Управление проектом по разработке обучающей системы "RAS"

Алина Мишина

Управление проектом по разработке обучающей системы "RAS"

Работа направлена на организацию и формирование пакета проекта по разработке обучающей системы RAS. Данный инновационный продукт предназначен для организации самостоятельной работы детей с расстройствами аутистического спектра. Он способен развивать умственные способности ребенка, память, мелкую моторику и адаптирует детей к социуму с помощью инновационной методики, включающей в себя семь блоков, направленных на развитие определенных навыков. В выпускной квалификационной работе представлено описание проекта, проведен SNW-анализ предприятия - изобретателя, разработана организационная структура компании, выявлены и проанализированы стейкхолдеры проекта и разработаны стратегии работы с ними, разработан устав проекта, составлена иерархическая структура работ, изучены и проанализированы риски проекта, составлен план реагирования на рисковые события. Также составлена смета проекта. В ходе выполнения выпускной квалификационной работы сложилось понимание важности управления проектом. Содержание проекта – это основа, от которой зависит время и стоимость проекта. Грамотное управление содержанием может благоприятно влиять на текущее состояние и дальнейшее развитие проекта. В течение работы были отточены навыки поиска, анализа и структуризации информации, повышен профессиональный уровень в области классификации проектов, оценки рисков, идентификации стейкхолдеров, анализа их интересов и возможностей, планирования содержания и состава работ и разработки сметной документации. Упаковка проекта позволила повысить профессиональные навыки в области управления проектами, сложилось понимание, что управление содержанием проекта является неотъемлемой частью управления инновационной деятельностью предприятия.

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР)

ID: 5f2b9496cd3d3e0001b3f473

UUID: 58790380-b9d3-0138-1239-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: больше 4 лет назад

Просмотры: 95

22.76

Алина Мишина

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,3 МБ

Поделиться работой

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра управления инновациями (УИ) К ЗАЩИТЕ ДОПУСТИТЬ Заведующий кафедрой УИ, к.ф.-м.н., доцент ___________ Г.Н. Нариманова «___» _______________ 20__г. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ПО РАЗРАБОТКЕ ОБУЧАЮЩЕЙ СИСТЕМЫ RAS Бакалаврская работа по направлению подготовки 27.03.05 «Инноватика» Выполнил: Студент гр. 016 _________ А.А. Мишина «___» ____________20___г. Руководитель: Доцент кафедры УИ, _________ Е.П. Губин «___» ____________20___г. Томск 2020

2 Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ (ТУСУР) Кафедра управления инновациями (УИ) УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой УИ, к.ф.-м.н., доцент ___________ Г.Н. Нариманова «___» _______________ 20___г. ЗАДАНИЕ на выпускную квалификационную работу (ВКР) студенту гр.016 факультета инновационных технологий Мишиной Алине Андреевне 1. Тема ВКР: Управление проектом по разработке обучающей системы RAS. 2. Цель ВКР: Формирование концепции проекта по разработке обучающей системы RAS для дальнейшего управления. 3. Задачи ВКР: 1. Провести анализ инновационного организации предприятия проектного управления «НейроМех», малого занимающегося разработкой обучающей системы RAS. 2. Провести анализ заинтересованных сторон проекта, выявить их потребности, разработать стратегии взаимодействия со стейкхолдерами и тактики влияния на них. 3. Разработать устав проекта. 4. Составить иерархическую структуру работ и по разработке обучающей системы RAS и построить диаграмму Ганта. 5. Выявить риски проекта, оценить степень их влияния и разработать стратегии по управлению рисками.

3 6. Разработать матрицу ответственности проекта. 7. Разработать смету проекта. 4. Срок сдачи ВКР в ГЭК: «___» ______ 20___ г. 5. Технические требования: Текст ВКР оформляется в соответствии с требованиями стандарта ОС ТУСУР 01-2013, в печатном виде с использованием персонального компьютера на бумаге формата А4 и сдается на кафедру в сброшюрованном виде. 6. Дата выдачи задания: «___» ______ 20_____ г. Руководитель: Доцент кафедры УИ _________ Е.П. Губин Задание принял к исполнению: «____» ________ 20_____г. студент _________ А.А. Мишина

4 Реферат Выпускная квалификационная работа написан на 54 страницах, состоит из 2 глав. Рисунков 12, таблиц 14, приложений 3. УПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ, СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ, ПРОЕКТА, SNW-АНАЛИЗ, СТЕЙКХОЛДЕРЫ, РИСКИ ПРОЕКТА, ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА РАБОТ, СМЕТА ПРОЕКТА. Объект исследования – управление инновационным проектом. Предмет исследования – проект по разработке обучающей системы RAS.

5 Abstract The final qualification work is written on 54 pages, consists of 2 chapters. Figures 12, Tables 14, Annexes 3. PROJECT MANAGEMENT, DESIGN MANAGEMENT, MANAGEMENT OF CONTENTS OF THE PROJECT, SNW ANALYSIS, STAKEHOLDERS, RISKS OF THE PROJECT, HIERARCHICAL STRUCTURE OF WORKS, ESTIMATE OF THE PROJECT. The object of the study is the management of an innovative project. The subject of the study is a project for the development of the RAS training system.

6 Оглавление Введение ............................................................................................................... 7 1. Проектное управление в инновационных предприятиях ............................ 9 1.1 Классификация проекта ............................................................................ 11 1.2 Управление стейкхолдерами .................................................................... 12 1.4 Устав проекта ............................................................................................ 16 1.5 Управление содержанием проекта ........................................................... 17 1.6 Составление сметы проекта ...................................................................... 20 1.7 Риски проекта ............................................................................................ 20 2 Формирование проекта по разработке обучающей системы RAS ............ 22 2.1 Характеристика малого инновационного предприятия ООО «НейроМех» .................................................................................................... 22 2.2 Описание проекта ...................................................................................... 29 2.3 Классификация проекта ............................................................................ 31 2.4 Стейкхолдеры проекта .............................................................................. 32 2.5 Устав проекта ............................................................................................ 36 2.6 Управление содержанием ......................................................................... 38 2.7 Оценка стоимости проекта ....................................................................... 40 2.8 Риски проекта ............................................................................................ 43 Заключение ......................................................................................................... 46 Список литературы ............................................................................................ 48 Приложение А .................................................................................................... 50 Приложение Б ..................................................................................................... 51 Приложение В .................................................................................................... 53

7 Введение На сегодняшний день одной из ведущих некоммерческих мировых организаций в области управления проектами, которая занимается сертификацией специалистов, занятых в этой сфере является Институт PMI. Project Management Institute пропагандирует единые глобальные стандарты работы в Project Management, одним из таких стандартов является PMBook. PMBoK (Project Management Body of Knowledge) - Руководство по управлению проектами, которое представляет собой сумму профессиональных знаний по управлению проектами. Он де-факто стал стандартом по управлению проектами для различных организаций многих стран мира, в том числе и России. По данному руководству управление проектами включает в себя десять областей знаний, самой крупной их них является «Управление содержанием проекта». Эта область знаний включает в себя процессы, которые помогают определить, какие работы входят в проект, а какие нет. Поэтому эта область знаний является одной из основополагающих в проектном управлении. Помимо этого, на этапе планирования большую роль играют области знаний, затрагивающие управление сроками, стоимостью, коммуникациями, заинтересованными сторонами и рисками. Для менеджера проекта необходимо детально изучить данные области знаний, так как от его компетенций зависит успех проекта. Кроме того, корректная упаковка проекта позволит в дальнейшем максимально быстро и качественно реагировать на изменения в проекте. Также, грамотное управление содержанием проекта, а именно определение состава работ, составление иерархической структуры, определение входов и выходов каждого процесса, может оказать положительное влияние на сроки реализации проекта. А для того, чтобы управлять проектом, менеджер проекта зачастую должен лавировать между требованиями руководителя, запросами

8 заинтересованных сторон, распределением ресурсов, при этом руководствуясь здравым смыслом и способностью верно оценивать текущую ситуацию. В этом менеджеру и помогает упакованный проект, который содержит знания о заинтересованных лицах, рисках, составе работ и их стоимости. В связи с этим, целью выпускной квалификационной работы является оттачивание полученных навыков в области проектного менеджмента на примере формирования концепции проекта по разработке обучающей системы RAS для дальнейшего управления. Для достижения цели были поставлены следующие задачи: 1. Провести анализ инновационного организации проектного предприятия управления «НейроМех», малого занимающегося разработкой обучающей системы RAS. 2. Провести анализ заинтересованных сторон проекта, выявить их потребности, разработать стратегии взаимодействия со стейкхолдерами и тактики влияния на них. 3. Разработать устав проекта. 4. Составить иерархическую структуру работ и по разработке обучающей системы RAS и построить диаграмму Ганта. 5. Выявить риски проекта, оценить степень их влияния и разработать стратегии по управлению рисками. 6. Разработать матрицу ответственности проекта. 7. Разработать смету проекта. Для обработки, решения поставленных задач использовался анализа и интерпретации научной метод сбора, информации, метод классификации, а также изучение и анализ литературы, изучение и анализ документации, синтез полученной информации, метод декомпозиции, интервьюирование.

9 1 Проектное управление в инновационных предприятиях Термин «проект» (от лат.projectus – брошенный вперед) в русском языке имеет несколько значений. В каждом конкретном случае смысловое толкование этого термина зависит от сферы его практического приложения. Более часто проект рассматривается как комплекс взаимообусловленных мероприятий, обладающий определенной степенью уникальности, распределенный во времени и в условиях ресурсных ограничений, и направленный на реализацию поставленной цели [1]. Проекты могут быть разнообразными и многоплановыми. Однако все они имеют следующие общие характеристики: — единичность; — уникальность; — инновационность; — целенаправленность; — ограниченность. Проект — это создание чего-либо к установленному сроку, он имеет планируемую дату завершения, после которой команда проектантов распускается [2]. Каждый проект имеет свои ограничения. Основными из них являются финансы, время и объем работ. Их взаимосвязь описана в диаграмме, принятой называть проектным треугольником (рисунок 1.1).

10 Рисунок 1.1 – Проектный треугольник Основная идея, заложенная в проектный треугольник, заключается в том, чтобы показать, что изменение с одной стороны треугольника непременно приведут к изменениям на двух других сторонах. В центре треугольника находится качество, так как помимо того, что изменение сроков, финансов и работ могут влиять друг на друга, все вместе они влияют на качество проекта. В некоторых учебных материалах можно встретить еще одно представление этих составляющих, показанное на рисунке 1.2 Рисунок 1.2 – Взаимосвязь качества, финансов и времени

11 Здесь подробно показано, как будет выполнен проект, если пренебречь одной из составляющих проектного треугольника. В центре этой диаграммы «Утопия», так как проект, сделанный дешево и на скорую руку, априори не может быть качественным. На данный момент это является «голубой мечтой» проектного управления. 1.1 Классификация проекта Для удобства анализа и синтеза объектов великое множество разнообразных проектов могут быть классифицированы по разным признакам: 1. По составу и структуре проекта и его предметной области (класс проекта). 2. По основной сфере деятельности, в которой осуществляется проект (тип проекта). 3. По характеру предметной области проекты бывают (вид проекта). 4. По продолжительности периода осуществления проекта. 5. По степени сложности. 6. По масштабам самого проекта, количеством участников и степенью влияния на окружающий мир [3]. Подробная классификация приведена на рисунке 1.3.

12 Рисунок 1.3 – Классификация проекта Классификация проекта нужна для составления устава и формальной инициации проекта. 1.2 Управление стейкхолдерами Основоположником теории стейкхолдерства принято считать Р.Э. Фримена, который в середине 1980-х гг. установил тесную связь стратегического менеджмента и управления взаимодействием организации с заинтересованными сторонами. Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) – это лица, которые так или иначе могут влиять на цель и реализацию проекта. Условно их делят на 2 вида: внешние и внутренние (рисунок 1.4).

13 Рисунок 1.4 – Виды заинтересованных сторон Исходя из рисунка 1.4 можно сделать вывод, что внешние стейкхолдеры – это лица, которые не входят в состав организации и относятся к внешнему окружению проекта или компании. Однако это не делает их менее важными. К примеру, поставщики - организация или физическое лицо, которое вступает в соглашение с приобретающей стороной на поставку продукта или услуги – могут влиять на производственные процессы напрямую: не поставили сырье – не из чего производить продукцию. Внутренние стейкхолдеры – лица, которые в той или иной мере непосредственно участвуют в разработке или реализации проекта. К ним можно отнести руководство компании, инвесторов, а также саму команду проекта [3]. Команда проекта включает в себя всех исполнителей работ и менеджера проекта. Исполнители не обязательно участвуют в управлении проектом [4]. Количество людей в команде ограничивается лишь потребностью в том или ином специалисте для реализации всех фаз жизненного цикла проекта. В своей концепции управления стейкхолдерами Фримен разделил процесс анализа и управления стейкхолдерами на 6 этапов, показанных на рисунке 1.5.

14 Рисунок 1.5 – управление стейкхолдерами На практике эти 6 этапов сливаются в 3 главных и обязательных. 1 Этап. Поиск стейкхолдеров – есть определение всех заинтересованных лиц проекта. Здесь нужно определить, чьи действия могут привести к недостижению целей, срыву сроков, кому больше всего выгодно, чтобы проект был реализован. 2 Этап. Оценка влияния и важности стейкхолдеров. Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию относят:  возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования проекта;  участие в бюджетировании проекта;  влияние на людей, принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта. Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта. Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат проекта. К важности относят особые знания или умения стейкхолдера, интересы/потребности, которые должны быть удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным. 3 Этап. Выбор стратегии работы со стейкхолдерами - определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями. На практике существует 4 основные стратегии

15 управления стейкхолдерами, которые описаны в следующей матрице (рисунок 1.6). Рисунок 1.6 – Стратегии работы со стейкхолдерами. Партнеры - главные стейкхолдеры проекта, так как имеют самое высокое влияние и важность, а значит многое вкладывают в проект. Поэтому их нужно информировать о всех изменениях в проекте, промежуточных результатах, чтобы поддерживать их заинтересованность в реализации проекта. Консультанты - второстепенные стейкхолдеры. Их рекомендуется привлекать для беседы. Они могут помочь в доработке продукта, так как чаще всего к консультантам относятся конечные потребители. Поддержка - второстепенные стейкхолдеры. Их нужно знакомить с ключевыми решениями по проекту несмотря на то, что они не принимают прямого участия в решениях по проекту. Временные работники имеют самую низкую важность и влияние, поэтому нет необходимости обсуждать с ними стратегически важные вопросы. [2].

16 1.4 Устав проекта Устав проекта — это документ, который формально инициирует проект и наделяет руководителя полномочиями использовать ресурсы. Устав ограничения, проекта документирует понимание бизнес-потребности, потребностей заказчика, допущения, высокоуровневые требования, а также новый продукт, услугу или результат, который планируется создать, например [5]:  назначение или обоснование проекта;  измеримые цели проекта и соответствующие критерии успеха;  высокоуровневые требования;  допущения и ограничения;  высокоуровневые описание и границы проекта;  высокоуровневые риски;  сводное расписание контрольных событий;  список заинтересованных сторон;  требования к одобрению проекта (т. е. что именно составляет успех проекта, кто решает, что проект оказался успешным, и кто подписывает проект);  назначенный руководитель проекта, сфера ответственности и уровень полномочий; Для написания устава проекта необходимо детально изучить проект, провести анализ его окружения, и классификацию. Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планирования и исполнения проекта. Рекомендуется, чтобы руководитель проекта участвовал в разработке устава проекта, чтобы полностью понимать требования проекта. Подобное понимание способствует эффективному распределению ресурсов для выполнения операций проекта [6].

17 1.5 Управление содержанием проекта В соответствии содержанием с PMI PMBoK проекта» включает в область себя знаний «Управление процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешной реализации проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект. Управление содержанием проекта тесно связано с процессами управления сроками, стоимостью и качеством проекта. Основными подпроцессами процесса управления содержанием проекта являются: 1. Сбор требований. 2. Определение содержания. 3. Создание иерархической структуры работ (ИСР). 4. Подтверждение содержания. 5. Управление содержанием (Рисунок 1.7).

18 Рисунок 1.7 – Управление содержанием проекта Процесс «Сбор требований» — это процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта. На успех проекта напрямую влияет тщательность сбора и управления требованиями к проекту и продукту. Требования включают в себя количественно определенные и формализованные

19 потребности и ожидания спонсора, заказчика и прочих заинтересованных сторон проекта [7]. Требования становятся базой для иерархической структуры работ. Планирование стоимости, расписания и качества строится на основе этих требований. Разработка требований начинается с анализа информации, содержащейся в Уставе проекта и в Реестре заинтересованных сторон проекта. Определение содержания - это процесс разработки подробного описания проекта и продукта. Подготовка подробного описания содержания проекта чрезвычайно важна для успеха проекта и основывается на основных результатах, допущениях и ограничениях, задокументированных во время инициации проекта [8]. Содержание проекта определяется во время планирования и описывается более подробно по мере поступления информации о проекте. Создание иерархической структуры работ (ИСР) — это процесс разделения работ по проекту на более мелкие и управляемые элементы. Иерархическая структура работ – это ориентированная на результаты иерархическая декомпозиция работ, которые должна выполнить команда проекта для достижения целей проекта и создания требуемых результатов [9]. Подтверждение содержания необходимо для формализованной приемки завершенных результатов проекта. Подтверждение содержания включает в себя проверку результатов вместе с заказчиком или спонсором, чтобы убедиться, что они выполнены удовлетворительно, и формальную приемку результатов заказчиком или спонсором [10]. Управление содержанием. Это процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию. Управление содержанием проекта обеспечивает обработку всех запрошенных изменений и рекомендованных корректирующих и предупреждающих действий в рамках процесса осуществления общего управления изменениями [11].

20 1.6 Составление сметы проекта Состав и структура затрат на производство зависят от вида нововведения и характера функционирования предприятия. Но для любого проекта необходимо составить смету. Смета инновационного проекта состоит из ряда основных разделов, которые формируются независимо от характера конкретных работ. Для оценки стоимости проекта нужно составить смету на оплату друда, смету на материалы, смету на услуги сторонних организаций (при наличии) и смету на общехозяйственные расходы. Для того, чтобы составить смету на оплату труда необходимо оценить трудовые ресурсы – кто, за что и сколько денежных средств получает. Для этого необходимо составить матрицу ответственности. Это инструмент, необходимый для определения ролей и обязанностей всех участников команды. Матрица определения ответственности функциональных представляет областей, собой особый ключевых метод направлений деятельности, критериев принятия управленческих решений, где существуют неясности. Все разногласия, возникающие в ходе данного процесса, могут быть вынесены на общее обсуждение и впоследствии разрешены путем принятия коллективного решения [12]. 1.7 Риски проекта Риск — это неопределенное событие или условие, которое положительно или отрицательно влияет на цели проекта. Обычно риски возникают не просто так — к ним приводят действия участников проекта или они появляются из-за внутренних и внешних условий. Скажем, из-за плотной занятости руководителей проекта или плохой организации внештатных сотрудников [13].

21 Но иногда риски проекта бывают позитивными. Часто это удачные случайности или неожиданные результаты работы с негативными рисками. Таким образом, можно выделить три типа воздействия риска на проект:  положительный;  отрицательный;  нейтральный. Управление рисками проекта — это страховка, с помощью которой можно вовремя спасти важную составляющую проекта, будь то деньги, время или даже уровень качества продукта. К тому же, профилактические меры часто выходят дешевле и быстрее решения возникших проблем [13]. Такие профилактические меры называются стратегиями работы с рисками.

22 2 Формирование проекта по разработке обучающей системы RAS 2.1 Характеристика малого инновационного предприятия ООО «НейроМех» Предприятие «НейроМех» является разработчиком и производителем специализированного программного обеспечения и устройств на основе мейромышечной связи. Основной ОКВЭД: 62.01 Разработка компьютерного программного обеспечения. Полное название: Общество с ограниченной ответственностью "НейроМех". Сокращенное наименование ООО "НейроМех". Зарегистрировано по адресу: г. Томск, пр. Кирова, 58, офис 303, почтовый индекс 634012. Дата регистрации в ЕГРЮЛ: 12.10.2017. Генеральный директор: Лобода Юлия Олеговна. ООО «НЕЙРОМЕХ» является микропредприятием. Среднесписочная численность сотрудников составляет 9 человек. Доходов у организации нет и оно осуществляет свою деятельность за счет средств бизнес-ангела. Компания работает по упрощенной системе налогообложения (6%). Это обусловлено тем, что деятельность компании не приносит доходов и за последний отчетный период уплачено 33р в счет налогов. Деятельность компании по данным метрики Rusprofile признана убыточной. Предприятие занимается разработкой нескольких небольших проектов, поэтому организационная структура проектная (Рисунок 2.1). Есть отдельные проектные группы, у которых есть свои руководители. Проектными менеджерами управляет директор предприятия, в его же подчинении находятся отдел маркетинга, финансовый отдел и отдел разработок. Организационная структура представлена на основе данных, предоставленных предприятием.

23 Рисунок 2.1 – Организационная структура ООО «НейроМех» Основной капитал — это средства труда, участвующие в процессе производства и переносящие свою стоимость на продукт производства длительное время. К основному капиталу можно отнести 3D-принтеры, станки, принадлежащие компании, помещения и т.д. Они переносят свою стоимость на продукты компании - робот-тьютор, который является комплектующим для обучающей системы RAS, а также на механическую руку. Собственные - мебель, 3d-принтеры, компьютерная техника, шлифовальный станок. Арендованные - помещение под офис и производственный цех. Производственные - 3d-принтеры, компьютерная техника, шлифовальный станок. Непроизводственные - мебель, помещения. Активные - 3d-принтеры, компьютерная техника шлифовальный станок, производственный цех (т.к. влияет на объемы производства). Пассивные - мебель, помещение под офис.

24 Нематериальные - товарный знак, логотип Нейромех, ПО, патенты. Материальные - станки, компьютеры, мебель и т.д. Оборотный капитал — это предметы труда (сырье, готовая продукция, электроэнергия). К оборотному капиталу можно отнести пластик (сырье для 3D-принтеров), комплектующие для нейроинтерфейса. Также сюда входят все незавершенные и готовые продукты, хранящиеся на складе. Все они относятся к собственным оборотным средствам Производственные запасы: 1. Сырье - пластик, ткань и резина для нейроинтерфейса и корпусов робота или механической руки 2. Покупные полуфабрикаты - комплектующие для нейроинтерфейса и руки датчики, провода и т.д. 3. Энергетические ресурсы – электроэнергия 4. Тара и тарные материала - коробки, пупырчатая пленка для упаковки комплектов товаров Незавершенное производство: 1. Материалы, детали - прошедшие некий комплекс мероприятий по изготовлению конечного продукта, но не дошедший до конечного результата - корпус для робота, для руки и т.п 2. Изделия, находящиеся на стадии законченного продукта, но не укомплектованные и не прошедшие испытания - робот, работ-тьютор, камера и т.д. Внешняя предпринимательская среда характеризуется совокупностью условий и факторов, влияющих на развитие в стране предпринимательства, действующего независимо от воли самих предпринимателей. Внешняя предпринимательская среда представляет собой сложную систему внешнего регулирования предпринимательской деятельности, поэтому для индивидуальных предпринимателей и юридических лиц она

25 носит объективный характер, поскольку они не могут непосредственно изменить ее. Факторы внешней среды косвенного воздействия отражены в таблице 2.1, где приведена оценка от 0 до 3. Здесь: 0 – нет влияния; 1 – малое влияние; 2 – среднее влияние; 3 – сильное влияние. Таблица 2.1 - Факторы внешней среды косвенного воздействия Фактор внешней Оценка (0-3) среды Политический 2 Экономический 2 Социальный 1 Законодательные 1 Научно-технический 2 Инфраструктурный 3 Комментарий Закрытые границы могут весомо повлиять на поставки комплектующих Колебание курса валют может также влиять на поставки и на конечную стоимость продукта Социальная невосприимчивость может оказать негативное влияние на проект, однако может быть и наоборот – если основная масса потребителей воспримет продукт положительно, то это может наоборот вывести его на новый уровень Выход новых законов о лицензировании медицинских товаров может затормозить выход продукта на рынок Уровень научно-технического прогресса должен оказать положительное влияние на ход разработки Инновационная инфраструктура, в которой осуществляется проект, может дать хороший толчок развитию компании с помощью грантов и иных способов поддержки. Также есть такие влияющие факторы, как поставщики, потребители и конкуренты. Это внешние факторы прямого воздействия (Таблица 2.2).

26 Таблица 2.2 - Факторы внешней среды прямого воздействия Фактор внешней Оценка среды (0-3) Поставщики 2 Потребители 3 Конкуренты 1 Комментарий Могут влиять на сроки исполнения заказов Влияют на количество продаж путем обратной связи и рекламы друг другу Могут влиять на конкурентоспособность продукции Внутренняя среда организации — совокупность процессов, в результате которых организация преобразует имеющиеся ресурсы в товары, предлагаемые рынку. В составе внутренней среды можно выделить две части: ресурсную часть, операционную часть. Выделяют следующие элементы внутренней среды: производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет. Для успешного развития организация должна постоянно выявлять имеющиеся эффективного и потенциальные возможности использования своих в ресурсов отношении наиболее (интеллектуальных, информационных, трудовых, материальных, финансовых и др.). Именно эти ресурсы составляют рыночный потенциал организации. Они всегда ограничены, неравномерно развиты как в количественном, так и в качественном отношении. Факторы внутренней среды отражены в таблице 2.3, где приведена оценка от 0 до 3. Здесь: 0 – нет влияния; 1 – малое влияние; 2 – среднее влияние; 3 – сильное влияние.

27 Таблица 2.3 - Факторы внутренней среды Фактор внутренней Оценка среды (0-3) Производство 2 Организация процессов 3 Финансы 1 Персонал 3 Маркетинг 3 Комментарий Так как разработка и производство является главной деятельностью компании, оно может оказать большое влияние. Так, если производственная цепочка оборвется на каком либо этапе, продукт не будет доделан, а соответственно никакой пользы организации не будет Организация бизнес-процессов также имеет свою роль, ведь без грамотной организации трудно наладить производство и сбыт продукции Финансы несут не главную роль на данном этапе развития организации, так как деятельность пока направлена только на создание инновационных продуктов, а не на извлечение из них прибыли. Однако совсем без финансов организация существовать тоже не может От квалификации и мотивации персонала зависит, насколько быстро проект достигнет успеха От качества проведенных маркетинговых исследований и ценообразования зависит то, насколько успешным продукт будет на рынке На основе анализа влияния внешних и внутренних факторов был проведен анализ сильных, слабых и нейтральных сторон организации «НейроМех», они отражены в таблице 2.4. SNW – анализ проводится для изучения предприятия по перечню основных общепринятых факторов предприятия. Эти факторы предприятия, научно-исследовательскую, деятельность. Здесь: S – сильные стороны; N – нейтральные стороны; W – слабые стороны. затрагивают организационную кадровую, работу экономическую

28 Таблица 2.4 - SNW – анализ предприятия Факторы Система планирования Стратегия развития НИОКР Кадры Текучесть кадров Система обучения Оценка Комментарий S N W V Система планирования в компании не отличается от других компаний. V Стратегии развития как таковой нет. V Научная база ярко выражена, компания занимается научными разработками и представляет это главной деятельностью компании. V V Система мотивации Квалификация персонала V V Организационная V структура предприятия Численность персонала V Маркетинг Имидж организации V Товаропроводящяя система Ценовая политика V Объемы продаж Ориентация на V потребителя Производство Производственные площади Объемы производства V Качество продуктов V и/или услуг Уровень технической V оснащенности Финансы Финансовая устойчивость предприятия Заработанная плата V Логистика Сроки выполнения заказов Зависимость от V поставщиков V V V V Текучки кадров не наблюдается. Специалисты компании уже являются квалифицированными специалистами и обучение не проводится. Мотивация присутствует, но не отличается от типичных. Все сотрудники являются дипломированными специалистами в той отрасли, в которой они работают. Представляет собой проектную организационную структуру. Есть несколько маленьких отделов. Дефицита сотрудников не наблюдается, есть столько, сколько нужно. Финансовые показатели отрицательно влияют на имидж. Отсутствует. Ценообразование является слабой стороной организации, так как нет конкретного представления из чего складывается цена продукта. Отсутствуют. Разрабатываемый продукт точно ориентируется на детей с проблемами аутистического расстройства. Отдельных производственных площадей нет, все делается в офисе. Объемы незначительные, так как создано всего несколько продуктов. Качество производимого продукта высокое, это показывают клинические испытания. Техники не так уж и много, но хватает. Финансовые показатели отражают убыточность предприятия. Заработная плата средняя. V Заказов пока не поступало, это связано с тем, что пока не осуществлен ввод на рынок. Зависимость от поставщиков не больше, чем у других предприятий.

29 Компания работает по упрощенной системе налогообложения (6%). Это обусловлено тем, что деятельность компании не приносит доходов и за последний отчетный период уплачено 33р в счет налогов. Деятельность компании по данным метрики Rusprofile признана убыточной. 2.2 Описание проекта Обучающая система RAS - это роботизированный программноаппаратный комплекс для организации самостоятельной работы детей с расстройствами аутистического спектра и наблюдением за ними. Продукт предназначен для решения следующих задач:  развитие навыков ребёнка;  ведение статистики по динамике обучения;  формирование индивидуальной программы обучения;  контроль состояния с формированием датасетов, чтобы отследить состояние, предшествующее нежелательному (Рисунок 2.2). Рисунок 2.2 – Суть образовательной системы RAS Разработка состоит из нескольких компонентов, каждый из которых отвечает за решение отдельной задачи. 1. Нейроинтерфейс, оснащенный датчиками, которые фиксируют в динамике биометрические параметры ребенка. Нейроинтерфейс позволяет

30 отслеживать движения ребенка, его психологическое состояние и передает эти данные на мобильное устройство. 2. Робот-помощник обеспечивает “эффект присутствия” для развития коммуникативных навыков, показывает физические движения, помогает реализовать игровую деятельность. По данным исследований дети с аутистическими расстройствами положительно относятся к роботам, в то время, когда образ постороннего человека рядом может привести к стрессовому состоянию. 3. Робот Darvin mini, обеспечивающий звуковое сопровождение в ходе работы на некоторых обучающих блоках. Оснащен искусственным интеллектом для общения с ребенком (Рисунок 2.3). 4. Программное обеспечение, включающее в себя авторскую методику для работы с особенными детьми, которая доступна по подписке и устанавливается на ПК, а также мобильное приложение, устанавливаемое на мобильное устройство родителей или педагогов для дистанционного наблюдения за ребенком, его поведением и психическим состоянием. Рисунок 2.3 - Образовательная система RAS

31 Образовательная платформа включает в себя 7 блоков: 1. Имитация движений 2. Имитация вокальная, вербальная 3. Рецептивная речь 4. Называние 5. Развитие экспрессивной речи 6. Развитие визуально-когнитивной сферы 7. Развитие игровых навыков В составе комплекса необходимо наличие всех семи блоков. Освоение материалов каждого из семи блоков гарантирует успешное развитие ребенка. Комплекс РАС обеспечивает организацию самостоятельной работы ребенка (Рисунок 2.4). Рисунок 2.4 – Преимущества обучающей системы «RAS» 2.3 Классификация проекта Для того, чтобы качественно провести классификацию, проект был детально изучен. Проект по разработке обучающей системы RAS подразумевает изготовление на выходе одного единственного продукта, который сочетает в себе социальную и техническую значимость, распланирован на 5 лет, из которых реализуется уже три года. Проект является

32 смешанным и имеет инновационную, инвестиционную и научно-техническую составляющую. Поэтому классификация его следующая:  По составу и структуре проекта и его предметной области (класс проекта): монопроект (отдельный проект).  По основной сфере деятельности, в которой осуществляется проект (тип проекта): смешанный.  По характеру предметной области проекты бывают (вид проекта): смешанный.  По продолжительности периода осуществление проекта: среднесрочные (3-5 лет).  По степени сложности: сложный.  По масштабам самого проекта, количеством участников и степенью влияния на окружающий мир: средний. 2.4 Стейкхолдеры проекта Проект по разработке обучающей системы RAS имеет как внутренних, так и внешних стейкхолдеров. Они показаны в таблице 2.6. Таблица 2.5 - Внутренние и внешние стейкхолдеры Заинтересованные стороны Внутренние Директор и научный руководитель Разработчик методики Разработчик ПАК Бизнес-девелопер Программисты Инженер-конструктор Дизайнер Медицинский статистик Внешние Ребенок Родители ребенка Росстандарт Государственные фонды Центры социальной поддержки Педагоги и специалисты по работе с детьми с аутистическим расстройством Спонсор

33 Определение важности и влияния стейкхолдеров. Следующий шаг работы со стейкхолдерами – это выявление их важности и влияния. Для этого сначала нужно определить, в чем заключается заинтересованность каждого стейкхолдера. Сначала рассмотрим внутренних стейкхолдеров, указанных в таблице 2.5. Все они по факту входят в команду проекта, но это не делает их равнозначными. Так как компания небольшая, директором и научным руководителем проекта является и инициатор этого проекта. Он совместно с разработчиком методики прорабатывали общую концепцию обучающей системы, поэтому в его интересах следить за всеми работами, которые выполняются в проекте. Также он занимается распределением бюджета организации, кадровыми и организационными вопросами. Поэтому директор в данном случае имеет высокую степень важности и влияния. Такая ситуация складывается довольно редко, скорее это тенденция именно малых предприятий. В крупных компаниях, где проектов достаточно много, как правило, директор не вовлечен в один конкретный проект, поэтому имеет низкий уровень важности, но по-прежнему высокий уровень влияния, так как все организационные вопросы решаются с его помощью, и он принимает отчетность по проектам. Разработчик методики внес очень большой вклад в продукт – по сути вложил начинку в программно-аппаратный комплекс. Поэтому он обладает высокой степенью важности. Однако уровень влияния у него низкий. Это связано с тем, что он, во-первых, работает в режиме аутсорсинга, во-вторых – не обладает компетенциями в области техники и не может повлиять на вопросы, касающиеся технической части проекта и организационные вопросы. Разработчик программно-аппаратного комплекса, как и разработчик методики обладает высокой степенью важности и малой степенью влияния.

34 Бизнес-девелопер, программисты, инженер-конструктор, дизайнер, медицинский статистик тоже вносят свой вклад в развитие проекта, однако они имеют низкий уровень важности и влияния, так как не являются незаменимыми. Теперь рассмотрим внешних стейкхолдеров. Одним из значимых внешних стейкхолдеров является ребенок, так как он является конечным потребителем продукта, как и его родители. Они могут поддерживать идею, критиковать, тестировать, рекомендовать какие-то правки и изменения и к ним будут прислушиваться. Так как если они не будут пользоваться товаром, то он потеряет свою практическую и социальную значимость. Росстандарт и Минздрав – это государственные организации, сертифицирующие и лицензирующие различные товары медицинского назначения. Они также могут оказывать влияние на проект, не внося свой вклад в него. Центры социальной поддержки, педагоги и специалисты по работе с детьми с аутистическим расстройством также как родители тестируют прибор т вносят свои рекомендации, но в отличие от родителей могут дать оценку не только технической части прибора, но и его методике. Спонсор в данном случае имеет высокую важность и влияние, так как он оплачивает все нужды предприятия и активно следит за ходом развития обучающей системы. Ток бывает не всегда, иногда спонсор не оказывает никакой поддержки и контроля, кроме финансовой и тогда он скорее имеет низкую степень влияния и важности. Государственные фонды имеют низкий уровень вовлеченности и влияния на проект. Это связано с тем, что пока на проект грантов не выделялось. Однако в этом году от компании подана заявка в Фонд содействия инновациям на программу «Старт» и если проект получит финансирование, то

35 государство будет оказывать уже больше влияния, так как от представленной отчетности будет зависеть дальнейшее финансирование. Стратегии работы со стейкхолдерами. При выборе стратегии работы с определенными стейкхолдерами будет использована матрица важности и влияния стейкхолдеров, показанная на рисунке 1.2. Выбранные стратегии отражены в таблице 2.6 Таблица 2.6 - Стратегии работы со стейкхолдерами Стейкхолдеры Директор и научный руководитель Разработчик методики Разработчик ПАК Бизнес-девелопер Программисты Инженер-конструктор Дизайнер Медицинский статистик Ребенок Родители ребенка Росстандарт Государственные фонды Центры социальной поддержки Педагоги и специалисты по работе с детьми с аутистическим расстройством Спонсор Стратегия Партнеры Поддержка Поддержка Временные работники Временные работники Временные работники Временные работники Временные работники Консультанты Консультанты Консультанты Временные работники Консультанты Консультанты Партнеры С помощью этой таблицы определяется ответственность компании перед каждой группой стейкхолдеров. К примеру, на колебания настроения временных работников можно не реагировать совсем или же манипулировать их поведением и настроением. Что касается консультантов, к ним нужно приспосабливаться, учитывать их мнение и интересы, так как это может благоприятно сказываться на проекте.

36 К разработчикам тоже лучше приспосабливаться, но это должно происходить по мере острой необходимости, так как методика будет корректироваться и совершенствоваться с течением времени, а технологии развиваются с высокой скоростью, и для поддержания имиджа проекта нужно быть в тренде. За настроением и поведением партнеров нужен пристальный контроль. Они всегда должны быть в курсе всех благоприятных и не благоприятных событий. Помимо стратегий работы со стейкхолдерами, существуют тактики влияния, обозначенные Директором Центра креативного лидерства, Марком Деларет. Суть инструмента в том, чтобы разделить существующие рычаги воздействия на три группы: Голова, Сердце и Рука. Тактика влияния через подразумевает приведение логических аргументов и доводов, фактических показаний, статистик, взывая к разуму и логике собеседника. Сердце предполагает давление на жалость, совесть, подталкивание к сочувствию. Обычно действует на спонсоров, особенно, когда дело касается социальных проектов. Пользуясь разновидностями данной тактики, можно сдвинуть сроки или увеличить бюджет. А тактика взаимовыгодных влияния условиях. через Каждая руку предлагает группа может действовать применяться на к определенному виду стейкхолдеров в зависимости от ситуации и типа проекта. Виды этих тактик, формы их применения в зависимости от ситуации отражены в приложении А. 2.5 Устав проекта Устав проекта - это документ, формально инициирующий проект. Так как он не был составлен менеджером проекта в начале разработки обучающей

37 системы RAS, что является некорректным, он разработан на данном этапе. В уставе проекта отражены основные требования к продукту и проекту (Таблица 2.7). Таблица 2.7 - Устав проекта 1. Назначение Обучающая система RAS, представляющая из себя программно-аппаратный или обоснование комплекс, оснащенный особой методикой. Предназначена для развития проекта. интеллектуальных способностей и коррекции психологического состояния детей с задержками психического развития, гиперактивностью и с расстройствами аутистического спектра. Состав: 1. Нейроинтерфейс. 2. Робот-тьютор. 3. Программное обеспечение. 2. Измеримые Разработать и испытать обучающую систему RAS до конца 2021 года. Если цели проекта и по итогам испытания прототип покажет прогресс в развитии ребенка, будут критерии успеха. запущены продажи. 3. Требования к продукт должен быть запатентован, лицензирован и сертифицирован. продукту. 4. Риски высокого уровня: Риск Вероятность Воздействие Стратегия Закрытие границ высокая высокое Ошибка технолога Несчастный случай или чс 5. Главные стейкхолдеры 6.Расписание контрольных событий. средняя высокое низкая высокое Поиск альтернативных поставщиков из числа субъектов Российской Федерации Заключение допсоглашения о том, что он несет ответственность за свои ошибки Страхование - передача ответственности за риск третей стороне. Менеджер проекта, спонсор 1) Разработана методика для обучения детей с РАС. 2) Разработано программное обеспечение для подгрузки обучающей системы. 3) Сконструирован прототип комплекса. 4) Проведено испытание комплекса. 7. Ограничения и Рабочий день сотрудников ограничивается 8 часами с перерывом на обед допущения. согласно трудовому договору. Доступ в помещение ограничивается рабочим графиком бизнес-центра «Дипломат». 8. Требования к Успех проекта – задокументированный прогресс в развитии ребенка по одобрению итогам испытания обучающей системы RAS. 9. Менеджер Лобода Юлия Олеговна, несет ответственность за все основные процессы в проекта. разработке продукта, уполномочена вносить изменения в процессы, нанимать и увольнять сотрудников, назначать им заработную плату.

38 2.6 Управление содержанием 2.6.1 Сбор требований Согласно требованиям, отраженным в уставе проекта, был создан перечень работ, которые необходимо выполнить для достижения цели проекта, отраженной в уставе, с учетом интересов, которые представлены в анализе стейкхолдеров. Необходимо: 1. Разработать методику, позволяющую корректировать поведение и развивать интеллектуальные способности детей с расстройствами аутистического спектра от 3 до 12 лет, с помощью определенного набора заданий. Методика соответствовать всем нормам, предъявляемым Министерством здравоохранения. 2. Разработать программно-аппаратный комплекс для реализации методики. ПАК должен иметь высокие эргономические показатели. 3. Провести испытания и получить лицензию на обучающую систему. 2.6.2 Определение содержания Для реализации проекта необходимо осуществить четыре группы процессов: 1. Разработка методики для обучения детей с РАС. 2. Разработка программного обеспечения для подгрузки обучающей системы. 3. Техническая реализация. 4. Испытания комплекса. Процессы имеют между собой определенную связь, работы одного процесса могут тесно переплетаться с другими и зависеть друг от друга. 2.6.3 Создание иерархической подтверждение содержания структуры работ (ИСР) и

39 С помощью метода декомпозиции была составлена иерархическая структура работ, а также с помощью интервьюирования сотрудников были уточнены сроки и порядок выполнения работ. Эти данные отражены в Приложении А. Также была разработана диаграмма Ганта для наглядного представления структуры и связи работ Приложение Б. 2.6.4 Управление содержанием На основе иерархической структуры работ проекта по разработке обучающей системы RAS была составлена ИСР изготовления малой партии программно-аппаратного комплекса (Таблица 2.8). Данная структура работ может быть применена только после окончания этапа разработки. По предварительным подсчетам изготовление программно-аппаратного комплекса в количестве 10 штук займет 15 дней с учетом доставки комплектующих. Наглядная иллюстрация процессов представлена на рисунке 2.5. Таблица 2.8 - Иерархическая структура работ по завершению разработки Название задачи Длительность Решение об изготовлении партии 10 шт 0 дней Заказ комплектующих 7 дней Закупка робота - тьютора 3 дней Закупка нейро-интерфейса 7 дней Комплектующие получены 0 дней Сборка комплекса 8 дней Подключение комплектующих к ПАК 3 дней Проверка работы комплекса 5 дней Упаковка и транспортировка обучающей 0 дней системы RAS Начало Чт 01.07.21 Чт 01.07.21 Чт 01.07.21 Чт 01.07.21 Пт 09.07.21 Пн 12.07.21 Пн 12.07.21 Чт 15.07.21 Окончание Чт 01.07.21 Пт 09.07.21 Пн 05.07.21 Пт 09.07.21 Пт 09.07.21 Ср 21.07.21 Ср 14.07.21 Ср 21.07.21 Ср 21.07.21 Ср 21.07.21

40 Рисунок 2.5 – Иерархическая структура работ на этапе производства продукта для рынка В2В 2.7 Оценка стоимости проекта На основе анализа предприятия и иерархической структуры работ была разработана матрица ответственности проекта. Матрица ответственности наглядно отображает кто является исполнителем и ответственным лицом по каждому виду работ. Также данная матрица носит название «Методика RACI». Суть ее заключается в том, чтобы разделить всех действующих лиц на четыре группы, в зависимости от причастности к решению той или иной задачи.  «И» - Исполнитель. Несет ответственность за выполнение конкретной задачи. На каждую задачу должно приходиться не менее одного Исполнителя.  «У» - Утверждающий. Принимает отчет у исполнителя. Принимает решения об уровне исполнения работ.  «К» - Консультант. работе. Консультирует исполнителя по выполняемой

41  «Н» - Наблюдатель. Ему поступает конечная информация о проделанной работе. Может использовать результаты предыдущих работ в качестве основы для своей работы. Для определения трудовых ресурсов составлена матрица ответственности для проекта по разработке обучающей системы RAS, которая представлена в таблице 2.9. Таблица 2.9 - Матрица ответственности Науч. руковод. Разраб. ПАК Разраб. методики Составление методики У Н И Разработка дизайна ПО Н Разработка дизайна ПАК Н У Поиск изготовление комплектующих Н У Н У К Н Инженерконструкт. Программист Дизайнер Н У Мед. Статист. К И К И И К Н К Н и Программирование ПАК Испытания ПАК Анализ результатов испытаний У У И К Н Н И И На основе матрицы ответственности была составлена смета на оплату труда за весь период реализации проекта (Таблица 2.10). Заработная плата рассчитывалась исходя из почасовой ставки каждого сотрудника и количества рабочих часов. Начисления на заработную плату составляют 32% от суммы, из них 22% - взносы в ПФР, 5,1% - взносы в Фонд ОМС, 4,9% - взносы ФСС и страхование от несчастного случая.

42 Таблица 2.10 – Смета на оплату труда Стандартная ставка ₽/ч Научный руководитель 350 Программист 280 Дизайнер 250 Разработчик методики 300 Разработчик ПАК 300 Инженер конструктор 250 Мед. Статистик 280 Итого Сотрудник Трудозатраты, ч Затраты, ₽ 2 828 2 211,2 1 728 1 704 2 224,8 1 652 3 452 989 800 619 136 432 000 511 200 667 440 413 000 966 560 4 599 136 Начисления на ЗП, ₽ 316 736 198 123 138 240 163 584 213 580 132 160 309 299 1 471 722 Далее была составлена смета на материалы и комплектующие (Таблица 2.11). К комплектующим относятся роботы, которые заказываются для разработки комплекса на рынок В2С, нейроинтерфейс, а также различные датчики для распознавания голоса, эмоций. Таблица 2.11 - Смета на материалы и комплектующие Статья затрат Пластик для принтера Робот Darwin-mini Нейроинтерфейс Muse Прочие материалы и комплектующие Итого Цена, ₽ 850 74 000 27195 Количество, шт 500 3 3 Стоимость, ₽ 425 000 222 000 81 585 50 000 778 585 Помимо затрат на заработную плату и материалы есть еще общехозяйственные расходы (Таблица 2.12). Они не зависят от производства и не влияют на него. Таблица 2.12 - Смета на общехозяйственные расходы Статья затрат Аренда помещения Общехозяйственный персонал Хозяйственные нужды Итого Цена, ₽/мес 15 000 2 000 1 000 18 000 Количество, мес 28 28 28 28 Стоимость, ₽ 420 000 56 000 28 000 504 000

43 Таким образом можно составить общую смету по проекту по разработке обучающей системы RAS (Таблица 2.13). Таблица 2.13 Общая смета Статья затрат Оплата труда Начисления на заработную плату Материалы и комплектующие Общехозяйственные расходы Итого Сумма, ₽ 4 599 136 1 471 722 778 585 504 000 7 353 443 2.8 Риски проекта Производственный дополнительных риск издержек, — это связанных вероятность со сбоями убытков или или остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, низким качеством сырья или работы персонала и т.п. В рамках проекта по разработке обучающей системы RAS существуют следующие производственные риски: 1. Срыв поставок сырья или комплектующих для производства продукта. Это может привести к остановке производства. 2. Поставка некачественного сырья или комплектующих для производства. Это может спровоцировать брак на производстве. 3. Физический износ оборудования. Если оборудование устарело, значит произвести на нем качественный продукт или невозможно, или проблематично. 4. Отключение электроэнергии или водоснабжения и сбой в производстве. Это может привести к остановке производственного процесса или к сокращению рабочего графика, а это приведет к увеличению сроков производства.

44 5. Несчастный случай или чс на производстве. Может полностью заморозить производство на долгое время - например смерть сотрудника на рабочем месте или потоп. 6. Ошибка технолога может привести к браку отдельного изделия или партии. Экономические риски - это риски связанные с коммерциализацией продуктов компании. Маркетинг присутствует на всех этапах деятельности компании. В компании НЕЙРОМЕХ могут существовать следующие маркетинговые риски. 1. Риск низкой квалификации маркетологов-исследователей может привлечь к неконкурентоспособности продукта. 2. Риски ошибочного выбора целевого сегмента рынка может привести к низким продажам, а соответственно и доходам предприятия. 3. Риски ошибочного выбора стратегии продаж продукта, так же, как и предыдущий, влияет на доходы компании. 4. Риск ошибочного ценообразования может привести к тому, что конечному потребителю будет просто не по карману продукт компании, соответственно продаж не будет. Колебание курса валют может привезти к удорожанию стоимости комплектующих, поставляемых из Китая, что повлияет на конечную стоимость продукта. Политические риски. Главным политическим риском является закрытие границ с Китаем, откуда идут поставки. Это приводит к необходимости искать других поставщиков. Особенно актуален риск в данный момент в связи с пандемией. Определение стратегии работы с рисками вытекает из анализа всех рисков с помощью матрицы вероятности и воздействия риска.

45 Таблица 2.14 - Анализ рисков предприятия Риск Вероятность наступления Некорректно составленное ТЗ низкая Срыв поставок сырья или комплектующих Колебание курса валют Закрытие международных границ Поставка некачественного сырья средняя высокая высокая средняя Воздействие Стратегия Риски на этапе разработки высокое Требуется дополнительное изучение предметной области, мировых тенденций в области лечения РАС. среднее Уклонение - выбор более стабильного поставщика на рынке, а также поиск альтернативных поставщиков. среднее Поиск альтернативных поставщиков из числа субъектов Российской Федерации высокая Поиск альтернативных поставщиков из числа субъектов Российской Федерации среднее Передача и разделение - стратегия, при которой можно прописать дополнительные условия в контракте, тем самым переложить ответственность за риск на поставщика. Риски на этапе производства Несчастный низкая высокое Страхование - передача ответственности за случай или чс риск третей стороне. Также можно выбрать стратегию уклонения - прописывание техники безопасности, инструктаж. Физ. износ низкая высокое Создание резервов средств, на случай оборудования неполадок с оборудованием. Отключение низкая среднее Передача риска. Прописывание электроэнергии дополнительных условий с или арендодателями о разделении последствий водоснабжения риска ввиду причастности их к препятствованию производства. Ошибка средняя высокое Заключение допсоглашения о том, что он технолога несет ответственность за свои ошибки Риски на этапе продвижения продукта Некорректное низкая высокое Уклонение – поиск более надежной маркетинговое компании – исполнителя. исследование Неправильный низкая низкое Так как продукты компании адаптированы выбор целевого под несколько сегментов, можно просто сегмента рынка принять как факт наличен этого риска Некорректная средняя высокое Необходимо продумать несколько путей стратегия продвижения товара на рынок продвижения Неправильное средняя среднее Необходимо произвести детальный расчет ценообразование себестоимости продукта и установить цену с учетом резервов на непредвиденные расходы на реализацию.

46 Заключение В ходе выполнения выпускной квалификационной работы сложилось понимание важности управления проектом. Содержание проекта – это основа, от которой зависит время и стоимость проекта. Грамотное управление содержанием может благоприятно влиять на текущее состояние и дальнейшее развитие проекта. В течение работы были отточены навыки поиска, анализа и структуризации информации, повышен профессиональный уровень в области классификации проектов, оценки рисков, идентификации стейкхолдеров, анализа их интересов и возможностей, планирования содержания и состава работ и разработки сметной документации. В рамках выпускной квалификационной работы был проведен анализ инновационной компании, занимающейся разработкой обучающей системы RAS, сбор требований к содержанию, а также управление им для оценки стоимости проекта с целью дальнейшего управления ими. Для этого были проделаны следующие мероприятия:  изучены теоретические аспекты управления проектами;  проведен анализ влияния внешних и внутренних факторов;  составлена организационная структура предприятия;  проанализированы сильные и слабые стороны предприятия;  идентифицированы и проанализированы интересы стейкхолдеров;  разработан устав проекта и обозначены требования;  разработана иерархическая структура работ по разработке обучающей системы RAS c привязкой ко времени;  составлен прогноз ИСР по завершению проекта;  разработана смета проекта.

47 В проект входит четыре группы процессов, общей длительностью 28 месяцев. В разработке продукта участвует команда из семи специалистов высокой квалификации. Общая стоимость проекта составила 7,4 млн. р. Упаковка проекта позволила повысить профессиональные навыки в области управления проектами, сложилось понимание, что управление содержанием проекта является неотъемлемой частью управления инновационной деятельностью предприятия. Таким образом, все задачи были решены, а цель были достигнута. Далее работа над проектом будет продолжена в ходе магистратуры.

48 Список литературы 1. Л. А. Алферова, Основы проектной деятельности. Основы проектной деятельности: учебное пособие для студентов направлений: 38.03.01 – Экономика; 38.03.02 – Менеджмент /Л. А. Алферова; Министерство образования и науки Российской Федерации, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования, Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники, Кафедра экономики. - Томск: ТУСУР, 2017. - 110 с. 2. Л. Н. Боронина, Основы управления проектами: [учеб. пособие] / Л. Н. Боронина, З. В. Сенук; М-во образования и науки Рос. Федерации, Урал. федер. ун-т. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2015. — 112 с. 3. Джозеф Стиглиц. Люди, власть и прибыль. Прогрессивный капитализм в эпоху массового недовольства = Joseph E. Stiglitz. People, Power, and Profits: Progressive Capitalism for an Age of Discontent (англ.) / переводчик Вячеслав Ионов; научный редактор Николай Злобин. — М.: Альпина Паблишер, 2020. — 430 c. 4. М.Л. Роганов, Конспект лекций по дисциплине «Управление Проектами» (для студентов специальностей 06.0502, 06.0601) / М.Л. Роганов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Донбасский институт техники и менеджмента Международного научно-технического университета управление проектами, Кафедра менеджмента - Краматорск, 2016. – 78 с. 5. Управление проектами PMBook5. Устав проекта: [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://5pmbok.blogspot.com/2017/09/blog-post_46.html (Дата обращения: 18.05.2020). 6. Е. А. Рыбалова Управление проектами: учебное пособие / Е. А. Рыбалова. — Томск: ФДО, ТУСУР, 2015. — 206 с. 7. Управление содержанием проекта Лекция 3.МГУ.: [Электронный ресурс] – Режим доступа:

49 http://master.cmc.msu.ru/files/bodunov2014_lection_03.pdf (Дата обращения: 18.05.2020). 8. С.А. Филин, Свод знаний по управлению проектами (PMBoK): [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://i.cons- systems.ru/u/8a/fb4c78745b11e89452ee57d0b00b36//%D0%A1%D0%B2%D0%BE%D0%B4%20%D0%B7%D0%BD%D0%B0%D0 %BD%D0%B8%D0%B9%20%D0%BF%D0%BE%20%D1%83%D0%BF%D1% 80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8E%20%D 0%BF%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1%82%D0%B0%D0%BC%D0 %B8%20%28PMBoK%29.pdf (Дата обращения: 18.05.2020). 9. А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони, Управление проектами: фундаментальный курс/ А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони; Издательский дом Высшей школы экономики. – Москва, 2013 - 624 с. 10. Руководство к своду знаний по управлению проектами PMBook 4. – Финалная версия на русском языке: [Электронный ресурс] – Режим доступа : http://nashaucheba.ru/v28161/руководство_к_своду_знаний_по_управлению_п роектами__pmbok_4_финальная_полная_русская_версия?page=7 (Дата обращения: 18.05.2020). 11. Жданкин Н. А. Инновационный менеджмент / рецензент: д.э.н. проф. В. И. Чалов. — М.: КноРус, 2017. — 362 с. 12. Г.Г. Налбандян, Е. Б. Кушниренко, Оптимизация распределения полномочий и ответственности по методике RACI [Стратегии бизнеса]/Г.Г. Налбандян, Е. Б. Кушниренко; Издательский дом "Реальная экономика", г. Санкт-Петербург, 2014 – 33-36 с. 13. Риски проекта и все, что нужно о них знать: [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.elma-bpm.ru/journal/riski-proekta-i-vse-chto- nuzhno-o-nih-znat/ (Дата обращения: 18.05.2020).

50 Приложение А Описание тактик влияния на стейкхолдеров

51 Приложение Б Таблица Б.1 - Иерархическая структура работ для проекта по разработке обучающей системы RAS с привязкой ко времени и трудовым ресурсам. 1 2 3 4 5 6 Название задачи Решение об инициации проекта Разработка методики Подбор блоков системы ABA для реализации с помощью Комплекса. Разработка демонстрационного набора заданий по 7 блокам. Наполнение базы данных заданиями в соответствии с блоками комплекса. Сформировано методическое обеспечение Длительность Предшеств. Названия ресурсов 0 дней Научный руководитель 237 дней 106 дней 1 Мед. Статистик;Разработчик методики;Научный руководитель[50%] 86 дней 3 Дизайнер;Разработчик методики 21 дней 4 Разработчик методики;Программист[20%] 0 дней 5 Мед. Статистик;Научный руководитель;Разработчик методики 1 Программист[80%] 8 Научный руководитель[40%] 3 Программист[20%] 10НН Разработчик ПАК[50%] 8 Программист[40%] 10НН Мед. Статистик[50%];Научный руководитель[20%] 13НН Программист[40%] 14 Программист[10%] 14 Программист[10%] 12;11 Программист[10%] 15;16 Программист[80%] 18 Программист 7 Разработка ПО 368 дней 8 Разработка по для эвм 116 дней 9 Защита интеллектуальной собственности (4 118 дней свидетельства на ПО для ЭВМ). 10 Работа с Big Data. 195 дней 11 Реализация системы 44 дней распознавания эмоций. 12 Разработка мобильного приложения для специалистов 65 дней (b2b). 13 Реализация статистики, отражающей успехи и 65 дней заинтересованность ребёнка во всех приложениях. 14 Разработка прототипа мобильного приложения для 65 дней родителей и педагогов 15 Развертка системы управления образовательным 65 дней контентом. 16 Реализация системы 66 дней распознавания голоса. 17 Реализация системы 65 дней распознавания движений. 18 Разработка мобильного приложения для обучения 86 дней ребёнка (b2c, b2b). 19 Закончен код программы 0 дней

52 Продолжение таблицы Б.1 20 Техническая реализация 21 Подбор нейроинтерфейсов для детей 22 23 325 дней 41 дней 1 Разработка demo-версии комплекса для в2в 66 дней 21 Разработка demo-версии комплекса для в2с 87 дней 22 24 Подбор различных 130 дней вариантов робота-тьютора 25 Разработка робота-тьютора. 130 дней 26 подключение робота к комплексу 27 Испытания комплекса 28 Апробация комплекса в специализированных центрах сопровождения детей с РАС 29 Анализ результатов применения комплекса. 30 Апробация версии b2c. 20 пилотных запусков 31 Анализ результатов применения комплекса. 32 Модернизация комплекса 0 дней 23ОН-25 д 24НН 25;24 434 дней 282 дней 4 Мед. Статистик[50%];Научный руководитель[40%] 23 дней 28 Мед. Статистик 107 дней 29 Мед. Статистик;Научный руководитель 22 дней 30 Мед. Статистик 65 дней 16;17;18 0 дней 31;32 33 Презентация продукта Научный руководитель[50%];Разработчик ПАК Инженер конструктор[50%];Разработчик ПАК[50%] Инженер конструктор[50%];Разработчик ПАК[30%] Дизайнер;Разработчик ПАК[20%] Инженер конструктор[50%];Разработчик ПАК[50%] Инженер конструктор;Разработчик ПАК Инженер конструктор;Разработчик ПАК Научный руководитель;Разработчик методики;Разработчик ПАК

53 Приложение В Диаграмма Ганта для проекта по разработке обучающей системы RAS

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв