ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ФАКУЛЬТЕТ СОЦИОЛОГИИ
Направление 39.04.11 «Социология»
Магистерская программа «Социология организаций и управления
персоналом»
МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ
Трудовой коллектив как субъект и участник корпоративного
управления
Выполнила: Духно Татьяна Олеговна
Научный руководитель:
к.ф.-м.н. Рассказов Сергей Вениаминович
Санкт-Петербург
1
2016
Содержание
Введение……………………………………………………………………………4
1.
Социальные взаимодействия и взаимоотношения в системе
корпоративного
управления………………………………………………………………………
10
1.1. Корпоративное управление как социальный
институт…………………….10
1.2. Концепции и модели корпоративного управления и влияние
последнего на показатели эффективности
компании………………………………………….19
1.3. Выводы по первой
главе…………………………………………………….38
2. Основы корпоративного управления с участием трудового
коллектива…..39
2.1. Социологический анализ трудового
коллектива………………………….39
2.2. Формы и опыт участия трудового коллектива в корпоративном
управлении.47.
2.3. Выводы по второй главе…………………………………………………..74
3. Социологическое исследование практик участия трудовых
коллективов в корпоративном управлении в
России………………………………….………75
3.1. Структура корпоративного управления в исследуемых
компаниях…….75
3.2. Анализ данных социологического
исследования…………………………80
3.2.1. Анализ исследования на железнодорожном предприятии в г.
Пермь.…81
2
3.2.2. Анализ исследования на судостроительном заводе СанктПетербурга…………………………………………………………………………
104
Заключение………………………………………………………………………120
Список литературы………………………………………………………………
123
Приложение 1: Транскрипт интервью с работниками
железнодорожного предприятия
………………………………………………………………………131
Приложение 2: Интервью с директором по персоналу
железнодорожного
предприятия………………………………………………………………………
134
Приложение 3: Интервью со специалистами железнодорожного
предприятия……………………………………………………………….………
136
Приложение 4: Интервью с директором по персоналу
судостроительного
завода…………………………………………………………………..………….
142
Приложение 5: Транскрипт интервью с директором по персоналу
железнодорожного
предприятия…………………………………………………146
Приложение 6. Транскрипт интервью с генеральным директором
железнодорожного
предприятия…………………………………………………147
Приложение 7: Анкета работника железнодорожного
предприятия…………..148
Приложение 8: Анкета руководителя железнодорожного
предприятия………153
3
Приложение 9: Результаты анкетирования рабочих на
железнодорожном предприятии
………………………………………………………………………160
Приложение 10: Результаты анкетирования руководителей
железнодорожного
предприятия………………………………………………………………………
170
Приложение 11: Анкета работников судостроительного завода
“_______”…183
Приложение 12: Результаты проведенного интервью с работниками
трёх цехов судостроительного завода
«_____»………………………………………………199
4
ВВЕДЕНИЕ
«Компания ничего не достигнет, если думать будет только руководство»
Акио Морита
Мы живём в постоянно изменяющемся мире, нестабильном, где
предложение в одних отраслях изобилует, а в других его так мало, что
мы не можем удовлетворить постоянно меняющиеся тенденции в
спросе, который требует постоянно новизны. Таким образом
совершенствование товаров и предоставляемых услуг является
крайней необходимостью, требуется улучшение технологий
производства. Также активно развивается и используется для
удовлетворения потребностей сфера Интернет. Но одно остается
неизменным, то, что производит для нас все эти товары, которые мы
так активно потребляем: предприятия, заводы, корпорации. Можно
сколько угодно говорить о конечном потребителе, о желаниях людей,
но если производство не будет качественно функционировать или
вообще функционировать, то мы с вами вернемся к первобытному
обществу, и будем учиться своими силами поддерживать свою жизнь. В
данной работе я хочу обратиться к основе нашего общества корпорациям. Одной из отличительных её черт является особая форма
управления - корпоративное управление, которое характеризуется
отношениями между участниками корпорации. В данной работе мы
хотели бы проанализировать корпоративное управление, понять, что
представляет собой качественное корпоративное управление.
Компания существует не только благодаря таланту менеджеров и
наличию средств производства, но и благодаря наличию рабочей силы.
Мы хотели бы особое внимание уделить последней, то есть трудовому
коллективу как участнику корпорации, и как следствие
корпоративного управления, которое характеризуется возникающими
отношениям между его членами. В современной практике
корпоративного управления трудовой коллектив может выступать не
только пассивным исполнителем, но и активным участником процесса
5
управления. Мы предлагаем к рассмотрению концепцию стейкхолдеров
(т.е. заинтересованных в деятельности компании сторон), в которой
трудовой коллектив выступает субъектом корпоративного управления.
Мы попытаемся уточнить данный момент и показать, что трудовой
коллектив может участвовать в управлении непосредственно, как
доказывает данная концепция и косвенно, что мы попытаемся
рассмотреть далее, что также будет иметься в виду как участие в
управлении. Для нас трудовой коллектив как активный участник
управленческого процесса значит следующее (далее по тексту иметь в
виду то же): как субъект корпоративного управления трудовой
коллектив является не просто исполнителем приказов, исходящих от
руководства, а непосредственно включен в систему управления, и сам
может предлагать для обсуждения и регулировать решения, если
считает таковые правильным, поскольку в тонкостях своей работы он
более компетентен, чем высший менеджмент, который может чего-то
не учесть. Так же трудовой коллектив имеет право соглашаться или
нет с действиями руководства, (прим. исключая все, что касается
стратегии развития компании и прочего ), если действия руководства
противоречат интересам работников. Трудовой коллектив как субъект
может быть представлен в управлении, в собственности и прибыли
предприятия, как показывает американская модель ( ESOP). Разбирая
участие трудового коллектива и его отсутсвие в управлении мы
попытаемся доказать, что наличие такового ведет к более
эффективному и долгосрочному её функционированию.
Итак, когда работает обратная связь на всех уровнях, действия
менеджмента учитывают интересы трудящихся, и те в свою очередь
добросовестно и с пониманием относятся к выполняемой работе,
растёт уровень доверия, когда каждый участник корпоративных
отношений воспринимает себя неотделимым от компании и осознаёт
6
свою значимость, тогда можно предположить успешное
функционирование такой корпорации.
Актуальность темы исследования связана с изысканием резервов
для устойчивого и долгосрочного развития компании. Такой резерв
даёт включение трудового коллектива в управление. Но для этого
требуется социологические исследование.
Исследование вопроса управления трудовым коллективом всегда
имело место как в академической, так и в предпринимательской среде.
Каким образом достичь максимальной прибыли и выработки, как
руководить, какие принципы класть в основу, как заставить рабочих
трудиться по максимуму своих возможностей, тем не менее соблюдая
нравы и обычаи своего времени. Поскольку нас интересует
современность, то за основу берутся демократические принципы.
Цель диссертационного исследования – повышение
устойчивости и долгосрочности развития компании за счёт включения
трудового коллектива в корпоративное управление на разных уровнях.
Реализации данной цели подчинены следующие задачи:
1.
Изучить социальные особенности участия трудового
коллектива в корпоративном управлении, направленные на
повышение устойчивости и долгосрочного развития компании.
2.
Выполнить социологический анализ теорий
корпоративного управления.
3.
Проанализировать первоисточники, которые
раскрывают социальные взаимоотношения в системе
корпоративного управления.
4.
Дать социологическую интерпретацию теории
стейкхолдеров применительно к корпоративному управлению с
участием трудового коллектива.
7
5.
Уточнить определение стейкхолдера, включив в него
трудовой коллектив.
6.
Выявить особенности взаимоотношений трудового
коллектива и менеджмента в корпоративном управлении.
7.
Раскрыть важность участия трудового коллектива в
корпоративном управлении в формировании долгосрочных
устойчивых стратегий развития компании.
8.
Выработать рекомендации, способствующие
вовлечению трудового коллектива в корпоративное управление на
разных уровнях.
Гипотеза данной работы следующая - если трудовой коллектив
вовлечён в корпоративное управление на разных уровнях, то это
способствует долгосрочному и устойчивому развитию компании.
Объектом исследования является корпоративное управление в
компаниях корпоративное управление в компаниях.
Предмет исследования - корпоративное управление, в котором
трудовой коллектив выступает субъектом или/и участником.
Теоретическую и методологическую базу диссертации составили
работы по управлению интеллектуальным капиталом А.Ф. Борисова,
В.И. Добренькова, Э. Короткова, Э. Пенроуз1. Вопросы взаимовлияния
корпоративного управления и устойчивого развития корпорации как
социального института раскрываются на основе теоретических работ Э.
Дюркгейма, Т. Парсонса, П. Бергера, Т. Лукмана, В.А. Ядова и др.2Идеи
1 Борисов А.Ф. Управление интеллектуальным капиталом как социальная технология // Вестник СПбГУ.
Сер. 12. Вып.3. 2012; Добреньков В.И. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический
подход: учебное пособие. М.: КДУ, 2009; Пенроуз Э. Теория роста фирмы. СПб.: Издательство «Лань», 1999;
2 Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование реальности. Трактат по социологии знания. М.:
Медиум, 1995; Дюркгейм Э. О разделении общественного труда: метод социологии. М.: Наука, 1991; Парсонс Т.
О структуре социального действия. М.: Академический проект, 2000;
8
корпоративного управления как системы, направленной на
согласование интересов менеджеров и акционеров, нашли отражение
в работах А. Берли, Дж. Гэлбрейта, Г. Мина и других3. Влияние
институциональных факторов на корпоративное управление получило
раскрытие в работах Р. Коуза, О. Уильямсона, Д. Норта.4 Начиная с
работ Э. Фримена, Дж. Поста5 корпоративное управление
рассматривается как социальное взаимодействие по согласованию
интересов всех заинтересованных сторон. Механизмы установления
баланса интересов между участниками корпоративного управления
раскрываются в работах К. Годпастера по этике корпоративных
отношений; Э. Фримена, С. Веламури – по внедрению механизмов
согласования интересов участников корпоративных отношений6.
Теоретико-методологическое обоснование корпоративного управления
как системы социальных взаимодействий раскрывается на основе
работ М. Вебера, Э. Гидденса, И. Гоффмана, Г. Зиммеля, Т. Парсонса,
П.А. Сорокина, Ю. Хабермаса, Дж. Хоманса. Основные вопросы теории
и практики системы социальных взаимодействий получили освещение
в работах В.Э. Бойкова, А.Ф. Борисова, Н.А. Пруеля; в публикациях по
корпоративному управлению Л.Т. Волчковой, С.В. Рассказова, Д.В.
Ушакова и др.
3 Гэлбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество. Terra Fantastica, АСТ, М.: АСТ, Астрель, Транзиткнига,
2004; Berle A., Means G.The Modern Corporation and Private Property. NY: The MacMillan Compan. 1932.
4 Коуз Р. Г Природа фирмы / Теория фирмы; сост. В.М. Гальперин. СПб.: Экономическая школа, 1995;
Коуз, Р. Фирма, рынок и право: сборник статеи; [пер. с англ. Б.Пинскера]; Норт Д. Институты,
институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Начала, 1997; Уильямсон О.И.
Экономические институты капитализма: Фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат; CEV
Press, 1996;
5 13 См.: Freeman R.E. Strategic management: a stakeholder approach. Pitman Publishing: Marshfield (MA).
1984; Post J. E., Preston L. E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational
Wealth. Stanford: Stanford University Press. 2002.
6 Goodpaster K.E. Conscience and corporate culture. Blackwell Publishing: Malden (MA). 2007; Freeman
R.E., Velamuri S.R. A new approach to CSR: company stakeholder responsibility // In A. Kakabadse and M.Morsing
(Eds.), Corporate social responsibility. N.Y.: Palgrave Macmillan. 2006. Р. 9-23;
9
Эмпирическую базу магистерской диссертации составило
социологическое исследование практик участия трудового коллектива на двух
российских предприятиях, а также статистические данные из научной
литературы.
В работе использованы следующие методы: метод сравнительного
анализа, интервью, анкетирование.
Научная новизна исследования определяется предложенным в работе
подходом к рассмотрению корпоративного управления в компаниях с участием
трудового коллектива. Участие трудового коллектива в корпоративном
управлении рассматривается как фактор, способствующий устойчивому
развитию компании. Предложено рассматривать трудовой коллектив не только
как субъект корпоративного управления (ему соответствует непосредственное
участие), но и как участника корпоративного управления (ему соответствует
косвенное участие).
Структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения,
трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Положения, выносимые на защиту:
1.
Концепция стейкхолдеров позволяет рассматривать в качестве
субъектов корпоративного управления более широкий круг участников, в том
числе и отношения с трудовым коллективом.
2.
Участие трудового коллектива в корпоративном управлении
способствует устойчивому и долгосрочному развитию компании.
Основные понятия:
Корпорация – это саморегулируемая производственно-хозяйственная,
социально-экономическая система, определяемая некой структурной
автономией организации внутренних элементов, органично и гармонично
10
взаимодействующих на основе горизонтальных и (или) вертикальных
иерархических связей в процессе реализации общих целей, и существующая в
рамках упорядоченной функциональной интегративности с внешней средой.
Корпоративное управление - организационная модель, включающая в себя
комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией)
компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и
другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами) иопределяющая
механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются
средства их достижения и контроля над ее деятельностью.
Стейкхолдер - любая группа или отдельное лицо, которые могут влиять на
организацию или ее деятельность, или испытывают на себе ее воздействие,
заинтересованные в финансовых и иных результатах деятельности компании.
1. СОЦИАЛЬНЫЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В
СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
В данной главе мы предлагаем к рассмотрению понятие
«корпорация», историю возникновения и формирования корпорации и
корпоративного управления; даем описание корпорации и
корпоративного управления как социальных институтов; разбираем
концепции и модели корпоративного управления, а также пытаемся
охарактеризовать влияние корпоративного управления на
эффективность компании; дает характеристику корпоративного
управления в России.
11
1.1. Корпоративное управление как социальный институт
Появление корпораций относят к XV–XVI вв в связи с появлением
торговцев, различных объединений профессий и накоплений у них
первоначального капитала. Э. Дюркгейм же соотносит возникновение
корпораций к появлению ремесла, так как с тех пор производство
перестало быть число сельско-хозяйственным7.С точки зрения
Дюркгейма, корпорация – «это объединение по профессиональному
признаку, которое должно лечь в основу устройства грядущего
общества XX-XXI века, в основу корпоративного государства.
Корпорация как социальный институт должен быть искусственно,
сознательно реконструирован, возобновлен, снабжен самосознанием,
технологией, очерчен законодательно, вписан в существующие
структуры государства»8. Следуя Гэлбрэйту, современная корпорация это «техноструктура, определенная группа лиц, профессионально
занимающихся выработкой и принятием управленческих решений,
обладающая в этом качестве самосознанием и последовательно
употребляющая развитые современные технологии принятия решений».
Процесс перехода к капиталистическому способу производства и
появление крупных промышленных предприятий, в частности
акционерных обществ, детально рассмотрен также в работах М. Вебера.
История хозяйства, согласно Веберу, должна исследовать смену
различных видов разделения и соединения экономических функций во
времени, учитывая их связь с порядком собственности. Хозяйство
представляет собой использование распорядительной власти,
направленной главным образом на хозяйственные цели, например,
использование собственной рабочей силы. Под хозяйством Вебер
понимает «деятельность, объединенно руководимую силой
7 Дюркгейм Э. О разделении общественного труда /Э. Дюркгейм. – М. : Канон, 1996.
8 Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. М.: 2001. C. 5-7
12
собственной распорядительной власти хозяйствующего субъекта,
поскольку она определяется заботой о полезных действиях или
возможностей полезного действия».9 Активный процесс образования
корпораций в XIX в. привел к необходимости формализации
корпорации. Корпорация стала восприниматься в виде организации,
занимающейся на законных основаниях определенными видами
деятельности. В итоге корпорация стала узаконенным и юридически
оформленным предприятием, в том числе с правами на экономическую
деятельность, владение собственностью и ее продажу т.п. Первые
корпорации того времени, созданные в виде акционерных обществ,
явились важнейшей формой централизации индивидуальных
капиталов, особенно в отраслях требующих венчурного
финансирования (тяжелая промышленность, строительство железных
дорог).
Выделяются определенные концепции формирования и развития
корпораций: традиционные и современные и существующие в их рамках
модели (таблица 1.)10.
Характеристика
Содержание
К л а с с и ч е с к а я (дюркгеймовская)
концепция. Возникла в конце XVIII начале
XIX в. , получила распространение в
России.
Модель:
- структурно-институциональная
- взаимоотношения работодателя с наемным
р а б от н и ком в ы р а ж е н о л и ш ь в н еч е т к и х
п р е д п и с а н и я х , л и ш е н н ы х ю р и д и ч е с ко го
характера;
- эффективное разделение труда возможно лишь в
р а м к а х ч е т ко о р г а н и з о в а н н о й , е д и н о й
профессиональной группы – корпорации
9 Вебер М. История хозяйства. Город. М., 2001. С. 8.
10 Страхова Л. П. Корпоративные образования в современной экономике /Л. П. Страхова, А. Е. Бартенев
//Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №6.
13
Экономическая (европейская) концепция.
В о з н и к л а в XIX в. с появлением
промышленных организаций в Западной
Европе.
Модели:
- модель жесткого рационализма (лишь
реальность материального мира объективна,
нет места неформальности);
- поведенческая, социокультурная модель
(взаимодействие корпораций с
общественными и природными системами)
- единство профессии перерастает в единство
цели, продукта производства;
- корпорация осуществляет связь собственных
ценностей с обществом, выступает как ориентир
для индивидов, обладает абсолютной
значимостью;
- объединение индивидуальных образов и
корпорационной целостности для действий в
рамках единого континуума
Японская концепция.
Модель:
- промежуточная (формирование навыков
универсальной адаптации корпораций в
различных моделях социума на основе
сохранения национальных особенностей и
преобразования многовекового этнического
опыта)
- подчеркивается связь корпорации с культурой, в
которой она возникает и функционирует;
- критерий объединения –
одинаковость
(сообщество людей с одинаковым образом
мышления и оценкой различных явлений);
- поведение в корпорации определяется внешними
правилами (критерии относительных ценностей:
«культура стыда», боязнь нарушить внешние
приличия);
- сильная идентификационная функция внутри
корпорации (суще ствование долгосрочной
(пожизненной) системы найма, значимость
родственных связей и протекции)
Неоклассическая концепция. Существовала в
конце XIX середине XX в.
Модели:
- рационального выбора в условиях заданного
набора ограничений;
- совершенной конкуренции и свободного
рынка (рынок авторегулируемый);
- кооперации и интеграции (естественные
тенденции к росту, корпоратизация)
- управление на о снове иерархиче ских
вертикальных структур;
- организационная модель функционирования
технологически-ориентирована;
- основной критерий эффективности
функционирования – прибыль
Институциональная концепция – развитие
неоклассической
концепции
(микроэкономический подход) . Зародилась
на рубеже 50–6 0 гг. XX в. в США, затем
получила распространение в Восточной
Европе (80–90-е гг. – неоинституционализм)
- организационная модель функционирования
контрактно-ориентирована;
- управление на основе горизонтальных связей;
- комплексность, взаимосвязанность внутренних и
внешних хозяйственных институтов, рыночная и
общественная адекватность; внешние институты
образуют свод норм, правил, а внутренние
институты приспосабливаются к ним.
Таблица 1. Концепции и модели формирования и развития корпораций
Основное отличие современной концепции от традиционных состоит
в том, что корпорация здесь не отождествляется с производственной
функцией, а представляет собой структуру управления и объект
собственности и имеет право на прибыль. Современная корпорация это саморегулируемая производственно-хозяйственная, социально14
экономическая система, определяемая некой структурной автономией
организации внутренних элементов, органично и гармонично
взаимодействующих на основе горизонтальных и (или) вертикальных
иерархических связей в процессе реализации общих целей, и
существующая в рамках упорядоченной функциональной
интегративности с внешней средой.
Итак, в самом широком смысле корпорацию можно определить как
некую форму организации коммерческой деятельности. Американская
правовая доктрина до недавнего времени выделяла пять признаков
корпорации:
1)статус юридического лица;
2)ограниченная ответственность (рассматривается как главная
черта корпорации);
3)бессрочное существование (сроки существования корпорации
указываются в уставе лишь в том случае, если корпорация образуется
на ограниченный промежуток времени);
4)свободная передача акций;
5)централизованное управление корпорацией.
Исследуя корпорацию как социальный институт стоит опираться на
работы Д.П. Гавра, М.Б. Глотова, Г.В. Осипова, В.А. Ядова и др. С
позиции социологии управления можно предложить следующее
определение корпорации. Корпорация - это социальная организация
как система социальных взаимодействий участников корпоративных
отношений на основе их общих интересов и целей. Корпоративное
управление же характеризуется в социологии управления как система
социальных взаимодействий, обеспечивающая регулирование и
согласование интересов субъектов и участников корпоративного
управления11.
11 Перегудов С.П. Корпорации, общество, государство: эволюция отношении. С.22.
15
Рассматривая корпоративное управление как социальный институт
приведем определения польского социолога Яна Щепаньского:
-
организационные формы, выполняющие определенные
функции;
-
группа людей, работающих в компаниях;
-
совокупность организаций ( частных, правительственных,
законодательных, судебных и др.) и различного рода ресурсов,
которые позволяют компании осуществлять свои функции;
-
социальные роли и статусы, скажем, президента компании, её
генерального директора, членов совета директоров или
правления, персонала компании.
Если следовать определениям Щепаньского, то корпоративное
управление как социальный институт будет рассматриваться:
-
как группа людей, работающих в компаниях;
-
как организационные формы, выполняющие определенные
функции.
-
как совокупность организаций ( частных, правительственных,
законодательных, судебных и др.) и различного рода ресурсов,
которые позволяют компании осуществлять свои функции;
-
социальные роли и статусы, скажем, президента компании, её
генерального директора, членов совета директоров или
правления, персонала компании.
Важным свойством социальных институтов управления,
в
частности корпоративного, является то, что они представляют собой
организации, в которых “ определенные люди получают полномочия
для выполнения определенных общественных и безличных функций
ради удовлетворения существующих индивидуальных и общественных
16
потребностей и ради регулирования поведения других членов групп”.
Такими могут быть, например, высший менеджмент компаний и
контролирующие её акционеры.
В корпоративных организациях
выработаны “определенные способы действия от имени группы как
целого”. И выполнение этих функций постоянно и не зависит от
субъективных качеств исполняющего их лица или группы.
Корпоративное управление реализует основные функции
социального института, которые создают возможность участникам
коммерческой корпорации удовлетворять возникающие у них
потребности. Законодательно или с учетом традиций и другими
способами управление регулирует социальное взаимодействие в
компании. И благодаря корпоративному управлению происходит
интеграция не связанных между собой индивидов и совмещение их
разнообразных стремлений в общий интерес12.
Основы теоретического анализа корпоративного управления начали
формироваться в исследованиях управления у Н. Лумана и у Т. Парсонса. По
мнению Т. Парсонса ранний индустриальный капитализм, был
бюрократизирован на «трудовом», но не на управленческом уровне.13 Т.
Парсонс полагал, что управление - это процесс в системе, а Н. Луман, что это вмешательство в решение проблемы. В этом видится существенная разница во
взглядах на природу управления в целом, а также неявно просматривается
отношение авторов к процессам самоорганизации.14 По Т. Парсонсу управление
есть не вмешательство в процесс организации деятельности, а
непосредственная, целенаправленная организация этой деятельности,
охватывающая все стороны и всех агентов этой деятельности. Как утверждает
12 Бесликоева Е.В. Современная корпорация: социологический анализ собственности, власти и управления.
Диссертация на соискание ученой степени кандидата социологических наук, СПб, 2004. C. 11-13
13 Парсонс Т. Система современных обществ/Пер, с англ. Л.А. Седова и А.Д. Ковалева. Под ред. М.С.
Ковалевой. М.: Аспект Пресс, 1998. С.27.
14 Речкин Д.Н. Влияние национальной культуры на современные модели организации производственных
отношений // Социально-гуманитарные знания. 2008. С.301.
17
Т. Парсонс, в ней нет места процессам самоорганизации. По его мнению,
действие — это некоторый процесс в системе “субъект действия — ситуация”,
имеющий мотивационное значение для действующего индивида или — в
случае коллектива — для составляющих его индивидов. «Это значит, что
ориентация соответствующих процессов действия связана с достижением
удовлетворения или уклонением от неприятностей со стороны
соответствующего субъекта действия, как бы конкретно с точки зрения
структуры данной личности это ни выглядело».15
Н. Луман разработал социологический подход, объединяющий элементы
структурного функционализма Т. Парсонса с общей теорией систем. Однако в
парсоновском подходе он видит два недостатка. Во-первых, в нём нет места
для самонаправленности, а по Н. Луману, способность общества обращаться к
себе – центральная для нашего понимания его как системы. Во-вторых, Т.
Парсонс не признает случайность. В результате нельзя адекватно
анализировать современное общество как таковое.16 Ключ к пониманию того,
что Н. Луман подразумевал под системой, можно найти в различении системы
и её внешней среды. По сути, это разница в степени сложности. Система всегда
менее сложна, чем её внешняя среда. Системы должны уменьшать сложность;
они не могут быть равными своей внешней среде по сложности, иначе бы они
были бы подавлены внешней средой и не были бы способны функционировать.
Раз системы не могут сравниться по сложности со своей внешней средой, они
вырабатывают новые подсистемы и устанавливают между ними различные
соотношения, чтобы эффективно взаимодействовать со своей средой.17
15 Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия: культура, личность и место
социальных систем // Электронный документ.
16 Ритцер Д. Современные социологические теории. СПб: ПИТЕР, 2002. С.219, 220.
17 Луман, Н. Власть / Пер. с нем. А. Ю. Антоновского. М.: Праксис, 2001. С. 256.
18
Таким образом, Н. Луман придаёт большее значение процессам
самоорганизации, основываясь на традициях, принятых моделях
производственных отношений, поведении людей. Это согласуется с его
представлениями об обществе, как самопроизводящей и самореферентной
системе. Любая организация (компания) может эффективно адаптироваться к
внешнему миру, что в конечном итоге приводит к консолидированной модели
управления социально-трудовыми отношениями, или может распасться в
случае неприспособленности системы.
Самовоспроизводясь и видоизменяясь, многие черты организации
трансформируются, дополняя его сущность новыми характеристиками,
влекущими за собой новое содержание. Таким образом, происходит развитие
организации (самоорганизация) и адаптация её к новым экономическим,
производственным реалиям, исходящим из потребностей общества и самого
коллектива. Сущность корпоративного управления заключается в том, что оно
представляет собой механизм разрешения внутреннего противоречия, которое
возникает вследствие определяющего характера отношений собственности,
складывающихся в корпорации.18
Говоря о самоорганизации, хочется упомянуть В.В. Бондалетова. Он
рассматривает самоорганизацию на двух уровнях социальной реальности. На
первом уровне мы рассматриваем взаимодействие индивидов, или индивидов
с конкретными социальными общностями. При этом индивиды
рассматриваются не как пассивные объекты или полностью автономные
субъекты, а как активные деятели, ориентированные в своей деятельности на
социальные структуры и институты. Второй уровень - взаимодействие
18 Орлова Е. В. Социально-экоомический анализ формирования механизмов корпоративного
управления и контроля в современной России. Дис. к.с.н.. Саратов, 1998.
19
социальных общностей между собой, где они интерпретируются не как простые
совокупности, а как реально существующие структуры, институты.
Необходимость и возможность достигать своих целей и удовлетворять
потребности в результате взаимодействия является фундаментальной
предпосылкой для возникновения и существования самоорганизации первого
уровня. Индивид, добровольно вступая во взаимодействие с социальными
субъектами, ожидает получение полезного результата, который бы
соответствовал его целям и потребностям.
Самоорганизация первого уровня возможна пока субъекты считают,что
вознаграждение больше чем их вклад. «Именно устойчивые взаимодействия
составляют основу самоорганизации и ведут к упорядочению социальной
системы, носят рациональный характер и никогда не совершаются спонтанно.
Самоорганизация - совокупность рациональных устойчивых взаимодействий,
направленных на «структурацию» социальных процессов или на упорядочение
всей социальной системы».
20
Переходя непосредственно к «корпоративному управлению» следует
отметить, что на сегодняшний день в научно-методической литературе
отсутствует единое, однозначное определение данного понятия.
Основная проблема заключается в том, что управление можно
рассматривать с разных точек зрения. В целом можно выделить три
ключевых подхода: как наука, как система, как процесс.
корпоративное управление
как наука
как система
как процесс
(самостоятельная
область знаний)
(совокупность
взаимосвязанных элементов)
(управляющее
воздействие)
эволюция
у ч е н и й,
экономических подходов,
школ
потенциал
с и с т е м ы,
институциональная основа
(принципы, методы, механизмы управ
ления), организационная структура
(уровни, а п п а р а т у п р а в л е н и я,
основные участники) и т.д.
разработка концепции
управления и реализация
конкретных функций
(планирование, организация,
регулирование,
мотивация,
контроль, учет)
государственное управление
управление бизнесом
(public administration)
(business management)
21
В современности особенно популярными становятся стратегический
и социальный подходы, что обусловливается их адекватностью и
эффективностью. Наметился сдвиг в сторону социальной
ответственности. В настоящий момент все реже принимаются
индивидуальные решения, связанные с предпринимательским риском,
широко используется коллегиальное управление; в крупных
корпорациях ключевые вопросы решаются совместными усилиями.
1.2. Концепции и модели корпоративного управления
Эффективность компании во многом зависит от качества корпоративного
управления, от выбранной модели и тд. Корпоративное управление «включает
комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией)
компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и
другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Корпоративное
управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются
цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее
деятельностью».19
Под «качественным корпоративным управлением» будем понимать
формирование и поддержание таких устойчивых долгосрочных отношений
между участниками корпорации, которые в максимальной степени отвечают их
ценностям и интересам. Эффективное корпоративное управление способствует
повышению конкурентоспособности, облегчает для компаний доступ к рынкам
капиталов, и тем самым способствует развитию финансовых рынков и
обеспечению экономического роста в целом. Исследование проблемы
управления корпорацией является одной из ведущих проблем в современном
мире.
Менеджерам Великобритании, Германии, США, Франции и Японии было
предложено выбрать один из следующих вариантов ответа: (1) компания
19 Рассказов С.В. Духно Т.О. Концепция стейкхолдеров как основа качественного корпоративного управления //
Материалы научно-практической конференции 8 Ковалевские чтения 15-16 ноября 2013 г. СПб. C. 855
22
существует в интересах всех групп участников и (2) наивысшим приоритетом
являются интересы владельцев акций. Ответы распределились следующим
образом20 . В США и Великобритании отдали преимущество второй опции
(соответственно, 75,6% и 70,5%). На противоположном «полюсе» - японцы,
немцы и французы, которые выбрали первый вариант ответа (соответственно,
97,1%, 82,7%, 78%). Эти результаты отражают сущность двух концепций
корпоративного управления: «компании акционеров» и «компании
стейкхолдеров»21(рис. 2.1).
Германия: двухуровневый совет
США:одноуровневый совет
Общее собрание
акционеров
Общее собрание
акционеров
-формирует, контролирует и
консультирует правление
Наблюдательный совет
Наблюдательный совет
Правление
- непосредственно вовлечен в
принятие стратегических решений
Предупреждение возможных
социальных конфликтов и
уменьшение связанных с ними
финансовых потерь
Обязано приумножать ценность
компании
-
Рис. 2.1.
Одноуровневая и
дуальная системы
корпоративного
управления
-
разрабатывает основные
направления стратегии
следит за претворением
стратегии на практике
Совет директоров
Комитеты по :
-стратегическому
планированию, аудиту,
кадрам и
вознаграждению
урегулир корпорат
конфликтов
…
управление и контроллинг
рисков
Концепция «компании акционеров» доминирует в США и
Великобритании. В ней приоритет отдается рассмотрению отношений между
высшим менеджментом и акционерами и управлению в интересах последних. В
работах по корпоративному управлению выделяется подход к менеджменту с
20 Allen F., Gale D. Comparing Financial Systems. Cambridge: MIT Press, 2000. C. 111
21 Кондратьев В.Б. Корпоративное управление и инвестиционный процесс. М.: Наука, 2003.
23
учетом ценностей заинтересованных участников (value – based management,
VBM). В рамках данной концепции основной ценностью для акционеров
считается богатство, которое параметризируется в виде цены владеемых ими
акций или, в целом, капитализации компании.
Рис. 2.2. Концепция компании акционеров и концепция компании участников
Согласно концепции «компании акционеров» на первом месте в системе
ценностей зарубежных мелких инвесторов, действительно, стоит комфортная
жизнь, для чего требуется наличие определенного богатства. Далее следуют
честность и безопасность семьи. Система ценностей индивидуума влияет на его
инвестиционные решения. При этом инвестор ожидает схожих приоритетов в
24
решениях директоров компании и практики ее социальной ответственности 22.
Как показали реальные события, следование концепции «компании
акционеров» далеко не всегда обеспечивает устойчивое развитие организации.
Показательными примерами этого явились банкротства нескольких
американских корпоративных гигантов в начале 2000-х и в 2008 годах.
Идея второй концепции заключается в управлении
корпоративными отношениями таким образом, чтобы сбалансировано
учитывать интересы всех групп (стейкхолдеров), заинтересованных в
деятельности компании. Здесь стейкхолдер – это «любая группа или
индивид, которые могут повлиять на достижение целей корпорации
или на которых оно может оказать воздействие»23.Определение
стейкхолдера было сформулировано в работах Эдварда Фримэна, где
стейкхолдер рассматривается как одно из физических или
юридических лиц, заинтересованных в финансовых и иных результатах
деятельности компании: акционеров, кредиторов, держателей
облигаций, членов органов управления, сотрудников компании,
клиентов (контрагентов), общества в целом, правительства и т.д.24
Идея Э. Фримена состояла в представлении компании, её внутреннего
и внешнего окружения, как набора заинтересованных в ее
деятельности сторон, интересы и требования которых корпорация
должна принимать во внимание и удовлетворять. В контексте теории
стейкхолдеров современные компании воспринимают их не как
элемент внешней среды, а почти как своих коллег. Проводятся
совместные встречи с клиентами, поставщиками, а с конкурентами
создаются временные союзы. Одним из исследований, которые легли в
основу теории стейкхолдеров является теория коммуникативного
действия Ю. Хабермаса. Под коммуникативным действием Хабермас,
подразумевает взаимодействие, по меньшей мере двух индивидов,
которое упорядочивается согласно нормам, принимаемым за
22 Chiu P. Looking Beyond Profit: Small Shareholders and the Values Imperative. Ashgate, 2009.
23 Freeman R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984. P. vi.
24 Freeman R. Edward Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.
25
обязательные. Коммуникативное действие ориентировано на
взаимопонимание действующих индивидов, их консенсус. Это согласие
относительно ситуации и ожидаемых следствий основано скорее на
убеждении, чем на принуждении. Оно предполагает координацию тех
усилий людей, которые направлены именно на взаимопонимание.25
Основные участники корпорации, ее действующие лица – акционеры
(собственники), менеджеры как особая категория наемных работников,
профессиональных управленцев, и непосредственно наемные работники,
образующие трудовой коллектив. В качестве заинтересованных групп в
деятельности корпорации выделяют ее кредиторов, поставщиков, потребителей,
государственные структуры, активно взаимодействующие с бизнес структурами и выступающие как важнейший регулятор ее деятельности,
местное население и др. При следовании данной концепции снижаются риски
банкротства и нестабильность социально-трудовых отношений, но - ценой
отказа от более выгодных проектов. Отношения между менеджерами и
акционерами в модели соучастников оказываются лишь частью более широких
отношений компании с окружающей институциональной средой, и согласно
этой концепции, акционеры компании становятся заинтересованными в учете
интересов других соучастников, в установлении долгосрочных отношений с
ними и атмосферы доверия.26 Концепция стейкхолдеров получила развитие в
Германии и Японии.
В качестве нормативной базы может выступать, например, этика
Иммануила Канта27. В таком случае положения теории стейкхолдеров должны
удовлетворять, в частности, таким «этическим формулам»28: «поступай только
согласно такой максиме, руководствуясь которой ты в то же время можешь
пожелать, чтобы она стала всеобщим законом»; «поступай так, чтобы ты всегда
относился к человечеству и в своем лице, и в лице всякого другого также как к
25 Хабермас Ю. Моральное сознание и коммуникативное действие. СПб: Наука, 2001. С.136
26 Кондратьев В Корпоративное управление и инвестиционный процесс. М. 2003. С. 88.
27 Bowie N.E. A Kantian Approach to Business Ethics. In: A Companion to Business Ethics. Ed by Robert E. Frederick. Blackwell Publishers, 1999. C. 3-16
28 Гусейнов А.А. Этика доброй воли. В кн.: Кант И. Лекции по этике. М.: Республика, 2000. C. 5-36
26
цели и никогда не относился бы к нему только как к средству»; «поступай так,
как будто ты член «царства целей», в котором ты одновременно и подданный и
властитель». Им не противоречат современные утверждения о том, что при
принятии решений фирма должна учитывать взгляды всех стейкхолдеров, а
ценности какой-либо одной группы автоматически не являются более
приоритетными по отношению к другим. В компании должны быть приняты
процедуры, обеспечивающие справедливое управление отношениями между
стейкхолдерами.
«этические формулы» И.
И.
Канта
«поступай только согласно такой
Нормативная база
концепции
стейкхолдеров
при принятии решений фирма должна
максиме, руководствуясь которой ты в то же
учитывать взгляды всех
время можешь пожелать, чтобы она стала
стейкхолдеров, а ценности какой-либо
всеобщим законом»
одной группы не являются более
приворотными по отношению к другим
«поступай так, чтобы ты всегда
относился к человечеству и в своем лице, и в
лице всякого другого также как к цели и
никогда не относился бы к нему только как к
средству»
«поступай так, как будто ты член
В компании должны быть приняты
процедуры, обеспечивающие
справедливое управление
отношениями между стейкхолдерами
Каждая извлекающая прибыль фирма
«царства целей», в котором ты одновременно
имеет ограниченную, но «истинную»
и подданный и властитель»
обязанность заниматься
благотворительностью
27
Рис. 2.3. Соответствие «этических формул» с концепцией стейкхолдеров
В основе концепции стейкхолдеров лежит процесс социального
взаимодействия между ними. Эволюция взглядов на него прошла три этапа 29.
Суть первого этапа в организации взаимодействия заключался в реакции на
конкретные события, вызывавшие конфликты. На втором этапе организации
осознали выгоды более активного, упреждающего, непрерывного диалога. Как
выяснилось, такой подход способствует улучшению понимания между
сторонами, управления рисками и более эффективному разрешению
конфликтов. На третьем этапе фирмы стали рассматривать взаимодействие со
стейкхолдерами в качестве инструмента, который может способствовать
инновациям в создании продуктов и организации процессов, акцентировать
стратегические решения на устойчивости как самой компании, так и ее
отношений с окружающими организациями. Все вовлеченные во
взаимодействия стороны получают доступ к информации, решают проблемы и
достигают целей, которые были бы недоступными каждой из них в одиночку.
Существует ряд стандартов и кодексов, регламентирующих в
общих чертах технологии управления процессом взаимодействия со
стейкхолдерами. Такими документами, в частности, являются:
- Руководство по отчетности об устойчивом развитии GRI (оно
включает правила составления и показатели отчетности);
- SA8000 (сертификация предприятий в области трудовых
отношений);
- AA1000 (подготовка социальных отчетов);
- модель управления качеством EFQM;
- взаимодействие со стейкхолдерами играет важную роль в
документе ISO/DIS 26000 Международной Организации по
Стандартизации.
29 От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Практическое руководство по
организации взаимодействия со стейкхолдерами // Т. Крик, М. Форстейтер, Ф. Монаган и др.: Пер. с
англ. Accountability, Stakeholder Research Associates, 2005. Вып. 2. AccountAbility, Программа ООН по охране
окружающей среды. C. 14
28
Известны также национальные руководства и стандарты,
касающиеся социальной ответственности компаний. Например, во
Франции это - стандарт SD21000, в Великобритании - SIGMA, в
Австралии - AS8003, в Израиле - стандарт SI 10000.
Например, в основе системы AA1000 и ряда других документов
лежит принцип «включенности». «Стремление организации обеспечить
«включенность» означает, что она взяла себе за правило учитывать
взгляды и потребности всех заинтересованных сторон на всех стадиях
процесса управления. Взгляды стейкхолдеров выясняются в процессе
взаимодействия, который позволяет им выражать свое мнение, не
опасаясь каких-либо ограничений. Принцип «включенности» требует
учитывать и интересы стейкхолдеров, не имеющих возможности
высказать свое мнение, таких как будущие поколения и окружающая
среда» 30.
Включенность достигается при соблюдении требований
существенности, полноты и реагирования. Первое означает, что
организация должна знать, «каковы ее заинтересованные стороны, а
также какие ее интересы и какие интересы заинтересованных сторон
являются для нее существенными (значимыми)». Второе требование
предполагает понимание опасений заинтересованных сторон, их
взглядов, потребностей и ожидаемых результатов деятельности, а
также учет их мнений по значимым для них вопросам. В соответствии с
третьим условием компания должна «последовательно реагировать на
существенные вопросы, стоящие перед заинтересованными сторонами
и самой организацией»31.
Перечисленные выше принципы конкретизируются в контексте
назначения конкретного стандарта и сложившихся в той или иной
30 От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами: Практическое руководство по
организации взаимодействия со стейкхолдерами / Т. Крик, М. Форстейтер, Ф. Монаган и др.: Пер. с
англ. Accountability, Stakeholder Research Associates, 2005. Вып. 2. AccountAbility, Программа ООН по охране
окружающей среды. C. 13
31 Стандарт взаимодействия с заинтересованными сторонами AA1000SES. Предварительная версия.
Фонд «Институт экономики города», перевод, 2005. AccountAbility (Institute of Social and Ethical Accountability), 2005. C. 18
29
компании приоритетов. Скажем, в «Руководстве по отчетности в
области устойчивого развития» (GRI) включенность или охват
заинтересованных сторон применяется в связи с устойчивым
развитием. Это подразумевает рассмотрение деятельности компании с
учетом ограничений, «связанных с использованием природных и
социальных ресурсов на отраслевом, местном, региональном и
глобальном уровнях». Отсюда – круг охватываемых вопросов и набор
используемых показателей должны «отразить значительное
воздействие на экономику, окружающую среду и общество и дать
заинтересованным сторонам возможность оценить результаты
деятельности организации за отчетный период». Конструкция отчета
предполагает пояснение, каким образом в нем были учтены «разумные
ожидания и интересы» сторон, заинтересованных в результатах
деятельности организации. При этом «процесс вовлечения
заинтересованных сторон должен документироваться для обеспечения
возможности подтверждения отчета» 32.
Таким образом, успех организации измеряется степенью
удовлетворенности всех заинтересованных сторон, а не только
акционеров. Компания, ориентированная на стейкхолдеров, имеет
больше шансов на стабильное устойчивое развитие и, следовательно,
рост стоимости для акционеров.
Исследователи Морсинганд и Шульц рассматривают три модели
отношений со стейкхолдерами: стратегия информирования (information
strategy), стратегия реагирования (response strategy) и стратегия
вовлечения (involvement strategy).
1. Стратегия информирования. При данной стратегии связь
является односторонней: от компании к стейкхолдерам. Основная цель
- это распространение объективной информации о деятельности
организации. Эта модель предполагает, что стейкхолдеры являются
32 Руководство по отчетности в области устойчивого развития. Global Reporting Initiative. 2006; Friedman A.L., Miles S. Stakeholders : Theory and Practice. Oxford University Press, 2006.
30
достаточно влиятельными, они могут как поддержать организацию
(лояльностью, потребительскими привычками), так и причинить ей
вред (через демонстрации, забастовки, бойкоты). Исходя из этого
компания должна информировать о своих хороших намерениях,
решениях и действиях для того, чтобы обеспечить себе поддержку
стейкхолдеров.
2. Стратегия реагирования. Данная стратегия основана на
двусторонней асимметричной коммуникационной модели. Информация
движется как к публике, так и от нее. Основное различие между
моделями заключается в том, что асимметричная модель предполагает
отсутствие равновесия в отношениях с общественностью, так как
компания не меняется в результате подобного взаимодействия. Вместо
этого она старается изменить общественное отношение и поведение.
Отдел по корпоративным коммуникациям в этом случае будет
проводить опросы, рыночные исследования для наблюдения за тем,
где компания улучшила или могла бы улучшить свои действия в
области корпоративной социальной ответственности. Стейкхолдеры
рассматриваются влиятельными, но лишь пассивно реагирующими на
инициативы корпорации.
3. Стратегия вовлечения. Данная стратегия подразумевает диалог
со стейкхолдерами. Как организация, так и стейкхолдеры имеют шанс
убедить своего оппонента измениться. В идеале измениться к лучшему
должны обе стороны, в результате коммуникации. Компании должны
стремиться не только оказывать влияние на стейкхолдеров, но и
подвергаться такому влиянию с их стороны. Например, вместо того
чтобы сразу действовать в рамках определенной социальной
инициативы, при данной стратегии компании следует провести
переговоры со своими стейкхолдарами по поводу их отношения к
данной инициативе и принять определенные изменения в данной
инициативе, если они будут признаны необходимыми.
31
Перейдем от концепций к тесно связанным с ними моделям
корпоративного управления и контроля. Принято различать англоамериканскую, немецкую и японскую модели корпоративного
управления.
Англо-американская модель распространена в таких странах, как
США, Канада, Великобритания, Австралия, Новая Зеландия. Эта
модель характеризуется высокой степенью разделения контроля и
владения. Ее ключевой особенностью является то, что интересы
корпорации определяются интересами акционеров. Структура
владения акциями представлена индивидуальными лицами и
институциональными собственниками, к которым относятся
пенсионные фонды, инвестиционные компании, благотворительные
организации. Согласно исследованиям доля частных акционеров в
капитале корпораций с середины прошлого века уменьшается, а доля
институциональных собственников неуклонно растет.33 Однако они
практически не представлены в совете директоров и не имеют
большого влияния на голосовании. Объясняется это тем,
законодательство ограничивает их право владения акциями
корпорации 10%, если они желают пользоваться налоговыми льготами.
Участниками реализации модели выступают акционеры,
управляющие, совет директоров. Фондовый рынок - эффективный
инструмент контроля над менеджментом. Акционеры, разочарованные
в результатах деятельности компании, могут продать свои акции, что
приведет к снижению их курсовой стоимости, а это грозит
поглощением со стороны другой компании, собственники которой
изменят состав прежних менеджеров. Теоретически угроза увольнения
является стимулом для менеджеров осуществлять управление в
интересах акционеров. Считается, что поглощение - единственный
действенный механизм, способный обеспечить деятельность
менеджмента в интересах акционеров и добиться повышения курсовой
33 Иноземцев В. Л. Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и
перспективы развития // Проблемы теории и практики управления. 2002. № 6. С. 17.
32
стоимости акций. Однако на практике, складывается ситуация, когда
“захват” улучшает общественное благосостояние, так как способствует
более эффективному использованию ресурсов, а также росту доходов
акционеров.
Организационная структура управления предполагает
существование либо единого (унитарного), либо двойного
(двухпалатного) совета. Для англо-американской системы характерно
наличие унитарного совета. Это означает, что исполнительные и
“внешние” директора вместе участвуют в заседаниях правления и
наделяются сходными полномочиями. Унитарный совет в данной
системе - отражение представления о тождественности корпорации и
ее акционеров, в связи с чем деятельность во имя корпорации
одновременно считается и деятельностью во имя ее акционеров.
Немецкая модель характерна для Германии и других стран
Центральной Европы. В основу этой модели положен принцип
социального взаимодействия, согласно которому, все стороны,
заинтересованные в деятельности корпорации, имеют право
участвовать в процессе принятия решений. К ним относятся
акционеры, менеджеры, трудовой коллектив, главные поставщики и
потребители продукции, банки, общественные организации. Имея свои
собственные интересы, вместе с тем они заинтересованы в успешном
развитии корпорации.
К основным компонентам немецкой модели относят:
двухуровневую структуру совета директоров, представительство
заинтересованных сторон, роль банков, перекрестное владение
акциями. Ключевая роль в представительстве и контроле на уровне
всех компонентов корпоративного управления принадлежит банкам. В
структуре владения акциями преобладают юридические лица: банки и
корпорации. Банки являются не только прямыми владельцами
собственности корпораций, но и хранителями собственности отдельных
33
акционеров и их доверенными лицами на собраниях акционеров. Банки
предоставляют такие услуги корпорациям, как кредитование,
консультации, работу по эмиссии акций. Корпорации стремятся
установить прочные отношения с одним банком, он становится их
основным кредитором и называется “домашним” банком. Банк бывает
представлен в наблюдательном совете, он является “экспертом” для
корпорации, хорошо знающим ее бизнес и экономические условия в
целом.
Важным аспектом японской модели корпоративного управления
выступает социальная сплоченность и взаимозависимость, что уходит
корнями в культуру и традиции Японии. Эти традиции ориентируют
японцев на отождествление личности с группой, на поддержание
тесных межличностных отношений. На базе этого подхода строятся все
социально-производственные отношения. Корпорация рассматривается
как клан или семья, отвечающая потребностям работника и взамен
рассчитывающая на полную самоотдачу. Она является в японском
представлении не просто частью общества, но и всего миропорядка,
что обязывает ее иметь свою миссию. Это отражается на принципах
построения долгосрочных стратегий современных японских
корпораций, ориентированных на достижение перспективных целей,
которые заключаются не столько в получении прибыли, сколько в
определении места компании в обществе и ее роли.
Главными компонентами данной корпоративной модели
выступают: система главных банков, система пожизненного найма
персонала. Участниками реализации модели выступает банк,
акционеры, правление, правительство. Банки играют настолько
важную роль в японском бизнесе, что каждая корпорация стремится
установить, также как и в немецкой модели, связи с одним из них.
Такой банк получает название главного банка и выполняет различные
функции: кредитора, крупного акционера. Структура владения акциями
34
характеризуется абсолютным преобладанием банков и корпораций,
представительство внешних акционеров незначительно34.
Принципиальное отличие моделей заключается в том, что
американская модель опирается на безусловный приоритет прав
акционеров и контроль через рынки капиталов, а ключевым принципом
функционирования азиатской и континентальной моделей является
банковский контроль, когда крупные банки не только представлены в
наблюдательных советах и в управляющих органах корпораций, но и
играют там определяющую роль. Кроме того, континентальную и
японскую модели отличает большая закрытость, ориентация на крупного
инвестора (главным образом банки) и на внебиржевые сделки с
пакетами акций, а также отличные от американской системы стандарты
финансовой отчетности (GAAP).
Рассмотрим более подробно необходимость качественного
корпоративного управления и эффективность влияния последнего.
Качественное корпоративное управление необходимо, от него будет
зависеть и уровень доверия всех участников, считая миноритарных
акционеров. От прозрачности отчетов и деятельности будет зависеть
интерес и доверие всех стейкхолдеров, что, как говорилось выше,
предположительно даст успешное функционирование во всех
направлениях. В новых условиях особенно острой становится проблема
выработки системы взаимоотношений между менеджерами компании и
их владельцами (акционерами, инвесторами), а также другими
заинтересованными сторонами. В последнее время распространение
получила тенденция признания активными участниками
корпоративных отношений и процесса корпоративного управления
иных заинтересованных групп: кредиторы, служащие компании,
партнеры компании, местные органы власти, трудовой коллектив и пр.
34 Там же.
35
Степень реального участия этих групп в процессе корпоративного
управления в значительной степени зависит от исторических
особенностей формирования рыночных отношений, экономической
политики государства, форм вовлеченности финансовых институтов в
предпринимательские отношения, законодательных норм и пр.
Корпоративное управление по своей сути необходимо для привлечения
инвестиций и привлекательности компаний и повышения их
стоимости.
В условиях современности главными компонентами успеха в
коммерции и бизнесе становятся системная корпоративная организация
и управление, а также стратегическое планирование. Корпоративное
управление представляет собой систему взаимоотношений,
характеризующуюся определенными структурами и процессами35.
Участники этих взаимоотношений могут иметь различные интересы и,
задача корпоративного управления в их согласовании и
предотвращении или смягчении социальных проблем современного
общества36. В чем суть улучшения системы корпоративного управления ?
Самое значительное то, что её усовершенствование способствует росту
прибыльности компании. Все исследования, да и просто здравый смысл
показывают, что улучшение системы корпоративного управления
напрямую и незамедлительно приводит к повышению стоимости акций
компании. Действительно, чем лучше система корпоративного
управления, тем выше уровень доверия инвестора и, следовательно,
тем меньше риск и выше стоимость. Кроме того, естественно, что рост
стоимости компании соответствует основной задаче совета директоров,
35 Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. Т. 1: Часть I.
Введение в корпоративное управление. 2004 г, с. 93.
36 Рассказов С.В. Закономерности системы корпоративного управления и следствия для организационного
развития российских компаний: монография. М.: Издательский Дом «Наука», 2013.
36
заключающейся в максимальном увеличении ее привлекательности для
акционеров. Корпоративное управление - это система, которая
подразумевает честное, открытое и справедливое управление. И если
компания исповедует такие ценности, остается только один
необходимый фактор устойчивого роста - доверие, а именно доверие
инвесторов, акционеров, общества и всех заинтересованных в
деятельности компании сторон. Необходимо, чтобы акционеры были
уверены: компанией грамотно управляют, а по отношению к ним самим
поступают честно и по совести.
Для успешного функционирования компании собственник же при
сокращении времени, затрачиваемом им на непосредственное участие
в контроле бизнеса должен делегировать все функции оперативного
управления или большую их часть передать наемным менеджерам и
организовать надлежащую систему внутреннего контроля. Далее
следует делегировать системе корпоративного контроля части
функций владельческого контроля, оставляя за собой только те
функции и полномочия, которые связаны с его видением перспектив
развития бизнеса. Главная функция корпоративного управления –
обеспечение работы корпорации в интересах собственников, т.е.
акционеров, предоставляющих корпорации финансовые ресурсы.
Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла
корпоративного управления для достижения максимальной
эффективности функционирования корпорации, которая является
основным критерием корпоративного управления. Корпоративное
управление носит преимущественно стратегический характер и
нацелено на успешное функционирование компании во внешней среде
(защита прав акционеров, взаимодействие с органами власти,
партнерами, кредиторами и т.д.)
37
Высокие стандарты корпоративного управления – обязательные
требования зарубежных компаний к потенциальным партнерам.
Исследование международной консалтинговой компании McKinsey
показывает, что инвесторы готовы платить значительную наценку на
акции предприятий с высоким уровнем корпоративного управления, в
частности, средняя наценка на акции российских предприятий с
эффективным корпоративным управлением составляет 38%, китайских –
25%, бразильских – 24%, США – 14%, Германии – 13%. Надлежащее
корпоративное управление оптимизирует весь комплекс бизнес
процессов и как следствие – способствует увеличению прибыли. Так,
исследование деятельности 1500 корпораций, проведенные группой
профессора гарвардской школы бизнеса, Полом Гомперсом показывает: у
компании, придерживающейся высоких стандартов корпоративного
управления, показатели эффективности и капитализации выше, чем у
остальных фирм. Эффективное корпоративное управление снижает и
стоимость капитала. Исследования, проводимые аудиторской фирмой
«PricewaterhouseCoopers» в 2003 году, показывали на примере 8 азиатских
стран, включая Японию и Россию, что недостаток прозрачности
поднимает стоимость капитала на 700 базисных пунктов.
К современным тенденциям в развитии системы корпоративного
управления мы можем отнести:
1.
Необходимость создания комитета совета директоров (по
аудиту, назначению и вознаграждению), состоящие главным образом
из независимых директоров (новые требования нью-йоркской биржи –
более половины директоров должны быть независимыми).
38
2.
Ужесточение критериев независимости в отношении членов
совета директоров.
3.
Раскрытие информации о вознаграждении топ-менеджеров.
4.
Активное внедрение новых информационных и
коммуникабельных технологий.
5.
Развитый рынок услуг по совершенствованию корпоративного
управления.
6.
Активизация действий акционеров, вовлечение профсоюзов.
7.
Гармонизация корпоративной отчетности.
Что касается российской системы корпоративного управления и её
формирования, то в конце 20х начале 30х годов управление всем хозяйством
было полностью централизовано. Все отношения между предприятиями
регулировались государством. Исторические преобразования определили
дальнейший ход экономической ситуации в стране. Стали появляться новые
организационные формы собственности. В процессе зарождения и
трансформации корпоративного сектора в России целесообразно выделить
следующие этапы перераспределения собственности:
- 1987–1991 гг. – спонтанная приватизация;
- 1992–1994 гг. – массовая (ваучерная, чековая) приватизация37;
- 1994–1996 гг. – денежная приватизация38 и постприватизационное
перераспределение акционерного капитала;
- 1996–1998 гг. – завершение передела собственности, переход к
цивилизованным, процедурным технологиям корпоративного контроля.
В результате преобразований в российской нефтяной
промышленности возникли такие гиганты, как «Газпром», «ЛУКойл»,
37 Boyko M. Privatizing Russia /M. Boyko, A. Shleifer, R. Vishny. – Cambridge MA : The MIT Press, 1995
38 Radygin A. Privatisation in Russia: Hard Choice, First Results, New Targets /A. Radygin. – London : CRCE – The
Jarvis Print Group, 1996.
39
«Сургутнефтегаз», «ЮКОС» и «Роснефть». В большинстве случаев при
создании подобных компаний контрольный пакет оставался в руках
государства. В то же время эффективная система присутствия
государства не была четко сформирована. Долгое время
приватизированные предприятия находились в состоянии
неопределенного организационного оформления, сохранялось
отсутствие экономических и правовых границ между государственной и
частной собственностью. Работники предприятий, получившие акции
безвозмездно, не чувствовали себя акционерами, не знали своих новых
обязанностей, прав, рисков. В нестабильной, малопонятной среде
государство не могло обеспечить права работников ни в качестве
собственников, ни в качестве наемных работников.
В целях повышения качества корпоративного управления, а также
защиты инвесторов на уровне, соответствующем западным рынкам, в
1999–2001 гг. была организована работа российского «Круглого стола» по
корпоративному управлению, проводившегося при поддержке
Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и
группы Всемирного банка. «Круглый стол» разработал Белую книгу по
вопросам корпоративного управления в России, в которой приводился
анализ законодательства и практики корпоративного управления в
стране, были сформулированы основные приоритеты дальнейшего
развития в этой сфере. В 2002 г. Российский союз промышленников и
предпринимателей разработал Хартию корпоративной и деловой этики. В
2001–2002 гг. под эгидой Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг
(ФКЦБ) был разработан и предложен Кодекс корпоративного поведения,
базирующийся на нормах ОЭСР, а в 2003 г. распоряжением ФКЦБ были
40
утверждены методические рекомендации соблюдения Кодекса
корпоративного поведения39. Разработчики кодекса уделяли особое
внимание проблеме формирования и фиксации стандартов
взаимоотношений акционеров и менеджмента, взаимоотношений вокруг
собственности в схемах «государство – личность», «правительство –
собственники – наемные управленцы».
Однако, несмотря на кажущуюся необходимость, спрос на
современные стандарты корпоративного управления в России оказался
крайне низким. В нежелании поступиться частью своего контроля,
экономические агенты российского корпоративного сектора проявили не
просто неготовность, но нежелание принятия механизмов
добровольного самоограничения.
Корпоративное управление в России регулируется, во-первых, Гражданским
кодексом РФ, во-вторых, Федеральными законами «Об акционерных
обществах», «О рынке ценных бумаг», «О защите прав и законных интересов
инвесторов на рынке ценных бумаг», в-третьих, нормативными актами
Федеральной Службы по финансовым рынкам (ФСФР).
В настоящее время вступил в силу Кодекс корпоративного поведения,
разработанный ФКЦБ (ныне ФСФР) и одобренный Правительством РФ.
Необходимо отметить, что Кодекс не является нормативным актом, носит
рекомендательный характер и представляет собой свод рекомендаций по
основным компонентам процесса корпоративного управления в компаниях.
Несоблюдение стандартов корпоративного управления становится
важнейшим риском для развития российской экономики, пришли к
39 Кодекс корпоративного поведения. /ФКЦБ [Электрон. ресурс]. – М. , апр. 2002. – Режим доступа:
http://www.rid.ru
41
выводу авторы пятого «Национального доклада по корпоративному
управлению».
«Национальный доклад по корпоративному управлению» начал
издаваться с 2008 года по инициативе Национального совета по
корпоративному управлению (НСКУ), возглавляемого главой
«Интерроса» Владимиром Потаниным. На этот раз анализировать
особенности российских корпораций взялись профессор права и
экономики школы права Колумбийского университета Мерритт Фокс,
ректор Российской экономической школы (РЭШ) Сергей Гуриев,
директор по корпоративному управлению аудиторской компании
«Deloitte СНГ» Олег Швырков и другие исследователи. Главный вывод
— качество корпоративного управления в России по-прежнему низкое.
«Корнем зла» эксперты называют трудности, связанные с получением
информации о конечных собственниках компании. Фактически многие
сделки в крупных компаниях проводятся через фирмы-однодневки.
«Устойчивый экономический рост России в последнее десятилетие
был связан с наращиванием существующих производственных
мощностей, а также с повышением цен на нефть и другие природные
ресурсы. В настоящее время использование действующих мощностей
приближается к предельным показателям, а дальнейший рост цен на
природные ресурсы не может продолжаться постоянно», —
резюмирует Мерритт Фокс. Дальнейший экономический рост мог бы
обеспечиваться за счет притока новых инвестиций в компании
несырьевого сектора, но низкое качество корпоративного управления
— одно из препятствий, мешающих этому процессу.
1.3. Выводы по первой главе
В первой главе рассмотрены корпорация и корпоративное управление
как социальные институты, представлены концепции и модели
корпоративного управления, концепция стейкхолдеров и концепция
42
компании акционеров. Дана характеристика качественного
корпоративного управления, показано качество последнего в России.
2.СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ С
УЧАСТИЕМ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА
В предыдущей главе мы писали о корпоративном управлении с точки
зрения заинтересованных сторон. Одной из таких сторон может
выступать трудовой коллектив. Цель данной главы состоит в том, чтобы
охарактеризовать само понятие трудовой коллектив. Что это ?
Пережиток нашего советского прошлого, и сейчас нужно говорить
персонал, наёмные работники, просто кадры, постоянно сменяющие друг
друга или как-то ещё ? Остались ли трудовые коллективы как таковые
или это просто люди с набором необходимых компетенций ? Тогда что
мы изучаем и пытаемся доказать ? И как это изучать ?
В данной главе мы попробуем рассмотреть данное понятие
подробнее. А так же посмотреть на участие трудовых коллективов в
корпоративном управлении на основе изученной литературы и статей, а
также понять, что даёт такое участие и как это влияет и влияет ли на
корпоративное управление. Имеет ли место такое участие в нашей
стране.
43
2.1. Социологический анализ трудового коллектива.
Хотелось бы начать анализ с определения понятий трудового
коллектива и персонала, так как на наш взгляд они граничат совсем
близко по сравнению с другими возможными и чаще всего
употребляемыми вариантами.
Трудовой коллектив предприятия – субъект права, представляющий
собой целостную систему социальной организации работников,
обусловленную характером трудовой деятельности, основанную на
трудовом договоре (контракте, соглашении), а также на других формах
регулирования трудовых отношений работника с предприятием 40. Далее
дадим определение термину персонал. Персонал – совокупность
взаимодействующих индивидов, работающих в определенной
организации; включает в себя личный состав всех работающих на
данном предприятии, организации или в отдельном подразделении:
рабочие, служащие, специалисты, руководящие работники. Анализ
структуры персонала можно осуществить по профессиональному
признаку ( состав проф групп специалистов и рабочих); по
функциональной роли ( административно-управленческий персонал,
основные рабочие, вспомогательные рабочие); по направлениям
деятельности ( бухгалтерия, служба управления П., отдел труда и з/п и
тп, конструкторы и проектировщики); по социально-демографическому
признаку ( молодежь, женщины, в тч имеющие малолетних детей, лица
пенсионного и предпенсионного возраста)41.
40 Труд и социальное развитие: Словарь. – М. : ИНФРА-М, 2001. – VI, 266 с.
41 Там же.
44
Трудовой коллектив – совокупность людей, работающих в одной
организации, разновидность социального института и социальной
общности, объединенных задачами создания целевого продукта данной
организации, выполнения её функций и обязательств. Одновременно
представляет собой социальную общность и социальную организацию,
обладает общими свойствами организованной , относительно
компактной группы людей, объединенных конкретным видом
деятельности, складывающимися в ходе этой деятельности
отношениями сотрудничества, взаимной ответственности, интересами,
установками, нормами поведения. Характеризуется целостностью,
обычно действует на постоянной основе и сохраняет в конкретном
временном интервале основные признаки, качественную
определенность, в то время как сам состав коллектива меняется в
результате найма, передвижения по службе, увольнений. Принимает
решения о необходимости заключения с администрацией коллективного
договора, рассматривает и утверждает его проект, осуществляет
функции самоуправления в соответствии с уставом учреждения,
организации, определяет перечень и порядок предоставления членам
коллектива социальных льгот42. Персонал – личный состав учреждения,
предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку
характера выполняемой работы, например управленческий персонал43.
Трудовой коллектив предприятия – все граждане, участвующие своим
трудом в деятельности предприятия на основе договора трудового
(контракта, соглашения), а также других форм, регулирующих трудовые
отношения работника с предприятием. Трудовой коллектив предприятия
42 Райзберг Б.А. Современный социоэкономический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 629 с.
43 Там же.
45
решает вопросы: связанные с выкупом имущества предприятия;
заключения с администрацией договора коллективного, рассматривает
его проект и уполномочивает профсоюзные органы ( профсоюзный
комитет или другие) подписать его от имени трудового коллектива;
избрание (отзыва) представителей в совет (правление) предприятия,
заслушивает отчеты о их деятельности; другие в соответствии с уставом
предприятия. Основной формой осуществления полномочий трудового
коллектива предприятия является общее собрание ( конференция)44.
Персонал промышленных предприятий – все работники списочного
состава предприятия45.
Трудовой коллектив – по законодательству РФ – все граждане,
участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе
трудового договора. Трудовой коллектив решает вопросы заключения
коллективного договора с администрацией, самоуправления,
предоставления работникам предприятия социальных льгот из фонда
трудового коллектива и т.д. Основная форма осуществления
полномочий трудового коллектива – общее собрание ( конференция)46.
Персонал – личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть
этого состава , выделенная по признаку характера выполняемой работы ,
например управленческий персонал, обслуживающий персонал47.
Рассмотрев несколько определений, хочется выделить основные
признаки трудового коллектива и его отличие от персонала. Трудовой
44 Золотогоров В.Г. Экономика: Энциклопедический словарь. – Мн.: Интерпрессервис; Книжный Дом,
2003. – 720 с.
45 Там же.
46 Борисов А. Б. Большой экономический словарь. Издание 2-е переработанное и дополненное. –
М.:Книжный мир, 2004. – 860 стр.
47 Там же.
46
коллектив это целостная система, некая социальная общность,
объединенная трудовой деятельностью, обладающая общей задачей и
единой целью. Характеризуется отношениями сотрудничества, взаимной
ответственности и поддержки, обладает общими интересами. Трудовой
коллектив - некая постоянная, «трудовая семья»; состав может меняться
- коллектив остается. В каком-то смысле коллектив есть вынужденная,
недобровольная форма общения людей, деловые контакты между
которыми стандартизированы и обезличены. Люди сменяют друг друга,
но конвенциональные роли(соглашение), которые они выполняют,
остаются. Также важно отметить, что трудовой коллектив обладает
правом принимать решения, взаимодействовать с администрацией по
поводу возникающих вопросов, организовывать союзы и избирать своих
представителей. Этот признак стоит отметить особенно для нашей
работы, следовательно в самой сути трудового коллектива заложено
самоуправление и участие в управлении.
Обратимся к тому, как понимали трудовой коллектив в Советском
Союзе, совсем нашем недавнем прошлом. Законом определены
основные права и обязанности трудовых коллективов – основной ячейки
социалистического общества, их широкие полномочия в соответствии с
Конституцией СССР в политической, экономической и социальной жизни
страны. Роль трудовых коллективов повышается, расширяются
возможности для активного участия рабочих, интеллигенции в
управлении предприятиями, учреждениями, организациями – для
подлинного социалистического самоуправления. Еще Горбачев М. С.
47
подчеркнул то огромное значение, которое имеет «становление самого
работника как хозяина производства»48.
Трудовые коллективы призваны приумножать материальные и
духовные богатства страны, рационально использовать имеющиеся
ресурсы, проявлять неустанную заботу об улучшении труда, быта,
отдыха членов коллектива.
Основные функции трудовых коллективов, выделенные в 1972 году на
Пленуме ЦК БКП – экономические (участие трудовых коллективов в
решении задач, связанных с организацией производства, труда и
управления, в том числе установление структуры производства).
Обеспечение техники безопасности, рабочих мест, определение
заработной платы, совершенствование структуры управления,
составление штатного расписания, организация и руководство,
направленные на улучшение условий труда, укрепление
производственной, трудовой, технологической и государственной
дисциплины, техническое творчество, планирование, финансирование,
отчетность – все эти вопросы трудовой коллектив решает в процессе
своей экономической деятельности.
Реализуя социальные функции в управлении предприятием, трудовой
коллектив организует питание трудящихся на производстве и их отдых,
решает вопросы социального обеспечения и оформления пенсий,
обеспечение жильем, коммунальными услугами и так далее. Постепенно
появляются общие собрания трудовых коллективов, которые становятся
органом управления трудовым коллективом.
48 Горбачев М.С. Немеркнущие традиции трудового подвига. М.,1985, с.6
48
Согласно «Основным положениям партийной концепции нового
Кодекса о труде», ключевая роль в области труда отводится трудовым
коллективам. Расширение прав трудового коллектива, чтобы он все
больше превращался в самоуправляющуюся единицу. Он должен умело
владеть собственностью, умножать и развивать ее, выражать мнение по
вопросам направления развития производства и реализации продукции ,
принимать и утверждать обязательства в отношении социального
планирования, в отношении контроля за деятельностью его членов и
распределения их доходов.
Трудовой коллектив – общность людей, выполняющих общие задачи и
взаимодействующих в процессе труда. Сфера существования только в
пределах какой-либо организации, где составляет её главное
социальное содержание. Трудовой коллектив – это социальное
образование, занятое не только чисто исполнительскими
производственно-хозяйственными функциями. Общее собрание
представителей трудового коллектива решает вопросы о направлениях
развития производственно-хозяйственной деятельности, о
строительстве новых, реконструкции и модернизации действующих
производственных фондов, о капитальных вложениях для повышения
качества продукции, внедрения научных достижений, введения и
строительства новых мощностей. Общее собрание принимает решения
о проведении мероприятий по социальному развитию трудовых
коллективов, улучшению условий труда и быта рабочих и служащих,
охране производственной собственности, внедрению механизации и
автоматизации контрольных и измерительных операций, современных
49
форм контроля49. На собрании обсуждаются коллективные договоры до
подписания их руководителем организации и соответствующего
профсоюзного органа, принимаются решения по организации
социального соревнования, материального и морального
стимулирования. Собрание принимает решения по организации
внутреннего хозрасчета и заработной платы, утверждает годовые
отчеты и так далее.
О теме коллектива написано немало различных трудов. Ему уделяли
внимание уже основоположники научного социализма. В «Немецкой
идеологии» К. Маркс и Ф. Энгельс писали, что «только в коллективе
индивид получает средства, дающие ему возможность всестороннего
развития своих задатков, и, следовательно, только в коллективе
возможна личная свобода». Итак, трудовой коллектив должен управлять
и принимать решения не только касательно своего будущего, но и
развития производства. В трудовом коллективе люди решают стоящие
задачи коллективно, общаются друг с другом по поводу трудовой
деятельности. Контакты между членами являются одной из характерных
черт коллектива.
Для раскрытия сущности трудового коллектива, во-первых важное
значение имеют какие потребности и интересы руководят людьми при их
объединении в определенный коллектив; во-вторых, как эти люди
сочетают свои личные интересы с групповыми интересами коллектива и
интересами всего общества в целом. Ведь именно потребности и
интересы соединяют людей в коллектив50.
49 Вылкова Василка. Трудовой коллектив и социалистический образ жизни. –М.: «Прогресс». 1986 –
189 стр
50 Маркс К., Энгельс Ф. Соч., т. 2, с. 134.
50
В условиях частной собственности на средства производства люди,
объединяясь для трудовой деятельности, ставят свои личные интересы
превыше всего. Поэтому их можно назвать индивидуалистическими
объединениями.
В капиталистическом трудовом объединении единство рабочих, «связь
их функций… лежит вне их самих , в капитале, который их объединяет и
удерживает вместе»51. В условиях капиталистического предприятия не
может быть и речи о создании трудового коллектива, в который входили
бы в качестве равноправных членов и рабочие, и капиталисты. Трудовой
коллектив формируется и развивается как низовое объединение в
трудовой сфере для осуществления комплекса видов деятельности,
связанных с производством. Трудовые функции определяют его роль в
сфере труда, экономическом развитии общества, создании
материальных и духовных благ и в удовлетворении материальных и
духовных потребностей трудящихся. Функционирование трудового
коллектива характеризуется определенной ритмичностью,
повторяемостью определенных процессов. Совокупность процессов
представляет собой единое целое. Все эти процессы взаимосвязаны,
хотя функционирование само по себе не является первопричиной такой
взаимосвязи.
Бывает, когда коллектив функционирует не в полную силу. Это значит
что трудовые коллективы выполняют чисто производственные функции
и проявляют полное безразличие к социально-бытовой сфере
деятельности.
51 Маркс К., Энгельс Ф. Соч. , т. 4, с.183
51
Назовем этапы развития трудового коллектива: формирование,
создание социального облика коллектива и зрелость. На начальной
стадии оформляются компоненты коллектива, уточняется их специфика,
выявляется их качественная определенность. Создаются структуры
коллектива, формируются их характеристики, устанавливается и
уточняется система взаимосвязи, их субординация, а также взаимосвязь
между отдельными членами коллектива и т.п. На этой стадии
разрабатывается некая идеальная модель функционирования
коллектива. На начальной стадии как правило функционирует только
часть компонентов и структур, это как правило организаторы коллектива,
планирующие органы.
На второй стадии проявляются и утверждаются соответствующие
черты и особенности образа жизни коллектива, проверяется надежность
разработанных на начальной стадии идеальных моделей,
синхронизируется функционирование отдельных компонентов
образовавшегося живого социального организма. Именно на этой стадии
устанавливаются пределы оптимальной деятельности каждого участка,
вскрываются резервы, преодолеваются слабости, мешающие развитию
коллектива. На этой стадии коллектив накапливает разносторонний
опыт, более четко обозначает свои функции. Утверждаются традиции,
которые еще яснее очерчивают его социальный облик. Большая часть
людей адаптируется в коллективе, усваивает его образ жизни, внося в
него что-то свое.
Четко определяются пути развития, отрабатываются и утверждаются
«механизмы» его функционирования., функциональные
взаимозависимости.
52
На стадии зрелости определенный образ жизни уже утвердился. Его
функционирование облегчается накопленным опытом, созданными
традициями, осуществляется по утвержденным программам52.
2.2. Формы участия трудового коллектива в корпоративном
управлении
В рамках концепции компании стейкхолдеров трудовой коллектив
является заинтересованным участником и входит в систему
корпоративного управления. В данной концепции он выступает
субъектом и/или объектом корпоративного управления. Но хотелось бы
немного отойти от концепции стейкхолдеров и посмотреть на трудовой
коллектив просто как на объект управления, каким он изначально и
являлся. Ту структуру, которая призвана выполнять свои рабочие
функции, структуру, на которую направлено управление, труд которой
52 Кравченко А. И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение/ Отв. ред. А. Н. Комозин. –
М.: Наука, 1991. – 240 с.
53
потребляется на благо предпринимателя. Капиталист заинтересован в
трудовой потребности и он нанимает рабочих, и именно в таком,
неприглядном на первый взгляд свете, мы и посмотрим на него сейчас.
Суть любого предприятия в увеличении производительности труда и
повышении эффективности производства. Когда размеры предприятий
стали настолько огромны, и количество рабочих на них достигало
тысячи человек, и привычная всеми эксплуатация рабочих рук уже была
просто невозможна, ведь социально-демократические основы общества
постепенно выходят на главный план, нужны были теории управления,
которые дали бы тот результат, которого хотел предприниматель. И
таковые появились, с которых начиналась идея каким образом повысить
эффективность производства.
Свое внимание на трудовой коллектив как объект управления и
основную ячейку производственного процесса обратили внимание еще
классики социологии. К концу XIX – началу XX в. Поднялся вопрос : как
управлять работником так, чтобы производство стало более
эффективным ? И ответ нашелся: обратиться к тем резервам, которые
кроются в самом работнике, пробудить его заинтересованность в
эффективной и результативной деятельности. Необходимо было теперь
понять, как сделать так, чтобы человек высокопроизводительно,
эффективно и длительное время устойчиво трудился, был постоянно
заинтересован в мобилизации своих знаний и умений, в реализации
своего творческого потенциала для успешного трудового процесса ?
Эта проблема является одной из основных в социальной̆
организации труда в любом обществе.И вот на рубеже 20 века
появилось новое понимание индустриального человека –
54
«общественный человек», находящий удовлетворение в
принадлежности к постоянной трудовой группе и в общественном
уважении, которое тем самым приобретается. Исходя из этого, основной
единицей, через которую управление должно достигнуть своих целей,
является уже не индивид, а малая стабильная социальная группа.
Ф. Тейлор, Г. Форд, Черч, Эмерсон, а в отечественной науке – с П.М.
Керженцев, А.К. Гастев, С.Г. Струмилин и др. сформулировали идеи,
которые дали значительный скачок в росте производительности труда.
Вместе с тем инициатива по осуществлению этих мер возлагалась на
руководителей, которые должны были выработать и воплотить в жизнь
меры по эффективному управлению предприятием.
Начало этой революции во взглядах на работника как на объект
связано с именем Ф. Тейлора. Тейлор обосновал и продемонстрировал
на практике возможность такой организации труда, при которой работник
без штрафов, без принуждения был нацелен на раскрытие своих
сущностных сил53. Главной задачей управления производством, считал
Тейлор, является обеспечение максимальной прибыли в единстве с
максимальным благосостоянием каждого занятого на предприятии
работника. Но важно то, что вознаграждение было направлено как бы на
максимальное “выжимание” возможностей работника. Политика
предпринимателя должна быть направлена на то, чтобы каждый
работник имел наивысшее материальное благосостояние лишь в том
случае, когда достигнет доступной для него степени
производительности.
Идеи Тейлора получили поддержку и дальнейшее развитие у Г.
53 Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: 1991
55
Форда. Его основное достижение – разработка и обоснование системы
мер, призванных стимулировать высокоэффективный труд в условиях
конвейерного производства. Рост производства обеспечивается во
многом, если не во всем, но в первую очередь, уровнем жизни
работающего населения. Он настаивал на гарантиях в оплате труда,
причем таких, которые бы возвышали и стимулировали эффективный
труд. Форд обосновал замечательную идею, что работодатель
вознаграждает не просто за непосредственно приложенный труд – он
должен заботиться о будущем, о том, чтобы удовлетворить потребности
своих подопечных – работников производства. 54Он делает акцент на
личность работника, говоря, что средства к существованию – залог
разнообразной жизнедеятельности. Благодаря деньгам могут
улучшиться условия существования людей и таким образом возрастет
самоуважение.
И уже с 30-х гг. политика корпораций стала уделять большое
внимание не только оплате труда, но и удовлетворению других
социально-значимых потребностей на основе более глубокого изучения
мотивов поведения людей̆.
Следующий этап представлен такими учеными , как Э. Мейо, А.
Маслоу, Р. Херцберга, Д. Макгрегора, Ф. Ротлисберга, а так же
отечественными учеными – О.В. Кабо, В.М. Бехтерев, Л.И. Уманский. И в
их работах уже начинает проявляться то, что мы в последствии и
назовем тем необходимым взаимодействием с трудовым коллективом, а
именно, когда он является не только объектом корпоративного
управления, но и субъектом. Эти исследователи показывают как достичь
54 Тощенко Ж.Т., Цветкова Г.А. Социология труда. Учебник для вузов. М.: Центр социального
прогнозирования и маркетинга, 2012. C. 58-75
56
повышения эффективности и производительности труда благодаря
созданию благоприятной социально-психологической атмосферы на
предприятии, как влияет эффективное построение взаимоотношений
между коллегами, работником и непосредственным руководителем,
работником и администрацией.
Таким образом если в 1880-е гг. руководитель предписывал
работнику как действовать, как он считал правильным и необходимым,
то в начале 1900-х гг., работник сам начинает решать сколько времени
ему необходимо и что и как ему нужно сделать, чтобы достичь нужного
результата, он сам может рационализировать свою деятельность ( с
подсказкой непосредственного руководителя), сам выбирает какие
приемы и способы использовать, которые бы облегчили его труд без
ущерба в оплате труда. Начинают зарождаться, можно сказать, моменты
самоуправления.
Основная цель нововведений и этих теорий – демократизация
работы и вовлечение исполнителей в управленческий процесс. Стоит
заметить, что демократизация уже начинает пониматься на этом этапе и
ученые пытаются внедрить её в производственный процесс. Стоит
обратить на это внимание, ведь отныне это будет приоритетная линия
развития.
Доктрина человеческих отношений Мейо берет за основу
межличностные отношения. И следующим пунктом исследований стали
взаимоотношения между непосредственным руководителем и его
подчиненными. Таким образом, на данном этапе для повышения
эффективности производственной деятельности, внимание было
обращено на такие качества работника, как стремление к сплоченности,
57
умение сотрудничать, оказывать помощь, понимать устремления и
интересы других людей и самым непосредственным образом влиять на
производственную деятельность. И было выявлено, что решение
социально-психологических проблем увеличивает производительность
труда примерно на 15%.
Непосредственный руководитель становится как бы тем человеком,
которому доверяют рабочие, и идеальный вариант, если он совпадает с
неформальным лидером. Теперь он должен знать личность своих
подчиненных, считаться с каждым, уметь найти с ними общий язык и
прийти к общему знаменателю между всеми подчиненными. Помимо
этого, он является как бы связующим звеном между высшим
начальством и рабочими, тем самым защищая их интересы. Вот, как нам
кажется, предпосылка появления промежуточного органа, наподобие
профсоюза или наблюдательного совета. Основное то, что уже мнение
рабочих начинает учитываться и с ним начинают считаться.
Далее рассмотрим более высокий уровень : работник –
администрация. Этот момент был зафиксирован еще Тейлором, но
решался он в духе того времени: начальник знает, что надо делать –
дело подчиненного выполнять то, что ему приказал начальник. Правда
ситуация не сильно изменилась даже к настоящему времени: многие до
сих пор не считают, что контакты на межличностном уровне необходимы
обеим сторонам. Очень многие руководители не испытывают
потребности беседовать с людьми, знать, что их волнует, каковы их
заботы и тревоги, и на этой основе принимать соответствующие
решения.
Выход из ситуации состоит в том, чтобы основой для науки и
58
практики стало понимание того, что работник – не просто средство для
реализации таких целей, как рост эффективности труда и достижение
прибыли, а личность, которая нуждается, чтобы с ней считались.
Необходимо учитывать индивидуальность и интересы каждого
работника, так как выяснилось, что наиболее эффективный контроль за
работой исходит не «сверху», а от самого работника.
Итак, в 30-е гг. пришло понимание того, что работник – не «винтик»,
его деятельность нельзя просчитать одними данными о материальной
выгоде. Для работника могут быть куда важнее взаимоотношения в
процессе труда. Главная цель состоит в том, чтобы человек был
удовлетворен содержанием своей работы, а руководство, в свою
очередь, было бы удовлетворено качеством выполняемой работы.
Никакое совершенное управление или уровень заработной платы не
даст работнику того удовлетворения, которое он получит от осознания
своей нужности в общем деле. Здесь хочется вспомнить, что писал на
этот счет Друкер55. Он вспоминает забастовки и недовольства в Америке,
которые не могли решить ни увеличение заработной платы, ни другие
управленческие действия. Он рассматривает пример рабочих, которые
собирали самолеты. Каждый выполнял свою какую-то отдельную
функцию в сборке этой машины, но никогда не видел результата своих
действий. И вот когда руководство компании предложило ввести
празднование дня, когда самолет был готов, куда рабочие могли
приглашать свои семьи и друзей, похвастаться, что и он(рабочий)
принимал не последнее участие для получения такого результата. Когда
они видели сопричастность к общему делу, осознание своей нужности,
55 Drucker P.F. Concept of the Corporation. N.Y.: Transaction Publishers, 1993 Ch. 3. The Corporation as a Social Institution). C. 146-153
59
волнения прекратились. Таким образом вот тот момент, где происходит
понимание того, что работник может и должен высказывать свое мнение,
свои пожелания, претензии и предложения, что должна быть обратная
связь. Пусть цель осталась прежней – повышение производительности,
тем не менее на работника было обращено внимание как на личность, и
принципы управления стали это учитывать. Но всё-таки теории
менеджмента направлены на построение таких отношений, которые
учитывают получение прибыли здесь и сейчас, а корпоративное
управление предполагает стратегию, то есть устойчивый поток всех
будущих прибылей.
И, наконец, мы подошли к тому моменту, где можем с уверенностью
сказать, что работник становится не только объектом, но и субъектом
управления. Но не стоит забывать, что мы рассматриваем теории
менеджмента, а они в полной мере не годятся для корпоративного
управления, которое предполагает распределение сил таким образом,
чтобы учитывать все будущие потоки, то есть долгосрочную и
устойчивую стратегию развития.
Участие работников в управлении стало осознаваться в теории и
использоваться на производстве во второй половине 1930-х гг.
Понимание необходимости участия работников в решении таких
вопросов, от которых зависит судьба производства: сейчас нужно было
заинтересовать работника в этом участии. Ведь это было ново для них и
непонятно.
Здесь и родилась проблема соучастия в управлении. Э. Мейо в ходе
хоторнских экспериментов выявил , что есть стимулы посильнее
денежных – возможность проявления личных качеств, возможность
60
соучастия в жизни предприятия, в управлении производством, осознание
работником того, что он что-то значит и приносит пользу компании. Было
доказано, что люди работают охотнее и лучше, если они выполняют
такие решения, в разработке которых они сами участвовали, а не те,
которые им навязаны извне. Привлечение рабочих к участию в
решениях, использование их смекалки, способностей и талантов, вело,
как правило, к повышению эффективности труда. Осознание работником
факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом для
повышения качества его труда и укрепления трудовой дисциплины.
Участие в управлении повышает у работников чувство ответственности
за качество выполняемой работы. И, наконец, участие в управлении
придает работнику уверенность в себе, убежденность в том, что его
поощрят за участие в управлении и в инновационном процессе. Итак, с
30-х гг. прошлого столетия исследователи пришли к выводу о
необходимости участия трудового коллектива в корпоративном
управлении.
Таким образом, необходимым условием существования
организованного целого является наличие контактов, связей между
составляющими его частями. В организованных системах, являющихся
человеческими коллективами, реализованные контакты принимают
форму связи. От исправности всех форм внутренней связи ( прямых и
обратных) в большой мере зависит нормальное функционирование
организованного целого. На внутреннюю сплоченность человеческих
коллективов в конечном счете влияют вид, число и сила
организационных связей и соответствующих им сопряжений. Что такое
связь ? Это ход работы и отношения, вытекающие из фактической
61
власти, полномочий принятия решений и служебного положения56.
Связью, которая больше всего бросается в глаза при рассмотрении
организационных структур систем, является односторонняя зависимость
подчиненного от начальника. Эту зависимость можем охарактеризовать
как служебную связь. Наиболее существенным признаком служебной
связи является полномочие начальника решать, что должен делать
подчиненный в рабочее время. Отсюда следует, что в случае сомнения,
начальник принимает решение. Другая связь – функциональная, которая
заключается в помощи или совете, чем в даче распоряжений.
«Зависимый элемент» сохраняет право решения, а вместе с ним несет
ответственность, но обязан выслушать совет. ( отношение директора
предприятия к юрисконсульту). Чтобы такого рода связь могла
выполняться, нужно чтобы «функционально зависимый элемент»
гарантировал «функционально подчиняющему элементу» полную
информацию о всех задуманных им действиях, в отношении которых
хочет получить рекомендацию. В организованных системах, в которых
разделение труда находится на довольно высоком уровне и ,
следовательно, деятельность каждого члена коллектива зависит от
деятельности других участников, кроме того, приобретает влияние еще и
взаимная зависимость членов коллектива. Поскольку успех каждого
зависит от техники работы всех тех, кто в ходе организованного
процесса подготавливает для него материал или должен продолжать
перерабатывать их, каждый работник может и должен добиваться от
всех формально установленным или обычно принятым способом
всесторонне согласованной деятельности. Именно в этом и заключается
56 M. Haire, Modern Organization Theory, New York, John Wiley, 1958, p. 8
62
третий вид связи- техническая связь. Связь четвертого типа –
информационная. Она предусматривает одностороннюю и(или)
взаимную информацию о всех состояниях объекта и об изменениях
состояний, о которых информирующий знает, а информируемый должен
знать, чтобы иметь возможность эффективно выполнять свои
обязанности.
Мы рассмотрели выше, что трудовой коллектив может выступать как
объект и субъект корпоративного управления. Хотелось бы немного
расширить это понимание и представить схему, которая отразит в
полной мере наше понимание участия трудового коллектива как
как объект
не участвует
как участник
косвенное
участие
как субъект
непосредственное
участие
коллективный договор,
договор, произв
совет,
совет, профсоюз
формы
формы участия
участия трудового
трудового коллектива
коллектива вв КУ
КУ
субъекта управления.
Рис. 2.1. Трудовой коллектив как субъект и участник корпоративного управления
Мы считаем, что трудовой коллектив может непосредственно и
косвенно участвовать в управлении. Как объект связь «руководительподчиненный» идет в одностороннем порядке. Здесь просто имеет
63
место служебная связь. Косвенное участие ( как участник) предполагает
управление через производственные советы, наблюдательные советы,
через представителей от трудового коллектива, через
непосредственного руководителя. Так или иначе связь идет в обе
стороны, но через посредника. Непосредственное же участие (как
субъект) мы рассматривает через выборного представителя от членов
трудового коллектива в совете директоров. А также в небольших
компаниях можно предположить как возможность непосредственного
управления вариант «открытых дверей», когда любой сотрудник может
со своим предложением дойти до высшего менеджмента или до
директора и выразить свою идею, и она будет рассмотрена.
Что же дает включение трудового коллектива в управление
компании ? Многие считают, что представительство членов трудового
коллектива направлено сугубо на защиту интересов работников. Но
некоторые понимают, что включение трудового коллектива является тем
резервом, который является средством повышения лояльности
персонала и эффективности работы организации.
Для иллюстрации полезности непосредственного участия трудового
коллектива в совете директоров, воспользуемся моделью,
разработанной С.В. Рассказовым57. На графиках, представленных на рис.
2.2. и ____ (приводятся с разрешения автора), показана доля трудового
коллектива в совете директоров (pST), при которой функция полезности
собственников (M(uSH)) принимает максимальное значение. Для этого
исследуется поведение M(uSH) в зависимости от pST (горизонтальная ось)
при различных значениях входящих в нее переменных. На рис.2.2
57 Рассказов С. В. Закономерности системы корпоративного управления и следствия для
организационного развития российских компаний. М.: Изд «Наука», 2013. С. 119-123
64
изменяется показатель, характеризующий степень влияния трудового
коллектива в ситуации конфликта pc=0.3, 0.4, 0.5. Чем серьезнее
давление со стороны наемных служащих, тем больше акционеры
прислушиваются к их мнению; на графиках этот очевидный по смыслу
Рис.
2.2.
Зависимость функции ожидаемой полезности акционеров М от степени участия
трудового коллектива p st в совете директоров при различных значениях параметра
pc
результат проявляется в смещении максимумов кривых вправо от
нулевого представительства.Крайним случаем проявления указанной
зависимости можно считать острый трудовой конфликт на Выборгском
ЦБК в 1998/2001 гг., где дело дошло до создания «народного»
предприятия.
Рис. 2.3 иллюстрирует влияние потерь трудового коллектива
(сST=0.15, 0.2, 0.5 на рис.2.3) в случае возникновения конфликта. С ростом
сST потери коллектива увеличиваются, поэтому этот вариант развития
событий становится невыгодным; служащие отказываются от участия в
65
трудовом споре и с ними можно не считаться. Как следствие, влияние
коллектива на управление смещается в сторону его отсутствия pST=0
(рис.2.3), то есть к нулевому представительству в совете директоров.
Практически так произошло в конечном итоге на Выборгском ЦБК.
Увеличение же издержек акционеров заставляет их в большей степени
прислушиваться к требованиям коллектива, так что максимум
становится более выраженным.
Рис. 2.3. Зависимость функции ожидаемой полезности акционеров М от степени
участия трудового коллектива Pst в совете директоров при различных значениях
параметра Cst.(приводится с разрешения автора).
Приведенные и другие результаты соответствуют смыслу
решаемой задачи, а также во многом подтверждаются эмпирическими
исследованиями,
в ы п о л н е н н ы м и в в е д у щ и х с т р а н а х м и р а.
Доминирование акционеров (pST≈0) в управлении компанией включает
следующие ситуации: достаточно слабая сила забастовочного движения
(малая величина pc) ; значительные издержки служащих от участия в
66
конфликте (большие cST, малые cSH); большой диапазон предполагаемых
организационных изменений при принятии новой стратегии развития.
Многие из перечисленных условий в последнее десятилетие
сложились в англо-саксонских странах (США, Англия и др.), в которых
основным критерием служит максимизация акционерной стоимости.
Альтернативой сказанному выступают государства во главе с Японией и
Германией, развивающих концепцию заинтересованных участников. В
рамках рассмотренной модели относительно небольшая вовлеченность
трудовых коллективов в корпоративное управление в российских
компаниях в первую очередь объясняется их малой, особенно в
последние несколько лет, политической силой (малое pc) и большими
издержками собственников (б о л ь ш о е γ) , связанными с доступом
«посторонних» в лице трудового коллектива к конфиденциальной
информации.
Специфика российской действительности состоит в
сужении традиционной сферы действия социального партнерства, о чем
свидетельствует тенденция ужесточения трудового законодательства.
А сейчас обратимся к реальности и корпоративному управлению: эта
идея основательно укрепилась и нашла свое отражение, например, в
концепции стейкхолдеров, в которой трудовой коллектив является и
объектом и субъектом корпоративного управления. Самым ярким
представителем этой модели является Германия. Следуя кодексу
корпоративного управления этой страны, в акционерных обществах
законодательно установлена дуальная система управления, которая
включает наблюдательный совет и исполнительный орган – правление.
Таким образом считается, что бизнес идет лучше, если учитывать
интересы коллектива наемных работников. Почему именно Германия,
спросите Вы? Такая модель поведения заложена в их менталитете.
67
Организуя предприятие, они стараются строить на века, чтобы
передать дело из поколения в поколение, а не просто желать “быстрых
денег”. Немецкая система предполагает помимо наблюдательных
советов, еще один уровень участия рабочих в управлении, более
низкий – советы предприятия, избираемые всеми рабочими, и наличие
директора по труду, который занимается всеми социальными и
кадровыми вопросами. И чем больше число занятых на фирме, тем
больше вероятность учреждения на ней совета предприятия. Вся эта
система подразумевает установки на сотрудничество между
руководством и рабочими. Путём представительства наёмных
работников в управлении происходит регулирование и устранение
конфликтов58. Они должны урегулироваться в индивидуальном порядке
в процессе постоянной коммуникации и сотрудничества, основанного
на доверии. Итак, совет предприятия является корпоративным
органом, представляющим в целом трудовой коллектив. Работодатель
должен быть открыт для конструктивного вмешательства совета во
всё, что касается человеческого фактора производства. Долгосрочные
отношения между советом предприятия и работодателем являются
условием взаимного сближения и доверия. Германская модель
посредством наличия совета предприятия подразумевает смягчение
ударов, которые неизбежно наносят друг другу в процессе
производства работодатель и наемные работники. Совет предприятия
избирается работниками тайным голосованием на 4 года. От 3 до 31
человека в совете в зависимости от работающих на предприятии 21 –
9000 соответственно. Но что важно, что совет не организуется
автоматически и необходима инициатива со стороны рабочих. Совет
предприятия регулирует трудовые отношения: правила трудового
распорядка, режим рабочего времени, отпуска, охрану труда, форму
оплаты труда. Без его согласия работодатель не может осуществить то
или иное мероприятие.
58 Kotthoff. Betriebsrat. S.198
68
Cледующий уровень, наиболее важный и о котором мы уже
упоминали – наблюдательный совет. Избирается акционерами и
рабочими, и состоит из них, соответственно, и других заинтересованных
в деятельности компании лиц, которые могут не иметь к ней никакой
принадлежности (например, представитель банка). Наблюдательный
совет получает информацию о финансовом и ином положении компании,
доносит точки зрения работников до руководства по каждому вопросу,
связанному с управлением предприятием, назначает правление,
контролирует основные направления политики руководства, определяет
стратегию деятельности предприятия, утверждает годовые и
перспективные планы и отчеты. И закон не допускает участие членов
наблюдательного совета в правлении. Тем не менее управляет
бизнесом корпорации исключительно правлении, и эти решения не могут
быть переданы наблюдательному совету. Таким образом,
наблюдательный совет представляет интересы и труда и капитала 59.
Итак, Германия является общепризнанным образцом участия
работников в управлении. Немецкая корпоративная модель признана
самой эффективной моделью участия, так как участие персонала в
управлении фирмой имеет принципиальное значение для
функционирования акционерных обществ в Германии. Для акционерных
обществ Германии действуют 3 формы участия работников в
управлении фирмой:
- для фирм , на которых занято менее 2000 наемных
работников, действует закон 1952 г., согласно которому 1/3
наблюдательного совета должна состоять из представителей
59 Jean J. du Plessis, Bernhard Großfeld Claus Luttermann, Ingo Saenger Otto Sandrock, Matthias Casper. German
Corporate Governance in International and European Context. Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007, 2012
69
наемного труда. Они избираются непосредственно работниками
предприятий акционерного общества;
- для акционерных обществ, на которых трудится более 2000
наемных работников, действует закон 1976 г. По этому закону
акционеры и персонал имеют в наблюдательном совете равное
представительство;
- если на фирме занято более 8000 чел., то выборы членов
наблюдательного совета от работников обычно проводятся на
собрании выборщиков. Если решено избирать выборщиков, то
должна быть соблюдена пропорция между рабочими и служащими
на данной фирме. При этом у выборщиков со стороны служащих
особо выделяется категория руководящих служащих60.
Мы рассмотрели Германию как яркий пример участия трудового
коллектива в управлении компании. Все это связано с демократическими
принципами современного мира, которые транслируются и на
производство. Здесь хотелось бы затронуть вопрос экономической
демократии. Как определяет её американский исследователь Д.
Эллерман – это «смешанная экономика, где доминируют
демократически управляемые компании, принадлежащие их
работникам». Экономическая демократия включает:
- демократизацию собственности компании в форме
привлечения работников к ее владению;
- участие работников в управлении компанией как в форме
предоставления им значительной производственной автономии,
60 Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого
персонала. М.: МНИИПУ, 1996. С. 211
70
так и представительства рядовых работников в руководящих
структурах компании;
- контроль со стороны работников за деятельностью
администрации, предоставление им права голоса при принятии
ключевых решений;
- регулярное информирование работников о ситуации в
компании;
- участие в использовании доходов в зависимости от
прибыльности компании.
Таким образом, экономическая демократия сводится к трем видам
участия и контроля : в прибылях, в собственности, в управлении.
Участие работников в управлении подразумевает их участие в
процессе принятия решений как на местах, так и на уровне управления
организацией (выше мы привели яркий пример Германии).
Американские специалисты Дж. Симмонс и У. Мэрс отмечают :
«понятие «демократия на рабочем месте» используется для того, чтобы
описать постепенный, хотя иногда и скачкообразный процесс усиления
контроля со стороны рабочих над условиями своей жизнедеятельности
на производстве за свет большей вовлеченности в процесс принятия
решений, касающихся их работы или доли собственности в компании» 61.
Но стоит решить следующее, прежде чем внедрять все это дело: кто
из участников корпорации реально был бы заинтересован во внедрении
демократических начал в корпоративное управление ? Попытаемся
ответить на этот вопрос. Здесь хотелось бы сказать, что работник и
фирма – это одно целое. Но должно прийти понимание этого, что
61 Симмонс Д., Мэрс У. Как стать собственником. Американский опыт участия работников в
собственности и управлении. М.: Аргументы и факты,1993. С.38
71
будущее фирмы зависит от действий работников, а будущее работника –
от процветания фирмы. Но в каком же все-таки случае работники могли
бы считать себя и фирму единым целым ? И ответ на этот вопрос есть
как в теории, так и на практике: те, для кого предприятие является не
только сферой труда, но и сферой приложения капитала, т.е. корпорации
с собственностью работников.
Основные положения теории «О» - ownership (собственность)62:
- максимальное вовлечение работников в процесс управления
компанией, даже на самом высоком уровне;
- правила, по которым действует компания с собственностью
работников, должны быть четко сформулированы в письменном
виде;
- символика является очень важной для компаний с
собственностью работников. Брошюры, отчеты собрания, письма к
работникам – все это символы доверия к работникам;
- управленческие решения в компаниях с собственностью
работников должны приниматься на тех уровнях и теми людьми,
которые являются наиболее компетентными;
- обязательное внимание должно уделяться обучению
работников технике и искусству овладения партисипативными
методами;
- информационные потоки в таких компаниях должны свободно
идти как сверху вниз, так и снизу вверх. Сокрытие информации
является противоестественным для таких компаний;
62 Pendelton A. Employee ownership, participation and governance: a study of ESOP, in the the UK, 2001
72
- время для обучения партисипативным методам может быть
весьма длительным, но зато эффективность процесса принятия
решений возрастает;
- комбинации управленческих методов, применяемых в каждой
компании с собственностью работников, исповедующей теорию
«О», могут быть различными.
Действие этой теории просто: обращаться с людьми как с
собственниками, уважать в них собственников, максимально вовлекать в
процесс принятия решений. В компаниях с собственностью работников
развивается сотрудничество всех участников предприятия. Участие
работников в управленческой деятельности увеличивает
производительность труда. С работниками вырабатываются и
обсуждаются системы стимулирования и оплаты труда,
разрабатываются положения о пенсионных планах, планах социального
развития, увязывается трудовой вклад с программами участия в
собственности.
Далее затронем такой момент , как участие работников в прибылях. В
середины 90-х годов в США на более чем 75% фирм внедрены
программы участия в прибыли. Так, в 1995 году каждый из 81 тысячи
работников компании «Крайслер» получил годовое вознаграждение за
участие в прибылях, равное 4,3 тысячи долларов. В 9 из 10 случаев
участие в прибылях связано с ростом производительности. По данным
исследований в фирмах, где действуют системы участия в прибылях,
производительность труда на 3-5% выше, чем в фирмах, не
применяющих такие планы63.
63 Дубровский В.Ж. Романова, О.А. Татаркин А.И. Ткаченко И.Н. Динамика корпоративного развития.
М.: Наука, 2004. C. 502
73
Рассматривая трудовой коллектив в качестве субъекта
корпоративного управления, нельзя не затронуть феномена
самоуправления работников.64 Самоуправление возникает там и тогда,
где и когда субъект, принимающий решение, сам же его исполняет и сам
контролирует исполнение. Как утверждает Г.Р.Латфуллин , если таким
субъектом становится трудовой коллектив, то принимаемые решения
предопределяются интересами и потребностями работников
предприятия. Оно опирается на мнение большинства трудящихся65. Но
для этого нужна инициатива и заинтересованность работников.
Предприятия с собственностью работников в настоящее время широко
распространены в мире. Среди стран, использующих разнообразные
модели собственности работников, можно назвать Италию, Швецию,
Испанию, Германию, Польшу, но на первом месте, конечно же, США.
Начиная с 50-60 х гг. в США начали разрабатываться программы
продажи акций рабочим и служащим компаний. В 1974 г. система участия
работников в акционерной собственности( EMPLOYEE STOCK OWNERSHIP PLAN – ЭСОП) была признана Конгрессом США . В 1984 г. ЭСОП
стала активно распространяться в США. В середине 90х годов в
компаниях с собственностью работников было занято около 12 млн. чел.,
что составляло 10% всей рабочей силы США. Среди компаний с
собственностью работников такие крупные образования как Форд,
Шеврон, Проктер энд Гэмбл, Локхид, Моторола, Полароид, Джиллет и др.
В основе ЭСОП лежит следующая идея: каждая затрата средств на
приобретение активов корпорацией может и должна сопровождаться
64 Золотов А.В. Самоуправление непосредственных производителей: социально-экономические и
организационные аспекты. Нижний Новгород: Изд-во ННГУ, 1996. С. 66
65 Латфуллин Г.Р. Развитие самоуправления хозяйственных организаций: Дис… д-ра экон. Наук. М.,
1995. С. 64
74
приобретением равной по стоимости собственности в виде
акционерного капитала для будущих акционеров, которые заведомо
рассматриваются как слабые в финансовом отношении потребители.
Немного о методике финансирования ЭСОП66:
- ссуда предоставляется не самой корпорации, а трасту ЭСОП,
который освобождается от налога как обладающий клиентурой из
работников данной корпорации. Траст определяет долю каждого
работника в акциях, приобретенных за счет финансирования ЭСОП,
пропорционально ежегодному трудовому вознаграждению за
период погашения ссуды. Управляет трастом назначенный советом
директоров комитет, в который входят и представители рядовых
сотрудников корпорации;
- ЭСОП оплачивает акции для работников из тех же средств,
на которые закупаются активы. При выходе на пенсию или
переходе на другую работу работник получает большую стоимость,
чем суммы, выплаченные трастом за его акции;
- выплата всех подоходных налогов с акций, приобретенных
ЭСОП, переносится на момент, когда работник выходит на пенсию
или меняет место работы. Финансируя собственное развитие,
корпорация синхронно и автоматически наращивает для
работников потенциал дохода от капитала и открывает им путь к
пожизненной занятости; ( как пенсионная гарантия)
- оплаченные корпорацией акции распределяются по именным
счетам участников ЭСОП пропорционально заработной плате,
66 Bradley K., Estrin S., Taylor S. Employee Ownership and Company Performance // Industrial Relations. Vol. 29.N.3.
C. 385-402. Conte M.A., Kruse D. ESOPs and Profit-Sharing Plans: Do they Link Employee Pay to Company Performance?
75
полученной каждым из них в корпорации за тот же год. Стоимость
этих акций становится для каждого работника своего рода
сбережениями, которые регулярно накапливаются за счет дохода
от активов, представленных его акциями в ЭСОП;
- по завершении финансирвоания и погашения ссуды работник
становиться полноправным акционером. Он, как и другие
работники-акционеры, будет получать полный заработок от
капитала, т.е. основной прирост доли дохода именно от
собственности на акции;
Маленькое отступление: хотелось бы вспомнить Советский Союз:
ваучерную систему. К сожалению, когда государство выпустило их, они
предполагали отдать рабочим в собственность заводы, на которых те
работали, но выпустив ваучеры, забыли объяснить, что с ними делать, в
результате все вышло совсем не так, как было задумано. При Советской
власти было принято, чтобы акции были распределены между
работниками предприятия в соответствии с их заслугами. Потому как
главным девизом СССР был: "Вся власть народу!". Благодаря этому
девизу после развала Советского Союза проще всего было скупать
акции прямо на проходной какого-либо завода в обмен на дефицитные
продукты питания и вещи. И прошла массовая приватизация.
Вернемся же к участию в собственности в американской практике,
которая, в отличие от нас, была реализована. Американское
законодательство, стимулирующее создание предприятий с
собственностью работников, охраняет их финансовые права в рамках
программы ЭСОП, но не требует и не стимулирует обязательного их
участия в управлении теми компаниями, которыми они владеют. Но
76
доказано, что лишь тогда можно организовать эффективное развитие,
когда соединено воедино на всех уровнях, участие работников в
собственности, в прибыли и в управлении. Но ЭСОП предполагает
покупку акций компании работниками.В США фирмы с ЭСОП
развиваются быстрее, чем их конкуренты. Участие работников
увеличивает эффект. Подписывают договор: одна акция- один голос;
один акционер- один голос. Поведение работников , использующие свои
права в голосовании, проявляется различным способом в разных
фирмах. Так, в компании Fastener Industries в Кливленде работники
ежегодно выбирают совет директоров. В другой кливлендской компании
– North Coast Brass - работники отстранили от управления в совете
директоров президента, сочтя его политику в области выработки
деловой стратегии компании и в разработке программ привлечения
работников неудачной. Плюс ко всему менеджеры становятся более
ответственными и заинтересованными проблемами рядовых
работников. Через представителей работников в совете директоров
осуществляется коммуникационная связь между представителями групп
интересов внутри компании. Работники воспринимают избранных ими
представителей в руководстве как равных. Это повышает доверие к
решениям совета директоров, улучшает взаимоотношения управляющих
и работников.
Но прежде чем вовлекать работников для участия в советах
директоров, необходимо научить их проявлять участие на тех уровнях
управления, которые им ближе и понятнее. Для этого создаются
комитеты управления, в состав которых входят представители
77
работников и руководства компании. Эти комитеты в большинстве
случаев имеют статус консультативных или совещательных органов.
Компания с собственностью работников, Polaroid, представляет
интересный пример корпоративного управления67. В 1987 г. было
выкуплено через Эсоп 14% акций Polaroid. Первоначально ЭСОП здесь
развивался без привлечения к участию в управлении работниковсобственников. В совете директоров работникам было предоставлено 2
места с правом лишь совещательного голоса. С введением программы
TQO (total quality ownership – программа всеобщей качественной
собственности) положение изменилось. Целью программы TQO было
научить работников стать реальными, а не номинальными
собственниками. План стимулирования собственников увязывался с их
реальным трудовым вкладом. Работники-собственники постепенно
приходили к пониманию того, что им придется разделять и
ответственность. Динамика развития собственности работников идет по
пути демократизации и баланса власти.
Говоря об участии работников в собственности компании, нельзя
обойти и Россию. Интерес наш относительно возможности развития
предприятий с собственностью работников связан с тем, что в новом
Федеральном Законе «О приватизации государственного имущества и
об основах приватизации муниципального имущества в Российской
Федерации» 1997 г.68 среди способов приватизации восстановлена
аренда с правом выкупа имущества предприятия его работниками и
продажа акций открытых АО, создаваемых в процессе приватизации, их
работникам. Кроме того, с 1 октября 1998 г. вступил в силу Федеральный
67 1994. Tomorrow’s Corporation: The Role of Employee Ownership. ILR.Press. Ithaca: N.Y.,1991.C.45
68 Собрание законодательства Российской Федерации. 1997. № 30(21 июля)
78
Закон «Об особенностях правового положения акционерных обществ
работников ( народных предприятий)».
Закон имеет следующие особенности :
- определяет модель акционерной собственности, в которой
преобладают мелкие пакеты акций, распределяемые среди
работников предприятий пропорционально их трудовому вкладу.
Целью является, как можно предположить, уменьшение
имущественного расслоения работников предприятия и усиление
хозяйственной мотивации трудового коллектива;
- расширяет возможности акционерной демократии в
результате намерения сочетать принципы «один акционер – один
голос» при принятии решения на общем собрании акционеров,
расширить компетенцию общего собрания и усилить контрольные
функции со стороны трудового коллектива.
Но не стоит обнадеживаться, что вот мы и создали наиболее
демократичную систему корпоративного управления. Закон этот далек от
совершенства, т.к. большую роль в принятии решений продолжает
играть исполнительный орган АО в лице генерального директора
народного предприятия. Такая попытка сочетания демократии и
авторитаризма вряд ли уместна. Но тем не менее это шаг вперед к
внедрению работников в процесс управления.
Закон о народных предприятиях повлек за собой помимо множества
плюсов (экономический рост, сохранение основного персонала
предприятий, снижение текучести кадров, рост заработной платы
работников) свои противоречия. Одна из существенных проблем в
рамках собственности работников – это конфликт между возможностью
79
совместного контроля работниками условий производства внутри
предприятия и невозможностью осуществлять такой контроль за его
пределами.69
И еще хотелось бы немного сказать про Америку,
продемонстрировать конкретные примеры компаний с собственностью
работников. В последнее время появилось множество статей,
озабоченных проблемой демократизации американского общества, одну
из которых мы не смогли обойти.
США, как бы радужно мы не писали выше, в последнее время имеют
характерные для всего мира проблемы: безработица, бедность,
глобальное потепление — и это не говоря уже о целых городах, которые
буквально брошены на произвол судьбы. Последний анализ показал, что
400 людям в США принадлежит большее состояние, чем 180 миллионам
американцев, находящимся внизу по показателям доходов. И автор
статьи обеспокоен и пишет о необходимости перемен. И выход он, как
ни странно, находит в новых демократических формах собственности.
Автор вспоминает один день, который впоследствии был назван
«черный понедельник», но на удивление дал толчок невероятным
изменениям. Сентябрь 1977 года, 5000 металлургов потеряли работу,
заработок и будущее, когда закрылась компания Youngstown Sheet and
Tube. Тогда у одного из рабочих возникла идея: Почему рабочие сами не
могут управлять своим заводом? Тогда рабочий предпринял попытку и
собрал группу активистов, которые потребовали возобновить работу
предприятия с переводом его в собственность рабочих и местной
69 Зимина Т. Акционерные общества работников: проблемы развития // Директор, 2001. № 10. С. 91
80
общины. План, конечно, расстроился, ведь чудес не бывает, но принес
свои плоды. Люди обрели важную и многообещающую идею.
«Эта идея пустила корни в Огайо, и со временем практика и
стратегия бизнеса, находящегося в собственности работников, стала
более утонченной, совершенной и изобретательной. Сегодня в этом
штате полмиллиона работников-собственников, и система поддержки
созданию таких предприятий и компаний является одной из самых
продвинутых в стране. Простая мысль о том, что работники могут и
должны владеть своими предприятиями, сегодня укоренилась и стала
привычной во многих уголках Огайо, причем не только для работников,
но и для бизнесменов, многие из которых (благодаря определенным
налоговым льготам) после ухода на пенсию передают свои компании и
предприятия сотрудникам».
Цель сегодня заключается не только в том, чтобы работник стал
хозяином. Такая форма собственности привязана к стратегии создания
местных сообществ.
Например, «работая с корпорацией Mondragon в баскской области
Испании (это образцовая модель интеграции, объединяющая
многочисленные кооперативы и более 80000 человек), профсоюз
«Объединенные рабочие сталелитейной промышленности»
провозгласил кампанию по оказанию помощи «профсоюзным
кооперативам», находящимся в собственности испанских работников.
Международный профсоюз работников сферы услуг, «Объединенные
рабочие сталелитейной промышленности» и Mondragon помогают
прачечной в Питтсбурге, находящейся в собственности ее работников.
Международный профсоюз работников сферы услуг также вступил в
81
новаторское партнерство с крупнейшим рабочим кооперативом США —
Объединенным кооперативом Нью-Йорка по оказанию помощи и уходу
на дому (New York City’s Cooperative Home Care Associates), который
предоставляет свои услуги людям престарелым, инвалидам и
хронически больным».
Количество учреждений, напрямую занимающихся демократизацией
производственной деятельности, продолжает увеличиваться, и
новшества внедряются повсюду. Членами кооперативов являются более
130 миллионов американцев, или 40 процентов населения.
Есть также тысячи «социальных предприятий», которые при помощи
демократизированных форм собственности зарабатывают деньги и
выполняют более широкое общественное предназначение. Один из
самых впечатляющих примеров это организация Pioneer Human Services,
находящаяся в Сиэтле. Она помогает в трудоустройстве, дает
рекомендации, проводит обучение и обеспечивает жильем людей с
уголовным прошлым и тех, кто прежде пил или принимал наркотики. В
Pioneer Human Services сейчас работает более 1000 человек, а сумма
доходов организации от созданных ею компаний по финансированию
социальных программ составляет 76 миллионов долларов.
Но самое распространенное коллективное социальное предприятие
— это традиционное объединение по развитию местной инфраструктуры.
В основном они занимаются жилищным строительством для
малообеспеченных, а также являются инкубаторами малого бизнеса.
Одно из самых амбициозных объединений такого рода — New Community
Corporation. Сумма активов New Community — 200 миллионов долларов, а
ее текущий бюджет равен примерно 70 миллионам. Доходы идут на
82
работу центров раннего обучения, программ послешкольного развития,
на профессиональное обучение, на дом престарелых на 180 коек с
программой амбулаторного медицинского лечения, а также на услуги по
оказанию медицинской помощи на дому в восьми главных зданиях,
которыми управляет New Community.
Что касается создания демократизации производства и участия
работников в управлении в России, в мае 2013 года был принят закон о
создании производственных советов. Однако обратимся к нашему
недавнему прошлому и посмотрим, имело ли место участие работников
в управлении в разные исторические периоды в Советском Союзе.
Первыми формами привлечения рабочих к участию были
фабричные старосты ( 1903-1917). Их целью были предупреждение
фабричных беспорядков, которые возникали от невозможности
рабочими высказать свои пожелания и требования. Законом было
предоставлено право выбирать представителей от рабочих, которые
были уполномочены представлять их интересы70. Далее до 1918 года
существовали фабрично-заводские комитеты. Они представляли
работников касательно правительственных и общественных
учреждений, в отношениях с администрацией и собственниками
предприятий. Им было предоставлено право вести переговоры о
заработной плате и установлении правил внутреннего трудового
распорядка71, они осуществляли контроль над производством и
потреблением. С 1918 года с появления профсоюзов были переданы им
часть функций управления и превращения их в часть государственного
70 Литвинов-Фалинский В.П. Фабричное законодательство и фабричные инспекции. СПб., 1904. С.93.
71 Валетов Т.Я. Фабричное законодательство в России // Экономическая история. Обозрение. Выпуск
13 / Под ред. Л.И.Бородкина. М.: Изд-во МГУ, 2007. — 240 с.
83
механизма72. В конце 50х гг. появились и другие формы участия
работников в делах предприятия - ПДПС (Постоянно действующие
производственные совещания). Несли функцию широкого привлечения
рабочих и служащих к управлению производством, должны были
подчинять свою работу задачам выполнения и перевыполнения
государственных планов. В 70-80 гг. вопрос производствоственной
демократии стал активно обсуждаться. Трудовой коллектив стал
субъектом трудового права. Основы законодательства о труде СССР
установили, что рабочие могут участвовать в управлении производством
через общественные организации, органы народного контроля, общие
собрания, производственные совещания, конференции. 17 июня 1983
года был принят Закон СССР «О трудовых коллективах и повышении их
роли в управлении предприятием, организацией, учреждением»73. Суть
его заключалась в том, что администрация предприятия управляет, а
трудовой коллектив имеет совещательный голос. Трудовому коллективу
давалась возможность высказывать мнение по вопросам в сфере
производства, социально-бытового и жилищно-культурного
обслуживания, воспитания членов трудового коллектива. Тем не менее
законом не было предусмотрено создание непосредственного органа,
поэтому система работала слабо. В период перестройки в 1987 году был
принят Закон «О государственном предприятии»74, в 1988 году в Кодекс
законов о труде РСФСР 1971 года была внесена глава «Трудовой
72 Лушников А.М., Лушникова М.В. Курс трудового права: В 2 т. Т.2. Коллективное трудовое право.
Индивидуальное тру- довое право. Процессуальное трудовое право. – М.: Статут, 2009. С.82-85.
73 Закон СССР от 17.06.1983 «О трудовых коллективах и повышении их роли в управлении
предприятиями, учреж- дениями, организациями». «Ведомости ВС СССР», 1983, No 25, ст. 382. Утратил
силу на территории Российской Федера- ции в связи с принятием Федерального закона от 30.06.2006
No 90-ФЗ.
74 Закон СССР «О государственном предприятии (объедине- нии)» от 30 июня 1987 года. Российский
правовой портал. URL: <http://zakon.law7.ru/legal2/se16/pravo16398/index.htm>.
84
коллектив». Трудовые коллективы получили значительные права.
Создавались советы трудового коллектива, которые решали
производственные вопросы и вопросы социального развития. Трудовой
коллектив избирал руководство предприятия. Далее после распада
Советского Союза и с появление различных форм собственности была
произведена дифференциация полномочий трудовых коллективов в
зависимости от формы собственности предприятий. Появился
коллективный договор. Управление предприятием осуществлялось
собственником непосредственно или через уполномоченные органы. За
правом трудового коллектива остались решения о заключении
коллективного договора; определение перечня и форм предоставления
социальных льгот; регулирование деятельности общественных
организаций на предприятии. В общем система почти перестала
работать, советы трудовых коллективов не смогли прижиться,
работодатели испытывали недовольство из-за сложности принятия
управленческих решений, профсоюзы - из-за возникшей с ними
конкуренции.
Рассмотрим участие работников в управлении в современной
России. После принятия в 2001 году Трудового кодекса РФ75, основными
представителями работников являются профсоюзы. Также
представителем трудового коллектива может быть избран конкретный
человек или специальный орган, который избирается из числа
работников организации. В 2012 году была выдвинута инициатива о
создании производственных советов. 7 мая 2012 года Президентом РФ
был подписан Указ «О мероприятиях по реализации государственной
75 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 No 197-ФЗ. «Собрание законодательства РФ»,
07.01.2002, No 1 (ч. 1), ст. 3.
85
социальной политики»76, который предписывает Правительству РФ «в
целях расширения участия работников в управлении организациями»
подготовить предложения законодательно создавать в организациях
производственные советы, а также «разработать комплекс мероприятий
по развитию институтов самоуправления и принятию кодексов
профессиональной этики». В разработанном законопроекте создание
производственных советов оставалось за правом работодателя.
Предполагается, что производственные советы будут готовить
предложения по внедрению в производство новой техники и технологий,
внедрять инновационные предложения, участвовать в разработке
планов и программ модернизации производства, участвовать в
совершенствовании организационной структуры производства, обучать
работников в связи с внедрением новой техники и технологии.
Работодатель же должен вовремя предоставлять всю последнюю
информацию производственному совету, а также учитывать его мнения
по вопросам, входящим в его компетенцию. сегодня под
производственным советом в российском законодательстве понимается
совещательный орган, образованный работодателем на добровольной
основе из числа работников, имеющих как правило, достижения в труде.
Однако стоит обратить внимание что хоть производственный совет
создавался с целью привлечения работников к управлению, однако к его
полномочиям законодательно не относятся те решения, которые
относятся исключительно к компетенции органов управления
организацией.
76 Указ Президента РФ от 7 мая 2012 г. No597 «О мероприя- тиях по реализации государственной
социальной политики». «Собрание законодательства Российской Федерации», 7 мая 2012 г., No 19, ст.
2334.
86
Однако, рассмотрев практику участия на бумаге трудовых
коллективов в управлении ( косвенно или непосредственно) в России,
реально такой опыт отсутствует. В реальности производственные
советы в России на основании данной модели не создаются.
Хотя в Германии и других странах практика участия трудового
коллектива в управлении существует, у нас еще сознание не дошло до
этого, вернее поколение еще не сменилось. В Европе это «движение
свободного человека» началось чуть раньше. Но мы уверены, что и
наша страна к этому придет, ведь участие работников в управлении
кроет в себе такой потенциал, который как раз необходим нашим
предприятиям и экономике в целом.
2.3. Выводы по второй главе
В данной главе рассмотрено понятие трудовой коллектив, показаны основные
его признаки, представлены формы участия трудового коллектива в корпоративном
управлении, трудовой коллектив рассмотрен как объект и как субъект и участник
корпоративного управления. Рассмотрен опыт участия трудового коллектива на
Западе. Представлено развитие демократизации производства в России.
87
3. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИК УЧАСТИЯ ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВОВ В
КОРПОРАТИВНОМ УПРАВЛЕНИИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
В предыдущих главах мы писали о необходимости качественного
корпоративного управления и какое значение имеет трудовой коллектив,
участвуя в нем. Мы изучили теорию и практику участия трудовых
коллективов на Западе и в исторической ретроспективе в России,
высказав гипотезу, что такое участие в нашей стране отсутствует.
Однако, чтобы доказать или опровергнуть эту мысль, мы провели
социологическое исследование на двух российских предприятиях,
крупном - с численностью более 4 тыс. человек и малом, с численностью
работников около 100 человек. Цель данной главы – выявить
особенности участия трудового коллектива в корпоративном управлении
88
на российских предприятиях. Для этого выбраны судостроительный
завод «______» и железнодорожное предприятие г. Пермь.
3.1. Структура корпоративного управления в исследуемых
компаниях
Общее собрание
Ревизионная комиссия
акционеров
Наблюдательный совет
( совет директоров)
Служба контроля
Корпоративный
секретарь
за финансовохозяйственной
деятельностью
Комитеты
Исполнительные органы
Рис. 3.1. Общая структура корпоративного управления
На рис.3 . 1 представлен один из вариантов структуры системы
корпоративного управления на предприятии.
Дуальная система
управления включает наблюдательный совет и правление. Правление
осуществляет руководство компанией и обязано приумножать её
ценность. Исполнительный орган разрабатывает основные направления
стратегии,
следит за её претворением на практике,
а также
обеспечивает надлежащее управление и контроллинг рисков.
Наблюдательный совет формирует, контролирует и консультирует
правление, а также непосредственно вовлечен в принятие решений,
89
имеющих основополагающее значение. Члены совета избираются
акционерами на общем собрании. В зависимости от специфики и
размеров компании наблюдательный совет создает
специализированные комитеты и ревизионную комиссию , которые
призваны повышать эффективность его работы.
Далее приведем схему корпоративного управления
железнодорожного предприятии г. Пермь , на котором было проведено
исследование. Это современная и эффективная компания, являющаяся
одним из крупнейших предприятий промышленного железнодорожного
транспорта в Пермском крае, имеющая более чем 70-летний опыт
производственной деятельности. Она оказывает следующие виды услуг:
1 . Маневровые работы собственными локомотивами по маршруту
заказчика;
2 . Предоставление в аренду вагонов;
ответственное хранение железнодорожных вагонов.
90
3 . Принятие на
Р
ис.2.2. Схема корпоративного управления рассматриваемого железнодорожного
предприятия
Данная схема напоминает структуру одноуровневого совета, где с
одной стороны интересы акционеров, а с другой исполняющий совет
директоров. Здесь ситуация обстоит следующим образом: компания
функционирует в интересах собственника, и он в свою очередь, является
не просто держателем контрольной доли компании, но и генеральным
директором, исполняющим обязанности главы компании, который и
определяет лучшее управленческое решение и формирует стратегию
развития компании. В данной схеме по сравнению с эталонной
с т р у к т у р о й к о р п о р а т и в н о г о у п р а в л е н и я (рис.3. 1 ) отсутствуют
ревизионная комиссия, корпоративный секретарь, служба контроля за
финансово-хозяйственной деятельностью и нет наблюдательного
совета, что свидетельствует о том, что корпоративное управление на
91
данном предприятии практически отсутствует. Из схемы видно, что
компания функционирует в интересах собственника и нет никаких
специально сформированных советов или профсоюза, которые бы
представляли интересы работников.
Далее представим структуру корпоративного управления крупного
судостроительного завода. Сегодня завод – это высокотехнологичное
предприятие,
выпускающее наукоемкую продукцию,
насыщенную
самыми последними достижениями различных отраслей науки и техники.
Более 4000 работников трудятся на данном предприятии.
На предприятии действует единственное в отрасли
автоматизированное производство изготовления систем трубопроводов
с использованием математической модели.
Основные направления деятельности являются:
- серийное строительство надводных кораблей классов корвет,
фрегат, эсминец, корабли специального назначения;
- ремонт и модернизация надводных кораблей;
- строительство, ремонт и модернизация надводных кораблей;
- коммерческое судостроение для внутреннего и внешнего рынков77.
Прочитав на сайте об этом заводе на их сайте, складывается
впечатление успешного и современного предприятия, под началом
которого находится более 4000 человек. Однако несмотря на большой
объем информации,
мы так и не смогли найти её структуру
корпоративного управления. Вернее, на странице завода есть ссылка на
данную информацию, но на ней представлены лица нескольких
представителей:
генерального директора,
главный инженер,
77 http://www.nordsy.spb.ru/about/ ( дата последнего обращения 2 июня 2014)
92
коммерческий директор, директор по экономике и финансам, директор
по маркетингу, директор по работе с персоналом, директор по правовому
обеспечению. Предполагая увидеть развернутую и сложную схему
корпоративного управления, мы ничего не обнаружили по данному
вопросу, что может также говорить о реальном качестве управления
этим огромным судостроительным заводом.
Основываясь на информации с сайта и данных нашего
исследования, мы восстановили структуру корпоративного управления
на судостроительном заводе.
Общее собрание
акционеров
Ревизионная
Профсоюз
Профсоюз
комиссия
Служба
внутреннего
контроля
Совет директоров
Корпоративный
секретарь
Комитеты
Исполнительные
органы
Рис.2.3. Структура корпоративного управления на судостроительном заводе
93
Сравнивая эту модель с эталонной (рис.2.1), можно заметить, что
это крупное предприятие и, как следствие, имеет множество структур.
Имеет орган, представляющий интересы работников - профсоюз. Это
предприятие очень давно функционирует и работает только на
государственном заказе, можно предположить, что наличие профсоюза
объясняется этим. Но хотелось бы посмотреть насколько реальна его
работа и защищает ли он интересы работников, отстаивает ли их
интересы в перед советом директоров и прочими структурами.
Исходя из вышепредложенных схем, можно сказать, что на
железнодорожном предприятии трудовой коллектив не включен в
систему управления, а на судостроительном заводе включен на
официальном уровне, в связи с наличием профсоюза. Но вспомним
схему участия, которую мы предложили в предыдущей главе.
Рис. 2.4. Формы участия трудового коллектива в корпоративном управлении
94
Таким образом,
выдвигаем предположение,
что участие
работников в управлении на _ _ _ _ _ _ идет непосредственно через
профсоюз. Тогда на железнодорожном предприятии вроде как такого
участия работников нет, но мы предполагаем косвенное участие. Для
этого проанализируем наше исследование и посмотрим на результаты.
3.2. Анализ данных социологического исследования
Первое социально-экономическое исследование на крупном
судостроительном заводе в Санкт-Петербурге было проведено
сотрудниками и студентами кафедры социального управления и
планирования факультета социологии Санкт-Петербургского
государственного университета под руководством Малышева В.А. в
период с 11 февраля по 15 марта 2013 года. Исследование проводилось
в трёх цехах. Было проведено анкетирование, в котором приняли
участие более шестидесяти человек, интервью с мастерами и
начальниками цехов, а также беседа со всеми рабочими одного из
цехов, которая была записана на диктофон.
Второе исследование было проведено на железнодорожном
предприятии г. Пермь в период с 20 июля по 5 августа 2013 года и в
период с 11 мая по 14 мая 2014 года. Было проведено анкетирование с 46
рабочими и с 9ю руководителями. Также были проведены интервью с
директором по персоналу, с генеральным директором и с несколькими
рабочими.
Еще одно дополнительное исследование было проведено в марте
2016 года на том же судостроительном заводе, которое состояло из
95
интервью с директором по персоналу и несколькими рабочими. И
последнее для уточнения данных было проведено в апреле 2016 года на
железнодорожном предприятии г. Пермь, состоящее из интервью с
несколькими рабочими и менеджерами среднего звена.
Цель этих исследований заключалась в том, чтобы выяснить роль и
функции трудового коллектива в корпоративном управлении на обоих
предприятиях.
3.2.1. Анализ исследования на железнодорожном предприятии в г.
Пермь
При изложении материала мы придерживались следующего плана.
Сначала выясняется, какие признаки трудового коллектива характерны
для работников исследуемых предприятий. Далее - как строятся
отношения между коллективом и руководством. В частности, интерес
представляет возможности (формальные (непосредственно через
правление, через профсоюз) и неформальные (через непосредственного
начальника)) участия в заседаниях органа управления компанией,
осуществления контроля над администрацией, характер взаимодействия
(постоянный, переменный) и взаимоотношений (доверительный,
формальный, недоверие). Следующий шаг - отношение работников и
руководства к участию в управлении, какой организационный масштаб
(бригада, фирма) наиболее подходит для этого.
Сначала рассмотрим результаты исследований на
железнодорожном предприятии, затем результаты по
судостроительному заводу. Первоначально посмотрим, сформировался
96
ли вообще трудовой коллектив на предприятии, если да, то затем
представим трудовой коллектив как субъект и участника корпоративного
управления. Как нами уже упоминалось в теоретической части,
непосредственной и важнейшей составляющей цели корпоративного
управления становится согласование интересов всех участников (здесь
– стейкхолдер) корпоративных отношений, выработка стратегии и
подчинение ей действий фирмы.
Вопрос: Считаете ли Вы, что сформировался коллектив среди вас?
Ответы: Хороший слаженный коллектив. Все друг друга знают. Я
работаю 2 года. Я на другой станции работал, сейчас здесь. Хороший
слаженный коллектив, у каждого своя функция, знают кто на что
способен.
- Да, даже шкафчик не закрываем, все друг другу доверяют.
Вопрос: Вы контактируете с коллегами только по делу, или у вас
сложилась дружественная обстановка ?
Ответ: Хорошие ровные рабочие отношения. Без конфликтов.
Нормально работаем.
Вопрос: Т.е. Вы адаптировались в коллективе ?
Ответ: Сразу с первых дней адаптировался.
Вопрос: Вы считаете деятельность всех подразделений и
участников рабочего процесса согласована и слажена ? В офисе
допустим.
Ответ: Я думаю, что да. Людей-то не очень много. Все друг друга
знают. Даже если вопрос, который к тебе пришел, и ты знаешь к кому он
относится, я например так себя веду. Я стараюсь задействовать этих
97
людей, не отложу эту бумажку в сторону. Если бумага подразумевает
участие других служб, то я это делаю.
Вопрос: Как Вы считаете, у вас в офисе сложился трудовой
коллектив ? Существует ли взаимопомощь, поддержка ?Да, конечно. Я
считаю у нас нормальный коллектив.
Ответы:
- Конечно. Личных целей нет, мы работаем в команде.
- Раньше даже были тренинги, сейчас этого нет. Может по финансовым
соображениям. Вот например у нас недавно был 23 февраля. Мужчин
поздравили, устроили им тут комплекс ГТО проверку. Они у нас тут
отжимались, приседали. Занимались физическими упражнениями.
Потом поехали кататься на лыжах. Нет у нас такого, что мы только на
работе взаимодействуем. У нас мужчины то на рыбалку ездят, то еще
куда-нибудь. И корпоративы у нас проводятся. И недавно собирались в
лазертаг играли. В общем хорошо все.
- Есть, конечно. Отношения в рабочем порядке. Все быстро решается.
Народу мало же.
- Да, есть. Основные специалисты сидят, есть основной костяк.
- Хоть и меняются люди, но костяк остался.
- Я могу Вам сказать о своем коллективе - у нас он сложился.
- Я могу только со своей точки зрения сказать, я со всем офисом
общаюсь хорошо. У меня негатива нет. А как там остальные - я же не
могу сказать. У нас объем работы такой, что в принципе некогда.
Общаемся только по работе и у нас со всеми хорошие отношения.
98
Исходя из ответов респондентов, можно сделать вывод что
трудовой коллектив на железнодорожном предприятии сформирован. Он
обладает целостностью, объединен трудовой деятельностью, общей
задачей и целью. Также характерны отношения сотрудничества,
взаимной ответственности и поддержки, а также общие интересы.
Хочется особенно отметить следующий признак - состав членов может
меняться, но коллектив ( костяк) остается. Трудовой коллектив на
данном предприятии сложился и скорее всего находится уже на
последней стадии формирования: на стадии зрелости определенный
образ жизни уже утвердился. Функционирование трудового коллектива
облегчается накопленным опытом, созданными традициями,
осуществляется по утвержденным программам.
Сейчас обратим наше внимание на то, как строятся отношения
между трудовым коллективом и правлением. Ниже приводятся вопросы
из интервью и анкет, показательные ответы на них, а также наш анализ и
комментарии. Рассмотрим сначала трудовой коллектив как субъект
корпоративного управления.
Вопрос : Как происходит взаимодействие с коллективом?
Ответ (ген. Директор): « … каждое утро проводятся совещания, где
выносятся на повестку дня волнующие вопросы ( в основном рабочего
плана)…».
Хотелось бы дать уточнение, что в них принимают участие
непосредственно генеральный директор и высший менеджмент. Таким
образом, на этих совещаниях присутствуют представители только
высших постов, представители трудового коллектива отсутствуют.
Во время анализа интервью рабочих, которое проводилось
99
непосредственно на местах, выяснилось, что у них также каждое утро
проводятся подобного рода мероприятия (оперативки), где, по их
словам, они могут не только получить план на день, но также обсудить
все волнующие их проблемы и задать вопросы. Этот момент также
характеризует наличие трудового коллектива, исходя из признака, что
основной формой осуществления полномочий трудового коллектива
предприятия является собрание.
Вопрос: Бывают ли собрания, где Вы можете высказать свое мнение
и волнующие Вас вопросы?
Ответы: «Оперативки есть, каждое утро».
- «Когда собрания, тогда и сидим тут, а туда, в контору, нас не
вызывают».
-
«Собрания? У нас каждый день оперативки. Зачем еще собрания?
Все там обсуждается, и если какие-то проблемы есть, то утром сразу с
мастером обсудили, а там уже дальше идет по инстанциям».
- «Совещания конечно. Вот у нас начальник службы пути проводит
это совещание, все мастера , нас 7, собираются. Каждый что-то
свое высказывает».
Таким образом, руководство ежедневно формулирует цели, задачи и
план на день и доводит это до сведения рабочих через
непосредственного руководителя. Благодаря этому руководство
постоянно (в идеале) ознакомлено с рабочей ситуацией и атмосферой в
коллективе. Что может свидетельствовать о наличии технической связи
на предприятии, где разделение труда находится на довольно высоком
уровне. Поскольку деятельность всесторонне согласована за свет
вовремя полученной актуальной информации.
100
Хотелось бы привести показательный отрывок из интервью.
Вопрос: Расскажите поподробней. Вот эти 7 человек, это вот
слаженный какой-то коллектив ? Или вы отдельно работаете ?
Ответ: У каждого мастера своя станция. У кого-то по две. Станции
разбросаны по всему городу. На каждой станции есть мастер. Все
мастера подчиняются службе пути.
Вопрос: Как часто Вы собираетесь ?
Ответ: По необходимости.
Вопрос: Например Вы можете запросить созвать совещание ?
Ответ: Могу, но даже никогда не было такой необходимости.
Вопрос: В принципе, все слаженно работает ?
Ответ: В основном, инициатива исходит от начальника. Нас
обзванивают, что такого-то числа во столько-то собираемся по такому –
то вопросу.
Мы видим, что возможность вынести свои предложения на повестку
дня есть, но ею не особо активно пользуются. В основном как мы видим
инициатива исходит от руководства, а не от работников, пусть и
среднего звена.
Вопрос: Имеете ли Вы возможность контролировать работу
руководства?
Ответ: «Нет, конечно, не имеем».
Как мы писали в теории, трудовой коллектив, как стейкхолдер, через
наблюдательный совет может контролировать работу руководства и
даже назначать и смещать правление, если оно их не устраивает.
Ситуация на рассматриваемом нами предприятии далека от этого.
Включенное наблюдение показало, что данный вопрос вызывает у
101
рабочих удивление, из чего мы можем сделать вывод, что рабочие даже
не представляют себе подобной практики.
Вопрос: Есть ли возможность инициативы при принятии решений, и
как часто Вы берете её на себя? Если Вы знаете, как решить
поставленную задачу, предлагаете ли Вы свой вариант решения
проблемы?
Ответ: «Ну как, предлагаешь решение, и если нормальное, то
слушают. А так желания нет предлагать что-то там…». Таким образом
ответили большинство респондентов.
Как мы видим, работники не особо проявляют инициативу, в
отстаивании своего видения решения проблемы, каким образом достичь,
по их мнению, необходимого результата. Можно сделать
предположение, что эта инициатива не поддерживается руководством
или что рабочим нужно затратить больше сил на получение одобрения
на её осуществление, чем воплотить в жизнь само решение.
Вопрос: Как защищаются Ваши интересы?
Варианты ответов:
- «Наши интересы?! Такой ситуации не было, чтоб защищать мои
интересы. Ну, если надо кого-то сократить – без разговоров могут
сократить».
- «Как всегда: как что потребуешь, а в ответ – «что есть – то есть».
Выше крыши-то не прыгнешь».
Как мы видим, отсутствие представительства трудового коллектива
в правлении приводит к тому, что работники не защищены от
управленческого произвола. У них нет уверенности, будут ли нуждаться
в их работе завтра. У работников складывается ощущение, что они
102
просто рабочие руки, замена которым легко найдется. Поэтому они
принимают все как есть, стараясь не жаловаться ни на что. Иначе - кто
знает, чем обернется их недовольство и попытка защитить свои
интересы.
Вопрос: По Вашему мнению, кто должен управлять предприятием:
головной офис, директора с советом трудового коллектива или без него,
или только трудовой коллектив?
Варианты ответов:
- «Ну как? Трудовой коллектив же не может управлять. Да нет, не
советуются с нами. Редко бывает - советуются, бывают собрания».
- «С советом трудового коллектива. Но с нами никто не советуется,
там есть начальство, чтоб советы принимать»;
-
«Нас никогда никто ни о чем не спрашивает: сказали – идешь и
работаешь. Это не заведено, наверное, что я что-то должен
подсказывать кому-то».
- « Ну как, не целой организацией, но у меня вот здесь моя станция
есть, я ею управляю, у меня есть 4 человека в подчинении»
Из приведенных выше ответов становится ясно, что у людей даже
нет понимания того, что они могут как-то влиять на принятие решений(
только если сами не являются менеджерами) и тем самым заботиться о
себе, создавать себе какие-то гарантии, наиболее рационально
организовывать рабочий процесс. Можно сказать, что среди рабочих
данного предприятия не сложилось культуры высказывать свое мнение.
Генеральный директор предприятия объясняет сложившийся в рабочем
коллективе принцип «молчание – алтарь осторожности» следующим
103
образом : «Это было военное предприятие, и здесь люди не привыкли
жаловаться, что их что-то не устраивает, как сказали, так и делают».
Вопрос: Все равно же возникают проблемы, требования,
прислушиваются ли к Вам?
Ответ: «Ну, я то давно работаю, уже 20 лет, могу и сказать что-то
начальству и прислушиваются».
Человек, который давно работает на предприятии, уверенно себя
чувствует с любым начальством. Он может решиться попросить о чемто, и к нему прислушиваются как к знающему человеку.
Вопрос: Если возникает какая-то проблема, и Вы можете её решить,
можете ли Вы это сделать без совета с руководством ?
Непосредственным руководителем?
Варианты ответов: «А смысл? Если, например, я знаю, как надо
делать, а мне указывают с этого, а не с этого, это я уже сам решаю. Мнето проще и удобней. Насчет этого нет проблем».
-«Сами нет, через начальника нужно вопросы-то поднимать».
-«Производственного характера обычно сами решаем, потом
докладываешь, так-так, ну если здесь, в депо, а на выездах - там уже
другая работа идет, конкретная».
- «В советах-то я вообще особо не нуждаюсь. Я сам знаю, что
делать. А доверять – я доверяю своему начальнику. Очень у нас
хороший начальник. И ему через голову я прыгать не собираюсь. И
ему через голову я прыгать не собираюсь. Или к еще
вышестоящему, например, к директору идти, при этом не поставив
в известность своего непосредственного начальника – нельзя так
делать»
104
Как мы видим, мелкие производственные вопросы рабочие могут
решить сами, но в основном все проходит через непосредственного
руководителя, следовательно, момент самоуправления имеет место,
хоть и слабый. Со слов генерального директора можно заметить
следующее: «Должна быть достаточная степень свободы в принятии
решений, но в рамках их компетенции. Компания будет работать
эффективнее в том случае, если рабочие по какому-то небольшому
ремонту , как отремонтировать, могут сами принимать решение в рамках
компетенции, но своей… Но это инициатива на местах, это не
самоуправление. Самоуправление - это управление деятельностью
компании в целом. А степень свободы каждого, его круг прав, на мой
взгляд, это совсем не то же самое, что система самоуправления.
Самоуправление – это все-таки ближе к органам управления компанией,
которые ну какие-то более важные решения для компании могут
принимать и принимают, а не на уровне рабочего, условно говоря, каким
молотком забивать ему гвоздь», - что рабочих не допускают к какомулибо управлению или принятию серьезных решений для компании, её
стратегии развития и т.д., а то, что в рамках их компетенции, что они
умеют и знают как делать, касательно производственного процесса, это
да, разрешается, но тем не менее через непосредственного
руководителя.
Можно предположить, что раз люди советуются с непосредственным
руководителем, связь налажена и гарантированно все делается
«правильно». И то, что есть хоть и слабое самоуправление в некоторых
вопросах, значит скорость работы увеличивается, и ведь порой
105
начальство «сверху» не всегда знает как лучше, когда человек на месте
видит проблему и может её решить без совета с руководством.
Вопрос: Есть ли такой момент, чтобы участники трудового
коллектива участвовали в управлении компанией?
Варианты ответов: «Нет, рабочих-то нет. Мастер ездит туда на
планерки, а мы-то, рабочие, нет».
-
«Я считаю, что не участвует».
Данные ответы подтверждают высказанную ранее мысль о том, что
трудовой коллектив не представлен в управлении вроде бы(в
традиционном смысле, через представительство в совете директоров нет, то есть непосредственно). Как показало включенное наблюдение,
этот вопрос рабочим непонятен, им сложно даже представить, что
трудовой коллектив может управлять компанией.
Вопрос: Но Вы же легко можете прийти в офис, если Вас что-то не
устраивает?
Варианты ответов: «Можем, только ключей нету, а так позвонишь,
тебе дверь откроют. И спокойно заходишь и спрашиваешь, что надо».
- «В головной офис мы не ходим – незачем. Свой начальник есть».
- «Ну, я то легко могу, давно же работаю, хоть к кому. Но просто у
меня начальство здесь есть. Не нуждаюсь. Но некоторые ходят туда, но
обычно через начальника депо это делается все. И проще».
-«Не, не хочу туда идти. Меня все устраивает».
Рабочие подтверждают слова директора по персоналу: «А рабочие,
если их что-то не устраивает, всегда могут зайти ко мне, я их всех знаю,
предприятие небольшое, они всегда могут обратиться к начальству,
106
двери всегда открыты», но хотят ли они туда идти? Как видно из их слов,
не особо они выбирают такой путь решения проблемы, им проще все
донести через непосредственного руководителя. Таким образом, хоть
мы и даём негативную оценку относительно участия трудового
коллектива в корпоративном управлении компании, однако хочется
заметить, что во многих ответах упоминается непосредственный
руководитель, которого в нашей концепции мы предполагаем видеть как
связующее звено между трудовым коллективом и правлением, то есть
пусть и не специально организованный орган, но есть обратная связь и
мы можем подтвердить наличие косвенного участия в управлении.
Вопрос: Если Вас что-то не устраивает в организации, есть ли какаято группа людей, которая решала бы это между Вами и руководством? (В
обязательном порядке стоит заметить, что на вопрос о наличии
профсоюза, наблюдательного совета или представителей трудового
коллектива в управлении, ответ у всех опрошенных был отрицательный).
Варианты ответов: «Ну, так-то нет. Вот мастер… или пойдешь сам и
решаешь вопрос с начальником».
-«Да зачем? Тому же директору сказали что-то, если не устраивает –
вызвали и решаем. Это легко можно сделать и без организации».
Директор по персоналу: «… они всегда могут обратиться к
начальству, двери всегда открыты. А создание какого-либо
наблюдательного совета также, в том же ключе, не имеет смысла»;
Генеральный директор: «…рабочие могут выносить свои
предложения и выставлять претензии через непосредственных
руководителей…».
107
Никто из рабочих не представляет себе такой практики, наличие
какого-либо совета, который непосредственно решал бы их вопросы.
Они считают достаточным наличие непосредственного руководителя,
которому они и доверяют, и на которого могут положиться в решении
проблем. Тем не менее, как мы считаем, одного человека, на которого
помимо представительства интересов рабочих перед руководством
возложены и прочие функции, недостаточно. Поэтому, на наш взгляд,
это слабо эффективно, однако мы не можем отрицать положительный
эффект, хоть и возможно слабый.
Здесь важнее упомянуть слова генерального директора: « …Для
крупных компаний, возможно, да. И необходимы какие-то специальные
органы взаимодействия между трудовым коллективом и
администрацией, когда структур слишком много и расстояние между
высшими чинами и рабочими слишком большое. Но должна быть
система информационной открытости и там, и там(на малых
предприятиях)».
Генеральный директор также как мы видим поддерживает
открытость системы и наличие постоянного отложенного потока
информации в обе стороны. Однако не все так безоблачно.
Стереотипность мышления наших предпринимателей и
неинициативность по различным причинам самих работников тормозит
развитие демократизации на предприятии. Директор считает, что
уровень его компетентности охватывает все сферы производственной
деятельности, и он не нуждается в советах или замечаниях со стороны
подчиненных.
108
Мы разобрали интервью с работниками низшего звена и
параллельно позицию на данные ответы с генеральным директором и
директором по персоналу. Нами сделан вывод, что трудовой коллектив
непосредственно в системе управления не представлен. Однако мы
предложили свой вариант участия - косвенного. И если проследить
ответы респондентов, можно убедиться что взаимодействие идет
постоянно, хоть и только через непосредственного руководителя. Если
рабочим во многом было трудно отвечать на вопросы, поскольку отчасти
они не так легки для восприятия и представления простого рабочего.
Поэтому мы провели интервью с работниками более высоких служебных
позиций, а следовательно и более образованных. Их ответы весьма
показательны для нашей идеи косвенного участия трудового коллектива
в управлении.
Теперь мы сравним ответы директора по персоналу и менеджеров
среднего звена и проанализируем их.
Вопрос: Давайте представим. Вот есть одна группа людей, есть еще
один коллектив, от них по идее от каждого должен быть выдвинут
представитель, которые будут составлять какой-то совет
представителей трудового коллектива данного предприятия. Члены этой
группы дальше идут уже к Вам , директору по персоналу, или выше,
чтобы решить какой-то вопрос.
Есть ли какой-то орган, который помогает им в решении каких-то
вопросов ?
Ответ: Мы вообще не культивируем профсоюзы. Представителей
трудового коллектива. Компания небольшая. Нам этого в принципе не
надо. Нам работать надо. ( директор по персоналу)
109
Как мы видим, специального органа нет, делаем вывод об отсутствии
непосредственного или косвенного участия работников в управлении.
Однако смотрим далее.
Ответ работников: Да, да, конечно. Не то, чтобы органы, у меня есть
непосредственный руководитель, заместитель начальника службы пути,
начальник службы пути, я с ними могу поговорить. То есть эти
предложения внести и они выслушают.
Ответ: Нет, только непосредственный начальник.
Ответ: Да,начальник - главный инженер.
Вопрос: Ну кто-то же должен узнавать как и что здесь происходит ? Если
обратной связи не будет – это же сложнее.
Ответ директора по персоналу: Через руководителей.
Ответ работника: У меня служба снабжения. Она не подразумевает под
собой голос снизу. У меня поступают ежемесячно заявки, то, что надо
этим же рабочим, подписанные их руководителем. Только я у них
спрашиваю, нравится ли вам та или иная спецодежда, тот или иной
инструмент я купила. Все это непосредственно у них спрашиваю. Разные
же сейчас существуют категории качества и инструментов, есть
китайские и оригинальные. Я с ними согласовываю: подойдет ли им
аналог или нет. В плане этого я на них выхожу. Мне с первоисточником
легче решить вопрос, чем через руководителя. Заявку -то давал
рабочий, и мне легче с ним переговорить и понять, что ему надо.
Вот тот момент взаимодействия и совета между рабочими и
менеджерами. Только как мы видим это взаимодействия идет напрямую,
без посредников.
110
Вопрос: Ну а кто им скажет, что у них есть безнаказанная возможность
пойти к начальству и сказать, что их что-то не устраивает ?
Ответ: У нас люди-то не забитые. Если их что-то не устраивает, они
могут вплоть до директора дойти. У нас генеральный директор очень
открытый, не запрещает приходить. Было такое. До меня, например,
уборщица может дойти спокойно и начать решать свой вопрос. У нас это
никак не ограничивается, по рукам потом не бьем, начальника не
вызываем, мол что это она ко мне пришла вопрос решать. Мой сотовый
есть у каждого работника в нашей компании. Мне могут позвонить в
любое время, ночью конечно не звонят. Но могут позвонить и выяснить
что-то, начать решать вопрос непосредственно со мной. То есть это у
нас открыто все. Если стесняются, то через руководителя. Это тоже
нормальный процесс, когда ко мне приходит мастер или начальник
участка и говорит, что у нас есть такая проблема, люди мне задают
такие вопросы, мне нужны пояснения. Я работаю с мастером, с
начальником, объясняю им, говорю, что лучше рассказать так вот, не как
ты меня понял, а им нужно донести именно вот так вот. Позиция наша
такая, но скажи им вот таким языком. Людям доносят информацию, либо
они поняли, все нормально и проблема решена. Если они не поняли, то
они уже звонят мне напрямую. У нас открытая в этом плане компания,
люди не забиты. (директор по персоналу)
Ответ работников: Можно, но себе копать яму никто не будет. У нас не
принято это здесь, как и на больших предприятиях. Я работал на
крупных предприятиях, профком там одно название.
Ответ: Все через наше начальство. Если у нас есть какие-то жалобы или
предложения - она пойдет об этом разговаривать с руководством, точно
111
не мы. У нас даже в трудовом договоре прописано, что у нас
непосредственный начальник - главный бухгалтер.
Ответ: Ну она открыта, но как вы пойдете с какой-то проблемой к
директору не обсудив её со своим непосредственным руководителем?
Зачем лишний раз отвлекать директора.
Таким образом прямое взаимодействие с высшим менеджментом
отсутствует, но косвенное, через непосредственного руководителя
остается и имеет место. Хоть директор по персоналу довольно открыт
для сотрудничества со всеми работниками, многие предпочитают не
пользоваться этой возможностью.
Вопрос: Что касается участия в решении вопросов высшего порядка ,
управления ?
Ответ директора по персоналу: Грубо говоря не то, что мне сейчас
делать , а как управлять ?
Вопрос: Например, предложение по уменьшению затрат ?
Ответ директора по персоналу: Вряд ли, это вопрос не этого уровня. Вот
сейчас Вы проводили интервью с сотрудником, у него свой участок и он
знает как управлять. Тем более сейчас они сами регулируют свой
бюджет, и он только начал этим заниматься, но он уже здраво принимает
какие-то решения. Снега нет – он людей занимает чем-то другим,
технику не выводит, старается экономить. От этого будет зависеть
финальная заработная плата всей бригады и его конкретно. Он сейчас
нормально управляет, занимается этим.
Ответ работника: Если что-то дельное , то да, они помогают. Получается.
В первую очередь все равно обращаешься к своему непосредственному
руководству. Что сам могу, сам делаю.(момент самоуправления)
112
Как мы видим, рабочие могут и высказать своё мнение по какому-то
вопросу, и обратная связь также имеет место. Следовательно, какие-то
важные для компании вопросы, можно предположить, также будут
рассмотрены. Также показательно, что не всегда нужно спрашивать
совета, следовательно рабочие сами могут отчасти рационализировать
свою деятельность, что является одним из признаков трудового
коллектива как субъекта управления.
Вопрос: Что касается связи, связь между начальником и подчиненным
идет в одну сторону или в обе ? Поступает какой – то приказ и Вы
выполняете или с обратной связью?
Ответ работника: В одностороннем порядке, в основном следует от
директора. Я чисто исполнителем себя чувствую. И по указанию. Я
вообще не карьерный человек, мне сказали – я сделала.
Вопрос: Это больше в качестве совета идет или указания ?
Ответ работника: Сначала вроде бы как пожелание, просьба. Разные
случаи бывают. Впоследствии с её выполнением. Бывают в рабочем
порядке, там не просьба, а задание. То есть на 2 категории
подразделяются.
Можно предположить, что в компании имеет место также
функциональная связь, которая заключается больше в совете, чем в
даче распоряжений. И работник сам может решить как поступать, но
однако должен выполнить задание. Это также подтверждает момент
самоуправления.
Вопрос: У меня вопрос относительно участия трудового коллектива в
корпоративном управлении. Представители от вашего отдела, или Вы
можете непосредственно участвовать в решении каких-то вопросов.
113
Совета директоров нет, но есть менеджериальное звено, прийти и
сказать, у нас вот такая проблема, или я хочу выступить вот с таким
предложением ?
Ответы:
- Нет, я не двигатель прогресса. Может у меня возраст уже не тот. Я
могу только организацию рабочего места определить. Красоту здания
навести, цветник развести, порядок у всех на рабочих столах, вот это
мне нравится. Чисто со стороны. Вот такие узкие вопросы.
- У нас есть обратная связь с директором, нет такого, что дал задание,
получил что-то в результате. Все обсуждается. Как и со стороны
руководителя, так и со стороны начальника отдела. Есть
непосредственный руководитель, и далее уже директор. Я раньше
работала в РЖД, там идет в одну сторону связь. Как сказали, так и
сделали. Не сделал - сам виноват. Посоветоваться везде можно, но
именно того, что директор тебя услышит и может поменять свою точку
из-за того, что ты ему докажешь или покажешь, что таким образом
будет лучше, то есть обратная связь имеется. А в РЖД тебе сказали
сделай так, значит ты будешь делать так. Нравится тебе, не нравится.
Нет такого, что поддерживается какой-то контакт.
- Ну по идее, если какие-то предложения , промежуточное звено главный инженер, ему директор спускает команды. Главный инженер
уже мной командует
- У нас есть непосредственный начальник, главный бухгалтер. Мы
напрямую с руководством никогда не беседуем.
114
Хочется особенно отметить одно из высказываний - «директор тебя
услышит и может поменять свою точку зрения, если ты это докажешь»,
что доказывает не просто наличие обратной связи, но и её практическое
функционирование.
Вопрос:А по управлению нет желания ?
Ответ :По управлению нет, я не руководитель
Ответ: Во главе у нас руководитель, все идет от него. Мы только
успеваем работать, у нас осталось мало людей, всех поубирали,
карабкаемся как можем. Объектов много появляется. Раньше было
больше народу. Где я работаю - нас было трое, сейчас один остался. В
моем лице. Я успеваю работу выполнять, не до двигателей всяких. То,
что поступило сверху предложение, мы идем навстречу и
дорабатываем, и тогда только начинаем участвовать.
Инициатива управлять со стороны работников довольно слабая,
возможно они плохо себе представляют такую практику, причины неясны.
Предлагать периодически что-то, советоваться - такая практика имеется.
Участие в корпоративном управлении как планирование и стратегия
развития - такого нет.
Вопрос: Исходя из нашей схемы участия трудового коллектива в
корпоративном управлении, каким образом оно осуществляется на
данном предприятии по Вашему мнению ? Вам сказали - Вы сделали,
либо через посредников ( профсоюз, спец органы, представители) , либо
через представительство в совете директоров ?
Ответ : Я считаю косвенное участие. Через директора по персоналу
например. С ним проще посоветоваться и обговорить, а если не устроит
я могу и к руководителю подойти.
115
Ответ : По крайней мере, то что касается бухгалтерии - точно косвенно.
Вопрос: А на этом предприятии Вы считаете, что есть возможность того,
что Вас услышат и если идея дельная, то рассмотрят.
Ответ: Да, да.
Итак, мы выяснили, что участие все-таки есть, пусть только через
непосредственных руководителей, но людей слышат, к их мнению
прислушиваются, пусть эта система и работает все равно больше в
интересах генерального директора, однако возможность обратной связи
имеется и мы можем подтвердить наше предположение, что на данном
предприятии как субъект трудовой коллектив всё-таки представлен, хоть
и косвенно.
Теперь хотелось бы рассмотреть трудовой коллектив как объект
управления. Поскольку мы выяснили, что взаимодействие идет в обе
стороны, высшее начальство в курсе ряда проблем, касающихся
условий труда, и старается по возможности решать их. Поскольку это
старое предприятие, которое ведет свою историю еще с Советского
Союза, оборудование и условия труда соответствуют его возрасту. Но
включенное наблюдение показывает, что был сделан ремонт в головном
офисе, установлена система безопасности, оборудована кухня для
сотрудников, где они также могут немного отдохнуть; непосредственно в
депо, где собираются большинство рабочих в течение дня, также
начался ремонт. Исходя из этого, можно сделать вывод, что управление
старается создать комфортные условия труда для коллектива.
Включенное наблюдение также показало, что помимо
непосредственного руководителя, с которым как мы увидели, у многих
товарищеские и теплые отношения, рабочие хорошо знакомы с
116
директором по персоналу, который сам в свою очередь знает всех
сотрудников по имени-отчеству и легко поддерживает неформальный
разговор с ними. Можно предположить, что эти действия повлекут за
собой активное развитие системы взаимодействия между структурами,
что даст устойчивое развитие компании.
Вопрос: Какие отношения между Вами и руководством,
непосредственным руководителем?
Варианты ответов: «Отношения как отношения».
- «Нормальные, спорим иногда, по вопросам что и как делать, но я
давно работаю, могу поспорить»;
- «Нормальные, конфликтов нет».
Ниже представлены диаграммы (рис.2.6,рис2.7), на которых
отображены результаты анкетирования, в котором исследовались
отношения между непосредственным руководителем и рабочими.
Ситуация наблюдается следующая: отношения между
непосредственным руководителем и работниками более доверительные,
чем между ними и администрацией. Из этого следует, что работники,
имея возможность донести своё мнение до руководства, предпочитают
настраивать коммуникацию на ближайшем для них уровне.
117
Рис.2.6. Отношения между Администрацией и рабочими
Рис. 2.7. Отношения между непосредственным руководителем и
рабочими
Вопрос: Устраивают ли Вас условия труда ?
Варианты ответов: «Условия труда, наверное, никого не устраивают.
Везде, на любом предприятии кому-то охота так, кому-то так».
- «Вода плохая, все обещают воду сделать, а то мыться как, что
щелочью моешься, щелочью смываешь».
118
- «Не отличные и не плохие, нормальные».
- «Более менее, стараются да что-то, ремонт делают».
- «Мне то что здесь, я на местах работаю. На всех станциях одна
канава, а я как ходовик, мне канава нужна».
Из интервью с директором по персоналу: «…последнее время
выявили проблему – культура производства, сейчас стали работать в
этом направлении, бюджет поделен. Сейчас мы улучшаем условия труда,
делаем ремонты, до этой стадии дошли… »
(оттуда же) «… мы решили, что мы сейчас будем заниматься именно
приведением в порядок все наши производственные площадки, чтобы
когда человек приходит на рабочее место, ему было приятно на нем
работать. Мы пока только этим занялись, еще очень много работы».
Как мы видим, ситуация довольно противоречивая. Руководство
пытается наладить условия труда, но пока результат не очень-то
устраивает работников, а из включенного наблюдения мы увидели даже
некое безразличие к происходящему в словах людей и на их лицах.
Таким образом, если бы был какой-то совет, инициативная группа от
рабочих, представленная в управлении, возможно руководство имело бы
представление о том, что требует преобразований в первую очередь, а с
чем можно повременить.
Вопрос: А вот праздники, например, принято ли у Вас поздравлять с
Днем Рождения, отмечать совместно какие-то праздники, выезжать кудато ?
Варианты ответов: «У нас только на День Компании с выездом
отмечается».
119
- «Проводились, а тут что-то давно нас никуда не приглашают,
раньше раз в год точно куда-нибудь ездили или какое-нибудь кафе
снимали, а что-то последнее время перестали. Для конторы да, они
ездят, а для рабочих нет, года 2-3 уже не ездили никуда. Да и время
тако выбирают, может не всем удобно еще».
Из интервью с генеральным директором: «…проводятся спортивные
коллективные мероприятия, в которых работники с большим
удовольствием принимают участие…»;
Из интервью с директором по персоналу: «… потом тим-билдинг,
стараемся работать в этом направлении, на сплочение компании, но
столько уже напроводился, насмотрелся, как люди отдыхают, уходим уже
от посиделок, только активные действия».
Как мы видим, далеко не все так радужно, хоть взаимодействие
вроде бы имеется. Руководство считает, что придерживается
правильной стратегии управления и что это оценивается со стороны
рабочих. Но оказывается, что руководитель недостаточно осведомлен,
что именно необходимо работнику. Например, в компании принято
отмечать праздники. И предприятие поддерживает эту традицию. Тем не
менее, на праздники приглашаются не все, а только управленческие
должности или отличившиеся в производстве работники. Однако
рядовым рабочим также, как видно, хочется от компании какой-то
благодарности, увидеть какой-то итог, результат своей работы, что их
труд ценят и выражают таким образом свою благодарность.
Еще один момент хочется привести в пример. Включенное
наблюдение показало: так как работа ведется круглые сутки,
строительство / ремонт путей, ситуации бывают разные, в экстренных
120
случаях сам генеральный директор не пренебрегает возможностью
поучаствовать и показать пример своим сотрудникам, чтобы как-то
поддержать их и настроить на темп работы и т.д., ведь только
руководство знает, что будет, если не сделать заказ к утру.
Это в принципе демонстрирует сопричастность к труду рабочих и к
предприятию, заинтересованность в его деятельности, что директор ни в
коем случае не допустит решения, которое может повредить успеху
компании и старается только на её благо, следовательно, можно
предположить, что многие его действия рациональны и нежелание
создавать специальные советы с участием трудового коллектива в
правлении объясняется неполным знанием резервов таких
возможностей.
Вопрос: Хотелось бы, наверное, чтобы было больше таких выездов ?
Ответ: «Я не знаю, мне уже это все равно, для меня без разницы».
Инициативы со стороны рабочих очень слабая. Возможно она была
сильнее, но не получив поддержки со стороны руководства, сошла на
нет.
Вопрос: Оцените работу Вашего руководства ?
Варианты ответов:«Да четверку бы дал или 3, я же не знаю, с ними–
то не общаюсь».
- «Ох, я бы всех оттуда повыгонял».
Вот опять же подтверждает то, что мы сказали выше. Рабочие видят
минусы в деятельности руководства. Но поскольку возможность
высказать свое мнение слабая или они просто не желают, боятся или
нет инициативы, ситуация не меняется. А правление все также считает,
что действует правильно. Таким образом, пока одни не поймут, что могут
121
участвовать в принятии решений хотя бы относительно своего труда, а
друга сторона прислушиваться ко всем сотрудникам, а не только к
менеджерам, никакого эффективного взаимодействия между
руководством и работниками.
Вопрос: В каких формах руководство осуществляет контроль над
деятельностью?
Ответ:« У нас вон камеры везде стоят, форма общения еще».
Руководство контролирует каждый шаг своих подчиненных. Все
функции четко распределены и вся деятельность поэтапно расписана
правлением по их усмотрению, как руководство считает правильным, не
считаясь с мнением работников. Хотя они, выполняя поручение уже не в
первый раз, могут знать тонкости его осуществления, которые
недоступны высшему руководству (рис.2.8).
Рис. 2.8. В каких формах осуществляется контроль над
деятельностью подчиненных.
Еще хотелось бы привести диаграмму с уровнем лояльности
рабочих компании. Как мы видим, большинство сотрудников лояльны к
своей компании. Отсюда можно сделать вывод, что управление,
122
направленное на трудовой коллектив как на объект, довольно
качественное и направлено на улучшение условий труда работников,
если смотреть на данные показатели привязанности к компании (рис.2.9).
123
Рис.2.9. Уровень лояльности
Тем не менее, рассматривая трудовой коллектив как объект
корпоративного управления, в предыдущем примере руководство старается
действовать наилучшим образом, пытается предугадать, как будет комфортнее
его сотрудникам выполнять свои обязанности, то есть в наилучших и
демократических традициях пытается организовать работу , однако по своему
усмотрению, не пытаясь спросить самих рабочих: а это ли им нужно, с этого ли
стоит начать улучшать ситуацию и тому подобное.
124
3.2.2. Анализ исследования на судостроительном заводе СанктПетербурга
Теперь проанализируем ситуацию на крупном судостроительном заводе.
Представим ответы директора по персоналу и проанализируем с ответами
рабочих.
Вопрос: Как происходит взаимодействие с трудовым коллективом ?
Ответ: Решаются по 2 раза в год основные вопросы, порядка 14-15
вопросов разных. Часть вопросов получила ответы в письменном виде,
их не надо было обсуждать. Это позиция администрации, другая часть
вынесена на встречу в режиме диалога. Они обсуждаются. Такие
встречи проводятся дважды в год.
Ответы рабочих:
- С мастерами встречаемся по утрам, и по необходимости.
- Бывают собрания, но если что-то по делу.
Таким образом, ответ директора и рабочих противоречат друг другу.
Один считает, что система налажена, другие максимум осведомлены о
собраниях со своим непосредственным руководителем или
руководителем цеха.
Вопрос: Встречи между кем и кем ?
Ответ: Администрацией завода ( генеральный директор и директора по
направлениям, и представители профсоюзной организации председатель профсоюзной организации, члены профкома:
председатели цехкомов и профотдорги-в отделах )
Ответы рабочих:
-
Они там собираются, решают, мы просто работаем.
125
Таким образом ответили большинство респондентов, что также
доказывает отсутствие их сопричастности к процессу этих встреч.
Вопрос: Как избираются председатели ? Членами трудового коллектива
?
Ответ: Председатель профкома избирается на конференции
представителями профсоюзных организаций, групп, отделов и цехов.
Все остальные избираются членами профкома. На 5 лет. Профгрупорги
избираются у себя в отделах и цехах. Проходят также коллективные
переговоры раз в 5 лет с заключением коллективного договора. Это
также процесс взаимодействия, отдается приказом список со стороны
профкома, кто участвует в переговорах, со стороны администрации
происходит процесс формирования коллективного договора,
выдвигаются предложения с одной стороны, выдвигаются предложения
с другой стороны, согласование происходит на встречах, а потом этот
текст выносится на подписание.
Ответы рабочих:
- Ну я недавно работаю, не было такого.
- Я вообще не в курсе.
- Ну да, дают какие-то бумажки почитать, ну подпишешь и всё.
- Да, помню, говорили, что будем выбирать кого-то, но какая разница.
Ничего не меняется.
Очень интересные ответы, которые также расходятся с ответом
директора по персонала. Они наверху считают, что все открыто и
прозрачно, что все работники активно вовлечены в процесс
взаимодействия, а все оказывается совсем не так.
126
Вопрос: Также интересно как часто взаимодействуют председатели
цехкомов и председатели по отделам с представителями от трудового
коллектива , есть цеха и от всех цехов каким образом избираются в
представители ?
Ответ: В понедельник они все собираются в 10 часов утра на профкоме,
решают свои вопросы. Если необходимо присутствие администрации
завода, то приглашаются. На прошлой неделе обсуждали
компенсационные выплаты в связи с увольнением по достижении
пенсионного возраста или в связи со смертью. Такие встречи
систематически проходят и вопросы рассматриваются не накапливаясь.
Ответы рабочих:
-Представители трудового коллектива ? Да наш профсоюз что-то
делает, но мы не ощущаем на себе особо этого.
-Я не знаю, вроде собираются, решают что-то.
-Мы тут работаем, нас никто не собирает каждый день, это они там
вечно что-то обсуждают.
- Я не знаю что там делает профсоюз и с кем они встречаются. Может
на более высоком уровне да, нас никто ничего не спрашивает.
На уровне представительства вопросы какие-то решаются каждый день,
но вот какие ? Если участие самих работников не включено в этот
процесс.
Вопрос: Видимо со стороны менеджмента есть какая-то инициатива
интересоваться жизнью трудового коллектива и решать вопросы, не
жизнью, а какими-то претензиями, требованиями, возникающими
вопросами ?
127
Ответ:Если претензии существуют, они либо идут по линии комиссии по
трудовым спорам( председатель комиссии, зам начальника цеха,
начальник цеха и со стороны профсоюзной организации, директор по
персоналу, юристы). Если поступает какая-то жалоба или претензия на
неправомочные действия администрации, то эта жалоба
рассматривается этой комиссией. Конфликтные ситуации не должны
выноситься по нашему мнению и по мнению самого трудового
коллектива за пределы завода. Ведь человек может обратиться в
федеральную инспекцию по труду, в прокуратуру, в суд.
Ответы рабочих:
-Ну да, мы высказываемся, но кто нас слышит.
-Да какая разница, ничего не меняется.
-Ну они сами там решают.
-Мастеру можешь сказать что-то, но лучше молчать.
Как мы видим, процесс передачи информации очень долгий. Хоть есть и
множество подразделений, которые занимаются рассмотрением
предложений и жалоб со стороны рабочих, однако где-то на полпути они
пропадают или видоизменяются.
Вопрос:Получается, у вас систематически происходят эти встречи,
собрания с рабочими ?
Ответ:У нас же еще есть средства коммуникации, газеты, радио,
информация идет и с одной стороны и с другой стороны. Доводится
информация до трудового коллектива. Есть молодежные советы при
профкоме, молодежь свою инициативу активно проявляет. Что-то
пытаемся организовывать, что в наших силах. У нас есть бюджет,
128
финансируем какие-то мероприятия. Это и спартакиада, большой
комплекс мероприятий …, есть система материального поощрения поощряем передовиков, доска почета есть. Есть система наград,
нагрудные знаки, за 10, 20, 30 лет работы, есть книга почета, есть звание
заслуженный специалист завода. На что хватает финансов - то и
делаем. К мнению трудового коллектива безусловно прислушиваемся.
Ответы рабочих:
-Да есть и газета и радио, но это смешно.
-Я не так давно работаю, может есть.
-Доска почета да есть, ну стараешься что-то сделать, бывает наградят.
Но что эти награды.
Из ответов респондентов мы видим, что не так-то уж такая мотивация
способствует улучшению труда. Возможно, если бы система
взаимодействия работала, то ситуация обстояла бы иначе.
Рассматривая трудовой коллектив как объект корпоративного
управления: если на железнодорожном управлении руководство
старается улучшить условия труда и знает некоторые проблемы
связанные с ними, то на судостроительном заводе руководство
настолько далеко от рабочих, настолько не интересуется их работой, что
люди говорят об этих проблемах безо всякого энтузиазма, поскольку
знают, что их слова не будут услышаны.
Вопрос: Какие условия нуждаются в улучшении ? Распределение
ответов показано на рис.2.10.
129
Рис.2.10. Распределение ответов на вопрос: какие условия нуждаются в
улучшении?
Мы видим, что существуют значительные проблемы, связанные с
удобством рабочих мест, чистотой и температурой воздуха, питьевой
водой во всех трёх цехах. Мед. обслуживание нуждается в улучшении ,
считают рабочие 17 и 20 цехов. На это стоит обратить внимание. В
улучшении санитарных условий нуждаются рабочие 7 цеха. Проблема
рабочих мест характерна также и для 20 и 7 цехов. Пожалуй, это общая
проблема для всех трех цехов.
Вопрос: Что вас больше всего не устраивает на предприятии?
Распределение ответов показано на рис.2.11
130
Рис.2.11. Распределение ответов на вопрос: что Вас больше всего не
устраивает на предприятии?
Оплата труда больше всего не устраивает рабочих из 20 цеха.
Организацией труда одинаково недовольны 17 и 20 цеха.
Санитарно-гигиенические условия не устраивают больше всего 17
цех. Как это ни странно, в 7 цехе почти всех все утраивает, не смотря на
то, что, по мнению работников этого цеха, санитарно-гигиенические
условия нуждаются в улучшении. Не вызывают проблем
взаимоотношения с руководством в 7 и 17 цехах. А смысл в том, что в 7
цехе работает в основном молодежь, причем с высшим образованием,
которая не желает жаловаться, так как уже строит планы после
получения стажа на данном предприятии.
131
Вопрос: С какими проблемами в работе вы сталкиваетесь ?
Распределение ответов показано на рис.2.12.
Рис.2.12. Распределение ответов на вопрос: С какими проблемами в
работе Вы сталкиваетесь ?
Не считая з/п , и, как следствие низкой оплаты труда, невозможность
улучшить жилищные условия, рабочие в большей степени отмечают
плохие условия труда и то, что не всегда четко организован труд.
132
Вопрос: Почему вы выбрали работу именно на данном
судостроительном заводе? Распределение ответов показано на рис.2.13.
Рис.2.13. Распределение ответов на вопрос: почему Вы выбрали работу
именно на данном судостроительном заводе?
Стабильность предприятия, социальная защищенность и гарантии
становятся основой выбора данного предприятия. Оно крупное,
известное, с устоявшимися традициями и т.д. Смысл в том, что на
предприятии не происходит никаких изменений. Это можно было бы
расценить как положительную тенденцию, но это скорее характеризует
состояние застоя на данном предприятии.
133
Вопрос: Ощущаете ли Вы чувство гордости, работая на данном
судостроительном заводе ? Распределение ответов показано на
рис.2.14.
Рис.2.14. Распределение ответов на вопрос: Ощущаете ли Вы чувство
гордости, работая на данном ___заводе?
Мало работников по-настоящему испытывают сильную гордость от
того, что работают на ____заводе. В основном, рабочие затрудняются
ответить на данный вопрос. Так что, скорее всего, имидж предприятия не
является здесь важным фактором.
Хочется сказать, что предприятие свой имидж потеряло уже давно и
вряд ли настроит его без участия трудового коллектива в управлении.
Хотя раз даже на трудовой коллектив как на объект управления не
обращают особого внимания, вряд ли руководство согласится допустить
его к принятию каких-либо решений или хотя бы учитывать их интересы.
Включенное наблюдение показало, что для тех, кто моложе, этот
завод становится переходным этапом, чтобы получить отметку в
134
трудовой книжке о работе на таком серьезном предприятии, а те, кто
старше, уже не знают куда податься и не готовы
переквалифицироваться и заново начинать создавать себя на другом
предприятии, когда здесь уже и коллектив знакомый и деятельность
отработана, пусть и условия труда ужасные и работа организована
наихудшим образом, и заработная плата маленькая, и никто с тобой не
считается. Каждый на этом предприятии думает сам за себя.
Безразличие, люди свыклись с ситуацией и не понимают, что что-то
можно изменить в лучшую сторону.
Далее представим части из интервью с двумя работниками и запись
собрания с рабочими всего малярно-изолировочного цеха.
Интервью с работником малярно-изолировочного цеха
Вопрос: - У вас тут, говорят, такая текучка кадров, что так ?
Ответ: - Зарплата.
Вопрос:- Может условия труда плохие или далеко добираться ?
Ответ: - Ну у кого как, у меня нормально.
Вопрос:- А вы давно сами работаете ?
Ответ:- 2 года.
Вопрос:- А вот когда новый работник приходит, у него есть
наставник ?
Ответ:- Ну , как правило, дают человека , который учит .
Вопрос:- А удобно расположены раздевалки ,например, и есть ли
душевые, чтобы привести себя в порядок после рабочего дня, все-таки
краски повсюду ?
Ответ: - Ну в принципе да. За исключением ,конечно, что я работаю
здесь (прим.: отдельно стоящее здание от цеха) , а раздевалка у меня
135
там( прим.:в основном здании) , а здесь раздевалка очень маленькая. И
мне приходится ходить в нашу большую раздевалку.
Обратим внимание на это замечание, оно касается заботы о
работниках и условий труда, в которых им приходится трудиться.
Из беседы с работником этого же цеха, мастером по ремонту
оборудования.
… вот пытаемся решить, почему молодежь так быстро уходит ,
почему такая текучка кадров.
- Ну, эту проблему вы не решите. Это должно идти сверху. Я вам
сейчас расскажу.
Вот я ,например. Мой стаж – 30 лет. Моя з/п составляет …. А
молодой парень придет, у него там вообще почти ничего. Еще со
всех сторон пообдерут. Его естественная такая перспектива не
устроит.
А условия ? Это же ужас. Посмотрите, большинство зданий
здесь построены еще в прошлом-нач. нашего столетия. Они уже
все сыпятся. А оборудование ? Вот этот станок, например,
произведен в 18… году. Он, конечно, работает. Но вот если
сломается – кто знает как его ремонтировать ? И это не
единственный пример.
Вот молодежь приходит, посмотрит на все это и бежит искать
работу лучше, пока не поздно. …
Как видно из этого интервью, условия труда очень плохие,
оборудование старое, создается впечатление, что руководству
безразлично, как обстоят дела, а рабочие и не желают донести все эти
136
проблемы до руководства, так как уверены, что это не даст никаких
результатов. Можно заметить, что даже как объект управления трудовой
коллектив не представляет интереса для руководства.
Собрание с рабочими малярно-изолировочного цеха.
- Добрый день ! Что у вас тут люди-то не задерживаются ?
- з/п! в первую очередь.
- Чтобы более менее еще вышло приходится работать еще по
вечерам и субботам.
- А как же с повышением разряда повышается значительно з/п
?
- Года 4 отработать сначала придется, а потом еще и не
заметишь где она повысилась.
- А условия вообще жуткие. Как там можно нормально
работать , когда вентиляция почти не работает. Стоишь, пот течет,
жарко, душно, одежда вся мокрая, потом выходишь – холодно. Пока
дойдешь куда-нибудь – весь простынешь. Или наоборот. Такой
холод стоит , что аж руки сводит. Еле шевелишь ими.
- Вот каждое утро по радио идет реклама нашего завода с
приглашением на работу. Дак вот то, что там говорят, совершенно
не соответствует реальности. Вы бы сходили на сам корабль , а то
здесь в тепле и уюте рассказывать – нужно своими глазами
увидеть, в каких условиях там люди работают.
- А по безопасности так вообще. Как только проверка приходит,
все моют, чистят. Делают замер параметров воздуха- так он чище
,чем везде в Санкт-Петербурге !
- А добираться далеко , или в основном рядом живете ?
137
- Кто-то вообще за городом живет.
- «Ну были б деньги и на такси бы доехала. На маршрутном»
- Не хотите поменять работу ?
- Если б только предоставилась такая возможность. В таком
возрасте, вот 45 , уже это не так просто. Требуется знание
английского, определенная возрастная категория и множество др.
параметров, под которые мы уже не подходим. Молодые-то еще
могут найти варианты лучше, они как приходят на завод , видят все
это и уходят , пока не поздно, видя всю ситуацию.
- Откуда начальство-то наше знает ? Они бы пришли к нам на
корабль, посмотрели все сами, тогда бы узнали в чем проблема.
- И приглашенные фирмы на определенный заказ , они же не
несут ответственность , насколько качественно они сделают свою
работу, вот и приходится за них переделывать еще, а нам за это
никто не доплачивает.
- А администрация не приходит посмотреть на реальность
вашей трудовой деятельности, не пытается как-то решить вопрос?
- Она (администрация) нас не трогает и мы не связываемся с
ней лишний раз, а то хуже будет.
На всё это есть объективные причины, как объясняет директор по
персоналу. Ниже приведенные вопросы и часть ответов на них.
Вопрос: Люди говорили, что в помещениях жарко, вспотеешь, выходишь
на улицу - холодно, следовательно легко простыть.Ни системы
кондиционирования, ничего не предусмотрено.
138
Ответ:Вот давайте рассмотрим технологию и как же сделать так, чтобы
этого не было. В последнее время подвижки относительно климата есть,
лето стоит жаркое чаще всего. Корпуса находятся вне эллинга. Корпус
металлический, он нагревается, работы в нем надо вести. Вы что хотите,
чтобы мы там кондиционер TOSHIBA поставили ? Такого просто не
может быть. Поэтому мы никогда не контролируем, сколько человек
времени проводит внутри, на рабочем месте. Сколько организм его
выдерживает, как он может работать, так он и работает. Естественно,
что обеспечиваем питьевой водой. Есть технологические перерывы, по
15 минут дважды до обеда и после обеда, они закладываются, но никто
жестко за них не «дёргает». Конечно жарко. А холодно ? Это еще хорошо
у нас, а где-то, на других заводах, корпус формируется на открытом
пространстве. Вот у нас корпус формируется в эллинге, ни ветра, ни
дождя,зимой более менее тепло. По технологии выгоднее. Жаловаться
можно, но все познается в сравнении. Но что вы хотите ? А вы сократите
нам рабочий день. Да, пожалуйста. Но это не означает, что мы будем за
полный рабочий день платить. А укоротить можем. Профком это знает и
объясняет эту позицию. А жаловаться, конечно жалуются. Естественно у
нас есть направления, где можно совершенствоваться. И технологии,
условия труда, быта, не всё в порядке с местами общего пользования,
мы это знаем.
Странно, что внутри самого ответа имеются противоречия. Летом
корпус вне эллинга собирается, зимой внутри. Если в самом эллинге
можно контролировать температурный режим, почему бы этого не
139
делать летом. Но со слов директора, все, что возможно, для рабочих
делается.
Вопрос:А оборудование, в том году мне говорили, что некоторые ваши
станки очень старые ?
Ответ:Да, таковые есть. Но давайте посмотрим, чем занимается наше
предприятие. 98% выпускаемой продукции это гособоронзаказ. В
соответствии с требованиями ________ представители, а точнее ______
осуществляют контроль выпускаемой продукции. И не только контроль
технический ( качество ) , но и нормированный. Они нам согласовывают
з/п. И естественно когда предприятие дает максимум 3% прибыли, а у
нас не длинные серии, а максимум 2-3 корабля. Чтобы с каждым
последующим кораблем производительность труда росла, издержки
уменьшались, так практически не получается. Прибыли практически нет. В
основном убытки из-за того, что мы работаем в основном на _________.
Причем значительные убытки, есть жесткое требование сейчас - завод
не имеет права деньги на ______ заказ использовать не целевым
образом. Можно использовать только прибыль, которая осталась после. А
её практически не остается. А многие вещи - материальная помощь, это
же всё из прибыли. Те же самые места общего пользования
отремонтировать - тоже из прибыли. В советское время эта прибыль
доходила до 10-15%, а сейчас 3%. Если бы мы получали заказы от других
стран в валюте, тогда была бы возможность модернизировать основное
производство, закупать новые станки, технологии. Все равно что-то
делается потихонечку. Конечно, мы покупаем сварочное оборудование,
мы хорошо занимаемся охраной труда. Сварщики работают в
140
специальных современных масках. Занимаемся, но денег на всё не
хватает.
Все недостатки условий труда и многое другое объясняется
отсутствием финансирования. Ответ директора вполне разъясняет
почему. Однако все также, его позиция сводится к тому что «всё, что
можем - делаем». Но возможно, опять-таки, была бы налажена система
взаимодействия с трудовым коллективом, руководство бы знало какие
задачи первостепенны, какие можно отложить.
Таким образом, ситуация на предприятии обстоит наихудшим
образом. Создаётся впечатление, что руководство и трудовой коллектив
– никак не соотносятся между собой и не зависят друг от друга.
Трудовой коллектив представлен на данном заводе как объект, тем не
менее управление им крайне плохое, а как субъект трудовой коллектив
не представлен: управление трудовым коллективом не представляет
собой разработанную качественную стратегию, которую предполагает
корпоративное управление, и которая должна привести к наилучшим
результатам деятельности; от трудового коллектива требуется высокая
выработка, однако не создаются условия для улучшения труда рабочих,
не обеспечивается удобство и комфорт рабочих мест. Руководство не
вносит никаких изменений в принципы своего управления. Завод в
результате своей деятельности даёт какой-то определенный результат,
который тем не менее с каждым годом, ухудшается, и администрацию
это устраивает, ей нет необходимости как-то мотивировать рабочих к
труду или интересоваться условиями труда, организацией последнего,
то есть управление придерживается привычных принципов управления.
141
Как следствие такого индифферентного отношения со стороны
управления приводит к стагнации производительности и развития
завода, что и подтверждается в реальности.
Как объект рабочие _____завода даже за перевыполнение работы не
получают соответственного вознаграждения. А, наоборот, вынуждены
выполнять сверхурочную работу в любом случае, чтобы не быть
уволенными. Так как многие не представляют себе другой работы,
вынуждены молчать и безропотно выполнять предписанные должностью
функции. А те, кто моложе знают, что им нужно проработать до стажа и
также терпят безучастное отношение руководства и неприемлемые
условия труда.
Здесь рабочие и управление предприятия не соотносят себя с
единым целым. Насколько мы увидели из включенного наблюдения,
рабочие далеко не счастливы от работы на данном предприятии, но как
было уже сказано выше, у них есть причины оставаться работать там.
Также небезынтересна ситуация с непосредственным руководителем: в
одном из цехов мастера, т.е. непосредственные руководители, работают
больше 20 лет и считают, что они установили правила, и
придерживаются своей комфортной жизни из года в год. Не интересуясь
«новичками». Ну в принципе это и понятно, они не заинтересованы
наладить постоянство кадров в цеху, так как все сотрудники знают
отношение самих работодателей к заводу. Таким образом даже
отношения на уровне непосредственный руководитель – работник
являются далекими от совершенства. Несмотря на развернутую схему
корпоративного управления, представленную в начале, с множеством
структур и уполномоченных представлять интересы трудового
142
коллектива на высшем уровне, из исследования мы понимаем, что это
лишь картинка которая ничем не подтверждена изнутри.
Как субъект управления и как участник трудовой коллектив не
представлен на заводе ____, ни непосредственно ни косвенно. И здесь
всё объясняется одной фразой, которая прозвучала, когда мы собрали
всех рабочих одного из цехов на собрание: «они нас не трогают, и мы не
желаем лишний раз с ними связываться ( прим.: с руководством завода).
Даже представить себе сложно, что такое огромное, историческое и
перспективное предприятие, капитализация которого оценивается очень
высоко, может вести такое жалкое существование и не пытаться
развиваться и идти в ногу со временем. И такая картина достаточно
типична для крупных российских компаний, особенно государственных.
143
Заключение
В современное время, когда корпорация как форма организации бизнеса
распространена повсюду, большое внимание уделяется качественному её
управлению. Под качественным корпоративным управлением понимаем
формирование и поддержание таких устойчивых долгосрочных отношений
между участниками корпорации, которые в максимальной степени отвечают их
ценностям и интересам. В данной работе мы доказали необходимость
качественного корпоративного управления в современных экономических
условиях. Также показали, что включение работников в управленческий
процесс является тем неиспользованным резервом, который может дать
стабильное и эффективное функционирование корпораций на всех уровнях.
Мы доказали эту точку зрения раскрыв примеры работы в западных компаниях,
и не смогли этого сделать, так как не нашли доказательств участия трудовых
коллективов в российских реалиях. Однако понимание такой необходимости
велось уже с советского времени. Мы раскрыли понятие трудового коллектива,
как оно понимается, раскрыли признаки и функции, одной из которых является
участие в управлении и принятие решений, не только касательно своего труда,
но участие в управлении. Что хочется отметить особенно, мы предложили
разнообразить привычную схему корпоративного управления с участием
трудовых коллективов ( такое участие доказывает концепция стейкхолдеров),
предложив раскрыть трудовой коллектив как субъект и как участник процесса
144
управления: в привычной нам структуре он имеет возможность управлять
через представительство рабочих в наблюдательном совете или по-другому
профсоюзе, что мы называет непосредственным участием. Однако мы
допускаем также косвенное участие через непосредственного руководителя,
мастера и других вышестоящих работников. Мы беремся утверждать, что это
также будет участие трудового коллектива в управлении. В социологическом
исследовании на двух предприятиях мы раскрываем эту точку зрения, ёё
реальность и работоспособность. На основе железнодорожного предприятия
мы не только доказали там наличие трудового коллектива, но и смогли
доказать наличие участия трудового коллектива в управлении через
непосредственного руководителя, поскольку коммуникация идет в обе стороны
и пусть не так активно, но функционирует. Что очень нас порадовало. Это все
дает предпосылки более активному включению работников в управление, а
следовательно активному и устойчивому развитию компании и выход ее на
новые рынки. Еще дает преимущество то, что компания небольшая, там все это
взаимодействие осуществить проще, чем на таком гиганте как
«судостроительный завод». Хоть в их системе корпоративного управления
представлены множественные структуры, через которые может идти
взаимосвязь между всеми уровнями управления, однако такое отсутсвует, что
доказывает наше исследование. Дойти информации, не говоря уже об
управлении, от низшего звена до вышестоящих намного сложнее, хоть
структура корпоративного управления говорит о такой возможности. Но связь
слишком слаба и идет в одностороннем порядке.
В данной работе получены следующие основные результаты:
145
1. Рассмотрены корпорация и корпоративное управление как социальные
институты, рассмотрены концепции и модели корпоративного управления,
концепция стейкхолдеров и концепция компании акционеров. За основу
выбрана концепция стейкхолдеров. Дана хараткеристика качественного
корпоративного управления, показано качество последнего в России.
2. Рассмотрено понятие трудовой коллектив, показаны основные его признаки,
раскрыты формы и международный опыт участия работников в
корпоративном управлении, в частности речь идет о модели ЭСОП,
представительстве работников в наблюдательном совете германских
корпораций. Выделены такие формы участия как непосредственное и
косвенное.
3. На примере крупной корпорации и малого предприятия выполнено
социологическое исследование участия работников в корпоративном
управлении. Выявлено, что они не являются субъектами корпоративного
управления но тем не менее их можно отнести к участникам
корпоративного управления.
4. Исследование позволило дать социологическое объяснение тому факту, что
потенциал участия российских работников в корпоративном управлении
практически не востребован. Даны рекомендации, по вовлечению
трудового коллектива в управление:
1) рассмотреть стратегические цели компании в их взаимосвязи с
трудовым коллективом
2) воспитывать работников высказывать мысли и способы их
реализации по производственным и социальным вопросам
3) дать понять работникам, что их мнение очень важно для
компании, и его высказывание не влечёт за собой наказания.
146
4) воспитывать руководителей интересоваться мнением
работников по производственным и социальным вопросам
5) включать в совещания руководителей представителей трудового
коллектива
6) создать совет на предприятии, состоящий из 3х человек,
выбранных рабочими и утвержденных директором по персоналу,
так как он лучше всего знает сотрудников.
7) наладить взаимодействие с рабочими на разных уровнях:
рабочий – непосредственный руководитель; рабочий –
директора по направлениям; рабочий – высший менеджмент.
Единовременно ввести перечисленные выше пункты для
формирования успешного взаимодействия между сторонами будет
затруднительно как для руководителей, так и для рабочих. Как
альтернативный вариант можно попробовать для начала создать некий
ящик, куда рабочие смогут опускать записки (анонимные для начала) с
их мнением по какому-либо вопросу и который раз в неделю будет
открываться и изучаться.
Список литературы
1.
Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями.
М.: 2001. C. 5-7
147
2.
Вебер М. История хозяйства. Город. М., 2001. С. 8.
3.
Страхова Л. П. Корпоративные образования в современной экономике /Л.
П. Страхова, А. Е. Бартенев //Менеджмент в России и за рубежом. 2000. №6.
4. Перегудов С.П. Корпорации, общество, государство: эволюция отношений.
С.22.
5. Борисов А.Ф. Управление интеллектуальным капиталом как социальная
технология // Вестник СПбГУ. Сер. 12. Вып.3. 2012; Добреньков В.И.
Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход:
учебное пособие. М.: КДУ, 2009; Пенроуз Э. Теория роста фирмы. СПб.:
Издательство «Лань», 1999;
6.
Парсонс Т. Система современных обществ/Пер, с англ. Л.А. Седова и А.Д.
Ковалева. Под ред. М.С. Ковалевой. М.: Аспект Пресс, 1998. С.27.
7.
Речкин Д.Н. Влияние национальной культуры на современные модели
организации производственных отношений // Социально-гуманитарные
знания. 2008. С.301.
8. Гэлбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество. Terra Fantastica, АСТ, М.:
АСТ, Астрель, Транзиткнига, 2004; Berle A., Means G.The Modern
Corporation and Private Property. NY: The MacMillan Compan. 1932.
9. Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование реальности. Трактат по
социологии знания. М.: Медиум, 1995; Дюркгейм Э. О разделении
общественного труда: метод социологии. М.: Наука, 1991; Парсонс Т. О
структуре социального действия. М.: Академический проект, 2000
10. Парсонс Т. Система координат действия и общая теория систем действия:
культура, личность и место социальных систем // Электронный документ.
11. Ритцер Д. Современные социологические теории. СПб: ПИТЕР, 2002. С.219,
220.
12.
Луман, Н. Власть / Пер. с нем. А. Ю. Антоновского. М.: Праксис, 2001. С. 256.
13.
Луман, Н. Власть / Пер. с нем. А. Ю. Антоновского. М.: Праксис, 2001. С. 256.
14. Рассказов С.В. Духно Т.О. Концепция стейкхолдеров как основа
качественного корпоративного управления // Материалы научно148
практической конференции 8 Ковалевские чтения 15-16 ноября 2013 г. СПб.
C. 855
15.
Кондратьев В.Б. Корпоративное управление и инвестиционный
процесс. М.: Наука, 2003.
16.
Кодекс корпоративного поведения. /ФКЦБ [Электрон. ресурс]. – М. , апр.
2002. – Режим доступа: http://www.rid.ru
17. Труд и социальное развитие: Словарь. – М. : ИНФРА-М, 2001. – VI, 266 с.
18. Райзберг Б.А. Современный социоэкономический словарь. – М.: ИНФРА-М,
2012. – 629 с.
19. Золотогоров В.Г. Экономика: Энциклопедический словарь. – Мн.:
Интерпрессервис; Книжный Дом, 2003. – 720 с.
20. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. Издание 2-е
переработанное и дополненное. –М.:Книжный мир, 2004. – 860 стр.
21. Вылкова Василка. Трудовой коллектив и социалистический образ жизни. –
М.: «Прогресс». 1986 – 189 стр
22. Маркс К., Энгельс Ф. Соч., т. 2, с. 134.
23. Кравченко А. И. Трудовые организации: Структура, функции, поведение/
Отв. ред. А. Н. Комозин. – М.: Наука, 1991. – 240 с.
24. Рассказов С. В. Закономерности системы корпоративного управления и
следствия для организационного развития российских компаний. М.: Изд
«Наука», 2013. С. 119-123
25.
Бесликоева Е.В. Современная корпорация: социологический анализ
собственности, власти и управления. Диссертация на соискание
ученой степени кандидата социологических наук, СПб, 2004.
26.
ВеселовЮ.В.,КапусткинаЕ.В.,КарапетянР.В.,Кашин,КноррЦетина,
Липатов, Никифорова, Петров и др. Экономическая социология:
теория и история. – Спб.: Нестор-История,2012 – 760с.
27.
Волчкова Л.Т., Рассказов С.В. «Народные» инвестиции в
общественное производство // Социологические исследования. 2009.
149
No2.
28.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для
высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 1996.
29.
ГусейновА.А.Этикадобройволи.Вкн.:КантИ.Лекциипоэтике/Подред.
А.А. Гусейнова. М.: Республика, 2000.
30.
Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А.
Романова, А.И. Татаркин, И.Н. Ткаченко. – М.: Наука, 2004. -502 с.
31.
Заруцкая В. В. Корпорация как современная организационноправовая форма предприятия. СПб., 2003.
32.
Зимина Т. Акционерные общества работников: проблемы развития //
Директор, 2001.
33.
Золотов А.В. Самоуправление непосредственных производителей:
социально- экономические и организационные аспекты. Нижний
Новгород: Изд-во ННГУ, 1996.
34.
Иноземцев В. Л. Американская и европейская модели
корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы
развития // Проблемы теории и практики управления. 2002. No 6.
35.
Карманова Т.Е. Корпорация как рыночный институт: диссертация...
кандидата экон.наук. –М.: 2002.
36.
Кондратьев В.Б. Корпоративное управление и инвестиционный
процесс. М.: Наука, 2003.
37.
Коуз Р.Г. Природа фирмы // Теория фирмы / Под ред. В.М.
Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995.
38.
Латфуллин Г.Р. Развитие самоуправления хозяйственных
организаций: Дис... д-ра экон. Наук. М., 1995.
39.
Рассказов С.В., Духно Т.О. Материалы научно-практической
150
конференции VIII Ковалевские чтения 15-16 ноября 2013 г. ( СанктПетербург) Концепция стейкхолдеров как основа качественного
корпоративного управления, с. 855
40.
Норт Д. Институты, институциональные изменения и
функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги «
НАЧАЛА», 1997.
41.
От слов к делу. Взаимодействие с заинтересованными сторонами:
Практическое руководство по организации взаимодействия со
стейкхолдерами / Т. Крик, М. Форстейтер, Ф. Монаган и др.: Пер. с
англ. Accountability, Stakeholder Research Associates, 2005.
42.
Пособие по корпоративному управлению: В 6 т. — М.: «Альпина
Бизнес Букс», 2004. Т. 1: Часть I. Введение в корпоративное
управление. — 2004 г.
43.
Рассказов С.В. Закономерности системы корпоративного управления
и следствия для организационного развития российских компаний:
монография. –М.: Издательский Дом «Наука», 2013.
44.
Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление
изменениями. – М.: 2001.
45.
Friedman A.L., Miles S. Stakeholders : Theory and Practice. Oxford University
Press, 2006. 24.Симмонс Д., Мэрс У. Как стать собственником.
Американский опыт участия работников в собственности и
управлении/ Пер. С англ. М.: Аргументы и факты,1993.
46.
Собрание законодательства Российской Федерации. 1997. No 30(21
июля)
47.
Cмелзер Н. Социология. М.: Феникс, 1994
48.
Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: 1991.
151
49.
Томпсон А., Форби Д. Экономика фирмы. М.: ЗАО «Издательство
БИНОМ», 1998.
50.
Тощенко Ж.Т., Цветкова Г.А. Социология труда. Учебник для вузов. –
М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2012.
51.
Храброва И. А. Корпоративное управление: вопросы интеграции.
Аффилированные лица, организационное проектирование,
интеграционная динамика. М., 2000.
52.
Шо Роберт Брюс. Ключи к доверию в организации: результативность,
порядочность, проявление заботы. М., 2000.
53.
Щепаньский Я. Элементарные понятия социологии. М.: Прогресс,
1969.
54.
Юрген Хабермас. Моральное сознание и коммуникативное действие /
Пер. с нем. СПб.: Наука, 2001.
55.
Tomorrow’s Corporation: The Role of Employee Ownership. ILR.Press. Ithaca:
N.Y.,1991.
56. Allen F., Gale D. Comparing Financial Systems. Cambridge: MIT Press, 2000.
57. Bourdieu P. The Socia Structures of the Economy. Cambridge: Polity Press, 2005.
58.
Bradley K., Estrin S., Taylor S. Employee Ownership and Company Performance
// Industrial Relations. Vol. 29.N.3. p. 385-402. Conte M.A., Kruse D. ESOPs and
Profit-Sharing Plans: Do they Link Employee Pay to Company Performance?
59. Chiu P. Looking Beyond Profit: Small Shareholders and the Values Imperative.
Ashgate, 2009.
60.
Corporatism from the Firm Perspective: Employers and Social Policy in Denmark and Britain Author(s): Cathie Jo Martin Source: British Journal of Political
Science, Vol. 35, No. 1 (Jan.,2005)
61.
Donaldson T., Preston L.E. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications // The Academy of Management Review. 1995.
62.
Drucker P.F. Concept of the Corporation. N.Y.: Transaction Publishers, 1993
152
( Ch. 3. The Corporation as a Social Institution).
63.
Foss N.J., Lando H., Thomsen S. The Theory of the Firm//Boudewijn B. and De
Geest, Gerrit De G. Encyclopedia of Law and Economics. Cheltenham, Edward
Eglar, 2000
64. Freeman R. Edward Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman, 1984.
65. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman,
1984.
66. Friedman A.L., Miles S. Stakeholders: theory and practice. N.Y.: Oxford University Press, 2006. 48. http://www.inosmi.ru/world/20131015/213886845.html?
id=213890853
67.
Jean J. du Plessis, Bernhard Großfeld Claus Luttermann, Ingo Saenger Otto
Sandrock, Matthias Casper. German Corporate Governance in International and
European Context. Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2007, 2012.
68. Pendelton A. Employee ownership, participation and governance: a study of
ESOP, in the the UK, 2001.
69. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. New York: Oxford University
Press, 2009.
70.
Randy Hodson and Teresa A. Sullivan Ó 2008, 2002 Thomson Wadsworth, a part
of The Thomson Corporation. Thomson, the Star logo, and Wadsworth are trademarks used herein under license. Shared capitalism at work : employee ownership, profit and gain sharing, and broad-based stock options / edited by Douglas
L. Kruse, Richard B. Freeman, and Joseph R. The University of Chicago Press,
Ltd., London, 2010.
71.
THE SOCIAL ORGANIZATION OF WORK The Editors of Salem Press
SALEM PRESS
Pasadena, California • Hackensack, New Jersey Published
by Salem Press Copyright © 2011 by Salem Press. SOCIOLOGY REFERENCE
GUIDE.
153
72.
О конкуренции и ограничении монополистической
деятельности на товарных рынках : Закон РСФСР от 22.03.1991 г. №
948-I //ГАРАНТ – справочная система. Copyright ® НПП «ГарантСервис» 1990–2004.
73.
О предприятиях и предпринимательской деятельности : Закон
РСФСР от 25.12.1990 г. № 445-1 //ГАРАНТ – справочная система.
Copyright ® НПП «Гарант-Сервис» 1990–2004.
74.
О приватизации государственного имущества и об основах
приватизации муниципального имущества РФ : ФЗ от 02.08.1997 г. №
123-ФЗ //ГАРАНТ – справочная система. Copyright ® НПП «ГарантСервис» 1990–2004.
75.
О финансово-промышленных группах : ФЗ от 30.11.1995 г. №
190-ФЗ //
76.
Об акционерных обществах : ФЗ от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ
//ГАРАНТ – справочная система. Copyright ® НПП «Гарант-Сервис»
1990–2004
77.
Об иностранных инвестициях в РСФСР : Закон РСФСР от
4.07.1991 г. № 1545-I //ГАРАНТ – справочная система. Copyright ® НПП
«Гарант-Сервис» 1990–2004.
78.
Антонов Г. Д. Предпосылки интеграции и эволюция
интеграционных структур в России /Г. Д. Антонов, О. П. Иванова
//Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5.
79.
Бурков В.Н. Модели и методы управления организационными
системами /В. Н. Бурков, В. А. Ириков. – М. : Наука, 1994.
154
80.
Владимирова И. Г. Организационные структуры управления
компаниями /И. Г. Владимирова //Менеджмент в России и за
рубежом. 1998. №5.
81.
Вольский А. И. Основные направления деятельности РСПП
на современном этапе /А. И. Вольский //Наука и промышленность
России. 2002. № 5 (61).
82.
Дерябина М. А. Корпоративное управление в переходной
экономике /М. А. Дерябина //Общественные науки и современность.
2001. №5.
83.
Долгопятова Т. Г. Реструктуризация собственности и
контроля в промышленности /Т. Г. Долгопятова
//Предпринимательство в России. 1995. №3–4.
84.
Дюркгейм Э. О разделении общественного труда /Э.
Дюркгейм. – М. : Канон, 1996.
85.
Кодекс корпоративного поведения. /ФКЦБ [Электрон. ресурс].
– М. , апр. 2002. – Режим доступа: http://www.rid.ru
86.
Леонтьев Р. Г. Теория и практика менеджмента : учебное
пособие : 6. Организация корпораций /Р. Г. Леонтьев. – Хабаровск :
Изд-во ДВГУПС, 2000.
87.
Страхова Л. П. Корпоративные образования в современной
экономике /Л. П. Страхова, А. Е. Бартенев //Менеджмент в России и
за рубежом. 2000. №6.
88.
Теория Фирмы /под ред. В. П. Гальперина. – СПб. :
Экономическая школа, 1995.
155
89.
Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма:
фирмы, рынки, «отношенческая» контрактация /О. И. Уильямсон. –
СПб. : Лениздат,1996.
90.
Управление организацией: учебник /под ред. А. Г. Поршнева,
З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М. :ИНФРА-М,1998.
91.
Эскандиров М. А. Развитие корпоративных отношений в
современной российской экономике /М. А. Эскандиров. – М. :
Республика, 1999.
92.
Boyko M. Privatizing Russia /M. Boyko, A. Shleifer, R. Vishny. –
Cambridge MA : The MIT Press, 1995.
156
Приложение 1: Транскрипт интервью с работниками
железнодорожного предприятия
-Какая у Вас должность ?
-дорожный мастер
-вы знаете что-нибудь о корпоративном управлении ?
-нет
-
Суть в том, что я хочу донести до вашего сведения, что трудовые
коллективы, как показывает практика, могут участвовать в
управлении предприятием. Участвуете ли Вы в управлении
предприятием каким-либо образом ?
-
Ну как, не целой организацией, но у меня вот здесь моя станция
есть, я ею управляю.
157
-
Под Вами есть подчиненные таким образом ?
-
Конечно. 4 человека.
-
Чем Вы занимаетесь ?
-
Путеец. Обслуживаю пути. Меняю рельсы, меняю шпалы, своя
специфика. Обеспечиваю безопасность и бесперебойность –
основные мои задачи.
-
А если возникают какие-то трудности, предложения по поводу
улучшения работы. Вы же видите изнутри как организован процесс,
Вам наверное периодически хочется дать какие-то советы как
улучшить рабочий процесс, например, чтобы меньше было
затрачено усилий ? Эти предложения Вы выносите куда-то ? Может
есть советы, сформированные представителями от трудового
коллектива , какие-то другие органы, куда можно обратиться?
-
Да, да, конечно. Не то, чтобы органы, у меня есть непосредственный
руководитель, заместитель начальника службы пути, начальник
службы пути, я с ними могу поговорить. То есть эти предложения
внести и они выслушают.
-
И как, дальше идет Ваше предложение ?
-
Если что-то дельное , то да, они помогают. Получается. В первую
очередь все равно обращаешься к своему непосредственному
руководству. Что сам могу, сам делаю.
-
Момент самоуправления также есть ?
-
Ну конечно.
-
Как часто работодатель учитывает Ваше мнение по тому или
иному вопросу ? Может проходят совещания ?
158
-
Совещания конечно. Вот у нас начальник службы пути проводит
это совещание, все мастера , нас 7, собираются. Каждый что-то
свое высказывает.
-
Расскажите поподробней. Вот эти 7 человек, это вот слаженный
какой-то коллектив ? Или вы отдельно работаете ?
-
У каждого мастера своя станция. У кого-то по две. Станции
разбросаны по всему городу. На каждой станции есть мастер. Все
мастера подчиняются службе пути.
-
Как часто Вы собираетесь ?
-
По необходимости.
-
Например Вы можете запросить созвать совещание ?
-
Могу, но даже никогда не было такой необходимости.
-
В принципе, все слаженно работает ?
-
В основном, инициатива исходит от начальника. Нас обзванивают,
что такого-то числа во столько-то собираемся по такому –то
вопросу.
-
Считаете ли Вы, что сформировался коллектив среди вас?
Например, с подчиненными ?
-
Хороший слаженный коллектив. Все друг друга знают. Я работаю 2
года. Я на другой станции работал, сейчас здесь. Хороший
слаженный коллектив, у каждого своя функция, знают кто на что
способен.
-
У вас есть начальник, а может есть какой-то человек, которому Вы
больше доверяете ? У которого спросите совета.
-
В советах-то я вообще особо не нуждаюсь. Я сам знаю, что делать.
А доверять – я доверяю своему начальнику. Очень у нас хороший
159
начальник. И ему через голову я прыгать не собираюсь. И ему
через голову я прыгать не собираюсь. Или к еще вышестоящему,
например, к директору идти, при этом не поставив в известность
своего непосредственного начальника – нельзя так делать.
-
Это правильно, это хорошо.
-
Это субординация.
-
Вы контактируете с коллегами только по делу, или у вас сложилась
дружественная обстановка ?
-
Хорошие ровные рабочие отношения. Без конфликтов. Нормально
работаем.
-
Т.е. Вы адаптировались в коллективе ?
-
Сразу с первых дней адаптировался.
Приложение 2: Интервью с директором по персоналу железнодорожного
предприятия
160
- Есть какие-то совещания, собрания среди рабочих, между
руководством и представителями трудового коллектива?
- Нет, только с начальником рабочие собираются и все.
- Т е вообще не бывает такого: давайте нарисуем. Вот есть одна группа
людей, есть еще один коллектив, от них по идее от каждого должен
быть выдвинут представитель, которые будут составлять какой-то
совет представителей трудового коллектива данного предприятия.
Члены этой группы дальше и идут уже к Вам , директору по персоналу
или выше, чтобы решить какой-то вопрос.
Есть ли какой-то орган, который помогает им в решении каких-то
вопросов ?
-Мы вообще не культивируем профсоюзы. Представителей трудового
коллектива. Компания небольшая. Нам этого в принципе не надо. Нам
работать надо.
-Ну кто-то же должен узнавать как и что здесь происходит ? Если
обратной связи не будет – это же сложнее.
- Через руководителей.
- Ну а кто им скажет, что у них есть безнаказанная возможность пойти к
начальству и сказать, что их что-то не устраивает ?
-У нас люди-то не забитые. Если их что-то не устраивает, они могут
вплоть до директора дойти. У нас генеральный директор очень открытый,
не запрещает приходить. Было такое. До меня, например, уборщица
может дойти спокойно и начать решать свой вопрос. У нас это никак не
161
ограничивается, по рукам потом не бьем, начальника не вызываем, мол
что это она ко мне пришла вопрос решать. Мой сотовый есть у каждого
работника в нашей компании. Мне могут позвонить в любое время,
ночью конечно не звонят. Но могут позвонить и выяснить что-то, начать
решать вопрос непосредственно со мной. Т е это у нас открыто все. Если
стесняются, то через руководителя. Это тоже нормальный процесс, когда
ко мне приходит мастер или начальник участка и говорит, что у нас есть
такая проблема, люди мне задают такие вопросы, мне нужны пояснения. Я
работаю с мастером, с начальником, объясняю им, говорю, что лучше
рассказать так вот, не как ты меня понял, а им нужно донести именно вот
так вот. Позиция наша такая, но скажи им вот таким языком. Людям
доносят информацию, либо они поняли, все нормально и проблема
решена. Если они не поняли, то они уже звонят мне напрямую. У нас
открытая в этом плане компания, люди не забиты.
-Что касается участия в решении вопросов высшего порядка ,
управления ?
- Грубо говоря не то, что мне сейчас делать , а как управлять ?
- Например, предложение по уменьшению затрат ?
- Вряд ли, это вопрос не этого уровня. Вот сейчас Вы проводили
интервью с сотрудником, у него свой участок и он знает как управлять.
Тем более сейчас они сами регулируют свой бюджет, и он только начал
этим заниматься, но он уже здраво принимает какие-то решения. Снега
нет – он людей занимает чем-то другим, технику не выводит, старается
экономить. От этого будет зависеть финальная заработная плата всей
бригады и его конкретно. Он сейчас нормально управляет, занимается
этим.
162
Приложение 3: Интервью со специалистами железнодорожного
предприятия
-Что касается связи, связь между начальником и подчиненным идет в
одну сторону или в обе ? Поступает какой – то приказ и Вы выполняете
или с обратной связью?
-В одностороннем порядке, в основном следует от директора. Я чисто
исполнителем себя чувствую. И по указанию. Я вообще не карьерный
человек, мне сказали – я сделала.
-Это больше в качестве совета идет или указания ?
- Сначала вроде бы как пожелание, просьба. Разные случаи бывают.
Впоследствии с её выполнением. Бывают в рабочем порядке, там не
просьба, а задание. То есть на 2 категории подразделяются.
-Вы считаете деятельность всех подразделений и участников рабочего
процесса согласована и слажена ? В офисе допустим.
- Я думаю, что да. Людей-то не очень много. Все друг друга знают. Даже
если вопрос, который к тебе пришел, и ты знаешь к кому он относится, я
например так себя веду. Я стараюсь задействовать этих людей, не
163
отложу эту бумажку в сторону. Если бумага подразумевает участие
других служб, то я это делаю.
-У меня вопрос относительно участия трудового коллектива в
корпоративном управлении ? Представители от вашего отдела, или Вы
можете непосредственно участвовать в решении каких-то вопросов.
Совета директоров нет, но есть менеджериальное звено, прийти и
сказать, у нас вот такая проблема, или я хочу выступить вот с таким
предложением ?
- Нет, я не двигатель прогресса. Может у меня возраст уже не тот. Я могу
только организацию рабочего места определить. Красоту здания
навести, цветник развести, порядок у всех на рабочих столах, вот это
мне нравится. Чисто со стороны. Вот такие узкие вопросы.
- А по управлению нет желания ?
- По управлению нет, я не руководитель
- Совета директоров у нас нет, есть менеджериальное ядро ?
- Чисто человеческий коллектив, ядро во главе с директором, главный
бухгалтер.
- Как происходит управление ? Как Вы это видите ?
- Во главе у нас руководитель, все идет от него. Мы только успеваем
работать, у нас осталось мало людей, всех поубирали, карабкаемся
как можем. Объектов много появляется.
- Это связано с кризисом ?
- Раньше было больше народу. Где я работаю - нас было трое, сейчас
один остался. В моем лице. Я успеваю работу выполнять, не до
двигателей всяких. То, что поступило сверху предложение, мы идем
навстречу и дорабатываем, и тогда только начинаем участвовать.
164
- Как прислушиваются к рабочим ? Как доходят сведения от рядовых
рабочих до менеджеров ?
- У меня служба снабжения. Она не подразумевает под собой голос
снизу. У меня поступают ежемесячно заявки, то, что надо этим же
рабочим, подписанные их руководителем. Только я у них спрашиваю,
нравится ли вам та или иная спецодежда, тот или иной инструмент я
купила. Все это непосредственно у них спрашиваю. Разные же сейчас
существуют категории качества и инструментов, есть китайские и
оригинальные. Я с ними согласовываю: подойдет ли им аналог или
нет. В плане этого я на них выхожу. Мне с первоисточником легче
решить вопрос, чем через руководителя. Заявку -то давал рабочий, и
мне легче с ним переговорить и понять, что ему надо.
- Как Вы считаете, у вас в офисе сложился трудовой коллектив ?
Существует ли взаимопомощь, поддержка ?
- Да, конечно. Я считаю у нас нормальный коллектив.
- Как давно Вы работаете ?
- С 2011 года. Хоть и меняются люди, но костяк остался.
-Исходя из нашей схемы участия трудового коллектива в корпоративном
управлении, каким образом оно осуществляется на данном предприятии
по Вашему мнению ? Вам сказали - Вы сделали, либо через посредников
( профсоюз, спец органы, представители) , либо через
представительство в совете директоров ?
- Я считаю косвенное участие. Через директора по персоналу например.
С ним проще посоветоваться и обговорить, а если не устроит я могу и
к руководителю подойти.
165
____________________________________________________________________
_____________________________________
- Давно работаете ?
- Полтора года.
- Меня интересует участие трудового коллектива в корпоративном
управлении. Исходя из нашей схемы участия трудового коллектива в
корпоративном управлении, каким образом оно осуществляется на
данном предприятии по Вашему мнению ? Вам сказали - Вы сделали,
либо через посредников ( профсоюз, спец органы, представители) ,
либо через представительство в совете директоров ?
- У нас есть обратная связь с директором, нет такого, что дал задание,
получил что-то в результате. Все обсуждается. Как и со стороны
руководителя, так и со стороны начальника отдела. Есть
непосредственный руководитель, и далее уже директор. Я раньше
работала в РЖД, там идет в одну сторону связь. Как сказали, так и
сделали. Не сделал - сам виноват. Посоветоваться везде можно, но
именно того, что директор тебя услышит и может поменять свою точку
из-за того, что ты ему докажешь или покажешь, что таким образом
будет лучше, то есть обратная связь имеется. А в РЖД тебе сказали
сделай так, значит ты будешь делать так. Нравится тебе, не нравится.
Нет такого, что поддерживается какой-то контакт.
- А здесь Вы считаете, что есть возможность того, что Вас услышат и
если идея дельная, то рассмотрят ?
- Да, да.
166
-Считаете ли Вы , что здесь сформировался трудовой коллектив ?
- Да.
- Есть какая-то общая цель, сформировались отношения
взаимовыручки, поддержки ?
- Конечно. Личных целей нет, мы работаем в команде.
- Раньше даже были тренинги, сейчас этого нет. Может по финансовым
соображениям. Вот например у нас недавно был 23 февраля. Мужчин
поздравили, устроили им тут комплекс ГТО проверку. Они у нас тут
отжимались, приседали. Занимались физическими упражнениями.
Потом поехали кататься на лыжах. Нет у нас такого, что мы только на
работе взаимодействуем. У нас мужчины то на рыбалку ездят, то еще
куда-нибудь. И корпоративы у нас проводятся. И недавно собирались в
лазертаг играли. В общем хорошо все.
____________________________________________________________________
__________________________________
- Меня интересует следующая схема управления на данном
предприятии. Исходя из нашей схемы участия трудового коллектива в
корпоративном управлении, каким образом оно осуществляется на
данном предприятии по Вашему мнению ? Вам сказали - Вы сделали,
либо через посредников ( профсоюз, спец органы, представители) ,
либо через представительство в совете директоров ?
- Ну по идее, если какие-то предложения , промежуточное звено -
главный инженер, ему директор спускает команды. Главный инженер
уже мной командует.
167
- Какая у вас должность ?
- Главный энергетик
- Как мне говорили, можно придти к директору и сказать, если что-то не
устраивает.
- Можно, но себе копать яму никто не будет. У нас не принято это здесь,
как и на больших предприятиях. Я работал на крупных предприятиях,
профком там одно название.
- У Вас есть непосредственный руководитель через которого Вы и
решаете все вопросы ?
- Да, главный инженер.
- Что Вы думаете по поводу трудового коллектива, сложился ли он
здесь ? Есть какая-то общая цель, взаимовыручка, взаимоподдержка ?
- Есть, конечно. Отношения в рабочем порядке. Все быстро решается.
Народу мало же.
- Сформировался ли у вас здесь трудовой коллектив ?или это просто
набор людей, персонал?
- Да, есть. Основные специалисты сидят, есть основной костяк.
____________________________________________________________________
___________________________________
- Меня интересует следующая схема управления на данном
предприятии. Исходя из нашей схемы участия трудового коллектива в
корпоративном управлении, каким образом оно осуществляется на
данном предприятии по Вашему мнению ? Вам сказали - Вы сделали,
168
либо через посредников ( профсоюз, спец органы, представители) ,
либо через представительство в совете директоров ?
- У нас есть непосредственный начальник, главный бухгалтер. Мы
напрямую с руководством никогда не беседуем.
- Если есть какие предложения, жалобы ?
- Все через наше начальство. Если у нас есть какие-то жалобы или
предложения - она пойдет об этом разговаривать с руководством,
точно не мы. У нас даже в трудовом договоре прописано, что у нас
непосредственный начальник - главный бухгалтер.
- Никаких дополнительных советов не создано ?
- Нет, только непосредственный начальник.
- Как Вы считаете, сложился ли трудовой коллектив ?Или он еще только
в процессе ?
- Я могу Вам сказать о своем коллективе - у нас он сложился.
- Коллектив всего офиса ?
- Я могу только со своей точки зрения сказать, я со всем офисом
общаюсь хорошо. У меня негатива нет. А как там остальные - я же не
могу сказать. У нас объем работы такой, что в принципе некогда.
Общаемся только по работе и у нас со всеми хорошие отношения.
- Вы давно работаете ?
- С сентября 2013 года.
- Ваш непосредственный руководитель совпадает с тем у кого вы бы
спросили совета ? Сколько вас человек в бухгалтерии ?
- У главного бухгалтера естественно. Всех вместе 4 человека.
- А взаимопомощь, взаимоподдержка существует ?
169
- Между службами конечно. Если мы не будем помогать друг другу, то
что из этого выйдет.
-Вы считаете, что у здесь косвенное участие ?
- по крайней мере, то что касается бухгалтерии - точно.
- То есть здесь схема следующая : есть направления, начальники по
направлениям, которые уже к директору идут ?
- Конечно, главный бухгалтер, начальник службы эксплуатации,
начальник службы пути. Я не думаю, что кто-то из их работников
подчиненных пойдет напрямую к директору.
- Как мне сказали, в принципе дверь открыта.
- Ну она открыта, но как вы пойдете с какой-то проблемой к директору
не обсудив её со своим непосредственным руководителем? Зачем
лишний раз отвлекать директора.
Приложение 4: Интервью с директором по персоналу судостроительного
завода
-Решаются по 2 раза в год основные вопросы, порядка 14-15 вопросов
разных. Часть вопросов получила ответы в письменном виде, их не надо
было обсуждать. Это позиция администрации, другая часть вынесена на
встречу в режиме диалога. Они обсуждаются. Такие встречи проводятся
дважды в год.
-
Встречи между кем и кем ?
170
-
Администрацией завода ( ген директор и директора по направлениям, и
представители профсоюзной организации - председатель проф
организации, члены профкома: председатели цехкомов и
профотдорги-в отделах )
-
Как избираются председатели ? Членами трудового коллектива ?
-
Председатель профкома избирается на конференции
представителями профсоюзных организаций, групп, отделов и цехов.
Все остальные избираются членами профкома. На 5 лет.
Профгрупорги избираются у себя в отделах и цехах.
Проходят также коллективные переговоры раз в 5 лет с заключением
коллективного договора. С нашей стороны его подписывает гендиректор,
с другой стороны председатель профкома. Коллективный договор с
приложением в виде правил внутреннего распорядка и вторым
приложением, связанного с выдачей молока. Это также процесс
взаимодействия, отдается приказом список со стороны профкома, кто
участвует в переговорах, со стороны администрации происходит
процесс формирования коллективного договора, выдвигаются
предложения с одной стороны, выдвигаются предложения с другой
стороны, согласование происходит на встречах, а потом этот текст
выносится на подписание.
-
Также интересно как часто взаимодействуют председатели цехкомов и
председатели по отделам с представителями от трудового коллектива ,
есть цеха и от всех цехов каким образом избираются в представители ?
-
В понедельник они все собираются в 10 часов утра на профкоме,
решают свои вопросы. Если необходимо присутствие администрации
171
завода, то приглашаются. На прошлой неделе обсуждали
компенсационные выплаты в связи с увольнением по достижении
пенсионного возраста или в связи со смертью. Такие встречи
систематически проходят и вопросы рассматриваются не
накапливаясь.
-
Видимо со стороны менеджмента есть какая-то инициатива
интересоваться жизнью трудового коллектива и решать вопросы, не
жизнью, а какими-то претензиями, требованиями, возникающими
вопросами ?
-
Если претензии существуют, они либо идут по линии комиссии по
трудовым спорам( председатель комиссии, зам начальника цеха,
начальник цеха и со стороны профсоюзной организации, директор по
персоналу, юристы). Если поступает какая-то жалоба или претензия на
неправомочные действия администрации, то эта жалоба
рассматривается этой комиссией. Конфликтные ситуации не должны
выноситься по нашему мнению и по мнению самого трудового
коллектива за пределы завода. Ведь человек может обратиться в
федеральную инспекцию по труду, в прокуратуру, в суд.
-
Это то, что касается конфликтных ситуаций, а что касается
предложений по улучшению работы ?
-
Они разные могут быть эти решаемые вопросы, они могут касаться
улучшения питания, качества питьевой воды, также задавали вопросы
по организации спортивных мероприятий.
-
В прошлом отчете, который наша группа делала для завода, там были
следующие моменты: люди говорили, что в помещениях жарко,
172
вспотеешь, выходишь на улицу - холодно, следовательно легко
простыть.Ни системы кондиционирования, ничего не предусмотрено.
-
Вот давайте рассмотрим технологию и как же сделать так, чтобы этого
не было. В последнее время подвижки относительно климата есть,
лето стоит жаркое чаще всего. Корпуса находятся вне эллинга. Корпус
металлический, он нагревается, работы в нем надо вести. Вы что
хотите, чтобы мы там кондиционер TOSHIBA поставили ? Такого просто
не может быть. Поэтому мы никогда не контролируем, сколько человек
времени проводит внутри, на рабочем месте. Сколько организм его
выдерживает, как он может работать, так он и работает. Естественно,
что обеспечиваем питьевой водой. Есть технологические перерывы, по
15 минут дважды до обеда и после обеда, они закладываются, но никто
жестко за них не «дёргает». Конечно жарко. А холодно ? Это еще
хорошо у нас, а где-то, на других заводах, корпус формируется на
открытом пространстве. Вот у нас корпус формируется в эллинге, ни
ветра, ни дождя,зимой более менее тепло. По технологии выгоднее.
Жаловаться можно, но все познается в сравнении. Но что вы хотите ? А
вы сократите нам рабочий день. Да, пожалуйста. Но это не означает,
что мы будем за полный рабочий день платить. А укоротить можем.
Профком это знает и объясняет эту позицию. А жаловаться, конечно
жалуются. Естественно у нас есть направления, где можно
совершенствоваться. И технологии, условия труда, быта, не всё в
порядке с местами общего пользования, мы это знаем.
-
А оборудование, в том году мне говорили, что некоторые ваши станки
очень старые ?
173
-
Да, таковые есть. Но давайте посмотрим, чем занимается наше
предприятие. 98% выпускаемой продукции это гособоронзаказ. В
соответствии с требованиями министерства обороны представители, а
точнее ________осуществляют контроль выпускаемой продукции. И не
только контроль технический ( качество ) , но и нормированный. Они
нам согласовывают з/п. И естественно когда предприятие дает
максимум 3% прибыли, а у нас не длинные серии, а максимум 2-3
корабля. Чтобы с каждым последующим кораблем производительность
труда росла, издержки уменьшались, так практически не получается.
Прибыли практически нет. В основном убытки из-за того, что мы
работаем в основном на ________. Причем значительные убытки, есть
жесткое требование сейчас - завод не имеет права деньги на ______
использовать не целевым образом. Можно использовать только
прибыль, которая осталась после. А её практически не остается. А
многие вещи - материальная помощь, это же всё из прибыли. Те же
самые места общего пользования отремонтировать - тоже из прибыли.
В советское время эта прибыль доходила до 10-15%, а сейчас 3%. Если
бы мы получали заказы от других стран в валюте, тогда была бы
возможность модернизировать основное производство, закупать
новые станки, технологии. Все равно что-то делается потихонечку.
Конечно, мы покупаем сварочное оборудование, мы хорошо
занимаемся охраной труда. Сварщики работают в специальных
современных масках. Занимаемся, но денег на всё не хватает.
-
Получается, у вас систематически происходят эти встречи, собрания с
рабочими ?
174
-
У нас же еще есть средства коммуникации, газеты, радио, информация
идет и с одной стороны и с другой стороны. Доводится информация до
трудового коллектива. Есть молодежные советы при профкоме,
молодежь свою инициативу активно проявляет. Что-то пытаемся
организовывать, что в наших силах. У нас есть бюджет, финансируем
какие-то мероприятия. Это и спартакиада, большой комплекс
мероприятий …, есть система материального поощрения - поощряем
передовиков, доска почета есть. Есть система наград, нагрудные
знаки, за 10, 20, 30 лет работы, есть книга почета, есть звание
заслуженный специалист «______». На что хватает финансов - то и
делаем. К мнению трудового коллектива безусловно прислушиваемся.
175
Приложение 5. Транскрипт интервью с директором по персоналу
железнодорожного предприятия
Интервью с директором по персоналу: « У нас сейчас какая основная проблема –
всем не хватает заработной платы, все считают, что денег платят мало, последнее
время выявили проблему – культура производства, сейчас стали работать в этом
направлении, бюджет поделен. Сейчас мы улучшаем условия труда, делаем
ремонты, до этой стадии дошли. Но с зарплатой – мы никогда не решим эту
проблему – её сколько не плати, её всегда будет мало, можно добавить, но человек
за 3 месяца к этому привыкает, и мы решили, что мы сейчас будем заниматься
именно приведением в порядок все наши производственные площадки, чтобы когда
человек приходит на рабочее место, ему было приятно на нем работать. Мы пока
только этим занялись, еще очень много работы.
Потом тим-билдинг, стараемся работать в этом направлении, на сплочение
компании, но столько уже напроводился, насмотрелся, как люди отдыхают, уходим
уже от посиделок, только активные действия.
А рабочие, если их что-то не устраивает, всегда могут зайти ко мне, я их всех знаю,
предприятие небольшое, самоуправление на местах не имеет смысла, они всегда
могут обратиться к начальству, двери всегда открыты. А создание какого-либо
наблюдательного совета также в том же ключе не имеет смысла»
176
Приложение 6. Транскрипт интервью с генеральным директором
железнодорожного предприятия
Интервью с директором :«… должна быть достаточная степень свободы в принятии
решений, но в рамках их компетенции. В том случае компания будет работать эффективно,
если рабочие по какому-то небольшому ремонту , как отремонтировать, может сам решение
принять в рамках компетенции, но своей. Когда там менеджер по сбыту также может принять
решение свободно, по какой цене там, условно говоря, продавать товар либо какую сделать
скидку и так далее. Т е в таком случае достигается гибкость компании, нет смысла создавать
еще какие-то органы, которые будут эти проблемы решать. Когда они на местах уже будут
сниматься. Но эта инициатива на местах, это не самоуправление. Самоуправление, это
управление деятельностью компании в целом. А степень свободы каждого, его круг прав, на
мой взгляд это совсем не то же самое, что система самоуправления. Самоуправление – это
все-таки ближе к органам управления компанией, которые ну какие-то более важные решения
для компании могут принимать и принимают, а не на уровне рабочего, условно говоря, каким
молотком забивать ему гвоздь»
Вопрос: Но есть практика в Германии, в Америке, а у нас в России такая система не
развита и не актуальна ?
Ответ: «для малых компаний это не актуально. Еще очень большое значение имеет
ментальность. Мы все-таки больше восточная страна, чем западная. Хотя мы стремимся к
западным ценностям, но если посмотреть на наш общечеловеческие ценности, чем
руководстуется каждый гражданин в принятии своих решений, мы больше к востоку
тяготеем. Западные нормы поведения – они более свободные , культивируют свободу в
принятии решений, минимальная степень наказания, но опять же , а наши люди они просто
не готовы, на мой взгляд такую ответственность брать. Вот у нас же работают западные
компании в России, однако почему-то они не могут эту практику , которая у них наработана
в Европе сюда принести и скопировать. У нас то это же не работает»
( если будет какая-то структура, которая принимает управленческие решения между
трудовым коллективом и администрацией) «В небольшой компании среднего размера или
малого бизнеса это может привести к краху компании, если появятся какие-то органы
самоуправления и будут рулить не так, как видит это руководитель, директор или
собственник.
177
« … система самоуправления нужна, когда система управления не работает. Если на
предприятии возникает самоуправление, значит не все функции распределены. Но
это касается малых компаний. Для крупных, возможно, да. И необходимы какие-то
специальные органы взаимодействия между трудовым коллективом и
администрацией, когда структур слишком много и расстояние между высшими
чинами и рабочими слишком большое. Но должна быть система информационной
открытости и там, и там»
Приложение 7. Анкета работника железнодорожного предприятия
1.Ваш общий стаж работы:
1-5 лет
5-10 лет
10-20 лет
более 20 лет
2.Ваш стаж работы в нашей Компании:
менее года
1-5 лет
5-10 лет
свыше 10 лет
3.Как бы Вы оцениваете положение дел в нашей Компании?
очень хорошее
скорее хорошее, чем плохое
затрудняюсь оценить
скорее плохое, чем хорошее
определенно плохое
4.Как бы Вы оценили состояние отношений между Администрацией (управление) и
работниками Компании?
отношения полного взаимопонимания и сотрудничества
отношения спокойные, без внутренней напряженности
затрудняюсь ответить
отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта
5.Считаете ли Вы, что Администрация(управление) заинтересовано и заботится о
своих работниках?
178
Да
Нет
6.Как Вы оцениваете организацию работы в Компании?
хорошая, четкая организация
работа организована нормально
работа организована слабо, много неразберихи
затрудняюсь ответить
7.Отметьте утверждение, которое соответствует Вашей позиции:
Я удовлетворен работой в Компании и не хотел бы менять место работы
Я удовлетворен работой в Компании, но хотел бы сменить место работы по
объективным причинам
Я не удовлетворен работой в Компании, но не хотел бы менять место работы
Я не удовлетворен работой в Компании, и хотел бы сменить место работы
Я не задумывался над этим вопросом
8. Что вас больше всего не устраивает в Вашей работе?
Режим труда
Условия труда, материально-техническая база
Санитарно-гигиенические условия
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с коллегами
Недостаточная квалификация руководителей/коллег
Методы управления
Неудовлетворительная организация труда
Отсутствие перспективы карьерного роста
Недостаточность возможностей для обучения и развития, профессионального
роста
Размер з/п
Система/ порядок начисления премий и/или других денежных вознаграждений
Размытость функциональных обязанностей
Что-то еще________________________________________________________________
Все устраивает
9.Назовите причину, по которой Вы бы могли сменить место работы?
Хорошие условия труда и организация труда на новом месте
Более высокая з/п за больший объем работы
Более интересная работа по специальности
Более хорошие отношения в коллективе
Более хорошие взаимоотношения с руководством предприятия
Лучшее социальное обеспечение
Желание открыть свое дело
Опасения, что предприятие закроется
179
Сокращение штатов
Другое
Не ушел бы в любом случае
10.Оцените Ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем
Полностью удовлетворен
Частично удовлетворен
Затрудняюсь ответить
Скорее не удовлетворен
Совершенно не удовлетворен
11. Если у вас возникают конфликты с непосредственным руководителем, то как
часто?
Часто
Редко
Практически не возникают
12.Если у Вас возникают конфликты с непосредственным руководителем, то каковы
их причины?
________________________________________________________________________________
__
13.Ощущаете ли вы себя частью коллектива?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
14. Вы удовлетворены взаимоотношениями с коллегами?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
15. С уважением к Вашим чувствам по отношению к нашей Компании, мы просим Вас
указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав
один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением(необходимо зачеркнуть
клеточку).
180
Утверждение
№
Аб
Н
С
Н
С
Со
А
со
е
ко
е
к
гла
бс
лю
с
р
и
о
се
о
тн
ог
е
м
р
н
л
о
л
е
е
е
ю
не
а
н
ю
е
тн
сог
с
е
о
с
о
ла
е
с
п
о
со
се
н
ог
р
г
гл
л
е
л
ас
а
д
а
е
с
е
с
н
е
л
е
н
е
н
н
н
н
ог
о
м
н
е
н
и
я
1.
Я готов работать
сверхурочно на благо
организации.
2.
Я рассказываю моим
друзьям о том, как
хорошо работать в
организации.
3.
Я не сильно предан
организации.
181
4.
Я согласен почти на
любую работу для того,
чтобы остаться в
организации.
5.
Я нахожу, что мои
ценности и ценности
организации очень
схожи.
6.
Я горжусь тем, что могу
сказать: «Я – часть
организации».
7.
Аналогичную работу я
могу выполнять в другой
организации не хуже,
чем в этой.
8.
Ради организации я
готов повышать
производительность
своего труда.
9.
Даже незначительного
уменьшения моей
заработной платы было
бы достаточно для
ухода из организации
10.
Я рад, что выбрал
именно эту организацию
из тех, которые
рассматривал при
устройстве на работу.
11.
Преданность
организации вряд ли
сулит много выгод.
12.
Часто мне трудно
согласится с политикой
организации в
отношении ее
сотрудников.
182
13.
Я действительно
забочусь о судьбе
организации.
14.
Для меня это лучшая из
всех организаций, в
которых я работал.
15.
Решение о работе в
организации было
ошибкой с моей
стороны.
1.ВАШ пол:
Мужской
Женский
2.ВАШ возраст:
18-25
25-35
Старше 35
3.ВАШЕ семейное положение:
Женат(замужем)
Разведен(разведена)
Холост
Вдовец(вдова)
Нахожусь в гражданском браке
4.ВАШЕ образование:
Среднее общее
Начальное профессиональное
Среднее профессиональное
Высшее неоконченное
Высшее
Другое______________________________
183
Приложение 8. Анкета руководителя железнодорожного предприятия
1.Ваш общий стаж работы:
1-5 лет
5-10 лет
10-20 лет
более 20 лет
2.Ваш стаж работы в нашей Компании:
менее года
1-5 лет
5-10 лет
свыше 10 лет
3.Как бы Вы оцениваете положение дел в нашей Компании?
очень хорошее
скорее хорошее, чем плохое
затрудняюсь оценить
скорее плохое, чем хорошее
определенно плохое
4.Как бы Вы оценили состояние отношений между Администрацией (управление) и
работниками Компании?
отношения полного взаимопонимания и сотрудничества
отношения спокойные, без внутренней напряженности
затрудняюсь ответить
отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта
5.Как Вы оцениваете организацию работы в Компании?
хорошая, четкая организация
работа организована нормально
работа организована слабо, много неразберихи
затрудняюсь ответить
6.В какой мере Вас привлекает выполняемая работа (выберете только одно
утверждение)?
работа очень нравится
пожалуй, нравится
трудно сказать определённо
скорее не нравится
совершенно не нравится
184
7.Отметьте утверждение, которое соответствует Вашей позиции:
Я удовлетворен работой в Компании и не хотел бы менять место работы
Я удовлетворен работой в Компании, но хотел бы сменить место работы по
объективным причинам
Я не удовлетворен работой в Компании, но не хотел бы менять место работы
Я не удовлетворен работой в Компании, и хотел бы сменить место работы
Я не задумывался над этим вопросом
8.С какими проблемами в работе Вы сталкиваетесь (можно отметить несколько
ответов):
Режим труда (график работы, выходные, часы работы, ночные смены и т.д.)
Условия труда, материально-техническая база
Санитарно-гигиенические условия
Взаимоотношения с руководством
Взаимоотношения с коллегами
Недостаточная квалификация руководителей/коллег
Методы управления
Неудовлетворительная организация труда
Не хватает знаний/опыта/сноровки
Отсутствие перспективы карьерного роста
Недостаточность возможностей для обучения и развития, профессионального
роста
Работа не дает возможности проявить самостоятельность и творчество
Размер заработной платы (итоговый за месяц, вместе с премией)
Система/порядок начисления премий и/или других денежных вознаграждений
Размытость функциональных обязанностей/ответственности/полномочий
Что то еще?
__________________________________________________________________________
_
Проблем нет
9.Что бы вы предложили для улучшения условий работы в Компании (по вашему
мнению, на что надо обратить первоочередное внимание, что-то изменить,
усовершенствовать и т.д.)?
10.Оцените Ваши взаимоотношения с подчиненными
185
Полностью удовлетворен
Частично удовлетворен
Затрудняюсь ответить
Скорее не удовлетворен
Совершенно не удовлетворен
11.Каковы Ваши взаимоотношения с подчиненными?
Строго формальные
Партнерские
Конфликтные
Приятельские
Другое _________________________________________________
12.В каких формах Вы осуществляете контроль над деятельностью подчинённых?
Личное наблюдение за деятельностью
Выборочный контроль текущей деятельности
Проверка подготовленных документов, отчетов и т.д.
Контроль знаний
Другое ___________________________________
13.Если у Вас возникают конфликты с подчиненными, то как часто?
Часто
Редко
Практически не возникают
14.Если у Вас возникают конфликты с подчиненными, то каковы их причины?
15.Ответьте на предложенные вопросы, зачеркивая одну из клеток с цифрой: от +3 (это
значит, что Вы полностью согласны с приведенным утверждением) до -3 (полностью
не согласны)
№
Вопрос
Варианты ответа
Да
+3
1.
Я считаю, что должен знать о
работнике больше, чем это
необходимо для выполнения
работы_
186
+2
Нет
+1
0
-1
-2
-3
2.
Если работник нуждается в
психологической поддержке, я с
готовностью окажу ее
3.
Мои подчиненные чувствуют заботу
о них
4.
У меня всегда есть время для того,
чтобы выслушать человека и
вникнуть в его проблемы
5.
Мои подчиненные знают, что ко мне
можно обратиться с просьбой, и я
постараюсь ее выполнить
6.
Весь коллектив готов откликнуться,
если кому-то нужна помощь
7.
Я всегда стараюсь понять другую
точку зрения, даже если она очень
отличается от моей
8.
Я доверяю своим подчиненным
9.
Для меня всегда было важно то, что
человек сначала личность, а уж
потом сотрудник
10.
Я верю в то, что забота о
сотрудниках приносит пользу
рабочему процессу
16. Ощущаете ли Вы себя частью коллектива?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
17.Вы удовлетворены взаимоотношениями с коллегами?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
18.Доверяете ли Вы коллегам?
187
Да
Нет
Частично
19.Какого стиля руководства Вы придерживаетесь?
директивный (авторитарный)
демократический
либеральный
20.Есть ли в организации человек, которому вы доверяете, к совету которого можете
прислушаться в принятии какого-либо решения?
Да
Нет
21.Есть ли в организации человек, с кем вы предпочитаете общаться, дружить?
Да
Нет
22.Если да, то совпадает ли он с тем, у кого Вы спросите совета?
Да
Нет
23.Если таковой имеется, то совпадает ли он с формальным сотрудником, с которым
положено советоваться и т.д.?
Да
Нет
24.Как построено общение руководства и работников, бывают ли общие собрания,
производственные совещания?
Да
Нет
25.Назовите причину, по которой Вы бы могли сменить место работы?
хорошие условия труда и организация труда на новом месте
более высокая заработная плата за больший объем работы
более интересная работа по специальности
более хорошие отношения в коллективе
более хорошие взаимоотношения с руководством предприятия
лучшее социальное обеспечение
желание открыть свое дело
опасения, что предприятие закроется
сокращение штатов
другое _______________________________________________________________
не ушел бы в любом случае
26.С уважением к Вашим чувствам по отношению к нашей Компании, мы просим Вас
188
указать степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, выбрав
один из семи вариантов ответа рядом с каждым утверждением (необходимо
зачеркнуть клеточку)
№
Утверждение
1
Я готов работать сверхурочно на
благо организации
2
Я рассказываю моим друзьям о
том, как хорошо работать в
организации
3
Я не сильно предан организации
4
Я согласен почти на любую
работу для того, чтобы остаться в
организации
5
Я нахожу, что мои ценности и
ценности организации очень
схожи
6
Я горжусь тем, что могу сказать:
«Я – часть организации»
7
Аналогичную работу я могу
выполнять в другой организации
не хуже, чем в этой
8
Ради организации я готов
повышать производительность
своего труда
9
Даже незначительного
уменьшения моей заработной
платы было бы достаточно для
ухода из организации
189
Абсол
ютно
не
соглас
ен
Не
согл
асен
Ск
ор
ее
не
со
гл
ас
ен
Не
имею
опре
деле
н
ного
мнен
ия
Ск
ор
ее
со
гл
ас
ен
Со
гл
ас
ен
Аб
со
л
ют
но
со
гл
ас
ен
10
Я рад, что выбрал именно эту
организацию из тех, которые
рассматривал при устройстве на
работу
11 Преданность организации вряд ли
сулит много выгод
12
Часто мне трудно согласится с
политикой организации в
отношении ее сотрудников
13
Я действительно забочусь о
судьбе организации
14
Для меня это лучшая из всех
организаций, в которых я работал
15
Решение о работе в организации
было ошибкой с моей стороны
1.ВАШ пол:
Мужской
Женский
2.ВАШ возраст:
18-25
25-35
Старше 35
3.ВАШЕ семейное положение:
Женат(замужем)
Разведен(разведена)
Холост
Вдовец(вдова)
Нахожусь в гражданском браке
4.ВАШЕ образование:
Среднее общее
Начальное профессиональное
Среднее профессиональное
Высшее неоконченное
Высшее
Другое______________________________
190
Приложение 9. Результаты анкетирования рабочих на железнодорожном
предприятии.
1.Ваш общий стаж работы:
2.Ваш стаж работы в нашей Компании:
3.Как бы Вы оцениваете положение дел в нашей Компании?
192
4.Как бы Вы оценили состояние отношений между Администрацией (управление) и
работниками Компании?
5.Считаете ли Вы, что Администрация(управление) заинтересовано и заботится о
своих работниках?
193
6.Как Вы оцениваете организацию работы в Компании?
7.Отметьте утверждение, которое соответствует Вашей позиции:
194
8.Что вас больше всего не устраивает в Вашей работе?
195
9.Назовите причину, по которой Вы бы могли сменить место работы?
10.Оцените Ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем
196
11. Если у вас возникают конфликты с непосредственным руководителем, то как
часто?
13.Ощущаете ли вы себя частью коллектива?
197
14. Вы удовлетворены взаимоотношениями с коллегами?
198
15. Результаты таблицы:
34% - В целом Вы лояльный сотрудник и вас можно ставить в пример остальным.
36% - Вы лояльны к своей компании, Вас устраивает практически все, вы готовы
жертвовать собственными интересами ради успеха компании.
15% - Вы удивительно лояльный и преданный сотрудник
199
Несколько вопросов личного характера.
1. Ваш пол:
1. Ваш возраст
200
2. Ваше семейное положение:
4.Ваше образование:
201
Приложение 10. Результаты анкетирования руководителей
железнодорожного предприятия.
1.Ваш общий стаж работы:
2.Ваш стаж работы в нашей Компании:
202
3.Как бы Вы оцениваете положение дел в нашей Компании?
4.Как бы Вы оценили состояние отношений между Администрацией (управление) и
работниками Компании?
203
5.Как Вы оцениваете организацию работы в Компании?
6.В какой мере Вас привлекает выполняемая работа (выберете только одно
утверждение)?
204
7.Отметьте утверждение, которое соответствует Вашей позиции:
8.С какими проблемами в работе Вы сталкиваетесь (можно отметить несколько
ответов):
205
10.Оцените Ваши взаимоотношения с подчиненными
11.Каковы Ваши взаимоотношения с подчиненными?
206
12.В каких формах Вы осуществляете контроль над деятельностью подчинённых?
13.Если у Вас возникают конфликты с подчиненными, то как часто?
15. По результатам таблицы почти все респонденты подходят под категорию:
207
16. Ощущаете ли Вы себя частью коллектива?
17.Вы удовлетворены взаимоотношениями с коллегами?
18.Доверяете ли Вы коллегам?
208
19.Какого стиля руководства Вы придерживаетесь?
20.Есть ли в организации человек, которому вы доверяете, к совету которого можете
прислушаться в принятии какого-либо решения?
209
21.Есть ли в организации человек, с кем вы предпочитаете общаться, дружить?
22.Если да, то совпадает ли он с тем, у кого Вы спросите совета?
210
23.Если таковой имеется, то совпадает ли он с формальным сотрудником, с которым
положено советоваться и т.д.?
24.Как построено общение руководства и работников, бывают ли общие собрания,
производственные совещания?
211
25.Назовите причину, по которой Вы бы могли сменить место работы?
26. Оценка лояльности
212
Несколько вопросов личного характера.
1. Ваш пол:
2. Ваш возраст:
3. Ваше семейное положение:
213
Приложение 11. Анкета работников судостроительного завода “_______”
(составлена в составе студентов факультета социологии под
руководством Малышева В.А. во время прохождения производственной
практики)
ВОПРОСЫ:
1.По какой специальности Вы работаете?
2.Ваш квалификационный разряд
3.Ваш трудовой стаж (количество лет)
всего________________по профессии
4.Где Вы получили специальную подготовку по настоящей профессии?
На предприятии
В профессиональном училище, лицее
В техникуме, колледже
В армии
Другое
5.Соответствует ли выполняемая работа Вашей квалификации?
Да
Нет, моя квалификация выше
Нет, моя квалификация ниже
6.Собираетесь ли Вы повышать свою квалификацию?
Да
Затрудняюсь ответить
Нет
215
7.Если Вы собираетесь повышать свою квалификацию, то что Вас к этому побуждает
?
У меня недостаточно высокая квалификация
С повышением квалификации увеличится заработок
Меня станут больше уважать в коллективе
Я смогу найти лучшую работу
Другое
216
8.Вы полностью используете свои возможности в процессе трудовой деятельности?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
9.Часто ли Вам приходится работать сверхурочно?
Часто
Иногда
Редко
Не приходится
10.Справедливо ли на Ваш взгляд оплачивается сверхурочная работа?
Совершенно справедливо
Скорее справедливо
Затрудняюсь ответить
Скорее не справедливо
Совершенно несправедливо
11.Какие условия на предприятии нуждаются, на Ваш взгляд, в улучшении?
Организация и качество питания в столовых
Санитарные условия
Чистота и температура воздуха
Удобство рабочих мест
Эстетичность общей обстановки
Условие отдыха в перерывах
217
Питьевая вода
Медицинское обслуживание
Другое
12. Вы удовлетворены величиной заработной платы?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
218
13. Какие типы вознаграждений наиболее важны для Вас?
Заработная плата
Премии
Похвала и поддержка со стороны начальства
Какие-либо моральные поощрения
14.Насколько справедливо оплачивается труд Ваших коллег по сравнению с Вами?
Справедливо
Некоторые работники получают больше, чем заслуживают
Некоторые работники получают меньше, чем заслуживают
Абсолютно несправедливо
15.Насколько справедливо происходит распределение премий?
Совершенно справедливо
Иногда справедливо
Абсолютно несправедливо
16.Как Вы оцените уровень материального благополучия в Вашей семье?
Денег не хватает, чтобы свести концы с концами
Денег хватает только на питание
Денег хватает на самое необходимое(питание, одежда, оплата коммунальных
платежей)
Денег хватает на отдых, на приобретение товаров длительного пользования
Ни в чем себе не отказываем
17. Вы удовлетворены взаимоотношениями с товарищами?
Да
219
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
18. Оцените Ваши взаимоотношения с начальством
Полностью удовлетворен
Частично удовлетворен
Затрудняюсь ответить
Скорее не удовлетворен
Совершенно не удовлетворен
220
19. Что Вас больше всего не устраивает на предприятии?
Размер заработка
Содержание труда
Организация труда
Санитарно-гигиенические условия
Взаимоотношения с товарищами по работе
Взаимоотношения с руководством
Другое
Все устраивает
20. Чувствуете ли Вы себя ответственными за выполняемую работу на предприятии?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
21. Хотели бы Вы перейти на другую работу?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
221
22. Насколько важное личное значение имеют для Вас перечисленные в таблице
характеристики работы:
Оцениваемая
характеристика
1 . Соответствие работы полученной
профессиональной подготовке
2 . Наличие в работе интересных для
меня задач
3. Возможности творчества
4 . Соответствие оплаты труда моему
трудовому вкладу
5. Устраивающая меня оплата труда
6 . Возможность самому планировать и
распределять во времени свою работу
7 . Возможность работать в контакте с
другими людьми
8. Наличие хорошего сплоченого коллектива единомышленников
9 . Возможность участия в конкурсах
мастерства
10. Возможность совершенствоваться в
профессии, повышать квалификацию
11. Возможность должностного роста
1 2 .Наличие в коллективе
определенного количества сверстников
13. Хорошая организация труда
14. Достаточно комфортные
условия на работе
1 5 . Компетентное и справедливое
начальство
222
очень
важно
важно
не очень
важно
совсем
не важно
1 6 . Что еще? Допишите, пожалуйста:
_________________________________
_________________________________
223
2 3 . С какими проблемами в работе Вы сталкиваетесь (можно отметить несколько
ответов):
1. Не хватает знаний.
2. Не хватает сноровки и опыта.
3. Работа не по специальности.
4. Не всегда четко организована работа, иногда бывают простои.
5. Плохое качество деталей, сырья, материалов.
6. Плохие условия труда (что именно) _________________________________
__________________________________________________________________
7. Неудобный режим работы (что именно не устраивает) _________________
__________________________________________________________________
8. Плохо работает система общественного питания.
9. Слабо организован совместный отдых молодежи.
10. Низкая заработная плата.
11. Нет возможности улучшить жилищные условия.
12. Работа не дает возможности проявить самостоятельность и творчество.
13. Нет возможностей профессионального роста.
14. Нет возможности заниматься техническим творчеством, рационализаторством,
изобретательством.
15. Нет возможности заниматься любимым видом спорта, искусства в свободное от
работы время.
1 6 . Недостаточно помогает в работе непосредственный руководитель и новые
товарищи (подчеркнуть).
Что еще? _____________________________________________________________
24.Изменились ли обстоятельства жизни за период работы на предприятии?
224
25. Какие новые жизненные планы появились за этот период?
26. Каково Ваше намерение продолжать работу по специальности:
1. Вполне определенно
2. Неопределенно
3. Отсутствует
27.Часто ли в Ваш отдел приходят новые сотрудники?
1. Слишком часто
2. Часто
3. Редко
4. Слишком редко
28.Доверяет ли руководство отдела молодым специалистам?
1. Да
2. Скорее да
3. Затрудняюсь ответить
4. Скорее нет
5. Нет
29. Ощущаете ли Вы себя частью коллектива?
1. Да
2. Скорее да
3. Затрудняюсь ответить
4. Скорее нет
5. Нет
30. Кто оказал Вам ощутимую помощь в освоении нового рабочего места?
225
1. Наставник
2. Начальник цеха
3. Зам.начальник
4. Мастер
5. Бригадир
6. Сотрудник отдела кадров
7. Коллега
8. Другое___________________________________
31.Сколько времени для Вас занял процесс освоения?
Не более одного месяца
Около двух месяцев
Больше двух месяцев
226
32.Что для Вас оказалось наиболее трудным в течение этого периода?
Профессиональные обязанности
Условия труда
Вхождение в коллектив
Другое
33.Если для Вас было тяжело влиться в коллектив, то, как Вы думаете, почему?
34.Бывают ли у Вас конфликты?
Очень часто
Время от времени
Редко
Не бывают
35.Часто ли Вам приходилось менять место работы?
Ни разу
1-2 раза
3-4 раза
Более 5 раз
3 6 . Что явилось причиной Вашего поступления на работу именно на это
предприятие?
Социальная защищенность и гарантии
Хорошие отношения в коллективе
Близость к дому
Стабильность предприятия
227
Уровень заработной платы
Интерес к профессии
На предприятии работают родные или хорошие знакомые.
Другое
37.Хотели бы Вы сменить место работы?
Да
Скорее да
Затрудняюсь ответить
Скорее нет
Нет
228
38.Ощущаете ли Вы чувство гордости, работая на судостроительный завод «_____»?
Горжусь работой на данном предприятии
Скорее горжусь
Затрудняюсь ответить
Скорее не горжусь
Не горжусь
НЕСКОЛЬКО ВОПРОСОВ ЛИЧНОГО ХАРАКТЕРА
(ИСПОЛЬЗУЮТСЯ ТОЛЬКО ДЛЯ ОБЩЕЙ ОБРАБОТКИ)
1.ВАШ пол:
1. Мужской
2. Женский
2.ВАШ возраст:
1. 18-25
2. 25-35
3. Старше 35
3.ВАШЕ семейное положение:
1. Женат(замужем)
2. Разведен(разведена)
3. Холост
4. Вдовец(вдова)
5. Нахожусь в гражданском браке
4.ВАШЕ образование:
1. Среднее общее
229
2. Начальное профессиональное
3. Среднее профессиональное
4. Высшее неоконченное
5. Высшее
6. Другое________________________
БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА УЧАСТИЕ В ИССЛЕДОВАНИИ!
230
Приложение 12. Результаты проведенного интервью с работниками трёх
цехов судостроительного завода «_____».
Распределение работников по стажу работы на предприятии
Мы можем видеть , что молодежь, стаж которых до 5 лет, составляют основу 7 и
2 0 цеха. И именно на эту группу стоит обратить внимание. Они наиболее
восприимчивы к новым порядкам, легко обучаемы , целеустремлены, стремятся к
совершенствованию своих профессиональных навыков. После 5 лет стажа всю силу
на себя берет 17 цех, как мы видим на графике. Там молодежи почти нет. Зато есть
опытные работники, готовые передать свои умения следующему поколению.
231
Вы удовлетворены величиной з/п ?
Итак, 7 цех доволен з/п вполне по сравнению с остальными. Но если поднять з/п
,
Уровень материального благополучия, вспомним, в с е 3 цеха описали как :
денег хватает только на питание или на самое необходимое, 7 цех – еще хватает на
отдых.
Образование
Большинство опрашиваемых имеет среднее профессиональное образование,
наибольшее количество людей с высшим образованием наблюдается в 7 цехе,
наименьшее количество опрашиваемых имеет начальное профессиональное
образование.
232
Кто помог в освоении нового ремесла
Мы видим, что в основном в освоении нового ремесла помогают бригадир,
мастер, коллеги, наставник из рабочих, начальник цеха. В 2 0 цехе главными
помощниками являются бригадир и начальник из рабочих. В 17 – мастер, начальник
цеха и коллега. В 7 цехе заметная роль в помощи принадлежит коллегам, бригадиру
и начальнику цеха. Этот вопрос не проработан, поскольку нет четкого руководства
над новыми кадрами. Следовательно, они отвлекаются на советы многих рабочих и у
них не возникает определенной траектории вливания в трудовой процесс.
Часто ли Вы работаете сверхурочно ?
233
Чаше всего приходится работать сверхурочно в 17 цехе. В 7 цехе меньше всего
работают сверхурочно.
Как оплачивается сверхурочная работа ?
В 17 цехе, где превалирует сверхурочная работа, работники не считают, что она
справедливо оплачивается. Совсем небольшой процент тех, кто считает оплату
справедливой. Напротив, работники 7 цеха, которым редко приходится работать
сверхурочно, согласны с оплатой труда.
Какие типы вознаграждения важны для Вас больше всего ?
234
Для большинства работников наиболее важными типами вознаграждения
являются премии и заработная плата. Лишь малая часть нуждается в похвале
начальства и моральных поощрениях. Это меньшинство составляют работники 17 и 7
цехов. Работники 20 цеха ориентированы только на денежное вознаграждение.
Какие условия нуждаются в улучшении
Мы видим, что существуют значительные проблемы, связанные с удобством
рабочих мест, чистотой и температурой воздуха, питьевой водой во всех трёх цехах.
Мед. обслуживание нуждается в улучшении , считают рабочие 17 и 20 цехов. На это
стоит обратить внимание. В улучшении санитарных условий нуждаются рабочие 7
цеха. Проблема рабочих мест характерна также и для 2 0 и 7 цехов. Пожалуй, это
общая проблема для всех трех цехов.
235
Что вас больше всего не устраивает на предприятии?
Оплата труда больше всего не устраивает рабочих из 20 цеха. Организацией
труда одинаково недовольны 17 и 20 цеха.
Санитарно-гигиенические условия не устраивают больше всего 17 цех. Как это
ни странно, в 7 цехе почти всех все утраивает, не смотря на то, что, по мнению
работников этого цеха, санитарно-гигиенические условия нуждаются в улучшении.
Не вызывают проблем взаимоотношения с руководством в 7 и 17 цехах.
236
С какими проблемами в работе вы сталкиваетесь ?
Самая острая проблема, с которой сталкиваются рабочие 2 0 цеха – это
невозможность улучшить жилищные условия. Она характерна также и для 17 цеха.
Второй по значимости является проблема низкой заработной платы в 17 и 20
цехах.
Также рабочие отмечают плохие условия труда и то, что плохо организован
труд.
В 7 цехе почти отсутствуют проблемы. Только некоторые выделяют проблемы с
организацией труда и нехватку сноровки и опыта.
237
Хотели бы вы перейти на другую работу
Ситуация такова, что практические все работники 20 цеха хотели бы сменить работу,
что не удивительно, учитывая, со сколькими проблемами они сталкиваются. В 7 цехе
30 % рабочих хотели бы перейти на другую работу. Но большинство в 7 цехе, как и в
17, не намерены менять рабочее место.
Хотели бы вы сменить место работы?
238
Часто ли в цех приходят новые сотрудники?
Только в 17 цехе большинство работников считает, что новые сотрудники приходят
часто. Некоторые даже считают, что слишком часто. В основном работники 20 и 7
цехов, отмечают, в цех редко приходят новые сотрудники.
Что было наиболее трудно освоить, как только вы устроились на работу ?
Наиболее сложным для рабочих 17 и 20 цехов стало освоение условий труда.
Д л я 7 же цеха это для большинства не является проблемой. Там существуют
сложности с освоением профессиональных обязанностей.
239
Удовлетворённость взаимоотношениями с товарищами
Все рабочие удовлетворены взаимоотношениями с товарищами.
Подтверждается дружный , сплоченный коллектив.
Почему вы выбрали работу именно на «________»?
Основными критериями выбора ______ являются близость к дому, социальная
защищенность и гарантии, стабильность предприятия.
Рабочие 7 цеха свой выбор основывали на удаленности предприятия от дома и на
интересе к профессии.
17 цех- соц защищенность и гарантии-основа их выбора
240
20 цех – стабильность предприятия, близость к дому и на заводе работают близкие и
родные
Ощущаете ли Вы чувство гордости, работая на _заводе?
Мало работников по-настоящему испытывают сильную гордость от того, что
работают на ______. В основном, рабочие затрудняются ответить на данный вопрос.
Представляется, что имидж предприятия не является здесь важным фактором.
241
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв