Методы оценки персонала в организации: совершенствование и эффективность

Подорванова Анна Сергеевна

Методы оценки персонала в организации: совершенствование и эффективность

Выпускная квалификационная работа содержит 118 листов, 18 рисунков, 9 таблиц, 80 источников, 7 приложений. Включает в себя разделы: введение, теоретические основы оценки персонала, а именно цели, сущность и виды методов оценки, практической частью является исследование методов оценки персонала и их эффективности в организациях Приморского края, а именно ООО «Стрелателеком» и ООО «Холдинговая компания Дазэл». Объектом исследования является процедура оценки персонала в организациях, предметом – методы оценки персонала, применяемые на предприятиях Приморского края. Методология исследования представлена анализом документов, а именно исследований, проведенных такими авторами, как В. Летуновский, М. Андерсон, Б.Хангерленд, Д. Купер, а так же сравнительным анализом, опросами, интервью. Целью исследования является анализ эффективности опыта применения заимствованных методов оценки персонала в отечественных организации, а так же выявление факторов, влияющих на эффективность оценки персонала. Существенное влияние на эффективность оценки персонала оказывает вовлеченность персонала в процедуру оценки, а так же их информированность о самой процедуре оценки, и прозрачной информации о полученных результатах, поэтому мероприятия по совершенствованию метода оценки и эффективности процедуры оценки имеет огромную практическую значимость. Задачами ВКР являются: анализ понятий и целей оценки персонала, определение современного опыта оценки персонала, изучение методов оценки персонала, применяемых на региональных предприятиях, оценка эффективности рассматриваемых методов оценки персонала, совершенствование и анализ эффективности применяемых методов оценки персонала в организациях Приморского края. Ценность выпускной квалификационной работы заключается в составлении рекомендаций по совершенствованию метода оценки и эффективности процедуры оценки персонала в организациях Приморского края. Ключевые слова: оценка персонала, методы оценки персонала, «360 градусов», эффективность, исследование, экономическая эффективность процедуры оценки. : магистерская диссертация по направлению подготовки : 38.04.03 - Управление персоналом

Организация и управление

Диссертации

Вуз: Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ)

ID: 5b8ed8267966e1073081be5e

UUID: d0a44310-92a3-0136-bd2d-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: больше 5 лет назад

Просмотры: 1214

Подорванова Анна Сергеевна

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 3,8 МБ

Поделиться работой

Оглавление Введение ..................................................................................................................... 5 1 Оценка персонала в системе управления персоналом организации ................. 9 1.1 Сущность и цели оценки персонала ................................................................ 9 1.2 Виды и методы оценки персонала организаций .......................................... 15 1.3 Зарубежная практика применения методов оценки персонала .................. 27 2 Исследование методов оценки персонала и их эффективности в организациях Приморского края ......................................................................... 40 2.1 Оценка персонала в ООО «Стрелателеком» ................................................ 40 2.2 Оценка персонала в ООО «Холдинговая компания Дазэл» ....................... 54 2.3 Сравнительный анализ оценки персонала в организациях Приморского края ......................................................................................................................... 65 3 Рекомендации по совершенствованию метода оценки и эффективности процедуры оценки персонала в организациях Приморского края................... 83 3.1 Мероприятия по совершенствованию оценки персонала в организациях 83 3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий .................... 85 Заключение .............................................................................................................. 89 Список используемых источников ........................................................................ 94 Приложение А ....................................................................................................... 102 4

Введение Оценка персонала проводится в организациях для того, чтобы определить, на какой стадии развития находится конкретный сотрудник, какой трудовой потенциал имеет, как количественно и качественно его измерять. Актуальность данной темы обусловлена тем, структура любой организации – сложнейший механизм, требующий качественной настройки и постоянного контроля со стороны управленцев. Рассматривая компании с точки зрения их ресурсов, в качестве ключевых из них можно выбрать денежные активы, технологические составляющие или разного рода информацию. Однако практика известных менеджеров и течение истории подтверждают, что главный ресурс в любой организации – персонал, к подбору которого важно подходить крайне ответственно. Нанятые для работы люди во многом определяют вектор развития предприятия и его успехи в рабочей среде. Как бы парадоксально не звучало, но нанять человека на работу и объяснить ему суть таковой недостаточно для стабильного и качественного функционирования организации. Аналогично растениям, люди требуют постоянной «подпитки» в виде новых знаний и умений. Только при их наличии персонал компании будет развиваться, а ее успехи и статус в своей сфере расти. Выбирая методы оценки персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Успех предприятия во многом зависит от правильного подбора и отбора кадров при приеме на работу, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице, эффективность которого и должна обеспечивать грамотно выстроенная системы оценки персонала. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании. Важность оценки персонала определяется тем, что при корректной оценке кадров компании можно сэкономить большое количество средств, а именно на 5

повторный найм, обучение, адаптацию и так далее. Производительность, как отдельного сотрудника, так и компании в целом может увеличиться в разы. Также важность оценки персонала в том, что продвижение по карьерной лестнице верно отобранных сотрудников осуществляется скорее, их эффективность на занятом рабочем месте повышается, а общий климат в организации остается позитивным. Гипотеза данной работы в том, что существенное влияние на эффективность оценки персонала оказывает вовлеченность персонала в процедуру оценки, а так же их информированность о самой процедуре оценки, и прозрачной информации о полученных результатах. Целью исследования является анализ эффективности опыта применения заимствованных методов оценки персонала в отечественных организации, а так же выявление факторов, влияющих на эффективность оценки персонала. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: – проанализировать понятие и цели оценки персонала; – определить современный опыт оценки персонала; – рассмотреть методы оценки персонала, применяемые на региональных предприятиях; – оценить эффективность рассматриваемых методов оценки персонала; – усовершенствовать и проанализировать эффективность применяемых методов оценки персонала в организациях Приморского края. Объектом исследования является процедура оценки персонала в организациях, предметом – методы оценки персонала, применяемые на предприятиях Приморского края. Методология исследования представлена анализом документов, а именно исследований, проведенных такими авторами, как В. Летуновский, М. Андерсон, Б.Хангерленд, Д. Купер, а так же сравнительным анализом, опросами, интервью. Базу исследования составляют законодательные акты Российской Федерации, диссертации, монографии, статьи в периодических изданиях, а 6

также интернет источники, среди которых статьи с исследованиями зарубежных и российских авторов. В работе была использована литература таких зарубежных авторов как:P. Drucker, H. Levinson,G.Odiorne,H.Osterle, E. Fleisch, R. Alt, М.Page, M. Buckingham, A.Goodall. Исследования этих авторов раскрывают основные определения по управлению персоналом, а также позволяют проанализировать оценку кадров в западных организациях. В числе российских авторов, внесших вклад в разработку исследователей, как: этой проблемы, необходимо выделить таких А.Я.Кибанов, А.П. Егоршин, Д. Шлянчак, В.В. Митрофанов, О.Н Чапалов. Они рассматривали оценку персонала в разных аспектах, включая ее значимость, принципы, виды, последствия. Практическая значимость данного исследования заключается в возможности внедрения разработанных алгоритмов эффективной процедуры оценки, влияющей на результаты сотрудников организаций, с учетом особенностей деятельности компании и сотрудников, так как в последней главе рассматривается рекомендации по совершенствованию эффективности внедрения нового метода оценки. Структура работы представляет собой наличие введения, трех глав (теоретического и практического характера), заключения, списка использованных источников и приложения. В первой главе рассмотрены основные понятия и сущность методов оценки персонала, цель оценки персонала в организации, виды и методы оценки персонала, выявлены наиболее актуальные системы оценки, проанализированы их достоинства и недостатки. Так же рассмотрен современный опыт применения этих методов в зарубежных организациях. Вторая глава раскрывает тему оценки персонала на примерах внедрения методов оценки в российские компании. Глава посвящена характеристике двух компаний Приморского края с похожей сферой деятельности, а именно сферой услуг. 7

Третья глава позволяет оценить эффективность и результаты применимых методик оценки, предложены пути совершенствования самой процедуры оценки персонала на основе выявленных недочетов. 8

1 Оценка персонала в системе управления персоналом организации 1.1 Сущность и цели оценки персонала В современном мире, для которого характерна глобализация, интернационализация и информатизация, практически все работодатели понимают, насколько для организации важны работники. И если 10 – 15 лет назад специалисты по персоналу при поиске новых сотрудников принимали решение на основе списка из специальных критериев, то сегодня его мало. Дело в том, что сейчас у соискателей этих признаков более чем достаточно. То есть, процесс формирования коллектива, который бы отвечал требованиям компании, способствовал экономии ее денежных средств и сохранению ее времени, намного усложнился. Система управления персоналом тоже изменилась. В частности, появились новые технологии подбора, адаптации, обучения и мотивации персонала и др., расширились полномочия HR-менеджеров. Несмотря на это, есть немало компаний, в которых при подборе персонала до сих пор отдают дань традициям, тем самым, теряя деньги, время и, конечно же, ценные кадры. Среди российских ученых нет согласия по теме оценки персонала. Одни исследователи утверждают, что она способствует развитию организации, а другие исследователи считают, что она только увеличивает документооборот и становится причиной необоснованных увольнений. Изначально оценка персонала была определена как процесс, при котором выявлялось соответствие работника занимаемой им должности [16].По мнению Т.Ю. Базарова, оценка работника это анализ личных качеств, которые подходят или же не подходят под определенную должность [2]. А.Я. Кибанов дает следующее определение оценке: оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности рабочего места, а также является важным этапом в продвижении 9

работника по карьерной лестнице. Оценка кандидатов по этому определению – это процесс определения результативности и совместимости требований организации, в которую кандидат стремится попасть и далее продвигаться по карьерному пути [27]. М.Н. Киселева отмечает, что в менеджменте есть ряд иностранных определений, определяющих оценку персонала: evaluation, assessment, appraisal. Эти мероприятия, абсолютно разные по своей идеи, но в переводе вся эта терминология по определению «оценка». В связи с этим, многие руководители стараются использовать в своей организацию систему оценки, предварительно не разобравшись, какая именно оценка на данном этапе развития им требуется. Автор отмечает, оценка персонала многоцелевой «проект» (оптимизация, совершенствование и кадрового резерва). оценить результаты изменения СУП, стимулирование, формирование Поэтому необходимо четко понимать, что мы хотим труда сотрудников, компетенции сотрудников, должностную позицию [9]. Л. Г. Бегаева отмечает, то что оценка персонала позволяет раскрыть и выявить сильные и слабые возможности персонала, осуществлении творческого подхода административного персонала и их общественной ответственности в компании. Автор статьи разделяет проведение оценочных процедур по категориям для сотрудников разных уровней, подразумевая, руководители высшего звена, специалистов с опытом и молодых специалистов. Этот факт позволяет в индивидуальном порядке применять необходимые методики к разным типам сотрудников от высшего звена к низшему и тем самым соблюдать оптимизацию развития сотрудников в индивидуальном порядке. Но к сожалению, при оценке потенциала сотрудников организации сталкиваются с некоторыми проблемами [1]. А.П. Егоршин определяет оценку персонала, как установление потенциального работника, то есть профессиональных знаний и умений, производственного опыта, деловых и нравственных качеств, психологии личности, здоровья и работоспособности, уровня общей культуры[22]. 10

Современные авторы, такие как Д. Бодди, Р.Пэйтон определяют оценку персонала как изучение достижений кадров, а также составление на основе данных результатов планов для развития сотрудника. При данном определении оценки также наблюдают за динамикой развития самого работника [14]. Л.Ф. Медведникова определяет оценку как совокупный анализ всех данных сотрудника для коррекции его поведения и работы [40]. В иностранной литературе имеется «матрица оценки кандидатов», в которой оценку соискателя на первичном этапе формируют путем суммирования его баллов по тем или иным тестам или критериям. Это говорит о первичной оценке как о наборе критериев, которым должен соответствовать кандидат. Оценка профессиональной деятельности сотрудников преследует определенные цели, а именно: – информационные (благодаря оценке осуществляется необходимость в информировании сотрудников об их достижениях, уровне подготовки); –мотивационные (благодаря оценке деловых качеств и профессиональной деятельности работники могут получить новую должность, которая даст им повышенную заработную плату, новые социальные гарантии); – административные (продвижение по службе, увольнение, ротация, действия, которые необходимы организации для ее существования, выбора наилучшего претендента на должность)[10]. Графически цели оценки персонала представлены на рисунке 1. 11

Источник: составлено автором согласно[12] Рисунок 1 – Цели оценки персонала в организации В глобальном смысле оценка персонала также является одной из стратегических целей компании, наряду с такими целями, как обучение, мотивация, формирование кадрового резерва и набор персонала в организации. Важно сказать, что оценка присутствует на всех этапах управления. Оценка персонала играет роль во всем управлении персоналом, начиная от самых низших звеньев и заканчивая самыми верхними звеньями, но заметнее всего – в обучении персонала. С ее помощью можно выявить потребность в обучении персонала, а также определить эффективность уже используемых программ обучения персонала. Остановиться следует и на месте оценки персонала в планировании кадрового состава. По рабочим показателям можно сделать вывод о необходимых количественных и качественных характеристиках персонала. Кроме того, опираясь на эти показатели, можно разглядеть потенциал сотрудника дать ему более сложные и ответственные задачи, благодаря чему у него будет возможность вырасти как профессионалу. А еще на том, что оценка персонала указывает на слабые стороны программы мотивации и стимулирования персонала. [10]. Оценка персонала – это комплексный процесс, который включает в себя: 12

– сбор информации о сотруднике в зависимости от цели оценки (его профессиональных навыках, квалификации, результате его работы и личностных качествах); – анализ полученной информации; – сравнение результата анализа с определенными критериями (стандартами), выполнение которых позволяет получить максимальный эффект при выполнении целей организации; – вывод о соответствии или несоответствии сотрудника требуемым стандартам и принятие управленческого решения о дальнейших действиях с сотрудником (обучение, увольнение, премирование и т. д.). Система оценки персонала – это комплекс действий и мероприятий для оценки персонала, которые проводят с определенной периодичностью в четкой последовательности для конкретных должностей (или групп сотрудников). Эффективная система оценки имеет следующие характеристики: • система действенная – результат оценки персонала обеспечивает четкую связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и понимание основных потребностей сотрудников; • система практичная – специалисты, которые проводят оценку (оценщики), и сотрудники, которых оценивают, принимают критерии и правила оценки, считают их удобными и справедливыми; • система понятная – оценщики понимают методы оценки рабочих результатов и надлежаще используют полученную информацию. Критерии оценки – характеристики, согласно которым расценивают результативность работы работника. Критерии устанавливают в таком случае, каковым способом обязана осуществляться любая роль и любое влияние, для того чтобы соответствовать условиям должности или компании в общем. Существуют общие критерии для оценки кадров, которыми могут считаться: – выполнение должностных обязанностей; – особенности поведения; 13

– эффективность деятельности; – уровень достижения целей; – уровень компетентности; – особенности личности. Критерии оценки делятся согласно различным причинам, из числа которых возможно отметить последующие категории: – общеорганизационные/специализированные критерии; – количественные/качественные критерии; – объективные/субъективные критерии; – интегральные (оценка общая) и простые критерии (оценка по определенному аспекту). Критерии оценки должны быть в первую очередь, объективными, позволяя точно отражать профессиональную эффективность конкретной категории персонала, для оценки которой они и были созданы, далее они должны быть валидными и надежными, а самой главной особенностью должна быть практичность, а именно, информация по результатам должны быть актуальной и реалистичной. При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным [77]. Таким образом, оценка персонала – это сравнение нормы с реальным положением дел сотрудника. Многое зависит и от целей проведения оценки. В одном случае это может быть шагом к решению о перемещении сотрудника по карьерной лестнице, в другом случае просто желание руководителя убедиться в том, что работники приобрели за определенный период знания и навыки. Оценка персонала позволяет выявить сотрудников, которые занимают свои позиции в организации, не соответствующие имеющимся данным (уровню образования, стажу работы), а также достижениям (уровень продаж, 14

социализация с коллегами, внос вклада в развитие партнерства между компаниями). 1.2 Виды и методы оценки персонала организаций Оценку, как мероприятие, проводят на основных этапах работы сотрудников: – при приеме на работу; – по окончании испытательного срока; – оценка после обучения: проверка формирования навыка (через 3 месяца), проверка результативности труда (через 6 месяцев); – ежегодная оценка: текущая оценка деятельности, в соответствии с принятым на предприятии «Положением об оценке» [53]. В очень многих компаниях используются традиционные способы оценки персонала, которые предполагают проведение процедуры руководителем. Их плюсами является то, что они вырисовывают ясную картину профессиональных достижений работника, по которой можно принять решение о его повышении. Они актуальны для крупных организаций с иерархической структурой управления, более-менее устойчивым к непостоянству рынка. На рисунке 2 показаны основные виды и методы оценки персонала. 15

Виды оценки персонала Методы оценки персонала Традиционный Количественные Нетрадиционный Качественные Комбинированные Источник: составлено автором согласно [14] Рисунок 2 – Виды и методы оценки персонала В свою очередь, к минусам традиционных способов оценки персонала относится то, что они фокусируются на одном работнике, рассматривая его как отдельный, не связанный с организацией, объект. Сотрудник, который не справился, или справился, но своевременно с проектом на долгосрочную перспективу может получить самую высшую оценку. Традиционные способы оценки персонала не учитывают стратегические цели компании, поэтому не подходят для средних и, тем более, небольших организаций, которым необходимо быть динамичными для того чтобы выстаивать в жесточайшей конкурентной борьбе. В настоящее время практически все организации, которые применяли традиционные способы оценки персонала, постепенно переходят к новым, более совершенным, подходам к оценке персонала [12]. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Основное отличие традиционных от нетрадиционных методов оценки, в том, что работник на данном этапе развития науки управления персоналом 16

рассматривается не только как личность, но и как часть команды; также важно не только обладать определенным набором качеств, но и уметь адаптироваться к различным профессиональным ситуациям, быстро учиться и переобучаться. При первичной оценке персонала HR-менеджер может прибегать к таким техникам исследования потенциального работника, как просмотр резюме или рекомендаций, интервью, в том числе стрессового типа, тестирование. Причем может применяться как один, так и несколько из этих методов. Набор техник исследования устанавливается руководителем или другим ответственным за подбор персонала лицом. Вторичная оценка персонала начинается после того, как действующий работник адаптируется, обучится и приступит к выполнению работы. Она может иметь вид аттестации, интервью, тестирования или инновационных технологий. Ее периодичность и порядок прописывается в локальных документах. Оценка кадров также может зависеть от многих факторов, таких как экономическая ситуация в стране, размер компании, стадия развития организации [22]. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов: 1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. 2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации. 3. Во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков [73]. В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов: 17

– количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда. – качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей. – комбинированные – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника [51]. При приеме на работу специалисты выделяют два основных вида критериев: это критерии по результативности (оценка бизнес-целей, результатов) и оценку компетенций (знаний, умений, навыков) Говоря о тестах как основном методе оценки кандидата, то стоит дать определение данному понятию. Итак, тесты – это источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы 18

деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать профессиональному и мнение должностному о способности росту, кандидата специфике к мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. Имеется многочисленные разновидности тестов, но в работе будут приведены основные. На рисунке 3 приведено деление разновидности тестов по категориям. Они делаться на: интеллектуальные, личностные, квалификационные [40]. Интеллектуальные тесты определяют общий уровень интеллекта (IQ) содержат словесные, числовые и пространственные задания. В данном виде тестов может быть предложено, выбрать ту или иную картинку, сопоставить слова и так далее. Личностные характеристики и психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера. Например, тот, кто должен приветствовать публику, должен быть жизнерадостным, иметь живой характера и заразительное дружелюбие. Большое значение имеет психологическая совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или даже находится длительное время постоянно вместе (космические полеты, экспедиции) [29]. 19

Основные виды тестов Интеллектуальные Личностные Квалификационные Источник: составлено автором согласно [29] Рисунок 3 – Виды тестов при подборе кандидатов Личностное тестирование, к которому относится составление психологического портрета, носит вспомогательный характер. Несмотря на это, в некоторых компаниях от него не отказываются, так как, во-первых, есть должности, которые требуют конкретных черт характера (специалист по общению с потенциальными клиентами должен быть жизнерадостным и вежливым, а специалисту по документообороту не обязательно быть таким и др.) и, во-вторых, есть коллективы, для которых особенно важна психологическая совместимость (экспедиции, полеты в космос и другие)[28]. В то же время личностное тестирование заграницей применяется очень редко. Это объясняется несколькими причинами. Первая – в других странах строгое законодательство в плане дискриминации и вторжению в личную жизнь. Так, попытки HR-менеджеров использовать графологию, т.е. определение характера по почерку, при приеме на работу были признаны судом нарушением законодательства. Вторая – опросники ненадежны. Так, если ктото захочет скрыть нежелание вставать по утрам или пристрастие к спиртным напиткам, то просто не скажет об этом. Человек даже со средним мышлением без особого труда сообразит, о чем необходимо рассказать для того чтобы получить ту или иную должность. 20

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков позволяют произвести отсев и первоначальное ранжирование кандидатов. Например, ряд зарубежных фирм в Москве применяет специальный тест для того, чтобы оценить насколько бухгалтеры владеют системой GAAP. Широко известно, что для проверки уровня владения английским языком, предлагается тест TOEFL (Test for English as a Foreign Language) [58]. Многие организации не полагаются на покупные тесты, а разрабатывают свои собственные. Это позволяет, во-первых, повысить надежность за счет недоступности для предварительного ознакомления и, во-вторых, «индивидуальный пошив» позволяет учесть все конкретные специфические особенности данной организации и данных должностей. Оценка уже работающих сотрудников проводится по определенным критериям, которые должны быть стандартизированы. В этом случае оценка является аттестацией. стандартизированные Аттестация кадровые персонала мероприятия, – комплексные, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности [77].Аттестация может проводиться с периодичностью от 1 года до 5 лет, по решению администрации. Она может быть очередной или внеочередной, а также аттестация проводится по истечению испытательного срока или после обучения[42].Аттестация регулируется федеральными нормативными актами и Трудовым кодексом Российской Федерации[1]. Оценка эффективности работы сотрудников происходит на основе так называемых объективных показателей эффективности деятельности. В зависимости от сферы деятельности работника подбираются определённые формы аттестации. Для работодателя аттестация это способ определить подходит ли работник на должность, которую он занимает, и оценить, как усовершенствовались его профессиональные данные в ходе обучения или в 21

ходе длительной работы. А работникам такая оценка помогает оценить себя, продвинуться по карьерной лестнице, улучшить свой статус [40]. Эффективность работы сотрудника при его постоянной деятельности можно определить и мониторингом или осуществлением контроля за его профессиональными успехами. Имеются различные технологии и методы оценки персонала, которые базируются на западных образцах. Например, установка цели аттестуемого. Эту цель он разрабатывает с руководителем и в конце заявленного периода времени они оценивают достигнутый результат, как правило, в процентах. При аттестации сотрудника могут применяться такие же методы оценки, как при первичном отборе кадров. Это может быть собеседование, тесты, деловая игра, экзаменационная работа, сравнительный метод и другие. Существует подход, который обеспечивает максимальную объективность, это метод «360 градусов». Метод «360 градусов» – это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств - компетенций. Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление «застоев» компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва [42]. Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника. 22

Следует отметить, что оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям. Если в организации доминирует авторитарный стиль управления: нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования «360 градусов» лучше отказаться. А вот компаниям с «демократичной корпоративной культурой», в том числе где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективен. Другим современным методом оценки персонала является Assessment Center (Центр Оценки), где происходит системная оценка по заявленным компетенциям. В отличие от метода «360 градусов», сотрудников оценивают не коллеги, а внешние эксперты – консультанты по управлению персоналом [42]. Основные принципы ассессмент-центра: – интегральная оценка, то есть каждый участник, оценивается несколькими специалистами, оценивает себя и других; – фазы наблюдения и оценки разведены во времени для достижения большей объективности; – оцениваются наблюдаемое поведение аттестуемых, а не причины, стоящие за этим поведением; – оценивается потенциал кадров. Центр оценки дает испытуемым равные возможности для демонстрации своих способностей, обеспечивает лучшее понимание своих должностных обязанностей, а так же позволяет объективно и разносторонне оценить деловые качества работника. Эффективность методов оценки работы сотрудника происходит на основе оценки результата труда по КPI (Key Performance Indicators–ключевые показатели эффективности). Цель KPI – сделать так, чтобы работа людей из разных подразделений не пересекалась и не тормозила работу специалистов из других отделов. При всем этом сотрудники имеют общую цель, но разные задачи. Эти задачи имеет 23

конкретный срок выполнения, а организация имеет возможность контролировать его работу. По ключевым показателям эффективности работника оценивают на промежуточном этапе оценки. Это метод хорош тем, что каждый сотрудник понимает, в какой срок нужно выполнить работу, в каком объеме, дает понимание к какому показателю необходимо стремиться и что он получит за это. Чаще всего это отражается на заработной плате, бонусах и так далее. Метод одновременно позволяет быстрее достичь обще цель организации. Система представлена так, что каждый сотрудник видит свой личный вклад в работу организации и это его мотивирует на дальнейшую работу [13]. В таблице 2 можно увидеть, как для каждого руководителя разрабатывается ряд знаний и умений, которые ему присущи, и по данным параметрам оценивают работника. Если с рядовыми работниками оценка кадров проводится для того, чтобы в основном, уволить или продвинуть сотрудника по карьерной лестнице, то для топ-менеджеров и руководителей среднего звена оценка проводится для того, чтобы сформировать их карьеру, определить путь развития на несколько лет вперед. Иностранные специалисты подчеркивают, что некоторые компании могут даже приносить прибыль или быть выбранными лучшими в какой–либо категории, но если система оценки не работает на высшем уровне, то рано или поздно организация «пойдет ко дну». Таблица 2 – Количественные и оценочные показатели для руководителей № Категория работника Оценочный показатель Руководитель организации Прибыль, рост прибыли, доля п/п 1 компании на рынке, оборот капитала 2 Линейный руководитель Динамика объема производства, количество 24 рекламаций,

динамика рекламаций, величина простоев, коэффициент текучести кадров, снижение издержек, производительность труда 3 Финансовый директор Объем прибыли, оборачиваемость оборотных средств, уровень сверхнормативных запасов оборотных средств 4 Директор отдела продаж Объем продаж, динамика продаж, доля компании на рынке, коэффициент менеджеров текучести по количество продажам, привлеченных клиентов 5 Директор по персоналу Производительность количество труда, вакантных мест, количество претендентов на одно вакантное место, показатели по обучению и повышению квалификации персонала Источник: [30] То, насколько достигнута цель по проекту, например, введения инновационной технологии обработки сырья, оценивается по показателям Management by objectives (или по-другому – управление по целям). Достоинство Management by objectives состоит в том, что при нем работник понимает взаимосвязь между своими целями и задачами и целями и задачами организации и, тем самым, имеет мотивацию к трудовой деятельности. Благодаря тому, что руководитель и специалист по персоналу выделяют время на согласование всех этих целей и задач, сотрудника не нужно дополнительно стимулировать на выполнение 25 работы. Кроме того,

укрепляются взаимоотношения между высшим звеном и подчиненными и создаются условия для обучения. [46]. Если у организации есть потребность введения системы контролирования трудовой деятельности работников на различных уровнях и системы проверки уровня достижения стратегических планов, то ей следует делать выбор в пользу показателей Balanced Score Card (или по-другому – системы сбалансированных показателей). Balanced Score Card – это система, которая ориентирована на долгосрочную перспективу, стратегическую цель на она позволяет несколько разбивать маленьких одну большую оперативных задач и контролировать выполнение этих задач. [60]. Многие руководители на этапе промежуточной оценки работников не проводят грань между оценкой персонала и аттестацией. И если после аттестации, основанной на локальных актах, можно уволить сотрудника; оценка не дает такого права. В процессе исследования были названы виды и способы оценки персонала. По первому признаку, виду, они делятся на традиционные и нетрадиционные, а по второму, способу, они бывают количественными, качественными и комбинированными (теми, которые объединяют в себе количественные и качественные). В подавляющем большинстве случаев компании прибегают к традиционным способом оценки персонала, так как они намного проще во внедрении, чем нетрадиционные, и очень редко вызывают негативную реакцию со стороны сотрудников. Ими являются собеседование, тестирование, сравнение и др. В свою очередь, нетрадиционные способы оценки персонала шире, они направлены на изучение не только профессиональных навыков, но и личностных качеств, умения выполнять работу в команде. 26

Самые современные способы оценки персонала – это Key Performance Indicators, Management by objectives и Balanced Score Card. Они применяются преимущественно в иностранных компаниях и только-только начинают появляться в российских организациях. Эти способы оценки персонала нацелены на то, чтоб объяснить работнику его роль в организации, показать его важность. 1.3 Зарубежная практика применения методов оценки персонала Важно отметить, что интерес к оценке кадров, развитию персонала, поиску талантов возрастает, в том числе и в странах АТР. Основные приоритеты стран на 2013 год показаны на рисунке 8.В 2013 году американские ученые F.Flynn, и S.Spataro, в рамках научного проекта «Organizational staff» провели сравнительные исследование среди 10 стран, и обнаружили, что поиск талантов, подбор персонала, а также методы оценки при наборе являются приоритетными в странах некоторых странах Азии – 53%, Австралии – 57%, Новой Зеландии – 57%, и также Северной Америки – 52% [51]. Рисунок 8 – Основные приоритеты стран 27

Руководители многих организаций в мире понимают, что найти и оценить подходящий персонал очень сложно. Это обусловлено тем, что на многих предприятиях наблюдается текучесть кадров вследствие неверного замещения на должность или же неподходящего найма сотрудника. На рисунке 9 в процентном соотношении приведены результаты опроса в компаниях разных стран. По данным 2013 года в Азии, к примеру, более 40% руководителей оценили поиск квалифицированных кадров как сложный процесс. В Австралии и Новой Зеландии данная цифра чуть меньше, а именно 28%, но вот в Северной Америке больше половины менеджеров считают, что квалифицированные кадры, их оценка и отбор являются важными факторами развития организации. Но, несмотря на трудности в поиске талантов, 23% компаний не используют ключевые показатели (KPI) для оценки эффективности подбора персонала [78]. Источник: [78] Рисунок 9 – Процентное соотношение определения процесса нахождения квалифицированных кадров Для анализа оценки кадров на предприятиях автором работы были выбраны несколько стран, и проанализированы процессы оценки персонала именно в них. Необходимо выявить основные особенности и закономерности. В Японских, Китайских, Австралийских компаниях оценка персонала это неотъемлемая часть управления. Они используют современные методы оценки, 28

Assessment center, KPI, система Кайзен, модель компетенций и другие. На западе оценке персонала уделяют большее внимание, чем российские коллеги. В западных странах имеются многочисленные методы оценки, по результатам которых всегда следуют организационные изменения, в отличие от России (иногда оценка кадров в России может не привести ни к увольнению, ни к повышению, а носить абсолютно номинальный характер). Говоря о западных HR менеджерах, среди их основных методов оценки персонала можно считать management by objectives(управление по целям), а также performance management(управление результативностью). На смену этим методам пришел способ 360 градусов, при котором опрашиваются все, кто сталкивается с сотрудником во время его работы (рисунок 10). Метод 360 градусов – один из самых универсальных способов анализа психологических качеств и профессиональной компетентности работников. Как и любая другая методика, данная представляет собой целый перечень конкретных действий и процедур, реализация которых позволяет оценить персонал. Однако в случае с методом 360 градусов оценка происходить настолько многопрофильно, что необходимость проведения дополнительных оценочных мероприятий попросту отпадает или становится не столь явной. Пожалуй, именно эта характеристика подхода сделала его довольно-таки популярным и востребованным на западе [7]. Суть рассматриваемого подхода к анализу персонала основана на том, что работники некоторой организации оцениваются ни с точки зрения одной субъективной единицы, а с нескольких сторон, как показано на Рисунке 10. Говоря проще, сведения о личностных качествах, психологической устойчивости, умениях, навыках и других особенностях работника собираются из нескольких источников. 29

Рисунок 10 – Схема оценки сотрудников по методу «360 градусов» Многие из методов оценки персонала представляют собой автоматизированную систему, часто тестовую. Сотрудники, набравшие больше половины процентов, проходят аттестацию, меньше, не проходят [69].Можно привести еще некоторые новые технологи оценки кадров в западных компаниях, а именно понедельную оценку кадров, в которой участвуют сами сотрудники. Это приведет к постепенной дисциплине, при которой работники будут, так или иначе, совершать меньше ошибок. В Японии широко используется модель компетенций для оценки сотрудников. Особенно упор делается на функциональные модели, т.к. по ним оцениваются конкретные показатели деятельности: соответствует деятельность человека необходимым критериям эффективности, или нет. Личностные модели компетенций составляются только для целей развития (чтобы сотрудники знали, какие качества еще необходимо развить для успешного 30

выполнения деятельности), а также для подбора людей на определенные должности [18]. Таким образом, модель компетенций несет в себе и обучающий элемент, лучшие практики всегда лежат в основе компетентности модели. Работники имеют перед собой пример, и следуют ему. Руководители хотят от своих сотрудников, чтобы организация достигла своих целей, или какие действия они должны бы были выполнять, чтобы организация была успешной в осуществлении своих задач. Изначально выбирается основная функция в профессиональной деятельности сотрудника, которая необходима именно для этого конкретного места работы. Далее предлагается составить ряд личностных характеристик, которыми должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свои функции. Но эти основные разделы еще не есть сами компетенции. Компетенции – это уже более мелкие элементы этих разделов, которые легко увидеть и оценить при помощи небольшого количества индикаторов (для личностной модели компетенций) или критериев эффективности (для функциональной модели) [47]. Управление персоналом во многих представительствах, независимо от того, где они находятся, ведется по системе Кайзен. Система Кайзен – это система по длительному совершенствованию качества, технологий, процессов, организационной культуры компании, продуктивности, сохранности данных и лидерства. Интересный факт – это то, что система Кайзен включает в себя всех сотрудников организации – от рядовых сотрудников до менеджеров высшего звена. Данная кампания по внедрению предложений не заканчивается в течение месяца, года или каких-либо других сроков. Она развивается вместе с организацией. В Японии рядовой работник, как правило, вносит для рассмотрения до 70 предложений в год [72]. Главное отличие данной системы от европейских или американских моделей, так это подход к постоянному совершенствованию, в отличие от 31

западного подхода принимать меры по совершенствованию, когда уже явно появилась проблема. Также важно отметить, что если работники нуждаются в адаптации, обучении или еще какой-то помощи во время работы, по системе Кайзен они получат необходимое [74]. Можно отнести к эффективным методам и технологиям по работе с персоналом в японских компаниях по производству автомобилей и некоторые другие особенности, такие как :много профессионализм, создание условий для воспитания групповой ответственности работников за результаты труда(Total Productive Maintenance (TPM); долгосрочный найм и разработка идеологии фирмы. Профессионализм восточных компания – это ротация кадров по горизонтали. То есть на протяжении всей работы в одной организации работник выполняет множество функций, передвигаясь с одной должности на другую по горизонтали. Его заработная плата остается той же, но он с легкостью может приобрести многие дополнительные навыки, которые смогут ему пригодиться на продвижении по карьерной лестнице. При создании групповой ответственности сроки выполнения заказов являются, к примеру, в Японии, одним из основных критериев, по которому их выбирают международные партнеры. Долгосрочный найм является отличительной чертой работы с персоналом в восточных фирмах. Это, с одной стороны, является само собой разумеющимся (просто из-за социальных норм в странах востока), с другой стороны, элементом мотивации и стимулирования. Сотрудник с легкостью может сказать, на какой должностной позиции он будет через 5 или 10 лет [43]. Оценка кадров при такой политике ведется на основании наблюдения, следования номенклатуре поведения, рекомендации коллег и достижениям в работе. 32

В представленном исследовании, автор приводит в пример оценки кандидатов в компании Тойота с учетом нового критерия, а именно возможности мобильности. «Тойота» добилась гармоничного сочетания работы отдельного работника и малой группы. Хотя работа в команде весьма важна, она не может компенсировать недостаток квалификации отдельного работника. Компания уделяет такое внимание поиску и отбору потенциальных сотрудников. Ей нужны и высококвалифицированные люди и командные игроки одновременно. Фирма отбирает одного человека из сотен претендентов на рабочее место и может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовит работника много лет. Цель такой подготовки – дать человеку технические знания, широкую квалификацию, перспективу роста, а также сделать философию «Тойота» его «второй натурой» [75]. Релокация персонала так же очень свойственна компании Тойота. История организации показывает, что Toyota Motor Corporation всегда следовала тенденциям на рынке продаж автомобилей, и старалась выиграть максимум прибыли. К примеру, в 1971 г. президент Америки Никсон объявил о политике «защиты доллара», и это отразилось на японском йене. Проведя совещание, руководство Toyota Motor Corporation решило, что необходимо увеличивать штат продавцов, а также создавать колледжи по обучению продажам. При этом необходимо было проводить релокацию персонала в те места, где открывались новые ретейл-центры [75]. Примером релокации персонала в США может быть следующее управленческое решение: в 2009 году, японским концерном было перевезено около 34000 специалистов в Соединенные Штаты Америки для работы на заводах Тойота. Данные работники были распределены между тремя штатами, а именно Кентуки, Калифорния и Мичиган [76]. При временных кризисах японские руководители сокращают производство, при этом перевозя основные отделы в какой-то один штат. При 33

этом все работники либо не теряют работы, получая определенные денежные компенсации от компании, либо переводятся на малооплачиваемые должности. При этом в 2014 г. Toyota Motor Corporation решила создать «единую Тойоту», проведя очередную релокацию персонала. На данный момент компания старается создать «кампус» в Далласе, перевезя весь персонал из ЛосАнжела. Данными действиями Toyota Motor Corporation решила создать большую фабрику и ретейл-центр, которые будут нацелены на американский и канадский рынок. При этом будет сформировано новое «видение компании». Руководители указывают основные причины для релокации в 2017 г.: – заимствование опыта специалистов, – быстрое принятие решений, – взаимодействие специалистов для создания более сплоченной команды. Система релокации персонала известна компании с основания, а именно с 1971 г., а также продолжается и совершенствуется, прибавляя реклокацию персонала не только по стране-производителю, то есть Японии, но и в других странах, к примеру, США. Оценка кандидатов на вакансии, а также и аттестация работников, как в Японии (так и в филиалах по миру) проводится, в том числе и с критерием мобильности сотрудников для процесса релокации при необходимости. Таким образом, трудовая мобильность в некоторых зарубежных компаниях становится ключевым фактором при оценке персонала при найме. Она дает возможность понять, способен ли работник пожертвовать своими интересами в интересах компании, способен ли он стать частью команды и быть преданным своей компании. Плюс ко всему это возможность оценить, как меняется трудоспособность работника при смене локации [14]. С конца девятнадцатого века в Китае США ведется политика открытых дверей. Политика открытых дверей — это политика, проводимая США в Китае с 1899 г. до 1949 г., начало и основу которой положила доктрина Государственного секретаря Дж. Хэя. Суть такого политического курса состояла в том, что в Китае должна проводиться свободная торговля и свободное проникновение капиталов [67]. 34

Китай – это государство с достаточно жесткой политической позицией, и долгое время интернет как средство для общения или же продвижение бизнеса не использовался вообще. Китайцам было достаточно имеющихся «закрытых» коммуникационных систем, к примеру, EDI. Основная задача EDI – стандартизовать обмен транзакционной цифровой информацией, обеспечить возможности программного взаимодействия компьютерных систем различных сегментов, организаций, предприятий. EDI в течение многих лет оставался единственной формой существования электронной коммерции [43]. Таким образом, к 21 веку в Китае образовалось современное государство, которое может создать высококвалифицированных специалистов, и оценить их по своим и западным параметрам. Оценка персонала в Китае, тем не менее, проходит по четким стандартам, зафиксированным в государственных законах. Особенно это касается государственных служащих. Управление кадрами со стороны партии является основополагающей системой Коммунистической партии Китая в кадровой политике [64]. Аттестационная система проводится в масштабах всей страны и является официальной оценкой кадров в процессе назначения и повышения кадров. Аттестация проводится главным образом организационными органами КПК и орг. отделами того ведомства, в котором числится аттестуемое лицо. Аттестация может проводиться как публично, так и тайно. В частном секторе, наоборот, имеются свои особенности, которые порой отрицательно влияют на качество кадров. К числу существенных отличий китайской деловой культуры относят guаnхi (гуаньси), которое означает «хорошие отношения». Еще одной спецификой оценки кадров на этапе приема на работу является получение образования за рубежом и таланты в областях работы (даже если кандидат не имел ранее опыта). Ныне китайские компании приглашают квалифицированных, инициативных и обладающих управленческим опытом специалистов и руководителей из разных городов Китая, а также из зарубежных 35

стран, чтобы принять их в команды менеджмента высшего уровня. У таких специалистов есть прозвище «воздушный десант» [70]. Ericsson – китайская компания, специализирующаяся на создании техники.Китайские сотрудники этой компании подвергаются оценке по различным показателям ежегодно. Это такие показатели, как стремление к лидерству, коммуникативные навыки. При оценке персонала изучается взаимодействие сотрудника с коллективом в процессе достижения целей организации. На основании этой оценки компания определяла уровень премий для сотрудников. Так же компания использует метод индивидуального планирования развития сотрудников и интервьюирования. Но проблема заключается в том, что данная методика только внедряется в систему оценки персонала, поэтому она пока не дает результатов [58]. Компания Lenovo, главный офис которой находится в США, но оценка персонала проводится, в том числе и по китайским традициям. Исходя из названия организации (которое в китайском языке включает слово креативность) одним из критериев оценки персонала на первичном этапе служит неординарное мышление, оригинальные ответы на поставленные вопросы, возможность решать проблемы необычным способом. При вторичной оценке ценятся, бесспорно, преданность и лояльность компании, творческие идеи, креативность, возможность помочь компании в продажах. Lenovo признана одним из самых привлекательных работодателей, и поэтому управление персоналом находится на высоком уровне. Оценка кадров стандартизирована, требования унифицированы, и данный процесс проводится одинаково как в США, так и в самом Китае [67]. Применимость представленных методов можно проанализировать на основе работы современных организаций. Если организация является динамичной, стабильно развивающейся, то новые методы оценки (метод «360 градусов», система ключевых показателей эффективности) будут показывать работу сотрудников реально, и в соответствии с данной оценкой можно будет 36

предлагать кадровые решения, либо улучшать положение сотрудника, давая ему возможность роста, либо наоборот сокращать штат, увольняя некомпетентных сотрудников. Выбор методов оценки также отражается на деятельности организации, ведь оценка персонала позволяет сформировать эффективный кадровый резерв. Но, тем не менее, самым эффективным методом будет тот, который разработает конкретный менеджер по персоналу для конкретной организации при учете ее размеров, стадии развития, конкретной должности [42]. Таблица 3 – Сравнительный анализ по подходам российского и зарубежного опыта № Подход Отечественные Западные Современная оценка Объект Индивидуальный Индивидуальный Индивидуальный сотрудник сотрудник сотрудник п/п 1 или команда 2 Субъект Аттестационная Непосредственный Непосредственный комиссия руководитель руководитель, внешние и внутренние клиенты, поставщики и другие 3 Использова Юридическое ние Принятие решения о Развитие обоснование для продвижении, организации и увольнения, увольнении. сотрудников, символическое Вознаграждение. решение изменение оплаты труда Иногда проблем. обучение Принятие решения о сотрудников продвижении, увольнении, вознаграждении 4 Методы Преимущественно субъективная психологическое Управление оценка, целям, сравнительные 37 по BARS, 360-ая оценка, а традиционные также

тестирование методы, рейтинговые методы методы Как видно по сравнительным данным в таблице 3, все приведенные методы должны ответить на вопрос что такое оценка персонала, определить эффективность его деятельности и выявить ошибки в работе сотрудника. Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека. В ходе исследования автор работы выводит определенные закономерности по оценке персонала на зарубежных предприятиях. При оценке персонала большое значение придается рекомендациям с другого места работы, от родственников, знакомых или коллег, чаще всего это распространено в восточных странах (Китай, Япония), а в Австралии акцент делается на результативность работы. Все чаще азиатские страны внедряют методы оценки западных стран, но не всегда это приводит к успеху, так как персонал не всегда готов к нововведениям. Зачастую оценка кадров проводится лишь на этапе приема на работу в восточных странах (в последствие оценка является лишь теоретической рекомендацией (исключение 38 являют государственные

служащие) и является обязательным элементом в странах, которые имеют филиалы или головные офисы в западных державах (Австралия). Таким образом, анализ теоретической главы позволил сделать следующие выводы. Оценка персонала – это сложный трудоемкий процесс, который представляет собой оценку нормы, заданной организацией, с реальным кандидатом. Первичный отбор при приеме на работу позволяет отобрать лучших из лучших, и сформировать кадровый резерв для реализации поставленных целей организации. С одной стороны, промежуточная аттестация позволяет выявить трудовой потенциал работника, понять на каком профессиональном уровне он находится, и помочь ему сдвинуться с места в сторону дальнейшего развития, и движения по карьерной лестнице. С другой стороны, с помощью аттестации организация может отсеять некомпетентных работников, тормозящих рабочий процесс [55]. 39

2 Исследование методов оценки персонала и их эффективности в организациях Приморского края 2.1 Оценка персонала в ООО «Стрелателеком» Метод 360 градусов – один из самых востребованных подходов к оценке персонала, из используемых в современном менеджменте. Универсальность подхода, его простота и многопрофильность позволяют реализовывать оценку в абсолютно всех сферах применения. Наиболее эффективна и популярна методика в таких направлениях как: – коллективный труд, требующий постоянной совместной работы всех представителей персонала компании. Реализация оценки по методу 360 градусов в организациях с подобной формой работы позволяет в максимально короткие сроки определять микроклимат в коллективе, КПД его функционирования, слабые места и наилучшие способы модернизации. – труд с людьми, профильная оценка сотрудников, контактирующих с людьми, позволяет определить их компетентность в конкретной профессиональной сфере и возможности, перспективы развития. Естественно, получение точных результатов оценки имеет место не всегда. Наивысший эффект достигается при сборе оценочных сведений как с сотрудников организации, так и с ее клиентов [73]. Оценочная схема подхода 360-градусов состоит из нескольких базовых этапов, а именно: 1. Выявление потребности организации в проведении оценочных процедур для определения качества и компетентности подобранного персонала. Как правило, основанием к реализации оценки служит низкое КПД работы сотрудников, слабая конкурентоспособность предприятия в сфере его деятельности и подобные факторы. То есть, оценочные процедуры требуются при наличии каких-либо проблем в функционировании организации. При их отсутствии оценка, конечно, может быть проведена, но будет ли она целесообразна и к месту? 40

2. Формирование четких целей оценки. Останавливаться на них подробно незачем, так как перечень задач, которые должны быть достигнуты посредством реализации оценочных процедур, напрямую вытекают из потребностей предприятия в их проведении. Говоря проще, при низком КПД работы сотрудников цель оценки состоит в его увеличении, при проблемах с конкурентоспособностью компании – в ее стабилизации, и так далее. 3. Определение списка критериев, по которым будет реализовываться оценка персонала. На этом этапе желательно не заниматься самодеятельностью, а привлечь для работы профессионалов из сферы менеджмента. С учетом целей, поставленных руководителем организации, специалисты определяют список важных оценочных параметров, которые и будут проверяться в процессе оценки по методу 360 градусов. В большинстве случае оценочные процедуры носят комбинированный характер и направлены как на оценку профессиональной компетентности сотрудников, так и на анализ психологической составляющей их труда. Стоит отметить, что это определение предельно обобщено и подход к оценке профессиональной компетентности, климата в организации, психологических качеств работников нередко вытекает в 50-100 разных критериев. Естественно, без привлечения профессионалов в сфере менеджмента определить каждый из них и сделать это верно удастся далеко не всегда [55]. 4. Подготовка к оценочным процедурам. В подготовительных мерах особых сложностей нет. Зачастую их реализации сводится к осуществлению следующих мероприятий: – формирование нормативно-правовой документации относительно будущих оценочных мероприятий; – обучение или наем оценщиков – лиц, ответственных за оценку персонала по методу 360 градусов; – информирование участников оценочных процедур об их грядущем проведении (делается это исключительно в положительном ключе). 41

5. Реализация оценки. Делается это в анонимном режиме посредством удобного для организаторов оценочных исследований способа. В последние годы широкое распространение получили опросы в электронном виде, которые создаются для организации в соответствии с выбранными критериями. Подобный подход позволяет существенно улучшить сущность оценочных процедур, уменьшив сроки их проведения и увеличив простоту проверки итоговых результатов. При невозможности электронного опроса персонала, менеджеров, клиентов и других лиц не исключены бумажное тестирование или межличностные беседы [36]. Вне зависимости от выбранного подхода к сбору оценочных данных важно, чтобы: – все опросы были анонимными; – проводилось в корректном режиме без дискредитации конкретных лиц; – задаваемые вопросы были целенаправленны и понятны для работников (то есть, имеется четкий предмет оценки, критерии ее реализации и соблюдены подобные им аспекты). 6. Анализ полученных результатов и их документальное оформление. Полученные сведения уже и пойдут в ход согласно заданным перед оценочными процедурами целям. 7. Использование оценочных итогов. Об этом будет сказано позже, поэтому профильных пояснений не требуется. Отметим, что использование результатов оценки осуществляется непосредственно руководителем организации или его представителями посредством передачи самому персоналу и применения на благо предприятия. Автором была рассмотрена система оценки персонала линейного штата сотрудников в компании интернет провайдера ООО «Стрелателеком» в г. Владивосток Компания ООО "Стрелателеком» была основана в 2003 году группой программистов и специалистов в области телематических служб. И стала одной из первых фирм Хабаровска, легально и профессионально занимающихся 42

построением домашних сетей. Целью ООО "Хабаровские домовые сети" является предоставление абонентам высококачественного доступа к локальной сети с выходом в глобальную сеть Интернет по выгодным тарифам. Основные задачи компании: – организация всесторонней качественной технической поддержки абонентов; – помощь абонентам в освоении новейших компьютерных и сетевых технологий; – предоставление услуг современного уровня и лучшего контента; – организация развлекательных мероприятий для абонентов: форумы, чат, видео, музыкальные ресурсы, сетевые игры. Компания "Стрелателеком" предоставляет своим абонентам оптимальные условия подключения и сбалансированные тарифные планы, а также гарантирует профессиональное техническое обслуживание. На сегодняшний день к сетям компании подключено более 21 000 абонентов. ООО "Стрелателеком" специализируется на создании и сервисном сопровождении современных телекоммуникационных сетей в регионах России. В настоящее время ООО "Стрелателеком", предоставляет своим абонентам возможность просмотра 60 лучших каналов кабельного телевидения, а также высокоскоростной и бесперебойный доступ в сеть Интернет. Несмотря на то, что кадровой работе уделяется достаточно внимания, так как штат компании не превышает 200 человек, практике оценки персонала уделено недостаточно внимания. В частности, работа с персоналом возложена на отдел по работе с персоналом, который в свою очередь является структурной единицей, возглавляемой заместителем директора по административным вопросам [4]. Отдел решает лишь часть задач в области оценки. При этом постановка задач осуществляется по принципу «от малого к большому». Перед нижним уровнем сотрудников отдела поставлены задачи в части непосредственной работы в выявлении перспектив для каждого работника. Оценка персонала в 43

данной компании проходит раз в три года фиксировано, либо чаще (персонально) если требуются кадровые перестановки. Методологии разработанной конкретно под эту организации нет, чаще всего оценка персонала проходит в формате интервью с комиссий, состоящей из непосредственного руководителя, директора компании и приглашенного эксперта. Компания стремительно развивается и руководством было принято решение к открытие филиалов в других городах Дальнего Востока. Один из этапов стала оценка линейных руководителей компании, с целью их повышения, обучения на дальнейшее развитие их и компании. Для этого специалист отдела кадров использовала метод оценки персонала «360» градусов. Организационная структура компании представлена пятью отделами. Это отдел управления персоналом, маркетинговый отдел, абонентский отдел, отдел подключения абонентских систем и технический отдел. представлена организационная структура компании. 44 На рисунок 11

Директор Отдел управления персоналом Маркетингов ый отдел Абонентский отдел Отдел по работе с корпоративными клиентами Отдел подключения абонентских систем Техническ ий отдел Отдел по работе с частными лицами Рисунок 11 – Организационная структура компании ООО «Стрелателеком» Количество сотрудников в представленной компании 70 человек, количество участвующих в оценке лиц 10 человек из организации, 1 нанятый оценщик со стороны, общий профессиональный уровень персонала высокий. На 01.05.2018 года общая численность сотрудников управляющей организации составило 70 человека. В том числе 25 женщин и 45 мужчин. Структура численности на рассматриваемом предприятии выглядит следующим образом: – руководители в составе 5 человек; – специалисты в размере 45 человека; – рабочие в количестве 20 человек. Для наглядности составим таблицу количественного и качественного состава персонала в ООО «Стрелателеком». 45

Таблица 4 – Количественный и качественный состав персонала в ООО «Холдинговая компания Дазэл». № Показатель Величина показателя на 2017 год Величина показателя на 2018 год Чел. Чел. мужчины 40 45 женщины 24 25 работающие пенсионеры 10 10 от 45 лет до пенсионного 6 6 От 35 до 45 лет 28 30 От 25 до 35 лет 42 40 Высшее образование 27 29 Средне-специальное 2 3 0 0 п/п 1 2 Пол: Возраст: возраста 3 Образование: образование Общее среднее 4 Коэффициент текучести 5% 10% 5 Всего: 68 70 Из представленной таблицы видно, что персонал по сравнению с 2017 годом увеличился и прибавилось сотрудников молодого возраста (от 25 до 35 лет), можно отметить, что образование играет большую роль в отборе персонала компании. 46

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня: ФРВ = ЧР * Д * П У всех работников ООО «Холдинговая компания Дазэл» полный рабочий день, 40 часовая неделя. Для формирования образцовой ситуации с проведением оценочных процедур использовались следующие константы: • Среда оценки – общество с ограниченной ответственностью «Стрелателеком». • Предмет оценки – линейные руководители отделов (в компании 6 отделов) • Участники оценки – подчиненные данного работника, его начальство и само оцениваемое лицо. Цели оценки сотрудников определили следующим образом: • Оценка 3-х групп компетенций руководителей (корпоративные, профессиональные, управленческие); • Возможности повышения сотрудников. С целью проведения оценочных процедур был нанят профильный специалист, для обработки данных, собеседования, а так же для составления тестов по трем группам компетенций. Для реализации оценки взяли метод 360 градусов, так как он является наиболее информативным и удобным при проведении. Перечень оценочных критериев включил в себя: Профессионализм, при анализе которого в учет брались: • опыт работы; • знания; • эрудированность; • ответственность; • трудоспособность; • ориентация на инновации; 47

• взаимодействие с коллегами; • эффективность достижения целей; • текущий уровень исполнения обязанностей и общее качество работы; • возможность обучения и перестройки под обновленные тенденции труда в конкретной сфере деятельности. Психологические качества сотрудника: • предрасположенность к лидерству; • коммуникация; • желание развиваться; • общий подход к работе; • возможность труда в команде; • способность учиться на ошибках; • инициативность; • самостоятельность; • конфликтность; • карьерные амбиции. Так как оценка персонала проводится внепланово и не имеет большое количество целей, слишком обширный перечень оценочных параметров не формировался. Нанятый специалист по анализу профессионализма сотрудников определил список из 20 базовых критериев, важных для потенциальной должности оцениваемого лица. На подготовительном этапе нанятый оценщик реализовал две процедуры: 1. Сформировал опросы в виде он-лайн тестов, который содержал 20 вопросов на каждый блок. Он-лайн база удобна и современна, т.к. сотрудники могут отвечать на вопросы с помощью телефона, компьютера или планшета в удобное для них время. 2. Уведомил лиц, необходимых для участия в оценочных процедурах о дате их проведения. Уведомлению подверглись: – сотрудники оцениваемого руководителя из отделов; 48

– непосредственный руководитель такового; – само оцениваемое лицо. Иные действия на подготовительном к оценке этапе не предпринимались. Отмеченных мер было вполне достаточно для подтверждения возможности реализации оценочных процедур. Ознакомиться с подготовленным специалистом картой наблюдений можно в Приложение Б. Характер оценочных мероприятий носил полностью анонимный характер и не требовал спешки со стороны опрашиваемых лиц, что способствовало формированию наиболее объективной базы сведений об оцениваемом сотрудниках. В ходе оценки по методу 360 градусов были реализованы: 1. Опрос с помощью теста и обработка результатов в форме таблицы на каждого. 2. Беседа линейных руководителем с руководством. Предмет беседы касался взаимоотношений руководителя с подчиненными из его отдела, а так же взаимодействие между первыми. Подобная мера была необходима для определения степени взаимопонимания между управленцем и его подопечными, а также возможности предвзятой оценки со стороны последних. Проведение оценочного этапа по методике 360 градусов длилось в течении недели, по истечению которой нанятый оценщик приступил к систематизации и анализу полученной информации. Важно отметить, что любая оценочная процедура проводится не ради самого процесса оценки, а исключительно с целью получения некоторых результатов. Ведь наличие конкретного итога играет важнейшую роль не только в оценке, но и в других целенаправленных мероприятиях. Особое внимание использованию оценочных результатов необходимо уделить руководителю организации после реализации оценки персонала. Это важно, как минимум, по двум причинам: 49

1. Полученные сведения должны использоваться менеджерами предприятия для организации оптимального и эффективного рабочего процесса. Итоги оценки в любом случае должны применяться для систематизации, перестройки и оптимизации функционирования компании. Делается это и посредством рокировок персонала, и за счет ее видоизменения. 2. Сотрудникам организации важно знать результаты оценочных процедур, чтобы они убедились в целесообразности ранее потраченного времени и обратили внимание на общее положение дел в персонале. Грамотно преподнесенные результаты оценки помогут менеджерам наладить контакт с подчиненными и улучшить их работоспособность. Анализ полученных результатов оценки проводился по бальной методике. Каждый вопрос из опросного теста оценивался по 10-бальной шкале, выводился средний показатель и уже этот рейтинг подавался изучению. Анализ суждениями рейтинговых специалиста баллов также относительно дополнился проведенной субъективными им беседы с оцениваемыми работниками. По итогам проведенной оценки, приглашенный оценщик зарезюмировал все данные в таблице, и сделал детальное пояснение о сотрудниках. Документально оформленные результаты оценки были направлены каждому участнику оценки, а также непосредственному начальству оцениваемых работников, сотрудникам участвующим в оценке выданы индивидуальные планы развития с рекомендациями. Его можно уводить в Приложение В. В плане указана цель дальнейшего развития и задачи, напротив, напротив которых градация: 1) соответствует занимаемой должности; 2) соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; 3) не соответствует занимаемой должности. Таким образом, всегда можно открыть таблицу с оценками сотрудника и сравнить цифры за разные периоды времени. Важно отметить, что показатели 50

зависят от должности и того набора компетенций, которые подлежали оценке. Всегда необходимо обращать внимание на ключевые компетенции, на основе которых делаются выводы о профессионализме и эффективности сотрудника. Порой решающей может быть всего одна цифра, а не среднее арифметическое. Таблица 5 – Оценка руководителя отдела маркетинга: управленческие компетенции № п/п Концепци я 1 Общая оценка Лидерств 8,8 о и управлени е командой 2 Оценка руководителя (баллы) 8,8 Оценка подчиненных (баллы) 8,1 Оценка коллег (баллы) 8,9 Самооценка (баллы) 8,2 8,7 7,5 7,8 3 Принятия решений 8,3 8 9,4 7 4 Решение проблем 8,7 7,9 8,6 8 5 Коммуник 9,8 ация и навыки общения Планиров 8,3 ание, делегиров ание 8,8 9,6 9 7,4 8,9 8,5 Работа в 9,3 команде Креативн 8,2 8 8,9 9 8,5 8,0 7 6 7 8 51 Комментарии Компентенции на высоком уровне, но по мнению сотрудника, ему необходимо поработать над умением давать обратную связь Сотрудник своевременно и эффективно принимает решения Сотрудник считает,что все проблему необходимо решать своевременно Компетенция на высоком уровне По мнению подчиненных следует более четко планировать и ставить задачи. Компетенция на высоком уровне Компетенция на

9 10 ое мышлени е Разрабаты 7,7 вает и внедряет инноваци онные методы и инструме нты Управлен 9 ие временем среднем уровне 8,5 9,3 6 8,1 8 7 Сотрудник считает что недостаточно хорошо может распланировать свое время Автор более детально рассмотрел результаты оценки руководителя по маркетингу, таблица 5. Средняя оценка по всем компетенциям руководителя по маркетингу — 8,6. Самооценка — 7,9. Значения от 7 и выше считается положительными. Но каждый показатель необходимо рассматривать отдельно. Например, работник поставил много семерок и шестерок при самооценке, — тревожный знак. Довольно низко сотрудник оценил свои способности по разработке и внедрению инновационных методов, а также планирование работы без авралов. Напрашивается вывод, что директору по маркетингу не хватает времени на ежедневную работу, вследствие чего нет возможности уделять должное внимание инновациям и развитию компании. Эти моменты мы в первую очередь вынесли на обсуждение в личном формате. Оказалось, что в отделе регулярно случаются авралы. Причем из‑за того, что определенный объем работы, порученный подчиненным, не сдается вовремя. Сотрудник сам пытался справиться с проблемой, но часть работы из раза в раз переносилась на более поздние сроки. В таком круговороте незаконченных задач о внедрении инноваций думать не приходится. По результатам оценки руководство пришли к выводу, что часть задач руководителя отдела по маркетингу, а именно работу с отчетами, необходимо 52

передать его менее загруженному коллеге. Авралы случались из‑за отчетности, которая мешала сотруднику адекватно оценивать свои результаты. Судя по остальным оценкам, коммуникативные навыки развиты очень хорошо, поэтому основной упор в работе предложили делать именно на это. Кроме того, после оценки подкорректировали графики работы некоторых сотрудников, а также отправили весь отдел на тренинги, связанные с тайм-менеджментом, инновациями и креативным мышлением. Можно сделать вывод, что организация получила положительные результаты оценки, т.к. цель оценки достигнута, предмет оценки, а именно сотрудники объективно оценены. Оценка проведена успешно, даны рекомендации по совершенствованию каждого линейного руководителя. Необходимо учесть и положительное влияние оценки на самого сотрудника, а именно объективная всесторонняя оценка его как работника, повышение в должности, профессиональное развитие и повышение в квалификации в дальнейшем, на основе предложенных рекомендаций. Таким образом, оценка персонала методом «360 градусов» была использована данной компанией впервые, по результатам руководство временно перевело несколько руководителей (отдела маркетинга и отдела подключения абонентских систем) в открывшийся филиал для развития клиентской базы и освоения нового фокуса развития в регионе. Так же руководство приняло решение проводить оценку персонала ежегодно, чтобы отслеживать исполнения индивидуальных планов сотрудников. Спустя пол года руководство организации повторно провело собеседование для получения обратной связи с руководителями отдела маркетинга и отдела подключения абонентских систем, пошедшим на повышение, о их новых достижениях в новом филиале г. Артем, о результатах повышения квалификации и положении на новом месте. По результатам повторной оценки сотрудники отстают от плана развития по срокам, заявленного руководством. Но руководителем отдела маркетинга организована 53

обширная рекламная акция, которая привлекла 48% новых абонентов, и следовательно появилась прибыль от подключений, руководители хорошо организовали работу новых отделов и обучают их приобретенным профессиональным навыкам. Можно сделать вывод что оценка пол года назад оправдала ожидания. 2.2 Оценка персонала в ООО «Холдинговая компания Дазэл» Компания ООО "ХК Дазэл" занимается поставкой строительного и машиностроительного крепежа, абразивного инструмента, сварочного оборудования и материалов. Компания ООО "ХК Дазэл" создана 1992 году на базе электродного производства крупнейшего на Дальнем Востоке России судоремонтного предприятия Дальзавод. В 1995 году торговое направление компании было выделено в дочернюю компанию и открыт первый на Дальнем Востоке России специализированный магазин, в котором демонстрировалось и реализовывалось современное сварочное оборудование и материалы. В 1997 году компания расширила свои производственные мощности и освоила выпуск маломерных рыболовных судов, изготавливала металлические конструкции для реконструкции причала Владивостокского морского торгового порта. Активно развивала судоремонтные работы, открыла цех по ремонту и восстановлению деталей машин и механизмов методами наплавки и напыления. В 1999 году компанией «Дазэл» был открыт первый в России торговотехнический центр для промышленности (общая площадь около 11000 м2, в том числе около 3000 м2 складских площадей, около 2000 м2, торговых площадей, около 3000 м2 офисных площадей и около 1000 м2 автопарковка, остальное служебные помещения и места общего пользования), в котором находится много компаний специализирующихся на поставках продукции для промышленных предприятий Приморского края и всего Дальнего Востока России. 54

На сегодняшний день в ассортимент компании входит не только сварочное оборудование, принадлежности и сварочные материалы, но и крепежная техника и абразивный инструмент. Открыты филиалы компании в городах Уссурийск и Находка, в городе Владивосток имеется 4 оптоворозничных магазина оснащенных демонстрационными площадями. ООО "ХК Дазэл" не только реализует готовую продукцию, но и оказывает услуги в области сварочных технологий (продажи современного сварочного оборудования и материалов невозможны без отработки и внедрения сварочных технологий), испытывает, ремонтирует и обслуживает сварочную технику любой сложности (для этого в компании создана сварочная лаборатория, а в штате работают инженеры-сварщики и электронщики). Опытно- производственный участок компании принимает индивидуальные заказы на выполнение токарных, фрезерных, и различных видов сварочных работ. Рассматриваемая компания является холдингом, и состоит из нескольких организаций: – ЗАО «Дазэл» - обеспечивает контроль по эксплуатации здания головного офиса; – ИП Тюлькин Ю.К. – осуществляет торговую деятельность. – ООО «ТК Дазэл» - обеспечивает эксплуатацию торговых точек. Но речь пойдет о головном офисе управляющей компании, где представлены все отделы обеспечивающие жизнедеятельность холдинга. Организационная структура ООО «Холдинговая компания Дазэл» построена по линейно-функциональному типу. Руководство предприятием осуществляет директор в качестве единоличного руководителя. Ему линейно подчиняются руководители функциональных подразделений таких, как коммерческий отдел, финансово-экономический отдел, технический отдел, отдел управления персоналом и корпоративных отношений, отдел ИТ. В основе организационной структуры компании стоит разделение на функциональные подразделения, которые в рамках своем компетенции организуют работу и выполняют возложенные функции. 55

Директор имеет заместителя по производству, который руководит работой хозяйственного отдела, охраны. Непосредственно директору линейно подчиняется главный инженер, под руководством которого находятся начальник технического отдела, начальник ремонтного участка и начальник бюро технического контроля. Руководитель отдела УП и КО, в чьем подчинении специалист по кадрам и менеджер по продажам. Финансовый директор, в чьем подчинении бухгалтер-кассир, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера. Финансовый отдел курирует вопросы расчетов с поставщиками и заказчиками, следит за своевременностью выполнения договорных обязательств. Бухгалтерия выполняет следующие функции: учет материально-технических ценностей (основных средств, материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов и т.п.); учет расчетов по оплате труда (начисления заработной платы, удержания из заработной платы, отчисления на социальное и медицинское страхование, в пенсионный фонд и фонд занятости); учет финансовой деятельности (реализации продукции, прибыли, фондов и резервов); учет денежных операций (денежных средств в кассе, на расчетном счете, валютном счете, прочих счетах в банке, расчетов с поставщиками, прочими кредиторами, расчетов с бюджетом, расчетов по отчислениям и платежам). Руководитель коммерческого отдела, в чьем подчинении менеджер оптовых продаж. Основной функцией коммерческого отдела является оперативное управления процессами закупок и продаж, выстраивание ценовой политики и обеспечение прибыли организации. Отдел закупок взаимодействует с поставщиками реализуемой продукции, заключает договора на поставки, формирует ассортимент, ведет переговоры по предоставлению скидок и т.д. Отделы продаж (всего в организации их три) занимаются реализацией и, собственно, дистрибуцией товаров компаний партнеров, а именно, с помощью команд торговых представителей, совершают оптовые продажи в торговые сети города, в розничные торговые точки. 56

Руководитель проекта, в чьем подчинении контент-менеджер. Организационная структура в компании линейно-функциональная. Структура представлена на рисунке 12. Директор УО Отдел информацио нных технологий Финансовоэкономический отдел Технический отдел Коммерческий отдел Отдел управления персоналом Рисунок 12 – Организационная структура ООО «Холдинговая компания Дазэл» В настоящее время в организации принята повременная система оплаты труда, основой которой являются тарифные ставки работников и фактически отработанное время за месяц. Схематически существующая СОТ выглядит следующим образом: Общая сумма заработной платы = основная заработная плата за отработанное время (тариф * кол-во отработанных часов) + дополнительная заработная плата за условия труда (РК + ДВ) + премия за результат (50%). Существующая система оплаты труда предполагает выплату премии за результат, но смысловой нагрузки эта премия не несет, так как выплачивается всем автоматически вне зависимости от достижения определенных конечных результатов. Не у всех сотрудников сформировано понимание, как результаты их деятельности влияют на достижение планов компании. Результаты работы организации не удовлетворяют руководителя, анализ за пол года показал, что средний процент выполнения плана по группе 57

компаний составляет 73%, в том числе по торговле в целом 66%, розница – 70%, опт – 56%. Поэтому руководство ввело ключевые показатели эффективности в работу сотрудников, а именно линейных руководителей, КПЭ представлены в таблице 6. Таблица 6 – KPI для управленческой команды Должность KPI Выполнение плана продаж по группе компаний в целом. Руководитель ОИТ Руководитель отдела оптовых продаж Вес, % 30 План развития информационной сети и автоматизации бизнес-процессов (выплачивается по результатам 2месяцев). 15 Соблюдение бюджета (выплачивается по результатам 2-х месяцев). 30 Время реагирования на запросы. 25 План продаж (опт). 50 Скорость обращения товарных запасов. 25 Формула расчета План выполнен на 100 % - начисляется бонус в размере 30 %, план выполнен на ___ % - начисляется бонус в размере ___ %. При невыполнении минимального планового показателя бонус не начисляется. План выполнен на 100 % - начисляется бонус в размере 15 %, план выполнен на ___ % - начисляется бонус в размере ___ %. При невыполнении минимального планового показателя бонус не начисляется. (Фактические затраты по инвестиционному бюджету за период / плановые затраты по инвестиционному бюджету на период) * 100%. Не более 90 %. При превышении данного показателя бонус не начисляется. В случае, если запрос внутреннего/внешнего клиента невозможно решить в течение 2-х рабочих дней, предоставляется письменный, аргументированный ответ на запрос в течение 3-х рабочих дней за подписью руководителя отдела. В противном случае бонус не начисляется. План выполнен на 100 % - начисляется бонус в размере 20 %, план выполнен на 65 % - начисляется бонус в размере 10 %. При невыполнении минимального планового показателя бонус не начисляется. (Себестоимость реализованной продукции / средний товарный запас) * 100 %. Не менее ___ %. В противном случае бонус не начисляется. 58

Руководитель финансового отдела Руководитель отдела кадров Количество новых клиентов в месяц. 10 Количество новых клиентов в месяц не менее ___ шт. В противном случае бонус не начисляется. Срок подачи заявки в отдел поставок. 15 Выполнение плана продаж по группе компаний в целом. 50 Количество ошибок в отчетах. 20 Срок предоставления отчетности. 20 Срок подачи утвержденной заявки в отдел поставок не позднее ___ числа каждого месяца. В противном случае бонус не начисляется. План выполнен на 100 % - начисляется бонус в размере 50 %, план выполнен на ___ % - начисляется бонус в размере ___ %. При невыполнении минимального планового показателя бонус не начисляется. Количество ошибок в предоставленной отчетности за месяц не более ___. В противном случае бонус не начисляется. Отсутствие нарушений сроковых стандартов по сдаче отчетности. В противном случае бонус не начисляется. Время реагирования на запросы. 10 Выполнение плана продаж по группе компаний в целом. 60 Индекс обеспеченности трудовыми ресурсами. Текучесть кадров. 10 Срок подачи табелей учета рабочего времени по предприятию бухгалтеру. 15 Ответ на запрос внутреннего клиента предоставляется в течение 2-х рабочих дней. В противном случае бонус не начисляется. План выполнен на 100 % - начисляется бонус в размере 60 %, план выполнен на ___ % - начисляется бонус в размере ___ %. При невыполнении минимального планового показателя бонус не начисляется. (Фактическое количество работников / плановая численность работников) * 100 %. Не менее ___ %. В противном случае бонус не начисляется. (Количество уволенных и уволившихся за период сотрудников / среднесписочная численность персонала) * 100%. Не более ___ %. В противном случае бонус не начисляется. Не позднее 3-го числа каждого месяца. 15 59

Данная система на этапе разработки, ее планируют запустить в тестевом режиме с сентября 2018 года, поэтому руководство решило провести межквартальную оценку руководителей с помощью другого метода. Взаимодействие структурных подразделений между собой выглядит следующим образом: На 01.05.2018 года общая численность сотрудников управляющей организации составило 32 человека. В том числе 20 женщин и 12 мужчин. Структура численности на рассматриваемом предприятии выглядит следующим образом: – руководители в составе 5 человек; – специалисты в размере 15 человека; – рабочие в количестве 12 человек. Для наглядности составим таблицу количественного и качественного состава персонала в ООО «Холдинговая компания Дазэл». Таблица 7 – Количественный и качественный состав персонала в ООО «Холдинговая компания Дазэл» № Показатель Величина показателя на 2017 год Величина показателя на 2018 год Чел. Чел. мужчины 9 12 женщины 20 20 работающий пенсионеры 4 5 от 45 лет до пенсионного 6 6 п/п 1 2 Пол: Возраст: возраста 60

От 35 до 45 лет 19 20 От 25 до 35 лет 0 6 Высшее образование 27 29 Средне-специальное 2 3 0 0 Образование: 3 образование Общее среднее 4 Коэффициент текучести 5% 10% 5 Всего: 29 32 Из представленной таблицы видно, что персонал по сравнению с 2017 годом увеличился и прибавилось сотрудников молодого возраста (от 25 до 35 лет), можно отметить, что образование играет большую роль в отборе персонала компании. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня: ФРВ = ЧР * Д * П У всех работников ООО «Холдинговая компания Дазэл» полный рабочий день, 40 часовая неделя. Ранее оценка персонала, а именно аттестация проводилась 3 года назад. А именно оценки персонала, как процесса определения эффективности деятельности сотрудников не приводилась долгое время, так как компания находилась в кризисном положении, либо необходимая оценка заключались лишь в собеседовании с руководителем для выявление той или иной задачи сотрудника в организации. Поэтому на данном этапе стабильности появилась необходимость оценить персонал, а именно линейных руководителей отделов. И так как стало известно, что ведущие специалисты руководитель отдела 61

информационных технологий, и руководитель коммерческого отдела собираются увольняться, вторая цель, преследуемая компанией найти замену на их места из имеющего персонала названных выше отделов [3]. Для формирования образцовой ситуации с проведением оценочных процедур использовались следующие константы: • Среда оценки – общество с ограниченной ответственностью «ХК Дазэл»; • Предмет оценки – линейные руководители отделов. (в компании 6 отделов), специалисты; • Участники оценки – линейные руководители + специалисты 2-х отделов (4 человека). Цели оценки сотрудников определили следующим образом: • Оценка соответствия компетенций линейных руководителей; • Кадровые перестановки в организации. В начале года специалист по кадрам составил и утвердил план оценки и подготовил следующие документы. Заявки на проведение оценки для каждого сотрудника или группы рабочих. Оценочный лист для заполнения в процессе проверки. При проведении оценки сотрудника по компетенциям в качестве одной из характеристик сотрудника от его непосредственного начальника потребуется отчет о выполнении должностных обязанностей (Приложение Е). Карта наблюдений оцениваемого сотрудника, в нее входят оцениваемые деловые и личностные качества, разделенные по профессиональной и коммуникативной областям (Приложение Б). Для начала на рассмотрение директора компании начальники отделов предложили несколько производственных характеристик из числа сотрудников компании, которые отличаются высокой производительностью труда и необходимой квалификацией. 62

И в отношении сотрудников, которые являются претендентами на должность руководителя отдела, была проведена оценка на основании и по критериям, оговоренным в Положении об оценке. Более того в компании существует непрописанное правило наблюдения за своими подчиненными на дальнейшую перспективу их роста. Данная методика называется метод решающих ситуаций. То есть за сотрудником в процессе работы ведется наблюдение, позволяющее узнать, как он может действовать в данной ситуации, и оценить верность принимаемых им решений в течении работы. Эти наблюдения так же были взяты во внимание при оценке. Для проводимой оценки руководители подразделений подготовили отчет-характеристику должностную на оцениваемого инструкцию. сотрудника, Отчет-характеристику личное можно дело и увидеть в Приложении Д. Так же специалисты отделов на руководящую должность получили задание подготовить самопрезентацию на 15 мин – метод очень распространен на американском рынке, где большая конкуренция на руководящие должности, тем самым был использован метод сравнения, и далее этап интервью с руководством. Целями собеседования с руководителем в ООО «Холдинговая компания Дазэл» прежде всего являются: – выявление организационных и социальных проблем, по мнению, сотрудника в компании; – выявление основных планов развития на ближайший год; – выявление личной заинтересованности сотрудника за работу, которая ему поручена; Руководители оценены по методологии 360 градусов. Специалисты по кадрам составили блоки вопросов по компетенциям, на каждую компетенцию 20 вопросов. 5-бальная шкала оценки. Ниже на рисунке 13 наглядно приведены результаты оценки одного из руководителей по блоку (управленческие навыки). 63

Рисунок 13 – Результаты оценки руководителя отдела кадров На рисунке видно, что самооценка сотрудника на стабильном 4 объективном уровне по всем критериям, что касается оценки руководителя, то его результаты варьируются от 3,5-4 баллов, оценки коллег на высоком уровне, что говорит о слаженности работы и позитивном коллективном взаимодействии, а вот оценка подчиненных имеет скачкообразные ответы, можно предположить, что руководитель имеет властную манеру ведения дел с подчиненными. В работе принимали участие сам оцениваемый сотрудник, его коллега, подчиненный и руководитель. Оценка проведена 01.12.2017. По результатам группа руководителей отправлена на повышение квалификации. Тем самым мы оценили текущее положение руководителей компании и разработали для каждого индивидуальный план. Результаты по работе с индивидуальным планом проверяются через пол года после оценки, в данном случае 01.05.2018 года. Руководство компании просит составить отчет по результатам повышения квалификации, что им это дало и что они нового привнесли в организацию, разработали ли новую систему или программу для развития компании в целом. 64

По результатам оценки один из кандидатов предложенный руководителем Коммерческого отдела, не подошел на должность, в силу нехватки опыта и лидерских качеств, на эту должность идеально подошёл второй сотрудник квалификации коммерческого занял отдела, руководящую кандидат должность. Что после повышения касается отдела информационных технологий, то не один из кандидатов не подошел на эту должность, в силу недостаточного профессионализма и заинтересованности. Поэтому руководство приняло решение использовать внешние источники подбора. Таким образом, оценка, проведенная в организации позволила директору оценить текущее положение и соответствие руководителей отделов. Тем самым занимаемой должности понять на каком уровне развития находятся сотрудники линейного направления, появилась необходимость повысить их профессиональные навыки с помощью практик, и с их помощью развивать компании дальше на прибыль. Более того оценка персонала позволила только 1 сотруднику пойти на повышение, тем самым замотивировав остальных. 2.3 Сравнительный анализ оценки персонала в организациях Приморского края Система оценки персонала объединяет в себе несколько групп влияния, подразумевая влияние на работу организации в целом, а так же на сам персонал и настроение в коллективе. Первая группа подразумевает субъекты и объекты, участвующие в мероприятии оценки, далее показатели оценки, критерии и соответственно сам метод, выбранный организацией. Составляющие второй группы можно разделить на следующие пункты: 65

– вход системы оценки (методы оценки, персонал организации, оборудование и техника для осуществления оценки, необходимые документы); – выход системы оценки (результаты, эффективность, обратная связь); – связь с внешней средой (информационные и документальные потоки между системой оценки и внешней средой для координации действий). Анализ литературы и практик, проведения оценки персонала в организации показал, что простые истины часто игнорируются при организации оценочных мероприятий, это отмечается при выборе методов оценки, чаще всего выбирают тот, которые проще и дешевле, если организация не крупная, например, с плохо развитой системой управления, либо цель оценки не сочетается с методами, технологиями, несоответствие специфике объекта и субъекта и другое. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям и т.д.). Потребностная эффективность выражает уровень отражения необходимостей в цели и в итоге. То есть, в случае если в мотивированных ориентирах субъектов системы и оценки объектов персонала оценки, в предусмотрены итогах необходимости функционирования системы реализованы необходимости всех ее составляющих, то ее возможно считать действенной [31]. Оценочная формирование, концепция по этой предполагает причине собою присутствие многоэлементное рассмотрении её производительности следует принимать во внимание потребности и круг интересов основных элементов: субъектов (к примеру, управляющих) и 66

предметов (в частности, единичных персон), концепции управления во-первых, с персоналом, компании, внешних составляющих. Оценить эффективность системы можно, позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Вовторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии и т.д) [11]. Едиными закономерностями функционирования оценки персонала в разных фирмах считаются поэтапность финансовложений в оценку. Финансовую результативность возможно установить только на месте. К примеру, в подразделении вводят анализ работы персонала с привязкой к их стимулированию, а посредством незначительный период периода оцениваются перемены в признаках результативности работы, сопоставленные с расходами, сделанными с целью осуществления оценки. Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем 67

традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах [57]. Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребности формам выражения эффективности. На рисунке 14 были разработаны критерии для оценки эффективности применяемой системы оценки в рассматриваемых организациях. 68

Соответствие корпоративной культуре Соотвествие целям и задачам компании Преспективы развития компании Эффективность оценки персонала Принятие кадровых решений Затраты на оценку Источник: составлено автором Рисунок 14 – Критерии эффективности применяемой системы оценки Эффективность оценки можно оценить благодаря следующим пунктам: – соответствие целям и задачам компании, а именно, при организации мероприятий по оценки, компания ставит задачи и цель этой оценки, что они от нее получат в конечном результате, будь то, развитие потенциала сотрудников, повышение прибыли за счет мотивации сотрудников, выявление проблем и слабых сторон сотрудников и так далее, если цель и задачи достигнуты, то компания движется в правильном направлении; – соответствие корпоративной культуре, в данном случае, автор подразумевает, что не всякая корпоративная культура готова к инновациям или всякого рода незапланированным вмешательствам, типа оценки, и велика 69

возможность столкнуться с непринятием и агрессией персонала, поэтому если внедрение данных мероприятий проведено правильно и отклик только положительный, то движение в верном направлении; – принятие кадровых решений, автор подразумевает, что если подразделению оценки персонала даны полномочия препятствовать приему кандидата на работу или назначать работника на вышестоящую должность и никто в организации не вправе это оспорить, это означает, что система оценки будет функционировать объективно и обладать высоким статусом. – затраты на оценку, вопрос стоит остро, что для компании будет эффективнее самостоятельно организовать оценку, своими силами кадрового отдела, либо привлечь специалиста или специализирующуюся на этом процессе компанию; – развитие компании и всех внутренних и внешних процессов, как повлияет это мероприятие на дальнейшую работу компании в целом [76]. В соответствии с вышеперечисленными критериями была оценина эффективность проведенной оценки в ООО «Стрелателеком». Таблица 8 – Эффективность проведенной оценки в ООО «Стрелателеком». № Критерии Фактическое Соответствие/несоответствие п/п эффективности положение (в %) 1 Соответствие Цель целям и задачам компании: компании компетенций Задачи достигнута частично, линейных так как развитие филиала руководителей; происходит не по плану. оценки в 80% оценка Цель достигнута. кадровые перестановки. Задача развить 70

новый филиал с помощью перевода более сильных руководителей. 2 3 Соответствие Компания молодая, 100% корпоративной сотрудники культуре открыты Выбранный метод к соответствует инновациям, корпоративной культуре сопротивления нет. организации Принятие Решение 92% кадровых руководителя было Кадровые решения приняты решений принято на основе объективно. подготовленных специалистом результатов оценки. 4 Затраты оценку на Организация наняла 89% специалиста по Внешняя оценке, он оценке, затраты оправданы и подготовил помощь при окупаемы. материалы и проанализировал результаты и дал рекомендации. 5 Развитие Открыт новый 75% компании филиал, Компания переведены продуктивно развивается. сотрудники по результатам оценки, 71 медленно, но

которые способны развить данную сеть в г. Артем По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, с помощью внешнего источника при средних затратах, которые окупаться примерно через год, компания получила объективную оценку своих сотрудников, корпоративная культура только повысила уровень развития и в компании появились новые планы развития и организации своего профильного отдела по оценке сотрудников в более выгодном формате. Графически полученные данный представлены на рисунке 15. 75% 80% 1 Соответствие целям и задачам компании 2 Соответсвие корпоративной культуре 3 Принятие кадровых решений 89% 100% 4 Затраты на оценку 5 Развтие компании 92% Источник: составлено автором Рисунок 15 – Эффективность, проведенной оценки персонала в ООО «Стрелателеком», в % Эффективность, проведенной оценки в ООО «Стрелателеком» составила 87,2%. Компания ООО «Стрелателеком» использовала метод «360 градусов» 72

при этом усовершенствовав дополнениями. Опрос проводился в базе он-лайн, этот метод более удобен, так как сотрудник в свободное время в течении недели мог имея с собой тот или иной девайс отвечать на подготовленный список вопросов. Так же решения принималось не только на основе результатов тестов, но и после беседы оцениваемых сотрудников с вышестоящим руководством. Таким образом, по результатам оценки несколько руководителей отделов были переведены в новый филиал для его развития, основное место работы находится под их руководством дистанционно. Вышестоящее руководство положительно отзывается о проведенной оценке, по каждому сотруднику составлен индивидуальный план работ для устранения недочетов и проведения доработок на будущее. Ранее оценка в этой компании проводилась раз в 2 года, теперь руководство приняла решение проводить данное мероприятие раз в год с контрольным срезом результатов через несколько месяцев. Эффективность, проведенной оценки в ООО «Холдинговая компания Дазэл» Таблица 9 – Эффективность проведенной оценки в ООО «Холдинговая компания Дазэл». № Критерии Фактическое Соответствие/несоответствие п/п эффективности положение (в %) 1 Соответствие Оценка 58% целям и задачам соответствия Цели достигнуты частично. компании компетенций Задачи достигнуты частично. линейных руководителей, кадровые перестановки организации. 73 в

Главная задача замена руководителей отделов (коммерческого отдела, отдела ИТ) 2 Соответствие Корпоративная корпоративной культура компании В культуре и новинку менталитет решений сотрудников по принятия результатам уже оценки, утвердились уровень за объективности повышен много лет существования, все 50% решения зависимо и не от результатов оценки всегда принимались главным директором 3 Принятие Кадровые решения 50% кадровых приняты решений собеседования после Руководитель с силу опыта компании не в может руководством, принимать презентации основываясь молодых результатах оценки, каким специалистов, вторичны решения только на и бы методом она не была проведена. Возможно метод результаты оценки оценки для этой компании 74

по методу 360 выбран не совсем точно. градусов. 4 Затраты на Оценка оценку 100% проводилась Затраты минимальные. методом 360 Только на внешний подбор градусов, так как в нового сотрудника, так как компании отдел есть внутренние источники не управления подошли под должность персоналом, оценка была разработана специалистами компании. 5 Развитие Молодые 60% компании специалисты Новые переведены руководители на начинают новое движение в должность сторону развития компании. руководителей, что дало новый этап развития компании. Эффективность проведенной оценки в ООО «Холдинговая компания Дазэл» составила 64,5%. Результат в среднем неплохой, линейные руководители были оценены, директор организации четко понимает уровень развития отделов. Затраты компании были минимальными, так как отдел по персоналу самостоятельно разрабатывал систему оценки, без привлечения специализированных компаний. Так как закрыть одну из вакансий на место руководителя отдела с помощью оценки не получилось, компании придется 75

потратить время и средства на поиск и адаптацию кандидата из внешних источников. 58% 60% 1 Соответсвие целям и задачам компании 2 Соответсвие корпоративной культуре 50% 3 Принятие кадровых решений 4 Затраты на оценку 100% 5 Развитие компании 50% Источник: составлено автором Рисунок 16 – Эффективность, проведенной оценки персонала в ООО «Холдинговая компания Дазэл», в % ООО «Холдинговая компания Дазэл» использовала метод оценки по технологии 360 градусов, компания оценивала линейных руководителей, а так же несколько молодых специалистов на должность линейного руководителя, их оценка проводилась по тем же компетенциям, что руководителей. и для текущих Дополнительными мероприятиями по оценке специалистов стало метод решающих ситуаций, то есть наблюдение за их работой руководителями в течении нескольких месяцев, а так же самопрезентация руководящему составу их личности на должность руководителя. По результатам оценки на каждого руководителя был составлен индивидуальный план развития, а так же руководители отправлены на повышение квалификации, по истечении 6 месяцев после оценки и повышения квалификации, каждый из них написал отчет о новых полученных знаний и о 76

том, как эти новые знания можно применить в организации, для того, чтобы повысить прибыльность и продуктивную работу компании. Таким образом, для внедрения эффективной оценки следует учитывать сразу три аспекта, которые являются основными условиями, делающими оценку системной: – единая модель компетенций или профессионально-важных качеств, описывающая все должности организации и вытекающая из целей и стратегии организации и кадровой политики; – правильно разработанной инструментарий, который надежно и валидно оценивает эти компетенции; – правила и организационные процедуры, регламентирующие применение оценки в кадровых целях и принятие кадровых решений. Автор работы описал оценку персонала в нескольких организациях и проанализировал эти мероприятия в рамках эффективности для самой организации, теперь важно сформировать отношение к проведенной оценке самих сотрудников, что им это дало, на что повлияло. Анализируя влияние процедуры оценки с помощью метода 360 градусов на персонал компании, будет целесообразно обратится к теории мировоззрения человека по Грейвзу. Как известно коллектив, личность или государство можно разделить по уровню развития на спираль цвета. Данную теорию можно проследить на рисунке 17. 77

Рисунок 17 – Спиральная динамика развития культур Можно сделать вывод, компания ООО «Стрелателеком» относиться к оранжевой культуре, которой присуще культура результативности, доброжелательный характер отношений в коллективе между сотрудниками и руководством, этой категории компания подходит метод 360 градусов, так как сотрудники настроены на развития и готовы принимать нововведения, какими бы они не были. Что касается компании ООО «Холдинговая компания Дазэл» то ей скорее всего подходит синяя культура правил, так как в компании на протяжении 78

долгих лет существования правила не меняются, есть четкая, жесткая иерархия, последовательная согласованность на верхних этапах, все процессы регламентированы, никакого личного творчества не принимается. Руководство уделяет внимание результату, прибыли, нежели сотрудникам компании [32]. Автор исследования использовал качественные и количественные методы оценки. В работе применялся метод письменного опроса на основе анкеты с вопросами закрытого типа, составленной автором, данные вопросы представлены в приложении Е. В опросе приняли участие сотрудники, подвергшимся оценки в 2017-2018 году, а именно линейные руководители рассматриваемых компаний. Опрос проводится анонимно Респонденты давали ответы на следующие вопросы: – Вы были предупреждены о грядущей оценке? – Получили ли вы новые знания в течении курса повышения квалификации? – Проведенная оценка, по-вашему, была объективна? – Считаются ли коллеги и руководство с вашим профессиональным мнением? – Была ли у вас возможность учиться новому и расти профессионально в последний год? И другие. Результаты опроса представлены на рисунке 18 по двум компаниям. 79

100 90 80 70 ООО "Холдинговая компания Дазэл" 60 50 40 ООО "Стрелателеком" 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Источник: составлено автором Рисунок 18 – Опрос сотрудников о проведенной оценке в ООО «Холдинговая компания Дазэл», ООО «Стрелателеком», в % По результатам опроса выявлено, что результаты в двух компаниях очень разняться. И отношение к проведенной оценке очень отличается, положительные показатели ООО «Стрелателеком» говорят о том, что компания правильно преподнесла новый метод и саму технологию, и мероприятия оценки достаточно доступно и правильно. А значит стресса процедура не вызвала об этом говорит 6 вопрос и 80% сотрудников посчитали, что данная процедура не вызвала у них тревожных эмоций. Вопрос номер 8 «Обсуждал ли с вами ктолибо на работе ваш прогресс в последние полгода?» дал результат, что руководство компании заинтересовано в развитии сотрудников, и обсуждает с ними и планирует их карьерный рост. Вопрос 1 « Знаете ли вы, каких результатов от вас ожидает компания» показал, что сотрудники компании ООО «Стрелателеком» абсолютно четко знают, что планируется расширение компании, и что им нужно сделать, для того чтобы все прошло успешно. Очень 80

резкое отличие в результатах по вопросу №4, объективность по мнению сотрудников компании ООО «Стрелателеком» составила 70%, в то время как сотрудники ООО «Холдинговая компания Дазэл» посчитали, что оценка была необъективна к их результатам. Для более точного результата о мнении сотрудников, о проведённой оценке автор использовал качественный метод исследования, глубинное интервью. Интервью было проведено с несколькими сотрудниками от каждой компании. Автор использовал формализованную форму интервью, то есть заранее подготовил список интересующих вопросов для респондентов. Тема опроса оценка персонала и вовлеченность сотрудников в деятельность компании. Вопросы представлены в приложении К. В работе все результаты представлены анонимно. Анализируя результаты интервью, а именно сотрудников ООО «Стрелателеком» можно сделать вывод, что сотрудникам в первую очередь нравится их компания и работа в ней. Руководство заинтересовано в развитии сотрудников, поддерживает их предложения, касательно работы. В организации часто приводятся мероприятия по сплочению коллектива, совместные выезды, неформальные встречи. Относительно, проведенной оценки сотрудники высказались о том, что им и самым было интересно узнать свой уровень и оценить других, с этой методикой сталкиваются впервые, но директор компании совместно со специалистом, разрабатывавшим вопросы к методу подробно описал схему оценки, и все подводные камни этого метода. Описали, возможные результаты для компании и для сотрудника. Было интересно получить оценку себя другими сотрудниками, со стороны. По результатам интервью ООО «Холдинговая компания Дазэл» сотрудники сошлись во мнении, что данная оценка была проведена не объективно. Так как из раза в раз решение всегда за директором предприятия, не смотря на результаты каких либо оценок. Так же сотрудники отметили, что 81

об оценке их предупредили, но методику никто не озвучивал, поэтому данный метод стал удивлением и вызвал отрицательные эмоции, так как коллектив неочень дружный, то оценка, по их мнению, могла стать необъективной. Работа сотрудникам этой компании нравится, но руководство не проявляет некой заботы о своих сотрудниках, начиная от холодных помещений, заканчивая старой техникой. Так же респонденты хотели бы обучаться, посещать какие-либо семинары, но так как бюджет компании минимальный, то в обучении чаще всего отказывают, и предлагают пройти его за свой счет, что довольно затратно. Возможно данный кризис в компании вызван застоем и неэффективной работой не вовлечённых сотрудников. Но благодаря процедуре оценке, оцениваемых сотрудников отправили на повышение квалификации. Один из участников опроса отметил, что данное мероприятие не нужно, так как вызывает лишь стресс и отнимает время, считает, что каждый сам знает свои достижения и результаты. Таким образом, с помощью опроса и глубинного интервью в исследовании было выявлено ряд факторов, которые не устраивают или устраивают именно сотрудников организаций, и влияют на их эффективность результатов, проведенной оценки персонала. Данный метод исследования позволил понять слабые и сильные стороны выбранного метода оценки, а именно метода «360 градусов». 82

3 Рекомендации по совершенствованию метода оценки и эффективности процедуры оценки персонала в организациях Приморского края 3.1 Мероприятия по совершенствованию оценки персонала в организациях Были рассмотрены мероприятия по оценке персонала с помощью выбранного метода, в данном случае метод 360 градусов, в нескольких организациях ООО «Холдинговая компания Дазэл» и ООО «Стрелателеком». В ходе исследования выяснилось, что выбранный метод был полностью эффективен и оправдан в одной из организаций. Другая же компания получила результат оценки, но было выявлено множество погрешностей. Исходя из вышесказанного автор провел исследование и обобщил, что же влияет на эффективность выбранного метода и дал рекомендации, на что стоит обратить внимание при оценке персонала. Следует отметить, что прежде чем проводить мероприятия по оцениванию персонала необходимо поставить цель оценки, и выбрать способ оценивания. Далее определиться какими средствами будет проводиться данное мероприятие, своими силами или с приглашенными экспертами. Если организация выбрала первый вариант, то необходимо подготовить специалистов по кадрам к предстоящей оценке, проинформировать их о важности вовлеченности персонала в этот процесс, а именно необходимо: – заранее проинформировать о датах, форме оценки, так как данная процедура стрессовая эта информация чуть снизит тревожность и даст более точные результаты оценки, так же для объективности оценки лучше всего использовать несколько методов; 83

– сотрудникам необходима обратная связь, результаты оценки можно обезличить в статистике, например, 40% участников попали в кадровый резерв или были переведены на более высокие должности; – оценка для персонала должна быть прозрачной, чтобы не вызывать сопротивления и агрессии. Таким способом открыто представлять все мероприятия связанные с сотрудниками позволит повысить вовлеченность каждого, а это в свою очередь даст необходимый для компании результат, такой как[68]: – повышение производительности; – внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретного производства; – привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта; – лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу; – экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала. Следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Исходя из проведённого интервью сотрудников, принимавших участие в оценке следует обратить внимание на ряд факторов: – у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал; Справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом вознаграждением; 84 в общее дело и получаемым

– возможность образовательных развития программ и и роста, программ внедрение повышения на предприятии квалификации, помогающих достижению этих целей; – там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности. Из всего вышесказанного следует сделать вывод, организация процедура оценки персонала мероприятия достаточно сложное. Если организации позволяют средства лучше обратиться к компании, которая профессионально подготовит и проведет оценку персонала, как заказ. Но если таковой возможности нет, то стоит учитывать следующие факторы, для повышения эффективности мероприятия оценки персонала: – проанализировать ситуацию в компании, нужно ли/не нужна оценка в данный период времени; – установить цели и задачи оценки; – проанализировать моральную готовность сотрудников к оценке; – выбрать метод оценки, в соответствии с целями организации; – подготовить персонал в процедуре оценки; – по результатам оценки персонала дать обратную связь сотрудникам. В основном все перечисленные факторы в большей степени приурочены к персоналу, а не к итогам оценки для эффективной работы организации, так как движущая сила любой организации, от которой зависит эффективность производства компании. 3.2 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий Анализ деятельности организаций позволяет сделать вывод о том, что принципы системного построения оценки персонала часто игнорируются: при 85

выборе видов и методов оценки учитываются лишь отдельные факторы, внедряемая оценка не сочетается с прочими элементами системы управления персоналом, а также со стратегией развития предприятия. Наблюдается и противоречие в целях, методах, показателях оценки, их несоответствие специфике объекта и субъекта. В настоящее время эффективность любой социально-экономической системы оценивается с помощью либо затратных моделей (и рассчитывается как отношение результата к затратам), либо беззатратных (определяется как соотношение результата к потребностям, целям). Придерживаться принципа экономической эффективности применительно к системе оценки персонала возможно лишь частично (не все результаты и затраты поддаются количественному измерению, отсутствует жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом), а употребление термина "эффективность" предполагает, что, помимо традиционной пропорции в стоимостной форме, существуют и иные. Поэтому представляется целесообразным перейти к совмещению взаимодополняющих форм выражения эффективности и производить анализ с целевой, потребностной и экономической позиций. Потребностная потребностей в цели и эффективность выражает степень отображения в результате. То есть, если в целевых ориентирах системы оценки персонала учтены потребности субъектов и объектов оценки, а также в результатах функционирования системы реализованы потребности всех ее элементов, то ее можно считать эффективной. Так например, цель оценки в компании определена, в ходе оценки она достигнута и все участники удовлетворены результатом, то она эффективна. Потребностная форма сопряжена с понятием социальной эффективности, которая обеспечивается реализацией системных мер, направленных на 86

удовлетворение социально-экономических ожиданий, и предусматривает анализ степени удовлетворения потребностей персонала. Оценить эффективность системы можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии). На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания. Экономическая эффективность системы (характеристика степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата при заданных или минимальных затратах) оценивается с помощью традиционного сопоставления 87 всех полученных эффектов

(экономического, социального, психологического) с произведенными затратами на построение и развитие системы. Было выявлено что, экономическую эффективность можно определить только локально. Если в подразделении вводится текущая оценка труда сотрудников с привязкой к их стимулированию, а через небольшой промежуток времени оцениваются изменения в показателях результативности труда, соотнесенные с затратами, произведенными для осуществления оценки. Если цель системы оценки персонала отображает потребности всех ее субъектов и объектов, то первое отношение (потребностная эффективность) оказывается равным единице. Аналогично, если результат полностью реализует цель, то второе отношение (целевая эффективность) равно единице. При этих условиях мы получаем традиционное выражение экономической эффективности - сопоставление результата и затрат. То есть с точки зрения комплексного понимания сущности эффективности максимально продуктивной оказывается та система, которая в наибольшей степени удовлетворяет потребности при минимальных (или заданных) затратах. Основная идея описанного подхода заключается в том, что если присутствует эффективность, которую невозможно определить количественно в стоимостном выражении и сопоставить с затратами, необходимо обратиться к целевой и потребностной формам выражения эффективности 88

Заключение Успех предприятия во многом зависит от правильного подбора и отбора кадров при приеме на работу, от дальнейшего их продвижения по карьерной лестнице, эффективность выстроенная системы которого оценки и должна персонала. обеспечивать Важность оценки грамотно персонала определяется тем, что при корректной оценке кадров компании можно сэкономить большое количество средств, а именно на повторный найм, обучение, адаптацию и так далее. Производительность, как отдельного сотрудника, так и компании в целом может увеличиться в разы. Цель работы, которая состоит в анализе эффективности опыта применения заимствованных методов оценки персонала в отечественных организации, а так же выявление факторов, влияющих на эффективность оценки персонала достигнута, задачи исследования решены. Были проанализированы российские и иностранные источники по теме методы оценки персонала. 1. Анализ теоритических исследований в сфере оценки персонала позволил сделать следующие выводы:  Оценка персонала – это сложный трудоемкий процесс, который представляет собой оценку нормы, заданной организацией, с реальным кандидатом. Первичный отбор при приеме на работу позволяет отобрать лучших из лучших, и сформировать кадровый резерв для реализации поставленных целей организации. Промежуточная аттестация позволяет выявить трудовой потенциал работника, понять на каком профессиональном уровне он находится, и помочь ему сдвинуться с места в сторону дальнейшего развития, и движения по карьерной лестнице, так же с помощью аттестации организация может отсеять некомпетентных работников, тормозящих рабочий процесс [44]. 89

 Методы оценки персонала подразделяются на количественные, качественные и комбинированные, а виды делятся на традиционные и нетрадиционные. Чаще всего организации используют традиционные методы, т.к. их легко внедрить, и они не вызывают сопротивления у персонала. К ним можно отнести, собеседование, тестирование, сравнительные методы. Нетрадиционные методы более разносторонние, они направлены на оценку психологических аспектов кандидата, его личных качеств, его работы в команде, а так же им присуще разностороннее оценивание.  Были рассмотрены такие современные методы оценки, как KPI, Management by objectives, система сбалансированных показателей, Talent management и другие. Основная цель внедрения новых методов оценки, обозначить место сотрудника в организации, его роль, показать ему, что он может контролировать свой результат и стремится к большему вместе со своей организацией. 2. Анализ методов оценки персонала и их эффективности в организациях Приморского края выявил следующее: – Обе рассматриваемые компании, выбрали зарубежный метод оценки «360 градусов». Компания ООО «Стрелателеком» проводила методику с помощью профессионального эксперта, который составлял список вопросов по компетенциям, а так же анализировал полученные результаты, так методика проводилась с помощью он-лайн базы. Эксперт оценивал лишь линейных руководителей. Эффективность, проведенной оценки в ООО «Стрелателеком» составила 87,2%. По результатам проведенного анализа было выявлено, что сотрудники и руководство компании в ходе оценки удовлетворили свои цели и достигли поставленных задач. – ООО «Холдинговая компания Дазэл» так же использовала метод оценки «360 градусов». Но в данном случае отдел управления персоналом этой компании самостоятельно разрабатывал и организовывал процесс оценки своих сотрудников, в этой компании оцениванию подверглись линейные руководители и несколько специалистов. Эффективность проведенной оценки в 90

ООО «Холдинговая компания Дазэл» составила 64,5%. Средний результат, который показал, что сотрудники компании не удовлетворены результатам оценки, а так же самым процессом, этому способствовали ряд факторов, которые не были учтены при подготовке к мероприятиям по оценки персонала. 3. Автором были разработаны рекомендации по совершенствованию проведения мероприятий оценки персонала. Основной результат, который ждут от мероприятий по оценке персонала: – повышение производительности; – внедрение новых методов и идей, основанных на знании особенностей конкретного производства; – привлечение новых клиентов и расширение рынков сбыта; – лояльных сотрудников, не стремящихся сменить работу; – экономию на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала. Следует отметить, что прежде чем проводить мероприятия по оцениванию персонала необходимо поставить цель оценки, и выбрать способ оценивания. Далее определиться какими средствами будет проводиться данное мероприятие, своими силами или с приглашенными экспертами. Если организация выбрала первый вариант, то необходимо подготовить специалистов по кадрам к предстоящей оценке, проинформировать их о важности вовлеченности персонала в этот процесс, а именно необходимо: – заранее проинформировать о датах, форме оценки, так как данная процедура стрессовая эта информация чуть снизит тревожность и даст более точные результаты оценки, так же для объективности оценки лучше всего использовать несколько методов; – сотрудникам необходима обратная связь, результаты оценки можно обезличить в статистике, например, 40% участников попали в кадровый резерв или были переведены на более высокие должности; – оценка для персонала должна быть прозрачной, чтобы не вызывать сопротивления и агрессии. Из всего вышесказанного следует сделать вывод, организация процедура оценки персонала мероприятия достаточно сложное. 91

Если организации позволяют средства лучше обратиться к компании, которая профессионально подготовит и проведет оценку персонала, как заказ. Но если таковой возможности нет, то стоит учитывать следующие факторы, для повышения эффективности мероприятия оценки персонала: – проанализировать ситуацию в компании, нужно ли/не нужна оценка в данный период времени; – установить цели и задачи оценки; – проанализировать моральную готовность сотрудников к оценке; – выбрать метод оценки, в соответствии с целями организации; – подготовить персонал в процедуре оценки; – по результатам оценки персонала дать обратную связь сотрудникам. Оценить экономическую эффективность системы оценки персонала можно, во-первых, с позиций потребностей предприятия, ее финансирующего. В этом случае на первый план выходит оценка результата, соотнесенная с произведенными затратами. Во-вторых, с позиций службы управления персоналом, когда важны количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы проведенной работы, влияние результатов оценки на развитие и функционирование всей системы управления персоналом. В-третьих, с позиций отдельных работников и руководителей. С точки зрения сотрудника, в основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно значимых целей, задач и потребностей. Для руководителей важен эффект улучшения результатов труда и методов управления подчиненными. В-четвертых, с позиции косвенных потребителей услуг (например, региона). В этом случае эффективность оценки определяется с позиции реализации региональных социальных и экономических задач (снижения напряженности на рынке труда, регулирования спроса и предложения на профессии). 92

На основе анализа степени реализации интересов четырех названных групп определяют эффективность системы оценки, но при этом может возникнуть проблема выбора приоритетности потребностей и оптимального их сочетания. 93

Список используемых источников 1. Трудовой кодекс Российской федерации: [по состоянию на 2 января 2016 г.: принят 30 декабря 2001]. – Консультант Плюс. – Режим доступа: http://base.consultant.ru. 2. О форме анкеты, подлежащей представлению в Министерство культуры и массовых коммуникаций Российской Федерации гражданином Российской Федерации, изъявившим желание участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации, поступающим на государственную гражданскую службу Российской Федерации: [Приказ Министерства культуры и массовых коммуникаций РФ № 1310: принят 15 ноября 2007 г.]. – Бюл. нормат. актов федер. органов исполнит. власти, 2003. – № 31. 3. Положение о подборе персонала в ООО «Холдинговая компания Дазэл»: [утверждено приказом директора УО № 127 от 10.08.2010]. 4. Положение о подборе персонала в ООО «Стрелателеком»: [утверждено приказом директора № 10 от 01.01.2013]. 5. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учебник./ Д.А. Аширов. – М., 2012. – 280 с. 6. Аудит и контроллинг персонала организации : учебное пособие / под ред. П.Э. Шлендера. - М. : Вузовский учебник, 2015. - 262 с. 7. Апенко, С.Ю. Эффективность системы оценки персонала [Электронный ресурс] / С.Ю. Апенко// – Компания и персонал. – 2017. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/effektivnost-sistemy-ocenki-personala 8. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом: учебник./Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. – М., 2006. – 300 с. 9. Большой энциклопедический словарь / А.М. Прохоров, А.П. Горкин, В.И. Бородулин, Н.М. Ланда. М. : Научное издательство «Большая Российская энциклопедия», 1998. 1456 с. 10. Белов, А. Н. Делопроизводство и документооборот: учебное пособие / А.Н. Белов – М., 2012. - 290 с. 94

11. Бланк, А.С. Полный обзор: метод оценки персонала «360 градусов» [Электронный ресурс]/ А.С. Бланк // – Оценка персонала. – 2018.– Режим доступа: https://www.kom-dir.ru/article/1888-metod-otsenki-personala-360gradusov 12. Бершадский, А.М. Методы сравнительного анализа: учебное пособие / А.М.Бершадский. – М.–2014. – 178 с. 13. Бобачин, Д. Оценка персонала по методике KPI в современных проектно-ориентированных компаниях / Д. Бобачин // Российское предпринимательство. – 2015 – №10. – С.56-58 14. Бодди, Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: учебник. / Д.Бодди, Р.Пэйтон. - М. 2013. - 200с. 15. Васенко, О. Оценка персонала по методике KPI в современных проектно-ориентированных компаниях / О.Васенко // Российское предпринимательство. – 2015. – № 10. 16. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: учебное пособие/ В. Р. Веснин – М., 2014. – 400 с. 17. Грива, Е. В Австралии босса уважают/ Е.В. Грива //Управление персоналом. – 2014. – №14. – С. 48. 18. Горчакова, Т. Е. Японский опыт управления персоналом: что заимствовать и как использовать / Т.Е. Горчакова // Современный кадровый менеджмент. – 2015. – №2. – С. 23-25 19. Голованова, А.А. Инвестиции в человеческий капитал предприятия: учебное пособие / А.А. Голованова, С.А. Лочан, Д.В. Хавин ; под ред. А.М. Асалиева. - М. : ИНФРА-М, 2015. - 88 с. 20. Дементьева, К. Новая система оценки в Сбербанке [Электронный ресурс] / К. Дементьева // Банки Сегодня. – 2014. – Режим доступа: http://www.banki.ru/news/bankpress/?id=2361379 21. Джей, Р. Успешный кандидат или как пройти собеседование и получить хорошую работу / Р.Джей // Олимп-Бизнес. – 2016. – №5. – С.78-90. 95

22. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебное пособие для вузов 5-е изд. / А.П. Егоршин.– М.: Нимб. 2015. – 300 с. 23. Жариков-Крушелышцкий, К. Диагностика лидерских способностей: учебник. /К. Жариков-Крушелышцкий, Н.П.Фетискин, В. В. Козлов, М. Мануйлов. – М. Лидер, 2015. – 390 с. 24. Исаченко, И.И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / И.И. Исаченко, О.И. Елизарова, Е.А. Кондрусь, И.С. Машинская. – М. : МГУП им. Ивана Федорова, 2017. – 206 с. – ISBN 978-5-8122-1236-0. 25. Крымов, А. Искусство чтения резюме / А.Крымов // Кадровое дело. – 2014. - №5. – С.67 26. Карпов, А. В. Психология менеджмента: учебник./ А.В. Карпов. – М., 2015. – 350 с. 27. Кибанов, А.Я., Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебник /А.Я Кибанов, И.Б Дуракова. – М., 2013. – 3560 с. 28. Клегг, Б. Как провести собеседование/ Б.Клегг // Вопросы менеджмента. – 2014. – № 15. – С.3-5. 29. Купер, Д., Психология в отборе персонала: учебник. / Д.Купер, А. Робертсон. – М.: Психология менеджмента, 2015. – 340 с. 30. Кокорин, А.А. Сравнительный анализ: теория, методология, методика: учебное пособие / А.А. Кокорин. – М. – 2015. – 45 с. 31. Кучина, О.В. Кадровое обеспечение сферы сервиса. / О.В. Кучина. - СПб.: Изд-во СПбГУСЭ, 2011. – 160 с. 32. Корицына, А.В. Опрос мнений сотрудников: как добиться успеха [Электронный ресурс] /А.В. Корицына // – 2017. – Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/opros-mneniy-sotrudnikov-kak-dobitsya-uspeha 33. Летуновский, В. Эволюция взглядов на оценку персонала в России [Электронный ресурс] / В.Летуновский // – 2015. – Режим доступа: http://hrm.ru/db/hrm/5D21749093883297C3257100003EF9D7/category.html обращения 28.03.2016) 96 (дата

34. Ли, Янь Фэй Сравнительные подходы к оценке персонала на промышленных предприятиях КНР и России / Ли Янь Фэй. - Хабаровск: Изд-во ТГУ, 2016. – 8 с. 35. Ларсон, У. Как проводить собеседование при приеме на работу / У.Ларсон // Олимп-Бизнес. – 2014. - №7. – С.56-58 36. Лихацкий, В. И. Аудит и контроллинг персонала. Учебник / В.И. Лихацкий. - М.: Издательство ГИЭФПТ. – 2017. – 276 c. Митрофанова, В. В. Порядок избрания на должность по конкурсу 37. / В.В.Митрофанова // Справочник кадровика. – 2015. - №1. - С.55 38. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М. : Издательство «Дело», 2007. 494 с. 39. Мaрьянoв, Н.Л. Управление персоналом организаций: учебник. / Н.Л.Марьянов // – М.: Aкaдeмичeский прoeкт – 2014. – 230 с. 40. Медведникова, Л.Ф. Оценка персонала в современной организации / Л.Ф.Медведникова //Организация в 21 веке. – 2014. – 130 с. 41. Методический комплексной оценки инструментарий профессиональной по внедрению служебной системы деятельности государственных гражданских служащих [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=EXP;n=620420 42. Оценка персонала по методике «360 градусов» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/tags/ocenka-personala 43. Панов, А.Н. Интеграция России в Азиатско-Тихоокеанский регион: перспективы 2012–2020 / А.Н.Панов // Внешняя политика России 2000 – 2020. – 2012. – С. 20-24 44. Пискунова, Е.В. Построение компетентностных моделей специалистов: учебник. / Е.В. Пискунов. – М. – 2012. - 120 с. 45. Рогожин, М. Ю. Документационное обеспечение управления / М.Ю. Рогожин// – М.: Проспект. – 2015. - 261 c. 97

Система управления по целям [Электронный ресурс]. Режим 46. доступа: http://www.elitarium.ru/sistema_upravlenija_celi_rezultaty/ Система кадров государственных служащих [Электронный ресурс]. 47. Режим доступа: http://china.kulichki.com/figures/political/009.shtml (дата обращения 28.03.2018) Тикин, В. С. Традиционное стимулирование соперничества / В. С. 48. Тикин // ЭКО. – 2015. – № 3. – С. 74 – 80 Торкунов, А.В. По дороге в будущее: учебник / А.В. Торкунов, А.В. 49. Мальгин, А.Л. Чечевицников. - М.: Аспект Пресс, 2015. – 250 с. Травкин, Ю. Персональные данные / Ю.Травкин // Амалданик. – 50. 2013. – С. 330 Хаббард, Л.Р. Управление: учебник. / Л.Р. Хаббард. - М.: Нью эра, 51. 2014. – 180 с. Хангерленд, Б. Как преподнести себя на рынке труда. / 52. Б.Хангерленд // - 2014. – № 9. – С. 200 53. Чаусова, Т. Оценка персонала: учебник. / Т.Чаусова. – 2014. – 25 с. 54. Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях: учебник / C.А. Шапиро. – М.: Менеджмент. – 2013. – 57 с. Шлянчак, Д. Оценка персонала – инвестиции или затраты? / Д. 55. Шлянчик //Кадровик. – 2013. – №9. – С. 30 56. Arvey R.D. The employment interview: A summary and review of recent research / Arvey R.D. // Personnel Psycology, 2012. – N.35. – 281-322p. 57. Andrson M. Personality and Organizational Culture as Determinants of Influence / M. Andrson, C. Flynn, F. Spataro// Journal of Applied Psychology. – 2015. – №5–P.132 58. Buckingham M. Reinventing Performance Management // Harvard Business Review. – 2015. - 100 p. Common wealth Bank of Australia [Электронный ресурс]. Режим 59. доступа: https://en.wikipedia.org/wiki/Commonwealth_Bank 26.04.2016) 98 (дата обращения

60. Cronback L.J. Psychological tests and personnel decisions. Urbana: University of Illinois, 2015. – 196p. 61. Сikora D.M., Ferris G.R. Strategic human resource practice implementation: The critical role of line management // Human Resource Management Review. – 2014.– Vol. 24, Issue 3, September.– P. 271-281. 62. Dianna Stone L. Challenges and opportunities affecting the future of human resource management [Электронный ресурс] / Dianna L. Stone// Human Resource Management Review. – 2015. – Vol.25 – P.568-984 – Режим доступа: http://www.scopus.com 63. Global Top 50 business ranking [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://universumglobal.com/blog/2013/09/global-top-50-business-ranking/ (дата обращения 15.04.2018) 64. Hamid T. Mohammad Mehdi Jabbari, Organizational culture and leadership [Электронный ресурс] // Journal of World Business, 2015. - Vol. 51, P.256-987. – Режим доступа: http://www.sciencedirect.com 65. Hidi S., Harackiewicz J.M. Motivating the corporatelly unmotivated: A critical issue for the 21st century // Review of Educational Research, №70(2), 2016, p. 151-179. 66. Lorez F.M. Personnel interviewing: Theory and practice. / Lopez F.M// N.Y. et.al.: Me-graw-Hill. – 2015. 67. Čech M. Human Resource Management in Chinese Manufacturing Companies [Электронный ресурс]// Perspectives in Science, 2015. – Режим доступа: http://www.scopus.com 68. Cabanillas C., Resinas M. Specification and automated design-time analysis of the business process human resource perspective // Information Systems. –2017. – Vol. 52, August–September. – P. 55-82. 69. Manhaten Manhaten R. Management by objectives [Электронный ресурс] / R. //The economist. – 2015. - № 67. – Режим http://www.economist.com/node/14299761 (дата обращения 28.03.2018) 99 доступа:

70. Mosca M., Pastore F. Wage effects of recruitment methods [Электронный ресурс] // IZA Working Paper, 2008. – Режим доступа: www.scopus.com 71. Performance appraisal reactions: measurement, modeling, and method bias / ed. By M Lisa, A. Levy, E Paul// Journal of Applied Psychology. – 2015. – № 86. - P. 149 72. Rahul J. Employee Performance Assessment in Quality Assurance [Электронный ресурс] // Master's Projects, 2014. - №875. – Режим доступа: http://www.scopus.com 73. Shuming Z. Thirty-two years of development of human resource management in China: Review and prospects [Электронный ресурс] // Human Resource Management Review, - 2011. – №75 – Режим доступа: Режим доступа: http://www.scopus.com 74. What is Kaizen [Электронный ресурс]. http://www.graphicproducts.com/tutorials/kaizen/ (дата обращения: 20.03.2016). 75. Режим Toyota moving U.S. headquarters to Texas [Электронный ресурс]. доступа: http://www.usatoday.com/story/money/cars/2014/04/28/toyota- move-texas/8358361/ (дата обращения 21.03.2018) 76. Joniakova Z. Age Management as Contemporary Challenge to Human Resources Management in Japanese Companies [Электронный журнал] // Procedia Economics and Finance, – 2012. – №89. – Режим доступа: http://www.scopus.com 77. Аттестация персонала [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/attestaciya-personala.html 78. Глобальный Hr барометр M. Page, Справочные данные для России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.michaelpage.ru/productsApp_RU/MiniSites/barometer2013/pdf/MP_RU S_HR_BAROMETER_2013_FACTSHEET-RU.pdf 79. BHP Billiton Ltd [Электронный ресурс]. Режим http://www.reuters.com/finance/stocks/companyOfficers?symbol=BHP.AX обращения 15.04.2018) 100 доступа: (дата

80. EDI – Electronic data interchange Электронный обмен данными [Электронный ресурс] Режим доступа:// http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:EDI_(Electronic_data_interchange__Электронный_обмен_данными) (дата обращения 13.04.2018) 101

Приложение А Методы оценки сотрудника № Название метода Краткое описание метода п/п 1 Биографический метод Оценка работника по биографическим данным 2 Произвольные устные или письменные характеристики Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) 3 Оценка по результатам Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником 4 Метод групповой дискуссии Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника 5 Метод эталона Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон 6 Матричные метод Сравнение фактичесих качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) 7 Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме 8 Метод суммируемых оценок Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок 102

9 Метод заданной группировки работников Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную. Ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди 10 1Тестирование Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов 103

Приложение Б Карта наблюдений сотрудников в ООО «Стрелателеком» 104

Приложение В «УТВЕРЖДАЮ» Директор ООО «Холдинговая компания Дазэл» _________________________________ /Ю.К. Тюлькин/ « ___ » ________________ 201_ г. ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ после прохождения аттесатции Ф.И.О. ________ Подразделение _______ Должность ______ Дата начала работы по индивидуальному плану «_»______20__ г. Дата окончания «_» _______20__г. ФИО руководителя, должность _________________________- Индивидуальный план развития Цель – повышение навыков до уровня соответствия требованиям, предъявляемым к занимаемой должности № п/п Задание Планируемый результат 1 Повышение уровня профессиональны х навыков в области экономики и учета Знания на уровне понимания, выделение таких видов экономических категорий как доход, расход, прибыль, цена (ее структура), рентабельность, оборачиваемость. АВС и ХУZ анализ. Практическое применение знаний в области экономики и учета в оценке результативности работы магазина. Понимание и применение всех функций управления первичным трудовым коллективом, товарными запасами магазина. Донесение до сотрудников информации о цели и задачах, поставленных перед 3 Повышение управленческих навыков 105 Фактический результат после аттестации Сроки подготовки по индивидуальному плану

4 Изучение применение практике технологий продаж и на 5 Изучение основы маркетинга (в том числе мерчендайзинг) 6 Изучение правовых основ 7 Изучение норм профессионально го поведения и деловой этики 8 Углубление навыков работы с компьютером магазином, используя, в том числе и личный пример. Знание и применение технологической схемы продажи, психологических методов и приемов на разных этапах продаж (примеры сигналов к покупке, работа с сомнениями клиента и возражениями, активное слушание) и т.д. Начальные знания о расположении товаров в торговом зале, об определении группы «ходового» товара, о назначении рекламных акций, о выкладки товара и принципах оформления витрин и т.д. Общие знания в области гражданского законодательства, касающиеся розничной торговли, знание закона о защите прав потребителя (сроки и правила возврата товара, знание товара магазина, который не подлежит возврату, гарантийные сроки, виды договоров и т.д.) Соблюдение стандартов, разработанных и принятых в компании, и ознакомление с ними своих непосредственных подчиненных. Повышение лояльности к компании и безусловное выполнение всех требований, предъявляемых к должности. Уверенный пользователь ПК (работа в Word и Excel, MS Outlook, интернет) Принятые обозначения: ЧН – частичное несоответствие С – соответствие требованиям к должности НС – несоответствие должности Ознакомлен (а) _____________________/ Подпись работника / __________________ расшифровка подписи 106 Дата

Приложение Г ОТЗЫВ-ХАРАКТЕРИСТИКА На _____________________________________________________________ (занимаемая должность) (фамилия, имя, отчество) (отзыв-характеристика излагается в произвольной форме и должна отражать следующие вопросы: образование аттестуемого работника (что, когда и по какой специальности окончил), с какого периода она работает на предприятии и в занимаемой должности, всестороннюю оценку результативности труда аттестуемого, соответствие его профессиональной подготовки и уровня квалификации требованиям занимаемой должности, личного вклада в выполнение планов подразделения, деловых и личностных качеств и др.) Занимаемой должности (не соответствует). Ходатайствую о (переводе, назначении..) Должность _______________ ФИО С отзывом-характеристикой ознакомлен (а) _______________________ 107

Приложение Д Отчет о выполнении должностных обязанностей Отдел продаж Иванов Иван Иванович Ведущий менеджер Директор по продажам - Подразделение ФИО Должность Руководитель Оцениваемый период Параметры оценки Оценки по 5-балльной шкале (5максимально, 1- минимально) 5 Соответствие профессиональным компетенциям в соответствии с должностной инструкцией или профилем должности Выполнении плана продаж … 3 … С результатами оценки выполнения должностных обязанностей ознакомлен Ведущий менеджер _______________И.И. Иванов 108

Приложение Е Вопросы для опроса сотрудников компаний № Утверждения 1 2 п/п 1 Знаете ли вы, каких именно результатов от вас ожидают на работе? 2 Вы были предупреждены об грядущей оценке? 3 Получили ли вы новые знания в течении курса повышения квалификации? 4 Проведенная оценка, по- вашему, была объективна? 5 Считаются ли руководство коллеги с и вашим профессиональным мнением? 6 Является мероприятие ли для по вас оценке стрессовым? 7 Дружный ли у вас коллектив? 109 3 4 5 Комментарии

Обсуждал ли с вами кто-либо 8 на работе ваш прогресс в последние полгода? Была ли у вас возможность 9 учиться новому и расти профессионально в последний год? . 110

Приложение К Вопросы для глубинного интервью 1. Подготовила ли компания презентацию метода, по которому будет проводиться оценка персонала? 2. Как руководство компании объяснила необходимость оценки персонала? 3. Стало ли для вас неожиданностью это мероприятие? 4. Какие эмоции вызвало? 5. Обсуждали ли вы с коллегами данное мероприятие? 6. Какие результаты лично вам дало это мероприятие? 7. В каком формате руководство дало вам обратную связь после оценки? Индивидуально или в группе? 8. Как вы считаете, вас оценили объективно? 9. Были ли вы готовы к оценке со всех сторон от подчиненных до руководства? 10. Как вы думаете, в вашей компании вас считают ценным сотрудником? 11. Какие у вас взаимоотношения с коллективом? 12. Прислушиваются ли к вашему мнению руководство? 13. Как давно вы проходили повышение квалификации или обучение? 14. Какое отношение в вашей компании к сотрудникам? 15. Все ли вас устраивает в организации? 111

112

113

114

115

116

117

118

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв