Сохрани и опубликуйсвоё исследование
О проекте | Cоглашение | Партнёры
выпускная бакалаврская работа по направлению подготовки : 38.03.02 - Менеджмент
Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет»
Комментировать 0
Рецензировать 0
Скачать - 1,8 МБ
Enter the password to open this PDF file:
-
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет» ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра менеджмента Катаев Герман Александрович «Разработка проектной культуры Приморского края» ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА по образовательной программе подготовки бакалавров по направлению «Менеджмент 38.03.02» «Управление малым бизнесом» г. Владивосток 2018
Автор работы _______________ (подпись) «_____» ________________ 201 г. Консультант (если имеется) _______________ (подпись) ____________________ (Ф.И.О) «_____» ________________ 201__г. Руководитель ВКР ______________________ (должность, ученое звание) __________________________________________________________ _______________ (подпись) ____________________ (Ф.И.О) «______»________________ 201 г. Назначен рецензент ____________________ ( ученое звание) ____________________________________________________ (фамилия, имя, отчество) Защищена в ГЭК с оценкой ______________ «Допустить к защите» Секретарь ГЭК (для ВКР) Заведующий кафедрой ___________________ ( ученое звание) ____________________ ____________ _________________ (подпись) _________________________________ ________________ (подпись) (Ф.И.О) _____________________ (Ф.И.О) «______»________________ 201 г. «_____» ________________ 201 г. ЗАВЕРЯЮ Е.Б. Гаффорова /___________________/ Подпись . Директор Школы экономики и менеджмента Директор/ наименование структурного подразделения «_____» _______________ 2018 г. В материалах данной выпускной квалификационной работы не содержатся сведения, составляющие государственную тайну, и сведения, подлежащие экспортному контролю. Е.А. Тюрина /____________________/ . Подпись Заместитель директора по науке и инновациям Школы экономики и менеджмента__________ Уполномоченный по экспортному контролю «____» _______________ 2018 г. 2
3
4
Оглавление ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................................................. 6 1. ИССЛЕДОВАНИЕ ПОНЯТИЯ «ПРОЕКТНАЯ КУЛЬТУРА» ..................................... 8 1.1 Изучение понятия «проектная культура» в статьях Российских авторов............... 8 1.2 Анализ понятия «проектная культура» в работах зарубежных авторов ............... 11 1.3 Сравнительный анализ статей .................................................................................. 14 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРИМОРСКОГО КРАЯ ........................15 2.1 Изучение опыта разработки проектных культур в других регионах ............... 15 2.2. Разработка проектной культуры края..................................................................... 19 2.2.1 Мотивация .....................................................................................................................20 2.2.2 Развитие проектных компетенций ............................................................................23 2.2.3 Продвижение ценностей проектной культуры .......................................................25 2.3. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ..................30 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................................................33 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ................................................................35 ПРИЛОЖЕНИЕ А...............................................................................................................................39 ПРИЛОЖЕНИЕ Б ...............................................................................................................................47 ПРИЛОЖЕНИЕ В ...............................................................................................................................51 5
Введение В течении последнего десятилетия в Российской федерации большими темпами внедряется система проектного управления. Если раньше это было характерной чертой предприятий, являющимся филиалами или дочерними организациями зарубежных компаний, где такая практика уже давно применяется, то сейчас такой инструмент управления получила поддержку на государственном уровне. Актуальность проектного управления обусловлена новыми вызовами к системе государственного управления в России. В современных условиях критически важной становится способность исполнительного аппарата реализовать запланированные проекты и задачи и достичь поставленных целей в срок и в рамках установленных бюджетов. Методы проектного управления призваны мобилизовать и структурировать ресурсы организации на достижение целей проектов. Управление проектами на основе проектного подхода обладает рядом достоинств. Дело в том, что объектом проектного управления является проект как особым образом организованный комплекс работ, направленный на решение определенной задачи или достижение определенной цели, выполнение которого ограничено во времени, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Объектом исследования является разработка концепции проектной культуры в Приморском крае Предметом исследования являются основные направления разработки проектной культуры. Целью настоящего исследования является верификация существующей концепции проектной культуры в Приморском крае Для достижения поставленной цели были сформированы следующие задачи: 6
1 Раскрыть понятие проектной культуры в работах российских и зарубежных авторов. 2 Провести анализ практик внедрения проектной культуры в регионах Российской Федерации. 3 Рассмотреть и оценить эффективность концепции проектной культуры в Приморского края. Понятие проектной культуры в научной литературе проработали достаточно полно зарубежные исследователи: К.Альдерфер, Дж.Адаир, Дж.С.Адамс, В.Врум, Ф.Герцберг, Дж.Кайро,Г.Латхэм, К.Левин, Э.Локк, Э.Лоулер, Д.МакГрегор, П.Мартин, Д.МакКлелланд, А.Маслоу, Э.Мэйо, У.Оучи, Л.Портер, Ш.Ричи, Ф.Тейлор, Э.Толмен, Дж.Б.Уотсон, Х.Хекхаузен и др. Среди отечественных ученых, следует назвать: А. Бугаева, Г.А.Луке, А.А. Чурилов, Д.А. Гайнанов, П.С. Зеленский, Д.Ю. Ревина, А. Ковалева, и др. Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников. Практическая значимость работы заключается в разработке проектной культуры и оценка ее эффективности. При написании работы использовались учебники и учебные пособия по основам проектного управления, монографии периодических изданиях. 7 и научные статьи в
1. Исследование понятия «проектная культура» 1.1 Изучение понятия «проектная культура» в статьях Российских авторов Проект (от лат. projectus — брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий) — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального про-дукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска. Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяют-ся и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом ра-бот, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимиза-ции рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг). Необходимость развития проектной культуры при внедрении проектного управления признается как в коммерческой среде, так и в государственном секторе. О потребности формирования проектной культуры в органах государственной власти говорится в Методических рекомендациях по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (утверждены). Понятие «проектной культуры» многопланово, в российской и зарубежной теории и практике проектного управления встречаются различные подходы к его трактованию. Самостоятельное понятие «проектной культуры» в работах российских авторов встречается редко, уступая место общим 8
понятиям проектного управления. Ряд экспертов приравнивают и вовсе проектную культуру к проектной деятельности. С этой точки зрения идеология и методология управления проектами являются базой проектной культуры, а ее уровень определяется зрелостью и результативностью проектной деятельности. Например, по мнению А. Бугаева , руководителя офиса управления проектами компании «КомСтрин», проектная культура является следствием высокого уровня развития системы управления проектами и наличием корпоративного стандарта в области процессов управления. Чем выше качество управления отдельно взятыми проектами, тем интенсивнее происходит рост проектной культуры. По мнению специалиста, такая задача решается на уровне общей методологии.[5] Проектная культура — это социальное целеполагание в рамках исследовательской программы, искусственно направляемое движение коллектива в ходе освоения специально созданной и разработанной программы, говорит Луке Г.А. По мнению Александра Чурилова, современная проектная культура — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента. Д.А. Васильева рассматривает проектную культуру как неоднородный конструкт, включающий в себя различные ступени проявления этого феномена. Базовый уровень проектной культуры определяется адекватностью проектной деятельности требованиям социальных канонов, знаниями законодательной документации, технических норм, требований современного проектирования, навыками проведения проектной деятельности. Высокий уровень проектной культуры характеризуется способностью к поиску и выявлению инновационных подходов при проектировании в условиях 9
неполноты исходных данных, наличия факторов опасности и риска, использованием нестандартных и креативных инженерно-проектировочных решений, готовностью прогнозировать и нести ответственность за последствия принимаемых проектировочных решений. [6] Таблица 1. Наукометрический анализ материалов отечественных авторов. Название статьи Название журнала Бугаев А., доклад «Повышение проектной культуры компаний», VI международ ный форум «Современн ые тенденции управления проектами: тренды, сертификац ия, практика» Мо лодой учёный №3 (50) Чурил ов Александр Александрович , «Понятие, роль и актуальность проектного управления в России» Генисаретский, О.И. Проектная культура и концептуализм В.Д. Васильева. Проектная культура как цель профессиональ ной инженерной подготовки Год издя Импактфактор 2 016 ,941 2 013 г. 0 «пр оектная культура» 0 «пр оектная культура» 0 «пр оектная культура» ,551 2 Знание. Понимание. Умение, Исследовательсский вопрос 0 «проектная культура» 007 ,526 2012 ,504 Источник: составлено автором 10 Основные результаты «проектная культура» является следствием высокого уровня развития системы управления проектами и наличием корпоративного стандарта в области процессов управления. Чем выше качество управления отдельно взятыми проектами, тем интенсивнее происходит рост проектной культуры Проектная культура — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента. Это и реальность проектируемой среды обитания, и концепция, определяющая направленность проектных усилий, и система ценностей, идеал, питающий самосознание дизайнерского сообщества, его творческий жест в отношении к жизни Проектная культура — это неоднородный конструкт, включающий в себя различные ступени проявления этого феномена. Базовый уровень проектной культуры определяется адекватностью проектной деятельности требованиям социальных канонов, знаниями законодательной документации, технических норм, требований современного проектирования, навыками проведения проектной деятельности.
По мнению О.И. Генисаретского, проектная культура – «…это и реальность проектируемой среды обитания, и концепция, определяющая направленность проектных усилий, и система ценностей, идеал, питающий самосознание дизайнерского сообщества, его творческий жест в отношении к жизни» [7]. Так, О.И. Генисаретский определяет ее как пространство для творчества, в котором проектное воображение реализуется благодаря производным от него способностям понимания, проектного замышления и вкуса. Различные аспекты методологии проектного управления в инновационной сфере представлены в работах П.С. Зеленского, Д.Ю. Ревина, А. Ковалева, И. Курдюмова и др. Предметом исследований Н.Б. Грошева стала оценка влияния инновационных проектов на территорию присутствия, а также условия и механизмы интеграции проектного управления инновационной деятельностью в региональную социально-экономическую систему. В работе также отмечается, что необходимость перехода к проектному управлению в федеральных и региональных органах исполнительной власти возникла в связи с реализацией инфраструктурных и инновационных проектов. Для того, чтобы проанализировать понятие «проектная культура» в работах российских, необходимо проанализировать такие базы данных, как eLibrary, Cyberleninka, Scopus, Web of Science. Наукометрический анализ статей представлен в Таблице 1. 1.2 Анализ понятия «проектная культура» в работах зарубежных авторов Изучение публикаций зарубежных авторов показывает, что управление проектами составляет на Западе обширный самостоятельный раздел современной теории и практики менеджмента. Количество переведенных на русский язык работ зарубежных авторов множится год от года. Все эти издания можно отнести к двум основным научным направлениям. 11
Первое направление представлено созданной в США в 1969 г. общественной организацией: Институтом управления проектами - Project Management Institute (PMI). Разработанный PMI Свод знаний по управлению проектами (Руководство РМВОК) получил статус национального стандарта США по управлению проектами и широкое распространение во всем мире. В рамках этого направления особо отметим книгу «Управление проектами» под редакцией Д.К. Пинто, в которой собраны публикации целого ряда специалистов, объединенные в четыре части: 1) управление сферой проекта, взаимодействием проекта и организации; 2) управление целями проекта и планирование; 3) управление человеческими ресурсами; 4) управление интеграцией процессов проекта. [8] Большое значение для изучения поставленной темы имеет знакомство с работой Д. Дипроуз «Управление проектами», освещающей внутреннюю инфраструктуру управления проектами, в которой нашли место некоторые вопросы документационного обеспечения управления проектом. Второе направление можно условно назвать европейским, так как оно складывалось в ходе становления и развития Международной ассоциации управления проектами (IPMA - International Project Management Association)4. Представители этой школы также проявляют активность в публикации результатов исследовательской деятельности. Для понимания некоторой специфики европейского подхода большое значение имеет книга «Мир управления проектами», подготовленная 29 крупнейшими специалистами по управлению проектами из 15 стран Европы. IPMA также разработала стандарт по управлению проектами Международные требования к компетенции менеджеров проектов (IPMA Competence Baseline), который определяет требования к квалификации специалистов в области управления проектами и является основой для международной сертификации. В таком подходе проектная культура является своеобразным «духом» проектного управления, позитивным восприятием проектного подхода 12
сотрудниками, их открытости к проектной деятельности. Например, эксперты проектного управления, члены Института управления проектами (PMI) Б. Хоббс и П. Менард (Канада) определяют проектную культуру как систему взглядов и моделей поведения. Главный инженер Научно-исследовательского института Министерства транспорта КНР проф. К. Вонг (Китай), отмечает, что проектную культуру составляют взгляды и ценности сотрудников, которые традиционно разделяют профессионалы проектного управления . Автор 39 книг о проектном менеджменте Д. И. Клеланд (США) писал, что культурный контекст проектного управления – это «комплекс знаний, убеждений, навыков, отношений, других способностей и привычек, разделяемых участниками проектной сферы». Таблица 2 Наукометрический анализ материалов зарубежных авторов. Назван ие статьи Название журнала Д.К. Пинто «Управление проектами» Hobbs, B. & Menard, P Organizational choices for project management. In P.C. Dinsmore (Ed) Wang, X Dimensions and current status of project management culture. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионало в од издя 2016 Г Импактфактор 0,653 Исследова тельсский вопрос «проектная культура» The AMA handbook of project management. New York: AMACON. 1993 0,551 «проектная культура» Project Management Journal, 32 2001 г. 0,526 «проектная культура» 2016 0,504 «проектная культура» Источник: составлено автором 13 Основные результаты «проектная культура» является следствием высокого уровня развития системы управления проектами и наличием корпоративного стандарта в области процессов управления. Чем выше качество управления отдельно взятыми проектами, тем интенсивнее происходит рост проектной культуры проектная культура –система взглядов и моделей поведения проектную культуру составляют взгляды и ценности сотрудников, которые традиционно разделяют профессионалы проектного управления проектная культура — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта.
1.3 Сравнительный анализ статей Большинство отечественных и зарубежных авторов сходятся в определении понятия проектной культуры как особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта, набор правил и установок, которые затрагивают практически все аспекты деятельности организации и направляющие к выполнению любых поставленных задач. Таблица 3 Сравнительный анализ материалов отечественных и зарубежных авторов. Проектная культура Проектная культура – это продукт высокой организации проектного управления. Проектная культура – это система взглядов внутри коллектива проектная культура может применятся к любым объектам Отечественные авторы Проектная культура — это неоднородный конструкт, включающий в себя различные ступени проявления этого феномена. Базовый уровень проектной культуры определяется адекватностью проектной деятельности требованиям социальных канонов, знаниями законодательной документации, технических норм, требований современного проектирования, навыками проведения проектной деятельности. Высокий уровень проектной культуры характеризуется способностью к поиску и выявлению инновационных подходов при проектировании в условиях неполноты исходных данных, наличия факторов опасности и риска, использованием нестандартных и креативных инженерно-проектировочных решений, готовностью прогнозировать и нести ответственность за последствия принимаемых проектировочных решений Проектная культура — это социальное целеполагание в рамках исследовательской программы, искусственно направляемое движение коллектива в ходе освоения специально созданной и разработанной программы проектная культура — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Источник: составлено автором 14 Иностранные Авторы «проектная культура» является следствием высокого уровня развития системы управления проектами и наличием корпоративного стандарта в области процессов управления. Чем выше качество управления отдельно взятыми проектами, тем интенсивнее происходит рост проектной культуры Проектная культура – система взглядов и моделей поведения внутри коллектива Проектную культуру составляют взгляды и ценности сотрудников, которые традиционно разделяют профессионалы проектного управления
Зарубежные авторы часто говорят о проектной культуре как о своеобразном «духе» проектного управления, что приравнивает ее организационной культуре предприятия. Это направление общи его вектора работы всего коллектива сотрудников, от менеджмента до исполнителей. Вместе с тем, особое внимание у отечественных авторов уделяется методологии проектной культуры. Таких аспектов, как мотивации сотрудников, контроля, образования. В целом оба подхода имеют много общего. Ввиду того, что в Российской федерации и в Приморском крае проектная культура находится в стадии формирования, все рекомендации авторов должны быть учтены при формировании концепции проектной культуры. 2. Разработка проектной культуры Приморского края 2.1 Изучение опыта разработки проектных культур в других регионах Проектная культура как совокупность сводов и правил ведения проектов в управлении регионом в Российской Федерации впервые разрабатывается в Приморском крае. Однако в других регионах проектное управление применяется в той или иной степени на протяжении последних нескольких лет. Особый интерес представляет практика Белгородской области, Пермского края и Ярославской области, которые были определены Министерством экономического развития как пилотные площадки 1-го уровня по внедрению проектного управления. Именно эти регионы в числе первых приняли решение о внедрении проектного управления в органах исполнительной власти и продемонстрировали успешный опыт в формировании системы мотивации, развитии проектных компетенций и популяризации проектного управления. В частности, Белгородской области разработку и внедрение данной системы осуществляет специально уполномоченный орган – отдел организации проектного управления (проектный офис) Департамента 15
внутренней и кадровой политики. Все мероприятия регистрируются в базе системы общего электронного документооборота «Электронное правительство Белгородской области», в которой работают все органы исполнительной власти как на региональном, так и на муниципальном уровнях. По состоянию на 2015 год в этой базе зарегистрировано 2300 проектов, реализуется 850 проектов, 950 – завершено. Остальные находятся на этапе разработки. [10] В соответствии с данными, представленными на официальном сайте Департамента внутренней и кадровой политики Белгородской области, внедрение проектного управления в экономику региона обусловило возникновение значительного эффекта для социальноэкономического развития территории, а именно уменьшение периода разработки и согласования документации проекта на 20–50% (средняя экономия времени составляет не менее 2 месяцев, на выделение земельного участка – 1,48 мес., подключение инженерных коммуникаций – 0,65 мес. и т. п.), уменьшение срока окупаемости проектов для инвестора и др. Следует заметить, что успешному внедрению проектного подхода в управление Белгородской областью соответствующего и ее развитию организационно-правового способствовало и создание институционального обеспечения. Проведенный анализ применения проектного подхода в Белгородской области позволил заключить, что развитию данного метода управления экономикой способствовал ряд факторов: – формализация проектного подхода к управлению экономикой региона (нормативноправовые акты, проектная документация, процедуры); – высокий уровень поддержки приме- нения принципов проектного управления со стороны высшего руководства региона; – определение органа власти, ответственного за внедрение проектного подхода к управлению; – массовое вовлечение работников органов власти в проектную деятельность и их обучение; – создание системы оценки (отбора) проектов (экспертные комиссии по рассмотрению проектов, привлечение внешних экспертов); – наличие технологической поддержки проектной деятельности (автоматизированная 16
информационная система, АИС); управления в органах власти – мотивационная политика, ориентированная как на участие работников в проектах, так и на успешное их завершение. Система проектной мотивации в органах исполнительной власти Ярославской области включает инструменты нематериального стимулирования и материального поощрения (премии – 20% ФОТ, выплаты победителям конкурса в органах исполнительной власти Ярославской области на лучший проект). Элементы нематериальной мотивации в органах исполнительной власти Ярославской области: включение проектных специалистов в приоритетном порядке в кадровый резерв государственных гражданских служащих Ярославской управлению в Корпоративного рамках области, обучение университета проектному Правительства Ярославской области, вручение ведомственных и областных наград.[11] Сильное управления мотивирующее воздействие государственными исполнительной власти на гражданскими Ярославской области принятие проектного служащими органов оказывает наличие федерального тренда на внедрение проектного подхода в государственном секторе, успешный проектный опыт регионов, внутренняя мотивация к реализации амбиций, развитию правильного имиджа, росту управленческих потребностей. Росту мастерства и профессионализма специалистов государственного сектора в области управления проектами способствует проведение в Ярославской области Всероссийского конкурса «Лучший проект года». В Белгородской области создается умеренно конкурентная среда в органах исполнительной власти: организация конкурсов является одним из направлений нематериального стимулирования. В 2015 году департаментом внутренней и кадровой политики Белгородской области проведены конкурсы на определение лучшей практики организации проектной деятельности в органах исполнительной власти Белгородской области и лучшей проектной 17
идеи, выдвинутой профессиональным сообществом. В перспективе планируется проведение конкурса профессиональных проектных менеджеров. Значимый элемент нематериальной мотивации ¬– ранжирование государственных гражданских служащих Белгородской области по уровню овладения проектными компетенциями. В качестве поощрения за успешно завершенный проект вручаются грамоты и благодарности, предоставляются дополнительные дни отдыха. В Белгородской области основным элементом системы проектной мотивации является материальное стимулирование за качественное выполнение работ в проекте и по итогам успешной реализации проекта. В Пермском крае система мотивации включает поощрение в виде стимулирующих выплат и депремирование в случае не достижения целей проекта. Ряд международных исследований показал, что денежные поощрения важны, но не могут в полной мере стимулировать сотрудников к принятию инноваций, профессиональному росту и достижениям в работе. В связи с этим в эффективном комплексе мотивации нематериальный аспект не менее важен, чем финансовый. Согласно двухфакторной теории мотивации Ф. Херцберга, наиболее сильными мотиваторами в работе для любого человека являются достижения, признание заслуг, ответственность и возможности для карьерного роста. В противовес этим мотиваторам ряд факторов не мотивируют к развитию, а только удерживают на рабочем месте: административная политика компании, условия труда, величина заработной платы, межличностные отношения. Это объясняется тем, что только мотиваторы обеспечивают сотруднику возможность самореализации. Проектная деятельность предоставляет государственным гражданским служащим все возможности для самореализации. Ярославские специалисты отмечают: «Участие в проектах побуждает каждого работать в постоянном режиме развития, обогащать свой интеллектуальный, творческий и личностный потенциал, достигать новых профессиональных рубежей. Более 18
того, проектный менеджмент – это эффективный механизм движения кадров по служебной лестнице, «социальный лифт». В сознании государственных гражданских служащих формируется восприятие проектной деятельности как мощного кадрового инструмента. Стать частью сообщества проектных лидеров становится престижно и актуально.[13] 2.2. Разработка проектной культуры края В Приморском крае основе настоящей Концепции – успешные международные и региональные практики, а также уникальные механизмы, методы и инструменты. Формирование проектной культуры осуществляется в трех направлениях: - внедрение комплекса мотивации; - развитие проектных компетенций: - продвижение ценностей проектной культуры. Комплекс мотивации способствует стимулированию государственных служащих к принятию проектных принципов, новых и абсолютно непривычных для мировоззрения сотрудников государственного сектора, а также поощряет участников проектов к успешной реализации проектов и программ. Управление компетенциями участников проектов и программ – еще одно направление в реализации концепции проектной культуры. Результат такой деятельности – сформированный пул креативных, способных к эффективным коммуникациям, обладающих системностью мышления и управленческими навыками проектных специалистов. [14] Продвижение ценностей проектного управления в органах исполнительной власти Приморского края – это популяризация проектных принципов среди государственных служащих (внутреннее продвижение) и представление успешных практик проектной деятельности в органах 19
исполнительной власти Приморского края деловому сообществу, проектным экспертам и широкой общественности (внешнее продвижение). Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти Приморского края осуществляется в соответствии с Дорожной картой, положения которой представлены в Приложении А. 2.2.1 Мотивация Успешная практика регионов, ставших пионерами внедрения проектного управления, подтверждает необходимость определенного стимула для принятия государственными служащими проектного подхода – инструментов нефинансового и материального стимулирования. С применением инструментов проектной мотивации: – осуществляется выработка положительных ментальных установок государственных служащих в отношении проектной деятельности; – реализуются механизмы стимулирования государственных служащих к участию в проектах и программах; – действуют системы поощрения за высокий проектный результат. В органах исполнительной власти Приморского края мотивация является одним из ключевых элементов проектно-ориентированной системы управления. В соответствии с государственными стандартами и лучшими региональными и международными практиками в Приморском крае применяется комплексный подход для мотивации проектных специалистов, включающий проектное премирование и нематериальную мотивацию. На первом этапе развития комплекса мотивации осуществляется внедрение системы нематериальной мотивации. Вторым этапом происходит разработка и внедрение системы финансовой мотивации.[15] Механизмы и инструменты нематериальной мотивации в проектном управлении органов исполнительной власти Приморского края выделяют проектных специалистов в профессиональное сообщество, повышают их 20
престиж, демонстрируют государственным служащим возможность самореализации в проектной деятельности. Задачи нематериальной мотивации: - усилить вовлеченность государственных служащих в сферу проектной деятельности; - адаптировать их ценности и убеждения к принципам проектного управления; - повысить инициативность государственных служащих в процессе реализации проектов и программ. Инструменты нематериальной мотивации: - формирование умеренно конкурентной среды в сообществе проектных специалистов (конкурсы на лучшего проектного специалиста, лучшую проектную команду, и т.д.); - вручение благодарственных писем Губернатора Приморского края, (первого) вице-губернаторов Приморского края за вклад в успешную реализацию проектов и программ; - поощрение проектных специалистов в виде приглашения на культурные мероприятия; - повышение классных чинов проектных специалистов по итогам успешной реализации проектов; - присвоение грейдов в области проектного управления; - проведение центральным проектным офисом встреч с проектными специалистами для повышения их знаний в сфере проектного управления; - проведение ежегодного закрытого мероприятия для участников проектов, показавших наибольшую эффективность в проектной деятельности, с привлечением «топ-менеджмента» администрации Приморского края; - создание «доски почета» на интранет-портале. Таким образом, в концепции для мотивирования государственных служащих определяется, с одной стороны, их желательное восприятие – 21
лояльное отношение к проектному управлению, с другой стороны, система стимулирования – комплекс нематериальной мотивации. [16] Таблица 4 реализация системы мотивации сотрудников Исполнитель Органы исполнительной власти Приморского края Сроки Постоянно Условия Формирование умеренно конкурентной среды в сообществе проектных специалистов (конкурсы на лучшего проектного специалиста, лучшую проектную команду, и т.д.) Вручение благодарственных писем Губернатора Приморского края, (первого) вице-губернаторов Приморского края за вклад в успешную реализацию проектов и программ; Финансирование В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Департамент государственной гражданской службы и кадров Администрации Приморского края Департамент культуры Приморского края Постоянно Постоянно Поощрение проектных специалистов в виде приглашения на культурные мероприятия Департамент государственной гражданской службы и кадров Администрации Приморского края Департамент проектного управления Приморского края Постоянно Повышение классных чинов проектных специалистов по итогам успешной реализации проектов; Присвоение грейдов в области проектного управления В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Постоянно Проведение центральным проектным офисом встреч с проектными специалистами для повышения их знаний в сфере проектного управления; В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Департамент проектного управления Приморского края Постоянно Проведение центральным проектным офисом встреч с проектными специалистами для повышения их знаний в сфере проектного управления; В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Департамент проектного управления Приморского края Постоянно Проведение ежегодного закрытого мероприятия для участников проектов, показавших наибольшую эффективность в проектной деятельности, с привлечением «топменеджмента» администрации Приморского края; В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Источник: составлено автором Инструменты и механизмы комплекса нематериальной мотивации стимулируют и поощряют государственных служащих к проектной деятельности путем удовлетворения их потребности в самореализации. При этом достижения проектного специалиста могут быть заслуженно оценены и публично представлены. 22
2.2.2 Развитие проектных компетенций Для развития проектной культуры необходимо развитие проектных компетенций государственных гражданских служащих. В органах исполнительной власти Приморского края формируется проектная культура как особая среда, благоприятная для внедрения проектного управления, которую составляют государственные служащие, обладающие необходимыми личностными, базовыми и профессиональными компетенциями. Цели, задачи и инструменты их развития отражены в Модели компетенций государственных гражданских служащих органов исполнительной власти Приморского края, участвующих (планируемых к участию) в проектной деятельности (утверждается координатором проектной деятельности в Администрации Приморского края).[17] Проектные компетенции: «Личностные компетенции» – ценностные и этические установки, влияющие на принятие управленческих решений, а также другие личностные характеристики, определяющие поведение служащего в ходе реализации проектов (программ); «Базовые компетенции» – требуемые от служащего знания и навыки владения общими инструментами, методами и технологиями, используемыми как в проектном управлении, так и в деятельности органов власти в целом; «Профессиональные компетенции» – профессиональные знания и навыки в области проектного управления. Знания и навыки из данной области используются в процессе инициирования, планирования, исполнения и контроля, управления изменениями, завершения проекта (программы). Задачи развития проектных компетенций: – повысить эффективность исполнения функций государственными служащими по проектным ролям; – развить у государственных компетенции; 23 служащих профессиональные
– сформировать проектный резерв, обеспечить в каждом органе власти минимальный состав государственных служащих из проектного резерва; – предоставить государственным служащим возможность для повышения квалификации в сфере проектной деятельности и повышения грейдов в целях дальнейшего продвижения по профессиональной и карьерной лестнице. Инструменты развития проектных компетенций: Профессиональные и базовые компетенции - обучение пользователей работе в государственной информационной системе «Управление проектами в Приморском крае»; - повышение квалификации по программе «Основы проектного менеджмента»; - сертификация по проектному управлению отдельных проектных специалистов; - использование системы внутреннего обучения и консультаций для развития компетенций проектных лидеров, ресурс – ГАУ ДПО «Учебный центр подготовки кадров»; - профессиональная переподготовка, дополнительное профессиональное образование в сфере проектного управления, стажировки; - аттестация на предмет наличия компетенций в сфере проектной деятельности; - получение консультаций по вопросам проектной деятельности в центральном проектном офисе; - развитие института наставничества в сфере проектного управления; - web-tutor – система комплексной автоматизации кадровых процессов; -самостоятельное изучение нормативно-правовых актов и методических рекомендаций в сфере проектного управления, ознакомление с успешным опытом реализации проектов (программ) в Приморском крае и других субъектах Российской Федерации, а также с международным опытом. 24
Таблица 5 реализация системы развития компетенций Исполнитель Департамент Проектного управления Приморского края Сроки Постоянно Условия Обучение пользователей работе в государственной информационной системе «Управление проектами в Приморском крае»; Финансирование В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Департамент Проектного управления Приморского края Постоянно В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Департамент Проектного управления Приморского края Постоянно Департамент Проектного управления Приморского края Постоянно Повышение квалификации по программе «Основы проектного менеджмента»; Сертификация по проектному управлению отдельных проектных специалистов; Использование системы внутреннего обучения и консультаций для развития компетенций проектных лидеров, ресурс – ГАУ ДПО «Учебный центр подготовки кадров»; Департамент Проектного управления Приморского края Постоянно Профессиональная переподготовка, дополнительное профессиональное образование в сфере проектного управления, стажировки; В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Департамент Проектного управления Приморского края Постоянно Аттестация на предмет наличия компетенций в сфере проектной деятельности; В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Департамент Проектного управления Приморского края Постоянно Получение консультаций по вопросам проектной деятельности в центральном проектном офисе; В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Департамент Проектного управления Приморского края Постоянно Развитие института наставничества в сфере проектного управления; В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Источник: составлено автором Проектные компетенции – базовая составляющая проектной культуры, без которой невозможно становление проектного управления. М. Козодаев, управляющий партнер ГК «Проектная Практика», отмечает: «Не секрет, что успех проекта во многом зависит от командной работы. Формируя проектную команду, крайне полезно учитывать совместимость работы отдельных ее 25
членов. Если совместимость определяется в большей степени личностными компетенциями, то полнота компетенций – проектными (профессиональными) компетенциями. Поскольку в команде должны быть специалисты, закрывающие все необходимые для реализации проекта компетенции». [19] Таким образом, формирование и развитие проектных компетенций государственных служащих является одной из первоочередных задач внедрения проектно-ориентированной системы управления в органах исполнительной власти Приморского края. 2.2.3 Продвижение ценностей проектной культуры В целях продвижения ценностей проектного управления в органах исполнительной власти Приморского края используются инструменты, проверенные и хорошо зарекомендовавшие себя в коммерческом секторе. Такие инструменты позволяют органу власти как популяризировать проектную деятельность среди своих государственных служащих, так и представлять свои профессиональному государственном успехи по сообществу. секторе, внедрению Эти поскольку, проектной инструменты с одной деятельности применимы стороны, в являются высокоэффективными, а с другой стороны, не требуют дополнительных бюджетных ассигнований. В процессе внедрения проектной деятельности в органах государственной власти проведение подобных исследований помогает -оценить степень вовлеченности государственных служащих в проектную сферу; -увидеть динамику смещения их отношения к проектному управлению в положительную сторону; -убедиться в наличии безоценочного принятия новых методов работы. 26
Анализ результатов исследований помогает оценить профессиональные и личностные потребности государственных служащих и итеративно совершенствовать инструменты и методы продвижения.[20] В классической теории маркетинга продвижение осуществляется посредством коммуникации с разными аудиториями с целью донесения информации, убеждения, напоминания. В числе основных инструментов такой коммуникации – прямая рассылка по электронной почте, использование сайтов и социальных сетей (так называемые SMM-инструменты). Для коммуникации с различными сегментами аудиториями используются соответствующие инструменты, формы обращения и оценки ответной реакции. Продвижение ценностей проектного управления среди государственных служащих (внутреннее продвижение) осуществляется с целью его популяризации. Причина отторжения государственными служащими проектного подхода заключается в новизне его принципов для государственного сектора, в том числе принципов кросс-функционального взаимодействия и двойного подчинения. В целом проектная сфера, активно применяемая бизнес-сообществом, не близка ценностному восприятию государственных служащих. Для обеспечения поддержки идеологии проектного управления предлагается знакомить государственных служащих, задействованных в проектной деятельности, с историей и трендами проектной сферы. В качестве коммуникационного инструмента используется регулярная рассылка информации по электронной почте – новости, аналитика, теория проектной деятельности (подается в виде небольших статей в научнопопулярном стиле).[21] Создать единообразную корпоративную среду для государственных служащих, задействованных в проектной деятельности, и тех, кто может быть к ней привлечен в будущем, позволяет интранет-портал – внутренняя сеть органов исполнительной власти Приморского края. Интранет – это 27
эффективный инструмент, с помощью которого создается единое информационное пространство: -единое место доступа к служебной информации органов исполнительной власти Приморского края; -общая рабочая среда государственных служащих; -централизованное управление информацией на уровне государственного органа. Отметим, что на необходимость создания и поддержания особой неофициальной информационной сети указал методолог в области управления проектами А. Каменский в рамках XV Международной конференции по управлению проектами. Для взаимодействия с экспертным сообществом используются иные коммуникационные инструменты. В социальной сети Фейсбук департамент проектного управления Приморского края имеет собственную страницу и аккаунт администратора страницы (далее – страницы Департамента). Задачи такой коммуникации – презентация деловому сообществу успехов внедрения проектного управления в органах исполнительной власти Приморского края и собственное видение задач и аспектов проектной деятельности (внешнее продвижение). Многие российские и зарубежные эксперты проектного управления используют социальные сети как удобную платформу для дискуссий и обмена информацией. На страницах Департамента формируется аудитория, заинтересованная в развитии проектной деятельности в Приморье. Это не только проектные специалисты, но и другие государственные служащие, в том числе субъектов Российской Федерации, представители федеральных органов власти, государственных корпораций, представители СМИ и бизнессообщества, российские и зарубежные эксперты-практики проектного управления. В целях продвижения проектной культуры активно используются аналитические инструменты сети Фейсбук. Такие инструменты позволяют 28
оценить охват и вовлеченность аудитории страниц Департамента, выявить предпочтения аудитории, отследить распространение материалов на страницах подписчиков. Полученные данные используются для дальнейшего формирования контента. Для более широкого охвата аудитории Центральный проектный офис взаимодействует с региональными и федеральными СМИ. С помощью данного канала коммуникации осуществляется информирование общественности о проектной деятельности в Приморье и формируется паблисити департамента проектного управления Приморского края. Задачи продвижения: - обеспечить проектных специалистов знаниями теории, истории, трендов проектной деятельности; - повысить лояльность государственных служащих к проектной деятельности; - инициировать интерес к проектной деятельности у потенциальных проектных специалистов. Инструменты продвижения: - страница департамента на официальном сайте администрации Приморского края и органов исполнительной власти Приморского края; - страница департамента в социальной сети Фейсбук по адресу: www.facebook.com/primorskyprojectoffice/; регулярная рассылка проектным специалистам по электронной почте информационно-аналитических материалов по теории, истории, трендам, лучшим практикам проектного управления в Приморье, России и мире; - интранет-портал – внутренняя сеть органов исполнительной власти Приморского края; - региональные и федеральные СМИ. Инструменты продвижения позволяют объединить проектных специалистов в профессиональное сообщество, которое, в свою очередь, является частью сообщества российских и мировых проектных экспертов. 29
Подобные инструменты способны не только инициировать интерес государственных служащих к проектной сфере, но и формировать проектный тип мышления, поддерживать проектный дух в государственном управлении. Таблица 6 реализация системы продвижения проектной культуры Исполнитель Департамент информатизации и телекоммуникаций Приморского края Сроки Первый квартал 2017 г. Условия Страница департамента на официальном сайте администрации Приморского края и органов исполнительной власти Приморского края Департамент Проектного управления Приморского края страница департамента в социальной сети Фейсбук по адресу: www.facebook.com/primorskyprojectoffice/ Департамент Проектного управления Приморского края регулярная рассылка проектным специалистам по электронной почте информационно-аналитических материалов по теории, истории, трендам, лучшим практикам проектного управления в Приморье, России и мире интранет-портал – внутренняя сеть органов исполнительной власти Приморского края Департамент информатизации и телекоммуникаций Приморского края Департамент Информационной политики Приморского края региональные и федеральные СМИ Финансирование В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти В рамках бюджетного финансирования деятельности органов исполнительной власти Источник: составлено автором 2.3. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Оценка эффективности перечисленных мер и мероприятий является предметом глубокого исследования, которое в данный момент проводит Департаментом проектной деятельности Правительства России. Итоги этого исследования будут обнародованы к концу текущего года. В качестве оценки эффективности можно привести результаты участия Департамента Проектного управления Приморского края в конкурсе профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп», который проводить Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации. Конкурс – является долгосрочным 30
проектом, цели которого проектного управления - широкое распространение инструментов в государственном секторе, повышение эффективности деятельности органов государственной власти, а также государственных корпораций и компаний, оказывающих наиболее значительное влияние на развитие экономики. Методика оценки участников Конкурса (далее — Методика) основывается на модели системы проектного управления в организации (ИСО ПМ), которая учитывает требования следующих основных международных и национальных стандартов и нормативных актов: - Положение об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации, утвержденное постановлением Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050; - ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»; - ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»; - ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»; - ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту»; - ГОСТ Р ИСО 21504-2016 «Руководство по управлению портфелями проектов»; - Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (утверждены распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ); 4 - Методические указания по разработке и реализации государственных программ Российской Федерации (утверждены приказом Минэкономразвития России от 20 ноября 2013 г. № 690); - Методические рекомендации по организации системы проектного управления мероприятиями по информатизации в государственных органах (утверждены приказом Минкомсвязи России от 24 апреля 2013 г. № 96). 31
Кроме того, Методика базируется на методологии оценки организаций в рамках Системы добровольной сертификации в области проектного управления, зарегистрированной Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии (24 февраля 2014 г.). Подробнее методика оценки представлена в Приложении Б По результатам конкурса, в 2017 году Департамент проектного управления занял второе место в номинации «Системы управления проектной деятельностью в федеральных, региональных и муниципальных органах власти, а также подведомственных им учреждениях». Концепция проектной культуры рассматривалась в конкурсной работе как часть системы проектного управления в органах исполнительной власти и получила высокую оценку жюри конкурса. Награды представлены в Приложении В 32
Заключение Проектная культура – сложное и многоплановое явление, которое может быть как следствием внедрения проектного управления, так и его текущим контекстом. Формирование проектной культуры в органах исполнительной власти Приморского края является осознанным и контролируемым процессом. Комплекс формирования проектной культуры состоит из трех элементов: нематериальная мотивация, развитие проектных компетенций, продвижение ценностей проектного управления. Необходимость развития проектной культуры при внедрении проектного управления признается не только в коммерческой среде, но и в государственном секторе. Понятие " проектной культуры" объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие: направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов; координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий; ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом. По мере развития проектной культуры, которое осуществляется поэтапно, с планомерным повышением каждого следующего уровня, происходит естественное формирование проектной культуры как следствия внедрения проектного управления. Достижение каждого следующего уровня повышает эффективность управления проектами (программами) и снижает риски неудачи. Государственные служащие, вовлеченные в проектную культуру как в уникальную организационную среду с определенными ценностями и паттернами поведения, начинают думать и действовать в стиле профессионалов проектного управления. В последние годы развития проектного управления в России наблюдается тенденция к выделению проектной культуры в уникальную организационную среду. Первоначально усилия организаций при внедрении проектного управления базировались на освоении программных продуктов и 33
обучении сотрудников методологии проектного управления. Сегодня на повестке дня – формирование культуры управления проектами и встраивание проектного управления в стратегическое управление в целом. Компетентность государственных органов в области проектного управления, их готовность быть гибкими, быстро перестраиваться и эффективно реализовывать стратегические проекты играет ключевую роль в конкурентоспособности страны. Масштабные успешные проекты используются государствами для позиционирования на международной арене, и для России сегодня очень важно наращивать национальный потенциал в области проектного управления. 34
Список использованных источников 1. Распоряжение Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ 2. «Рождение проектной культуры», интервью с заместителем губернатора Ярославской области А.С. Красновым, журнал «Бюджет», июль 2015 г. 3. В. Д. ВАСИЛЬЕВА. Проектная культура как цель профессиональной инженерной подготовки, ЗНАНИЕ. ПОНИМАНИЕ. УМЕНИЕ, №2, 2014 4. Cleland, D.I. (2015). The human side of project management. In A.J. Kelly (Ed.), New dimensions of project management . Lexington, MA: D.C. Heath and Company 5. Бугаев А., доклад «Повышение проектной культуры компаний», VI международный форум «Современные тенденции управления проектами: тренды, сертификация, практика» московского отделения Института управления проектами (PMI), март 2016 г. 6. Pulse of the Profession: Capturing the Value pf Project Management // Project Management Institute, 2015. 7. VI международный форум «Современные тенденции управления проектами: тренды, сертификация, практика» московского отделения Института управления проектами (PMI); XI Международная конференция «Управление проектами – 2016» 8. Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (утверждены Распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ) 9. управления Алевров В.Ю. Презентация «Внедрение системы проектного в ОИВ ЯО» (http://www.rostu- comp.ru/upload/medialibrary/e54/e547037e34c51e0e5e89bb3299a66bf1.pdf) 10. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б. Моснер, Б. Блох Снидерман; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. – Москва: Вершина, 2017. 35
11. Организация проектного управления в органах исполнительной власти: опыт Белгородской области / [Авт. кол.: В.А. Сергачёв и др.]. – Белгород: Константа, 2015. 12. Козодаев М. Оценка проектного персонала: Не забыть бы, для чего это делается (часть 1) // Управление проектами и программами. №04 (44) 2015 13. Каменский А. Презентация «Организационные изменения при внедрении системы управления проектами» в рамках XV Международной конференции по управлению проектами, Москва 2016 г. 14. Бочарова М., Романова А. Презентация «Построение проектноориентированной организации для масштабных/национальных проектов и организации интегрированной отчетности». 15. R. Wagner. Different stages of organizational development during projectification. (Режим доступа: http://blog.ipma.ch/different-stages-of- organisational-development-during-projectification/) 16. П. Шестопалов, Анализ стратегической сессии с вице- губернаторами субъектов РФ 25-26 февраля 2016 г. 17. Балашов А.В., Холодов В. А., Мироненко Н.В., Борисов А. С. Нормативно-правовое регулирование внедрения проектного управления в сфере государственного управления: ре-гиональный аспект // Среднерусский вестник общественных наук. 2016 г. 18. Лексин В. Н., Порфирьева Б. Н. Проблемы и перспективы использования проектного подхода в управлении развитием российской Арктики // МИР (Модернизация. Инновации.Развитие). 2015 г. 19. Савченко Е. Белгородская область: проектное управление для муниципальных инициатив .Самоуправление. 2012 г. 20. Сафонова О. Н., Анчихров Е. А. Внедрение проектного управления в исполнительных органах государственной власти как механизм эффективного управления ресурсами // Модели,системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. 2015 г. 36
21. Наумов, В.П., Каукина О.В, Наумов. Д.В. Проектная деятельность (учебное пособие). -Магнитогорск: Изд-во Магнитогорск. гос. техн. ун-та им. Г.И. Носова, 2015. – 114 с. ISBN 978-3-639-69667-7 22. Никитенко О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях: учеб. пособие / О.В. Никитенко, Е.М. Бортник. – Ростов-наДону: Феникс, 2015. – 185 с. 23. Ньюэлл М.В. Управление проектами для профессионалов / М.В. Ньюэлл – Изд. 3-е. – М: КУДИЦ-Образ, 2016. – 416 с. 24. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. – № 5. – С. 20-30. 25. Романова М.В. Управление проектами: учеб. пособие / М.В. Романова. – Москва: ИНФРА-М, 2015. – 253 с. 26. Управление инновационными проектами : учеб. пособие / под ред. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 338 с. 27. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое пособие / под ред. Ю.Н. Лапыгина. – М: ОмегаЛ, 2016. – 253 с. 28. Управление проектом: основы проектного управления: учебник / под ред. М.Л. Разу. – М: Кнорус, 2016. – 768 с. 29. Чумакова Е. Управление проектами / Е. Чумакова // Управление персоналом. – 2015. – № 22. – С. 19-27. 30. Зарницына К. Управление проектами на предприятии : оценка эффективности / К. Зарницына // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 7. – С. 108-113. 31. Ильин В.В. Проектный менеджмент: практическое пособие / В.В. Ильин. – М : Альфа-Пресс, 2016. – 268 с. 32. Инновационный менеджмент: учебник / К.В. Балдин и др. – М: Академия, 2014. – 368 с. 33. Мир управления проектами. Перевод с англ. Под ред. Х..Решке, Х.Шеме.-- М., Аланс, 2014, с. 119-134; 37
34. Оголева Л.Н., Радиковский В.М., Чернецова Е.В. Введение в инновационный менеджмент. - М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2014, с 98-99. 35. Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. "Оценка эффективности деятельности компании", Издательский Дом "Вильяме", 2015, с.212-233; 36. Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами / От книги до Интернета. Сб.статей. - М.: Изд-во МГУ, 2017, с .324-266; 37. Пашко Д.А., Козлов М.С. Организация работ по созданию корпоративного проекта в сети Internet // Менеджмент в России и за рубежом. - 2014. №3. 38. Потанин В. Корпоративное управление: на пути к "российской модели" // Россия в глобальной политике. - 2014 . №3. 39. Попов. А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 2015, с.133-162; 40. Райская Н. Платежеспособный спрос и структурные изменения в промышленности // Экономист. - 2014. № 2. 41. Сарычева А.В. Спам и e-mail маркетинг: сходства и различия // Маркетинг в России и за рубежом - 2014. № 4. 42. Стаханов Д.В. Виртуальная коммерция. - Ростов на Дону, 2015. 43. Управление пректами (Зарубежный опыт). Под ред. В.Д.Шапиро.Санкт-Петербург:"ДваТри", 2014, с.297-302; 44. Управление проектами. Под общей ред. В. Д. Шапиро. -- СанктПетербург; "ДваТри", 2016, с. 54-100. 45. Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты. М., ООО "Городец-издат", 2014, с. 76-88. 38
Приложение А 1. Стадии развития проектной культуры Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти Приморского края осуществляется в соответствии с Дорожной картой, утвержденной Губернатором Приморского края. Успешности реализации этого процесса способствует формирование и развитие проектной культуры, которая нивелирует сопротивление и недопонимание со стороны государственных служащих. Стратегической целью построения проектной культуры является достижение наивысшего уровня ее развития. Проектная культура в равной степени является следствием внедрения проектного управления и контекстом этого внедрения. Проектная культура возникает естественным образом по мере реализации в органах исполнительной власти Приморского края новых проектов и программ, внедрения принципа ориентации на результат, совершенствования проектной методологии, внедрения государственной информационной системы «Управление проектами в Приморском крае». Формирование проектной культуры как контекста внедрения проектного управления в органах исполнительной власти Приморского края является управляемым и контролируемым процессом с учетом инструментов и методов, предусмотренных настоящей Концепцией. Для формирования проектной культуры в органах исполнительной власти Приморского края используется метод определения нескольких уровней проектной культуры с последовательным переходом на более высокий уровень. Такой подход рекомендован российскими и зарубежными экспертами-практиками проектного управления во избежание отторжения проектного подхода организацией или государственным органом. Методолог в области управления проектами А. Каменский в выступлении на XV Международной конференции по управлению проектами 39
(Москва, 2016 г.) рекомендует придерживаться определенной последовательности в построении системы управления проектами, в которой, в первую очередь, происходит выработка проектной логики, проведение обучения и внедрение проектной мотивации, а после этого осуществляется внедрение ИСУП. М. Романова, вице-президент московского отделения Института управления проектами (MO PMI), осуществлявшая руководство центром экспертизы управления проектами АНО «Оргкомитет «Сочи 2014», выделяет три этапа изменения проектной культуры. На первом этапе происходит «культурная прививка» сотрудников к восприятию проектной деятельности. На втором этапе формируется проектная культура, на третьем уже происходит ее развитие. Эксперт-практик, партнер PMLogic А. Малахов выделяет 1+5 уровней формирования проектной культуры. Схожий подход озвучивает президент Международной Ассоциации Управления Проектами Р. Вагнер (Германия). На начальном (нулевом) уровне в организации или органе власти проекты не реализуются. По мере развития проектной деятельности и применения усилий по ее популяризации начинается формирование и дальнейшее усиление проектной культуры. На пятом этапе проектная культура достигает наивысшего уровня. Это означает, что проектная деятельность становится неотъемлемой частью работы организации или органа власти. Подход «1+5» является оптимальным, поскольку обеспечивает планомерное повышение каждого следующего уровня и равномерное распространение проектной культуры. Описание шести уровней представлено в настоящей Концепции. 1.1 Уровень 0. «Допроектная эра» На этом этапе проекты ещё не реализуются. Формирование проектной культуры ещё не началось, но уже имеются необходимые для нее предпосылки – инициатива Губернатора Приморского края о внедрении проектного 40
управления в органах исполнительной власти Приморского края. Создан департамент проектного управления Приморского края – центральный проектный офис, основными функциями которого являются разработка методологии и развитие проектной деятельности, сопровождение и независимый мониторинг проектов. Именно этот орган разрабатывает и реализует концепцию формирования проектной культуры в Приморском крае. Происходит оценка текущего состояния культуры управления в органах исполнительной власти Приморского края в целом. Производится попытка понять, насколько восприимчива или агрессивна среда к внедрению проектного управления. Именно на этом этапе определяются лидеры, способные взять на себя масштабную работу по внедрению проектного управления, понимающие его ценность, способные противостоять скептическому отношению государственных служащих к проектному подходу. 1.2 Уровень 1. «Общий язык» На уровне №1 происходит выработка проектной логики, без которой невозможно начать внедрение проектного подхода. Формируется нормативноправовая база, в основе которой – Методические рекомендации по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти (утверждены Распоряжением Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ) и ГОСТы в сфере проектного управления. Формализуются процессы управления проектами и программами, утверждается методология и глоссарий. Выбираются проекты для апробации инструментов и методов проектного управления. Процесс сопровождается определенными сложностями: новый язык непривычен проектным специалистам, отсутствуют навыки разработки проектов и взаимодействия команды в горизонтальной плоскости. Еще одна проблема, возникающая на 41
этом уровне, – недостаточная компетентность проектных специалистов, приоритет в пользу процессной деятельности. На этом этапе начинает закладываться один из основных параметров проектной культуры – модель взаимодействия проектных специалистов и центрального проектного офиса: проводятся консультации, подготавливаются информационные материалы по теоретическим и практическим вопросам проектной деятельности, визуализируется принятая методология. Важное влияние в поддержке работы центрального проектного офиса на данном этапе оказывает координатор проектной деятельности (на уровне вице-губернатора). 1.3 Уровень 2. «Проектное сообщество» Проектный подход, внедряемый сверху, не воспринимается государственными служащими как обязательный, что характерно для большинства государственных структур. По результатам стратегической сессии с вице-губернаторами субъектов Российской Федерации, проведенной Агентством стратегических инициатив в феврале 2016 года, представлен анализ проблем внедрения проектного управления в органах исполнительной власти. В числе пяти основных сложностей названы неприятие проектного подхода государственными служащими и сложность разработки системы мотивации. Процесс внедрения проектного подхода сопровождается нежеланием государственных служащих переходить от «порученческой» деятельности к проектной, низкой вовлеченностью лидеров, сопротивлением двойному подчинению. На стадии реализации первых проектов обнаруживается инертность сотрудников, восприятие работы по проекту как дополнительной нагрузки. С учетом этих особенностей возникает необходимость использования проектной культуры как ментального механизма, который ориентирует проектных специалистов на общие цели и результаты проекта, повышает 42
инициативность сотрудников и способствует позитивному восприятию проектного подхода в целом. Начинается объединение проектных специалистов в профессиональное сообщество с помощью инструментов продвижения. Еженедельная рассылка по электронной почте позволяет проектным специалистам быть в курсе последних новостей проектной деятельности. На странице департамента в сети Фейсбук формируется своя аудитория: проектные специалисты и другие государственные служащие, коллеги из регионов, представители федеральных органов власти, государственных корпораций, эксперты-практики проектного управления, представители коммерческого сектора. Это внерабочее пространство естественным образом становится источником информации и дискуссионной площадкой для профессионалов проектной сферы. 1.4 Уровень 3. «Профессиональный рост» На уровне №3 развивается методология проектной деятельности, инструменты и методы проектного управления становятся все более востребованными. Расширяется перечень пилотных проектов. Появляется запрос на автоматизацию процессов управления проектами и программами. В соответствии с данной потребностью внедряется ГИС «Управление проектами в Приморском крае», которую специалистам предстоит освоить. Центральный проектный офис организует инструктаж по ГИС, собирает обратную связь от пользователей, проводит обучение проектных специалистов совместно с департаментом государственной гражданской службы и кадров Приморского края. Вместе с тем остается проблема отторжения проектного подхода участниками проектов и программ, что связано, прежде всего, с недостаточным уровнем знаний инструментов и методов проектного управления, отсутствием материальных и личностных стимулов. Ключевые проблемы связаны с отсутствием навыков детального планирования и оценки 43
результатов и рисков проектов, страхом перед персональной ответственностью. Ежеквартально Центральным проектным офисом проводится оценка внутренней удовлетворенности проектных специалистов. Это позволяет проанализировать эффективность работы Центрального проектного офиса и определить, по каким направлениям следует совершенствовать работу, оценить промежуточные итоги внедрения проектного управления в Приморском крае и сформировать дальнейшие приоритеты в развитии. Проведение оценки способствует установлению обратной связи с проектными специалистами, их включению в сферу проектной деятельности. Таким образом, проектные специалисты имеют возможность влиять на развитие сервисов Центрального проектного офиса. Для стимулирования государственных служащих разрабатываются системы финансовой и нематериальной мотивации. Проводятся исследования, позволяющие выявить потребности и мотивационные предпочтения государственных служащих, привлеченных к проектной деятельности. 1.5 Уровень 4. «Безоценочное принятие» На уровне №4 проектная культура начинает приобретать черты самоорганизующейся среды. Проектные специалисты видят, что существуют практики, которые дают успешный результат, и начинают их применять. Центральный проектный офис поддерживает этот процесс, демонстрируя результаты работы и преимущества проектного подхода с помощью успешных кейсов. Проектные специалисты не подвергают постоянному сомнению и проверке на обязательность правила, с которыми они уже хорошо знакомы. Формируется понимание, что следование проектным правилам позволяет достигать планируемых результатов в условиях ограниченных временных, 44
трудовых и материальных ресурсов для достижения стратегических целей региона. Карьерный и личностный рост проектных специалистов, повышение их дохода за счет мотивационных выплат стимулируют других государственных служащих к наращиванию профессиональных компетенций в области проектного управления. Государственные служащие стремятся войти в проектный резерв. 1.6 Уровень 5. «Лидеры проектного управления» По завершению проекта проектная культура не исчезает, а остается в «культурной памяти» членов команды проекта. Ее закрепленные черты так или иначе проявляются в их дальнейшей деятельности. По мере реализации следующих проектов проектная культура качественным образом трансформируется и усиливается. Проектная культура в органах исполнительной власти Приморского края высшего уровня – это среда, характеризующаяся наличием следующих компонентов: - пул проектных специалистов, компетентных в области проектного управления; - ядро проектных лидеров; - лояльное отношение государственных служащих к проектному подходу; - наличие единой проектной терминологии; - утвержденный Проектный Кодекс Приморского края и иные нормативно-правовые акты Приморского края в сфере проектной деятельности; - комплекс финансовой и нематериальной мотивации проектных специалистов; - система развития компетенций в сфере проектной деятельности; 45
- эффективное кросс-функциональное взаимодействие между внутренними и внешними участниками проекта (программы), центральным проектным офисом; - наличие традиций, обычаев, неформальных правил ведения проектной деятельности; - высокая результативность в реализации проектов и программ. 46
Приложение Б ПРОЕКТНЫЙ ОЛИМП. ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Положение о проведении конкурса профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп». Настоящее положение устанавливает правила организации, проведения и подведения итогов публичного конкурса профессионального управления проектной деятельностью «Проектный Олимп» (далее — Конкурс). Настоящее положение определяет: - общие параметры Конкурса; - требования к участникам Конкурса; - сроки и этапы проведения Конкурса; - порядок представления и рассмотрения конкурсных заявок и отчетов. Настоящее положение действует в течение всего срока проведения Конкурса. 1. Цели и задачи Конкурса 1.1. Целями Конкурса являются: • способствовать росту мастерства и профессионализма специалистов в области управления проектами посредством выявления, анализа и распространения информации о лучших практиках и специалистах; • поддержка организаций, активно внедряющих и применяющих в своей деятельности инструменты проектного управления; •создание условий для повышения эффективности деятельности органов государственной власти и организаций за счет использования инструментов и методов проектного управления. 1.2. К задачам Конкурса относятся: 47
• создание открытой, независимой площадки для общения, обмена опытом и распространения опыта в области эффективного управления проектами, создание условий для обмена опытом между органами государственной власти, организациями и иными заинтересованными лицами; • привлечение к участию в Конкурсе широкого круга организаций Российской Федерации и стран СНГ, в том числе государственного сектора; • мотивация внедрения современных методов управления и повышения эффективности деятельности органов государственной власти и организаций; • распространение опыта эффективного управления проектами; • привлечение к участию проектов из разных отраслей и регионов Российской Федерации и стран СНГ. 2. Организатор Конкурса 2.1. Организатором Конкурса является автономная некоммерческая организация «Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации». 2.2. Организатор Конкурса принимает на себя обязательства: - распространять информацию о Конкурсе; - информировать на регулярной основе участников о своей деятельности в ходе проведения Конкурса; - организовать прием заявок и отчетов на Конкурс; - организовать независимую оценку поданных на Конкурс отчетов с привлечением профессиональных асессоров; - обеспечить открытое освещение хода проведения Конкурса в средствах массовой информации и на сайте Конкурса; - организовать все мероприятия Конкурса, включая итоговую конференцию. 48
2.3. Организатор Конкурса имеет право: - самостоятельно принимать решения о составе привлекаемых к оценке конкурсных работ асессоров и жюри; - принимать решение об основных и специальных номинациях Конкурса, дополнять номинации Конкурса; - привлекать финансовых, методических, информационных и других партнеров Конкурса. 3. Статус Конкурса 3.1. Конкурс проводится на ежегодной основе. 3.2. Конкурс является открытым. 4. Рабочие органы Конкурса 4.1. Рабочими органами Конкурса являются: - организационный комитет Конкурса; - жюри Конкурса. 4.2. Организационный комитет Конкурса формируется из представителей организатора Конкурса, партнеров Конкурса и привлеченных экспертов и утверждается приказом Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации. 4.3. Председателем организационного комитета Конкурса является руководитель Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации. 4.4. Организационный комитет Конкурса: - руководит подготовкой и проведением Конкурса; - формирует и утверждает настоящее положение о проведении Конкурса, календарный план проведения Конкурса, фирменный стиль и символику Конкурса, решает вопросы финансирования Конкурса и иные вопросы, связанные с проведением Конкурса; 49
- проводит подбор, подготовку и утверждает список асессоров для оценки конкурсных работ, планирует и координирует работу асессоров, включая очные мероприятия на территории конкурсантов; - обеспечивает работу жюри Конкурса; - организует награждение победителей Конкурса. 4.5. Жюри Конкурса формируется организатором Конкурса из числа представителей Администрации Президента Российской Федерации, Аппарата Правительства Российской Федерации, министерств и ведомств Российской Федерации и стран СНГ, представителей экспертных сообществ и партнеров Конкурса. 4.6. Состав жюри публикуется на сайте Конкурса. 4.7. Жюри Конкурса: - принимает решение о победителях Конкурса на основании отчетов и оценок независимых асессоров; - имеет право корректировать результаты оценки конкурсных работ независимыми асессорами в объеме не более 10% в сторону увеличения или уменьшения; - формирует итоговый протокол Конкурса; - участвует в процедуре награждения победителей Конкурса. 50
Приложение В Награды Департамента Проектного управления Приморского края в конкурсе профессионального управления проектной деятельностью в государственном секторе «Проектный Олимп». 51
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв