Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

Миколюк Сергей Иванович

Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ

В магистерской диссертации рассматриваются вопросы управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. Уровень качества профилактики ВИЧ-инфекции среди населения непосредственно связан с качеством управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. В работе сочетаются анализ теорий по управлению персоналом в НКО с анализом практического опыта общественных организаций и деятелей по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, а также результаты собственного исследования, которые показывают, что управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ реализуется на недостаточно эффективном уровне по причине отсутствия в Общероссийский классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) должности «аутрич-работник» и как следствие – неопределенность его функционала. В работе даны рекомендации для выстраивания более эффективного процесса управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.

Социология

Диссертации

Вуз: Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ)

ID: 587d36755f1be77c40d58fa8

UUID: 1a4c1397-58ec-43b6-8c26-45dba2dfda71

Язык: Русский

Опубликовано: больше 7 лет назад

Просмотры: 17

Миколюк Сергей Иванович

Источник: Санкт-Петербургский государственный университет

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 4597613 bytes

Поделиться работой

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ Направление 040100 «Социология» Магистерская программа «Социология организации и управление персоналом» МАГИСТЕРСКАЯ ДИССЕРТАЦИЯ Миколюк Сергей Иванович Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ Научный руководитель: Доцент кафедры социального управления и планирования, к.с.н. Денисова Юлия Валерьевна Санкт-Петербург 2016

Оглавление Введение.................................................................................................................. 3 Глава I. Теоретико-методологические основания управления персоналом в НКО....................................................................................................................... 7 1.1 НКО как основная база в реализации проектов по профилактике ВИЧ.....7 1.2 Создание команды в НКО............................................................................... 30 1.3 Специфика работы с волонтерами в НКО .................................................... 43 Г л а в а II. Теоретико-методологические основания управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.............................................50 2.1 Компоненты управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. 50 2.2 Создание команды в проектах по профилактике ВИЧ ................................66 Гл а в а III. Cоциологическое исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ...................................................................... 77 3.1 Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» .........................................................................................77 3.2 Анализ эмпирических данных исследования управления персоналом на основе экспертных интервью и инструмента OCAI Ким С. Камерона и Р о б е р т а Э . Куина в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» 81 3.3 Рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» .................................................................. 97 Заключение...........................................................................................................99 Список литературы .............................................................................................102 Приложение №1 Программа исследования......................................................110 Приложение №2 Гайд ф о рм а л и з о ва н н о го э кс п е рт н о го и н т е р в ь ю с руководителями проектов по профилактике ВИЧ ..........................................112 Приложение №3 Транскрипт интервью №1......................................................113 Приложение №4 Транскрипт интервью №2......................................................120 Приложение №7 Инструкция к опроснику OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина................................................................................................................ 124 2

Введение На сегодняшний день НКО, реализующие проекты по профилактике ВИЧ, в работе с персоналом переживают большие сложности. С одной стороны – это связано с отсутствием в российском законодательстве четкого определения «некоммерческая неправительственная организация»1 и особенностей ее функционирования, с другой – с отсутствием в Общероссийский классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) должности «аутрич-работник», которая играет основополагающую роль в процессе реализации проектов по профилактике ВИЧ.2 В свою очередь это вызывает большие сложности для качественного управления персоналом, так как нет государственных стандартов, на которые можно было бы ориентироваться при составлении должностных инструкций и обязанностей. А это вызывает нехватку подготовленных кадров для работы в подобных проектах, их текучесть; отсутствие четкого разграничения функциональных обязанностей, размытость ролей и ответственности; отсутствие системы обучения и повышения квалификации; отсутствие контроля, оценки сотрудников; отсутствие системы обучения сотрудников. Сам факт и высокие темпы роста эпидемии ВИЧ/СПИДа вызывают обеспокоенность и возрастающий интерес к данной проблематике у все большей части населения страны. Актуальность и с с л е д о в а н и я о бу с л о в л е н а з а п р о с ом с р е д и гражданского общества на снижение эпидемии ВИЧ/СПИДа в России, что 1 Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 30.03.2016) «О некоммерческих организациях» 2 Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР) (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1 9 9 4 г . N 3 6 7 ) ( с и з м е н е н и я м и и д о п о л н е н и я м и ) . URL: http://base.garant.ru/1548770/#ixzz49la3b2vF (дата обращения: 03.03.2016) 3

напрямую связано с поиском эффективных механизмов повышения качества управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, а также с привлечением внимания государства к данной теме. Цель диссертационной работы: определить и исследовать социальные особенности управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ Для достижения цели необходимо выполнить задачи:  Обосновать, почему в качестве основной базы для реализации проектов по профилактике ВИЧ рассматриваются НКО;  Проанализировать теоретические подходы к управлению персоналом в НКО;  Выделить особенности НКО, влияющие на процесс управления персоналом;  Проанализировать теоретические подходы к управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ;  Провести исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ;  Выявить основные факторы и проблемы, влияющие на качество управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ.  Разработать рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ; Таким образом, можно выделить объект и предмет исследования: Объект: персонал проектов по профилактике ВИЧ. Предмет: управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. Исследовательская гипотеза: если аутрич-работники играют решающую роль в качестве предоставляемых услуг по профилактике ВИЧ-инфекции, а государство не предоставляет критериев качества управления персоналом, основной частью которого являются аутрич-работники, то решающим фактором успешной реализации проектов по профилактике ВИЧ будет разработка и реализация этих критериев в управлении персоналом. 4

Теоретико-методологическую базу магистерской диссертации составляют работы зарубежных и отечественных ученых, исследующих проблему управления персоналом в НКО, а также рекомендации представителей гражданского общества и общественных организаций по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. Методологические и методические основания исследования. П р и написании работы использовался комплекс общенаучных методов: анализ литературы, факторный анализ, сравнительный анализ. Социологические методы: метод экспертного интервью и анкетирование. Теоретическая значимость работы: заключается в подробном анализе теоретико-методологического содержания управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ на базе НКО, выделении его основных особенностей, а также показателей качества управления. Впервые проведено исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ в России. Практическая значимость работы: исследование в перспективе способно привлечь внимание научного сообщества и государства к проблемам управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ и как следствие послужить толчком к дальнейшим изменениям в законодательстве. Степень научной разработанности проблемы. Трудов по изучению проблемы управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ в научном сообществе практически нет. В основном данная тема исследуется совместными усилиями ряда общественных организаций и представителей гражданского общества. Однако, существуют научные исследования в области управления персоналом в НКО. Данную тему исследовали Аксенова Н., Голенкова З.Г, Гордеева АА, Чернявская О.А и др. Структура работы: магистерская диссертация общим объемом 125 страниц состоит из введения, трёх глав, включающих в себя 8 параграфов, 5

заключения, списка литературы и 5 приложений. Работа иллюстрирована 14ю таблицами и 9-ю рисунками. Глава I Теоретико-методологические основания управления персоналом в НКО 6

Параграф 1. НКО как основная база в реализации проектов по профилактике ВИЧ Эпидемия ВИЧ/СПИДа в Российской Федерации считается одной из наиболее быстро распространяющихся в мире. По предварительным данным на 2016 год количество людей живущих с ВИЧ (ЛЖВ) 3 в России составляет 1006388 человек. Число ВИЧ-положительных в РФ продолжает увеличиваться, причем большинство из них – это молодое трудоспособное население.4 Сам факт и высокие темпы роста эпидемии ВИЧ/СПИДа вызывают обеспокоенность и возрастающий интерес к данной проблематике у все большей части населения страны. Несмотря на то, что государственные органы стараются вести активную работу по предотвращению эпидемии, определенная часть общества считает эти усилия явно недостаточными. Общество требует максимально быстрого устранения проблемы, а государство не способно направить все свои усилия и средства на ее решение в виду того, что помимо этой проблемы есть еще и достаточное количество д ру г и х , от кото р ы х т а к же з а в и с и т п од д е р ж а н и е н о рм а л ь н о й жизнедеятельности граждан. Однако, даже если конфликт не удается избежать, то его следует устранить, либо сдержать, не допуская крайних форм противо стояния го сударственной власти и обще ства. В демократических государствах, к числу которых относится Российская Федерация5, справедливо считают, что для сдерживания подобных конфликтов гражданской активности населения нужно предоставить 3Руководящие указания ЮНЕСКО в отношении терминологии и содержания документов по проблематике ВИЧ и СПИДа. URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001447/144725R.pdf (дата обращения: 03.03.2016) 4 Инфекционная заболеваемость в Российской Федерации за январь-апрель 2016 г. (по данным формы №1 «Сведения об инфекционных и паразитарных заболеваниях») URL: http://rospotrebnadzor.ru/activities/statistical-materials/statictic_details.php? ELEMENT_ID=6484 (дата обращения: 19.05.2016) 5Конституция Российской Федерации URL: http://constrf.ru/razdel-1/glava-1/st-1-krf (дата обращения: 03.03.2016) 7

цивилизованный выход в виде поддержки деятельности общественных некоммерческих организаций. Когда конфликт принимает организованную форму, он преобразовывается в силу, которая способствует развитию общества. Общественные некоммерческие организации (НКО) и государственные органы обладают своей спецификой функционирования. Государственные служащие, в виду наличия над ними жесткой вертикали власти, не могут также быстро реагировать на сиюминутные запросы населения, как сотрудники НКО, в которых вертикаль власти, по определению, не столь строго выстроена, по причине чего согласование любых рабочих вопросов не займет существенно много времени. Однако, проблемы, которые требуют планомерно-долгосрочного решения, порой под силу решить только государственным учреждениям, так как жизнь НКО сильно зависит от множества сложнопредсказуемых факторов, основным из которых является грантовая поддержка проектной работы.6 Широко распространенным является заблуждение, что проектная деятельность НКО реализуется на любительском уровне. На самом деле это не так. Основной штат большинства устойчивых НКО состоит из профессионалов высокого уровня. Другое дело, что к работе над тем или иным проектом, если это необходимо, общественные организации могут 6 Баркалова О.Г. Технология и роль НКО в оказании помощи ВИЧ-инфицированным л ю д я м и л ю д я м , б о л ь н ы м С П И Д о м . URL: http://www.kdobru.ru/materials/ %D0%A2%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE %D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C %20%D0%9D%D0%9A%D0%9E%20%D0%B2%20%D0%BE%D0%BA %D0%B0%D0%B7%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D0%BC %D0%BE%D1%89%D0%B8%20%D0%92%D0%98%D0%A7-%D0%B8%D0%BD %D1%84%D0%B8%D1%86%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD %D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC %20%D0%B8%20%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC,%20%D0%B1%D0%BE %D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%A1%D0%9F %D0%98%D0%94%D0%BE%D0%BC_%D0%91%D0%B0%D1%80%D0%BA %D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0.%D0%9E.%D0%93.pdf (дата обращения: 03.03.2016) 8

привлекать множество волонтеров и сотрудников по не из числа профессионально подготовленных и руководить их деятельностью. В ситуации распространения ВИЧ-инфекции одним из эффективных элементов сдерживания эпидемии выступает взаимодействие государства и НКО. Благодаря НКО становится возможным7:  учет потребностей и особенностей населения и отдельных групп;  вовлечение представителей целевых групп в профилактическую работу;  получение доступа к труднодоступным группам населения;  апробирование современных технологий и методов профилактики распространения ВИЧ/СПИДа к российским условиям;  привлечение дополнительных ресурсов, что позволяет создавать более эффективные профилактические программы. Взаимодействие с НКО предоставляет возможность эффективно использовать ресурсы, так как общественные организации реагируют на реальные запросы граждан и могут оказывать помощь и поддержу тем, кто оказался за пределами внимания государственных служб. Помимо этого, НКО, как правило, используют эффективные и малозатратные методы работы с труднодоступными группами.8 7Кривицкая А.С. Роль общественных объединений в профилактической работе с представителями групп р и с к а . URL: http://www.belau.info/docs/news2014/KRIVITSKAJA.pdf (дата обращения: 03.03.2016) 8 Баркалова О.Г. Технология и роль НКО в оказании помощи ВИЧ-инфицированным л ю д я м и л ю д я м , б о л ь н ы м С П И Д о м . URL: http://www.kdobru.ru/materials/ %D0%A2%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE %D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C %20%D0%9D%D0%9A%D0%9E%20%D0%B2%20%D0%BE%D0%BA %D0%B0%D0%B7%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D0%BC %D0%BE%D1%89%D0%B8%20%D0%92%D0%98%D0%A7-%D0%B8%D0%BD %D1%84%D0%B8%D1%86%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD %D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC %20%D0%B8%20%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC,%20%D0%B1%D0%BE %D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%A1%D0%9F %D0%98%D0%94%D0%BE%D0%BC_%D0%91%D0%B0%D1%80%D0%BA %D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0.%D0%9E.%D0%93.pdf (дата обращения: 03.03.2016) 9

Неправительственные, некоммерческие, общественные организации вот уже более двух десятилетий находятся в первых рядах борьбы с ВИЧинфекцией. НКО доказали свою эффективность, добиваясь обеспечения доступного лечения, медико-социального ухода, поддержки для уязвимых групп – то есть для тех, кто часто подвергается стигматизации со стороны общества и неохотно идет на контакт с государственными структурами. Участие общественности в борьбе с ВИЧ/СПИДом дает государству уникальные преимущества. Неправительственные организации не только знают о нуждах людей и сообществ, которым служат, но и способны быстро и эффективно реагировать на них. Общественные организации, как правило, обладают высоко замотивированы и верны своему делу. По причине своей приверженности в борьбе с ВИЧ/СПИДом они готовы рисковать для достижения результатов.9 В разных странах Европы и мира механизмы действия, структуры и достижения НКО различны, однако почти во всех странах государство систематически взаимодействует с общественными организациями и ценит их уникальный вклад в борьбу со СПИДом. Испанский Национальный комитет по координации и оценке программ профилактики СПИДа подчинен Министерству здравоохранения и защиты прав потребителей. В работе комитета участвуют представители всех секторов, включая НКО. Общественные организации принимают участие в разработке Национального плана борьбы с ВИЧ/СПИДом. Испанские общественные организации также сформировали Консультативный совет НКО, который занимается лоббированием.10 9 Чернявская О.А., Иоанниди Е.А. Некоторые аспекты проблем стигматизации и дискриминации людей, живущих с ВИЧ/СПИДом // Социология медицины. 2014. № 13 (2). С. 55 – 5 7 URL: Н а у ч н а я б и б л и о т е к а К и б е р Л е н и н к а : http://cyberleninka.ru/article/n/nekotorye-aspekty-problemy-stigmatizatsii-i-diskriminatsiilyudey-zhivuschih-s-vich-spidom (дата обращения: 07.03.2016) 10Подогова Н.В. Эффективные стратегии разработки и реализации региональных программ противодействия распространению ВИЧ-инфекции. – М.: Фонд поддержки эффективных стратегий в сфере здравоохранения, 2009. – 210 с. URL: http://www.viracademy.ru/uploads/public/Programmy_po_VIChSPID.pdf (дата обращения: 07.03.2016) 10

В Нидерландах представители местной власти и НКО вместе работают в Национальном фонде по СПИДу и Национальном фонде по ИППП. НКО отвечают за профилактику и медико-социальный уход в отношении конкретных групп, требующих приоритетного внимания. Государство финансирует деятельность НКО через Национальный фонд по СПИДу, в четырехлетних стратегических планах которого отражаются приоритетные направления государственной политики. В планах фонда, представляемых на одобрение правительства, предусмотрена деятельность по координации усилий, информированию, мониторингу, адвокации, консультациям, разработке политики и оценке проектов. В Финский Национальный совет по СПИДу входят представители НКО и ЛЖВ. По мнению Министерства здравоохранения, в стране существуют крепкие традиции координации усилий в области разработки стратегии и реализации проектов НКО.11 В Великобритании программы по профилактике ВИЧ/СПИДа среди уязвимых групп широко распространены. Лайза Пауэр, сотрудник одной самых крупных и влиятельных в Англии неприбыльных организаций в сфере здравоохранения Terrence Higgins Trust утверждает: «Когда 25 лет назад в стране впервые был обнаружен вирус, правительство наладило постоянный диалог с группами людей, которые, как тогда полагали, подвержены особой опасности инфицирования ВИЧ/СПИДом, – гомосексуалами, потребителями инъекционных наркотиков, секс-работниками. Как следствие, правительство 11 Баркалова О.Г. Технология и роль НКО в оказании помощи ВИЧ-инфицированным л ю д я м и л ю д я м , б о л ь н ы м С П И Д о м . URL: http://www.kdobru.ru/materials/ %D0%A2%D0%B5%D1%85%D0%BD%D0%BE%D0%BB%D0%BE %D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D0%BB%D1%8C %20%D0%9D%D0%9A%D0%9E%20%D0%B2%20%D0%BE%D0%BA %D0%B0%D0%B7%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D0%BC %D0%BE%D1%89%D0%B8%20%D0%92%D0%98%D0%A7-%D0%B8%D0%BD %D1%84%D0%B8%D1%86%D0%B8%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD %D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC %20%D0%B8%20%D0%BB%D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC,%20%D0%B1%D0%BE %D0%BB%D1%8C%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%A1%D0%9F %D0%98%D0%94%D0%BE%D0%BC_%D0%91%D0%B0%D1%80%D0%BA %D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0.%D0%9E.%D0%93.pdf (дата обращения: 03.03.2016) 11

поддерживало социальные программы, направленные на работу с этими категориями людей, даже тогда, когда страной руководила Маргарет Тэтчер, премьер-министр от партии консерваторов».12 В 1995–1999 гг. Бразилии удалось в два раза снизить уровень смертности от СПИДа. В 1992 году правительством была организована конференция НКО, а через два года запущена программа грантового финансирования общественных организаций. Правительство признало важность вклада 600 гражданских общественных организаций в реализацию государственной программы. Благодаря НКО в национальную программу были внесены такие принципы, как солидарность и преодоление стигмы и дискриминации. НКО лучше, чем правительственные структуры, налаживают отношения с представителями уязвимых групп, поскольку общественные организации ближе к этим группам, разбираются в их субкультуре, языке и обычаях.13 НКО вели борьбу со стигмой и дискриминацией, занимаясь лоббированием, призывая государство признать реальный уровень проблемы и реализовать эффективные программы по ее разрешению. Был специально организован фонд поддержки НКО, который содействовал разработке и реализации интерактивных форм просвещения в сфере ВИЧ/СПИДа, которые ориентировались на клиента служб поддержки и консультирования. Евросоюз поддерживает публичные консультации, формирование партнерств, развитие общественного диалога и других форм участия гражданского общества в принятии решений на европейском, национальном, региональном и местном уровнях. Благодаря созданию консультативных органов НКО принимают прямое участие в процессе формирования политики.14 12 Фабрика аналитики «Версии.com». Британия лечит «ВИЧ-туристов», 09.06.2007 URL: http://versii.com/news/132914/ (дата обращения: 14.03.2016) 13 Кривицкая А.С. Роль общественных объединений в профилактической работе с представителями групп р и с к а . URL: http://www.belau.info/docs/news2014/KRIVITSKAJA.pdf (дата обращения: 14.03.2016) 12

Поскольку в дальнейшем речь пойдет об управлении персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, которые реализуются именно некоммерческими организациями, необходимо разобраться с понятиями, которые часто используют наравне с НКО. Такими как «неправительственные организации» (НПО), общественные объединения, общественные организации, «третий сектор». Разобраться с понятием «гражданского обще ства», которое в свою очередь служит фундаментом для функционирования некоммерческого сектора. Необходимо выделить основные особенности НКО, в чем состоят их основные отличия от государственных и коммерческих организаций. Российскими социологами предложено множество различных определений гражданского общества, смысловая нагрузка которых может существенно отличаться. Такая размытость в понимании термина «гражданское общество» среди социологов в России во многом отражает ситуацию, которая сложилась в мировой социологии в сфере осмысления гражданского общества.15 З.Т. Голенкова причисляет гражданское общество «к числу понятий социологической и политической теории (наряду с понятиями свободы, справедливости, равенства, демократии), которые имеют как теоретическое, так и практическое значение. Такого рода понятия нелегко определять, а их применение означает не только известную зону неопределенности, но и большие или меньшие 14 Эгглтон П., Вуд К., Малкольм Э., Паркер Р. Стигма, дискриминация и нарушения прав человека в связи с ВИЧ. Тематические исследования успешных программ // Коллекция ЮНЭЙДС «Лучшая практика». – 2005. – 73 с. URL: http://data.unaids.org/Publications/IRCpub06/jc999-hrviolations_ru.pdf (дата обращения: 18.03.2016) 15 Якобсон Л.И. Гражданское общество в модернизирующейся России: аналитический доклад Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» по итогам реализации проекта «Индекс гражданского общества – CIVICUS» / Л. И. Якобсон, И. В. Мерсиянова, О. Н. Кононыхина и др. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 61 с. URL: http://www.portal-nko.ru/files/OrgNewsItem/774/Files/2/civicus_russia_rus.pdf (дата обращения: 01.04.2016) 13

различия в их толковании».16 А.А. Гусейнов полагает, что «это ускользающее мерцание смыслов нельзя считать просто следствием интеллектуальной беспечности… Дело в том, что понятие гражданского общества в российском общественном сознании несет на себе по преимуществу идеологическую нагрузку, призвано духовно-теоретически санкционировать происходящие в стране преобразования».17 Учитывая многогранность мнений в осмыслении термина гражданского общества, выделим наиболее интересующее нас в контексте сопряженности с понятием НКО. «Гражданское общество – совокупность социальных связей, норм, ценностей и действий людей индивидуального или коллективного характера в сфере не их приватной (частной), а публичной (или общественной) жизни, если она не является монополией государства. Это сфера действий, поступков людей, которые могут носить как стихийный (неформальный), так и организованный (формальный) характер, получая в этом случае институциональную форму добровольных объединений граждан (НКО)».18 Современные социологи условно делят гражданское общество на 3 сектора: публичный, коммерческий, некоммерческий (третий сектор). НКО априори не могут входить в состав коммерческого сектора. Однако, отнести конкретную НКО к публичному или некоммерческому сектору можно лишь по совокупности факторов, которые часто носят субъективный характер. 16 Голенкова З.Т. Гражданское общество в Россиии // Социологические исследования. – 1997. – № 3. – С. 2 5 - 3 6 URL: http://ecsocman.hse.ru/data/906/870/1231/003.GOLENKOVA.pdf ( д а т а о б р а щ е н и я : 01.04.2016) 17 Гражданское общество, правовое государство и право («Круглый стол» журналов «Государство и право» и «Вопросы философии») // Вопросы философии. – 2002. – № 1. – С. 3-51 18 Якобсон Л.И. Гражданское общество в модернизирующейся России: аналитический доклад Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» по итогам реализации проекта «Индекс гражданского общества – CIVICUS» / Л. И. Якобсон, И. В. Мерсиянова, О. Н. Кононыхина и др. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 61 с. URL: http://www.portal-nko.ru/files/OrgNewsItem/774/Files/2/civicus_russia_rus.pdf (дата обращения: 01.04.2016) 14

Бытует мнение, что НКО более качественно справляются с социальными функциями, чем государство. В этом смысле НКО, которые выполняют отдельные функции государственных органов или местного самоуправления, но при этом не прибегают к помощи государства, называются неправительственными.19 Подобные организации в свою очередь и служат основой так называемого «третьего сектора». Понятие «неправительственная организация» отражает основную особенность их предназначения – выражать интересы и проблемы общества, а не позиции правительств. По мнению Питера Друкера, «задача государства – разрабатывать правила и вводить их в действие силой закона; бизнеса – зарабатывать деньги. Задача организаций социального, некоммерческого сектора – способствовать здоровью и благополучию человека... Эти организации служат еще одной, не менее важной цели: они пробуждают чувство гражданской ответственности. Все, что мы можем делать в качестве граждан, – это голосовать один раз в несколько лет и регулярно платить налоги. Участвуя в работе организаций социального, некоммерческого сектора, можно внести в такое положение вещей определенные коррективы»20 В дальнейшем управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ будет рассматриваться на примере именно таких организаций. Законодательством большинства стран не предусмотрено специального юридически определенного термина «негосударственная некоммерческая организация». В первую очередь это свойственно странам с прецедентным правом (США, Великобритания). В тоже время в законодательстве большинства государств континентального (кодифицированного) права также 19 Литвинова Е.С. Роль некоммерческого сектора в формировании имиджа территории // Актуальные вопросы современной науки. 2015. №40. URL: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-nekommercheskogo-sektora-v-formirovaniiimidzha-territorii#ixzz49yhJs1s3 (дата обращения: 01.04.2016) 20 Лысенко, В. В. Гражданское общество и неправительственные организации: внутригосударственный и международно-правовой статус // Приднестровье XXI. 2007. № 3 7 . URL: http://www.pmr21.info/text.php? cat=55&name=grazhdanskoe_obschestvo_i_nepravitelstvennye_organizatsii&arch=onsite (дата обращения: 01.04.2016) 15

не содержится определения неправительственной некоммерческой организации (к примеру, Швеция). Используются более конкретные термины «некоммерческая ассоциация», «добровольческая организация», «фонд», «благотворительная организация» и т.д., которые закреплены либо в специфических законах, либо во внутренних документах (уставах) таких организаций, либо как следствие устоявшейся практики. В английском языке негосударственные некоммерческие организации обозначаются рядом терминов. Среди чаще употребляемых21:  Not-for-profit organization (NFPO) – н е п р и б ы л ь н а я , некоммерческая организация (данное определение чаще используется в США и в международном сообществе для того, чтобы вобщем обозначить подобного рода организации);  Non-governmental organization (NGO) – неправительственная организация (этот термин был принят в 1945 г., а затем стал использоваться в ряде международных документов и во внутреннем законодательстве многих стран);  Charity – благотворительная организация (это определение используется в Великобритании, и имеет там значительно более широкое значение, чем современное значение слова «благотворительность» в русском я з ы ке , ох ват ы ва я о б ш и р н ы й с п е кт р с о ц и а л ь н о з н ач и м ы х неправительственных некоммерческих организаций);  Civil social organization (CSO) – гражданская социальная организация;  Private voluntary organization (PVO) – частная волонтерская организация; 21 Литвинова Е.С. Роль некоммерческого сектора в формировании имиджа территории // Актуальные вопросы современной науки. 2015. №40. URL: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/rol-nekommercheskogo-sektora-v-formirovaniiimidzha-territorii#ixzz49yhJs1s3 (дата обращения: 01.04.2016) 16

Не смот ря на множе ственно сть терминов, c т оч к и з р е н и я организационно-экономической всем этим организациям свойственен ряд сходных черт:  их структура институционально закреплена;  не участвуют в распределении прибыли среди своих руководителей или учредителей;  отделены от государства;  самоуправляемы;  добровольны (закон не обязывает к членству, участию в них; их работа в определенной мере зиждется на добровольных пожертвованиях или волонтерском труде) Именно эти признаки можно назвать основными характеристиками некоммерческого третьего сектора (НКО). Что касается законодательства РФ, то в статье 2 Федерального закона от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 30.03.2016) «О некоммерческих организациях» дано такое определение: «Некоммерческой организацией является организация, не имеющая извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности и не распределяющая полученную прибыль между участниками… Некоммерческие организации могут создаваться в форме общественных или религиозных организаций (объединений), общин коренных малочисленных народов Российской Федерации, казачьих обществ, некоммерческих партнерств, учреждений, автономных некоммерческих организаций, социальных, благотворительных и иных фондов, ассоциаций и союзов, а также в других формах, предусмотренных федеральными законами»22. В гл а ве II Федерального закона от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 30.03.2016) «О некоммерческих организациях» помимо вышеперечисленных форм некоммерческих организаций также указаны «государственная 22 Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 30.03.2016) «О некоммерческих организациях» 17

корп орац и я», «го сударственная компания», «го сударственные, муниципальные учреждения», «бюджетное учреждение», из чего можно сделать вывод, что в российском законодательстве также нет четкого определения неправительственной некоммерческой организации, а в предложенном варианте закона в качестве НКО рассматриваются как организации, которые входят в состав публичного сектора гражданского общества, так и входящие в состав некоммерческого сектора.23 Согласно ст. 5 Федерального закона от 19.05.1995 N 82-ФЗ (ред. от 31.01.2016) «Об общественных объединениях» «Под общественным объединением понимается добровольное, самоуправляемое, некоммерческое формирование, созданное по инициативе граждан, объединившихся на основе общности интересов для реализации общих целей, указанных в уставе общественного объединения (далее - уставные цели)», а согласно ст. 8 «Общественной организацией является основанное на членстве общественное объединение, созданное на основе совместной деятельности для защиты общих интересов и достижения уставных целей объединившихся граждан».24 Следовательно, общественная организация, согласно российскому законодательству – это одна из форм некоммерческих организаций. Учитывая специфику российского законодательства, следует отметить, что в дальнейшем управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ будет рассматриваться на примере тех НКО, которые по своим характеристикам относятся и входят в состав некоммерческого ( н е го суд а рс т ве н н ого) с е ктора , и не от но с я т с я к публич ном у государственному сектору. 23 Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 30.03.2016) «О некоммерческих организациях» 24 Федеральный закон от 19.05.1995 N 82-ФЗ (ред. от 31.01.2016) «Об общественных объединениях» 18

Основные особенности и отличия публичного (государственного), коммерческого и некоммерческого (негосударственного) секторов приведены в Таблице 1. Характеристика Государственный (публичный) сектор Коммерческий (частный) сектор Некоммерческий сектор Сектор первый второй третий коммерческие организации негосударственные некоммерческие организации Состав сектора государственные органы власти всех уровней государственные некоммерческие организации; Правовая форма организации Государственное, муниципальное учреждение, гос. компания, гос. корпорация и т.д. Учредители государство любые лица любые лица штатные штатные и привлеченные (оплачиваемые) штатные и привлеченные (оплачиваемые и неоплачиваемые) штатных заработная плата, штатных - заработная плата; коммерческие Человеческие ресурсы Оплата человеческих заработная плата Товарищество, Общественная, общество, религиозная организация унитарное (объединение), община, предприятие и т.д. казачье общество и т.д. 19

ресурсов Основные цели деятельности Управление обществом и оказание публичных услуг привлеченных - по договору оказания услуг услуги привлеченных по договору оказания услуг; услуги волонтёров (добровольцев) не оплачиваются Извлечение прибыли общественно важные, включая благотворительные, просветительские, религиозные, политические, социальноэкономические и проч. Источники финансирования государственный бюджет да только для предприятий с участием государства заёмный капитал да да да эмиссия ценных бумаг да да нет капитал собственников нет да нет выручка от коммерческой деятельности да да нет инвестиции да да да пожертвования нет нет да гранты, включая нет возможно, но да, используется часто возможен 20

государственные используется редко Таб.1. Особенности и отличия публичного (государственного), коммерческого и некоммерческого (негосударственного) секторов Перед тем как перейти к рассмотрению теоретических аспектов управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, предлагаем рассмотреть особенности управления персоналом в НКО в целом. Управление персоналом – это процесс привлечения, обучения, использования, оценки, поддержания и сохранения работодателями оптимального количества и состава работников.25 Управление персоналом – это деятельность по руководству людьми, направленная на достижение целей организации посредством использования труда, таланта и опыта этих людей, учитывая их удовлетворенность трудом. 26 Управление персоналом включает организационное планирование, кадровое обеспечение, образование команды, мотивацию, контроль трудовых ресурсов для эффективного хода работ в организации. В процессе этой деятельности используются различные стили руководства, системы мотивации, методы администрирования на всех этапах жизненного цикла организации. На рисунке 1 предложен возможный порядок деятельности менеджера по управлению персоналом27: Кадровое планирование Организация деятельности персонала 25 Общее управление НКО: курс лекций. Школа управления НКО. Книга 1 // Под ред. Ц е н т р а п о д д е р ж к и Н К О . – М . : И з д - в о М С о Э С , 2 0 0 2 . – 3 4 0 с . URL: http://nko29.ru/files/library/NGO%20General%20Management.pdf ( д а т а о б р а щ е н и я : 12.04.2016) 26 Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. – СПб, 2008 – 1 0 9 с . URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 12.04.2016) 27 Общее управление НКО: курс лекций. Школа управления НКО. Книга 1 // Под ред. Ц е н т р а п о д д е р ж к и Н К О . – М . : И з д - в о М С о Э С , 2 0 0 2 . – 3 4 0 с . URL: http://nko29.ru/files/library/NGO%20General%20Management.pdf ( д а т а о б р а щ е н и я : 12.04.2016) 21

Оценка деятельности персонала Применение нематериальных форм мотивации Рисунок 1 – Порядок деятельности по управлению персоналом Областям управления персоналом в НКО можно дать следующие определения: Кадровое планирование – процесс по уточнению и планированию кадровых потребностей и обеспечению деятельности организации человеческими ресурсами. Организация деятельности персонала – применение руководителем технологий и методов формирования работоспособной команды в организации. Один из таких элементов – это тренинг кадров – обучение персонала специфическим навыкам и технологиям, которые необходимы для того, чтобы продуктивно выполнять обязанности и работу в организации. Использование нематериальных форм мотивации – систематическое, процедурно закрепленное воздействие руководителя на психологические, внеэкономические потребности сотрудников, такие как дружба, человеческое общение, принадлежность к группе, ощущение результативности труда, самоуважение, уважение со стороны коллег, чувство самореализации и т.д. с целью повысить эффективность деятельности персонала для того, чтобы достигнуть целей организации. Оценка деятельности сотрудников – процесс по измерению индивидуальной деятельности и подбору соответствующего вознаграждения с целью исследовать мотивацию трудовых усилий для ее дальнейшей интенсификации.28 28 Общее управление НКО: курс лекций. Школа управления НКО. Книга 1 // Под ред. Ц е н т р а п о д д е р ж к и Н К О . – М . : И з д - в о М С о Э С , 2 0 0 2 . – 3 4 0 с . URL: http://nko29.ru/files/library/NGO%20General%20Management.pdf ( д а т а о б р а щ е н и я : 12.04.2016) 22

Кадровое планирование включает в себя29:  Диагностику необходимых для работы организации функций, которая проводится с учетом особенностей организационной структуры, ее стратегических планов, действующих проектов, предстоящих мероприятий. Можно составить сплошной список необходимых функций (пока без учета того, кто занят этим сейчас), используя метод мозгового штурма с работниками организации.  Оценку людей в организации. На этом этапе необходимо определиться с их функциями в текущий момент времени (что и как они делают), определить их уровень удовлетворенности от работы, возможности (какими еще знаниями, умениями, навыками, а также временем они обладают) и потребности (что именно они хотят реализовать). В качестве методов оценки можно использовать интервью, анкетный опрос, анализ резюме сотрудников (картотека), наблюдения (например, «инопланетный» подход – беспристрастное наблюдение за тем, что происходит в организации, как бы со стороны, и фиксация увиденного с целью последующего анализа).  «Наложение» необходимых функций и имеющихся людей. Сведение вместе двух предыдущих пунктов. Как результат – выявление «перегруженных» сотрудников и сотрудников со слишком малой нагрузкой, выявление функций ни за кем не закрепленных, а также функций, ответственность за которые лежит на слишком большом количестве сотрудников. Выводы могут быть следующие: имеется недостача персонала, в составе персонала имеются явно лишние люди, есть необходимость в перераспределении функционала, всеобщей аттестации, переобучении или дополнительном обучения персонала.  Разработка плана в сфере управления персоналом. В план должны быть включены все мероприятия, которые необходимы для работы с человеческими ресурсами: набор дополнительных сотрудников (поиск, отбор 29 Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. – СПб, 2008 – 1 0 9 с . URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 12.04.2016) 23

и адаптация), изменение должностных инструкций, дополнительные аттестации, увольнение, мероприятия, направленные на повышение квалификации и т.д. Первым компонентом в управлении персоналом в НКО является отбор. Следует более детально разобраться с этим компонентом. В работах Кибанова А.Я. и Дуракова И.Б можно встретить такое определение: «Отбор персонала – это вид управленческой деятельности, с помощью которой организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного или нескольких наилучшим образом подходящих под критерии отбора, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.»30 В свою очередь, Весниным В.Р. отбор персонала упоминается как «процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.»31 Задачей отбора персонала является найм из числа соискателей на определенные рабочие места тех, кто в наибольшей мере соответствует требованиям, предъявляемым на этих рабочих местах. Для принятия решения необходимо иметь:  по возможности всеобъемлющий перечень требований, которым должен соответствовать будущий сотрудник, на основании которого формулируются критерии отбора; 30 Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 301 с. 31 Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 2001. – 496 с . URL: http://shatelei.kiev.ua/studies/practical_personnel_management.pdf ( д а т а о б р а щ е н и я : 20.04.2016) 24

 методы для сбора и анализа информации о том, в какой мере кандидаты соответствуют данным критериям;  саму информацию о кандидатах. Основными методами отбора кадров являются:  анализ документов кандидата: заявления о приеме на работу, документов об образовании, автобиографии, пробных работ, анкетирования и рекомендаций;  методы тестирования и проверки: психологические тесты, тесты на способность к выполнению определенных видов работ;  собеседование (интервью) с кандидатом;  испытательный срок. Отбор может быть произведен заочно (по резюме, анкетам, результатам тестирования) или очно (интервью с соискателем, деловая игра и пр.). Характеристики кандидата, важные для работы в НКО 32:  человек должен быть единомышленником организации, быть с ней в одном идейном русле;  желательно, чтобы внешний вид кандидата соотносился со стилем организаци;  важна личная заинтересованность, мотивированность кандидата к работе в организации;  умение презентовать себя;  кандидат разделяет ценности организации;  стремление развиваться и обучаться;  осознанный выбор места работы (информированность об организации, в которую пришел на собеседование). Реализовать управление персоналом в НКО будет крайне затруднительно без проведения процедур по адаптации персонала. 32 Аксенова М. Формирование команды: риски и плюсы в работе НКО. // Настоящее и будущее НКО: риски и перспективы. 2015 URL: http://askbda.ru/buisiness/533-nastoyascheei-buduschee-nko-riski-i-perspektivy.html (дата обращения: 20.04.2016) 25

Соломанидина Т.О. утверждает, что «под адаптацией персонала понимается процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и самой организацией, а также изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды».33 Ю. Г. Одегов, в свою очередь, считает, что у адаптации есть две стороны: «1. Совокупность внутренних психологических процессов, в рамках которых происходит отвыкание человека от прежней работы и привыкание к новой, полное приспособление к среде, отождествление личных интересов и целей с общими (идентификация). 2. Совокупность организационных мероприятий, протекающих под контролем службы персонала и облегчающих новому работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов поведения, приспособление к условиям труда и социальной среде».34 На основе представленных определений можно сделать вывод, что адаптация – это некий процесс, в течении которого новый сотрудник приспосабливается к особенностям деятельности организации. 35 В свою очередь, для адаптации нового сотрудника к работе в НКО таким образом, чтобы он как можно быстрее достиг практических результатов с минимумом риска, рекомендуется:  познакомить его со всеми членами команды;  спросить, как сотрудник видит свое место в организации в текущий момент;  ознакомить сотрудника с писаными и неписаными правилами работы. Первые прописаны в уставе, кодексе, должностных обязанностях, 33 Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебно-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 395 c. 34 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 944 с. 35 Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с . URL: http://volog.ranepa.ru/files/ziprar/2013/Krutsova_AdaptPers.pdf (дата обращения 23.04.2016) 26

контракте и т.д. Ко вторым, к примеру, могут относиться правила использования оргтехники, Интернета и др.;  ознакомить его с достижениями организации;  показать бытовые условия работы, ознакомить с помещениями (где можно поесть, где расположены туалет, гардероб и пр.);  рассказать ему про обязанности других сотрудников, особенно про тех, с кем ему придется взаимодействовать на своем месте (по вертикали – руководитель и подчиненные, по горизонтали – коллеги);  сделать его ответственным за конкретное (небольшое) дело;  для профессиональной и психологической поддержки назначить ему более опытного наставника;  спокойно относиться к его ошибкам;  сопровождать поощрениями выполненные им задания. Проведение процедуры аттестации персонала, в свою очередь, возможно и даже порой необходимо и для некоммерческих организаций, однако при этом стоит учитывать ряд особенностей, обусловленных спецификой работы НКО. С точки зрения законодательства РФ: «Аттестация – установленная государством форма периодической проверки специальной трудовой правоспособности определенной категории работников и качества выполнения ими своей трудовой функции с целью установления соответствия аттестуемых занимаемой должности, повышения их профессионального и моральнополитического уровня, а также содействия администрации в улучшении подбора и расстановки кадров.»36 Один из ведущих исследователей в области оценки и аттестации персонала Борисов Е.А. утверждает, что «Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач 36 Трудовой кодекс российской федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.12.2014 с изменениями, вступившими в силу с 13.12.2014) 27

организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия дальнейших управленческих решений»37 Важно понимать, что аттестация персонала служит инструментом комплексной оценки, на основе результатов которой возможно принятие решений о дальнейшем карьерном росте, переводе или увольнении сотрудников. Для НКО аттестация играет весомую роль с точки зрения поддержания климата доверия, так как может служит для удовлетворения потребности человека в знании оценки собственного труда и дать ему возможность провести коррекцию своего поведения. Помимо этого, аттестация может выступать в качестве средства мотивации. Важно, чтобы сотрудник заблаговременно знал о предстоящей аттестации, а также о своих результатах по окончании аттестации. У большинства негосударственных некоммерческих организаций отсутствует формальная процедура аттестации, однако применяются некоторые элементы контроля, благодаря которым также можно провести оценку эффективности работы сотрудника. Примером одного из таких инструментов может считаться «хронометраж рабочего дня». Как один из результатов аттестационного собеседования может быть составление личного плана сотрудника на последующий аттестационный период. Основная цель плана – выработка «рецепта» для улучшения эффективности работы сотрудника. Процедура аттестации, оценки персонала, в свою очередь тесно взаимосвязана с процедурой обучения персонала. Профессиональное обучение – это изменение поведения в определенной форме на регулярной основе посредством формирования новых навыков, которое осуществляется через получение образования, соответствующих инструкций, развития и планомерного опыта.38 37 Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2006. - 256 с. 38 Городнова А.А. Особенности изучения потребностей в обучении на предприятии. URL: https://www.hse.ru/data/2011/09/30/1207967688/%D0%93%D0%BE%D1%80%D0%BE 28

Профессиональное обучение персонала – это системный процесс выработки у сотрудников организации теоретических знаний и практических навыков, нужных для выполнения работы.39 Для начала процесса обучения персонала следует выяснить, имеются ли у организации потребности в обучении сотрудников. Потребность организации в том, чтобы обучить работников, выявляются на четырех уровнях: организации в целом, подразделения, отдельного сотрудника, на уровне работы.40 Выявление потребностей в обучении заключается в анализе расхождения между тем, какого реальное положение дел сейчас, и какого желаемое положение дел. Именно этот пробел должен быть заполнен при помощи обучения, то есть необходимо ликвидировать разницу между тем, что персонал знает и может делать, и тем, что им необходимо знать и уметь.41 Потребности в обучении конкретного сотрудника можно рассматривать с двух позиций: должностной и личностной. Первая определяет ряд профессиональных знаний, навыков и умений, необходимых человеку для выполнения определенных функций в организации. Примером такой потребности может быть потребность в новой информации об изменениях в законодательстве для ведения бухгалтерского учета. Вторая определяет знания, навыки и умения, которые необходимы данной конкретной личности для повышения общей эффективности работы. Примером может быть потребность в тренинге по управлению временем. %D0%B4%D0%BD%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9E%D1%81%D0%BE %D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE %D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%B8%D0%B7%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%BD %D0%B8%D1%8F%20%D0%BF%D0%BE%D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%BD %D0%BE%D1%81%D1%82%D0%B5%D0%B9%20%D0%B2%20%D0%BE %D0%B1%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D0%B8.Id_7875.pdf (дата обращения: 25.04.2016) 39Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персоналом. Учебник. – К.: Центр учебной литературы, 2011. – 468 с. 40 Сотникова, С.И. Управление карьерой / С.И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с. 41 Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с. 29

Современное понимание наиболее эффективного обучения основано на принципе участия. Суть этого принципа состоит в том, что обучаемый вместе с руководителем вовлечен в процесс планирования своего обучения, анализ собственных потребностей и наиболее подходящих методов обучения, а по окончании обучения – и в анализ его результатов. На две категории можно разделить методы обучения персонала: с отрывом от работы и без отрыва от работы. К методам, при которых сотрудник способен продолжить выполнять служебные обязанности, относятся42:  курирование/наставничество;  коучинг (помогать в самосовершенствовании сотрудникам, у которых уже имеется весомы опыт работы посредством грамотного задавания вопросов);  поэтапная работа на разных позициях в организации. К методам, при которых отрыв от работы необходим, относятся:  участие в конференциях, семинарах, тренингах, мастер-классах и презентациях, проводимых другими организациями – коммерческими и некоммерческими;  организация корпоративного обучения. Параграф 2. Создание команды в НКО Процедура создания и поддержания эффективной деятельности команды в НКО является сложны процессом, и крупным компонентом в управлении персоналом, а потому требует отдельного рассмотрения. Создание команды – это продолжительный процесс, состоящий из этапов знакомства, разработки единых целей и задач, распределения ролей внутри команды, выбора методов работы в конфликтных и кризисных 42 Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. – СПб, 2008 – 1 0 9 с . URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 12.04.2016) 30

ситуациях, выработки различных механизмов мотивирования, мониторинга качества деятельности сотрудников.43 Для создания атмосферы доверия в коллективе и повышения эффективности работы НКО в целом необходимо собрать команду единомышленников, то есть сплотить коллектив, который будет совместно действовать для того, чтобы достигнуть единой, внятной цели, разделяемой всеми членами команды. Команда может быть создана как на уровне отдельно взятых программ и проектов, так и в организации в целом. Особую важность это представляет для управленческой команды. В создании и работе команды можно выделить такие этапы44: 1. Формирование. Во время этого этапа обычно проводятся общие совещания для того, чтобы обсудить такие вопросы, как:  работает ли команда в единстве;  что является сильными и слабыми сторонами команды;  какой уровень качества взаимоотношений внутри команды;  что способны изменить к лучшему и каким образом;  какие действия необходимо осуществить, чтобы достигнуть желаемого результата;  какие сложности и проблемы могут возникнуть перед нами в будущем. Именно на этой стадии, как правило, могут формироваться приемлемые большинством ценности и нормы. 2. Срабатываемости участников. Приступая к осуществлению совместного труда, члены команды начинают осознавать, что применяют различные методики и подходы к работе. Эти отличия могут спровоцировать 43 Картушина Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5 (051). U R L : http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-kak-potrebnost-v-sovremennomprotsesse-upravleniya-personalom#ixzz4AACZ6dWQ (дата обращения: 17.04.2016) 44 Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. – СПб, 2008 – 1 0 9 с . URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 12.04.2016) 31

спорные и даже конфликтные ситуации, что не лучшим образом отразится на эффективности команды. Эту ступень в жизни команды также именуют хаосом (или штормом) – на этом этапе может не работать большинство правил, формироваться подгруппы, члены команды могут начать противопоставлять себя друг другу, в виду чего этот период также называют периодом контрзависимости. Однако со временем, при условии умелого руководства, на базе общих норм и ценностей в команде наступает деловая и дружеская атмосфера. 3. Нормального функционирования. После того, как конфликты и споры сходят на нет, каждый член команды осознает свое место и роль в коллективе, с которым ему придется взаимодействовать на протяжении всего периода работы. Два первых этапа способствуют формированию командного чувства в группе, которое играет важную роль в достижении общей цели. Это может послужить базисом, на основе которого команда будет способна работать продуктивно. Третий этап – самый длительный и дающий наибольшие результаты для проекта. Этот этап можно назвать этапом сообщества, по причине его основания на осознании различий, ценностей и ролевых особенностей всех членов коллектива, так как команда уже ведет работу над выполнением задач, оставив позади этап «разбора полетов». Одной из важных характеристик этого этапа является взаимозависимость. 4. Реорганизация. По каким-либо причинам руководитель может проводить качественные и количественные изменения в составе команды: это планомерный процесс развития команды, по результатам которого команда часто возвращается на первый этап ее становления. 5. Расформирование команды. По окончанию проекта команда расформировывается. Часть команды, ее костяк, в дальнейшем могут продолжить заниматься какой-либо другой работой совместно. Распределение ролей между членами команды 32

Особо важной задачей для руководителя команды является поиск наилучшего применения для каждого члена команды и расстановка всех «по своим местам». Главное правило при этом – соблюдение баланса между профессиональными и личностными характеристиками членов организации и требованиями функциональных позиций, а также учет различие в способностях людей по работе в команде. Члены команды, кроме функциональных ролей, которые определяются компетенциями в определенной сфере, во время выполнения работ могут играть также и социальные роли, определяющие влияние данного члена команды на процесс выполняемой работы. М. Белбин выделяет 9 социальных ролей членов команды, которые представлены в таблице 2. Роль Мыслитель Описание роли Обладает богатым воображением, новатор, характеризуется повышенной Исполнитель креативностью Претворяет идеи в практические действия, вносит упорядоченность в деятельность Доводчик команды Следит за тем, чтобы задания выполнялись Оценщик полностью и своевременно Исповедует беспристрастный, Исследователь ресурсов критический анализ ситуации Владеет искусством переговоров и Формирователь эффективных коммуникаций Ориентация на решение поставленной цели, побуждение коллег работ ать интенсивнее 33

Коллективист Гармонизирует отношения в команде и Координатор устраняет разногласия Четко формулирует цели, социальный Специалист лидер О б л а д а е т р е д ко в с т р е ч а ю щ и м и с я навыками и умениями Таб.2. Социальные роли членов команды по Белбину 45 Одному и тому же человеку может быть свойственна одновременная игра сразу нескольких ролей. Количеством ролей, которые может сыграть человек в команде определяется его качество как командного «игрока». Задачей руководителя, в свою очередь, будет являться поиск скрытых, нереализованных ресурсов каждого сотрудника. А при необходимости – привлечение людей с «нужными» качествами. Для успешного функционирование команды необходимо постоянно на должном уровне поддерживать ее мотивацию. Т. О Соломандина предлагает такое определение мотивации: «Мотивация – это создание условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.»46 Один из ведущих классиков менеджмнета Майкл Мескон определяет мотивацию как «процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации»47 45 Белбин Р. Мередит Типы ролей в командах менеджеров. Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2003. - 232 с. 46 Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 3е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 323 с. 47 М е с к о н М . О с н о в ы м е н е д ж м е н т а : г л о с с а р и й к к н и г е URL: http://vocable.ru/dictionary/91/word/%CC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF/ (дата обращения: 25.04.2016) 34

Б. Райзберг, в свою очередь, утверждает что мотивация это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения»48 Важно понимание, что мотивация труда – это один из главных компонентов самосознания работника, который определяет его отношение к труду, его реакцию на определенные условия работы. Мотивация труда связана с такими факторами, как:  личные особенности работника, общая ценностная система, преломленная в сферу работы;  трудовая биография: какие должности в каких организациях человек занимал на протяжении своей жизни, каков был уровень его успешности, какие особенности карьерного пути, по каким причинам проходили увольнения и переходы из раличных организаций и должностей, какие стили руководства, организационной культуры и групповых норм использовались на предыдущих местах работы;  особенности рабочего места/должности в текущий момент – особенности стиля руководства/организационной культуры/групповых норм, каковы типы задач, которые стоят перед сотрудником, принципы контроля и поощрения труда. Часто понятия «мотив» и «стимул» воспринимаются как синонимы без разделения их значений. Однако, стимулирование – это процесс применения конкретных стимулов в пользу организации и человека. Стимулировать – значит оказывать влияние, побуждая к целевому действию, дать толчок снаружи. Стимул – это средство, благодаря которому может быть произведена мотивация трудовой деятельности, иначе говоря – это внешнее воздействия на человека с целью побудить его к конкретным действиям. Стимулирование 48 Р а й з б е р г Б . С о в р е м е н н ы й э к о н о м и ч е с к и й с л о в а р ь URL: http://vocable.ru/dictionary/88/word/%CC%CE%D2%C8%C2%C0%D6%C8%DF/ (дата обращения: 25.04.2016) 35

способно оказать влияние на настойчивость, добросовестность, нацеленность и усердие персонала организаци. Стимул – это явление или предмет, который в данной ситуации имеет определенную значимость для объекта управления, и активизирует его поведенческие особенности в силу положительно оцениваемой возможности к достижению цели, которая, в свою очередь была поставлена субъектом управления. Чтобы некий внешний предмет или явление могли стать стимулами, необходимо, чтобы:  они были способны удовлетворить потребности (актуальные и настоятельные) объекта управления;  сотрудник был в курсе условий получения этого стимула, на высоком уровне оценивал свои шансы для того, чтобы выполнить эти условия, и считал, что получаемое вознаграждение соизмеримо с совокупными для его получения;  обретение данного блага для работника должно быть в настоящий момент желаннее, чем обретение других, альтернативных благ – обладание этим стимулом должно одержать победу в борьбе мотивов На рисунке 2 представлена схема различных трудовых мотиваций, разработанных В. И. Герчиковым. 36

Активное, конструктивное трудовое поведение Избегательна я Достижительна я Пассивное, деструктивное Рисунок 2поведение – Схема различных трудовых мотиваций по Герчикову 49 Достижительные типы трудовой мотивации: 1. Инструментальная:  цена (величина заработка и других благ), получаемая в качестве вознаграждения за труд;  заработанность получаемых денег;  развитое социальное достоинство. 2. Профессиональная:  разнообразие, интересность, творческий характер работы;  возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому посильно. Возможность профессионального совершенствования;  самостоятельность в работе;  развитое профессиональное достоинство. 3. Патриотическая:  убежденность в своей нужности для организации; 49 Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: учебник. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 – 520 с. URL: http://refdb.ru/look/1787629.html (дата обращения: 28.04.2016) 37

 участие в реализации общего, очень важного дела;  общественное признание участия в общих достижениях. 4. Хозяйская:  добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу;  стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету). Неприязнь к контролю. Базовые характеристики избегательного типа трудовой мотивации («люмпенизированный работник»)  стремление минимизировать свои трудовые усилия;  низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность);  расчет на «халяву» и благосклонность руководителя. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Но такой тип работника в чем-то удобен и нужен, поскольку он:  может работать там, где не согласятся люди с достижительной мотивацией;  выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше;  является оправданием для административного (авторитарного) стиля руководства. Знание структуры мотивации дает возможность прогнозировать, какие формы стимулирования окажут наиболее значимый эффект для тех или иных категорий работников. Различают такие формы стимулирования50: 1. Негативные стимулы:  Замечания, предупреждения, постановка на вид, выговоры; 50 Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: учебник. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 – 520 с. URL: http://refdb.ru/look/1787629.html (дата обращения: 28.04.2016) 38

 Штрафы, пени, возмещение убытков;  Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;  Снижение премии, годового вознаграждения;  Перенос очереди на получение благ от организации;  Отказ в ссуде, кредите;  Перенос отпуска на неудобное время;  Общественное порицание: сатирические стенгазеты, листки, доска позора, вымпелы отстающих, звания «наоборот», переходящие антипризы и др.;  Угроза увольнения. Негативные стимулы чаще всего симметричны позитивным, но более экономичны, острее воспринимаются людьми, требуют ограниченного времени применения, не требуют обязательной гласности. 2. Материальные денежные стимулы:  Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;  Доплаты и надбавки;  Целевые премии;  Повышение в должности. 3. Материальные неденежные (натуральные) стимулы:  Путевки в места лечения и отдыха, туристические;  Мобильный телефон;  Автомобиль;  Ссуды, кредит;  Право работы по совместительству;  Экскурсии и командировки по обмену опытом;  Ценные подарки;  Право приобретения в организации товаров и услуг; 39

Предоставление работнику (и членам его семьи) права  пользования благами, находящимися в собственности организации; Право сменить профессию в рамках организации и т.п.  Основные особенности: меньшая универсальность, разовый характер, слабая делимость, большая приспособленность к подкрепляющей форме стимулирования. Противоречивое понимание справедливости распределения этих видов благ – по трудовым результатам, по общим заслугам, по рангу (статусу, должностному положению), по закону, по потребностям, уравнительно (в том числе по очереди или по жребию) – вызывает сопротивление большой доли работников и затрудняет их использование как стимулов труда. 4. Забота о работнике (патернализм): Опора на неформальные отношения (организация – единая семья,  каждый работник – любимый член семьи); Руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя  ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;  Широкое использование натуральных стимулов и социальных  Преемственность традиций;  Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную благ; карьеру. 5. Моральные стимулы выделяют: Общего действия (благодарности, почетные грамоты, книги и  доски почета, звания – заслуженные, наставнические и т.д.);  Целевые эталонные (отличник качества, коллектив высокой культуры и т.д.);  Целевые соревновательные (победитель соревнования или конкурса, лучший по профессии, чемпион и т.д.). 6. Организационные стимулы:  Максимальная автономия в работе; 40

 Самоконтроль качества и результатов работы;  Свободный распорядок работы, свободные дни;  Дополнительное распоряжение ресурсами;  Контрактная форма найма; 7. Участие в управлении:  Полное и своевременное информирование;  Участие в выработке решений;  Участие в принятии решений. В зависимости от типов мотивации возможно использование разных форм стимулирования, что более подробно представлено в таблице 3. Формы стимулирован Инструмент Типы мотивации Профессион Патриотичес ия Негативные Денежные Натуральные Моральные Патернализм Организацион альная Нейтральны Базовые Применимы Запрещены Запрещен альная Запрещены Применимы Нейтральны Применимы Запрещен кая Применимы Нейтральны Применимы Базовые Применим Нейтральны Базовые Нейтральны Применимы ные Участие в управлении Хозяйская Люмпенизир Запрещены Применимы Нейтральны Нейтральны Запрещен овання Базовые Нейтральны Базовые Нейтральны Базовый Нейтральны Применимы Запрещены Применимы Базовые Запрещены Таб. 3. Стимулирование работников с разными типами мотивации 51 В таблице 4 представлены различные подходы к организации труда работников в зависимости от типов мотивации. Тип мотивации Предпочтительная позиция Предпочтительная форма и в организации особенности оплаты 51 Егорова М. В. Возможности реализации инновационных технологий управления мотивацией персонала в крупной нефтехимической компании // Вестник Казанского т е х н о л о г и ч е с ко г о у н и в е р с и т е т а . 2 0 1 2 . № 7 . U R L : Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-realizatsii-innovatsionnyhtehnologiy-upravleniya-motivatsiey-personala-v-krupnoy-neftehimicheskoykompanii#ixzz4A3gAixA6 (дата обращения: 02.05.2016) 41

Инструментальная Исполнитель работ с четко Сдельная, по достигнутым измеримым результатом, результ ат ам (в первую исполнитель на простых очередь индивидуальным) и работах Профессиональная с учетом качества Исполнитель выполненной работы н а Повременная, основанная а в т о н о м н о й р а б о т е , на точном учете различий в специалист на работе уровне ква лификации функционального характера работников или в особенностях выполняемой Патриотическая Руководитель работы (должности) Основанная на учете п о д р а з д е л е н и я ( п л ю с трудового вклада работника хозяйская) в общие результаты работы подразделения Хозяйская Исполнитель и организации в целом н а Сдельная или повременная а в т о н о м н о й р а б о т е , оплат а по ре зульт ат ам Люмпенизированная руководитель индивидуальным или подразделения, группы по стоянного исполнительный директор состава Исполнитель на простых П о в р е м е н н а я работах с зависимостью зарплаты от затрат труда, но лучше от общих результатов работы подразделения или всей организации Таб. 4. Особенности организации труда работников с различными типами мотивации52 В социальной работе для команды необходимо учитывать следующие роли контроля в функционировании НКО: 52 Щербина В.В. Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование: учебник. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 – 520 с. URL: http://refdb.ru/look/1787629.html (дата обращения: 28.04.2016) 42

1. Образовательная. Контроль способствует развитию навыков людей, помогая им размышлять о работе, понимать, чего они достигли и как использовать опыт в будущем. 2. Поддержка. Роль поддержки предусматривает обращение к индивидуальным нуждам людей со стороны тех, кто осуществляет контроль, особенно для людей, работающих в тяжелых условиях. 3. Управление. Роль управления предусматривает уточнение целей, обзор результатов и контроль качества. Учитывая то, что в НКО работает много волонтеров, необходимо остановиться и на особенностях контроля их работы. Основная часть любой системы контроля и учета – ведение записей, фиксирующих качество работы волонтера и количество отработанных часов. Это необходимо для п ред о ст авл ен и я ежед н евной под д ерж ки волонт еру, т акой как стимулирование, продвижение, рекомендации для включения в состав курсов и семинаров. Кроме того, при устройстве на оплачиваемую работу, многие из волонтеров будут ссылаться на опыт работы в организации. Для организации этой информации самым удобным способом есть создание базы данных на каждого волонтера. В базу данных по волонтеру можно включить:  анкету, заполняемую перед приемом на работу (формальные данные);  копии описания каждого вида работ, которые выполнял волонтер;  копии оценок качества работы волонтера;  список курсов обучения, которые проходил волонтер, и информацию, с кем контактировать в случае возникновения непредвиденных обстоятельств;  количество отработанных часов;  информацию о дополнительной деятельности (различные акции, мероприятия). Параграф 3. Специфика работы с волонтерами в НКО 43

В словаре С.И. Ожегова под волонтерством понимается «добровольное выполнение обязанностей по оказанию безвозмездной социальной помощи, услуг, добровольный патронаж над инвалидами, больными и престарелыми, а также лицами и социальными группами населения, оказавшимся в сложных жизненных ситуациях».53 Понятие «волонтер» раскрыто в Федеральном законе от 11 августа 1995 г. № 135-ФЗ «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях». В соответствии с этим документом, «волонтеры – это граждане, осуществляющие благотворительную деятельность в форме безвозмездного труда в интересах благополучателя… Благополучатели – граждане и юридические лица, получающие благотворительную помощь филантропов, меценатов и добровольцев».54 Волонтер – это человек, который по собственному желанию, без оплаты и принуждения со стороны отдает свое время, энергию, знания, силы, опыт на выполнение деятельности, которая приносит пользу другим людям или обществу в целом. Это человек, который по доброй воле, в меру своих способностей и свободного времени выполняет социально-значимую работу безвозмездно. Именно поэтому работу с волонтерами организации нужно планировать особенно тщательно. К основным принципам добровольчества (волонтерства) относятся 55:  заниматься волонтерской деятельностью и в любой момент отказаться от нее при необходимости имеет право каждый человек;  волонтерский труд дает людям возможность приобретения новых знаний и навыков, полноценно развить свой личный творческий потенциал и получить уверенность в себе; 53Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. – 4-е изд., доп. – М.: ООО «А ТЕМП», 2006. – 944 с. 54Федеральный закон от 11.08.1995 N 135-ФЗ ( р е д . от 23.12.2010). «Облаготворительной деятельности и благотворительныхорганизациях» 55 Всеобщая Декларация Д о б р о в о л ь ч е с т в а URL: http://gov.cap.ru/home/76/gorono/2005/school6/dobrovoldvigenie_3.htm (дата обращения: 05.05.2016) 44

 волонтерский труд дополняет, а не заменяет ответственную деятельность оплачиваемых работников;  волонтеры - это не «дешевая рабочая сила», их деятельность в проектах может быть определена только их собственным добровольным желанием. Значимость волонтеров для организации заключается в том, что они служат56:  дополнительными руками и умом для работы организации, иногда очень квалифицированными;  экономией ресурсов организации;  источником новых постоянных клиентов и сотрудников организации;  для повышения имиджа общественной организации;  для расширения круга людей, знающих об организации. Важно понимание большинством сотрудников организации необходимости привлечения волонтера. Без этого понимания волонтер рискует столкнуться с негативным настроем оплачиваемых сотрудников организации. Часто без предварительной работы с персоналом и убеждения его в необходимости привлечения в организацию волонтеров не обойтись. Необходимо определиться со спектром работ для волонтеров и описать добровольческие вакансии. В целях выяснения, какие виды работ персонал готов поручить волонтерам, следует провести предварительное анкетирование. Сотрудники должны осознавать, что эффективность их работы возрастет, если делегировать часть их важных функций волонтерам.57 56 Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. – СПб, 2008 – 1 0 9 с . URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 05.05.2016) 57Слабжанин Н. Как эффективно работать с добровольцами. – 2-е изд., испр. и доп. – А л м а т ы : Б л а г о т в о р и т е л ь н ы й ф о н д « Б ау ы р ж а н » , 2 0 0 1 г. – 9 8 с . URL: http://baurzhan.kz/images/biblioteka/kak-jeffektivno-rabotat-s-dobrovolcami.pdf (дата обращения: 05.05.2016) 45

Если сотрудник боится передать часть своих обязанностей волонтеру, переживая о некомпетентности, можно применить следующую схему: 1. Выработать общие требования, которым должен соответствовать волонтер, с которым будет выполнять работу этот сотрудник, 2. Задействовать персонал при отборе и собеседовании с волонтерами. 3. Разработать правила работы добровольцев в офисе, в которых должно быть прописано:  что могут делать волонтеры;  что им делать запрещено;  где их рабочее место в офисе, если это большой офис;  каковы правила и процедуры их взаимодействия с сотрудниками;  каков их уровень ответственности. 4. Заключить соглашение с добровольцем. Когда волонтер уже начал работу, контролируйте, чтобы у него были все необходимые инструменты для работы и возможность получить совет или консультацию. 5. Мотивировать добровольцев. Система стимулирования для волонтеров во многом схожа с системой стимулирования оплачиваемых сотрудников. Однако здесь есть и некоторые особенности. Мотивации человека способны меняться спустя определенный период после того, как он первый раз пришел в организацию. Возможно, что первоначально поведение волонтера было вызвано потребностью в расширении круга общения. И спустя некоторое время он изъявит желание реализовать свои силы в самостоятельном проекте. Это необходимо учитывать. Сегодня можно привлечь добровольца к исполнению определенной работы, завтра – привлечь к совместному созданию нового проекта, а послезавтра – дать право на самостоятельное принятие решений в рамках этого проекта. Но необходимо также помнить, что для некоторых волонтеров вопрос о состоянии здоровья детей или поздравить с днем рождения – это более 46

сильный стимул для продолжения работы здесь, нежели что-либо другое. В секторе НКО как нигде больше люди часто ищут просто доброжелательное человеческое общение, которое почему-либо им трудно найти в своем окружении. Важную роль играет включение волонтеров в общую жизнь организации. Когда волонтер принимает участие в общеорганизационных мероприятиях, он не только приобщается к деятельности организации, но и становится ответственнее за поручаемую ему работу.58 Необходимо, чтобы волонтеры как можно больше знали об организации ее успехах и даже неудачах. Человек должен проникнуться ее духом и вместе «болеть» за то дело, которое она делает, почувствовать престижность и почетность работы здесь. Также этому может поспособствовать организация неформальных встреч после работы между постоянными сотрудниками организации и добровольцами. В конце выполнения каждого задания необходимо оценить проделанную работу и то, как она делалась. Мероприятия по подбитию итогов должны быть на регулярной основе. Разбор «по горячим следам» хорош тем, что сразу же дает возможность продемонстрировать успехи и моменты, требующие улучшения, провести оценку работы, очертить планы на будущее. Подбивать итоги нужно, применяя позитивный подход, делая акцент не на просчетах, а на требуемых улучшениях. Обратная связь от организации к волонтеру – хороший способ показать ему заинтересованность организации в нем как в добровольце, так и в его труде. 58 Как работать с добровольцами. // Информационная и методическая поддержка добровольчества, 2010. URL: http://www.kdobru.ru/materials/%D0%9A%D0%B0%D0%BA %20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C %20%D1%81%20%D0%B4%D0%BE%D0%B1%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE %D0%BB%D1%8C%D1%86%D0%B0%D0%BC%D0%B8.pdf (дата обращения: 27.04.2016) 47

Особое внимание следует уделять публичному признанию заслуг и поощрению добровольцев. Не забывать, что признание заслуг волонтеров должно быть своевременным. Похвала может быть прямая и косвенная. Прямая похвала может выражаться в словах признательности, в письме благодарности, в рекомендательном письме, в поздравлении в день годовщины работы волонтера в организации. Косвенная похвала может выражаться через59:  с о зд а н и е д л я д о б р о вол ь ц а во зм ож н о с т и п о в ы ш е н и я квалификации;  предоставлении контактов со средствами массовой информации;  подключении к процессу принятия решений и планированию;  предоставлении возможностей выступить представителем организации на каких-то мероприятиях. Особо следует уделять внимание роли руководителей организации в работе с волонтерами. Руководители своим собственным примером должны поддержать добровольцев. Именно руководитель должен вручать благодарственные письма и подарки. В первой главе магистерской диссертации были рассмотрены теоретико-методологические основания управления персоналом в НКО. С учетом поставленных задач можно представить следующие выводы по результатам выполненной работы: 1. Исторический опыт и мировая практика доказывают, что сектор НКО является основной базой для реализации проектов по профилактике ВИЧ. 2. В законодательстве Российской Федерации нет четко закрепленного определения «некоммерческая неправительственная организация», а понятие «НКО» крайне размыто и вмещает в себя широкий спектр организаций – от государственных и муниципальных до религиозных общин и казачеств. 59 Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. – СПб, 2008 – 1 0 9 с . URL: http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf (дата обращения: 08.05.2016) 48

Однако, в международном правовом поле прослеживаются общие черты, свойственные именно неправительственным некоммерческим организациям:  их структура институционально закреплена;  не участвуют в распределении прибыли среди своих руководителей или учредителей;  отделены от государства;  самоуправляемы;  добровольны (закон не обязывает к членству, участию в них; их работа в определенной мере зиждется на добровольных пожертвованиях или волонтерском труде). В контексте реализации проектов по профилактике ВИЧ речь пойдет именно о таких организациях. 3. На этапе реализации компонента управления персоналом в НКО – «отбор» необходимо руководствоваться тем, что кандидат должен разделять ценности организации, находиться с организацией в одном идейном русле, обладать личной заинтересованностью для работы именной в этой организации. 4. Аттестация в НКО должна проводиться не столько с целью оценить сотрудников руководством и произвести кадровые изменения, а в первую очередь, для поддержания климата доверия в коллективе, чтобы сотрудники сами могли оценить уровень своих знаний и компетенций по тем или иным вопросам, и на основе взаимной помощи и поддержки были способны эти знания и компетенции корректировать. 5. Компонент управления персоналом «создание команды» в НКО необходимо начинать реализовывать еще на этапе отбора. Иначе говоря, необходимо подбирать людей со схожими взглядами, ценностями и внутренней мотивацией. И поддерживать ее на протяжении всего периода работы проекта. 6. Контроль за работой волонтеров в НКО необходимо вести с целью не отчитать, либо взыскать какие-то санкции с волонтера за плохое выполнение 49

тех или иных видов работ, а с целью поддержать волонтера в случае возникновения у него сложностей или неудач, помочь ему в реализации своих собственных целей и задач, ради которых он пришел в организацию. Глава II Теоретико-методологические основания управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ Параграф 2.1. Компоненты управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ Привлечение специалистов в проект по профилактике ВИЧ начинается с определения того, какой именно специалист необходим. Если необходим специалист с высшим образованием (социальный работник, психолог и т.д.), можно использовать разные формы привлечения. Например, вывесить информацию на доске объявлений в ВУЗах, где проходят подготовку специалисты, которые необходимы. Также можно наладить контакты с кафедрами факультетов, предложив свою организацию в качестве 50

базы для прохождения учебной и преддипломной практики студентов психологов и социальных работников. Специалистов можно найти в центрах занятости, по объявлениям в специализированных изданиях, через общественные объединения. Одним из самых эффективных способов есть поиск специалиста через круг своих знакомых. Аутрич-работников для разных категорий клиентов необходимо привлекать из числа клиентов организации.60 Аутрич («оutreach» - понятие, заимствованное из английского) означающее охват вовне, вне офиса, вне лечебного учреждения. Аутричработа состоит из предоставления информации, консультаций и средств профилактики закрытым социальным группам в местах их привычного пребывания, то есть в местах, где они собираются, работают, живут, проводят досуг. В отличие от лечебных учреждений, организации, которые занимаютя аутрич-работой, сами устанавливают контакт с клиентами, не дожидаясь момента, пока эти люди обратятся к ним за помощью. Одна из основных задач аутрич-работников в проектах по профилактике ВИЧ – добиться изменения в нормах поведения в целевых группах на менее рисковое с точки зрения передачи ВИЧ-инфекции. Часто люди склонны доверять информации от тех, кто им ближе, у кого есть схожий опыт, имеются схожие проблемы и социальный статус - то есть тех, кого они воспринимают «равными». Именно потому аутрич-работа бывает более эффективной, когда ее проводят «равные среди равных».61 60 Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. – К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. – 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/ 1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 15.05.2016) 61 Сауранбаева М.М., Давлетгалиева Т.И. Руководство по проведению аутрич-работы. Учебный модуль для аутрич-работников. – Алматы, 2010. – 100 с. URL: http://www.rcaids.kz/files/00000167.pdf (дата обращения: 13.05.2016) 51

Одним из важнейших моментов в аутрич-работе является мотивация, понимание проблем ключевых групп и желание помогать разрешать им эти проблемы. Для проведения этой работы, аутрич-работнику необходимо иметь и развивать в себе следующие качества62:  умение уважать и ценить опыт людей, которым он оказывает услуги;  осознание того, что люди, для которых он работает, обладаютважной и полезной информацией и богатым опытом;  умение внимательно слушать и понимать человека, с которым ведется беседа;  предоставлять возможность представителю ключевой группы высказаться и даать свои комментарии, сместив фокус разговора на теме здоровья;  быть внимательным и открытым к той информации, которую получает, и всегда быть в курсе актуальных потребностей тех людей, с кем он работает;  способность оставаться самим собой – аутрич-работники не должны пытаться играть роли, не свойственные им, пытаться «подстроиться» под благополучателя;  оставаться честным перед самим собой – аутрич-работа проходит в условиях сниженного контроля, и во время работы вне стен офиса контроль за выполнением правил исходит самого аутрич-работника. Также при отборе аутрич-работника необходимо принимать во внимание преимущества и недостатки аутрич-работников из числа ключевых 62 Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. – К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. – 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/ 1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 13.05.2016) 52

групп, например, ПИН (потребители инъекционных наркотиков) 63 и не являющихся представителями ключевой группы. Пример в таблице 5. Не ПИН ПИН знание культуры потребления наркотиков; информированность об изменениях в практике профессиональные употребления, видах употребляемых знания; стабильность наркотиков, местах сбора потребителей, в работе; местах сбыта наркотиков; доверие со стороны Преимущества взаимоотношения с сообщества; доступность в места сбора ПИН и учреждениями, места сбыта наркотиков; установившиеся оказывающими взаимоотношения с ПИН; способность помощь ПИН. излагать информацию в понятных терминах; изменение их собственного поведения. нестабильность в работе; вероятность отсутствие знаний о употребления/покупки/ продажи наркотиков во среде ПИН; Недостатки время работы; вероятность криминального ограниченный доступ поведения. в места сбора ПИН. Таб. 5. Преимущества и недостатки при работе с группой ПИН самими ПИН и не ПИН В процессе проведения экспертного интервью с руководителями проекта по профилактике ВИЧ-инфекции среди МСМ «Позитивный диалог» и проекта по профилактике ВИЧ-инфекции с СР и их клиентами «Серебряная роза» были составлены аналогичные таблицы для групп МСМ (мужчин, практикующих секс с мужчинами) и СР (секс-работников).64 МСМ Преимущества вовлеченность в жизнь сообщества; знание специфики и проблем сообщества; владение сленгом сообщества; знание мест сбора МСМ; доверие со стороны сообщества; знание особенностей специфических сексуальных практик МСМ; установившиеся взаимоотношения с МСМ; эмоциональная вовлеченность в жизнь конкретных представителей сообщества Не МСМ профессиональные знания; меньшие риски нарушения конфиденциальности; создание «эффекта поезда», когда представитель сообщества может рассказать какие-то вещи внешнему наблюдателю; возможность получить мнение внешнего эксперта. 63 Руководящие указания ЮНЕСКО в отношении терминологии и содержания документов по проблематике ВИЧ и СПИДа. URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001447/144725R.pdf (дата обращения: 10.05.2016) 64 Руководящие указания ЮНЕСКО в отношении терминологии и содержания документов по проблематике ВИЧ и СПИДа. URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001447/144725R.pdf (дата обращения: 10.05.2016) 53

отсутствие знаний специфики и проблем из-за эмоциональной вовлеченности в жизнь МСМ; ограниченный конкретных представителей сообщества доступ в места сбора повышенные риски эмоционального МСМ; риски Недостатки выгорания; опасения со стороны сообщества о использования рисках нарушения конфиденциальности и травмирующих МСМ предвзятом отношении к репутации высказываний, слов, определенных представителей сообщества выражений, использования «языка вражды» Таб. 6. Преимущества и недостатки при работе с группой МСМ самими МСМ и не МСМ Преимущества и недостатки для работы с группой СР представлены таблице 7. СР Не СР Не криминализован, профессиональные знания; не рассматривается представителями вовлеченность в жизнь сообщества; знание сообщества как специфики и проблем сообщества; владение Преимущества конкурент; общение с сленгом сообщества; знание мест сбора СР; человеком не из доверие со стороны сообщества среды, который при этом не осуждает СР за их деятельность; доверие внешнему эксперту отсутствие знаний Криминализованность СР, аутрич-работник СР специфики и проблем может рассматриваться представителями СР; ограниченный сообщества как конкурент по заработку, доступ в места сбора опасение представителей сообщества, что Недостатки СР; неготовность к аутрич-работник СР может использовать взаимодействую с полученную им информацию для устранения криминализованной «неугодных конкурентов», или же средой и приводом в сотрудничает с полицией. полицию Таб. 7. Преимущества и недостатки при работе с группой СР самими СР и не СР Выход на новую работу всегда сопровождается волнением, связанным с неопределенностью: необходимо занять свое место в коллективе, справиться с новой работой и т. д. Для того чтобы сделать эту ситуацию комфортной для нового сотрудника, необходимо правильно провести процесс введения сотрудника в должность – адаптацию. Для руководителя – это важный момент по закладыванию фундамента дальнейших отношений. Процесс 54

адаптации обязан быть точно определен и спланирован по содержанию и по времени. В первую очередь сотрудник обязан ознакомиться с должностной инструкцией. Если сотрудник четко не знает свои функциональные обязанности, руководителю будет сложно оценить качество работы сотрудника и его эффективность. Для самого сотрудника также существуют определенные сложности: размыты зоны ответственности, ему сложно планировать свою работу и т. д. Для адаптации (ориентации) штатных сотрудников и волонтеров в организации предлагается следующая структура65: 1. Видение и миссия организации. Описание и история организации; 2. Описание программ и клиентуры; 3. Связь организации с другими организациями; 4. Описание волонтерской программы; 5. Ознакомление с организационной структурой и представление основному персоналу; 6. График организационных мероприятий на год; 7. Знакомство с помещением и офисным оборудованием; 8. График обучения (для волонтеров); 9. Представление кураторов, наставников; 10. Ознакомление с требованиями по регистрации отработанного времени; 11. Инструктаж по безопасности; 12. Возможности для роста и продвижения; 13. Просьба о привлечении новых волонтеров. Учитывая специфику работы в проектах по профилактике ВИЧ, особое внимание необходимо уделить инструктажу по безопасности. Нового сотрудника при первых выходах на целевые группы должен сопровождать 65 Рахимова Б. Х., Бетилгириев М. А. Адаптация персонала // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. №6. URL: http://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya-personala#ixzz4A7ggZwRF ( д ат а о б р а щ е н и я : 15.05.2016) 55

социальный работник, которого знает группа. Новому сотруднику необходимо разъяснить особенности работы с целевой группой, познакомить его с клиентами. Также необходимо четко объяснить ему технику безопасности при работе с инструментарием. Необходимо также объяснить правила взаимодействия с представителями органов правопорядка. 66 В первые недели адаптации менеджер по персоналу/непосредственный руководитель должен максимально уделить время новому сотруднику для того, чтобы получить обратную связь о том, как проходит адаптация, и предоставить необходимую помощь. Есть также практика предоставления новому сотруднику наставника из числа опытных работников организации. В процессе адаптации сотрудник должен ответить для себя на следующие вопросы: 1. Как я буду работать в этой организации? (Функциональные обязанности, обучение, оборудование и т. д.) 2. Как я вписываюсь в этот коллектив? Ответ на этот вопрос очень важен для любого сотрудника, но особенно он значим для волонтера – «быть или не быть в этой организации». Поэтому на руководителе волонтерской программы лежит большая ответственность за обеспечение принятия волонтера коллективом сотрудников. Адаптация помогает понять свое место в компании и принятую в ней культуру. Также процесс адаптации повышает дисциплину и не оставляет возможности в дальнейшем сослаться на отсутствие информации. В процессе адаптации необходимо дозировать информацию, для того чтобы не перегрузить сотрудника. В результате проведенного социологического исследования в МОО «Позитивный диалог» был выявлен ряд аспектов адаптации персонала, обусловленный спецификой работы в проектах по профилактике ВИЧ. В 66 Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. – К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. – 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/ 1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 13.05.2016) 56

частности, это использование особых навыков по профилактике синдрома эмоционального выгорания. Синдром эмоционального выгорания (СЭВ) – это реакция организма, возникающая вследствие продолжительного воздействия профессиональных стрессов средней интенсивности. Это процесс постепенной утраты эмоциональной, когнитивной и физической энергии, проявляющийся в симптомах эмоционального, умственного истощения и физического утомления.67 Условия работы в сфере профилактики ВИЧ для психо-эмоционального состояния очень тяжелые, а потому следует уделять особое внимание регулярному проведению мероприятий по профилактике СЭВ, обучению персонала навыкам самодиагностики и самопрофилактики. Необходимо регулярно напоминать сотрудникам и обучать навыкам очерчивания собственных границ и заботы о себе с целью максимально снизить уровень эмоциональной вовлеченности сотрудников в жизнь благополучателей. Реализуя так называемый принцип «непричинения добра». Организации требуется система периодической оценки эффективности каждого сотрудника. Такая оценка должна быть не односторонней, а проводиться в форме диалога между сотрудником и его руководителем. Специальная комплексная оценка персонала проводится для того, чтобы определить соответствие сотрудника той или иной должности, а также результативности его труда и включает оценку профессиональных навыков, индивидуально-личностных качеств, поведенческих особенностей, которые необходимы для успешной работы. Оценку нужно проводить только тогда, когда есть четкие цели. Цель оценки может быть разовой или повторяющейся. К разовым целям можно отнести решение о сокращении персонала, продвижении сотрудников на новые вакансии, решение о ротации 67 Королева Е. Г., Шустер Э. Е. Синдром эмоционального выгорания // Журнал ГрГМУ. 2007. №3(19). URL: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/sindrom-emotsionalnogovygoraniya#ixzz4A4nNW7qP (дата обращения: 11.05.2016) 57

кадров. Следование постоянным целям позволит добиться того, что люди будут становиться все более мотивированными и эффективными, а руководство сможет прогнозировать их поведение и результаты. К числу постоянных целей относятся68: определение зон роста сотрудника на последующий временной  период;  оценка эффективности сотрудника за прошлый период, как следствие – решение о премировании, то есть оценка продуктивности или результативности;  планирование карьеры сотрудника;  получить дополнительную информацию о сотруднике, его мотиваторах, уровне удовлетворенности работой и его предпочтениях. Оценка нужна для прогнозирования будущего, а не для оценки прошлого как такового. То, что было - уже случилось, глобально мы изменить ничего не сможем, а на будущее мы можем активно повлиять. Важно, чтобы сотрудники понимали, что цель оценивания – помочь им развиваться, дать дополнительные возможности профессиональной реализации. Особое место в оценке персонала в проектах по профилактике ВИЧ занимает оценка и поддержание на приемлемом уровне психологического состояния сотрудников. Основным инструментом для этого выступает супервизия – это основной способ, с помощью которого назначенный организацией супервизор облегчает работу персонала, оценивает психологическое состояние сотрудников индивидуально и коллективно, обеспечивает стандарты работы. Цель супервизии – взаимодействуя, помочь персоналу эффективно выполнять задания, определенные должностными обязанностями. Причем, 68 Иванова С. Прицельная аттестация. // Право. Законодательство республики Беларусь. 2005 URL: http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk1058.htm (дата обращения 15.05.2016) 58

персонал организации является активным участником этого процесса взаимодействия. В социальной сфере супервизия рассматривается как составляющая технологии организации социальной работы, включающая подготовку социальных работников, профилактику профессиональных рисков и содействие профессиональному развитию специалистов.69 Функции такой супервизии:  взаимная поддержка;  возможность саморефлексии деятельности;  обмен опытом и лучшими практиками. В России при отсутствии института супервизии эти функции могут выполнять руководители разных уровней – директор организации, координатор направления, менеджер, привлеченный психолог. Важной при этом является возможность для персонала организации обратиться к супервизору как к наставнику, куратору, доверенному лицу с целью разделить ответственность за принятое решение, получить квалифицированную помощь для решения конкретной проблемной ситуации и т. п. Существует несколько вариантов проведения супервизии, каждый из которых можно использовать отдельно или в комбинации с другими70: 1. Индивидуальные (с глазу на глаз) встречи. Это традиционная модель наставничества, когда супервизор встречается с супервизируемым индивидуально. 2. Встреча с двумя сотрудниками. Такие встречи оправданы, если существует схожесть проблем, потребностей у сотрудников, необходимо 69 Тюптя Л.Т., Иванова И.Б Социальная работа (теория и практика): Учеб. пособие. – К.: ВМУРОЛ «Украина», 2004. - 408 с. URL: http://www.twirpx.com/file/403253/ (дата обращения: 15.05.2016) 70 Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. – К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. – 100 с. URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492e3fb4ca281b/ 1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 13.05.2016) 59

сэкономить время или они работают вместе. Такими встречами можно заменить индивидуальные или дополнить их. 3. Групповая супервизия. Супервизор встречается со всеми или с несколькими сотрудниками сразу. Групповая супервизия может дополняться индивидуальными встречами. Оптимальное количество участников такой супервизии – 6–10 человек. При групповой супервизии можно использовать следующие методы: групповая дискуссия, работа в малых группах, триадах, диадах, ролевая игра, структурированные упражнения и игры, проективные упражнения, прослушивание аудиоматериалов, просмотр видеоматериалов и т. п. 4. Перекрестная командная супервизия. Такую супервизию проводят в разных командах 2 супервизора – один из одной команды/организации, второй – из другой. Как правило, это «межкомандная или двойная» супервизия. Такая супервизия полезна, если в команде/организации существуют проблемы, в которых «местный» супервизор недостаточно компетентен. Таким образом, может происходить обмен опытом и лучшими практиками деятельности. 5. Консультации с консультантами. Иногда возникает необходимость в проведении консультирования сотрудников организации узкими специалистами по специфическим проблемам их работы, профессионального или личностного роста. 6. Консультации «равный – равному». Это тандемная пара с коллегой или группой коллег (необязательно из одной организации). Как правило, такие консультации проводятся для решения ситуационных проблем. Основными вопросами, которые можно выносить на супервизию, могут быть:  с какими сложными клиентами вам пришлось работать на этой неделе?  какие цели вы ставили в работе с этими клиентами? 60

 смогли ли вы достигнуть поставленных целей? Какими методами?  какие ваши личные проблемы актуализировались в этой работе?  какая поддержка вам необходима? Особое внимание в проектах по профилактике ВИЧ следует уделять обучению аутрич-работников, которые играют ведущую роль в успешности реализации проекта. Обучение и развитие профессионализма сотрудников могут снизить текучесть кадров, так как сотрудники будут ощущать, что организация высоко оценивает их участие в проекте. Такой же эффект будет достигнут, если сотрудники начнут чувствовать значительность своей деятельности, которая оказывает помощь в спасении жизни людей и предотвращении распространения ВИЧ-инфекции. Обучение персонала также важно и с той точки зрения, что оно способствует созданию потенциала для расширения деятельности проекта. Хорошо обученный сотрудник будет способен заменить менеджера в ситуации, если последнему потребуется перейти на другую работу или проект расширит свою деятельность. Одной из главных тем обучения будет проблема эмоционального «выгорания» сотрудников и нужная в связи с этим профилактика. Обучение волонтеров важно планировать особо тщательно. В результате обучения, волонтеры должны четко осознать, что конкретно от них требуют, чтобы они ощущали, насколько важна и ценна их вовлеченность в работу проекта. Для обучения новых сотрудников необходимо разработать специальную программу, которая будет включать несколько модулей. Первый из модулей необходимо пройти еще до того, как новый персонал приступит к выполнению обязанностей; последующие модули должны быть выполнены в течение заранее определенного периода времени, как правило –в первые три месяца работы. 61

Первоначальная программа обучения включает 71:  информирование о методах работы, основных задачах, философии снижения рисков и аутрич-работы;  информирование о менее рисковых сексуальных практиках;  развитие навыков работы;  информацию о работе в организации;  информацию о партнерских организациях, реализующих проекты по профилактике ВИЧ. Другие блоки должны включать информацию:  о способах предохранения от ВИЧ и ИППП, использовании презервативов, препаратов для доконтактной и постконтактной профилактики ВИЧ-инфекции;  путях передачи ВИЧ и ИППП, видах риска, рискового поведения;  риске передачи ВИЧ и ИППП, связанном с теми, или иными сексуальными практиками;  тестах на ВИЧ-инфекцию, аргументах в пользу прохождения теста, а также ограничениях, связанных с ним;  базисной информации о медицине и лечении заболеваний, вызываемых ВИЧ и ИППП. Развитие у персонала навыков подразумевает обучение по курсу, который направлен на развитие компетентности в таких областях как 72:  установление доверительного контакта, общения с представителями уязвимых групп и проведение консультирования; 71 Васильева Н.В. Профилактика ВИЧ-инфекции среди потребителей инъекционных наркотиков: практическое руководство. / Н.В. Васильева, Бобрик А.В., Летягина В.А, Бадриева Л.И. и др. – М.: Открытый институт здоровья, 2006. – 96 с. URL: http://www.viracademy.ru/uploads/public/Profilaktika_VICh-infektsii_sredi_potrebiteley_narkotikov.pdf (дата обращения: 18.05.2016) 72 Васильева Н.В. Профилактика ВИЧ-инфекции среди потребителей инъекционных наркотиков: практическое руководство. / Н.В. Васильева, Бобрик А.В., Летягина В.А, Бадриева Л.И. и др. – М.: Открытый институт здоровья, 2006. – 96 с. URL: http://www.viracademy.ru/uploads/public/Profilaktika_VICh-infektsii_sredi_potrebiteley_narkotikov.pdf (дата обращения: 18.05.2016) 62

 дотестовое и послетестовое консультирование (ДТК и ПТК) при прохождении тестирования на ВИЧ-инфекцию;  пропаганда менее рискового поведения;  выдача и утилизация средств профилактики;  профилактика синдрома эмоционального выгорания;  реакции на потенциальную и реальную угрозу и проявления насилия. Информация о работе в организации включает:  профессиональное отношение к работе и к ключевым группам;  осознание важности границ между личностными отношениями и профессиональной деятельностью;  осознание важности соблюдения конфиденциальности;  постановку задач, планирование и управление деятельностью;  краткосрочные и долгосрочные планы организации;  обмен информацией в рамках команды;  ведение документов;  оценку достижений;  планирование. Обучение персонала – процесс постоянный. Не зависимо от объема непосредственной работы, в проекте должно обязательно уделяться время для обучения персонала.73 Обучение должно быть регулярным и может реализовываться на нескольких уровнях74: 73 Колесникова О. Настольная книга менеджера НПО. часть I. рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы Снижения Вреда. – Полтава, 2004. – 119 с. URL: http://www.microbik.ru/dostc/%D0%9A%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B0+%D0%BC %D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%80%D0%B0+%D0%BD %D0%BF%D0%BE+%D1%87%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C+Ic/main.html ( д а т а обращения: 15.05.2016) 74 Реализация комплексных программ по профилактике ВИЧ/ИППП среди сексработников: Практические подходы на основе совместных мероприятий // Всемирная организация здравоохранения, 2015. – 171 с . URL: http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/90000/5/9789244506189_rus.pdf?ua=1&ua=1 (дата обращения: 15.05.2016) 63

1. начальная (базовая) подготовка на старте проекта; 2. дополнительные ежеквартальные семинары с целью развития знаний и навыков; 3. неформальное менторство (наставничество) со стороны аутричруководителя/менеджера для поддержания аутрич-работников в сообществе (еженедельно); 4. групповые встречи с аутрич-работниками (еженедельно). Программы обучения должны быть интерактивны. Следует отметить эффективность аутрич-работников в сообществе, которая связана с использованием в работе их личного опыта и инициативы. Это значит, что эффект от обучения будет выше, если его будут проводить тренеры, которые сами являются аутрич-работниками. Базовое обучение может состоять из:  развития навыков межличностного общения с целью укрепить доверие и индивидуальную свободу воли (выбора, контроля и возможности действовать для себя), обсуждение важности тактичности и непредвзятости, а также соблюдении конфиденциальности как профессионального требования;  оценки пробелов в обеспечении средствами профилактики (для того, чтобы выявить разницу между спросом и предложением), рационального распределения презервативов, навыков переговоров о важности использования презервативов;  составления и оценки схемы взаимодействия аутрич-работников в конкретном сообществе;  выявления случаев насилия, предоставление психологической и социальной поддержки;  мобилизации сообщества;  руководства мероприятиями по профилактике и уходу, знания инструментов микропланирования, ведения учёта. Микропланированию следует уделить отдельное внимание. Микропланирование наделяет аутрич-работников в сообще стве 64

ответственностью и полномочиями по управлению их собственной работой. При таком подходе, аутрич-работники в сообществе используют свои знания сообщества и информацию, которую они фиксируют во время своих контактов с работниками для определения приоритетов и управления аутричдеятельностью. В рамках микропланирования, аутрич-работники в сообществе обучаются использованию инструментов для сбора данных об уязвимости и риске каждого человека, с которым они работают, а также о предоставляемых ими услугах. Инструменты микропланирования разрабатываются в удобной форме, например, они иллюстративны и могут использоваться людьми с низкой грамотностью. Они могут быть адаптированы таким образом, чтобы данные мониторинга можно было сообщать по мобильному телефону, в дополнение к их фиксированию на бумаге. Аутрич-работники в сообществе фиксируют данные при каждой встрече с работниками и объединяют их в еженедельные или ежемесячные отчёты (если данные не были ранее представлены в электронном виде) при содействии руководителя/менеджера, если это необходимо. Некоторая обобщенная информация может быть передана с помощью программы в соответствии с региональными или государственными стандартами отчётности, но её основное предназначение заключается в предоставлении возможности аутрич-работникам в сообществе проанализировать свои усилия и планировать свою деятельность в соответствии с наиболее насущными потребностями предстаителей уязвимых групп. (например, тех, которые подвержены наивысшему уровню риска или уязвимости, или тех, с которыми не было встреч в течение значительного периода времени). Аутрич-работник в сообществе может осуществлять такое планирование в рамках еженедельных совещаний с руководителем/менеджером. В дополнительное обучение могут быть включены :  дальнейшее развитие навыков консультирования и коммуникации;  развитие качеств лидера;  работа по преодолению стигмы, дискриминации и насилия; 65

 повышение знаний в области правовой грамотности, развитие навыков переговоров с полицией и обращения к правоохранительным органам за поддержкой;  развитие навыков преодоления кризисов;  развитие навыков консультирования по вопросам зависимостей;  создание связи с другими услугами (к примеру, репродуктивного здоровья);  изучение особенностей ухода и поддержки для ВИЧ-положительных людей. Параграф 2.2. Создание команды в проектах по профилактике ВИЧ Не существует единого подхода к классификации команд. В проектах по профилактике ВИЧ, учитывая специфику деятельности, формируются, в основном, мультидисциплинарные команды.75 Мультидисциплинарная (многопрофильная команда) – форма организации работы, когда эксперты из разных отраслей знания координировано работают над предоставлением услуг конкретному клиенту. В проектах по профилактике ВИЧ использование многопрофильного подхода позволяет оперативно, своевременно, комплексно реагировать на различные потребности клиента. Вместе с тем, функционирование многопрофильной команды имеет свои особенности, т. к. привлекаются специалисты с различными профессиональными знаниями и навыками, подходами и принципами работы. Поэтому для выполнения командных задач необходимо давать возможность каждому члену команды контактировать одному с другим; приобрести навыки командной работы; понять, в чем состоят особенности и 75 Андрущенко М. Общественные центры снижения вреда для уязвимых к ВИЧ групп населения: опыт, практика, перспективы. / Варбан М., Довбах А., Карелин М., Киселев В., Семенова Е. – К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. – 100 с . URL: http://www.aidsalliance.org.ua/ru/library/our/comcen/pdf/communitycentres.pdf (дата обращения: 18.05.2016) 66

различия в подходах к предоставлению услуг; получить междисциплинарные знания и навыки, не теряя собственной профессиональной идентификации. Основными принципами, которыми должны руководствоваться члены многопрофильной команды, принято считать равенство, консенсус, разделение власти, текущий и конечный анализ деятельности. Любая команда, в том числе и многопрофильная, считается высокоэффективной, е с ли в не й пр ису т с т ву ют : под д е р ж ка , д о ве р ие , т е р пе ние , целеустремленность, чувство юмора, совместимость, сплоченность, дружелюбие, решительность, энтузиазм, альтруизм. Для работы в команде предполагается:  понимание персоналом целей и задач работы, структуры группы и своего места в этой структуре;  совместный процесс планирования работы – в условиях командной работы, будь то организация как команда, или команда проекта, планирование деятельности должно осуществляться при непосредственном участии членов команды, а не предлагаться руководителем, тогда и отношение к выполнению этой деятельности будет другим, если все принимают на себя ответственность за результат;  обмен информацией между членами группы с целью взаимообучения членов группы - медицинские работники обладают информацией о профилактике и протекании различных заболеваний, аутричработники владеют информацией о положении дел в местах скопления целевых групп, об актуальных проблемах целевых группы;  открытое обсуждение специфических особенностей работы с уязвимыми группами – создать атмосферу, когда члены группы не боятся высказаться открыто, то есть не опасаются, что за какое-либо высказываниее на них обрушится поток критики и обвинений. Для ПИН – это обсуждение особенностей влияния употребления тех или иных наркотических веществ на физическое и психоэмоциональное состояние, для ПИН в состоянии ремиссии – обсуждение вопросов реабилитации, и лечения. Для МСМ – это 67

открытое обсуждение безопасности и особенностей тех или иных сексуальных практик. Для СР – обсуждение взаимодействия с клиентами, салонами, полицией и государственными органами. Важно понимание членами групп, что в данной ситуации идет обсуждение не конкретного человека, а сложившейся ситуации и разрабатываются методы изменения данной ситуации;  оценка положительных моментов работы – серьезной причиной стресса и профессионального выгорания аутрич-работников часто является недостаточная удовлетворенность от работы. Оценивать положительные моменты нужно для улучшения рабочего настроения и мотивированности. Чтобы хорошие слова не показались формальностью, они должны быть обоснованы реальными результатами работы.  выполнение правил – одинаковые правила для всех. Ситуация, в которой, что-то может сойти с рук одним и не проститься другим, – неприемлема и обязательно приведет к конфликтам. П о и с к м еха н и зм а в о зд е й с т в и я н а п е р с о н а л , у п р а вл е н и е эффективностью его работы являются актуальными для большинства руководителей, независимо от размера организации. Сегодня никого уже не нужно убеждать, что повышение эффективности работы сотрудников напрямую зависит от уровня их мотивации. Каждый сотрудник организации – это прежде всего индивид, и его мотивация, а соответственно эффективность и успешность, складываются из определенных материальных и нематериальных факторов. Комплексный учет этих факторов необходим на всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках проекта: как на этапе его приема на работу, его адаптации, так и на этапах управления его эффективностью в процессе работы. Одной из главных задач по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ является расширение зоны осознанных действий по активизации мотивов определенного сотрудника. 68

Мотивация – один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы руководства этим сотрудником. При построении системы мотивирования персонала в проектах по профилактике ВИЧ следует учитывать, что:  индивидуальная система мотивации сотрудника частично совпадает с системой мотивации, существующей в проекте по профилактике ВИЧ уже на этапе устройства человека в проект;  основной упор в системе мотивации персонала в проектах по профилактике ВИЧ необходимо делать на внутренних стимулах сотрудника, социальных и психологических;  отследить внутренние мотивы и стимулы сотрудника необходимо еще на этапе собеседования и отслеживать их динамику на супервизиях и индивидуальных встречах с руководителем. Мотиваторы – это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены, частично или полностью. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. Принимать в расчет необходимо все факторы, учитывая их приоритетность. Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими в одном проекте, не будут оказывать такого воздействия в другом, а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение эффективности работы другого. Поэтому модели необходимо рассматривать применительно к конкретной ситуации. Для того чтобы получить необходимую информацию о мотиваторах сотрудника, необходимо задать ему несколько проективных вопросов: 1. Что стимулирует людей к эффективной работе? 2. Что именно люди ценят в работе? 69

3. Почему человек выбирает ту или иную профессию? 4. Что может вынудить человека уволиться? 5. Что делает работу в коллективе наиболее продуктивной? 6. Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с другими людьми? 7. Почему люди стремятся сделать карьеру? Лучше, если эти вопросы будут заданы при приеме на работу, для того чтобы вы могли правильно сориентироваться по отношению к сотруднику. Эти вопросы также можно использовать при построении индивидуальной системы мотивации для уже работающих сотрудников. В зависимости от ответов на эти вопросы можно разработать разные стратегии мотивации, так называемую карту индивидуальных мотиваторов, варианты которых представлены на рисунке 3. 70

Рисунок 3 – Карта индивидуальных мотиваторов Достижение организационных целей – процесс сложный и не всегда предсказуемый. Чтобы воплотить в реальность достижение цели, необходимо контролировать деятельность сотрудников. Важным этапом процесса успешного управления персоналом является грамотный выбор контроля. Работа руководителя заключается в том, чтобы не пытаться сделать все самому, но быть уверенным, что работа сделана, качественно и в срок. Функции контроля: 71

 фиксировать достижения по отношению к целям;  удостовериться, что порученная работа сделана в соответствии со стандартом и в нужный срок;  проверить, получены ли людьми необходимые для достижения целей ресурсы;  обеспечить каналом двусторонней обратной связи. В процедуре контроля прослеживаются три четко отличимых этапа: выработка стандартов и критериев, сравнение с ними реальных результатов и состовление необходимых действий для коррекции. Стандарты – это конкретные задачи, в отношении которых прогресс поддается измерению. Задачи, которые могут быть применимы в качестве стандартов для контроля, отличаются двумя важными особенностями. У них есть временные рамки, в пределах которых необходимо выполнить работу, и конкретный критерий, по отношению к которому можно оценивать уровень выполнения работы. Примеры задач, которые можно применять в качестве стандартов контроля управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ: достичь N охвата клиентов проектом в течение 1 года, распространить N количество презервативов, шприцев и инфоматериалов за 6 месяцев, провести N количество тестирований на ВИЧ-инфекцию экспресс-тестами, провести N количество консультаций. Конкретный критерий (N охвата клиентов проектом) и определенный период времени (1 год) называются показателем результативности. Показатель результативности четко определяет то, что необходимо получить для того, чтобы достигнуть поставленных целей. Второй этап контроля заключается в сравнении реально полученных результатов с установленными стандартами. На данном этапе руководитель/менеджер определяет, насколько достигнутые результаты соотносятся с его ожиданиями. При этом необходимо также принять и еще одно решение: насколько допустимыми или относительно безопасными являются обнаруженные отклонения от стандартов. Именно на этой стадии 72

контроля дается оценка, служащая основой для принятия решения о начале действия. Таким образом, на этом этапе контроля необходимо измерить результаты, определить масштаб отклонений от стандартов, передать информацию персоналу. Распространение информации о процедуре контроля и его результатах среди персонала НКО играет важнейшую роль в обеспечении эффективной работы. Для эффективной работы системы контроля, нужно обязательно донести до сведения сотрудников организации установленные стандарты, критерии оценки и результаты, которых достигли. Информация должна быть точной, понятной для социальных и аутричработников, своевременной для принятия соответствующих решений. После того, как вынесена оценка, процесс контроля переходит в третий этап. Руководитель/менеджер выбирает одну из трех стратегий поведения: ничего не предпринять, ликвидировать отклонения или пересмотреть стандарт. Если при сопоставлении фактических результатов со стандартами видно, что установленные задачи достигаются, лучшим решением будет ничего не предпринимать. Однако, несмотря на это, необходимо продолжать контролировать ситуацию. Если выявлены отклонения от ожидаемых целей/результатов, то необходимо принять решение о возможных причинах таких отклонений и методах их устранения. Не все значимые отклонения от стандартов нужно устранять. Порой сами стандарты могут быть нереалистичными, так как они разработаны на основе планов, а планы – это лишь прогнозы на будущее. При пересмотре планов нужно пересматривать и стандарты. Различают такие формы контроля: 1. Контроль по результату, – разновидность контроля, при котором предполагается рассмотрение только одной контрольной точки, по времени совпадающей со сроком завершения задания. В проектах по профилактике ВИЧ итоговый контроль ведется, как правило, по количеству охваченных клиентов и розданных материалов. 73

Другими формами контроля могут быть количество переадресованных, дошедших и получивших услуги клиентов, их отзывы и т. п. 2. Предварительный контроль – это тип контроля, при котором предполагается рассмотрение двух контрольных точек: одна – совпадает со сроком достижения цели, другая – предваряет ее на 30 %, что предоставляет возможность скорректировать движения к цели. Примером такого контроля для проектов по профилактике ВИЧ может быть оценка количества постоянных клиентов проекта при планировании. После открытия «общественного центра» и его работы в течение 6–12 месяцев, делается анализ (контроль) количества постоянных клиентов, что будет говорить о качестве работы. Под «общественным центром» (или «комьюнити-центром», от английского community – сообщество, группа лиц, которая организована как политическая или социальная общность) традиционно понимают общественное объединение, место, где члены сообщества могут собираться для организации групповых мероприятий, социальной поддержки, получения информации, проведения досуга.76 Подобные центры, в зависимости от цели своей деятельности, могут быть открытыми как для всех членов общества, так и для определенных специфических групп. 3. Периодический контроль – при котором точки выбирают на основе периодичности, то есть с определенным интервалом времени. Выделяются контрольные точки на основе равномерных временных периодов, делая контроль равномерным и ожидаемым. Четкие сроки отчета и контроля служат дополнительным дисциплинирующим фактором для персонала. В подобной ситуации сотрудники стремятся доделать то, что не смогли успеть, или своевременно 76 Андрущенко М. Общественные центры снижения вреда для уязвимых к ВИЧ групп населения: опыт, практика, перспективы. / Варбан М., Довбах А., Карелин М., Киселев В., Семенова Е. – К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. – 100 с . URL: http://www.aidsalliance.org.ua/ru/library/our/comcen/pdf/communitycentres.pdf (дата обращения: 18.05.2016) 74

выполнять неприятную часть работы. Очень полезно регулярно фиксировать результаты контрольного этапа, таким образом, руководителем и подчиненным может отслеживаться и анализироваться эффективность работы и положение рабочих процессов. Основными показателями для такого вида контроля в работе проектов по профилактике ВИЧ могут быть: охват клиентов, количе ство раздаточных материа лов (пре зервативы, инфоматериалы, шприцы и т. п.), переадресация. Контроль качества предоставления услуг может вестись по уровню знаний клиентов проекта. 4. Выборочный контроль или полевой аудит – предполагает выделение случайных точек, в которых проводится контроль, причем сотрудник об этом не предупреждается. Преимуществами такого контроля являются: получение объективного результата; высокая степень подконтрольности сотрудников; возможность контролировать рациональность использования рабочего времени; простота выбора контрольных точек. Например, можно использовать техники «незапланированного» визита в место проведения аутрич-работы или в комьюнити-центр, «подсадного клиента» и т. п. Недостатками такой формы контроля могут быть: демотивация сотрудников, которые могут воспринимать такой контроль как проявление недоверия, случайно выбранная точка может давать недостаточно объективную картину. Применяется такой вид контроля, как правило, в таких случаях:  е сли имеются сомнения в профе ссионализме и/или дисциплинированности сотрудников;  если необходимо удерживать людей в тонусе;  для работ, ориентированных на процесс;  для выявления проблемных зон. По результатам контроля (раз в месяц) проводятся контрольные совещания. На них обсуждаются результаты работы, возможности 75

профессионального развития. Для тех, кто проводит контроль, важно прояснить, что хотят получить сотрудники по результатам контрольного совещания. Необходимо четко определить ожидания обеих сторон для большей продуктивности контрольных совещаний. Во второй главе магистерской диссертации были рассмотрены теоретико-методологические особенности управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. На основе проделанной работы были сделаны такие выводы: 1. При отборе аутрич-работников в проекты по профилактике ВИЧ необходимо учитывать, что кандидаты, отобранные из числа представителей ключевой группы, часто могут не иметь достаточного уровня теоретических знаний, однако при этом обладать богатым практическим опытом по взаимодействию с той ключевой группой, с которой будет непосредственно вестись профилактическая работа. 2. При реализации компонента управления персоналом «адаптация» в проектах по профилактике ВИЧ особое внимание следует уделять проведению мероприятий по профилактике синдрома эмоционального выгорания (СЭВ). 3. В проектах по профилактике ВИЧ супервизия с психологом, либо руководителем проекта служит способом оценки психологического состояния сотрудников, а потому важно, чтобы она проходила на регулярной основе с целью устранить возникающие в психо-эмоциональном состоянии сотрудников проблемы. 4. Обучение в проектах по профилактике ВИЧ должно проводиться на регулярной основе и реализовываться на нескольких уровнях: 1) начальная (базовая) подготовка на старте проекта; 2) дополнительные ежеквартальные семинары с целью развития знаний и навыков; 76

3) неформальное менторство (наставничество) со стороны аутричруководителя/менеджера для поддержания аутрич-работников в сообществе (еженедельно); 4) групповые встречи с аутрич-работниками (еженедельно). 5. Для реализации компонента управления персоналом «создание команды» необходимо учитывать, что за аутрич-работником не закреплен какой-то строго определенный набор функциональных обязанностей, а потому каждый из сотрудников может быть специалистом в какой-то своей области, что приведет к формированию мультидисциплинарной команды, где крайне важным является поддержание взаимодействия между ее членами для обмена опытом. 6. При построении системы мотивирования персонала в проектах по профилактике ВИЧ следует учитывать, что:  индивидуальная система мотивации сотрудника частично совпадает с системой мотивации, существующей в проекте по профилактике ВИЧ уже на этапе устройства человека в проект;  основной упор в системе мотивации персонала в проектах по профилактике ВИЧ необходимо делать на внутренних стимулах сотрудника, социальных и психологических;  отследить внутренние мотивы и стимулы сотрудника необходимо еще на этапе собеседования и отслеживать их динамику на супервизиях и индивидуальных встречах с руководителем. 7. Функции контроля в проектах по профилактике ВИЧ являются:  фиксировать достижения по отношению к целям;  проверить, получены ли людьми необходимые для достижения целей ресурсы;  обеспечить каналом двусторонней обратной связи. 77

Глава III Cоциологическое исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ Параграф 3.1. Управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» В этой части магистерской диссертации представлены результаты анализа управления персоналом действующих в «МОО «Позитивный диалог»» проектов по профилактике ВИЧ. Проект по профилактике ВИЧинфекции среди МСМ «Позитивный диалог» и проект по профилактике ВИЧ с СР и их клиентами «Серебряная роза». Углубленному анализу подлежат такие компоненты управления персоналом как: 1) отбор персонала; 2) адаптация персонала; 3) оценка персонала; 4) обучение персонала; 5) создание команды; 6) мотивация персонала; 7) контроль персонала Об организации Миссия и цели организации. Основными целями организации являются:  социальная реабилитация и адаптация ВИЧ-инфицированных и больных СПИД, оказание материальной, юридической, психологической помощи;  проведение семинаров, тренингов;  выпуск информационной литературы и профилактика ВИЧ среди уязвимых групп. 78

Организация ведет свою деятельность по следующим основным направлениям:  аутрич-работа с ключевыми группами населения;  консультирование по вопросам ВИЧ-инфекции, жизни с ВИЧ, юридическим вопросам;  осуществление медико-социального сопровождения. За годы работы организация в различные периоды успешно реализовывала проекты в области СПИД-сервиса. Налажены тесные взаимосвязи с различными лечебно-профилактическими учреждениями города; сформирован кадровый резерв волонтеров из числа представителей ключевых групп. С 2015 года организация реализует: Проект по профилактике ВИЧ-инфекции среди МСМ «Позитивный диалог», договор от 27.07.2015 № 6532; Проект по профилактике ВИЧ-инфекции с СР и их клиентами «Серебряная роза», договор от 14.08.2015 № 6536. В таблице по результатам экспертных интервью, а также анализа внутренних нормативно-правовых документов организации («Заявки на поддежку проектапо профилактике ВИЧ среди мужчин, практикующих секс с мужчинами (МСМ)» и Заявки на поддержку проекта по профилактике ВИЧ и ИППП с секс-работниками (СР) и их клиентами») представлены выводы о компонентах управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, реализуемых МОО «Позитивный диалог»: Компонент управления «Позитивный диалог» «Серебряная роза» персоналом Отбор Отбор персонала для аутрич-работы осуществляется путем привлечения людей из числа клиентов проектов. А потому все кандидаты на эту должность отличаются высокой мотивацией. На должности узких специалистов кандидаты рассматриваются из числа сотрудников учреждений, с которыми сотрудничает организация МОО «Позитивный диалог», например, на должность «доверенных врачей» – из городских лечебнопрофилактических учреждений. У организации заключен 79

Адаптация Оценка (аттестация) Обучение договор с СПб ГБУЗ «Центр по профилактике и борьбе со СПИД и инфекционными заболеваниями», с КВД №7 Кировского района Санкт-Петербурга, Клиническая инфекционная больницей имени С. П. Боткина (СПбГБУЗ « К И Б и м . С . П . Б о т к и н а » ) , Г К У З «Ленинградский областной Центр по профилактике и борьбе со СПИД и инфекционными заболеваниями». На должность психолога кандидаты рассматривались из числа дружественных НКО. В частности, психолог обоих проектов является по совместительству сотрудником НКО «ЕВА». Уделяет ся значител ьно меньше внимания организационным способам адаптации, но в целях Проводится р я д профилактики СЭВ для мероприятий по адаптации к а ж д о г о с о т р у д н и к а персонала: индивидуальные организуется в с т р е ч и и б е с е д ы с индивидуальная руководителем, групповые ежеме сячная встреча с встречи и мероприятия, психологом проект а, а еженедельные групповые т а к ж е р а з в м е с я ц супервизии с п р о в од и т с я г р у п п о в а я руководителем, супервизия с психологом и ежемесячные групповые руководителем проекта, в супервизии с психологом проце ссе которой сотрудники могут лучше узнать друг друга, поделиться возникающими вопросами и проблема. Как таковой аттестации сотрудников не проводилось, но планируется по итогам года работы проектов в виде письменного те стирования и устного экзамена. Руководители обоих проектов рассматривают супервизию как способ оценки, с помощью которой можно определить основные сложности в работе персонала, выявить зоны роста и развития. П р о в о д и т с я б а з и с н о е Н е уд е л я е т с я о с о б о го о б у ч е н и е д л я в с е г о в н и ма н и я о бу ч е н и ю и персонала. Также бывают применяется только метод к о р о т к и е с е с с и и : наставничества. однодневные или четырехчасовые с регулярностью – раз в месяц по определенным заявленным темам. Их либо выбирают сами работники, желающие усилить какието с вои н а в ы к и , ли бо 80

Создание команды Мотивация Контроль определяет менеджер, если запрос от работников не п о с т у п а е т. Та к ж е применяется метод наставничества, когда более о п ы т н ы е с о т р уд н и к и работают в паре с новыми сотрудниками. С каждым сот рудником менеджер проекта составляет индивидуальные планы обучения исходя из и н т е р е с о в , н а в ы ко в и компетенций сотрудника. По желанию сотрудников программа общих запланированных обучений могут корректироваться. В качестве базы для обучений могут использоваться в том числе партнерские организации. Целенаправленных методик по формированию команды не проводится, так как специфика работы предполагает, что люди, которые устроились на работу в данной проект, уже объединены общими целями и идеями. Для мотивации учитываются личные особенности работника, общая ценностная система сотрудника, преломленная в сферу работы; Сотрудникам присущ профессиональный и п ат ри от и ч е с к и й т и п трудовой мотивации; в каче стве спо собов стимулирования активно используется патернализм и организационные стимулы. Команда находится на этапе срабатываемости участников, что может быть о бу с л о в л е н о д о в ол ь н о высокой текучестью кадров и отсутствием группового обучения. С о т р уд н и к а м п р и с у щ патриотиче ский тип трудовой мотивации, в каче стве спо собов стимулирования используются материальные неденежные (натуральные) и моральные способы стимулирования. Используется Используется контроль по периодический контроль и результату полевой аудит Таб. 8. Компоненты управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ МОО «Позитинвый диалог» 81

Параграф 3.2. Анализ эмпирических данных исследования управления персоналом на основе экспертных интервью и инструмента OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» Инструмент OCAI («organizational culture assessment instrument») Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина заключается в оценке 6 ключевых измерений организационной культуры77: 1. Cвязующие характеристики; 2. Руководство и лидерство; 3. Управление персоналом; 4. Смыслы и ценности; 5. Стратегическая цель; 6. Критерии успеха. Инструмент оценки OCAI основан на теоретической модели, которая получила название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». В ней каждое из представленных измерений рассматриваются с позиции 4 типов организационной культуры: клановой, иерархической, рыночной и адхократической. На основе результатов анализа сводных данных блока «Связующие характеристики организации», представленных в таблице 9 и на рисунке 4 прослеживается ярко выраженная клановость. Что подтверждает мнение экспертов о мотивированности и следованию общим целям персонала обоих проектов. Видение в способах создания команды у руководителей обоих проектов разное, что обусловлено как личным субъективным фактором каждого из руководителей, так и отсутствием внятных методов в построении команды, что подтверждает информацию, полученную из экспертного 77 К. Камерон, Р. Куинн Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с. 82

интервью по компоненту управления персоналом – «Создание команды». Иначе говоря, руководитель каждого отдельно взятого проекта обладает размытым видением в применении тех, или иных связующих характеристик для построения команды. Это явно отражается и на исполнителях, так как они, с одной стороны, чувствуют себя одной семьей, ощущают общность целей и интересов, готовы в определенной мере жертвовать своим психо-эмоциональным состоянием при выполнении работы, которая проходит в крайне сложных для психологического состояния условиях, с другой – ощущают над собой некую формализованность и структурированность, что, видимо, обусловлено требованиями к отчетности, которые предъявляют к сотрудникам не столько руководители проектов, сколько грантодатели. Руководители Исполнители Пр е д почт ит е ль но Се г од ня Пр е д почт ит е ль но Се г од ня Организация подобна большой семье. Люди A (клан) выглядят имеющими много общего. Организация очень динамична, проникнута B предпринимательством. (адхократия) Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Организация готова идти на результат. Главное – добиться выполнения задания. C (рынок) Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. D Организация жестко (иерархия) структурирована и Пр е д почт ит е ль но Се г од ня Блок I. Связующие характеристики Сводное 40 30 28,7 5 32,5 68,7 5 62,5 30 35 30 40 60 75 20 30 31,2 5 18,75 51,2 5 48,75 10 30 12,5 11,25 22,5 41,25 83

строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. Таб. 9. Сводные данные блока «Связующие характеристики» 84

Исполнители Руководители Сводные Рисунок 4 – Сводные диаграммы блока «Связующие характеристики организации» В проектах по профилактике ВИЧ МОО «Позитивный диалог» общий стиль лидерства характеризуется стремлением помочь и научить сотрудников. 85

Однако на рисунке 5 в диаграмме «Руководители» прослеживается желание руководителей к смене стиля руководства на более четко скоординированный и организованный, что с одной стороны в проекте «Позитивный диалог» выражается в компоненте управления персоналом – «Оценка (аттестация)», так как руководитель проекта в процессе экспертного интервью сделал акцент на желании провести аттестацию сотрудников с целью выявить сильные и слабые стороны и пересмотреть способы контроля, сделать их более четкими, прозрачными и понятными для сотрудников, что бы персонал мог в достаточной мере сам планировать свои цели, задачи и рабочее время. В проекте «Серебряная роза» руководителем при рассмотрении компонента управления персоналом – «Контроль», были отмечены такие способы как: 1. периодический контроль, который выражается в еженедельных отчетах о проделанной работе; 2. полевой аудит, который заключается в случайном наблюдении руководителем за работой персонала непосредственно во время аутрич-работы, либо в комьюнити-центре. Подобные формы контроля в достаточной мере соответствуют иерархической организационной культуре в блоке «Руководство и лидерство», что в определенной мере может вызвать недовольство со стороны исполнителей, так как они тяготеют к клановой организационной культуре и не готовы к подобного рода ужесточению форм контроля и отчетности. Блок II. Руководство и лидерство Руководители Исполнители Сводное 86

Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. 35 30 31,2 5 38,75 66,2 5 68,75 22,5 22,5 26,2 5 21,25 48,7 5 43,75 C (рынок) Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты. 20 12,5 21,2 5 17,5 41,2 5 30 D (иерархия) Общий стиль лидерства в организации – пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности. 22,5 35 21,2 5 22,5 43,7 5 57,5 A (клан) Общий стиль лидерства в организации служит B примером (адхократия) предпринимательства, новаторства и склонности к риску. Таб. 10. Сводные данные блока «Руководство и лидерство» 87

Руководители Исполнители Сводные Рисунок 5 – Сводные диаграммы блока «Руководство и лидерство» 88

Что касается стиля менеджмента, то в обоих проектах руководителями явно приветствуется работа в группе, следование общим целям и идеям, участие персонала в принятии решений. Поощряются индивидуальные инициативы и желание что-то изменить, либо исправить. Однако, в виду того, что руководителем проекта «Позитивный диалог» было отмечено, что целенаправленных способов по построению команды он не использует, персонал в свою очередь в видении отметил озабоченность по этому поводу, что вылилось в размытости видения ситуации по построению стиля менеджмента в координациях действий команды. На диаграмме «Исполнители» блока «Управление персоналом» можно четко проследить упомянутое руководителем проекта разделение на микрогруппы, где одна такая подгруппа больше тяготеет к стилю управления персоналом, свойственному иерархической организационной культуре, а другая – к адхократической. Руководители 36,25 81,2 5 Пр е д почт ит е л ьно 36,2 5 Сводное Се г од ня 42,5 Пр е д почт ит е л ьно 45 Се г од ня A (клан) Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением групповой работы, единодушия и участия в принятии решений. Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Блок III. Управление персоналом Исполнители 78,7 5 89

Стиль менеджмента в организации характеризуется B поощрением (адхократия) индивидуального риска, новаторства, свободы. 35 25 30 32,5 65 57,5 C (рынок) Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособност и и поощрением достижений. 15 12,5 15,5 11,75 30,5 24,2 5 D (иерархия) Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности. 5 20 18,2 5 17 23,2 5 37 Таб. 11. Сводные данные блока «Управление персоналом» 90

Руководители Исполнители Сводные Рисунок 6 – Сводные диаграммы блока «Управление персоналом» 91

Руководителями как проекта «Позитивный диалог», так и проекта «Серебряная роза» при рассмотрении компонента управления персоналом «Мотивация» было отмечено, что именно общность смыслов и ценностей людей, которые устроились на работу в проекты, служит основной движущей силой мотивации персонала. Так называемая «внутренняя мотивация» служит в сохранении сотрудниками преданности делу, и способствует взаимному доверию между ними. Руководители Пр е д почт ит е л ьно Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. A (клан) 40 90 35 36,25 Обязательность в организации находится на высоком уровне. Организацию связывают воедино приверженность новаторству и B совершенствованию. 25 20 15 23,75 (адхократия) Акцентируется необходимость быть первыми. Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. C (рынок) 25 15 25 17,5 Общепринятые темы – соперничество в коллективе и индивидуальные достижения. Организацию связывают воедино формальные D правила и официальная 10 10 25 22,5 (иерархия) политика. Важно поддержание плавного хода деятельности в организации. Таб. 12. Сводные данные блока «Смыслы и ценности» Сводное Се г од ня Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Блок IV. Смыслы и ценности Исполнител и 75 126,2 5 40 43,75 50 32,5 35 32,5 92

Руководители Исполнители Сводные 93

Рисунок 7 – Сводные диаграммы блока «Смыслы и ценности» Как видно из диаграммы «Руководители» рисунка 8 в качестве стратегических целей руководители проектов видят гуманное развитие, поддержку высокого уровня доверия, открытости и соучастия персонала. Однако, руководитель проекта «Серебряная роза» в экспертном интервью делает упор на внешнее развитие. При рассмотрении различных компонентов управления персоналом неоднократно упоминается важность имиджа проекта в глазах благополучателей, его узнаваемость, чего нельзя сказать о руководителе проекта «Позитивный диалог», цели которого ориентированы на внутреннее развитие персонала. Руководители Сводное Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Организация заостряет внимание на гуманном A (клан) развитии, поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие. Организация акцентирует внимание на обретение B новых ресурсов и решение (адхократия) новых проблем. Ценится апробация новых идей и изыскание возможностей. Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и C (рынок) достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. Организация акцентирует внимание на неизменности D и стабильности. Важнее (иерархия) всего рентабельность, контроль и плавность всех операций. Пр е д почт ит е л ьно Се г од ня Блок V. Стратегическая цель Исполнители 40 55 34,7 5 36 74,7 5 91 35 30 23,7 5 28,75 58,7 5 58,75 12,5 10 13,7 5 13,75 26,2 5 23,75 10 5 27,7 5 26,5 37,7 5 31,5 94

Таб. 13. Сводные данные блока «Стратегические цели» Руководител и Исполнител и Сводные 95

Рисунок 8 – Сводные диаграммы блока «Стратегические цели» В качестве критериев успеха в работе руководители проектов видят развитость человеческих ресурсов, работу в группе, увлеченность делом и заботой о людях, что вполне объяснимо спецификой самой работы. Однако, исполнители помимо этих критериев отмечают еще и в качестве критериев успеха выполнение предъявляемых графиков и планов работы, что обусловлено требованиями со стороны грантодателя. Блок VI. Критерии успеха Руководители Исполнител и Сводное Пр е д почт ит е ль но Се г од ня Пр е д почт ит е ль но Се г од ня Пр е д почт ит е ль но Се г од ня Организация определяет успех на базе развития человеческих A (клан) ресурсов, групповой работы, увлеченности делом и заботой о людях. Организация определяет успех на базе обладания B уникальной или 25 7,5 12,5 22,5 37,5 (адхократия) новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережение C (рынок) 20 7,5 12,5 20 32,5 конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке. Организация определяет успех на базе рентабельности. D Успех определяют 58,7 20 25 38,75 22,5 (иерархия) надежная поставка, 5 гладкие планыграфики и низкие производственные затраты. Таб. 14. Сводные данные блока «Критерии успеха» 30 27,5 47,5 96

Исполнители Руководители Сводное 97

Рисунок 9 – Сводные диаграммы блока «Критерии успеха» Параграф 3.3. Рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» Анализ и интерпретация данных, полученных в ходе социологического исследования, проведенного в проектах по профилактике ВИЧ «Позитивный диалог» и «Серебряная роза» МОО «Позитивный диалог», послужили основой для разработки рекомендаций по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. 1. Руководителю проекта «Серебряная роза» рекомендуется уделить больше внимания организационным способам адаптации персонала. Проводить индивидуальные встречи и беседы руководителя с сотрудниками, групповые встречи и мероприятия, еженедельные групповые супервизии с руководителем. 2. Проекту «Серебряная роза» рекомендуется пересмотреть систему обучения сотрудников и в качестве уже наработанный базы методик и способов обучения использовать проект «Позитивный диалог», в котором обучение реализовано на достаточно высоком уровне. Это с одной стороны, поспособствует развитию персонала проекта «Серебряная роза», а с другой – развитию взаимодействия между проектами организации. 3. Руководителям обоих проектов четко сформулировать цели и задачи команды. Определиться с направлением движения не только для себя, но и провести серьезную разъяснительную работу для персонала. Пояснить, чего именно желает добиться проект как команда. 4. Руководителю проекта «Серебряная роза» рекомендуется пересмотреть используемые в проекте формы контроля, так как жестко формализованный периодический контроль и полевой аудит вызывают панику в коллективе и не способствуют созданию атмосферы доверия и взаимопощи, которые являются одними из главных факторов успешности работы проекта. 5. Руководителям проекта «Позитивный диалог» и «Серебряная роза» рекомендуется максимально сократить внутриорганизационные формы 98

отчетности, так как персонал в достаточной мере ощущает на себе нагрузку, обусловленную предъявляемой грантодателем формой отчетности. В третьей главе магистерской диссертации представлены результаты социологического исследования управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, целью которого было определить и исследовать особенности управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, реализуемых МОО «Позитивный диалог», и, на основании анализа полученных данных, разработать рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. Для достижения целей были выполнены задачи: 1. Проанализирована система управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО Позитивный диалог»»; 2. Проведено исследование управления персоналом проектов по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог» методом анкетирования и экспертного интервью; 3. Выявлены, на основании анализа полученных данных, основные факторы организационной культуры, влияющие на управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»». 4. Разработаны рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»». В социологическом исследовании подтвердилась гипотеза о существенном влиянии организационной культуры на компоненты управления персоналом. Рекомендации по управлению персоналом были составлены с учетом комплексного подхода: внимание уделялось разным компонентам управления персоналом. 99

Заключение В соответствии с поставленными задачами, в магистерской диссертации были рассмотрены основные теоретические подходы управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ зарубежных и отечественных ученых и представителей гражданского общества; дано обоснование, почему в качестве основной базы для реализации проектов по профилактике ВИЧ рассматриваются НКО; проанализированы теоретические подходы к управлению персоналом в НКО; выделиены особенности НКО, влияющие на процесс управления персоналом; проведено исследование управления рсоналом в проектах по профилактике ВИЧ; выявлены основные факторы и проблемы, влияющие на качество управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ; разработаны рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. На основе проделанной работы были сделаны следующие выводы: 1. Исторический опыт и мировая практика доказывают, что сектор НКО является основной базой для реализации проектов по профилактике ВИЧ. 2. В законодательстве Российской Федерации нет четко закрепленного определения «некоммерческая неправительственная организация», а понятие «НКО» крайне размыто и вмещает в себя широкий спектр организаций – от государственных и муниципальных до религиозных общин и казачеств. Однако, в международном правовом поле прослеживаются общие черты, свойственные именно неправительственным некоммерческим организациям. В контексте реализации проектов по профилактике ВИЧ речь идет именно о таких организациях. 4. При отборе аутрич-работников в проекты по профилактике ВИЧ необходимо учитывать, что кандидаты, отобранные из числа представителей ключевой группы, часто могут не иметь достаточного уровня теоретических 100

знаний, однако при этом обладать богатым практическим опытом по взаимодействию с той ключевой группой, с которой будет непосредственно вестись профилактическая работа. 5. При реализации компонента управления персоналом «адаптация» в проектах по профилактике ВИЧ особое внимание следует уделять проведению мероприятий по профилактике синдрома эмоционального выгорания (СЭВ). 6. В проектах по профилактике ВИЧ супервизия с психологом, либо руководителем проекта служит способом оценки психологического состояния сотрудников, а потому важно, чтобы она проходила на регулярной основе с целью устранить возникающие в психо-эмоциональном состоянии сотрудников проблемы. 7. Обучение в проектах по профилактике ВИЧ должно проводиться на регулярной основе и реализовываться на нескольких уровнях: 1) начальная (базовая) подготовка на старте проекта; 2) дополнительные ежеквартальные семинары с целью развития знаний и навыков; 3) неформальное менторство (наставничество) со стороны аутричруководителя/менеджера для поддержания аутрич-работников в сообществе (еженедельно); 4) групповые встречи с аутрич-работниками (еженедельно). 8. Для реализации компонента управления персоналом «создание команды» необходимо учитывать, что за аутрич-работником не закреплен какой-то строго определенный набор функциональных обязанностей, а потому каждый из сотрудников может быть специалистом в какой-то своей области, что приведет к формированию мультидисциплинарной команды, где крайне важным является поддержание взаимодействия между ее членами для обмена опытом. 9. При построении системы мотивирования персонала в проектах по профилактике ВИЧ следует учитывать, что: 101

 индивидуальная система мотивации сотрудника частично совпадает с системой мотивации, существующей в проекте по профилактике ВИЧ уже на этапе устройства человека в проект;  основной упор в системе мотивации персонала в проектах по профилактике ВИЧ необходимо делать на внутренних стимулах сотрудника, социальных и психологических;  отследить внутренние мотивы и стимулы сотрудника необходимо еще на этапе собеседования и отслеживать их динамику на супервизиях и индивидуальных встречах с руководителем. 10. Функции контроля в проектах по профилактике ВИЧ являются:  фиксировать достижения по отношению к целям;  удостовериться, что порученная работа сделана в соответствии со стандартом и в нужный срок;  проверить, получены ли людьми необходимые для достижения целей ресурсы;  обеспечить каналом двусторонней обратной связи. 11. В социологическом исследовании подтвердилась гипотеза о существенном влиянии организационной культуры на компоненты управления персоналом. Рекомендации по управлению персоналом были составлены с учетом комплексного подхода: внимание уделялось разным компонентам управления персоналом. С точки зрения научной значимости полученных результатов, стоит отметить, что впервые в России проведено исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ С точки зрения практической значимости, исследование изначально носит прикладной характер, поэтому его результаты могут быть использованы при разработке систем управления персонала в проектах по профилактике ВИЧ, реализуемых на базе российских НКО. Говоря о дальнейших перспективах работы, стоит отметить, что проведение подобного исследования в других организациях позволит накопить достаточное количество эмпирического материала, чтобы можно 102

было сформулировать социальные законы возникновения, развития и функционирования такого явления, как управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. Список литературы 1. Аксенова М. Формирование команды: риски и плюсы в работе НКО. // Настоящее и будущее НКО: риски и перспективы. 2015 URL: http://askbda.ru/buisiness/533-nastoyaschee-i-buduschee-nko-riski-iperspektivy.html (дата обращения: 20.04.2016) 2. Андрущенко М. Общественные центры снижения вреда для уязвимых к ВИЧ групп населения: опыт, практика, перспективы. / Варбан М., Довбах А., Карелин М., Киселев В., Семенова Е. – К.: МБФ «Международный А л ь я н с п о В И Ч / С П И Д в Ук р а и н е » , 2 0 0 9 . – 1 0 0 с . URL: http://www.aidsalliance.org.ua/ru/library/our/comcen/pdf/communitycentres.pdf (дата обращения: 18.05.2016) 3. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Управление персоналом. Учебник. – К.: Центр учебной литературы, 2011. – 468 с. 4. Баркалова О.Г. Технология и роль НКО в оказании помощи ВИЧ- и н ф и ц и р о в а н н ы м л юд я м и л юд я м , б о л ь н ы м С П И Д о м . URL: http://www.kdobru.ru/materials/%D0%A2%D0%B5%D1%85%D0%BD %D0%BE%D0%BB%D0%BE %D0%B3%D0%B8%D0%B8%20%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D0%BB %D1%8C%20%D0%9D%D0%9A%D0%9E%20%D0%B2%20%D0%BE %D0%BA%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D0%BD %D0%B8%D0%B8%20%D0%BF%D0%BE%D0%BC%D0%BE %D1%89%D0%B8%20%D0%92%D0%98%D0%A7-%D0%B8%D0%BD %D1%84%D0%B8%D1%86%D0%B8%D1%80%D0%BE %D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%BB %D1%8E%D0%B4%D1%8F%D0%BC%20%D0%B8%20%D0%BB%D1%8E %D0%B4%D1%8F%D0%BC,%20%D0%B1%D0%BE%D0%BB%D1%8C 103

%D0%BD%D1%8B%D0%BC%20%D0%A1%D0%9F %D0%98%D0%94%D0%BE%D0%BC_%D0%91%D0%B0%D1%80%D0%BA %D0%B0%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B0.%D0%9E.%D0%93.pdf (дата обращения: 03.03.2016) 5. Белбин Р. Мередит Типы ролей в командах менеджеров. Пер.с англ. – М.: HIPPO, 2003. - 232 с. 6. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2006. – 256 с. 7. Валовая Л. Управление и развитие персонала в ВИЧ-сервисных организациях: Практическое пособие / Валовая Л., Варбан М., Довбах А., Назарук В. – К.: МБФ «Международный Альянс по ВИЧ/СПИД в Украине», 2009. – 100 с . URL: http://static1.squarespace.com/static/5656db36e4b0c6e18e30f700/t/568adcff69492 e3fb4ca281b/1451941119283/mandev.pdf (дата обращения: 15.05.2016) 8. Васи л ь ева Н.В. Профилактика ВИЧ-инфекции среди потребителей инъекционных наркотиков: практическое руководство. / Н.В. Васильева, Бобрик А.В., Летягина В.А, Бадриева Л.И. и др. – М.: Открытый и н с т и т у т з д о р о в ь я , 2 0 0 6 . – 9 6 с . URL: http://www.vir- academy.ru/uploads/public/Profilaktika_VIChinfektsii_sredi_potrebiteley_narkotikov.pdf (18.05.2016) 9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по к а д р о в о й р а б о т е . – М : Ю р и с т ъ , 2 0 0 1 . – 4 9 6 с . URL: http://shatelei.kiev.ua/studies/practical_personnel_management.pdf (дата обращения: 20.04.2016) 10. В с е о б щ а я Д е к л а р а ц и я Д о б р о в о л ь ч е с т в а URL: http://gov.cap.ru/home/76/gorono/2005/school6/dobrovoldvigenie_3.htm ( д а т а обращения: 05.05.2016) 11. Гол е н кова З .Т. Гра ж д а нс ко е об ще с т во в Ро с с иии / / Социологические исследования. – 1997. – № 3. – С. 25-36 URL: 104

http://ecsocman.hse.ru/data/906/870/1231/003.GOLENKOVA.pdf (дата обращения: 01.04.2016) 12. Гордеева А.А. Управление НКО: ставка на доверие. Советы руководителю. – СПб, 2008 – 109 http://www.crno.ru/assets/files/skachat/upravlenie%20doveriem.pdf с . URL: (дата обращения: 08.05.2016) 13. Городнова А.А. Особенности изучения потребностей в обучении на п р е д п р и я т и и . URL: https://www.hse.ru/data/2011/09/30/1207967688/%D0%93%D0%BE %D1%80%D0%BE%D0%B4%D0%BD%D0%BE %D0%B2%D0%B0%20%D0%9E%D1%81%D0%BE %D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BD%D0%BE %D1%81%D1%82%D0%B8%20%D0%B8%D0%B7%D1%83%D1%87%D0%B5 %D0%BD%D0%B8%D1%8F%20%D0%BF%D0%BE %D1%82%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%BD%D0%BE %D1%81%D1%82%D0%B5%D0%B9%20%D0%B2%20%D0%BE %D0%B1%D1%83%D1%87%D0%B5%D0%BD %D0%B8%D0%B8.Id_7875.pdf (дата обращения: 25.04.2016) 14. Гражданское общество, правовое государство и право («Круглый стол» журналов «Государство и право» и «Вопросы философии») // Вопросы философии. – 2002. – № 1. – С. 3-51 15. Егорова М. В. Возможности реализации инновационных технологий управления мотивацией персонала в крупной нефтехимической компании // Вестник Казанского технологического университета. 2012. №7. U R L :Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/vozmozhnosti-realizatsiiinnovatsionnyh-tehnologiy-upravleniya-motivatsiey-personala-v-krupnoyneftehimicheskoy-kompanii#ixzz4A3gAixA6 (дата обращения: 02.05.2016) 105

16. Иванова С. Прицельная аттестация. // Право. Законодательство республики Беларусь. 2 0 0 5 URL: http://pravo.kulichki.com/dop/otdk/otdk1058.htm (дата обращения 15.05.2016) 17. Инфекционная заболеваемость в Российской Федерации за январь-апрель 2016 г. (по данным формы №1 «Сведения об инфекционных и паразитарных з а б о л е в а н и я х » ) URL: http://rospotrebnadzor.ru/activities/statistical-materials/statictic_details.php? ELEMENT_ID=6484 (дата обращения: 19.05.2016) 18. Как работать с добровольцами. // Информационная и методическая поддержка добровольчества, 2010. URL: http://www.kdobru.ru/materials/%D0%9A%D0%B0%D0%BA %20%D1%80%D0%B0%D0%B1%D0%BE %D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%20%D1%81%20%D0%B4%D0%BE %D0%B1%D1%80%D0%BE%D0%B2%D0%BE%D0%BB%D1%8C %D1%86%D0%B0%D0%BC%D0%B8.pdf (дата обращения: 27.04.2016) 19. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с. 20. Картушина Е. Н. Командообразование как потребность в современном процессе управления персоналом // Социально-экономические явления и процессы. 2013. №5(051). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/komandoobrazovanie-kak-potrebnost-vsovremennom-protsesse-upravleniya-personalom#ixzz4AACZ6dWQ (дата обращения: 17.04.2016) 21. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010. – 301 с. 22. Колесникова О. Настольная книга менеджера НПО. часть I. рекомендации по организации управления и решению конфликтов в неправительственных организациях, реализующих программы Снижения Вреда. – Полтава, 2004. – 119 с. URL: http://www.microbik.ru/dostc/%D0%9A 106

%D0%BD%D0%B8%D0%B3%D0%B0+%D0%BC%D0%B5%D0%BD %D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%B5%D1%80%D0%B0+%D0%BD%D0%BF %D0%BE+%D1%87%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8C+Ic/main.html (дата обращения: 15.05.2016) 23. Конституция Российской Федерации URL: http://constrf.ru/razdel- 1/glava-1/st-1-krf (дата обращения: 03.03.2016) 24. Королева Е. Г., Шустер Э. Е. Синдром эмоционального выгорания / / Жу р н а л Гр Г М У. 2 0 0 7 . № 3 (19). URL: Научная библиотека КиберЛенинка: http://cyberleninka.ru/article/n/sindrom-emotsionalnogovygoraniya#ixzz4A4nNW7qP (дата обращения: 11.05.2016) 25. К ри ви ц кая А.С . Роль обще ственных объ единений в профилактической работе с представителями групп риска. URL: http://www.belau.info/docs/news2014/KRIVITSKAJA.pdf (дата обращения: 14.03.2016) 26. Крутцова, М. Н. Управление адаптацией персонала: учебное пособие / М. Н. Крутцова. – Вологда: Легия, 2010. – 128 с. URL: http://volog.ranepa.ru/files/ziprar/2013/Krutsova_AdaptPers.pdf (дата обращения 23.04.2016) 27. Литвинова Е.С. Роль некоммерческого сектора в формировании имиджа территории // Актуальные вопросы современной науки. 2015. №40. U R L : http://cyberleninka.ru/article/n/rol-nekommercheskogo-sektora-v- formirovanii-imidzha-territorii#ixzz49yhJs1s3 (дата обращения: 01.04.2016) 28. Лысенко, В. В. Гражданское общество и неправительственные организации: внутригосударственный и международно-правовой статус // Приднестровье XXI. 2 0 0 7 . № 3 7 . URL: http://www.pmr21.info/text.php? cat=55&name=grazhdanskoe_obschestvo_i_nepravitelstvennye_organizatsii&arch =onsite (дата обращения: 01.04.2016) 29. Мескон М. Основы менеджмента: глоссарий к книге URL: http://vocable.ru/dictionary/91/word/%CC%EE%F2%E8%E2%E0%F6%E8%FF/ (дата обращения: 25.04.2016) 107

30. Общее управление НКО: курс лекций. Школа управления НКО. Книга 1 // Под ред. Центра поддержки НКО. – М.: Изд-во МСоЭС, 2002. – 340 с . URL: http://nko29.ru/files/library/NGO%20General%20Management.pdf (дата обращения: 12.04.2016) 31. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР) (принят постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994 г. N 367) (с изменениями и д о п о л н е н и я м и ) . URL: http://base.garant.ru/1548770/#ixzz49la3b2vF (дата обращения: 03.03.2016) 32. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: учебник. – М.: Альфа-Пресс, 2008. – 944 с. 33. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов и фразеологических выражений / С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. – 4-е изд., доп. – М.: ООО «А ТЕМП», 2006. – 944 с. 34. Подогова Н.В. Эффективные стратегии разработки и реализации региональных программ противодействия распространению ВИЧ-инфекции. – М.: Фонд поддержки эффективных стратегий в сфере здравоохранения, 2009. – 210 с . URL: http://www.vir- academy.ru/uploads/public/Programmy_po_VIChSPID.pdf (дата обращения: 07.03.2016) 35. Пул М., Уорнер М. Управление человеческими ресурсами: энциклопедия. – СПб.: Питер, 2002. – 1200 с. 36. Райзберг Б. Современный экономический словарь URL: http://vocable.ru/dictionary/88/word/%CC%CE %D2%C8%C2%C0%D6%C8%DF/ (дата обращения: 25.04.2016) 37. Рахимова Б. Х., Бетилгириев М. А. Адаптация персонала // Новое слово в науке и практике: гипотезы и апробация результатов исследований. 2013. №6. U R L : http://cyberleninka.ru/article/n/adaptatsiya- personala#ixzz4A7ggZwRF (дата обращения: 15.05.2016) 108

38. Реализация комплексных программ по профилактике ВИЧ/ИППП среди секс-работников: Практические подходы на основе совместных мероприятий // Всемирная организация здравоохранения, 2015. – 171 с. URL: http://apps.who.int/iris/bitstream/10665/90000/5/9789244506189_rus.pdf? ua=1&ua=1 (дата обращения: 15.05.2016) 39. Руководящие указания ЮНЕСКО в отношении терминологии и содержания документов по проблематике ВИЧ и СПИДа. URL: http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001447/144725R.pdf (дата обращения: 10.05.2016) 40. Сауранбаева М.М., Давлетгалиева Т.И. Руководство по проведению аутрич-работы. Учебный модуль для аутрич-работников. – Алматы, 2010. – 100 с. URL: http://www.rcaids.kz/files/00000167.pdf (дата обращения: 13.05.2016) 41. Слабжанин Н. Как эффективно работать с добровольцами. – 2-е изд., испр. и доп. – Алматы: Благотворительный фонд «Бауыржан», 2001 г. – 98 с . URL: http://baurzhan.kz/images/biblioteka/kak-jeffektivno-rabotat-s- dobrovolcami.pdf (дата обращения: 05.05.2016) 42. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учебно-метод. материалы / Т. О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 395 c. 43. Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 323 с. 44. Сотникова, С.И. Управление карьерой / С.И. Сотникова. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 408 с. 45. Трудовой кодекс российской федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.12.2014 с изменениями, вступившими в силу с 13.12.2014) 109

46. Тюптя Л.Т., Иванова И.Б Социальная работа (теория и практика): Учеб. по собие. – К.: ВМУРОЛ «Украина», 2004. - 408 с. URL: http://www.twirpx.com/file/403253/ (дата обращения: 15.05.2016) 47. Фабрика аналитики «Версии.com». Британия лечит «ВИЧ- туристов», 09.06.2007 URL: http://versii.com/news/132914/ (дата обращения: 14.03.2016) 48. Федеральный закон от 12.01.1996 N 7-ФЗ (ред. от 30.03.2016) «О некоммерческих организациях» 49. Федеральный закон от 19.05.1995 N 82-ФЗ (ред. от 31.01.2016) «Об общественных объединениях» 50. Федеральный закон от 11.08.1995 N 135-ФЗ (ред. от 23.12.2010). «Облаготворительной деятельности и благотворительныхорганизациях» 51. Чернявская О.А., Иоанниди Е.А. Некоторые аспекты проблем стигматизации и дискриминации людей, живущих с ВИЧ/СПИДом // С о ц и о л о г и я м е д и ц и н ы . 2 0 1 4 . № 1 3 ( 2 ) . С . 5 5 - 5 7 URL: http://cyberleninka.ru/article/n/nekotorye-aspekty-problemy-stigmatizatsii-idiskriminatsii-lyudey-zhivuschih-s-vich-spidom (дата обращения: 07.03.2016) 52. Щербина В.В. Управление человече скими ре сурсами: менеджмент и консультирование: учебник. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004 – 520 с. URL: http://refdb.ru/look/1787629.html (дата обращения: 28.04.2016) 53. Эгглтон П., Вуд К., Малкольм Э., Паркер Р. Стигма, дискриминация и нарушения прав человека в связи с ВИЧ. Тематические исследования успешных программ // Коллекция ЮНЭЙДС «Лучшая практика». – 2005. – 73 с. URL: http://data.unaids.org/Publications/IRCpub06/jc999-hrviolations_ru.pdf (дата обращения: 18.03.2016) 54. Якобсон Л.И. Гражданское общество в модернизирующейся России: аналитический доклад Центра исследований гражданского общества и некоммерческого сектора Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики» по итогам реализации проекта «Индекс 110

гражданского общества – CIVICUS» / Л. И. Якобсон, И. В. Мерсиянова, О. Н. Кононыхина и др. – М.: НИУ ВШЭ, 2011. – 61 с. URL: http://www.portalnko.ru/files/OrgNewsItem/774/Files/2/civicus_russia_rus.pdf (дата обращения: 01.04.2016) Приложение №1 Программа исследования Тема исследования: исследование управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ Объект исследования: персонал проектов по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» Предмет исследования: управление персона лом в про ект ах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» Актуальность исследования. Проекты по профилактике ВИЧ требуют выработки рекомендаций для качественного управления персоналом как со стороны государство, так и со стороны научного сообщества. Разработка подобных рекомендаций невозможна без исследование существующих особенностей в системе управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, и без учета мнения экспертов по данной проблематике. Гипотеза исследования. Если уровень заработной платы в виду специфики работы НКО не оказывает существенного влияния на управление персоналом в проектах по профилактике ВИЧ, то в существенной мере оказывать влияние на управление персоналом должна развитость организационной культуры. Цель и задачи исследования. 111

Цель исследования: определить и исследовать особенности управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»». Разработать рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. Задачи: 1. Провести анализ системы управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»; 2. Провести методом анкетирования сбор эмпирических данных; 3. Провести анализ полученных эмпирических данных; 4. Провести экспертное интервью с руководителями проектов по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»»; 5. Разработать рекомендации по управлению персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. Основные методы, применяемые в исследовании. Сбор эмпирической информации осуществлялся при помощи анкетирования (инструмент OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина), анализа нормативно-правовых документов организации и экспертного интервью. Анкетирование будет представлять собой количественную составляющую исследования, при помощи сплошной выборки будут опрошены сотрудники проектов по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог». Выбор данного метода обуславливается относительной несложностью и быстротой при заполнении анкеты. Формализованное экспертное интервью (Приложения №3 и №4) и анализ внутренних нормативно-правовых документов организации («Заявка на поддержку проекта по профилактике ВИЧ среди мужчин, практикующих секс с мужчинами (МСМ)» и «Заявка на поддержку проекта по профилактике ВИЧ и ИППП с секс-работниками (СР) и их клиентами») позволит детально рассмотреть особенности основных компонентов управления персоналом в проектах по профилактике ВИЧ. 112

Анкетирование при помощи инструмента OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина (Приложение №5) позволит исследовать существующую в проектах по профилактике ВИЧ «МОО «Позитивный диалог»» организационную культуру. Сопоставление результатов анкетирования с экспертным интервью даст возможность выявить основные факторы организационной культуры, влияющие на основные компоненты управления персоналом. Приложение №2 Гайд формализованного экспертного интервью с руководителями проектов по профилактике ВИЧ 1. Расскажите, как вы подбираете людей для работы в проекте, каковы критерии отбора, как происходит поиск кандидатов? 2. Какие вы видите основные преимущества и недостатки при работе с ключевой группой представителями самой ключевой группы и людьми, не являющимися представителями ключевой группы? 3. Как вы считаете, какие особенности адаптации персонала можно выделить для работы в проекте по профилактике ВИЧ? 4. Какие способы оценки персонала используются в вашем проекте? Почему именно такие способы? 5. Рассматривает ли вы супервизию в том числе как способ оценки персонала для проекта по профилактике ВИЧ? Дайте обоснование своему ответу. 6. Каковы особенности обучения персонала в вашем проекте? 7. Считаете ли вы важным формирование командного духа в проекте, и, если да, то какие методы используете? 8. Как вы считаете, что придает мотивацию в работе сотрудникам вашего проекта? Используете ли вы какие-то стимулы для этого? 9. Какие способы контроля за работой персонала вашего проекта вы используете? 10. Чтобы вы хотели улучшить или изменить в системе управления персоналом вашего проекта? 113

Приложение №3 Транскрипт интервью №1 Паспортичка: Дата: 18.05.2016 Время: 17:30 Должность: руководитель проекта по профилактике ВИЧ среди МСМ «Позитивный диалог» Стаж работы в организации: 3 года Возраст: 28 лет Интервьюер: Расскажите, как вы подбираете людей для работы в проекте, каковы критерии отбора, как происходит поиск кандидатов? Респондент: У меня нет конкретной цели и стратегии по подбору людей, то есть имеется в виду, что я не даю объявлений, я не занимаюсь рекрутингом во вне конкретных специалистов. Мы набираем людей из числа волонтеров, которые сами приходят к нам из числа наших клиентов, то есть большинство наших сотрудников-неспециалистов – это все люди, изъявившие свою волю, наши бывшие клиенты, потребители наших услуг, наши партнеры и участники. Лишь в исключительных случаях, когда мне по каким-либо причинам нужны узкие специалисты, либо люди, имеющие доступ к узким целевым группам внутри нашей ключевой группы, я занимаюсь конкретным поиском людей. Как частный пример, это – для достижения целевой группы «мигранты», я искал дружественного мигранта-МСМ, который готов быть открытым и как-либо взаимодействовать и занимает проактивную жизненную позицию. К счастью, это 114

получилось. Ну а все узкоспециализированные должности, будь то врачебная, или требующие каких либо дипломов, сертификатов, мы ищем уже кандидатов, обладающих знаниями и навыками и подтверждающими их документами. На должность «доверенного врача» мы подбираем врача, желательно из городских ЛПУ. Интервьюер: Какие вы видите основные преимущества и недостатки при работе с ключевой группой представителями самой ключевой группы и людьми, не являющимися представителями ключевой группы? Респондент: Для ключевой группы это так называемый принцип «равный равному». Представители ключевой группы при работе с ключевой группой преимущества: более простой контакт, более быстрое понимание специфики, проблематики и нахождения общего языка, что ускоряет поиск совместного решения, выхода из ситуации, обмена опытом и какими-то другими методиками решения сложных вопросов, возникающих у наших клиентов. Недостатки: отсутствие эмирических узкоспециальных профессиональных знаний. То есть наши работники, которые набраны по принципу «равный равному» чаще всего не обладают специальными знаниями, требующимися для социальной работы. Это не профессиональные соц. работники, социологи, психологи. Это просто люди – представители ключевой группы. Это одновременно и мешающий и помогающий фактор, то, что они, с одной стороны, – не специалисты и им проще не взять ответственность за судьбу другого человека. С другой стороны, порой экспертное мнение тоже важно и его часто не хватает. Минусом «равного» и плюсом не представителя ключевой группы является то, что часто у клиентов бывают обоснованные и необоснованные страхи о нарушении конфиденциальности. То есть работник – представитель ключевой группы может быть эмоционально более вовлечен в жизнедеятельность сообщества и жизнь конкретных индивидуумов сообщества, не представитель ключевой группы, грубо говоря, «оторван от производства». Это и плюс и минус. Плюс в том, что меньше рисков нарушения конфиденциальности, какого-то предвзятого отношения у работника по отношению к клиенту, то есть он не обладает знаниями о какой-либо репутации клиента. Минус в том, что сложнее построить доверительный контакт. Аутрич-работники из числа не представителей ключевой группы могут создавать так называемый «эффект поезда», когда человек может рассказать человеку, грубо говоря, из внешнего мира, не представителю сообщетва о каких-то внутренних сложностях, о внутренних барьерах, потому-что «свои» могут как-то неправильно к этому отнестись, осадить. И с другой стороны будет представлено мнение внешнего эксперта и какая-то совершенно иная точка зрения, совершенно иное видение вопроса и способов решения какого-то вопроса, способов достижения целей. МСМ, 115

например, девушкам могут доверить такие вещи, которые они не обсуждают с «равными». Опять же сложность в поиске не представителя ключевой группы для работы в поле, чтобы он не был травмирующим для представителей ключевой группы. Чтобы он не использовал язык вражды, принимал нашу группу, и понимал хотя бы базис специфики функционирования сообщества. Интервьер: Как вы считаете, какие особенности адаптации персонала можно выделить для работы в проекте по профилактике ВИЧ? Респондент: Можно выделить два пункта: первый пункт – это соответствие внутренних ценностей и внутренних ориентиров у человека, работниками с ценностями и принципами миссии организации, чтобы они гармонировали и человек понимал, где он работает и чем он занимается. Второй пункт – это особые навыки по психогигиене сознания, психогигиене труда и профилактике синдрома эмоционального выгорания. Так как надо иметь в виду, что условия работы в сфере профилактики ВИЧ для психогигиены очень тяжелые. Это отдельные направление обучения наших сотрудников – профилактика синдрома эмоционального выгорания, отдельный комплекс мероприятий, который проходит на регулярной основе с каждым работником в групповой работе или индивидуальной. Со всеми работниками проводятся мероприятия по профилактике наступления синдрома эмоционального выгорания, а также овладения навыками самопрофилактики и самодиагностики синдрома эмоционального выгорания и заботы о себе и своем здоровье. И также ведется работа по очерчиванию границ и ограничению вовлечения работников в жизнь получателей услуг, иначе говоря принцип – «не причинять добро». Интервьюер: Какие способы оценки персонала используются в вашем проекте? Почему именно такие способы? Респондент: У нас есть рабочие планы по нормативам… Разрабатываются нормативы, которые должны выполнять наши работники за определенный период времени и их исполнение периодически контролируется и довольно таки четко. За невыполнение никаких санкций нет. Это количественные показатели. Количественные показатели оцениваются легко и дают понимание о том, сколько человек выполняют свои функции. Кроме того, помимо количественных показателей у нас есть обратная связь от наших конечных получателей услуг о качестве предоставляемых сервиса нашими работниками. Это обычно бывает в формате интервью. Методом слепого выбора опрашиваются клиенты о том, как им наши сотрудники, что можно изменить, что можно улучшить, как они работают. Кроме того, в скором будущем, по истечению года от запуска проекта, планируется провести аттестацию работников в формате экзамена, в формате тестов и 116

интервью. И с каждым сотрудником будет проведена работа по соответствию определенным навыками, владению знаниями, информацией и пониманием работы и функционала, видения дальнейшего развития, дальнейшей деятельности в проекте, и что можно изменить, улучшить. Кроме того, с каждым сотрудником проводятся ежемесячные, и с некоторыми даже еженедельные беседы тет-а-тет в свободном формате о том, что хочется изменить, что хочется улучшить, как проходит работа, что мешает, что помогает и на основе этого строятся определенные выводы. Еженедельно проводятся встречи с персоналом, еженедельно идет обсуждение проделанной работы за неделю, что мешало, что помогало, как в целом обстоят дела. Все это проходит в формате групповой работы, где все работники могут поделиться своим опытом, опасениями, сложностями, успехами, сложностями еженедельной работы. Интервьюер: Рассматриваете ли вы супервизию в том числе как способ оценки персонала для проекта по профилактике ВИЧ? Дайте обоснование своему ответу. Респондент: Да, я рассматриваю и супервизию и интервизию работников как способ оценки и дальнейшей корректировки деятельности. На супервизии, на интервизии я могу выявить понимание работником своего функционала, видения того, какие сложности у него возникают в работе с благополучателями и в оказании услуг, есть ли там какие-то нюансы, потому-что супервизия всегда направлена на работу с клиентом, но не на какие-то внутренние сложности самого работника, волонтера. И на основании этого метода можно строить оценку, потому-что там всегда обсуждаются вопросы, связанные с клиентами, нашими благополучателями: как идет работа, что мешает, что помогает, какие сложности и трудности. Я также могу посмотреть, на каком этапе понимания функционала работы находятся аутрич-работники в зависимости от того, какие сложности у него возникают. Тоесть есть типичные ошибки, типичные сложности… И повышение навыков и квалификации аутричеров зависит от стадий и степени овладения навыками. И это очень хорошо мониторится и на супервизиях и на интервизиях с привлеченными и непривлеченными специалистами. Кроме того, у меня как у менеджера есть возможность на супервизии обсуждать работу сотрудников и их видение, структурировать нашу деятельность и сформировать понимание, что можно изменить в работе конкретных сотрудников или проекта в целом для достижения целей и задач проекта. Интервьюер: Каковы особенности обучения персонала в вашем проекте? Респондент: Для всего персонала, для всех сотрудников у нас есть базисное обучение, которое проходит на регулярной основе при запуске того или иного проекта. Это обычно трехдневные сессии с каким-то привлеченным специалистом и тренерами, которым выдается специальное техническое задание по обучению определенным навыкам. 117

Они бывают с определенной регулярностью и частотой. Для тех, кто уже проходил подобные обучения, они бывают повторно. Регулярность, примерно, раз в квартал, раз в пол года. Также бывают короткие сессии: однодневные или четырехчасовые с регулярностью – раз в месяц по определенным заявленным темам. Их либо выбирают сами работники, желающие усилить какие-то свои навыки, либо определяю я, если запрос от работников не поступает. Также в формате еженедельных встреч работников у нас предусмотрено обучение силами самих работников. То есть один из работников готовит какую-то тему и представляет ее на собрании для обозрения другими участниками. И кроме групповых мероприятий есть индивидуальные графики, индивидуальные планы развития сотрудников, то есть с каждым нашим волонтером, с каждым нашим сотрудником я беседую о том, чему ему хочется научиться, что хочется усилить и какие способы достижения получения навыков мы с ним видим. Для чего мы отправляем на какие-либо сторонние внешние ресурсы, где он может обучиться бесплатно, или за счет организации или дополнительно привлекаем специалистов, чтобы было проведено обучение внутри нашего проекта. Часто это корректирует программу общих обучений, что тоже возможно. Как, например, было обучение по дотестовому и послетестовому консультированию, когда четыре человека изъявили вне графика общего обучения желание развиваться и это обучение было включено в общий график. Интервьюер: Считаете ли вы важным формирование командного духа в проекте, и, если да, то какие методы для этого используете? Респондент: Да, я считаю формирование командного духа важным в проекте, но в определенной мере. Без, так скажем, фанатизма. Функционирование и понимание общих целей и задач в команде важно, но также важно, чтобы у членов команды было ощущение самостоятельности, собственной ответственности, поэтому выбран комбинированный вариант, если это можно так назвать. То есть команд несколько в проекте. Есть общая команда, которая функционирует, но целенаправленно развивать ее общий командный дух, что «мы вместе, мы – сила», мы этого не делаем. Вместо этого развиваются минигруппы по 2-3 человека и они уже как-то формируют свою деятельность, свой функционал и самостоятельно работают, хотя со всеми сотрудниками, волонтерами мы проводим мероприятия по даче обратной связи, по обмену информацией, по налаживанию коммуникаций между сотрудниками. Специально для этого был выбран особый формат организации труда и работы, в которой менеджер принимает меньшее участие, то есть ребята сами организуют свой труд, свои графики, свои рабочие планы. Я лишь задаю общую тенденцию, что быть должно, что быть не должно. В основном все происходит на их самоинициативе, самоорганизации. Также осознанно я саботирую некоторые процессы 118

принятия решений, когда на меня передается ответственность, с целью передать ответственность ребятам, чтобы это решалось командно для выявления лидерства, повышения командного духа, чтобы ребята вместе могли решать какие-то вопросы и даже влиять на политику организации. Интервьюер: Как вы считаете, что придает мотивацию в работе сотрудникам вашего проекта? Используете ли вы какие-то стимулы для этого? Респондент: Хороший вопрос... Я не знаю, что придает в общем и целом нашим работникам мотивацию. Целенаправленных действий по внешнему мотивированию я не делаю. Я поддерживаю только какую-то внутреннюю мотивацию, то есть когда к нам приходят устраиваться волонтерами, сотрудниками, мы не делаем каких-то объявлений, целенаправленного поиска, то есть к нам приходят уже замотивированные люди. В процессе собеседования мы выявляем индивидуально с каждым его личную мотивацию и определяем план работы и поощрения того, как человеку будет интереснее работать и какие поощрения для него важны и актуальны. И в соответствии с его личными потребностями мы вырабатываем план мотивации, то есть общего мотивирующего характера нет, но есть индивидуальные подходы. Кроме того, есть, действительно, зарплата у наших работников. И материальные вознаграждения тоже имеют место быть. И, довольно таки, приличные для некоммерческого сектора, и ребята их ценят. Пока я не выявил ребят, которые находились бы с нами исключительно из-за материальных ценностей, то есть у всех есть какие-то внутренние мотивы и материальная – это, в основном, вспомогательный способ поощрения и мотивирования. У этого есть и плюсы и минусы, потому-что, «пугать» снижением зарплаты никого не получится, то есть никак не воздействовать на человека штрафными санкциями, только если полностью не лишить зарплаты. Но это мы не можем сделать… Были даже случаи, когда сотрудник просил, чтобы у него убрали зарплату, но остался работать и даже если мы уберем у него зарплату совсем, то он все-равно продолжит работать в том же объеме. Это было даже в формате угрозы… Поэтому есть не то, чтобы сложности с материальным мотивированием, но специфичные особенности. Интервьюер: Какие способы контроля за работой персонала вашего проекта вы используете? Респондент: Кроме еженедельной отчетности по текущей работе о количественных показателях, которые включены в рабочие планы и еженедельного письменного отчета, есть электронный контроль, электронный документооборот, где ребята вписывают в графиках свои показатели, свои данные. Есть контроль со стороны благополучателей, которые по собственной инициативе мне регулярно сообщают о качестве и количестве 119

нашей работы и наших выходов. Есть у меня контакт с руководством дружественных нам площадок и клубов, куда выходят наши работники, где они непосредственно проводят рабочее время, о том, что делают наши сотрудники на местах. Еще есть качественный показатель, недавно введенный – письменный отчет о проделанной работе за квартал, или за полугодие, в котором сотрудник в свободной форме прописывает свои мысли, свое видение и проводит аналитику своей работы. Это и с целью посмотреть нам, как он работает, ну и для работника тоже важно провести анализ своей деятельности за пол года, за год. Посмотреть, что изменилось, какие сложности и успехи, для чего это все. Это новый для нас формат, и про результаты пока не могу рассказать, так как пока все в процессе обработки. Кроме того, сам формат работы у нас предполагает, что работники не выходят по одиночке, все работают в парах и всегда есть возможность собрать обратную связь со второго работника о работе кого-либо. То есть это не формат, так сказать, «настучать». Это формат всегда открытый, всегда прозрачный, всегда респектабельный. Поговорить о том, как что прошло, как что было. На групповых интервизиях всегда есть пункт «как прошла работа за неделю», это еженедельные мероприятия и всегда на них мы обсуждаем, что было, что сложно, и как это происходило. И в том числе на основе этих встреч я могу проводить оценку качественных и количественных показателей. Качественные показатели оцениваются только по интервьюированию благополучателей слепым методом, потому-что конфиденциальность для нас важнее. Я лишь могу спрашивать о работе сотрудников в целом, и отзывы могут быть абстрактными, но на их основе также можно сформировать определенное мнение. В планах ввести форму обратной связи для всех наших конечных получателей услуг в электронном виде, чтобы анонимно и конфиденциально любой наш благополучатель мог оставить свой отзыв, написать в том числе персонализировано на конкретного сотрудника. Вся эта отчетность будет поступать только мне без доступа работниками и далее будет возможно обсуждать, что можно изменить и как кто видит свою работу. Интервьюер: Чтобы вы хотели улучшить или изменить в системе управления персоналом вашего проекта? Респондент: Я бы хотел ввести более прозрачные методики аттестации и повышения квалификации работников, потому-что сейчас они, на мой взгляд, не совсем понятны и не совсем прозрачны, и непонятно то, для чего и зачем это проводится, по крайней мере, работниками, да и мной не всегда. Кроме того, повысить значимость отчетности для работников, не столько перед грантодателями, сколько перед самими собой для корректировки работы и выявления точек роста и развития работников, и проекта в целом. 120

Приложение №4 Транскрипт интервью №2 Паспортичка: Дата: 20.05.2016 Время: 14:30 Должность: руководитель проекта по профилактике ВИЧ с СР и их клиентами «Серебряная роза» Стаж работы в организации: 6 лет Возраст: 39 лет Интервьюер: Расскажите, как вы подбираете людей для работы в проекте, каковы критерии отбора, как происходит поиск кандидатов? Респондент: Думаю, что мой подход не академичен и я предпочитаю правильным формулировки реальные поступки. Если бы у меня были возможности, я бы взяла в проект людей с опытом. Но я не занимаюсь наймом в начале. Люди сами приходят к нам и так и говорят: «Я хочу у вас работать». И мы его берем. Сначала как волонтера, а потом, если его работа будет на достойном уровне, мы оформляем его как сотрудника. Что касается «доверенного» врача и психолога, то это мой личный врач, который уже многие годы работает со мной, помогает в лечении мне, и я уверена в его профессионализме, и мой личный психолог, который помогает мне уже долгое время справляться. 121

Интервьюер: Какие вы видите основные преимущества и недостатки при работе с ключевой группой представителями самой ключевой группы и людьми, не являющимися представителями ключевой группы? Респондент: Аутрич-работникам, которые сами являются СР, не нужно применять какие-то дополнительные методики, чтобы попасть в так называемую «среду» сообщества. Они уже в ней «варятся». Они знают ее не понаслышке. И у них уже установлен доверительный контакт с «такими же». Они понимают специфику и сложности сексработы. Они на своей шкуре ощутили, что такое «налет», «контрольная закупка». Естественно, у них нет каких-то академических знаний по социологии или социальной работе, но они обладают ценным для нас практическим опытом. Конечно, не стоит забывать, что в России секс-работа криминализована, административно наказуема. С одной стороны, это, конечно, существенный минус, так как периодические приводы работников в полицию могут в определенной степени «выбивать из колеи» аутричработников. С другой стороны, благодаря таким вот неприятностям наши девушки в достаточной мере юридически подкованы и знают, как взаимодействовать с правоохранительными органами. Ну и не стоит забывать про то, что в России люди не особо-то и привыкли к какой-то помощи, во всем ищут обман, подвох. Бывали случаи, когда представительницы сообщества СР воспринимали наших аутрич-работниц, которые являются для них «равными» как конкуренток, которые что-то хотят выведать, «пронюхать», что, мол, «бесплатный сыр только в мышеловке», или думают, что их «менты подослали». Ну, как говорится, «раз на раз не приходится». Интервьер: Как вы считаете, какие особенности адаптации персонала можно выделить для работы в проекте по профилактике ВИЧ? Респондент: Я не могу говорить о каких-то особенностях адаптации для проектов по профилактике ВИЧ в целом, уж очень разные они могут быть в зависимости от того, с какой целевой группой проект работает, но что касается нашего проекта, то мне кажется, что чуть ли не каждый наш работник нуждается в психологической поддержке. Многие из этих девушек, а иногда и парней, подвергались за свою жизнь и физическому и психологическому насилию. Некоторые подвергаются ему и сейчас, уже работая в проекте. И со стороны общества, и со стороны государства, и со стороны «равных». В связи с этим, я считаю очень важным наличие психолога у нас в проекте. И помимо групповых супервизий с психологом в нашем проекте, я лично позаботилась о том, чтобы психолог работал с каждым индивидуально. Интервьюер: Какие способы оценки персонала используются в вашем проекте? Почему именно такие способы? 122

Респондент: У меня нет какого-то определенного мнения по поводу того, нужны ли нам оценки, аттестации и т.д. Меня вполне устраивает, что за последние три месяца благодаря высокой мотивированности наших сотрудников мы значительно увеличили охват нашей ключевой группы. Меня это вполне устраивает, и я вижу реальную работу. Да, для этого мне пришлось сделать существенные кадровые изменения, и за последние три месяца было не мало потерь, работники уходили сами, так как многие не могли справиться с теми требованиями, которые были им предъявлены. Но остались самые «сильные», самые мотивированные. Пришли новые – и я вижу результат, вижу реальную работу. Интервьюер: Рассматриваете ли вы супервизию в том числе как способ оценки персонала для проекта по профилактике ВИЧ? Дайте обоснование своему ответу. Респондент: Да, но в определенной мере. Для меня реальная работа – это то, в какой мере люди благодарны нам. Их отзывы и пожелания. Я считаю, что мы не должны «вариться в собственном соку». Люди должны знать о нас, о том, что мы хотим, готовы им помочь, и реально помогаем. Интервьюер: Каковы особенности обучения персонала в вашем проекте? Респондент: Какого-то специального обучения у нас не проводится, так как совсем не легкая задача найти человека, который бы мог в достаточной мере разбираться в столь специфической сфере как аутрич-работа среди СР. В основном, вновь пришедшие сотрудники обучаются «по ходу дела». Не редко, если мы посылаем на аутрич нового сотрудника на трассу, либо в салон, мы всегда посылаем вместе с ним сотрудника, у которого уже имеется опыт подобной работы. Это важно не только с точки зрения обучения, но и с точки зрения безопасности. Интервьюер: Считаете ли вы важным формирование командного духа в проекте, и, если да, то какие методы для этого используете? Респондент: Я считаю это одним из важнейших моментов. И я считаю, что без построения сильного сообщества среди СР, вся наша работа сведется к нулю. Девушки не должны надеяться постоянно на помощь со стороны разного рода НКО. Им следует осознать важность взаимной поддержки, что они не одни, что они способны помогать друг другу. И в нашей команде я постоянно это подчеркиваю, что мы должны собственным примером показывать девушкам, на сколько важна взаимопомощь, что мы одно сообщество, одна команда. Сейчас я не вижу, что сотрудники в достаточной мере это осознают, создается впечатление, что многим эта работа досталась не за что. И это не ценят. Но я верю, что у нас будет команда. Сильная команда. 123

Интервьюер: Как вы считаете, что придает мотивацию в работе сотрудникам вашего проекта? Используете ли вы какие-то стимулы для этого? Респондент: Если бы человек не был в достаточной мере мотивирован на то, чтобы выполнять тот объем работы, который предлагается в нашем проекте, он бы просто не пришел к нам работать. Или же, ушел от нас, когда не смог бы справляться с возложенными на него обязанностями. Я не применяю к людям штрафные санкции в виде снижения зарплаты или каких-то вычет. Дополнительным стимулом для наших сотрудников является возможность пользоваться в неограниченном количестве всем тем набором услуг, которые мы предоставляем нашим благополучателям. Это и бесплатные презервативы, и бесплатные услуги «доверенного» врача, психолога, компенсация проезда. Кроме того, это возможность поучаствовать в интересных конференциях и мероприятиях, которые часто проводятся в других городах и странах, и все это за счет организации. Но, конечно, основными являются внутренние стимулы. Интервьюер: Какие способы контроля за работой персонала вашего проекта вы используете? Респондент: У нас ведется довольно строгая отчетность. В отчетах работники указывают, на какие темы велись консультации, какой результат был получен. Еженедельно каждый сотрудник сдает отчет о проделанной работе, в котором подробно по часам расписывается, что было сделано за время рабочего дня как в комьюнити-центре, так и непосредственно на аутриче. Помимо всего прочего, я лично прихожу в комьюнитицентр и наблюдаю за работой сотрудников на протяжении дня. И нередко выезжаю вместе с ними на аутрич. Интервьюер: Чтобы вы хотели улучшить или изменить в системе управления персоналом вашего проекта? Респондент: Я бы хотела, чтобы у нас была создана опытная, рабочая команда, чтобы девушки узнавали нас и не боялись. Для меня важен имидж нашего проекта в глазах благополучателей и я активно веду работу в этом направлении. Развивать навыки взаимопощи в команде и в сообществе – вот то, к чему мы должны стремиться. 124

Приложение №5 Инструкция к опроснику OCAI Ким С. Камерона и Роберта Э. Куина Добрый день! Перед Вами опросник с шестью блоками утверждений – альтернатив, которые в большей или меньшей степени характеризуют Вашу организацию в целом. Распределите баллы 100 – бальной оценки между предложенными альтернативами в каждом блоке опросника в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Обратите внимание, что распределение баллов не должно быть полностью равномерным (А 25, В 25, С 25 и D 25), поскольку утверждения являются альтернативами. Опрос проводится анонимно, полученные данные будут использоваться только в обобщенном виде. Блок I. A B C D Предпоч тительно Сегодня Предпоч тительно Организация подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего. Организация очень динамична, проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Организация готова идти на результат. Главное – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели. Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами. ВСЕГО 100 баллов Блок II. A Сегодня Общий стиль лидерства представляет собой пример мониторинга, 125

B C D стремления помочь или научить. Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску. Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты. Общий стиль лидерства в организации – пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности. ВСЕГО 100 баллов Блок III. A B C D B C D B C D B C Предпоч тительно Сегодня Предпоч тительно Сегодня Предпоч тительно Организация заостряет внимание на гуманном развитии, поддерживается высокое доверие, открытость и соучастие. Организация акцентирует внимание на обретение новых ресурсов и решение новых проблем. Ценится апробация новых идей и изыскание возможностей. Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке. Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций. ВСЕГО 100 баллов Блок VI. A Сегодня Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность в организации находится на высоком уровне. Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть первыми. Организацию связывает воедино акцент на достижение цели и выполнение задачи. Общепринятые темы – соперничество в коллективе и индивидуальные достижения. Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности в организации. ВСЕГО 100 баллов Блок V. A Предпоч тительно Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением групповой работы, единодушия и участия в принятии решений. Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы. Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений. Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности. ВСЕГО 100 баллов Блок IV. A Сегодня Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, групповой работы, увлеченности делом и заботой о людях. Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор. Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережение 126

D конкурентов. Ключ успеха – конкурентное лидерство на рынке. Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты. ВСЕГО 100 баллов 127

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв