Разработка стратегии управления персоналом организации

Чумак Е.В.

Разработка стратегии управления персоналом организации

38.04.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a53b57966e104f6f852e3

UUID: 2dc89830-e5c7-0136-fd2b-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: больше 5 лет назад

Просмотры: 542

Чумак Е.В.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 797,1 КБ

Поделиться работой

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ Выпускная квалификационная работа (магистерская диссертация) обучающегося по направлению подготовки 38.04.03 – управление персоналом заочной формы обучения, группы 05001573 Чумак Елизаветы Валерьевна Научный руководитель доцент, к.с.н. Серкина Я.И. Рецензент доцент, к.с.н., доцент кафедры социальных технологий Института управления НИУ «БелГУ» Быхтин О.В. БЕЛГОРОД 2018

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………4 ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………………………………….11 1.1 Сущность и содержание управления персоналом…………………11 1.2 Виды стратегий правления персоналом……………………………..20 ГЛАВА 2. о н ЭМПИРИЧЕСКОЕ оИССЛЕДОВАНИЕ н СИСТЕМЫ оУПРАВЛЕНИЯ В ООО н н «БЕЛГОРОДСКИЙ АВТОВОКЗАЛ»........................36 о 2.1Организация и методы исследования………………………………..36 2.2 Проведение исследования управления персоналом……………..…41 ГЛАВА н 3. РАЗРАБОТКА н о СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В о ООО н о«БЕЛГОРОДСКИЙ АВТОВОКЗАЛ»……………………………………53 3.1 Стратегия управления персоналом…………………………………..53 3.2 Эффективность реализации выбранной стратегии………….……..62 ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………….....75 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………….........78 ПРИЛОЖЕНИЯ

3 ВВЕДЕНИЕ Появление современных моделей организации бизнеса и их внедрение в отечественных и зарубежных компаниях требуют переосмысления научных взглядов как на организационную стратегию, так и на стратегию управления персоналом, обуславливают необходимость формирования новых подходов к разработке стратегии и создания новых концепций стратегического управления персоналом в условиях развития прогрессивных форм организации и процессного управления деятельностью компаний. Актуальность темы. «Совершенствование стратегического управления персоналом организации» является актуальной для многих организаций. Это связано в первую очередь с тем, что одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда на любом предприятии, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия. Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества и предприятия. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. Актуальность темы индивидуального задания "Совершенствование стратегии управления персоналом" обусловила предмет и объект исследования. Степень разработанности темы. В своей работе я опиралась на новейшие разработки отечественных и зарубежных авторов. В нашей стране уже подготовлены первые работы по вопросам стратегического управления персоналом, прежде всего в МГУ им. М.В. Ломоносова (Т. Ю. Базаров и его

4 коллеги). Серьезные аспекты рассматриваемой проблемы изучаются учеными кафедры управления персоналом Государственной Академии управления (во главе с профессором А.Я. Кибановым). Зарубежные авторы также уделяют все большее внимание проблемам стратегического управления персоналом. Наибольший вклад в разработку этой новой проблемы внес швейцарский профессор Мартин Хильб. В настоящее время он является директором института управления персоналом в Санкт-Галлене (Швейцария), читает лекции в университете Даласа (Техас, США). Обладая большим опытом практической руководящей работы в ряде крупных фирм, М.Хильб успешно консультирует ведущих менеджеров стран Европы и Северной Америки и к настоящему времени внедрил свою концепцию управления персоналом на предприятиях 21 страны мира. Стратегическое управление персоналом в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом персонала. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. Данная проблематика обуславливает актуальность темы диссертационного исследования и закладывается в основу разработки методики формирования эффективной стратегии управления персоналом. Целью диссертационного исследования является разработка методических и научно - практических рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом на основе процессного подхода с использованием метода ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения стратегических целей промышленных предприятий. и повышения конкурентоспособности

5 В соответствии с поставленной целью в диссертации решались следующие задачи: • определение роли управления персоналом в создании конкурентного преимущества организации; • анализ и систематизация научных подходов к разработке и реализации стратегии управления персоналом; • анализ особенностей стратегического управления персоналом промышленных предприятий и выявление проблем разработки стратегии управления персоналом; • выявление особенностей процессного подхода, к разработке стратегии управления персоналом; • разработка методических рекомендаций по формированию стратегии управления персоналом промышленных предприятий на основе процессного подхода; апробация предложенной методики формирования стратегии управления персоналом на промышленных предприятиях; разработка практических рекомендаций по результатам ее внедрения. Исследование проводилось в ООО «Белгородский автовокзал», которое включало в себя несколько этапов: 1) Подготовка материалов для исследования; 2) Разработка программы исследования, с учетом специфики организации; 3) Проведение самого исследования, с применением выявленных методик по организации управления персоналом; 4) Интерпретация результатов исследования. Объектом исследования является система управления персоналом ООО «Белгородский автовокзал» в условиях изменяющейся внешней и внутренней среды. Предметом исследования выступают методы, процессы, организация и отношения, возникающие при формировании стратегии управления персоналом ООО «Белгородский «Автовокзал».

6 Гипотеза исследования. Проблема выстраивания взаимосвязи кадровой и общей стратегий компании состоит не столько в кадровой сфере, сколько в сфере стратегического планирования. Наиболее ценной кадровой стратегии, на наш взгляд, для компании станет скорее стратегия, которая обладает необходимой гибкостью и позволяет менять инструменты и программы не отступая от базовой цели развития компании. Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе Однако на практике как в России, так и за рубежом большинство предприятий ограничивается современными моделями управления персоналом только с точки зрения оперативного подхода. Для выживания в динамично изменяющейся социально-экономической обстановке компании должны обладать способностью к постоянным переменам. Изменения, происходящие в структуре и механизмах деятельности компании в системе управления, характере ответственности, обязательно коснуться перемен в кадровой политике и стратегическом управлении персоналом. Практика стратегического управления персоналом показывает, что в условиях перемен стратегические цели руководства компании определяют перспективы работы с персоналом, при этом значительную роль играет управление ключевыми компетенциями компании. В современных рыночных условиях стратегическое управление, являясь важнейшим фактором успешного выживания компаний, опирается на человеческий потенциал как основу организации. Для успешной работы на рынке, создании персоналом конкурентоспособного предприятие должно инновационного располагать компетенциями в части стратегии управления персоналом. 6–8 продукта ключевыми

7 Решая задачу развития компетенции в системе управления персоналом в рамках стратегического подхода, следует создавать условия для развития компетенций, то есть необходимо учитывать влияние внешних, внутренних и внутриличностных факторов на управление компетенциями. В связи с этим автором обоснована необходимость создания системы развития компетенций как инструмента управления человеческими ресурсами в системе стратегического управления персоналом, включающая функциональные факторы (характеристика рабочих мест, удовлетворенность работой, осознание своей роли, конфликты и перегрузки на работе), организационные (рабочая среда, мотивация труда, руководство, поведение руководителя, степень централизации, отношение к сотрудникам) и независимые (качество работы, превосходство).Факторы влияния на развитие компетенций являются инструментами, посредством которых каждая организация может построить собственную систему стратегического управления человеческими ресурсами. Характеристика предложенных автором факторов, влияющих на развитие компетенции персонала, может существенно отличаться в зависимости от различных видов деятельности и уровня профессионализма. Факторы, влияющие на управление и развитие компетенций, рассмотрены в работе как новые составляющие компетенции персонала. Теоретическую и методологическую базу исследования составляют научные труды российских и зарубежных ученых. Проблемы, стратегического управления рассмотрены в работах зарубежных ученых: Б.Альстрэнда Д.Кэмпбела, Г.Минцберга, Дж.Стоунхауса, Б.Хьюстона, и Д.Лэмпела, Митчела и Оксли, Нортона и Каплана и др. Среди отечественных специалистов стратегического управления- можно назвать И.Ансоффа, В.Б.Акулова и М.Н.Рудакова, О.С.Виханского и А.И.Наумова, В.С.Ефремова, А.В.Козлова, С.А.Попова, Э.Рюли Л.А.Соколова, С.Л.Шмидта и др. В данных трудах отражены различные аспекты стратегического управления предприятием, предложены эффективные технологии управления стратегией, рассмотрены вопросы взаимосвязи стратегии развития компании и частных

8 стратегий, однако методическая база для условий процессного управления недостаточно разработана. В ходе научного исследования были обобщены материалы научно практических конференций и семинаров, публикаций периодической печати, отчетная и статистическая информация по исследованиям тенденций рынка промышленности, годовые отчеты организаций, а также документы методического характера: положения, инструкции. Использовались методы системного анализа, статистические экспертных методы прогнозирования, оценок, группировки и стратегического средних метод сбалансированной величин, системы анализа, методы показателей, моделирования бизнес - процессов, социологические опросы, анкетирования, тестирования, анализа документов, наблюдения. Научная новизна диссертационного исследования: • развиты теоретические положения о двойственной роли персонала как субъекта и объекта управления, доказана обусловленность развития системы управления персоналом уровнем развития объекта и, прежде всего, его мотивационной структурой; • дополнена классификация факторов, влияющая на систему управления персоналом путем выделения внутрисистемных факторов; выявлены тенденции изменения роли различных групп факторов при построении, функционировании и реорганизации системы управления персоналом; • теоретически методическая база обоснована формирования и сформулирована системы оценки концептуальноуправленческого персонала, учитывающая особенности его деятельности и определяемая как одно из важных направлений повышения эффективности управленческих решений; • выявлены общие тенденции и проблемы формирования кадровых ресурсов России: материальные трудности; потеря квалификации работников многих престижных ранее отраслей народного хозяйства; массовая

9 миграция высококвалифицированных специалистов и др. Доказано, что недостаточный профессионализм управленцев является существенным препятствием модернизации экономики России и определяет необходимость формирования эффективной системы оценки управляющего персонала; • исследована эволюция теоретических концепций кадрового потенциала в рамках экономической науки, выявлены основные междисциплинарные связи теории кадрового потенциала с комплексом наук, рассматривающих проблемы деятельности человека: психологии, социологии, менеджмента, экономики труда и управления персоналом, что позволило уточнить понятие «человеческий капитал» в его отношении к понятию «трудовой потенциал работника»; • уточнены содержание и сущность человеческого капитала как совокупности созидательных, творческих способностей, необходимых для разработки и внедрения инноваций. Практическая значимость исследования состоит в том, что рассматриваемая методология и подход к разработке стратегии управления персоналом применимы к любой организации, ориентированной на долгосрочную перспективу развития в конкурентной среде, так как направлены на расширение конкурентных преимуществ за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала персонала. Магистерская диссертация включает: введение, 3 главы, заключение, список использованной литературы и приложения.

10 ГЛАВА 1. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Сущность и содержание управления персоналом Управление персоналом — это сложное и многогранное искусство, которое включает в себя множество профессиональных подсистем и профессиональных навыков. В самом общем виде можно сказать, что система управления персоналом состоит из двух больших подсистем: первая — непосредственное управление персоналом; вторая — планирование и прогнозирование кадровой политики на предприятии, анализ и планирование тенденций формирования структуры кадров. Обе подсистемы включают в себя обширные комплексы и варианты кадровой политики в организации (фирме). Управление персоналом фирмы – это влияние на людскую составляющую компании, направленное на преобразование с учетом способностей кадров и целей фирмы. Управление персоналом базируется на концепции управления – общем понятии о принадлежности человека к фирме. Базой концепции управления персоналом сейчас считается роль работника в данной фирме, его мотивация, знания, способности их использовать и справляться с важными поставленными заданиями. Управление персоналом имеет способность соединять и использовать весь ряд вопросов по адаптации человека к внешним факторам. Выделяют 3 фактора, которые влияют на кадровый состав компании: структура фирмы. Главный способ влияния на кадровый состав компании – это отношения по принципу «руководство – повиновение»; - культура ценности, особые нормы, способы поведения, в которых работники действуют самостоятельно без какого либо давления; - рынок – равноправные взаимоотношения, основанные на реализации товаров и услуг, совпадение интересов продавца и покупателя.

11 Нельзя выделить главный из этих трех аспектов, так как все зависит от финансовой ситуации в стране. Сейчас отделы по управлению персоналом в компании существенно расширяют круг обязанностей, а также принимают участие в исследовании мотивации и оплаты труда сотрудников компании, также помогают в адаптации персонала и формировании личностных качеств, продвижению по карьерной лестнице, минимизация конфликтов среди коллег. Соединение навыков российских и зарубежных фирм помогает понять задачу системы управления персоналом – обеспечение кадрами, их качественное применение, а также развитие навыков и умений. В связи с этим и формируется Результативность система системы управления управления персоналом персоналом фирмы. обуславливается степенью осуществления совместных целей фирмы. Результат качественной работы кадров фирмы зависит от возможности выполнять необходимые функции и задания. Под возможностью подразумевается присутствие у работника нужных для фирмы знаний и умений, стрессоустойчивости и усидчивости. Недостаточно одного навыка для исполнения поставленных задач. Чтобы выполнять все требования фирмы, сотрудник должен обладать целым спектром умений и знаний. Но, чтобы сотрудник качество и своевременно выполнял свои обязанности, необходима правильная мотивация труда. Только в этом случае фирма достигнет нужных результатов. На мотивацию могут влиять многие факторы: карьерный рост; развитие кадров; оценка деятельности и так далее. Возможность выполнять работником поставленные задачи во многом зависит от обучения, тренингов, тестирования, которые дает ему руководство; аттестации сотрудника, его морального состояния; мотивации. Несмотря на то, что сейчас существует множество фирм, разнообразие видов деятельности, с которыми они связаны, каждая фирма использует вышеуказанные факторы в своей работе. Кадрами решаются одни и те же вопросы, независимо от рода деятельности. Таким образом, управление персоналом предприятия достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах,

12 стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления. И результат качественной работы кадров фирмы зависит от возможности выполнять необходимые функции и задания. Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления персоналом организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического. Экономический подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

13 Для определения содержания системы управления персоналом в организации выделим следующие основные ее составляющие: — кадровая политика; — кадровое планирование; — формирование персонала; — оптимизация численности; — профессиональное развитие; — оценка персонала; — вознаграждение персонала; — ориентация и адаптация работников; — информационно-аналитическая работа по кадрам. Для определения сущности системы управления персоналом в организации необходимо рассмотреть основные цели и задачи данной системы. Выделяют следующие основные цели системы управления персонала: 1) повышение конкурентоспособности организации; 2) н повышение эффективности н о отруда и н опроизводства в н оорганизации; 3) н усиление социальной н о оактивности работников в н оорганизации. Среди н основных задач н о осистемы управления н оперсоналом выделяют: 1) н обеспечение организации н о орабочей силой н онеобходимых объемов и отребуемой квалификации; н 2) достижение о н обоснованного осоотношения н между оструктурой н производственного и н кадрового потенциалов; о 3) н полное и н о эффективное использование н о опотенциала работников, оформирование стабильности в н н околлективе. Система н управления персоналом н о овключает в н осебя несколько н овидов работ с н кадрами. о Первый, н чисто технический, вид н о оработы с н окадрами начинается с ооформления работника при н н оприеме на н оработу и н озаканчивается его оувольнением. В н н этом промежутке н о овремени кадровая н ослужба занимается

14 овопросами профориентации н н оработника, его н оперемещениями по н ослужбе (конечно, не н одного работника, а н о овсего персонала н офирмы). Эта же н огруппа кадровых н работников (или н о оодин сотрудник н окадровой службы) обычно н о занимается н проблемами обеспечения н о озанятости работников н оорганизации: перевод н работников на н о другое место, н о оесли ликвидируются н окакие-то рабочие оместа, с н н соответствующей переподготовкой и н о опереквалификацией, если это онеобходимо; если н н занять человека с н о оликвидированного рабочего н оместа внутри н фирмы не н о представляется возможным, н о окадровая служба н опытается решить н вопрос о его н о переводе в н о одругие фирмы, и н отолько после н оэтого — оувольнение. Эти же н н сотрудники кадровой н о ослужбы занимаются н овопросами информационного н обеспечения всей н о осистемы управления н окадров: найм, оувольнение, н общее количество о н работников, оперемещение, н обучение, оповышение квалификации, н н отпуска, болезни, н о опрогулы и н оопоздания, прочие онарушения трудовой н н дисциплины и н о ообщественного порядка, н опоощрение лучших н сотрудников, уход на н о опенсию и т.д н о[11, с.27]. Во н вторую группу н о работ включаются все н о овиды деятельности н окадровых служб по н обеспечению нормальных н о оусловий труда для н оработников всех оподразделений. Сюда н н входят вопросы н о опсихофизиологии труда, н от.е. подбор оработ с н н учетом характеров и н о отемпераментов работников, их личных н о склонностей, с н учетом их опрофессиональной о н подготовки, н ознаний и н оопыта. Это же н подразделение занимается н о овопросами эргономики н отруда, удобства и окомфорта на н н рабочем месте, н о оразработкой рационального н оразмещения оборудования, инструментов, о н приспособлений, окоторое н обеспечивает омаксимальную безопасность н н отруда и н оминимальные усилия н оработников при овыполнении трудовых н н приемов. о оТехническая эстетика — н н отоже важный вид н оработы кадровой н ослужбы: красивое н оформление рабочих н о омест (даже н оцветы и н офотографии, амулеты и обрелоки, чтобы н н только не н о омешали работе), н оокраска помещения и ооборудования в н н приятные успокаивающие (но не н о оусыпляющие) или, онаоборот, в н н бодрящие цвета, н о окрасивая мебель и н ооборудование, их

15 орациональное и н н эстетическое расположение в н о орабочем помещении, и омножество других н н вопросов подобного н о орода. В н эту же н о группу проблем н о овходят вопросы н отруда и н отехники безопасности, н которые решаются в н о окомплексе с н оэргономикой и н отехнической эстетикой. И, н наконец, вопросы н о оохраны окружающей н осреды и, в первую н о очередь, н воздействие техники, н о отехнологии и н ообщих условий н отруда на оздоровье и н н жизнь работников н о офирмы. Очень н важным направлением н о окадровой работы в н осистеме управления оперсоналом в н н организации является н о орегулирование трудовых н оотношений. В оэтот комплекс н н работ входят н о осоциально-психологическая диагностика оработников, групп и н н коллектива в н о оцелом, выявление и н оурегулирование производственных, н конфликтов и н о острессов, анализ и н орегулирование групповых и н личностных взаимоотношений, н о оразработка и н оконтроль за особлюдением этических н н норм, взаимоотношений. И эта же н о окадровая группа озанимается вопросами н н взаимодействия с н о опрофсоюзами [3, н ос.42]. Развитие социальной о н инфраструктуры в осистеме н управления оперсоналом в н н организации, в н о опринципе, тоже н оработа кадровых н ослужб. Проблем н данного рода н о много — н о оначиная с н опроблем организации н осистемы общественного н питания в н о организации и н о окончая вопросами н оохраны здоровья, оорганизации отдыха, н н работы детских н о оучреждений. Много н овопросов, связанных с н организацией общественного н о опитания на н опредприятии (на озаводе, фабрике), н н расположенной в н о оудаленном районе, н онебольшом городке, или в том н случае, когда на н о озаводе (в н оорганизации) занято н оочень много оработников, для н н которых довольно н о отрудно разработать н ографик обеденных оперерывов и, н н главное, обеспечить н о окомфортные условия н оприема пищи. Это же оподразделение кадровой н н службы занимается н о опроблемами жилищно-бытового ообслуживания, если в н н этом есть н о онеобходимость; вопросами н оразвития культуры, н спорта, физического н о овоспитания; управлением н осоциальными конфликтами и н стрессами. о

16 И, н наконец, в н о функции кадровых н о ослужб на н оэтом уровне н овходят вопросы оразработки, формирования и н н осовершенствования оргструктуры н оуправления. Регулярно н проводится анализ н о осложившейся организационной н оструктуры, выявляются н достоинства, недостатки, н о опараллелизм, дублирование, н оузкие места. На основе о н данных отакого н анализа овносятся н изменения в оорганизационную структуру н н оуправления и в н оштатные расписания н оотделов и ослужб. н В н подсистему планирования и н о опрогнозирования кадровой н ополитики фирмы в н структуре системы н о оуправления персоналом н овходят, в н оосновном, службы н (группы, люди), н о которые занимаются н о овопросами стратегии и н отактики управления н кадрами. о И, в о н первую прогнозирования и очередь, о н сюда маркетинга о н овходит н персонала. группа Эта опланирования, н огруппа н занимается омаркетинговыми исследованиями н н орынка труда: н осуществующий спрос и опредложения рабочей н н силы, потенциально н о овозможные изменения в н оспросе и опредложении н трудовых оресурсов н под овлиянием н научно-технического опрогресса, новой н н техники и н о отехнологии, с н оучетом принципиального оизменения вида, н н характера и н о окачества выпускаемой н опродукции. Далее н проводится анализ н о осуществующего кадрового н опотенциала, и овырабатываются н предложения по оизменению н функциональной, оквалификационной и н н профессиональной структуры н о окадров с н оучетом выводов ин опредложений, сделанных на н ооснове маркетинговых н оисследований, особенно в н онаправлении потенциального н оизменения спроса и н опредложения на н орынке трудовых н ресурсов. Если н о омаркетинговые исследования н опоказывают, что опрофессиональный и н н квалификационный состав н о одаже потенциального н орынка труда, с н учетом будущих н о овыпускников профессионально-технических оучилищ, колледжей, н н университетов, значительно н о оотстает от н отемпов научнотехнического н прогресса, от н о остепени обновления н отехники, технологии и овыпускаемой продукции, н н офирма разрабатывает н остратегию управления

17 оперсоналом, в том н н числе, планирует н о осистему обучения и н опрофессиональной переподготовки н кадров с н о учетом требований н о оновых условий и н осодержания труда. Далее н в системе н о управления персоналом в н о оорганизации вступает в оработу группа, н н которая занимается н о оразвитием кадрового н опотенциала фирмы. Она занимается н о вопросами н отехнического и н оэкономического обучения оперсонала, переподготовкой и н н оповышением квалификации н оработников, занимается н проблемами кадрового н о орезерва, поддерживает н оконтакты с овнешними источниками, н н пополняющими организацию н о опрофессиональными кадрами — н учебными профессиональными н о озаведениями, биржами н отруда, фирмами, занимающимися о н выявлением и оподготовкой н талантливых оруководителей и н н специалистов высшего н о оранга. Большая н и важная н о работа кадровой н о ослужбы в н осистеме управления оперсоналом организации — н н опланирование и н оконтроль деловой н окарьеры, профессиональная и н социально-психологическая оценка н о окандидатов на овакантные должности, н н адаптация работников к н о оусловиям труда в н оорганизации и, н оособенно, к н адаптации при н о орезком изменении н оситуации: на н орынке, в отехнике, технологии, в н н структуре и н о окачественных параметрах н овыпускаемой продукции, при реорганизации о н производственной оструктуры н и оорганизационной структуры н н оуправления [7, c. н о45]. Много н внимания в оработе о н кадровых н ослужб в н осистеме управления оперсоналом организации оуделяется н н вопросам н оанализа и н оразвития форм остимулирования труда. На н н опредприятиях этими н овопросами занимаются оотделы труда и н н заработной платы. В н о озападных и н оамериканских фирмах все эти н овопросы рассматриваются в н орамках кадровых н ослужб. Справедливо осчитается, что н н нельзя одни н о кадровые вопросы н о ооторвать от н одругих. И найм, н о и оувольнение, и н н продвижение, и н о оповышение квалификации, и н онормирование, и оорганизация н труда, стимулирование, о н поощрение, ожилищно-бытовые, н социально-психологические н овопросы — все это н оединый комплекс н оработ с оперсоналом, и н н выполняется он н о оединой кадровой н ослужбой.

18 Анализ н и развитие н о форм стимулирования н о отруда в н осистеме управления оперсоналом в н н организации состоит из н о омногих видов н оработ. Прежде н овсего, это онормирование труда и н н тарификация работ, н о оразработка систем н ооплаты труда. оРазрабатываются различные н н оформы морального н опоощрения и н орешаются вопросы их н использования: когда, для н о окого, в н окаких вариантах. н оПроводится периодическая оценка о н кадров, отестирование, н аттестация с опозиций н потенциальных н потребностей фирмы в н о окадровых ресурсах с учетом н о стратегии и н тактики фирмы. Эта же н о огруппа занимается н овопросами управления н трудовой мотивации н о оработников. И, н онаконец, здесь же оразрабатываются формы н н участия работников в н о оприбылях фирмы и ее окапитале: простое н н использование части н о оприбыли на н одополнительное поощрение, н выплату премий н о оработникам; распределение н очасти акций н осреди сотрудников н фирмы (бесплатно, в н о овиде поощрения) с н опоследующей выплатой одивидендов по ним и т.д н н [17, c. н о о45]. Кадровая служба о н в орамках н системы оуправления н персоналом оорганизации занимается н н также вопросами н о ооказания юридических н оуслуг, в очастности, решением н н спорных вопросов н о отрудовых отношений, н орешением правовых н вопросов хозяйственной н о одеятельности. А в н ослучае необходимости она же н проводит согласование н о ораспорядительных документов по н оуправлению персоналом: н положений об н о оотделах и н ослужбах, должностных н оинструкций, регламента н режима труда и н о оотдыха, трудовых н оконтрактов и н осоглашений и опрочих вопросов н н подобного рода. о Как н мы видим, н о комплекс работ по н о оуправлению персоналом и н ообъем функций, н прав и н о обязанностей кадровой н о ослужбы очень н обольшой. Для н отого чтобы н выполнить весь оэтот о н объем н оработ и н одопустить минимальное околичество ошибок и н н сбоев, в н о оорганизации должны н обыть разработаны остратегия и н н тактика кадровой н о ополитики.

19 1.2 Виды н стратегий управления н о оперсоналом Стратегия н и тактика окадровой о н политики в н орамках системы н оуправления персоналом, н разрабатываются по н о онескольким направлениям н осразу. Прежде овсего, решаются н н вопросы ориентации н о окадровых служб и н оперсонала на н оновые задачи и н функции. Большую н о оозабоченность вызывают в н онастоящее время овопросы мотивации н н труда. о Стратегия н включает: о 1) н план - это н о понятие, под н о окоторым понимают н озаранее намеченные одействия, ход н н которых контролируется от н о оначала до н оконца. Составители опланов разрабатывают н н внутреннюю документацию, н о окоторая в н одеталях прописывает ход н деятельности компании на н о оопределенный период н овремени; 2) н прием как н о тактический ход - н о оозначает краткосрочную н остратегию, которая н характеризуется очень н о оограниченными целями и в н ослучае необходимости н может быть н о оизменена. Руководитель н оможет пригрозить оуволить служащего, н н если он не н о осправится с н оработой, не н опотому, что он одействительно намерен н н исполнить свою н о оугрозу, а н опотому, что н опредполагает добиться н улучшения работы; о 3) н поведенческую модель н о о(стратегия поведенческой н омодели) -это остратегия изменений н н путем следования н о опринятой форме н оповедения. В оотличие от н н планов и отактических о н приемов, н оповеденческие модели опроявляются как н н результат последовательного н о оповедения. Подобные н омодели поведения н часто являются онеосознанными, о н т. е. н оспонтанными. Если же они ооказываются удачными, то в н н отаких случаях н оговорят, что н опоследовательное поведение н спонтанно привело к н о оуспеху. Такая н омодель является прямым н о противопоставлением н плановому поведению; о 4) н позицию по н о отношению к н о одругим, или н опозиционную стратегию, обудет уместна в том н н случае, когда для н о оорганизации важна ее н опозиция по оотношению к н н конкурентам или ее н о опозиция на н орынке; 5) н перспективу или н о стратегию перспектив - это н о окурс, нацеленный на оизменение культуры н н (системы убеждений и н о овосприятий, системы н овзглядов на

20 омир) определенной н н группы людей, н о ообычно членов н осамой организации. оНекоторые компании н н хотят, чтобы их н о ослужащие мыслили в н оопределенном направлении, н считая это осоставляющей о н для н одостижения успеха. н оУспех приходит в том случае, о н если очлены н организации оявляются н единомышленниками, т. е. они н оверят в н оглавные доктрины и н опрактически реализуют их в н своей ежедневной н о оработе и н ожизни. Стратегическое н управление персоналом – это н о осистема менеджмента, оопирающаяся на н н кадровый потенциал, н о окоторая гибко и н ооперативно отвечает на н овызовы и н изменения внешнего н о оокружения и н оорганизует соответствующие оизменения в н н компании. Это н о оповышает конкурентоспособность н оорганизации, позволяет н больше ориентироваться на н о опотребности клиентов и н оспособствует выживанию н компании в н о условиях растущей н о оконкуренции. Вывод: н Согласно понятиям н о осовременного менеджмента, н остратегическое управление н персоналом организации н о осостоит в н орегулировании создания оконкурентоспособного кадрового н н оресурса компании, н опринимая во н овнимание существующие и н предстоящие перемены во н о овнешнем окружении и овнутреннем состоянии н н компании. Наличие н о отакого ресурса н оспособствует выживанию, н развитию и н о успешному достижению н о оцелей, установленных на одолгосрочный период. н Стратегическое н управление кадровым н о опотенциалом имеет н оследующие цели: н Создание перспективного н о орезерва для н оудовлетворения будущих окадровых потребностей н н компании. о Управление уровнем о н заработной оплаты, н который одолжен н соответствовать н задачам отбора, н о оудержания и н остимулирования сотрудников. оВажная роль н н развития лидерских н о окачеств на н оведущих должностях. Планирование н тренингов для н о оповышения профессионального н оуровня сотрудников, создание о н соответствующей окадровой н динамики н внутри о компании. оРазвитие качественных н н осистем взаимосвязи н омежду отделами и ослужбами и н н между административным н о оперсоналом и н одругими работниками.

21 Разработка н механизмов преодоления н о опсихологического неприятия оизменений. н Цель н стратегии кадрового н о оразвития состоит в н отрансформировании общей стратегии о н компании в онаправлении н расширения оперспектив н использования н сотрудников в н о обудущем. Эта н остратегия разрабатывается для окоординации внутреннего н н состояния компании и н о овнешнего окружения, а отакже на н н долгосрочное развитие н о окадрового потенциала. Стратегическое управление о н кадрами остроится н на оследующих н принципах: долгосрочный н анализ перспектив; о ориентированность н на изменение н о окадрового потенциала; обеспечение н реализации трудового н о опотенциала; многовариантный н выбор в н о осоответствии с н оизменениями внутреннего осостояния компании и н н внешнего окружения; о отслеживание н статуса и н о одинамики изменений н овнешнего окружения и освоевременная модификация н н оадминистративных решений. оПрименение системы н н остратегического управления н окадрами позволяет оповысить уровень н н синергии в н о оорганизации при н овыполнении указанных н ониже условий: хороший н уровень адаптации к н о овнутреннему и н овнешнему рынку отрудовых ресурсов; н гибкая н структура организации н о онеобходимых работ и н оисполнения служебных н функций; о огибкая система н н заработной платы, н о окоторая учитывает н оличный вклад и опрофессиональный н уровень осотрудников; н демократическое оучастие н коллектива в н обсуждении административных н о орешений; делегирование н прав сверху н о овниз (наиболее н оважный и н осложный принцип оуправления кадрами); н развитая н структура коммуникаций, н о окоторая выполняет н оинтегрирующую функцию для н всей структуры н о остратегического управления н окадрами.

22 Стратегическое н управление сотрудниками н о окомпании направлено на оследующие объекты: н коллектив н компании; о условия н работы; о структура н трудового коллектива. о оПри создании н н стратегии управления н о окадрами, направленной на оулучшение методики н н управления, базовую н о ооснову составляют н отрудовые ресурсы в н контексте различных н о окомпонентов системы н окадрового управления: условия н работы и н о требования безопасности; о формы н и способы н о регламентации трудовых н о оотношений; способы н решения конфликтов в н о ообласти социальных н оотношений и опроизводства; н внедрение н норм поведения и н о овзаимоотношений среди н оперсонала, утверждение н корпоративного кодекса; о политика н трудоустройства в н о окомпании, в том н очисле анализ н отрудового рынка, н система подбора н о персонала, режим н о отруда и н оотдыха; работа н по профессиональной н о оориентации и н оадаптация трудового околлектива; н мероприятия по о н увеличению ообщего н кадрового опотенциала н и оиспользованию сотрудников; н улучшение н способов прогнозирования и н о осоставление перспективных опланов по н н развитию персонала с н о оучетом будущих н опотребностей компании на оосновании исследования н н требований к н о оработникам в н ообласти специальных онавыков и н н квалификации и ообустройству о н рабочих н омест; развитие н новых требований к н о оспециалистам в н ообласти специальных онавыков и н н компетенций на н о оосновании постоянного н оанализа и н осоставления планов н работ, осуществляемых на н о оразличных позициях; новые н способы отбора и н о опрофессиональной аттестации н оспециалистов; создание н концепции развития н о оперсонала, в том н очисле новые н оспособы обучения, повышения о н квалификации, опланирования н продвижения по

23 ослужебной лестнице, н н создание трудового н о орезерва, опережая н овозникновение новых н опотребностей в н кадрах; о улучшение н механизма регулирования н о опоощрения и н остимулирования персонала; создание н новой системы н о оначисления заработной н оплаты, материальной и оморальной мотивации н н персонала; о меры н по совершенствованию н о осистемы разрешения н оправовых проблем в ообласти н трудовых взаимоотношений о н и оэкономической н деятельности; оподготовка новых и н н применение существующих мер по н о оразвитию социальной осферы; н оулучшение информационной н н осистемы работы с н оперсоналом в осоответствии с н н разработанной стратегией; о омеры по н н улучшению всей н о оструктуры управления н окадрами или оотдельных компонентов н н этой системы. [6, н о оc.34]. Особое н место в н о кадровой политике н о озанимает планирование, в н озадачи которого н входят: определение н о околичественного и н оквалификационного состава н требуемых работников, н о оспособов их н опривлечения и н овозможности сокращения лишнего о н персонала; оподдержание н знаний оперсонала н в осоответствии с н н требованиями организации и н о ообеспечение развития кадров; н о расчет н финансовых затрат на н о озапланированные кадровые н омероприятия и н от.д.; стимулирование н повышения производительности н о отруда и н осоздание условий для н оудовлетворенности квотой. Успех н управления трудовыми н о оресурсами напрямую н озависит от н оуровня квалификации н занятого в н о ослужбе персонала. н оОтечественная практика освидетельствует, что н н уровень образования, н о опрофессиональная подготовка и окомпетентность кадровиков на н н огоспредприятиях недостаточно н овысоки, возрастной н состав неблагоприятен, н о оуровень оплаты н отруда низок. н оПереход к оакционерной и н н частной собственности н о ообусловил улучшение н окачественного состава н работников служб н о оуправления персоналом, н оомоложение кадровой оструктуры, н повышение оуровня н образования, опрофессионализма, н

24 соответственно н изменились восприятие н о оновых идей, н ометоды работы с оперсоналом, возросла н н заинтересованность в н о орезультатах труда. Все н цели и н о задачи системы н о оуправления персоналом в н оорганизации достигаются н путем реализации н о оопределенных принципов и н ометодов проектирования н СУП. о Принципы представляют о н собой онаиболее н устойчивые н правила о сознательной н деятельности людей в н о опроцессе управления. Они н оносят многоуровневый н характер (общие, н о очастные, отдельные и н оспециальные) и ораспространяются на н н разные сферы н о одеятельности (управление н отрудом в омасштабах всего н н общества, отрасли, н о оорганизации, работника). Выделяют н [39, c.95] оследующие о н основные н опринципы проектирования осистемы управления н н персоналом[1, 3 и н о одр.]: —н разделение труда; о —н власть и н о ответственность; о —н дисциплина; о —н принцип единоначалия; о —н принцип равенства н о руководства; о —н подчинение личного н о оинтереса общей н оцели; —н принцип вознаграждения; о —н принцип централизации; о —н порядок; о —н равенство и н о справедливость; о —н стабильность персонала; о —н принцип инициативы; о —н корпоративный дух. о Рассмотрим н более подробно н о опринципы и н ометодику проектирования оуправления персоналом в н н организации. о Проектирование н системы управления н о оперсоналом в н оорганизации предполагает следующую о н опроектирования: н последовательность оиспользования н методов

25 1. н Методы планирования н о оресурсов организации: н оразработка плана оудовлетворения будущих н н потребностей в н о олюдских ресурсах. 2. н Методы набора н о оперсонала: создание н орезерва потенциальных окандидатов по н н всем должностям. о 3. н Методы отбора н о персонала: оценка н о окандидатов на н орабочие места и оотбор лучших из н н резерва, созданного в н о оходе набора. 4. н Методы определения н о озаработной платы и н ольгот сотрудников оорганизации: разработка оструктуры н н заработной н оплаты и н ольгот в н оцелях привлечения, н найма и н о сохранения служащих. о 5. н Профориентация и н о оадаптация: введение н онанятых работников в оорганизацию и ее н н подразделения, развитие у н о оработников понимания н отого, что оожидает от н н него организация и н о окакой труд в ней н ополучает заслуженную ооценку. н 6. н Обучение: разработка н о опрограмм для н ообучения трудовым н онавыкам, требующимся для н эффективного выполнения н о оработы. 7. н Методы оценки отрудовой о н деятельности н оперсонала: разработка ометодик оценки н н трудовой деятельности и н о одоведения ее до н оработника. 8. н Повышение, понижение, н о оперевод, увольнение: н оразработка методов оперемещения н работников ответственностью, на развития о н одолжности н их с обольшей н опрофессионального н или опыта оменьшей н опутем н перемещения на н другие должности или н о оучастки работы, а н отакже процедур опрекращения договора н н найма. о 9. н Подготовка руководящих н о окадров, управление н опродвижением по ослужбе: разработка н н программ, направленных на н о оразвитие способностей и оповышение эффективности н н труда руководящих н о окадров.[11, с н о176] Рассмотрим н теперь эти н о ометоды более н оподробно. Методы н планирования потребности в н о отрудовых ресурсах При н определении целей н о освоей организации н оруководство должно н отакже определить н необходимые для их н о одостижения ресурсы. н оНеобходимость в оденьгах, оборудовании и н н материалах является н о овполне очевидной. н оРедко кто

26 из н оруководителей упустит эти н омоменты при н опланировании. Потребность в олюдях — н н тоже кажется н о овполне очевидной. К н осожалению, зачастую опланирование людских н н ресурсов ведется н о оненадлежащим образом или же ему не н оуделяется того н внимания, которого оно н о озаслуживает.[ 42, н ос 492] Планирование н людских ресурсов по н о осуществу представляет н особой применение н процедур планирования для н о окомплектации штатов и н оперсонала. Процесс н планирования включает в н о осебя три н оэтапа: ·н Оценка наличных н о ресурсов. о ·н Оценка будущих н о потребностей. о ·н Разработка программы н о оудовлетворения будущих н опотребностей. ·н Набор о Набор н заключается в н о создании необходимого н о орезерва кандидатов на все одолжности и н н специальности, из н о окоторого организация н оотбирает наиболее оподходящих для нее н н работников. Эта н о оработа должна н опроводиться буквально по н овсем специальностям — н оконторским, производственным, н отехническим, административным. н Необходимый объем н о оработы по н онабору в н означительной мере н оопределяется разницей н омежду наличной н орабочей силой и н обудущей потребностью в н ней. При оэтом о н учитываются н отакие факторы, как н овыход на опенсию, текучесть, н н увольнения в н о освязи с н оистечением срока н одоговора найма, орасширение сферы н н деятельности организации. н о оНабор обычно н оведут из овнешних и н н внутренних источников.[5, н о ос 67] К н методам внешнего н о онабора относятся: н опубликация объявлений в огазетах и н н профессиональных журналах, н о ообращение к н оагентствам по отрудоустройству н и к фирмам, о н поставляющим оруководящие н кадры, онаправление заключивших н н оконтракт людей на н оспециальные курсы при околледжах. Некоторые н н организации приглашают н о оместное население н оподавать вн оотдел кадров н заявления на н о овозможные в н обудущем вакансии. Большинство н организаций предпочитают н о опроводить набор в н оосновном внутри н своей организации. н о оПродвижение по н ослужбе своих н оработников обходится н дешевле. Кроме н о отого, это н оповышает их н озаинтересованность,

27 улучшает н моральный климат и н о оусиливает привязанность н оработников к офирме. Можно н н полагать, что н о оесли работники н оверят в н осуществование зависимости их н служебного роста от н о остепени эффективности н оработы, то они обудут заинтересованы в н н оболее производительном н отруде. Возможным онедостатком н использования оданных н методов к орешению н проблемы оисключительно за н н счет внутренних н о орезервов является то, что в н оорганизацию не н оприходят новые н люди со н о освежими взглядами, что н оможет привести к озастою. н Популярным н методом набора за н о осчет внутренних н орезервов является орассылка информации об н н ооткрывающейся вакансии с н оприглашением квалифицированных работников. о н Некоторые оорганизации н практикуют оуведомление всех н н своих служащих о н о олюбой открывающейся н овакансии, что одает им н н возможность подать н о озаявление до н отого, как н обудут рассматриваться озаявления людей со н н стороны. Великолепным н о ометодом является и н ообращение к н освоим работникам с н просьбой порекомендовать на н о оработу их н одрузей или ознакомых. н Отбор н кадров о На н этом этапе при н о управлении планированием н о окадров руководство оотбирает наиболее н н подходящих кандидатов из н о орезерва, созданного в н оходе набора. В н большинстве случаев н о овыбирать следует н очеловека, имеющего онаилучшую квалификацию для н н овыполнения фактической н оработы на озанимаемой должности, а не н н окандидата, который н опредставляется наиболее оподходящим для н н продвижения по н о ослужбе. Объективное н орешение о н овыборе, в озависимости от н н обстоятельств, может н о оосновываться на н ообразовании кандидата, н уровне его н о профессиональных навыков, н о оопыте предшествующей оработы, личных н н качествах. Если н о одолжность относится к н оразряду таких, где оопределяющим фактором н н являются технические н о ознания (например, н онаучный работник), то н наиболее важное н о означение, видимо, н обудут иметь н ообразование и опредшествующая научная н н одеятельность. Для н оруководящих должностей, оособенно более н н высокого уровня, н о оглавное значение н оимеют навыки

28 оналаживания н межрегиональных оотношений, н а отакже н совместимость окандидата с вышестоящими н н о начальниками и с его н оподчиненными. Эффективный н отбор кадров н о опредставляет собой н ометод предварительного оконтроля качества н н человеческих ресурсов. о К н трем наиболее н о широко применяемым н о ометодам сбора н оинформации, требующейся для н принятия решения при н о оотборе, относятся н оиспытания, собеседования и н центры оценки. о Определение н заработной платы и н о ольгот Вид н и количество н о вознаграждений, предлагаемых н о оорганизацией, имеют оважное значение для н н оценки качества н о отрудовой жизни. н оРазличные исследования н показывают, что н о овознаграждения влияют на н орешения людей о опоступлении на н н работу, на опрогулы, о н на н орешения о н отом, сколько они должны н о производить, н когда и н о стоит ли н о овообще уйти из н оорганизации. При н охорошей работе, н которая дает н о чувство удовлетворения, н о околичество прогулов н оимеет тенденцию к н снижению. Когда же н о оработа неприятна, н очисло прогулов означительно возрастает. н Термин н «заработная плата» н о оотносится к н оденежному вознаграждению, овыплачиваемому н организацией оработнику н за овыполненную н работу. оОрганизация не н н может набрать и н о оудержать рабочую н осилу, если она не овыплачивает вознаграждение по н н оконкурентоспособным ставкам и не н оимеет шкалы н оплаты, стимулирующей н о олюдей к н оработе в н оданном месте. Разработка н структуры заработной н о оплаты является н ообязанностью отделов н кадров или н о трудовых ресурсов. н о оСтруктура заработной н оплаты в оорганизации определяется с н н опомощью методов н оанализа обследования н оуровня заработной н платы, условий на н о орынке труда, а также н о производительности и оприбыльности н организации. оРазработка н структуры овознаграждения н административно-управленческого н оперсонала более н осложна, поскольку опомимо самой н н зарплаты в нее н о очасто входят н оразличные льготы, н осхемы участия вн оприбылях и н оплата акциями. о

29 Помимо заработной о н платы оорганизация н предоставляет освоим н работникам н различные дополнительные н о ольготы. Конечно, н отакие льготы как ооплаченные отпуска, н н оплата больничных, н о острахование здоровья и н ожизни, а отакже н пенсионное обеспечение, о н являются осоставной н частью олюбой н постоянной н работы. К н о прочим видам н о ольгот относятся н осубсидируемые предприятием н столовые и н о окафетерии, ссуды с н опониженной процентной оставкой на н н получение образования н о одетей сотрудников, н одетские учреждения, опрограммы физического н н оздоровления и н о одр.[12, с 96] Профессиональная н ориентация и н о осоциальная адаптация в н околлективе Первым н шагом к н о тому, чтобы н о осделать труд н оработника как н оможно более опроизводительным, является н н оиспользование методов н опрофессиональной ориентации и н социальной адаптации в н о околлективе. Если н оруководство заинтересовано в н успехе работника на н о оновом месте, оно н одолжно всегда опомнить, что н н организация — это н о ообщественная система, а н окаждый работник — это н оличность. Организации н используют целый ряд н о ометодов, как н оофициальных, так и онеофициальных, для н н того, чтобы н о оввести человека в н освое общество. оФормально, во н н время найма на н о оработу организация н одает человеку оинформацию о н н себе с н о тем, чтобы н о оожидания кандидата н обыли бы н ореалистичны. За н оэтим обычно н идет обучение н о оспециальным трудовым н онавыкам и особеседование на н н тему, что осчитается о н эффективной н оработой. Вн ходе неофициального н о ообщения, новые н оработники узнают н онеписаные правила н организации, кто н о ообладает реальной н овластью, каковы н ореальные шансы на н продвижение по н о ослужбе и н орост вознаграждения, н окакой уровень опроизводительности считают н н одостаточным коллеги по н оработе. Нормы, оотношение к н н работе и н о ценности, принятые в н о онеформальных группах, н омогут работать н либо в н о поддержку, либо н о опротив официальных н оцелей и н оустановок организации. Методы н подготовки кадров о

30 Организации н имеют постоянную н о опотребность в н ообеспечении высокой опроизводительности труда н н оработников. Многие н оорганизации при н оэтом заботятся и об н общем качестве н о отрудовых ресурсов. н оОдним из н ометодов достижения н этой цели н о является набор и н о оотбор наиболее н оквалифицированных и н оспособных новых н работников. Однако н о оэтого не н одостаточно. Руководство одолжно н также проводить о н программы осистематического н обучения и оподготовки работников, н н помогая полному н о ораскрытию их н овозможностей в оорганизации. н Методика н подготовки представляет н о особой обучение н оработников навыкам, н позволяющим поднять н о опроизводительность их н отруда. Конечная оцель обучения н н заключается в н о ообеспечении своей н оорганизации достаточным околичеством людей с н н навыками и н о оспособностями, необходимыми для одостижения целей н н организации. о Обучение н полезно и отребуется о н в н отрех основных н ослучаях. Во-первых, окогда человек н н поступает в н о оорганизацию. Во-вторых, н окогда служащего оназначают на н н новую должность или н о окогда ему н опоручают новую н оработу. Втретьих, н когда проверка н о установит, что у н о очеловека не н охватает определенных онавыков для н н эффективного выполнения н о освоей работы.[14, с н о282] Обучение — о н это обольшая, н специализированная ообласть. н Специфические н методы обучения н о овесьма многочисленны, н опричем их н онужно приспосабливать к н требованиям профессии и н о оорганизации. Некоторые оосновные требования, н н обеспечивающие эффективность н о опрограмм обучения, осводятся к н н следующему: о — н Для обучения н о нужна мотивация. н о оЛюди должны н опонимать цели опрограммы, каким н н образом обучение н о оповысит их н опроизводительность и, тем осамым, их н н собственное удовлетворение н о освоей работой. — Руководство о н должно осоздать н климат, облагоприятствующий н обучению. Это н подразумевает поощрение н о оучащихся, их н оактивное участие в опроцессе обучения, н н поддержку со н о остороны преподавателей, н ожелание отвечать на н овопросы.

31 — н Если навыки, н о приобретаемые посредством н о ообучения, являются осложными, то н н процесс обучения н о оследует разбить на н опоследовательные этапы. оУчастник программы н н должен иметь н о овозможность отработать на н опрактике навыки, н приобретенные на н о окаждом этапе н ообучения, и уже н отолько затем одвигаться дальше. н —н Учащиеся должны н о опочувствовать обратную н освязь по н оотношению к орезультатам обучения, н н необходимо обеспечить н о оположительное закрепление опройденного материала. н Методика н оценки результатов н о одеятельности Следующим н шагом после н о отого, как н оработник адаптировался в околлективе н и получил о н необходимую оподготовку н для оэффективного н выполнения н своей работы, н о обудет использование н ометодов при н оопределении степени н эффективности его н о отруда. В н оэтом заключается н оцель оценки орезультатов н деятельности, окоторую н можно опредставить н себе как опродолжение функции н н контроля. Оценка н о орезультатов деятельности н отребует, чтобы н руководители собирали н о оинформацию о н отом, насколько н оэффективно каждый н работник выполняет н о оделегированные ему н ообязанности. Сообщая эти осведения своим н н подчиненным, руководитель н о оинформирует их о н отом, как охорошо они н н справляются со н о освоей работой и н одает им н овозможность исправить освое поведение, н н если оно не н о осоответствует принятому. н оВместе с н отем, оценка орезультатов деятельности н н опозволяет руководству н оопределить наиболее овыдающихся работников и н н ореально поднять н оуровень их н одостижений, переводя их на н более привлекательные н о одолжности.[15, с н о272] Методы н подготовки руководящих н о окадров Методика н подготовки сводится к н о оиспользованию методов по н оразвитию навыков и н умений, необходимых н о ослужащим для н оэффективного выполнения освоих должностных н н обязанностей или н о опроизводственных заданий в н обудущем. На н опрактике систематические н опрограммы подготовки н онаиболее часто оиспользуют для н н того, чтобы н о оготовить руководителей к н опродвижению по

32 ослужбе. Для н н успешной подготовки н о оруководящих кадров, как и для н ообучения вообще, н нужен тщательный оанализ о н ин опланирование. Посредством н методов оценки н о орезультатов деятельности н оорганизация, прежде н всего, должна н о определить способности н о освоих менеджеров. н оЗатем, на ооснове анализа н н содержания работы, н о оруководство должно н оустановить — н окакие способности и н навыки требуются для н о овыполнения обязанностей на н овсех должностях в н организации. Это н о опозволяет организации н овыяснить, кто из оруководителей обладает н н наиболее подходящей н о оквалификацией для занятия н о тех или н иных должностей, а кто н о онуждается в н ообучении и н опереподготовке. Подготовка н руководящих кадров в н о оосновном ведется для н отого, чтобы оруководящие работники н н овладели умениями и н о онавыками, требующимися для ореализации целей н н организации. Так же н о оесть необходимость н оудовлетворения потребностей н более высокого н о оуровня: профессионального н ороста, успеха, оиспытания своих н н сил. о Подготовка н управленческих кадров н о оможет проводиться н оследующими методами: н путем организации н о олекций, дискуссий в н осоставе небольших н огрупп, разбора н конкретных деловых н о оситуаций, чтения н олитературы, деловых игр и оролевого тренинга. н н Вариантами этих н о ометодов являются н оорганизуемые ежегодно н курсы и н о семинары по н о опроблемам управления. н оДругим широко оприменяемым н методом является о н ротация по ослужбе. н Перемещая оруководителя низового н н звена из н о оотдела в н оотдел на н осрок от н отрех месяцев до оодного года, н н организация знакомит н о онового руководителя со н омногими сторонами н деятельности. В н о орезультате, менеджер н опознает разнообразные опроблемы н различных отделов, о н уясняет онеобходимость н координации, онеформальную организацию и н н овзаимосвязь между н оцелями различных оподразделений. Такие н н знания жизненно н о онеобходимы и для н оуспешной работы на н оболее высоких н должностях, но н о оособенно полезны для н оруководителей низших н уровней управленческой н о оиерархии.[19, с 64] Методы н управления продвижением по н о ослужбе

33 Методы н управления продвижением по н о ослужбе помогают н оорганизациям использовать н способности своих н о оработников в н ополной мере, а н осамим работникам н дают возможность н о онаиболее полно н оприменить свои н оспособности. Повышение н качества трудовой н о ожизни Одна н из последних н о оважных разработок в н ообласти управления очеловеческими ресурсами на н н опредприятии связана с н осозданием программ и ометодов повышения н н качества трудовой н о ожизни. Высокое качество о н трудовой ожизни н должно охарактеризоваться н следующим н параметрами: о 1. н Работа должна н о быть интересной. о 2. Рабочие о н должны ополучать н справедливое овознаграждение н и опризнание своего н н труда. о 3. н Рабочая среда н о должна быть н о очистой, с н онизким уровнем н ошума и охорошей освещенностью. н 4. н Надзор со н о стороны руководства н о одолжен быть н оминимальным, но оосуществляться всегда, н н когда в нем н о овозникает необходимость. 5. н Рабочие должны н о опринимать участие в н опринятии решений, озатрагивающих их и н н работу. о 6. н Должны быть н о обеспечены гарантия н о оработы и н оразвитие дружеских овзаимоотношений с н н коллегами. о 7. н Должны быть н о обеспечены средства н о обытового и н омедицинского обслуживания. Методы н совершенствования организации н о отруда Два н наиболее широко оприменяемых о н метода н ореорганизации труда — это орасширение объема н н работы и н о ообогащение ее н осодержания. Объем н работы — это н о околичество различных н оопераций, выполняемых орабочим и н н частота их н о повторения. Объем н о оназывают узким, н оесли рабочий овыполняет лишь н н несколько операций и н о оповторяет их н очасто. Типичным опримером может н н служить работа на н о осборочном конвейере. н оОбъем работы

34 оназывают широким, н н если человек н о овыполняет много н оразличных операций и оповторяет их н н редко.[ 20, с 64] о Методика совершенствования о н организации и оусловий н труда опредусматривает повышение н н овнутренней удовлетворенности н оработой путем орасширения н круга решаемых о н задач, опредоставления н большей осамостоятельности, более н н осильной реакции на н орезультаты труда, н олибо создания н условий для н о пробы работником н о освоих сил. н оРеорганизация условий отруда приводит к н н успеху, но она н о оподходит лишь для н оопределенных людей и в оопределенных условиях. н н Особенно трудно ее н о ореализовать в н оусловиях жесткой отехнологии. Реорганизация оможет н н оказаться н онеудачной, если н оруководство не оопределит н вначале, организации.[21, с 64] положительно о н ли оотносятся н к ней оработники н

35 ГЛАВА н 2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ н о оИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ оУПРАВЛЕНИЯ В ООО н н о«БЕЛГОРОДСКИЙ АВТОВОКЗАЛ» 2.1. н Организация и методы н о оисследования В н ходе подготовки н о исследования важное н о оместо занимает н оразработка инструментария: н анкет, бланков-интервью, н о оучетных карточек или н одневников наблюдений, н наличие фото-, н о окино-радиоаппаратуры и н от.д. Кроме них онеобходимы и н н другие методические и н о овспомогательные материалы: оинструкции анкетерам и оинтервьюерам, н н рекомендации по н ообработке и овыбраковке анкет, н н кодификаторы (если н о ообработка осуществляется на н оЭВМ) и др. Анкета – о н наиболее ошироко н распространенный оинструмент н социологического н анализа. о Методики, н выработанные нами при н о опроведении исследования н оможно скомпоновать по н самостоятельным признакам. К ним - н о ометодикам – оотносятся: н -н материальные; о -н социально-психологические; о -н экономические; о -н административно-правовые; о -н мотивационно-стимулирующие. о Вн анкетах используются н о оразличные виды н овопросов: а) основные н и дополнительные н о овопросы. Первые н ораскрывают основную опроблему исследования, н н вторые помогают н о орешить дополнительные н озадачи. б) по н форме вопросы н о оанкеты могут н обыть открытые, н озакрытые и осмешанные. н Для н успешного проведения н о оанкетирования важно н оуметь использовать оразличные формы его н н организации (индивидуальное или н о огрупповое, очное или н озаочное), учитывая их н одостоинства и н онедостатки. Так, при н огрупповом анкетировании, как н правило, бывает н о о100%-й возврат н оанкет, а при

36 оиндивидуальном возврат н н гораздо меньше. При н о огрупповом анкетировании оимеется возможность н н опросить сразу н о оцелую группу н олюдей, но н оискренность ответов н может быть н о меньшей, чем при н о оиндивидуальном. Проводя н озаочное анкетирование н (например, прессовый н о оопрос), следует н опомнить, что в нем опримут участие, как н н правило, только н о олюди, очень н озаинтересованные изучаемой н проблемой.[22.с 695] о После н завершения сбора н о осоциологической информации ее н онеобходимо обработать. н Обработка анкетной н о оинформации начинается с н овыбраковки собранного н материала. Анкеты н о онеобходимо проверить на н оточность и н ополноту заполнения. Сложилось о н правило: оесли н отсутствуют оответы н (либо онеправильно выполнены) на 30% н н овопросов и н оболее, анкета н овыбраковывается и не н оподлежит обработке. н Иначе результаты и н о овыводы исследования н обудут неточны, а то и н вовсе неправильны. о После н получения результатов н о оматематического обсчета н оисследователь может н приступать к н о анализу социологических н о оданных и их н оинтерпретации. Глубина н анализа, научность, н о ообъективность и н ополнота интерпретации зависят н о от н окомпетентности исследователя, н оуровня его н ообществоведческой и оспециальной подготовки, н н умения применять н о ознания к н оанализу социальной ореальности. н На н заключительном этапе н о оисследования его н орезультаты оформляются одокументально в н н виде отчета, н о оприложения к н онему и н оаналитической справки. Отчет н должен включать н о ообоснование актуальности н оисследования и его охарактеристику (цели, н н задачи, выборочную н о осовокупность и н от.д., анализ оэмпирического н материала, отеоретические н рекомендации). Приложение о н к оотчету н выводы включает и опрактические н ометодические н и овспомогательные документы н н о(анкеты, инструкции и н от.д.). Пройдя все о н этапы оисследования н и оправильно н выполнив все онеобходимые процедуры, н н можно говорить об н о оуспешном его н оокончании. Вн своем исследовании, при н о оанализе деятельности ООО н о«Белгородский автовокзал», н нами активно оиспользовался о н следующий н оинструментарий:

37 -н анкетирование; о -н опросы; о -н применение задач-ситуаций; о -н групповые занятия на н о оопределение психологического н омикроклимата в огруппах. н Вариантов н выборки респондентов, на н о оданный момент, н осуществует ограниченное и н четко фиксированное н о околичество. Среди них н остоит выделить оследующие, наиболее н н подходящие для н о онашего исследования.[23, с н о244] Сплошной опрос осовокупности. н о н Применяется опрос всей при оопределенной н опроведении н локальных генеральной о(отдельные н «небольшие» н организации) мониторинговых н о оисследований оценки н окачества их н одеятельности. Данные, н ополученные в н оходе таких н оисследований, позволяют оценить оуправленческие н деятельность о н решения, организации, оосуществить н опринять н необходимые корректировку одальнейших н управленческих н действий и н о оиспользуются, в н оосновном, в н оцелях оказания опомощи таким н н организациям. о Наиболее н распространенными и н о оэкономически выгодными н отипами выборки для н оценки качества н о одеятельности организаций н оявляются случайные ои неслучайные н н выборки. Данные, н о ополученные в н оходе такой н ооценки, как оправило, определяют н н эффективность деятельности н о оорганизаций единого н отипа в н орегионе. Случайные н выборки о Необходимый н объем выборки рассчитывается н о опо применяемой в осоциологии формуле для простой н н оодноступенчатой случайной н овыборки и составляет н 400 респондентов. Обычно н о овыборку планируют с н озапасом 4%6%. Минимальный н допустимый объем н о овыборки – 12 н ообъектов. Случайный н отбор – отбор, н о опри котором н окаждая единица н огенеральной совокупности отобранной. исследования о н имеет оодинаковую н вероятность обыть н

38 Количество н респондентов в н о окаждой организации н оопределяется путем оделения необходимого н н объема выборки н о она количество н отиповых или оаналоговых организации в н н регионе. о Систематический н отбор – отбор н о опо определенной н осистеме, схеме о(например, каждый н н третий, пятый, н о одесятый и н от.п.) в н осписке работников оодного из н н подразделений предприятия. н о оТакой тип н овыборки может оприменяться при н н проведении мониторинговых н о оисследований качества орезультатов деятельности н н предприятия. о Одноступенчатая н выборка – выборка, н о ов которой н осразу отбираются онепосредственно объекты н н исследования (например, н о очлены администрации, оотвечающие за н н организацию и н о опроведение кадровой н оработы). Пропорциональное н распределение – распределение н о ообъектов исходя из опропорции, подготовленной на н н ооснове известной н оинформации, при н оэтом вероятность н быть отобранным н о опрямо пропорциональна н оразмеру объекта, н от.е. чем больше н о в н организации трудящихся, н о осоставляющих генеральную осовокупность исследования, тем н н обольше респондентов в н оданной организаии. Вн дальнейшем отбор н о осуществлялся внутри н о оэтих групп. Выборка н с ограничениями – о выборка, н ов которой н оуказано некое ограничное значение н н объектов-носителей определенной н о охарактеристики. Ограничений должно о н оквалификационная н быть категория, не обольше н одного, одвух, н по одиплому. н оспециальность н например, Задавать оограничение необходимо с н н озапасом 12%-14%. н оДанный тип н овыборки может оприменяться при н н изучении качества н о ореализации предпринимательского опроцесса. н оДвухфазные н н выборки о строится н овыборка, а в ней н оподвыборка, например, н всех опрашивают по н о осокращенному варианту н оанкеты, а оспециально отобранную н н часть респондентов н о одополнительно доопрашивают по оразвернутому н варианту. Такой оподход н первоначальных н выборках или н о осплошных опросах. возможен при обольших н

39 Панельные н выборки о проводимых по одинаковой о н выборки н одля повторяемых н оисследований, методике, онапример, н квалиметрическое ооценивание объектов н н мониторинга.[24, с 56] о Данные, н полученные в н о оходе таких н оисследований, позволяют н ооценивать изменения н заданных параметров во н о овремени. Неслучайные н выборки о Квотная выборка о н о-н выборка, ов н которой оопределены н точные охарактеристики объекта, н н который необходимо н о оотобрать. Например, н оэтот тип овыборки может н н применяться при н о опроведении мониторинга н орезультативности взаимодействия н филиалов коммерческой н о оорганизации с их «головными» оофисами, или при н н выстраивании иерархии на н о оуровне организаций н обюджетной сферы. Квотная н выборка не н о онаправлена на н орепрезентацию генеральной осовокупности. н При н применении квотной н о овыборки необходимо н оучитывать, что с оувеличением количества н н точных характеристик н о ообъекта, уменьшается овероятность объекта н н быть отобранным. о Вн ходе предварительного н о особеседования было н овыяснено, что в н офирме существует проблема о н текучести окадров. н Для оопределения н уровня осоциально-психологического климата в н н околлективе ООО н о«Белгородский автовокзал» н мною был н о проведен тест по н о оизучению психологического оклимата, экспресс-тест, н н разработанный О.С. н о оМикалюком и н оА.Ю. Шалыто. оТакже н была использована о н методика по оопределению н групповой осплоченности Сишаро. н н После при н о опомощи методики Т. н оЛири была н опроведена оценка н межличностных отношений н о омежду работниками. И в н оконце проведен отест для н н определения стиля оруководства о н трудовым н околлективом. Вн числе респондентов н о онами были н овыбраны представители н оруководства, бухгалтерии, н водителей, обслуживающего н о оперсонала, а н отакже представителей оотдела повышения н н качества труда н о оорганизации.[ 25, н ос 64] Этапы н исследования во н о овременном периоде, н оподразделяются на:

40 • Первоначальные • Цикличные • Последовательные • Квартальные 2.2. н Проведение исследования н о осистемы управления персоналом Любая н организация представляет н о особой развивающуюся н осоциальную систему и в ней существуют, о н реализуются два овида н активности: одеятельность, направленная на н н орешение базовой н озадачи, и н оактивность по оразвитию отношений, н н возникающих между н о олюдьми. Люди в н оорганизациях неосознанно н реализуют модели н о оповедения, сформировавшиеся у них на ооснове семейного н н опыта, а н о отакже выработанные под н овоздействием организационных н культур тех н о оорганизаций, где они н отрудились ранее. оПоэтому психологические н н особенности, которые н о охарактеризуют психическое осостояние и н н поведение индивидов в н о огруппе, психологическое н осостояние группы в н целом обладает н о освойством динамичности, н оподверженности многообразным н воздействиям, и, н о осоответственно, изменчивостью. н оОсновные черты и н особенности совокупного, н о огруппового психического н осостояния и оповедения людей, а н н также черты и н о оособенности, которые н охарактеризуют поведение н индивида в н о группе, так или н о оиначе вытекают из н офакта межличностного общения о н людей и охарактеризуются н определенной опсихологической атмосферой. Это то, что н н оможет меняться в н отечение рабочего дня под н воздействием различных н о оизменений условий н ожизнедеятельности коллектива.[26, с 48] Социально-психологический оклимат н представляет особой н специфическое н явление, которое н о ослагается из н оособенностей восприятия очеловека н человеком, их овзаимной н коммуникабельности, овзаимно н испытываемых н объединяющих или н о оразъединяющих чувств, н ооценок и н омнений, готовности к н реагированию определенным н о ообразом на н ослова и н опоступки окружающих. н Социально-психологический климат н о ообусловлен, прежде н овсего,

41 социальным н опытом людей и тем н о оидеологическим влиянием, н окоторым они оподвергаются. н Он оказывает о н осамочувствие н членов самое онепосредственное н коллектива, о н на одостижение н влияние на максимальной оэффективности совместной одеятельности. н н Совокупность первичных о н явлений, осоставляющих н феномен осоциально-психологического климата, н н овыливается в н осистему ожиданий, оразделяемых (или н н открыто неоспариваемых) н о обольшинством людей в н оданной социальной н среде. Эти н о ожидания возникают как н о оотносительно ролевого оповедения отдельных н н личностей, так и н о одействий организаций и н оучреждений. Система н ожиданий социальной н о осреды выражается н очерез общественное омнение и н н настроение, которые н о остимулируют или н оограничивают действия оиндивидов н и социальных о н осоциально-психологический н онеблагоприятным н для групп. климат оможет н оопределенных н И быть отаким н образом, облагоприятным н действий и или осоциальных н преобразований.[27, с 56] В настоящее о н время в ообласти н изучения омежличностных н взаимоотношений, на н основе их н о осоздания здорового н опсихологического климата н ведутся исследования во н о омногих институтах, н онаучных центрах в остране и во н н всем мире и н о наиболее распространенным н о ометодом исследования оявляется н социометрический ометод. н Термин о"социометрия" н означает оизмерение межличностных н н овзаимоотношений в н огруппе. Основоположник осоциометрии известный н н американский психиатр и н о осоциальный психолог Дж. оМорено Совокупность н н межличностных отношений в н о огруппе составляет, по Дж. н Морено, о ту первичную о н социально-психологическую оструктуру, н характеристики н которой во н о омногом определяют не н отолько целостные охарактеристики группы, но и н н одушевное состояние н очеловека. А вот н овнедрение этого н ометода в н нашей стране н о освязано с н оименами советских н опсихологов Е.С. оКузьмина, Я.Л. н н Коломинского, В.А. н о оЯдова, И.П. н оВолкова и др.

42 Практическое н исследование психологического н о оклимата в н отрудовом коллективе проводилось о н в ООО о«Белгородский н автовокзал» и ООО н о«Автовокзал Суджа». Данная н фирма частная н о о(основана в н о2010 г.) и её н офинансирование идёт за осчет своей н н деятельности. Оплата н о отруда сотрудников - н опроцентная, бухгалтер оимеет свой н н оклад. Основной вид н о одеятельности исследуемого н опредприятия: осуществление н автоперевозок. о Организационная н структура ООО н о о«Белгородский автовокзал» н оотвечает основным направлениям о н деятельности, опредполагает н распределение ополномочий, распределение н н ообязанностей и н оответственности для н окаждого подразделения и н сотрудника. о Основные н подразделения: о • руководство • диспетчерская н о • кассовое н обслуживание о • транспортное н подразделение о Важным н элементом системы н о оуправления является н ообъект, то н оесть те, на окого направлено н н управляющее воздействие-персонал. о Таблица 2.1 о н Количественный состав персонала ООО «Белгородский автовокзал» Категория Руководители Специалисты Рабочие Всего 2015 68 82 70 220 Численность 2016 72 123 85 280 2017 92 138 110 340 Из н таблицы 2.1 н о наглядно видно н о оувеличение численности н оперсонала ООО н о«Белгородский автовокзал» за н опериод 2016-17гг. Так в 2015г. в н офирме работало 220 н сотрудника в н о соответствии со н о оштатным расписанием н о282чел. а в о2016 г.- 280 н н человек в н о соответствии со н о оштатным расписанием 343 н очел. т.е.

43 опроизошло увеличение на 58. Это н н охорошая тенденция, н окоторая говорит о оросте фирмы. н Изучим качественный о н состав оперсонала н ООО о«Белгородский н автовокзал», н который представлен в н о отаблице 2.2 оТаблица 2.2 н Качественный н оанализ персонала Категория оОбразование н среднее Неполное н овысшее Высшее Второе н овысшее Руководители - - 62 30 Специалисты - - 130 8 Рабочие 20 30 20 Всего 20 30 212 38 оИз таблицы 2.2 , н н можем сделать н о овывод, что на н опредприятии ООО о«Белгородский автовокзал» н н опреобладает персонал с н оналичием высшего ообразования (212), это н н несомненно положительно н о овлияет на н опродуктивность работы н предприятия. о оТаблица 2.3 н Возрастной н анализ мы н о отакже можем н онаблюдать в н отаблице 2.3 Категория 23-29 30-39 40-49 50-55 Руководители 25 46 19 2 Специалисты н о Рабочие 73 55 45 45 20 10 - Всего 153 136 49 2 Исходя н из данных в н о таблице 2.3, н о оможно сказать, что н обольше всего оработающих людей на н н предприятии в н о овозрасте 23-29 н олет.

44 оТаблица 2.4 н Вн отаблице 2.4 мы н можем наблюдать н о оанализ кадровых н опроцессов Показатели Принято Уволено: • По особственному н желанию • по н оинициативе работодателя • за н онарушение трудовой одисциплины н Выход н она больничный 2015 15 2016 20 2017 25 15 30 30 25 20 60 10 90 30 20 20 10 Профессиональный отравматизм н - - - Далее н проанализируем экономические н о опоказатели ООО н о«Белгородский автовокзал» оТаблица 2.5 н Анализ экономичсеких показателей ООО «Белгородский автовокзал» Показатель Выручка, н отыс. руб. в том н очисле: Выручка н оот реализации н отранспортных услуг, н отыс.руб Выручка н оот продажи н обилетов, тыс.руб. Себестоимость, н отыс.руб. Прибыль, н отыс.руб. Рентабельность, н о% Численность н оперсонала, чел. Фонд н ооплаты труда, н отыс.руб. Среднемесячная н озаработная плата, отыс.руб. н Производительность н отруда, тыс.руб./чел. Фондоотдача, н отыс.руб. 2016 2017 огод н огод н 1136,3 1358,4 Абс. н ооткл., тыс.руб. 222,1 Относ. ооткл.,% н 19,5 1074,8 1284,6 209,8 19,5 1112,3 3224,5 1080,8 2,1 280 4863,2 1332,4 4110,8 1291,6 1,9 340 15999,6 219,1 885,3 210,8 0,17 60 1136,4 127,4 19,7 7,0 90,5 101,5 107,1 18,8 19,9 1,1 105,5 301,3 1,36573 117,7 116,8 1696,1 1997,4 8,1 9,4

45 Приведенные н показатели эффективности н о оэкономической деятельности о«Белгородский автовокзал» н н означительно улучшились. н оПрирост выручки опредприятия ставил н н 19,5%. При н о оэтом динамика н осебестоимости изменилась опрактически пропорциональная н н оросту выручки н о19,7%, ее тем н ороста превысил отемп роста н н выручки на н о 0,2%. Данный н о офакт сказался н онегативно на н одинамике рентабельности, она н снизилась на н о о0,5%. При н оэтом прибыль н оорганизации увеличилась на 7%. В н связи с н о оположительной динамикой н ороста прибыли и оумеренными размерами н н роста себестоимости н о орентабельность деятельности оорганизации увеличилась на н н о7,2%. По н результатам теста н о о«Изучение психологического оклимата в н коллективе»(приложение 3) мы н овидим, что в н околлективе социальнопсихологический н климат среднего н о оуровня ( К= н о8,4), а это н оозначает, что опсихологический климат н н имеет не н о оустойчивый характер, с н опреобладанием не осовсем благоприятной н н обстановки взаимоотношений ее н о очленов, а в ООО о«Автовокзал Суджи», н н напротив- психологический н о оклимат устойчивый, с ообщим положительным н н фактором влияния. о Вторая н методика по оизучению о н социально - н опсихологического климата нам н одала следующие н результаты (приложение 4): о 14% н эмоциональный компонент н о ооценили как н опротиворечивый, то н оесть сотрудники не могут о н точно оопределить н характер оэмоционального н взаимодействия н внутри коллектива; н о оположительно эмоциональное н осостояние внутри н группы оценили н о 46%; отрицательный н о оответ дали 40% н осотрудников это н означит, что они н считают, что во н о овнутригрупповых отношениях оприсутствует антипатия. н 54% членов о н коллектива осчитают н когнитивный окомпонент н положительным, то н есть обмен н о отрудовым опытом, н ознаниями в н осфере деятельности, сотрудничество о н внутри околлектива н налажено охорошо; н отрицательным н считают 46%, н о оиначе говоря н оинформационный обмен в н огруппе слабый или н отсутствует вообще. о

46 Противоречивым н поведенческий компонент н о осчитают 7% н осотрудников, то оесть н поведение сотрудников о н нельзя оназвать н как ополностью н соответствующее н ожиданиям друг н о одруга; положительно н ооценили поведения освоих коллег н н 53%, что н о означает, что н о оповедение полностью н осоответствует их оожиданиям; отрицательным н н оданный компонент н осчитают 40% н осотрудников, иначе н говоря, оно н о полностью не н о осоответствует их н опредставлениям о оповедении коллег в н н группе. о Далее н по формуле мы овычислили о н среднюю н ооценку по н овыборке: эмоциональный н компонент - н о опротиворечивый (0,17); когнитивный н компонент - н о опротиворечивый (0,17); поведенческий н компонент - н о опротиворечивый (0,13) Произведенные н нами вычисления н о опозволяют сказать н оследующее: средние н оценки внутригруппового н о оотношения нам н оговорят о н отенденции противоречивых и н неопределенных межличностных н о оотношениях между осотрудниками, то н н есть все н о окомпоненты социально - н опсихологического климата не н имеют четкой н о выраженности и н о оопределенности, иначе н оговоря они оимеют очень н н изменчивую форму и н о оносят не н остабильный характер[21,c.43]. В исследуемой о н группе 52% осотрудников н считают огрупповую н сплоченность н низкой, то н о оесть сотрудники не н оиспытывают групповой осолидарности; 28% н н считаю групповую н о осплоченность среднего н оуровня, что оозначает взаимную н н поддержку друг н о одруга ситуативной, то н оесть она зависит н о от н оситуации; 20% н оценивают групповую н о осплоченность, как н овысокого уровня, оиначе говоря, н н считают, что осотрудники о н коллектива н оподдерживают друг н одруга и в их взаимоотношениях н о присутствует н очувство единства[30, н оc.34]. Буквально опротивоположно обстоит н н ситуация в ООО н о о«Автовокзал Суджа». Следующей н ступенью обработки н о оданного теста н обыло выведение осреднего индекса н н групповой сплоченности, н о окоторый равен н о10,2, иначе н оговоря, показатель н средний. В н о связи с н о ополученным результатом мы н оможем сказать, что в н коллективе нет н о четко сформированного н о очувства коллективизма,

47 овзаимной поддержки, н н солидарности и н о оответственности каждого н оотдельного сотрудника за н поступки действия н о одругого. Теперь н проведем оценку н о омежличностных отношений по н ометодике Т. оЛири (приложение 6). н По н результатам тестирования мы н о ополучили следующие н оданные: I. Авторитарный.80% о- уверенные н в осебе н люди, оупорные н и онастойчивые, но не н н обязательно лидеры.20 % - н о оэнергичные, компетентные, оуспешные в н н делах, любят одавать о н советы, н отребуют к н осебе уважения и н омогут быть н оавторитетными лидерами. В их н очисле 52% н осотрудников с н оадаптивным поведением, 28% - с н умеренно - н о оадаптивным поведением и 20% с оэкстремальным поведением. н II. Эгоистичный тип. У о96% н сотрудников оэгоистические н черты, оориентированы на н н себя и н о оимеется склонность к н осоперничеству.4% сотрудников н стремятся быть над н о овсеми и в н отоже время н оостаются в н остороне, расчетливые и самовлюбленные, о н себялюбивые. оТрудности н любят оперекладывать на н н других, хвастливы и н о озаносчивы. В их н очисле 24% осотрудников с н н адаптивным поведением, 36% - с н о оумеренно - н оадаптивным поведением, 36% с н экстремальным поведением и 4% - с н о оэкстремальным поведением до н патологии[2,c.34]. о III. Агрессивный тип. 84% сотрудников о н обладают онастойчивостью, н упорством и оэнергичностью. Из них 48% н н оимеют адаптивное н оповедение и 36% н оумеренно оадаптивное. н 16% н - требовательны, н о опрямолинейны, откровенны, н остроги в оценки н о других, н непримиримы, склонны н о ообвинять во н овсем окружающих, н оироничны и ораздражительны. Их н н поведение ближе к н о оэкстремальному. IV. Подозрительный тип. 96% н сотрудников относятся н о окритично ко н овсем социальным н оявлениям и оокружающим людям. В их н н очисле 88% с н оадаптивным поведением и 36% с оумеренно адаптивным н н поведением. о

48 4% н испытывают трудности в н о оконтактах из-за н оподозрительности и обоязни плохого н н отношения, замкнуты, н о оскептичны, разочарованные в н олюдях, скрытные, н свой негативизм н о опроявляют в н овербальных агрессиях. н оПоведение данных н сотрудников экстремально. о V. Подчиняемый тип. 100% н сотрудников скромны, н о оэмоционально сдержаны, н оспособны подчинятся и н честно выполняют н о освои обязанности. В том н очисле 88% с оадаптивным поведением, 12% с н н оумеренно - н оадаптивным поведением,[21,c.57]. VI. Зависимый тип. 96% н - конформны, н о мягки, ожидают н о опомощи и н осоветов, доверчивы и овежливы. В том н н числе 68% н о оимеют адаптивное н оповедение и 28% н оумеренно оадаптивное поведение. н 4% н имеют склонность к н о обеспомощности и н обоязливости, не н оумеют проявить н сопротивление, считают, что н о одругие всегда н оправы. Их н оповедение экстремально[35, н c.49]. о VII. Дружелюбный тип. 92% н склонны к н о сотрудничеству, кооперации, н о огибки и н окомпромиссны при н орешении проблем и н конфликтных ситуаций, н о остремятся быть в н осогласии с оокружающими, следуют н н условностям, правилам и н о опринципам «хорошего тона» в н отношениях с н о другими. В их н о очисле имеют н оадаптивное поведение 64% осотрудников и 28% н н умеренное. о 8% н сотрудников дружелюбны и н о олюбезны со н овсеми, ориентированы на опринятие и н н одобрение всеми, н о остремятся удовлетворить н отребования всех, о«быть хорошими» без н н учета ситуации. н о оИмеют развитые н омеханизмы подавления и н вытеснения их н о оповедение экстремально. VIII. Альтруистичный тип. 68% н сотрудников ответственны, н о оделикатны, мягки, н оэмоциональное отношение н проявляется в н о осимпатии, сострадании, н оумеют подбодрить и оотзывчивы. В их н н числе 48% - с н о оадаптивным поведением и 20% с н оумеренно оадаптивным. н

49 32% н - гиперответственны, н о остремятся помочь и н осострадать всем, онавязчивы в н н своей помощи и н о ослишком активны по н оотношению к оокружающим. Их н н поведение близко к н о оэкстремальному. Из н данных процентных н о осоотношений мы н овывели средний н опоказатель: 60% н околлектива имеют н адаптивное поведение; н о о24,5% - н оумеренное; 15% оэкстремальное поведение и н н 0,5% экстремальное до н о опатологии. Результаты методики определения стиля руководства трудовым коллек тивом (приложение 7). 84% н сотрудников данного н о околлектива считают, что н оруководитель проявляет н снисходительность к н о оработникам. Отсутствие н отребовательности и острогой н дисциплины, контроля, о н либеральность, опанибратство н с оподчиненными. Склонность н н оперекладывать ответственность в н опринятии решений. Что н определяет его н о остиль руководства н окак попустительский либо опассивного вмешательства. н 16% н сотрудников коллектива н о осчитают, что н оруководитель сочетает отребовательность и н н контроль с н о оинициативным и н отворческим подходом к овыполняемой работе и н н сознательным соблюдением н о одисциплины. Стремление оделегировать полномочия и н н оразделять ответственность. н оДемократичность в опринятии н решения. Данный о н стиль оруководства н определяется, как околлегиальный. н Таким н образом, по н о результатам проведенного н о оисследования выявили оявные проблемы с н н стратегии управления н о оперсоналом в ООО н о«Белгородский автовокзал», в ООО н «Автовокзал Суджа» н о оданных проблем не н ообнаружено, поэтому н нами предлагается ряд н о оконкретных действия, н окоторые повлекут за особой н положительные орезультаты н в остратегии н управления ООО о«Белгородский автовокзал»: н 1. н в коллективе не н о совсем благоприятный н о опсихологический климат. оДанное обстоятельство н н связанно с н о онизким уровнем н оэмоционального и оповеденческого компонента в н н оотношениях сотрудников.

50 2. н Руководитель исследуемого н о околлектива использует в н оосновном попустительский стиль о н руководства, что онегативно н влияет на опсихологический климат н н коллектива. Также н о оприсутствует неустойчивость в остиле управления. н 3. н В испытуемом н о коллективе нет н о осплоченности, что н оговорит о н оразных интересах н каждого в н о отдельности сотрудника. Из н о оданного факта н оможно сказать, что н перед сотрудниками не н о оставят целее и н озадач требующих осовместных усилий при их н н решении. о 4. н В целом со н о стороны руководителя нет н о очеткой организации н освоего управленческого н труда, слабые н о онавыки руководителя, не н ознание важных офакторов психологического н н оклимата коллектива, н онаправленность на н осебя. Неспособность н брать на н о себя ответственность, н о оотсутствие заботы и н овнимания к осотрудникам н определяют его онизкую н способность осформировать н благоприятный н социально - опсихологический о н климат в н околлективе. Значимость н исследования социально - н о опсихологического климата в отрудовом коллективе н н заключается в н о отом, что при н осоздании благоприятных оусловий совместного н н труда и н о омежличностных отношений н оповышается уровень н творческого потенциала н о околлектива, эффективность н одеятельности сотрудников. н Уменьшается количество н о оконфликтов, разрешение н окоторых отнимает н много сил и н о времени, в н о освою очередь н оуменьшается текучесть окадров, что н н позволяет сэкономить н о овремя и н осредства на н оподбор новых осотрудников [40 н н c.37]. о Во второй о н организации, организации главе проведена о н - ООО опредставлена н оценка характеристика отрудового н «Белгородский о н коллектива Автовокзал», оисследуемой н оисследуемой н опроведен н анализ оэффективности мероприятий по н н оповышению квалификации н оперсонала фирмы.

51 ГЛАВА н 3. РАЗРАБОТКА оСТРАТЕГИИ о н УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО н «БЕЛГОРОДСКИЙ АВТОВОКЗАЛ» о 3.1. н Стратегия управления н о оперсоналом Анализируя н деятельность компаний, н о окоторые могут оприменять н передовые н способы управления н о окадрами, можно н оклассифицировать три н отипа: 1. Организации, прогнозирование и окоторые н оиспользуют н проводят остратегическое н компоненты остратегического н управления н кадрами. Эта н о окатегория включает н одиверсифицированные производственные и н офинансовые ассоциации и н окомпании, которые н обладают о большими н овозможностями в н ообласти организации и н финансов, о ан также имеют н о оразвитую сеть н офилиалов и н опредставительств в н регионах. о 2. Компании, которые н о н оиспользуют методику н остратегического кадрового н планирования. Эта н о окатегория включает н окомпании с н устойчивым о финансовым н остатусом, стабильными н опроцессами и н технологиями о ин разнообразной продукцией. н о оТакие организации н омогут быть н относительно компактными со н о осредним количеством н оперсонала. 3. Организации, н окоторые передают н остратегические задания н отделам о кадров, н которые разрабатывают н о остратегии кадрового н оразвития. Эта н категория включает н о осредние фирмы и н окрупные компании н оразных организационных форм, о н с оразличным н уровнем орегионального н присутствия и н диверсификации товаров, н о отехнологий и н оуслуг. [28, н ос 80] На н многих предприятиях н о оРоссийской Федерации н опока еще н омало разработаны н технологии подготовки и н о ореализации стратегического н окадрового управления, и это н становится одной из н о опричин различных н осложностей в оуправлении сотрудниками: н ➢ возникновение н одефицитных специальностей и н опрофессий и н трудностей о сн приемом необходимых н о оспециалистов; ➢ рост н стоимости образовательных н о окурсов и н озатрат на н получение о поддержки н оспециалистов, консультаций и н орекомендаций;

52 ➢ модификация одеятельности, н относительно обыстрая н сменяемость н производственных технологий и н о опроцессов услуг, что н приводит о к н замене сотрудников; н о оотсутствие средств и н означительное сокращение н штата в н о условиях кризиса и н о оэкономического спада; ➢ трудности н одолгосрочного прогнозирования н околичества и н структуры о сотрудников н опредприятия в н освязи с н онеясными вопросами в н процессе о создания «портфеля» н озаказов.[29, с н о238] В н связи с н о постоянно возникающими н о опроблемами, касающихся остратегического управления н н оперсонала, необходимо н опроанализировать и оразработать систему н н стратегического управления н о оперсонала на н оданном предприятии. н После чего н о необходимо определить н о оструктуру стратегического оуправления персонала, н н наладить систему н о остратегического управления оперсонала, выявить н н ошибки и н о оразработать меры по н осовершенствованию стратегического н управления персонала. о Существует н три вида н о управления персоналом: о • Оперативное н управление - это то, что н о окаждый сотрудник, н окаждый руководитель н делает «здесь и сейчас». Это н о орутина, будни, без н окоторых невозможно н достичь никаких н о осерьезных результатов. н оДелать это н окаждый день н необходимо, однако н о озацикливаться только на н ооперативке неразумно: так н можно ни н о карьеры не н о опостроить, ни н окомпанию в н олидеры рынка не овывести н • Стратегическое н управление – это н о отакое управление, н окоторое опирается на н человеческий потенциал как н о ооснову организации, н оориентирует производственную н деятельность на н о озапросы потребителей, н огибко реагирует и н проводит своевременные н о оизменения в н оорганизации, отвечающие н вызову со н о остороны окружения и н опозволяющие добиваться н конкурентных о преимуществ, что в н осовокупности дает н овозможность организации н выживать в н о одолгосрочной перспективе, н одостигая при н оэтом своих н целей. о

53 • Тактическое н управление – это н о опроцесс разработки и н ореализации управленческих н решений, рассчитанных, как н о оправило, на н опериод до н одного о года и н более короткий н о осрок. Все н отактические решения должны н о быть н подчинены стратегии н о оорганизации. Соотношение н всех видов н о управления представлено на н о орисунке 1. оРисунок 1. н н оСоотношение всех н овидов управления На н данный момент в ООО н о о«Белгородский автовокзал» на н ооснове анкетирования руководителей о н было овыявлено, н компания оиспользует н оперативное н управление. о 1.В н результате исследования н о обыло выявлено, что на н опредприятии используют н оперативное управление н о оперсоналом в н окоторое входит: 1) н оперативное планирование о 2)оперативный н учет управления о 3)оперативный н контроль о Также н на предприятии ООО н о о«Белгородский автовокзал» н опроизвели анкетирование, на н тему удовлетворенности н о оруководителей оперативного оуправления, в н н опросе участвовали 92 н о очеловека. В н орезультате чего, был н осделан вывод, н представленный на рисунке 2: о

54 Рисунок 2. Анализ удовлетворенности руководителей ор к у Высокая н интенсивность производства н о оприводит к н обольшим затратам овремени на н н сбор, упорядочение, н о ообработку и н опередачу информации. В орезультате руководители не н н оуспевают перерабатывать ее, н оухудшаются качество и н эффективность управленческих н о орешений. Руководители и оспециалисты, вместо н н того чтобы н о оработать над н осовершенствованием технологии, н занимаются подготовкой н о осправок, отчетов и т. д. В н орезультате растут н затраты времени на н о ооперативное управление н опроизводством. Кроме отого, н функции оперативного о н управления одецентрализованы н и оорганизационно не н н оформлены. Поэтому н о окаждому руководителю н оприходится принимать н решения на н о основе ограниченной н о оинформации, а это н оснижает их окачество. н Основными факторами, о н свидетельствующими о онедостаточной н эффективности и н удовлетворенности оперативного н о оуправления, являются: • отсутствие н очеткой системы н осоподчинения и н орегламентации прав и н обязанностей; о • низкий оуровень н управленческих н работ; о концентрации и оспециализации н

55 • отсутствие н оразвитых и н онаучно обоснованных н осистем оперативного н планирования и н о оинформационного обеспечения; • низкая н оснащенность техническими н о осредствами связи и н средствами о обработки н оинформации и др. • Средством н оустранения отмеченных н онедостатков является н создание о единого н центра по н о ооперативному управлению на н обазе диспетчерской н службы. о Далее н мы провели н о опрос среди н о оруководителей, на н отему того, н окакое управление они н хотели использовать: н о ооперативный, тактический или остратегический. Результаты оможем н н наблюдать на рисунке 3: о н Рисунок 3. Опрос рководителей организации на тему управления персоналом. Большинство н ведущих руководителей н о оутверждает, что н остратегическое управление н персоналом является н о осоставной частью н ообщей стратегии оорганизации, они н н используют данный н о оподход, придерживаются н омнения, что их н оглавная забота — н разрабатывать, тестировать и н о опродумывать реализацию

56 одолгосрочной стратегии, оиногда н н простирающейся в н овесьма отдаленное обудущее. Они н н говорят, что н о одолжность позволяет им н оокинуть взглядом все озвенья компании, а это н н дает им н о оуникальную возможность н оопределить оптимальный н вариант распределения н о оресурсов и н онаиболее перспективное онаправление организационного развития. Эти генеральные н н одиректора а р приблизительно 80% н рабочего времени н о оуделяют клиентам, н оконкурентам, технологическим н достижениям и н о орыночным тенденциям, то н оесть вопросам, окоторые не н н имеют отношения к н о овнутриорганизационным процессам. оВнутренние дела н н компании, в н о очастности политика найма н о персонала и система н о контроля, их н волнуют куда н о меньше. Отсюда н о оследует, что н отакие руководители, как н оправило, ценят н сотрудников, которым н о оможно перепоручить н отекущее управление организацией, о н а отакже н специалистов, ообладающих н исключительным н умением анализировать н о оситуацию и н охорошими навыками опланирования. н Свидетельствует н о том, что н очасть руководителей н овыступает за ооперативное управления, н н опираясь на н о оформирование бесперебойной н оработы вверенной руководителю о н остальными службы, подразделениями о н осогласованной н предприятия. Не работы осуществует н со овсеми н никакого опрогноза или н н плана, это то, н о очто каждый сотрудник, н окаждый руководитель оделает «здесь и сейчас». н Означает, н что малая н о очасть руководителей н озаинтересованы в отактическом управлении. н н Подразумевает форму н о овзаимодействия, способ орабочего н общения внутри о н компании, ометод н достижения обольшой, н долгосрочной н стратегической цели. н о оОднако для н отого, чтобы н онайти ту н осамую цель н онеобходимо владеть н основами стратегического н о оуправления. Мы н видим, что н о руководители предприятия н о онуждаются в н осмены формы оуправления персоналом, а н н именно имеется н о оввиду переход к н остратегическому управлению н персонала , нокоторое н о овключает : -совершенствование н механизма управления н о отрудовой мотивацией оперсонала; н

57 - н разработка новых осистем о н и н оформ оплаты н отруда, материального и онематериального стимулирования н н оработников; - н разработка новых и н о оиспользование существующих мер н осоциального развития н организации; о - н совершенствование информационного н о ообеспечения всей н окадровой работы в н рамках выбранной н о остратегии; - н мероприятия по н о совершенствованию всей н о осистемы управления оперсоналом или ее н н отдельных подсистем и н о оэлементов (оргструктуры, офункций, процесса н н управления и н о от.д.) и др. -разработка н долгосрочных целей, н о остратегий предприятия. Таким н образом в н о ходе исследования н о овыявлены следующие н оминусы и оплюсы стратегического н н управления: о оТаблица 3.1 н Плюсы и минусы стратегческого управления + - 1)Большинство н оруководителей выступают за н овнедрение стратегического н оуправления 2)Разработка н о«своей» стратегии, обазирующаяся на н н оуникальном материале 3)Коллегиальный н овыбор стратегии, сн опривлечением всех н ослужб 1)На н опредприятии используется н ооперативное управление 2) н оНесвоевременная разработка и н овыполнение стратегии, н оможет сбивать с н окурса всю оорганизацию н оВ стратегическом н н управлении преобладают н о оплюсы . н оНеобходимо ввести окоррективы и н н изменить структуру н о оуправления персоналом. Выводы: н 1) ООО н о «Белгородский автовокзал» н о оявляется коммерческой оорганизацией н 2)Анализ персонала о н показал что отекучесть н кадров онизкая н и обольшинство персонала н н имеет высшее н о ообразование. 3)Анализ н системы управления н о оперсонала показал н онеобходимость совершенствования или н развития стратегического н о оуправления персонала.

58 Результаты, н полученные в н о оходе исследования н оможно использовать для оулучшения социально н н психологического климата, для н о очего мы н оможем порекомендовать: 1. Руководитель о н рационального должен распределения о н онаправить н свои обязанностей оусилия н омежду н на опоиск н подчиненными, окоординацию их н н совместных действий, на н о опредоставление подчиненным обольшей самостоятельности в н н оинтересах дела[11,c.26]. 2. н Уделять больше н о внимания сотрудникам, их н о одеятельности, а так же одавать возможность н н активно участвовать в н о орешении производственных н озадач. Ставить н перед коллективом н о озадач требующих н осовместных усилий. 3. н Так же н о следует проводить н о осоциально - н опсихологические тренинги по оукреплению доверия н н сотрудников друг к н о одругу, а так же и к н оруководителю коллектива. Применительно н к белгородскому н о оавтовокзалу существуют н оочевидные признаки н того, что н о необходимо провести н о осовершенствование системы оуправления персоналом: н н организация разрослась и н о оназрела необходимость в осоздании единой н н системы управления. н о оТакже необходимо н опоменять оперативный н метод управления н о оперсоналом на н остратегический. При н анализе ООО н о «Белгородский автовокзал» н о оможно выявить тот н офакт, что н оочевидно отсутствует н орост экономических н опоказателей при н оросте численности н персонала. Сотрудники не н о опроявляют инициативу в н овопросах развития предприятия. о н Наблюдается онизкий н уровень оквалификации н сотрудников, н очевидна необходимость в н о отехническом перевооружении. оСотрудники н проявляют онедовольство н существующей осистемой н профессионального н роста, оплаты н о отруда, в н околлективе наблюдаются онапряженные взаимоотношения. н Новые н работники плохо н о оадаптируются, высокая н отекучесть кадров. н оЕсли какие-либо из описанных о н проблем оносят н хронический охарактер, н следовательно, н назрела необходимость в н о осовершенствовании системы оуправления н персоналом. Для оэтого н руководству опридется н изменить

59 остратегию управления и н н опринципы взаимоотношений с н оперсоналом, оптимизировать н процессы и н о офункции, изменить н окадровую политику по оподбору и н н обучению кадров, н о оотладить программы н омотивации. Мероприятия по н осовершенствованию системы н оуправления персоналом н оМероприятия по осовершенствованию системы н н оуправления персоналом н омогут быть н онаправлены на н осамые разные н области кадровой н о ополитики предприятия. н оМожно рассмотреть н несколько наиболее н о очасто используемых н омер: Для н устранения ряда н о негативных факторов, н о оотносительно персонала в ООО н о«Белгородский автовокзал» н онеобходимо совершенствование н опроцедуры отбора и н найма персонала. н о оСюда относится и н оизменения правил н оотбора соискателей, и н усовершенствование методов н о оподбора (собеседования, отестирования). Многие н н предприятия по н о остарой системе до сих пор опринимают н на работу о н персонал по ознакомству н или оспециалистов н исключительно с н красным дипломом. н о оОднако отлично н оучившийся студент оможет оказаться н н плохим специалистом, а н о опринятые на н одолжность «свои» оработники могут н н быть еще н о более худшим н о овариантом, к н отому же они н озачастую не н оимеют достаточной для н оэффективной работы н омотивации. Введение орегулярного обучения, н н повышение квалификации н о оработников, сюда же оотносится переподготовка и н н оовладение смежными н опрофессиями рабочего оперсонала. н 3.2 н Эффективность реализации н о овыбранной стратегии Реализация н стратегии управления н о оперсоналом ООО н о«Белгородский автовокзал» н включает два н о оэтапа, внедрение н остратегии и н остратегический контроль за ее н реализацией и н о окоординация всех н одействий по н орезультатам контроля. н Этап внедрения остратегии о н включает: н оразработку плана н овнедрения стратегии н управления персоналом; н о оразработку стратегических планов н о подразделений н системы управления н о оперсоналом в н оцелом; активизацию

60 остартовых мероприятий по н н овнедрению стратегии. н оВнедрение стратегии оуправления персоналом, н н включающее распределение н о онеобходимых ресурсов, оопределение средств ее н н реализации, сроков н о оисполнения, ответственных оисполнителей н может осуществляться о н в осоответствии н с опланом, н разработанным по н форме: о Внедрение н стратегии управления о ООО н о«Белгородский автовокзал» предполагает н определение объемов и н о оспособов представления н оинформации лицам, н ответственным за ее н о овыполнение, и н оруководителям подразделений, ообеспечение единого н н понимания комплекса н о остратегических альтернатив, осодержания н стратегий и озадач н функциональных и оструктурных н подразделений. Все это н реализуется посредством н о опроведения конференций, осеминаров и н н консультаций с н о оруководителями и н оработниками системы оуправления персоналом и остратегического н н управления н оперсоналом. Кроме отого, на н н этом этапе н о формируются стратегические н о опланы подразделений, окоторые могут н н оформляться в н о овиде проектов, для н очего создаются рабочие н о группы по разработке о н проекта. На их ооснове н создается н единый о стратегический н план системы н о оуправления персоналом. Необходимо дифференцировать различные н о н оаспекты контроля в окадровом деле. н н Контроль может н о окасаться, с н оодной стороны, н осамих кадровых опроцессов, а с н н другой — их н о орезультатов. Здесь н одолжны приниматься во овнимание не н н только глобальный, н о овыходящий за н орамки отдельных н офункций процесс н принятия кадровых н о орешений, но и н опроцессы принятия н орешений в определах отдельных н н кадровых подсистем н о о(функций), а н отакже их н орезультаты.

61 В н качестве целей н о кадрового контроллинга н о оможно назвать: н оподдержку кадрового н планирования: обеспечение н о огарантии надежности и н оповышения качества н информации о н о персонале: обеспечение н о окоординации в рамках н о функциональных н подсистем системы н о оуправления персоналом, а н отакже по оотношению к н н другим функциональным н о оподсистемам организации н о(например, управление н производством и н о от.п.); повышение н огибкости в н оуправлении персоналом н посредством своевременного н о овыявления недостатков и н орисков для н окадровой работы и н т.д.[31, с н о о301] Целенаправленные н мероприятия по н о опродаже продукта н опредполагают всеобъемлющее знание о н внешней осреды, н соответствующих н рынков, о потребителей, а н также необходимого н о оимиджа продавца. Это н оотносится в оравной мере и к н н маркетингу персонала. о Изучение н имиджа организации как н о оработодателя. Предмет н оизучения имиджа н организации — ее н о образ на н о овнутреннем и н овнешнем рынке н отруда. Это оизучение должно н н обеспечить отправные н о опункты для н омероприятий по оулучшению н имиджа работодателя, о н чтобы он опредставлялся н преимущественным н перед конкурентами с н о оточки зрения как н опотенциальных, так и н оработающих в н организации сотрудников. о Имидж н организации формируют н о овнешние влияния со н остороны предпринимательской среды, о н а отакже н индивидуальные оустановки н и опредпочтения. В н н основном имидж н о осуществует как н осубъективная картина опредпочтений и н н преимуществ по н о оотношению к н оорганизации-работодателю со остороны потенциальных н н сотрудников. о Стратегическое управление о н человеческими оресурсами н в ООО о«Белгородский «Автовокзал» н н онаходится на н онеплохом уровне. н оБлагодаря правильной н расстановки приоритетов и н о оформулирования четких и н опонятных сотрудникам принципов о н стратегического оуправления н человеческими оресурсами, работники н н понимают и н о оразделяют основные н оценности и н оцели компании. н Здесь цениться н о оинициативность и н оличный вклад н окаждого сотрудника в н развитие компании. н о оРезультатом такого н оподхода являются:

62 опонимание стандартов н н предприятия, бизнес-процессов, н о омеханизма принятия орешений; ответственность за н н орезультат; высокая н оэффективность, уменьшение опотерянного времени и онеправильных н н решений. Но н отакже стратегия оуправления персоналом в ООО н н о«Белгородский «Автовокзал», н оимеет следующие н недостатки: слишком н о одолгий процесса н оотбора кандидатов; н оэтап выбора н подходящих резюме н о опорой не н ооправдывает себя; н о«Программа подготовки н молодых специалистов, н о освязанные с н опроблемой недоверия ей остудентов, н сложности, освязанные н с опереводом н управленческого оинструментария не н н вполне компетентным н о оспециалистам; многозадачность. Рассмотрим н методы устранения н о окаждой из н оэтих недостатков. 1. н Слишком долгий н о опроцесс подбора н окадров усложняется процесс н о найма и н требует лишних н о затрат времени. При н о опоступлении на н одолжность, кандидат н должен пройти два н о особеседования (с н оменеджером по н окадрам и оруководителем подразделения). Не н н опонятна важность н особеседования с оменеджером по н н кадрам. Как н о оправило, это н оразговор по н опринципу «вопрос – ответ» с н целью получения н о оинформации, не н оуказанной в н орезюме (анкете). оТаким образом, н н отсутствие информации о н о окандидате могут н ополучить в н оходе интервью и н начальником отдела, на н о оработу в н окоторой он н опретендует. В н первом случае н о решение о н о оприеме кандидата на н оработу целиком и ополностью принимается н н менеджером подразделения, н о одолжность в н окотором вакантна. Это н целесообразно, так как н о оименно он н ознает, какой н оименно сотрудник ему н нужен, сможет ли он н о оадаптироваться в его н оотделе и в одальнейшем эффективно н н работать. В н о ослучае же н окогда проводится н онабор вышестоящих н менеджеров, такое н о особеседование как раз н одолжен проводить оруководитель ООО н н «Белгородский «Автовокзал», так как в н о одальнейшем им овместе предстоит н н управлять предприятием в н о оцелом. Во н овтором случае, в опроцессе н найма кандидату о н также опредстоит н пройти олишь н одно особеседование, на н н протяжении которого н о оруководитель подразделения и оменеджер по н н персоналу задают н о оинтересующие их н овопросы, после н очего совещаются и н выносят вердикт. н о оТакой подход, н облагодаря обмену н омнениями,

63 является н более демократичным. В н о оэтих случаях н опроцесс подбора н оперсонала будет состоять о н из двух о н этапов: оотбор н резюме и особеседование. н Следовательно, н сотрудники компании н о осэкономят время, не н оухудшив при н оэтом его н оэффективность.[32, с н 368] о 2. н Этап отбора н о резюме порой не н о ооправдывает себя, н опоскольку заявитель охочет выставить н н себя в н о «лучшем свете», а н о оиногда и н опреувеличивать уровень освоих навыков и н н способностей. Готовя н о орезюме, потенциальный н осотрудник пытается н как-то выделиться н о осреди других, н очасто указывая н ослишком много оненужной информации, н н которую необходимо н о ообработать, а это н озанимает очень н много времени. Для н о ооблегчения обработки н орезюме, необходимо осделать его н н более формализованным, н о опредъявить конкретные н отребования к его н составлению. о Рекомендуется овключать н только осведения н с оподтверждающими документами н н о(возраст, образование, н оопыт). В н оотношении специфических н навыков и овозможностей о н сотрудников н онеобходимо включать отолько те, н н которые являются н о осертифицированными (например, н осертификаты о н опрохождении курсов). оТакой н подход н означительно облегчит н ообработку резюме, и н исключить риск н о субъективной оценки. н о оТакже можно н опредложить компании н использовать видео-резюме н о о(обращение к н окандидату с н опросьбой записать н монолог о н о своих навыках, н о оспособностях и н опреимуществах, и оотправить его в н н отдел кадров). н о оТакой подход н оупрощает выбор резюме. н о Смотреть н видео легче, а н о также более н о оинтересным, чем н очтение резюме. н оКроме того, н остандартное резюме не н одает возможность н овидеть и н ослышать кандидата, а н овидео дает н гораздо больше н о оинформации о н опотенциальном работнике. В олюбом случае, в н н связи с н о ростом, развития н о оинформационных технологий, ообычное резюме н н потеряет свою н о означимость и н обудет заменено на овидео-резюме, онлайн н н интервью и т. д., как н о оследствие, предприятия должны н о адаптироваться к н новым технологиям и н о оследовать современным н отенденциям. 3. н «Программа подготовки н о омолодых специалистов», н освязанные с опроблемой недоверия ей н н студентов. Молодые н о олюди склонны н одумать, что окрупные компании, н н предлагая подобную н о оперспективу, имеют н оодну цель

64 оэкономия человеческих н н ресурсов. Важно н о опомнить, что н остуденты и н омолодые специалисты н склонны верить н о отогда, когда они н овидят реальные н орезультаты, даже н оесли не н свои собственные (в н о оэтом случае, у них н оесть стимул н одобиться такого же н успеха). В н о этой связи мы н о опредлагаем следующее н орешение этой опроблемы: проведение н н конференций и н о осеминаров в н оуниверситетах для остудентов четвертого и н н пятого, во н о овремя которых от ООО н о«Белгородский «Автовокзал» н должны выступать не н о отолько опытные и н одавно работающие опрофессионалы, но и н н молодые сотрудники, н о окоторые уже н очего-то добились и омогут поговорить об н н этом. Такой н о оподход дает н оспособность внушать доверие н о потенциальным участникам о н «программы оподготовки н молодых специалистов», н вызывает больший н о оинтерес и, тем н осамым, повышать его оэффективность. н 4. н Снижение производительности при н о овнедрения новой н осистемы развития н персонала это н о временное явление и н о онекая «жертва» н оради процветания н бизнеса. Вначале, н о окогда работники н оприобретают новые н онавыки, методы работы, о н технологии, опроисходит н серьезное н падение о производительности. И н потом, со н о овременем, он н овозвращается к н опрежнему уровню, н продолжает увеличиваться, и, н о онаконец, стабилизируется на н оболее высоком н уровне, по н о сравнению с н о отем, чего н оможно было бы н одостичь с теми н о же онавыками. Бороться со н н спадом производительности, как с н о отаковым, не оприходится.[35, с 80] н В н ходе исследования н о остратегического управления н оперсонала были овыявлены и + и -. н н Рассмотрим актуальные н о омероприятия для н орешения проблем.

65 Таблица 3.2 Мероприятия для решения управленческих проблем Проблема • Неудовлетворенность оруководителей системой н оуправления персонала н • Отсутствие н остратегии, плана • Неучастие н оперсонала в опринятии управленческих н орешений н • разработка н оконкретных действий на н ократкосрочный период • ограниченное н оразвитие персонала Мероприятие • Сменить н осистему управления н оперсонала • обучение оперсонала н и его н оразвитие • определить охарактеристики н работников, отребующихся организации на н н одлительную перспективу • организация н оработ: регулярная н осмена заданий с н оцелью приобретения н оболее широкого н оспектра навыков • оценить н оспособность имеющихся н окадров к онеобходимой в н н обудущем перестройке и оработе в н н оновых условиях • административное н оруководство персоналом: опривлечение работников к н н овыявлению и орешению возникающих н н опроблем; регулярное н опроведение развивающих н обесед сн осотрудниками с н оцелью достижения ообратной связи н Единство н стратегических программ и н о опланов. Обязательным н оусловием достижения н успеха является н о осогласованность и н отесная взаимосвязь н орешений на н оразных уровнях. н Данное единство н о одостигается путем н оконсолидации стратегий н каждого структурного н о оподразделения предприятия, н осогласования планов н всех его н о функциональных отделов. о Создание н условий, способствующих н о ореализации стратегии. н оСамо по осебе наличие н н стратегического плана не н о огарантирует то, что он н ообязательно будет успешно н о выполнен. В н опроцессе стратегического н оуправления должны осоздаваться организационные н н оусловия для н ореализации программ и планов, н о такие как: н о создание н крепкой оргструктуры, н о оразработка системы н омотивации, повышение н эффективности системы н о оуправления. Составляющими н стратегического управления н о оперсоналом являются: -н условия и н о охрана труда, н о отехника безопасности н оперсонала; -н формы и н о методы регулирования н о отрудовых отношений; -н методы разрешения опроизводственных о н ин осоциальных конфликтов;

66 - н установление норм и н о опринципов этических н овзаимоотношений в околлективе, разработка н н кодекса деловой н о оэтики; -н политика занятости в н о оорганизации, включающая н оанализ рынка н отруда, систему н найма и н о использования персонала, н о оустановление режима н оработы и оотдыха; н -н профориентация и н о адаптация персонала; о - н меры по н о наращиванию кадрового н о опотенциала и н олучшему его оиспользованию; н - н совершенствование методов н о опрогнозирования и н опланирования потребности в н персонале на н о ооснове изучения н оновых требований к н оработникам ин орабочим местам; -н разработка новых н о профессионально-квалификационных требований к о оперсоналу на н н основе систематического н о оанализа и н опроектирования работ, овыполняемых на н н различных должностях и н о орабочих местах; - н новые методы и оформы о н отбора, н оделовой оценки и н оаттестации персонала; - н разработка концепции н о оразвития персонала, н овключающей новые оформы н и методы о н обучения, опрофессионально-служебного н опланирования н продвижения, деловой оформирования н окарьеры н и кадрового орезерва с н н целью опережающего н о опроведения этих н омероприятий по н оотношению кн осрокам появления н потребности в н о оних; - н совершенствование механизма н о оуправления трудовой н омотивацией персонала; - н разработка новых осистем о н и н оформ оплаты н отруда, материального и онематериального стимулирования н н оработников; - н разработка новых и н о оиспользование существующих мер н осоциального развития н организации; о - н совершенствование информационного н о ообеспечения всей н окадровой работы в н рамках выбранной н о остратегии;

67 - н мероприятия по н о совершенствованию всей н о осистемы управления оперсоналом или ее н н отдельных подсистем и н о оэлементов (оргструктуры, офункций, процесса н н управления и н о от.д.) и н одр.[40, с н о208] При н овнедрении новой н системы управления, н о обудут проводиться н оследующие мероприятия: 1. Смена н оперативного на н о остратегическое управления персонала- т.е н о н разработка методов н о оповышения эффективности работы персонала на н о н одолгосрочную перспективу. 2. Профориентация мероприятий, о н ои н которые адаптация онаправлены н оперсоналан на комплекс оформирование н профессионального н опризвания, выявление н оинтересов, способностей и н пригодности. Именно эти н о офакторы влияют на н овыбор или н осмену профессии. н Цель данных н о омероприятий заключается в н ооказании помощи н студентам ищущим н о оработу, а н отакже сотрудникам. 3. Совершенствование ометодов н прогнозирования и планирования потребности в н о н оперсонале на н ооснове изучения н оновых требований к н работникам и н о орабочим местам 4. Новые н методы и н о оформы отбора, н оделовой оценки- н онапример создание н тестов, для н о овыявления необходимых н окачеств сотрудника для н организации. о 5. Политика н озанятости в н оорганизации, включающая н оанализ рынка н труда, систему н о оподбора и н оиспользования персонала, установление режимов н о н отруда и н оотдыха; например н осоздание специальных н комнат для н о оотдыха, а н отакже создание н онового метода подбора о н персонала опутем н сотрудничества с оБелгородским н государственным н университетом.[ 49, н о ос 72] Вн каждом конкретном н о ослучае стратегия н оуправления персоналом н оможет охватывать не н все, а н о только отдельные ее н о осоставляющие, причем н онабор этих осоставляющих будет н н различным в н о озависимости от н оцелей и н остратегии организации, н целей и н о стратегии управления н о оперсоналом.

68 Социально-экономическая н оэффективность: Социальная: • разработка н оновых и н оиспользование существующих мер н социального о развития н оорганизации; • предложение н осотрудникам организации н одополнительных социально-экономических н ольгот и н овыплат • предоставление н обесплатных стоянок для н оавтомобилей; • предоставление н ольготных путевок в н осанатории. оЭкономическая : н оТаблица 3.3 н Экономическая эффективность внедряемых мероприятий Мероприятия Единицы Затраты Смена н ооперативного на н остратегическое управления оперсонала н 6000*70чел 420000 Профориентация н ои адаптация н оперсонала 85р*50 4250 совершенствование н ометодов прогнозирования и опланирования потребности в н н оперсонале на н ооснове изучения н оновых требований к н оработникам и орабочим местам н 500*65 32500 новые ометоды н ин оформы отбора, деловой н о оценки 1100*55 60500 политика н озанятости в н оорганизации, включающая оанализ рынка н н отруда, систему н оподбора и оиспользования персонала, н н оустановление режимов отруда и н н оотдыха; 2800*65 182000 Итого:699250 Исходя н из таблицы н о рассчитаем рентабельность н о опредприятия: 13800000699250:100%=131,5% Несмотря н на то, что н о большие затраты н о опойдут на н осмену оперативного оуправления, этот н н способ совершенствования н о осистемы управления н оперсоналом принесёт н эффективные последствия для н о оорганизации, в н овиде: о-продвижения стратегических н н опланов; -создания н резервов подбора н о оперсонала

69 -разработки н маркетинговых стратегий о -уменьшении н текучести кадров при н о оизменении внутренней и н овнешней среды н опредприятия Итак, рассчитаем о н экономическую оэффективность н предложенных омероприятий по н н формуле: о Еф н о= Д – З * К, где н Еф – н о экономический эффект; о Дн – доходы или н о экономия от н о опроведения мероприятий; оЗ – н н затраты на н о проведение мероприятий; о оК – н н нормативный коэффициент.(0,16) о Следовательно: н Еф= 13100750-699250*0,16=1984240 о Таким н образом, можно н о осделать вывод, что н оэкономический эффект от опредлагаемых мероприятий н н оположительный, так как н озатраты на н омероприятия вн о699250 тыс. н рублей должны н о оувеличить выручку от н ореализации на н о1984240 тыс.руб. Таблица 3.4 Непроизводственные эффективности от офакторы н повышения совершенствования о н оэкономической н функционирования оотдельных н Функции оуправления н 2. + + + + + + + + + + + + Правового ообеспечения н управления Информационного оперсоналом н ообеспечения н управления оперсоналом н Развития н ооргструктур управления Мотивации н ои стимули-рования оперсонала н Социального н оразвития Снижение н озатрат на оосуществление н функций Повышение н окачества осуществления офункций н Развития н оперсонала 1. Условий н отруда Наименование онепроизводственного н фактора Найма н ои учета оперсонала н Трудовых н оотношений № п/п Планирование управления персоналом Элементы н осистемы управления подсистем н системы управления н о оперсоналом организации + +

70 Оргструктура оуправления н 3. Кадры н оуправления 4. 5. 6. Технические осредства н управления 7. 8. 9. Информация 10. 11. 12. Снижение н озатрат на он управленческий персонал в н орезультате совершенствования ооргструктуры н управления Повышение опроизводительности н труда н оуправленческих работников за н осчет ускорения н ообучения, переподготовки и оповышения н квалификации Сокращение очисленности н управленческих оработников н Улучшение оиспользования н управленческого оперсонала н Снижение н отекучести управленческих оработников н Улучшение оиспользования н компьютеров Улучшение оиспользования н оргтехники Снижение отрудоемкости н обработки оинформации н Удешевление ооформления н документации Уменьшение н оошибок вн одокументации + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + «+» н оозначает, что н совершенствование функционирования н о осоответствующей подсистемы н системы управления н о оперсоналом организации н оможет дать оэкономический эффект н н (экономический результат) в н о осфере управления за осчет соответствующего н н непроизводственного фактора. о

71 Как н мы видим, в н о таблице 2.9 н о опредставлены непроизводственные офакторы, которые в н н большей степени н о оповлияют на н оэкономическую эффективность. Таблица 3.5 Показатели н анализа состояния н о оотдельных подсистем н осистемы управления персоналом организации в н о н оразрезе составляющих их н оэлементов № Наименование п/п н о н оэлемента подсистемы осистемы н управления оперсоналом н 1. 2. 1. Функции оуправления н 2. Организационная оструктура н управления 3. Кадры н оуправления 4. Технические осредства н управления 5. Информация 6. Методы оорганизации н управления Показатели н оанализа состояния н оподсистем системы н оуправления персоналом по н оэлементам 3. ▪ Количество н овидов функций; ▪ уровень н дублирования функций, н о оуровень регламентации н офункций; ▪ затраты н на осуществление н о офункций управления; ▪ уровень н качества осуществления н о офункций управления. ▪ Количество н ои состав н оуправленческих подразделений на н оразных иерархических н оуровнях, тип н осуществующей структуры н оуправления, число уровней управления; о н ▪ степень регламентации н о оргструктуры, н оуровень управляемости в сравнении с н о н нормой управляемости; о ▪ затраты н на управление по н о оотдельным функциональным н оподразделениям ин уровням управления. о ▪ Численность н оуправленческих кадров, н оудельный вес н оруководителей, специалистов и н одругих служащих; ▪ профессиональный, н оквалификационный и н овозрастной состав, н оструктура по н стажу работы, н о ообщеобразовательный уровень, н оуровень организации повышения квалификации и н о н опереподготовки; ▪ уровень текучести, н о уровень н ообеспеченности системы н оуправления кадрами; ▪ уровень н оиспользования персонала, н оуровень состояния н отрудовой дисциплины, н оуровень соответствия н оработников управления н озанимаемым должностям. ▪ Количество н ои вид н отехнических средств, н оуровень использования технических средств; о н ▪ удельный н овес прогрессивных н овидов оргтехники и н окомпьютеров; ▪ уровень механизации н о и н оавтоматизации управления н оуправленческих процессов; ▪ удельный н овес стоимости н ооргтехники и н окомпьютеров в н ообщей стоимости основных фондов. о н ▪ Объем н и вид н о оинформации, уровень н оинформационного обеспечения; ▪ качество н информации; о ▪ количество н одокументов и н оинформации, приходящейся на н оодно структурное н подразделение или н о оработника аппарата н оуправления; ▪ затраты н на создание, н о опередачу и н ообработку информации, оуровень н использования н оинформации и н одокументов. ▪ Уровень н обеспеченности системы н о оуправления регламентирующей и методической документацией; о н ▪ уровень н системы стимулирования и н о ооплаты труда; ▪ уровень н социально-психологической обстановки; о

72 7. Технология оуправления н 8. Решения ▪ уровень н организации и н о онормирования труда, н оналичие распорядка рабочего дня н о н руководителей; о ▪ уровень н правового обеспечения; о ▪ соотношение оадминистративных, н экономических и социально-психологических методов по н о н оотдельным подразделениям аппарата управления. о н ▪ Состав н и последовательность н о овыполнения процессов н оуправления, структура и н длительность управленческого н о оцикла; ▪ удельный н вес процедур и н о оопераций творческого и н орутинного характера; ▪ уровень н регламентации процессов н о оуправления; ▪ уровень применения н о прогрессивных н отехнологических процессов обработки информации; о н ▪ уровень н качества выполнения н о оуправленческих процессов, н опроцедур и операций; о н ▪ затраты н на выполнение н о опроцессов, процедур и н оопераций. ▪ Количество н опринимаемых решений; ▪ своевременность н опринятия решений; ▪ уровень н регламентации решений; о ▪ степень н выполнения решений, н о окачество принимаемых н орешений, удельный вес н принимаемых типовых н о оуправленческих решений; ▪ затраты н на выработку, н о ообоснование. принятие и н ореализацию решений. Вывод:1) н Больше всего н о оуйдет затрат на н осмену оперативного н оуправления персонала на н стратегическое. о 2)Предприятие оявляется н рентабельным Соблюдение н этих рекомендаций н о оможно нивелировать н оосновные недостатки в н кадровой стратегии о ООО н о«Белгородский автовокзал», н оили снизить н степень их н о влияния на н о оэффективность стратегического н оуправления человеческими н ресурсами. о

73 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Новая н роль человека в н о оразличном направлении и н оотрасли производства и ооказания н услуг, а отакже н быстрые оизменения н в оэкономике, н организационной культуре ои н технологии н опо-новому поставили н отакие задачи, как н отщательный отбор, оподготовка, н оплата и н оправильное использование оперсонала. Решение н н этих задач в н о орамках традиционной н оработы с н оперсоналом оказалось уже н невозможным. Потребовалось н о овключение этой н оработы на оправах равноправного н н компонента в н о опроцесс стратегического менеджмента. оУправление персоналом в н н современных условиях н о одолжно стать н осоставной частью процесса планирования и о н стратегические цели о н организации ореализации н стратегии. омогут н ореализованы н быть оСегодня н только оперсоналом, который н н соответствует как н о оквалификационным требованиям, одиктуемым конкретной н н стратегией, так и н о омотивационным требованиям, онеобходимым н для оперехода н в н новую, о изменчивую предпринимательскую среду. н о В настоящее о н время окадровая н работа на омногих н российских опромышленных предприятиях н н офактически строится без н оучета современных отенденций в н н развитии мирового бизнеса. н о оЭто порождает их н оотставание в конкурентоспособности, н которое выражается в н о окачестве решений и одействий, производительности н н отруда, инновациях, н оудельных издержках на оединицу дохода и н н т.д. Понимание н о означения человеческого фактора н о определяет его н роль и н о статус в н о осовременной организации, н от.е. реальную и оперспективную значимость как н н овсей системы н оуправления персоналом, так и ее стратегической составляющей. н оПоэтому многие н орешения вышеуказанных опроблем бизнеса н н лежат в н о оплоскости работы и н оизменения подхода к оуправлению персоналом. н Стратегическое управление н оперсоналом в н орамках нового н оподхода к оуправлению дает н н большие преимущества н о оорганизациям, н офункционирующим в н оразличных сферах н жизнедеятельности современного н о ообщества. Эти опреимущества н заключаются в орациональном н использовании отакого н

74 ограниченного ресурса о н как оперсонал. н Кроме отого, н стратегический менеджмент рождает н очувство уверенности у н оперсонала организаций и их менеджеров, н оспособствует последовательной н оразработке и ореализации управленческих решений, н н оориентирует на н оустойчивое развитие в оусловиях рынка. н Вн результате проведенного н о оисследования по н оописанной выше н опроблеме мы н оможем сделать н следующие выводы: о 1. н В современных н о условиях создание и н о оэффективное использование овысококачественного потенциала н н оперсонала организации н оявляется главным офактором успеха в конкурентной борьбе, н н окак в н ократкосрочном, так и в долгосрочном периоде н Стратегическое управление н о оперсоналом может н обыть эффективным н только в том н о ослучае, если его н офункция рассматривается онаравне с н н другими в н о общем процессе н о остратегического управления оорганизации. н В этом о н случае опланирование н управления оперсоналом н становится н составной частью н о обизнес - н опланирования, а н оразработка стратегии оуправления н персоналом орассматривается н в окачестве н приоритетного обизнес-процесса. Поэтому н н является необходимым н о орассмотрение процессного оподхода к н н формированию стратегии н о оуправления персоналом, что и озакладывается в н н основу диссертационного н о оисследования. 2. н В настоящее н о время для н о оорганизаций в н осфере оказания н оуслуг является оактуальной проблема н н изменения подхода к н о оуправлению персоналом и оразработки новой н н стратегии в н о ообласти персонала с н оцелью повышения оконкурентоспособности организации на отраслевом рынке. н н оВ этой н освязи является н важным разработка н о ометодических и н опрактических рекомендаций по оформированию стратегии н н управления персоналом. о 3. н Круг научных н о исследований по н о оразработке стратегии н оуправления персоналом в н рамках процессного н о оподхода, в н онастоящее время н опочти не оизучен. На н н основе анализа н о современных подходов н о оавтору удалось н оопределить основные н принципы разработки н о остратегии управления н оперсоналом и н одать

75 определение н понятий «стратегия н о оуправления персоналом», н о«бизнес-процесс «Разработка н стратегии управления н о оперсоналом». 4. н Важен, с н о точки зрения н о ооценки эффективности н остратегии управления оперсоналом, н используемый оавтором н метод оключевых н показателей оэффективности, который н н опозволяет устанавливать н оизмеримые задачи о(планирование вектора н н развития), затем н о ооценивать и н омотивировать персонал на их достижение. о н Метод оможет н и одолжен н использоваться окак н инструмент трансляции н стратегии каждому н о осотруднику операционного оуровня, обеспечения н н достижения бизнес - н о оцелей компании. Все это в н ополной мере относится н о к н управлению персоналом, в чем и н о осостоит его опринципиальное отличие от той н н осистемы отчетности, н окоторая исторически оформировалась и н н реализуется кадровыми службами н о опредприятий. Основные научные о н результаты, ополученные н лично оавтором н и ообладающие элементами н н научной новизны, н о озаключаются в: н оуточнении понятия « Стратегия н управления персоналом», н о оразработке принципов оформирования стратегии оуправления н н персоналом, н оопределении понятия о«Бизнес - н н процесс «Разработка н о остратегии управления н оперсоналом»», оопределении состава н н ключевых показателей н о оэффективности для оценки н о результативности промышленных внедрения о н предприятий, о н остратегии н разработке управления ометодических н оперсоналом н и онаучно н - опрактических рекомендаций по н н оформированию стратегии н оуправления персоналом на н основе процессного н о оподхода с н оиспользованием метода оключевых показателей н н эффективности. о Предложенная н методика может н о отакже послужить н оосновой разработки опроектов по н н определению приоритетных н о онаправлений н оразвития системы оуправления н персоналом и их овнедрения, н разработки омероприятий, н направленных на н повышение эффективности н о офункционирования системы оуправления персоналом, а н н также формирования н о оинформационной базы для опоследующего развития н н системы стратегического н о оуправления персоналом.

76 СПИСОК н ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ о 1. н Алавердов, А.Р. н о Управление персоналом: н о оУчебное пособие / н оА.Р. Алавердов, н Е.О. Куроедова, н о оО.В. Нестерова. - М.: н оМФПУ Синергия, 2013. н о 192 c. 2. н Архипова, Н.И. н о Управление персоналом н о оорганизации. Краткий н окурс для н обакалавров / н Н.И. Архипова, н о оО.Л. Седова. - М.: н оПроспект, 2016. - 224 c. 3. н Базаров, Т.Ю. н о Управление персоналом. н о оПрактикум: Учебное н опособие для н остудентов вузов / н Т.Ю. Базаров. - М.: н о оЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c. 4. н Базаров, Т.Ю. н о Управление персоналом. н о оПрактикум: Учебное н опособие /н оТ.Ю. Базаров. - М.: н ЮНИТИ, 2012. - 239 c. о 5. н Базаров, Т.Ю. н о Управление персоналом. н о оПрактикум: Учебное н опособие /н оТ.Ю. Базаров. - М.: н ЮНИТИ, 2014. - 239 c. о 6. н Бедяева, Т.В. н о Управление персоналом на н о опредприятии туризма: оУчебник / н н Т.В. Бедяева, н о А.С. Захаров; Под н о оред. проф. н оЕ.И. Богданов. - М.: НИЦ н оИНФРА-М, 2013. - 180 c. 7. н Бугаков, В.М. н о Управление персоналом: н о оУчебное пособие / н оВ.П. Бычков, н В.М. Бугаков, н о В.Н. Гончаров; Под н о оред. В.П. н оБычкова. - М.: НИЦ оИНФРА-М, 2013. - 237 c. н 8. н Бухалков, М.И. н о оУправление персоналом: н оразвитие трудового опотенциала: Учебное н н пособие / н о оМ.И. Бухалков. - М.: НИЦ н оИНФРА-М, 2013. 192 c. 9. н Бухалков, М.И. н о Управление персоналом: н о оУчебник / н оМ.И. Бухалков. М.: н оИНФРА-М, 2012. - 400 c. 10. н Валиева, О.В. н о Управление персоналом. н о оКонспект лекций: н оПособие для н оподготовки к н экзаменам / н о оО.В. Валиева. - М.: н оА-Приор, 2012. - 176 c. 11. н Валиева, О.В. н о Управление персоналом. н о оКонспект лекций / н оО.В. Валиева. - М.: н А-Приор, 2012. - 176 c. о 12. н Веснин, В.Р. н о Управление персоналом в н о осхемах: Учебное н опособие / оВ.Р. Веснин. - М.: н н Проспект, 2013. - 96 c. о

77 13. н Веснин, В.Р. н о Управление персоналом в н о осхемах: Учебное н опособие / оВ.Р. Веснин. - М.: н н Проспект, 2015. - 96 c. о 14. н Герчиков, В.И. н о оУправление персоналом: н оработник - н осамый эффективный н ресурс компании: н о оУчебное пособие / н оВ.И. Герчиков. - М.: оИНФРА-М, 2012. - 282 c. н 15. н Гладкий, А.А. 1С н о оЗарплата и н оуправление персоналом н о8.3. 100 оуроков для н н начинающих / н о А.А. Гладкий. - М.: н о оЭксмо, 2015. - 272 c. 16. н Дейнека, А.В. н о Управление персоналом н о оорганизации: Учебник для обакалавров / н н А.В. Дейнека. - М.: н о оДашков и К, н о2015. - 288 c. 17. н Зайцева, Н.А. н о Управление персоналом в н о огостиницах: Учебное опособие / н н Н.А. Зайцева. - М.: н о оФорум, НИЦ н оИНФРА-М, 2013. - 416 c. 18. н Зайцева, Т.В. н о Управление персоналом: н о оУчебник / н оТ.В. Зайцева, н оА.Т. Зуб.. - М.: ИД н ФОРУМ, НИЦ н о оИНФРА-М, 2013. - 336 c. 19. н Ивановская, Л.В. н о оУправление персоналом: н отеория и н опрактика. Социально-трудовые н отношения, рынок н о отруда и н озанятость персонала: оУчебно-практическое пособие / н н оЛ.В. Ивановская. - М.: н оПроспект, 2012. - 64 c. 20. н Ивановская, Л.В. н о оУправление персоналом: н отеория и н опрактика. Кадровая политика о н и остратегия н управления оперсоналом: н Учебно- практическое н пособие / н о Л.В. Ивановская. - М.: н о оПроспект, 2013. - 64 c. 21. н Ивановская, Л.В. н о оУправление персоналом: н оТеория и н опрактика. Организация, н нормирование и н о орегламентация труда н оперсонала: Учебнопрактическое н пособие / н о Л.В. Ивановская. - М.: н о оПроспект, 2013. - 64 c. 22. н Ивановская, Л.В. н о Управление персоналом н о оорганизации: Учебник / оА.Я. Кибанов, н н И.А. Баткаева, н о оЛ.В. Ивановская. - М.: НИЦ н оИНФРА-М, 2013. 695 c. 23. н Исаева, О.М. н о Управление персоналом: н о оУчебник и н опрактикум для СПО / н оО.М. Исаева, н Е.А. Припорова. - н о оЛюберцы: Юрайт, н о2016. - 244 c. 24. н Кабанов, А.Я. н о Управление персоналом: н о отеория и н опрактика. Организация н профориентации и н о оадаптации персонала: н оУчебно-практическое пособие / н А.Я. Кабанов, н о Е.В. Каштанова. - М.: н о оПроспект, 2015. - 56 c.

78 25. н Каштанова, Е.В. н о оУправление персоналом: н отеория и н опрактика. Управление н деловой карьерой, н о ослужебно-профессиональным продвижением ин окадровым резервом: н Учебно-практическое пособие / н о оЕ.В. Каштанова. - М.: оПроспект, 2013. - 64 c. н 26. н Кибанов, А.Я. н о Управление персоналом: н о оТеория и н опрактика. Оценка оэкономической и н н социальной эффективности н о оуправления персоналом оорганизации: Учебно-практическое н н опособие / н оА.Я. Кибанов. - М.: н оПроспект, 2012. - 48 c. 27. н Кибанов, А.Я. оУправление о н персоналом: н оТеория и н опрактика. Организация н профориентации и н о оадаптации персонала: н оУчебно-практическое пособие / н А.Я. Кибанов. - М.: н о оПроспект, 2012. - 56 c. 28. н Кибанов, А.Я. н о Управление персоналом: н о оТеория и н опрактика. Оценка и н оотбор персонала при н найме и н о оаттестации, высвобождение н оперсонала: Учебно-практическое н пособие / н о оА.Я. Кибанов. - М.: н оПроспект, 2013. - 80 c. 29. н Кибанов, А.Я. н о Управление персоналом: н о оконкурентоспособность выпускников н вузов на н о рынке труда: н о оМонография / н оА.Я. Кибанов, н оЮ.А. Дмитриева. - М.: НИЦ н ИНФРА-М, 2013. - 229 c. о 30. н Кибанов, А.Я. н о Управление персоналом: н о оУчебное пособие / н оА.Я. Кибанов, н Г.П. Гагаринская, н о оО.Ю. Калмыкова, н оЕ.В. Мюллер. - М.: НИЦ оИНФРА-М, 2013. - 238 c. н 31. н Кибанов, А.Я. н о Управление персоналом н о оорганизации: стратегия, омаркетинг, интернационализация: н н оУчебное пособие / н оА.Я. Кибанов, н оИ.Б. Дуракова. - М.: НИЦ н ИНФРА-М, 2013. - 301 c. о 32. н Кибанов, А.Я. н о Управление персоналом н о оорганизации: актуальные отехнологии найма, н н адаптации и н о оаттестации: Учебное н опособие / н оА.Я. Кибанов, оИ.Б. Дуракова. - М.: н н КноРус, 2012. - 368 c. о 33. Куприянчук, о н Е.В. оУправление н персоналом: оассессмент, н комплектование, н адаптация, развитие: н о оУчебное пособие / н оЕ.В. Куприянчук, оЮ.В. Щербакова. - М.: ИЦ оРИОР, н н НИЦ н оИНФРА-М, 2013. - 255 c.

79 34. н Лахметкина, Н.И. н о оУправление персоналом н о(для ссузов) / н оН.И. Лахметкина. - М.: н КноРус, 2013. - 208 c. о 35. н Ловчева, М.В. оУправление о н персоналом: н отеория и н опрактика. Делопроизводство в н кадровой службе: н о оУчебно-практическое пособие / н оМ.В. Ловчева. - М.: н Проспект, 2013. - 80 c. о 36. н Лукичева, Л.И. н о Управление персоналом: н о оУчебное пособие / н оЛ.И. Лукичева; Под н ред. Ю.П. н о Анискин. - М.: н о оОмега-Л, 2013. - 263 c. 37. н Лукьянова, Т.В. н о оУправление персоналом: н оТеория и н опрактика. Психофизиология н профессиональной деятельности и н о обезопасность труда оперсонала: Учебно-практическое н н опособие / н оТ.В. Лукьянова. - М.: н оПроспект, 2012. - 72 c. 38. н Лукьянова, Т.В. н о оУправление персоналом: н оТеория и н опрактика. Управление н инновациями в н о кадровой работе: н о оУчебно-практическое пособие / оТ.В. Лукьянова. - М.: н н Проспект, 2012. - 72 c. о 39. н Лукьянова, Т.В. н о оУправление персоналом. н оТеория и н опрактика. Управление н инновациями в н о окадровой работе / н оТ.В. Лукьянова и др. - М.: оПроспект, 2015. - 72 c. н 40. Макринова, о н Е.И. оУправление н персоналом в огостиничном н менеджменте: н Учебное пособие / н о оЕ.И. Макринова, н оА.Г. Васильев, н оА.С. Васильева. - н СПб.: Троицкий н о омост, 2013. - 208 c. 41. н Маслова, В.М. н о Управление персоналом: н о отолковый словарь / н оВ.М. Маслова. - М.: н Дашков и К, о2014. о н - 120 c. 42. н Маслова, В.М. н о Управление персоналом: н о оУчебник для н обакалавров / оВ.М. Маслова. - М.: н н Юрайт, 2013. - 492 c. о 43. н Маслова, В.М. н о Управление персоналом: н о оУчебник и н опрактикум для СПО / н оВ.М. Маслова. - н Люберцы: Юрайт, н о о2015. - 492 c. 44. н Маслова, В.М. н о Управление персоналом: н о оУчебник и н опрактикум для оакадемического бакалавриата / н н оВ.М. Маслова. - н оЛюберцы: Юрайт, н о2016. - 492 c.

80 45. н Маслова, В.М. н о Управление персоналом: н о оУчебник и н опрактикум для СПО / н оВ.М. Маслова. - н Люберцы: Юрайт, н о о2016. - 492 c. 46. н Мелихов, Ю.Е. н о оУправление персоналом: н опортфель надежных отехнологий: Учебно-практическое н н опособие / н оЮ.Е. Мелихов, н оП.А. Малуев. М.: н оДашков и К, н 2015. - 344 c. о 47. н Митрофанова, Е.А. н о оУправление персоналом: н оТеория и н опрактика. Организация обучения о н олнительное опрофессиональное н образование оперсонала: Учебно-практическое н н опособие / н оЕ.А. Митрофанова. - М.: оПроспект, 2012. - 72 c. н 48. н Митрофанова, Е.А. н о оУправление персоналом: н оТеория и н опрактика. Компетентностный н подход в н о оуправлении персоналом: н оУчебно-практическое пособие / н Е.А. Митрофанова. - М.: н о оПроспект, 2013. - 72 c. 49. н Митрофанова, Е.А. н о оУправление персоналом: н оТеория и н опрактика. Оценка результатов о н оподразделений н труда службы оперсонала н оуправления н и орезультатов н персоналом: деятельности оУчебно-практическое н пособие / н Е.А. Митрофанова. - М.: н о оПроспект, 2013. - 72 c. 50. н Митрофанова, Е.А. н о оУправление персоналом: н оТеория и н опрактика. Аудит, н контроллинг и н о оценках расходов на н о оперсонал: Учебно-практическое опособие / н н Е.А. Митрофанова. - М.: н о оПроспект, 2013. - 80 c. 51. н Митрофанова, Е.А. н о оУправление персоналом: н отеория и н опрактика. Аудит, н контроллинг и н о оценка расходов на н о оперсонал: Учебно-практическое опособие / н н Е.А. Митрофанова. - М.: н о оПроспект, 2015. - 80 c. 52. н Михайлина, Г.И. оУправление о н персоналом: н оУчебное пособие / н оГ.И. Михайлина, н Л.В. Матраева. - М.: н о оДашков и К, н о2016. - 280 c. 53. н Моргунов, Е.Б. н о Управление персоналом: н о оисследование, оценка, ообучение: Учебник для н н академического бакалавриата / н о оЕ.Б. Моргунов. оЛюберцы: Юрайт, н н 2016. - 424 c. о 54. н Одегов, Ю.Г. н о Управление персоналом: н о оУчебник / н оЮ.Г. Одегов, н оГ.Г. Руденко. - н Люберцы: Юрайт, н о о2014. - 513 c.

81 55. н Одегов, Ю.Г. н о Управление персоналом: н о оУчебник для н обакалавров / оЮ.Г. Одегов, н н Г.Г. Руденко. - н о оЛюберцы: Юрайт, н о2016. - 513 c. 56. н Оксинойд, К.Э. н о оУправление персоналом: н отеория и н опрактика. Управление н социальным развитием и н о осоциальная работа с н оперсоналом организации: н Учебно-практическое пособие / н о оК.Э. Оксинойд. - М.: н оПроспект, 2012. - 64 c. 57. н Оксинойд, К.Э. н о Управление социальным н о оразвитием и н осоциальная работа с н персоналом организации: н о оУчебно-практическое пособие / н оК.Э. Оксинойд. - М.: н Проспект, 2014. - 64 c. о 58. н Полякова, О.Н. н о Управление персоналом: н о оУчебник / н оИ.Б. Дуракова, оЛ.П. Волкова, н н Е.Н. Кобцева, н о оО.Н. Полякова . - М.: н оИНФРА-М, 2013. - 570 c. 59. н Радченко, Л.А. н о 1C:Зарплата и н о оуправление персоналом 8.2 / н оЛ.А. Радченко. - М.: н КноРус, 2013. - 352 c. о 60. н Решетникова, К.В. н о оКонфликты в н осистеме управления: н оУчебное пособие для н студентов вузов, н о ообучающихся по н оспециальности "Менеджмент оорганизаций", "Государственное и н н омуниципальное управление", н о"Управление персоналом" / н К.В. Решетникова. - М.: н о оЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c. 61. н Семёнов, А.Г. н о Управление персоналом н о о(для бакалавров) / н оА.Г. Семёнов, н Т.Е. Баева, н о С.Н. Бекасова. - М.: н о оКноРус, 2013. - 432 c. 62. н Сосков, В.И. н о Управление персоналом н о оорганизации / н оВ.И. Сосков. М.: н оКноРус, 2013. - 512 c. 63. н Сотников, С.А. н о оУправление персоналом н оорганизации / н оС.А. Сотников. - М.: н КноРус, 2013. - 512 c. о 64. н Тебекин, А.В. н о Управление персоналом: н о оУчебник / н оА.В. Тебекин. М.: н оКноРус, 2013. - 624 c. 65. н Троицкая, Н.А. оУправление о н персоналом / н оН.А. Троицкая, н оМ.В. Шилимов. - М.: н КноРус, 2013. - 624 c. о 66. н Федорова, Н.В. н о Управление персоналом: н о оУчебник / н оН.В. Федорова, оО.Ю. Минченкова. - М.: н н КноРус, 2013. - 432 c. о

82 67. н Яхонтова, Е.С. н о Стратегическое управление н о оперсоналом: Учебное опособие / н н Е.С. Яхонтова. - М.: ИД н о оДело РАНХиГС, н о2013. - 384 c..

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв