Формирование инструментария в разных Lean-техниках Бережливого производства

Илья Хомяков

Формирование инструментария в разных Lean-техниках Бережливого производства

Выпускная квалификационная работа (ВКР) направлена на формирование инструментария в разных lean-техниках бережливого производства с целью разработки идентификатора потерь для одного их технологических процессов предприятия МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком». При выполнении ВКР был проведен анализ инструментария в разных lean-техниках бережливого производства, проведен анализ деятельности МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» и технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных», а также разработан идентификатор потерь для данного технологического процесса, и предложены методы и инструменты бережливого производства для устранения потерь технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных»

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ)

ID: 604debd5ccefde0001fb5860

UUID: d5ee7310-66e1-0139-2d77-0242ac180002

Язык: Русский

Опубликовано: около 3 лет назад

Просмотры: 112

12.74

Илья Хомяков

Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ)

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 4,0 МБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет» Инженерная школа Кафедра Инноватики, качества, стандартизации и сертификации Хомяков Илья Владиславович ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ В РАЗНЫХ LEANТЕХНИКАХ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА по направлению подготовки бакалавров 27.03.01 «Стандартизация и метрология», профиль «Стандартизация и сертификация» г. Владивосток 2019 0

АННОТАЦИЯ Выпускная квалификационная работа (ВКР) направлена на формирование инструментария в разных lean-техниках бережливого производства с целью разработки идентификатора потерь для одного их технологических процессов предприятия МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком». При выполнении ВКР был проведен анализ инструментария в разных lean-техниках бережливого производства, проведен анализ деятельности МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» и технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных», а также разработан идентификатор потерь для данного технологического процесса, и предложены методы и инструменты бережливого производства для устранения потерь технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». ВКР содержит 3 раздела: Раздел 1 «Анализ инструментария в разных lean-техниках бережливого производства» (количество страниц – 37; рисунков – 9; таблиц – 18). Раздел 2 «Анализ деятельности МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком»» (количество страниц – 15; рисунков – 2; таблиц – 7). Раздел 3 «Формирование инструментария в разных lean-техниках Бережливого производства» (количество страниц – 24; рисунков – 10; таблиц – 5). 1

ОБОЗНАЧЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ Абонент – пользователь услугами связи по передаче данных, для целей телевизионного вещания и/или телематическими услугами связи ПАО «Ростелеком», с которым заключен возмездный договор об оказании услуг связи по передаче данных/ телематических услуг связи при выделении для этих целей уникального кода идентификации. Агент ГПХ – внештатный сотрудник-продавец, работающий по договору гражданско-правового характера. Администратор БТИ – сотрудник службы клиентских проектов группа поддержки продаж РФ. Дилер-инсталлятор – сторонняя организация, выполняющая Инсталляционные и Дополнительные работы на стороне Абонента по поручению и от имени Общества на оговорённых коммерческих условиях. Инсталляционные работы – размещение, установка, монтаж, настройка Абонентского оборудования на площадке Абонента. Карточка Клиента (Карточка) – электронная карточка, формируемая в CRM «CMS B2B», содержащая полную необходимую информацию о Клиенте/Абоненте. Клиент – физическое или юридическое лицо, имеющее намерение заключить Договор. Коммерческое предложение – официальный документ Общества к Клиенту/Абоненту, в котором определены все необходимые коммерческие и финансовые условия для подключения Услуги, направленной на удовлетворение ранее выявленных потребностей Клиента/Абонента. Наряд – документ, содержащий информацию, необходимую для выполнения работ в рамках процессов выполнения заказов, поддержки и обеспечения готовности процессов. 2

Служба КП РФ – служба планирования и реализации клиентских проектов РФ. Тех. справка – электронный документ в СЛТУ/ распечатанный на бумажном носителе, являющийся основанием для обследования места предполагаемой установки и выявления наличия ТВ или возможности ее обеспечения. ГКП – группа клиентских проектов РФ ГПО – группа продаж и обслуживания. ГСП – группа сопровождения продаж РФ. ГТУ – группа технического учета РФ. КРОСС – помещение телефонной станции, в котором линейные (магистральные) кабели соединяются со станционными. КЦ – корпоративный центр ПАО «Ростелеком». ЛТЦ – линейно-технический цех РФ. МРЦУССиИС – макрорегиональный центр управления сетями связи и информационными системами. ОАУФС – отдел анализа, учета и формирования сети МРЦУССиИС. ОПКиГЗ – отдел продаж корпоративным и государственным заказчикам. ОПиОСМБ – отдел продаж и обслуживания корпоративных клиентов среднего и малого бизнеса. ОРВИСПБ – отдел разработки и внедрения информационных систем поддержки бизнеса МРФ. ПДЗ - просроченная дебиторская задолженность за услуги связи и абонентское оборудование. СУС Гермес – система управления строительством - для проработки тех.решений и реализации стройки. УСТП – участок сервисной технологической поддержки РФ. ЦПОКК – центр продаж и обслуживания корпоративных клиентов в РФ. ЦСПД – цех сети передачи данных РФ. ЦСТП – цех сервисной технологической поддержки РФ. 3

B2B – совокупность клиентов, являющихся юридическими лицами, за исключением относящихся к макросегменту B2G и В2О. CMS В2В – автоматизированная Система поддержки продаж и предоставления услуг связи ПАО «Ростелеком», действующая на уровне макрорегионального филиала «Дальний Восток», предназначенная для автоматизации и информационной поддержки процессов, связанных с управлением продаж услуг связи, предоставляемых ПАО «Ростелеком». CRM – информационная система управления взаимодействием с Клиентами/Абонентами. 4

ВВЕДЕНИЕ В настоящее время большую популярность набирает Концепция Бережливого производства. Многие предприятия хотят повысить свою конкурентоспособность, улучшить эффективность и производительность. Осуществить это возможно посредством внедрения бережливого производства, которое за счет своих методов и инструментов позволяет производить товары и предоставлять услуги в кратчайшие сроки, с минимальными затратами и надлежащим качеством, что позволяет повысить эффективность работы предприятия. Основной парадигмой Концепции Бережливого производства является минимизация производственных потерь. При этом повышается уровень качества производимой продукции и предоставляемых услуг. Бережливое производство направляет предприятие на отыскание путей снижения собственных производственных затрат, что позволяет получить желаемую прибыль. Целью выпускной квалификационной работы является разработка идентификатора потерь для технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». Для выполнения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи: 1. Провести анализ инструментария в разных lean-техниках бережливого производства; 2. Провести анализ деятельности МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком»; 3. Сформировать инструментарий в разных lean-техниках бережливого производства. 5

1 АНАЛИЗ ИНСТРУМЕНТАРИЯ В РАЗНЫХ LEAN-ТЕХНИКАХ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА 1.1 Анализ нормативных актов, определяющих основные требования к концепции бережливого производства Бережливое производство – это концепция управления предприятием, которая основана на постоянном стремлении к совершенствованию и к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечения каждого сотрудника в процесс оптимизации и максимально ориентированно на потребителя [61]. Эта концепция стимулирует усовершенствования качества предоставляемых услуг потребителю. Многочисленные страны продвигают эту концепцию на собственных предприятиях, что дает им возможность приобретать материальную поддержку от государства. Эта политическая ситуация, сформировавшаяся в обществе, обостряет упадок и содействует большой конкуренции. У производителей нет другого выхода, как применять разнообразные концепции по улучшению производства и расширению сектора услуг [53]. Впервые данная концепция была применена Генри Фордом на своем предприятии в 1913 г., однако она не приобрела наиболее обширного распространения. В дальнейшем данный принцип имел место совершенствоваться и внедряться в автомобильные фирмы «Toyota», которая заимствовала наилучшие производственные концепции всего мира. Большой вклад в формирование этой концепции привнес Тайити Оно, что считался работником фирмы с 1943 года, впоследствии начав руководителем корпорации в 1954 г. и написав ряд книг о концепции. С течением времени данная концепция стала применяться в сфере услуг и государственном секторе [34]. 6

Основная цель бережливого производства – постоянное предотвращение потерь, только лишь таким способом возможно добиваться совершенства, уменьшать стоимость продукта и увеличивать его качество. На рисунке 1 представлены главные цели бережливого производства [46]. Снижение расходов, в том числе трудовых Максимальное качество при определенной стоимости Снижение сроков формирования продукта Цели бережливого производства Гарантийное обеспечение поставки продукту клиенту Снижение производственных и складских площадей Рисунок 1 – Главные цели бережливого производства Для того чтобы понять какие требования должно соблюдать предприятие при внедрении в процесс своей деятельности Концепции Бережливого производства, необходимо провести анализ нормативных актов, регламентирующих требования в области бережливого производства. Анализ нормативных актов, регламентирующих основные требования к Концепции Бережливого производства представлен в таблице 1. 7

Таблица 1 – Анализ нормативных актов, определяющих основные требования к Концепции Бережливого производства [2-12] Наименование нормативного акта ГОСТ Р 57522-2017 Бережливое производство. Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. Основные методы и инструменты ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь ГОСТ Р 56404-2015 Бережливое производство. Требования к системам менеджмента ГОСТ Р 56405-2015 Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки ГОСТ Р 56406-2015 Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента ГОСТ Р 57523-2017 Бережливое производство. Руководство по системе подготовки персонала ГОСТ Р 57524-2017 Бережливое производство. Поток создания ценности ГОСТ Р 56906-2016 Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S) Краткая характеристика Помогает совместить применение подходов менеджмента качества и бережливого производства для достижения наибольшей эффективности деятельности: 1. определяет границы системы менеджмента качества и системы менеджмента бережливого производства в общей системе менеджмента организации; 2. распределяет ответственность и полномочия в области менеджмента качества и бережливого производства в организациях; 3. определяет элементы для интеграции системы менеджмента качества и системы менеджмента бережливого производства. Приводит описание основных методов и инструментов бережливого производства, которые помогают организациям повышать эффективность их деятельности. Содержит основные термины и определения в области бережливого производства для применения в российских организациях. Устанавливает требования к системе менеджмента бережливого производства для применения в российских организациях Устанавливает единый порядок сертификации систем менеджмента бережливого производства на соответствие требованиям ГОСТ Р 56404-2015. Предназначен для применения в организациях для проведения внутреннего аудита с целью оценки систем менеджмента бережливого производства. Содержит руководящие указания по подготовке персонала в области Бережливого производства. Дополняет и раскрывает требования стандартов ГОСТ Р серии «Бережливое производство" в части управления знаниями, компетентностью персонала, обеспечением его осведомленности. Является руководством по проектированию, управлению и совершенствованию потока создания ценности с целью повышения результативности и эффективности деятельности по выпуску продукции. Устанавливает требования по использованию метода 5S на основе рекомендуемых принципов бережливого производства. 8

Окончание таблицы 1 ГОСТ Р 56907-2016 Бережливое Разработан для применения в любых организациях, производство. Визуализация принявших решение повысить эффективность своей деятельности за счет применения метода визуализации. ГОСТ Р 56908-2016 Бережливое Устанавливает требования по использованию производство. Стандартизация метода стандартизации работы на основе работы рекомендуемых принципов бережливого производства. Из рассмотренных в таблице 1 национальных стандартов необходимо более подробно рассмотреть национальные стандарты, описывающие конкретные методы бережливого производства. Основные действия, выполняемые на предприятии для применения метода 5S при внедрении бережливого производства, необходимо выполнять, руководствуясь основными положениями национального стандарта, которые представлены на рисунке 2. 1. Объекты применения 5. Требования к применению метода 5S ГОСТ Р 56906-2016 Бережливое производство. Организация рабочего места 4. Требования к компетенции персонала 2. Ответственность 3. Необходимые ресурсы Рисунок 2 – Основные положения стандарта ГОСТ Р 56906-2016 9

Рассмотрим основные положения национального стандарта ГОСТ Р 56906-2016 «Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S)» по подробнее: 1. Объекты применения: В ГОСТ Р 56906-2016 Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S) установлено, что для внедрения инструмента 5S предприятиям необходимо организационно-распорядительным документом определить на каком объекте планируется применение метода 5S. В первую очередь, необходимо применить метод 5S к тем узконаправленным процессам предприятия, которые ограничивают поток создания ценности. Объект может быть выбран на любом уровне предприятии, например, рабочее пространство или рабочее место [7]. 2. Ответственность: За результативность и эффективность применения метода 5S, а также за реализацию его на всех уровнях предприятия отвечает высшее руководство. За эффективное применение метода 5S на рабочем пространстве назначает ответственных высшее руководство, а ответственность к организации рабочего места несет персонал, непосредственно, работающий на данном месте. 3. Ресурсы: Ответственных за реализацию метода 5S, предприятие должно снабдить всеми необходимыми ресурсами. 4. Требования к компетенции персонала: В части реализации метода 5S, сотрудники предприятия должны обладать всеми возможными навыками и достаточным уровнем знаний. 5. Требования к применению метода 5S: Метод 5S должен состоять из пяти шагов по организации и подержанию порядка на рабочих местах, начиная от поиска источников беспорядка до внедрения системы постоянного совершенствования рабочего пространства. Пять последовательных шагов метода 5S представлены на рисунке 3. 10

1. Сортировка 5. Совершенствова ние 2. Соблюдение порядка 5S 3. Содержание в частоте 4. Стандартизация Рисунок 3 – Пять последовательных шагов метода 5S Рассмотрим каждый из шагов инструмента 5S по подробнее: 1. Сортировка: Сортировка – это первый шаг метода 5S, в котором осуществляется разделение предметов на необходимые (нужные) и ненужные и удаление ненужных предметов (в качестве предметов могут выступать оборудование, инструмент, оснастка, сырье и материалы, комплектующие, документация и информация в бумажном и электронном виде) [7]. Сортировка должна проводиться по этапам. Этапы сортировки представлены в таблице 2. Таблица 2 – Этапы сортировки метода бережливого производства 5S Наименование этапа сортировки Характеристика этапа Определение необходимых (нужных) Предприятию следует определиться с предметов перечнем нужных предметов, с указанием их наименования и количества, на каждом рабочем месте, рабочем пространстве. 11

Окончание таблицы 2 Разделение ненужные предметов на нужные Удаление ненужных предметов Обеспечение нужными предметами и При сортировке происходит разделение предметов на нужные и ненужные по временным критериям использования, которые организация определяет самостоятельно. Предприятию следует определить способы, место и сроки удаления ненужных предметов. Предприятию следует определить перечень необходимых предметов и их количество, способы, сроки обеспечения нужными предметами. В таблице 2 были рассмотрены основные этапы сортировки при внедрении метода бережливого производства 5S, и была приведена их краткая характеристика. 2. Самоорганизация – это второй шаг метода 5S, в котором осуществляется размещение нужных предметов на рабочем месте (рабочем пространстве) таким образом, чтобы максимально снизить потери при их использовании и поиске сотрудниками предприятия [7]. Для того чтобы снизить потери, которые могут возникнуть у сотрудников предприятия на рабочем месте необходимо соблюдать требования, которые определены в самоорганизации. Требования, которые определены в самоорганизации метода бережливого производства 5S, представлены в таблице 3. Таблица 3 – Требования, которые определены в самоорганизации метода 5S Наименование требования Определение места для каждого предмета Краткая характеристика Необходимо определить постоянное местонахождение для каждого предмета на рабочем месте (рабочем пространстве). Отображение мест хранения предметов При хранении предметов на рабочем месте/пространстве должны использоваться различные инструменты метода визуализации. 12

Окончание таблицы 3 Расположение предметов Располагать предметы необходимо в соответствии с частотой их использования. Предметы для выполнения производственного процесса или работы должны быть размещены таким образом, чтобы минимизировать количество перемещений персонала во время работы. В таблице 3 были рассмотрены требования к самоорганизации на рабочем месте при внедрении метода бережливого производства 5S. 3. Систематическая уборка (содержание в частоте): Систематическая уборка – это третий шаг метода 5S, в котором осуществляется постоянное поддержание рабочих мест/пространства, предметов в чистоте и постоянной готовности к использованию [7]. Во время проведения систематической уборки должны выявляться источники загрязнений рабочих мест/пространства, предметов. Предприятие должно принимать меры по устранению источников загрязнения. 4. Стандартизация: Стандартизация – это четвертый шаг метода 5S, в котором устанавливаются стандарты по выполнению первых трех шагов (стандарты рабочего места, содержания рабочих мест и иные регламентирующие документы). 5. Совершенствование – это пятый шаг метода бережливого производства 5S, в котором осуществляется процесс непрерывного поддержания и развития результатов, достигнутых с помощью первых четырех шагов [7]. В таблице 4 приведены способы для совершенствования деятельности предприятия с помощью метода бережливого производства 5S. 13

Таблица 4 – Способы для совершенствования деятельности предприятия метода бережливого производства 5S Наименование способа Краткая характеристика Поддержание и развитие результатов метода Необходимо периодически (не реже 5S одного раза в квартал) проводить аудиты рабочих мест на соответствие стандартам по утвержденной программе (планом, графиком), на основе разработанных контрольных листов. Вовлечение персонала и мотивация Предприятие реализовать сотрудников, материальной мотивации. должно создать и механизм вовлечения основанный на и нематериальной В таблице 4 рассмотрены способы совершенствования деятельности предприятия при внедрении метода бережливого производства 5S. Внедрение метода бережливого производства «5S» на предприятии позволит повысить производительность и качество производственного процесса, а также создание оптимальных условий для выполнения операций. Основные действия, выполняемые на предприятии для применения метода бережливого производства «Визуализация», необходимо выполнять, руководствуясь основными положениями национального стандарта ГОСТ Р 56907-2016, представленными в таблице 5 [8]. Таблица 5 – Анализ основных положений национального стандарта ГОСТ Р 56907-2016 в области внедрения бережливого производства на предприятии Основные элементы ГОСТ Р 56907-2016 Объекты применения Краткая характеристика Предприятие должно определить объекты для применения метода визуализации. Объектами применения данного метода могут быть: персонал, рабочее место, рабочее пространство, процессы организации, инфраструктура, информационные потоки, поток создания ценности. 14

Окончание таблицы 5 Ответственность За результативность и эффективность применения метода визуализации, а также за реализацию его на всех уровнях предприятия отвечает высшее руководство. Ресурсы Предприятие ответственных визуализации ресурсами. Требования к компетенции персонала В части реализации метода визуализации, персонал организации должен обладать всеми возможными навыками и достаточным уровнем знаний. Способы и инструменты метода визуализации должны обеспечить каждому работнику возможность моментально получить объективную информацию, оценить состояние процессов и объектов визуализации. Требования к методу визуализации должно обеспечить за реализацию метода всеми необходимыми В таблице 5 рассмотрены основные положения национального стандарта ГОСТ Р 56907-2016 «Бережливое производство. Визуализация», а также была приведена их краткая характеристика. На рисунке 4 представлены способы и инструменты метода «Визуализация», которые предприятие должно определять и применять для всех объектов. Способы и инструменты метода визуализации Цветовое кодирование Маркировка Информационный стенд Разметка Оконтуривание Рисунок 4 – Инструменты и способы метода «Визуализация» 15

Выявив основные инструменты и способы, метода «Визуализация» необходимо рассмотреть их сущность и содержание. Анализ основных инструментов и способов метода «Визуализация» представлен в таблице 6 [8]. Таблица 6 – Анализ основных инструментов и способов метода «Визуализация» Наименования инструмента Краткая характеристика Маркировка Способ визуального обозначения, позволяющий идентифицировать назначение, местоположение, применение и принадлежность объектов (документов, предметов, зданий, территорий и т.д.). Маркировка может быть цветовой, буквенной, символьной. Оконтуривание Способ обозначения места размещения объекта, выделяя его контур (силуэт) контрастным цветом. Информационный стенд Доска, экран, плакат, электронное табло. Организация должна определить содержание информационных стендов. Разметка Способ визуализации объектов с помощью сигнальной цветовой кодировки для повышения эффективности и безопасности их использования. Разметкой обозначаются: границы рабочих пространств, местонахождение предметов и оборудования, транспортные проезды, проходы, траектории и направления перемещения персонала, предметов, транспортных средств. Способ преобразования информации в определенный цвет или комбинацию цветов (цветовой код) для придания отличительного признака объекту, процессу, показателям. Цветовое кодирование используется в различных инструментах и способах метода визуализации от разметки до гистограмм и графиков. Цветовое кодирование В таблице 6 были рассмотрены способы и инструменты метода бережливого производства «Визуализация», которые предприятие могло бы включить в свой инструментарий при внедрении Концепции Бережливого 16

производства. Внедрение метода бережливого производства «Визуализация» на предприятиях позволит снизить время на поиски необходимых инструментов и материалов, а также повысить скорость производственных операций. Далее необходимо рассмотреть еще один метод Концепции Бережливого производства «Стандартизация работ». Основным нормативным актом, описывающим этот метод, является ГОСТ Р 56908-2016 «Бережливое производство. Стандартизация работы». Анализ требований ГОСТ Р 56908-2016 к методу бережливого производства «Стандартизация работ» представлен таблице 7 [9]. Таблица 7 – Анализ требований ГОСТ Р 56908-2016 к методу бережливого производства «Стандартизация работ» Необходимые требования Расчет времени такта Анализ текущей работы Краткая характеристика На предприятии для каждого процесса производства продукции или предоставления услуги должно быть рассчитано время такта. Для того чтобы проанализировать свой вид деятельности предприятие должно собрать информацию, максимально ее визуализировать, тем самым обеспечить доступность для всех участников процесса. Определение и устранение потерь На каждой стадии операции или процесса предприятие должно выявлять потери. По результатам анализа потерь и их причин должны быть реализованы мероприятия по их устранению. Разработка стандартов работы Стандарты работы определяют требования к выполняемым действиям, операциям, процессам. По результатам стандартизации действий и операций предприятие разрабатывает стандартные операционные карты. По результатам стандартизации процессов разрабатываются регламенты, инструкции и иные нормативные документы, обусловленные спецификой хозяйственной деятельности. 17

Окончание таблицы 7 Определение минимального уровня запасов Обучение персонала стандартам работы Размещение стандартов работы Проведение анализа текущих стандартов работы Распространение лучшего опыта по организации Уровень стандартных запасов для каждой операции и всего процесса в целом рассчитывается исходя из времени такта и пересчитывается при изменениях потребительского спроса или изменениях в нормативной документации. Для того чтобы провести подготовку персонала к стандартам выполнения работы, предприятие должно определить процесс обучения и разработать учебные материалы, также необходимо проверить контроль знаний посредством тестирования. Стандарты работы должны размещаться в удобных для их использования местах. Для того чтобы изложить информацию, содержащеюся в стандартах, необходимо изготовить графические рабочие инструкции, в которых необходимо в простой и визуальной форме привести описание рабочих операций, требований по качеству и технике безопасности на каждом рабочем месте. Предприятие должно периодически проводить анализ текущих стандартов работы с целью их актуализации. Стандарты работы должны пересматриваться не реже чем один раз в 6 месяцев. Предприятие должно отслеживать динамику улучшений применения первоначального стандарта и результаты его внедрения. Предприятию следует проводить работу по распространению передового опыта применения стандартизации путем: 1. Использования различных методов визуального управления; 2. Обсуждения и внедрения способов, улучшающих операции и процессы изготовления продукции; 3. Посещения передовых подразделений в организации; 4. Информирования персонала организации о достижениях лучших работников в области стандартизации работы. Анализ, представленный в таблице 7, показывает какие требования предприятию необходимо выполнить для внедрения метода бережливого 18

производства «Стандартизация работ». Выполнение этих норм на предприятии позволит выпускать продукцию с надлежащим качеством, а также снизить риски создания некачественного продукта. Рано или поздно любое предприятие, которое производит продукцию и предоставляет услуги, встретится с потерями, то есть с теми действиями, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для потребителя. В бережливом производстве существует триада потерь. Они часто используются вместе и называются 3-MU (Muda; Muri; Mura) [39]. На рисунке 5 представлена триада потерь. MUDA Потери MURA Неравномерность MURI Перегрузка Рисунок 5 – Триада потерь Рассмотрим подробнее каждую из форм потерь: Японское слова muda обозначает напрасную растрату, но само слово имеет наиболее глубокий смысл. Ресурсы на каждом процессе – люди и механизмы – либо приносят доход, либо нет. Muda – это любое событие, которое никак не приносит заработка [74]. Потери (muda) - различная деятельность, которая потребляет ресурсы и время, но не образовывает ценности. Потери имеют место, как в управлении, так и в производстве. 19

На рисунке 6 представлены основные формы потерь: явные потери, скрытые потери. Явные потери легко обнаружить. Например, бракованные детали, излишние запасы, чрезмерный расход энергии. Скрытые потери имеют место в операциях, которые приходится выполнять в данных условиях или по данным методикам, но которых можно избежать, если улучшить технологии или изменить условия. Например, транспортировка деталей, замена инструмента, проверка качества [58]. Скрытые потери Работа, приносящая ценность Явные потери Рисунок 6 – Идентификация работы, создающей ценность и потерь Основные виды потерь, которые выделяет бережливое производство, представлены на рисунке 7. Ненужные Перепроизводство Ненужные перемещения рабочих Дефекты Дефекты Виды потерь Ненужная обработка и Ненужная обработка и лишние процессы лишние процессы Необоснованная транспортировка материалов Избыточные запасы Время ожидания Рисунок 7 – Основные виды потерь 20

Mura означает «нерегулярность», a muri означает «напряжение». Все, что напряжено либо нерегулярно, указывает на проблему. Более того, mura также, как и muri составляют бессмысленные воздействия, которые необходимо ликвидировать. Как только совершается нарушение постоянного хода работы оператора, потока деталей и машин либо хода производственного графика, появляется нерегулярность mura. Muri означает напряженные требования как для работников, так и для автомобилей, а кроме того, для процессов деятельности. К примеру, в случае если вновь принятому работнику предписывается выполнение работы квалифицированного рабочего без соответствующего обучения, работа окажется для него напряженной, и скорее всего он станет трудиться медленно, возможно, делая большое количество ошибок, тем самым создавая бесполезные действия [59]. Для того чтобы предприятие могло избавиться от триады потерь, ей необходимо следовать алгоритму, представленному на рисунке 8. 1 2 3 • Необходимо сбалансировать процесс, для того чтобы устранить неравномерность и перегрузки. • Необходимо нормализировать работы • Устранить потери, вызванные неравномерностью Рисунок 8 – Алгоритм избавления от 3-MU Бережливое производство ориентирует предприятия на эффективную работу в долгосрочной перспективе, но только в том случае, если высшему руководству предприятия удастся переориентировать мышление работников с 21

узконаправленных процессов на понимание производственных, экономических, и финансовых взаимосвязей [24]. В подразделе 1.1 выявлены основные нормативные акты в области внедрения Концепции Бережливого производства на предприятии, рассмотрены национальные стандарты, описывающие конкретные методы бережливого производства, также был осуществлен анализ основных положений национальных стандартов, описывающих конкретные методы бережливого производства. Была рассмотрена триада потерь, которая существует в бережливом производстве, был выявлен алгоритм, которому следует придерживаться предприятиям, чтобы избавиться от триады потерь. Так как потери являются частью производственного процесса, то их следует минимизировать или довести до полного устранения. Для того, чтобы устранить потери на производстве, предприятию необходимо использовать и внедрять методы и инструменты бережливого производства [21, 26, 33, 35]. 1.2 Основные инструменты бережливого производства согласно ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь» Осуществление Концепции Бережливого производства дает возможность предприятиям увеличивать конкурентоспособность своей продукции за счет снижения себестоимости, совершенствования качества и улучшения производственных процессов. Для того чтобы внедрить данную концепцию для начала необходимо подобрать те участки, на которых методы бережливого производство должны быть использованы в первую очередь. С помощью предложенного метода, предприятия могут проанализировать проблемные направления деятельности по установленным критериям и на основании последовательной оценки данных критериев определить приоритетные участки. 22

Так как конкретные инструменты и методы бережливого производства позволяют организации достичь высоких показателей в работе, следующим шагом является выбор того или иного метода с целью оптимизации отдельных элементов управления и всей производственной системы организации [54]. В таблице 8 описаны основные инструменты бережливого производства согласно ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Таблица 8 – Основные инструменты бережливого производства [57, 37] Название инструмента Стандартизация работ Описание инструмента Результат Инструкция по близкому к идеальному выполнению определенной операции. Этот документ постоянно анализируется и обновляется. Уменьшение потерь за счет распространения лучшего опыта. Снижаются риски создания некачественного продукта. рабочего Визуализация проблем, быстрое обнаружение отклонений и потенциальной опасности для здоровья. Картирование потока Инструмент, позволяющий Удобное решение для создание ценности наглядно отделить процессы, планирования изменений, добавляющие ценность, от не планирующихся добавляющих ее. впоследствии. 5S Визуализация SMED переналадка) Организация пространства. Используются простые Каждый сотрудник индикаторы. С их помощью понимает текущую осуществляется обмен ситуацию, опираясь на информацией. данные системы информации (цвет, звук и прочие сигналы). (быстрая Инструмент, позволяющий Становится проще намного быстрее проводить производить небольшие отладку оборудования (до 10 партии продукции, минут). Переналадка увеличивается время производится на основе двух полезной работы действий: внутреннем и оборудования. внешнем. Внутренние действия сопряжены с остановкой оборудования, а внешние могут выполняться и при работающем устройстве. 23

Окончание таблицы 8 Poka-Yoke ошибки) Kanban система) от Создание предотвращающих ошибок в производства. методов, Затраты, связанные с появление предупреждением ошибок, процессе значительно ниже, чем те, которые компания несет при регулярных инспекциях и, тем более, при исправлении брака, выявленного спустя длительное время. (вытягивающая Регулирует потоки выпущенной Снижается количество продукции и сырья внутри и за потерь и излишек пределами производства. складских запасов. Потребность в готовой Положительно влияет на продукции определяется с результаты проведения помощью сигнальных карт. инвентаризации на складе. (защита TPM (Всеобщее Инструмент бережливого обслуживание производства, суть которого оборудования) состоит в том, чтобы привлечь к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только специалистовтехников. Цель ТРМ – повысить срок эксплуатации оборудования и его эффективность. В таблице 8 рассмотрены основные Уменьшение количества простоев, ошибок в работе с оборудованием, аварий. Усиление чувства ответственности у каждого сотрудника. инструменты бережливого производства и результат, который они могут оказать на предприятии. В подразделе 1.2 рассмотрены основные инструменты согласно ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Из предложенных стандартом ГОСТ Р 56020-2014 инструментов, стоит обратить свое внимание на картирование потока создание ценностей (КПСЦ). Все принципы КПСЦ реализуются через построение карты потока создания ценности. 24

1.3 Карта потока создания ценностей. Построение карты потока создания ценности Карта потока создания ценности – это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая базисные показатели и взаимосвязь материальных и информационных потоков по созданию конечного продукта и/или услуги. Использование данного инструмента является ключевым моментом при развёртывании бережливого производства в компании [51]. На рисунке 9 представлены функции карты потока создания ценности. Функции карты потока создания ценности Помогает наглядно представить весь поток создания ценности Позволяет видеть источники потерь в потоке ценности Служит «универсальным языком» для всех специалистов, на котором можно обсуждать производственные процессы Делает многие решения, связанные с потоком, ясными, понятными и простыми для обсуждения Увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку» Увязывает концепции бережливого производства и методы, которые помогают избежать изучения «по зернышку» Рисунок 9 – Функции карты потока создания ценности Построение карты потока создания ценности – это инструмент, который с помощью карандаша и бумаги поможет вам увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности [23]. Алгоритм построения карты потока создания ценностей: 25

1. Необходимо выбрать семейство продуктов или отдельный продукт, для которого будет строиться карта; 2. Нужно закрепить за процессом «построение карты потока создания ценности» менеджера потока; 3. Определить его ценность для потребителя; 4. Определить, через какие производственные процессы проходит продукт от сырья до готового изделия на текущий момент; 5. Графически отобразить текущее состояние потока; 6. Провести анализ процессов и их характеристик по картам; 7. Используя инструменты бережливого производства создать карту будущего состояния; 8. Внедрить организацию движения потока по картам будущего состояния [25]. Рассмотрим каждый этап построения карты потока создания ценности по отдельности. В таблице 9 описаны этапы построения карты потока создания ценности. Таблица 9 – Этапы построения карты потока создания ценности [18, 29] Наименование этапа Этап I – Выбор семейство продуктов Краткая характеристика Прежде чем начинать строить карты, следует точно выяснить, на каком именно семействе продуктов следует сфокусироваться. Так как потребителей интересуют конкретные продукты, а не все продукты компании, поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через производственный процесс. Этап II – Менеджер потока создания Чтобы избежать недопонимания при построении ценности карты потока создания ценности, необходим один человек, который возьмет на себя ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение. Такой человек называется «менеджером потока создания ценности». Он должен быть подчинен непосредственно высшему руководителю на данном заводе (в данном регионе), чтобы иметь власть, необходимую для реализации перемен. 26

Продолжение таблицы 9 Этап III – Определение ценностей Ценность – отправная точка бережливого продукта производства. Бережливое производство должно начинаться с того, чтобы точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и стоящего определенную цену. Все это надо делать путем диалога с определенными потребителями без оглядки на существующие активы и технологии компании. Этап IV – Исследование текущего Несмотря на то, что за менеджером потока всегда производственного процесса закрепляется команда специалистов, построение карты является исключительно его обязанностью. Поэтому и исследованием текущего состояния производственного процесса менеджер потока должен заниматься лично. Этап V – Построение карты потока Правила построения: создания ценности 1. Карту потока нужно строить самостоятельно, смысл построения состоит в понимании потока создания ценности; 2. Всегда выполнять построение карты вручную, с помощью карандаша; 3. Построения карты не должно занимать много времени. Примерно через два дня нужно построить карту будущего состояния и понять, где можно начать его осуществление; 4. Нельзя тратить слишком много времени, пытаясь совершенно точно указать все детали на карте будущего состояния. Мелкие детали уточняются и наносятся на карту будущего состояния в ходе работ по его внедрению. Этап VI – Анализ процессов и их Анализ процессов и их характеристик по картам характеристик по картам проводится менеджером потока совместно с командой для разработки карты будущего состояния. Этап VII – Создание карты будущего В бережливом производстве надо стараться состояния организовать работу так, чтобы каждый процесс производил только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Нужно стараться связать все процессы – начиная от конечного потребителя и до исходного сырья – в гладкий поток, который обеспечивает выполнение заказа в кратчайшее время, с наивысшим качеством и минимальными затратами. 27

Окончание таблицы 9 Этап VIII – Отображение движения Карты будущего состояния должны отражать потоков на карте правила создания бережливого производства: 1. Организуйте движение потока в соответствии со временем такта; 2. Создавайте непрерывный поток, где только возможно; 3. Когда непрерывный поток нельзя распространить вверх по «течению», используйте «супермаркеты» для управления производством; 4. Выравнивайте производство разных продуктов 5. Выравнивайте объем производства 6. Развивайте способность делать «каждую деталь каждый день». Можно сказать, что применение рекомендаций, которые представлены в таблице 9, будет способствовать формированию производственной системы предприятия [34, 38, 41-42]. В подразделе 1.3 рассмотрена карта потока создания ценности, выявлены функции карты потока создания ценности, а также определен алгоритм построения карты потока создания ценности. Таким образом, построение карты потока создания ценности позволит предприятию не допустить производственные ошибки, исключить простои, и после внедрения в процесс своей деятельности данного инструмента бережливого производств предприятие значительно улучшит эффективность своей деятельности, а также минимизирует возникновение производственных потерь [62-76]. 1.4 Связь lean-технологий с управлением качеством Основной парадигмой Концепции Бережливого производства является минимизация производственных потерь. При этом повышается уровень качества производимой продукции и предоставляемых услуг. Бережливое производство направляет предприятие 28 на отыскание путей снижения

собственных производственных затрат, что позволяет получить желаемую прибыль [52]. Еще одним из способов улучшения качества на предприятии является внедрение процессного подхода. Поэтому следует рассмотреть требования нормативных актов, которые направлены на повышения качества в целом. К перечню нормативных документов, регламентирующие требования в области управления качеством на предприятии относят [1, 13-15]: 1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования»; 2. ГОСТ Р ИСО 22004-2017 «Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Руководство по применению ИСО 22000»; 3. ГОСТ Р ИСО 14001-2016 «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению»; 4. ГОСТ Р 54934-2012/OHSAS 18001:2007 «Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования». Рассмотрим основные требования выше приведенных нормативных документов с целью выявления взаимосвязи с инструментами бережливого производства. В таблице 10 представлен анализ требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования», инструментами бережливого производства [13]. 29 и его взаимосвязь с

Таблица 10 – Анализ требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования», и его взаимосвязь с инструментами бережливого производства Раздел нормативного Краткая характеристика Инструменты бережливого акта производства 0.3.1 Процессный подход Понимание и менеджмент 1. Стандартизация работ; взаимосвязанных процессов 2. 5S. как системы способствует результативности и эффективности организации в достижении намеченных результатов. 0.3.3 ориентированное мышление Риск- Организации необходимо планировать и внедрять действия, связанные с рисками и возможностями. Такие действия могут создать основу для повышения результативности. 10.1 Улучшение Организация должна определять и выбирать возможности для улучшения и осуществлять н необходимые действия для того, чтобы удовлетворить потребности потребителей. 1. Стандартизация работ; 2. 5S; 3. Картирование потока создание ценности; 4. Визуализация; 5. SMED (быстрая переналадка); 6. Poka-Yoke (защита от ошибки); 7. Kanban (вытягивающая система); 8. TPM (Всеобщее обслуживание оборудования). 1. Poka-Yoke (защита от ошибки); 2. TPM (Всеобщее обслуживание оборудования); 3. JIT (точно во время); 4. SMED (быстрая переналадка). Рассмотрим требования ГОСТ Р ИСО 22004-2017 «Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Руководство по применению ИСО 22000» и выявим взаимосвязь с инструментами бережливого производства. В таблице 11 представлен анализ требований ГОСТ Р ИСО 22004-2017 «Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Руководство по применению ИСО 22000», и его взаимосвязь с инструментами бережливого производства [15]. 30

Таблица 11 – Анализ требований ГОСТ Р ИСО 22004-2017 «Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Руководство по применению ИСО 22000», и его взаимосвязь с инструментами бережливого производства Раздел нормативного Краткая характеристика акта 8.2 Улучшение и Для того чтобы персонал в актуализация организации мог принимать квалифицированные решения на основе анализа данных и реализовывать накопленный опыт, он должен быть обучен не только проведению обзора и анализа данных, но также разработке адекватных планов по улучшению. Инструменты бережливого производства 1. Стандартизация работ; 2. 5S; 3. Кайдзен; 4. Картирование потока создание ценности; 5. Визуализация. 8.2.2 Непрерывное Организация должна улучшение добиться того, чтобы постоянное улучшение стало частью ее культуры пищевой безопасности производства. 1. Стандартизация работ; 2. 5S; 3. Картирование потока создание ценности; 4. Визуализация; 5. SMED (быстрая переналадка); 6. Poka-Yoke (защита от ошибки); 7. Kanban (вытягивающая система); 8. TPM (Всеобщее обслуживание оборудования). Рассмотрим требования «ГОСТ Р ИСО 14001-2016 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению» и выявим взаимосвязь с инструментами бережливого производства. В таблице 12 представлен анализ требований «ГОСТ Р ИСО 14001-2016 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению», и его взаимосвязь с инструментами бережливого производства. 31

Таблица 12 – Анализ требований «ГОСТ Р ИСО 14001-2016 Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению», и его взаимосвязь с инструментами бережливого производства [14] Раздел нормативного Краткая характеристика акта 4.4 Система Для достижения намеченных экологического результатов, включая менеджмента улучшение экологических результатов деятельности, организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно улучшать систему экологического менеджмента. 10 Улучшение Рассмотрим Организация должна определять возможности для улучшения результатов деятельности и осуществлять необходимые действия для достижения намеченных результатов ее системы экологического менеджмента. требования «ГОСТ Р Инструменты бережливого производства 1. Стандартизация работ; 2. 5S; 3. Картирование потока создание ценности; 4. Визуализация; 5. SMED (быстрая переналадка); 6. Poka-Yoke (защита от ошибки); 7. Kanban (вытягивающая система). 1. Poka-Yoke (защита от ошибки); 2. TPM (Всеобщее обслуживание оборудования); 3. JIT (точно во время); 4. SMED (быстрая переналадка). 54934-2012/OHSAS 18001:2007 Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования» и выявим взаимосвязь с инструментами бережливого производства. В таблице 13 представлен анализ требований «ГОСТ Р 549342012/OHSAS 18001:2007 Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования», и его взаимосвязь с инструментами бережливого производства [1]. 32

Таблица 13 – Анализ требований «ГОСТ Р 54934-2012/OHSAS 18001:2007 Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования» и его взаимосвязь с инструментами бережливого производства Раздел нормативного акта Краткая характеристика Инструменты бережливого производства должна 1. Стандартизация работ; 2. 5S. внедрять, 4 Требования к системе Организация менеджмента безопасности разрабатывать, труда и охраны здоровья документировать, поддерживать функционирование и постоянно улучшать систему менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. 4.4.1 Ресурсы, роли, Высшее руководство должно ответственность, демонстрировать свои подотчетность и обязательства путем полномочия обеспечения ресурсов, необходимых для разработки, внедрения, функционирования системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Таким образом, стандарты инструменты бережливого направленны на в области производства повышение качества 1. Стандартизация работ; 2. 5S; 3. Картирование потока создание ценности; 4. Визуализация; 5. SMED (быстрая переналадка); 6. Poka-Yoke (защита от ошибки). управления качеством взаимосвязаны, так как производимой продукции и они и предоставляемых услуг, что повышает удовлетворенность потребителей путем выполнения их требований. Также можно сказать, что они работают как единый инструмент и дают двойной эффект, что выгодно предприятию, и позволяет ему выйти на следующую ступень развития. В подразделе 1.4 рассмотрены требования нормативных актов, которые направлены на повышение качества, а также выявлена взаимосвязь между стандартами в области управления качеством и инструментами бережливого производства. Далее рассмотрим применение бережливого производства на отечественных и зарубежных предприятиях, а также выявим результат от его внедрения. 33

1.5 Анализ практики применения Концепции Бережливого производства на российских и зарубежных предприятиях Рассматривая этапы внедрения, Джеймс Вумек предложил следующий алгоритм внедрения бережливого производства в условиях современного рынка: 1. Поиск проводника изменений – руководителя, способного на себя брать целую обязанность за внедрение изменений. 2. Получение требуемых знаний в сфере управления бережливым производством, при этом особое внимание необходимо отдать оценки степени надежности источника подобных знаний. 3. Поиск либо организация кризиса, который стал бы подходящим аргументом введения в определенной организации концепции бережливого производства. 4. Стратегические вопросы необходимо на время отложить на второй план, так как первоочередным считается предотвращение различных издержек. 5. Создание карты абсолютно всех потоков развития ценностей, включая от протекающего состояния концепции и завершая предстоящим состоянием после ввода принципов бережливого производства. 6. Оперативное основание деятельность по основным производственным тенденциям с обстоятельством доступности всей информации любому сотруднику. 7. Желание к незамедлительному получению итога. Реализация постоянных усовершенствований, включая с перехода от процесса создания ценностей в цехе к административному процессу [47]. Предприятия, повысившие операционную эффективность производства, благодаря внедрению называются «бережливыми» [40]. 34 своего

В таблице 14 представлены критерии, по которым «бережливые» предприятия отличаются от предприятий, не внедряющих бережливое производство. Таблица 14 – Критерии отличия «бережливых» предприятий Наименование критерия Краткая характеристика Основа производственной системы На «бережливых» предприятиях люди предприятий – люди являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – это лишь только средства достижения поставленных целей. Никакая теория, или технология не сделают предприятие успешным, этого добиться смогут только люди, используя свой интеллектуальный и творческий потенциал. Производственные системы «бережливых» В работе по предотвращению всех видов предприятий ориентированы на полное потерь и непрерывному совершенствованию исключение потерь и постоянное процесса участвуют все сотрудники совершенствование всех процессов. компании. Руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих. В таблице 14 рассмотрены характерные отличия между «бережливыми» предприятиями от предприятий, не внедряющих бережливое производство. В настоящее время развитие Концепции Бережливого производства осуществляется в разных компаниях во всех развивающихся странах мира. В таблице 15 представлена практика применения производства в сфере услуг в зарубежных компаниях [17, 19]. 35 бережливого

Таблица 15 – Практика применения бережливого производства в сфере услуг в зарубежных компаниях Название компании До внедрения бережливого производства Matarazzo of Molinos Rio de Время, затрачиваемое на la Plata Company – каждую поставку, составляло транспортная компания в среднем около трех часов. Шесть или семь грузовиков в день совершали всего от 10 до 14 перевозок. Персонал, занимающийся поставкой, обычно должен, был работать по субботам, так как не успевал выполнять все ежедневные задания. При производственных операциях связанные с погрузкой и разгрузкой, товар часто повреждался. Lockheed Martin – компания, работающая в области авиакосмической промышленности Компания, которая занималась оказанием услуг производила работу, не связанную с добавлением ценности с точки зрения клиента. Stanford Hospital and Clinics Из-за высоких затрат (SHC) (SHC) – медицинская теряла один контракт за организация другим, боязнь потерять обратившихся пациентов и не привлечение новых. Становились все более неконкурентоспособными в области здравоохранении. 36 После внедрения бережливого производства 1. Спустя шесть месяцев после начала реализации проекта «кайдзен» руководство компании обнаружило, что требуется лишь два грузовика и четыре-шесть трейлеров. 2. Продолжительность ежедневной работы сократилось на 7 часов и составила 11 часов. 3. Время на выполнение производственной операции в расчете на один грузовик было усовершенствовано на 88 %, стоимость погрузки сокращена на 35 %. 1. Компания реализовала свыше 1000 проектов; 2. Компания выиграла контракт на создание и поставку боевого истребителя Joint Strike Fighter, общей стоимостью более $1000 млрд.; 3. Программа повышения эффективности LM21, в основе которой лежит метод «бережливое производство + шесть сигм». 1. Обеспечивали пациентов качественными медицинскими услугами, при значительном снижении затрат; 2. Вернули себе долю рынка, отнятую у конкурентов; 3. Смертность при операции аортокоронарного шунтирования снизилась на 48%; 4. Материальные затраты больницы в течении года снизились на $25 млн.

Окончание таблицы 15 MK Electronics Company – небольшая компания, занимающаяся сборкой печатных плат для различных электронных устройств Применение 1. Президент компании и его жена неофициально принимали меры в отношении брака, а люди при этом оставались в неведении относительно своих собственных ошибок и поэтому производили все больше брака; 2. Печатные платы, которые компания получала от внешнего поставщика, была одной из проблем, связанных с качеством. бережливого производства Все операторы компании осматривали каждую деталь после завершения процесса ее обработки. При обнаружении ошибки оператор должен был устранить ее, перед тем как отправлять изделие на следующий этап. Спустя 4 года, как MK Electronics Co. Стало работать по-новому, компания поставила 80000 печатных плат до потребителей при этом не было зафиксировано ни одного случая брака. Компания не внесла никаких изменений в состав персонала, и не вложила никаких инвестиция в оборудование. в сфере услуг помогает компаниям быстро добиться необходимых результатов. Эти результаты способствуют решению стратегических задач, вызывают у клиента желание заключать новые сделки и воодушевляют сотрудников компании. Зарубежные компании для того, чтобы снизить производственные затраты, используют максимальное количество представлены особенности методов бережливого производства. В таблице 16 бережливого производства в зарубежных странах [50]. 37 применения методов

Таблица 16 – Особенности применения методов бережливого производства в зарубежных странах Страна США Великобритания Используемые методы Особенности Преобразование бережливого производства в собственную систему «Lean Manufacturing», которая охватывает все функциональные сферы бизнеса: маркетинг, менеджмент, информационные технологии. Kaizen, система 5S, Jidoka, Постоянное SMED. совершенствование, рационализация рабочего места, сокращение времени переналадки оборудования. Kaizen, Pull system, visual management, standardize work and safety. Бразилия Kaizen, JIT, TQM. Швеция JIT, TPM, Kaizen, standardize work and safety. Китай Kaizen, Kanban, JIT, система 5S, visual management, standardize work, TPM, TQM, SMED. Япония JIT, Kaizen, Kanban, система 5S, visual management, standardize work, TQM, TPM. 38 Акцент на выборе поставщиков и качестве сырья, ритмичная работа, скорость обслуживания клиентов. Акцент на качестве продукции, стандартизация процессов, забота об окружающей среде. Комплексный подход с использованием собственных методов по сокращению времени переналадки оборудования. Системный и комплексный подход к сокращению затрат и развитию бережливого производства, вовлечение персонала.

Рассматривая зарубежный опыт снижения затрат согласно таблице 16, компании наиболее экономически развитых стран, таких как Китай, Япония, Америка, применяют, как правило, комплексный подход к снижению затрат, используя при этом максимальное число методов бережливого производства. По данным медиахолдинга «Эксперт», в России бережливое производство начали внедрять лишь в 2004 г. [49]. И уже к 2007 г. (всего за три года практики) система показала впечатляющие результаты: 1. На 30 % сократились затраты в областях нефтедобычи, приборостроения, сборки автомобильных узлов; 2. На 30 % высвободились производственные площади в области приборостроения; 3. На 50 % сократилось незавершенное производство в области нефтедобычи; 60 4.На % сократился производственный цикл в областях приборостроения и авиационной промышленности; 5. На 45 % повысилась эффективность оборудования в области цветной металлургии; 6. На 25 % высвободились трудовые ресурсы в области нефтедобычи; 7. На 70 % снизилось время переналадки в области черной металлургии. В качестве примера предприятий, получивших значительный экономических эффект от реализации Концепции Бережливого производства, стоит отметить такие, как ПАО «КАМАЗ», ПАО «АвтоВАЗ», ООО «Соллерс», ПАО «ГАЗ», и другие промышленные гиганты [36]. В таблице 17 приведена практика применения Концепции Бережливого производства на российских предприятиях [22, 30, 32, 48]. 39

Таблица 17 – Практика применения Концепции Бережливого производства на российских предприятиях Название предприятия Используемые методы ПАО «ГАЗ» 1. JIT; 2. Кайдзен; 3. TPМ; 4. 5S. ПАО «КАМАЗ 1. Картирование потока создание ценности; 2. Канбан; 3. 5S; 4. ТРМ; 5. Кайдзен. Компания «Балтика» 1. ТРМ; 2. Кайдзен; 3. 5S; 4. SMED; 5. Картирование потока создание ценности. ЗАО «Тюменьремдормаш» 1. 5S; 1. ТРМ; 2. Кайдзен; 4. SMED; 5. Визуализация. АО «ПО ЕлАЗ» 1. JIT; 2. Кайдзен; 3. TPМ; 4. 5S. 40 Результат Результаты компании по внедрению бережливого производства: - Рост выпуска продукции; - Увеличение производительности труда; - Сокращение количества брака; - Уменьшение времени прохождения по сборочной линии; - Перестройка мышления людей, корпоративная культура. Результаты компании по внедрению бережливого производства: - Снижение уровня брака; - Увеличение скорости выпуска продукции; Сокращение использованных площадей; - Сокращение временного ресурса. Благодаря автономному обслуживанию, в цехе розлива удалось всего за год сократить число поломок оборудования на 45 %; - За счет использования метода SMED в цехе розлива и фильтрации удалось снизить число плановых потерь; - Удалось как минимум в два раза сократить время проведения оперативных планерок, быстро решать проблемы, возникающие на производстве. - Удалось почти вдвое увеличить объем реализации своей продукции и создать дополнительные рабочие места их стало больше на 20 %; - Объемы выпускаемой продукции выросли за год на 15 %; - Открылся новый цех, в котором каждый месяц нарезают 3,5 тысяч тонн металла. - Внедрено около 2 тыс. предложений на улучшение; - Реализовано 180 проектов; экономическая эффективность составила более 290 млн/ рублей.

Таким образом, стоит отметить, что отечественная практика внедрения бережливого производства на примере крупнейших предприятий оказывает положительное влияние не только на деятельность предприятия, но и в целом на развитие страны. Также внедрение бережливого производства в Российской Федерации можно проследить на примере коммерческой банковской сферы. В российской банковской сфере внедрение бережливого производства началось позже, чем в других отраслях, однако весьма перспективно, поскольку у нее большой потенциал снижения расходов. В таблице 18 представлены российские финансовые предприятия, которые внедрили концепцию бережливого производства [39, 60]. Таблица 18 – Российские финансовые предприятия, которые внедрили концепцию бережливого производства Наименование финансового предприятия ПАО «ВТБ» ООО «Хоум Кредит энд Финанс Банк» ОАО «Сбербанк России» Результат бережливого производства Экономический эффект от предложенных оптимизационных мероприятий в рамках lean составил 500 млн. руб. 1. Экономический эффект от реализации инициатив, предложенных в рамках lean, составил 500 млн. руб. 2. Ускорение процесса выпуска и доставки карт в отделения банка сократилось с 16 до 7,5 дней; 3. Ускорение открытия POS-партнеров сократилось с 29 до 8 дней. 1. Сократилось время совершения операций; 2. Экономический эффект от трансформаций розничной сети составил 30 млрд. руб.; 3. Эффект от внедрения в бухгалтерии модели работы, основанной на leanтехнологиях (на сотрудника в год) составил 75 000 руб.; 4. Произошло сокращение очередей на 37 % за счет универсальных рабочих мест, гибких графиков, системы управления очередью; 5. Увеличение скорости разработки программного обеспечения на 20 %. 41

Окончание таблицы 18 КБ «Москва» 1. Сокращение пакета документов для оформления клиентом в 5 раз; 2. Сокращение времени оформления вкладов в 2,5 раза; 3. Сокращение времени зачисления денежных средств зарплатным клиентам в 7 раз. ПАО Банк «УРАЛСИБ» 1. Рост производительности подразделений андеррайтинга кредитных сделок на 90 %; 2. Повышение эффективности использования ресурсов на 32 % за счет оперативного реагирования на изменения потребительского спроса; 3. Повышение скорости отправки денежных переводов по системам почти в 2 раза Благодаря таблице 18, можно сказать, что главной целью российских финансовых предприятий является банковский сервис, деятельность которого ориентирована на клиента. Использование Концепции Бережливого производства в зарубежных компаниях и отечественных предприятиях дает возможность достигнуть существенного увеличения производительности работы и уменьшения потерь. Выпуская высококачественные изделия, предприятие приобретает выгоду в виде увеличения объемов реализации и рентабельности [27, 31, 37]. При этом совершенствуется имидж, увеличивается эффективность работы сотрудников, уменьшается степень дефектности, а также приобретается значительная часть прибыль за счет уменьшения потерь [28, 56]. В подразделе 1.5 рассмотрены характерные отличия между «бережливыми» предприятиями от предприятий, не внедряющих бережливое производство. Проанализировав практику применения бережливого производства в зарубежных компаниях, можно сказать, что применение бережливого производства в сфере услуг помогает компаниям быстро добиться необходимых результатов, которые способствуют решению стратегических задач, вызывают у клиента желание заключать новые сделки. 42

В разделе 1 были выявлены основные нормативные акты в области внедрения Концепции Бережливого производства на предприятии, рассмотрены национальные стандарты, описывающие конкретные методы бережливого производства. Проанализированы основные инструменты согласно ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Изучена карта потока создания ценности и ее составляющие. Выявлена взаимосвязь между инструментами стандартами бережливого в области производства, управления качеством проанализирована и практика применения бережливого производства в зарубежных компаниях и на российских предприятиях. В связи с этим, в разделе 2 будет рассмотрена деятельность предприятия МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» формирования инструментария. 43 с целью дальнейшего

2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МРФ «ДАЛЬНИЙ ВОСТОК» ПАО «РОСТЕЛЕКОМ» 2.1 Характеристика деятельности предприятия Макрорегиональный филиал «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» («Ростелеком – Дальний Восток») – Публичное акционерное общество междугородной и Макрорегиональный международной филиал электрической «Дальний связи «Ростелеком», ПАО «Ростелеком» Восток» структурное подразделение ПАО «Ростелеком», которое действует на территории Дальневосточного Федерального Округа [55]. Макрорегиональный филиал «Дальний Восток» создан в апреле 2011 года на базе ОАО «Дальсвязь» после присоединения данной компании к ОАО «Ростелеком» и сегодня объединяет 7 региональных филиалов: 1. Амурский 2. Камчатский 3. Магаданский 4. Приморский 5. Сахалинский 6. Хабаровский 7. филиал «Сахателеком» Место нахождения (юридический адрес): Российская Федерация, 191002, г. Санкт-Петербург, ул. Достоевского, д. 15 Адрес: 690091, г. Владивосток, ул. Светланская, 57 Телефон: (4232) 20-85-00; факс: (4232) 40-80-30 ИНН 7707049388; КПП 253643001 Код по ОКВЭД 64.20.11, 64.20.12, 64.20.22, 64.20.3 44

р/сч № 40702810400310010013 в ПРИМОРСКОМ ФИЛИАЛЕ ПАО АКБ "СВЯЗЬ-БАНК" Г ВЛАДИВОСТОК к/сч № 30101810205070000870 БИК 040507870 ОГРН 1027700198767 ОКПО 01163193 Далее рассмотрим руководителей и специалистов МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком», и кто занимает лидирующие должности. В таблице 19 представлены руководство и главные специалисты предприятия. Таблица 19 – Руководство и главные специалисты предприятия [55] Наименование должности Вице-Президент – Директор макрорегионального филиала Директор Департамента мобилизационной подготовки, гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций Директор департамента внешних коммуникаций Директор Департамента правового обеспечения Заместитель директора макрорегионального филиала – Технический директор Заместитель директора макрорегионального филиала – Директор департамента безопасности Заместитель директора макрорегионального филиала – Директор по информационным технологиям Заместитель директора макрорегионального филиала – Директор по безопасности и режиму секретности Заместитель директора макрорегионального филиала – Директор по работе с корпоративным и государственным сегментами Директор офиса трансформаций ФИО Логинов Александр Евгеньевич Агранат Виктор Исаакович Алексеева Любовь Юриевна Андрианов Роман Владимирович Белейчев Александр Владимирович Губенко Андрей Семенович Добжинский Виталий Викторович Добровольский Виталий Иванович Костерин Александр Владимирович Курочкин Владимир Васильевич Заместитель директора макрорегионального Любушкин Иван Александрович филиала – Директор по экономике и финансам 45

Окончание таблицы 19 Директор департамента управления закупками Сидорова Елена Витальевна Заместитель директора макрорегионального Симонова Елена Яковлевна филиала – Директор по организационному развитию и управлению персоналом Директор по работе с операторами связи Смолянкина Татьяна Владимировна Заместитель директора макрорегионального Шишмарев Сергей Александрович филиала – Директор по работе с массовым сегментом Рассмотрим организационную структуру предприятия. Структурная схема Макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» представлена на рисунке 10. Рисунок 10 – Структурная схема Макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» Численность Макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» составляет 1698 человек [55]. Кадровый состав Макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» представлен в таблице 20. 46

Таблица 20 – Кадровый состав Макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» Количество ставок 47 112 40 13 11 352 56 24 27 5 12 6 1 167 675 7 9 131 3 Подразделение Административно-хозяйственный департамент Блок информационных технологий Блок межоператорского взаимодействия Блок правового обеспечения Блок режима Блок технической инфраструктуры Блок управления персоналом Внештатные сотрудники Департамент безопасности Департамент внешних коммуникаций Департамент мобилизационной подготовки, гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций Департамент недвижимости Договоры ГПХ ЦФО 006 Блок Персонал Корпоративный и государственные сегменты Массовый сегмент Офис трансформации Руководство Финансово-экономический блок Штат при руководстве Рассмотрим сферу деятельности предприятия. ПАО «Ростелеком» – крупнейший в России провайдер цифровых услуг и решений, присутствующий во всех сегментах рынка и охватывающий миллионы домохозяйств в России. «Ростелеком» на Дальнем Востоке предоставляет полный комплекс современных телекоммуникационных услуг: 1. Телевидение – цифровое и интерактивное; 2. Связь – мобильная и стационарная; 3. Выход в мировую сеть Интернет – широкополосной доступ и использование сетей 3G и 4G; 4. Дополнительные функции безопасности и технологичности жизни. В таблице 21 представлены сведения о предоставляемых услугах, основных потребителях, рынке сбыта. 47

Таблица 21 – Характеристика предоставляемых услуг [55] Наименование услуги Обозначение нормативного документа, в соответствии с которым была выпущена и может быть идентифицирована услуга Телевидение 1. Процедура подключения и отключения услуг IPTV, ОТА и широкополосного доступа к сети Интернет для корпоративного сегмента Дальневосточного макрорегиона ПАО «Ростелеком»; 2. Регламент бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G». Связь 1. Процедура подключения и отключения услуг IPTV, ОТА и широкополосного доступа к сети Интернет для корпоративного сегмента Дальневосточного макрорегиона ПАО «Ростелеком»; 2. Регламент бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G». Выход в 1. Процедура подключения и мировую сеть отключения услуг IPTV, ОТА и Интернет широкополосного доступа к сети Интернет для корпоративного сегмента Дальневосточного макрорегиона ПАО «Ростелеком»; 2. Регламент бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G». 48 Основные потребители Рынок реализации Юридические и Дальний Восток физические лица Юридические и Дальний Восток физические лица Юридические и Дальний Восток физические лица

Окончание таблицы 21 Дополнительные функции безопасности и технологичнос ти жизни Масштаб 1. Процедура подключения и Юридические и Дальний Восток отключения услуг IPTV, ОТА и физические лица широкополосного доступа к сети Интернет для корпоративного сегмента Дальневосточного макрорегиона ПАО «Ростелеком»; 2. Регламент бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G». деятельности: виды и объем предоставленных услуг представлен в таблице 22. Таблица 22 – Масштаб деятельности Макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» [55] Наименование услуг Количество, шт IP TV SIP- телефония Местная связь ШПД Общий итог Нормативно-законодательная 414503 31790 825627 656224 1928144 база, регламентирующая деятельность предприятия представлена в Приложении А. Территориальное размещение Макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» представлено на рисунке 11. 49

Рисунок 11 – Территориальное размещение Макрорегионального филиала «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» Можно сказать, что МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» является крупнейшим провайдером цифровых услуг в Дальневосточном федеральном округе и представляет такой же спектр услуг, как и другие Макрорегиональные филиалы. Также МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» имеет большой штат сотрудников, что свидетельствует о широком масштабе его деятельности. Основным видом деятельности МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» является качественное предоставление услуг для потребителей и других заинтересованных сторон. В связи с этим проанализируем технологические процессы предприятия. В таблице 23 представлен порядок технологического процесса «БП. ОП. 02. Продажа и подключение услуг». 50

Таблица 23 – «БП. ОП. 02. Продажа и подключение услуг» по этапу подключения Схема процесса 1 Операция процесса ОтветственВход в ный операцию исполнитель операции 1. Прием Сотрудник Обращение обращения ГПО абонента/ клиента, и клиента на проверка ТВ подключев ние услуги электронной БД А 51 Выход из операции Документы на входе/выходе процесса Заведена (дополнена) карточка клиента и создана тех. справка для изыскания ТВ или определено наличие ТВ и заполнена полная информация о клиенте в CRM Карточка клиента, тех. справка, заявка

Продолжение таблицы 23 А 2 нет да 3 4 Б 2. Изыскание ГТУ, ЦСТП, ТВ ЛТЦ, Дилеринсталлятор, ГПО, ОПиОСМБ, ОПКиГКЗ, ГСП Начальник службы клиентских проектов, ГКП, начальник ЛТЦ, отдел документаль ной поддержки телекоммун икаций, агент ГПХ 3. Подготовка ГПО, комОПиОСМБ, мерческого ОПКиГКЗ, предложения агент ГПХ, КЦ Заведена ТВ (дополнена) определена карточка клиента и создана тех. справка для изыскания ТВ в CRM Техническое заключение, тех.справка, заявка в Гермесе на проработку ТВ определена Коммерческое предложение Сформированное коммерческое предложение за подписью коммерческого директора/заме стителя коммерческого директора РФ, доведённое до абонента. 4. Заключение ЛТЦ, Сформирова Заключен договора и Группа нное ком- договор, формиинсталлятор мерческое сформирован рование ов; ЦСТП, предложенаряд на наряда на ГСП, ГПО, ние за выполнение выполнение ОПиОСМБ, подписью инсталляционн инсталляцион ОПКиГКЗ, комых работ ных работ агент ГПХ, мерческого ГПО, директора/за ЦПОКК, местителя ОПКиГК, 52 Наряд, договор, конверт для активации, акт приемапередачи оборудования

Продолжение таблицы 23 Б 5 5. Назначение технических данных 6. Активация услуги 6 В Ассистент ГПХ, ГСП, Служба Клиентских проектов, Служба КП, ОАУФС МРЦУССи ИС ГТУ коммерческого директора РФ, доведённое до абонента. Дополнительн ое соглашение, письменное разрешение владельца телефона, заявление на подключение услуги Заключен Назначены договор, технические сформирован данные наряд на выполнение инсталляционных работ Наряд ГТУ, Назначены ГСПКД, технические ТПО, данные ОРВИСПБ, УСТП, ЦСТП, ЦСПД, ГПО, ОПиОСМ, ОПКиГК, Агент ГПХ, ГСП, Администр атор БТИ, ОАУФС МРЦУССиИС, РЦУССиИС РФ 53 Активированная услуга Подписанный договор

Окончание таблицы 23 7. Проведение кроссировочных работ В 7 нет 8 да 9 Конец процесса Станционный цех (КРОСС) или ЛТЦ, ЦСТП на необслужи ваемых КРОСС, ГСП 8. Диспетчер Выполнение ЛТЦ, инсталляцион ЦСТП, ных работ, Дилеразакрытие инсталлято наряда ра, УСТП, ГСП, ГПО, ОПиОСМ, ОПКиГК, Ассистент ГПХ, 9. Приемка ЛТЦ, линии Дилеринсталлятор, ГСП/ОСП, ГПО, ОПиОСМБ, ОПКиГК, Агент ГПХ, Активирова нная услуга Линия скроссирована Наряд Линия скроссирова на Организован доступ к услуге Наряд, договор, акт приемапередачи оборудование письменное разрешение владельца телефона Организован Прием доступ к подписанных услуге документов дилераинсталлятора Наряд, акт проверки у выполненных работ В таблице 24 представлен порядок технологического процесса «БП. ОП. 02. Продажа и подключение услуг» по этапу отключения». 54

Таблица 24 – «БП. ОП. 02. Продажа и подключение услуг» по этапу отключения» Схема процесса 1 Операция процесса Ответстве нный исполнитель операции 1. Проведения ООКК, переговоров с ГПО, абонентом, ОПКиГК, направленных ОСП на удержание МРФ Вход в операцию Выход из операции Документы на входе/выходе процесса Обращение клиента на отключение услуги Заявление на расторжение договора / отказ от услуги, информиров ание абонента о наличии ПДЗ, изменён срок оплаты в лицевом счете - Заявление на расторжение договора / отказ от услуги Клиент сохранен Договор доп. соглашения Создано задание на расторжение договора Заявление на отказ от услуги. заявление 2 да нет 3 4 А 2. Ожидание принятия решения от клиента о расторжении договора 3. Клиент удержан. Пересмотрены условия договора (предоставлена скидка, без изменения стоимости договора предложен пакет услуг) ООКК, ГПО, ОПКиГК, ОСП МРФ - ООКК, ГПО, ОПКиГК, ОСП МРФ Заявление на расторжение договора / отказ от услуги, информиров ание абонента о наличии ПДЗ, изменён срок оплаты в лицевом счете Заявление на расторжение договора / отказ от 4. Создание ГПО, задания на ОПКиГК расторжение договора через 55 -

Окончание таблицы 24 CRM B2B» А 5 «CMS услуги, информиров ание абонента о наличии ПДЗ Создано задание на расторжение договора через CRM «CMS B2B» Создан наряд на отключение услуги 5. Создание ОСП наряда на МРФ снятие услуги 6 6. Высвобождение технических данных в СЛТУ 7. Высвобождение конфигурацион ных данных 8. Демонтирование оборудования 7 8 ГТУ УСТП, ЦСТП, ЦСПД ЦСТП, ЛТЦ, Дилеринсталл ятор 9. Снятие Станцио кроссировки нный цех 9 через CRM на возврат «CMS B2B». денежных средств. Создан наряд Наряд на на отключеотключение ние услуги услуги Отметка о Наряд на завершении отключеэтапа ние услуги Отметка о Данные завершении высвоэтапа бождены Данные высвобожде ны Наряд на отключение услуги Оборудование Наряд на демонтиотключеровано ние услуги ОборудоЗакрытие вание наряда демонтирова но Наряд на отключение услуги Конец процесса Для того чтобы клиент мог доверять предприятию, и был уверен в качестве обслуживании, необходимо рассмотреть технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» так как именно от данного процесса, у клиента может сформироваться мнение о всем предприятии в целом. 56

2.2 Анализ деятельности предприятия в области технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» Проведем анализ технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». В таблице 25 представлено описание процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» (рассмотрен сценарий приема обращения от нового клиента). Таблица 25 – Описание процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» (рассмотрен сценарий приема обращения от нового клиента) Схема процесса Операция процесса Ответст венный исполни тель операции Сотрудник ГПО 1 1. Рассмотрение обращения от клиента 2 2. Обслуживание клиента в соответствии со скриптами Сотрудник ГПО 3. Поиск клиента Сотрудник ГПО 3 А 57 Вход в операцию Обращение клиента Обращение клиента рассмотрено Выход из операции Документы на входе /выходе процесса Обращение клиента рассмотрено Заявка на обращение Клиент заинтересован в продукте. Требуется создать заявку на подключение Клиент B2B клиент заинтересован не найден в продукте. Требуется создать заявку на подключение Заявка на обращение Заявка на обращение

Продолжение таблицы 25 А 4 5 4. Создание карточки клиента 5. Проверка программой полноты заполненных полей 6. Создание задания на продажу услуг. Подстановка данных клиента Сотрудник ГПО Сотрудник ГПО, CRM B2B клиент Карточка не найден клиента создана Карточка Проверка клиента программой создана завершена Карточка клиента Сотрудник ГПО Проверка программой завершена Создано задание на продажу услуг. Данные B2B клиента подставлены корректно Задание на продажу услуг 7. Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных Сотрудник ГПО Данные B2B Задание клиента на уточнены продажу услуг 8. Выбор/Ввод типа услуги Сотрудник ГПО Создано задание на продажу услуг. Данные B2B клиента подставлены корректно Данные B2B клиента уточнены 9. Выбор/Ввод адреса предоставления услуги Сотрудник ГПО 10. Автоматическая проверка ТВ СУРМС, Выбран адрес Проверка ТВ Сотруд- предоставлезавершена. ник ГСП ния услуги Результат сохранен в проекте заявки. Требуется уточнение ТВ СУРТС, Проверка ТВ Параметры Сотруд- завершена. услуги ник ГСП Результат заполнены сохранен в проекте заявки. Требуется уточнение ТВ 6 7 8 9 10 нет 11 да Б 11. Выбор параметров услуги 58 Услуга выбрана Карточка клиента Услуга выбрана Задание на продажу услуг Выбран адрес Задание предоставлен на продажу ия услуги услуг Задание на продажу услуг, проект заявки Задание на продажу услуг, проект заявки

Окончание таблицы 25 Б 12 нет 13 да 14 15 12. Уточнение доп. информации у клиента (пожелания, комментарии). Подтверждение выбора 13. Ввод доп. информации в заявку. Сохранение заявки СЛТУ, Параметры Сотрудник услуги ГСП заполнены Выбор клиента подтвержден Задание на продажу услуг, проект заявки Сотрудник Выбор ГПО клиента подтвержден Сохраненная заявка Задание на продажу услуг, проект заявки 14. Автоматическая привязка входящего обращения к заявке на подключение 15. Завершение оформления заявки Сотрудник Сохраненная ГПО заявка Завершение привязки входящего обращения к заявке на подключение Задание на продажу услуг, проект заявки Сотрудник Завершение Оформление ГПО привязки заявки входящего завершено обращения к заявке на подключение Задание на продажу услуг, проект заявки Конец процесса В разделе 2 проведен анализ деятельности предприятия МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком», и проанализирован технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». Проанализировав технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» принято решение разработать идентификатор потерь для данного процесса. Данный идентификатор позволит выявить проблемные зоны, и выявить ценности для потребителя, что просто необходимо сделать для успешного функционирования МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком». 59

3 ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ В РАЗНЫХ LEANТЕХНИКАХ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА 3.1 Разработка идентификатора потерь для технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» В ходе пребывания на МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» для исследования был выбран технологический процесс – «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных», который описан в регламенте бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G». Данный документ был проанализирован в ходе прохождения производственной практики в офисе трансформации. Для того чтобы разработать идентификатор потерь для технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» определим, что это, и с какой целью его можно применить в данном процессе. Идентификатор потерь – это визуализированное средство, которое способно выявить проблемные зоны в технологическом процессе с целью их дальнейшего устранения, и последующей оптимизацией процесса. За основу данного идентификатора была взята карта потока создания ценности. Ведь именно данный инструмент бережливого производства позволяет разбить любой технологический процесс на действия, как создающие ценность, так и не создающие. Принцип действия любой карты потока создания ценности – это выявление проблемных зон в технологическом процессе, с последующим его улучшением. Данная карта должна показать предприятию как можно 60

минимизировать, возникающие потери, и как наладить процесс своей деятельности с целью извлечения максимальной выгоды для потребителя. Работа сотрудников МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» предполагает взаимодействие с клиентами. И технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» не является исключением. Именно на данном этапе клиенту необходимо предоставить качественные услуги, в которых он будет непосредственно заинтересован. Собственно говоря, именно по этой причине для исследования был выбран данный технологический процесс, и было принято решение разработать идентификатор потерь. Для того чтобы разработать идентификатор потерь для технологического процесса, сначала необходимо определить алгоритм действий. Алгоритм действий при составлении идентификатора потерь: 1. Необходимо проанализировать технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» согласно регламенту бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G» и выявить в нем ценности, потери I рода и потери II рода; 2. Необходимо проанализировать реальный технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» и выявить в нем ценности, потери I рода и потери II рода; 3. Построить карту потока создания ценности для двух процессов; 4. Необходимо определить время, которое затрачивается на весь процесс, время, затрачиваемое на этапы, являющиеся ценностями и время, затрачиваемое на этапы, являющиеся потерями I и II рода; 5. Выявить отклонения и проблемные зоны путем наложения одного процесса на другой; 6. Определить почему возникают проблемные зоны (потери); 7. Определить в связи с чем возникают найденные отклонения; 61

8. Предложить рекомендации по устранению выявленных потерь на проблемных участках. Переходим к подробному рассмотрению каждого из этапов алгоритма. 1. Проанализировать технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» согласно регламенту бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G» и выявить в нем ценности, потери I рода и потери II рода: Для того чтобы проанализировать технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» необходимо определить следующую информацию: 1.1 Исполнитель этапов процесса; 1.2 Шаги процесса; 1.3 Информационная система; 1.4 Время, затрачиваемое на данном шаге; 1.5 Документы, необходимы для осуществления данного шага. Исходя из данных, полученных согласно регламенту бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G» можно построить таблицу. Таблица 26 – Технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» согласно регламенту бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G» Исполнитель Сотрудник ГПО Шаг процесса Информационная система 1. Рассмотрение CTI/IVR обращения от клиента 62 Время 2 мин Документ Заявка обращение на

Продолжение таблицы 26 Сотрудник ГПО 2. Обслуживание клиента в соответствии со скриптами CRM 1 мин Сотрудник ГПО Сотрудник ГПО 3. Поиск клиента CRM 0,5 мин 4. Создание карточки клиента CRM 1 мин Сотрудник ГПО 5. Проверка программой полноты заполненных полей CRM 0,25 мин Сотрудник ГПО 6. Создание задания на продажу услуг. Подстановка данных клиента CRM 1 мин Задание продажу услуг на Сотрудник ГПО 7. Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных CRM 1 мин Задание продажу услуг на Сотрудник ГПО 8. Выбор/Ввод типа продукта/ услуги CRM 0,25 мин Задание продажу услуг на Сотрудник ГПО 9. Выбор/Ввод адреса предоставления услуги CRM 0,5 мин Задание продажу услуг на Сотрудник ГПО 11. Выбор параметров услуги/технологии CRM 1 мин Задание продажу услуг на Сотрудник ГПО 12. Уточнение доп. информации у клиента (Пожелания, комментарии). Подтверждение выбора CRM 1 мин Задание продажу услуг на 63 Заявка обращение на Заявка на обращение Карточка клиента Карточка клиента

Окончание таблицы 26 Сотрудник ГПО 13. Ввод доп. информации в заявку. Сохранение заявки CRM 1 мин Задание на продажу услуг, проект заявки Сотрудник ГПО 14. Автоматическая привязка входящего обращения к заявке на подключение CRM 1 мин Задание на продажу услуг, проект заявки Сотрудник ГПО 15. Завершение оформления заявки CRM 1 мин Задание на продажу услуг, проект заявки таблицы 26, Опираясь на данные, полученные из выделим в технологическом процессе ценности и потери I и II рода. Для начала выявим ценности, то есть те действия, в которых заинтересован клиент. На рисунке 12 представлены этапы, технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных», которые можно отнести к ценностям. 2. Обслуживание клиента в соответствии со скриптами 8. Выбор/Ввод типа продукта / услуги 1. Рассмотрение обращения от клиента 11. Выбор параметров услуги/технологии Ценности Рисунок 12 – Ценности технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» 64

Далее выявим в данном технологическом процессе потери II рода, то есть те действия, которые не создают ценностей вообще и их нужно исключать. На рисунке 13 представлены этапы, технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных», которые можно отнести к потерям II рода. 7. Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных Потери II рода 12. Уточнение доп. информации у клиента (Пожелания, комментарии). Подтверждение выбора Рисунок 13 – Потери II рода технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» Все остальные этапы относим к потерям I рода, то есть к тем действиям, которые не создают ценность, но без которых не обойтись. 2. Проанализировать реальный технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» и выявить в нем ценности, потери I рода и потери II рода: В ходе исследования технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» было выявлено, что продолжительность данного этапа составляет 62,75 мин. Проанализировав реальный процесс и время, которое затрачивается на каждом шаге процесса, можно построить таблицу. 65

Таблица 27 – Технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» согласно проведенному исследованию Исполнитель Шаг процесса Информацион ная система CTI/IVR Время Документ 13 мин Заявка обращение на Сотрудник ГПО 1. Рассмотрение обращения от клиента Сотрудник ГПО 2. Обслуживание клиента в соответствии со скриптами CRM 7 мин Заявка обращение на Сотрудник ГПО 3. Поиск клиента CRM 15 мин Заявка обращение на Сотрудник ГПО 4. Запрос клиента контактной информации у CRM 2 мин Карточка клиента Сотрудник ГПО 5. Создание карточки клиента CRM 10 мин Карточка клиента Сотрудник ГПО 6. Проверка программой полноты заполненных полей CRM 0,25 мин Карточка клиента Сотрудник ГПО 7. Создание задания на продажу услуг. Подстановка данных клиента CRM 1 мин Задание на продажу услуг Сотрудник ГПО 8. Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных. CRM 1 мин Задание на продажу услуг Сотрудник ГПО 9. Выбор/ввод тарифного плана услуги CRM 1 мин Задание на продажу услуг Сотрудник ГПО 10. Выбор/Ввод адреса предоставления услуги CRM 1 мин Задание на продажу услуг 66

Окончание таблицы 27 УТР, Сотрудник ГПО 11. Автоматическая проверка ТВ CRM 1 мин Задание на продажу услуг Сотрудник ГПО 12. Выбор параметров услуги/технологии CRM 1 мин Задание на продажу услуг Сотрудник ГПО 13. Уточнение дополнительной информации у клиента (пожелания, комментарии). Подтверждение выбора CRM 1 мин Задание на продажу услуг Сотрудник ГПО 14. Ввод доп. информации в заявку. Сохранение заявки CRM 1 мин Задание на продажу услуг, проект заявки Сотрудник ГПО 15. Создание задания на определение ТВ в CRM «CMS B2B» CRM 1 мин Заявление клиента подключение услуги Сотрудник ГПО 16. Автоматическая привязка входящего обращения к заявке на подключение CRM 1 мин Задание на продажу услуг, проект заявки Сотрудник ГПО 17. Завершение оформления заявки CRM 5 мин Задание на продажу услуг на Опираясь на данные, полученные из таблицы 27, далее необходимо выделить в данном технологическом процессе ценности и потери I и II рода. Выявим ценности. На рисунке 14 представлены этапы, реального технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных», которые можно отнести к ценностям. 67

2. Обслуживание клиента в соответствии со скриптами 9. Выбор/ввод тарифного плана услуги 12. Выбор параметров услуги/технологии 1. Рассмотрение обращения от клиента Ценности Рисунок 14 – Ценности реального технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» Далее выделим в реальном технологическом процессе потери II рода. На рисунке 15 представлены этапы, реального технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных», которые можно отнести к потерям II рода. 8. Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных Потери II рода 13. Уточнение доп. информации у клиента (Пожелания, комментарии). Подтверждение выбора Рисунок 15 – Потери II рода реального технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» Все остальные этапы относим к потерям I рода, то есть к тем действиям, которые не создают ценность, но и без которых не обойтись. 68

3. Построить карту потока создания ценности для двух процессов: Карты потока создания ценностей для процесса, описанного в регламенте и реального процесса, представлена в Приложении Б. 4. Определить время, которое затрачивается на весь процесс, время, затрачиваемое на этапы, являющиеся ценностями и время, затрачиваемое на этапы, являющиеся потерями I и II рода: Рассчитаем время для технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» согласно регламенту бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G». Для определения времени, которое затрачивается на весь технологический процесс, ценности и потери I и II рода необходимо использовать формулу (1): Т = Т1 + Т2 + Т3 +. . . Т𝑛 (1) где Т𝑛 – время, затрачиваемое на одном этапе. Возьмем за единицу измерения – минуту. Будем выражать не только результаты вычислений в данной единице измерения, но и время, затрачиваемое на каждом этапе. Ссылаясь на формулу (1), посчитаем время, затрачиваемое на весь процесс: Tпроцесса = 2 + 1 + 0,5 + 1 + 0,25 + 1 + 1 + 0,25 + 0,5 + 10 + 1 + +1 + 1 + 1 + 1 = 22,5 мин. В связи с этим высчитываем время, затрачиваемое на этапы, которые относятся к ценностям. Ссылаясь также на формулу (1), можно посчитать время, затрачиваемое на этапы, которые относятся к ценностям: 69

Тценности = Т1 + Т2 + Т8 + Т11 Тценности = 2 + 1 + 0,25 + 1 = 4,25 мин. Далее высчитываем время, затрачиваемое на этапы, которые относятся к потерям II рода: Тпотери II рода = Т7 + Т12 Тпотери II рода = 1 + 1 = 2 мин. Далее высчитываем время, затрачиваемое на этапы, которые относятся к потерям I рода: Тпотери I рода = Т3 +Т4 +Т5 +Т6 +Т9 +Т10 +Т13 +Т14 +Т15 Тпотери I рода = 0,5 + 1 + 0,25 + 1 + 0,5 + 10 + 1 + 1 + 1 = 16,25 мин. Рассчитаем аналогичные показатели для реального технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». Ссылаясь на формулу (1), посчитаем время, затрачиваемое на весь процесс: Т′процесса = 13 + 7 + 15 + 2 + 10 + 0,25 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + +1 + 1 + 1 + 5 = 62,25 мин. Высчитываем время, затрачиваемое на этапы, которые относятся к ценностям: 70

Т′ценности = Т1 + Т2 +Т9 + Т12 Т′ценности = 13 + 7 + 1 + 1 = 22 мин. Далее высчитываем время, затрачиваемое на этапы, которые относятся к потерям II рода: Т′потери 𝐼𝐼 рода = Т8 + Т13 Т′потери 𝐼𝐼 рода = 1 + 1 = 2 мин. Далее высчитываем время, затрачиваемое на этапы, которые относятся к потерям I рода: Т′потери 𝐼 рода = Т3 + Т4 + Т5 + Т6 +Т7 + Т10 + Т11 + Т14 + Т15 + Т16 + Т17 Т′потери 𝐼 рода = 15 + 2 + 10 + 0,25 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + +1 + 5 = 38,25 мин Из полученных расчётов видно, что в регламентированном процессе, время, затрачиваемое на этапы, обладающие ценностью, составляет 4,25 минуты, в то время как для реального процесса это время равно 22 минуты. Также можно сказать, что в регламентированном процессе, время, затрачиваемое на этапы, являющиеся потерями II и I рода, составляет 2 и 16,25 минут соответственно. В то время как, в реальном процессе, время, затрачиваемое на этапы, являющиеся потерями II и I рода, составляет 2 и 38,25 минут. 5. Выявить отклонения и проблемные зоны путем наложения одного процесса на другой: 71

В ходе построения карты потока создания ценности были найдены отклонения и проблемные зоны. Данные проблемные зоны были обнаружены посредством наложения технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» согласно регламенту бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G» на реальный технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». В Приложении В представлена карта потока создания ценности с выявленными отклонениями и проблемными зонами. 6. Определить почему возникают проблемные зоны (потери): Для того чтобы понять с какими проблемными зонами (потерями) мы столкнулись в ходе построения карты потока создания ценности, проанализируем этапы, на которых они возникли. В таблице 28 представлен анализ проблемных зон (потерь). Таблица 28 – Анализ проблемных зон (потерь) Наименование операции Поиск клиента Вид потерь Потеря I рода Лишние движения Ожидание Описание потерь Выполнение лишних действий. Время, затрачиваемое на поиск клиента в информационной системе Запрос у клиента контактной информации Потеря I рода Лишние движения Ожидание Выполнение лишних действий. Время, затрачиваемое на запрос у клиента контактной информации Создание клиента Потеря I рода Лишние движения Дефекты Ожидание Выполнение лишних действий. Неверный ввод данных. Время, затрачиваемое на ввод данных карточки 72

Окончание таблицы 28 Проверка полноты полей программой заполненных Потеря I рода Ожидание Время, затрачиваемое на проверку программой полноты заполненных полей Создание задания на продажу услуг. Подстановка данных клиента Потеря I рода Лишние движения Дефект Ожидание Выполнение лишних действий. Неверный ввод данных. Время, затрачиваемое на подстановку данных Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных. Потеря II рода Лишние движения Дефекты Ожидание Выбор/Ввод адреса предоставления услуги Потеря I рода Лишние движения Дефекты Ожидание Автоматическая проверка ТВ Потеря I рода Ожидание Выполнение лишних действий. Ошибка сотрудника при внесении данных. Время, затрачиваемое на ручной ввод Выполнение лишних действий. Ошибка сотрудника при вводе данных. Время, затрачиваемое на выбор/ввод адреса предоставления услуги Время, затрачиваемое на ожидание проверки ТВ Уточнение дополнительной информации у клиента (пожелания, комментарии). Подтверждение выбора Потеря II рода Лишние движения Лишняя обработка Ожидание Выполнение лишних действий. Выяснение лишней информации. На данном этапе происходит операция, которая потребляет время, а именно выявление пожеланий у клиента. Ввод доп. информации в заявку. Сохранение заявки Потеря I рода Лишние движения Лишняя обработка Дефекты Ожидание Создание задания на определение ТВ в CRM «CMS B2B» Потеря I рода Лишние движения Дефект Ожидание Автоматическая привязка входящего обращения к заявке на подключение Потеря I рода Ожидание Выполнение лишних действий. Ввод лишней информации. Ошибка сотрудника при вводе данных. Время, затрачиваемое на ввод доп. Информации в заявку Выполнение лишних действий. Ошибка сотрудника при вводе данных. Время, затрачиваемое на создание задания Время, затрачиваемое на ожидание автоматической привязки Завершение оформления заявки Потеря I рода Лишние движение Ожидание 73 Выполнение лишних действий. Время, затрачиваемое на завершение оформления заявки

Согласно проведенному анализу, представленному в таблице 28, можно сказать, что основной потерей является – Ожидание. И это вполне объяснимо, так как главной деятельностью МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» является предоставление услуг, и естественно главной потерей будет время, которое сотрудники данного предприятия будут затрачивать на производственные операции, возникающие в ходе обслуживания клиента. 7. Определить в связи с чем возникают найденные отклонения: В ходе наложения одного технологического процесса на другой были выявлены отклонения. На рисунке 16 представлено обозначение найденных отклонений. ! Рисунок 16 – Отклонение Отклонения были идентифицированы на реальном технологическом процессе «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». На реальном технологическом процессе «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» отклонения были выявлены на следующих этапах: 1. Запрос у клиента контактной информации; 2. Создание задания на определение ТВ в CRM «CMS B2B». Появление отклонений свидетельствует о невыполнении данных этапов, в технологическом процессе «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» согласно регламенту бизнес-процесса «БП.ОП.02 Продажа и подключение услуг клиентам в сегментах B2B и B2G». 74

Таким образом, выяснено, что причиной возникновения найденных отклонений является отклонение от спецификации или требований. Следовательно, выявленные отклонения можно отнести к потерям II рода – Дефекты. В Приложении Г представлена карта потока создания ценности с выявленными дефектами. Техническое оснащение МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» постоянно совершенствуется, сотрудники предприятия не успевают разрабатывать систему контроля под новые процессы. И это вполне объяснимая причина в связи с тем, что наступает эпоха «Цифровой экономики». Также выявленные отклонения говорят о наличии разъяснений между документированным и реальным процессом. Что крайне недопустимо, так как документация является координатором правильной работы всех сотрудников предприятия. Поэтому необходимо обновлять документацию и эффективно ее применять. Для того чтобы предоставлять качественные услуги клиентам и другим заинтересованным сторонам МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» стоит обратить свое внимание именно на данные отклонения, именно таких действий стоит остерегаться и именно к ним необходимо применить меры по их устранению. 3.2 Методы и инструменты бережливого производства, предложенные для устранения потерь технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» Устранить затраты времени и прочие проблемные участки внутри технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» возможно путем 75

внедрения методов и инструментов бережливого производства. Для воплощения данного решения необходим алгоритм действий. Алгоритм действий: 1. Выявить взаимосвязь между проблемными участками и методами бережливого производства, которые способны минимизировать найденные проблемные зоны и отклонения; 2. Обосновать каким образом выявленные методы бережливого производства могут минимизировать найденные проблемные участки; 3. Сделать вывод. Итак, первым делом необходимо, выявить взаимосвязь между проблемными участками и методами бережливого производства. Осуществить это возможно с помощью построения таблицы, в которой мы рассмотрим каждый проблемный участок и метод бережливого производства, который можно применить. Таблица 29 – Взаимосвязь выявленных проблемных участков и методов бережливого производства Наименование проблемного участка Поиск клиента Метод бережливого производства 5S Запрос у клиента контактной информации Стандартизация работы, Poka-Yoke Создание карточки клиента Стандартизация работы, Poka-Yoke Проверка программой заполненных полей полноты Kaidzen Создание задания на продажу услуг. Подстановка данных клиента Стандартизация работы, Poka-Yoke Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных Стандартизация работы, Poka-Yoke Выбор/Ввод услуги адреса предоставления Poka-Yoke Автоматическая проверка ТВ Kaidzen 76

Окончание таблицы 29 Уточнение дополнительной информации у клиента (пожелания, комментарии). Подтверждение выбора Стандартизация работы, Poka-Yoke Ввод доп. информации Сохранение заявки заявку. Стандартизация работы, Poka-Yoke Создание задания на определение ТВ в CRM «CMS B2B» Стандартизация работы, Poka-Yoke Автоматическая привязка входящего обращения к заявке на подключение Kaidzen в Завершение оформления заявки 5S Согласно выявленной взаимосвязи, представленной в таблице 29, можно сказать, что основными методами бережливого производства, с помощью которых возможно минимизировать выявленные проблемные участки являются: 1. 5S; 2. Стандартизация работы; 3. Poka-Yoke; 4. Kaidzen. Рассмотрим каждый из предложенных методов бережливого производства. Первый метод бережливого производства – 5S. На рисунке 17 представлены проблемные участки, на которых необходимо внедрить метод 5S. Поиск клиента 5S Завершение оформления заявки Рисунок 17 – Проблемные участки, на которых необходимо внедрить метод 5S 77

Для данных проблемных участков стоит использовать следующие шаги метода 5S: 1 шаг – Сортировка, 2 шаг – Соблюдение порядка, 5 шаг – Совершенствование. На проблемных участках – Поиск клиента и Завершение оформления заявки, можно применить 1 и 2 шаг метода 5S, сортировка и соблюдение порядка соответственно. «Ростелеком», Сотрудник деятельность МРФ которого «Дальний Восток» непосредственно ПАО связана с обслуживанием клиентов, в нашем случае это работник ГПО, должен работать с информационными данными через компьютер. Для этого ему необходимо отделить нужные данные от ненужных. В этом при осуществлении операций, ему поможет соблюдение порядка на рабочем столе персонального компьютера. Также на этих операциях можно применить 5-й шаг – Совершенствование, с целью выработки у сотрудников правильных привычек выполнения работы, применение эффективных методов контроля, и распространения лучшего опыта по предприятию. На рисунке 18 представлен возможный результат от внедрения метода бережливого производства 5S [16]. Результат от внедрения 5S Исключить нерациональные и ненужные действия Повысить удовлетворенность исполнителя Повысить комфортность процесса Рисунок 18 – Результат метода 5S 78 Оказать существенное влияние на повышение производительность и качества

Второй предлагаемый нами метод бережливого производства – это Стандартизация работы. На рисунке 19 представлены проблемные участки, на которых необходимо внедрить метод Стандартизация работы. Создание карточки клиента Запрос у клиента контактной информации Создание задания на определение ТВ в CRM «CMS B2B» Ввод доп. информации в заявку. Сохранение заявки Стандартизация работ Создание задания на продажу услуг. Подстановка данных клиента Уточнение дополнительной информации у клиента (пожелания, комментарии). Подтверждение выбора Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных Рисунок 19 – Проблемные участки, на которых необходимо внедрить метод Стандартизация работ Почему же стоит внедрять метод Стандартизация работы именно в этих проблемных местах? На всех этих операциях задействован сотрудник, который для качественного предоставления услуг, должен выполнять данные операции в соответствии со стандартами, в которых бы отражался правильный порядок действий. Любой стандарт должен умещаться на одной странице, чтобы сотрудник мог сразу увидеть всю необходимую информацию. В связи с этим данный стандарт должен быть максимально понятен и находиться на рабочем столе сотрудника. Они должны быть наглядны и хорошо видны. Сотрудникам необходимо будет пройти обучение по новым стандартам, чтобы легко ими пользоваться [16]. 79

Разработка такого стандарта приведет к обеспечению требуемого качества, к сокращению потерь, и к созданию условий для постоянного совершенствования операций и процессов [18]. Следующий метод бережливого производства, который необходимо внедрить, с целью минимизации проблемных участков – это Poka-Yoke. На рисунке 20 представлены проблемные участки, на которых необходимо внедрить метод Poka-Yoke. Запрос у клиента контактной информации Создание карточки клиента Создание задания на продажу услуг. Подстановка данных клиента Создание задания определение ТВ в CRM «CMS B2B Poka-Yoke Уточнение данных клиента. Ручной ввод данных Уточнение дополнительной информации у клиента (пожелания, комментарии). Подтверждение выбора Выбор/Ввод адреса предоставления услуги Ввод доп. информации в заявку. Сохранение заявки Рисунок 20 – Проблемные участки, на которых необходимо внедрить метод Poka-Yoke Метод Poka-Yoke должен внедряться в эти проблемные участки, так как сотрудник, выполняющий данные операции, может столкнуться с двумя причинами возникновения дефектов: 1. Нарушение последовательности выполнения операций; 2. Случайные ошибки исполнителей. Вышеперечисленные дефекты можно избежать, если разработать стандарт, в котором будет отражаться последовательность выполнения операций. 80

Избежать случайные ошибки, возникающие в ходе работы сотрудников, можно путем внедрения устройства, сигнализирующего о появление ошибок. Используя метод бережливого производства Poka-Yoke, сотрудник МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» будет осуществлять операции только одним определенным способом, который является правильным, благодаря которому дефект просто не может образоваться [16]. Следующий метод бережливого производства – это Kaidzen. На рисунке 21 представлены проблемные участки, на которых необходимо внедрить метод Kaidzen. Проверка программой полноты заполненных полей Kaidzen Автоматическая проверка ТВ Автоматическая привязка входящего обращения к заявке на подключение Рисунок 21 – Проблемные участки, на которых необходимо внедрить метод Kaidzen Метод Kaidzen необходимо внедрять в данные проблемные участки, так как этот метод подразумевает маленькие, но постепенные улучшения. За работоспособность вышеперечисленных участков отвечает информационная система, но сотрудник должен контролировать тот процесс, который осуществляется. И поэтому сотрудники МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» должны разработать программное обеспечение, которое будет обеспечивать постоянную работоспособность оборудования. 81 их информационного

За счет внедрения метода бережливого производства Kaidzen, будет достигнуто существенное сокращение затрат, увеличиться эффективность выполнения операций, а также обеспечиться бескомпромиссное конкурентное преимущество [20]. Выявив методы бережливого производства, с помощью которых возможна минимизация потерь на проблемных участках, необходимо определить через какие инструменты бережливого производства будут реализовываться методы. В таблице 30 представлены подходящие инструменты и методы бережливого производства, которые необходимо внедрять МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» для успешной деятельности предприятия. Таблица 30 – Методы и инструменты бережливого производства, с помощью которых возможно минимизировать потери на проблемных участках Метод бережливого производства 5S Стандартизация работы Poka-Yoke Kaidzen Инструмент бережливого производства Сортировка, соблюдение порядка и совершенствование. Стандарт, в котором бы отражалась последовательность выполнения операций 1. Стандарт, в котором бы отражалась последовательность выполнения операций; 2. Устройства, сигнализирующие о появление ошибок. Программное обеспечение, которое будет обеспечивать постоянную работоспособность информационного оборудования. Благодаря таблице 30, можно сказать, что, если МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» будет внедрять предложенные нами методы и инструменты бережливого производства, то это позволит не только укрепить свой статус лидера рынка телекоммуникационных услуг, но и выйти на новую ступень своего развития. Для успешного внедрения предложенных методов и инструментов бережливого производства в технологический процесс «Прием обращения 82

клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» необходимо выявить разницу между временем оптимизированным, то есть время, которое затрачиваемое на этапы после внедренных методов и инструментов бережливого производства, и временем реальным, то есть то время, которое было до внедрения предложенных рекомендаций. Для этого необходимо воспользоваться формулой (2): Т∆ = Т1 + Т2 +. . . Т𝐼 (2) где Т𝐼 – время, затрачиваемое на i-ый этап процесса. Ссылаясь на формулу (2), рассчитаем время, затрачиваемое на процесс до внедрения предложенных рекомендаций: Т∆ = 15 + 2 + 10 + 0,25 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 1 + 5 = 40,25 мин. Согласно работе [22] такие инструменты как: 5S, Kaidzen способны сократить время производственных операций как минимум в два раза. Ссылаясь на формулу (2), рассчитаем время, затрачиваемое на оптимизированный процесс: Т′∆ = 7,5 + 1 + 5 + 0,125 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + +0,5 + 0,5 + 0,5 + 2,5 = 20,125 мин. Сравнивая время реального и оптимизированного процесса, можно сказать, что, сотрудник ГПО, который осуществляет данный технологический процесс, будет выполнять операции быстрее и качественнее, что в свою очередь является ценностью как для предприятия, так и для клиента. Выявив потери на проблемных участках деятельности технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в 83

электронной базе данных» и определив рекомендации по минимизации потерь данных можно сделать вывод. Для успешного функционирования МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» необходимо не только внедрять методы и инструменты бережливого производства, но также нужно изменить философию сотрудников предприятия. Методы и инструменты бережливого производства – это все во лишь маленькая деталь в огромном механизме. Главная ответственность лежит на плечах сотрудников. Так как именно им предстоит свыкнуться с переменами, с помощью которых они смогут решить все имеющиеся проблемы. Также имеется ответственность и на плечах высшего руководства предприятия. Ведь именно от них должна исходить необходимость в переменах, и именно они должны быть заинтересованы в том, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в процесс оптимизации, и внес свою лепту в развитие предприятия. Мотивация-вовлечение персонала – это необходимое условие успешного внедрения Концепции Бережливого производства. Инструменты и методы бережливого производства – это техническая сторона, которая лишь дополняет необходимое условие до достаточного. В 3 разделе был разработан идентификатор потерь для технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». Были предложены методы и инструменты бережливого производства, с помощью которых возможно минимизировать потери на проблемных участках в технологическом процессе «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» и выяснено, если МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» будет внедрять предложенные методы и инструменты бережливого производства, то это позволит не только укрепить свой статус лидера рынка телекоммуникационных услуг, но и выйти на новую ступень своего развития. 84

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В ходе выполненной работы выявлены основные нормативные акты в области внедрения Концепции Бережливого производства на предприятии, рассмотрены национальные стандарты, описывающие конкретные методы бережливого производства, проанализированы основные инструменты согласно ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Изучена карта потока создания ценности и ее составляющие. Выявлена взаимосвязь между стандартами в области управления качеством и инструментами бережливого производства, проанализирована практика применения бережливого производства в зарубежных компаниях и на российских предприятиях. Также проведен анализ деятельности предприятия МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком», и был проанализирован технологический процесс «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». Разработан идентификатор потерь для технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». Предложены методы и инструменты бережливого производства, с помощью которых возможно минимизировать потери на проблемных участках в технологическом процессе «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». Выяснено, если МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» будет внедрять предложенные методы и инструменты бережливого производства, то это позволит не только укрепить свой статус лидера рынка телекоммуникационных услуг, но и выйти на новую ступень своего развития. 85

Результатом работы является разработанный идентификатор потерь для технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных». В ходе работы над выпускной квалификационной работой была написана и опубликована статья в студенческой научно-практической конференции ДВФУ «Наука, техника, промышленное производство: история, современное состояние, перспективы» - 2018 г. на тему: Особенность внедрения Концепции Бережливого производства на предприятиях [45]. В сборник региональной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых учёных «Молодёжь и научно-технический прогресс» – 2019 г. написаны две статьи на темы: 1. Отличительные особенности применения карты потока создания ценности [43]; 2. Проблемы внедрения Концепции Бережливого производства на предприятиях [44]. В ходе работы были решены следующие задачи: 1. Проведен анализ инструментария в разных lean-техниках бережливого производства; 2. Проведен анализ деятельности МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком»; 3. Сформирован инструментарий в разных lean-техниках бережливого производства. 86

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. ГОСТ Р 54934-2012/OHSAS 18001:2007. Системы менеджмента безопасности труда и охраны здоровья. Требования. Введ. 2013-01-01. М.: Стандартинформ, 2012. 43 с.: ил. 2. ГОСТ Р 56020-2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь. Введ. 2015-03-01. М.: Стандартинформ, 2015. 33 с.: ил. 3. ГОСТ Р 56404-2015. Бережливое производство. Требования к системам менеджмента. Введ. 2015-06-02. М.: Стандартинформ, 2015. 20 с.: ил. 4. ГОСТ Р 56405-2015. Бережливое производство. Процесс сертификации систем менеджмента. Процедура оценки. Введ. 2015-06-02. М.: Стандартинформ, 2015. 16 с.: ил. 5. ГОСТ Р 56406-2015. Бережливое производство. Аудит. Вопросы для оценки системы менеджмента (с Поправкой). Введ. 2015-06-02. М.: Стандартинформ, 2015. 50 с.: ил. 6. ГОСТ Р 56407-2015. Бережливое производство. Основные методы и инструменты. Введ. 2015-06-02. М.: Стандартинформ, 2016. 20 с.: ил. 7. ГОСТ Р 56906-2016. Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S). Введ. 2016-10-01. М.: Стандартинформ, 2017. 15 с.: ил. 8. ГОСТ Р 56907-2016. Бережливое производство. Визуализация. Введ. 2016-1001. М.: Стандартинформ, 2017. 11 с.: ил. 9. ГОСТ Р 56908-2016. Бережливое производство. Стандартизация работы. Введ. 2016-10-01. М.: Стандартинформ, 2017. 15 с.: ил. 10. ГОСТ Р 57522-2017. Бережливое производство. Руководство по интегрированной системе менеджмента качества и бережливого производства. Введ. 2018-01-01. М.: Стандартинформ, 2017. 21 с.: ил. 11. ГОСТ Р 57523-2017. Бережливое производство. Руководство по системе подготовки персонала. Введ. 2018-01-01. М.: Стандартинформ, 2017. 35 с.: ил. 87

12. ГОСТ Р 57524-2017. Бережливое производство. Поток создания ценности. Введ. 2018-01-01. М.: Стандартинформ, 2017. 18 с.: ил. 13. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. Введ. 2015-11-01. М.: Стандартинформ, 2018. 32 с.: ил. 14. ГОСТ Р ИСО 14001-2016. Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению. Введ. 2017-03-01. М.: Стандартинформ, 2018. 39 с.: ил. 15. ГОСТ Р ИСО 22004-2017. Системы менеджмента безопасности пищевой продукции. Руководство по применению ИСО 22000. Введ. 2018-04-01. М.: Стандартинформ, 2018. 36 с.: ил. 16. Вялов А.В. Бережливое производство. М.: ФГБОУ, 2014. 100 с. 17. Майкл Д. Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. 464 с. 18. Майк Р., Джон Ш. Учитесь видеть бизнес-процессы. Построение карт потоков создания ценности. М.: CBSD, 2017. 144 с. 19. Масааки И. Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества. М.: «Альпина Бизнес Букс», 2005. 346 с. 20. Уильям Л. Офис-кайдзен. Преобразование офисных операций в стратегическое преимущество. М.: Гревцов Паблишер, 2009. 224 с. 21. Абросимова Е.Б., Свиридова Л.В. Принципы и инструменты бережливого производства и влияние вовлеченности персонала на их внедрение // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. 2016. С. 288-292. 22. Аксенов А.А., Литвинова И.В. Внедрение методов бережливого производства на заводе «Пивоваренной компании «Балтика»» // Известия ТулГУ. 2017. № 12. С. 192-196. 23. Анутова О.Н. Инструменты управления потоком создания ценности для поиска источников ресурсосбережения // Современные инновации в науке и технике. 2014. С. 64-66. 88

24. Ардышева А.А., Солдатова С.В., Жирнова Е.А. Проблемы внедрение бережливого производства в России // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. 2014. № 10, С. 244-245. 25. Арженцов В.Ф., Давыдова Н.С., Фатхуллин Р.Р. Картирование потоков создания ценности (на примере ПАО «Камаз») // Вестник удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2017. С. 33-39. 26. Аршба Л.Н., Жарикова Н.А. Внедрение инструментов бережливого производства в структурных подразделениях железнодорожного транспорта // Universum: Экономика и Юриспруденция. 2014. С. 1-7. 27. Ашинова М.К., Чиназирова С.К., Хагурова М.П. Бережливое производство как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия // Новые технологии. 2018. С. 1-6. 28. Балашова Е.С., Громова Е.А. Бережливое производство в российской промышленности как инновационная стратегия развития // Инновационная наука. 2015. № 8. С. 12-14. 29. Белыш К.В., Давыдова Н.С. Алгоритм составления карты потока создания ценности на промышленном предприятии // Вестник удмуртского университета. Серия «Экономика и право». 2015. С. 7-13. 30. Гурман Д.В. Внедрение производственной системы на российских предприятиях // Актуальные проблемы экономики. 2015. С. 96-100. 31. Добро В.Г., Кожевникова В.Д. Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» в республике Татарстан // Тенденции развития науки и образования. 2018. С. 61-64. 32. Емельянович А.А., Кулягина Е.А., Коваль С.В. Опыт и проблемы внедрения бережливого производства в российских компаниях // Транспортное дело России. 2018. № 2. С. 70-73. 33. Ильинова О.В., Золоторева К.М. Инструменты и алгоритм внедрения технологии Бережливое производство // Политика, экономика и инновации. 2016. С. 1-4. 89

34. Козлов А.Г. Lean технологии, в том числе картирование потока создание ценности (VSM), как передовые концепции повышения эффективности предприятий // Экономика и предпринимательство. 2015. С. 474-478. 35. Ленина В.В., Князева А.И., Кылосова В.В. Обоснование экономической целесообразности реализации отдельных инструментов бережливого производства на АО «Новомет-Пермь // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально- экономические науки. 2018. С. 252-262. 36. Медведева В.Р., Коренков М.М. Формирование эффективной системы управления наукоемким производством через призму концепции «Бережливое производство» (на примере ПАО «КАЗАНЬОРГСИНТЕЗ») // Управление устойчивым развитием. 2017. № 3(10). С. 31-44. 37. Никитина Л.Н. Внедрение системы «Бережливое производство» как способ повышения конкурентоспособности предприятия // Научно-практический электронный журнал Аллея Науки № 8(24). 2018. С 20-25. 38. Немцев А.Д., Шевлякова Е.М., Шевляков М.К. Практика применения карты потока создания ценности для анализа бизнес-процессов // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2016. С. 14-22. 39. Подложенов И.М., Коммерческие банки: новые услуги и инновационные технологии коммуникации // Известия ПГМУ им. В.Г. Белинского. 2014. № 24. С. 378-382. 40. Степченко Современные Т.С. Lean-технологии технологии управления в управлении Экономическая предприятием сущность // Lean- технологий. 2015. № 7 (55). С. 68-72. 41. Стукач О. В., Моисеенко М. В., Журавлев В.В., Панов А. А., Третьяков А. В, Рабунец П.В. Статистическая оптимизация продолжительности монтажа установки электроцентробежного насоса // Динамика систем, механизмов и машин. 2018. С. 91-96. 42. Ходыревская С.В. Карта потока создания ценности: практическое использование // Стандарты и качество. 2015. С. 88-89. 90

43. Хомяков И.В. Отличительные особенности применения карты потока создания ценности // Молодежь и научно-технический прогресс: материалы региональной научно-практической конференции ДВФУ, Владивосток / отв. за выпуск С.А. Иванов; Инженерная школа ДВФУ [Электронный ресурс]. Владивосток: Дальневост. федерал. ун-т, 2019. (в печати). 44. Хомяков И.В. Проблемы внедрения Концепции Бережливого производства на предприятиях и пути их решения // Молодежь и научно-технический прогресс: материалы региональной научно-практической конференции ДВФУ, Владивосток / отв. за выпуск С.А. Иванов; Инженерная школа ДВФУ [Электронный ресурс]. Владивосток: Дальневост. федерал. ун-т, 2019. (в печати). 45. Хомяков И.В., Шилов А.С. Особенность внедрения Концепции Бережливого производства на предприятиях // Наука, техника, промышленное производство: история, современное состояние, перспективы: материалы научно- практической конференции ДВФУ, Владивосток, декабрь, 2018 / отв. за выпуск С.А. Иванов; Инженерная школа ДВФУ [Электронный ресурс]. Владивосток: Дальневост. федерал. ун-т, 2019. [1 CD]. С 461-464. 46. Чернова В.А., Агеев И.Т. Концепция бережливого производства: неуклонное сокращение потерь // Молодой ученый. 2016. № 26. С. 407-410. 47. Алгоритм внедрения LEAN по Джеймсу Вумеку [Электронный ресурс] / [Бережливое производство] / Электрон. дан. URL: http://www.up- pro.ru/docs/lean-82656.pdf (дата обращения 5.05.2019). 48. «А что нам кризис?». Завод Тюменьремдормаш расширяет производство и налаживает выпуск новой продукции [Электронный ресурс] / [Экономика] / Электрон. дан. URL: https://sitv.ru/arhiv/news/economics/96461 (дата обращения 24.03.2019). 49. Бережливое производство [Электронный ресурс] / [Блог о саморазвитии] / Электрон. дан. URL: https://4brain.ru/blog/lean (дата обращения 15.04.2019). 50. Зарубежная и отечественная практика использования системы бережливого производства на предприятии [Электронный ресурс] / Электрон. дан. URL: 91

http://www.vectoreconomy.ru/images/publications/2018/1/economicsmanagement/C hetaeva.pdf (дата обращения 7.06.2019). 51. Инструменты Бережливого Производства – «Карта потока создания ценности» [Электронный ресурс] / Электрон. дан. URL: http://ec- univer.ru/m/newlearn/lecture/index/159?flow_id=60&object_id=100&object_type=2 &program_id=14 (дата обращения: 12.04.2019). 52. Качество и бережливое производство [Электронный ресурс] / [Бережливое производство] / Электрон. дан. URL: https://spravochnick.ru/menedzhment_organizacii/berezhlivoe_proizvodstvo/kachest vo_i_berezhlivoe_proizvodstvo (дата обращения 17.05.2019). 53. Концепция бережливого производства: неуклонное сокращение потерь [Электронный ресурс] / Электрон. дан. URL: https://moluch.ru/archive/130/36093/ (дата обращения: 11.04.2019). 54. Методы бережливого производства: анализируем, оцениваем и выбираем [Электронный ресурс] / [Методы менеджмента качества] / Электрон. дан. URL: https://ria-stk.ru/mmq/adetail.php?ID=103975 (дата обращения: 26.04.2019). 55. О компании «Ростелеком» [Электронный ресурс] / [Общая информация] / Электрон. дан. URL: https://www.company.rt.ru/about/info/ (дата обращения: 23.04.2019). 56. Опыт отечественных и зарубежных предприятий по внедрению бережливого производства [Электронный ресурс] / [Консалтинговая группа BI TO BE. Основы бережливого производства. Методические материалы для площадки «Карьера» Международного молодежного лагеря «Байкал 2020»] / Электрон. дан. URL: https://www.bitobe.ru/tpl/docs/pdf/bp%20method.pdf (дата обращения 23.05.2019). 57. Топ-25 инструментов бережливого производства [Электронный ресурс] / [РМ Решения] / Электрон. дан. URL: https://worksection.com/blog/top-25-leantools.html (дата обращения: 15.06.2019). 92

58. Управление производством [Электронный ресурс] / [Энциклопедия производственного менеджера] / Электрон. дан. URL: http://www.up- pro.ru/encyclopedia/poteri-muda.html (дата обращения 2.04.2019). 59. Управление производством [Электронный ресурс] / [Классификация основных видов потерь на промышленных предприятиях] / Электрон. дан. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/lean/classificatsiya- poter.html (дата обращения 19.05.2019). 60. Lean в банке: оптимизация бизнес-процессов банка на основе Lean-методик [Электронный ресурс] / Электрон. дан. URL: http://www.leaninfo.ru/2016/03/01/lean-v-banke-optimizatsiya-biznes-protsessovbanka-na-osnove-lean-metodik/ (дата обращения 21.05.2019). 61. Lean система (Бережливое производство) [Электронный ресурс] / [Статьи] / Электрон. дан. URL: https://www.src-master.ru/article25952.html (дата обращения: 23.04.2019). 62. Astuti R., Deoranto P., Aula MM. Productivity and environmental performance: an empirical evidence from a furniture factory in Malang City, Indonesia. International Conference on Green Agro-Industry and Bioeconomy. 2019, Vol. 230, pp. 101-116. 63. Cerfolio RJ., Ferrari-Light D., Ren-Fielding C., Fielding G., Perry N., Rabinovich A., Saraceni M., Fitzpatrick M., Jain S., Pachter HL. Improving Operating Room Turnover Time in a New York City Academic Hospital via Lean. Annals of Thoracic Surgery. Vol. 107, iss. 4, pp. 1011-1016. 64. Dadashnejad A., Valmohammadi C. Investigating the effect of value stream mapping on overall equipment effectiveness: a case study. Total Quality Management & Business Excellence. 2019, Vol. 30, iss. 3-4, pp. 466-482. 65. De Steur H., Wesana J., Dora MK., Pearce D., Gellynck X. Applying Value Stream Mapping to reduce food losses and wastes in supply chains: A systematic review. Waste Management. 2016, Vol. 58, pp. 359-368. 93

66. Guo W., Jiang PY., Xu L., Peng GZ. Integration of value stream mapping with DMAIC for concurrent Lean-Kaizen: A case study on an air-conditioner assembly line. Advances in Mechanical Engineering. 2019, Vol. 11, iss. 2, pp. 35-38. 67. Ismail MZM., Zainal AH., Kasim NI., Mukhtar MAFM. A mini review: Lean management tools in assembly line at automotive industry. 1st International Postgraduate Conference on Mechanical Engineering. 2019, Vol. 469, pp. 140-150. 68. Knoll D., Reinhart G., Pruglmeier M. Enabling value stream mapping for internal logistics using multidimensional process mining. Expert Systems with Applications. 2019, Vol. 124, pp. 130-142. 69. Munoz-Villamizar A., Santos J., Garcia-Sabater JJ., Lleo A., Grau P. Green value stream mapping approach to improving productivity and environmental performance. International Journal of Productivity and Performance Management. 2019, Vol. 68, iss. 3, pp. 608-625. 70. Tortorella GL., Fogliatto FS., Anzanello M., Marodin GA., Garcia M., Esteves RR. Making the value flow: application of value stream mapping in a Brazilian public healthcare organization. Total Quality Management & Business Excellence. 2017, Vol. 28, iss. 13-14, pp. 1544-1558. 71. Trebuna P., Pekarcikova M., Edl M. Digital value stream mapping using the tecnomatix plant simulation software. International Journal of Simulation Modelling. 2019, Vol. 18, iss. 1, pp. 19-32. 72. Setiyawan DT., Deoranto P., Peranginangin D. Production process analysis using value stream mapping at East Java sugarcane industry. International Conference on Green Agro-Industry and Bioeconomy. 2019, Vol. 230. pp. 20-32. 73. Shou WC., Wang J., Wu P., Wang XY., Chong HY. A cross-sector review on the use of value stream mapping. International Journal of Production Research. 2017, Vol. 55, iss. 13, pp. 3906-3928. 74. Stadnicka D., Litwin P. Value stream mapping and system dynamics integration for manufacturing line modelling and analysis. International Journal of Production Economics. 2019, Vol. 208, pp. 400-411. 94

75. Suhardi B., Anisa N., Laksono PW. Minimizing waste using lean manufacturing and ECRS principle in Indonesian furniture industry. Cogent Engineering. 2019, Vol. 6, iss. 1, pp. 1-13. 76. Yahya MS., Mohammad M., Omar B., Ramly EF., Atan H. Awareness, implementation, effectiveness and future use of lean tools and techniques in Malaysia organizations: a survey. International Conference on Mechanical and Manufacturing Engineering. 2019, Vol. 1150. pp. 21-33. 95

СОДЕРЖАНИЕ Аннотация 4 Обозначения и сокращения 5 Введение 8 1. Анализ инструментария в разных lean-техниках бережливого производства 1.1 Анализ 9 нормативных актов, определяющих основные требования к Концепции Бережливого производства 9 1.2 Основные инструменты бережливого производства согласно ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь» 25 1.3 Карта потока создания ценностей. Построение карты потока создания ценности 28 1.4 Связь lean-технологий с управлением качеством 1.5 Анализ практики применения концепции 31 бережливого производства на российских и зарубежных предприятиях 37 2. Анализ деятельности МРФ «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком» 47 2.1 Характеристика деятельности предприятия 47 2.2 Анализ деятельности предприятия в области технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» 3. Формирование инструментария в 60 разных lean-техниках бережливого производства 63 3.1 Разработка идентификатора потерь для технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» 96 63

3.2 Методы и инструменты бережливого производства, предложенные для устранения потерь технологического процесса «Прием обращения клиента и проверка технической возможности в электронной базе данных» 78 Заключение 88 Список использованных источников 90 Приложение А 102 Приложение Б 106 Приложение В 108 Приложение Г 110 97

ПРИЛОЖЕНИЕ А Перечень деятельность нормативно-законодательных Макрорегионального филиала актов, регламентирующих «Дальний Восток» ПАО «Ростелеком»: 1. «Конституция Российской Федерации» (с изменениями и дополнениями) 2. Гражданский кодекс Российской Федерации (с изменениями и дополнениями) 3. Уголовный кодекс Российской Федерации (с изменениями и Российской Федерации (с изменениями и (с изменениями и дополнениями) 4. Налоговый кодекс дополнениями) 5. Трудовой кодекс Российской Федерации дополнениями) 6. Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях (с изменениями и дополнениями) 7. Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 «О защите прав потребителей» (ред. от 29.07.2018) 8. Федеральный закон "О техническом регулировании" от 27.12.2002 N 184-ФЗ (с изменениями и дополнениями) 9. Федеральный закон "О стандартизации в Российской Федерации" от 29.06.2015 N 162-ФЗ (с изменениями и дополнениями) 10. Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" от 27.07.2006 N 149-ФЗ (с изменениями и дополнениями) 11. Федеральный закон "О связи" от 07.07.2003 N 126-ФЗ (с изменениями и дополнениями) 12. Федеральный закон "Об обеспечении единства измерений" от 26.06.2008 98

N 102-ФЗ (с изменениями и дополнениями) 13 Федеральный закон "Об акционерных обществах" от 26.12.1995 N 208ФЗ (с изменениями и дополнениями) 14. Приказ от 31 мая 2013 года № 127 «Об утверждении методических указаний по осуществлению учета информационных систем и компонентов информационно-телекоммуникационной инфраструктуры» (с изменениями на 15 июня 2016) 15. Приказ от 27 сентября 2007 года № 113 «Об утверждении Требований к организационно-техническому обеспечению устойчивого функционирования сети связи общего пользования» 16. Постановление Правительства РФ от 10 сентября 2007 г. № 575 «Об утверждении Правил оказания телематических услуг связи» (с изменениями на 25 октября 2017 года) 17. Постановление Правительства РФ от 21 апреля 2005 года № 241 «О мерах по организации оказания универсальных услуг связи» (с изменениями на 20 ноября 2018 года) 18. Постановление от 18 февраля 2005 года № 87 «Об утверждении перечня наименований услуг связи, вносимых в лицензии, и перечней лицензионных условий» (с изменениями на 19 сентября 2018 года) 19. ТР ТС 010/2011 «О безопасности машин и оборудования» 20. ГОСТ Р 56087.5-2014 «Система национальных стандартов в области качества услуг связи. Качество услуг сотовой подвижной связи. Нормативные значения показателей качества» 21. ГОСТ Р 56087.4-2014 «Система национальных стандартов в области качества услуг связи. Качество услуг местной, междугородной и международной связи. Нормативные значения показателей качества обслуживания телефонных вызовов» 22. ГОСТ Р 56087.3-2014 «Система национальных стандартов в области качества услуг связи. Качество услуг связи. Нормативные значения 99

показателей качества услуг связи на этапах взаимодействия с потребителем» 23. ГОСТ Р 56087.1-2014 «Система национальных стандартов в области качества услуг связи. Методика проведения испытаний с помощью контрольных вызовов» 24. ГОСТ Р 55388-2012 «Система национальных стандартов в области качества услуг связи. Оценка качества услуг связи на основе мнений потребителей» 25 ГОСТ Р 55387-2012 «Качество услуги «Доступ в Интернет». Показатели качества» 26. ГОСТ Р 53801-2010 «Связь федеральная. Термины и определения» 27. ГОСТ Р 53733-2009 «Системы менеджмента качества предприятий, предоставляющих услуги связи. Требования» 28. ГОСТ Р 53732-2009 «Качество услуг сотовой связи. Показатели качества» 29. ГОСТ Р 53731-2009 «Качество услуг связи. Термины и определения» 30. ГОСТ Р 53730-2009 «Качество услуги «Предоставление каналов связи в аренду». Показатели качества» 31. ГОСТ Р 53729-2009 «Качество услуги «Предоставление виртуальной частной сети (VPN)». Показатели качества» 32. ГОСТ Р 53728-2009 «Качество услуги «Передача данных». Показатели качества» 33. ГОСТ Р 53727-2009 «Качество услуги «Местная телефонная связь». Показатели качества» 34. ГОСТ Р 53726-2009 «Качество услуги «Международная телефонная связь». Показатели качества» 35. ГОСТ Р 53725-2009 «Качество услуги «Междугородная телефонная связь». Показатели качества» 36. ГОСТ Р 53724-2009 «Качество услуг связи. Общие положения» 100

37. ГОСТ Р 53632-2009 «Показатели качества услуг доступа в Интернет. Общие требования» 38. ГОСТ Р 53532-2009 «Качество услуг связи. Показатели качества услуг телефонной связи в сети общего пользования. Общие требования» 40. ГОСТ Р ИСО/МЭК 13335-1-2006 «Информационная технология (ИТ). Методы и средства обеспечения безопасности. Часть 1. Концепция и модели менеджмента безопасности информационных и телекоммуникационных технологий» 41. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» 42. ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» 43 РД 45.129-2000 «Телематические службы» 44. Методика оценки качества услуг подвижной радиотелефонной связи (утв. Минкомсвязью России 04.12.2014 N НН-П19-21799) 45. Проект Технического регламента и Федерального закона «О безопасности средств связи» (утв. Постановлением Правительства РФ 2008г.) 46. «ОК 029-2014 (КДЕС Ред. 2). Общероссийский классификатор видов экономической деятельности» (ОКВЭД2) (утв. Приказом Росстандарта от 31.01.2014 N 14-ст) (ред. от 10.07.2018) 101

ПРИЛОЖЕНИЕ Б (Проект) Карты потока создания ценностей для процесса, описанного в регламенте и реального процесса 102

1. Рассмотрение 2. Обслуживание обращения от клиента. клиента в соответствии со скриптами 2 мин 3. Поиск клиента 4. Создание карточки клиента 5. Проверка 6. Создание задания на 7. Уточнение данных программой полноты клиента. Ручной ввод продажу услуг. Подстановка данных заполненных полей данных. клиента 8. Выбор/Ввод типа продукта / услуги 9. Выбор/Ввод адреса предоставления услуги 10. Автоматическая проверка ТВ 13. Ввод доп. 14. Автоматическая 11. Выбор параметров 12. Уточнение доп. информации у клиента информации в заявку. привязка входящего услуги/технологии (Пожелания, Сохранение заявки обращения к заявке на комментарии). подключение Подтверждение выбора 15. Завершение оформления заявки Тпроцесса Тценности 1 мин 0,5 мин 1 мин 0,25 мин 1 мин 0,5 мин 1 мин Тпотери 𝐼 рода Тпотери 𝐼𝐼 рода 1 мин 0,25 мин 1 мин 1 мин 1 мин 22, 5 мин. 4,25 мин. 16,25 мин. 2 мин. 1 мин 10 мин 1. Рассмотрение 2. Обслуживание обращения от клиента. клиента в соответствии со скриптами 3. Поиск клиента 4. Запрос у клиента контактной информации 5. Создание карточки клиента 6. Проверка 7. Создание задания на 8. Уточнение данных программой полноты клиента. Ручной ввод продажу услуг. Подстановка данных заполненных полей данных. клиента 9. Выбор/Ввод типа продукта / услуги 10. Выбор/Ввод адреса предоставления услуги 11. Автоматическая проверка ТВ 12. Выбор параметров 13. Уточнение доп. 14. Ввод доп. услуги/технологии информации у клиента информации в заявку. (Пожелания, Сохранение заявки комментарии). Подтверждение выбора 15. Создание задания 16. Автоматическая на определение ТВ в привязка входящего обращения к заявке на CRM «CMS B2B» подключение 17. Завершение оформления заявки 13 мин Тпроцесса Тценности 1 мин 0,25 мин 2 мин 1 мин 1 мин Тпотери 𝐼 рода Тпотери 𝐼𝐼 рода 1 мин 1 мин 1 мин 1 мин 1 мин 1 мин 1 мин 5 мин 7 мин 10 мин 15 мин Tпроцесса 62,25 мин. 22 мин. 38,25 мин. 2 мин.

Приложении В (Проект) Карта потока создания ценности с выявленными отклонениями и проблемными зонами 103

1. Рассмотрение 2. Обслуживание обращения от клиента. клиента в соответствии со скриптами 3. Поиск клиента 1. Рассмотрение 2. Обслуживание обращения от клиента. клиента в соответствии со скриптами 3. Поиск клиента ! 4. Запрос у клиента контактной информации 4. Создание карточки клиента 5. Проверка 6. Создание задания на 7. Уточнение данных программой полноты клиента. Ручной ввод продажу услуг. Подстановка данных заполненных полей данных. клиента 8. Выбор/Ввод типа 5. Создание карточки клиента 6. Проверка 7. Создание задания на 8. Уточнение данных программой полноты клиента. Ручной ввод продажу услуг. Подстановка данных заполненных полей данных. клиента 9. Выбор/Ввод типа продукта / услуги продукта / услуги 9. Выбор/Ввод адреса предоставления услуги 10. Автоматическая проверка ТВ 13. Ввод доп. 11. Выбор параметров 12. Уточнение доп. услуги/технологии информации у клиента информации в заявку. (Пожелания, Сохранение заявки комментарии). Подтверждение выбора 10. Выбор/Ввод адреса предоставления услуги 11. Автоматическая проверка ТВ 12. Выбор параметров 13. Уточнение доп. 14. Ввод доп. услуги/технологии информации у клиента информации в заявку. (Пожелания, Сохранение заявки комментарии). Подтверждение выбора ! 14. Автоматическая привязка входящего обращения к заявке на подключение 15. Создание задания 16. Автоматическая на определение ТВ в привязка входящего обращения к заявке на CRM «CMS B2B» подключение 15. Завершение оформления заявки 17. Завершение оформления заявки

Приложении Г (Проект) Карта потока создания ценности с выявленными дефектами 104

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв