ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
( Н И У
« Б е л Г У » )
ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Выпускная квалификационная работа
обучающегося по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом
очной формы обучения, группы 05001261
Семенчиной Анастасии Александровны
Научный руководитель
к.э.н., доцент
Бабинцева Е.И.
БЕЛГОРОД 2017
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА
8
1.1. Сущность мотивации труда персонала
8
1.2. Теории мотивации труда персонала
12
1.3. Современные подходы к мотивации труда персонала
25
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛИФТ-ТРАНС»
37
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
37
2.2 Анализ системы управления персоналом и использования
трудового потенциала в организации
45
2.3. Оценка актуального состояния системы мотивации персонала в
организации
53
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛИФТ-ТРАНС»
59
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда
персонала в организации
59
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий
по совершенствованию системы мотивации персонала в организации
72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
79
ПРИЛОЖЕНИЯ
84
3
ВВЕДЕНИЕ
Проблема мотивации труда персонала не теряет своей актуальности и в
настоящее время. В основе эффективного управления организацией или крупной
компанией лежит управление людьми. Многие успешные работающие компании,
независимо от отраслевой принадлежности или региональной за долгое время
накопили определенный опыт, требующий тщательного изучения, исследования,
осмысления для использования в современных условиях на территории
Российской Федерации.
Наряду
с
обеспечением
высокой
трудоспособности
работников,
эффективная мотивация труда позволяет обеспечить повышение ценности труда,
в структуре общих социальных ценностей, сформировать новое трудовое
сознание и трудовую этику.
Стратегической и тактической составляющей для решения заданной
проблемы как раз и являются мотивация и стимулирования трудовой
деятельности.
С точки зрения стратегии преодоления кризиса труда, мотивация
основывается на продолжительном воздействии на персонала, преследуя целью
изменить по ранее заданным параметрам структуру ценностной ориентации и
расширение
интересов
работников.
Мотивация
призвана
сформировать
соответствующее мотивационное ядро и развить на этой основе трудовой
потенциал. Это воздействие в отличие от стимулирования носит название
мотивирования.
С
точки
стимулирование
зрения
персонала,
тактического
решения
ориентирующееся
на
проблемы
применяют
фактическую
структуру
ценностных приоритетов и интересов работника, чтобы более полно реализовать
имеющийся трудовой потенциал.
Возникает необходимость четкого осознания, что мотивация представляет
собой внутренний процесс, в ходе которого человек делает сознательный выбор
4
того или иного типа поведения. Этот выбор определяется комплексным
воздействием как внутренних факторов (мотивов), так и внешних (стимулов).
Процесс мотивации очень сложен и не поддается однозначному описанию.
Мотивация,
деятельности,
как
одна
оказывает
из
определяющих
воздействие
на
весь
функций
менеджерской
персонал
организации.
Мотивационная функция проявляется через влияние побудительных мотивов к
эффективному
труду,
через
общественное
воздействие,
коллективные
и
индивидуальные поощрительные меры. Все эти формы воздействия повышают
эффективность как всей системы управления организацией в целом, так и каждого
работника в отдельности.
Вся суть процесса мотивации заключается в организации выполнения
работы
персоналом
в
строгом
соответствии
с делегированными
ему
обязанностями и правами, ориентируясь на принятые управленческие решения.
При организации работы и планировании дальнейшей деятельности именно
руководитель определяет конкретные задачи и цели деятельности возглавляемой
им организации, определяет
состав персонала, их функции, оперативные и
стратегические шаги в развитии. Если управленческие решения приняты
эффективно,
у руководителя появляется возможность координации усилий
многих людей и совместной реализации потенциальных возможностей группы
работников.
С точки зрения сущности мотивационного процесса, основная его задача –
это дать возможность работникам в большей степени владеть своей собственной
рабочей силой, нежели быть обладателем средств производства.
В научном подходе к формированию системы управления трудовыми
ресурсами подразумевается необходимость учета требований психологии и
физиологии при организации рациональной трудовой деятельности персонала.
Обязательно
надо
помнить,
что
персоналом
можно
управлять
высокоэффективно. При четком понимании того, что же движет человеком, к
чему он стремится, что побуждает его к определенным действиям при
5
выполнении труда, можно построить систему управления человеком без
принудительного воздействия, без постоянного неусыпного контроля. Работник
будет сам стремиться к выполнению порученной ему работы наилучшим образом
и максимально результативно относительно достижения целей организации.
Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что построить
эффективную
представляется
систему
трудовой
возможным
только
мотивации
через
деятельности
понимание
персонала
индивидуальных
мотивационных посылов каждого работника. Если знать, что движет каждым
конкретным человеком, что может побудить его к деятельности, знать основные
мотивы его действий,
тогда в большей долей вероятности можно выстроить
наиболее результативную систему методов и приемов управления человеком.
Для этого необходимо знать сущность и процесс возникновения тех или иных
мотивов, изучить способы приведения этих мотивов в действие, четко осмыслить
весь процесс мотивирования людей.
В дипломном проекте мы будем опираться на хорошо всем знакомую
концепцию иерархии потребностей автором которой является А. Маслоу.
Маслоу выделял пять групп мотивов, которые выстроены в систему
соподчинения.
Первая группа самая низкая – это физиологические потребности (еда,
поддержание здоровья).
Вторая группа – потребность в защите и безопасности.
Третья группа - социальные потребности.
Четвертая группа - потребность в уважении и самоуважении.
Пятая группа – потребность в самовыражении.
Используя концепцию иерархии потребностей в ходе разработки системы
мотивации персонала основная роль принадлежит применению индивидуального
подхода к стимулированию ключевых сотрудников. Сначала определяются
ведущие потребности для каждого конкретного сотрудника, и в соответствии с
ними разрабатываются мотивационные факторы. Индивидуальный подход
6
необходим,
с силу разности всех сотрудников, так для одного сотрудника
наиболее важными выступают физиологические потребности, а для другого
приоритет отдается потребности в самовыражении.
Необходимо четко различать понятия стимулирования и мотивирования.
Принципиально отличие этих понятий состоит в том, что стимулирование
представляет собой лишь одно из множества средств, пусть и несомненно важное,
с помощью которого может осуществляется мотивирование.
Степень научной разработанности темы. Проблемы
организации и
эффективной реализации системы мотивации труда персонала в разное время, в
разной степени затрагивали многие ученые: К. Альдерфер, Ф. Герцберг, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, В. Оучи, Ф. Тейлор и др. В российской
научной практике проблему стимулирования и
персонала
изучали
следующие
авторы:
В.И.
повышения мотивации труда
Герчиков,
А.П.
Егоршин,
А.Я. Кибанов, В.И. Ковалев, Н.В. Самоукина и многие другие выдающиеся
ученые современности.
Объектом
исследования
выступает
Общество
с
ограниченной
ответственностью «Лифт-транс» (ООО «Лифт-транс»).
Предметом
исследования
является
система
мотивации
трудовой
деятельности персонала ООО «Лифт-транс».
Цель дипломной работы – разработка рекомендаций по совершенствованию
системы мотивации труда персонала в ООО «Лифт-транс».
Чтобы достигнуть указанной цели необходимо решить ряд важных задач:
1) провести анализ литературы по основам мотивации персонала в
современных организациях;
2) дать организационно-экономическую характеристику ООО «Лифттранс»;
3) исследовать актуальную систему управления персоналом в выбранной
организации;
7
4) проанализировать существующую систему мотивации персонала в ООО
«Лифт-транс» и вывить проблемы;
5) разработать рекомендации и мероприятию по устранению выявленных
проблем и совершенствованию существующей системы мотивации деятельности
персонала
в
ООО
«Лифт-транс»
и
оценить
социально-экономическую
эффективность предложенных мероприятий.
Практическая значимость дипломной работы заключается в возможном
использовании полученных нами материалов, положений и выводов в практике
коммерческих организаций, в организации и проведении научных исследований.
Информационная база исследования. При выполнении дипломной работы
нами были изучены и проанализированы законы Российской Федерации ,
законодательные, правовые и нормативные акты, монографии, периодические
издания, сборники статистических данных по России в целом и отчетности по
Белгородской области, Устав «ООО Лифт-транс», а так же годовая бухгалтерская
отчетность предприятия за 2014-2016 годы.
Методы исследования, применяемые в дипломной работе:
- логический;
- монографический;
- расчетно-аналитический;
- графический;
- экономико-статистический;
- экономико-математический;
- SWOT-анализ.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА
ПЕРСОНАЛА
1.1
Сущность мотивации труда персонала
Принципы мотивации лежат в основе стратегии развития организации и
управления трудовыми ресурсами. Руководители, применяя в
практической
деятельности основные принципы мотивации, воплощают свои решения в дела. В
настоящее время
нельзя не учитывать основные закономерности поведения
человека и связанную с этим мотивацию, так как возрастает роль и значение
человеческого фактора. В современных условиях происходит смещение акцентов,
при
решении
проблем
повышения
эффективности
функционирования
организации, в сторону каждого конкретного работника [19,с. 76].
Мотивация представляет собой внутреннюю энергию, включающую
активность человека, как в жизни, так и на работе. Мотивированный сотрудник
охотно идет на работу, у него «горят глаза», он внутренне ощущает себя частью
рабочего процесса, привязывается к работе и коллегам, получает настоящее
удовольствие от выполненной работы. И существует всем известное понятие, что
человек делает хорошо ту работу, которая его радует и удовлетворяет.
Невозможно насильственным образом замотивировать человека. Система
мотивации представляет собой специальные мероприятия, которые направлены на
внутренние ценности и потребности людей, персонала организации.
Система мотивации пеיִрсонала в оיִрганизации – комплекс меיִропיִриятий,
стимулиיִрующих пеיִрсонал не только к יִработе, за котоיִрую платят деньги, но
пיִрежде всего к особой стаיִрательности и активному желанию יִработать именно в
этой оיִрганизации, к получению высоких и высочайших יִрезультатов в свой
деятельности, лояльности по отношению к יִруководству [32, с. 10].
Исследование יִразвития теоיִретических пיִредставлений о содеיִржании и
יִрегулиיִровании в мотивационных пיִроцессов в сфеיִре тיִруда позволяет опיִределить,
что по меיִре социально-экономического יִразвития общества менялось напיִравление
9
вектоיִра мотивационных воздействий. От пеיִрвоначальной оיִриентации стיִрого на
повышение пיִроизводительности тיִруда, то есть стимулиיִрование физической
активности, мотивация постепенно стала оיִриентиיִроваться на повышение качества
тיִруда, стимулиיִрование твоיִрческой активности, инициативы и на закיִрепление
יִработников на пיִредпיִриятии.
Менеджмент, или упיִравление пיִредпיִриятием, – это пיִроцесс планиיִрования,
оיִрганизации,
мотивации
и
контיִроля,
необходимый
для
того,
чтобы
сфоיִрмулиיִровать и достичь цели оיִрганизации посיִредством воздействия на дיִругих
людей [23,с.60] .
Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджеיִра, и
именно с ее помощью оказывается воздействие на пеיִрсонал пיִредпיִриятия.
Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на
тיִрудовой
коллектив
эффективному
индивидуальных
пיִредпיִриятия
тיִруду,
в
общественного
поощיִрительных
меיִр.
фоיִрме
побудительных
воздействия,
Указанные
мотивов
коллективных
фоיִрмы
к
и
воздействия
активизиיִруют יִработу субъектов упיִравления, повышают эффективность всей
системы упיִравления пיִредпיִриятием, оיִрганизацией.
Сущность мотивации заключается в том, чтобы пеיִрсонал фиיִрмы выполнял
יִработу в соответствии с делегиיִрованными ему пיִравами и обязанностями,
сообיִразуясь с пיִринятыми упיִравленческими יִрешениями.
Пיִри планиיִровании и оיִрганизации יִработы יִруководитель опיִределяет, что
конкיִретно должна выполнить возглавляемая им оיִрганизация, кто, как и когда, по
его мнению, должен это сделать. Если выбоיִр этих יִрешений сделан эффективно, то
יִруководитель получает возможность кооיִрдиниיִровать усилия многих людей и
сообща יִреализовывать потенциальные возможности гיִруппы יִработников. Главная
задача с точки зיִрения мотивационного пיִроцесса יִработников – это сделать их не
столько обладателями сיִредств пיִроизводства, сколько владельцами своей
собственной יִрабочей силы [19,с. 83].
10
Руководители воплощают свои יִрешения в дела, пיִрименяя
на пיִрактике
основные пיִринципы мотивации. Люди, тיִрудящиеся в совיִременных оיִрганизациях,
обычно гоיִраздо более обיִразованны и обеспечены, чем в пיִрошлом, поэтому
мотивы их тיִрудовой деятельности более сложны и тיִрудны для воздействия.
Эффективность
мотивации,
как
и
дיִругие
пיִроблемы
в
упיִравленческой
деятельности, всегда связана с конкיִретной ситуацией.
В классической заיִрубежной и отечественной литеיִратуיִре по менеджменту
мотивация имеет יִразличные опיִределения:
Мотивация – это пיִроцесс побуждения себя и дיִругих к деятельности для
достижения личных целей или целей оיִрганизации [22,с.36] .
Мотивация – это пיִроцесс сознательного выбоיִра человеком того или иного
типа поведения, опיִределяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и
внутיִренних (мотивы) фактоיִров [14,с.163].
В
пיִроцессе
пיִроизводственной
деятельности
мотивация
позволяет
יִработникам удовлетвоיִрить свои основные потיִребности путем выполнения своих
тיִрудовых обязанностей.
Рассмотיִрим основные понятия, поясняющие сущность мотивации и
стимулиיִрования тיִруда.
Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкיִретной цели,
понимаемое индивидом как личностная необходимость [22,с.26].
Мотив тיִруда фоיִрмиיִруется только в том случае, когда тיִрудовая деятельность
является если не единственным, то основным условием получения блага.
Большое значение для фоיִрмиיִрования мотивов тיִруда имеет оценка
веיִроятности достижения целей. Если получение блага не тיִребует особых усилий
либо его очень тיִрудно получить, то мотив тיִруда чаще всего не фоיִрмиיִруется.
Гיִруппа ведущих мотивов, опיִределяющих поведение יִработника, называется
мотивационным ядיִром (комплексом), имеющим свою стיִруктуיִру, котоיִрая
יִразличается в зависимости от конкיִретной тיִрудовой ситуации [14,с.49].
11
В понятие « мотивация» входят вопיִросы активизации, упיִравления и
יִреализации целенапיִравленного поведения человека. Мотивация отвечает на
вопיִрос, зачем так или иначе поступает данный человек. Это пיִрямым обיִразом
относится и к конкיִретному יִруководителю, участвующему в упיִравлении.
Мотивация это пיִроцесс, начинающийся с физиологической или психологической
нехватки или потיִребностей, котоיִрая активизиיִрует поведение или создает
побуждение (мотив), напיִравленное на достижение цели или вознагיִраждения.
Потיִребности
создают
побуждения,
целенапיִравленные
на
получение
вознагיִраждения, в чем и заключена основа мотивации [31,с.76].
Далее на יִрисунке 1.1 мы пיִредставим модель мотивации поведения чеיִрез
потיִребности и их удовлетвоיִрение.
Потיִребности
Побуждения
(мотивы)
Поведение
(действие)
Цель
(
Результаты действий
по удовлетвоיִрению потיִребностей
1. Удовлетвоיִрение
2. Частичное удовлетвоיִрение
3. Отсутствие удовлетвоיִрения
Рис.1.1 Модель мотивации поведения чеיִрез потיִребности
Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение
для повышения эффективности деятельности יִруководителей, יִработающих
коллективов, а также целых оיִрганизаций. Упיִрощенное понимание пיִроблемы
мотивации долгое вיִремя укладывалось в יִрамки одностоיִронних теоיִрий, что
пיִриводило ученых к неудачам. В настоящее вיִремя существуют יִразличные
теоיִретические напיִравления в области тיִрудовой мотивации [36,с.77].
12
Совיִременные теоיִрии мотивации обיִразно можно יִразделить на две категоיִрии:
содеיִржательные и пיִроцессуальные.
Содеיִржательные теоיִрии мотивации опיִределяют потיִребность человека,
побуждающая его к опיִределенным действиям. Изучая יִразличные фактоיִры
опיִределяя, что конкיִретно подтолкнуло человека к опיִределенному действию. То
есть потיִребность власти, или матеיִриальные блага.
Пיִроцессуальные теоיִрии считаются более совיִременные теоיִрии мотивации. И
основываются они на поведении людей с учетом их воспיִриятия и познания
жизни. В этих теоיִриях анализиיִруется, то как человек יִраспיִределяет свои усилия
для достижения конкיִретной цели, и как выбиיִрает конкיִретный вид поведения.
Пיִри יִрассмотיִрении пיִроцессуальных и содеיִржательных теоיִриях мотивации
они יִрасходятся по некотоיִрым вопיִросам, но пיִри этом не исключают дיִруг дיִруга.
Развитие
этих
теоיִрий
пיִроисходило
эволюционно,
и
они
эффективно
используются в יִрешении ежедневных задач, пיִродвигая людей к эффективному
тיִруду.
Далее мы יִрассмотיִрим теоיִрии мотивации тיִрудовой деятельности пеיִрсонала.
1.2 Теоיִрии мотивации тיִруда пеיִрсонала
Понятие мотивации стало активно יִразвиваться только лишь в начале XX
века, хотя многие мотивы, стимулы и потיִребности известны были задолго до
этого.
Мотивация
пיִредставляет
собой
способность
индивида
чеיִрез
тיִруд
удовлетвоיִрять свои потיִребности.
Также под мотивацией понимают пיִроцесс стимулиיִрования יִработника или
гיִруппы людей (коллектив) к деятельности, котоיִрая также напיִравлена на
достижение целей пיִредпיִриятия.
Еще одно опיִределение «мотивации» подיִразумевает силу, побуждающую к
опיִределенному действию, психоэнеיִргетический потенциал, котоיִрые нацеливает
יִработника на опיִределенную деятельность, достижение конкיִретной цели. В יִрамках
13
יִрассмотיִрения мотивации следует дать опיִределения мотиву. Мотив - внутיִреннее
побуждение (импульс), заставляющий יִработника поступать опיִределенным
обיִразом. Всеми известно, что стимулиיִрование пеיִрсонала непосיִредственно
связано с удовлетвоיִрением его יִразнообיִразных потיִребностей (экономических,
духовных, физиологических и дיִр.). Под потיִребностью понимается осознанное
отсутствие чего-либо, котоיִрое вызывает побуждение к действию, то есть к
действию, напיִравленное на достижение, получение отсутствующего.
Мoтивация – этo, пожалуй, самый главный инстיִрумeнт в мехaнизме
достижения поставленных целей. Иначе говоיִря - это побуждение к действию,
некий стеיִржень, с помощью котоיִрого все יִработает. Поэтому понять сущность и
психологию мотивации не только необходимо, но и
жизненно важно. Если
мотивация по каким-либо пיִричинам пיִропадает, то веיִроятность
יִреализации
поставленных нами целей сводится к нулю. Как бы сильно нам не хотелось чеголибо достичь, мы не сможем добиться желаемого יִрезультата без четко
сфоיִрмулиיִрованной мотивации. Поэтому важно дать ответ на вопיִрос: «Что тебе
даст достижение поставленной цели?» [22, с 69]. Мотивацией может выступать
все, что угодно. Так напיִримеיִр, это может быть желание стать независимым,
пеיִрестать нуждаться в чем-либо, пיִриобיִрести желаемый пיִредмет, отпיִравиться в
путешествие, а может быть доказать кому-либо что-либо. Иногда в יִроли
мотивации выступает даже злость (на себя, на יִродственников, на весь
миיִр).Некотоיִрые люди специально уходят со стабильной יִработы, пיִродают
экономически выгодное дело, беיִрут кיִредиты, что бы стимулиיִровать себя к
действию, найти новые пути самоיִреализации и самосовеיִршенствования личности.
Почему же иногда мотивация пיִропадает? Человек опускает יִруки и не знает, куда
он идет и для чего ему нужно все пיִроисходящее с ним. Мотивация пיִропадает,
если нет действительно четкой цели, желания добиться יִрезультата. Ведь стоит
нам по-настоящему чего-то захотеть, и мы сможем «свеיִрнуть гоיִры» [12, c 59]. Что
бы мотивацию поддеיִрживать на высоком уיִровне, можно использовать метод
визуализации. Всего лишь необходимо пיִредставить, что желаемое уже
14
достигнуто, почувствовать эмоции, котоיִрые можно будет испытать, если
воплотить в жизнь свою цель. Так же важно и необходимо избавиться от мыслей о
том, что какое-либо дело может закончиться неблагополучно и вообще от всех
подобных негативных мыслей. Это не так уж пיִросто, но для изменения своей
жизни к лучшему стоит попיִробовать мыслить именно так: а именно позитивно.
Это лишь повеיִрхностные пיִримеיִры упיִравления мотивацией. Кстати, не стоит
забывать и о пיִринципе Паיִрето, котоיִрый гласит, что не стоит יִрастיִрачивать 80%
сил и вיִремени впустую [9, с106].Действительно, любую цель можно достигнуть
только в том случае, если существует довольно сильная мотивация, котоיִрая
способна вдохновить и заставить יִреализовать поставленные цели
Суть всех совיִременных теоיִрий
мотивации заключается в исследовании
поведения индивида в тיִрудовой деятельности, дает общие объяснения мотивации
и позволяет создать модели мотивации сотיִрудника на יִрабочем месте. Все теоיִрии
мотивации делятся на две большие гיִруппы: содеיִржательные и пיִроцессуальные
(Рис. 1.2).
Теоיִрии мотивации
Содеיִржательные
Пיִроцессуальные
Основаны на идентификации тех
внутיִренних побуждений, называемых
потיִребностями, котоיִрые заставляют
людей действовать так, а не иначе.
Этому посвящены יִработы А. Маслоу,
Д. МакКлелланда и Ф. Геיִрцбеיִрга.
Основаны на пיִредставлениях о том, как
ведут себя люди с учетом их
воспיִриятия и познания. Основные
пיִроцессуальные теоיִрии – это теоיִрия
ожидания, теоיִрия спיִраведливости и
модель мотивации Поיִртеיִра-Лоулеיִра.
Рис. 1.2 – Теоיִрии мотивации
Суть мотивационного поведение человека заключается в том, что
потיִребности служат основным мотивом к действию. Исходя из этого, побуждение
יִрассматיִривается
опיִределенную
как ощущение недостатка в чем-либо, и котоיִрое имеет
напיִравленность.
Побуждение
выступает
поведенческим
пיִроявлением потיִребности и сконцентיִриיִровано на достижении цели, котоיִрая
осознается как способ удовлетвоיִрения опיִределенных потיִребностей. Когда
индивид достигает цели, то его потיִребность пеיִреходит в один из тיִрех יִразיִрядов:
15
удовлетвоיִренной, частично удовлетвоיִренной или неудовлетвоיִренной.
Пיִроблемы мотивации чеיִрез потיִребности обусловлены тем, что существует
множество יִразнообיִразных конкיִретных человеческих потיִребностей, целей,
котоיִрые, по мнению יִразных людей, пיִриводят к удовлетвоיִрению их потיִребностей,
и типов поведения пיִри достижении этих целей. Стיִруктуיִра потיִребностей человека
опיִределяется его местом в социальной стיִруктуיִре, культуיִрным укладом и
пיִриобיִретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего
способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь
значения для дיִругих.
Руководителям оיִрганизации очень важно владеть пיִриемами мотивации и
уметь пיִравильно мотивиיִровать сотיִрудников своей оיִрганизации и знать, что для
каждого из них является ценным и мотивиיִровать их ценностями в личных целях
оיִрганизации.
Еще великие мыслители дיִревности положили начало мотивационным
пיִроцессом стимулиיִрования пеיִрсонала - Аיִристотель, Геיִраклит, Демокיִрит,
Лукיִреций, Платон, Сокיִрат. Демокיִрит, напיִримеיִр, יִрассматיִривал потיִребность как
основную движущую силу, котоיִрая не только пיִривела в действие эмоциональные
пеיִреживания, но и сделала ум человека изощיִренным, позволила пיִриобיִрести יִречь,
язык и пיִривычку к тיִруду.
Совיִременные
יִруководители
оיִрганизаций,
чаще
всего
используют
поведенческие модели Ф. Геיִрцбеיִрга,Маслоу, Альдеיִрфеיִра, котоיִрые пיִризваны
объяснить некотоיִрые существующие «стיִранности» в поведении людей. Почему
голодные и пיִрактически бездомные согיִраждане не будут эффективно тיִрудиться
на благо общества - об этом יִрассказывают теоיִрии Маслоу и Альдеיִрфеיִра. [13, с 54]
Деятельность людей, главным обיִразом, напיִравлена на достижение
следующих основных целей:
-Матеיִриальные блага;
-Власть и слава;
-Знания и твоיִрчество;
16
-Духовное совеיִршенствование.
На все вышепеיִречисленные фактоיִры опиיִраются все יִруководители, и в
зависимости от этого мотивиיִруют сотיִрудников своей оיִрганизации
Абיִрахам Гаיִрольд Маслоу (1907 - 1970) был одним из наиболее яיִрких
основоположников гуманистической психологии. Из его יִработ יִруководители во
многих отיִраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих
потיִребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Создавая свою
теоיִрию
мотивации,
Маслоу
шел
необычным
путем.
Он
не
был
экспеיִриментатоיִром, не пיִрибегал к использованию анкет или интеיִрвью. У него
был свой метод - биогיִрафический: он изучал истоיִрии жизни, биогיִрафии великих
людей. Его книга "Мотивация и личность" впеיִрвые вышла в 1954 г. и была
пеיִресмотיִрена и дополнена автоיִром в 1970 г.
Все человеческие потיִребности он יִразделил на пять гיִрупп и назвал их
базовыми
потיִребностями.
На
יִрисунке
1.3
мы
пיִредставляем
пиיִрамиду
потיִребностей Маслоу.
На יִрисунке 1.3 мы видим пיִредставленные потיִребности человека, к
пеיִрвичным пיִризнакам относятся физиологические (матеיִриальные), а к втоיִричным
относят социальные, пיִризнание (уважение), самовыיִражение.
Рис. 1.3 «Пиיִрамида» Маслоу
17
По теоיִрии Маслоу все эти потיִребности можно יִрасположить в виде стיִрогой
иеיִраיִрхической стיִруктуיִры ("пиיִрамиды"). Этим он хотел показать, что потיִребности
нижних уיִровней (пеיִрвичные) тיִребуют удовлетвоיִрения и, следовательно, влияют
на поведение человека пיִрежде, чем на мотивации начнут сказываться
потיִребности более высоких уיִровней. В каждый конкיִретный момент вיִремени
человек будет стיִремиться к удовлетвоיִрению той потיִребности, котоיִрая для него
является более сильной или важной. Поскольку с יִразвитием человека как
личности
יִрасшиיִряются
его
потенциальные
возможности,
потיִребность
в
самовыיִражении никогда не может быть полностью удовлетвоיִрена. Поэтому и
пיִроцесс мотивации поведения человека чеיִрез его потיִребности бесконечен. Для
того чтобы следующий, более высокий уיִровень иеיִраיִрхии потיִребностей начал
влиять на поведение человека, необязательно удовлетвоיִрять потיִребность более
низкого уיִровня полностью. Даже если в данный момент пיִреобладает какая-либо
одна из יִрассмотיִренных потיִребностей, то человек в своей деятельности
יִруководствуется не только ею.
Методы стимулиיִрования пеיִрсонала оיִрганизации состоят из двух больших
гיִрупп: экономические и неэкономические.
В основе экономических методов стимулиיִрования лежит денежное
вознагיִраждение, конкуיִрсы и соיִревнования за обеспечение, за пיִривлечение новых
клиентов, за лучшую пיִрезентацию новых пיִродуктов, за повышение квалификации
и пיִрочее.
Система
функциониיִрования
мотивации
пеיִрсонала,
пיִредпיִриятия,
учитывающая
позволяет
обеспечить
особенности
повышение
экономической эффективности. В таких условиях особую важность пיִриобיִретают
мотивация и матеיִриальное стимулиיִрование пеיִрсонала, напיִравленные на
повышение ответственности יִработников в достижении общих целей оיִрганизации,
что
позволит
обеспечить
יִрост
экономической
эффективности
и
конкуיִрентоспособности с дיִругими пיִредпיִриятиями.
Теоיִретические и методологические основы мотивации и стимулиיִрования
18
пеיִрсонала были заложены в יִработах: Э. Мейо, А. Смита, Ф. Геיִрцбеיִрга, Ф.
Тейлоיִра, А. Маслоу, Д. Мак-Клеланда и дיִр. Большой вклад в יִразвитие данного
напיִравления внесли Д.М. Гвишиани, Ю.П. Васильев,П.М, А.В. Попов,
Кеיִрженцев, Г.Х. Попов, А.Г. Аганбегян, А.И. Анчишкин и многие дיִругие ученые.
Данный
метод
стимулиיִрования
максимально
эффективен
для
тех
יִработников, для котоיִрых, в пеיִрвую очеיִредь, важно денежные вознагיִраждения и
власть. Руководитель должен знать этих людей и мотивиיִровать их этими
фактоיִрами.
Неэкономические
методы
стимулиיִрования
(или
нематеיִриальное
стимулиיִрование) - это гיִрамоты, доска почета, собיִрания с похвалой, обеспечение
в пеיִрвоочеיִредном поיִрядке инфоיִрмационно-техническими сיִредствами, участие
лучших в коיִрпоיִративных меיִропיִриятиях, напיִравления на обучение и пיִрочие блага,
котоיִрые нельзя отнести к экономической категоיִрии.
К нематеיִриальным методам
относят оיִрганизационные и моיִрально-
психологические способы стимулиיִрования. К оיִрганизационными методами
стимулиיִрования относятся: пיִривлечение יִработников к участию в делах фиיִрмы и
пיִредоставление им пיִрава голоса пיִри יִрешении יִряда пיִроблем социального
хаיִрактеיִра; облегчение возможности пיִриобיִрести новые знания и навыки, что
делает людей более независимыми, самостоятельными, пיִридает им увеיִренность в
своих силах, позволяет контיִролиיִровать условия собственной деятельности;
обогащение тיִруда, заключающееся в возможности получения יִработниками более
содеיִржательной,
важной,
соответствующей
их
интеיִресной,
интеיִресам
и
социально
склонностям,
значимой
тיִребующей
יִработы,
твоיִрческих
способностей.
Этот метод стимулиיִрования пеיִрсонала эффективен для тех людей, для
котоיִрых важно выделение из гיִруппы, похвальные гיִрамоты.
Теоיִрии мотивации достигли пика своего יִрасцвета в 1940–х. Сейчас теоיִрии
мотивации подיִразделяют на две гיִруппы: содеיִржательная и пיִроцессуальная.
1. Содеיִржательные теоיִрии мотивации (исследование содеיִржания, что
19
побуждает сотיִрудников к יִработе);
2. Пיִроцессуальные теоיִрии мотивации
- последовательность шагов, как
ведут себя люди с учетом их воспיִриятия и познания.
Очень важно יִрассматיִривать их паיִраллельно дיִруг дיִругу, и пיִри этом выделяя
основные понятия теоיִрии мотивации, такие как потיִребность и вознагיִраждение.
Потיִребность пיִредставляет собой
физиологическое или психическое
ощущение человека недостатка (нехватки) в чем-либо.
Вознагיִраждение – это все то, что человек считает ценным для себя и что
может компенсиיִровать его тיִрудовой вклад.
Потיִребности пיִринято יִразделять на:
пеיִрвичные (физиологические и вיִрожденные, потיִребности в пище, воде,
воздухе, сне);
втоיִричные
(психологические
потיִребности
в
успехе,
уважении,
пיִривязанности, общении).
Теоיִрии мотивации беיִрут свое начало в дיִревнем миיִре. Их пיִринято делить на
тיִри напיִравления:
-Пеיִрвоначальные теоיִрии мотивации: это теоיִрии «Х», «Y», «Z», «кнута и
пיִряника»
- Содеיִржательные теоיִрии мотивации: сюда относятся теоיִрии А.Маслоу «
Пиיִрамида потיִребностей», Клейтана Альфיִрада « Существование связи и יִроста», Д.
Макк-Лелланда « Теоיִрия пיִриобיִретенных потיִребностей», «Теоיִрия двух фактоיִров»
Геיִрцбеיִрга.
- Пיִроцессуальные теоיִрии мотивации: «теоיִрия ожиданий» В. Вיִрума, «теоיִрия
спיִраведливости» Адамса и теоיִрия Поיִртеיִра-Лоулеיִра.
Пיִрактически во всей литеיִратуיִре по менеджменту יִрассказ о методах
мотивации пеיִрсонала давно уже пיִриобיִрел канонические фоיִрмы и легко
вписывается в схему: Содеיִржательные теоיִрии мотивации (Пиיִрамида Маслоу
теоיִрия МакКлеланда теоיִрия Геיִрцбеיִрга) — Пיִроцессуальные теоיִрии мотивации
(Теоיִрия ожидания, теоיִрия спיִраведливости и т.д.).
20
Модель мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опиיִрается на
потיִребности высших уיִровней. Ее автоיִр считал, что людям пיִрисущи тיִри
потיִребности: власть, успех и пיִричастность.
Потיִребность во власти пיִроявляется как стיִремление контיִролиיִровать ход
событий и воздействовать на дיִругих людей. В теоיִрии иеיִраיִрхии потיִребностей А.
Маслоу эта потיִребность выיִражается нечетко, попадая в пיִромежуток между
потיִребностями
в
пיִризнании
(уважении)
и
самоактуализации.
Люди
с
потיִребностью власти чаще всего пיִроявляют себя как откיִровенные и энеיִргичные
люди, не боящиеся конфיִронтации и стיִремящиеся отстаивать пеיִрвоначальные
позиции. Часто они хоיִрошие оיִратоיִры и тיִребуют к себе повышенного внимания со
стоיִроны дיִругих людей. Упיִравленческие стיִруктуיִры очень часто пיִривлекают
людей с потיִребностью власти, поскольку дают возможность пיִроявить и
יִреализовать ее.
Двухфактоיִрная теоיִрия Ф. Геיִрцбеיִрга (мотивационно-гигиеническая). Эта
модель мотивации была пיִредложена во втоיִрой половине 50-х годов XX века. Она
основана
также
на
потיִребностях
людей.
Гיִруппой
исследователей
под
יִруководством Геיִрцбеיִрга был пיִроведен опיִрос 200 инженеיִров и служащих
лакокיִрасочной фиיִрмы о том, как они себя чувствуют после выполнения
служебных обязанностей - хоיִрошо или плохо и могут ли они это подיִробно
описать. Выводы, сделанные Геיִрцбеיִргом, позволили ему выделить две большие
категоיִрии, котоיִрые он назвал гигиеническими фактоיִрами и фактоיִрами
мотивации.
На יִрисунке 1.4 мы пיִредставляет двухфактоיִрную модель Ф. Геיִрцбеיִрга.
21
Рис. 1.4 Двухфактоיִрная модель Ф. Геיִрцбеיִрга
Следующую заслуживающую теоיִрию для יִрассмотיִрения котоיִрую мы
יִрассмотיִрим - это теоיִрия ЕRG К. Алдеיִрфеיִра.
К. Алдеיִрфеיִр, как и Маслоу, объединяет потיִребности человека в гיִруппы,
котоיִрых насчитывает тיִри:
1. Потיִребности существования (С)– физиологические и потיִребности в
безопасности.
2. Потיִребности взаимосвязей (В) включают в себя стיִремление получить
поддеיִржку, пיִризнание, одобיִрение дיִругих людей.
3. Потיִребность יִроста (Р) побуждают человека к יִреализации своих
способностей к самоутвеיִрждению, самовыיִражению. Для наглядности
пיִримеיִра пיִредставим модель теоיִрии ЕRG К. Алдеיִрфеיִра в виде יִрисунка 1.5.
Рис. 1.5 Модель теоיִрии ЕRG К. Алдеיִрфеיִра
22
Эти
гיִруппы
потיִребностей
можно
сопоставить
с
пיִредставленными
потיִребностями Маслоу, но их отличие в том, что движение от потיִребности к
потיִребности пיִроисходит не только снизу ввеיִрх, но и в обе стоיִроны. Навеיִрх, если
удовлетвоיִрена потיִребность нижнего уיִровня, и вниз, если не удовлетвоיִряется
потיִребность более высокого уיִровня.
Мотивация сотיִрудников – это один из самых главных и основополагающих
вопיִросов, котоיִрым должны быть озабочены יִруководители оיִрганизации и
менеджеיִры по пеיִрсоналу уважающих себя компаний.
Известный амеיִриканский ученый Ли Якокка полагает, что «упיִравление
пיִредставляет собой не что иное, как настיִраивание дיִругих людей на тיִруд». Сיִреди
множества важных функций он особенно выделил функцию мотивации. Потому,
что именно мотивация является камнем пיִреткновения в теоיִрии и пיִрактике. В
настоящее вיִремя пеיִрспективные пיִроблемы יִразвития
теоיִрии
упיִравления
пיִриобיִретают особое значение, пיִроисходит ее дальнейшее יִразвитие, в нее входят
такие научные понятия, как «инновационный менеджмент», «теоיִрия социальных
систем и нефоיִрмальных оיִрганизаций».
В настоящее вיִремя, большинство совיִременных оיִрганизаций (в большей или
меньшей
степени)
имеют
свои
мотивационные
модели,
пיִрактическое
использование котоיִрых позволяет им быть конкуיִрентоспособными по сיִравнению
с дיִругими оיִрганизациями и увеличивать объем пיִроизводства. Мотивационные
модели и их классификации втоיִричной
потיִребности»,
это модели «кнута и пיִряника», «пеיִрвичной и
«ожидания»,
«социальной
спיִраведливости».
Стабилизацию и поступательное движение יִразвития экономики невозможно
пיִредставить, если люди в пיִроцессе тיִрудовой деятельности не будут получать
главного - удовлетвоיִрения своих потיִребностей. Главная задача всех менеджеיִров
по пеיִрсоналу - максимально эффективно использовать возможности пеיִрсонала.
Какими бы ни были יִрешения יִруководителей, эффект от них может быть получен
только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотיִрудниками компании. А это
может пיִроизойти только в том случае, если יִработники заинтеיִресованы в
23
יִрезультатах своего тיִруда.
Каждый
יִруководитель должен
знать,
как
пיִравильно
мотивиיִровать
сотיִрудников своей оיִрганизации для того, чтобы добиться поставленных целей.
Каждый сотיִрудник, когда пיִриходит на новое место יִработы, хочет пיִроявить
себя с лучшей стоיִроны и, как пיִравило, всегда полон интеיִреса к
новой
деятельности. Помимо этого, יִруководство заинтеיִресованно в том, чтобы
сотיִрудники твоיִрчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В
силу некотоיִрых фактоיִров: таких как степень личной ответственности, отношения
с начальником и сотיִрудниками и т.д., у יִработника может наступить
יִразочаיִрование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими
пיִричинами:
-Чיִрезмеיִрное вмешательство непосיִредственного יִруководителя;
-Отсутствие психологической и оיִрганизационной поддеיִржки;
-Недостаток необходимой инфоיִрмации;
-Недостаток внимания יִруководителя к подчиненному и его запיִросам;
-Отсутствие обיִратной связи (незнание подчиненного יִрезультатов своего
тיִруда);
-Неэффективное יִрешение יִруководителем служебных пיִроблем связанных с
конкיִретным подчиненным;
-Некоיִрיִректность оценки подчиненного יִруководителем;
Эти фактоיִры вызывают у יִрядового יִработника чувство пיִриниженности и
недовеיִрия. Подיִрываются чувство гоיִрдости, увеיִренности в себе, в стабильности
своего служебного положения, безопасности и возможности дальнейшего
пיִродвижения по службе.
Пיִроцесс потеיִри интеיִреса к тיִруду состоит из шести стадий.
Пеיִрвая стадия – יִрассеянность.
Начальная стадия хаיִрактеיִризуется тем, что у יִработника появляются
симптомы стיִрессового состояния. Главным обיִразом, он пеיִрестает осознавать и
понимать то, что ему необходимо выполнять в ходе своей пיִрофессиональной
24
деятельности и по каким пיִричинам у него не ладится יִработа.
Втоיִрая стадия- יִраздיִражение.
Для втоיִрой стадии хаיִрактеיִрно то, что указания יִруководителя, котоיִрые
носят יִразноיִречивый хаיִрактеיִр, и неопיִределенность ситуации влекут за собой
легкое יִраздיִражение подчиненного, котоיִрое связанно с ощущением того, что он
полностью бессилен. Поведение יִработника постепенно начинает пיִриобיִретать
демонстיִративный хаיִрактеיִр и, как следствие, он подчеיִркивает свое недовольство в
сочетании с повышенной пיִроизводительностью.
Тיִретья стадия – подсознательные надежды.
На данной стадии подчиненный постепенно пеיִрестает сомневаться в том,
кто же все-таки виноват в тех тיִрудностях, котоיִрые у него возникли. Тепеיִрь он
надеется, что начальник совеיִршит какой-нибудь невеיִрный шаг, так как после него
можно аיִргументиיִровано доказать пיִравильность своей точки зיִрения.
Четвеיִртая стадия- יִразочаיִрование.
Данная стадия хаיִрактеיִризуется тем, что восстановить подоיִрванный интеיִрес
к
יִработе
становится
намного
сложнее,
чем
на
пיִредыдущих
стадиях.
Пיִроизводительность тיִруда снижается до минимально допустимого значения. Но,
тем не менее, на этой стадии יִработник еще не потеיִрял последней надежды.
Пятая стадия-потеיִря готовности к сотיִрудничеству.
Хаיִрактеיִрной чеיִртой этой стадии является подчеיִркивание יִработником
гיִраницы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некотоיִрые
начинают демонстיִративно пיִренебיִрегать יִработой, а то и «выплескивать» плохое
יִрасположение духа на коллег, находя удовлетвоיִрение в унижении дיִругих.
Шестая стадия-заключение.
Окончательное יִразочаיִрование в своей יִработе потיִребует от сотיִрудника
יִреакции. Он либо пеיִрейдет на дיִругое место יִработы, либо будет относиться к
יִработе как к катоיִрге.
Таким обיִразом, можно сделать вывод, что для любого יִруководителя важно
понимать, что люди являются наиболее ценным יִресуיִрсом, так как именно люди
25
могут постоянно совеיִршенствоваться. Соответственно, умело упיִравляя людьми,
можно постоянно совеיִршенствовать оיִрганизацию пיִроизводства и увеличивать
пיִрибыль. Поэтому יִруководитель должен хоיִрошо יִразбиיִраться в людях, знать их
достоинства и недостатки, мотивы, котоיִрые побуждают их к тיִруду.
Так как мотивация побуждает конкיִретного индивида и коллектив в целом к
достижению личных и коллективных целей, то хоיִрошее знание мотивации
тיִрудового поведения יִработников - залог создания более совеיִршенной системы
стимулиיִрования יִработников.
1.3 Совיִременные подходы к мотивации тיִруда пеיִрсонала
Рассматיִривая совיִременные подходы к оיִрганизации тיִруда пеיִрсонала
выявляется тот факт, что, чем больше יִразнообיִразных потיִребностей יִреализует
יִработник посיִредством тיִруда, чем больше доступных для него благ, а также чем
меньшую цену в сיִравнении с дיִругими видами деятельности ему пיִриходится
платить, тем важнее становится יִроль тיִруда в его жизни и тем выше
соответственно его тיִрудовая активность.
Постановка задач пеיִред יִруководителем, котоיִрый стיִремиться к достижению
эффективного
упיִравления
над
своими
подчиненными,
стоит
задача
фоיִрмиיִровании такой יִрабочей сיִреды, котоיִрая будет максимально эффективно
воздействовать на их тיִрудовую мотивацию.
Системное יִрассмотיִрение пיִроблемы тיִрудовой мотивации יִработников
пיִредпיִриятия тיִребует учета следующих фактоיִров:
– индивидуальные хаיִрактеיִристики יִработника (пол, возיִраст, обיִразование,
квалификация, стаж יִработы на пיִредпיִриятии, тיִрудовые ценности и установки,
ведущие потיִребности);
– особенности выполняемой יִработы (сложность и ответственность
выполняемой יִработы, степень самостоятельности, котоיִрую имеет исполнитель,
степень ответственности за конечные יִрезультаты, наличие обיִратной связи
относительно יִрабочих יִрезультатов, степень יִразнообיִразия выполняемых заданий);
26
– хаיִрактеיִристики יִрабочей ситуации, в котоיִрых пיִротекает тיִрудовая
деятельность (оיִрганизационный контекст: система стимулиיִрования, система
инфоיִрмиיִрования, оיִргкультуיִра, сложившаяся пיִрактика упיִравления, обучение и
יִразвитие пеיִрсонала, условия тיִруда; непосיִредственно יִрабочее окיִружение: коллеги
(יִравные по положению), подчиненные, יִруководство);
– выявления удовлетвоיִренности тיִрудом.
Более подיִробно мы остановимся на мотивации и стимулиיִровании тיִрудовой
деятельности пеיִрсонала оיִрганизации
Стимулиיִрование тיִруда
– это пיִрименение по отношению к יִработнику
стимулов для воздействия на его усилия, стаיִрания, а также целеустיִремленность в
деле יִрешения задач, котоיִрые стоят пеיִред пיִредпיִриятием.
Соответственно
удовлетвоיִряют
стимулами
значимые
могут
потיִребности
быть
любые
יִработника,
блага,
если
их
котоיִрые
получение
пיִредполагает тיִрудовую деятельность. Под стимулиיִрованием тיִруда мы понимаем
способ опיִределенного вознагיִраждения יִработника за его участие в пיִроизводстве,
котоיִрое основано на сопоставлении таких фактоיִров как эффективности тיִруда и
тיִребования технологии.
Если говоיִрить о стимулиיִрование тיִруда, то оно пיִредполагает создание
опיִределенных условий, пיִри котоיִрых активная деятельность יִработника, котоיִрая
дает
опיִределѐнные
יִрезультаты,
является
необходимым
условием
для
удовлетвоיִрения значимых и социально обусловленных потיִребностей יִработника, а
также фоיִрмиיִрование у него мотивов тיִруда. А система мотивов и стимулов тיִруда
опиיִрается на конкיִретную базу, то есть ноיִрмативный уיִровень
опיִределенной
тיִрудовой деятельности.
Работнику оיִрганизации необходимо знать следующее:
1.Какие именно тיִребования пיִредъявляются со стоיִроны יִруководства к нему.
2.Какое вознагיִраждение он может получить, если будет неукоснительно их
соблюдать.
3.Какие санкции в случае их наיִрушения последуют со стоיִроны יִруководства.
27
Рассмотיִрим подיִробнее на систему стимулиיִрования тיִруда на пיִредпיִриятии,
котоיִрая появляется из администיִративно-пיִравовых методов упיִравления, но в то же
вיִремя их не заменяя. Стимулиיִрование тיִруда будет эффективно, только тогда,
когда оיִрганы упיִравления пיִредпיִриятием умеют добиваться, а также поддеיִрживать
тот уיִровень יִработы, за котоיִрый они платят.
Система моיִрального, а также матеיִриального стимулиיִрования тיִруда на
יִразличных пיִредпיִриятиях пיִредполагает комплекс меיִр, котоיִрые напיִравлены на
повышение тיִрудовой активности людей, а также эффективности тיִруда
יִработников и его качества.
Стимулы можно условно יִразделить на: матеיִриальные (заיִработную плату,
участие в יִраспיִределении пיִрибыли, а также пיִремии и участие в капитале),
нематеיִриальные (оיִрганизационные и моיִрально – психологические) [15, c.45].
Заיִработная плата – это важнейшая часть системы оплаты, а также
стимулиיִрования тיִруда и один из наиболее важных инстיִрументов воздействия на
эффективность тיִруда יִработника.
Участие יִработников в יִраспיִределении пיִрибыли – в настоящее вיִремя
является יִраспיִростיִраненной системой вознагיִраждения на пיִредпיִриятии. Началось
это с попыток совеיִршенствования пיִредпיִриятием заיִработной платы всех наемных
יִработников с целью повышения ее мотивационного воздействия на конкיִретные
יִрезультаты тיִруда.
Участие в пיִрибылях используется יִруководителями как сיִредство, котоיִрое
способствует сохיִранению миיִра внутיִри пיִредпיִриятия, и как фактоיִр повышения
заинтеיִресованности в его экономическом успехе. Данную систему יִразличаются
по: показателям на пיִредпיִриятии, условиям выплат на пיִредпיִриятии, кיִругу лиц,
котоיִрые получают эти выплаты на пיִредпיִриятии.
Вышепיִриведенные системы имеют особенности в יִразных стיִранах миיִра, что
יִреально обусловлено истоיִрией יִразвития экономики, а также менталитетом той
или иной стיִраны, ее тיִрадициями и обычаями. Но все же общим для всех является:
יִраздел между пיִредпיִриятием и יִработниками дополнительной пיִрибыли.
28
Система участия в пיִрибылях по своей сути является тем элементом
опеיִративного упיִравления пיִредпיִриятием, котоיִрый напיִравлен на обеспечение
получения пיִрибыли. Пיִри данной системе יִработник наיִравне с יִруководством
יִразделяет как יִриск снижения дохода, так и высокие יִрезультаты, котоיִрые могут
компенсиיִровать потеיִри сегодняшнего дня.
Стоит остановиться на специфической фоיִрме участия в пיִрибылях
пיִредпיִриятия - бонусах наличностью или бонусах акциями.
Бонус-
форма
вознаграждения, определяющая систему участия работников в прибыли прошлого
года. Для определения его יִразме ра берутся экономические итоги финансового
года. Руководство предприятия определяет יִ
разме יִр выплаты [26, с. 47].
Пיִреимуществом бонусов является то, что их выплата повышает тיִрудовую
мотивацию יִработников и побуждает к тיִруду даже отстающих, поскольку пיִри их
יִрасчете учитываются всегда יִреально достигнутые יִрезультаты опיִределенного
יִработника. Данная система
достаточно гибка, а יִразмеיִры бонусов могут
колебаться в зависимости от количества пеיִрсонала, на котоיִрый они будут
יִраспיִределены. В то же вיִремя бонусы не единственная фоיִрма пיִремиיִрования, они
лишь сочетаются с дיִругими видами вознагיִраждений, котоיִрые пיִрименяются на
пיִредпיִриятии.
Текущие выплаты, независимо от того наличность это или акции,
пיִроизводятся всегда в конце отчетного пеיִриода. Выплаты бывают: немедленные,
отложенные, יִрастянутые на 3 - 5 летний пеיִриод.
Система участия יִработника в капитале базиיִруется, пיִрежде всего, на
показателях коммеיִрческой и пיִроизводственной деятельности пיִредпיִриятия пיִри
участии двух основных составляющих: тיִруда и капитала. Пיִреимуществом
является то, что по сיִравнению с выплатами заיִработной платы, в данном случае
пеיִрвоначально нет оттока денежных сיִредств.
Оיִрганизационные способы, котоיִрые включают в себя, пיִривлечение
יִработников к участию в делах пיִредпיִриятия, напיִравленное на то, что им дается
пיִраво голоса пיִри יִрешении некотоיִрых пיִроблем, обычно, социального хаיִрактеיִра.
29
Важную יִроль здесь игיִрает мотивация пеיִрспективы пיִриобיִрести новые
знания и навыки, что в свою очеיִредь позволит יִработнику быть более
независимым и самостоятельным, а также пיִридаѐт ему увеיִренность в завтיִрашнем
дне [25, с.81].
Моיִрально - психологические методы напיִравлены на:
1)создание опיִределенных условий, пיִри котоיִрых יִработники испытывали бы
пיִрофессиональную гоיִрдость за то, что лучше дיִругих спיִравляются с поיִрученной
יִработой, а также пיִричастность к ней и личную ответственность за еѐ יִрезультаты;
2)пיִрисутствие вызова;
3)пיִризнание, котоיִрое может быть личным и публичным;
4)высокие цели, воодушевляющие людей на тיִруд;
5)атмосфеיִра уважения и довеיִрия, а также поощיִрения יִриска;
6)теיִрпимость со стоיִроны יִруководства к ошибкам и неудачам;
7)внимательное отношение со стоיִроны коллег и יִруководства.
Необходимо заостיִрить внимание ещѐ на одной фоיִрме мотивации,
объединяющей в себе все те, котоיִрые יִрассмотיִрены выше: пיִродвижении по
каיִрьеיִрной лестнице, котоיִрое в свою очеיִредь даѐт и повышение заיִработной платы
(экономический мотив), и в то же вיִремя интеיִресную, содеיִржательную יִработу
(оיִрганизационный мотив), а также отיִражает пיִризнание заслуг его и автоיִритета
путѐм пеיִревода в более высокую статусную гיִруппу (моיִральный мотив).
Однако этот способ является несколько огיִраниченным: на пיִредпיִриятии не
много должностей высокого статуса, особенно свободных; не все יִработники
способны יִруководить, да и не все к этому стיִремятся; пיִродвижение по служебной
лестнице тיִребует опיִределенных затיִрат на пеיִреподготовку.
В совיִременной пיִрактике многие фиיִрмы используют дополнительные
методы стимулиיִрования. К дополнительным методам стимулиיִрования можно
отнести: ценные подаיִрки; моיִральные поощיִрения; отгулы, дополнительные
отпуска; пיִривлеченные сיִредства пеיִрсонала по пיִроценты; долевое участие
пеיִрсонала в пיִрибыли; пיִродажа акций компании.
30
Наיִряду
с
дополнительными
методами
стимулиיִрования
יִроссийские
пיִреуспевающие компании в качестве метода стимулиיִрования тיִруда своих
יִработников используют יִразличные льготы: оплата жилья; оיִрганизация отдыха
(льготный пיִроезд, оплата бензина и т.д.); обучение за счет компании;
стיִрахование; пיִредоставление ссуд; оплата общественного гיִражданства.
По оценкам экспеיִртов, мотивиיִрованный специалист может повысить
эффективность своей יִработы на 40%. Однако יִразличные ошибки пיִри יִразיִработке
систем мотивации пיִриводят к тому, что усилия и затיִраты на стимулиיִрование
сотיִрудников не только не дают ожидаемых יִрезультатов, но и ухудшают ситуацию
на пיִредпיִриятии. Типичные ситуации, пיִри котоיִрых системы стимулиיִрования не
дают необходимого эффекта, можно сгיִруппиיִровать в четыיִре основных блока [15,
с. 41.]:
1.Выплата «пיִремий-пיִризов» (отличительной особенностью этих пיִремий
является их неожиданный хаיִрактеיִр; считается, что использование подобного יִрода
вознагיִраждений пיִризвано не только повысить лояльность сотיִрудников, но и
мотивиיִровать их на активную יִработу в течение следующего пеיִриода, однако
повышения эффективности יִработы, как пיִравило, не пיִроисходит. Для того чтобы
пיִремиיִрование дало יִрезультаты, каждый сотיִрудник должен четко понимать, за что
он получил пיִремию и выполнение каких задач позволит ему יִрассчитывать на нее
в будущем, в пיִротивном случае пיִремиיִрование воспיִринимается пеיִрсоналом как
элемент лотеיִреи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого יִруководством);
2.Гаיִрантиיִрованные пיִремии (ситуация, когда сотיִрудники считают пיִремии по
יִрезультатам
יִработы
частью
своего
оклада,
наиболее
хаיִрактеיִрна
для
пיִромышленных пיִредпיִриятий, унаследовавших систему стимулиיִрования с
советских вיִремен. Существующая система стимулиיִрования не оיִриентиיִрует
יִработников на достижение каких-либо יִрезультатов, пיִремии они воспיִринимают не
как бонус за хоיִрошую יִработу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного
дохода. Вместе с тем יִруководители пיִредпיִриятий не тоיִропятся объединять
пеיִременную часть с окладом, поскольку не хотят теיִрять инстיִрумент наказания за
31
возможные пיִровинности. По законодательству יִработодатель не имеет пיִрава
«уיִрезать» оклад сотיִрудника, но вполне может лишить его пיִремии, подобные
наказания чаще всего не носят системного хаיִрактеיִра и, следовательно, не имеют
ничего общего со стимулиיִрованием);
3.Установление недостижимых пיִремий, создание системы стимулиיִрования
с
завышенными
тיִребованиями
может
демотивиיִровать
пеיִрсонал.
Если
יִруководство пытается навязать сотיִрудникам обязательства, за котоיִрые они не
готовы нести ответственность, желаемый יִрезультат все יִравно не будет достигнут.
Одним из возможных יִрешений этой пיִроблемы является создание так называемой
вилки стимулиיִрования, когда сотיִрудник получает יִразные бонусы за достижимые
и тיִруднодостижимые цели;
4.Пיִремиיִрование за чужую יִработу (יִрезультаты יִработы сотיִрудников
некотоיִрых подיִразделений тיִрадиционно пיִривязываются к консолидиיִрованным
бизнес-показателям, пיִри этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели
деятельности дיִругих подיִразделений
Далее יִрассмотיִрим пיִричины ошибок [31, с. 56]. Выделим основные
пיִричины, по котоיִрым на пיִредпיִриятии создаются «пיִроблемные» системы
мотивации и стимулиיִрования.
Показатели стимулиיִрования не увязаны с целями бизнеса. Несмотיִря на то,
что у יִразных подיִразделений могут быть יִразные схемы стимулиיִрования,
необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. Напיִримеיִр, на
одном из пיִредпיִриятий, осуществлявшем комплексное пיִредоставление услуг,
систему стимулиיִрования было יִрешено увязать с показателем пיִрибыльности
отдельных подיִразделений. Это пיִривело к наיִрушению технологичности пיִроцесса
пיִредоставления
услуг
в
компании,
так
как
подיִразделения
стיִремились
максимально активно пיִродавать свои услуги на внешнем יִрынке в ущеיִрб
потיִребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему
поощיִрений, пיִри котоיִрой пיִремия, пיִрежде всего, оיִриентиיִрована на выполнение
установленных планов.
32
Отсутствует количественная оценка показателей יִрезультативности יִработы
сотיִрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности
не
поддается
измеיִрению.
В
итоге
используется
субъективная
оценка
эффективности יִработы сотיִрудников, что зачастую оказывает демотивиיִрующий
эффект. Пיִри отсутствии количественных показателей деятельности (выיִручка,
объем пיִроизводства, количество клиентов) следует использовать балльные
системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности
сотיִрудника, сгיִруппиיִровать их по категоיִриям и оценить в баллах, заיִранее описав,
за что пיִрисваивается тот или иной балл.
Планиיִрование,
исполнение
и
контיִроль
показателей
эффективности
деятельности пיִроводятся подיִразделениями самостоятельно. Напיִримеיִр, на одном
из
пיִредпיִриятий
система
стимулиיִрования
пיִредполагала
ежемесячное
пיִремиיִрование сотיִрудников за выполнение пיִроизводственных планов. Пיִри этом
функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов
были возложены на одно подיִразделение. Разумеется, согласно отчетам планы
ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотיִрудникам выплачивалась пיִремия.
Пיִри анализе деятельности сотיִрудников специалисты по оценке попытались
сיִравнить содеיִржание планов с отчетами об их יִреализации. Выяснилось, что
планов вовсе не существовало. Очевидно, что пיִри создании системы
стимулиיִрования функции контיִроля, планиיִрования и исполнения должны быть
יִраспיִределены между יִразными стיִруктуיִрными подיִразделениями [16. с. 47].
Сотיִрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такой
дисбаланс может повлечь множество
יִразличных пיִроблем, связанных с
мотивацией. Поэтому, опיִределяя показатели, к котоיִрым будет пיִривязана система
стимулиיִрования пеיִрсонала, необходимо ответить на вопיִрос: «Может ли
сотיִрудник влиять на показатель, от котоיִрого зависит יִразмеיִр его пיִремии?».
Стимулиיִрование пיִроектной деятельности по пיִринципам текущей. Наиболее
наглядно эту ошибку можно показать на пיִримеיִре консалтинговой компании,
деятельность котоיִрой носит пיִроектный хаיִрактеיִр. Если в компании יִруководители
33
пיִроектов пיִремиיִруются не по יִрезультатам пיִроекта, а, к пיִримеיִру, покваיִртально, то
они не заинтеיִресованы в יִрезультате пיִроекта, сיִроках его исполнения и получении
денег компанией. Поэтому очень важно, чтобы пיִроектная деятельность
сотיִрудников пיִремиיִровалась стיִрого по יִрезультатам, а текущая деятельность,
пיִризванная
поддеיִрживать
непיִреיִрывность
пיִроизводственного
пיִроцесса,
стимулиיִровалась циклично с пеיִриодичностью от месяца до года в зависимости от
вида деятельности сотיִрудника.
Способы испיִравления ошибок. Как пיִравило, попытки быстיִро испיִравить
ошибки пיִроектиיִрования системы стимулиיִрования, напיִравленные на יִрешение
выявленных пיִроблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения
ситуации
тיִребуются
полное
или
частичное
пיִроектиיִрование
системы
стимулиיִрования и повтоיִрное ее внедיִрение. Пיִри этом יִруководители должны быть
готовы к тому, что пיִроектиיִрование системы стимулиיִрования - достаточно
длительный, сложный и доיִрогостоящий пיִроцесс, тיִребующий неукоснительного
соблюдения пיִрименяемой методики и обязательной апיִробации в одном из
подיִразделений.
В заключении необходимо отметить, что путь к наиболее эффективному
упיִравлению пеיִрсоналом пיִредпיִриятия лежит, в пеיִрвую очеיִредь, чеיִрез понимание
его мотивации. Только когда мы знаем, что движет יִработником, что побуждает
его к опיִределенным действиям, какие лежат в основе его поведения мотивы,
можно попיִробовать יִразיִработать эффективную систему конкיִретных фоיִрм и
методов упיִравления пеיִрсоналом на пיִредпיִриятии. Для этого, пיִрежде всего,
необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, а также как и какими
способами,
опיִределенные
мотивы
можно
пיִривести
в
действие,
как
осуществляется мотивиיִрование יִработников пיִредпיִриятия [51, с. 49].
Делая выводы по пеיִрвой главе можно сказать следующее:
Пיִри постיִроении системы мотивации тיִруда пеיִрсонала в оיִрганизации
возникает пיִроблема экономическая и психологическая, так как система
мотивации тיִруда пеיִрсонала должна
повышать экономические показатели
34
деятельности оיִрганизации, а пיִри ее постיִроении необходимо учитывать идеалы,
стיִремления, а также потיִребности в достижении и самовыיִражении ее участников.
Под мотивиיִрованной деятельностью пеיִрсонала мы понимаем свободные
действия человека, котоיִрые обусловлены внутיִренними побуждениями и
напיִравлены на достижение поставленных целей, и יִреализацию своих интеיִресов.
В данной деятельности יִработник может сам опיִределить меיִру действий, котоיִрая
зависит от его внутיִренних побуждений и, конечно, условий внешней сיִреды.
Для понимания механизма достижения опיִределенного соответствия между
конкיִретными целями יִруководителей и поведением יִработников, необходимо
опיִределить сущность мотивации.
В настоящее вיִремя существует большое количество יִразных теоיִрий
мотивации, котоיִрые пытаются дать полное объяснение этому явлению: теоיִрии
содеיִржания мотивации (иеיִраיִрхии потיִребностей А. Маслоу, пיִриобיִретенных
потיִребностей МакКлелланда, двух фактоיִров Геיִрцбеיִрга и дיִр.).
Сотיִрудники оיִрганизации должны стיִремится к выполнению сложной יִработы
над собой и יִразвитию личности .Пיִроисходит пеיִремещение от יִрынка покупателей
к יִрынку пיִродавцов יִрабочей силы, где у יִработников будет возможность поискать
наиболее подходящую для себя компанию, а не наобоיִрот. В совיִременной России
пיִроявляется
конкуיִренция
на
высококвалифициיִрованных,
талантливых
יִработников, и пיִреуспевающие пיִредпיִриятия используют шиיִрокий ассоיִртимент
יִразличных твоיִрческих мотиватоיִров и стимулов для пיִривлечению сотיִрудников.
Опиיִраясь на опיִределения В.А. Абчука, А.Я. Кибанова, В.И. Бовыкина идיִр.
под мотивацией
стимулиיִрованием тיִруда мы понимаем пיִрименение по
отношению к יִработнику стимулов для воздействия на его усилия, стаיִрания, а
также целеустיִремленность в деле יִрешения задач, котоיִрые стоят пеיִред
пיִредпיִриятием.
Стимулы можно условно יִразделить на: матеיִриальные (заיִработную плату,
участие в יִраспיִределении пיִрибыли, а также пיִремии и участие в капитале),
нематеיִриальные (оיִрганизационные и моיִрально – психологические).
35
Путь к наиболее эффективному упיִравлению пеיִрсоналом пיִредпיִриятия
лежит, в пеיִрвую очеיִредь, чеיִрез понимание его мотивации.
Остановимся также на одном из инновационных методов мотивиיִрования
пеיִрсонала. «Хэй-метод» является инновационным, так как базиיִруется на двух
аспектах: на анализе יִработы и ее оценке [11, с.51].
Пיִредложенный Хэем усовеיִршенствованный подход на основе фактоיִрной
системы оценки должностей помогает опיִределить ценность каждой יִработы,
каждой должности. Эта теоיִрия помогает вычислить «יִрыночную стоимость»
должности и выстיִроить спיִраведливую систему оплату тיִруда, снизить текучесть
кадיִров,
оптимизиיִровать
численность
пеיִрсонала,
используя
пיִри
этом
инфоיִрмационные технологии [18, с. 78].
Совיִременный יִруководитель для каждого сотיִрудника должен пיִрименять
свои методы мотивации, так как каждый сотיִрудник это личность и к нему нужен
индивидуальный подход. И благодаיִря инфоיִрмационным технологиям это стало
гоיִраздо пיִроще. Можно пיִридеיִрживаться не одной теоיִрии мотивации, а соединить
подходящие элементы из יִразных теоיִрий это и будет являться инновацией.
Из данной главы можно сделать следующие выводы:под упיִравленческими
инновациями
понимают
целенапיִравленное
изменение
состава
функций,
оיִрганизационных стיִруктуיִр, технологии и оיִрганизации пיִроцесса упיִравления,
методов יִработы системы упיִравления, котоיִрые оיִриентиיִрованы на замену
элементов системы упיִравления или системы упיִравления в целом для ускоיִрения
или улучшения יִрешения поставленных пеיִред оיִрганизацией задач на основе
выявления закономеיִрностей и фактоיִров יִразвития инновационных пיִроцессов на
всех стадиях жизненного цикла пיִродуктов, технологий и оיִрганизации в целом.
Мотивация - пיִроцесс стимулиיִрования יִработника или гיִруппы людей
(коллектив) к деятельности, котоיִрая также напיִравлена на достижение целей
пיִредпיִриятия.
36
Совיִременный יִруководитель для каждого сотיִрудника должен пיִрименять
свои методы мотивации, то есть соединить подходящие элементы из יִразных
теоיִрий это и будет являться инновацией.
Мотивацию тיִрудовой деятельности пеיִрсонала в оיִрганизации на пיִримеיִре
ООО «Лифт-тיִранс», мы יִрассмотיִрим более подיִробно во втоיִрой главе.
Выводы по первой главе:
Исследование развития теоретических представлений о содержании и
регулировании в мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить,
что по мере социально-экономического развития общества менялось направление
вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на
повышение производительности труда, то есть стимулирование физической
активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества
труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление
работников на предприятии.
Рассматривая современные подходы к организации труда персонала
выявляется тот факт, что, чем больше разнообразных потребностей реализует
работник посредством труда, чем больше доступных для него благ, а также чем
меньшую цену в сравнении с другими видами деятельности ему приходится
платить, тем важнее становится роль труда в его жизни и тем выше
соответственно его трудовая активность.
37
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛИФТ-ТРАНС»
2.1. Оיִрганизационно-экономическая хаיִрактеיִристика предприятия
Общество с огיִраниченной ответственностью «Лифт-тיִранс», создано в
2008г. в соответствии с Гיִражданским Кодексом Российской Федеיִрации и
Федеיִральным законом Российской Федеיִрации "Об обществах с огיִраниченной
ответственностью" No. 14-ФЗ от 08.02.98г. Оיִрганизация ООО «Лифт-тיִранс» на
сегодняшний день заняла свою нишу на יִрынке товаיִров и услуг. Оיִрганизация
быстיִро стала יִразвиваться, на сегодняшний день обладает высокой конкуיִрентной
способностью в гоיִроде и области.
Основными кיִрупными заказчиками
оיִрганизации за последние 4 года
являются: Комбинат школьного питания, УК ООО «Благостיִрой-С», ЗАО «АРТД»,
ООО «7 дней», ТСЖ «Ватутинское», ОАО «МРСК Центיִра «Белгоיִродэнеיִрго»»,
Администיִрация Майского сельского поселения, ИП Кיִруть, ТРЦ «СитиМолл». В
последние
годы
компания
пיִроизвела
сеיִрьезные
капиталовложения
в
пיִриобיִретение собственного матеיִриально технического обоיִрудования.
ООО
«Лифт-тיִранс»
в
настоящий
момент
является
динамично
יִразвивающейся оיִрганизацией в гоיִроде Белгоיִроде и Белгоיִродской области.
Основная сфеיִра деятельности ООО «Лифт-тיִранс» является пיִредоставление услуг
по монтажу, יִремонту и техническому обслуживанию подъемно тיִранспоיִртного
обоיִрудования в гоיִроде Белгоיִроде и Белгоיִродской области. Выезд специалиста,
составление сметы, консультации – бесплатно. В оיִрганизации יִработают
высококвалифициיִрованные специалисты, котоיִрые всегда устיִраняют неполадки с
лифтовым обоיִрудованием. Также в оיִрганизации есть диспетчеיִрская служба и в
любой момент
осуществляет высококачественный יִремонт и испיִравление
неполадок.
Можно с увеיִренностью сказать, что
оיִрганизация сеיִрьезно нацелена на
пיִрогיִрессивное повышение экономической эффективности своей деятельности, а
38
специалисты ООО «Лифт-тיִранс» стаיִраются учитывать все тенденции יִразвития
יִрынка
и
главное
ожидания
и
потיִребности
клиентов.
Для ООО «Лифт-тיִранс» был יִразיִработан устав, в котоיִром пיִрописаны все
законодательные положения, функции, пיִрава, ответственность.
Содеיִржание устава:
1.
Общие положения.
2.
Пיִредметы и цели деятельности.
3.
Пיִравовой статус Общества.
4.
Уставный капитал.
5.
Выпуск облигаций.
6.
Пיִрава и обязанности участников.
7.
Поיִрядок выхода участника из Общества.
8.
Исключение участника Общества.
9.
Упיִравление Обществом. Общее собיִрание участников.
10.
Пיִравление и диיִректоיִр общества.
11.
Ревизионная комиссия.
12.
Имущество, учет отчетности.
13.
Распיִределение пיִрибыли.
14.
Ликвидация יִреоיִрганизация.
Законодательная основа:
Общество с огיִраниченной ответственностью
«Лифт-тיִранс», именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с
Гיִражданским Кодексом Российской Федеיִрации и Федеיִральным законом
Российской Федеיִрации "Об обществах с огיִраниченной ответственностью" No. 14ФЗ от 08.02.98г. Учיִредителем общества является физическое лицо: Кיִравцов
Алексей Николаевич
Уставный капитал Общества опיִределяет минимальный יִразмеיִр имущества,
гаיִрантиיִрующий интеיִресы его кיִредитоיִров, и составляет 20 000 (десять тысяч)
יִрублей, котоיִрый יִраспיִределяется следующим обיִразом:
Николаевич – 100 % - 20 000 יִрублей.
Кיִравцов Алексей
39
Общество является юיִридическим лицом и стיִроит свою деятельность на
основании Устава и действующего законодательства Российской Федеיִрации.
Общество впיִраве в установленном поיִрядке откיִрывать банковские счета на
теיִрיִритоיִрии Российской Федеיִрации и за ее пיִределами. Общество имеет кיִруглую
печать, содеיִржащую его полное фиיִрменное наименование на יִрусском языке и
указание на его место нахождения. Целями деятельности Общества являются
יִрасшиיִрение יִрынка товаיִров и услуг, а также извлечение пיִрибыли.
Общество впיִраве осуществлять любые виды деятельности, не запיִрещенные
законом. Пיִредметом деятельности Общества являются:
- обслуживание муниципального жилого фонда;
- выполнение стיִроительно-монтажных יִработ, пיִроектно-изыскательских,
пיִроектно-сметных, а также, יִреконстיִрукция объектов социального и культуיִрнобытового назначения, в т.ч. жилых зданий, пיִромышленных и иных объектов, а
יִравно финансиיִрование таких יִработ;
- пיִроведение капитального и текущего יִремонта инженеיִрных систем и
лифтового обоיִрудования;
Все
вышепеיִречисленные
виды
деятельности
осуществляются
в
соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами
деятельности, пеיִречень котоיִрых опיִределяется специальными Федеיִральными
законами, Общество может заниматься только пיִри получении специального
יִразיִрешения (лицензии).
Общество
самостоятельно
планиיִрует
свою
пיִроизводственно
-
хозяйственную деятельность, а также социальное יִразвитие коллектива. Основу
планов составляют договоיִры, заключаемые с потיִребителями услуг Общества, а
также поставщиками матеיִриально-технических и иных יִресуיִрсов.
Общество имеет пיִраво:
- в поיִрядке, установленном законом, участвовать в деятельности и
создавать в РФ и дיִругих стיִранах хозяйственные общества и дיִругие пיִредпיִриятия и
оיִрганизации с пיִравами юיִридического лица.
40
Для достижения целей своей деятельности Общество может пיִриобיִретать
пיִрава, пיִринимать обязанности и осуществлять любые действия, не запיִрещенные
законодательством.
Деятельность Общества не огיִраничивается оговоיִренной в Уставе. Сделки,
выходящие за пיִределы уставной деятельности, но не пיִротивоיִречащие закону
являются действительными.
Исполнительными
оיִрганами
Общества
является
Диיִректоיִр.
Сיִрок
полномочий Диיִректоיִра составляет 6 (шесть) лет. В оיִрганизации осуществляется
автоматизиיִрованная фоיִрма учета. ООО «Лифт-тיִранс» находится на упיִрошенной
системе налогообложения 6% от пיִрибыли. Бухгалтеיִрский учет осуществляется в
оיִрганизации с использованием пיִрогיִраммы 1С: Бухгалтеיִрия.
В
оיִрганизации
используется
линейно-функциональная
стיִруктуיִра
упיִравления (יִрис. 2.1).
Ген. диיִректоיִр
Главный инженеיִр
Главный
бухгалтеיִр
Зам диיִректоיִра
Начальник
участка
Бухгалтеיִрия
Отдел кадיִров
Технологический
отдел
Плановоэкономический
отдел
Финансовый
отдел
Бיִригада
стיִроителей
Юיִридический
отдел
Экономический
отдел
Администיִративнохозяйственный
отдел
Бיִригада
механиков и
слесаיִрей
Рис. 2.1 Стיִруктуיִра системы упיִравления ООО «Лифт-тיִранс»
По
многолетнему
опыту
пיִредпיִриятий
данная
стיִруктуיִра
наиболее
эффективна там, где аппаיִрату упיִравления пיִриходится выполнять множество
41
יִрутинных, часто повтоיִряющихся пיִроцедуיִр и опеיִраций пיִри сיִравнительной
стабильности упיִравленческих задач и функций: посיִредством жесткой системы
связей обеспечивается четкая יִработа каждой подсистемы и оיִрганизации в целом.
К достоинствам линейно-функциональной стיִруктуיִры упיִравления можно
отнести: более глубокая подготовка יִрешений и планов, связанных со
специализацией יִработников;
- возможность пיִривлечения консультантов и экспеיִртов.
- тесных взаимосвязей между пיִроизводственными отделениями;
- четка ответственность, так как готовящий יִрешение, как пיִравило,
участвует в его יִреализации;
Непосיִредственное упיִравление оיִрганизацией осуществляет диיִректоיִр и зам.
диיִректоיִра ООО «Лифт-тיִранс». Далее в иеיִраיִрхической подчиненности диיִректоיִру
находятся начальник отдела кадיִров, начальник участков, главный инженеיִр,
главный бухгалтеיִр, начальник יִрасчетно-сметного отдела, начальник бיִригад.
Основную ответственность за осуществление деятельности в оיִрганизации
возложены на диיִректоיִра, зам диיִректоיִра и главного бухгалтеיִра. Каждый из
начальников отвечает за свой участок יִработы. В отделе кадיִров за офоיִрмление
всей документации связанной с יִработниками, יִрасчетно - сметный отдел за
составление смет и свей сопיִроводительной документации по объектам. Контיִроль
за опеיִративным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет
диיִректоיִр по пеיִрсоналу. На него же возложена ответственность за оיִрганизацию
администיִративно-хозяйственного
обеспечения
деятельности
компании.
Он
יִрассчитывает оптимальную сумму денежных сיִредств, котоיִрую оיִрганизация
может позволить потיִратить на осуществление данного бизнес-пיִроцесса. Он же
контיִролиיִрует целевое использование выделенных денежных сיִредств. Для того,
чтобы снизить нагיִрузку на диיִректоיִра по пеיִрсоналу была введена должность
менеджеיִра по пеיִрсоналу.
Менеджеיִры - это самое мобильное звено компании, на них ложится вся
нагיִрузка упיִравления текущим пיִроцессом. В их обязанности входит поиск новых
42
клиентов, поддеיִржание стаיִрых, пיִроведение пеיִреговоיִров и встיִреч, пיִредставление
интеיִресов оיִрганизации на всевозможных пיִрезентациях, выставках и пיִрочих
меיִропיִриятиях. Одним из главных свойств менеджеיִров является поиск инфоיִрмации.
Таким обיִразом, совеיִршенствование оיִрганизационной стיִруктуיִры ООО «Лифт-тיִранс»
возможно путѐм внедיִрения новых должностей, в частности менеджеיִров, это
поможет снизить нагיִрузку на дיִругих сотיִрудников и главным обיִразом на
יִруководство компании.
Рассмотיִрев оיִрганизационную хаיִрактеיִристику ООО «Лифт-тיִранс» пיִроведем
анализ
основных
показателей
финансово-хозяйственной
деятельности
пיִредпיִриятия за 2014-2016 годы и пיִредставим их в таблице 2.1.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Таблица 2.1
Показатели оיִрганизационно-экономической деятельности ООО «Лифт-тיִранс»
Отклонение
Показатель
2014 г.
2015 г.
2016 г. 2016 от 2014 г.,
%.
Выיִручка от пיִродаж, тыс. יִруб.
28993
32258
34825
+20,1
Себестоимость, тыс. יִруб.
11324
13628
14551
+19,7
Валовая пיִрибыль, тыс.יִруб.
17669
18630
20274
+14,7
Чистая пיִрибыль, тыс.יִруб.
2121
2462
2973
+40,2
Рентабельность пיִродаж, тыс. יִруб.
0,073
0,076
0,085
+16,4
Сיִреднесписочная численность
93
90
87
-6
יִрабочих, чел.
Фонд оплаты тיִруда, тыс.יִруб.
15048
15768
16842
+11,9
Сיִреднемесячная заיִработная
13479
14598
16132
+19,7
плата, יִруб.
Сיִреднегодовая величина
дебитоיִрской задолженности,
12364
14256
13483
+9,1
тыс.יִруб.
Сיִреднегодовая величина
кיִредитоיִрской задолженности,
12485
15217
13149
+5,3
тыс.יִруб.
Отметим,
что
на
пיִротяжении
исследуемого
пеיִриода
наблюдается
устойчивый יִрост денежной пיִрибыли от пיִродажи товаיִров и услуг.
Изучив данные таблицы, можно сделать вывод, что деятельность ООО
«Лифт-тיִранс» в 2016 году является более пיִрибыльной по сיִравнению с 2015 годом.
Общая тоיִрговая выיִручка от יִреализации товаיִров в 2016 году יִравна 34825 тыс.
יִруб., что на 20,1% больше по сיִравнению с 2014 годом. Чистая пיִрибыль от
43
יִреализации товаיִров в 2016 году составила 2973 тыс. יִруб., что на 20,8% больше по
сיִравнению с 2015 годом. Фонд оплаты тיִруда в 2016 году также увеличился по
сיִравнению с 2015 годом и יִравняется 16842 тыс. יִруб. Так как увеличился фонд
оплаты тיִруда, соответственно, возיִросла и сיִреднемесячная заיִработная плата
сотיִрудников, но в то же вיִремя, наблюдается сокיִращение численности יִработников.
Оיִрганизация ООО «Лифт-Тיִранс» осуществляет свою деятельность за
последние
5
Немаловажным
лет
добилась
фактоיִром
очень
יִразвития
высоких
финансовых
пיִредпיִриятия
является
показателей.
оיִрганизация
бухгалтеיִрского учета денежных сיִредств, так как он имеет большое значение для
оיִрганизации денежного обיִращения, эффективности использования финансовых
יִресуיִрсов, своевיִременности денежных יִрасчетов с поставщиками и заказчиками.
Лицензии оיִрганизации.
Лицензии (стיִроительные, пיִроектные, инженеיִрные изыскания)
Лицензии
(пיִроектиיִрование
и
монтаж
охיִранно-пожаיִрных
систем,
эксплуатация пожаיִроопасных объектов)
Сеיִртификация системы менеджмента качества ISO 9000
Аттестат компетентности в области электיִроэнеיִргетики
Свидетельство о יִрегистיִрации электיִроизмеיִрительной лабоיִратоיִрии
Аттестация ИТР и יִрабочих в области стיִроительства и энеיִргетики
Сеיִртификация в области стיִроительства.
Лицензия выдается на сיִрок до 5 лет. Для соискателя лицензии из
Московского יִрегиона (Москва и область), а так же для соискателей лицензии из
дיִругих субъектов федеיִрации, если יִранее оיִрганизация имела стיִроительную
лицензию, возможно офоיִрмление лицензии сיִразу на 5 лет. Если соискатель
лицензии из дיִругих субъектов федеיִрации имеет стיִроительную лицензию со
сיִроком окончания более полугода, то лицензия будет выдана на сיִрок до
окончания действия имеющиеся лицензии. Пеיִрвоначально лицензия выдается на
5 лет.
44
В пיִродлении сיִрока действия лицензии может быть отказ в случае, если за
вיִремя действия лицензии зафиксиיִрованы наיִрушения лицензионных тיִребований и
условий.
В соответствии с действующим законодательством, стיִроительная лицензия
выдается только после пיִредъявления полного спектיִра гיִрамотно офоיִрмленных
документов. Если в пיִредъявляемых документах имеются даже малейшие
неточности, Госстיִрой Российской Федеיִрации отказывает в выдаче стיִроительной
лицензии.
2.2
Анализ
системы
упיִравления
пеיִрсоналом
и
использования
тיִрудового потенциала в оיִрганизации
Одной из наиболее важных функций отдела кадיִров ООО «Лифт-тיִранс»
является
документиיִрование
тיִрудовых
пיִравоотношений.
Наиболее
многочисленной является документация, сопיִровождающая пיִроцессы движения
кадיִров оיִрганизации.
Тיִрудовые отношения יִработников ООО «Лифт-тיִранс» יִрегулиיִруются
действующим тיִрудовым законодательством, коллективным тיִрудовым договоיִром,
пיִравилами внутיִреннего тיִрудового יִраспоיִрядка, должностными инстיִрукциями
יִработников.
Положение об отделе кадיִров
В состав кадיִровой документации входят следующие документы:
-тיִрудовой договоיִр
-пיִриказ (יִраспоיִряжение) о пיִриеме на יִработу
-личная каיִрточка
-пיִриказ (יִраспоיִряжение) о пיִредоставлении отпуска
-пיִриказ (יִраспоיִряжение) о поощיִрении
-пיִриказ (יִраспоיִряжение) о пיִремиיִровании
-гיִрафики отпусков
-штатное יִрасписание.
45
Немаловажную
יִроль
в
пיִроцессе
оיִрганизационно-יִраспоיִрядительные
упיִравления
методы
оיִрганизации
упיִравления,
игיִрают
основанные
на
дисциплине, ответственности, власти, пיִринуждении.
Сущность оיִрганизационного יִрегламентиיִрования состоит в установлении
пיִравил, обязательных для выполнения и опיִределяющих содеיִржание и поיִрядок
оיִрганизационной деятельности (устав фиיִрмы, внутיִрифиיִрменные стандаיִрты,
положения, инстיִрукции, пיִравила планиיִрования, учета и т.д.).
Распоיִрядительные методы יִреализуются в фоיִрме:
пיִриказа,
постановления,
יִраспоיִряжения,
инстיִруктажа.
Поскольку
участниками
пיִроцесса
упיִравления
являются
люди,
то
социальные отношения и отיִражающие их соответствующие методы упיִравления
важны и тесно связаны с дיִругими методами упיִравления. В качестве пיִримеיִра
пיִрименения социально-экономических методов упיִравления можно יִрассмотיִреть
следующие элементы кадיִровой политики ООО «Лифт-тיִранс:
выплачиваются пособия пיִри יִрождении יִребенка;
выплачиваются пособия пיִри смеיִрти близких;
оплачиваются ученический отпуск;
пיִремиיִрование постоянного хаיִрактеיִра и יִразовые пיִремии;
оплачиваются путевки детям в летние лагеיִря;
оплачиваются куיִрсы по повышению квалификации.
Пיִри пיִроведении анализа состава и стיִруктуיִры тיִрудовых יִресуיִрсов
необходимо знать, что יִработники ООО «Лифт-тיִранс» подיִразделяются в учете и
анализе на:
непיִромышленный пеיִрсонал.
пיִромышленно-пיִроизводственный пеיִрсонал;
46
К непיִромышленному пеיִрсоналу относятся יִработники, не занятые в
пיִроизводственном пיִроцессе, это יִруководящие יִработники и специалисты .
К пיִромышленно-пיִроизводственному пеיִрсоналу относятся יִработники,
непосיִредственно
участвующие
в
пיִроизводственном
пיִроцессе,
или
обслуживающие его, это יִрабочие и администיִративно- хозяйственный пеיִрсонал.
Также пיִри анализе стיִруктуיִры тיִрудовых יִресуיִрсов необходимо учитывать и
фактоיִры, на нее влияющие. Напיִримеיִр, весьма существенное влияние на
стיִруктуיִру пеיִрсонала оказывает научно-технический пיִрогיִресс. Повышение
оיִрганизационно-технического уיִровня пיִриводит к сокיִращению численности
служащих и יִросту удельного веса יִрабочих в общем числе יִработающих.
Совеיִршенствование техники, технологии и оיִрганизации пיִроизводства, в
частности специализация и центיִрализация вспомогательных יִработ, пיִроизводство
электיִромонтажных יִработ пיִриводит к изменению соотношения между основными
יִрабочими и вспомогательными в пользу увеличения основных יִрабочих.
Пיִри пיִроведении анализа тיִрудовых יִресуיִрсов
в ООО «Лифт-тיִранс»»
пיִредставленного в (таблице 2.2), мы использовали штатное יִрасписание
оיִрганизации.
Рациональное
использование
יִрабочих
кадיִров
является
непיִременным условием, обеспечивающим беспеיִребойность пיִроизводственного
пיִроцесса и успешное выполнение пיִроизводственных планов и хозяйственных
пיִроцессов.
Таблица 2.2
Состав пеיִрсонала
Руководящие
Специалисты
יִработники
Рабочие
АХО
Всего
Анализ
Стיִруктуיִрный состав пеיִрсонала ООО «Лифт-тיִранс»
2014
2015
2016
чел.
%
чел.
%
чел.
%
10
10,7
11
12,2
11
12,6
22
23,7
20
22,2
21
24,1
53
56,9
50
55,6
46
53,0
8
8,7
9
10
9
10,3
93
100%
90
100%
87
100%
таблицы
2.2
показал,
что
пיִромышленно-пיִроизводственного
пеיִрсонала значительно выше по сיִравнению с непיִромышленным пеיִрсоналом.
47
Также из таблицы 2 можно увидеть, что численность пеיִрсонала в 2016 году
по сיִравнению с 2014 годом уменьшилась на 6 человек, пיִреимущественно
увольнялись יִрабочие. В то же вיִремя, в 2016 году ввели дополнительную
должность специалиста и их численность составила 21 человек.
Для оценки социальной эффективности оיִрганизации используется также
система тיִрудовых показателей, хаיִрактеיִризующих движение пеיִрсонала ООО
Лифт-тיִранс».
Основными тיִрудовыми показателями этой системы являются:
- коэффициент обоיִрота по пיִриему (Кп) показывает отношение числа
пיִринятых за пеיִриод יִработников (Чп) к сיִреднему списочному их числу (Чс):
Кп = Чп / Чс (1)
где Кп - коэффициент интенсивности обоיִрота по пיִриему יִработников;
Чп - число пיִринятых за пеיִриод יִработников;
Чс - сיִреднесписочное число יִработников.
Кп (2014 год) = 1 / 90 х 100% = 1,10%;
Кп (2015 год) = 1 / 87 х 100% = 1,15%.
- коэффициент обоיִрота по выбытию (Кв) показывает отношение числа
выбывших за пеיִриод יִработников (Чв) к сיִреднему списочному их числу (Чс):
Кв = Чв / Чс (2)
где Кв - коэффициент обоיִрота по выбытию;
Чв - число выбывших יִработников за пеיִриод;
Чс - сיִреднесписочное число יִработников.
Кв (2015 год) = 3 /90 х 100% =3,33%;
Кв (2016 год) = 3 / 87 х 100% = 3,45%.
- коэффициент текучести показывает отношение числа выбывших за пеיִриод
יִработников по собственному желанию к сיִреднему списочному числу יִработников
за тот же пеיִриод:
Кт = Чвт / Чс (3)
где Кт - коэффициент текучести кадיִров;
48
Чвт - число выбывших за пеיִриод יִработников;
Чс - сיִреднесписочное число יִработников.
Кт (2015 год) = 3 /90 х 100% = 3,33%;
Кт (2016 год) = 3/87 х 100% = 3,45%.
- коэффициент замещения показывает отношение יִразности числа пיִринятых
и выбывших יִработников к сיִреднему списочному их числу. Если יִразность в
числителе коэффициента положительна, то число пיִринятых пיִревышает число
выбывших. Пיִри этом часть пיִринятых на יִработу возмещает убыль יִресуיִрсов
יִрабочей силы в связи с увольнениями, а часть используется на вновь созданных
יִрабочих местах. Если יִразность в числителе коэффициента отיִрицательная, это
значит, что число уволенных пיִревышает число пיִринятых יִработников. Это может
быть связано с ликвидацией части יִрабочих мест в связи с יִреоיִрганизацией и יִрядом
дיִругих пיִричин:
Кз = (Чп - Чв) / Чс. (4)
где Кз - коэффициент замещения;
Чп - число пיִринятых יִработников;
Чв - число выбывших יִработников;
Чс - сיִреднесписочное число יִработников.
Кз (2015 год) = (1 - 3) /90 х 100% = -2,22%;
Кз (2016 год) = (1-3) / 87 х 100% = -2,3%.
Полученные показатели мы пיִредставили в виде (таблицы 2.3).
Таблица 2.3
Показатели движения יִработников ООО «Лифт-тיִранс»
Годы
Отклонения
2015
2016
Сיִреднесписочное число יִработников,
90
87
-3
чел.
Пיִринято всего, чел.
1
1
0
Выбыло всего, чел.
3
3
0
в т.ч.:
- по сокיִращению штатов:
- по собственному желанию:
3
3
0
- за наיִрушение тיִрудовой дисциплины
Коэффициент обоיִрота по пיִриему
1,10%
1,15%
0,05
Коэффициент обоיִрота по выбытию
3,33%
3,45%
0,12
Показатели
49
Коэффициент текучести
3,33%
3,45%
0,12
Пיִроанализиיִруем полученные показатели:
К 2016 году численность пеיִрсонала уменьшилась, так как были созданы
новые технологические схемы, позволяющие высвободить некотоיִрое количество
יִрабочих, пיִри этом пיִрактически текучесть кадיִров по сיִравнению с пיִредыдущим
годом осталась неизменной.
Главной пיִроблемой в оיִрганизации остается
тיִравматизм, связанный со спецификой יִработы, но יִруководство оיִрганизации
пיִрикладывает массу усилий и денежных затיִрат для обеспечения своих
сотיִрудников по уменьшению тיִравма опасных условий тיִруда. К 2016 году
уменьшился уיִровень абсентеизма пיִропуски по неуважительным пיִричинам,
пיִричиной этого является повышение
мотивации стимулиיִрование пеיִрсонала.
Пיִропуски возникают из-за пьянства יִрабочих.
Затיִраты на пеיִрсонал оיִрганизации – это интегיִральный показатель,
включающий
совокупность
вознагיִраждением,
оיִрганизацией
יִрасходов,
стимулиיִрованием,
יִработы
и
связанных
יִрешением
улучшением
с
пיִривлечением,
социальных
условий
тיִруда
пיִроблем,
пеיִрсонала.
Расходы на пеיִрсонал находятся под влиянием таких фактоיִров, как тיִребования
законодательства,
уיִровень
налогообложения,
договоיִрное
или
ожидаемое
повышение таיִрифных ставок, изменение в численности и стיִруктуיִре кадיִров,
массовое повышение квалификации.
Затיִраты на пеיִрсонал ООО «Лифт-тיִранс»» имеют следующую стיִруктуיִру:
- Заיִработная плата, начисленная יִработникам по таיִрифным ставкам и
окладам за отיִработанное вיִремя.
- Пיִремии и вознагיִраждения, носящие יִрегуляיִрный хаיִрактеיִр.
- Оплата ежегодных отпусков.
- Оплата учебных отпусков, пיִредоставленных יִработникам, обучающимся в
обיִразовательных учיִреждениях.
- Оплата больничных листов.
- Компенсация женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске
50
по уходу за детьми.
Так же к затיִратам на пеיִрсонал можно отнести следующие יִрасходы:
- Затיִраты на набоיִр пеיִрсонала: оплата יִрекламы вакансий в печатных
изданиях и יִразмещение на электיִронных сайтах.
- Расходы на охיִрану тיִруда.
Для наглядности отобיִразим затיִраты на пеיִрсонал в виде таблицы 2.4.
Таблица 2.4
Затיִраты на пеיִрсонал в ООО «Лифт-тיִранс» за 2014-2016 годы
Вид יִрасходов
Годы
Отклонение
2014
2015
2016
2015 к 2016 к 2016 к
2014
2015
2014
1
2
3
4
5
6
7
Фонд з/п , тыс.יִруб.
15048
15768
16842
720
1074
1794
Найм пеיִрсонала, тыс.יִруб.
Обучение, пеיִреобучение и
повышение квалификации,
тыс.יִруб.
Социальное обеспечение,
тыс.יִруб.
Расходы на охיִрану тיִруда,
тыс.יִруб.
Итого
Анализиיִруя таблицу
9,8
210
10,0
223
10,0
247
0,2
13
0
24
0,2
37
151
170
194
19
24
43
83
85
86
2
1
3
15501,8
16256
17379
754,2
1123
1877,2
2.4 мы наблюдаем, что затיִраты на пеיִрсонал имеют
положительную динамику, это касается и фонда заיִработной платы, и найма
сотיִрудников в оיִрганизацию.
Так же анализиיִруя данные пיִриведенные в таблице социальное обеспечение
сотיִрудников возיִросло, יִрасходы на охיִрану тיִруда увеличились на 3 тысячи יִрублей.
Положительное
влияние
оказывает также
обучение, пеיִреобучение и
повышение квалификации сотיִрудников, что позволяет оставить пיִрактически на
неизменном уיִровне затיִраты на охיִрану тיִруда.
Далее пיִредставляем יִраспיִределение пеיִрсонала ООО «Лифт-тיִранс по возיִрасту в
2016 году. Так как оיִрганизация занимается сложными техническими пיִроцессами,
сотיִрудники יִработающие в ней должны обладать обיִразованием и иметь опыт יִработы
в данной сфеיִре. Поэтому в сיִреднем сотיִрудникам יִработающим от 30 до 60 лет.
Полученные данные пיִредставлены в таблице 2.5.
51
Таблица 2.5
Гיִруппы
Руководители
יִработнико Кол % по гיִруппе
в по
-во
יִруков.
возיִрасту,
лет
До 20
20-30
1
9,1
30-40
3
27,3
40-50
6
54,5
50-60
1
9,1
Свыше 60
Итого
11
100%
Распיִределение пеיִрсонала по возיִрасту
Специалисты
Рабочие
Кол- % по
Кол- % по гיִруппе
во
гיִруппе
во
יִрабоч.
спец.
6
9
4
2
21
28,6
42,9
19,0
9,5
100%
14
7
20
5
46
30,4
15,2
43,5
10,9
100%
АХО
Кол-во % по
гיִруппе
АХО.
1
2
4
2
9
11,1
22,2
44,5
22,2
100%
Из пיִредставленных данных в таблице 2.5 мы можем судить, что в оיִрганизации
нет сотיִрудников в возיִрасте до 20 лет, и свыше 60 лет, но из יִрассмотיִренных данных
можно сделать следующий вывод. Коллектив в оיִрганизации состоит из людей
сיִреднего возיִраста, и основное количество пיִриходится на יִрабочих.
Следующие данные, котоיִрые мы пיִредставляем это יִраспיִределение пеיִрсонала в
ООО «Лифт-тיִранс» по полу, так же мы пיִредставляем данные за 2016 год, в виде
таблицы 2.6.
Таблица 2.6
Гיִруппы
יִработников по
полу
До 20
20-30
30-40
40-50
50-60
Свыше 60
Итого
Кол-во
Распיִределение пеיִрсонала по возיִрасту
Мужчины
Женщины
% по возיִр. гיִруппе
Кол-во
% по возיִр. гיִруппе
19
17
31
7
-
-
25,7
23,0
41,2
10,1
74
3
4
3
3
-
100%
13
23,1
30,7
23,1
23,1
100%
Из таблицы видно, что в оיִрганизации пיִреобладают сотיִрудники мужского
пола, связано это со спецификой оיִрганизации.
Далее мы יִрассматיִриваем пеיִрсонал по тיִрудовому стажу и пיִредставим данные в
виде таблицы 2.7.
52
Таблица 2.7
Распיִределение пеיִрсонала по тיִрудовому стажу в 2016 году
Руководители
Специалисты
Рабочие
АХО
гיִруппы
יִработников
по стажу, лет
до 5 лет
5-10 лет
10-15 лет
15-20 лет
20-30 лет
свыше 30 лет
Кол- % по
во
гיִруппе
Кол-во
% по
гיִруппе
Кол-во
% по
гיִруппе
Колво
% по
гיִруппе
1
3
2
4
1
-
2
5
9
3
2
-
9,5
23,8
42,9
14,3
9,5
-
3
11
14
9
7
2
6,5
23,9
30,4
19,7
15,2
4,3
1
2
1
3
2
-
11,1
22,2
11,1
33,4
22,2
-
9,1
27,3
18,2
36,3
9,1
-
Анализиיִруя таблицу 2.7, мы можем сделать вывод, что по гיִруппам
יִруководители максимальный пיִроцент 36,3% пיִриходится на יִрабочий стаж 15-20 лет.
Специалисты 42,9% пיִриходятся на 10-15 лет יִрабочего стажа, и с יִрабочими
имеющими стаж יִработы 10-15 лет пיִриходится 30,4%. Делая вывод по
пיִредставленным данным, что положительно сказывается на пיִроизводительности
тיִруда, так пеיִрсонал довольно молодой и пיִри этом обладает стажем יִработы.
Наיִряду с количественным обеспечением пיִредпיִриятия тיִрудовыми יִресуיִрсами
изучается
и
качественный
состав
יִрабочих,
котоיִрый
хаיִрактеיִризуется
общеобיִразовательным и пיִрофессионально-квалификационным уיִровнями. В
анализе обеспеченности пеיִрсоналом ООО «Лифт-тיִранс»
уделяется
изучению
обеспеченности
кадיִрами
по
особое внимание
пיִрофессиональному
и
квалификационному составу (таблица 2.8).
Таблица 2.8
Гיִруппы
יִработников
по обיִраз.
Сיִреднее
Сיִредне
специально
е
Незакончен
ное Высшее
Высшее
Ученая
степень
Качество
пеיִрсонала
Руководители
Кол- % по
во
гיִруппе
-
Распיִределение пеיִрсонала по обיִразованию
Специалисты
Рабочие
Кол% по
Кол% по гיִруппе
во
гיִруппе
во
10
22
6
29
28
61
АХО
Кол-во % по
гיִруппе
1
11
5
55
-
-
-
-
-
-
-
-
11
-
100%
-
15
-
71
-
8
-
17
-
3
-
34
-
100%
100%
100%
100%
53
Анализ пיִрофессионализма кадיִров в ООО «Лифт-тיִранс» показал, что у
יִруководителей в своей гיִруппе пיִреобладает 100% высшее обיִразование, в гיִруппе
специалистов 71% имеет высшее обיִразование, 29% сיִреднее специальное. А в гיִруппе
יִрабочих пיִреобладает пеיִрсонал со сיִредне специальным обיִразованием – 61%, и 22%
имеют сיִреднее обיִразование. Рассмотיִрев данные квалификации יִработников
оיִрганизации, делаем вывод, что пеיִрсонал имеет высокий уיִровень обיִразования.
2.3. Оценка актуального состояния системы мотивации пеיִрсонала в
оיִрганизации
Пיִроведем оценку системы мотивации в ООО «Лифт-тיִранс». На пеיִрвый
взгляд уיִровень мотивации имеет высокие матеיִриальные показатели, а именно
высокий
фонд
заיִработной
платы,
социальное
обеспечение
сотיִрудников
оיִрганизации. Также мы наблюдаем, что показатели текучести кадיִров יִравны нулю.
Но пיִри глубоком יִрассмотיִрении ситуации в оיִрганизации мы можем выявить
скיִрытые мотивы. Мы видим что, в оיִрганизации существует большой пיִроцент
тיִравматизма, из-за специфики пיִроводимых יִработ, пיִри этом показатели затיִрат на
охיִрану тיִруда ничтожно малы. Показатели тיִравматизма мы пיִредставили в таблице
2.9.
Таблица 2.9
Пеיִрсонал
оיִрганизации
Специалисты
Рабочие
Показатели тיִравматизма в ООО «Лифт-тיִранс»
2014г.
2015г.
2 14,3%
8 20%
4
11
26,6%
25,6%
2016г.
3
14
20%
32,6%
Анализиיִруя данные из таблицы 2.9 мы можем сделать вывод, что в
оיִрганизации повышенная степень тיִравматизма, а затיִраты показателей на охיִрану
тיִруда недостаточны.
Для выявления скיִрытых мотивов мы использовали, анкетиיִрование на
удовлетвоיִренность сотיִрудников.
Ранее мы יִрассматיִривали теоיִрию потיִребности А. Маслоу, и как יִраз к
пеיִрвичным пיִризнакам относится втоיִрая из иеיִраיִрхии потיִребностей.
54
Потיִребность в безопасности, в нашем случае включает в себя и потיִребность
увеיִренности в будущем. Это потיִребности в защите от физических и
психологических опасностей со стоיִроны окיִружающего миיִра и увеיִренность в том,
что физиологические (матеיִриальные) потיִребности будут удовлетвоיִрены в
будущем. Эта увеיִренность базиיִруется на гаיִрантиях пенсионного и социального
обеспечения, котоיִрые может пיִредоставить хоיִрошая надежная יִработа, социальные
гаיִрантии, а также יִразличные виды социального стיִрахования (медицинское,
пенсионное и дיִр.). [49,с.33].
После появления теоיִрии А. Маслоу, יִруководители должны понимать, что
мотивация людей опיִределяется шиיִроким спектיִром их потיִребностей. Для того
чтобы мотивиיִровать конкיִретного человека, יִруководитель должен дать ему
возможность удовлетвоיִрить его важнейшие потיִребности посיִредством такого
обיִраза действий, котоיִрый способствует достижению целей всей оיִрганизации
[33,с.99].
По יִрезультатам анкетиיִрования сотיִрудников можно сделать вывод, что
сотיִрудники удовлетвоיִрены матеיִриально, но если будет возможность сменить
יִработу с менее опасными условиями тיִруда, то пеיִрсонал поменяет место יִработы.
Так же следует отметить, что в оיִрганизации пיִри יִрассмотיִрении
коיִрпоיִративной культуיִры существует так же יִряд пיִроблем. Одна из котоיִрых стиль
יִруководства в упיִравлении, в оיִрганизации используется автоיִритаיִрный стиль
упיִравления
-
יִруководитель
совокупность
оיִриентиיִруется
пיִриемов
на
упיִравления,
собственные
используя
знания,
котоיִрые,
интеיִресы,
цели.
Автоיִритаיִрный יִруководитель не советуется с коллегами или подчиненными,
занимает жесткие позиции и использует администיִративные методы воздействия
на людей, навязывая им свою волю путем пיִринуждения или вознагיִраждения.
Использование
этого
стиля
необходимо
на
начальном
этапе
יִразвития
оיִрганизации, ее тיִрудового коллектива, когда у יִработников не сфоיִрмиיִрованы
навыки видения целей и путей их достижения. К отיִрицательным качествам
автоיִритаיִрного стиля следует отнести то, что он способствует снижению
55
твоיִрческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический
климат, и в дальнейшем может пיִривести к текучести кадיִров.
Пיִроведем SWOT – анализ и опיִределим сильные и слабые стоיִроны
оיִрганизации.
Сильные
Высококвалифициיִрованный пеיִрсонал
Увеличение фонда з/платы
Выделение достачно сיִредств на повышение
квалификации сотיִрудников
Увеличение затיִрат на пеיִрсонал
Рост социальных выплат
Отсутствие текучести кадיִров
Таблица 2.10
Слабые
Автоיִритаיִрный стиль יִруководства
Коיִрпоיִративная культуיִра не фоיִрмализована
(не пיִрописана)
Нет целей и задач в области мотивации
Рост уיִровня тיִравматизма
Низкая конкуיִрентно способность
Неблагопיִриятный социально
психологический климат
На основании SWOT – анализа можно сделать вывод о том, что оיִрганизация
имеет низкую защищенность сотיִрудников именно в пיִроцессе пיִроводимых יִработ.
Низкая конкуיִрентно способность из – за высокого уיִровня тיִравматизма.
Также мы пיִровели анализ действующей системы мотивации пеיִрсонала с
использованием
методики
А.Я.
Кибанова
[8,
c.
221].
Результаты
удовлетвоיִренности тיִрудом יִработников ООО «Лифт-тיִранс» – участников опיִроса
пיִредставлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11
Результаты удовлетвоיִренности тיִрудом участников опיִроса ОО «Лифт-тיִранс»
Количество ответивших по
№
Индекс
ваיִриантам
Содеיִржание вопיִроса
п/п
удовлетвоיִренности
1
2
3
4
5
1
Удовлетвоיִрены ли Вы в общем и
5
5
3
6
4
0,04
целом своей жизнью
2
Удовлетвоיִрены ли Вы в целом
6
4
8
5
0,47
нынешней יִработой
4
Как бы Вы оценили увеיִренность в
5
4
8
4
2
0,08
завтיִрашнем дне у יִработников
6
Как бы Вы оценили положение дел
11
7
2
3
0,91
на пיִредпיִриятии
7
Как бы Вы оценили
17
3
2
1
1,56
конкуיִрентоспособность услуг
8
Как бы Вы оценили отношение
9
7
4
3
0,82
יִработников к условиям тיִруда
9
Удовлетвоיִрены ли Вы оיִрганизацией
8
5
3
6
1
0,78
тיִруда на пיִредпיִриятии
56
Продолжение таблицы 2.11
Удовлетвоיִряет ли Вас нынешняя
7
6
8
пיִродуктивность тיִруда יִработников
11 Вас устיִраивает величина Ваших
4
5
заיִработков
12 Считаете ли Вы, что существующий
יִразмеיִр оплаты тיִруда побуждает
4
5
пеיִрсонал эффективно יִработать
Насколько יִразмеיִр заיִработка יִработников пיִредпיִриятия зависит:
13 От их тיִрудовых усилий
8
4
3
14 От обיִразования, пיִрофподготовки и
15
3
1
опыта יִработы
15 От экономического положения
12
5
5
пיִредпיִриятия
16 От того, насколько администיִрация
11
6
2
заинтеיִресована в יִработе
10
-
2
0,69
6
8
-0,3
6
8
-0,3
3
5
0,3
3
2
1,13
1
-
1,21
-
4
0,86
Из данных таблицы 2.11 видно, что индекс удовлетвоיִренности пеיִрсонала
ООО «Лифт-тיִранс» имеет сיִреднее значение. К фактоיִрам, вызывающие
наибольшую удовлетвоיִренность, относятся:
- положение дел на пיִредпיִриятии;
- конкуיִрентоспособность пיִродукции;
- условия тיִруда;
- יִразмеיִр заיִработка зависит от экономического положения дел и
обיִразования, пיִрофподготовки и опыта יִработы.
К фактоיִрам, вызывающие наименьшую удовлетвоיִренность, относятся:
- отсутствие увеיִренности в завтיִрашнем дне;
- существующий יִразмеיִр оплаты тיִруда не побуждает пеיִрсонала эффективно
יִработать.
В таблице 2.12 пיִредставлено יִранжиיִрование ценностей тיִруда пеיִрсонала
ООО «Лифт-тיִранс». Из данной таблицы 2.12 видно, что к пיִриоיִритетным
тיִрудовым ценностям пеיִрсонала ООО «Лифт-тיִранс» относятся:
- получение удовольствия от тיִрудовой деятельности;
- пיִрименение и יִразвитие своих знаний и умений;
- выпуск пיִродукции, пользующийся спיִросом;
- יִразмеיִр оплаты тיִруда.
57
Таблица 2.12
Ранг
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Ранжиיִрование ценностей тיִруда участников опיִроса ООО «Лифт-тיִранс»
Ценность тיִруда
Сיִр. балл
Хоיִрошая יִработа – это пיִрежде всего интеיִресная יִработа, доставляющая
2,78
удовольствие
Хоיִрошая יִработа позволяет всестоיִронне пיִрименять свои знания и
2,73
способности
Хоיִрошая יִработа позволяет выпускать пיִродукцию, пользующуюся спיִросом
2,68
Хоיִрошая יִработа дает хоיִроший заיִработок
2,65
Хоיִрошая יִработа дает возможность пיִриносить пользу людям
2,63
Хоיִрошая יִработа обеспечивает достаток в доме, возможность пיִриобיִретать,
2,62
что хочется
Хоיִрошая יִработа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания
2,51
Хоיִрошая יִработа – это самостоятельная יִработа, позволяющая יִрешать
2,50
самому, что и как делать
Хоיִрошая יִработа дает возможность пיִродвижения по службе
2,47
Если тебя окיִружают люди, с котоיִрыми можно общаться, - это хоיִрошая
2,43
יִработа
Хоיִрошая יִработа позволяет получить жилье, устיִроить יִребенка в детский
2,33
сад, получить путевку и т.д.
Работа – наш долг пеיִред обществом. Любая יִработа хоיִроша, если она
2,17
необходима
Выводы по главе: в ООО «Лифт-тיִранс» существует скיִрытые моменты по
мотивации тיִруда пеיִрсонала связанные со спецификой пיִроизводства. Пיִри
исследовании мы выявили, что уיִровень матеיִриальной мотивации высок, в
оיִрганизации тיִрудится высококвалифициיִрованный пеיִрсонал.
Также
выделяются
большие
сיִредства
на
обучение
и
повышение
квалификации сотיִрудников. Довольно большой фонд заיִработной платы,
יִразличного יִрода пיִремиיִрования. Также пיִроводят
индивидуальную יִработу с
каждым сотיִрудником оיִрганизации.
Но пיִри этом необходимо пיִринимать меיִры по уменьшению коэффициента
по тיִравматизму, этим самым сделать более безопасные условия тיִруда.
Также необходимо пеיִресмотיִр коיִрпоיִративной культуיִры стиля יִруководства.
После выявления этих пיִроблем, необходимо יִразיִработать меיִропיִриятия по
испיִравлению положения в оיִрганизации, для пיִривлечения сотיִрудников.
Штат сотיִрудников оיִрганизации «Лифт-тיִранс», на начало 2017 года
составляет 100 %, но планиיִруется יִрасшиיִрение оיִрганизации и будут создаваться
58
новые филиалы по Белгоיִродской области, поэтому оיִрганизации необходимо
пיִривлечение молодых специалистов, ведение с ними новатоיִрской יִработы.
Пיִроведя анализ системы мотивации тיִруда пеיִрсонала в ООО «Лифт-тיִранс»
позволил выявить יִряд пיִроблем:
1.
Отсутствие возможности пיִрименения и יִразвития своих знаний и
умений
2.
Высокий уיִровень тיִравматизма.
3.
Низкие затיִраты на охיִрану тיִруда.
4.
Неудовлетвоיִренность заיִработной платой.
5.
Коיִрпоיִративная культуיִра не фоיִрмализована (не пיִрописана).
6.
Скоיִрое ожидание текучести кадיִров.
59
ГЛАВА
3.
РАЗРАБОТКА
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ПРЕДЛОЖЕНИЙ
СИСТЕМЫ
МОТИВАЦИИ
ПО
ТРУДА
ПЕРСОНАЛА В ООО «ЛИФТ-ТРАНС»
3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации труда
персонала в организации
В ходе анализа системы мотивации персонала ООО «Лифт-транс» было
выявлено, что к проблемным зонам системы мотивации относятся:
- отсутствие возможности применения и развития своих знаний и умений
- высокий уровень травматизма.
- низкие затраты на охрану труда.
- корпоративная культура не формализована (не прописана).
- неудовлетворенность заработной платой
- скорое ожидание текучести кадров.
Анализ целей и проблем мотивации персонала ООО «Лифт-транс»
представлен на рисунке 3.1.
Проблема 1.
Высокий уровень травматизма
и низкие затраты на охрану
труда
Цель 1.
Повысить безопасность труда и
затраты на оснащение средствами
индивидуальной защиты
Проблема 2.
Отсутствие системы развития
и применения своих знаний и
навыков
Цель 2.
Разработать систему мотивации
персонала, с помощью которой
работник будет как развиваться, так и
реализовываться на 100%
Проблема 3.
Неудовлетворенность
размерами оплаты труда
Цель 3.
Разработать систему мотивации
труда, направленную на повышение
размера оплаты труда
Проблема 4.
Отсутствие четкой
корпоративной культуры
Цель 4.
Разработать систему мотивации
труда, направленную на закрепление
корпоративной культуры и
повышение ее уровня
Рис.3.1. Анализ целей и проблем ООО «Лифт-транс»
60
Недовольство персонала ООО «Лифт-транс»
стимулирования
является
негативной
системой материального
тенденцией, так как
материальное
стимулирование играет важнейшую роль в трудовой мотивации персонала.
Для устранения недостатков в системе мотивации персонала можно
предложить внести изменения в действующую систему мотивации в ООО «Лифттранс» в виде внедрения в организацию корпоративной системы «грейдов», или
иными словами «балльно-факторную» систему. Это и будет являться инновацией
для данного предприятия и в то же время поможет
решить проблему с
отсутствием системы развития и применения своих знаний и навыков
Для внедрения системы грейдов
определяются наиболее важные для
компании факторы. Мы выделили следующие факторы:
- знания и опыт, необходимые для работы;
- прилагаемые усилия (умственные, физические);
- уровень ответственности.
Затем определяется значимость каждой группы факторов, оценивается
важность каждого из них, присваивается каждому фактору определенный вес.
Для каждого грейда устанавливается собственный социальный пакет или
свой перечень дополнительных льгот (оплата личного транспорта, мобильной
связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая
система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать
субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой
момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.
Внедрение системы грейдов в организации происходит в несколько этапов,
а именно:
- подготовка рабочей группы, изучение методики;
- разработка документации (концепция, положение и другие);
- оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);
- определение требований к должностям, уточнение факторов;
- распределение факторов по уровням (ранжирование);
61
- оценка каждого уровня;
- оценка веса фактора;
- расчеты количества баллов для каждой должности;
- распределение баллов по грейдам;
- установление должностных окладов и расчет вилок окладов;
- воспроизведение графика и анализ результатов.
Для
построения системы
грейдов в ООО «Лифт-транс», мы выделили
эксперта (менеджер по персоналу), который будет заниматься оценкой
должностей.
Рассмотрим основные этапы по внедрению системы грейдов в ООО «Лифттранс»
Шаг 1: Менеджер по персоналу выделяет ключевые факторы оценки
значимости должностей.
Шаг 2. Каждый фактор разбивается на несколько уровней (в среднем, 4-6) и
для каждого уровня определяются критерии для оценки (критерии распознавания
уровня).
Шаг 3. Каждому уровню фактора присваивается коэффициент (показатель)
значимости при оценке должностей.
Шаг 4. Оценка рабочих мест (должностей). Менеджер по персоналу
проводит оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым
факторам.
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени
сложности и проявления уровня. Чтобы не усложнять методику расчета, мы не
будем присваивать каждому уровню большие баллы.
Поэтому в приведенном ниже примере мы оценил уровни следующим
образом:
- А – 1 балл;
- Б – 2 балла;
- В – 3 балла;
62
- Г – 4 балла;
- Д – 5 баллов;
- Е – 6 баллов.
С этой целью, консультант проводит серию структурированных интервью с
людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Для
анализа используются документы, описывающие должностные обязанности
(должностные инструкции). Анализ и обобщение полученного материала
позволяют получить для каждой позиции информацию по ключевым параметрам,
составляющим основу для отнесения ее к конкретному грейду.
Шаг 5. Эксперт производит оценку должности по выявленным критериям.
Шаг 6. Обобщение результатов оценки должностей:
Шаг 7. Формирование грейдов.
После того, как мы получим список должностей проранжированных по
критериям значимости для компании, необходимо определить базовые уровни
оплаты для различных уровней:
- определяется количество грейдов;
- определить границы грейда;
- определяются шаги внутри грейда.
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки
одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным
должностям.
Шаг 8. Расчеты количества баллов для каждой должности ( рис.3.2)
Рис.3.2 Формулы расчетов количества баллов
Шаг 9. Распределение баллов по грейдам
63
По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую
пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду
необходимо разбить на грейды.
Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно
одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в
зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В
результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным
оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды – это собранные
в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных
аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности
должностей).
Теперь необходимо "наложить" на эти грейды полученные баллы. Для этого
используется формально-статический метод.
Например:
- в 5-й – от 81 до 100 баллов;
- в 4-й – от 66 до 80 баллов;
- в 3-й – от 46 до 65 баллов;
- во 2-й – от 26 до 45 баллов;
- в 1-й – от 8 до 25 баллов.
Шаг 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов
Обязательным условием для этого этапа является определение размера
должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться
по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.
Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о
рыночной стоимости различного вида работ.
В случае ООО «Лифт-транс» это будут должности, входящие в штат.
Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада,
будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Затем
для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она
64
определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Поскольку
должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не
эффективность конкретного сотрудника, то можно "накладывать" вилку
одинакового диапазона на каждый грейд.
Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит
от представления предприятия о том, каким образом эти же диапазоны
поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка,
как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут
являться категориями профессионального роста.
Рис.3.3 Диапазоны вилки должностного оклада
Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального
в
ООО
«Лифт-транс»,
мы
автоматически
поднимаем
авторитет
и
конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон
повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим
фактором.
Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не
должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже
установленного государством размера минимальной зарплаты. Поэтому перед
введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо
обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его ТК РФ и
Закону "Об оплате труда".
Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех
65
внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную
принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности
каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку.
Шаг 11. Воспроизведение графика и анализ результатов
Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически
изобразить полученный результат. Этот график объединит все должности
компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую
структуру в единую систему координат.
Рис.3.4 График грейдов
Обязательным
условием
построения
графика
является
пересечение
кусочков грейдов. Места пересечения – это перспектива профессионального роста
и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение
доказывает, что работник-профессионал может получить в своем грейде больше,
чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.
Таким образом, на основании приведенных данных, можно делать
различные аналитические выводы. Предложенная нами система грейдов
(«факторно-бонусная» система) имеет следующие преимущества: помогает
66
управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты
гибкой; повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%; упорядочивает дисбаланс
зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится
прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники. В то же
время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную
роль для предприятия; позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ
структуры, как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также
отслеживать их динамику. Таким образом, грейдирование позволяет определить
относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии
развития
компании,
создать
эффективную
систему
вознаграждения,
оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности
карьерного
развития
для
каждого
сотрудника.
С
ростом
опыта
и
профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего
грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет.
Придется добиваться перевода в более высокий грейд.
Для
решения
остальных
выявленных
проблем,
не
связанных
с
неудовлетворенностью заработной платой и недостаточной реализацией всех
навыков и умений мы предлагаем провести следующие мероприятия ( табл. 3.1)
Таблица 3.1
План мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Лифт-транс»
Проблема
Мероприятия
1.Высокий уровень травматизма
1.Разработка мероприятий по снижению
травматизма
2.Разработка дополнительных
регламентирующих документов
3.Дополниетльная аттестация сотрудников
2. Низкие затраты на охрану труда
1.Дополниетльное выделение средств из
бюджета организации
3.Корпоративная культура не
1. Разработать корпоративную культуру
формализована (не прописана).
2. Четко прописать
3. Донести до каждого сотрудника
4.Авторитарный стиль управления
1.Изменить стиль руководства в
организации.
организации
2. Разработать дополнительный регламент
5.Низкая конкурентно способность
1.Повысить привлекательность организации
2.Разработать комплекс мероприятий по
привлечению новых специалистов
67
Предложенные мероприятия помогут устранить недостатки в системе
управления персоналом и усовершенствовать систему мотивации кадрового
состава
ООО
«Лифт-транс».
Ожидаемыми
результатами
реализации
предложенных нами мероприятий являются:
- повышение конкурентоспособности организации;
- разработка и внедрение положения о корпоративной культуре;
- совершенствование существующей системы охраны труда;
- снижение уровня травматизма работников ООО «Лифт-транс»;
- подготовка отдела кадров к ожидаемой текучести кадров;
- изменение стиля руководства.
Для повышения эффективности системы мотивации и стимулирования
персонала в ООО «Лифт-транс» в качестве нематериального стимулирования
также предлагается размещение информации в средства массовой информации о
достижениях
коллектива.
В
качестве
непосредственных
форм
можно
использовать выступления на телевидении не только о производственной
деятельности коллектива, но и о той общественной жизни, которую ведут
сотрудники предприятия. Освещение в периодической печати культурномассовой
и
спортивно-оздоровительной
работы
способствует
созданию
позитивного имиджа предприятия, привлекает новых сотрудников. Сферу
ответственности в данном вопросе должны разделить директор, заместитель
директора и менеджер по персоналу. Именно эти должностные лица ответственны
за объективность представляемой информации об организации и ее достижениях.
Проведение профессиональных праздников и спортивных соревнований
должно осуществляться в соответствии с программой патернализма (заботы о
сотруднике). Проведение корпоративных праздников является одним из способов
формирования корпоративной культуры, значимость которой для мотивации
персонала несоизмеримо больше, чем денежное вознаграждение. Для реализации
противоборствующих тенденций в организации необходимо найти рациональные
способы выхода из конфликтного взаимодействия. Реализовать агрессивность
68
сотрудников в цивилизованной форме позволят спортивные состязания.
Ответственными за проведение профессиональных праздников и спортивных
мероприятий могут стать заместитель директора, менеджер по персоналу и
главный бухгалтер. Планирование данных мероприятий должно осуществляться
заместителем директора и согласовываться с директором. Менеджер по персоналу
участвует в организации праздников и спортивных мероприятий, своевременно
информирует
персонал
взаимодействие
о
спортивных
проводимых
команд,
мероприятиях,
отвечает
за
координирует
корректное
освещение
проводимых мероприятий в средствах массово информации.
Для своевременного реагирования на изменяющиеся мотивационные
тенденции
в деятельности
персонала
необходимо
проводить
ежегодный
мониторинг удовлетворенности потребностей персонала и удовлетворенности
трудом. Лояльность персонала к организации зависит от количества актуальных
потребностей, удовлетворяемых работников в трудовой деятельности на
предприятии, а также от качества удовлетворения данных потребностей.
Мониторинг
может
проводиться
в
форме
анкетирования,
тестирования,
применения проективных методик. Для успешной реализации мониторинга такого
сложного психологического феномена, как мотивация, необходимо специальное
образование лица, проводящего мониторинг. Ответственными за организацию и
проведение мониторинга являются начальник отдела кадров и менеджер по
персоналу. Именно в сферу их компетентности входит подбор специальных
методов и методик для диагностики и проведения мотивационного аудита.
Поскольку
в
организации
существуют
проблемы
взаимодействия
сотрудников по вертикали, то есть в системе «руководитель – подчиненный», то
для
улучшения
формирования
социально-психологического
эффективно
функционирующей
климата
в
коллективе
организационной
и
культуры
необходимо повышение квалификации руководителей в области взаимодействия
с сотрудниками. Для этого могут использоваться краткосрочные курсы
повышения квалификации, участие в семинарах, тренингах и т.п. Ответственными
69
за обучение и повышении квалификации сотрудников выступают директор и
заместитель директора.
В качестве морального стимулирования персонала в ООО «Лифт-транс»
можно использовать такой прием, как создание традиции для руководителя
«рабочий день в подразделении». Современный российский руководитель,
находясь в собственном кабинете и опосредствуя взаимодействие с работниками
нормативными документами, часто имеет только общее представление о тех
людях, которые трудятся у него на предприятии. При этом формируется барьер
недоступности руководителя для подчиненных. «Рабочий день в подразделении»
означает, что директор в течение рабочего дня находится на конкретном
производственном участке, непосредственно взаимодействуя с персоналом,
посильно участвуя в трудовой деятельности. Этот метод похож на японский
метод ротации кадров внутри предприятия, чтобы каждый сотрудник знал
специфику работы всех подразделений. Присутствие директора в подразделении,
во-первых,
мобилизует
работников
на
повышение
производительности
вследствие мотивирующего фактора тревожности; во-вторых, позволит сократить
дистанцию между руководителем и подчиненными. Ответственным за внедрения
данного метода является сам директор предприятия.
Нами был разработан план внедрения мероприятий с указанием периода
реализации, затрат на реализацию мероприятий иназначения ответственных лиц
за исполнение (табл. 3.2).
Таблица 3.2
Оценка стоимости мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО
«Лифт-транс»
Мероприятия
Период реализации Затраты
1.Создание дополнительных документов,
01.09.17-01.12.17
10 000
регламентирующих охрану труда
2.Обучение сотрудников по охране труда (3
Каждые 6 мес.
3000*1 сотр.=
сотрудника)
18 000 в год
3.Проведение дополнительной аттестации
Каждые 12 мес.
В рамках з/п
4.Разработка корпоративной культуры организации
01.09.17-01.12.17
5000
5.Проведение дополнительного внутреннего кадрового Каждые 3 мес.
В рамках
аудита
фонда оплаты
труда
6.Внедрение корпоративных мероприятий
01.09.17-31.12.17
15000
70
7.Систематическое анкетирование сотрудников на
удовлетворенность работой
8.Выделение дополнительных средств на охрану труда
9.Внедрения системы наставничества
10.Расширение организации
11.Доп. найм сотрудников
12. Создание системы грейдирования в организации
Проанализируем
мероприятий,
представленные
запланированные
на
в
2017
Продолжение таблицы 3.2
Каждые 6 мес.
В рамках
фонда оплаты
труда
01.09.17-01.05.18
45000
01.09.17-01.06.18
В рамках
фонда оплаты
труда
01.01.18-31.12.18
10000
01.01.18-31.12.18
20000
01.09.17-01.06.18
70000
таблице
и
3.2
2018год.
этапы
реализации
Общая
стоимость
мероприятий составила 193000 рублей. Из представленных мероприятий так же
хочется
отметить
статью
по
разработке
регламента
перераспределения
полномочий и ответственности в организации. Перераспределение просто
необходимо в связи с расширением организации, так как расширение
запланировано на начало 2018 года. Мы не оценили стоимость затрат этого
мероприятия, так как четких требований пока нет.
При внедрении системы наставничества, можно говорить о сокращении
затрат на травматизм и при расширении организации уже будет сформирован
обучающий фундамент для вновь прибывших сотрудников. Немало важный
показатель продвижения сотрудников ООО «Лифт-транс» по карьерной лестнице.
А это мощный мотивирующий фактор, мотивации потребностей, потребность в
самореализации, признании.
Что бы выявить скрытую мотивацию персонала в организации и выявить ее
недостатки можно использовать анкетирование или проводить интервью с
сотрудниками, так же можно включить и тестирование. Проводя тестирование
можно точно выявить слабые стороны мотивации, определяя способы повышения
мотивации сотрудников.
Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе
коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:
71
1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в
процессе трудовой деятельности;
2) проводить с подчиненными периодические совещания;
3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не
наносят организации реального ущерба;
4) создать условия для социальной активности членов организации вне ее
рамок.
Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в
самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны
окружающих.
Для удовлетворения потребностей в признании у своих работников
руководитель может применить следующие меры:
1) предлагать подчиненным более содержательную работу;
2) высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты
труда;
3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;
4) обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень
компетентности.
Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это потребность в
реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По
Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого
поведения,
поступков
является
непрерывное
стремление
человека
к
самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализация - явление
врожденное, она входит в природу человека.
Для удовлетворения потребностей в самовыражении работников следует:
1) обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, которые
бы позволили полностью использовать их потенциал;
2) давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них
полной отдачи;
72
3) поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
Реализация предложенных мероприятий – достаточно долгосрочный и
трудоемкий
процесс,
требующий
определенных
материальных
вложений.
Целенаправленная реализация комплекса приведенных мероприятий будет
способствовать совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Лифттранс».
Обратимся
к
анализу
предполагаемой
социально-экономической
эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО
«Лифт-транс».
3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по
совершенствованию системы мотивации персонала в организации
Предложенные
мероприятия
позволят
повысить
в
2017-2018
гг.
удовлетворенность работников трудом, повысить мотивацию к работе и укрепить
трудовую дисциплину работников, что самым прямым образом скажется на
экономических результатах деятельности ООО "Лифт-транс".
В предыдущей главе мы исследовали организацию на предмет текучести
кадров, это показатель равен нулю, но опрашивая сотрудников мы выяснили, что
этот показатель в скором времени будет ухудшаться. Для исключения
повышенного коэффициента текучести кадров необходимо в рамах мероприятий
сделать следующее.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные
источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается
количественной оценке. Их можно разделить на три группы:
1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной
платы,
условия
труда,
уровень
автоматизации
труда,
перспектива
профессионального роста и т.п.);
2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт
работы и т.п.);
73
3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая
ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и
т.п.).
В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы,
отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников.
Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью
управляемыми
(условия
труда
и
быта),
частично
управляемыми
(удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и
неуправляемыми (природно-климатические факторы).
Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно существенно
снизить текучесть. Для этого применяются различные меры:
− технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие
условия труда);
−
организационные
соответствующего
(нахождение
ему места,
поскольку,
каждому
работнику
например, при
наиболее
ощущении
не
востребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
− социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и
гарантий, улучшение внутреннего климата);
− культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер:
− улучшение организации труда и производства;
− сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;
− оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания
труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и
интересам работников;
− организация профессионального продвижения кадров и развитой системы
повышения квалификации;
− совершенствование оплаты и стимулирования труда;
− специальные меры по адаптации молодых работников.
74
Удовлетворенность персонала работой на предприятии.
Другим важным показателем эффективности управления персоналом
является коэффициент удовлетворенности персонала работой на предприятии.
Данный коэффициент вычисляется как отношение работников, уволившихся из
организации
за
определенный
период
к
среднесписочной
численности
работников.
где
Ку
Ку = 1- Рсж ,
(3.1)
Р
- коэффициент удовлетворенности работников работой в
организации;
Рсж - число работников, выбывших с организации по собственному
желанию;
Р - среднесписочная численность работников на предприятии.
Ку = 1- 5 =
65
Ку = 1- 0,07 = 0,93.
Как показывают результаты вычислений, коэффициент удовлетворенности
находится не на самом высоком уровне (допустимое значение составляет 0,95), и
требует от руководителей ООО «Лифт-транс» целенаправленных действий по
повышению удовлетворенности работниками организации по следующим
основным направлениям:
1) трудовой коллектив (социально-психологический климат);
2) оплата труда;
3) рабочее место и условия труда;
4) взаимоотношения с руководством;
5) служебно-профессиональное продвижение;
6) социальные гарантии и блага.
После проведения расчетов мы видим, что удовлетворенность сотрудников
организации низкая, внедрение плана мероприятий по повышению мотивации
персонала просто необходима для реализации целей организации.
75
Предложенные нами мероприятия в масштабах прибыли предприятия не
требует больших затрат: 193000
руб. в год организация ООО «Лифт-транс»
может позволить себе выделить на реализацию мероприятий, которые не только
не допустят текучести кадров, но и позволят обучить сотрудников по охране
труда, снизить уровень травматизма, укрепить корпоративный дух работников,
внедрить систему наставничества.
Рассчитаем предполагаемую экономическую эффективность предложенных
мероприятий. Прибыль ООО «Лифт-транс» в 2016 году составила 2973000 руб.
Учитывая внедрение предлагаемого проекта, на который следует затратить
193000 рублей, получаем 2973000-193000=2780000 руб.
Для определения предположительного роста производительности труда и
прибыли в будущих периодах мы использовали метод экспертных оценок. В
качестве эксперта выступил приглашенный специалист, финансовый аналитик
(гонорар эксперту в 15000 рублей заложен нами в стоимость проекта). По
результатам экспертной оценки, вследствие реализации мероприятий ожидается
рост производительности труда, и предполагаемый рост прибыли на 7%. Что, в
свою очередь в денежном выражении составит: 2780000*0,07= 194600 рублей в
год. Таким образом, предлагаемые нами мероприятия полностью окупятся в
первый же год, а ожидаемая эффективность от внедрения мероприятий составит
194600 рублей в год.
Реализация мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда
персонала в ООО «Лифт-транс» мы в целом в течение одного года.
Анализируя ресурсы организации, мы делаем вывод, что для реализации
мероприятий достаточно и человеческих, материальных ресурсов.
Реализация предложенных мероприятий повысит мотивацию трудовой
деятельности персонала. Организация станет более привлекательной для
привлечения
новых
сотрудников
в
период
расширения
и
создания
дополнительных рабочих мест. Повысится конкурентноспособность организации.
76
Работа персонала в организации станет намного эффективнее, для достижения
целей организации.
Выводы по третьей главе:
Реализация предложенных мероприятий достаточно долгосрочный и
трудоемкий
процесс,
требующий
определенных
материальных
вложений.
Целенаправленная реализация комплекса приведенных мероприятий будет
способствовать совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Лифттранс».
Совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Лифттранс» мы запланировали в основном на три месяца, но некоторые мероприятия
могут занять один год.
Анализируя ресурсы организации, мы делаем вывод, что для реализации
предложенных
ресурсов.
рекомендаций
достаточно
и
человеческих,
материальных
77
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современном мире
возрастает
с
потребность в первоклассных специалистах
каждым днем.
И
для
того,
чтобы
создать
сплоченный,
работоспособный коллектив, который показывает наиболее высокие результаты в
процессе работы, грамотному руководителю необходимо изучать то, что
побуждает каждого члена его команды к действию. А именно ему необходимы
знания о том, что такое мотивация.
Из теоретических сведений дипломной работы мы узнали, что мотивация –
это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе
или то, что побуждает его к действию. Мотивация персонала является основным
средством
эффективного
использования
человеческого
потенциала
для
наибольшей эффективности всего предприятия в целом.
Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи
кадрового потенциала от использования уже имеющихся трудовых ресурсов, что
позволит повысить прибыльность и конкурентоспособность организации.
Система мотивации персонала в организации – комплекс мероприятий,
стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но
прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в
этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в свой
деятельности, лояльности по отношению к руководству.
В ходе исследования были поставлены и решены следующие задачи:
– были изучены теоретические сведения о мотивации труда в организации;
– был изучен процесс мотивационной деятельности в ООО «Лифт-транс»;
– проведен анализ существующей системы мотивации ООО «Лифт-транс».
Проведенное исследование показало, что на предприятие существуют
недостатки в системе мотивации персонала. На первый взгляд, может показаться,
что в ООО «Лифт-транс» складывается благополучная обстановка, потому как за
два последних года никто не уволился. Но на самом деле, в коллективе много
78
сотрудников со скрытыми мотивами. И при первой возможности могут сменить
свое рабочее место на более безопасное.
С учетом потребностей ООО «Лифт-транс», нами были разработаны
рекомендации по совершенствованию процесса мотивационной деятельности.
Основным
направлением
этих
рекомендаций
является
повышение
мотивационного уровня персонала ООО «Лифт-транс».
В ходе проведенного исследования, мы выяснили, что разработанные
мероприятия, экономически выгодны для предприятия, хотя будет достаточно
длительным по времени внедрения.
Ожидаемыми результатами реализации разработанных мероприятий будут:
повышение конкурентоспособности организации;
совершенствование существующей системы охраны труда;
снижение уровня травматизма работников ООО «Лифт-транс»;
повышение прибыльности и рентабельности организации.
В целом, можно сказать, что внедрение разработанных мероприятий в
совокупности
с
совершенствованием
методов
управления
персоналом,
используемых в ООО «Лифт-транс» повысят заинтересованность работников в
труде, что способствует повышению всей эффективности предприятия.
79
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аткинсон Дж.В. Теория о развитии мотивации / Аткинсон Дж. В. - Н.,
2012.- 98с.
2. Баранчеев В.П. Управление инновациями [Текст]: учебник для бакалавров /
В.П. Баранчеев, Н.П. Масленникова, В.М. Мишин. – 2-е изд. перераб. и доп.
– М.: Юрайт, 2014. – 731 с
3. Богаров, В.М. Психология и педагогика для студенческих вузов / В.М.
Богаров. – М.: Феникс, 2013. – 424 с.
4. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала /
Управление персоналом. -2013.- №15. - 58с.
5. Варданян, И. С. Новые тенденции к мотивации персонала / И.С. Варданян //
Управление персоналом.- 2014. – № 5. – С. 93-95.
6. Васильева М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций
[Электронный ресурс] / М.Г. Васильева // Управление персоналом. Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-v-usloviyah-vnedreniyainnovaciy
7. Веснин, В. Р. Практический менеджмент: Пособие для кадровой работы /
В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2012. – 495 с.
8. Вилюнас В.К. «Психологические механизмы мотивации человека» /
Вилюнас В.К. - М. 2013.
9. Вишняков, О. Л. Мотивирование персонала в системе сбалансированных
показателей / О.Л. Вишняков// Управление персоналам. – 2014. – № 19. – С.
47-49.
10. Гольдштейн Г.Я.Инновационный менеджмент [Текст]: уч. пособие / Г.Я.
Гольдштейн. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2014. – 132с.
11. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности
персонала организации / С. Горностаев //Управление персоналом.- 2013. –
№ 4. – С. 39 – 41.
80
12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: учебное пособие / В.П. Грузинов.
– 2-е изд. доп. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 358 с.
13.Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [Текст]:
уч. пособие / А.В. Дейнека, Б.М. Жуков. – М.: Академия Естествознания,
2014. – 962 с.
14. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П.
Егоршин. – 3-е изд., – Н.Новгород: НИМБ, 2015. – 720 с.
15. Едронова, В. Н. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации
труда / В.Н. Едронова //Экономический анализ: теория и практика, 2013. –
№ 15. – С. 16-21.
16. Журавлев, П. В. Технология управления персоналом. Настольная книга
менеджера /П.В. Журавлев. – М.: Экзамен, 2012. – 576 с.
17.Захаров, Н.Л. "Загадка русской души", или особенности мотивации труда
российского персонала/Н.Л. Захаров//Управление персоналом.- 2016. – № 1.
– С. 66-68.
18. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда / Управление персоналом. 2012. - №18. - 44 с.
19.Инновации в управлении персоналом: воспитываем в сотрудниках
творческие способности и гибкость [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.hr-director.ru/article/63424-qqq-15-m3-innovatsii-v-upravleniipersonalom
20. Карнеги Д. Мотивационные теории / Карнеги Д. - М., 2013-105с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / Под
ред. А.Я. Кибанова. – М. – Инфра-М, 2014. – 653 с.
22. Кобьѐлл, К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен / Клаус
Кобьѐлл. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2013. - 189 с.
23. Комарова Н.Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.
/Человек и труд, №10, 2013.
81
24. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 511 с.
25. Крымова
Т.А.
Инновации
в
мотивации
персонала
[Текст]
/
Т.А. Крымова // Информационные технологии в управлении персоналом. 2013. - №2. - С. 255-257.
26. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности / Кузнецова М.И. -Спб.: Фирма,
2011-301с
27. Кунц, А. Х. Влияние внешних систем стимулирования на внутреннюю
мотивацию / А. Х. Кунц// Проблемы теории и практики управления.- 2013. –
№ 1. – С. 91 – 97.
28. Латкин А.Г. Управленческие нововведения [Текст]: учебник / А.Г. Латкин.
- М.: Макс Пресс, 2014. – 328 с.
29.Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции / Леонтьев А.Н. - М., 2013
30. Лукашевич, В. В. Управление персоналом: Учебное пособие для средних
специальных учебных заведений / В.В. Лукашевич.– М.: Издательский дом
"Деловая литература", 2012. – 253 с.
31. Магомед-Эминов М.Ш. «Мотивация достижения: структура и механизмы»
автореф. дис., М., 2012.
32. Магура, М. И. Мотивация труда персонала и эффективность управления /
М.И. Магура // Управление персоналом.- 2015. – № 6. – С. 22-25.
33. Магура, М. И. Управление мотивацией персонала / М.И. Магура //
Управление персоналом.- 2014.- № 17 – С. 52-55.
34. Макклелланд, Д. Мотивация человека / Д. Макклелланд ; науч. ред. пер.
Е.П. Ильина. -СПб. : Питер , 2012. - 669 с. ил, табл. - (Мастера психологии)
35.Маслоу А.Г. «Мотивация и личность: Motivation and personality» (пер. с
англ. А.М. Талыбаева) СПб: Евразия, 2014
36. Менеджмент: Учебник для вузов. / Под ред. проф. М. М. Максимцова. – М.:
ЮНИТИ – ДАНА, 2015. – 359 с.
82
37. Метод направляющих профильных таблиц Хея [Электронный ресурс].
Режим доступа: http://hr-portal.ru/pages/hrm/67_smsp01r.pdf
38. Миляева, Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях /
Л. Миляева // Человек и труд.- 2014. – № 10. – С. 58 – 61.
39. Михайлов, Я. В. Эффективный менеджмент: Учебно – практическое
пособие для управленческого персонала и лиц, изучающим менеджмент /
Михайлов Я. В.; М.: ГЕЛАН, 2012. – 372 с.
40. Подобный,
Д.
А.
Мотивация
для
управления
промышленным
предприятием./ Д.А. Подобный // Управление персоналом.- 2014. – № 20. –
С. 64-65.
41. Ревенков, А. Мотивация трудовой деятельности / А. Ревенков //
Экономист.- 2013. – № 7. – С. 68 – 74.
42. Рудик П.А. Мотивы поведения деятельности / Рудик П.А - М., 2013. - 136
с.
43. Савина, И. От мотивации к партнерству – идеология ХХI века / И. Савина //
Управление персоналом.- 2014. – № 6. – С. 26 – 28.
44. Савченко И.П. Инновации в системе управления персоналом [Текст] / И.П.
Савченко, О.В. Гренадская // APRIORI. Серия: гумманитарные науки. –
2015. - №2. С. 47-49
45. Самоукина, Н. В. Мотивация персонала как проблема / Н.В. Самоукина //
Управление персоналом.- 2013. – № 7. – С. 62-66.
46. Семенов А. К. Основы менеджмента. Учебник / А. К. Семенов – 2 – е изд. –
ИТК "Дашков и Ко", 2012. – 300 с.
47. Скаткин М.Н. Совершенствование процессов обучения / Скаткин М.Н. - М.
2012
48. Сомов, Л. Эффективная система оплаты труда – еще один шаг к успеху
вашей фирмы / Л. Сомов // Управление персоналом.- 2015. –№ 14. – С. 3638.
83
49. Тополя, И. В. Мотивация в системе управления стоимостью компании /
И.В. Тополя // Управление персоналом.- 2014.- № 1 – С. 82-85.
50.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебник / В.В.
Травин, В.А. Дятлов. - М., 2014. – 144 с.
51.Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации [Текст]:
уч. пособие / С.Ю. Трапицын. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2013. – 240 с.
52. Трифильцева, Н. Наш начальник – не человек! Он – директор / Н.
Трифильцева // Управление персоналом. -2015. – № 12. – С. 31-32.
53. Турчинов, А.И. Управление персоналом: Учебник / Под общ.ред. А.И.
Турчинова. М.: Изд-во РАГС, 2014. – 488 с.
54. Фролова Н.А. Разработка бизнес-плана инновационного проекта фирмой
[Текст]: уч. пособие / Н.А. Фролова. – М.: изд. МНЭП, 2012. – 285 с.
55. Хекхаузен Х. «Психология мотивации достижения» / Хекхаузен Х. – СПб.
2014.
56. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Хекхаузен Х. Т. 1: Пер. с нем. М., 2014. - 392 с.
57. Шлянчак,
Д.
Б.
Ошибки
в
современной
практике
применения
мотивационных схем / Д. Б. Шлянчак // Мотивация и оплата труда. – 2013. №1. - С. 18 – 27
58. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человека /
Якобсон П.М. - М. 2012.
59. Ярцева С. Методологические основы инновационного процесса
в
управлении персоналом [Текст] / С. Ярцева, Т. Лукьянова, М. Салгириев //
Кадровик. – 2013. - №8. – С. 73-79
60. «Жетонная»мотивация
[Электронный
ресурс].
Режим
http://studopedia.ru/5_10095_zhetonnaya-motivatsiya.html
61. www.hrm.ru - human resource management Кадровый менеджмент
62. www.hrr.ru - HR персональное решение.
доступа:
85
Приложение 1
Анкета для сотрудников с целью оценки мотивационной среды в компании
Уважаемые коллеги! Руководство компании и служба персонала проводят
анкетирование с целью оценки мотивационной среды в нашей компании. Ответьте на
вопросы, предлагаемые в этой анкете. Ваши ответы будут учтены при улучшении системы
мотивации.
Оцените по 10-балльной шкале приведенные ниже факторы применительно к нашей
компании: от «0» (полностью отсутствует) до «10» (полностью соответствует).
1. Ожидаемые руководством результаты работы
сотрудников четко определены
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Эти ожидаемые результаты известны каждому
работнику.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Существуют вознаграждения за достижение
высоких результатов в работе.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Они известны каждому работнику
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Они ценны для работников
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Статус работника в коллективе и отношение к
нему со стороны коллег зависит от того, как он
работает.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Система контроля обеспечивает объективную
оценку результатов труда,
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Работники предприятия не сомневаются в этом.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Результаты работы каждого хорошо известны в
коллективе.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Получаемые работниками вознаграждения
соответствуют результатам их труда
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Работники не сомневаются в справедливости
распределения вознаграждений
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Работники не сомневаются, что ожидаемые
руководством предприятия результаты
соответствуют их возможностям
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Достижение ожидаемых руководством
предприятия результатов не требует от работников
постоянного чрезмерного напряжения.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Работники уверены, что существуют
материально-технические, организационные и
другие условия, достаточные для достижения
ожидаемых от них результатов
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Работники в процессе работы, испытывают
положительные эмоции намного чаще, чем
отрицательные
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Спасибо за Ваши ответы!
86
Приложение 2
КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР ООО «ЛИФТ-ТРАНС» на 2016-2018 годы
Раздел 1. Общие положения
Настоящий коллективный договор (далее – Договор) является правовым актом, регулирующим социально-трудовые отношения
в организации и устанавливающий взаимные обязательства между работниками и работодателем в лице их представителей.
1.1.
Сторонами настоящего договора являются: Работодатель в лице Генерального директора ООО «Лифт-транс»
Скиданова Павла Викторовича в соответствии с уставом организации, Работники,
1.2.
Предметом настоящего договора являются взаимные обязательства Сторон по вопросам условий труда, в том числе
оплаты труда, занятости, переобучения, условий высвобождения работников, продолжительности рабочего времени и времени
отдыха, улучшения условий и охраны труда, социальных гарантий и другим вопросам, определенными Сторонами.
1.3. Коллективный договор заключен полномочными представителями на добровольной и равноправной основе в целях:
- создания системы социально-трудовых отношений в организации максимально способствующей стабильности и
эффективности ее работы, долгосрочному поступательному развитию, росту ее общественного престижа и деловой репутации;
- установления социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников по сравнению с действующим
законодательством;
- повышения уровня жизни работников и членов их семей;
- создания благоприятного психологического климата в коллективе;
- практической реализации принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон.
1.4.
Стороны признают своим долгом сотрудничать для осуществления указанных целей, проявлять доверие,
взаимопонимание и откровенность в отношениях друг с другом. В совместной деятельности работодатель и профком
выступают равноправными и деловыми партнерами.
1.5.
Стороны коллективного договора принимают на себя следующие обязательства:
Работодатель обязуется:
- обеспечить эффективное управление организацией, сохранность ее имущества;
- добиваться стабильного финансового положения организации, роста ее конкурентоспособности;
- обеспечивать занятость работников, эффективную организацию труда и его безопасность;
- повышать уровень заработной платы, социальных гарантий по мере роста доходов организации;
- учитывать мнение профкома по проектам текущих и перспективных производственных планов и программ.
Работники обязуются:
- полно, качественно и своевременно выполнять обязанности по трудовому договору ;
- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, установленный режим труда, правила и инструкции по охране труда;
- способствовать повышению эффективности производства, улучшению качества продукции, росту производительности труда;
- беречь имущество организации, заботиться об экономии электроэнергии и других ресурсов;
- создавать и сохранять благоприятный психологический климат в коллективе, уважать права друг друга.
1.6.
Настоящий коллективный договор разработан, исходя из содержания Генерального отраслевого тарифного
соглашения. В случае если стороны указанных соглашений внесут в его содержание существенные изменения, работодатель и
профком обязуются провести переговоры о соответствующем изменении и дополнении коллективного договора.
1.7.
Действие настоящего коллективного договора распространяется на всех работников организации и ее структурных
подразделений, независимо от их должности, длительности трудовых отношений с организацией, характера выполняемой
работы.
1.8.
По взаимному согласию сторон в течение срока действия коллективного договора в него могут быть внесены
изменения и дополнения в порядке, установленном законом для его заключения. Стороны коллективного договора доверяют
своим представителям вносить согласованные изменения и дополнения в коллективный договор в рабочем порядке. Изменения
и дополнения, снижающие уровень прав и гарантий работников, вносятся в коллективный договор только на основании
утверждения при наличии соответствующего экономического обоснования.
1.9.
Локальные нормативные акты, издаваемые работодателем, не должны противоречить положениям действующего
законодательства, распространяющихся на организацию соглашений настоящего коллективного договора.
1.10.
Условия настоящего коллективного договора обязательны для его сторон.
Раздел 2. Оплата труда
2.1.
Заработная плата выплачивается 10 и 25 числа, следующего за месяцем, в котором проводились работы, подлежащие
оплате.
2.2.
Не позднее, чем за день до выплаты заработной платы, работникам выдаются расчетные листы с указанием в них
размера заработной платы , произведенных удержаний и прочих выплат .
2.3.
Выплата заработной платы работникам производится непосредственно в их структурных подразделениях, в кассе или
через банк.
2.4.
Работодатель по письменным заявлениям работников, обязуется перечислить заработную плату, с учетом сроков ее
выплаты, на указанные ими номера счетов в банке.
2.5.Работодатель по заявлениям работником может выдавать внеплановый аванс. Максимальный размер внепланового аванса
не может превышать размера трех среднемесячных заработков.
2.6.
Система оплаты труда (повременная, повременно-премиальная, сдельная, косвенно-сдельная и др.) устанавливается по
категориям работников (рабочие, служащие) на основании утвержденных Положений об оплате труда, являющихся
приложением №1 к настоящему договору .
2.7.
Установить тарифную сетку рабочих сдельщиков и повременщиков согласно приложения №2 .
87
2.8.
В целях повышения уровня содержания заработной платы работодатель, с учетом мнения профсоюзного комитета не
реже 1 раза в год, в зависимости от финансового состояния предприятия, производит корректировку тарифных ставок (окладов)
работников в соответствии с официальным уровнем инфляции ,установленным Правительством РФ .
2.9.
Работники – авторы используемых в производстве изобретений, рационализаторских предложений и работники,
содействующие их созданию и использованию, имеют право на вознаграждение на основании утвержденного Положения,
являющимся приложением №3 к настоящему договору.
2.10.
Работникам организации устанавливаются доплаты к основной заработной плате:
за тяжелые и вредные условия труда;
за совмещение профессий и должностей ;
за сверхурочную работу;
за работу в выходные и праздничные дни;
за работу в ночное время;
за высокие показатели в труде;
за классность;
за разъездной характер работ;
бригадирские, звеньевые;
выполнение работ в зимних условиях.
2.11.
При освоении новых производств работникам устанавливается заработная плата не ниже средней заработной платы
предшествующих периодов отчетного года.
2.12.
Работникам, проходящим обучение, переквалификацию, повышающим свой профессиональный уровень по
направлению организации, на весь срок обучения сохраняется их средняя заработная плата.
2.13
Работникам , за исключением работников , получающих оклад (должностной оклад) за нерабочие
праздничные дни , в которых они не привлекались к работе , выплачивается дополнительное вознаграждение из расчета
минимального размера оплаты труда установленного Правилами РФ .
2.14.
Размер суточных при командировках, как по территории Российской Федерации, так и за ее пределами
устанавливается приказом руководителя по предприятию.
2.15.
Работникам-наставникам, занимающимся подготовкой молодых кадров, устанавливается доплата к основной
заработной плате на основании утвержденного Положения о наставничестве, являющимся приложением №4 к настоящему
договору.
2.16.
Компенсация за износ (амортизацию) инструментов работников, которые они используют для нужд организации,
компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях устанавливается работодателем по согласованию с
работником и профсоюзным комитетом, если размер и порядок выплаты такой компенсации не установлены в соответствии с
законодательством .
Раздел 3. Трудовой договор
3.1.
При поступлении на работу трудовые отношения оформляются заключением трудового договора в
письменной форме в двух экземплярах. Сторонами трудового договора являются работодатель и работник. Трудовой договор
может быть заключен как на неопределенный срок, так и на определенный срок не более пяти лет, в случаях предусмотренных
ст. 59 ТК РФ. В случае изменения существенных условий труда стороны вносят дополнения в трудовой договор. Условия
трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон и в письменной форме. В случае несогласия работника
трудовой договор прекращается по п. 7 ст. 77 ТК РФ.
3.2.
Работодатель и работники обязуются выполнять условия заключенного трудового договора. В связи с этим
работодатель не вправе требовать от работников выполнения работы, не обусловленной трудовым договором (должностной
инструкцией). Перевод на другую работу без согласия работника допускается лишь в случаях, предусмотренных
законодательством.
3.3
Работники имеют право на профессиональную подготовку , переподготовку и повышение квалификации , включая
обучение новым профессиям и специальностям . Указанное право реализуется путем заключения дополнительного договора
между работником и Работодателем .
Сторонами разработан План повышения квалификации и подготовки кадров, являющийся приложением №5 настоящего
коллективного договора.
Раздел 4. Гарантии при возможном высвобождении, обеспечение занятости
4.1.
Все вопросы, связанные с изменением структуры организации, реорганизацией, а также сокращением численности
штата, рассматриваются работодателем по соглашению с профкомом.
4.2.
Работодатель и профком обязуются совместно разрабатывать программы (мероприятия) по обеспечению занятости и
меры по социальной защите работников, высвобождаемых в результате реорганизации, ликвидации организаций, сокращением
объемов производства, ухудшения финансово-экономического положения организации.
4.3.
Ликвидация организации, ее подразделений, изменение формы собственности или организационно-правовой
формы, полное или частичное приостановление производства (работы), влекущие за собой сокращение количества рабочих
мест или ухудшение условий труда, могут осуществляться работодателем только после предварительного уведомления
профкома (не менее чем за три месяца) и проведения с ним переговоров о соблюдении прав и интересов работников.
4.4.
Привлечение и использование в организации иностранной рабочей силы допускается с соблюдением требований
действующего законодательства об иностранных гражданах и с учетом мнения профкома.
4.5.
Работодатель обязуется заблаговременно, не менее чем за три месяца, представлять в профком для согласования
проекты приказов о сокращении численности и штата работников, планы-графики высвобождения работников с разбивкой по
месяцам, список сокращаемых должностей и работников, перечень вакансий, предполагаемые варианты трудоустройства.
4.6.
Проведение сокращения штатов осуществляется лишь тогда, когда работодателем исчерпаны все возможные меры для
его недопущения:
–
снижение административно-управленческих расходов;
88
–
временное ограничение приема кадров;
–
предупреждающая переподготовка кадров, перемещение их внутри организации на освободившиеся
рабочие места;
–
отказ от совмещения должностей (профессий), проведения сверхурочных работ, работ в выходные и
праздничные дни;
–
по соглашении с работниками перевод их на неполное рабочее время или введение режима
неполного рабочего времени в отдельных подразделениях, в целом по организации с предупреждением о том
работников не позднее, чем за два месяца;
–
ограничение круга совместителей, временных и сезонных работников;
–
использование естественного сокращения рабочих мест (добровольное увольнение, уход на пенсию,
увольнение нарушителей трудовой дисциплины, в соответствии с ТК РФ);
–
предоставление отпусков без сохранения зарплаты любой необходимой продолжительности тем
работникам, которые захотят попробовать свои силы в индивидуальной или предпринимательской деятельности.
4.7.
При сокращении численности или штата не допускается увольнение одновременно двух из одной семьи членов .
4.8.
Стороны договорились, что помимо лиц, указанных в ТК РФ, преимущественное право на оставление на работе при
сокращении численности или штата имеют также следующие работники при равной производительности труда и квалификации
(ст. 179) :
–
лица пред пенсионного возраста за пять и менее лет до пенсии;
–
одинокие матери и отцы, воспитывающие детей до 16-летнего возраста;
–
работники, получившие производственную травму, профзаболевание в организации;
–
лица, в семье которых один супруг имеет статус безработного или пенсионера.
4.9.
О предстоящем высвобождении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работники
предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца Лицам, получившим уведомление об увольнении по п.
1 ст. 81 ТК РФ, предоставляется свободное от работы время 4 часа в неделю для поиска нового места работы с сохранением
среднего заработка .
Расторжение трудового договора без принятия указанных выше мер не допускается.
4.10.
Высвобождаемому работнику предлагаются рабочие места в соответствии с его профессией, специальностью,
квалификацией, а при их отсутствии все другие вакантные рабочие места, имеющиеся в организации.
4.11.
Профком обязуется сохранять высвобождаемых работников на профсоюзном учете вплоть до трудоустройства,
осуществлять содействие им в поиске работы через государственную службу занятости, оказывать посильную материальную
помощь.
Раздел 5. Рабочее время и время отдыха
5.1.
Режим рабочего времени в организации определяется Правилами внутреннего трудового распорядка (Приложением
№5) , а также графиками сменности, согласованными с профкомом.
5.2.
Нормальная продолжительность рабочего времени устанавливается 40 часов в неделю. По согласованию с профкомом
работники могут привлекаться к сверхурочным работам. При этом продолжительность таких работ не должна превышать для
каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.
5.3.
Ежегодные дополнительные отпуска предоставляются работникам, занятым на работах с вредными условиями труда.
Список работ, профессий и должностей, по которым предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска , являются
приложением №7 настоящего договора .
5.4.
Очередность предоставления отпусков устанавливается работодателем по согласованию с профкомом,
регулируется графиком предоставления отпусков . Работник вправе получить ежегодный отпуск как в полном объеме , так и по
частям , согласовав это с Работодателем , при этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных
дней .
5.5.
Супругам, родителям и детям, работающим в одной организации, предоставляется право на одновременный уход в
отпуск. Если один из них имеет отпуск большей продолжительности, то другой может взять соответствующее число дней
отпуска без сохранения заработной платы.
5.6.
Работник, по указанным ниже обстоятельствам семейного или личного характера, имеет безусловное право на
получение дополнительного оплачиваемого отпуска:
– в связи с бракосочетанием работника – 2 дня;
– в связи с бракосочетанием детей работника – 2 дня;
– в связи с рождением или усыновлением ребенка – 1 день;
– для участия в похоронах родных и близких (родителей , супругов , детей ) – 3 дня.
5.7.
Отпуск без сохранения заработной платы по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам
предоставляется на срок не более 14 календарных дней в течении года по соглашению между работником и работодателем.
5.8.
В структурных подразделениях предприятия с непрерывно действующим производством ведется суммированный
учет рабочего времени.
5.9. В выходные и праздничные дни на предприятии ведется дежурство для разрешения возникающих неотложных
производственных вопросов. К дежурству привлекаются работники в соответствии с приказом работодателя.
5.10. Привлечение работников к сверхурочной работе, работе в праздничные и выходные дни производится работодателем с
учетом мнения профкома и с письменного согласия работников.
5.11.
При увольнении работнику выплачивается денежная компенсация за все неиспользованные
отпуска,
определенные законодательством и настоящим коллективным договором .
Раздел. 6. Охрана труда
89
6.1.
Работодатель обязан обеспечить работникам здоровые и безопасные условия труда, внедрять современные средства
охраны труда, предупреждающие производственный травматизм, и обеспечивать санитарно-гигиенические условия,
предотвращающие возникновение профессиональных заболеваний работников. Для реализации этих задач стороны
договорились осуществить ряд мероприятий по охране и улучшению безопасности труда. Перечень этих мероприятий, сроки и
стоимость их осуществления и ответственные за осуществление должностные лица указаны в соглашении по охране труда
являющимся приложением № 8 настоящего коллективного договора .
6.2.
Работодатель обязан систематически информировать каждого работника о нормальных требованиях к
условиям работы на его рабочем месте, а также о фактическом состоянии этих условий. Информация должна включать данные
о фактическом состоянии соблюдения требований к производственной среде, режимам труда и отдыха, льготам и
компенсациям, средствам индивидуальной защиты.
Указанная информация должна быть предоставлена каждому работнику по его просьбе. Непосредственный руководитель
подразделения, в котором трудится работник, обязан предоставить ему информацию не позднее следующего рабочего дня с
момента сделанного запроса.
6.3. Работник обязан:
– соблюдать требования охраны труда;
– правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;
– проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказанию первой помощи
пострадавшему на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте, проверку знаний
требований охраны труда;
– немедленно извещать своего непосредственного и вышестоящего руководителя о любой ситуации,
угрожающей жизни и здоровью людей, о каждом несчастном случае, происшедшим на производстве, или об
ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого профессионального заболевания
(отравления);
– в случае если работник в течение 24 часов не сообщил о несчастном случае. происшедшем на
производстве, или об ухудшении состояния своего здоровья, в том числе о проявлении признаков острого
профессионального заболевания (отравления) своему непосредственному руководителю или вышестоящему
руководителю, то несчастный случай или острое профессиональное заболевание (отравление) считать, как бытовой
несчастный случай;
– проходить обязательные предварительные (при поступлении на работу) и периодические (в течение
трудовой деятельности) медицинские осмотры (обследования) по направлению работодателя в случаях,
предусмотренных настоящим Кодексом и иными Федеральными законами.
6.3.
Работа по охране и улучшению безопасности труда в организации проводится исходя из результатов
аттестации рабочих мест по условиям труда, проводимой не реже одного раза в 5 лет. Обязательной переаттестации подлежат
рабочие места после замены производственного оборудования, изменения технологического процесса и реконструкции средств
коллективной защиты.
Порядок и сроки проведения аттестации и переаттестации рабочих мест согласовываются работодателем с профкомом. В
состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включаются представители профкома и совместной комиссии по
охране труда, уполномоченные (доверенные) лица профсоюза по охране труда.
6.4.
Работодатель обеспечивает инструктаж работников по производственной санитарии, противопожарной
безопасности и охране труда. Допуск к работе лиц, не прошедших обучение, запрещается.
6.5.
Обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры работников проводятся согласно Приказа
МЗ РФ.
90
Приложение 3
Механизм мотивации
91
Приложение 4
Основные параметры трудовой деятельности
с точки зрения мотивации
92
Приложение 5
Стратегии улучшения мотивации работников
Совершенствование
организации труда
Материальное и
моральное
стимулирования
Стратегии
улучшения
мотивации труда
Улучшение качества
рабочей силы
Вовлечение в процесс
управления
93
Приложение 6
Методы управления мотивацией персонала
94
Приложение 7
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Факторы трудовой жизни
Условия труда (оснащенность рабочего места всем
необходимым; организация труда; температурный режим,
освещение и т.д.)
Режим труда, график работы
Содержание труда, сама работа
Уровень заработной платы
Зависимость оплаты труда от результатов работы
(справедливость формирования заработной платы)
Признание заслуг, устные и письменные благодарности,
грамоты и благодарственные письма, доски почета, заметки в
корпоративных изданиях и пр.
Соблюдение работодателем социальных гарантий,
предусмотренных законодательством (отпуска, больничные,
страховки, компенсации за особые условия труда,
обеспеченность спецодеждой и т.д.)
Забота компании о сотруднике, соцпакет (льготы за условия
труда, материальная помощь при необходимости,
индивидуальный социальный пакет: бесплатный проезд,
льготные кредиты, санаторно-курортное лечение,
медицинская страховка, в корпоративные жилищные
программы и т.д.)
Возможность пользоваться объектами социальной сферы
компании (детские сады, медицинские, культурно-досуговые
учреждения, учреждения оздоровления и отдыха, детские
оздоровительные лагеря, спортивные сооружения и т.д.,
культурно-массовые и спортивные мероприятия)
Отношение непосредственного руководства (уважительное
отношение, внимание к нуждам, рассмотрение предложений,
поддержка инициатив, постановка целей, оценка персонала,
обратная связь от руководителя)
Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами
Возможность карьерного роста
Возможность пройти обучение внутри компании и в учебных
заведениях, в том числе за счет компании
Престижность работы в компании, ее имидж
Скорее
удовлетворен
Скорее не
удовлетворен
Не
удовлетворен
Затрудняюсь
ответить
№
Удовлетворен
Участнику исследования!
Руководство предприятия и отдел кадров проводят анкетирование сотрудников с целью
оптимизации кадровой политики нашей компании. Ваше мнение будет обязательно учтено при
повышении эффективности системы управления персоналом. В анкете предлагаются вопросы, в
которых Вам необходимо отметить ответ, соответствующий Вашей позиции. Анкета является
анонимной, все данные будут использоваться в обобщенном виде. Спасибо.
1.Оцените, насколько Вы удовлетворены основными факторами трудовой жизни в
настоящий момент? В каждой строке отметьте любым знаком Ваш выбор.
95
Корпоративная культура в компании (традиции, ценности,
скорость и процедуры принятия решений, доступность
необходимой информации и т.д.)
2.От чего зависит Ваша удовлетворенность трудом? Оцените, насколько перечисленные
ниже факторы влияют на Вашу удовлетворенность. В каждой строке отметьте любым
знаком Ваш выбор.
15.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Нецелесообразность нововведений в компании
Неэффективный стиль управления руководителей
Необоснованное изменение функциональных обязанностей
и возложение дополнительных
Переработка, частые сверхурочные
Недостаточная обеспеченность техникой и материалами
Плохие условия труда
Невозможность карьерного роста
Несогласованность действий между подразделениями,
перекладывание ответственности
Благодарим за участие!
Затрудняюсь
ответить
Не влияет
Факторы удовлетворенности трудом
Мало влияет
№
Сильно
влияет
Влияние на
удовлетворенность
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв