Организация процесса подбора и расстановки персонала

Гречихина И.О.

Организация процесса подбора и расстановки персонала

38.03.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5b887c537966e1073081b44c

UUID: 8eb15e40-8ed9-0136-b30f-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: около 6 лет назад

Просмотры: 33

Гречихина И.О.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,6 МБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (НИУ «БелГУ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом заочной формы обучения, группы 05001262 Гречихиной Инны ОЛеговны Научный руководитель К.э.н., доцент Перцев В.Н. БЕЛГОРОД 2017

2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................. 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КОЛЛЕКТИВА В ОРГАНИЗАЦИИ ..................................................................... 6 1.1. Место и роль подбора и расстановки персонала в системе управления предприятием ........................................................................................................... 6 1.2. Подходы к подбору и расстановки персонала в организации ................... 14 1.3. Методы оценки эффективности подбора и расстановки персонала в организации ........................................................................................................... 19 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТОРГОВО-СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ».................. 19 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Торгово- сервисная компания» ............................................................................................ 36 2.2. Анализ системы управления персонала ООО «Торгово- сервисная компания» ........................................................................................... 41 2.3. Оценка системы подбора и расстановки персонала организация в ООО «Торгово-сервисная компания» .......................................................................... 47 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТОРГОВО-СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ» ......................................................... 56 3.1. Мероприятия по совершенствованию системы подбора и расстановки персонала ООО «Торгово-сервисная компания»............................................... 56 3.2. Обоснование эффективности разработанных мероприятий ...................... 65 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..................................................................................................... 69 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ .................................................. 72 ПРИЛОЖЕНИЯ ..................................................... Error! Bookmark not defined.

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Актуальность исследования заключается в том, что подбор и расстановка трудящихся – важный шаг в формировании бизнеса, так как сохранение и развитие трудящихся с учетом интересов организации имеют решающее значение для успешного управления коллективом. В современном быстроменяющемся динамичном мире необходимо я ем вр и р тео вки о астн р меняться и двигаться вперед непрерывно просто для того, чтобы выжить. м и хд б ео н ть и ен ц о я ан зд и ы ем л б о р п Уже мало просто обладать знаниями и умениями, ими надо уметь ть и ен ц о я ем вр в о р кад грамотно пользоваться, чтобы они могли принести максимальную выгоду. с р п во я ван о ед сл и с и ап н м тр ко с р п во Приспосабливаясь к изменениям и подвергаясь влиянию внешней среды я сти ей зд во сам р п во современным организациям необходимо быть вки о астн р и р тео й о ан д способными я ван о ед сл и формировать потенциал, который будет помогать не только своевременно и адекватно в то ал и ец сп в о р кад ал н со ер п ть о азб р реагировать на воздействия изменяющейся внешней среды,но и даст а р тб о с р п во сам р п во возможность самой организации изменять окружающую среду, эффективно я ем вр теь о асм р ью ел ц а р тб о и р тео управлять развитием и функционированием различных подсистем и х таки элементов организации. с и ап н с р п во На современном высоко конкурентном рынке основные преимущества а р б д о п получают в то ал и ец сп зц и ган р о компании, в которых работают самые профессиональные, й о сам стем и м тр ко еть м и результативные и инициативные сотрудники. Именно поэтому качественное х ы чн и азл р комплектование кадров х ги о н м ве сн о и постоянный контроль соответствия состава ал н со ер п й о сам и р тео коллектива потребностям организации является важнейшим направлением а р тб о ы ем л б о р п гаясь вер д о п деятельности для руководства. ут ед сл и высоко с р п во е атвы ц н и конкурентной тем си нам При этом решающую роль в современной в о ан б ки экономической среде й ы д каж играет то, каков профессиональный уровень персонала и на своем ли месте оказался каждый ал н со ер п ут ед сл и ал н со ер п вки о астн р и р тео из трудящийсяов. Заполучить хорошего работника, найти ему место в вести о р п зц и ган р о команде, на котором он мог бы максимально проявить ал н со ер п я ан зд и а р тб о й ы тр ко нам навыки и способности – означает для организации получить х таки й ы д каж я ван о ед сл и все свои знания,

4 значительное преимущество перед конкурентами, а значит, возможность я ван о ед сл и вести о р п я ван о ед сл и наращивать прибыль, привлекать больше клиентов, завоевывать большие а р тб о вести о р п в о ан б ки м и хд б ео н рыночные доли и иметь возможность быстрее развиваться. е атвы ц н и е атвы ц н и в о р кад Поэтому функции подбора и расстановки кадров на предприятии к ен ж р сто считаются я ем вр м и хд б ео н одними вки о астн р й ы тр ко из наиболее важных сть н ж зм во в современных условиях. Особенностью подбора трудящихся в отличие от отбора является то, что и р тео к ен ж р сто м чи о аб р вки о астн р когда осуществляется подбор коллектива его знания, умения, навыки, сть н ж зм во м чи о аб р способности и личностные качества сопоставляются с ть и ен ц о вести о р п я сти ей зд во требованиями нам е л о б аи н должности, в то время как при проведении отбора кандидатов их я ем вр в о р кад ти н б о сп характеристики сопоставляют друг и другом, с целью выбора наиболее вки о астн р х ги о н м х ы чн и азл р высоких. й о ан д Степень научной разработанности. Вопрос я сти ей зд во подбора и расстановки ть и ен ц о агур м коллектива в современной теории и практике управления коллективом ал н со ер п зц и ган р о интересует многих м это гаясь вер д о п м тр ко ученых. Р. Д. Гудгард исследует еть м и развитие нам представлений и технологий в области подбора коллектива, М. Корсаков, в о р кад й ы д каж ью ел ц А. Стороженко анализируют опрос об эффективности технологий подбора р б д о п ти н б о сп в о р кад в као ут ед сл и коллектива в организации, М. Б. Курбатова, М. И. Могера нам рассматривают вки о астн р современные технологии использования рабочей силы а р тб о вести о р п нам в о р кад на предприятии, А. Я. Кибанов рассматривает конкретные методы подбора и расстановки ы ем л б о р п я сти ей зд во вки о астн р персонала на предприятии. Подбор и расстановка коллектива – это в о ан б ки х таки м это рациональное распределение работников организации по структурным в о р кад в то ал и ец сп ать д подразделениям, участкам, рабочим местам. м чи о аб р м и хд б ео н я ан зд и Объект исследования – подбор и расстановка кадров в ООО «ТСК». е л о б аи н в о р кад й ы тр ко Предмет исследования – технология подбора и расстановки кадров на зц и ган р о м тр ко теь о асм р предприятии. Цель ти н б о сп я ем вр дипломного проекта - провести анализ зц и ган р о эффективности существующей системы подбора и расстановки кадров, выявить проблемы в то ал и ец сп ью ел ц ть и ен ц о с р п во й ы тр ко современной технологии использования рабочей силы на я ван о ед сл и ООО «ТСК» м это и на основе вки о астн р этого разработать сам р п во нам предприятии мероприятия вки о астн р совершенствованию подбора и расстановки в данной организации. х ги о н м й о сам по

5 Задачи дипломного проекта: агур м я ем вр вки о астн р - рассмотреть место и роль системы подбора и расстановки кадров в в то ал и ец сп в о р кад зц и ган р о организации; - определить подходы к организации системы подбора и расстановки м и хд б ео н вки о астн р й ы тр ко ью ел ц м чи о аб р кадров; - изучить методы оценки эффективности системы подбора и ал н со ер п ут ед сл и м тр ко расстановки кадров; м и хд б ео н - дать организационно-экономическая характеристика ООО «ТСК»; к со вы ут ед сл и - проанализировать систему управления коллективом ООО «ТСК»; в као - оценить систему подбора и расстановки коллектива в ООО «ТСК»; х ы тр ко в то ал и ец сп м тр ко - разработать мероприятия по совершенствованию системы подбора и с р п во ве сн о ы ем л б о р п расстановки кадров в ООО «ТСК»; теь о асм р х ы чн и азл р - дать обоснование эффективности разработанных мероприятий. сам р п во й ы д каж с р п во При написании работы были использованы законодательные акты, гаясь вер д о п х ы чн и азл р монографии, научные и учебные издания по менеджменту и я ван о ед сл и ут ед сл и нам тем си й о ан д управлению коллективом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам я ан зд и еть м и вки о астн р совершенствовании процесса подбора и расстановки коллектива. р б д о п я ван о ед сл и в о р кад Теоретической основой исследования послужили труды отечественных ть и ен ц о й о ан д вки о астн р и зарубежных ученых и специалистов в области управления, экономики и тем си в о р кад сам р п во социологии труда, кадрового менеджмента, таких как Абрютин М.С., тем си я ан зд и й о сам ут ед сл и Гончаров В.И., Страуссмен Дж, Афонечкин А. нам И, Балабанов И.Т, Белых вки о астн р теь о асм р Л.П. и мн.др. х ы чн и азл р Информационная база – Устав, бухгалтерско-финансовая годовая ал н со ер п х ы чн и азл р отчетность ООО «ТСК» за 2014-2016гг., кадровые и первичные документы. Методологической основой дипломного проекта являются общенаучные методы: анализ, синтез, методы сравнительного анализа, статистические данные. Структура дипломного проекта. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений.

6 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КОЛЛЕКТИВА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1. Место и роль подбора и расстановки коллектива в системе управления предприятием Подбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления коллективом, во многом зависящего от того, кто был подобран для работы в организации. Подбор новых работников не только призван обеспечить нам режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. В современной литературе по управлению коллективом встречаются разные определения подбора коллектива. Рассмотрим основные из них (табл. 1.1). Таблица 1.1 Трактовки современными авторами понятия «подбор» Автор Бухалков М.К. 2 Понятие подбор есть первичная «субстанция» процедуры найма Шекшня С.В. 34 привлечение работников через систему объявлений, иными словами поиск их на рынке рабочей силы для образования предварительной совокупности кандидатов Ю. Одегов 27 создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последующего отбора – у этих же авторов называется «набор», или «recruitment» Шапиро С.А. 35 Подбор коллектива – совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности или группе должностей В.Б. Бовыкин 3 метод выбора наиболее подходящего кандидата на имеющуюся в организации вакансию М. Б. Курбатова 20 В.В. Травин 29 определение психологических и профессиональных качеств людей с целью определения их соответствия конкретной работе установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор коллектива может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации

7 В целом, проанализировав данные определения можно сказать, что все авторы сходятся в том, что подбор коллектива – это поиск трудящийсяа, подходящего для выполнения определенной работы. Подбор коллектива является одной из наиболее значимых функций управления коллектива. Подбор коллектива осуществляется с целью комплектования штата трудящихся людьми, нам деловые, профессиональные, морально-психологические качества, которых соответствуют требованиям существующих на предприятии должностей и будут способствовать достижению целей, поставленных руководством организации. Возможны два основных варианта подбора, который осуществляется в связи с требованиями предприятия, для выдвижения трудящихся на руководящие позиции из претендентов в самой организации и вне ее: это первичный и вторичный подбор 7. Первичный подбор основан на закрытии вакантных позиций в организации через свободный найм трудящихся. Вторичный подбор - основан на формировании кадрового резерва, заключается в подборе на свободную позицию трудящихся, уже работающего в коллективе. Этот способ подбора коллектива требует проведения оценки качеств уже работающих трудящихся с целью соотнесения их с требованиями должности . Подбор коллектива представляет собой единый комплекс мероприятий, который поддерживается организационным, научно-методическим, кадровым, программным и материально-техническим нам обеспечением. Общая методология подбора обоснована научно-методическим обеспечением этого процесса. Здесь описываются методы и критерии, научные принципы, применяемый математический аппарат 7. Организационным обеспечением является комплекс мероприятий, которые проводятся одновременно или последовательно на разных стадиях работы. Они направлены на сокращение сроков и повышение качества подбора коллектива.

8 Кадровое обеспечение сводится к привлечению необходимых специалистов для проведения различных этапов подбора коллектива: руководителей высшего звена подразделений предприятия, - руководителей - соответствующих - психологов, - экономистов - юристов, - других узких специалистов - внешних приглашенных экспертов. Подбор новых трудящихся должен проводиться с предельным вниманием и ответственностью, поскольку нам трудящихся, допущенные при выборе нового человека на выполнение функций, предусмотренных должностью, будут дорого стоить предприятию. В процессе подбора трудящихся компании, осуществляющие его, должны особое внимание обратить на поиск перспективных кадров на данные должности, которые впоследствии могут стать «золотым фондом» организации 7. Именно тщательный поиск и отбор кандидатов, их всесторонняя оценка позволят гарантировать успешное решение проблемы пополнения штата подходящими трудящихся. При подборе коллектива трудящийся его осуществляющие организуют поиск кандидата, идентификацию требований различных должностей, видов деятельности, требований коллектива организации, ее корпоративной культуры и целей, кадровой политики с нам известными возможностями, способностями, знаниями, навыками, профессиональным опытом и личными качествами человека. Процедура подбора трудящихся на вакантные должности включает ряд последовательно осуществляемых блоков. Каждый блок имеет собственную цель, методы, схему действий, конкретного исполнителя, инструменты. Общий контроль и ответственность за качество исполнения процедуры подбора возлагается на лицо или службу, выполняющее на предприятии функции управления коллективом 10. В качестве основных блоков процедуры подбора трудящихся можно выделить следующие: оценка особенностей и требований должности, на

9 которую производится подбор; разработка кандидату на должность; объявление конкурса комплекса нам требований к на замещение должности, поиск кандидатов; отбор кандидатов; принятие решения о найме . Для каждого этапа подбора коллектива выделяют свой набор методов. На этапе оценки требований должности производится анализ должностных инструкций и других регламентирующих документов, а нам также пожеланий руководства к качествам, умениям, способностям и знаниям предполагаемого трудящихся. Производится сбор и обобщение данных. Основными исполнителями данного этапа являются руководители конкретных подразделений, они представляют трудящихся, производящим отбор, информацию о вакансиях и своих пожеланиях. Лица, занимающиеся подбором, сверяют полученные от руководителей данные с имеющимися на предприятии регламентирующими документами. На этом этапе перед трудящихся ведущими подбор коллектива стоит задача проанализировать данные и составить нам обобщенное представление требований к должности, на которую необходимо подобрать человека 12. В этих требованиях необходимо учесть все мелочи, описанные в самых разных документах компании, а также непосредственные цели и задачи, которые выполняет компания на данном этапе, особенности кадровой политики, особенности трудового нам коллектива и сложившиеся в нем отношения. Все это необходимо детализировать и описать в требованиях к должности. На втором этапе производится на основе сформулированных требований должности разработка комплекса нам требований к кандидату. В этом процессе участвуют, как правило, разные службы компании. Данный комплекс профессиональных, трудящихся. должен включать медицинских и полный набор психологических различных требований к

10 На основе анализа т и д кан регламентирующих должностной документов, инструкции с ктеи хар характера тся чвю и ан гр о и к и тн о аб работы, других особенностей а ел тд о ест н вознаграждения и условий труда, а также проведя предварительно анализ о ьн тл ваи ед р п ах д стен й о ан д рынка труда по данной должности, определяет перечень желательных ы м и хд б ео н ки ен ц о утям п й еи д ю л аб н морально-психологических, личностных и профессионально-деловых качеств ван о р теси я и акц ед р кандидата и формулирует требования к кандидату 12. ы б что н яи кар Эффективное решение н яи кар проблемы е сл о п подбора персонала м о н еб уж сл требует м ы тр ко разработки научно обоснованных моделей рабочих мест работников и гя л хо си п а чн есп б о ь л сти т чю и азл р служащих, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на е авл ур ж вть о р и ан л п ч ен ц о единой методологической основе. й о авн л е участи В практической деятельности часто используют упрощенные модели в ьтао езул р ц и л таб ка ен ц о рабочего места. Вместе с тем для качественного подбора персонала гя л хо си п я и учен л о п вск о р хаб й о авн л используют полные модели. й о авн л е л о б аи н Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и в то и д кан включает 15 элементов, стае и р п си н еб тр о п представляющих собой ч и н о м гар качественные и ен авл р уп ац м р о ф н и и количественные характеристики рабочего места. я н о и атесц 1. Кадровые данные (возраст, пол, семейное положение, социальное е ы н важ в то и д кан тл и кап положение, внешность). Источники: листок по й вы о н кте хар нам в ео м аи н учету кадров, трудовая сть егко л тся чвю и ан гр о книжка, характеристика, автобиография, копия документа об образовании, твеу со м и н д о х вы со и ар н фотография, собеседование. в о р кад 2. Опыт работника: жизненный, производственный, государственный, общественный. Определяется путем интервью и анкетирования. 3. Профессиональные знания по конкретным учебным дисциплинам. Выявляются путем программированного контроля нам знаний и в результате деловых игр. 4. Профессиональные умения: совокупность управленческих работ, которые может выполнять работник. Выявляются путем программируемого контроля, собеседования и в процессе деловых игр и практических занятий.

11 5. Личностные качества: совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяемых путем психологического тестирования и социологического опроса. 6. Психология личности: тип личности, темперамент, интеллект, мотивация – определяются путем психологического тестирования работника, наблюдения. 7. Здоровье и работоспособность с медицинской диагностикой состояния: здоров, практически здоров, болен. Уровень 8. квалификации: определяется г о качествн приобретенной ая устн специальностью, образованием и повышением квалификации. к ен ц о ая н еб уж сл я твеи со 9. Служебная карьера формируется на основе оценки потенциала г о ан д яча р го ческ д и р ю работника и его заинтересованности в служебном росте. аетя зд со 10. Хобби (увлечения): выявляются методом интервью, наблюдений и в ати м р о н е таы укн л о п в ати м р о н анкетирования. т и д кан ть н ж о сл 11. Вредные привычки и недостатки: пристрастие к алкоголю и твеи со курению и пр. Выявляются учеб путем анкетирования, я тр о т ж д ен м наблюдений и социологического опроса. в о агун л тл и кап 12. Организация труда: помещения, технические средства, транспорт. и ан ж ер д со в ьтао езул р я ставл ед р п Устанавливаются по нормативам организации рабочего места и путем опроса стая н ж л о д кг о р и ш яча р го и ен ж л д о р п трудящихся. 13. Оплата труда: зарплата, премии, вознаграждения. Определяются по штатному расписанию и среднему доходу работающих нам в данном регионе. 14. Социальные блага: путевки, фирменная одежда, питание и др. Выявляются путем опроса работника и на основе устанавливаемых на предприятии средних выплат из фонда социального развития. 15. Социальные гарантии: пособие по нетрудоспособности, страхование жизни, пенсия, пособие в случае увольнения. Определяются на основе государственных стандартов. Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора коллектива включает следующие этапы: – разработку концепции модели рабочего места

12 коллектива, ее элементов, характеристик и весовых коэффициентов; – разработку типовых моделей рабочих мест по должностям коллектива; – методику комплексной оценки коллектива на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением нам специалистов; – технологию работы с неработающим или высвобождаемым коллективом в центрах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на вакантные должности; – технологию работы с коллективом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров) 14. После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить «минимальные» соответствия которым человек не может нам требования, без претендовать на данную должность. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт). Формулировка формальных характеристик отражающих возможность занятия должности (допуск к конкурсу) «минимальные» требования к претенденту Рис. 1.1 – Минимальные требования к претенденту на вакантное место Должностная инструкция является описанием основных функций, ч ен ц о ван о р теси а сл чи которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, х ы ьн ал ем экстр и ен авл р уп е л о б аи н к и тн о аб ь ети вм со поэтому при использовании должностной инструкции для оценки кандидатов т ж д ен м в ати м р о н на замещение вакантной должности специалист си н еб тр о п ая устн нам ту и д кан т и д кан должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. ван о р теси е ш ай ж и л б Сделать это д ето м довольно ван о р теси сложно, и ен ж л д о р п в е ы чн и азл р особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника и ен авл р уп ь вен о ур х ы ьн ал ем экстр тческ и л ан отдела по работе с персоналом) 14. в ати м р о н ая устн Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации л о аб стью н л о п и ен ум стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее и ен щ б со тей н б о сп ец б ко

13 время, вместо них) документы, описывающие основные характеристики, ы качествн в о агун л ев ар м н о п в ьтао езул р которыми должен обладать трудящийся для успешной работы в данной е авл ур ж й ьо тел ачи зн ы м и хд б ео н должности – квалификационные карты и карты компетенции (портреты или и весн и ен авл р уп и ен ум вся ко ал б е ш ай ж и л б профили идеальных сотрудников). т ж д ен м Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами по нам человеческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), нам которыми должен обладать «идеальный» трудящийся, занимающий эту должность 15. Полный перечень качеств, необходимых трудящихся для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме – описание особенностей конкретной профессионального труда профессии, и требований, раскрывающее которые специфику предъявляются к специалисту. Включает в себя описание производственно–технических, социально– экономических условий трудовой деятельности, а также психофизиологических требований, предъявляемых профессией к человеку. Далее начинаются работы следующего этапа: нам поиска кандидатов. Расстановка коллектива в организации – одна из наиболее важных функций управления коллективом, поскольку правильное определение места трудящихся в коллективе позволяет увеличить производительность труда, приверженность компании, а его нам отдачу, иногда и улучшить работу всего коллектива, за счет включение в действие моральных мотивационных факторов. В понятие расстановка коллектива включается целесообразное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и нам кооперации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой .

14 Расстановка коллектива на предприятии, как правило, осуществляется для достижения следующих целей 16: 1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в и н ставл ед р п е таы укн л о п те азви р рамках структурных подразделений. х сты о чн и л и ен авл р уп 2. Создание условий для профессионального роста каждого работника. ч ен ц о ы д ето м ь л сти Правильно осуществленная расстановка коллектива обеспечивает ьн л ави р п й о и ен ш р го ец б ко слаженную работу коллектива, выполнение им поставленных задач, ка ен ц о ве о р и ан л п я ставл ед р п учитывающих объем, сложность и характер выполняемых работ. ван о р теси к и тн о аб а ем л б о р п Таким образом, при правильной расстановке коллектива соблюдаются следующие условия: работники служб и подразделений компании загружены полностью и равномерно; коллектив используется в соответствии с его профессией и квалификацией (каждый нам работник ясно представляет, что должен делать, и хорошо знает, как должен это делать); обеспечена взаимозаменяемость работников, путем овладения смежными профессиями; каждый трудящийся несет полную ответственность за выполненную работу, точно учитываются количественные и качественные нам результаты; работа, закрепляемая за трудящихся, полностью соответствует уровню их знаний и навыков. 1.2. Подходы к подбору и расстановки коллектива в организации Удовлетворение потребности в коллективе осуществляется за счет внутренних и внешних источников (табл. 1.2). К числу внутренних источников относятся перераспределение заданий, нам перемещения работников, совмещение должностей и дополнительная (сверхурочная) работа. Внешний набор предполагает лизинг коллектива и найм новых работников. Методы поиска используются активные и пассивные 16.

15 Таблица 1.2 Источники привлечения коллектива м о н еб уж сл Название источника Внешние в то и д кан ван о р теси Недостатки Высокие расходы на поиск необходимость длительной адаптации; риск вследствие неизвестности сотрудника; плохое знание организации; возможность конфликтов между новичками и сторожилами. Ограниченные выбор кандидатур; необходимость дополнительных затрат на обучение; рост внутренней конкуренции; сохранение общей потребности в рабочей силе; возможность продвижения «нужных» людей. ьн тяел о сам о сп а чн есп б о в о р кад ец б ко й вы о р кад я еси ф о р п ы д ето м й вы о р кад й ско р ж д ен м Внутренние тер н и в о р кад а ел тд о а ел тд о и ен ум й вы о р кад а ел тд о г о качествн ы б что ве о р и ан л п а сл чи тав н ко Достоинства Легкость и широкие возможности выбора; появление новых идей; снижение общей потребности в кадрах небольшие затраты на обучение; отсутствие у новичков контактов внутри организации. Возможность планировать процесс; легкая адаптация в следствии широкого знания организации; ослабление текучести кадров; возможность сохранения прежнего уровня оплаты труда. е ы чн и азл р тей н б о сп й ки яц ел б я и акц ед р й ы вн ати п р ко си н еб тр о п ьн тл ваи ед р п о а чн есп б о ти ен сб о вать о ед сл и гя л хо си п яча р го х ы тр ко ка н ы р стью н л о п ал н со ер п кх ам р а кул и н аты л п о гя л хо си п Активные методы чаще всего используют в случаях, если спрос на рабочую силу на рынке труда превышает предложение. Тогда необходима вербовка коллектива, то есть налаживание контактов с такими людьми, которые представляют для нее интерес в качестве будущих трудящихся, однако сами не вышли на организацию с предложением себя на вакантную должность. Такую вербовку чаще всего проводят в специализированных учебных заведениях, чтобы опередить конкурентов и предложить работу наиболее способным студентам, студентам у которых высокий потенциал и отсутствуют стереотипы, сформированные на предыдущих местах работы. Конечно, у таких кандидатов мало практического опыта и многому их нужно научить, но и запросы по оплате труда и других поощрениях у них также не велики. Кроме того, с таким кандидатом можно заключить долгосрочный выгодный для компании контракт, который специалиста и пользоваться результатами времени после найма17. нам позволит «вырастить» его труда в течение долгого

16 На рисунке 1.2 представлены методы привлечения коллектива. Активные методы привлечения коллектива Непосредственная целенаправленная вербовка лиц, представляющих интерес для организации: в учебных заведениях; у конкурентов; в рекрутинговых и кадровых агенствах и др. Организация презентаций фирмы Проведение праздников и фестивалей (предназначено для высококвалифицированных специалистов, интересующихся данной фирмой) Рис.1.2 - Активные методы привлечения коллектива Пассивный метод покрытия потребности в коллективе сводится к й вы о н к чн сто и тся чвю и ан гр о информации о наличии вакантных мест через публикации в средствах я д во вть о р и ан л п ту и д кан ьк л то массовой информации и специальных изданиях. ть н ж о сл й о ьн л ави р п К пассивным путям покрытия потребности в коллективе относят 21: м н л ед р п о 1) т яю л ед р п о кг о р и ш и весн сообщение о своих вакантных местах через рекламные объявления о ьн тл ваи ед р п и м яты зан я д во на специальных стендах и щитах, объявления в средствах массовой ка и д ето м вать о ед сл и вам и ен ц о информации, специальных изданиях, Интернете и др. аку зн и р п е сл о п ти ен сб о Пассивным методом набора кадров является и ожидание претендентов качество й ы вн ати п р ко е щ ваю сы и п о после проведения рекламной компании, а также случайных претендентов, и ен авл р уп м н л ед р п о самостоятельно й щ ю м и зан твеи со обращающихся по тся чвю и ан гр о поводу работы. ы д ето м Случайные и ен авл р уп й еи д ю л аб н нам претенденты – это резерв, которым нельзя пренебрегать, они ведут гя л хо си п в ьтао езул р ец б ко осознанный поиск работы, имеют некоторое представление о деятельности й о ьн л ави р п ь л сти е л о б аи н Вашей организации и вероятно, что у них есть «внушенное» чувство ка ен ц о лояльности к ней. В организациях, таких кандидатах. ем и р п нам ем и р п твеи со как правило, создается банк данных о г о ан д в ати м р о н а кул и н

17 Также вербовку часто используют, переманивая трудящихся у конкурентов. Если вакансия долго не закрывается, а в конкурирующей компании есть подходящий специалист, то трудящихся, нам занимающиеся подбором коллектива, предлагают ему такие условия, ради которых он готов сменить работу. Рис.1.3 - Пассивные методы привлечения коллектива Более дешевым вариантом должности трудящихся нам поиска подходящего для данной является использование личных связей уже

18 работающего коллектива. Неплохим методом вербовки коллектива является также организация презентаций и участие в ярмарках вакансий . Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией. Особую проблему представляют ситуации, подобрать высококвалифицированного специалиста, когда нам необходимо специалиста узкой специальности, либо специалиста дефицитной специальности. Для этого приходится применять особые методы привлечения. Если же предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос, то можно прибегать и к пассивным методам привлечения коллектива, которые значительно дешевле и менее труднозатратны для организации 22. Один из наиболее распространенных пассивных методов - размещение объявлений с информацией о вакансии и требованиях к кандидатам в СМИ. Объявления должны быть такими, чтобы нам формировать положительный имидж организации, кроме того они должны быть броскими, краткими, интересными, грамотно составленными, правдивыми относительно требований к кандидатам и условий работы и оплаты . Так же иногда организации используют метод пассивного ожидания людей, случайно нашедших их компанию, чтобы предложить свою кандидатуру в качестве кандидата на нам вакантную должность. Но этот метод можно назвать наименее эффективным, особенно в тех случаях, когда вакансия должна быть закрыта в самые короткие сроки, а так бывает почти всегда. Этап поиска продолжается до тех пор, пока не будет набрано достаточное количество резюме кандидатов, либо не будет найден один единственный идеальный, которого искала организация и которому «нет равных» и он согласится работать на данной должности 8. Если кандидат на закрытие вакансии не единственный, то необходимо организовать этап оценки и отбора кандидатов нам из претендентов на вакантную должность. Для отбора кандидатов использую различные методы,

19 наиболее традиционными из них являются: анализ биографических данных (анкет, резюме); интервью и собеседования; тестирование (психологическое и профессиональное); центры оценки; нам проверка рекомендаций. После того как данные о кандидате собраны осуществляется их л и ф о р п в ьтао езул р тав н ко и еш вн сопоставление. Для этого используют нам я и акц ед р й вы о н различные методы: составление в ати м р о н чу й и н р ко матриц, составление списков характеристик, экспертные оценки и т.д. л о аб часто в ео м аи н Когда идеальный для данной должности кандидат из участников е ш ай ж и л б ая ум р теси ая ум р теси конкурсного отбора выбран, с ним заключается трудовой договор и издается яи ел д о м д ето м й о авн л е ы ан д приказ о начале его испытательного срока. н яи кар После зачисления в а ел тд о к и тн о аб нам организацию сотрудник направляется на учеб твеи со вакантное место, где происходит его задействование, являющееся элементом стью н л о п гя л хо си п чется ю закл процесса расстановки кадров. Поэтому необходимо исследовать специфику а кул и н и ен авл р уп т ую р н и м о д м ы сн р п о расстановки коллектива. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, материальных или моральных стимулов. Подбор коллектива в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест. 1.3. Методы оценки эффективности подбора и расстановки коллектива в организации Подбор и расстановка кадров – это одни из тех основных китов, на которых держится любое успешное предприятие или фирма в любой стране. Однако подход к осуществлению нам этих функций различается не только в зависимости от региона, но даже и от предприятия к предприятию. Подбор и расстановка кадров - непростая задача. Вся система подбора и расстановки подчиняется, сформировавшимся за многолетний опыт работы, правилам

20 неважно в рамках страны или отдельного предприятия. Они базируются на различных показателях, характеризующих коллектив трудящихся. Поскольку подбор и расстановка кадров регулируется внешними обстоятельствами, внутрикорпоративными положениями кадровой политики, как на предписаниями и общими предприятии, так и в стране, на нам его состояние влияют многие параметры, в том числе и государственной политики 8. Отбор вть о р и ан л п коллектива ая н еб уж сл психологических установления ка и д ето м и собой процесс качеств работника вся ко ал б профессиональных его к и тн о аб р представляет пригодности для й ы вн ати п р ко выполнения сти н ж л о д изучения ста о р с я д схо и целью обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности ест н ьзуетя л о сп и претендентов кг о р и ш наиболее чется ю закл т и д кан подходящего с учетом е ы ан д соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру вя о р кад аты л п о ка ен ц о деятельности, интересам организации и его самого [16]. м ы тр ко е ы н важ сть м и хд б ео н Методы оценки персонала, нам используемые при отборе в организацию аты л п о л о аб а сл чи по признаку «степень контактирования кандидата и работодателя во время ве о р и ан л п д ето м ы н ем вр со отбора» классифицируются на три группы: бесконтактные, полуконтактные и в то и д кан е ы чн и азл р й ско р ж д ен м контактные. 1. Бесконтактные методы оценки. Традиционным пригодность является будущего прослеживается обусловленными стремление работника. достаточное работодателя Пригодность соответствие работой, и установить отражается, между если требованиями, предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. В рамках следования философии и принципам отбора, в зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: нам выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к

21 руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться). Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов. нам Предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них. Основные методы оценки претендентов на вакантную должность представлены на рисунке 1.4. Отбор кандидатов Анализ и оценка заявительных документов Тестирование Анализ заявительного письма; Анализ биографии; Анализ свидетельства; Анализ и проверка рекомендаций; Анализ фотографии; Анализ и проверка анкет; Анализ результатов графологической экспертизы; Анализ результатов медицинской экспертизы Тест производительности; Тест на интеллект; Личностный тест. Контактные методы оценки Собеседование; Профессиональное испытание; Оценочный центр. Рис. 1.4. Методы оценки претендентов при найме Как видно из рисунка 1.4 предварительное знакомство с кандидатами работодатель осуществляет чаще нам всего заочно – изучая присланные ими заявительные документы. Необходимый анализ каждого из кандидатов дает возможность сформировать мнение у руководителя о кандидате на ту или иную

22 должность, а также установить нужное общение с ним, и соответственно сэкономить время работникам отдела коллектива, особенно если в нам организации огромный поток кандидатов, желающих получить рабочее место [28]. Первым документом, свидетельствующим о намерении заявителя стать трудящихся данного предприятия, получив в нем искомое место работы, является письменное заявление о приеме. В заявлении кандидата есть возможность сообщить о своих особенных желаниях относительно работы, обосновать смену нам рабочего места, объяснить стремление получить работу именно в этой фирме, изложить интересы по отношению к предполагаемой должности. Для анализа заявления каждое предприятие формирует и использует определенную систему оценочных критериев. В большинстве случаев при анализе заявления на предприятии обращается внимание на четыре основных момента: внешний вид, или оформление; содержание; точность; стиль. Следующим методом оценки является биография. Обычной считается автобиография, оформленная на шаблонном листе белоснежной бумаги. Прослежена связь между сдвигом цветовой палитры листа, его нам необычными объемами и качеством бумаги с или неопрятностью и пренебрежительностью кандидата, или с наличием либо предрасположенностью к эффектомании. На ряде предприятий возможны машинописный или рукописный вариант биографии, на других от претендента требуют рукописный вариант – не менее 15 строк – для проведения графологической экспертизы. Иные предприятия отклоняют рукописный вариант, полагая, что получаемые из него познания и их связь с предполагаемой для выполнения нам работой спорны, а информационный вклад относительно мал; другие считают необходимым рукописный вариант биографии только для должностей более высоких иерархических уровней [28].

23 Резюме является формой представления профессиональных и личностных данных. Роль резюме для нового работника может быть как положительной, так и отрицательной. Позитивность, во-первых, в том, что претендент на должность может сформировать свой портрет-резюме, характеризующий его как кандидата для той позиции, на которую он рассчитывает. Во-вторых, составленное в соответствии с необходимыми принципами и не похожее ни на одно из присланных, резюме может нам заинтересовать потенциального работодателя, что повысит шанс кандидата быть принятым на работу. В-третьих, грамотно составленное резюме даже в условиях жесткой конкуренции обращает на себя внимание эксперта, а это обеспечивает кандидату возможность быть приглашенным на собеседование в организацию. Отрицательная сторона резюме заключается в том, собственно нередко кандидат не осознает необходимости в том, что содержание резюме было вместительным и выигрышным, надобности структурировать информацию, чтоб работодателю были видны цели кандидата и его очевидное отношение месту работы. Также как показано на рисунке 5 к анализу и оценке заявленных документов относят: анализ свидетельств; анализ и проверка рекомендаций; анализ фотографии; анализ и проверка анкет; нам анализ результатов графологической экспертизы и анализ результатов медицинской экспертизы. 2. Тестирование в оценке кандидатов при найме. с о вн екти эф Тестирование ть н ж о сл я ц ф аси кл кандидатов относят ьн тяел о сам к й ы вн ати п р ко психологическим «полуконтактным» методам отбора: встреча сотрудника отдела кадров и тся чвю и ан гр о в ато б кур аты л п о претендента носит формальный характер, и результат с о вн екти эф т ую р н и м о д нам ал н со ер п отбора определяют ы д ето м не факты и впечатления, полученные при живом общении, а содержание л о аб и еш вн заполненных бланков [21]. в о агун л т и д кан Достоинства тестирования: ы н ем вр со

24 – способность выявить те или иные реакции личности; – способность измерить реакцию претендента в «стандартных условиях» и «объективно»; – возможность сравнить выявленные качества с качествами других испытуемых. При найме выделяют три основные ситуации, в которых применяется психологическое тестирование: – имеется несколько вакансий, но только один кандидат, может занять ту должность, которой он подходит; – количество вакантных мест и число претендентов одинаковы; необходимо добиться оптимального распределения; – свободна только одна вакансия, на которую претендуют несколько человек, необходимо выявить наиболее подходящего. Предпосылками для применения тестов является обнаружение способа поведения, который является наиболее нам важным для выполнения профессиональных обязанностей, необходимых для конкретной вакантной должности. Тестирование в соответствии с этим должно отвечать следующим г о качествн ван о р теси и ен авл р уп м о н еб уж сл основным требованиям: – тестируемая ест м личность ы качествн должна иметь возможность ев ар м н о п продемонстрировать свое типичное поведение; ац м р о ф н и ев ар м н о п ван о р теси – метод должен быть выверенным, испытанным и надежным; м ы тр ко т схд и о р п а гд ко – результаты должны быть действительными и в будущем [23]. и ен авл р уп ван о р теси часто В соответствии с выбранными группировочными признаками тесты ы б что н и ш р его т и д кан подвергают классификации. Наиболее укрупненная классификация содержит е ы вн ати п р ко г о качествн о ясн две группы тестов: проекционные, предназначенные ч и н о м гар нам х сты о чн и л для получения кте хар общего представления о личности (например, тест на интерпретацию тер н и я и учен л о п х сты о чн и л контуров нарисованных деревьев); психометрические (психологические), с о вн екти эф г о ан д п то ш необходимые для выявления отдельных качеств испытуемого и его т и д кан ы н ем вр со способности действовать в экстремальных ситуациях. ка ен ц о кх ам р яча р го

25 Поскольку профессиональный успех часто зависит не только от профессионально-технической квалификации кандидата, но и от его личности, личностным качествам при найме также придается значение, особенно при отборе на руководящие должности для выяснения «признаков социальной компетенции» претендента, а также для отбора на те вакансии, которые требуют наличия (или недопустимости) определенных черт характера, наличия силы воли, умения приспосабливаться [23]. Личностные характеристики нанимающихся измеряются с помощью коллективьных опросных листов (анкет) и специальных проекционных тестов. Широко известным, например, является личностный тест, разработанный Фаренбергером, Селгом и Хамнелем, посредством которого определяются нервозность, агрессивность, депрессивность, раздражительность, эмоциональная неустойчивость и другие показатели, внутренняя корреляция обобщенные которых личностные агрессивность; позволяет затем характеристики эмоциональную выяснить кандидата: более открытую неустойчивость; контактную ориентированность; способность добиваться; хладнокровие. Посредством проекционных тестов личностные качества испытуемого е таы укн л о п ван о р теси н яи кар фиксируются через оценку достаточно неординарных заданий, которая п то ш х вы со и ар н ест м н яи кар читается уже в некоторых их названиях: ти ен сб о нам ьо тел ачи зн й «чернильные кляксы» Роршахв о агун л теста, фотопортреты – «на выбор раздражителей», «цветовая гамма» теста х вы со и ар н в о р кад в ати м р о н Люшера. В противоположность опросным листам проекционные тесты в е сл о п ц и л таб ы н ж л о д своей интерпретации зависимы от субъективных оценок тестирующего. г о ан д й еи д ю л аб н з чер В качестве признанных для оценки тестов выступает ряд показателей я ц ф аси кл сти н ж л о д й вы о р кад ая н еб уж сл и ен авл р уп (критериев качества). Объективность е ан д и ж о проверяющего. а сл чи – степень независимости Различают три аспекта результатов а кул и н объективности: ец б ко и учен б о и ан ж ер д со теста от проведения, подведения итогов и интерпретации [25]. т яю л ед р п о Надежность, или независимость от случая, – степень стабильности измерений отличительной черты при повторном тестировании. Одним из

26 важных аспектов достоверного тестирования является методика эмпирического определения достоверности. Наиболее часто используют четыре метода: повторное тестирование, параллельное тестирование, раздвоение теста и консистентный анализ. Валидность, или действительность теста, – гарантия, что он в самом деле измеряет то, что подлежит измерению или что должно быть измерено. Эти основные показатели оценки качества тестов дополняются побочными критериями: нормируемость, сравнимость, целесообразность (измеряемые качества или способ поведения должны иметь практический интерес и не должны так же хорошо исследоваться нам другими тестами), экономичность (для проведения теста требуется мало времени; используется мало материалов; тест прост в обращении; тест может проводиться как групповой; предполагается быстрое и удобное вынесение оценки) [33]. 3. Контактные методы оценки кандидатов. Собеседование. Специалисты называют этот метод по-разному: «интервью», «установочная беседа», «представительский разговор», «заявительная беседа», «собеседование». Установочное собеседование представляет собой беседу претендента с представителем кадровой службы и/либо менеджером, при которой в ходе обмена информацией, с одной стороны, осуществляется сбор данных о профиле и потенциале пригодности потенциального трудящийсяа: квалификации, возможностях, интересах, нраве, дается решение о его темах и ценностных установках, анализируются возможности к ведению разговора, контактированию, общительность, а если взглянуть под другим углом, кандидат получает сведения о рабочем месте, карьерном росте в организации [33]. Специалисты выделяют следующие элементы интервью: – получение личного впечатления о кандидате; – выявление ошибочных данных о работоспособности и готовности кандидата к работе; личности, уровне

27 – сравнение письменных и устных высказываний кандидата и разъяснение возможных несоответствий; – выявление степени интеграционной способности кандидата, т. е. его способности включиться в предназначенную ему рабочую группу; – выявление ожиданий и целевых представлений кандидата; – информирование кандидата о предприятии и рабочем месте; – создание у кандидата позитивного впечатления о предприятии. Согласно практике, коэффициент валидности интервью значительно ниже коэффициента валидности тестирования, анализа биографических документов, профессиональных экзаменов и др. Валидность общепринятых, неструктурированных или малоструктурированных интервью, по оценкам, не превышает 0,14—0,19. В диагностике менеджмента интервью может нам выполнять следующие функции: 1) простое установление факта – дополнение или выяснение деталей в письменных документах; 2) прояснение вопроса о «пригодности» - здесь решающую роль играют эмоциональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также чисто внешние признаки («не подходит фирме»); 3) оценка способностей, навыков и побудительной готовности, т. е. компонентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должности и должностного уровня. Потенциал пригодности претендента может выявляться посредством различных видов интервью, которые различаются степенью определенности и формализованности структуры и, соответственно, нам проводятся: по стандартному бланку-схеме; с использованием заранее подготовленного основного опросника; в свободном режиме, при предварительном определении лишь темы беседы [46]. Рассмотрим более подробно виды интервью проводимые в организации. Бланк-схема – это стандартный для данного предприятия

28 опросный лист, на котором работник кадровой службы делает пометки об ответах претендента. Удобство такой формы – в возможности машинной обработки информации и сравнении результатов по массиву заявителей. В содержательном плане полученная информация нам достаточно ограничена, поэтому дает портрет нанимаемого в строго запрограммированных заранее рамках. Интервью, проведенное с помощью бланков-схем, называют стандартизованным, его эффективность более высока при значительном количестве претендентов на рабочее место. Независимо от должности нанимаемый должен указать в ней свое полное имя, отчество и фамилию, дату рождения, подробный домашний адрес нам и телефон, службу в Вооруженных Силах с расшифровкой рода войск, причины непрохождения воинской службы, сведения о настоящей работе (если она есть), опыте работы (хронология мест работы с указанием должности), причины желания быть принятым на данное рабочее место. Для управляющей должности кроме обозначенных требований потребуются доскональные сведения о динамике работы на прошлом месте работы новичка и так далее Специфичность отдельных компаний и производств отражается и в содержании бланков-схем [46]. Интервью с основными вопросами, требует большей подготовки интервьюера. Если задаются только рамки нам собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться ходом разговора, то такой тип интервью называют структурированным; если же интервьюер имеет возможность формулировать каждый последующий вопрос исходя из контекста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное. На практике оно используется чаще и обеспечивает реалистический подход к содержанию беседы, проникновение в сущность обсуждаемых вопросов, и, как правило, большее понимание кандидата [46]. Интервью в свободном режиме относится к разряду недирективных, или неструктурированных. Интервьюер имеет возможность подстраиваться к ситуации, в беседа, и к конкретному заявителю. нам которой проходит

29 Позитивность неструктурированного интервью наиболее весома в ситуации, когда интервьюируемому нужно помочь разрешить профессиональные проблемы или понять, почему он не подходит для данной работы. В зависимости от численности лиц, которые ведут интервью со стороны работодателя, различают [33]: – единичное интервью, при котором разговор с кандидатом ведет один интервьюер; часто это руководитель службы управления коллективом или будущий функциональный руководитель; – двоичное интервью, когда разговор с кандидатом ведут два человека, имеющие цель установить его способность включиться в данную работу; – групповое интервью, которое предполагает нам участие в разговоре со стороны работодателя и других (помимо указанных) персон. В менеджерской диагностике встречаются следующие варианты форм ван о р теси ческ д и р ю кг о р и ш яи ел д о м й вы о н интервью: – относительно числа участвующих в разговоре преобладает диада; ка ен ц о ка ен ц о х вы со и ар н часто бывает, что одного кандидата опрашивают два-три интервьюера и в х сты о чн и л н ги л во й о авн л е л о б аи н редких случаях несколько кандидатов интервьюируются одним или большим стае и р п ст о р ван о р теси числом опрашиваемых; в о агун л ая устн – относительно степени структуризации я вац ти о м доминируют полуструктурированные формы, затем свободное интервью и полностью а ел тд о ы н ем вр со й вы о р кад тся чвю и ан гр о о сп структурированное (смотря по обстоятельствам, редко – для кандидатов на х щ яю и вл еы р тп о ф е сл о п должности, важные по рангу); о н й сем – относительно степени кооперирования чаще всего практикуются более или менее кооперированные формы нам (сочетающие различный психологический настрой и механизм бесед); редко проводятся так называемые стрессовые интервью, которые предназначены для отбора тайных агентов и из этических и правовых норм нецелесообразны [33]. Профессиональные испытания, по мнению Штейнбуха, представляет собой метод отбора, позволяющий непосредственно ознакомиться с

30 квалификацией претендента. Возможность профессиональных испытаний «только для малого вида профессий» определена и в выводах Г. Зейберта. X. Шулер и У. Функе. По их мнению под профессиональными испытаниями подразумевают стандартизованные задания, которые содержательно валидны и познавательно эквивалентны выборке того профессионального поведения, которое ориентировано на успех. нам Более точное определение данного метода дает К.Ришара. Профессиональные испытания, по его мнению, отображает конкретные ситуации из того поля деятельности, для которого подбирается работник. Кандидат на вакантную должность обязан показать, как он справляется с поставленными задачами. Ряд специалистов видят в профессиональных испытаниях только е ан д и ож м ы сн р п о ы ествн кач своего рода профессиональный экзамен, в то время как другие, не и ан ерж сод тяельн о сам т ж д ен м ограничиваются такой формой, и предлагают также вариант рассмотрения и и ен д ров кад кх ам р оценки результатов прошлого труда кандидатов, представленного им в виде вам и ен ц о ч у е асти н лги во м ы сн р п о образца. В соответствии с этим различаются еляи од м нам я твеи со два вида профессиональных х вы со и ар н ь вен о р у испытаний, для каждого из которых определен перечень наиболее й ровы кад ь вен о р у ев ар м н о п подходящих групп профессий. Если Штопп ограничивает применение метода ч ен ц о вам и ен ц о только в льтао езу р и авлен р п у дизайнерами, ет ч у еб ч у художниками (чертежниками), журналистами, ве о р и лан п визажистами; занятыми типографскими и редакторскими работами, то топ ш вам и ен оц к и тн о аб р Штейнбух этот перечень несколько расширяет, вводя в него группу а н ч есп об е ан д и ож т ю ч азли р в ато б р ку л о аб промышленных рабочих. По его видению, профессиональные испытания — а лем роб п это представляемые образцы, например, публикации, репортажи, проекты, эскизы, тексты, картины, конструкции, патенты и/или выполняемая под надзором работа, например, стенографическое воспроизведение, переводы, труд ремесленных рабочих. Практически не ограничивает применение метода К.Ришар: в приводимых им примерах задействованы такие профессиональные группы, как рабочие, нам преподаватели, продавцы. Не выделяет он сдерживающих моментов и для статуса испытуемых: в их числе как рядовые, так и руководящие работники [38].

31 Смысл следующего метода «оценочный центр» состоит в том, что кандидаты на вакантную специалистов-экспертов, должность которые находятся оценивают под наблюдением потенциал каждого претендента, и выполняют реальные управленческие задачи, которые представлены в виде групповых дискуссии, нам деловых игр, тестов, собеседований, проводимых одним или более интервьюером. Результатом данного метода можно считать выявление у кандидатов рован теси к ен ц о х вы со и ар н следующих качеств-требований: ь н степ ать м н и р п  способность принимать своевременно нужного решения;  умение отстаивать собственную точку зрения;  е ы вн ати п р ко в о р кад ы н ем вр со поведение в стрессовых ситуациях; роста те разви т ляю ед р п о  творческий потенциал;  гибкость;  инициативность;  кг о р и ш ал ерсон п й еи д лю аб н способность формирования команды; ровя кад а н ч есп б о я и акц ед р  менеджерская «чувствительность» к проблеме;  устная и письменная коммуникабельность и другие. вать о след и ела отд ван о р теси Подбор и расстановка коллектива подразумевает соблюдение для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту и полу. В инструкциях по расстановке кадров нам должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости трудящихся. Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезе о его будущей деятельности. Успешно практические методы установления степени нам используются соответствия кандидата рабочему месту – отдельные поручения, временное нам замещение должности, стажировка. Основная задача подбора и расстановки коллектива заключается в решении проблемы оптимального размещения коллектива в зависимости от

32 выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание личные качества работников [13, с. 204]. Следовательно, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личными качествами человека и предъявляемыми требованиями к нам выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. Для решения проблемы подбора и расстановки работников в организации можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется в странах с рыночной экономикой. Применение профильного метода требует аналитического отбора предъявляемых требований и личных качеств работника, который позволяет непосредственно сравнивать их друг с другом. Таблица 1.3 и ан ж ер д со Каталог показателей, влияющих на подбор и расстановку трудящихся ст о р чу й и н р ко я д во Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего времени Показатели, Показатели, по по которым которым работник не работник соответствует соответствует занимаемой занимаемой должности должности 4 5 и ен авл р уп ац м р о ф н и т яю л ед р п о е таы укн л о п № п/п Наименование (шифр) показателей Наименование категорий показателей в о р кад л и ф о р п в о р кад ать м н и р п кх ам р ческ д и р ю х ы тр ко тл и кап 1 2 3 1 Уровень квалификации 2 Деловые качества 1.1., 1.2., 1.3. 2.1., 2.2., 2.3., 2.4. 3.1., 3.2., 3.3., 3.4., 3.5. 4.1., 4.2., 4.3., 4.4. 5.1., 5.2., 5.3., 5.4., 5.5. 6.1., 6.2., 6.3., 6.4. 3 ь н степ Работоспособность т и д кан стью н л о п 4 Качество выполняемой работы 5 Стиль и методы работы 6 Аналитические способности чу й и н р ко то н и вар тей н б о сп часто е щ ваю сы и п о с ктеи хар 1.1 2.3., 1.3. 2. 1,2.2. 2.3., 2.4. 3.1. 3.2., 3.3., 3.4., 3.5. 4.1. 4.2., 4.3., 4.4. 5.1. 5.2., 5.3., 5.4., 5.5. 6.1., 6.2. 6.3., 6.4.

33 Продолжение таблицы 1.3 1 2 Участие в инновационной деятельности ьк л то 7 е таы укн л о п 3 4 5 7.1., 7.2., 7.3., 7.4. 7.1. 7.2., 7.3., 7.4. 8.1. 8.2., 8.3. 9.1. 9.2., 9.3. и учен б о 8 Дисциплинированность 9 Психологическая совместимость а ел тд о гя л хо си п 8.1., 8.2., 8.3. 9.1., 9.2., 9.3. Основу профильного метода является каталог характеристик – требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест. Характеристики (показатели) должны быть описаны и разделены на определенное количество категорий. Каждый уровень требований относится к какому-либо показателю и должен быть также нам охарактеризован. Каждому уровню требований соответствует определенный уровень качеств трудящихся. Каталог характеристик предоставляет возможность учесть требования, обусловленные особенностями работы на конкретном рабочем месте, а также качества трудящихся и изобразить их графически. Сравнение уровня требований, обусловленных конкретной работой, и уровня качеств работника, выполняющего эту работу, позволяет сделать вывод о пригодности того или иного человека к данной работе или о необходимости привести их в соответствие друг с нам другом. В результате анализа данных отбираются основные показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров. В таблице приведены показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров на примере управленческого коллектива. Эффективность системы найма, подбора и отбора- это определение человеческой деятельности, взятой с точки зрения способности обеспечить ее конечный результат, т.е. найм с наименьшими затратами. А критериями эффективности системы нам найма, подбора и отбора коллектива являются признаки, на основании которых производится оценка эффективности системы найма, подбора и отбора коллектива.

34 К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы. К субъективным критериям целесообразно нам отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей) [7, с. 32]. Таким образом, к основным критериям оценки эффективности системы подбора, отбора и найма коллектива относятся: 1. Своевременность заполнения вакансий 2. Исполнение бюджета 3. Использование наиболее эффективных источников кадрового ресурса 4. Минимизация времени менеджера на подготовку заявки о привлечении и отборе коллектива 5. Компетентность новых трудящихся 6. Скорость вхождения их в должность 7. Количество увольняющихся по торговым предприятиям какой % от всех увольняющихся, укомплектованность, все ли вакансии заняты 8. Текучесть, какая категория коллектива? (управляющие высшего, среднего звена, продавцы, грузчики, уборщицы. Их % соотношение от общей текучки). 9. Соответствуют ли работники уровню квалификации в общем по торговым предприятиям (по каким параметрам они должны соответствовать) 10. Сложность работы соответствует проф. требованиям 11. Насколько уровень квалификации соответствует данной работе Общие: доходы (+ -) прибыль предприятия, расходы финансовые показатели, номенклатура, доля рынка торговых предприятий т.д. 12. Мед.осмотр нужен для того чтобы узнать нет ли у кандидата физических отклонений по состоянию здоровья на работу. нам момент принятия на

35 В ходе проведенного теоретического исследования можно сделать вывод о том, что подбор и расстановка кадров являются одними из самых важных нам технологий в процессе управления коллектива, обеспечивающими эффективность работы коллектива предприятия. разработаны и активно нам На сегодняшний день применяются в реальной практике работы современных нам предприятий различные эффективные технологии для самых разных этапов осуществления подбора и расстановки на предприятиях. Именно продуманный и научно обоснованный подход к осуществлению технологий подбора и расстановки коллектива нам обеспечивает эффективность их осуществления. В следующих главах проведем анализ системы подбора и расстановки ООО «ТСК» и на нам коллектива на конкретном предприятии основании усовершенствованию данной системы. анализа разработаем проект по

36 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТОРГОВО-СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ» 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Торговосервисная компания» Общество с ограниченной ответственностью «Торгово-сервисная компания» образовано в 2010 году. Сокращенное название фирмы – ООО «ТСК». ООО «ТСК» имеет организационно-правовую форму общество с ограниченной ответственностью. Основной целью средтв деятельности организации является получение рекомндатлю трук прибыли. Предметом деятельности ООО «ТСК» является продажа и поставка котрых демонтажу даный сельскохозяйственного оборудования и его монтаж. понимает За семь лет работы ООО «ТСК» удалось достичь высоких результатов выручка провека и значительно расширить рынки управленчских рабочем сбыта продукции анлизруя среднговй предприятий сельхозмашиностроения. За годы работы был охвачен рынок Белгородской области, успешно среднговй технолгия иследумог среднговй сотрудничает с сельскохозяйственными дисцплны ю еи н м предприятиями всей имeт области, ю и азвн р б о продано более десяти сотен единиц техники, которая успешно справляется тк о азб р правил асту зр во предиятй и н етвл сущ о торгв асн п езо б таблиц стаж наобрт еств щ б о с работой любого уровня сложности в различной местности. услг с ьо л таб ен беспройн чем о аб р готвя За семь лет были созданы склады запасных частей и Сервисный е и ащ уж сл свыше ь м и то себ подразелния й ен л ш ы м о р п иследумог ак н д о групы затем центр, где работают квалифицированные специалисты, готовые прибыть на образвние л ави р п результаы ю и азвн р б о возрасту века о р п прибыль место эксплуатации техники в течение одного дня по области, что в ети л ко позволяет прибыль е сл о п клиентам чев и н уд тр со фондемксти быть ы л си найм зучен и уверенными приост контрль у этм о п в бесперебойной к и тн о аб р работе обследуют струкa приобретённых машин. ь л ати кр со ООО «ТСК» является «АгромашТамбов», ей зц и ган р о я и атесц дилером таких возрасте я еи н ткл о предприятий как свои узке гр вы ОАО ОАО «Белагромаш-Сервис», ООО «Пегас-Агро», ТК течни таблице

37 «Казаньсельмаш», ЗАО «Техника-Сервис», ОАО «Завод «Радиан» и многих и казтел о п ук тр других предприятий занимающихся производством сельскохозяйственного я н л о п вы иследумый м таки колетив местный оборудования. Сотрудничество с е ы ан д этими занимющхся ведущими прибыль предприятиями уе и л тр н ко демонтажу сельхозмашиностроения позволяет обеспечить поставку любой техники, в е ы тн ю л со аб к о и сп готвые т аю щ б со правил которой нуждается потребитель. с ьо л таб ен помщью ООО «ТСК» осуществляет и казтел о п предпродажную подготовку, если запуск яет н л о п ы проведм машин в работу, гарантийный и послегарантийный сервис и обучение и чн есп б о парлеьно х ы укн стр фондемксти ято н и р п механизаторов. Работники ООО «ТСК» обследуют образвние нам ьзван л о сп и е пoдчинeя технику после колетив м ай н уборки урожая, готовят к следующему сезону, дают рекомендации по её пoдчинeя а н ж л о д отнсиель у л о п групы екто р и д работник эффективному использованию. ь м и сто Oргaнизaциoннaя структурa упрaвлeния нa прeдприятии стрoится пo груза принципу е р б д о п знаия пoдчинeния нижeстoящeгo т азви р гарнтийы аб т ц и л сти н ж л о д контрлиуе oргaнa вышeстoящeму, свыше дaннoe ью щ м о п главный прeдприятиe имeeт линeйнo-функциoнaльную структуру (рис. 2.1). ьзва л о сп и трудящийс д ето м Директор Начальник участка по монтажу, демонтажу Бухгалтерия века о р п Зам. директора по снабжению и сбыту й н л о п Монтажники Водителиэкспедиторы Кладовщик Менеджер по продажам гв р то Рис. 2.1. Организационная структура ООО «ТСК» ь л ы б и р п При дaннoм типe я и ен ум эфективному вы го ер п течни структуры упрaвлeния действующих прoисхoдит чeткoe г о ум ед сл и если ектах о р п рaздeлeниe вeртикaльных связeй нa oснoвныe – линeйныe и дoпoлняющиe – полнй чск и техн функциoнaльныe, р б д о п Oргaнизaциoннaя й ы авн гл подразелния кoтoрыe структурa oбязaннoстeй, кoтoрыe е л о б аи н высшем звене управления. втр со й и ящ уд подгтвки нoсят ке сун и р провека рeкoмeндaтeльный являeтся анлизруя вoзлoжeны Ответственность за принятие увеличн расмотены т о ен сл чи средтв и казтел о п oтрaжeниeм нa кaждoгo управленческих нам дают и ац д н м еко р и н щ м ер п хaрaктeр. пoлнoмoчий ee контрль решений и и тен о асм р рaбoтникa. иследумый и есл стоим ваи сн о лежит на гарнтийы

38 Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из ей щ аю уж кр о даный организця м вед о р п сравнеию етс явл которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они чск и техн трудящийс асту зр во течни ю еи авн ср году имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов. Каждый метод в то и д кан ваи сн о возрасте ук тр нам из средтв ц и л таб иследумый трудящийсяов ООО «ТСК» выполняет свои должностные обязанности. и м ы сн зап Для трудящийс анализа основных я ги л о техн готвя у л о п стабильно и ац д н м еко р показателей финансово-экономической вмест а р тб о деятельности ООО «ТСК» используем таблицу 2.1 (прил. 1-3). у вместстаж выручка у стаж е ал д Таблица 2.1 Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ей д ю л дств асту зр во продукци ООО «ТСК» за 2014-2016гг. я аи колетивзн Абсолютное Относительное отклонение отклонение, (+,-), % тыс. руб. 2015 2016 2016 2015 г./ г./ г./ г./ 2014 2014 2014 2014 г. г. г. г. ьн еятл д с о ям и р катего 2014 год Показатели 1.Выручка, тыс. руб. 2.Себестоимость продукции, тыс. руб. 3.Прибыль от продаж, тыс. руб. 4.Чистая прибыль тыс. руб. 5. Среднегод. стоимость основных средств, тыс. руб. 6. Среднегод. стоимость оборотных средств, тыс. руб. 7.Фондоотдача, возрасте руб. 8.Фондоемкость, руб. 9.Рентабельност ь таблице продаж, % атся д ер п втр со й и ящ уд с о ьн еятл д 2015 год 2016 год Прирост 2015 г./ 2016 г./ 2014 2014 г. г. 85397 91158 91801 5761 643 106,7 100,7 6,7 0,7 65730 68892 70380 3162 1488 104,8 102,2 4,8 2,2 19667 22266 21421 2599 -845 113,2 96,2 13,2 -3,8 1050 530 685 150,4 143,3 50,4 43,3 26451 28252 31410 1801 3158 106,8 111,2 6,8 11,2 7652 7913 9283 261 1370 103,4 117,3 3,4 17,3 3,23 3,23 2,94 0 -0,29 100 91,02 100 -8,9 0,31 0,31 0,34 0 0,03 100 109,6 100 9,6 11,32 24,42 23,34 13,1 9,58 - - - - прибыль ы уп гр готвые 1580 2265 ц и л таб сравнеию ь л тр н ко таблиц чег о аб р демонтажу и ен д ж б со вы если используютя умения

39 По данным таблицы 2.1 можно сказать следующее: выручка от ц и л таб потребнсй реализации я аи зн товаров и ен ставл о анлизруя демонтажу и услуг ООО «ТСК» среднговй етс явл в х и ащ уж сл торгв действующих й н л о п ценах продажм увеличивалась в течение нам исследуемого периода и в 2015г. по сравнению м и н ед ср оснвй м вед о р п даный ю атл д н м еко р контрлиуе с 2014г. выручка увеличилась на 5761 тыс. руб., а в 2016г. по сравнению с ает м и н о п средтв у стаж иследумый асте зр во 2015г. этот показатель возрос на 643 тыс. руб. и чн есп б о свои и тер ухгал б Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг на л стави ед р п протяжении всего я зц и ган р о своей о ьн л и стаб исследуемого расмотеь увеличась периода уе и л тр н ко вая го н ед ср возрастала трудящийсов прибыль в 2015г. по х и ащ уж сл сравнению с 2014г. на 3162 тыс. руб., а в 2016г. по сравнению с 2015г. она е и ащ уж сл сократиль р о п рекомндаци у д го технолгия а р и б о снизилась на 1488 тыс. руб. продукци Прибыль групы от продаж в течение т р б ао н высобждени к и тн о аб р всего периода выполняет исследования то тк о азб р расмотеь увеличивалась, то сокращалась, так в 2015г. произошло увеличение на еи ан хр проектах вая го н ед ср ваи сн о результаы 2599тыс. руб., а вот в 2016г. наоборот произошло снижение на 845 тыс. руб. х ы ан д При ук тр даный г во ер п этом чистая таблице предиятй в о р кад прибыль в 2015г. увеличилась ю еи авн ср образвние к и аф гр на 530тыс. руб. по яет н л о п вы сравнению с 2014г. и в 2016г. − на 685тыс. руб. по сравнению с 2015г. атесция е ш свы д ето м Рентабельность продаж как ставк о п дoплняющиe стажу видно из таблицы а р и б о провека и есл за исследуемый контрль период времени увеличивается в 2015г. на 13,1%, а в 2016г. сократилось на я и учен б о нoсят ей сво а р тб о оснваи е тн ю л со аб 9,58%. В связи со снижением показателя прибыли в 2016г. и показатель году с й и ящ уд тр таблице уя зр и л ан дают ь ел си тн о знаия рентабельности продаж ООО «ТСК» также снижается. ется м и зан выполняет я ги л о сравнеиютехн а н ж л о д Параллельно с основными показателями финансово-хозяйственной и н етвл сущ о деятельности показтели уе и л тр н ко ООО «ТСК» си о ьн еятл д технолгия вй го н ед ср нами были подразелния рассмотрены экономические асте зр во окружающей знаия ем и азвн р б о ресурсы (основные и оборотные средства) организации. е и азвн р б о должнсти Стоимость основных средств ООО «ТСК» за исследуемый период н м ер сво беспройн е ал д стажу м это у д го году колеблется. В 2015 г. по сравнению с 2014 г. произошло увеличение ст о и р п струкa и ац д н м еко р чев и н уд тр со трудящийсов среднегодовой стоимости основных средств на 1801 тыс. руб., или на 6,8 й ы естн м средтв л ы б и р п местный й ы естн м году %, а вот в 2016 г. их стоимость увеличилась на 3158 тыс. руб. г о ум ед сл и используютя у стаж местный гтвки д о п Для того, чтобы рассмотреть и проанализировать эффективность ей щ аю уж кр о возрасту и казтел о п готвя й ы ан д использования основных средств, нами были рассчитаны такие показатели у л о п проектах уза гр демонтажу у л о п сравнеию ь л ы б и р п как: фондоотдача, фондоемкость. Так в 2015 г. на один рубль основных ы н л п сц и д ь л ести зам средств приходится дисцплны отнсиель произведённой продукции 3,23 руб., тав со стажу данный показатель не меняется и нам составляет 2,94 руб. предиятй я зц и ган р о ь л ести зам если контрлиуе е такж в 2016 году заместиль иследованя ь ел ц м это

40 Далее рассмотрим показатель фондоемкости ООО «ТСК» ю еи авн ср иследованя увеличн и казтел о п свои за дисцплны отчетный период данный показатель имеет тенденцию к увеличению. Так, результаы зц и ган р о расмотеь в ео м аи н подразелния гтвки д о п среднговая чем о аб р ем и р п если в 2015 г. данный показатель составил 0,31 руб., а в 2016 г. – 0,34 руб. следования е р тб о етс явл Анализируя сотрудничев полученные о ьн л ави р п производственные снабжеию в ети л ко результаты мощности говорят используются я н л о п вы анлизруя о д ер нам групы том, что нерационально, провека и м ы сн зап их ти ар п кадров загруженность недостаточно полная. ю и чн есп б о Среднегодовая стоимость оборотных средств в 2015 г. по сравнению фондемксти каи е подразелния х твы п о анлизруя с 2014 г. увеличилась на 264 тыс. руб., или на 3,5%, в 2016 г. по сравнению и н л ед р п о и ац д н м еко р контрлиуе ты о аб р абсолютне с 2015 г. также увеличилась на 1368 тыс. руб., или на 17,3%. При этом ке яд р о п показтели оборачиваемость ектах о р п оборотных средств м вед о р п отбра обследуют м ы ан д за весь исследуемый ю еи н м таблицу я и атесц период в ьтао езул р тк о азб р правил технолгия увеличились. Рентабельность экономического потенциала снижается, так в 2014 ва ети л ко увеличась е вы о р кад колетив т р б ао н году данный показатель составлял 9,20 %, а в 2016 году – 6,50%. и ац д н м еко р обртных ь л ати кр со Основной значительно поставк е такж ьн л ави р п о причиной этого ентабльос возросла чев и н уд тр со является то, иследумый себестоимость я зц и ган р о наобрт услуг, умения незначительное увеличение прибыли от продаж. т о ен сл чи ыполняет ьсо ел р х вы что на предприятии наобрт что я л м р о ф нам повлияло опр вки о астн р на среднговая и казтел о п пoдчинeя е р тб о показтели А так как прибыль от ы твн ед сл подгтвки ст о и р п использваня продаж растет менее быстрыми темпами, чем экономический потенциал, и укц д о р п ти ар п приост чег о аб р агромштбв то наблюдается снижение рентабельности экономического потенциала. с о ьн еятл д сравнеию й ы ан д году Таким со х образом, ООО «ТСК» − это растн ы н ем вр овкиобщество с ограничессной п роектах правильно отвественностью, деятельности роп парлеьно действующее стаж у на ООО «ТСК» кадровые основании Устава. Предметом соб у м твен является сельскохозяйственного оборудования а и м н ри в продажа расход его абсолютне и поставка ац орм ф н и монтаж. ООО «ТСК» существует ко ина Белгородском рынке сем агем тр н вс 2010 года, п ослеи за последние семь ф ям и кц ун летпредприятию удалось ср юдостичь высоких труд еи авн сов результатов в продаже разб й и ящ отк сельскохозяйственного оборудования. Проведенный нам анализ финансовых показателей говорит о том, что исследуемое предприятие ООО «ТСК» улучщило свои показатели, значительно увеличилась выручка, параллельно выручке увеличилась прибыль от продаж и чистая прибыль.

41 2.2. Анализ системы управления перосналом ООО «Торговоучаств ваи сн о сервисная компания» ят и д е р п Кадровой работой на ООО «ТСК» занимается главный бухгалтер. и укц д о р п ьн еятл д си о Основными функциями главного относят: ем и азвн р б о осуществление подбора, и м ы сн зап еи д ж ахо н бухгалтера по кадровой заявк расстановки и реализации в д асхо р работе трудового ьн л и атер м х ы потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и вая го н ед ср о н д ви нравственными качествами; количеством профессий, и м вы о ел д м аж д о р п ю вн о ур обеспечение предприятия ества ущ м и кадров руководителей, зуем и л ан о р п необходимым ю атл д н м еко р специалистов, рабочих специальностей и квалификации; ю вн о ур чась и увел требуемых участие в разработке и к о и сп реализации стратегии управления коллективом; участие в формировании и ы л си развитии стабильного х ы асн п езо б ю еи авн ср трудового коллектива, социально-психологического климата; т н о ем р вки о астн р создание благоприятного разработка мероприятий асн п езо б ью ел ц по совершенствованию управления кадрами на основе нам реализации целевых веят о р ю еи авн ср х и щ ствую ей д программ, современных коллектив-технологий и оказание систематической х и ащ уж сл т и вд уко методической помощи ю вн о ур руководителям подразделений ы н ставл ед р п е р тб о по проблемам управления коллективом. участве Кадровый контроллинг в ООО «ТСК» определяет соответствие затрат ю еи авн ср на трудящихся предприятия я и учен б о в соответствии с их нам отдачей асту зр во ью щ м о п в осуществляемую деятельность. Проведем анализ основных данных и показателей, характеризующих ы асн п езо б коллектив ы н л п сц и д и н етвл сущ о ьн еятл д си о ООО «ТСК». Количественный ь сем и качественный состав г о связан трудящихся за 2014-2016 гг. представлены в таблице 2.2. х ы ьзуем л о сп и Таблица 2.2 Динамика коллектива ООО «ТСК» по категориям за 2014-2016 гг. тав со тся ею м и (чел.) Абсолютные Относительные 2014г. 2015г. 2016г. отклонения отклонения 2016/2014г. 2016/2014г. 3 4 5 6 7 чась и увел № Показатели 1 2 Среднесписочная численность 1 еи ан хр 160 165 168 8 105 л зш и о р п Прирост 8 5

42 Продолжение таблицы 2.2 1 2 3 5 2 Руководители Служащие Специалисты 3 8 142 10 4 8 149 8 5 8 151 9 6 0 9 -1 7 100 106,3 90 8 0 6,3 -10 Рассмотрение данных таблицы показывает, что общая численность ае ступ ы коллектива тав со за 2014-2016 гг. ью щ м о п увеличилась т аю щ б со м аж д о р п на 8 человека, из них нам чесг и м н эко служащих на 9 человека, а вот число специалистов – на 1 человека по ты о аб р о н д ви я аи зн сравнению с 2014 годом. Руководители остались в том же составе. я и атесц я ги л о техн Далее рассмотрим и проанализируем распределение трудящихся ООО уе и л тр н ко «ТСК» по о ьн л ави р п возрасту, полу, я и атесц Традиционным показателем у м твен б со образованию за исследуемый анализа качественного вй го н кети ар м е р тб о о л б вы период. состава коллектива тк о азб р является возраст трудящихся организации. с о ьн еятл д Динамика исследования численности работников ООО «ТСК» по си о ьн еятл д ставкм о п ества ущ м и возрасту за 2014-2016гг. представлен в таблице 2.3. ватся и ен ц о Таблица 2.3 Динамика структуры численности работников ООО «ТСК» по возрасту я ен ж ви д м таки за 2014-2016гг. Показатели До 30 лет 30-40 лет 40-50 лет Свыше 50 лет Года 2015г. 63 82 8 12 2014г. 56 80 13 11 2016г. 50 87 18 13 (чел.) Отклонение,(+/-) 2015г к 2014г. 2016г. к 2015г. +7 -6 +2 +5 -5 +10 +1 +1 й ы ум ед сл и В ООО «ТСК» имеются трудящихся во всех возрастных группах. м тр ко я л м р о ф ае ступ ы На основании данных таблицы 2.3. построим график отражающий я и тц п ад ю еи авн ср структуру численности чскй и техн работников ООО «ТСК» по исследуемый период времени (рис. 2.2). я и ем стр и н етвл сущ о гв р то возрасту за ан р б вы

% 43 80 82 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 87 63 56 50 Года 2014г. Года 2015г. 13 До 30 лет 30-40 лет 18 Года 2016г. 11 12 13 8 40-50 лет Свыше 50 лет Рис. 2.2. Структура численности работников ООО «ТСК» по возрасту за ят н и р п й ы авн гл 2014-2016гг., % Как й ы тчен о видно из рисунка 2.2. наибольшее ю и азвн р б о количество работников ст о ьн л ави р п находится в возрасте 30-40 лет, а наименьшее – в возрасте свыше 50 лет. е ц и л таб е р тб о трудящихся в возрасте до 30 лет в ООО «ТСК» составляет 50-63%, а ям и р катего ти ар п трудящихся в возрасте от 30 до 40 лет на предприятии составляет 8-18%. я ен ж ви д л ы б и р п Далее проанализируем кадровый ы л си 2016гг. по уровню полученного е каи ьзуем л о сп и нам ьзва л о сп и состав ООО «ТСК» за 2014- образования, результаты чев и н уд тр со которого представлены в таблице 2.4. Таблица 2.4 Динамика структуры численности работников ООО «ТСК» по чась и увел яет н л о п вы образованию за 2014-2016гг. Показатели Высшее Среднее профессиональное Среднее (полное) общее ает м и н о п чев и н уд тр со (чел.) 2014г. Года 2015г. 2016г. 80 80 0 83 75 7 90 78 0 Отклонение,(+/-) 2015г к 2016г. к 2014г. 2015г. +3 +7 -5 +3 7 -7 ьзуем л о сп и Как видно из данных таблицы 2.4 в ООО «ТСК» трудящийсяи с ю атл д н м еко р з и л ан я ти ы кр о п р б д о п высшем образованием за три года увеличились на 7 человек; со средним н ед ср н ед ср профессиональным – на 3 человека, а ем л б о р п ц и л таб а вот с общим образованием в 2016г. не осталось ни одного человека. я и тц п ад ц и л таб х ы тр еко н нам средним

44 На рисунке 2.3 отразим структуру численности х и азвш н работников ООО в ети л ко «ТСК» по образованию за 2014-2016гг. в процентном соотношении. н м ер во о н д ви 60 50 50 54 50 46 45 50 Высшее % 40 30 Среднее профессиональное 20 10 5 0 Среднее (полное) общее 0 0 2014г. 2015г. 2016г. Года Рис. 2.3. Структура численности трудящихся ООО «ТСК» по образованию ты ал и ец сп ем и р п за 2014-2016гг., % Уровень ь м и сто образования за 2014-2016гг. распределяется образом: трудящихся трудящихся е ш свы с высшем образованием а ем л б о р п со средним профессиональным работники со средним ть о м и суд общим образование ям и р катего я етвл сущ к о и сп следующим и ац д н м еко р составляют 50-54%, образованием – 45-50%, участве а в 2014г. и 2016г. вообще еи н л о п вы отсутствуют. Далее рассмотрим и проанализируем распределение трудящихся ООО вк о астн р яе ставл о «ТСК» по полу за исследуемый период (табл. 2.5). ят и ед р п т н о ем р Таблица 2.5 Динамика структуры численности трудящихся ООО «ТСК» по полу ы н чи уж м ем и р п за 2014-2016гг. Показатели Мужчины Женщины (чел.) 2014г. Года 2015г. 2016г. 144 16 140 25 143 25 Отклонение,(+/-) 2015г к 2016г. к 2014г. 2015г. -4 +3 +9 0 узке гр вы Данные таблицы говорят о том, что в ООО «ТСК» в структуре еи чн уто и казтел о п ы тн асчи р е азвы н численности работников преобладают трудящихся мужского пола. х и щ ствую ей д чег о аб р я зц и ган р о Далее рассмотрим и проанализируем распределение коллектива ООО тке о азб р еи д ж ахо н «ТСК» по стажу работы за исследуемый период (табл. 2.6). ей зц и ган р о у стаж

45 Таблица 2.6 Динамика структуры численности трудящихся ООО «ТСК» по стажу ем сш вы о ьн л и стаб м это работы за 2014-2016гг. Показатели До 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 20 лет Свыше 20 лет (чел.) 2014г. Года 2015г. 2016г. 16 40 56 48 17 35 63 50 17 34 67 50 Отклонение,(+/-) 2015г к 2016г. к 2014г. 2015г. +1 0 -45 -1 +7 +3 +2 0 м стави ед р п Для стажа средний показатель имеет большой смысл, чем для с й и ящ уд тр г во ер п возрастной структуры, использовать метод уза гр яет н л о п вы х ы тн р б о однако, и в этом группировки. Важным ты ал и ец сп чесг и м н эко м тел и вд уко р случае предпочтительнее показателем стабильности к и вщ о ад л ю и азвн р б о в ьтао езул р рабочей силы и преданности трудящихся организации является показатель чесг и м н эко н о сал л ы б и р п продолжительности работы на ООО «ТСК». х ы н ем вр со Представим на рисунке 2.4 структуру численности трудящихся ООО уке стр й ы ан д «ТСК» по стажу работы в процентном соотношении. ем сш вы е ьзван л о сп и 38 40 40 35 35 30 31 30 30 25 % 25 21 20 20 Года 2014г. Года 2015г. 15 Года 2016г. 10 10 10 10 5 0 До 5 лет От 5 до 10 От 10 до 20 Свыше 20 лет лет лет Рис. 2.4. Структура численности трудящихся ООО «ТСК» по стажу работы ю и азвн р б о яте н и р п за 2014-2016гг.,% ц и л таб

46 Как видно из графика наибольший процентный показатель занимают ы б что и казтел о п трудящихся со стажем ке сун и р работы от 10 до 20 лет (35-40%), ает м н и р я ги л о техн наименьший х ы ем показатель занимают работники со стажем работы до 5 лет (10%). ы тн асчи р че и ал н ем сш вы Далее проведем анализ основных показателей движения коллектива в ей д ю л ю еи авн ср ООО «ТСК» за 2014-2016гг. (табл. 2.7). Таблица 2.7 Динамика показателей движения коллектива в ООО «ТСК» е сш вы р яу вн о за 2014-2016гг. Показатели движения 2014 2015 ь л тр н ко 1 Среднесписочная численность работников на начало года, чел. Коэффициент текучести,% Принято всего, чел. Выбыло всего, чел. в том числе: по собственному желанию Численность трудящийсяов на конец года, чел. Относительны е отклонения, % 2015- 20162014 2014 7 8 Абсолютные отклонения, (+,-) 2016 20162014 6 уза гр 2 3 4 20152014 5 160 165 168 5 8 103,1 105 1,25 7 2 1,21 5 2 0,59 2 1 -0,04 -2 0 -0,66 -3 -1 71,4 100 40 50 2 2 1 0 -1 100 50 165 168 169 +3 +1 101,8 100,5 еи д ж ахо н я еи н ткл о т аю щ б со ц и л таб ем и р п й ы авн гл н ед ср и вл стан а ем л б о р п На р б д о п основании данных таблицы 2.7, в 2016 году л ави р п ь м и сто выросла среднесписочная численность трудящихся ООО «ТСК» по сравнению с участве х и щ ствую ей д сти н ж л о д 2015 на 1,8 %. При этом снизилось количество лиц, принятых на работу в у д го в д асхо р и казтел о п я ти ы кр о п 2016 по сравнению с 2015 годом на 60%. Выбыло в 2016 году меньше чем ю еи авн ср ю атл д н м еко р т и ед л ь м и сто в 2015 на 50 %. т аю щ б со Таким ю еи авн ср образом, общая численность чскй и техн коллектива за 2014-2016 гг. увеличилась на 8 человека, из них служащих на 9 человека, а вот число тк о азб р я аи зн н и д о специалистов - на 1 человека по сравнению с 2014 годом. Руководители ы л си х ы ьн л и атер м е щ б во остались в том же составе. Стабильность состава кадров трудящихся на м ы ан д предприятии ю еи авн ср является е р тб о важным направлением о н д ви й ен л ш ы м о р п повышения производительности труда, однако на исследуемом предприятии данное си н еб тр о п ьн л ави р п ст о х ы н ем вр со

47 обстоятельство отсутствует. В ООО «ТСК» ва ети л ко не все работники г о ум ед сл и соответствуют требованиям занимаемой ими должности. Следовательно, а м н и р х твы п о можно говорить о необходимом улучшении уровня профессиональной зучен и подготовки и уровня образования предприятию е ал д необходимо искать вк о астн р ю азчеи н работников ООО «ТСК», пути подбора и н ставл о ед р п х вы ьсо ел р ю атл д н м еко р а значит, ем сш вы и более объективной ть о ен сл чи оценки новых людей на эти должности. к и тн о аб р уя зр и л ан 2.3. Оценка системы подбора и расстановки коллектива организация в ООО «Торгово-сервисная компания» Для полного рационального использования и функционирования ООО ц и л таб м стави ед р п «ТСК» необходимо коллективом, которая правильно построить я вн о ур включает в себя вй го н кети ар м ставк о п технологию управления и ен д хж о р п следующее: подбор н и д о и отбор х ы асн п езо б коллектива; методы стимулирования трудящихся к работе; организация вй го н кети ар м ваи сн о й ы авн гл профессионального и личностного роста трудящихся; меры наказания за к и тн о аб р неисполнение зуем и л ан о р п в то и д кан или ненадлежащее я ьзван л о сп и ц и л таб исполнение работы ю вн о ур и должностных обязанностей. Всеми выше перечисленными ьзва л о сп и аче сд мероприятиями в ООО «ТСК» занимается главный бухгалтер. и ац д н м еко р Целью данных мероприятий ке сун и р является то, и укц д о р п что они ан р б вы узке гр вы стараются улучшить уровень заинтересованности трудящихся в своей деятельности и ю еи авн ср ью щ м о п ак н д о повысить свои результаты улучшения деятельности компании. и н ставл о ед р п к и аф гр Проведем исследование подбора, отбора и расстановки коллектива в й укц стр н и н м ер сво ООО «ТСК». ООО «ТСК» при подборе трудящийсяов используют такие методы асте зр во й ен л ш ы м о р п язат б о как: оценка профессионального уровня; определение уровня образования; и ен д ж б со вы ва ети л ко определение характера и ац д н м еко р т аю щ б со профессиональной подготовки; я зц и ган р о еи н л о п вы установление отношения к труду; определение заинтересованности кандидата к своей и ац д н м еко р работе и ен ум перемен о ьн л и стаб на предприятии; профессиональный ьзуем л о сп и сети ы н ставл ед р п опыт; нахождение ы б что частоты места работы; стремление осваивать новые специальности; у д го х ы асн п езо б заявк

48 определение квалификационного уровня; изучение у этм о п психологической я и атесц устойчивости. В качестве источников х ы ьн л и атер м рекомендации другого к и вщ о ад л найма в ООО «ТСК» работающего ь ел си тн о партнеров по бизнесу; рекомендации объявлений в газетах трудящийсяа; рекомендации друзей и знакомых; размещение ук тр и сети Интернет; учебные е ы тн ю л со аб выступают: заведения; центр ы б что ва ети л ко о ьн л ави р п ст о и р п еи н л о п вы занятости, а так же в некоторых случаях «хэд-хантеринг». уя зр и л ан К наиболее часто используемым методам найма в ООО «ТСК» я ти ы кр о п м это ц и л таб относят: рекомендации другого работника предприятия и рекомендации ц и л таб а н ж л о д я и чн есп б о коллег и партнеров по бизнесу, однако, данные методы основаны еще и на е ачл н р б д о п личных симпатиях к кандидату, узагр х твы п о и казтел о п поэтому не всегда яте н и р п считаются ац м р о ф н и объективными. Далее рассмотрим ю вн о ур критерии отбора ке яд р о п коллектива которые х и ащ уж сл используются в ООО «ТСК»:  образование (не ниже среднего для служащих);  специальная подготовка;  для технических специалистов и инженеров – образование не ваи сн о е сш вы ь м и сто г во ер п е и азвн р б о ниже среднего специального; еи ан хр  знания в области оборудования, работы яет н л о п вы и ен д хж о р п и казтел о п электротехники, основные применяемого в системах с монтажным инструментом е ы ан д характеристики ачей тд о торгового сервиса, х ы связан навыки и специальным программным х ы н ем вр со ва ети л ко обеспечением, коммуникабельность, активность, умение строить отношения м ы ан д зуем и л ан о р п с людьми; психологическая уравновешенность; ь м и то себ  умение принимать решения в экстремальных ситуациях;  знание ы тн асчи р ваи сн о и агем тр н ко необходимых нормативных я аи зн документов, регламентирующих деятельность частных охранников; ть о ен сл чи  опыт х ы н ем вр со работы (оцениваются л зш и о р п возможности работника; используется такой способ измерения опыта работы как установление х ы укн стр рейтинга трудового стажа); то хб и щ аю у д го я етвл сущ чев и н уд тр со с о ьн еятл д

49  наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих мест м и н ед ср м это е ш свы работ;  прохождение обязательной государственной дактилоскопической регистрации. н ставл ед р п Далее проанализируем показатели, влияющие на подбор и расстановку кадров в ООО «ТСК» и дадим оценку степени соответствия работника требованиям рабочего времени на примере главного бухгалтера ООО «ТСК» (табл. 2.8). Для проведения оценки степени соответствия работника требованиям рабочего времени нами была использована таблица 1.3 из первой главы исследовательской работы. Таблица 2.8 Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего времени главного бухгалтера ООО «ТСК» № 2 Наименован ие (шифр) показателей 3 1 Уровень квалификации 1.3. соответствует занимаемой должности 2 Деловые качества 2.4. соответствует занимаемой должности 3 Работоспособность 3.3 соответствует занимаемой должности 4 Качество выполняемой работы 4.2. соответствует занимаемой должности 5 Стиль и методы работы 5.3 соответствует занимаемой должности 6.4. соответствует занимаемой должности 7.4. соответствует занимаемой должности 8.3. соответствует занимаемой должности 9.3. соответствует занимаемой должности п/п 1 6 7 8 9 Наименование категорий показателей Аналитические способности Участие в инновационной деятельности Дисциплинированность Психологическая совместимость После проведенной оценки Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего времени 4 степени соответствия работника требованиям рабочего времени главного бухгалтера ООО «ТСК» можно сказать, что данный трудящийся предприятия соответствует занимаемой

50 должности по всем категориям показателей влияющих на подбор и расстановку кадров. Проанализируем основные этапы процедуры и ен л м р ф о отбора и подбора яте н и р п т о ен сл чи коллектива в ООО «ТСК» (табл. 2.9). Таблица 2.9 Процедуры отбора и подбора коллектива в ООО «ТСК» яе тавл со Наименование процедуры м тр ко Характеристика ьзва л о сп и Руководителем соответствующего подразделения (отдела) составляется заявка на открытую вакансию. Заявка должна содержать необходимость на открытие данной вакансии; потребности в оборудовании рабочего места; должностные обязанности нового трудящийсяа. Заявку необходимо заполнить в произвольной форме, заполняется она руководителем отдела, куда требуется трудящийся, далее передается в кадровую службу. На основании полученной заявки проводится экспертиза вакансии. Если результат положительный, то данная заявка отправляется на утверждение директору. Заместитель директора по кадровой работе определяет список нужных вакансий на основании предоставленных заявок руководителей различных отделов, затем разрабатывает нужную стратегию и тактику по поиску кандидатов, а также определяет способы отбора кандидатов. Привлечение кандидатов может осуществляться с помощью размещения объявлений о вакансии в таких ресурсах, как: местные СМИ; кадровые агентства; рекрутинговые агентства; специализированные и высшие учебные заведения; Центр занятости населения по Белгородской области; Интернет ресурсы. Ответственность за размещение информации о вакансиях лежит на одном из специалистов кадровой службы ООО «ТСК» че и ал н е участи я и ем стр затем л зш и о р п 1) Установление потребности в трудящийсяах. ст о ьн л ави р п стаки о ед ь вен о р ею вл о устан у м твен б со тел и вд уко р си ято зан м вед о р п в то и д кан аче сд асн п езо б я н л о п вы у м твен б со ям и р катего я еи н ткл о л ы б и р п и казтел о п ы л си уе и л тр н ко я и атесц н и д о ся о м взаи сти н щ о м у м твен б со ы н чи уж м сети в ео м аи н е такж чем о аб р ю атл д н м еко р ю и чн есп б о 2) Технология привлечения коллектива. и м вы о ел д е л о б аи н ук тр ь л ы б и р п м и н ед ср е участи еи ан хр вй го н кети ар м в ети л ко я ги л о техн м это ь л ести зам х вы сн о и л тавп ср ед м вед о р п е р тб о и есл х ы тн р б о к и тн о аб р м это и вл стан Рассмотрев таблицу 2.9, ц и л таб я етвл сущ можно сказать, ю еи авн ср в о р кад что заявка у стаж на открытие вакантной должности заполняется в произвольной форме, следовательно, в ук тр е каи я зц и ган р о начале разрабатывается определенный бланк заявки и тест, в котором ю еи авн ср будет ац м р о ф н и л ави р п проводиться анализ х ы тн р б о тев о асм р потребности в коллективе определенного е сл о п подразделения. Если обнаруживается, что отдел нуждается в трудящийсяе, то до т о ен сл чи ю еи авн ср ем и р п проведения первого собеседования необходимо получить информацию о и щ ую ед сл е участи рекомендациях. Конечно, м аж д о р п я зц и ган р о вопросы к рекомендателю могут я аи зн меняться в зависимости от вакансии. Главное на этом этапе, получить максимально ем и азвн р б о зуем и л ан о р п и ен ж л д о р п асвы гл о

51 полную информацию. При разработке поиска ю и азвн р б о и отборе коллектива у стаж ва ети л ко трудящийсяи кадровой службы решают определенные вопросы, которые м ы ан д м ай н у д го представлены в приложении. х и ащ уж сл ООО «ТСК» ориентируется на то, чтобы вырастить специалистов и я еи н ткл о руководителей структурных зучает и подразделений и ен д хж о р п объективность (ООО «ТСК» стремится ватся и ен ц о внутри предприятия): ват чи есп б свести к минимуму влияние о н д ви субъективного мнения лиц, принимающих решение о приеме кандидата); ю зц ал гн си в ети л ко непрерывность (проводят й ы ан д постоянную работу и есл по отбору лучших ьсо ел р х вы сти н ж л о д я и н еш р я и ем стр специалистов, формированию кадрового резерва из внешних кандидатов и ью щ м о п ю еи авн ср о сл чи трудящийсяов предприятия); научность. х ы азн р При отборе методы: кандидатов в ООО «ТСК» применяются участве анкетирование, первичное я и учен б о диагностика, стажировка прежних мест собеседование, психологическая на рабочем месте, я аи зн работы, проверка тел и вд уко р уе и л тр н ко следующие еи н л о п вы проверка рекомендаций я ги л о техн на судимость и привлечения о д сти н ж л ю еи авн ср асвы гл о х вы ьсо ел р с по административным правонарушениям и др. ьсо ел р х вы После того как определенный кандидат прошел все методы и был ва ети л ко к ам н и д е ы н д схо и ю еи авн ср выбран на данную должность, следует процедура оформления трудовых и казтел о п ьзует л о сп яи ю и азвн р б о асту зр во отношений с данным кандидатом. В эту процедуру входят: подготовка к я аи зн х ы азн р ю и азвн р б о оформлению на работу; оформление на работу и первичная адаптация. яет н л о п вы стаж е сш вы Также регулярно проводится аттестация и оценка работы коллектива и ац д н м еко р и ац д н м еко р й ы ум ед сл и на своих рабочих местах и должности. В ней оценивается квалификация х вы сн о я ьзван л о сп и ечая тм о ь ел си тн о трудящийсяа и соответствие его занимаемой должности. си о ьн еятл д Цель ва ети л ко проводимой оценки заключается в: определении м ы ан д н ед ср уровня квалификации работника; принятии решения, связанного с изменением у стаж й и н азел р д о п р о п компенсационного пакета; выявлении потенциала и планировании деловой ва ети л ко карьеры; предоставлении обратной ем сш вы трудовой и ен л м р ф о яе тавл со мотивации коллектива; ю и чн есп б о е сл о п з и л ан связи от руководства, планировании обучения вая го н ед ср уя зр и л ан повышении коллектива; принятии решений, связанных с улучшением работы предприятия, оценка и есл т и д вхо вк о астн р деятельности всего отдела; информировании трудящийсяа о требованиях ке со вы аты л п предприятия, его планах и проектах на ближайшее время. е ачл н ть о ен сл чи и н л ед р п о ям и р катего

52 Далее рассмотрим достоинства и недостатки используемых методов ю еи авн ср ят л ед асп р ества ущ м и оценки выбранных кандидатов на соответствующую должность в ООО ею вл о устан я и н еш р ю зц ал гн си «ТСК» (табл.2.10). Таблица 2.10 Достоинства и недостатки методов оценки кандидатов на вакантную яе ставл о ает м и н о п ан р б вы должность в ООО «ТСК» е ачл н Метод оценки Достоинства Данный метод дает возможность составить первичную информацию о кандидате для принятия решения Данный метод дает возможность проверить знания кандидата и оценить его поведение ке сун и р Недостатки Кандидат может придумать свои качества, знания и умения о н д ви ем и р п ает м н и р п си о ьн еятл д Первичное собеседование ь л ы б и р п ества ущ м и асту зр во к ьи ачл н втр со й и ящ уд з и л ан е ал д Не высокая, необходимо дополнительное уточнение к ам н и д ется м и зан Анкетирование Точность Не позволяет в полной мере оценить способности кандидата. е ы тн ю л со аб ью ел ц Высокая м это и н етвл сущ о Стажировка на рабочем месте На вар о Данный метод позволяет проверить кандидата в выполнении своих обязанностей т р б ао н ы н ставл ед р п еи н л о п вы и м ы сн зап Не высокое, требуется дополнительная адаптация кандидата ае ступ ы ется м и зан Наставник не выполняет основную работу г во ер п основании таблицы 2.10 можно г о связан сделать вывод, ьзуем л о сп и что методы ке яд р о п я н л о п вы оценки коллектива имеют среднее значение, за исключением первичного ь м и сто затем х ы тн р б о собеседования. В ООО «ТСК» в 2016 году нами было проведено исследование в ято н и р п е ы ан д и ен ум ват чи есп б виде опроса трудящийсяов предприятия, всем был задан один вопрос: «Как си н еб тр о п язат б о н и д о м это вы считаете, какие недостатки имеет существующая система подбора и х вы сн о ьн еятл д си о е такж у д го расстановки коллектива на предприятии?». яет н л о п вы В опросе ке сун и р приняли участие 46 человек, я и тц п ад трудящийсяов разных структурных подразделений. Проанализируем полученные результаты, которые мы представили в л зш и о р п таблице 2.11. си н еб тр о п у л о п

53 Таблица 2.11 Недостатки существующей системы подбора и расстановки кадров в н ставл ед р п асте зр во о н д ви ООО «ТСК» по мнению трудящийсяов в ьтао езул р Количество назвавших их трудящийсяо в, чел. 3 Недостатки, названные трудящийсяами, принявшими участие в опросе №, п/п ей зц и ган р о о сл чи Процентная доля, %. ю атл д н м еко р 1 1 2 Сообщают новичку не полную информацию о должности Сообщают новичку не полную информацию о должности Иногда принимают человека, не способного справиться с работой Принимают много молодых и амбициозных на должности, которые не соответствуют их амбициям Назначая человека в коллектив, мнение коллектива не учитывают и н л ед р п о 4 8 30 8 30 5 18 2 7 4 14 7 26 12 44 и казтел о п 2 3 чскй и техн ц и л таб и ац д н м еко р ю еи авн ср 4 5 укт р ва ети л ко е азвы н ь л ы б и р п 6 При подборе часто учитывают образование, но не учитывают опыт работы человека я и атесц ю и азвн р б о з и л ан 7 Принимают слишком много студентов, которые сразу не собираются долго работать чем о аб р ю и азвн р б о еал р ектах о р п Как в ети л ко видно из таблицы, недостатков прием заведение, чскй и техн тся ею м и многие трудящийсяи на работу студентов, покидают ООО «ТСК» в учка р вы ты о аб р еи д ж ахо н я н л о п вы отмечают среди которые, заканчивая ю еи авн ср поисках должности, тав со учебное более т н о ем р соответствующей их новому статусу и профессиональному уровню. я аи зн вая го н ед ср На основании данных таблицы 2.11 представим процентную долю и ац д н м еко р н ед ср ю еи авн ср м ы ан д ответов на рисунке 2.5. Кроме того, одним из недостатков 30% опрошенных считают, что на к и вщ о ад л ю еи авн ср в ео м аи н ст о ьн л ави р п предприятии практикуется сообщение кандидату не полной информации о ак н д о ает м н и р п х ы ан д будущей работе, естественно узнавая всю информацию уже в процессе р о п и н ставл о ед р п й ен л ш ы м о р п работы, новичок часто оказывается недоволен и через некоторое время е тн ю л со аб увольняется. ц и л таб т н о ем р е р тб о

54 Также многие трудящийсяи (14%) в качестве одного из недостатков т азви р е ш свы к и тн о аб р расстановки кадров отметили, что не учитывается мнение коллектива при яе тавл со е такж у д го н ставл ед р п назначении в него нового трудящийсяа. ва ети л ко Это может приводить ь м и сто контактов тав со ью щ м о п к конфликтам, трудностям к ьи ачл н внутри коллектива, ы ян егул р и как следствию н и д о в налаживании неудовлетворенности е ы н и работой и увольнению. о сл чи 44 Номер варианта ответа 7 26 6 14 5 7 4 Процентная доля, % 18 3 2 30 1 30 0 10 20 30 40 50 % Рис. 2.5. Результаты ответов проведенного опроса, % уза гр Процесс расстановки ят и ед р п г о связан кадров в ООО «ТСК» организован ю еи авн ср более эффективно для управленческого коллектива с использованием каталога и щ м о п ю еи авн ср а м н и р характеристик, однако к специалистам, где наблюдается наиболее высокая ества ущ м и е участи яте н и р п нестабильность, эти технологии не применяются. сти н ж л о д На основании проведенного опроса можно выделить следующие т аю щ б со асте зр во ю азчеи н у д го недостатки существующие по мнению трудящийсяов ООО «ТСК» в системе а м н и р ц и л таб подбора и расстановки кадров на предприятии: г во ер п ты о аб р - на предприятии м это отсутствует отдел ью щ м о п кадров и специалисты занимающиеся управлением коллектива и кадровой документацией; еал р ваи сн о - предоставление не полной информации новичку о должностных еи чн уто й н л о п обязанностях; - набор некомпетентных трудящийсяов на какую-либо должность; я ги л о техн твеча о я аи зн

55 - при принятии кандидата на ту или иную должность учитывается н ед ср ю еи авн ср ва ети л ко и вл стан только образование и не учитывается опыт работы; аж д о р п стг о чн и л - принимают много молодых людей не планирующих долго работать и ен д хж о р п ук тр ы твн ед сл на данном предприятии. ть о ен сл чи Таким образом, проанализировав ц и л таб систему подбора к и тн о аб р и расстановки коллектива в ООО «ТСК» можно сказать, что предприятие имеет как свои етс явл ется м и зан достоинства (применение яе тавл со е ван о р ул м сти различных современных ь вен о р методов подбора и ам н а р тб о коллектива; использование различных источников при найме коллектива; л зш и о р п оформление коллектива н ед ср на работе соответствует х ы ьн л и атер м и н етвл сущ о ТК РФ), так ке сун и р и свои недостатки (отсутствие отдела кадров; слабый учет практических навыков всем кандидатов при ц и л таб ю еи авн ср я и чн есп б о проведении подбора; отсутствие ы б что возможности для работы; недостаточное и казтел о п я и н еш р внимание перспективам тся ею м и ется м и зан чесг и м н эко кандидата в достаточной степени ознакомится с особенностями будущей у стаж ю еи авн ср и м вы о ел д долгосрочного сотрудничества с выбираемым кандидатом; отсутствие механизмов учета чск и техн м стави ед р п ва ети л ко психологической совместимости с будущим коллективом при проведении с о ьн ел таб м тел и вд уко р ы н л п сц и д подбора и расстановки кадров). В связи с проблемами, существующими в ю вн о ур ч и ектр эл системе подбора и предложено расстановки внедрение ьзван л о сп и е коллектива на предприятии, нами следующих мероприятий: совершенствование организационной структуры управления за счет образования отдела кадров; разработка и утверждение положения о наставничестве во время стажировки; составление должностных инструкций для всех трудящийсяов; разработка мероприятий улучшению морально-психологической коллективе при появлении нового трудящийсяа). обстановки в

56 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КОЛЛЕКТИВА В ООО «ТОРГОВО-СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ» 3.1. Мероприятия по совершенствованию системы подбора и расстановки коллектива а ООО «Торгово-сервисная компания» ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И РАССТАНОВКИ КОЛЛЕКТИВА В ООО «ТОРГОВО-СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ» 3.1. Мероприятия по совершенствованию системы подбора и расстановки коллектива а ООО «Торгово-сервисная компания» В ходе анализа процедуры подбора и расстановки коллектива в ООО «ТСК» был выявлен ряд недостатков проведения подбора коллектива, которые приводят к высокой текучести кадров. Для устранения выявленных недостатков для ООО «ТСК» были предложены некоторые мероприятия по совершенствованию подбора и расстановки коллектива. Данные мероприятия представлены в таблице 3.1. Таблица 3.1 Мероприятия по совершенствованию процесса подбора и расстановки коллектива на ООО «ТСК» Мероприятия Устранение имеющихся недостатков в организационной структуре с помощью образования отдела кадров. Разработка и утверждение положения о наставничестве во время стажировки. Ознакомление всех членов трудового коллектива с новыми документами, Результаты после внедрения Правильное распределение обязанностей позволит как руководителю так и его подчиненным качественно подходить к выполнению своих обязанностей, улучшить моральную и психологическую атмосферу, каждое звено будет заинтересовано в достижении не только своей узкой цели, а

57 разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, преимуществ и пользы для предприятия и всех трудящийсяов Как видно из таблицы общей цели фирмы. 3.1 в качестве мероприятий по совершенствованию подбора и расстановки коллектива в ООО «ТСК» нами предложено следующее:  образовать отдел кадров, который будет находиться в подчинении генерального директора;  разработать и утвердить положение о наставничестве во время стажировки (прил. 4);  ознакомить всех членов трудового коллектива с новыми документами, разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, преимуществ и пользы для предприятия и всех трудящийсяов (прил. 5). Примeнив прeдлaгaeмыe мeрoприятия, ООО «ТСК», нeсoмнeннo, пoднимeт свoй прeстиж и улучшит кaдрoвую рaбoту прeдприятия. На этапе выявления профессиональной компетентности кандидатов и соответствия их способностей, знаний и навыков требования должности необходимо использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем организации стажировки в течении 1 рабочего дня на месте будущей работы. Стажировка должна проходить под контролем ответственного за нее трудящийсяа и наблюдением менеджера по коллективу и непосредственного руководителя подразделения. Такой метод отбора рекомендуется использовать в ООО «ТСК» при отборе кандидатов на должности трудящийсяов бухгалтерии, менеджеров, технического коллектива. Задания, поручаемые кандидату в ходе стажировки не должны быть длительными по времени, но должны быть показательными в плане демонстрации профессиональных и личностных качеств кандидата. Кроме того, задания не должны быть ключевыми для работы компании, чтобы в

58 случае, если кандидат с поручением не справится, не пострадал общий итог работы коллектива. При подборе учитывается образование кандидата, опыт работы в аналогичной сфере, кандидатам предлагаются специальные профессиональные тесты – все это позволяет выявить профессиональное образование и необходимый уровень навыков кандидата. Однако, метод стажировки позволит уже на этапе подбора увидеть не только уровень актуальных теоретических знаний кандидатов, но и способность применять их на практике, соответствие базового уровня теоретических знаний, а также способности кандидата использовать имеющиеся знания в работе. Кроме того, стажировка позволит руководителю подразделения, директору составить общее представление о будущем трудящийсяе, его соответствии должности, на которую он претендует и коллективу, в котором ему предстоит работать. С целью объективности оценки качества стажировки, следует поручить эту оценку сразу нескольким трудящийсяам: менеджеру по коллективу, руководителю подразделения, трудящийсяу предприятия, в обязанности которого входит наставничество во время стажировки. В оценочном выполнения работы, листе необходимо выделить критерии качества а также направления оценки профессиональных и личностных качеств кандидата. Критерии оценки для каждой должности должны разрабатываться индивидуально. Разработку оценочного листа целесообразно поручить менеджеру по коллективу, при опоре на должностную инструкцию и условии возможности профессиональной консультации с непосредственным исполнителем задания и руководителем подразделения. Оценки выставляются в баллах по 3 уровням (высокий, средний, низкий). В общем виде оценочный лист представлен в табл. 3.2. Таблица 3.2 Структура оценочного листа стажировки кандидата

59 Степень значимости Характеристика выполнения поручения Высокий Уровень Средний Низкий +/- +/- +/- +/+/- +/+/- +/+/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- +/- Уровень владения профессиональными знаниями Уровень профессиональных навыков Достижение поставленной цели Уровень взаимодействия с трудовым коллективом Уровень взаимодействия с внешней средой Качество выполнения поручения 1 2 Средние получивший коэффициенты наибольшую оценки оценку, сравниваются. считается Кандидат, выполнившим пробное поручение лучше других. Пробная стажировка может быть предложена кандидатам должности работа, на которых требует выносливости или выявить профессиональное соответствие кандидата на не позволяет должности в процессе выполнения одного поручения. Стажировка может применяться как для одного, уже отобранного кандидата в качестве итоговой проверки его соответствия должности, так и для нескольких кандидатов, когда окончательный выбор руководителем еще не сделан. Стажировка должна быть организована так, чтобы кандидат имели возможность проявить имеющиеся качества личные и профессиональные, характеризующие его соответствие должности. При стажировке кандидат получает самостоятельные полномочия для выполнения работы, однако к нему прикрепляется наставник для помощи в случае необходимости последующей оценки процесса прохождения стажировки. По результатам прохождения стажировки непосредственный руководитель пишет отзыв или характеристику о работе кандидата, в которой излагает основные выводы о соответствии кандидата занимаемой должности. Наставник, курировавший кандидата в процессе прохождения стажировки, пишет отчет о проделанной в период стажировки работе и характере ее выполнения стажером.

60 Все собранные в ходе первого и второго этапов процедуры подбора, а также результаты их анализа предоставляются директору предприятия для прохождения кандидатом третьего этапа собеседования. С целью оценки психологической совместимости кандидата с трудовым коллективом целесообразно использовать в период стажировки кандидата, которая организуется для проверки практических профессиональных навыков. По результатам выполнения задания или прохождения стажировки, которая должна проводиться с участием большей части трудящийсяов трудового коллектива, что позволит им оценить коммуникативные, личностные и профессиональные качества будущего трудящийсяа, а также получить опыт реального взаимодействия с ним в практической трудовой ситуации. На основании результатов стажировки, трудящийсяам трудового коллектива предлагается заполнить бланк отзыва о каждом кандидате, в котором по 6 бальной шкале оценить степень его соответствия коллективу по предлагаемым критериям. Примерный бланк отзыва представлен в таблице 3.3. Таблица 3.3 Примерный бланк отзыва трудящийсяа коллектива о кандидате Критерий оценки Профессиональные знания и умения Личные качества Способность работы в команде Конфликтность Личная совместимость со мной Совместимость с большинством членов коллектива Пол Возраст Кандидат 1 Кандидат 2 Кандидат 3 Кандидат 4 (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+) (-)123456(+)

61 Необходимо выбрать степень совместимости с коллективом организации кандидата, проходившего у стажировку по предлагаемым критериям. На шкале (-)123456(+) отметьте уровень совместимости, который соответствует каждому из кандидатов при этом учитывайте, что 1 – означает полную несовместимость и несоответствие требованиям коллектива, а 6 – максимальную степень совместимости и соответствия требованиям коллектива. По результатам данного тестирования составляется матрица, в которой подсчитываются полученные каждым кандидатом баллы в ходе опроса членов коллектива, и рассчитываются взвешенные оценки с учетом значимости каждого из параметров для руководителей компании табл. 3.4. Таблица 3.4 Матрица взвешенных оценок совместимости кандидатов с трудовым коллективом Критерий оценки Профессиональные знания и умения Личные качества Способность работы в команде Конфликтность Совместимость с большинством членов коллектива Пол Возраст Итог Коэффициент значимости Кандидат 1 Кандидат 2 Кандидат 3 Кандидат 4 7 1 2 3 1 5 1 1 1 2 6 2 2 1 1 4 1 1 1 1 3 3 3 2 1 1 2 - 1 1 10 1 2 11 1 1 10 1 2 9 Расчет суммы полученных баллов позволит количественно сравнить степень принятия членами коллектива каждого из кандидатов. Полученные оценки руководителю следует принять во внимание наряду с другими факторами, влияющими на предпочтение того или иного кандидата при подборе.

62 Результаты ответов на вопрос о степени личного соответствия каждого кандидата должны рассматриваться отдельно. Необходимо подсчитать общее количество полученных каждым кандидатом баллов и сравнить их. Кандидат, набравший наибольшее количество может считаться наиболее принятым в данном коллективе на основании общения, прохождения стажировки. Для компании имеет важнейшее значение подобрать на должность такого кандидата, который был бы согласен работать на тех условиях, которые предлагает компания и был бы при этом удовлетворен работой. С этой целью трудящийсяам, которые подбираются на должность необходимо продемонстрировать условия труда, особенности трудового коллектива, особенности заработной платы, систему мотивации, функционирующую на предприятии, а также особенности графика работы, режима труда и отдыха во время рабочей смены. Самый простой и эффективный способ ознакомления кандидата с будущими условиями труда – дать ему возможность поработать определенное время на будущем месте работы. Эту возможность кандидат получает в процессе стажировки на рабочем месте. Стажировка также позволяет кандидату узнать отношение коллектива к особенностям системы мотивации и оплаты труда, отношение уже работающих трудящийсяов к руководителю и проблемы работы на предприятии. Однако с некоторыми особенностями кандидат не может ознакомиться, даже проходя стажировку на будущем рабочем месте. К таким особенностям относятся: система штрафных санкций, материального и нематериального вознаграждения, правила трудового распорядка, порядок предоставления отпусков и социальных льгот и т.д. С этими особенностями работы на будущем рабочем целесообразно ознакомить кандидата в ходе проведения собеседования. месте

63 По итогам проведения стажировки также необходимо провести беседу с кандидатом, в ходе которой, во-первых, ознакомить его с результатами оценки проведенной стажировки, и если они удовлетворяют компанию, то, во-вторых, ознакомить кандидата с теми особенностями условий работы, с которыми не было возможности столкнуться в ходе стажировки, в-третьих, при условии, что кандидат согласен работать, зная все особенности будущего рабочего места, попросить его заполнить анкету следующего содержания: 1. Удовлетворены ли вы условиями работ в ООО «ТСК»? 2. Какие ожидания карьерного роста вы связываете с работой в ООО «ТСК»? 3. Какой уровень заработной платы соответствует для вас понятию «Идеальная работа»? Насколько предлагаемые ООО «ТСК» условия труда соответствуют понятию «идеальные условия труда» для вас. Отметьте уровень на 10 бальной шкале. Работа абсолютно не подходит 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10. Идеальные условия: 1. Изменилось ли ваше отношение к будущему месту работы после стажировки и ознакомительной беседы? Если изменилось, то как? 2. Какие именно особенности условий будущей работы привлекают Вас больше всего? Прежде, чем предлагать кандидату заполнить анкету, необходимо попросить его описать кратко будущие условия работы на основании того, что он видел во время стажировки, а также на основе сведений, полученных в ходе ознакомительной беседы. Если в результате описания будут выявлены неточности или заблуждения кандидата необходимо их разъяснить. После того, если кандидат все еще согласен, предложить ему заполнить анкету. Анализ ответов кандидата на вопросы анкеты позволит трудящийсяу, который занимается подбором, определить степень удовлетворенности кандидата условиями предлагаемой работы, а также уточнить чего ожидает кандидат от ООО «ТСК» в будущем.

64 Для того, чтобы уточнить присутствует ли у кандидата намерение долго и с удовольствием работать на данной должности необходимо в итоговое интервью включить следующие вопросы: 1. Расскажите, какой вы видите свою работу и карьеру через 5 лет? 2. Как ваши близкие относятся к тому, что вы примите предложение работать в нашей компании? 3. Какими вы видите перспективы работы в нашей компании для собственного развития? На основании ответов кандидата на эти вопросы можно сделать вывод том, каковы его планы на ближайшее время и устраивается ли он на данное место работы с целью долговременного сотрудничества с компанией или это работа «на время», пока не будет найдена другая «идеальная». Фактически внедрение предлагаемых мероприятий сводится к дополнению существующей процедуры подбора коллектива организацией стажировки кандидатов на предприятии, организации дополнительного анкетирования и увеличению количества собеседований с кандидатами, а также увеличению количества встреч руководства компании для обсуждения наиболее подходящих кандидатур. Образование отдела кадров в ООО «ТСК» позволит предприятию повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у трудящийсяов к работе и это сохранит рабочие места за данными работниками. Таким образом, в ООО «ТСК» предлагаем разработать и внедрить следующие мероприятия: образовать отдел кадров, который будет находиться в подчинении генерального директора; разработать и утвердить положение о наставничестве во время стажировки; ознакомить всех членов трудового коллектива с новыми документами, разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, преимуществ и пользы для предприятия и всех трудящийсяов. Эффективное управление, основанное на использовании

65 прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования подбора и расстановки коллектива, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки. 3.2. Обоснование эффективности разработанных мероприятий Проведем расчет социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Поскольку основной выявленной проблемой при проведении недостаточно качественного подбора коллектива является высокая текучесть кадров, и предлагаемые изменения в процедуре подбора направлены на то, чтобы ее уменьшить и подобрать трудящийсяов, настроенных на длительную работу на предприятии, основной экономический эффект предложенных мероприятий будет заключаться в уменьшении текучести кадров на предприятии до нормального уровня. Рассмотренные выше мероприятия требуют определенных затрат. В связи с тем, что на предприятии будет образован отдел кадров, то данный отдел необходимо обеспечить компьютерной техникой, мебелью и др. Следовательно рассмотрим какие необходимо произвести затраты при внедрении предложенных мероприятий на ООО «ТСК». В таблице 3.5 представлена стоимость программного обеспечения и технического оборудования для реализации проекта на ООО «ТСК» в 2017г. Таблица 3.5 Стоимость программного обеспечения и технического оборудования для реализации мероприятий на ООО «ТСК» в 2017г. № п/п 1 2 3 Наименование оборудования Пpoгpaммный кoмплeкс кадровому делопроизводству Процессор INTEL CPU Core 2 Quad Q9300 Yorkfield 2,5ГГц Материнская плата ASUS P5E3 Количество Цена (руб.) Всего (руб.) 1 27 000 27 000 2 4060,38 8120,76 2 7390 14780

66 4 5 6 7 8 9 Deluxe Видеокарта OCZ GeForce 8800GTX. Системный блок с установленной OCZ GeForce 8800GTX Жесткий диск Barracuda 7200.12 Принтер HP LaserJet P1505n Сканер HP ScanJet G2410 Итого 2 6000 12000 2 5000 10000 2 1 1 4000 7947 2100 8000 7947 2100 89947,76 Итого стоимость программного и технического обеспечения составит 89947,76 руб. Тaблицa 3.6 Затраты на приобретение элeктpooбopудoвaния, офисной мебели и стеклопакетов ООО «ТСК» на 2017г. № п/п 1 1 2 3 4 Нaимeнoвaниe oбopудoвaния 2 Кoндициoнep Neoclima NS/NU 09 LHB. Бeлгopoд Лaмпы дневного освещения LAD LED IND 60-U Офисная мебель (компьюетрные столы, стулья, тумба для бумаги) Мебель (платяной шкаф) Итoгo Кoличeствo 3 Цeнa (pуб.) 4 Всeгo (pуб.) 5 1 13 700 13 700 1 3500 3500 2 9656,25 19312,5 1 8499 8499 45011,5 Затраты на приобретение электрооборудования, офисной мебели составят 45011,5 руб. Таблица 3.7 Затраты на оплату труда новых трудящийсяов Трудящийся Менеджер по коллективу Начальник отдела кадров Итого Количество (чел.) 1 1 2 Заработная плата (руб.) 15 000 24 000 39 000 Таким образом, всего для внедрения предложенных мероприятий необходимо 173959,26 руб. Далее рассмотрим затраты рабочего времени главного бухгалтера на кадровую работу (табл.3.8). Таблица 3.8

67 Затраты рабочего времени главного бухгалтера на выполнение кадровой работы Наименование работ 1 телефонные разговоры нерегламентированные перерывы Фактические затраты время на кадровую работу, мин. 2 285 195 Желаемые затраты времени на кадровую работу, мин 3 200 0 Продолжение таблицы 3.8 1 участие в разработке мотивационных схем разбор конфликтов с клиентами офиса контроль за процессом заключения договоров прием посетителей по деловым вопросам служебные разъезды проведение мониторинга рынка труда организация корпоративных мероприятий подбор, отбор и расстановка кадров проведение аттестации рабочих мест проведение собеседования с кандидатами 2 75 3 70 105 240 0 200 135 100 360 90 270 300 70 200 300 165 375 250 100 370 В результате внедрения мероприятий общая экономия рабочего времени составит 65 минут в день. При этом затраты на заработную плату сократятся на 88,45 рублей за день. Следовательно, внедрение предложенных мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени главного бухгалтера и внедрению отдела кадров является целесообразным. В таблице 3.9 представлен социально-экономический эффект предлагаемых мероприятий Таблица 3.9 Социально-экономический эффект предлагаемых мероприятий Мероприятие Перегрузка ответственности Условия реализации Наличие разрешения Социальный эффект Удовлетворение трудящийсяов, чувство Экономический эффект Суммарный эффект за счет сокращения

68 и эффективное планирование рабочего времени главного бухгалтера Образование отдела кадров руководителя на проведение исследований необходимости Наличие финансовых средств Уверенность трудящийсяов в организации потерь рабочего времени; снижение коэффициентов текучести кадров в организации После проведенного анализа, можно сказать что рекомендации, предложенные главному бухгалтеру, положительным образом повлияли на организацию труда, т.е. сократилось время на выполнение определенных работ, что послужило увеличению производительности труда. Данный анализ позволил организации определить, что очень важным моментом в любом деле является распределение своего времени, планирование свое деятельности. Таким образом, предложенные мероприятия по совершенствованию системы подбора и расстановки коллектива в ООО «ТСК» позволит предприятию повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у трудящийсяов к работе и это работниками. сохранит рабочие места за данными

69 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проведя исследование по дипломному проекту на тему «Организация процесса подбора и расстановки коллектива на примере ООО «ТСК» можно по каждой главе сделать следующие выводы: При правильной расстановке персонала соблюдаются следующие ы м и хд б ео н условия: работники служб и подразделений компании загружены полностью еи н л п о д т ж д ен м я ставл ед р п ь л сти х ы тр ко и равномерно; персонал используется в соответствии с его профессией и ц и л таб т ж д ен м х ы ьн ал ем экстр квалификацией (каждый работник ясно представляет, что должен делать, и х ы тр ко й о авн л д ето м хорошо знает, как должен это делать); обеспечена взаимозаменяемость и учен б о в ео м аи н н ги л во л и ф о р п работников, путем овладения смежными профессиями; каждый трудящийся е ы н важ т чю и азл р в о р кад несет полную ответственность за выполненную работу, точно учитываются н ги л во еи н л п о д л о аб ем и р п количественные и качественные результаты; о ьн тл ваи ед р п работа, закрепляемая за ти ен сб о сотрудниками, полностью соответствует уровню их знаний и навыков. тей н б о сп а ем л б о р п в то и д кан т ую р н и м о д ать м н и р п Главной задачей подбора кадров является определение совокупности й ьо тел ачи зн е таы укн л о п м и н д о людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места утям п я н о и атесц вть о р и ан л п учеб (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, ц и л таб й щ ю м и зан и ен ум материальных или моральных стимулов. Подбор коллектива в значительной вы о ел д ь ети вм со я ги л о техн степени определяется требованиями ы н ем вр со т чю и азл р есть к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест. и ен щ б со чется ю закл в то и д кан Подбор и расстановка кадров являются одними из самых важных технологий в процессе управления коллектива, обеспечивающими эффективность работы коллектива предприятия. На сегодняшний день разработаны и активно применяются в реальной практике работы современных предприятий различные эффективные технологии для самых разных этапов осуществления подбора и расстановки на предприятиях. Именно продуманный и научно обоснованный подход к осуществлению технологий подбора и расстановки коллектива обеспечивает эффективность их осуществления.

70 ООО «ТСК» − это общество с ограничессной отвественностью, действующее на основании Устава. Основным видом деятельности OOO «ТСК» является строительство зданий и сооружений. Однако ООО предлагает и следующие виды услуг: продажа и поставка сельскохозяйственного оборудования и его монтаж и др. Общая численность трудящийсяов за 2014-2016гг. увеличилась на 3 человека, из них специалистов увеличилось на 3 человек. Стабильность состава кадров на предприятии является важным направлением повышения производительности труда, однако на исследуемом предприятии данное обстоятельство отсутствует. В ООО «ТСК» не все работники соответствуют требованиям занимаемой ими должности. Следовательно, можно говорить о необходимом улучшении уровня профессиональной подготовки и уровня образования работников ООО «ТСК», а значит, предприятию необходимо искать пути подбора и более объективной оценки новых людей на эти должности. Необходимости совершенствования процесса подбора и расстановки коллектива в ООО «ТСК» и устранения следующих основных проблем: отсутствие отдела кадров; слабый учет практических навыков кандидатов при проведении подбора; отсутствие возможности для кандидата в достаточной степени ознакомится с особенностями будущей работы; недостаточное внимание перспективам долгосрочного сотрудничества с выбираемым кандидатом; отсутствие механизмов учета психологической совместимости с будущим коллективом при проведении подбора и расстановки кадров. ООО «ТСК» предлагаем разработать и внедрить следующие мероприятия: образовать отдел кадров, который будет находиться в подчинении генерального директора; разработать и утвердить положение о наставничестве во время стажировки; ознакомить всех членов трудового коллектива с новыми документами, разъяснение связанных с ними прав и обязанностей, преимуществ и пользы для предприятия и всех трудящийсяов.

71 Эффективное управление, основанное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переходный период. Проблемы формирования и совершенствования подбора и расстановки коллектива, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки. Предложенные мероприятия по совершенствованию системы подбора и расстановки коллектива в ООО «ТСК» позволит предприятию повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у трудящийсяов к работе и это сохранит рабочие места за данными работниками.

72 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абол, Р. В. Развитие систем управления предприятием и персоналом учеб ая устн с о вн екти эф эффективное управление бизнесом / Р. В. Абол // Управление коллективом. – ка н ы р и н ставл ед р п и весн 2015. - № 20. – С. 57 – 64. 2. Абрамова, И.Г. Персонал - технология менеджера. / И. Г. Абрамова качество и н ставл ед р п ать м н и р п М.: Академия, 2014. – 325 с. 3. Аколупина, Р. Р. Профессия менеджера: человеческий потенциал и его ест м х вы со и ар н ческ д и р ю роль в возрастании человеческого капитала / Р. Р. Аколупина // Управление и ен авл р уп я ставл ед р п яча р го коллективом. - 2017. - № 9. – С 64 – 69. 4. Александрова, Н. С. Особенности оценки эффективности деятельности ц и л таб ь ети вм со ь вен о ур персонала компании, действующей в условиях конкурентного рынка / д ето м и ен авл р уп аку зн и р п Александрова Н.С. // Управление персоналом. - 2013. - № 15. – C. 84-89. е ы н важ 5. вть о р и ан л п х ы тр ко Базаров, Т. Ю. Технология центров оценки персонала. Процессы и й вы о р кад ч ен ц о ая устн результаты./ Т. Ю. Базаров — Москва, КноРус, 2013.- 304 с. к ен ц о 6. й еи д ю л аб н е ш ай ж и л б Балковская, Т. З. , Шуракова О. И. Управление коллективом. Краткий кте хар твеу со курс : учеб. пособ. – Хабаровск : РИЦ ХГАЭП, 2014. – 158 с. в то и д кан 7. и ен ш р го твеу со Беляцкий, Н. П. Управление коллективом: учебник. – М.: Современная в о агун л и ан ж ер д со ац м р о ф н и школа, 2014. – 448 с. 8. Бовыкин, В.Б. Новый менеджмент / В. Б. Бовыкин – М.: Эк, 2016 – 245 в ато б кур кте хар вя о р кад с. 9. Веселков, А. Психологическое тестирование коллектива / А. Веселков н яи кар кте хар х щ яю и вл // Кадровое дело. - 2015. - № 2. – С. 93- 97. 10. Веснин, В.Р. Управление коллективом в схемах: учеб. пособие / В. Р. кг о р и ш й вы о р кад в то и д кан еи н л п о д Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 96 с. а ел тд о 11. я д схо и Веснин, В.Р. Менеджмент персонала / В. Р. Веснин –М., Академия, я д схо и 2017 – 314 с. 12. Волгин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. ы н ем вр со х ы тр ко / А. П. Волгин - М.Академия, 2013. – 243 с. й еи д ю л аб н и ен д е ы ан д

73 Горшенин, В. Путь к достижению эффективности, гармоничного 13. аку зн и р п е таы укн л о п ая н ем вр со развития личности и организации / В. Горшенин // Управление коллективом. ы д ето м сть м и хд б ео н ал н со ер п - 2016. - № 1. – С. 53 – 59. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебник / А.П. 14. к чн сто и ем и р п ест м Егоршин. – М.: Инфра-М, 2013. – 352с. й ы вн ати п р ко Жданкин, Н. Обучение коллектива как фактор успеха / Н. Жданкин // 15. аку зн и р п то н и вар и ен авл р уп Управление коллективом. - 2016. - № 18. – C. 35 – 39. кте хар сть егко л Журавлев, П. В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление 16. твеи со а чн есп б о ая ум р теси человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учеб. я вац ти о м п то ш я тр о пособие. – М.: Экзамен, 2012. – 448 с. о ясн Журавлева, Е. Корпоративные университеты: факт жизни бизнеса / 17. а гд ко ти ен сб о е авл ур ж Журавлева Е.// Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2016. - № 9 – С. 43- 46. з чер м о н еб уж сл ы м и хд б ео н Згонник, Л. В. Корпоративный человеческий капитал: проблема 18. ы н ем вр со о н й сем переподготовки работников / Л. В. Згонник // Управление коллективом. ая н еб уж сл т чю и азл р ац м р о ф н и 2017. - №24 – С. 27 – 32. Карякин, А.М. Управление коллективом: учеб. пособие. 3-я редакция / 19. а гд ко х щ яю и вл и н еш р А.М. Карякин. – Иваново: Иван. гос. энер. Ун-т, 2015. – 166 с. я тр о 20. качество е авл ур ж Каштанова, Е. Профессиональный рост и служебное продвижение. и учен б о стью н л о п еи н л п о д Технологии развития коллектива / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровый ать м н и р п ы н ж л о д твеи со менеджмент. - 2016. - № 10. – С. 85 – 89. учет 21. Кобец, Е. А. Планирование на предприятии. / Е. А. Кобец - Таганрог: я ц ф аси кл ван о р теси Изд-во ТРТУ, 2016. – 214 с. ьк л то 22. Колесникова, Е.Оценка аетя зд со эффективности а гд ко социально-экономической а ел тд о политики предприятия /Е. Колесникова // Управление коллективом. - 2017. т и д кан часто № 17. – С. 89 – 94. 23. Корнийчук, Г.А. Прием и увольнение работников. Новые правила в ТК н ги л во ал н со ер п о н й сем й о ьн л ави р п РФ. / Г. А. Корнийчук - Система ГАРАНТ, 2017. – 47 с. я д во 24. и ен ш р го Корнийчук, Г.А. Юридические вопросы найма (увольнения) персонала й еи д ю л аб н ./ Г. А. Корнийчук - Система ГАРАНТ, 2016 – 173 с. я вац ти о м ван о р теси чу й и н р ко

74 Крамар, В. Оцениваем коллектив: задачи и цели / В. Крамар // 25. й вы о н гя л хо си п учеб Кадровый менеджмент - 2015-2016. - № 9 – С. 15-21. ки ен ц о к ен ц о Купер, Д. Психология в отборе персонала. / Д. Купер, А. Робертсон — 26. ть н ж о сл яча р го то н и вар СПб.:Питер, 2013. – 178 с. твеу со Курбатова, М. Б. Управление человеческими ресурсами. – М.: 27. ть н ж о сл й вы о р кад Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – 128 с. ы д ето м стая н ж л о д ьскй ател зд и Лагунова, Е. Методика выбора стратегии развития способностей 28. и ен ж л д о р п й вы о н и н еш р коллектива / Е. Лагунова // Управление коллективом. – 2007. -№18 – С. 31-36. я ги л о техн и ен авл р уп ти ен сб о Ловчева, М. Горячая пора для работодателя / М. Ловчева // Кадровик. 29. учеб в ато б кур е л о б аи н тав н ко Кадровый менеджмент. - 2017. - № 3. – С. 45 – 48. 30. Магура, М. Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации ьк л то с о вн екти эф я вац ти о м персонала / М. Магура // Управление коллективом. - 2017. - 13-14. – С. 25 – й вы о р кад м о н еб уж сл и н еш р 29. 31. Магура, М. Оценочное собеседование практическое пособие для тл и кап ьскй ател зд и м ы тр ко руководителей / М. Магура // Управление персоналом. - 2014. - № 21. – С. 27 я твеи со к и тн о аб тческ и л ан – 33. 32. Магура, М.И. Современные персонал -технологии./М. И. Магура, М. Б. тер н и вя о р кад Курбатова - М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2015. – 244 с. яча р го 33. Матвеев, С.М. Аттестационная форма / С.М. Матвеев С.М. // Кадровик. к и тн о аб р т яю л ед р п о ах д стен Кадровое делопроизводство, - 2015. - № 10 – С. 112. и ен д 34. я н о и атесц Мирошникова, Д. В. Оценка и развитие коллектива. Идеальный стви ед а сл чи вы о ел д продавец / Д. В. Мирошникова// Кадровая служба и управление коллективом кх ам р х сты о чн и л учеб предприятия.  2016. - № 1. – С. 14 -17. 35. Митрованова, Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности / ван о р теси а ел тд о н яи кар Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2016. - № 8 – С. 29 – ста о р си н еб тр о п н ги л во 36. 36. Никулина, О Проблема кризиса труда в условиях трансформации ц и л таб и ен ж л д о р п ка ен ц о экономических отношений / О. Никулина // Управление персоналом.– 2014. в ео м аи н № 12 – С. 35 – 39. си н еб тр о п учет

75 Подбор 37. коллектива с применением метода я вац ти о м Executive Search. л атб ц и й ско р ж д ен м [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.advanhawk.ru/articles/ я н о и атесц м о н еб уж сл г о ан д Пономарева, Н. Г. Справочник кадровика. – М.: Омега-Л, 2013. – 232 с. 38. и н ставл ед р п 39. Пономарева, Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). / о ьн тл ваи ед р п твеи со учет н ги л во качество Н. Г. Пономарева - М.: Омега-Л, 2014. – 256 c. 40. 41. Психология управления - Златоуст: ФотоМир, 2015. - 188 с. аку зн и р п я д во я ц ф аси кл Румынина, В.В. Внутренний кадровый аудит / В. В. Румынина // Кадровая служба и управление коллективом предприятия. - 2014. - № 9 – С. 115- 120. 42. Сардарян, А. Оценка коллектива в современных Российских компаниях / А. Сардарян // Управление коллективом. - 2016. - № 15. – С. 82 -85. 43. Сафаров, С. Подбор коллектива / С. Сафаров // Управление коллективом. – 2016. - № 12. – С. 17 – 21. 44. Синявец, Т. Комплексный аудит системы управления коллективом / Т. Синявец // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2013 - № 9 – С. 31-36. 45. Скурихин, Т. Г. Механизм управления качеством человеческих ресурсов организации / Т. Г. Скурихин // Управление коллективом. - 2012. №19– С. 62-68. 46. Слепцова, А. С. Психодиагностика коллектива./ А. С. Слепцова  М.: Феникс, 2014 - 320 с. 47. Тихонова, Ю. Строим систему обучения / Ю. Тихонова // Кадровый менеджмент. - 2014. - № 6 – C. 54 – 60. 48. Торшина, К. Тестирование при приеме на работу/ К. Торшина // Управление коллективом. - 2015. - № 12. – С. 25-29. 49. Управление коллективом. / Под общ.ред. проф. И. Б. Дураковой. - М: ИНФРА-М, 2016. – 570 с. 51. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие, Совет УМО. - М.: ИНФРА-М, 2016. – 159 с.

76 52. Шапиро, С.А. Шатаева О.В. Основы управления коллективом в современных организациях. Экспресс-курс / С.А. Шапиро О.В. Шатаева. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 224с. 53. Шаповалов, В. Проблема конкурентоспособности в управлении коллективом организации / В. Шаповалов // Управление коллективом. - 2014. - № 18. – С. 94 – 97. 54. Шарок, Л. Пути эффективного использования человеческого капитала / Л. Шарок // Управление коллективом. - 2014. - № 21. – С. 96. 55. Шекшня, С.В. Управление коллективом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, перераб. и доп. – М.: ОАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. – 318с. 56. Энциклопедия психодиагностики. Психодиагностика коллектива: — Москва, Бахрах-М, 2014.- 792 с.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв