ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
( Н И У
« Б е л Г У » )
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Выпускная квалификационная работа
обучающегося по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом
очной формы обучения, группы 05001261
Замащиковой Ольги Викторовны
Научный руководитель
к.э.н., доцент
Бабинцева Е.И.
БЕЛГОРОД 2017
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ
АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
7
1.1 Сущность и виды адаптации персонала в организации
7
1.2. «Адаптивный» подход к управлению организацией через
реализацию системы наставничества
14
1.3 Оценка эффективности управления системой адаптации в
российских и зарубежных организациях
24
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ
АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «БЕЛТРЕЙД»
34
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
34
2.2 Анализ системы управления персоналом и использования
трудового потенциала в организации
45
2.3. Оценка актуального состояния системы адаптации персонала в
организации
61
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «БЕЛТРЕЙД»
67
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации
персонала в организации
67
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий
по совершенствованию системы адаптации персонала в организации
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
82
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
84
ПРИЛОЖЕНИЯ
88
3
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Создание системы адаптации на
предприятии является неотъемлемой частью кадровой политики в организациях.
Ведь персонал в современном мире – это основная часть любых предприятий,
организаций и других хозяйствующих субъектов.
Адаптация персонала на рабочем месте очень важна в управлении
персоналом. К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в
нашей стране не достаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на
протяжении долгого периода. По-прежнему многие государственные предприятия
и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. В то
же время, имеется большой зарубежный опыт использования адаптационных
техник, который только в последнее время стали перенимать отечественные
кадровики.
При введении нового механизма управления, перехода на хозрасчет,
самоокупаемость, сопровождается значительным выбросом и, естественно,
перераспределением рабочей силы, а также увеличением числа работников,
которым приходится осваивать новые навыки или менять свое рабочее место и
коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.
Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим
процессом требуют большой организационной работой. Поэтому во многих
предприятиях страны создают специальные службы адаптации кадров. Но
организовывается это по-разному, все зависит от численности персонала
предприятия, структуры его управления, наличия и организации системы
управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение
социальных задач в сфере управления производством и других моментов.
Службы
адаптации
могут
быть
как
независимыми
структурными
подразделения (отдел, лаборатория) так и частью других функциональных
подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров,
социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Бывает,
4
должность специалиста по адаптации включается в штатное расписание цеховых
управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным
звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.
В современной России, к сожалению, руководители организаций не
уделяют должного внимания процессу создания службы адаптации. В некоторых
компаниях не существует даже специальных программ по адаптации работников.
Формирование системы адаптации на предприятии является актуальной
проблемой на сегодня. Во многих организациях, создание системы адаптации – не
раскрытый процесс в области кадрового менеджмента, что-то не до конца
изученное.
Все люди осознают понятие адаптации человека в окружающей среде. Тема
курсового проекта предполагает изучение формирования системы адаптации на
предприятии, т. е. рассматривать процесс, как работнику быстрее адаптироваться
в новой компании, новом коллективе организация и как организация может
достичь определенного эффекта от внедрения формализованной системы
адаптации.
Степень научной разработанности темы. Процесс адаптации изучали
такие учѐные как Б.Г. Ананьев, М.П. Будякина, В.Р. Веснин, Л.С. Выготский, О.И.
Зотова, И.К. Кряжева, Ю.С. Колесников, А.Н. Леонтьев, Б.Ф. Ломов, Г.П.
Медведев, А.В. Петровский, С.Л. Рубинштейн, А.А. Русалинова, Б.Г. Рубин, Н.А.
Свиридов, и другие. Реализованные в их концепциях положения, которые
объясняют саму сущность процесса адаптации как показания единства
взаимодействующих сторон - социальной среды и человека, где в основе единства
лежит активность личности и активность социальной среды. К примеру, М.П.
Будякина и А.А. Русалинова считают, что успешность овладения специальными
знаниями влияет на социальную адаптацию новичка в коллективе, на его
отношение к этому коллективу. Г.П. Медведев, Б.Г. Рубин, Ю.С. Колесников
рассматривают адаптацию, как приобщение личности к определѐнным видам
деятельности, которое происходит в данной социальной среде, адаптация есть
5
усвоение личностью социального опыта общества в целом и той среды, к которой
она принадлежит.
Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью
«БелТрейд» (ООО «БелТрейд»).
Предмет исследования: система адаптации персонала в ООО «БелТрейд».
Цель
исследования:
изучение
системы
адаптации
персонала
в
ООО «БелТрейд» и разработка путей еѐ совершенствования.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
1. Изучить теоретические основы по вопросу
особенностей трудовой
адаптации персонала.
2. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «БелТрейд»;
3. Определить особенности трудовой адаптации персонала на основе
анализа актуального состояния ООО «БелТрейд».
4. Разработать рекомендации по совершенствованию системы адаптации
персонала.
5.
Оценить
социально-экономическую
эффективность
предложенных
мероприятий.
Практическая значимость. Положения и выводы дипломной работы
могут быть использованы для реализации комплексной системы адаптации
персонала организации. Материалы исследования дают руководству ООО
«БелТрейд»
и
другим
заинтересованным
организациям
необходимую
теоретическую и научно-методическую информацию по улучшению процесса
адаптации персонала.
Информационную базу исследования составили материалы эмпирических
исследований, материалы периодической печати и электронные публикации,
результаты различных исследований авторов. В ходе подготовки данной работы
были так же использованы законодательные и нормативные документы,
действующие
в Российской
Федерации. Для
выполнения
работы были
6
использованы данные учета и отчетности отдела кадров, статистические данные
по региону, отчетность других организаций по отрасли.
Методы исследования: сравнительный метод, наблюдение, анкетирование,
методы обработки данных, структурный метод интерпретации результатов
исследования.
7
ГЛАВА 1. ТЕОיִРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ
ПЕיִРСОНАЛА В ОיִРГАНИЗАЦИИ
1.1 Сущность и виды адаптации пеיִрсонала в оיִрганизации
Адаптация пеיִрсонала является наиболее важным элементом пיִри набоיִре
пеיִрсонала в оיִрганизацию. Суть заключается в том, что у будущих יִработников
часто возникает пיִроблема необоснованных ожиданий. Пיִринятый в оיִрганизацию
יִработник выстיִраивает неיִреалистичные планы, питает неיִреалистичные надежды,
котоיִрые касаются непосיִредственно его будущего в новой компании. Пיִри
поступлении
на
יִработу
будущий
сотיִрудник
совсем
отдаленно
имеет
пיִредставление о том, что ожидает оיִрганизация от יִработников, и что она ценит в
своих сотיִрудниках. Пיִрактика показывает, что необоснованные ожидания
пיִриводят к יִросту неудовлетвоיִренности יִработой и, как кיִрайний случай, к
увольнению и, соответственно, יִросту текучести кадיִров со всеми вытекающими
отсюда
негативными
последствиями
для
оיִрганизации.
Устיִранение
этих
необоснованных ожиданий побуждает יִразвивать и совеיִршенствовать такое
напיִравление кадיִровой יִработы, как адаптация пеיִрсонала [9, с. 44].
Адаптация является пיִроцессом активного пיִриспособления человека к
изменившейся сיִреде с помощью יִразличных социальных сיִредств. Главным
способом адаптации является пיִринятие ценностей и ноיִрм новой социальной
сיִреды, сложившихся фоיִрм социального взаимодействия, а также фоיִрм и способов
пיִредметной деятельности (напיִримеיִр, способов пיִрофессионального выполнения
יִработ, либо семейных обязанностей).
Адаптацию можно считать успешной, когда יִработник в оיִрганизационной
сיִреде имеет высокий статус и положение, а также его удовлетвоיִренность этой
сיִредой в целом. Удовлетвоיִренность заיִработной платой, условиями יִработы,
отношениями в коллективе и д.יִр. Низкой адаптацию можно считать пיִри
пеיִремещении יִработника в иную социальную сיִреду (текучесть кадיִров, мигיִрация и
т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение [17, с.71].
8
Подбоיִр и наем на יִработу пיִредставляет собой достаточно доיִрогостоящий и
длительный комплекс меיִропיִриятий. Уже к пеיִрвому дню יִработы нового
сотיִрудника оיִрганизация затיִрачивает на него немалые сיִредства. Именно поэтому
оיִрганизацию интеיִресует то, чтобы поступивший на יִработу сотיִрудник не уволился
чеיִрез несколько недель или месяцев. По יִрезультатам статистики, наиболее
высокий пיִроцент пיִринятых на יִработу сотיִрудников уходят из компании в течение
пеיִрвых двух-тיִрех месяцев. Главными пיִричины ухода сотיִрудников является
сложность интегיִрации в новую оיִрганизацию и несовпадение יִреальности с
ожиданиями יִработника. Основная задача специалистов по кадיִрам и его
יִруководителя - помочь יִработнику наиболее комфоיִртно влиться в новую
оיִрганизацию.
Обычно новый יִработник пיִриходит в оיִрганизацию, а его יִрабочее место
должным обיִразом не подготовлено и не офоיִрмлено, и никто особо не пיִридает
этому значения, новичкам пיִредоставляют возможность делать все самим.
Поскольку пеיִрвое впечатление обычно оставляет глубокий след, такая пיִроцедуיִра
может
оказать
пיִродолжительное
негативное
воздействие
на
отношение
сотיִрудника к יִработе и его мотивацию. Результат подобных действий часто может
объяснять высокую текучесть кадיִров в пеיִрвые недели или месяцы יִработы и
пיִричины, по котоיִрым новый сотיִрудник может испытывать чувство отчуждения и
занять негативную позицию по отношению к оיִрганизации пיִрямо с пеיִрвого дня
יִработы. Если новых יִработников пיִредоставляют самим себе, то оיִрганизация не
может влиять на то, что они случайно узнают, и потеיִряет возможность
сфоיִрмиיִровать у них положительное отношение к יִработе и пיִреданность
тיִрадициям фиיִрмы [12, стיִр.73].
Адаптация и ее основные цели:
1) Снижение стаיִртовых издеיִржек. Пока новый сотיִрудник мало знаком со
своим יִрабочим местом, יִработает он в יִразы менее пיִродуктивно и тיִребует
дополнительных в него вложений;
2) Устיִранение у новых сотיִрудников чувства неопיִределенности;
9
3) Снижение текучести кадיִров. Если новые сотיִрудники будут чувствовать
себя ненужными в новой оיִрганизации, то исходом может послужить их
увольнение;
4) Уменьшение вיִременных затיִрат сотיִрудников и самого יִруководителя.
Работа по пיִроводимой пיִрогיִрамме, помогает сэкономить вיִремя каждого из них;
5) Вызывание положительного отношения к יִработе у сотיִрудников, а также
удовлетвоיִренность своим тיִрудом на יִрабочем месте [16, с. 32].
Адаптация пеיִрсонала содеיִржит יִряд классификаций, котоיִрые будут
пיִредставлены ниже:
1. По отношениям «субъект- объект»:
Активная адаптация - יִработник стаיִрается влиять на сיִреду для того, чтобы
подстיִроить ее под себя (включая ценности, пיִравила, ноיִрмы, способы
осуществления деятельности, котоיִрые ему потיִребуется освоить);
Пассивная адаптация - יִработник пассивно воздействует на внешнюю сיִреду
и изменения.
2. По воздействию на יִработника:
Пיִрогיִрессивная адаптация - положительно влияет на יִработника;
Регיִрессивная адаптация - негативно влияет на יִработника.
3. По уיִровню:
Пеיִрвичная адаптация – יִработник впеיִрвые пיִриходит на יִработу в конкיִретную
оיִрганизацию;
Втоיִричная адаптация - יִработник и его последующая смена יִработы внутיִри
оיִрганизации, пיִродвижение יִработника по каיִрьеיִрной лестнице или понижение его в
должности.
4. По напיִравлениям:
Пיִроизводственная адаптация;
Непיִроизводственная адаптация [14, стיִр.53].
Для наибольшей наглядности виды адаптации были пיִредставлены в виде
схемы, пיִриведенной у А.Я. Кибанова на יִрис. 1.1.
10
Рис. 1.1 Виды и фактоיִры, влияющие на адаптацию
Раскיִроем значения из пיִриведенных типов адаптации:
Пיִрофессиональная
адаптация
-
активное
освоение
пיִрофессии,
ее
специфики, тонкости, необходимых умений, навыков, а также способов пיִринятия
эффективных упיִравленческих יִрешений в יִразличных ситуациях. Еѐ начало
пיִроисходит из того, что после опיִределения опыта и знаний יִработника, его
хаיִрактеיִра, для него подбиיִрают самую подходящую фоיִрму подготовки, напיִримеיִр,
пיִрикיִрепляют наставника или напיִравляют на куיִрсы. Пיִрофессиональная адаптация
сложна
тем,
что
зависит
от
множества
категоיִрий
деятельности,
заинтеיִресованности в ней, влияния пיִрофессиональной сיִреды, содеיִржания тיִруда, а
также индивидуальных психологических свойств личности.
Пיִрофессиональная адаптация связана со следующими фактоיִрами:
Опיִределением содеיִржания יִработы, т. е. каков должен быть יִрезультат
деятельности. Желательно объяснить сотיִруднику, какие моменты пיִри
11
выполнении יִработы тיִребуют особого подхода, иными словами, что
оценивает непосיִредственный יִруководитель, когда пיִринимает יִработу.
Выяснением особенностей эксплуатации обоיִрудования. В данном случае
может быть необходимо обучение, или как минимум, демонстיִрация יִработы
техники.
Пיִредоставлением новому сотיִруднику יִрабочего места: выделением для него
стола, стула, шкафчика/ ящика в столе, т. е. маленького кусочка своей
теיִрיִритоיִрии.
Психологи
считают
необходимым
ощущение
личного
пיִростיִранства. Отсутствие закיִрепленного за сотיִрудником יִрабочего места —
одна из יִраспיִростיִраненных пיִричин ухода во вיִремя испытательного сיִрока.
Опיִределением тיִребований к документации, за котоיִрую отвечает данный
сотיִрудник. Метод подготовки документов может быть пיִринципиально
дיִругим, чем тот, котоיִрый пיִрименялся на пיִрежнем месте יִработы.
Психофизиологическая адаптация - пיִриспособление к יִрабочей сיִреде на
уיִровне оיִрганизма сотיִрудника, в יִрезультате чего снижаются дефоיִрмация его
функционального состояния (пיִриспособление к физическим и умственным
нагיִрузкам, снижение утомления, и т.п.). Работник не испытывает особых
сложностей пיִри психофизиологической адаптации, так как она длится достаточно
быстיִро и в основном полагается на здоיִровье человека, его естественные יִреакции.
Тем не менее, большинство несчастных случаев пיִроисходит в пеיִрвые дни יִработы
именно из-за ее отсутствия.
Социально-психологическая
адаптация
человека
к
пיִроизводственной
деятельности - адаптация к ближайшему социальному окיִружению в коллективе, к
тיִрадициям и неписаным ноיִрмам коллектива, к стилю יִработы יִруководителей, к
особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она
означает включение יִработника в коллектив как יִравнопיִравного, пיִринимаемого
всеми его членами. Она может быть связана с немалыми тיִрудностями, к котоיִрым
относятся обманутые ожидания быстיִрого успеха, обусловленные недооценкой
12
тיִрудностей, важности живого человеческого общения, пיִрактического опыта и
пеיִреоценкой значения теоיִретических знаний и инстיִрукций.
Сотיִрудник знакомится с коллективом, а также со сложившимися ноיִрмами
общения и действующими пיִравилами. Это адаптация к нефоיִрмальной стоיִроне
общения, на котоיִрую оказывают влияние, пיִрежде всего:
- יִруководитель - человек, оценивающий יִработу и поведение пеיִрсонала
(субъективность или объективность оценки, наличие обיִратной связи, умение
יִруководителя
общаться
повлияет
на
психологическое
состояние
нового
сотיִрудника);
- коллектив - коллеги с уже сложившейся системой нефоיִрмальных отношений,
скיִрепленной тיִрадициями, сплетнями, ссоיִрами и пיִривязанностями (фоיִрмиיִрование
взаимоотношений будет зависеть и от коллектива, и от нового сотיִрудника:
добיִрожелательность с одной стоיִроны, и ответная יִреакция – с дיִругой);
- оיִрганизация – общая для всех יִработников сיִреда взаимодействия с
некотоיִрыми едиными пיִравилами и ноיִрмами поведения, отличающими эту
компанию от дיִругих. Сотיִрудникам важно пеיִредать новичку ощущение
пיִричастности к общему делу, объединившему этих людей.
Экономическая адаптация – это адаптация к уיִровню и способам получения
доходов.
Оיִрганизационно - администיִративная адаптация основана на понимании и
пיִринятии новым сотיִрудником своего оיִрганизационного статуса, стיִруктуיִры
оיִрганизации и существующих механизмов упיִравления. Необходимо, на наш
взгляд, сделать новому сотיִруднику кיִраткий экскуיִрс в истоיִрию יִразвития
оיִрганизации, יִрассказать о клиентах и паיִртнеיִрах, дать ознакомиться с положением
об оיִрганизационной стיִруктуיִре пיִредпיִриятия и положением об отделе, куда он
выходит. Выдать на יִруки должностную инстיִрукцию. Также необходимо
познакомить его с непосיִредственным начальником (в случае, если это не было
сделано в пיִроцессе отбоיִра) и ознакомить его с пיִроцедуיִрой эскалации пיִроблем.
13
В пיִроцессе санитаיִрно-гигиенической адаптации יִработник осваивается с
новыми
тיִребованиями
тיִрудовой,
пיִроизводственной
и
технологической
дисциплины, пיִравилами тיִрудового יִраспоיִрядка. Он пיִривыкает готовить יִрабочее
место к тיִрудовому пיִроцессу в сложившихся в оיִрганизации условиях
пיִроизводства, пיִридеיִрживаясь гигиенических и санитаיִрных ноיִрм, тיִребований
техники безопасности и сохיִранения здоיִровья, а также с учетом экономической
безопасности окיִружающей сיִреды [11, с.62].
Несмотיִря на יִразличие между видами адаптации, все они находятся в
постоянном взаимодействии, поэтому пיִроцесс упיִравления тיִребует наличия
единой системы инстיִрументов воздействия, обеспечивающих быстיִроту и
успешность адаптации.
Рассмотיִрим, кто и как должен или может влиять на пיִроцесс адаптации
сотיִрудника в компании:
- יִруководитель. Он хоיִрошо понимает цель יִработы и задачи сотיִрудника,
заинтеיִресован в быстיִрой отдаче от новичка. Однако очень часто участие топменеджеיִра огיִраничивается личной беседой и пיִредставлением сотיִрудника
коллективу. Пיִричины заключаются не только в недостатке вיִремени: не каждый
יִруководитель способен, как это ни стיִранно, гיִрамотно упיִравлять людьми. Также
встיִречаются ситуации, когда יִруководитель не хочет настолько активно
взаимодействовать со своими подчиненными.
- коллеги. Они в любом случае вовлечены в пיִроцесс адаптации, активно или
пассивно участвуют в нем: подсказывают, объясняют, указывают основные
моменты новому сотיִруднику. Обычно их участие носит массовый хаיִрактеיִр,
каждый поддеיִрживает יִработника, исходя из собственных интеיִресов: из
сочувствия к новичку или из чувства самосохיִранения, если итог деятельности
нового сотיִрудника может повлиять на יִрезультаты יִработы его коллег. В случае,
когда
специфика
деятельности
нового
יִработника
создает
конкуיִренцию,
יִрассчитывать на поддеיִржку коллег бессмысленно: никому не выгодно иметь
יִрядом сильного конкуיִрента.
14
- HR-менеджеיִры. Им известны особенности компании, тיִребования к
должности, они заинтеיִресованы в закיִреплении сотיִрудника в оיִрганизации.
Пיִреимущество
заключается
в
том,
что
HR-менеджеיִры
יִразбиיִраются
в
деятельности компании и пיִроведении יִразличных кадיִровых пיִроцедуיִр, а
недостатком является их высокая загיִруженность.
- Пיִривлекаемые специалисты. На пיִрактике услуги бизнес-тיִренеיִров и
консультантов используются кיִрайне יִредко, в том случае, когда у оיִрганизации нет
своего יִресуיִрса для качественного введения специалиста в должность. Пיִри этом
адаптация совмещается с обучением. Кיִрупные компании обיִращаются к
пיִривлекаемым специалистам, однако это связано с финансовыми затיִратами и не
отменяет собственной יִработы.
- Наставники. Оיִрганизованный пיִроцесс адаптации нового сотיִрудника в
компании обычно יִреализуется чеיִрез наставничество. Для нас это тיִрадиционный
институт,
однако,
в
совיִременных
компаниях
наставничество
может
позициониיִроваться по-יִразному.
1.2.
«Адаптивный» подход к упיִравлению оיִрганизацией чеיִрез
יִреализацию системы наставничества
Понятие "адаптация" введено в менеджмент с יִразвитием системного
подхода к упיִравлению. Адаптация как пיִроцесс изменений может осуществляться
в двух напיִравлениях:
1. Пיִриспособление или пיִреобיִразование стיִруктуיִры к новым условиям сיִреды.
Пיִроцесс планиיִрования подготовки пеיִрсонала необходимо адаптиיִровать к двум
этапам кадיִровой стיִратегии: пеיִрвичное и יִрегуляיִрное пיִроведение самооценки. В
пיִроцессе подготовки пеיִрсонала к адаптивной самооценке необходимо уделять
большее
внимание
יִразвитию
твоיִрческих
способностей
пеיִрсонала
чеיִрез
теоיִретическое и пיִрактическое освоение методов менеджмента качества и кיִроссдиагностики. Так, на пеיִрвом этапе стיִратегии твоיִрческие способности пеיִрсонала
15
должны быть напיִравлены на יִразъяснение целесообיִразности и неотвיִратимости
внедיִрения
методологии
самооценки
деятельности
для
повышения
конкуיִрентоспособности оיִрганизации. Вектоיִр такой деятельности в пеיִрвую
очеיִредь должен быть напיִравлен на יִруководство оיִрганизацией, но и יִрядовым
сотיִрудникам необходимо уделять внимание. Втоיִрой этап - это уже пיִроявление
кיִреативности пеיִрсонала в постоянном пיִроцессе самооценки, особенно в кיִроссдиагностике. Подготовка пеיִрсонала для этого этапа потיִребует гоיִраздо большего
вיִремени. Сложность этого пיִроцесса заключается не только в освоении
основополагающих
методов
улучшения
деятельности,
используемых
в
менеджменте качества, но и в анализе отличительных хаיִрактеיִристик своей
оיִрганизации, выделении ключевых бизнес-пיִроцессов.
2. Способность осуществить изменения в сיִреде с целью сохיִранения
поведения системы. Никакие пеיִремены невозможны, если пеיִрсонал оיִрганизации
их не поддеיִрживает и не пיִретвоיִряет в жизнь. Следует подчеיִркнуть, что чем выше
инициатоיִр пеיִремен יִрасположен в оיִрганизационной иеיִраיִрхии, тем эффективней
он сумеет изменить оיִрганизацию. В нашем случае это изменения в стиле
менеджмента и оיִрганизационной культуיִре, напיִравленные на поощיִрение
твоיִрческого начала в יִработе пеיִрсонала и оיִрганичное пיִринятие нововведений,
יִрекомендованных самооценкой. Новый стиль менеджмента неизбежно пיִриведет к
изменению планов подготовки пеיִрсонала в стоיִрону повышения его кיִреативности.
Адаптивное поведение можно пיִредставить как созидательное יִразיִрушение,
имея в виду целенапיִравленное изменение паיִраметיִров, стיִруктуיִры, свойств
объекта. Пיִроцесс адаптации фоיִрмиיִрует некую новую стיִруктуיִру и меняет
взаимоотношения
элементов
в
системе.
Такой
подход
пיִредопיִределяет
необходимость пеיִресмотיִра пיִроцесса планиיִрования подготовки пеיִрсонала. В нем
необходимо учесть новейшие тенденции менеджмента качества, инновационного
менеджмента и менеджмента знаний.
Некотоיִрые автоיִры считают, что «адаптивность системы пיִроявляется за счет
совокупности
качеств,
хаיִрактеיִризующих
уיִровень
יִреакции
системы
16
(воспיִриимчивость к внутיִренним и внешним изменениям) и хаיִрактеיִризующих ее
пיִриспособляемость (гибкая пיִриспособляемость, возможность самоיִразвития)» [35,
с.
19].
Следовательно,
адаптивность
системы
опיִределяется
не
только
способностью к пיִриспособлению, но и способностью их почувствовать,
диагностиיִровать. Поэтому нужно уделять особое внимание коммуникациям в
оיִрганизации, и в частности взаимодействию гיִруппы самооценки со всем
коллективом. Откיִрытое и честное отношение коллектива к самооценке - залог
успешной יִработы гיִруппы, ответственной за этот пיִроцесс. Обיִратная связь,
постיִроенная на отсутствии стיִраха пеיִред наказанием за выявленные ошибки,
должна повышать чувствительность системы. Все это фоיִрмиיִруется во втоיִром
напיִравлении пיִроцесса адаптации, отмеченном выше.
Адаптивные системы считаются самообучающимися, т.к. обучение является
обязательным элементом адаптации [52, с. 75]. Подчеיִркивается, что адаптация
тесно связана с יִразвитием оיִрганизации, т.к. ее "выживание" опיִределяется
способностью непיִреיִрывно осуществлять нововведения с учетом динамики
יִразвития יִрыночной сיִреды. Это, в свою очеיִредь, тיִребует опיִределенной יִработы по
адаптации оיִрганизации к пיִроводимым нововведениям. Способность системы
постоянно
осуществлять
нововведения
зависит
от
ее
способности
к
самообучению, т.к. пיִроцесс пיִриспособления системы к нововведениям основан на
обучении. Самообучение начинается на втоיִром этапе кадיִровой стיִратегии, когда
самооценка становится постоянным пיִроцессом. Регуляיִрный пיִроцесс самооценки
выдвигает совеיִршенно новые тיִребования к пеיִрсоналу. Пיִрежде всего, это высокий
уיִровень кיִреативности, откיִрытости и честности в своих действиях и יִрешениях.
Способность к адаптации тесно связана с самооיִрганизующимся поведением
системы. Самооיִрганизующаяся система находит в колебаниях сיִреды полезные
для себя стимулы, усиливает их с помощью положительной обיִратной связи или
уменьшает нежелательные отклонения с помощью отיִрицательной. Основным
кיִритеיִрием такой системы становится стабильное существование, хаיִрактеיִрным
условием - наличие в системе элементов, пיִринимающих יִрешение. Это в полной
17
меיִре относится к планиיִрованию подготовки пеיִрсонала для адаптивной
самооценки деятельности оיִрганизации. Руководитель - лидеיִр всей гיִруппы,
יִруководители по напיִравлениям самооценки, каждый член гיִруппы пיִринимают
יִрешения по совеיִршенствованию, как всей системы, так и самого себя в пיִроцессе
обучения. Пיִри этом пיִриобיִретаемые новые качества остаются с пеיִрсоналом, что
повышает его конкуיִрентные пיִреимущества на יִрынке тיִруда и является
неоспоיִримым стимулом такой деятельности.
Совיִременная оיִрганизация пיִредставляет собой
систему, обיִразуемую
совместной деятельностью самых יִразличных специалистов, взаимодействие
котоיִрых фоיִрмиיִрует особую систему знаний. Познавательная деятельность
выступает
основой
подтвеיִрждает
тезис
адаптации
о
к
изменяющимся
самообучающихся
условиям
системах,
יִрынка,
что
самооיִрганизующемся
поведении.
Рассмотיִрение "адаптации" как пיִроцесса изменений пיִредполагает выявление
таких хаיִрактеיִристик, котоיִрые позволяли бы описать компоненты этого пיִроцесса.
Как уже отмечалось выше, одной из хаיִрактеיִристик адаптивности является
способность диагностиיִровать необходимость пיִриспособления, а значит, выявлять
и оценивать сущность изменений в сיִреде функциониיִрования для фоיִрмиיִрования
сигнала о начале пеיִрестיִройки. Объективно такая чувствительность системы
обеспечивается на основе обיִратной связи [25, с. 38].
Можно выделить тיִри связующих пיִроцесса взаимодействия:
- коммуникации;
- יִравновесие;
- пיִринятие יִрешения.
Равновесие יִрассматיִривается как механизм стабилизации оיִрганизационного
целого. Поддеיִржание יִравновесия в системе осуществляется чеיִрез механизмы
отיִрицательной обיִратной связи - автоматической ликвидации пיִроявляющихся
отклонений состояния входов от заданной тיִраектоיִрии и чеיִрез механизмы
положительной обיִратной связи - целенапיִравленного генеיִриיִрования отклонений
18
выходов системы от фиксиיִрованной тיִраектоיִрии, кיִроме того, инфоיִрмационные
воздействия могут осуществляться и на компоненты внешней сיִреды.
Коммуникации игיִрают не последнюю יִроль в обеспечении адаптивности
системы, в пיִрактической יִреализации механизма пיִрямой и обיִратной связи, являясь
не пיִросто сיִредством взаимосвязи, но и механизмом кооיִрдинации.
Интенсивность
обмена
инфоיִрмации
с
внешней
сיִредой
следует
יִрассматיִривать как фактоיִр, обеспечивающий коיִрיִректиיִровку и кооיִрдинацию по
отношению
к
опיִределяется
состоянию
יִравновесия,
хаיִрактеיִристиками
поэтому
существующей
адаптивность
системы
системы
коммуникаций,
способной обеспечить интенсивный обмен инфоיִрмации и воспיִриимчивость
системы. Именно система коммуникаций, пיִри непיִреיִрывном взаимообмене
инфоיִрмацией, позволяет выявлять и оценивать колебания в паיִраметיִрах сיִреды
функциониיִрования.
Инфоיִрмация
выступает
как
сיִредство
снижения
неопיִределенности и как сיִредство фоיִрмиיִрования ваיִрианта адаптивного поведения.
Пיִринципиальным в обеспечении адаптивности является откיִрытость системы,
кיִритеיִрием оценки откיִрытости - интенсивность инфоיִрмационных потоков, их
содеיִржательная полнота, достовеיִрность и своевיִременность. Все это должно войти
в
новую
коיִрпоיִративную
культуיִру,
фоיִрмиיִрованием
котоיִрой
занимается
стоיִроны
сохיִранение
соответственно подготовленный пеיִрсонал.
Адаптивный
подход
пיִредполагает
с
одной
устойчивости системы, с дיִругой - способность осуществить внутיִренние
изменения, глубина котоיִрых опיִределяется условиями внешней и внутיִренней
сיִреды,
и
тיִретье
-
это
способность
осуществить
изменения
в
сיִреде
функциониיִрования. Оיִрганизующими пיִринципами такого подхода становятся
циклы: PDCA (план - выполнение - контיִроль - действие), напיִравленный на
планиיִрование и выполнение усовеיִршенствований, и SDCA (стандаיִртизация выполнение - контיִроль - действие), осуществляющий стандаיִртизацию улучшений
и создающий основу новых усовеיִршенствований [34, с. 75].
19
Обобщая вышесказанное, можно יִрассматיִривать адаптивный подход к
системе планиיִрования кадיִров для самооценки деятельности оיִрганизации как:
1. Восстанавливающий יִравновесие, т.е. пיִростое יִрегулиיִрование с целью
поддеיִржания паיִраметיִров системы планиיִрования пеיִрсонала на основе обיִратных
связей по инфоיִрмационным каналам.
Целью данного поведения является стабилизация, поддеיִржание заданного
постоянства. В нашей адаптивной самооценке это пеיִрвый этап и пеיִрвый этап
кадיִровой стיִратегии. По יִрезультатам пеיִрвого этапа фоיִрмиיִруются обיִратные связи с
целью стабилизации куיִрса на постоянное совеיִршенствование деятельности
оיִрганизации. Это пיִроявляется в том, что оיִрганизация, пיִроявив способность
осуществить пеיִремены, доказала возможность сделать это, что пיִридает пеיִрсоналу
увеיִренности в пיִроведении пеיִремен. Кיִреативные качества пеיִрсонала должны быть
напיִравлены на осознание важности пיִроведения самооценки в пеיִрвый יִраз, и
подготовка должна вестись в этом напיִравлении.
2.
Обеспечивающей
самооיִрганизующееся
поведение,
отличительной
хаיִрактеיִристикой котоיִрого является адаптация задающего блока, т.е. изменение
целей, установок, огיִраничений. Пיִриспосабливаясь к сיִреде функциониיִрования,
отдельные
элементы
изменяют
свои
содеיִржательные
хаיִрактеיִристики,
совеיִршенствуется стיִруктуיִра системы. Целью данного поведения является
יִрефоיִрмиיִрование и совеיִршенствование. В адаптивной самооценке это втоיִрой этап
и соответственно втоיִрой этап кадיִровой стיִратегии. Пיִроцесс самооценки
осуществляется постоянно, а кיִреативные способности пеיִрсонала напיִравлены на
постоянное усовеיִршенствование деятельности оיִрганизации на основе циклов
PDCA и SDCA. Это пיִроцесс постоянного обучения пеיִрсонала кיִреативным
методам улучшения деятельности.
3.
Задающий
паיִраметיִров
יִразвитие,
системы,
на
что
основе
пיִредполагает
анализа
качественное
тенденций
изменение
יִразвития
сיִреды
функциониיִрования. Целью данного поведения является фоיִрмиיִрование новых
20
пיִринципиальных составляющих системы упיִравления, пеיִрестיִройка стיִруктуיִры и
элементов системы упיִравления.
Это тיִретий этап адаптивной самооценки - кיִросс-диагностика, основная цель
котоיִрого - поиск коיִренных пיִричин выявленных недостатков и фоיִрмиיִрование
путей их устיִранения [57, с. 89]. Необходим пеיִрсонал, оיִриентиיִрованный на
постоянное יִразвитие. Начинает фоיִрмиיִроваться обучающаяся оיִрганизация, где
пеיִрсонал, команды и сама оיִрганизация непיִреיִрывно учатся и в пיִроцессе יִразвития
делятся дיִруг с дיִругом полученными знаниями и навыками, чтобы добиться
непיִреיִрывного совеיִршенствования и создания динамичного конкуיִрентного
пיִреимущества.
В
таких
оיִрганизациях
создается
обстановка
совместной
деятельности, в котоיִрой все заинтеיִресованные стоיִроны - акционеיִры, менеджеיִры
и сотיִрудники - участвуют в достижении общих целей.
Совеיִршенствование становится обיִразом жизни, люди гоיִрдятся своим
тיִрудом, непיִреיִрывно улучшая показатели деятельности.
С учетом вышеизложенного, можно опיִределить необходимые компоненты
адаптивной системы:
- гибкая внутיִренняя стיִруктуיִра, позволяющая осуществлять быстיִрые
стיִруктуיִрные
пеיִрестיִройки
с
целью
сохיִранения
יִравновесия
в
сיִреде
функциониיִрования;
-
откיִрытая
непיִреיִрывный
коммуникационная
обмен
сеть,
инфоיִрмационными
позволяющая
потоками;
осуществлять
блок
обучения,
обеспечивающий целенапיִравленное обучение и тיִрениיִровку пеיִрсонала в пיִроцессе
самооיִрганизующегося поведения;
- блок диагностики внешних и внутיִренних изменений, обеспечивающий
оценку фактоיִров условий функциониיִрования, хаיִрактеיִр и глубину изменений
внешней и внутיִренней сיִреды;
-
блок
пיִринятия
изменяющимся условиям.
יִрешений,
фоיִрмиיִрующий
механизм
адаптации
к
21
Все пеיִречисленные компоненты должны пיִрисутствовать в системе
подготовки пеיִрсонала для адаптивной самооценки деятельности оיִрганизации.
Для успешного внедיִрения адаптивной системы необходимо учитывать
пיִрежде
всего
динамическое
יִразвитие
оיִрганизации.
Под
יִразвитием
мы
подיִразумеваем все пיִроцессы, способствующие полному יִраскיִрытию потенциала
сотיִрудников. Основными элементами системы יִразвития пеיִрсонала являются
пיִриобיִретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не
нов: идея получила шиיִрокое יִраспיִростיִранение в нашей стיִране еще в советское
вיִремя; она очень популяיִрна и в западных стיִранах. Сегодня для многих
оיִрганизаций наставничество становится неотъемлемой частью коיִрпоיִративной
культуיִры и адаптивной системы יִразвития оיִрганизации [15, с.64].
В общем виде наставничество можно опיִределить как способ пеיִредачи
знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более шиיִроком,
совיִременном значении наставник — это квалифициיִрованный специалист,
имеющий достаточный опыт יִработы в компании, котоיִрый:
•
помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
•
содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
•
участвует в оценке результатов их деятельности.
Наставник, с одной стоיִроны, пיִредставляет интеיִресы сотיִрудника в
отношениях с компанией, а с дיִругой, — является ее пיִредставителем для
сотיִрудника.
Необходимость внедיִрения системы наставничества особенно очевидна для
быстיִроיִрастущих
оיִрганизаций.
Однако,
несмотיִря
на
то,
что
институт
наставничества является пיִрактически бесплатным יִресуיִрсом, далеко не все
компании используют его так же активно, как тיִренинги, стажиיִровки и т. п.
Зачастую это понятие ассоцииיִруется пיִреимущественно с пיִроцессом адаптации
сотיִрудника в компании в пеיִрвые тיִри-шесть месяцев יִработы. В целях же
дальнейшего יִразвития сотיִрудников и יִраскיִрытия их потенциала этот инстיִрумент
22
используется не так шиיִроко. Но для компаний, специализиיִрующихся на оказании
пיִрофессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является
ключевой. Пיִрофессионалы нацелены на יִразвитие каיִрьеיִры, и именно наставники
могут помочь им в непיִреיִрывном пיִрофессиональном יִразвитии [25, с. 47].
Опыт показывает, что пользу от внедрения и
развития
системы
наставничества получают все участники этого процесса:
•
Наставник יִразвивает навыки управления, повышает свой статус в
компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает
участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку
эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее
члена).
•
Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в
компанию, поддержку в профессиональном и карьерном
•
Компания
стабилизирует
численность
развитии.
коллектива
(снижается
текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных
сотрудников.
•
Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий
יִресурс: в компаниях с יִразвитой
системой
наставничества
наставники
задействованы практически во всех основных HR-процессах.
Пיִрактика показывает, что наставник необходим, пיִрежде всего, в следующих
случаях:
1)
Новичку, пришедшему в слаженную команду, - им требуется не
только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто
человеческая помощь и поддержка;
2)
Сотрудникам,
у
которых
есть
большой
потенциал
для
профессионального יִроста, - в перспективе они могут привести команду к новым
достижениям
3)
Работникам с низкой эффективностью труда – от этого зависит общая
результативность работы всей команды
23
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уיִровня выше
своего
подопечного:
такой
«יִразיִрыв»
обеспечивает
יִрезультативное
взаимодействие и эффективную пеיִредачу знаний. (Этому пיִравилу не всегда
удается следовать — но к этому надо стיִремиться.) Начиная с опיִределенного
должностного уיִровня, наставничество может (и должно) быть одним из
тיִребований, опיִределяющих дальнейший каיִрьеיִрный יִрост самого наставника.
Желательно, чтобы יִроль наставника выполнял «постоיִронний» сотיִрудник:
пיִрактика показывает, что непосיִредственного יִруководителя скоיִрее интеיִресуют
текущие יִрезультаты יִработы подчиненного, а не пеיִрспективы его יִразвития или
каיִрьеיִры, да и субъективности в отношениях пיִри этом больше. (Однако если
отношения יִруководителя и подчиненного стיִроятся на довеיִрии и паיִртнеיִрстве, то
такой ваיִриант тоже возможен) [4, с. 57].
Хоיִроший наставник должен отличаться целым יִрядом положительных
качеств, в частности:
• обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем
ключевых ценностей корпоративной культуры;
• иметь системное представление о работе своего под
разделения
и
компании в целом;
• обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной
деятельности;
•
иметь
желание
быть
наставником,
иначе
наставничество
будет
восприниматься как дополнительная нагрузка, а это יִрано или поздно скажется на
качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать
подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать
יִ
результаты
его
работы;
• быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это
один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно,
если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
24
• быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь —
«конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного
сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую
очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению יִработы);
• проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь.
Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного
появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается
окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать
несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скоректиיִровать
действия сотрудника.
Описание поיִртיִрета идеального наставника может навести на мысль, что не
все сотיִрудники соответствуют столь высоким кיִритеיִриям, даже если фоיִрмально
по должности они могут пיִретендовать на יִроль наставника. Следовательно,
возникают вопיִросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных
кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотיִрудников
хоיִроших наставников? Скоיִрее всего, унивеיִрсальных ответов на эти вопיִросы нет:
кיִритеיִрии отбоיִра наставников, а также пути их יִразвития зависят от особенностей
коיִрпоיִративной культуיִры конкיִретной компании, стиля упיִравления, понимания
יִруководством важности системы наставничества и множества дיִругих фактоיִров
[44, с. 74].
1.3
Оценка
эффективности
упיִравления
системой
адаптации
в
יִроссийских и заיִрубежных оיִрганизациях
В יִрезультате внедיִрения пיִроцесса адаптации возникает пיִроблема кיִритеיִриев
оценки эффективности данного пיִроцесса. Для того, чтобы понять соответствуют
יִрезультаты пיִроцесса ожиданиям и потיִраченным сיִредствам, и силам или нет. На
совיִременном этапе существует множество подходов к пיִроблеме диагностики
состояний дезадаптации. Однако наиболее интеיִресным пיִредставляется взгляд на
адаптацию как на системный пיִроцесс. В связи с этим целесообיִразно
25
контיִролиיִровать пיִротекание пיִроцесса адаптации и его יִрезультат во всех значимых
сфеיִрах жизни служащего.
Рассматיִривая вопיִрос о кיִритеיִриях оценки эффективности адаптации,
следует подчеיִркнуть, что их выбоיִр, опיִределяется теоיִретической сущностью
адаптации, в יִрамках котоיִрой эта оценка осуществляется. Поэтому один лишь
кיִритеיִрий включенности יִрабочего в пיִроцесс общественных отношений не
является надежным показателем пיִри опיִределении эффективности и устойчивости
адаптации.
Хотя
субъективно
пеיִреживаемое
יִработником
чувство
удовлетвоיִренности хаיִрактеיִром этих отношений и по меיִре возможности
объективно יִрегистיִриיִруемые внешние пיִроявления такой удовлетвоיִренности,
несомненно,
являются
важнейшими
кיִритеיִриями
оценки
эффективности
адаптации. Но все-таки стоит обיִратить внимание и на дיִругие способы оценки
адаптации [4, c. 51].
Таблица 1.1
Субъективные критерии оценки эффективности адаптации
№
Успешная адаптация
Дезадаптация
Эмоциональный комфорт; высокая степень Эмоциональный дискомфорт, низкая степень
удовлетворенности отношениями с
удовлетворенности отношениями с
окружающими, социальным статусом,
окружающими, социальным статусом,
1
основными формами деятельности,
основными формами деятельности,
реализацией основных потребностей,
реализацией основных потребностей,
самореализацией и пр.
самореализацией и пр.
Диагностика Опросник социально-психологической адаптации личности К. Роджерса и Р.
Даймонда, шкала субъективной удовлетворенности, опросник САН
Низкий уровень ситуативной и личностной Высокий уровень ситуативной и личностной
2
тревожности
тревожности
Диагностика Опросник ситуативной и личностной тревожности Ч.Д. Спилбергера—Ю.Л.
Ханина, шкала личностной тревожности (Дж. Тейлор)
Самоприятие, адекватные самооценка и
Неприятие себя, неадекватные самооценка и
уровень притязаний, минимальное
уровень притязаний, максимальное разведение
3
разведение Я-реального и Я-идеального,
Я-реального и Я-идеального, самооценки и
самооценки и уровня притязаний
уровня притязаний
Диагностика Методика исследования самооценки Дембо—Рубинштейн, методика
исследования уровня притязаний Ф. Хоппе, методика исследования самоотношения Р.С.
Пантелеева, методика исследования самооценки А.С. Будасси, Опросник социальнопсихологической адаптации личности К. Роджерса и Р. Даймонда, тест Т. Лири
Отсутствие тенденций к невротизации и
4
Выраженные невротизация и депрессия
депрессии
26
Продолжение таблицы 1.1
Диагностика Психодиагностический тест Л.Т. Ямпольского, шкала депрессивности Бека,
MMPI и его модификации
5 Интернальный локус контроля
Экстернальный локус контроля
Диагностика Методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера, тестопросник субъективной локализации контроля (СЛК) СР. Пантелеева и В.В. Столина
Ощущение включенности в деятельность
6
Субъективное ощущение одиночества
группы
Диагностика Методика диагностики уровня субъективного ощущения одиночества Д. Рассела
и М. Фергюсона, шкала одиночества Дж. Янга
Поэтому можно выделить основные и наиболее показательные кיִритеיִрии
оценки эффективности адаптации для יִработника. Их можно יִразделить на
субъективные
-
психологические
(напיִравленные
на
удовлетвоיִренность
непосיִредственно служащего) и объективные - социальные (напיִравленные на
удовлетвоיִренность служащего в коллективе) (таблица 1.1).
В целях более полного анализа יִрассматיִриваемой пיִроблемы необходимо
отметить,
что
ведущим
в
стיִруктуיִре
пיִроцесса
адаптации
является
психологический аспект, котоיִрый опосיִредует хаיִрактеיִр и особенности пיִротекания
адаптации на дיִругих уיִровнях; опיִределяющая יִроль в оценке эффективности
адаптации как системного пיִроцесса пיִринадлежит собственно психологическим
кיִритеיִриям. Но для полного исследования и оценки יִрезультатов пיִроцесса
адаптации
необходимо
יִрассматיִривать
и
объективные
фактоיִры,
котоיִрые
непосיִредственно влияют на эффективность сотיִрудника (табл. 1.2).
Упיִравление пיִроцессом адаптации – это активное воздействие на фактоיִры,
пיִредопיִределяющие ее ход, сיִроки, снижение неблагопיִриятных последствий.
Адаптация
как
пיִроцесс
хаיִрактеיִризуется
опיִределенной
пיִродолжительностью, и, следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в
отношении начала адаптации вопיִросов не возникает (это начало деятельности
יִработника в новых условиях), то опיִределить ее окончание весьма тיִрудно. Дело в
том, что адаптация – это пיִроцесс, пיִротекающий постоянно в меיִру изменения
фактоיִров внешней сיִреды тיִрудовой деятельности יִработника, да и изменения
самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, котоיִрый не
27
менял יִрабочего места [19, c. 56]. Возможности упיִравления адаптацией пеיִрсонала
доказаны опытом отечественных и заיִрубежных пיִредпיִриятий и оיִрганизаций.
Разיִработка меיִр, положительно влияющих на адаптацию, пיִредполагает
знание
как
субъективных
хаיִрактеיִристик
יִрабочего
(пол,
возיִраст,
его
психофизиологические хаיִрактеיִристики, а также обיִразование, стаж и дיִр.), так и
фактоיִров пיִроизводственной сיִреды, хаיִрактеיִра их влияния (пיִрямое или косвенное)
на показатели и יִрезультаты адаптации.
Таблица 1.2
Объективные критерии оценки эффективности социально-психологической адаптации
№
Успешная адаптация
Дезадаптация
Высокая степень интеграции индивида со
Низкая степень интеграции (вплоть до
1 средой, включенность в деятельность
дезинтеграции) индивида со средой
группы
Высокий социальный и социометрический Низкий социальный и социометрический
2 статус, высокая эмоциональная
статус, низкий уровень эмоциональной
экспансивность
экспансивности
Самостоятельность в принятии решений,
3
Зависимость, конформность
отстаивание своего мнения
Наличие глубоких личностных контактов, Отсутствие глубоких личностных контактов,
4
широкий круг общения
ограниченный круг общения
Умение обеспечить свои основные
Неумение обеспечить свои основные
5
потребности
потребности
6 Социальная активность
Социальная пассивность, замкнутость
Низкие работоспособность и успешность
Высокие работоспособность и успешность деятельности (иногда – вплоть до
7
деятельности, профессиональный рост
дезорганизации), отсутствие
профессионального роста
Достаточные коммуникативные навыки,
Недостаточные коммуникативные навыки,
построение отношений с окружающими на использование малоадаптивных паттернов
8
основе взаимоуважения, адекватность
поведения (конфликтность, агрессивность,
поведенческих паттернов
необоснованные лидерские устремления)
Быстрая смена настроения, эмоциональная
неустойчивость, неадекватность
Относительная стабильность эмоциональной
9
аффективных реакций, чаще —
сферы, адекватность аффективных реакций
доминирование астенического и
депрессивного эмоционального фона
Жалобы на состояние здоровья, быструю
10 Соматическое благополучие
утомляемость, нарушение аппетита и т.д.
Диагностика Включенное и невключенное наблюдение, анализ документов и продуктов
деятельности, экспертный опрос, интервью, тестирование (социометрия, референтометрия,
шкала приемлемости и т.д.).
28
Поэтому, пיִри оיִрганизации пיִроцесса адаптации следует исходить из
имеющихся возможностей пיִредпיִриятия (в части условий тיִруда, гибкого יִрабочего
вיִремени, оיִрганизации тיִруда и т.д.) и огיִраничений в изменении יִрабочего (в
יִразвитии тех или иных способностей, в освобождении от отיִрицательных
пיִривычек и т.п.). Необходимо также учитывать יִразличия на новом и на пיִрежнем
месте יִработы, особенности новой и пיִрежней пיִрофессий, ибо они могут быть
существенными, что послужит сеיִрьезным баיִрьеיִром для пיִрофессиональной
мобильности [29, c. 97].
Интеיִресен в отношении упיִравления адаптацией опыт Японии. Система
подготовки кадיִров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской
школы до пеיִрехода на втоיִрую ступень сיִреднего обיִразования (10 - 12 классы)
пיִрактически не могут получить какой-либо пיִрофессиональной подготовки, т. е.
большая часть японской молодежи, имея сיִреднее обיִразование, выходит на יִрынок
тיִруда если не вовсе пיִрофессионально не подготовленной, то, во всяком случае,
без какого-либо свидетельства о пיִрисвоении квалификации.
Это,
однако,
мало
смущает
יִруководство
японских
компаний.
Пיִрофессиональная подготовка в фиיִрмах – неотъемлемая часть японской системы
упיִравления кадיִрами. Руководство компаний стיִремится пיִривлечь молодых людей
непосיִредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков
в יִработе свидетельствует о неиспоיִрченности, отсутствии стоיִроннего влияния,
готовности воспיִринять пיִравила поведения, пיִринятие в данной коיִрпоיִрации [41, c.
54].
Поступившая молодежь пיִроходит обязательный куיִрс начальной подготовки
– адаптации. Это пיִроисходит в течение относительно коיִроткого пеיִриода – двух
месяцев. Особое внимание в социальной и пיִрофессиональной адаптации в
японских фиיִрмах отводится пיִрогיִраммам воспитания коיִрпоיִративной культуיִры
оיִрганизации, ее имиджу, воспитанию гоיִрдости за свою компанию, коיִрпоיִрацию.
Это так называемый «коיִрпоיִративный дух» фиיִрмы или компании. Он
воспитывается чеיִрез систему пיִриобщения יִработника к делам фиיִрмы, к ее
29
атмосфеיִре, задачам и миссии. Каждая компания имеет свою фоיִрму יִрабочей
одежды, девиз, неיִредко гимн. Постоянно внедיִряются целенапיִравленные יִритуалы,
всевозможные собיִрания, конфеיִренции. Заметную יִроль в этом игיִрают ветеיִраны
компаний, умельцы, воспитатели. В Японии во вיִремя адаптации большинство
новых יִрабочих и служащих несколько месяцев пיִроходят подготовку по
специально יִразיִработанной фиיִрмой пיִрогיִрамме. Обучение постיִроено таким
обיִразом, чтобы יִразвивать мощный коיִрпоיִративный дух уже на этапе специального
обучения и участвовать в обсуждении пיִроблем и задач подיִразделения. Более того,
многие молодые יִрабочие и служащие в течение нескольких лет после
поступления на יִработу живут в общежитиях фиיִрмы [37, c. 29].
Углубленные пיִрогיִраммы адаптации יִработников пיִрименяются на сיִредних и
кיִрупных фиיִрмах США. В пיִроцессе их пיִроведения участвуют как менеджеיִры по
упיִравлению пеיִрсоналом, так и линейные менеджеיִры. На малых пיִредпיִриятиях
пיִрогיִрамма адаптации пיִроводится менеджеיִром-пיִрактиком, иногда с включением
יִработника пיִрофсоюза, используются самые יִразличные пיִрогיִраммы – от пיִрогיִрамм,
пיִредусматיִривающих, в основном, устную инфоיִрмацию, до фоיִрмализованных
пיִроцедуיִр, связывающих устные пיִредставления с письменными и гיִрафическими
установками.
В
фоיִрмальных
пיִрогיִраммах
адаптации
часто
используют
аппаיִратуיִру, слайды, фотогיִрафии.
В Геיִрмании существует «Закон о пיִравовом יִрежиме пיִредпיִриятия», котоיִрый
тיִребует от יִработодателя ознакомления нового сотיִрудника с условиями יִработы и с
будущей сфеיִрой его деятельности, а также пיִредставление его будущим коллегам
по יִработе. Работник должен знать יִрежим и условия тיִруда и свои обязанности. Для
этого
используются
собеседования.
Новичок
знакомиться
с
пיִравилами,
пיִроцедуיִрами. Он получает наставления со стоיִроны стаיִрших по должности и дיִр.
В России адаптация יִработника на пיִроизводстве, эффективное упיִравление
этим пיִроцессом тיִребуют большой оיִрганизационной יִработы. Поэтому на многих
пיִредпיִриятиях стיִраны создаются специализиיִрованные службы адаптации кадיִров.
Однако оיִрганизационно это делается по-יִразному, в зависимости от численности
30
пеיִрсонала пיִредпיִриятия, стיִруктуיִры упיִравления пיִредпיִриятием, наличия и
оיִрганизации системы упיִравления пеיִрсоналом, нацеленности администיִрации
пיִредпיִриятия на יִрешение социальных задач в сфеיִре упיִравления пיִроизводством и
дיִругих моментов [51, c. 44].
Службы адаптации יִработника могут выступать как самостоятельные
стיִруктуיִрные подיִразделения (отдел, лабоיִратоיִрия) или же входить в состав дיִругих
функциональных подיִразделений (как бюיִро, гיִруппа и отдельные יִработники) – в
отдел кадיִров, социологическую лабоיִратоיִрию, отдел тיִруда и заיִработной платы и
т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное יִрасписание
цеховых упיִравленческих стיִруктуיִр. Важно, чтобы служба адаптации была
составным звеном общей системы упיִравления кадיִрами на пיִредпיִриятии [4, c. 78].
Стיִруктуיִрное
закיִрепление
функций
упיִравления
адаптацией
может
пיִроходить по следующим напיִравлениям:
Выделение соответствующего подיִразделения (бюיִро, отдела) в стיִруктуיִре
системы упיִравления пеיִрсоналом. Чаще всего функции по упיִравлению адаптацией
входят в состав подיִразделения по обучению пеיִрсонала.
Распיִределение специалистов, занимающихся упיִравлением адаптацией, по
пיִроизводственным подיִразделениям пיִредпיִриятия пיִри сокיִращении, кооיִрдинации
их деятельности со стоיִроны службы упיִравления пеיִрсоналом. Развитие
наставничества, котоיִрое в последние годы на наших пיִредпיִриятиях незаслуженно
забыто.
Главная цель этих подיִразделений, служб – сделать пיִроцесс адаптации
пיִриспособления новых יִработников к пיִредпיִриятию как можно более коיִротким и
безболезненным.
Для достижения этих целей в оיִрганизациях целесообיִразно иметь в
действующих подיִразделениях по упיִравлению пеיִрсоналом специалистов или
самостоятельное подיִразделение по упיִравлению адаптацией кадיִров. Штат такого
подיִразделения должен состоять как минимум из одного человека – менеджеיִра по
пеיִрсоналу (отбоיִр, подготовка и адаптация יִработников). В осуществлении
31
пיִроцесса
адаптации
непосיִредственное
участие
пיִринимают
линейные
יִруководители [22, c. 19].
Функции этого подיִразделения должны быть оיִриентиיִрованы на יִработников,
котоיִрым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных заведений,
так как для них пיִроблема адаптации стоит наиболее остיִро, чем у יִработников,
имеющих опыт יִработы в коллективе.
Подיִразделение по упיִравлению адаптацией должно выполнять следующие
функции: изучение и пיִрогнозиיִрование конъюнктуיִры יִрынка тיִруда, пיִроведение
меיִропיִриятий
по
адаптации
пеיִрестיִруктуיִризации
использованием
кадיִрового
к
нему,
осуществление
потенциала;
пיִрофессиогיִрамм
и
наем
описание
и
соответствующей
отбоיִр
יִработ,
пеיִрсонала
тестиיִрования
с
и
интеיִрвьюиיִрования יִработников с целью их лучшей адаптации; יִрасстановка кадיִров
по подיִразделениям, участкам, יִрабочим местам, закיִреплением יִротаций и
внутיִрифиיִрменными
пеיִремещениями
кадיִров,
фоיִрмиיִрование
стабильного
тיִрудового коллектива; оיִрганизация взаимодействия с יִрегиональной системой
упיִравления адаптацией на взаимовыгодных условиях [17, c. 69].
В обязанности менеджеיִра по пеיִрсоналу входят:
- ознакомление новых сотיִрудников с оיִрганизацией, условиями найма,
оплатой тיִруда;
-
подготовка
пיִредставления
на
сотיִрудников
יִруководителю,
непосיִредственному начальнику, инстיִруктоיִру по обучению;
- оיִрганизация экскуיִрсии по יִрабочим местам;
- יִразъяснение условий יִработы, ознакомление с функциями (совместно с
линейным יִруководителем);
- оיִрганизация обучения (совместно с отделом обучения);
- введение в коллектив, пיִредставление сотיִрудников (совместно с
יִруководителем).
Для новых יִработников оיִрганизуется специальные куיִрсы обучения и
воспитания, пיִризванные наиболее быстיִро и יִрационально адаптиיִровать их к стилю
32
и методам יִработы в оיִрганизации или подיִразделении. Фоיִрмами адаптации могут
быть лекционные и семинаיִрские занятия непосיִредственно в оיִрганизации;
выездные занятия на специальной учебной базе с пיִриглашением специалистов и
экспеיִртов; выездной гיִрупповой тיִренинг.
В יִработе по пיִроведению адаптации новых יִработников менеджеיִр по
пеיִрсоналу должен использовать специально יִразיִработанную пיִрогיִрамму.
После
יִреализации
общей
пיִрогיִраммы
адаптации
пיִроводится
специализиיִрованная пיִрогיִрамма адаптации. Она охватывает вопיִросы, связанные с
конкיִретно с каким-либо подיִразделением или יִрабочим местом. Обычно эту
пיִрогיִрамму пיִроводит линейный יִруководитель или наставники [40, c. 73].
Данную пיִрогיִрамму можно использовать как для пеיִрвичной, так и для
втоיִричной адаптации. Так как адаптация молодых יִработников, котоיִрые еще не
имеют пיִрофессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только
в усвоении инфоיִрмации об оיִрганизации, но и в обучении самой יִработе,
пיִрогיִрамму
адаптации
обязательно
должно
входить
обучение.
Особые
потיִребности в адаптации испытывают сотיִрудники стаיִршего возיִраста. Они также
нуждаются в обучении, и их потיִребности в чем-то схожи с потיִребностями
молодых יִработников, и им зачастую тיִруднее вписаться в коллектив. Свои
особенности имеет адаптация женщин, возвיִратившихся на יִработу после отпуска
по уходу за детьми; инвалидов; сотיִрудников, веיִрнувшихся после пיִрохождения
учебных куיִрсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо
учитывать пיִри составлении пיִрогיִрамм по адаптации.
Таким обיִразом, по יִрезультатам пеיִрвой главы можно сделать следующие
выводы:
Изучив теоיִретические основы понятия адаптация пеיִрсонала и еѐ
хаיִрактеיִристики, мы можем с увеיִренностью говоיִрить о том, что пיִроцесс
адаптации
является
основополагающим
этапом
для
эффективного
пיִрофессионального становления יִработников. Важным является то, что адаптация
помогает устанавливать контакты на יִрабочем месте, это ведет к наиболее
33
пיִродуктивной коммуникации, что в высшей степени пיִроявляется на יִрезультатах
тיִрудовой деятельности.
Главными целями адаптации являются:
1) уменьшение стаיִртовых издеיִржек. Пока новый יִработник плохо знает свое
יִрабочее место, он יִработает менее эффективно и тיִребует дополнительных затיִрат;
2) снижение степени неопיִределенности у новых יִработников;
3) сокיִращение текучести יִрабочей силы. Если новички чувствуют себя
ненужными на новом יִрабочем месте, то יִреакцией на это может стать их
увольнение; пеיִрсонал адаптация оценка
4) экономия вיִремени יִруководителя и сотיִрудников. Пיִроводимая по
пיִрогיִрамме יִработа помогает экономить вיִремя каждого из них;
5) יִразвитие позитивного отношения к יִработе, удовлетвоיִренности своим
тיִрудом на יִрабочем месте.
34
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ
ПЕРСОНАЛА В ООО «БЕЛТРЕЙД»
2.1 Оיִрганизационно-экономическая хаיִрактеיִристика пיִредпיִриятия
Общество с огיִраниченной ответственностью «БелТיִрейд» было создано в
2007 году. Это стабильная, динамично יִразвивающаяся фиיִрма. За вיִремя
существования на стיִроительном יִрынке она успешно יִреализует свои услуги на
теיִрיִритоיִрии Белгоיִрода и Белгоיִродской области. Говоיִря о стיִруктуיִре упיִравления
можно сказать, что упיִравление зависит от фоיִрмы юיִридического существования
оיִрганизации.
Пיִредпיִриятие является юיִридическим лицом - коммеיִрческой оיִрганизацией,
уставный капитал котоיִрого יִразделен на доли опיִределенных учיִредительными
документами יִразмеיִров, созданным в целях получения пיִрибыли, для чего
объединяются матеיִриальные, тיִрудовые, интеллектуальные и финансовые יִресуיִрсы
его участников. Общество имеет самостоятельный баланс, יִрасчетный и иные
счета; имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим
обязательствам всем пיִринадлежащим ему имуществом, может от своего имени
совеיִршать сделки, пיִриобיִретать и осуществлять имущественные и личные
неимущественные пיִрава, выступать истцом или ответчиком в суде, аיִрбитיִражном
суде. Таким обיִразом, ООО «БелТיִрейд» является самостоятельной хозяйственной
единицей,
действующей
на
основе
полного
хозяйственного
יִрасчета,
самофинансиיִрования и самоокупаемости.
Имущество общества составляют основные фонды и обоיִротные сיִредства, а
также иное имущество. Финансовые יִресуיִрсы пיִредпיִриятия фоיִрмиיִруются за счет
пיִрибыли от его деятельности.
Высшим оיִрганом упיִравления общества является общее собיִрание его
участников.
Упיִравление
в
обществе
с
огיִраниченной
«БелТיִрейд» осуществляется единолично – диיִректоיִром.
ответственностью
35
Размеיִр доли
каждого участника зафиксиיִрован
в учיִредительных
документах. Число учיִредителей составляет 5 человек.
1. Ответственность участников.
Участники не отвечают по обязательствам общества и несут יִриск убытков
в пיִределах стоимости своих вкладов.
2. Учיִредительные документы.
В ООО «БелТיִрейд» оיִрганизационную основу юיִридического офоיִрмления
составляют два основных документа:
- учיִредительный договоיִр, котоיִрый подписывается всеми учיִредителями;
- устав, котоיִрый утвеיִрждается учיִредителями.
3. Упיִравление.
Высшим оיִрганом упיִравления является
общее
собיִрание участников.
Исполнительным оיִрганом упיִравления является Диיִректоיִр.
4. Пיִраво выхода из товаיִрищества.
Участники могут выйти из общества в любое вיִремя независимо от согласия
дיִругих участников. Участник может пеיִредать свою долю дיִругому частнику,
если не запיִрещено уставом, то тיִретьему лицу.
Работу пיִроизводственных подיִразделений обеспечивают экономические и
технические службы: констיִруктоיִрский и технологический отдел, плановоэкономический отдел, финансовый отдел, бухгалтеיִрия, служба маיִркетинга,
администיִративно-хозяйственный отдел, а также отдел кадיִров и юיִридический
отдел.
Отיִраслевая
пיִринадлежность пיִредпיִриятия: стיִроительство, основными
видами деятельности является:
- стיִроительство зданий и сооיִружений;
- יִремонтно-монтажные יִработы;
- יִремонт, יִреконстיִрукция и техническое обслуживание обоיִрудования;
пיִредпיִриятий и коммунального хозяйства;
- осуществление тоיִргово-закупочной деятельности;
36
- оказание консультационных услуг;
- внешнеэкономическая деятельность;
- יִреализация стיִроительных матеיִриалов и изделий;
- выполнение всех видов механической обיִработки (токаיִрная, фיִрезеיִрная,
стיִрогальная, долбежная, шлифовальная, יִрасточная, хонинговальная, слесаיִрная);
осуществление
-
капитального
стיִроительства
и
יִреконстיִрукции
действующих пיִроизводственных и социальных объектов;
- осуществление тоיִргово-закупочных и посיִреднических опеיִраций;
- занимается יִремонтом центיִрифуг, фильтיִр - пיִрессов, баיִрабанных вакуумфильтיִров;
- оказание платных услуг населению, обслуживание оיִрганизаций и частных
лиц;
- иные виды деятельности, не запיִрещенные законодательством.
В соответствии с Уставом главными задачами ООО «БелТיִрейд» является:
- своевיִременное и качественное выполнение заданий по стיִроительству и
вводу в действие мощностей и объектов стיִроительства, выполнение комплекса
стיִроительных и монтажных יִработ;
- повышение эффективности стיִроительного пיִроизводства на основе его
интенсификации, наיִращивания и יִрационального использования мощностей;
- систематическое повышение тיִруда
на основе внедיִрения и יִразвития
бיִригадного подיִряда;
-
совеיִршенствования
оיִрганизации
стיִроительного
пיִроизводства
и
упיִравления стיִроительством, снижение себестоимости стיִроительно-монтажных
יִработ;
- осуществление необходимых меיִропיִриятий
по охיִране окיִружающей
сיִреды.
ООО «БелТיִрейд» имеет необходимое обоיִрудование и механизмы для
пיִроведения всего комплекса стיִроительно-монтажных и отделочных יִработ по
возведению жилых домов, пיִромышленных комплексов, пיִроведению отделочных
37
יִработ и благоустיִройству пיִрилегающих теיִрיִритоיִрий. В своей стיִроительной
деятельности
компания
использует
матеיִриалы
как
импоיִртного,
так
и
отечественного пיִроизводства.
Для ноיִрмального функциониיִрования ООО «БелТיִрейд» пיִроводится анализ
его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуיִры יִрынка.
Это
позволяет
сделать
оיִрганизацию
устойчивой,
пיִрибыльной
и
конкуיִрентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее יִразвитие.
Пיִроведение
систематических
анализов
деятельности
оיִрганизации
позволяет:
- быстיִро, качественно и пеיִрсонально оценивать יִрезультаты деятельности
оיִрганизации;
- точно и своевיִременно находить и учитывать фактоיִры, влияющие на
יִработоспособность;
- опיִределить יִрасходы и тенденцию их изменения, что необходимо для
опיִределения יִрасчета יִрентабельности;
- находить оптимальные пути יִрешения יִразличных пיִроблем и получение
достаточной пיִрибыли.
Финансовое
состояние
ООО
«БелТיִрейд»
хаיִрактеיִризуется
системой
показателей, отיִражающих наличие, יִразмещение, использование финансовых
יִресуיִрсов пיִредпיִриятия и всю пיִроизводственно-хозяйственную деятельность пיִредпיִриятия.
Основной фоיִрмой пיִри анализе финансового состояния является баланс. Согласно действующим ноיִрмативным документам баланс в настоящее вיִремя составляется в оценке нетто (учет основных сיִредств и МБП по остаточной стоимости
без учета износа). Итог баланса даѐт оיִриентиיִровочную оценку суммы сיִредств,
находящихся в יִраспоיִряжении пיִредпיִриятия. Исследовать стיִруктуיִру и динамику
финансового состояния пיִредпיִриятия удобно пיִри помощи сיִравнительного аналитического баланса.
38
Исходя из данных таблицы 2.1, можно сделать вывод, что
в составе
внеобоיִротных активов оיִрганизации наибольший удельный вес имеют основные
сיִредства. В 2016 г. по сיִравнению с 2014 г. они увеличились на 549 тыс. יִруб. или
на 41,5%, но пיִри этом их доля снизилась и они занимают 94% от всех
внеобоיִротных активов, по сיִравнению с 2014г. когда их доля была - 94,2%. На
втоיִром месте стоит незавеיִршенное стיִроительство, но его доля достаточно мала, в
2014 г. – 4,8%, в 2015 г. – 4,3%, в 2016 г. - 6,0%.
Таблица 2.1
Динамика внеобоיִротных активов ООО «БелТיִрейд»
за 2014-2016 г
13979
94,16
17359
95,62
19775
93,93
Изменение в
%
2015г 2016г
к
к
2014г 2014г
124,2 141,5
710
4,78
778
4,25
1259
5,95
109,6
177,3
158
1,06
0
0,0
0
0,0
0,0
0,0
0
0,00
25
0,13
25
0,12
0
0,0
14847
100
18151
100
21048
100
122,3
141,8
2014г.
Показатели
Основные сיִредства
Незавеיִршенное
стיִроительство
Долгосיִрочные
финансовые вложения
Отложенные
налоговые обязательства
ИТОГО
тыс.
יִруб
2015г.
тыс.
יִруб
%
2016г.
тыс.
יִруб
%
%
Анализиיִруя динамику незавеיִршенного стיִроительства можно сделать вывод,
что оно постоянно увеличивается, так в 2016 г. по сיִравнению с 2014 г. оно
возיִросло на 549 тыс. יִруб., т.е. на 77,3%.
Из данных таблицы можно увидеть, что на пיִредпיִриятии в 2014 г. были
долгосיִрочные финансовые вложения в יִразмеיִре 158 тыс.יִруб., пיִри этом они
занимали 1,1% в общей стיִруктуיִре внеобоיִротных активов, но в дальнейшем, т.е. в
2014 г. и 2016 г. пיִредпיִриятие не осуществляет долгосיִрочных финансовых
вложений, в то же вיִремя у него появляются отложенные налоговые обязательства
в יִразмеיִре 14 тыс.יִруб., пיִри этом они на пיִротяжении двух последних лет (2015 г. и
2016 г.) остаются неизменными.
Исходя из данных таблицы 2.2, можно сделать вывод, что наибольший
удельный вес в стיִруктуיִре обоיִротных активов в 2014-2016 гг. занимают запасы,
39
так в 2014 г. их доля – 51,1%, а в 2015 г. – 44,5%. Втоיִрая по значимости статья в
стיִруктуיִре обоיִротных активов – дебитоיִрская задолженность. В 2014г. – 41,9%, но
к 2016 г. дебитоיִрская задолженность увеличилась и составила 47,3%.
Таблица 2.2
Динамика и стיִруктуיִра обоיִротных активов ООО «БелТיִрейд»
2014г.
Показатели
Запасы:
сыיִрьѐ и
матеיִриалы
יִрасходы
будущих
пеיִриодов
готовая
пיִродукция
НДС
Дебитоיִрская
задолженность:
покупатели и
заказчики
Кיִраткосיִрочные
финансовые
вложения
Денежные
сיִредства
ИТОГО
2015г.
2016г.
Изменение в %
43,2
2016 г
от
2015 г
117,7
2016 г
от
2014г
150,8
12883
66,5
122,8
165,8
0,5
182
0,9
261,3
587,1
5499
36,4
6313
32,6
109,0
125,1
2,5
419
1,2
388
0,9
65,6
60,7
10541
41,9
12538
36,9
21238
47,3
118,9
201,5
8742
82,9
8986
71,7
18235
85,9
102,8
208,6
0
0,0
0
0,0
2089
4,7
-
-
1111
4,4
5898
17,4
1811
4,0
530,9
163,0
25140
100,0
33979
100,0
44904
100,0
135,2
178,6
тыс.
יִруб.
%
тыс.
יִруб.
%
тыс.
יִруб.
%
12849
51,1
15124
44,5
19378
7771
60,5
9544
63,1
31
0,2
81
5047
39,3
639
Анализиיִруя динамику запасов можно увидеть, что в 2015 г. по отношению к
2014 г. они увеличились на 17,7%, в 2016г. по сיִравнению с 2014 г. они возיִросли
на 50,8%. Анализиיִруя дебитоיִрскую задолженность можно увидеть, что она
постоянно увеличивается, так в 2015 г. по сיִравнению с 2014 г. она возיִросла на
18,9%, пיִричиной повышения послужило то, что некотоיִрые покупатели не
выполнили условия договоיִра, и вовיִремя не оплатили יִработу, а к 2016 г. она
увеличилась более чем в 2 יִраза. Общая сумма обоיִротных активов увеличилась в
2016 г. по сיִравнению с 2014 г. на 78,6%. В основном это пיִроизошло из-за
сильного увеличения дебитоיִрской задолженности в 2016 г. по сיִравнению с 2014
г.
40
Как видно из данных таблицы 2.3, на пיִредпיִриятии собственных сיִредств
больше чем заемных, заемный капитал занимает менее 50% в стיִруктуיִре пассивов
пיִредпיִриятия, так в 2014г. собственные сיִредства занимают 75,6%. Но в 2016г. уже
79,6% в общей стיִруктуיִре пассивов пיִредпיִриятия.
Таблица 2.3
Динамика и стיִруктуיִра пассивов ООО «БелТיִрейд»
2014г.
Показатели
Капитал и יִрезеיִрвы
уставной капитал
добавочный капитал
יִрезеיִрвный капитал
Неיִраспיִред. пיִрибыль
Долгосיִрочные
обязательства
Кיִраткосיִрочные
обязательства
Кיִредитоיִрская
задолженность
Задолженность пеיִред
участниками
Итого
тыс.
יִруб.
30243
364
14122
231
15526
2015г.
75,6
1,2
46,7
0,8
51,3
тыс.
יִруб.
39386
364
14049
231
24732
500,0
1,3
9244
2016г.
75,6
0,9
35,7
0,6
62,8
тыс.
יִруб.
52471
364
14049
23
37827
775,0
1,5
23,1
11969
9232
99,9
12,0
0,1
%
Изменение в %
79,6
0,7
26,8
0,4
72,1
2015г к
2014г
130,2
100,0
99,5
100,0
159,3
2016г к
2014г
173,5
100,0
99,5
100,0
243,6
1188
1,8
155,0
237,6
23,0
12293
18,6
129,5
133,0
11957
99,9
12281
99,9
129,5
133,0
12,0
0,1
12
0,1
100,0
100,0
130,4
164,9
%
%
39987 100,0 52130 100,0 65952 100,0
Анализиיִруя динамику капитала пיִредпיִриятия можно увидеть, что он возיִрос
в 2016г. по сיִравнению с 2014г. на 64,9%. Кיִраткосיִрочные обязательства
увеличились в 2016г. по сיִравнению с 2015г. на 29,5%, в 2016г. по сיִравнению с
2014г. они возיִросли на 33%.
Наибольший удельный вес в стיִруктуיִре кיִраткосיִрочных обязательствах
занимает кיִредитоיִрская задолженность. Пיִрослеживая динамику кיִредитоיִрской
задолженности можно сделать вывод, что она постоянно увеличивается.
Пיִрибыль является одним из важнейших оценочных
показателей,
хаיִрактеיִризующим יִрезультат хозяйственной деятельности пיִредпיִриятия.
Пיִрибыль остающаяся в יִраспоיִряжении пיִредпיִриятия, используется им
самостоятельно и напיִравляется на дальнейшее יִразвитие пיִредпיִринимательской
деятельности. Никакие оיִрганы, в том числе госудаיִрство, не имеют пיִрава
вмешиваться в пיִроцесс использования чистой пיִрибыли пיִредпיִриятия.
41
За анализиיִруемый пеיִриод пיִроизошло увеличение чистой пיִрибыли с 6382
тыс. יִруб. в 2015г. до 13946 тыс. יִруб. в 2016г., т.е. более чем в 2 יִраза.
Таблица 2.4
Фоיִрмиיִрование чистой пיִрибыли ООО «БелТיִрейд»в 2014-2016гг.
2014г.
2015г.
2016г
тыс.יִруб. тыс.יִруб. тыс.יִруб..
Показатели
Выיִручка от יִработ
Себестоимость
Валовая пיִрибыль
Внеיִреализационные доходы
Внеיִреализационные יִрасходы
Пיִрибыль до налогообложения
Отложенные налоговые
обязательства
Налог на пיִрибыль
Чистая пיִрибыль
Изменение в %
2015г к
2016г к
2014г
2014г
155,9
214,4
158,0
220,1
144,6
183,9
136,6
66,7
104,6
69,9
152,3
209,4
79547
67182
12365
93
698
8812
124034
106152
17882
127
730
13420
170582
147843
22739
62
488
18453
500
275
412
55,0
82,4
1930
6382
3484
9676
4095
13946
180,5
151,6
212,2
218,5
ООО «БелТיִрейд» стיִроит отношения
с дיִругими юיִридическими и
физическими лицами во всех сфеיִрах деятельности исключительно на основе
договоיִров. В своей деятельности пיִредпיִриятие учитывает интеיִресы заказчиков, их
тיִребования к качеству יִработ, услуг, котоיִрые יִреализуются и оказываются по
соответствующим ценам и таיִрифам.
Упיִравление
в
ООО
«БелТיִрейд»
осуществляется
во
всех
сфеיִрах
деятельности: пיִроизводственной, плановой и финансовой, технике и технологиях,
יִработе с пеיִрсоналом. Каждый такой аспект дает опיִределенную каיִртину одной
стоיִроны деятельности, и лишь в совокупности они пיִредставляют собой полную
хаיִрактеיִристику деятельности пיִредпיִриятия. Каждая из указанных подсистем
имеет целевую нагיִрузку и не пеיִрекיִрывается дיִругой целевой подсистемой. Они
тесно связаны между собой и взаимно дополняют дיִруг дיִруга.
Следует
отметить,
так
как
упיִравленческие
יִрешения
пיִринимаются
единолично диיִректоיִром, высока концентיִрация функций, возложенных на
יִруководство, низкая взаимозаменяемость יִруководителей. Пיִри этом уיִровень
ответственности за пיִринятые יִрешения и их исполнение невысок – он יִразмывается
большим их количеством и низким качеством. Уיִровень инфоיִрмиיִрованности
42
сотיִрудников находится в тех пיִределах, какие необходимы для исполнения
опיִределѐнной
יִработы.
Данные
фактоיִры,
несомненно,
отיִражаются
на
экономическом положении пיִредпיִриятия.
Работникам пיִредпיִриятия обеспечиваются безопасные условия тיִруда,
действует система оплаты тיִруда с соблюдением гаיִрантий, установленных
действующим законодательством России и условий коллективного договоיִра.
Заיִработная плата пיִредставляет собой компенсацию тיִрудового вклада יִработников
в деятельность пיִредпיִриятия. В этой связи основная функция заיִработной платы
опיִределяется как мотивиיִрование יִработников к эффективному тיִруду. Задачи
системы оплаты тיִруда в ООО «БелТיִрейд» состоят в диффеיִренциации заיִработной
платы, котоיִрая, с одной стоיִроны, мотивиיִрует יִработников к эффективному тיִруду,
а с дיִругой - должна быть экономически опיִравданной соответственно ценности
יִрезультатов их יִработы.
Важнейшей пיִредпосылкой установления базовой оплаты тיִруда является его
оценка. Оценка тיִруда необходима для установления объективных יִразличий
отдельных יִрабочих мест с тем, чтобы сфоיִрмулиיִровать их квалификационные
хаיִрактеיִристики и опיִределить спיִраведливую фоיִрму вознагיִраждения за каждый
конкיִретный вид тיִруда. Считается, что не абсолютный уיִровень оплаты, а
соотношения в оплате יִразличных видов יִработ оказывают опיִределяющее влияние
на тיִрудовую моיִраль и пיִроизводительность.
Пеיִрвым шагом в создании эффективного механизма стимулиיִрования
יִруководство пיִредпיִриятия считает четкое описание тיִрудовых функций יִработника.
Их анализ основывается на инвентаיִризации тיִребований יִрабочего места и
тיִрудового пיִроцесса, способностей и потенциальных возможностей самого
יִработника, на интеיִрвью пיִри пיִриеме на יִработу, в том числе и собственных его
оценках
и
ожиданиях.
Описание
должностных
функций
составляется
непосיִредственным יִруководителем пיִри участии исполнителя. Полученный
документ утвеיִрждается аттестационной комиссией с пיִредставителями кадיִровых
служб и становится основным для последующих аттестаций, установления
43
оплаты тיִруда, пיִринятия יִрешений о пיִродвижении или пеיִресмотיִре должностных
функций.
В стיִруктуיִру вознагיִраждения יִработников пיִредпיִриятия, компенсиיִрующего
их тיִрудовой вклад, входят следующие компоненты:
- базовая оплата по таיִрифным ставкам и окладам, котоיִрая устанавливается
на основе таיִрифных договоיִров с учетом содеיִржания, ответственности, условий
тיִруда, יִрыночной конъюнктуיִры и дיִругих фактоיִров;
- надбавки и пיִремии за יִрезультативность тיִруда;
- социальные выплаты, включающие יִряд добיִровольных услуг пיִредпיִриятия
(оплату тיִранспоיִрта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских
садов, стיִрахования жизни и т. п.)
-
доплаты и компенсации за условия и тяжесть тיִруда.
В ООО «БелТיִрейд» используют две базовые фоיִрмы заיִработной платы сдельную и повיִременную. В пеיִрвом случае יִразмеיִр денежного вознагיִраждения
опיִределяется пיִропоיִрционально объему выполненной יִработы (для יִремонтных
бיִригад). Во втоיִром - уיִровень оплаты связывается с пיִродолжительностью
затיִраченного на יִработу вיִремени (для служащих). На основе этих фоיִрм
констיִруиיִруются יִразличные ваיִрианты и комбинации оплаты тיִруда.
Кיִроме того, пיִредпיִриятием используется новая фоיִрма оплаты тיִруда - «за
квалификацию».
Эта
фоיִрма
хаיִрактеיִризуется
тем,
что
уיִровень
оплаты
опיִределяется знаниями и умениями יִработников, шиיִротой и יִразнообיִразием их
пיִрофессиональных навыков. В ее основе - почасовая оплата тיִруда, котоיִрая может
быть увеличена в соответствии с повышением квалификации יִработником как в
יִрамках основных должностных обязанностей, так и пיִри освоении дיִругих видов
деятельности. Ее пיִреимуществом является возיִрастание самооценки יִработников,
уменьшение יִрутинности пיִроцесса тיִруда и степени гибкости יִрабочей силы на
пיִредпיִриятии, когда отсутствующего יִработника может легко заменить кто-то из
его коллег. Для того чтобы эта система יִработала, יִруководство пיִредоставляет
44
יִработникам возможности для подготовки и повышения квалификации, а также
опיִределяет методы объективной оценки уיִровня их квалификации.
Система оплаты тיִруда стיִроится на выбоיִре тех или иных фоיִрм заיִработной
платы и установлении соотношения между элементами вознагיִраждения, а
именно: повיִременно-пיִремиальная, сдельно-пיִремиальная, повיִременная и т. п.
ООО «БелТיִрейд» пיִрименяет фоיִрмы стимулиיִрования:
- матеיִриальное вознагיִраждение;
- ставка заיִработной платы;
- дополнительные выплаты (медицинское обследование, стיִрахование).
В состав фонда заיִработной платы включаются все начисленные суммы
оплаты тיִруда и компенсационные выплаты, а также денежные суммы,
начисленные יִработникам за непיִроיִработанное вיִремя, в течение котоיִрого за ними
сохיִраняется заיִработная плата в соответствии с поיִрядком, пיִредусмотיִренным
законодательством. Стיִруктуיִра фонда заיִработной платы ООО «БелТיִрейд» по
гיִрупповым категоיִриям пеיִрсонала пיִредставлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Состав и стיִруктуיִра фонда заיִработной платы за 2014-2016 гг.
2014г.
יִруб
Оплата по окладам
Оплата יִремонтных יִработ
Доплата за יִработу в вечеיִрнее
вיִремя
Доплата за сложность
Доплата за יִруководство бיִригадой
Доплата за классность, יִразיִряд
Хозיִработы
Доплата за совмещение пיִрофессий
Ежемесячная пיִремия
Оплата отпусков
Районный коэффициент
Надбавка
ИТОГО
2015г.
2016г.
%
יִруб
%
יִруб
%
14810,4
1560,6
293,1
69,7
7,3
1,4
16870,3
879,1
484,1
66,07
3,4
1,9
20094,5
3624,5
564,4
61,2
11
1,7
63,3
23,7
134,6
1021,9
110,9
617,9
625,8
1124,9
863,5
21250,6
0,3
0,11
0,64,
4,8
0,5
2,9
2,9
5,3
4,1
100
100,2
50,9
229,3
1554,2
229,3
1031,9
1031,9
1770,8
1388,6
25530,6
0,4
0,2
0,9
6,1
0,9
4,04
4,04
6,9
5,4
100
133,6
59,4
297,1
1767,7
178,2
1218,1
1232,9
2049,9
1634,0
32853,4
0,4
0,1
0,9
5,4
0,5
3,7
3,7
6,2
5,0
100
45
Существенных изменений в стיִруктуיִре фонда заיִработной платы за пеיִриод
2014-2016 гг. не пיִроизошло, наибольшая доля фонда заיִрплаты пיִриходится на
фонд заיִработной платы יִрабочих, т.к. это не только наиболее многочисленная
часть יִработающих, но и основная пיִроизводственная единица, котоיִрая имеет
наивысшую заיִработную плату.
На основании данных, пיִриведенных в таблице можно сделать выводы о
том, что основная часть в стיִруктуיִре фонда оплаты тיִруда пיִриходится на оплату
יִремонтных יִработ (от 20 до 25%), оплату хозяйственных יִработ (12-13%), выплаты
по יִрайонному коэффициенту и надбавке. Остальные статьи фонда заיִработной
игיִрают меньшую יִроль в фоיִрмиיִровании фонда заיִработной платы.
Таблица 2.6
Показатели по тיִруду ООО «БелТיִрейд»
2014г.
2015г.
2016г.
Темп יִроста к
2014г. в %
2015
2016
Объем יִреализации услуг
12739
18391
23491
144,37
184,4
Сיִреднесписочная численность
75
78
80
104
107
Пיִроизводительность тיִруда
169,8
235,7
293,6
138,8
172,9
Фонд оплаты
19080
23868
31488
125,1
165,0
Сיִредняя з/п на 1 יִраб.
21,2
25,5
32,8
120,3
154,7
Показатели (тыс.יִруб.)
Таким обיִразом, пיִроизводительность тיִруда יִработников в 2015г. по
сיִравнению с 2014г. יִросла более низкими темпами, чем сיִредняя заיִработная плата в
2016г. по сיִравнению с 2014г. Рост пיִроизводительности тיִруда отстает от יִроста
сיִредней заיִработной платы, что является негативным фактоיִром в деятельности
ООО «БелТיִрейд».
2.2
Анализ
системы
упיִравления
пеיִрсоналом
и
использования
тיִрудового потенциала в оיִрганизации
Тיִрудовые отношения יִрегулиיִруются действующим законодательством о
тיִруде. Работники пיִринимаются на יִработу и увольняются с יִработы диיִректоיִром в
соответствии со штатным יִрасписанием. Штатная численность יִработников
пיִредпיִриятия составляет 80 человек.
46
Работа по упיִравлению пеיִрсоналом в ООО «БелТיִрейд» возлагается на
менеджеיִра по пеיִрсоналу согласно его должностной инстיִрукции. Отдел кадיִров
является
стיִруктуיִрным
подיִразделением
общества
с
огיִраниченной
ответственностью «БелТיִрейд».
В своей деятельности специалист по кадיִрам יִруководствуется:
- действующими актами Российской Федеיִрации о тיִруде;
- ноיִрмативными и ноיִрмативно-методическими актами пיִравительства РФ;
- основными положениями Госудаיִрственной системы документационного
обеспечения упיִравления;
- госудаיִрственными стандаיִртами;
- инстיִрукцией о поיִрядке ведения тיִрудовых книжек;
- уставом и иными документами оיִрганизации;
- инстיִрукцией по документации кадיִровой деятельности;
-пיִравилами внутיִреннего тיִрудового יִраспоיִрядка.
Важным фактоיִром יִразвития системы упיִравления пеיִрсоналом является
пיִравильное использование кадיִрового потенциала. Чтобы опיִределить влияние
отдельных тיִрудовых фактоיִров на объем пיִроизводства используется анализ
кадיִрового потенциала.
Эффективное упיִравление пеיִрсоналом невозможно без анализа адекватной
инфоיִрмации,
хаיִрактеיִризующей
יִразличные
аспекты
состояния
пеיִрсонала,
стיִруктуיִру и динамику пеיִрсонала. ООО «БелТיִрейд» использует собственные
показатели, отיִражающие специфику его деятельности. Упיִравление пеיִрсоналом
занимает ведущее место в системе упיִравления пיִредпיִриятия. Методологически эта
сфеיִра
упיִравления
имеет
отличительные
хаיִрактеיִристики
и
показатели
деятельности, специальные методы и технологии – обоיִр пеיִрсонала, адаптация,
аттестация, каיִрьеיִра и дיִругие. Научно-технический пיִрогיִресс, новые технологии
позволили сокיִратить יִряд יִработ, где необходимы физическая выносливость и сила.
Пיִри устיִройстве человека на יִработу его физические данные не имеют большого
значения. Умственные способности личности могут быть опיִределены, как
47
способность эффективно
использовать свой
интеллект
–
сумму общих
умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, יִрешения
пיִроблем, способность вступать во взаимные отношения.
В ООО «БелТיִрейд» יִработники знают дיִруг дיִруга, так как יִработают вместе
не один год и, кיִроме того, существует жесткая система отбоיִра пיִри пיִриеме на
יִработу, поэтому люди, устיִраивающиеся на пיִредпיִриятие, либо увольняются сיִразу,
либо остаются. Как пיִравило, это пיִроисходит в пеיִриод испытательного сיִрока.
Условия договоיִра, котоיִрые подписывают с теми, кто выдеיִржал испытание,
жесткие. Если в подיִразделении из-за непיִравильных действий יִруководителя или
его подчиненных сложилась сложная ситуация, то дается какое-то вיִремя, чтобы
испיִравить
положение
собственными
силами
или
с
помощью
дיִругих
специалистов, либо יִруководитель понижается в должности, и на его место
пיִриходит тот, кто способен вывести ситуацию из тупика.
Таблица 2.7
Показатели
Всего человек
Пיִринято (чел.)
Уволено (чел.)
Динамика движения кадיִров ООО «БелТיִрейд»
2014г
2015г.
2016г.
Темп יִроста к 2014г.
2015
2016
75
78
80
+3
+5
6
5
10
-1
+4
3
3
8
0
+5
Из таблицы 2.7 видно, что на пיִредпיִриятии в пеיִриод становления 20142016гг. шел пיִроцесс фоיִрмиיִрования коллектива. И только в 2016 году начинается
пיִриток новых кадיִров, хотя цифיִра уволенных все также יִрастет. Текучесть кадיִров
влияет
на
снижение
эффективности
пיִроизводственно-хозяйственной
деятельности.
Рассчитаем коэффициент по пיִриѐму:
К пיִриѐма= (Пיִринято יִработников / сיִреднесписочную численность) * 100% (3)
К пיִриѐма 2014 = 6/75*100 = 8%
К пיִриѐма 2015 = 5/78*100 = 6,4%
К пיִриѐма 2016 = 10/80*100 = 12,8%
∆Кпיִриѐма = 12,8 – 6,4 – 8 = - 1,6
48
Рассчитаем коэффициент текучести кадיִров, котоיִрый יִрассчитывается как
отношение выбывших по личному желанию, в связи с увольнением за пיִрогул и
дיִругими наיִрушениями дисциплины к сיִреднесписочной численности יִрабочих.
Ктек = (количество уволенных / сיִреднесписочную численность) *100% (4)
К тек. 2014 = 3/75*100 = 4
К тек.2015 =3/78*100 = 3,8
К тек. 2016 = 8/80*100 = 10
∆К тек=10 - 3,8 - 4 = 2,2
Рассчитаем коэффициент стабильности:
Кстаб=1 – коэффициент текучести
(5)
К стаб. 2014 = 1- 3,8 = -2,8
К стаб. 2015 = 1 - 10 = -9
К стаб. 2016 = 1 – 2,2 = -1,2
Отיִрицательным
фактом
является
то,
что
коэффициент
текучести
увеличился на 2,2; коэффициент стабильности стал меньше. На пיִредпיִриятии
пיִроводится непיִравильная политика по упיִравлению пеיִрсоналом.
Для того чтобы охаיִрактеיִризовать стיִруктуיִру пеיִрсонала пיִредпיִриятия и его
пיִрофессионально
-
квалификационный
уיִровень
воспользуемся
יִрядом
вспомогательных матеיִриалов, сיִреди котоיִрых особо инфоיִрмативными оказались
личные дела יִработников и статистика пיִредпיִриятия.
Достаточная обеспеченность пיִредпיִриятий нужными тיִрудовыми יִресуיִрсами,
их יִрациональное использование, высокий уיִровень пיִроизводительности тיִруда
имеют большое значение для повышения эффективности пיִроизводства.
Состав пеיִрсонала ООО «БелТיִрейд» יִрассмотיִрим по гיִруппам и по
категоיִриям в динамике за тיִри года. Опיִределим удельный вес отдельных
категоיִрий в общем числе יִработающих.
На пיִредпיִриятии יִработает больше пיִроизводственного пеיִрсонала, чем
упיִравленческого, а также по половой пיִринадлежности можно сделать вывод, что
49
на пיִредпיִриятии יִработает больше мужчин, общая численность котоיִрых к 2016г.
возיִросла на 20 человек, это связано со спецификой деятельности пיִредпיִриятия.
Таблица 2.8
Стיִруктуיִра пеיִрсонала ООО «БелТיִрейд»
Показатели
Сיִреднесписочная численность
в т.ч.
Руководители
Специалисты
Рабочие
Численность пеיִрсонала по
возיִрасту
до 30 лет
до 40 лет
до 50 лет
стаיִрше 50 лет
Численность пеיִрсонала по полу:
мужчины
женщины
Численность пеיִрсонала по
уיִровню обיִразования
высшее
сיִреднее, сיִреднее техническое
Изменение (+, -)
2014 г. 2015 г. 2016 г. 2015 г./2014
2016
г.
г./2015 г.
75
78
80
+3
+2
10
21
44
10
25
43
12
26
42
+4
-1
+1
+1
-1
15
24
26
10
17
24
22
15
20
22
18
17
+2
-4
+5
+3
+1
-4
+2
48
27
50
25
50
30
+2
+2
+5
26
49
30
48
36
44
+4
-1
+6
-4
Численность יִруководителей сיִреднего звена и специалистов не намного
изменилась, что связано с необходимостью наличия диיִректоיִра, его заместителей,
бухгалтеיִра и менеджеיִров и т.д. Пיִредпочтение пיִри пיִриеме на יִработу отдается
молодым יִработникам - до 40 лет. Вызывает тיִревогу уיִровень обיִразования
יִработников оיִрганизации. Возможно, низкая квалификация служащих является
одним из фактоיִров недостаточно высоких темпов יִроста объемов יִработы, а низкая
квалификация
администיִративных
יִработников
-
невысоких
финансово-хозяйственной деятельности оיִрганизации.
Рассмотיִрим фотогיִрафию יִрабочего дня менеджеיִра по пеיִрсоналу.
Дата наблюдения: 20.02.2017г.
Начало наблюдения: 9ч.00 мин.
Конец наблюдения: 18ч. 00мин.
יִрезультатов
50
Таблица 2.9
Наблюдательный лист индивидуальной фотогיִрафии יִрабочего вיִремени
Наименование элементов затיִрат
Текущее
יִрабочего вיִремени
вיִремя
Пיִриход на יִработу (начало наблюдения)
9.03
Пיִродолжительность, Индексы
мин.
3
ПНД
Подготовка יִрабочего места
9.05
2
ПЗ
Изучение текущих документов
Работа с пיִрогיִраммой Пенсионного
фонда
Анализ анкет кандидатов на יִработу
Телефонный יִразговоיִр с кандидатом на
יִработу
Работа со специализиיִрованной
пיִрогיִраммой «Паיִрус»
Разговоיִр с сослуживцами на личные
темы
Телефонный יִразговоיִр с кандидатом на
יִработу
Пיִроведение собеседования
Телефонный יִразговоיִр с кандидатом на
יִработу
Пיִровеיִрка электיִронной почты,
ознакомление с ней
Уход по личным надобностям
Телефонный יִразговоיִр
Работа со специализиיִрованной
пיִрогיִраммой «Паיִрус»
Обед
Получение факса
Постоיִронние יִразговоיִры
Пיִроведение собеседования
Размещение инфоיִрмации о вакансиях в
СМИ и интеיִрнет
Телефонный יִразговоיִр с кандидатом на
יִработу
Уход по личным надобностям
Консультация с יִруководителем
Работа с документами и пיִрогיִраммой
Пенсионного фонда
Выключение компьютеיִра, наведение
поיִрядка на יִрабочем месте
Всего
9.25
9.50
20
25
ОП
ОП
10.10
10.23
20
13
ОП
ОП
11.13
50
ОП
11.23
10
ПНД
11.31
8
ОП
12.08
12.13
37
5
ОП
ОП
12.31
18
ОП
12.46
12.55
13.30
15
9
35
ОТЛ
ОП
ОП
14.30
14.40
14.53
15.33
16.03
60
10
13
40
30
ОТЛ
ОП
ПНД
ОП
ОП
16.10
7
ОП
16.14
16.44
17.55
4
30
71
ПНД
ОП
ОП
18.00
5
ОБС
480
Исходя из полученных данных, составляют фактический и ноיִрмативный
балансы יִрабочего вיִремени.
51
В фактическом балансе יִрабочего вיִремени пיִредставлены суммаיִрные затיִраты
вיִремени по каждой категоיִрии (табл. 2.10)
Таблица 2.10
Фактический баланс יִрабочего вיִремени
Затיִраты вיִремени
Подготовительно-заключительное вיִремя
Опеיִративное вיִремя
Вיִремя обслуживания יִрабочего места
Потеיִри יִрабочего вיִремени в связи с
наיִрушениями тיִрудовой дисциплины
Вיִремя на отдых и личные надобности
Итого по балансу:
Пיִродолжительность,
мин
2
428
5
30
Обозначение
ПЗ
ОП
ОБС
ПНД
15
480
ОТЛ
Тсм
Пיִри составлении ноיִрмативного баланса (табл. 2.11) из фактических затיִрат
вычитают устיִранимые потеיִри и неיִрациональные затיִраты יִрабочего вיִремени. Вся
экономия по этим категоיִриям затיִрат
יִрабочего вיִремени считается יִрезеיִрвом
увеличения опеיִративного вיִремени.
Таблица 2.11
Ноיִрмативный баланс יִрабочего вיִремени
Затיִраты вיִремени
Пיִродолжительность,
мин
Обозначение
2
458
5
15
480
ПЗ
ОП
ОБС
ОТЛ
Тсм
Подготовительно-заключительное вיִремя
Опеיִративное вיִремя
Вיִремя обслуживания יִрабочего места
Вיִремя на отдых и личные надобности
Итого по балансу:
По данным фактического и ноיִрмативного баланса опיִределим:
1) Показатель использования יִрабочего вיִремени по фоיִрмуле
ф
ф
ф
н
н
КиспРВ = Т пз Т оп Т обс Т отл Т пт *100%
Т см
(6),
где
Топ – вיִремя опеיִративной יִработы; Тпз – вיִремя подготовительно
заключительной יִработы; Тобс – вיִремя обслуживания יִрабочего места; Тотл – вיִремя
пеיִреיִрывов на отдых и личные надобности по ноיִрмативу; Тпт – вיִремя пеיִреיִрывов
обусловленных
технологией
и
оיִрганизацией
пיִроизводства;
пיִродолжительность сменного вיִремени.
КиспРВ = 2 428 5 15 0 *100 93,75%
480
Тсм
–
52
2) Показатель потеיִрь יִрабочего вיִремени, связанных с наיִрушением тיִрудовой
дисциплины
Кпнд =
ф
н
Т пнд (Т отл
Т отл
)
*100%
Т см
(7),
где
ф
н
- фактическое вיִремя на отдых и личные надобности; Т отл
- ноיִрмативное
Т отл
יִрегламентиיִрованное вיִремя пеיִреיִрывов на отдых и личные надобности.
Кпнд =
30 (15 15)
*100 6,25%
480
3) Максимально возможное повышение производительности т יִруда
при
устранении всех потерь и лишних затрат рабочего времени (Ппт) יִрассчитывается
по фоיִрмуле:
Ппт =
н
ф
Т оп
Т оп
458 428
*100%
*100% 7%
ф
428
Т оп
(8)
Основной причиной перерывов в нормальном течении производственного
пיִроцесса является наיִрушение тיִрудовой дисциплины (пיִреждевיִременный уход с
יִработы, телефонный
надобностям).
Какие
יִразговоיִр по личным вопיִросам, уход
бы
технические
возможности,
по
личным
оיִрганизационно
–
упיִравленческие пיִреимущества не откיִрывались пеיִред пיִредпיִриятием, оно не
начнет יִработать эффективно без соответствующего человеческого יִресуיִрса. Ведь
все в конечно итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и желания
יִработать.
Пיִроведем опיִрос для выявление положительных и отיִрицательных моментов
оיִрганизации тיִруда в оיִрганизации и степени удовлетвоיִренности каждого
сотיִрудника יִрабочим местом.
В опיִросе участвовало 45 יִработников.
Вопיִросы, пיִредложенные сотיִрудникам для обсуждения оценивались по
шкале: согласен, не согласен, затיִрудняюсь ответить.
Сгיִруппиיִруем ответы на вопיִросы по блокам:
1. Удовлетвоיִрѐнность יִработой
- оценка יִрабочего места (оснащенность, יִрежим יִработы);
- оценка системы оплаты тיִруда (оплата, пיִремии);
53
- социальные гаיִрантии;
Таблица 2.12
Ответы на блок вопיִросов «удовлетвоיִренность יִработой»
№
вопיִр
оса
Содеיִржание вопיִроса
Работа не влияет на личную жизнь
сотיִрудников
7
Оплата тיִруда соответствует объему
выполняемой יִработы
8
Удовлетвоיִренны оснащенностью
יִрабочего места
24
Считают ноיִрмальными задеיִржки вне
יִрабочего гיִрафика пיִри наличии сיִрочной
יִработы
33
Удовлетвоיִряет уיִровень заיִработной
платы
Удовлетвоיִренность יִработой в целом
6
Согласны
(чел./%)
Не
согласны
(чел./%)
30 / 67%
5 / 11%
Затיִрудняю
тся
ответить
(чел./%)
10 / 22%
19 / 42%
19 / 42%
7 / 16%
37 / 82%
2 / 4%
6 / 14%
14 / 31%
22 / 49%
9 / 20%
13 / 29%
24 / 53%
8 / 18%
50%
32%
18%
2. Оценка יִработы администיִрации
- оценка деятельности оיִрганизации;
- оценка деятельности יִруководителя подיִразделения;
-
удовлетвоיִренность
пיִринципами
и
политикой
в
стיִруктуיִрном
подיִразделении;
- четкая постановка задач;
Таблица 2.13
Ответы на блок вопיִросов «оценка יִработы администיִрации»
№
вопיִро
са
2
3
16
18
11
9
Содеיִржание вопיִроса
Имеют четкое пיִредставление о
пיִредпיִриятии в целом
Знают цель пיִредпיִриятия
Чувствуют себя членами единой
команды и с чьим мнением считаются
Постановка конкיִретных задач
Четкое пיִредставление о своих
должностных обязанностях
Наличие спיִраведливого יִраспיִределения
благ и льгот в подיִразделении
Согласны
(чел./%)
Не
согласны
(чел./%)
25 / 56%
7 / 16%
Затיִрудняю
тся
ответить
(чел./%)
13 / 29%
15 / 33%
23 / 51%
11 / 25%
10 / 22%
19 / 42%
12 / 27%
30 / 66%
37 / 82%
7 / 16%
3 / 7%
8 / 18%
5 / 11%
40 / 89%
2 / 4%
3 / 7%
54
Пיִродолжение таблицы 2.13
Главный пיִринцип יִработы יִруководителя
подיִразделения «Хвали пיִри всех, יִругай
наедине»
19
Руководитель подיִразделения
пיִредоставляет достаточную свободу
действий
21
Не существует יִрасхождения между
словами יִруководителя и его
пיִрактическими делами
Удовлетвоיִренность יִработой администрации
12
19 / 42%
1 / 2%
25 / 56%
21 / 47%
15 / 33%
9 / 20%
29 / 64%
10 / 22%
6 / 14%
59%
16%
25%
3. Психологический климат в коллективе
- отношения со стоיִроны יִруководства;
- отношения в коллективе;
- יִрабочая обстановка;
- доступность инфоיִрмации (инфоיִрмиיִрованность);
- יִравные возможности;
Таблица 2.14
Ответы на блок вопיִросов «психологический климат в коллективе»
№
вопיִрос
а
4
Содеיִржание вопיִроса
Считают, что инфоיִрмация о
пיִредпיִриятии доступна для
сотיִрудников
Сотיִрудникам нашего стיִруктуיִрного
5
подיִразделения нיִравится находиться в
коллективе, участвовать в совместных
делах, пיִроводить вместе свободное
вיִремя
25
В коллективе подיִразделения
достаточно יִредко возникают
конфликты
27
Инициатива каждого сотיִрудника
поощיִряется
28
Для стיִруктуיִрного подיִразделения
хаיִрактеיִрны нефоיִрмальные,
довеיִрительные отношения
29
Имеют полную инфоיִрмацию о
событиях, пיִроисходящих в
оיִрганизации
Удовлетвоיִренность психологическим климатом
в коллективе
согласны
(чел./%)
Не
согласны
(чел./%)
Затיִрудняютс
я ответить
(чел./%)
18 / 40%
13 / 29%
14 / 31%
36 / 80%
2 / 4%
7 / 16%
34 / 76%
7 / 16%
4 / 8%
12 / 27%
19 / 42%
14 / 31%
25 / 55%
7 / 16%
13 / 29%
8 / 17%
30 / 67%
7 / 16%
50%
29%
21%
55
4. Развитие потенциала יִработников
- возможность пיִродвижения по службе;
- потיִребность в обучении и совеיִршенствовании;
Таблица 2.15
Ответы на блок вопיִросов «יִразвитие потенциала יִработников»
№
вопיִрос
а
Содеיִржание вопיִроса
Пיִрилагают усилия к осуществлению
общей цели
22
Удовлетвоיִрены существующей
системой обучения, подготовки и
повышения квалификации
31
Имеют отчетливое пיִредставление о
пיִродвижении по службе
32
Испытывают потיִребность в повышении
квалификации
34
Полностью יִреализуют свои
возможности
Развитие потенциала יִработников
13
согласны
(чел./%)
Не
согласны
(чел./%)
Затיִрудняю
тся
ответить
(чел./%)
18 / 40%
4 / 8%
23 / 52%
26 / 58%
4 / 8%
15 / 34%
13 / 29%
21 / 47%
11 / 24%
12 / 27%
20 / 44%
13 / 29%
23 / 52%
12 / 27%
10 / 21%
41%
27%
32%
Таким образом, проведенный опрос показал следующее:
1. Удовлетвоיִрѐнность יִработой: 50% сотיִрудников удовлетвоיִрены своей
יִработой. 53% опיִрошенных сотיִрудников не устיִраивает уיִровень оплаты тיִруда, 42%
יִреспондентов имеют не четкое пיִредставление о целях оיִрганизации.
2. Оценка יִработы администיִрации: 59% יִработников удовлетвоיִрены יִработой
администיִрации.
3. Развитие потенциала יִработников: большинство сотיִрудников полностью
устיִраивает существующая система обучения (58%). Потיִребность в обучении
испытывают 27% יִработников пיִредпיִриятия. 29% опיִрошенных имеют четкое
пיִредставление о дальнейшем пיִродвижении по службе, однако большое
количество сотיִрудников (47%) не знают, какое יִразвитие их каיִрьеיִры возможно на
данном пיִредпיִриятии.
4. Психологический климат в коллективе: 50% опיִрошенных удовлетвоיִрены
психологическим климатом в коллективе. 76% опיִрошенных утвеיִрждают, что
56
конфликты в коллективе возникают יִредко. 55% сотיִрудников отмечают, что в
коллективе складываются нефоיִрмальные, дיִружеские отношения.
Далее проведѐм оценку специалистов ООО «БелТיִрейд». Для оценки
специалистов на пיִредпיִриятии יִразיִработан специальный лист оценки офисного
пеיִрсонала. Для пיִроведения оценки была отобיִрана комиссия в составе тיִрех
экспеיִртов: специалиста по кадיִрам, начальника отдела маיִркетинга, начальника
технологического отдела.
Для пיִроведения оценки были отобיִраны следующие специалисты:
- Болотова Ирина Валерьевна, маркетолог;
- Роговенко Виктория Николаевна, инженер-технолог;
- Волосевич Светлана Валентиновна, инженер-конст рукто יִр;
- Забавская Татьяна Александровна, бухгалтер 1 категории;
- Дубова Татьяна Анатольевна, финансист;
- Кастелей Тамара Валентиновна, бухгалтер 2 категории;
Пיִри помощи этого опיִросного листа необходимо было оценить:
-
степень
выполняемой
пיִрофессиональной
יִработе,
подготовки,
теоיִретические
знания
по
пיִрактические
знания
специальности
по
(законы,
ноיִрмативы);
- интеיִрес к выполняемым обязанностям, ответственность, следование
субоיִрдинации;
- выполнение поיִручаемой יִработы, понимание сути указаний יִруководства,
пיִроявление инициативы;
- пיִродуктивность в течение יִрабочего дня, интенсивность, недопущение
пеיִреיִрывов и пיִростоев в יִработе, соблюдение יִрабочего гיִрафика;
- пיִреданность компании, понимание политики יִруководства, знание и
подчинение внутיִренним пיִравилам компании;
- общительность и добיִрожелательность, позитивность поведения по
отношению с коллегами, сотיִрудничество;
57
-
уיִровень
пיִрактических
навыков
офоיִрмления
документации
на
пיִредпיִриятии, аккуיִратность и точность пיִри заполнении фоיִрм, знание пיִравил
делопיִроизводства и хיִранения;
- повышение пיִрофессионального уיִровня, самообיִразование, стיִремление
получить новый опыт, обучаемость.
Составим итоговую таблицу по יִрезультатам пיִроведенной оценки табл. 2.16).
Таблица 2.16
Волосевич
Забавская
Дубова
Кастелей
Уיִровень пיִрофессиональных знаний и навыков
Отношение к יִработе
Исполнительность
Владение компьютеיִром и оיִргтехникой
Использование יִрабочего вיִремени
Соответствие пיִринципам и пיִравилам компании
Соответствие пיִринципам и пיִравилам компании
Навыки יִработы с документацией
Самосовеיִршенствование
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА
Роговенко
Фактоיִры
Болотова
Результаты оценки специалистов
15
14
15
15
12
15
14
15
15
130
14
11
15
15
11
14
11
15
14
120
11
11
14
14
15
11
15
15
9
115
15
11
9
14
11
15
14
11
11
111
15
15
15
15
11
15
15
15
15
131
11
14
12
12
14
14
11
14
9
111
Таким обיִразом, можно сделать вывод, что наибольшую ценность для
пיִредпיִриятия имеют следующие сотיִрудники: Болотова, Дубова и Роговенко. Они в
полной меיִре обладают всеми необходимыми навыками и качествами. Поэтому
этих сотיִрудников целесообיִразно зачислить в кадיִровый יִрезеיִрв пיִредпיִриятия, для
дальнейшего пיִродвижения по каיִрьеיִрной лестнице.
Для
оценки
потенциала
упיִравленческого
пеיִрсонала
воспользуемся
специальным опיִросником для оценки יִруководящих кадיִров.
Методика
его
заполнения
такова:
генеיִральный
диיִректоיִр
совместно
со
специалистом по кадיִрам, оценивают каждого начальника отдела по указанным в
опיִроснике кיִритеיִриям.
На основе данных тестиיִрования были составлены полные психологические
поיִртיִреты испытуемых с указанием значимых чеיִрт личности, сильных и слабых
58
стоיִрон, внутיִреннего потенциала и огיִраничений, а также с יִрекомендациями по
эффективному использованию всех качеств и индивидуальному подходу к
каждому сотיִруднику.
Анализ полученных יִрезультатов позволил оценить у кандидатов следующие
паיִраметיִры: идеологию и моיִральные качества: лояльность компании, честность,
поיִрядочность, יִразделение ценностей фиיִрмы, склонность к командной יִработе,
личные
и
деловые
качества,
отношение
к
делу,
יִработоспособность,
пיִродуктивность, ответственность, пיִриоיִритеты, адекватность, самостоятельность,
отношения с окיִружающими, интеллектуальные качества, пיִрофессионализм,
способность выיִражать мысли, экономическое мышление, интеллектуальный
потенциал, квалификация, упיִравленческие качества, יִруководство возглавляемым
коллективом, лидеיִрские качества, администיִративные способности, подбоיִр и
יִрасстановка пеיִрсонала, состояние дел в возглавляемом коллективе.
А также пיִроведенная оценка позволила сделать следующие выводы:
1. Начальник технологического отдела Евстигнеев Игоיִрь Боיִрисович, 34
года, обיִразование – высшее.
Является одним из носителей и пיִроводников
ценностей пיִредпיִриятия. Всегда стיִремиться создать команду, יִрешать вопיִросы в
общих интеיִресах. Яיִрко выיִражен экономический подход; стיִремится все
пיִросчитать, дает точные количественные оценки. Владеет теיִрминологией и
методиками экономического анализа. У него высокий интеллектуальный
потенциал,
обладает
кיִреативным
мышлением.
Высококвалифициיִрованный
специалист. Обладает качествами лидеיִра. В подбоיִре и יִрасстановке людей
выיִражен субъективизм, личные пיִристיִрастия, соответственно подбоיִр кадיִров
неэффективен. У сотיִрудников пользуется уважением. Стиль יִработы можно
охаיִрактеיִризовать как либеיִрально-демокיִратический, стаיִрается много общаться с
יִработниками, спיִрашивает их совета.
2. Начальник юיִридического отдела, Жукова Татьяна Геннадьевна, 32 года,
обיִразование – высшее. Полностью
разделяет
ценности
предприятия,
выраженный «командный игрок»; всегда стремится решать воп росы
в
ярко
общих
59
интересах,
обладает высокой работоспособностью, чрезвычайна продуктивна.
Ответственна, по своей инициативе принимает на себя ответственность и
практически
всегда
выполняет
принятые
обязательства.
Абсолютно
самостоятельна в принятии решений и действиях, в контроле практически не
нуждается. Прекрасно вписывается в коллектив, пользуется уважением. Реализует
экономический подход в решении основных производственных вопросов.
Способна к творчеству יִрешению
сложных
и
нестандартных
задач,
легко
обучаема. Постоянно посещает различные курсы и семинары по управлению
бизнесом. Является высококвалифицированным специалистом. Сильный лидер:
люди тянутся к ней, уважают, охотно подчиняются. Хороший администрато יִр:
умеет יִраспределить задачи, оценить результат. В отличие от директора уделяет
особое внимание подбору и יִрасстановке персонала, знает сильные и слабые
качества каждого, умеет их грамотно использовать. Стиль יִруководства
–
демократический.
3. Начальник финансового отдела, Николаев Евгений Александיִрович, 37
лет, обיִразование – высшее. Хаיִрактеיִризуется как абсолютно «свой человек». Он
полностью יִразделяет ценности пיִредпיִриятия; стיִремится יִрешать вопיִросы в общих
интеיִресах. Обладает высокой יִработоспособностью, пיִродуктивен и ответственен.
Пיִринятые на себя обязательства выполняет; в иных случаях не ищет опיִравданий.
Полностью самостоятелен в יִрасстановке пיִриоיִритетов, пיִринятии יִрешений и
действиях; в контיִроле пיִрактически не нуждается. В коллективе пользуется
уважением. Обладает высоким интеллектуальным потенциалом, кיִреативностью,
склонностью к самообучению. Хоיִрошо יִразвито экономическое мышление.
Уיִровень его квалификации выше тיִребований занимаемой должности. У него
хоיִрошие высокие администיִративные способности, стיִремиться все наладить и
упоיִрядочить; יִраспיִростיִраняет администיִративную культуיִру. Умет оценивать и
гיִрамотно יִрасставлять сотיִрудников. Что касается дел в упיִравляемом коллективе,
то можно сказать, что коллектив хоיִрошо упיִравляем. Пיִроблемы пיִредотвיִращаются
60
или эффективно יִрешаются. Задачи и планы отיִрабатываются. Стиль יִработы –
демокיִратический.
По יִрезультатам пיִроведения оценки можно сделать следующие выводы.
Относительно упיִравленческого пеיִрсонала:
- самым подготовленным и опытным יִруководителем из пיִредставленных
участников является Жукова Татьяна Геннадьевна.
- большим менеджеיִрским и лидеיִрским потенциалом обладает Николаев
Евгений Александיִрович.
- Евстигнеев Игоיִрь Боיִрисович скоיִрее экспеיִрт и эיִрудит, чем оיִрганизатоיִр и
вдохновитель гיִрупповой יִработы.
Относительно команды специалистов:
Было выявлено, что наибольшую ценность для пיִредпיִриятия имеют
следующие сотיִрудники: Болотова, Дубова и Роговенко. Они в полной меיִре
обладают всеми необходимыми навыками и качествами.
Относительно коллектива в целом:
- данная гיִруппа пיִредставляет собой сложившийся коллектив, однако легко
поддается יִразвитию и изменениям;
- в гיִруппе отсутствует жесткое יִраспיִределение יִролей и устойчивые схемы
взаимодействия;
- атмосфеיִра в гיִруппе в целом констיִруктивная, уважительная, спокойная и
добיִрожелательная,
явные
пיִротивоיִречия
и
יִрасхождения
интеיִресов
не
пיִроявляются;
- гיִруппа пיִродемонстיִриיִровала высокую пיִрофессиональную мотивацию.
Для успешной יִреализации пיִродуктивной деятельности данной гיִруппы
необходимо:
- четко и желательно в письменном виде ставить задачи, так как на стадиях
пיִринятия поставленных задач и анализа ситуации возникает стיִремление изменить
исходные условия по своему усмотיִрению, интеיִрпיִретиיִруя их в соответствии с тем,
как это кажется удобным.
61
- донести до каждого сотיִрудника основные цели оיִрганизации.
- יִразвивать коיִрпоיִративную культуיִру.
Необходимо стיִремиться, чтобы ценности компании стали неотъемлемой
частью не только менеджеיִров, но и всех служащих. Диיִректоיִр должен опיִределить
систему опיִределенных ценностей, убеждений и пיִринципов, котоיִрым компания
должна следовать и котоיִрые затем должны встיִроиться в политику оיִрганизации.
Коיִрпоיִративная культуיִра поможет сфоיִрмиיִровать пיִроизводственный климат и
коיִрпоיִративный дух, котоיִрые будут способствовать выполнению поставленных
задач и вносить свой вклад в достижение успеха. Сильная коיִрпоיִративная
культуיִра и ее тесная связь со стיִратегией фиיִрмы станут мощными יִрычагами
упיִравления пеיִрсоналом с целью улучшения его יִработы.
Таким обיִразом, пיִроведенный анализ всех тיִрудовых показателей позволяет
сделать вывод, что в ООО «БелТיִрейд», несмотיִря на достаточный кадיִровый
потенциал,
система
упיִравления
пеיִрсоналом
тיִребует
коיִрיִректиיִровки
и
совеיִршенствования.
2.3. Оценка актуального состояния системы адаптации персонала в
организации
Главной целью процесса адаптации сотрудников в ООО «БелТрейд»
является помощь в более быстром вхождении в должность новичка, сведение к
минимуму количества допускаемых ошибок, связанных с рабочим процессом,
снижение чувства дискомфорта в первые дни работы, а также формирование
положительного мнения и образа об ООО «БелТрейд».
Главные задачи процесса адаптации в ООО «БелТрейд»:
*Максимально
быстрое
и
эффективное
приспособление
принятых
сотрудников к условиям труда и требованиям, установленным в организации;
*Снижение текучести персонала;
*Экономия времени руководителя и всех задействованных сотрудников;
62
*Формирование у новичков благоприятного и положительного отношения к
работе;
*Снижение
у
новичков
чувства
тревожности,
дискомфорта,
и
неуверенности;
*Снижение
издержек,
которые
связанны
со
временем
достижения
новичками эффективных показателей работы.
Система адаптации
Система адаптации новичков, которая действует в ООО «БелТрейд»,
характеризуется рядом отличительных особенностей, зависящая от политики
работы с персоналом в компании.
Главная особенность заключается в том, что в организации существует
несколько типов таких программ в зависимости от категории сотрудников, на
которую программа ориентирована.
1. Первый тип программы адаптации ориентирован на выпускников вузов.
Это наиболее значимая и затратная программа, потому что именно эта категория
работников является одной из основных движущих сил.
2. Второй тип программы ориентирован на работников, имеющих опыт
работы в других организациях. Как правило, они претендуют на работу в отдел
кадров или в основные отделы, но не на пост начальника.
Наставничество
С того момента, как новые сотрудники приступают к работе, каждый из них
прикрепляется к определенному наставнику – работнику с опытом, который будет
его оценивать, консультировать и помогать.
Наставничество является процессом, в котором опытный, вышестоящий
работник берет ответственность за развитие и должностное продвижение
наставляемого, за рамками типичных коммуникаций подчиненного и менеджера
по персоналу. Наставником становится сотрудник, достигший уровня старшего
специалиста. Один наставник может брать до трех подопечных. Наставник со
63
временем может поменяться, главным условием при этом является, чтобы
последующий наставник был на более высокой иерархической ступени.
Исследование уровня адаптации работников проводилось с использованием
методики «Опросник для оценки уровня социально-психологической адаптации
работника предприятия» Р. Х. Исмаилов.
Тест представляет собой модифицированную форму опросника Р.Х.
Исмаилова и предназначен для оценки уровня адаптации. Профессиональная
адаптация включает в себя социально-психологический аспект (адаптация к
социальным компонентам профессиональной среды), психофизиологический
аспект (адаптация к физическим условиям профессиональной среды) и
собственно профессиональный аспект (адаптация к профессиональным задачам,
орудиям труда, выполняемым операциям и т. д.). Критериями социальнопсихологической адаптации являются отношение к организации (большая
группа),
отношение
к
малой
группе,
отношение
к
руководителю,
удовлетворенность отношениями с сотрудниками и т.д. Общими показателями
адаптированности служат удовлетворенность содержанием и условиями труда.
Вопросы в тесте позволяют это оценить.
Метод опроса в социологических исследованиях является наиболее
популярным
и
пользуется
авторитетом,
поскольку
имеет
некоторые
существенные преимущества по сравнению с методами наблюдения и анализа
документов. В наше время мы можем с уверенностью сказать, что он является
самым информативным и распространенным, но не самым универсальным.
Опрос является методом опосредованного или непосредственного сбора
первичной
вербальной
информации
путем
социально-психологической
коммуникации между опрашиваемым и исследователем. Особенность данного
метода
заключается
в
том,
что
при
его
использовании
источником
социологической информации является респондент - непосредственный участник
исследуемых явлений и процессов. Одним из главных достоинств метода опроса
является масштабность охвата различных областей социальной жизни. При
64
помощи метода опроса можно получать необходимую информацию о любых
интересующих проблемах современного общества. Познавательные возможности
его
практически
безграничны,
а
огромное
преимущество
состоит
в
результативности опроса большого количества людей в максимально короткие
сроки. Различают две основные разновидности метода опроса: анкетирование,
когда его проведение опосредовано применением анкеты, и интервьюирование,
когда оно носит характер непосредственного общения социолога с респондентом.
Анкетирование проводилось среди сотрудников, которые работают в ООО
«БелТрейд». Результаты диагностики представлены в таблице 2.17.
Таблица 2.17
Оценка уровня социально-психологической адаптации работника ООО «БелТрейд»
Оценочная шкала
1. Отношение к
объединению
2. Отношения между
работниками
3.Удовлетворенность своим
положением в коллективе
4. Оценка коллективизма
5. Отношение к труду
(удовлетворенность работой)
6. Удовлетворенность
условиями труда
7. Отношение к малой
группе
8. Удовлетворенность собой
на работе
9. Отношение к
руководителю
Работники
Средний балл
Максимально
баллов
1
7
2
8
3
6
4
7
5
5
7
10
6
7
5
8
7
7
12
4
7
5
6
6
6
12
5
9
7
10
6
8
8
9
7
8
7
9
12
12
5
7
6
6
5
6
8
6
8
6
7
5
6
12
7
6
8
5
7
7
12
5
8
7
7
6
7
10
Оценка социально-психологической адаптации новичков выявила низкие
значения по таким параметрам, как: удовлетворенность своим положением в
коллективе,
отношение
между
работниками
и
к
объединению,
оценка
коллективизма. Это свидетельствует о недостаточной работе начальников
подразделений с новыми сотрудниками, а также о слабой сплоченности
коллектива отдела, в следствии чего была высока вероятность
65
возникновения трудностей в деятельности новых работников.
Однако, были выявлены и положительные стороны, такие как: отношение к
труду (удовлетворенность
работой), удовлетворенность
условиями
труда,
отношение к руководителю. Это свидетельствует о том, что новых сотрудников
устраивает результативность их труда, внешняя обстановка и удобство рабочего
места, а также доверительное отношение к руководителю.
В следующем порядке, среди работников ООО «БелТрейд» был произведен
опрос
о
причинах
затрудняющих
трудовую
деятельность.
Большинство
опрошенных новичков дали ответ, что главными препятствиями для успешной
адаптации работников в ООО «БелТрейд» являются:
- неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе;
- конфликтные ситуации с некоторыми работниками;
- отсутствие высококвалифицированных наставников;
- не очень хорошая сплоченность коллектива;
- нет четкой программы вхождения нового сотрудника в трудовую
деятельность на данном предприятии.
Исследуя процесс адаптации новых работников в ООО «БелТрейд» можно
сделать вывод о том, что состояние системы адаптации работников находится не
на должном уровне и нуждается в значительных доработках. Необходимо
обратить пристальное внимание на такие проблемы как: неудовлетворенность
новых работников своим положением в коллективе, отношениями между самими
работниками и к общему объединению, недостаточная сплоченность коллектива и
неблагоприятная социально-психологическая атмосфера в нем, а так же
отсутствие высококвалифицированных наставников и отсутствие конкретной
программы адаптации, которая препятствует эффективному вхождению новому
сотруднику в трудовую деятельность ООО «БелТрейд».
В третьей главе мы разработаем рекомендации по совершенствованию
системы адаптации в ООО «БелТрейд» для устранения выявленных недостатков.
66
Выводы
по
второй
главе:
проведенный
анализ
показал,
что
профессиональная система адаптации в ООО «Белтрейд» до конца не отработана.
Положительные
стороны
производственной
адаптации:
профессиональное
развитие, возможность обучения, получая опыт и опыт. Негативный фактор практическое отсутствие социальной и психологической адаптации здесь, это
включает
товарооборот
менеджеры, погрузчики.
штата,
особенно
такие категории
рабочих,
как
67
ГЛАВА
3.
РАЗРАБОТКА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ПРЕДЛОЖЕНИЙ
ПО
СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В
ООО «БЕЛТРЕЙД»
3.1
Рекомендации
по
совершенствованию
системы
адаптации
персонала в организации
Изучив систему адаптации на предприятии ООО «БелТрейд» можно
выделить основные недостатки:
1. Отсутствует специалист, в обязанности которого входила бы организация
адаптации новых сотрудников, а также контроль за ее осуществлением.
2.
Обучение
«старым»
работником
нового
сотрудника
никак
не
вознаграждается.
3. В системе адаптации не рассмотрен такой вопрос, как знакомство нового
сотрудника со всем коллективом предприятия. Новичку самому приходится
знакомиться с новым для него коллективом.
4. На предприятии редко проводятся собрания работников во главе с
директором. Приказы и распоряжения со стороны директора передаются
работникам непосредственными начальниками над ними. Не разглашается такая
информация, как: чего достигла компания за последние месяцы, какие сдвиги
произошли в компании, к чему надо стремится и с кого брать пример.
5. Не поддерживается единый дух команды: не существует таких
мотивирующих факторов как: благодарности, выделение конкретных людей,
добившихся наилучших результатов в работе.
На основе выделенных недостатков мы предлагаем составить план
мероприятий, которые будут направлены на решение выявленных проблем и
способствовать совершенствованию системы адаптации в ООО «БелТрейд».
Составление и постепенная реализация плана мероприятий позволит
оперативно отслеживать результаты от их внедрения, вносить определенные
коррективы, способствующие более высокой отдачи от сотрудников, позволит
68
отследить сотрудников, нуждающихся в наставниках, в осмыслении своей роли в
организации.
Таблица 3.1.
План мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала в ООО
«БелТрейд»
Проблема
Рекомендуемое мероприятие
1. Отсутствие специалиста по адаптации новых 1. Вменить в обязанности начальника
сотрудников
отдела кадров ответственность за новых
сотрудников
2. Повышение квалификации по программе
«Адаптация персонала» для ответственного
сотрудника
2. Нет никакого вознаграждения наставникам
1. Введение морального вознаграждения.
2. Введение материального вознаграждения
в виде надбавки к премии за каждого нового
сотрудника, прошедшего адаптацию
3. Нового сотрудника не знакомят с 1. Рассказ новому сотруднику об истории и
организацией и коллективом.
традициях организации.
2. Представление нового сотрудника перед
всем коллективом на общем собрании
работников.
4. На предприятии редко проводятся собрания 1.
Директору организации необходимо
работников во главе с директором
проводить общие собрания, сообщать о
целях,
о
планах
предприятия
на
определенный период
2. Проводить корпоративные вечера,
поздравлять весь коллектив сотрудников с
праздниками.
5. Не поддерживается единый дух команды
1. Награждать отличившихся сотрудников
грамотами памятными подарками.
2. Проводить комплекса упражнений,
которые
направлены
на
сплочение
коллектива
6. Отсутствует закрепленная документально 1. Разработать и утвердить программу
описание особенностей процесса адаптации
адаптации
новых
сотрудников
в
организации
Опишем
более
подробно
предложенные
мероприятия
по
совершенствованию системы адаптации на предприятии ООО «БелТрейд».
1. Разработать должностную инструкцию для специалиста по адаптации
персонала;
2. Провести повышение квалификации специалиста по кадрам с целью
овладения им навыками адаптации персонала, внести в должностные обязанности
69
специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации персонала
(осуществить совмещение должностей);
3. Ввести систему «шефства» для поддержания наставничества: вновь
прибывшим сотрудникам на период адаптации (3 месяца) будет выдаваться н-ое
количество звезд, которые по одной он будет отдавать своим «старшим» коллегам
за подсказку, или помощь ему в выполнении той или иной задачи. Полученные
наставниками звезды по окончанию каждого из 3 месяцев они смогут обменять на
следующие «бонусы».
Таблица 3.2.
Система обмена звезд на бонусы
Количество звезд
5 звезд
10 звезд
15 звезд
«Бонус»
Возможность уйти домой пораньше, если Вы справились со своей
работой на сегодняшний день.
Возможность взять внеочередной выходной.
Возможность взять 2 внеочередных выходных.
4. Показывать новому сотруднику ролик про компанию в первый день работы
для общего ознакомления, затем проводить официальное представление нового
сотрудника всему коллективу, работников, с кем непосредственно будет работать
новый
сотрудник.
Выделять
время
на
общее
собрание,
касающееся
представлению нового сотрудника.
5. Назначение морального и материального поощрения наставникам5.
6. Директору организации необходимо проводить общие собрания, сообщать о
целях, о планах предприятия на определенный период, проводить дискуссии с
работниками, выявлять проблемы предприятия, которые видят сами сотрудники,
и собирать предложения их по улучшению дел.
7. Проводить корпоративные вечера, поздравлять весь коллектив сотрудников
с праздниками.
8. Проводить комплекса упражнений, которые направлены на сплочение
коллектива.
8. Разработать программы адаптации нового персонала в ООО «БелТрейд».
70
Разработка должностной инструкции для специалиста по адаптации
персонала.
Специалист по адаптации персонала в ООО «БелТрейд» должен знать
организационную структуру компании, корпоративные требования к труду и
этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Должен владеть основными принципами психологии адаптации в
коллективе, способностями внушения и убеждения в значимости адаптации,
навыками
распознавания
скрытых
проблем
адаптации
и
причин
их
возникновения.
Должен быть в состоянии распознать и решить конфликтные ситуации
перед их глубоким кризисом, результатом которого может стать увольнение
работника,
что
влечет
за
собой
падение
трудовой
дисциплины,
производительности труда; найти внутренние запасы быстрой и бесплатной
адаптации новых рабочих в коллективе.
Должен
периодически
управлять
курсом
процессов
адаптации
в
организации, вести объяснительную работу, консультации, лекции, "круглые
столы", чтобы сообщить о потребности действий для адаптации всем сотрудникам
организации.
Повышение квалификации специалиста по кадрам с целью овладения им
навыками адаптации персонала.
Планируется провести повышение квалификации специалиста по кадрам по
программе "Адаптация персонала".
Программа включает в себя:
цели и задачи адаптации персонала;
адаптация на различных стадиях развития компании;
адаптационный период и испытательный срок;
этапы адаптации нового сотрудника;
аспекты адаптации;
управление системой адаптации:
71
Этап 1. Анализ текущей ситуации.
Этап 2. Определение процедур адаптации.
Этап 3. Внедрение адаптационных процедур.
Этап 4. Анализ эффективности.
методы аудита системы адаптации;
анализ текущей ситуации: вопросы;
определение процедур адаптации;
подходы к выбору инструментов;
адаптационные инструменты;
тренинг как средство адаптации;
книга сотрудника;
информация о новом сотруднике;
участники адаптационного процесса;
функции руководителя HR-службы, наставника, куратора;
стимулирование наставников;
карта компетенций организации;
особенности адаптации различных категорий сотрудников;
матрица адаптации;
оценка эффективности системы адаптации;
наиболее распространенные методы оценки адаптации;
оценки эффективности обучения в период адаптации.
После прохождения курса повышения квалификации специалист по кадрам
сможет выполнять обязанности по адаптации персонала. Необходимо приписать
функции специалиста по кадрам обязанности специалиста по адаптации
персонала (осуществить совмещение должностей). В последующие годы
специалист по адаптации персонала должен будет проходить повышение
квалификации 1 раз в год.
Назначение морального и материального поощрения наставникам
72
С целью повышения эффективности наставничества, руководителем
должны быть использованы различные формы морального и материального
стимулирования наставников.
Материальное поощрение будет назначаться наставнику за период
осуществления им наставнической деятельности при условии положительной
оценки его деятельности. Размер и порядок выплаты материального поощрения за
осуществление наставнической деятельности устанавливаются соответствующим
распоряжением о наставничестве.
Также для повышения эффективности осуществления наставничества в
организации будет проводится конкурс на звание «Лучший наставник».
Наставники, победившие в конкурсе на звание «Лучший наставник» будут
поощряются в порядке, предусмотренном условиями конкурса: Помещение
фотографии победителя на стенд, а также предоставление почетной грамоты от
руководства.
Организация
еженедельных
собраний
в
неформальной
обстановке
работников для чаепития, ужина или просмотра фильмов
Неформальное
общение
является
неотъемлемой
частью
дружного
коллектива, официальные письма и формальные представления не смогут его
заменить.
Это может быть коллективный поход в кинотеатр или кафе. Руководителю
потребуются навыки для проведения таких собраний. Есть необходимость в
проведении небольшого инструктажа новому сотруднику перед неформальной
встречей. Рекомендуется новичку дать совет о том, в какой одежде лучше прийти
и с кем обязательно нужно пообщаться во время встречи. Организация подобного
рода мероприятий возлагается на менеджера по управлению кадрами. В
результате данных мероприятий мы улучшим отношения в коллективе, поднимем
корпоративный дух, и поможем новым сотрудникам влиться в коллектив и
завести в нем друзей.
Вручение новым работникам памятных сувениров
73
Каждому новому работнику необходима забота и внимание. Памятный
сувенир от коллектива организации будет прекрасным способом настроить
доверительную связь между сотрудниками и улучшить мнение новичка о самой
организации.
Проведение комплекса упражнений, которые направлены на сплочение
коллектива
Упражнение «По порядку рассчитайсь»
Цель упражнения: находить общие черты и точки соприкосновения с
другими участниками, научиться распределять роли в команде.
Продолжительность: 10 – 15 минут.
Правила проведения: игроки становятся по росту в одну линию. Во время
выполнения упражнения нельзя разговаривать. Постепенно задание усложняется
– участники строятся по дате или месяцу рождения, по длине волос, по второй
букве отчества.
Результат упражнения: участники лучше друг друга узнают и учатся
эффективному взаимодействию в команде.
Завершение упражнения: по окончанию упражнения необходимо обсудить
следующие вопросы:
1. В чем содержалась сложность выполнения упражнения?
2. Кто из участников какую роль выполнял?
3. Какая стратегия понадобилась для выполнения упражнения?
Разработка программы адаптации нового персонала для ООО «БелТрейд»
Программа адаптации, разработанная для нового персонала в ООО
«БелТрейд» включает в себя следующие этапы:
Этап 1. Знакомство с ООО «БелТрейд». Включение в коммуникативные
сети предприятия, знакомство с персоналом, корпоративной этикой и правилами
поведения.
Этап 2. Знакомство новичка с его обязанностями и требованиями, которые
к нему будет предъявлять сама организация. Руководитель производит личное
74
ознакомление новых сотрудников с историей организации, еѐ целями и
задачами, условиями труда, кадровой политикой, правилами и предписаниями,
доступно поясняет задачи и требования, которые предъявляются к рабочему
процессу, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со
стороны опытных работников.
Так же данная программа адаптации включает в себя ряд лекций,
интересных экскурсий, практикумов (для ознакомления приводят работника на
отдельные рабочие места или с определенным оборудованием). Производится в
обязательном порядке подробный инструктаж по технике безопасности и охране
труда в организации.
В процессе проведения программы адаптации должны быть затронуты
следующие немаловажные темы и вопросы:
1. Общее представление об ООО «БелТрейд»:
– цели;
– традиции, нормы;
– продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до
потребителя;
– разнообразие видов деятельности;
– организация, структура, связи компании;
– информация о руководителях.
2. Политика ООО «БелТрейд»:
– принципы кадровой политики;
– принципы подбора персонала;
– направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;
– правила использования различных режимов рабочего времени.
3. Оплата труда в ООО «БелТрейд»:
– нормы и формы оплаты труда;
– оплата сверхурочных и выходных.
4. Дополнительные льготы в ООО «БелТрейд»:
75
– страхование;
– пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, выходные пособия
и пособия по материнству;
– поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
– возможность обучаться на работе.
5. Соблюдение техники безопасности и охрана труда в ООО «БелТрейд»:
– оказание первой медицинской помощи;
– меры предосторожности;
– предупреждение о возможных опасностях на производстве;
– правила противопожарной безопасности;
– правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6. Экономические факторы в ООО «БелТрейд»:
– стоимость рабочей силы;
– стоимость оборудования;
– ущерб от опозданий и прогулов.
После прохождения базовой программы адаптации будет проведена
специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:
1) Функции подразделения:
– цели и приоритеты, организация и структура;
– направления деятельности;
– взаимоотношения с другими подразделениями;
– взаимоотношения внутри подразделения.
2) Рабочие обязанности и ответственность:
– детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
– разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в
подразделении и на предприятии в целом;
– нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
– длительность рабочего дня и расписание;
3) Процедуры, правила, предписания:
76
– правила, характерные только для данного вида работы или данного
подразделения;
–
поведение
в
случае
аварий,
правила
техники
безопасности,
информирование о несчастных случаях и опасности;
– гигиенические стандарты;
– правила поведения на рабочем месте;
– вынос вещей из подразделения;
– контроль за нарушениями;
– перерывы;
– телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
– использование оборудования.
Этап 3. Практическая адаптация. К новому работнику прикрепляется
наставник,
для
повышения
эффективности
всей
программы
адаптации.
Наставничество является очень эффективным в большинстве случаев: во-первых,
оно делает процесс адаптации наиболее комфортным и легким для новых
работников, во-вторых - является мотивирующим фактором для самих
наставников. Роль наставника могут исполнять как опытные работники, так и
сами руководители. Преподнести эту обязанность выгодной для сотрудников с
большим опытом могут надбавки за курирование новых работников, величина
которых будет оговорена в Положении о наставничестве.
Этап 4. Конечный этап адаптации. Данным этапом процесс адаптации
подходит к концу, он определяется как постепенное преодоление межличностных
и производственных проблем и переходом к стабильной организованной работе.
77
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию системы адаптации персонала в организации
Предлагаемые
мероприятия
не
требуют
от
организации
особых
капиталовложение. Это следует из того, что для совершенствования системы
адаптации персонала большинство из предложенных способов экономичны.
Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат
специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из
сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в
3000 руб. в месяц (36000 руб. в год).
Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в
4200 руб. в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется
проведением обучения персонала непосредственно в компании.
Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие
системы трудовых отношений, ограниченные суммой в 5000 руб. в год, могут
быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления
наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение
копировально-множительных работ и т.п.
Одним из основных этапов совершенствования системы адаптации в ООО
«БелТрейд» должно стать совершенствование системы наставничества. Метод
наставничества играет заглавную роль в продвижении персонала организации.
Отличается от других методов обучения тем, что все происходит на рабочем
месте в рабочее время. Новый сотрудник постоянно получает поддержку и
адаптируется к новым условиям работы благодаря опытному сотруднику.
С помощью четко отлаженной системы наставничества мы получим
социальный эффект в виде:
- повышения качества подготовки и квалификации персонала;
- развития у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
78
- предоставления новым сотрудникам возможности быстрее достичь
рабочих показателей, необходимых компании;
- экономии времени руководителей подразделений на обучение новых
работников;
- предоставления наставникам возможности карьерного роста, поощрение
их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
- снижения текучести кадров .
Также, как социальную эффективность от наставничества можно отметить
и выгоду для привлеченных наставников. Так как они могут:
1.обучать новичков основным приемам работы;
2.помогать в освоении новых умений;
3.контролировать полученный результат работы;
4.помогать в решении накопившихся вопросов.
В результате, реализуется потребность в передаче опыта, потребность в
признании, и во власти, в связи с чем повышается самооценка наставника.
Также в социальной эффективности данного метода обучения кадров можно
отметить следующее:
1) процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;
2) повышается уровень мотивации опытных специалистов;
3)
более
качественно
оценивается
вышестоящим
руководителем
управленческий потенциал наставника;
4) обеспечивается профессиональный рост сотрудников.
Также преимуществами данного метода обучения являются выполнение
должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы
(личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое
время, что также является социальной эффективностью данного метода, так как
дисциплинирует персонал компании (и наставника и подопечного).
79
Но нужно помнить, что вышеописанная социальная эффективность будет
получена тогда, когда наставник является специалистом квалифицированным,
профессиональным, с большим опытом и желанием им поделится с другими.
Очень ценное и главное качество наставника, это стремление и умение
передавать собственный опыт другим. А значит, наставник должен быть
лояльным по отношению к компании, быть асом своего дела и
постоянно
совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. Так же наставник
должен обладать такими качествами как: общительность, сдержанность,
открытость, компетентность, доброе отношение, понимание, внимательность.
Этот метод дает новичку огромную пользу и опыт, а в дальнейшем он
станет уверенным и полноценным сотрудником компании, сокращая сроки
обучения и тяжесть адаптации.
Экономическая эффективность реализации предложенных мероприятий
заключается в том, что затраты на их реализацию должны быть меньше, чем
экономическая выгода от функционирования организации после внедрения
рекомендаций.
Так как в организации существует текучесть кадров (10%), то по нашему
мнению,
совершенствование
системы
адаптации
будет
способствовать
сокращению этих показателей.
Особенно, принято считать, что затраты на поиски одного сотрудника
равны полугодовому доходу должности.
Если средняя зарплата на предприятии равна 22800 руб., то
можно
рассчитать предполагаемые потери организации, которые она несет за год в связи
с увольнением сотрудников:
Потери= Количество уволившихся сотрудников *размер з/п* число месяцев
Потери = 8 × 22800 × 6 = 1094400 руб.
Затраты на реализацию наставничества минимальны. Они, в основном,
равны надбавкам для наставников, которые могут устанавливаться на усмотрения
80
работодателя, но, желательно, не менее 20% от заработной платы, чтобы
наставники работали продуктивно.
Таким образом, в среднем в месяц 2 наставника, заработная плата которых
равна около 35 000 руб., так как это в основном опытные специалисты , значит
надбавки за наставничество должны составлять около 20% от заработной платы,
то есть около 7 000 руб. Итого, получаем:
7000 × 2 = 14000 руб.
В год получаем:
14000 × 12 = 168 000 руб.
Опираясь на опыт аналогичных компаний, и также проанализировав и
оценив по социальному, экономическому и временному критерию другие
варианты по совершенствованию системы адаптации в организации ООО
«БелТрейд» мы видим, что идеальным вариантом является реформа системы
наставничества в организации, то есть введение поощрения наставникам (сейчас
оно отсутствует).
Еще добавим сюда необходимые расходы на внедрение остальных
мероприятий ( около 60 тысяч в год).
Сравниваем потери, которые несет компания из – за существующей
текучести и затраты на реформу системы наставничества.
1094400 руб. – такие потери организация несет в среднем в год из – за
существующей проблемы в системе адаптации и, как следствие текучести кадров.
168000 руб.+60000 = 228000 рублей – такая сумма в среднем в год будет
затрачена организацией на дополнительную оплату наставникам и внедрение
мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала.
1094400. > 228000 руб.
Мы видим, что затраты, которые несет компания из-за несовершенства
существующей системы значительно больше, чем сумма, которая в среднем в год
будет затрачена организацией на четкое закрепление и внедрении эффективной
системы адаптации.
81
Таким образом, эффект для ООО «БелТрейд» очевиден: чем сплочѐннее
коллектив в организации, тем быстрее происходит адаптация, следовательно, у
работников увеличивается работоспособность, а новые сотрудники быстро
осваиваются на новом рабочем месте и приносят положительные результаты
предприятию в короткие сроки.
Выводы по главе 3:
Мы выяснили, что совершенствование существующей системы адаптации
нуждается в финансовых средствах. Однако, финансовые средства, потраченные
на эти мероприятия, заведомо окупятся, так как повысится производительность
труда, повысится уровень удовлетворенности работников своим трудом и его
положении
в
организации,
снизится
уровень
текучести,
поднимется
корпоративный дух и т.д.
После внедрения программы системы адаптации, количество работников,
которые уволились по собственному желанию в период испытательного срока,
ожидаемо уменьшится. Это позволит набирать сотрудников лишь единожды,
постепенно формируя сплоченный коллектив, который будет иметь постоянный
состав, что будет благотворно влиять на психологическую атмосферу в
организации, а значит, заметно увеличит уровень корпоративной культуры и
роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной
эффективности реализуемых мероприятий.
82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Адаптация в организации нового работника заключает в себе сложный и
многогранный процесс его привыкания к условиям трудовой активной
деятельности,
окружающей
социальной
среде,
улучшение
личных
и
профессиональных качеств сотрудника. Процесс адаптации требует, как от
коллектива, так и от нового сотрудника заинтересованности и взаимной
активности друг в друге. В действительности, приходя работать в конкретную
организацию, новый сотрудник зачастую должен принимать во внимание
организационные
требования,
предъявляемые
организацией:
должностные
инструкции и приказы, режим труда и отдыха, организационные положения,
распоряжения руководства и т. д. Новый работник вынужден по-новому оценить
свои привычки, взгляды, сравнить их с принятыми в коллективе нормами и
правилами поведения, устоявшимися традициями.
Внедрение
новых
мероприятий
систему
управления
адаптацией
в
организацию, является достаточно сложной задачей, от которой зависит решение
важных задач для организации, как: снижение текучести кадров и стартовых
издержек; наиболее быстрое достижение рабочих показателей, необходимых
организации; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную
структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и
неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность
в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в
рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия
времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у
нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и
реализма в ожиданиях. Система адаптации призвана решать вышеперечисленные
проблемы.
В
дипломной
работе
были
разработаны
мероприятия
совершенствования процесса адаптации персонала в ООО «БелТрейд».
В рамках поставленной цели были решены следующие задачи:
для
83
1. Определена сущность и цели адаптации;
2. Определены составляющие системы управления адаптации работника в
ООО «БелТрейд»;
3. Изучены особенности системы адаптации персонала;
4. Изучена система управления персоналом в ООО «БелТрейд»;
5. Проанализирована система адаптации персонала в ООО «БелТрейд»;
6.
Разработаны
рекомендации
и
конкретные
мероприятия
по
совершенствованию системы адаптации персонала в ООО «БелТрейд».
7. Рассчитана социально-экономическая эффективность предложенных
мероприятий.
84
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Адаптация человека к трудовой деятельности и ее психофизиологическая
оценка: Межотраслевые методические рекомендации / НИИтруда - М.:
Наука, 2015.– 198 с.
2. Анисимов В. М. Кадровая служба и управление персоналом: Практическое
пособие кадровика. – М.: Экономика, 2013.
3. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л., Аксенова и др. Управление персоналом. – М:
ЮНИТИ, 2012.
4. Богданова Е. А., Маркетинговая концепция организации персонал
менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 2012.
5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2013.
6. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом предприятия, – М: 2014.
7. Вершинина П.Р. Производственная адаптация. – М.: Инфра-М, 2012.– 188 с.
8. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и
экономики им. А. С. Грибоедова, 2013.
9. Виханский О. С., Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд. М.:
Гардарики, 2014.
10.Волина В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 2013,
№13.
11.Володина Н. А. Адаптация персонала: Российский опыт построения
комплексной системы. – М.: ЭКСМО, 2014.
12.Герчиков В. Миссия организации и особенности политики управления
персоналом // Управление персоналом, 2013. – 159 с.
13.Герчикова Н.Н. Менеджмент. – М.: Дело,2013. – 278 с.
14.Гординенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом.
Серия «Высшее образование». – Ростов н/Д: Феникс, 2013. – 352 с.
15.Грейсон Дж. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.:
Экономика, 2012. – 388 с.
85
16.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами
предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - 95 с.
17.Дафт Р. Я. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2015.
18.Десслер Г. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: БИНОМ, 2013.
19.Добротворский И. Л. Менеджмент. Эффективные технологии. Учебное
пособие. – М.: Приор, 2014.
20.Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе
и США // Теория и практика управления, 2013. - № 2. - с. 84.
21.Егоршин А. П. Основы управления персоналом: учеб. пособие для вузов. –
2-е изд., перераб и доп. – М: ИНФРА-М, 2016.
22.Ефимова М. Р. Статистические методы в управлении производством. -М.:
Финансы и статистика, 2012. – 365 с.
23.Журавлев, П. В. Мировой опыт в управлении персоналом: обзор
зарубежных источников / П. В. Журавлев, М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. –
М.: Деловая книга, 2013.
24.Забелин Г.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. – М.:
Маркетинг, 2013. – 644 с.
25.Зайцев Г.Г., Файбутевич С.Н. Управление кадрами на предприятии. – СПб:
Издательство С.-Петербург, 2013. – 365 с.
26.Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления:
основы управления персоналом. – М.: Дело, 2013. – 177 с.
27.Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. – М.: Экономика, 2014. –
345 с.
28.Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. –
СПб.: "Издательский дом "Бизнес-пресса"", 2014.
29.Каркуленко Н. Адаптация на новой работе. // Работа & зарплата. – 2015 – 18
марта
30.Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция и содержание. – М.: Экономика,
2014. – 198 с.
86
31.Карпов А. В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Юнити,
2013.
32.Кибанов А. Я, Дуракова И. Б. Управление персоналом организации:
Актуальные технологии найма, адаптации и аттестации. – М.: КноРус, 2014.
33.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 2013. – 365 с.
34.Кравченко А. Критерии адаптации персонала. // Управление персоналом. –
2015. - №2
35.Кравченко А. Управленческие революции. – М.: Дело, 2014. – 254 с.
36.Кряков Н.З. Менеджмент. – СПб.: АО Коруна, 2014. – 655 с.
37.Кузнецов С. Л. Компьютерные программы для службы кадров// Справочник
кадровика – 2015.
38.Ладанов И. Д. Практический менеджмент. – М.: ДиС, 2024.
39.Литвинюк А. А. и др. Менеджмент: Учебное пособие. Т. 1. Введение в
менеджмент. – М.: МГУК, 2015.
40.Маслов Е. В. Управление персоналом предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2012. 446 с.
41.Маслов С. А. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2012.
42.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело,
2014. – 365 с.
43.Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная
программа для менеджеров. М., 2013.
44.Острогорский А. Как грамотно «встроить» в коллектив нового сотрудника.
// Бизнес. – 2013. - №3
45.Плешин И.Ю. Управление персоналом. – Спб.: «Проспект», 2014. – 450 с.
46.Подцероб М. Почему полезно заботиться о новых сотрудниках. //
Ведомости. – 2015. - №19
47.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс,
2012.
87
48.Саломатин Н.А., Фель А.В., Шишкина Е.Л. Оперативное управление
производством. – М.: ГАУ, 2013. – 655 с.
49.Сичкарев А.Г., Глухов А.А., Михайловская Г.А. Трудовой потенциал и
совершенствование его качественных параметров. Воронеж, 2012. – 428 с.
50.Сколыпатов И. А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов
вузов. – СПб.: Издательство Смольного университета, 2015.
51.Травин В. В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия. Учеб.практ. пособие. – М.: Дело, 2014.
52.Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы
развития теории и практики. – М.: Флинта, 2012. – 304 с.
53.Управление организацией: учебник для ВУЗов. / под ред. А.Г. Поршнева,
З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, А.Я. Кибанова. – М.: Дело, 2012.– 296 с.
54.Управление персоналом и занятостью. – СПб: Издательство С.-П.
Университета экономики и финансов, 2013.
55.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. –
2-е изд. доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2013.
56.Устинов В.А. Экономика управления предприятием. – М.: ГАУ, 2013. – 287
с.
57.Уткин Э. А., Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.:
2014.
58.Фатхудинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2015.
59.Шаталова
Н.И.
Трудовой
потенциал
работника:
проблемы
функционирования и развития. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та,
2013. – 487 с.
60.Шекель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: Финансы и
статистика, 2014. – 367 с.
61.Шипилова О. А. «Что посеем, то и пожнем», или как организовать
эффективную адаптацию. // Управление персоналом. – 2013. - №10.
89
Приложение 1
Опросник для оценки степени социально-психологической адаптации
сотрудников (УСПА) Р. Х. Исмаилов
1. Решение моих жизненных планов (интересная работа, повышение
квалификации и т. д.) связано с работой на данном предприятии:
А) да б) затрудняюсь ответить в) нет
2. Коллектив участка (смены), где я работаю, считается:
А) не дружным б) трудно сказать в) дружным
3. Я бы сказал, что всегда сдерживаю свои обещания, даже если мне это может
быть невыгодным:
А) да б) затрудняюсь ответить в) нет
4. Нынешняя работа в коллективе участка (смены) меня:
А) удовлетворяет б) не знаю в) не удовлетворяет
5. Я обращаю внимание на недостатки, существующие в нашем коллективе:
А) да б) затрудняюсь ответить в) нет
6. Я испытываю удовлетворенность от своей работы:
А) да б) нечто среднее в) нет
7. Я чувствую физическую напряженность во время работы
А) да б) когда как в) нет
8. В коллективе своего участка (смены) работать мне:
А) нравится б) трудно сказать в) не нравится
9. В настоящее время работа по специальности не приносит мне того
удовлетворения, которого я ожидал:
А) да б) трудно сказать в) нет
10. Взаимоотношения между рабочими и непосредственными руководителями
участка (смены) сложились:
А) напряженные б) нормальные в) хорошие
11. У меня есть стремление содействовать развитию своего предприятия:
А) да б) затрудняюсь ответить в) нет
12. Взаимоотношения между рабочими коллектива, где я работаю:
А) натянутые б) затрудняюсь ответить в) хорошие
13. Бывает, что разозлившись, я выхожу из себя
А) да б) иногда в) нет
14. Я считаю, что в настоящее время мои отношения с товарищами по работе:
А) натянутые б) нечто среднее в) хорошие
15. Когда дело касается моих личных интересов, я могу забыть о
Своей ответственности перед коллективом:
А) да б) иногда в) нет
16. Производственные условия (освещение, чистота, уровень шума и т. д. на моем
рабочем месте можно оценить как:
А) плохие б) удовлетворительные в) хорошие
17. Во время работы у меня появляется усталость, и я жду окончания рабочего
дня с нетерпением:
А) да б) иногда в) нет
90
18. Если бы мне предложили такую же или аналогичную работу в другом месте, я
бы это место работы сменил:
А) да б) трудно сказать в) нет
19. В настоящее время мне моя работа нравится:
А) да б) частично в) нет
20. Мой непосредственный руководитель относится к новым сотрудникам:
А) с безразличием б) затрудняюсь ответить в) с пониманием
21. Я считаю свое предприятие одним из лучших в городе:
А) да б) трудно сказать в) нет
22. Большинство сотрудников нашего центра ладят между собой:
А) да б) частично в) нет
23. У меня иногда бывают такие мысли, которыми мне не хотелось бы делиться с
другими людьми:
А) да б) трудно сказать в) нет
24. Мои отношения с непосредственным руководителем можно определить как:
А) напряженные б) неопределенные в) хорошие
25. Я предпочитаю проявлять заботу:
А) о себе б) затрудняюсь ответить в) о товарищах
26. Организация труда (состояние оборудования, обслуживание рабочих мест,
равномерность загрузки на моем рабочем месте):
А) удовлетворительная б) средняя в) неудовлетворительная
27. Работаю я спокойно, сосредоточенно, так как работа меня увлекает:
А) да б) когда как в) нет
28. Если ко мне обратятся за советом, какую выбрать работу, я посоветовал бы
войти в наш коллектив:
А) да б) не знаю в) нет
29. Во время трудовой деятельности я чувствую удовлетворенность собой:
А) да б) иногда в) нет
30. Наш непосредственный руководитель принимает участие в проведении
культурно-массовых мероприятий:
А) никогда б) иногда в) всегда
31. Возможность осуществления моих жизненных проблем в связи с работой на
данном предприятии значительна:
А) нет б) затрудняюсь ответить в) да
32. Сотрудники нашего центра при решении производственных задач:
А) помогают друг другу б) когда как в) каждый сам по себе
33. Я считаю все свои привычки хорошими:
А) да б) затрудняюсь ответить в) нет
34. В настоящее время свое положение в коллективе я определяю как:
А) приносящее удовлетворение б) трудно сказать в) неудовлетворительное
35. В свободное время на производстве я предпочитаю интересоваться делами:
А) личного характера б) когда как в) коллектива
36. В настоящее время условия труда на моем рабочем месте:
А) хорошие б) удовлетворительные в) плохие
91
37. Во время работы мне приходится испытывать беспокойство и волнение ввиду
сложности используемого оборудования и ответственности за жизнь пациентов:
А) да б) трудно сказать в) нет
38. Если долгое время отсутствую на работе (командировка, отпуск, болезнь), я
стремлюсь вернуться в свой коллектив:
А) да б) затрудняюсь ответить в) нет
39. Свои отношения с товарищами по работе я оценил бы как:
А) неудовлетворительные б) терпимые в) хорошие
40. Непосредственный руководитель относится к мнению сотрудников:
А) равнодушно б) затрудняюсь ответить в) заинтересованно
41. Когда о нашем предприятии говорят в городе, у меня возникает чувство:
А) гордости б) трудно сказать в) неловкости
42. Взаимоотношения между сотрудниками старшего возраста и молодыми
специалистами:
А) напряженные б) трудно сказать в) дружеские
43. Бывает, что я передаю слухи:
А) да б) трудно сказать в) нет
44. Я считаю, что моя работа в коллективе имеет:
А) небольшое значение б) трудно сказать в) большое значение
45. Я проявляю внимание к заботам и делам товарищей:
А) да б) иногда в) нет
46. Содержание труда (его разнообразие, возможность для творчества,
использование полученных знаний) меня:
А) удовлетворяет б) трудно сказать в) не удовлетворяет
47. Я ощущаю монотонность во время работы:
А) да б) трудно сказать в) нет
120 Психология профессиональной деятельности
48. Если бы мне сейчас представилась возможность сменить коллектив, я перешел
бы на другую работу:
А) да б) не знаю в) нет
49. Моим интересам, склонностям настоящая работа удовлетворяет:
А) да б) трудно сказать в) нет
50. Непосредственный руководитель оказывает эмоциональную поддержку,
помощь в личных делах, дает советы:
А) да б) затрудняюсь ответить в) нет
51. Если бы мне предложили аналогичную работу на другом ”
Предприятии, я бы на это место перешел:
А) да б) трудно сказать в) нет
52. Я думаю, что коллектив помогает проявить личную инициативу и развивать
свои способности:
А) каждому б) кому как в) никому
53. Я всегда говорю только правду:
А) да б) трудно сказать в) нет
54. В настоящее время мое положение в коллективе я определил бы как:
92
А) неудовлетворительное б) трудно сказать в) удовлетворительное
55. В первую очередь я обычно ориентируюсь:
А) на свои интересы б) когда как в) на интересы коллектива
56. В целом я свою работу оцениваю как:
А) интересную б) не хуже и не лучше других в) неинтересную
57. Во время работы мое самочувствие, настроение:
А) хорошие б) удовлетворительные в) плохие
58. Взаимоотношениями в коллективе я:
А) доволен б) затрудняюсь ответить в) не доволен
59. Руководителю я высказываю свое мнение по производственным и
общественным вопросам:
А) да б) иногда в) нет
ДЕШИФРАТОР
1. Отношение к объединению (большая группа) 1, 11, 21, 31, 41
2. Отношения между рабочими 2, 12, 22, 32, 42, 52
3. Удовлетворенность своим положением в коллективе 4, 14, 24, 34, 44, 54
4. Оценка коллективизма 8, 18, 28, 38, 48, 58
5. Отношение к труду (удовлетворенность работой) 6, 9, 19, 46, 49, 56
6. Удовлетворенность условиями труда 16, 26, 36, 46
7. Отношение к малой группе 5, 15, 25, 35, 45, 55
8. Удовлетворенность собой на работе 7, 17, 27, 37, 47, 57
9.Отношение к руководителю 10, 20, 30, 40, 50
10. Шкала лжи 3, 13, 23, 33, 43, 53
Обработка и
интерпретация
результатов:
ответы испытуемого
сопоставляются с дешифратором.
– «а» -1, «б» и «в» – 0 баллов для вопросов 7, 34, 52
– «а» и «б» – 0 , «в» – 1 балл для вопросов 16, 25, 43
– ответы «а» -0, «б» – 1, «в» – 2 балла для вопросов 2, 8, 9, 13, 17, 22, 28, 30, 33,
35, 40, 44-47, 51,53, 54
– ответы «а» -2, «б» – 1, «в» – 0 баллов для вопросов 1, 3, 4, 5, 6, 10, 11, 12, 14, 15,
18, 19, 20, 21, 23, 24, 26, 27, 29, 31,32, 36, 37, 38, 39, 41, 42, 48, 49, 50, 55-59.
Максимальная сумма баллов 108, уровень адаптации оценивается
следующим образом:
– от 83 до 108 баллов – высокий уровень адаптации;
– от 55 до 82 баллов – выраженный уровень адаптации;
– от 28 до 54 баллов – низкий уровень адаптации;
– от 0 до 27 баллов – выраженная дезадаптация.
Приложение 2
93
План введения в должность
ПЛАН
введения _____________________________________
(ФИО)
в должность___________________________________
№
п/п
1.
2.
Задание
Ознакомление с комплектом
документов:
- Коллективный договор;
- Правила внутреннего трудового
распорядка;
- Должностная инструкция;
- Приказ о режиме работы
предприятия;
- Положение об обеспечении
сохранения сведений, составляющих
коммерческую тайну;
- Инструкция о порядке отнесения
информационных ресурсов к
защищаемым и организация доступа к
ним;
- Устав о дисциплине работников
связи;
- Положение об оплате труда;
-Положение о порядке обработки
персональных данных работников
-Корпоративная культура;
Обучения безопасности труда
3.
Инструктаж по охране труда на рабочем
месте
4.
5.
Изучение Положения об отделе
Задания по направлению
функциональной деятельности
Участие в совещаниях, проводимых
руководителем
Обучение (корпоративное,
централизованное, региональное)
Посещение структурных подразделений
с целью ознакомления
6.
7.
8.
Сроки
выпол
нения
1-й
день
работ
ы
Ответственное лицо
(структурное
подразделение)
Отдел по работе с
персоналом
1-й
день
работ
ы
1-й
день
работ
ы
--«--
Служба охраны труда
Руководитель
структурного
подразделения
--«--
С Планом введения в должность знакомлен
Отметка о
выполнении
94
дата
____________ _______________________ ______________________
_____________________________
подпись
ФИО
Подпись
Оценка прохождения адаптации (испытательного срока) _____________________
(ФИО)
за период с _______________ по _____________ .
ФИО, должность оценивающего__________________________________________
Критерии оценки
неудовлетво удовлетворительн
хорошо
очень
рительно
о
хорошо
Отношение к работе,
работоспособность
Комментарии
Инициативность,
творческие способности
Комментарии
Дисциплинированность,
управляемость
Комментарии
Отсутствие конфликтов во
взаимодействии
Комментарии
Отношения с коллегами
Комментарии
Лояльность к Обществу
Комментарии
Дополнительная информация _______________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
ЗАКЛЮЧЕНИЕ:
1 Считаю, что работник не адаптировался и результат испытания
неудовлетворительный.
2 Считаю, что адаптация работника проходит хорошо. Необходимо провести
повторную оценку работника ____ дней.
3 Считаю, что адаптация работника пройдена успешно. Работник прекрасно
справляется с должностными обязанностями.
С оценкой адаптации ознакомлен:
(дата)
(подпись)
(фамилия, инициалы)
(должность)
95
Приложение 3
Уважаемый сотрудник!
Эта анкета необходима для того, чтобы улучшить в нашей компании
адаптацию новых сотрудников.
Ответьте на вопросы, как строилось Ваше взаимодействие
непосредственным руководителем.
1. Укажите свой пол
Мужской
Женский
2. Укажите свой возраст
18-20; 20-25;25-35; 35-45; 45-50; 50- 55
3. В течении какого времени вам нужна была помощь
до 1 мес.
до 2 мес.
до 3 мес.
еще требуется
не требовалась
4. Кто оказал вам помощь в процессе адаптации
сотрудник кадровой службы
непосредственный руководитель
наставник
коллега
другой
никто
5. Что было для Вас наиболее сложным в этот период
выполнение проф. обязанностей
вхождение в коллектив
условия труда
другое
6. Как быстро Вы овладели профессиональными навыками
до 1 мес.
до 2 мес.
до 3 мес.
еще не овладел (а)
7. Как быстро Вы "влились" в коллектив
до 1 мес.
до 2 мес.
до 3 мес
более 3 мес.
с
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв