Разработка программ конкурентоспособности ресторана "Izumi"

Комоса Н.С.

Разработка программ конкурентоспособности ресторана "Izumi"

38.03.02 Менеджмент

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a5e4c7966e104f6f855b9

UUID: 7df387c0-e5cd-0136-0001-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: около 6 лет назад

Просмотры: 20

Комоса Н.С.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 930,4 КБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА РАЗРАБОТКА ПРОГРАММ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ РЕСТОРАНА «IZUMI» Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент заочной формы обучения, группы 05001362 Комоса Надежды Сергеевны Научный руководитель д. экон. наук, профессор Ломовцева О. А. Белгород 2018

Оглавление Введение………………………………………………………..………. 3 Глава 1 Теоретические основы разработки программ повышения конкурентоспособности организации………………………………. 6 1.1 Понятие и сущность конкуренции и конкурентоспособности организаций……………………………………………………………... 6 1.2 Особенности программ повышения конкурентоспособности в организациях сферы ресторанных услуг……………………………… 13 1.3 Методы определения конкурентоспособности организации……. 19 Глава 2 Проблемы и перспективы развития конкурентоспособности ресторана «IZUMI»……………………… 27 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ресторана «IZUMI»…………………………………………………….. 2.2 Анализ состояния и проблемы развития конкурентоспособности организации………………………………… 2.3 Предложения по разработке 27 37 программы повышения конкурентоспособности ресторана и их обоснование… 48 Заключение………………………………………..…………………... 57 Список литературы……………………………..…………………….. 60 Приложения……………………………………...……………………. 66

3 Введение Актуальность темы исследования состоит в том, что конечная цель любого предприятия – это победа в конкурентной борьбе, где функционирование и деятельность любой организации невозможно без постоянного контроля и учета деятельности конкурентов. Существование в условиях конкурентной борьбы жизнедеятельности предприятия. – обязательное составляющее Подобное положение способствует выживанию и успешной работе тех организаций, которые способны производить по-настоящему качественные и актуальные на данный момент жизни товары и услуги, которые востребованы населением. Именно поэтому так важно изучать конкурентов и, исходя из этого, принимать обоснованные решения в пользу повышения конкурентоспособности отдельно взятой организации. Обеспечение конкурентоспособности – это основная стратегическая задача любого предприятия. В настоящее время организации осваивают новые виды услуг и формы бизнеса, выдвигают на первое место не только своих сотрудников, но и борются за каждого клиента, для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе. Изучается рынок и производится сбор необходимой информации, после чего разрабатываются стратегии освоения рынка. Конкурентного преимущества компании достигают благодаря разработкам предложений, которые удовлетворяют запросы потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Но маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но и стратегии конкурентов, разрабатывать планирование долгосрочного выживания, что позволит успевать за изменениями, которые происходят в их окружении. Каждое предприятие по-своему уникально, и процесс разработки стратегии для каждого предприятия уникален, ведь он зависит от позиции на рынке, динамики развития, потенциала, поведения конкурентов, состояния

4 экономики в целом, культурной среды, географического расположения и еще многих других факторов. Грамотные специалисты организации в области менеджмента постоянно контролируют действия и работу конкурентов, что позволяет удовлетворять возникающие запросы потребителей раньше и лучше других. Для того чтобы в будущем сконцентрировать свои усилия там, где конкуренты слабее, необходимо изначально правильно оценить их потенциал, цели и стратегии, а также выявить сильные и слабые стороны это позволит расширить собственные возможности в конкурентной борьбе. Само понятие – конкурентоспособность – очень сложное и разностороннее. Оно состоит из составляющих деятельность предприятия, такие как товар (услуга) и его основных характеристик: качество, технология производства, актуальность и доступность для конечных потребителей. Объект исследования – деятельность ресторана «Izumi» и основные параметры его конкурентоспособности. Предметом исследования являются методы повышения конкурентоспособности предприятия сферы ресторанных услуг. Цель исследования заключается в теоретическом и прикладном обосновании направлений повышения конкурентоспособности организации сферы ресторанных услуг на примере ресторана «Izumi». Задачи исследования: - раскрыть понятие и сущность понятий конкуренции и конкурентоспособности; - выявить особенности формирования конкурентоспособности предприятий сферы ресторанных услуг; - дать общую характеристику и проанализировать параметры конкурентоспособности ресторана «Izumi»; - разработать предложения конкурентоспособности ресторана «Izumi». по программе повышения

5 Теоретико-методологическую основу исследования составляют работы зарубежных и отечественных ученых по проблемам конкуренции, оценки и повышения конкурентоспособности организаций и их продуктов. Эмпирической базой исследования послужили нормативно-правовые документы, информационные документы, а также первичные документы конкретного предприятия - ресторана «Izumi». Методы исследования. Были использованы методы стратегического анализа, методы оценки и сопоставления параметров конкурентоспособности, методы экономического анализа, группировки, расчета показателей, а также SWOT – анализ. Практическая значимость исследования состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы для дальнейшего развития повышения конкурентоспособности конкретной организации - ресторана «Izumi». Структура выпускной квалификационной работы. Работа включает введение, две главы, а также заключение, список литературы, приложения.

6 Глава 1 Теоретические основы разработки программ повышения конкурентоспособности организации 1.1 Понятие и сущность конкуренции и конкурентоспособности организаций Конкурентоспособность предприятия представляет собой важнейший критерий его выживания и успешности на рынке в условиях перманентно возрастающих ожиданий и требований со стороны потребителей, особенно с учетом развития процессов глобализации и международных экономических отношений. Анализ конкурентоспособности предприятия позволяет оценить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, разработать решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Конкуренция относится к числу фундаментальных понятий в теории и практике экономической системы. Изучению механизма конкуренции посвящено большое количество работ зарубежных и отечественных ученных. Основные подходы были разработаны еще в первой половине ХХ века. Множественность применением определений авторами экономической трех категории: конкуренции, подходов для структурного, в том числе, вызвана идентификации данной функционального и поведенческого. Слово «конкуренция» (лат. concurrentia) трактуется как столкновение или состязание, соперничество между людьми, хозяйственными субъектами в достижении одной цели на каком-либо поприще. Именно поведенческий подход к трактовке категории конкуренции изначально установился в экономической литературе [27, с. 105]. Структурный подход фокусирует внимание на модели рынка совершенной конкуренции. Конкуренция в данном аспекте означает рыночную ситуацию, при которой множество экономических субъектов,

7 функционирующих на рынке, не способно оказать существенного влияния на изменение цены товара. При функциональном подходе конкуренция рассматривается как неотъемлемый элемент рыночной системы. Сущность конкуренции проявляется через реализуемые ею функции. Конкуренция исследуется как механизм, обеспечивающий баланс цен через взаимодействие спроса и предложения; как ускоритель научно-технического прогресса; как инструмент регулирования пропорций общественного производства (табл. 1.1.1). Таблица 1.1.1 – Структурный и функциональный подход при определении конкуренции [36, с. 256]. Автор 1 А. Курно Ф. Найт Л. Качалина А. Смит Й. Шумптер Ф. Хайек А. Шаститко П. Завьялов Определение 2 Структурный подход борьба двух или более фирм, когда каждая предполагает, что объем производства ее конкурентов будет оставаться неизменным взаимодействие множества независимых хозяйственных единиц, действующих в условиях неопределенности состязательность в условиях отсутствия монополии Функциональный подход «невидимая рука» рынка, координирующая деятельность его участников динамический процесс, ведущий к открытию нового товара (технологии), через механизм «созидательного разрушения», очищающего экономику от всего старого, ненужного процесс, посредством которого передаются и получаются знания способ адаптации действующих на рынке субъектов к изменяющимся обстоятельствам состязательность хозяйствующих субъектов, предпринимателей, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможности каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем рынке Большое внимание исследованию теории конкуренции уделено в работах отечественных экономистов. З.К. Океанова определяет конкуренцию как «соперничество нескольких лиц в достижении одной и той же цели. Конкуренты стремятся вытеснить друг друга, захватить в свое исключительное обладание то или

8 иное хозяйственное благо, и поэтому конкуренция всегда имеет характер борьбы» [28, с. 264]. Она писала, что конкуренция имеет большую выгоду, прежде всего для потребителя, ввиду влияния на понижение цены товаров. Конкуренция приводит к активизации процессов в организации, связанных с поиском путей усовершенствования технологий, расширению сбыта товаров, снижению стоимости производства. И.П. Зимина определяет конкуренцию, как «процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы изготовителей и поставщиков при реализации продукции, экономическое соперничество между обособленными товаропроизводителями или поставщиками товаров (услуг) за наиболее выгодные условия сбыта» [23, с. 71]. По мнению Г.А. Латфуллина, «конкуренция – это состязание между любыми экономическими, рыночными субъектами, борьба за рынки сбыта товаров с целью получения более высоких доходов, прибыли и других выгод» [32, с. 238]. Правовая сущность конкуренции отражена в нормативных правовых актах. В частности, наибольшее значение данного понятия представлено в Федеральном законе от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции». Согласно ст. 4 Закона, конкуренция – соперничество хозяйствующих субъектов, при котором самостоятельными действиями каждого из них исключается или ограничивается их возможность в одностороннем порядке воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке [3]. Рассмотрев описанные подходы к определению понятия конкуренции, можно сделать вывод о том, что каждый из них заключает в себе те или иные аспекты данного понятия. В основном приведенные выше определения не противоречат, а, дополняют друг друга, что не позволяет рассматривать их по отдельности в качестве достаточно цельной характеристики понятия конкуренции.

9 Но наиболее полно и точно определил исследуемое понятие А.В. Волошин: «конкуренция – это оцененная в данный момент времени реальная и потенциальная способность предприятия без нарушения законодательства и в соответствии с принятой бизнес-этикой: а) адаптироваться к условиям динамично развивающейся внешней среды; б) интегрироваться в единое пространство участников рыночных отношений; в) реализовывать свой совокупный потенциал [14, с. 331]. Различия в подходах экономистов при определении сущности конкуренции находят свое отражение и при рассмотрении категории конкурентоспособности. Осложняет исследование конкурентоспособности предприятия тот факт, что по своей сути конкурентоспособность – понятие относительное: конкурентоспособность зависит от состояния конкретного рынка, временного периода и от уровня развития экономики страны. Для того, чтобы сформулировать определение конкурентоспособности предприятия, нам необходимо рассмотреть все многообразие подходов к определению данного понятия (табл. 1.1.2). Таблица 1.1.2 – Трактовки понятия «конкурентоспособность» [10, с. 84] Автор 1 Азоев Г. Л., Лозовский Л. Ш. Русак Е. С., Сапелкина Е. И. Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Перцовский Н. И. Определение 2 Конкурентоспособность предприятия - это способность фирмы конкурировать на рынках с производителями и продавцами аналогичных товаров посредством обеспечения более высокого качества, доступных цен, создания удобства для покупателей. Конкурентоспособность предприятия - это способность создавать и использовать стратегические факторы успеха, выгодно отличающие предприятие от конкурентов и дающие определенные рыночные преимущества выпускаемой продукции. Конкурентоспособность предприятия - способность предприятия производить конкурентоспособную продукцию за счет его умения эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Конкурентоспособность предприятия - это обобщающий показатель жизнестойкости предприятия, его умения эффективно использовать свой финансовый, производственный, научнотехнический и трудовой потенциалы.

10 Продолжение табл. 1.1.2 1 2 Конкурентоспособность предприятия - понятие комплексное, которое обусловлено системой и качеством управления, качеством продукции, широтой и глубиной ассортимента. востребованного Л. обществом или отдельными его членами, стабильным финансовым состоянием, способностью к инновациям, эффективным использованием ресурсов, целенаправленной работой с персоналом, уровнем системы товародвижения и сервиса, имиджем Конкурентоспособность - способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции Калашникова М. Адаева Т. Ю. Многие подходы к определению данного понятия отталкиваются от работ М. Портера, достаточно широко известным в России. Так, позиция М. Портера в отношении определения конкурентоспособности предприятия состоит в том, что конкурентоспособность обуславливается в первую очередь эффективностью и результативностью деятельности предприятия. Из этого следует, что чем эффективнее предприятие использует имеющиеся ресурсы, тем выше его конкурентоспособность. С позиции маркетинга конкурентоспособность определяется наличием спроса на его продукцию и долей его на рынке: чем последняя больше, тем конкурентоспособнее предприятие. В качестве примера можно привести определение Л.А. Дробышева: «Интегральная конкурентоспособность предприятия по отношению к другим предприятиям – это его способность занимать определенную долю рынка продукции и способность увеличивать/уменьшать данную долю» [19, с. 38]. В данном случае следует понимать, что доля рынка – это скорее один из показателей конкурентоспособности, а не сама конкурентоспособность, при этом средства достижения этого показателя и сущность исследуемого явления остаются за границами определения. В качестве положительного момента подобного подхода можно отметить то, что выявление уровня конкурентоспособности предприятия при таком подходе представляется

11 относительно простым: для этого достаточно вычислить, какова доля предприятия на том или ином рынке. В данном подходе широко используются оценочные матрицы (матрицы ADL, GE, BCG). Сущность оценки конкурентоспособности в соответствии с маркетинговым подходом состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат. Матричные методы отличаются своей относительной простотой в использовании и наглядностью получаемых результатов, но при этом возможности практического использования полученных результатов в управлении конкурентоспособностью организации ограничены [15, с. 65]. Согласно А.П. Егоршина, конкурентоспособность складывается из конкурентоспособности производимой продукции конкурентного потенциала предприятия, которые при эффективном управлении способны обеспечить ему конкурентное преимущество перед другими предприятиями [21, с. 94]. В данном продукции подходе предприятия конкурентоспособности параметрического чтобы определить используют продукции, индекса к конкурентоспособность интегральные которые зависят экономическому от индексу. показатели отношения Индексы рассчитываются путем суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов. Недостатком данной группы преимуществах методов и является недостатках в ограниченное работе представление организации, так о как конкурентоспособность организации принимает вид конкурентоспособности продукции, не затрагивая одновременно с этим другие аспекты финансовой и производственной деятельности. Комплексно рассматривает конкурентоспособность А.И. Коваленко, который считает, что в основе конкурентоспособности предприятия лежат конкурентоспособность управления, конкурентоспособность продукции, а также эффективное использование потенциала предприятия. Данный подход представляет собой комплексную оценку конкурентоспособности, которая

12 реализуется на основе определения не только текущей, но и потенциальной конкурентоспособности [29, с. 72]. Оценка текущей и потенциальной конкурентоспособности и их соотношение в интегральном показателе конкурентоспособности организации могут быть различны. Так, текущая конкурентоспособность может определяться на основе оценки конкурентоспособности продукции организации, а потенциальная – по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции. В таблице 1.3 систематизированы особенности рассмотренных выше подходов к оценке конкурентоспособности организации. Таблица 1.1.3 – Особенности подходов к оценке конкурентоспособности организации Подход 1 Положения, лежащие в основе подхода 2 Доля рынка Маркетинговый Удовлетворенность потребителей Факторный Комплексный Конкурентоспособность продукции Темпы экономического роста Эффективность использования ресурсов Конкурентный потенциал и конкурентное преимущество Конкретный рынок, конкурентоспособность продукции и конкурентный потенциал организации Рассмотренные дефиниции Особенности подхода к оценке конкурентоспособности организации 3 Не всегда разъясняется причина, по которой сложилась данная ситуация, что не позволяет дать объективную оценку по поводу произошедших изменений. Эффективность является обоснованной, но не позволяет учитывать ряд других факторов. Учет разных аспектов деятельности организации. Для более полной оценки необходимо учесть ряд факторов, которые оказывают существенное влияние на уровень конкурентоспособности организации. Учёт достигнутого уровня конкурентоспособности организации и её возможной динамики в будущем. позволили сформировать следующее определение: конкурентоспособность – это оцененное внешней средой его превосходство над конкурентами на определенном рынке, обусловленное конкурентоспособным соотношением цены и качества производимых

13 товаров или оказываемых услуг и работ, долей предприятия на рынке и уровнем потенциала, характеризующего способность успешно конкурировать с другими предприятиями. Таким образом, в данном параграфе рассмотрены и проанализированы различные подходы к трактовке понятий «конкурентоспособность» и «конкуренция». Приводятся взгляды отечественных и зарубежных исследователей данной области, осуществлены некоторые обобщения и выводы, характеризующие конкурентоспособность с разных сторон. 1.2 Особенности программ повышения конкурентоспособности в организациях сферы ресторанных услуг Рынок ресторанных услуг в настоящее время является одним из наиболее динамично развивающихся, высокодоходных и рентабельных рынков отечественной сферы услуг. Этими обстоятельствами обуславливается его привлекательность для инвесторов и, как следствие, высочайший уровень конкуренции. По оценкам специалистов, предложение на рынке ресторанных услуг превышает спрос, в связи с этим конкуренция среди ресторанов, борьба за потребителя постоянно усиливаются. Современная экономика страны определяет конкретные требования к повышению уровня конкурентоспособности предприятия ресторанного бизнеса: необходимо оперативное реагирование на изменение хозяйственной ситуации с целью поддержания устойчивого финансового состояния и постоянного совершенствования организации деятельности в соответствии с изменением конъюнктуры рынка [35, с. 197]. Следует отметить, что достижение устойчивой конкурентоспособности предприятия данной сферы обеспечивается, как правило, не за счет преимущества в одном из ее детерминантов, а в силу приоритета в нескольких факторах конкурентоспособности – средний чек, скорость обслуживания, качество питания. Это, с одной стороны, позволяет

14 нивелировать недостатки прочих детерминантов конкурентоспособности, с другой – снизить зависимость от конъюнктурных колебаний факторов конкурентоспособности. Следовательно, способность предприятия ресторанного бизнеса конкурировать – это обобщенная характеристика его стабильности, базирующаяся на эффективном использования его ресурсов, возможности обеспечить потребителей своими продукцией и услугами высокого качества и приемлемой стоимости, способности адаптироваться к изменениям внешней среды в условиях конкурентного рынка [45, с. 142]. Конкуренция в ресторанном бизнесе имеет свои особенности: – предприятия, как правило, ориентированы на территориально ограниченный рынок; размеры которого зависят от местонахождения предприятия и транспортной доступности его для потребителей; – часть предприятий, кроме лучших ресторанов, могут конкурировать между собой в общегородском масштабе на сегменте рынка по обслуживанию праздников, деловых встреч, туристов и т. д.; – общедоступные предприятия (нижний ценовой сегмент), как правило, работают в условиях совершенной конкуренции, для которой характерно: наличие большого количества предприятий общественного питания разных типов, реализующих определенный (специализированный) ассортимент продукции на однородном сегменте рынка, удовлетворяя разнообразные потребности населения в питании; – возможный выход на рынок при незначительных инвестициях (низком уровне затрат); – особенный характер конкуренции, связанный с выполнением предприятиями общественного питания функций производства продукции, её реализации и организации потребления. Это требует, с одной стороны, учета возможностей производства определенного объема продукции, а с другой стороны, запросов потребителей, их платежеспособность.

15 Кроме того, стоит отметить, что предприятия ресторанного бизнеса очень динамично развиваются, постоянно видоизменяясь. На сферу гостеприимства влияет огромное количество специфических факторов: вопервых, услуги ограничивает оказываются возможность и принимаются контролировать одновременно, их качество; что во-вторых, временная неустойчивость спроса делает проблематичным сохранение качества обслуживания в периоды, когда спрос становится повышенным; втретьих, в момент оказания услуги многое завит от возможностей потребителя [11, с. 284]. Исходным моментом повышения конкурентоспособности выступает разработка стратегии такого повышения с учетом всех аспектов содействия и противодействия. Дальше проводится работа по разъяснению целей и конечных результатов, направленная на преодоление сопротивления изменениям. Повышение конкурентоспособности представляет собой процесс изменений, и как любой процесс, особенно тот, который вызывает определенные противодействия, он нуждается в управлении и, в частности, стратегическом подходе [30, с. 107]. Программой повышения конкурентоспособности принято считать особенным образом организованный комплекс работ, направленный на решение задания выполнение повышения которого конкурентоспособности ограничено во времени, предприятия, а также связано с потреблением конкретных финансовых, материальных и трудовых ресурсов [46, с. 18]. Управление предприятия программой ресторанного повышения бизнеса – это конкурентоспособности искусство координации человеческих и материальных ресурсов в течение разработки и реализации программы повышения конкурентоспособности для достижения определенных в программе результатов относительно состава и объема работ, стоимости, времени, качества, целевого уровня

16 конкурентоспособности и уровня удовлетворения участников программы [17, с. 134]. В основу управления разработкой и реализацией программы повышения конкурентоспособности возлагаются следующие принципы: – соединение единоначалия руководителя и коллегиальных полномочий представителей групп для общего принятия решений; – наделение руководителей полномочиями и ответственностью при принятии решений; – организация единого управления на всех стадиях разработки и реализации программы; – соблюдение сроков и сбалансированности ресурсов; – комплексный учет интересов всех привлеченных и заинтересованных сторон, и в первую очередь, – участников программы. Программа повышения конкурентоспособности в ресторанах должна включать ценовые и неценовые методы борьбы (рис. 1.1.1). Характеристика методов конкурентной борьбы Ценовые методы Неценовые методы Широкое оповещение потребителей о снижении цены на продукцию, услуги. Более совершенное оформление блюда. Более разнообразны дополнительные услуги (сервис). Модный концептуальный стиль. Широкое использование рекламы. Применение способов стимулирования рынка. Разработка новой концепции ресторана. Вводится продукция с существенно улучшенными потребительскими свойствами, а цена поднимается непропорционально мало. Рисунок 1.1.1 – Характеристика методов ведения конкурентной борьбы предприятиями ресторанного бизнеса

17 Отметим, что современное состояние конкуренции на ресторанном рынке характеризуется преимущественно развитием ценовой конкуренции между отдельными ресторанами одной ценовой ниши. Причиной этого является относительно невысокий уровень доходов большей части населения, непритязательность к качеству ресторанного обслуживания. Однако, на отдельных сегментах рынка, при реализации продукции, услуг, ориентированных на потребителей с высоким и средним уровнем доходов, все большее значение в борьбе за потребителя придается инструментам неценовой конкуренции (табл. 1.1.4). Таблица 1.1.4 – Методика оценки маркетингового потенциала конкурентов предприятиями ресторанного бизнеса [16, с. 120] Товар Критерии Показатели оценки 2 3 Рациональность ассортимента блюд: Позиционирование широта, полнота, устойчивость, товарного структура и обновляемость, имидж ассортимента продукции Численность стратегических кулинарных групп, призванных в Эффективность будущем обеспечивать основную управления прибыль (звёзды, загадки); количество жизненным кулинарных групп блюд, приносящих циклом товара основные прибыли; количество групп блюд, которые редко заказываются клиентами, или неудачники (собаки). Результат оценки 4 Конкурентоспособность товарного портфеля Объект оценки 1 КонкурентоСистема корректировки цен, Ценовая политика способность эластичность спроса на кулинарную конкурентов ценовой продукцию. политики Уровень использования прогрессивных Использование методов продажи кулинарной прогрессивных продукции; уровень использования методов сбыта традиционных методов продажи блюд. Услуги, оказываемые в процессе Использование обслуживания клиента; услуги, не дополнительных связанные непосредственно с услуг (сервис) обслуживанием посетителя. Конкурентоспособ сбытовой ность политики Цена Сбыт Отечественные реализуют и большое заграничные предприятия количество разрабатывают программ и повышения

18 конкурентоспособности, каждая из которых есть, как правило, уникальным набором мероприятий и процедур, адаптированных к условиям деятельности конкретного предприятия. Это обусловленное многообразию, комплексностью и многочисленностью проблем и целей, что встают перед субъектами ресторанного бизнеса, а также отличиями окружения, в котором им приходится действовать. Поэтому проработка модели программы повышения конкурентоспособности является достаточно сложным заданием. На практике количество конкурентоспособности в этапов разработки ресторанах программы выглядит повышения следующим образом (рис.1.1.2). Этапы разработки программы повышения конкурентоспособности ресторана Стратегическое планирование Стратегический маркетинг Маркетинговые исследования потребительского рынка ресторанных услуг Управление анализом среды Управление ассортиментной политикой предприятия Управление разработками новой продукции и услуг предприятия ресторанного бизнеса Анализ, оценка и прогноз состояния и развития рынка ресторанных услуг Формирование стратегии и тактики рыночного поведения предприятия ресторанного бизнеса Политика цен Реклама и сервис Реализация Потребительская среда рынка ресторанных услуг Рисунок 1.1.2 – Этапы разработки программы повышения конкурентоспособности ресторана [46, с. 18]

19 Ресторанный бизнес имеет очень высокую степень зависимости от изменений факторов внешней среды, от условий развития культуры горожан, их доходов и формирования привычек. Поэтому необходимо постоянно вносить изменения в реализуемую стратегию под воздействием факторов внешней и внутренней среды. Таким образам, установления собственники, конкретных целей, осуществляя должны функции путем руководствоваться необходимостью создания такой программы, которая обеспечивала им прочную долгосрочную конкурентную позицию для получения более устойчивых выгод, чем кратковременное повышение прибыльности. 1.3 Методы определения конкурентоспособности организации Конкурентоспособность характеристика комплексная и она может быть выражена через набор показателей. Для определения положения, занимаемого экономическим субъектом на внутреннем и внешнем рынке необходимо производить оценку его конкурентоспособности. Оценка конкурентоспособности, которую необходимо проводить компаниям, зачастую бывает основана на интуитивных ощущениях, однако, ее вполне можно формализовать, описав кругом показателей, которые, позволяют осуществить саму оценку и позволяют выделить направления повышения конкурентоспособности через выявление влияющих факторов. Изучение конкурентов и условий конкуренции в отрасли требуется предприятию в первую очередь для того, чтобы определить, в чем его преимущества и недостатки перед конкурентами, и сделать выводы для выработки предприятием собственной успешной конкурентной стратегии и поддержания конкурентного преимущества. Оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:  разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;  выбора контрагентов для совместной деятельности;

20  составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;  осуществления инвестиционной деятельности [24, с. 32]. На сегодняшний день разработано множество методов оценки конкурентоспособности предприятий, их можно классифицировать таким образом (табл. 1.1.5): Таблица 1.1.5 – Методы определения конкурентоспособности организации Наименование метода 1 Матричные методы: матрица БКГ; матрица Портера; матрица «Привлекательность рынка/конкурентоспособность» (модель GE/Mc Kinsey); матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособност ь» (модель Shell/DPM). Краткая характеристика 2 Сущность оценивания состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали - относительная доля предприятия на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, Методы, основанные на чем выше конкурентоспособность его товара/услуги. оценивании Расчет показателя конкурентоспособности по конкурентоспособности товара каждому виду продукции ведется с использованием или услуги предприятия экономического и параметрического индексов конкурентоспособности Согласно этой теории, наиболее конкурентоспособными являются те фирмы, где наилучшим образом организована работа всех Методы, основанные на теории подразделений и служб. Оценка эффективности эффективной конкуренции работы каждого из подразделений предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному Комплексные методы потенциалу. Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. Матричные методы оценки являются достаточно простыми и дают наглядную информацию. Более того они основаны на рассмотрении

21 процесса конкуренции в развитии и в случае наличия правдивой информации дают возможность конкурентных осуществить позиций. конкурентоспособности достаточно Первоначально предприятия и качественный анализ разработан для оценки продукции американской консалтинговой компанией «Boston Consulting Group» (матрица «рост рынка – доля рынка»). Данная матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них. При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность и может быть использован в качестве модели для генерирования стратегий. НО матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями или продуктами. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову» [26, с. 79]. Матрица MacKinsy является более продвинутой формой матрицы БКГ. Как видно из рис. 1.1.3 она состоит из девяти квадрантов и характеризует долгосрочную привлекательность отрасли и конкурентную позицию Рыночная привлекательность предприятия на ней. Высокая Средняя Низкая Конкурентная позиция бизнес единицы Сильная средняя слабая Инвестирование, Инвестирование, Сегментирование и рост, удержание рост, удержание выборочное позиций позиций инвестирование Инвестирование, Сегментирование Сбор урожая, уход рост, удержание и выборочное с рынка позиций инвестирование Сегментирование и Сбор урожая, уход Сбор урожая, уход выборочное с рынка с рынка инвестирование Рисунок 1.1.3 – Матрица MacKinsy Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли,

22 имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ, был предложен «привлекательность / компанией позиция» General положение Electric. каждого В матрице хозяйственного подразделения определяется на основе количественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли и силы / позиции подразделения в конкуренции. Методы, которые базируются и основаны на проведении оценки конкурентоспособности «эффективного продукции, потребления» связывают посредством конкурентоспособность понятия предприятия и конкурентоспособность товара. Считается, что конкурентоспособность выше, чем выше качество товара и меньше его стоимость. Среди положительных черт этих методов можно назвать: простоту и наглядность проведения оценки. Но вместе с тем они не дают полного представления о сильных и слабых сторонах в работе предприятия [5, с. 10]. В соответствии с методами, которые базируются на теории эффективной конкуренции, самыми конкурентоспособными считаются фирмы, в которых наилучшим образом налажена работа всех подразделений и служб. Такая методика оценивания применяется больше всего в оценке промышленных предприятий. Суть подхода заключается в оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности. Каждая из сформулированных в ходе предварительного анализа способностей предприятия по достижению конкурентных преимуществ оценивается экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых способностей значительно варьируют в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.

23 К преимуществам данного подхода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. В то же время лежащий в основе подхода посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило, не дает того же результата, что и вся система в целом [9, с. 44]. На сегодняшний день особую известность получила методика графического анализа конкурентоспособности товара с использованием многоугольника. Использование многоугольника конкурентоспособности позволяет устанавливать, как собственные достоинства и недостатки, так и достоинства, и недостатки конкурентов по ряду определенных показателей. Такой подход обеспечивает возможность расширения числа показателей для оценки конкурентоспособности и оцениваемых товаров (рис. 1.1.4.). Рисунок 1.1.4 – Многоугольник конкурентоспособности Однако данный метод не позволяет определить обобщенный критерий и уровень конкурентоспособности продукции. Исключить данный недостаток позволяет более совершенный графический метод радара. Его особенностью является использование оценочных показателей равного веса, в связи с чем деление круга осуществляется радиальными оценочными

24 шкалами по равным секторам. Такой подход позволяет объединить разноразмерные показатели в один интегральный показатель [9, с. 44]. Осуществив анализ разработанных на сегодня методов оценивания уровня конкурентоспособности предприятия, можно сказать, что не существует идеальной со всех сторон методики комплексного оценивания конкурентоспособности предприятия. Выделенные недостатки имеющихся подходов к оцениванию конкурентоспособности предприятий обуславливают ограниченные возможности практического применения большей их части. Таким образом, многообразие существующих сегодня методов дает возможность подобрать наиболее эффективный и простой метод оценивания для каждого конкретного предприятия. Приоритетное положение в разработке методики по оценке конкурентоспособности предприятия должны занимать методы, основанные на теории эффективной конкуренции, SWOTанализа и матричные методы. Использование данных методов позволяет проводить комплексную оценку деятельности предприятия с учетом факторов внешней среды (привлекательности рынка) и внутренней среды (сила бизнеса), что позволяет делать более обоснованными выводы о конкурентоспособности и облегчает выработку управленческих решений по улучшению отдельных направлений деятельности предприятия. Таким образом, рассмотрев различные подходы к определению понятия конкуренции, было выявлено наиболее полное и точное определение исследуемого понятия «конкуренция – это оцененная в данный момент времени реальная и потенциальная способность предприятия без нарушения законодательства и в соответствии с принятой бизнес-этикой: а) адаптироваться к условиям динамично развивающейся внешней среды; б) интегрироваться в единое пространство участников рыночных отношений; в) реализовывать свой совокупный потенциал. Изученные особенности категории «конкурентоспособность» с различных точек зрения отечественных ученых, позволили сформировать следующее его определение: конкурентоспособность – это оцененное

25 внешней средой его превосходство над конкурентами на определенном рынке, обусловленное конкурентоспособным соотношением цены и качества производимых товаров или оказываемых услуг и работ, долей предприятия на рынке и уровнем потенциала, характеризующего способность успешно конкурировать с другими предприятиями. Особенности развития программ повышения конкурентоспособности в ресторанах заключаются в разработке ценовой и неценовой методов ведения конкурентной борьбы предприятиями ресторанного бизнеса. При этом, ценовые методы используются между ресторанами бизнес-класса и одной ценовой ниши, а в остальных сегментах – неценовые методы. Методы определения конкурентоспособности включают матричные методы; методы, основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги предприятия; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; комплексные методы. Исследование существующих методов оценки конкурентоспособности продукции выявило отсутствие на данном этапе экономического развития универсального метода, совмещающего как количественную, так и качественную оценку.

26 Глава 2 Проблемы и перспективы развития конкурентоспособности ресторана «Izumi» 2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ресторана «Izumi» ООО «Ресторанная компания» была зарегистрирована в 2015 году регистратором «Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы» № 16 по юридическому адресу: 350062, Краснодарский край, город Краснодар, улица им. Яна Полуяна, дом 60. Ресторан «Izumi» является собственностью общества с ограниченной ответственность «Ресторанная компания», директором которой является Кравцов Александр Дмитриевич. Таблица 2.1.1 – Сведения об организации Фирменное наименование юридического лица 1 Сокращенное наименование Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) Основной государственный регистрационный номер / основной государственный регистрационный номер индивидуального предпринимателя (ОГРН/ ОГРНИП) Место государственной регистрации юридического лица (адрес юридического лица) Фактическое местонахождение Официальный сайт в сети Интернет Основной вид деятельности Дополнительные виды деятельности Общество с ограниченной ответственностью «Ресторанная компания» 2 ООО «Ресторанная компания» 2311201930 1152311018034 350062, Краснодарский край, город Краснодар, улица им Яна Полуяна, дом 60 350062, Краснодарский край, город Краснодар, ул. Рашпилевская, д. 30/1. izumi-krd.ru Деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания Данная организация относится к предприятиям общественного питания среднего класса, предназначенное для организации досуга населения специализирующееся на производстве и реализации японских блюд и

27 некоторых заказных блюд (легкие салаты, бизнес-ланчи). Данный ресторан оказывает услуги по организации небольших банкетов (до 95 человек), а также семейные торжества, встречи. Имеется бесплатная парковка для посетителей на 20 мест (что очень важно, т.к. ресторан находится в самом центре города, где все парковки, в основном, платные). Помещение, занимаемый ресторан, располагается на оживленной улице города. Снаружи ресторана имеет большую вывеску, что обеспечивает хороший обзор на расстоянии, а также служит хорошей рекламой ресторана. В состав здания ресторана входят: основной зал; бар; производственные, административные, складские и помещения для персонала. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, цех доработки полуфабрикатов, овощной цех, моечная посуды. К административным причисляют кабинет директора, бухгалтерию. В меню представлены все самые разнообразные блюда и напитки. Имеется один основной зал на 120 человек и один маленький на 60 персон. Общее количество посадочных мест – 180, максимальная вместимость – 200 человек. Для поддержания микроклимата обустроена система кондиционирования и вентилирования торгового зала (табл.2.1.2). Таблица 2.1.2 – Особенности ресторана «Izumi» Кухня 1 Средний чек: Вместимость Оплата Время работы Достоинства Дополнительные бонусы Блюдо от шеф-повара Итальянская, Паназиатская, Японская, Европейская 2 500 руб на одного человека (без алкоголя) 2 зала на 120 и 60 персон Наличные, VISA, MasterCard, Maestro Ежедневно: 11:00 - 02:00 Бесплатная парковка на 20 авто, вип-зона, бизнесланчи, доставка еды, кейтеринг, интернет, кальян, развлекательные вечера с живой музыкой. Скидка на блюда на вынос и по дисконтной карте – 15% Суси-пицца, суши с тунцом Ресторан является децентрализованным предприятием, так как все решения принимаются либо самим работником, либо персоналом, стоящим на служебной лестнице чуть выше него, и только единицы решений доходят

28 до самого управляющего или директора (рис. 2.1.1). Отдел снабжения Директор Главный бухгалтер Шеф-повар Менеджер зала Повара холодного цеха Бармен Повара горячего цеха Официанты Уборщица Рисунок 2.1.1 – Организационная структура ресторана «Izumi» Проведем экспресс-анализ финансового состояния ресторана «Izumi» (табл. 2.1.3). Таблица 2.1.3 – Анализ динамики актива и пассива баланса ресторана «Izumi» за 2015-2017 годы Показатель 1 Актив Внеоборотные активы, в том числе: - основные средства Оборотные, в том числе: - запасы - дебиторская задолженность - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения Пассив Собственный капитал Краткосрочные обязательства, в том числе: - заемные средства Валюта баланса Значение показателя в тыс. руб. 2015 2016 2017 2 3 4 Абсолютное отклонение, тыс. руб 5 Темп роста, % 6 2584 1846 1107 -1477 42,8 2584 106963 95532 10696 1846 118441 76151 24981 1107 108269 61693 40086 -1477 1306 -33839 29390 42,8 101,2 64,6 374,8 735 17309 6490 5755 883,0 259 1921 4280 4021 1652,5 109288 118366 105096 -4192 96,2 87292 109547 93525 120287 71335 109376 -15957 -171 81,7 99,8 Представим динамику валюты баланса на рисунке 2.1.2.

тыс. руб 29 120287 122000 120000 118000 116000 114000 112000 110000 108000 106000 104000 102000 109547 109376 2015 2016 2017 Рисунок 2.1.2 – Динамика валюты баланса предприятия за 2015-2017 годы, тыс. руб. Проведенный анализ показывает, что в ресторане «Izumi» за 2015-2017 годы внеоборотные активы снизились на 1477 тыс. руб, оборотные в свою очередь выросли на 1306 тыс. руб. Снижение внеоборотных активов произошло в результате выбытия основных средств. Рост оборотных активов связан с увеличением запасов на 33839 тыс. руб. К положительным моментам можно отнести рост собственного капитала на 4021 тыс. руб. и снижение заемных средств на 15957 тыс. руб. Проведем анализ структуры актива и пассива баланса (табл.2.1.4). Таблица 2.1.4 – Анализ структуры актива и пассива баланса ресторана «Izumi» за 2015-2017 годы Показатель 1 Актив Внеоборотные активы, в том числе: - основные средства Оборотные, в том числе: - запасы - дебиторская задолженность - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения Значение показателя в тыс. руб. 2015 2016 2017 2 3 4 Удельный вес, % 2015 5 2016 6 2017 7 Отклон ение, % 8 2584 1846 1107 2,4 1,5 1,0 -1,3 2584 106963 95532 1846 118441 76151 1107 108269 61693 2,4 97,6 87,2 1,5 98,5 63,3 1,0 99,0 56,4 -1,3 1,3 -30,8 10696 24981 40086 9,8 20,8 36,6 26,9 735 17309 6490 0,7 14,4 5,9 5,3

30 Продолжение таблицы 2.1.4 1 2 Пассив Собственный капитал Краткосрочные обязательства, в том числе: - заемные средства Валюта баланса 3 4 259 1921 4280 109288 118366 87292 109547 93525 120287 5 6 7 8 0,2 1,6 3,9 3,7 105096 99,8 98,4 96,1 -3,7 71335 109376 79,7 100 77,8 100 65,2 100 -14,5 - Представим структуру имущества на рисунке 2.1.3. [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ЗНАЧЕНИЕ]% Рисунок 2.1.3 – Структура имущества ресторана «Izumi» в 2017 году Представим структуру источников образования имущества ресторана «Izumi» на рисунке 2.1.4. [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ] [ЗНАЧЕНИЕ]% Рисунок 2.1.4 – Структура источников образования имущества

31 Активы ресторана «Izumi» в 2017 году характеризуются большой долей (99%) текущих активов и незначительным процентом внеоборотных средств. Доля основных средств снизилась на 1,3%, запасов на 30,8%. При этом прослеживается негативная тенденция роста дебиторской задолженности на 26,9%. Источники формирования имущества представлены в основном краткосрочными обязательствами: в 2015 году – 99,8%, в 2016 году – 98,4%, в 2017 году – 96,1%. Собственный капитал за три года вырос на 3,7%. Одним из важных этапов экспресс-анализа является оценка ликвидности. Анализ ликвидности баланса представляет собой группировку всех активов и пассивов предприятия (табл. 2.1.5). Таблица 2.1.5 – Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности Активы Название группы 1 Пассивы Название группы 5 Показатель 2 2015 3 2016 4 2017 А1 735 17309 6490 А2 А3 А4 10696 95532 2584 24981 76151 1846 10696 61693 1107 Показатель 6 2015 7 2016 8 2017 П1 21996 24841 33761 П2 П3 П4 87292 259 93525 1921 71335 4280 Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива. Поскольку все три года невыполнимо неравенство А1 > П1, то это свидетельствует о низкой платежеспособности организации на момент составления баланса. У организации недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов. А3 > П3, говорит, о том, что предприятие даже не может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.

32 Проводимый по изложенной схеме анализ является приближенным, более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов (табл. 2.1.6). Таблица 2.1.6 – Коэффициенты ликвидности Коэффициент 1 Коэффициент текущей ликвидности Коэффициент быстрой ликвидности Коэффициент абсолютной ликвидности Формула Норма 2015 2016 2017 2 3 4 5 6 К = (А1 + А2 + 1-2 А3) / (П1 + П2) Абсолютное изменение 7 0,98 1,00 0,75 -0,23 от 0,7К = (А1 + А2) / 0,8 до 0,10 (П1 + П2) 1,5 0,36 0,16 0,06 0,146 0,062 0,06 К = А1 / (П1 + П2) 0,2 0,007 Представим динамику коэффициентов ликвидности на рисунке 2.1.5. 1,2 1 0,98 1 0,75 0,8 Коэффициен быстрой ликвидности 0,6 0,36 0,4 0,2 Коэффициент текущей ликвидности 0,1 0,007 0,146 0,16 0,062 2016 2017 Коэффициент абсолютной ликвидности 0 2015 Рисунок 2.1.5 – Коэффициенты ликвидности ресторана «Izumi» за 2015-2017 годы, тыс. руб. Самая очевидная трактовка этой ситуации в ресторане «Izumi» – это вывод о негативных тенденциях в платежеспособности предприятия. Такими могут быть значения рассматриваемых коэффициентов в случае, когда рост

33 объема привлекаемых компанией краткосрочных кредитов не сопровождается адекватным ростом ее оборотных активов. Это может быть и свидетельством получения ресторана «Izumi» убытков по основной деятельности. Продавая свои товары ниже себестоимости, уменьшается объем оборотных активов, а долги кредиторам при этом меньше не становятся. При этом получаемые убытки могут покрываются за счет нераспределенной прибыли прошлых лет. Источником данных для анализа доходов и расходов является отчет о финансовых результатах. Он содержит информацию по видам доходов и расходов за сравниваемые периоды двух лет. Анализ следует начать с оценки динамики финансовых результатов ресторана «Izumi» (табл. 2.1.7). Таблица 2.1.7 – Динамика финансовых результатов ресторана «Izumi» за 2015-2017 годы Сумма, тыс. руб. Наименование показателя 1 Выручка (нетто) от продажи товаров Себестоимость выполненных работ Валовая прибыль Прибыль от продаж Прочие расходы Прибыль до налогообложения Налог на прибыль Чистая прибыль Отклонение 2015 2016 2017 2 3 4 2016 к 2015 5 2017 к 2016 6 Темп роста, % 2016 к 2015 7 2017 к 2016 8 3781 41733 27749 37952 -13984 1103,8 66,5 3669 38058 23228 34389 -14830 1037,3 61,0 112 3675 4521 3563 846 3281,3 123,0 112 3675 4521 3563 846 3281,3 123,0 86 1596 1570 1510 -26 1855,8 98,4 61 2079 2951 2018 872 3408,2 141,9 19 42 417 1662 592 2359 398 1620 175 697 2194,7 3957,1 142,0 141,9 По данным таблицы 2.1.7 видно, выручка от продажи услуг в течение трех лет имеет нестабильную тенденцию. Так в 2016 году если она имеет тенденцию к росту на 37592 тыс. руб., но к 2017 году снижение составило 13984 тыс. руб.

34 Но эффективное управление затратами позволило увеличить прибыль от продаж на 3563 тыс. руб. в 2016 году, и на 846 тыс. руб в 2017 году. Прочих доходов организация не имеет. Прочие расходы выросли в 2016 году на 1510 тыс. руб., а в 2017 году незначительно снизились на 26 тыс. руб. Представим полученные данные на рисунке 2.1.6. 50000 41733 38058 тыс. руб 40000 27749 23228 30000 20000 10000 3781 3669 4521 3675 112 0 2015 Выручка 2016 Себестоимость 2017 годы Прибыль от продаж Рисунок 2.1.6 – Динамика финансовых результатов ресторана «Izumi» за 2015-2017 годы Чистая прибыль организации в 2016 году выросла на 1662 тыс. руб., а за 2017 год составила 2359 тыс. руб., увеличившись по сравнению с 2016 годом на 697 тыс. руб. или на 41,9%. Снижение доходов в 2015 году связано с кризисными явлениями в стране. В 2016 году ситуация нормализовалась. Эффективное управление себестоимостью позволило и в 2017 году удержать полученные результаты. Показатели рентабельности используются для оценки способности бизнеса генерировать прибыль по сравнению с его расходами и другими соответствующими затратами, понесенными в течение определенного периода времени. Расчет рентабельности ресторана «Izumi» позволит определить насколько был эффективно использован инвестированный в хозяйственную деятельность капитал. Расчет рентабельности поможет понять насколько выгодным является

35 деятельность ресторана «Izumi» (таблица 2.1.8). Таблица 2.1.8 – Анализ показателей рентабельности ресторана «Izumi» за 2015-2017 гг. Коэффициент 1 Рентабельность основной деятельности Рентабельность продаж Общая рентабельность Рентабельность активов Рентабельность собственного капитала 2015 2 2016 3 2017 4 Изменение (+,-) 5 3,5 34,7 25,4 21,9 3,0 1,6 8,8 5,2 16,3 11,9 13,3 10,3 1,4 22,6 25,1 23,7 14,6 21,7 6,4 -8,2 Представим полученные данные на рисунке 2.1.7. 30 25 25,1 22,6 21,7 проценты 20 15 19,5 16,3 14,6 Рентабельность основной деятельности Рентабельность продаж Общая рентабельность 11,9 10 9,7 8,8 5 5,2 0 Рентабельность активов 6,4 Рентабельность собственного капитала 33,1 1,6 1,4 2015 2016 2017 Рисунок 2.1.7 – Динамика показателей рентабельности ресторана «Izumi» за 2015-2017 гг. Рентабельность основной деятельности, который показывает тот объем прибыли, который приходится на каждую денежную единицу, вложенную в деятельность, вырос на 21,9% в связи с ростом прибыли от продаж на 4409 тыс. руб. Но в 2017 году по сравнению 2016 годом имеет негативную тенденцию снижения. Рентабельность продаж показывает, какую часть выручки организации составляет прибыль. Рост за три года составила 13,3% в результате

36 превышения темпов роста выручки над темпами роста себестоимости. Рост чистой прибыли благоприятно сказался на рентабельности в целом, которая выросла на 8,2%. Рентабельность активов показывает финансовую отдачу от использования активов предприятия. Рост данного показателя на 23,7% говорит о том, что основные средства организации в ресторане «Izumi» используются эффективно. Таким образом, проведенный анализ говорит о росте эффективности деятельности организации, как по основной деятельности, так и в целом по всей организации. Но в организации присутствует зависимость от внешнего финансирования. 2.2 Анализ состояния и проблемы развития конкурентоспособности организации Одним из главных факторов при формировании стратегии развития предприятия являются условия рынка и конкуренции на нем. Для этого используем модель пяти сил конкуренции М. Портера и представим в процентном соотношении на рис. 2.2.1. [ИМЯ КАТЕГОРИИ]; [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ]; [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ]; [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ]; [ЗНАЧЕНИЕ]% [ИМЯ КАТЕГОРИИ]; [ЗНАЧЕНИЕ]% Рисунок 2.2.1 – Анализ конкурентной среды по модели пяти сил конкуренции Портера

37 Проведенный анализ показал следующие результаты: 1) Угроза со стороны товаров-заменителей хоть и невысока, но имеет также представляет опасность, так как ресторан «Izumi» представляет не уникальный товар на рынке общественного питания. Так продукция ближайших конкурентов «Blaga beach», ООО «Винсет», ООО «Печь», ООО «Рис» имеет схожие характеристики с продукцией ресторана «Izumi». Кроме того, в последнее время заметна тенденция проникновения организаций, предоставляющих услуги общественного питания, из других отраслей. Например, авиакомпании, торговые комплексы, банковские учреждения, институты, универсальные крупные магазины и автозаправки. Такие есть и в окружении ресторана «Izumi». К ним относится Творческое объединение «Премьера» имени Л. Г. Гатова, Научно-технический центр «Роснефть», Медицинский институт. Данные предприятия открыли кафе в пределах своих территорий, чем снижают количество клиентов у «Izumi» вовремя бизнес-ланчей. 2) Угроза смены или потери поставщика незначительна, так как на сегодняшний день свои услуги по доставке продуктов предлагают множество компаний. Всегда можно найти более экономичный и выгодный вариант, не сказывающийся на качестве питания. Ресторан «Izumi» заказывает продукты у одной из лидирующих оптовых компаний в Краснодарском крае ООО «ЮгОпт». Это предприятие специализируется на продуктах питания, бакалейных и кондитерских изделиях из России, Италии, Франции, Германии и Польши. Ассортимент позволяет снабжать ресторан «Izumi» почти на 80% необходимыми товарами для приготовления пищи. Также в ресторане есть отдел снабжения, который постоянно следит за тенденциями рынка, ищет новых поставщиков, проверяет качество поставляемой продукции. 3) Риск входа новых игроков не велик, так как на данный момент рынок перенасыщен подобными заведениями. Сейчас в Краснодаре почти 1200 предприятий общественного питания различного типа, которые готовы предложить около 90000 посадочных мест. В летний период за счет летних

38 кафе эта цифра увеличивается еще на 5000. В ресторанах Краснодара можно найти ресторан по душе с любой кухней и ценами, с разными уровнями услуг и комфортности. Высокая конкуренция заставляет рестораны предлагать повышенный уровень сервиса, предлагать уникальные авторские блюда, расширять список дополнительных услуг. Статистика ресторанов Краснодара показывает, что в основном в городе рестораны направлены на средней сегмент (табл. 2.2.1). Таблица 2.2.1 – Топ ресторанов Краснодара Компания 1 Количество ресторанов Услуги и сервис 2 3 «Рис» (18 точек в Краснодарском Японская кухня, средний ООО «Рис» крае), «Пивной офис» (3 точки) сегмент Пивные спортбары, ООО «Индустрия «Добрый Эль» и «Американ эль американская кухня, средний гостеприимства» пицца» и низший средний сегмент Европейская кухня, средний, «Патрик и Мари» (4 точки в средний плюс сегменты ООО «Мадьяр» Краснодаре); «Мадьяр Гриль сетевые проекты, премиумБар» (2 точки в Краснодаре) сегмент - единичные проекты ООО «УК Prosushi (10 точек в Краснодаре); Японская, европейская кухня, Probeshka» Beshka (7 точек в Краснодаре) средний сегмент ООО «Страйк «Минами» Минами» Краснодаре) Ресторатор Гарик Паршиков (12 точек в Японская, европейская кухня, средний сегмент Европейская, японская, русская «Китано-Челентано» (3 точки в кухня, бары, клубы, средний Краснодаре) сегмент При этом стоит отметить, что ООО «Рис» один из основных конкурентов ресторана «Izumi» в сфере доставки еда и фаст-фуда. Но «Izumi» выигрывает по количеству представляемых кухонь, а также в ночное время винная карта представлена всеми видами алкогольных напитков. Еще одна современная тенденция развития отрасли общественного питания Краснодарского края и г. Краснодара – формирование и развитие рынка кофеен и кафе-кондитерских (например, «Starbucks» и «Dunkin’ Donuts) и кейтеринговых компаний (например, «КейтерингБЮРО», «Академия праздника», «Bonjour Service Company»). Но серьезной конкуренции

39 ресторану «Izumi» они не могут составить, так как работают в узконаправленной нише. Проведем сравнительный анализ ресторана «Izumi» и ближайших конкурентов (табл. 2.2.2). Таблица 2.2.2 – Сравнительный анализ с ближайшими конкурентами КФУ 1 1. Качество, исполнение блюд 2. Производственные мощности 3. Маркетинг 4. Финансовые ресурсы 5. Обслуживание 6. Уровень цен Взвешенный рейтинг По Вес 2 0,1 Рис 3 10 1 Печь 4 9 Blaga beach 5 Виснет 7 Izumi 6 0,9 8 0,8 7 0,7 9 0,9 0,05 9 0,45 10 0,5 4 0,2 6 0,3 10 0,5 0,05 6 0,3 10 0,5 5 0,25 8 0,4 10 0,5 0,1 1 10 1 7 0,7 0,8 10 1 0,5 0,3 6 0,3 6 0,3 2,55 10 0,05 9 0,05 7 результатам 0,45 10 0,35 6 3,55 3,7 полученного анализа 8 8 0,4 8 9 0,45 6 3,05 3,6 построим многоугольник конкурентоспособности (рис. 2.2.2.). качество блюд 1 0,8 уровень цен 0,6 0,4 производственные мощности 0,2 0 обслуживание маркетинг финансовые ресурсы Рис Печь Blaga beach Izumi 0,4 0,3 Виснет Рисунок 2.2.2 – Многоугольник конкурентоспособности

40 По проведенному анализу, можно сказать, что на рынке общественного питания Краснодара достаточно серьезные соперники. ООО «Рис» популярное заведение во всей России. Лидирующие позиции обеспечиваются качеством и необычным исполнением блюд, наличием доставки на дом и высоким качеством обслуживания. Но при этом средний чек превышает чек ресторана «Izumi», рекламе уделяется небольшое внимание вследствие того, что заведение итак известное. ООО «Печь и ООО «Виснет» занимают большие площади, что позволяет им проводит торжества. Руководители уделяют большое внимание маркетинговой деятельности: проводят акции, рекламу можно увидеть на билбордах и по телеканал. Также заведения предлагают различные виды кухонь, в том числе и авторскую. Данные преимущества заведения оправдываются высоким средним чеком от 1500 руб. Blaga beach ориентировано на молодое население города, ассортимент блюд беден, много видов алкогольных напитков. Качество блюд высокое. Средний чек – 1000 руб. Заведение работает и в ночное время. Не подойдет для семейного отдыха. Ресторан «Izumi» ведет достаточно гибкую ценовую политику и владеет разнообразным меню, чем и составляет конкуренцию для других компаний. В их арсенале присутствует детское и постное меню, бизнес-ланчи и доставка еды. Но вследствие большого потока гостей и направлений обслуживания иногда страдает качество блюд, присутствует текучка персонала и не всегда новые повара успевают быстро приспособится к ритму работы заведения. Во время праздников часть заказов по доставке еды приходится отклонять, так как не хватает как сотрудников, так и производственных мощностей. Средний чек – 400 руб. 4) Одним из высоких рисков для ресторана «Izumi» можно назвать уход ключевых покупателей. Для исследования сегмента, в котором работаем ресторан, представим диаграммы 2.2.3. и 2.2.4. Данные взяты из результатов анкетирования ресторана в 2018 году. Каждые полгода «Izumi» проводит

41 данный опрос среди посетителей во время посещения заведения, чтобы быть в курсе предпочтений клиентов. 40-55 16% 18-20 10% 21-25 35% 26-40 39% Рисунок 2.2.3 – Сегменты потребителей по возрастному признаку Основными посетителями ресторана «Izumi» являются люди среднего возраста 26-40 лет (39%), в возрасте 18-20лет (10%), молодые люди в возрасте 21-25 (35%) и 40-55 лет (16%). Высокий процент посещения гостей от 21 до 40 лет объясняется тем, что в ресторане представлены блюда как для взрослых, так и для посещения с детьми. Также имеется несколько залов различной тематике на любой вкус. шоупрограммы 24% отдых с семьей 26% банкеты 11% общение с друзьями 39% Рисунок 2.2.4 – Сегменты потребителей по причине посещения ресторана

42 Можно сделать вывод, что основными потребителями являются молодые люди и семьи. Большой процент потребителей посещают ресторан с целью общения и отдыха – 39%, семейного отдыха – 26%. Ресторан имеет демократичные цены и низкий средний чек по сравнению с конкурентами. Но имеются проблемы с качеством блюд. Поэтому «Izumi» необходимо минимизировать риски с возможным уходом клиентов из-за неудовлетворенности обслуживанием. 5) Проведенная оценка по модели Портера говорит о том, что рынок организации является высоко конкурентным, но в тоже время перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных организаций. Есть ограничения в повышении цен. Для сохранения конкурентоспособности необходимо постоянно проводить мониторинг предложений конкурентов. В качестве основополагающего инструмента обоснования направлений развития ресторана «Izumi» используем матричную модель «рост – доля рынка», или матрица БКГ (рис. 2.2.5). 10 Доставка Темп роста рынка, % блюд Общественное питание Проведение концертов и шоу-программ 3 Организация банкетов Бронирование мест 2 Кейтеринг 1 Относительная доля рынка Рисунок 2.2.5 – Матрица БКГ для ресторана «Izumi» 0 -3,5 00

43 Так, матрица БКГ ресторана позволяет сделать следующие выводы: 1) К «звездам» относится общественное питание и доставка блюд. Это быстроразвивающиеся направления деятельности ресторана «Izumi», которые имеют большую долю рынка и высокие темпы роста. Для того чтобы данные «звезды» не перешли в «дойные коровы» необходимы инвестиции и контроль за качеством блюд. 2) «Дойные коровы» включают организацию банкетов и кейтеринговые услуги. Эти услуги ресторана имеют низкие темпы роста, но занимают большую долю рынка. В них требуется меньше инвестиций, при этом они приносят высокий доход, который ресторан использует для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования. 3) «Знаки вопроса» – проведение концертов. Данная услуга «Izumi» имеет небольшую долю на быстрорастущем рынке. Требует большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. Не все программы приносят прибыль заведению, необходим постоянный контроль за предпочтениями клиентов. Также ресторан «Izumi» работает до 2-00, при этом другие заведения, предлагающие схожую услугу, работают всю ночь. Большинство клиентов предпочитают ночные заведения с различными шоупрограммам. 4) «Собаки» – бронирование мест. Бронировать места можно как через сайт, так и по телефону. Услуга приносит ресторану «Izumi» небольшой доход, и скорее всего не станет более серьезным источником дохода. Как показал анализ портфеля услуг ресторана «Izumi» с помощью матрицы БКГ, услуги общественное питание и доставка еды занимают относительно большую долю рынка и развивается хорошими темпами. При этом данная услуга является главной услугой ресторана «Izumi», занимает большую часть в портфеле по сравнению с другими услугами, которые являются лишь дополнительными или сопутствующими в ресторане. Поэтому необходимо поддерживать рост данных услуг путем дополнительных инвестиций и повышением ее конкурентоспособности.

44 Для оценки конкурентной среды ресторана «Izumi» также используем следующие методы анализа:  STEP-анализ – как метод анализа для факторов внешней макросреды;  SWOT-анализ – как метод анализа внутренней среды предприятия; Факторы внешней макросреды оказывают равное влияние на деятельность «Izumi». Для выявления наиболее значимых из них произведем экспертную оценку и присвоим каждому весовой коэффициент, отражающий степень влияния на деятельность организаций общественного питания. Матрица профиля внешней макросреды «Izumi» представлена в Приложении В. По результатам оценки матрицы профиля среды «Izumi» можно сделать вывод, что только 8 факторов макросреды, представленных в Приложении В, имеют относительно важное значение для функционирования ресторана. Выделив факторы, которые оценены как наиболее явные угрозы и возможности для деятельности «Izumi», отразим окончательные результаты STEP – анализа в таблице 2.2.4. Таблица 2.2.4 – Результаты STEP-анализа ресторана «Izumi» Внешние стратегические факторы Возможности Поддержка малого бизнеса Платежеспособный спрос главных потребителей продукта (с учетом последних тенденций) Развитие сети Суммарные возможности Угрозы Изменение законодательства в области регулирования деятельности организаций общественного питания Ужесточение государственного регулирования деятельности организаций общественного питания Уровень инфляции в стране Появление новых конкурентов Изменение структуры доходов и расходов населения Суммарные угрозы Суммарная оценка Вес Оценка Взвешенная оценка 0,05 0,2 4 5 0,2 1,0 0,05 0,3 4 0,2 1,4 0,05 4 0,2 0,2 0,2 0,2 0,05 0,7 1,0 5 5 5 4 1,0 1,0 1,0 0,2 3,4 4,8

45 Данные таблицы 2.2.4 позволяют сделать вывод о том, что возможности из внешней макросреды, которые может извлечь для себя ресторан «Izumi», минимальны (взвешенная оценка 1,4 балла), в свою очередь угрозы из внешней макросреды достаточно высоки (взвешенная оценка 3,4 балла). С учетом максимально возможной оценки в 5 баллов можно сказать, что ресторан «Izumi» не может в полной мере противостоять внешним угрозам и использовать возможности, предоставляемые внешней макросредой. Также оценку конкурентоспособности STEP-анализа целесообразно дополнить возможностями SWOT-анализа и обобщить полученную в результате исследования информацию. Таблица 2.2.5 – SWOT-анализ ресторана «Izumi»            Сильные стороны Открыт 7 дней в неделю; Отличное предложение на бизнесланчи; Запущен новый проект «Бонусы» посетителям выдается карта, и накапливаются баллы, которые в будущем можно обменять на скидку в 50 %; Есть группа в социальных сетях, где есть информация; Постоянно устраиваются разнообразные вечеринки, что увеличивает поток гостей; Удобное расположение ресторана находится в центре города; Бесплатная парковка на 20 мест. Возможности Принятие на работу квалифицированных поваров; Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей; Введение новых блюд в меню, которые пользуются большим спросом; Внедрение новых технологий и оснащения на кухне в целях укрепления позиций на рынке.            Слабые стороны Слабое оснащение кухни (недостаточно современного универсального оборудования); Недостаточное количество персонала в выходные дни. Нехватка поваров, официантов и барменов в час-пик, следовательно, снижается сервис, долго несут блюда и напитки; Недостаточное количество часов работы кухни, что снижает прибыль ресторана; Высокая текучесть кадров и отсутствие поваров с высшим образованием и опытом; Отсутствие мотивации производственного персонала; Отсутствие четкой маркетинговой политики. Угрозы Усиление конкуренции со стороны местных кафе и ресторанов; Изменение вкусов и потребностей клиентов; Сбои в снабжении продуктами, что приведет к образованию Stop-листа; Возможность появления новых конкурентов; Увеличение налогов, что вызовет уменьшение прибыли ресторана.

46 После построения матрицы SWOT-анализа необходимо оценить угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на конкурентные преимущества ресторана «Izumi». Для этого применим метод позиционирования каждой конкретной возможности в матрице возможностей, представленной в таблице 2.2.6. Таблица 2.2.6 – Матрица возможностей ресторана «Izumi» Влияние Вероятность использования высокая средняя низкая сильное умеренное малое Смена производственного персонала на более квалифицированный или обучение имеющегося Позиционирование Повышение культуры ресторана как места общения продавцов с для семейного отдыха, посетителями, организация формирование проведения атмосферы корпоративов, гостеприимства и семейных и детских доброжелательности праздников. Расширение спектра оказываемых услуг, в Освоение новых том числе выполнение рынков и сегментов особых пожеланий по рынка изготовлению блюд на виду у клиента. Внедрение новых технологий и усиления оснащения кухни новым современным оборудованием Активизация применения элементов коммуникационного комплекса (например, коммерческой рекламы) Совершенствование управленческих процедур на основе компьютеризации Разработка и внедрение детского меню, организация специальных детских программ В результате проведенного анализа конкурентоспособности ресторана «Izumi» можно сказать, что основными его преимуществами являются низкие цены, разнообразное качество блюд и множество направлений деятельности: доставка на дом, кейтеринг, но при предприятию не хватает производственных мощностей для обеспечения непрерывного потока поставки блюд и в ресторан, и на дом.

47 2.3 Предложения по разработке программ повышения конкурентоспособности ресторана и их обоснование В общественном питании успех во многом зависит от кухни, в которой происходит приготовление всех блюд. Поэтому в современной кухне ресторана все должно быть продумано заранее, от этого зависит хорошая организация процесса приготовления. Применение технических устройств, которые облегчают труд, увеличивают производительность труда, дают возможность экономить сырье, имеет большое значение в процессе приготовления пищи. Преимущества производства с применением передовых технологий обработки продуктов на высокопроизводительном оборудовании, при строгом санитарном контроле за качеством выпускаемой продукции становятся основой интенсификации производственного процесса и залогом успешной коммерческой деятельности ресторанного бизнеса. Мало приготовить большое количество пищи – необходимо, чтобы она была качественной и доходила до потребителя, максимально сохраняя питательные и вкусовые свойства. В настоящее время распространение получило приготовление пищи с помощью технологии Capkold, которая является одной из наиболее эффективных и «продвинутых» технологий, позволяющих решать эту задачу с минимальными затратами сырья, расходами на энергию и трудозатратами. Даже малая производственная линия CapKold, которая может производить до 500 наименований готовых блюд (супы, десерты, заливные, вторые обеденные блюда, соусы, пасты, пудинги). Технология CapKold в процессе производства предусматривает применение четырех уникальных инновационных методов приготовления пищи:  варка продуктов на пару;  приготовления пищи в вакууме при низкотемпературных режимах;

48  дозирование продукта в пакеты;  охлаждение готового продукта в среде ледяной воды. Суть технологии сводится к применению особого производственного пищевого оборудования, обеспечивающего высочайшую гигиеническую чистоту продукта в процессе его приготовления, охлаждения и упаковки. Приготовление с применением технологии CapKold имеет целый ряд преимуществ: – высочайшая скорость нагрева; – экономичность за счет использования парогенераторов; – простота в управлении (компьютеризированное управление); – возможность совместить до 8 операций в одном агрегате; – стабильное качество (контроль рецептуры осуществляет компьютер). Кроме того, приготовление пищи на пару сохраняет все витамины, минеральные вещества и вкусовые качества продукта. Приготовление пищи в вакууме позволяет сократить потери по массе продукта (например, мяса) с 35% до 7%. Кроме того, технология CapKold предполагает большую гигиеническую безопасность в течение процесса хранения продукта. Готовый продукт может храниться до 40 суток при температуре + 4ºС за счет отсутствия бактериального фона. Следующий плюс при использовании данной технологии – дозирование продукта в пакеты. При создании технологии CapKold внедрены специальные дозирующие станции, автоматические разливающие горячий продукт, обеспечивая его высочайшую санитарно-гигиеническую безопасность. Регенерация готовой продукции осуществляется любым видом теплового оборудования, в том числе методом разогрева пакета с пищей в кастрюле с кипящей водой. Во всем мире крупнейшие ресторанные сети делают заготовки именно с применением технологии CapKold. Технология успешно применяется такими предприятиями питания, как фабрики-кухни, комбинаты школьного и

49 детского питания и прочие крупные пищевые производства. Ресторан «Izumi», оказывающий услуги и общественного питания, и доставки на дом и кейтеринговые услуги не всегда успевает произвести полный объем необходимой продукции. Поэтому часто приходится от некоторых заказов. При применении данной технологии данная проблема решиться. Также вырастут заказы по кейтеринговым услугам, так как появится возможность выполнять большее количество заказов. Сохранение невысоких цен на услугу общественного питания в ресторане «Izumi» при высоком уровне ее предоставления, хорошем сервисе, скорости подачи, отличном качестве обслуживания и приготовления блюд будет способствовать привлечению дополнительных гостей. Клиентами будут являться люди, нежелающие переплачивать за такой же уровень обслуживания в других ресторанах. В «Izumi» предлагается использовать малую производственную линию, который размещается на 30 м² и обслуживается 2 сотрудниками, включая административный персонал. Затраты на персонал отсутствуют, так как имеющего штата достаточно для работы на данном оборудовании. Оборудование будет установлено в ресторане, поскольку площадь помещения позволяет выделить необходимое место для технологии CapKold. Планируется увеличить число порций по каждому направлению деятельности организации. Рост порций составляет 20% в год от прошлого года, благодаря увеличению числа клиентов. План производства питания на данном оборудовании на три года представлен в табл. 2.3.1. Таблица 2.3.1 – План производства на три года Показатели 1 Объем порций в ресторане Объем порций по кейтеринговым заказам Объем порций по доставке на дом Средний чек, руб. Выручка от внедрения оборудования, тыс. руб. 2019 2 2200 960 2600 420 2020 3 2640 1152 3120 440 2021 4 3168 1382 3744 460 2420 3041 3815

50 Следовательно, на данном оборудовании будет произведено в 2019 году порций на сумму 2420 руб, в 2020 – 3041 руб, в 2021 – 3815 руб. Обоснуем целесообразность проекта. На покупку производственной линии понадобится 3270 тыс. руб. При приобретении нового оборудования и вводе его в эксплуатацию, компания должна производить на него дополнительные расходы в виде амортизационных отчислений. Полезный срок службы составляет 5 лет. Амортизация определяется линейным методом. Таблица 2.3.2 – Расчет амортизации и остаточной стоимости Первоначальная Год стоимость, тыс. руб. 1 2 3 4 5 3270 2616 1962 1308 654 Сумма начисленной амортизации, тыс. руб. 654 654 654 654 654 Остаточная стоимость, тыс. руб. Среднегодовая стоимость, тыс. руб. 2616 1962 1308 654 0 2943 2289 1635 981 654 Сумма месячных амортизационных отчислений равна: 654000/12= 54500 руб. Для финансирования было решено взять кредит на сумму 1270 тыс. руб, что составит 39% от общей стоимости проекта. Остальная сумма будет выделана за счет собственных средств. Проанализировав несколько банковских предложений, был выбран кредит «Программа 6,5», предложенный ПАО «Сбербанк России». Данная программа предназначена для выдачи денежных средств в кредит организациям на для приобретение основных средств, модернизацию и реконструкцию производства, запуска новых оборотных средств. Условия кредитования: – сумма займа – 1 270 тыс. руб.; – срок предоставления – 24 месяцев (2 года); проектов, пополнения

51 – основной долг погашается ежемесячно, равными частями; – годовая процентная ставка – 16 %; Оплата будет производится аннуитетным платежом (Приложение Г). Первоначальные вложения включают в себя кроме стоимости производственной линии, также затраты на ее доставку, монтаж, дополнительные материалы для монтажа и обучению поваров. Оборудование будет приобретено у компании «Ресторан-Сервис», находящейся по адресу: г. 350059, Краснодарский край, город Краснодар, Уральская улица, 134. Особенностью компании «Ресторан-Сервис» является проектирование и комплексное оснащение предприятия «под ключ» (табл. 2.3.3). Таблица 2.3.3 – Первоначальные затраты для реализации программы Вид затрат Стоимость нового оборудования Доставка Установка Обучение поваров Материалы для монтажа Итого Стоимость, руб 3270000 6000 12500 8000 5500 3302000 Ежегодные текущие затраты включают в год постоянные (амортизация – 654 тыс. руб ежегодно, оплата кредита – 746 тыс. руб в первые 2 года) и переменные (на гарантийное обслуживание два раза в год – 10 тыс. руб электроэнергия – 146 тыс. руб. в первый год; 154 тыс. руб. во второй год и 161 тыс. руб. в третий год.). Для эффективного ведения бизнеса предприятию в настоящем и будущем необходимо иметь положительный баланс денежных средств. БДДС предназначен для распределения денежных потоков. Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам (табл. 2.3.4).

52 Таблица 2.3.4 – Прогнозные значения чистой прибыли в результате реализации программы № Значение показателей по годам Показатели 1 2 1 Ожидаемый объем реализации, ед. 2 Продажная цена единицы изделия, руб. Объем реализации продукции, тыс. руб. 3 (стр.2×стр.1) Переменные расходы на планируемый объем 4 продукции, тыс. руб. Постоянные затраты на производство за год (без 5 учета амортизации), тыс. руб. 6 Амортизация, тыс. руб. Себестоимость продукции, тыс. руб. 7 (стр. 4 + стр.5+стр.6) Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 8 (стр.3-стр.7) 9 Ставка налога на прибыль, % Чистая прибыль, тыс. руб. 10 (стр.8×(100-стр.9)/100) Чистые денежные потоки, тыс. руб. 11 (стр.6+стр.10) 2019 2020 2021 4 5760 420 5 6912 440 6 8294 460 2420 3041 3815 156 164 171 746 746 0 654 654 654 1556 1564 825 864 1477 2990 20 20 20 692 1182 2392 1346 1836 3046 Таким образом, расчет денежных потоков, показывает, что внедрение новой технологии позволит получать чистый денежный поток в сумме 1346 тыс. руб. в 2019 году; 1836 тыс. руб. в 2020 году и 3046 тыс. руб. в 2021 году. Все инвестиции, даже очевидно эффективные, подвергаются оценке эффективности (табл. 2.3.5). Таблица 2.3.5 – Прогнозные значения чистой прибыли в результате реализации программы Начальные Год инвестиционные ы затраты (-) и чистые n денежные потоки, тыс. руб. 1 2 0 - 3302 1 1346 2 1836 3 3046 NPV Дисконтный множитель при ставке «0,2», равной (1+r)-n 3 1 0,83 0,69 0,58 Современная стоимость, тыс. руб. 4 -3302 1117 1267 1766 848 Современная стоимость нарастающим итогом, тыс. руб. 5 -3302 -2185 -918 848

53 Определим чистую приведенную стоимость проекта (NPV). NPV = 3302 – 4150 = 848 руб. NPV = 848 > 0 Расчет NPV демонстрирует величину больше нуля, значит, инвестиции прибыльны, т.е. предложенная программа может ся эффективной. Индекс прибыльности – один из основных параметров, позволяющий оценить перспективы данной программы в плане будущей доходности. Индекс прибыльности PI определим по формуле (1). PI  PI = 4150/3302 PV I 0. (2.3.1) = 1,25 > 1, это значит что на один руль затрат приходится 1,25 рублей дохода. Простой срок окупаемости показывает, сколько времени понадобится организации для компенсации первоначальных расходов. Дисконтированный срок окупаемости определяет период, за который вложения окупятся с учетом дисконтирования. Определяется по формуле: PP  I0 CFCR (2.3.2) РР = ((3302/(6228/3)) = 1,6 года, это говорит о том, что предложенная программа окупится через 1 год 6 месяцев работы. DРР = ((3302/(4150/3))= 2,4 года, это говорит о том, что предложенная программа окупится через 2 года 4 месяцев работы. Таким образом, за счет предложенной программы значительно повысится уровень и качество обслуживания в ресторане, повысится общая конкурентоспособность услуг и увеличится посещаемость. Все показатели

54 эффективности программы свидетельствуют о возможности принятия положительного решения по его внедрению. Таким образом, в результате проведенного анализа во второй главе можно сказать, что основными преимуществами ресторана «Izumi» являются низкие цены, разнообразное качество блюд и множество направлений деятельности: доставка на дом, кейтеринг. Проведенная оценка по модели Портера говорит о том, что рынок организации является высоко конкурентным. Ресторан «Izumi» имеет множество конкурентов, которые представляют опасность. Слабыми сторонами ресторана являются низкие производственные мощности и качество блюд. Это связано с тем, что на предприятии не хватает как персонала, так и современного оборудования. Анализ портфеля услуг ресторана «Izumi» с помощью матрицы БКГ, показал, что услуги общественного питания и доставки еды занимают относительно большую долю рынка и развивается хорошими темпами. При этом данные услуги являются главной услугой ресторана «Izumi», поэтому необходимо поддерживать их рост путем дополнительных инвестиций. STEP-анализ говорит о том, что ресторан «Izumi» не может в полной мере противостоять внешним угрозам и использовать возможности, предоставляемые внешней макросредой. SWOT-анализ выявил возможности дальнейшего развития ресторана «Izumi», среди основных внедрение новых технологий и усиления оснащения кухни новым современным оборудованием. Организации предложено делать заготовки с применением технологии CapKold, который позволит увеличить объем услуг по питанию в ресторане, а также обеспечит выполнении всех заказов по доставке на дом. Расчет эффективности программы внедрения нового оборудования показала, что новое оснащенное окупится полностью через два года, а чистая прибыль вырастет уже в первый год работы.

55 Заключение В первой главе рассмотрев различные подходы к определению понятия конкуренции, было выявлено наиболее полное и точное определение исследуемого понятия «конкуренция – это оцененная в данный момент времени реальная и потенциальная способность предприятия без нарушения законодательства и в соответствии с принятой бизнес-этикой. Изученные особенности категории «конкурентоспособность» с различных точек зрения отечественных ученых, позволили сформировать следующее его определение: конкурентоспособность – это оцененное внешней средой его превосходство над конкурентами на определенном рынке, обусловленное конкурентоспособным соотношением цены и качества производимых товаров или оказываемых услуг и работ, долей предприятия на рынке и уровнем потенциала, характеризующего способность успешно конкурировать с другими предприятиями. Особенности развития программ повышения конкурентоспособности в ресторанах заключаются в разработке ценовой и неценовой методов ведения конкурентной борьбы предприятиями ресторанного бизнеса. При этом, ценовые методы используются между ресторанами бизнес-класса и одной ценовой ниши, а в остальных сегментах – неценовые методы. Методы определения конкурентоспособности включают матричные методы; методы, основанные на оценивании конкурентоспособности товара или услуги предприятия; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; комплексные методы. Исследование существующих методов оценки конкурентоспособности продукции выявило отсутствие на данном этапе экономического развития универсального метода, совмещающего как количественную, так и качественную оценку. Во второй главе проведенный финансовый анализ показал, что имущество ресторана «Izumi» образовано в основном за счет заемных средств. Внешнее финансирование направляется в основном на покупку

56 оборотных активов. Снижение коэффициентов ликвидности в 2015-2017 годы означает возрастающий риск неплатежеспособности. Коэффициенты финансовой устойчивости также носят негативный характер, хотя и есть некоторое улучшение к 2017 году. Для повышения данных коэффициентов необходимо оптимизировать состав внеоборотных и оборотных активов, а также соотношения собственного и заемного капитала. Выручка от продажи услуг имеет нестабильную тенденцию. Низкая выручка в 2015 году связана с экономической ситуацией в стране, в результате которой продажи значительно снизились. В дальнейшем предприятие смогло выйти из кризиса, в результате чего доходы выросли в 2016 году на 37592 тыс. руб., но в 2017 году снова снизилась на 13984 тыс. руб. На сегодняшний день основным фактором, влияющим на прибыль от продажи услуг, является высокая себестоимость продаваемых товаров. В 2015 году она составила 97,2%, в 2016 году 95%, а в 2017 году 91,5%. Несомненным плюсом является рост чистой с 42 тыс. руб. в 2016 году до 2359 тыс. руб. в 2017 году. Благодаря данному росту выросли и показатели рентабельности, что указывает на улучшение эффективности деятельности предприятия. Анализ конкурентоспособности показал, что рынок общественного питания в Краснодаре является высоко конкурентным. Ресторан «Izumi» имеет множество конкурентов, которые представляют опасность. Слабыми сторонами ресторана являются низкие производственные мощности и качество блюд. Это связано с тем, что на предприятии не хватает как персонала, так и современного оборудования. Анализ портфеля услуг ресторана «Izumi» с помощью матрицы БКГ, показал, что услуги общественного питания и доставки еды занимают относительно большую долю рынка и развивается хорошими темпами. При этом данные услуги являются главной услугой ресторана «Izumi», поэтому необходимо поддерживать их рост путем дополнительных инвестиций.

57 STEP-анализ говорит о том, что ресторан «Izumi» не может в полной мере противостоять внешним угрозам и использовать возможности, предоставляемые внешней макросредой. SWOT-анализ выявил возможности дальнейшего развития ресторана «Izumi», среди основных внедрение новых технологий и усиления оснащения кухни новым современным оборудованием. Ресторану «Izumi» прилагается использовать малую производственную линию Capkold, который размещается на 300 м² и обслуживается 2 сотрудниками. Данная технология является одной из наиболее новых и эффективных технологий, позволяющих решать проблему обеспечения качественным питанием большого количества людей в рамках одного предприятия с минимальными затратами сырья, расходами на энергию и трудозатратами. Анализ экономической эффективности проекта выявил следующие положительные величины проекта: чистая приведенная стоимость – 848 тыс. руб; индекс рентабельности – 1,25 руб/руб; простой срок окупаемости – 1,6 года; дисконтированный срок окупаемости – 2,4 лет. Таким образом, программа по повышению конкурентоспособности существенную прибыль ресторану «Izumi». будет приносить

58 Список литературы Конституция Российской Федерации (принята всенародным 1. голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) Электронный ресурс // Консультант Плюс. правовой сайт. – Режим доступа: http://base.consultant.ru. (15.12.2017) 2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26 января 1996 г. № 14–ФЗ (принят ГД ФС РФ 22.12.1995) (ред. от 29.12.2017) Электронный ресурс // Консультант Плюс: правовой сайт. – Режим доступа: http://base.consultant.ru. (15.12.2017) 3. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ «О защите конкуренции» (ред. от 23.04.2018) [Электронный ресурс] // Консультант Плюс: правовой сайт. – Режим доступа: http://base.consultant.ru. (15.12.2017) 4. Артеменко В.Г. Экономический анализ: учебное пособие / В.Г. Артеменко, Н.В. Анисимова. – М.: КноРус, 2015. – 288 c. 5. Агаева А.Н., Васильченко Т.З. Сравнительная характеристика методов маркетинговых исследований / А.Н. Агаева // Международный научно-теоретический журнал «Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права». 2016. – 32 с. 6. Александров А.К. Конкурентоспособность предприятия (фирмы): учебник / А.К. Александров. – Инфра-М, 2017. – 285 с. 7. Александрова Е.Н., Ташу А.А. Теоретические аспекты стратегического планирования маркетинга в современных компаниях в России / Е.Н. Александрова // Экономика: теория и практика. – 2015. – № 1. – С. 55-58. 8. Баскакова О.В. Экономика предприятия: учебное пособие для вузов / О.В. Баскакова, Л.Ф. Сейко. – М.: Дашков и К, 2015. – 372 c. 9. Бесходарный А.А. Эффективность управления маркетингом: методика оценки / А.А. Бесходарный // Маркетинг и маркетинговые

59 исследования. – 2017. – № 1. – С. 44 - 47. 10. Бурук А. Ф. Определение сущности понятия конкуренции и проблемы ее измерения / А.Ф. Бурук // Мир экономики и управления. – 2016. – № 3. – С. 84-99. 11. Бусарина Ю.В., Карасиков А.В. Разработка маркетингового механизма управления отношениями с потребителями / Ю.В. Карасиков // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2016. – № 3. – С. 284 – 291. 12. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 с. 13. Ветрова B.А., Сажнева C.В. Особенности стратегий ценообразования в маркетинге / В.А. Ветрова // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2015. – № 11. – С. 200 - 202. 14. Волошин А.В., Александров Ю.Л. Эволюция теорий конкуренции и конкурентоспособности в экономической науке / А.В. Волошин // фундаментальные исследования. – 2017. – № 42. – С. 330-338. 15. Гаджибек В.П. Организационно-экономический механизм управления конкурентоспособностью предприятий / В.П. Габиджек // Вестник АГТУ. 2015. – № 8. – С. 65. 16. Галицкий Е.Б. Маркетинговые исследования. теория и практика 2-е изд., пер. и доп. учебник для вузов / Е.Б. Галицкий, Е.Г. Галицкая. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 570 c. 17. Грушенко В.И., Грушенко А.Ю. Методические материалы по разработке стратегии компании, ориентированной на потребителя / В.И. Грушенко. – Смоленск: СИБП, 2017. – 254 с. 18. Демихова А.С., Ольнева Т.Г., Ляпунова А.Н. Анализ в стратегическом маркетинге // Актуальные направления научных исследований XXI века: теория и практика. – 2016. – № 8. – С. 392 - 396. 19. Дробышева Л.А. Экономика, маркетинг, менеджмент: учебник / Л.А. Дробышева. – М.: Дашков и К, 2016. – 152 c.

60 20. Демин С. А. Понятие конкурентоспособности предприятия в современных условиях / С. А. Демин // Вестник Омского университета. — 2016. – № 3. – С. 325–329. 21. Егоршин А.П. Маркетинг организации: учебное пособие / А.П Егоршин. – СПб: Питер, 2015. – 350 с. 22. Загородников С. В. Финансовый менеджмент. Краткий курс / С.В. Загородников. – М.: Окей-книга, 2017. – 176 c. 23. Зимина И.П. Роль маркетинга в управлении современным бизнесом // Управленческие науки. – 2015. – № 1. – С. 48 - 51. 24. Завьялов П.С. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей / П.С. Завялов // Маркетинг. – 2016. – № 2. – С. 32. 25. Матвеева О.П., Сурженко А.В. Стратегия продаж: сущность и структура / О.П. Матвеева // Международный научно-теоретический журнал «Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права». – 2015. – № 8. – С. 221. 26. Мостова В.Д. Особенности стратегического развития хозяйствующих структур на основе маркетингового подхода / В.Д. Мостова // Фундаментальные и прикладные исследования кооперативного сектора экономики. – 2017. – № 1. – С. 76 - 79. 27. Ноздрева Р.Б. Маркетинг: учебник / Р.Б. Ноздрева. – М.: Аспект Пресс, 2016. – 446 с. 28. Океанова З.К. Маркетинг: учебник / З. К. Океанова. – М.: ТК Велби, Проспект, 2015. – 424 с. 29. Коваленко А.И. Теоретические и методологические аспекты использования концепции «конкурентоспособности» в научных исследованиях / А.И. Коваленко // Теоретическая конкуренция. – 2016. – № 6. – С. 72. 30. Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. – 2015. – № 20. – С. 107-109.

61 31. Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире / Н.Ю. Конина. – М.: Проспект, 2016. – 168 c. 32. Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента: учебник / Г.А. Латфуллин. – СПб.: Питер, 2016. – 464 с. 33. Морозов Ю.В. Основы маркетинга: учебное пособие / Ю.В. Морозов. – М.: Дашков и К, 2016. – 148 c. 34. Назарова В.В., Бирюкова Д.С. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании / В.В. Назарова // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. – 2017. – № 3. – С. 393 - 414. 35. Нестерова М.М., Марченко Т.И. Роль оценки конкурентов в процессе разработки маркетинговой стратегии / М.М. Нестерова // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы. – 2016. – № 14. – С. 197 - 199. 36. Носова Н.С. Конкурентная стратегия компании, или Маркетинговые методы конкурентной борьбы / Н.С. Носова. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 256 с. 37. Пахомов А.П. Применять или не применять принцип Парето на практике? / А.П. Пахомов // Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Экономика. – 2017. – № 11. – С. 5 - 12. 38. механизма Погонев С.В., Шендо М.В. Формирование и реализация управления конкурентоспособностью предприятия / С.В. Погоняев // Вестник АГТУ, 2017. – № 2. – С. 81-88. 39. Реброва Н.П. Основы маркетинга: учебник / Н.П. Реброва. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 277 c. 40. Романова А.Т. Экономика предприятия: Учебное пособие / А.Т. Романова. – М.: Проспект, 2016. – 176 c. 41. Романович Н.А., Агафонова М.С. Теоретические основы конкурентной среды предприятия / Н.А. Романович // Международный студенческий научный вестник. – 2017. – № 1. – 205-210 с.

62 42. Савчук Г.А. Управление маркетингом на предприятии: учебник / Г.А. Савчук. – Инфра-М, 2016. – 220 с. 43. Сорока С.А., Ивашкин М.В. Оценка факторов, влияющих на формирование конкурентных преимуществ организации оптовой торговли / С.А. Сорока // Вестник Тихоокеанского государственного университета. – 2017. – № 1. – С. 203 - 208. 44. Стародубцева Е. А. К вопросу о трактовке понятия «конкурентоспособность предприятия» / Е. А. Стародубцева // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2016. – № 4. – С. 132. 45. Тарасова Е.Е., Тимошенко Ю.Б. Оценка качества услуг предприятий общественного питания на основе маркетинговых исследований / Е.Е. Тарасова // Международный научно-теоретический журнал «Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права». – 2018. – № 15. – С.42. 46. Тарасова Т.Ф., Повышение конкурентоспособности организации / Т.Ф. Тарасова // Международный научно-теоретический журнал «Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права». – 2017. – № 14. – С.18-21. 47. Токарев Б.Е. Маркетинговые исследования рыночных ниш инновационных продуктов: Монография / Б.Е. Токарев. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 272 c. 48. Фелештин В. И. Современные подходы к определению понятия «конкурентоспособность предприятия» / В. И. Фелештин // Вестник белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2015. – № 3. – С. 401-409. 49. Ширяев В.И. Управление предприятием: Моделирование, анализ, управление / В.И. Ширяев. – М.: КД Либроком, 2015. – 272 c. 50. Яковлева Ю. А. Роль конкуренции в рыночной экономике / Ю.А. Яковлева // Молодой ученый. – 2017. – № 3. – С. 610-613.

63 ПРИЛОЖЕНИЕ

64 ПРИЛОЖЕНИЕ А Таблица А.1 – Бухгалтерский баланс ресторана «Izumi» за 20152017 гг., тыс. руб. Номер строки I. II. III. IV. V. Наименование статьи 01.01.2016 01.01.2017 01.01.2018 АКТИВ Внеоборотные активы Материальные поисковые активы 2584 Итого по разделу I 2584 Оборотные активы Запасы 95532 Дебиторская задолженность 10696 Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов) Денежные средства и денежные эквиваленты 735 Прочие оборотные активы Итого по разделу II 106963 ПАССИВ Капитал и резервы Уставный капитал 200 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 59 Итого по разделу III 259 Долгосрочные обязательства 0 Краткосрочные обязательства Заемные средства 87292 Кредиторская задолженность 21996 Итого по разделу V 109288 Баланс 109547 1846 1846 1107 1107 78223 24981 61693 40086 2072 13165 118441 4797 1693 108269 200 1721 1921 0 200 4080 4280 0 93525 24841 118366 120287 71335 33761 105096 109376

65 ПРИЛОЖЕНИЕ Б Таблица Б.1 – Отчет о финансовых результатах ресторана «Izumi» за 2015-2017 гг., тыс. руб. Номер строки 1 2 3 4 5 6 7 8 Наименование статьи Выручка (нетто) от продажи товаров Себестоимость выполненных работ Валовая прибыль Прибыль от продаж Прочие расходы Прибыль до налогообложения Налог на прибыль Чистая прибыль 01.01.2016 3781 3669 112 112 86 61 19 42 01.01.2017 41733 38058 3675 3675 1596 2079 417 1662 01.01.2018 27749 23228 4521 4521 1570 2951 592 2359

66 ПРИЛОЖЕНИЕ В Таблица В.1 – Матрица профиля внешней макросреды ресторана «Izumi» Фактор среды Изменение законодательства в области регулирования деятельности организаций общественного питания Ужесточение государственного регулирования деятельности организаций общественного питания Поддержка малого бизнеса Уровень инфляции в стране Появление новых конкурентов Платежеспособный спрос главных потребителей продукта (с учетом последних тенденций) Изменение в базовых ценностях населения Изменение структуры доходов и расходов населения Увеличение прироста населения Развитие конкурентных технологий Внедрение нового программного обеспечения и энергосберегающего оборудования Информация и коммуникации, влияние Интернета Важность для Влияние на Направленность Степень отрасли организацию влияния важности 3 (высокая) 2 (умеренное) -1 (негативное) -6 3 (высокая) 3 (высокое) 3 (высокая) 3 (высокая) 3 (высокая) 3 (умеренное) +1 (позитивное) +6 3 (умеренное) -1 (негативное) -9 3 (высокое) -1 (негативное) -9 -1 (негативное) -9 3 (умеренная) 3 (высокое) +1 (позитивное) +9 3 (высокая) 1 (слабое) -1 (негативное) -3 3 (высокая) 2 (слабое) -1 (негативное) -6 2 (умеренная) 2 (умеренное) +1 (позитивное) +4 2 (умеренная) 2 (умеренное) -1 (негативное) -4 2 (умеренная) 2 (умеренное) +1 (позитивное) +4 2 (умеренная) 2 (умеренное) +1 (позитивное) +4

67 ПРИЛОЖЕНИЕ Г Таблица Г.1 – График платежей по кредиту № 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Дата 01.03.2019 01.04.2019 01.05.2019 01.06.2019 01.07.2019 01.08.2019 01.09.2019 01.10.2019 01.11.2019 01.12.2019 01.01.2020 01.02.2020 01.03.2020 01.04.2020 01.05.2020 01.06.2020 01.07.2020 01.08.2020 01.09.2020 01.10.2020 01.11.2020 01.12.2020 01.01.2021 01.02.2021 Сумма 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 62 183,15 61 255,16 Погашение основного долга 46 595,20 45 558,25 46 693,66 46 811,87 47 923,32 48 099,23 48 752,85 49 827,22 50 092,46 51 141,23 51 469,07 52 194,91 53 501,02 53 627,29 54 606,59 55 094,07 56 045,29 56 600,22 57 367,26 58 274,97 58 934,43 59 812,14 60 543,53 60 433,92 Выплата процентов 15 587,95 16 624,90 15 489,49 15 371,28 14 259,83 14 083,92 13 430,30 12 355,93 12 090,69 11 041,92 10 714,08 9 988,24 8 682,13 8 555,86 7 576,56 7 089,08 6 137,86 5 582,93 4 815,89 3 908,18 3 248,72 2 371,01 1 639,62 821,24 Остаток 1 223 404,80 1 177 846,55 1 131 152,89 1 084 341,02 1 036 417,70 988 318,47 939 565,62 889 738,40 839 645,94 788 504,71 737 035,64 684 840,73 631 339,71 577 712,42 523 105,83 468 011,76 411 966,47 355 366,25 297 998,99 239 724,02 180 789,59 120 977,45 60 433,92 0,00

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв