ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
( Н И У « Б е л Г У » )
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
РЕШЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ
МЕТОДАМИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
Выпускная квалификационная работа
(магистерская диссертация)
обучающегося по направлению подготовки
38.04.03 Управление персоналом
заочной формы обучения, группы 05001571
Бондаренко Регины Геннадьевны
Научный руководитель:
к. соц. н., доцент кафедры управления
персоналом
Целютина Т.В.
Рецензент:
к. соц. н., доцент кафедры
социологии и управления БГТУ
им. В.Г. Шухова
Авилова Ж.Н.
БЕЛГОРОД 2018
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………….….…………..…..3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМАТИКИ
РЕШЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ МЕТОДАМИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ……………....……………...9
1.1 Роль и место социально-трудовых конфликтов в современной практике
кадрового менеджмента………………………………………………….……….9
1.2 Направления и методы включенности управленческого
консультирования в систему управления персоналом……………………......20
1.3 Модель управленческого консультирования для решения трудовых
конфликтов в системе социально-трудовых отношений на
предприятии………………………………………………………………….......30
ГЛАВА 2. ЭМПЕРИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОТРУДОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ И МЕТОДАМИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ
БЕЛГОРОД»….…………………………………………………………………..42
2.1 Организация и методы исследования…..……………………….….…....42
2.2 Исследование системы управления социально-трудовыми
конфликтами.………..……………………………………….….……………….49
2.3 Анализ методов и инструментов управленческого консультирования в
системе решения профилактики социально-трудовых конфликтов................61
ГЛАВА 3. ВОЗМОЖНОСТИ СОВЕРШЕНСТСВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
РЕШЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ МЕТОДАМИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В ОАО «ГАЗПРОМ
ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ БЕЛГОРОД»…………..……………..……….…….78
3.1 Разработка программы для решения социально-трудовых конфликтов
методами управленческого консультирования ……………… …………...….78
3.2 Обоснования социально-экономической эффективности
управленческих решений………………………………..…………….……….101
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………....……...104
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………........107
ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………..…….....115
3
ВВЕДЕНИЕ
Руководству
любой
компании
приходится
считаться
с
изменяющимися условиями ведения бизнеса. Как лидерам делового мира, так
и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути
происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов,
необходимых для успешного ведения дел.
Управленческое консультирование является средством оказания
помощи организациям и ответственным лицам как в совершенствовании
методов управления, так и в повышении личной и организационной
эффективности руководства и персонала. Данный метод может применяться
не только консультантами, для которых управленческое консультирование
является основной работой, но и компетентными лицами, основным родом
деятельности
которых
является
обучение,
проведение
тренингов,
исследований, разработка и оценка проектов и т.д. Для достижения
результатов эти специалисты должны владеть навыками консультирования.
Количество социально-трудовых конфликтов в организациях возросло
в настоящее время в силу как объективных (идет кризис социальной
системы), так и субъективных (свобода слова позволяет рассмотреть
социально-трудовые
мнению)
причин.
конфликты,
Конфликты
ранее
в
недоступные
организациях
общественному
нередко
оказывают
определяющее влияние на их деятельность. Каждому руководителю на
любом уровне сегодня необходимы знания о способах предупреждения и
конструктивного разрешения социально-трудовых конфликтов. Такие знания
трудно получить, опираясь, только на здравый смысл, нельзя их и целиком
позаимствовать и у зарубежных специалистов, т.к. отечественные социальнотрудовые конфликты слишком специфичны.
Актуальность данного исследования заключается в необходимости
теоретического
обоснования
и
выработки
методически
подходов
к
предотвращению и разрешению социально-трудовых конфликтов на всех
4
иерархических
уровнях
организации,
методами
управленческого
консультирования.
Степен разработанности проблемы. В процессе выполнения
диссертации были изучены многочисленные научные труды отечественных и
зарубежных авторов по проблемам управления персоналом, и, в частности
вопросам исследования социально-трудовых конфликтов в организациях.
Общим
региональным
аспектом
проблем
в
сфере
трудовых
отношений занимались такие дальневосточные ученые как Балабанов П.Н.,
Калашникова И.В., Мысник В.Г, Осипов С.Л., Шкуркин A.M., Симоненко
Н.Н., Мотрич Е.Л., и др.
Козлов н
В.В., Патрушев н
о
оС.В., Соловьев н
оА.В., Сперанский н
оВ.И, Уткин
оЭ.А., Чумиков н
н
А.Н., Шипйлов н
о
оА.И., Якимец н
оВ.Н., и н
одругие, в н
оработах
которых
освещены
о
н
отдельные
отеоретико-методологические
н
аспекты
оуправления конфликтным н
н
взаимодействием
о
Беляцкий
Н.П.,
о
н
Макхэм
К.,
оПосадский
н
А.П.,
оУткин
н
Э.А.
орассматривают основы, ометоды,
н
н
этапы и н
оструктуру управленческого
оконсультирования.
н
Представляют н
интерес и н
о
оработы зарубежных н
оавторов, таких как
оМескон М., н
н
Альберт М., н
о
Хедоури Ф. и н
о
одр., в их н
оработах освещены н
отипы и
опричины
н
конфликтов
в
оорганизациях,
н
процесс
их
оразвертывания,
н
структурные и н
межличностные способы н
о
оразрешения конфликтных н
оситуаций,
рассматриваются н
управленческие функции как н
о
озадача развития н
оличности,
обращается н
первостепенное внимание на н
о
опрофилактику конфликта, н
оснятие
психологической н
напряженности в н
о
околлективе и н
овзаимодействие людей в
одухе сотрудничества.
н
Цель
исследования.
о
н
оЦель
н
диссертационного
оисследования
н
заключается в н
разработке программы и н
о
ометодических рекомендаций для
орешения
н
социально-трудовых
консультирования в н
организации.
о
оконфликтов
н
методами
оуправленческого
н
5
Указанная н
цель определила н
о
опостановку следующих
задач н
о
диссертационного н
исследования:
о
- н
исследовать известные н
о
оопределения понятий, н
оотносящихся к
опроблеме
н
социально-трудовых
оконфликтов,
н
управленческого
оконсультирования, и н
н
выяснить необходимость н
о
оуточнения существующих
оопределении;
н
- н
исследовать и н
о
дать характеристику н
о
омеханизму управленческого
оконсультирования в н
н
организации;
о
- н
разработать методический н
о
оинструментарий управленческого
оконсультирования для н
н
диагностики трудовых н
о
оконфликтов и н
одать оценку
осоциально-трудовой сферы с н
н
оточки зрения ее н
оконфликтогенности в режиме
н
о
мониторинга;
-н
разработать алгоритм н
о
оконсультирования в н
оуправленческой сфере
оорганизации;
н
-н
обосновать методический н
о
оподход к н
омоделированию конфликтных
ситуаций н
в социально-трудовой н
о
осфере организации;
-
разработать
о
н
программу
по
орешению
н
социально-трудовых
оконфликтов по н
н
средствам управленческого н
о
оконсультирования в н
оорганизации.
Объект н
исследования. Трудовой н
о
околлектив организации ОАО
о«Газпром газораспределение Белгород».
н
Предмет н
исследования. н
о
оМетоды управленческого н
оконсультирования
вн
оорганизации. Отношения омежду
н
сотрудниками, н
овозникающие в н
опроцессе их
отрудовой деятельности.
н
Методологическую
ооснову
н
одиссертационного
н
исследования
осоставили работы н
н
отечественных и н
о
озарубежных авторов по н
овопросам
конфликтологии и н
управления, а н
о
отакже работы в н
ообласти социологии,
опсихологии
н
и
философии
о
н
конфликта.
оБыли
н
также
оиспользованы
н
законодательные, н
нормативные документы РФ по н
о
овопросам экономики н
отруда.
Результаты н
диссертационного исследования н
о
обазируются на н
оконкретных
материалах н
проведенного исследования в н
о
оорганизации
6
Эмпирическую
базу
о
н
нормативно-регламентирующие
оисследования
н
одокументы,
н
составили
данные
овнутренние
н
остатистической
н
отчетности и н
первичного учета н
о
остатистические сведения, н
охарактеризующие
деятельность ОАО « н
Газпром газораспределение Белгород», а н
о
отакже обобщен
опервичный материал, н
н
характеризующий деятельность ОАО н
о
о«Газпром
газораспределение Белгород».
В
процесс
о
н
диссертационного
оисследования
н
использовались
ообщенаучные методы н
н
познания, монографический, н
о
оабстрактно-логический,
экономико-математический, н
обалансовый, сравнения и др.
Гипотеза н
исследования. н
о
оПрограмма и н
оконкретные мероприятия
оуправленческого
н
консультирования
по
орешению
н
социально-трудовых
оконфликтов должны не н
н
только их н
о
оразрешать, но и их н
опричины, процесс
оразвития, структуру. н
н
Данные разработки н
о
одолжны снимать н
опсихологическое и
оэмоционально напряжение н
н
между сотрудниками.
о
Положения, н
выносимые на н
о
озащиту:
- н
методологические подходы к н
о
оуправлению социально-трудовыми
оконфликтами;
н
- н
методы управленческого н
о
оконсультирования, используемые в
оорганизации для н
н
решения социально-трудовых н
о
оконфликтов;
- н
программа по н
о
решению социально-трудовых н
о
оконфликтов в ОАО
о«Газпром газораспределение Белгород».
н
Научна
трудовыми
новизна.
о
н
конфликтами,
о
н
оПоложен
н
алгоритм
отличительной
оуправления
н
очертой
н
социально-
которого
оявляется
н
функциональный н
подход, предполагающий н
о
окомплексное использование
оэкономических,
н
социально-эмоциональных
овоспитательно-межличностного,
н
оэлементов
н
организационно-структурного
и
и
оадминистративно-силового способов на н
н
ооснове обратных н
освязей. Разработана
опрограмма по н
н
разрешению социально-трудовых н
о
оконфликтов методами
оуправленческого консультирования для ОАО н
н
о«Газпром газораспределение
Белгород».
7
Теоретическая
значимость
о
н
одиссертационного
н
исследования
озаключается в н
н
разработке объективных н
о
оподходов, теоретических н
опостроений
и н
ометодических рекомендаций по н
оанализу, выявлению и н
оразрешению
социально-трудовых н
конфликтов.
о
Практическая
значимость
о
н
оисследования
н
состоит
в
орешении
н
методических н
задач по н
о
выявлению существующих н
о
опроблем в н
осоциальнотрудовой
сфере,
о
н
классификации
конфликтогенности,
выработке
о
н
и
оранжировании
н
рекомендаций
их
по
по
н
степени
о
опредотвращению
н
социально-трудовых н
конфликтов.
о
Использование
оуправленческой
н
результатов
о
н
деятельности
исследования
оорганизаций
н
в
оцелесообразно
н
оцелях
н
в
повышения
осоциально-экономической эффективности их н
н
офункционирования на н
ооснове
системного н
управления социально-трудовыми н
о
оконфликтами.
Апробация
результатов
о
н
исследования.
оОсновные
н
результаты
оисследования излагались в н
н
оряде докладов и н
осообщений: «Управленческое
оконсультирование:
н
особенности
оконсультант-клиентский
н
окоммуникационных
н
оотношениях»,
н
«Проблема
процессов
в
отрансформации
н
нравственных н
аспектов неформальных н
о
оотношений в н
оусловиях конфликтной
среды».
Структура н
диссертационной работы.
о
овведения,
н
трех
глав,
о
н
заключения,
Диссертация н
осостоит из
обиблиографического
н
списка
оиспользованных источников. н
н
оОсновной текст н
одиссертации помещен на 89
остраницах, включает 22 н
н
таблиц, 15 н
о
орисунков и 7 н
оформул. Библиографический
осписок использованных н
н
источников содержит 73 н
о
онаименования на н
орусском и
оанглийском
н
языках.
Во
овведении
н
обоснована
оактуальность
н
темы
одиссертационного исследования, н
н
оопределены цели и н
озадачи, указаны н
остепень
научной н
новизны, теоретическая и н
о
опрактическая значимость н
орезультатов
исследования.
Вн
заключении содержатся н
о
ообобщенные результаты, н
оработы, выводы и
орекомендации методического и н
н
оприкладного характера.
8
Вышеизложенное н
показывает, что н
о
отема настоящего н
одиссертационного
исследования,
связанная
о
н
с
онеобходимостью
н
формирования
опроцедур
н
предупреждения и н
разрешения трудовых н
о
оконфликтов в н
опроизводственной и
онепроизводственной сфере оявляется
н
н
весьма н
оактуальной.
9
ГЛАВА н
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ н
о
оОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ
н
ПРОБЛЕМАТИКИ
о
РЕШЕНИЯ н
оСОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ
КОНФЛИКТОВ н
МЕТОДАМИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
о
КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
о
н
1.1 н
Роль и н
о
место социально-трудовых н
о
оконфликтов в н
осовременной
практике н
окадрового менеджмента
Деятельность
психолога-консультанта,
о
н
распространяясь
на
опедагогическую, политическую, н
н
опроизводственную сферы н
очеловеческой
жизни, н
приобретает актуальность в том н
о
очисле и в н
оуправлении и н
оменеджменте.
Важность н
психологического консультирования в н
о
оэтих сферах н
ообусловлена
недостаточной н
психологической компетентностью н
о
омногих руководителей
омалых и н
н
крупных предприятий в н
о
орешении межличностных н
оконфликтов своих
оподчиненных, которые н
н
мешают в н
о
одостижении общих н
оцелей; создании
осплоченного коллектива, н
н
формировании внутренней н
о
омотивации работников.
оПоэтому консультативная н
н
оработа психолога в н
оуправлении актуальна
опомощью в н
н
деятельности предприятий.
о
В н
научных трудах осуществуют
о
н
разные н
оточки зрения н
оотносительно
соотношения н
понятий управления и н
о
оменеджмента [17, н
ос.32]. С н
оодной стороны
опонятия "управление" и н
н
о"менеджмент" отождествляются, н
опоскольку в
ословарях английского н
н
языка "менеджмент" н
о
опереводится как н
о"управление",
"руководство", н
"администрация" и н
о
одругие. С н
одругой - ряд н
оисследователей
считает, что н
понятие "менеджмент" уже по н
о
опонятия "управление", оно
оявляется одним из н
н
видов управления.
о
Для н
управления людьми н
о
онужно знать их н
опсихологию, иначе
оединолично руководитель не н
н
осможет эффективно н
орешать все н
овопросы
психологического
характера
о
н
оспециалистов-психологов,
н
в
консультации
околлективе.
н
по
овопросам
н
Наработки
управления
и
10
оменеджмента существенно н
н
помогают руководителям в н
о
оработе с н
окадрами, а
отакже развивают н
н
профессиональную и н
о
опрактическую мастерство.
Как н
и в н
о
любой другой н
о
осфере, в н
оуправлении консультант н
ооказывает
помощь в н
выявлении психологических н
о
опроблем, их н
оанализе, способствует
овыполнению принятых н
н
решений, но сам н
о
орешений не н
опринимает и не н
оотвечает
непосредственно за н
выполнение задачи. н
о
о[17, с.632]. н
оИменно поэтому
оконсультирование требует от н
н
опсихолога-консультанта специфических знаний
н
о
в
ообласти
н
психологии
оуправления,
н
а
отакже
н
определенного
оуровня
н
информированности в той н
сфере, в н
о
окоторой он н
ооказывает услуги.
Психологами-консультантами н
опо вопросам н
оуправления деятельностью
омогут
н
быть
частные
о
н
оспециализированные
н
лица,
окоторые
н
консалтинговые
работают
офирмы,
н
по
олицензии,
н
которые
или
опредлагают
н
организациям н
различные формы н
о
оработы, а н
оименно: карьерный н
окоучинг,
бизнес-коучинг,
коучинг
о
н
личной
оэффективности
н
и
обизнес-тренинги.
н
Карьерный н
коучинг (или н
о
карьерное консультирование) н
о
овключает в н
осебя
оценку
профессиональных
о
н
возможностей,
ооценку
н
компетенций,
оконсультирование по н
н
вопросам планирования н
о
окарьеры, выбор н
опути развития
ин
отому подобное. н
Бизнес коучинг н
о
онаправлен на н
оорганизацию поиска н
онаиболее
эффективных н
путей достижения н
о
оцелей компании. н
о[23, с.78]. При н
оэтом
проводится н
работа с н
о
отдельными руководителями н
о
окомпании и с н
окомандами
сотрудников.
Широкое
распространение
о
н
приобретает
отакой
н
вид
отренинга,
н
направленный на н
сплочение коллектива, как н
о
отимбилдинг. Поскольку
одовольно часто в н
н
компаниях возникает н
о
опроблема коммуникаций н
омежду
персоналом,
целью
о
н
такого
овида
н
тренинга
оявляется
н
повышение
оэффективности работы н
н
коллектива, полноценное н
о
оразвитие компании. н
оДаже
высокий н
профессионализм каждого н
о
оменеджера компании в н
оотдельности не
оявляется залогом н
н
успеха. [15, н
о
ос.4-13]. Тимбилдинг-тренинги н
онаправлены на
онепосредственное построение н
н
окоманды, выработка н
окомандного духа и
11
оумения работать в н
н
команде, выявление н
о
олидеров, а н
отакже создание н
оатмосферы
неформального н
общения.
о
Консультанты н
могут работать в н
о
оштате, или н
оприглашаться на
оопределенный масс. н
н
Иногда нет н
о
онеобходимости в н
опостоянных консультациях
и, н
осоответственно, экономически н
оневыгодно содержать н
оконсультанта в н
оштате.
Другой н
причиной приглашения н
о
оконсультанта временно н
оявляется социальнопсихологическая н
атмосфера коллектива, н
о
окоторая заставляет н
ообращаться к
оуслугам
н
нейтральных
лиц.
о
н
[25,
ос.50-54].
н
В
опротивовес
н
внешним
оконсультантам штатные н
н
хорошо знакомы с н
о
оположением дел в н
окомпании,
способные н
быстро оценить н
о
оситуацию и н
опринять правильное н
орешение.
Главной н
сферой деятельности н
о
оконсультантов в н
оэтом направлении н
оявляется
организация и н
управление производством, но, вместе
о
н
о
сн
отем, рассматриваются
опроблемы организации н
н
деятельности и н
о
остратегии развития н
окомпании.
Нужно н
отличать понятие н
о
о"психологическое консультирование" от
опонятия
н
"консалтинг",
которое
о
н
означает
оконсультирование
н
или
вид
оинтеллектуальных услуг, н
н
который связан с н
о
орешением проблем н
опредприятия в
ообласти управления и н
н
организационного развития. С н
о
оодной стороны, это
окомплекс консультационных и н
н
опрактических услуг, а с н
одругой - н
оуслуги в
оуправлении и н
н
организации бизнеса. н
о
оОдним из н
овидов консультирования
оуправленческий консалтинг - н
н
одеятельность специальных н
окомпаний по
оконсультированию руководителей и н
н
оменеджеров предприятий в н
одостижении
целей в н
области технической и н
о
оэкономической деятельности. н
о[18, с.5-12]. Как
осиноним в н
н
научной литературе н
о
овстречается термин н
о"управленческое
консультирование", н
который рассматривается как н
о
ометод психологической
опомощи личности и н
н
группе, как н
о
опрофессиональная деятельность, н
окоторая
заключается в н
предоставлении услуг н
о
оучреждениям и н
оорганизациям по
овыявлению и н
н
анализу управленческих н
о
опроблем, выработке н
орекомендаций для
их н
орешения и при н
необходимости содействию в н
о
оисполнении этих н
орешений.
По н
омнению Л.Е. н
Орбан-Лембрик, управленческое н
о
оконсультирование - это
осистемная
н
помощь
организациям,
о
н
управленческим
окадрам
н
в
12
осовершенствовании практики н
н
оуправления, повышении как н
оиндивидуальной
производительности, так и н
оэффективности деятельности н
оорганизации в
оцелом.
н
Управленческое н
консультирование как н
о
ометод совершенствования
оуправленческой практики н
н
используют руководители н
о
оорганизаций в сферах
н
о
[32, н
ос.141]:
-н
Общим вопросам н
о
оуправления (определение н
остратегии и н
оосновных
этапов н
развития организации, н
о
оформирования организационной н
окультуры и
от.д.);
н
-н
проблем управления н
о
офинансовой деятельностью н
оорганизации;
-
проблем управления н
о
н
омаркетингом (определение
остратегии
н
маркетинга, н
обоснование мер для его н
о
оосуществления и н
одр.);
-н
управление человеческими н
о
оресурсами и их н
оразвития (собственно
опсихолого-управленческое консультирование) и др.
н
Психологическое
консультирование
о
н
в
оуправлении
н
помогает
оруководителям планировать н
н
одеятельность, комплектовать н
оштат, вместе с тем
орассматривается вопрос н
н
карьеры руководителей и н
о
оразвития кадрового
опотенциала и др.
н
Главными н
задачами психологов-консультантов н
о
оявляется не н
отолько
оказание н
психологической помощи н
о
олюдям в н
осложных жизненных н
оситуациях,
но
и
направление
о
н
осамосовершенствования
н
их
на
одостижение
н
и н
осоздание положительного
профессионального
омикроклимата в
н
околлективе.
н
В н
каждой организации и в н
о
оуправлении, работают н
олюди, которые
оимеют свои н
н
индивидуально-психологические особенности, н
о
окоторые так или
оиначе влияют на н
н
эффективность деятельности и, в н
о
очастности, управление.
оРассмотрим следующие н
н
направления консультирования в н
о
оуправлении и
оменеджменте: 1) н
н
консультирование руководителей, 2) н
о
оконсультативная
работа с н
группами работников, 3) н
о
оперсональное консультирование.
13
Достаточно н
часто деятельность н
о
оруководителя связана с н
опреодолением
производственных, н
экономических, социальных, н
о
опсихологических проблем,
оиногда трудно н
н
принять решение, н
о
окасающиеся общества, н
оопределенной
отрасли или н
социальной сферы н
о
о[24, с.221-227]. н
оПоэтому психологконсультант, как н
независимая личность, н
о
опомогает ему н
опринять оптимальное
орешение. Также н
н
помощь руководителю н
о
онужна в н
орешении социальнопсихологических н
проблем коллектива; в н
о
оизучении причин н
овозникновения
внутриорганизационных н
конфликтов, их н
о
опреодоления и н
опредупреждения
конфликтных н
ситуаций; в оформировании
о
н
у н
оруководителя индивидуального
остиля
н
руководства;
в
оисследовании
н
уровня
опрофессиональной
н
компетентности н
руководителей подразделений; в н
о
осоздании положительного
оимиджа самой н
н
организации и ее н
о
оруководителя и н
отому подобное.
Для н
руководителей важно н
о
отакже должностное н
опродвижение, что
опомогает выяснить н
н
карьерные цели и н
о
оспособы их н
одостижения, овладеть
отехниками и н
н
методики принятия н
о
оуправленческих решений; н
оформировать
готовность к н
обновлению содержания н
о
отруда. Прежде н
овсего, необходимо
ооценить знания, н
н
умения и н
о
навыки руководителя, его н
о
оповедение [7, н
ос.132]. Для
оэтого консультант н
н
создает атмосферу н
о
одоверия и н
ооткрытости, для н
отого, чтобы
осовместно с н
н
руководителем осуществить н
о
оанализ его н
окарьерных целей и
овозможностей
н
оопределяют
н
их
реализации.
о
н
конечную
цель
о
н
Также
в
опроцессе
н
опути
н
ее
одостижения,
н
и
консультирования
готовят
оплан
н
соответствующих н
мероприятий, вместе с тем н
о
оосуществляется контроль за
овыполнением плана.
н
О н
проведении консультирования с н
о
огруппами работников, оно
оориентировано
н
на
решение
о
н
социально-психологических
опроблем
н
организации и н
заключается в н
о
осогласовании уровня н
оразвития личности
оруководителя
н
с
определенными
о
н
оподразделений.
н
Такое
эффективности
использования
о
н
группами
консультирование
о
н
олюдей,
н
направлено
руководителями
руководителями
на
омониторинг
н
осистемы
н
управления,
оисследования уровня н
н
профессиональной компетентности н
о
оруководителей всех
14
озвеньев, совершенствования н
н
остиля и н
ометодов управления, н
осистематизацию
поведения н
руководителя в н
о
оконфликтных ситуациях, н
овзаимоотношений с
оподчиненными, коллегами, н
н
высшим руководством, н
о
осоздание положительного
оимиджа как н
н
самой организации, так и ее н
о
оруководителя и н
отому подобное н
о[29,
с.233-239].
Вн
работе психолога с н
о
оперсоналом различают н
оследующие направления:
оанализ профессиональных н
н
окачеств при н
оприеме на н
оработу, развитие
опрофессиональных качеств н
н
осотрудников, определение н
остепени личностной
оконфликтности и н
н
стратегии поведения в н
о
оконфликтной ситуации, н
оанализ
психофизиологического н
состояния сотрудников в н
о
оконтексте условий н
отруда,
режима н
работы и н
о
тому подобное.
о
Решая н
задачи персонального н
о
оконсультирования психолог-консультант
одолжен
н
осуществить
окачеств
н
и
психодиагностике
о
н
личностно-профессиональных
эмоционально-психологического
о
н
состояния
оработников,
н
диагностическое н
оценки социально-психологического н
о
осостояния дел в
оорганизации
н
и
информирования
о
н
об
оэтом руководителей.
н
В
ослучае
н
необходимости н
консультант должен н
о
опровести психотерапевтическую н
оработу
с н
оцелью предупреждения и н
оустранения стрессовых н
осостояний, нервнопсихических н
расстройств персонала, н
о
оорганизовывать и н
опроводить тренинги,
осеминары, конференции и н
н
от.д., предложить н
орекомендации по н
оразработке
программ,
проектов,
о
н
решений,
онаправленных
н
на
осовершенствование
н
деятельности н
организации и ее н
о
осотрудников , н
осодействие руководству в
орациональном формировании н
н
оперсонала, распределении н
офункций между
оработниками [34, н
н
с.234-238].
о
Реализация н
задач социально-психологического н
о
оконсультирования
персонала н
достигается благодаря н
о
оиндивидуальному консультированию,
осоциально-психологической работе с н
н
огруппой, психодиагностическом и
опсихокоррекционной обеспечению н
н
опроцесса управленческого н
оразвития. На
окаждом из н
н
уровней (индивидуальном или н
о
огрупповом) осуществляется н
опоиск
эффективных н
механизмов воздействия, н
о
опризванного обеспечить н
оразвитие
15
психологической н
культуры объекта н
о
оэтого влияния н
о(коммуникативной
компетентности,
наблюдательности,
о
н
сенситивности,
оуровня
н
духовного
оразвития личности, н
н
знаний, умений и н
о
онавыков, уровня н
оэстетического
восприятия н
действительности).
о
Вместе
с
о
н
тем
оЛ.Е.
н
Орбан-Лембрик
овыделяет
н
два
овида
н
консультирования в н
управлении: персональное и н
о
огрупповое[4, с.89].
Персональное н
консультирование направлено на н
о
орешение социальнопсихологических н
проблем, поиск н
о
ооптимальных путей н
оразвития руководителя,
ооптимизацию и н
н
коррекцию его н
о
овзаимоотношений с н
оподчиненными, его
оповедения в н
н
спорных и н
о
опроблемных ситуациях и н
отому подобное.
оРезультатами этого н
н
консультирования являются: н
о
оадаптация руководителя к
оусловиям
н
жизнедеятельности
в
околлективе,
н
требований
осистемного
н
окружения; н
изменение структуры н
о
одеятельности руководителя, н
ометодов и
оспособов
н
общения
и
взаимодействия
о
н
с
оподчиненными;
н
выявление
онедостатков в н
н
деятельности и н
о
оразвития, способов их н
опреодоления.
Вн
ходе персонального н
о
оконсультирования особое н
овнимание уделяется
опрофилактике регрессивного н
н
оразвития руководителя, н
опредотвращению
профессиональной
окоррекция
н
управленческой
о
н
индивидуальной
Однако, как
деформации,
оуправленческой
н
очему
н
способствует
концепции
оруководителя.
н
подтверждают исследования, в н
о
н
оопределенные периоды
оуправленческого развития н
н
руководителя раскрытия н
о
оперед ним н
оперспектив
личностной н
регрессии, обусловленных н
о
осистемным окружением, н
оявляется
неэффективным и н
нецелесообразным. В н
о
опроцессе развития н
оперсонального
консультирования
выделяют
о
н
такие
оразновидности
н
персональных
оконсультаций [28, н
н
с.46-50]:
о
1. н
Пассивное консультирования. Оно н
о
опроисходит в н
оформе монолога
оруководителя, а н
н
роль психолога н
о
осводится к н
овнимательного выслушивания и
оумелой поддержания н
н
беседы. Чаще н
о
овсего обусловлено н
остремлением
руководителя н
высказаться о н
о
освоих проблемах, н
онайти поддержку, н
осочувствие,
признание н
того, что н
о
трудности действительно н
о
осущественными.
16
Информативный
о
н
2.
оинформировании
н
консультирования.
руководителя
о
оЗаключается
н
орезультатах
н
в
психологических
оисследований. В н
н
этом случае н
о
оконсультация сводится к н
ополучению
руководителем н
дополнительных знаний о н
о
осебе и н
освоей деятельности.
3. н
Формирующая консультирования. н
о
оСамым эффективным оно
ооказывается для н
н
новых руководителей. н
о
оЗаключается в н
оформировании у
оруководителя организаторских и н
н
олидерских качеств.
4. н
Консультирование с н
о
оцелью коррекции. н
оНаправлено на н
оизменение
стиля управления,
н
о
управленческой н
оконцепции, отношений в н
оорганизации,
установок и др.
В
определенной
о
н
степени
оперсональное
н
психологическое
оконсультирование является н
н
одейственным видом н
опсихологической помощи
оруководителям и н
н
методом совершенствования н
о
опрактики управления.
Групповое
помощь
группе,
о
н
консультирование
о
н
организации,
на
направлено
на
овыявление
н
опсихологическую
н
проблем,
оскрытых
н
межличностных н
конфликтов в н
о
огруппе, истинных н
опричин личностных
оуправленческих проблем, а отакже
н
н
на н
оснятие противоречий при н
ообнаружении
проблем
управленческой
о
н
деятельности,
околлективная
н
выработка
ооптимальных для н
н
группы руководителей н
о
оспособов преодоления н
оимеющихся
трудностей, н
конкретизацию для н
о
огруппы способов и н
ометодов управления.
оКлиентами группового н
н
психологического консультирования н
о
оесть группы
осотрудников, а н
н
иногда и н
о
персонал целой н
о
оорганизации [60, н
ос.82].
Персональное н
и групповое н
о
оконсультирование может н
оосуществлять как
оодин консультант н
н
(индивидуальное консультирование), так и н
о
окоманда
консультантов н
(каждый из них н
о
овыполняет определенные н
офункции). Форма
опсихологического консультирования н
н
озависит от н
оконкретных проблем
оуправления,
н
специфики
осовместной
н
деятельности
и
оособенностей
н
функционирования н
психологической службы.
о
Как н
один из н
о
видов управленческого н
о
оконсультирования Л.Е. н
оОрбанЛембрик н
выделяет психолого-Акмеологическое н
о
оконсультирования. Это
17
оспециально организованный н
н
опроцесс общения н
опсихолога-консультанта,
направленный на н
формирование профессионального и н
о
оуправленческого
развития н
руководителей, достижения в нем н
о
овершин (акме).
Особенностями
психолого-акмеологического
о
н
консультирования
оявляются: акмеологический н
н
охарактер консультативного н
опроцесса, поскольку
опредметом
н
психологического
оанализа
н
есть
опроблемы,
н
связанные
с
одостижением вершины в оразвитии,
н
н
профессиональной н
окарьере; характер
опроблем, которые н
н
клиент ставит н
о
оперед консультантом н
о[35, с. н
о3-32].
Процесс
психолого-акмеологического
о
н
консультирования
оразворачивается по н
н
следующим направлениям:
о
моделирование
о
н
-
образа
ожелаемого
н
будущего
осостояния
н
управленческой н
деятельности клиента или н
о
огруппы;
- н
конкретизация и н
о
осистематизация ключевых н
офакторов успеха,
окоторые способствуют н
н
продуктивному сближению н
о
оруководителя к н
ообразу
желаемого н
будущего;
о
- н
переструктурирование и н
о
опереосмысление проблем, на н
окоторые,
как н
осчитает клиент, н
нельзя повлиять.
о
Положительные
предыдущие
результаты
о
н
исследования,
о
н
консультирования
психодиагностика,
ообеспечивают
н
озаинтересованность
н
руководителей в н
активном использовании н
о
орекомендаций консультантов,
осведений
н
о
своих
о
н
индивидуально
опсихологические
н
свойства
в
оуправленческой деятельности.
н
В н
работе каждой н
о
организации или н
о
опредприятия часто н
овозникают
проблемы, н
самые разнообразные по н
о
осодержанию и н
охарактеру. Руководители
и н
оперсонал организации не н
овсегда четко и н
ооднозначно могут н
опредложить
решения н
ситуации. В н
о
таком случае н
о
оорганизация вынуждена н
ообращаться за
опомощью к н
н
квалифицированным специалистам н
о
о[10, с.324].
Консультирование н
должно учитывать н
о
овзаимосвязь психологической
окультуры и н
н
управленческой, то н
о
оесть системы н
онорм, ценностей, правил
н
о
поведения, н
ритуалов, традиций, н
о
озапретов, стилей н
оповедения, привычек и н
одр..
18
Психологу-консультанту н
одля работы н
оследует учесть н
оособенности
взаимоотношений
руководителя
о
н
и
оподчиненных,
н
а
оименно:
н
стиль
оруководства, формы н
н
контроля, соблюдение н
о
одисциплины, роль н
оженщин в
оруководстве, способы н
н
преодоления конфликтов, н
о
остиль общения н
осотрудников,
методы н
оценки эффективности н
о
оработы. Именно н
опоэтому при н
овыборе
способов,
методов
о
н
психологического
оконсультирования
н
необходимо
оучитывать взаимосвязь н
н
психологической культуры и н
о
окультуры организации,
для н
отого, чтобы н
помочь развитию н
о
оруководителя и н
оповысить эффективность
оуправленческой деятельности [8, н
н
ос.115].
Один н
из обязанностей н
о
оруководителя - н
овоздействие на н
оподчиненных.
Чтобы н
воздействие было н
о
оположительным, необходимы н
отакие качества
оруководителя:
н
мастерство,
оспособности,
н
стиль
оПсихологической
н
окомпетентность,
н
опрофессионализм,
н
руководства,
о
н
основой
умение
авторитет
оавторитета
н
обыстро
н
и
коммуникативные
и
отому
н
руководителя
оправильно
н
подобное.
оявляется
н
принимать
его
орешения,
н
корректность в н
общении с н
о
оподчиненными. Утверждению н
оавторитета
руководителя
оуверенность
н
способствуют
о
н
в
себе,
о
н
также
готовность
орешительность,
н
обрать
н
на
осебя
н
настойчивость,
ответственность,
одипломатичность, организованность, н
н
онаходчивость и н
отому подобное. Для
оуспешного осуществления н
н
оуправления руководитель н
одолжен иметь как
оминимум половину н
н
этих качеств. н
о
оИногда, когда н
оруководитель требует
овыполнения
н
конкретных
озадач
н
или
ообязанностей,
н
сотрудник
оможет
н
заниматься н
актуальными для н
о
онего делами. Как н
оследствие, возникают
оконфликты, в н
н
свою очередь н
о
оприводит к н
оухудшению отношений в н
околлективе
ин
оснижение продуктивности н
одеятельности. Если н
осамостоятельно не удается
н
о
решить н
вопрос и н
о
избежать конфликтов, н
о
онеобходимо обратиться за
оконсультацией к н
н
психологу [11, с. н
о
о312]. Психолог-консультант н
оможет
рекомендовать н
руководителю организации н
о
оиспользовать определенные
омеханизмы
н
формирования
окорпоративности
н
такие
как
н
система
о
стимулирования н
труда сотрудников, н
о
осоздание собственного н
остиля (интерьера
19
оофисов, разработка н
н
собственных предметов или н
о
осимволов и н
от.д.) и
осоциально-психологического климата, н
н
оособой организационной н
окультуры,
организация н
мероприятий или н
о
опраздников, построение н
овзаимоотношений в
околлективе.
н
Нужно
также
о
н
отметить,
что
осодержание
н
психолого-
консультативной н
помощи зависит от н
о
оспецифики деятельности каждой
н
о
организации.
Таким н
образом, психологическое н
о
оконсультирование в н
оуправлении
способствует
осозданию
н
повышению
о
н
предпосылок
эффективности
становления
о
н
одеятельности
н
надлежащего
коллектива,
опсихологического
н
климата, н
самореализации и н
о
оэффективного взаимодействия н
осотрудников, а
отакже координирует н
н
психологические аспекты н
о
одеятельности в течение
н
о
производственного н
цикла [45, н
о
ос.60-61].
Психологическое н
консультирование руководителей и н
о
оперсонала
должно
способствовать
о
н
решению
оважнейших
н
задач,
окоторые
н
рассматриваются на н
самом высоком н
о
оуровне, заботясь об их н
освязи с
оперспективой производства и н
н
оперсонала.
20
1.2 н
Направления и н
о
методы включенности н
о
оуправленческого
консультирования в н
осистему управления н
оперсоналом
В н
России управленческое н
о
оконсультирование как н
опрофессиональная
деятельность н
начала складываться на н
о
орубеже 60-х – 70-х гг. н
оРаботы
профессиональных н
консультантов, таких как н
о
оЮ. Вооглайд, Я. Лейнанн,
оТ. Мярья, Э. Терк, н
н
М. Хабакук, Т. Эленурм, н
о
оР. Юксвярав, В. н
оАнтонюк,
А. Жуплев, А. н
Лузин, А.И. н
о
оПригожий, А.П. н
оПосадский, И. н
оПрокопенко,
В. Рапопорт,
С.В. Хайниш,
о
н
В.С. Дудченко показывают,
что
это
обыли
н
не просто н
консультанты, ориентирующиеся на н
о
оконсультирование как н
осугубо
профессиональную н
деятельность. Их н
о
оисследования выявили н
омножество
проблем н
профессионального характера. н
о
оТак, например н
оВ.С. Дудченко
выделяет н
виды управленческого н
о
оконсультирования, которые по н
оспособам
практической н
работы имеют как н
о
осильные, так и н
ослабые стороны [9, н
ос.154]:
Экспертное н
консультирование. Консультант-эксперт, н
о
оимея знания в
оопределенной области н
н
управления и н
о
онабор типовых н
орешений, после
одиагностики предлагает н
н
клиенту решение, н
о
ообычно представленное в н
овиде
проекта н
(например, проекта н
о
оновой организационной н
оструктуры). Он
окомпетентен, он н
н
знает, «как н
о
ожить и н
оработать управленцам». н
оОтсюда широко
ораспространенное название н
н
оэтого вида н
оконсультирования – «проектное
оконсультирование»,
н
или «консультирование
о
н
опроекта». Этот
н
овид
н
консультирования н
имеет свои н
о
онедостатки и н
оограничения. Так, н
орешения в
оорганизацию приходят «со стороны», они не н
н
оявляются интеллектуальной
особственностью работников н
н
оорганизации, со н
овсеми вытекающими н
оотсюда
последствиями. Из н
процесса их н
о
овыработки, как н
оправило, исключены те, кто
одолжен их н
н
реализовывать, что, н
о
оочевидно, энтузиазма им не н
оприбавляет.
Владея н
наиболее полным н
о
знанием какого-то н
о
оопределенного вопроса, н
оскажем,
документооборота, н
консультант-эксперт дает н
о
одостаточно компетентные
озаключения и н
н
рекомендации по н
о
оулучшению этой н
остороны управления.
оОднако,
н
улучшив
в
системе
о
н
что-то
оодно,
н
можно
оухудшить
н
ее
21
офункционирование
н
как
целого,
о
н
это
оаксиома
н
системного
оподхода.
н
Консультант-эксперт не н
может учитывать все н
о
остороны деятельности н
осистемы
управления и н
организации в н
о
оцелом [19, н
ос.184]. Его н
орекомендации так же
овырваны из н
н
живого контекста, как и н
о
орекомендации исследователя. Он н
отакже
не н
оучитывает уникальность н
оорганизации, поскольку его н
орекомендация
универсальны и н
разработаны для н
о
оопределенного класса н
опроблем, проблем
отипичных. А н
н
реальные, конкретные н
о
орешения все н
оравно принимает
оруководитель. И н
н
если в н
о
какой-то организации н
о
орешаются усовершенствовать
тот же н
документооборот отдельно от н
о
одругих сторон н
осистемы управления, то
олибо из н
н
этого ничего не н
о
получается, как и н
о
обывало в н
обольшинстве случаев,
олибо это н
н
создает дисбаланс и н
о
одиспропорции в н
осистеме, снижая тем н
осамым
эффективность ее н
работы. Кроме н
о
отого, консультант-эксперт н
оможет нанести
оорганизации вред еще и н
н
потому, что н
о
осоздает иллюзию н
орешения той или н
оиной
проблемы, н
снимает ответственность с н
о
олиц, которые н
одолжны принимать по
оэтому
н
вопросу
решение,
о
н
снижает
оактивность,
н
самостоятельность
и
оинициативу, необходимые для н
н
осерьезной работы по н
орешению проблем.
Методологическое н
консультирование. Консультант-методолог н
о
ов ходе
оконсультирования
н
создает
в
оорганизации
н
такую
оситуацию,
н
которая
остимулирует членов н
н
организации к н
о
осамостоятельному решению н
освоих
проблем. н
Этот вид н
о
деятельности строится как н
о
ометодическая помощь в
оорганизации
н
поэтапного
одвижения
н
представителей
озаказчика
н
от
оформулирования задачи и н
н
диагностики ситуации – к н
о
овыработке решения, его
оразработке и н
н
реализации. Консультанты-методологи н
о
особирают группы
оруководителей и н
н
специалистов, организуют н
о
опоиск и н
оразработку проблем,
оцелей, решений и н
н
проектов. В н
о
осодержание работы н
оони, как н
оправило, не
овмешиваются
н
[56,
с.92].
о
н
Их
озадача
н
–
оорганизовать
н
работников
оорганизации-клиента на н
н
самостоятельное решение н
о
опроблем организации.
оТрадиционно
н
этот
консультированием»
процесс
о
н
или
работы
оназывается
н
о«консультированием
н
«процессным
процесса».
оГлавный
н
недостаток н
этого подхода в н
о
отом, что в н
оосмысление ситуации и н
овыработку
22
решений не н
привносятся новые н
о
ознания и н
оопыт разрешения н
оподобных
проблем в н
практике других н
о
оорганизаций. К н
отому же, н
овозможность решения
осложных управленческих н
н
опроблем силами н
олюдей, которые не н
оимеют
соответствующей н
квалификации, представляется н
о
овесьма сомнительной. Так
же, как н
сомнительно создание н
о
окосмической ракеты н
осилами даже тысячи
н
о
человек, н
знающих о ней н
о
понаслышке и н
о
оимеющих практический н
оопыт лишь в
оорганизации фейерверков. оКроме
н
н
того, н
оконсультант-методолог редко н
оимеет
авторитет н
у практиков, поскольку н
о
оразговоров «о деле» с ним не н
ополучается.
Напряжение
возникает
о
н
ометодологических
н
и
от
средствах
озамкнутости
н
оработы,
н
таких
оспециалистов
н
непривычных
для
на
оработников
н
практической н
сферы, от онезнакомой
о
н
терминологии, от н
ожестких форм
овзаимодействия
н
[12,
с.232].
о
н
Настороженность
овызывает
н
еще
оодин
н
малоприятный н
факт: стандартные н
о
ометоды всегда н
одают стандартные
орезультаты, зачастую н
н
оказывающиеся лишь н
о
оиллюзией решения, н
опоскольку, в
осилу своей н
н
стандартности, они не н
о
омогут быть н
оадекватными динамично
оменяющимся обстоятельствам. И н
н
опоследнее: если н
огруппа руководителей
обудет склоняться к н
н
неверному решению, н
о
отакой консультант не н
осможет
помешать н
совершению, быть н
о
оможет, непоправимой н
оошибки.
Системное
консультирование. Консультанты
о
н
опри
н
абсолютизации
осистемного способа н
н
работы теряют из н
о
освоего поля н
озрения многие
оестественные процессы в н
н
организации, поскольку эти н
о
опроцессы могут не
онайти места в их н
н
системной картине н
о
омира и их н
осистемных представлениях об
оорганизации.
н
Видя
целое,
о
н
они
множественного – экономического,
опорой
н
упускают
осоциального,
н
онеобходимость
н
юридического,
ополитического, технологического, а н
н
отакже психологического, в том н
очисле и
осубъективного, личностного, н
н
оинтуитивного обоснования н
оанализа и н
орешений,
ан
отакже видения и н
учета этих н
о
опроцессов и н
осоответствующих возможностей.
Как н
оправило, они н
теряют человека. н
о
оТеряют контакт с н
оживой жизнью,
оподменяя
н
ее
многообразными
о
н
искусственно
овыделенными
н
или
осконструированными системами. Во н
н
омногих случаях они не н
омогут, в н
осилу
23
сказанного, н
верно, предвидеть н
о
оближайшие и н
оотдаленные последствия н
освоей
работы с н
организацией. Видя н
о
овокруг только н
осистемное, они н
оупускают
случайное и н
спонтанное, то н
о
есть саму н
о
ожизнь [5, н
ос.62].
Практическое н
консультирование. Чаще н
о
овсего такие н
оконсультанты
являются н
выходцами из н
о
бывших руководителей с н
о
опрактическим опытом
оуправленческой
н
работы,
У
них
оотсутствуют
н
недостатки
овыше
н
представленных н
типов консультантов. н
о
оДействительно, практик н
ознает, как
орешать те или н
н
иные проблемы. Но и н
о
оздесь возникают н
освои трудности,
освязанные
н
со
способом
о
н
его
оработы.
н
Такой
оконсультант
н
склонен
оабсолютизировать свой н
н
прошлый опыт н
о
оуправленческой работы. И н
окогда его
орешение оказывается н
н
ошибочным, он н
о
онедоумевает: как же н
отак, ведь н
отам-то и
отогда-то у н
н
меня это н
о
получилось. Такой н
о
оконсультант считает н
ообычно, что
о«наука наукой, а н
н
здесь дело н
о
онадо делать». Это н
оподкупает представителей
осферы практического н
н
управления и н
о
обизнеса и н
оотбрасывает их н
оназад.
Консультант-практик н
тяготеет к н
о
опереносу старого н
оопыта в н
осегодняшний и
озавтрашний день. Но в н
н
новой ситуации н
о
остарый опыт н
очасто «не срабатывает».
оОсобенно в н
н
периоды интенсивных н
о
оизменений и н
окризисов. Как считает
н
о
B.C. Дудченко н
«стереотипы решения н
о
остарых проблем н
оприводят такого
оспециалиста и н
н
тех, кого он н
о
оконсультирует, к н
огрубым и н
оопасным ошибкам».
Он н
овводит понятие н
«инновационное консультирование».
о
Инновационное н
консультирование – это н
о
опрофессиональная помощь
оруководителям и н
н
персоналу организации в н
о
опринципиально новом н
орешении
сложных н
нестандартных проблем их н
о
ожизни и н
одеятельности [42, н
ос.83].
Консультант,
специализирующийся
о
н
в
ообласти
н
инновационного
оконсультирования, выступает не как н
н
оноситель некоторой н
осодержательной
точки н
озрения, а как н
помощник при н
о
овыработке таковой н
осамими членами
оорганизации.
н
самоуправления,
Главная
озадача
н
консультанта – запуск
самоорганизации
о
н
«человекоориентированные»
осредства,
н
и
методы
омеханизмов
н
осаморазвития
н
и
оформы
н
через
работы.
оИнновационное консультирование, н
н
опостроенное во н
омногом на н
ометодах
24
социологии и н
социальной психологии, н
о
онаправлено на н
ообеспечение процессов
ообновления и н
н
развития всех н
о
осфер жизни н
очеловека и его н
осамого посредством
осодействия решению н
н
перспективных проблем и н
о
онепрерывного обновления
освоего
н
методического
арсенала.
о
н
Инновационное
оконсультирование
н
используется там и н
тогда, где и н
о
окогда все н
одругие виды н
оконсультирования и
опомощи
н
«не срабатывают».
Им
овыделяются
н
следующие
оосновные
н
особенности н
инновационного консультирования:
о
1. Ориентация н
на будущее н
о
осоциальной системы.
2. Ориентация н
на социальную н
о
осистему как н
оцелостность.
3. Ориентация н
на уникальные н
о
оособенности социальной н
осистемы, на
ее н
оспецифику и н
отличия от н
о
других социальных н
о
осистем.
4. Учет н
спонтанных, случайных, н
о
оситуационных проявлений н
ожизни
социальной н
системы.
о
5. Рассмотрение н
человека, как н
о
оцентрального звена на н
овсех этапах
оконсультирования.
н
6. Ориентация
как
о
н
на
ообновление,
н
развитие
и
оулучшение
н
функционирования н
социальной системы, так и на н
о
осохранение традиций.
7. Отказ н
от абсолютизации н
о
опрошлого опыта.
8. Уважение н
интеллектуальной сферы, н
о
оиспользование всех ее
одостижений.
н
9. Стимулирование
опредставителей
н
организаций
к
осамостоятельному и н
н
творческому поиску н
о
орешений.
10. Ориентация н
на передачу н
о
оспособов и н
ометодов более н
оуспешной
деятельности.
11. Работа н
со стереотипами в н
о
оцелях их н
окритического анализа,
оиспользования и н
н
преодоления.
о
12. Ориентация н
на повышение у н
о
олюдей практичности, н
отрезвости,
осмотрительности, на то, н
чтобы не н
о
опорождать иллюзий.
13. Стремление
ок
н
сокращению
н
времени
о
взаимодействия
оорганизацией, недопущение н
н
о«консультационной наркомании».
с
25
Консультант,
в
о
н
первую
оочередь,
н
является
оносителем
н
общечеловеческих и н
общесоциальных ценностей [3, н
о
ос.132]. «Система
координат», в н
которой работает н
о
оконсультант, определяется н
онормами и
оценностями, присущими н
н
человеку, как н
о
ородовому существу. н
оЭтот высший
оуровень ориентиров н
н
позволяет консультанту н
о
оизбежать ограниченности
окультурных парадигм, н
н
регулирующих деятельность н
о
очеловека в н
оразличных
сферах н
жизни, а н
о
также парадигм н
о
онаучных и н
офилософских, торжествующих
осегодня, но н
н
теряющих свою н
о
осилу и н
озаменяемых другими н
озавтра. Опираясь на
ообщечеловеческие нормы и н
н
оценности, консультант в н
оходе своей н
оработы
использует н
все, что н
о
накопил за н
о
освою жизнь.
Таким н
образом, выделяя н
о
осферу управленческого н
оконсультирования,
мы
н
выделяем
о
профессиональную
одеятельность,
н
направленную
на
осовершенствование деятельности н
н
оуправленцев, основными н
озадачами которых
оявляются выявление н
н
противоречий, решение н
о
оназревающих социальноэкономических н
проблем и н
о
разрешение конфликтов.
о
Рассмотрим н
более подробно н
о
остадии и н
оэтапы развития н
оконфликтной
ситуации и н
опишем их н
о
основные характеристики. н
о
оКонфликтная ситуация
овключает в н
н
себя три н
о
стадии: предконфликтная н
о
оситуация, конфликт и
опостконфликтная ситуация, н
н
окоторые представлены н
ошестью этапами н
о[71,
с.328]. Это н
последовательная смена н
о
опроцессов и н
особытий, каждый из н
окоторых
характеризуется
определенными
о
н
оотношениями,
н
усиливающими
признаками,
или
оэлементами,
н
оослабляющими
н
связями
и
социальную
онапряженность.
н
Выделяя н
конфликт как н
о
оэтап в н
оконфликтной ситуации, мы тем н
осамым
обращаем н
внимание на то, что во н
о
омногих конфликтных н
оситуациях может
оотсутствовать этап н
н
конфликта. Тогда н
о
оконфликтная ситуация н
оприобретает
хронический н
характер.
о
Первый
этап – зарождение.
о
н
оХарактеризуется
н
аморфностью,
овсеобщностью и н
н
включенностью во все н
о
омногообразные отношения н
омежду
субъектами. н
Противоречия на н
о
оэтом этапе н
осуществуют потенциально. Они
26
озаключены
н
в
разных
о
н
и
одаже
н
противоречивых
оценностях,
н
нормах,
опотребностях, знаниях и от.д.
н
н На н
оэтом этапе н
оесть точки н
оотсчета, вокруг
окоторых в н
н
дальнейшем может н
о
оразвиваться конфликт. н
оЭто – общий интерес,
оновые связи, н
н
отношения, общее н
о
опространство и н
от.п. Поэтому н
олюбой человек
оявляется потенциальным н
н
противником в н
о
обудущем конфликте. н
оПервый этап
ообъединяет всех н
н
людей, его н
о
охарактеризуют; аморфность и н
оповсеместность;
неосознанное
психологическое
о
н
многообразных
противоречий;
о
н
напряжение
совместная
омежду
н
людьми;
одеятельность,
н
оналичие
н
проживание,
овременные контакты; н
н
общность интересов и н
о
от.д. [43, н
ос.113].
Второй н
этап – созревание н
о
оиз многообразных н
освязей и н
оотношений
субъект н
начинает выбирать те, на н
о
окоторых центрируется н
опринятие или
онепринятие чего-либо. Это оможет
н
н
быть н
овсе, что н
оугодно: работа, н
осекс, форма
оповедения,
н
деньги,
власть,
о
н
процесс
опознания
н
и
от.д. Назовем
н
это
«конфликтогеном». н
Конкретно выделяется н
о
осубъект (группа) как н
оноситель той
или н
оиной притягательности или н
оотталкивания и н
овокруг него н
оначинает
концентрироваться
определенная
о
н
информация.
оИдет
н
поиск
н
людей,
о
симпатизирующих или не н
осимпатизирующих конкретной н
огруппе или
очеловеку. Второй н
н
этап характеризуется:
о
-
выделением н
конкретного оппонента;
о
-
накапливанием н
оопределенной (негативной) н
оинформации о
осубъекте;
н
-
четким н
выделением сферы н
о
оконфликтной ситуации (семья,
н
о
работа, н
дружба и н
о
проч.);
о
-
концентрацией н
огрупп сторонников и н
опротивников, ценностно-
ориентированных на н
представителей оппозиции;
о
-
усилением н
и осознанием н
о
опсихологического напряжения н
омежду
оппозициями н
(эмоции, разговоры, н
о
ооценки, взгляды, н
очувства).
27
Рис. н
о1.1 Стадии и н
оэтапы конфликтной н
оситуации
Третий н
этап – инцидент. н
о
оЧасто перед н
оэтим этапом н
опроисходит
некоторое «затишье», н
выжидание. Выделяются н
о
опозиции «провокатора»,
«жертвы», «судьи», н
«базарной бабы», н
о
о«борца за справедливость» и др. Как
бы н
оосторожно ни н
вела себя н
о
ооппозиция, повод для н
оинцидента найдется. Это
оможет быть н
н
все, что н
о
угодно: «не н
о
отаким тоном сказано», «не так взглянул»,
«не предупредил» н
или, наоборот, н
о
опокритиковал, или н
опромолчал – это лишь
«зацепка». Сам н
инцидент – «мелкий камушек», н
о
омогущий вызвать н
ообвал,
приводя в н
действие всю н
о
мощь «горной породы». н
о
оФиксация инцидента не
опозволяет увидеть н
н
основные противоречия и н
о
опредмет конфликта н
омежду
субъектами. н
Однако он оявляется
о
н
отправной н
оточкой для н
остолкновения.
Ситуация н
созрела для н
о
открытого предъявления н
о
опозиций и н
оначинается
столкновение, н
т.е. собственно н
о
оконфликт [13, н
ос.232].
Четвертый н
этап – столкновение н
о
о(конфликт). Этот н
оэтап можно н
осравнить
сн
овзрывом, в н
результате которого на н
о
оповерхность выбрасывается как н
о«пустая
порода», так и «ценная». н
Прямое столкновение н
о
опроявляется во н
овсех планах:
оэмоционально-психологическом, физическом, н
н
ополитическом, экономическом
и н
от.д. Требования, н
претензии, обвинения, н
о
оэмоции, стрессы, н
оскандалы
захватывают
субъектов
о
н
в
оборьбе,
н
противостоянии
и
оконфронтации.
н
Насколько н
субъекты могут н
о
отделить «ценную породу» от «пустой» зависит
о
н
о
от
отого,
н
по
какому
о
н
пути
опойдет
н
конфликт:
орациональному
н
оиррациональному. Этот н
н
этап характеризуется:
о
-
ярко н
выраженными оппозициями;
о
-
выделением н
предмета конфликта, н
о
оосознанного субъектами;
или
28
-
появлением н
третьей стороны н
о
о(наблюдателей, групп н
оподдержки и
-
определением омасштаба
н
ин
ограниц конфликтной н
оситуации;
-
предъявлением
опроч.);
н
осредств
н
управления
и
оманипулирования
н
субъектами в н
конфликте;
о
-
появлением
офактов,
н
подтверждающих
онеобходимость
н
столкновения.
Конфликт н
становится событием для н
о
оокружающих, его н
овидят, о нем
оговорят, к н
н
нему вырабатывается н
о
оопределенное отношение.
Пятый н
этап – развитие н
о
оконфликта. Говоря о н
оразвитии, мы н
оимеем в
овиду
н
изменение
некоторых
о
н
элементов
и
охарактеристик,
н
которые
оприсутствуют в н
н
ситуации, а н
о
отакже факторов, н
ооказывающих то или н
оиное
влияние на н
конфликт. На н
о
этом этапе н
о
оесть некоторые н
оэлементы, которые не
оразвиваются и не н
н
изменяются, т.е. н
о
онаиболее статичны, н
опостоянны: предмет
оконфликта; социальные н
н
факты; базовые н
о
оценности; стратегические н
оцели.
Элементы, н
которые частично н
о
оизменяются: связи и н
оотношения между
осубъектами (группами); н
н
интерпретация фактов; н
о
оинтересы и н
опотребности;
тактические
задачи;
о
н
представления
о
оконфликте,
н
субъектах,
оотношениях. Элементы, которые н
н
омогут быть н
озаменены другими: н
осмысловой
контекст; н
позиции, роли; н
о
средства борьбы; н
о
осоциальные нормы, н
опринципы
взаимодействия;
представления;
о
н
тип
омышления,
н
реакции,
очувства,
н
эмоции. Именно в н
этих динамических н
о
оподвижках происходит н
оразвитие
конфликта н
[20, с.67]. н
о
Действия конфликтующих н
о
осторон определяются н
оэтими
подвижками.
Шестой
этап – последствия.
о
н
оОни
н
могут
оразвиваться
н
в
одвух
н
направлениях. н
Первое – доминирование разрушительных н
о
опроцессов, второе –
доминирование н
созидательных процессов.
о
С н
точки зрения н
о
выделения этапов н
о
оконфликтной ситуации н
о(КС)
необходимо н
отметить, что н
о
очасто конфликтующие н
остороны начинают
оосознавать ситуацию с н
н
3-го и н
о
о4-го этапов, н
окогда конфликт н
осозрел и н
омногие
29
процессы н
вышли из-под оконтроля.
о
н
Т.е. н
осубъекты уже н
онаходятся внутри
оконфликта и н
н
действуют в его н
о
ологике: борьбы и н
опротивостояния, уничтожения
ин
оподавления.
Таким н
образом, выделяя н
о
оэтапы и н
оосновные характеристики, мы н
оможем
увидеть, что это н
закономерный процесс н
о
оразвития КС, без н
окоторого ни н
оодин
конфликт не н
состоится. В то же н
о
овремя, мы н
опостулируем, что КС без
оконфликта вполне н
н
возможна, как н
о
охроническая ситуация. По н
овремени, КС и
оконфликты
н
могут
быть
о
н
скоротечными
или
овялотекущими,
н
однако,
опоследовательность при н
н
этом, сохраняется. н
о
оЗначит, для н
отого, чтобы создать
н
о
или н
осмоделировать конфликт, н
онеобходимо учесть н
опоследовательность
специфических н
характеристик естественного н
о
опротекания конфликта, в
окотором было бы н
н
выделено место для н
о
орефлексии процессов. н
оНеобходимо как
бы н
оприблизить рефлексию к н
осамому процессу. н
оТогда появляется н
овозможность
минимизировать н
разрушительные процессы, н
о
от.е. не н
одать времени до
ооснования разрушить н
н
сознание субъекта и н
о
оостановить или н
оограничить
деструктивные н
процессы [36, н
о
ос.432].
На н
основании выделения н
о
оэтапов развития н
оконфликтной ситуации и
овыделения специфических н
н
характеристик, можно:
о
-
сформулировать н
озадачи для н
оосуществления целенаправленного
овмешательства в н
н
конфликты на н
о
оразных этапах н
оконфликтной ситуации;
-
применять н
закономерность в н
о
опрактике управления и в н
оучебном
процессе;
-
применять н
эту схему для н
о
одиагностики конфликтной н
оситуации;
-
профессионально н
оуправлять конфликтной н
оситуацией через
оизменение основных н
н
характеристик и н
о
оэлементов;
-
профессионально
о«встраиваться»
н
управления н
ситуацией изнутри и н
о
от.д.
в
оконфликт
н
с
оцелью
н
30
1.3 н
Модель управленческого н
о
оконсультирования для н
орешения
трудовых н
конфликтов в н
о
осистеме социально-трудовых н
оотношений на
опредприятии
н
При н
принятии управленческого н
о
орешения менеджеру н
опредприятия
рекомендуется н
предварительно ознакомиться с н
о
оазами конфликтологии,
овникнуть в ее н
н
суть. Использование на н
о
овсех уровнях н
оруководства подобных
онавыков
н
позволит
подчиненных,
осоответствующей
н
лучше
о
н
что
понять
освои
н
необходимо
о
н
для
ожиданиям
и
потребности
оценности
н
и
опотребности
н
освоевременной
н
мотивации,
деятельности
оконкретного
н
сотрудника для н
предприятия, укрепить н
о
онеформальные лидерские н
опозиции
менеджера. н
Также они н
о
пригодятся при н
о
ореализации функции н
опланирования,
разработке н
форм контроля, н
о
оназначении на н
одолжности при н
опостроении
организационной н
структуры или при ее н
о
осовершенствовании для н
оадаптации к
оциклической динамике н
н
конъюнктуры рынка, при н
о
оделегировании полномочий
ин
ообозначении границ н
ответственности, помогут н
о
оснизить риск н
овозникновения
острых
проблемных
о
н
ситуаций,
освязанных
н
с
омежличностным
н
взаимодействием, н
выстроить эффективные н
о
осоциально-трудовые отношения.
Конфликты н
на предприятии н
о
онеизбежны, особенно в н
опериод нехватки
оматериальных благ н
н
[46, с.307-310]. н
о
оНеобходимо стараться н
огасить конфликты
в их н
озачаточной стадии, а н
желательно и н
о
опредупреждать их н
озаранее, но это не
овсегда возможно и н
н
проблема усугубляется. н
о
оВажно помнить, что н
оконфликт это не н
оисключительно отрицательное н
оявление, при н
ограмотном управлении он
оспособен привести к н
н
конструктивному выходу и н
о
опослужить отправной
оточкой для н
н
выстраивания новых н
о
оболее эффективных н
орабочих отношений,
остать стимулом для н
н
творческой активности.
о
Подводя н
итог вышеизложенного н
о
опредлагается использовать н
омодель
управления н
трудовыми конфликтами в н
о
оорганизации, изображенную на н
орис.
1.2. Под н
трудовым конфликтом на н
о
опредприятии подразумевается тип
осоциально-трудовых
н
отношений
на
опредприятии,
н
выражающийся
в
31
опротиворечии интересов осубъектов
н
н
социально-трудовых н
оотношений на
опредприятии в н
н
процессе их н
о
отрудовой деятельности, н
окоторое может в
оперспективе или уже н
н
привело к н
о
онегативным последствиям как для н
осамих
субъектов, так и для н
функционирования организации н
о
о[63, с.23-29]. Под
оуправлением трудовыми оконфликтами
н
н
на н
опредприятии подразумевает
окомплекс согласованных н
н
управленческих решений, н
о
окоторый осуществляют
оменеджеры всех н
н
звеньев управления, по н
о
опредупреждению, диагностике,
оразрешению, оценке н
н
эффективности разрешения н
о
отрудовых конфликтов, а
отакже на н
н
основе анализа н
о
причин угрозы н
о
овозможного или уже н
опроизошедшего
конфликта н
выявление проблемных зон в н
о
оуправлении, разработка и н
овнедрение
управленческих н
решений, оценка их н
о
оэффективности по н
оустранению данных
опроблемных зон.
н
Для н
применения данной н
о
омодели на н
опрактике необходимо понять,
н
о
каким н
ообразом осуществить н
оиндивидуальный подход к н
осубъекту социальнотрудовых н
отношений на н
о
предприятии при н
о
оразрешении трудового н
оконфликта.
Столкновение н
интересов сотрудников, н
о
осопровождаемое острыми
оэмоциональными переживаниями и н
н
озачастую негативными н
ореакциями,
коренится в н
самой природе очеловека
о
н
ин
оиногда является н
онеосознанным, что не
оисключает дискомфорт и н
н
мешает разрешить н
о
опротиворечие [50, н
ос.9-12].
Данное н
утверждение легло в н
о
ооснову концепции н
оавстрийского ученого
З. н
оФрейда, выдвинувшего н
гипотезу о н
о
отом, что н
олюбой поступок н
оиндивида
представляет н
собой результат н
о
оконфликта между н
оследующими психическими
оструктурами: Ид - н
н
совокупность осознанных и н
о
онеосознанных потребностей,
оСупер Эго – н
н
совокупность внутренних и н
о
овнешних запретов, Я или Эго –
овыбор между Ид и н
н
Супер Эго, н
о
овыражающийся в н
одействии или н
обездействии.
Так как н
направленности этих н
о
оструктур противоречат н
одруг другу, то н
омежду
ними н
овозникает зона н
конфликта.
о
Гармоничная
личность
о
н
должна
оиметь
н
сильное
оЭго,
н
которое
оманеврировало бы н
н
между потребностями Ид для н
о
оизбегания их н
очрезмерного
подавления, что н
может привести к н
о
онервному срыву или н
оболезни, и
32
отребованиями Супер Эго для н
н
оконструктивного взаимодействия с н
одругими
людьми и н
отсутствие мучительного н
о
очувства вины н
оиз-за внутреннего
опонимания негативных н
н
аспектов поступка н
о
о[38, с.106].
Применительно н
к субъекту н
о
осоциально-трудовых отношений на
опредприятии предлагается н
н
ввести следующие н
о
оусловные обозначения:
1. н
Рассматривать Ид как н
о
осовокупность осознанных и н
онеосознанных
потребностей н
субъекта - ПТ, н
о
ореализация которых н
онапрямую или н
окосвенно
связана с его н
трудовой деятельностью и н
о
оповедением в н
околлективе. Данное
оутверждение не н
н
противоречит ни н
о
опроцессуальным, ни н
осодержательным и
одругим теориям н
н
мотивации.
о
2. н
Рассматривать Супер Эго – как н
о
осовокупность субъективных и
ообъективных, внутренних и н
н
овнешних препятствий для н
осубъекта, а н
отакже
рисков – ПР, при н
реализации или не н
о
ореализации потребности н
оопределенным
образом в н
процессе трудовой н
о
одеятельности и н
оповедения в н
околлективе. Данное
оутверждение не н
н
противоречит основам н
о
ориск-менеджмента.
3. н
Рассматривать Эго – как н
о
оосознанный выбор н
осубъекта между ПТ и
ПР - В, н
выражающийся в н
о
оконкретном действии или н
обездействии при
овзаимодействии с н
н
другими субъектами в н
о
опроцессе трудовой н
одеятельности,
которое н
оказывает влияние на н
о
орезультаты этой н
одеятельности и н
оможет
привести к н
трудовому конфликту. н
о
оДанное утверждение не н
опротиворечит
основам н
конфликтологии.
о
Развивая
теорию
о
н
опсихоаналитической
н
школы,
З.Фрейда
и
оамериканский
н
обудучи
н
последователем
ученый
оЭ.Берн
н
сделал
опредположение о н
н
том, что н
о
каждый индивид н
о
ообладает набором н
осхем – н
оролевых
состояний или н
ролей, которые н
о
оотражают определенное н
осостояние его
осознания, а н
н
другому психическому н
о
осостоянию, принципиально н
оотличному от
опервого соответствует н
н
другой набор н
о
осхем [6, н
ос.145].
33
Предоставление н
оработы,
обеспечение н
овознаграждения за
отруд и н
н
онеобходимых условий и
осредств для н
н
отруда, осуществление
ообщего контроля, н
н
ораспределение
материальные н
облаг
Разрешение
конкретного н
отрудового
конфликта
Работодатель н
оили
работодатели
1.Определение н
оналичия
конфликта, н
опроблемы и
четкая н
оее формулировка,
анализ н
овлияния на н
обизнессистему, н
ориск игнорирования
(владелец, н
опользователь,
распределитель объекта
н
о
собственности)
2.Выявление н
оучастников
конфликта, н
их потребностей,
о
опасений, н
оролевых
состояний, н
оих оценки
Соблюдение н
опринципов управления н
отрудовыми
конфликтами на н
опредприятии
Своевременное,
грамотное н
и
о
полноценное
выполнение
о
н
субъектами н
своих
о
функций и
соблюдение
о
н
принципов СТО
на н
предприятии
о
снижает н
риск
о
возникновения
трудового
о
н
конфликта
Менеджеры н
овысшего,
среднего и н
онизшего
звена н
оуправления –
оформальные лидеры
н
Реализация н
офункций
ситуации н
ои друг н
одруга
управления:
1.планирование;
2.организация;
3.мотивация;
4.контроль;
5.корпоративная н
окультура
3.Вяснение н
опричин
конфликта н
ои возможных
путей н
оего конструктивного
разрешения н
ов интересах
организации н
ос учетом
интересов н
каждой из н
о
осторон
Соблюдение н
опринципов управления н
отрудовыми
конфликтами на н
опредприятии
Работники
Выполнение н
освоих должностных
ообязанностей, конструктивное и
н
оэффективное взаимодействие с
н
околлегами, руководством
н
Управление н
конфликтами
о
вн
оорганизации
Каждая н
оконфликтная ситуация н
онесет в
осебе информацию для н
н
оменеджера о
оиндивидуальных особенностях н
н
оучастников
конфликта, о н
овозможных зонах
овозникновения конфликта и н
н
опроблемах в
оуправлении. Ее н
н
оанализ может н
опомочь
менеджеру в н
ооценке стратегического
отрудового потенциала н
н
оконкретного
работника, н
опроводить профилактическую
оработу, совершенствоваться в н
н
оисполнении
своих н
обазовых функций, н
овыдвигать и
ореализовывать предложения по н
н
овнесению
корректив во все н
осферы
функционирования н
обизнес-системы для
оснижения риска н
н
овозникновения
конфликтов
4.Разработка, н
ореализация и
контроль н
оза исполнением мер
по н
оразрешению конфликта и
минимизации н
оего негативных
последствий
5. н
оОценка эффективности
принятых управленческих
н
о
решений
Рис. н
о1.2 Модель н
оуправления трудовыми н
оконфликтами в н
осистеме социально-трудовых н
оотношений на н
опредприятии
34
Существенное н
различие структурных н
о
оподходов З.Фрейда и Э.Берна
н
о
состоит в н
том, что н
о
последний выделил три н
о
осостояния Эго и н
оохарактеризовал
поведенческие н
схемы – н
о
ролевые состояния или н
о
ороли каждого из н
оних. Они
ополучили названия: н
н
Родитель (Р); н
о
оВзрослый (В); н
оРебенок (Ре). н
о[37, с. н
о95].
В социальной н
группе (коллективе) н
о
оличность (работник) н
ореализует в
оопределенные моменты н
н
времени то или н
о
оиное из н
отрех состояний н
оЭго, копируя
олибо поведение, н
н
свойственное возрастным н
о
окатегориям и н
остереотипным
реакциям
ребенка
о
н
или
ородителя,
н
либо
опоступает
н
как
оадекватный
н
существующей н
ситуации, рассудительный, н
о
обеспристрастный взрослый. Ни
оодним из н
н
состояний Эго н
о
нельзя пренебрегать, у н
о
оздоровой личности должны
н
о
присутствовать все три н
компонента. Родитель н
о
онеобходим для н
оосуществления
процесса н
воспитания детей для их н
о
огармоничного развития и н
осоциализации, а
отакже для н
н
формирования чувства н
о
одолга, соответствующего н
онормам общества.
оРебенок
н
является
источником
о
н
спонтанной
орадости
н
для
оснятия
н
эмоционального н
напряжения, творческой н
о
оактивности и н
оинтуиции. Взрослый
онужен для н
н
эффективного взаимодействия с н
о
олюдьми, особенно в н
оделовой и
осоциальной сферах, а н
н
также он н
о
овыполняет посредническую н
офункцию между
оРодителем и н
н
Ребенком и н
о
контролирует их.
о
Э. н
Берн совершал н
о
опопытки дальнейшего н
онаучного поиска, не
оудовлетворившись своей опервоначальной
н
н
схемой, он н
одаже дал н
оназвания
определенному
типу
о
н
совершенных
опоступков,
н
ученый
оназывал
н
их
о«описательные аспекты личности», н
н
охарактеризуя роль н
оРебенка различными
оэпитетами: адаптированный, н
н
оестественный, бунтующий, н
одемонический, а
ороль Родителя н
н
существовала в н
о
овариантах контролирующего и н
озаботящегося.
В более н
поздних своих н
о
оработах ученый н
одаже предложил н
огипотезу о
отом, что в н
н
ряде случаев н
о
оможно наблюдать н
орасщепление, подчеркиваю,
осостояния Эго н
н
Взрослый на осильный
о
н
внутренний н
обиологический детерминант
о(фактор программирования) и н
н
осильный внешний н
оморальный детерминант.
оДанная гипотеза н
н
послужила отправной н
о
оточкой для н
оразработки Э. Берном
н
о
теории, н
которая получила н
о
название концепции н
о
опрограммирования.
Рассмотрим н
ее более н
о
оподробно. В н
ооснове данного н
оподхода лежат три
опервоначальных утверждения и три н
н
огипотезы [69, с. н
о547]:
35
1.Каждый н
взрослый индивид н
о
окогда-то был н
оребенком.
2.Каждое н
здоровое человеческое н
о
осущество обладает н
онормально
функционирующим н
мозгом, потенциально н
о
оспособным воспринимать и н
оверно
оценивать н
реальность.
о
3.Каждый н
индивид, доживший до н
о
овзрослого состояния, н
оимел
некогда н
родителей, воспитывавших н
о
оего, или тех,
н
о кто н
озаменил ему н
ородителей.
Соответствующие н
гипотезы Э. н
о
оБерна таковы:
1.Реликты н
детства сохраняются в н
о
опоследующей жизни как полные
н
о
состояния Эго н
(археопсихические реликты), они н
о
опроявляются в н
ороли Ребенка.
2.Восприятие н
и испытание н
о
ореальности - не
оизолированная
н
способность, а н
функция осмотрительного н
о
осостояния Эго н
о(неопсихическое
функционирование), оно н
проявляется в н
о
ороли Взрослого.
3.Состояние н
Эго может н
о
ополностью принимать на н
осебя контроль за
оповедение
н
индивида
(экстеропсихическое
о
н
функционирование),
оно
опроявляется в н
н
роли Родителя.
о
Далее
представлена
о
н
сущность
оконцепции
н
программирования
ографически (рис. н
н
1.3) для н
о
демонстрации взаимосвязей н
о
омежду ее н
оэлементами.
Основная н
идея данной н
о
оконцепции заключается в н
отом, что н
осостояние
Эго - это н
феноменологическое и н
о
оповеденческое проявление н
одеятельности
некоего н
психического органа или н
о
оорганизатора. Те же н
осамые организаторы
оисполняют и н
н
независимую задачу, н
о
оэффективно организуя тот н
одетерминант,
который н
наиболее активен в н
о
оданный момент. В н
орезультате возникают три
опараллельные серии с н
н
девятью простыми н
о
ослучаями: Ребенок с н
овнутренним,
вероятностным или н
внешним программированием, н
о
оВзрослый с н
отеми же
овозможностями и н
н
Родитель с н
о
отеми же н
овозможностями. [33, с. н
о211].
Жизненная н
энергия, называемая н
о
офасисом, является н
оисточником активности
оличности, а ее н
н
переход из н
о
одной роли в н
о
одругую посредством н
окатексиса, то
оесть когда н
н
одно из н
о
трех Эго - н
о
оролевых состояний или н
ороли (Родитель,
оРебенок, Взрослый) н
н
увеличивается по н
о
освоей интенсивности,
одругие
н
уменьшаются с н
целью компенсации.
о
При н
изучении данного н
о
оподхода к н
оструктурированию личности
овозникает несколько н
н
вопросов. Во-первых, н
о
оличность представлена н
оздесь не
36
как н
оединое целое, так как не н
опонятно, где н
овозникают организаторы,
одетерминанты и н
н
катексис, а н
о
также какова н
о
ороль Ид и н
оСупер Эго. н
оВо-вторых, не
оопределен четкий н
н
алгоритм поиска н
о
оистоков проблемы, в н
орезультате которой
овозник конфликт и н
н
способ его н
о
оразрешения.
Ученые, н
развивающие теорию Э. н
о
оБерна, также н
опытались расширить
оклассификацию конкретных н
н
опроявлений трех н
овышеуказанных ролей и
одобавляли к ним н
н
свои. В н
о
очастности А. н
оАвдеев предлагает н
овыделить
следующие н
роли:[1, с. н
о
275].
о
1.
Взрослый
о
н
–
одействует
н
в
осоответствии
н
с
ообъективной
н
реальностью, н
адекватно фактам.
о
2. н
Заботливый родитель – н
о
осоветует человеку, н
очувствующему
недомогание, н
обратиться к н
о
врачу или н
о
оотдохнуть день-другой. н
оГоворит чтолибо н
овроде: "Что бы ты н
делал без н
о
оменя?" Приходит на н
опомощь коллегам,
оподчиненным или н
н
начальнику, оказавшимся в н
о
озатруднительном положении.
оПомогает коллегам в н
н
случае необходимости, н
о
одаже если они об н
оэтом не
опросят. Настаивает, н
н
чтобы люди н
о
озаботились о н
осебе, например, н
очтобы тепло
оодевались в н
н
холодную погоду или н
о
обрали зонт, н
оесли ожидается н
одождь.
3. н
Контролирующий родитель – н
о
отребует, чтобы н
олюди делали то, что
он
оговорит.
н
Поправляет
оподчиненных,
н
когда
они
не
особлюдают
н
установленные н
правила. Вступает в н
о
оспор, отстаивая н
освои убеждения и
опринципы. Прямо н
н
высказывает людям, н
о
окогда они не н
овыполняют работу
одолжным образом. н
н
Устанавливает нормативы для н
о
онадлежащего выполнения
оработы.
н
Естественный н
ребенок - н
о
орадуется новому и н
онеобычному (непривычной
оеде, одежде, н
н
смене устоявшегося н
о
опорядка, места и н
от.п.). Настаивает, н
очтобы
все н
оделалось, как он н
хочет. Открыто и н
о
онепосредственно выражает н
освои
чувства и н
живо реагирует на н
о
опроисходящее. Прерывает н
оработу для
офизической разминки н
н
(испытывает истинное н
о
онаслаждение, разминая н
омышцы
ин
орасслабляясь). Берет н
последнее оставшееся.
о
4. н
Пирожное или очто-либо
о
н
другое из н
отого, что н
оподали к н
очаю.
37
Механизм н
программирования
о
поведения
Феномены
1.Ребенок
2.Взрослый
Определение н
окачеств
феноменов
Функция
организации
феноменов
соответственно
номерам
Организаторы
1.Архио-
3.Родитель
психе
Детерминанты-факторы н
опрограммирования
1.Внутреннее
программирова
ние
2.Вероятностное
программирован
ие
3.Внешнее
программирова
ние
Врожденные
биологические
силы
Независимая
обработка
данных н
она базе
предшествующего н
оопыта
Основано н
она
усвоении
внешних
канонов
Рис. н
о1.3 Концепция н
опрограммирования Э. н
оБерна
2.Неопсихе
3.Экстеропсихе
Определение
качества
организаторов
Функция
превращения
детерминанта н
ов эффективное н
овлияние
соответственно
номерам
Естественный н
ребенок - н
о
орадуется новому и н
онеобычному (непривычной
оеде, одежде, н
н
смене устоявшегося н
о
опорядка, места и н
от.п.). Настаивает, н
очтобы
все н
оделалось, как он н
хочет. Открыто и н
о
онепосредственно выражает н
освои
чувства и н
живо реагирует на н
о
опроисходящее. Прерывает н
оработу для
офизической разминки н
н
(испытывает истинное н
о
онаслаждение, разминая мышцы
н
о
ин
орасслабляясь). Берет н
последнее оставшееся.
о
5. н
Маленький профессор не н
о
озадерживается на н
осборе фактов, а
опользуется тем, что н
н
подсказывает интуиция. н
о
оНаходит пути, н
очтобы сделать
оскучную работу н
н
интересной. Сообщает об н
о
оощущении, что н
очто-то необычное
одолжно произойти до н
н
того, пока это н
о
ослучается. Ясно н
осоображает, как
одобиться своего, н
н
направляя поведение н
о
одругих в н
онужное ему н
орусло. Говорит,
что по н
выражению лица или н
о
одругим особенностям н
оповедения человека
озаранее знает, что тот н
н
скажет или н
о
осделает.
6. н
Адаптированный ребенок н
о
опереживает по н
оповоду чего-либо
о(невыполнения работы в н
н
срок, опоздания и н
о
от.п.). Чувствует н
осебя обиженным
ин
оуходит, чтобы н
побыть наедине с н
о
особой. Говорит «пожалуйста» и «спасибо».
В. н
А. Петровский н
о
ообнаруживает в н
ороли Взрослого н
онесколько
направлений н
поведения: принимающий, н
о
овоздерживающийся, допускающий,
осомневающийся. Также н
н
следует упомянуть н
о
отест (автор Д. н
оДжонгвард) для
оизмерения выраженности н
н
ролевого поведения н
о
о[31, с.32].
Предлагается н
рассмотреть поведение н
о
осубъекта социально-трудовых
оотношений в н
н
организации, проявляющееся в н
о
отрех ролевых н
осостояниях
Родителя,
Ребенка
о
н
и
Взрослого
о
н
и
ообозначить
н
их
осоответственно
н
Руководителем – Р, н
Подчиненным – П и н
о
оСотрудником – С, н
опричем следует
оотличать социальную н
н
роль и н
о
оролевое состояние, так как н
осубъект может
онаходиться в н
н
любом ролевом н
о
осостоянии вне н
озависимости от его н
осоциальной
роли.
При н
принятии управленческого или н
о
опроизводственного решения
оменеджер
н
сталкивается
не
отолько
н
с
опроблемой
н
внутриличностного
оконфликта, ему н
н
необходимо соблюсти н
о
оинтересы работодателя и н
оорганизации,
39
учитывая н
интересы работника и н
о
освои собственные, а н
отакже не н
онарушить
правовые н
нормы, учесть н
о
характер производства, н
о
оограниченность ресурсов,
онормы корпоративной н
н
культуры и н
о
онайти разумный н
овыход.
Под н
производственным решением н
о
оподразумевается действие или
обездействие субъекта н
н
социально-трудовых отношений на н
о
опредприятии –
орабочего, служащего, н
н
специалиста, который не н
о
оявляется менеджером, в
опроцессе его н
н
трудовой деятельности на н
о
опредприятии. Например, н
орабочий
принимает н
решение о н
о
том, уведомлять ли н
о
оналадчика о н
осбое в н
оработе станка
или н
осамостоятельно устранить н
оданную проблему, или н
одизайнер выбирает
оцветовую гамму для н
н
рекламного плаката и н
о
опринимает решение о н
отом,
советоваться ли ему с н
маркетологом по н
о
оданному вопросу или нет [2, н
ос.165].
Под н
оуправленческим решением н
оподразумевается действие или н
обездействие
менеджеров н
всех звеньев н
о
управления в процессе
о
н
о
выполнения ими н
офункций
планирования, н
организации, мотивации, н
о
оконтроля и н
окорпоративной культуры
на н
опредприятии.
При н
решении конфликта в н
о
осфере социально-трудовых н
оотношений
важно н
понять, в чем она озаключается,
о
н
в чем н
окоренится, и как ее н
оможно
разрешить, с н
помощью каких н
о
ометодов, для н
осохранения или н
овосстановления
комфорта н
персонала и при н
о
этом, соблюдая н
о
ограницы закона н
оэтики и н
оинтересы
организации, не н
подавлять саму н
о
оличность работника, н
оуважать свободу ее
овыбора.
н
Вн
заключение первой н
о
оглавы можно н
осделать следующие н
овыводы [30, с.
о87]:
н
1. н
Для эффективного н
о
офункционирования в н
остратегическом аспекте
обизнес-система должна н
н
обладать не н
о
отолько достаточным н
оресурсным
потенциалом, но и н
адаптационным потенциалом, н
о
оэлементом которой
оявляется корпоративная окультура.
н
н
Если н
орассматривать корпоративную
окультуру как н
н
одну из н
о
функций управления, то н
о
онеобходимо учитывать ее
овоздействия на все н
н
сферы деятельности н
о
оорганизации. Корпоративная
окультура влияет на н
н
социально-трудовые отношения н
о
отрудовые, которые н
отоже
40
влияют н
друг на н
о
друга и н
о
посредством обратной н
о
освязи выражают н
осогласие,
неполное н
согласие или н
о
несогласие с ее н
о
онормами, что н
оможет привести к
отрудовому конфликт.
н
2. н
Менеджер как осубъект
о
н
социально-трудовых н
оотношений является
и н
онаемным работником, и н
опредставителем интересов н
оработодателя перед
оподчиненными,
н
столкновение
оэтих
н
интересов
оможет
н
спровоцировать
оконфликт, задача н
н
менеджера состоит в н
о
оминимизации этого н
орассогласования.
Именно он н
согласно своей н
о
осоциальной роли н
оосуществляет планирование,
омотивацию, организацию и н
н
оконтроль, участвует в н
оформировании и
оуправлении корпоративной н
н
окультурой [22, с. н
о123]. Он н
отакже обладает
оиндивидуальными
н
характеристиками,
и
одолжен
н
уметь
оанализировать
н
индивидуальные н
характеристики подчиненных, н
о
околлег и н
оруководства и н
освои
собственные для н
прогнозирования поведения н
о
оучастников конфликта для
опонимания их н
н
потребностей и н
о
ореакций для н
освоевременного предотвращения
оконфликта или н
н
конструктивного его н
о
оразрешения. Управление н
отрудовыми
конфликтами
должно
о
н
базироваться
на
особлюдении
н
принципов
осоциально-трудовых отношений на н
н
опредприятии.
3. н
Обращение к н
о
разработкам Э. н
о
оБерна и его н
опоследователей и
оприменение их в н
н
менеджменте позволило н
о
овыявить взаимосвязь н
омежду
мотивацией, н
лидерством, корпоративной н
о
окультурой и н
отрудовым конфликтом
очерез
н
проявление
ролевых
о
н
состояний
осубъекта
н
социально
оролевых
н
отношений. Так как н
структура конфликта н
о
овключает в н
осебя столкновение
опотребностей работника н
н
(мотивация) с н
о
онормами, регламентирующими его
одеятельность (нормы н
н
корпоративной культуры, н
о
овласть формального н
олидера,
авторитет н
неформального) и н
о
овыбор работника, н
ореализуемый в н
оповедении –
одействии или н
н
бездействии, выражающийся в н
о
отрех ролевых н
осостояниях.
Вывод н
по первой н
о
главе.
о
Резюмируя н
все вышесказанное, н
о
оможно сделать н
овывод об н
оактуальности
исследования н
социально-трудового конфликта и н
о
ометодов управленческого
оконсультировании для их н
н
решения.
о
41
Социально-трудовой н
оконфликт определяется н
онами как особый н
овид
конфликта, н
проявление которого н
о
ообуславливается столкновением н
одвух или
оболее интересов, н
н
взглядов, сил н
о
оразных направлений по н
оповоду отношений и
оусловий их н
н
обеспечения социально-трудового н
о
охарактера.
Существует н
такое разнообразие н
о
овидов конфликтов, н
окоторое здесь
оневозможно представить.
н
В н
зависимости от н
о
опричин и н
овидов конфликтов н
осуществуют и
оразличные методы их н
н
разрешения. Разрешение н
о
оконфликта означает, что оба
оучастника конфликта н
н
нашли модус, в н
о
окотором пропало н
опротивостояние
интересов и н
была восстановлена н
о
одееспособность обеих н
осторон. И н
оздесь
трудно н
обойтись без н
о
услуг профессионального н
о
оконсультанта по н
овопросам
психологии н
управления конфликтами.
о
42
ГЛАВА н
2. ЭМПЕРИЧЕСКОЕ н
о
оИЗУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ
оСОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫМИ КОНФЛИКТАМИ И н
н
оМЕТОДАМИ
УПРАВЛЕНЧЕСКОГО оКОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
н
В ОАО н
о«ГАЗПРОМ
ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ н
оБЕЛГОРОД
2.1 н
Организация и н
о
ометоды исследования
о
н
Целью н
исследования является н
о
овыявление методов н
оуправленческого
консультирования
для
орешения
н
социально-трудовых
оконфликтов
н
в
оорганизации, а так же их н
н
профилактика и н
о
опредотвращение. В н
осоответствии с
оуказанной целью нам н
н
необходимо провести н
о
одиагностику актуального
опсиха-социального состояния н
н
оперсонала организации, а н
отакже разработать
опрограмму
н
управленческого
оконсультирования
н
по
их
орешению.
н
оВ
н
осоответствии с н
н
указанной целью нам н
о
онеобходимо провести н
ово-первых
диагностику н
актуального состояния н
о
оудовлетворѐнности трудом н
оперсонала.
Вн
таблице 2.1 н
о
представлена структура н
о
оперсонала.
Таблица н
о2.1
оСтруктура н
н
оперсонала
Сотрудники
Общее
количество
человек
Удельный н
вес, %
о
Рабочие
2348
76
Служащие
331
10
Управленческий н
оперсонал
421
14
3100
100
Итого:
Важнейшим,
но
о
н
не
оглавным
н
фактором
оконфликтов
н
между
осотрудниками является н
н
удовлетворенность трудом. н
о
оЕсли многие н
оэлементы из
отрудовой деятельности не н
н
выполняются согласно н
о
оположениям, то это в н
освою
очередь н
приводит к н
о
недовольству, а как н
о
оследствие разгорание н
оконфликтов,
что н
опагубно влияет на н
деятельность организации.
о
43
Рассмотрим н
основные методы н
о
оисследования.
Анкета н
удовлетворѐнности н
о
отрудом персонала. н
о(см. Приложение 7).
Она н
обыла взята и н
переделана непосредственно под н
о
онашу организацию на
осайте «Человеческие н
н
ресурсы России» н
о
оhttp://www.rhr.ru. Портал н
оимеет
разделы: н
«Управление персоналом», «Законодательство», н
о
о«Секреты и
технологии». н
Даются консультации н
о
оюриста, приводятся н
одолжностные
инструкции,
словарь
о
н
современных
отерминов
н
из
осферы
н
управления
оперсоналом.
н
Респондентам н
предлагается ответить на 6 н
о
облоков вопросов, 1 – н
остаж
работы, 2 – н
ответ необходимо н
о
одать ответ «Да» или «Нет», с 3 по 6, н
овыбрать
критерии н
оценки удовлетворѐнности н
о
отрудом. После н
оанкеты представлен
оключ. Обработка н
н
осуществляется в 2 н
о
оэтапа.1 этап – н
оподсчет количества
обаллов. Шкала н
н
идет от 45 до 57 н
о
обаллов, от 30 до 44 н
обаллов и от 15 до 29
обаллов. 2 – н
н
этап. Разбор н
о
выборочных критериев.
о
Штат
сотрудников
о
н
позволяет
опроводить
н
различную
овыборку
н
респондентов для н
проведения исследования в н
о
оорганизации. Так для н
опервого
этапа была
н
о
использована н
таблица расчетов, где н
о
опри уровне н
одоверия 95%
опогрешность расчетов н
н
составила ±5% н
о
ои было н
оопрошено 365 н
очеловек, из н
оних:
169 н
орабочих, 102 н
служащих и 98.
о
Расчет н
околичества респондентов
опредставлены в н
н
приложении 11.
о
Так н
же в н
о
этом этапе по н
о
осредствам того же н
оанкетирования была
опроанализирована причастность н
н
осотрудников к н
оуправлению и н
олояльность
персонала.
Цель н
данного исследования - н
о
оопределение лояльности н
оперсонала и ее
овлияние на н
н
социально-трудовые конфликты. н
о
оИзвестно, что н
осотрудник,
считающий что его н
работу и н
о
озаслуги не н
ооценивают по н
одостоинству, или на
ооборот слишком н
н
нагружают его н
о
оработой или во все не замечает
н
о
начальство,
оспособен не н
н
только работать в «0», а на н
о
ооборот в н
оубыток, на н
озло.
44
Проблема н
лояльности персонала н
о
осохраняет свою н
оактуальность не
отолько для н
н
руководителей конкретных н
о
оподразделений но и в н
оцелом всего
оруководства.
н
Подытожим, н
что удовлетворенность н
о
отрудом понимается н
онами как
оположительное эмоциональное н
н
осостояние, возникающее н
овследствие оценки
освоей работы или н
н
производственного опыта.
о
Следующим
этапом
о
н
нашего
оисследования
н
стало
опроведение
н
тестирования н
среди персонала по н
о
ометодике диагностики н
омежличностных
отношений Т. н
Лири. (см. н
о
Приложение 9). В нем н
о
опредлагается ответить на 128
овопросов, которые н
н
разбиты на 8 н
о
облоков. Респондентов н
опросят поставить н
ознак
"+" н
опротив тех н
определений, которые н
о
осоответствуют их н
опредставлению о
осебе (если нет н
н
полной уверенности, н
о
ознак "+" не н
оставьте).
Методический
приѐм
о
н
Т.
оЛири
н
позволяет
оизучать
н
проблему
опсихологической совместимости н
н
осотрудников компании.
Целью
данного
о
н
этапа.
оОтобразить
н
проблему
омежличностных
н
отношений с н
системе социально-трудовых н
о
оконфликтов.
Нами н
использовалась механическая н
о
овыборка (шаг=5). Таким н
ообразом,
выборочная н
совокупность составила 620 н
о
ореспондентов, из н
оних: 248 н
орабочих,
107 н
ослужащих и 265 н
управленцев.
о
К н
этому же н
о
методу отнесем н
о
оопределение уровня н
оконфликтности
личности по н
методике, описанной А. А. н
о
оУрбанович. Работникам н
обыла
предложена н
анкета, состоящая из 14 н
о
овопросов с н
овозможными вариантами
оответов для н
н
определения уровня н
о
оконфликтности в н
огруппе: да; н
онет; не н
ознаю
(см. н
оПриложение 4). В н
конце методики н
о
опредставлен ключ в н
оформе таблицы.
Обеспечение
облагоприятный
н
онепосредственно
н
успешности
о
н
деятельности
социально-психологический
влияет
на
ореализацию
н
околлектива,
н
оклимат,
н
личностных
и
является
который
огрупповых
н
возможностей.
Для н
определения количества н
о
ореспондентов воспользуемся так же
отаблицей расчетов, н
н
только на н
о
оэтот раз при н
оуровне доверия 95% н
опогрешность
45
расчетов н
составила н
о
±3,5%. н
о
оРасчет количества н
ореспондентов составил 525
очеловек, из н
н
них: 251 н
о
рабочих, 148 н
о
ослужащих и 126 н
оуправленцев.
Дальнейшие
наши
о
н
наблюдения
за
одействиями
н
и
оповедением
н
руководителей н
отделов. Мы н
о
опродолжили исследование и н
оиспользовали
другую н
анкету, которая н
о
позволила нам н
о
оопределить стратегии н
оповедения
руководителей н
отделов в оконфликтных
о
н
ситуациях н
о(см. Приложение 5). В
оконце данной н
н
методики так же н
о
опредставлен ключ в н
овиде таблицы.
Для н
описания стратегий и н
о
отактик конфликтного н
овзаимодействия мы
оиспользовали двухмерную омодель
н
н
К. У. н
оТомаса и P. X. н
оКилменна. За основу
н
о
здесь н
оберется степень н
ориентации участников н
о
оситуации на н
освои собственные
оинтересы и н
н
интересы партнера. н
о
оЕсли представить это в н
ографической форме то
ополучим сетку н
н
Томаса-Килменна, позволяющую н
о
опроанализировать конфликт
ин
овыбрать оптимальный н
стиль поведения. н
о
оОна, в н
освою очередь, н
опозволяет для
окаждого человека н
н
создать собственную н
о
остратегию разрешения н
оконфликта.
Данный
опросник
о
н
позволяет
оопределить
н
стили
оповедения
н
в
оконфликтных ситуациях: н
н
осоперничество, сотрудничество, н
окомпромисс,
избегание, н
приспособление и н
о
означение каждого из н
опяти стилей н
о(тактик)
может колебаться
н
о
от 0 до 12 н
обаллов.
Оптимальной н
стратегией поведения в н
о
оконфликте считается та, при
окоторой когда н
н
применяются все н
о
опять стилей н
оповедения, и н
окаждый из них
оимеет значение в н
н
интервале от 5 до 7 н
о
обаллов. Результат н
оотличен от
ооптимального, если н
н
одни тактики н
о
о(стили) имеют н
означения ниже 5 баллов,
н
о
другие - н
выше 7 н
о
баллов (сумма н
о
обаллов равна н
о30).
Обоснованием н
выборочной совокупности н
о
остала механическая н
овыборка
(шаг=2) и н
составила 210 н
о
управленческого состава.
о
Следующим н
этапом нашего н
о
оисследование было н
опроведение экспрессметодики по н
изучению социально-психологического н
о
оклимата в н
отрудовом
коллективе О. С. н
Михалюка и А. Ю. н
о
оШалыто (см. н
оПриложение 8).
оРеспондентам предложена н
н
методика с 8 н
о
оутверждениями, которые н
оразбиты на
46
оподпункты. Следует н
н
отметить «+» н
о
оесли предложенный н
опункт наиболее
оподходящий, по н
н
мнению опрашиваемых.
о
Целью
данного
о
н
этапа
оявляется
н
изучение
осоциально
н
-
опсихологического климата в н
н
околлективе.
Отметим, н
что при н
о
расчѐте показателей мы н
о
опользовались следующей
оформулой:
н
Кн
= Сумма (+) - н
о
Сумма (-) / n , н
о
о(2.1)
где н
Сумма (+) - н
о
количество положительных н
о
оответов, содержащихся в
остолбце, Сумма (-) - н
н
количество отрицательных н
о
оответов, а n — н
околичество
человек, н
принимающих участие в н
о
оисследовании.
Так н
же на н
о
данном этапе н
о
обыла предложена н
отестовая методика, н
окоторая
состоит из 48 н
суждений. Особенность н
о
оданной методики в н
отом, что
ореспонденты должны н
н
выбрать те н
о
осуждения. Которые н
осоответствуют всему
околлективу, а не н
н
лично опрашиваемого.
о
Целью н
данного исследования н
о
оявляется обоснование н
овозникновения
социально-трудовых н
конфликтов между н
о
осотрудниками в н
оорганизации.
Определение н
психологического климата в н
о
оорганизации (см. н
оПриложение 6).
Для н
определения количества н
о
ореспондентов воспользуемся так же
отаблицей расчетов, н
н
только на н
о
оэтот раз при н
оуровне доверия 95% н
опогрешность
расчетов н
составила
о
±5%. н
о
н
оРасчет количества н
ореспондентов составил 365
очеловек, из н
н
них: 132 н
о
рабочих, 117 н
о
ослужащих, 116 н
оуправленцев.
Позиционность н
и уровень н
о
оконфликтности в н
оорганизации также
оопределяется стилями и н
н
ометодами управленческого н
оконсультирования.
Дальнейшие н
этапы будут н
о
связанны с н
о
оизучение методов н
оуправленческого
консультирования в н
организации, как в н
о
оцелом, так и в н
орешении социальнотрудовых н
конфликтов.
о
Для
первого
о
н
этапа
оизучения
н
методов
оуправленческого
н
консультирования н
была предложена н
о
оразработанная анкета н
о(см. Приложение
о12). Она н
н
состоит из 16 н
о
вопросов, каждый из н
о
окоторых разбит на н
онесколько
47
пунктов. н
Респондентам предлагается н
о
опоставить «+» или «-» н
онапротив
каждого н
предложенного варианта, в н
о
озависимости от н
омнения респондента.
Целью н
данного этапа н
о
оявляется выявление н
оактуального состояния
оиспользования конкретных н
н
ометодов управленческого н
оконсультирования в
осистеме управления н
н
человеческими ресурсами. н
о
оВыяснить как н
оруководители,
специалисты
и
рабочие
о
н
понимают,
что
отакое
н
управленческое
оконсультирование, как оно н
н
овлияет, и н
окакие положительные н
орезультаты
данных н
методов используются для н
о
оразрешения проблем в н
оорганизации.
Для н
определения количества н
о
ореспондентов воспользуемся н
отаблицей
расчетов, при н
уровне доверия н
о
о95%. н
оСтатистическая погрешность не
опревышает ±3,5%. н
н
Количество опрашиваемых н
о
осоставило 825 н
очеловек. Из н
оних:
346 н
осотрудника рабочих, 182 – н
ослужащих и 279 н
оуправленцев.
Следующий н
этап базируется на н
о
оразработанном нами н
отесте-опросника
(см. н
оПриложение 13), н
состоящий из 4 н
о
оуправленческих стратегий н
оразрешения
конфликтов. н
Далее эти н
о
стратегии разбиты на н
о
онесколько вариантов. В н
оцелом
получается 13 н
позиций для н
о
овыбора. Участник н
отест-опросника выбирает тот
овариант, который н
н
наиболее совпадает, по его н
о
омнению, с н
оситуацией в
оорганизации. В н
н
конце предложен н
о
оключ к н
ообоснованию полученных
орезультатов.
н
Целью н
является изучение н
о
оразличных методов н
оуправленческого
консультирования
в
решении
о
н
социально-трудовых
оконфликтов,
н
и
оприменение их на н
н
практике.
о
Размер н
выборки 620 н
о
ореспондентов. Обоснованием н
овыборочной
совокупности н
стала механическая н
о
овыборка (шаг=5). Из н
оних: 247 н
орабочих, 164
ослужащих и 209 н
н
управленцев.
о
На н
третьем этапе н
о
онашего исследования так же н
оприменяется
разработанная н
нами анкета н
о
(см. Приложение 14)
о
Она н
состоит из 11 н
о
вопросов, каждый н
о
овключают в н
осебя несколько
овариантов. Респондентам н
н
предлагается поставить «+» или «-» в н
о
озависимости
от н
отого, будут ли н
эффективны данные н
о
ометоды по н
омнению опрашиваемых или
48
онет. В конце
н
н
о
анкеты н
предложен ключ, в н
о
окотором идет н
оразделение результатов
по н
обаллам. От 25 до 30 н
баллов, от 30 до 35 н
о
обаллов и от 35 до 41 н
обалла. Каждая
ошкала объясняется н
н
своими выводами.
о
Для н
определения количества н
о
ореспондентов для н
оданного этапа, мы
оопросили другую н
н
половину сотрудников.
о
Нами н
отак же н
оиспользовалась
механическая н
выборка (шаг=10) и н
о
осоставила: 242 н
орабочих, 167 н
ослужащих и
211 н
оуправленцев.
Последними
методами
этапами
о
н
управленческого
о
н
фотография н
рабочего времени.
о
изучения
осистемы
н
консультировании
решения
остали
н
оконфликтов
н
SWOT-анализ
ои
н
49
2.2 н
Исследование системы н
о
оуправления социально-трудовыми
оконфликтами
н
За н
последнее время в н
о
оорганизации было н
оотмечено нарастающее
онапряжение в н
н
микроклимате коллектива, н
о
овозникли очаги н
онапряженности,
нередко н
вспыхивали конфликты. н
о
оЧтобы разрешить н
оситуацию, было
опроведено полевое н
н
исследование, направленное на н
о
овыявление причин
овозникновения социально-трудовых н
н
оконфликтов.
На н
первом этапе н
о
исследования практика н
о
опоказывает, что в тех
оотделах, где н
н
работники не одовольны
о
н
своей н
оработой, выше н
отекучесть, ниже
опроизводственная и н
н
технологическая дисциплина, н
о
оимеет место н
осоциальная
апатия. н
Поэтому не н
о
удивительно, что н
о
оестественной реакцией н
оработников на
онеудовлетворенность своим н
н
отрудом выступает н
ожелание сменить н
оместо
работы. При н
этом предприятие н
о
онесет значительные н
оубытки, связанные с
очрезмерной текучестью н
н
кадров.
о
Таблица н
о2.2
Удовлетворѐнность н
оработой сотрудников ОАО н
о"Газпром н
огазораспределение
Белгород"
Анкетные н
овопросы
Перешли н
обы вы н
оработать на
одругое предприятие, н
н
оесли бы
опредставилась такая
н
овозможность?
н
Удовлетворены н
оли Вы н
освоей
работой?
Удовлетворены н
оли вы н
отем, как
оскладывается ваша н
н
ожизнь в
опоследний год?
н
Рабочие
Служащие
Управленцы
Полож.
о%
н
64
Отриц.
о%
н
36
Полож.
о%
н
17
Отриц.
о%
н
83
Поло
ж, н
о%
20
Отри
ц. н
о%
80
37
63
74
26
78
22
35
65
70
30
64
36
о
н
В н
частности, на н
о
вопрос «Удовлетворены ли Вы н
о
освоей работой?»
отолько 37 % н
н
опрошенных ответили н
о
оположительно. На н
овопрос «Перешли бы
вы н
оработать на н
другое предприятие, н
о
оесли бы н
опредставилась такая
возможность?» 64 % н
респондентов компании н
о
оответили положительно. н
оВажно
50
отметить, что эти н
данные были н
о
ополучены у н
ореспондентов рабочих
оспециальностей.
н
У н
респондентов среди н
о
ослужащих и н
оуправленческого персонала
окартина несколько н
н
другая. Работой н
о
оудовлетворены 74 % н
ослужащих и 78 %
оуправленческого персонала. На н
н
овопрос «Перешли бы вы н
оработать на н
одругое
предприятие, н
если бы н
о
представилась такая возможность?» н
о
ослужащие у
оправленцы ответили н
н
отрицательно в н
о
осоотношении 83 % и 80 %
осоответственно.
н
Следующим н
фактором, оцениваемым н
о
онами в н
оисследовании, была
озависимость
н
между
уровнем
о
н
образования
ореспондентов
н
и
их
оудовлетворѐнностью трудом. н
н
оДанные можно н
оотобразить на н
оследующих
диаграммах н
(рисунок 2.4):
о
о
н
Сотрудники с высшем образованием (30 %)
Сотрудники со средним
специальным образованием
(68 %)
Сотрудники без специального
образования (2 %)
Рис. н
о2.4 Наличие н
овысшего образования у н
осотрудников компании ОАО н
о"Газпром
огазораспределение Белгород"
н
Результаты
анкетирования
о
н
помогают
осделать
н
следующие
овыводы. Наиболее н
н
высокий уровень н
о
оудовлетворѐнности трудом н
оприсущ
работникам, н
имеющим высшее н
о
ообразование, в н
очастности служащим и
оуправленческому персоналу. Это н
н
ообъясняется лучшими н
оусловиями
труда, н
создаваемыми предприятиями для н
о
овысококвалифицированных
сотрудников. н
Наиболее ощутимо н
о
опрямая зависимость н
омежду уровнем
ообразования
н
респондентов
и
оудовлетворѐнностью
н
ообнаруживает себя по н
н
следующим факторам:
о
-н
организация труда;
о
-н
отношение администрации к н
о
онуждам работников;
трудом
51
-н
высокая информированность;
о
-н
политика администрации;
о
-н
стиль и н
о
методы работы н
о
оруководителя;
-н
морально-психологический климат в н
о
околлективе;
-н
компетентность руководства.
о
Работники н
со средним н
о
ообразованием наиболее н
оудовлетворены
объективностью н
оценки работы н
о
оруководителем, а н
оменее всего н
овозможностью
влиять на н
дела коллектива. Это н
о
освидетельствует о н
отом, что все н
оработники,
даже не н
имеющие специального н
о
опрофессионального образования, н
оимеют
свои н
оамбиции и н
помыслы относительно н
о
оработы в н
окомпании. Определѐнный
оинтерес вызывает н
н
анализ удовлетворѐнности н
о
отрудом по н
окатегориям
работников. н
Данный анализ н
о
овыявил следующие н
оособенности. Наиболее
овысокий уровень н
н
удовлетворѐнности трудом н
о
одемонстрируют руководители,
оменее всего н
н
удовлетворены рабочие. н
о
оПриведѐм полученные н
оданные в
отаблицы (таблица н
н
2.3):
о
Для н
того чтобы н
о
цели организации н
о
опредставляли интерес для
осотрудников и н
н
гармонировали с их н
о
оличными и н
оцелями, необходимо н
оиметь
достоверные н
представления о н
о
омотивациях, которыми они н
оруководствуются в
оповседневной деятельности.
н
Таблица н
о2.3
Причастность н
осотрудников к н
оуправлению
ин
олояльность персонала ОАО н
о"Газпром н
огазораспределение Белгород"
Рабочие
Анкетные н
овопросы
Служащие
Управленцы
Полож.,
о
н
%
Отриц.,
о
н
%
Полож.,
о
н
%
Отриц.,
о
н
%
Полож., Отриц.,
о
н
%
о%
н
Можете н
оли вы н
ооткрыто
высказывать н
онепосредственному
руководителю н
освои идеи и
о
н
предложения?
27
73
82
18
90
10
Устраивает н
оли вас н
опризнание
вашей н
ороли работника в
о
н
компании?
По н
овашему мнению, н
окомпания
способна н
опомочь в н
оосуществлении
ваших планов?
о
н
17
83
74
26
85
15
35
65
70
30
90
10
52
Это н
особенно важно н
о
осегодня в н
оусловиях современной н
орыночной
экономики. н
Поэтому главной н
о
озадачей администрации н
опосле определения
оцелей компании н
н
является детальный н
о
оанализ мотивационной н
оструктуры
деятельности
всего
о
н
коллектива.
оУчет
н
мотивации
оработников
н
даѐт
овозможность эффективно н
н
мобилизовать коллективный н
о
опотенциал компании,
окоторый является н
н
самым действенным из н
о
овсех существующих н
огрупповых
мотивов н
объединения способностей и н
о
овозможностей для н
одостижения
организационных н
целей. Их н
о
оможно представить в н
овиде следующих таблиц
н
о
(таблица н
2.4):
о
Таблица н
о2.4
оУдовлетворѐнность персонала
н
производственными н
офакторами ОАО н
о"Газпром н
огазораспределение Белгород"
Рабочие
Анкетные н
овопросы
Удовл.,
о%
н
Служащие
Управленцы
Не
Удовл.
Не Удовл.
Не
оудов,%
н
,н
о% он
удов,% , н
о%
он
удов,%
Уровень н
ооплаты труда
27
73
65
35
86
14
Информирование н
околлектива
61
39
78
22
63
37
Возможность н
одоведения своего
омнения до н
н
оруководства
45
55
69
31
95
5
Состояние н
отрудовой дисциплины
86
14
72
28
85
15
Условия н
отруда
71
29
69
31
72
18
Взаимоотношения н
ов коллективе
69
31
75
25
83
17
Организация н
опитания
23
77
36
64
95
5
Материально-техническое
ообеспечение
н
30
70
68
32
75
25
Отношение н
ок инициативным
оработникам
н
23
77
47
53
82
18
Система н
опоощрения лучших
осотрудников
н
36
64
39
61
85
15
Взаимоотношение н
ос руководством
35
65
72
28
95
5
Возможность н
озащиты от
онесправедливости
н
15
85
64
36
85
15
График оработы
н
86
14
98
2
90
10
53
Исходя н
из полученных н
о
орезультатов, можно н
осделать следующие
овыводы. По н
н
большей части н
о
офакторов удовлетворенность н
отрудом рабочих
ооказалась среднего и н
н
ниже среднего н
о
оуровней, за н
оисключением таких
офакторов, как н
н
«Условия труда», н
о
о«График работы», н
о«Взаимоотношения в
коллективе» и н
«Дисциплина труда».
о
Резюмируя н
сказанное, отметим, что н
о
оважнейшими установками на
оработе являются: н
н
удовлетворенность трудом, н
о
оприверженность организации,
ововлеченность в н
н
работу, установка на н
о
осовместную деятельность.
Подытожим, н
что удовлетворенность н
о
отрудом понимается н
онами как
оположительное эмоциональное н
н
осостояние, возникающее н
овследствие оценки
освоей работы или н
н
производственного опыта.
о
Безусловно, н
управленцев должна н
о
оволновать удовлетворенность или
онеудовлетворенность
н
их
оперсонала
н
работой
в
окомпании.
н
На
оудовлетворенность трудом н
н
овлияют организационные н
офакторы, групповые
офакторы (особенно н
н
социальное окружение на н
о
оработе), личностные н
офакторы
(черты
и
склонности)
о
н
и
опрочее.
н
К
оосновным
н
последствиям
оудовлетворенности или н
н
неудовлетворенности относятся н
о
опрогулы и н
отекучесть
кадров.
Следующим
этапом
о
н
нашего
оисследования
н
стало
опроведение
н
тестирования н
среди персонала по н
о
ометодике диагностики н
омежличностных
отношений Т. н
Лири.
о
Результаты н
исследования мы н
о
опредставили в н
овиде сводной н
отаблицы
(таблица н
2.5).
о
Таблица н
о2.5
Результаты н
оопросника по н
ометодике Т. н
оЛири
Черты
Рабочие, н
окол-во
человек в %
Служащие, н
окол-во
человек в %
Управленцы,
окол-во человек в %
н
Доминирование
36
59
94
Уверенность н
ов себе
37
63
91
54
Продолжение н
отаблицы 2.5
Агрессивность
64
90
82
Скептицизм
92
68
64
Подчинение н
о
39
75
12
Доверчивость
15
58
69
Дружелюбие
62
52
72
Отзывчивость
61
49
84
Подведѐм н
итоги по н
о
данной методике. н
о
оПрежде всего, н
оотметим, что для
оопределения основных н
н
социальных ориентаций мы н
о
оиспользовали октанту, т.
е. н
овосемь категорий. н
Методический приѐм Т. н
о
оЛири позволяет н
оизучать
проблему н
психологической совместимости н
о
осотрудников компании. В
очастности, управленческого н
н
оперсонала основополагающим н
окомпонентом
является н
доминирование, в то н
о
овремя как у н
ослужащих и н
орабочих этот
окомпонент находится на н
н
среднем уровне. н
о
оТакое положение н
овещей в н
оцелом не
опротиворечит логике н
н
организации и не н
о
оявляется конфликтогенным н
офактором.
Достаточно н
тревожным является н
о
опоказатель доверчивости у н
орабочих.
Он н
онаходится на н
уровне ниже н
о
осреднего, что н
оговорит о н
онежелании или
оневозможности доверять н
н
своим коллегам и н
о
оруководству в н
очастности. Это
оможет привести к н
н
ухудшению отношений н
о
омежду работниками. н
оФактор
доверия н
играет важную роль
о
н
о
в н
остановлении и н
оразвитии здоровой
оорганизационной культуры. А н
н
оона, как н
оизвестно, является н
оосновой создания
обесконфликтной атмосферы в н
н
орабочем коллективе.
В
частности,
о
н
управленческого
оперсонала
н
основополагающим
окомпонентом является н
н
доминирование, в то н
о
овремя как у н
ослужащих и н
орабочих
этот н
окомпонент находится на н
осреднем уровне.
Следующим н
этапом нашего н
о
оисследование было н
опроведение экспрессметодики по н
изучению социально-психологического н
о
оклимата в н
отрудовом
коллективе О. С. н
Михалюка и А. Ю. н
о
оШалыто. Данные н
опроведѐнного
55
исследования, мы н
занесли в н
о
отаблицы (таблица н
о2.6). Отметим, что при расчѐте
н
о
показателей мы н
пользовались следующей н
о
оформулой:
Таблица н
о2.6
Результаты н
оопросника по н
ометодике
О. н
С. Михалюка и А. О. н
о
оШалыто в ОАО н
о"Газпром н
огазораспределение Белгород"
Участники
оопроса
н
Эмоциональный
компонент
о
н
Когнитивный
окомпонент
н
Поведенческий
окомпонент
н
Рабочие
-н
0, 30
о
-н
о0, 26
0, н
о13
Служащие
-н
0, 12
о
0, н
о19
0, н
о28
Управленческий
оперсонал
н
0, о35
н
0, н
о64
0, н
о79
-н
0, 07
о
0, н
о57
1, н
о2
Итого: н
о
Исходя
из
о
н
представленных
орезультатов
н
можно
осделать
н
ряд
оследующих выводов:
н
1. н
Показатели трѐх н
о
окомпонентов (эмоционального, н
окогнитивного и
оповеденческого) разняться в н
н
осоответствии с н
озанимаемыми должностями
осотрудников.
н
2. н
Показатели имеют н
о
оразные значения, т. е. н
оэмоциональный
компонент н
рабочих не н
о
совпадает с их н
о
окогнитивным и н
оповеденческим
компонентами. Это н
говорит о н
о
оналичии диссонанса н
омежду диспозициями
осотрудников.
н
Такой н
диссонанс является н
о
оопасным фактором, н
опоскольку его н
оналичие
свидетельствует о н
дисгармонии в н
о
околлективных отношениях и н
оможет
послужить н
причиной социально-трудового н
о
оконфликта. О н
ометодах регуляции
осоциального поведения и о н
н
одиссонансе в н
одиспозициях писал н
оВ.А. Ядов. В
очастности, пользуясь н
н
теорией диспозиционной н
о
орегуляции социального
оповедения личности, н
н
можно выявить н
о
онесоответствие когнитивных и
оэмоциональных
н
составляющих
оповеденческому
н
аспекту.
оЧасто
н
такое
онесоответствие возникает в н
н
освязи с н
оналичием некоего н
одисбаланса между
оожидаемым и н
н
действительным.
о
56
3. н
Особенно острый н
о
одиссонанс между н
окомпонентами наблюдается у
орабочих, что н
н
говорит о них как о н
о
осамой конфликтогенной н
огруппе.
4.
Введѐнный
о
н
опредставление
н
о
нами
состоянии
о
н
опоказатель
н
«итого»,
одаѐт
н
морально-психологического
наглядное
оклимата
н
в
околлективах компаний. В н
н
очастности, мы н
овидим, что н
оэмоциональный
компонент н
имеет отрицательный н
о
опоказатель в н
ообоих случаях, н
охотя
показатель н
поведенческого компонента в «плюсе». Это н
о
оговорит о н
оналичии
диссонанса на н
уровне целой н
о
оорганизации. Безусловно, н
ообщая картина
овыглядит не н
н
такой печальной н
о
оиз-за сглаживания н
опоказателей. (Например,
оэмоциональный аспект н
н
имеет большое н
о
онесоответствие между н
оработниками и
оуправленцами, но в н
н
общем даѐт н
о
онеплохую картину).
В н
целом, данная н
о
методика позволила нам н
о
оопределить уровень
оконфликтогенности в ОАО н
н
о"Газпром газораспределение н
оБелгород". Он
ооказался достаточно н
н
высок. Хотя, это не н
о
осказывается на их н
оповедении
слишком уж н
явно, не н
о
доводя тем н
о
осамым до н
ооткрытых столкновений с
оначальством,
н
тем
не
менее
о
н
такой
онедовольство
н
вызывает
оскрытое
н
противостояние. Оно н
выливается в н
о
онизкую производительность н
отруда и
овысокую текучесть н
н
кадров.
о
Алгоритм н
получения информации о н
о
омнениях сотрудников, н
опрямо или
окосвенно занятых в н
н
управленческой сфере н
о
одеятельности был н
опостроен по
оследующей схеме. Все они обыли
н
н
анонимно н
опроанкетированы по н
оспециальной
анкете. н
Важно отметить, что н
о
опосле полученных н
оданных было н
овыявлено, что
оособый негативный н
н
характер межличностных н
о
оотношений ярко н
овыражен
между рабочими.
н
о
Конфликт н
является неотъемлемой н
о
очастью процессов н
овзаимодействия
между н
людьми. Конфликт в н
о
оорганизации может н
опринимать самые н
оразличные
виды. н
оОсновной причиной н
отакой ситуации н
оявляются противоречия н
омежду
аспектами н
личности сотрудников н
о
оорганизации. В н
озависимости от н
отипа
конфликта н
руководитель организации н
о
овыбирает вид н
оантиконфликтного
поведения, или н
способ управления н
о
оконфликтами.
57
Определение н
уровня конфликтности мы н
о
опроводили по н
ометодике,
описанной А. А. н
Урбанович [24, с. н
о
о531]. После н
овыявления уровня
оконфликтности
н
каждого
оработника
н
мы
онаходим
н
средний
н
уровень
о
конфликтности в н
группе.
о
Интерпретация
результатов
о
н
тестирования
опоказала,
н
что
в
оуправленческом составе н
н
преобладает низкий н
о
о(24%) у н
оспециалистов средний
о(33%)
н
уровень
конфликтности,
о
н
тогда как
осамый
н
высокий н
опроцент
конфликтности н
рабочем классе - н
о
о40%.
Дальнейшие
наши
о
н
наблюдения
за
одействиями
н
и
оповедением
н
руководителей н
отделов, а н
о
отакже проводимые с н
оработниками беседы
оподтвердили результаты н
н
нашей анкеты.
о
40%
40%
20%
0%
24%
низкая конфл.
33%
средняя
конфл.
высокая
конфл.
Рис. н
о2.5 Графическая н
оинтерпретация результатов н
отеста по н
оопределению уровня
оконфликтности
н
Мы н
предложили начальникам н
о
оотделов с н
опомощью опросника
оТомаса-Килменна определить, н
н
охарактерные лично для н
оних, особенности
оповедения в н
н
конфликтной ситуации. Для н
о
отого чтобы н
овыяснить, к какому
н
о
стилю они н
наиболее склонны, мы н
о
опорекомендовали руководителям н
оотделов,
внимательно н
прочитать каждое из 30 н
о
одвойных высказываний - А и Б, и
овыбрать то из н
н
них, которое в н
о
обольшей степени н
осоответствует тому, как они
ообычно поступают и н
н
действуют.
о
Анализ н
результатов проведенной н
о
оанкеты показал, что уровень
н
о
соперничества у н
начальника отдела н
о
отовародвижения 11 н
обаллов, что н
оявляется
одним из н
высоких показателей, н
о
оуровень сотрудничества и н
окомпромисс
составляет н
одинаковое количество - 6 н
о
обаллов, уровень н
оизбегания равен 5
обаллам, а н
н
приспособление - 2 н
о
обаллам.
58
15
11
10
6
5
6
5
2
соперничество
сотрудничество
компромисс
избегание
приспособление
0
Рис. н
о2.6 Графическая н
оинтерпретация результатов н
отеста по н
оопределению стиля н
оповедения в
оконфликтных ситуациях
н
Сопоставив н
результаты обеих н
о
оанкет можно н
осделать следующие
овыводы по н
н
руководителям:
о
Ун
руководителей в н
о
обольшей степени н
опроявился стиль н
оповедения в
оконфликтной ситуации, окоторый
н
н
определяется как н
осоперничество, в
оруководстве они н
н
стремятся удовлетворить и н
о
оотстоять свои н
оинтересы,
предполагают н
активные действия и н
о
осамостоятельный путь н
овыхода, когда
оисход очень н
н
важен только для них не н
о
овключая во н
овнимание интересы и
омнения его н
н
подчиненных. Вследствие н
о
овыбранной тактики н
оповедения
руководителей и н
уровень конфликтности н
о
оостанется высоким и в н
одальнейшем.
Для н
выявления уровня н
о
овзаимоотношений нами был н
оиспользован тест
для н
оопределения социально-психологического н
оклимата в н
околлективе. Все
осуждения показывают н
н
степень развития н
о
околлектива, а н
оследовательно и
охарактеристики
н
социально-психологического
оклимата
н
в
онем.
н
Эти
охарактеристики таковы: н
н
ответственность, коллективизм, н
о
осплоченность,
контактность, н
открытость, организованность, н
о
оинформированность.
Полученные н
результаты анкет н
о
обыли сведены к н
осреднему показателю
по н
овсему коллективу. н
Анализ результатов н
о
опоказал, что н
оуровень социальнопсихологического н
климата равен 6 н
о
обаллам (максимальная н
ооценка социальнопсихологического н
климата составляет 10 н
о
обаллов).
59
6
6
Уровень
социальнопсихологического
климата
4
2
0
Рис. н
о2.7 Общий н
оуровень социально-психологического н
оклимата
Таким н
образом, наблюдается н
о
онизкий, приближенный к н
осреднему
уровень н
социально - н
о
психологического климата в н
о
околлективе.
Следует н
отметить, что н
о
ооценка социально - н
опсихологического климата
баллы
в 9 -10 баллов
н
о
соответствует н
оидеальному уровню.
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
8
4
8
7
5
1
Ответственность
4
Коллективизм
5
Сплоченность
1
Контактность
8
Открытость
7
Организованность
8
Информированность
8
Рис. н
2.8 Графическая н
о
оинтерпретация результатов н
отеста по н
оопределению социально –
опсихологического климата.
н
Сопоставив
результаты
о
н
анкеты
по
оопределению
н
социально-
психологического н
теста и н
о
тесты по н
о
ооценке уровня н
оконфликтности и н
остилей
поведения в н
конфликтных ситуациях, мы н
о
осмогли установить н
оследующие
взаимосвязи.
60
Самые н
высокие баллы н
о
оанкет были по н
отаким показателям н
окак,
информированность и н
организованность. Стиль н
о
оповедения в н
оконфликтной
ситуации н
руководителей соперничество, н
о
оследовательно, так как в н
освоем
управлении они н
стремятся удовлетворить и н
о
оотстоять свои н
оинтересы, не
овключая во н
н
внимание интересы и н
о
омнения его н
оподчиненных. Но н
отемнее менее
остарается организовать н
н
процесс работы, н
о
одавать необходимые н
орекомендации
по н
овыполнению работ. н
Именно поэтому н
о
оданные характеристики н
ополучили
наивысшие н
баллы среди н
о
остальных. По н
о
оостальным показателям н
онаблюдаются
очень н
онизкие баллы, то н
есть все, что н
о
окасается взаимодействием внутри
н
о
группы
(коллективизм,
о
н
сплоченность,
оконтактность,
н
открытость,
оответственность) развито не в н
н
ополной мере. н
оРаботники не н
овсегда доверяют
одруг другу, н
н
отсутствует взаимопонимание в н
о
околлективе, соответственно и
оуровень конфликтности н
н
очень высок.
о
Анализ н
полученных результатов н
о
опоказывает, взаимосвязь н
овлияние
стиля н
управления руководителей в н
о
оконфликтной ситуации на уровень
н
о
конфликтности в н
группе, что в н
о
освою очередь н
оотражается на н
остепень развития
осоциально-психологического климата в н
н
околлективе.
61
22.3 н
Анализ методов и н
о
оинструментов управленческого
оконсультирования в н
н
системе решения н
о
опрофилактики социальнотрудовых н
оконфликтов
Объемы н
производства, масштабы н
о
опредприятия, а н
отакже широкий
оассортимент
н
выпускаемой
использования
в
ОАО
опродукции
н
о«Газпром
н
обусловили
онеобходимость
н
газораспределение
Белгород»
оуправленческого консультирования.
н
Дело н
в том, что у н
о
каждого работника н
о
оесть свой н
ообраз той н
оорганизации,
в н
окоторой он н
работает. Сочетание н
о
оэтих образов н
одает разностороннее
опредставление об н
н
организации не н
о
отолько консультанту, н
опроводящему эту
оработу, но и н
н
всем участникам н
о
осамодиагностики.
Для н
того чтобы н
о
выяснить состояние н
о
осистемы управленческого
оконсультирования в н
н
целом и н
о
оконкретно для н
орешения социально н
отрудовых
конфликтов, н
было проведено ряд н
о
оисследований которые н
обазируются на
оразработанных нами н
н
анкет и н
о
отестов.
Сущность н
данного исследования - н
о
онаправления и н
оперспективы
использования н
методов управленческого н
о
оконсультирования в н
осовременной
практике н
кадрового менеджмента.
о
Проведем н
исследование путем н
о
опроведения анкетирования. В н
окотором
участвовало 825 н
сотрудников. Данные н
о
опредставлены в % от н
очисла
опрошенных.
После н
проведения исследования н
о
оможем сделать н
овыводы, вытекающие
из н
оответов респондентов.
Таблица н
о2.7
Анкета н
оиспользования управленческого н
оконсультирования
вн
осовременной практике н
окадрового менеджмента
Варианты н
оответов
Управленческий служащие рабочие
оперсонал
н
1) н
оЗнаете ли Вы, н
ослышали или н
ослышите впервые н
овыражение «Консультационная
система», н
о«Управленческое консультирование»?
62
Продолжение н
отаблицы 2.7
1.
2.
3.
4.
5
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
1.
2.
3.
Знаю
52%
69%
21%
Слышал н
о(а)
31%
29%
42%
Слышу н
овпервые
17%
2%
27%
Затрудняюсь н
оответить
10%
Затрудняюсь н
оответить
21%
25%
2%
2) н
оСлышали / н
оЗнакомы ли Вы с н
одеятельностью консалтинговых н
офирм в
оБелгородской области?
н
Знаю, н
охорошо осведомлен(а)
9%
8%
1%
Почти н
оне осведомлен(а)
58%
31%
19%
Ничего н
оне знаю
12%
58%
66%
Затрудняюсь н
оответить
21%
3%
14%
3) н
оКак Вы н
осчитаете, руководители н
овашей организации н
озаинтересованы или не
озаинтересованы в н
н
оразвитии консультационной н
осистемы? И н
оесли заинтересованы, то
кто н
обольше: высшее н
оруководство или н
офункциональные менеджеры?
Заинтересованы
54%
32%
9%
Не н
озаинтересованы
16%
24%
57%
Затрудняюсь н
оответить
30%
44%
34%
4) н
Если говорить в н
о
оцелом, по н
овашему мнению, н
онуждается или не н
онуждается Ваша
оорганизация в н
н
оморальном и н
оэтическом консалтинге?
Нуждается
32%
63%
80%
Не н
онуждается
60%
7%
2%
Затрудняюсь н
оответить
8%
30%
18%
Сотрудники
о
н
слышали
и
оимеют
н
представление
что
отакое
н
управленческое н
консультирование и как оно н
о
оиспользуется для н
орешения
социально-трудовых н
конфликтов. Но для н
о
орабочего класса н
омало понятна
окартина, касающаяся н
н
управленческого консультирования н
о
онепосредственно в
оорганизации. Другое н
н
представление имеет н
о
оруководящий состав. н
оЗдесь
сотрудники н
более обширно н
о
опонимают роль и н
ометоды управленческого
оконсультирования в н
н
организации, что н
о
освязанно с н
оуровнем образования и
оспецификой работы. Так же, по н
н
омнению опрошенных н
оруководящего состава,
оуправленческое консультирование н
н
оразвито в н
оорганизации на н
одолжном
уровне, но к н
сожалению рабочие н
о
оэтого особо не н
озамечают.
Сотрудники н
имеют небольшое н
о
опредставление о н
оконсалтинговых
компаниях и н
расширенном секторе их н
о
оуслуг.
63
Далее н
представим результаты н
о
оопросника для н
овыявления конкретных
ометодов
н
управленческого
оконсультирования по
н
орешению
н
социально-
трудовых н
конфликтов в н
о
организации.
о
Как н
было отмечено н
о
овыше, даже в н
оорганизации с н
оэффективным
управлением н
конфликты нельзя н
о
оустранить, но ими н
оможно управлять н
отаким
образом, н
чтобы максимально н
о
оувеличить общую н
овыгоду для н
оконфликтующих
сторон. н
Существует несколько н
о
оэффективных способов.
Управление н
конфликтом предполагает н
о
оумение управлять н
опроцессом
разрешения н
конфликтной ситуации до н
о
оперерастания ее в н
ооткрытое
противоборство.
Таблица н
о2.8
Результаты н
отест-опросник на н
осоотнесение методов н
оуправленческого
консультирования, н
оиспользованных для н
орешения социально-трудовых н
оконфликтов
№н
оВопроса
Управленцы,
ответ н
ов балах
Служащие,
ответ н
ов балах
Рабочие, он
ответ н
ов балах
1.
-
1
1
2.
-
2
-
3.
-
-
0
4.
6
-
-
5.
3
3
-
6.
3
3
-
7.
-
-
2
8.
6
-
-
9.
-
3
-
10.
-
-
2
11.
3
3
-
12.
3
3
-
13
6
-
3
Итого
31
18
8
64
На н
данном этапе, по н
о
омнению простых н
орабочих, мало н
ошансов достичь
оуспехов
н
в
решении
о
н
социально
отрудовых
н
конфликтов
ометодами
н
управленческого н
консультирования. Неумелые н
о
ометоды работы н
обудут вносить
оопределенный
н
дискомфорт
в
околлективную
н
деятельность,
осоздавать
н
предпосылки для н
формирования и н
о
оразвития причин н
оконфликтных ситуаций
Но н
руководители считают н
о
оиначе. Разрешение н
оспорных вопросов,
осоциально-трудовых конфликтов в н
н
оорганизации происходит, как н
оправило,
опираясь на н
коллектив, свой н
о
оопыт и н
онаучные рекомендации. Что н
оявляется
хорошей н
профилактикой и н
о
опредотвращением конфликтов, н
окоторые могут
овозникнуть в н
н
будущем. Она н
о
оуверены, что по н
обольшей части н
опрекрасно
справляются с н
поставленными проблемами в н
о
осфере социально-трудовых
оконфликтов.
н
Что н
касается служащих. Они н
о
остараются придерживаться н
онейтральной
стороны. н
Признают, что в н
о
организации существуют н
о
опроблемы в н
оконфликтной
сфере н
между сотрудниками, но н
о
оруководители в н
оцелом справляются с
оданными проблемам.
н
Далее н
выделим основания н
о
ообращения к н
оконсультантам для н
орешения
ярко н
овыраженных проблем н
осуществующих в н
осистеме социально-трудовых
оотношений.
н
Руководители н
часто на н
о
оуровне интуиции н
оощущают, что н
оименно
необходимо н
изменить в н
о
организации, поскольку н
о
оимеют опыт н
оработы в н
оэтой
организации
с
ее
нюансами
о
н
функционирования,
ооднако
н
отсутствие
оспециальных знаний и н
н
возможности освободиться от «текучки» не н
о
опозволяют
им н
ореализовать свое шестое
н
о
чувство.
65
-
невозможность
работников
опривлечения
н
оорганизации
н
к
орешению
н
проблем;
-
необходимость
ов
н
продолжительной
оуглубленной работе над н
н
опроблемами;
-
отсутствие
оспециалистов
н
соответствующей н
оквалификации;
-
потребность н
ов организации н
оособого
процесса н
орешения проблем;
-
приобретение
оособых
н
знаний
оконсультантов;
н
-
приобретение
оопыта
н
методического
орешения проблем н
н
оорганизации;
-
отсутствие н
одавления прошлого н
оопыта
решения
опроблем
н
конкретной
оорганизации;
н
-
независимость н
осуждений;
Рис. н
о2.9 Причины н
ообращения к н
оконсультанта
Руководитель, н
как правило, н
о
опонимает, что в н
оструктуре организации
нет н
оспециального межфункционального н
оподразделения, которое не н
отолько
собирало бы всю н
необходимую для н
о
опринятия решений н
оинформацию, вело бы
обазу данных и н
н
анализировало бы н
о
оинформацию, но и н
о(самое главное)
оорганизовывало бы н
н
процесс выработки н
о
орешений.
Не н
требует больших н
о
оусилий разъяснение н
отого, как н
осплачивает
работников н
процесс совместного н
о
ообсуждения проблем и н
опоиска их н
орешений,
как при н
этом повышается н
о
квалификация работников и их н
о
омотивация, как
оуспешно
н
происходит
командообразование
о
н
и
оодинаковое
н
понимание
оработниками одних и тех же н
н
опроблем. Но это н
осрабатывает абсолютно лишь
н
о
в
66
том н
ослучае, если н
цели возможных н
о
оизменений совпадают с н
оцелями
руководителя.
Определяя н
желаемые методы н
о
оуправленческого консультирования для
орешения
н
социально-трудовых
оконфликтов,
н
представим
оследующие
н
результаты в н
приложении 14.
о
Таблица н
о2.9
Анкета н
оиспользования методов н
оуправленческого консультирования для н
орешения
социально н
отрудовых конфликтов в ОАО н
о«Газпром газораспределение Белгород»
Вопросы
1. н
оВыбор средств н
регулирования:
о
- использование н
силы;
о
- посредничество;
- прямые н
переговоры.
о
11. н
оПоиск путей н
разрешения
о
конфликта - н
этот этап
о
опредполагает:
н
- Полное н
прекращение
о
конфронтации и н
взаимное
о
примирение н
сторон;
о
- Достижение н
компромисса —
о
очастичное удовлетворение
н
опритязаний обоих н
н
сторон,
о
взаимные н
уступки.
о
- Разрешение н
конфликта на
о
оделовой, принципиальной н
н
основе:
о
- Механическое н
прекращение
о
конфликта
Управленцы
Служащие
Рабочие
+
+
+
+
+
+
+
-
-
-
+
+
+
+
-
+
+
+
+
+
-
-
33
27
Итого 38
о
н
Исходя н
из полученных н
о
оданных можно н
осделать следующие н
овыводы:
Руководители н
готовы идти на н
о
олюбые методы н
оуправленческого
консультирования, н
даже если н
о
одеспотические и в н
оугоду себе, для н
орешения
социально-трудовых н
конфликтов, лишь бы его н
о
омнение и н
оправота были
оотстояны. Зачастую это н
н
приводит к н
о
оогромным негативным н
опоследствия на
опредприятии.
н
67
Служащие
с большой
о
н
оохотностью
н
готовы
ологически
н
решать
овозникшие социально-трудовые н
н
оконфликты. Они не н
огорят яро н
оотстаивать
свою н
оточку зрения. Их н
остремление добиться н
оправды и н
оадекватного,
справедливого н
решения.
о
Рабочие н
готовы идти на н
о
оуступки, компромисс и н
охарактерные для
оданного конфликта н
н
управленческие методы н
о
орешения. Но н
оесли вопрос н
остоит
остро ребром,
н
о
то она н
скорее предпочтут н
о
озащищать свои н
оинтересы, даже н
оесли
они не н
правы. Крайнее н
о
развитие таких н
о
оситуаций так же н
омоет пагубно
осказаться на н
н
предприятии.
о
Отметим,
оподразделяются
н
что
о
н
на
формы
озавершения
н
самостоятельные
о
н
или
конфликта
очаще
н
овмешивающиеся,
н
всего
т.е.
с
оиспользованием третьих н
н
лиц. В н
о
опоследнем случае на н
осовременном этапе
оговорят об н
н
использовании переговоров н
о
очерез медиатора.
Так н
же, исходя их н
о
ополученных данных, н
опредставим направление
ооценки результатов н
н
управленческого консультирования.
о
оТаблица 2.10
н
Направления н
ооценки результатов н
оуправленческого консультирования в ОАО н
о«Газпром
газораспределение Белгород»
Направления н
оценки
о
Преимущества:
1. н
оНовые умения
2. н
оНовые формы н
оповедения
Вид н
орезультата (эффекта)/оцениваемые
опоказатели
н
- Навыки н
одиагностики и н
орешения проблем
- Навыки н
ообщения
- Специальные н
оумения, затрагиваемые н
озаданием
- Изменения н
ов межличностных н
оотношениях
- Изменения н
она уровне н
оподразделений или
оорганизации в н
н
оцелом:
- Социальные н
о(стимулирование идей, н
оповышение
3. н
оЭффективность работы
уровня н
озаинтересованности)
- Экономические н
о(рост прибыли, н
оснижение
себестоимости и н
орасходов на н
оконсультационные
услуги)
- Внедрение н
осистем (информационных,
4. н
оНовые системы
омаркетинговых, управления н
н
оперсоналом)
- Ясность, н
ореалистичность и н
осоответствие
Оценка н
опроцесса консультирования: потребности н
оклиента
1. н
оПлан задания н
о(контракт)
- Качество н
опостановки целей
- Распределение н
оролей и н
ообязанностей
68
Продолжение н
отаблицы 2.10
2. н
оРуководство выполнением
озадания
н
3. н
оКоличество и н
окачество
средств н
одля выполнения н
озадания
4. н
оОценка стиля н
оконсультирования
- Гибкость н
опервоначального плана
- Оценка н
оруководства и н
оподдержки задания со
остороны консультационной н
н
оорганизации
- Контроль н
оклиентом выполнения н
озадания
- Наличие н
опромежуточной оценки
- Обеспечение н
оконсультантами группы
- требуемого н
оразмера, компетентности, н
оструктуры
- Обеспечение н
оклиентом средств для н
овыполнения
задания
- Характер н
овзаимоотношения между н
осторонами
- Взаимопонимание, н
одоверие, поддержка
- Правильность н
овыбора модели н
оконсультирования
- (соответствие н
овозможностям клиента и
орешаемой задаче;
н
внимание н
ок подготовке н
окадров клиента;
оиспользование возможностей для н
н
оповышения
степени н
ововлеченности клиента в
оконсультационный процесс;
н
использование н
овозможностей для н
ополучения от
оконсультанта знаний и н
н
оопыта).
Отдельно н
были выделены н
о
опатологии в н
оруководстве персонала.
Таблица н
о2.11
Патология н
ов руководстве и н
оперсонале
Наименование
объектов
Руководство
Персонал
Наименование
признаков
Содержание н
оорганизационной патологии
Мера н
овласти
Чрезмерная н
овласть (мало н
овласти или нет н
овообще) у
оотдельных лиц или н
н
оподразделений
Неформальная
власть
Недееспособность н
оформальной власти и н
овлияние
неформальной н
овласти отдельных лиц и
оподразделений на н
н
оорганизацию
Нарушение
единства
руководства
Бюрократизация
ои
н
управленческая
культура
Кадровая
политика
Игнорирование н
ооргпорядка: руководство н
о«через
голову» н
онепосредственного начальника;
Использование н
ослужебного положения в н
оиных целях
ивн
оущерб делу: не н
оруководство для н
опредприятия, а
опредприятие для н
н
оруководства
Нет н
опроцедур подбора н
окадров; стремление н
осохранить
всех; н
обоязнь уволить «балласт»; н
окадровые
перестановки как н
орешение проблем; н
оувольнение
«золотого фонда»
69
Продолжение н
отаблицы 2.11
Субъективная н
ооценка как н
опроизвол; выдвижение
онедостойных
н
Посредственное н
овыполнение работы;
осопротивление повышению н
н
оквалификации;
организационный н
опатернализм; стремление к
оуравниловке
н
Оценка н
окадров
Люмпенизация
Персонал
Низкий н
оуровень
развития н
огрупп
Инициатива н
ои выделяющийся н
опрофессионализм
осуждается; н
оразвитие круговой н
опоруки
Смещение н
оцелей
Рост н
очисла должностей и н
оподразделений; ресурсы
орасходуются впустую;
н
Всем н
овсе «до
лампочки»
Организация н
о- только н
оместо зарабатывания н
оденег;
деление н
оокружающих на н
освоих и н
очужих; поиск н
оврага
внутри н
оорганизации и н
ововне
Оценка
применяемого
о
н
стиля
оконсультирования
н
опредполагает
н
получение н
ответов на н
о
вопросы о н
о
охарактере взаимоотношений н
омежду
сторонами; об н
атмосфера взаимного н
о
одоверия, понимания, н
оуважения и
оподдержки; о н
н
соответствии стиля н
о
оконсультирования возможностям н
оклиента и
онаправленности решаемой озадаче;
н
н
он
овнимании к н
опроблеме подготовки н
окадров
при н
овыполнении задания и от.д.
н
Оценивая н
руководство выполнением н
о
озадания консультантом и
оклиентом, н
н
рассматривают в н
о
опервую очередь н
оответы на н
оследующие вопросы.
Как н
оконсультанты и н
клиент планировали н
о
оработу и н
оконтролировали этапы ее
овыполнения? Проводилась ли н
н
опромежуточная оценка н
овыполнения задания по
омере реализации н
н
каждого этапа н
о
оработ? Какие н
одействия предпринимались по
окорректировке выполнения н
н
первоначального плана н
о
осовместной работы?
Директора н
часто не н
о
предпринимают конструктивных н
о
одействий в н
осилу
таких н
опричин, как:
- неверие н
в возможность н
о
оуспеха в н
оситуации общей н
оэкономической
неопределенности;
- некомпетентность н
оруководства предприятий, н
оособенно в н
ообластях
маркетинга, н
финансового и остратегического
о
н
планирования;
- миф н
о том, что н
оглавная проблема н
опредприятий заключается в
оотсутствии оборотных н
н
средств;
о
70
- надежда н
на получение н
о
осредств от н
остороннего инвестора без
овыполнения впоследствии н
н
своих обязательств н
о
оперед ним.
Руководитель
организации,
о
н
как
и
олюбая
н
живая
осистема,
н
сопротивляется н
изменениям и это н
о
осопротивление пропорционально н
оотличию
его
окультуры
н
управления,
оориентированной
н
на
омеханическое
н
воспроизведение н
процесса производства и н
о
ореализации продукции от
окультуры, ориентированной на н
н
оразвитие организации.
Руководители н
организаций, только-только н
о
оначавшие закреплять
оизменение своей н
н
культуры в н
о
очасти освоения н
ооснов маркетинга, с н
отрудом
понимают: что н
этого недостаточно, что н
о
опосле освоения н
омаркетинга предстоит
одальнейшее изменение н
н
(или уточнение) н
о
оуправленческой культуры в н
очасти
стратегических н
изменений в н
о
оорганизации. Психологически н
окомфортно
основывать н
свою деятельность на н
о
оопыте, вчера н
опринесшем успех, но
оразвитие,
н
основанное
на
опрошлом
н
опыте,
не
овсегда
н
обеспечивает
оконкурентное преимущество н
н
оорганизации.
Руководители н
организаций часто н
о
овоспринимают консультационную
оработу как н
н
источник дополнительной н
о
оопасности для н
осебя лично: тут и
овозможная потеря н
н
своей значимости в н
о
оглазах работников; и н
обоязнь не
осправиться с н
н
новыми обязанностями; и н
о
оугроза уменьшения н
освоего влияния на
опринимаемые решения. н
н
Поэтому многое н
о
озависит от н
ооткрытости руководителя
кн
оизменениям и его н
целеустремленности.
о
Последний н
этап исследования н
о
ооснова на н
осоставлении SWOTанализа — это н
определение сильных н
о
ои слабых сторон н
опредприятия, а также
овозможностей и угроз, н
н
исходящих из его н
о
оближайшего окружения н
о(внешней
среды).
1. Сильные н
стороны (Strengths) — преимущества н
о
оорганизации.
2. Слабости (Weaknesses) — н
онедостатки организации.
3. Возможности (Opportunities) —
офакторы
н
внешней
осреды,
н
использование н
которых создаст н
о
опреимущества Вашей н
оорганизации на рынке.
71
4. Угрозы (Threats) —
офакторы,
н
которые
омогут
н
потенциально
оухудшить положение н
н
вашей организации н
о
она рынке.
Целью н
является исследование ОАО н
о
о«Газпром газораспределение
Белгород» как н
объекта управления и
о
оразработка рекомендаций по
н
оусовершенствованию существующей н
н
оструктуры стратегического н
оуправления
по н
орешению социально-трудовых н
оконфликтов.
1. Перечень
н
о
сильных и н
ослабых сторон:
Первый н
шаг SWOT-анализа — н
о
ооценка собственных н
осил. Первый н
оэтап
позволит
нам
определить,
о
н
каковы
осильные
н
стороны
ои недостатки
н
предприятия.
Для н
того чтобы н
о
определить сильные н
о
ои слабые стороны н
опредприятия,
нам н
онеобходимо:
1. Составить
перечень
о
н
параметров,
опо которому
н
вы будете
ооценивать свое н
н
предприятие.
о
2. По н
каждому параметру н
о
оопределить, что н
оявляется сильной
остороной вашего н
н
предприятия, а что — н
о
ослабой.
Из н
всего перечня н
о
овыбрать наиболее н
оважные сильные н
ои слабые
стороны н
вашего предприятия н
о
ои занести их в матрицу н
оSWOT-анализа [11].
Сильные
остороны
н
Оценка
Плохое н
оХорошее
Возможности
SWOT
Слабые
остороны
н
п
Угрозы
оВнешняя Внутренняя
н
Среда
Рис. н
о2.10 SWOT-анализа
72
Сильные н
стороны: (S)
о
S1–Эффективное
управление
о
н
(минимизация
орасходов,
н
процесс
оинтенсификации производства).
н
S2–Большие н
запасы газа на н
о
отерритории России.
S3–Диверсификация н
омаршрутов и н
оповышение надежности н
опоставок
газа в н
оЕвропу.
S4–Способность н
удовлетворять растущий с н
о
окаждым годом н
оспрос на
оэнергоресурсы.
н
S5–Лидирующее н
место по н
о
отемпу роста н
орыночной капитализации
осреди европейских н
н
компаний.
о
S6–Большие н
затраты на н
о
оНИОКР; 95 % н
оиспользуемых технологий
осоответствуют современным н
н
отребованиям.
S7–Развитие н
производства и н
о
оморской транспортировки н
осжиженного
природного н
газа (СПГ).
о
S8–Соблюдение
всех
о
н
требований
оКонвенций
н
Международной
оорганизации труда, н
н
ратифицированных РФ.
о
S9–Лучшие н
рекламные компании, н
о
оспонсорская и н
облаготворительная
деятельность.
S10–Жесткость н
в отстаивании н
о
окорпоративных интересов.
S11–суммарная н
экономия топливно-энергетических н
о
оресурсов (ТЭР);
Слабые н
стороны: (W)
о
W1 н
– Необходимость н
о
оразвития сбытовой н
осети.
W2 н
– Необходимость н
о
оинвестировать серьезные н
осредства в н
оразработку
новых н
оместорождений.
W3– н
Недостаточное финансирование н
о
опроектов, направленных на
одиверсификацию поставок огаза.
н
н
W4 н
– Отставание н
о
темпов роста н
о
одобычи от н
отемпов роста н
опотребления
газа.
W5 н
– Стоимость н
о
акций Газпрома н
о
овсе-таки остается н
озаниженной в
оцене.
н
73
W6 н
– Проблема н
о
модернизации действующей н
о
осистемы магистральных
огазопроводов.
н
W7 н
– Невозможность н
о
ообеспечения растущего с н
окаждым годом н
оспроса
на н
оэнергетические ресурсы за н
осчет поставок н
оСПГ.
W8 н
– Отток квалифицированных
о
н
о
кадров в н
одругие организации н
оТЭКа.
W9 н
– Большие н
о
затраты на н
о
орекламу, спонсорство и н
оподдержание
имиджа.
Потенциальные н
возможности:(O)
о
Возможности:
O1 н
– Сохранение н
о
достигнутых позиций на н
о
оевропейском газовом
орынке.
н
O2 н
– Географическая н
о
одиверсификация (выход на н
орынки Северной
оАмерики и н
н
стран АТР).
о
O3 н
– Газовые н
о
ресурсы Центральной н
о
оАзии дают н
овозможность выхода
на н
оновые рынки н
сбыта при осохранении
о
н
надежности н
опоставок традиционным
опотребителям.
н
O4 н
– Признанный н
о
лидер рынка.
о
O5 н
– Возможности н
о
расширения ассортимента н
о
опродукции.
O6– н
Контроль над н
о
всеми конкурентами н
о
овнутри России.
O7 н
– Независимость в н
о
овыборе поставщика н
огаза.
O8 н
– Лидирующее н
о
место в н
о
осфере распределения н
огаза [6].
Потенциальные н
угрозы: (T)
о
T1–
Проводимая
о
н
на
огосударственном
н
уровне
ополитика
н
по
онедопущению иностранных н
н
окомпаний в н
окачестве операторов н
оразработки
наиболее н
перспективных объектов н
о
о(Ямал, Штокмановское н
оместорождение).
T2– н
Сохранение транзитных н
о
орисков.
T3– н
Ставка на н
о
закупки среднеазиатского н
о
огаза вместо н
оинвестиций в
одобывающие проекты.
н
T4– н
Низкая прибыльность н
о
оиз-за внутренних н
орегулируемых тарифов на
огаз.
н
74
T5– н
Выход на н
о
рынок иностранных н
о
оконкурентов с н
оболее низкими
оиздержками, связанными с н
н
добычей и н
о
оэкспортом нефти.
T6– н
Организация имеет н
о
осерьезных конкурентов в н
олице стран,
ообладающих большими н
н
запасами газа.
о
T7– н
Ослабление позиций н
о
оГазпрома на н
орынке Средней н
оАзии за н
осчет
усиления н
поставок газа н
о
Туркменистаном и н
о
оУзбекистаном в н
одругие страны.
T8–Неурегулированность н
омногих вопросов в н
орамках ЕС; н
о[12]
Применяя н
метод SWOT, н
о
оможно установить н
олинии связи н
омежду силой
и н
ослабостью, которые н
присуще организации, и н
о
овнешними угрозами и
овозможностями. В н
н
дальнейшем эти н
о
освязи должны н
обыть использованы для
оопределения стратегической н
н
ообстановки, в н
окоторой находится н
оорганизация
сегодня и для н
формирования еѐ н
о
одальнейшей стратегии н
оразвития.
После н
проведения ранжирования н
о
овозможностей и н
оугроз составляется
оSWOT-анализ организации, окоторый
н
н
предоставлен в н
отаблице 2.12.
Таблица н
о2.12
SWOT-анализ н
оОАО «Газпром н
огазораспределение Белгород»
Возможности н
о(О)
Угрозы н
о(Т)
Сильные н
остороны (S)
S3→O1; н
оS2→O4;
S11→T9; н
оS3→T8;
Слабые н
остороны (W)
O10→W2; н
оO3→W4;
Исходя н
из данной н
о
таблицы, можно н
о
осделать следующие н
овыводы:
(S→O): н
о
- диверсификация н
омаршрутов и н
оповышение надежности н
опоставок
газа в Европу
н
о
(S3) н
позволяет сохранять н
о
одостигнутые позиции на н
оевропейском
газовом н
рынке(O1)
о
- большие
запасы
о
н
газа
на
отерритории
н
России
о(S2)
н
дают
овозможность быть н
н
признанным лидером н
о
орынка(O4)
(S→T): н
о
1. Суммарная н
экономия топливно-энергетических н
о
оресурсов (ТЭР)
о(S11) замедлит н
н
снижение уровня н
о
ообеспеченности мировой н
оэкономики
запасами н
нефти и н
о
газа (T9).
о
75
2. Диверсификация н
омаршрутов и н
оповышение надежности н
опоставок
газа в н
оЕвропу ( S3) н
позволит урегулировать н
о
омногие вопросы в н
орамках ЕС н
о(T8)
(O→W):
1. Заинтересованность
огосударства
н
в
оразвитии
н
газовой
опромышленности на н
н
территории страны н
о
о(O10)поможет инвестировать
осерьезные средства в н
н
разработку новых н
о
оместорождений(W2).
2. Газовые н
ресурсы Центральной н
о
оАзии дают н
овозможность выхода на
оновые рынки н
н
сбыта при н
о
сохранении надежности н
о
опоставок традиционным
опотребителям(O3)и снизят оотставание
н
н
темпов н
ороста добычи от н
отемпов роста
опотребления газа(W4).
н
Вывод: н
проведя комплексный н
о
оанализ среды н
окомпании ОАО н
о«Газпром
газораспределение
Белгород»,
оможно
н
подвести
оследующие
н
итоги:
положение н
компании ОАО н
о
о«Газпром газораспределение Белгород»
она
н
сегодняшний н
день на н
о
российском рынке н
о
остабильно высокое, но н
онадо
расширять н
географию экспорта и н
о
оразработку новых н
оместорождений
природного н
газа, в н
о
остальном компания н
о
оимеет хорошую н
обазу для
оподдержания нынешнего н
н
уровня и н
о
одальнейшего развития.
Далее н
рассмотрим фотографию н
о
орабочего времени, н
осделанную на
ообобщенном анализе н
н
фотографии рабочего н
о
овремени отдельных н
осотрудников.
Таблица н
о2.13
Фотография н
орабочего дня
№
1
2
3
4
Наименование н
озатрат рабочего
овремени
н
Приход н
она рабочее н
оместо
Подготовка н
орабочего места
Пятиминутка н
о(ежедневное
собрание)
Получение н
озаданий от
оруководителя
н
Возникновение н
отрудового
конфликта
Текущее н
овремя в
очасах и н
н
оминутах
8.30
8.35
8.45
Продол-ость
о(мин)
н
5
10
о15
н
Индекс
9.00
15
ПЗ
9.15
10
ПНТ
НТД
ПЗ
ОП
76
Продолжение н
отаблицы 2.13
Получение н
оиз бухгалтерии н
осписка
оплаченных н
осчетов, ознакомление
с ним
6 Проверка н
оналичия оплаченных
отоваров на н
н
оскладе
Возникновение н
отрудового
конфликта
7 Обслуживание н
оклиента
8 Перекур
9 Составление н
озаказа поставщикам
Возникновение н
отрудового
конфликта
10 Обслуживание н
оклиентов
5
11 Обсуждение н
озаказа с
опоставщиками по н
н
отелефону
12 Обслуживание н
оклиентов
Перекур
13 Обед
14 Обслуживание н
оклиентов
15 Возникновение н
отрудового
конфликта
16 Отдых
17 Разговор н
ос сослуживцем на
оличную тему
н
18 Обслуживание н
оклиентов
19 Составление н
оплана на н
оследующий
день
20 Наведение н
опорядка на н
орабочем
месте
21 Уход н
ос работы
22
Итого н
о
9.25
15
ПЗ
9.40
20
ОП
10.00
15
ПНТ
10.15
11.00
11.05
11.30
45
5
25
10
ОП
ПНТ
ОП
ПНТ
11.40
60
ОП
12.40
10
ОП
12.50
14.20
14.30
16.30
16.35
90
10
60
120
15
ОП
ПНТ
ОЛН
ОП
ПНТ
16.45
17.00
15
15
ОЛН
ПНТ
17.15
17.40
25
10
ОП
ОП
17.50
10
ПЗ
17.00
5
540
ПЗ
Составляем н
сводку одноименных н
о
озатрат, которая н
охарактеризует
затраты н
времени на н
о
выполнение работы.
о
Таблица н
о2.14
Сводка н
оодноименных затрат н
орабочего времени
Категория н
оработ
Виды н
оработ
Индекс
Продолжите
льность н
омин.
77
Продолжение н
отаблицы 2.14
Подготовка н
орабочего места
Пятиминутка н
о(ежедневное собрание)
10
15
озаданий от н
оруководителя
Подготовительно- Получение н
оплана на н
оследующий
заключительное Составление н
овремя
н
день
Итого н
ок тем %
15
10
ПЗ
Составление н
оплана на н
оследующий
день
Итого н
ок тем %
Время н
она отдых
Итого н
ок тем %
Перерыв
освязанный с
н
онарушением
н
трудовой
одисциплины
н
Итого н
ок Тсм %
Итого
Обед н
ои отдых
10
420
75
75
15
ОЛН
1,59
Перекур
Разговор н
ос сослуживцем на н
оличную
тему
Возникновение н
отрудового конфликта
15
ПНТ
50
0,58
100
4
690
Исходя н
из полученных н
о
оданных, составляем н
офактический баланс
орабочего времени.
н
Таблица н
о2.15
Фактический н
обаланс рабочего н
овремени.
Продолжительность
Затраты н
орабочего времени
Мин
Индекс
%
Подготовительно-заключительное н
овремя
55
7,97
ПЗ
Оперативное н
овремя
429
62,17
ОП
Время она
н отдых и н
оличные надобности
11
1,59
ОЛН
Время оперерывов,
н
связанное с н
онарушением
нормального н
опротекания производственного
опроцесса
н
Время оперерывов,
н
связанное с н
онарушением
185
26,82
ПНТ
4
0,58
ПНД
720
100
Тн
осм
трудовой н
одисциплины
Итого н
опо балансу
78
ГЛАВА н
3. ВОЗМОЖНОСТИ н
о
оСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ
оРЕШЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ н
н
оКОНФЛИКТОВ МТОДАМИ
оУПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В ОАО н
н
о«ГАЗПРОМ
ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ БЕЛГОРОД»
3.1 н
Разработка программы для н
о
оразрешения социально-трудовых
конфликтов методами н
о
н
оуправленческого консультирования
Эффективность
решения
о
н
социально-трудовых
оконфликтов
н
в
оорганизации - это н
н
создание благоприятных н
о
оорганизационно-экономических
условий, для н
достижения намеченных н
о
оцелей в н
ократчайшие сроки и с
онаименьшими
н
затратами
оресурсов.
н
Учитывая
омногогранность
н
управленческой н
деятельности в н
о
онаправлении нормализации н
отрудовых
отношений,
определение
о
н
ее
оэффективности
н
является
окомплексным
н
исследованием, в н
рамках которого н
о
оустанавливается степень н
ооптимальности
управленческих н
решений, своевременности их н
о
опринятия и н
ореализации, а
отакже экономичности н
н
деятельности субъекта н
о
оуправления.
Можно н
выделить несколько н
о
омероприятий, предложенных по н
оданной
теме н
о(рис. 3.10).
Для
предприятия
о
н
главной
оцелью
н
является
осистематический,
н
сбалансированный н
рост и н
о
формирование индивидуального н
о
оимиджа. При н
оэтом
основная н
задача – это н
о
рост по н
о
оразным направлениям, н
озавоевание рынка, н
оучет
разнообразных н
интересов потребителей. н
о
оЭффект руководства н
одостигается за
осчет
н
делегирования
полномочий
о
н
(децентрализованное
оруководство).
н
Организация н
труда основывается на н
о
оразделении и н
окооперации, мотивацией
при н
оэтом является н
премия за н
о
оиндивидуальный результат.
79
Проектируемые мероприятия по совершенствованию качества
принятия решений
• консультации экспертов
Мероприятия поддержки
принятия управленческих
решений
• стимулирование
высокопрофессиональных
сотрудников
• сертификация и др.
Автоматизация
сопровождения принятия
управленческих решений
• приобретение
специализированного
программного продукта
• разработка АСУ
Организация обучения
• повышние квалификации
• получение профильного
образования
Поддержка
психологического
состояния лиц,
принимающих
решения
• Организация тренингов по
стрессоустойчивости;
• Развитие управленческих
качеств руководителей
Рис.3.10 н
оПроект мероприятий по н
оповышению качества н
опринятия решений
В н
первую очередь, н
о
предлагается разработать для н
о
оначальников всех
оотделов четкие н
н
должностные инструкции, н
о
орегламентирующие полномочия и
оответственность конкретно н
н
окаждого. Обеспечить н
опринцип единоначалия,
очтобы, например, н
н
руководитель одного н
о
оотдела не н
овмешивался в н
оработу
другого.
Следующим н
этапом должны н
о
остать мероприятия по н
опредупреждению
новых н
оконфликтных ситуаций.
Сложность н
управления предприятием в
о
оконфликтной ситуации
н
ообусловлена следующими н
н
офакторами. С н
оодной стороны, н
овозникновение
новых н
задач, свойственных н
о
оразвитию предприятия. С н
одругой стороны,
80
ообострение проблем, н
н
приобретение ими н
о
оиного качества по н
осравнению со
остационарным режимом н
н
работы менеджера.
о
Для н
этого руководитель н
о
одолжен выступить в н
ороли нейтрального
оорганизатора встречи, н
н
который направит н
о
одискуссию в н
орусло научного н
опоиска
решения н
проблемы и н
о
поспособствует налаживанию н
о
одиалога. Самая н
обольшая
ошибка, н
которую может н
о
совершить руководитель в н
о
окризисной ситуации - это
оигнорирование конфликтов, н
н
овозникающих в н
околлективе. В н
оданной ситуации
овозможны следующие н
н
ошибочные действия: н
о
очрезмерно критическая н
ооценка
событий, н
постоянное игнорирование н
о
оинтересов работников, н
опредъявление
огромного н
количества претензий н
о
оактивно поддерживать н
осотрудничество
внутри н
организации. Выход из н
о
оэтого тупика н
оможно найти в н
оподходе к
оанализу конфликта с н
н
позиций теории н
о
оорганизации.
Основным н
методологическим моментом в н
о
оданном подходе н
оявляется
рассмотрение
организации
о
н
организационными
единицами.
о
н
как
окомплекса
н
Развитие
отношений
оорганизации,
н
как
омежду
н
оправило,
н
сопровождается н
увеличением количества н
о
оорганизационных единиц, а н
отакже
расширением н
набора функций, н
о
ореализуемых ими. н
оОпыт разрешения
оконфликтов указывает на н
н
определенную последовательность н
о
одействий для
оконструктивного управления им. В н
н
оцелом схему н
овмешательства можно
опредставить следующим н
н
образом (рис. н
о
о3.11).
81
Рис. н
о3.11 Схема н
овмешательства
Мы н
провели исследование с н
о
опомощью методики н
одиагностики
предрасположенности н
личности к н
о
оконфликтному поведению К. н
оТомаса в
ОАО «Газпром
н
о
газораспределение Белгород», как н
опоказало исследование,
осреди
н
работников
управленческого
о
н
звена,
оможет
н
возникнуть
осоциально-трудовой конфликт, н
н
от.к. показатели по н
ошкале соперничество
одостигли максимально н
н
допустимого значения, в н
о
околлективе вспомогательных
оцехов существует н
н
скрытый конфликт, при н
о
окотором сотрудники н
овыбрали
избегательную, и н
приспособленческую форму н
о
оповедения.
Задачи н
руководителя по н
о
оразрешению скрытого н
оконфликта состоят в
оследующем:
н
необходимо н
выяснить причину н
о
оконфликта;
определить н
цели оппонента;
о
наметить н
сферы сближения н
о
оточек зрения с н
ооппонентом;
82
уточнить н
поведенческие особенности н
о
ооппонента.
Проведенное н
таким образом н
о
оисследование дает н
овозможность
составить н
общее представление обо н
о
овсех аспектах н
оконфликтной ситуации.
Для н
этого следует н
о
проанализировать обстановку н
о
опутем постановки
оследующих вопросов:
н
1. Причина н
конфликта. Осознают ли н
о
оконфликтующие стороны
опричину конфликта? н
н
Нужна ли н
о
опомощь для н
овыхода из н
оконфликта? Где
онаходится причина н
н
конфликта? Обращались ли н
о
оконфликтующие за
опомощью?
н
2. Цель н
конфликтующих. В чем н
о
оконкретно заключаются н
оцели
конфликтующих? Все ли н
одинаково стремятся к н
о
оэтим целям? н
оНасколько эти
оцели сочетаются с н
н
общими целями н
о
оорганизации? Есть ли н
ообщая цель, н
окоторая
могла бы н
объединить усилия н
о
оконфликтующих? Разногласия н
осторон касаются
оцели деятельности или н
н
средств, для ее н
о
одостижения?
3. Сферы н
сближения. По н
о
окаким проблемам н
оконфликтующие могли
бы н
овыработать общие овзгляды?
н
Это, н
окасается проблем н
оделовой и
оэмоциональной атмосферы.
н
4. Субъекты н
конфликта. Кто н
о
оявляется лидером? Как н
оотносятся люди
одруг к н
н
другу? Каковы н
о
особенности языковых и н
о
онеязыковых факторов
ообщения? Действуют ли н
н
осреди конфликтующих н
ообщепринятые нормы
оповедения?
н
Стиль н
руководства на ОАО н
о
о«Газпром газораспределение Белгород»
обольше похож на н
н
авторитарный, администрация н
о
оотдает распоряжения,
окоторые должны н
н
выполняться, но в то же н
о
овремя не н
одает работникам
овысказать свои н
н
замечания.
о
Причина н
конфликта. Причиной н
о
оконфликта в н
околлективе стали
онеэффективные руководящие н
н
одействия головной н
очасти предприятия.
оРаботники не н
н
чувствуют себя н
о
очастью "большого" н
отрудового коллектива.
Основная н
цель оппонента - н
о
ообратить на н
осебя внимание, н
обыть
услышанным.
Сфера н
сближения точек н
о
оконфликтующих. Для н
оопределения точек
осближения необходимо н
н
определить глубину н
о
оконфликта. Для н
оэтого нужно,
оиспользуя форму н
н
семантического дифференциала, н
о
оподготовить шкалу
ооценки.
н
Шкала н
дает возможность н
о
оопределить:
1. Тактику н
разрешения конфликта.
о
2. Характер н
поведения субъекта н
о
одеятельности, то н
оесть того, кто
оулаживает конфликт.
н
83
Нами н
была подготовлена н
о
ошкала оценки н
оглубины конфликта н
о(таблица
3.16)
Оценка н
глубины конфликтной н
о
оситуации проводилась по н
опятибалльной
системе.
При н
этом сильная н
о
овыраженность факторов н
олевой стороны н
обыла
принята за 1 н
балл, а н
о
правой - за 5 н
о
обаллов. В н
онашем случае н
осумма баллов н
оравна
30. Это н
указывает на н
о
колебания в н
о
оотношениях конфликтующих. В н
оданном
случае н
необходимо решение н
о
опроблемы с н
опомощью управленческих н
омер.
Таблица н
о3.16
Шкала н
ооценки глубины н
оконфликта
Стороны н
оосознают причину н
оконфликта
12345
Стороны н
оне осознают 1 н
опричину
конфликта
2н
оПричина конфликта н
оимеет
эмоциональный н
охарактер
12345
Причина н
оконфликта имеет
оматериальный характер
н
3н
оЦель конфликтующих —
оустремленность к н
н
осоциальной
справедливости
12345
Цель н
оконфликтующих — н
ополучение
привилегий
4. н
оЕсть общая н
оцель, к н
окоторой
стремятся все
12345
Общей н
оцели нет
5н
оСферы сближения н
овыражены
12345
Сферы н
осближения не н
овыражены
6н
оСферы сближения н
окасаются
эмоциональных н
опроблем
12345
Сферы н
осближения касаются
оматериальных (служебных) н
н
опроблем
7. н
оЛидеры мнений не н
овыделяются
12345
Замечено н
овлияние лидеров н
омнений
8н
оВ процессе н
ообщения оппоненты
опридерживаются норм н
н
оповедения
12345
Вн
опроцессе общения н
ооппоненты не
опридерживаются норм н
н
оповедения
Оценка н
результатов
о
Сумма н
баллов, равная н
о
о35-40, свидетельствует о н
отом, что
оконфликтующие заняли по оотношению
н
н
друг к н
одругу жесткую н
опозицию.
Сумма н
баллов, равная н
о
о25-34, указывает на н
околебания в н
оотношениях
конфликтующих н
сторон.
о
Рекомендации н
субъектам, улаживающим н
о
оконфликт:
1. н
Если вы н
о
руководитель, то:
о
при н
сумме баллов н
о
о35-40 вы н
одолжны выступать в н
ороли обвинителя
и для разрешения
н
о
конфликтной н
оситуации в н
оосновном следует н
оприбегать к
оадминистративным мерам;
н
при н
сумме баллов н
о
о25-34 вы н
одолжны выступать в н
ороли
консультанта и для н
разрешения конфликтной н
о
оситуации в н
оосновном следует
оприбегать к н
н
психологическим мерам;
о
84
при н
сумме баллов н
о
оменее 24 — вы н
одолжны выступать в н
ороли
воспитателя и в н
этом случае для н
о
оразрешения конфликтной н
оситуации
целесообразно н
использовать педагогические н
о
омеры.
2. н
Если вы н
о
являетесь медиатором, то:
о
при н
сумме баллов н
о
о35-40 — н
оследует предпринять н
омеры по
оразъединению конфликтующих н
н
осторон и н
оприступить к н
опереговорам с н
оними
дизъюнктивным н
способом (см. с. н
о
о136) до н
оснижения накала н
оборьбы между
оними;
н
при н
сумме баллов н
о
о25-34 — н
оможно попытаться на н
оочередной
встрече в н
переговорном процессе н
о
оперевести конфликт в н
оконструктивную
фазу;
при н
сумме баллов н
о
оменее 24 — н
оможно активизировать н
оусилия по
оподготовке конструктивного н
н
орешения.
Применение н
психологических мер н
о
ообусловливается фактором н
оналичия
ун
оконфликтующих глубокой н
оличностной дезорганизацией. н
оПсихологические
меры н
оразрешения конфликтного н
овзаимодействия заключаются в н
оосновном в
опонятии фрустрирующих н
н
отенденций на н
оповерхность общения с
опоследующим разрушением их.
н
Предварительный
оанализ
н
ситуации
оявляется
н
необходимым
окомпонентом эффективного н
н
опроведения беседы. н
оПроводя беседу,
оруководитель должен н
н
сохранить контроль над н
о
оситуацией, т.е. н
онаправить ход
оразговора в н
н
нужное русло, в н
о
осоответствии со сформулированной
н
о
целью
обеседы. Переговоры н
н
должны протекать н
о
одинамично. Рекомендуется
оиспользовать специальные одокументы,
н
н
применяемые при н
опредупреждении и
оразрешении конфликтов, н
н
образцы таких н
о
одокументов в н
оприложении 4. Анализ
н
о
ситуации, н
обдуманный выбор н
о
олинии поведения, н
оэффективно проведенное
ообсуждение ситуации с ее н
н
оучастниками - это н
оспособы превратить
озарождающийся конфликт в н
н
оинструмент эффективного н
орешения проблемы,
опоиска наилучшего н
н
решения и н
о
одаже в н
осредство улучшения н
оотношений людей.
Для н
руководителя полезно н
о
ознать, какие н
очерты характера и
оособенности поведения н
н
человека характерны для н
о
оконфликтной личности. К
отаким качествам н
н
могут быть н
о
оотнесены следующие:
неадекватная н
самооценка своих н
о
овозможностей и н
оспособностей,
которая н
может быть как н
о
завышенной, так и н
о
озаниженной. И в н
отом, и другом
н
о
случае она н
может противоречить н
о
оадекватной оценке н
оокружающих;
стремление н
доминировать, во что бы то ни н
о
остало там, где это
овозможно и н
н
невозможно;
о
консерватизм н
мышления, взглядов, н
о
оубеждений, нежелание
опреодолеть устаревшие н
н
традиции;
о
85
излишняя
принципиальность
о
н
и
опрямолинейность
н
в
овысказываниях и н
н
суждениях, стремление, во что бы то ни н
о
остало сказать
оправду в н
н
глаза;
о
определенный н
онабор эмоциональных н
окачеств личности:
отревожность, агрессивность, н
н
оупрямство, раздражительность.
К. н
У. Томасом и Р. Х. н
о
оКилменном были н
оразработаны основные
онаиболее приемлемые н
н
стратегии поведения в н
о
оконфликтной ситуации. Они
оуказывают, что н
н
существуют пять н
о
оосновных стилей н
оповедения при н
оконфликте:
приспособление,
компромисс,
о
н
сотрудничество,
оигнорирование,
н
соперничество или н
конкуренция. Стиль н
о
оповедения в н
оконкретном конфликте,
оуказывают они, н
н
определяется той н
о
омерой, в н
окоторой вы н
охотите удовлетворить
особственные интересы, н
н
действуя при н
о
оэтом пассивно или н
оактивно, и н
оинтересы
другой н
стороны, действуя н
о
осовместно или н
оиндивидуально. Приведем
орекомендации по н
н
наиболее целесообразному н
о
оиспользованию того или н
оиного
стиля в н
зависимости от н
о
конкретной ситуации и н
о
охарактера личности н
очеловека.
Стиль н
конкуренции, соперничества н
о
оможет использовать н
очеловек,
обладающий н
сильной волей, н
о
одостаточным авторитетом, н
овластью, не н
оочень
заинтересованный в н
сотрудничестве с н
о
одругой стороной и н
остремящийся в
опервую очередь н
н
удовлетворить собственные н
о
оинтересы. Его н
оможно
использовать, н
если исход н
о
конфликта очень н
о
оважен и н
оделается большая н
оставка
на н
ооднозначное решение н
возникшей проблемы; н
о
оесли руководитель н
ообладает
достаточной н
властью и н
о
авторитетом; если нет н
о
оиного выбора и н
отерять нечего;
оесли руководитель н
н
придерживается в н
о
ообщении с н
оподчиненными
авторитарный н
стиль. Однако н
о
оследует иметь в н
овиду, что это не тот н
остиль,
который н
можно использовать в н
о
облизких личных н
оотношениях, так как н
окроме
чувства н
отчуждения он н
о
ничего больше не н
о
осможет вызвать. Его н
отакже
нецелесообразно н
использовать в н
о
оситуации, когда вы не н
ообладаете
достаточной н
властью, а н
о
ваша точка н
о
озрения по н
окакому-то вопросу н
орасходится
сн
оточкой зрения н
начальника.
о
Стиль н
сотрудничества можно н
о
оиспользовать, если, н
оотстаивая
собственные н
интересы, руководитель н
о
овынужден принимать во н
овнимание
нужды и н
желания другой н
о
стороны. Этот н
о
остиль наиболее н
отруден, так как он
отребует более н
н
продолжительной работы. н
о
оЦель ею н
оприменения - н
оразработка
долгосрочного н
взаимовыгодного решения. н
о
оТакой стиль н
отребует умения
ообъяснять свои н
н
желаниям выслушивать н
о
одруг друга, н
осдерживать свои эмоции.
н
о
Отсутствие н
одного их н
о
этих факторов н
о
оделает этот н
остиль неэффективным. Для
оразрешения конфликта н
н
этот стиль н
о
оможно использовать в н
оследующих
ситуациях: н
необходимо найти н
о
ообщее решение; н
оесли каждый из н
оподходов к
опроблеме важен и не н
н
допускает компромиссных н
о
орешений; отношения с
86
н
одругой
стороной н
длительные, прочные и н
о
овзаимозависимые; стороны
оспособны выслушать н
н
друг друга и н
о
оизложить суть н
освоих интересов;
онеобходима интеграция н
н
точек зрения и н
о
оусиление личностной н
ововлеченности
сотрудников в н
деятельность.
о
Стиль н
компромисса. Суть его н
о
озаключается в н
отом, что н
остороны
стремятся н
урегулировать разногласия при н
о
овзаимных уступках. В н
оэтом плане
он н
онесколько напоминает остиль
н
сотрудничества, н
ооднако осуществляется на
оболее поверхностном н
н
уровне, так как н
о
остороны в н
очем-то уступают н
одруг другу.
оЭтот стиль н
н
наиболее эффективен, обе н
о
остороны хотят н
оодного и н
отого же, но
ознают, что н
н
одновременно это н
о
оневыполнимо. Например, н
остремление занять
оодну и ту же н
н
должность или н
о
оодно и то же н
опомещение для н
оработы. При
оиспользовании этого н
н
стиля акцент н
о
оделается не на н
орешении, которое
оудовлетворяет интересы н
н
обеих сторон. н
о
оТакой подход к н
оразрешению
конфликта н
можно использовать в н
о
оситуациях, когда: обе н
остороны имеют
оодинаково убедительные оаргументы
н
н
и н
ообладают одинаковой н
овластью;
приемлемо н
временное решение, так как нет н
о
овремени для н
овыработки другого,
или же н
другие подходы к н
о
решению проблемы н
о
ооказались неэффективными;
окомпромисс позволяет н
н
хоть что-то н
о
ополучить, нежели все н
опотерять.
Стиль н
уклонения реализуется н
о
ообычно, когда н
озатрагиваемая проблема
не н
остоль важна для н
конфликтующей стороны, нет н
о
опланов сотрудничества для
овыработки решения; нет н
н
времени и н
о
осилы на ее н
орешение. Этот н
остиль
рекомендуется н
также в тех н
о
случаях, когда н
о
оодна из н
осторон обладает н
обольшей
властью или н
чувствует, что не н
о
оправа, или н
осчитает, что нет н
осерьезных
оснований для н
продолжения контактов. н
о
оСтиль уклонения н
оможно
рекомендовать к н
применению в н
о
оследующих ситуациях: н
оисточник разногласий
отривиален и н
н
несущественен по н
о
осравнению с н
одругими более н
оважными
задачами; н
мало ресурсов для н
о
орешения проблемы н
ожелательным способом;
онеобходимо выиграть н
н
время, чтобы н
о
ополучить дополнительную н
оинформацию.
Прежде н
чем принять н
о
окакое-либо решение, н
опытаться решить н
опроблему
немедленно н
опасно, так как н
о
овскрытие и н
ооткрытое обсуждение н
оконфликта
могут н
только ухудшить н
о
ситуацию; подчиненные н
о
осами могут н
оуспешно
урегулировать н
конфликт. Не н
о
оследует думать, что н
оэтот стиль н
оявляется
бегством от н
проблемы или н
о
оуклонением от н
оответственности. В
одействительности уход или н
н
оотсрочка может н
обыть вполне н
оподходящий
реакцией на н
конфликтную ситуацию, так как за это н
о
овремя она н
оможет
разрешиться н
сама собой, или ей н
о
оможно будет н
озаняться позже н
о[26, с.254].
Стиль н
приспособления означат, что н
о
орешение конфликтной н
оситуации
происходит н
совместно с н
о
другой стороной, но при н
о
оэтом не н
оотстаиваются
87
собственные н
интересы в н
о
оцелях восстановления н
онормальной рабочей
оатмосферы.
н
Этот н
стиль наиболее н
о
оэффективен, когда н
оисход дела н
очрезвычайно
важен для н
одной стороны и не н
о
оочень существен для н
одругой. Стиль
оприспособления может н
н
быть применен в н
о
оследующих наиболее н
охарактерных
ситуациях: н
важнейшая задача - н
о
овосстановление стабильности, а не
оразрешение конфликта; н
н
предмет разногласия не н
о
означим; лучше н
осохранить
добрые н
отношения с н
о
людьми; недостаточно н
о
оресурсов или н
ошансов победить.
Руководителю н
приходится разрешать н
о
оконфликты не н
отолько в н
оделовой,
но и в н
личностно-эмоциональной сфере. При н
о
оразрешении последних
оприменяются другие н
н
методы, поскольку в н
о
оних, как н
оправило, трудно н
овыделить
объект н
разногласий, отсутствует н
о
овидимое столкновение н
оинтересов. В
оконфликтной ситуации или в н
н
ообщении с н
отрудным человеком н
оследует
использовать н
такой подход, н
о
окоторый в н
обольшей степени н
осоответствовал бы
оконкретным обстоятельствам и при н
н
окотором последний н
очувствовал бы н
осебя
комфортно.
Наилучшими н
предпосылками в н
о
овыборе оптимального н
оподхода
разрешения н
конфликта являются н
о
ожизненный опыт и н
ожелание не н
оосложнять
ситуацию и не н
доводить человека до н
о
остресса. Можно н
одобиться компромисса,
оприспособиться к н
н
нуждам другого н
о
очеловека; настойчиво н
одобиваться
осуществления н
своих истинных н
о
оинтересов в н
одругом аспекте; н
оуклониться от
ообсуждения конфликтного овопроса,
н
н
если он не н
оочень важен; н
оиспользовать
стиль н
осотрудничества для удовлетворения
н
о
наиболее н
оважных интересов н
ообеих
сторон. н
Поэтому лучшим н
о
оспособом разрешения н
оконфликтной ситуации
оявляется сознательный н
н
выбор оптимальной н
о
остратегии поведения.
Особенную н
опасность таят в н
о
осебе латентные н
оконфликты. Они н
омогут
развиться в н
затяжные и осложные
о
н
конфликты, н
окоторые урегулировать в
одальнейшем будет н
н
очень сложно. Для н
о
освоевременного предотвращения н
отаких
конфликтов н
необходимо четко н
о
ознать состояние н
околлектива, общий
опсихологический фон и н
н
примерную психологическую н
о
оустойчивость каждого
очлена коллектива.
н
В н
связи с н
о
этим рассмотрим ряд н
о
опредложений, которые бы
оспособствовали снижению н
н
оконфликтов в н
отрудовых коллективах ОАО
о«Газпром газораспределение Белгород»:
н
1. н
Проведение своевременной н
о
одиагностики коллектива. н
оНеобходимо
проводить
исследование
о
н
с
опомощью
н
метода
одиагностики
н
предрасположенности н
личности к н
о
оконфликтному поведению К. н
оТомаса, не
ореже чем раз в 6 н
н
месяцев. При н
о
ообработке результатов н
оэтого теста, н
оможно
88
выявить не н
только конфликтность в н
о
окаком либо н
оподразделении, но и
оконфликтную личность.
н
Конфликтная н
личность неблагоприятно н
о
овлияет на н
опсихологический
климат в н
группе. Конфликтная н
о
оличность склонна к н
ообострению ситуаций
овокруг себя. н
н
Обычный человек н
о
отяжело переносит н
осостояние конфронтации,
остремясь найти н
н
выход из н
о
создавшегося положения.
о
Человек н
конфликтный переносит н
о
отяготы противостояния н
осущественно
легче. н
оВо-первых, у н
него понижена н
о
очувствительность к н
онеопределенности, он
не н
оспособен реалистически н
опрогнозировать развитие н
оситуации и н
опотому не
отревожится. Во-вторых, для н
н
онего характерны н
озавышенная самооценка,
оизбыточная жесткость н
н
системы используемых н
о
окритериев оценки н
одругих и
оизлишняя категоричность в н
н
оценках.
о
Ему н
не приходит в н
о
голову идея н
о
осблизить позиции и н
оподстроиться к
омнению группы. На н
н
фоне завышенной н
о
осамооценки возникает н
оагрессивная
неудовлетворенность не н
только собой, но и н
о
овсем окружающим, а н
озастывшая
система н
ценностей не н
о
позволяет сохранить н
о
ообъективность и н
огибкость при
ообъяснении поступков н
н
окружающих, порождая н
о
оконфликты.
2. н
Мы предлагаем н
о
оследующие рекомендации по н
оиндивидуальной
работе с н
конфликтной личностью:
о
Правильная
расстановка
о
н
кадров
с
оучетом
н
не
отолько
н
квалификационных «анкетных» н
опоказателей, но и н
опсихологических качеств
оперсонала существенно н
н
уменьшают вероятность н
о
оконфликтных ситуаций в
отрудовом коллективе. н
н
Основой психологического н
о
осопровождения является
опсихологическая диагностика н
н
оперсонала при н
орасстановке. В н
онастоящее время
опсихологическая диагностика н
н
оосуществляется преимущественно с н
опомощью
тестирования.
Важным н
фактором снижения н
о
оконфликтности личности н
оявляется
высокий н
авторитет руководителя. В н
о
опсихологическом плане н
оавторитетная
личность н
всегда воспринимается как н
о
оимеющая неоспоримые н
опреимущества,
что н
оспособствует формированию н
овертикально направленных н
оотношений. Это
ообусловливает необходимость н
н
озаботы об н
оавторитете. Высокий н
оавторитет
руководителя, н
сформированный на н
о
ооснове его н
оличностно-профессиональных
и н
онравственных качеств, н
оявляется залогом н
остабильности отношений в
околлективе.
н
Поднятию н
авторитета способствуют н
о
оразвитые умения н
оконструктивно
ин
осправедливо разрешать н
конфликты. Такие н
о
оумения формируются с н
оопытом и
оспециальной социально-психологической н
н
оподготовкой руководителей,
ообучению их н
н
навыкам неконфликтного н
о
овзаимодействия, технике
обесконфликтного общения, н
н
оразвития у них н
оумений конструктивно
89
н
опреодолевать
возникающие н
опротиворечия. Если для н
оконфликтной личности
оруководитель является не н
н
авторитетным, то н
о
оможет быть н
обудет эффективным
опересмотреть расстановку н
н
окадров и н
оперевести конфликтанта в прямое
н
о
подчинение н
именно к н
о
руководителю, который н
о
обудет для н
онего авторитетной
оличностью.
н
Значимым н
психологическим фактором, н
о
оснижающим уровень
оконфликтных проявлений, н
н
является престиж н
о
одеятельности и н
оорганизации. Он
отакже является как н
н
ограничителем, так и н
о
орегулятором поведения: н
олюди
дорожат н
престижной должностью или н
о
оработой, вследствие н
очего у них
оповышается
н
чувство
ответственности,
о
н
рефлективной
орегуляции
н
деятельности, н
что, безусловно, н
о
оотражается на н
оповедении и н
ообщении,
повышая в н
целом их н
о
нормативность. При н
о
оосуществлении деятельности,
онаправленной на н
н
повышение престижа, н
о
онеобходимо учитывать его
опсихологические характеристики: н
н
опрестижно то, что н
одоступно далеко не
овсем, что н
н
обусловливает качественно н
о
оиной уровень н
оотношений и
остимулирования, что н
н
связано с н
о
овысоким уровнем н
опрофессионализма, что
оимеет очень н
н
высокую общественную н
о
оценность и н
оформирует некую
осоциальную дистанцию.
н
Что н
может заядлого н
о
оконфликтанта отвлечь от н
оконфликтов? Что-то
оновое и н
н
интересное, например, н
о
оответственное поручение, или н
оновые
полномочия, н
должность или н
о
одаже важная н
окомандировка.
3. н
Проведение ежегодного н
о
осоциально-психологического тренинга
для н
отрудового коллектива.
Примерная н
программа тренинга н
о
оописана в н
оприложении 14. н
оПосле
участия в н
тренинге работники н
о
опредприятия приобретут н
оновые знания и
оумения в н
н
области управления н
о
оконфликтами, а н
оименно:
Участники н
тренинга получат н
о
оцелостное системное н
опредставление о
оприроде конфликтов и н
н
динамике их н
о
оразвития.
Осознают н
собственные неэффективные н
о
остратегии поведения в
оконфликте, и н
н
выработают новые н
о
оуспешные поведенческие н
омодели.
Научаться н
быстро диагностировать, и н
о
ограмотно разрешать
оконфликтные ситуации в н
н
своем коллективе.
о
Освоят н
способы профилактики н
о
оконфликтов и н
ометоды управления
оэмоциональным состоянием.
н
90
Рис. н
о
н
о3.12 Стадии н
оуправленческого решения
Возникновения
конфликтной
о
н
ситуации,
окогда
н
не
обыло
н
четко
оопределенных регламентов н
н
оработы сотрудников. В н
освязи, с чем это н
одало
толчок к н
возникновению конфликта.
о
Для н
решения текущей н
о
оситуации алгоритм н
оразрешения конфликта
оможно представить н
н
следующим образом:
о
91
Рис.3.13 н
оПредлагаемый алгоритм н
оразрешения конфликта в ОАО н
о«Газпром
газораспределение Белгород»
Иными н
словами, предложенный н
о
оподход разрешения н
оконфликтов в
окризисном режиме н
н
развития рассматривает н
о
онаправления формирования
отакого важнейшего н
н
свойства коммерческой н
о
оорганизации в н
оусловиях рынка
как н
овыживаемость. Вместе с н
отем, менеджеру н
опредлагается расширенный
одифференцированный арсенал н
н
овмешательств в н
онеизбежные конфликты
омежду организационными н
н
единицами.
о
Разрешение
социально-трудовых
о
н
конфликтов
газораспределение
Белгород»
озаключается
н
ожизнедеятельности
н
субъектов
осоциального
н
в
в
ОАО
отакой
н
о«Газпром
н
организации
взаимодействия,
окоторая
н
исключает или н
сводит к н
о
минимуму вероятность н
о
овозникновения конфликтов
омежду ними.
н
Цель н
разрешения социально-трудовых н
о
оконфликтов в ОАО н
о«Газпром
газораспределение Белгород» — н
осоздание таких н
оусловий деятельности и
92
овзаимодействия
н
людей,
окоторые
н
минимизировали
бы
овероятность
н
возникновения или н
деструктивного развития н
о
опротиворечий между н
оними.
Деятельность н
по решению н
о
осоциально-трудовых конфликтов в ОАО
о«Газпром газораспределение Белгород» н
н
оосуществляется самими н
оучастниками
социального н
взаимодействия, менеджерами, н
о
оспециалистами-психологами.
Она н
оможет вестись по н
четырем направлениям:
о
1.
Создание
о
н
объективных
оусловий,
н
препятствующих
овозникновению и н
н
деструктивному развитию н
о
опред конфликтных н
оситуаций.
Полностью н
исключить возникновение н
о
опред конфликтных н
оситуаций в
околлективе,
н
организации,
ообществе
н
невозможно.
оОднако
н
создать
ообъективные условия для н
н
оминимизации их н
околичества и н
оразрешения
неконфликтными н
способами не н
о
отолько возможно, но и н
онеобходимо.
Кн
числу этих н
о
условий относятся, в н
о
очастности, следующие:
-
создание
о
н
благоприятных
оусловий
н
для
ожизнедеятельности
н
работников;
-н
справедливое и н
о
гласное распределение н
о
оматериальных благ, н
опутем
внедрения н
системы бонусов.
о
Введение н
осистемы бонусов на н
оосновании
показателя н
прибыли не н
о
влияет на н
о
опринятую в н
оорганизации систему н
ооплаты
труда. н
Предложенная система н
о
оявляется дополнительным н
оинструментом
стимулирования н
труда и н
о
опривязки его н
оитогов к н
ообщему результату,
оприемлемому для н
н
всех;
о
- н
наличие правовых и н
о
одругих нормативных н
опроцедур разрешения
отипичных пред н
н
конфликтных ситуаций; н
о
оуспокаивающая материальная н
осреда,
окружающая н
человека (удобная н
о
опланировка помещений, н
оналичие комнатных
орастений, освещения и н
н
пр.).
о
2. н
Оптимизация организационно-управленческих н
о
оусловий создания
и н
офункционирования — н
важная объективно-субъективная н
о
опредпосылка
предупреждения н
конфликтов.
о
Кн
объективно-субъективным условиям н
о
опредупреждения конфликтов в
оорганизации относятся н
н
организационно-управленческие факторы, н
о
овключая
93
оптимизацию
организационной
о
н
структуры
окомпании,
н
оптимизацию
офункциональных взаимосвязей, н
н
оотслеживание соответствия н
оработников
предъявляемым к ним н
требованиям, принятие н
о
ооптимальных управленческих
орешений и н
н
грамотная оценка н
о
орезультатов деятельности н
одругих работников.
3. н
Устранение социально-психологических н
о
опричин конфликтов.
4. н
Блокирование личностных н
о
опричин возникновения н
оконфликтов.
Решающим н
для исхода н
о
оконфликта зачастую н
остановятся стратегии
овзаимодействия, развиваемые его н
н
оучастниками.
Начать н
реализацию этой н
о
остратегии лучше н
овсего с н
офраз типа: "Я н
охочу
справедливого н
исхода для нас н
о
ообоих", "Давайте н
опосмотрим, как мы оба
оможем достичь н
н
того, чего охотим",
о
н
"Я н
опришел к н
оВам, чтобы н
орешить нашу
опроблему".
н
Далее, н
проникая в н
о
оглубь разногласий, н
оследует установить, н
окакая
потребность н
стоит за н
о
желаниями другой н
о
остороны, выяснить, в чем
оимеющиеся разногласия н
н
компенсируют друг н
о
одруга.
Установлено, н
что там, где н
о
овыигрывают обе н
остороны, они н
оболее
склонны н
исполнять принятые н
о
орешения, поскольку они н
оприемлемы для н
оних, и
обе н
остороны принимали н
участие во н
о
овсем процессе н
оразрешения конфликта.
Однако н
такая стратегия н
о
отребует умения н
ообъяснить свои н
орешения,
выслушать н
другую сторону, н
о
осдерживать свои н
оэмоции. Отсутствие н
оодного из
оэтих факторов н
н
делает этот н
о
стиль неэффективным. Для н
о
оразрешения конфликта
эту н
остратегию можно н
использовать в н
о
оследующих случаях:
1. н
Если каждый из н
о
оподходов к н
опроблеме важен и не н
одопускает
компромиссных н
решений, однако н
о
онеобходимо найти н
ообщее решение.
2. н
Основная цель — н
о
оприобретение совместного н
оопыта работы.
остороны способны н
н
выслушать друг н
о
одруга и н
оизложить суть н
освоих интересов.
3.
Существуют
о
н
длительные,
опрочные
н
и
овзаимозависимые
н
отношения с н
конфликтной стороной.
о
4. н
Необходима интеграция н
о
оточек зрения и н
оусиление личностной
ововлеченности сотрудников в н
н
одеятельность.
94
Позицию н
человека, придерживающегося н
о
оэтого стиля, н
оможно выразить
ословами: "Я н
н
предпочитаю это…………., а н
о
оВы".
Тактика: н
собирает факты, н
о
оищет дополнительные н
овозможности,
обсуждает н
открыто, принимает н
о
оразногласия. Предпочитает, н
очтобы другие
осотрудничали или шли на н
н
окомпромисс. Сосредотачивается на н
осборе
информации.
Качества н
как руководителя: н
о
оспособность сосредоточиться на н
осборе
данных и н
процессе переговоров; н
о
опринятие перемен и н
оизменений; умение
опредотвратить кризис н
н
путем регулярных н
о
ообсуждений и н
опланирования;
использование н
своих способностей н
о
оради достижения н
овласти; умение
оделегировать ответственность.
н
Таким н
образом, на н
о
оосновании выше н
оизложенного, можно сделать
н
о
вывод о н
том, что
о
офункционирование
н
учет н
оряда условий, н
ообеспечивающих оптимальное
ОАО
о«Газпром
н
газораспределение
Белгород»,
в
означительной степени н
н
может снизить н
о
ообщей уровень н
оконфликтности между
оработниками.
н
Эффективное н
предпочтение какого-либо н
о
оэлемента процедуры его
оразрешения может н
н
зависеть, прежде н
о
овсего от н
оискусности менеджеров ООО
ОАО н
о«Газпром газораспределение Белгород» в н
овыборе определенного
оэлемента, обуславливающего н
н
онаибольшую неудовлетворенность, а н
отакже
способности н
сторон к н
о
изменению собственных н
о
овзглядов.
На н
оперограмме представлены н
о
оотдельные операции н
оуказанной выше
офункции и н
н
различные исполнители. При н
о
оэтом линии, н
осоединяющие
отдельные н
операции, показывают н
о
опоследовательность их н
овыполнения и
овзаимосвязь между н
н
различными исполнителями.
о
95
Таблица н
о3.17
Оперограмма н
овыполнения функции н
оразрешение трудовых н
оконфликтов и н
оспоров
3. н
оОпределение 2. н
оПрогнозиро-вание 1. н
оАналитический этап
путей
вариантов н
орешения
оразрешения
н
конфликтов
конфликтов
Сбор
ои
н
оценка
оинформации,
н
необходимой
для
оразрешения
н
конфликтной
оситуации
н
(противоречия н
олежащие в основе
оконфликта;
н
опричины
н
и
онепосредственный повод, н
н
оприведший
к
оконфликту;
н
данные
о
оконфликтующих сторонах: позиции
н
оучастников, отстаиваемые н
н
оцели,
их отношения н
ои прочее).
Прогнозирование
овозможных
н
вариантов н
оразрешения конфликта
о(прогнозирование
н
наиболее
и
онаименее благоприятного н
н
оразвития
событий,
онаиболее
н
реального
оразвития событий).
н
Определение н
оспособов и н
ометодов
разрешения н
оконфликта, разработка
оплана разрешения н
н
оконфликта.
Генеральный
одиректор
н
Руководители
оподразделений
н
Наименование н
ооперации
Психолог
№н
оэтапа
Директор н
опо
работе с
оперсоналом
н
Исполнители
96
6. н
оАнализ 5. н
оКонтроль 4. н
оВыполнение
результатов выполнения
плана
оразрешения
н
конфликта
Продолжение н
отаблицы 3.17
Осуществление
действий
о
н
по
ореализации намеченного н
н
оплана в
осоответствии с н
н
овыбранным способом
оразрешения
н
конфликта.
При
онеобходимости корректировка н
н
оранее
намеченного н
оплана.
Наблюдение н
оза выполнением н
оплана
разрешения н
оконфликта. Контроль
оэффективности действий н
н
осторон.
Анализ н
ополученного опыта в
опроцессе разрешения н
н
оконфликта и
одопущенных ошибок.
н
Вн
оперограмме используются н
о
оследующие условные н
ообозначения:
о
н
о– начальная н
н
ситуация
о
–н
опередача информации
о– анализ н
н
информации
о
о– согласование
н
о– принятие н
н
решения
о
о– исполнение
н
Внедрение н
мероприятий.
о
1.
Материально-техническая н
оподготовка к н
овнедрению
1.1. Затраты н
на разработку н
о
опроекта совершенствования н
осистемы
обучения н
персонала.
о
2.
Социально-психологическая н
оподготовка к н
овнедрению.
2.1. Ознакомление
оработников
н
компании
с
онеобходимостью
н
внедрения н
проекта.
о
2.2. Ознакомление н
с ос.новными н
о
оэтапами проекта, с н
онеобходимостью
осуществления н
функций процесса н
о
оуправления конфликтами.
2.3. Организация н
совещания с н
о
отоп-менеджерами и н
оруководителями
97
структурных
подразделений
о
н
для
осогласования
н
проведения
отренинга
н
«Конфликты н
в организации – н
о
ометоды управления. н
оПереговоры в н
оусловиях
конфликта».
3.
Система н
стимулирования работников, н
о
озанятых в н
опроцессе
внедрения н
проекта.
о
3.1. Необходимо н
использовать материальное и н
о
оморальное поощрение
оучастников проекта: н
н
сделать акцент на н
о
онеобходимости нововведений, что это
оприведет
н
к
повышению
о
н
показателей
(в
очастности
н
-
оприбыли),
н
а,
оследовательно, - н
н
повышению заработной н
о
оплаты, также н
оразработать систему
опремирования за н
н
внедрение проекта. н
о
оПлан мероприятий в н
отаблице 3.18.
Таблица н
о3.18
оПлан мероприятий по н
н
осовершенствованию управления н
оконфликтами
№
Мероприятия н
онаправленные на н
осовершенствование
оп/п
н
системы н
оуправления конфликтами
1. Заключить н
одоговор на н
ооказание информационноконсультационных н
оуслуг по н
осовершенствованию системы
оуправления конфликтами с н
н
овнешним специалистом
2. Провести н
оаналитическую работу н
о(анализ нормативноправовой н
олитературы, локальных н
онормативных
документов н
оорганизации, провести н
оанализ ситуации на
орынке бизнес-сегмента)
н
3. Разработать н
остратегию проекта н
осовершенствования
системы н
оуправления конфликтами
4. Разработать н
орегламентирующую и н
ометодологическую
документацию
5. Нанять н
опсихолога
6.
Внедрить н
оКодекс делового н
оповедения сотрудников
7.
Провести н
опредтренинговую диагностику и н
оразработать
программу и н
оматрицу тренинга
Провести н
отренинг
8.
Ответственный
оисполнитель
н
Генеральный
одиректор
н
Внешний н
оспециалист
Внешний н
оспециалист
Внешний н
оспециалист
Генеральный
одиректор
н
Генеральный
одиректор
н
Внешний н
оспециалист
Внешний н
оспециалист
Прежде н
чем оценить н
о
оэкономическую эффективность н
омероприятий
необходимо н
установить сроки н
о
опроведения мероприятий и н
оисполнителей.
98
Таблица н
о3.19
План н
опроведения мероприятий
Мероприятия
Цель
Исполнители
Сроки
Разработка
Обеспечение н
оправовой и
Юридический
онормативной и
н
орегламентирующей основы
н
оотдел
н
квартал
орегламентирующей
н
для н
опроведения мероприятий
Отдел н
окадров
о2018года
н
Разработка н
обюджета
Контроль н
онад расходованием
Главный н
обухгалтер
1н
оквартал
мероприятий
оденежных средств
н
Планово-
2018года
1
документации
экономический
оотдел
н
Мероприятия
Цель
Исполнители
Сроки
Внедрение
Цель н
оданной стратегии
Специалисты
2н
оквартал
опрограммы по
н
о-отношения между
н
о-психологи
н
оразрешению
н
оорганизационными
н
социально-трудовых
субъединицами н
окоторые
оконфликтов методам
н
характеризуются н
оналичием
оуправленческого
н
взаимозависимости и
консультирования
остремление к н
н
оавтономии.
Создание
Снижения н
овероятности
Главный н
обухгалтер
облагоприятной
н
конфликтных н
оситуаций,
Хозяйственный
2018
психологической
создание н
отаких условий
оотдел
н
огода
н
ообстановки
н
одеятельности и
н
Отдел н
окадров
2018
огода
н
3н
оквартал
овзаимодействия людей,
н
окоторые минимизировали бы
н
овероятность возникновения
н
или н
одеструктивного развития
опротиворечий между н
н
оними.
Контроль н
онад ходом
Снижение н
остепени
Отдел н
оуправления
ореализации
н
невыполнения н
оплана,
внутреннего
предложенных
внедрения н
омероприятий по
оконтроля
н
омероприятий по
н
оуправления и н
н
оминимизации
Главный н
обухгалтер
оуправлению
н
конфликтов в н
обанке
Отдел н
окадров
конфликтами
Весь н
огод
99
Продолжение н
отаблицы 3.19
Разработка
Обеспечение н
оправовой и
Юридический
онормативной и
н
орегламентирующей основы
н
оотдел
н
1н
оквартал
орегламентирующей
н
для н
опроведения мероприятий
Отдел н
окадров
2018года
документации
Для н
контроля над н
о
ореализацией выше н
оизложенных мероприятий
онеобходимо создать н
н
комиссию, в н
о
осостав которой н
обудут входить 5 н
очеловек:
1. Сотрудник н
управления внутреннего н
о
оконтроля.
2. Главный н
бухгалтер.
о
3. Специалисты-психологи.
4. Начальник н
отдела кадров.
о
5. Начальник н
отдела, где н
о
онепосредственно произошел н
оконфликт.
Вн
их функции н
о
входит контроль за н
о
оходом проведения вше н
оизложенных
мероприятий. Для н
того чтобы н
о
оузнать насколько н
оэффективны предлагаемые
омероприятия,
н
необходимо
опровести
н
экономические
орасчеты,
н
подтверждающие н
эффективность предлагаемых н
о
опреобразований.
Затраты
на
о
н
разработку
онормативной
н
и
орегламентирующей
н
документации н
включают в осебя
о
н
предоставление н
опроекта документации для
оутверждения, предложения, н
н
утверждения.
о
оТаблица 3.20
н
Функциональная н
онаправленность трудовых н
оконфликтов в н
оорганизации
Функция
о
н
конфликта
Интеграция
оперсонала:
н
Направленность н
одо и н
опосле внедрения н
омероприятий
Негативные
Ослабление н
оорганизованности и
оединства коллектива; н
н
онарушение
баланса н
оинтересов между
оличностями и н
н
огруппами;
проявления
недобросовестного н
оотношения к
оделу и н
н
остремления к н
овыгоде для
осебя за н
н
осчет других; н
опотворство
эгоизму, н
освоеволию, анархии
Позитивные
Разрядка, н
онапряженности в
омежличностных и н
н
омежгрупповых
отношениях; н
осогласование
индивидуальных и н
околлективных
интересов; н
ообразование и
оконсолидация формальных и
н
онеформальных групп; н
н
оуглубление и
остабилизация общих н
н
оинтересов
100
Продолжение н
отаблицы 3.20
Активизация
осоц. связей
н
Сигнализация
ооб очагах н
н
осоц.
напряженности
Инновация,
осодействие
н
творческой
оинициативе
н
Трансформация
оделовых
н
отношений
Информация н
ооб
организации и
ее н
оперсонале
Проф.
опротивоборств
н
Несогласованность н
ов действиях
олюдей, занятых н
н
осовместным
делом; н
оослабление взаимной
озаинтересованности в н
н
ообщем
успехе;
возведение препятствий
н
о
на н
опути к
осотрудничеству.
н
Резкое н
овыражение недовольства
одействиями администрации;
н
опротест
н
против н
озлоупотреблений
отдельных н
одолжностных лиц;
онарастание неудовлетворенности
н
отрудом
н
Создание н
одополнительных помех
отрудовой и социальной
н
н
о
активности; н
оподавление делового
онастроя, энтузиазма и н
н
отворческой
инициативы; н
оуход от
оальтернативных решений
н
Придание н
овзаимодействию
сотрудников н
обольшей
динамичности и н
омобильности,
усиление н
осогласованности в
одостижению целей,
н
офункционального и н
н
осоциального
партнерства
Выявление н
онерешенных
проблем и н
остимулирование
работы; н
ообнаружение
недостатков в н
оусловиях и оохране
н
труда; н
ореализация потребностей,
оинтересов и н
н
оценностей
коллектива
Повышение н
оактивности и
омотивации к н
н
оработе;
стимулирование н
ороста
квалификации; н
осодействие
творчеству, н
оновым и
ооптимальным решениям
н
Ухудшение н
моральноо
психологической н
оатмосферы;
усложнение н
опроцесса
восстановления н
оделовых
отношении и н
опартнерского
сотрудничества
Усиление н
онедружественного
поведения; н
оуклонение от
осотрудничества; преграды
н
одиалогу, обмену н
н
омнениями
Создание н
оздорового социальноопсихологического климата;
н
оутверждение уважительного
н
оотношения к н
н
отруду и н
оделовой
предприимчивости; н
оповышение
уровня н
овзаимного доверия
Повышение н
оуровня
осведомленности н
оработников о
оположении дел в н
н
оорганизации;
нахождение н
о«общего языка»
Урегулирование н
оразногласий на
овзаимной основе; н
н
оослабление
конфронтации в
осоциально-трудовых
н
отношениях
Нагнетание н
напряженности и
о
овраждебности; уклонение от
н
опримирительных процедур
н
Каждое н
из предложенных н
о
онами мероприятий, н
овесьма эффективны для
осовершенствования управления н
н
оконфликтами.
Только
комплекс
о
н
предложенных
онами
н
мероприятий,
опоможет
н
сформировать в ОАО н
«Газпром газораспределение Белгород» четкую
о
н
о
систему н
управления конфликтами, что н
о
оприведет не н
отолько к н
оулучшению
социально-психологического
оклимата
н
в
отрудовом
н
коллективе,
но
к
оувеличению эффективности н
н
опроизводственной деятельности, а н
означит и к
оувеличению прибыли н
н
предприятия.
о
101
3.2 н
Обоснования н
о
осоциально-экономической эффективности
управленческих решений
о
н
Вн
результате внедрения н
о
опредложенных мероприятий н
обудет достигнуто
осокращение непроизводительных н
н
озатрат рабочего н
овремени, что н
опозволит
увеличить н
объемы производства.
о
По н
данным менеджеров, н
о
опотенциальный рост н
ообъема продаж для
ОАО «Газпром
н
о
газораспределение Белгород» н
осоставляет на н
осегодняшний
день н
о10%.
При н
устранении конфликтных н
о
оситуаций, такой н
орост может н
обыть
достигнут в н
течение года.
о
Рассчитаем
годовую
о
н
экономию
осредств
н
для
ОАО
о«Газпром
н
газораспределение Белгород»:
Эг н
= Эуп + н
о
Эук, (2)
о
где н
Эг - н
о
годовая экономия н
о
оденежных средств,
Эуп н
- экономия н
о
условно-постоянных расходов,
о
Эук н
- экономия н
о
удельных капитальных н
о
овложений.
Эуп н
= ∑уп* q/100%, н
о
о(3)
где н
∑уп - н
о
сумма удельно-постоянных н
о
орасходов,
qн
- увеличение н
о
объема реализации в %.
о
Условно-постоянные н
орасходы равны н
о18251,34 тыс. н
оруб. Объем продаж
н
о
планируется н
увеличить на н
о
10%:
о
Эуп н
= 18251,34 * 10 % н
о
о/100 % = н
о1825,13 тыс. н
оруб.
о
н
Эук н
= 3p*q* н
о
0,15 /100%, (4)
о
где н
Зр - н
о
затраты на н
о
опроведение семинаров по н
оформированию
здорового н
психологического климата в н
о
околлективе (ориентировочно н
о70000
рублей).
102
Эук н
= 70000 * 10 % * н
о
о0,15 /100 % = н
о1050 руб.
Эг= н
1825130+ 1050= о1826180
о
н
руб.
Кроме н
этого, при н
о
увеличении объема н
о
ореализации производительность
отруда (выработка).
н
ПТ н
= Эк н
о
числ * н
о
100% / н
о
о(Чср - Эк н
очисл), (5)
где н
ПТ - н
о
прирост производительности н
о
отруда,
Эк н
числ - н
о
условное высвобождение н
о
очисленности работников,
Чср н
- среднесписочная н
о
очисленность.
Эк н
числ = Ст / н
о
Фвр, (6)
о
где н
Ст - н
о
снижение трудоемкости н
о
о(человеко-часы),
Фвр н
- годовой н
о
эффективный фонд н
о
овремени одного н
оработника (часы).
Фвр н
= 2824 н
о
часа.
о
Ст н
= Чср* н
о
Фвр/q2-Чср* н
о
оФвр/ql н
о(7)
Определим н
снижение трудоемкости и н
о
орост производительности н
отруда
на н
о100000 руб.:
Ст н
= 116 * н
о
2824 * (1 / н
о
о47540 - 1 / н
о52230) = 5 н
очел-часов.
Эк н
числ = 5 / н
о
2824 = 0,3 н
о
очел.
ПТ н
= 0,3 * н
о
100% /(116- н
о
о0,3) = н
о2,1%.
Увеличение н
производительности труда не н
о
орассчитывается по н
оохвату
работников, а н
только по осреднесписочной
о
н
численности, н
опоскольку после
оданного мероприятия н
н
изменений в н
о
оработе сотрудников не н
опредусмотрено все н
озанимаются своей н
основной деятельностью, н
о
опросто в н
обольших объемах.
На н
сегодняшний день н
о
оздания, оборудование, н
очисленность работников
опозволяют увеличивать н
н
объемы продаж без н
о
одополнительного расширения
опредприятия,
н
поэтому
снижение
о
н
трудоемкости
обудет
н
оуменьшением непроизводительных н
н
озатрат рабочего н
овремени.
Полученные н
данные сводятся в н
о
отаблице 13.
обусловлено
103
Таблица н
о3.21
Экономическая н
оэффективность мероприятий по н
осокращению количества
оконфликтов
н
Содержание н
омероприятий Показатели н
оэкономической эффективности
Экономия
Прирост
Единовременные Годовой
очисленности, производитель н
н
озатраты, руб. (на эффект,
чел.
ности труда,
опроведение
н
%
семинаров)
оруб.
н
Сокращение н
отрудовых
конфликтов и
оформирование хорошего
н
0,3
2,1
70000
1826180
опсихологического климата
н
вн
околлективе
Таким н
образом, сокращение н
о
отрудовых конфликтов и н
оформирование
хорошего н
психологического климата в н
о
околлективе даст н
опредприятию рост
овыработки на н
н
2,1%, а н
о
также годовую н
о
оэкономию в н
оразмере 1826180 н
оруб.
Следовательно,
предупреждение
устранение
о
н
позволит
о
н
опредприятия в н
н
целом.
о
конфликтов
повысить
и
их
опоследующее
н
оэффективность
н
деятельности
104
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев н
проблему социально-трудовых н
о
оконфликтов в н
осфере
управления, н
можно сделать н
о
овывод: что н
оконфликт - это н
онормальное
проявление н
социальных связей и н
о
оотношений между н
олюдьми, способ
овзаимодействия при н
н
столкновении несовместимых н
о
овзглядов, позиций и
оинтересов, противоборство н
н
овзаимосвязанных, но н
опреследующих свои н
оцели
двух или н
более сторон. н
о
Возможен выбор и н
о
одругих определений.
Следовательно, н
основная задача н
о
осостоит в н
отом, чтобы придать
н
о
конфликту по н
возможности положительный н
о
охарактер, свести к н
оминимуму
неизбежный н
ущерб от его н
о
негативных последствий.
о
Способами н
разрешения социально-трудовых н
о
оконфликтов становятся
ометоды управленческого н
н
консультирования, результат н
о
окоторых - н
окомпромисс
сторон,
признание
о
н
своей
онеправоты.
н
В
оитоге
н
возобладал
офункционально-позитивный результат.
н
Любой н
социально-трудовой конфликт в н
о
оорганизации - н
оесть прямой
орезультат накопления н
н
неудовлетворенности существующим н
о
оположением,
возрастания
противоречий,
о
н
обострения
осоциальной
н
напряженности.
оДополнением к н
н
этому могут н
о
ослужить условия, н
освойственные той или н
оиной
отрасли н
хозяйства, региону остраны
о
н
или н
оконкретной организации.
Разрешению н
социально-трудовых конфликта н
о
оспособствует все, что
ообеспечивает сохранение н
н
онормальных деловых н
оотношений, укрепляет
овзаимное
н
уважение
и
доверие,
о
н
а
оименно
н
методы
оуправленческого
н
консультирования.
Возможные
пути
о
н
решения
осоциальных
н
конфликтов
в
управленческого н
консультирования:
о
- установление н
рабочего контроля;
о
- обращение н
к консультантам из н
о
овне;
- проведение н
тренингов по н
о
опроблематике;
- анализ н
проблем, подведение н
о
оитогов и н
оадекватное решение.
осфере
н
105
Все н
эти правила и н
о
орекомендации не н
оявляются универсальными,
опоэтому их н
н
необходимо применять н
о
отворчески, учитывая все н
офакторы
конфликтной н
ситуации.
о
При
написании
о
н
магистерской
одиссертации
н
были н
орассмотрены
теоретические н
аспекты социально-трудовых н
о
оконфликтов в н
оорганизации и
ометоды их н
н
решения, управленческой н
о
оконсультационной деятельности. Это
все н
одает представление обо овсей
н
полноте н
опроцессов и н
осфер, затрагиваемых в
отеме диссертации.
н
Возникновение н
конфликтов в н
о
оорганизации закономерно и н
онеизбежно,
поскольку при н
разнообразных целях и н
о
озадачах, стоящих н
оперед людьми, при
оразличных уровнях н
н
информированности, находясь в н
о
отесном взаимодействии,
оучастники потенциального н
н
конфликта вынуждены н
о
оотстаивать свои н
опозиции
"в н
оинтересах дела до н
победного конца".
о
Многочисленные
исследования
о
н
выявили
очеткую
н
связь
омежду
н
проблемами н
управления персоналом и н
о
оэффективностью бизнеса. н
оСтало
очевидно, что н
управление людьми н
о
оможет сильно н
овлиять на н
оэффективность
деятельности н
предприятия. Достаточно н
о
овспомнить старый н
одобрый лозунг:
о«Кадры решают все!». н
н
Поэтому современные н
о
оруководители все больше
н
о
обращают н
внимание на н
о
проблему управления н
о
оконфликтами на н
опредприятии.
Профессиональные н
менеджеры по н
о
оперсоналу как н
оникогда стали н
оочень
необходимыми.
Управление
о
н
трудовыми
оресурсами
н
продолжает
опока
н
оставаться н
слабым звеном в н
о
ообщей системе н
оуправления предприятием.
оОдним из н
н
направлений решения н
о
оважной задачи н
осовременного менеджмента
оявляется
н
совершенствование
опроцесса
н
управления
оконфликтами
н
на
опредприятии.
н
Актуальность н
проблемы, связанная с н
о
осовершенствованием процесса
оуправления социально-трудовыми н
н
оконфликтами методами н
оуправленческого
консультирования на н
предприятии, позволили н
о
осформулировать цель н
онашего
исследования: н
анализ и н
о
оценка деятельности н
о
оруководителей и н
осотрудников
106
предприятия по н
управлению конфликтами и н
о
оразработка рекомендаций по
осовершенствованию данного н
н
опроцесса.
Предметом
исследования
о
н
явился
опроцесс
н
по
оуправлению
н
конфликтами на н
предприятии ОАО н
о
о«Газпром газораспределение Белгород».
В н
соответствии с н
о
оданной проблемой н
обыли обозначены н
озадачи
выпускной н
квалификационной работы, н
о
окоторые и н
обыли решены в н
опроцессе
нашего н
исследования:
о
- н
раскрыта сущность н
о
опонятия «конфликт» и н
овыявлены эффективные
ометоды управления н
н
социально-трудовыми конфликтом;
о
-
предложены
о
н
рекомендации по
осовершенствованию процесса
н
оуправления социально-трудовыми н
н
оконфликтами методами н
оуправленческого
консультирования;
- н
проведена оценка н
о
осоциально – н
оэкономической эффективности
опредлагаемых рекомендаций.
н
Для н
оптимальной работы н
о
оорганизации лучшим н
овариантом управления
оконфликтностью является освоевременная
н
н
их н
опрофилактика, разрешение и
оминимизация конфликтогенных
н
опотерь. Разрешить н
н
оконфликт
можно,
оустраняя причины, н
н
порождающие конфликтные н
о
оситуации. Поэтому в
оорганизации
н
необходимо
опсихологические
н
опроводить
н
тренинги,
соответствующие
оконсультирование
н
осоциально
н
и
–
отекущий
н
конфликтологический н
мониторинг. Такая н
о
оработа снижает н
овероятность
конфликтов, их н
остроту, делает н
о
оконфликты менее н
оострыми и н
оповышает
уровень н
конструктивного их н
о
оразрешения.
Грамотное н
руководство поможет не н
о
отолько избежать н
оконфликтов в
окомпании по н
н
производственным вопросам, но и н
о
оустранить ряд н
одругих
недостатков.
Предложенные
нами
о
н
мероприятия
по
оразрешению
н
социально-
трудовых н
конфликтов методами н
о
оуправленческого консультирования на
опредприятии, реализованы и н
н
опомогают руководителям н
опредприятия более
оэффективно управлять н
н
персоналом.
о
107
СПИСОК н
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
о
1. Анцупов, н
А. Я. н
о
оСоциально-психологическая н
ооценка персонала
о[Текст] : н
н
теория и н
о
практика : н
о
омонография / А. Я. н
оАнцупов, В. В. н
оКовалев. оМосква : н
н
Проспект, 2018. - 351 с.;
о
2.
Блинов, н
А. О. Методы н
о
оисследования в н
оменеджменте [Текст] :
оучебник / А. О. н
н
Блинов, О. С. н
о
оРудакова, И. И. н
оСавельев, С. В. н
оНикифорова. оМосква : н
н
КНОРУС, 2017. н
о
- 196 с.;
о
3. Быковская, н
Н. В.
о
Организационно-экономический н
омеханизм
инновационного н
развития молочного н
о
оскотоводства [Текст] : н
одис.... доктора
оэкономических наук / Н. В. оБыковская;
н
н
[Место н
озащиты: Всерос. н
онауч.-исслед.
ин-т н
оорганизации пр-ва, н
труда и н
о
оупр. в н
осел. хоз-ве]. - н
оМосква, 2015. - 262 с.;
4. Былков, н
В. Г. Рынок н
о
отруда и н
оразвитие занятости н
онаселения [Текст] :
оучебное пособие / В. Г. н
н
Былков ; н
о
оМинистерство образования и н
онауки
Российской н
Федерации, Байкальский н
о
огосударственный университет. оИркутск : н
н
Изд-во БГУ, 2017. н
о
о- 246 с.;
5.
Веснин, н
В. Р. Теория н
о
оорганизации и н
оорганизационное поведение.
оКраткий курс н
н
[Текст] : н
о
[учебное пособие] / В. Р. н
о
оВеснин. - н
оМосква :
оПроспект, 2017. н
н
- 128 с.;
о
6. Ворошилов, н
В. В. Современная н
о
опресс-служба [Текст] : н
оучебник / В.
В. н
оВорошилов. - н
Москва : н
о
КНОРУС, 2017. н
о
о- 221 с.;
7. Государственное
орегулирование
н
предпринимательской
одеятельности [Текст] : н
н
учебное пособие н
о
о(бакалавриат) / под н
оред. Г.Ф.
оРучкиной. - н
н
Москва : н
о
КНОРУС, 2017. н
о
о- 214 с.;
8. Даниленко, н
Н. Н. Сервисология н
о
о[Текст] : н
оучебное пособие / Н. Н.
оДаниленко, Н. В. н
н
Рубцова. - н
о
Москва : н
о
оКНОРУС, 2017. н
о- 219 с.;
9.
Дудченко, н
B. C. н
о
оМетодология инновационного н
оконсультирования
// В н
оконтексте конфликтологии: н
опроблемы коммуникации и н
оуправленческого
консультирования. н
Отв. ред. н
о
оДридзе Т.М., Цой н
оЛ.Н. М.: н
оИзд-во «Институт
108
осоциологии РАН», н
н
1999. Вып.2. н
о
оЕгорова, И. С. Аудит н
о[Текст] : учебное
н
о
пособие. - н
Москва : н
о
КноРус, 2017. н
о
о- 537 с.;
10. н
Золотова,
о
Е.
о
н
В.
Повышение
оконкурентоспособности
н
предпринимательских н
структур на н
о
ооснове мотивационного н
омеханизма : дис ...
окандидата экономических н
н
наук / Е. В. н
о
оЗолотова; [Место н
озащиты: Рос. н
оакад.
предпринимательства]. - н
Москва, 2014. - 158 с.
о
11. Инновационные н
отехнологии в н
оуправлении [Текст] : н
осборник
научных н
статей / н
о
ГБОУ ВПО н
о
оМосковской обл. н
о«Междунар. ун-т н
оприроды, ова и н
очеловека «Дубна», н
Фак. экономики и н
о
оупр., Каф. н
огос. и н
омуниципального
упр. ; под н
ред. Е. В. н
о
Марченко. - н
о
оМосква : н
оМАКС Пресс, н
о2014-. - 21 н
осм. Вып.
7. - 2017. н
- 360 с.;
о
12. Инновационные отехнологии
н
вн
оуправлении, экономике и н
окультуре
[Текст] : н
материалы Международной н
о
онаучно-практической конференции,
о28-30 ноября н
н
2016 года, н
о
Магнитогорск / н
о
оМинистерство образования и н
онауки
Российской н
Федерации, ФГБОУ ВО н
о
о«Магнитогорский государственный
отехнический университет им. Г. И. Носова» ; под н
н
ообщей редакцией Н. Р.
оБалынской. - н
н
Магнитогорск : н
о
оМагнитогорский гос. н
отехнический ун-т им. Г. И.
оНосова, 2017. н
н
- 322 с.;
о
13. Кеворкова, н
Ж. А. Аудит н
о
о(схемы, таблицы, н
окомментарии) [Текст] :
оправовые основы и н
н
стандарты аудиторской н
о
одеятельности, требования к
оаудиторским организациям и н
н
оиндивидуальным аудиторам, н
оподготовка и
опланирование аудиторской н
н
проверки, аудиторские н
о
одоказательства, оценка и
ооформление результатов н
н
аудиторской проверки : н
о
оучебное пособие / Ж. А.
оКеворкова, Г. Н. н
н
Мамаева. - оМосква
о
н
:н
оПроспект, 2015. – 230 с.;
14. Коновалова, н
В. Г. н
о
оКонфликты в н
оорганизации: старые и н
оновые
проблемы//Кадровик. н
Кадровый менеджмент. – н
о
о2015. – N7. – c. н
о4-13.;
15. Конфликтология: н
оучебник для н
остуд. вузов/под. н
оРед. А. Я. н
оКибанова
изд 2-е н
переизд. и н
о
доп. – М.; н
о
оИНФРА-М, 2014. – 310 с.;
16. Копякова, н
Т. И. н
о
оФормирование системы н
оуправления трудовыми
оконфликтами
н
на
предприятии:
о
н
дисс…кандидата
оэкономических
н
наук
109
о08.00.05, 220с., н
н
Пенза, 2013. н
о
ос.32.;
17. Красовский,
Ю.
о
н
Д.
оФасилитарные
н
эффекты
огруппового
н
поведения// н
Упр. персоналом и н
о
оинтеллектуальными ресурсами в России
н
о
№1(16)/2015, с. 5- н
12.;
о
18. Кузнецова, н
Н. В. н
о
оМетоды принятия н
оуправленческих решений:
оучебное пособие / н
н
Кузнецова Н. В. – М.: НИЦ н
о
оИНФРА-М, 2016. – н
о222с.;
19. Кузьмина, н
Н. М. н
о
оКадровая политика н
окорпорации: монография /
оКузьмина Н. М. – М.: НИЦ оИНФРА-М,
н
н
2016. – н
о168с.;
20. Кукалев, н
С. В.
о
Простые решения непростых н
озадач. Процессная
оТРИЗ в н
н
жизни и н
о
бизнесе [Текст]. - н
о
оМосква : н
оСОЛОН-Пресс, 2017. н
о- 315 с.;
21. Кязимов, н
К. Г.Совершенствование н
о
опрофессиональной подготовки
и н
оразвития человеческих н
ресурсов [Текст] : н
о
омонография / К. Г. н
оКязимов. оМосква ; н
н
Берлин : н
о
Директ-Медиа, 2016. н
о
о- 284 с.;
22. Лазуркин, н
А. Д. н
о
Конфликтология: учебное н
о
опособие/-М.: Омега-Л,
о2010. – 151 с.;
н
23. Лапаева,
М.
о
н
Г.
оМетодологические
н
основы
н
теорий
о
менеджмента//Вестник н
ОГУ.- 2012. - н
о
о№13(149). – н
ос.221-227.;
24. Ларионов, н
В. Г. н
о
оМельников О. Н. н
оТипы и н
офункции трудовых
оконфликтов.
н
Управление
отрудовыми
н
конфликтами
//
оРоссийское
н
предпринимательство. н
2014. №5. С. н
о
о50-54.;
25. Лисичкина, н
Ю. С.
о
Менеджмент н
о[Текст] : н
опрактикум / Ю.
оС. Лисичкина, О. н
н
В. Астафьева. - н
о
оМосква : н
оКНОРУС, 2017. н
о- 162 с.;
26. Лукин, н
Ю. Ф. н
о
Конфликтология: Управление н
о
оконфликтами. – М.:
оАкадемический Проект: н
н
Гаудеамус, 2017. – н
о
о800с.;
27. Лысихин, н
И. Корпоративные н
о
оконфликты: можно ли ставить
н
о
точку?//Рынок н
ценных бумаг. – н
о
о2017. – н
оN12. – c. н
о46-50.;
28. Магомедов, н
Г. М. н
о
оКонфликты в н
оорганизации: сущность и
оособенности// Фундаментальные н
н
оисследования. -2014. - №8. – н
ос.233-239.;
110
29. н
Мантрова, М. С. Психологическое консультирование [Текст] н
о
о:
учебно-методическое н
пособие / М. С. н
о
оМантрова. - 2-е н
оиздание, стереотипное.
-н
оМосква : н
Флинта, 2017. н
о
- 115 с.;
о
30. Маркер,
одеятельности
н
А.
о
н
[Текст]
В.
:
Психологические
учебно-методическое
о
н
оаспекты
н
пособие.
-
служебной
оИркутск
н
:
оИздательство ИГУ, 2017. н
н
- 112 с.;
о
31. Мастенбрук н
У. Управление н
о
оконфликтными ситуациями и н
оразвитие
организации/ н
пер.с англ. н
о
–М.: ИНФРА-М, н
о
о2016, 256с.;
32. н
Мировоззренческие н
о
ооснования культуры н
осовременной России
о[Текст] : н
н
сборник статей н
о
Всероссийской научно-теоретической н
о
оконференции /
оМ-во образования и н
н
науки Российской н
о
оФедерации, Гос. н
ообразовательное
учреждение н
высш. проф. н
о
образования Магнитогорский н
о
огос. технический н
оун-т
им. Г. И. н
Носова ; н
о
[редкол.: В. А. н
о
оЖилина (гл. н
оред.), Е. М. н
оУдовиченко, Э. Г.
оЧернова]. - н
н
Магнитогорск : н
о
оМГТУ, 2011-. - 20 н
осм. Вып. 8. - н
о2017. - 300 с.;
33. Монастырская, н
Н. И. н
о
оКонцепт «Конфликтогенность»: н
оопределение
дефиниций//Scince н
Time. № 11. н
о
о2014. С.234-238.;
34. Муравьев, н
А. А. н
о
Корпоративные конфликты и н
о
ополитика фирмы в
ообласти занятости и н
н
заработной платы//Российский н
о
ожурнал менеджмента.
Том 10. – н
2015. – N2. – c. 3 – н
о
о32.;
35. Образование н
в современном н
о
омире: стратегические н
оинициативы
[Текст] : н
сборник научных н
о
отрудов всероссийской н
онаучнометодической
конференции с н
международным участием н
о
о(Самара, 14 н
оапреля 2017 г.). н
оСамара : н
Издательство Самарского н
о
оуниверситета, 2017. н
о- 645 с.;
36. Петросянц, н
Д. В. н
о
оСоциально-экономические н
ои политические
оаспекты инновационных н
н
преобразований [Текст] : н
о
омонография / под н
онауч.
ред. Д. В. н
Петросянца. - н
о
Москва : н
о
оПроспект, 2017. н
о- 143 с.;
37. Плетнѐв, н
К. И. Основные н
о
окомпоненты инноватики как н
онауки об
оинновациях [Текст] : н
н
монография / К. И. н
о
оПлетнѐв. - н
оМосква : н
оПроспект, 2017.
о- 157 с.;
н
111
38. Россия н
в мире: н
о
огуманитарное, политическое и н
оэкономическое
измерение н
[Текст] : н
о
материалы Всероссийской н
о
онаучной конференции
о(Москва, 19 н
н
марта 2010 г.) / н
о
оЦентр проблемного н
оанализа и н
огосударственноуправленческого проектирования. н
о- Москва : н
оНауч. эксперт, н
о2010. - 827 с.;
39. Рыжиков, н
С. Н. Стратегическое н
о
оуправление профессиональной
ообразовательной организацией. н
н
оМетоды и н
омодели. Т. 1 н
о[Текст] : учебное
н
о
пособие / С. Н. н
Рыжиков. - н
о
Москва : н
о
оРУСАЙНС, 2017. н
о- 268 с.;
40. Современная
наука:
о
н
проблемы
и
оперспективы
н
развития.
оМеждународная научно-практическая н
н
оконференция. Ч. 3 н
о[Текст] : н
осборник
статей. - н
Омск : н
о
Омская гуманитарная н
о
оакадемия, 2017. н
о- 267 с.;
41. Современные н
проблемы экономического н
о
оразвития [Текст] :
оматериалы Всероссийской н
н
онаучной студенческой н
оконференции (Омск, 20
оапреля 2017 года) н
н
/ Минобрнауки н
о
оРоссии, Федеральное н
огосударственное
бюджетное н
образовательное учреждение н
о
овысшего образования н
о«Омский
государственный н
технический университет», н
о
оФакультет экономики и
оуправления ; н
н
[ответственный редактор : В. Ф. н
о
оПотуданская]. - н
оОмск : н
оИзд-во
ОмГТУ, 2017. н
- 171 с.;
о
42. Соколов, н
И. И. Психологический н
о
оанализ деформаций н
оличности и
оповедения
н
сотрудников
оуголовно-исполнительной
н
системы
о[Текст]
н
:
омонография / И. И. н
н
Соколов [и н
о
одр.] ; н
оФедеральная служба н
оисполнения
наказаний, н
Академия права и н
о
оуправления (Академия н
оФСИН России). оМосква : н
н
Проспект, 2017. н
о
- 169 с.;
о
43. Степанов. н
Е. И. оСовременная
о
н
конфликтология: н
оОбщие подходы к
омоделированию, мониторингу и н
н
оменеджменту социальных н
оконфликтов- М.:
оИздательство: ЛКИ, н
н
2012. – о178с.;
о
н
44. Сулимова, н
Т. С. н
о
Социальный конфликт: н
о
овозникновение и методы
н
о
разрешения//Проблемы н
теории и н
о
опрактики управления. – н
о2014. - №1. –
ос.17-21.;
н
45. Таскаев,
Е.
о
н
Н.
оСоциальные
н
конфликты:
опреодоление// человек и н
н
труд. – н
о
о2015. – N2. – c. н
о60-61.;
опроявление
н
и
112
46. Теоретические
ои
н
организационные
оосновы
н
рекламной
одеятельности//Аудит и н
н
финансовый анализ. – н
о
о2016. – N5. – C. 307 – н
о310.;
47. Третьякова, н
Л. А. Оценка н
о
ои бюджетирование н
озатрат на н
оперсонал
[Текст] : н
учебное пособие. - н
о
оБелгород : н
оБелгородский государственный
онациональный исследовательский н
н
оуниверситет, 2017. н
о- 115 с.;
48. Трубицын, н
К. В. н
о
оКонфликтменеджмент в н
оорганизации в период
н
о
реструктуризации н
предприятий ТЭК / О. Ю. н
о
оКалмыкова, Г. П. н
оГагаринская,
К. В. н
оТрубицын // н
Вестник университета н
о
о(ГУУ). – н
о2011. – № 10. – С. н
о189-196.;
49. Турчинов н
А. И. н
о
Кадровая политика и н
о
оуправление персоналом –
офактор модернизации н
н
России // н
о
оУпр. персоналом и н
оинтеллектуальными
ресурсами в н
России. – н
о
2012. - №1. - с. н
о
о9-12.;
50. Фетюков, н
Ф. В.
о
Взаимодействие н
огосударства и н
огражданского
общества н
(теоретико-правовое исследование) н
о
о[Текст] : н
омонография / Ф. В.
оФетюков. - н
н
Москва : н
о
Юрлитинформ, 2017. н
о
о- 159 с.;
51. Фирсов, н
М. В. Технология н
о
осоциальной работы н
о[Текст] : н
оучебник.
-н
оМосква : н
КНОРУС, 2017. н
о
- 344 с.;
о
52. Фирсов, н
М. В. Технология социальной работы н
о
о[Текст] : н
оучебник. оМосква : н
н
КНОРУС, 2017. н
о
- 344 с.;
о
53. Хадисова, н
К. В.
о
Основные н
оконцепции и н
отенденции развития
осоциальной политики в н
н
контексте различных н
о
осоциокультурных подходов
о[Текст] : н
н
монография. - н
о
Москва : н
о
оРусайнс, 2017. н
о- 191 с.;
54. Халиков, н
М. С. оУправление
о
н
социально-трудовыми н
оконфликтами
(теоретико-методологический
оаспект).
н
Учебно-методическое
опособие.
н
Москва н
МАКС ПРЕСС н
о
2015. – н
о
о89с.;
55. Хачатурян, н
М. В. Технологии н
о
оэффективных моделей н
оуправления
[Текст] : н
теория и н
о
практика государственной н
о
оподдержки развития малого
н
о
бизнеса : н
монография / М. В. н
о
оХачатурян, К. Ю. н
оБагратуни, М. В. н
оДанилина. оМосква : н
н
РУСАЙНС, 2016. - 207 с.;
о
56. Хрестоматия н
по философии н
о
о[Текст] : н
оучебное пособие для
омагистров всех н
н
направлений подготовки / н
о
оФедеральное гос. н
обюджетное
113
образовательное н
учреждение высш. н
о
ообразования Финансовый н
оун-т при
оПравительстве Российской н
н
Федерации ; н
о
о[авт.-сост.: Чумаков А. Н. и н
одр.] ; под
оред. А. Н. н
н
Чумакова. - н
о
Москва : н
о
оПроспект, 2017. н
о- 413 с.;
57. Царан,
А.
о
н
А.
Комплекс
опедагогических
н
условий
по
оформированию нравственного н
н
осамоопределения будущего н
оменеджера [Текст]
: н
оучебное пособие / А. А. н
оЦаран ; н
оМинистерство образования и н
онауки
Российской н
Федерации, Магнитогорский н
о
огосударственный технический
оуниверситет им. Г. И. н
н
Носова. - н
о
оМагнитогорск : н
оИзд-во Магнитогорского н
огос.
технического н
ун-та им. Г. И. н
о
оНосова, 2017. н
о- 46 с.;
58. Цой, н
Л. Н. н
о
Практическая конфликтология. н
о
оКнига первая. — М. :
оИзд-во ООО ИЦП «Глобус», н
н
о2016. - н
ос.86.;
59. Чибикова, н
Т. В.
о
Теоретико-методологические н
оподходы к
опроведению организационной н
н
одиагностики [Текст] : н
омонография. - Омск
н
о
:
оОмский государственный н
н
технический университет, 2017. н
о
о- 107 с.;
60. Чибикова, н
Т. В.
о
Теоретико-методологические н
оподходы к
опроведению организационной н
н
одиагностики [Текст] : н
омонография. - Омск
н
о
:
оОмский государственный н
н
технический университет, 2017. н
о
о- 107 с.;
61. Чуланова, н
О. Л. н
о
оИмиджеология: учеб.-мтоди. н
оПособие/О.Л.
Чуланова: н
Сургут. Гос. н
о
Ун-т. – н
о
оСургут: Издательство н
оСурГу, 2017. – н
о264с.;
62. Чуланова,
О.
о
н
Л.
оРазвитие
н
компетентностного
оподхода
н
к
оуправлению персоналом: н
н
основные подходы к н
о
оуправлению персоналом и
оинтеллектуальными ресурсами в н
н
оРоссии N2(5)/2013г. н
о23-29 с.;
63. Чуланова, н
О. Л. оФормирование,
о
н
развитие и н
окоучинг эмоционально
окомпетентности в н
н
управлении персоналом н
о
оорганизации: монография /
оЧуланова О. Л. – М.: НИЦ н
н
ИНФРА-М, 2016. – н
о
о218с.;
64. Чучаев, н
А. И. Правовое н
о
ообеспечение интеграционных н
опроцессов
в н
орамках Евразийского н
экономического союза н
о
о[Текст] : н
омонография / под
ообщ. ред. А. И. н
н
Чучаева. - н
о
Москва : н
о
оПроспект, 2017. н
о- 236 с.;
65. Шаленко,
В.
о
н
Н.
оАктуальные
н
проблемы
конфликтологиии//Конфликтология. н
о2016. - №3. – н
ос.8-21.;
отрудовой
н
114
66. Шаленко, н
В. Н. н
о
оМетодологические и н
отеоретические проблемы
оконфликтологии
н
труда,
оорганизаций
н
и
опредпринимательства//Конфликтология. 2016. - №3. – н
н
ос.10.;
67. Шаховская, н
Л. С. Управление н
о
очеловеческими ресурсами н
о[Текст] :
оучебное пособие. - н
н
Москва : н
о
оКНОРУС, 2017. н
о- 147 с.
68. Швецова, н
М. Н. н
о
оСоциально-психологическое н
осопровождение
замещающей н
семьи [Текст] : н
о
омонография / М. Н. н
оШвецова ; н
оМ-во
образования и н
науки Российской н
о
оФедерации, Федеральное н
огос. бюджетное
ообразовательное учреждение н
н
овысш. проф. н
ообразования «Московский н
опед. гос.
ун-т». - н
Москва : н
о
Прометей : н
о
оМПГУ, 2014. - 187 с.
69. Шкатулла, н
В. И.
о
Образовательное н
оправо России н
о[Текст] =
оEducational russia's н
н
right : н
о
учебник для н
о
овузов / н
оШкатулла Владимир н
оИванович.
- 2-е н
оизд., испр. - н
Москва : н
о
Юстицинформ : н
о
оИзд. дом н
оИлюни, 2016. - 772 с.;
70. Экономическая ои
н социальная политика н
о: учебно-методический
окомплекс для н
н
подготовки магистров / н
о
о[авт. коллектив: н
оАрхангельский В. Н. и
одр.] ; под н
н
общ. ред. Н. А. н
о
Волгина, В. И. н
о
оКушлина. - н
оМосква : н
оИзд-во РАГС,
о2015- (Москва : н
н
Типография «Наука» н
о
оРАН). - 560 c.
71. Язев, н
Г. В. Управление н
о
оинновационными рисками как н
осредство
развития н
малого бизнеса в н
о
орегионах России : н
одиссертация ... н
окандидата
экономических н
наук / Г. В. н
о
Язев ; н
о
о[Место защиты: н
оМоск. гос. н
оун-т технологий
ин
оупр.]. - н
Москва, 2016. - 165 с.
о
72. Яковенко, н
Н. Н. Стратегия н
о
оконсалтинговой фирмы: н
оособенности
разработки и н
осуществления [Текст] : н
о
омонография / Н. Н. н
оЯковенко, А. С.
оЯковенко ; н
н
Министерство образования и н
о
онауки Российской н
оФедерации,
Северо-Кавказский н
федеральный университет. - н
о
оСтаврополь : н
оИзд-во СКФУ,
о2015. - 102 с.;
н
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв