Совершенствование мотивации труда персонала в организации (на примере ООО "Агентство профессионального консалтинга")

Теребинкин Д.В.

Совершенствование мотивации труда персонала в организации (на примере ООО "Агентство профессионального консалтинга")

38.03.03 Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)

ID: 5c1a81aa7966e104f6f85b46

UUID: 92830b30-e5e2-0136-058e-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: почти 6 лет назад

Просмотры: 736

Теребинкин Д.В.

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Белгородский государственный национальный исследовательский университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,1 МБ

Поделиться работой

1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (НИУ «БелГУ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «АГЕНТСТВО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА») Выпускная квалификационная работа обучающегося по направлению подготовки 38.03.03 Управление персоналом очной формы обучения, группы 05001441 Теребинкина Дениса Валерьевича Научный руководитель старший преподаватель кафедры управления персоналом Терехова Т.Г. БЕЛГОРОД 2018

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………… 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ……………………………………… 7 1.1. Сущность и принципы мотивации персонала……………………. . 7 1.2 Методы и модели системы мотивации труда персонала………… 9 1.3 Инновационные технологии и показатели оценки эффективности мотивации труда………………………………………………………….. ГЛАВА 2. МОТИВАЦИИ СОВРЕМЕННОЕ ТРУДА СОСТОЯНИЕ ПЕРСОНАЛА В ООО 25 СИСТЕМЫ «АГЕНТСТВО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА»………………………… 32 2.1. Организационно-экономическая характеристика организации…… 32 2.2. Анализ системы управления персоналом в организации……….. 37 2.3. Анализ системы мотивации персонала в организации………….. 47 ГЛАВА 3. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «АГЕНТСТВО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА» 58 3.1. Разработка мероприятий по формированию и развитию эффективной системы мотивации труда персонала…………………… 58 3.2. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала…………………………………… 69 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………… 73 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………… 75 ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………… 80

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность выбранной темы заключается в том, что разработка эффективных методов мотивации и персонала является одной из важнейших задач современного менеджмента, ведь мотивация является основным средством мобилизации кадрового потенциала. Цель процесса мотивации – это максимальное получение отдачи от использования существующих трудовых ресурсов. Многообразие теоретических подходов, а так же постоянные изменения в экономической и политической сферах нашего государства одновременно, создают большие возможности и серьезные угрозы для каждой личности и вносят значительный уровень неопределенности в работу организации. Таким образом, от правильного выбора метода оценки зависит успешность системы стимулирования, а значит - степень удовлетворенности работников и, в конечном счете, экономические показатели организации в целом. Степень научной разработанности. Среди зарубежных авторов- представителей школы неоклассического менеджмента постиндустриальной эпохи можно выделить: Кобьелла К., Коллинза У., Келли Г., Лоулера Э., Мерсера Д., Нордстрема К., Пула М., Торрингтона Д., Уорнера М., Хойера В., Шульца Т. Они обосновали значение человеческого потенциала в развитии и конкурентоспособности современной организации, во внедрении менеджмента как практики управления людьми и разработке национальных стандартов повышения эффективности деятельности организаций через включение человеческого ресурса. Среди отечественных исследователей проблем мотивации персонала в современных условиях необходимо отметить: Аширова Д., Бурмистрова А., Базарова Т., Виханского О., Газенко Н., Генкина Б., Дубиненкову Е., Журавлева П., Егоршина А., Карташова С., Кибанова А., Ковалева В., Коргову М., Курбатову М., Магура В., Магура М., Рыкову Е., Снежинскую М., Толмачева Р., Хруцкого В., Шапиро С., Шекшню

4 С. В работах названных авторов исследуются теоретические, методологические и методические вопросы кадрового менеджмента как основы инновационности организации, смещения управленческих практик к достижению «корпоративной солидарности», обеспечения кадрового менеджмента на принципах адаптивности и престижности. Достаточно обстоятельно проанализированы использования персонала вопросы формирования, организаций, особенностей развития и реализации кадроведческих функций в национальных моделях менеджмента. Современные системы и способы вознаграждений описаны у Бергера Л., Гендлера Г. , Горелова Н., Еловикова Л., Журавлева П., Одегова Ю., Синка Д., Чингоса П., Шекшни С., Яковлева Р. Системы стимулирования в различных формах и их мотивационное значение представлены в работах Гибсона Дж., Журавлева П., Иванцевича Д., Шекшни С., Ханта Дж., Яковлева Р., Шахового В., Шапиро С., Милкович Т. и многих других. Подробное описание отечественного и зарубежного опыта использования инновационных методов мотивации представлено в работах Шекшни С. «Управление персоналом современной организации», Магура М. и Курбатовой М. «Секреты мотивации, или мотивация без секретов», Снежинской М. «Мотивация у нас и у них». Проблема исследования заключается в сложившемся противоречии между необходимостью совершенствования системы мотивации персонала в организации с одной стороны, и недостаточным методическим и технологическим обеспечением данного процесса, с другой. Объектом исследования является ООО «Агентство профессионального консалтинга». Предметом исследования являются организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе оптимизации системы мотивации труда консалтинга». персонала в ООО «Агентство профессионального

5 Целью выпускной квалификационной работы является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по перспективным направлениям формирования эффективной системы мотивации труда персонала в организации. Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи: 1) изучить сущность и значение процесса мотивации труда персонала в системе управления персоналом; 2) провести анализ современных технологий мотивации труда персонала; 3) дать организационно-экономическую характеристику ООО «Агентство профессионального консалтинга»; 4) оценить существующую систему управления персоналом и систему мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга»; 5) разработать мероприятия по формированию эффективной системы мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга»; 6) провести оценку эффективности разработанной системы мотивации труда персонала. Теоретико-методологической основой исследования являются, научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области экономической теории и практики, посвященные проблемам управления персоналом, построения механизмов мотивации труда персонала в предпринимательской деятельности в условиях переходной и рыночной экономики. Основными методами исследования в выпускной квалификационной работе являются: логический, монографический, расчетно-аналитический, графический, экономико-статистический, математический, SWOT-анализ. социологический, экономико-

6 Эмпирическую базу выпускного квалификационного исследования составили законодательные и нормативные акты, законы Российской Федерации, монографии, нормативно-правовые документы, периодические издания, устав организации, статистические данные, характеризующие деятельность ООО «Агентство профессионального консалтинга», а так же годовая бухгалтерская отчетность организации за 2015-2017 годы. Научно- практическая значимость выпускной квалификационной работы заключается в том, что полученные в ходе исследования данные могут использоваться в организации работы с персоналом на предприятиях.. Выпускная анализируемой квалификационная организации. работа Разработанные прошла нами апробацию мероприятия в по совершенствованию системы мотивации труда одобрены и приняты к реализации в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Выпускная квалификационная работа состоит из оглавления, введения,трех взаимосвязанных глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

7 ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Сущность и принципы мотивации персонала Для того чтобы эффективно использовать мотивацию труда всех сотрудников организации нужно в полной мере иметь представление о ее сущности, то есть потребностях, интересах, способностях, желаниях ожиданиях, ценностных ориентациях, установках. В основу мотивации положена потребность. Она выступает внутренним источником который побуждает личность развиваться и Под мотивацией управленческого быть деятельной и активной. персонала – можно понимать процесса, который направлен на часть преобразование человеческой энергии в определенные потоки поведения. Ожидаемый результат от этого направленное на является эффективное совместное действие, реализацию планов предприятия. То насколько действенная будет мотивация оказывают влияние такие составляющие, как согласованность и уровень развития управленческих организационных и межличностных отношений на предприятии, то в какой совокупности используются социально-экономические, научно- технические, правовые методы воздействия которые оказывают влияние на человека. Проблему трудовой мотивации персонала очень широко рассматривают в публицистической и научной литературе [4, c.148]. Под мотивацией следует понимать внутреннюю среду человека, связанную с потребностью, которая направлена на активизацию, стимуляцию и направление его действий к поставленным целям. Под основными задачами мотивации можно понимать: ‒ Сформировать понимание каждым сотрудником значение трудовой мотивации; сущность и

8 ‒ Обучить сотрудников руководящего звена психологическим приемам общения внутри фирмы; ‒ Сформировать системе у руководителей демократический подход к управления персоналом, используя при этом современные методы мотивации; Чтобы решить эти задачи необходимо проанализировать следующее: ‒ Мотивационные процессы в организации; ‒ Индивидуальные и групповые мотивации, если таковые имеются, и зависимость между ними; ‒ Изменения, которые происходят с мотивациями деятельности сотрудников в процессе перехода к рыночным взаимодействиям. Принципы – это то на чем строится вся система. В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования. Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации [5, c.54]. Симулирование персонала строится на следующих принципах: ‒ Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны. ‒ Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип. ‒ Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия. ‒ Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение

9 вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации. Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени. ‒ Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов. ‒ Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе [32, c.102]. 1.2 Методы и модели системы мотивации труда персонала Для того чтобы решить вышеназванные задачи применяют разные мотивационные методы. Самый первый и наиболее распространенный метод - это метод поощрения и наказания, другими словами политика «пряника и кнута». Этот метод используют для того чтобы достигнуть желаемого результата и существует он довольно давно и используют его в рамках административной и командной системы. Постепенно происходила его

10 трансформация в комплекс экономико-административных стимулов и экономических санкций. С того момента как стала повышаться роль человеческих факторов образовались мотивационные методы с психологическим аспектом. Основу этих методов составляют утверждения, что основной модифицирующий фактор - это не только материальный стимул, но и нематериальный мотив. К таким мотивам относятся самоуважение, коллективное признание, моральная удовлетворенность от проделанной работы и чувство гордости за свое предприятие. Такие мотивационные методы основываются на изучение человеческих потребностей, другими словами когда существует осознанные ощущения что чего-либо не хватает и не достает [41, c. 28]. Ощущая недостаток в чем-либо человек ставит перед собой вполне определенные цели которые служат средством способным удовлетворить потребности. Содержательные теории мотивации базируются на потребностях, являющихся основным целенаправленно фактором, действовать, и побуждающим предлагают их человека иерархическую классификацию, позволяющие делать выводы о механизме мотивации человека. Перечислим ниже наиболее известные мотивационные теории авторов 1950-1960 года. - А. Маслоу - теория иерархии потребности; - К. Альдерфера - теория существования, связи и роста; - Д. МакКлелланда - теория приобретенных потребностей; - Ф. Герцберга - теория мотивационно- гигиеническая(двух факторов). Мотивация труда напрямую связана с типом управления персоналом. Известны три таких модели: американская, японская и смешенная (модель

11 Чарльза Оучи). Каждая их них в свою очередь отличается по трем группам факторов (табл. 1.1): - стратегии найма, - стратегии организационной философии, - стратегии социализации сотрудника. Таблица 1.1. Модели мотивации труда Фактор 1. Стратегия найма 2. Стратегия организационной философии Американская модель Кратковременный найм (пока человек приносит пользу, эффективен) А. Фирма – строго формальная и директивная организация. Человек – должность, а не личность. Б. Индивидуальное принятие решений руководством (без согласования с подчиненными). В.Индивидуальная ответственность каждого за деятельность. 3. Стратегия социализации сотрудника А. Быстрый карьерный рост. Б. Жесткий формальный контроль (система санкций). В. Специфический путь повышения квалификации (специалисты в узкой области). Г. Внимание к сотруднику как к исполнителю труда Японская модель Пожизненный найм А. Фирма – семья, отношения строятся с точки зрения семьи. Сотрудник – член семьи, требует большой отдачи и заботы. Б. Решения принимаются по принципу консенсуса (согласие всех сторон). В. Коллективная ответственность («виноваты все»). А. Медленное должностное продвижение (ценность стажа). Б. Мягкий неформальный контроль (кружки качества). В. Неспецифический путь повышения квалификации (раз в 5-6 лет смена специальности) Г. Повышенное внимание к человеку как к личности Самая известная классификация человеческих потребностей была предложена А. Маслоу, рассматривающая их в виде структуры имеющей определенную иерархию, включающую потребности из пяти групп: ‒ Физиологические потребности включают в себя потребность в воздухе, пище, убежище и т.д., иными словами потребности заставляющие человека удовлетворять их чтобы выжить, поддержать

12 организм в состоянии жизнедеятельности. ‒ Потребности в самосохранении связаны желаниями людей окружить себя со стремлениями и стабильностью и безопасностью: потребность в хорошем жилье, в защите от боли, страха и болезней. ‒ Потребности в принадлежности к определенным социальным группам. ‒ Потребности в признании и уважении отражают желания людей быть сильными, компетентными, уверенными в себе, способными, а также видеть, признание окружающих и их уважение. ‒ Потребности в самовыражении отражают стремления человека к наиболее полнейшему пользованию своими знаниями, способностями и умениями чтобы самоутвердится в политике, бизнесе и др. [14, c. 74]. Смешанная модель «Z» Оучи предполагает рациональное сочетание факторов американского и японского стиля управления: (табл. 1.2). Таблица 1.2. Характеристики модели «Z» Оучи Фактор 1. Стратегия найма 2. Стратегия организационной философии 3. Стратегия социализации сотрудника Модель «Z» Ч. Оучи Пожизненный (долгосрочный) найм А. Принятие решений по согласованию. Б.Индивидуальная ответственность. А. Медленное должностное продвижение. Б. Мягкий неформальный контроль с помощью жестких формальный мероприятий В. Разнообразные пути внутри одной квалификации. Г. Повышенное внимание к работнику и к его семье Таким образом, мотивация – это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей [17]. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека, как показано на рисунке 1.1.

13 Стимулы Мотивы человека Процесс мотивации Удовлетворение потребностей Рис. 1.1 – Взаимосвязь понятий мотивации Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил. Процесс мотивации можно в виде следующих ступеней, как показано на рисунке 1.2. Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, группы. В зависимости от объекта различают материальные (потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде) и духовные потребности (потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры). Огромную н роль в овопросе о н удовлетворения н опотребностей играют остимулы. Стимул н н является своеобразным н о опобуждением к н одействию или опричиной того или н н иного человеческого н о оповедения [17,c. н о49].

14 Потребности о(недостаток чего-либо) н Побуждение или мотивы Поведение (действие) Цель Результаты н оудовлетворения потребностей: 1. Удовлетворение. 2. Частичное н оудовлетворение. 3. Отсутствие н оудовлетворения. Рис. н о1.2 – н оМотивационный процесс Стимулирование н может быть н о омягким и н ожестким [6, c.82]. При н ожестком стимулировании принуждают о н людей к оопределенному н действию с ооснованием на н н некий ценностный н о оминимум (страх). Это н оможет быть н осдельная оплата н труда или н о плата за н о оопределенный результат (он н оможет быть не ополучен), отсутствие н н социальной защищенности н о о(когда она н оесть это н оделает стимулирующие н механизмы более н о ослабыми). При н мягком стимулировании н о очеловека побуждают к н одеятельности согласно н ценностному максимуму. Это н о омогут быть н осоциальные пакеты, облага, гарантии. н Идеальным н вариантом мотивационного н о омеханизма считают, тот овариант при н н котором внутренний н о омотив (желание) н одолжен быть н опервым по оотношению к н н внешнему положительному н о омотиву (побуждению), а н отот, в освою очередь, н н должен иметь н о оприоритеты перед н овнешним отрицательным омотивом (принуждение). н Можно н утверждать, что н о остимул - это н олишь внешние н оусловие, которое оставит человека в н н определенные экономические н о оситуации. А н омотивом являются н внутренние побуждения; н о опроизводственные отношения, н окоторые возникают на н личностном уровне. н о оОднако, несмотря на то, что н остимулов существует большое о н многообразие, одолжен н быть окакой-либо н

15 фундаментальный, н положенный в н о ооснову и н одающий толчок к н отому чтобы овозник мотив как н н внутренняя потребность н о очеловека. На н сегодняшний день, н о оможно говорить о н осуществовании следующих ометодов мотивирования н н эффективного поведения в н о отрудовом процессе: - материальные н поощрения; о - организационный н метод; о - морально-психологический. н о Мотивация н действительно повышает н о обазовую производительность отруда. Высокомотивированный н н осотрудник на н осамом деле н олучше работает. оОрганизации, чьи н н сотрудники хорошо н о оработают, в н оцелом показывают лучшие н о результаты, а н изменение отношения н о оработников к н отруду повышает оприбыльность компании. н н оСуществует огромное н околичество способов оповышения мотивации и н н улучшения качества н о оработы сотрудников, н окоторые используются на н практике. Некоторые н о оспособы применимы ко н овсем видам оорганизаций, н компаний, онекоторые н же оявляются н специфическими. оНекоторые способы н н мотивации персонала: о 1. н Деньги. о 5. н Предоставление работнику н о окредита на н остроительство жилья. 7. н Предоставление служебной н о оквартиры. 8. н Возможность пользоваться н о окредитными карточками на н овыгодных условиях. 9. н Изменение продолжительности н о орабочего дня. 10. н Изменение продолжительности н о оотпуска. 11. н Возможность иметь н о одополнительный оплачиваемый н оотпуск. 12. н Оплата проезда к н о месту проведения н о оотпуска. 13. н Возможность взять н о оотпуск летом. 14. н Возможность смены н о оусловий работы и мн. др. Таким н образом, способов н о омотивации персонала н омножество, но все их оможно распределить по н н основным направлениям: о 1. материальное н стимулирование; о

16 2. повышение н качества рабочей н о осилы; 3. улучшение н организации труда; о 4. вовлечение н персонала в н о опроцесс управления; 5. не н денежное стимулирование. о Стимулирование н деньгами представляет н о особой систему по н оулучшению зарплаты, н либо персоналу н о дают возможность н о оучастия в н окапитале организации ин ораспределения прибыли. Однако, н постоянно повышая н о оуровень зарплаты не н овсегда можно оудержать трудовую н н деятельность на н о онужном уровне н о[20, c. 61] . н о Под н улучшением качества н о отрудовой организации н опонимают такие офакторы как: н н постановка целей, н о орасширение функций н отруда, гибкость ографика при н н выполнении различных н о озадач, улучшение н отрудовых условий. Улучшение н трудовых условий - это на н о осегодня очень н оострая проблема. оПереход к н н рыночным отношениям н о ообуславливает увеличение н означимости трудовых н условий. Неблагоприятные н о осанитарно-гигиенические условия, не оспособствуют возникновению н н ожелания человек н отрудиться и не н одают возможность н правильной организации н о орабочего времени. Придерживаясь н этого направления н о онеобходимо учесть, н очто: 1. н Мотивация человека, н о оценящего стабильность и н опокой, посредством овозможности решения н н сложных задач на н о освой риск и н острах так же онецелесообразна, как и н н мотивация предприимчивого и н о оактивного человека онадбавками к н н заработной плате по н о овыслуге лет. 2. Любая о н система, в очастности н и омотивационная н система, оразрабатывается и н н внедряется в н о оструктуре общей н оцели и н онаправленности фирмы. н Нужно учитывать, что н о ореализация самой н остратегии происходит в отесной взаимосвязи с н н конкретным рабочим н о оместом. Необходимо н особлюдать баланс н между интересом н о отдельного сотрудника и н о овсей организации. 3. н Систему мотивации н о онеобходимо корректировать и н одоводить через оменеджеров до н н каждого сотрудника н о оперсонально. От н отого какой подход н о

17 выбран н линейным менеджером н о озависит, будет ли та н осистема которую опредлагают фактором н н мотивации либо н о одемотивации. 4. Нужно о н выбрать отакой н способ омотивации, н чтобы олюди н мотивировались так как они н опредпочитают сами, а не так как н опосчитает нужным н кто-то [29, c. н о 40]. о Очень н распространена такая н о оформа материальной н омотивации как оиндивидуальное н премирование. оОднако, н этот оспособ н имеет осмысл н использовать не н чаще раза в н о огод, в н опротивном случае н отакой метод н омотивации может н превратиться в н о банальную ежемесячную н о озарплату, и н опотерять свою омотивирующую роль. н Было бы о н целесообразным озаранее н определиться с опроцентом н премирования по н результатам года и н о оскорректировать этот н опроцент согласно одостижениям сотрудника. н н Желательно чтобы н о оразмер премии был не меньше н о тридцати н процентов от н о всего основного н о одохода. Здесь же н онеобходимо учесть, что н онизшие уровни н руководства должна н о ополучать премию в н оразмере от 10 до о30%, средний н н уровень от 10 до н о о40%, и н овысший уровень от 15 до н о50%. Разумеется, н нет ни оодной о н системы н оматериального вознаграждения окоторая бы н н полностью учитывала н о охарактеристики и н остепень сложности отруда, то н н какой вклад н о внес сотрудник н о олично, объемы н оработ, потому что обольшинство трудовых н н функций вообще не н о офиксируют в н одолжностной инструкции и н различных нормативных н о оактах и н одокументах. Так н как потребность н о оможет меняться, н оневозможно утверждать, что осработавшая раз н н мотивация, покажет н о освои эффективные н орезультаты и одальше. н Развиваясь н личность расширяет н о освои потребности и н овозможности, в осамовыражении. Отсюда н н следует, что н о омотивационный процесс н обесконечен, через н оудовлетворение потребностей. Как н отмечают, помимо н о оэкономического (материального) способа н о мотивации н существует не н о оэкономический, а н оименно: организационный и оморально-психологический [13, c. н н о69].

18 Организационный н способ мотивации н о овключает в н осебя: -ситуации н когда человек н о оактивно участвует в н оделах фирмы н о(обычно это осоциальные дела); н -н возможность приобретения н о оновых знаний и н онавыков; -возможность н обогатить содержание н о отруда (когда н опредоставляется более интересная н о работа с н перспективой профессионального и н о одолжностного роста). Морально-психологический н ометод мотивирования н овключает в н осебя: -ситуацию при о н которой осоздаются н условия, оспособствующие н формировать н профессиональную гордость, н о оличную ответственность за н отруд; -когда н присутствует вызов, н о ообеспечивается возможность н овыражения себя в н оработе; о-когда получают н н признание (публичное или н о оличное, получение оценного подарка, н н доска почета, н о опочетной грамоты,). - н наличие высоких н о целей которые н о овоодушевляют людей на то н очтобы более н эффективно трудится н о о(любые задания н одолжны включать в н осебя элементы н вызова); о -н наличие атмосферы н о доверия и н о овзаимоуважения. На н практике обычно н о оиспользуются несколько н ометодов сразу и их осочетания. Чтобы н н эффективно управлять н о омотивацией нужно н оприбегнуть к оиспользованию всех н н трех групп н о ометодов. Допустим, н оесли использовать отолько властные и н н материальные мотивации, то это не н о опозволит мобилизовать н творческие активности н о осотрудников на то, н очтобы достигнуть оцели фирмы. н н Чтобы результат был н о онаиболее эффективным н онужно использовать н духовные мотивации н о о[36, c. н о70]. Так н же все н о мотивационные методы н о оможно подразделить на н оследующие четыре н вида. о Мотивы н с экономической н о осоставляющей включают - н озарплату любой оразновидности, сюда же н н входит и н о оконтрактная, премия, н ольгота, страховка, обеспроцентный кредит). н н Насколько успешным н о обудет их н оиспользование

19 зависит от н понимания всего н о околлектива принципов н осистемы, признания их осправедливости, с н н соблюдением неотвратимости н о опоощрений и н онаказаний и орезультата работы, их н н тесную временную н о овзаимосвязь. Целевое н управление. Эту н о осистему широко н оиспользуют в н осоединенных штатах н Америки. Здесь н о предусматривается возможность н о оустановления для оодного человека или н н группы людей н о оопределенной целевой н оцепочки, способствующей н решению главных н о озадач фирмы н о(когда достигаются оопределенные количественные или н н окачественные уровни, н оповышается квалификация н сотрудников). Достигая н о окаждой цели н оозначает автоматическое оувеличение уровня н н зарплат или н о одругие формы н опоощрений. Трудовое н обогащение - эту н о осистему можно н оотнести к н ометодам неэкономического н характера и это н о означит что н олюдям предоставляется онаиболее н содержательная и оперспективная н работа, означительная н самостоятельность в н определении трудовых н о орежимов и н оиспользования ресурса. Системы н участия - на н о осегодняшний день н осуществует многообразие оформ таких н н мотивационных методов: н о оначинаются они от н овозможности широко н привлечь коллектив к н о отому чтобы он н опринимал решение по важным н о проблемам н касаемо производственной н о одеятельности и н оуправления до н оучастия в н особственности посредством н отого что н оприобретаются акций н особственной компании на н условии льгот о[37, о н c. н о54]. Мотивационные н теории стали н о оактивно разрабатывать в н одвадцатом веке, ооднако большое н н количество мотивов, н о остимулов и н опотребностей нашли н освою известность в н древние времена. На н о осегодня существуют н онесколько разных омотивационных теорий, н н условно которые н о оразбиваются на три н огруппы: -первоначальная н мотивация; о -содержательная н мотивация ; о -процессуальная н мотивация. о

20 Первоначальная н теория мотивации н о оскладывалась на н ооснове того что оанализировался исторический н н оопыт людского н оповедения с н оиспользованием простых н принудительных стимулов, н о оморальное и н оматериальное поощрение. Содержательная н теория мотивации н о обыла представлена в н отрудах таких оавторов как н н Маслоу А., н о Альдерфер К., н о оКлелланд Д., и н оГерцберг Ф. Они опроводят анализ н н факторов, которые н о ооказывают влияние на н омотивационные сферы. Эти н теории в н о основе своей н о осфокусированны на н опроведении анализа опотребностей и то н н какое влияние они н о ооказывают на н омотивацию человека. оДанные теории н н дают описание н о осодержания и н оструктуры потребностей, и то, окакая взаимосвязь н н этих потребностей с н о омотивационной человеческой одеятельностью существует. Эти н н отеории пытаются н оответить на н овопрос, что же опобуждает человека н н действовать. о На н рис. 1.3. н о приведена пирамида н о опотребностей Маслоу, н осогласно которой н сделана попытка н о понять основную н о оидею и н опредпосылку мотивов очеловека к н н действию. А.Маслоу н о осчитал, что у н олюдей постоянно н оощущается какая-то н потребность; согласно н о оэтому он н осгруппировал потребности в оиерархическом порядке так как они н н оотносятся друг к н одругу. Если опотребность не н н удовлетворяется, это н о опобуждает человека к н одействию [49]. н о Рисунок н о1.3 – н оПирамида потребностей н оМаслоу

21 Вн отличие от н о А.Маслоу, К. Альдерфер н о осчитал, что н опотребности можно ообъединить в н н группы которых н о оможет быть н олишь три: -потребность н в существовании; о -потребность н в связи; о -потребность н в росте. о Потребность н существования согласно К. Альдерферу о н о включает в н осебя две н огруппы из н пирамиды потребностей н о опирамиды Маслоу: н обезопасность и офизиологическую потребность. н Потребности связи о н по оАльдерферу н отражают остремления н и опотребности в н н семье, коллегах, н о одрузьях, врагах, н оначальниках и н оподчиненных. Соответственно к н группе можем н о оотнести потребности в н осоциуме отнести ополностью потребности н н принадлежать к н о осоциальной группе, в н опризнании и оуважении, связанные с н н человеческими стремлениями н о озанять определенные оположения в н н окружающем пространстве, и н о осюда входит та н очасть потребностей в н безопасности согласно н о отеории Маслоу, н окоторую можно освязать с н н безопасностью групповой н о о[19, c. н о46]. оДэвид Мак н н Клелланд свою н о отеорию связывал с тем н очтобы изучить и оописать влияние на н н человеческое поведение н о опотребности достижений, овластвовать и н н соучаствовать. Данные н о опотребности, при их н одостаточной развитости н способны оказывать н о обольшое воздействие на н очеловеческое поведение, с н тем, чтобы н о озаставить приложить н оусилие и н оосуществить действие, н которое должно н о привести к н о отому, чтобы эти н опотребности были оудовлетворены. н Необходимость н в достижениях н о оможет проявится в н ожелании человека одостигнуть стоящие н н перед ним н о оцели с н онаибольшей эффективностью, н онежели раньше. н Отдельные личности, у о одостижений, н готовы брать о н окоторых высоко н н оразвито желание любую оработу, н которая оимеет н в осебе н составляющие н элементы вызова, что н о одает им н овозможность самостоятельной опостановки целей. Тем не оменее н н возникает н омного трудностей в н оотношении

22 задач, н решение которых не н о одает четкого и н ооднозначного итога, н окоторый наступает н довольно скоро. о Стремление н к соучастию н о оможно увидеть в н овиде потребности в н одружбе и ообщении с н н окружающими людьми. н о оЛюди у н окоторых высока н опотребность соучастия н пытаются установить и н о оподдержать хорошее н оотношение, имеют овыраженное стремление в ополучении н н и н оодобрении, поддержке со н остороны окружения, и их н беспокоит то, что н о одумают о них н оокружающие [34, c. 68]. н о Стремление н к власти н о оможет развиться н оосновываясь на н ообучении, жизненном н опыте и н о заключается в н о остремлении контроля над н одругими людьми, н ресурсами и н о процессами, которые н о опротекают в н оокружении человека остремящегося к н н власти. Людей, н о оимеющих высокую н омотивацию властвования оможно подразделить на две н н огруппы взаимоисключающие н одруг друга. К опервой группе н н можно отнести н о отех, кому н онужна власть н оради власти. Во овторую группы н н включены те н о олица, у н окоторых есть н остремление к овластвованию для н н того чтобы н о орешить групповые н озадачи. Новую мотивационную о н модель ооснованную н на опотребностях, н разработал н Фредерик Герцберг в н о опериод второй н ополовины 50-х н огодов. Та огруппа которую он н н возглавлял провела н о оопрос среди н одвухсот инженеров и ослужащих контор н н большого лакокрасочного н о опредприятия дать н оответы на онекоторые вопросы: н н «Можете ли вы н о одать ответ с н оподробным описанием н отого, когда выполнив н о служебные н ообязанности ощущали н осебя очень н оплохо или оочень хорошо?». н н Выводы Ф. н о оГерцберга, говорят о н отом, что н ополученные варианты н ответов можно н о оразделить на две н окатегории, называемые им о«факторами н трудовых условий» и о«факторами н способствующими мотивации», н приведенных в н о отаблице 1.3. К н первой группе н о относятся факторы, н о окоторые создают н облагоприятное условие для н труда, однако не н о оимеют нацеленности на н овысокие трудовые одостижения. Им н н дали название - н о огигиенические факторы. К н офакторам второй огруппы относят н н мотивационные факторы. о

23 Таблица н о1.3 Теория н оФ. Герцберга н одвух факторов Фактор н отрудовых условий Мотивирующий н офактор Политика н оорганизации Успехи Условия н отруда Служебные н опродвижения Зарплата Одобрения ои н признания отрудовых н результатов Межличностное околлективное Высокий н н оуровень ответственности отношение Степени н онепосредственных контролей Возможность н оделового и н отворческого за отрудом н продвижения Чтобы н теория Ф. н о Герцберга была н о оиспользована эффективно, н онужно составить номенклатуру о н куда овойдут н гигиенические и оособенно н мотивирующие н факторы с н о опредоставлением сотрудникам н овозможности по оопределению их н н предпочтений с н о оподробным указанием н о[19, c. н о79]. Рисунок н 1.4 отражает то, как н о осоответствуют группы н опотребностей, которые н выделяют в н о содержательных мотивационных н о отеориях. Каждая н теория раскрывает н о оопределенные взгляды на н омотивацию, которые н нашли свое н о подтверждение в н о оэмпирических исследованиях и уже обольшое количество н н времени используются в н о оуправленческой практике. Рисунок н о1.4 – н оСоответствие групп н опотребностей мотивационным н отеориям о н

24 Мы н можем выделить три н о оосновных процессуальных н омотивационных теории: н сюда относят н о теорию Врума н о оВ.,- теорию н оожиданий, теорию Адамса н о С., н осправедливости и н теорию Портера-Лоулера. о Теорию н ожидания Виктора н о оВрума, можно н опредставить в н овиде рисунка о1.5, н которая основывается о н на отом, н что оактивные н потребности не оединственные необходимые н н оусловия человеческой н омотивации к н отому чтобы одостигнуть определенных н н целей. о Ожидание отого, что н оусилия н дадут ожелаемые н результаты Ожидание отого, что н орезультаты н повлекут за особой н вознагражден ие Зн о- Р Ожидаемая оценность н вознагражден ия Мотивация Валентность Рн о н -В о Рисунок н о1.5 – н оМодель мотивации по н оВ. Вруму Ожидание результата о н (затраты-результат) – это осоответствие н затраченных н усилий полученным н о орезультатам. Если н очеловек чувствует, что озатрачиваемые усилия и н н достигаемый результат не н о овзаимосвязаны, то, как оутверждает теория н н ожидания, мотивационные н о опосылы будут н ослабеть [36, c. о147]. н Ожидание н в отношении н о орезультата – н овознаграждения (результатвознаграждение) это когда о н происходит оожидание н определенных овознаграждений или н н поощрений на н о ополученный результат. Третьим н фактором, который н о оопределяет мотивацию н осогласно теории оожидания н – этот о н фактор оназывают н валентностью, или оценностью н вознаграждений. н Если учитывать что н о олюдские потребности н оотносительно вознаграждения н различны, то н о оконкретные вознаграждения, н опредлагаемые в оответ на н н достигнутый результат, н о омогут и не н опредставлять никаких н оценностей. Согласно н вышесказанному, рассмотренные н о отеоретические аспекты омотивации позволяют н н прийти к н о овыводу о том, н о что н окакого-то конкретного офундаментального н учения, окоторое н объясняет, что оявляется н

25 основополаганием н трудовой мотивации н о очеловека и чем н оможно определить омотивацию не н н существует. о Для н того чтобы н о мотивация стала н о оэффективным орудием н оменеджеру необходимо н уметь устанавливать н о оточные соотношения н омежду достигнутым орезультатом н и вознаграждениями. о н Согласно оэтому, н эффективное овознаграждение должно н н быть отдано н о олишь в н ослучае эффективной и орезультативной работы. н н Менеджер должен н о осформировать высокую, но ореалистичную планку н н результата, ожидаемого от н о осотрудников. 1.3. н Инновационные технологии и н о опоказатели оценки эффективности мотивации н о н отруда Для н эффективного управления н о осотрудниками фирмы н осуществует необходимость в использовании о н инновационных омотивационных н технологий, н позволяющие экономить все н о оорганизационные ресурсы, н овключая товарно-материальный н запас, высвободить н о офинансовую часть, н оповысить жизнеспособность н фирмы, увеличить н о оприбыль. Инновационный процесс о н в осистеме н управления опредприятием н становится н закономерным развитием н о осовременных бизнес-процессов. н оСуть «инновации» н заключается в н о положительном, прогрессивном н о оновшестве (идее, одеятельности, технологии или н н оматериальном объекте, н окоторый раньше не оприменялся в н н организации). о Можно выделить о н некоторые отехнологии, представленные в н н отабл. 1.4. оинновационные н мотивационные

26 Таблица н о1.4 Инновационные н омотивационные технологии н осотрудников организации Инновационная омотивационная технология н 1.Целеполагающая отехнология н 2. н оТехнология системы окомпенсации н 3. н оКомандообразующая технология 4.Технология н оделегирования полномочий 5. н оКарьероуправленческая технология 6.Технология н оподготовки и оразвития сотрудника н 7. н оТехнология оценки оперсонала н 8. н оТехнология интеграции в окультуру организации н Учитывая весь о н Суть н отехнологии Согласовать н оцели: цель н окаждого сотрудника н одолжна в оосновном соответствовать н н отому какие н оцели у н овсей команды, н окоторые, в н освою очередь, н одолжны иметь овзаимосвязь с н н оцелью подразделения или н оотдела, которые в н освою очередь н оподдерживают цель и н омиссию всего опредприятия. н Зарплата. н оПодразумевается, что н охороший результат оработы должен н н обыть соответственно н овознагражден, что обудет способствовать н н оусилению эффективности по овыполнению другой н н оработы. Результат н одеятельности фирмы н онаходится в опрямой н зависимости от н оумения сотрудников н овзаимодействовать ин оработать в н окоманде. Руководитель оосвобождается н от ооперативных н управлений н опроцессами и н опредоставляет сотрудникам обольше свободы в н н оходе достижения н оорганизационных целей Продвижение н опо служебной н олестницею как в оорганизации, так и в ее н н оподразделениях. Систематическая, н онепрерывная переподготовка и ообучение сотрудников. н Объект н ооценки - н оконкретный сотрудник. н Оценка о проводится н онепосредственно руководителем. н оЦель оценки - н оразвивать организацию и н осотрудника. Результат: н орешение проблемы, н орешение о н оповышении или н опродвижении, вознаграждение н олибо увольнение. Формирование н ообщих идей, н овзглядов и н оценностей согласно н окорпоративной культуре н офирмы. комплекс омотивирующего н воздействия одает н возможность н руководителям адекватно и н о освоевременно среагировать на оопределенные ситуации и н н поощрить сотрудника н о осогласно их н овкладу и н оцели фирмы. Разрабатывая н проблему инновационной н о отехнологии мотивационного оуправления необходимо н н вести работу по н о одвум направлениям. Во-первых н - обеспечить н о ооптимальные трудовые н оусловия. Во-вторых осистемно и н н прямо воздействовать на н о оповедение сотрудников.

27 Рисунок н 1.6 отражает н о очетырехэтапную систему по н овнедрению инновационной н мотивационной технологии н о осотрудников на н опредприятиях [22, н ос.120]. На первом о н этапе овыявляют н насколько опредприятия н обладает одостаточным финансовым, н н оматериальным и н отрудовым ресурсом, для н отого чтобы н овнедрить инновационную н отехнологию. Какие н осуществуют препятствия к н овнедрению инновации, а н отакже насколько н озаинтересованно высшее оруководство организации в н н отом, чтобы н оновые технологии н омотивации были овнедрены. н На н втором этапе н о необходимо установить н о оконтроль, определить оструктуру отчетности о н н процессах внедрения, н о оопределить затраты в н оходе проведения н работ. о На н третьем этапе н о необходимо создать две н о оспециальные группы, н оодна из них н одолжна обеспечить оработу н согласно н оновых условий, а н одругая – обесперебойное выполнение отекущих н н операции н офирмы. На н четвертом этапе н о оиспользуют социологические н оисследования по оповоду того как н н работник сами н о оотносятся к н овнедрению инноваций. Это онаправлено на н н обеспечение более н о одостоверной информации н очтобы верно ооценить качество н н внедренных инновационных н о омотивационных технологий.

28 Рисунок н о1.6 – н оСтадии внедрения н оинновационных мотивационных н отехнологий Для н анализа достигнутых н о оуспехов и н оразработки мероприятий, онаправленных н на то очтобы н функционировали оинновационные н мотивационные н технологии, руководство н о офирмы должно н опериодически проводить их н оценку, с н о оцелью выявления н ослабых и н осильных сторон овнедренной инновации, н н выработать меру н о онаправленную на их н одальнейшее совершенствование. Таким н образом, если н о оговорить о н осистеме по н оуправлению персоналом офирмы, нужно н н четко понимать, что н о омотивация это в н опервую очередь оискусство, а не н н технология, процедура, н о одокумент и н орегламент. Поскольку , оприходится взывать не н н только к уму и н о оздравому смыслу, но и к н овнутренней, чувственной н составляющей человека. н о оДругими словами н онадо не н опросто поставить н задачу и н о требовать чтобы ее н о орешили, а н онужно попытаться вовлечь н о каждого н сотрудника в н о процесс решения н о ообщих задач и н одонести до опонимания, что они н н единая команда н о окоторая идет к н одостижению общих оцелей. н

29 Оценка н эффективности системы н о омотивации - н оотдельная немаловажная озадача, стоящая н н перед руководителем при н о овнедрении новой н осистемы мотивации. Оценка эффективности о н любого ообъекта н рассматривается как орезультативность относительно н н одостижения поставленных н озадач. Эффект н о= Результат – н оЗатраты (1.1.) Эффективность н о= Результат / н оЗатраты (1.2.) Таким н образом, при н о определении эффективности н о осистемы мотивации, оследует определить н н результат и н о озатраты. [17, н о314c.] Затраты н делятся на н о следующие виды: о -н оплата труда, н о работников, занятных в н о ореализации системы н омотивации; - оплата о н материальных и онематериальных н факторов осистемы н мотивации; -н организация системы н о омотивации (разработка + н оинфраструктура); Результаты совпадают о н с орезультатами н финансово-хозяйственной одеятельности организации. н Очевидно, н что значение н о оэффективности самой по н осебе малоинтересно; оважное значение н н имеет изменение н о оэффективности в н орезультате проведенных оизменений. н Однако н проведение изменений н о отребует времени, да и н овступление системы н мотивации в н о наиболее эффективную н о офазу (когда н омотивационные системы работников о н стали осоответствовать н заложенным в н систему о мотивации) н также не н о моментально. Как н о оследствие, изменение н орезультата уже не н оявляется следствием н одного изменения н о осистемы мотивации н о(причиной может стать о н внешняя среда о н или опоследствия н других опараллельно н остепенью н достижения протекающих в н организации процессов). о Эффективность мотивации о н оэкономических и н н социальных целей. о определяется

30 Экономические н цели связаны с н о опроизводственной деятельностью опредприятия и н н отражается в н о оэкономических показателях и н оэкономических критериях н эффективности его н о офункционирования. Социальные н цели реализующую в н о овиде выполнения н оожиданий, потребностей и интересов о н сотрудников. Эти опотребности н очень омногообразны, и н н значимость их н о оможет меняться в н оразличные периоды овремени. Цели н н определяют направление н о одеятельности. Они н охарактеризуют состояние, к н которому следует н о остремиться на н ооснове реализации н оконкретных стратегий н [22, 298с.] о При н достижении экономической и н о осоциальной эффективности н одолжен быть н осохранен баланс н интересов. Он н о осчитается достигнутым н отолько тогда, окогда заинтересованные н н стороны признают н о оприемлемым компромиссное орешение. н Делая н выводы н о по н о первой главе н о оможно сказать н оследующее: При н построении системы н о омотивации труда н оперсонала в н оорганизации возникает н проблема экономическая и н о опсихологическая, так как система н о мотивации н труда персонала н о одолжна повышать н оэкономические показатели одеятельности организации, а при ее н н опостроении необходимо н оучитывать идеалы, н стремления, а н о также потребности в н о одостижении и н осамовыражении ее оучастников. н Под свободные мотивированной о н действия о н деятельностью человека, окоторые н оперсонала н обусловлены мы опонимаем н овнутренними н побуждениями и н направлены на н о одостижение поставленных н оцелей, и ореализацию своих н н интересов. В н о оданной деятельности н оработник может сам оопределить меру н н действий, которая н о озависит от его н овнутренних побуждений и, оконечно, условий н н внешней среды. о Для н понимания механизма н о одостижения определенного н осоответствия между н конкретными целями н о оруководителей и н оповедением работников, онеобходимо определить н н сущность мотивации. о

31 В н настоящее время н о существует большое н о околичество разных теорий н о мотивации, н которые пытаются н о одать полное н ообъяснение этому н оявлению: теории содержания о н мотивации о(иерархии н потребностей А. оМаслоу, н приобретенных н потребностей МакКлелланда, н о одвух факторов н оГерцберга и одр.). н Сотрудники н организации должны н о остремится к н овыполнению сложной оработы над н н собой и н о развитию личности . Происходит н о оперемещение от н орынка покупателей к н рынку продавцов н о орабочей силы, где у н оработников будет овозможность поискать н н наиболее подходящую для н о осебя компанию, а не онаоборот. н В современной о н России опроявляется н конкуренция на овысококвалифицированных, талантливых н н оработников, и н опреуспевающие предприятия н используют широкий н о оассортимент различных н отворческих мотиваторов и н стимулов для н о опривлечению сотрудников. Опираясь н на определения н о оВ.А. Абчука, н оА.Я. Кибанова, н оВ.И. Бовыкина оидр. под н н мотивацией стимулированием н о отруда мы н опонимаем применение по оотношению к н н работнику стимулов для н о овоздействия на его н оусилия, старания, а отакже целеустремленность в н н оделе решения н озадач, которые н остоят перед опредприятием. н Стимулы н можно условно н о оразделить на: н оматериальные (заработную оплату, участие в н н распределении прибыли, а также о н о премии и н оучастие в окапитале), н нематериальные о(организационные н и оморально н – опсихологические). н Путь н к наиболее н о эффективному управлению н о оперсоналом предприятия олежит, в н н первую очередь, н о через понимание его н о омотивации.

32 ГЛАВА н 2. СОВРЕМЕННОЕ н о оСОСТОЯНИЕСИСТЕМЫ МОТВАЦИИ оПЕРСОНАЛА В ООО о«АГЕНТСТВО н н ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА» 2.1. н Организационно-экономическая характеристика н о оорганизации Организационно-правовая оформа н предприятия – оОбщество н с оограниченной ответственностью. н Полное н наименование предприятия – н о оОбщество с н оограниченной ответственностью осокращенное н «Агентство о н наименование: профессионального ООО о«Агентство н консалтинга»; профессионального консалтинга». Общество н является юридическим н о олицом и н остроит свою н одеятельность на оосновании н федерального озакона н «Об ообществах н с оограниченной н ответственностью» н действующего законодательства РФ. о Историческая н справка: Общество с н о оограниченной ответственностью ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» н озарегистрировано в н о1997 году. Юридический н адрес Общества: н о о308015, Белгородская н ообласть, город оБелгород, улица н н Победы, д.185. н о оПочтовый адрес н оОбщества: 308015, оБелгородская область, н н город Белгород, н о оулица Победы, н од.185. Фактический оадрес Общества: н н 308015, Белгородская н о ообласть, город н оБелгород, улица оПобеды, д.185. н Основной н целью деятельности н о оорганизации является н оизвлечение прибыли. н Компания осуществляет н о оследующие виды н одеятельности: Консалтинговые н услуги: о -н организация производства; о - бизнес-планирование о н и оразработка н оздоровления; -н маркетинг и н о рекламная деятельность; о программ офинансового н

33 -н финансовый и н о инвестиционный менеджмент; о -н бухгалтерский учет, н о анализ и н о оаудит; -н кадровый менеджмент и н о орекрутмент; -н юридические услуги; о - обеспечение о н информационными отехнологиями н и оделовой н информацией; -н инжиниринг; о -н организационное развитие, н о оорганизационный и н окадровый аудит; -н оценка бизнеса; о -н оценка недвижимости, н о омашин и н ооборудования; - н независимая экспертиза н о одеятельности предприятий, н оорганизаций, учреждений н различных форм н о особственности и н оразработка рекомендаций по ооптимизации их н н деятельности. о Образовательная н деятельность: о - н разработка и н о адаптация обучающих н о оконцепций, технологий и опрограмм; н -н разработка и н о внедрение активных н о оформ и н ометодов обучения; - подготовка, о н переподготовка и оповышение н квалификации оруководителей и н н специалистов государственных н о оучреждений и н оорганизаций, промышленных и н коммерческих предприятий; о - н организация культурно-просветительской н о одеятельности, в том н очисле научных, н образовательных программ и н о омероприятий (лекции, н осеминары, конференции, н курсы и н о т.п.); о - научно-исследовательские о н работы в ообласти н политологии, осоциологии, экономики, н н психологии и в н о одругих областях, н освязанных с оподготовкой кадров. н Разработка, создание о н и ораспространение н научно-методической опечатной продукции, н н информационных и н о оуправляющих систем, баз н оданных:

34 -н рекламная и н о печатно-издательская деятельность, в том н о очисле выпуск и ореализация н информационных, орекламно-коммерческих н и онаучно-методических изданий; н - н предоставление информационных н о оуслуг на н ооснове созданных или оприобретенных баз н н данных; о -н разработка, внедрение и н о осопровождение программных н осредств; - распространение о н печатной опродукции, н информационно- аналитического и н методического характера, н о опрограммного обеспечения. Общество н является собственником н о опринадлежащего ему н оимущества и оденежных средств и н н отвечает собственным н о оимуществом по освоим н обязательствам. н Участники имеют н о опредусмотренные законом и н оУставом Общества н обязательственные права по н о оотношению к н оОбществу. Общество н вправе в н о установленном порядке н о ооткрывать банковские н осчета на н отерритории Российской н Федерации и за ее н о определами. Общество н оимеет круглую н печать, содержащую ее н о ополное фирменное н онаименование на орусском языке и н н указание на его н о оместонахождение. Общество н оимеет штампы ин обланки со н своим наименованием, н о особственную эмблему и н одругие средства особственной идентификации. н н оОбщество может н оиметь свой н отоварный знак. Рабочий н коллектив Общества с н о оограниченной ответственностью ООО о«Агентство н профессионального консалтинга», осогласно н штатному орасписанию, составляет 62 н н человека. о Ниже н представлена организационная н о оструктура ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» н о(рис. 2.1.).

35 Директор н оорганизации Начальник оотдела кадров н Заместитель н одиректора Начальник ообщего отдела н Бухгалтерия Начальник оотдела аудита н Начальник оотдела н консалтинга С П Е Ц И А Л И С Т Ы Начальник оотдела н контроля Рис.2.1 н оОрганизационная структура ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» Показанная н организационная структура н о опредполагает построение осистемы н управления по оступеням н иерархии, то оесть н подчинения оподразделений или н н отдельного сотрудника н о онепосредственному начальнику, окоторый руководит ими по н н овсем видам н овыполняемых заданий. н оТакая структура н является линейной и н о ораспространена в н омалом и н осреднем бизнесе. оПреимущество линейных н н структур – н о опростота и н оудобство. Ун линейных структур одоминирует о н так н оназываемый «шахтный» н опринцип построения и н специализация управленческого н о опроцесса по н офункциональным подсистемам н организации (производство, н о оисследования и н оразработки, финансы и н др). У н о каждой подсистемы н о оформируется иерархия н ослужб, пронизывающая всю н организацию. о У н каждого подразделения н о оесть руководитель, н онаделенный всеми ополномочиям управления и н н онесущий персональную н оответственность за

36 оработу своего н н отдела перед н о оруководителем высшего н озвена. Результаты оработы каждой н н службы оцениваются н о опоказателями, характеризующими овыполнение ими н н своих целей и н о озадач. В н осоответствии с н оэтим строится и осистема мотивации и н н поощрения работников. о При н этом эффективность и н о окачество работы н оорганизации в н оцелом становится как бы н второстепенным, так как н о осчитается, что все н ослужбы в той или н оиной мере н работают на его н о ополучение единого н орезультата. оВыделим основные н н очерты линейной н оорганизационной структуры: оединоначалие, полнота н н проявлений властных н о ополномочий; оперативность одействий; н комплексное орассмотрение н проблем; оэкономичность н и оэффективность. н оНеобходимо отметить н н оследующие преимущества н олинейной структуры оуправления: н -н четкость и н о единство распорядительства; о -н быстрота реакции в оответ о н на н опрямые указания; -н согласованность в н о действиях исполнителей; о -н доведение до н о исполнителей увязанных н о омежду собой н ораспоряжений и озаданий, подкрепленных н н ресурсами; о - четко о н выраженная оличная н ответственность оруководителя н за орезультаты деятельности н н своего подразделения. о Однако, н необходимо отметить и н о онедостатки линейной н оструктуры: -н достаточно высокие н о отребования к н ознаниям и н оопыту руководителя во овсех сферах н н деятельности подчиненных и н о офункциях управления; - н перегрузка заданиями н о оменеджеров высшего н оуровня, огромное околичество информации, н н поток бумаг, н о омножество контактов с н оподчиненными ин овышестоящими руководителями; - н излишний бюрократизм и н о озадержка решений н овопросов, касающихся онескольких подразделений; н - н отсутствие звеньев по н о опланированию и н оподготовки эффективных оуправленческих решений. н

37 Рассмотрим н анализ финансово-экономической н о одеятельности ООО о«Агентство профессионального консалтинга», н н окоторый можно н онаблюдать в оТаблице 2.1. н Таблица н о2.1 Показатели н офинансово-экономической деятельности ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» Показатели Средняя н озаработная плата н оодного сотрудника, н оруб. Прибыль, н отыс. руб. Чистая оприбыль, н руб. Стоимость н офонда оплаты н отруда, тыс. оруб. н Среднесписочная н очисленность работников, н очел. 2015 н ог. 2016 н ог. 2017 н ог. 2017 н ог. в % кн о2016 г. 26600 27800 29100 104,68 1800 1120 2200 1680 2600 1830 118,18 108,93 1516 1612 1804 111,91 57 58 62 106,9 Таким н образом, из н о отаблицы 2.1 н овидно, что ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» н оувеличило свою н оприбыль с н о1800 тыс. н оруб. до н о2600 тыс. н руб. за три н о года, что н о освидетельствует об н оустойчивом положении оорганизации на н н рынке консалтинговых н о оуслуг области. н оСредняя заработная оплата также н н возросла с н о 26600 рублей до н о о29100 рублей и н оприблизилась к опоказателям средней н н заработной платы по н о оотрасли в н оБелгородской области. 2.2. н Анализ системы н о оуправления персоналом в н оорганизации Под н кадрами предприятия н о опонимают основной н о(штатный) состав оработников в н н организации. В н о озависимости от н овыполняемых ими н офункций и ообязанностей кадры н н предприятия делятся на н о оследующие категории: рабочие н о основные и н вспомогательные; руководители; н о оспециалисты; служащие. Рабочий н коллектив организации ООО н о о«Агентство профессионального консалтинга», н согласно штатному н о орасписанию, составляет н очисленно 62 очеловека. В н н этот состав н о входят: о -н руководители о

38 -н специалисты. о Ниже представлена о н структура оперсонала н в ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» н о(Таблица 2.2). Таблица н о2.2 Структура н оперсонала ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» Отклонения Года Категории н оперсонала Персонал, н овсего вн отом числе: 1.Руководители 2. н оСпециалисты 2015 2016 2017 2017/2015 (+,-) 2017/2015, (%) 57 58 62 +5 8,06 6 6 8 +2 3,2 51 52 54 +3 4,8 Из н расчетов, представленных в н о отаблице 2.2, н оможно заметить, что очисленность руководителей за н н оисследуемый период н оувеличилась на 2 очеловека, численность н н специалистов в н о о2016 году н оувеличилась на 1 н очеловека, а вн о2017 - н увеличилась на 2 н о человека. о Далее н можно провести н о оанализ изменения н очисленности персонала оорганизации по н н возрасту за н о период 2015, н о о2016 и н о2017 годов, н опредставленных вн отаблице 2.3. Таблица н о2.3 Распределение н оперсонала по н овозрасту Группа оработников, н лет До н о20 От н о20 до 30 От н о30 до 40 Итого 2015г. 2016г. 2017г. чел. чел. чел. Процентное н осоотношение сотрудников % 2015г. 2016г. 2017г. 1 32 24 4 28 26 3 48 11 1,7 53,3 42,1 6,25 43,75 44,8 4,8 77,4 17,7 57 58 62 100 100 100 Исходя н из данных отаблицы о н 2.3 н оможно выявить, что н очисленность трудовых н ресурсов по н о возрасту имеет н о оследующую динамику: н очисло работников до 20 лет за н 2015-2016 гг. н о оувеличилось на 3 н очеловека, а в период н о 2016-2017 гг. н уменьшилось на 1 н о очеловека; персонала от 20 до 30 лет за о2015-2016 гг. н н стало меньше на 4 н о очеловека, а в н о2016-2017гг. возросло на 20

39 очеловек; в н н возрастной группе от 30 до 40 лет н о очисло персонала на н опротяжении периода н 2015-2016 гг. н о увеличилось на 2 н о очеловека, а с н о2016-2017 гг. оуменьшилось на 15 н н человек. Большая н о очасть персонала н оприходится на овозрастные группы от 20 до 30 н н олет. Из н данных наблюдений н о оможно сделать н овывод, что в н оорганизации большее н предпочтение отдается н о оработникам, попадающим в н овозрастные категории от 20 до 30 н лет, что н о оговорит о н отом, что н окомпания нацелена на омолодых и н н перспективных специалистов, а так же уже на н о осформированных, адаптированных и н опытных кадрах, н о опродолжающих развиваться в н освоей профессиональной н области. Это, н о оскорее всего, н ообосновывается тем, что окомпании выгоднее н н работать уже со н о овсесторонне осведомленными н окадрами, которые н могут приносить н о прибыль предприятию. о Далее н можно рассмотреть н о ораспределение персонала н оорганизации по ополу, представленные в н н таблицах 2.4. о Таблица н о2.4 Распределение н оперсонала по н ополу на н о2015-2017 гг. Группы оработников н Женщины Кол-во %н опо группе Года 2015 2016 2017 2015 2016 2017 Руководители 5 5 6 83,3 83,3 75,0 Специалисты 31 33 32 61,1 59,3 60,8 Мужчины Кол-во %н опо группе Руководители 1 1 2 16,7 16,7 25,0 Специалисты 20 57 19 58 22 62 39,2 38,9 40,7 Итого о н Исходя н из полученных н о оданных, следует, что в н огруппе работников «Руководители» в н 2015-2017 годах н о осущественно преобладает н очисло работников н женского пола. н о оСреди специалистов н оработников женского н опола так же н больше, чем н о мужского: в н о о2015 году н опроцент работников н оженского пола н осоставлял 60,8%, а в о2017 н году- н о59,3%, что н оговорит о н отом, что н очисло

40 работников н женского пола н о оизменилось незначительно на 1,5 % за период н о 2015-2017 гг. Сведения н таблицы 2.4 н о опоказывают, что н обольшее предпочтение в окомпании отдается н н сотрудникам женского н о опола, особенно на н оруководящих должностях, что н объясняется высоким н о оуровнем ответственности, н остресса и оспецификой деятельности н н организации. о мужчины женщины Рис.2.2. н оРаспределение персонала по н ополу в ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» На н рисунке 2.2. н о наглядно представлено н о ораспределение сотрудников по огендерному признаку. н Рассмотрим н распределение кадров по н о отрудовому стажу в н отаблице 2.5. Таблица н о2.5 Распределение н оперсонала по н отрудовому стажу Группы о н работников по остажу, лет н До н о5 От н о5 до 10 Итого 2015 н огод Кол-во %н опо группе 36,8 21 63,2 36 57 100 2016 н огод Кол-во %н опо группе 24 41,4 2017 н огод Кол-во %н опо группе 29 46,8 34 58,6 33 58 100 62 53,2 100

41 Проанализировав н таблицу 2.5 н о ополучаем следующие н орезультаты: в н о2015 году н околичество работников н о(36,8%) приходится на н отрудовой стаж до 5 н олет; также н оможно сделать н вывод о н о отом, что н околичество работников со н остажем от 5 до 10 лет н сократилось, а н о количество сотрудников, н о оимеющие стаж до 5 н олет, увеличилось. оПолученные результаты н н оговорят о н отом, что на н опредприятии присутствует н персонал с н о разнообразным опытом н о оработы, но н обольшее его очисло приходится на н н молодых работников с уже н о оимеющимся опытом отрудовой деятельности. н Далее н рассмотрим распределение н о оперсонала по н ообразованию за период н о 2015-2017 н гг., представленные в н о отаблице 2.6. Таблица н о2.6 Распределение н оперсонала по н ообразованию Группы н оработников по ообразованию: н среднее среднее оспециальное н высшее Итого 2015 Кол-во 2016 Кол-во %н опо группе 0 0 0 %н опо группе 0 2 3,5 2 55 96,5 57 100 Кол-во 2017 %н опо группе 0 0 3,4 2 3,2 56 96,6 60 96,8 58 100 62 100 Данные н таблицы 2.6 н о показывают, что за н о овесь анализируемый период н о 2015-2017 годы о н подавляющее обольшинство н работников с овысшим н образованием. н Среднее специальное н о ообразование имеют 2 н очеловека, относящиеся к н обслуживающему и н о отехническому персоналу. Из н данных наблюдений н о оможно сделать н овывод, что в н обольшинстве случаев н организация отдает н о опредпочтении специалистам, н оимеющим высшее ообразование или н н получающим его в н о оданный момент. Далее н рассмотрим показатели н о опотерь рабочего н овремени в н оорганизации в отаблице 2.7. н

42 Таблица н о2.7 оПотери рабочего н н овремени в н освязи с н оабсентеизмом Причины н опотери рабочего н овремени 1. н опо болезни 2. н оцелодневные/ внутрисменные н опростои организации 3. н оадминистративные отпуска. 4. н опрогулы Документы, офиксирующие потери н листы н опо нетрудоспособности табели н орабочего времени 2015г. чел.-дн. 2016г. чел.-дн. 2017г. чел.-дн. 15 18 12 3 6 2 25 19 14 3 2 0 46 45 28 1.9 1.8 1.2 заявления н ои служебные озаписки персонала н служебные н озаписки руководителей, оответственных лиц н Всего официальные н одокументы Коэффициент н оабсентеизма вн от.ч. по н оболезни Проанализировав н данные в н о отаблице 2.7, мы н овидим, что н ообщее количество н потерянного времени в н о о2015 г. н осоставило 46 н очеловеко-дней, а окоэффициент абсентеизма – н н о1.9; в н о2016 г. н опотери рабочего н овремени уменьшились и н составили 45 н о очеловеко-дней, следовательно и н окоэффициент абсентеизма н составил 1.8; в н о 2017 г. еще н о обольше сократились н опотери рабочего овремени и н н составили 28 н о очеловеко-дней, в н освязи с н оэтим, коэффициент оабсентеизма равен н н 1.2. о Далее, н в таблице н о 2.8, рассмотрим н о опоказатели основных н окадровых процессов, а н именно: коэффициент н о отекучести кадров, н окоэффициент оборота по н оприему, коэффициент ооборота н по н овыбытию, коэффициент н опостоянства кадров и н коэффициент стабильности н о околлектива.

43 Таблица н о2.8 Показатели н оосновных кадровых н опроцессов 2015 Года 2016 2017 Среднесписочная н очисленность работников, н очел. 57 58 62 Принято н овсего, чел. 10 5 12 +2 3,22 Выбыло н овсего, чел. 12 4 8 -4 -6,45 вн от. ч.: о- по н н осокращению штатов: 0 0 0 0 0 -н опо собственному н ожеланию: 11 4 2 -9 -14,5 -н оза нарушение н отрудовой дисциплины 1 0 0 -1 -1,61 Коэффициент н отекучести кадров 21,05 6,9 12,9 Коэффициент н ооборота по оприему н 17,54 8,6 19,35 Коэффициент н ооборота по овыбытию н 21,05 6,9 12,9 Показатель Отклонения 2017/2015 (+,-) 2017/2015 (%) 8,06 +5 Исходя н из полученных н о оданных, можно н оувидеть, что н окоэффициент текучести н кадров менялся с н о каждым годом н о окардинально, если в н о2015 году он одостаточно высок и н н равен 21,05, то в н о о2016 году он н осоставил 6,9, а за н о2017 год овырос почти в два н н раза и н о составил 12,9. н о оКоэффициент оборота по н оприему также н опретерпевал значительные н оволнообразные изменения, н оснизился с н о17,54 вн о2015 году до 8,6 в н 2016 году и н о овновь увеличился н оболее чем в два н ораза. Для оанализа затрат на н н персонал рассмотрим данные, н о оприведенные в н отаблице 2.9 Таблица н о2.9 Структура н озатрат на н оперсонал Вид озатрат н Оплата н отруда Набор н ои отбор оперсонала н Обучение ин оразвитие персонала Охрана н отруда Организация н оотдыха Итого 2015г. 1516000 73000 Год 2016г. 1612000 41000 2017г. 1804000 94200 32000 19000 41000 128,12 14000 48600 1683600 13800 48750 1734550 17000 48720 2004920 121,43 100,24 119,08 Темп н ороста 2017/2015 , % 118,99 129,04

44 Исходя н из данных н о таблицы 2.9, н о оможно сделать н овывод о н отом, что н орасходы на н оперсонал с н 2015-2017 возросли н о опрактически по н овсем видам н озатрат; В 2015 г. орасходы составили н н 894 700р., основная н о очасть из них н оприходится на н ооплату труда н оперсонала, также н значительные суммы н о отратятся на н оподбор и н онайм персонала в н организации и н о осоставляют от н о73000 рублей до н о94200 рублей осоответственно за три н н года. Незначительно н о оизменяются во н овремени затраты на ообучение персонала и на н н охрану труда, н о озатраты на н оорганизацию отдыха и окорпоративные мероприятия оварьируются н н вн отечение трех лет в н определах 50000 орублей. н Детальное описание о н функций, овыполняемых н отделами ООО о«Агентства профессионального консалтинга», н н опредставлено в н отаблице 2.10. Таблица н о2.10. Функции н оотделов ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» ОТДЕЛЫ Отдел н окадров Общий Отдел н оаудита Отдел н оконсалтинга Отдел н оконтроля о н ФУНКЦИИ Осуществление н оподбора персонала в н осоответствии со оштатным расписанием, н н осоздание и н овнедрение базы по н оучету прохождения н ообучения и н оаттестации, определение отекущей н потребности в н окадрах. Поддержка н оконтактов с н опостоянными клиентами, н опоиск новых н оклиентов, заключение и н оведение договоров, н оподготовка кн оучастию в н оконкурсах, изучение н оконъюнктуры рынка. Проведение н ообязательного, инициативного, н оналогового аудита; н опостановка и н овосстановление бухгалтерского н оучета, консультирование по н овопросам бухгалтерского и н оналогового законодательства, н омониторинг бухгалтерского и н оналогового учетов н оотчетности. Постановка осистемы н управленческого оучета н и обюджетирования, планирования и н н оотчетности; оптимизация и омоделирование бизнес-процессов, н н одиагностика нового обизнеса; н оптимизация опроизводственных н издержек; ооптимизация кадровой н н оструктуры компании; н оанализ эффективности н оинвестиционных проектов. Обеспечение н овнутреннего контроля н окачества при н опроведении аудита, н оконтроля за н особлюдением аудиторами н остандартов; организация опроверок н качества до опредоставления н аудиторских н озаключений.

45 Ниже н более подробно н о оостановимся на н оописании отдела н окадров. Отдел окадров в ООО н н «Агентство профессионального консалтинга» н о овыполняет следующие н функции: о 1) Определение н кадровой политики и н о остратегии организации и оконтроль за ее н н исполнением, разработка н о оорганизационной структуры опредприятия, исходя из н н задачи развития: о -н составление и н о внедрение нормативной н о обазы, которая н орегламентирует внутреннюю н деятельность организации: н о оправила внутреннего н отрудового распорядка, н положения об н о отделах, должностные н о оинструкции и н от.п.; - н осуществление контроля за н о особлюдением положений н онормативной документации, при н необходимости коррекция н о оотдельных частей н оположений, исходя из н динамики деятельности н о опредприятий; -н предоставление начальникам н о оотделов консалтинговых н оуслуг. о2) Определение н н системы подбора, н о оадаптации и н осоциализации сотрудников, составление о н правил, онорм н и отребований, н которые орегламентируют возникновение и н н озакрытие вакансий н опредприятия и осовершенствование этого н н процесса: о - подбор о н опроизводственных н персонала, задач оисходя н оорганизации, н из оштатного н расписания планирование и опотребностей н организации в н персонале и н о оптимизация штатного н о орасписания; - создание о н системы оадаптации н сотрудников опредприятия н и омониторинга результатов н н прохождения испытательного н о осрока. 3) н Создание, внедрение и н о оконтроль системы н окорпоративного обучения и н оаттестации резерва н кадров, а н о отакже внедрение н оправил и н онормативных документов, в н которых регламентируются эта н о осистема: - н отслеживание потребностей н о опредприятия в н ообучении персонала и овозможности организации н н обеспечить этот н о опроцесс; - н разработка и н о ведение учетной н о обазы по н оосуществлению обучения и оаттестации для н н выделения потенциальных н о оработников и н осоздания системы

46 остимуляции и н н мотивации работников, н о оаттестация сотрудников, н оанализ конечных н данных и н о формирование рекомендаций для н о оначальников отделов. 4) н Разработка, развитие и н о оподдержание в н онужном виде н окультуры предприятия, н формирование корпоративного н о офирменного стиля: - н создание, внедрение н о оположений, в н окоторых прописаны правила н о поведения, коммуникации, о н взаимоотношения осотрудников, н создание, овнедрение и н н контроль системы, н о осоциальных гарантий, н окоторые нацелены на оудержание перспективных н н оработников и н осоздание репутации н онаиболее подходящего н работодателя; о - н осуществление контроля о за н опсихологическим микроклиматом околлектива и н н своевременное устранение н о онегативных тенденций. 5) н Планирование потребности н о оорганизации в н орабочей силе на данный н о момент и на н перспективу, прогнозирование н о опотребности в н оперсонале, исходя из н планов о и динамики о н развития опрофессионально-квалификационных н оорганизации, н способностей определение оработников, н анализ окадровой текучести: н - н выявление потребности в н о оперсонале на н оданный момент, н оисходя из оисследования и н н анализа бизнес-процессов, н о опротекающих в н оорганизации, организационной н структуры, изменений в н о осоставе кадров на н ооснове качества ин околичества и н т.п.; о -н формирование штатного н о орасписания и н освоевременное внесение в н онего происходящих в н организации изменений; о -н разработка кадрового н о орезерва для н опостановки при н онеобходимости на оруководящие должности; н 6) н Отслеживание эффективности н о оработы сотрудников, н оисследование и ооценка н качеств персонала о н за опериод н трудовой одеятельности н (профессиональных, н деловых и н о оморальных): -н распределение кадров н о осовместно с н оначальниками отделов, н оисходя из орезультатов н аттестации, ооперативный н контроль за овыполнением н профессиональных н требований (табельный н о оучет, соблюдение н отрудовой

47 дисциплины), осуществление о н мероприятий по осовершенствованию н эксплуатации н рабочего времени, н о омероприятий по н оуменьшению кадровой отекучести и н н формирование благоприятных н о оусловий труда, а н отакже мероприятий по н совершенствованию системы н о оуправления персоналом; - предоставление о н консультационной и ометодической н помощи оначальникам отделов в н н процессе создания и н о овнедрения систем н оморального и оматериального стимулирования н н оработников соответствующих н оотделов. 2.3 н Анализ системы н о омотивации персонала в н оорганизации В ходе о н анализа современного о н состояния отрудовой н мотивации оработников ООО н н «Агентство профессионального консалтинга» н о онеобходимо учитывать н следующие факторы н о о(табл.2.10). -н индивидуальные характеристики н о оработников; -н особенности выполняемой н о оработы; -н выявления удовлетворенности н о отрудом. Таблица н о2.11 Факторы, н овлияющие на н отрудовую мотивацию н оперсонала Индивидуальные охарактеристики н Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж н оработы в оорганизации; н Трудовые н оценности. Характеристики н выполняемой о работы Сложность н ои ответственность н выполняемой о работы; Степень н ответственности о за н конечные о результаты; Степень н оразнообразия выполняемых н озаданий. Характеристики н орабочей ситуации Система н остимулирования; Система н оинформирования; Условия н отруда; Непосредственное н орабочее окружение: н околлеги, подчиненные, н оруководство. Также н составляющими системы н о омотивации в н оорганизации ООО о«Агентство профессионального консалтинга» н н оявляются: ‒ отпуска и о н праздники - опродолжительность н отпуска оможет н увеличиваться со н стажем работы; о ‒ качество н и условия осамой о н работы - н осотрудникам дается н овозможность

48 развить в н себе новые н о навыки и н о ополучить новые н ознания; ‒ предоставление н оборудования – н о оноутбук, мобильный н отелефон, которые н также могут н о использоваться и в н о оличных целях; ‒ ответственность н – персонал н о оможет считать н оработу своей н особственной ин огордиться результатом; ‒ продвижение н и рост – н о осоздание уровней, н очтобы сотрудники н оимели возможность н более регулярного н о ороста; ‒ признание н и поощрение – н о овыбор «сотрудника месяца», а так же ограмоты и н н награждения. о Первичный н анализ системы н о омотивации проводится на н оуровне высшего оруководства организации и оносит, н н по н осуществу, количественный н охарактер. Оценка н качества действующей н о осистемы мотивации н орешает задачу оопределения еѐ н н действенности и, н о оследовательно, имеет н очѐтко выраженный оиндивидуальный характер. Для еѐ н н орешения необходимо н ообъективно выяснить, н насколько система в н о оцелом и н окаждый отдельный еѐ элемент н о способы н оказывать стимулирующее н о овоздействие на н оконкретного работника. В н целом техника н о анализа действующей н о осистемы мотивации н одолжна строиться на н определении степени н о орасхождения ожиданий и н опрактических результатов н применения системы. н о оКаждый работник н ождѐт от н овыполнения работы н определѐнных затрат н о отруда, еѐ н орезультатов и н овознаграждения. При оэтом ожидания н н различны в н о озависимости от н отого, является ли н оработник исполнителем н этой работы или еѐ н о оруководителем. В ходе о н анализа отдельно о н выясняется омнение н исполнителя и оруководителя по н н поводу того, н о онасколько: ‒ н реальные затраты н о отруда на н овыполнение работы н осоответствуют ожиданиям; ‒н реальные результаты н о отруда соответствуют н оожидаемым; ‒ соответствует н затратам, а н о онасколько – н орезультатам труда. Мнения н руководителя и н о оисполнителя сопоставляются, н оопределяется степень их н обоснованности и н о осогласованности решения по н оустранению

49 рассогласования. Конкретная н методика анализа н о оможет быть н оразработана только с учѐтом н о специфики н фирмы (профиля еѐ н о одеятельности, организационной н оструктуры, профессионального, н социального, возрастного н о осостава кадров и других н о факторов), что н определяет еѐ н о оадекватность постановленной н озадаче. Мотивация персонала о н ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» н осуществляется на н о отрѐх взаимосвязанных н оуровнях, каждый из окоторых имеет н н свои особенности н о о(рис.2.2.). Рис.2.2. н оУровни мотивации н оперсонала На н личностном уровне н о оосуществляется долгосрочная, н осреднесрочная, краткосрочная и н сиюминутная мотивация н о окаждого работника. На н оданном уровне мотивации о н ситуационный офактор н имеет обольшое н значение. оИспользование одних и тех же н н ометодов и н оподходов к н омотивации работника в оразличных н условиях приводит о н к оразличным н результатам. оПоэтому н основными н принципами мотивации на н о оличностном уровне н оявляются своевременность и н связь с н о оинтересами работника. н оВажными факторами оэффективной мотивации н н работника на н о оличностном уровне н оявляются ясность озадания, его н н соответствие компетенции, н о окомпетентности и н оинтересам работника. На н групповом уровне н о оосуществляется мотивация н орезультативной и оэффективной групповой н н работы. Мотивация н о огрупповой работы н осводится к оопределению круга н н заданий, эффективное н о овыполнение которых н овозможно групповым н способом, и н о созданию оптимальных н о оусловий для н огруппового взаимодействия. н Ключевыми факторами н о оэффективной групповой н омотивации

50 являются н групповые характеристики, н о олидерство и н остиль управления. оПринципами групповой н н мотивации являются н о опродуманность, доверие и ооткрытость. н На н организационном уровне н о омотивация персонала н оосуществляется с опомощью н экономических и ополитических н методов остимулирования, н поддерживаемых н всеми подсистемами н о оуправления. Важными н офакторами эффективной н мотивации на н о оорганизационном уровне н оявляются имидж оорганизации, а н н также еѐ н о адекватность стратегическим н о оцелям и н оизменяющейся среде. Результативность н о мотивации н оопределяется еѐ н осоциальной оценкой и оожиданиями работников. н н Принципами организационной н о омотивации являются оответственность, управляемость и н н осбалансированность интересов н овсех категорий н работников. о Итак, н рассмотрим подробнее н о оособенности мотивации н оперсонала ООО о«Агентство профессионального консалтинга» на н н овсех трех н оуровнях в оотдельности. н Особенность мотивации о н персонала ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» на н оличностном уровне н оопределяется: ‒ потребностями н работников продать н о освои способности и н оумения для ообеспечения материальных н н условий жизнедеятельности; о ‒ потребностями работодателя о н в опривлечении, н удержании и оиспользовании усилий н н работников для н о одостижения оргцелей; ‒ потребностями н работника реализовать н о одругие ожидания в рамках н о оргдеятельности. Особенность мотивации о н персонала ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» на н огрупповом уровне н оопределяется: ‒ проведением н соревнования с н о одругими группами; ‒ присутствием н сотрудника, обладающего н о оболее высоким н остатусом и чьѐ н омнение важно для н членов группы; о ‒ присутствием н посторонних людей, чьи н о ореакции не н опрогнозируются членами н группы. о

51 Особенность мотивации о н персонала ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» на н оорганизационном уровне н оопределяется: ‒ объединением н всех категорий н о осотрудников на н ооснове единства н оинтересов, включающих н гордость за н о свои компанию, н о опрофессию и н орезультаты труда;  поддержанием н ценности материальных и н о онематериальных стимулов;  поддержанием н баланса полномочий и н о оответственности работников при н выполнении о ими н должностных обязанностей. о В н ООО «Агентство н о опрофессионального консалтинга» н опостоянно проводится работа о н с кадрами, о н которая опостроена н на оследующих н организационных н формах: о  подготовка н по индивидуальному н о оплану;  обучение н на тренингах и н о осеминарах;  стажировка н на соответствующей н о одолжности. Основными н тенденциями в н о оразвитии мотивации н оинновационной деятельности н персонала ООО н о о«Агентство профессионального консалтинга» оорганизаций в н н современных условиях н о оявляются: -создание н инновационного климата, н о ооснованного на н одоверии и онаправленного на н н развитие инновационной н о одеятельности в н оорганизации. Чаще всего н о под ним н обычно понимается н о окомплекс условий, н оспособствующий поисковым н усилиям работников в н о овыдвижении и н ореализации новых идей н о и опредложений. н Наиболее облагоприятный н инновационный н климат о характеризуется н общей направленностью на н о оинновационность, как на н оясно выраженную н цель, достигаемую н о ообщими усилиями, а н отакже высокой остепенью взаимного н н доверия, децентрализацией н о опринятия решений и офинансового контроля; н ‒ формирование н системы эффективного н о огенерирования инновационных оидей и н н механизма аккумулирования н о отворческих идей и н опредложений. Современный н менеджмент стремится н о овооружить работников н онавыками нешаблонного н мышления, целью н о окоторого является н овыработка новых н оидей. Для н оэтого разрабатываются н оспециальные программы и н оприглашаются

52 специалисты для н проведения особого н о орода тренинга. н оИспользуются также оразличные методы н н генерирования идей, в н о очастности, «мозговой штурм». оСуществуют быстрота и н н огласность рассмотрения н озаявок, процедуры орассмотрения заявок н н четко и н о оясно определены, н опоощряется подача как оиндивидуальных, так и н н групповых предложений; о ‒ развитие н инновационных коммуникаций. н о оОдна из н осущественных особенностей н инновационного управления н о озаключается в н отом, что в нем оважное н место занимают о н огоризонтальных н и неформальные онеформальных н оорганизации. н Поддержание коммуникаций, онапример, н незапланированных н деловых встреч и н о одискуссий, имеет н оважное значение, опоскольку наибольшего н н успеха в н о оинновационной деятельности н одобиваются организации, н которые располагают н о ообширной сетью н оканалов, методов и огибких форм н н ведения диалога с н о оокружающим миром. Для н выявления основных н о омотивирующих факторов н оработников ООО о«Агентство профессионального консалтинга» н н онами была н оиспользована такая оформа опроса как н н анкетирование, то н о оесть самый н ораспространенный из осоциологических методов, н н опозволяющий получить н оданные, максимально оприближенные к н н реальным мнениям н о ореспондентов за н осчет анонимности оанкеты. н Степень удовлетворенности о н профессионального консалтинга» персонала той или оиной н ООО стороной о«Агентство н отрудовой н деятельности н можно проследить по н о отаблице 2.12. Анализ н проводился методом н о оопроса работников н опредприятия, анкеты окоторого приведены в н н Приложении 2. В н о оопросе озвучивались н опараметры морального стимулирования, о н характеризующие опсихологические, н социальные и н моральные качества н о отрудовой деятельности. В н опросе участвовали н о оработники организации ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» – 60 н очеловек.

53 Таблица н о2.12 Степень н оудовлетворенности персонала ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» н оорганизацией и н оусловиями труда № овопроса н 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Содержание н овопроса Кол-во Доля оуд. Индекс н оуд. н ответов от н оудовлетв. ответов н ообщего числа оработников н Удовлетворены н оли Вы в 25 47% 0,47 ообщем и н н оцелом своей н жизнью о Удовлетворены н оли Вы в 26 48% 0,48 оцелом н своей онынешней н работой Оценка оуверенности н в 50 92% 0,92 озавтрашнем дне у н н оперсонала ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» Оценка н оположения дел в ООО 27 50% 0,5 о«Агентство н профессионального консалтинга» Оценка оотношения 41 н 76% 0,76 работников н оорганизации к оусловиям, в н н окоторых они оработают н Удовлетворены оли н Вы 25 47% 0,47 оорганизацией труда в ООО н о«Агентство н профессионального консалтинга» Удовлетворены оли н вы 26 48% 0,48 оорганизацией отдыха в ООО н о«Агентство н профессионального консалтинга» Удовлетворяет оли н Вас 29 54% 0,54 онынешняя н продуктивность отруда работников н Состояние н оотношений между 30 55% 0,55 оначальством и н н оработниками Степень оудовлетв. н Средняя н о Средняя Высокая Средняя н о Высокая н о Средняя Средняя Средняя н о Средняя Из н данных таблицы н о о2.12 видно, что н остепень удовлетворенности оперсонала н на предприятии о н ООО о«Агентство н профессионального консалтинга» н оценивается как н о осредняя и н отребуются мероприятия для оулучшения н показателей. По орезультатам н опроса овысокой н степени

54 оудовлетворенности соответствуют 2 н н опараметра; средней – 7 н опараметров; низкой – 0 н параметр. о Показатели н степени удовлетворенности н о оговорят о н онедостаточно эффективной н организации труда в ООО н о о«Агентство профессионального консалтинга», н морального стимулирования и н о омотивирования труда и онеобходимости ее н н совершенствовать. о В н рамках исследования н о осистемы стимулирования на н опредприятии ООО «Агентство профессионального о н оисследование, н помощью о н с анкеты консалтинга» омотивации н обыло н труда проведено оработников н с оприменением методов н н оценки по н о опроцессуальным теориям, н окоторая представлена в н Приложении 3. о Вн опросе участвовали н о оработники ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» – 60 н человек. о Таблица 2.13 Степень н оудовлетворенности персонала ООО н о«Агентство профессионального консалтинга» н осистемой материального н остимулирования № Содержание н овопроса овопроса н 1 1 1а 1б 1в 2 Кол-во оуд. н ответов 2 3 ФАКТОРЫ н оОЖИДАНИЯ Ожидаете н оли вы, что н оваша 41 успешная н оработа приведет к ожелаемому результату и н карьерному росту. Считаете оли н вы, что 35 ополученные н результаты оприведут н к оожидаемым н вознаграждениям за н оэтот результат. Какую н оценность представляет 46 для вас ополучаемое н вознаграждение ФАКТОРЫ оСПРАВЕДЛИВОСТИ н Доля оуд. Индекс н Показатель ответов от н оудовлетв. н остепени ообщего н удовлетв. числа оработников н 4 5 6 75% 0,75 Высокий н о 64% 0,64 Средний н о 84% 0,84 Высокий н о

55 2а 2б 2в 2г 3 3а 3б 3в 3г Известен н оли вам н оразмер вознаграждения оваших н коллег, ополучаемого н за оработу, аналогичную н н отой, которую н овыполняете вы Ваша н ореакция на н осведения о оболее высокой н н ооплате труда за н оаналогичную работу в овашем подразделении или вы н одругом н Как овы н оцениваете оотношение к н н осебе как к оработнику н со остороны н руководства по н ополучаемому вознаграждению Какова н оваша комплексная ооценка н получаемого овознаграждения н ФАКТОРЫ н омодели ПортераЛоулера Считаете оли н вы, что озатраченные вами н н оусилия на овыполнение работы н н овысокие Считаете оли н вы осебя н способным н оработником Как н овы оцениваете н освою роль в н опроцессе коллективного отруда на н н овашем предприятии Уверены н оли вы в н отом, что ополучаемое н вами овознаграждение справедливо н по н оотношению к н орезультатам вашего н отруда Продолжение таблицы 2.13 0,6 Средний н о 28 51% 21 38% 0,38 Низкий н о 33 61% 0,61 Средний н о 28 51% 0,6 Средний н о 25 45% 0,45 Средний н о 51 94% 0,94 Высокий н о 46 84% 0,84 Высокий н о 25 45% 0,45 Средний По н данными проведенный н о оисследование в н отаблица 2.12 н оопределены степени н удовлетворенностей системы н о оматериальных стимулирований. По н результат опрос н о высокая степень н о оудовлетворенностей соответствует 4 н опараметр; среднее – 6; н низкая – 1. В н о осредней персонала н оудовлетворены система н мотивация, но для н о обольшей эффективности н оработ персонал и оорганизация в н н целых, нуждается н о осовершенствоваться мотивирующий фактор. н о Таким образом, проанализировав систему мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга», нами были выявлены такие проблемы как:

56 1. Отсутствие карьерного роста. Многие сотрудники не знают перспективы своей служебной деятельности; 2. Заработная плата не соответствует ожиданиям персонала; 3. Перегруженность персонала отчетной работы. Одним сотрудникам достается больше работы, чем другим, в силу различий в степени увлеченности проектами, в квалификации, способностях. Необходимо сбалансировать загруженность персонала, чтобы этот фактор не влиял отрицательно на результаты профессионального консалтинга». деятельности ООО «Агентство

57 ГЛАВА н 3. ПЕРСПЕКТИВНЫЕ н о оНАПРАВЛЕНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ н ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ н о оМОТИВАЦИИ ТРУДА н ПЕРСОНАЛА В ООО н о о«АГЕНТСТВО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОНСАЛТИНГА» 3.1. н Разработка мероприятий по н о оформированию и н оразвитию эффективной н осистемы мотивации н отруда персонала Рассмотрев систему мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» выяснилось, что совершенствование системы мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» является неотъемлемой частью и важным фактором улучшения существующей системы мотивации в организации. Исследовав методы и формы мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга», нами были выявлены такие проблемы как: 1. Отсутствие карьерного роста. Многие сотрудники не знают перспективы своей деятельности. Это объясняется недостатками в работе с резервами кадров и несовпадением оценок, представлений сотрудника о потенциальных возможностях. Мотивация сотрудников является первостепенной задачей в управлении персоналом организации; 2. Заработная плата не соответствует ожиданиям персонала. В ходе исследования выяснилось, что руководители считают, что наиболее мотивирующим фактором для сотрудников являются привлекательные зарплаты 3. Перегруженность персонала отчетной работы. Одним сотрудникам достается больше работы, чем другим, в силу различий в степени увлеченности проектами, в квалификации, способностях. Необходимо сбалансировать загруженность персонала, чтобы этот фактор не влиял отрицательно на результаты деятельности организации.

58 Для повышения эффективности деятельности профессионального консалтинга» необходимо ООО «Агентство формирование более эффективной мотивационной политики, вследствие чего у работников появится заинтересованность и энтузиазм. Для эффективной деятельности организации и совершенствования системы мотивации труда персонала предлагаются следующие рекомендации: 1. Так как в организации отсутствует кадровый резерв, на освободившиеся вакансии набирают работников со стороны. Работники, принятые со стороны, зачастую не знают специфику работы организации, долгое время адаптируются, что негативно сказывается на работе. Для более эффективной деятельности , для развития работников, для повышения квалификации персонала предлагаем сформировать кадровый резерв среди сотрудников. Подготовка кадрового резерва должна вестись по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку. Кадровый резерв – группа лиц, обладающих необходимыми профессиональными, деловыми, личностными компетенциями, отвечающих требованиям, подвергшихся предъявляемым отбору и должностью прошедших того или иного систематическую ранга, целевую квалификационную подготовку и отобранных на основании требований, установленных в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Формирование кадрового резерва в ООО «Агентство профессионального консалтинга» должно осуществляться в целях: – эффективного управления кадровым потенциалом; – оптимизации сотрудников предприятия; количественного и качественного состава

59 – обновления, как административно-управленческого персонала, так и повышения персонала в должности. Что способствует мотивации сотрудников и повышению корпоративной культуры. Задачи формирования и развития кадрового резерва среди персонала: – совершенствование деловых и профессиональных компетенций у работников ООО «Агентство профессионального консалтинга»; – оперативное замещение вакантных управленческих должностей и рабочего персонала; – сокращение периода профессиональной адаптации работников; – планирование и развитие карьеры работников. Основные принципы формирования кадрового резерва: – законность; – гласность; – добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности; – объективность оценки профессиональных компетенций работников и результатов их профессиональной деятельности; – соблюдение равенства прав граждан при включении в кадровый резерв и их профессиональной реализации. Резерв управленческих кадров и работающего персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» является источником для подбора и отбора кандидатов для назначения на вакантную должность. Порядок формирования кадрового резерва в ООО «Агентство профессионального консалтинга»: ‒ Должности, на которые формируется кадровый резерв: руководители и специалисты; ‒ Выдвижение кандидатов в кадровый резерв должно осуществляться на основе личного заявления работника; ‒ Претендентами на включение в состав кадрового резерва могут быть сотрудники, проработавшие в организации не менее одного года;

60 ‒ Кандидат может претендовать на включение в резерв не более чем на одну должность. Кандидаты для включения в резерв должны представлять в отдел кадров: – – заявление на включение в кадровый резерв; характеристику-рекомендацию руководителя структурного подразделения; – личную карту кандидата; – анкету кандидата и анкету руководителя структурного подразделения; – портфолио кандидата; – копии документов о профессиональном образовании; – копии документов, подтверждающие стаж работы и квалификацию; – копии документов о профессиональных наградах, достижениях и др. – иные документы (по желанию кандидата). Сотрудник отдела кадров должен организовать психодиагностику личностных и профессионально-деловых качеств кандидата для отбора в кадровый резерв; организовать собеседования с кандидатом по компетенциям. Затем собрать и изучить материалы, характеризующие кандидата, подготовить заключение по соответствию кандидата требованиям к претендуемой должности. Заключение по кандидату в резерв формируется на основании системы критериев отбора кандидатов в кадровый резерв, показателей, индикаторов и инструментов измерения личностных, деловых и профессиональных качеств кандидата для отбора в кадровый резерв, а также: – анализа объективных данных о работнике (образование, опыт работы, повышение квалификации и др.); – результатов психодиагностического тестирования личностных и профессиональных качеств; – данных анкетного опроса;

61 – характеристики-рекомендации руководителя структурного подразделения; – результатов собеседования по компетенциям; – иные данные. Решение по отбору кандидатов должно приниматься с учетом рекомендаций аттестационно-кадровой комиссии ООО «Агентство профессионального консалтинга» на внутренних совещаниях, открытым голосованием, простым большинством голосов на основе анализа данных о кандидатах в кадровый резерв, представленных отделом кадров. Отказ кандидата от участия в оценочных мероприятиях может быть основанием для отказа в рассмотрении его кандидатуры при формировании резерва. Кандидат, не прошедший отбор в кадровый резерв, может повторно в следующем году претендовать на включение в кадровый резерв ООО «Агентство профессионального консалтинга». Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка резерва и закрепленное приказом. Единый список кандидатов в резерв пересматривается и утверждается приказом начальника. Личные дела резервистов со всеми отчетными материалами формируются и хранятся в отделе кадров на время пребывания работника в кадровом резерве. Исключение из списка кадрового резерва производится приказом генерального директора в связи с неудовлетворительными показателями работы соответствующего работника, по результатам аттестации, по состоянию здоровья, с учетом возраста, в случае нарушения трудовой дисциплины. Порядок работы с кадровым резервом в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Работа с кадровым резервом должна включать в себя: – выявление личностных, деловых и профессиональных качеств, необходимых для замещения должностей;

62 – формирование и утверждение плана мероприятий по подготовке кадрового резерва; – разработку индивидуальных планов подготовки лиц, включенных в резерв управленческих кадров; – координацию профессионального обучения и повышения квалификации лиц, состоящих в кадровом резерве; – планирование и мониторинг служебно-профессионального продвижения лиц, состоящих в кадровом резерве; – замещение вакантных управленческих должностей лицами, состоящими в кадровом резерве. Работа с лицами, включенными в резерв, должна осуществляться в соответствии с планом мероприятий по развитию кадрового резерва и индивидуальными планами подготовки резервистов, в которых предусматриваются мероприятия по приобретению и развитию необходимых для будущей работы компетенций: – обучение в рамках принятой в организации системы обучения, переподготовки и повышения квалификации работников; – обучение по программам, ориентированным на подготовку кадрового резерва; – обучение в учебных заведениях Российской Федерации и за рубежом; – участие в профильных семинарах, конференциях, стажировках; – изучение передового положительного опыта по направлениям деятельности; – участие в мероприятиях ООО «Агентство профессионального консалтинга» по вопросам стратегии и тактики управления организацией, нормативно-правовой базы, научной, инновационной и образовательной деятельности; – участие в разработке проектов, локальных нормативных актов; – стажировка на резервной должности;

63 – временное замещение отсутствующих руководителей и специалистов на период их командировок, отпусков и т.п.; – реализация проектной программы развития участника кадрового резерва; – прочие мероприятия. Индивидуальный план подготовки резервиста должен предусматривать: – самообразование (изучение нормативно-правовой базы, должностных обязанностей, необходимых для эффективного исполнения обязанностей на претендуемую должность); – участие в реализации программ ООО «Агентство профессионального консалтинга»; – временное исполнение обязанностей претендуемой должности; – участие в подготовке и проведении различных мероприятий; – участие в проектной деятельности предприятия и др. Индивидуальный план подготовки резервиста должен формироваться самостоятельно резервистом и утверждаться руководителем структурного подразделения и отделом кадров. Лица, состоящие в кадровом резерве и подходящие для замещения образовавшейся вакантной должности, обладают преимущественным правом на замещение вакантной должности при прочих равных условиях с другими претендентами. Состав личного дела (портфолио) резервиста: ‒ заявление о включении в кадровый резерв; ‒ личная карта кандидата; ‒ документы, послужившие основанием для включения в кадровый резерв; ‒ копии сертификатов, дипломов, удостоверений; ‒ характеристика-рекомендация подразделения; руководителя структурного

64 ‒ анкета кандидата и руководителя структурного подразделения; ‒ индивидуальные планы подготовки; ‒ отчеты о выполнении личного плана подготовки; ‒ результаты выполнения проектов; ‒ внутренние и внешние рекомендации, отзывы о результатах работы; ‒ иные документы. Многие руководители структурных подразделений не знают перспективы своей деятельности. Это объясняется недостатками в работе с резервами кадров и несовпадением оценок, представлений служащего о потенциальных возможностях своих подчиненных и себя также. 2. Заработная плата не соответствует ожиданиям персонала. В ходе исследования выяснилось, что руководители считают, что наиболее мотивирующим фактором для сотрудников являются привлекательные зарплаты. Для того, чтобы заработная плата соответствовала ожиданиям персонала необходимо изменить систему формирования премии работников в ООО «Агентство профессионального консалтинга» Мы предлагаем наиболее распространенный метод мотивации при помощи стимулирования сотрудников с помощью премий, например: ‒ за достижения высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности); ‒ за эффективное использование оргтехники (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.); ‒ за высокое качество оказываемой услуги (нет жалоб и замечаний со стороны руководителей и коллег); ‒ экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых; снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости).

65 Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный экономический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении системы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг премируемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном договоре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему. Таким образом, мы предлагаем. Выплачивать премии один раз в квартал сотрудникам: ‒ за достижения высоких количественных результатов работы 10 % к заработной плате и за высокое качество оказываемой услуги, также 10% к заработной плате. Также предлагаем премии работникам за выполнения особо важных и сложных заданий в размере 20% к заработной плате. Стимулирующие выплаты (премии) по итогам работы за квартал. Предлагаемые нами виды премий проводим в целях усиления материальной заинтересованности работников в ООО «Агентство профессионального консалтинга», в целях повышении качества выполнения задач и реализации функций, возложенных на ООО «Агентство профессионального консалтинга». Источником стимулирующих выплат в ООО «Агентство профессионального консалтинга» будет является стимулирующий фонд оплаты труда. Стимулирующий фонд оплаты труда будет также состоять из стимулирующей части фонда оплаты труда руководителя и стимулирующей части фонда оплаты труда специалистов. Стимулирующая часть руководителей и специалистов должна устанавливаться по критериям оценки результативности и профессиональной деятельности от базового должностного оклада в пределах средств, направляемых на оплату труда.

66 Стимулирующий фонд оплаты труда руководителя должен определяться в процентном отношении от базового должностного оклада руководителя, установленного в соответствии с заключенным трудовым договором и квалификационной категорией по итогам аттестации. Максимальная величина стимулирующего фонда оплаты труда руководителя в месяц должна быть 20% от оклада. Максимальная величина стимулирующей части фонда оплаты труда специалистов в месяц должна быть 20% от оклада. 3. Так как в ООО «Агентство профессионального консалтинга» персонал, как правило, перегружен отчетной работой мы предлагаем: ‒ сотрудникам организации за переработанное время в течение года добавить пять календарных дней к отпуску; ‒ сотрудникам организации за интенсивную работу в течение года определить один день в неделю (пятницу) сокращенным рабочим днем (до 16-00 часов); ‒ для сотрудников организации, в целях корпоративной культуры, два раза в год (осенью и весной) объявить «День здоровья» с выездом на природу. Целью предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» является разработка и внедрение понятной, логичной, обеспечивающей достижение целей организации системы мотивации труда персонала, обеспечивающей достойное и справедливое вознаграждение работников, привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников. Рассмотрим основные цели предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» – таблица 3.1

67 Таблица 3.1 Цели предлагаемых мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» Проблемы 1.Отсутствие карьерного роста. Многие работники не знают перспективы своей служебной деятельности. Это объясняется недостатками в работе с резервами кадров и несовпадением оценок, представлений служащего о потенциальных возможностях служащих. Мотивация служащих является первостепенной задачей в управлении персоналом в организации 2.Заработная плата не соответствует ожиданиям персонала. В ходе исследования выяснилось, что руководители считают, что наиболее мотивирующим фактором для сотрудников являются привлекательные зарплаты 3.Перегруженность персонала отчетной работы. Одним сотрудникам достается больше работы, чем другим, в силу различий в степени увлеченности проектами, в квалификации, способностях. Необходимо сбалансировать загруженность персонала, чтобы этот фактор не влиял отрицательно на результаты деятельности ООО «Агентство профессионального консалтинга» Из таблицы видно, что Цели 1.Разработать и утвердить мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга». 2. Формирование кадрового резерва для перспективы карьерного роста сотрудников. 3.Внедрение новых форм стимулирующих выплат (премий). 4.Разгруженность персонала отчетной работы. 5.Сокращение текучести кадров. 6. Удовлетворенность работников системой мотивации труда персонала основная цель предлагаемых нами мероприятий: ‒ формирование кадрового резерва для перспективы карьерного роста сотрудников; ‒ внедрение новых форм стимулирующих выплат (премий); ‒ разгруженность персонала отчетной работы; ‒ сокращение текучести кадров; ‒ удовлетворенность работников системой мотивации труда персонала. Рассмотрим основные составляющие предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» в таблице 3.2.

68 Таблица 3.2 Логическая структура Описание мероприятий Общие цели: Совершенствование системы мотивации персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» Цель мероприятий: Удовлетворенность работников системой мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» Результаты: Снижение текучести кадров, удовлетворенность работников системой мотивации персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга», повышение репутации и укрепления имиджа организации, обеспечение организации стабильным высококвалифицированным коллективом. Действия: 1. Выявить причины и факторы, которые влияют на мотивацию труда персонала 1. Разработать и утвердить мероприятия по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Объективно-проверяемые показатели Улучшение деятельности организации от проведения мероприятий в результате совершенствования системы мотивации труда персонала Источники поверки Анкетирование персонала, результаты интервью Допущения Анализ результатов деятельности Анкетирование персонала, результаты интервью Удовлетворенн ость работников системой мотивации персонала Повышение согласованности и взаимопонимания в целях и действиях сотрудников, улучшение работы персонала Статистика удовлетворенн ости персонала системой мотивации персонала в ООО «Агентство профессиональ ного консалтинга» Средства: Финансовые средства, Человеческие ресурсы, Информационные средства Затраты: из бюджета организации

69 В таблице 3.4 представим календарный план – график. Таблица 3.4 Календарный план-график работ по совершенствованию системы мотивации персонала в организации. Название задачи Длительность, дни Выявить причины и факторы, которые влияют на мотивацию персонала путем опросных методов исследования (анкетирование и интервью). Разработать и утвердить мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в организации. Выбрать приоритетные направления, позволяющие в короткие сроки, с наименьшими затратами обеспечить максимально возможное улучшение системы мотивации персонала в организации. Разработать и реализовать соответствующие организационные, социально-экономические мероприятия. 1 недели 1 неделя 1 месяц 1 месяц Состав участников (должности ответственных лиц) Отдел кадров и студент кафедры управления персоналом НИУ «БелГУ» Отдел кадров и студент кафедры управления персоналом НИУ «БелГУ» Отдел кадров и студент кафедры управления персоналом НИУ «БелГУ» Начальник отдела кадров Данный график отражает основные этапы совершенствования системы мотивации персонала в. ООО «Агентство профессионального консалтинга». Внедрение мероприятий проводится поэтапно: ‒ выявление проблем, которые предполагается решить; ‒ разработка мероприятий для достижения поставленных целей; ‒ обоснование необходимости внедрения мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала; ‒ расчет социально - экономической эффективности предлагаемых мероприятий; ‒ определение стоимости реализации мероприятий; ‒ определение социально-экономического эффекта от их внедрения предлагаемых мероприятий. Вне‫‏‏‬дре‫‏‏‬ние‫‏‏‬предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» позволит:

70 ‒ снизить текучесть кадров, ‒ усилит удовлетворенность работников системой мотивации, ‒ повысит репутацию и укрепит имидж организации. Далее проведем идентификацию рисков предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персоналом в ООО «Агентство профессионального консалтинга» в таблице 3.5. Таблица 3.5 Риски пре‫‏‏‬длагае‫‏‏‬мых мероприятий по ‫‏‬совершенствованию системы мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» Риск (во‫‏‬змо‫‏‬жно‫‏‬е‫‏‬со‫‏‬бытие‫‏‏‬ с о‫‏‬трицате‫‏‏‬льными по‫‏‬сле‫‏‏‬дствиями) О‫‏‬жидае‫‏‏‬мые‫‏‏‬по‫‏‬сле‫‏‏‬дствия наступле‫‏‏‬ния риска Ме‫‏‏‬ро‫‏‬приятия по‫‏‬ пре‫‏‏‬дупре‫‏‏‬жде‫‏‏‬нию наступле‫‏‏‬ния риска Де‫‏‏‬йствия в случае‫‏‏‬ наступле‫‏‏‬ния риска Риск отказа от Негативное отношение к участия в мероприятиям, конфликты мероприятиях по в организации совершенствованию системы мотивации персонала Заблаговременное Моральное и информирование материальное работников стимулирования организации о за участие в внедрении процедуре мероприятий по мотивации персонала Риск отторжения Отказ работника в участии Введение контроля предложенных в мероприятиях процедур работником Риск быстрого ухода Работник покидает Введение системы обратной связи с из организации организацию работником – его анкетирование, позволяющее выявить и устранить недостатки в отношении организации к персоналу в целом. Таким образом, можно отметить, что внедрение мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» позволит положительно отразиться на снижении текучести персонала, повышении удовлетворенности трудом сотрудников, улучшении трудовой деятельности, а также повысит репутацию и укрепит имидж организации.

71 3.2 н Оценка эффективности н о омероприятий по н осовершенствованию системы н омотивации труда н оперсонала Для удовлетворенности сотрудников ООО «Агентство профессионального консалтинга» работой одним из возможных путей решения данного вопроса является совершенствование системы мотивации труда персонала в организации. Качество работы в организации зависит от работы сплоченного и высококвалифицированного персонала. Чтобы персонал работал качественно и с удовольствием, руководству необходимо обращать внимание на микроклимат внутри коллектива. В организации требуется постоянный мониторинг, отслеживание настроений работников, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов. Предложенные нами мероприятия понесут за собой незначительные для ООО «Агентство профессионального консалтинга» денежные затраты. Ожидаемые конечные результаты реализации предлагаемых нами мероприятий и показатели социально-экономической эффективности: – удовлетворенность работников трудом; – карьерный рост молодых специалистов; – повышение репутации и укрепления имиджа организации. Таблица 3.6 Структура затрат на внедрение мероприятий Структура затрат Формирование кадрового резерва среди сотрудников организации для карьерного роста своих сотрудников. Формирование премиального фонда в целях удовлетворенности сотрудников из стимулирующей части фонда оплаты труда руководителя и специалистов. Планирование оздоровительных мероприятий для сотрудников организации в связи с перегруженностью в рабочее время отчетной работой. Итого Затраты, (руб. в год) 15 000 100 000 50000 165 000

72 Таким образом затраты на совершенствование мотивации труда персонала в ООО «Агентство профессионального консалтинга» составят 165 000 руб. Из вышеизложенного можно сформировать бюджет на предлагаемые мероприятия (Таблица 3.7). Таблица 3.7 Формирование бюджета на совершенствование мотивации труда персонала Мероприятия Содержание мероприятий Формирование кадрового резерва среди сотрудников ООО «Агентство профессионального консалтинга» Подготовка кадрового резерва должна вестись по специально разработанным программам, включающим теоретическую и индивидуальную подготовку, координацию профессионального обучения и повышения квалификации лиц, состоящих в кадровом резерве. Планируемы средства будут затрачены на программы для тестирования и повышения квалификации. ‒ за достижения высоких количественных результатов работы 10 % к заработной плате и за высокое качество оказываемой услуги, также 10% к заработной плате. Также предлагаем премии за выполнения особо важных и сложных заданий в размере 20% к заработной плате. Стимулирующие выплаты (премии) по итогам работы за квартал. ‒ сотрудникам организации за переработанное время в течение года добавить пять календарных дней к отпуску; ‒ сотрудникам организации за интенсивную работу в течение года определить один день в неделю (пятницу) сокращенным рабочим днем (до 16-00 часов); ‒ для сотрудников организации, в целях корпоративной культуры, два раза в год (осенью и весной) объявить «День здоровья» с выездом на природу; ‒ сотрудникам организации один раз в год оплачивать путевки в оздоровительные санатории и здравницы. Формирование премиального фонда в целях удовлетворенности сотрудников организации из стимулирующей части фонда оплаты труда руководителя и специалистов. Планирование оздоровительных мероприятий для сотрудников организации в связи с перегруженностью в рабочее время отчетной работой. Стоимость мероприятий (в год) 15 000 100 000 50 000

73 Проведенный анализ системы мотивации труда персонала ООО «Агентство профессионального консалтинга» и предложенные нами мероприятия по внедрению новой системы мотивации труда персонала имеет огромное значение в работе организации и приведет к повышению эффективности организации, мотивирует персонал на постоянное развитие, карьерный рост, удовлетворенности персонала трудом, а также на достижение стратегических целей и миссии организации. Оценим, как предложенные мероприятия по совершенствованию системы мотивации эффективности труда управления персонала ООО в организации «Агентство скажется на профессионального консалтинга» (таблица 3.8). Таблица 3.8 Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий Предложенные Социальная эффективность мероприятия Формирование Повышение мотивационного профиля бюджета на мотивацию организации; труда персонала Улучшатся результаты работы всей организации; Стимул сотрудников работать качественнее; Повышение имиджа организации; Сокращение текучести пенрсонала; Удовлетворенность трудом. Экономическая эффективность Удовлетворенность персонала работой Рассмотрим прямые показатели экономической эффективности. Согласно ISO 9000:2000 эффективность – это соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов (затрат), имеющих отношение к их достижению. Соответственно, общая формула эффективности имеет следующий вид: Эффективность = Результат / Затраты Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

74 Для оценки результата на уровне ООО «Агентство профессионального консалтинга» мы используем показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Полученный результат соотносим с затратами того или иного вида. В частности, для ООО «Агентство профессионального консалтинга» важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т.д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности. Рассмотрим косвенные показатели экономической эффективности. Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство ООО «Агентство профессионального консалтинга» в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной и стимулирующей программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли консалтинговой компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации трудовой деятельности персонала. В связи с этим показатели экономической эффективности мотивационных программ, приведенные в таблице 3.9 носят косвенный характер. Затраты на внедрение системы мотивации труда персонала рассчитаем следующим образом. Их можно разделить на следующие виды:

75 ‒ затраты на оплату труда работников, занятых в реализации системы мотивации труда персонала; ‒ затраты на обеспечение материальных и нематериальных факторов системы мотивации; ‒ затраты на разработку и создание инфраструктуры системы мотивации труда персонала. Таблица 3.9 Основные показатели экономической эффективности и формулы их расчета Показатель Производительность труда (ПТ) Коэффициент опережения (Коп.) Доля заработной платы в себестоимости продукции / в совокупных затратах (%з.п.) Зарплатоемкость (ЗЕ) Формула расчета ПТ = Q / Чс.сп., где Q – объем работы; Чс.сп. – среднесписочная численность персонала Коп. = Тп.т. / Тз.п., где Тп.т. – темпы роста производительности труда; Тз.п. – темпы роста заработной платы %з.п. = Фз.п. / С %з.п. = Фз.п. / З, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; С – себестоимость продукции, руб. З – совокупные затраты, руб. ЗЕ = Фз.п. / В, где Фз.п. – фонд заработной платы, руб.; В – выручка от реализации продукции, руб. Основным показателем эффективности использования человеческого ресурса является производительность труда. Его рост служит косвенным подтверждением эффективности применяемых мотивационных программ. Объем работы можно оценивать как в натуральном измерении (в штуках, тоннах, километрах, квадратных метрах, литрах и др.), так и в стоимостном (в рублях). Таким образом, экономическая эффективность предложенных мероприятий составляет: - при увеличении прибыли на 5 %: 2591,5-313,1=2278,4 тыс. руб. - при увеличении прибыли на 10 %: 5182-313,1=4869,0 тыс. руб. Срок окупаемости предлагаемых мероприятий составит: - при увеличении прибыли на 5 %: 313,1/2591,5=0,120 г. или 1,4 мес.;

76 - при увеличении прибыли на 10 %: 313,1/5182=0,06 г. или 24 дня. Размер прибыли на 1 руб. затрат составит: - при увеличении прибыли на 5 %: 2278,4 /2591,5=0,87 коп. - при увеличении прибыли на 10 %: 4869,9 /5182= 0,93 коп. Подводя итог, можно сказать, что все предлагаемые мероприятия результативны и направлены на систему мотивации труда персонала как фактора повышения эффективности его использования в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Таким образом, именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации, и достичь наибольшей отдачи в бизнесе можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и сам работник. Долгосрочное инвестирование в развитие удовлетворенности персонала в работе при внедрение мотивационных мероприятий обеспечит стабильность и успех организации в будущем. По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к удовлетворенности персонала трудом. Считаем, что предложенные нами мероприятия социально- эффективны, затраты составят 165 000 руб., средства будут взяты из собственных средств предприятия и окупятся в течение 1 года.

77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В современном мире потребность в первоклассных специалистах возрастает с каждым днем. И для того, чтобы создать сплоченный, работоспособный результаты коллектив, который показывает наиболее высокие в процессе работы, грамотному руководителю необходимо изучать то, что побуждает каждого члена его команды к действию. А именно ему необходимы знания о том, что такое мотивация. Из теоретических сведений дипломного исследования мы узнали, что мотивация – это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе или то, что побуждает его к действию. Мотивация персонала является основным средством эффективного использования человеческого потенциала для наибольшей эффективности всего предприятия в целом. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи кадрового потенциала от использования уже имеющихся трудовых ресурсов, что позволит повысить прибыльность и конкурентоспособность организации. Система мотивации персонала в организации – комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в свой деятельности, лояльности по отношению к руководству. В ходе исследования были поставлены и решены следующие задачи: – были изучены теоретические сведения о мотивации труда в организации; – был изучен процесс мотивационной деятельности в ООО «Агентство профессионального консалтинга»; – проведен анализ существующей системы мотивации ООО «Агентство профессионального консалтинга».

78 Проведенное исследование показало, что на предприятие существуют недостатки в системе мотивации персонала. На первый взгляд, может показаться, что в ООО «Агентство профессионального консалтинга» складывается благополучная обстановка, но на самом деле, в коллективе много сотрудников со скрытыми мотивами. И при первой возможности могут сменить свое рабочее место на более подходящее. С учетом потребностей ООО «Агентство профессионального консалтинга», нами были разработаны направления совершенствования процесса мотивационной деятельности. Основным повышение направлением предлагаемых мотивационного уровня мероприятий персонала ООО является «Агентство профессионального консалтинга». В ходе проведенного исследования, мы выяснили, что разработанные мероприятия, экономически выгодны для предприятия, и не будут достаточно длительными по времени внедрения. Ожидаемыми результатами реализации мероприятий будут:  повышение конкурентоспособности организации;  совершенствование существующей системы мотивации;  снижение уровня текучести кадров в ООО «Агентство профессионального консалтинга»;  повышение прибыльности и рентабельности организации. Подводя итог, можно сказать, что все предлагаемые мероприятия результативны и направлены на систему мотивации труда персонала как фактора повышения эффективности его использования в ООО «Агентство профессионального консалтинга». Таким образом, именно сотрудники являются главным ресурсом любой организации, и достичь наибольшей отдачи в бизнесе можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и сам работник. Долгосрочное инвестирование в развитие удовлетворенности персонала в работе при внедрение мотивационных мероприятий обеспечит стабильность

79 и успех организации в будущем. По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к удовлетворенности персонала трудом. Считаем, что предложенные нами мероприятия социально- эффективны, затраты составят 165 000 руб., средства будут взяты из собственных средств предприятия и окупятся в течение 1 года.

80 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алехина, О.Е. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования [Текст] / О.Е. Алехина // «Маркетинг в России и за рубежом», № 7, 2015 г. 2. Бакирова, Б.Х. Психология развития и мотивации персонала [Текст] /Б.Х. Бакирова. – Изд.: Юнити-Дана, 2009. – 440 с. 3. Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования [Текст] / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль// «Маркетинг в России и за рубежом», № 7, 2016 г. 4. Бурлаков, Г.Р. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования [Текст] / Г.Р. Бурлаков // «Маркетинг в России и за рубежом», № 7, 2015 г. 5. Волгин, Н.А. Доходы работника и результативность производства: (Проблемы, реалии, перспективы) [Текст] / Н.А. Волгин, С.В. Николаев. – М.: Универсум, 2012. – 274с. 6. Витке, Н.А. Система мотивации и стимулирования труда персонала [Текст] /Н.А. Витке // Общество и экономика. – 2015. – №1. – С.24 7. Гастев, А.К. Основы стратегического управления [Текст]/ А.К. Гастев, С.П. Дырин. – М., 2015. – 245с. 8. Генкин, Б.М. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы, методы, рекомендации» [Текст] / Б.М. Генкин. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 761 с. 9. Гущина, И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда [Текст] /И. Гущина // Общество и экономика. – 2015. – №1. – С.24 10. Дороти Бергер, Ланс Бергер «Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. Подходы, методы, рекомендации» [Текст] / Дороти Бергер, Ланс Бергер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2013. – 761 с.

81 11. Дряхлов, Н.И. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг [Текст]/ Н.И. Дряхлов: НикаЦентр, Эльга-Н , 2016. – 352с. 12. Дырин, С.П. Введение в теорию организации [Текст] / С.П. Дырин. – Набережные Челны, 2015. – С. 142. 13. Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст] / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, В.Т. Пихало. – М.: Изд. центр "Академия", 2010. – 736 с. 14. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. – Нижний Новгород: НИМБ, 2015. – С. 65. 15. Забелин, П.В. Основы стратегического управления [Текст]/ П.В.Забелин, Н.К.Моисеева. – М., 2015. – С. 86. 16. Занюк, С. Психология мотивации. Теория и практика мотивирования. Мотивационный тренинг [Текст]/ С. Занюк. Серия: Новейшая психология Издательства: Ника-Центр, Эльга-Н , 2016. – 352с. 17. Иванова, С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час [Текст] / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. – 160 с. 18. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? [Текст] / С.В. Иванова. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 288 с. 19. Ильин, Е.П. Мотивация и мотивы [Текст] / Е.П. Ильин. – СПб: Питер, – 2017. – 259с. 20. Карданская, Н.Л. Основы принятия управленческих решений [Текст]/ Н.Л. Карданская. – М.: ИНФРА, 2016. – 288 с. 21. Кардашов, В. Мотивация персонала: теория и практика [Текст]/ В.Кардашов. // Человек и труд. – 2014.– №10. – С.45-46 22. Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления [Текст]/ В.И.Кнорринг. – М: НОРМА – ИНФРА, 2014. – 456с. 23. Кобьѐлл, Клаус «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен!»: Альпина Бизнес Букс [Текст] /К. Кобьелл. – М. – 2014. – 178 с.

82 24. Керженцев, П.М. Управление мотивацией [Текст] / П.М. Керженцев. Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 39 с. 25. Кибанов, А.Я. Принципы и методы стимулирования персонала в организации [Текст]/ А.Я. Кибанов. – М., 2015. – 245с. 26. КонсультантПлюс "Трудовой кодекс Российской Федерации" [Текст] от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 30.12.2008.) 27. Крымов, А.А. Вы - управляющий персоналом [Текст]. 2-е изд., переработанное и дополнено: Бератор; Москва; 2014. 28. Лютенс, Ф. Организационное поведение [Текст] /Ф. Лютенс. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2016. – 692 с. 29. Магура, М.И. Современные персонал-технологии [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2014. – 376 с. 30. Мартин, П. Управление мотивацией [Текст] / П. Мартин. Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – 399 с. 31. Маслов, Е.В. Управление системой мотивации и стимулирования персоналом на предприятии [Текст]/ Е.В. Маслов. Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. – 312с. 32. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]/ Е.В. Маслов. Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2016. 33. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. – 702 с. 34. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие [Текст] / Под ред. Е.Б. Моргунова. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2016. 464 с. (Б-ка журнала "Управление персоналом"). 35. Научная организация труда в управлении производственным коллективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации [Текст]. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономика, 2010. – 286с. 36. Нельсон, Б. Умение управлять для "чайников" [Текст] / Б. Нельсон, П. Экономии. Пер. с англ. М.: Изд. дом "Вильямс", 2010. – 208 с.

83 37. Переверзев, М.П. Менеджмент [Текст]/ М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2015, 287с. 38. Попов, С.А. Стратегическое управление [Текст]/ С.А. Попов. – М.:ЮНИТИ, 2016. 39. Ричи, Ш. Управление мотивацией [Текст] / Ш. Ричи, П. Мартин. Пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 399 с. 40. Розмирович, Е.Ф. Мотивационный менеджмент. Управление мотивацией [Текст]/ Е.Ф. Розмирович. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2015. – 255с 41. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст] / В.А. Спивак. – СПб: Питер, 2017. – 416 с. 42. Сбалансированная система показателей в действии [Текст]// Справочник по управлению персоналом. – №7. – 2016. 43. Система мотивации без шаблонов [Текст] // Справочник по управлению персоналом. – № 9. – 2016. 44. Управление персоналом: Учебник для вузов [Текст] /Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М: ЮНИТИ, 2016. – 560 с. 45. Уткин, Э.А. Мотивационный менеджмент [Текст]/ Э.А. Уткин. – М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2015. – 255с. 46. Филиппова, А.В. Зарубежный опыт стимулирования труда персонала [Текст] / А.В. Филипова. – М.: ГроссМедиа, 2014. – 224 с. 47. Чижов, Н.А. Кадровые технологии [Текст]/ Н.А. Чижов. – М.: Экзамен, 2014. – 352 с. 48. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст] / С.А.Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2015. – 224 с. 49. Щегин, Г.В. Как работают с людьми за рубежом [Текст] / Г.В. Щегин. – Киев.: Альтерпресс, 2014. – 233 с. 50. Щегин, Г.В. Зарубежный опыт стимулирования труда персонала [Текст] / Г.В. Щегин. Киев.: Альтерпресс, 2016. – 322 с.

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв