САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Высшая школа журналистики и массовых коммуникаций
Факультет прикладных коммуникаций
На правах рукописи
ПШЕНИЧНИКОВА Анастасия Андреевна
«Government relations IT-компаний в России»
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
по специальности «Реклама и связи с общественностью»
(научно-исследовательская работа)
Научный руководитель –
кандидат политических наук,
старший преподаватель
Игорь Михайлович Побединский
Кафедра связей с общественностью
в политике и государственном управлении
Очная форма обучения
Вх. №______от__________________
Секретарь ГАК_____________________
Санкт-Петербург
2016
2
Оглавление
Введение................................................................................................................3
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента........................7
1.1. Основные понятия и элементы стратегического менеджмента............7
1.2. Виды стратегий и их особенности.......................................................... 21
1.3 Роль GR-коммуникаций в формировании управленческой стратегии....37
Глава 2. GR-деятельность российских и зарубежных IT-компаний в России. 55
2.1
Состояние и тенденции IT-рынка в России............................................55
2.2
GR-стратегии американский IT-компаний.............................................73
2.3
GR-стратегии отечественных IT-компаний............................................90
Заключение....................................................................................................... 106
Список литературы...........................................................................................110
2
3
Введение
Актуальность данного исследования заключается в том, что на
сегодняшний день коммерческие и некоммерческие структуры должны
развиваться и наращивать свои устойчивые конкурентные преимущества в
условиях быстро меняющейся внешней среды, вызванными различными
факторами. Для того, чтобы обеспечить себе достойное положение на рынке,
стабильное развитие, экономическую рентабельность, а также минимизацию
рисков, компании разрабатывают корпоративную стратегию развития
бизнеса. Не менее важной ее составляющей является GR-стратегия, с
помощью которой компания выстраивает взаимовыгодные, партнерские
отношения с государством.
Построение эффективных коммуникаций с органами государственной
власти является одной из первостепенных задач перед иностранным и
российским бизнесом, так как государство выступает в роли его ключевого
стейкхолдера, который активно регулирует экономику страны и
заинтересован в ее успешном развитии. В связи с этим, GR-специалисты
должны не только организовывать взаимодействие с властью, используя те
или иные эффективные технологии с целью обеспечения баланса интересов,
но и управлять этим процессом. Таким образом, в нашем исследовании GR
выступает в качестве подсистемы стратегического менеджмента, в основе
которого лежит управление коммуникациями.
Научная новизна данного исследования заключается в подробном
а н а л и з е в з а и м о о т н о ш е н и й м е ж д у IT- ком п а н и я м и и о р г а н а м и
государственной власти в России: их характере, степени открытости и
эффективности, а также направленности в стратегическом и технологическом
плане. Так как государство выступает в роли главного заказчика и регулятора
на российском рынке информационных технологий, GR-стратегии ITкомпаний рассматриваются не только в контексте ключевой бизнес-стратегии
компании, но и маркетинговой стратегии.
3
4
Объектом магистерской диссертации является деятельность ITкомпаний (американские – Microsoft Рус, Google, Intel; и российские –
«Яндекс», «Ай-Теко», группа компаний ФОРС), направленная на органы
государственной власти, а предметом – применяемые ими GR-стратегии и
технологии их реализации.
Цель данной исследовательской работы – определить особенности GRдеятельности российских и зарубежных IT-компаний, функционирующих на
российском рынке, и дать сравнительный анализ.
Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:
1) Рассмотреть основные понятия и виды стратегий в бизнесе;
2) Определить роль GR-коммуникаций при разработке корпоративной
стратегии бизнеса;
3) Дать анализ состоянию и тенденциям IT-рынка в России;
4) Проанализировать реализованные GR-стратегии и технологии
американских и отечественных IT-компаний;
5) Определить достоинства и недостатки IT-компаний в области GRкоммуникаций.
Мы выносим несколько положений на защиту:
Во-первых, мы считаем, что GR-деятельность представляет собой
бизнес-процесс в системе стратегического менеджмента. В связи с этим, GRстратегия принимается на основании генеральной (корпоративной) стратегии
развития бизнеса, а также сформулированного бизнес-плана компании,
однако от нее зависит способность и эффективность ее реализации.
Во-вторых, в условиях нынешней геополитической ситуации в мире
отечественные IT-компании в первую очередь стремятся превратить
собственные технологии в отраслевой стандарт на российском IT-рынке, в то
время, как американские корпорации стараются выступать в роли главного
доверенного лица власти по вопросам развития рынка. Если иностранные
компании проявляют лояльность по отношению к интересам и целям органов
4
5
власти, то российские - противостоят нецелесообразным для их бизнеса
законодательным инициативам. Между тем, все фирмы нацелены на создание
благоприятных условий для развития и продажи собственных технологий.
В-третьих, так как GR и лоббизм не имеют законодательного
регулирования, в основном взаимодействие с органами власти проходит
кулуарно, поэтому среди основных GR-технологий наиболее эффективной с
точки зрения влияния следует считать прямое (личное) взаимодействие с
чиновниками и выстраивание сети собственных инсайдеров в органах власти.
При этом, в отличие от российских IT-компаний, иностранные корпорации
часто используют в практике такой GR-инструмент как КСО.
Методологию данного исследования составили такие научные методы
как системный, исторический и сравнительный анализы, а также метод
экспертного интервью.
В теоретическую базу исследования вошли источники в области
стратегического менеджмента. Среди зарубежных авторов – И. Ансофф, А.
Томсон, А. Стрикленд, Д. Шендел, К. Хаттек, Г. Минцберг, Дж. Кей, И.
Энджел, А. Чандлер, а российских - О.С. Виханский, А.Н. Петров, С.А.
Попов, П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. Также были рассмотрены научные
труды в области GR: Р. Гросса, С., Мака, В.А. Ачкасовой, И.Е. Минтусова,
О.Г. Филатовой, Т. Кулаковой, Л. Сморгунова и Л. Тимофеевой, П. Толстых и
др.
Основу эмпирической базы составили экспертные интервью с GRспециалистами американских и российских IT-компаний, нормативноправовые акты, касающиеся отрасли информационных технологий,
аналитические обзоры специализированных центров по изучению состояния
IТ-рынка, а также материалы из СМИ.
Данная магистерская диссертация состоит из введения, двух глав,
каждая из которых включает в себя три параграфа, заключения и списка
литературы.
5
6
Глава 1. Теоретические аспекты стратегического
менеджмента
На сегодняшний день современный бизнес вынужден функционировать
в условиях высоких темпов изменений во внешней среде, вызванных
различными экономическими, политическими и социально-культурными
6
7
факторами. К ним можно отнести усиление глобализации, конкуренции на
рынках, изменение конъюнктуры, появление новых видов продукции и т. д.
Происходящие изменения, как правило, повышают уровень неопределенности
при принятии решении, что приводит к увеличению рисков при достижении
планируемых компанией результатов. В таких условиях наиболее
эффективным инструментом управления развития предприятия является
методология стратегического управления, в основе которой лежит
стратегия развития бизнеса.
1.1. Основные понятия и элементы стратегического
менеджмента
В современной науке стратегическое управление следует рассматривать
в качестве сложного и непрерывного процесса, требующего комплексного
подхода в рамках выполнения взаимосвязанных операций. Его реализация
определяет в долгосрочной перспективе эффективность деятельности
компании. В данном случае компания выступает в роли «открытой» системы,
успех которой связан с тем, насколько быстро и умело она сможет
приспособиться к изменениям во внешней среде.
Существует целый ряд определений стратегического управления
(strategic management), в которых каждый автор делает упор на те или иные
его аспекты и особенности этого сложного процесса. Среди них можно
выделить:
Определение стратегического управления как деятельности по
реализации стратегии (И. Ансофф, Д. Шендел, К. Хаттек, Л.
Водачек и О. Водачек);
Определение долгосрочных целей компании и путей их
достижения с помощью плана (Дж. Пирс, Р. Робертсон, А. Томсон
и А. Стрикленд);
Акцентирование внимания на параметрах организационного
7
8
окружения (О.С. Виханский).
Зарубежные и российские исследователи в области стратегического
менеджмента выделяют две версии возникновения данного термина.
Согласно одной из них, впервые концепция стратегического менеджмента
была представлена в мае 1973 году Игорем Ансоффом на конференции,
организованной Высшей школой управления при Университете Вандербильта
(США).1 По мнению И. Ансоффа, в данном случае речь идет о «деятельности,
связанной с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда
взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей
добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и
позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям». 2
Вторая версия повествует о том, что впервые определение было
использовано в известной статье Д. Шендела и К. Хаттека из Школы бизнеса
Университета Пурдью (США) в 1972 году, где исследователи рассматривали
стратегическое управление в качестве «процесса определения и связи
организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в
попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением
посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и
результативно действовать организации и ее подразделениям».3
В связи с этим, первоначальное значение в стратегическом
менеджменте было уделено, прежде всего, этапу реализации стратегии
развития бизнеса, который не входит в процесс разработки стратегического
планирования.
В свою очередь, чехословацкие исследователи Л. Водачек и О.
Водачкова также придерживаются вышеуказанного подхода и подчеркивают,
что стратегическое управление есть не что иное, как «комплекс процессов и
способов разработки и реализации стратегии развития, т.е. сам творческий
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.; 1999. С. 23.
Ансофф, И. Стратегическое управление Текст. / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. С. 239.
3
Schendel D.E., Hatter K.J. Business Policy or Strategic Management: A broader view for an emerging discipline.
Academy of Management Proceeding. August, 1972. P. 3.
1
2
8
9
процесс формулирования, а затем и реализации целей, замыслов,
рекомендаций, содержащихся в программном документе. В случае изменения
условий и предпосылок, при которых разрабатывалась стратегия развития
предприятия, стратегическое управление обеспечивает активную реакцию на
эти изменения, корректирует стратегию, а также ход развития предприятия». 4
А. Томсон и А. Стрикленд считают, что стратегическое управление
следует рассматривать в качестве «плана управления фирмой, направленного
на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение
поставленных целей».5 А Дж. Пирс и Р. Робертсон представляют данное
понятие как «набор решений действий по формулированию и выполнению
стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации». 6
Рассмотренные подходы к пониманию стратегического управления
допускают новые акценты и различные комбинации, позволяющие
расширить данное понятие. Так, например, российский экономист О.С.
Виханский, провел сравнительный анализ двух видов управления
организацией - стратегического и оперативного (текущего) - по ключевым
характеристикам7, в результате чего объединил вышеназванные подходы и
подчеркнул значение человеческих ресурсов в стратегическом управлении
(Таб. 1.1).
Характеристика
Оперативное
управление
Миссия, предназначение Производство товаров и
услуг с целью
получения дохода от их
реализации
Стратегическое
управление
Выживание организации
в долгосрочной
перспективе
посредством
установления
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятии. М.: Дело, 1989. С. 10-11
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации
стратегии: Учебник для студентов вузов. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. С. 73.
6
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. – М.: Аспект пресс
2002. С. 7.
7
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.,: Экономист, 2006. С. 32.
4
5
9
10
Объект концентрации
внимания менеджмента
Взгляд внутрь
организации, поиск
путей более
эффективного
использования ресурсов
Учет фактора времени
Ориентация на
краткосрочную и
среднесрочную
перспективу
Функции и
организационные
структуры, процедуры,
техника и технология
Взгляд на работников
как на ресурс
организации, как на
исполнителей
отдельных работ и
функций
Прибыльность и
рациональность
использования
производственного
потенциала
Основа построения
системы управления
Подход к управлению
персоналом
Критерий
эффективности
управления
динамического баланса
с окружением,
позволяющего решать
проблемы
заинтересованных в
деятельности
организации
Взгляд вовне
организации, поиск
новых возможностей в
конкурентной борьбе,
отслеживание и
адаптация к изменениям
в окружении
Ориентация на
долгосрочную
перспективу
Люди, системы
информационного
обеспечения, рынок
Взгляд на основу
организации, ее главную
ценность и источник ее
благополучия
Своевременность и
точность реакции
организации на новые
запросы рынка
изменения в
зависимости от
изменения окружения
Таблица 1.1. Сравнение оперативного и стратегического управления8
Таким образом, стратегическое управление, по мнению О. Виханского,
это «такое управление организацией, которое опирается на человеческий
8
Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.,: Экономист, 2006. С. 32
10
11
потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит
своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны
окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в
совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной
перспективе, достигая при этом своих целей». 9
На основании рассмотренных нами теоретических подходов можно
сделать вывод, что стратегическое управление – это процесс принятия и
осуществления стратегических решений, с помощью которых
дифференцируются по приоритетности цели компании, отражается
динамика развития бизнеса, прогнозируются возможные изменения во
внешней среде и рассматриваются возможные способы адаптации к ним.
В концепции стратегического управления главной идеей
является
обеспечение долгосрочного процветания компании, благодаря ее
непрерывному развитию и упрочнению конкурентных позиций. В
современных условиях успех функционирования предприятия зависит от
оптимального сочетания сил, действующих во внешней среде и ее
внутреннего потенциала.
Российский ученый О.С. Виханский в своих исследованиях вывел
структуру стратегического управления, которая включает в себя пять
взаимодействующих друг с другом на всех этапах элементов (схема 1.2). Ее
главная особенность, отмечает О.С. Виханский, заключается в
существовании устойчивой обратной связи между элементами, что
свидетельствует об обратном влиянии каждого процесса на остальные.
9
Там же.
11
12
Схема 1.2. Структура стратегического управления О.С. Виханского
Анализ среды в процессе стратегического управления, как правило,
является отправной точкой, так как она обеспечивает базу для определения
миссии и целей компании, а также для выборки стратегии ее поведения с
целью их достижения.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих –
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды
компании. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения)
направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать компания в
случае достижения успеха, а также, какие ее ждут осложнения, если она не
сможет вовремя отразить негативные выпады, вызванные изменениями в
среде.
В свою очередь, анализ внутренней среды исследует кадровый
потенциал компании, на который может рассчитывать компания в
конкурентной борьбе. Кроме того, данный процесс позволяет лучше уяснить
цели компании, более точно сформулировать миссию, то есть определить
смысл и направления ее деятельности.
Формирование миссии и целей не только задает вектор для
направления движения компании, но и объясняет, для чего она
функционирует и к чему стремится. Кроме того, данный процесс позволяет
12
13
установить баланс интересов различных социальных институтов и групп
людей, которые заинтересованы в функционировании компании, поэтому
оказывают влияние на ее характер, содержание и направленность.
Процесс формирования миссии и стратегии состоит из трех
подпроцессов, каждый из которых требует слаженной и ответственной
работы. Первый из них заключается в формировании миссии компании,
которая четко выражает смысл существования фирмы, ее предназначение.
Впоследствии идет подпроцесс определения долгосрочных целей, и
завершается эта часть стратегического управления установлением
краткосрочных целей.
Проце сс выбора стратегии наступает после того, как компания
определила для себя миссию и цели. На данном этапе принимается решение
по поводу того, какими средства компания будет добиваться достижения
поставленных целей. Данный процесс по праву считается наиболее важным в
стратегическом управлении.
Особенность этапа выполнения стратегии заключается в том, что он не
является процессом ее реализации. Ее основная задача – создать базу, то есть
предпосылки для успешной реализации стратегии и достижения компанией
поставленных целей.
Оценка и контроль реализации стратегии являются заключительным
процессом в структуре стратегического управления. С его помощью
достигается устойчивая обратная связь между ходом процесса достижения
целей и самими целями, которые определила для себя организация.
Основные задачи, которые ставятся компанией на данном этапе:
1)
2)
Определение того, что и по каким показателям проверять;
Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными
показателями;
3)
Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в
результате проведенной оценки;
13
14
4)
Осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
Специфика представленных задач обусловлена тем, что стратегический
контроль направлен на определение эффективности реализации стратегии
для достижения целей компании. В этом заключается его существенное
отличие от управленческого или оперативного контроля.
Ключевой категорией в структуре стратегического управления является
стратегия. Ее основная цель заключается в достижении конкурентных
преимуществ, рассчитанных на долгосрочную перспективу. С их помощью
компания сможет выжить в условиях неустойчивой и изменяющейся среды,
обеспечить себе устойчивое функционирование и развитие. Для того, чтобы
стратегия развития бизнеса оказалась действенной и эффективной, она
должна быть максимально четкой и ясной, предусматривая установление и
распределение приоритетов, ресурсов, а также ответственности между
исполнителями.
На сегодняшний день существует множество подходов к пониманию
«стратегии» (табл.1.2), что обусловлено отсутствием в современной науке о
стратегическом менеджменте единого общепризнанного подхода к
формированию стратегии предприятия. Некоторые зарубежные
исследователи, такие как Дж. Куинн, Дж. Харрисон А. Томпсон и А.
Стрикленд, Р. Кац, Б. Джеймс считают, что стратегия есть не что иное, как
конкретный план действий, направления, заданные компанией для развития.
Другие ученые в лице И. Ансоффа, А. Чандлера и Г. Минцберга, а также
российского экономиста О. Виханского вкладывают в основу стратегических
действий принцип поведения, интуицию, профессионализм и опыт
руководителя.
Такие разногласия в научных кругах вызваны различными подходами к
пониманию сущности и принципов определения стратегии, ее планирования
и прогнозирования целей бизнеса для перспективного развития. С точки
зрения исторического контекста, многие исследователи обращают внимание
14
15
на то, что в разные времена компании применяли разные модели управления,
поэтому стратегия имела свой смысл, который был характерен для каждой из
них.
Таблица 1.2 – Основные подходы к определению понятия «стратегия»
1965
Р. Кац,
Б.Джеймс,
Дж. Куинн
Дж.
Харрисон
Г.
Минцберг
Дж. Кей
И. Энджел
А. Чандлер
И. Ансофф
А. Томпсон
А.
Стрикленд,
С. Попов,
А. Градов
О.
Виханский,
А. Наумов
1970
Период времени
1975
1980
1985
1990
1995
Искусство планирования
и ведения операций
Долгосрочный план,
программа действий по
осуществлению миссии
и целей
Процесс адаптации, способность реагировать на
события, генерировать новые идеи или
экспериментировать
Стратегия – комбинация расчета, видения и
эксперимента
Отвергает понятие стратегии как плана. Она должна
быть ориентирована на действительное состояние
организации и внешней среды в определенное время
Процесс определения
долгосрочных целей и задач,
утверждение курса действий и
распределение ресурсов для
достижения целей
Набор правил для принятия решений
Обобщенная модель
действий организации,
необходимая для
достижения поставленных
целей путем координации
и распределения ресурсов
Долгосрочное
направление,
путь поведения в
среде, ведущий к
достижению
целей
15
16
Сам термин «стратегия» был заимствован из военной науки и в
переводе с греческого «strategos» означал «искусство генерала». Такая
этимологическая корреляция связана с тем, что между проблемами
полководческой деятельности и проблемами управления бизнесом были
обнаружены общие признаки, что послужило поводом для столь широкого
применения данной категории в экономической науке.
История возникновения понятия «стратегия» и его широкое
распространение относится к древним временам. Так, первое упоминание о
стратегии появилось в V веке до н.э. в древнекитайском трактате Сунь-Цзы
«Искусство войны»10, где заложены основные принципы формирования и
выбора стратегии в контексте военного сражения. По мнению автора, военная
стратегия напрямую зависит от условий атаки противника, а также методов
защиты своих позиций.
Современные зарубежные авторы, такие как Р. Кац, Дж. Куинн, Дж.
Харрисон, Б. Джеймс применили военный опыт к анализу функционирования
бизнеса. Так, например, Дж. Харрисон трактует понятие «стратегия» с
военной точки зрения, акцентируя внимание на то, что это «долгосрочный
план и программа действий по осуществлению миссии и достижению целей
компании»11. По его мнению, реализация такого плана достаточно точно
определяет его конечную цель, которую должна достигнуть компания спустя
длительный промежуток времени. Впоследствии все фиксируется, то есть
составляется подробный план действий.
В свою очередь, известный канадский ученый в области бизнеса и
управления, академик Г. Минцберг отмечал многоликость стратегии,
рассматривая ее как единство «5Р»: план (plan), образец (pattern),
позиционирование (position), перспектива (perspective) и отвлекающий
маневр (ploy)12. Сам факт многоликости стратегии, по мнению исследователя,
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / По ред. Ю.Н. Кантуровского. – СПб: «Питер»,
2001. С.75.
11
Harrison, J.S. Strategic Management of resources and relationship. Cornell University, 2003. P.301.
12
Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2004. С. 10.
10
16
17
указывает на то, что источником ее возникновения могут быть
формализованные процедуры, связанные с разработкой планов, а также
неформализованные решения, которые формируются спонтанно как реакция
на неожиданные возможности или проблемы. В связи с этим, Минцберг
отмечает, что стратегия должна быть сформирована в соответствии с
ситуацией, поэтому равновероятны принятые к исполнению и
«развивающиеся» стратегии, так как каждая из них представляет собой
процесс адаптации, способность компании своевременно реагировать на
предвиденные события, создавать полезные идеи и реализовывать их на
практике.
Кроме того, исследователь категорически отвергает аналитический
метод в реализации стратегии, а также предписание выполнения
определенных шагов. По словам Г. Минцберга, компания должна обладать
изобретательностью и интуицией в данном вопросе: «Интуиция и
нововведения не поддаются формализации или индустриализации…
разработки стратегии, как творчество, невозможно загнать в строгие рамки
схем»13.
Такого гибкого подхода придерживается и другой зарубежный
исследователь - Дж. Кей, который основывается в своем определении на
«комбинации расчета и эпизода, видения и эксперимента» 14. Сотрудники
компании не должны, по мнению Кейна, воспринимать «план действий» как
некую догму. Менеджеры должны учитывать возможности непредвиденных
изменений в среде и вызванные ими события, чтобы грамотно использовать
открывающиеся перспективы.
Между тем, английский экономист И. Энджел придерживается
совершенно противоположной точки зрения в своих исследованиях. Ученый
уверен в том, что стратегию нельзя характеризовать при использовании
временных рамок, т ак как «фактор времени связан только с
13
14
Минцберг Г.Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2004. С. 396.
Key J. The Structure of Strategy,Business Strategy Review. 1993.
17
18
продолжительностью оказываемого влияния на характер организации.
Поэтому стратегию нельзя разбивать на долгосрочные планы. А также нельзя
связывать с изменениями, которые несут выгоду, - ее надо связывать только с
планируемыми изменениями, а это не всегда может осуществляться» 15.
Согласно исследованиям И. Энджела, конечная цель стратегии может
быть достигнута лишь в том случае, если ее содержание в высокой степени
реалистично. В данном случае исследователь имеет в виду ориентацию
стратегии на внутреннее состояние компании, а также на внешнюю среду в
определенный период времени. В противном случае, незапланированные
изменения смогут повлиять на цели и характер предприятия, что может
привести к кардинальным изменениям в реализации первоначального
стратегического замысла или же к отказу от него вовсе.
И. Энджел обращает внимание на то, что в данной ситуации следует, в
первую очередь, учитывать тот факт, что компания до принятия
определенного стратегического замысла уже прошла конкретный путь
развития и продолжает функционировать и изменяться. При этом, решающим
фактором здесь являются действия конкретных людей вне зависимости от
степени их участия в разработке стратегии и согласия с ее содержанием,
характеристиками. Таким образом, стратегия рассматривается И. Энджелом
не как план, а как намерение компании стремиться к длительному и
эффективному существованию.
Некоторые авторы выдвигают свою точку зрения. Так, по мнению А.
Чандлера, автора одной из первых работ в области стратегического
менеджмента, стратегия представляет собой «определение основных
долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и
распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» 16.
Впоследствии, данное определение дополняется исследователем требованием
экономичности для принимаемого плана действий, так как «стратегическая
Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие. – М., 1997. С.12.
Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT
Press, 1962. С.34.
15
16
18
19
альтернатива определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов
корпорации с учетом приемлемого уровня риска»17. Такой подход признан в
научной среде классическим взглядом на саму сущность стратегии.
Не менее известный в современной науке американский ученый
российского происхождения И. Ансофф представляет стратегию в качестве
«набора правил для принятия решений, которыми организация
руководствуется в своей деятельности» 18. По его словам, речь идет о
систематизированном процессе, которому предписываются четкая
последовательность шагов, а также активное использование аналитических
инструментов и методов.
Несколько иное определение стратегии дано в работах английских
ученых А.А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда, а также ряда отечественных
исследователей – С.А. Попова, А.П. Градова и др. По их мнению, «стратегия
– это обобщающая модель действий организации, необходимая для
достижения поставленных целей путем координации и распределения своих
ресурсов»19. В этом качестве стратегия представляет собой набор правил для
принятия решений в управлении компанией, которыми она руководствуется в
своей деятельности.
В то же время ряд отечественных экономистов, таких как О.
Виханский, А. Наумов в своих работах характеризует стратегию не как план
действий, а как долгосрочное качественное определенное направление,
которое должно привести компанию к достижению стоящих перед ней целей.
Нельзя не согласиться с тем, что подробный план действий в условиях
рыночной экономики не может дать определенную и четкую картину на
долгосрочную перспективу. Вырабатываемая стратегия в настоящее время
является совокупностью качественных пожеланий, подразумевающих
состояние компании в будущем, ее позицию на рынке и в бизнесе,
Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT
Press, 1962.
18
Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989. С.68.
19
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации
стратегии. – М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. С.565.
17
19
20
формирование корпоративной культуры и т.д. Стратегия должна включать в
себя общие принципы, которыми будут руководствоваться менеджеры для
принятия взаимосвязанных решений, чтобы обеспечить координированное
упорядоченное достижение целей. Таким образом, стратегия компании
должна состоять из системы взаимосвязанных решений, обеспечивающих
развитие организационной системы, направляющих и формирующих
последующие действия предприятия и оказывающие большое влияние на
достижение его стратегических целей.
Как видно из вышеизложенного, в настоящее время существует
множество подходов к пониманию и содержанию стратегии. Учитывая ранее
перечисленные позиции и мнения разных авторов, мы можем выразить
сущность стратегии развития предприятия следующим образом: стратегия –
это совокупность взаимоувязанных стратегических решений, которые
определяют приоритетные направления деятельности компании по
реализации ее миссии, целей и задач.
Данный подход к определению ст ратегии можно назвать
комбинированным, поскольку, с одной стороны, он основан на синтезе
стратегии на базе отдельных стратегических решений, и предполагает более
тесную связь стратегии с направленными на ее реализацию решениями, а, с
другой стороны, предполагает органическое единство целей и средств их
реализации.
Стратегия развития компании охватывает все ее виды деятельности,
сотрудников, целью которых является прогрессивное развитие и высокие
результаты бизнеса. Процесс формирования стратегии начинается с момента
осознания того, что компании необходимо что-то предпринять для
повышения своих конкурентных преимуществ на рынке. Впоследствии в
стратегии рождается бизнес-идея, которая должна объединить внутренний
потенциал компании с возможностями внешней среды, чтобы превратиться в
определенный план действий для достижения поставленных целей. На
20
21
втором этапе стратегию необходимо обеспечить ресурсами и кадровым
резервом, а также провести оценку условий ее реализации, чтобы понять, до
какой степени процесс формирования стратегии реален и будет реализован
внутри и снаружи компании.
Стратегия развития бизнеса имеет несколько характерных свойств,
главным из которых является ее постоянное изменение. В связи с этим,
стратегия должна своевременно поддаваться корректировке. С течением
времени в нее вносятся дополнения, наполняя ее новыми качествами. Однако
если компания находится на грани выживания или глубокого кризиса,
появляется необходимость в коренном изменении стратегии. Тем не менее, по
мнению зарубежных и российских исследователей, благодаря стратегии
любое предприятие обладает внутренним потенциалом и занимает
определенное положение на рынке. При этом, объективность стратегического
замысла компании зависит от выбранных ею подходов к применению
решений, которые затрагивают производственные интересы компании,
касающихся распределения ресурсов, системы производственнокоммерческих приоритетов, а также достигнутых на рынке позициях.
1.2. Виды стратегий и их особенности
Большое разнообразие стратегий, которые выделяют исследователи,
свидетельствует о возможности у предприятий выбора направлений развития.
Он зависит от ряда факторов20 – потенциал компании, ее цели, технологии
производства, рыночные условия, экономическая и политическая обстановка
в стране, уровень научно-технического прогресса и т.д (рис. 1):
Потенциал компании:
Рыночные условия:
Маркетинг
Потребности
Финансы
потребителей
Посредников
GR
Поставщиков
Управление
20
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: уч. пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
Поведение
Производство
конкурентов
Кадры
Емкость рынка
21
22
Макросфера:
Экономические факторы
Политические
Социокультурные
Научно-технические
Стратегия
Рис.1 Факторы, оказывающие влияние на создание стратегии
Учесть все эти факторы при определении стратегии развития компании
практически невозможно, поэтому необходимо заранее определить
возможности предприятия, его положение на рынке, выделить основные
факторы во внешней и внутренней среде предприятия, которые определяют
его поведение. Затем выбрать стратегические направления развития, в
наибольшей степени соответствующие целям его деятельности и определить
стратегию дальнейшего развития21.
Основываясь на приведенных нами факторах, определим наиболее
важные признаки, на основе которых составим типологию стратегий
компании (Рис. 2):
Виды стратегий предприятия
По уровню принятия
решений:
- корпоративные;
- конкурентные;
- функциональные.
21
В зависимости от
основных ориентиров
деятельности:
- стратегия роста;
- ограниченного роста;
- сокращения;
- комбинированная
Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: учебное пособие. – М., 1997.
22
23
По циклам развития:
- стратегия роста;
- стабилизации;
- выживания.
В зависимости от позиции
на рынке:
- виолентные;
- патиентные;
- экспелерентные;
- коммутантные.
В зависимости от
времени реализации:
- ретроспективная;
- текущая;
- перспективная.
По степени
реализации:
- предполагаемая;
- нереализованная;
- продуманная;
- возникающая;
-реализованная.
По характеру
взаимодействия с
внешней средой:
- оборонительная;
- наступательная.
В зависимости от
конкурентных преимуществ:
- экономия в издержках;
- стратегия
дифференцирования;
- стратегия фокусирования.
В зависимости от
планируемого
периода:
- долгосрочные;
- среднесрочные;
- краткосрочные.
Рис. 2 Основные виды стратегий по наиболее важным признакам
В виду того, что необходимость в эффективной конкуренции со
временем становится все более очевидной, центр внимания в стратегическом
управлении стал перемещаться на иерархические уровни управления
предприятием22. Проблемы управления предприятием имели совершенно
иной характер, и цель стратегии предприятия уже была направлена на
достижение конкурентных преимуществ, которые обеспечат компании
высокую рентабельность. Для распределения ресурсов предприятие
принимает корпоративные, деловые и функциональные стратегии 23,
Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления: учебник. Ростов-наДону: Феникс, 2009.
23
Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — 3-е изд. Стандарт третьего поколения. —
СПб.: Питер, 2012.
22
23
24
поскольку приток ресурсов происходит обычно на функциональном уровне –
служб, подразделений.
Корпоративные стратегии касаются деятельности предприятия в
целом, они определяют перспективное развитие предприятия. Основной
целью корпоративной стратегии является выбор тех подразделений, в
которые следует направлять инвестиции. Если на предприятии установлены
цели и разработаны стратегии на корпоративном уровне, то для
хозяйственных подразделений предприятия эти стратегии представляются
целями. Подразделения, в свою очередь, разрабатывают свои стратегии.
Последние для каждой из служб или отделов предприятия выступают в
качестве набора целей.
Деловые или конкурентные стратегии (бизнес-стратегии)
разрабатываются на основе корпоративных стратегий и распределяются на
подразделения компании. Их целями являются обеспечение реализации
бизнес-плана, определяющего позиции компании на рынке.
Функциональные стратегии принимаются в интересах различных
отделов и служб предприятия. Их назначение заключается в рациональном
распределении ресурсов отдела. Среди функциональных стратегий
выделяют24:
1) Товарно-рыночную стратегию – совокупность стратегических
решений, определяющих номенклатуру, объем и качество
выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на
товарном рынке.
2) Ресурсно-рыночную стратегию – совокупность стратегических
решений, определяющих поведение компании на рынке
производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов
производства.
24
Клейнер Б.Г., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски,
стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
24
25
3) Технологиче скую стратегию – стратегиче ские решения,
определяющие динамику технологии компании и влияние на нее
рыночных факторов.
4) И н т е г р а ц и о н н у ю с т р ат е г и ю – с о во ку п н о с т ь р е ш е н и й ,
определяющих интеграционные функционально-управленческие
взаимодействия компании со своими партнерами и конкурентами.
5) Финансово-инвестиционную стратегию – совокупность решений,
определяющих способы привлечения, накопления и расходования
финансовых ресурсов.
6) Социальную стратегию – совокупность решений, определяющих тип
и структуру коллектива работников компании, а также характер
взаимодействия его с акционерами.
7) Стратегию управления – совокупность решений, определяющих
характер управления компанией при реализации избранной
стратегии.
В качестве еще одной не менее важной разновидности функциональной
стратегии мы выделяем GR-стратегию. Исходя из современной философии
бизнеса, любая коммерческая структура занимается своей деятельностью с
целью получения прибыли, а органы государственной власти, в свою очередь,
регулируют эти процессы, соотнося их с интересами общества, и получая от
этого собственную выгоду. Таким образом, органы власти для компаний, чья
деятельность зависит от принятия тех или иных политических решений,
являются одним из главных стейкхолдеров, с которыми необходимо
выстаивать успешные партнерские отношения. Для этого GR выступает в
качестве незаменимого бизнес-процесса в стратегическом управлении
компанией, способствующего ее эффективному развитию на рынке и
достижению поставленных целей.
В типологизации стратегий А. Томпсон и А. Стрикленд выделяют
25
26
кроме вышеупомянутых трех стратегий еще четвертую - операционную 25. Ее
назначение состоит в управлении ключевыми организационными звеньями
(отделами продаж, заводами, центрами распределения), а также в
обеспечении выполнения стратегически важных оперативных задач
(управление запасами, покупка материалов, транспортировка, рекламные
кампании).
Таким образом, на предприятии разрабатывается иерархическая
система взаимосвязанных стратегий, детализируя каждый ее управленческий
уровень: общая корпоративная стратегия, конкурентные стратегии,
индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятий, а также
стратегии для каждого рынка и товара (рис. 3).
Рис. 3 Иерархия стратегий компании по уровню принятия решений
В свою очередь, известные американские исследователи в области
стратегического менеджмента Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин
Хедоури считают, что перед компанией стоят четыре основных стратегии26:
стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения и
комбинированная стратегия. Рассмотрим каждую из них, а также причины,
обуславливающие выбор той или иной стратегии.
Стратегию ограниченного роста используют компании, имеющие
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации
стратегии: Учебник для студентов вузов. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. С. 265.
26
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Издательство «Дело», 1997. С. 74.
25
26
27
устойчивое положение на рынке. Это самый легкий и наименее рискованный
способ действия для бизнеса.
Для стратегии роста характерны высокие темпы роста, поэтому она,
как правило, применяется в динамично развивающихся отраслях, где быстро
меняется технология. Если компания планирует увеличить свою долю на
рынке, она может достичь цели несколькими путями. Во-первых, для этого ей
необходимо снизить цены на продукцию. Во-вторых, она может продавать
товар через большое количество торговых точек или же представить новую
модель.
Стратегия сокращения компании
выбирают реже. Ее суть
заключается в установке целей на более низком уровне, чем те, которые были
достигнуты в предшествующем периоде. К стратегии сокращения компании
обращаются, если показатели их деятельности приобретают устойчивую
тенденцию к ухудшению.
Любое сочетание рассмотренных выше альтернатив называется
комбинированной стратегией. Ее используют, в основном, крупные
компании, которые активно функционируют сразу в нескольких отраслях.
Если компания захочет продать или ликвидировать одно из своих
производств, чтобы приобрести взамен одно или несколько других, ей
следует использовать сочетание двух базовых стратегий – роста и
сокращения.
Каждая из перечисленных стратегий является базовой и имеет
множество других альтернатив27. Так, например, стратегия роста может быть
стратегией интенсивного роста, которая предусматривает поиск новых
рынков для своего продукта, разработку нового товара на уже освоенном
рынке, стратегию усиления позиций на рынке за счет маркетинговых усилий.
Выделяют также стратегию интеграционного роста, которая осуществляется
за счет горизонтальной прогрессивной интеграции и регрессивной
интеграции, расширения ассортимента выпускаемых товаров и услуг.
27
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва: Издательство «Дело», 1997. С. 93.
27
28
Существует также стратегия диверсифицированного роста. Она может
осуществляться как за счет пополнения ассортимента изделиями,
аналогичными товарам предприятия, так и за счет не свойственных для
данного предприятия товаров, но пользующиеся спросом у покупателей.
Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация предприятия –
это самый радикальный вариант, при котором компания перестает
существовать; стратегия «отсечения лишнего», при которой компания
ликвидирует свои неэффективные подразделения; стратегия сокращения и
переориентации используется, если компания еще не достигла своей
критической точки, но при этом действует неэффективно. Стратегия
переориентации предусматривает отказ от производства нерентабельных
продуктов, а также излишней рабочей силы, плохо работающих каналов
распределения. Кроме того, она предусматривает поиск эффективных
методов использования ресурсов. Если данная стратегия приносит
положительные результаты, компании впоследствии может прибегнуть к
стратегии роста.
Представляет интерес классификация стратегий известного
российского ученого А.Н. Петрова в книге «Стратегическое планирование
развития предприятия». В качестве базовых стратегий он выделяет 28:
- Стратегию роста, которая направлена на увеличение объема
прибыли, продаж и капитала;
- Стратегию стабилизации, используемую при нестабильности
объемов продаж и доходов. Она направлена на стабилизацию доходов и
постепенное повышение прибыльности;
- Стратегию выживания в качестве реакции на глубокий кризис
экономической деятельности фирмы.
Данный подход к определению видов стратегий, основан на циклах
развития предприятия. Он предлагает альтернативы развития предприятия в
то время, когда ему грозит банкротство. Указанные стратегии характеризуют
28
Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия. Издательство СПбУЭФ, 1993. С.56.
28
29
общие направления развития всего предприятия, но не учитывают
направления развития его структурных подразделений.
По характеру взаимодействия предприятий с внешней средой
выделяют: оборонительную и наступательную стратегии 29. Сущность
наступательной ст ратегии
заключается в повышении
конкурентоспособности продукции, а также в расширении и укреплении
рыночных позиций, освоения новых областей применения продукции.
Оборонительная стратегия состоит в проведении несущественных
изменений, с помощью которых можно усовершенствовать ранее освоенные
продукты, новые рынки и тенденций деятельности функционировавших в
них компаний.
Значительный вклад в разработку типологии стратегий был сделан
Майклом Портером30. Согласно его мнению, существует только два пути
достижения оптимального функционирования компании. С одной стороны,
она может стать в своей отрасли производителем с самым низким уровнем
себестоимости или, с другой стороны, дифференцировать свою продукцию в
тех направлениях, где покупатели готовы заплатить любую цену. Помимо
этого компания может выбирать, на каком «по ширине фронта» рынка
конкурировать: на всем рынке или на каком-либо сегменте. Те фирмы,
которые не могут стать лидерами на рынке, должны сконцентрировать свои
усилия на определенном сегменте, где можно увеличить свои конкурентные
преимущества.
В связи с этим, М. Портер рекомендует компаниям, стремящимся
укрепить свои позиции, использовать одну из следующих стратегий (Табл.
1)31:
Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации
стратегии. М., 1997. С.157.
30
Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free
Press, 1980.
31
Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free
Press, 1980.
29
29
30
Низкие издержки
Вся отрасль
Лидерство в издержках
Сегмент рынка
Фокусирование на
издержках
Дифференциация
продукции
Дифференциация
продукции
Фокусирование на
дифференциации
продукции
Табл. 1 Стратегии конкурентных преимуществ по М. Портеру
Стратегия лидерства за счет низких издержек предусматривает
ориентацию на изготовление недорогих, но доброкачественных продуктов
массового потребления. Компании для этого необходимо захватить большую
долю рынка, применить технологии, способствующие сбережению ресурсов,
осуществить четкий контроль за издержками. Даже в условиях сильной
конкурентной борьбы компания будет рентабельной. Однако ее конкуренты
должны потерпеть убытки. С помощью низких затрат возможно создание
высоких входных барьеров на рынок, а при появлении продуктовзаменителей та компания, которая лидирует по экономии на издержках будет
иметь большую свободу действий, по сравнению со своими конкурентами.
Кроме того, низкие затраты снижают влияние поставщиков на результаты
деятельности бизнеса.
Однако применение данной стратегии связано со следующими
рисками32:
конкуренты могут воспользоваться теми же методами для снижения
затрат;
новые технологии могут устранить имеющиеся у компании
конкурентные преимущества на рынке и сделать малопригодным
накопленный ею опыт;
концентрация внимания только на затратах затрудняет своевременное
обнаружение изменений на рынке;
Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование: учебное пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ,
2005.
32
30
31
непредвиденные факторы, увеличивающие затраты, могут привести к
уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.
Е с л и к о м п а н и я р е ш и л а и з б р а т ь д л я с е б я с т р ат е г и ю
дифференцированного продукта и услуг,
все свои усилия она должна
направить на создание наиболее привлекательного продукта для потребителя
с точки зрения пользы. Успех товара на рынке, достигается за счет более
совершенных технических параметров, высокого качества исполнения, а
также благодаря привлекательности низких цен. К преимуществам стратегии
относятся33:
П р од у к т ком п а н и и н а и б ол е е п р и вл е кат е л е н и з - з а с в о е й
непревзойденности;
Высокие входные барьеры создаются благодаря предпочтениям
потребителей и неповторимости продукта;
Высокая прибыль облегчает отношение к поставщикам.
Между тем, потребители, несмотря на свою преданность бренду, могут
предпочесть продукт других компаний, если цена продукта будет
значительной. Кроме того, возможны подражания других компаний, а это
может привести к снижению преимуществ, которые связаны с
дифференцированием.
Стратегия фокусирования стоит применять тем компаниям,
фокусирующие свое внимание на определенном сегменте.
При этом, она
может стремиться к лидерству либо за счет дифференциации продукта, либо
благодаря экономии на издержках, либо из-за совмещения этих методов.
Центральная идея данной стратегии заключается в том, что компания может
обслуживать более эффективно свой узкий целевой рынок, чем конкуренты,
рассредоточивающие свои ресурсы на всем рынке34.
Российский ученый Л.Г. Раменский, в свою очередь, предложил
Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free
Press, 1980.
34
Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: Free
Press, 1980.
33
31
32
типологию стратегий в зависимости от участия компании в конкурентной
борьбе на рынке 35. Исследователь выделяет четыре типа стратегий:
виолентная, патиентная, эксплерентная, а также коммутантная. Аналогичная
типология была предложена швейцарским экономистом Х. Фризевинкелем,
но он проводил аналогию поведения бизнес-структур с поведением
животных36 (Табл. 2): виоленты - львы, слоны и бегемоты; патиенты – лисы;
эксплеренты – ласточки; коммутанты – мыши.
Параметры
Уровень
конкуренци
и
Новизна
отрасли
Какие
потребност
и
обслуживаю
т
Профиль
производств
а
Размер
компании
Устойчивос
ть компании
Расходы на
НИОКР
Факторы
силы и
конкуренци
и
35
36
Тип инновационного поведения по Л.Г. Раменскому
Виоленты
Патиенты
Эксплеренты
Коммутанты
Тип компании (по Х. Фризевинкелю)
Львы,
Лисы
Ласточки
Мыши
слоны,
бегемоты
Высокий
Низкий
Средний
Средний
Новые
Зрелые
Новые
Массовые,
Массовые, но не Инновационны
стандартные стандартные
е
Новые,
зрелые
Локальные
Массовый
Специализирова Экспериментал Универсаль
нный
ьный
ный
Крупные
Средние,
мелкие
Низкая
Мелкие
Высокая
Крупные,
средние, мелкие
Высокая
Высокие
Средние
Высокие
Отсутствую
т
Гибкость
Высокая
Приспособленн
производите ость к особому
льность
рынку
Опережение в
нововведениях
Низкая
Кушнир М. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие. - М. : МГГУ, 2001. С. 35.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 3 изд. М.: Гном и Д, 2001.
32
33
Табл. 2 Типология компаний по типу конкурентной борьбы37
Использование виолетной стратегии предполагает ставку на снижение
издержек производства. Достичь такого результата можно благодаря
организации массового выпуска недорогих, но вполне качественных товаров.
Существует три основные разновидности компаний-виолентов – «гордые
львы», «могучие слоны» и «неповоротливые бегемоты» 38. Такие компании
отличаются от других своими гигантскими размерами и экономической
мощью. Как правило, они действуют в сфере крупного, стандартного
производства товаров и услуг. Стратегия виолентов проста: опираясь на свою
гигантскую силу, компания стремится доминировать на глобальном рынке, по
возможности вытесняя с него конкурентов.
«Гордыми львами» называют те компании, для которых характерен
самый динамичный темп развития с четкой концентрацией на узком, но
массовом и перспективном ассортименте товаров и услуг высокого качества и
по доступным ценам. Такие предприятия вкладывают большие средства в
создание мощных научно-исследовательских структур. Однако потенциал
роста сегмента рынка, в котором вырос «гордый лев», рано или поздно
заканчивается, и компания превращается в «могучего слона».
В отличие от «гордого льва», «могучий слон» развивается не столь
динамично, но имеет более диверсифицированную структуру. В таком
состоянии компания может прожить долгое время, ее устойчивость
обеспечивается благодаря большим размерам, диверсификацией и наличием
широкой международной сети. Если на рынке появляется новый продукт,
«могучий слон» начинает действовать только, когда уверен, что его успех
очевиден. В таком случае компания использует свой мощный финансовый и
производственный потенциал, чтобы оттеснить компании-новаторов на
второй план и получить от нового продукта максимальную коммерческую
выгоду. В виду того, что лишь отдельные направления бизнеса развиваются
37
38
Кушнир М. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие. - М. : МГГУ, 2001.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 3 изд. М.: Гном и Д, 2001.
33
34
успешно, созидательный момент такой компании снижается, после чего она
превращается в «неповоротливого бегемота».
«Неповоротливыми бегемотами» называют компании, которые
чрезмерно увлекаются диверсификацией, вследствие чего утрачивают
динамику развития. По различным причинам компания теряет возможность
получать соразмерную прибыль и иногда становится убыточной.
Компании – «хитрые лисы» - используют патиентную стратегию,
смысл которой заключается в выпуске ограниченного количества
узкоспециализированной продукции высокого качества39. Своих более
мощных конкурентов «хитрые лисы» побеждают не силой, а умением. Свою
рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их продукция
становится в той или иной мере незаменимой для соответствующей группы
клиентов, которых не устраивает стандартная продукция. Таким образом,
«лисы», не распыляясь, завоевывают максимальную долю маленького
рыночного сегмента.
Эксплерентную стратегию используют «первые ласточки»40. Это
конкурентная стратегия, которая связана с созданием новых или радикальных
преобразованием старых сегментов рынка. В данном случае речь идет не
просто о совершенствовании товаров, а о крайне рискованном поиске
революционных решений. Свою силу «первые ласточки» наращивают
благодаря опережению во внедрении принципиальных нововведений. Они
стремятся к созданию нового рынка и извлечению максимальной выгоды из
первоначального единоличного присутствия на нем. В 80-ые годы в США в
85 случаях из 100 компании-ласточки заканчивали банкротством, однако 15
из них обретали огромный технический и финансовый успех 41. Этого
оказалось вполне достаточно для того, чтобы их количество в бизнесе
возрастало.
Для конкурентной борьбы на рынке коммутантной стратегией часто
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 3 изд. М.: Гном и Д, 2001.
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое пособие. – 3 изд. М.: Гном и Д, 2001.
41
Кушнир М. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие. - М. : МГГУ, 2001. С. 35.
39
40
34
35
пользуются мелкие компании, которые не располагают эффективным
оборудованием и особыми познаниями в специальной области, поэтому их
называют «серыми мышами». Данная стратегия преобладает при обычном
бизнесе в локальных масштабах и предполагает максимальное гибкое
удовлетворение небольших по объему потребностей рынка. Преимущество
«серой мыши» состоит в ее лучшей приспособленности к удовлетворению
небольших по объему, иногда кратковременных, нужд конкретного клиента 42.
Лишь компании-мыши готовы использовать каждую возможность для
бизнеса, в отличие от других фирм, которые строго придерживаются своего
производственного профиля. Кроме того, только они могут легко идти на
столь резкие изменения сферы коммерческой деятельности. Такая гибкость
повышает силы коммутантов при конкурентной борьбе на рынке.
В зависимости от периода времени, на который разрабатывается
стратегия, выделяют: долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную
стратегии43.
Долгосрочная стратегия рассчитана на срок более 5 лет, и носит
концептуальный характер. Ее задача состоит в том, чтобы определить
долгосрочные структурные изменения на рынке, установить целевые
ориентиры развития компании и средств достижения основных целей.
Среднесрочная стратегия разрабатывается на период от 1 года до 3
лет и предусматривает организационные, технические и кадровые изменения
для реализации стратегических направлений в управлении компанией.
Краткосрочная стратегия ориентирована на 1 год и является наиболее
детализированным планом развития. Она носит оперативный характер,
разрабатывается на функциональном уровне управления организацией в виде
производственной, маркетинговой, кадровой и финансовой стратегии.
И. Ансофф указывает в своих работах на суще ствование
ретроспективной (бывшей в употреблении), текущей (действующей) и
42
43
Там же.
Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. СПб., 2005. С. 175.
35
36
перспективной стратегии44.
К. Боумен выделяет типы стратегий по степени реализации:
предполагаемая (находится в замысле у разработчика), продуманная
стратегия (точно спланированная с учетом влияния факторов),
нереализованная стратегия (когда попытки ее реализации проваливаются) и
возникающая (возникает по итогам ряда отдельно принятых решений) и
реализованная (посредством реализации планов)45.
Большинство рассмотренных нами стратегий не может быть сведено
только к одному из критериев. Так, например, корпоративная стратегия на
стадии роста может носить наступательный характер, а функциональные
стратегии могут быть по своему содержанию – социальными,
производственными, организационными, технологическими и проч.
Среди такого множества стратегических альтернатив предприятию
очень сложно выбрать наиболее предпочтительную для себя стратегию. Опыт
выработки стратегий различными компаниями показывает, что они редко
останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Стратегия, в
о с н о в н ом , п р ед с т а вл я е т с о б о й ту и л и и н у ю ком б и н а ц и ю , а
последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми
результатами.
1.3 Роль GR-коммуникаций в формировании управленческой
стратегии
В условиях глобализации и информатизации рыночной экономики,
высоких темпов изменений экономической действительности, а также
увеличения степени государственного регулирования, современный бизнес в
лице коммерческих и некоммерческих структур заинтересован в поиске
н аи бол ее эфф екти вн ых механизмов и технологий управления
44
45
Ансофф, И. Стратегическое управление Текст. / И. Ансофф. — М.: Экономика, 1989. С. 201.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. С.12.
36
37
взаимоотношений с органами государственной власти. Дело в том, что
государство является одним из главных стейкхолдеров46 корпораций,
государственная власть заинтересована в их развитии, поскольку крупный
бизнес обеспечивает рост экономики и, соответственно, способствует
повышению уровня жизни населения47. Взаимная заинтересованность сторон
в установлении прочной и долгосрочной системы отношений привела к
расширению одного из направлений коммуникативного менеджмента Government relations.
В современной науке о связях с органами государственной власти
существует несколько подходов к определению GR. Ученые и практики
рассматривают это явление с разных точек зрения - политологии, социологии,
менеджмента, PR и т.д.
Известные американские PR-специалисты Аги У., Кэмерон Г. и Уикокс
Д. считают, что «GR представляет собой деятельность по выстраиванию
отношений между различными общественными группами (бизнесст руктурами, профе ссиональными союзами, добровольче скими
организациями и пр.) и государственной властью, включающую в себя сбор и
обработку информации о деятельности правительства, подготовку и
распространение информации о позициях представляемых групп, влияние на
процессы принятия политических и административных решений (лоббизм)»48.
В свою очередь российские исследователи в области связей с
общественностью А.Н. Чумиков и М.П. Бочаров подчеркивают, что в основе
этой деятельности лежит «сознательная организация коммуникации», которая
должна быть установлены с органами власти эффективным образом 49. Такой
позиции также придерживается Петербургская школа PR: «GR – это часть PRдеятельности социального субъекта, связанная с отношениями с органами
Лица, заинтересованные в деятельности компании. Экономико-математический словарь: Словарь
современной экономической науки. – М.: Дело. Л.И. Лопатников. 2003.
47
Суркова Н.С. Государство и крупный бизнес: проблемы взаимодействия. Статья представлена научной
редакцией «Экономика» 9 сентября 2008 г.
48
Аги У., Кэмерон Г., Уикокс Д. Самое главное в PR. СПб.: Питер, 2004. С. 362-263.
49
Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: учебное пособие. М.: Дело. 2006. С.605.
46
37
38
власти»50. Результатом такой деятельности являются хорошо налаженные
отношения бизнеса с властью.
В западной политологии GR рассматривается в качестве технологии
реализации институтами гражданского общества публичной политики (public
policy) и публичного управления (public administration)51. В свою очередь
российские политологи - Л.В. Сморгунов, Л.Н. Тимофеева, Т. Кулакова –
сч и т ают, ч то GR представляет собой «стратегию коммуникативного
менеджмента, направленную на формирование позитивного восприятия
какого-либо объекта с целью укрепления доверия и налаживания
взаимовыгодного результативного сотрудничества бизнес-корпорации,
социального института или общественной организации с органами
государственной власти»52.
Между тем, в «Профессиональном словаре лоббистской деятельности»
(2009) дается следующее определение: «GR – это деятельность специально
уполномоченных сотрудников крупных коммерческих структур ( GRспециалистов) по сопровождению и деятельности компании в политической
среде»53.
Мы, в свою очередь, предлагаем объединить коммуникативный подход
(Мак С., Ачкасова А., Филатова О., Минтусов И., Чумиков А. и Бочаров М.,
Кулакова Т., Толстых П.) с экономико-управленческим (Гросс Р., Куликова Т.,
Зобнин А., Шетов А.) и акцентировать внимание на то, что GR является
подсистемой стратегического и коммуникативного менеджмента,
позволяющей снизить внешние риски и издержки компании. В связи с этим,
GR – это деятельность по организации и управлению взаимодействием
бизнеса с органами государственной власти.
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта. – 2013. С.11.
51
Крайнова К.А. К вопросу о понимании GR-коммуникаций в системе управления политикокоммуникативными процессами // Журнал «Знание. Понимание. Умение». №2. 2013.
52
Кулакова Т. Специфика Government relations - http://rospolitics.ru/239-tatyana-kulakova-specifika-governmentrelations.html
53
Профессиональный словарь лоббистской деятельности (составитель П.А. Толстых) // Центр по изучению
проблем взаимодействия бизнеса и власти, Москва, 2009.
50
38
39
В корпоративной среде GR впервые появился в 70-е годы в США,
спустя десятилетие он стал популярен в Западной Европе. По мнению
американской исследовательницы К. Мартин, корпорации США стали
использовать GR-коммуникации для того, чтобы бороться с новым
социальным законодательством ради сохранения собственной автономии. В
итоге, GR-департаменты превратились в главное место взаимоотношений с
властью54. Кроме того, в 70-ые годы деятельность американских корпораций
стала объектом пристального внимания со стороны общественности и СМИ,
что свидетельствует об изменении публичного пространства, в котором
коммуникация стала занимать центрального место55.
В России становление GR как профессии и услуги, предоставляемой
специализированными фирмами, началось в 90-ые годы, когда масштабная
приватизация привела к утрате государственного контроля над многими
крупными предприятиями. По оценке российского экономиста В. Волкова, в
последнем десятилетии прошлого века слабое государство не представляло
угрозы для частного бизнеса, но и не имело возможности надежно защищать
права56. С начала 2000-х годов под влиянием деятельности крупного бизнеса
усилилась опасность ущемления интересов государства. В результате чего,
оно стало активно восстанавливать свои доминирующие позиции. Это
послужило толчком для формирования крупными российскими компаниями
собственных GR-департаментов, что свидетельствовало о переходе к
качественно новой модели отношений бизнеса и власти57.
По данным современных исследований, хорошо развиты GRдепартаменты в отраслях с повышенным уровнем государственного
регулирования, где в значительной мере присутствует иностранный капитал –
н е ф т я н а я , т а б ач н а я , м е т а л л у р г и ч е с к а я , ф а р м а ц е в т и ч е с к а я ,
Mack C. Business, Politics, and the Practice of Government Relations. Quorum Books. London, 1997.
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта. – 2013. С.9.
56
Волков В. Проблема надежных гарантий прав собственности и российский вариант вертикальной
политической интеграции// Вопросы экономики. – 2010, № 8.
57
Кулакова Т.А. Government Relations в процессе принятия политических решений // ПОЛИТЭКС
=POLITEX: Политическая экспертиза: Альманах. Вып.2.- СПб.: Изд-во С.-Петерб. Ун-та, 2005. С. 234-235.
54
55
39
40
телекоммуникационная, включая IT-отрасль58. Чаще всего компания
нуждается в таком подразделении, если она зависит от контролирующих ее
деятельность госорганов и нуждается в регулярном продлении лицензий на
право ведения бизнеса. Причиной также может выступать желание компании
видеть в лице государства потенциального заказчика своих товаров и услуг. В
данном случае речь идет о выполнении госзаказов и участии в тендерах.
В иерархической структуре крупной компании GR-коммуникации
играют чрезвычайно важную роль, так как от этого процесса зависит
реализация генеральной стратегии бизнеса (корпоративной), способы ее
дальнейшего развития, а также снижение внешних рисков и издержек фирмы.
С точки зрения структуры GR-отдел может быть встроен в компанию
разными способами. Он может работать самостоятельно, либо находиться в
составе другого департамента. Так, например, в структуре современной
западной корпорации GR-отдел может входить в структуру подразделения
департамента по корпоративным отношениям – Corporate Affairs Department
(рис. 1)59, куда входят также:
Отдел по связям с общественностью – Public Relations Department
(PR);
Отдел внутренних коммуникаций – Internal Communication
Department (IC);
Отдел по связям с инвесторами – Investors Relations Department
(IR);
Отдел по корпоративной социальной ответственности – Corporate
Social Responsibility Department (CSR).
Corporate Affairs
Department
Рейтинг наиболее эффективных отраслевых специалистов по связям с органами государственной власти
России // Центр по изучению проблем взаимодействия бизнеса и власти. Журнал №3.
59
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта. – 2013. С.20.
58
40
41
PR
IC
GR
IR
CSR
Рис. 1 Структура департамента по корпоративным отношениям
В современной России, по оценкам Центра по изучению проблем
взаимодействия бизнеса и власти (сентябрь 2012 г.), существует около 200
компаний, где созданы подразделения по работе с органами власти (первые
такие подразделения начали появляться в России в начале 2000-х гг.) 60. Чаще
всего они находятся в составе дирекции по связям с общественностью (PR),
либо изначально GR-направление развивается в рамках данной дирекции, а
затем отделяется и превращается в отдельный департамент 61. Как уже
упоминалось ранее, GR-департамент, в основном, возникает в крупных
компаниях. Это обусловлено тем, что они в силу своего размера и величины
активов встроены в структуру принятия государственных решений. Однако
средний и малый бизнес, находясь с 2000-х годов под пристальным
вниманием государства62, тоже старается отстаивать свои интересы на
федеральном, региональном и местном уровнях. Самый распространенный
способ выйти на федеральный уровень – стать частью какого-либо
отраслевого или предпринимательского объединения, ассоциации или союза,
куда будут входить компании такого же размера.
Институциональная структура GR-отдела в крупной компании
включает в себя63:
Толстых П. А. Экономическая теория лоббизма. URL: http://lobbying.ru/
Dokuments/economy_theory_lobbying_by_tolstych.pdf
61
Болгова А.Н., «GR-менеджмент – инструмент цивилизованного лобизма?»// «Бизнес и власть в
современной России: теория и практика взаимодействия», М.: Изд-во РАГС, 2010.
62
Зобнин А.В. GR-менеджмент на новом этапе развития //Лабиринт. Журнал социально-гуманитарных
исследований №2. 2012.
63
Толстых П. GR-отдел в крупной корпорации: структура и функции // Статья на Российском
профессиональном портале о лоббизме и GR, 2007.
60
41
42
Секцию по связям с Федеральным Собранием РФ;
Секцию по связям с регулирующими органами власти;
Секцию по региональной политике;
Секцию по налоговой политике;
Секцию по противодействию распространению нелегальной
продукции и контрфакта;
Секцию по взаимодействию с конкурентами, отраслевыми
сообществами и общероссийскими бизнес-ассоциациями;
Секцию по государственным заказам (поставкам).
По мнению исследователей Петербургской школы PR, деятельность
GR-департамента в крупной фирме можно разделить на три основных этапа
(рис. 2)64. При этом, следует обратить внимание на то, что эти процессы не
просто вытекают один из другого, но и имеют между собой устойчивую
обратную связь. В связи с этим, мы может утверждать, что каждый из этих
этапов оказывает друг на друга влияние. Такая особенность характерна также
для структуры стратегического управления компанией, которую вывел
российский ученый О.С. Виханский.
Мониторинг и
анализ
законодательства
среды
GR-стратегия и
тактика
Контроль за
реализацией
стратегии
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта. – 2013. С.22.
64
42
43
Рис. 2 Основные этапы функционирования GR-департамента65
Взаимодействие властью – это полноценный бизнес-процесс,
требующий рационального подхода. Поэтому компании необходимо
определить четкую позицию по отношению к органам государственной
власти, а затем последовательно ее развивать. Для этого требуется осознание
того, что GR-деятельность – это часть корпоративной стратегии бизнеса. В
связи с этим, первый этап деятельности GR-отдела связан с информацией о
том, что происходит в политической сфере, почему и что будет завтра.
Каждо е ут ро GR-менеджеров начинается с детального отслеживания
политики властей в отношении отрасли, то есть самостоятельного
проведения мониторинга и глубокой аналитической работы по интересующей
компанию проблеме66. Для этого они анализируют клиентские записки,
финансовые отчеты, опросы, статистические данные, инсайдерскую
информацию, публикации в СМИ, а также в социальных сетях. Кроме того,
для сбора необходимой информации, они могут обратиться к
профессиональным ассоциациям. Таким образом, до начала планирования
в с е й GR-деятельности GR-менеджер тщательно изучает специфику
деятельности компании, отрасли, в которой компания ведет свой бизнес,
выявляет ее основных стейкхолдеров и их ключевые обязанности.
На наш взгляд, не менее важной частью данного этапа является анализ
действующей нормативно-правовой базы. При этом, как и в работе
консалтингового агентства, предоставляющего GR-услуги, должно
присутствовать четкое понимание у GR-менеджеров компании того, что и как
можно изменить в законодательстве. Эта работа осуществляется в тесном
сотрудничестве с юристами, а также с должностными лицами органов
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта. – 2013. С.22
66
Grosse R. International Business and Government Relations in the 21st Century. – Cambridge: 2005. С. 135.
65
43
44
государственной власти, имеющих отношение к отрасли фирмы67.
В идеале у профессионального GR-менеджера всегда под рукой должна
быть таблица с расписанными вопросами 68, при решении которых компания
будет сталкиваться с интересами государства, и потребностями в отношениях
с органами власти (GR-needs)69. Специалист по взаимодействию с
госорганами должен знать, к кому, когда и с каким вопросом ему нужно
обратиться к представителю власти, а также знать процедуру принятия
решений на государственном уровне. Его главная задача - обеспечение
баланса интересов и создание прочной системы доверия между властью и
бизнесом.
На основании проведенного диагностического анализа внешней среды,
действующей нормативно-правовой базы, и выявлении потребностей
компании по отношению к государству на этапе стратегического
планирования разрабатывается GR-стратегия, включающая в себя основные
цели и задачи, а также технологии и методы, способствующие реализации
дальнейших действий (рис.3). Таким образом, GR-стратегия представляет
собой совокупность стратегических и политических решений,
определяющих механизм и технологии управления взаимоотношений
бизнеса с органами государственной власти. Данные решения должны
быть основаны на всестороннем анализе нормативно-правовой среды отрасли
компании.
Как разновидность функциональной стратегии, она формируется на
основании принятой корпоративной стратегии70, поэтому ее цели не должны
противоречить ключевым целям и принципам ведения бизнеса компании. С
ее помощью GR-менеджеры смогут своевременно распознать потенциальные
риски, мобилизовать необходимые ресурсы, участвовать в формировании
GR и лоббизм: взаимодействие бизнеса и власти // учебник под ред. В.А. Ачкасовой, И.Е. Минтусова и
О.Г. Филатовой. М., 2015.
68
Готова, Н. GR интимные игры с властью. Чувствительные сделки: GR и PR играют важную роль в
трнсграничных М&А с участием российских компаний // Слияния и поглощения. - 2007. - N 10.
69
Боброва Е. Нужен ли вам GR? // Российский PR-портал// http://www.raso.ru/?action=show&id=36517.
70
Болгова А.Н., «GR-менеджмент – инструмент цивилизованного лобизма?»// «Бизнес и власть в
современной России: теория и практика взаимодействия», М.: Изд-во РАГС, 2010.
67
44
45
публичной политики и, в конечном итоге, - оказывать влияние на лиц,
принимающих политические решения (ЛПР).
GR-стратегия
Цель и задачи
Технологии
Методы
Рис. 3. Структура GR-стратегии компании
По мнению Н. Нагера и Т. Эллен, цели показывают направление, в
котором движется компания во время принятия важных организационных
решений, а задачи нужны для определения конечного маршрута и успеха
операции71. В о б о б щ е н н о м в и д е ц е л ь ю GR-стратегии является
взаимовыгодное сотрудничество с государственной властью с целью
повышения эффективности деятельности компании и минимизации рисков со
стороны государства72. Очень важно, чтобы работа GR-департамента
оценивалась с точки зрения экономической рентабельности, потому что он
должен не только окупать себя, но и приносить средства за счет полученных
компанией преференций, госзаказов, формирования нужного имиджа в
долгосрочной перспективе73.
Для реализации данной цели GR-менеджеры должны выполнять
следующие задачи74:
Nager N. R., Allen T. H. Public relations management by objectives. Lanham, MD : University Press of America.
(Originally published by Longman), 1984.
72
Ed. David Coen and Wyn Grant. Business and Government: Methods and Practice. - Opladen, Germany, 2006;
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та.
– 2013.
73
Гуров Ф. GR-технологии на службе IT-компаний // Журнал «Вопросы новой экономики», 2011.
74
Шетов А.А. GR-менеджмент как инструмент управления взаимодействием организации с государством:
автореф. дис. Ростов-на-Дону, 2015.
71
45
46
Создать единую информационную среду между компанией и
органами государственной власти;
Регулярно информировать руководство компании о деятельности
ключевых представителей политической элиты;
Наладить систему коммуникаций с органами власти;
Взаимодействовать с обще ственными организациями,
отраслевыми ассоциациями;
Участвовать в программах государственно-частного партнерства;
Участвовать в выработке политических решений;
Обеспечить получение государственной поддержки, лицензий на
ведение бизнеса, а также государственных заказов;
Управлять регулятивными рисками.
Следует отметить, что эффективность GR-стратегии напрямую зависит
от технологий, которые применяют специалисты для ее реализации. Под
понятием GR-технологии следует понимать «совокупность методов и
п р о ц е с с о в , и с п о л ь з у е м ы х в GR-деятельности, направленных по
выстраиванию отношений между различными общественными группами и
государственной властью»75. Российские теоретики и практики в области
связей с органами государственной власти выделяют несколько видов
технологий, которые регулярно используются на практике:
Прямое взаимодействие с представителями власти;
Воздействие на лиц, принимающих решение через экспертное
сообщество;
Поддержка политической деятельности;
Политический фандрайзинг;
Медиарилейшнз;
Технологии реализации программ КСО;
Спонсорские программы и т.д.
Черноскутова М.В., Меньшенина Н.Н. Особенности развития GR в современной России // Статья для VII
Международной студенческой электронной конференции, 2015.
75
46
47
Среди них наиболее эффективна с точки зрения межличностных
коммуникаций технология прямого взаимодействия с представителями
власти. Она подразумевает участие в обсуждении органами государственной
власти интересующих GR-менеджера вопросов76. Данная технология
включает в себя такие методы, как непосредственные персональные контакты
с представителями власти; выступления на саммитах, слушаниях и форумах с
участием госслужащих; предоставление законодателям информации по
интересующим их вопросам, экспертное участие в комитетах, комиссиях,
советах; а также неформальные встречи на светских, культурнопросветительских мероприятиях.
Если GR-специалист решил оказать влияние на ЛПР через экспертное
сообщество, он должен участвовать в экспертных советах. Предоставление
экспертной информации один из самых распространенных методов
взаимодействия с органами государственной власти 77. Привлечь эксперта
можно до презентации новой инициативы или до начала выпуска нового
продукта в случае необходимости обращения внимания власти и
общественности на актуальную проблему, а также в период продвижения
проекта на форуме, симпозиуме или пресс-конференции. Эксперты часто
выступают в качестве независимых лидеров мнений, которые с помощью
средств массовой информации способны эффективно влиять на
общественность и создавать благоприятный имидж компании.
Корпоративная социальная ответственность – это концепция, согласно
которой компании учитывают интересы общества, возлагая на себя
ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков,
сотрудников, акционеров и прочие заинтересованные стороны общественной
сферы78. Это обязательство предполагает, что фирмы добровольно
принимают дополнительные меры для повышения качества жизни
Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та. –
2013.
77
Там же. С. 32.
78
Grayson, D. and Hodges, A. Corporate Social Opportunity! Seven Steps to Make Corporate Social Responsibility
Work for your Business. 2004.
76
47
48
работников, а также местного сообщества и общества в целом79. Примером
КСО с точки зрения GR являются проекты государственно-частного
партнерства, в ходе которого, как правило, устанавливаются доверительные
отношения между бизнесом и властью. За время проекта компания имеет
возможность наиболее полно продемонстрировать свою компетентность и
профессионализм с целью укрепить положительный имидж.
Также не менее значимой технологией в практике GR-специалистов
являются медиарилейшнз. СМИ играют важную роль в GR-коммуникациях,
так как они формируют общественное мнение не только у обычных граждан,
но и у представителей политиче ской элиты80. Таким образом,
сформированное общественное мнение имеет возможность повлиять на
принятие того или иного представителя власти во время принятия
политического решения.
П о д д е р ж к а п о л и т и ч е с ко й д е я т е л ь н о с т и т о ж е я в л я е т с я
распространенной GR-технологией. Она может выражаться в виде
информационной, технической или волонтерской поддержки политиков во
время предвыборных кампаний, подключения экспертов и лидеров мнений, а
также бесплатного медийного тренинга для кандидатов 81. Другим видом
п оддерж к и ст а л и т ак называем ые «м ягкие деньги» ( крупные
нерегламентированные пожертвования на нужды партии), которые стали
одной из самых противоречивых форм косвенного лоббирования в 90-ые
годы в России82.
Следует отметить, что освоение специалистами цивилизованных GRтехнологий приведет к развитию взаимоотношений между бизнесом и
властью в России, а также будет способствовать их прозрачности,
легальности и открытости, что значительно повысит уровень социальных
Кузнецов И. Н. Бизнес-этика. М.: Дашков и К., 2007.
Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та. –
2013.
81
GR и лоббизм: взаимодействие бизнеса и власти // учебник под ред. В.А. Ачкасовой, И.Е. Минтусова и
О.Г. Филатовой. М., 2015.
82
Кулакова Т.А. Government Relations в процессе принятия политических решений // Политэкс:
Политическая экспертиза: Альманах. Вып.2. СПб. 2005.
79
80
48
49
благ и демократизации жизни общества. Однако, помимо лоббирования
интересов компании внутри России, следует также уделять большое
внимание западным странам, используя для этого все имеющиеся ресурсы 83.
Для этого необходимо активно работать с их ключевыми институтами власти,
бизнес-сообществом, а также с международными СМИ.
Если говорить об использовании GR-технологий в IT-отрасли, то здесь
наибольшую значимость для компании
имеет прямое взаимодействие с
органами власти. Для повышения экономической рентабельности IT-фирма
может участвовать в различных экономических форумах (например,
Петербургский международный экономический форум или Инвестиционный
форум в Сочи), чтобы обсудить важные для нее вопросы с представителями
государственной власти, работать на публичных обсуждениях, предлагать
своих представителей в соответствующие экспертные советы для участия в
мероприятиях, которые проводит власть84.
Компания также может выступать в качестве инициатора крупного ITпроекта, который предполагает участие государства. Так, например, в мае
2010 года софтверная компания 1С попросила у государства 500 миллионов
рублей на создание компьютерных военных игр-симуляторов. По словам
компании, проект «позволит патриотически воспитать молодежь,
модернизировать российскую экономику и даст отпор желающим
фальсифицировать историю»85. В итоге, Министерство связи и массовых
коммуникаций РФ обратилось за финансированием к Правительству,
предоставив данные о расходах на проект каждой стороны.
По словам председателя IT-комитета Российской ассоциации по связям
с общественностью (РАСО) Филиппа Гурова, использование таких
технологий «эпизодически помогает решать те или иные GR-задачи»86. С их
помощью компания может достичь положительных результатов, не прибегая
Климова В. GR-форум 2008. Бизнес и власть: как наладить диалог? // Национальные проекты. 2008. № 5.
Гуров Ф. GR-технологии на службе IT-компаний // Журнал «Вопросы новой экономики», 2011.
85
Костенко Н., Сальманов О., Игры- патриотам // Ведомости №80 (2598). 5 мая 2010.
86
Гуров Ф. PR IT-компаний: российская практика. М., 2013. С. 47.
83
84
49
50
к помощи лоббистов и не имея нужных «инсайдеров» в государственных
структурах.
Так как IT-рынок в России по своей природе является сравнительно
молодым и специфическим по сравнению с другими сегментами экономики,
он сильнее зависит от множества факторов, которые влияют на изменения
условий окружающей среды.
При этом, большая часть из них, например,
финансовый и экономический кризис, как правило, оказывает на него
негативное воздействие. В связи с этим при разработке GR-стратегии
компания может воспользоваться концепцией стратегического управления теорией динамических способностей для поддержания своих конкурентных
преимуществ в условиях быстро меняющейся внешней среды.
Концепция динамических способностей впервые была выдвинута в
начале 1990-х годов западными исследователями Д. Тисом, Г. Пизано и Э.
Шуен, затем она получила свое развитие в трудах С. Уинтера, М. Золло, К.
Эйзенхардт, Х. Волюерды, К. Зотта, Дж. Мартина и др 87. Основным объектом
в данной теории является способность компании распознавать сигналы во
внешней среде, разрабатывать программы изменений и реализовывать их88.
Концепцию динамических способностей называют новой парадигмой
стратегического управления89, так как с ее помощью компания может не
только определить свои предпринимательские способности, то есть
распознать новые возможности и извлечь из них выгоду, но и раскрыть
механизм создания устойчивых конкурентных преимуществ в условиях
изменчивой и неопределенной внешней среды. По мнению исследователей, в
основе устойчивости таких преимуществ лежит проактивное стратегическое
поведение90, которое должны демонстрировать высокотехнологические
Каталько В.С. Концепция динамических способностей как современный этап теории стратегического
управления // Высшая школа менеджмента СПбГУ // Статья.
88
Чанько А.Д. Управленческая команда как источник динамических способностей фирмы // Высшая школа
менеджмента. Российский журнал менеджмента Том 6, № 1, 2008. С. 3–24.
89
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Из- дат. дом. С. Петерб. гос. Ун-та.
2006.
90
Сарычева В. Рост фирмы на основе динамических способностей: результаты эмпирического
исследования // Высшая школа менеджмента СПбГУ // Статья.
87
50
51
компании на рынке, где инновации являются ключевым параметром
конкуренции, а также способность фирмы к изменениям91.
Исходя из основных принципов данной теории, при разработке GRстратегии компании следует акцентировать внимание на возможных
изменениях в отношениях со стейкхолдерами, вызванные внешними
факторами, а также на нахождении способов их регулирования, проработке
нескольких альтернатив поведения. При этом, деятельность GR-менеджеров
должна носить динамичный характер, при котором в зависимости от
ситуации будут использованы наиболее эффективные технологии.
Завершающим этапом GR-деятельности является оценка и контроль за
реализацией стратегии92. Данный процесс обеспечивает устойчивую
обратную связь между ходом достижения целей GR-департамента и теми,
которые были обозначены в рамках корпоративной стратегии компании.
Главное предназначение контроля заключается в том, чтобы выяснить, в
какой мере реализация выбранной стратегии приводит к достижению
ключевых целей и стоит ли использовать ее в дальнейшем.
По мнению специалистов, оценка деятельности GR-департаментов
российских компаний представляет собой один из наиболее сложных
процессов из-за отсутствия четких критериев 93. Тем не менее, ее стоит
проводить не только по конкретным конечным результатам, но и по итогам
текущей деятельности94. В этом отношении весьма продуктивны наработки
Ассоциации менеджеров России (АМР), которой была предложена
обобщенная система оценки деятельности GR-департамента и GRменеджеров (риc.4). Эта система носит комплексный характер, поэтому она
включает в себя значительное количество критериев, среди них - определение
Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способности фирмы: что необходимо сделать, чтобы они были
динамическими? Спб., 2006.
92
GR и лоббизм: взаимодействие бизнеса и власти // учебник под ред. В.А. Ачкасовой, И.Е. Минтусова и
О.Г. Филатовой. М., 2015.
93
Толстых П. А. Оценка эффективности GR-отдела // URL: http://www.dv-reclama.ru/ others/articles/eff
ektivnost/9258/otsenka_eff ektivnosti_gr_otdela/
94
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта. – 2013.
91
51
52
и анализ потребностей компании в сфере взаимодействия с органами
государственной власти; координация выстраивания отношений компании с
органами государственной власти; точность прогнозирования развития
событий; оттенок сформированного общественного мнения и мнения в
органах власти и так далее.
Рис. 4. Оценка эффективности GR-департамента95
Оценка эффективности GRдепартамента компании
По результатам
деятельности
1. Конструктивные
бесконфликтные
отношения с органами
2. Своевременность
деятельности департамента
3. Точность прогнозирования
развития событий
4. Грамотность определения
целей и задач взаимодействия с
органами власти
По текущей деятельности
1. Оценка текущей
лоббистской деятельности
2. Определение и анализ
потребностей компании в сфере
взаимодействия с органами
государственной власти
3. Отслеживание деятельности
органов и государственной
власти и прогнозирование их
влияния но компанию
4. Координация выстраивания
отношений компании с
5. Достижение поставленных
целей
95
GRии задач
лоббизм: взаимодействие бизнеса и власти // учебникорганами
под ред. В.А.государственной
Ачкасовой, И.Е. Минтусова и
О.Г. Филатовой. М., 2015.
власти
52
53
6. Используемые методы при
достижении поставленных целей и
задач
7. Оттенок сформированного
общественного мнения и мнения
в органах власти
5. Воздействие но органы
государственной власти
6. Обеспечение
преференций и государств
8. Наличие государстве иного
заказа и преференций
Среди инструментов измерения эффективности GR-деятельности
исследователи чаще всего выделяют качественные и экспертные методы
анализа96:
Индивидуальное экспертное интервью;
Групповой экспертный опрос;
Комплексирование экспертных концепций;
Сама экспертная оценка.
Несмотря на то, что данная система оценивания субъективна и
чересчур громоздка, ее можно использовать с целью выстраивания стройной
системы показателей, оценивающих работу GR-специалистов. Такая практика
повысит эффективность выстраивания отношений между бизнесом и
органами государственной власти, а также уровень профессионализма
сотрудников компании.
96
Литвак Б. Г. Экспертные технологии в управлении. — 2-е изд., доп. М. : Изд-во Дело, 2004.
53
54
Глава 2. GR-деятельность российских и зарубежных ITкомпаний в России
2.1
Состояние и тенденции IT-рынка в России
На сегодняшний день отрасль информационных технологий оказывает
огромное влияние на экономическое развитие российского государства и
является ключевым условием перехода к постиндустриальной экономике. Во
всем мире IT стали главным источником инноваций, которые способствуют
развитию смежных сегментов экономики и общей ее эффективности.
Структура российского IT-рынка не сильно отличается от структуры
мирового, он состоит из следующих сегментов - IT-оборудование,
программное обеспечение и IT-услуги. На протяжении многих лет IT
оборудование является самым крупным сегментом рынка: в 2013 году его
доля, по данным Минэкономразвития, в России составляла 56,1%, а в 2014
году – 50,3%. При этом, на IT-услуги приходилось 24,4%, а на рынок
программного обеспечения (ПО) - 19,5% (рис.1).
54
55
Источник: Минэкономразвития, 2014
Несколько иная структура у развитых рынков IТ в Западной Европе и
США, где доля IТ-оборудования составляет всего 30%. Однако из-за
стагнации в экономике и девальвации рубля, о которой в последние годы
говорят аналитики и IТ-лидеры, сегмент оборудования пострадал больше
остальных97. В свою очередь, спрос на IТ-услуги, по словам экспертов,
вырос, но его доля увеличилась в основном за счет сокращения других, а не
за счет развития.
Удовлетворение внутреннего спроса на IТ-оборудование в России
происходит преимущественно за счет импорта. Производить оборудование в
России ни российским, ни иностранным компаниям не выгодно, в первую
очередь из-за неравномерного режима таможенных пошлин. Производить
изделие на территории страны экономически менее выгодно, чем ввозить
готовое. Основной тренд последнего времени в сегменте IТ-оборудования развитие мобильных технологий. По данным IDC 98, в 2015 году объем продаж
97
98
http://www.norbit.ru/press/articles/1805.html
http://www.osp.ru/news/2015/1102/13030512/
55
56
смартфонов в мире достиг второго по величине значения за всю историю –
было продано 355,2 млн смартфонов, что на 6,8% больше, чем в 2014 году.
Однако в России продажи телефонов в прошлом году в штучном выражении
сократились на 8,4%, до 25,5 миллиона единиц; при этом объем продаж
в денежном выражении вырос на 5%, до 258 миллиардов рублей99.
Помимо смартфонов, снижение темпов роста наблюдаются также в
сегменте планшетов. По данным Gartner100, в 2015 году в общей сложности
будет продано 233 млн планшетов, что на только лишь на 8% превышает
показатели 2014 года. Замедление продаж обусловлено несколькими
факторами. Во-первых, срок эксплуатации планшетов увеличивается. Вовторых, отсутствие заметных аппаратных инноваций удерживает
пользователей от приобретения новой техники.
Между тем, мировой рынок клиентских устройств или IТ-оборудования
продолжает расти, но медленными темпами при современных экономических
условиях (рис.3):
Источник: Gartner, 2015
Однако по данным аналитического агентства IDC, IТ-оборудование
сохранит доминирующую роль на российском рынке вплоть до 2018 года, на
99
http://ria.ru/economy/20160113/1359254066.html
http://www.osp.ru/news/2015/0113/13027029/
100
56
57
протяжении многих лет на его долю выделяются наибольшие расходы по
сравнению с другими секторами (рис.2):
Источник: IDC, IDC CEE Black Book, Q2 2014
В сегменте программного обеспечения в российской отрасли
информационных технологий представлены компании, которые
разрабатывают ПО на заказ, а также тиражируемое ПО. По данным НП
«РУССОФТ»101, несмотря на неблагополучную общую экономическую
ситуацию в 2014 году в результате расширения пользования IT частными и
корпоративными пользователями, российские компании-разработчики ПО
продолжали расти. Так, два года назад совокупный оборот российских
софтверных компаний увеличился на 5% и составил $12 млрд, при этом
экспорт ПО из России достиг $6 млрд., то есть вырос на 11%, и,
соответственно, совокупный объем продаж на внутреннем рынке российских
компаний-разработчиков ПО составил около $6 млрд. Приблизительно такие
показатели были зафиксированы в 2013 году.
101
http://auriga.com/blog/ru/russoft-annual-survey-software/
57
58
Источник: НП «РУССОФТ», 2014
Аналогичные данные предоставляет рейтинговое агентство RAEX
(«Эксперт РА»)102. При этом ключевыми для российских компаний стали
рынки России и других стран СНГ.
По оценкам аналитиков НП «РУССОФТ» 103, на рынке ПО порядка 80%
всех продаж приходится на иностранные продукты. Позиции российских IТкомпаний сильны в таких сегментах, как ERP-системы, где отечественный
производитель 1С занимает около трети рынка России, и BI (Business
Intelligence), где доля российских разработчиков составляет около 30%.
Российские и основанные в России производители ПО, такие как Kaspersky
Lab, ABBYY, Parallels, Acronis, Spirit, сумели добиться значительных успехов
в отдельных сегментах глобального рынка ПО.
Что касается состояния российского рынка IТ-услуг, он также имеет
свою структуру (рис. 4):
Рис.4 Структура российского IТ-услуг
102
103
http://www.raexpert.ru/ratings/it/2013/
http://auriga.com/blog/ru/russoft-annual-survey-software/
58
59
Источник: IDC, 2014
Наибольшую долю рынка IТ-услуг занимает системная интеграция. Как
правило, проекты в данной области всегда являются дорогостоящими,
продолжительными и сложными. Доля услуг поддержки, которая связана с
установкой нового ПО и оборудования, будет снижаться вместе с
сокращением дохода от этих услуг. Однако, по мнению аналитиков, в
ближайшие годы стабильным спросом будут пользоваться услуги по
обслуживаю оборудования. В свою очередь, доля IТ-обучения и тренингов по
мере увеличения недорогих обучающих онлайн-курсов будет сокращаться по
мере.
Спрос на облачные технологии будет расти быстрыми темпами
ежегодно, перегоняя традиционные (рис.4)104. С помощью «облаков» можно
быстро получить IТ-инфраструктуру в аренду, использовать ее по
требованию и оплачивать по факту потребления. Преимущества облачных
технологий очевидны многим пользователям, однако многие российские
104
https://habrahabr.ru/company/moex/blog/250463/
59
60
организации все еще опасаются внедрять такие технологии. Отчасти это
связано с тем, что в России отсутствует общая культура аутсорсинга, а также
с вопросами безопасности. Однако доля проектных затрат в частных
«облаках» все еще очень высока.
Рис. 5 Расходы на публичные облачные технологии в России
Источник: IDC, 2014
В основном, сервисы на базе публичных облаков используют в
практике в первую очередь средний и малый бизнес. С точки зрения
безопасности для них переход к облачной модели не воспринимается как
нежелательный, наоборот, это приводит к более качественной защите
информационных активов, с связи с тем, что они начинают пользоваться
лицензионным ПО.
60
61
В свою очередь, крупные компании на российском рынке менее охотно
прибегают к услугам публичных «облаков». Вместо этого они предпочитают
строить частные облака. На текущем этапе развития информационных
технологий в России «облака» чаще всего используются для поддержки не
критичных для бизнеса приложений, а также тестовых сред.
Согласно отчету компании IDC «Russia IT Services 2015–2019 Forecast
and 2014 Analysis»105, два года назад его объем российского IT-рынка
сократился на 15% до 6,57 млрд. долл. Однако из-за резкого снижения курса
рубля по отношению к доллару рынок вырос на 2,2%. Между тем, сегмент
системной интеграции продолжил занимать лидирующие позиции на рынке
IТ-услуг в России (42%), а доля сегмента аутсорсинговых услуг выросла
почти до 18%. Причиной послужили наименьшие темпы падения спроса на
эти услуги. Если говорить об отраслевой структуре расходов на IT-услуги, то
больше всего в 2014 году на них потратили финансовые учреждения, на
вто р ом м е с т е – о р г а н ы вл а с т и , а з а м ы ка л и т р о й ку л и д е р о в
телекоммуникационные компании и СМИ.
Следует отметить, что се кто р IT-услуг, пожалуй, единственный в
России, в котором доминируют отечественные компании, — им принадлежит
более половины суммарного оборота. В частности, такой вид услуг, как
системная интеграция, находится под контролем российских компаний.
Следует отметить, что российский рынок информационных технологий
изначально «кренился» в сторону IT-оборудования. Однако, доля «железа»
постепенно сокращается в пользу сегмента IT-услуг. Но именно в кризисные
перилоды сервисная со ставляющая всегда о стается «о стровом
стабильности».
При этом, по данным Минэкономсвязи, отечественные разработчики
и производители занимают менее 4% (30 млрд. рублей) российского рынка
программного обеспечения и составляет 0,6% от мирового рынка. В целом
http://idcrussia.com/ru/research/published-reports/60812-russia-it-services-market-2015-2019-forecast-and-2014analysis/2-abstract
105
61
62
российская IT-отрасль удовлетворяет потребности внутреннего рынка только
на 25%.
По мнению ведомства, перспективными направлениями развития IТ
станут: облачные вычисления, информационная безопасность, мобильные
приложения, новые человеко-машинные интерфейсы и нейротехнологии.
Кроме того, ожидается рост объема программного обеспечения для
мобильных устройств. Такие тенденции связаны с массовым увеличением
спроса на мобильные устройства и смартфоны.
Также ожидается увеличение технологий в сфере ИКТ. По прогнозам
Минэкономиразвития, количество патентов, выданных в данной сфере, в 2017
году возрастет на 13 % по сравнению с 2013 годом и составит 4516 единиц. В
общем количестве выданных патентов их доля увеличится до 10,6 % (в 2013
году – 9%). Количество свидетельств, выданных на программы ЭВМ,
топологии интегральных микросхем и базы данных составит в 2017 году
13025 единиц (94,6 % к уровню 2013 года).
Согласно результатам различных исследований, уровень развития
индустрии информационных технологий представляет собой ключевой
фактор, оказывающий влияние на конкурентоспособность страны. В связи с
этим, государства, лидирующие в рейтингах уровня развития IT-индустрии
(США, Германия, Индия, Египет), занимают высокие позиции в рейтингах
конкурентоспособности стран106 ( р и с . 6 ) и л и развития человеческого
капитала107.
Т а к , н а п р и м е р , С Ш А - кузница мировых технологий
и ведущий мировой поставщик IT-услуг - в рейтинге индекса глобальной
конкуренции за 2015-2016 годы занимает третье место, в рейтинге индекса
ИКТ за 2015 год108 — пятнадцатое, а в рейтинге индекса сетевой готовности
106
Global Competitiveness Report 2015-2016 - http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-20152016/report-highlights/
107
Human Capital Report 2015 - http://reports.weforum.org/human-capital-report-2015/#frame/eb49a
108
ICT Development Index 2015 - http://www.itu.int/net4/ITU-D/idi/2015/
62
63
за 2015 год109 — седьмое. Россия, по мнению составителей данных рейтингов,
пока отстает от развитых стран, занимая 45-е, 45-е и 41-е места
соответственно.
Рис.6 Рейтинг конкурентоспособности 142 стран
Источник: Global Competitiveness Report 2015-2016
Однако нельзя не отметить положительные изменения по сравнению с
2008 годом, когда Россия занимала лишь 49-ю позицию в рейтинге ИКТ и 74ю — в рейтинге сетевой готовности. Такие результаты связаны с тем, что, вопервых, российский IT-рынок представляет собой, в основном, рынок
оборудования. Во-вторых, он имеет низкий коэффициент владения ПК среди
населения и распространения широкополосной связи и доступа в интернет.
Несмотря на положительную динамику в мировых рейтингах,
в денежном выражении российский рынок информационных технологий
после экономического кризиса продолжает стремительно сокращаться. По
данным аналитического агентства IDC, объем российский IT-рынок
в
долларовом выражении сократился почти на 40% и составил 17,4 млрд.
Networked Readiness Index 2015 - http://reports.weforum.org/global-information-technology-report2015/network-readiness-index/
109
63
64
долларов. При этом, отмечают аналитики, «текущий основной сценарий
развития рынка предусматривает сокращение на 13% в 2016 году» 110.
«Российская экономика продолжает переживать спад, что, как мы видим,
отражается в снижении расходов на ИКТ со стороны как домашних
пользователей, так и организаций и предприятий111», – заявил Роберт Фариш,
вице-президент IDC в России и СНГ. Таким образом, говорить о
существенном росте рынка, его восстановлении, пока не приходится.
Между тем, прогноз представителей власти носит скорее позитивный
характер. В марте 2013 года правительство России утвердило прогноз
долгосрочного социально-экономического развития страны на период до 2030
года112, который разработал Минэкономразвития по указу президента РФ
Владимира Путина. Данный прогноз затрагивает в частности IT-сектор, где
намечены темпы развития и объем IT-рынка до указанного срока с учетом
трех возможных сценариев развития российской экономики:
Консервативный – умеренные долгосрочные темпы развития на
основании активной модернизации ТЭК при относительном
отставании в гражданских и высоких технологиях;
Инновационный – опирается на развитие транспортной
инфраструктуры и высокотехнологичных производств наряду с
модернизацией ТЭК;
Целевой - повышенная форма накопления частного бизнеса,
создание масштабного несырьевого сектора и значительный
приток иностранного капитала.
Согласно документу, два года назад объем емкости IT-рынка
оценивался в 698 млрд. руб., в то время как за 2013 год приводится
скорректированная оценка IT-рынка - 658 млрд. руб. Стоит отметить, что она
http://idcrussia.com/ru/about-idc/press-center/63596-press-release
Там же.
112
Прогноз долгосрочного социально-экономического развития страны на период до 2030 года http://government.ru/media/files/41d457592e04b76338b7.pdf
110
111
64
65
оказалась несколько выше предварительной оценки, которое ведомство
сделало в феврале 2014 года - 635 млрд руб.
По прогнозам чиновников, при консервативном сценарии
экономического развития к 2030 году объем российского IT-рынка
увеличится в 2,7 раза по отношению показателю 2011 года и достигнет
4102,6 млрд. руб., а при инновационном - вырастет в 3,7 раза до 5640,4 млрд.
руб.
Источник: Прогноз долгосрочного социально-экономического развития страны на
период до 2030 года
Основной тенденцией IT-рынка в России на эти годы станет снижение
доли аппаратных средств в его общей структуре и переход к формирование
рынков ПО и услуг, считают в Минэкономразвития. При этом доля рынка ПО
и рынка услуг при инновационном сценарии будет выше, чем в
консервативном сценарии развития.
Помимо прогноза долгосрочного социально-экономического развития
страны на период до 2030 года, в ноябре 2013 года правительство России
также утвердило «Стратегию развития отрасли информационных технологий
65
66
в РФ на 2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года» 113, а в декабре «Дорожную карту»114 для ее реализации. Оба документа были подготовлены
Минкомсвязи РФ при участии других федеральных органов власти,
Российской академии наук, университетами и IT-сообществом.
Утвержденная правительством Стратегия предполагает акцент на
развитие человеческого капитала и образования в области IT, поддержку
исследований в определенных стратегией приоритетных направлениях IT,
повышение конкурентоспособности российской юрисдикции для работы ITкомпаний и развитие экспорта программного обеспечения и IT-услуг. Кроме
того, Стратегия охватывает вопросы поддержки развития малого бизнеса и
IТ-стартапов, популяризации IT как формы деятельности среди молодежи,
повышения компьютерной грамотности населения.
Ч т о к а с а е т с я р а з в и т и я р о с с и й с ко г о IТ-рынка, Стратегия
предусматривает два о сновных сценария развития: базовый и
форсированный. Базовый предполагает инерционное развитие «в рамках
действующих программ». Согласно данному варианту, к 2020 году размер
российской IТ-отрасли вырастет на 51%, то есть с 270 млрд. до 410 млрд.
руб., а объем тиражного отечественного ПО – на 92%. Кроме того, объем
внутреннего рынка вырастет на 39%, объем продаж IТ-услуг – на 40% (См.
Приложение 1).
Форсированный сценарий развития IТ-отрасли носит более
оптимистический характер. По прогнозам Минкомсвязи РФ, уже к 2018 году
общий объем IT-рынка составит 450 млрд. руб., а в 2020 году – 620 млрд.
рублей. Таким образом, общий рост должен составить 130%, объем
тиражного ПО – 233%, а внутренний рынок и продажи IT-услуг при таком
сценарии прибавят по 60% (См. Приложение 2).
Стратегия развития отрасли информационных технологий в РФ на 2014-2020 годы и на перспективу до
2025 года - http://minsvyaz.ru/common/upload/Strategiya_razvitiya_otrasli_IT_2014-2020_2025[1].pdf
114
«Дорожная карта» развития отрасли информационных технологий http://government.ru/media/files/41d47b5d6fc5471bcd6c.pdf
113
66
67
По мнению Минкомсвязи РФ, при условии реализации всех
предложенных в Стратегии мер и соответствующих мероприятий «дорожной
карты», российская IT-отрасль должна вырасти в два раза, также вдвое
должно увеличиться число высококвалифицированных работников ITотрасли, а профессия программиста — занять место в списке четырех самых
популярных профессий в России.
Однако, согласно рейтингу «CNews100: Крупнейшие IT-компании
России 2014»115, составленный исследовательской группой CNews Analytics,
динамика общей выручки 100 самых крупных российских IT-компаний
подтверждает стагнацию рынка, составив 928 млрд. долларов – это на 1,09%
выше показателей 2013 года. Таким образом, можно сделать вывод, что
ситуация на рынке существенно не изменилась.
Источник: CNews Analytics, 2015
Лидерами российского IT-рынка в 2014 году можно назвать следующих
игроков: НКК – 136 млрд., «Ланит» - 91 млрд., «Техносерв» - 45 млрд.,
Softline - 38 млрд. Следует отметить, что падение выручки зафиксировали 19
компаний, участвовавших в рейтинге, тогда как два года назад таких
компаний было почти в два раза меньше. Так, компания «Энвижн Груп»
недосчиталась 28,9% выручки, «АНТ-Информ» - 24,3%. Лидером
сокращения годовой совокупной выручки стала компания «Системы и
115
http://www.cnews.ru/reviews/2014/review_table/af8f66def0be297573c7300de31ae151631ffd91/
67
68
Связь», потеряв 34,4 % выручки. Увеличение прибыли более чем в 1,5 раза
удалось добиться в 2014 году 7 компаниям. В предыдущем году таких
компаний было 9. Лидерами в данной номинации являются компании
«Скандинавский дом», «АльтЭль», и «Эшелон».
Присутствие региональных IT-компаний в сотне крупнейших упало до
23% (на протяжении двух предыдущих лет оно держалось на уровне 26%).
Роль столицы как финансового центра в кризис только усиливается. Это
подтверждается тем, что доля выручки региональных компаний немного
сократилась – с 8% в 2013 г. до 6% в 2014 году.
Стагнация IT-рынка вызвана замедлением темпа экономического роста
страны и сокращением расходов на IT со стороны как частного сектора, так и
государства. IT-расходы органов власти снижаются во всем мире, но в России
ситуация усложняется еще и падением курса национальной валюты, а также
введением санкций. По оценке аналитического агентства Gartner, расходы
властей всех уровней (от федеральных до городских) во всем мире
на информационные технологии в 2015 году достигнут 431 млрд. долларов 116.
По сравнению с 2014 г. объем сократится на 1,8% (439 млрд. долларов в 2014
г). В среднесрочной перспективе динамика будет положительной —
ожидается, что к концу 2019 году затраты возрастут до 475,5 млрд. долларов.
116
http://www.cnews.ru/reviews/gov2015/articles/ikt_v_gossektore_osnovnye_trendy/
68
69
Рис.1. Мировые расходы госсектора на ИКТ
Источник: Gartner, 2015
Что же касается российского IT-рынка, то в 2015 году федеральные
органы власти сократили расходы на ИКТ как минимум на 11%. Об этом
свидетельствуют данные об ИКТ-бюджетах более 90 федеральных
госведомств, имеющихся в распоряжении CNews117. Если в 2014 году их
совокупные ИКТ-затраты составляли 112,9 млрд руб., то в прошлом году по
состоянию на начало сентября 2015 г. федеральные ведомства планировали
потратить 100,6 млрд руб. Соответственно, можно ожидать и
пропорционального снижения стоимости 100 крупнейших госконтрактов – до
показателя 26-27 млрд руб.
117
http://www.cnews.ru/reviews/gov2015/articles/iktrashody_federalnyh_vedomstv_snizhayutsya_vtoroj_god_podryad
/
69
70
Рис.2 ИКТ-бюджеты федеральных органов власти в России
Источник: CNews Analytics, Минкосвязи, 2015
Согласно данным, в 2015 году среди федеральных ведомств лидером по
размеру ИКТ-бюджета стал Пенсионный фонд России, - его затраты на
информатизацию за год составили 11,71 млрд руб. В 2014 году ведомство
потратило на эти услуги на 8% средств меньше. На втором месте оказалось
Федеральное казначейство, потратившее примерно 8,77 млрд руб. (на 2,2%
больше, чем в 2013 году). В свою очередь, МВД России оказалось на третьем
месте. В 2015 году ведомство потратило на информатизацию 8,22 млрд руб.,
то есть на 24,3% меньше, чем в 2014 году - 10,86 млрд руб.
Очевидно, что Минкомсвязи стал рекордсменом по абсолютному
приросту ИКТ-бюджета. В пошлом году ведомство 6,4 млрд руб., что на 2
70
71
млрд руб., или 45%, больше по сравнению с позапрошлым годом. Крупный
прирост ИКТ-бюджета также показал Следственный комитет России - 1,4
млрд руб. или 110% к прошлому году). Тем не менее, на общем фоне
абсолютные значения его затрат остались средними. На третьем месте в
категории вновь оказался Пенсионный фонд.
Из графика видно, что самое сокрушительное снижение ИКТ-бюджета
показала Генпрокуратура. После него идет Центризбирком, который в 2015
году сократил свои расходы на информатизацию до 64%. Интересно, что
МВД России, которое находится на третьем месте по размеру ИКТ-расходов.
По мнению экспертов CNews, в ближайшие годы тренд на снижение
ИКТ-расходов федеральных органов власти продолжит свое развитие. Такие
тенденции также приведут за собой изменения подходов к реализации
государственных проектов. Аналитики считают, что они выйдут на новый
уровень.
С оценками CNews и Gartner солидарны и ряд отечественных ITлидеров. В частности, президент НКК Александр Калинин комментирует
ситуацию следующим образом: «Бюджеты сократились, тендеров будет
меньше, стоимость проектов будет снижена, платежеспособность населения
также сильно упала и пока не видно причин для улучшения ситуации. Также
нет ясности с вопросом, сколько все это продлится».
В свою очередь, генеральный директор «Крок» Борис Бобровников
также придерживается сдержанно-оптимистичного мнения, что российский
IT-рынок «слегка просядет» из-за сокращения IT-бюджетов заказчиков.
Однако он рассматривает сложившуюся ситуацию как возможность для
«шага в сторону», то есть импортозамещения. «Это по сути своей не более
чем увеличение доли работ российских компаний и уменьшение доли
л и ц е н з и й и железа «оттуда». Невозможно сть закупок мощного
вычислительного и телекоммуникационного оборудования подстегнет рынок
его аренды, аутсорсинга. А страх потерять техподдержку программных
71
72
продуктов уже стимулирует рынок разработок на ПО с открытым кодом. Все
это сделает наш рынок, поставщиков услуг и потребителей более
зрелыми118», - уверен Бобровников.
Эффективное развитие российской IT-отрасли невозможно без
государственной поддержки. В 2013 году государственный сектор стал
основным заказчиком IT-продукции благодаря таким проектам, как запуск
федеральных государственных услуг в электронном виде, системы
«Электронный бюджет» и ГИС ЖКХ, выдача электронных паспортов, а также
ряд других государственных инициатив. Помимо увеличения доли госзаказа,
в целях стимулирования развития сферы IT государство разработало в 2013
году ряд программ и стратегий, обзор которых приведен в выше.
На государственном уровне определены факторы сдерживающие
развития IT-рынка в России119, среди них:
Дефицит кадров в сфере IT;
Недостаточный уровень квалификации IT-специалистов;
Недостаточное количество научных исследований в сфере IT;
Несовершенство нормативно-правовой базы;
Недостаточный спрос на IT со стороны государства;
Недоверие бизнеса к IT-аутсорсингу;
Низкий уровень качества IT-сервисов и неспособность ITкомпаний удовлетворять потребности клиентов в полном объеме.
В связи с тем, что IT-отрасль является относительно молодой бизнессферой в России, для устранения большей части негативных факторов
потребуется активная позиция государства в вопросах законотворчества и
координации. Таким образом, современному IT-предприятию необходимо
находить такие рычаги воздействия на органы государственной власти,
которые впоследствии приведут к развитию IT-отрасли и государственноhttp://www.cnews.ru/reviews/2014/articles/itogi_2014_goda_moglo_byt_huzhe/
Распоряжение Правительства РФ от 1 ноября 2013 г. N 2036-р «Об утверждении Стратегии развития
отрасли информационных технологий в РФ на 2014-2020 гг. и на перспективу до 2025 г.» / [Электронный
ресурс]/ Режим доступа: http://base.garant.ru/70498122
118
119
72
73
частному партнерству. С помощью разработки определенной GR-стратегии
каждая компания устанавливает цели и задачи, которые должны
соответствовать корпоративной стратегии бизнеса, а также методы влияния –
GR-технологии, способствующие ее реализации.
В следующей главе мы рассмотрим алгоритм принятия GR-стратегии,
ее структуру и способы реализации на примере американских IT-компаний,
функционирующих на российском рынке – Microsoft, Google и Intel.
2.2
GR-стратегии американский IT-компаний
Несмотря на то, что мировой IT-рынок относится к числу новейших,
ежегодно его объемы значительно и постоянно возрастают. Так, по прогнозам
исследовательской компании IDC120, объем мирового рынка IТ с 2015 по 2019
год вырастет с 2,46 трлн до 2,8 трлн долларов. Рынок США по-прежднему
остается крупнейшим среди региональных рынков. По прогнозам
аналитиков, в 2017 году его объем превысит 1 трлн долл. Вторым по
величине будет рынок Европы, Ближнего Востока и Африки, а на третьем
месте с небольшим отрывом окажется рынок азиатско-тихоокеанского
региона. Между тем, рынок Латинской Америки будет расти быстрее других
– его объем в среднем вырастет на 4,3% в год, в то время как
североамериканский рынок увеличится лишь на 3,8%. А средний темп роста
мирового рынка, по мнению аналитиков IDC, составит 3,3%.
В списке лидеров среди от раслевых сегментов окажут ся
телекоммуникации, банковское дело, а также деловое производство. На долю
каждого из них приходится более 8% объема рынка. При этом, самый
высокий темп роста закупок IT-продукции покажет медицинская отрасль —
5,5% в год.
120
http://www.osp.ru/news/2016/0205/13031563/
73
74
Закупки оборудования и IТ-услуг будут расти медленнее, чем рынок в
целом, а закупки программного обеспечения — намного быстрее, на 6,7% в
год. Однако оборудование по-прежнему будет самым крупным сегментом
рынка. Примерно 40% всех расходов на ИТ пойдет на закупки устройств,
инфраструктурного и телекоммуникационного оборудования.
США неизменно входят в десятку стран-лидеров по уровню развития
информационно-коммуникативных технологий во всем мире. Так, согласно
данным Глобального отчета по информационным технологиям 2015 (The
Global Information Technology Report 2015) 121, который подготовили
ан а л и т и к и Вс емирного экономиче ского форума (WEF), США в
подготовленном рейтинге 143 стран мира по Индексу сетевой готовности
находится на 7 месте. В тройке лидеров, в свою очередь, оказались:
Сингапур, Финляндия и Швеция (рис.1):
Рис.1 Рейтинг стран мира по Индексу сетевой готовности
Источник: The World Economic Forum: The Global Information Technology Report 2015
121
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Global_IT_Report_2015.pdf
74
75
Между тем, Россия занимает в рейтинге 41 место, между Казахстаном
(40 место) и Оманом (42 место).
Более половины поставок информационных технологий в мире
приходится на долю США, так как головные офисы ведущих IT-корпораций
находятся именно там. Вместе с тем на мировом рынке все большую роль
начинают играть компании-производители из Китая и Индии. Так, например,
по уровню рыночной капитализации индийская компания поставщик ITуслуг Tata Consultancy Services обгоняет Dell и EMC. А китайские ITкорпорации − Baidu, NetEase.com и Tencent Holdings − вообще входят в числе
лидеров IT-индустрии по темпам роста доходов и рентабельности.
Однако американские корпорации не просто стояли у истоков развития
IT-отрасли, они по-прежнему определяют и диктуют направления
дальнейшего развития всех ключевых сегментов рынка (рис.2)122.
122
https://habrahabr.ru/company/moex/blog/250463/
75
76
Рис.2 Десять крупнейших IТ-компаний мира
Источник: Forbes Global 2000 List, 2014
США являются не только главным поставщиком IT-технологий на
мировой рынок, но и крупнейшим их потребителем. На долю его рынка
приходится около 1/3 совокупного оборота всего рынка (рис.3):
Рис.3 Ведущие 15 стран по расходам на IT в 2013 году
76
77
Источник: IDC Worldwide Black Book, Q2 2014; World Bank, 2014
Крупнейшими IT-потребителями помимо США также являются
Япония, Китай, Германия и Великобритания. На их долю рынков приходится
60% совокупного объема мирового IT-рынка.
При этом, Китай занимает не только второе место в мире по объему
расходов на информационные технологии, страна также является одним из
самых быстроразвивающихся рынков, - ежегодно его объем увеличивается
более чем на 8%.
Столь стремительные и стабильные темпы роста демонстрируют также
развивающиеся страны, в частности, Индия, Бразилия и некоторые страны
77
78
Азиатско-Тихоокеанского региона. В странах Западной Европы из-за
экономической рецессии происходит замедление темпов роста расходов на IТ
до уровня в 1,7% в год. Россия, в свою очередь, находится на 13 месте в
рейтинге, значительно опережая Нидерланды, Швейцарию и Швецию.
Кроме того, на некоторых сегментах рынка им по-прежнему не могут
составить конкуренцию компании других развитых стран. В качестве
примера можно привести монопольное положение США. Например, на рынке
операционных систем, являющихся одним из видов программного
обеспечения, спрос удовлетворятся исключительно американскими ITкорпорациями (Microsoft, Google, SAP, Intel, IBM, Oracle, Hewlett-Packard).
Столь жесткие правила и конкуренция на данном сегменте рынка побуждает
эти компании постоянно искать новые пути совершенствования систем и
осуществлять значительные финансовые расходы на разработку инноваций, о
чем свидетельствуют данные Таблицы 1.
Таблица 1: Крупнейшие IТ-компании в разработке ПО
78
79
Источник: Gartner, прель 2015
Весомый вклад в укрепление конкурентоспособности США в мировой
экономике создается благодаря высокому уровню развития технологий и
постоянной инновационной активности IT-корпораций. В связи с этим,
развитие высокотехнологичных отраслей, куда также относятся IT, стало
одним из основных направлений государственной политики США 123, о чем
свидетельствуют постоянный рост финансовых расходов со стороны
государства в НИОКР. Кроме того, власть США повышенное внимание
уделяет непосредственно стимулированию инновационной деятельности
частных компаний и исследовательских структур, а также укреплению связей
между государственным и частным секторами. Среди приоритетных
направлений экономического развития страны выделены информационные
технологии, телекоммуникации, био - и нанотехнологии, расширение
использования альтернативных источников энергии и решение проблем
защиты окружающей среды.
Благодаря длительному и пристальному вниманию со стороны
правительства США за развитием IТ-отрасли, в структуре американских IТкомпаний стали появляться GR-департаменты. Как было упомянуто в первой
главе нашего исследования, Департамент по связям с органами
государственной власти (GR-департамент) представляет собой структурное
подразделение крупной корпорации, отвечающее за сопровождение ее
деятельности в органах государственной власти 124. Такое подразделение
также существует в каждом представительстве компании, функционирующем
на территории другой страны-партнера. Так, на российском IТ-рынке в
течение длительного времени работают иностранные компании,
занимающиеся разработкой программного обеспечения и производством
аппаратного обеспечения (рис.3).
123
124
OECD Science, Technology and Industry Outlook 2004, - Paris. рр. 51-58
http://www.lobbying.ru/dictionary_word.php?id=23
79
80
Рис.3 CNews100: Крупнейшие иностранные IТ-компании в России
Источник: CNews Analytics, 2014
Между тем, геополитическая ситуация в мире, введение санкций со
стороны Запада против России, а также утверждение российском властью
плана импортозамещения в развитии IТ-отрасли усложнили отношения
между властью и бизнесом. Так, в ноябре прошлого года Ассоциация
европейского бизнеса (АЕБ) обратилась в российское правительство
с
просьбой перенести как минимум на 6 месяцев вступление в силу закона,
обязывающего государственные органы с 1 января 2016 года обосновывать
закупку иностранного программного обеспечения 125. За это время ассоциация
предлагает федеральным ведомствам России выработать совместные
критерии локализации иностранных IT-компаний на российском рынке,
чтобы их софт также мог быть включен в создаваемый Единый реестр
российского ПО. В противном случае, отметила АЕБ, крупнейшие
иностранные IТ-компании могут свернуть свои инвестиционные программы
125
http://www.kommersant.ru/doc/2845568
80
81
и вовсе уйти с российского рынка «в условиях нечетких правил игры».
Усу г уб и т ь п ол ож е н и е з а рубе ж н ы х IT-корпораций также может
постановление правительства, которое допускает возможность закупки их
ПО для госнужд лишь в случае отсутствия отечественного аналога. Только по
итогам 2015 года Oracle, Microsoft, IBM, SAP и Cisco поставили в госсектор
софт почти на 20 млрд руб.
В 2014 году, по данным Национальной ассоциации участников
электронной торговли, самым востребованным разработчиком программного
обеспечения в госсекторе был SAP, решений которого российское
государство закупило на 5,6 млрд руб. На втором месте оказался Oracle
(4,6 млрд руб.), на третьем - IBM (3,3 млрд руб.), а замыкают пятерку
Microsoft (3,05 млрд руб.) и Cisco (1,9 млрд руб.).
Таким образом, в настоящее время иностранные IТ-компании особое
внимание уделяют взаимоотношениям с российским государством,
разрабатывая определенные GR-стратегии, направленные на улучшение и
укрепление связей с органами государственной власти. Основными
субъектами среди них выступают – Министерство связи и массовых
коммуникаций РФ,
Министерство образования РФ,
Министерство
экономического развития РФ, Министерство промышленности РФ,
Государственная Дума (профильные комитеты),
Совет Федерации
(профильные комиссии), а также правительства регионов.
Рассмотрим некоторые GR-стратегии на примере крупнейших
американских IТ-корпораций.
Ком п а н и я «Microsoft
Рус»
(MS)
- дочерняя компания
корпорации Microsoft, но не являющаяся представительством как таковым
(согласно ст. 55 ГК РФ), функционирует в России с ноября 1992 года. Ее
основные функции - продвижение программного обеспечения Microsoft,
внедрение и локализация продуктов, разработанных корпорацией Microsoft,
развитие партнёрской сети по продаже услуг и продуктов. В России отдел по
81
82
связям с органами власти входит в юридический отдел, его руководителем
является Мария Кулахметова. По ее словам, для предотвращения давления со
стороны бизнеса отдел подчиняется не Президенту Майкрософт Рус, а
руководителю отдела по правовым и корпоративным вопросом в Восточной и
Центральной Европе.
Как отметил Президент Майкрософт Рус Павел Бетсис 126, компания
внимательно следит за идеей импортозамещения в российской софтверной
индустрии и относится к ней положительно: «мы оцениваем инициативу
импортозамещения, как индикатор того, что российское государство готово
уделять развитию отрасли информационных технологий больше внимания и
тратить на него серьезные средства. Безусловно, российская власть
заинтересована в том, чтобы IT-рынок развивался сбалансировано, как и
локальные разработчики софта. Компания Microsoft в свою очередь
поддерживает и будет поддерживать развитие локальной IT-отрасли. На наш
взгляд, это один из главных факторов повышения эффективности труда в
общеэкономическом смысле, роста экономики. Чем быстрее развивается
отрасль, в которой мы работаем, тем лучше для всех игроков рынка».
По прогнозам российских чиновников, реализация импортозамещения
может занять от 7 и более лет 127. В этот переходный период, считает Бетсис,
самое главное для Microsoft «не попасть в технологический вакуум, когда
еще не успели создать то, что намечено, но уже перестали пользоваться тем,
что достаточно долго и уверенно существует на рынке». В таком случае,
уверен он, следует «рационально продолжить использовать хорошо
зарекомендовавшие себя отечественные и международные продукты,
прошедшие проверку на требования безопасности».
В связи с этим, GR-Департамент Microsoft Рус в настоящее время
ставит перед собой две основные задачи при реализации стратегии: вопервых, стать доверенным лицом (советником) государства по вопросам
126
http://www.interfax.ru/401695
127
http://www.it.krskstate.ru/dat/File/18/Actually/Strategiya_razvitiya_otrasli_IT_2014-2020_2025[1].pdf
82
83
технологического развития с целью продвижения видения и технологий
Microsoft; во-вторых, создать условия для развития облачных технологий, так
как именно облачные вычисления и платформы – следующий этап в развитии
технологий и повышения мобильности, уверена GR-специалист MS Мария
Кулахметова.
Сам процесс принятия GR-стратегии в компании проходит в несколько
этапов. В последнем квартале уходящего финансового года корпорация
объявляет свои бизнес приоритеты, затем глобальный офис по правовым и
корпоративным вопросам разрабатывает свои ключевые приоритеты, исходя
из бизнес-задач. После этого и также корпоративного саммита, на который
собирают всех сотрудников отдела и рассказывают о задачах и
технологических тенденциях, каждый рынок уже вырабатывает свою
стратегию работы с органами государственной власти, с учетом глобальных
приоритетов и местных задач.
Ситуация с импортозамещением тесно связана с кадровым вопросом в
России. Для разработки отечественного софта необходимо иметь как
минимум миллион квалифицированных разработчиков, а в России их – около
350 тыс. специалистов. В связи с этим, используя свой мировой опыт и
глобальный взгляд на проблемы развития отрасли, считает Кулахметова,
компания может позитивно повлиять на процесс, помочь в развитии
российского IТ-рынка, поделившись своим опытом. Это одна из сильных
сторон в GR-коммуникациях Microsoft Рус.
Так, например, отмечает Бетсис, MS создала «образовательную
лестницу» - преемственность программ, которые позволяют заинтересовать
IT-профессиями еще на школьной скамье и развить навыки в студенческие
годы. «Есть фокус на поддержку стартапов – посевной фонд, который
работает с различными площадками. В том числе со Сколково и ФРИИ. Тем
самым мы готовим для отрасли полноценных IT-специалистов, которых затем
83
84
будем готовы поддержать на этапе становления их стартапов, если они
выберут этот путь», - подытожил Президент Microsoft Рус.
Кроме того, среди самых важных GR-мероприятий, которые проводила
Microsoft Рус следует выделить:
Проведение технологических панелей на крупнейших деловых и
технологических форумах РФ (Петербургский экономический форму,
Открытые инновации, Красноярский экономический форум);
Проведение исследований на тему влияние IТ на экономику, опыт
работы облачных вычислений в других странах, цифровое
правительство в 21 веке;
Работа в экспертных советах при индустриальных ассоциациях с целью
совершенствования законодательства.
Для реализации GR-стратегии специалисты Microsoft Рус используют
практически все технологии: прямое взаимодействие с представителями
власти; воздействие на лиц, принимающих решение через экспертное
сообщество; медиарилейшнз; технологии реализации программ КСО;
спонсорские программы и т.д.
Но как уже упоминалось ранее (в первой главе), наиболее эффективная
GR-технология с точки зрения межличностных коммуникаций, которую
использует корпорация, является технология прямого взаимодействия с
представителями власти. Она подразумевает участие в обсуждении органами
государственной власти интересующих GR-менеджера вопросов128. Данная
технология включает в себя такие методы, как непосредственные
персональные контакты с представителями власти; выступления на
саммитах, слушаниях и форумах с участием госслужащих; предоставление
законодателям информации по интересующим их вопросам, экспертное
участие в комитетах, комиссиях, советах; а также неформальные встречи на
светских, культурно-просветительских мероприятиях.
Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та. –
2013.
128
84
85
По мнению руководителя GR-Департамента Microsoft Рус Марии
Кулахметовой, российская власть готова сотрудничать с IТ-компаниями как в
области развития IТ-кадров, так и реализации государственно-частного
партнерства. Минсвязи старается создавать благоприятные условия развития
отрасли. Однако сложным моментом остаются до сих пор санкции и
импортозамещение.
Во многих вопросах политику Microsoft Рус разделяет ее главный
конкурент в отрасли – компания Google Россия. Компания Google появилась
сравнительно недавно, в 1998 году, но уже добилась выдающихся
результатов. За это время число пользователей и клиентов Google по всему
миру выросло до нескольких миллионов. В России функционирует два офиса
компании – в Москве и в Санкт-Петербурге.
В целом для Google характерна матричная структура, где каждая
функция подчиняется своему руководителю, который, как правило, находится
за рубежом и отвечает за глобальный рынок. В данном случае, GR – это
отдельный отдел, подчиняющийся глобальному директору по GR, который
находится не в России, но отвечает за огромный регион – АзиатскоТихоокеанский, Ближний Восток, Африка. Российский GR-Департамент
подчиняется глобальному GR-Департаменту. В региональном отделе Google,
которым руководит Марина Жунич, на данный момент работают два
человека.
GR-Департамент Google взаимодействует со всеми органами власти в
России, кто отвечает за выработку Интернет-политики, за Интернет, как
среду и бизнес. «Мы считаем, все, что влияет на развитие среды, с которой
мы работаем, - все это для нас важно!», - отметила Марина Жунич.
В любой коммерческой компании GR всегда руководствуется целями
развития бизнеса. Внутри Google GR – довольно важная структура, поэтому
часто на начальных этапах формирования продукта и его развития, адаптации
компания выстраивает GR-стратегию. По словам Жунич, несмотря на
85
86
сложную геополитическую ситуацию в мире и ее последствия - санкции и
импортозамещение, компания Google «в любом случае старается честно
работать с органами государственной власти, чтобы рассказывать им о том,
чем занимается компания и одновременно собирать их комментарии о работе
Google, а также о ее продуктах. «Таким образом, адекватно отвечать на
запросы пользователей и, насколько это возможно, на запросы государства, то
есть наша цель – приблизить наш бизнес к целям государства насколько это
возможно и насколько это будет важно для пользователей, для цели развития
бизнеса», - подытожила руководитель GR-Департамента Google. Стоит
отметить, что это универсальная цель любого GR в любой компании.
Благодаря достаточно диверсифицированному подходу к GR, Google
реализует много социальных и коммерческих проектов, что позволяет
компании общаться с большим количеством государственных органов власти
на разных уровнях. Это одна из сильных сторон компании с точки зрения GRкоммуникаций. Среди объективных и не поддающихся изменению минусов,
Жунич выделила тот факт, что компания является американских
разработчиком, а это накладывает в интернете свою особую специфику. «В
условиях специфических русско-американских отношений, которые
развиваются «волнами», это, конечно, накладывает особенности, возможно,
ограничения на то, как мы действуем», - уверена GR-специалист.
В компании Google достаточно разнообразный подход к GR.
Во-
первых, Google – это компания, которая не только занимается поиском
информации в Сети, у них также есть большое количество продуктов. В связи
с этим, GR-подходы компании отличаются большим разнообразием. Так,
например, в октябре 2014 года Google совместно с Музеем Льва Толстова в
Ясной Поляне создали проект
«Каренина. Живое издание» - это онлайн-
марафон, чтения пользователями Интернета романа Льва Толстова «Анна
Каренина». По словам Жунич, проект преследовал маркетинговые, PR- и GRцели. Последняя из них заключалась в том, чтобы показать, насколько
86
87
Интернет-технологии в целом меняют культуру потребления информации в
Сети, насколько меняют поведение пользователей, насколько они в состоянии
объединить пользователей вокруг традиционных ценностей – традиционной
классической литературы, семейных ценностей в виде совместного чтения
книг по вечерам, от которого мы постепенно стали отвыкать. То есть здесь в
качестве тактических инструментов Google выбрала возможность
продемонстрировать все богатство и разнообразие пользы, которую человек
может извлечь из Интернет-технологий. «Интернет – это инструмент для
достижения различных целей: образовательных, развлекательных,
коммуникационных. И мы показываем в разных наших проектах, которые
также имеют GR-аспект, насколько Интернет может менять мир, как
инструмент, поэтому у нас проекты получаются весьма необычными», отметила Марина Жунич.
Среди стандартного набора GR-технологий, которые регулярно
использует компания, следует выделить КСО, не ограничивающаяся рамками
спонсорства и субсидий. По словам GR-специалиста Google, для компании
это в первую очередь возможность развития среды, что намного
разнообразнее, чем просто проспонсировать какое-то мероприятие. Google
подходит к этому вопросу более креативно. Среди известных социальных
проектов компании следует выделить проект в области Академии культуры,
способствование оцифровки российского исторического наследия – это
выставки, которые проходят на портале под названием «Академия культуры
Google». Среди них есть выставки, посвященные Большому театру – его
истории и съемках, проведенных внутри театра с использованием технологий
Google, или выставки в Музее космонавтики. Таким образом, компания
делает достояние российской науки доступной пользователям по всему миру.
Кроме того, среди социальных проектов можно выделить онлайн-учебник
Google по Интернету для лиц старшего возраста. Компания сделала его в
партнерстве с администрацией Нижегородской области. После этого
87
88
помощник президента по социальным вопросам дал рекомендации
Министерству труда использовать этот учебник в целях адаптации лиц
любого возраста к Интернету.
Что касается самого российского IТ-рынка, его состояния и тенденция,
по мнению Марины Жунич, рынок Интернет-продуктов и Интернеттехнологий в России, безусловно, развивается. «У нас, например, одно из
самых больших потреблений в России. Это, разумеется, будет влиять на
развитие контента, но одновременно законы, которые принимаются, они
будут объективно ограничивать сферу развития Интернета, поэтому я не
уверена, что все прогнозы, которые делаются властью, учитывают абсолютно
все аспекты. Нормативно-правовая база должна соответствовать целям
развития национальной экономики, если государство ставит перед собой
такую цель, то оно должно заботиться о том, чтобы регулирование отвечало
этим задачам», - подытожили в Google.
Последняя, рассматриваемая нами в этом параграфе американская
корпорация - Intel - является крупнейшим в мире изготовителем
микропроцессоров, а также ведущим производителем оборудования для
п е р с о н а л ь н ы х ко м п ь ю т е р о в , с е т е в ы х и ко м м у н и к а ц и о н н ы х
продуктов. Московский офис компании является штаб-квартирой Intel в
России по продажам, маркетингу, финансам и связям с федеральными
органами власти. Корпорация Intel играет значимую роль в развитии и
распространении информационных технологий в Российской Федерации.
Представительство Intel в Москве начало свою деятельность в 1991 году с
управления продажами и маркетинговыми программами. В 2007 году офисы
Intel в Москве были объединены в многоцелевой научно-административный
центр.
Московский офис не имеет своего GR-департамента в отличие от
Microsoft Рус и Google, за данную функцию в отвечает один GR-менеджер Дениса Гудым. Он считает, что цивилизованный GR возможен и в небольших
88
89
IТ-компаниях, однако при участии отраслевых ассоциаций и при широком
поиске решений. «Функция GR в нашей компании – это уменьшение рисков,
связанных с органами государственной власти. Ведь, как известно, все, что
связано с властью (причем не только в России, но и в других странах мира),
иногда представляет опасность для ведения бизнеса», - считает Гудым. В
условиях импортозамещения компания придерживается такой стратегии –
уменьшения рисков со стороны государства.
Компания Intel – это большая матричная команда, поэтому функция
«связи с органами государственной власти» тесно переплетается с функцией
«корпоративные отношения» - это люди, которые отвечают за связи с
местными органами власти, школами и ВУЗами. По словам GR-специалиста
Intel, это часть корпоративной культуры компании.
GR-стратегия московского офиса исходит из стратегии развития
бизнеса, которую ставит перед собой головной офис в Вашингтоне, а также
руководство в Европейском союзе.
За свою практику Денис Гудым выделяет несколько самых успешных
GR-проектов Intel. Так, например, 2007 году корпорация добилась отмены
ввозных пошлин на микропроцессоры, до этого они составляли 10%. ITфирме удалось объяснить органам власти, что в случае отмены ввозных
пошли IT-оборудование будет дешевле. Следовательно, компания будет будет
преодолевать цифровое неравенство в России. Второй проект Intel был связан
с приводом на российский IT-рынок прямых иностранных инвестиций. В
данном случае речь идет о таких компаниях как Foxconn и Flextronics.
Для того, чтобы GR-коммуникации оставались эффективными в любой
коммерческой компании, уверен Гудым, нужно, во-первых, всегда оставаться
в нормативно-правовом поле,
и никогда не давать взятки чиновникам за
решение проблем. Во-вторых, нужно искать win-win между государством и
бизнесом. Если IT-фирма небольшая, то ей гораздо сложнее, чем крупной
корпорации. В таком случае, ей необходимо вступить в ассоциацию –
89
90
отраслевую или бизнес-ассоциацию. Кроме того, грамотный GR-специалист
не должен давать власти пустых обещаний. «Не врать, не давать взяток, не
давать пустых обещаний, быть членом отраслевых и бизнес-ассоциаций. И
помнить – государственный служащий представляет интересы избирателей, и
предприниматель является одним из избирателей, который платит налоги в
этой стране», - подытожил GR-менеджер Intel Денис Гудым.
На основании трех рассмотренных нами американских IТ-компаний,
мы приходим к следующим выводам. Во-первых, каждая из них столкнулась
с проблемами экономического и политического характера, что привело к
введению санкций со стороны Запада в отношении России и к принятию
российской стороной плана импортозамещения в нескольких сегментах
экономики, в частности, в IТ-отрасли. Все эти внешние факторы усложнили
взаимоотношения между американским IТ-бизнесом и российским
государством, поэтому при разработке стратегии по взаимодействию с
властью GR-специалисты IТ-компаний акцентируют внимание на доверии и
помощи, которую они готовы оказать в условиях импортозамещения. Вовторых, цели и задачи GR-стратегий представленных компаний исходят из
ключевой корпоративной стратегии корпорации, которую принимает
головной офис в США. Таким образом, деятельность GR-специалистов
московских офисов полностью зависит от политики американского
руководства и законодательства, что соответствует законам стратегического
менеджмента, о которым мы говорили в первой главе. В-третьих, благодаря
мировому опыту и глобальному видению на развитие IТ-отрасли крупнейшие
ИТ-компании среди используемых ими GR-технологий выделяют прямое или
опосредованное через ассоциации взаимодействие с властью, а также КСО –
социальные проекты, целью которых является обучение и продвижение IТкультуры в массы.
90
91
2.3
GR-стратегии отечественных IT-компаний
В отличие от западных стран в России GR как профессия стала
развиваться относительно недавно, а именно - в начале 2000-х годов 129. К
тому же, в США, к примеру, где лоббистская деятельность регламентируется
законодательством, GR является более прозрачным. Затраченные на GR
суммы исчисляются миллионами долларов. Стоит обратить внимание на то,
что даже американские банки тратят меньше денег на эти цели. Так, в январе
этого года аналитическая компания Statista со ссылкой на Палату
представителей США обнародовала данные о том, сколько в 2015 году
потратили американские IТ-компании на продвижение интересов в
правительстве130 (рис.1).
Рис.1 Расходы американских IТ-компаний на лоббирование
Источник: Statista, 2016
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта. – 2013.
130
https://www.statista.com/chart/4277/lobbying-expenditure-in-2015/
129
91
92
Согласно данным исследования, Google является крупнейшим
лоббистом среди американских IТ-компаний. В прошлом году компания
потратила на защиту собственных интересов в органах государственной
власти 16,6 млн. долларов. С заметным отрывом отстают от Google два
других его конкурента – Facebook и Amazon: в 2015 году их расходы на
лоббирование составили 9,85 и 9,07 млн. долларов. В свою очередь,
компании Microsoft лоббирование обошлось в 8,49 млн., а Apple – 4,48 млн. В
четыре раза меньше потратил видеосервис Netflix (1,32 млн.), сервис
микроблогов Twitter (0,5 млн.) и сервис для заказа такси Uber (0,47 млн.).
В России важные для IТ-компаний решения принимаются кулуарно, так
как законодательство, регламентирующее лоббистскую деятельность,
отсутствует, поэтому информация о финансовых расходах отечественных
ком п а н и й н а от с т а и ва н и е с в о и х и н т е р е с о в в о вл а с т и н о с и т
конфиденциальный характер. Весьма широко распространена точка зрения,
что в России GR и лоббизм имеют негативную коннотацию, потому что «все
сводится к взяткам, откатам, должностям чиновников в коммерческих
ст руктурах и оказан и и разного рода «услуг» и «социа льной
ответственности»131.
В настоящее время на российском IТ-рынке функционируют более ста
отечественных компаний. Несмотря на замедление экономики России, по
данным аналитического центра TAdviser Report, в 2014 году выручка
крупнейших отечественных IТ-компаний не пострадала в полной мере
(рис.2). Согласно результатам, среди компаний ТОП-10 спад зафиксирован
только у двух отечественных игроков рынка: НКК (-2,2%) и Энвижн Груп (29%). Остальные компании по сравнению с 2013 годом продемонстрировали
спокойную, но позитивную динамику выручки.
Мальцев В. Лобби-бар // Частный корреспондент. 2010. 18 июня. http://www.chaskor.ru/article/lobbibar_17997
131
92
93
Рис.2 Ранкинг TAdviser100: Крупнейшие IT-компании в России
Источник: TAdviser Report, 2015
Между тем, из 100 игроков 19 показали отрицательную выручку, еще
17% компаний завершили год ростом на 5% и менее. При этом, наиболее
заметный спад выручки зафиксирован у «АНТ-Информ» (-37%) и «Энвижн
Груп» (-29%). Максимальное увеличение выручки продемонстрировали
«Интерпроком» (+169%), «Би Ай Консалт» (+178%), НИИМЭ (+63%),
InfoWatch (+67%) и Epam Systems (+57%).
Подводя итоги, следует отметить, что в условиях экономического
кризиса, а также с
учетом выжидательной позиции заказчиков на
протяжении всего первого квартала 2015 года вряд ли стоило ожидать
значимой позитивной динамики выручки ТОП-100 компаний по итогам года.
Относительно стабильный рост сохранят компании-разработчики, активно
работающие на зарубежных рынках (как «Лаборатория Касперского»), либо
аутсорсеры, также взаимодействующие с «долларовыми» заказчиками (Luxoft,
Epam). По данным IDC132, объем российского IТ-рынка сократился в
долларовом выражении на 38% и составил 17,4 млрд. Согласно прогнозам
http://www.tadviser.ru/index.php/%D0%A1%D1%82%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%8F:
%D0%98%D0%A2-%D1%80%D1%8B%D0%BD%D0%BE%D0%BA_%D0%A0%D0%BE
%D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8#.D0.98.D1.82.D0.BE.D0.B3_IDC:_.D0.A1.D0.BE.D0.BA.D1.80.D0.B0.D
1.89.D0.B5.D0.BD.D0.B8.D0.B5_.D1.80.D1.8B.D0.BD.D0.BA.D0.B0_.D0.BD.D0.B0_38.25_.D0.B2_.D0.B4.D0.
BE.D0.BB.D0.BB.D0.B0.D1.80.D0.B0.D1.85_.D0.B4.D0.BE_.2417.2C4_.D0.BC.D0.BB.D1.80.D0.B4
132
93
94
аналитиков133, в 2016 году рынок вновь сократится на 13% при основном
сценарии развития рынка.
При этом, по итогам прошлого года направление импортозамещения не
обозначило серьезной поддержки для IТ-отрасли – пока в данной области так
и не начались масштабные работы. Если не считать проекты для предприятий
ВПК, которые, во-первых, исторически ориентированы на отечественную
продукцию, и, во-вторых, для IТ-рынка в традиционном представлении
остаются условно закрыты, либо условно «выделены» Ростеху, который
поддерживается Минкомсвязи. Стоит отметить, что рост влияния «Ростеха» в
IТ-отрасли является, по мнению аналитиков, плохим сигналом для
коммерческих игроков, так как это усиливает тенденцию огосударствления
данной сферы и снижения конкуренции в ней.
Кроме того, в конце марта 2016 года Министр связи и массовых
коммуникаций Российской Федерации Николай Никифоров обсудил с
руководителями российских IТ-компаний и отраслевых ассоциаций проект
создания российского Фонда развития информационных технологий, который
в настоящее время вынесен на общественное слушание 134. Данная работа
ведется в рамках утвержденного ранее Правительством РФ предложения
в е д о м с т в а о ре а л и з ац и и м ероприя тий по поддержке разработки
и продвижения российского ПО. Участники встречи выразили озабоченность
законопроектом по НДС и отметили, что его принятие без равноценной
компенсации для р о с с и й с к и х IТ-компаний приведет к значительному
ухудшению условий ведения IТ-бизнеса в России.
Как было отмечено ранее, для России GR и лоббирование относительно
новое явление, которое пока еще не имеет законодательного регулирования.
При этом, государство является основным заказчиком IТ-продукции в стране,
поэтому большинство российских IТ-компаний относится к GR как к
инструменту маркетинга. По словам генерального директора PR-агентства
133
134
Там же.
http://www.cnews.ru/news/line/2016-03-28_glava_minkomsvyazi_obsudil_s_itotraslyu_sozdanie
94
95
«Гуров и партнеры» Филиппа Гурова, как правило, GR-коммуникациями
занимается коммерческий директор в IT-компании, а не конкретный
специалист по связям с органами государственной власти или отдел,
отвечающий за данную задачу. «GR-отдел скорее можно встретить в крупном
интернет-холдинге, для которого важны какие-либо изменения в
законодательстве, так как они могут серьезно повлиять на работу компании.
Если мы говорим о российской компании-разработчике ПО, оборудования
или дистрибьюторе, то, конечно, здесь речь идет о сотруднике, который
занимается продажами, в его функции также входит GR», - отметил Гуров.
Такое мнение разделили и другие эксперты из крупных российских ITкомпаний, которые также функционируют за пределами рынка России. Так,
например, компания «Ай-Теко» является одним из крупнейших российских
IT-компаний, работающих в сфере системной интеграции, инфраструктурных
решений, сервисных услуг и аутсорсинга, информационной безопасности и
консалтинга. Ежегодно «Ай-Теко» реализует несколько тысяч проектов более
чем для 500 компаний и организаций РФ и стран СНГ. Партнерская сеть
компании включает практически всех ведущих мировых производителей
программного и аппаратного обеспечения. Ключевым направлением развития
бизнеса компании являются IT-сервисы. Существенную долю в обороте «АйТеко» формирует сегмент услуг - 42%, на системную интеграцию и поставки
оборудования приходится 39%, а на поставку ПО – 19%.
В структуре компании GR-функцию выполняет Департамент по связям
с органами власти, который, по словам руководителя Константина Чикина,
входит в юридический отдел компании. В нем работают два человека,
отвечающие за лоббирование интересов компании в политической среде.
Кроме того, одними из главных задач GR-специалистов компании являются
отслеживание возможных угроз от деятельности профильных политических
стейкхолдеров, а также реализация комплекса специальных мер,
направленных на их предотвращение.
95
96
Российская группа компаний ФОРС, которая на протяжении двадцати
лет создает корпоративные информационные системы для государственных
структур на основе технологий американской корпорации Oracle, также имеет
отдельный Департамент по работе с государственным сектором в составе
трех человек. Однако, как отметил директор подразделения Андрей Бурин, он
подчиняется головному GR-департаменту Oracle.
В свою очередь, в крупнейшей российской IT-компании «Яндекс»
функционирует GR-служба, которая состоит из 5 специалистов. Сама
компания занимает лидирующие позиции на рынке России, ее выручка в 2015
году составила 59,8 млрд. рублей, а чистая прибыль – 9,7 млрд. рйблей. По
данным сервиса Liveinternet.ru, в феврале 2016 года на «Яндекс» пришлось
57,8% поисковых запросов в Интернете. Ее ближайший конкурент –
американская компания Google – занимает 35,4%. Основные рынки, на
которые работает «Яндекс» - Россия, Украина и Турция, также офисы
компании расположены в Швейцарии, Германии, США и Китае. Головная
компания зарегистрирована в Нидерландах.
Однако, как отмечает Филипп Гуров, достаточно ограниченное
количество отечественных IT-компаний на российском рынке используют
GR-стратегию как отдельный план-документ, способствствующий развитию
бизнеса. «Если взять российских разработчиков программного обеспечения,
которых в стране насчитывается около 10 тыс, то в процентном соотношений
у 95% IT-компаний ее нет», - заявил эксперт. Однако, те компании, которые ее
формируют, при разработке отталкиваются от главной бизнес-стратегии
компании, как и иностранные корпорации. «Сначала мы определяем и
фиксируем, какие у нас есть рынки и цели. Далее, исходя из этого, мы
понимаем, что наши риски связаны с введением той или иной
законодательной инициативы. Следовательно, для нашей компании это
становится зоной наших интересов. Точно также мы выделяем определенную
группу заказчиков для нашей компании со стороны государства и смотрим,
96
97
каким образом нам удастся на них выйти», - пояснил директор GRДепартамента «Ай-Теко» Константин Чикин.
В российской крупной IT-фирме при формировании такого документа
к а к GR-стратегия участвуют коммерческая служба, директор компании и
юридические лица, которые могут объяснить с профессиональной точки
зрения, к чему могут привести те или иные законодательные инициативы.
Между тем, стоит отметить, что единого подхода в формировании GRстратегии не существует ни в российской, ни в западной IT-практике.
По мнению генерального директора PR-агентства «Гуров и партнеры»,
которое активно сотрудничает с IT-бизнесом, Филиппа Гурова, о
формировании полноценной GR-стратегии на российском IT-рынке можно
говорить только в трех случаях. Во-первых, если речь идет о российской
компании, которая является сильным вендером программного обеспечения и
оборудования. Вторым типом компании, которая нуждается в GR-стратегии,
является та фирма, деятельность которой связана с телекоммуникациями, так
как она в большей степени зависит от конкретных политических решений. И,
наконец, третий вид - это наиболее крупные компании, которые находятся
под пристальным вниманием со стороны государства, потому что они
фактически являются ключевыми игроками на рынке (пример – российская
поисковая система и IT-компания, которая разрабатывает различные сервисы,
«Яндекс»).
В зависимости от того, чем занимается IT-компания на рынке,
определяются ее основные цели и задачи. Так, например, задача российского
вендера ПО практически сводится к тому, чтобы превратить свое решение в
отраслевой стандарт и добиться определенного режима благоприятствования
в конкретной среде. Часто цели компании совпадают с ее миссией, как в
группе компаний ФОРС. «Наша главная цель совпадает с миссией компании создание высококачественных IT-продуктов и решений, формирование,
развитие и воспитание национальной IT-элиты», - пояснил директор GR97
98
департамента компании Андрей Бурин. Также Филипп Гуров добавил: «Если
мы посмотрим на системного интегратора, который занимается такими же
продуктами и технологиями, процессами другого вендера, то фактически ему
сложно рассказать о GR-стратегии, так как основная его задача – найти
контакты нескольких представителей исполнительной власти федерального
уровня, которым можно что-то продать».
По словам менеджера по связям с государственными органами
«Яндекс» Надеждой Чурмеевой, основная цель GR-стратегии компании
заключается в том, чтобы определенные законодательные инициативы
(«Закон о забвении»135 или предложение приравнять новостные агрегаторы к
СМИ136) не приводили к инструментальному росту затрат бизнеса. «Пожалуй,
мы являемся главным сторонников того, чтобы степень регулирования ITотрасли со стороны государства снизилась, и в работе поисковых систем
ничего не менялось с подачи принятия нецелесообразных законодательных
инициатив», - заявила эксперт.
О все более навязчивом вмешательстве правительства в работу
российских IT-компаний компания «Яндекс» отметила в своем ежегодном
отчете по итогам 2015 года137. В компании считают, что некоторые последние
действия со стороны органов государственной власти можно трактовать как
«политически мотивированными». В связи с этим, инвесторы, по мнению
руководства российской IT-фирмы, должны знать о возможных рисках на
российском рынке информационных технологий. «Публичные компании
обязаны рассказывать инвесторам о любых изменениях в сфере
регулирования, которые могут повлиять на работу компании и ее сервисов, а
Закон «Право на забвение» в интернете - это документ, являющийся поправками в федеральный закон
«Об информации, информационных технологиях и о защите информации». Согласно этому закону,
поисковики (поисковые системы и службы), которые предоставляют свои услуги и фактически работающие
на территории Российской Федерации, с 1 января 2016 должны удалять ссылки на информацию, которая
утратила свою актуальность.
136
В феврале 2016 года в Госдуму был внесен законопроект о регулировании сегмента новостных
агрегаторов. Законопроект требует, чтобы «Яндекс.Новости», Google News и другие новостные агрегаторы
несли ответственность за достоверность распространяемой информации, как СМИ. В случае несоблюдения
этого пункта сервисам грозит штраф от 400 тысяч до 5 миллионов рублей.
137
http://cache-spb10.cdn.yandex.net/download.cdn.yandex.net/company/annual_2015.pdf
135
98
99
также описывать все риски, даже гипотетические», - прокомментировала
ситуацию РБК представитель «Яндекса» Анна Иванова-Галицина 138.
Обеспокоенность «Яндекса» новой правительственной инициативой о
новостных агрегатах также объясняется тем, что, согласно поправкам, не
более 20% такого сервиса могут принадлежать иностранным лицам. А
российская поисковая система на 5% принадлежит группе фондов Baring
Vostok, которые управляют в том числе пенсионными и университетскими
деньгами США, стран Западной Европы и Азии, на 7% - Capital Research
Global Investors, на 4% - Comgest Global Investors, на 5,2% - EuroPacific
Growth Fund. Таким образом, автоматиче ское переложение на
«Яндекс.Новости» закона об ограничении иностранной доли до 20% повлечет
серьезные изменения в структуре компании. В свою очередь, директор по
связям с общественностью компании Очир Манджиков заявил, что в случае
принятия законопроекта, сервис «Яндекс.Новости» перестанет существовать
в текущем виде.
Регулирование со стороны власти, отмечается в отчете, может повлиять
на работу и другого сервиса компании – «Яндекс.Маркет». В 2015 году
Роспотребнадзор предложил наделить товарные агрегаторы дополнительной
ответственностью перед покупателями товаров, которые размещены на этих
платформах. Так, например, ведомство хочет наказывать площадки за
недостоверную информацию о товаре. Если данная законодательная
инициатива будет принята, как сообщает представитель «Яндекса»:
«придется изменить суть работы сервисов компании, включая
«Яндекс.Маркет», и оплатить соответствие новым требованием».
Также «Яндекс» в своем отчете напоминает о попытках со стороны
государственной власти отрегулировать рынок онлайн-сервисов такси,
ведущим игроком которого в настоящее время в России является
«Яндекс.Такси». В августе прошлого года ФАС уже проверяла
«Яндекс.Такси», а в начале 2016 года московская мэрия грозила запретом его
138
http://www.rbc.ru/technology_and_media/22/03/2016/56f13f759a79475a9f8c4774
99
100
конкуренту Uber в случае отказа подписания соглашения о передаче
информации о передвижении автомобилей по городу139. Вмешательство
властей в сферу такси может обернуться дополнительными расходами со
стороны бизнеса.
В отчете «Яндекса» также говорится, что на бизнес может повлиять
дальнейшее обострение отношений с Украиной и Турцией, так как компания
работает в обеих странах. В настоящее время у «Яндекса» на Украине и в
Турции работают адаптированные под местные рынки поисковые системы.
Поисковая доля российской компании в Турции к февралю 2016 года
снизилась с 4,8% до 3,4%, а на Украине за последний год – с 32,8% до 31% 140.
Также в качестве риска для бизнеса «Яндекс» упоминает в отчете про
санкции со стороны Запада в отношении России. Несмотря на то, что они не
затронули непосредственно головную структуру компании, в декабре 2015
года Министерство финансов США внесло «дочку» «Яндекса» и Сбербанка –
«Яндекс.Деньги» - в расширенный список компаний, попавших под
секторальные санкции141. Фактически данный документ не запрещает
американским контрагентам работать с компаниями под санкциями, но
ограничивают доступ последним к западному финансированию.
Как пояснила представитель «Яндекс.Деньги» Евгения Арнаутова,
компания не занимается привлечением финансирования со стороны Западаа,
поэтому санкции не скажутся на ее бизнесе. Однако это может привести к
волатильности и снижению ликвидности акций компании, бизнес которых
находится в России, в частности, самого «Яндекса».
Таким образом, если говорить об основных стратегических
направлениях, которые ставят перед собой российские IT-компании, то к ним
относятся:
http://rg.ru/2016/02/03/v-moskve-reshili-zapretit-taksi-uber.html
http://www.rbc.ru/technology_and_media/22/03/2016/56f13f759a79475a9f8c4774
141
https://lenta.ru/news/2015/12/22/money/
139
140
100
101
1) Превращение собственной технологии в отраслевой стандарт, в
частности, через негативное влияние на конкурентов (Пример –
«Яндекс» и «Google»);
2) Противостояние законодательным инициативам, которые могут
привести к существенному снижению маржинального дохода на
российском IT-рынке;
3) Выстраивание отношений, в том числе персональных, с органами
государственной власти с целью успешной продажи своих ITпродуктов;
4) Принятие различных действий, направленных на улучшение
условий ведения бизнеса.
Для реализации данных стратегических направлений российские ITкомпании используют основной набор инструментов:
Налаживание мониторинга;
Попытка получить больше полезной информации через
вхождение в различные советы;
Выстраивание собственной сети инсайдеров в органах власти;
Вхождение в профильные и отраслевые ассоциации - АРПП
«Отечественный софт» (около 40 компаний), «Руссофт» (более 70
компаний), НП РАСПО (ассоциацией разработчиков свободного
ПО) и АПЭАП (Ассоциацией производителей электронной
аппаратуры и приборов, куда входят около 40 предприятий) и др –
и оказание влияния через них на лица, принимающие важные
политические решения (ЛПР);
Выстраивание личных, прямых связей с государственной элитой.
Между тем, отметил Филипп Гуров, одной из слабых сторон
российского IT-бизнеса в области GR-коммуникаций является то, что
специалисты, отвечающие за взаимодействие с органами власти в компании
не эффективно мониторят ситуацию, связанную с законодательством и теми
101
102
или иными инициативами. «Если мы посмотрим на российскую компанию,
которая заинтересована в повышении управления и предлагает
соответствующие IT-решения, мы вполне можем столкнуться с тем, что ее
руководство или GR-специалисты могут быть не в курсе какого-нибудь указа
Президента, который связан непосредственно с этим решением», - пояснил
эксперт. Таким образом, самая слабая сторона российских IT-компаний
связана с отсутствием нормального, эффективного мониторинга того, что
происходит в законодательной и политической среде.
Кроме того, с одной стороны, ежегодно в России создаются
многочисленные комиссии по развитию отрасли информационных
технологий, экспертные советы, советы по информатизации и т.д.
Соответственно, задача грамотного GR-специалиста направлена на то, чтобы
фактически узнать о том, что такой совет формируется и ввести своего
представителя компании в этот консультативный орган. Однако, как отметила
GR-специалист «Яндекс» Надежда Чурмеева, такая мониторинговая работа
во многих российских компаниях очень слабо развита.
В России, как и во всем мире GR и лоббизм проходит не только на
уровне исполнительной власти, где главными объектами выступают
Администрация Президента, Правительство РФ, а также Министерства, но и
законодательной – Совет Федерации и Государственная Дума 142. В стенах
Госдумы выстроена жесткая институциональная иерархия принятия
решений. Лоббистское внимание со стороны бизнеса, в основном,
направлено на два института внутри государственного органа – совет
Государственной Думы, комитеты и комиссии. Если говорить об IT-отрасли,
то продвижение интересов бизнеса чаще всего направлено на профильные
комитеты Госдумы, а также профильные комиссии Совета Федерации.
Однако, как отметили GR-специалисты, парламентский лоббизм в малой
142
GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г. Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб.
ун-та. – 2013.
102
103
степени затрагивает IT-компании. В основном, важные решения
принимаются на уровне исполнительной власти.
«Понятно, что в США GR-деятельность и лоббизм более прозрачны, но
в каждой стране есть своя специфика: примерно сопоставимый уровень
коррупции, примерно понятная логика принятия решений и т.д., поэтому
здесь Россия мало чем отличается от других развитых стран», - считает
Филипп Гуров.
Для российской IT-отрасли также характерно то, что главным
заказчиком IT-услуг выступает и будет выступать государство. В таком
случае, уверен директор GR-департамента «Ай-Теко» Константин Чикин,
российские специалисты лучше западных IT-компаний разбираются во всех
моментах, связанных с продажей IT-услуг государству при соответствующем
взаимодействии с ним. Однако не все эксперты и аналитики согласны с тем,
что это позитивным образом влияет на развитие российского IT-рынка, так
как государство настолько сильно и активно функционирует на нем в роли
заказчика.
Что касается создания и продвижения на Западе отечественного софта,
который, по решению Минсвязи, будет финансироваться Фондом развития
информационных технологий, то здесь необходимо тесное международное
сотрудничество, считает Филипп Гуров. «Говорить о том, что в рамках какойто страны можно замкнуть создание программных решений – это утопия.
Создание технологий – это сотрудничество многих стран, компаний. В
данном случае речь идет о создании серьезной разветвленной
инфраструктуры, которая захватывает разработчиков из десятков стран мира,
поэтому говорить о том, что мы сделаем что-то чисто российский софт – это
утопия», - пояснил эксперт. По мнению аналитиков и GR-специалистов,
разработки российских технологий могут быть конкурентоспособны не
только на российском, но и на международных рынках. Так, например,
российского производителя антивирусного программного обеспечения
103
104
«Лаборатория Касперского» на Западе давно уже воспринимают как
международную компанию. «Яндекс» также занимает хорошие позиции не
только в России, но и в ряде зарубежных стран.
«Конечно, есть шанс и перспективы того, что российские разработки
будут заметны и востребованы на международном рынке, но появление
подобных продуктов появляется при минимальном влиянии государства.
Здесь государству нужно не в приказном порядке диктовать условия ITбизнесу, а создавать условия, при которых компания будет иметь
возможность развиваться», - отметила GR-специалист «Яндекса» Надежда
Чурмеева. Таким образом, развитие российского IT-рынка возможно при
минимальном вмешательстве государства и при совместной работе командразработчиков из разных стран, регионов и организаций.
Подводя итоги параграфа, следует отметить, что российский IT-рынок
имеет ряд своих особенностей, в условиях которых должен развиваться и
наращивать свои конкурентные преимущества бизнес. Несмотря на то, что
IT-отрасль в России поддается сильному регулированию со стороны
государства, которое также выступает в роли основного заказчика,
большинство российских IT-компаний не использует в качестве отдельного
плана GR-стратегию. Более того, в отличие от западных стран, где GR и
лоббизм прозрачен и развивается достаточно давно, в России, в основном,
GR-функцию выполняет не специальное подразделение или штатный
сотрудник, а коммерческий директор, так как GR-деятельность IT-компаний
связана непосредственно с продажами специальной продукции. Однако
несколько крупных российских интернет-гигантов («Яндекс», «Лаборатория
Касперского», «Ай-Теко», ФОРС), функционирующие не только на
российском, но и на международном рынке, имеют внутри структуры
компании собственные GR-службы или Департаменты по связям с органами
государственной власти.
104
105
Как и в любой коммерческой фирме, в российской практике GRстратегия формируется на основании ключевой бизнес-стратегии, однако в
данном случае она также существует в контексте маркетинговой стратегии. В
связи с этим, при ее согласовании участвуют не только GR-специалисты
определенной крупной компании, но и ее коммерческая служба, директор, а
также юридические лица, которые объясняют, как те или иные
законодательные инициативы могут отразиться на развитии фирмы и рынка в
целом.
По словам экспертов, существует несколько основных стратегических
направлений, которые в условиях изменчивой внешней среды и повышенного
внимания со стороны государства реализуют российские IT-компании: 1)
Превращение собственной технологии в отраслевой стандарт; 2)
Противостояние законодательным инициативам, которые могут привести к
существенному снижению маржинального дохода на российском IT-рынке; 3)
Выстраивание отношений, в том числе персональных, с органами
государственной власти с целью успешной продажи своих IT-продуктов; и 4)
Принятие различных действий, направленных на улучшение условий ведения
бизнеса. Для достижения данных целей каждая из компаний использует
основной набор GR-технологий, где наибольшей эффективностью пользуется
прямое взаимодействие, так как фактически GR и лоббизм в России проходит
кулуарно из-за отсутствия законодательного регулирования.
Таким образом, лоббирование государственных органов власти ITкомпаниями существует, однако оно носит закрытый характер и не имеет
высокой степени активности, как в США или в Европе. Между тем,
российский IT-рынок, несмотря на снижение оборота и выручки, санкций со
стороны Запада, внутреннего государственного давления, развивается, а его
потенциал и дальнейшие перспективы отмечают не только в России, но и за
рубежом.
105
106
Заключение
В последнее время в современном российском обществе все более
значимый характер приобретают вопросы, связанные с взаимодействием
власти и бизнеса, так как от грамотного выстраивания диалога между ними
зависит экономическое, политическое и социальное развитие государства.
106
107
Российский рынок информационных технологий пока не имеет большой
истории развития, однако многие эксперты и аналитики уже отмечают его
большой потенциал и широкие возможности. Как и в других развитых
странах, IT-отрасль в России имеет ряд своих особенностей: повышенная
степень регулирования со стороны государства, которое является основным
заказчиком IT-продукции, большие потоки иностранных инвестиций,
определенный алгоритм принятия органами власти политических решений,
оказывающих влияние на бизнес-сообщество и рынок в целом и т.д.
В нашем исследовании мы рассмотрели GR-деятельность нескольких
крупных американских IT-компаний - Microsoft Рус, Google и Intel, а также
отечественных – «Яндекс», «Ай-Теко», группа компаний ФОРС, и выявили
ряд особенностей (Таб.1). Для более глубокого анализа российской ITиндустрии с точки зрения GR-коммуникаций также было проведено
экспертное интервью с Филиппом Гуровым, генеральным директором
российского коммуникационного агентства «Гуров и партнеры», которое
специализируется на продвижении IT-компаний.
Таблица 1. GR-деятельность IТ-компаний в России
GR-деятельность
Российский ИТ-рынок
Американские IТ-компании
Отечественные IТ-компании
Наличие GRЕсть у всех.
Есть, но у небольшого количества
отдела/специалиста
IТ-компаний
(10% из 100).
Наличие GRЕсть у всех.
Есть только у крупных компаний.
стратегии
Основной принцип Принимается на основании
Принимается на основании
формирования GR- корпоративной стратегии
бизнес- и маркетинговой
стратегии
развития бизнеса. Каждый
стратегии компании, поэтому в
рынок разрабатывает свою GRформировании участвуют
стратегию с учетом глобальных
коммерческая служба, директор и
приоритетов корпорации и
юридических лиц.
местных задач.
Основные
- Выполнение роли доверенного - Превращение собственной
стратегические
лица (советника) государства по технологии в отраслевой
направления: цели вопросам технологического
стандарт;
и задачи
развития IТ-отрасли;
- Противостояние мешающим
- Максимальное приближение
развитию бизнеса
целей бизнеса к целям
законодательным инициативам;
107
108
государства;
- Создание условий для развития
и продажи разрабатываемых
бизнесом технологий.
- Выстраивание отношений с
органами государственной власти
с целью успешной продажи IТпродуктов;
- Принятие различных действий,
направленных на улучшение
условий ведения бизнеса.
- Выстраивание прямых связей с
органами власти;
- Налаживание мониторинга;
- Получение полезной
информации через вхождение в
различные советы;
- Выстраивание собственной
сети инсайдеров в органах
власти;
- Вхождение в профильные и
отраслевые ассоциации;
- КСО: социальные е проекты и
спонсорство.
Сильные стороны в Мировой опыт и глобальный
области GR
взгляд на проблемы развития
отрасли.
Слабые стороны в
Санкции со стороны Запада и
области GR
принятый российской властью
план импортозамещения.
- Налаживание мониторинга;
- Получение полезной
информации через вхождение в
различные советы;
- Выстраивание собственной сети
инсайдеров в органах власти;
- Вхождение в профильные и
отраслевые ассоциации;
- Выстраивание личных, прямых
связей с государственной элитой.
Используемые GRтехнологии
Поддержка со стороны власти
продвижения отечественной IТпродукции.
Слабая работа мониторинга
законодательной и политической
среды.
Анализ показал, что большинство российских IТ-компаний не имеют в
своей структуре специального подразделения или штатного сотрудника,
отвечающего за GR-функцию. Как правило, ее выполняет коммерческий
директор, так как GR-деятельность компании часто связана непосредственно
с продажами IT-продукции государству. Однако крупные российские ITфирмы, которые функционируют не только на рынке России, но и за рубежом,
как и их американские конкуренты, имеют свои GR-департаменты и GRстратегии. В обоих случаях GR-стратегия принимается на основании
ключевой стратегии развития бизнеса, однако российские компании также
рассматривают данный документ в контексте маркетинговой стратегии, а
американские – в контексте глобальных приоритетов, которые принимаются в
головном офисе корпорации.
108
109
Последние политические события в мире и принятые лидерами стран
решения оказали существенное влияние, как на экономику России, так и на
отношения между бизнесом и властью. В связи с этим, акценты в
стратегических направлениях при взаимодействии с местной властью у
российских и иностранных компаний расставлены по-разному. Так,
например, в условиях плана импортозамещения и западных санкций
отечественный IT-бизнес стремится в первую очередь превратить
собственные технологии в отраслевой стандарт, в то время как американские
компании, оказавшись в непростом положении, стараются выступать в роли
главного доверенного лица по вопросам развития рынка. Если иностранные
компании проявляют лояльность по отношению к власти, то российские противостоят нецелесообразным для их бизнеса законодательным
инициативам. Между тем, все фирмы нацелены на создание благоприятных
условий для развития и продажи собственных технологий.
Известно, что для реализаций той или иной стратегии необходим
определенный инструментарий. Анализ показал, что американские и
российские IT-компании использует один и тот же набор инструментов,
однако иностранные фирмы среди эффективных GR-технологий выделяют
КСО, разрабатывая и спонсируя социальные проекты, направленные на
обучение будущих специалистов и продвижении IT-культуры в России.
Несмотря на сдержанные прогнозы аналитиков по поводу развития
российского IT-рынка, эксперты отмечают, что оно возможно при тесном
технологическом сотрудничестве между странами, регионами и
организациями. На наш взгляд, позитивным образом на ситуацию также
может повлиять обмен опытом между иностранным и отечественным
бизнесом в вопросах GR и лоббизма, учитывая, что у каждой из исследуемой
нами компании есть свои сильные и слабые стороны в данном процессе.
109
110
Список литературы
Книги
Российские источники
110
111
1. GR: Теория и практика: учебник / Под ред. И.Е. Минтусова, О.Г.
Филатовой. - СПб.: Изд-во С.-Петерб. ун-та. – 2013.
2. Аги У., Кэмерон Г., Уикокс Д. Самое главное в PR. СПб.: Питер, 2004.
3. Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способности фирмы: что
необходимо сделать, чтобы они были динамическими? Спб., 2006.
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Экономика, 1999.
5. Ансофф, И. Стратегическое управление Текст. / И. Ансофф. — М.:
Экономика, 1989.
6. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: уч. пособие. Таганрог:
Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010.
7. Боброва Е. Нужен ли вам GR? // Российский PR-портал//
http://www.raso.ru/?action=show&id=36517.
8. Болгова А.Н., «GR-менеджмент – инструмент цивилизованного
лобизма?»// «Бизнес и власть в современной России: теория и практика
взаимодействия», М.: Изд-во РАГС, 2010.
9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1997.
10.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.,: Экономист, 2006.
11.Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на
предприятии. М.: Дело, 1989.
12.Волков В. Проблема надежных гарантий прав собственности и
российский вариант вертикальной политической интеграции// Вопросы
экономики. – 2010, № 8.
13.Готова, Н. GR интимные игры с властью. Чувствительные сделки: GR и
PR играют важную роль в трнсграничных М&А с участием российских
компаний // Слияния и поглощения. - 2007. - N 10.
14.Гуров Ф. GR-технологии на службе IT-компаний // Журнал «Вопросы
новой экономики», 2011.
15.Гуров Ф. PR IT-компаний: российская практика. М., 2013.
111
112
16.Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления:
учебное пособие. – М., 1997.
17.Зобнин А.В. GR-менеджмент на новом этапе развития //Лабиринт.
Журнал социально-гуманитарных исследований №2. 2012.
18.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное
пособие для вузов. – М.: Аспект пресс 2002.
19.Каталько В.С. Концепция динамических способностей как
современный этап теории стратегического управления // Высшая школа
менеджмента СПбГУ // Статья.
20.Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.:
Из- дат. дом. С. Петерб. гос. Ун-та. 2006.
21.Клейнер Б.Г., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в
нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность.
М.: Экономика, 1997.
22.Климова В. GR-форум 2008. Бизнес и власть: как наладить диалог? //
Национальные проекты. 2008. № 5.
23.Костенко Н., Сальманов О., Игры- патриотам // Ведомости №80 (2598).
5 мая 2010.
24.Крайнова К.А. К вопросу о понимании GR-коммуникаций в системе
управления политико-коммуникативными процессами // Журнал
«Знание. Понимание. Умение». №2. 2013.
25.Кузнецов И. Н. Бизнес-этика. М.: Дашков и К., 2007.
26.Кулакова Т. Специфика Government relations - http://rospolitics.ru/239tatyana-kulakova-specifika-government-relations.html
27.Кулакова Т.А. Government Relations в процессе принятия политических
решений // ПОЛИТЭКС =POLITEX: Политическая экспертиза:
Альманах. Вып.2.- СПб.: Изд-во С.-Петерб. Ун-та, 2005.
28.Кушнир М. А. Инновационный менеджмент : учеб. пособие. - М. :
МГГУ, 2001.
112
113
29.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Москва:
Издательство «Дело», 1997.
30.Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / По ред.
Ю.Н. Кантуровского. – СПб: «Питер», 2001.
31.Петров А.Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов. — 3-е
изд. Стандарт третьего поколения. — СПб.: Питер, 2012.
32.Поделинская И.А., Бянкин М.В. Стратегическое планирование: учебное
пособие. Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.
33.Рейтинг наиболее эффективных отраслевых специалистов по связям с
органами государственной власти России // Центр по изучению
проблем взаимодействия бизнеса и власти. Журнал №3.
34.Сарычева В. Рост фирмы на основе динамических способностей:
результаты эмпирического исследования // Высшая школа менеджмента
СПбГУ // Статья.
35.Суркова Н.С. Государство и крупный бизнес: проблемы
взаимодействия. Статья представлена научной редакцией «Экономика»
9 сентября 2008 г.
36.Толстых П. GR-отдел в крупной корпорации: структура и функции //
Статья на Российском профессиональном портале о лоббизме и GR,
2007.
37.Толстых П. А. Экономическая теория лоббизма. URL: http://lobbying.ru/
Dokuments/economy_theory_lobbying_by_tolstych.pdf
38.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент:
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для студентов
вузов. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998.
39.Чанько А.Д. Управленческая команда как источник динамических
способностей фирмы // Высшая школа менеджмента. Российский
журнал менеджмента Том 6, № 1, 2008. С. 3–24.
113
114
40.Черноскутова М.В., Меньшенина Н.Н. Особенности развития GR в
современной России // Статья для VII Международной студенческой
электронной конференции, 2015.
41.Чернышев М.А. Стратегический менеджмент. Основы стратегического
управления: учебник. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
42.Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: учебное
пособие. М.: Дело. 2006. С.605.
43.Шетов А.А. GR-менеджмент как инструмент управления
взаимодействием организации с государством: автореф. дис. Ростов-наДону, 2015.
44.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-практическое
пособие. – 3 изд. М.: Гном и Д, 2001.
Иностранные источники
1. Chandler A.D. Strategy and Structure: Chapters in the History of the
Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
2. Ed. David Coen and Wyn Grant. Business and Government: Methods and
Practice. - Opladen, Germany, 2006.
3. Grayson, D. and Hodges, A. Corporate Social Opportunity! Seven Steps to
Make Corporate Social Responsibility Work for your Business. 2004.
4. Grosse R. International Business and Government Relations in the 21st
Century. – Cambridge: 2005.
5. Harrison, J.S. Strategic Management of resources and relationship. Cornell
University, 2003.
6. Key J. The Structure of Strategy, Business Strategy Review. 1993.
7. Mack C. Business, Politics, and the Practice of Government Relations.
Quorum Books. London, 1997.
114
115
8. Nager N. R., Allen T. H. Public relations management by objectives.
Lanham, MD: University Press of America. (Originally published by
Longman), 1984.
9. Porter, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors. New York: Free Press, 1980.
10. Schendel D.E., Hatter K.J. Business Policy or Strategic Management: A
broader view for an emerging discipline. Academy of Management
Proceeding. August, 1972.
Законодательные акты
1.
Прогноз долгосрочного социально-экономического развития страны на
период до 2030 года http://government.ru/media/files/41d457592e04b76338b7.pdf
2.
Стратегия развития отрасли информационных технологий в РФ на
2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года http://minsvyaz.ru/common/upload/Strategiya_razvitiya_otrasli_IT_20142020_2025[1].pdf
3.
«Дорожная карта» развития отрасли информационных технологий -
http://government.ru/media/files/41d47b5d6fc5471bcd6c.pdf
4.
Распоряжение Правительства РФ от 1 ноября 2013 г. N 2036-р «Об
утверждении Стратегии развития отрасли информационных технологий в РФ
на 2014-2020 гг. и на перспективу до 2025 г.» / [Электронный ресурс]/ Режим
доступа: http://base.garant.ru/70498122
Интернет-источники и СМИ
1.
http://www.norbit.ru/press/articles/1805.html
2.
http://www.osp.ru/news/2015/1102/13030512/
3.
http://ria.ru/economy/20160113/1359254066.html
115
116
4.
http://www.osp.ru/news/2015/0113/13027029/
5.
http://auriga.com/blog/ru/russoft-annual-survey-software/
6.
http://www.raexpert.ru/ratings/it/2013/
7.
http://auriga.com/blog/ru/russoft-annual-survey-software/
8.
https://habrahabr.ru/company/moex/blog/250463/
9.
http://idcrussia.com/ru/research/published-reports/60812-russia-it-services-
market-2015-2019-forecast-and-2014-analysis/2-abstract
10.
Global Competitiveness Report 2015-2016 http://reports.weforum.org/global-competitiveness-report-2015-2016/reporthighlights/
11.
Human Capital Report 2015 - http://reports.weforum.org/human-capitalreport-2015/#frame/eb49a
12.
ICT Development Index 2015 - http://www.itu.int/net4/ITU-D/idi/2015/
13.
Networked Readiness Index 2015 - http://reports.weforum.org/global-
information-technology-report-2015/network-readiness-index/
14.
http://idcrussia.com/ru/about-idc/press-center/63596-press-release
15.
http://www.cnews.ru/reviews/2014/review_table/af8f66def0be297573c7300
de31ae151631ffd91/
16.
http://www.cnews.ru/reviews/gov2015/articles/ikt_v_gossektore_osnovnye_t
rendy/
17.
http://www.cnews.ru/reviews/gov2015/articles/iktrashody_federalnyh_vedo
mstv_snizhayutsya_vtoroj_god_podryad/
18.
http://www.cnews.ru/reviews/2014/articles/itogi_2014_goda_moglo_byt_hu
zhe/
19.
http://www.osp.ru/news/2016/0205/13031563/
20.
http://www3.weforum.org/docs/WEF_Global_IT_Report_2015.pdf
21.
OECD Science, Technology and Industry Outlook 2004, - Paris. рр. 51-58
22.
http://www.lobbying.ru/dictionary_word.php?id=23
23.
http://www.kommersant.ru/doc/2845568
116
117
24.
http://www.interfax.ru/401695
25.
http://www.it.krskstate.ru/dat/File/18/Actually/Strategiya_razvitiya_otrasli_I
T_2014-2020_2025[1].pdf
26.
https://www.statista.com/chart/4277/lobbying-expenditure-in-2015/
27.
Мальцев В. Лобби-бар // Частный корреспондент. 2010. 18 июня.
http://www.chaskor.ru/article/lobbi-bar_17997
28.
http://www.cnews.ru/news/line/2016-03-
28_glava_minkomsvyazi_obsudil_s_itotraslyu_sozdanie
29.
http://cache-
spb10.cdn.yandex.net/download.cdn.yandex.net/company/annual_2015.pdf
30.
http://www.rbc.ru/technology_and_media/22/03/2016/56f13f759a79475a9f8
c4774
31.
http://rg.ru/2016/02/03/v-moskve-reshili-zapretit-taksi-uber.html
32.
http://www.rbc.ru/technology_and_media/22/03/2016/56f13f759a79475a9f8
33.
https://lenta.ru/news/2015/12/22/money/
117
119
Источник: Стратегия развития отрасли информационных технологий в РФ на
2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года.
Приложение 2
119
120
Источник: Стратегия развития отрасли информационных технологий в РФ на
2014-2020 годы и на перспективу до 2025 года.
120
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв