Разработка методики внедрения процессного подхода в управлении персоналом АО «ПО «Электроприбор» в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2015

Ирина Апполонова

Разработка методики внедрения процессного подхода в управлении персоналом АО «ПО «Электроприбор» в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2015

Цель научной работы: определение путей совершенствования процесса «Управления персоналом» АО «ПО «Электроприбор» и повышение его результативности и эффективности. Актуальность работы и научная новизна: углубленная и достоверная оценка результативности процесса управления персоналом Методы исследования: анализ, формализация, структурно-функциональный метод, объектно-ориентированное моделирование. Основные результаты, полученные в ходе работы: научные, практические. Результаты работы были использованы на АО «ПО «Электроприбор» в качестве основы для более углубленной и достоверной оценки результативности процесса управления персоналом, а также реализации задач предприятия в области постоянного улучшения. Ключевые слова научной работы: нормативный документ; система качества; отдел обеспечения качества; отдел кадров; система менеджмента качества; стандарт предприятия; управление персоналом; корректирующие действия; предупреждающие действия; жизненный цикл продукции. Количество иллюстраций: 19 ед., таблиц: 16 ед., источников литературы: 35 ед.

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Пензенский государственный технологический университет (ПензГТУ)

ID: 5a672df67966e14d997520da

UUID: f2d78120-e268-0135-74b6-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: почти 7 лет назад

Просмотры: 418

19.96

Ирина Апполонова

Пензенский государственный технологический университет (ПензГТУ)

Комментировать 3

Рецензировать 0

Скачать - 4,7 МБ

Поделиться работой

СОДЕРЖАНИЕ Список сокращений и условных обозначений…………………………… Введение……………………………………………………………………… 1 ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР………………………………………………... 1.1 Эволюция кадрового менеджмента……………………………………. 1.2 Человеческие ресурсы как ключ эффективности функционирования предприятия …………………………………………………………………. 1.2.1 Кадровый менеджмент как важнейший фактор выживания предприятия в условиях становления рыночных отношений……………. 1.3 Цели управления персоналом…………………………………………... 1.4 Значение персонала при управлении качеством………………………. 1.5 Система управления персоналом как процесс…………………………. 1.6 Разработка регламента процесса управления персоналом……………. 1.7 Показатели оценки процесса управления персоналом……………….. 1.8 Матрица действий для выстраивания эффективной модели управления трудовыми ресурсами при внедрении СМК в соответствии со стандартами ISO 9000……………………………………………………. 1.9 Эффективная модель системы управления трудовым ресурсами предприятия при внедрении СМК в соответствии со стандартами серии ISO 9000……………………………………………………………………… 1.10 Основные направления деятельности кадровых подразделений организации в условиях применения стандартов серии ISO 9000……… 1.11 Основные подходы к постоянному совершенствованию процесса управления персоналом……………………………………………………. 2 ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНО – АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ…………… 2.1 Постановка задач и выбора объекта исследования…………………... 2.2 Деятельность отдела обеспечения качества…………………………... 2.3 Анализ кадров в АО «ПО «Электроприбор» …………………………. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. Лист Листов Содержание Кафедра ТУКгр. 14УК1бзи

2.3.1 Анализ количественного и качественного состава рабочих кадров и их соответствие потребностям предприятия……………………………. 2.4 Требования к персоналу организации в соответствии с МС стандартами серии ИСО 9000………………………………………………………. 2.5 Реализация процессного подхода в управлении персоналом АО «ПО «Электроприбор» …………………………………………………. 2.6 Взаимодействие процесса «Управления персоналом» с другими процессами предприятия……………………………………………………. 2.7 Результативность процесса «Управление персоналом» АО «ПО «Электроприбор» …………………………………………………. 2.8 Комплексная методика оценивания результативности процесса «Управления персоналом» …………………………………………………. 2.9 Определение результативности процесса «Управления персоналом» с использованием предлагаемой методикой………………………………. 2.10 Рекомендации для эффективного управления персоналом АО «ПО «Электроприбор» ………………………………………………… 2.11 Матрица действий улучшения управления трудовыми ресурсами АО «ПО «Электроприбор» …………………………………………………. 3 ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ………………………………………. 3.1 Общие вопросы управления организацией…………………………… 3.1.1 Информация об АО «ПО «Электроприбор» …………………………. 3.1.2 Организационная структура АО «ПО «Электроприбор» ………… 3.1.3 Система качества АО «ПО «Электроприбор» ……………………. 3.2 Нормативно-правовое обеспечение……………………………………. 3.3 Метрологическое обеспечение…………………………………………. 3.3.1.Общие положения метрологического обеспечения…………………. 3.3.2 Основные направления метрологического обеспечения……………. 4 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ…………………………... 4.1 Системы и виды производственного освещения……………………… ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

4.2 Требования к производственному освещению………………………… 4.3 Расчёт искусственного освещения в отделе качества №3……………. 5 ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА………………… 5.1 Основные моменты успешной организации производства…………… 5.2 Расчёт чистого приведенного эффекта…………………………………. ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК……………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ А Процесс управления персоналом……………………… ПРИЛОЖЕНИЕ Б Алгоритм подпроцесса приема на работу на АО «ПО «Электроприбор» …………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ В Алгоритм подпроцесса планирования карьеры на АО «ПО «Электроприбор» …………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ Г Алгоритм подпроцесса обучения на АО «ПО «Электроприбор» ………………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ Д Алгоритм подпроцесса повышение квалификации на АО «ПО «Электроприбор» ………………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЕ Е Схема организационной структуры…………………. ПРИЛОЖЕНИЕ Ж Перечень внешней нормативной документации АО «ПО «Электроприбор» …………………………………………………. ПРИЛОЖЕНИЕ З Перечень документов системы качества АО «ПО «Электроприбор» ………………………………………………… ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ НД - нормативный документ; СК - система качества; РП - рабочая процедура; РИ - рабочая инструкция; ХФП - химико-фармацевтическое предприятие; ШХМ - завод шовно-хирургических материалов; ООК - отдел обеспечения качества; ОК - отдел кадров; СОП - стандартная операционная процедура; СМК - система менеджмента качества; СТП - стандарт предприятия; УП – управление персоналом; ЗГД – заместитель генерального директора; РСП – руководитель структурного подразделения; Ст.ИОК – старший инспектор отдела кадров; КД – корректирующие действия; ПД – предупреждающие действия; ОАО – открытое акционерное общество; МС ИСО – международные стандарты Международной организации по стандартизации; ГОСТ Р – государственный стандарт Российской федерации; ЖЦП- жизненный цикл продукции ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ И УСЛОВНЫХ ОБОЗНАЧЕНИЙ Лист Листов Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

ВВЕДЕНИЕ Любая организация стремится к успеху, к упрочению и развитию своей рыночной позиции. Чем больше конкуренция, тем очевиднее то, что сложившиеся ранее и используемые довольно часто до сих пор методы хозяйствования и организации управления устарели и требуют существенных изменений. В последнее время все больше организаций используют систему менеджмента качества как один из основных системных механизмов создания конкурентных преимуществ и выработки наиболее эффективных управленческих стратегий. В связи с этим стандарты ИСО серии 9000, устанавливающие требования к системам менеджмента качества, находят все более широкое применение. В основе используемого в настоящее время ГОСТ Р ИСО 9001 - 2015 «Системы менеджмента качества. Требования» лежит процессный подход, рассматривающий совокупность процессов, определяющих качество производимой продукции. Такой подход позволяет представлять производство продукции как динамический процесс и начать постепенное внедрение основ менеджмента качества. В соответствии с требованиями стандартов ИСО серии 9000 в организации управления реализуется процессный подход, в рамках которого работа с персоналом выделяется как ресурсный процесс. Следует отметить, что управление человеческими ресурсами заключается в комплексном подходе к организации управления, а также в выявлении и наиболее полном использовании потенциала данного ресурса. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. Лист Листов ВВЕДЕНИЕ Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

Работа выполнялась на базе АО «ПО «Электроприбор». Целью данной выпускной квалифицированной работы являлась внедрение процесса управления человеческими ресурсами предприятия и оценка его результативности. Практическая значимость связана с тем, что результаты работы могут быть использованы на АО «ПО «Электроприбор» в качестве основы для более углубленной и достоверной оценки результативности процесса управления персоналом, а также реализации задач предприятия в области постоянного улучшения. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

1 ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР 1.1 Эволюция кадрового менеджмента За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась. В XX веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента, что было обусловлено изменениями в экономическом, социальном, техническом развитии общества (табл.1). Таблица 1 - Эволюция кадрового менеджмента в XX в. Годы Концепция 20-40-е Управление кадрами 50-70-е Управление персоналом 80-90-е Управление человеческими ресурсами Как рассматривается работник Носитель трудовой функции, «живой придаток машины» Субъект трудовых отношений Ключевой стратегический ресурс организации Вначале прошедшего столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая вместо человека как личность рассматривала его трудовую функцию. Другими словами, категория «кадры» характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы выполняли в основном учетно–контрольные и административно-распорядительные функции. После Второй мировой войны научно-технический прогресс, вызвавший усложнение производственного процесса, обусловил необходимость внедрения новых механизмов мотивации труда работников, повышение их квалификации, регулирование трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление, участия его в прибыли. Именно с 50-60-х гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит концепция управления персоналом[1]. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. Лист Листов ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

1.2 Человеческие ресурсы как ключ эффективности функционирования предприятия Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспечивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и материальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевременной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиентов. Поэтому организационное совершенствование и управление персоналом становится одной из главнейших функций менеджмента организации, обеспечивающих его эффективность[9]. Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и зарубежной науки и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно- экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы [2]. Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием и считается основным критерием его экономического успеха[3]. 1.2.1 Кадровый менеджмент как важнейший фактор выживания предприятия в условиях становления рыночных отношений ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Процесс управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом. Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада [4]. Для эффективного управления кадрами необходимо:  Формировать рациональную структуру организацию управления;  Грамотно распределять задачи и функции, обязанности, права и от- ветственность между отдельными подразделениями, а также внутри них – в рамках отдельной должности;  Предъявлять высокие требования к кадрам, их способностям, знани- ям, профессиональной компетентности, квалификации, соответствию занимаемым должностям, моральному облик;  Проводить конкурсный отбор на вакантные должности, формировать кадровый резерв, совершенствовать систему подбора, оценки и аттестации кадров;  Повышать перспективный потенциал кадров, создавать эффективную систему подготовки, переподготовки повышение квалификации и стажировки кадров; Уделять внимание проблеме стабильности кадров, вопросам мотивации персонала [5]. Основными частями стратегии управления кадрами являются: подбор и оценка кадров; развитие кадров; мотивация кадров; использование кадров [8]. Таким образом, кадровый менеджмент является важнейшим фактором выживания любой организации в условиях становления рыночных отношений в РФ [9]. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

1.3 Цели управления персоналом Главной целью управления персоналом является создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования кадрового потенциала организации. Процесс управления персоналом включает такие подпроцессы, как кадровое планирование, привлечение и отбор персонала, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и вознаграждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров. Эффективность деятельности персонала существенно зависит от его компетентности, поэтому одной из основных задач управления персоналом является управление компетенцией персонала — показатель, анализируемый и управляемый в рамках практически всех подпроцессов управления персоналом:  кадрового планирования — определение качественной и количественной потребности организации в персонале;  привлечения и отбора персонала — определение требований к компетен- ции кандидатов и отбор соответствующих работников;  обучения и развития персонала — определение путей и способов повыше- ния компетентности персонала;  мотивации персонала — выработка путей мотивации и стимулирования потребностей работников по повышению компетентности;  оценка и аттестация персонала — проведение эффективного анализа компетентности персонала в соответствии с требованиями бизнеса. 1.4 Значение персонала при управлении качеством Важность места персонала в управление качеством доказывается включением персонала в процесс управления качеством.Значение персонала при управлении качеством доказывает включение сотрудников в этот процесс, что отражено в концепции «звезды качества» [11] (рис. 1). Вопросы стимулирования качества работы персонала и эффективного управления им всегда волновало ученых. К ним обращались такие представители классических школ менеджмента, как Ф.У. Тейлора, Э. Мейо, Д. Мак-Грегор и др. Эти вопросы волновали на новом уровне понимания организационных проблем ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

волнуют и наших современников – Н.А. Горелова, Ю.Г. Одегова, Т.В. Никонову, Е.В. Маслова и др. Прежде чем перейти к обсуждению основ теории управления персоналом уточним некоторые положения в использование терминов и определении. В настоящее время идет бурное развитие теории управления качеством, причем акценты переносятся на обучение и мотивацию труда персонала как основного ресурса организации в обеспечение качества работы всего предприятия [12]. Взаимоотношение сперсоналом Мотивация Обучение Вход Выход Информация Информация для потребителей Рисунок 1 – «Звезда качества» В ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» сформулированы основные требования к человеческим ресурсам: «Персонал, выполняющий работу, влияющую на соответствие продукции требованиям, должен быть компетентным на основе соответствующего образования, подготовки, навыков и опыта» [13]. Указанные далее условия, которые должна учитывать организация, затрагивают вопросы оценки сотрудников (их компетентности), подготовки (обучения и развития), информирования работников о вкладе в достижение целей в области качества и ведения соответствующей документации. Данные требования являются минимальными, поскольку нельзя выделять отдельные группы специалистов, от которых непосредственно зависит качество продукции. Следовательно, нужно обращать внимание на работу всего персонала организации[14]. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

1.5 Система управления персоналом как процесс Поскольку в основе проектирования и разработки системы менеджмента качества (СМК) лежит процессный подход, адаптировать систему управления персоналом к требованиям СМК можно, представив ее в виде процесса, в основе которого лежат функции менеджмента А. Файоля (рис. 2). Контроль работы по УП Мониторинг, аудит персонала Обучение и развитие персонала Мотивация и стимулирование труда Координация работ по УП Оценка персонала Использование персонала Планирование работ по управлению персоналом (УП) Формирование персонала Организация работ по УП Рисунок 2 - Процесс управления персоналом При этом он направлен на постоянное улучшение этого подхода в соответствии с методикой Деминга PDCA. Любая деятельность, вне зависимости от того, насколько она проста или сложна, вписывается в модель «план — выполнение — контроль — действие» (рис. 3) [15]. A Act (действие) C Check (контроль) P Plan (план) D Do (выполнение) Рисунок 3 – Цикл Деминга PDCA ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Согласно ей, этап планирования касается определения конкретной цели и плана действий. На стадии выполнения реализуется то, что было запланировано. Важная операция осуществляется на этапе проверки: оценивается правильность и эффективность действий, сравниваются полученные результаты с предполагаемыми. Четвертая стадия может быть реализована двумя путями: если что-то происходит неправильно, то необходимо повторить весь цикл PDCA, если все в порядке, то следует зафиксировать экспериментальный результат и использовать его как норму в ежедневной деятельности[16]. Важной является разработка схемы идентификации процесса управления персоналом (табл.2). Применительно к бизнес-процессу как объекту СМК это означает:  назначение владельца процесса;  определение входа и выхода процесса;  выделение владельцу процесса ресурсов,  необходимых для выполнения и управления им;  определение регламентов выполнения процесса;  разработку системы управления процессом. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

УПРАВЛЯЮЩИЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ - Законодательные требования; -Устав организации; -НД. Планирование работ по УП: • Определение влияние целей организации на структурные единицы организации; • Определение численности, квалификации персонала, необходимых для достижения организационных и функциональных целей; • Определение необходимых требований к персоналу с т.з имеющихся трудовых ресурсов; • Разработка КД, соответствующих потребностям ожидаемых трудовых ресурсов. ВХОД - Фактический кадровый потенциал; -Требования к персоналу Контроль работ по УП: • мониторинг работ по УП; • аудит персонала. Владелец процесса: Руководитель службы УП ВЫХОД Реализованный трудовой потенциал Организация работ по УП: • Формирование персонала; • Использование персонала; • Оценка персонала. Координация работ по УП: мотивация и стимулирование труда; обучение и развитие персонала. РЕСУРСЫ -Специалисты по УП; -Финансы; -Инфраструктура(отдел УП) Рисунок4- Процесс управления персоналом ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Таблица2 -Идентификации процесса управления персоналом Название процесса Владелец процесса Цель процесса Требования Механизмы Управление Потребители процесса Управление персоналом Руководитель отдела (службы) управления персоналом Формирование трудового потенциала организации, удовлетворяющего требованиям потребителя других процессов и способствующих достижению заданного качества продукции и целей организации. Требования к профессиональным знаниям, навыкам, способностям работников; требования к условиям труда персонала, определяющих качество работ, адаптации работников к новым проеквхода там, технике, технологиям; требования к уровню мотивации труда работников, их участию в совершенствовании продукта и повышение его качества, к уровню обучения и развития и др. Высокий уровень реализации трудового потенциала в конкретных условиях деятельности органивыхода зации, а также повышение уровня трудового потенциала в соответствии со стратегическими целями. инфраструктура, квалифицированный персонал, финансы Законодательные требования, Устав организации, Политика управления персоналом, ланы управления персоналом, нормативная документация. Внешние потре- потребители продукции, органы государственной бители власти по труду Внутренние поРуководители организации, линейные руководитребители тели, работники В соответствии с пунктом 6.2.2 международного стандарта ISO 9001:2015 реализация процесса управления персоналом подразумевает достижение следующих целей: 1. Обеспечение бизнес-процессов трудовыми ресурсами, обладающими необходимой подготовкой, компетентностью и осведомленностью, стимулирование и мотивация персонала к достижению стратегических целей и выполнению задач предприятия. Следует указать, что процесс подготовки сотрудников на производстве включает обучение на рабочих местах, которое предполагает:  инструктажи по охране труда;  инструктажи и контроль знаний действующей технологии;  инструктажи относительно изменений технологии, материалов, методов обработки и т.п.; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

 инструктажи, связанные с наличием дефектов, несоответствия продукции, возникающих на данном рабочем месте, что необходимо для устранения причин, предупреждения возникновения брака;  периодическое информирование персонала о требованиях потребителей и последствиях нарушения требований. 2. Увеличение выработки одного работающего. 3. Обеспечение роста средней заработной платы с опережением темпов ин- фляции. Необходимо отметить, что процесс «Менеджмент персонала» в значительной степени взаимодействует с другими процессами предприятия. Дальнейшее его описание зависит от конкретных характеристик организации и условий ее функционирования. Он подразумевает комплектование, обучение, информирование и мотивацию сотрудников исходя из задач производственного процесса. Целью является обеспечение процессов подразделений компании кадрами, уровень подготовки которых соответствует установленным требованиям. Хозяином процесса выступает директор по персоналу, а руководителем — его заместитель[17]. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Таблица3- Показатели функционирования процесса управления персоналом Показатели функционирования процесса ПФ 1 – баланс комплектования ПФ 2 - выполнение заявок на обучение ПФ 3 – выполнение планов мероприятий по целевым задачам в области мотивации персонала ПФ 4 – выполнение графиков и планов по информированию персонала Методы измерения показателя ПФ 1 =БК= Nф/Nп *100% гдеNф – (принято, уволено) фактическое значение Nп - (принято, уволено)плановое значение ПФ 2 = ВЗО = Nф/Nп *100%, гдеNф –фактическое значение; Nп - плановое значение; Вычисление проводиться по данным отчета путем соотнесения фактического значения с плановым. ПФ 3 = ВПМ = Nф/Nп *100%, гдеNф –фактическое значение; Nп - плановое значение; Вычисление проводиться по данным отчета путем соотнесения фактического значения с плановым ПФ 3 = ВПИ = 𝑵𝟏+𝑵𝟐+𝑵𝟑 𝟑 *100% N1,N2,N3=Nф/Nп гдеN1 –выполнени6е графика размещения отчетно – справочной информация, N2-выполнение графика встреч руководителя с трудовыми коллективами; N3-выполнение плана рабаты СМИ. Подсчет осуществляться на основе данных отсчета, соотнесение фактического значения с плановым, выражена в процентах 1.6 Разработка регламента процесса управления персоналом В соответствии с терминологией менеджмента качества владелец процесса управления кадрами определяется как руководитель соответствующего подразделения в организации (начальник отдела кадров, руководитель службы управления персоналом). Входом в процесс являются требования других бизнес-процессов компании (технологический процесс производства, сбыта продукции, процессы, обслуживающие основное производство, научно-исследовательский процесс и т.д.), поэтому следует выявить эти условия. Среди них можно выделить потребность в персонале в нужном количестве и необходимого качества (т.е. определенную численность работников, имеющих необходимые профессиональные компетенции), постоянное совершенствование профессиональных знаний сотрудников, высокий уровень трудовой дисциплины, работу сплоченной команды, отношение к труду как к первой жизненной необходимости и др. Таким образом, видно, что варианты входа в процесс управления ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

персоналом могут существенно различаться. Выбор приоритетов, как правило, зависит от уровня развития организации, выбранной ею концепции управления бизнесом и концепции управления персоналом. Однако общим требованием является обеспечение производственнохозяйственных процессов кадрами в нужном количестве, персонал при этом должен обладать достаточными компетенциями для качественного выполнения своих обязанностей. Следовательно, это требование и будет входом в бизнес-процесс. В теории экономики труда численность сотрудников с необходимыми физическими и интеллектуальными способностями для выполнения работы в заданных условиях определяют, как трудовой потенциал организации [12]. Документограммы, процедурограммы являются документами организационно-методического характера, которые регламентируют деятельность субъектов управления относительно последовательности выполнения действий, использования инструментария в рамках отдельных специальных функций менеджмента персонала, таких как подбор кадров, их оценка и обучение, адаптация и др.[19]. 1.7 Показатели оценки процесса управления персоналом Разработка системы управления персоналом требует закрепления соответствующих обязанностей за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также формирования механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса (табл. 3). В зависимости от масштабов организации, объема и структуры деятельности по управлению кадрами в рамках процесса менеджмента персонала выстраивается разветвленная система показателей (рис. 5) [20]. Таким образом, внедрение СМК в процесс управления персоналом предприятия требует тщательного исследования, поскольку в нем участвуют как внутренние субъекты (учредители, руководители, профсоюз, комиссии по трудовым спорам, HR-менеджеры), так и внешние (органы государственной власти, контрольно-ревизионные службы, кадровые агентства, потребители), и обязанности между ними разделить непросто в силу различия интересов [31]. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Таблица 4 - Показатели оценки процесса управления персоналом Показатели результативности и эффективности процесса 1 ПР1 – укомплектованность (выполнение плана по укомплектованию) Методы измерения показателей 2 ПР1 = Nф/Nп *100%, гдеNф –фактическое значение; Nп - плановое значение; ПР2 – результативность полученных знаний и навыков, непосредственно полученных после обучения ПР2 = *100% 𝟓∗𝑵 где 𝑲𝒊 - отметка, полученная работником на экзамене; 5 –коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5ти бальной шкале; N– количество оценок, в оцениваемой группе работников; ПР3 – результативность полученных знаний и навыков, полученных на рабочем месте ПР3 = *100% 𝟓∗𝑵 где 𝑲𝒊 - отметка, полученная работником на рабочем месте 5 –коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5ти бальной шкале; N– количество оценок, в оцениваемой группе работников; ПР4 – результативность полученных знаний и навыков по итогам обучения в целом ПР5- уровень мотивации ПР6- уровень общей осведомленности ПР7 - уровень технической осведомленности ПР8 - уровень осведомленности о требованиях безопасности и экологичности ПР9 - результативность процесса ПР10 - выполнение плана КД ПЭ1*- отношение фактического коэффициента использования персонала к уровню ресурсного обеспечения ∑𝑲𝒊 ∑𝑲𝒊 ∑𝑲𝒊 ПР3 = *100% 𝟓∗(𝒑+𝒎) где 𝑲𝒊 - отметка, полученная работником при проверке применения полученных знаний, умений, навыков на рабочем месте 5 –коэффициент, соответствующей максимальной оценке по 5ти бальной шкале; р – число работников, прошедших проверку; 𝒎 - число работников, получивших неудовлетворительные оценки по итогам экзамена; Определяется на основание социологических исследований методом статистической обработки данных. Определяется на основание социологических исследований. ПР7 =(1- 𝑲нт К общ )*100%, 𝑲нт – количество технических операций, для которой техническая осведомленности признана неудовлетворительной; К общ- общее количество проверенных операций. 𝑲нт ПР8 =(1)*100%, К общ 𝑲нт – количество технических операций, для которой техническая осведомленности о требованиях безопасности и экологичности признана неудовлетворительной; К общ- общее количество проверенных операций. 𝑲исп.факт ПР9= ; К исп.план 𝑲исп. факт - фактическое значение использования персонала; К исп. план - плановое значение использования персонала. К исп. план = К ирв. − К нтр. К ирв. – коэффициент использования рабочего времени; К нтр. – коэффициент нерезультативных трудозатрат. 𝑲кол.выпол.мероприятий \ПР10= * 100%, Ккол.план.мероприятий 𝑲исп.факт ПЭ1= Ур ; 𝑲исп. факт - фактическое значение использования персонала; Ур - уровень ресурсного обеспечения. З𝟏+З𝟐Фот.факт Ур= ; Фот.план Фот. факт - фактическое значение использования персонала; Фот. план - плановое значение использования персонала. ПЭ1* - показатель эффективности ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Рисунок 5 - Система показателей процесса управления персоналом Следует отметить, что сегодня возникает необходимость использования на предприятии ряда дополнительных показателей оценки состояния и эффективности процесса управления персоналом, позволяющих определить:  эффективность использования рабочего времени (коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня и рабочего периода);  интегральный коэффициент использования рабочего времени;  сбалансированность числа рабочих мест и количества сотрудников предприятия (дополнительная потребность в кадрах или избыток рабочей силы);  профессиональную структуру персонала;  функциональную структуру кадров;  интенсивность, тяжесть труда;  показатели заболеваемости (общей, профессиональной);  показатели работоспособности кадров;  число рационализаторских предложений и изобретений сотрудников;  степень участия работающих в деятельности творческих групп (например, кружков качества); ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

 степень участия в разработке инноваций, рационализаторстве, изобретательстве, поиске неиспользованных резервов, профессиональных конкурсах;  удовлетворенность трудом, показатели отношения к труду;  состояние социально-психологического климата в коллективе;  текучесть кадров и т.д.;  качество продукции;  потери рабочего времени;  степень экономии материальных ресурсов;  трудовую дисциплину и т.д.;  уровень образования, квалификации, культуры труда;  степень расширения профессионального профиля, развития карьеры и т.д.;  степень участия в работе общественных организаций при управлении предприятием;  степень участия в выработке и принятии хозяйственных решений и т.д.;  отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за данный период. 1.8 Матрица действий для выстраивания эффективной модели управления трудовыми ресурсами при внедрении СМК в соответствии со стандартами ISO 9000 Как следствие, реформированию подвергаются такие направления менеджмента персонала компании, как планирование трудовых ресурсов, поиск и отбор работников, подготовка и переподготовка кадров, оценка результатов и мотивация, оценка удовлетворенности персонала[22]. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Генеральный директор Подразделение Сотрудник а) ключевые показатели эффективность, их измерение и отслеживание Опережающий уровень Базовый уровень ? б) механизм определения целевых значений ключевых показателей эффективности планирование работы анализ результатов постановка задач в) процесс управления Рисунок 6 - Элементы системы управления эффективностью компании. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

1.9 Эффективная модель системы управления трудовым ресурсами предприятия при внедрении СМК в соответствии со стандартами серии ISO 9000 Первым шагом при построении эффективной модели системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК в соответствии со стандартами серии ISO 9000:2015 является формулирование и принятие концепции системы менеджмента персонала. Необходимо оценить роль работников, задействованных в осуществлении процессов, для того чтобы:  обеспечивать охрану труда персонала;  обеспечивать наличие требуемых навыков;  поддерживать координацию процессов;  обеспечивать получение от сотрудников  выходных данных для анализа процессов;  содействовать внедрению нововведений, предлагаемых работниками. Таким образом, основными условиями осуществления такого нововведения, как создание модели системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК в соответствии со стандартами серии ISO с целью повышения его эффективности, согласно ISO 9004:2010 являются следующие. 1. Ответственность руководства и лидерство (создание условий для проведения улучшений относится к области компетенций высшего руководства). 2.Установление ценностей, определенной позиции и поведения:  фокусирование внимания на удовлетворении  запросов внутренних и внешних потребителей;  вовлечение всех звеньев цепи — от поставщиков до потребителей — в процесс улучшения качества;  демонстрация обязательств, лидерства и вовлеченности руководства;  подчеркивание того, что повышение качества — это часть работы каждого как в команде, так и индивидуально;  подход к проблемам посредством улучшения процессов; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

 непрерывное улучшение всех процессов;  установление открытого взаимодействия на основе информации;  поддержка командной работы и уважение индивидуальности;  принятие решений на основе анализа фактов. 3. Наличие целей улучшения качества, которые должны быть:  установлены в организации;  связаны с целями бизнеса;  связаны с удовлетворением запросов потребителей и улучшением процессов;  понятны, как и стратегия достижения цели,  которая должна быть ясной и согласованной;  регулярно пересматриваемыми и отражающими изменения ожиданий потребителей. 4. Коммуникации и командная работа(необходимо создать условия для разрушения организационных персональных барьеров; кроме того, требуется доверие). 5. Признание и подчеркивание успехов(использование системы вознаграждений следует совместить с признанием заслуг по улучшению процессов; необходимо избегать появления внутреннего соперничества). 6. Обучение и тренинг, что подразумевает:  обучение всех;  непрерывность процесса;  обучение принципам и практике улучшения;  обучение работе с инструментарием;  пересмотр программ обучения;  оценку эффективности. Сильное и настойчивое руководство, компетентный персонал, современные методы обучения при профессиональной подготовке всех членов организации являются существенными факторами, влияющими на успешную реализацию TQM и, как следствие, на повышение конкурентоспособности предприятия [23]. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

1.10 Основные на правления деятельности кадровых подразделений организации в условиях применения стандартов серии ISO 9000 В решении вопросов внедрения СМК немало важную роль помимо технических и производственных подразделений компании играют и кадровые службы. К основным направлениям их деятельности в условиях применения стандартов серии ISO прежде всего относятся:  подготовка необходимой документации для обеспечения ею работы по управлению трудовыми ресурсами;  внедрение разработанных документов в повседневную деятельность предприятия и контроль исполнения их требований;  совершенствование элементов систем управления трудовыми ресурсами и предприятием в целом. Международный стандарт ISO 9001:2015 требует, чтобы персонал, выполняющий работу, которая влияет на качество продукции, был компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом. Для этого организация должна:  определить необходимый уровень квалификации сотрудников;  обеспечить подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения тех или иных потребностей;  оценивать результативность предпринятых мер[24]. Пункт 6.1.1. ISO 9004гласит: «Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации»[25]. К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы. Этот аспект указывает на необходимость планомерной и целенаправленной работы с сотрудниками и на значимость роли кадровых подразделений в системе управления предприятием. В данном случае первоочередным является решение задачи взаимодействия с персоналом. Учитывая тот факт, что в настоящее время четкое понимание системности, ответственности за результаты труда у многих сотрудников российских предпри- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

ятий отсутствует, необходимо прежде всего начать пропагандистскую работу по подготовке кадров компании к внедрению новых методов деятельности и совершенствованию восприятия ими всех тех процессов, которые предполагается модернизировать в результате реализации мероприятий по повышению качества. Требуется переориентация персонала на системную деятельность, основанную на взаимодействии внутри предприятия при осуществлении им своих должностных обязанностей. Нужно уже на подготовительном этапе достичь заинтересованности кадров в участии в процессе построения новой системы работы[26]. 1.11 Основные подходы к постоянному совершенствованию процесса управления персоналом Поскольку стратегической целью организации является непрерывное улучшение всех процессов, что необходимо для совершенствования деятельности компании и обеспечения получения выгоды заинтересованными сторонами, можно выделить два основных подхода к постоянному улучшению [34]: 1) реализация «проектов прорыва», ведущих к пересмотру и совершенствованию осуществляемого процесса или внедрению новых процессов; как правило, такие проекты реализуют многопрофильные группы вне рамок повседневной деятельности; 2) деятельность по поэтапному улучшению процесса, проводимая работниками в рамках существующих процессов. Работой по постоянному поэтапному улучшению определенного процесса следует управлять, чтобы понимать ее последствия. Сотрудники организации являются лучшими «поставщиками» идей по непрерывному совершенствованию процессов и часто входят в состав рабочих групп. Вовлеченных специалистов компании нужно наделить полномочиями и необходимыми ресурсами, обеспечить им техническую поддержку для осуществления изменений, связанных с улучшением [32]. Важная роль при внедрении СМК, как было сказано выше, отводится структурным подразделениям. Выявить определенные резервы для модернизации мож- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

но практически в каждом из них, причем это не требует материальных затрат, достаточно собрать и обобщить предложения работников по оптимизации деятельности структурной единицы [30]. Постоянное совершенствование процесса развития трудовых ресурсов предприятия включает в себя изучение причин улучшения, анализ фактической ситуации, идентификацию возможных решений, оценку последствий, внедрение и стандартизацию нового решения, анализ результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению. Процесс совершенствования повторяется применительно к устранению имеющихся проблем, а также к разработке целей и установлению решений по дальнейшему улучшению процесса, что полностью соответствует циклу Деминга PDCA.[15]. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

2 ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНО – АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ 2.1 Постановка задач и выбора объекта исследования В данной выпускной квалифицированной работе объектом исследования является АО «ПО «Электроприбор», это одно из ведущих предприятий России по изготовлению и поставке средств телекоммуникации и связи специального назначения, которые обеспечивают надежную криптографическую защиту конфиденциальной речевой, документальной, графической информации и применяются на стационарных и подвижных (на колесной и гусеничной базе, на вертолетах, самолетах, космических аппаратах, на надводных и подводных объектах морского базирования) пунктах управления различного назначения.. Предметом исследования является процесс «Управления персоналом» на предприятии АО «ПО «Электроприбор». Целью данной работы является определение путей совершенствования процесса «Управления персоналом»АО «ПО «Электроприбор» и повышение его результативности и эффективности. Для достижения этих целей были поставлены следующие задачи: • изучить теоретические основы управления персоналом; • проанализировать деятельностьпо управлению персоналом на АО «ПО «Электроприбор». • изучить литературу по оценке результативности процесса управления персоналом; • собрать данные о результативности процесса «Управления персоналом» на предприятии; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНО – АНАЛИТИЧЕСКИЙ РАЗДЕЛ Лист Листов Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

проанализировать полученные данные о результативности процесса • «Управления персоналом» • внести предложения по более углубленной оценке результативности; • рассчитать и сравнить результативность процесса «Управления персона- лом» с помощью предложенных показателей и критериев. 2.2 Деятельность отдела обеспечения качества В ходе выполнения работы было проработано «Положение об отделеобеспечения качества» ОАО и выделены основные задачи и функции этого подразделения. Основными задачами отдела являются: • обеспечение функционирования СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ИСО 9001:2015); • планирование и организация деятельности СМК и проведение валидации; • организация менеджмента процессов при их разработке, внедрении, функционировании и улучшении; • разработка учебных программ по СМК; • участие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации ра- ботников АО «ПО «Электроприбор» в области обеспечения качества; • проверка СМК и организация работ по ее совершенствованию; • сбор и обработка данных для анализа функционирования СМК с целью определения ее результативности, актуализации ПОК; • контроль за этапами исполнения сроков внедрения на АО «ПО «Электро- прибор»; • контроль за выполнением требований правил при строительстве и рекон- струкции производства. Основными функциями отдела являются: • разработка и документирование процессов АО «ПО «Электроприбор»; • контроль отчетности по мониторингу, измерению, анализу процессов; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

• контроль за осуществлением корректирующих и предупреждающих дей- ствий по процессам; • контроль за доведением и обеспечением понимания персоналом ПОК, це- лей и задач АО «ПО «Электроприбор» в области качества; • контроль ежегодного установления и выполнения целей и задач подраз- делений в области качества на основании целей и задач АО «ПО «Электроприбор»; • участие во внедрении Правил СМК на АО «ПО «Электроприбор»; • определение и документирование видов деятельности, которые влияют на качество; • поддержание в рабочем состоянии НД СМК, согласно установленной процедуре; • обеспечение выполнения требований ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ИСО 9001:2015) и Правил СМК в деятельности АО «ПО «Электроприбор»; • обеспечение подразделений АО «ПО «Электроприбор» актуальными вер- сиями внутренней документации СМК; • систематизация и установление методов идентификации и прослеживае- мости документации СМК и валидации; • планирование развития СМК и деятельности по валидации; • контроль за выполнением деятельности по валидации, согласно валида- ционного мастер-плана; • участие в проведении валидации чистых помещений, техпроцессов, обо- рудования и аналитических методик; • сбор и подготовка входных данных для анализа СМК высшим руковод- ством; • организация и обучение персонала АО «ПО «Электроприбор» по утвер- жденным программам по СМК; • своевременное оповещение генерального директора и заинтересованных лиц об изменении документации СМК по результатам корректирующих действий; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

• организация процессов внутреннего аудита (самоинспекции). В отделе ООК разработано Руководство по качеству АО «ПО «Электроприбор», которое содержит раздел, включающий перечень нормативной документации, имеющейся на предприятии. К основным внешним нормативным документам относятся ГОСТ, ГОСТ Р, ОСТ; к внутренним - ПР, СОП – разработчик АО «ПО «Электроприбор». 2.3 Анализ кадров в АО «ПО «Электроприбор» Наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников. Однако прежде чем развивать сотрудника, необходимо понять – на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности. Универсальный принцип управления гласит: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует такая необходимая, но к сожалению, часто упускаемая из виду процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра. 2.3.1 Анализ количественного и качественного состава рабочих кадров и их соответствие потребностям предприятия Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Поэтому отдел кадров, планово-экономический отдел предприятия АО «ПО «Электроприбор», регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия. На основе полученных данных по работе с кадрами предприятия был проведен их полный анализ с точки зрения статистической характеристики человеческих ресурсов. Статистика человеческих ресурсов предоставляет информацию о ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

различных сторонах состояния рабочих кадров на предприятии – производительности, профессиональном обучении, динамике рабочей силы и др. Каждая организация использует собственные показатели, отражающие специфику её деятельности и традиции. Проведём анализ количественного и качественного состава рабочих кадров на предприятии и дадим оценку их соответствия потребностям предприятия Все работники предприятия подразделяются на:  руководителей;  специалистов (ИТР);  рабочих;  служащих. Деление работников на категории зависит от их роли и места в производственном процессе. К категории руководителей относятся работники, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и осуществлять организацию их выполнения. К инженерно-техническим работникам (специалистам) относятся работники, осуществляющие организацию и управление производством, руководители предприятий, цехов, установок, работники функциональных отделов, групп, диспетчерской службы и др. К категории рабочих относятся работники, непосредственно участвующие в создании продукции, и лица, обеспечивающее нормальное течение производства и нового процесса. Рабочие, создающие продукцию, - это основные рабочие. Рабочие, создающие условия для протекания основного производственного процесса, - это вспомогательные рабочие. К служащим относятся работники, выполняющие учетную, отчетную, канцелярскую и хозяйственные работы. Более наглядна численная структура персонала предприятия АО «ПО «Электроприбор» на конец 2016 года представлена на рисунке 7. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров (табл.5). Таблица 5 - Численная структура персонала предприятияАО «ПО «Электроприбор» Период 2012 г. 2013 г 2014 г. 2015 г. 2016 г. Численность персонала 1211 1200 1111 1182 1090 Из приведенных данных видно, что численность персонала в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилось на 71 человека или на 6 %. Это было связано с открытием нового производственного участка ХФП №2. В 2016 году численность персонала сократилось 92 человека или 7,8 %, это связано закрытием одного из устаревших производственного участка. Наибольшая численность работников была в 2012 году, которая составляла 1211 человек. В состав систем менеджмента качества (база для сертификации) входит 70% персонала от общей численности всего персонала предприятия (рис.7). 0,40% 11,20% 18,50% руководители специалисты служащ ие рабочие 69,90% Рисунок 7 - Структура персонала предприятия АО «ПО «Электроприбор» на конец 2016г. На предприятии АО «ПО «Электроприбор» должность руководителя занимают 11,2% от общего числа работников, специалиста – 18,5%, служащие – 0,4% наибольшее число составляют рабочие – 69,9%. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их образования. Поэтому в процессе количественного анализа состава рабочих кадров рассмотрим изменение в составе рабочих кадров по образованию. Представим уровень образования работников предприятия (табл.6). Таблица 6- Уровень образования работников занятых на предприятии АО «ПО «Электроприбор», за 2012-2016 гг. Уровень Образования Высшее Среднее профессиональное Кандидат наук Доктор наук 2012 г. 2013 г 2014 г. 2015 г. 2016 г. 261 263 244 266 267 211 219 206 200 186 7 6 6 6 6 1 1 1 1 0 Уровень образования обусловливается требованиями производства - научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Уровень образования с экономической точки зрения, повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Высокий образовательный уровень рабочих также способствует скорейшему освоению новых видов работ. Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника. Судя по данным, проведённым в таблице 6 уровень образования рабочих кадров на предприятии в течении пяти анализируемых лет заметно улучшился (рис.8) ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

300 250 Высшее 200 Среднее профессиональное 150 Кандидатнаук 100 Докторнаук 50 0 2012 г. 2013 г 2014 г. 2015 г. 2016 г. Рисунок 8 - Уровень образования работников занятых на предприятии АО «ПО «Электроприбор», 2012-2016гг. Изобразим образовательную структуру рабочих кадров АО «ПО «Электроприбор» в 2009 году в виде диаграммы (рис. 9) 6 высшее образование 0 средне-специальное образование 186 кандидат наук 267 доктор наук Рисунок 9 - Образовательная структура предприятия АО «ПО «Электроприбор» на конец 2016 г. Большую долю на настоящий момент на предприятии «Электроприбор» представляют рабочие кадры с высшим образованием. За исследуемый период можно отметить заметное снижение доли работников со средним специальным образованием. Отсюда можно предположить о сокращении промежутка времени для выхода рабочих на более высокий уровень квалификации на данном предприятии, что также может положительно сказаться на эффективности работы предприятия в дальнейшем. В условиях рыночной экономики потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах в значительной степени удовлетворяются за счёт их под- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

готовки и переподготовки непосредственно на производстве. На предприятии АО «ПО «Электроприбор» отдел кадров и инженер по подготовке кадров ведёт учёт числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведёт учёт затрат на эти цели. Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, действующая на предприятии АО «ПО «Электроприбор», осуществляется на основании СОП 28-01-07 «Обучение персонала», который устанавливает единый порядок организации обучения персонала АО «Электроприбор». Эта процедура описывает систему обучения персонала, первичное и периодическое обучение, специальное и экстренное обучение персонала, повышение квалификации персонала, планирование, поведение обучение внутри Общества, контроль и регистрацию данных, оценку результативности обучения. Обучение персонала проводиться с целью обеспечения необходимого уровня квалификации и практического опыта всех сотрудников Общества для надлежащего выполнения своих должностных обязанностей, формирование и непрерывного совершенствования знаний, навыков, и умений персонала ориентированных на выполнение требований и правил, регламентирующих производство и контроль качества готовых лекарственных средств. Более подробно остановимся на форме обучения подготовки новых сотрудников. Подготовка новых рабочих на производстве – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Они обязаны пройти курс обучения в соответствии с программой профессионально-экономического обучения. Подготовка новых рабочих на производстве проводится по курсовой и индивидуальной формам обучения. В конце обучения новый рабочий выполнит пробную работу в соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника и обязан сдать цеховой квалификационной комиссии экзамен на право получения квалификационного разряда. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Проанализируем данные по количеству кадров, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку в учебных заведениях и непосредственно на предприятии АО «ПО «Электроприбор» (табл.7). Таблица 7 - Профессиональное обучение кадров на предприятииАО «ПО «Электроприбор»за 2012-2016 гг. Период 2011 г. Количество обученных кадров,% 60,5 2012 г. 66,4 2013 г. 74,6 2014 г. 65 2015 г. 50 2016 г. 58 Количествообученныхкадров, % 80 70 60 50 Количество обученныхкадров,% 40 30 20 10 0 2011 год 2012 год 2013 год 2014 год 2015 год 2016 год Рисунок 10 - Профессиональное обучение кадров на предприятии АО «ПО «Электроприбор»2012-2016 гг. Анализируя данные таблицы 7, можно отметить, что большое количество обученного персонала произошло в период 2012-2013 годов, это связано с внедрением национальных стандартов РФ ГОСТ Р "Правила производства и контроля качества ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования». ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

В 2016 году повышению квалификации рабочих кадров было уделено значительное внимание по сравнению с прошлыми годами, это связано с тем что раз в 3 года проводиться внешнее обучение специалистов (ИТР). Это окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как существует взаимосвязь роста производительности труда рабочих за счёт повышения квалификации. А если возрастёт производительность труда, то увеличиться и объём выпускаемой продукции. С повышением квалификации рабочих кадров улучшается также и качество выпускаемой продукции, поэтому на предприятии АО «ПО «Электроприбор» внутренне обучение проводиться ежегодно, внешнее обучение проводят раз в 3 года. 2.4Требования к персоналу организации в соответствии с МС стандартами серии ИСО 9000 Ключевая идея требований п.6.2 стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 следующая: работы, влияющие на соответствие продукции требованиям должен выполнятся компетентным персоналом. Для этого организация должна (табл.9): 1. Установить для всех видов работ соответствующие ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНТНОСТИ и их исполнителей; 2. Осуществлять действия, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ наличие у исполнителей этих работ соответствующей компетентности. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Таблица 9 - Требования к персоналу организации в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9001-2015 Организация должна: Установить для всех видов работ соответствующие требования к компетентности и их исполнителей Осуществлять действия, обеспечивающие наличие у исполнителей этих работ соответствующей компетентности Оценивать результативность предпринятых мер Организации необходимо:        установить компетентность, которая требуется персоналу, выполняющую работу на качество; выявить персонал, выполняющую работу, которой уже имеет требуемую компетентность; решить, какая требуется дополнительная компетентность; определить, как приобрести эту дополнительную компетентность, провести тренинг персонала (внешний или внутренний), провести теоретическую или практическую подготовку, нанять новый компетентный персонал или назначить имеющий для выполнения этой работы; подготовить, нанять или переназначить персонал; проанализировать результативность действий, предпринятых для удовлетворения потребности в компетенции; периодически анализировать компетентность персонала; Что бы удовлетворять требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 к компетентности/результативности предпринятых действий, организации, как правило, будет необходимо:  установить компетентность, которая требуется персоналу, выполняющую работу на качество;  выявить персонал, выполняющую работу, которой уже имеет требуемую компетентность;  решить, какая требуется дополнительная компетентность;  определить, как приобрести эту дополнительную компетентность, провести тренинг персонала (внешний или внутренний), провести теоретическую или практическую подготовку, нанять новый компетентный персонал или назначить имеющий для выполнения этой работы;  подготовить, нанять или переназначить персонал;  проанализировать результативность действий, предпринятых для удовлетворения потребности в компетенции;  периодически анализировать компетентность персонала. При этом в стандарте ГОСТ Р ИСО 9001-2015 требуется, чтобы организация оценила результативность осуществленных действий. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Напомним, что в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2015 результативность определяется как степень, в которой реализована запланированная деятельность и достигнуты запланированные результаты [п.3.2.14]. В нашем случае РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ следует считать действия, в результате которых будет обеспечено, что бы КАЖДУЮ работу выполнял компетентный персонал. В общем виде требования стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015 можно представить в виде рисунка 11 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 6.2 Человеческие ресурсы Осуществлять действия, обеспечивающие наличие у исполнителей этих работ соответствующей компетентности Установить для всех видов работ соответствующие треРисунок 2.1 бования к компетентности и их исполнителей Оценивать результативность предпринятых мер Рисунок 11 – Требования ГОСТ Р ИСО 9001-2015 в части п.6.2 «Человеческие ресурсы» Различия в требование п.6.2 «Человеческие ресурсы» стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015 п.6.2 незначительны. Изменения коснулись лишь в определение влияния работы, которую должен выполнять персонал (рис.12) ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Требования ГОСТ Р ИСО 9001 2008 П.6.2 Персонал, выполняющий работу, влияющую на качество продукции, должен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом 2015 П.6.2 Персонал, выполняющий работу, влияющую насоответствие продукции требованиядолжен быть компетентным в соответствии с полученным образованием, подготовкой, навыками и опытом Рисунок 12 - Различия в требованиях п.6.2 стандартаГОСТ Р ИСО 90012008 и ГОСТ Р ИСО 9001-2015 2.5 Реализация процессного подхода в управлении персоналом АО «ПО «Электроприбор» Применение процессного подхода для управления системой управления персоналом позволяет обеспечить высокоэффективное взаимодействие всех участников процессов и достичь целей обеспечения предприятия своевременным и качественным человеческим ресурсом. На АО «ПО «Электроприбор» выделено двадцать пять процессов системы менеджмента качества. Данные процессы разделены по статусу на три категории: процессы управления, процессы жизненного цикла продукции и процессы обеспечения. Схема разделения процессов СМК представлена на рисунке 13: ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Рисунок 13— Перечень основных процессов СМК АО «ПО «Электроприбор» Процесс управления персоналом на предприятие АО «ПО «Электроприбор» относится к категории обеспечивающих процессов и представлен на рисунке14 ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Положения Сборники тарифноквалифицированныхпрограмм НТД Приказы о присвоение квалификации и разряда Необходимость в сотруднике новой квалификации Обеспечение квалифицированными сотрудника аурв Персонал Финансовые ресурсы Инфраструктура управление персоналом Необходимость обеспечения квалифицированными сотрудниками Рисунок 14— Схема процесса «Управление персоналом» В рамках процессного подхода необходимо спроектировать бизнес-процесс управления персоналом и организовать его эффективное управление. На практике это выглядит следующим образом:  регламентация бизнес-процесса;  определение показателей его результативности и эффективности;  управление процессом;  контроль и улучшение процесса. Идентификации процесса управления персоналом Название процесса – Управление персоналом. Руководитель процесса – Начальник отдела кадров. Основные подпроцессы: 1. Кадровая политика; 2. Подбор персонала; 3. Оценка персонала; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

4. Расстановка персонала; 5. Обучение персонала; 6. Улучшение персонала. Нормативные документы: ПР 0015.27-04 «Управление персоналом». Ответственный за разработку НД и внесение изменений – Начальник отдела кадров. Вход процесса - Необходимость в сотруднике новой квалификации; необходимость обеспечения квалифицированными сотрудниками. Выход процесса - Приказ о присвоение квалификации и на его основании запись в трудовой книжке; обеспечение квалифицированными сотрудниками. Ресурсы – информация, НД, персонал, финансовые ресурсы. При создании регламентирующих документов системы управления персоналом АО «ПО «Электроприбор» опирается на требования трудового законодательства Российской Федерации. Основными в организациях являются:  коллективный договор;  правила внутреннего трудового распорядка;  кадровая политика;  должностные инструкции и др. Для качественного управления сотрудниками к основным видам документационного обеспечения процесса управления трудовыми ресурсами можно отнести:  Кадровая политика, составная часть ПОК АО «ПО «Электроприбор», направленная на реализацию целей и задач Общества через своевременное обеспечение ее высококвалифицированным персоналом, необходимой численностью и эффективности использования кадрового резерва, удовлетворение потребностей работников в социально – трудовой сфере;  ПР 0015.07-05 «Управление персонала»,который устанавливает единый порядок управления персоналом; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

 СОП 28-0107 «Обучение персонала». Данная процедура устанавливает единый порядок организации обучения персонала предприятия;  Должностные инструкции, в которых прописываются права и обязанности сотрудника, занимающую данную должность;  Положение о персонале и (или) внутреннем трудовом распорядке;  Положение об аттестации работников;  Положение о материальной помощи работникам предприятия;  Положение о рационализаторской деятельности;  Положение о материальной ответственности работников;  Положение о контроле за состоянием социально-психологического климата;  Положения о подразделениях и должностные инструкции (инструкции о трудовых обязанностях) работников;  Положение о защите коммерческой тайны;  Стратегический и оперативный планы по управлению персоналом, которые должны сопровождаться пакетом документограмм и процедурограмм по функциям управления работниками. Управление персоналом достаточно сложный процесс, который включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых приводит к формированию устойчивого надежного трудового коллектива. В связи с этим на предприятии определены подсистемы процесса «Управление персоналом»:  Кадровая политика;  Подбор персонала;  Обучение персонала;  Расстановка персонала;  Оценка персонала;  Улучшение процесса. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

В Приложении А приведен алгоритм подпроцесса приема на работу, в Приложении Б описан алгоритм подпроцесса планирование карьеры, в Приложении В приведен алгоритм подпроцесса обучения в УСК, Приложении Г приведен алгоритм подпроцесса повышения квалификации сотрудников на предприятии. Разработка системы управления персоналом требует закрепления соответствующих обязанностей за исполнителями, разделения между ними ответственности, а также формирования механизмов, инструментария оценки результативности и эффективности процесса. 2.6 Взаимодействие процесса «Управления персоналом» с другими процессами предприятия Все процессы предприятия объединены в единую систему управления, и взаимодействуют между собой. Взаимосвязь процессов СМК, по сути, заключается в том, что выходы одного процесса СМК могут являться входами, управляемыми условиями, ресурсами другого процесса СМК, кроме того входы могут исходить из-за пределов СМК, выходы выходить за пределы СМК. Процесс «Управления персоналом» входу и по выходу взаимодействует с такими процессами предприятия как: внутренний аудит, анализ СМК, управление организационно-распорядительной документации, маркетинговые исследования, продажа и работа с потребителями, управление закупками, обеспечение производства картожно-полиграфической продукции, ППР и ТО оборудования, управление СИ, обеспечение производства энергоносителями, порядок разработки проектно-конструкторской документации, управление внутренними НД, обеспечение охраны окружающей среды, разработка и постановка на производства новой продукции, управление персонала, управление ПП и ДИ, контроль качества сырья выпускаемой продукции, управление документации СМК. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

На рисунке 15 представлена разработанная схема взаимодействия процесс управления персоналом другими процессами СМК применительная на АО «ПО «Электроприбор». 2.7 Результативность процесса «Управление персоналом» АО «ПО «Электроприбор» В качестве основных характеристик процессов и системы в целом в документах ИСО рассматриваются результативность и эффективность деятельности.В соответствии с терминологией МС ИСО 9000:2008 результативностью считается степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов (п.3.2.14). Результативность процесса «Управления персоналом»АО «ПО «Электроприбор» определяется следующим образом: Результативность = ((К у + К н + К нарушений + К п + К о + К т + К св + К об) /800) *100%, Показателями результативности процесса являются:        коэффициент укомплектованности персонала (Ку); коэффициент нарушителей (Кн); коэффициент нарушений (Кн); коэффициент приказов (Кп); коэффициент отпусков (Ко); коэффициент среднего возраста (Ксв); коэффициент обучения (Коб). ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Руководство Информация план Анализ кадрового ресурса и кадровое планирование Разработка профессионально – квалифицированных моделей, требования к персоналу по должностям и профессиям, наем и учет трудовых ресурсов. Управление трудовыми отношениями, организация системы оплаты труда и стимулирования Профориентация, адаптация, расстановка, развитие персонала и работа с увольняющимися Обеспечение нормальных условий труда Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности, мотивация и управление социальным развитием Управление делопроизводством и документооборотом Рекомендации, типовое положение и инструкции,кандидаты Система оплаты, положения об оплате, о порядке табельного учета, нормативы, планы по труду Планы обучения, протоколы квалификационных комиссий, подтверждение о прохождение испытательного срока, штатная расстановка. Сертификат аттестации рабочих мест, отчет о размере средств , затраченные на нормальные условия труда Протоколы аттестации, рекомендации по использованию сотрудников ВЫХОДЫ ПРОЦЕССА: Потребители (все процессы СМК) ВХОДЫ ПРОЦЕССА: Стратегия, цели и задачи; информация о маркетинговых исследований рынка труда; информация о потребностях процессов СМК предприятия о потребностях в человеческих ресурсах и необходимости их обучения или переквалификации; коллективный трудовой договор; мотивационный бюджет; информация о текучем состоянии ресурсов; нормативные акты. Заказчики (руководители бизнес – процессов) ВЛАДЕЛЕЦ ПЕРСОНАЛА «Управления персоналом» Порядок документооборота, образцы документов, входящая и исходящая корре- спонденция МЕТОДАМИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ЯВЛЯЮТСЯ:  Реализация стратегии предприятий в области трудовых ресурсов;  Годовое планирование процесса «Менеджмента персонала»;  Четкое разграничение ответственности и полномочий персонала, подразделения, служб;  Реализация системы подготовки кадров на предприятии;  Реализация системы аттестации сотрудников предприятия;  Исследования рынка труда; Рисунок 15 - Взаимосвязь процесса управления персоналом с другими процессами СМКАО «ПО «Электроприбор» ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Оценка результативности процесса по этим критериям осуществляется руководителем отдела кадров с периодичностью один раз в квартал. На основе анализа результативности процесса «Управления персоналом» проводятся мероприятия по улучшению.Каждый из этих показателей относятся к тому или иному подпроцессу (табл.10). Из таблицы видно, что при оценке результативности процесса «Управление персоналом» не учитываются показатели подпроцесса «Оценка персонала»,следовательно, все эти показатели не отражают целостную систему управления персоналом, а показывают лишь отдельные ее части. Существующий набор показателей результативности процесса «Управления персоналом», не дают руководителю представление о развитие предприятия, нет связи показателей с бизнес - стратегией предприятия и не согласованны со среднесрочными и долгосрочными целями. Существующая система показателей результативности процесса «Управления персоналом» АО «ПО «Электроприбор» не меняется из года в год, как правилоне происходит изменение состава, их нормативных значений и статуса во времени. Сегодня система показателей должна представлять динамическую (постоянно изменяющуюся) модель, что является важным для видения перспектив развития предприятия. Динамическая модель, составленная на среднесрочную (23года) или долгосрочную перспективу, предполагает постоянное движение к цели. Кроме того, она учитывает фактор развития: бизнес – цели предприятия могут развиваться, соответственно это должно находить отражение в задачах служб по персоналу и перечня показателей, их значений. Поэтому предлагается использовать комплексную методику оценки результативности процесса «Управления персоналом» с большим количеством показателей для более детального анализа. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Процесс «Управление персоналом» Наименование подпроцесса Наименование показателей Кадровая политика Подбор персонала  коэффициент приказов (Кп);  коэффициент укомплектованности персонала (Ку) коэффициент среднего возраста (Ксв);  Обучение персонала коэффициент обучения (Коб). Расстановка персонала Оценка персонала коэффициент отпусков (Ко). Достигнутый критерий результативности на предприятии 2015 2016 96,35% 98,5% ─   Улучшение процесса коэффициент нарушителей (Кн); коэффициент нарушений (Кн); Таблица 10 - Показатели результативности процесса «Управления персоналом» АО «ПО «Электроприбор» 2.8 Комплексная методика оценивания результативности процесса «Управления персоналом» Из таблицы 12 были сделаны выводы, что оценка результативности процесса управления персоналом на предприятии проводится с учетом наименьшего числа показателей, что может давать неточные результаты. Для более точных результатов предлагается проводить оценку результативности процессов по произведению суммы результативности каждого подпроцесса на коэффициент его весомости. Схема проведения оценки результативности процесса «Управления персоналом» представлении на рисунке 16. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Определение основных подпроцессов Разработка списка показателей Сбор необходимых данных Расчет показателей Статус значения показателя Показатели Вес показателя Суммарный показатель Базовое значение Относительный показатель = базовое значение/суммарный показатель на текущей момент Расчет результативности подпроцесса Результативность процесса управления персоналом На текущей момент P=∑ Pi *qi Присвоение критерия результативности процесс и получение окончательного вывода по оценки процесса, Рисунок 16 — Алгоритм оценивания результативности процесса «Управления персонала» Определение результативности процесса начинается с определения основных подпроцессов, разработки показателей и сбора необходимой информации, источниками которой могут служить отчеты подразделений, акты, протоколы, нормативная документация и т.п. В зависимости от специфики подпроцесса и ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

имеющихся данных необходимо разработать список показателей, которые наиболее полно на данный момент могут охарактеризовать состояние процесса. Эти показатели должны удовлетворять следующим требованиям:  однозначность (связь со стратегическими показателями организации);  «прозрачность» для руководителей организации;  понятность выполняющему процесс персоналу;  измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении);  удобство для владельцев процессов, управляющих ими на основе этих показа- телей. Необходимо, чтобы выбранная система показателей процессов была:  достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты подпроцессов;  стоимость ее должна быть адекватна ценности информации;  достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации. Нормированных значения показателей выбираются на основании предше- ствующего опыта о состоянии и функционировании процесса, а также учитывая требования нормативной документации. Расчетная формула для определения текущего значения показателя должна отражать смысл понятия «результативность». Полученное значение необходимо сравнить с нормированным и целевым значениями показателя результативности процесса, и определиться какие действия надо предпринять в отношении этого показателя. Коэффициенты весомости определяются экспертным методом. В роле эксперта выступает руководитель отдела кадров. Эксперт оценивают важность подпроцессов по однобальной шкале по мере возрастания важности. Коэффициент весомости i – этого процесса определяется по формуле (1): 𝐾𝑖 = 𝐴𝑖⁄∑𝐾𝑖, (1) где A i - важности i – подпроцесса, измеренные экспертным методом;К i- подпроцесс. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Используя данную методику, можно получить более полноценный анализ процесса. Предложенная методика принятия критериев результативности удобна также тем, что можно увидеть сразу на каком именно подпроцессе результативность отстает от нормированных значений и дать рекомендации по анализируемому процессу. 2.9 Определение результативности процесса «Управления персоналом» с использованием предлагаемой методики Первый этапом будет определение основных подпроцессов. Предлагается рассматривать следующие подпроцессы для оценки результативности процесса «Управление персоналом»:  Кадровая политика;  Трудовые отношения и мотивация;  Подбор персонала;  Обучение персонала;  Оценка персонала; После определения подпроцессов, необходимо приступить к разработке показателей процесса. При разработке показателей подпроцесса необходимо помнить, что система показателей должна быть достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты подпроцессов. Рассмотрим более подробно предлагаемые подпроцессыс показателями результативности: 1 Реализация кадровой политики (ответственный - заместитель генерального директора по персоналу). Основным результатом должно является совершенствование системы управления персоналом. Она должна обеспечиваться за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики должны выделит пять основополагающих направлений: подбор, обучение, оценка, расстановка и мотивация персонала. Показателями результативности в данном случае могут быть:  оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;  индекс удовлетворенности персонала;  процент должностей, на которые составлены должностные инструкции;  коэффициент стабильности кадров. Для оценки удовлетворенности персонала предлагается использовать анке- ту, приведенную в приложение Д. Кадровая политика должна включать следующие ключевые направления:  эффективная занятость персонала, ориентированная на построение такой организационной структуры, которая будет соответствовать стратегическим целям и задачам Общества, на определение потребности структурных подразделений Общества в человеческих ресурсах и своевременный подбор специалистов, обладающих необходимыми деловыми и личностными качествами;  совершенствование корпоративной культуры, ориентированное на создание и поддержание благоприятного морально-психологического климата в трудовых коллективах;  обучение и развитие персонала, ориентированные на подготовку рабочих массовых профессий, формирование системы повышения уровня знаний и навыков персонала и формирование кадрового резерва работников на руководящие должности;  поддержка молодежи, ориентированная на привлечение, закрепление и профессиональный рост молодых работников; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

 мотивация персонала, ориентированная на повышение эффективности деятельности персонала, привлечение и удержание персонала, создание достойных условий труда, а также на социальную поддержку пенсионеров, состоящих на учете в Обществе. 2 Трудовые отношения и мотивация(ответственный – экономический отдел и отдел кадров) Основным результатом должно быть обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда. Показателем результативности могут быть:  производительность труда;  средний уровень заработной платы.  коэффициент нарушений;  прибыль на одного работающего;  индекс удовлетворенности по социальным программам;  процент премиальных;  коэффициент использования рабочего времени. Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого необходимо ежедневно учитывать сотрудников, принятых на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенных, переведенных в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный. Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. 3 Подбор персонала (ответственный - отдел кадров). Основным результатом деятельности должно является своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Показателями результативности могут быть:  средний возраст сотрудников;  коэффициент текучести;  коэффициент квалификации;  укомплектованность кадрами;  процент внутреннего заполнения вакансий;  процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений; средние расходы на найм одного работника.  Действия по совершенствованию должно включают регулярный анализ состояния рынка труда в городе; планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития Общества и оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров. 4 Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный отдел). Основным результатом должно быть поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне. Показателями результативности данного подпроцесса могут быть:  процент сотрудников, обученных в течение года  процент сотрудников, повысивших свою квалификацию;  процент сотрудников, получивших смежную профессию;  средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям). Действия по совершенствованию включает анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. В Приложение Г приведена анкета, предлагаемая для оценки удовлетворенности персонала обучением. 5 Оценка персонала (ответственный - отдел кадров). ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Основным результатом является поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне. Оценка персонала на предприятие - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности Показателями результативности могут быть:  процент сотрудников, прошедших аттестацию;  процент сотрудников, прошедших психофизиологическую диагностику совместимости сотрудников в отделе. Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руко- водителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение аттестации в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии. Процесс 1 Наименование подпроцесса Наименование показателей 3 2 Трудовые отношения и мотивации        производительность труда; средний уровень заработной платы. коэффициент нарушений; прибыль на одного работающего; индекс удовлетворенности по социальным программам; процент премиальных; коэффициент использования рабочего времени. В таблице 11 приведены предлагаемые подпроцессы и показатели их результативности для АО «Электроприбор». Таблица 11 – Показатели результативности подпроцессов ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

1 3 2 Кадровая политика Управление персоналом оптимизация численности сотрудников; индекс удовлетворенности персонала; процент должностей, на которые составлены должностные инструкции; коэффициент стабильности кадров;      средний возраст сотрудников; коэффициент текучести; коэффициент квалификации; укомплектованность кадрами; процент внутреннего заполнения вакансий; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений; средние расходы на найм одного работника;     процент сотрудников, обученных в течение года процент сотрудников, повысивших свою квалификацию; процент сотрудников, получивших смежную профессию; средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).       Подбор персонала Обучение персонала   Оценка персонала процент сотрудников, прошедших аттестацию; процент сотрудников, прошедших психофизиологическую диагностику; Продолжение таблицы 11 После того как мы определили показатели подпроцессов, нужно установить коэффициенты весомости этих подпроцессов (табл.12). Так как важность показателей различна, то для наиболее важных показателей коэффициент весомости должен быть выше, чем для менее важных показателей. Сумма всех коэффициентов весомости подпроцессов равна 1. Таблица 12 – Соотношение подпроцессов с коэффициентами весомости Наименование подпроцесса Коэффициент весомости Кадровая политика 0,15 Трудовые отношения и мотивация 0,25 Подбор персонала 0,2 Обучение персонала 0,25 Оценка персонала 0,15 Представим показатели подпроцесса, а также их весомость в таблицу 14. Жирным курсивом в таблице выделены те показатели, которые используются АО «ПО «Электроприбор» для анализа оценки результативности подпроцесса. В таблице установили шкалу измерения. Для показателей подпроцессов выбрана пятибалльная шкала измерения (табл.12). Шкала состоит из пяти цифр: 1, 2, 3, 4 и 5 ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

соответственно. Оценка результата показателя выставляется по 5-ти балльной шкале. Таблица 13 – Шкала измерения Балл 1 значение плохо 2 3 неудовлетвори- удовлетвори- тельно тельно 4 5 хорошо отлично В колонке «Статус значений показателя» приведены значения показателей, которые соответствуют определенной цифре этой шкалы. Определенное значение для каждого показателя в нашем случае выделено затемненным цветом в таблице 14. После установления коэффициентов весомости необходимо применить методику измерений этих показателей и приведения их к виду удобному для анализа подпроцесса (табл.14). Сначала обобщим все показатели. Это делается по формуле(2): S=∑𝑛𝑖 𝑁𝑖𝑡 𝑞𝑖 , (2) где n – количество показателей, характеризующих, подпроцесса; S – суммарный показатель, представляющий собой сумму произведений показателей на их коэффициенты весомости. В итоге получим:S1 =0,69 S2 =0,9 S3 = 0,93 S4 =0,6 S5 =1,01 Затем подсчитаем максимальное значение этой суммы, которое получается, если все показатели равны. Эта сумма принимается за базовое значение и подсчитывается по формуле(2): 𝑆𝑚 = ∑𝑛𝑖 𝑁𝑖𝑠 𝑞𝑖 , (3) где Sm – базовое значение суммы; ∑𝑛𝑖 𝑁𝑖𝑠 𝑞𝑖 - максимальная сумма произведений показателей на их коэффициенты весомости. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Значение суммы при максимальных показателях будет равно: Sm1=0, 75 Sm2= 1 Sm3=1, 25 Sm4=0, 75 Sm5=1, 25 ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Таблица 14 – Результативность процесса «Управления персоналом» ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Продолжение таблицы 14 ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Таблица 15 – Формулы для расчета показателей значений подпроцессов Показатель Формула расчета 1 2 Процент должностей, на которые составлены должностные инструкции Коэффициент стабильности кадров К= КТ= Квалификации сотрудника Ки - количество инструкций; Кд - количество должностей; *100% Чс Кс = Коэффициент текучести 3 Ки Кд Расшифровка Чп Чув. Чп *100% *100% Ккв.с= Тд Чп-списочная численность персонала на начало период; Чс- число работников со стажем от 5 лет и выше; Чув.-среднегодовая численность уволенных; Чп- среднегодовая численность; ТД – продолжительность работы по данной должности; ТО – продолжительность работы по данной специальности; То Ккв.с–количествоквалифицированных сотрудников; Чп- списочная численность персона; Коэффициент квалификации Ккв= Укомплектованность кадрами Ккв.с Чп *100% К1 Кук= *100% К1- численность персонала за отчетный период; К2-– количество необходимого персонала (по штатному расписанию); К2 Процент сотрудников, обученных в течение года Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию Ко= К= Коб Ккв Чп Чп *100% *100% Коб- количество сотрудников, прошедших обучение за год; Чп-списочная численность персонала; Ккв- количество сотрудников, повысивших свою квалификацию; Чп-списочная численность персонала; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Продолжение таблицы 15 1 2 Процент сотрудников, получивших смежную профессию К= Ксм.п Чп 3 *100% Процент сотрудников, прошедших аттестацию К= Кат. Процент сотрудников, прошедших психофизиологическую диагностику К= Кп.д. Средний уровень заработной платы Чп *100% Чп Ср.з= Коэффициент нарушений *100% Ср П Ср От Кн = ∗100% Кн Кд * 100% Ксм.п- количество сотрудников, получивших смежную профессию; Чп-списочная численность персонала Кат- количество сотрудников, прошедших аттестацию за год; Чп-списочная численность персонала Кп.д- количество сотрудников, прошедших психофизиологическую диагностику за год; Чп-списочная численность персонала СрП- средний уровеньзарплаты на предприятие; СрОт - средний уровеньзарплаты в отрасли; Кн- количество нарушений за данный период времени; Кд - количество дней в анализируемом периоде; Пр – прибыль предприятия в год; Прибыль на одного работающего Праб = Индекс удовлетворенности персонала Иуд = Чс.уд Чс Пр Чп .*100% Чп- списочная численность персонала; Чс.уд– число удовлетворенных сотрудник; Чс– общее число сотрудников Далее приведем полученные результаты к виду, удобному для анализа. Мы предложили получение результатов от 0 до 1, т.е. получение относительного показателя. Этот показатель получаем путем деления фактически полученной в результате расчета суммы произведений показателей на соответствующие коэффициенты весомости на базовое значение этой суммы по следующей формуле(4): 𝑆отн = ∑𝑛𝑖 𝑁𝑖𝑡 𝑞𝑖 / ∑𝑛𝑖 𝑁𝑖𝑠 𝑞𝑖 , (4) где ∑𝑛𝑖 𝑁𝑖𝑡 𝑞𝑖 - суммарный показатель на текущий момент; ∑𝑛𝑖 𝑁𝑖𝑠 𝑞𝑖 - базовое значение суммарного показателя. Получим: 𝑆отн. 1 =0,69/0,75=0,92 𝑆отн. 2 = 0,9/1=0,9 𝑆отн. 3 = 0,93/1,25=0,74 ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

𝑆отн 4 =0,6/0,75=0,8 𝑆отн 5 =1,011,25/=0,8 Следующим шагом будет определение общего относительного показателя по результатам оценки показателей подпроцессов. Другими словами, произвести определение результативности процесса «Управления персонала». Результативность процесса производится по формуле(4): Pпроцесса=∑𝑆отн *qi, (4) где Pi – результативность подпроцессов, qi- -коэффициент весомости. В данной формуле используются коэффициенты весомости, при этом для подпроцессов «Обучение персонала» и «Трудовые отношения и мотивация» принимаются равными 0,25, для «Подбор персонала» -0,2, а коэффициент весомости для оценивания подпроцессов «Кадровая политика» и «Оценка персонала» 0,15. Эти цифры можно считать условными. Организация должна сама выбрать, как и какой коэффициент весомее. Для анализа данные значения были взяты исходя из наблюдений входе проведения работы на предприятии. Итак, из формулы (4) получаем: Pпроцесса=0,92*0,15+0,9*0,2 +0,74*0,25+0,8*0,15+0,8 *0,25 =0,823 Рассмотрим критерии результативности процесса «Управления персоналом» на рисунке 17. Результат оценки процесса 0,7 – 0,8 0,8 – 0,9 не удовлетворительно удовлетворительн о 0,9 -1,0 хорошо Рисунок 17 — Критерии оценки результативности процессов СМК Процесс удовлетворительный, руководству организации и отделу обеспечения качества необходимо предпринять действия по улучшению процесса, а именно по подпроцессам «Трудовые отношения и мотивация», «Обучение персонала» и «Оценка персонала». ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Далее проведем анализ полученных результатов и измерений и соотнесем полученные данные по процессу «Управления персоналом», с данными АО «ПО «Электроприбор» с предыдущими годами. Под анализом результатов измерения показателей и соответственно результативности процесса понимается сравнение этих показателей не только с разработанными критериями, но и с предыдущими результатами измерений, чтобы определить тенденцию процесса. Для наглядности тенденций процесса можно применить графическое изображение, аналогичное изображению контрольной карты, которое представлено на рисунке 18. Данные результативности процесса 1,0 Данные результативности процесса, полученные с помощью предложенной методики 0,9 0,8 0,7 2016 2015 Рисунок 18 — Графическое представление результативности процесса «Управление персоналом» за период 2015-2016гг. Горизонтальные линии показывают результативность процесса. Вертикальные линии соответствуют годам проведения оценки. Рассмотрим подробнее рисунок 18. Здесь видно, что результативность процесса в период с 2015 по 2016 года находиться в хорошем состоянии и приближается к зоне незначительных недо- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

статков. Но примечательно, что данные взяты с собственных расчетов организации с учетом наименьшего числа показателей процесса. 2.10 Рекомендации для эффективного управления персоналом АО «ПО «Электроприбор» Для эффективного управления персоналом Общество должно базируется на следующих принципах: 1) отношение к персоналу как к долгосрочным инвестициям, главному общекорпоративному ресурсу. Наличие квалифицированного кадрового потенциала является одним из основных условий выполнения поставленных перед Обществом задач, быстрого освоения им достижений науки и техники; 2) взаимная ответственность работников и Общества за выполнение своих обязательств и результаты деятельности. Работники должны осознавать свою сопричастность к результатам деятельности Общества, прилагать все усилия для выполнения задач, стоящих перед Обществом, и служить его интересам; 3) подбор и расстановка кадров по их профессиональным и личностным качествам. Общество осуществляет подбор и назначение на должности в соответствии с квалификационными требованиями к должностям, с учетом профессиональных и личностных качеств работников; 4) обеспечение систематической оценки деятельности персонала. Общество обеспечивает условия для профессионального и должностного продвижения кадров на основе обоснованных критериев оценки их деятельности и личностных качеств; 5) оперативность и гласность в принятии решений о поощрениях и взысканиях. Общество стремится к созданию прозрачной и объективной системы поощрений и взысканий, а также к своевременности их применения; 6) преемственность знаний, опыта и традиций, акцент на развитие и обучение работников. Общество создает институт наставничества, поощряя работников передавать накопленные знания и навыки коллегам. Общество стремится к обуче- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

нию и развитию работников как основным формам создания человеческого капитала; 7) преемственность решений, принимаемых в рамках реализации Кадровой политики. Общество обеспечивает преемственность в принятых руководством решениях в области управления персоналом, что в конечном итоге способствует последовательности в реализации Кадровой политики. Для активного роста Общества нужны работники, обладающие следующими компетенциями: профессионализм, мотивированность, лояльность, нацеленность на развитие, способность принимать решения и умение грамотно организовать рабочий процесс. 2.11Матрица действий улучшения управления трудовыми ресурсами АО «ПО «Электроприбор» Построение системы управления качеством на предприятии должно осуществляться с учетом лучшей мировой практики в данной области и на основе использования отдельных элементов, признанных и получивших широкое распространение концепций и методик менеджмента качества. Прежде всего необходимо обеспечить реализацию основного принципа концепции всеобщего управления качеством (TotalQualityManagement— TQM) — внедрить комплексный подход к качеству и интегрировать его показатели в системы управления предприятием и оценки эффективности деятельности. Все структурные подразделения должны нести полную ответственность за качество на каждом уровне и вводить методы производства и управления, направленные на «встраивание» качества в продукцию. Модель всеобщего управления качеством указывает, что оперативность процесса реагирования на изменение требований рынка и создание продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя, возможна только в том случае, когда в этом процессе активно и осознанно участвуют все сотрудники предприятия. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Как следствие, реформированию подвергаются такие направления менеджмента персонала компании, как планирование трудовых ресурсов, поиск и отбор работников, подготовка и переподготовка кадров, оценка результатов и мотивация, оценка удовлетворенности персонала. Матрица действий, необходимых для выстраивания эффективной модели системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015представлена в табл. 16[27]. Постоянное совершенствование процесса развития трудовых ресурсов предприятия включает в себя изучение причин улучшения, анализ фактической ситуации, идентификацию возможных решений, оценку последствий, внедрение и стандартизацию нового решения, анализ результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению. Процесс совершенствования повторяется применительно к устранению имеющихся проблем, а также к разработке целей и установлению решений по дальнейшему улучшению процесса, что полностью соответствует циклу Деминга PDCA . В приложении А представлена предлагаемая модель системы управления персоналом для АО «ПО «Электроприбор». ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

Таблица 16 -Матрица действий улучшения управления трудовыми ресурсами АО «ПО «ЭЛЕКТРОПРИБОР» № шага 1 1 2 3 4 5 6 Что должно быть сделано, разработано и/или внедрено 2 Разработан БП с четким указанием целей, ключевых показателей и выбранных стратегий их достижения Построена путем бизнеса – моделирование и оптимизирована интеграционная модель управления персоналом, содержащие необходимое для достижения целей число взаимосвязи подпроцессов Разработана и внедрена сбалансированная система показателей для процесса управления персоналом Внедрена корпоративная и информационная система управления Внедрена СМК по модели ИСО Построена и постоянно развивается система мотивации персонала, направленная на достижение запланированных результатов(целей) Статус Комментарий 3 4 Разработан и внедрен необходимо Внедрена, необходимо Отсутствует желательно желательно необходимо Разработана Внедрена Внедрена, система премиальных необходимо ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата ЛиУт верд. Рыжаков

3 ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ 3.1 Общие вопросы управления организацией 3.1.1 Информация об АО «ПО «Электроприбор» Созданное в 1961 г. АО «ПО «Электроприбор» является одним из ведущих предприятий России по изготовлению и поставке средств телекоммуникации и связи специального назначения, которые обеспечивают надежную криптографическую защиту конфиденциальной речевой, документальной, графической информации и применяются на стационарных и подвижных (на колесной и гусеничной базе, на вертолетах, самолетах, космических аппаратах, на надводных и подводных объектах морского базирования) пунктах управления различного назначения. По отраслевому подчинению предприятие входит в состав Федерального агентства по промышленности и непосредственно в Управление радиоэлектронной промышленности и систем управления (УРЭПиСУ). Для организации эффективного корпоративного и кооперационного взаимодействия предприятий радиоэлектронного комплекса приказом РАСУ от 15.07.03 г. № 79 был создан Совет Директоров предприятий УРЭПиСУ, в т.ч. и по Приволжскому Федеральному Округу (ПФО), объединившей порядка 120 предприятий отрасли. Задачей Совета (самоорганизующегося общественного органа, работающего на демократической основе) являются:  безусловное выполнение ГОЗ;  гарантированное выполнение контрактов в рамках ВТС с зарубежными партнёрами  создание и использование современной технологической базы – перевооружение предприятий; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова. Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ РАЗДЕЛ Лист Листов Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

 обеспечение взаимодействия руководства УРЭПиСУ с предприятиями отрасли;  диверсификация научно-производственной деятельности предприятий отрасли;  обмен научно-техническим и производственным опытом;  кооперация;  проведение совместных НИОКР. В настоящее время предприятие серийно изготавливает и поставляет:  комплексы технических средств криптографической защиты, повышения достоверности, передачи/приема и распределения данных;  аппаратуру криптографической защиты речевой, документальной (от ПЭВМ) и факсимильной информации;  коммутационное оборудование;  устройства преобразования сигналов для передачи цифровой информации;  модемы и мультиплексоры для передачи информации по каналам тональной частоты и основному цифровому каналу. Изготавливаемая предприятием аппаратура относится к программно- аппаратным техническим средствам и требует от обслуживающего персонала твердых навыков по ее грамотной эксплуатации, проведению своевременного технического обслуживания и ремонта. С целью обучения специалистов Заказчика правилам эксплуатации, технического обслуживания и ремонта предприятие имеет возможности: Провести обучение правилам эксплуатации и технического обслуживания специалистов Заказчика как на территории Заказчика, так и на территории Поставщика. Поставить необходимое количество групповых комплектов ЗИП, а также запасные части россыпью в соответствии с типовым перечнем запасных частей по каждому типу поставляемых изделий. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Поставить Заказчику контрольно-испытательное и технологическое оборудование, необходимое для проведения восстановительного ремонта, и оказать помощь в развертывании ремонтных мастерских и обучении специалистов. Разработать, изготовить и поставить Заказчику специализированную аппаратную технического обслуживания. Предприятие имеет необходимые для своей производственной деятельности лицензии. 3.1.2 Организационная структура ОАО "Электроприбор" 3.1.2.1 Организационная структура предприятия Организационная структура предприятия включает:  Исполнительный орган генерального директора;  Руководителя аппарата;  Руководителя Центра информационных технологий;  Заместителя генерального директора по маркетингу и продажам;  Заместителя генерального директора по безопасности и режиму;  Главного бухгалтера;  Заместителя генерального директора по качеству;  Главного инженера;  Заместителя генерального директора по производству;  Заместителя генерального директора по персоналу и социальному развитию;  Заместителя генерального директора по экономике и финансам. Организационная структура АО «ПО «Электроприбор» приведена в Прило- жение Е и иллюстрирует состав и взаимоотношения подразделений предприятия. 3.1.2.2 Организационная структура системы менеджмента качества предприятия ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Организационная структура системы менеджмента качества предприятия включает:  Заместителя генерального директора по качеству;  Начальника отдел контроля качества;  Руководителя контрольно-аналитической лаборатории;  Руководителя измерительной лаборатории;  Руководителя лаборатории ШХМ;  Начальника отдела обеспечения качества. 3.1.3 Система качества АО «ПО «Электроприбор» Действующая в настоящее время система качества АО «ПО «Электропри- бор» разработана и внедрена в 2001 году. АО «ПО «Электроприбор» имеет два сертификата на систему качества в системе ГОСТ Р и TUVCERT, полученные в 2001 году. Система качества, действующая в АО «ПО «Электроприбор», периодически, не реже одного раза в полгода, оценивается руководством АО «ПО «Электроприбор» с целью обеспечения уверенности в том, что система качества, постоянно и эффективно удовлетворяет целям АО «ПО «Электроприбор» в области качества, определенным ПОК, а также для определения того, насколько деятельность и результаты деятельности АО «ПО «Электроприбор» в рамках системы качества согласуются с запланированными мероприятиями. Как отмечено в Руководстве по качеству АО «ПО «Электроприбор», система качества базируется на следующих основных принципах:  приоритетность требований заказчика;  ориентация на предупреждение действия, исключающие возникновение претензий со стороны заказчика;  соблюдение конфиденциальности коммерческой информации, полученной в процессе работы с предприятиями–заявителями (заказчиками); ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

 личная ответственность высшего руководства за разработку, внедрение СК и контроль за её функционированием;  обеспеченность проводимых работ необходимыми ресурсами;  ответственность, самоконтроль и стимулирование персонала за качество;  организация всех работ как единого процесса обеспечения качества;  системный подход к управлению;  постоянное совершенствование;  принятие всех решений на основе анализа информации;  взаимовыгодные отношения с поставщиками и потребителями. 3.2 Нормативно-правовое обеспечение Документация АО «ПО «Электроприбор» делится:  по месту происхождения (внешняя, внутренняя);  по виду носителей (бумажные, электронные носители);  по виду регулирования (нормативная, юридическая, организационнораспорядительная и др.);  по составу (реестры документов, единичные документы). К внутренней документации АО «ПО «Электроприбор» относятся стандарты предприятия, рабочие и должностные инструкции, протоколы испытаний, отчеты и другие документы. Стандарты предприятия обозначаются как СОП и Пр. Управление документацией СМК складывается из трех основных этапов, охватывающих полный жизненный цикл документов (разработки, оформления, согласования, утверждения, регистрации, размножения, хранения, аннулирования и уничтожения), которые в совокупности способствуют развитию общества за счет систематического использования документации:  Создание документов - установление внутренних требований к процессам и процедурам, с учетом требований к форме документов, требований законодательных и нормативных документов. Применение информаци- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

онных технологий для составления документов. Определение их названий и функционального назначения.  Управление и использование документов - создание бумажных носителей, файлов и систем поиска документов и информации, развитие систем передачи информации, копирования и тиражирования документов, обновление, аннулирование и уничтожение документов.  Хранение документов - составление перечней документов со сроками хранения, обеспечение условий хранения. На всю разрабатываемую документацию СМК составляется перечень действующей документации СМК, который является приложением к руководству по качеству и содержит следующие данные документов: код, статус, название документа. Начальник ООК пересматривает перечень не реже одного раза в шесть месяцев с целью актуализации, внесения изменений и дополнений. Перечень пополняется вновь разрабатываемыми документами ведущим инженером и/или инженером ОМК с присвоением кода (идентификационного номера). Документация должна быть тщательно разработана, составлена, проверена, утверждена и распределена. Все документы должны быть утверждены и подписаны с указанием даты компетентными и правомочными лицами. На каждом рабочем месте должен поддерживаться в рабочем состоянии свой комплект документации, определяющий характер деятельности и обеспечивающий идентификацию результатов этой деятельности. 3.3 Метрологическое обеспечение 3.3.1.Общие положения метрологического обеспечения Отдел главного метролога является самостоятельным структурным подразделением общества. Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора общества. Отдел подчиняется непосредственно главному инженеру общества. Отдел возглавляет главный метролог, назначаемый на должность приказом генерального директора общества по представлению главного инженера. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

На должность главного метролога назначается лицо, имеющее высшее техническое образование и стаж работы по специальности на инженернотехнических и руководящих должностях не менее 5 лет. Работники отдела назначаются на должности и освобождаются от должностей приказом генерального директора общества по представлению главного метролога. Государственный надзор за состоянием и применением средств измерений (СИ), соблюдением метрологических правил и норм, нормативными документами по обеспечению единства измерений на объединении осуществляет территориальный орган Госстандарта РФ – ФГУ «Пензенский центр стандартизации и метрологии» (ФГУ ПЦСМ). В своей деятельности отдел руководствуется:  уставом общества;  настоящим положением;  законом РФ «Об обеспечении единства измерений»;  нормативными документами Государственной системы обеспечения единства измерений (ГСИ);  процедурой Пр 0015.20-04 «Управление средствами измерений»;  приказами и указаниями руководства общества;  политикой общества в области качества, требованиями документации СМК, ГОСТ Р ИСО 9001-2015. 3.3.2 Основные направления метрологического обеспечения Основные задачи метрологического обеспечения:  Обеспечение единства и требуемой точности измерений, повышение уровня метрологического обеспечения исследований, разработок, испытаний, производства и контроля качества продукции;  Разработка и внедрение оптимальных принципов управления деятельностью по обеспечению единства измерений; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Внедрение современных методов и средств измерений и средств автома-  тизации; Внедрение современных эталонов, применяемых для калибровки средств  измерений; Организация и проведение калибровки и ремонта средств измерений,  находящихся в эксплуатации, своевременное представление средств измерений на поверку. К основным направлениям деятельности отдела главного метролога относятся:  соблюдение требований комплекса взаимосвязанных законодательных и подзаконных актов ГСИ для обеспечения единства измерений;  изучение потребности в средствах измерения (СИ) и средствах автоматизации (СА), эталонах для калибровки СИ, подготовка предложений по их приобретению, согласование заявок на приобретение СИ и СА;  разработка плана повышения метрологического обеспечения производства по внедрению новых, более совершенных средств измерений;  выбор средств и методов измерений и их внедрение, соблюдение терминологии в области метрологии;  проведение систематического анализа состояния измерений, контроля и испытаний на всех стадиях разработки, производства продукции;  участие в установлении рациональной номенклатуры измеряемых параметров, оптимальных норм точности измерений, методик выполнения измерений, применяемых средств измерений, узаконенных единиц величин нормам точности измерений показателей качества готовой продукции, сырья, материалов, точности технологического оборудования;  разработка графиков проведения калибровки и поверки СИ;  проведение метрологической экспертизы проектной, конструкторской и технологической документации, проектов нормативных документов, разрабатываемых обществом; ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

 проведение работ по метрологическому обеспечению испытаний и сертификации продукции, участие в аттестации испытательных, измерительных и аналитических лабораторий;  организация и проведение работ по калибровке СИ, обеспечение своевременного представления СИ на поверку;  участие в проведении испытаний новых видов продукции;  участие в работе комиссии по приёмке в эксплуатацию законченных строительством или реконструированных объектов производственного назначения;  участие в проведении анализа причин нарушения технологических режимов, брака продукции, не производительных затрат сырья, материалов, энергии и других потерь в производстве, связанных с состоянием средств измерений;  проверка технологического оборудования на соответствие установленным нормам точности;  проведение сложных измерений в ходе технологических процессов и испытаний продукции;  разрешение разногласий между подразделениями общества по вопросам оценки точности и выбора средств и методов измерений;  участие во внедрении новых стандартов, методик выполнения измерений и других нормативных документов, регламентирующих процессы измерений и точность измерений;  разработка и внедрение нормативных документов, регламентирующих вопросы метрологического обеспечения;  участие в проведении расчета экономической эффективности;  осуществление метрологического надзора за состоянием и применением средств измерений, эталонами единиц, применяемыми для калибровки СИ, за соблюдением метрологических правил и норм, нормативных документов по обеспечению единства ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата измерений. Лист

4 БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ В настоящее время на АО «ПО «Электроприбор» проводятся активные мероприятия в области охраны труда. Работники этой службы руководствуются актами и законами Российской Федерации. У службы охраны труда существуют свои задачи: 1) Слежение за выполнением работниками требований охраны труда; 2) Улучшение условий труда и проведение профилактических работ по предупреждению травматизма, появлению заболеваний; 3) Консультации по вопросам охраны труда. Производственное освещение – один из наиболее важных элементов деятельности работника предприятия. 4.1 Системы и виды производственного освещения Солнечные лучи и свет небосвода образуют естественное освещение. Освещение, созданное электрическими источниками света, называют искусственным. Наличие и искусственного и естественного освещений называют совмещенным освещением[11]. Естественное освещение может быть боковым, верхним и комбинированным (наличие и верхнего и бокового освещения). Систему естественного освещения выбирают с учетом факторов: 1) существующих требований к естественному освещению помещения, вытекающих из специфики зрительной работы; 2) назначения здания; 3) климатических и светоклиматических особенностей здания. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова Курочкина Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. БЕЗОПАСНОСТЬ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ Лист Листов Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

Боковое одностороннее освещение применяют при ширине помещения до 12 метров, а боковое двустороннее при ширине от 12 до 24 метров. Верхнее освещение производится через световые проемы в перекрытии. При ширине более 24 метров наиболее рационально применять комбинированное освещение, т.к. оно создает равномерное освещение по площади. Искусственное освещение может быть общим и комбинированным. Общее освещение применяется в конторских, складских, административных помещениях, а также в помещениях, в которых выполняется однотипная работа (литейные, гальванические, сварочные цехи). Различают общее равномерное освещение, когда световой поток распределятся равномерно по всей площади без учета рабочих мест и общее локализованное освещение, когда рабочие места учитываются. При выполнении точных зрительных токарных или слесарных работ в местах, где оборудование создает резкие тени или есть вертикальные рабочие поверхности, вместе с общим освещением есть и местное. Такая совокупность называется комбинированным освещением. Наличие только лишь местного освещения недопустимо. Создаются резкие тени, зрение сильно утомляется, что приводит к созданию опасности производственного травматизма. В зависимости от выполняемых функций различают рабочее, специальное, аварийное, дежурное, эвакуационное и эритемное освещение. Для нормального выполнения производственного процесса, движения людей и транспорта применяют рабочее освещение. Для всех производственных помещений оно является обязательным. Аварийное освещение применяется в тех случаях, когда отключилось рабочее освещение и связанное с этим нарушение может стать причиной пожара или взрыва. Минимальная освещенность должна составлять 10% от нормируемой освещенности рабочего места, но не менее 2 лк. При авариях, для обеспечения эвакуации персонала, применяется эвакуационное освещение. Оно организуется в местах опасных для прохода людей: лестничные клетки, вдоль проходов производственных помещений, в которых работа- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

ет более 50 человек. Минимальная освещенность пола и ступенек должна составлять не менее 0,5 лк, а на открытых территориях – не менее 0,2 лк. Для фиксации границ опасных зон применяют сигнальное освещение. Используется при наличии опасности, либо указывает на безопасный путь к эвакуации. Границы территории могут освещаться охранным освещением. Наименьшая освещенность в ночное время 0,5 лк. Эритемное облучение лишь условно можно отнести к производственному освещению. Оно применяется в тех случаях, если помещение находится под землей, либо в районе севера, где недостаточно дневного света. Как и эритемное, бактерицидное облучение условно относят к производственному освещению в тех случаях, когда нужно обеззаразить воздух, питьевую воду, продукты питания. 4.2 Требования к производственному освещению Неблагоприятные условия труды могут привести к быстрому утомлению зрения, возникновению опасных ситуаций и чрезвычайных происшествий, нарушению технологического процесса. Важно создать такие условия, которые соответствуют характеру зрительной работы[12]. Нужно обеспечить равномерное распределение яркости на рабочей поверхности и в пределах окружающего пространства. Наличие в поле зрения рабочего поверхностей, значительно отличающихся по яркости между собой, приводит к переутомляемости зрения и снижению производительности труда. Комбинированное освещение, светлая окраска стен и потолка позволяют равномерно распределить яркость в поле зрения рабочего. Резкие тени также способны вызвать утомляемость, снизить качество продукции. Смягчить тени можно с помощью солнцезащитных устройств при естественном освещении (козырьки), либо с помощью светильников со светорассеивающими стеклами. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Осветительные устройства должны быть удобными и несложными в эксплуатации, долговечными и ремонтопригодными, отвечать требованиям электробезопасности и не стать причиной пожаров и взрывов. Резкие изменения напряжения сети могут вызвать колебания освещенности. Они вызывают переадаптацию глаз, приводя к утомлению. Постоянство освещения достигаются стабилизацией напряжение, жестким креплением осветительных приборов. Выбор источников света должен производиться с учетом цветового восприятия интерьера Для аварийного освещения следует применять лампы накаливания, разрядные лампы высокого давления, люминесцентные лампы. Контроль уровня освещенности в цехах АО «ПО «Электроприбор» осуществляется 1 раз в год. Искусственное освещение подлежит нормированию. В СНиП можно найти нормы искусственного освещения в производственных помещениях. Заданы как качественные (глубина пульсации, показатель ослепленности), так и количественные характеристики (допустимая яркость, величина минимальной освещенности), которые имеют определяющее значение для создания нормальных условий труда. Для освещения предпочтительно применять газоразрядные лампы, которые имеют существенные преимущества по сравнению с лампами накаливания. Их применяют только в исключительных случаях, когда использовать газоразрядные лампы мы не можем. В зависимости от применяемых источников света и системы освещения принимаются разные нормирования освещенности. Существует 9 разрядов зрительных работ. В каждом разряде учитывается фон и контраст объекта с ним, размер объекта, система освещения. Для каждого случая устанавливаются нормы, нарушение которых приведет к снижению производительности, может привести к производственным травмам. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Бывают случаи, когда необходимо повысить уровень освещенности, выбранного по точности зрительных работ. Это зависит от ряда условий. Если в помещении есть естественный свет, то нормы также могут повышаться, т.к. боковое освещение составляет всего около 80% от нормируемого значения, и 60% при верхнем освещении. Иногда следует понизить норму, например, при кратковременном пребывании в помещении людей. В зависимости от специализации цеха, подбирают коэффициент запаса и указываются рекомендованные значения освещенности. Так, для сварочного цеха коэффициент запаса k равен 1,6, а, например, в плавильно-заливочном отделении он составляет 1,5. Эти коэффициенты учитываются при расчете норм освещенности. В приведенных нормах для газоразрядных ламп значения нормированной освещенности выше, чем для ламп накаливания, вследствие большой светоотдачи этих ламп. Система комбинированного освещения, как более экономичная, имеет нормы освещенности выше, чем для общего освещения. Таким образом, в нормы заложена тенденция повышения освещенности во всех случаях, когда ее можно увеличить за счет повышения экономичности установки. Для исключения частой переадаптации зрения из-за неравномерной освещенности в помещении при системе комбинированного освещения необходимо, чтобы светильники общего освещения создавали не более 10% нормированной освещенности. Для ограничения слепящего действия отраженной блескости поверхности нормами ограничивается средняя по площади яркость рабочей поверхности. В зависимости от площади рабочей поверхности яркость ограничивается значениями от 500 кд/м2 (для блестящей поверхности более 0,2 м2) до 2500 кд/м2 (для рабочей поверхности площадью 0,01 м2 и менее). Для ограничения слепящего действия светильников общего освещения в производственных помещениях показатель ослеплённости не должен превышать 20—80 единиц в зависимости от продолжительности работы и ее зрительного разряда. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

При освещении производственных помещений газоразрядными лампами, питаемыми переменным током промышленной частоты 50 Гц, следует ограничить глубину пульсации освещенности. Допустимые коэффициенты пульсации в зависимости от системы освещения и характера выполняемой работы не должны превышать 10—20%[13]. 4.3 Расчёт искусственного освещения в отделе качества №3 Произведем расчёт искусственного освещения методом коэффициента использования светового потока в отделе качества №3. Несоответствие Имеем: Длина, A = 7 м Ширина, В = 4 м Высота рабочего места, h p = 0,8 м Высота помещения, Н = 2,5 м Высота окна, H o = 1,6 м IVразряд зрительных работ Расстояние от окна до рабочего места, l = 3 м Коэффициент запаса, k = 1,4 1. Найдём высоту расположения светильника над освещаемой поверхностью: Н с  Н  hc  h p , (5) где Н – высота помещения, hc – высота от потолка до нижней части светильника, hс – 0,2 (если Н <4,5 м, то берем значение от 0,1 до 0,2 включительно), h p = 0,8 м Н с  2,5  0,2  0,8  1,5 м ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

2. Определим индекс помещения: i A B 7*4   1,7 H c   A  B 1,5  (7  4) 3. Найдём коэффициент светового потока   0,59 4. Определим количество светильников: Ряды: (4-2)/2=1 Светильники/ряд: (7-2)/2~3 Имеем 1 ряд, в котором 3 светильника Коэффициент отражения потолка  пот  70% . Коэффициент отражения стен  ст  50% . Коэффициент отражения пола  п  10% . Найдём световой поток 1 лампы: Ф ЕН  Sn  z  k , N   n (6) где ЕН – наименьшая нормируемая освещенность, ЕН = 300 лк; Sn – площадь пола, Sn= 7*4=28 м2; к – коэффициент запаса, учитывающий старение ламп, запыление и загрязнение светильников; z –коэффициент неравномерности освещения, (от 1,1 до 1,2) z = 1,15;  – коэффициент использования светового потока; N– число светильников; n –число ламп в светильнике пример равным 2. Ф Е Н  S n  z  K 300  28  1,15  1,4   3820 лм N   n 3  0.59  2 Подберём ближайшую стандартную лампу ЛД 84: Мощность 80 Вт, ток 0,865 А, длина лампы без штырьков 1500 мм, световой поток 3865 лм. Светильники II группы. 6. Найдем расчётную освещенность: ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Ер  Ф  N   n 3865 3  0,59  2   303,5 лк Sn  z  k 28  1,15  1,4 7. Найдём отклонение светового потока: Расхождение:  Еп  Е р  Еп     300  303,5    100%     100%  1,2% 300    8. Расхождение не превысило допустимое значение (от -10% до + 20%). 9. Расположим светильники в помещении (рисунок 19): Рисунок 19 — Размещение светильников в помещении ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Вывод Производственное освещение – важнейший элемент во время работы, недооценка которого может привести к травмам рабочего персонала, снижению работоспособности рабочих, созданию аварийных ситуаций. Охрана труда следит за выполнением норм, проводит профилактические работы с персоналом. Каждая система освещения используется в зависимости от выполняемой работы, цели. Она имеет свои нормы и требования. Нормы зависят от характера работы, размера объекта, фона, их контраста. 9 разрядов зрительных работ позволяют определить минимальные нормы освещенности, нарушение которых вызовет спад работоспособности, может привести к травме. Однако, бывают случаи, когда нормы можно повысить или снизить. Это зависит от ряда условий. По имеющимся данным было рассчитано искусственное освещение в отделе качества №3. Были рассчитаны освещенность и расхождение с нормами. Полученные цифры, а именно расхождение с нормой в 1,2%, говорят нам, что искусственное освещение соответствует установленным требованиям, и в дополнительных улучшениях или изменениях не ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата нуждается. Лист

5 ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА 5.1 Основные моменты успешной организации производства Благосостояние предприятия зависит не только от производства, но и от действий руководства и управленческий решений, принимаемых им. Напрямую или косвенно воздействуя на объекты, руководитель, при детальной разработке решения, может добиться существенного повышения качества выпускаемой продукции. Ведь сильно мотивированный рабочий стремится работать лучше, а человек не заинтересованный в работе успехов не достигнет. Руководство может поощрять рабочих грамотами, наградами, премиями, но может и ввести санкции, если необходимо. Создание благоприятного климата в коллективе также позитивно скажется на качестве выпускаемой продукции. В наше время, когда сильно развита конкуренция, руководитель предприятия должен выбрать такую ценовую политику, которая принесет наибольшую прибыль. В зависимости от размера предприятия, конкурентов, качества собственной продукции руководство принимает определенную стратегию. Пытаясь захватить лидерство на рынке, оно может установить цены на продукции ниже, чем у конкурентов. Стратегия фокусирования позволяет предприятию сконцентрировать свои усилия на конкретном сегменте, выделить узкий круг потенциальных покупателей. Если предприятие занято в традиционной сфере (металлургия, машиностроение) и уверенно стоит на ногах, руководство может реализовать стратегию умеренного роста, замедлив темпы продвижения на несколько процентов в год. Проанализировать свою внешнюю и внутреннюю среду предприятие может проведя PEST-анализ и SWOT-анализ. PEST-анализ позволяет проанализировать политические факторы (текущее законодательство на рынке, торговые пошлины,) технологические факторы (конкурентные технологии, ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Разраб. Апполонова Провер. Козина Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. ЭКОНОМИКА И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА Лист Листов Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

патенты), экономические (экономическая ситуация на рынке, инфляция) и социальные факторы (структура доходов и расходов, реклама). SWOT-анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы предприятия, проанализировать направление, в котором движется компания. Учитываются сильные и слабые стороны, угрозы в виде конкурентов, изменения в законодательстве, а также возможности предприятия (выпуск новой продукции, захват большей доли рынка). Руководство может проводить маркетинговые исследования, чтобы уменьшить уровень неопределенности, проанализировать возможные угрозы перед выпуском новой продукции. Можно выделить основные направления маркетинговых исследований: исследование рынка (спрос, предложение), исследование потребителей, продукции, рекламы. Получить эту информацию можно несколькими способами. Это могут быть кабинетные исследования, а могут быть вне кабинетные (полевые): наблюдение, эксперимент. Могут проводиться опросы в виде анкетирования, телефонных опросов, интервью. Руководство предприятия выбирает определённую сбытовую политику. В зависимости от количества звеньев между предприятием и непосредственно покупателем различают несколько видов системы сбыта. Традиционной системой считается наличие независимых оптовых торговцев, основная цель которых состоит в получении максимальной прибыли. Предприятие может пользоваться услугами независимых посредников, а также использовать собственную сбытовую сеть. На реализацию новых проектов предприятию может потребоваться дополнительное финансирование, однако, привлечение источника финансирования связано с определёнными затратами. Банкам выплачиваются проценты за ссуды, инвесторам – за сделанные ими инвестиции. Общая сумма средств, которую нужно уплатить за использование определенного объёма финансовых ресурсов, выраженная в процентах к этому объёму, называется ценой капитала (стоимостью капитала). Предполагается, что текущие активы финансируются за счёт краткосроч- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

ных источников средств, а средства длительного пользования – за счёт долгосрочных. Это позволяет оптимизировать общую сумму расходов по привлечению средств. Цена капитала характеризует такой уровень рентабельности инвестиционного проекта, обеспечиваемый предприятием, который не уменьшит рыночную стоимость этого предприятия. Цена собственного капитала компании показывает её привлекательность в глазах потенциальных инвесторов, которые могут стать ее совладельцами, а средневзвешенная цена капитала предприятия является одним из ключевых показателей при составлении бюджета капиталовложений. Экономическая интерпретация показателя «цена капитала» характеризует такую сумму, которую следует заплатить за привлечение единицы капитала из источника финансирования. Предприятие также может воспользоваться заёмным капиталом. Основными элементами такого капитала являются ссуды банка и выпущенные предприятием облигации. Во время решения инвестиционных вопросов оценивают и сравнивают объёмы предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений, другими словами, необходимо сравнивать величину необходимых инвестиций и прогнозируемых доход. Но поскольку это сравнение происходит в различные периоды времени, существует проблема их сопоставимости. Темп инфляции, компетентность аналитика, горизонт прогнозирование – всё это может внести свои коррективы. При составлении бюджета капиталовложения для единичного проекта необходимо спрогнозировать объёмы реализации с учётом спроса и существующего предложения на рынке, оценить приток денежных средств по годам, оценить доступность требуемых источников средств. Этот анализ очень важен, поскольку его недооценка может привести к потере доли рынка сбыта, неэффективному использованию производственных мощностей. Другая угроза таится в горизонте планирования. Чем он шире, тем неопределённей и рискованней становятся возможные притоки средств отдалённых лет. С каждым проектом принято связывать денежный поток, элементами которого ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

являются чистые отток и приток. Анализ ведётся по годам, но это не является безусловным и обязательным. Предполагают, что весь объём инвестиций делается в конце года, предшествующего первому году генерируемого потоком притока денежных средств. Приток (отток) денежных средств имеет место быть также в конце года, ведь именно тогда считается прибыль. Существует две группы критериев, которые используются при анализе инвестиционных проектов: основанные на дисконтированных оценках и критерии, обоснованные на учётных оценках. При дисконтированной оценке используются коэффициенты, которые позволяют более точно рассчитать стоимость будущих финансовых потоков, которые при обычном учёте могут существенно отличаться по стоимости. К первой группе относятся критерии: индекс рентабельности инвестиций, внутренняя норма прибыли, дисконтированный срок окупаемости инвестиций и другие. К группе учётных оценок относятся: срок окупаемости инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций[15]. Предприятие может иметь несколько проектов, готовых к капиталовложению, а инвестиции могут генерироваться в течение нескольких лет. Важно проанализировать каждый проект для выявления риска вложения денег в проект, который не способен принести прибыли и увеличить благосостояние предприятия. Бывают ситуации, когда на руках у руководства есть множество альтернативных проектов, одинаково прибыльных. Но выбрать наиболее прибыльный и приемлемый можно только с помощью различных методов оценки инвестиционных проектов. Может получиться, что предприятие не получит дополнительной прибыли, но и не понесёт убытков. В какой-то мере это можно считать позитивным моментов: увеличиваются объёмы производства, растёт масштаб предприятия. Рассмотрим различные критерии оценки инвестиционных проектов. 5.2 Расчёт чистого приведенного эффекта В этом методе сопоставляется величина исходной инвестиции (IC) с общей суммой чистых денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозиру- ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

емого срока. Имеется коэффициент r, который дисконтирует приток денежных средств во времени. Осуществляется прогноз, что инвестиция будет генерировать в течение nлет годовые доходы в размере Р1, Р2, … Рn. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV) можно рассчитать по формулам 7 и 8: (7 и 8) Если NPV>0, то проект можно принимать, он доходный. Если NPV<0, то проект отвергается, он убыточный, а если NPV=0, то проект ни прибыльный, ни убыточный. В последнем случае благосостояние компании не уменьшится, но возрастут объемы производства, что приведет к росту масштаба компании. Проанализируем проект (внедрение процессного подхода в управление персоналом) со следующими характеристиками (млн руб.): 110(IC), 30, 40, 50, 15. Цена капитала 12,5%. Воспользуемся формулой для расчёта чистого приведенного эффекта: NPV=10, 5 млн руб. Проект можно принимать. Отметим, что NPV разных проектов можно суммировать, что отличает его от других используемых в анализе критериев. 5.3 Расчёт индекса рентабельности инвестиции Индекс рентабельности (PI) можно найти по формуле 9: , (9) Если PI>1, проект следует принять. Если PI<1,то проект убыточный, а если PI=0, то проект не является ни убыточным, ни прибыльным. PI является относительным показателем, характеризующим уровень доходов на единицу затрат, т.е. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

эффективность вложений. Чем выше значение индекса, тем выше отдача каждого рубля, вложенного в этот проект. Благодаря этому индексу можно легко выделить один проект из ряда альтернативных, имеющих примерно одинаковый NPV. Найдем индекс рентабельности предыдущего проекта с характеристиками (млн руб.): 110(IC), 30, 40, 50, 15. Цена капитала 12,5%. Подставив числа в формулу получаем: PI=1,096 Проект можно принимать. Вывод При разработке различных проектов руководство стремится получить максимальную прибыль с каждого, а если проект не сулит выгоды его отменяют или перерабатывают. Для анализа инвестиционных проектов используются различные критерии. Одни из них помогают выбрать один проект из альтернативных. Другие показывают различия между дисконтированной оценкой капитала и учётной. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной выпускной квалификационной работе была изучена и проработана литература по процессному подходу в управление человеческими ресурсами. Проработаны документы и процедуры АО «ПО «Электроприбор», касающиеся вопросов деятельности процесса управления персоналом. Рассмотрено описание и идентификация процесса «Управления персоналом»АО «ПО «Электроприбор». Выделены, описаны и проанализированные основные показатели, используемые при оценке результативности процесса управления персоналом. Из проведенного исследования можно сделать следующий вывод, на предприятии для оценки результативности процесса «Управления персоналом» используется слишком мало показателей. Существующий набор показателей не дает руководителю представление о развитие предприятия, отсутствует связь показателей с бизнес - стратегией предприятия. Существующая система показателей результативности процесса не меняется из года в год, как правило не происходит изменение состава, их нормативных значений и статуса во времени. В связи с этим был предложен путь усовершенствования результативности процесса управления персоналом, путем рассмотрения результативности процесса на более детальном уровне – результативность подпроцессов, с большим количеством показателей, что позволит более четко оценить процесс, с большим числом поступающей информации. В данной работе предлагалось осуществлять оценку результативности процесса «Управления персоналом» по пяти его основным подпроцессам, таких как «Кадровая политика», «Трудовые отношения и мотивация», ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. Лист Листов ЗАКЛЮЧЕНИЕ Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

«Подбор персонала», «Обучение персонала» и «Оценка персонала». Для каждого подпроцесса были разработаны соответствующие показатели оценки результативности. Для показателя оценки удовлетворенности персонала была разработана анкета, с помощью которой можно оценивать удовлетворенность персонала на предприятии АО «ПО «Электроприбор». Для подпроцесса «Обучение персонала» были предложены две анкеты оценки обучения, одна заполняемая сотрудником, прошедшего обучение, а другая руководителем. С помощью этих анкет можно оценить на сколько результативное было обучение С помощью предложенной комплексной методикой был проведен анализ результативности процесса «Управления персоналом»и соотнесен с данными АО «ПО «Электроприбор» с предыдущими годами, также были внесены предложения для эффективного управления человеческими ресурсами АО «ПО «Электроприбор». . ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR – менеджмента / И.К. Макарова– 2-е изд.-М.: Издательство «Дело» АХН,2012-232с. 2. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект /А.В Филиппов– М.: Экономика, 1990. – 168 с. 3. Щекин, Г. В. Основы кадрового менеджмента: Учеб. / Г. В. Щекин– Киев: МЗУУП, 1999. Кн.1 Планирование и организация управления кадрами. – 188 с. 4. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнеспроцессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. — М.: Стандарты и качество, 2013. — с.408 5. Генкин, Б.М. Основы управления персоналом/ Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова -М.: Высш. школа, 2012- с.287 6. Самыгин, В.И. Управление персоналом / В.И Самыгин, К.Б. Столяренков. -М., Дело, 1998. 7. Социальное измерение государственной кадровой политики/"Человек и Труд".2012. № 7. 8. Проблемы реформирования системы управления кадрами государственной службы Курс для высшего управленческого персонала / «Компетентность»,2011.№2. – с.51. 9. Филиппов, А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект А.В Филиппов. – М.: Экономика, 1990. – 168 с. 10. Бабушкина, Е.А. Управление эффективностью компании, Е.А.Бабушкина. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова. Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК Лист Листов Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи /

11. Основы управления персоналом/" Методы менеджмента качества".2007. №6-44. 12. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования. – Введ.13-11-2015. –М.:Изд-во стандартов,2015. 13. Шмелева,А. Н Управление развитием персонала. -№ 04. –20 с.– 2009 14. Круглов, М.Г. Менеджмент качества как он есть / М.Г.Круглов, А.Н. Шишков — М.: Эксмо, 2006. —544 с. 15. Дорофеев, В.Д. Эффективность управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении системы менеджмента качества / В.Д. Дорофеев. —Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2008. —210 с. 16. Токарская,Н.М. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА / Н.М. Токарская, Н.Г. Солодова. – Иркутск, 1994. –94 с. 17. Травин, В.В. Основы кадрового менеджментa /В.В. Травин, В.А Дятлов. / – М.: 1995. 18. Практические аспекты реализации процессного подхода в управлении человеческими ресурсами. / " Поволжский вестник качества ", 2006/№1. - 54 с. 19. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. — 2003. — №1. 20. Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности / В.Г. Шипунов,Е.Н. Кишкель– М.: Высшая школа, 1999. 21. Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2015. / О.Н Шинкаренко. — М.: Дело и сервис, 2015. —368 с. 22. Эффективная модель системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК по стандартам серии ИСО 9000:2015. / «Вестник ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

Уральского государственного технического университета», 2015. №2. — с. 35 23. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов–М.: Инфра-М, 2000- 512 с. 24. ГОСТ Р ИСО 9004-2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. — Введ. 2011– 08–31. —http://www.quality.prom-res.ru/07.htm. 25. СМК и человеческий фактор.Журн." Методы менеджмента качества".2006, №3-24 26. Качалов, В.А. // Методы менеджмента качества / В.А. Качалов-№12-2008с.43 27. Шмелева, А.Н. Оценка эффективности управления предприятиями /А.Н. Шмелева— Пенза: Информационно-издательский центр Пензенского государственного университета, 2006. — 160 с.20 28. Ховард, К.Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: учеб. Пособие/ К/ Ховард, Э. Коротков– М.: ИНФРА-М, 1996. 29. Калачева, Л.Л. Условия труда. / Л.Л/Калачева– Новосибирск: Наука, 1987. – с. 386 30. Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. / М Хучек– М.: Прогресс-Универс, 2000. – 315 с. 31. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам, / В.И. Шкатулла М.: Издательская группа «НОРМА-ИНФРА-М», 1998. – 471 с. 32. Самоукина, Н.В. Искусство управления персоналом организации. / Н.В. Самоукина - М.: Русская Деловая Литература, 1997. – 560 с. 33. Попов, Л.А. Анализ и моделирование трудовых показателей. / Л.А.Попов М.: Экономика, 1999. – 366 с. 34. Моргунов, Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.H. Моргунов– М., 2005. – 339 с. ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата Лист

35. Жуков, Е.Ф. Управление кадрами предприятия, / Жуков Е.Ф. - М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005. – ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист № докум. Подпись Дата 288 с. Лист

ПРИЛОЖЕНИЯ ПензГТУ 1.27.03.02.19 ПЗ Изм. Лист Разраб. Провер. № докум. Апполонова Бирдага Реценз Н. Контр. Утверд. Рудюк Рыжаков Подпись Дата Лит. Лист Листов ПРИЛОЖЕНИЯ Кафедра ТУК гр. 14УК1бзи

Приложение А Процесс управления персоналом

Приложение Б (справочное) АЛГОРИТМ ПОДПРОЦЕССА ПРИЕМА НА РАБОТУНА АО «ПО «ЭЛЕКТРОПРИБОР» 1 начало 1 2 3 4 5 6 7 89 10 11 12 конец Действие Ответственный 2 3 1.Ознакомление с материалами о предыдущей трудовой дея-ЗГД по персоналу тельности 2. Собеседование РСП с вновь поступающими ознаРСП комление с требованиями внутреннего распорядка 3. Выдача документов на Ст.ИОК оформление 4. Издание приказа о приеме ЗГД по персоналу на работу 5. Теоретическое и практическое обучение в подраздеРСП лениях 6. Проверка квалификационной комиссии уровня квалиРСП фикации работника 7. Оформление протокола с присвоением разряда и кваИнженер по подлификации, ознакомление готовки кадров работника с протоколом на роспись 8. Издание приказа по Обществу о присвоении квалифи- ЗГД по персоналу кации разряда 9. Ознакомление работника с РСП приказом 10. Занесение записи приказа в журнал регистрации и карточки учета обучение и по- Инженер по подвышение квалификации. Заготовки кадров несение записи приказа в трудовые книги 11. Проведение анализа Ст.ИОК 12. Требуется улучшения РФН Нормативные документы 4 Записи 5 Трудовые договора, приказы, личные дела, ПР 0015.07-04, приказы Алгоритм процесса книга учетов работников объединения.

ПриложениеВ (справочное) АЛГОРИТМ ПОДПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ НА АО «ПО «ЭЛЕКТРОПРИБОР» 1 Действие Ответственный Нормативные документы Записи 3 4 5 2 1.Собеседование начало 1 2. Занесение в БД РСП 3. Планирование Ст.ИОК 2 3 - 4 + 5 - конец 4. Анализ ежегодного итога работ по планированию 5. Требуются улучшения подпроцесса Трудовые ЗГД по персоналу ЗГД по персоналу приказы, личные дела, книга учетов работников нения. РФН догово- ра, ПР 0015.07-04, приказы Алгоритм процесса объеди-

ПриложениеГ (справочное) АЛГОРИТМ ПОДПРОЦЕССА ОБУЧЕНИЯНА АО «ПО «ЭЛЕКТРОПРИБОР» начало 1 2 3 4 5 8 6 7 8 9 Действие Ответственный 2 3 1.Оформление служебной РСП записи начальника подразделения. 2. Проведение переговоров с УКК, оформление договора и платежа Инженер по подпоручений, оформлеготовки кадров ние служебной записки и оплату. 3. Издание приказа о ЗГД по персоналу направлении на учебу. 4. Теоретическое обуУКК чение в УКК 5. . Издание приказа о Инженер по подприеме работника на готовки кадров практику 6. Проверка знаний в УКК с последующей УКК выдачей соответствующего документа 7. Запись данных удостоверения в карточке Инженер по подучета обучения и в готовки кадров журнале регистрации самоконтроль 8. Анализ процесса ЗГД по персоналу 9.Требуется улучшения РФН конец Нормативные документы 4 Записи Копии 5 документов подтверждающих повышение фикации приказы. ПР 0015.07-04, приказы Алгоритм процесса 1 квали-

ПриложениеД (справочное) АЛГОРИТМ ПОДПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИНА АО «ПО «ЭЛЕКТРОПРИБОР» начало 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 конец Действие Ответственный 2 3 1. Оформление служебной записи с резолюцией РСП начальника подразделения и начальника БОН ОТ 2. Регистрация в РСП журнале 3. Теоретическое и РСП практическое обучение 4. Проверка квалификационной комиссии уровня РСП квалификации работника 5. Оформление протокола с присвоением разряда и Инженер по подквалификации, готовки кадров ознакомление работника с протоколом под роспись 6. Издание приказа по Обществу о присвоении ЗГД по персоналу квалификации разряда 7. ознакомление РСП работника с приказом 8. Занесение записи приказа в журнал регистрации и карточки учета обучение и повышение ЗГД по персоналу квалификации. Занесение записи приказа в трудовые книги 9. Проведение анализа Инженер по подготовки кадров 10. Требуется РФН улучшения Нормативные документы 4 Записи 5 приказы, личные дела, Копии документов подтвер- ждающих по- вышение квалификации ПР 0015.07-04, приказы Алгоритм процесса 1

ПриложениеЕ (справочное) Схема организационной структуры

Приложение Ж (справочное) Перечень внешней нормативной документации АО «ПО «Электроприбор» № 1. Код 1 ГОСТ Р ИСО 9000-2015 2. 3. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 ГОСТ Р ИСО 9004-2010 4. ГОСТ Р 52249-2004 5. ГОСТ ИСО 19011-2011 6. МС ISO 19011:2011 7. ГОСТ Р 1.5-2002 8. ГОСТ Р 1.12-99 9. ГОСТ Р ИСО 14644-12000 ГОСТ ИСО 14644-12002 10. 11. ГОСТ Р ИСО 14644-22001 12. ГОСТ Р ИСО 14644-42002 13. ГОСТ Р ИСО 111342000 14. 15. ГОСТ Р 51251-99 ОСТ 64-02-003-2002 16. Постановление МЗ РФ №60 от 18.04.2003 Наименование документа 2 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь Системы менеджмента качества. Требования Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности Правила производства и контроля качества лекарственных средств Руководящие указания по аудиту систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды Государственная система стандартизации РФ. Стандарты. Общие требования к построению, изложению, оформлению, содержанию и обозначению Государственная система стандартизации РФ. Стандартизация и смежные виды деятельности. Термины и определения Чистые помещения и связанные с ними контролируемые среды. Часть I. Классификация чистоты воздуха. Чистые помещения и связанные с ними контролируемые среды. Часть 1. Классификация чистоты воздуха ISO 146441-99 Чистые помещения и связанные с ними контролируемые среды. Часть 2. Требования к контролю и мониторингу для подтверждения постоянного соответствия ГОСТ Р ИСО 14644-1 Чистые помещения и связанные с ними контролируемые среды. Часть 4. Проектирование, строительство и ввод в эксплуатацию. Стерилизация медицинской продукции. Требования к валидации и текущему контролю. Промышленная стерилизация влажным теплом. Фильтры очистки воздуха. Классификация. Маркировка Продукция медицинской промышленности. Технологические регламенты производства. Содержание, порядок разработки, согласование и утверждения. О введении в действие санитарно-эпидемиологических правил СП3.3.2.1288-03

Продолжение таблицы 1 17. МС ИСО 10013:95 18. МС ИСО 10005:95 19. Р 50.3.005-2003 20. Р 50.1.028-2001 21. ГОСТ Р ИСО 10011-1-93 22. ГОСТ Р ИСО 10011-2-93 23. ГОСТ Р ИСО 10011-2-93 24. Технический отчет ISO/TR10013:2001 МУ 3.3.2.056-96 33. 2 Руководящие указания по разработке руководств по качеству Общее руководство качеством. Руководящие указания по программе качества Рекомендации по сертификации. Система сертификации ГОСТ Р. Регистр систем качества. Временный порядок сертификации систем менеджмента качества на соответствие ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ИСО 9001:2015) Рекомендации по стандартизации. Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 1. Проверка Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 2. Квалификационные критерии для экспертоваудиторов Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 3. Руководство программой проверок Рекомендации по документированию систем менеджмента качества Определение класса чистоты производственных помещений и рабочих мест.

Приложение З (справочное) Перечень документов системы качества АО «ПО «ЭЛЕКТРОПРИБОР» № 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. Год 2 Пр 0015.01-04 Пр 0015.03-02 Пр 0015.04-03 Пр 0015.05-04 Пр 0015.07-04 Пр 0015.08-03 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. Пр 0015.09-02 Пр 0015.11-04 Пр 0015.12-04 Пр 0015.13-04 Пр0015.14-04 Пр0015.18-04 Пр 0015.19-04 Пр 0015.20-04 Пр 0015.22-04 Пр 0015.23-04 Пр 0015.24-04 Пр 0015.25-02 Пр 0015.26-02 20. Пр 0015.27-04 21. 22. 23. 24. Пр 0015.30-04 СОП 04-01-04 СОП 7-08-03 СОП 09.01-02 25. СОП 09.02-02 26. СОП 09.03-02 27. СОП 09.04-02 28. СОП09.05-02 29. СОП 09.06-03 30. СОП 09.07-03 31. СОП 12-01-01 Наименование документа 3 Управление документацией системы менеджмента качества Порядок организации проведения валидации на Объединении Управление записями Анализ системы менеджмента качества Управление персоналом Управление процессом планово-предупредительного ремонта и техобслуживания оборудования Порядок управления факторами производственной среды Анализ заявки Порядок проведения маркетинговых исследований Порядок разработки и постановки на производство продукции Управление закупками Внутренний аудит Порядок хранения и отгрузки готовой продукции Управление средствами измерений Управление несоответствующей продукцией Корректирующие действия Предупреждающие действия Порядок разработки проектно-конструкторской документации Порядок организации и проведения работ по обеспечению охраны окружающей среды Управление положениями о подразделениях и должностными инструкциями Управление производственными инструкциями Электронная обработка данных Обращение с отходами службы главного энергетика Управление средствами измерений. Порядок проведения метрологического надзора за эксплуатацией и состоянием средств измерений Управление средствами измерений. Порядок приобретения средств измерений Управление средствами измерений. Порядок списания средств измерений Порядок проверки работоспособности систем сигнализации и блокировок Порядок проверки состояния средств измерений и средств автоматизации Метрологическая экспертиза нормативной и конструкторской документации Осмотр взрывозащищенных средств измерений и средств автоматизации Отбор проб полупродуктов и готовой продукции

Продолжение таблицы 1 32. 33. 34. 35. 36. 2 СОП 12-03-01 СОП 12-04-01 СОП 12-08-02 СОП 12-09-04 СОП 12-10-03 37. СОП 12-11-02 38. 39. 40. СОП 13-01-03 СОП 16-01-03 СОП 16-02-02 41. 42. 43. СОП 23-01-03 СОП 23-02-01 СОП 23-03-01 44. 45. 46. 47. 48. СОП 23-04-02 СОП 23-05-04 СОП 23-06-02 СОП 23-07-03 СОП 23-08-03 49. 50. 51. СОП 23-09-03 СОП 23-10-04 СОП 029-03 52. 53. СОП 29-05-01 СОП 29-08-03 54. СОП 32-01-01 55. 56. СОП 32-02-02 СОП 32-04-02 57. 58. СОП 33-01-03 СОП 36-01-03 3 Хранение арбитражных образцов в ОТК Объединения Ведение рабочих журналов в ОТК Объединения Подготовка к работе боксированных помещений в лабораториях ОТК Межоперационный контроль производства продукции Порядок приемки, размещения, хранения сырья и вспомогательных материалов Микробиологический контроль санитарного состояния производственных участков Порядок обращения с собственностью потребителя Планирование выпуска продукции Учет затрат на переработку или уничтожение забракованной продукции Порядок управления технологической одеждой Разработка норм расхода сырья и материалов Организация избирательного распространения информации (ИРИ) на Объединении Разработка оригинала-макета графического оформления упаковки Разработка, пересмотр регламентов Разработка ФСП Обращение с ветошью, промасленной на ОАО "Электроприбор Порядок учета и движения вспомогательных упаковочных и печатных материалов Порядок формирования серии (партии) Управление внешними нормативными документами Учет, хранение, движение несоответствующей продукции (положение о комнате брака) Порядок ведения операционных листов и технологических журналов Стандартная операционная процедура (СОП 29-08-03) подготовкисдачи оборудования и материальных линий в ремонт и оформление документации при организации планово-предупредительного ремонта (ППР) в цехе 1 ХФЗ Стандартная операционная процедура по организации обработки помещений от тараканов и мышей (крыс) Порядок ведения операционных листов и технологических журналов Стандартная операционная процедура проведения подготовки сдачи оборудования в ремонт и оформление документации при организации планово-предупредительного ремонта (ППР) Обращение с отходами ремонтно-механического цеха (РМЦ) Обращение с отходами транспортного цеха

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв

0.5

Max Lakeev

Здорово, что приведен экономический расчет предлагаемой методики. Он подтверждает актуальность исследования.

0.5

Михаил Рудюк

Использован процессный подход - эффективный инструмент управления качеством. Это характеризует работу с хорошей стороны

0.5

Алина Холуденева

Отличная работа! Применима на практике не только на рассматриваемом предприятии АО "ПО «Электроприбор", но и на других предприятиях этой отрасли.