Кластеры и стратегические преимущества предприятий

Ivan

Кластеры и стратегические преимущества предприятий

Объект исследования - стратегическое управление предприятием. Предмет исследования – кластеры и стратегические преимущества. Цель исследования – теоретические и практическое обоснование кластеров и стратегических преимуществ предприятиz

Организация и управление

Курсовые

Вуз: Омский государственный педагогический университет

ID: 617fb9fce4dde5000108d348

UUID: 04f5bd40-1d28-013a-3f8e-0242ac180005

Язык: Русский

Опубликовано: больше 2 лет назад

Просмотры: 6

10.62

Ivan

Комментировать 1

Рецензировать 0

Скачать - 308,3 КБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО ПРОСВЕЩЕНИЯ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Омский государственный педагогический университет» (ФГБОУ ВО «ОмГПУ») Факультет экономики, менеджмента, сервиса и туризма Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга Кластеры и стратегические преимущества предприятий Курсовая работа Направление подготовки 38.03.02 Менеджмент Направленность (профиль) Менеджмент предприятия Дисциплина Стратегический менеджмент Выполнил: студент ЗМс-318 группы Сосновская А.А. _______________________ (подпись) Научный руководитель: Гешко О.А., к.э.н., доцент Оценка ________________ «__» _______________ 20___г. _________________________ (подпись)

Омск, 2021 СОДЕРЖАНИЕ 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КЛАСТЕРОВ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМ................................5 1.1 Понятие и сущность предприятия как объекта управления. 5 1.2 Понятие и виды кластеров......................................................9 1.3 Взаимосвязь стратегии и конкурентных преимуществ фирмы........................................................................................... 12 2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ АО «МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД «ПЕТРОСТАЛЬ».....................17 2.1 Влияние факторов внешнего окружения и внутренней среды предприятия на стратегические преимущества.............17 2.2 Рекомендации преимуществ по совершенствованию предприятия АО стратегических «Металлургический завод «Петросталь»................................................................................ 24 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.............................................................................29 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................32 2

ВВЕДЕНИЕ Конечная цель всякого предприятия – победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет – во многом зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы, т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами – продукцией и услугами других фирм. Рассмотрение сущности этой категории рыночной экономики позволяет ответить на вопрос, почему она при всех стараниях любой фирмы не может быть жестко гарантирована. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д. Покупатель – главный оценщик товара. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности очевидны товара потенциальному должны покупателю, быть чтобы настолько не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. Когда мы формируем «комплекс конкурентоспособности», в рекламе очень важно учитывать особенности интеллектуальный психологического уровень воспитания потребителей, 4 многие и другие

факторы личного характера. Интересный факт: почти все зарубежные пособия по рекламе особо выделяют материал, связанный с рекламой в малограмотной или интеллектуально неразвитой аудитории. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности. Конкурентоспособность – не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего – это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:  понимание нужд потребителя и тенденций их развития;  знание поведения и возможностей конкурентов;  знание состояния и тенденций развития рынка;  знание окружающей среды и ее тенденций;  умение создать такой товар и так довести его до потребителя,  чтобы потребитель предпочел его товару конкурента. Таким образом, рассмотрение предлагаемой темы является актуальной, и позволит оценить на практическом примере АО «Металлургический завод «Петросталь» рыночное положение предприятия. Объект исследования - стратегическое управление предприятием. Предмет исследования – кластеры и стратегические преимущества. Цель исследования – теоретические 5 и практическое

обоснование кластеров предприятия на и примере стратегических АО преимуществ «Металлургический завод «Петросталь». Задачи исследования:  изучить теоретические аспекты кластеров и стратегических преимуществ фирм;  провести анализ стратегических преимуществ АО «Металлургический завод «Петросталь».  разработать стратегических рекомендации по преимуществ совершенствованию предприятия АО «Металлургический завод «Петросталь». Методы исследования: анализ, синтез, сравнение, графический и табличный метод. Структура работы состоит из введения, двух глав, заключение и списка использованных источников. 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КЛАСТЕРОВ И СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ ФИРМ 1.1 Понятие и сущность предприятия как объекта управления В начале определить теоретического основные ограниченное понятия. образование, исследования Итак, необходимо предприятие которое имеет – это набор взаимосвязанных целей. Также предприятие определяется как комплекс взаимосвязанных элементов, создают целостную систему. 6 которые в общем

Стоит отметить, что предприятие взаимодействует с внешней средой, которая представлена на рис. 1.1. Рис. 1.1 – Взаимосвязь предприятия и внешней среды [7, с. 57] На рис. 1.1 представлены основные потоки в предприятия: на входе системы – поступление товаров и ресурсов; на выходе – готовый продукт). Для успешной координировать работы процессы, предприятие происходящие должно внутри нее. К примеру, управление персоналом обеспечивает достижение целей предприятия в целом. В качестве основных методов обеспечения эффективности работы мотивацию, стимулирование, персонала лидерство и выделяют управление конфликтами. Грамотно организованная система управления персоналом в предприятия, это сложный и трудоёмкий процесс, имеющий свои особенности и обязательные критерии. Одной из таких 7

особенностей является, то, что сама система может выступать элементом куда большей системы или, иными словами, системы более высокого порядка. Если рассматривать данную систему детально, то можно обратить внимание, на то, что система управления персоналом состоит из элементов, отвечающих за одновременно направление система кадровой управления работы. персоналом И в является элементом системы управления предприятия в целом. Поэтому используя системный метод при анализе эффективности управления персоналом в предприятия, будут рассмотрены такие важные детали как, ресурсы компании, основные цели, организационная структура, уровень развития процессов и взаимосвязи с другими процессами. Иными словами, система управления персоналом должна обладать четко поставленными целями и иметь все необходимые ресурсы для её реализации. На сегодняшний день существует множество по-своему уникальных моделей для построения системы управления персоналом предприятия. Выбор подходящей модели зависит от множества факторов, но основополагающим является тип организационной структуры. Поскольку именно она может достоверно выявить взаимосвязь между функциями и иерархией должностей. В данном случае функции затронуты по причине того, что они выполняются непосредственно персоналом предприятия, а также могут проявляться в таких формах как разделение труда. Кроме того, вне зависимости от целей и задачи предприятия, есть общие характеристики, которые относятся ко всем предприятием (рис. 1.2). 8

Ресурсы Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация отсилы внешней среды Внешняя средаЗависимость включает все и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной или стратегической деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов Горизонтальное разделение труда Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций Рис. 1.2 – Общие характеристики предприятия [4, с. 18] В соответствии с перечисленными характеристиками любая предприятие должна иметь следующие элементы (рис. 1.3). 9

м и сси я ком п ан и и цель и стр атеги я си стем а сти м ули р ован и я , сн а бж ен и я и сбы та кон тр ол ь Рис. 1.3 - Элементы предприятия [16, с. 23] Все эти элементы взаимосвязаны между собой и играют огромную роль в деятельности предприятия. Миссия компании утверждение, предприятия представляет которое и говорит собой олицетворяет о том, как краткое направленность предприятие может улучшить мир и принести пользу обществу. Цель и стратегия компании отражают ориентиры предприятия, к которым она стремиться посредством своей деятельности. Система представляет поскольку он стимулирования, собой основной отражает снабжения процесс взаимосвязь в и сбыта предприятия, поставки товара, деятельность персонала и продажу товара или услуги, в связи с чем предприятие получает прибыль. Контроль в предприятия также является одним из главных элементов, от которого зависит протекание бизнес-процессов внутри предприятия. 10

Таким образом, предприятие представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которые направлены на достижение единой цели. 1.2 Понятие и виды кластеров В настоящее время интеграционные процессы, как движущая сила развития экономики, способствуют процессам создания и повышения конкурентоспособности предприятий, регионов и стран в целом посредством освоения новых территориальных рынков и создания совместных предприятий на осваиваемых территориях, объединения производства и сбыта продукции, поставщиков и потребителей. Экономика развитых государств базируется на деятельности крупнейших интегрированных неизбежно образований, функционируют в контакте целые сети с малых которыми и средних предпринимательских структур [1, с. 229]. Одной из таких территориальные которых были форм кластеры, интеграций теоретические сформированы еще в XIX являются предпосылки в. Альфредом Маршаллом, а в 80-е гг. ХХ в. – профессором Гарвардской школы, экономистом идеологом кластера Майклом кластерного как сопутствующих «группы им развития, Портером, было введено взаимосвязанных организаций, считающимся понятие компаний и сконцентрированных на определенной территории в соответствующей отрасли» [2, с. 61]. 11

В своей работе «Кластеры и конкуренция» М. Портер отметил, что совершенно состав участников различным, кластера однако может быть преимущественно туда включаются производители конечной продукции, поставщики специализированных материалов, компонентов, оборудования и услуг, финансовые институты, учреждения сферы образования и науки, а также компании – производители сопутствующих товаров [3, с. 57]. Для кластерных структур характерны следующие общие специфические черты: – географическая близость, которая способствует распространению знаний и обеспечивает доступ к необходимым факторам производства; – накопление и обмен информацией и опытом взаимодействия между участниками таких взаимозаменяемости функционирование малого и среднего объединений; участников большого бизнеса, – обеспечение кластера; количества которые – представителей являются наиболее гибкими и адаптивными в вопросах внедрения инноваций [4, с. 78; 5, с. 8]. С момента зарождения кластерной концепции понятие «кластер» было адаптирована настоящее под время расширено, а сама кластеризация современные тенденции развития. В существует множество определений кластера, анализ которых показывает, что их авторы делают акцент на разных характеристиках. Так, М. Сторпером выражены идеи инновационного преимущества как фактора, поддерживающего конкуренцию [6, с. 10], Д. Хааг ставит акцент на территориальной близости участников и рассматривает их технологической цепочки [7, с. 89], 12 как комплекс целой

В. П. Третьяк в свою очередь рассматривает кластеры как совокупность самостоятельных предприятий [8, с. 12], Я. И. Дронова отмечает конкуренцию внутри кластера как движущую силу развития [9], что также отмечено в работах Е. Бергмана и Е. Фезера: «кластер представляет собой группу коммерческих предприятий и некоммерческих организаций, для которых смысл объединения заключается в индивидуальной конкурентоспособности» [10, с. 36]. Кластеры оказывают влияние на конкурентоспособность регионов и стран в целом посредством роста производительности труда, создания возможностей для производственного и инновационного роста, а также стимулирования и облегчения формирования новых бизнес-единиц, поддерживающих инновации и расширяющих кластер. Так, с момента выхода Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ до 2020 г., установившей базовые принципы кластерной политики в нашей стране, на территории РФ возникли более 110 кластерных инициатив, объединяющих сегодня свыше 3 тыс. организаций и обеспечивающих порядка 1,3 млн рабочих мест [11, с. 8]. Несмотря на наличие множества попыток объединить кластеры некоторой единой трактовкой, различные организационно-экономические образования, попадающие под общую формулировку кластерной концепции, имеют свои отличительные особенности. Такие отличия необходимо определять и исследовать с целью идентификации наиболее успешных практик, инвестиционно-привлекательных объектов и др. В процессе формирования кластерной политики важное место занимает кластерная классификация. Рассмотрим различные подходы к 13

классификации кластерных образований. Одна из основных классификаций кластеров принадлежности: основана на деревообрабатывающие, отраслевой финансовые, туристические, фармацевтические и др. Так, в РФ активно развиваются промышленные и инновационные кластеры, некоторым государство оказывает различного рода поддержку – финансирование за счет средств федерального бюджета, инфраструктурное Вопрос и информационное классификации кластерных обеспечение образований и др. нашел широкое распространение у исследователей. С. Розенфельд классифицирует кластеры на три основные группы: работающие, которые давно функционируют и способны вовремя влиять на изменение рынка, латентные кластеры, не до конца реализовавшие свои возможности, и потенциальные кластеры, не имеющие все черты кластера и не сформированные окончательно, но обладающие теми или иными чертами кластера [12, с. 3]. Таким образом, в основе классификации лежит уровень развития кластера, что нашло отражение и у других научных исследователей (рис. 1.4). 14

Рис. 1.4 – Классификация кластеров [13, с. 74] Наиболее общая классификация кластеров по степени развития представлена П. С. Смертненко, Л. И. Чернышевым и А. В. Марьенко, которые выделяют эмбриональные, развитые и зрелые кластеры [13, с. 74]. Наиболее емкой представляется классификация С. Соколенко, разделяющего все кластеры на потенциальные, возникающие, стратегические, зрелые, стабилизирующие и конкурентные [14, с. 55]. 1.3 Взаимосвязь стратегии и конкурентных преимуществ фирмы 15

Достижение существующей более выгодной конкурентной или позиции удержание являются уже основной стратегической целью любого объекта (страны, предприятия или индивида). На экономически выгодную позицию влияет большое количество факторов, внешних и внутренних. К одному из основных внешних, относят конкуренцию. Конкуренция (от лат. concurrentia – столкновение) в любой сфере – это соперничество, которое обязательно приводит к получению одним соперником преимуществ над другим. Конкуренцию можно рассматривать как процесс соревнования за достижение цели, форму конфликта или экономическую категорию. С точки зрения предпринимательской деятельности, конкуренция – это борьба между предприятиями и предпринимателями за достижение основной цели своей деятельности – максимизации прибыли. А, достичь эту цель помогают конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества или стержневые компетенции – это такие отличительные способности объекта, которые создают для предприятия какое-либо превосходство над конкурентами. При этом конкурентные преимущества не являются потенциальными возможностями, это то, что существует сейчас, а не, возможно, появится в будущем. Чем больше у предприятия конкурентных преимуществ, тем больше вероятность его успешной деятельности, тем более устойчивые позиции оно может занять в желаемых сегментах рынка [1, с. 228]. Следует учитывать, что конкурентные преимущества имеют разный уровень иерархии и могут относиться к товару, 16

персоналу, предприятию, требование при отрасли принятии и т.д. решения Но о основное формировании конкурентного преимущества – отличие от конкурентов. Формирование и развитие конкурентных преимуществ и повышение уровня конкурентоспособности предприятия относится к стратегическим целям деятельности, поскольку их достижение приводит долгосрочному эффекту. Однако достижение таких целей представляется затратным, как в финансовом плане, так и временном. Кроме того, действия и решения, направленные на достижение одной цели, не должны противоречить достижению другой. И, поскольку, одну и ту же цель можно достичь разными способами или стратегиями, следует выбирать достижению такую стратегию, преимущества. которая Стратегия или приведет к совокупность решений/действий, направленных на достижение результата, на наш взгляд, является, одним из наиболее важных внутренних факторов. Неверное решение или инструмент достижения может привести к не нужному результату, а порой, этот результат может иметь катастрофические последствия. На основе исследований российских и зарубежных ученых было выявлено, что существует большое количество стратегий, так или иначе, направленных на получение лучшего конкурентного положения предприятия. Стратегия – это набор методик и инициатив, удовлетворение направленных клиентов, на привлечение и противостояние конкурентам и укрепления позиций на рынке [2, с. 14]. Однако каждая из этих стратегий будет эффективна только в том случае, если она соответствует стадии жизненного цикла предприятия и/или товара, рыночной позиции в 17 данный момент времени,

возможностям, предприятия. необходимо приоритетам [3, с. 6] А, и целям также ориентироваться при на деятельности выборе стратегии потребителей, на их восприятие преимуществ данного предприятия. Поэтому к выбору стратегии Согласно М. стратегии, следует Портеру подходить существует способствующие очень внимательно. следующие получению базовые конкурентных преимуществ: [4, с. 17] 1 Стратегия предложении лидерства более по низкой издержкам, цены, по основана на сравнению с конкурентами. Считаем, однако, что данная стратегия не вполне подходит для средних или малых предприятий, т.к. ее использование могут себе позволить, в основном, крупные предприятия, обладающие масштабным производством стандартного продукта, высокотехнологичным оборудованием, современными занимающими технологиями, большую долю сбытовыми рынка, и сетями, соответственно имеющие ощутимые преимущества по цене. 2 Стратегия дифференциации предполагает обеспечение продукту уникальных характеристик и более высокой ценности с точки зрения ориентирована уникальный на товар, потребителя. средний часто и Эта малый имеет стратегия бизнес, ограниченный больше поскольку выпуск. Характеристики такого товары должны быть высокими с точки зрения качества, сервиса, разнообразия свойств и т.п. Такой продукт обеспечивает предприятию устойчивые конкурентные преимущества, но требует значительных поддержание отличительных характеристик. 18 вложений в

3 Стратегия фокусирования на издержках направлена на узкую целевую группу потребителей, которые ориентированы на цену, категория «хотят, но не могут приобрести товар». Использование данной стратегии предполагает оптимизацию затрат на производство. При этом качество продукции должно быть выше, чем у конкурентов, а цена ниже. Из чего следует, что у предприятия должен быть высокий уровень материальнотехнической базы и ресурсосберегающие технологии. 4 Стратегия фокусирования на дифференциации направлена на группу потребителей, которые ориентированы на уникальность продукта и его способность наиболее полно удовлетворять их вкусы и требования. Реализация стратегии фокусирования позволяет получить высокое конкурентное преимущество в определенной группе потребителей. Однако, рост таких предприятий ограничен, а в ряде случаев невозможен. Кроме того, существует ряд рисков, наступление которых может привести к трудностям или даже исчезновению предприятия. технологии, Например, на копирование которую опирается конкурентами специализация, исчезновение социальной группы, имеющей специфические потребности, излишняя специализация приводит к росту цен, специфическая потребность может приобрести массовый характер и др. Таким образом, получение конкурентных преимуществ обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения, но сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Можно разработать сильную стратегию, но не суметь претворить ее в жизнь или удачно осуществить посредственную стратегию. А иногда, 19

отказ от разработки стратегии может стать лучшей стратегией. Но, в любом случае, менеджмент предприятия должен четко определять какими конкурентными преимуществами предприятие уже обладает, а какие хочет получить, поскольку от этого зависит выбор стратегии, и в итоге результативность предприятия. 20

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ АО «МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД «ПЕТРОСТАЛЬ» 2.1 Влияние факторов внешнего окружения и внутренней среды предприятия на стратегические преимущества Базой исследования данной курсовой работы является акционерное общество «Металлургический завод «Петросталь». Предприятие находится по адресу г. СанктПетербург, пр. Стачек, д. 47. Основная информация о предприятии представлена в таблице 2.1. Таблица 2.1 Информация о предприятии [5] Руководитель: Директор Потанин Алексей Владимирович ИНН / КПП: 7805059786/780501001 Численность персонала: 1000 Количество учредителей: 1 Дата регистрации: 22.08.2002 Основным видом деятельности предприятия является производство сортового горячекатаного проката и катанки. Структура управления АО «Металлургический завод «Петросталь» имеет линейно-функциональную структуру. Руководство осуществляется текущей деятельностью исполнительным органом предприятия – генеральным директором. К компетенции директора предприятия относятся 21

все вопросы руководства текущей деятельностью АО «Металлургический завод «Петросталь». Директор АО «Металлургический завод «Петросталь» организует выполнение решений учредителя предприятия. Главный бухгалтер АО «Металлургический завод «Петросталь» назначается директором предприятия и пользуется правами, предусмотренными в положении о главных бухгалтерах предприятий, учреждений и организаций. Таким образом, основным видом деятельности АО «Металлургический завод «Петросталь» является производство и торговля готовыми металлическими изделиями. Организационная структура линейно-функциональная. Основные деятельности технико-экономические АО «Металлургический завод показатели «Петросталь» представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2 Технико-экономические показатели финансовохозяйственной деятельности АО «Металлургический завод «Петросталь» за 2017-2019 гг. Показатели Активы Оборотные активы Собственный капитал Заемный капитал Дебиторская задолженность Кредиторская задолженность Выручка Себестоимость продаж Исследуемый период 2017 2018 2019 530825 250168 532980 250266 812721 381015 281896 130847 Темп прироста, % 53,11 52,30 353432 291618 447729 94297 26,68 11250 0 0 -11250 -100 213215 210663 320164 106949 50,16 165128 217171 311634 146506 88,72 461545 461545 505880 505880 695517 695517 233972 233972 50,69 50,69 22 Отклонени е

Прибыль от продаж Чистая прибыль Величина основных производственны х фондов Рентабельность активов,% Соотношение ДЗ и КЗ -6375 -27886 -63030 -56655 888,71 1157 279688 -43557 278491 661 726114 -496 446426 -42,87 159,62 0,22 -8,17 0,08 -0,14 -62,69 1,29 0,97 1,03 -0,26 -20,43 К 2019 году рост собственного капитала составил 94297 тыс. руб. (или 26,68%), при этом заемный капитал возрос на 11250 тыс. руб. Данное изменение свидетельствует о снижении зависимости предприятия финансирования - от снижение заемных источников коэффициента соотношения заемных и собственных средств составил 0,03 пункта. Чистая прибыль предприятия к 2019 году снизилась на 496 тыс. руб. (или на 42,87%), на что оказало влияние снижение прибыли от продаж на 56655 тыс. руб. Снижение чистой прибыли предприятия негативно сказалось на снижении рентабельности продаж на 0,16%, рентабельности активов - на 0,14%. Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности к 2019 году снизилось на 0,26 пункта, что отражает рост оборачиваемости кредиторской задолженности по отношению к дебиторской. Общий рост оборачиваемости дебиторской задолженности составил 0,01 оборотов в год, что отражает не значительное ускорение возврата задолженности покупателями предприятия. Анализ основных финансовых показателей снижение эффективности работы предприятия. 23 отражает

Для развития кластерных отношений АО «Металлургический завод «Петросталь» на площадке ПАО «Кировский комплекс завод» представили «Система программно-аппаратный мониторинга производственного оборудования «Оптимум», предназначенный для повышения эффективности работы оборудования. Система мониторинга производственного оборудования «Оптимум» разработана с использованием мобильных технологий, промышленного интернета вещей (IIoT), глубокого обучения (искусственного интеллекта). Решение обеспечивает непрерывный мониторинг и анализ работы оборудования на основе показаний установленных на нём датчиков. Система позволяет контролировать работу оборудования, анализировать его загрузку, фиксировать простои. Данные хранятся в виде простых и понятных отчетов, информация доступна в мобильном приложении на смартфоне. Решение разработано ООО «Цифровые интеллектуальные промышленные технологии». Это совместное предприятие ПАО «Кировский завод» экономики» (ИРЦЭ), и ООО «Институт резидента развития кластера цифровой информационных технологий Фонда «Сколково». Система прошла испытания на предприятиях «Кировского завода»: в августе 2020 года запущена в промышленную эксплуатацию на предприятиях АО «Завод «Киров-Энергомаш» и ООО «Объединенные заводы буровой техники мониторинга им. В. В. Воровского», трансформаторного ранее оборудования система была установлена на АО «Металлургический завод «Петросталь». Система мониторинга оборудования на производственных предприятиях помогает получить достоверную информацию о 24

реальной загрузке инструмент не оборудования. только Это оперативного дополнительный управления, но и управления инвестициями, который позволит оптимизировать, по нашему опыту, до 10% инвестиционного бюджета. Создаваемые программно-аппаратные продукты помогут предприятиям развиваться в рамках концепции бережливого производства: повышать эффективность работы производственных процессов, напрямую влиять на повышение производительности труда. Проведем оценку внутренней среды предприятия. Анализ внутренней среды представлен в таблице 2.3. Таблица 2.3 Анализ внутренней среды предприятия Фактор внутренней среды Производство Финансы и учет Персонал (кадры) Предприятие управления Маркетинг Инновации Состояние, характеристика фактора АО «Металлургический завод «Петросталь» занимается производством и торговлей сортового горячекатаного проката и катанки. Анализ основных финансовых показателей отражает снижение эффективности работы предприятия. Постоянно ведется переподготовка кадров, переквалификация. На предприятии нет проблем с кадрами. Необходимо внедрение автоматизированной системы для управления персоналом и технологизации труда Уровень маркетинга можно оценить как высокий. Наличие оборудования по проекту «непрерывная модернизация», для оперативного реагирования на заявки клиентов По результатам проведенного анализа можно отметить, что предприятие развивается в правильном направлении и в перспективе имеет хорошие 25 шансы стать ведущим

предприятием в своей сфере деятельности при учете улучшения финансовых показателей. Анализ внешней макросреды заключается в исследовании влияния на организацию демографические, таких экономические, факторов как: научно-технические, природные, социально-культурные, политико-правовые. В целом, если рассматривать политический фактор, то в основном компании приходится следить за международными отношениями, поскольку введённые санкции в отношении России могут негативно сказаться на работе предприятия. В основном же обстановка в стране довольно стабильная, поэтому политический фактор не оказывает большого влияния на торговлю в настоящее время, но это не отменяет того, что руководство компании должно следить за изменениями в законодательстве и принимаемыми решениями органов власти. Для того, чтобы проанализировать факторы внешней макросреды, необходимо обратиться к таблице 2.4. Таблица 2.4 Анализ факторов внешней среды АО «Металлургический завод «Петросталь» Фактор внешней среды 1. Среда косвенного воздействия 1.1. Экономический компонент 1.2 Политический компонент 1.3 Правовой компонент 1.4 Социальный компонент Состояние, характеристика фактора 1. Повышение уровня инфляции 2. Снижение уровня реального дохода 3. Повышение энерго-тарифов Ориентация на рыночное регулирование экономики Несовершенство законодательной базы Тенденция увеличения разрыва между бедными и богатыми слоями населения 26

1.5 Технологический компонент Рост НТП в сфере производства и социальной сферы 2. Среда прямого воздействия продолжение таблицы 2.4 2.1 Потребители Неудовлетворенность потребителей предоставляемыми услугами Перебои с обеспечением поставки, что может создать большие трудности Возможность появления конкурента Возможность возникновения аварий, которые нарушат бесперебойную работу предприятия Риск камеральной проверки предприятия со стороны налоговой инспекции 2.2 Поставщики 2.3 Конкуренты 2.4 Инфраструктура 2.5 Органы власти Исходя из данных таблицы, вышеперечисленных факторов, можно сделать вывод, что различные изменения во внешнем макро- и микроокружении могут представлять для компании как благоприятные возможности, так и угрозы. Проведение PEST-анализа позволит руководителю компании или аналитику увидеть полную картину внешнего окружения предприятия и выделить наиболее важные влияющие на него факторы. Такой призванным анализ является выявлять своего рода политические, инструментом, экономические, социальные и технологические аспекты, которые способны оказать влияние на дальнейшее развитие компании. Выделяют четыре главных фактора PEST-анализа, они и являются расшифровкой слова «PEST»: 27

P (Political), этот фактор является политико-правовым, который определяет, какие изменения произошли в законодательстве страны, рыночной среде и т. п., и как способно то или иное изменение повлиять на развитие компании. E (Economical), здесь ведётся рассмотрение факторов экономической текущее ситуации экономическое на рынке, состояние которые страны показывают или рыночной среды, в которой работает предприятие. S (Socio-cultural), здесь уже заостряется внимание на социальной и культурной обстановке на рынке, который подразумевает и изменение в демографической ситуации, уровень образованности населения, изменение в социальных слоях и т.п. T (Technological), этот фактор отслеживает изменения в технологическом прогрессе, он охватывает такие параметры как: влияние интернета на рыночную среду, возможность изменения в основных технологиях, которыми пользуются компании, влияние мобильных технологий и т.п. В экономике одним из ключевых показателей, влияющих на деятельность предприятия, является уровень инфляции. За последний год в России этот показатель значительно снизился, тому подтверждением являются данные за 2017 по 2020 годы (рис. 2.1). 5.4 6 5 4 3 2 1 0 2016 4.3 4.9 3 2.5 2017 2018 2019 28 Уровень инфляции 2020

Рис. 2.1 - Уровень инфляции в России, % Годовая инфляция за 2019 год снизилась по отношению к 2018 году на 2,0 п.п. и составила 3,0%, что ниже скорректированного в октябре прогноза Банка России. Так, по данным Банка России, с учетом негативных факторов годовая инфляция в 2020 году составила 4,9%, по прогнозу в 2021 году 3,5–4,0% и в дальнейшем будет находиться вблизи 4%. Учитывая все эти факторы, был проведён PEST-анализ, его результаты представлены в таблице 2.5. Таблица 2.5 PEST-анализ АО «Металлургический завод «Петросталь» Политика Политическая нестабильность Государственная поддержка предпринимателям Введение урегулирование антимонопольного характера, контролируется соблюдение правил и условий конкуренции. Введение более высоких таможенных пошлин на ввоз сырья Экономика Снижение ВВП России в 2020 году на 3,1% Последствия пандемии коронавируса в 2020 году связанные с трудностями ведения бизнеса Уровень безработицы на январь 2021 года – 5,9% Уровень инфляции в феврале 2021 года – 5,67% продолжение таблицы 2.5 Социум Увеличение реального дохода населения Положительный рост спроса населения Технология Рост популярности инжиниринговых услуг в данной отрасли Автоматизация и модернизация производства Результаты PEST-анализа позволяют сделать вывод, что у предприятия АО «Металлургический завод «Петросталь» не возникнет трудностей с поиском сотрудников и принятием их на работу, а также с изменением спроса на продукцию, но экономическая ситуация на рынке может негативно сказаться 29

на работе предприятия так же, как и политическая нестабильность в стране. 2.2 Рекомендации по совершенствованию стратегических преимуществ предприятия АО «Металлургический завод «Петросталь» В целях повышения показателя эффективности предприятия, улучшения его стратегических преимуществ и повышения конкурентоспособности необходимо разработать комплекс мероприятий, способствующих укреплению экономической позиции компании на рынке. Стоит отметить, что одним из условий повышения показателей деятельности является увеличение выручки от продажи продукции. эффективно В использовать этом случае требуется производственные более мощность и обеспечить их полную загрузку. Производственно-технологический цикл каждого изделия, изготавливаемого «Петросталь», на АО включает «Металлургический собственное завод инструментальное производство, изготавливающее оснастку и приспособления на этапе подготовки производства. Система полного технологического цикла АО «Металлургический завод «Петросталь» – это уникальный комплекс на базе современных мощных станков и обрабатывающих центров. Производимая на АО «Металлургический завод «Петросталь» реконструкция ТПА 50-200 позволит выпускать тонкостенные бесшовные трубы, что обеспечит бесперебойную 30

работу трубоотделки ТПЦ-1 в период реконструкции горячего проката. При наращивании условии мощностей модернизации завод производства получит и возможность увеличения к 2020 году доли присутствия на российском рынке в данном сегменте до 60%, а долю АО «Металлургический завод «Петросталь» до 30%. В соответствии с проведением данного проекта стоит отметить и наличие определенных рисков (таблица 2.6). Таблица 2.6 Карта рисков проекта Описание риска Риск неполучен ия запланиров анной рентабельн ости и прибыли Активизац ия конкуренто в Построени е правильно й стратегии и плана инвестици й Снижение качества продукции Текучесть персонала Вероятн Последс Значе ость в твия в ние баллах баллах риско в 3 4 12 Вероятн ость Последс твия Характери стика Средня я Высокая Неприемле мость 3 4 12 Средня я Высокая Неприемле мость 2 3 6 Низкая Высокая Серьезный 1 3 1 Средня я Очень низкая Неприемле мость 2 3 5 Средня я Очень низкая Неприемле мость К наиболее значимым из рисков стоит отнести риск неполучения запланированной рентабельности и прибыли, 31

поскольку современный рынок изменчив. Неправильная стратегия и план инвестиций может быть обречен на неудачу. Кроме того, неполучение запланированной прибыли может произойти в процессе активизации конкурентов, как отечественных, так и зарубежных, а также в случае снижения покупательской активности, которое обусловлено колебаниями на рынке. Рассмотрим план финансирования инвестиционного проекта, который отображен в таблице 2.7. Таблица 2.7 План финансирования инвестиционного проекта Вид затрат Объем Этапы финансирования, тыс. руб. 2022 Реконструкци финансировани г. я горячего я, тыс. руб. I II III IV проката Приобретени я 195 791 48948 58737 9790 78316 оборудования Проектные 22638 2264 20374 работы СМР 34611,62 1731 3461 29420 ПНР 7100 710 6390 Приобретение оборудования для нанесения смазок Приобретени е 23357 7954 15403 оборудования СМР и ПНР 6793 3936 2857 Риски (5%) 32941 Всего по 339907 60430 95394 2702 154382 предприятию 32

180000 160000 140000 120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 I кв II кв III кв IV кв Рис. 2.2 - Динамика объема финансирования инвестиционного проекта Исходя из таблицы 2.13, невозможно не оценить СМР и ПНР в проекте инвестиций, поскольку они представляют собой работы по возведению новых объектов и установку оборудования. Таким образом, инвестиционному обозначив проекту АО основное мероприятие «Металлургический по завод «Петросталь» необходимо рассмотреть обоснование финансовоэкономических последствий совершенствования инвестиционной политики предприятия. В таблице 2.8 представлены показатели проекта. Таблица 2.8 Основные технико-экономические показатели проекта «Реконструкция горячего проката» Показатель Норма дисконта Начало первых инвестиций по проекту Продолжительность инвестиционной стадии проекта Продолжительность эксплуатационного периода оборудования 33 Единица измерения % Значение мес. 12,0 лет 15,0 15,65 2019

Период расчета Общий объем инвестиций Годовой экономический эффект Накопленный денежный поток Чистая текущая стоимость проекта Внутренняя норма доходности Срок окупаемости проекта Дисконтированный срок окупаемости Дисконтный количество срок времени, лет тыс. руб тыс. руб тыс.руб тыс.руб % лет лет окупаемости которое 16,0 399907,0 112452,5 89631,3 143803,5 26,92 5 лет 5 мес. 7 лет 6 мес. представляет требуется для собой возмещения затрат, учитывая дисконтирование. Таким образом, суммарный поток только первые два года будет отрицательным, а далее составит 86 099 руб. Исходя из предлагаемый преобразования полученных проект цеха как результатов, успешную предприятие можно инвестицию. сможет оценить Путем расширить собственные возможности и производить больше деталей, а, соответственно, и самой продукции. Так, предприятие может достигнуть увеличения объема продаж путем расширения предложения на рынке и стать более конкурентоспособным, как на российском, так и на зарубежном рынке. 34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, в процессе выполнения работы были сделаны следующие выводы. Во многих взвешенная динамично развивающихся государственная странах, политика где поддержки предпринимательства направлена на достижение социальноэкономического активного роста, постепенно взаимодействия предприятий. экономикой Причем в малых, различных обнаружилась происходит средних и странах с общая процесс крупных рыночной закономерность, проявившаяся в наиболее успешном развитии сообществ малых и средних лидирующих предприятий, крупных сгруппировавшихся фирм на 35 основе вокруг производственно-

технологических, научно-технических и коммерческих связей в пределах географически ограниченных территорий. Этот феномен впервые был подробно изучен известным ученым М.Портером при исследовании условий развития и деятельности 100 наиболее конкурентоспособных группировок крупных, средних и множества малых предприятий, расположенных в различных странах мира. Такие группировки предприятий одной отрасли формируются потому, что одна или несколько крупных фирм, достигая конкурентоспособности на мировом рынке, распространяет свое влияние и деловые связи на ближайшее окружение, постепенно создавая устойчивую сеть из лучших поставщиков и потребителей. В свою очередь, успехи такого окружения оказывают положительное влияние конкурентоспособности всех на дальнейший участников этой рост группировки компании. Такие образования и есть кластеры. Причем такая совокупность, сочетая свойства отдельных ее элементов в процессе их взаимодействия, приобретает новые качества, которые особенно кластерах, ярко и образованных разносторонне субъектами проявляются в экономической деятельности. Таким образом, кластер - это сообщество экономически тесно связанных и близко расположенных фирм смежного профиля, взаимно способствующих общему развитию и росту конкурентоспособности друг друга. Преимущественно это неформальные объединения крупных лидирующих фирм с множеством средних и малых предприятий, создателей технологий, связующих рыночных институтов и потребителей, взаимодействующих друг с другом в рамках единой цепочки 36

создания стоимости, сосредоточенных на ограниченной территории и осуществляющих совместную деятельность в процессе производства и поставки определенного типа продуктов и услуг. Базой исследования данной курсовой работы является акционерное общество «Металлургический завод «Петросталь». Предприятие находится по адресу г. СанктПетербург, пр. Стачек, д. 47. Для развития кластерных отношений АО «Металлургический завод «Петросталь» на площадке ПАО «Кировский комплекс завод» представили «Система программно-аппаратный мониторинга производственного оборудования «Оптимум», предназначенный для повышения эффективности работы оборудования. Решение разработано ООО «Цифровые интеллектуальные промышленные технологии». Это совместное предприятие ПАО «Кировский завод» экономики» (ИРЦЭ), и ООО «Институт резидента развития кластера цифровой информационных технологий Фонда «Сколково». Система прошла испытания на предприятиях «Кировского завода»: в августе 2020 года запущена в промышленную эксплуатацию на предприятиях АО «Завод «Киров-Энергомаш» и ООО «Объединенные заводы буровой техники мониторинга им. В. В. Воровского», трансформаторного ранее оборудования система была установлена на АО «Металлургический завод «Петросталь». В целях повышения показателя эффективности предприятия, улучшения его стратегических преимуществ и повышения конкурентоспособности необходимо разработать 37

комплекс мероприятий, способствующих укреплению экономической позиции компании на рынке. Исходя из предлагаемый преобразования полученных проект цеха как результатов, успешную предприятие можно инвестицию. сможет оценить Путем расширить собственные возможности и производить больше деталей, а, соответственно, и самой продукции. Так, предприятие может достигнуть увеличения объема продаж путем расширения предложения на рынке и стать более конкурентоспособным, как на российском, так и на зарубежном рынке. 38

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. О сущности экономического понятия «кластер» / Е. М. Белоцерковская, Н. В. Белоцерковская, О. М. Калиева, М. В. Шептухин // Молодой ученый. – 2017. – № 12. – С. 228–233. 2. Коробко, В.И. Теория управления / В.И. Коробко. - М.: Юнити, 2018. – 384 с. 3. Информация о предприятии - https://www.list-org.com/ company/1380 4. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций : учебное пособие/ А.Д Шеремет, Е.В. Негашев. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2019. – 208 с. 5. Гайша О. Д. Зарубежный и отечественный опыт развития кластеров / О. Д. Гайша // Вестник университета. – 2019. – № 5. – С. 12–15. 6. Агапова М.А. Управление конкурентными преимуществами предприятия / М.А. Агапова // Карельский научный журнал. – 2017. – Т. 6. – № 3 (20). – С. 81–84. 7. Войтоловский Н. В. Экономический анализ : учебник для академического бакалавриата / Н. В. Войтоловский, А. П. Калинина, И. И. Мазурова ; под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой, И. И. Мазуровой. — 5–е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 620 с. 39

8. Габибова М. конкурентоспособности Ш. предприятия Пути / М.Ш. повышения Габибова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы III Междунар. науч. конф. (г. Москва, июнь 2018 г.). — М.: Буки– Веди, 2018. — С. 85–87. 9. Григорчук А.В. Методы оценки конкурентной позиции и конкурентных преимуществ предприятий / А.В. Григорчук // Научно–практические исследования. – 2017. – № 8 (8). – С. 27– 31. 10. Дариенко О.Л. Повышение конкурентоспособности в системе оценки конкурентных преимуществ и стимулирования / О.Л. Дариенко // Инновационные технологии в машиностроении, образовании и экономике. – 2017. – Т. 10. – № 4–4 (6). – С. 28–36. 11. Демченко С.К. Социально – экономическая система страны и проблемы ее эффективности / С.К. Демченко // Вопросы экономической теории. Макроэкономика. – 2019 – № 1. – С. 87–88. 12. Жукова М.А. Теоретические и методические аспекты управления конкурентными преимуществами предприятия / М.А. Жукова // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2017. № 5. С. 16–20. 13. К. Чан, Р. Моборн. «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» / Harvard Business School Publishing Corporation, 2018. - 24 с. 14. Кирильчук С.П. Экономика предприятия. Практикум : учеб. пособие для академического бакалавриата / С. П. Кирильчук [и др.] ; под общ. ред. С. П. Кирильчук. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 517 с. 40

15. Клюева Ю.С. Сервис как конкурентное преимущество / Ю.С. Клюева // Вестник НГИЭИ. – 2018. – № 4 (83). – С. 124–132. Коновалова Т.Л. Внутриотраслевая конкуренция: стратегии и методы / Т.Л. Коновалова // Аграрный научный журнал. – 2018. – № 3. – С. 78–83. 16. Кравцевич С.В. Предмет – объектная сторона понятий «рынка» и «конкуренции» в исследовании «обмена» / С.В. Кравцевич // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2018. № 2 (28). С. 41–45. 17. Луговой О.Ю. Сущность и виды конкурентных преимуществ / О.Ю. Луговой // Аллея науки. 2017. Т. 4. № 15. С. 218–223. 18. Оберт Т.В. Теория конкуренции: учебное пособие для студентов экономических специальностей. – Саратов: Изд–во «Саратовского государственного университета им Н.Г.Чернышевского», 2020. – 80с. 19. Остапенко В.В. Анализ конкурентных преимуществ ПАО ГМК «Норильский никель» / В.В. Остапенко // Вестник науки и образования. 2018. Т. 1. № 4 (40). С. 67–72. 20. Павлова Л. Н. Финансовый менеджмент: учебник / Л. Н. Павлова.– М.: Юнити-Дана, 2015. — 273 с. 21. Портер М. Международная конкуренция: конкурентные преимущества стран / М. Портер; под ред. и с предисл. В. Д. Щетинина. – М.: Международные отношения, 1993. – 895 с. 22. Рамченкова М.С. Задачи анализа управления конкурентоспособностью коммерческой предприятия / М.С. Рамченкова // Вестник Тамбовского университета экономики и права. – 2019. – № 2. – С. 58–59. 41

23. Рохчин В.Е., Ветрова Е.Н. Управление стратегической конкурентоспособностью промышленного предприятия на основе развития его потенциала / под ред. А.Е. Карлика. СПб.: Изд–во СПбГУЭФ, 2018. – 262 с. 24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2019. – 536 с. 25. Саяпина О.Н. Современные направления повышения конкурентоспособности организаций / О.Н. Саяпина // Символ науки. – 2017. – Т. 1. – № 2. – С. 101–104. 26. Старостина Т.Г. Оценка эффективности нововведений : учебно – методическое пособие / сост. В. Н. Лазарев. – Ульяновск : УлГТУ, 2018. – 152 с. 27. Степанов Д.С. Механизмы регулирования конкуренции на региональных рынках / Д.С. Степанов // Вестник Воронежского института экономики и социального управления. – 2018. – № 1. – С. 74–76. 28. Страусова В.А. Анализ конкурентных преимуществ и конкурентной среды крупнейшей российской телекоммуникационной компании / В.А. Страусова // Синергия Наук. – 2018. – № 21. – С. 127–137. 29. Сурнина К.С. Конкуренция в предпринимательстве / К.С. Сурнина // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. – 2018. – № 1. – С. 4. 30. Сутягина С.И. Разработка стратегии конкурентных преимуществ / С.И. Сутягина // Современные исследования. – 2017. – № 4 (04). – С. 33–34. 31. Тамозина Л.В. Методология оценки конкурентоспособности коммерческих предприятий в условиях 42

кризиса / Л.В. Тамозина // Инновации и развитие – 2018. – № 17. – С. 324 – 325. 32. Тимирязева С.В. Методы оценки и пути повышения эффективности деятельности предприятий / С.В. Тимирязева // Интернет журнал Счет:Учет [Электронный ресурс] – URL: http://schetuchet.ru/metody–ocenki–i–puti–povysheniya– effektivnosti–deyatelnosti–predpriyatij/ Устимкин О.А. Оценка и пути повышения конкурентоспособности предприятия / О.А, Устимен // Форум молодых ученых. – 2019. – №1 (29). – С. 7–10. 43

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв

10.62

Ivan

ок