеспечение предприятия рационального квалифицированными использования и развития их профессиональных знаний и опыта, создание безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда; – обеспечение соблюдения требований законодательства об охране окружающей среды; – обеспечение рационального и правильного сочетания экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении 39

вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства. Генеральный директор поручает другим должностным лицам ведение заместителям отдельных директора, направлений руководителям деятельности - производственных единиц и филиалов предприятий, а также функциональных и производственных подразделений. Структура управления, принятая на предприятии АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» представлена в Приложении Ж. Структура управления машиностроительный функциональной АО завод» «Верхнетуринский является организационной структурой, линейнов основе которой лежит принцип построения, рационализация процесса управления по основным функциям: производство, снабжение, сбыт, исследование и разработка, бухгалтерский учет и финансы, кадровая политика и т.д. По каждой службе формируется, в свою очередь, своя система служб, которая пронизывает все предприятие - от генерального директора на высшем уровне управленческой иерархии через систему отделов и цехов. В каждом цехе также прослеживается иерархия от начальника цеха до бригадиров и низшего звена – рабочих. Преимущества и организационной недостатки структуры линейно-функциональной АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» представлены в Приложении К. Таким структуре образом, на при сложившейся предприятии машиностроительный завод» АО организационной «Верхнетуринский основной 40 мотивацией

деятельности является руководителей максимально возникающих при и сотрудников возможное принятии предприятия уменьшение важных рисков, решений, и ответственности за них. Проведем анализ трудовых ресурсов предприятия АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» (приложение Л). Численность персонала на 01.01.2020 года составляет 1623 человека, за период 2014-2019 гг. она изменялась незначительно. Как видно из Приложения Л, численность персонала АО «ВТМЗ» выросла за рассматриваемый период на 6% (96 человек). Однако предприятие характеризуется текучестью кадров, которая может производительности отрицательно труда. сказываться на отмечено по Сокращение промышленно-производственному персоналу (на 29 человек), по рабочим вспомогательного производства (на 39 человек). При этом отмечен рост по таким категориям персонала, как руководители и специалисты, служащие и инженерно- технические работники. Динамика рабочего персонала АО «ВТМЗ» отражена в Приложении М. Текучесть недостатках кадров свидетельствует организации труда о рабочего существующих персонала на предприятии. Это, в свою очередь, тормозит выполнение производственной программы, требует дополнительных расходов на подготовку и переподготовку кадров. В Приложении Н представлена информация о распределении руководящих работников предприятия по стажу работы и уровню образования. 41

Как видно из приложения, большинство руководящих работников АО «ВТМЗ» имеют высшее образование и стаж работы на предприятии более пяти лет. При этом доля руководящего состава, прошедшего обучение, не столь велика и составляет менее 40%. В Приложении П представлена информация о распределении специалистов предприятия по стажу работы и уровню образования. Среди специалистов образование, чуть специальным работников, больше, чем образованием. имеющих работников Количество со высшее средним работников, прошедших обучение, по данной группе больше, чем по руководящему персоналу. В таблице 2 представлена характеристика персонала АО «ВТМЗ» по возрасту и полу. Таблица 2 – Структура персонала АО «ВТМЗ» по полу и возрасту Возврат, лет 18-25 25-40 40-50 50-60 От 60 и выше Итого Пол М Ж Итого Как видно Количество, чел. 152 268 285 369 175 1249 Количество, чел. 510 739 1249 из таблицы 2, большинство Доля, % 12,2 21,5 22,8 29,5 14,01 100 Доля, % 40,8 59,2 100 работников находится в возрастной группе от 50 до 60 лет (29,5%). Менее всего на предприятии молодых работников до 25 лет (12,2%). Распределение по полу на предприятии АО «ВТМЗ» почти равномерное с преобладанием женщин – 59,2% женщин и 40,8% мужчин. 42

Таким образом, персоналом АО недостаточно недостатками «ВТМЗ» высокий руководителей и системы являются уровень управления текучесть кадров, квалификационного специалистов. Также на уровня предприятии отмечается старение кадров и нехватка молодых специалистов. Производственная структура предприятия АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» представляет собой совокупность производственных подразделений, их взаимосвязь и размещение, ее главными элементами являются цеха и участки. В состав предприятия АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» входят несколько цехов, что отражено в Приложении Р. Также в структуру ВТМЗ входят различные лаборатории и отделы, занимающиеся научно-исследовательскими разработками: – центральная заводская лаборатория; – центральная лаборатория механизации и автоматизации; – центральная лаборатория метрологии; – центральная аналитическая лаборатория; – электротехническая лаборатория; – металлографическая лаборатория; – отдел информационных технологий и т.д. Каждый цех имеет в своей структуре различные участки, на которых непосредственно осуществляют свою трудовую деятельность рабочие. Таким образом, на предприятии АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» принята и действует определенная организационная и производственная структура, которая помогает распределять 43 обязанности между

различными звеньями предприятия, осуществлять руководство и выпускать продукции заданного качества и отвечающую всем установленным характеристикам. 2.2 АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ АО «ВТМЗ» Функции планирования осуществляет на предприятии планово-экономический отдел. ВТМЗ Планово- экономический отдел предприятия отвечает за организацию планирования и контроль хода выполнения планов на данном предприятии. Положение о планово-экономическом отделе предприятия АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» представлено в Приложении С. Основные функции, выполняемые планово-экономическим отделом предприятия АО «Верхнетуринский машиностроительный завод», представлены в Приложении Т. Сотрудники планово-экономического отдела совместно с высшим руководством участвуют в разработке стратегии развития предприятия, в выборе и обосновании экономических целей, анализе и оценке плановых и фактических результатов деятельности предприятия. При осуществлении экономический отдел своей активно деятельности сотрудничает с плановодругими подразделениями предприятия: как с плановыми бюро других структурных подразделений, так функциональными подразделениями. 44 и с различными

Планово-экономический функциональных отдел подразделений координирует по подготовке работу отдельных видов планов предприятия. Организационная структура планово-экономического отдела АО «ВТМЗ» представлена на рисунке 6. Рисунок 6 – Организационная структура плановоэкономического отдела АО «ВТМЗ» На предприятии не разработана комплексная система стратегического планирования. Планируют только финансовые показатели. В целях подготовки денежно-финансовых планов на АО «ВТМЗ» разработана и применяется система бюджетирования. Финансовое планирование на предприятии осуществляется главным руководством бухгалтером и предприятия совместно планово-экономическим с отделом, который согласовывает планируемые финансовые показатели или обоснованно возражает против них. На практике в АО «ВТМЗ» начинать планирование приходится еще до того момента, когда предприятие сможет подвести итоги года, составив хотя бы предварительную финансовую или управленческую отчетность. Достоверность подобных планов оставляет желать лучшего, и уже в самом 45

начале следующего года приходится вносить в финансовый план серьезные корректировки. В качестве основных причин, отмеченных выше недостатков в процессе планирования в АО «ВТМЗ», можно назвать следующие. Во-первых, неэффективно выстроена система финансового управления. Не разработаны единые плановые (бюджетные) формы для подразделений, не указаны сроки их заполнения, согласования и сдачи главному бухгалтеру, отсутствует указание (распоряжение, приказ) ответственных лиц и санкций за нарушение сроков и т.д. Во-вторых, используется трудоемкая процедура балансировки планов и сопутствующее ей большое количество итераций согласования. Например, руководители подразделений заполняют плановые формы и возвращают их заместителям генерального директора. Те, в свою очередь, сформировав общий план (бюджет) компании, могут выяснить, что результаты корректировки (бюджетов). неудовлетворительны, и предложения После чего по и внести пересмотру руководители свои планов подразделений практически заново составляют свои планы на год. И так еще несколько раз. В процессе исследования практики стратегического планирования в АО «ВТМЗ» отмечены случаи, когда процесс планирования сводился к упрощенной корректировке фактических данных отчетного периода в сторону небольшого снижения или увеличения показателей. Причем в самой работе подразделений, руководителей и специалистов предприятия ничего не меняется. Можно предположить, что в данных 46

случаях речь идет даже не о выполнении или невыполнении плана, а о том, что реальный план отсутствует в принципе. В состав проблем при составлении планов также входит нерациональный подход к документированию и документообороту в ходе процедуры планирования. Установлению свободная форма рационального подачи порядка информации, мешает так и как внедрение сложных форм, на которые только чтобы понять их суть и порядок работы с ними уходит много времени. Если же внедряемая системой документация в сопровождается соответствии активной с создаваемой перепиской между подразделениями, то об эффективном планировании также не приходиться говорить. Планирование превращается в вынужденную формальность. Информационное обеспечение при реализации процессов стратегического планирования на предприятии АО «ВТМЗ» не применяется. Планы формируются в программах Excel и Word, что не является эффективным и не позволяет координировать планы между отделами. Предприятие АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» Верхняя является Тура, градообразующим что накладывает предприятием отпечаток на города систему стратегического планирования развития предприятия. Основная проблема предприятия выражается в полной зависимости от государственного оборонного заказа. С 2013 года градообразующим предприятием АО «ВТМЗ» реализуются два инвестиционных проекта: 1. Реконструкция механического цеха для спецпродукции (сумма проекта – 379,2 млн рублей); 47 выпуска

2. Техническое перевооружение участка штамповки заготовок корпусов специзделий в здании прессового корпуса «А» (сумма проекта 279,84 млн рублей). В связи с недостаточным финансированием, данные проекты находились в «замороженном» состоянии до середины 2017 года, в настоящее время проекты активно реализуются. По состоянию на первое полугодие 2018 года по проекту «Реконструкция механического цеха для выпуска спецпродукции» освоено более 40,2 % инвестиций от общего плана, на сумму 153,3 млн рублей, по проекту «Техническое перевооружение участка штамповки заготовок корпусов специзделий в здании прессового корпуса «А» освоено 43,8 % инвестиций, на сумму 122,5 млн рублей. Доля численности работников градообразующей организации в среднесписочной численности работников всех организаций, осуществляющих деятельность на территории моногорода, составляет более 20% (по состоянию на 01.01.2018 – 21,04%). В динамике состояния зафиксированы градообразующего социально-экономических следующие предприятия показателях и показатели его доли в моногорода (Приложение У). Как видно из представленных данных на градообразующем предприятии АО «ВТМЗ» наблюдается общая стабильность объемов производства и сбыта основной продукции. Не смотря на то, что текущее финансово-экономическое состояние АО «ВТМЗ» связанные стабильно, с полной сохраняются зависимостью оборонного заказа. 48 существенные от риски, государственного

Стратегия развития ВТМЗ тесно переплетается со стратегией развития городского округа Верхняя Тура, в рамках которой была принята стратегическая программа «Развитие промышленности». Основной целью программы является обеспечение развития промышленного комплекса Городского округа Верхняя Тура на основе эффективной инвестиционной политики, направленной на создание новых, расширение и модернизацию программных существующих мероприятий, предприятий. направленных Одним на из достижение данной цели, является реализация инвестиционного проекта «Реконструкция механического цеха для выпуска спецпродукции на АО «Верхнетуринский машиностроительный завод»». Кроме того, предусматриваются следующие мероприятия: – развитие кооперационных связей между промышленными предприятиями города; – создание инновационной благоприятной деятельности, среды для развитие активизации необходимой информационно-правовой базы; – разработка предприятиях и реализация городского округа на промышленных краткосрочных и долгосрочных программ развития; – применение полного спектра финансовых инструментов; – внедрение на предприятиях городского округа системы качества выпускаемой продукции, менеджмента качества на основе утвержденных стандартов; – обеспечение промышленных предприятий квалифицированными инженерно-техническими и рабочими 49

кадрами путем взаимодействия предприятий с учебными заведениями. В рамках реализации стратегии развития городского округа Верхняя Тура ожидаемые следующие результаты в сфере промышленности и, в частности, деятельности ВТМЗ: – увеличение объемов промышленного производства к 2035 году в 2,2 раза; – повышение производительности труда одного работающего до 2,2 раза; – снижение затрат на производство, увеличение его рентабельности; – создание и модернизация новых рабочих мест; – снижение уровня безработицы в территории до 1,01%; – повышение размеров поступлений в бюджеты различных уровней. Традиционно основным изделием, выпускаемым Верхнетуринским машиностроительным заводом, являются 152 калибр для самоходных гаубиц, тяжелых артиллерийских орудий, и танковые выстрелы 125 калибра. В целом, 98% выпускаемой предприятием продукции представляет собой государственный оборонзаказ. В 2009-2011 годах у ВТМЗ вообще не было гособоронзаказа. Только с 2012 года предприятие начало набирать производственные обороты. Начиная с 2013 года, предприятие стало работать безубыточно. Старое оборудование предприятия не позволяло выпускать на нем новую, высокотехнологичную продукцию, расширять номенклатуру и наращивать объемы производства. Поэтому было принято решение о реконструкции механического цеха, 50

которая позволила гражданской подготовить продукции: программу выпуск выпуска инструмента для нефтегазодобывающей и горно-рудной промышленностей, для геологоразведки. Также было осуществлено два инвестиционных проекта с большим вложением денежных средств: производство вакуумных выключателей и пожарной машины «Эталон-ВТМЗ». В настоящее время на завершающий этап вышли две программы техперевооружения предприятия АО «ВТМЗ»: – модернизация кузнечно-прессового цеха; – реконструкция корпуса механического цеха. В кузнечно-прессовый цех завезено новое оборудование – трехпозиционный тяжелого пресс производства машиностроения. формированию Завершена проектно-сметной заканчиваются работы реконструкцию самого по Рязанского работа по документации и определению цеха. В ходе завода подрядчика реконструкции на был произведен демонтаж фундаментов старого пресса, монтаж новых и начался монтаж самого пресса и реконструкция цеха. Проект реконструкции механического цеха уже подготовлен и отправлен на государственную экспертизу. Далее начнется демонтаж и реконструкция цеха. Новые проекты мощностей, действуют по реструктуризации техническому в рамках перевооружению федеральных целевых промышленных предприятия программ по развитию оборонно-промышленного комплекса РФ. Но в связи с кризисом финансирование данных программ было прекращено. Однако реализация начатых мероприятий по реконструкции производственных площадок завода 51 продолжается, в чем

Верхнетуринскому машиностроительному заводу помог холдинг АО НПК «Техмаш», в состав которого входит он входит. Тем не менее ВТМЗ приходится сталкиваться с финансовыми проблемами, что является недостатком принятой на предприятии стратегии развития. Партнеры оборонного предприятия «Ростеха» потребовали признать Верхнетуринский машиностроительный завод банкротом. С соответствующим иском к ВТМЗ обратилась строительная компания «Градострой», выполнявшая для предприятия работы по реконструкции и перевооружению. Организация заявила о финансовых претензиях на 6 млн рублей, причем в скором времени они могут вырасти в разы. АО исполнять «ВТМЗ» в одностороннем обязанности по двум порядке крупным отказалась госконтрактам, заключенным со строителями, в ответ получив иски на 75 и 53 млн рублей. При этом в ходе одного из разбирательств была доказана обоснованность разрыва соглашений. На данный момент в иске о банкротстве обозначены финансовые претензии в размере порядка 6 млн рублей. Ранее аналогичную сумму задолженности компания «Градострой» смогла доказать в Арбитражном суде Свердловской области по контракту на капитальный ремонт и модернизацию оборудования механического цеха для выпуска спецпродукции ВТМЗ. Общая сумма договора составляла 67,35 млн рублей. Как следует из позиции суда, в рамках исполнения госконтракта участники не смогли договориться о расчетах – в итоге разбираться в ситуации пришлось арбитражу, который встал на сторону строителей. ВТМЗ попробовал оспорить решение в апелляции, но проиграл и во второй инстанции. 52

С сентября 2017 года иск «Градостроя» – уже пятое заявление о признании оборонного предприятия банкротом. В частности, в конце 2017 года гарантирующий поставщик электроэнергии в Свердловской области – «ЭнергосбыТ Плюс» (контролируется ПАО «Т Плюс») заявлял о несостоятельности АО «Верхнетуринский машиностроительный завод». ВТМЗ накопил долг за электричество более чем на 11 млн рублей и только после принятия банкротного иска выплатил средства. Несколькими месяцами ранее по такому же принципу вынужден был действовать другой поставщик энергоресурсов – ГУП Свердловской области «Газовые сети». ВТМЗ был должен около 5 млн рублей за поставленный газ. Рассмотрение дела о банкротстве было прекращено после подписания между сторонами мирового соглашения – ВТМЗ пообещал выплатить средства равными частями в течение трех месяцев и своевременно гасить текущие обязательства. В случае соглашения с «Градостроем» крайне вероятность мала.Претензии на 53 мирового млн рублей «Градострою» уже удалось отстоять в первой инстанции. Согласно материалам дела, ВТМЗ по конкурсу привлек строителей для выполнения комплекса работ по техническому перевооружению специзделий в участка здании штамповки прессового заготовок корпуса корпусов «А». Общая стоимость контракта составила 253,9 млн рублей. Однако спустя 7 месяцев после заключения соглашения заказчик неожиданно решил отказаться от исполнения своих обязательств, направив соответствующее письмо в «Градострой». В качестве мотивов решения было заявлено, что работы якобы выполнены с «существенными неустранимыми 53

недостатками». При этом конкретный перечень недостатков в уведомлении не указан. Суть претензий ВТМЗ вскрылась уже в ходе разбирательств. В частности, юристы ВТМЗ настаивали на допущенных недостатках по фундаменту. В последующем на фундамент должно эксплуатацию было быть установлено оборудование в и введено рамках в оборонно- промышленного комплекса. Ответчик указал, что в связи с непредставлением актуализированной привязки смонтированной платы под фундамент бетонная подготовка подлежит демонтажу. Анализируя ситуацию, суд, однако, пришел к выводу, что ВТМЗ не смог предоставить доказательств о некачественно выполненных работах и не известил подрядчика в разумный срок о выявленных недостатках. Более того, выяснилось, что ВТМЗ практически сразу привлек к работам другую компанию – ООО «Элмет», лишив себя таким образом возможности доказать якобы имевшие место нарушения со стороны «Градостроя». В итоге арбитраж решил взыскать с Верхнетуринского машиностроительного завода 51,7 млн рублей долга и 2,8 млн рублей процентов за пользование чужими денежными средствами. На данный момент машиностроительный завод пытается оспорить судебный акт в апелляции. Претензии «Градостроя» по иску на 75 млн рублей связаны с еще одним односторонним отказом ВТМЗ исполнять обязательства по контракту на реконструкцию механического цеха для выпуска спецпродукции. В ходе разбирательств ВТМЗ выдвинул встречные требования на 42,2 млн рублей. 54

Таким образом, планирования, анализ системы действующей «Верхнетуринский определенные предприятии машиностроительный проблемы Предприятие на в регулярно стратегического завод» системе АО выявил планирования. задерживает выплаты по заключенным государственным контрактам, заключенным с подрядчиками в рамках государственного оборонного заказа. 2.3 КОМПЛЕКСНАЯ УВЯЗКА ОСНОВНЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ АО «ВЕРХНЕТУРИНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» В Приложении Ф рассмотрим анализ исходных данных для анализа деловой активности предприятия. Проводя анализ данных, представленных в приложении Ф можно сделать вывод о том, что предприятие с каждым отчетным периодом наращивает объемы своей деятельности. Это выражено в росте выручки от реализации, которая в 2019 году выросла по сравнению с 2017 годом на 133209 тыс. руб. Тем роста выручки от реализации составил 134,4%. Помимо наблюдается выручки, за увеличения анализируемые среднегодовой периоды суммы также активов. Среднегодовая стоимость активов на предприятии АО «ВТМЗ» выросла в 2019 году по сравнению с 2017 годом на 618 857 тыс. руб. Темп роста среднегодовой стоимости активов за рассматриваемый период составил величину, равную 184,6%. Указанные деятельности факты АО свидетельствуют «ВТМЗ», что благоприятный факт для предприятия. 55 о расширении представляет собой

Далее, в Приложении Х рассмотрим общие показатели оборачиваемости в АО «ВТМЗ». Более наглядно оборачиваемость активов АО «ВТМЗ» представим на рисунке 7. Рисунок 7 – Оборачиваемость активов АО «ВТМЗ» Проводя анализ данных, представленных в Приложении Х и на рисунке 7 можно сделать следующие основные выводы. Оборачиваемость активов снижается в каждом из рассматриваемых периодов. В связи с этим, такой показатель как средний срок оборота всех активов, соответственно, растет. Данный факт наглядно проиллюстрирован на рисунке 12, что позволяет сделать однозначный вывод о том, что предприятие АО «ВТМЗ» несмотря на рост активов, снижает деловую активность. Также проводя анализ общих показателей оборачиваемости АО «ВТМЗ» можно обратить внимание на рост фондоотдачи. Темп роста данного показателя в 2019 году по сравнению с 2017 годом составил 123,3%. 56

Далее, в таблице 3 рассмотрим показатели управления материальными запасам АО «ВТМЗ». Таблица 3 – Показатели управления материальными запасами АО «ВТМЗ» Показатель изм. Оборачиваемость запасов Средний срок Период Ед. дн. оборота запасов Доля запасов в Изменение, тыс. руб. 2019 2019 - 201 201 201 9 1,57 8 1,79 7 1,99 2018 -0,22 230 202 181 0,40 0,42 0,65 Темп роста, % 2019 - 2019 - 2017 -0,42 2018 87,6% 2017 78,8% 28 49 114,1% 126,9% -0,02 -0,25 95,8% 61,3% общей величине оборотных активов Для большей наглядности, оборачиваемость запасов представим на рисунке 8. Рисунок 8 – Оборачиваемость запасов АО «ВТМЗ» Проводя анализ показателей, представленных в таблице 3 и на рисунке 8 можно сделать вывод о том, что средний срок оборота запасов растет. Следовательно, имеет место быть снижение оборачиваемости запасов. Данный факт, также как и в предыдущем случае, когда рассматривалась оборачиваемость активов – указывает на то, что общая деловая активность предприятия в рассматриваемые периоды снижается. 57

Далее, в Приложении Ц проведем анализ показателей управления дебиторской и кредиторской задолженностью АО «ВТМЗ». Для более наглядной иллюстрации динамики оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности рассмотрим рисунок 9. Рисунок 9 – Оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности в АО «ВТМЗ» Анализируя оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности в АО «ВТМЗ», можно сделать вывод о том, что наблюдается увеличение срока оборота и, как следствие данного факта, снижение оборачиваемости. Также нужно отметить, что динамика оборачиваемости кредиторской задолженности снижается более серьезными темпами. В связи с этим можно сделать вывод о том, что предприятие АО «ВТМЗ» наращивает кредиторскую задолженность из года в год. Это приводит к тому, что оборачиваемость кредиторской задолженности снижается. В целом, по результатам анализа деловой активности АО «ВТМЗ» можно сделать следующие основные выводы. Предприятие наращивает и расширяет свою деятельность, о чем свидетельствует увеличение 58 выручки и средней

стоимости активов. Однако оборачиваемость активов, запасов, а также кредиторской и дебиторской задолженности снижается. В связи этим можно заключить, что предприятию необходимо несмотря расширять на рост рынок активов сбыта и продукции, выручки от так как реализации – относительные показатели деловой активности падают. Далее рассмотрим анализ финансовых результатов АО «ВТМЗ» (таблица 4). Таблица 4 – Анализ основных показателей деятельности АО «ВТМЗ» Изменение, Период Показатель Ед. изм. 2019 тыс. руб. 2019 2019 2018 2017 1332 30923 09 2019 - 2019 - 2018 2017 106,3% 134,4% 130,7% 429,2% 4805 88,9% 238,4% 208 247 238,7% 322,5% 320 6188 960 57 131,2% 184,6% 396 499 2018 2017 489182 386896 48597 37191 11322 11406 8276 9307 3471 -1031 358 150 111 тыс. 13503 102934 руб. 04 4 я стоимость тыс. 45445 собственного руб. 3 Выручка тыс. 52010 (нетто) Прибыль руб. 5 (убыток) от продаж Прибыль тыс. руб. (убыток) до тыс. налогооблож руб. Темп роста, % 3727 5 ения Чистая прибыль (убыток) Среднегодова я сумма всех активов тыс. руб. 731447 Среднегодова 454057 453 954 капитала 59 100,1% 100,1%

Полная себестоимост ь товаров, работ или тыс. 47150 руб. 8 451991 375 19517 574 9593 4 104,3% 125,5% услуг Анализируя основные финансовые результаты деятельности АО «ВТМЗ», которые представлены в таблице 4, можно сказать следующее. Выручка предприятия растет как в 2018 году, так и в 2019. В 2019 году рост данного показателя по сравнению с 2017 годом составил 133 209 тыс. руб. Темп роста выручки в 2019 году в сравнении с 2017 годом соответствует 134,4%. Также можно отменить рост прибыли от продаж. Данный показатель вырос на 37 275 тыс. руб. в 2019 году по сравнению с 2017 годом и составил 48 597 тыс. руб. Темп роста прибыли от продаж в 2019 году по сравнению с 2017 годом составил 429,2%, что является весьма положительным фактом. Рассматривая динамику прибыли до налогообложения можно отметить, что данный показатель в 2019 году по сравнению с предыдущим отчетным периодом (2018-м годом) сократился на 1 031 тыс. руб. Однако, если сравнивать показатель прибыл до налогообложения в 2019 году с 2017-м годом, то можно отметить рост данного показателя на 4 805 тыс. руб. Читая прибыль предприятия АО «ВТМЗ» показывает устойчивую динамику к росту. Темп роста данного показателя в сравнении 2017 и 2019 годов составил 322,5%. Однако, несмотря рост относительных показателей динамики чистой прибыли, абсолютное значение чистой прибыли находится на очень низком уровне в сравнении с масштабами предприятия. 60

Данный факт является неблагоприятным и требует пристального внимания со стороны руководства предприятия. Далее, в таблице 5 рассмотрим показатели рентабельности предприятия АО «ВТМЗ». Таблица 5 – Показатели рентабельности АО «ВТМЗ» Период Показатель Рентабельность активов (ROA) Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE) Коэффициент рентабельности продаж (ROS) по чистой прибыли Коэффициент рентабельности продаж (ROS) по прибыли от продаж Рентабельность производства 201 9 0,6 % 0,1 % 0,1 % 201 8 0,9 % 0,0 % 0,0 % 201 7 0,5 % 0,0 % 0,0 % 9,3 % 7,6 % 0,1 % 0,0 % Изменение, тыс. руб. 2019 2019 2018 2017 -0,3% 0,1% Темп роста, % 238,5 % 224,5 % 2019 2017 129,2 % 322,2 % 239,9 % 6,4% 122,9 % 319,3 % 0,0% 228,8 % 256,9 % 0,0% 0,1% 0,0% 0,0% 2,9 % 1,7% 0,0 % 0,0% 2019 2018 67,8% Более наглядно динамику показателей рентабельности АО «ВТМЗ» представим на рисунке 10. 61

Динамика показателей рентабельности 10.0% 9.0% 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0% 2018г. 2017г. 2016г. Рентабельность активов (ROA) Коэффициент рентабельности собственного капитала (ROE) Коэффициент рентабельности продаж (ROS) по чистой прибыли Коэффициент рентабельности продаж (ROS) по прибыли от продаж Рентабельность производства Рисунок 10 – Динамика показателей рентабельности АО «ВТМЗ» Исходя из анализа динамика рентабельности АО «ВТМЗ» можно сказать, что рентабельность активов снизилась на -0,3% в 2019 году по сравнению с 2018-м годом. Однако в сравнении с 2017 годом можно говорить о росте данного показателя на 0,1%. Коэффициент продаж растет рентабельности в каждый из продаж по прибыли анализируемых от отчетным периодом. В 2019 году значение данного показателя составило 9,3%. Однако, рассматривая рентабельность, можно прийти к выводу о том, что значение большинства показателей рентабельности находятся на очень низком уровне. Данный 62

факт свидетельствует о том, что предприятию необходимо повышать эффективность деятельности. Далее, в таблице 6, рассмотрим анализ прибыли до налогообложения. 63

Таблица 6 – Анализ прибыли до налогообложения АО «ВТМЗ» 2019 2018 Изменение 2019 - 2018 2017 Показатель Доходы доходы от обычных видов деятельности проценты к получению прочие доходы Расходы расходы по обычным видам деятельности проценты к уплате прочие расходы Прибыль (убыток) до налогообложения тыс. руб. уд.вес, % 100,0% тыс. руб. 506 593 541 759 100,0% 520 105 96,0% 489182 96,6% тыс. руб. 404 654 386 896 0 0,0% 0 0,0% 21 654 4,0% 3,4% 533 483 100,0% 100,0% 471 508 88,4% 17 411 497 286 451 991 12 654 2,4% 49 321 9,2% 8 276 уд.вес, % 95,6% тыс. руб. 35 166 30 923 0 0,0% 4,4% 100,0% 90,9% 17 758 401 183 375 574 12 018 2,4% 1 880 0,5% 33 277 6,7% 23 729 5,9% 9 307 уд.вес, % 100,0% 93,6% 3 471 Изменение 2019 - 2017 87,9% тыс. руб. 137 105 133 209 0 0,0% 0 0,0% 4 243 36 197 1951 7 12,1% 2,8% 100,0% 3 896 132 300 100,0% 53,9% 95 934 72,5% 1,8% 10 774 8,1% 44,3% 25 592 19,3% 636 16 044 -1 031 уд.вес, % 100,0% уд.вес, % 100,0% 97,2% 4 805 Динамику структуры доходов и расходов предприятия АО «ВТМЗ» рассмотрим на рисунках 11 и 12. Рисунок 11 – Динамика структуры доходов АО «ВТМЗ» Далее, на следующем рисунке, проиллюстрируем динамику расходов предприятия. Рисунок 12 – Динамика структуры расходов АО «ВТМЗ» 64

Как уже отмечалось ранее, прибыль до налогообложения в 2019 году снизилась в сравнении с 2018 годом. Однако, учитывая рост с 2017-го года, можно говорить о том, что данный показатель находится на достаточно стабильном уровне. Проводя анализ структуры доходов и расходов, можно сделать вывод о том, что подавляющая часть, как доходов, так и расходов предприятия представлена доходами и расходами по обычным видам деятельности. Также необходимо обратить внимание на рост доли прочих расходов в 2019 году. Данный факт имеет негативное влияние на прибыльность и рентабельность предприятия. Таким образом, можно сделать следующие выводы. Предприятие наращивает и расширяет свою деятельность, о чем свидетельствует увеличение выручки и средней стоимости активов. Однако оборачиваемость активов, запасов, а также кредиторской и дебиторской задолженности снижается. В связи этим можно заключить, что предприятию необходимо расширять рынок сбыта продукции, так как, несмотря на рост активов и выручки от реализации, – относительные показатели деловой активности падают. При проведении предприятия АО анализа «ВТМЗ» было финансовых выяснено, результатов что за все рассматриваемые периоды предприятие является прибыльным и рентабельным. Однако показатели чистой прибыли, несмотря на высокие относительные показатели динамики, в абсолютном выражении являются весьма незначительными. Рентабельность предприятия является достаточно низком положительной, уровне, что 65 но находится на свидетельствует о

необходимости повышать эффективность деятельности. В 2019 году наблюдается рост уровня прочих расходов в структуре расходов. Данный прибыльность и фактор отрицательно рентабельность влияет организации, что на также требует внимания. Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предприятию необходимо сосредоточить расширение усилия деловой на следующих активности и двух направлениях: повышение объемов реализации продукции; сокращение издержек и повышение уровня прибыльности и рентабельности. 2.4 АНАЛИЗ ЛОКАЛЬНЫХ НОРМАТИВНЫХ АКТОВ АО «ВЕРХНЕТУРИНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» Учитывая, что предприятие АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» является юридическим лицом, на предприятии существует локальная нормативная база. Эта база разрабатывается непосредственно сотрудниками предприятия и представляет собой, как обязательную документацию, которая должна быть разработана исходя из действующего законодательства, так и документы, которые касаются непосредственно регулирования деятельности предприятия. Основным локальным нормативно-правовым актом для АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» является Устав предприятия. В Уставе наименование, завода указывается его фирменное организационно-правовая форма, устанавливаются основные принципы его функционирования, данным локальным актом утверждается также перечень видов 66

деятельности, которые осуществляет АО «Верхнетуринский машиностроительный завод». Также на нормативные предприятии акты, присутствуют которые должны те локальные присутствовать в соответствие с законом. Это такие правовые акты как: – положение об оплате труда сотрудников АО «Верхнетуринский машиностроительный завод»; – положение об учетной политике, которое разрабатывается бухгалтерией. Учетная политика организации - принятая организацией совокупность способов ведения бухгалтерского учета, включающих первичное наблюдение, стоимостное измерение, текущую группировку и итоговое обобщение фактов хозяйственной деятельности. Существенными признаются способы ведения бухгалтерского учета, без знания о применении которых заинтересованными пользователями достоверная бухгалтерской оценка финансового отчетности невозможна положения, движения денежных средств или финансовых результатов деятельности организации. – положение о структурных подразделениях АО «Верхнетуринский машиностроительный завод»; – положения должностных инструкциях работников АО «ВТМЗ»; – решения Совета Директоров и т.д. На предприятии также существуют и специфические локальные нормативные акты, такие, например, как: – Положение о вознаграждениях и компенсациях членам Совета директоров и ревизионной комиссии; 67

– Положение о ревизионной комиссии, на которую возложен контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества. Согласно Положению о ревизионной комиссии, ревизионная комиссия Общества является выборным органом, осуществляющим контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества. В своей деятельности руководствуется Уставом ревизионной комиссии Российской Федерации, законодательством Общества, настоящим Положением и иными внутренними документами Общества, а также решениями Общего собрания акционеров Общества. Компетенция и порядок деятельности ревизионной комиссии определяется законодательством Российской Федерации, Уставом Общества и положением о ревизионной комиссии. Важным комиссии является независима Общества уточнением от и тот в факт, должностных подотчетна Положении лиц о ревизионной ревизионная / общему комиссия органов управления собранию акционеров общества. Наличие данного положения указывает на то, что ревизионная комиссия АО «ВТМЗ» не подчиняется должностным лицам предприятия. Данный фактор очень важен для эффективной проверки деятельности предприятия. Также на предприятии используется единое положение о закупке, а котором прописаны основные вопросы, которые касаются закупочной деятельности. Согласно данному положению, закупочной деятельности являются: 68 основными целями

– своевременное и полное удовлетворение потребностей заказчиков в продукции с необходимыми показателями цены, качества и надежности; – эффективное использование денежных средств, направляемых на закупку продукции, снижение прямых и косвенных издержек на приобретаемую продукцию; – расширение возможностей для участия юридических и физических лиц, в том числе индивидуальных предпринимателей, в закупках продукции путем обеспечения информационной открытости, гласности и прозрачности закупочной деятельности; – повышение инвестиционной привлекательности организаций Корпорации за счет регламентации закупочной деятельности; – предотвращение возможных ошибок и злоупотреблений в сфере закупочной деятельности. Таким образом, проведя анализ локальной нормативной базы АО «ВТМЗ», можно сделать вывод о том, что предприятие уделяет серьезное внимание регулированию деятельности организации. Такой подход является обоснованным, потому что предприятие является государственным и работает в военной сфере. Следовательно, функция контроля должна быть особенно развитой. Однако на предприятии отсутствует какаялибо локальная документация, которая обеспечивала бы реформирование деятельности АО «ВТМЗ» и повышение ее эффективности. Иными словами, отсутствие каких-либо программ и разработок, которые способствовали бы выходу предприятия из достаточно кризисного состояния – можно рассматривать как недостаток локальной нормативной базы. 69

ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ АО «ВТМЗ» имеет устойчивое финансовое положение, каждый год увеличивая прибыль, расширяет сферу своей деятельности, налаживая производство новых видов продукции. АО «ВТМЗ» наращивает и расширяет свою деятельность, о чем свидетельствует увеличение выручки и средней стоимости активов. Однако оборачиваемость активов, запасов, а также кредиторской и дебиторской задолженности снижается. В связи этим можно заключить, что предприятию необходимо расширять рынок сбыта продукции. Анализ системы действующей на стратегического предприятии АО планирования, «Верхнетуринский машиностроительный завод» выявил определенные проблемы в системе планирования. Предприятие регулярно задерживает выплаты по заключенным государственным контрактам, заключенным с подрядчиками в рамках государственного оборонного заказа. Планирование осуществляется чаще всего формально, планы корректируются, много раз отсутствуют пересматриваются единые формы и для осуществления планирования. Анализ локальной нормативной базы АО «ВТМЗ» показал, что предприятие уделяет серьезное внимание регулированию деятельности организации. Но на предприятии отсутствует какая-либо локальная документация, которая обеспечивала бы реформирование деятельности АО «ВТМЗ» и повышение ее эффективности. 70

Таким образом, можно выделить следующие проблемы в системе стратегического деятельности планирования предприятия АО и, соответственно, «Верхнетуринский машиностроительный завод» (Приложение Ш). То есть, предприятию АО «ВТМЗ» необходима разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического планирования, которая конкурентоспособное позволит положение на ему рынке, занять своевременно рассчитываться с долгами и повысить эффективность своей деятельности. 3 РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В АО «ВЕРХНЕТУРИНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» 3.1 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АО «ВЕРХНЕТУРИНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» В результате стратегического деятельности завод», проведения планирования АО определены и анализа финансово-хозяйственной «Верхнетуринский следующие системы машиностроительный проблемы и предложены рекомендации по их решению (Приложение Щ). Информационное обеспечение играет большую роль в улучшении деятельности предприятия, облегчая работу и экономя время, обеспечивая своевременную связь между всеми участниками хозяйственной деятельности предприятия. 71

Современные объемы информации сложно своевременно обработать и проанализировать без использования информационных технологий. Данную проблему можно решить переходом к использованию автоматизированных систем обработки информации. Растущая динамика технологических и экономических процессов не оставляет времени для анализа поступающей информации, поэтому наряду с автоматизированной обработкой информации необходим ее автоматизированный анализ. От использованного метода анализа собранной информации зависит вероятность ошибки вследствие принятого решения. В Приложении Э представлены возможные варианты информационного обеспечения деятельности предприятия АО «Верхнетуринский предложенных машиностроительный вариантов завод». программного Из обеспечения рекомендуется программа «ПП-предприятие» как наиболее отвечающую требованиям АО «ВТМЗ». В качестве меры по улучшению системы мотивации персонала АО «ВТМЗ» можно предложить расширенный социальный пакет, из которого сотрудники могут выбрать любые три пункта: – добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов семей; – абонементы в фитнес-клуб; – оплата стоимости туристической путевки и для языка для сотрудника и детей в возрасте до 15 лет; – оплата стоимости курсов иностранного сотрудника и его детей в возрасте до 15 лет; 72

– доплата на получение второго высшего образования или посещение курсов повышения квалификации; – дополнительные дни отпуска; – взносы на накопительную часть пенсии. Дополнительными стимулами для повышения мотивации сотрудников послужат: – поддержка семьи (подарки на рождение ребенка, свадьбу, новогодние подарки детям, льготы для молодых мам); – льготы от партнеров (скидки на брендовую одежду, автомобили, туристические поездки и другое). В качестве нематериальных факторов, стимулирующих мотивацию персонала АО «ВТМЗ», можно выделить: – систему повышения квалификации; – внутренний конкурс на замещение вакантных руководящих должностей; – корпоративный спорт; – корпоративные праздники; – корпоративный портал и внутренняя социальная сеть. Важной задачей по повышению мотивации персонала на предприятии является совершенствование системы адаптации новых сотрудников (как пришедших впервые в организацию, так и назначенных из штата предприятия на новую должность). Каждому работнику, обязанностей на профессиональная коллективе для приступившему новой ориентация успешной и к выполнению должности, необходима социальная реализации в адаптация дальнейшем в на рабочем месте. Когда сотрудник приступает к новой работе, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки работы на 73

новом месте. Поэтому нужно прилагать усилия к адаптации сотрудников, проводить программы систематического обучения и подготовки работников, способствуя раскрытию их потенциала. Цель социально-психологической адаптации – минимизация психологического напряжения при вводе в новую должность, помощь возникающих в в решении процессе профессиональных самостоятельной задач, трудовой деятельности. Программа адаптации рассчитана на срок до нескольких месяцев в зависимости от категории сотрудника и уровня его профессионализма. «ВТМЗ» может Программа адаптации включать сотрудников следующие АО мероприятия (Приложение Ю). Поддержка и помощь со стороны непосредственного руководителя позволяют оперативно и качественно решать возникающие вопросы, тем самым повышая эффективность работы сотрудников организации. Имея положительный опыт работы с руководителем в качестве наставника, сотрудник, пришедший на новую должность, в самостоятельной работе будет стараться использовать полученные навыки и передавать их в дальнейшем другим новым сотрудникам. Доверительные отношения между руководителем и сотрудником повышают эффективность деловой коммуникации и способствуют образованию команды в коллективе. Совместная работа укрепляет общий командный дух, позволяет достигать более высокие показатели организации. 74 деятельности

В работе с подчиненными руководитель сам более качественно исполняет свои обязанности, так как он должен показать положительный исполнению работы. возникающие в пример и Решая процессе научить проблемы правильному сотрудников, профессионального развития и адаптации, руководитель повышает свою компетентность. Эффективно организованная социально-психологическая адаптация позволяет снизить затраты на привлечение новых сотрудников, и получить финансовые результаты от быстрого ввода кандидатов в должность. Таким образом, реализация программы социально- психологической адаптации сотрудников, вступающих в новую должность, существенно повышают эффективность работы персонала и уровень его мотивации. Проведение различных стажировок и других мероприятий, направленных на отработку практических навыков работы по исполняемой должности позволит повысить эффективность работы и качество подготовки сотрудника, стимулировать его работать лучше и качественнее (Приложение Я). Вовлечение сотрудников предприятия в решение важных и проблемных вопросов организации позволяет им почувствовать себя частью эффективные корпоративной решения и культуры новый и взгляд может на принести имеющиеся проблемы. В составе механизмов управления финансовым планированием в АО «ВТМЗ» важная роль должна отводиться системам и методам ее контроля. Организация системы внутреннего контроля является важной составной частью построения всей системы управления организацией с целью 75

обеспечения ее эффективности. Данные системы создаются организации принципу линейности и функциональности или системы сразу включают в себе оба эти принципа. В последнее распространение время в практике прогрессивная получила широкое комплексная система внутреннего контроля, которая организуется в организациях и называется «контроллинг». Данная концепция была выработана в 80-е годы XX века с целью предотвращения кризисных ситуаций, которые приводят предприятие к банкротству. Такой принцип, как принцип «управление по отклонениям» заключается в оперативном сравнении основных нормативных и фактических показателей для выявления отклонений между ними и определения взаимозависимости этих отклонений в организации с целью влияния на узловые факторы нормализации деятельности. Контроллинг начинает внедряться и в практику отечественных предприятий. Главный объект контроллинга - прибыль организации. В общей системе контроллинга выделяют центральный блок - это «контроллинг прибыли». Содержание данного блока заключается в следующем. «Контроллинг прибыли» - система внутреннего контроля, которая обеспечивает концентрацию контрольных действий на наиболее значимых направлениях формирования и использования прибыли организации, а так же своевременное выявление отклонений фактических результатов от предусмотренных и принятие оперативных управленческих решений по выполнению поставленных задач. Объект контроллинга прибыли - управленческие решения по основным вопросам ее формирования, распределения и использования в организации. 76

Сфера контроллинга - бюджет доходов и расходов. При вырабатывании системы приоритетов необходимо учитывать, что они могут иметь различный характер для отдельных типов центров ответственности; для некоторых сфер деятельности организации; для формирования, распределения и различных аспектов использования прибыли организации. Рекомендацией, оказывающей положительное влияние на качество финансового планирования в являться повышение квалификации АО «ВТМЗ» будет персонала планово- экономического отдела предприятия, а именно их обучение на курсах повышения квалификации. Таким образом, предложенные рекомендации позволят улучшить систему предприятии АО стратегического «ВТМЗ», что планирования повысит на эффективность деятельности, финансовые результаты, улучшит отношения с контрагентами, уменьшит текучесть кадров на предприятии и повысит мотивацию работников к более качественному труду, что положительно отразится на результатах деятельности предприятия. 3.2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Одной из статей стратегического приобретение эффект от затрат по планирования информационного внедрения АО улучшению системы «ВТМЗ» является обеспечения. программы учета и Подсчитаем планирования производства. Экономический эффект от внедрения средств 77

автоматизации может быть лишь косвенным, так как внедренные средства автоматизации не являются прямым источником дохода, а являются либо вспомогательным средством организации получения прибыли, либо помогают минимизировать затраты. Главный экономический эффект от внедрения средств автоматизации заключается в улучшении экономических и хозяйственных показателей работы предприятия, в первую очередь за счет повышения оперативности управления и снижения трудозатрат на реализацию процесса управления, то есть сокращения расходов на управление. Для большинства предприятий экономический эффект выступает в виде экономии трудовых и финансовых ресурсов, получаемой от: – снижения трудоемкости расчетов; – снижение трудозатрат на поиск и подготовку документов; – экономии на расходных материалах (бумага, картриджи); – сокращения служащих предприятия. Снижение же трудозатрат на предприятии возможно за счет автоматизации работы с документами, снижения затрат на поиск информации. Критерием эффективности создания и внедрения новых средств автоматизации является ожидаемый экономический эффект. Он определяется по формуле: Э = Эр - Ен * Кп, (1) где Эр - годовая экономия; Ен - нормативный коэффициент (Eн = 0,15); Кп - капитальные затраты на проектирование и внедрение, включая первоначальную стоимость программы. 78

Годовая экономия Эр складывается из экономии эксплуатационных расходов и экономии в связи с повышением производительности труда пользователя. Таким образом, получаем: Эр = (Р1 - Р2) + ΔРп, (2) где Р1 и Р2 - соответственно эксплуатационные расходы до и после внедрения разрабатываемой программы; ΔРп - экономия от повышения производительности труда дополнительных пользователей. Капитальные затраты на внедрение программы составляют 36300 руб. (стоимость программы – 1 основное место + 5 дополнительных). Установка программы – 3000 рублей. Итого 39300 рублей. В эксплуатационные расходы входят: – содержание информационных расходов; – содержание персонала по обслуживанию комплекса технических средств; – расходы на функционирование программы; – расходы на содержание здания; – прочие расходы. Посчитаем расходы на содержание персонала, исходя из условия, что оклад сотрудника составляет 50000 руб. Z = 1 * 50000 * (1 + 34% / 100) = 67000 руб. Накладные и прочие расходы до и после внедрения программы внедрение будем рассматривать программы не вызвало как неизменные, экономию чернил т.е. в картриджах принтеров, расходование бумаги и т.п. Таким образом, годовая экономия будет равна экономии, связанной с повышением производительности труда пользователя. 79

Рассчитаем экономию за счет увеличения производительности труда сотрудника. В настоящее время на предприятии водителями маршруты вручную, составляются без диспетчером использования и специальных автоматизированных программ. В качестве исходных данных будем использовать данные, приведенные в таблице 8. Таблица 8 – Затраты труда работников предприятия АО «ВТМЗ» № Вид работ До п/п Экономия Повышение про- автоматиза- времени, мин. изводительности труда ции, мин Fj DT Рi (в %) 1. Ввод информации 40 20 100 2. Проведение расчетов 5 4 100 3. Подготовка и печать отчетов 30 15 100 4. Анализ и выборка данных 44 10 300 Итого: 500 Экономия, связанная с повышением производительности труда пользователя: , (10) где Zп - среднегодовая заработная плата пользователя. P = 67000 x 500/100 = 335000 руб. В итоге получаем следующую ожидаемую экономическую эффективность: Э = 335000 – 39300 * 0,15 = 329105 руб. Таким образом, при первоначальных затратах на программу в 39,3 тыс. руб. экономия за счет повышения производительности труда сотрудников составит 329105 руб. за год. То есть, внедрение проектных мероприятий по совершенствованию системы стратегического планирования 80

принесет положительный эффект и дополнительную прибыль предприятию АО «ВТМЗ». Таким образом, информационных использование технологий в различных деятельности предприятия несет множество преимуществ, повышается эффективность деятельности, стоимостные уменьшаются затраты временные, трудовые на осуществление и деятельности. Главным критерием эффективности работы любой компании, стремящейся рынке, занять является клиентов, конкурентоспособное повышение что положение удовлетворенности реализуется в случае на своих внедрения информационных технологий в деятельность предприятия. 3.3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ЛОКАЛЬНОЙ НОРМАТИВНОЙ БАЗЫ АО «ВЕРХНЕТУРИНСКИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫЙ ЗАВОД» Прежде чем рассматривать вопрос, касающийся совершенствования локальной нормативной базы в АО «ВТМЗ», представляется важным отразить один весьма актуальный момент. Принятие любых должно осуществляться локальных нормативных непосредственно под актов какую-либо программу. Иными словами, принятие каких-либо локальных актов, которые носят исключительно декларативный характер – является абсолютно неэффективным. Ведь на разработку какого-либо локального акта предприятие расходует ресурсы. Разумеется, нормативным необходимы это актам, для не относится которые обеспечения к издаются тем периодически деятельности 81 локальным и предприятия

(приказы о приеме на работу, приказы об увольнении, различные формы отчетности и т.д.). Речь ведется именно о новых локальных актах, которые должны быть дополнением реальных мероприятий, их нормативным закреплением, а не заменой. Учитывая тот факт, что предприятие АО «ВТМЗ» является государственным и производит продукцию для оборонного комплекса, то предприятии которая вполне отсутствуют касалась показателей. бы предприятию предположить, локальная достижения Однако, хозяйственной можно проведя деятельности, необходимо что нормативная на база, каких-либо финансовых анализ финансово- удалось совершенствовать выяснить, что эффективность своей работы. В связи с этим, предполагается, что на предприятии должно быть разработано положение о развитии завода на определенный срок. В этом Положении должны содержаться показатели деятельности, которое предприятие планирует достигнуть за определенный период. Расчет этих показателей должна осуществлять экспертная группа, в которую должны входить сотрудники бухгалтерии. Учитывая важность данного документа, предполагается, что перед принятием, его должно рассмотреть и утвердить собрание акционеров. Данный представлять внутренний собой основу, нормативный на которой акт должны должен будут реализовываться те мероприятия, которые были описаны выше. Далее, после принятия положения о развитии, должны быть приняты иные акты управленческого характера, которые 82

бы документально задачей которой закрепляли должно создание быть рабочей проведение группы, работы по увеличению объемов реализации продукции предприятия, а также комиссии, которая должна будет заниматься работой по сокращению издержек. Предполагается, что должны быть разработаны и приняты положение о рабочей группе по увеличению объемов реализации, а также положение о комиссии по сокращению издержек. В данных положениях должны быть прописаны основные функции, которые соответствуют комиссии и рабочей группе, порядок формирование данных подразделений в рамках АО «ВТМЗ», а также все остальные характеристики, которые должны быть указаны. Наличие нормативного закрепления создания двух данных структур в рамках локальной нормативной базы АО «ВТМЗ», должно подтвердить важность этих мероприятий. Иными словами, закрепление на уровне локальной нормативной базы создания двух новых структур, создаст у сотрудников АО «ВТМЗ», которые будут входить в эти структуры, понимание о значимости их работы на предприятии. Кроме того, все должностные инструкции сотрудников, которые будут входить в рабочую группу и в комиссию, также должны быть прописаны в положениях. Таким нормативной образом, базы АО совершенствование «ВТМЗ» должно разработке и принятии следующих положений: – положения «О развитии»; 83 локальной заключаться в

– положение «О рабочей группе по увеличению объемов реализации»; – положение «О комиссии по сокращению издержек». Таким образом, в завершение третьей главы выпускной квалификационной работы, можно сделать следующие выводы. В результате проведения анализа эффективности деятельности АО «Верхнетуринский машиностроительный завод», были определены следующие проблемы: – снижение относительных показателей оборачиваемости в АО «ВТМЗ»; – крайне низкие показатели рентабельности предприятия. Для того чтобы увеличить объемы реализации, на предприятии предполагается создать на предприятии рабочую группу, в которую должны входить инженеры, имеющие необходимый доступ к уровню секретности, а также принятые в штат сотрудники, которые имеют опыт работы в рамках Министерства обороны. Это могут быть бывшие военные, чьи знания и опыт лоббированию могли интересов бы АО способствовать «ВТМЗ» при законному осуществлении контактов с оборонным ведомством. Рост выручки предприятию от улучшить реализации продукции позволит динамику показателей деловой активности. Для того чтобы снизить производственную себестоимость выпускаемой продукции, предлагается создать комиссию в рамках предприятия, поставлена задача перед которой снижения должна показателей будет быть себестоимости продаж, а также прочих расходов. В комиссию должны будут входить как представители 84 учетно-аналитического

подразделения АО «ВТМЗ», так и представители производства. Работа должна будет быть сконцентрирована на выявлении производственных резервов снижения себестоимости, а также на проведении более эффективных тендеров на поставку материалов, используемых Необходимо проведение в производственном качественной работы процессе. по отбору поставщиков, а также пресечение каких-либо коррупционных схем в закупке материалов и оборудования для производственных нужд предприятия. Запланированное способствовать снижение росту издержек прибыльности и должно будет рентабельности деятельности АО «ВТМЗ». В особенности актуальным для предприятия является повышение уровня чистой прибыли, как показал анализ, проведенный во второй главе курсовой работы, находится на достаточно низком уровне. Совершенствование «ВТМЗ» должно локальной заключаться в нормативной разработке и базы АО принятии следующих положений: положения «О развитии»; положение «О рабочей группе по увеличению объемов реализации»; положение «О комиссии по сокращению издержек». ВЫВОДЫ ПО ТРЕТЬЕЙ ГЛАВЕ В результате стратегического проведения планирования и анализа системы финансово-хозяйственной деятельности АО «ВТМЗ», определены проблемы и предложены рекомендации по их решению. Представлены обеспечения возможные деятельности варианты предприятия 85 информационного АО «ВТМЗ». Из

предложенных вариантов программного обеспечения рекомендуется программа «ПП-предприятие» как наиболее отвечающую требованиям АО «ВТМЗ». В качестве меры по улучшению системы мотивации персонала АО «ВТМЗ» можно предложить расширенный социальный пакет, из которого сотрудники могут выбрать любые несколько пунктов. В составе механизмов управления финансовым планированием в АО «ВТМЗ» важная роль должна отводиться системам и методам ее контроля. Организация системы внутреннего контроля является важной составной частью построения всей системы управления организацией с целью обеспечения ее эффективности. Рекомендацией, оказывающей положительное влияние на качество финансового планирования в являться повышение квалификации АО «ВТМЗ» будет персонала планово- экономического отдела предприятия, а именно их обучение на курсах повышения квалификации. Совершенствование «ВТМЗ» должно локальной заключаться в нормативной разработке и базы АО принятии следующих положений: положения «О развитии»; положение «О рабочей группе по увеличению объемов реализации»; положение «О комиссии по сокращению издержек». Таким образом, предложенные рекомендации позволят улучшить систему предприятии АО стратегического «ВТМЗ», что планирования повысит на эффективность деятельности, финансовые результаты, улучшит отношения с контрагентами, уменьшит текучесть кадров на предприятии и повысит мотивацию работников к более качественному труду, 86

что положительно отразится на результатах деятельности предприятия. 87

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Военную технику производит относительно небольшое количество стран. На мировом рынке действует следующая тенденция: спрос идет в основном от развивающихся стран, в то время как создают его развитые страны. Одним из главных направлений будущем наращивания станет боевых создание возможностей войск быстродействующих в систем информационно-разведывательного обеспечения, навигации и связи. Россия занимает второе место в мире по экспорту вооружений с долей в 22% мирового рынка. На экспорт идет 21,4% продукции российского оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Россия сотрудничает практически со 100 странами мира. сотрудничества Однако тоже рынок подвержен военно-технического определенного рода колебаниям. В условиях санкций, беспрецедентного давления на иностранных покупателей отечественной техники сложно ожидать какого-либо прорыва. При условии, что в России в ближайшие годы ожидается сокращение государственного оборонного заказа, для сохранения финансовой стабильности российского ОПК предприятиям отрасли необходимо наращивать объем выпуска гражданской продукции. Несмотря на все трудности, присутствие страны на мировом рынке вооружений является крайне прибыльным, так как современное оружие относится к высокотехнологичному производству. Поэтому можно говорить об обоснованности внешнеэкономического курса России на экспансию мирового 88

рынка вооружений и расширение круга «нетрадиционных» для России покупателей. Грамотное и эффективное стратегическое планирование является ключевым моментом в решении проблемы повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, особенно в условиях нестабильной кризисной экономической среды. Именно поэтому целесообразным является разработка и применение актуальных механизмов и экономических методов формирования стратегии развития предприятия. Производство оружия и боеприпасов на территории Российской Федерации регулируются различными правовыми нормами, источником которых является как международное право, так и российские источники права. Анализ различных методических подходов стратегического планирования предприятия позволяет создать механизм формирования стратегии, учитывающий все достоинства и недостатки описанных научных подходов по вопросам стратегического планирования, либо применить и внедрить в деятельность предприятия один из описанных методов в зависимости от определенной индивидуальной ситуации на промышленном предприятии и сгенерированных целей развития, учитывая специфику каждой из описанных школ стратегического планирования. Разработка и дальнейшее использование стратегии позволяет предприятию адаптироваться в сложных современных условиях постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды, появления новых угроз и рисков, усиления конкурентной борьбы. Различные методики разработки предприятию стратегий определиться и развития выбрать 89 такую позволяют стратегию,

которая наиболее подходит для конкретных условий, в которых данное предприятие осуществляет свою деятельность. Если стратегия выбрана правильно, то ее дальнейшая реализация приведет к повышению эффективности деятельности и максимизации прибыли, укреплению конкурентных позиций на рынке, либо, в случае необходимости, свертыванию производства с наименьшими потерями и убытками. В выпускной квалификационной работе система стратегического планирования и правового регулирования была рассмотрена на примере предприятия АО «Верхнетуринский машиностроительный завод». Основным видом машиностроительный деятельности завод», АО согласно «Верхнетуринский Устава, является производство специальной продукции, а также продукции гражданского назначения. АО «ВТМЗ» ориентировано на выпуск боеприпасов и в связи с исторически сложившейся спецификой производства и наличием специализированного оборудования занимается их производством 280 лет. На предприятии машиностроительный АО завод» «Верхнетуринский принята и действует определенная организационная и производственная структура, которая помогает распределять обязанности между различными звеньями предприятия, осуществлять руководство и выпускать продукции заданного качества и отвечающую всем установленным характеристикам. «Верхнетуринский Предприятие машиностроительный завод» АО имеет устойчивое финансовое положение, каждый год увеличивая прибыль, расширяет сферу своей деятельности, налаживая производство новых видов продукции. 90 ВТМЗ является

уникальным предприятием, сочетающим в себе различные виды производств: литейное и производство, механообрабатывающее производство, гальваническое, кузнечно-прессовое и механосборочное инструментальное, тарное, производство деталей из пластмасс и т. д., являясь главным градообразующим предприятием города Верхняя Тура. Анализ системы действующей на стратегического предприятии АО планирования, «Верхнетуринский машиностроительный завод» выявил определенные проблемы в системе финансового планирования. Предприятие регулярно задерживает выплаты по контрактам, заключенным заключенным с государственным подрядчиками в рамках государственного оборонного заказа. Получающий крупные заказы ВТМЗ соглашается рассчитываться только через суд и под угрозой банкротства. То есть, предприятию АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» необходима разработка рекомендаций по совершенствованию системы стратегического планирования, которая позволит ему занять конкурентоспособное положение на рынке, своевременно рассчитываться с долгами и повысить эффективность своей деятельности. Предприятие наращивает и расширяет свою деятельность, о чем свидетельствует увеличение выручки и средней стоимости активов. Однако оборачиваемость активов, запасов, а также кредиторской и дебиторской задолженности снижается. В связи этим можно заключить, что предприятию необходимо расширять несмотря на рост рынок сбыта активов и продукции, так выручки от реализации, относительные показатели деловой активности падают. 91 как, –

При проведении предприятия АО анализа «ВТМЗ» финансовых было результатов выяснено, что за все рассматриваемые периоды предприятие является прибыльным и рентабельным. Однако показатели чистой прибыли, несмотря на высокие относительные показатели динамики, в абсолютном выражении являются весьма незначительными. Рентабельность предприятия является достаточно низком необходимости положительной, уровне, повышать что но находится на свидетельствует о эффективность деятельности. В структуре доходов и расходов основная часть принадлежит доходам и расходам по основным видам деятельности. В 2019 году наблюдается рост уровня прочих расходов в структуре расходов. Данный прибыльность и фактор отрицательно рентабельность влияет организации, что на также требует внимания. Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод о том, что предприятию необходимо сосредоточить расширение усилия деловой на следующих активности и двух направлениях: повышение объемов реализации продукции; сокращение издержек и повышение уровня прибыльности и рентабельности. Проведя анализ локальной нормативной базы АО «ВТМЗ», можно сделать вывод о том, что предприятие уделяет серьезное внимание регулированию деятельности организации. Такой подход является обоснованным, потому что предприятие является государственным Следовательно, функция и работает контроля развитой. 92 в должна военной быть сфере. особенно

Однако на предприятии отсутствует какая-либо локальная документация, которая обеспечивала бы реформирование деятельности АО «ВТМЗ» и повышение ее эффективности. Иными словами, отсутствие каких-либо программ и разработок, которые способствовали бы выходу предприятия из достаточно кризисного состояния – можно рассматривать как недостаток локальной нормативной базы. В выпускной квалификационной работе были предложены следующие рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования АО «ВТМЗ»: – применение информационных технологий – внедрение автоматизированного программного обеспечения для контроля, анализа и контроля производственного процесса; – повышение психологическая мотивации сотрудников, адаптация социально- сотрудников, повышение квалификации; – организация системы внутреннего контроля, повышение квалификации персонала экономического отдела; – совершенствование локальной нормативной базы АО «ВТМЗ» должно заключаться в разработке и принятии следующих положений: положения «О развитии»; положение «О рабочей группе по увеличению объемов реализации»; положение «О комиссии по сокращению издержек». Таким образом, предложенные рекомендации позволят улучшить систему предприятии АО стратегического «ВТМЗ», что планирования повысит на эффективность деятельности, финансовые результаты, улучшит отношения с контрагентами, уменьшит текучесть кадров на предприятии и повысит мотивацию работников к более качественному труду, 93

что положительно отразится на результатах деятельности предприятия. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1.Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]: основной закон РФ от 12.12.1993 (ред. от 21.07.2014). − Режим доступа: КонсультантПлюс, свободный. 2.Уголовный кодекс Российской Федерации [Электронный ресурс]: федеральный закон РФ от 13.06.1996г. №63-ФЗ (ред. от 07.04.2020). – Режим доступа: КонсультантПлюс, свободный. 3.Об акционерных обществах [Электронный ресурс]: федер. закон РФ от 26.12.1995 г. №208-ФЗ (ред. от 15.04.2019). − Режим доступа: КонсультантПлюс, свободный. 4.Об оружии [Электронный ресурс]: федер. закон РФ от 13.12.1996 г. № 150-ФЗ (ред. от 31.05.2010). − Режим доступа: КонсультантПлюс, свободный. 5.Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия [Текст]: учеб. / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. М.: Дело и сервис, 2015. – 401 с. 6.Аньшин В.М. Инвестиционный анализ [Текст]: учеб. / В.М. Аньшин - М.: Дело, 2017. – 280 с. 94

7.Баканов, М. И. Теория экономического анализа [Текст]: учеб. / М. И. Баканов. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 289 с. 8.Бакаев А.С., Шнейдман Л.3. Финансовая политика предприятия и анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. / А.С.Бакаев, А.З. Шнейдман. - М.: НИКА, 2014. – 320 с. 9.Бакланов В. И. Финансовая деятельность предприятия в современных условиях [Текст]: учеб. /В.И. Бакланов. - М.: Экономика, 2014. – 275 с. 10. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учеб. / Т.Б. Бердникова - М.: ИНФРА-М, 2014. - 215 с. 11. Бердникова Л. Ф., Альдебенева С. П. Финансовый анализ: понятие и основные методы [Текст]: / Л.Ф. Бердникова, С.П. Альдебенева // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 330-338. 12. Бирюков А.Н., Ковалевская И.А. Диагностика как процедура прогнозирования степени близости предприятия к несостоятельности или банкротству [Электронный ресурс]: / А.Н. Бирюков, практический И.А. Ковалевская журнал // Электронный «Экономика и научно- менеджмент инновационных технологий». 2017. №8. 13. Бочаров В. В. Финансовый анализ. Краткий курс [Текст]: учеб. / В.В. Бочаров. - СПб.: Питер, 2015. - 240 с. 14. Булатов А.С. Экономика предприятия [Текст]: учеб. / А.С. Булатов – М.: Эскмо, 2018. – 205 с. 15. Буряковский В.В. Финансы предприятий [Текст]: учеб. / В.В. Буряковский. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 290 с. 95

16. Войтов, А. Г. Эффективность труда и хозяйственной деятельности. Методология измерения и оценки [Текст]: пособие / А. Г. Войтов. - М.: Дашков и К, 2015. - 232 с. 17. Волков О.И. Экономика предприятия [Текст]: Курс лекций / О.И. Волков, В.К. Скляренко. – М.: Инфра-М, 2018. – 143 с. 18. Врублевский Н.Д. Учет затрат в энергопредприятиях // Бухгалтерский учет [Текст]: учеб. / Н.Д. Врублевский. 2014. - №19. С. 115-119. 19. Выварец А.Д. Экономика предприятия [Текст]: учеб. / А.Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2016. – 405 с. 20. Герчикова И.Н. Менеджмент [Текст]: учеб. /И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014. – 501 с. 21. Гиляровская Л.Т. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческой организации [Текст]: учеб. / Л.Т. Гиляровская . – М.: Юнити, 2018. – 290 с. 22. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии [Текст]: учеб. /В.А. Горемыкин. 2016. - ЭБС «Юрайт». 23. Григорьев проблемы Ю.А. Рентабельность совершенствования отчетности предприятия [Текст]: / и Ю.А. Григорьев // Консультант. 2015. № 21. – С. 24-29. 24. Дафт Р. Организации [Текст]:учеб. / Р. Дафт. – СПб: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2014. – 352с. 25. Ефимова эффективности О.В. Анализ использования финансовых имущества результатов [Текст]: / и О.В. Ефимова // Бухгалтерский учет. 2015. №1. – С. 204-209. 26. Жилкина, А. Н. Финансовый анализ [Текст]: учеб. / А. Н. Жилкина. - М.: Издательство Юрайт, 2018. - 285 с. 96

27. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия [Текст]: учеб. / Н.Л. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2017. – 250 с. 28. Зимин состояния Н.Е. Анализ предприятия и диагностика [Текст]: учеб. Н.Е. финансового Зимин. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 240 с. 29. Ибрагимова, М.Х. Анализ внешней среды компании для принятия стратегических решений [Текст]: М.Х. Ибрагимова // Проблемы современной экономики, 2012. № 2 (42). 30. Калиева О. М., Лужнова Н. В., Дергунова М. И., Говорова М. С. эффективность Факторы, деятельности влияющие на предприятия экономическую [Текст]: / О.М. Калиева, Н.В. Лужнова, М.И. Дергунова, М.С. Говорова // Инновационная экономика: материалы Междунар. науч. конф. (г. Казань, октябрь 2014 г.). - Казань: Бук, 2014. - С. 93-96. 31. Камаев В.Д. Учебник по основам экономической теории / В.Д. Камаев, – М.: Учебное пособие, 2016. – 345с. 32. Кириллова Т.С. Исследование внутренних и внешних факторов, влияющих на финансовую устойчивость предприятий и корпораций [Текст]: / Т.С. Кириллова // Проблемы экономики, 2013. - №6. - С. 31-34. 33. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, 2015. – 340 с. 34. Ковалев финансовой В.В. отчетности Финансовая (основы отчетность: анализ балансоведения) [Текст]: учеб. / В.В. Ковалев. – М.: Инфра-М, 2016. – 420 с. 97

35. Комплексный экономический анализ предприятия [Текст]: учебное пособие / Н. В.Войтоловский – Издательский дом «Питер», 2015. – 255 с. 36. Крылов Э.И. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия [Текст]: / Э.И. Крылов. – М.: ДИС, 2014. – 290 с. 37. Кушнир И. В. Теория организации [Электронный ресурс]/ И.В. Кушнир. Режим доступа: http://www.be5.biz/ekonomika/t007/toc.htm, свободный. 38. Крылов С.И. Финансовый анализ [Текст]: учебное пособие / С.И. Крылов. - Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2016. - 160 с. 39. Любушин Н.П., Лещева В.Б. Анализ финансово- экономической деятельности предприятия [Текст]: Учебное пособие для вузов / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева. – М.: ЮНИТИДАТА, 2016. – 290 с. 40. Мильнер Б. З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М. – 2014. 41. Менеджмент: Теория и практика в России [Текст]: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИДФБК – ПРЕСС, 2015. - 528 с. 42. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: учеб. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2014. – 620 с. 43. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент [Текст]: учеб. / Ю.П. Морозов. М.: Юнити-Дана. – 2015. 44. Пелюшкевич М.Л. Комплексный анализ хозяйственной деятельности [Текст]: Пелюшкевич. -2014. – 184 с. 98 экономический учеб. / М.Л.

45. Печаткина обеспечение Е.Ю., Третьяков конкурентных В.И. Логистическое преимуществ предприятия [Текст]: / Е.Ю. Печаткина, В.И. Третьяков // Вестник ЮУрГУ. – 2015. № 28. – С. 158-164. 46. Прикладная экономика [Текст]: Учебное пособие / Г.И. Журухин. 2-е изд., перераб. и доп. – Екатеринбург: Изд-во ГОУ ВПО «Рос.гос.проф.- пед.ун-т», 2014. – 263 с. 47. Разиньков П.И. конкурентоспособность Экономическое предприятия. состояние Методы и анализа и показатели оценки [Текст]: / П.И. Разиньков, О.П. Разинькова. Тверь: ТвГТУ, 2013. 152 с. 48. Романова Т.Г., Романова Т.В., Белоусова А.Г. Финансовый анализ. Схемы и таблицы [Текст]: / Т.Г. Романова, Т.В. Романова, А.Г. Белоусова. – Улан-Удэ: 2015. – 67 с. 49. Русак Н.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования [Текст]: учеб./ Н.А. Русак. - М.: Высшая школа, 2018. - 100 с. 50. Рябова М. А. Анализ финансовой отчетности [Текст]: учебно-практическое пособие / М. А. Рябова. – Ульяновск: УлГТУ, 2016. – 237 с. 51. Савкина Р. В. Планирование на предприятии учебник для студентов вузов, обучающихся по направлению «Экономика» [Текст]: учеб. / Р.В. Савкина. - М.: Дашков и К', 2012. - 324 с. 52. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учеб. / Г.В. Савицкая. - М.: Инфа-М, 2013. – 680 с. 99

53. Савицкая Г. В. Методика комплексного анализа хозяйственной деятельности [Текст]: учеб. / Г.В. Савицкая. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 570 с. 54. Титов В.И. Анализ и диагностика финансово- хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учеб. / В.И.Титов. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К, 2017. – 380 с. 55. АО «Верхнетуринский машиностроительный завод [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vturamp.ru, свободный. 100

ПРИЛОЖЕНИЕ А Мировые тенденции рынка военной техники вооружения4 Мировые тенденции рынка военной техники и вооружения Усиление влияния интернационализации и глобализации на военное производство, увеличение объемов слияний и поглощений военных компаний Обострение конкуренции среди основных производителей вооружения и военной техники Сохранение существующего объема спроса со стороны основных импортеров за счет постоянных военных конфликтов и улучшения положения отдельных развивающихся стран Дальнейшая унификация вооружения и военной техники вследствие сближения целей и интересов стран-производителей в военной сфере, в том числе в области борьбы с терроризмом Ускорение переоснащения армий ведущих развитых стран более современными и высокотехнологичными вооружениями Преобладание такого направления военно-технического сотрудничества, как торговля технологиями и военная кооперация над торговлей «готовыми изделиями» 4 Составлено по: [18]. 101 и

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Принципы стратегического планирования на предприятии Принципы стратегического планирования Ориентация на долгосрочные глобальные цели организации, а также учет экономических интересов его владельцев Множество возможных направлений развития организации, обусловленных изменениями внешней среды ее деятельности Непрерывность разработки стратегии развития с постоянной адаптацией к изменениям во внутренней и внешней среде организации Комплексность стратегии развития организации, согласованность стратегических решений по отдельным направлениям ее деятельности, видами ресурсов и функциями 102

ПРИЛОЖЕНИЕ В Основные поставщики АО «ВТМЗ» Наименование поставщика АО «НМЗ» ООО «Промгруппа» ООО «УралСтройМонтаж» ООО «ТД ЗОЦМ» ООО «КОМПРЕСССОР-ПРО» АО «ГОРИСЛАВЦЕВ И К. АУДИТ» ООО «РТ-КОМПЛЕКТИМПЕКС» ООО «МЕТАЛЛИНВЕСТ» АО «НПК «ТЕХМАШ» ООО «ПОЛИТЕХ» ООО «ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СТАЛИ» ООО «ОКБ КОЗЫРЕВ» ООО «ТЕХПРОГРУСССЕРВИС» Прочие организации Итого: Заключено договоров 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 103 Сумма по договорам руб. 2 610 000 1 797 717 1 490 000 853 771 741 600 585 000 540 000 515 752 500 000 378 072 1 310 000 1 1 190 - 170 000 155 520 680 875 118 1 916 630 676

ПРИЛОЖЕНИЕ Г Бухгалтерский баланс АО «ВТМЗ» Наименование показателя Код строки На 31 На 31 На 31 декабря декабря декабря 2017 2019 года 2018 года года АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные 111 активы 0 115 Основные средства 0 Доходные 116 вложения в 0 материальные ценности Финансовые 117 вложения 0 Отложенные 118 налоговые активы 0 Прочие 119 внеоборотные активы 0 110 Итого по разделу I 0 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 121 Запасы 0 Налог на добавленную стоимость 122 по приобретенным 0 ценностям Дебиторская 123 задолженность 0 Финансовые вложения (за 124 исключением денежных 0 эквивалентов) Денежные средства 125 и денежные эквиваленты 0 Прочие оборотные 126 активы 0 120 Итого по разделу II 0 160 БАЛАНС 0 ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 131 (складочный капитал, 0 0 0 48200 0 45152 1 1 434076 0 0 0 0 0 547 1547 68320 63411 55086 7 51647 9 445785 35317 7 31136 8 226783 0 4703 7005 9592 104 0 0 21015 4 17795 5 67624 0 0 0 32000 0 25311 9 39883 2100 5388 88543 1 14362 98 74783 0 12643 09 348594 53105 9 53105 9 531059 4712 794379

уставный фонд, вклады товарищей) Собственные акции, выкупленные у 0 акционеров Переоценка внеоборотных активов 0 Добавочный капитал (без 0 переоценки) Резервный капитал 132 134 135 136 0 Наименование показателя Код строки Нераспределенная прибыль (непокрытый 0 убыток) 137 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3857 3857 3857 На 31 декабря 2019 года (80115 ) 130 45480 0 1 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 141 12267 Заемные средства 0 4 Отложенные 142 724 налоговые обязательства 0 Оценочные 143 0 обязательства 0 Прочие 145 0 обязательства 0 140 12339 Итого по разделу IV 0 8 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 151 25256 Заемные средства 0 4 Кредиторская 152 59142 задолженность 0 3 Оценочные 154 14112 обязательства 0 Прочие 155 0 обязательства 0 150 85809 Итого по разделу V 0 9 170 14362 БАЛАНС 0 98 Итого по разделу III 105 На 31 На 31 декабря декабря 2017 2018 года года (80812 ) (80907) 45410 4 454009 12368 8 0 524 0 0 0 0 0 12421 2 0 11358 9 55949 3 62005 12911 268858 9507 0 0 68599 3 12643 09 340370 794379

ПРИЛОЖЕНИЕ Д Отчет о финансовых результатах АО «ВТМЗ» Код За За строки 2019 год 2018 год 211 520 489 Выручка 0 105 182 212 (46 (45 Себестоимость продаж 0 9675) 0292) 210 504 388 Валовая прибыль (убыток) 0 30 90 221 (18 (16 Коммерческие расходы 0 33) 99) 222 Управленческие расходы 0 0 0 220 485 371 Прибыль (убыток) от продаж 0 97 91 Доходы от участия в других 231 0 0 организациях 0 232 Проценты к получению 0 0 0 233 (12 (12 Проценты к уплате 0 654) 018) 234 216 174 Прочие доходы 0 54 11 235 (49 (33 Прочие расходы 0 321) 277) Прибыль (убыток) до 230 827 930 0 6 7 налогообложения 241 (23 (18 Текущий налог на прибыль 0 53) 33) в т.ч. постоянные налоговые 242 (12 (22 обязательства (активы) 1 46) 49) Изменение отложенных налоговых 243 (20 (52 обязательств 0 0) 4) Изменение отложенных налоговых 245 (10 (31 активов 0 00) 56) 246 (43 (36 Прочее 0 65) 44) 240 Чистая прибыль (убыток) 358 150 0 Совокупный финансовый результат 250 358 150 периода 0 Наименование показателя 106

107

ПРИЛОЖЕНИЕ Е Финансово-экономические показатели деятельности АО «ВТМЗ» за 2017-2019 годы, тыс. руб. Темп Показатель 2017 2018 2019 1. Выручка от продаж 386 896 489 182 520 105 34,4 2. Стоимость активов 794 379 1 264 309 1 436 298 80,8 3. Себестоимость продаж 375 574 451 991 471 508 25,5 4. Чистая прибыль 111 150 358 222,5 108 прироста, %

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Организационная структура предприятия АО «ВТМЗ» 109

ПРИЛОЖЕНИЕ К Преимущества и недостатки организационной структуры АО «ВТМЗ» Преимущества Высокая квалификация и компетентность Затруднена специалистов своих коммуникаций между функциональными форма подразделениями Замедляется процесс принятия решений функций Наиболее в выполнении эффективная организации рутинных труда задач для и выполнения операций, не требующих множества контактов, частого принятия решений или внесения изменений в работу Сокращение функций в различным предприятию вопросам и в целом отдельным и по его подразделениям постоянного выполняемую дублирования аппарате по Недостатки передача информации каких-либо управления инженерно-технологической и в подготовке Проблемы в понимании руководителей и специалистов, работающих в разных функциональных отделах производства Эффективное управление, в особенности Система методами продвижения по службе базируется на воздействия административного материального способности поощрения работника и наиболее эффективно выполнять функции внутри своего подразделения. При этом мало учитывается его вклад в конечный результат деятельности предприятия 110

ПРИЛОЖЕНИЕ Л Динамика численности персонала АО «ВТМЗ» за 20172019 гг. по категориям работников, человек Отклонение в Категории работников 2017 2018 2019 абсолютном выражении 2018 г. к 2017 г. Отклонение в абсолютном выражении 2019 г. к 2018 г. Промышленнопроизводственный 1278 1258 1249 -20 -9 798 805 800 7 -5 480 453 449 -27 -4 50 30 119 53 1530 139 27 135 67 1626 158 35 123 58 1623 -11 -3 +16 +14 96 +19 +8 -12 -9 -3 персонал в т. ч. рабочие основного производства Рабочие вспомогательного производства ИТР Руководители Специалисты Служащие Итого: 111

ПРИЛОЖЕНИЕ М Движение рабочего персонала АО «ВТМЗ» за 2017-2019 гг., человек Показатели Принято в течение отчетного периода всего В том числе по источникам: 2017 21 2018 11 2019 37 Выпускники учебных заведений 4 1 8 Перевод с других предприятий - 1 1 Направлены органами трудоустройства 9 - 10 Приняты самим предприятием 8 9 18 35 29 19 6 4 9 Переход на учебу, призыв на военную службу, уход на пенсию и другие причины, предусмотренные законом По собственному желанию 19 15 5 10 7 4 Увольнение за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины - 3 1 Выбило в течение отчетного периода всего В том числе по причинам: Окончание срока договора 112

ПРИЛОЖЕНИЕ Н Распределение руководящих работников АО «ВТМЗ» по стажу работы и уровню образования Образование Высшее Работники/стаж работы Работники, имеющие стаж в отрасли до 5 лет Из них прошли обучение Работники, имеющие стаж в отрасли свыше 5 лет Из них прошли обучение Всего человек Всего Среднее профессиональное чел. В % к общей численности чел. В%к общей численно сти 25 2 11 11 33 1 3 1 2 2 6 18 51 6 24 24 67 7 20 2 9 9 29 27 76 8 35 35 100 чел. % к общей численности 9 113

ПРИЛОЖЕНИЕ П Распределение специалистов АО «ВТМЗ» по стажу работы и уровню образования Образование Высшее Работники/стаж работы Работники, имеющие стаж в отрасли до 5 лет Из них прошли обучение Работники, имеющие стаж в отрасли свыше 5 лет Из них прошли обучение Всего человек Всего Среднее профессиональное чел. В % к общей численности чел. В%к общей численно сти 11,2 10 8,8 24 20 9 7 2 2 11 9 37 30 62 50 99 80 15 12 33 27 48 39 51 41,2 72 58,8 123 100 чел. % к общей численности 14 114

ПРИЛОЖЕНИЕ Р Производственная структура предприятия АО «ВТМЗ» Производственная структура АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» Заготовительные цеха: - кузнечный цех; - литейный цех; - прессовый цех; - сварочный цех. Обрабатывающие цеха: - механический цех; - механосборочный цех; - термический цех; - деревообрабатывающий цех. Сборочные цеха: - узловой сборки; - общей сборки. Вспомогательные цеха: - ремонтный цех; - инструментальный цех; - энергетический цех; - паросиловой цех. Транспортное хозяйство Складское хозяйство 115

ПРИЛОЖЕНИЕ С Положение о планово-экономическом отделе УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» ____________ (___________ ) «___»___________ г. Положение о планово-экономическом отделе 1 Общие положения 1.1 Планово-экономический отдел (далее по тексту отдел) является самостоятельным структурным подразделением АО «Верхнетуринский машиностроительный завод» (далее по тексту Предприятие). Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия. 1.2 Отдел подчиняется непосредственно директору по экономике предприятия. 1.3 Отдел возглавляет начальник планово-экономического отдела (далее начальник отдела), назначаемый на должность приказом генерального директора предприятия по представлению директора по экономике. В своей деятельности отдел руководствуется: 1.4.1 Уставом предприятия. 1.4.2 Настоящим Положением. 1.4.3 Инструктивными, методическими и иными нормативными материалами по вопросам планирования производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия, установленными на предприятии нормами и правилами. 1.4.3 Постановлениями и распоряжениями Правительства РФ. 1.4.4 Приказами, указаниями и распоряжениями генерального директора и директора по экономике предприятия. 1.4.5 Политикой предприятия в области качества. 1.4.6 Документацией системы менеджмента качества предприятия. 2 Цели 2.1 Организация и систематическое совершенствование планово-экономической работы на предприятии, обеспечивающей разработку и контроль за выполнением 116

перспективных текущих планов на основе максимальной мобилизации резервов роста производства. 2.2 Экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг). 2.3 Организация и совершенствование планирования труда, форм и систем оплаты труда, материального стимулирования с учетом достижений науки, техники и передового опыта в целях повышения эффективности производства. 2.4 Контроль за соблюдением трудового законодательства, постановлений, распоряжений и других нормативных актов вышестоящих организаций по вопросам организации труда и заработной платы. 2.5 Снижение издержек производства и повышение его рентабельности путем широкого внедрения новой техники, прогрессивной технологии. 2.6 Совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, инвестиционные программы. 3 Внутренняя структура 3.1 Структуру и штатную численность отдела утверждает генеральный директор предприятия. 3.2 Распределение обязанностей между работниками отдела производится начальником отдела. 3.3 Работники планово-экономического отдела принимаются и освобождаются от должности приказом генерального директора предприятия по представлению начальника отдела. 3.4 В своей деятельности работники руководствуются: 3.4.1 Инструктивными, методическими и иными нормативными материалами по вопросам планирования производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности предприятия, установленными на предприятии нормами и правилами. 3.4.2 Постановлениями и распоряжениями Правительства РФ. 3.4.3 Приказами, указаниями и распоряжениями генерального директора и директора по экономике предприятия. 3.4.4 Политикой предприятия в области качества, документацией системы менеджмента качества предприятия. 4 Функции и задачи 117

Для выполнения поставленных задач Плановоэкономический отдел осуществляет следующие функции: 4.1. В области нормирования труда: 4.1.1. Разработка и внедрение норм затрат труда во всех звеньях производства, обеспечение широкого применения технически обоснованных норм выработки и норм обслуживания для рабочих, специалистов и служащих. 4.1.2. Анализа качества применяемых норм и нормативов. Разработка совместно с цехами и другими службами календарных планов пересмотра норм выработки и осуществление контроля за их выполнением. 4.1.3. Руководство работой по пересмотру норм времени и обслуживания и замене их новыми, более прогрессивными. 4.1.4. Проведение унификации применяемых норм, разработка и осуществление мероприятий по внедрению единых, типовых и укрупненных норм времени. 4.1.5. Осуществление контроля за правильностью применения утвержденных норм и расценок. 4.1.6. Проведение анализа выполнения действующих норм выработки по цехам, участкам, профессиям рабочих, изучение причин невыполнения норм выработки отдельными рабочими, разработка предложений по устранению этих причин, контроль за выполнением мероприятий, обеспечивающих освоение норм. 4.1.7. Обеспечение подразделений предприятия нормативными материалами по труду. 4.1.8. Проведение семинаров, лекций и бесед по вопросам организации труда и заработной платы для рабочих, специалистов и служащих предприятия. 4.1.9. Участие в разработке заданий по снижению трудоемкости продукции (совместно с техническими службами). 4.2. В области организации труда: 4.2.1. Организация и проведение систематического изучения использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия путем применения фотографий рабочего дня, хронометражных наблюдений и других методов изучения рабочего времени. 4.2.2. Выявление и анализ причин потерь рабочего времени, разработка предложений по улучшению использования рабочего времени и осуществление контроля за их внедрением. 4.2.3. Изучение и подготовка совместно с другими отделами и цехами предложений о наиболее рациональной 118

расстановке рабочей силы и осуществление контроля за их выполнением. 4.2.4. Разработка совместно с соответствующими отделами и службами предложений по совершенствованию управления производством; изменений структуры подразделений предприятия, направленных на возможное уменьшение численности и удешевление управленческого аппарата, повышение уровня его использования; осуществление контроля за соблюдением штатной дисциплины. 4.2.5. Участие в разработке рациональных режимов работы, графиков сменности работы бригад, участков, цехов и осуществление контроля за их выполнением. 4.2.6. Участие совместно с другими подразделениями предприятия и профсоюзной организацией в изучении и распространении передового опыта организации труда (хозрасчетные бригады, совмещение профессий, многостаночное обслуживание и т.п.). 4.2.7. Участие в разработке организационно-технических мероприятий, направленных на повышение производительности труда и снижение трудоемкости продукции. 4.2.8. Участие совместно с отделом кадров и другими подразделениями предприятия в анализе причин текучести кадров и разработке мероприятий по их закреплению. 4.2.9. Осуществление контроля за соблюдением на предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннего распорядка. 4.2.10. Подготовка совместно с профсоюзной организацией и соответствующими подразделениями предприятия проектов коллективных договоров и организация проверки их исполнения. 4.3 В области организации заработной платы: 4.3.1 Изучение эффективности применения действующих систем оплаты труда, разработка мероприятий по совершенствованию организации заработной платы всех категорий работников предприятия. 4.3.2 Разработка применительно к конкретным условиям предприятия положений о премировании работников, осуществление контроля за правильностью их применения. 4.3.3 Осуществление контроля и проведение анализа расходования фонда оплаты труда, правильности соотношения в уровнях заработной платы работающих, соблюдения штатной дисциплины. 119

4.3.4 Подготовка и утверждение в установленном порядке Перечня профессий рабочих, для которых при повременной оплате труда применяются тарифные ставки сдельщиков, а также отдельных рабочих, которым устанавливаются месячные оклады взамен тарифных ставок. 4.3.5 Осуществление контроля за правильностью применения тарифных ставок, окладов, надбавок, доплат и коэффициентов к заработной плате, правильностью тарификации работ и установления разрядов рабочим. 4.3.6 Разработка штатных расписаний подразделений и отражение изменений организационно-управленческой структуры предприятия в штатных расписаниях подразделений. 4.3.7 Контроль за правильностью установления наименования профессий и должностей согласно Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов. 4.3.8 Проведение анализа организации и структуры заработной платы по подразделениям предприятия, отдельным категориям и профессиям работников. 4.4. В области планирования труда и заработной платы: 4.4.1. Разработка предложений по совершенствованию планирования трудовых показателей по участкам, цехам и предприятию в целом в направлении более полного использования рабочего времени, правильного и экономного использования фондов заработной платы и снижения трудовых затрат на изготовление продукции. 4.4.2. Разработка совместно с технологическими службами и утверждение в установленном порядке структурным подразделениям заданий по снижению трудоемкости и уменьшению численности работающих за счет внедрения организационно-технических мероприятий. 4.4.3. Проведение анализа причин отклонений от запроектированных показателей трудозатрат. 4.4.4. Разработка проектов планов по труду и доведение утвержденных планов до цехов. 4.4.5. Осуществление контроля за расходованием фонда заработной платы в цехах, отделах и службах предприятия; принятие мер по устранению выявленных недостатков. 4.5. В области условий и режимов труда и отдыха: 4.5.1. Участие совместно с отделом кадров и отделом охраны труда и пром.безопасности в подготовке и утверждении в установленном порядке Перечня работ и профессий рабочих, оплачиваемых по повышенным тарифным ставкам в связи с 120

тяжелыми и вредными условиями труда, особо тяжелыми и особо вредными условиями труда. 4.5.2. Участие совместно с отделом кадров и отделом охраны труда и пром.безопасности в подготовке и утверждении в соответствии с действующим законодательством списка цехов, профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день. 4.5.3. Осуществление контроля за соблюдением в производствах, цехах, бригадах постановлений, приказов и других материалов по вопросам доплат за условия труда. 4.5.4. Разработка производственного календаря и участие во внедрении оптимальных режимов труда и отдыха, рациональной организации труда и т. д. 4.6. В области планирования: 4.6.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятий в соответствии с контрольными цифрами: — подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках (отделах, службах, цехах) разработки проектов планов; — распределение производственной программы между цехами и службами предприятия; — рассмотрение обоснований и расчетов проектов планов подразделений предприятия; — обеспечение согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия; — составление проектов планов предприятия в целом. 4.6.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвержденного плана предприятия, доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей. 4.6.3. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации. 4.7. В области организации планово-экономической работы: 4.7.1 Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов на постоянно действующем производственном совещании и заседаниях технико-экономического совета предприятия. 4.7.2 Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии: 121

— систематизация нормативных затрат на изготовление продукции; — составление нормативных калькуляций, контроль за внесением в них всех текущих изменений; — участие в разработке прогрессивных плановых техникоэкономических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия; — разработка совместно с другими службами предприятия проектов учетных цен и тарифов и представление их на утверждение; — разработка и представление на утверждение внутризаводских цен; — разработка ценников, применяемых при планировании и учете; 4.7.3 Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства. 4.7.4 Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий. 4.8. В области анализа и оперативно-статистического учета: 4.8.1. Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, планов и заданий. 4.8.2. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственнохозяйственной деятельности предприятия. 4.8.3. Составление совместно с бухгалтерией пояснительной записки к годовому отчету, участие в балансовой комиссии по итогам деятельности предприятия. 4.8.4. Подготовка документов к ежемесячной балансовой комиссии. 4.8.5. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия. 4.8.6. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационнотехнических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества 122

продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда. 4.8.7. Организация статистической отчетности предприятия: — сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам, установленным Госкомстатом РФ; — контроль за качеством всей статистической отчетности на предприятии; — систематизация статистических материалов и составление справок по статистической отчетности. 4.9. В области методологической работы. 4.9.1 Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по: — технико-экономическому планированию; — оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия); — внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией); — учету и анализу результатов производственнохозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией); — расчетам экономической эффективности; — классификации затрат предприятия; — статистической отчетности. 4.9.2 Изучение и распространение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия. 4.9.3 Совместно с отделом технического обучения и подготовки кадров организует экономическую учебу в целях повышения квалификации работников всех экономических служб предприятия. 5 Права. Планово-экономический отдел имеет право: 5.1. Требовать и получать от подразделений необходимые для работы отдела материалы (отчетов по установленным формам, справок и т.д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию планово-экономического отдела. 5.2. Давать руководителям структурных подразделений предприятия обязательные для исполнения указания по вопросам, относящимся к компетенции отдела. 123

5.3. Самостоятельно вести переписку по вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим решения директора по экономике предприятия. 5.4. Привлекать к участию при разработке плана и отдельных заданий другие отделы по принадлежности и экономистов цехов и служб. 5.5. Проверять и подтверждать сметы, расчеты экономической эффективности, калькуляции, составленные другими отделами и цехами предприятия. 5.6. Представительствовать в установленном порядке от имени предприятия по вопросам, относящимся к компетенции отдела, во взаимоотношениях с государственными и муниципальными органами, а также другими предприятиями, организациями, учреждениями, в том числе профсоюзами, социальными фондами и службами занятости. 5.7. Давать обязательные для цехов и отделов указания по вопросам методики внутризаводского планирования, экономического анализа и определение экономического эффекта предприятия мероприятий и рационализаторских предложений. 5.8. Требовать и получать от отделов и цехов отчеты о ходе выполнения планов по производству, труду и рентабельности. 5.9. Приостанавливать действие распоряжений и указаний руководителей цехов, отделов и служб, противоречащих законодательству, инструкциям и положениям по вопросам труда и заработной платы, с доведением об этом до сведения руководства предприятия для принятия соответствующих мер. 5.10. Осуществлять анализ деятельности и контроль загрузки специалистов и служащих производств, цехов, отделов. 5.11. Привлекать в установленном порядке работников подразделений для подготовки проектов документов по вопросам труда и заработной платы, а также для разработки и осуществления мероприятий, проводимых отделом в соответствии с возложенными на него обязанностями и функциями. 5.12. Давать отделам, службам и цехам, а также отдельным работникам необходимые разъяснения по вопросам нормирования труда и организации заработной платы. 5.13. Вносить предложения руководству предприятия о поощрении работников за активную работу по улучшению организации труда, технического нормирования и заработной платы. 124

5.14. Вносить предложения о наложении дисциплинарных взысканий, а также о привлечении к материальной ответственности работников предприятия за нарушения в нормировании труда и расходовании фонда заработной платы. 5.15. Представлять предприятие в вышестоящих, профсоюзных и других организациях по вопросам организации труда и заработной платы. 5.16. Визировать документы об установлении окладов, тарифных ставок, выплате премий, надбавок к заработной плате, приеме и переводе работников на другую работу и др. 6 Взаимоотношения с другими подразделениями 6.1 С конструкторским и технологическим отделами по вопросам: — получения: норм расходов на материалы, смет на освоение новых производств, заданий по сокращению потерь от несоответствия, плана по отходам, затрат по тех перевооружению. 6.2 С отделом энергетика, конструкторским и технологическим отделами, отделом капитального строительства, отделом механика по вопросам получения: данных о потребленной электроэнергии, данных о затратах на механический, электрический, сантехнический ремонт, смет на ремонт зданий, сооружений, оборудования, затрат по капитальному ремонту и строительству зданий. 6.3 С бухгалтерией по вопросам: — получения основных форм бухгалтерской отчетности (№1, 2). 6.4 С финансовым отделом по вопросам: — плана доходов. 6.5 С отделом сбыта по вопросам: — получения: плана производства по основной и прочей продукции, данных по отгрузке и остаткам продукции за месяц. 6.6 С отделом менеджмента качества по вопросам: — предоставления документации системы менеджмента качества предприятия; — предоставления: проектов документов и другой документации в рамках СМК. 6.7 С отделом отгрузки по вопросу: — получения: данных по производству продукции в натуральном и стоимостном выражениях, а также прочей продукции; — справку по выполнению плана производства для расчета премии производству. 6.8 С экономистами цехов вспомогательного производства по вопросам: 125

— получения: отчетов по себестоимости, по использованию основных материалов, данных по незавершенному производству, объяснений по себестоимости: — получения: нормативов затрат других цехов (оптовые цены цехов), нормативов материальных затрат; — предоставления оптовых цен и сумм по услугам. 6.9 С конструкторским и технологическим отделами по вопросу предоставления: данных для расчета экономической эффективности мероприятий по модернизации и техперевооружению предприятия. 6.10 С инженером по организации и нормированию труда по вопросу получения нормативов по заработной плате на выпускаемые изделия, трудоемкость изделий. 6.11 Отдел взаимодействует со всеми подразделениями предприятия по вопросам: — предоставления: методических инструкций: классификации затрат предприятия; калькулирования себестоимости основной продукции; определение экономической эффективности использования новой техники, изобретений и рационализаторских предложений; калькулирования себестоимости услуг вспомогательного производства; порядок составления и анализ выполнения консолидированного баланса предприятия. — предоставления инструкций: о сроках составления отчета по себестоимости; о порядке проведения балансовой комиссии по подведению итогов выполнения техпромфинплана. 7 Ответственность начальника подразделения 7.1 Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение отделом функций, предусмотренных настоящим положением, несет начальник отдела. 7.2 На начальника планово-экономического отдела возлагается персональная ответственность за: 7.2.1 Организацию деятельности отдела по выполнению задач и функций, возложенных на отдел. 7.2.2 Организацию в отделе оперативной и качественной подготовки и исполнения документов, ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями. 7.2.3 Соблюдение сотрудниками отдела трудовой и производственной дисциплины. 7.2.4 Обеспечение сохранности имущества, находящегося в отделе, и соблюдение правил пожарной безопасности. 7.2.5 Подбор, расстановку и деятельность сотрудников отдела. 126

7.2.6 Соответствие действующему законодательству визируемых (подписываемых) им проектов приказов, инструкций, положений, постановлений и других документов. 7.2.7 Ответственность сотрудников отдела устанавливается должностными инструкциями. 8 Заключение 8.1 Настоящее Положение составлено в соответствии с: 8.1.1 Типовым положением о планово-экономическом отделе. 8.1.2 Действующей на предприятии организационной структурой; 8.1.3 Штатным расписанием планово-экономического отдела; 8.2 В настоящее Положение имеет право вносить предложения об его изменении директор по экономике предприятия, начальник отдела. 8.3 Сроком введения в действие настоящего Положения считать дату утверждения Положения Генеральным директором предприятия. Директор по экономике Начальник отдела кадров Начальник отдела менеджмента качества Начальник юридического отдела 127

ПРИЛОЖЕНИЕ Т Функции планово-экономического отдела предприятия АО «ВТМЗ» Функции планово-экономического отдела АО «ВТМЗ» разработка структуры планов, обязательных предприятия, их направление на утверждение руководством для составление планов, подготовка материалов, сбор исходных данных со всех отделов и служб предприятия, участвующих в плановой работе технико-экономическое прогнозирование направлениям деятельности предприятия по важнейшим согласование планов всех подразделений предприятия разработка нормативных плановых документов структурных и функциональных подразделений предприятия для контроль выполнения планов, как по предприятию в целом, так и по его отдельным структурным и функциональным подразделениям 111

ПРИЛОЖЕНИЕ У Показатели АО «ВТМЗ» как градообразующего предприятия города Верхняя Тура5 Показатели Среднесписочная численность «ВТМЗ», тыс. чел. Среднесписочная АО численность 2013 0,672 2014 0,683 2015 0,684 2016 0,695 2017 0,705 3,20 3,20 3,190 3,20 3,35 21,0 21,3 21,5 21,7 21,04 717,8 882,36 955,11 961,7 987,1 313,7 411,2 466,2 427,5 434,2 43,7 46,6 48,8 44,5 44,0 работников всех организаций, тыс. чел. Доля работников предприятия численности в градообразующего среднесписочной работников организаций, % Объем отгруженных всех товаров собственного производства, млн. рублей Объем отгруженных товаров собственного производства, АО «ВТМЗ», млн. рублей Доля градообразующего предприятия в объеме отгруженных товаров, выполненных работ и оказанных услуг собственного производства, % 5 Стратегия социально-экономического развития городского округа Верхняя Тура на период до 2035 года // Постановление Главы городского округа Верхняя Тура от 18.12.2018 г. №281. 112

ПРИЛОЖЕНИЕ Ф Данные для анализа деловой активности АО «ВТМЗ» Показатель 1 Выручка (нетто) 2 3 4 5 6 7 8 9 Изменение, тыс. руб. Период № п/ п Среднегодо вая сумма всех активов Среднегодо вая величина собственног о капитала Среднегодо вая величина заемного капитала Среднегодо вая стоимость основных средств Среднегодо вые остатки оборотных средств Среднегодо вые остатки запасов Среднегодо вая величина дебиторско й задолженно сти Среднегодо вая величина кредиторск ой задолженно сти Ед. изм. Темп роста, % 2019 2018 2017 2019 2018 2019 2017 520 105 489 182 386 896 30 923 133 209 2019 2018 106,3 % тыс. руб. 1 350 304 1 029 344 731 447 320 960 618 857 131,2 % 184,6% тыс. руб. 454 453 454 057 453 954 396 499 100,1 % 100,1% тыс. руб. 895 851 575 288 277 493 320 564 618 358 155,7 % 322,8% тыс. руб. 466 761 442 799 427 958 23 962 38 803 105,4 % 109,1% тыс. руб. 816 631 548 212 290 774 268 419 525 857 149,0 % 280,8% тыс. руб. 332 273 273 872 194 850 58 401 137 423 121,3 % 170,5% тыс. руб. 194 055 122 790 71 020 71 265 123 035 158,0 % 273,2% тыс. руб. 575 458 414 176 236 780 161 283 338 678 138,9 % 243,0% тыс. руб. 113 2019 2017 134,4%

ПРИЛОЖЕНИЕ Х Общие показатели оборачиваемости в АО «ВТМЗ» Ед. Показатель изм. Оборачиваемость всех активов Средний срок оборота дн. Изменен Период ие, тыс. руб. 2019 2019 - Темп роста, % 2019 - 2019 - 2019 2018 2017 0,39 0,48 0,53 2018 -0,09 2017 -0,14 2018 81,0% 2017 72,8% 935 758 681 177 254 123,4% 137,3% 1,14 1,08 0,85 0,07 0,29 106,2% 134,3% 315 334 422 -20 -108 94,1% 74,5% 0,58 0,85 1,39 -0,27 -0,81 68,3% 41,6% 620 423 258 197 362 146,5% 240,2% 0,64 0,89 1,33 -0,26 -0,69 71,4% 47,9% 565 403 271 162 295 140,1% 208,9% 1,11 0,62 1,10 0,59 0,90 0,44 0,01 0,02 0,21 0,18 100,9% 104,2% 123,3% 140,5% всех активов Коэффициент оборачиваемости собственного капитала Период оборота дн. собственного капитала Коэффициент оборачиваемости заемного капитала Период оборота дн. заемного капитала Оборачиваемость оборотных активов Средний срок дн. оборота оборотных активов Фондоотдача Доля оборотных активов в общей величине капитала 114

ПРИЛОЖЕНИЕ Ц Показатели управления дебиторской и кредиторской задолженностью в АО «ВТМЗ» Показатель изм. Оборачиваемос Изменение, Период Ед. Темп роста, % тыс. руб. 2019 - 2019 - 2019 - 2019 - 2019 2018 2017 2,68 3,98 5,45 2018 -1,30 2017 -2,77 2018 67,3% 2017 49,2% 134 90 66 44 68 148,6% 203,3% 0,90 1,18 1,63 -0,28 -0,73 76,5% 55,3% 398 305 220 94 178 130,7% 180,8% 0,34 0,30 0,30 0,04 0,04 113,7% 112,4% 0,45 0,83 4,76 -0,38 -4,31 54,4% 9,5% ть дебиторской задолженности Средний срок дн. оборота дебиторской задолженности Оборачиваемос ть кредиторской задолженности Средний срок дн. оборота кредиторской задолженности Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности Коэффициент оборачиваемост и денежных средств 115

ПРИЛОЖЕНИЕ Ш Проблемы системы стратегического планирования № Сфера стратегического Проблема 1 планирования Система стратегического Отсутствует комплексная система 2 планирования Система стратегического стратегического планирования Не применяется информационное обеспечение 3 планирования Система стратегического при планировании показателей Планирование происходит зачастую формально, 4 планирования Планирование трудовых путем коррекции прошлогодних показателей Недостаточная квалификация руководящего 5 ресурсов Планирование трудовых персонала и специалистов Недостаточная мотивация рабочего персонала, 6 ресурсов Планирование трудовых что приводит к текучести кадров Нехватка молодых специалистов 7 ресурсов Финансовое планирование Расчет по своим обязательствам предприятие производит только по решению суда и угрозой 8 Локальная нормативная банкротства Отсутствует локальная документация, база обеспечивающая реформирование деятельности и выходу из кризисного состояния 116

ПРИЛОЖЕНИЕ Щ Рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования и деятельности предприятия АО «ВТМЗ» № 1 Проблема Отсутствует комплексная система Решение Применение информационных технологий – стратегического планирования Не применяется информационное внедрение автоматизированного 2 обеспечение при планировании 3 программного обеспечения для контроля, анализа и контроля производственного показателей Планирование происходит процесса зачастую формально, путем коррекции прошлогодних 4 5 показателей Недостаточная квалификация Повышение мотивации сотрудников, руководящего персонала и социально-психологическая адаптация специалистов Недостаточная мотивация сотрудников, повышение квалификации рабочего персонала, что приводит 6 7 8 к текучести кадров Нехватка молодых специалистов Расчет по своим обязательствам Организация системы внутреннего предприятие производит только контроля, повышение квалификации по решению суда и угрозой персонала экономического отдела банкротства Отсутствует локальная документация, обеспечивающая реформирование деятельности и выходу из кризисного состояния Разработка и принятие локальных нормативных актов: положения «О развитии»; положение «О рабочей группе по увеличению объемов реализации»; положение «О комиссии по сокращению издержек» 117

ПРИЛОЖЕНИЕ Э Варианты информационного обеспечения системы стратегического планирования АО «ВТМЗ» Программы Характеристик а Разработчик Конфигурация «Производство» программы «Склад и торговля» Компания «Простой софт» Описание Конфигурация «Производство» предназначена для автоматизации учета на производстве. Возможности Конфигурация легко и быстро настраивается под конкретные требования заказчика. Гибкая структура базы данных дает возможность создавать новые таблицы, отчеты, графики, добавлять поля, формировать списки и многое другое. Учет производства ПП «Предприятие» SLS-производство Компания «Универсальная система учета» Используя программу производственного контроля, можно наладить управленческий производственный учет на производстве и совершать анализ продукции, автоматизировать, а также осуществлять масштабный производственный контроль. «Овионт Информа» Компания Softland Systems Программа «Предп риятие» предназначена для комплексной автоматизации бухгалтерского, налогового, управленческого, кадрового, складского и оперативного учета на предприятии в полном соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового и трудового законодательства. Учет расходов на производство продукции или услуг осуществляется отдельно по каждому виду производимой продукции через форму «Производство». Программа позволяет оформить списание материала со склада или приобретенных услуг в Программа SLSПроизводство предназначена для автоматизации планирования и учета материалов на производственном предприятии, изготавливающего продукцию под заказы клиентов. Производственная система универсальна тем, что в ней можно вести учет по организации и по складу отдельно. Гибкая система справочников позволит настроить программу учета индивидуально под производство. 118 Программа охватывает все этапы работы компании: прием заявок от клиентов, составление на их основе плана производства, резервирование материалов, производство и отпуск готовой продукции покупателям. Программа дает возможность своевременно

Программы Характеристика Стоимость программного продукта Конфигураци я «Производств о» программы «Склад и торговля» Программа учета интуитивно проста и понятна, не требует специальных знаний и квалификаци и в ИТ-сфере. Конфигураци я легко и быстро настраиваетс я под индивидуальн ые требования. 8000 рублей. Устанавливае тся на программу «Склад и Учет производства ПП «Предприятие» SLS-производство Автоматизация учета производства позволяет делать инвентаризацию, указав при этом окончание периода. Еще одной дополнительной особенностью программы учета является то, что, если производство имеет несколько отделений, можно вывести в каждой работе информацию именно по конкретному отделению. База данных для учета позволит видеть и управлять всеми действиями производства. Преимущество программы – гибкая система фильтрации. Можно использовать не только простые фильтры с одним или двумя условиями, но и создавать сложные фильтры с несколькими условиями, для быстрого поиска нужной информации. Есть демо-версия. Стоимость на одного пользователя – 10000 рублей. производство и учесть иные виды расходов. Данные о производственных затратах поступают в налоговый учет. Программа обеспе чивает не только комплексную автоматизацию учета предприятия, но и формирует всю необходимую отчетность. получать точные данные для анализа движения материалов в производстве, принятия решения о поставках и сбыте продукции. Выполнение производственног о плана можно отслеживать в разрезе конкретного цеха, отдельной заявки клиента и по каждому наименованию продукции. Оптимизируя управление материальными ресурсами, производственно е предприятие может сокращать издержки, увеличивая свою прибыль. Одно рабочее место – 6050 рублей в год. Дополнительно оплачивается 46400 рублей – за одно рабочее место. 119

торговля» Дополнительный пользователь – 8000 рублей. 120 обучение работе в программе, настройка программы под специфические требования заказчика.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ю Программа социально-психологической адаптации новых сотрудников АО «ВТМЗ» Программа социально-психологической адаптации сотрудников предприятия совместная работа непосредственного руководителя и сотрудника в процессе освоения практической части программы профессионального развития формирование и поддержка доверительных отношений между руководителем и сотрудников обучение руководителей правилам подачи обратной связи своим подчиненным помощь руководителя в разрешении сложных ситуаций, возникающих в процессе самостоятельной работы сотрудников 121

ПРИЛОЖЕНИЕ Я Программа повышения практической работы с персоналом АО «ВТМЗ» 122 направленности

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв