Повышение эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов Бережливого производства

маргарита валеева

Повышение эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов Бережливого производства

В первой части приводятся теоретические аспекты Бережливого производства, Во второй части анализ производственных процессов предприятия с помощью методов Бережливого производства, а третьей части проводится разработка мероприятий по повышению эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов бережливого производства.

Экономика и экономические науки

Дипломы

Вуз: Казанский (Приволжский) федеральный университет (КФУ)

ID: 5f3235d4cd3d3e0001b6e123

UUID: fa8ef270-bdc6-0138-167b-0242ac180006

Язык: Русский

Опубликовано: около 4 лет назад

Просмотры: 51

11.12

маргарита валеева

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 753,0 КБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) Отделение «Экономическое» Кафедра производственного менеджмента Направление: 38.03.02 - Менеджмент Профиль: Производственный менеджмент ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА на тему: Повышение эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов бережливого производства Студент 5 курса группы 4152111 «___» _______ 2020 г. (Валеева М.М.) Научный руководитель к.э.н., доцент «___» _______ 2020 г. (Садриев Р.Д.) Заведующий кафедрой производственного менеджмента к.т.н., доцент «___» _______ 2020 г. (Бикулов Р.А.) Набережные Челны – 2020

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) Отделение «Экономическое»___________________________________________ Кафедра «Производственный менеджмент»_______________________________ Направление 38.03.02 «Менеджмент»____________________________________ Профиль «Производственный менеджмент»______________________________ УТВЕРЖДАЮ Заведующий кафедрой ПМ _________/Р.А. Бикулов/ «__» __________ 2020 г. ЗАДАНИЕ на выполнение выпускной квалификационной работы 1. Студент Валеева Маргарита Маратовна_______________________________ 2. Руководитель Садриев Руслан Дуферович______________________________ 3. Квалификация бакалавр_____________________________________________ 4. Тема выпускной квалификационной работы Повышение эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов бережливого производства________________________________________________________ утверждена приказом по институту от «___»_________2020 г. №____________ 5. Исходные данные Собраны на предприятии ООО «СтройТехПоставка» в период прохождения преддипломной практики (нормативная и отчётная документация), а также в результате анализа учебной и научной литературы и периодической печати по направлению. 6. Содержание работы 1. Теоретические аспекты Бережливого производства. 2. Характеристика и анализ финансового состояния и производственных процессов предприятия ООО «СтройТехПоставка».3. Разработка и обоснование мероприятий по повышению эффективности управления путем внедрения методов и принципов Бережливого производства.__________________________ 7. Перечень отчётных материалов Расчётно-пояснительная записка на 76 страницах формата А4, презентация на 18 страницах формата А4, альбом иллюстрационных форм на 18 страницах формата А4 Дата выдачи задания Дата представления дипломного проекта к защите «10» апреля 2020 г. «11» июня 2020 г. Студент _____________________ /Валеева М.М./ Руководитель _____________________ /Садриев Р.Д./

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН выполнения выпускной квалификационной работы № п/п Наименование раздела (этапа) выпускной квалификационной (бакалаврской) работы Плановый срок выполнения раздела 1 Теоретические аспекты Бережливого производства 10.04.2020 – 01.05.2020 10.04.2020 – 01.05.2020 Садриев Р.Д. 2 Характеристика и анализ финансового состояния и производственных процессов предприятия ООО «СтройТехПоставка» Разработка и обоснование мероприятий по повышению эффективности управления путем внедрения методов и принципов Бережливого производства Введение 02.05.2020 – 10.05.2020 02.05.2020 – 10.05.2020 Садриев Р.Д. 11.05.2020 – 21.05.2020 11.05.2020 – 21.05.2020 Садриев Р.Д. 22.05.2020 – 25.05.2020 Заключение 26.05.2020 – 29.05.2020 Список использованных 30.05.2020 – источников литературы 02.06.2020 Оформление расчётно03.06.2020 – пояснительной записки 10.06.2020 Оформление презентации и 11.06.2020 – иллюстрационного альбома 13.06.2020 Подготовка к защите 14.06.2020 22.05.2020 – 25.05.2020 26.05.2020 – 29.05.2020 30.05.2020 – 02.06.2020 03.06.2020 – 10.06.2020 11.06.2020 – 13.06.2020 14.06.2020 Садриев Р.Д. Защита выпускной квалификационной (бакалаврской) работы 19.06.2020 3 4 5 6 7 8 9 10 Руководитель выпускной квалификационной работы Задание принял к исполнению 19.06.2020 Фактический срок выполнения раздела Ф.И.О. руководителя, подпись Садриев Р.Д. Садриев Р.Д. Садриев Р.Д. Садриев Р.Д. Садриев Р.Д. Садриев Р.Д. (подпись) (И.О. Фамилия) Валеева М.М. (подпись) (И.О. Фамилия)

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЗАНСКИЙ (ПРИВОЛЖСКИЙ) ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) АННОТАЦИЯ ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ Студент Валеева Маргарита Маратовна . Отделение Экономическое .Группа 4152111 . Направление 38.03.02 «Менеджмент»____________________________________ Профиль «Производственный менеджмент» ____________________ Тема выпускной квалификационной работы: Повышение эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов бережливого производства_________________________________________________________ Руководитель Садриев Руслан Дуферович, кафедра ПМ НЧИ КФУ, доцент, к.э.н. (Ф.И.О., место работы, должность, ученое звание, степень) ХАРАКТЕРИСТИКА ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ 1.Тема выпускной квалификационной работы Повышение эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов бережливого производства_________________________________________________________ 2. Цель работы дать характеристику изучаемому предприятию, провести анализ результатов деятельности и производственных процессов предприятия, предложить мероприятия по повышению эффективности управления путем внедрения методов и принципов Бережливого производства 3. Сведения об объёме, количестве иллюстраций, таблиц, использованных источников Содержание расчётно-пояснительной записки 76 страниц, рисунков 27, таблиц 7, количество используемых источников литературы 31 4. Ключевые слова бережливое производство, методы, принципы, финансовый результат. 5. Использование информационных ресурсов Internet ________Да___________ (нет, да, число ссылок в списке литературы) 6. Использование современных пакетов компьютерных программ и технологий Нет________________________________________________________________ (нет, да, число ссылок в списке литературы) 7. Результаты работы Внедрение методов и принципов Бережливого производства, повышение производительности труда, сокращение потерь_____ 8.Наличие публикаций и выступлений на конференциях по теме выпускной работы________Нет___________________________________________________ Студент _______________________ (подпись) Руководитель _______________________ (подпись) «____» ____июня_______ 2020 г. 2

СОДЕРЖАНИЕ Введение………………………………………………………………………...... 4 1 Теоретические аспекты Бережливого производства ……………………….. 6 1.1 Понятие и сущность Бережливого производства……………................. 6 1.2 Методы организации и принципы Бережливого производства……….. 12 1.3 Картирование потока создания ценности (VSM)………………...……... 20 2 Характеристика и анализ финансового состояния и производственных процессов предприятия ООО «СтройТехПоставка»………………..………… 24 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «СТП» ……..…………….. 24 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия……..… 29 2.3 Анализ производственных процессов предприятия …………..……….. 33 3 Разработка и обоснование мероприятий по повышению эффективности управления путем внедрения методов и принципов Бережливого производства……………………………………………………………………… 41 3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления. 1С: Документооборот………………………………………………………………… 41 3.2 Организация рабочего пространства 5S…………………………………. 44 3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий…. 58 Заключение……………………………………………………………………….. 67 Список использованных источников…………………………………………… 70 Приложение А……………………………………………………………………. 73 Приложение Б……………………………………………………………………. 75 Приложение В…………………………………………………………………… 76 3

ВВЕДЕНИЕ Бережливое производство (lean production) - концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. Актуальность темы выпускной квалификационной работы определяется тем, что внедрение методов организации и принципов Бережливого производства на предприятии поможет значительно сократить расходы, повысить скорость производственных процессов, увеличить объем произведенной продукции, при тех же затратах на производство, а также сократить все возможные потери. Целью выпускной квалификационной работы является повышение эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов Бережливого производства. Для реализации данной цели необходимо решить ряд задач: 1. Изучить Теоретические аспекты Бережливого производства. 2. Провести анализ финансового состояния и производственных процессов предприятия ООО «СтройТехПоставка». 3. Разработать и обосновать мероприятия по повышению эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов Бережливого производства. Объектом исследования является предприятие ООО «СтройТехПоставка». Предметом исследования является эффективность управления предприятием ООО «СтройТехПоставка». Теоретической основой выпускной квалификационной работы являются работы отечественных и зарубежных авторов, таких как Вумек Д., Джонс., Вэйдер., Лайкер Д., М. Имаи, Оно Т., Ротер М., Джон Шук, Стерлигова и др. Также были использованы электронные ресурсы и корпоративные документы, такие как: Бухгалтерский баланс за 2017-2019гг, Отчет о финансовых результатах за 2018- 2019 гг., Отчет о финансовых результатах за 2017- 2018 гг., официальный сайт ООО «СтройТехПоставка». 4

В соответствии с целью и задачами выпускной квалификационной работы построена ее структура. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованных источников. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты Бережливого производства, его основные понятия, а также методы организации и принципы Бережливого производства. Подробно изучен метод бережливого производства картирование потока создания ценности (VSM). Во второй главе приводится характеристика ООО «СтройТехПоставка», основным видом деятельности которой является обработка металлических изделий механическая, производство оборудования специального назначения для машиностроительной отрасли в нефтяной промышленности. Проводится анализ основных технико-экономических показателей предприятия, далее проводится анализ производственных процессов предприятия, рассматривается процесс движения заявки на приобретение муфтовых заготовок. С целью исключения дальнейших потерь из всех потоков создания ценности строится карта потока создания ценности текущего состояния, проводится ее анализ с помощью диаграммы Исикавы. В третьей главе, на основе выявленных недостатков, предлагаются мероприятия по повышению эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов Бережливого производства, разрабатывается карта потока будущего состояния, после чего эффективность разработанных мероприятий. 5 рассчитывается экономическая

1 Теоретические аспекты Бережливого производства 1.1 Понятие и сущность Бережливого производства. История возникновения Страной возникновения Бережливого производства по праву считается Япония. Все началось с компании Toyota, которая привлекла к себе внимание всего мира в 1980 году не дизайном или рабочими характеристиками, а тем, как она проектировала свои автомобили. Главное было в том, что Toyota быстро добилась стабильности, качества продукции, а так же ее машины были более надежными и создавались быстрее других компаний, при этом продаваясь по конкурентным ценам. В чем же заключался секрет успеха Toyota? Стабильность качества и постоянная операционная эффективность −вот прямой результат безупречности производства [6, с.45]. Операционная эффективность стала тактическим оружием компании. Добиться такого уровня позволили инструменты и методы, которые были разработаны Toyota. Сюда относится «точно вовремя», кайдзен, дзидока, именно они породили революцию успеха Бережливого производства. Успех определился тем, что создавая стратегию, формируя отношения с поставщиками и гарантируя существование компании, Toyota упорно совершенствовала лидерство, работу команд и развитие бизнеса [6, с.55]. Основоположником концепции Бережливого производства считается Тайити Оно, начавший работу в Toyota Motor Corporation. Именно он начал выстраивать Производственную систему Toyota или философию Бережливого производства TPS (Tayota Production System). TPS- последующая ступень развития успешного бизнеса, после разработанной Генри Фордом системы массового производства [7,с.28]. За пределами Toyota TPS называют бережливым производством. Одним из первых экспериментов Тайити Оно было создание U-образных ячеек. Цель данного эксперимента− 6 достижение одинаковой

производительности при любых объемах выпуска, а так же регулирование выпуска под потребности клиентов. Оно стал присутствовать на производстве, наблюдал за работой людей и ставил им определенные задачи. Тайити Оно, понял, что для надежной работы в ячейке необходима стандартизация работы и обучение людей [7,с.45]. Для того, чтобы соединить ячейку с процессами, необходимо сохранить запасы и поддержать уровень с помощью вытягивающей системы. Чтобы система могла работать стабильно, был введен выровненный график производства-хейдзунка. Концепция производственной системы Toyota состояла в повышении эффективности производства путем исключения всех потерь. Так, со временем сложилась производственная система Tayota, где были применены первые идеи Бережливого производства. Рисунок 1- Схема производственной системы Toyota (TPS) На рисунке 1 представлена схема производственной системы Toyota (TPS). Две колонны, на которых стоит дом TPS- это вклад Сакити Тоеды и Кийтиро Тоеды. Сакити Тоеда внедрил дзидока- «остановить и устранить проблему». Вторая колонна «Точно вовремя» - заслуга Кийтиро Тоеды: нужная деталь в заданное ей время в необходимом количестве поступает к клиенту с минимальными потерями. [16,с.15]. В основании дома – операционная стабильность, которая включает хорошо обученных людей. Система предполагает выравнивание графика – 7

хейдзунка. Люди в системе TPS нуждаются в лидерах, которые будут их мотивировать к совершенствованию. [16 ,с.17]. Сегодня Бережливое производство стало глобальным явлением. На первый взгляд, бережливость- экономичность, скупость. На самом же деле, бережливое производство направлено не на сокращение затрат, а на сокращение потерь. Вот как определяет ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Бережливое производство (lean production); Лин; БП: Концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности с охватом всех процессов организации и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь [2]. То есть цель бережливого производства- устранение всех возможных потерь не создающих ценность в производственном процессе. Бережливое производство предполагает [2]: - организацию процесса вытягивания заказов потребителями; - сокращение времени исполнения заказов; - непрерывность потока заказов; - равномерность потока заказов; - гибкость (адаптивность, трансформируемость); - повсеместное сокращение потерь [2]. Бережливое производство основывается на конкретной философии, ценностях и принципах. Философия Бережливого производства состоит в понимании бизнеса как потока создания ценности для потребителя, в сокращении потерь, постоянном совершенствовании на всех уровнях организации, вовлечении и развитии сотрудников с целью удовлетворения запросов потребителей. Философия Бережливого производства предполагает достойный уровень самоорганизации, управления, который опирается на корпоративную культуру, тем самым придавая большое значение ценностям [2]. Ценности- это то, что необходимо 8

разделять и использовать для целей самоуправления и самоорганизации. Принципы- это то, что устанавливает подходы к построению систем управления и организационных структур [2]. Ценности Бережливого производства представлены как основа концепции, на которую опираются принципы. Принципы Бережливого производства [2] : 1) Стратегическая направленность 2) Ориентация на создание ценности для потребителя 3) Организация потока создания ценности для потребителя 4) Постоянное улучшение 5) Вытягивание 6) Сокращение потерь 7) Визуализация и прозрачность 8) Приоритетное обеспечение безопасности 9) Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку Ценность является исходной точкой Бережливого производства. Ценность− это полезность, присущая конкретному продукту с точки зрения потребителя [11, с.135]. Определение ценности- один из первых и важных этапов организации бережливого производства. Поток создания ценности- это все действия как создающие, так и не создающие ценность, в ходе которых продукция проходит процессы от разработки концепции до запуска в производство [13, с.126]. Все действия, создающие поток создания ценности можно разделить на такие категории, как: 1) действия, создающие ценность; 2) действия, не создающие ценности, но необходимые из-за ряда причин (потери первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые необходимо исключать (потери второго рода). Потери- действия, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для потребителя [13, с.130]. По- другому потери называют японским словом 9

«муда». Потери наращивают издержки производства, увеличивают срок окупаемости инвестиций и ведут к уменьшению мотивации персонала. Тайити Оно классифицировал 7 типов потерь (муда), позже был добавлен 8 тип Джеффри Лайкером [12,с.127].: 1)Перепроизводство-производство продукции в большом объеме, чем требуется для заказчика. Влечет: -увеличение складов; -необходимость дополнительного оборудования. 2) Дефекты- затраты на исправление или повторное выполнение работы [2]. Влечет: -увеличение затрат; -дополнительный контроль; -дополнительное хранение. 3)Запасы - хранение большого объема информации, материалов. Влечет: -увеличение площадей для хранения; -возможность повреждения; 4)Излишняя обработка-производство продукции с более высокими качествами, чем это востребовано. Влечет: -увеличение стоимости продукции; -увеличение продолжительности производственного цикла. 5) Транспортировка- лишние перемещения с места на место, складирование. Влечет: -повреждение продукции при транспортировке; -потеря времени на поиск. 6) Ожидания- рабочие простаивают в ожидании очередной рабочей операции или материалов. Влечет: 10

-увеличение производственного цикла; -снижение производительности. 7) Излишние перемещения-все лишние движения работников. Влечет: -снижение производительности труда; -снижение морального самочувствия. 8)Неиспользованный человеческий потенциал-потери идей, навыков сотрудников [12, с.128]. Влечет: -невостребованность идей, предложений работника. Бережливое производство направлено на борьбу с муда [2]. Оно способно определить ценность и все действия ее создающие, сократить все возможные перерывы. Таким образом, производства основоположником считается Тайити Оно, концепции именно он начал Бережливого выстраивать Производственную систему Toyota или философию Бережливого производства TPS. Бережливое производство определяется как: концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности и их постоянного совершенствования через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. Ценность является исходной точкой Бережливого производства. Ценность− это полезность, присущая конкретному продукту с точки зрения потребителя. организации Определение ценности- один из первых и важных этапов бережливого производства. Потери- действия, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для потребителя. Потери наращивают издержки производства, увеличивают инвестиций и ведут к уменьшению мотивации персонала. 11 срок окупаемости

1.2 Методы организации и принципы Бережливого производства Бережливое производство именно потому и называется бережливым, что позволяет делать все больше, а затрачивать при этом все меньше человеческих усилий, оборудования, времени, приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, что он желает. Этому способствует принятие пяти принципов Бережливого производства Дж. Вумеком и Д. Джонсом. Рассмотрим каждый из них [3]: 1. Определить ценности конкретного продукта. Ценность может быть определена только конечным потребителем. Именно с определения ценности должно начинаться бережливое производство. Только в том случае, когда предприятие знает, что необходимо потребителю, оно может выделить такие процессы, которые ориентированы на предоставление ценности [3]. 2. Определить поток создания ценности. Поток создания ценности- это все действия, которые требуются совершить, для того чтобы изделие прошло через 3 этапа менеджмента: 1)решение проблем (от разработки концепции до выпуска изделия); 2) управления информационными потоками ( от получения заказа до составления графика проекта); 3) физическое преобразование (от сырья до готового продукта) [3]. Поэтому для улучшения работы важно детально описать все действия от момента получения заказа до поставки продукции заказчику. Это поможет определить потенциальные возможности для улучшения процессов. 3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. После того как была четко определена ценность, составлена карта потока создания ценности, устранены лишние этапы, необходимо чтобы поток создания ценности пришел в движение [8, с. 12]. Действия необходимо выстроить так, чтобы между операциями не было простоев. Это может потребовать применение новых технологий. Все процессы здесь должны быть построены таким образом, чтобы добавлять ценность конкретному продукту. 12

4. Позволить потребителю вытягивать продукт. Достигается наилучшее состояние потока за счет вытягивания изделий. То есть изделие должно перемещаться по потоку тогда, когда его вытягивает следующая стадия производства. Производство напрямую отвечает на спрос заказчика. 5. Стремиться к совершенству. Данный принцип означает бесконечное возвращение к предшествующим этапам и их постоянное повторение. Так как реализация системы бережливого производства не является разовым мероприятием, внедряя данную систему, необходимо постоянно совершенствоваться и устранять все возможные потери [10,с.97]. В ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство выделяют следующие 11 принципов Бережливого производства [2]: 1) Стратегическая направленность. Применение Бережливого производства является осознанным стратегическим выбором и основывается на стратегических целях. 2) Ориентация на создание ценности для потребителя Понимание ценности с точки зрения потребителя позволит руководству правильно организовать деятельность организации. 3) Организация потока создания ценности для потребителя Выстраивание всех процессов в виде непрерывного потока создания ценности является наилучшим способом повышения эффективности деятельности организации [2]. 4) Постоянное улучшение Целью данного принципа является увеличение ценности для потребителя, улучшение потока создания ценности и сокращение всех возможных потерь. Здесь следует рассмотреть вовлечение персонала как необходимое условие эффективной деятельности по постоянному улучшению. 5) Вытягивание 13

Вытягивание предполагает, чтобы поставщик производит столько, сколько требуется потребителю, и только тогда ,когда это необходимо. Основа данного принципа- оперативный обмен информацией и долгосрочные партнерские отношения [2]. 6) Сокращение потерь Деятельность по сокращению потерь рассматривается как основа улучшения потока создания ценности и снижения затрат. Маржинальная прибыль определяется: Цена продукции за вычетом себестоимости. Повышение маржинальной прибыли достигается устранением потерь, а так же созданием дополнительной ценности [14,с.19]. 7) Визуализация и прозрачность Управление процессами организации происходит так, чтобы все участники могли проследить процесс создания ценности и имели необходимую информацию. Это позволит устранить недостатки, обеспечить полное соблюдение стандартов. 8) Приоритетное обеспечение безопасности Построение потока создания ценности для потребителя должно рассматриваться одновременно с рисками возникновения опасных ситуаций. 9) Построение корпоративной культуры на основе уважения к человеку Каждый работник должен внести какой-то вклад в достижений целей компании. Уважение к работнику, его достоинствам, ответственности, позволяют раскрыть все его таланты и интеллектуальные способности. 10) Встроенное качество Необходимый уровень качества должен быть на всех этапах жизненного цикла продукции. Применение данного принципа позволяет снизить потребность в дополнительных проверках. 11) Соблюдение стандартов Соблюдение всех положений, стандартов и инструкций является необходимым условием улучшения организации. При выявлении недостатков работники должны следовать указаниям. 14

Применение принципов Бережливого производства, изложенных в ГОСТ Р 56020 и принятые Дж. Вумеком и Д. Джонсом может быть обеспечено посредством выбора и использования соответствующих методов и инструментов. Методы - это совокупность шагов, действий, которые необходимо принять, чтобы решить конкретную задачу или достичь поставленной цели [2]. Существует производства. огромное Однако, разнообразие единой методов общепринятой организации Бережливого классификации методов организации Бережливого производства нет, поэтому рассмотрим Методы организации Бережливого производства в соответствии с предложенной в ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство, но стоит отметить, что данные методы рассматриваются в ГОСТ Р 56020-2014, как инструменты Бережливого производства. 1. Стандартизация работы [3]. Стандартизация представляет собой точное описание каждого действия, включающая время такта, время цикла, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы. Целью данного метода является обеспечение воспроизводимости лучшего способа выполнения работы путем его формализации.[ ]Задачи метода: а)обеспечение вопроизводимости результатов; б) обеспечение определенного уровня качества; в) сокращение всех возможных потерь; г) постоянное совершенствование [3]. В первую очередь данный метод применяется там, где возникают «узкие места». Этапы применения метода стандартизации: 1)расчет времени такта; 2)анализ текущей работы; 3)определение и устранение потерь; 4)разработка стандартов; 5)определение уровня запасов; 6)обучение персонала стандартам; 7)размещение стандартов работы; 15

8)проведение анализа текущих стандартов; [3] 2. Организация рабочего пространства 5S. 5S представляет собой пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, направленных на вовлечение персонала в процесс улучшения продукции и снижению потерь. Данный метод представляет собой систему рационализации рабочего места и состоит из пяти шагов, его название происходит из пяти японских слов, начинающихся на букву «S» [4]. 1)Сэири «Сортировка»- разделение предметов на нужные и ненужные, удаление лишних предметов. 2)Сэитон «Самоорганизация»- организация хранения необходимых вещей, которая позволит быстро их найти, при этом снизить потери. 3)Сэисо «Систематическая уборка»- постоянное поддержание рабочего места в чистоте и опрятности. 4)Сэикэцу «Стандартизация»- устанавливает стандарты, для выполнения первых трех шагов. 5)Сицукэ «Совершенствование»- процесс непрерывного поддержания результатов, которые были достигнуты с помощью первых четырех шагов. 3. Картирование потока создания ценности (VSM) Картирование потока создания ценности- метод, создающий визуальный образ материальных и информационных потоков, необходимых для выполнения заказа потребителя. Это простая графическая схема, изображающая материальные потоки, которая дает возможность увидеть узкие места и на основе анализа выявить все затраты, разработать план улучшений. Существует 2 вида карты: карта текущего состояния и карта будущего состояния [5]. Этапы применения: 1)Построить карту текущего состояния. а) Выбор продукции, б) Определение потребителя и его требований, в) Определение основных производственных процессов и параметров, г) Определение поставщиков материала, сырья. 2)Проанализировать текущий поток, найти все возможные потери в процессах. 3)Разработать карту будущего потока создания ценности. 16

4)Определить действия для перехода к будущему состоянию потока создания ценности. 4. Визуализация Визуализация представляет собой расположение всех инструментов, деталей производственных стадий, информации производственной системы так, чтобы они были видимы, и чтобы каждый участник мог оперативно оценить состояние Данный системы. метод применяется для предоставления информации в наглядной форме (рисунок, фотография, диаграмма) и доведение ее до персонала для того, чтобы анализировать текущее состояние и принять обоснованные решения. [3]. Этапы применения: 1)Определение объектов визуализации 2) Определение способов визуализации. В качестве способов применяют: а) маркировку, б) оконтуривание, в) разметку, г) цветное кодирование, д) информационный стенд. 3) Определение способов сбора, обработки, размещения информации. 5. Быстрая переналадка(SMED) SMED- это метод переналадки оборудования, позволяющий значительно сократить затраты времени настройки оборудования с производства одного вида изделия на производства другого вида [15,с.68]. В основе метода лежит разделение процесса переналадки на 2 типа: внутренние и внешние переналадки. Внутренние– действия, которые совершаются при неработающем оборудовании. Внешние– действия, осуществляющиеся во время работы оборудования. Данный метод зародился в Японии и предполагал, что любую переналадку можно осуществить за 10 минут. Этапы применения: 1)Измерение длительности операций при переналадке оборудования; 2)Выделение внешних и внутренних действий; 3)Определение времени на выполнение внешних и внутренних операций; 4)Преобразование внутренних действий во внешние; 5)Сокращение времени на переналадку; 6)Стандартизация. 17

6. Защита от непреднамеренных ошибок(Poka-Yoke) Poka-Yoke- метод предотвращения ошибок, благодаря которому можно избежать непреднамеренных ошибок и оперативно устранить их. Данный метод предохраняет не просто от ошибок, а от ошибок, вызванных человеческим фактором по забывчивости, незнанию, невнимательности. Безусловно, люди способны ошибаться, но Poka-Yoke не дает допустить им ошибок, ошибки следует вскрывать, и ни в кое случае замалчивать. То есть необходимо искать не виновников дефектов, а их причину [27]. Метод Poka-Yoke регулирует производственный процесс и не дает оператору совершить ошибку, предотвращая дефекты одним из способов: а) система контроля- остановка оборудования в тот момент, когда возникло нарушение нормы;б)система предупреждения-посылает сигнал для оператора об остановке машины или устранении проблемы. 7. Канбан Канбан- информационная система, с помощью которой дается указание на производство или передачу вытягивания. В переводе изделий в производстве, на основе принципа с японского означает «бирка». Это такая вытягивающая система, в которой создается баланс между постоянным потоком и минимальным количеством работы, что снижает риски перепроизводства. [30]. Работа регулируется с помощью карточек канбан для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий. Применяется в Производственной системе Toyota для организации вытягивания путем информирования предыдущей производственной стадии о том, что пора начинать работу. Карточки перемещаются между потребителем производителем по принципу супермаркета. Рисунок 2- Управление производством по принципу супермаркета «Канбан» 18 и

8. Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) TPM (Total Productive Maintenance )- система обслуживания оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания за счет устранения потерь на протяжении жизненного цикла оборудования. TPM означает всеобщее эффективное техническое обслуживание, где речь идет не об исключительной проблеме неисправности оборудования, а о широком понимании обслуживания оборудования, в разработке графиков обслуживания и точном учете состояния оборудования, для содержания его в исправности. Целью внедрения данного метода является устранение потерь: а) выход из строя оборудования; б) высокие затраты времени на переналадку; в)снижения скорости в работе оборудования; г) дефекты. [29]. На рисунке 3 представлены восемь принципов TPM. Рассмотрим их подробнее. Рисунок 3- Восемь принципов TPM 1)Автономное обслуживание-ответственность за повседневный уход. 2)Плановое обслуживание-обслуживание оборудования по графику. 3)Непрерывное улучшение-сотрудники работают вместе, чтобы добиться постепенного улучшения работы оборудования. 4)Раннее управление оборудованием- знания и опыт существующего оборудования, используют при разработке нового снаряжения. 5)Обучение сотрудников. 6)Безопасность, здоровье и окружающая среда. 7)TPM в офисах - применение техники TPM административным функциям. 19

Таким образом, Дж. Вумек и Д. Джонс выделили пять принципов Бережливого производства: 1)Определить ценности конкретного продукта. 2)Определить поток создания ценности.3)Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.4)Позволить потребителю вытягивать продукт. 5)Стремиться к совершенству. В ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство выделены 11 принципов Бережливого производства. Единой общепринятой классификации методов организации Бережливого производства нет, поэтому были рассмотрены Методы организации Бережливого производства в соответствии с предложенной в ГОСТ Р 564072015 Бережливое производство: 1) Стандартизация работы. 2) Организация рабочего пространства 5S. 3) Картирование потока создания ценности (VSM). 4) Визуализация. 5) Быстрая переналадка(SMED). 6) Защита от непреднамеренных ошибок(Poka-Yoke). 7) Канбан. 8) Всеобщее обслуживание оборудования (TPM). 1.3 Картирование потока создания ценности (VSM) Картирование потока создания ценности (Value stream mapping)-наиболее распространенный метод выявления потерь, ориентированный на создание визуального образа информационных и материальных потоков, необходимых для исполнения заказа потребителя [13]. Метод VSM был адоптирован Майком Розером и Джоном Шуком по материалам Toyota, которая использовала схемы потока материалов и информации [3]. В Toyota этот метод использовали для максимального ускорения процесса создания продукции от момента запроса до момента доставки конечной продукции потребителю. 20

VSM имеет следующие цели [5]: 1)Формирование единой логики принятия решений и определение целей по трансформации потока. 2)Визуализация. Карта потока создания ценности дает возможность увидеть связь между элементами потока, выявить потери в потоке, обнаружить области улучшения. 3)Систематизация информации. Для того, чтобы правильно составить карту потока создания ценности необходимо наладить сбор информации. 4)Создание карты идеального будущего состояния потока, без которого невозможно составить план действия для улучшения текущего потока. Карта потока создания ценности – это графическое изображение потока создания ценности, помогающее быстро понять процесс и дать оценку его состоянию. [17, с.26]. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы: 1. Построение карты текущего состояния. 2. Анализ карты текущего состояния. 3. Создание карты будущего состояния. 4. Разработка плана по улучшению. Различают два вида карты: карта текущего состояния и карта будущего состояния. Карта текущего состояния описывает модель процесса на текущий момент и помогает выявить потери. Карта будущего состояния – это модель проектирования процесса в будущем, более совершенном состоянии [17,с.30]. 1.Карта текущего потока создания ценности. Для того, чтобы построить карту текущего состояния необходимо пройтись по потоку, изучив его последовательность с конца до начала, после чего вернуться назад, собирая информацию с конца, с отгрузки, следуя вверх по потоку. Карту следует всегда строить вручную, измерив, необходимые показатели процесса, а так же определив границы потока. [17,с.45]. Для построения карты необходимо выполнить следующие шаги: 21

1)Определить семейство продуктов. Прежде чем строить карту, нужно выяснить, на каком именно семействе продуктов нужно остановиться. Необходимо выбрать тот продукт, который дает наиболее широкий поток, охватывает большое количество этапов производства и является ценностью для клиентов. 2)Отразить основные этапы бизнес-процесса. На карту наносятся названия обобщенных процессов. Для изображения процессов используется ряд символов. 3)Отметить движение материалов и информации. Отмечаются все поставщики, отмечаются сроки погрузки-разгрузки. Информационные потоки – это планирование, распоряжения, коммуникация между заказчиком и клиентами. 4)Зафиксировать параметры процессов. На карте потока ценности отмечают основные количественные показатели каждого этапа. Все временные затраты на производство продукции, простои оборудования, процент брака, объемы запасов материалов, незавершенного производства, готовых изделий. 5) Обнаружить потери. Когда карта потока создания ценности построена, видны все процессы, а также время прохождения этапов, можно выделить все возможные потери. Джеймс П. Вумек и Дэниел Т. Джонс выделяют 9 шагов в процессе картирования потока создания ценности [6,с.112]: 1. Определить «семейство продуктов» для потока. 2. Определить требования потребителя. 3. Определить ключевые этапы процесса. 4. Собрать критические данные для каждого этапа. 5. Определить Запасы между каждым этапом. 6. Определить частоту поставок от Поставщика к Потребителю. 7. Нарисовать информационные потоки между группами. 8. Вычислить метрики: Lead Time, Process Time & Takt Time. 9. Добавить дату и информацию об авторе [6,с.115]. 22

После построения карты текущего потока, следующим этапом является выявление основных проблемных зон и выработка наилучших решений по их улучшению. Затем создаётся карта будущего состояния, которая показывает варианты совершенствования с целью достижения более высокого уровня эффективности потока в будущем, а также создается подробный план реализации изменений по улучшению. Таким образом, выше проведено исследование теоретических аспектов Бережливого производства. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы: 1. Основоположником концепции Бережливого производства считается Тайити Оно. 2. Бережливое производство определяется как: концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности и их постоянного совершенствования, через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. 3. Дж. Вумек и Д. Джонс выделили пять принципов Бережливого производства:1)Определить ценности конкретного продукта. 2)Определить поток создания ценности.3)Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.4)Позволить потребителю вытягивать продукт. 5)Стремиться к совершенству. 4. Единой общепринятой классификации методов организации Бережливого производства нет, поэтому были рассмотрены Методы организации Бережливого производства в соответствии с предложенной в ГОСТ Р 56407-2015 Бережливое производство. 5. Картирование потока создания ценности - наиболее распространенный метод выявления потерь, ориентированный на создание визуального образа информационных и материальных потоков. Карта потока создания ценности – это графическое изображение потока создания ценности, помогающее быстро понять процесс и дать оценку его состоянию. 23

2 Характеристика и анализ финансового состояния и производственных процессов предприятия ООО «СтройТехПоставка» 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «СтройТехПоставка» Общество с ограниченной ответственностью «СтройТехПоставка» действует с 14 сентября 2001 г. Руководитель организации: директор Буянцев Олег Александрович. Деятельность ведется на собственной базе по адресу: г. Альметьевск, ул. Нефтебаза, 14, где располагается цех по производству, офис, складские помещения [25]. Имеются обособленные подразделения в г. Москва и в г. Казань, в которых работают менеджеры по продажам. Общая численность сотрудников составляет 35 человек. Высокое качество оказываемых услуг достигается благодаря слаженной работе коллектива, отличительной чертой которого является совместный труд молодых специалистов и опытных профессионалов. Основным видом деятельности является обработка металлических изделий механическая. Производство оборудования специального назначения для машиностроительной отрасли в нефтяной промышленности [25]. Основным поставщиком по поставке труб-заготовок «Белорусский металлургический завод», где приобретают является ООО трубы-заготовки горячедеформированные для нефте и газопроводов, для производства труб НКТ, обсадных труб, для дальнейшего производства соединительных муфт и др. Компания имеет ряд высокоточных станков производства Германии для дальнейшей обработки трубных заготовок. Сегодня компания является официальным дилером ООО "ПутцмайстерРус" (Германия), завода SOLA-Messwerkzeuge GmbH (Австрия) и сотрудничает с российскими государственными и коммерческими компаниями в области поставок строительного оборудования [25]. 24

ООО «СтройТехПоставка» также обеспечивает строительные предприятия и организации оборудованием для укладки бесшовного пола. С момента создания основными приоритетами фирмы стали качество реализуемой продукции, разумная ценовая политика и хорошие отношения с покупателем. После тщательного анализа рынка и реальных потребностей строительной отрасли специалисты предприятия остановились на продукции немецкой компании Brinkmann Maschinenfabrik GmbH & Co.KG, которая производит технику для укладки бесшовного пола с 1967 года [25]. Предлагаемые этим производителем строительные машины превосходно зарекомендовали себя благодаря повышенной надежности, сбалансированной конструкции, высокому эксплуатационным качеству достоинствам. сборки, экономичности Взвешенная маркетинговая и другим стратегия позволила фирме интенсивно развиваться и завоевывать новые сегменты рынка. Значительное внимание ООО «СтройТехПоставка» уделяет вопросам повышения удобства и комфорта своих партнеров. Полное взаимопонимание с представителями заказчика в технических вопросах и грамотное консультирование ускоряет разрешение многих проблем. Важным аргументом в пользу сотрудничества с компанией является возможность получения сервисного технического обслуживания и гарантийного ремонта всего спектра оборудования для укладки бесшовного пола. Залогом высокого качества предоставляемых услуг является мощная технологическая база и наличие специализированных устройств диагностики неисправностей [25]. Сегодня работа профессиональной строительной бригады невозможна без современного оборудования. Пневмонагнетатели, заглаживающие машины и штукатурные станции способны помочь в эффективном выполнении поставленной задачи, например, в устройстве полусухой цементно-песчаной стяжке пола или механизированном оштукатуривании [25]. Использование профессионального оборудования позволяет: 25

 сократить трудозатраты и уменьшить количество привлекаемого персонала;  обеспечить равномерную плотность покрытия и избежать очаговости;  уменьшить время до полного высыхания, то есть получить возможность перехода к следующему виду работ в более короткие сроки;  гарантировать заказчику долговечность и отсутствие в будущем трещин [25]. Использование в строительных и отделочных работах современной специализированной высококачественной техники является признаком профессионализма и существенно повышает конкурентоспособность на рынке. Организационная структура ООО «СтройТехПоставка» представлена на рисунке 4. Во главе предприятия стоит директор, который является фактическим руководителем всей деятельности предприятия. Ему подчинены коммерческий и финансовый директора, главный механик, главный энергетик, начальник базы, начальник цеха, инженер ПТО, отдел кадров. 2 кабинет Директор 3 кабинет 1 кабинет Секретарь 5 кабинет Коммерческий директор Финансовый директор Бухгалтер Менеджеры Материалист 4 кабинет Отдел кадров Главный механик Инженерэнергетик Инженер ПТО Начальник Базы Начальник цеха Рабочие, Охрана, Операторы Зав. склада Водители 6 кабинет Электромонтер Рисунок 4 – Организационная структура ООО «СтройТехПоставка» 26

Из рисунка 4 видно, что организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. Данная структура построена по принципу единоначалия и предоставляет директору широкие права и полномочия для выполнения своих функций. Так же на рисунке 4 показано разделение сотрудников по шести кабинетам в ООО «СтройТехПоставка». Директор компании – главная «составляющая» управленческой вертикали, позволяющая компании нормально функционировать в целом и вовремя корректировать недостатки и решать проблемы, если таковые возникают. В его функции входит: общее руководство компании; организация слаженной работы всего коллектива в частности и каждого сотрудника в отдельности; обеспечение выполнения всех обязательств предприятия и выполнение всех запланированных объемов работ; создание и поддержание безопасных условий труда; защита интересов компании, в том числе и в судебном порядке и др. [21, с.66]. Секретарь – помощник директора. В его обязанности входит: принимать информацию от подчиненных для передачи ее директору; организовать телефонную связь руководителя; принимать и вести учет телефонограмм; оказывать помощь в организации производственных совещаний и собраний; вести делопроизводство в компании; выполнять работы по распечатке и размножению документов; организовывать прием посетителей к руководителю компании и т.п. Коммерческий директор – это топ-менеджер, который комплексно руководит продажами, закупками, логистикой и маркетингом компании. Финансовый директор – определяет финансовую политику организации и управляет финансовыми потоками предприятия. Главный механик – обеспечение работы системы и оборудования; пуск и проверка нового оборудования; контроль над проведением испытаний и других профильных оборудования; работ, направленных ведение на технической оборудования. 27 обеспечение документации постоянной и учета работы систем и

Инженер-энергетик – организует технически правильную эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем. Начальник базы – осуществляет контроль за производственной деятельностью участка и руководство коллективом. Менеджеры – занимающие постоянную управленческую должность и наделённые полномочиями принимать решения по определённым видам деятельности организации, функционирующей организации. Отдел кадров – это структура в организации, которая занимается управлением персоналом. Бухгалтер – ведет первичный бухгалтерский учет; прием, контроль и обработка первичной документации; начисление заработной платы, выплат по гражданским договорам, НДФЛ; ведение налогового и управленческого учета; взаимодействие с банками и кредитными организациями; работа с импортом, ВЭД. Материалист – контролирует достоверность учета основных средств, денежных средств и товарно-материальных ценностей, поступающих на предприятие, осуществляет контроль своевременного отражения операций на счетах бухгалтерского учета, связанных с их движением, оформляет приходнорасходные документы и авансовые отчеты. Инженер ПТО – участвует в исследованиях и научных разработках ПТО и работает со сметами, проектами, технической документацией и т.п. Он отвечает за сбор и анализ научно-технической информации, а также за проведение в четко установленные сроки необходимых работ и их качество. Заведующий склада – руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товаров, по их размещению; обеспечивает сохранность складируемого оборудования; составляет установочную отчетность. Начальник цеха – осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы. Обеспечивает выполнение производственных заданий, ритмичный выпуск 28

продукции высокого качества, координирует работу операторов ЧПУ, осуществляет контроль. Оператор станка с ЧПУ-в их обязанности входит управление процессом обработки деталей, контроль работы станка, корректировка управляющих программ. Данные специалисты осуществляют подбор инструмента и установку его в инструментальные блоки, монтаж самих инструментальных блоков, подналадку узлов и механизмов станка. Таким образом, ООО «СтройТехПоставка» обеспечивает строительные предприятия и организации оборудованием для укладки бесшовного пола. Основным видом деятельности является обработка металлических изделий механическая. Производство оборудования специального назначения для машиностроительной отрасли в нефтяной промышленности .Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу, во главе предприятия стоит директор, который является фактическим руководителем всей деятельности предприятия. 2.2 Анализ финансово- хозяйственной деятельности предприятия Проведем анализ работы предприятия ООО «СтройТехПоставка» основных технико-экономических показателей за последние 3 года (2017,2018,2019), рассчитанных на основе данных бухгалтерского баланса за 2017-2019гг, а также отчета о финансовых результатах за 2019г, и отчета о финансовых результатах за 2018г., представленных в Приложении А, Б, В [23,24]. Результаты анализа основных представлены в таблице 1. 29 технико-экономических показателей

Таблица 1 – Динамика основных технико-экономических показателей ООО "СтройТехПоставка" за период 2017-2019гг. 2017 2018 2019 Знач. Знач. Абс. откл. 1 2 Выручка, тыс.руб. 222670 Себестоимость 175032 продаж, тыс.руб. Прибыль от продаж, 12209 тыс.руб. Чистая прибыль, 4552 тыс.руб. Среднегодовая стоимость основных 29401 средств, тыс.руб. Фондоотдача, 7,57 руб./руб. Фондоемкость, 0,132 руб./руб. Фондовооруженнос 840 ть, руб./чел. Среднегодовая стоимость 130542 оборотных средств, тыс.руб. Коэффициент оборачиваемости 1,706 оборотных средств, оборотов Среднесписочная численность 35 работников, чел. Производительност ь труда, 6362 тыс.руб./чел. Фонд оплаты труда 14123 (годовой), тыс.руб. Среднемесячная заработная плата, 33,6 тыс.руб. Экономическая 3,38 рентабельность, % Рентабельность 6,9 Производства, % 3 330013 4 107343 Темп рост а, % 5 148 262641 87609 150 269030 6389 102 35683 23474 292 7199 -28484 20 27046 22494 594 83 -26963 0,3 43633 14232 148 51152 7519 117 7,56 -0,01 99,8 6,12 -1,44 81 0,132 0 100 0,163 0,03 123 1148 308 136 1421 273 124 162186,5 31644,5 124 196312,5 34126 121 2,035 0,329 119 1,595 -0,44 78 38 3 108 36 -2 95 8684 2322 136 8696 12 100 17963 3840 127 21430 3467 119 39,3 5,7 117 49,6 10,3 126 16,46 13,08 487 0,5 -15,9 3 13,5 6,6 196 2,6 -10,9 19 Показатели 30 Знач. Абс. откл. 6 313058 7 -16955 Темп рост а, % 8 95

Данные Таблицы 1 позволяют сделать следующий вывод о динамике основных экономических показателей ООО «СтройТехПоставка» за период 2017-2019 гг. Выручка в 2018 году значительно выросла по сравнению с 2017 г., а в 2019 году немного снизилась. Это произошло из-за того, что выручка за анализируемый период увеличивалась и уменьшалась аналогично, в 2018 году резко увеличилась на 107 343 рублей, а в 2019 уменьшилась на 16 955 рублей. Себестоимость продаж увеличилась на 87609 тыс. руб. в 2018 году и увеличилась на 6389 тыс. руб. в 2019году, но при этом темп ее роста выше темпа роста выручки, что является отрицательным моментом. Прибыль от продаж соответственно сильно увеличивается на 23474 руб. в 2018г., что показывает о финансовом успехе предприятия, но заметно снижается в 2019г. Данные таблицы 1 позволяют говорить о том, что положительной тенденцией является увеличение среднегодовой стоимости основных средств в 2018г. по сравнению с 2017г. на 14232 тыс. руб. и в 2019г. ,соответственно, по сравнению с 2018г. на 7519 тыс. руб. Фондоотдача за анализируемый период незаметно уменьшается на 1,44 руб., однако, фондоемкость увеличивается в 2019г. на 0,03 тыс. руб., это говорит о том, что производственные мощности используются нерационально. Фондовооруженность увеличивается до 124% - 1421 руб./чел. Это говорит о повышении эффективности использования орудий производства, ликвидации ручных процессов, повышении степени механизации. [19, с. 39]. Среднегодовая стоимость оборотных средств в 2018 году увеличивается на 31644,5 тыс. руб. , а в 2019 году на 34126 тыс. руб. Увеличение оборотных средств предприятия отражает эффективность управления предприятием. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств в 2018 году увеличивается до 2,035, однако, в 2019году снижается на 0,44 до показателя – 1,595. Уменьшение коэффициента оборачиваемости оборотных средств 31

является отрицательным моментом. Это может быть связано с накоплением материальных ценностей сверх норм. [20,с.124]. Среднесписочная численность работников увеличилась в 2018 году на 3 человека, однако, в 2019 году уменьшилась на 13% и стала 36 человек. При этом, фонд оплаты труда за рассматриваемый период с 2017-2019 года увеличивается на 7307 тыс.руб. Так же среднемесячная заработная плата в 2018 году увеличилась незначительно на 5,7 тыс. руб., а в 2019году на 10,3 тыс. руб. по сравнению с 2018 годом. В общем, за рассматриваемый период среднемесячная заработная плата увеличилась на 16 тыс. руб. Производительность труда в 2018 году увеличилась на 2322 тыс. руб/чел, так же незначительно увеличилась в 2019году на 12 тыс.руб/чел. Рост производительности труда положительно влияет на повышение эффективности производственной деятельности ООО «СтройТехПоставка». Динамика чистой прибыли приведена на рисунке 5. 27046 30000 25000 2017г. 20000 2018г. 15000 2019г. 4552 10000 83 5000 0 Динамика чистой прибыли за 2017-2019г. в тыс.руб. Рисунок 5- Динамика чистой прибыли По данным рисунка 5 видно, что динамика чистой прибыли предприятия имеет скачкообразный характер, так в 2018 году наблюдается рост с 4552 тыс. руб. до 27046 тыс. руб. , что отражает эффективность деятельности ООО «СтройТехПоставка», однако, в 2019г. происходит значительный спад чистой прибыли на 26963 тыс.руб., что является 32 отрицательным моментом.

Уменьшение чистой прибыли говорит о росте себестоимости, уменьшении продаж, о возможном завышении цен. Увеличение показателя экономической рентабельности в 2018 году свидетельствует об улучшении состояния предприятия, но в 2019 году происходит снижение на 15,9% , что отрицательно сказывается на деятельности предприятия. Рентабельность производства так же увеличивается в 2018 году до показателя 13,5%, затем снижается в 2019 году на 10,9% до показателя 2,6% соответственно. Это говорит о росте себестоимости, ухудшении использования производственных фондов. Снижение рентабельности производства свидетельствует об ухудшении финансового состояния предприятия и необходимости пересмотра системы менеджмента. Таким образом, после рассмотрения основных показателей деятельности ООО «СтройТехПоставка», характеризовался можно значительным сказать, улучшением что период финансового 2018 года состояния предприятия по сравнению с 2019г. Рассматривая 2019 г, можно сказать о незначительной проблеме в структуре экономических показателей деятельности. Уменьшение коэффициента оборачиваемости оборотных средств является отрицательным моментом. Это может быть связано с накоплением материальных ценностей сверх норм. Фондоотдача уменьшается, однако, фондоемкость увеличивается в 2019г., это говорит о том, что производственные мощности используются нерационально. Заметно снизилась чистая прибыль, что говорит о росте себестоимости, снизились показатели экономической рентабельности и рентабельности продаж, что так же говорит об увеличении себестоимости и необходимости пересмотра системы менеджмента. 2.3 Анализ производственных процессов предприятия Производственная структура предприятия. 33

На предприятии имеется цех и два склада. Цех – наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов. Цех является основной структурной единицей ООО «СтройТехПоставка». Он представляет собой обособленную в организационном, техническом и административном отношении производственную единицу и выполняет закрепленные за ним производственные функции. В цеху имеются четыре портативных станка фирмы KASTO, два дисково-отрезных станка, два ленточнопильных отрезных станка. Данные станки предназначены для резки стальных труб под заготовки, для производства муфтовых соединений насосно-компрессорных труб (НКТ) всех видов и групп прочности диаметром от 55,9 до 166 мм., далее продажа их нефтяным компаниям. Заготовки изготавливаются из труб высокого качества, что подтверждается сертификатами производителя. Помимо цеха в ООО «СтройТехПоставка» находятся два склада: в первом муфтовые заготовки, патрубки, а во втором различные строительные оборудования и запчасти, предназначенные для продажи. Производственный поток начинается с запросов заказчика и идет в обратном направлении к сырью. Проанализируем движение заявки на приобретение муфтовых заготовок от заказчика к поставщику для ООО «СтройТехПоставка», для этого построим карту текущего потока создания ценности. Карта текущего потока - инструмент анализа материальных и информационных потоков в процессе создания ценности от поставщика к заказчику. Цель карты потока создания ценности – уменьшение потерь, устранение узких мест в материальном и информационном процессе. Для ООО «СтройТехПоставка» рассмотрим карту информационных потоков движения заявки в офисе, для повышения эффективности управления. 34

Таблица 2 - Карта текущего потока создания ценности для ООО «СтройТехПоставка» получение тех.задания передача директору получение заявки Секретарь Директор подписание заявки Инженер ПТО Получение отгрузочных утверждение тех.задания Подписание отгруз. док-ов Оформ-е отгрузочных док-в составление тех.задания по заявке Нач. цеха Подписан ие акта. Выдача тех.зад. Запрос трубы по тех.зад. Составл-е акта приемапередачи трубы Зав.склада Оператор ЧПУ Заказчик Время этапа(мин) Время (мин)создания ценности Оформ.накл. для передачи готовой продукции Подписание накладной Производс тво Отправка Заявка 60 20 60 30 21 70 35 85 30 60 90 30 25 15 30 240 2 1 2 5 1 2 5 20 10 6 10 3 5 2 2 60 35 Итог: 901 136

Условные обозначения карты текущего потока: − Участник процесса −Шаг процесса −Проблема (резерв времени). Проведем расчет эффективности процесса для карты текущего потока создания ценности: 136:901*100%=15%. Далее, для того, чтобы выявить проблемы на каком-либо шаге процесса, необходимо провести анализ с помощью Причинно-следственной диаграммы Исикавы. Причинно-следственная диаграмма Исикавы («рыбий скелет») - инструмент, который позволяет выявить наиболее существенные факторы (причины), влияющие на конечный результат. Диаграмма дает возможность установить причины проблем процесса, выделить самые существенные и провести поиск первопричины. На рисунках 6-9 изображены Диаграммы Исикавы наиболее значимых проблем для ООО «СтройТехПоставка». Рисунок 6-Диаграмма Исикавы- потеря времени на 3этапе 36

Рисунок 7 -Диаграмма Исикавы- потеря времени на 5этапе Рисунок 8 -Диаграмма Исикавы- потеря времени на 8этапе 37

Рисунок 9 -Диаграмма Исикавы- потеря времени на 11 этапе Таким образом, для каждой Диаграммы Исикавы, связанной с потерей времени на каком-либо этапе выделим 3 основные причины. 1. Диаграмма Исикавы- потеря времени на 3 этапе (подписание заявки). Причины : отсутствие электронного документооборота, недостаточность каналов передачи информации, скопление большого количества документов. 2. Диаграмма Исикавы- потеря времени на 5 этапе (получение технического задания, передача директору). Причины: информация содержится на бумажном носителе, отсутствие электронного документооборота, хождение из кабинета в кабинет. 3. Диаграмма Исикавы- потеря времени на 8 этапе (составление акта приема-передачи трубы) 38

Причины: неправильная организация трудового процесса, долгий поиск документов, хождение из кабинета в кабинет. 4. Диаграмма Исикавы -потеря времени на 11 этапе (оформление накладной для передачи готовой продукции). Причины: долгий поиск документов, неправильная организация трудового процесса, постоянное хождение из цеха в офис. Наиболее часто повторяющиеся причины приводят к значительным последствиям. Проанализировав, можно выделить основные проблемы, возникающие в процессе движения заявки на приобретение муфтовых заготовок от заказчика к поставщику для ООО «СтройТехПоставка»: 1)Отсутствие электронного документооборота. 2) Неправильная организация трудового процесса. 3) Постоянное хождение из цеха в офис, из кабинета в кабинет 4) Долгие поиски документов. Таким образом, выше проведен анализ финансового состояния и производственных процессов предприятия ООО «СтройТехПоставка», дана его характеристика. По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы: 1) Основным видом деятельности ООО «СтройТехПоставка» является обработка металлических изделий механическая. Производство оборудования специального назначения для машиностроительной отрасли в нефтяной промышленности. Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. 2) Анализ основных технико-экономических показателей предприятия выявил, что период 2018 года характеризовался значительным улучшением финансового состояния предприятия по сравнению с 2019г. Снижение показателей экономической рентабельности и рентабельности продаж, говорит об увеличении себестоимости и необходимости менеджмента. 39 пересмотра системы

3) Производственная структура предприятия включает в себя: цех и два склада. В цеху имеются четыре портативных станка фирмы KASTO. Данные станки предназначены для резки стальных труб под заготовки, для производства муфтовых соединений насосно-компрессорных труб (НКТ). 4)Проведен анализ движения заявки на приобретение муфтовых заготовок от заказчика к поставщику для ООО «СтройТехПоставка», с помощью метода бережливого производства - карты текущего потока создания ценности. Выявлены следующие проблемы в ходе движения заявки, с помощью Причинно-следственной диаграммы Исикавы : 1.Отсутствие электронного документооборота. 2. Неправильная организация трудового процесса. 3. Постоянное хождение из цеха в офис, из кабинета в кабинет 4.Долгие поиски документов. 40

3 Разработка и обоснование мероприятий по повышению эффективности управления путем внедрения методов и принципов Бережливого производства 3.1 Мероприятия по повышению эффективности управления. 1С:Документооборот В результате проведенного анализа производственных процессов предприятия во второй главе выпускной квалификационной работы, был выявлен ряд проблем. Основные проблемы и мероприятия по их устранению представлены на рисунке 10. Основные проблемы Мероприятия по устранению проблем 1)Отсутствие электронного документооборота; 2) Постоянное хождение из кабинета в кабинет; 3)Долгие поиски документов Внедрение 1С: Документооборот 4)Неправильная организация трудового процесса; Внедрение метода Бережливого производства организации рабочего пространства 5S Рисунок 10- Основные проблемы ООО «СтройТехПоставка» и методы по их устранению С целью устранения проблем, заключающихся в отсутствии электронного документооборота, постоянного хождения из кабинета в кабинет, а также долгих поисков документов, предлагается внедрить 1С: документооборот. Данное мероприятие, можно отнести, соответственно, к принятым пяти принципам Бережливого производства, которые выделили Дж. Вумек и Д. Джонс: 1)Определить ценности конкретного продукта. 2)Определить поток создания ценности. 41

3)Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. 4)Позволить потребителю вытягивать продукт. 5)Стремиться к совершенству. Внедрение 1С-Документооборота, принципами Бережливого в соответствии упомянутыми пяти производства, помогает усовершенствовать производственный процесс и устранить все возможные потери, то есть действия, не приносящие ценности и приводящие к значительным проблемам. 1. 1С – документооборот. Ведение учета внутри организации ООО «СтройТехПоставка» связано с обработкой большого количества бумажных документов. Внедрение программы 1С: Документооборот предполагает, что формирование всех документов будет осуществляться через данную программу, что упростит процесс создания и обращения всех бумаг. Документы не остаются на месте – они поступают в отделы организации, поставщикам, клиентам и другим партнерам, создаются специальные копии. Такие процессы называются документооборотом – обменом документами между сотрудниками организации, их правильное составление для отправки другим партнерам [28]. Преимущества такого документооборота заключается в том, что история взаимодействий и формирования заявок от одного отдела к другому находится в программе и дает возможность проконтролировать работу любого из сотрудников. Ко всему, сокращается число распечатанных документов, которые потом долго копятся в офисе. Документооборот организации в программе 1С – это наиболее лучший способ ведения внутреннего учета. В отличие от классического внутреннего документооборота, система электронного документооборота 1С помогает в режиме реального времени осуществлять процедуры создания, проверки, визирования документов, а также быстрый поиск содержащейся в них информации [28]. 42

Для ООО «СтройТехПоставка» предлагается внедрение программы «1С: Документооборот 8» от компании «Первый Бит», так как с данной компанией уже имеется договор на продукт «1С: Бухгалтерия». При покупке новой программы от данной компании будет предоставлена скидка, а так же полное сопровождение продукта. «1С: Документооборот 8» , предложенный компанией «Первый Бит» дает такие возможности как: [28] 1) Работа с договорными документами. Использование данной программы упростит создание договоров, используя шаблоны документов, поможет отследить процесс согласования, подписания и исполнения. При этом программа сама продлевает договоры при необходимости, отслеживает передачу договора на подпись клиенту, контролирует сроки договоров. 2) Управление документами. «1С: Документооборот 8» дает возможность оформлять документы, в соответствии со стандартами организации, используя необходимые шаблоны. При этом можно отследить процесс согласования, утверждения, ознакомления и исполнения соответствующего документа. Входящие и исходящие документы можно смотреть по сгруппированным спискам. 3) Эффективное управление процессами. Регулирует работу, применяя шаблонные процессы, использует жесткую маршрутизацию документов. Программа отслеживает иерархию процессов, создает нужную последовательность работ, оценивает эффективность работы сотрудников [28]. 4) Учет и планирование рабочего времени. Программа включает в себя персональный инструмент планирования времени. Записи в такой инструмент-календарь можно писать вручную или через данные «1С: Документооборот 8». Так же программа предусматривает учет сотрудников на рабочих местах, при этом видна причина отсутствия и время. 43

5) Проектный учет и контроль исполнения. Программа дает возможность полностью обеспечить документами проектную деятельность, отследить переписки, касательно проектов, контролирует исполнение проектных задач, собирает аналитику о выполнении проектов. Таким образом, внедрение программы «1С: Документооборот 8», особенно важно для ООО «СтройТехПоставка», так как дает возможность автоматизировать работу с документами на предприятии, сократить сроки согласования и принятия решений, не потерять документы и всегда иметь их под рукой. Внедрение данной программы поможет устранить проблемы, выявленные в ходе анализа, а также все возможные потери, которые могут в дальнейшем привезти к значительным последствиям. 3.2 Организация рабочего пространства 5S С целью устранения проблемы, заключающейся в неправильной организации трудового процесса, предлагается внедрить метод Бережливого производства: «Организация рабочего пространства 5S». Организация рабочего пространства 5S- представляет собой пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места, направленных на вовлечение персонала в процесс улучшения продукции и снижению потерь. [9,с.36]. Данный метод представляет собой систему рационализации рабочего места, начиная от поиска источников беспорядка до внедрения системы постоянного совершенствования рабочего места, состоит из пяти шагов: [9,с.52] 1. «Сортировка»- оценка находящихся на рабочем месте предметов, разделение предметов на нужные и ненужные, удаление лишних предметов. 2. «Самоорганизация»- организация хранения необходимых вещей, которая позволит быстро их найти, при этом снизить потери. 44

3. «Систематическая уборка»- постоянное поддержание рабочего места в чистоте и опрятности. 4. «Стандартизация»- устанавливает стандарты, для выполнения первых трех шагов. 5.«Совершенствование»- процесс непрерывного поддержания результатов, которые были достигнуты с помощью первых четырех шагов [9,с.57]. Рассмотрим необходимые действия внедрения системы 5S в ООО «СтройТехПоставка». В качестве «пилотного» участка, где будут проводиться изменения, был выбран кабинет №5, где работают следующие сотрудники: инженер-энергетик, инженер ПТО, начальник базы, заведующий склада. Шаг 1. Сортировка. В ходе анализа, квалификационной проведенного работы, было во второй выявлено, что части выпускной работники ООО «СтройТехПоставка» теряют много времени на поиски документов на рабочих местах, что приводит к значительным потерям. Поэтому важный шаг для устранения таких потерь, является Сортировка. Первым делом на данном шаге необходимо сделать фотографию рабочего места до внесения изменений, подготовить контейнеры для вещей, которые нужно будет убрать, зону временного хранения, а также сделать красные ярлыки для маркировки. При проведении сортировки рабочих мест сотрудников кабинета №5, важно сконцентрироваться на том, чтобы все предметы, находящиеся на рабочем столе, использовались в работе. Необходимо, обратить внимание на рабочее место заведующего склада и начальника цеха, которые теряют много времени на поиски документов. Для этого будем рассортировывать предметы по степени их необходимости и частоте использования на нужные и ненужные, как представлено в таблице 3. 45

Таблица 3- Определение степени необходимости предметов. Важность Частота использования Низкая Один раз в 6 месяцев и реже Средняя Высокая Что делать? Удалить из рабочей зоны Не реже 1 раза в 6 месяцев, но не Держать близко к чаще 1 раза в неделю рабочей зоне, но за пределами ее границы Чаще 1 раза в неделю, обычно 1 раз Разместить в рабочей в день и чаще зоне Для облегчения процесса сортировки будем использовать лист контроля сортировки, представленного на рисунке 11. Рисунок 11- Лист контроля сортировки Проведенная проверка позволила обнаружить несоответствие расположения предметов на рабочих местах: инженера-энергетика, инженера ПТО, заведующего склада и начальника базы. Сортировке подлежали: документы, канцтовары, материалы и прочие офисные принадлежности. 46

Все предметы были рассортированы по степени необходимости на нужные и ненужные, определены необходимые документы и их количество на каждом рабочем месте, определены какие канцтовары и в каком количестве должны быть на рабочих местах. Предметы с низкой степенью необходимости – ненужные, подлежат немедленному удалению из рабочей зоны, для этого в ООО «СтройТехПоставка» предлагается использовать «красные ярлыки», когда на каждый предмет — кандидат на удаление — приклеивается красный ярлык. Для предметов с красными ярлыками, отобранных в кабинете №5 организована «зона карантина», которую раз в месяц необходимо перебирать, для этого был выбран пустой шкаф. Пример красного ярлыка представлен на рисунке 12. Рисунок 12- Пример красного ярлыка. После того, как ненужные предметы с красными ярлыками определены и перемещены в «зону карантина», определены необходимые предметы на рабочих местах, можно переходить к следующему шагу. Шаг 2. Рациональное размещение предметов. Соблюдать порядок означает определить и обозначить дом для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Для выполнения этого шага в ООО «СтройТехПоставка» для кабинета №5 необходимо выделить зоны общего пользования, прикрепить ярлыки к шкафам и ящикам, а также разработать стандарты для выбранной зоны, которые будут использоваться в случае, если предмет находится не на своем месте. Важно также определить местоположение для каждого предмета путем нанесения соответствующих меток. 47

Второй шаг метода 5S является одним из самых важных, так как на данном этапе осуществляется размещение предметов на рабочем месте таким образом, чтобы снизить потери при их использовании и поиске работниками. В результате проведения второго шага, была проведена классификация предметов на рабочих местах сотрудников кабинета №5, которая помогла расположить предметы по частоте их использования. Часто востребованные предметы были расположены в непосредственной близости к месту пользования, а редко используемые предметы в отдалении от рабочих мест. Для инженера ПТО, у которого наблюдалось много личных предметов на столе, было предложено место для хранения личных вещей и подписаны полки. (Рисунок 13). Рисунок 13-Подписанные полки для хранения вещей На предметы, которые необходимы на рабочем месте сотрудников кабинета №5, нанесены ярлыки, а также соответствующая метка хранения предмета. Для разделения документов предложены специальные лотки, каждый из которых подписан, пример на Рисунке 14, также разделены документы по степени срочности (Рисунок 15). 48

Рисунок 14-Хранение документов с использованием специальных лотков Рисунок 15- Хранение документов по срочности Для каждого из сотрудников: инженера-энергетика, инженера ПТО, начальника базы и заведующего склада, определены канцтовары, необходимые для работы и рабочие принадлежности. Пример хранения необходимых предметов на рабочем месте инженера ПТО представлен на Рисунке 16. В кабинете сотрудников №5 выделено отдельное место для хранения документов, сделаны соответствующие метки на папках, которые помогут положить папку на отведенное ей место, тем самым сохранив порядок документов. Для того, чтобы визуально можно было определить наличие всех папок на полках, была нанесена цветная линия из стикеров по диагонали на папках, так же проведена их нумерация. Один из примеров хранения документов заведующего склада ООО «СтройТехПоставка» представлен на рисунке 17. 49

Рисунок 16-Хранение предметов Рисунок 17- Хранение документов Выделена зона общего пользования для хранения необходимых канцтоваров в кабинете. Место для хранения каждого предмета было подписано. (Рисунок 18) Рисунок 18 –Хранение предметов общего пользования Пример рабочего места заведующего склада «до» внедрения 5S и «после» представлен на рисунке 19 и на рисунке 20-22, соответственно. 50

Рисунок 19-Рабочее место «до». Рисунок 21-Рабочее место «после» Рисунок 20-Рабочее место «после» Рисунок 22-Рабочее место «после». Исходя из рисунков 19-22 видно, что благодаря второму шагу внедрения метода 5S на столе заведующего склада стало больше свободного пространства, был наведен порядок. Для каждого предмета отведено специальное место, которое помечено на столе стикерами. Провода убраны и аккуратно собраны, исключены ненужные вещи и пустые коробки, отведено место для хранения личных вещей. На стол заведующего склада поставлен лоток для сортировки срочных и среднесрочных документов, это же продело с рабочими местами остальных сотрудников. Шаг 3. Соблюдение чистоты. 51

Данный шаг предполагает уборку офисного помещения и разработку последовательных действий, позволяющих постоянно поддерживать чистоту и порядок [3]. Содержание в чистоте предусматривает уборку рабочих мест каждого сотрудника, придание оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, но главное в том, чтобы создать такие условия, при которых образование грязи и пыли сводилось к минимально допустимому количеству. Данный шаг включает мероприятия: 1. Уборка и чистка офисного оборудования, мебели, фиксация неисправностей. 2. Выявление источников загрязнения. 3. Реализация мер по уборке труднодоступных мест. 4. Генеральная уборка помещений. Для реализации данных мероприятий в ООО «СтройТехПоставка» для кабинета №5, персонал должен выполнять систематическую уборку рабочих мест, согласно разработанному стандартному графику уборки с указанием периодичности уборки и ответственных, который будет составляться каждый месяц для каждого подразделения (кабинета). Пример такого графика для сотрудников кабинета №5 ООО «СтройТехПоставка» представлен в таблице 4. Таблица 4-График уборки кабинета №5 в ООО «СтройТехПоставка» Неделя 1 2 Ф.И.О. Зайцев С.А. Латыпов М.Н. Понамарева А.В. Шарафутдинова Г.Р. 52 3 4

Шаг 4. Стандартизация. Данный шаг предполагает установку стандартов-правил по выполнению первых трех шагов. Стандарты направлены на поддержание и улучшение существующих процессов, являются основой для обучения и контроля. Для реализации данного шага необходима разработка единого стандарта обработки документов, а также единый стандарт оборудования рабочих мест для каждого сотрудника. К стандартам рабочих мест относятся документы регламентирующие: 1. Сортировку предметов. 2. Расположение предметов на рабочих местах. 3. Уборку рабочих мест. Размещение стандартов должно быть письменном виде, например, для удаления ненужного, для правильного размещения предметов. Пример размещения стандартов представлен на рисунке 23, предложенного для кабинета №5. Рисунок 23- Размещение стандартов в кабинете №5 ООО «СтройТехПоставка». На рисунке 24 представлен стандарт хранения документов, предложенного для заведующего склада. С помощью данного стандарта можно с легкостью найти место хранения документов. На рисунке 25 представлен стандарт размещения рабочих мест для сотрудников кабинета №5. 53

Рисунок 24- Стандарт хранения документов Рисунок 25-Стандарт размещения рабочих мест После установки стандартов для работников, их визуализации, можно переходить к следующему шагу. Шаг 5. Совершенствование. Пятый этап — это совершенствование или самодисциплина, поддержание результатов, достигнутых ранее. Стабильность системы 5С зависит не от того, насколько хорошо внедрены процедуры первых четырех этапов, а от того, будут ли поддерживаться первые четыре этапа пятым. 54

В отличие от первых четырех «С» совершенствование нельзя внедрить как технику, результаты совершенствования не поддаются измерению, однако можно создать условия, которые будут стимулировать сотрудников на дальнейшую деятельность в рамках системы 5С. В ООО «СтройТехПоставка» для этого будут применены разные инструменты: лозунги 5С, плакаты 5С, информационные доски «БЫЛО»— «СТАЛО», рассылки 5С. Для поддержания и развития метода 5S в организации необходимо периодически проводить аудиты рабочих мест на соответствие стандартам, на основе разработанных контрольных листов. Пример контрольного листа представлен на рисунке 26. Рисунок 26- Контрольный лист 5S. 55

Таким образом, внедрение метода Бережливого производства организации рабочего пространства 5S поможет устранить проблемы, заключающейся в неправильной организации трудового процесса, сократить время на обработку заявки на предприятии. После принятых мер по улучшению, можно переходить к построению карты будущего потока создания ценности. Карта будущего состояния – это модель проектирования процесса в будущем, более совершенном состоянии. Проанализируем движение заявки на приобретение муфтовых заготовок от заказчика к поставщику для ООО «СтройТехПоставка» после принятия предложенных мероприятий. Для этого рассмотрим карту информационных потоков движения заявки в офисе в таблице 5. 56

Таблица 5- Карта будущего потока создания ценности для ООО «СтройТехПоставка» получение заявки Секретарь Директор утверждение тех.задания подписание заявки Инженер ПТО составление тех.задания по заявке Оформ-е отгрузочных док-в Получение тех.зад Нач. цеха Оператор ЧПУ Оформ.накл. для передачи готовой продукции Подписан ие акта. Выдача тех.зад. Составл-е акта приемапередачи трубы Зав.склада Заказчик Подписание отгруз. док-ов Подписание накладной Производс тво Отправка Заявка Время этапа(мин) 10 Время (мин)создания ценности 2 5 10 15 10 12 15 13 90 15 8 15 10 120 Итог: 348 1 2 5 1 2 10 57 4 6 8 3 5 2 60 111

Условные обозначения карты текущего потока: − Участник процесса −Шаг процесса Проведем расчет эффективности процесса для карты будущего потока создания ценности: 111:348*100%=32%. Таким образом, видно, что благодаря принятым мерам: внедрению электронного документооборота и организации рабочего пространства 5S, эффективность процесса стала в 2 раза больше. 3.3 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий Внедрение электронного документооборота, а также организации рабочего пространства по системе 5S, предположительно, позволит сократить потери времени на 3 этапе с 60 до 10 минут, на 6 этапе с 70 до 10 минут, на 8 этапе с 85 до 15 минут и т.д., что в конечном итоге позволит сократить время создания ценности со 136 до 111, и общего времени процесса с 901 до 348. Тем самым предложенные мероприятия позволили повысить эффективность потока создания ценности для ООО «СтройТехПоставка» с 15% до 32%. Повышение эффективности потока создания ценности позволит: - увеличить объем произведенной продукции, при тех же затратах на производство; - уменьшить затраты производства, при сохранении объема производства. В условиях экономического кризиса, возможности по увеличению объема реализации продукции у компаний ограничены. Поэтому сегодня наиболее актуальной задачей для компаний является снижение издержек производства при сохранении объемов производства. Исходя из рекомендаций Методики 58

оценки эффективности мероприятий по бережливому производству, описанной в Приложении № 3 к долгосрочной целевой программе «Реализация методики «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2012 – 2013 годы» [1], при расчете эффективности от мероприятий бережливого производства следует исходить из минимального значения снижения потерь для производства равным 10%. Поэтому примем в качестве результата для расчета повышения эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов бережливого производства снижения себестоимости продукции на 10%. Таким образом, предполагаемый эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит: 269030*0,1= 26903 руб. Проведем расчет инвестиций на внедрение предложенных мероприятий в таблице 6 Таблица 6- Инвестиции на внедрение предложенных мероприятий Наименование Сумма, руб Покупка 1С –документооборот с 42 000 клиенткой лицензией Обучение 5S сотрудников 30 000 Канцелярские затраты по 5S 3 000 Итого: 75 000 Таким образом, предложенные мероприятия: 1С-Документооборот и № п/п 1 2 3 4 организация рабочего пространства 5S обойдутся ООО «СтройТехПоставка» в 75 000 рублей. Расчет проведем с экономической эффективности использованием «Методических предложенных мероприятий рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования», утвержденных Минэкономики и Минфином Российской Федерации [22]. Расчет производится по универсальным показателям, при продолжительности расчетного периода 5 лет. При расчете коэффициента дисконтирования учитывается уровень инфляции и ставка рефинансирования. 59

Ставка инфляции 2020г. -4%, банковская ставка рефинансирования- 5,5%. Ставка дисконтирования «r» принимается равной рентабельности производства, так как инвестиции осуществлены за счет доходов предприятия. d=0,055+0,04+0,1=0,195 Таблица 7 -Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий Значение показателя по годам расчетного периода № Показатели: п/п 2 1 (руб.): Всего: 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 3 4 5 6 7 8 30939 35579 40917 47054 1 Выручка 181392 26903 2 Инвестиции в текущих ценах 75000 75000 - - - - 3 Коэффициент дисконтирования КД = 1/ (1+d )t - 0,84 0,70 0,59 0,49 0,41 4 Дисконтированный денежный поток ДДП (доход) от реализации проекта в ценах года принятия решения (стр.1стр.3) 5 Дисконтированная величина инвестиций в ценах года принятия решения (стр.2стр.3) 6 Кумулятивная величина дохода в ценах года принятия решения (см. стр. 1) 7 8 9 Кумулятивная величина инвестиций в ценах года принятия решения (см. стр. 2) Кумулятивная дисконтированная величина дохода в ценах года принятия решения (см. стр. 4) Кумулятивная дисконтированная величина инвестиций в ценах года принятия решения (см. стр. 5) 104588, 22598,5 21657,3 20991,6 20049 4 63000 63000 - - - 26903 57842 93421 134338 181392 - 75000 75000 75000 75000 - - 19292 22598,5 44255,8 65247,4 85296,4 - 63000 60 63000 63000 63000 - 75000 104588, 4 63000

Продолжение таблицы 7 1 2 3 4 5 6 7 8 10 Сальдо чистого накопленного потока СЧНП (дохода) с нарастающим итогом (стр.6 – стр.7) 0 -48097 -17158 18421 11 Сальдо дисконтированного накопленного потока СДНП (дохода) с нарастающим итогом (стр.8 – стр.9) 0 12 Чистый доход (ЧД) (стр. 1 –стр. 106392 2) - - - - - 13 Чистый дисконтированный доход (ЧДД) (стр. 4 –стр. 5) 41588,4 - - - - - 14 Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДДИ) (стр. 4 / стр. 5) 1,66 - - - - - 15 Внутренняя норма доходности (ВНД) (руб./год/руб.) 0,442 - - - - - 16 Срок окупаемости инвестиций (СО) (год) 2,48 - - - - - 2,89 - - - - - 59338 106392 -40401,5 -18744,2 2247,4 22296,4 41588,4 Срок окупаемости инвестиций 17 с учетом дисконтирования (СОД) (год) Для оценки экономической эффективности предложенных мероприятий бережливого производства использованы следующие показатели: [22]. 1. Чистый доход (ЧД), 2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), 3. Внутренняя норма доходности (ВНД), 4. Срок окупаемости инвестиций (СО), 5. Срок окупаемости инвестиций с учетом дисконтирования (СОДИ). 61

Рассчитаем основные показатели эффективности внедряемого проекта. 1)Чистый доход- нaкопленный эффект зa рacчетный период. Он расчитывается по следующей формуле: T T t 1 t 1 ЧД   Рt   J t , (1) где Т – продолжительность расчетного периода; t – шаг рaсчетa (номер расчетного шaгa, плановый период), Pt – текущий дoхoд oт проекта в t-м году, квартале, месяце; Jt – инвестиции в t –ом году, квартале, месяце. ЧД=181392-75000=106392 2)Чистый дисконтированный доход (ЧДД)- накопленный диcконтированный эффект зa рacчeтный пeриод . Т T t i t i ЧДД   Pt  KDt   Jt  KDt (2) где Pt – дoхoд от проекта в t-м году; Jt – инвecтиции в t-м году; KDt – коэффициент дисконтирования в t-м году, характеризующий степень неравноценности разновременных затрат и результатов; Т – продолжительность расчетного периода; t – нoмeр расчетного гoдa. Коэффициент дисконтирования определяется по формуле: KDt = 1/(1+r+i+p)t =1/ (1 + d)t ; (3) где t – порядковый номер года, t =0,1,2,3...Т; i – годовой темп инфляции; r – ставка дисконтирования (норма дисконта); p – доля премии за риск; ЧДД=104588,4-63000=41588,4 3) Внутренняя норма доходности (ВНД) инвестиций является нормой дисконта, при которой эффект от инвестиций равен нулю, т.е. ЧДД = 0. 62

Определяется ВНД (dвн) путем подбора нормы дисконта dвн, приравнивающей ЧДД к нулю, по уравнению: Т Т Pt Jt ЧДД    0 t t ( 1  d ) ( 1  d ) t 1 t 1 ВН (4) Сначала задаются значением dвн произвольно, но большим d, производят дисконтирование денежного потока и находят ЧДД. Если ЧДД > 0 , то следующее значение dвн берут больше, чем первоначальное, и расчеты производят до появления отрицательного значения ЧДД при изменении dвн. Фиксируют два значения dвн: при dвн1 значение ЧДД1 > 0, а при dвн2 значение ЧДД2 < 0, и ВНД находят по формуле: ВНД  d ВН 1  ЧДД1  d ВН 2  d ВН 1  , ЧДД1  ЧДД 2 (5) где dвн1 – норма дисконта, при кoтoрoй значение ЧДД1 > 0; dвн2 – норма дисконта, при кoтoрoй значение ЧДД2 < 0. 1. Принимаем dВН= 0,4 руб./год/руб. 2. Принимаем dВН= 0,5 руб./год/руб. Таким образом, внутренняя норма доходности (ВНД) находится: 4) Срок окупаемости инвестиций показывает, сколько времени потребуется для того, чтобы возместить первоначальные расходы [22]. Для расчета 63

окупаемости надо суммировать чистые денежные потоки (доходы), пока их сумма не будет равняться сумме чистых инвестиций, т.е. сальдо чистого накопленного потока (СЧНП) равно 0: Tв Tв t 1 t 1 СЧНП =  Pt   Jt  0 . (6) Год, в котором происходит перекрытие суммы ЧДП суммой чистых денежных потоков инвестиций, и будет сроком окупаемости, который определяется по формуле: CO  CO1  где СЧНП1 СЧНП1  СЧНП2 С Ч Н1 П 0  СО2  СО1  , (7) - разность суммы чистого дохода и суммы чистых инвестиций года, предшествующего переходу СЧНП через «нуль»; СЧНП2  0 - разность суммы чистого дохода и суммы чистых инвестиций года, последующего переходу СЧНП через «нуль»; CО1 - год, предшествующий переходу СЧНП через «нуль»; CО2 - год, последующий переходу СЧНП через «нуль». 5)Дисконтированный срок окупаемости СОД  СОД1  где СНДП1  0 СДНП1 СДНП1  СДНП2  СОД2  СОД1  , (8) - разность дисконтированного дохода и дисконтированных инвестиций года, предшествующего переходу СДНП через «нуль»; СНДП2  0 - разность дисконтированного дохода и дисконтированных инвестиций года, последующего переходу СНДП через «нуль»; СОД1 - год, предшествующий переходу СДНП через «нуль»; СОД2 - год, последующий переходу СДНП через «нуль». 64

Для наглядности срока окупаемости инвестиций построим график финансового профиля (денежных потоков) по данным стр. 10 и стр. 11 таблицы 3.3.2 на рисунке 27. Движение денежных потоков 120000 106392 Денежный поток, тыс. руб. 100000 80000 60000 59338 41588,4 40000 18421 20000 0 2247,4 1 2 -20000 -40000 -60000 СДНП 22296,4 0 0 СЧНП -48097 3 4 5 -18744,2 -17158 -40401,5 Рисунок 27-Движение денежных потоков в течение расчетного периода. Внедрение электронного документооборота, а также организация рабочего пространства по системе 5S будет эффективным, так как реализация данных мероприятий имеет следующие интегральные показатели экономической эффективности: - чистый доход (ЧД) - 106392 руб.; - чистый дисконтированный доход (ЧДД) - 41588,4 руб.; - внутренняя норма доходности (ВНД) - 0,442 руб./год/руб.; - срок окупаемости инвестиций (СО) – 2,48 года; - дисконтированный срок окупаемости инвестиций (СОД) - 2,89 года. 65

Таким образом, выше предложены и обоснованы мероприятия по повышению эффективности управления путем внедрения методов и принципов Бережливого производства. По результатам предложенных мероприятий можно сделать следующие выводы: 1) С целью устранения проблем, отмеченных во второй главе выпускной квалификационной работы, предлагается внедрить 1С: документооборот, а также внедрить метод Бережливого производства: «Организация рабочего пространства 5S». 2)Внедрение электронного документооборота, а также организации рабочего пространства по системе 5S, позволит сократить потери времени на 3 этапе с 60 до 10 минут, на 6 этапе с 70 до 10 минут, на 8 этапе с 85 до 15 минут и т.д., что в конечном итоге позволит сократить время создания ценности со 136 до 111, и общего времени процесса с 901 до 348. Тем самым предложенные мероприятия позволили повысить эффективность потока создания ценности для ООО «СтройТехПоставка» с 15% до 32%. Повышение эффективности потока создания ценности позволит: - увеличить объем произведенной продукции, при тех же затратах на производство; - уменьшить затраты производства, при сохранении объема производства. 3)Проведен расчет интегральных показателей экономической эффективности от предложенных мероприятий, данные показатели имеют положительные значения, а дисконтированный срок окупаемости 2 года 9 месяцев, что является признаком эффективности предлагаемых мероприятий. 66

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе предложены и обоснованы методы организации и принципы Бережливого производства для повышения эффективности управления на предприятии ООО «СтройТехПоставка». В первой главе исследованы теоретические аспекты Бережливого производства. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы: 1.Бережливое производство определяется как: концепция организации бизнеса, ориентированная на создание привлекательной ценности для потребителя путем формирования непрерывного потока создания ценности и их постоянного совершенствования, через вовлечение персонала и устранение всех видов потерь. 2.Дж. Вумек и Д. Джонс выделили пять принципов Бережливого производства: 1)Определить ценности конкретного продукта. 2)Определить поток создания ценности. 3)Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта. 4)Позволить потребителю вытягивать продукт. 5)Стремиться к совершенству. 3. Картирование потока создания ценности - наиболее распространенный метод выявления потерь, ориентированный на создание визуального образа информационных и материальных потоков. Карта потока создания ценности – это графическое изображение потока создания ценности, помогающее быстро понять процесс и дать оценку его состоянию. Во второй главе проведен анализ финансового состояния и производственных процессов предприятия ООО «СтройТехПоставка», дана его характеристика. По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы: 67

1) Основным видом деятельности ООО «СтройТехПоставка» является обработка металлических изделий механическая. Производство оборудования специального назначения для машиностроительной отрасли в нефтяной промышленности. Организационная структура предприятия относится к линейно-функциональному типу. 2) Анализ основных технико-экономических показателей предприятия выявил, что период 2018 года характеризовался значительным улучшением финансового состояния предприятия по сравнению с 2019г. Снижение показателей экономической рентабельности и рентабельности продаж, говорит об увеличении себестоимости и необходимости пересмотра системы менеджмента. 3) Проведенный анализ движения заявки на приобретение муфтовых заготовок от заказчика к поставщику для ООО «СтройТехПоставка», с помощью метода бережливого производства - карты текущего потока создания ценности позволил определить следующие проблемы: 1. Отсутствие электронного документооборота. 2.Неправильная организация трудового процесса. 3. Постоянное хождение из цеха в офис, из кабинета в кабинет. 4.Долгие поиски документов. В третьей главе представлена разработка и обоснование мероприятий по повышению эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов Бережливого производства. По результатам предложенных мероприятий можно сделать выводы: С целью устранения проблем, отмеченных во второй главе выпускной квалификационной работы, предлагается внедрить 1С: документооборот, а также внедрить метод Бережливого производства: «Организация рабочего пространства 5S». Для внедрения метода «Организация рабочего пространства 5S» в ООО «СтройТехПоставка» был выбран «пилотный» участок, где проводились изменения. 68

Таким образом, внедрение электронного документооборота, а также организации рабочего пространства по системе 5S, позволит сократить потери времени на 3 этапе с 60 до 10 минут, на 6 этапе с 70 до 10 минут, на 8 этапе с 85 до 15 минут и т.д., что в конечном итоге позволит сократить время создания ценности со 136 до 111, и общего времени процесса с 901 до 348. Тем самым предложенные мероприятия позволили повысить эффективность потока создания ценности для ООО «СтройТехПоставка» с 15% до 32%. Повышение эффективности потока создания ценности позволит: - увеличить объем произведенной продукции, при тех же затратах на производство; - уменьшить затраты производства, при сохранении объема производства. То есть повышение эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов бережливого производства позволит снизить себестоимость продукции на 10%, а также устранить все возможные потери не создающих ценность в производственном процессе. Проведенные расчеты показали, что предложенные мероприятия по повышению эффективности управления путем внедрения методов организации и принципов бережливого производства являются экономически эффективными, так срок окупаемости инвестиций 2 года 5 месяцев, а дисконтированный срок окупаемости 2 года 9 месяцев. 69

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Постановление Кабинета Министров Республики Татарстан от 12 ноября 2010 г. N 898"Об утверждении концепции целевой программы "Реализация проекта "Бережливое производство" в Республике Татарстан на 2011-2013 годы". 2. ГОСТ Р 56020-2014. Бережливое производство. Основные положения и словарь. – Введ. 2015-03-01. М.: Стандартинформ, 2015. 28 с. 3. ГОСТ Р 56407-2015. Бережливое производство. Основные методы и инструменты. – Введ. 2015-06-02. М.: Стандартинформ, 2015. 20 с. 4. ГОСТ Р 56906-2016 Бережливое производство. Организация рабочего пространства (5S). – Введ. 2016-10-01. М.: Стандартинформ, 2017. 20с. 5. ГОСТ Р 57524-2017 Бережливое производство. Поток создания ценности. – Введ. 2018-01-01. М.: Стандартинформ, 2017. 20 с. 6. Вумек Дж. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс; Пер. с англ. – 12-е изд. – М.: АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2018. 650 с. 7. Вумек Дж., Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс: Альпина Паблишер; Москва; 2015. 264 с. 8. Вэйдер М. Инструменты бережливого производства Мини руководство по внедрению методик бережливого производства: Пер. с англ. / – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. 151 с. 9. Гавриченко А.В. Система организации рабочих мест 5C / Wоrld Clаss Mаnufаcturing. – Москва, 2016. – 132 с. 10. Имаи М. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества: Пер. с англ. / – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. 346 с. 11. Лайкер Дж. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2019. — 402 с. 70

12. Лайкер Дж. Практика ДАО TOYOTA Руководство по внедрению принципов менеджмента TOYOTA: Пер. с англ. / Д.К. Лайкер; Д.К. Лайкер, Д. Майер;– М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. 588 с. 13. Лайкер Дж. Лидерство на всех уровнях бережливого производства: Практическое руководство /Джеффри Лайкер, Йорго Трахилис; Пер. с англ. — М. : Альпина Паблишер, 2018. —366 с. 14. Левинсон У. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь: Пер. с англ. / У. Левинсон ; Л. Левинсон, Р. Рерик; Под. ред. В.В. Брагина. – М.: Стандарты и качество, 2016. 272 с. 15. Луйстер Т. Бережливое производство от слов к делу / Т. Луйстер; Т. Луйстер, Д. Теппинг; Пер. с англ. А.Л. Раскина; Под ред. В.В. Брагина. – М.: Стандарты и качество, 2015. 130с. 16. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. / Тайити Оно. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2016. 192 с. 17. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности / Майкл Ротер, Джон Шук; Пер. с англ., 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. 136 с. 18. Ример М. И. Экономическая оценка инвестиций. П.: Издательство ПИТЕР, 2016. 408 с.; 19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 5-е изд., перераб. и доп. – Минск: ООО «Новое знание», 2016. 370 с. 20. Стерлигова А.Н. Операционный (производственный) менеджмент : учеб. пособие / А.Н. Стерлигова, А.В. Фель.- М. : ИНФРА-М, 2017. - 187 с. 21. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов по спец. «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)» / Туровец О.Г., Родионов В.Б., Бухалков М.И. - М.: ИНФРА-М, 2016. 544 с. 22.Методические указания по выполнению выпускной квалификационной работы (бакалаврской работы) для студентов, обучающихся по направлению 71

подготовки 38.03.02 Менеджмент /Составители Жарина Н.А., Пуряев А.С., Садриев Р.Д. – Набережные Челны: НЧИ КФУ, 2015. 92 с. 23. Бухгалтерский баланс ООО «СтройТехПоставка» за 2017-2019г. 24. Отчет о финансовых результатах ООО «СтройТехПоставка» за 20172018г., 2018-2019гг. 25. Официальный сайт ООО «СтройТехПоставка» .[Электронный ресурс]. URL: http://www.stpbrinkmann.ru/ (дата обращения 15.05.2020). 26. Портал Лин-форум Профессионалы бережливого производства. [Электронный ресурс]. URL: http://www.leanforum.ru/ (дата обращения 26.04.2020). 27. Азбука бережливого производства. [Электронный ресурс]. URL: http://www.leaninfo.ru/2011/08/24/takt-time-lean-alphabet/ (дата обращения 05.05.2020 г.) 28. Официальный сайт компании «Первый бит» по 1С. [Электронный ресурс]. URL: https://www.1cbit.ru/ (дата обращения 10.05.2020 г.). 29. Основные принципы Бережливого производства. [Электронный ресурс]. URL: http://www.basel.ru/information/lean/ (дата обращения: 15.03.2020). 30. Линвектор. История бережливого производства. [Электронный ресурс]. URL: https://leanvector.ru/ (дата обращения: 10.03.2020). 31. Энциклопедия производственного менеджера. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/ (дата обращения: 24.04.2020). 72

ПРИЛОЖЕНИЕ А Единица измерения: тыс. руб. Таблица А.1-Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2019 г. АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы Результаты исследований и разработок Нематериальные поисковые активы Мтериальные поисковые активы Основные средства Код показателя На 31 декабря На 31 На 31 2019 декабря 2018 декабря 2017 1110 - - - 1120 53066 49237 38029 - - - - - - 14287 284 - 1130 1140 1150 Доходные вложения в материальные 1160 ценности 1170 Финансовые вложения Отложенные налоговые активы Прочие внеоборотные активы 1180 11909 Итого по разделу I 1100 67353 49521 38029 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 1210 103606 60566 87994 Налог на добавленную стоимость по 1220 приобретенным ценностям 1230 Дебиторская задолженность 13897 2332 2998 79847 127 313 36251 Финансовые вложения (за 1240 исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные 1250 эквиваленты 1260 Прочие оборотные активы - - - 401 4354 3567 196 113 145 Итого по разделу II БАЛАНС 197947 194678 130955 265300 244199 168984 15010 15010 15010 Собственные акции, выкупленные у 1320 акционеров Переоценка внеоборотных активов 1340 1350 Добавочный капитал (без переоценки) - - - - - - - - - Резервный капитал Нераспределенная (непокрытый убыток) 1360 прибыль 1370 106967 106884 79838 1300 121977 121894 94848 1200 1600 ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочный 1310 капитал, уставный фонд, вклады товарищей) Итого по разделу III 73

Продолжение таблицы А.1 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА 1410 Заемные средства Отложенные налоговые обязательства 1420 1430 Оценочные обязательства - - - - - - - - - V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства 1510 Кредиторская задолженность 1520 123930 88911 57057 9393 23394 7079 Доходы будущих периодов - - - Оценочные обязательства 1530 1540 - - - Прочие обязательства 1550 10000 10000 10000 Итого по разделу V БАЛАНС 1500 143323 265300 122305 244199 74136 168984 Прочие обязательства Итого по разделу IV 1450 1400 1700 74

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Таблица Б.1-Отчет о финансовых результатах на 31 декабря 2019 г. За отчетный Наименование показателя Выручка Себестоимость продаж г. 20 19 За предыдущий 3 20 18 313058 ( 330013 269030 Валовая прибыль (убыток) г.4 ) ( 262641 44028 ) 67372 Коммерческие расходы ( 36829 ) ( 31689 ) Управленческие расходы ( - ) ( - ) Прибыль (убыток) от продаж Доходы от участия в других организациях Проценты к получению Проценты к уплате ( 35683 - - 22 105 6664 Прочие доходы Прочие расходы 7199 ) ( 1491 1678 ( 583 2108 Прибыль (убыток) до налогообложения ) ( 866 127 Текущий Налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства( активы) Изменение отложенных налоговых обязательств ( 44 ) ( 6789 - - - 0 179 83 27046 Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода - - - - Совокупный финансовый результат периода 6 83 27046 Базовая прибыль (убыток) на акцию - - Разводненная прибыль (убыток) на акцию - - Чистая прибыль (убыток) Справочно 75 ) 34014 - Изменение отложенных налоговых активов Прочее ) )

ПРИЛОЖЕНИЕ В Таблица В.1-Отчет о финансовых результатах на 31 декабря 2018 г. За отчетный Наименование показателя Выручка Себестоимость продаж г. 20 18 За предыдущий 3 20 17 30013 ( 262641 Валовая прибыль (убыток) г.4 222670 ) ( 175032 67372 ) 47638 Коммерческие расходы ( 31689 ) ( 35429 ) Управленческие расходы ( - ) ( - ) Прибыль (убыток) от продаж Доходы от участия в других организациях Проценты к получению Проценты к уплате ( 12209 - - 105 34 1491 Прочие доходы Прочие расходы 35683 ) ( 3274 583 ( 866 Прибыль (убыток) до налогообложения 1496 ) ( 5055 34014 Текущий Налог на прибыль в т.ч. постоянные налоговые обязательства( активы) Изменение отложенных налоговых обязательств ( 6789 ) ( 730 - - - 179 128 27046 4552 Результат от переоценки внеоборотных активов, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода Результат от прочих операций, не включаемый в чистую прибыль (убыток) периода - - - - Совокупный финансовый результат периода 6 27046 4552 Базовая прибыль (убыток) на акцию - - Разводненная прибыль (убыток) на акцию - - Чистая прибыль (убыток) Справочно 76 ) 5410 - Изменение отложенных налоговых активов Прочее ) )

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв