Разработка путей улучшения использования персонала

Бойко А.А.

Разработка путей улучшения использования персонала

38.03.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a52347966e104f6f85262

UUID: 488fba10-e5c6-0136-fcaa-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: больше 5 лет назад

Просмотры: 8

Бойко А.А.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,3 МБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом заочной формы обучения, группы 05001361 Бойко Анны Александровны Научный руководитель: старший преподаватель кафедры управления персоналом Бессонова М.А. БЕЛГОРОД 2018

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………… ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ…………………. 1.1.Сущность категории и основные пути использования персонала в современных организациях …….................................................................. 1.2.Основные показатели и коэффициенты использования персонала 1.3.Методические основы анализа использования персонала в организациях……………………………………………………………………….. ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «МАКСБЕЛМЕД»…………………………. ………. 2.1. Социально-экономическая характеристика ООО «МАКСБелмед». 2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО «МАКСБелмед». 2.3. Анализ использования персонала в ООО «МАКСБелмед»………. ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПУТЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «МАКСБЕЛМЕД»…………………………………………………… 3.1. Мероприятия по совершенствованию путей использования персонала………………………………………………………………….. 3.2. Расчет и обоснование социально-экономической эффективности… предложенных путей совершенствования использования персонала в клинике ООО «МАКСБелмед»……………………………………... …… ЗАКЛЮЧЕНИЕ ………………………………………………………………. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………… ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………. 3 6 6 11 15 23 23 30 43 57 57 62 74 77 83

ВВЕДЕНИЕ Устойчивое экономическое развитие любого хозяйствующего субъекта связано с использованием трудовых ресурсов. Развитие рыночной экономики предполагает конкурентную борьбу между различными организациями, в которой побеждает те, которые наиболее эффективно используют все виды имеющихся ресурсов, в том числе и трудовых. Состояние и прямое использование персонала оказывает влияние на конечные результаты хозяйственной деятельности организаций. В условиях интенсификации развития рыночной экономики и коммерциализации сферы медицинских услуг в России, большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов по соответствующему профилю подготовки. Увеличивается количество коммерческих медицинских учреждений, где услуги предоставляются на платной основе. Поэтому политика учреждения в сфере отбора и набора медицинского персонала является главенствующей для достижения миссии и целей организации. Причинами, обусловливающими необходимость анализа трудовых ресурсов, являются исследование состава кадров с целью выявления обеспеченности ими и причин текучести трудовых ресурсов, повышение эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда. Актуальность выбранной темы не вызывает сомнения, ведь чтобы происходило нормальное функционирование любого предприятия, необходимо наличие достаточного количества квалифицированного персонала. Кроме того, необходимым условием управления персоналом медицинской клиники, поиска резервов повышения производительности труда и усовершенствования системы материального поощрения есть проведение анализа современного состояния использования персонала. Объект исследования дипломной работы является ООО «МАКСбелмед»

Предметом является исследование социально-экономических и управленческих отношений, определяющих процесс использования персонала в ООО «МАКСБелмед». Цель дипломной работы – разработка комплекса мероприятий по совершенствованию использования персонала в медицинской клинике ООО «МАКСБелмед». Реализовываться данная цель будет через следующие обозначенные задачи. 1. Изучить теоретические аспекты и основные направления использования персонала в современных организациях; 2. Представить организационно-экономическую характеристику клиники ООО «МАКСБелмед». 3. Проанализировать состояние системы управления персоналом в клини- ке. 4. Провести анализ использования персонала ООО «МАКСБелмед». 5. Разработать комплекс мероприятий по совершенствованию путей ис- пользования персонала в ООО «МАКСБелмед», и обосновать их социальноэкономическую эффективность. Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся в области управления персоналом: М. Армстронга, В.Р. Веснина, С.В. Ивановой, А.Я. Кибанова, Д. Купера, М.И. Магуры, С.К. Мордовина, А. Робертсона, В.А. Спивака и других. Впервые серьезно вопросы теории управления персоналом были изучены в 40-х годах в работах Мэйо, Драккера, Макгрегора. Они - основоположники теории управления персоналом. Практическая значимость дипломной работы обусловлена тем, что в ней разработан комплекс мероприятий по совершенствованию путей использования персонала ООО «МАКСБелмед», который направленный на повышение эффективности деятельности коммерческого медицинского учреждения, повышения качества и профессионализма подбираемого персонала, что

будет способствовать повышению удовлетворенности потребителей медицинских услуги созданию благоприятного имиджа учреждения. Информационной базой исследования являются локальные нормативные акты ООО «МАКСбелмед», его статистические данные, финансовая отчетность, отчеты по труду, результаты исследования автора. Значительная часть информации помещена на официальном сайте учреждения. При подготовке дипломной работы использовались следующие методы исследования: Методы организации исследования – комплексный, сравнительный; Эмпирические методы – архивный метод (анализ документов), наблюдение; Методы обработки данных – количественный и качественный анализ с применением методов математической статистики; Методы интерпретации результатов исследования – структурный. Структура исследования соответствует поставленной цели и задачам и состоит из введения; трех глав; заключения; списка использованной литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ 1.1. Сущность категории и основные пути использования персонала в современных организациях Необходимость оценки эффективности использования персонала предприятия связана с последующей разработкой мероприятий по повышению общей эффективности деятельности предприятия, так как знание возможностей своих работников, уровня и результатов использования их трудового потенциала является информацией для своевременного принятия управленческих решений о возможности осуществления выбранной стратегии развития предприятия за счет резерва неиспользованных потенциальных возможностей персонала. Многочисленные исследования, посвященные проблеме эффективности использования экономических ресурсов, говорят о том, что категория эффективности является достаточно сложным, но исследованным понятием. Классическом понимании категории эффективность, ее смысл заключается в парном сравнении результатов (степени достижения цели) с расходами, понесенными на ее достижение. Учитывая выше изложенное эффективность можно представить в следующем виде Исследование персонала предприятия, являющегося комбинированным и многогранным понятием, на разных уровнях управления обуславливает возможность применения различных показателей, характеризующих результат и затраты. Рассмотрим основные определения использования персонала.

Таблица 1.1 Определение категории использование персонала Определение категории Источник Система, основанная на конечных результатах деятельности пред- Егоршин приятия, показателями которой являются: выручка от реализации продук- А.П. ции, себестоимость продукции, прибыль предприятия, уровень рентабельности, качество продукции [21, с. 45]. Система, основанная на результативности, качестве и сложности Фатхутдинов живого труда и трудовой деятельности, которая включает следующие по- Р.А. казатели: производительность труда, трудоемкость продукции, темпы роста производительности труда и заработной платы, доля фонда оплаты труда в себестоимости продукции, потери рабочего времени, процент брака, фондовооруженность труда, рентабельность затрат на персонал, доходность персонала [63, с. 141]. Система, основанная на формах и методах работы с персоналом, Колосова, М. которая включает такие показатели, как: уровень привлекательности тру- В. да, социально-психологический климат в коллективе, коэффициент текучести кадров, коэффициент стабильности персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, профессиональноквалификационная структура [35, с. 132]. Использование персонала представляет собой определенный ком- Кибанов А.Я плекс таких мероприятий, которые направлены на обеспечение условий для более полной и эффективной реализации физического, трудового и творческого потенциала каждого из работников [32, с. 465]. Следует отметить, что системы показателей, основанные на конечных результатах деятельности предприятия и на формах и методах работы с персоналом не могут в полной мере оценить эффективность использования трудового потенциала предприятия, ведь содержание категории «эффективность» предусматривает соотношений результата и затрат, а выше названные системы показателей характеризуют лишь результат его использования. Оценка эффективности использования персонала предприятия с помощью системы общепринятых показателей эффективности использования трудовых ресурсов позволяет объективно определить эффективность использования реализованной составляющей персонала предприятия[18, с. 65]. В современных условиях ориентация экономики на рыночные отношения коренным образом изменяет подходы к решению большинства экономических проблем, прежде всего связанных с человеком. Следовательно, огромное внимание уделяется концепции управления, в центре которой нахо-

дится человек. В соответствии с этим все системы управления направлены на более полное и рациональное использование способностей и потенциала работников процессе производства, что является одной из основ эффективной деятельности предприятия. Эффективное использование персонала способствует увеличению объема производства, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли. Основной целью улучшения использования персонала является разработка направлений по эффективному управлению трудовыми ресурсами, что предполагает обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест, а также эффективное использование рабочей силы в действующем производстве [31, с. 79]. Рис. 1.1. Основные пути использования персонала Также в организации могут быть выявлены современные пути улучшения использования персонала. Рис. 1.2- Пути улучшения использования персонала

На рисунке представлены семь наиболее важных направлений повышения эффективности использования персонала, каждый из которых имеет свое значение. Рассмотрим их более подробно. Совершенствование работы с персоналом включает в себя: - обеспечение условий для личной инициативы работника; - учѐт профессиональных навыков и профессиональных особенностей каждого работника; - создание здоровой рабочей обстановки в коллективе. Благодаря внедрению информационных технологий, создаются условия для современного обмена информацией, повышается оперативность работы, а также ускоряется процесс обслуживания клиентов. Мотивация является неотъемлемой частью повышения эффективности труда работников. Следовательно, необходимо создать такую систему мотивации в организации, которая будет способствовать более качественному выполнению работы и усилению заинтересованности самих работников в результатах их труда. Создание эффективной системы управления персоналом может включать в себя: - совершенствование кадровой политики, которая обеспечивает эффек- тивную деятельность каждого подразделения и отдельного работника; - совершенствование организационной структуры управления; - изменение организационного статуса службы управления персоналом таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы управления персоналом должны увеличиться. Внедрение новых технологий в производственный процесс подразумевает оснащение рабочих мест более новым оборудованием, которое позволит, например, сэкономить рабочее время на выполнение каких-либо трудоемких операций или расчетов, тем самым повысить эффективность работы

организации. Обучение, повышение квалификации и периодическое проведение аттестации в организации будут способствовать повышению уровня профессионализма сотрудников, а также выявлению перспективных кандидатов на повышение, которые способны более продуктивно выполнять свою работу. Осуществление мероприятий по социальной защите персонала организации позволят работником почувствовать уверенность в завтрашнем дне и вследствие этого более качественно выполнять свои обязанности[45, с. 96]. Как можно заметить, рассмотренные рекомендации являются одними из самых общих способов улучшения использования персонала, однако выполнение этих простых шагов в едином комплексе позволит оптимизировать затраты на оплату труда, улучшить состояние трудовой дисциплины и мотивировать сотрудников к новым достижениям, что безусловно будет способствовать повышению эффективности работы организации в целом.

1.2 Основные показатели и коэффициенты использования персонала Основная цель управления кадрами состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала предприятия. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Методы управления кадрами можно классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Всю совокупность важнейших принципов управления трудовыми ресурсами предприятия можно представить в виде таблицы. Таблица 1.2 Характеристика важнейших принципов управления трудовыми ресурсами Основные направления Принцип Характеристика 1. Управление персоналом организации необходимости достижения индивидуальных и организационных целей 2. Подбор и расстановка кадров соответствия Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности Необходимы практический опыт и организационные способности. Отбор кандидатов на конкурсной основе профессиональной компетенции практических достижений конкурсности

Продолжение таблицы 1.2 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности конкурсности ротации проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей 4. Оценка и аттестация персонала отбора показателей оценки оценки квалификации оценки осуществления заданий 5. Развитие персонала повышение квалификации мотивации Конкурсный отбор кандидатов Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту Пригодность, определение уровня знаний Оценка результатов деятельности Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда Политика управления человеческими ресурсами выступает как промежуточное звено между стратегией управления человеческими ресурсами и повседневной оперативной деятельностью по управлению персоналом. Для организации чрезвычайно важна разработка кадровой политики. Наличие кадровой политики в организации означает, что: - определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы; - экономится время на принятие кадровых решений; - уменьшается зависимость принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности; - обеспечивается постоянство, стабильность подходов; - осуществляется контроль за соблюдением трудового законодательства; - облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

- обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников предприятия [12, с. 123]. Кадровая политика – это свод правил и принципов конкретной фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения Таблица 1.3 Основные показатели и коэффициенты использования персонала Удельный вес по каждой ка- dpi = Pi / P, или где Pi — среднесписочная численность тегории работников dpi = (P*100) / P работников i-й категории, чел. Коэффициент выбытия кад- Kв.к. = Pув / Р ров Кв.к. (%) Рув, - количество работников, уволенных по всем причинам за данный период, Р - среднесписочная численность работников за тот же период : Коэффициент приема кадров Kп.к. = (Pn / P) / Рп, - количество работников, принятых Кп.к. (%) 100 на работу за данный период Р - среднесписочная численности работников за тот же период : Коэффициент стабильности Kс.к. = 1 – P’ув / где Р’ув - численность работников, увокадров Kс.к. P + P п, лившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.; Р — среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.; Рп — численность вновь принятых за отчетный период работников, чел. Норматив численности ра- Hч = Тпл / (Фн * где Тпл — плановая трудоемкость произботников (основных рабо- Квн), водственной программы, нормо-час; чих-сдельщиков) (Нч) по Фн — нормативный баланс рабочего трудоемкости производствремени одного рабочего в год, ч.; венной программы опредеКвн, — коэффициент выполнения норм ляется по формуле: времени рабочими.

Продолжение таблицы 1.3 Нормы численности Нч = ОПпл / где ОПпл — плановый объем продукции (выпол(Нвыр * Квн), няемых работ) в установленных единицах измерения за определенный период времени; Нвыр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени. численности основных Нч = Ко / Но рабочих в аппаратурных * С * Ксп, процессах и вспомогательных рабочих, в где Ко — количество единиц установленного оборудования; С — количество рабочих смен; Ксп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную; Но — норма обслуживания (количество единиц оборудования, обслуживаемое одним рабочим). Численность персонала Нч = М * С где М — число рабочих мест по рабочим местам * Ксп Фонд ресурсов труда Фрт = Чсп * (Чсп) - среднесписочной численности работниТрв ков (Трв): - среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах Коэффициент текучести Ктек = (Чув / где Чув — число уволенных по собственному кадров Чсп) * 100%, желанию, за прогулы и другие нарушения производственной дисциплины за определенный период, человек; Чсп — среднесписочная численность работающих за тот же период, человек. Трудоемкость обслужи- Тобсл = Твспом совокупность затрат вспомогательных рабочих вания производства + Твсп цехов основного производства (Твспом) и всех ра(Тобсл) бочих вспомогательных цехов и служб (ремонтного, энергетического и т.д.), занятых обслуживанием производства (Твсп): Производственная тру- Тпр = Ттех + Производственная трудоемкость (Тпр) включает доемкость (Тпр) Тобсл затраты труда всех рабочих, как основных, так и вспомогательных: выработка продукции в b = В / T единицу времени где,В — объем произведенной продукции, руб.; Т — затраты живого труда на производство продукции, руб. Трудоемкость ции где, В — объем произведенной продукции, руб.; Т — затраты живого труда на производство продукции, руб. продук- t = T / B, В современных условиях на предприятии для целей анализа использо-

вания трудовых ресурсов используют такие показатели и коэффициенты, как удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия, коэффициент выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент стабильности кадров, норматив численности работников, численность производственно-промышленного персонала, текучесть кадров, трудоемкость обслуживания производства, производственная трудоемкость. 1.3 Методические основы анализа использования персонала в организациях Для того чтобы определить возможные пути улучшения использования персонала, необходимо сначала его проанализировать. Для этого можно предложить специальную методику, сочетающую в себе все необходимые этапы для полного и всестороннего анализа эффективности использования персонала в организации [26, с. 45]. Рис.1.3 Методика анализа эффективности использования персонала Как видно из выше представленного рисунка, методика анализа эффек-

тивности использования персонала в организации состоит из четырех основных этапов, каждый из которых включает в себя определенные подэтапы. На первом этапе анализа проводится оценка обеспеченности предприятия профессиональными кадрами. Прежде всего, происходит сравнение фактического количества персонала организации с плановой потребностью с целью выявления того, насколько полно укомплектован штат организации необходимым количеством работников. Далее проводится анализ качественного состава персонала. Так как квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы и образования, в процессе анализа изучается изменение в составе рабочих по данным признакам. Поскольку изменения качественного состава персонала происходят в результате его движения, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание. Прежде всего, выявляется и анализируется такой показатель как текучесть кадров [55, с. 69]. На втором этапе предлагаемой методики проводится анализ использования фонда рабочего времени, в процессе которого в организации следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, выявить потери рабочего времени, установить их причины и наметить пути повышения эффективности использования рабочего времени. На третьем этапе осуществляется анализ производительности труда, который необходим для оценки уровня интенсивности использования персонала. Он осуществляется на основе анализа обобщающих показателей, таких как: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении. Четвертым шагом является анализ такого важного показателя как рентабельность персонала, представляющего собой отношение размера полученной прибыли за отчетный период и среднесписочной численности промышленного персонала, иными словами, прибыль на одного работника. Проведение данного анализа позволит вывить, насколько эффективно

используется персонал в организации, а именно поможет оценить выполнение установленных заданий, выявить резервы дальнейшего роста производительности труда, дать правильную оценку соблюдения установленного лимита численности работающих, и улучшить использование рабочего времени. В процессе анализа трудовых ресурсов изучается:  обеспеченность рабочих мест производственных подразделений персоналом;  использование трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;  эффективность использования трудовых ресурсов (изменение выра- ботки продукции на одного работающего и на этой основе изменение производительности труда;  анализ производительности труда. Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами [23, с. 59]. С точки зрения интересов, конечной целью организации управления трудовыми ресурсами является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации мер по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема произведенной продукции (Vпр) в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда, и отдачу от затрат на трудовые ресурсы. Расчет Vпр производится с использованием методики анализа интенсификации производства. Исходные данные и формулы, используемые для расчета, представлены в таблице .

Таблица 1.4 Исходные показатели для расчета эффективности принятых решений по управлению трудовыми ресурсами. Показатель 1.Объем продукции (Q), руб. 2.Среднегодовая численность персонала, чел. 3.Размер фонда оплаты труда, руб. 4.Среднегодовая зарплата одного работника, руб. 5.Относительная экономия за счет численности персонала, руб. 6.Относительная экономия за счет роста отдачи зарплаты, руб. 7.Прирост выпуска продукции за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб. Значение показателя до реализации кадровой политики Q0 Ч0 Значение показателя после реализации кадровой политики Q1 Ч1 Отклонение (%) Ф0 З0=Ф0/Ч0 Ф1 З1=Ф1/Ч1 Ф1/Ф0*100% (З1/З0)*100% (Q1/Q0)*100% (Ч1/Ч0)*100% Экп=(Ч1-Ч0*Q)*З1 Экз=Ф1-Ф0*Q Vпр=Экп+Экз Исходя из изложенного материала, целесообразно разработать систему критериев оценки эффективности использования персонала категории врачей, согласно которой во второй главе дипломной работы будет проведена оценка эффективности использования персонала. Таблица1.5 Критерии оценки эффективности использования персонала. Показатель Формула Среднегодовая численность персонала УВ (врачей) = Удельный вес врачей в общей численности работников ССЧ (в) ССЧ ∗ 100 Где: ССЧ(в) – среднесписочная численность врачей. ССЧ – среднесписочная численность персонала

Продолжение таблицы 1.5 К(в) К(р.д) = = Ч(в) ∗ 100 Всего рабочих дней в году на 1 врача Где: К(В) – количество рабочих дней в году согласно производственному календарю на всех врачей, Ч(в) - численность врачей в исследуемом году К(в) К(р.д) = = Ч(в) ∗ 100 Отработано дней 1 врачом за год Отработано часов всеми врачами Предоставлено услуг в ценах базового периода, тыс. руб. Производительность труда на 1 работника, в тыс. руб. Среднегодовой фонд оплаты труда Где: К(В) – количество отработанный дней в году всеми врачами, Ч(в) - численность врачей в исследуемом году К(час) = К(от.д) *Д Где: К (от.д) – количество отработанных дней в году всеми врачами. Д – длительность 1 рабочего дня Согласно показателям финансовой отчетности В П=Ч Где: В – выручка от предоставляемых услуг. Ч – среднесписочная численность персонала. ФОТ = 𝑛𝑖 Чп ∗ С(зп) Где: С (зп) – среднегодовая заработная плата 𝑛 𝑖 Чп = численность персонала, по всем категориям ОТ (с) = Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. Ч(п) Где: ФОТ (м) – фонд оплаты труда месячный на весь штат персонала Ч(п) – численность персонала I (п) = Темп роста (индекс) производительности труда, в долях ФОТ (м) Где: Пт 1 Пт 0 Пт 1 - производительность труда планируемого периода Пт 0 – производительность труда базового периода

Продолжение таблицы 1.5 Темп роста (индекс) средней заработной платы, в долях Коэффициент опережения Общие затраты на персонал Чистая прибыль Рентабельность персонала (тыс. руб.) Где: З1 – заработная плата планируемого периода З0 – заработная плата базового периода - темп роста (индекс) производительности труда, в долях; - темп роста (индекс) средней заработной платы, в долях, определяется по формуле Зобщие = ∑Зi Где: ∑Зi сумма затрат по всем статьям расходов на персонал ЧП = В – С – У- К - П – Н Где: В – выручка от реализации товаров/ услуг, С – себестоимость товаров / услуг У – управленческие расходы К – коммерческие расходы П - прочие расходы Н - налоги Зп Р = Чп Где: З п – общие затраты на персонал Чп - чистая прибыль В соответствии с разработанной таблицей критериев эффективности использования персонала, будет произведена оценка эффективности его использования. Таким образом, в условиях рынка изменяется отношение к трудовым ресурсам на предприятии. Работник становится не одним из факторов производственного процесса, а целью и источником постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Производственный процесс «очеловечивается». Важным показателем эффективного использования работников на предприятии является показатель производительности труда или обратный

ему — показатель трудоемкости. Если раньше предприятие проявляло заботу лишь о подборе кадров, расстановке и рациональном использовании трудовых ресурсов, то сейчас возникает важная социальная проблема с занятостью, и прежде всего с трудоустройством тех, кто по тем или иным причинам оказался безработным. Эта задача как общества в целом, так и каждого отдельного предприятия. Подводя итог первой главы работы, необходимо сделать следующие выводы. Вывод: Трудовые ресурсы – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественного фактора производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, иметь субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна. Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента. В кадровую структуру современного предприятия входят такие категории, как top management, middle management, lower management, инженернотехнический персонал и конторские служащие, рабочие, занятые физическим трудом и рабочие социальной инфраструктуры. Кадровая политика – это свод правил и принципов конкретной фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации ее миссии. Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движения кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени. В современных условиях на предприятии для целей анализа использования трудовых ресурсов используют такие показатели и коэффициенты, как

удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия, коэффициент выбытия кадров, коэффициент приема кадров, коэффициент стабильности кадров, норматив численности работников, численность производственно-промышленного персонала, текучесть кадров, трудоемкость обслуживания производства, производственная трудоемкость. Оценка эффективности системы мер по управлению трудовыми ресурсами организации позволяет комплексно оценить не только экономические, но и социальные результаты ее реализации, выделить в общем доходе, полученном организацией в период проведения мероприятий по формированию и реализации системы управления трудовыми ресурсами, долю дохода, обусловленную оптимизацией кадровой сферы, и на ее основе обосновать размеры необходимых инвестиций и их интенсивность, оценить уровень отдачи, а также выделить долю эффекта, полученного от отдельных мероприятий кадровой политики.

ГЛАВА 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «МАКСБЕЛМЕД» 2.1. Социально-экономическая характеристика ООО «МАКСбелмед» ООО «МАКСбелмед» — это многопрофильная поликлиника «Гармония здоровья». Поликлиника создана при участии Правительства Белгородской области, ОГБУЗ «Городская клиническая больница №1» г. Белгород администрации г. Белгород и Страховой группы «МАКС». Организация ООО «МАКСбелмед» зарегистрирована 23 октября 2008 года по адресу Белгородская область, город Белгород, улица Пушкина, д 34. Компании был присвоен ОГРН 1083123018549 и выдан ИНН 3123187900. Основным видом деятельности является деятельность больничных организаций. Компанию возглавляет Сычев Сергей Цель создания многопрофильной поликлиники заключается в предоставление населению качественной, высокотехнологичной медицинской помощи, на основе современных стандартов медицины. «Гармония здоровья» предоставляет широкий спектр услуг в области профилактики, диагностики, лечения различных заболеваний, а также реабилитации после перенесенных болезней. Клиника оснащена современной техникой, что позволяет специалистам проводить широкий спектр различных анализов и обследований, гарантирующих максимальную точность диагностики. Поликлиника активно взаимодействует с ведущими медицинскими центрами России по проведению очных и заочных консультаций пациентов, а также, в случае необходимости, направления на госпитализацию в ведущие клиники Москвы Многопрофильная поликлиника «Гармония здоровья» предлагает специально разработанные комплексные программы, которые помогут Вам получить качественную и своевременную медицинскую помощь с существенной экономией для семейного бюджета.

Организационная структура ООО «МАКСбелмед» представлена в приложении 1. В ООО «МАКСбелмед» организована линейно - функциональная система управления. Организация разделена на структурные подразделения отделения, в зависимости от выполняемых, специфических функций. Функциональ6но можно выделить 3 направления деятельности: лечебнодиагностическое, экономическое и общехозяйственное. Руководителем организации является главный врач клиники, ему подчиняются заместители по медицинской части, по экспертной медицинской работе, по экономическим вопросам и по общехозяйственным вопросам. Соответственно заместители главного врача являются функциональными руководителями по вверенным им функциям. Основа организации труда персонала в ООО «МАКСбелмед» это четкое разделение функциональных обязанностей между структурными подразделениями и функциональными исполнителями, которая получает свое отражение в нормативных документах – положениях по структурным подразделениям и должностных инструкциях специалистов. Положения о структурных подразделениях разрабатываются заведующими отделений вместе со специалистом по кадрам и утверждаются главным врачом клиники ООО «МАКСбелмед». Для каждого сотрудника отделения разработана должностная инструкция, в которой определено организационно-правовое положение работника в структурном подразделении и обеспечивает условия для его эффективной работы. Рассмотрим основные показатели финансово-экономической деятельности изучаемой клиники. ООО «МАКСбелмед» является медицинской организацией, оказывающей платную медицинскую помощь взрослому и детскому населению. Кроме того, платные медицинские услуги оказываются в соответствии с договорами, заключаемыми с предприятиями на предоставление услуг работникам соответствующих организаций. Например, при прохождении ежегодных ме-

дицинских осмотров, предрейсовых медицинских осмотров водителей транспортных средств, услуги по проведению рентгенологической диагностики и рентгенотерапии. В связи, с чем статью доходов формирует коммерческая прибыль организации, получаемая от предоставления платных медицинских услуг. Клиника не финансируется из каких-либо бюджетов. В таблице приведены основные финансово-экономические показатели, характеризующие работу ООО «МАКСбелмед» и проведен их анализ за исследуемый период с 2015 по 2017 год. Проведем анализ основных экономических показателей за исследуемый период: выручка от предоставляемых услуг клиники увеличилась на 0.4%, однако можно считать, что этот прирост не является существенным. Однако себестоимость предоставляемых медицинских услуг выросла на 35%. Это связано с закупкой дорогостоящего оборудования для проведения лабораторных исследований и клинических манипуляций. Тем не менее, расходы за исследуемый период имеют тенденции к снижению. Если рассматривать статьи расходов бухгалтерского баланса, то можно отметить, что снижение общих расходов происходит за счет уменьшения управленческих расходов. Несмотря на положительную динамику снижения общих расходов за исследуемый период, показатели чистой прибыли показывают динамику уменьшения на 7%. Что является негативной тенденцией. Таблица 2.1 Основные финансово-экономические показатели ООО «МАКСбелмед» № Название показателя 2015 2016 2017 1. Выручка от предоставленных услуг, руб. 150 476 568 162 608 735 2. Себестоимость продаж, руб. Расходы, млн. руб. 61661 66259 151 108 674 83674 108 837 121 95 430 969 3. 98 439 314 Отклонение 2017 / 2015 гг. абс. откл. Темп роста, тыс. руб. снижения), % 632106 99,6 22013 135 - 10397807 90

Продолжение таблицы 2.1 4. Чистая прибыль, в руб. 5. Среднесписочная численность персонала 6. Число ставок по штатному расписанию. 7. Производительность труда, на 1 чел. ( руб.). 8. Фонд оплаты труда, в руб. 9. Средний размер заработной платы, на 1 чел в тыс. 10. Затраты на персонал, руб 11. Рентабельность, % 7 619 142 156 5 435 555 134 7 128 948 134 - 490 194 - 22 93 176 184 184 8 104 964 593 58 713 600 27 800 1 213 498 64 798 457 29 347 1 136 631 65 698 400 29 754 59 270 991 38 65 394 986 70 66 201 190 53 86 172 020 117 6 984 800 1 954 111 6 930 199 15 111 107 139 Выявляется тенденция к расширению численности персонала по штатному расписанию. Число ставок за исследуемый период выросло на 4%. Однако реальная среднесписочная численность персонала сократилась на 14%. Это связано с тем. Что достаточно большое количество сотрудников работает на условиях внутреннего совмещения более чем на одну ставку. Положительной тенденцией служит и выявленное в исследуемом периоде увеличение показателя производительности труда. Увеличение составляет 17% за исследуемый период. Фонд оплаты труда за исследуемый период так же увеличился на 11%, а средний размер заработной платы увеличился на 7%. Необходимо отметить, что затраты на персонал увеличены на 11%. Рассчитаем рентабельность предоставляемых услуг ООО «МАКСбелмед» за исследуемый период. Рентабельность показывает сколько прибыли предприятие имеет с каждого рубля, затраченного на предоставление медицинских услуг. Рентабельность может быть рассчитана по следующей формуле. Рентабельность = 1) Прибыль Расходы ∗ 100% = выручка−расходы расходы * 100% (2.1) Р (2015) = ((150 476 568-108 837 121) / 108 837 121) *100% Р (2015) =38%

2) Р (2016) = ((162 608 735 -95 430 969) / 95 430 969) *100% Р (2016) = 70 % 3) Р (2017) = ((151 108 674 - 98 439 314) / 98 439 314) *100% Р (2017) = 53% Таким образом, можно увидеть, что рентабельность за исследуемый период показывает динамику роста на 39 %. Выявленная тенденция говорит о том, что в целом, несмотря на динамику снижения чистой прибыли ООО «МАКСбелмед», предоставляемые услуги являются рентабельными и приносят прибыль. Причем уровень рентабельности растѐт. Однако снижение чистой прибыли за исследуемых период является негативно тенденцией, сигнализирующей о том, что клиника в не развивается, а работает на тех ресурсах, которые были в неѐ уже интегрированы. Показатель выручки за исследуемый период практически не изменяется, следовательно, не происходит увеличения объема предоставляемых услуг, что тенденциозно характерно при развитии организации. А увеличение прибыли достигается за счет снижения статьи расходов, такая стратегия, конечно же, экономически оправданна в любой экономической ситуации, однако стратегия расширения и роста организации за счет предоставляемого объѐма услуг не наблюдается. Это говорит о том. что в организации существуют не выявленные резервы использования ресурсов в том числе и трудовых, способствующих росту. Расширению и развитию клиники ООО «МАКСбелмед». Поэтому предоставляется целесообразным проводить дальнейшее исследование клиники для выявления резервов развития и совершенствования использования трудовых ресурсов, являющихся основным звеном в предоставлении медицинской услуги на коммерческой основе Вывод. Согласно плану развития клиники. Планировалось увеличить объем предоставляемых услуг за счет открытия новых направлений клинической деятельности и расширения спектра предоставляемых услуг и коллективных программ. Развитие клинических направлений предполагало расши-

рение штата персонала. Так за исследуемый период было открыто косметологическое отделение, расширено педиатрическое функциональной диагностики, общее терапевтическое отделения, разработаны корпоративные программы по прохождению медицинских комиссий и т.д. Эффективность работы клиники характеризуется показателями экономической деятельности. В результате выручка от предоставляемых услуг несмотря на увеличение числа ставок по штатному расписанию увеличилась незначительно. Увеличение составляет 632 106 тыс. руб., что составляет 0,4%. Чистая прибыль снизилась на 7%. Себестоимость продаж увеличена за исследуемый период на 35%, это связано с переносом части стоимости закупленного оборудования в стоимость услуги. Если рассматривать среднесписочную численность, то обращает внимание еѐ снижение на 14%. При этом количество штатных должностей увеличено на 4%. Это позволяет предположить, что в клинике существует недоукомплектованность штата, или согласно политики руководства, персонал не набирается целенаправленно, увеличивая нагрузку на уже имеющийся персонал медиков. В целом такая политика может быть оправдана при увеличении объема предоставляемых услуг, чего за исследуемый период времени не выявлено. Зато выявлено увеличение фонда оплаты труда персонала. Который естественно, планируется с учетом количества занимаемых ставок. При с существующих экономических условий мы наблюдаем увеличение производительности труда на 17%, что объяснимо увеличением нагрузки на списочный персонал. Однако итоговый показатель эффективности использования персонала, такой как объем предоставляемых услуг, не увеличивается. Особенно при увеличении общих затрат общих и на персонал, в частности, можно сделать вывод, что несмотря на в достаточной степени правильно разработанную политику развития клиники, связанную с расширением спектра услуг, вложения в оборудование, ставку на развитие и усиление использование

имеющегося персонала, экономический результат использования персонала не показывает динамику роста за исследуемый период исследования за 2015 2017 год. Поэтому принятые управленческие решения в сфере использования персонала не являются в достаточной степени эффективными, кроме того, существуют риски неучтенных факторов влияющих на качество предоставляемых услуг и определяющих в конечном итоге имидж клиники ООО «МАКСбелмед».

2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО «МАКСбелмед» Проанализируем систему управления персоналом в ООО «МАКСбел- мед». В структуре клиники существует штатная единица специалиста по кадрам. Который подчиняется заместителю главного врача по экономическим вопросам, который в свою очередь подчиняется главному врачу клиники ООО «МАКСбелмед». Рис 2.2 Структура управления персоналом ООО «МАКСбелмед» Специалист по кадрам выполняет всю функциональную нагрузку, связанную оформление приема, перевода и увольнения работников, выдача различного рода справок работникам предприятия; учет личного состава предприятия; подготовка материалов для предоставления работников к поощрениям и награждениям, подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии,· подготовка документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия, предоставление их в органы социального обеспечения,· контроль за исполнением руководителями подразделений постановлений, приказов и распоряжений по вопросам работы с кадрами,· организация контроля над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками Правил внутреннего трудового распорядка. Функциональный анализ системы управления персоналом представлен в таблице

Таблица 2.2 Функциональный анализ системы управления персоналом ООО МАКСбелмед» Функция Подбор, найм и отбор персонала Обучение и развитие, аттестация Адаптация Система мотивации и оплата труда. Выполнение Подбор ведется по резюме откликающихся на вакансию кандидатов из внешних и внутренних источников. Вакансии закрываются по факту наличия. Необходимый резерв кандидатов на организации отсутствует. ООО «МАКСбелмед» ведет набор изначально квалифицированного персонала, чтобы снизить затраты на обучение. Процедура отбора персонала проводиться в несколько этапов: - проверка резюме, документов; - собеседование с главным врачом и заведующим отделением. При проведении собеседования читается опыт работы, трудовой стаж, общие навыки делового общения, проверяются отзывы и рекомендательные письма. Однако системы позволяющей оценить профессиональные знания качественно на научной основе в ООО «МАКСбелмед» пока не разработана. Этот фактор снижает эффективность вновь набираемого персонала и соответственно оказывает влияние на дальнейшую работу специалиста и качество предоставляемых им услуг. Менеджер по персоналу, главный врач, при участии заведующих отделениями организуют для сотрудников внешнее повышение квалификации. Адаптация осуществляется в течение испытательного срока – 3 месяца. В процессе адаптации участвует менеджер по персоналу и заведующие отделениями. Однако утвержденного плана и регламента в клинике не существует. Карты контроля не практикуются. Вводные тренинги не проводятся. Успешность прохождения испытательного срока полностью зависит от способностей сотрудника. Система оценки процесса адаптации отсутствует. Условия оплаты и стимулирования труда регламентированы Положением об оплате труда. Оплата труда складывается из должностного оклада и дополнительных стимулирующих выплат, которые формируются ежемесячно на каждое структурное подразделение и распределяются между сотрудниками. Однако механизм стимулирования нуждается в совершенствовании, так как при распределение прибылей нет четких критериев, по которым реализуется распределение премиального фонда внутри подразделений. Соответственно недостаточная оценка личного вклада каждого сотрудника снижает эффективность мотивирующей функции переменной составляющей заработной платы. Проведем анализ кадрового состава клиники ООО «МАКСбелмед» по категориям персонала. В ООО «МАКСбелмед» персонал структурирован на следующие категории: врачи, средний медицинский персонал, к которому относятся сестринский персонал, младший медицинский персонал, к которому относятся санитары, и прочий персонал, к которому относятся работники,

занимающиеся административно - экономическими и общехозяйственными вопросами. Проанализируем изменение структуры персонала исследуемой организации и укомплектованность штатов. Информация за исследуемый период приведена в таблице. Таблица 2.3 Структура персонала организации Категории персонала Врачи 2015 г. чел. 73 % 47 2016 г. чел. 61 % 46 2017 г. чел. 61 % 46 Средний медицинский персонал Младший медицинский персонал Прочий персонал 52 18 12 15 11 15 Итого 156 100 134 100 134 100 13 33 8 45 13 33 10 45 13 33 10 11 Абс. откл. (чел) чел. - 12 Темп роста, снижения. 7 86 0 0 3 83 -22 85 % 83 В результате проведенного анализа значений показателей структуры и укомплектованности персоналом ООО «МАКСбелмед» была выявлена тенденция уменьшения общей численности персонала. В целом количество персонала уменьшилось на 15%. Количество врачей сократилось на 17%. Численность среднего медицинского персонала уменьшилась на 14%. Количество младшего медицинского персонала не изменилось. Численность административно-управленческого и общехозяйственного персонала, относящегося к категории прочего персонала, сократилась на 17 %. Сокращение персонала можно частично объяснить достаточно сложным финансовым положением клиники в исследуемом периоде, когда были применимы меры по оптимизации затрат и сокращению численности персонала.

Таблица 2.4 Укомплектованность штатов медицинской клиники ООО «МАКСбелмед» за исследуемый 2017 г. № п/ п Категория персонала Число штатных должностей Фактически занято должностей Физические лица 1 2 Врачи Средний медицинский персонал Младший медицинский персонал Прочий персонал Всего 92 59 92 49 15 3 4 5 Коэффициент укомплектованности штатов 61 45 Отклонение по количеству должностей 0 10 13 13 2 86 18 18 15 0 1 184 158 134 12 85 1 80 Таким образом, по штатному расписанию в 2017 году в клинике запланировано 92 штатные должности по категории врачи. Из них распределены, то есть фактически заняты 92 должности. То есть коэффициент укомплектованности врачей составляет 1. Однако фактическое количество работающих физических лиц врачей в клинике в 2017 году составляет 61 человек. Эта тенденция говорит, что определенный процент персонала врачей работает на условиях совместительства как внутреннего, так и внешнего. Рассмотрим распределение численности персонала клиники по возрасту. Для исследования возьмем базовый 2017 год. Информация по возрастной структуре персонала приведена в таблице. Таблица 2.5 Распределение персонала организации по возрасту в 2017 г. Группы работниВрачи Средний медицин- Младший медиПрочий перков по возрасту, ский персонал цинский персонал сонал лет Кол- % по Кол-во % по груп- Кол-во % по груп- Кол- % по во группе пе пе во группе До 20 20 – 30 17 28 2 21 4 47 9 69 6 40 Продолжение таблицы 2.5

30 – 40 40 – 50 50 – 60 Старше 60 Итого 25 11 8 61 41 18 13 100 19 3 45 42 7 100 1 3 13 8 23 100 8 1 15 53 7 100 Среди категории врачей наибольшее количество составляют работники возрастной категории 30 – 40 лет, составляет 41%. Среди среднего медицинского персонала доминирует персонал возрастной категории 20 – 30 лет, что составляет 47%. Среди категории младшего медицинского персонала, доминирует возрастная категория 20 -30 лет, что составляет 69% по исследуемой группе. Среди прочего персонала доминирует возрастная категория 30 -40 лет, что составляет 53%. Таким образов основной персонал клиники входит в группу наиболее трудоспособного возраста, работающего с достаточно высокой производительностью в силу еще молодого возраста, но уже имеющегося достаточного опыта. Проанализируем половозрастную структуру персонала ООО «МАКСбелмед». Информация представлена в таблице Таблица 2.6 Распределение персонала организации по полу в 2017г. Группы работников Персонал, всего в том числе: Врачи Средний медицинский персонал Младший медицинский персонал Прочий персонал Женщины Кол-во % по группе 81 60 Мужчины Кол-во % по группе 53 40 38 32 47 40 38 5 71 9 5 6 3 5 6 7 8 15 В результате анализа по гендерному признаку, выявлено, что доминирующей группой в ООО «МАКСбелмед» являются женщины. В исследуемой группе их количество составляет 60%. Мужчины соответственно составляют 40%. Проведем анализ персонала клиники по трудовому стажу. Результаты проведенного анализа представляются соответственно в таблице.

Таблица 2.7 Распределение работников» по трудовому стажу в 2017г. Группы работников по возрасту, лет До 5 От 5 до 10 От 10 до 15 От 15 до 20 Свыше 20 Свыше 30 Итого Врачи Кол-во 28 24 9 61 % по группе 46 39 15 100 Средний медицин- Младший медиПрочий персоский персонал цинский персонал нал % по % по % по Кол-во Кол-во Кол-во группе группе группе 13 100 29 64 5 33 9 20 8 53 7 16 2 14 45 100 13 100 15 100 Проанализировав таблицы 3,4,5,6, мы определили, что укомплектованность персонала к 2017 году уменьшилась по сравнению с 2015 г., за счет оптимизации штата организации; возрастное распределение в организации следующее: количество врачей, возрастная категория которых составляет 30-40 лет, преобладает над всеми остальными и насчитывает 25 человек, преобладающей возрастной категорией среднего и младшего медицинского персонала является 20-30 лет, что составляет 47% и 69% соответственно от общего числа каждой категории, к категории прочего персонала, относятся такие сотрудники, возраст которых попадет в возрастную группу 30-40 лет; удельный вес сотрудников организации по гендерному распределению составляют женщины (81 чел.); преобладающий стаж всего медицинского персонала составляет 10-15 лет. Проведем анализ распределения персонала клиники по образованию. Информация анализа структурно приведена в таблице.

Таблица 2.8 Распределение персонала по образованию Группы работников по возрасту, лет среднее среднее специальное незаконченное высшее высшее ученая степень Итого Врачи Средний медицин- Младший медиПрочий персоский персонал цинский персонал нал Кол-во % по Кол-во % по Кол-во % по группе группе группе Кол-во % по группе - - 37 83 13 100 - - - - 6 13 - - - - 59 2 96 4 2 - 4 - - - 15 - 100 - 61 100 45 100 13 100 15 100 В результате изучения и анализа информационного материала, можно подчеркнуть тот факт, что все врачи имеет высшее образование, а еще 2 человека обладают ученой степенью; средний и младший медицинский персонал в основном имеют среднее специальное образование, тогда как прочий персонал имеет высшее образование. Проведем анализ исследование использования рабочего времени в организации. Особое внимание при проведении анализа потерь рабочего времени уделяется потерям рабочего времени, как основным элементам, создающим проблемное организационное поле. По итогам анализа рассчитаем коэффициент абсентеизма, который показывает, сколько в процентах эффективного фонда рабочего времени не используется. Информация приведена в таблице.

Таблица 2.9 Потери рабочего времени в связи с абсентеизмом Основные причины потерь рабочего времени 2015 год (человекодни) 2016 год (человекодни) 2017 год (человекодни) 38 532 33366 33500 Темп роста, (снижения показателя) в %. 86 Официальные документы 3227 4286 4102 127 Листы временной нетрудоспособности Табели рабочего времени 769 638 586 74 34 21 15 44 Заявления и служебные записки персонала - прогулы Служебные записки Коэффициент абсентеизма (%) в том числе по болезни (%) 2458 3648 3516 143 5 8,4 2 12 2 12,2 1,7 145 85 Общий календарный фонд рабочего времени Общее количество потерь рабочего времени - из них по болезни - целодневные/ внутрисменные простои в клинике - административные отпуска Основные документы, в которых зафиксированы потери рабочего времени. Итак, по итогам проведенного анализа сделаем выводы. Итак, за исследуемый период времени общий календарный фонд клиники уменьшился на 14%. А общее количество потерь рабочего времени увеличилось на 27%. Увеличение произошло за счет увеличения дней административных отпусков. Соответственно и коэффициент абсентеизма за исследуемый период увеличился на 45%. Далее проанализируем динамику затрат на персонал. Результаты анализа представлены в таблице. Таблица 2.10 Структура затрат на персонал № Виды затрат 1 2 Оплата труда Набор и отбор персонала Временной период 2015 г 2016 г 2017 г 58 713 600 196 253 64 798 457 165 965 65 698 400 134 658 Абсолютное отклонение показателя за 2015 -2017 гг.. 6 984 800 Темп роста показателя (снижения) 2015 -2017 гг. 111 - 61 595 66

Продолжение таблицы 2.10 Обучение и развитие персонала 4 Питание 5 Спецодежда 7 Медицинское обслуживание 8 Охрана труда 9 Организация отдыха 10 Оплата жилья Итого 3 203 654 241 624 198 659 - 4 995 97 101 021 99 268 100 239 - 782 99 56 463 59 270 991 89672 65 394 986 69 234 66 201 190 12 771 122 6 930 199 111 Таким образом, за исследуемый период Затраты на оплату труда увеличились на 11%. Затраты на подбор персонала уменьшились на 13%, сокращение затрат на подбор связано с сокращением коэффициента текучести кадров и увеличением коэффициента постоянства состава персонала. Затраты на обучение и развитие персонала снизились на 3%. Питание и медицинское обслуживание, оплата жилья и организация отдыха организацией не оплачивается. Основной статьей расходов является оплата труда и мероприятия по охране труда персонала. В целом за исследуемый период расходы на персонал выросли на 11%. Проанализируем эффективность использования трудового потенциала за исследуемый период. Информация представлена в таблице Таблица 2. 11 Анализ эффективности использования трудового потенциала Показатели 2015 г. Выручка от продажи, руб. 150 476 568 Прибыль от продаж, руб. 7 619 142 2016 г. 2017 г. 162 608 735 151 108 674 5 435 555 7 128 948 Отклонение уровня 2017 г. от 2015 г. абсолют., Темп роста показателя (+;-) (снижения) гг. % 632 106 99,6 - 490 194 93

Продолжение таблицы 2.11 Среднесписочная численность персонала, чел. Фонд заработной платы, руб. Среднегодовая заработная плата, руб. Выручка от продажи в расчете на 1 работника, руб. Прибыль от продажи в расчете на 1 работника, руб. 156 134 134 -22 85 58 713 600 64 798 457 65 698 400 6 984 800 111 27 800 1000 29 347 1 213 29 754 1 127 1 954 127 107 113 50 40 53 3 106 Проанализируем полученные результаты. В целом за исследуемый период мы наблюдаем сокращение такого важнейшего экономического показателя эффективности системы управления персоналом и всей организации в целом, как прибыли на 7%. При этом наблюдается рост затрат на персонал на 11% и рост фонда заработной платы на 11%. При этом в клинике за исследуемый период произошло сокращение численности персонала на 15%. Несмотря на то, что растет прибыль от продаж в расчете на 1 человека на 6%, клиника имеет огромную статью затрат на фонд оплаты труда, которые определяют низкую рентабельность получаемых доходов. Проведем анализ показателей основных кадровых процессов, характеризующих движение персонала за исследуемый период 2015 -2017 г.г. Информация представлена в таблице. Таблица 2.12 Динамика основных кадровых процессов в 2015 - 2017 году Показатель 2015 г. 2016 г. 2017 г. Абсолютное отклонение Среднесписочная численность персонала Принято всего, чел. Выбыло всего, чел. в т. ч. :- по сокращению -по собственному желанию 156 134 134 - 22 52 52 52 26 48 48 38 41 41 - 14 - 11 - 11 Темп роста показателя (снижения) 2015 -2017 гг., в % 85 73 78 78

Продолжение таблицы 2.12 - за нарушение трудовой дисциплины Коэффициент оборота по приему (Кпр) Коэффициент оборота по выбытию Коэффициент постоянства кадров Коэффициент текучести кадров Коэффициент удовлетворенности трудом Коэффициент абсентеизма: в т. ч. по болезни (Кабс/б) - - - 33 19 28 -5 84 33 36 31 -2 93 66 64 69 3 104 33 35 30 -3 90 67 65 70 3 104 8,4 12 12,2 3,8 145 В связи с оптимизацией кадрового состава организации численность рабочего персонала на конец года уменьшилась на 15% к 2017 г., но количество выбывшего персонала в исследуемом периоде меньше по сравнению с 2015 г., что не может не отразиться на положительной динамике темпа прироста. Количество принятого персонала в 2017 году уменьшилась. В целом за исследуемый период количество персонала клиники снизилось на 15 %. Однако следует обратить внимание, что фактических штатных должностей в ООО «МАКСбелмед» - 184. Как один из важнейших показателей кадровых процессов коэффициент текучести персонала, за исследуемый период сокращается на 10%. Однако текучесть персонала в организации достаточно высокая. Это сигнализирует все - таки о наличии проблем в организации труда персонала, которые необходимо более подробно исследовать в следующем параграфе. Вывод: Использование персонала в клинике отражаются не только в экономических показателях, таких как выручка от предоставленных услуг, прибыль от продаж, фонд заработной платы, среднегодовая заработная плата, выручка от продажи в расчете на 1 работника, прибыль от продажи в расчете на 1 работника, но и в кадровых показателях, таких как Среднесписочная численность персонала, коэффициент текучести персонала, удовлетворенно-

сти трудом персонала, коэффициент абсентеизма. По этим же показателям можно дать оценку эффективности системы управления персоналом в целом. За исследуемый период в организации сократилась численность персонала на 15%. За исследуемый период текучесть персонала уменьшается на 10%. А удовлетворенность трудом персонала соответственно увеличивается на 4%, кроме того, коэффициент постоянства кадрового состава так же увеличивается за исследуемый период на 4%. Это значит, что персонал клинике устраивают условия труда, созданные клинике. Увеличение постоянства персонала является положительной тенденцией. Однако увеличение коэффициента абсентеизма на 45%, является значительным и сигнализирует о проблеме в организации труда. Неотработанное рабочее время увеличивается в основном из-за временной нетрудоспособности персонала в связи с заболеваниями. А также отпуск без содержания. Можно предположить. Что персонал клиники испытывает перегрузки, из-за увеличения нагрузки. Это предположение объяснимо, учитывая тенденцию того, что численность работающего персонала и численность штатных должностей различаются. Поэтому для уточнения кадровой составляющей использования персонала необходимо провести дополнительные исследования укомплектованности штатов и коэффициента совместительства персонала в следующей части нашего исследования. По экономическим показателям эффективности наблюдается динамика увеличения выручки от предоставляемых услуг на 0,4%. Этот показатель показывает, что, несмотря на достаточно комфортные и устраивающие персонал клиники условия труда эффективность клиники в целом не увеличивается. А если мы проанализируем показатель прибыли как в целом по клинике, то увидим тенденцию снижения роста показателя на 7%. Следовательно, целесообразно рассмотреть эффективность деятельности персонала клиники, так как при достаточно комфортных условиях труда, персонал используется недостаточно. Подтверждают этот факт экономиче-

ские показатели финансово-экономической деятельности клиники. ООО «МАКСбелмед». Кроме того, при анализе функционирования подсистем система управления персоналом, нами были выявлены узкие места в системе отбора персонала и в системе мотивации. Особенное влияние на эффективность деятельности персонала оказывает система материального стимулирования. Если наблюдается тенденция увеличения затрат на ФОТ, а объем предоставленных услуг не увеличивается, следовательно, система материального стимулирования не выполняет свою функцию и не эффективна. Поэтому выявленные узкие места в системе управления персоналом требуют совершенствования. Особое значение необходимо отвести механизму материального стимулирования в части распределения материального фонда, при учете личного вклада каждого сотрудника в общую эффективность клиники. Развитие и совершенствование обозначенных направлений являются путями совершенствования использования персонала в клинике ООО «МАКСбелмед».

2.3. Анализ использования персонала в ООО «МАКСбелмед» Интенсификация бизнес-процессов, повышений его экономической эффективности улучшения качества предоставляемых услуг требует постоянной интенсификации развития трудового коллектива в исследуемой организации. Поэтому необходимо, прежде всего, провести анализ для выявления изменений в использовании труда произошедших за исследуемый период. Поэтому целесообразно провести аудит использования трудовых ресурсов в ООО «МАКСбелмед» для выявления факторов, препятствующих росту прибыли организации, как важнейшего показателя экономической эффективности организации. Кроме того, целесообразно выявить ресурсы для дальнейшего роста производительности труда и снижения потерь рабочего времени. Разработаем алгоритм проведения организационного аудита использования трудовых ресурсов в ООО «МАКСбелмед», который состоит из нескольких этапов. 1.Этап. Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «МАКСбелмед». 2 Этап. Оценка использования рабочего времени в ООО «МАКСбелмед». 3 Этап. Оценка производительности труда и его эффективности. 4 Этап. Анализ формирования фонда заработной платы и оптимизация его структуры. На 1 этапе проведем анализ обеспеченности клиники трудовыми ресурсами по категориям персонала. Обеспеченность определяется путѐм сравнения фактического количества работников по категориям персонала с плановой численностью по количеству штатных должностей. Информация по обеспеченности клиники представлена в таблице.

Таблица 2.13 Обеспеченность клиники персоналом № Категории персонала 1 2 3 4 Врачи Средний медперсонал Младший медперсонал Прочий персонал Итого: 2015 2016 По штатному расписанию (план) 88 55 Фактически человек. 2017 Фактически человек. 78 40 По штатному расписанию (план) 92 59 14 14 18 175 Темп роста показателя (снижения) 2015 -2017 гг. По Фактиштатчески ному челораспивек. санию (план) +4 -21 +7 +12,5 Фактически человек. 61 45 По штатному расписанию (план) 92 59 15 13 15 13 +7 -8 18 18 15 18 15 0 -20 156 184 134 184 134 +5 -14 61 45 Проведя исследование обеспеченности трудовыми ресурсами за исследуемый период с 2-15 по 2017 г. Можно сделать следующие выводы, что по плану общая численность персонала увеличивается на 9 человек, что составляет прирост 5%. Прирост численности персонала клиники с расширением лечебно-консультативного отделения. Соответственно выявлен прирост показателя численности персонала по категории врачей на 4% и по категории среднего и младшего медицинского персонала на 7%. По категории прочего, куда входит персонал, выполняющий административные и общехозяйственные функции прироста показателя численности не выявлено. Это положительная тенденция, сигнализирующая о том, что клиника развивается и расширяет объем предоставляемых услуг. Особое внимание следует обратить на фактическое число работников. За исследуемый период их численность сократилась на 22 человека, что составляет 14 %. Это вызвано сокращением количества персонала по катего-

рии врачей, численность сократилась на 21%, и численности прочего персонала на 20%, численность младшего медицинского персонала так же уменьшилась на 7%. Численность среднего медицинского персонала за исследуемый период увеличилась на 12.5%. Сокращение численности прочего персонала вызвано сокращением штата экономического отдела и персонала, выполняющего общехозяйственные функции. В достаточной степени это оправданная стратегия руководителей клиники. Так как с существующих условиях они принимают решения развивать клинику за счет расширения функционального лечебно- консультативного отделения. Однако выявленная тенденция сокращения численности фактически работающего персонала по категории врачей заслуживает более внимательного анализа. Можно предположить, что данная ситуация складывается за счет увеличения процента работы по совместительству персонала по категории врачей. Согласно представленным во 2 задании результатам анализа укомплектованности штатов персоналом, по штатному расписанию в 2017 году в клинике запланировано 92 штатные должности по категории врачи. Из них распределены, то есть фактически заняты 92 должности. То есть коэффициент укомплектованности врачей составляет 1. Однако фактическое количество работающих физических лиц врачей в клинике в 2017 году составляет 61 человек. Эта тенденция говорит, что определенный процент персонала врачей работает на условиях совместительства как внутреннего, так и внешнего. Поэтому целесообразно рассчитать коэффициент совместительства по клинике. Важное значение при анализе персонала медицинских учреждений имеет исследование коэффициента совместительства. Медицинские работники имеют право работать на условиях внешнего и внутреннего совместительства, при условии, что они не принимают участия в мероприятиях, на которые распространяются ограничения санитарногигиенического характера.

Максимальное время при работе по совместительству не должно превышать 0,5 ставки от нормы рабочего времени, исчисляемой на основании утвержденной рабочей недели по основному месту работы. Эти требования применимы как к врачебному персоналу, так и для младшего и среднего медицинского персонала. Рассчитаем коэффициент совместительства за базовый 2017 год. Коэффициент совместительства рассчитывается по следующей формуле Коэффициент совместительства = Число занятых врачебных должностей (средних медицинских работников) Число физических лиц средних медицинских работников на конец отчетного периода (2.2) Для коэффициента совместительства установлен норматив. Согласно законодательным актам он составляет от 1 до 1,3. Довольно высоким значением является 1.4. А Значение коэффициента совместительства 1,5 вообще считается предельно допустимым. Однако коэффициент совместительства, превышающий единицу, рассматривается как достаточно негативная тенденция, выявляемая в организации, вызывающа и обуславливающая повышенную загруженность персонала, которая сдерживает дальнейшее развитие медицинских технологий, а также значимо снижает качество медицинской помощи. Большая укомплектованность штатов при высоком коэффициенте совместительства может сигнализировать о значительном дефиците специалистов, поскольку укомплектованность достигается за счет значительной перегрузки уже имеющихся работников. Вероятно, в данном случае можно предположить и то, что замещение имеющихся должностей в ряде случаев достигается за счет специалистами несоответствующего уровня.

Таблица 2.14 Расчет коэффициента совместительства в базовом 2017 году по категориям персонала в ООО «МАКСбелмед» № п/ п Категория персонала Число штатных должностей Фактически занято должностей Физические лица 1 2 Врачи Средний медицинский персонал Младший медицинский персонал Прочий персонал Всего 92 59 92 49 15 3 4 5 Коэффициент совместительства штатов 61 45 Отклонение по количеству должностей 0 10 13 13 2 1 18 18 15 0 1,2 184 158 134 30 1,2 1,51 1,08 Значение коэффициента совместительства позволяет определить, на сколько ставок работает один медицинский работник. Таким образом, можно сделать вывод, что коэффициент совместительства по категории высшего персонала (врачей) находиться на границе допустимой нормативом. Что сигнализирует о том, что сотрудники этой категории персонала предельно перегружены работой. Соответственно при максимизации производительности труда падает качество предоставляемых услуг. Подтверждением выявленной тенденции может являться многочисленные жалобы на предоставляемые услуги, расположенных на официальном сайте клиники. Выявленная тенденция так же сигнализирует о проблеме в организации труда персонала Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работников за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. На 3 Этап. Нашего исследования проведем оценку производительности

труда и его эффективности в клинике ООО «МАКСбелмед». Для этого проведем факторный анализ производительности труда и представим информацию в приложении 3 Проведенный анализ динамики объема предоставляемых услуг позволил сформировать общую картину по каждому врачу. И создаѐт наглядную картину личной эффективности. Наглядно выделяются сотрудники, предоставляющие свои услуги в более низком объеме, чем в среднем по клинике. Такие сотрудники выделены в таблице курсивом. В соответствии с полученными результатами для руководства клиники существует возможность сделать вывод либо о необходимости данного рода штатных единиц специалистов, либо о необходимости данных штатных работников, показывающих снижающиеся результаты деятельности. Для более широкой картины эффективности использования персонала проведем общий анализ по клиническим отделениям. Таблица 2.17 Динамика показателей эффективности использования персонала по клиническим отделениям Название отделений Лечебноконсультативное отделение Отделение физиотерапии Количество посещений Общая стоимость предоставленных услуг, руб. Темп роста (снижения), % 2017 г. По количеству посещений По объему предоставленных услуг, тыс. руб. 41 463 650 32 397 130 94 79 6 221 150 5 287 098 85 85 2016 г. 2017 г 2016 г. 33021 31 221 9571 8216

Продолжение таблицы 2.17 Отделение хирургии и эндоскопических исследований 13906 12230 Женская консультация 6246 5565 Педиатрическое отделение 12981 17217 Стоматологическое отделение 15506 14929 Отделение диагностики и восстановительного лечения 14075 12950 Итого 105 306 102328 29 038 900 13 747600 27 983535 20 078900 24 075 000 162 608 735 2 5 554 232 88 88 12 097 888 89 88 36 938 266 132 131 16685060 84 84 22 149 000 92 92 151108674 97 92 Проведем анализ динамики показателей использования персонала по клиническим отделениям. Эффективность можно оценить по показателям прироста выручки от предоставленных услуг отделениями ООО «МАКСбелмед». По результатам анализа наблюдается снижение показателей выручки по всем отделениям, кроме педиатрического. Так выручка, приносимая лечебно – консультативным отделением снизилась за исследуемый период на 21%, на втором месте по снижению прибыли стоит стоматологическое отделение, выручка снизилась на 16%, выручка физиотерапевтического отделения снижена на 15%. Отделение эндоскопии и женской консультации предоставило услуг меньше на 12%, отделение функциональной диагностики предоставило услуг на 8% меньше, чем в 2016 г. Однако педиатрическое отделение предоставило услуг на 32 % больше, чем в предыдущем году. Наряду с падением выручки от предоставленных услуг наблюдается и соответственно падение численности принятых пациентов. Общее отклонение в численности принятых пациентов 2017 г. составляет 2 987 человек, что составляет 3%. В целом по клинике общий объем предоставленных услуг в 2017 г. снизился на 11 500 061 тыс. руб., что составляет 8% 2016 – 2017 год. Соответственно в сочетании с выявленной тенденцией падения производительности труда, снижение общего объема предоставляемых услуг в рублях говорит, что персонал клиники в значительной степени недоисполь-

зуется. Для обоснования степени использования персонала в ООО «МАКСбелмед» проведем факторный анализ использования труда персонала. Для этого разработаем систему показателей оценки, представленную в таблице. Особое внимание следует уделить зависимости между ростом производительности труда и фондом заработной платы. Так как между этими двумя показателями существует прямая зависимость. В норме, чем выше заработная плата, тем выше производительность труда. Поэтому необходимо установить соответствие между темпами роста производительности труда заработной платой. Для этого необходимо был рассчитать коэффициент опережения. (2.3) - темп роста (индекс) производительности труда, в долях; - темп роста (индекс) средней заработной платы, в долях, определяется по формуле (2.4)) где - средняя заработная плата соответственно в отчетном и ба- зисном периодах; Коэффициенты опережения, принимающие значение больше единицы, характеризуют опережение темпа роста производительности труда над темпом роста средней заработной платы. При этой ситуации происходит относительная экономия фонда оплаты труда, снижение себестоимости продукции и увеличение прибыли и рентабельности продаж. Проведем факторный анализ использования персонала в клинике ООО «МАКСбелмед». Использование персонала можно проследить по изменению основных экономических показателей, характеризующих эффективность деятельности клиники. Положительный рост таких показателей как чистая прибыль, производительность труда, рентабельность, общий объем предостав-

ленных услуг, индекс роста производительности труда представляют основание о эффективном использовании персонала. Таблица 2.18 Факторный анализ использования труда персонала Значение показателя Показатель Среднегодовая численность персонала В том числе категория врачей Удельный вес врачей в общей численности работников Всего рабочих дней в году на 1 врача Отработано дней 1 врачом за год Отработано часов всеми врачами Средняя продолжительность рабочего дня Предоставлено услуг в ценах базового периода, тыс руб Производительность труда на 1 врача, в тыс. руб Среднегодовой фонд оплаты труда Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. Темп роста (индекс) производительности труда, в долях Темп роста (индекс) средней заработной платы, в долях Коэффициент опережения Общие затраты на персонал Чистая прибыль Рентабельность персонала (тыс. руб.) Темп роста показателя (снижения) 2015 -2017 гг., в % 2016 г. 2017 г. 134 134 0 61 61 0 46 46 0 259 259 0 218 81 788 205 75030 94 91 6 6 162 608 735 151 108 674 92 1 213 498 1 136 631 92 64 798 457 65 698 400 111 29 347 29 754 111 125 93 75 105 101 96 1,2 65 394 986 5 435 555 0,9 66 201 190 7 128 948 75 102 131 40 563 53 201 131 Итак, за период 2016 – 2017 года численность работающего персонала не изменилась, в том числе по категории врачей. Проводя исследование использования фонда рабочего времени, мы видим, что сократилось число отработанных дней на одного врача на 8% за год. Количество отработанных часов всеми врачами за год уменьшилось на 9%. Это негативная тенденция, характеризующая увеличения потерь рабочего времени. Наблюдается проанализированная нами по отделениям снижение объема предоставленных услуг

на 8%, соответственно производительность труда на модного врача упала так же на 8%. Однако за исследуемый период мы наблюдаем прирост фонда оплаты труда на 11%, что при падении темпов роста индекса производительности труда является необоснованным. Коэффициент опережения роста производительности труда по сравнению с темпом роста заработной платы в 2016 году больше единицы. Это говорит о тои, что производительность труда росла немного быстрее, чем ФОТ. В данном случае происходила относительная экономия фонда оплаты труда и снижалась себестоимость предоставляемых услуг, а также увеличивалась рентабельность продаж и прибыль. В 2017 году коэффициент опережения меньше единицы. Следовательно, в клинике наблюдается перерасход фонда оплаты труда и общих затрат на персонал. Это приводит к превышению темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда. При этом прибыль, приносимая 1 сотрудником, увеличилась с 40 563 тыс. руб. до 53 201 тыс. руб. Однако, если мы рассматриваем рентабельность, персонала, что мы видим, что на 1 рубль прибыли, затраты на персонал составили 1192 руб. в 2016году, 921 рублю в 2017 году. Поэтому затраты на персонал превышают значение чистой прибыли. При таком соотношении затрат на персонал и чистой прибыли, им приносимым персонал является не рентабельным. Следовательно, для повышения эффективности использования персонала прежде всего необходимо пересмотреть бюджет затрат на персонал, основной статьей которого является более эффективное использование фонда оплаты труда. На заключительном 4 этапе нашего исследования путей использования персонала, проведем анализ фонда оплаты труда в клинике ООО «МАКСбелмед». Результаты представлены в таблице.

Таблица 2.19 Анализ фонда оплаты труда за период исследования 2015 – 2017 год в ООО «МАКСбелмед» Статьи фонда 2015 год 2016 год 2017 год оплаты труда Временной период исследования Абсолютное отклонение показателя, тыс. руб. 48 316 400 1 685 357 4 392 400 43 257 478 1 123 298 3 932 498 43 857 396 1 342 658 3 944 661 - 4 459 004 - 342 699 - 447 739 Темп роста показателя (снижения) 2015 -2017 гг., в % 90 79 89 Оклады, руб. Доплаты, руб. Отпускные, руб. Премиальный фонд, руб. Среднемесячная оплата труда, руб. Итого 4 319 443 16 485 183 16 553 685 12 234 242 383 27 800 29 347 29 754 1 954 107 58 713 600 64 798 457 65 698 400 6 984 800 111 Проведя анализ фонда оплаты труда можно отследить следующие тенденции, перекликающиеся с стратегией развития клиники. В связи с сокращением штатных должностей в ООО «МАКСбелмед» статья затрат на оклады уменьшилась на 10%, затраты на доплаты уменьшились на 21%, и на отпускные соответственно затраты снизились на 11%. Однако премиальный фонд вырос в з раза за исследуемый период времени. В целом за счет увеличения премиального фонда Фот увеличился на 11%. Премиальный фонд оплаты труда является, прежде всего, механизмом стимулирования персонала, что позволяет использовать персонал более эффективно. Однако, важное значение имеет механизм распределения премиального фонда между структурными и прежде всего клиническими подразделениями, которые обеспечивают основную выручку от предоставления услуг. Как было выявлено при исследовании системы УП, механизм распределения не является достаточно разработанным, а, следовательно, эффективным в достаточной степени. Поэтому совершенствуя механизм распределения премиального фонда, имеет важное значение для совершенствования путей использования персонала в ООО «МАКСбелмед».

Таблица 2.20 Проведем SWOT- анализ путей использования персонала ООО «МАКСбелмед» Сильные стороны Слабые стороны 1 Снижение текучести персонала (- 10%) 1. Отсутствие динамики роста выручки 2 Повышение удовлетворенности трудом от продаж. (+0,4%) персонала (+4%) 2. Снижение прибыли на 7% за иссле3 Повышение К постоянства кадрового содуемый период. (-7%) става (+4%). 3. Превышение норматива коэффици4 стимулирование производительности труента совместительства по категории да (+17%) врачей. Соответственно если пре5. Сбалансированная динамика роста провышен норматив, то при максимальизводительности труда и ФОТ. ной производительности труда качества предоставляемых услуг имеет тенденцию к уменьшению. 4. Несовершенный механизм распределения премиального фонда между структурными подразделениями. 5. Повышение общих затрат на персонал (+11%) 6. Отсутствие системы качественной оценки профессиональных знаний при отборе персонала. Возможности 1 Разработка путей совершенствования использования персонала в клинике ООО «МАКСбелмед». 1. Оптимизация численности штатного состава. 2. Совершенствование системы отбора персонала 3. Совершенствование материального стимулирования персонала, за счет разработки механизма распределения премиальной части между структурными подразделениями и при учете личного вклада специалистов в деятельность клиники. Угрозы 1 Составлен прогноз, определяющий нерентабельные направления. 2 Несмотря на динамику снижения коэффициента текучести персонала уровень показателя текучести достаточно высокий и классифицируется согласно нормативам К текучести, как тревожный. Вывод: Подводя итоги по проведенному нами исследованию следует сказать, что в организации созданы благоприятные условия для развития персонала и его профессиональной реализации. Клиника оборудована новым современным оборудованием, созданы комфортные условия труда. Как результат мы выявили динамику снижения текучести персонала и увеличения удовлетворенности трудом и коэффициента постоянства кадров.

При таких условиях руководство может рассчитывать на более высокую отдачу от деятельности персонала в качестве увеличения прибыли и производительности труда персонала. Однако по итогам проведенного исследования мы видим, что прибыль за исследуемый период уменьшается на 7%, показатель выручки от реализации предоставляемых услуг остается на практически на одинаковом уровне, прирост 0,4% является незначительным. А проведенный анализ использования рабочего времени выявил увеличение неотработанного времени за исследуемый период на 45%. При этом согласно кадровой политике клиники ООО «МАКСбелмед» в исследуемом периоде произошло сокращение численности персонала на 15%. Выявленные проблемы, прежде всего превышения норматива по совмещению должностей среди категории врачей обуславливает тот факт, что медицинский персонал работает с увеличением нагрузки. Превышение норматива обуславливает снижение, как качества предоставляемых услуг, так и постоянную работу в режиме переутомления. Поэтому в клинике наблюдается текучесть персонала, находящаяся в соответствии с нормативами текучести на тревожном уровне, кроме того увеличения абсентеизма так, же объясняется фактом перезагруженности врачей, которые работают более чем на одну ставку. Положительной стороной такой организации использования труда персонала может являться динамика увеличения производительности труда на 17%. Однако итоговые показатели динамики роста прибыли подтверждают, что такой подход к использованию персонала не дает эффекта увеличения прибыли. Кроме того, действующий в организации подход к использованию персонала увеличивает статью затрат на персонал в достаточной степени. Увеличение составляет 11%. Это увеличение затрат на персонал объясняется в значительной степени увеличением фонда оплаты труда, за исследуемый период он увеличился на 11%, при снижении численности персонала. Увеличение произошло за счет увеличения премиальной составляющей.

Руководство клиники, перестраивая систему материального стимулирования, планирует премирование, как основной механизм стимулирования персонала. Однако механизмы распределения премий среди структурных подразделений и внутри них, среди сотрудников являются несовершенными. Нет четкой методологии распределения премиального фонда. Выявленные узкие места снижают стимулирующее воздействие премиальной составляющей, которая не завязана на личном вкладе врача, как основного работника, приносящего в итоге выручку от предоставляемых услуг. Поэтому степень использования персонала значимо оказывает влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности и на динамику выполнения финансовых планов. Поэтому необходимо разработать план по улучшению путей использования персонала в ООО «МАКСбелмед», который будет основан на устранении выявленных узких местах при исследовании. Основными путями целесообразно выявить: 1)Стимулирование производительности труда через систему материального стимулирования и внедрения критериев оценки личного вклада сотрудников категории врачей. 2) Совершенствование работы с персоналом при проведении процедуры отбора, через разработку и автоматизацию процесса оценки профессионального уровня. 3)Через совершенствование укомплектованности штата персоналом. Запланированные направления совершенствования использования персонала будут оформлены в мероприятия плана по совершенствованию путей использования персонала. А также рассчитана их социально-экономическая эффективность

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ПУТЕЙ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «МАКСБЕЛМЕД» 3.1. Мероприятия по совершенствованию путей использования персонала Степень использования персонала оказывает значимое влияние на результаты деятельности любой организации, обуславливая динамику основных финансово-экономических показателей эффективности деятельности. Люфт совершенствования путей использования персонала является резервом развития исследуемой нами клиники ООО «МАКСбелмед». Поэтому необходимо разработать комплекс мероприятий, обеспечивающий совершенствование путей использования персонала ООО «МАКСбелмед», который будет основан на устранении выявленных узких местах при исследовании. Целесообразно обозначить следующие пути: 1) Стимулирование производительности труда через систему материального стимулирования и внедрения критериев оценки личного вклада сотрудников категории врачей. 2) Совершенствование работы с персоналом при проведении процедуры отбора, через разработку и автоматизацию процесса оценки профессионального уровня. Оформим обобщенную информацию и запланируем основные направления совершенствования использования персонала в ООО «МАКСбелмед». Целесообразно запланировать дальнейшую интенсификацию производительности труда, через создание специальных условий. Планируется изменить механизм распределения премиального фонда для категории врачей. Важным моментом необходимо учесть индивидуальную производительность

Таблица 3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию путей использования персонала в клинике ООО «МАКСбелмед». Проблемы (узкие места), использования персонала в ООО «МАКСбелмед» Причины проблемных зон в ООО «МАКСбелмед»  Снижение прибыли клиники за исследуемый период (-7%)  Превышение норматива коэффициента совместительства в клинике ( на 0,2%)  Увеличение текучести персонала (на 30%)  Отсутствие регламентированной системы отбора персонала.  Неэффективная система материального стимулирования. Несовершенный механизм распределения премий среди структурных подразделений и внутри них, среди сотрудников.  Превышение норматива обуславливает: - снижение, как качества предоставляемых услуг. - работа в режиме переутомления. - текучесть персонала, находящаяся в соответствии с нормативами текучести на тревожном уровне. - увеличение абсентеизма, объясняется фактом перезагруженности врачей, которые работают более чем на одну ставку.  Отсутствие системы оценки профессионального уровня вновь набираемого персонала. Пути совершенствования использования персонала в ООО «МАКСбелмед»  Стимулирование производительности труда через совершенствование системы механизма распределения премиального фонда, внедрения критериев оценки личного вклада сотрудников категории врачей.  Совершенствование работы с персоналом при проведении процедуры отбора, через разработку и автоматизацию процесса оценки профессионального уровня.  Через совершенствование укомплектованности штата персоналом. Сокращение фактических ставок. Планируемый результаты  Повышение прибыли клиники на 10%  Повышение производительности труда на 10%  Снижение текучести персонала на 15%  Улучшение качества предоставляемых услуг (снижение негативных отзывов).  Улучшение качества отбора персонала.  Оптимизация штатного состава Риски внедряемых мероприятий минимальные, при условии согласия с ними руководителей. Руководители клиники ООО «МАКСбелмед» Риски Пользователи

труда и объем финансовых средств, которые специалист привлек непосредственно в клинику.Предполагается ввести четкий показатель от 15 - 30% от объема предоставленных услуг, тем или иным специалистом. Премиальный фонд заведующих лечебными отделениями будет так же зависеть от общего объема предоставленных отделением услуг. Такая система перераспределения премиального фонда завязана на реальны финансовых объемах денежных средств и является максимально стимулирующей. Показатель 30% премиального фонда, выбран неслучайно, проведенные исследования в области стимулирования персонал показывают, что именно такой порог выплат оказывает значимое воздействие на персонал. Порог ниже 30% оказывает слабое стимулирующее воздействие и производительность труда не показывает изменений. Если повышать процент выше30, то велика вероятность пере расходования премиального фонда. Эта ситуация была выявлена в ООО «МАКСбелмед» так как переменная составляющая составляла практически 100% с суммой оклада. При этом мы наблюдали снижение объема предоставляемых услуг по большинству лечебных отделений клиники. Сокращение лишних штатных единиц должностей приведет к перераспределению нагрузки между сотрудниками. Выровняется коэффициент совместительства персонала по категории врачей, именно по ней было выявлено превышение норматива. При этом важно отметить, что сокращение персонала не планируется, сокращаются фактические ставки, распределенные дополнительно между сотрудниками. А следовательно сократятся потери рабочего времени, когда врач фактически присутствовал на рабочем месте, но не принимал пациента, а следовательно, не приносил прибыли для клиники. Важным моментом при сокращении нагрузки за счет распределенных штатных должностей, оформленных дополнительно по совместительству, сократиться и фонд платы труда, того времени, когда специалист пребывал на рабочем месте, но прибыли не приносил.

Разработка системы оценки профессионального уровня при отборе персонала, планируемо увеличит качество отбираемого персонала, что в свою очередь должно привести к улучшению качества предоставляемых услуг, а следовательно, к росту положительных отзывов клиентов и росту имиджа клиники в целом. Кроме того, это сократит риски приема на работу специалиста с недостаточным практическим уровнем квалификации. Отбирая более подходящих клинике кандидатов, возможным станет повлиять на текучесть персонала, в сторону стабилизации еѐ до нормальных нормативных показателей (5 – 15%), в сою очередь это снизит экономический ущерб, вызванный текучестью персонала. Все запланированные мероприятия в совокупности повысят экономическую эффективность клиники. Рассмотрим календарный план-график по планируемым работам. Таблица 3.2 Календарный план-график работ № п/п 1 2 3 4 Планируемая задача Внесение изменений в штатное расписание и введение Сокращение штатных должностей по категории врачей. Разработка штатного расписания по новой структуре. Разработка методики оценки профессионального уровня персонала, с обеспечением всего методического инструментария Согласование проекта и его утверждение Длительность дни Дата начала работ Дата окончания работ 7 дней 1 июля 2018 7 июля 2018 30 дней 10 июля 2018 10 августа 2018 90 дней 1 сентября 2018 1 декабря 2018 10 дней 1 декабря 2018 10 декабря 2018

Продолжение таблицы 3.2 5 6 7 8 Разработка Положения по премированию персонала В ООО «МАКСбелмед» Согласование проекта Положения и его утверждение. Первичное подведение итогов, анализ результатов. Организация долгосрочного контроля 14 дней 3 дня 5 дней В течении всего срока реализации проекта и не менее чем 1 года после 11 декабря 2018 28 декабря 2018 10 января 2019 13января 2019 13 января 2019 18 января 2019 1 июля 2018г Июль 2019 г Таким образом, в разработанный календарный график включены не только временные рамки для непосредственной разработки и реализации предложенных мероприятий, но и заложено время для первичного подведения результатов и его анализа с целью внесения необходимых корректировок. Целесообразно рассчитать какие социально-эконмические результаты планирует получить клиника ООО «МАКСбелмед». Все необходимые расчеты представим в следующем параграфе дипломной работы.

3.2. Расчет и обоснование социально-экономической эффективности предложенных путей совершенствования использования персонала в клинике ООО «МАКСбелмед» Любые предлагаемые мероприятия должны обладать эффективностью для клиники. Причем эффективность заключается в социальных показателях таких как повышение удовлетворенности трудом персонала, повышение мотивации персонала к осуществлению трудовой деятельности, улучшение условий труда в которых осуществляется собственно трудовая деятельность, так и в экономических прежде всего экономическую. Эффективность наблюдают по увеличения показателей прибыли, производительности труда, объемах выпускаемой продукции или предоставляемых услуг. Существуют системы финансовых показателей устойчивости организации, которые можно измерить анализирую финансовые результаты по отчетности, которая в течение бедующих периодов будет сформирована. Однако для нас наибольшим значением обладает рост прибыли, сокращение экономических ущербов от текучести персонала и сокращение фонда оплаты труда, как важнейшей статьи затрат на персонал как в данной клинике, так и в большинстве других организаций. Суммарный финансовый результат будет олицетворять экономический эффект от разработанных мероприятий. Важнейшим этапом в разработке плана реализации мероприятий по совершенствованию путей использования персонала в ООО «МАКСбелмед» является разработка бюджета для планируемых мероприятий приведем его в таблице.

Таблица 3.3 Бюджет мероприятий по совершенствованию путей использования персонала в ООО «МАКСбелмед». Наименование мероприятия Бюджет затрат Источник финансирования Собственные средства 1.Совершенствование штатного расписания Сокращение ставок. Совершенствование штатного расписания. В рамках заработной платы 2. Совершенствование система премирования Разработка Положения о премировании. (Приложение 4),(Реконструкци я механизма распределения премиального фонда) Разработка методологии оценки профессионального уровня В рамках заработной платы Собственные средства 50 000 тыс. руб. Собственные средства, Разработка автоматизированной системы оценки персонала 200 000 тыс. руб. Собственные средства 3 Совершенствование системы отбора персона Премия участникам рабочей группы Итого Ответственное лицо Главный врач, заведующие клиническими отделениями, специалист по кадрам, главный бухгалтер. Главный врач, главный бухгалтер, специалист по кадрам, Консалтинговая организация, специалист по кадрам, главный врач Консалтинговая организация 70 000 тыс. руб. 320 000 руб. Таким образом, можно увидеть, что большинство мероприятий реализуемы в самой клинике штатными сотрудниками аппарата управления. Затрат финансов дополнительных, кроме суммы премии эти мероприятия не требуют и финансируются в пределах заработной платы. Наибольшую часть расходов охватывает этап, связанный с совершенствованием отбора персонала. Сложность заключается в разработке автоматизированной системе оценке

профессионального уровня., данный этап работ выносится на аутсорсинг стройней организации. Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий. Таблица 3.4 Экономические результаты мероприятий по совершенствованию путей использования персонала Наименование мероприятия Планируемый результат Совершенствование штатного расписания. Выравнивание коэффициента совместительства до уровня нормы - 1,3 с 1,51 Сокращение ставок Оптимальное число ставок по категории врачей Составляющая премиального фонда в ФОТ то 10 до 15%. Совершенствование система премирования. Реконструкция механизма распределения премиального фонда Планируемая динамика (Динамика снижения на 0,2) Сокращения 13 ставок Сокращение ФОТ на 9% Показатель базового периода 1,51 Показатель планируемого периода 1,3 (Норма 1 1.4) 92 79 59 888 129 тыс. руб. Механизм распределения: Для врачей (Приложение 4). 1) 10 % от индивидуального объема предоставленных услуг для специалистов категории врачей. 2)в зависимости от заработанных врачом баллов. 10 баллов = 5% премии от оклада. 65 698 400 тыс. руб. Для заведующих клиническими отделениями: 1)+ 10% от объема индивидуальных предоставленных услуг, 2) + 5% от объема предоставленных услуг отделением. Совершенствование системы отбора персона. Разработка автоматизированной системы оценки персонала. Снижение экономического ущерба от текучести персонала Динамика снижения на 15% 376 499 320 025 Рассчитаем, количество штатных должностей, удовлетворяющих нормативу коэффициента совместительства.

Коэффициент совместительства = Число занятых врачебных должностей (средних медицинских работников) )(3.1) Число физических лиц средних медицинских работников на конец отчетного периода 1,3 = Х / 61 Х = 79 По штатному расписанию в 2017 году было 92 должности категории врачей. Следовательно, чтобы соблюдался норматив по коэффициенту совместительства необходимо сократить 13 ставок врачей, которые были распределены между сотрудниками необходимо сократить. Таким образом получим, что в планируемом периоде количество штатных должностей по категории врачей составит 79 штатных единиц. 1. Рассчитаем экономический ущерб, связанный с текучестью пер- сонала в 2017 году. Таблица 3.5 Экономический ущерб от текучести персонала в ООО «МАКСбелмед» за 2017 г. Название показателя 1.Стоимость одного часа работы специалиста по кадрам 2.Уволено Принято 3.Временные затраты на подбор персонала 4.Затраты на подбор персонала 5.Общие затраты специалиста по кадрам Базовый период 178 руб. 41 38 3,2 часа 21 644 тыс. руб. 88 785 тыс. руб. 6.Средняя производительность труда 7.Затраты на рекламу и размещение вакансий 8.Потери от снижения производительности труда увольняющихся сотрудников 9.Потери от снижения производительности труда вновь принятых сотрудников, проходящих адаптацию Итого экономический ущерб (кол.4+7+8+9) 103 332 тыс. руб. 57 654 тыс. руб. 100 871 тыс. руб. 196 330 тыс. руб. 376 499 тыс. руб.

В 2017 году был уволен 41 человек. Рассчитаем затраты на подбор персонала в 2017 году. З(от) = 178*3,2*38 = 21 644 тыс. руб. Рассчитаем стоимость размещения вакансий на основных кадровых порталах. З (рек) = 57 654 тыс. руб. Рассчитаем затраты специалиста по кадрам, связанные с процедурой увольнения сотрудников. Время, необходимое на выполнение этих обязанностей исходя из опыта в клинике составляет1,3 часа. З (ув) = 41*178*1,3 = 9 487 тыс. руб. Рассчитаем общие затраты специалиста по кадрам З(общ) = 57 654 + 9 487 + 21 644 З(общ) = 88 785 тыс. руб. Рассчитаем ущерб, от падения производительности туда работников, предупредивших об увольнении. По фактическим данным клиники производительность туда в среднем падает на 5%. Количество рабочих дней в период перед увольнением составляет 10 дней. ЭУ (тек) = 103 332*0,05*41 ЭУ (тек) = 211 830 тыс. руб. рабочий месяц ЭУ (Тек) = 100 871 за 10 дней тыс. руб. Рассчитаем ущерб от падения производительности труда от вновь принятых сотрудников, производительность труда падает на 5% при прохождении периода адаптации. Период адаптации принимаем равный месяцу ЭУ (ад) = 103 332*0,05*41 ЭУ (ад) = 196 330 тыс. руб. Соответственно, если мы планируем снижение текучести персонала в планируемом периоде на 15%. Соответственно и экономический ущерб от текучести сократится на 15%. Что составит 56 474 тыс. руб. Следовательно, эта сумма составит часть от суммы экономического эффекта. 2. Рассчитаем перераспределение премиального фонда ФОТ.

Таблица 3.6 Перерасчет фонда оплаты труда за период исследования на 2018 год в ООО «МАКСбелмед» Статьи фонда 2017 год оплаты труда Плановый период Постоянная часть Премиальный фонд Из него премиальный фонд персонала категории врач Среднесписочная численность Численность персонала категории врачей Итого 49 144 715 44 375 944 Абсолютное Темп роста, Прирост отклонение, % показателя, тыс. руб. % - 4 768 771 90 -10 16 553 685 15 512 185 - 1 041 500 93 -7 11 365 200 10 323 700 - 1 041 500 90 - 10 134 121 13 90 -10 92 79 13 85 - 15 65 698 400 59 888 129 -5 810 271 91 -9 Общий объем предоставленных услуг в 2017 году составляет 102 млн. 328 тыс. руб. Из этой суммы запланируем премиальный фонд для категории врачей из расчета 10-15%, от общего объема. Эта доля рассчитывается по среднему значению премиальной части и составит 10 млн. 250 135 тыс. руб. То есть премиальный фонд по категории врачей уменьшиться на 1 млн. 041 500 тыс. руб. И такой механизм распределения увязан с личным вкладом сотрудника в процесс формирования выручки клиники, поэтому стимулирующая функция приводится в действие, что в свою очередь приводит к стимулированию производительности труда. В итоге после проведенного перерасчета фонд оплаты труда сокращается на 9%, что оставляет 5 млн. 810 271 тыс. руб. Соответственно сэкономленные деньги пойдут в увеличение прибыли и являются одним из составляющих экономического эффекта. Итак, подведем итоги планируемых результатов совершенствованию путей использования персонала.

Таблица 3.7 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию путей использования персонала в клинике ООО «МАКСбелмед» Название мероприятия Совершенствование штатного расписания. Совершенствование система премирования. Реконструкция механизма распределения премиального фонда Совершенствование системы отбора персона. Разработка автоматизированной системы оценки персонала. Экономическая эффективность 1.Сокращения 13 ставок; 2.Выравнивание коэффициента совместительства до уровня нормы - 1,3; 3.Сокращение ФОТ на 9% 1.Сокращение ФОТ на 9%; 2. Повышение производительности труда на 10% 3. Повышение прибыли на 10% 1. Снижение текучести персонала на 15%, за счет отбора специалистов более высокого уровня. 2.Снижение экономических убытков при снижении текучести персонала на 15%; Социальная эффективность Соблюдение нормативов по численности совместителей. Оптимизация нагрузки, улучшение условий труда. Оптимизация заинтересованности персонала в повышении качества и количества предоставляемых услуг. Отбор специалистов с более высоким уровнем профессиональных компетенций Таким образом, разработанные мероприятия обоснованы и имеют социально-экономическую эффективность. Рассчитаем экономический эффект. Он заключается в том, что планируется повышение прибыли на 10%, что составляет 712 894 тыс. руб. Кроме того, в сумму экономического эффекта включается сэкономленная после реструктуризации фонда оплаты труда сумма 5 810 271 тыс. руб., а так же сумма, которая планируется сэкономить за счет сокращения экономических убытков от текучести персонала, которая составляет 56 474 тыс. руб.. Эк. Эффект =712 894 + 5 810 271+56 474 Эк. Эффект = 6 млн. 579 639 тыс. руб. Рассчитаем окупаемость мероприятий по совершенствованию путей использования персонала. Т = К/П К – капиталовложения в мероприятия (3.2)

П – прирост прибыли Т = 230 000 / 6 579 639 Т = 0,035 года, или около 1 месяца Таким образом, планируемые мероприятия окупятся примерно за 1,2 года. Рассмотрим риски мероприятий по совершенствованию путей использования персонала. Таблица 3.8 Риски мероприятий по совершенствованию путей использования персонала в ООО «МАКСбелмед» Риск Неэффективная постановка целей плана совершенствования путей использования персонала. Ожидаемые послед- Мероприятия по преду- Действия в случае наступствия преждению наступления ления риска риска несогласованность организации, проведения и мониторинга путей использования персонала детальная разработка методологии организации мероприятий по совершенствованию путей использования персонала корректировка этапов проведения мероприятий по совершенствованию путей использования персонала Сопротивления персо- Снижение удовленала внедряемым изме- творенности трунениям. дом, конфликтные ситуации. Проведение работы по внедрению изменений согласно этапам: размораживание, внедрение, замораживание. Создание рабочей группы по проведению работы с мотивационной работы с персоналом. В заключение исследования необходимо подвести итоги и оформить выводы: Входе исследования путей использования персонала в ООО «МАКСбелмед» было приведено обследование финансово- экономического положения клиники. Эффективность деятельности клиники оценивается по показателям экономической эффективности. За исследуемый период было выявлено снижение прибыли на 7% , и практически не увеличивается выручка от предос-

тавляемых услуг. Увеличение крайне незначительное и составило 632 106 тыс. руб., что составляет 0,4%. Если рассматривать основные кадровые показатели, то можно отметить, что за исследуемый период среднесписочная численность уменьшилась на 14%, при увеличении штатных должностей на 4%. Соответственно в клинике существует недоукомплектованность штата персоналом. Однако потери рабочего времени увеличился на 45%. Выявлено превышение норматива коэффициента совместительства среди должностей категории врачей. Это обуславливает выявленные потери рабочего времени, так как персонал данной категории работает с увеличением нагрузки, кроме того падает качество предоставляемых услуг. В клинике наблюдается текучесть персонала она согласно нормативам текучести квалифицирующаяся, как находящуюся на тревожном уровне (30%). Одним из значимых показателей использования персонала является производительность труда. За исследуемый период выявлена динамика еѐ увеличения на 17%. Это является положительной стороной использования персонала в клинике. Однако, итоговый экономические показатели не показывают динамику роста прибыли. Исследованием подтверждено, что такой подход к использованию персонала не дает эффекта увеличения прибыли. Кроме того, действующий в организации подход к использованию персонала увеличивает статью затрат на персонал в достаточной степени. Увеличение составляет 11%. Это увеличение затрат на персонал объясняется в значительной степени увеличением фонда оплаты труда, за исследуемый период он увеличился на 11%, при снижении численности персонала. Увеличение произошло за счет увеличения премиальной составляющей. Руководство клиники, перестраивая систему материального стимулирования, планирует премирование, как основной механизм стимулирования персонала. Однако механизмы распределения премий среди структурных подразделений и внутри них, среди сотрудников являются несовершенными.

Нет четкой методологии распределения премиального фонда. Выявленные узкие места снижают стимулирующее воздействие премиальной составляющей, которая не завязана на личном вкладе врача, как основного работника, приносящего в итоге выручку от предоставляемых услуг. Поэтому степень использования персонала значимо оказывает влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности и на динамику выполнения финансовых планов. Поэтому был разработан план по совершенствованию путей использования персонала в ООО «МАКСбелмед». Основными путями были выбраны: 1)Стимулирование производительности труда через систему реконструкцию системы материального стимулирования, через формирование и распределения премиального фонда для категории врачей, которая теперь увязана с личным вкладом сотрудника в формирования объема предоставленных услуг. Такой механизм распределения премиального фонда обладает достаточным стимулирующим воздействием на формирование заинтересованности персонала в увеличении производительности труда. Заведующие клиническими отделениями будут так же получать премию, зависящую от общего объема услуг, предоставленного клиническим отделением. В целом такой механизм распределения премий является наиболее действенным и справедливым. Кроме того, механизм позволит сократить объем премиального фонда в общей структуре ФОТа. 2) Совершенствование работы с персоналом при проведении процедуры отбора, через разработку и автоматизацию процесса оценки профессионального уровня. Разработку автоматизированной системы оценки профессиональных знаний позволит при отборе персонала выбирать кандидатов, обладающих необходимым уровнем профессиональных компетенций. Как критерий отбо-

ра, планируется ввести наличие у соискателя клиентской базы, что позволит привлекать в клинику новых клиентов. 3)Через совершенствование укомплектованности штата персоналом. Было рассчитано оптимальное количество штатных ставок по категории врачей. Кроме соблюдения стандартов, такое мероприятие приведет к снижению нагрузки на персонал и к уменьшению потерь рабочего времени, и причем не только того, которое не отработано по официальным причинам, но и фактически отработанного, проведенного на рабочем месте, но без фактической нагрузки, то есть без посетителей. Кроме того, это мероприятие позволит сократить фонд оплаты труда, он уменьшиться на сумму обеспечения ФОТом сокращенных ставок. Запланированные направления совершенствования использования персонала будут оформлены в мероприятия плана по совершенствованию путей использования персонала. А также рассчитана их социально-экономическая эффективность. Внедрение мероприятий планируется на временной интервал с 01 июля 2017 года по 10 января 2018 года . Первичное подведение результатов планируется через год, то есть а 01 июня 2019 года. Планируются следующие результаты. Таблица 3.9 Результаты мероприятий по совершенствованию путей использования персонала в ООО «МАКСбелмед» Показатель, тыс. руб. Базовый период (2016 г.) Прибыль 7 128 948 Производительность 1 136 631 труда Фонд оплаты труда 65 698 400 Коэффициент теку- 30 чести персонала Экономический 376 499 ущерб от текучести персонала Планируемый период (2017 г.) 7 841 842 1 250 294 Темп роста , % Значение прироста показателя, тыс. руб. + 10% 712 894 + 10% 113 663 59 888 129 15 - 9% - 15% 5 810 271 15 320 025 - 15% 56 474

Мы видим, что экономические результаты разработанных мероприятий достаточно эффективны. За счет сэкономленных сумм от снижения ущерба от текучести персонала на 15% мы получаем дополнительные приход в статью прибыли равный 56 474 тыс. руб., при пересчете фонда оплаты труда , экономия составит 5 810 271 тыс. руб. соответственно, планируется, что в результате внедрения нового механизма распределения премий производительность труда так же повысится на 10%. Окупаемость мероприятий составляет примерно 1 месяц. Разработанный комплекс мероприятий имеет важное значение для развития клиники ООО «МАКСбелмед».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. Люди – важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны. В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу. Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации. Основными показателями, характеризующими использование труда на предприятии, являются: использование рабочей силы, рабочего времени, производительность труда, обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. В процессе нашего исследования были исследованы и проанализированы основные показатели, характеризующие использования труда персонала в клинике ООО «МАКСбелмед», выявлены проблемные места и в соответствии с целью Разработан комплекс мероприятий по совершенствованию путей использования персонала в исследуемой клинике. Основные выявленные проблемы:  Снижение прибыли клиники за исследуемый период (-7%)  Превышение норматива коэффициента совместительства в кли- нике (на 0,2%)  Текучесть персонала (30%)  Увеличение потерь рабочего времени (на 45%)  Выявлены неэффективные структурные подразделения Причинами выявленных проблем являются:

 Неэффективная система материального стимулирования. Несо- вершенный механизм распределения премий среди структурных подразделений и внутри них, среди сотрудников.  Превышение норматива обуславливает: - снижение, как качества предоставляемых услуг. - работа в режиме переутомления. - текучесть персонала, находящаяся в соответствии с нормативами текучести на тревожном уровне. - увеличение абсентеизма, объясняется фактом перезагруженности врачей, которые работают более чем на одну ставку. Отсутствие системы оценки профессионального уровня вновь набираемого персонала Основными путями были выбраны: 1)Стимулирование производительности труда через реконструкцию системы материального стимулирования, через формирование и распределения премиального фонда для категории врачей, которая теперь увязана с личным вкладом сотрудника в формирования объема предоставленных услуг. 2) Совершенствование работы с персоналом при проведении процедуры отбора, через разработку и автоматизацию процесса оценки профессионального уровня. 3)Через совершенствование укомплектованности штата персоналом. Было рассчитано оптимальное количество штатных ставок по категории врачей. Запланированные направления совершенствования использования персонала были оформлены в мероприятия плана по совершенствованию путей использования персонала. А также рассчитана их социально-экономическая эффективность.

Внедрение мероприятий планируется на временной интервал с 01 июля 2017 года по 10 января 2018 года. Первичное подведение результатов планируется через год, то есть, а 01 июня 2019 года. Экономические результаты разработанных мероприятий достаточно эффективны. За счет сэкономленных сумм от снижения ущерба от текучести персонала на 15% мы получаем дополнительные приход в статью прибыли равный 56 474 тыс. руб., при пересчете фонда оплаты труда, экономия составит 5 810 271 тыс. руб., соответственно, планируется, что в результате внедрения нового механизма распределения премий производительность труда так же повысится на 10%. Окупаемость мероприятий составляет примерно 1 месяц. Разработанный комплекс мероприятий имеет важное значение для развития клиники ООО «МАКСбелмед».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия [Текст] / М.С. Абрютина, А.В. Грачев. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2009. – 384 с. 2. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие [Текст]: А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. – 304 с. 3. Атаев, А.А. Управленческая деятельность. Практика и резервы организации[Текст]: А.А. Атаев. – М.: Экономика, 2013. – 251 с. 4. Атаманчук, Г.В. Культура решений менеджмента [Текст]: Г.В. Атаманчук, Н.М. Кейзеров. – М.: Изд-во РАУ, 2012. – 256 с. 5. Афанасьева, И.В. Некоторые подходы к определению понятия «Трудовые ресурсы» [Текст] / И.В. Афанасьева, И.В. Волков // Вестник НГИЭИ. – 2015. – № 10. – С. 15-19. 6. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие [Текст]: Д.А. Аширов. – М.: Проспект, 2013. – 432с. 7. Введение в практическую социальную психологию: Учеб. Пособие [Текст]: Под ред. Ю.М. Жукова, Л.А. Петровской. О.В. Соловьевой. – М. Смысл, 2006. – 373 с. 8. Вейлл, П. Искусство менеджмента [Текст]: П. Вейлл. – М.: Изд-во «Новости», 2013. – 224 с. 9. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: учебное пособие [Текст]: В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 125 с 10. Веснин, В.Р. Управление персоналом: учебник для вузов [Текст]: В.Р. Веснин. – М.: ТК ВЕЛБИ, Проспект, 2009. – 240 с. 11. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2010. – 528 с. 12. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Издво МГУ, 2008. – 252 с.

13. Волков, И.В. Механизм управления развитием кластеров в АПК на региональном уровне [Текст] / И.В. Волков, И.В. Афанасьева, В.А. Горохов // АПК: Экономика, управление. – 2010. – № 8. – С. 21-26. 14. Волков, И.В. Факторы эффективного использования трудового потенциала [Текст] / И.В. Волков, И.В. Афанасьева, В.А. Горохов // Вестник НГИЭИ. – 2016. – № 5. – С. 30-15. 15. Ворожейкин, И.Е. Управление персоналом организации: учебник [Текст] / И.Е. Ворожейкин. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 638 с. 16. Ворохоб, О. Р. Регламенты в компании [Текст]: О. Ворохоб // Управление корпоративной культурой. – 2013. - №4. – С. 24-29. 17. Горбунов, И.А. Адаптивное взаимодействие участников межфункциональных бизнес-процессов в компании [Текст] / И.А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 1. – С. 29-37. 18. Горденко, Г.В. Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией [Текст] / Г.В. Горденко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 85-90. 19. Горьков, С.М. Оптимизация бизнес-процессов компании [Текст] / С.М. Горьков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 1. – С. 7478. 20. Грибов, В.Д. Основы бизнеса: Учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 160 с. 21. Егоршин, А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2011. – 624 с. 22.Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление [Текст] / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. – М.: Инфра-М, 2008. – 319 с. 23. Жукова, Н. А. Совершенствование процесса определения штатной численности работников бюджетных организаций [Текст] / Н. Жукова // «Кадровик. Трудовое право для кадровика». – 2014. – № 9. – С. 56-60. 24. Журкина, Т.А. Анализ использования трудового потенциала предприятия [Электронный ресурс] / Т.А. Журкина, Л.Н. Измайлова, Н.Н.

Межерицкая // Russian Journal of Agricultural and Socio-Economic Sciences. – 2017. – № 15. – Режим доступа: https://doi.org/10.18551/rjoas.2017-03. 25. Заказнов, А. И. Регламентации в управлении персоналом [Текст]: / А. Заказнов // Менеджмент качества. – 2013. – №2. – С.14-19. 26. Иванов, М.А. Организация как ваш инструмент. Российский менталитет в практике бизнеса [Электронный ресурс] / М.А. Иванов, Д.М. Шустерман // Бизнес-инфо. – 2013. – №5. – Режим доступа: http://www.emsi.ru/books.html. 27. Иванова, А. Ю. Регламенты [Текст]: / А. Ю. Иванова // Управление развитием персонала. – 2013. – №2. – С. 10-15. 28. Ильина, Г.В. Эффективность использования трудовых ресурсов Курской области [Текст] / Г.В. Ильина, Д.В. Зюкин // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. – 2011. – № 10. – С. 54-59. 29. Казаков, М. И. Регламенты из назначения [Текст]: М. И.Казаков // Управление развитием персонала. – 2011. – №3. – С. 16-22. 30. Казанцева, А.К. Основы инновационного менеджмента. Теория и практика [Текст] / А.К.Казанцева, Л.Э.Миндели. – М.: ЗАО Экономика, 2010. – 518с. 31. Карташова, Л.В. Организационное поведение Учебник [Текст]: Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломандина. – М. ИНФРА М, 2014. – 144 с. 32. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник для вузов [Текст]: А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2013. – 447 с. 33. Ковалев, А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства [Текст] :. – М. Политиздат, 2013. – 271 с. 34. Козлова, О.А. Факторы формирования трудового потенциала муниципального образования [Текст] / О.А. Козлова, А.С. Лаврентьев, Н.С. Лобарева // Экономика региона. – 2011. – № 15. – С. 18-25.

35. Колосова, М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода [Текст] / М. Колосова // Управление персоналом. – 2013. –№ 16. – С. 26-30. 36. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2007. – 752 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента») 37. Кунц, Г. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций [Текст]: Г. Кунц, О. Доннел. – М.: Наука, 2013. – 525 с. 38. Лэнд, П.Э. Менеджмент – искусство управлять. [Текст]: – М. ИНФРА М, 2013. – 256 с. 39. Лютенс, Ф. Организационное поведение: [Текст]: Пер. с англ. 7-го изд. - М.:ИНФРА – М, 2014. – 692 с. 40. Мизюк, Б.М. Государственные ориентиры в повышении эффективности использования и развития трудового потенциала в современных условиях [Текст] / Б.М. Мизюк, С.С. Гринкевич // Финансы: Теория и Практика. – 2014. – № 26. – С. 55-62. 41.Организация, нормирование и оплата труда: учебное пособие [Текст]: под ред. А. С. Головачева. – 3-e изд., испр. – М.: Новое знание, 2014. – 602 с. 42. Организация труда персонала: методические указания [Текст]: сост. Л. А. Симачкова. – Ульяновск: УлГТУ, 2014. – 47 с. 43.Пашуто, В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие [Текст]: В.П. Пашуто. – 3-е изд. – М.: Кнорус, 2013. – 317 с. 44. Попазова, О.А. Экономика труда [Текст] / О.А. Попазова // СПб: «Вектор», 2013 – 192 с. 45. Постановление Правительства РФ от 23 мая 2000 г. № 399 «О нормативных правовых актах, содержащих государственные нормативные требования охраны труда» //Собрание законодательства Российской Феде-

рации от 29 мая 2010 г. № 22. Статья 2314. 46. Постановление Минтруда РФ от 25 ноября 1994 г. № 72 «Об утверждении Межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по документационному обеспечению управления» //Собрание законодательства Российской Федерации от 29 мая 2010 г. № 22. Статья 2316. 47. Пригожин, А.И. Методы развития организаций. [Текст]: – М. МЦФЭР, 2013. – 864 с. 48. Пригожин, А.И. Деловая культура: Сравнительный анализ [Текст]: / А.И. Пригожин // Социологические исследования. – 2012. – № 9. – С. 74-8 49. Прохоров, А.П. Русская модель управления [Текст]: / А.П. Прохоров. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2011. – 376 с. 50. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов [Текст]: / В.П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 279 с. 51. Пугачева, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: / В.П. Пугачева. – М.: Аспект Пресс, 2013. – 279 с. 52. Рейшахрит, Е.И. Методологические подходы к оценке использования трудового потенциала предприятия [Текст] / Е.И. Рейшахрит // Горный информационно-аналитический бюллетень (научно-технический журнал). – 2003. – № 8. – С. 27-34. 53. Савенков, И.Е. Трудовые ресурсы предприятия: понятие и сущность [Текст] / И.Е. Савенков // Управление экономическими системами: электроннный научный журнал. – 2012. – № 11. – С. 36-40. 54. Самодурова, М.Ф. Особенности использования трудового потенциала в аграрном секторе [Текст] / М.Ф. Самодурова // Вестник Тамбовского университета. Серия: Гуманитарные науки. – 2009. – № 16. – С. 21-24. 55. Сартан, Г.Н. Высвобождение и увольнение сотрудников[Текст]: // Бизнес в России. – 2014. – № 2. – с. 12 – 17 56. Сербиновский, Б.Ю. Управление персоналом: Учебник [Текст]: / Б.Ю. Сербиновский. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2013. – 462 с.

57. Соколова, М.И., Деменьтьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие [Текст]: / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. – М.: Проспект, 2012. – 238с. 58. Солодова, Н.Г. Методические подходы к проведению кадрового аудита в неустойчивых деловых организациях [Текст] / Н.Г. Солодова // Известия Байкальского государственного университета. – 2005. – № 7. – С. 3035. 59. Тарелкина, Т.Н. Правила увольнения сотрудника [Текст]: // Управленческие процессы в РФ – 2013. – № 2. – с. 12 – 17 60. Тебекин, А. В. Управление персоналом: учебник [Текст]: / А. В. Тебекин. – М.: Проспект, 2014. – 426с. 61. Трудовой кодекс РФ [Текст]: – М.: АСТ, 2014. – 164 с. 62. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебное пособие [Текст] / Фатхутдинов Р.А. - М.: Бизнес-стекла, «Интел-синтез» 2012 - 235с.. 63. Хаттоева, Т. Регламенты: нужны ли они? [Текст]: Т. Хаттоева // Управление развитием персонала. – 2012. – №3. – С. 25-31. 64. Хекхаузен ,Х. Мотивация и деятельность. – М. Педагогика, 2017. – Т. 1. – 408 с. 65. Шавровская М., Куршакова Н. клиентоориентированной организации [Текст]: Отбор персонала в М. Шавровская, Н. Куршакова // Управление корпоративной культурой. – 2012. – №3. – С. 13-16. 66. Шевченко, С.В. Оценка эффективности использования трудового потенциала [Текст] / С.В. Шевченко // Труды БГТУ. Серия 5: Экономика и управление. – 2014. – № 9. – С. 58-61. 67. Эмерсон, Г. Двенадцать принципов производительности [Текст]: Г. Эмерсон. – М.: Экономика, 2013. – 224 с.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв