Повышение эффективности формирования и использования кадрового резерва организации

Богинский А.С.

Повышение эффективности формирования и использования кадрового резерва организации

38.03.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a51ce7966e104f6f85231

UUID: 0b86b750-e5c6-0136-fc79-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: почти 6 лет назад

Просмотры: 309

Богинский А.С.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,3 МБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА ОРГАНИЗАЦИИ Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом очной формы обучения, группы 05001441 Богинского Александра Сергеевича Научный руководитель: старший преподаватель кафедры управления персоналом Терехова Т.Г. БЕЛГОРОД 2018

3 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………... 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОРГАНИЗАЦИИ…... 6 1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом…... 6 1.2 н оВиды кадрового н резерва и н о опринципы его формирования………….. 12 1.3 Современные технологии организации конкурсов специалистов, на включение в кадровый резерв………………………………………… 19 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «АГЕНТСТВО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА»………………………… 23 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации….. 23 2.2. Анализ системы управления персоналом в организации…………. 28 2.3. Оценка актуального состояния формирования и использования кадрового резерва…………………………………………………………. 40 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО ФОРМИРОВАНИЯ РЕЗЕРВА В И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ООО «АГЕНТСТВО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА»………………………… 51 3.1 Рекомендации и мероприятия по повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва……………………. 3.2 Обоснование социально-экономической 51 эффективности предлагаемых мероприятий……………………………………………… 62 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………… 67 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………… 70 ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………… 75

4 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования. Главная цель стремления к цивилизованному рынку – экономическая стабилизация, формирование максимально совершенного законодательства, развитие конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, общая доступность предметов потребления. Как показывает опыт западных стран, основной фактор, определяющий конкурентоспособность фирмы, а также наиболее полно определяющий ее выживаемость - это качество персонала, его отношение к труду, профессионализм и умения сотрудников организации. Для современных реалий характерно осознание того, что неполное или неэффективное использование кадрового резерва – это упущенная выгода организации, которая может привести к ее дестабилизации, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, пренебрежение к сотрудникам организации – путь, приводящий к упадку организации. Решение задач эффективного формирования кадрового резерва, а также наиболее результативное его использование на данный момент является одним из основных направлений кадровой политики большинства развитых компаний. При этом, все многообразие факторов формирования и использования кадрового резерва, первостепенности и последующего выделяет конкретную задачу их выбора наиболее эффективных управленческих воздействий по работе с кадровым резервом. В развитых компания процесс формирования кадрового резерва начинается еще во время планирования профессионально-квалификационной численности структуры персонала коллектива. и Успех формирования кадрового резерва находится в прямой зависимости от качества планирования, а также от конкретного сектора, в котором работает компания. Формирование и использование кадрового резерва в условиях экономической нестабильности России предполагает решение ряда вопросов практического применения современных форм управления персоналом,

5 позволяющих производства. повысить Это социально-экономическую обусловливает актуальность эффективность темы проведенного исследования. Степень научной разработанности темы. Вопросам формирования и использования кадрового резерва уделялось внимание многими исследователями. Проблемы внедрения современных технологий управления кадровым резервом отражены в работах: В.А. Дятлова, В.Ю. Иванова, И.А. Костенко, Е.А. Лановенко, И.В. Невраевой, А.И. Турчинова, В.В. Травина, А.Ф. Цакунова, С.В. Шекшня и др. Кроме того, проблемы формирования и использования кадрового резерва отражены также в трудах зарубежных ученых Д. Грейсона, М. Мескона, Т. Питерса, Ч. Хэнди. Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Агентство профессионального консалтинга». Предмет исследования организационно-экономические и управленческие отношения возникающие в следствии формирования и использования кадрового резерва в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Цель данной работы – теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Для достижения поставленной цели в работе решаются задачи: - рассмотрение теоретических аспектов формирования и использования кадрового резерва; - изучение системы управления персоналом в ООО «Агентство профессионального консалтинга» - анализ системы формирования и использования кадрового резерва в ООО «Агентство профессионального консалтинга»; - разработка рекомендаций и мероприятий по повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва в

6 ООО «Агентство профессионального консалтинга» и обоснование их социально-экономической эффективности. Практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в первую очередь в долгосрочном обеспечении организации персоналом с необходимыми навыками, знаний и квалификацией, что идет в прямой зависимости с успешностью организации на рынке. Следовательно, предложенная в работе программа формирования и использования кадрового резерва в организации может быть использована службой персонала ООО «Агентство профессионального консалтинга» в целях получения положительных результатов в области формирования и использования кадрового резерва. Информационная база выпускной квалификационной работы включает в себя материалы статистической отчетности ООО «Агентство профессионального консалтинга», годовые отчеты, бухгалтерскую (финансовую отчетность), кадровую отчетность, первичные документы ООО «Агентство профессионального консалтинга», нормативную и справочную литературу. К методам исследования, которые использовались в выпускной квалификационной работе можно отнести: 1. Методы организации исследования – комплексный метод срезов; 2. Эмпирические методы – наблюдение, анкетирование сотрудников компании, SWOT-анализ; 3. Методы обработки данных – качественный и количественный анализ с применением методов математической статистики; 4. Метод интерпретации результатов исследования – структурный метод. Структура выпускной квалификационной работы: введение, три структурированные главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

7 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Кадровый резерв и его роль в системе управления персоналом В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, — одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом. Кадровый резерв - это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности. Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом [14, с. 47]. Наличие кадрового резерва обеспечивает преемственность и устойчивость управления предприятием и его подразделениями, позволяет заранее на плановой основе по научно-практической обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления. Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как позволяет своевременно обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки, увольнения работников. Есть еще ряд важных причин формирование кадрового резерва. В первую очередь, это мотивация персонала. Вначале сотрудников мотивирует возможность профессионального развития, затем – карьерного роста. Наличие грамотно организованного кадрового резерва в компании

8 уменьшает текучесть кадров, позволяет повысить отдачу от сотрудников. Для работающих сотрудников кадровый резерв становится «мостиком» в новые возможности. Менеджеры по персоналу могут сохранить ценных сотрудников для компании, продлить время их работы на компанию за счет развития и ротации. Другая причина: возможность сохранения знаний и опыта в компании. Кадровый резерв необходим на все позиции в компании, в том числе исполнительские. Не всегда мы можем взять готового специалиста с «улицы». Работа с кадровым резервом с помощью организации стажировок позволяет передать опыт от зрелых специалистов молодым. Рано или поздно любой сотрудник достигает «потолка» на своей позиции. Сотрудник перестает стараться как прежде, если его не мотивировать чем-то значимым для него. В этот момент его внимание необходимо занять чем-то еще, например, сделать наставником. Он может уйти и унести вместе с собой ценные для компании наработки. На своем рабочем месте сотрудник не должен работать больше определенного времени [16, с. 71]. Текучесть прогнозируема. кадров в Необходимо компании самим неизбежна своевременно и должна обновлять быть состав, высвобождать места более способным и мотивированным, иначе компанию ждет застой. Отсюда вытекает следующая причина формирования кадрового резерва: это диагностика, возможность проявиться новым талантам и выявить сотрудников с неадекватной самооценкой. Кроме того, это экономия денег, т.к. сокращается время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Работающий в компании сотрудник из группы резерва обычно гораздо более эффективен, он лоялен, знаком с особенностями компании. Кроме того, когда приходит новый человек, не факт, что он приживется в компании и сможет в ней что-то изменить, даже имея опыт. Практика показывает, что неудачная расстановка на топовые позиции в компании может привести ее к кризису и даже развалу.

9 Каждая компания делает свой выбор с точки зрения соотношения приема новых сотрудников и внутреннего набора, т.е. назначения на руководящие должности сотрудников, которые уже работают в данной организации и которые, чтобы занять вакантную должность руководителя, зачисляются в резерв и проходят необходимую для этого подготовку. Некоторые авторы указывают на необходимость сочетания этих двух методов. Например, В.В.Травин и В.А.Дятлов утверждают, что «на практике доказано, что не следует замещать вакансии, используя исключительно внутренние резервы. Это должно быть нормой, однако очень важно, чтобы подобный подход в управлении не приводил к застою и изоляционизму. Чем больше компания, тем более желателен приход в нее новых людей. Все в компании должны понимать, что люди должны периодически приходить извне даже на высшие должности, и вновь прибывшие в компанию должны пользоваться таким же уважением, как старожилы, которые росли как положено» [6, с.32]. Однако большинство зарубежных и российских компаний делают основной упор на продвижение на руководящие должности своих сотрудников, используя выдвижение. Результаты заблаговременную подготовку многочисленных резерва исследований, на которые проводились в средних и крупных компаниях, работающих в разных странах мира, показывают, что подавляющее большинство из них стремится заполнять от 70 до 80 % освобождающихся вакансий руководящих должностей (от линейного руководителя и выше) своими сотрудниками. Более того, практически все организации с высокими производственными показателями, как правило, внедрили у себя системы обеспечения преемственности руководства [16, с.97]. В своем решении растить собственных руководителей или нанимать новых сотрудников извне организации руководствуются двумя принципами: имеется ли сотрудник с подходящим профессиональным опытом, и насколько срочно необходимо заполнить вакансию.

10 Если сотрудников с необходимым опытом нет, а приобретение этого опыта связано с большими временными и финансовыми затратами, то компания скорее прибегает к подбору персонала со стороны. Если время есть, а потребность в специалистах оценивается как постоянная, задача будет решена с помощью программы развития, и со временем компания будет заполнять подобные позиции внутренними кандидатами. Существует ряд основных причин, в силу которых организации предпочитают готовить собственный персонал для занятия ключевых позиций и используют для этого систему кадрового резервирования. Вн числе таких н о причин можно н о оназвать следующие н о[21, с.34]: - н привлечение персонала н о оизвне менее н овыгодно, чем н оиспользование внутреннего кадрового о н потенциала. оВнешний н набор освязан н с онеобходимостью как н н включения нового н о осотрудника в н окультуру организации, так и н ообязательной адаптации на н оновом рабочем н оместе. Если в н оорганизации освобождается н место, например н о оруководителя высшего н озвена, и она овынуждена пригласить н н специалиста со н о остороны, то н опоследнему требуется от отрех до н н шести месяцев, н о чтобы познакомиться с н о оделами организации, от н огода до н отрех лет — н чтобы быть н о опризнанным «своим», от н одвух до н опяти лет — очтобы впитать н н культуру организации. У уже н о оработавшего в н оданной организации н руководителя подобных н о опроблем не н овозникает; - при о н использовании осистемы н кадрового орезервирования н для опривлечения кандидатов из н н освоих сотрудников в н оорганизации формируется оопределенный «задел» н н потенциальных руководящих н о оработников. Компания ополучает возможность н н обеспечивать свои н о одолговременные потребности в оруководителях, н а также о н проводить оэкстренные н замены в ослучае н непредвиденного н ухода кого-либо из н о оруководителей на н олюбом уровне оуправления; н - н обеспечивается преемственность н о оруководства, что н оспособствует последовательности стратегического о н курса окомпании, н позволяет

11 осформировать четкие н н корпоративные ценности и н о овнедрять последующие оновации или н н изменения с их н о оучетом; - н сокращаются потери, н о освязанные с н овременно пустующим н орабочим местом н руководителя. Поиск н о окандидатов со н остороны, как н оправило, приводит к н опотере тех или н иных благоприятных н о овозможностей и к н онеспособности организации н реализовать некоторые н о овесьма выгодные н обизнес-инициативы, пока н орабочее место н пустует; о - н система преемственности н о оруководства, для н окоторого формируется окадровый резерв, н н весьма позитивно н о осказывается на н оперсонале в н оцелом. Если осотрудники знают, что н н могут получить н о оповышение, это н оположительно влияет на их н моральный настрой и н о оспособствует формированию н осильной организационной н культуры. Обычно н о олюди стремятся н опоступать на н оработу и одолгое время н н оставаться в н о оорганизации, которая н озаботится об их опрофессиональном росте. н н Основная причина н о отого, что н ослужащие с н овысоким потенциалом н увольняются, заключается в н о онизком темпе их н окарьеры. Продвижение расширения своих о н сотрудников полномочий, о н которая охорошо н согласуется оспособствует н тому, с что ополитикой н оперсонал н стремится н принимать на н о себя дополнительную н о оответственность, не н обоится рисковать, н точнее оценивает н о овозможные результаты н освоей деятельности и орастет, достигая все н н более и н о оболее значительных н оуспехов. Если же оработников не н н продвигают по н о ослужебной лестнице, н оорганизация рискует опотерять очень н н хороших работников и их н о оинтеллектуальный капитал; -н организация обычно н о ообладает намного н оболее полной н оинформацией о ослабых и н н сильных сторонах н о освоих внутренних н окандидатов, об их оспособностях, эффективности их н н оработы, чем о н окандидатах со н остороны. Это опозволяет организации н н принимать значительно н о оболее обдуманные и н оточные решения при н отборе кандидатов, что н о оособенно важно, н оесли компания н оищет нового н руководителя высшего н о оуровня управления. н оОшибка при н онайме такого оработника обходится н н очень дорого; о

12 - н выявление и н о ускоренное развитие н о оуправленческого фонда н оспособно обеспечить компании о н значительное оконкурентное н преимущество. оПодготовленный, правильно н н орасставленный по н орабочим местам н оруководящий персонал н принимает более н о эффективные и н о ообдуманные решения. Преимущества н овнутренних источников кадрового н орезервирования Низкие н озатраты на опривлечение кадров н Сокращаются н опотери, связанные с н овременно пустующим рабочим о н оместом руководителя н Сохранение н оуровня оплаты н отруда, сложившегося в о н организации Система н опреемственности руководства, Претендента н она должность охорошо знают в н о н организации для н окоторого формируется н окадровый резерв Претендент н она должность охорошо знает н о н организацию Появление н ошансов служебного н ороста, т.к. опроисходит освобождение н о н должности Повышение н омотивации, степени о н удовлетворенности трудом Возможность о н целенаправленного повышения о н квалификации Возможность оизбежать текучести н о н кадров персонала н о о н Рисунок н о1.1 - н оПричины использования н овнутренних источников н окадрового резервирования Конечно, н любой организации н о оприходится черпать н оизвне новые н оидеи, привлекать н людей с н о новыми навыками и н о оопытом, однако для н одостижения долговременного н успеха необходима н о онадежная стратегия, н ооснованная на оформировании н постоянного руководящих н кадров. о овнутреннего н источника опополнения н

13 Таким н образом, для одостижения о н рассмотренных н оцелей и н орезультатов, как н освязанных с н развитием потенциала н о оработников, повышением их омотивации к н н труду, сохранением н о олучших кадров, так и н онаправленных на оулучшение деятельности н н организации, необходимо н о осоздавать эффективную осистему кадрового н н резервирования. о Сн помощью кадрового н о орезерва решаются н онесколько задач: н ово-первых, удерживаются н лучшие сотрудники, н о ово-вторых, не н ораспыляются деньги на отренинги и на н н поиск руководителей н о очерез дорогостоящие н оагентства. К н отому же, как уже н отмечалось, свой н о осотрудник хорошо н ознает деятельность оорганизации, адаптирован к н н окорпоративной среде, н опоэтому риск н оошибки при овыдвижении существенно оснижается. н н Кроме н отого, по н омнению М.Мескона, о«продвижение по н н службе — н о оотличный способ н опризнания выдающегося оисполнения работы» н н [15; c.415]. н о о Эффективное н воспитание собственных н о оруководителей и н ообеспечение тем н осамым преемственности н оруководства невозможно без н оразвитой и н охорошо отлаженной н системы кадрового н о орезерва. 1.2 н Виды кадрового н о орезерва и н опринципы его н оформирования При н серьезном и н о глубоком отношении к н о оработе с н окадровым резервом, на н оопределенном этапе н оразвития возникает н опроблема категоризации окадрового резерва. В н н теории и н о опрактике управления н окадровым резервом осуществуют различные н н подходы к н о оклассификации кадрового резерва, н о представленные в н таблице 1.1 н о о[33, с.204-206]. Так, н в науке н о принята следующая н о оклассификация (типология) н окадрового резерва: н ближний, среднесрочный, н о одальний (или н остратегический); открытый, озакрытый; обезличенный или на н н оконкретную должность. Оптимальным представляется о н выделение оследующих н категорий окадрового резерва (по н н времени назначения), н о окоторое позволяет н ообъединить

14 все н одостоинства планирования н озамещений, планирования н опреемственности и оуправления талантами н н [20, с.44-46]. о Стратегический н резерв - н о омолодые специалисты или н оруководители технологического н уровня с н о овыявленным управленческим н опотенциалом, участвующие в н программах подготовки, н о осформированными в н осоответствии со остратегическими целями н н развития организации и н о оспособные к н обудущей управленческой н деятельности в н о оотдаленной перспективе, н окоторые будут опроходить многоступенчатую н н осистему развития, н очасто не н опривязанную к оподготовке на н н замещение конкретных н о одолжностей. К н этой категории, как н о оправило, относятся н орезервисты с н овысоким потенциалом и н талантливые сотрудники. о Развитие н данной категории н о орезерва относится к н опроцессам управления оталантами, планирования н н преемственности и к н о остратегическому управлению очеловеческими ресурсами. В н н оотношении данных н осотрудников необходимо оразрабатывать ряд н н мероприятий, имеющих н о оцелью их н оудержание в оорганизации до н н появления условий для их н о овыдвижения на н овышестоящую должность. Данная н группа резерва н о оспособна сформировать н обудущий управленческий н потенциал организации. о Оперативный резерв о н - огруппа н специалистов и оруководителей н технологического и н управленческого уровня, н о окоторые прошли н ообучение и омогут претендовать на н н руководящие должности в н о оближайшее время, н олибо выдвижение н которых на н о вышестоящие должности н о оотсрочено в н освязи с н орядом объективных н причин. Это н о наиболее привычное н о опониманий кадрового резерва н о вн осистеме управления н персоналом, не н о оимеющее, как н оправило, долгосрочной онацеленности на н н реализацию стратегических н о оцелей компании. В н зависимости от н о целей кадровой н о оработы можно н оиспользовать либо оодну, либо н н другую типологию. Используя н о оразные виды н окадрового резерва, оорганизация имеет н н возможность более н о оточно планировать н оподготовку резервистов в н зависимости от н о овременного фактора, а н отакже направленности обудущей деятельности н н каждого работника, н о освязанной с н овступлением на

15 оруководящую должность или с его карьерой. В таблице 1.1. представим н основные подходы к классификации кадрового резерва. таб В Таблица н о1.1 Основные н оподходы к н оклассификации кадрового н орезерва Подход н к о классификации По н овиду Резерв н развития о деятельности По н овремени назначения По н окатегории персонала По н остепени подготовки По н оуровню в оорганизации н Категория н окадрового резерва группа н оспециалистов и н одействующих руководителей, н оготовящихся к н оработе в н орамках новых н онаправлений (при н одиверсии-фикации производства, н оразработке новых н отоваров и отехнологий). Они н н омогут выбрать н оодно из н одвух направлений н окарьеры — н опрофессиональную либо оруководящую н Резерв группа н оспециалистов и н оруководителей функционирования о н технологического или н оуправленческого уровня, окоторые должны в н н обудущем обеспечить оэффективное функционирование н н оорганизации. Эти осотрудники ориентированы на н н оруководящую карьеру Группа н А о кандидаты, н окоторые могут н обыть выдвинуты на овышестоящие должности в н н оближайшее время Группа н Б о кандидаты, н овыдвижение которых н опланируется в оближайшие два-три н н огода Резерв н на выдвижение резерв н о оспециалистов для н овыдвижения на н оключевые позиции Управленческий н резерв резерв н о одвижения по н олестнице руководящих одолжностей н Группа о н действующего специалисты н ои руководители, н оуспешно прошедшие резерва оотбор и н н ообучение и н оготовые к н одеятельности на оновой должности н н о(готовые к н оучастию в н оконкурсе на озамещение вакантной н н одолжности руководителя) Группа н резерва для о специалисты н ои руководители, н оуспешно прошедшие обучения и н о н развития о оотбор и н н онаходящиеся в н опроцессе обучения Резерв н на о квалифицированные н оспециалисты, а так же технологический одипломированные специалисты, н н озамещающие уровень о н рабочие н одолжности Резерв н на о квалифицированные н оспециалисты, руководители управленческий отехнологического уровня, н н озаместители уровень о н руководителей н оуправленческого уровня Резерв н на о заместители н оруководителей подразделений, институционный оруководители управленческого н н оуровня, заместители уровень о н оруководителей интитуционного н н оуровня

16 н Работа о сн резервом кадров для н о овыдвижения строится на н оопределенных принципах: - подбор о н кандидатов и осостав н резерва по их онравственно-психологическим и н н оделовым качествам; - н соблюдение возрастного и н о ообразовательного цензов н окандидатов на овыдвижение. н С учетом о н того, что оподготовка н профессионального оруководителя на н н базе высшей н о ошколы занимает 4–6 н олет, а н орасцвет творческой одеятельности человека н н наступает в н о о35–40 лет, н овозраст кандидатов в н орезерв на овыдвижение в н н руководители среднего н о оуровня управления не н одолжен превышать н 25–30 лет; о -н рациональное определение н о оструктуры и н осостава резерва с н оучетом того, что на н каждую руководящую н о одолжность необходимо н оиметь не н оменее двухтрех н окандидатов; - регулярный о н и н систематический о поиск н окандидатов в орезерв н руководителей на н основе гласности. о -н гласность в н о организации работы с н о орезервом для н овыдвижения. При н отборе кандидатов в н о орезерв для н оконкретных должностей н онадо учитывать не н только общие н о отребования, но и н опрофессиональные требования, окоторым должен н н отвечать руководитель н о отого или н оиного отдела, н ослужбы, цеха, оучастка и н н т.д., а н о также особенности н о отребований к н оличности кандидата, ооснованные на н н анализе ситуации в н о оподразделении, типе н оорганизационной культуры и н т.д. о Что н касается формирования н о окадрового резерва, то п рограмма оформирования резерва – н н сложный комплексный н о опроцесс, который сложно н о осуществить без н наличия соответствующих н о оинструментов, методов и отехнологий. При н н организации и н о опроведении этого н опроцесса необходимо опридерживаться ряда н н этапов, от н о ореализации которых н озависит эффективность опроцесса формирования н н резерва руководителей н о о[47, c. н о145]. В н общем виде эти н о этапы представлены на н о орисунке 1.2, н окаждый из окоторых выполняют н н свою роль: о

17 Этап н 1. Определение н о ключевых должностей для н о оподготовки резерва. Этап н 2. Планирование н о ооптимальной численности н орезервистов под окаждую позицию. н Этап н 3. Профилирование н о оцелевых должностей. Этап н 4 (сквозной). н о Мероприятия по н о оинформационному сопровождению опрограммы подготовки н н кадрового резерва. о Этап н 5. Разработка н о положения о н о окадровом резерве. Этап н 6. Отбор в н о кадровый резерв н о о(поиск и н ооценка кандидатов). Этап н 7. Подготовка н о орезервистов (реализация н опрограммы развития опрофессиональных и н н управленческих компетенций). о Этап н 8. Оценка н о результатов подготовки н о орезервистов. Этап н 9. Планирование н о одальнейшей работы с н орезервом.н о Рисунок 1.2 н о -н оЭтапы работы с н окадровым резервом

18 Прежде н чем начать н о процедуры формирования н о орезерва, следует: -н спрогнозировать изменение н о оструктуры аппарата; -н усовершенствовать продвижение н о оработников по н ослужбе; - н определить степень н о ообеспеченности резервом н ономенклатурных должностей; -н определить степень н о насыщенности резерва по н о окаждой должности или огруппе одинаковых н н должностей (сколько н о окандидатур из н орезерва приходится на н окаждую должность или их н огруппу). В результате о н становится овозможным н определить отекущую н и оперспективную потребность в н н орезерве. Таким н образом, для окаждой о н целевой н одолжности составлен н опрофиль, включающий н перечень наиболее н о оважных компетенций н о(профессиональных и оделовых), необходимых н н успешному держателю н о опозиции. Одной н из распространенных н о оошибок при н овнедрении программы окадрового резерва н н является то, что она н о оразрабатывается и н ообсуждается очень оузким кругом лиц и н н доходит до н о осотрудников в уже н оготовом виде как н онекое нововведение, н обязательное к н о оисполнению. Это н овызывает у н обольшинства персонала н естественную защитную н о ореакцию и н орезко снижает н оэффективность работы н программы. В н о связи с н о оэтим, необходимо н особлюдать три н опростых принципа в н ходе разработки н о онового проекта и его н овнедрения: - н информирование - н о осотрудникам важно н обыть в н окурсе разработки, озапуска и н н работы программы н о оподготовки кадрового н орезерва. Прежде н овсего, им н онеобходимо узнать н цели и н о озадачи программы, н опонять, чем она н оможет быть ополезна предприятию в н н целом и н о олично каждому н осотруднику. Недостаточное оинформирование персонала о н н онововведении может н опослужить причиной опоявления негативных н н слухов, опасений и н о опривести к н онепринятию программы н резерва частью осотрудников. о н - н вовлечение - для н о отого чтобы н оизбежать появления н оложных представлений и н ожиданий от н о опрограммы подготовки н орезерва, помимо оинформирования, необходимо н н оцеленаправленно вовлекать н оперсонал в

19 ообсуждение проекта, н н предоставлять возможность н о ооткрыто высказывать н освое мнение о н программе, задавать н о овопросы и н овыдвигать предложения. - н усиление значимости, н о от.е. участие в н опроведении информационных омероприятий ТОП-менеджеров и н н онеформальных лидеров н окомпании способно осущественно повысить н н значимость программы и н о оподчеркнуть ее н оважность для н оорганизации. Важно н использовать разнообразные н о оисточники информирования: -н встречи с н о сотрудниками – н о опроведение личных н овстреч с н осотрудниками, информирование их о н целях и н о озадачах программы н оподготовки кадрового орезерва. н - н печатные материалы – н о опубликации в н окорпоративной газете/доске ообъявлений, информационные н н обуклеты. -н электронные материалы – н о оинформационные рассылки по н оэлектронной почте, н объявления на н о корпоративном сайте/ н о осоздание специального раздела н о на н овнутреннем сайте н [13, c. н о 132]. о Формирование н резерва проводится на н о ооснове выводов н оаттестационных комиссий, н базирующихся на н о ообъективной всесторонней н ооценке информации он оделовых и н личностных качествах н о окандидатов на н оруководящие должности, обазирующихся на н н основе анализа н о оконкретных результатов н опрофессиональной деятельности н специалистов, достигнутых на н о оразличных этапах их н оработы в осистеме управления. н Особое внимание о н ообще-образовательной н способностям, уделяется подготовки, чувству о н оуровню н профессиональной оорганизаторским н ответственности за и и оаналитическим н орезультаты н работы, оцелеустремленности, умению н н ообосновывать и н опринимать самостоятельные оответственные решения н н [11, c. н о о44]. Наиболее н весомыми факторами и н о окритериями, подлежащими н оучету при оформировании качеств н н руководителя в н о орезервируемой должности, н оявляются: - н мотивация труда – н о оинтерес к н опрофессиональным проблемам и отворческому труду, н н стремление к н о орасширению кругозора, н оориентация на

20 оперспективу, успех и н н достижения, готовность к н о осоциальным конфликтам в оинтересах работников и н н дела, к н о ообоснованному риску; -н профессионализм и н о компетентность – н о ообразовательный и н овозрастной цензы, стаж о н работы, уровень о н профессиональной оподготовленности, н самостоятельность в н принятии решений и н о оумение их н ореализовать, умение овести переговоры н н аргументировать свою н о опозицию, отстаивать ее и н одр.; - н личностные качества и н о опотенциальные возможности – н овысокая степень интеллигентности, о н оавторитетность, н тактичность, внимательность, огибкость, н окоммуникабельность, н доступность, организаторские осклонности, нервно-психическая и н н оэмоциональная устойчивость, н омоторные характеристики и н т.д. При н о овыдвижении в н орезерв применяются н отакже практические н методы: назначение н о окандидата руководителем н околлектива, выполняющего н временную задачу; н о озамещение отсутствующего н оруководителя на н овремя его н командировки, болезни, н о оотпуска; стажировка, н одублерство и др. 1.3 н оСовременные технологии н оорганизации конкурсов н оспециалистов, на включение в н о н окадровый резерв Сн целью повышения н о объективности отбора н о овысококвалифицированных специалистов на н должности, где н о оособое значение н оимеют профессиональные окачества работников, н н рекомендуется применять н о оконкурсную систему н оподбора ин озамещения вакантных н должностей. На н о ооснове проведения н оконкурсов могут озамещаться должности н н специалистов и н о оруководителей. Руководитель опредприятия принимает н н решение о н о отом, какие н овакантные должности озамещаются по н н конкурсу. Для н о опроведения конкурса н орешением руководителя опредприятия (структурной н н оединицы объединения) н осоздаются конкурсные окомиссии. В н н отдельных случаях по н о орешению руководителя н оконкурсная комиссия н может проводить н о оконкурс на н озамещения нескольких н овакантных должностей. В н состав комиссии н о овключаются представители н оадминистрации и овысококвалифицированные специалисты н н осоответствующего профиля.

21 Основная задача о н конкурсной окомиссии н – одать н руководителю орекомендации о н н назначении на н о одолжность конкретного н олица из н очисла претендентов, н участвовавших в н о оконкурсе. Рекомендуется н опубликовать в оотраслевой и н н местной печати н о ообъявления о н опроведении конкурсов, н осроке подачи н заявлений, требованиях к н о опрофессионально-квалификационным и одругим качествам н н кандидатов, а н о отакже широко н оосвещать средствами омассовой информации н н предприятия ход н о оконкурса и его н оитоги. Выдвигать н кандидатов на н о одолжности, замещаемы на н оконкурсной основе, н могут, с н о согласия самих н о окандидатов, коллективы н оподразделений, а отакже администрация н н предприятия. Свою н о окандидатуру для н оучастия в оконкурсе вправе н н предложить любой н о очеловек, отвечающий н овсем необходимым отребованиям, предъявляемым к той или н н оиной должности. На н оосновании собеседований, а н также представленных н о одокументов комиссия н ооценивает кандидатов на н замещение должности с н о оточки зрения н оналичия у них онеобходимого н опыта работы, о н уровня ообразования, н соответствия их оспециальности и н н квалификации требованиям, н о опредъявляемым к н оданной должности. н Кандидатам, которые н о оотвечают этим н оусловиям, комиссия н овправе предложить н подготовить рефераты по н о опроблемам, связанным с их н обудущей работой, в н целях выявления их н о окомпетентности как н оспециалистов. На основе о н собеседований с окандидатами, н учитывая н оценки о подготовленных ими н рефератов, используя н о одругие методы н ооценки деловых окачеств претендентов, н н комиссия принимает н о орешение рекомендовать н отого или оиного кандидата на н н замещение вакантной н о одолжности, по н окоторой был ообъявлен конкурс, н н путем открытого или н о отайного голосования, н обольшинством голосов. н Назначение по орезультатам о н конкурсов н опроводит руководитель опредприятия с н н учетом решения н о окомиссии [35, c. н о84]. С целью о н целесообразно совершенствования выполнять о н орасстановки н специальные руководящих опроцедуры н и окадров н омероприятия, н способствующие н более точному н о оопределению уровня н ознаний, умений и онавыков н кандидатов на одолжность. н Например, оодновременно н с

22 опредставлением кандидатами н н орефератов и н опроектов можно н овводить сдачу оэкзаменов на н н должность, цель н о окоторых – н оопределить уровень н онеобходимых общих и н специальных знаний н о опретендентов. Непосредственно н перед тем, как н о окандидат займет н оновую должность, орекомендуется н организовать для онего н специальную одолжностную н подготовку, н которая включает н о ообучение в н осистеме повышения н оквалификации вн огруппе резерва на н соответствующую должность, н о одолжностную стажировку вн опередовых компаниях н отрасли и н о опсихолого-педагогическую подготовку к овступлению в н н должность. Исследования н о оэффективности должностной оподготовки показывают, что н н оруководители ранга н одиректора предприятий или его н озаместителя, не н прошедшие должностной н о оподготовки, осваивают н освой участок н работы за н о 2,5-3 года, а н о опрошедшие такую н оподготовку – в течение н о одного н года. Психолого-педагогическая н о оподготовка предполагает н опроведение мероприятий н (бесед, лекций, н о оделовых игр и н от.д.), преследующих н оцель максимально н подготовить работника в н о опсихологическом отношении к овыполнению функций в н н новом для н о онего качестве и н осократить адаптационный опериод вхождения в н н должность. о Критерии н отбора в н о кадровый резерв н о омогут быть н оследующими: 1) Возраст. н Рекомендуемый возраст н о осотрудников, рассматриваемых вн окачестве кандидатов на н руководящую должность н о осреднего звена, — н о25–35 лет. Это н обусловлено уровнем н о опрофессионального, жизненного н оопыта, наличием н высшего образования. н о оОтмечают, что н оименно в н оданном возрасте осотрудник н начинает задумываться о н не опросто н о опрофессиональном н становлении, а о н личной самореализации, н о одолгосрочных карьерных планах. н о Таким н образом, зачисление в н о окадровый резерв н оможет стать н остимулом к опрофессиональному развитию и н н оповысить мотивацию на н оработу. 2) Образование. оДанный н критерий охарактеризует н возможный оуровень и н н специфику образования н о окандидата. Рекомендуемый уровень н о образования на н руководящую позицию н о осреднего звена — н овысшее, желательно н профессиональное. В н о окачестве резервистов на н опозиции топ-

23 менеджеров н организации лучше н о орассматривать сотрудников, н оимеющих высшее н образование в н о сфере управления, н о оэкономики и н офинансов. 3) Опыт н работы в н о окомпании на н обазовой должности. н оМногие компании н предпочитают включать в н о окадровый резерв н отолько кандидатов, ополучивших профессиональный н н оопыт в н оданной организации. н оДругие отдают опредпочтение профессионалам, а где н н оопыт был н ополучен — не н оважно. Данный окритерий н отражает основные о н принципы окорпоративной н культуры оорганизации и н н должен соответствовать н о опринятым в н окомпании нормам. 4) Результаты профессиональной о н деятельности. оКандидат н на овключение в н н кадровый резерв н о одолжен успешно н овыполнять свои н ообязанности на н озанимаемой должности, н опоказывать стабильные н опрофессиональные результаты, н иначе его н о зачисление в н о орезерв будет н оносить формальный охарактер и н н демотивировать других н о осотрудников. 5) Стремление н кандидата к н о осамосовершенствованию, развитию освоей карьеры — н н самый важный н о окритерий отбора. н оОтсутствие желания и опрофессиональная ограниченность н н омогут стать н оглавными препятствиями для овключения в н н кадровый резерв, н о онесмотря на н ополное соответствие н окандидата требованиям н резервируемой должности по н о одругим критериям. Список н не ограничивается н о оперечисленными критериями. Каждая н о компания н может его н о дополнять или н о осокращать в н осоответствии с н озадачами, решаемыми с помощью о н кадрового орезерва, н и оустоявшихся н норм окорпоративной культуры. н Таким н образом, процедура н о опринятия обоснованного н орешения о овыдвижении того или н н иного работника на н о оруководящую должность из осостава резерва н н должна предусматривать: о -н наличие нескольких окандидатов о н на н оданную должность; - н оценку профессионально н о онеобходимых качеств н окандидатов и осоответствие их н н требованиям, предъявляемым н о одолжностью; - н сравнительный анализ н о ооценок качеств н окандидатов для н овыбора наиболее н достойного. о

24 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «АГЕНТСТВО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА» 2.1. н Организационно-экономическая характеристика н о оорганизации Организационно-правовая оформа н предприятия – оОбщество н с оограниченной ответственностью. н Полное н наименование предприятия – н о оОбщество с н оограниченной ответственностью осокращенное н «Агентство о н наименование: профессионального ООО о«Агентство н консалтинга»; профессионального консалтинга». Компания н является юридическим н о олицом и н остроит свою н одеятельность на оосновании н федерального озакона н «Об ообществах н с оограниченной н ответственностью» н действующего законодательства РФ. о Историческая н справка: Общество с н о оограниченной ответственностью ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» н озарегистрировано в н о1997 году. Юридический н адрес Общества: н о о308015, Белгородская н ообласть, город оБелгород, улица н н Победы, д.185. н о оПочтовый адрес н оОбщества: 308015, оБелгородская область, н н город Белгород, н о оулица Победы, н од.185. Фактический оадрес Общества: н н 308015, Белгородская н о ообласть, город н оБелгород, улица оПобеды, д.185. н Основной н целью деятельности н о оорганизации является н оизвлечение прибыли. н Компания осуществляет н о оследующие виды н одеятельности: Консалтинговые н услуги: о -н организация производства; о - бизнес-планирование о н и оразработка н оздоровления; -н маркетинг и н о рекламная деятельность; о программ офинансового н

25 -н финансовый и н о инвестиционный менеджмент; о -н бухгалтерский учет, н о анализ и н о оаудит; -н кадровый менеджмент и н о орекрутмент; -н юридические услуги; о - обеспечение о н информационными отехнологиями н и оделовой н информацией; -н инжиниринг; о -н организационное развитие, н о оорганизационный и н окадровый аудит; -н оценка бизнеса; о -н оценка недвижимости, н о омашин и н ооборудования; - н независимая экспертиза н о одеятельности предприятий, н оорганизаций, учреждений н различных форм н о особственности и н оразработка рекомендаций по ооптимизации их н н деятельности. о Образовательная н деятельность: о - н разработка и н о адаптация обучающих н о оконцепций, технологий и опрограмм; н -н разработка и н о внедрение активных н о оформ и н ометодов обучения; - подготовка, о н переподготовка и оповышение н квалификации оруководителей и н н специалистов государственных н о оучреждений и н оорганизаций, промышленных и н коммерческих предприятий; о - н организация культурно-просветительской н о одеятельности, в том н очисле научных, н образовательных программ и н о омероприятий (лекции, н осеминары, конференции, н курсы и н о т.п.); о - научно-исследовательские о н работы в ообласти н политологии, осоциологии, экономики, н н психологии и в н о одругих областях, н освязанных с оподготовкой кадров. н Разработка, создание о н и ораспространение н научно-методической опечатной продукции, н н информационных и н о оуправляющих систем, баз н оданных:

26 -н рекламная и н о печатно-издательская деятельность, в том н о очисле выпуск и ореализация н информационных, орекламно-коммерческих н и онаучно-методических изданий; н - н предоставление информационных н о оуслуг на н ооснове созданных или оприобретенных баз н н данных; о -н разработка, внедрение и н о осопровождение программных н осредств; - распространение о н печатной опродукции, н информационно- аналитического и н методического характера, н о опрограммного обеспечения. Компания н является собственником н о опринадлежащего ему н оимущества и оденежных средств и н н отвечает собственным н о оимуществом по освоим н обязательствам. н Участники имеют н о опредусмотренные законом и н оУставом Общества н обязательственные права по н о оотношению к н оОбществу. Компания н вправе в н о установленном порядке н о ооткрывать банковские н осчета на н отерритории Российской оФедерации н и за ее н определами. Компания н оимеет круглую н печать, содержащую ее н о ополное фирменное н онаименование на орусском языке и н н указание на его н о оместонахождение. Компания н оимеет штампы ин обланки со н своим наименованием, н о особственную эмблему и н одругие средства особственной идентификации. н н оОбщество может н оиметь свой н отоварный знак. Рабочий н коллектив Общества с н о оограниченной ответственностью ООО о«Агентство н профессионального консалтинга», осогласно н штатному орасписанию, составляет 62 н н человека. о Ниже н представлена организационная н о оструктура ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» н о(рис. 2.1.).

27 Директор Начальник оотдела кадров н Заместитель н одиректора С П Начальник ообщего отдела н Бухгалтерия Е Ц И Начальник оотдела аудита н Начальник оотдела н консалтинга Начальник оотдела н контроля А Л И С Т Ы Рис.2.1 н оОрганизационная структура ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» Показанная н организационная структура н о опредполагает построение осистемы н управления по оступеням н иерархии, то оесть н подчинения оподразделений или н н отдельного сотрудника н о онепосредственному начальнику, окоторый руководит ими по н н овсем видам н овыполняемых заданий. н оТакая структура н является линейной и н о ораспространена в н омалом и н осреднем бизнесе. оПреимущество линейных н н структур – н о опростота и н оудобство. Ун линейных структур одоминирует о н так н оназываемый «шахтный» н опринцип построения и н специализация управленческого н о опроцесса по н офункциональным подсистемам н организации (производство, н о оисследования и н оразработки, финансы и н др). У н о каждой подсистемы н о оформируется иерархия н ослужб, пронизывающая всю н организацию. о У н каждого подразделения н о оесть руководитель, н онаделенный всеми ополномочиям управления и н н онесущий персональную н оответственность за

28 оработу своего н н отдела перед н о оруководителем высшего н озвена. Результаты оработы каждой н н службы оцениваются н о опоказателями, характеризующими овыполнение ими н н своих целей и н о озадач. В н осоответствии с н оэтим строится и осистема мотивации и н н поощрения работников. о При н этом эффективность и н о окачество работы н оорганизации в н оцелом становится как бы н второстепенным, так как н о осчитается, что все н ослужбы в той или н оиной мере н работают на его н о ополучение единого н орезультата. оВыделим основные н н очерты линейной н оорганизационной структуры: оединоначалие, полнота н н проявлений властных н о ополномочий; оперативность одействий; н комплексное орассмотрение н проблем; оэкономичность н и оэффективность. н оНеобходимо отметить н н оследующие преимущества н олинейной структуры оуправления: н -н четкость и н о единство распорядительства; о -н быстрота реакции в оответ о н на н опрямые указания; -н согласованность в н о действиях исполнителей; о -н доведение до н о исполнителей увязанных н о омежду собой н ораспоряжений и озаданий, подкрепленных н н ресурсами; о - четко о н выраженная оличная н ответственность оруководителя н за орезультаты деятельности н н своего подразделения. о Однако, н необходимо отметить и н о онедостатки линейной н оструктуры: -н достаточно высокие н о отребования к н ознаниям и н оопыту руководителя во овсех сферах н н деятельности подчиненных и н о офункциях управления; - н перегрузка заданиями н о оменеджеров высшего н оуровня, огромное околичество информации, н н поток бумаг, н о омножество контактов с н оподчиненными ин овышестоящими руководителями; - н излишний бюрократизм и н о озадержка решений н овопросов, касающихся онескольких подразделений; н - н отсутствие звеньев по н о опланированию и н оподготовки эффективных оуправленческих решений. н

29 Рассмотрим н анализ финансово-экономической н о одеятельности ООО о«Агентство профессионального консалтинга», н н окоторый можно н онаблюдать в оТаблице 2.1. н Таблица н о2.1 Показатели н офинансово-экономической деятельности ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» Показатели Средняя н озаработная плата н оодного сотрудника, н оруб. Прибыль, н отыс. руб. Чистая оприбыль, н руб. Стоимость н офонда оплаты н отруда, тыс. оруб. н Среднесписочная н очисленность работников, н очел. 2015 н ог. 2016 н ог. 2017 н ог. 2017 н ог. в % кн о2016 г. 26600 27800 29100 104,68 1800 1120 2200 1680 2600 1830 118,18 108,93 1516 1612 1804 111,91 57 58 62 106,9 Таким н образом, из н о отаблицы 2.1 н овидно, что ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» н оувеличило свою н оприбыль с н о1800 тыс. н оруб. до н о2600 тыс. н руб. за три н о года, что н о освидетельствует об н оустойчивом положении оорганизации на н н рынке консалтинговых н о оуслуг области. н оСредняя заработная оплата также н н возросла с н о 26600 рублей до н о о29100 рублей и н оприблизилась к опоказателям средней н н заработной платы по н о оотрасли в н оБелгородской области. 2.2. н Анализ системы н о оуправления персоналом в н оорганизации Под н кадрами предприятия н о опонимают основной н о(штатный) состав оработников в н н организации. В н о озависимости от н овыполняемых ими н офункций и ообязанностей кадры н н предприятия делятся на н о оследующие категории: рабочие н о основные и н вспомогательные; руководители; н о оспециалисты; служащие. Рабочий н коллектив организации ООО н о о«Агентство профессионального консалтинга», н согласно штатному н о орасписанию, составляет н очисленно 62 очеловека. В н н этот состав н о входят: о -н руководители о

30 -н специалисты. о Ниже представлена о н структура оперсонала н в ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» н о(Таблица 2.2). Таблица н о2.2 Структура н оперсонала ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» Отклонения Года Категории н оперсонала 2015 2016 2017 2017/2015 (+,-) 2017/2015, (%) 57 58 62 +5 8,06 6 6 8 +2 3,2 51 52 54 +3 4,8 Персонал, н овсего вн отом числе: 1.Руководители 2. н оСпециалисты Из н расчетов, представленных в н о отаблице 2.2, н оможно заметить, что очисленность руководителей за н н оисследуемый период н оувеличилась на 2 очеловека, численность н н специалистов в н о о2016 году н оувеличилась на 1 н очеловека, а вн о2017 - н увеличилась на 2 н о человека. о Далее н можно провести н о оанализ изменения н очисленности персонала оорганизации по н н возрасту за н о период 2015, н о о2016 и н о2017 годов, н опредставленных вн отаблице 2.3. Таблица н о2.3 Распределение н оперсонала по н овозрасту Группа оработников, лет н До н о20 От н о20 до 30 От н о30 до 40 Итого 2015г. 2016г. 2017г. чел. 1 32 24 чел. 4 28 26 чел. 3 48 11 57 58 62 Процентное н осоотношение сотрудников % 2015г. 2016г. 2017г. 1,7 6,25 4,8 53,3 43,75 77,4 42,1 44,8 17,7 100 100 100 Исходя н из данных отаблицы о н 2.3 н оможно выявить, что н очисленность трудовых н ресурсов по н о возрасту имеет н о оследующую динамику: н очисло работников до 20 лет за н 2015-2016 гг. н о оувеличилось на 3 н очеловека, а в период н о 2016-2017 гг. н уменьшилось на 1 н о очеловека; персонала от 20 до 30 лет за о2015-2016 гг. н н стало меньше на 4 н о очеловека, а в н о2016-2017гг. возросло на 20

31 очеловек; в н н возрастной группе от 30 до 40 лет н о очисло персонала на н опротяжении периода н 2015-2016 гг. н о увеличилось на 2 н о очеловека, а с н о2016-2017 гг. оуменьшилось на 15 н н человек. Большая н о очасть персонала н оприходится на овозрастные группы от 20 до 30 н н олет. Из н данных наблюдений н о оможно сделать н овывод, что в н оорганизации большее н предпочтение отдается н о оработникам, попадающим в н овозрастные категории от 20 до 30 н лет, что н о оговорит о н отом, что н окомпания нацелена на омолодых и н н перспективных специалистов, а так же уже на н о осформированных, адаптированных и н опытных кадрах, н о опродолжающих развиваться в н освоей профессиональной н области. Это, н о оскорее всего, н ообосновывается тем, что окомпании выгоднее н н работать уже со н о овсесторонне осведомленными н окадрами, которые н могут приносить н о прибыль предприятию. о Далее н можно рассмотреть н о ораспределение персонала н оорганизации по ополу, представленные в н н таблицах 2.4. о Таблица н о2.4 Распределение н оперсонала по н ополу на н о2015-2017 гг. Группы оработников н Женщины Кол-во %н опо группе Года 2015 2016 2017 2015 2016 2017 Руководители 5 5 6 83,3 83,3 75,0 Специалисты 31 33 32 61,1 59,3 60,8 Мужчины Кол-во %н опо группе Руководители 1 1 2 16,7 16,7 25,0 Специалисты 20 57 19 58 22 62 39,2 38,9 40,7 Итого о н Исходя н из полученных н о оданных, следует, что в н огруппе работников «Руководители» в н 2015-2017 годах н о осущественно преобладает н очисло работников н женского пола. н о оСреди специалистов н оработников женского н опола так же н больше, чем н о мужского: в н о о2015 году н опроцент работников н оженского пола н осоставлял 60,8%, а в о2017 н году- н о59,3%, что н оговорит о н отом, что н очисло

32 работников н женского пола н о оизменилось незначительно на 1,5 % за период н о 2015-2017 гг. Сведения н таблицы 2.4 н о опоказывают, что н обольшее предпочтение в окомпании отдается н н сотрудникам женского н о опола, особенно на н оруководящих должностях, что н объясняется высоким н о оуровнем ответственности, н остресса и оспецификой деятельности н н организации. о мужчины женщины 39% 61% Рис.2.2. н оРаспределение персонала по н ополу в ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» На н рисунке 2.2. н о наглядно представлено н о ораспределение сотрудников по огендерному признаку. н Рассмотрим н распределение кадров по н о отрудовому стажу в н отаблице 2.5. Таблица н о2.5 Распределение н оперсонала по н отрудовому стажу Группы о н работников по остажу, лет н До н о5 От н 5 до 10 о Итого 2015 н огод Кол-во %н опо группе 36,8 21 63,2 36 57 100 2016 н огод Кол-во %н опо группе 24 41,4 2017 н огод Кол-во %н опо группе 29 46,8 34 58,6 33 58 100 62 53,2 100

33 Проанализировав н таблицу 2.5 н о ополучаем следующие н орезультаты: в н о2015 году н околичество работников н о(36,8%) приходится на н отрудовой стаж до 5 н олет; также н оможно сделать н вывод о н о отом, что н околичество работников со н остажем от 5 до 10 лет н сократилось, а н о количество сотрудников, н о оимеющие стаж до 5 н олет, увеличилось. оПолученные результаты н н оговорят о н отом, что на н опредприятии присутствует н персонал с н о разнообразным опытом н о оработы, но н обольшее его очисло приходится на н н молодых работников с уже н о оимеющимся опытом отрудовой деятельности. н Далее н рассмотрим распределение н о оперсонала по н ообразованию за период н о 2015-2017 н гг., представленные в н о отаблице 2.6. Таблица н о2.6 Распределение н оперсонала по н ообразованию Группы н оработников по ообразованию: н среднее среднее оспециальное н высшее Итого 2015 Кол-во 2016 Кол-во %н опо группе 0 0 2017 Кол-во %н опо группе 0 0 0 %н опо группе 0 2 3,5 2 3,4 2 3,2 55 96,5 56 96,6 60 96,8 57 100 58 100 62 100 Данные н таблицы 2.6 н о показывают, что за н о овесь анализируемый период н о 2015-2017 годы о н подавляющее обольшинство н работников с овысшим н образованием. н Среднее специальное н о ообразование имеют 2 н очеловека, относящиеся к н обслуживающему и н о отехническому персоналу. Из н данных наблюдений н о оможно сделать н овывод, что в н обольшинстве случаев н организация отдает н о опредпочтении специалистам, н оимеющим высшее ообразование или н н получающим его в н о оданный момент. Далее н рассмотрим показатели н о опотерь рабочего н овремени в н оорганизации в отаблице 2.7. н

34 Таблица н о2.7 оПотери рабочего н н овремени в н освязи с н оабсентеизмом Причины н опотери рабочего н овремени 1. н опо болезни 2. н оцелодневные/ внутрисменные н опростои организации 3. н оадминистративные отпуска. 4. н опрогулы Документы, н офиксирующие потери листы н опо нетрудоспособности табели н орабочего времени 2015г. чел.-дн. 2016г. чел.-дн. 2017г. чел.-дн. 15 18 12 3 6 2 25 19 14 3 2 0 46 45 28 1.9 1.8 1.2 заявления н ои служебные озаписки персонала н служебные н озаписки руководителей, оответственных лиц н Всего официальные н одокументы Коэффициент н оабсентеизма вн от.ч. по н оболезни Проанализировав н данные в н о отаблице 2.7, мы н овидим, что н ообщее количество н потерянного времени в н о о2015 г. н осоставило 46 н очеловеко-дней, а окоэффициент абсентеизма – н н о1.9; в н о2016 г. н опотери рабочего н овремени уменьшились и н составили 45 н о очеловеко-дней, следовательно и н окоэффициент абсентеизма н составил 1.8; в н о 2017 г. еще н о обольше сократились н опотери рабочего овремени и н н составили 28 н о очеловеко-дней, в н освязи с н оэтим, коэффициент оабсентеизма равен н н 1.2. о Далее, н в таблице н о 2.8, рассмотрим н о опоказатели основных н окадровых процессов, а н именно: коэффициент н о отекучести кадров, н окоэффициент оборота по н оприему, коэффициент ооборота н по н овыбытию, коэффициент н опостоянства кадров и н коэффициент стабильности н о околлектива.

35 Таблица н о2.8 Показатели н оосновных кадровых н опроцессов 2015 Года 2016 2017 2017/2015 (+,-) 2017/2015 (%) Среднесписочная н очисленность работников, н очел. 57 58 62 +5 8,06 Принято н овсего, чел. 10 5 12 +2 3,2 Выбыло н овсего, чел. 12 4 8 -4 -6,45 вн от. ч.: о- по н н осокращению штатов: 0 0 0 0 0 -н опо собственному н ожеланию: 11 4 2 -9 -14,51 -н оза нарушение н отрудовой дисциплины 1 0 0 -1 -1,61 Коэффициент н отекучести кадров 21,05 6,9 12,9 Коэффициент н ооборота по оприему н 17,54 8,6 19,35 Коэффициент н ооборота по овыбытию н 21,05 6,9 12,9 Показатель Отклонения На основе приведенной таблицы, рассчитаем основные показатели основных кадровых процессов: 1) Коэффициент текучести кадров (Кт ) = сумму уволенных по собственному желанию (Чув.с.ж. ) и уволенных за нарушение трудовой дисциплины (Чув.нар.дисц. ) разделить на среднесписочную численность (Сс ) и умножить на 100%. Кт = Чув.с.ж. +Чув.нар.дисц. Сс × 100% 2015 год: Кт = 12/57 * 100% = 21,05% 2016 год: Кт = 4/58 * 100% = 6,9% 2017 год: Кт = 2/62 * 100% = 3,22% (2.1),

36 2) Коэффициент оборота по приему (Кп ) = число принятых (Чпр ) разделить на среднесписочную численность (Сс ) и умножить на 100%. Кп = Чпр Сс × 100% (2.2), 2015 год: Кп = 10/57 * 100% = 17,54% 2016 год: Кп = 5/58 * 100% = 8,6% 2017 год: Кп = 12/62 * 100% = 19,35% 3) Коэффициент оборота по выбытию (Кв ) = число уволенных (Чув ) разделить на среднесписочную численность (Сс ) и умножить на 100%. Кв = Ч ув Сс (2.3), 2015 год: Кв = 12/57 * 100% = 21,05 % 2016 год: Кв = 4/58 * 100% = 6,9% 2017 год: Кв = 8/62 * 100% = 12,9% 4) Коэффициент постоянства кадров (Кпост ) = общую численность в штате за период (Чобщ) разделить на среднесписочную численность (Сс ). Кпост = Чобщ −Чув Сс 2015 год: Кпост = 45/57 = 0,8 2016 год: Кпост = 54/58 = 0,9 2017 год: Кпост = 54/62 = 0,9 (2.4),

37 Исходя н из полученных н о оданных, можно н оувидеть, что н окоэффициент текучести н кадров менялся с н о каждым годом н о окардинально, если в н о2015 году он одостаточно высок и н н равен 21,05, то в н о о2016 году он н осоставил 6,9, а за н о2017 год овырос почти в два н н раза и н о составил 12,9. н о оКоэффициент оборота по н оприему также н опретерпевал значительные н оволнообразные изменения, н оснизился с н о17,54 в н о2015 году до 8,6 в н 2016 году и н о овновь увеличился н оболее чем в два н ораза и осоставил 19,35 в н н 2017 году. о Для н анализа затрат на н о оперсонал рассмотрим н оследующие данные, оприведенные в н н таблице 2.9. о Таблица н о2.9 Структура н озатрат на н оперсонал Вид озатрат н Оплата отруда н Набор н ои отбор оперсонала н Обучение ин оразвитие персонала Охрана отруда н Организация оотдыха н Итого 2015 1516000 73000 Год 2016 1612000 41000 2017 1804000 94200 32000 19000 41000 128,12 14000 48600 13800 48750 17000 48720 121,43 100,24 1683600 1734550 2004920 119,08 Темп н ороста 2017/2015 , % 118,99 129,04 Исходя н из данных н о таблицы 2.9, н о оможно сделать н овывод о н отом, что н орасходы на н оперсонал с н 2015-2017 возросли н о опрактически по н овсем видам н озатрат; В 2015 г. н орасходы составили 1683600 основная н очасть из них н оприходится на н ооплату труда н персонала, также н о значительные суммы н о отратятся на н оподбор и н онайм персонала в н организации и н о осоставляют от н о73000 рублей до н о94200 рублей осоответственно за три н н года. о Незначительно н изменяются во н о овремени затраты на н ообучение персонала и на н охрану труда, н о затраты на н о оорганизацию отдыха и н окорпоративные мероприятия н варьируются в н о отечение трех лет в н определах 50000 н орублей.

38 Детальное описание о н функций, овыполняемых н отделами ООО о«Агентства профессионального консалтинга», н н опредставлено в н отаблице 2.10. Таблица н о2.10. Функции н оотделов ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» ОТДЕЛЫ Отдел н окадров Общий Отдел н оаудита Отдел н оконсалтинга Отдел н оконтроля Бухгалтерия ФУНКЦИИ Осуществление н оподбора персонала в н осоответствии со н оштатным расписанием, н осоздание и н овнедрение базы по н оучету прохождения ообучения и н н оаттестации, определение н отекущей потребности в окадрах. н Поддержка н оконтактов с н опостоянными клиентами, н опоиск новых оклиентов, заключение и н н оведение договоров, н оподготовка к он участию вн оконкурсах, изучение н оконъюнктуры рынка. Проведение н ообязательного, инициативного, н оналогового аудита; опостановка н и овосстановление н бухгалтерского оучета, н консультирование по н овопросам бухгалтерского и н оналогового законодательства, н омониторинг бухгалтерского и н оналогового учетов н оотчетности. Постановка н осистемы управленческого н оучета и н обюджетирования, планирования и н оотчетности; оптимизация и н омоделирование бизнес-процессов, н одиагностика нового н обизнеса; оптимизация опроизводственных издержек; н н ооптимизация кадровой н оструктуры компании; н оанализ эффективности н оинвестиционных проектов. Обеспечение н овнутреннего контроля н окачества при н опроведении аудита, н оконтроля за н особлюдением аудиторами н остандартов; организация н опроверок качества до н опредоставления аудиторских озаключений. н Мониторинг бухгалтерского и налогового учетов отчетности, оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности, контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации. о н Ниже н более подробно н о оостановимся на н оописании отдела н окадров. Отдел окадров в ООО н н «Агентство профессионального консалтинга» н о овыполняет следующие н функции: о 1) Определение н кадровой политики и н о остратегии организации и оконтроль за ее н н исполнением, разработка н о оорганизационной структуры опредприятия, исходя из н н задачи развития: о

39 -н составление и н о внедрение нормативной н о обазы, которая н орегламентирует внутреннюю н деятельность организации: н о оправила внутреннего н отрудового распорядка, н положения об н о отделах, должностные н о оинструкции и н от.п.; - н осуществление контроля за н о особлюдением положений н онормативной документации, при н необходимости коррекция н о оотдельных частей н оположений, исходя из н динамики деятельности н о опредприятий; -н предоставление начальникам н о оотделов консалтинговых н оуслуг. о2) Определение н н системы подбора, н о оадаптации и н осоциализации сотрудников, составление о н правил, онорм н и отребований, н которые орегламентируют возникновение и н н озакрытие вакансий н опредприятия и осовершенствование этого н н процесса: о - подбор о н опроизводственных н персонала, задач оисходя н оорганизации, н из оштатного н расписания планирование и опотребностей н организации в н персонале и н о оптимизация штатного н о орасписания; - создание о н системы оадаптации н сотрудников опредприятия н и омониторинга результатов н н прохождения испытательного н о осрока. 3) н Создание, внедрение и н о оконтроль системы н окорпоративного обучения и н оаттестации резерва н кадров, а н о отакже внедрение н оправил и н онормативных документов, в н которых регламентируются эта н о осистема: - н отслеживание потребностей н о опредприятия в н ообучении персонала и овозможности организации н н обеспечить этот н о опроцесс; - н разработка и н о ведение учетной н о обазы по н оосуществлению обучения и оаттестации для н н выделения потенциальных н о оработников и н осоздания системы остимуляции и н н мотивации работников, н о оаттестация сотрудников, н оанализ конечных н данных и н о формирование рекомендаций для н о оначальников отделов. 4) н Разработка, развитие и н о оподдержание в н онужном виде н окультуры предприятия, н формирование корпоративного н о офирменного стиля: - н создание, внедрение н о оположений, в н окоторых прописаны правила н о поведения, коммуникации, о н взаимоотношения осотрудников, н создание, овнедрение и н н контроль системы, н о осоциальных гарантий, н окоторые нацелены на

40 оудержание перспективных н н оработников и н осоздание репутации н онаиболее подходящего н работодателя; о - н осуществление контроля о за н опсихологическим микроклиматом околлектива и н н своевременное устранение н о онегативных тенденций. 5) н Планирование потребности н о оорганизации в н орабочей силе на данный н о момент и на н перспективу, прогнозирование н о опотребности в н оперсонале, исходя из н планов о и динамики о н развития опрофессионально-квалификационных н оорганизации, н способностей определение оработников, н анализ окадровой текучести: н - н выявление потребности в н о оперсонале на н оданный момент, н оисходя из оисследования и н н анализа бизнес-процессов, н о опротекающих в н оорганизации, организационной н структуры, изменений в н о осоставе кадров на н ооснове качества ин околичества и н т.п.; о -н формирование штатного н о орасписания и н освоевременное внесение в н онего происходящих в н организации изменений; о -н разработка кадрового н о орезерва для н опостановки при н онеобходимости на оруководящие должности; н 6) н Отслеживание эффективности н о оработы сотрудников, н оисследование и ооценка н качеств персонала о н за опериод н трудовой одеятельности н (профессиональных, н деловых и н о оморальных): -н распределение кадров н о осовместно с н оначальниками отделов, н оисходя из орезультатов н аттестации, ооперативный н контроль за овыполнением н профессиональных н требований (табельный н о оучет, соблюдение н отрудовой дисциплины), осуществление о н мероприятий по осовершенствованию н эксплуатации н рабочего времени, н о омероприятий по н оуменьшению кадровой отекучести и н н формирование благоприятных н о оусловий труда, а н отакже мероприятий по н совершенствованию системы н о оуправления персоналом; - предоставление о н консультационной и ометодической н помощи оначальникам отделов в н н процессе создания и н о овнедрения систем н оморального и оматериального стимулирования н н оработников соответствующих н оотделов.

41 Таким образом, в ООО н о«Агентства профессионального консалтинга» штатный состав состоит из 62 сотрудников, компания обеспечена высококвалифицированным персоналом, текучесть кадров отсутствует. 2.3 Оценка актуального состояния проблемы формирования и использования кадрового резерва Для исследования системы формирования и использования кадрового резерва в организации нами были использованы следующие методики: 1) Опрос сотрудников предприятия; 2) Анализ организационной документации. В ООО «Агентство профессионального консалтинга» согласно штатному расписанию только отдел кадров занимается всеми вопросами, связанными с персоналом, не выделено специалиста по обучению и развитию персонала. Для того, чтобы проанализировать формирование и использование кадрового резерва в организации необходимо обратиться к должностным инструкциям специалистов отдела кадров. Во втором пункте «Должностные обязанности» можно исследовать следующие подпункты: - Осуществляет контроль формирования базы потенциальных кандидатов. - Осуществляет формирование и оценку кадрового резерва. - Формирует кадровый резерв из молодых специалистов. Таким образом, мероприятия по работе с кадровым резервом в компании ООО «Агентство профессионального консалтинга» закреплены в должностных инструкциях специалистов отдела персонала. Сразу отметим, что кроме должностных инструкций специалистов отдела персонала, никаких иных документов, которые регламентировали бы работу с кадровым

42 резервом, на данный момент не существует. В следствие этого работа с кадровым резервом организации чаще всего носит реактивный характер. Также нами был проведен опрос среди руководителей подразделений ООО «Агентство профессионального консалтинга» посвященный изучению формирования и использования кадрового резерва в каждом из отделов, анкета представлена в приложении 1. Результаты опроса представлены в таблице 2.11. Опрос был проведен только среди руководителей подразделений ООО «Агентство профессионального консалтинга». Таблица 2.11 Результаты опроса среди руководителей подразделений. Вопрос ДА НЕТ Как Вы считаете, ведется ли в компании ООО «Агентство профессионального консалтинга» работа с кадровым резервом? 0 8 Как Вы считаете, есть ли в Вашем отделе сотрудники, которые могли бы претендовать на включение в кадровый резерв? 6 2 Считаете ли вы создание кадрового резерва необходимой мерой для эффективной работы вашего отдела? 7 1 Готовы ли Вы заниматься обучением сотрудников, включенных в кадровый резерв? 5 3 Имеется ли в Вашем подразделении потребность в узкоспециализированных специалистах? 7 1 Рассматриваете ли Вы своих сотрудников в качестве претендентов для закрытия текущих вакансий в Вашем отделе? 2 6 При приеме нового кандидата на работу, является ли опыт работы его в данной отрасли одним из основных критериев для принятия решения о приеме его на работу? 5 3 Готовы ли Вы принимать молодых специалистов, прошедших стажировку в Вашем отделе, на место специалиста занявшего более высокую позицию? 8 0 По Вашему мнению, необходимо ли оповещать сотрудников организации о вновь открывшихся вакансиях? 6 2

43 Таким образом, на основе таблицы 2.11 что все опрошенные руководители подразделений считают, что работа с кадровым резервом в ООО «Агентство профессионального консалтинга» не ведется. В то же время, подавляющее большинство руководителей считает, что в их отделе есть специалисты, которые могу претендовать на включение в кадровый резерв. Также стоит отметить, что 7 из 8 опрошенных руководителей считают, что в их подразделениях есть потребность в узкоспециализированных специалистах, которую можно было бы закрыть путем перевода имеющихся специалистов на более высокие должности, а на открывшиеся вакансии принимать молодых специалистов, прошедших практику в этом отделе (все опрошенные руководители выступили за данное предложение). Стоит отметить, что большая часть опрошенных считает формирование и использование кадрового резерва необходимой мерой для развития их отдела, что обосновано в первую очередь недостатком специалистов с необходимыми навыками и квалификацией на рынке труда. Далее проанализируем деятельность менеджера отдела кадров, который совмещает основную работу с подбором и развитием персонала в области формирования и использования кадрового резерва. Для этого проанализируем положение о рекрутинге персонала ООО «Агентство профессионального консалтинга». В данном положение указано, что набор и подбор персонала осуществляется с учетом специфики персонала по следующим категориям: массовый персонал, специалисты разных направлений (далее – СРН). А подбор персонала на руководящие должности (за исключением документального оформления и занесения в штатное расписание) осуществляется менеджером ООО «Агентство профессионального консалтинга». Так как основная цель создания кадрового резерва – это долговременное обеспечение организации персоналом с необходимыми знаниями, навыками и квалификацией, то рассмотрим каким образом

44 происходит комплектование персоналом в компании ООО «Агентство профессионального консалтинга» Процесс набора, подбора и найма персонала начинается при открытии вакансии – либо вследствие появления новой должности, либо в результате ухода из организации одного из сотрудников. Руководителем структурного подразделения ООО «Агентство профессионального консалтинга», оформляется заявка – формализованная форма, в которой описываются критерии поиска: должность, на которую осуществляется подбор; требования, предъявляемые к профессиональным и личностным компетенциям, а также уровень оплаты труда. Заявку по определенной форме менеджеру отдела кадров руководители структурных подразделений на вакантные должности в соответствии со штатным расписанием. В заявке фиксируется требования к кандидату на вакантную должность и дата подачи заявки. Для поиска кандидата используются работные сайты, такие как: hh.ru, superjob.ru, belrabota.ru, avito.ru и другие. Также все найденные кандидаты заносятся в специальное программное обеспечение E-Staff. В базе данной программы хранятся данные обо всех кандидатах, когда-либо рассмотренных на ту или иную вакансию. Также в данной программе происходит формирование внешнего кадрового резерва, в случае нахождения финального кандидата, все кандидаты, непрошедшие конкурс на вакансию, автоматически зачисляются во внешний кадровый резерв. Поиск кандидатов чаще всего осуществляется во внешней среде, что связано с тем, что руководители не выдвигают возможных специалистов из своего подразделения, способных занять ту или иную вакантную должность даже несмотря квалификации. на наличие Рассмотрение у кандидата внутренних достаточных кандидатов на навыков и вакантные должности производится только в случае подачи лично сотрудником организации заявки на участие в конкурсном отборе на вакансию, что

45 является довольно редким явлением, поскольку сотрудники зачастую не знают об открытии новых вакансий. Проведем анализ использования внутреннего кадрового резерва для закрытия вакансий руководителей среднего и высшего звена в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Для этого проанализируем еженедельную отчетность. Данные представлены в таблице 2.12. Таблица 2.12 Сравнительный анализ количества закрытых вакансий № 1 2 3 4 2015 г. 10 9 1 10 Общее количество принятых на работу, чел Из внешних источников, чел Из внутренних источников, чел Соотношение внутренних источников к общему кол-ву закрытых вакансий, % 2016 г. 2017г. 5 12 4 10 1 2 20 16,7 Таким образом, из таблицы 2.12 видно, что роль внутренних источников при закрытии вакансий среднего и высшего руководящего звена крайне мала. Из 12 вакансий, закрытых в 2017 году только 2 были закрыты с помощью внутренних источников подбора персонала, что составляет лишь 16,7 % из всех вакансий среднего и высшего звена руководителей. Таким образом, в ООО «Агентство профессионального консалтинга» частично ведется работа с внешним кадровым резервом. В случае открытия новых вакансий менеджеры по подбору персонала первоначально рассматривают кандидатов, которые занесены в данную программу как резервисты на конкретную должность, к таким кандидатам относятся люди которые уже проходили собеседование со специалистами по подбору персонала. Однако стоит отметить, что никакие другие операции с внешним кадровым резервом не проводятся. Внутренние же сотрудники практически не задействованы в конкурсном отборе на вакансию. После того, как на вакансию найдены потенциальные кандидаты, начинается процесс отбора. Стоит отметить, что в период с 2015 по 2016 год все сотрудники, которые оформлялись в штат компании, добровольно проходили специальное тестирование в программном обеспечении

46 «Эталон». НПО «Эталон» - программное обеспечение, которое выпускается для «закрытых» структур. Данное программное обеспечение рассчитано на прямую работу с ними руководителей, HR-менеджеров, психологов, программа представляет собой экспертную систему для тестирования качеств сотрудника. Среди клиентов - Рособоронэкспорт, предприятия Министерства обороны и т.п. Характерные черты - модульная конструкция, многоуровневая защита от неверных действий пользователя и прочее. Сюда же можно отнести и особенности сетевой работы - большинство «эталоновских» комплексов полнофункционально работают в сети, при этом также имеется альтернативная возможность - передавать все данные на носителях в зашифрованном виде. Такой подход стандартен для военной области, но не так часто встречается у обычных программ. В данной программе сохранялся психологический портрет сотрудника, данные о направленности личности и другие психологические особенности сотрудника. Изначально планировалось применять эти данные в процессе формирования и использования кадрового резерва организации, но по истечению 2016 года данное программное обеспечение перестало применяться. В следствие этого данная программа перестала существовать, а как следствие и программа по формированию и развитию кадрового резерва не была реализована. Для формирования кадрового резерва из молодых специалистов изначально определяется текущая потребность подразделений в стажерах. Для этого в начале каждого отчетного года руководители подразделений анализируют текущую ситуацию в подразделении и укомплектованность подразделения кадрами, данная информация уточняется в течение каждого квартала и в соответствующие планы вносятся корректировки. Потребность в привлечении молодых специалистов может быть обоснована следующими причинами:

47 1) Наличие свободной штатной единицы; 2) Нехватка специалистов с необходимой квалификацией; 3) Высокая загруженность специалистов отдела; 4) Планируемое расширение компании; 5) Планируемое увеличение численности отдела, связанное с введением новых штатных единиц. После того, как руководители отделов передадут информацию о потребности в молодых специалистах, сотрудник службы персонала начинает поиск и отбор персонала. Для этого используются следующие методы подбора: 1) Поиск молодых специалистов на работных сайтах; 2) Размещение объявлений о работе в социальных сетях; 3) Размещение рекламы в учебных заведениях; 4) Участие в ярмарках вакансий, проводимых учебными заведениями; 5) Пассивный поиск среди кандидатов, самостоятельно откликнувшихся на имеющиеся вакансии. После всего выше перечисленного специалист проводит собеседование с молодыми специалистами. Наиболее успешным кандидатам назначается собеседование с руководителем подразделения, после чего последний принимает решение о проведение стажировки данного специалиста и включении его в кадровый резерв. Для каждого стажировки, работника который (стажера) составляет утверждается индивидуальный план руководитель стажировки совместно со стажером, а также контролирует прохождение всех этапов стажировки. В таблице 2.13 приведены обязанности стажера, во время прохождения стажировки, а также руководителя со стороны организации, который закрепляется за ним в качестве наставника.

48 Таблица 2.13 Обязанности стажера и наставника во время прохождения стажировки Обязанности стажера Обязанности наставника Качественно и в срок выполнять Ознакомить стажера с новыми индивидуальные планы стажировки должностными обязанностями, положением о подразделении Нести полную ответственность за свой Разрабатывать совместно со стажером участок работы индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению Учитывать замечания руководителей Выдавать стажеру конкретные стажировки, руководствоваться их производственные задания для решения замечаниями и предложениями проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом Вести работу по выявлению и Изучать профессиональные и личностные использованию резервов производства, качества стажера, его способности внедрению рационализаторских поддерживать деловые взаимоотношения с предложений, экономии материальных коллективом и руководителями различных ресурсов уровней Составлять отчет о проделанной работе Подготавливать заключение о работе после прохождения каждого этапа стажера с предложениями по его стажировки дальнейшему использованию и представлять его в соответствующее подразделение управления персоналом Соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины После включения в кадровый резерв специалист проходит стажировку в организации, а также обучение у ведущих специалистов отдела, которые назначаются наставниками для молодых специалистов. Если молодой специалист успешно проходит стажировку, то в дальнейшем его привлекают для прохождения практик и обучения на базе компании. По окончанию учебного заведения таким специалистом, в случае наличия свободной штатной единицы, его приглашают на вакантную позицию. В таблице 2.14 представлено количество молодых специалистов привлеченных на стажировку в 2017, а также планируемых к привлечению на стажировку в 2018 году.

49 Таблица 2.14 Количество молодых специалистов, привлеченных на стажировку в ООО «Агентство профессионального консалтинга» Категории персонала Специалисты Итого Привлечено специалистов на стажировку в 2017 4 4 Запланировано привлечь в 2018 году Трудоустроено молодых специалистов 7 7 2 2 Как видно из таблицы, в 2017 году было привлечено 4 молодых специалистов для прохождения стажировки. В 2018 году планируется увеличение этих показателей в связи с расширением компании. Данный способ формирования кадрового резерва помогает обеспечить организацию лояльным к ней персоналом на долгосрочный период. Далее проанализируем деятельность специалиста отдела кадров в сфере формирования и использования кадрового резерва. Обязанности по формированию кадрового резерва возложены на менеджера по подбору персонала. Несмотря на то, что в должностной инструкции специалиста есть пункт, который гласит, что данный специалист осуществляет формирование и оценку кадрового резерва, работа с кадровым резервом не ведется. На данный момент в обязанности специалиста входит разработка регламента по адаптации новых сотрудников, проведение первичного обучения сотрудников, а также тренингов для различных отделов ООО «Агентство профессионального консалтинга». Одной из перспективных задач данного специалиста является разработка положения о кадровом резерве компании, на основе которого будет строиться вся работа по его формированию и развитию. Чтобы более детально изучить систему формирования и использования кадрового резерва организации, мы провели SWOT-анализ данной подсистемы системы управления персонала. Для этого был проведен детальный анализ микросреды (внутренней) и макросреды (внешней) организации. В результате, во внутренней среде были выявлены сильные и

50 слабые стороны предприятия в функционировании системы формирования и использования кадрового резерва. Анализ внешней среды определил направления потенциальных угроз и возможностей, которые в перспективе могут оказать значительное влияние на деятельность исследуемого предприятия. Для систематизации полученных данных была составлена таблица 2.15. SWOT-анализ системы мотивации показал, что имеющиеся слабые стороны в организации оказывают большое влияние на функционирование системы формирования и использования кадрового резерва. Следовательно, их устранение необходимо для успешного развития предприятия. Наличие объемного перечня возможностей показывает, что ООО «Агентство профессионального консалтинга» имеет пути для сокращения «узких мест» и предотвращения возможных угроз. Таблица 2.15 SWOT-анализ системы формирования и использования кадрового резерва ООО «Агентство профессионального консалтинга» Сильные стороны  низкая текучесть кадров  низкий показатель коэффициента абсентеизма  высокий уровень оплаты труда сотрудников  появление новых рабочих мест, связанных с расширением компании Возможности  разработка положения о формировании и развитии кадрового резерва  разработка анкеты сотрудника для включения в резерв  проведение оценки сотрудников и включение их в резерв  создание онлайн базы тестов и семинаров для сотрудников, включенных в кадровый резерв  проведение стажировок сотрудников, включенных в кадровый резерв  создание электронной рассылки о вакансиях для сотрудников  размещение объявлений о вакансиях на информационных стендах Слабые стороны  отсутствие положения о формировании и развитии кадрового резерва  отсутствие системы мер по формированию кадрового резерва  отсутствие мероприятий по развитию кадрового резерва  отсутствие ротации кадров в организации Угрозы  слабые позиции в области кадровой политики по сравнению с конкурентами  повышение текучести кадров  ухудшение демографической ситуации в стране

51 Как видно из таблицы 2.15, у текущей системы формирования и использования кадрового резерва существуют как достоинства так и недостатки, которые в свою очередь приводят к дополнительным затратам со стороны компании, вызывают недовольство и неудовлетворенность среди работников, приводят к снижению производительности труда специалистов. Таким образом, в заключение можно сделать следующие выводы: В ООО «Агентство профессионального консалтинга» 1) отмечается не высокая текучесть кадров Также 2) для данной компании характерен довольно высокий уровень оплаты труда сотрудников 3) В компании отсутствует положение о формировании и развитии кадрового резерва. 4) Для компании характерна низкая ротация кадров 5) В компании отсутствуют мероприятия, связанные с развитием кадрового резерва организации. Таким образом, на основе всего вышесказанного можно сделать вывод, что существующая система формирования и использования кадрового резерва ООО недостаточно «Агентство профессионального консалтинга» является эффективной. На основе произведенного исследования недостатков системы формирования и использования кадрового резерва ООО «Агентство профессионального консалтинга» можно сделать вывод, что данная система в компании нуждается в совершенствовании.

52 ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ И ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «АГЕНТСТВО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА» 3.1 Рекомендации и мероприятия по повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва В ходе проведенного исследования системы формирования и использования кадрового резерва во второй главе были выявлены проблемы, которые не позволяют организации максимально эффективно выстроить свою деятельность в отношении кадрового резерва, а также приносят дополнительные затраты. После проведенного анализа системы формирования и использования кадрового резерва, были выявлены основные проблемы: 1) н оОтсутствие положения о оформировании н ин оразвитии кадрового н орезерва; 2) н оОтсутствие системы мер по н оформированию кадрового н орезерва; 3) н оОтсутствие мероприятий н направленных на н о оразвитие кадрового н орезерва; 4) н оОтсутствие ротации н кадров в н о оорганизации. Все н вышеперечисленное обосновывает н о онеобходимость внедрения омероприятий по н н повышению эффективности н о оформирования и н оиспользования кадрового н резерва в ООО н о «Агентство профессионального консалтинга» . о По н орезультатам анализа н системы формирования и н о оиспользования кадрового орезерва персонала н ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» оможно рекомендовать н н следующие мероприятия по н о осовершенствованию данной системы. о н Проблемы, орекомендации, н орезультаты представлены в н н таблице 3.1. о а отакже н планируемые

53 Таблица н о3.1 Мероприятия н опо повышению н оэффективности формирования и н оиспользования кадрового орезерва н п/ п 1. Проблема Рекомендации Отсутствие  совершенствова оположения н о ние н системы о оформировании н регламентации развитии окадрового н окадрового резерва н резерва 2. Отсутствие осистемы мер по н кадрового н орезерва 3. Отсутствие омероприятий по н оразвитию н кадрового н орезерва 4. Отсутствие но ротации кадров в организации -н опроведение оценки осотрудников, н претендующих на овключений в н окадровый резерв н -н осоставление списков осотрудник, н включенных в окадровый резерв н -н опроведение обучающих омероприятий для н осотрудников, н включенных в окадровый резерв; н -н оразвитие сотрудников, овключенных в н окадровый резерв, н сн оприменением практических ометодик н - но увеличение информированнос ти но сотрудников о но вакансиях компании Мероприятия Результаты оразработка н о н положения о н формировании и оразвитии н кадрового орезерва н - н оразработка анкеты орезервиста н -н одокументальное закрепление н остатуса резервиста -н одокументальное закрепление н овсех процедур по оформированию н кадрового н орезерва -н одокументальное закрепление омероприятий н -н опроведение отбора -н озакрытие вакансий осотрудников для н оспециалистов и н овключения в н н окадровый н оруководителей с резерв опомощью внутренних н -н оформирование оисточников н кадрового н орезерва с оучетом проведенного н оотбора н -н осоздание онлайн обазы тестов и н осеминаров для н осотрудников, н включенных в окадровый резерв н -н оПроведение стажировок осотрудников, н включенных в окадровый резерв н -н оповышение знаний и онавыков сотрудников, н овключенных в н н окадровых резерв -н оповышение квалификации осотрудников, н включенных в н окадровый резерв -н оувеличение лояльность н осотрудников кн окомпании  проведение но электронной рассылки о но вакансиях для но сотрудников  размещение но объявлений о но вакансиях на информационных стендах - но снижение затрат на но размещение объявлений о но вакансиях в СМИ на 28% - но сокращение штатной но единицы специалиста по но подбору персонала

54 Таким н образом, для о повышения н оэффективности формирования и оиспользования кадрового н н резерва, н о омы выделили н оследующие мероприятия: 1) разработка н положения о н о оформировании и н оразвитии кадрового н орезерва; 2) разработка н анкеты резервиста; о 3) проведение н отбора сотрудников для н о овключения в н окадровый резерв; 4) формирование н кадрового резерва с н о оучетом проведенного н оотбора; 5) создание онлайн о н базы отестов н и н осеминаров для н осотрудников, включенных в н кадровый резерв; о 6) проведение н стажировок сотрудников, н о овключенных в н окадровый резерв; 7) создание н электронной рассылки о н о овакансиях для сотрудников. Рассмотрим н предложенные мероприятия н о оподробнее: -н оразработка положения о н формировании и н о оразвитии кадрового н орезерва -н оразработка анкеты резервиста. оВ целях н н повышения эффективности н о оформирования и н оиспользования кадрового н резерва, во-первых, н о онеобходимо официально н озакрепить статус о«Кадрового резервиста», а н н также разработать н о оположение «О н оформировании ин оразвитии кадрового резерва». Отсутствие н данного положения в н о окомпании вызывает н омножество проблем, до н внедрения данного н о оположения возможность н орегламентировать работу н руководителей подразделений и н о осотрудников по н оперсоналу в н ообласти работы с н кадровым резервом н о ополностью отсутствует. Таким образом, о н положение о окадровом н резерве опомогает н структурировать н этапы программы, н о одокументально зафиксировать н озоны ответственности н участников программы, н о очетко определить их н оправа и ообязанности. Кроме н н того, положение н о обудет являться н оважным источником оинформации для н н персонала о н о оцелях, задачах и н омеханизме работы н опрограммы подготовки н кадрового резерва. о Также, н положение, являясь н о оофициальным документом н опредприятия, подчеркивает н важность кадрового н о орезерва для н окомпании и н осерьезность

55 намерений н руководства по н о оотношению к н онововведению. Документальное оподтверждение н намерений оруководства н для омногих н сотрудников оавтоматически повышает н н статус проекта, это н о ополезно помнить. Разработанное н нами положение о н о оформировании и н оразвитии кадрового орезерва ООО н н «Агентство профессионального консалтинга» , н о опредставлено в оприложении 2. н н Данное положение н о оопределяет и н оустанавливает: - н оосновные понятия, н используемые при н о оосуществлении формирования и оиспользования кадрового н н резерва; о -н оцели и н задачи системы н о формирования и н о оиспользования кадрового н орезерва; -н отребования к н организации работы с н о окадровым резервом; -н опорядок включения н сотрудника компании в н о окадровый резерв; -н оформы работы с н сотрудниками, включенными в н о окадровый резерв; - н оправа и н обязанности всех н о оучастников системы н оформирования и оиспользования кадрового н н резерва. о Также, н для регламентации н о осистемы формирования и н оиспользования кадрового н резерва необходимо н о оразработать анкету для н орезервиста. Данную оанкету будут н н заполнять сотрудники, н о опретендующие на н овключение в окадровый резерв. н н Анкета о н о овключении в н окадровый резерв н опредставлена в оприложении 3. н Таким н образом, при н о оразработке положения «О н оформировании и оразвитии н кадрового резерва о н ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» , н а также при н о осоздании анкеты н окандидата на н овключение в окадровый резерв, мы н н добьемся следующих н о орезультатов: 1) Структурирования н одеятельности руководителей н оподразделений и оменеджеров по н н персоналу в н о осфере формирования и н оиспользования кадрового н резерва; о 2) Документально н закрепим требования к н о окандидатам на н овключение в окадровый резерв; н 3) Документально н оформим сроки и н о оусловия включения н осотрудника в орезерв; н

56 4) Определим н права и н о ообязанности всех н оучастников программы оформирования и н н использования кадрового н о орезерва. Далее н рассмотрим следующие н о омероприятия:  проведение н отбора сотрудников для н о овключения в н окадровый резерв;  формирование н кадрового резерва с н о оучетом проведенного н оотбора . Для н решения проблемы н о оотсутствия системы мер по н оформированию кадрового н резерва компании мы н о опредлагаем провести н ооценку сотрудников и овключение их в н н резерв. о Как уже о н отмечалось оранее, н в окомпании н ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» н оза последние 3 н огода только н опорядка 10% овакансий закрывается за н н счет внутренних н о оресурсов. Так как при н озакрытие той или н оиной вакансии н необходимо постоянно н о оприбегать к н овнешней среде оорганизации, соответственно н н онеобходимо тратить н обольшое количество осредств, в том н н числе на н о размещение рекламных н о ообъявлений, на н ооплату труда оменеджера по н н подбору персонала. н о оТакже принимаются н окандидаты, которые не н оимеют представление о овнутренней н среде н оорганизации, в н орезультате чего обольшое количество н н времени у них н о оуходит на н оадаптацию и н оприспособление к оновым условиям, в н н результате чего н о опроизводительность труда н отакого сотрудника н первое время н о невысока. о В н следствие этого мы н о опредлагаем стандартизировать н опроцедуру включения н кандидата в н о резерв. о Выдвижение н кандидатов в н о орезерв может н опроводиться, как н оминимум, тремя н оспособами: 1) Выдвижение н сотрудника его н о онепосредственным руководителем; 2) Выдвижение н сотрудника вышестоящим н о оруководителем (через оодин или н н несколько организационных н о оуровней); 3) Самовыдвижение н сотрудника. о Сотрудники, н чьи кандидатуры н о обыли заявлены на н озачисление в резерв, н о проходят н стандартизированную процедуру н о оотбора, цель н окоторого – н овыявить

57 управленческий н потенциал сотрудника и его н о оготовность к н опрохождению программы н подготовки. Отбор н о оцелесообразно проводить в 2 н оэтапа: Предварительный отбор. о н Формальное осоответствие н кандидата отребованиям зачисления в н н окадровый резерв. н оПример используемых окритериев для н н включения в окадровый о н резерв н оприведен в н отаблице 3.2. Таблица н о3.2 Критерии н одля предварительного н оотбора кандидатов для н овключения их в н окадровый резерв Критерии н отбора о Возраст окандидата н вн резерв о Стаж н оработы на н предприятии о Наличие н в компании н о целевых должностей, на о окоторые требуется н н кадровый резерв о Наличие н профессиональных достижений о Одобрение н со стороны н о непосредственного о руководителя н организации о Результативность н работы сотрудника за н о опериод (предыдущий + н текущий год) о Соответствие н окритериям Для н овсех: не н оменее 25 лет Для н оженщин: не н оболее 50 лет Для н омужчин: не н оболее 55 лет Не н оменее 3-х лет Есть/Нет Есть/Нет Одобрено/Не н оодобрено Результативность н овысокая/растет; Результативность н осредняя; Результативность н онизкая/падает. Следующим н этапом является н о оосновной отбор н осотрудника. На н оданном этапе н опроводится оценка н потенциала сотрудника н о о(профессионально-деловые качества, н психологические и н о оличностные качества н осотрудников) проводится вн осоответствии с н составленным профилем н о одолжности для н окаждой позиции. Для н оценки кандидата на н о оданном этапе н оиспользуются следующие ометоды: тестирование в н н опрограмме «НПО ЭТАЛОН», н окейс-тестинг, интервью по н компетенциям, тестирование н о о(профессиональное, личностное). оОценку кандидата н н будет проводить его н о онепосредственный руководитель осовместно со н н специалистом по н о ообучению и н оразвитию персонала. В н результате будет осформирован о н итоговый н осписок кандидатов на озачисление в н н кадровый резерв. о Таким н образом, в н о результате внедрения н о оданного мероприятия, мы опроведем оценку н н сотрудников претендующих на н о овключение в н окадровый резерв, в н результате чего в н о окадровый резерв н овойдет наиболее н оподходящие сотрудники.

58 Так н как на н о данный момент в н о оорганизации отсутствуют н омероприятия по оразвитию н кадрового резерва о н мы опредлагаем н провести ообучающие н мероприятия для н сотрудников, включенных в н о окадровый резерв. Обучение н сотрудников будет н о опроходить в два н оэтапа: теоретический и опрактический. На н н первом этапе н о осотрудник будет н оосваивать необходимые отеоретические основы, в н н случае усвоения н о отеории сотрудником, н обудет проводиться н второй этап, в н о окотором сотрудник н осможет использовать ополученные знания на н н практике. Таким н о ообразом, это н овозможно реализовать сн опомощью последующих н мероприятий. о Далее н рассмотрим подробнее н о оследующее мероприятие: -н осоздание онлайн н базы тестов и н о осеминаров для н осотрудников, включенных в окадровый резерв. н оНа ноданный момент в нокомпании ООО но«Агентство профессионального н консалтинга» н существуют портал, н о одоступный для н опользователей интрасети, оцелью н которого является о н проведение ообучающих н мероприятий и оонлайн-семинаров для н н сотрудников компании, но все н о отесты на н оданном портале н направлены только на н о ообучение сотрудников по н оиспользованию систем н электронной отчетности и н о овнутреннего портала н оорганизации. Мы н предлагаем подключить к н о окаждому сотруднику, н овключенному в окадровый резерв, н н список обучающих н о озанятий и н оонлайн-семинаров, которые осотрудник сможет н н пройти в н о оудобное для н онего время. В н оконце каждого озанятия будет н н тестирование по н о опройденному материалу, н отаким образом н обудет проходить н оценка усвоенного н о оматериала. На н ооснове данных н ооценок будет одаваться общее н н заключение о н о оготовности включения н оданного сотрудника в окадровый резерв и н н степень усвоенности н о оматериалов. В н орезультате внедрения оданного мероприятия, мы н н опроведем обучение и н оразвитие сотрудников, овключенных в н н кадровый резерв, в н о отоже время, н оснизив потери н орабочего времени на н прохождение обучения н о осотрудником, а н отакже снизим потери н о рабочего н времени руководителей и н о оспециалиста по н ообучению и н оразвитию персонала для н проведения семинаров и н о ообучающих занятий для н осотрудников.

59 Разработкой тестов о н будет озаниматься н оспециалист н по оподбору н персонала, для н включения же н о оданных тестов н осистему и н ообеспечения полноценного н существования системы н о отестирование, предлагается н онанять специалиста из н внешней среды, н о окоторый, на н оосновании договора н овозмездного оказания н услуг, разработает н о онеобходимые скрипты и н оорганизует работу опортала в н н целом. В н о обязанности данного н о оспециалиста будет н овходить только оразработка скриптов и н н внедрение их в н о отекущую систему, н одальнейшем же осопровождением, а н н также устранением н о овозможных неполадок н обудет заниматься н отдел ИТ ООО о«Агентство о н профессионального консалтинга» . н о После н прохождения обучения н о орезервистом, при н осоответствующих отметках о н выполнении тестовых н о озаданий, переходим к н оследующему уровню ообучения н и развития о н резервиста, для оэтого н по одоговоренности н с оруководителем проводим н н мероприятия практической н о онаправленности. Следующее н мероприятие, которое н о онаходится в н опрямой зависимости от предыдущего ‒ проведение н остажировок сотрудников, н овключенных в окадровый резерв. н Соответственно н следующим этапом н о оявляется обучение и н оразвитие сотрудников с н помощью практических н о омероприятий, сюда н оможно отнести: 1) Организацию остажировок н на оруководящих н должностях и овременное исполнение н н обязанностей руководителей н о оподразделений в период н о их н оотсутствия резервистом; 2) Предоставление н орезервисту право н орешения отдельных н овопросов на н оуровне того н руководителя или н о оспециалиста, на н одолжность которого оготовится работник; н 3) Командировку осотрудника н на одругие н предприятия для оознакомления с н н передовыми методами и н о оопытом работы; 4) Обеспечение н участия работников, н о онаходящихся в н орезерве, в оразработке плана н н работы соответствующего н о оструктурного подразделения; 5) Организацию н тематических встреч и н о отематических дискуссий осреди резервистов; н

60 6) Вовлечение н резервиста в н о оактивную общественную н оработу с оцелью приобретения н н навыков организаторской н о оработы с н олюдьми Вн результате внедрения н о оданного мероприятия, мы н опроведем обучение осотрудника, включенного в н н окадровый резерв без н одополнительных затрат и опотерь рабочего н н времени. о Проведение данных о н мероприятий обудет н строиться на ооснове н существующей н потребности в том или н о оином мероприятии, а н отакже по ораспоряжению непосредственного н н оруководителя или н олица, на н одолжность которого н претендует резервист, по н о опроведению мероприятий. н оКонтроль за оисполнением заданий н н будет вести н о оспециалист по н ообучению и н оразвитию персонала н совместно с н о непосредственным руководителем н о орезервиста. Ин в заключении н о планируется реализация н о оследующих мероприятий: -н проведение электронной н о орассылки о н овакансиях для сотрудников; -н размещение объявлений о н о овакансиях на н оинформационных стендах. Как н уже было н о сказано в н о опараграфе 2.3, н орассмотрение внутренних окандидатов на н н вакантные должности н о опроизводится только в н ослучае подачи олично сотрудником н н организации заявки на н о оучастие в н оконкурсном отборе на овакансию, что н н является довольно н о оредким явлением, н опоскольку сотрудники озачастую не н н знают об н о открытии новых н о овакансий. В н освязи с н оэтим нами н обыло предложено н проведение нескольких н о омероприятий. Сначала н опредлагается создание н электронной рассылки о н о овакансиях для н осотрудников по н оэлектронной почте. н оСтоит отметить, что все н оспециалисты и н оруководители организации на оданный момент н н подключены к н о оэлектронной почте. В н окаждом из 5 н оотделов организации н существует общая н о орассылка по н осотрудникам данного н оотдела. Так н овот, мы н предлагаем использовать н о оданные рассылки в н окачестве основного оисточника информирования н н осотрудников о н овновь открытых н овакансиях. Для ореализации данных н н мероприятий предлагается н о овключить в н ообязанности специалиста по подбору о н персонала оеженедельную н дифференциацию ополученных вакансии по оотделам, н н от н окоторых они н обыли получены, а в одальнейшем отправку н н имеющихся вакансий по н о оотделам с н опомощью

61 существующей системы о н рассылок. оТаким н образом, мы оувеличим н информированность н сотрудников об н о оимеющихся вакансиях. Также н стоит отметить, что на н о окаждой из н оплощадок, которые орасположены на н н территории Белгородской н о ообласти, а н отакже находятся в оподчинении ООО н н «Агентство профессионального консалтинга» , н о оимеются информационные н стенды. На н о оданный момент н остенды используются н отолько для н оразмещениях на них н внутренней газеты н о окомпании. Рассылка н овнутренней газеты н входит в н о обязанности специалиста по н о оперсоналу ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» , н одоставкой газет на н оплощадки занимаются оводители компании н ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» , оразмещение же н н газет производят н о оспециалисты по н оперсоналу на н окаждой из опроизводственных площадок. Мы н н опредлагаем также с н оразмещением газеты на оинформационных стендах н н опроводить размещение н ообъявлений о н овновь открытых н вакансиях на н о информационных стендах. Для н о оэтого, в н оначале каждой н недели, специалист по н о оподбору персонала н обудет формировать ообъявления об н н имеющихся вакансиях н о окомпании, которые в н опоследствии будут доставлены н о на н каждую из н о оплощадок, а н оменеджеры по н оперсоналу на оместах уже н н будут ответственными за н о оразмещение данных н ообъявлений на оинформационных стендах. н Таким н образом, в н о результате внедрения н о оданных мероприятий, мы одостигнем следующих н н результатов: о -н оснижение затрат на н размещение объявлений о н о овакансиях в СМИ на 28% -н осокращение штатной н единицы специалиста по н о оподбору персонала.

62 Таблица н о3.3 Оценка н остоимости мероприятий по н оповышению эффективности н оформирования и оиспользования кадрового н н орезерва в ООО н о«Агентство н опрофессионального консалтинга» № 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Мероприятие н о Разработка н положения н о о формировании и оразвитии кадрового н н резерва о Разработка н анкеты резервиста о Ресурсы н о Человеческие н оресурсы Проведение н отбора сотрудников для о овключения в н н кадровый резерв о Формирование н кадрового резерва с н о оучетом проведенного н отбора о Создание н онлайн базы н о тестов и н о осеминаров для н сотрудников, включенных в н о окадровый резерв Человеческие н оресурсы Проведение стажировок о н сотрудников, овключенных в н н кадровый резерв о Проведение н электронной рассылки о о овакансиях для н н сотрудников о Итого: Человеческие н оресурсы Человеческие н оресурсы Человеческие н оресурсы, электронные оресурсы/Финансовые н ресурсы Человеческие н оресурсы Человеческие н оресурсы Затраты н о Вн орамках заработной н оплаты Вн орамках заработной н оплаты Вн орамках заработной н оплаты Вн орамках заработной н оплаты 40000 н орублей Вн орамках заработной н оплаты Вн орамках заработной н оплаты 40000 Таким н образом, на н о основе таблицы н о о3.3, можно н оприйти к н овыводу, что окапитальные вложения на ореализацию н н наших н омероприятий по н оповышению эффективности н формирования и н о оиспользования кадрового н орезерва в ООО «Агентство н профессионального консалтинга» н о осоставят 40000 н оруб. Ресурсы н которые будут н о использоваться в н о опроцессе внедрений н омероприятий – очеловеческие и н н электронные ресурсы. о Таким н образом, построенная с н о оучетом предлагаемых н орекомендаций система н формирования и н о использования кадрового н о орезерва ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» оявляется н предпосылкой для одолговременного обеспечения н н оорганизацией человеческими н оресурсами с онеобходимыми знаниями, н н онавыками и н оквалификацией, что н оявляется основной н целью создания и н о оразвития кадрового н орезерва. В н орезультате внедрения данных о н мероприятий опланируется н улучшение омотивации н работников, н увеличение производительности н о отруда, снижение н озатрат на оподбор персонала, а, как н н следствие, увеличение н о очистой прибыли.

63 3.2. н Обоснование социально-экономической н о оэффективности предлагаемых н омероприятий Разработка н и внедрение н о опрограмм по н оповышению эффективности оформирования и н н использования кадрового н о орезерва требует н оопределѐнных инвестиций, н поэтому необходим н о оанализ экономической н оэффективности мероприятий. В н целях анализа н о эффективности мероприятий по о повышению оэффективности формирования и н н оиспользования кадрового н орезерва н ов первую оочередь необходимо н н определить затраты на н о онаши мероприятия. Как н описывалось выше, н о озатраты на н ореализацию наших н омероприятий по н оповышению эффективности н оформирования и н оиспользования кадрового орезерва в н ООО н «Агентство профессионального консалтинга» о осоставят н 40000 н оруб. Большинство н предложенных нами н о омероприятий будут н овнедрены оспециалист по н н подбору персонала ООО н о о«Агентство профессионального консалтинга» , н только внедрением в н о оразработкой скриптов и н овнедрением их в н осуществующую систему н отестирования будет н озаниматься внешний оконтрагент, на н н оплату услуг н о окоторого будет н опотрачено 40000 н оруб. Далее н рассмотрим ожидаемый н о оэффект от н овнедрения мероприятий. Для н оценки эффективности н о овнедренных нами н омероприятий проведем оанализ затрат на н н подбор и н о оадаптацию персонала в ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» , н опоскольку именно на эти н опоказатели окажет н значительное влияние н о овнедрение разработанных н омероприятий. Для н того, чтобы н о оценить затраты на н о оподбор одного н оспециалиста или оруководителя среднего н н звена, мы н о опроведем анализ н осоотношения заработной оплаты специалиста по н н подбору персонала и н о околичества закрываемых овакансий. За н н 2017 год н о сотрудники одела н о оподбора персонала н окомпании ООО о«Агентство н профессионального консалтинга», окоторые н занимаются озакрытием вакансий н н руководителей и н о оспециалистов по н овсей Белгородской ообласти, закрыли 2 н н вакансий. В н о оотделе по н оподборе персонала н окомпании

64 числится 1 н штатная единица: н о оспециалист по н оподбору персонала н о(уровень заработной н платы 24000 н о рублей). о Рассчитаем н количество денежных н о осредств, выплаченных н окомпаний на ооплату труда н н сотрудников отдела н о оподбора персонала в н огод. 24000*12=288000 н руб. о Соответственно н в 2017 н о огоду на н ооплату труда н оспециалиста по н оподбору было н опотрачено 288000 н рублей. о Далее н проведем анализ н о озатрат на н оподбор персонала с учетом н о дополнительных н расходов. Данные н о озатрат на н оподбор персонала н опредставлены вн отаблицу 3.5 Таблица н о3.5 Оценка н озатрат на н оподбор персонала Наименование н статьи затрат о Оплата н отруда специалиста по н подбору о персонала Затраты она н размещение н объявлений в н о огазетах Затраты она н размещение н объявлений по ТВ о Всего Сумма н озатрат, руб. 288000 10000 23000 321000 Также н нами было н о проведено экспертное н о оинтервью 8 н оруководителей подразделений ООО н «Агентство профессионального консалтинга». н о оС окаждым н руководителей о н из подразделений ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» н обыла проведена н обеседа о том н околичестве вакансий, н которые они н о готовы закрыть с н о опривлечением внутренних осотрудников. Однако, н н стоит отметить, что при н о опереводе сотрудника на одругую вакансию, н н соответственно освобождается его н о оместо, что н отоже составляет н нагрузку на н о специалистов по н о оподбору персонала. В н освязи с н оэтим также н было проведено н о экспертное интервью, на н о отему какое н околичество вакансий, н открытых в н о связи с н о опереводом сотрудника в н одругую должность, оруководители готовы н н закрыть за н о осчет привлечения н остажеров (студентов). оРезультаты экспертного н н интервью представлены в н о отаблице 3.6

65 Таблица н о3.6 Количество н овакансий, закрываемых за н осчет внутренних н окандидатов Подразделение Вакансии закрываемые из о н резерва, % о н Отдел н окадров Общий н оотдел Отдел н оаудита Отдел н оконсалтинга Отдел н оконтроля Средний н процент о вакансий, не н требующих о затрат на н подбор о персонала Закрытие н опоявившихся вакансий из н очисла стажеров, % Вакансии, н оне требующие одополнительного н подбора н окандидатов, % 50 60 30 40 50 20 35 50 15 60 70 40 20 40 10 41 54 23 Таким н образом, на ооснове о н таблицы 3.6 н оможно сделать н овывод, что оруководители подразделений н н осчитают, что 41% н опоявляющихся вакансий оможно закрыть с н н помощью внутреннего н о окадрового резерва, н окоторый на оданный момент н н отсутствует о в н окомпании. В н отоже время из 41% оосвободившихся штатных н н единиц, 54 % из них н о оможно закрыть с н опомощью трудоустройства н студентов, проходящих н о опрактику/стажировку в н окомпании. Таким н образом, путем н о расчетов мы н о опришли к н овыводу, что н отреть вакансий о(23%) при н н условии реализации н о онаших мероприятий, н оможно закрыть с опомощью внутреннего н н кадрового резерва. о Далее н рассчитаем экономический н о оэффект от н овнедрения данных омероприятий. н Для того, о н чтобы оопределить н экономический мероприятий н воспользуемся формулой: о Эн о= Р – К (3.1) Эн = 2600000 н о о– 40000= н о2560000 рублей где н оЭ – н экономический эффект, р.; о оэффект н

66 Рн о– экономические н результаты осуществления н о одеятельности организации за орасчетный период р.; н Кн о– затраты на н осуществление этих н о омероприятий за н орасчетный период р. Необходимо н обратить внимание н о отакже на то, что н окроме экономической оэффективности, мероприятия н н онаправлены и на н осоциальную эффективность: - н улучшение мотивации н о осотрудников, в н орезультате включения их в окадровый резерв; н -н о улучшение н коммуникаций между н о осотрудниками, включенными в окадровый резерв, и н н руководителями; о - н улучшение социально-психологическим н о оклимата в н оорганизации, повышению н лояльности сотрудников к н о оорганизации; -н уменьшение нагрузки на н о оспециалистов по н оподбору персонала, в н освязи сн озакрытием сложных н позиций за н о осчет кандидатов из н овнутреннего резерва. о-повышение н деятельностью, уровня в том оудовлетворенности н очисле н специалистов повышение остепени н отрудовой н реализации опрофессиональных знаний и н н оумений специалистов, н овключенных в резерв, н о повышение н уровня творческой н о оинициативности, уровня н ознаний, умений и онавыков специалистов, н н состоящих в н о окадровом резерве. Таким н образом, в н о целом по н о оглаве 3 н оможно сделать н овыводы: По н орезультатам анализа н системы формирования и н о оиспользования кадрового орезерва н ООО «Агентство о н профессионального консалтинга» обыли н предложены н следующие мероприятия по н о оповышению эффективности оданной системы: н 1. Разработка н положения о н о оформировании и н оразвитии кадрового орезерва н 2. Разработка н анкеты резервиста о 3. Проведение н отбора сотрудников для н о овключения в н окадровый резерв 4. Формирование окадрового н резерва с н оучетом проведенного н оотбора

67 Создание н онлайн базы н о отестов и н осеминаров для н осотрудников, 5. включенных в н кадровый резерв о Проведение н стажировок сотрудников, н о овключенных в н окадровый 6. резерв Проведение н электронной рассылки о н о овакансиях для н осотрудников 7. Так н же отмечена н о социальная эффективность н о ореализации мероприятий по н оповышению эффективности н оформирования и н оиспользования кадрового орезерва н ООО выражается «Агентство о н повышением о н профессионального уровня консалтинга», оудовлетворенности н окоторая н персонала осоциально-психологическим климатом, н н оулучшением мотивации н осотрудников, ан отакже повышение н уровня знаний, н о онавыков и н окомпетенций. В н целом эффективность н о опредлагаемых мероприятий н одоказывает их оцелесообразность и н н возможность к н о оприменению в н окомпании ООО н о«Агентство профессионального консалтинга».

68 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В н данной выпускной н о оквалификационной работе в н опервой главе н обыло проанализировано н понятие кадрового н о орезерва и его н ороль в системе н о управления н персоналом, а н о также различные н о овиды кадрового н орезерва. В н первом подразделе н о оглавы второй организационно-экономическая была н опроанализирована охарактеристика н ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» и н оорганизационная структура н оперсонала. Был н орассмотрен алгоритм н оанализа деятельности ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» . н о Во н втором подразделе н о оглавы второй н обыла проанализирована система н о управления персоналом о н в ООО о«Агентство н профессионального консалтинга». н Структура персонала н о осоответствует размеру н оорганизации и оявляется наиболее н н приемлемой к н о опроизводственной системе. н оБольшая часть оперсонала организации н н сосредоточена на н о овозрасте от 20 до 30 н олет, что овыражает активный н н трудовой возраст н о онаселения. Вн организации сотрудники со н о остажем работы от 5 до 10 лет н осоставляют большую н часть персонала. Это н о оможет свидетельствовать о н отом, что н окадровая политика н организации направлена на н о опривлечение молодых н оспециалистов. В ООО «Агентство о н профессионального консалтинга» оруководители н и оспециалисты в н н обязательном порядке н о оимеют высшее н ообразование. Обычно оорганизации несут н н большие финансовые н о опотери из-за н оабсентеизма, он н отакже является н одной из н о самых распространенных н о опричин увольнения н осотрудников. Однако, в н нашем случае, н о процент абсентеизма н о оявляется небольшим н о1.2%, что, овозможно, связанно н н улучшением условий н о отруда. По н анализу процессов н о овыбытия и н оприбытия персонала н о2017 года по осравнению с н н 2015 видно, что н о осреднесписочная численность н овыросла на 4 очеловек. н ООО «Агентство о н профессионального консалтинга» оявляется н организацией, н которая с н о каждым годом н о орасширяется, следовательно, н орастет

69 количество н персонала, что овлечет о н за н особой увеличение н озатрат на н оперсонал. Среди н статей затрат, н о ключевым элементом н о оявляется оплата н отруда, которая отакже подвергается н н увеличению. о При н учете данных н о особенностей, ООО н о о«Агентство профессионального консалтинга» н имеет положительные н о отенденции роста в н осфере услуг. оОсобенность заключается в н н оанализе главного н оресурса организации – оперсонала, так как на н н него возложена н о онаибольшая ответственность, за всю одеятельность предприятия в н н оцелом. Вн подразделе третьем н о оглавы второй, н обыла проанализирована текущая оситуация формирования и н н оиспользования кадрового н орезерва в н оООО о«Агентство н профессионального консалтинга», овследствие н чего обыли н выявлены н следующие выводы – о В н организации отсутствует н о оположение о н оформировании и н оразвитии кадрового н резерва о 1. Также н в организации не н о опроводятся мероприятия по н оформированию кадрового н резерва о 2. Мероприятия, н направленные на н о оразвитие кадрового н орезерва также н отсутствуют о 3. В н организации отмечается н о онизкая ротация н окадров 4. ООО н «Агентство профессионального консалтинга» о озатрачивает н дополнительные н денежные средства на н о ооплату труда н оспециалистов по н подбору о персонала, а отакже н размещение н овакансий в н оСМИ. Вн подразделе первом н о главы третьей н о обыли разработаны н омероприятия по оповышению эффективности н н оформирования и н оиспользования кадрового орезерва. Целью н н данных мероприятий н о остало повышение н оэффективности формирования и н использования кадрового н о орезерва. Вн ходе разработки н о мероприятий и н о оанализа целесообразности н озатрат на омероприятия, а н н также оценки их н о осоциально-экономической эффективности обыло выявлено, что н н предложенные нами н о омероприятия станут н онаилучшим

70 решением н найденных проблем в н о оходе проверки н озатрат на н ореализацию мероприятий, а н также экономической н о овыгоды от н овнедренных мероприятий. Подводя н итоги, можно н о осказать, что н оповышение эффективности оформирования и н н использования кадрового н о орезерва позволит н означительно сократить н затраты на н о подбор персонала, а н о отакже улучшит н омотивацию работников ООО н «Агентство профессионального консалтинга». о

71 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ // Собрание законодательства РФ . – 1994. – № 32. 2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197ФЗ // Российская газета. – 2001. – 31 декабря. 3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» // Глава II. Учреждение общества. От 01.03.1998 № 14 – ФЗ. 4. Адамчук, В.В. Организация и нормирования труда [Текст] : учебное пособие / В. В. Адамчук; под общ. ред. В. В. Адамчук. – Москва: финстатинформ, 2015. – 219 с. 5. Анцупов, н А. Я. Менеджмен. н о о[Текст] / н оА.Я. Анцупов. н о– М.: н оФеникс, 2015. – 113 с. 6. Арсеньев, н Ю. Н. н о Управление персоналом. н о оМодели управления н о[Текст] н о: н учеб. о пособие для н вузов / Ю. Н. н о оАрсеньев. – М. н о: н оЮНИТИ, 2014. – 45 с. 7. Базаров, н Т. Ю. н о Управление персоналом н о о[Текст] / Т. Ю. н оБазаров, Б. Л. н Еремин; о под н общ. ред. Т. Ю. н о оБазарова. – М.: ЮНИТИ, н о2012. 8. Богаров, н В.М. Психология и н о опедагогика для н остуденческих вузов. н [Текст] о /н В.М. Богаров н о о– Кадровый н оцентр. н о: н о«ЮНИТИ», 2015. – 107 с. 9. Бочкин, н А. В. н о Система контроля н о орабочего времени н о[Текст]: Журнал: н «Организатор о производства». – №2. / н оА.В. Бочкин. – н оКадровый центр. н о: н «ЮНИТИ», о 2015. – 207 с. 10. Бычин, н Б. В. н о Экономика предприятия н о о[Текст] / Б. В. н оБычин, Т. А. Матеуш, н М. Г. н о Миронов; под н о ообщ. ред. Н. А. н оВасильевой. – М.: Высшее н о образование, 2015. – 75 с. 11. Васянин, М.С. Управление н окадровым резервом н оорганизации [Текст]: В н сборнике: о Качество н ожизни населения в н оусловиях модернизации н российского. о Под н редакцией Г.Б. Кошарной. н о оПенза, 2014. С. н о43-46. 12. Вачугов, н Д. Д. н о Основы менеджмента н о о[Текст] / Д. Д. Вачугов. н о– М.: оВысшая школа, н н 2012. о

72 13. Веснин, н В. Р. н о Практический менеджмент н о оперсонала: Пособие по окадровой работен н [Текст]. - М. н о о: н оЮристь, н о2003. 496 с. 14. Виханский, н О. С. н о Менеджмент. н о о[Текст]3–е н оизд. - М. н о: н оГардарики, 2004. 416 с. 15. Володина, н Н. А. н о Адаптация персонала н о о: н ороссийский опыт н опостроения комплексной н системы н о о[Текст]/ Н. А. н оВолодина. М. н о: н оЭКСМО, 2014. 238 с. 16. Дуракова, н И. Б. н о Управление персоналом н о о[Текст]: н оучебник: М. н о: оИНФРА–М, 2009. 383 с. н 17. Егоршин, н А. П. н о Организация труда н о оперсонала: учебник н о[Текст]/ А. П. оЕгоршин [и н н др.]. М. н о :н о оИНФРА–М, 2008. 320 с. 18. Иванов, н В.Ю. Управление н о окадрами в н оновых экономических н о[Текст] / / – М, н 2012. 421 с. о 19. Зайцева, н Т.В. н о Управление персоналом н о о[Текст]: н оучебник / Т. В.Зайцева о[и др.]. М. н н :н о ИНФРА–М, 2014. 586 с. о 20. Иванова, С.В. о н Кандидат, о н новичок, осотрудник. н Инструменты оуправления персоналом, н н окоторые реально н оработают на н опрактике. о[Текст]2–е н н издание. М. н о о: н оЭксмо, 2015. - 304 с. . 21. Карташов, н С. А. н о Рекрутинг. Найм н о оперсонала н о[Текст] н о: н оучеб. пособие. М. н :н о Экзамен, 2014. 320 с. о 22. Карташова, н Л.В. н о Управление человеческими н о оресурсами.н о[Текст] - М. н о: оИНФРА–М, 2017. 234 с. н 23. Кибанов, н А. Я. н о Основы управления персоналом н о о[Текст] н о: н оучебник. М. н :н о ИНФРА–М, 2005. 304 с. о 24. Кибанов, н А. Я. н о Управление персоналом н о оорганизации: отбор и н ооценка при н найме, аттестация н о о[Текст] н о: н оучеб. пособие. М. н о: н оЭкзамен, 2005. 208 с. 25. Кокшарова, Е.И. Использование оавтоматизированных н систем оуправления кадровым н н орезервом с н оэлементами нечеткой н ологики. о[Текст] – М: н н ИНФРА-М, 2013. № 15. С. н о о17-18. .

73 26. Магура, н М. И. н о Организация обучения н о оперсонала компаниин о[Текст]. М.: ЗАО н «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2017. 324 с. о 27. Магура, М.И. Современные н оперсонал–технологии. н о[Текст] М. :н он оЗАО .И М - - «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2015. 256 с. 28. Максименко, н Г. Б. о Менеджмент н о[Текст] н о: н оучеб. пособие / Г.Б. оМаксименко. М.: н н Дашков и н о оКо, н о2007. 364 с. 29. Маслов, н Е.В. Управление н о оперсоналом предприятиян о[Текст]: н оучеб. пособие / Е. В. н Маслов. М. н о о: н оИНФРА–М, 2003. 312 с. 30. Мордовин, н С. К. н о Управление персоналом: н о осовременная российская опрактика. 2–е н н изд. СПб. н о о: н оПитер, 2005. 512 с. 31. Мордовин, н С. К. н о Модульная программа для н о оменеджеров. Управление очеловеческими ресурсами / С. К. н н оМордовин. - М., 2015. - 350 с. 32. Никонова, н Т.В. н о Управленческий аудит: н о оперсонал.н о[Текст] / Под н оред. проф. Ю. Г.Одегова. н оМ.: Экзамен, 2015. - 542 с. 33. Опарина, Н.Н. Основные н остратегии управления н окадровым резервом. о[Текст] - М. Финстатинформ, н н о2014. 452 с. .- 34. Попов, н С. Г. н о Управление персоналомн о о[Текст] н о: н оучебник. - М. н о: оИНФРА–М, 2013. 375 с. н 35. Пугачев, н В.П. н о Руководство персоналом н о оорганизации.н о[Текст] - М. н о: оАспект–Пресс, 2015. 320 с. н 36. Рогожин, М. о н Ю. оОрганизация н управления оперсоналом н предприятиян [Текст] н о :н о оучеб. пособие / М. Ю. н оРогожин. М. н о: н оРДЛ, 2014. 470 с. 37. Сербиновский, н Б.Ю. Управление персоналом н о о[Текст]н о: н оучебник / Б.Ю. Сербиновский. -н М. н о :н о Дашков и Ко, н о о2007.464 с. - 38. Спивак, В.А. о н Организационное о н поведение и оуправление н персоналомн [Текст]. СПб . н о о: н оПитер, 2010. 416 с. 38. Тимошенко, В. Д. н о н Объяснение развития и н о оизменений в н оорганизациях [Текст] н :н о Журнал «Фундаментальные н о оисследования». – № 10. / н оВ.Д. Тимошенко, н А. н о А. Мельник. н о о– М., н о2012.

74 39. Томпсон, н А. А. н о Стратегический менеджмент: н о оконцепции и н оситуации для н анализа [Текст] н о /н о оА. А. н оТомпсон, А. Д. Стрикленд; н опод общ. н оред. А. А. н Томпсона– М.: оВильямс, о н 2013. – 928 c. 40. Травин, н В. В. Менеджмент н о оперсонала предприятия н о[Текст] / В. В. оТравин, В. А. Дятлов. н н о– н оМ.: Дело, н о2012. 41. Травин, В.В.Кадровый н орезерв и н ооценка результативности н отруда управленческих н кадров. н о о[Текст]- М., 2055. 42. Тульчинский, Г.Л. о н оКорпоративные н социальные оинвестиции н и осоциальное партнерство: н н отехнологии и н ооценка эффективности н о[Текст] о: н н учеб. пособие / Г. Л. Тульчинский. н о о– СПб., н о2012. – 43 с. 43. Фокин, К.Б. Экономико-социальные опредпосылки н окадровым резервом н н оруководителей [Текст]: управления В н осборнике: Наука и омолодежь: проблемы, н н опоиски, решения н оТруды Всероссийской н онаучной конференции н студентов, аспирантов и н о омолодых ученых. Под н ообщей редакцией н Л.П. Мышляева. н о оНовокузнецк, 2014 г. 44. Ховард, К. о н Принципы оменеджмента: н Управление в н системе о цивилизованного н предпринимательства [Текст]: н о оучеб. пособие / н оК. Ховард, н Э. Г. н о Коротков. – М.: н о оИНФРА-М, 2014. – 104 с. 45. оХореев, А. И. н Управление персоналом на н о н опредприятиях пищевой опромышленности [Текст] / А. И. Хореев. – н н оВоронеж: ВГБУ, н о2013. 46. Хучек, н о н М. Управленческие н о орешения на н опредприятии и их н овнедрение [Текст] / М. Хучек. о– н М.: н оЛуч, 2014. 47. Чуланова, н О.Л., Коростелева н о оД.А. Технология н оприменения модели окомпетенций в н н работе с н о окадровым резервом н огазотранспортной корпорации н [Текст]: В н о осборнике современные н опроблемы, тенденции и оперспективы социально-экономического н н оразвития 2015. С. н о144-148. 48. Цыпин, н И. С. н о Мировая экономика н о о[Текст] н о: н оучеб.пособие н о/ И.С. оЦыпин, В. Р. н н Веснин; под н о ообщ. ред. н оИ.С. Цыпина. – М.: н оПроспект, 2015. – 248 с.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв