Сохрани и опубликуйсвоё исследование
О проекте | Cоглашение | Партнёры
Дипломная работа 38.03.03 Управление персоналом
Источник: Белгородский государственный университет - национальный исследовательский университет (НИУ «БелГУ»)
Комментировать 0
Рецензировать 0
Скачать - 1,2 МБ
Enter the password to open this PDF file:
-
1 ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ( Н И У « Б е л Г У » ) ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ Кафедра управления персоналом СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДОВ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Дипломная работа студентки заочной формы обучения направления подготовки (специальности) 38.03.03 «Управление персоналом» 5 курса группы 05001161 Туренко Ольги Павловны Научный руководитель кандидат юридических наук, доцент Диденко А.А. Рецензент директор МАУК «ДК «Строитель» Иванченко В.Н. БЕЛГОРОД 2016
2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………... ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ 3 ИЗУЧЕНИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА…………….. 8 1.1 Понятие стимулирования, его значение в системе управления персоналом………………………………………………………………………. 8 1.2 Сущность, виды и направления нематериального стимулирования персонала в организации……………………………………………………….. 14 1.3 Анализ зарубежного и отечественного опыта оценки эффективности и использования нематериального стимулирования персонала…………….... ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛА МАУК НЕМАТЕРИАЛЬНОГО «ДВОРЕЦ КУЛЬТУРЫ «СТРОИТЕЛЬ»………………………………………………………………….. 2.1 Организационно-экономическая характеристика МАУК Анализ системы управления персоналом в МАУК 40 «ДК «Строитель»……………………………………………………………………... 2.2 24 40 «ДК «Строитель»……………………………………………………………………… 52 2.3 Актуальное состояние системы нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель»……………………………………….... 62 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДОВ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В МАУК «ДК «СТРОИТЕЛЬ»…………………………………………………… 74 3.1 Система мероприятий по совершенствованию организации и методов нематериального стимулирования персонала………………………………… 74 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий……………………. 86 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………. 93 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………. 98 ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………. 103
3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы. Проблема стимулирования персонала достаточно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Сложность практической организации системы стимулирования персонала складывается из слабой изученности сторон мотивации сотрудников, занятых в разных видах производства. Как показывает практика лучших зарубежных и отечественных организаций, в организационных обществах наилучшее практика стимулирования персонала содействует прочному росту производительности труда, снижению текучести кадров, уменьшение организации социальной социально-психологического напряженности. Отечественные и климата, зарубежные специалисты, верно, отмечают особенную роль стимулирования, что связано, прежде, с приумножением роли личности работника в современных организациях. Система стимулирования труда персонала является эффективным инструментом управления персоналом только тогда, когда она грамотно разработана и правильно применяются на практике. Развитие системы стимулирования персонала организации, включая нематериального, позволяющее осуществлять процесс управления персоналом на предприятии с лучшими результатами, выступает одной из важнейших целей развития организации. За счет создания эффективной системы стимулирования труда, поддерживающей цели и задачи организации, можно значительно повысить ее эффективность, и, разумеется, прибыль организации. Следовательно, организация новых подходов к системе стимулирования персонала сегодня является важной задачей любой организации. Интерес к проблеме стимулирования труда среди ученых и практиков постоянно растет. Все более важным становится научное изучение проблем, связанных со способностью руководителей применять методы нематериального
4 стимулирования как эффективное средство в управленческой деятельности. В условиях накалившейся рыночного соперничества организации стараются повышать и развивать свои нематериальные средства, и, в первую очередь, человеческие ресурсы. Нематериальное стимулирование как нужный элемент политики вознаграждения любой организации оказывается все более популярным инструментом работы с персоналом. Тема нематериального стимулирования персонала очень актуальна для современных организаций. Руководители организаций все чаще размышляют над тем, что эффективность деятельности организации непосредственно зависит от степени отдачи работе главного ресурса организации – персонала. Поэтому в настоящее время все больше средств расходуется на стимулирование труда сотрудников организации для достижения главных стратегических целей. Система нематериального стимулирования содержит в себе разнообразные формы и инструменты. Планируя программы по нематериальному стимулированию, руководство организации должно точно знать, какие цели хочет достичь, проводя те или иные мероприятия. Степень научной разработанности. Проблемы стимулирования труда персонала занимают одно из важных мест в современной науке управления. Теория и методология стимулирования труда достаточно активно разрабатываются зарубежными и отечественными учеными. Не смотря на большой интерес к проблемам стимулирования труда персонала, не все аспекты в достаточной степени разработаны. В частности, относительно малоизученную область представляет собой исследование проблемы нематериального стимулирования труда работников в современных условиях экономической нестабильности и высокого уровня конкуренции между предприятиями. Инструментами ознакомления автора с отечественными и зарубежными наработками в области стимулирования персонала явились теоретические и практические разработки: К.Альдерфера, В.Н.Бобкова, У.Брэддика,
5 О.С.Виханского, Н.А.Волгина, Ф.Герцберга, А.П.Егоршина, К.Замфира, А.Г.Здравомыслова, А.Ф.Зубковов, Е.П.Ильина, С.Б.Каверина, А.В.Карпова, Р.Л.Кричевского, Д.Макклелланда, А.Я.Кибанова, А.Маслоу, Г.Кунца, М.Мескона, И.Д.Ладанова, А.Н.Леонтьева, О.И.Меньшиковой, А.И.Наумова, Ю.Г.Одегова, Л.Портера, Э.А.Уткина, К.М.Ушакова, Ф.Хедоури, В.И.Чиркова, В.А. Ядова. Большой вклад в развитие теоретико-методологической платформы исследования проблем стимулирования работников в организациях внесли современные отечественные А.О.Блинов, В.Н.Бобков, исследователи: Н.А.Волгин, В.В.Адамчук, Г.П.Гагаринская, Л.С.Бабынина, Б.М.Генкин, А.П.Егоршин, Р.И.Капелюшников, А.Я.Кибанов, Р.П.Колосова, Ю.П.Кокин, Б.Г.Мазманова, Л.Г.Миляева, О.К.Минева, Е.А.Митрофанова, Ю.Г.Одегов, Т.Г.Озерникова, И.П.Поварич, Т.О.Разумова, А.И.Рофе, С.Ю.Рощин, Г.Г.Руденко, В.В.Травин, А.А.Федченко, Р.А.Яковлев и др. Значительный вклад в исследование проблем стимулирования труда внесли зарубежные исследователи: Дж.Адаир, Дж.С.Адамс, В.Врум, Ф.Герцберг, Дж.Кайро, Г.Латхэм, К.Левин, Э.Локк, Э.Лоулер, Д.МакГрегор, Д.МакКлелланд, А.Маслоу, П.Мартин, Э.Мэйо, У.Оучи, Л.Портер, Ш.Ричи, Ф.Тейлор, Э.Толмен, Дж.Б.Уотсон, Х.Хекхаузен и др. Из далеко не полного перечня исследований, посвященных проблематике стимулирования трудовой деятельности, видно, что данная тема является чрезвычайно популярной и волнует многих ученых. Объект исследования – МАУК «ДК «Строитель». Предмет исследования – система нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель». Цель дипломной работы заключается в разработке мероприятий по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель». В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
6 1. Изучить теоретический материал, оценить опыт использования методов нематериального стимулирования персонала в некоторых отечественных и зарубежных компаниях; 2. Рассмотреть систему управления персоналом МАУК «ДК «Строитель»; 3. Проанализировать эффективность методов нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель»; 4. Разработать мероприятия по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» и обосновать эффективность предлагаемых мероприятий. Научно-практическая значимость дипломной работы заключается в следующем: 1. Выявлены проблемы в области нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель»; 2. Определены методы решения проблем в области нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель». Источником информации для проведения анализа послужили внутренняя документация, данные учета и отчетности по персоналу МАУК ДК «Строитель за 2013 – 2015 гг. Теоретической базой исследования являются нормативные и законодательные акты, учебная литература по управлению персоналом и менеджменту, посвященные, в том числе и вопросам нематериального стимулирования персонала, таких авторов, как М.И.Бухалков, А.Я.Кибанов, М.О.Олехнович, А.Н.Бурмистров, Е.К.Завьялова, В.К.Потемкин, Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина, И.А.Баткаева, Е.А.Митрофанова, М.В.Ловчева, В.Р.Веснин, С.А.Шапиро, А.П.Егоршин. В ходе выполнения дипломной работы использованы методы, состоящие из нескольких групп: 1. Организационные: комплексный, метод поперечных срезов;
7 2. Эмпирические: архивный метод (анализ документов), методы опроса (беседа, интервью, анкетирование), оценка удовлетворенности трудом, качества трудовой жизни, методы оценки эффективности проектов; 3. Методы обработки данных: качественные и количественные; 4. Методы интерпретации: структурный. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
8 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА 1.1 Понятие стимулирования, его значение в системе управления персоналом В течение трудовой деятельности человеческая активность перестраивается в конкретное поведение, предполагаемым результатом которого являются плодотворные совместные организации. В действия действие сотрудников, вступают выполняющие организационные планы механизмы, подталкивающие сотрудников (некоторых сотрудников, группу) к деятельности для достижения определенных задач организации и заданных результатов труда. Эти действия (стимулирование) выполняет субъект управления (государство, руководство предприятием, непосредственный директор), приводя в работу процесс образования мотивов труда – мотивацию трудовой деятельности. Л.С.Выготский отмечал, что «мотив есть в известном смысле реакция на стимул и что стимулы как бы вызывают к жизни союзников (установки), вводят их в бой и сражаются за общее двигательное поле, вооруженное мотивами…». Если мотив – внутренне разумное намерение, то стимулы – это множество ценностей (благ), выступающих как объект намерений. Блага, которые организация может дать сотруднику взамен на реализацию заранее предложенных условий, и есть опора, способная при конкретных условиях создать стимулы к трудовой деятельности. Из этого следует, что стимулами могут быть все блага, удовлетворяющие существенные требования человека, если их получение предполагает трудовую деятельность [32, c.71]. Так, стимул труда, который является побудительным основанием интереса в самом труде (заработная плата, пособие, вознаграждение, содействие в управлении, планирование будущего, признательность, поощрение, привилегии, положение), которые являются важными для персонала [32, c.73]. Применение стимулов является основанием процесса стимулирования трудовой деятельности [31, c.508].
9 Понятие стимулирования учеными трактуется по-разному. Под стимулированием понимают видимый в отношении к сотрудникам процесс руководящего воздействия, следующий от определенного руководителя или организации управления и основывающегося, преимущественно, на субъективном представлении системой управления этого воздействия, направленного на мотивы сотрудника. Стимулирование осуществляется руководством организации и предполагает организацию механизма, при котором развивающаяся трудовая деятельность, дающая известные, заранее представленные результаты, становится нужным и достаточным условием удовлетворения существенных и социально обусловленных потребностей сотрудника, развитие у него мотивов труда [32, c.73]. Стимулирование трудовой деятельности – это стремление предприятия посредством моральных и материальных методов воздействия подтолкнуть работника к труду, его росту, увеличению производительности и качества труда для достижения целей предприятия. Самое главное в управленческой деятельности в области стимулирования, считают Кибанов, Баткаева, Митрофанова, Ловчева – определить каждому подчиненному такие цели, успех которых становится гарантированным условием получения обещанных благ и возможно только при конкретном количестве и качестве его труда. Важно помнить, что стимулирование – это влияние не только на личность работника, но и на внешние условия его трудовой деятельности с помощью установления обстоятельств и механизма распределения благ (стимулов), так как работника подталкивает к активности именно интерес в получении тех или иных благ. Кибанов говорит о том, что стимулирование труда предполагает образование механизма, при котором развивающаяся трудовая деятельность, приносящая определенные, предварительно зафиксированные результаты, становится нужным и достаточным условием удовлетворения важных и
10 социально обусловленных потребностей работника, развития у него мотивов труда [30, c.342]. Стимулирование труда – средство вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении производительности труда и требований технологии [64, c.213]. Стимулирование труда – это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников [67, c.134]. Потемкин В.К. трактовал «стимулирование, как поощрение работника по результатам труда или в ходе рабочего процесса. Цель стимулирования – обеспечить заданную мотивацию работника к труду [51, c.325]. Выделяется ряд целей стимулирования [32, c.72]: - гарантировать указанную мотивацию работника к труду; - не только подтолкнуть человека трудиться, а подвигнуть его делать лучше и больше того, что определено трудовыми отношениями; - прежде всего, это способ обязать работников внимательнее выполнять свои должностные обязанности и относиться с любопытством и увлечением к собственному труду; - получение огромной выгоды от использования трудового потенциала, что позволяет увеличить общую эффективность и доходность деятельности организации; - не просто подталкивание работника к труду, а стимулирование его к более качественной, эффективной, креативной работе. Стимулирование выполняет следующие основные функции [11, c.133]: Экономическую – благоприятствует увеличению эффективности производства; Нравственную – создает существенный морально-психологический климат; Социальную – комплектует доходы и расходы работников. Веснин выделяет следующие принципы стимулирования:
11 - комплексность, предполагающая наилучшее собрание всех его видов; - индивидуализированный подход; - ясность; - весомость; - доступность; - постепенность; - бесконечный поиск новых методов; - использование наравне со стимулами антистимулов, снижающих интерес в достижении результата. Стимулирование может быть актуальным (настоящим), которое производится с помощью заработной платы, и многообещающим (с помощью обстоятельств для продвижения). Последнее результативнее при высоких целях, стоящих перед человеком, высокой допустимости их достижения, наличии у него упорства, силы воли. Веснин В.Р. разделяет два варианта стимулирования: мягкий и жесткий. Жесткое стимулирование подразумевает давление на людей конкретными действиями и строится на некоем ценностном минимуме (тревога, боязнь, опасение). Его примером служат заработная плата или расчет за окончательный результат (его можно не получить), недостаток социальной защиты (ее наличие уменьшает стимулирующий механизм). Аналогичное стимулирование не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его смысл – не вообще подтолкнуть к работе, а обязать делать больше и качественнее, чем это рассчитано стандартными поручениями. Мягкое стимулирование построено на побуждении к деятельности согласно с ценностным максимумом. Его инструментом является, например, социальный пакет (благ, гарантий, вознаграждений), который в России нередко сегодня значит больше, чем заработная плата.
12 Потемкин В.К. подчеркнул, что в основе стимулирования персонала административные, экономические социально-психологические методы [51, c.325]. Административные методы выстроены на основе применения нормативно установленных методов взыскания и поощрения. Направлены только на формальные предприятия и формальные связи. Административные методы взыскания вызывают нормальную реакцию избегания от взыскания, действенны только для сотрудников, деградированную имеющих трудовую низкую сознательность. трудовую специальность Административные и методы поощрения действенны, но недостаточно податливы. Предполагаемое поощрение воспринимается как верное. Недостаточность административных методов небольшой набор приемов влияния на работника, высокое бездействие и отношение. Экономические методы используют действия, создающие положительную и отрицательную мотивацию. Строится на результатах экономической деятельности работника, предприятия, в общем. Лояльны к природе общественных отношений в команде. Действенны для всех групп работников. Масштаб приемов влияния на работника широк. установления Специфические открытой связи черты «труд – - эффективность, вознаграждение» вероятность (объединение «справедливость/несправедливость»). Социально-психологические методы содержат в основе систему ценностей, закрепленных в нормах корпоративной культуры предприятия и моральных нормах общества в целом. Применяются для образования избирательной трудовой мотивации для некоторых категорий работников. Любую организацию можно представить в виде часов, а работники являются внутренним механизмом часов, их детальками, шестеренками. Главной целью часов является, чтобы они всегда работали и показывали точное время, а для того, чтобы они работали, их необходимо «подводить», можно сказать встряхивать, побуждать внутренний механизм к работе. Другими словами
13 стимулировать к бесперебойной работе и к стремлению качественно выполнять поставленные задачи. Для того чтобы организация работала как часы, необходимо уделять пристальное внимание в разработке и эффективному использованию такого важного механизма в системе управления персоналом, как стимулирование.
14 1.2 Сущность, виды и направления нематериального стимулирования персонала в организации Проблему стимулирования персонала исследуют давно и весьма успешно. Сущность активизации трудового потенциала постепенно открываются и внедряются в практику управления. Нематериальное стимулирование как нужный элемент политики поощрения любой организации становится все более известным инструментом работы с персоналом. Ведь практика показывает: те способы, которые привели к наилучшему результату в одной организации, могут оказаться малоэффективными в другой [48, c.136]. В настоящее время руководители организаций стали уделять все больше внимания совершенствованию нематериальному стимулированию персонала. Известно, что компенсационный пакет, состоящий из базового оклада, это далеко не единственная и не самая действенная модель. Цель руководителя – направить все разнообразие инструментов мотивации в направление интересов организации на каждом определенном этапе ее развития. Нередко, использовав практически все возможности материального стимулирования, работодателей привлекает интерес в применении других, нематериальных методов влияния, не исключая при этом денежного поощрения. Сотрудник, достигая конкретного уровня, при подавляющем применении методов материального стимулирования, начинает терять интерес к работе. На ведущий план выходят такие нематериальные потребности как: необходимость в интересной работе, требующей креативного подхода; уважение и адекватная оценка работы; высокий уровень ответственности; внимательное отношение со стороны менеджеров. По данным разных исследований и интервью, изучающих значимость аргументирующих факторов для работника, на важное место выходят, именно, социально-психологические факторы [50, c.84]. Система нематериального стимулирования – комплекс взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которых определяются, принимаются
15 и осуществляются решения о нематериальном стимулировании работников [63, c.284]. Наиболее яркий смысл нематериального стимулирования в практике управления персоналом было отмечено Ф.Герцбергом (F.Herzberg) – создателем известной двухфакторной модели трудовой мотивации. Собственно ему принадлежат слова: «Забудьте о кнуте. Забудьте о прянике. Забудьте о деньгах. Сделайте так, чтобы вашим подчиненным было интересно работать» [15, с.57]. Его система «обогащения труда» создавалась на убеждении, что лучший результат организация может получить только в том случае, если сотрудникам будет реально интересно их дело, если они индивидуально вовлечены в разрешение организационных задач. По его образному выражению, во второй половине прошлого века главным управленческим приемом, побуждающий сотрудника что-то выполнить, был «Пинок Под Зад» (ППЗ). ППЗ могли быть и отрицательными, такими как наказание или замечание, и позитивными. К позитивным ППЗ относились такие известные методы стимулирования, как: сокращение рабочего времени; увеличение оплаты труда; дополнительные льготы и пособия; тренинг по межличностным взаимоотношениям; тренинги по развитию способностей; тренинги делового общения; помощь в общем деле; они были психологическое консультирование [23, с.159]. Все эти стимулы объединял общий результат, малоэффективными: незначительно повышали активность, или же их воздействие было ограничено во времени. Герцберг объяснял это так: «Почему ППЗ не годится в качестве мотивации? Первый раз человека можно толкнуть, чтобы он начал двигаться. Но «зарядить» человека и потом, когда он «разрядится», можно только, если у него есть собственный «мотор». Тогда ему не нужен внешний стимул — ему самому хочется действовать» [15, с.60]. Нематериальное стимулирование выражается в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве исполняемой работы может рассчитывать
16 на получение тех или иных благ в нематериальном виде, не имеющих прямой денежной оценки [65, с.137]. Рассмотрим виды нематериального стимулирования персонала [48, с.136] (см. табл. 1.1). Таблица 1.1 Виды нематериального стимулирования персонала Виды нематериального стимулирования Кадровая политика и Функциональные Развитие коммуникаций: корпоративная культура: особенности культуры: - репутация компании; - стиль руководства; - способ информирования; - кадровая политика: (в том числе карьерный рост); - обучение; - оценка; - адаптация; - корпоративные мероприятия; - совокупность методов, статуса и признания заслуг (доска почета, грамоты, значки отличия); - профессиональные состязания/конкурсы; - мотивация временем; - поздравления с важными событиями (юбилеи, бракосочетание, рождение детей); - льготы в соответствии с занимаемой должностью в организации (служебная машина, телефон). развитие, улучшение функционала; -передача полномочий; - название должности; - достойные проекты; поручение сложных проектов и характерных творческих задач, которые интересно будет решать. -обратная связь от руководителя (в том числе одобрение и замечание); -благоприятный социальнопсихологический климат в команде; -личность руководителя; деловое и личностное общение; - похвала; -общение с подчиненными на нерабочие темы; - акцентирование главной роли данного работника – например, директор приветствует его за руку и приглашает на закрытую вечеринку. Видов нематериального стимулирования существует много. И границы этого множества устанавливает только желание и воображение руководителя организации. Ведущие направления нематериального стимулирования персонала – моральное стимулирование, организационное стимулирование и стимулирование свободным временем (см. табл. 1.2). Важность выбора того или иного
17 направления нематериального стимулирования в деятельности работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они используются, а также в какой степени цели средств управления отвечают интересам сотрудников. Таблица 1.2 Ведущие направления нематериального стимулирования персонала Ведущие направления нематериального стимулирования персонала: Моральное стимулирование Организационное Стимулирование свободным – регулирование поведения стимулирование – временем – регулирование сотрудника на основе регулирование поведения поведение работника на предметов и событий, работника на основе основании изменения времени передающих общественное изменения его отношения его загруженности: уважение: удовлетворенности работой в - дополнительные выходные -награждение (медали, знаки организации; предполагает дни (отгулы); отличия, предметы организацию труда так, возможность выбора самостоятельного чтобы расширить количество времени отпуска в удобное пользования с дарственной творческих составляющих в для работника время; или благодарственной работе, предоставить -снижение надписью, почетные грамоты, возможности участия в продолжительности рабочего флаги, призы); руководстве, продвижения в дня за счет высокой - оповещение о заслугах, карьере, профессионального эффективности труда; результатах; роста и личностного - перераспределение рабочего -управление отношениями развития. времени самим работником личностей, групп. (гибкая занятость, работа на дому, работа на домашнем телефоне, агентская работа). Рассмотрим ведущие направления нематериального стимулирования подробнее. Моральные стимулы трудовой деятельности основаны на внутренних побуждениях к работе и в организации представляют собой различные формы коллективной оценки результатов и отличий работника (коллектива). Моральное стимулирование трудовой деятельности – это регулирование поведения работника на основе предметов и событий, показывающее публичное признание, повышающих значимость работы. Моральное стимулирование осуществляется путем следующих методов: регулярного информирования персонала, проведение корпоративных
18 мероприятий, поощрение (официального признания заслуг), управление взаимоотношениями в коллективе. Организационное стимулирование – это регулирование поведения работника на основе изменения ощущения удовлетворенности работой. Организационное стимулирование направлено на изменение ощущения удовлетворенности работой через следующие методы: повышения качества трудовой жизни, управление карьерой, привлечение персонала в процедуру управления, организации конкурсов. Стимулирование свободным временем – это регулирования поведения работника на основе изменения времени его загруженности. Суть регулирования заключается в оказании работнику конкретных возможностей в самореализации профессиональных интересов без вреда для личной жизни, семьи или отдыха. Многим работникам сейчас естественно необходимо свободное время, чтобы воспользоваться всем тем, что дает им жизнь в сегодняшнем цивилизованном обществе. Задача стимулирования свободным временем – награждение работников за высокую эффективность труда и трудовую отдачу, за достижение трудовых результатов через создания особенных условий занятости, среди которых ведущее место занимают предоставление дополнительного времени отдыха, введение гибких режимов рабочего времени, использование гибких форм занятости. Понятие «нематериальный стимул» связывает в себе все то, что, обязательно действительно отразившись упоминает в чувствах потребности человека и и мысленных заинтересованность образах, личности. Нематериальное стимулирование опирается на знании психологических основ поступков человека в работе и понимании важности трудовой деятельности в удовлетворении главных потребностей человека – как отдельного сотрудника, так и всего персонала [32, с.287]. Среди нематериальных стимулов, активно используемых в деятельности стимулирования персонала, широко известны [32, с.289]:
19 - публичное признание заслуг: награждение почетными грамотами, значками, медалями, расположение на доске почета; объявление благодарности, вручение сувениров «за заслуги», присвоение званий: почетного сотрудника, ветерана организации, новатор в какой-либо специальности или в типе поведения (инициатива, смелость, лояльность); - предоставление возможностей для творческого процесса: избавление от утомительных обязанностей; перевод на более достойный участок работы; выделение средств под творческую задачу (людских, материальных, денежных); назначение руководителем плана нововведений; - привлечение работников к руководству: вопросы к работникам на предмет внесения рекомендаций по разрешению разнообразных проблем организации; передача полномочий; привлечение к работе комитетов и комиссий по разрешению, каких бы то не было задач организации; - изменение статуса сотрудника: повышение в должности (продвижение); включение в кадровый резерв на повышение; присвоение категории; перевод в другое подразделение; предоставление дополнительных компетенций; - изменение условий труда и графика работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда; введение новых технологий, учитывающих человеческие обстоятельства; предоставление свободного графика работы; - улучшение стиля руководства и метода руководства: неформальное применение стимулирующих воздействий, связей, темпераментной окраски делового общения; - создание организационной культуры. Так же как стиль руководства, организационная Стимулирующее культура действие относится к организационной нематериальным культуры стимулам. происходит очень медленно, но имеет значительную стимулирующую силу. Более того, изменение организационной культуры – очень сложное задание, выполняемое обычно в течение нескольких лет и даже десятилетий.
20 Нематериальные стимулы делятся на три группы: не требующие сложений со стороны организации; требующие вложений и направляются безадресно, а также требующие сложений организации и направляются адресно. Стимулы, не требующие вложений со стороны организации: - поздравления с днем рождения (список именинников на справочном стенде, «теплые» слова, пожелание, сувенир на память от всех сотрудников («вместе»)). - «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также помещать вырезки из СМИ, где положительно упоминается работа сотрудников организации. Особенно хорошо, если успехи связываются с целями и планом организации на текущий год. - «Легенды организации» — сотрудники, давно работающие в организации и внесшие большой вклад в ее образование и развитие или являющиеся «лицом» организации. - указанные критерии и пункты горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница). Назначение опытного работника наставником начинающему также может считаться как вариант карьерного роста. - система адаптации персонала — дает начинающему сотруднику представление об организации, критериях благополучного прохождения испытательного срока и о содержании его действий на этот период. Наставник помогает начинающему сотруднику освоиться на новом месте работы. Все это усиливает чувство защищенности у сотрудника и помогает организовать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в организации. - подключение сотрудников в процедуру принятия решений. Опросы, анкетирование, рассмотрение с сотрудниками стратегических целей или информирование об их сути, рассмотрение их рекомендаций. - похвала. Устная, на оперативных совещаниях и праздниках, вручение грамот и благодарностей. Стимулы, требующие сложений, распределяемые безадресно.
21 Преимущественно такие стимулы «работают» на увеличение качества трудовой жизни. К ним: - усилия организации по подготовке внутрифирменного обучения и корпоративных праздников; - организация питания за счет работодателя; - предоставление сотрудникам проездных билетов; - обеспечение формой, спецодеждой на конкретных рабочих местах; - предоставление качественного медицинского обслуживания (дополнительная медицинская страховка); - улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. К ним относятся: усовершенствование основных средств (компьютер, автомобиль и др.), улучшение условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т. п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические моменты (оформление офиса, рабочего места, мебель). - повышения квалификации (как внутри, так и вне организации). - корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято праздновать в организации. Важно, чтобы помимо веселой программы была предусмотрена и торжественная часть, посвященная результатам организации и сотрудников. Развлекательная часть принесет намного больше толка, если будет содержать элементы процветания корпоративного духа. Стимулы, требующие вложений, распределяемые адресно. При организации этой части системы мотивации необходимо сначала провести опрос или анкетирование работников об их предпочтениях, о том, что каждого из них непосредственно стимулировало бы выполнять работу еще лучше. Система в этой части может иметь два подпункта: этим может воспользоваться любой, оказавшись в определенной ситуации или выполняющий установленные условия и индивидуальные стимулы.
22 - Оказание помощи в получении беспроцентной ссуды на улучшение квартирных условий, покупка товаров длительного пользования. В этом случае стимулом является не предоставленная сумма, а возможность взять в долг у организации с наименьшими казенными проволочками и на более подходящих для сотрудника условиях, а также сам факт помощи организации в личной жизни сотрудника, внимание к нему. - Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, болезнь близкого родственника, смерть близкого родственника). - Повышение квалификации за счет организации. Полная оплата обучения неэффективна — сотрудник может не ценить данную ему возможность, недобросовестно относиться к учебе. Наилучшим является пропорция: 70% — работодатель, 30% — сотрудник (разумеется, в том случае, когда работодатель заинтересован в обучении сотрудника). - Предоставление путевок работникам и членам их семей на оздоровление, отдых, экскурсии. - Компенсация мобильной связи, Интернета, если сотрудник пользуется собственным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях [23, c.175]. Управленческая деятельности в сфере нематериального стимулирования должна быть направлена на вовлечение в организацию квалифицированных кадров, молодых специалистов; обеспечение организации кадрами необходимого качества, количества и в нужный момент; сокращение текучести персонала; создание подходящего социально-психологического климата и эффективной рабочей обстановки первоначально в коллективах и в целом в организации; формирование репутации организации как хорошего работодателя; формирование и сохранение организационной культуры. Главное понимать, что нематериальное стимулирование персонала будет эффективным в тех случаях, когда оно построено на комплексе правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства влияния на персонал в целях
23 повышения мотивации законного поведения и вознаграждения развития, необходимых для организации форм отношений.
24 1.3 Анализ зарубежного и отечественного опыта оценки эффективности и использования нематериального стимулирования персонала Раскроем особенности нематериального стимулирования персонала некоторых западных компаний. Компания The Procter & Gamble Company (P&G). TheProcter&GambleCompany, P&G – это американская международная компания, один из лидеров мирового рынка потребительских товаров. Главной целью компании P&G является ее коллектив. Численность персонала компании – около 130 тысяч сотрудников в 80 странах. Принципами работы компании P&G является признание личности каждого человека и единство интересов компании с интересами любого сотрудника. Компания P&G видит, что каждый работник может и старается в наибольшей степени применять свои потенциальные возможности. В P&G очень важна командная игра, и администрации не остается ничего, более того, как окружать себя лучшими людьми и расширять их возможности. Причина, по которой в P&G принимают только лучших, состоит в том, что компании следуют правилу перемещения на руководящие должности своих работников, а не людей со стороны. От служащих P&G ждут того, что они будут брать на себя обязательства и принимать решения. В компании присутствует 5 ступеней вознаграждений, привязанных к разнообразным уровням квалификации. Для того чтобы перешагнуть на следующую ступень, кандидату на продвижение необходимо показать свои наработки товарищам, которые и примут решение, хватает ли у него опыта для новой квалификации. Для этого P&G позволяет персоналу проходить обучение, различные стажировки, мастер-классы и тренинги. Компания создает и практикует для сотрудников значительные социальные программы, среди которых: 1. Индивидуальный отпуск: - возможность продолжительного неоплачиваемого отпуска;
25 - отпуск по уходу за членами семьи; - отпуск по уходу за детьми для пап; - отпуск по уходу за ребенком. 2. Планирование жизни: - помощь сотруднику; - пенсионный план; - жилищный проект. 3. Внезапные обстоятельства: - страхование жизни; - дополнительное медицинское обслуживание; - страхование во время поездок; - ссуда на неотложные нужды; - страхование на случай нетрудоспособности. 4. Внимание сотрудникам: - памятный подарок родителям новорожденных; - гибкая система скидок на товары; - детский новогодний подарок; - новогодние подарки, сувениры. 5. Программа поддержки здоровья и хорошего настроения: 1) Программа «обогащение свободного времени»: - клубы по интересам; - программа «Фитнес». 2) Гибкий график работы: - гибкие часы работы; - возможность работы на дому; - сокращенный рабочий день; - индивидуальный график работы. 3) Корпоративные тренинги; 4) Программа поддержки сотрудников:
26 - юридическая консультация; - помощь психолога. 5) Постоянная поддержка: - чай/кофе в офисе; - занятия йогой; - обеспечение обедом; - зона отдыха в офисе; - медицинский кабинет. Компания McDonald’s Corporation. McDonald’s Corporation – американская корпорация, занимает второе место по количеству ресторанов быстрого питания во всем мире. Главная цель компании «Макдоналдс» заключается в быстром, качественном обслуживании посетителей с помощью стандартного набора продуктов. Люди – это ведущая ценность в «Макдоналдс». Для компании типичен демократический стиль управления. Ответственность не концентрируется, а направляется в соответствии с переданными полномочиями, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой исполнение служебных обязанностей становится делом интересным, а достижение при этом результата служит поощрением. Установка даются в форме рекомендаций, не сдержанная речь, а дружеский тон, одобрение и замечание – с учетом позиции коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе обсуждений. Отношения руководителя внутри группы, то есть руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может легко объясняться по различным вопросам. Такая атмосфера создает условия для самовыражения подчиненных, у них формируется независимость, что помогает восприятию достижения задач организации как своих подчиненных. Методы нематериального стимулирования:
27 1. Карьерный рост – это шанс за небольшой промежуток времени достигнуть быстрого роста по карьерной лестнице и через пару лет стать «у штурвала» одного из ресторанов сети. Причина такого карьерного подъема за такой короткий срок происходит из-за большой текучести кадров во всех должностях, а также открытие новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно работников с опытом переводят в них с повышением. Для тех, кто хочет карьерного роста в ресторанах Макдональдс, действует отдельная программа подготовки управляющих кадров под наименование» Менеджер – Стажер». 2. Гибкий график работы. Разрешается составить свой график работы так, чтобы работник имел возможность получить образование, работать по 3-4 дня в неделю, можно отработать неполную рабочую смену в 8 часов. 3. Бесплатные обеды. 4. Социальная защищенность. Социальная защищенность имеет большую часть льгот, предусмотренную Законодательством. К тому же в компании нет каких-либо денежных штрафов за испорченную продукцию по вине работника. 5. «Веселые соревнования». Для работников Макдоналдса организовываются «Веселые соревнования», где раскрываются самые энергичные, быстрые, находчивые работники. По результатам этих соревнований выдаются призы, подарки. Это помогает работникам просто отдохнуть и погулять, весело провести время со своими коллегами. Особенности нематериального стимулирования в «Макдоналдс» (социально-психологические): 1. «Мы – команда». Это лозунг ребят, которые работают в Макдоналдсе. Ни для кого не тайна, что трудясь в команде можно найти много хороших друзей. Макдоналдс тут совсем не исключение, а даже наоборот самый что ни на есть настоящий пример. «Войти» в коллектив не сложно даже самому робкому
28 человеку, так как повсюду присутствует руководящий дух. Общение это немало важно и Макдоналдс предоставляет это. По отзывам сотрудников Макдоналдса «По работе, когда ты допустил в чем-то ошибку, что-то упустил, что-то неверно сделал – можешь рассчитывать на того, кто работает рядом с тобой – он поддержит, напомнит, выручит». 2. Макдоналдс дает возможность бесплатно обучаться ресторанного дела. Важные требования, предъявляемые к вновь принятым сотрудникам, предполагает присутствие специальных знаний, умений, опыта, образования, стажа работы, именно поэтому большинство поступающих на работу в сеть ресторанов это молодые люди, которые хотят начать свою трудовую деятельность в области общественного питания. 3. Структура должностей Макдоналдса предполагает практически одинаковые возможности для карьерного роста всем поступившим на работу. Во внутренней структуре должностей большой интерес отводится такой должности как менеджер – стажер. В ресторанах сети план, по которому молодые специалисты, имеющие высшее образование и благополучно прошедшие и сдавшие экзамены плана специализации менеджеров – стажеров, в довольно короткие сроки могут стать линейными руководителями. 4. В связи с особенностями в сфере быстрого питания, все работники регулярно проходят обучение: новым моделям обслуживания, организации работы оборудования и технологических процессов. Ротация персонала является неотъемлемой Универсальность частью внутренней работников структуры упрощает задачу управления расстановки персоналом. кадров при составлении графиков рабочей смены. 5. Макдоналдс постоянно организовывает для своих работников футбольные встречи. И несколько раз в год проводит дискотеку, совместный отдых в боулинге, где, к слову сказать, все оплачено. Еще есть Новогодние корпоративы и День Ресторана - это всегда за счет Компании. То есть Компания полностью оплачивает и еду, и аренду ресторана, костюмы и прочее.
29 6. Близкое общение с руководством компании. Менеджеры ресторана благожелательно относятся к ситуациям своих сотрудников - могут отпустить по семейным обстоятельствам. И управляющий ресторана трудится, тем самым показывая пример соприкасаются раз всем в остальным. полгода, это С офисом называется работники рэп-сессия, ресторана рэп-сэйшен. Предварительно вывешивается чистый лист, на нем кто желает тот и записывает себя, обычно берут первых двадцать человек и они идут в офис. С сотрудницей офиса, которая проводит рэп-сессию, ведешь беседу за столом обычным образом. И, конечно, то, что было сказано сотрудниками - конфиденциальная информация, она не распространяется. Особенности нематериального стимулирования персонала некоторых российских организаций. ОАО «Сбербанк России». ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком не только в России, но и в СНГ, недавно ставший на мировой уровень. Сбербанк, являясь старейшим банком страны, дает возможность рассчитать всевозможные системы оплаты труда и стимулирования персонала и выбрать из них наиболее результативные. Квалифицированный персонал Банка является одним из его главных потенциалов и конкурентоспособных преимуществ. Кадровая политика Банка повернута на организации и улучшении человеческого капитала в соответствии с реализуемой бизнес-моделью, создание эффективной, безупречной и мотивированной команды сотрудников в каждом подразделении и филиале Банка. Сбербанк России является социально надежным работодателем, создает условия для высокопрофессионального и индивидуального развития сотрудников. Сбербанк России входит в «Top-50 работодателей мечты для молодых специалистов». В Сбербанке России открылась новая программа развития Производственная структура Сбербанка (ПСС). В пределах ПСС именно
30 мотивации сотрудников уделялось большое значение. Мотивация - один из шести модулей программы ПСС. Задача данного модуля: Увеличить 1. мотивацию сотрудников через нематериальное стимулирование; 2. Расширить интерес сотрудников в достижении успеха; 3. Повысить удовлетворение сотрудников от работы. В тоже время в ОАО Сбербанк России довольно не плохо развито моральное стимулирование, например: присваивание за достигнутые успехи, вознаграждение наградами и благодарностями в письменной форме, проводятся соревнования, работники привлекаются к руководству организацией (дни самоуправления), используется выдача новогодних подарков для детей сотрудников, выделяются льготные путевки в детские лагеря, санатории. В каждом структурном подразделении банка есть разнообразные номинации, которые присуждаются сотрудникам по итогам дня, недели, месяца и года. Возможные номинации: За особенности обслуживания, Самый вежливый сотрудник. Каждый клиент может оставить отзыв по его обслуживанию. В течение дня листы обратной связи погружаются в отдельный ящик при входе в ВСП (Внутренне подразделение Сбербанка). По окончании рабочего дня подводится результат, кто из сотрудников получил наибольшее количество «симпатий». Каждый из сотрудников ВСП может внести свои рекомендации по повышению качества обслуживания клиентов и улучшению условий работы персонала. Виды стимулирования сотрудников: - грамоты, благодарности лучшим сотрудникам по итогам месяца, квартала. Момент поздравления можно запечатлеть на фото и вручить лучшему сотруднику; - фото лучшего сотрудника на ТВ-панели или на стенде;
31 - заключение в резерв лучших специалистов для развития карьеры; - посещения и личные звонки руководства для помощи и слов благодарности сотрудникам; - лучшим сотрудникам предоставляется возможность показать свой коллектив ВСП на общем совете, поделиться успехами, получить награду, которую заслужил коллектив; - лучшим сотрудникам дается возможность первым выбрать время в графике предоставления ежегодных отпусков и ежемесячном гибком графике работы; - различные виды социального и медицинского страхования; - льготные банковские услуги; - пенсионные отчисления; - презенты работникам и членам их семей; - проведение совместного времяпрепровождения всем банковским коллективом; - уважение со стороны начальства; - возможность повышения квалификации, перспектива карьерного роста, профессионального развития. ОАО «Тандер. Розничная сеть «Магнит». Компания «Тандер» была создана в январе 1994 года в городе Краснодаре. ОАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») организована в 1994 г. ПАО «Магнит» является обладателем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России. Компанию «Магнит» можно назвать самой крупной сетью в стране. И не удивительно, в 2015 году число персонала компании достигло 260 000 сотрудников. У компании «Магнит» свои технологии работы: информационно логистическое, руководство персоналом, управление капиталом. Что же может предложить сеть магазинов своим сотрудникам?
32 Наиболее важное, это трудоустройство в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации, расширенный социальный пакет, а также все гарантии и компенсации, предусмотренные Трудовым Законодательством. Правление «Магнита» нацелено на развитие и карьерное развитие своих сотрудников, и при формировании резервов кадров и новых подразделений преимущество отдается сотрудникам, уже работающим в сети. В ближайшее время намечается крупнейшее расширение сети магазинов «Магнит», поэтому также, активно проводится набор новых сотрудников, с «внешнего» рынка труда. Кроме этого, многие сотрудники, именно те, у которых произошло продвижение в должности, были направлены из разных регионов. Компания дала им такую возможность, компенсировав переезд и жилье. Помимо всего вышеназванного для работников сети действуют и специальные льготы: это путевки для сотрудников и членов их семей на курортах Черноморского моря. Стимулирование персонала в розничной сети «Магнит» ОАО «Тандер». Повышение дохода: - Развивая свой профессиональный опыт. Отработав в компании установленный срок, любой сотрудник может поднять свою категорию, пройдя аттестацию. Присвоение той или иной категории по итогам аттестации обеспечивает сотруднику ежемесячное премирование. - Участвуя в профессиональном конкурсе. Конкурс «Лучший сотрудник» постоянно проходит в пределах структурных подразделений компании «Магнит». Лауреат конкурса в каждом из подразделений получает вознаграждение. - Внося рекомендации по продвижению эффективности торговли. Любые поступившие от сотрудников предложения и новинки в естественном порядке рассматриваются комитетом «Магнит – идея». Создателю предложений, получивших одобрение идейного комитета, выплачивается премия. - Участвуя в программе по вознаграждению. Программа создана для сотрудников, занимающих руководящие должности, и предполагает ежегодную
33 выплату дополнительного вознаграждения по итогам труда, при этом сотрудник может стать партнером компании и принимать участие в принятии ведущих решений. Помощь компании: - В трудные моменты. Компания предоставляет материальную помощь в трудных жизненных ситуациях. - В заботе о вашем здоровье. Компания обеспечивает сотрудников и членов их семей бесплатными и льготными путевками в санатории. Одним из известных мест отдыха сотрудников является санаторий «Бирюза» (поселок Лазаревское, город Сочи) – многолетний партнер компании «Магнит». - Гарантия обеспеченной старости. Для комфорта большого коллектива розничной сети «Магнит» создана пенсионная программа, участвуя в которой любой работник может прибавить накопительную часть своей будущей пенсии. Компенсация расходов: - На мобильную связь. Компания оплачивает мобильную связь сотрудникам, профессиональные обязанности которых предполагает частые переговоры. - На оформление загранпаспорта – водителям – международникам, выполняющим доставку импортных грузов компании автомобильным транспортом. - На аренду жилья. Линейным менеджерам компании при переезде в другой город наполовину либо полностью компенсируются средства, потраченные на оплату жилья. Возможность индивидуального и профессионального развития: Преимуществом работы в компании «Магнит» для многих является возможность попасть в команду специалистов, вместе с которыми можно разрешать самые сложные задачи. В компании созданы обстановка для того, чтобы трудолюбивый сотрудник мог вырасти до уровня ТОП – менеджера.
34 Сотрудник сети «Магнит» проходит процесс введения в должность, предполагающую теоретическое и практическое обучение на любом уровне и в любом качестве – стажера, специалиста, управляющего. Действует не только очное, но и дистанционное обучение. Для руководителей разных уровней рассчитана программа семинаров, расширяющая руководящие навыки. Все вместе это дает каждому уменьшить вероятность совершения ошибок, повысить эффективность своей работы, возможность на карьерный и личностный рост и – наверняка – закрепление довольства каждого члена коллектива. Методы стимулирования персонала в ОАО «Магнит» В управлении персоналом в ОАО «Магнит» применяются следующие методы: 1. Организационно-административные методы управления: - управление взаимоотношениями сотрудников через положения о структурных подразделениях и должностные инструкции; - использование сильных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, установок) при управлении сегодняшней деятельностью предприятия. 2. Социально-психологические методы управления: - Формирование у сотрудников чувства принадлежности к организации, широкого использования знаков компании, обеспечение сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п. - Стимулирование труда работников путем предоставления социальных гарантий (больничные, отпуска, декреты и т.п.). 3. Организационно-административный метод. Руководство на предприятии ОАО «Магнит» происходит через приказы, распоряжения, указания, отдаваемые в письменной или устной форме руководителем ОАО «Магнит», контроль над их исполнением поручен на заведующих подразделениями и старшего продавца через систему
35 административных методов трудовой дисциплины. Они регулируется правовыми актами трудового законодательства. Задача организационно-административного метода является законное урегулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников согласно трудовому законодательству, Уставу предприятия. Продуктивность любой трудовой деятельности, включая и государственные учреждения, в большой степени решается стимулированием работников. Как известно, стимулирование имеет непростую структуру, а применяемые механизмы нематериального стимулирования должны отвечать двум основным правилам: 1. Средства нематериального стимулирования должны помогать повышению качества труда работников, его социальной эффективности, более полному исполнению работниками их прямых и вспомогательных обязанностей; 2. Удовлетворять непосредственные потребности работников – нематериальные – в общении, отношении, общественной значимости своей работы, отношение к профессиональному коллективу, реализации, профессиональном развитии и карьерном росте. Главным моментом системы управления в России является введение новых методов работы персонала в государственных учреждениях. Это важно, так как новые организационные формы не будут работать продуктивно без опытного персонала. В последнее время появляется все больше людей, получивших специальное образование, необходимое для работы в государственных учреждениях, которые очень хотят и могут работать в данной области. Однако, для того, чтобы сохранить таких сотрудников на их рабочих местах, нужно вести квалифицированное стимулирование их деятельности. Подобный вид работы с персоналом просто должен быть, в связи с тем, что на голом энтузиазме никто, даже самый верный своему делу человек, продолжительно не станет работать.
36 Когда работник не ощущает эффективности от своей деятельности, он утрачивает к ней интерес, следовательно, система стимулирования, которая, к несчастью, находится в печальном состоянии в данной сфере на сегодняшний момент, должна энергично подниматься сотрудниками отделов по работе с персоналах в государственных учреждениях. Система стимулирования играет огромную роль не только в работе, но и в других сферах деятельности работника. Следовательно, работа с персоналом в части стимулирования должна обладать такими параметрами как развитие (использование различных мотивационных обстоятельств), податливость (показывает подвижные характеристики процесса), организованность (отмечает степень организации ее структуры). Проанализировав опыт деятельности нематериального стимулирования персонала в государственных учреждениях, можно подчеркнуть следующие нематериальные стимулы: - развитие полномочий; - курсы повышения квалификации; - вручение наград, грамот, благодарственных писем; - традиции праздника помогают воздействовать на организационную приверженность персонала; - предоставление свободного или сокращенного графика работы; - возможность бесплатного отдыха детей сотрудников в летних лагерях; - возможность по итогам работы заработать признание в организации, в городе; - фотография, представленная на Доске почета. Нематериальные стимулы не менее важны. В отдельных случаях они играют даже более значительную роль, чем материальные. Говоря о материальном и нематериальном стимулировании, очевидно, что у сотрудников, особенно, точно отражаются вторые. Нематериальное поощрение является
37 необходимым стимулирующим фактором. По-другому говоря, одной из важных является потребность во внимании, признательности. Проанализировав как зарубежные, так и отечественные компании в области управления персоналом в целом, использовании и применении нематериального стимулирования персонала, были выявлены как сходства, так и различия. Сходства: 1) Одним из нематериальных стимулов является карьерный рост, и все компании на вновь образовавшиеся руководящие должности берут сотрудников из внутреннего кадрового резерва, тем самым показывая, что они доверяют своим сотрудникам решать более серьезные и масштабные проблемы компании; 2) Все компании сосредоточены не только на отдельного работника, как индивида, и его индивидуальность, а на всех работников компании, создание единой команды единомышленников, что бы все чувствовали значимость для компании, работали плечом к плечу; 3) Нацеленность компаний на стимулирование не только самого работника, но и его семью в целом (путевки на отдых для всей семьи, жилищные программы, помощь в устройство детей работника в детский сад и др.) В компании понимают, что для работника самое главное и ценное в жизни это его семья. Различия: 1) В зарубежных компаниях существует более многообразные виды не материального стимулирования (гибкий график, завтраки в офисе, предоставление обедов, зона отдыха в офисе, жилищная программа, займы на экстренные нужды и другое). В отечественных компаниях применяется только те гарантии, которые предусматривает Трудовой кодекс Российской федерации и не более того; 2) В зарубежных компаниях нет, той явной границы, которая разделяет работников и руководителей (они работают вместе, можно сказать за одним
38 станком, плечом к плечу). В отечественных компаниях эта граница определена четко (руководитель ни когда не будет помогать простому работнику); 3) В зарубежных компаниях перед работниками, нет ни каких секретов, доступна любая информация, так как работникам разрешено быть акционерами компании, и они знают, что их слушают, и их слышат, то, что они говорят. Работники знают и чувствуют, что они действительно являются важной составляющей всей компании в целом. В отечественных компаниях вся информация доступна только после достижения определенного уровня (должности). Руководителю, нет ни какого дела, что говорит простой работник. Подводя итог можно сказать, что движущей силой любой организации являются люди. Любому человеку для его жизни необходимо удовлетворить две большие группы потребностей: физиологические и моральные (душевные). Все потребности можно увидеть в пирамиде потребностей А.Маслоу. Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но также полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий (как показано на рис. 1.1): 1. Физиологические: голод, жажда, половое влечение и т.д. 2. Потребности в безопасности: комфорт, постоянство условий жизни. 3. Социальные: социальные связи, общение, привязанность, забота о другом и внимание к себе, совместная деятельность. 4. Престижные: самоуважение, уважение со стороны других, признание, достижение успеха и высокой оценки, служебный рост. 5. Духовные: самоидентификация. познание, самореализация, самовыражение,
39 Рис. 1.1 Пирамида потребностей А. Маслоу Из пирамиды А.Маслоу видно, что физиологические потребности находятся внизу и являются фундаментом, и они очень важны для человека, но такие потребности как социальные, престижные и духовные стоят в вершине пирамиды и для человека являются более ценными. Хотелось бы отметить, что физиологические потребности можно купить за деньги, а моральные за деньги купить нельзя, вот по этой причине они для человека являются более важными и имеют большую ценность. Исходя из этого, можно сделать однозначный вывод, что та компания, которая будет нацелена только на экономические показатели, потерпит поражение на рынке высококвалифицированных кадров. А та компания, которая уделит пристальное внимание социальной составляющей, будет развивать, и использовать мотивацию, стимулирование персонала, а именно его нематериальную часть, будет ставить цель, признавать, уважать работника и его семью как самый ценный ресурс для компании. И тогда эта компания будет победителем, и именно в этих компаниях будут работать лучшие работники мира.
40 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА МАУК «ДВОРЕЦ КУЛЬТУРЫ «СТРОИТЕЛЬ» 2.1 Организационно-экономическая характеристика МАУК «ДК «Строитель» Муниципальное автономное учреждение культуры «Дворец культуры «Строитель» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Основами законодательства Российской Федерации о культуре, федеральными законами от 03.10.2003 года №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», от 03.11.2006 года №174-ФЗ «Об автономных учреждениях». Муниципальное автономное учреждение культуры «Дворец культуры «Строитель» (МАУК «ДК «Строитель») Межрайонной России ИФНС №8 по зарегистрировано Белгородской в 2009 году области. Директор МАУК «ДК «Строитель» Иванченко Василий Николаевич. Наименование Учреждения: Полное – муниципальное автономное учреждение культуры «Дворец культуры «Строитель»; сокращенное – МАУК «ДК «Строитель». Учреждение является юридическим лицом – некоммерческой организацией в форме муниципального автономного учреждения, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, печать, штамп и бланки со своим наименованием. Учредителем Учреждения является администрация Губкинского городского округа. Функции и полномочия Учредителя осуществляет управления культуры администрация Губкинского городского округа. Деятельность муниципального автономного учреждения культуры «Дворец культуры «Строитель», осуществляется в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, актами федеральных органов исполнительной
41 власти, на которые в установленном порядке возложено регулирование деятельности в соответствующей отрасли; Уставом Белгородской области, законами Белгородской области, постановлениями и распоряжениями губернатора и правительства Белгородской области, касающихся деятельности МАУК «ДК «Строитель»; муниципальными Губкинского правовыми городского Уставом актами округа, Губкинского органов Уставом городского местного округа, самоуправления муниципального автономного учреждения культуры «Дворец культуры «Строитель». Место нахождения Учреждения: Российская Федерация, Белгородская область, город Губкин, улица 9 Января, дом 2. В состав Учреждения входит структурное подразделение – Досуговый центр, расположенный по адресу: Российская Федерация, Белгородская область, город Губкин, улица Центральная, дом 102. Предметом деятельности является предоставление услуг социальнокультурного, просветительского, оздоровительного характера, доступных для широких слоев населения Губкинского городского округа. Основными целями деятельности Учреждения являются: - организация культурного досуга и отдыха жителей Губкинского городского округа; - сохранение и распространение культурных ценностей; - формирование и удовлетворение культурных запросов и духовных потребностей населения Губкинского городского округа; - развитие инициативы и реализация творческого потенциала различных возрастных категорий населения Губкинского городского округа; - сохранение и развитие традиционного народного художественного творчества, любительского искусства, другой самодеятельной творческой инициативы и социокультурной активности населения; - поддержка и развитие самобытных народных промыслов и ремесел;
42 - развитие инновационных технологий организации культурного досуга с учетом потребностей различных социально-возрастных групп населения. Для достижения указанных целей Учреждение осуществляет следующие виды деятельности: - создание и организация работы любительских творческих коллективов, кружков, студий, любительских объединений, клубов по интересам различной направленности и других клубных формирований; - проведение различных по форме и тематике культурно-массовых мероприятий – праздников, представлений, смотров, фестивалей, конкурсов, концертов, выставок, вечеров, спектаклей, игровых развлекательных программ и других форм показа результатов творческой деятельности клубных формирований; - проведение спектаклей, концертов и других культурно-зрелищных и выставочных мероприятий, в том числе с участием профессиональных коллективов, исполнителей и авторов; - организация работы лекториев, студий по различным отраслям знаний, других форм просветительской деятельности; - изучение, обобщение и распространение опыта культурно-массовой, культурно-воспитательной, культурно-зрелищной работы Учреждения; - создание банка фонотек, видеотек, фотоматериалов; - осуществление справочной, информационной и рекламно-маркетинговой деятельности; - разработка и реализация целевых, перспективных годовых планов и комплексных программ развития Учреждения в области культурно-досугового обслуживания; - проведение на базе Учреждения творческих лабораторий, семинаров по обмену передовым опытом между Губкинского городского округа. Задачи деятельности Учреждения: культурно-досуговыми учреждениями
43 - модернизация материально-технической базы Дворца культуры. Реконструкция здания МАУК «ДК «Строитель» с перспективой создания многофункционального культурного центра; - благоустройство прилегающей территории на основе включения ландшафтных, скульптурных и архитектурных зон, близлежащих к Учреждению; - формирование благоприятной внутренней культурной среды для организации досуга и экспериментальной творческой деятельности целевых групп Дворца культуры; - повышение посещаемости, расширение сервисов для посетителей Дворца культуры, как внутри здания, так и на прилегающей территории – клубы по интересам, современное искусство, детская игровая площадка, разнообразные формы проведения досуга; - привлечение новых творческих инициатив и ведущих специалистов во всех областях организации досуга в МАУК «ДК «Строитель», реализация новых современных проектов; - внедрение культурных, в деятельность информационных, Учреждения коммуникативных современных и других социальнотехнологий, направленных на активное вовлечение целевых групп в культурно-творческую деятельность и культурную жизнь города (района). Базовыми принципами деятельности МАУК ДК «Строитель» являются – творческое самовыражение, культурно-творческая деятельность и интеллектуальный досуг. Кроме заданий Учредителя Учреждение может осуществлять иную, приносящую доход деятельность, не противоречащую законодательству Российской Федерации, в том числе предпринимательскую. Учреждение может осуществлять предпринимательскую деятельность лишь поскольку, это служит достижению целей, ради которых оно создано, и соответствующую этим целям. К предпринимательской Учреждения относится: и иной, приносящей доход деятельности
44 - организация и проведение вечеров отдыха, танцевальных и других вечеров, праздников, встреч, гражданских и семейных обрядов, литературномузыкальных гостиных, балов, дискотек, концертов, спектаклей культурно-досуговых мероприятий по договорам с и других предприятиями, организациями, гражданами; - предоставление оркестров, ансамблей, самодеятельных художественных коллективов и отдельных исполнителей для семейных и гражданских праздников и торжеств; - обучение в платных кружках, студиях; - предоставление услуг по художественному оформлению помещений, деятельность по организации выставок, ярмарок; - показ фильмов; - предоставление по прокату звукоусилительной и осветительной аппаратуры, сценических костюмов, культурного и другого инвентаря, аудио-, видеокассет, грампластинок, и записей на других носителях информации; - рекламная деятельность; - пошив и ремонт сценических костюмов. Персонал МАУК «ДК «Строитель» профессиональный, грамотный, деловой, инициативный, авторитетный в Губкинском городском округе. Коллектив Дворца культуры достаточно молодой, но очень творческий и работоспособный. Многие сотрудники МАУК «ДК «Строитель» награждены благодарностями и почетными грамотами областных структур и Министерств культуры Российской Федерации. В коллективе работают сотрудники со званием «Заслуженный работник культуры Российской Федерации». Сотрудники Учреждения постоянно повышают свой профессиональный уровень, обучаются на курсах повышения квалификации, принимают участие в работе семинаров различных уровней (региональных, областных). Коллективу удается достигать намеченных стратегических целей по сохранению и развитию культурного потенциала во Дворце культуры; обеспечению жителям города равного доступа к
45 культурным благам, а также адаптации работников и коллективов МАУК «ДК «Строитель» к новым условиям деятельности. Рассмотрим организационную структуру МАУК «ДК «Строитель» (см. рис. 2.1). директор заместитель директора по финансовоэкономический отдел административн ая группа организационнотворческой деятельности материальнохозяйственный отдел художественный руководитель отдел культурномассовой и досуговый деятельности отдел самодеятельного художественног о творчества народные коллективы заместитель директора по административн ой деятельности отдел по работе с детьми и подростками Досуговый центр Лукьяновка Рис. 2.1 Организационная структура МАУК «ДК «Строитель» Организационная структура МАУК «ДК «Строитель» является линейнофункциональной. Все отделы подчиняются директору. При этом в каждом из них есть ответственное лицо, которому подчиняются все остальные работники отдела и которое выполняет функции по организации работы в своем подразделении. Учреждение подразделяется на следующие участки: администрация, финансовоэкономический отдел, отдел самодеятельного художественного творчества, отдел
46 по работе с детьми и подростками, отдел культурно-массовой и досуговой деятельности, досуговый центр, материально-хозяйственный отдел. Анализ финансово-экономической деятельности за 2013-2015 г.г. представлен в таблицах 2.1, 2.2, 2.3, 2.4 и 2.5. Таблица 2.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности МАУК ДК «Строитель» за 2013 год (платные услуги) Наименование показателей КОСГУ ВСЕГО на год план В том числе: План на год бюджетные средства 1. Доходы в том числе: Субсидия Земельный налог Охрана труда Доход от предпринимат. и иной приносящей доход деятельности Платные услуги: прочие услуги мероприятия гастролирующие коллективы свадьбы ярмарки танцевальный вечер День города спонсорская помощь ВСЕГО исполнено касса План на год доходы от деятельнос ти 2074000 Бюджетн ые средства Доход от предпринимат. и иной приносящей доход деятельности 11904071 2740712 Роспись доходов за 2013 год 14644783 13078000 В том числе: 11004000 0 0 2074000 11555772 344299 4000 2740712 2740712 2431962 425983 606540 182817 2431962 425983 606540 182817 420000 783000 13620 230000 78750 2. Роспись расходов без учета публичных нормативных обязательств за 2013 год Культура Выполнение функций бюджетного учреждения 420000 783000 13620 230000 78750 13078000 11004000 2074000 15292684 12437065 2855619 13078000 11004000 2074000 15292684 12437065 2855619 Оплата труда Оплата труда гражданских служащих 211 8834000 7543000 1291000 10201789 8743473 1458316 211 8834000 7543000 1291000 10201789 8743473 1458316 Прочие услуги Суточные во время командировки Начисление на оплату труда 212 0 0 0 15800 0 15800 212 0 0 0 15800 0 15800 213 1784000 1523000 261000 2074812 1922238 152574 Услуги связи 221 92000 75000 17000 54627 32655 21972 Услуги связи 221 92000 75000 17000 54627 32655 21972 Транспортные услуги 222 58000 48000 10000 157039 48000 109039 Проезд 222 58000 48000 10000 157039 48000 109039
47 Продолжение таблица 2.1 Коммунальные услуги 223 1007000 989000 18000 1046142 999400 46742 Отопление 223 704000 689000 15000 751378 709000 42378 Газ 223 62000 62000 0 62000 62000 0 Электроэнергия 223 211000 209000 2000 194537 191400 3137 Вода Услуги по содержанию имущества 223 30000 29000 1000 38227 37000 1227 225 117000 88000 29000 126866 86310 40556 Обслуживание оргтехники Обслуживание пожарной сигнализации Противопожарных мероприятий 225 25000 0 25000 10961 0 10961 225 16000 16000 0 15412 15412 0 225 36000 36000 0 34236 26663 7573 Вывоз ТБО Техобслуживание котельных и счетчиков Аварийное обслуживание (05) 225 8000 7000 1000 10269 9400 869 225 11000 11000 0 19861 7951 11910 225 14000 14000 0 13734 13734 0 Дератизация Техобслуживание транспортных средств Настройка музыкальных инструментов 225 4000 4000 0 4150 4150 0 225 3000 0 3000 0 0 0 225 0 0 0 18243 9000 9243 Прочие услуги Обслуживание компьютерных программ 226 79000 61000 18000 300430 22700 277730 226 20000 16000 4000 28700 20300 8400 Прочие услуги Страхование автотранспорта 226 55000 45000 10000 266482 2400 264082 226 4000 0 4000 5248 0 5248 Прочие расходы 290 600000 532000 68000 528719 404268 124451 Налоги 290 26000 0 26000 61951 0 61951 Фонд развития культуры 290 230000 188000 42000 73289 59969 62500 Земельный налог Увеличение стоимости основных средств Приобретение основных средств Увеличение стоимости материальных запасов 290 344000 344000 0 344299 344299 0 310 290000 0 290000 228673 0 228673 310 290000 0 290000 228673 0 228673 340 217000 145000 72000 553787 174021 379766 Оплата ГСМ 340 36000 29000 7000 59558 27000 32558 Запасные части 340 31000 0 31000 14265 0 14265 Канцелярские товары 340 50000 41000 9000 37055 32000 5055 Хозяйственные материалы 340 60000 42000 18000 417010 89122 327888 Моющие средства Строительные материалы для текущего ремонта 340 40000 33000 7000 25899 25899 0 340 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4000 4000 0 Спец. одежда
48 Анализ финансово-хозяйственной деятельности МАУК ДК «Строитель» за 2014 год (платные услуги) Таблица 2.2 1. Доходы Наименование показателя Доходы - всего Прочие доходы из них субсидии на выполнение государственного (муниципального задания) 2. Расходы Расходы - всего в том числе: Оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда в том числе: заработная плата начисления на выплаты по оплате труда Приобретение работ, услуг в том числе: услуги связи транспортные услуги коммунальные услуги работы, услуги по содержанию имущества прочие работы, услуги Социальное обеспечение в том числе: Прочие расходы Расходы на приобретение нефинансовых активов в том числе: материальных запасов ИТОГО 13 768 043,33 13 768 043,33 13 768 043,33 12 357 800,00 10 149 800,00 2 206 000,00 1 376 948,33 25 297,22 61 794,49 1 181 318,88 84 720,56 25 817,20 31 295,00 31 295,00 31 295,00 Таблица 2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности МАУК ДК «Строитель» за 2014 год 1. Доходы Наименование показателя Доходы - всего Доходы от собственности из них: Доходы от оказания платных услуг (работ) Прочие доходы из них: иные доходы 2. Расходы Расходы - всего ИТОГО 2 766 602,04 1 130 724,54 1 571 727,50 64 150,00 64 150,00 2 739 116,01
49 Продолжение таблицы 2.3 в том числе: Оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда в том числе: заработная плата прочие выплаты начисления на выплаты по оплате труда Приобретение работ, услуг в том числе: услуги связи транспортные услуги коммунальные услуги арендная плата за пользование имуществом работы, услуги по содержанию имущества прочие работы, услуги Социальное обеспечение в том числе: Прочие расходы Расходы на приобретение нефинансовых активов в том числе: основных средств материальных запасов 1 464 235,56 1 299 221,75 12 700,00 152 313,81 476 048,91 2 255,88 94 146,11 36 323,20 34 575,00 38 524,22 270 124,50 162 926,62 635 905,83 221 327,00 414 578,83 Анализ финансово-хозяйственной деятельности МАУК ДК «Строитель» за 2015 год (платные услуги) Таблица 2.4 1. Доходы Наименование показателя Доходы - всего Прочие доходы из них субсидии на выполнение государственного (муниципального задания) 2. Расходы Расходы - всего в том числе: Оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда в том числе: заработная плата начисления на выплаты по оплате труда Приобретение работ, услуг в том числе: услуги связи транспортные услуги ИТОГО 16 126 384,06 16 126 384,06 16 126 384,06 14 210 381,11 11 837 727,21 2 372 653,90 1 531 571,05 22 773,47 84 783,20
50 Продолжение таблицы 2.4 коммунальные услуги работы, услуги по содержанию имущества прочие работы, услуги Социальное обеспечение в том числе: Прочие расходы Расходы на приобретение нефинансовых активов в том числе основных средств: материальных запасов 1 322 096,20 98 418,18 3 500,00 351 431,90 33 000,00 33 000,00 Таблица 2.5 Анализ финансово-хозяйственной деятельности МАУК ДК «Строитель» за 2015 год 1. Доходы Наименование показателя Доходы - всего Доходы от собственности из них: Доходы от оказания платных услуг (работ) Доходы от операций с активами в том числе: от выбытий материальных запасов Прочие доходы 2. Расходы Расходы - всего в том числе: Оплата труда и начисления на выплаты по оплате труда в том числе: заработная плата прочие выплаты начисления на выплаты по оплате труда Приобретение работ, услуг в том числе: услуги связи транспортные услуги коммунальные услуги работы, услуги по содержанию имущества прочие работы, услуги Социальное обеспечение в том числе: Прочие расходы Расходы на приобретение нефинансовых активов ИТОГО 3 205 186,27 966 052,27 1 725 974,00 4 160,00 4 160,00 509 000,00 3 058 338,87 1 151 425,56 947 378,25 8 600,00 195 447,31 561 755,31 12 502,30 39 045,70 17 896,66 160 726,26 331 584,39 169 555,16 1 175 602,84
51 Продолжение таблицы 2.5 в том числе: основных средств материальных запасов 585 232,90 590 369,94 Проанализировав структуру доходов и расходов, приходим к выводу, что максимальное влияние на величину чистой прибыли оказывает прибыль от деятельности платных услуг МАУК «ДК «Строитель». В сравнении с 2014 годом, в 2015 году чистая прибыль от платных услуг составила 2 358 340,73 тыс. руб. В 2013 году доход от платной деятельности составил 14644783 тыс. руб., в 2014 году – 13 768 043,33 тыс. руб., в 2015 году – 16 126 384,06 тыс. руб. Наибольшая часть расходов приходится на оплату труда персонала, закупку материалов. Миссия МАУК «ДК «Строитель» – постоянно совершенствуясь, создавать возможности для приобщения губкинцев к культуре и творческой самореализации, используя при этом лучшие современные технологии, опираясь на основы культурного наследия России.
52 2.2 Анализ системы управления персоналом в МАУК «ДК «Строитель» Руководителем МАУК «ДК «Строитель» является директор, который назначается Главой администрации Губкинского городского округа. С директором заключается эффективный договор (контракт) на 1 год, впоследствии он может быть продлен. Руководитель несет ответственность за свою деятельность в соответствии с функциональными обязанностями, предусмотренными квалификационными требованиями и Уставом Учреждения. Руководитель в силу своей компетенции: - осуществляет текущее руководство деятельностью Учреждения; - без доверенности действует от имени Учреждения, представляет его интересы во всех учреждениях, предприятиях, организациях; - утверждает структуру и штатное расписание Учреждения; - утверждает план финансово-хозяйственной деятельности Учреждения; - в пределах, установленных трудовым договором и настоящим уставом, распоряжается имуществом Учреждения, заключает всякого рода сделки; - принимает на основе трудовых договоров на работы и увольняет работников Учреждения; - издает приказы и дает указания, имеющие обязательную силу для всех работников Учреждения; - принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания в отношении сотрудников Учреждения. Основную ответственность за работу с персоналом МАУК «ДК «Строитель» несет его директор и заместитель директора по административной деятельности. Трудовой коллектив Учреждения составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.
53 Трудовой коллектив Учреждения пользуется всеми правами и льготами, определяемыми Трудовым кодексом Российской Федерации и иными нормативными актами. Учреждение обеспечивает социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение работников в соответствии с законодательством РФ. Учреждение обеспечивает на предприятии охрану труда и технику безопасности в соответствии с нормативными актами РФ. Организационная структура МАУК «ДК «Строитель» является линейнофункциональной. Все отделы подчиняются директору. При этом в каждом отделе есть ответственное лицо, которому подчиняются все остальные работники отделения и которое выполняет функции по организации работы в своем подразделении. Учреждение подразделяется администрация, финансово-экономический на отдел, следующие отдел участки: самодеятельного художественного творчества, отдел по работе с детьми и подростками, отдел культурно-массовой и досуговой деятельности, досуговый центр, материальнохозяйственный отдел. Основную кадровую работу осуществляет заместитель директора по административной деятельности. Заместитель директора по административной деятельности занимается: 1. Ведение кадрового делопроизводства в соответствии с трудовым законодательством РФ; 2. Формирование и ведение личных дел работников, внесение в них изменения, связанные с трудовой деятельностью; 3. Заполнение и хранение трудовых книжек (вкладышей к ним), подсчет трудового стажа работников; 4. Оформление отпусков; 5. Подготовка документов по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив; 6. Оформление листков нетрудоспособности;
54 7. Формирование отчетов для службы занятости населения и воинского учета; 8. Составление и выполнение графиков отпусков; 9. Отчетность (Губкинский городской центр занятости, Отдел военного комиссариата Белгородской области по городу Губкин, ОМВД России по городу Губкин, Администрация Губкинского городского округа, ФСС); 10. Представление документов, необходимых для назначения пенсий в УПФ РФ; 11. Обработка входящей и исходящей корреспонденции; 12. Оформление командировок. Перед заместителем директора по административной деятельности стоят следующие задачи: 1. Совершенствование процессов управления; 2. Подбор, отбор, прием на работу и расстановка кадров; 3. Организация работы по профессиональной подготовке и переподготовке кадров; 4. Ведение кадрового делопроизводства; 5. Организация проведения аттестации работников; 6. Учет личного состава работников. В МАУК «ДК «Строитель» функции по управлению персоналом распределены между директором, заместителем директора по административной деятельности и заместителем директора по организационно-творческой деятельности. Эффективность работы по управления персоналом оценивается по параметрам текучести кадров и уровню абсентеизма в Учреждении. Обратимся к анализу основных кадровых процессов (см. табл. 2.6). Данные возьмем за три предшествующих года, а именно, 2013, 2014, 2015 годы.
55 Таблица 2.6 Анализ основных кадровых процессов МАУК «ДК «Строитель» Показатель 2013 г. 2014 г. 2015 г. Среднесписочная численность работников, чел. 67 80 99 2015 г. в % к 2013 г. 48 Принято всего, чел. 16 20 36 125 Выбыло всего, чел. 15 11 17 13 в т. ч.: - по сокращению штатов: 0 0 0 0 - по собственному желанию: 15 11 15 0 - за нарушение трудовой дисциплины 0 0 2 0 - по сокращению штатов 0 0 0 0 Коэффициент текучести кадров 0,22 0,13 0,17 0,8 Коэффициент оборота по приему 0,23 0,25 0,36 1,6 Коэффициент оборота по выбытию 0,22 0,13 0,17 0,8 Коэффициент постоянства кадров 0,92 0,87 0,86 0,9 Коэффициент абсентеизма 0,8 0,10 0,18 0,2 0,07 100 чел. 0,05 65 чел. 0,06 120 чел. 0,9 в т.ч. по болезни Проанализировав данные, можно отметить высокий коэффициент текучести кадров (в среднем около 17% за 3 последние года) и абсентеизма (около 12% за последние 3 года), что говорит о неэффективной работе по управлению персоналом и методах подбора и отбора персонала в организацию. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности. Основные причины текучести кадров в МАУК «ДК «Строитель»: 1. Материальные (неконкурентоспособные ставки оплаты, несправедливая структура оплаты);
56 2. Межличностные (взаимоотношения с руководством и коллегами); 3. Нарушения трудовой дисциплины. Анализ структуры персоналом МАУК «ДК «Строитель» за 2013, 2014, 2015 годы представлен в таблице 2.7. Таблица 2.7 Структура персоналом в МАУК «ДК «Строитель» Категории персонала 2013 г. 2014 г. 2015 г. абсолютн. отклонение 2015/2013 Персонал, всего в том числе: 77 81 103 26 33,8 2. Специалисты 4 55 4 59 4 81 0 26 0 47,3 3. Рабочие 18 18 18 0 0 1.Руководители Из таблицы 2.7 видно, что большую часть персонала относит. отклонение 2015/2013 занимают специалисты: в 2013 году 71% от общей численности персонала, в 2014 году 72%, в 2015 году 79% от общей численности персонала. Специалисты подразделяются на хормейстеров, балетмейстеров, вокалистов, аккомпаниаторов, режиссеров, заведующих отделами, методистов, бухгалтера, экономиста. Руководители в среднем составляют около 5% от общей численности персонала и включают директора, заместителей директора, главного бухгалтера. Рабочие в среднем составляют около 21% от общей численности персонала за 2013-2015 годы, и включает в себя уборщика производственных и служебных помещений, вахтера, сторожа, дворника, рабочих по комплексному обслуживанию зданий. Важным этапом анализа системы управления персоналом является анализ качественного состава трудовых ресурсов в МАУК «ДК «Строитель», то есть распределение работников по полу, возрасту, трудовому стажу и образованию (см. табл. 2.8, 2.9, 2.10, 2.11).
57 Распределение персонала по полу в 2015 году представлено в таблице 2.8. Таблица 2.8 Распределение персонала МАУК «ДК «Строитель» по полу в 2015 году Группы работников Мужчины % по группе 2,6 Кол-во Руководители 1 Специалисты 31 81,6 51 78,5 Рабочие 6 15,8 11 16,9 Итого 38 100 65 100 Кол-во 3 Женщины % по группе 4,6 Из таблицы 2.8 видно, что 63% персонала составляют женщины и только 37% - мужчины. Это обусловлено родом деятельности МАУК «ДК «Строитель. Проанализируем данные по возрастному составу МАУК ДК «Строитель» в 2015 году (см. табл. 2.9). Таблица 2.9 Распределение персонала МАУК «ДК «Строитель» по возрасту в 2015 году Группы работников по возрасту, лет До 20 Руководители Кол-во % по группе руков. 0 0 Специалисты Кол-во % по группе спец. 5 6 Рабочие Кол-во % по группе рабоч. 0 0 20 – 30 1 25 20 25 2 11 30 – 40 1 25 26 32 1 6 40 – 50 1 25 10 12 5 27 50 – 60 1 25 18 23 7 39 Свыше 60 0 0 2 2 3 17 Итого 4 100 81 100 18 100 Табличные данные показывают, что наибольшее количество работников от 30 до 40 лет (около 28%), от 50 до 60 лет (около 28%) и от 20 до 30 лет (около 25%) что говорит об имеющемся у них большом опыте работы, который можно передать молодым специалистам. Основная часть сотрудников МАУК «ДК «Строитель», это профессионалы своего дела, которым есть что передать
58 младшим коллегам, и есть чему их научить. Наименьшую группу составляют работники в возрасте от 40 до 50 лет (19%) и работники до 20 лет (около 5%). Распределение персонала по трудовому стажу в МАУК «ДК «Строитель» рассмотрим в таблице 2.10. Рассматриваемый период – 2015 год. Таблица 2.10 Распределение персонала МАУК «ДК «Строитель» по трудовому стажу в 2015 году Группы работников по стажу, лет До 5 От 5 до 10 Руководители Кол-во % по группе 0 0 25 1 Специалисты Кол-во % по группе 8 10 Рабочие Кол-во % по группе 4 22 23 28 1 6 От 10 до 15 0 0 11 14 0 0 От 15 до 20 1 25 14 17 2 11 Свыше 20 1 25 13 16 4 22 Свыше 30 1 25 12 15 7 39 Итого 4 100 81 100 18 100 Табличные данные показывают, что наибольшее количество работников с трудовым стажем от 5 до 10 лет (24%), свыше 30 лет (19%), от 15 и до 20 лет и свыше 20 лет (по 17%). Наименьшую группу составляют работники, у которых стаж работы до 5 лет (12%) и от 10 до 15 лет (11%). Рассмотрим качественный состав МАУК «ДК «Строитель» (см. табл. 2.11). Таблица 2.11 Распределение персонала МАУК «ДК «Строитель» по образованию в 2015 году Группы работников по образованию: среднее среднее специальное незаконченное высшее Руководители Кол-во % по группе 0 1 1 0 Специалисты Кол-во % по группе 4 5 25 27 33 25 4 5 Рабочие Кол-во % по группе 2 11 15 83 0 0 высшее 2 50 46 57 1 6 ученая степень 0 0 0 0 0 0
59 Продолжение таблицы 2.11 Итого 100 4 81 100 18 100 Из таблицы 2.11 видно, что наибольшее количество работников имеют высшее образование, что обусловлено родом деятельности Учреждения, в которой основная часть персонала (более 79%) – специалисты. Сотрудники Учреждения постоянно повышают свой профессиональный уровень, обучаются на курсах повышения квалификации, принимают участие в работе семинаров различных уровней (региональных, областных). Персонал Дворца культуры характеризуется высоким образовательным уровнем: 48% сотрудников имеют высшее образование, среднее специальное образование – 41%, среднее – 6%, неоконченное высшее – 5%. Анализ укомплектованности, который характеризует полноту соответствия фактически занятых должностей утвержденному их количеству по штатному расписанию, представлен в таблице 2.12. Таблица 2.12 Структура и укомплектованность персонала в МАУК «ДК «Строитель» 2013 Показате ли Персонал всего в том числе: Руководи тели Специали сты Рабочие Кол-во должн остей Кол-во физиче ских лиц 77 77 4 4 55 55 18 18 Уком плект ованн ость 2014 2015 Кол-во Кол- Укомплек должнос во тованност тей физ ь ичес ких лиц Кол-во Кол- Уком должнос во плект тей физич ованн еских ость лиц 100% 81 81 100% 100% 4 4 100% 100% 59 59 100% 100% 18 18 100% Штат МАУК «ДК «Строитель» укомплектован на 100%. 103 4 81 18 103 100% 4 100% 81 100% 18 100%
60 Рассмотрим анализ заработной платы персонала в МАУК «ДК «Строитель» и ее динамику с 2013 по 2015 год (см. табл. 2.13). Таблица 2.13 Анализ заработной платы персонала в МАУК «ДК «Строитель» Показатели - 2013 г. 2014 г. 2015 г. Персонал, всего в том числе: 1. Руководители 2. Специалисты 3. Рабочие 77 81 103 2015 г. в % к 2013 г. 34% 20000 13000 7000 22000 15000 8000 25000 18000 8000 25% 38% 14% Проанализировав средний размер заработной платы за 2013-2015 гг., хотелось бы отметить стабильное ежегодное увеличение заработной платы руководителей. Разница в показателях за анализируемый период существенна. Заметен большой разрыв между заработной платой руководителей, специалистов. Заработная плата рабочих и специалистов персонала так же сильно отличается. Таким образом, проведенное исследование системы управления персоналом в МАУК «ДК «Строитель», позволили выявить нижеперечисленные ключевые преимущества и недостатки системы управления персоналом. Преимущества: 1. Кадровая система МАУК «ДК «Строитель» является стабильной; 2. С каждым годом увеличивается численность специалистов. В 2015 году по сравнению с 2013 годом число специалистов увеличилось на 26 человек (47,3%). 3. Квалификация персонала имеет высокий образовательный уровень; 4. Взаимозаменяемость на рабочих местах. Недостатки: 1. Низкий уровень приверженности персонала; 2. Абсентеизм и снижение мотивации труда; 3. Неудовлетворенность уровнем заработной платы специалистов и рабочих;
61 4. Недостаточное нематериальное стимулирование сотрудников. Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом МАУК ДК «Строитель». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности Учреждения.
62 2.3 Актуальное состояние системы нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» В МАУК «ДК «Строитель» трудится 103 сотрудника. Численность персонала во Дворце культуры за последние три года упорно растет. Сотрудники имеют права, пользуются льготами и исполняют обязанности в соответствии действующим трудовым законодательством, Коллективным договором и Уставом МАУК «ДК «Строитель». Трудовые отношения работников МАУК «ДК «Строитель» регламентируются действующим законодательством Российской Федерации. Наем, перевод, рабочее время, время отдыха, увольнение, оплата труда, трудовая дисциплина, охрана труда и другие вопросы трудовых отношений регулируются Правилами внутреннего распорядка и иными локальными актами, принимаемыми в МАУК «ДК «Строитель». Как оказалось, администрация МАУК «ДК «Строитель» применяет довольно широкий арсенал по привлечению работников к труду нематериальными методами. Здесь каждый квартал награждают грамотами и благодарностями лучших сотрудников и вручают благодарственные письма от директора МАУК «ДК «Строитель» самым деятельным и творческим сотрудникам. Кроме этого во Дворце культуры есть доска почета, на которой представлены самые заслуженные работники. Традиция преподносить сувениры с символикой учреждения отличившимся работником в преддверии значимых праздников также прижилась во Дворце культуры «Строитель. Одним из новшеств руководства является интернет-рубрика «Скажи спасибо». На сайте МАУК «ДК «Строитель» любой из желающих может оставить слова благодарности своим коллегам за оказанную поддержку, помощь при решении служебных задач, воплощении совместных проектов. Из вышеназванного следует, что руководство учреждения старается поощрять своих работников и не забывает уделять им знаки внимания. Конечно,
63 не всегда методы помогают эффективной мотивации и благоприятному климату в коллективе. Так, например, во время беседы с заместителем директора по административной деятельности, выяснилось, что при вручении грамот за стаж работы бывает так, что работники остаются возмущены: «…иногда сотрудники возмущаются, почему грамоты вручают не всем сотрудникам со стажем, а лишь некоторым». Дело в том, что благодарственные письма и почетные грамоты распределяются не только в зависимости от стажа, но и от отдачи сотрудника, которую определяет непосредственно руководитель структурного подразделения. С одной стороны это показывает на то, что такой вид поощрения оказывается важным для сотрудников, с другой, сотрудники не до конца понимают критерии, по которым определяют претендентов на данный вид награждения. Разумеется, не все используемые методы оказывают разрушительное влияние на работников. Благодарственная интернет рубрика пользуется большой популярностью и приветствуется всеми работниками. Это подтверждают многочисленные записи с положительными отзывами. В МАУК «ДК «Строитель» уделяют большое внимание каждому сотруднику и помогают росту его положения в коллективе и перед самим собой. Высококвалифицированный персонал МАУК «ДК «Строитель» является одним из его важных ресурсов и конкурентных преимуществ. Рассмотрим виды и формы нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель» (см. табл. 2.14).
64 Таблица 2.14 Виды и формы нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель» Виды нематериального стимулирования 1) Признание сотрудника как личности; Предоставление льгот Формы нематериального стимулирования/назначение Поздравление с днем рождения, юбилеем Проводы на заслуженный отдых Работа женсовета Корпоративная гордость Социальные льготы Содержание мероприятий В присутствии всего коллектива сотруднику вручают цветы и памятный подарок. Юбилей отмечают поздравительной открыткой от имени администрации Дворца культуры и денежной премией, размер которой, как правило, зависит от его базового оклада. Поздравления и пожелания именинникам вывешивают на информационном стенде Организовывают торжественное мероприятие, во время которого работнику вручают почетную грамоту, ценный подарок или денежную премию, размер которой, как правило, зависит от его базового оклада Женщинам, работающим, предоставляют различные виды помощи и льгот Коллективы структурных подразделений, отделов и сотрудники получают канцелярские принадлежности с символикой МАУК «ДК «Строитель» Администрация Дворца культуры: ходатайствует перед профкомом об оказании материальной помощи и о первоочередном выделении льготных путевок на санаторно-курортное лечение или отдых лучшим работникам и их детям, предоставляет разовую материальную помощь на оздоровление во время ежегодного отпуска (при условии, что в течение года сотрудник ни разу не болел)
65 Продолжение таблицы 2.14 Обучение, повышение квалификации 2) Организация торжественных мероприятий Празднование профессионального праздника 3) Информирование Для создания атмосферы вовлеченности 4) Похвала и награждение Продемонстрировать сотрудникам, какие ценности разделяет учреждение, какое поведение является желаемым 5) Свободное время предоставляет дополнительный оплачиваемый отпуск по важным семейным обстоятельствам (рождение ребенка, бракосочетание, похороны родственников, 1 сентября) Перспективные работники проходят бесплатное обучение и повышение квалификации за счет средств МАУК «ДК «Строитель» Работников поздравляет администрация Дворца культуры, проводится награждение ценными подарками и грамотами, праздничный концерт, корпоративный пикник - Сайт Дворца культуры с указанием всех сотрудников, их биографией, интересами, достижениями; - Корпоративная почта; - Личный контакт сотрудника и директора; - Таблица с результатами деятельности каждого сотрудника за неделю, месяц в зависимости от вида деятельности Вручение грамот, благодарностей за личные или групповые заслуги; - Личная или публичная похвала в устной форме; - Доска почета Предоставление работнику за деятельную и творческую работу дополнительные выходные дни, гибкий график работы
66 Продолжение таблицы 2.14 6) Организация питания Работники питаются за свой счет, но в здании есть небольшое помещений для приема пищи, администрация предоставляет бесплатный чай, кофе, сахар, посуду Виды и формы нематериального стимулирования как часть общей системы стимулирования, действующей в МАУК «ДК «Строитель», необходимо постоянно расширять и совершенствовать. Внимание и уважительное отношение к людям, учет их интересов и потребностей помогает развитию взаимопонимания между работниками. Сотрудники, знающие, то, что они нужны своей организации, будут усердно трудиться, достигать целей организации. С далеких времен хорошо известно: людей необходимо подталкивать к определенным действиям для достижения нужного результата. Независимо от времени, экономической стадии, стиля управления определенным бизнесом, только те работники, которые заинтересованы в успехе своего труда, действительно «направляют» дело. Поэтому в центре внимания руководства организации должно быть создание системы эффективного стимулирования, в которой гармонично группируются все мотивирующие факторы. Моральное стимулирование персонала МАУК «ДК «Строитель» является наиболее выгодным способом стимулирования, ввиду того, что значительных затрат на данные мероприятия не требуется. Для повышения морального удовлетворения работников на собраниях и планерках руководитель обсуждает работу различных подразделений и отделов. При положительных результатах выражается благодарность как некоторым работникам, так группам людей, коллективам. Система поощрения работников содержит в себе моральное и нематериальное поощрение. Почетные грамоты, благодарности, сувениры, информирование общества о лучших работниках на Доске почета и в СМИ.
67 По данным заместителя директора по административной деятельности, за последний год к работникам МАУК «ДК «Строитель» применялись следующие виды морального стимулирования: похвалу и благодарности со стороны директора получили 35% работников, почетные грамоты получили 30%, ценные подарки 10%, повышение в должности – 5%, у 10% коллектива присутствовали другие виды поощрения, не поощрялись лишь 10% сотрудников (см. рис. 2.2). Не поощрялись 10% Другие виды поощрения 10% Похвала и благодарности 35% Повышение в должности 5% Ценные подарки 10% Почетные грамоты 30% Рис. 2.2 Виды морального поощрения, применяемые в МАУК «ДК «Строитель» Поощрение, имеющее моральный характер, оказывает на работника положительное действие и приносит ему внутреннее удовлетворение. Для сохранения уровня квалификации работников, необходимого производственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация персонала. По результатам аттестации подготавливается план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем происходят кадровые перестановки. Удовлетворенность персонала растет за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оборудованных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный
68 уровень травматизма и заболеваний во Дворце культуры, практическое отсутствие производственных жалоб. Администрация МАУК «ДК «Строитель» организовала пакет для своих сотрудников из предложенных ниже видов нематериальных стимулов: - поощрение — официальное признание результатов труда работников в виде благодарности и присвоение звания «Специалист года»; - награждение — выдача знаков отличия, грамот, дипломов; - ценные подарки — сувениры, сертификаты на приобретение ценных вещей; - изменение статуса сотрудника — продвижение по службе, ротация или другая, желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности; - обучение сотрудников — повышение квалификации, участие в семинарах, тренингах и т.п.; - дополнительные льготы — оформление полиса дополнительного медицинского страхования; - право пользования услугами оздоровительных учреждений в области физической культуры; - организация корпоративного времяпровождения — выездные и иные мероприятия, проведение дней здоровья; - организация рабочего места — покупка более современной техники, рабочего стола большей площади. Следовательно, важным моментом в управлении персоналом выступает нематериальное стимулирование сотрудников, которое формируется на поддержке сотрудников, поощрение за выполненную работу в виде грамот и похвалы, а так же соблюдения уважения личности подчиненного. Забота и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов помогает развитию профессионализма работника. Действующая система нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» несовершенна и требует доработки и новых идей.
69 Например, знакомые всем грамоты, сохранившиеся с советских времен, служат порой конфликтом, что неприемлемо для сохранения командного духа в коллективе. Тем не менее, любому человеку важно быть оцененным по достоинству и быть уверенным в своей важности. Кроме того, при высоком уровне удовлетворенности работников, есть возможность повышения уровня эффективности в Учреждении. Мы провели исследование особенностей нематериального стимулирования, используемого в МАУК «ДК «Строитель». Целями исследования выступали: - выявление особенно известных методов нематериального стимулирования; - определение преимуществ их использования; - оценка удовлетворенности респондентов применяемыми методами стимулирования; - оценка эффективности использования нематериальных методов стимулирования. Инструментом исследования являлся опрос сотрудников МАУК «ДК «Строитель». Опрос проводился по анкете, составленной на основе классификации, предложенной в работе Ю.Пустынниковой и С.Гольдберга [53]. Эта классификация была выбрана потому, что в ней рассмотрены все основные виды нематериальных видов поощрения, и они группируются по категории целенаправленности применения. Всю совокупность нематериальных стимулов авторы разделяют на три основные группы: 1. Стимулы, не требующие вложений со стороны организации; 2. Стимулы, предполагающие вложения, распределяемые безадресно; 3. Стимулы, требующие адресных вложений. В таблице 2.15 приведены данные о количестве респондентов и распределении их по категориям. Респонденты – это сотрудники МАУК «ДК «Строитель».
70 Таблица 2.15 Количество респондентов и распределение их по категориям Руководители 4 Специалисты 81 Рабочие 18 Анкета состояла из двух частей. Задача первой части анкеты – общая оценка степени удовлетворенности стимулирования, существующей респондента в МАУК системой «ДК нематериального «Строитель». Степень удовлетворенности оценивалась в процентах от 1 до 100. Задача второй части анкеты – выявление наиболее встречающихся методов нематериального стимулирования. Респондентам предлагалось выбрать из предложенного списка и отметить только те методы, которые применяются в МАУК «ДК «Строитель». В таблице 2.16 представлены результаты опроса, показывающие процент удовлетворенности нематериальным стимулированием. Таблица 2.16 Уровень удовлетворенности нематериальным стимулированием Руководители Специалисты Рабочие 60% 55% 45% Средний процент удовлетворенности респондентов – 53% Опрос показал, что в целом респонденты удовлетворены нематериальными методами стимулирования на 53%. В большей степени удовлетворены существующим положением дел руководители, а в меньшей – рабочие. Во второй части анкеты респондентам предлагалось отметить только те методы нематериального стимулирования, которые, по их мнению, применяются в МАУК «ДК «Строитель». В таблице 2.17 приведены общие результаты исследования по применяемости каждого стимула.
71 Таблица 2.17 Обобщенные результаты исследования по применяемости каждого стимула Нематериальные стимулы Корпоративные праздники Поздравления с днем рождения Делегирование полномочий Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах (компьютер и т.д.), совершенствование условий труда (отопление, освещение, шумоизоляция), улучшение дизайна (мебель, рабочее место) Похвала один на один, на общих собраниях и праздниках, вручение грамот Обучение за счет Учреждение, повышение квалификации Система адаптации новых сотрудников, система наставничества Включение сотрудников в процесс принятия решений (опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений) Предоставление сотрудникам права на укороченный рабочий день, неполную рабочую неделю, скользящий или гибкий график работы Выделение «легенд организации», «лиц организации» - сотрудников давно работающих в организации и внесших значительный вклад в ее становление и развитие Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения «Доска почета» Полная или частичная оплата проезда к месту работы и обратно Количество респондентов, которые считают, что данные стимулы присутствуют, № 86 84 79 70 70 77 50 65 68 60 30 30 20 По результатам ранжирования можно сделать вывод, что в целом исследование нематериальных стимулов в МАУК «ДК «Строитель» в большей степени уделяют внимание стимулам, не требующим вложений, и стимулам, требующим вложений, но распределяемым безадресно. Анкетирование показало, что руководители не очень активно стремятся отмечать хорошую и отличную работу своих подчиненных. «Доска почета» пользуется лишь в 30%, выделение «легенд организации» выделяется лишь в 60%. Самым простым и не требующим
72 вложений стимулом – похвалой – 70%. Не часто применяются и такие адресные формы поощрения, как помощь в устройстве детей сотрудников. На третьем месте в таблице – делегирование полномочий (79%). Наделение ответственностью влияет на повышение эффективности деятельности и осознание особой роли трудового вклада. Однако делегирование полномочий является стимулирующим фактором только в том случае, если работник стремится их получить и готов принять. Стимулы, требующие вложений и распределяемые безадресно, довольно активно применяются при работе с персоналом. Например, корпоративные праздники как элемент развития организационной культуры занимает первое место в списке стимулов по популярности – 86% сотрудников проголосовали за данный стимул. В целом итоги анкетирования показали, что при достаточном многообразии методов нематериального стимулирования работники удовлетворены лишь на 53%. Можно предположить, что причина данного разногласия заложена именно в «безадресности» программ: задействованные стимулы лишь немного касаются индивидуальных трудовых мотивов. Результаты опроса сотрудников показали, что МАУК «ДК «Строитель» в своей работе использует достаточно большой спектр нематериальных методов вознаграждения, предполагающих и не предполагающих вложений. Однако преимущества отдаются стимулам, не требующим вложений, и стимулам, требующим вложений, но распределяемым безадресно. Несмотря на некоторые особенности, в целом проведенное исследование показало средний уровень удовлетворенности работников используемыми методами. Предположительно причиной внимания безадресными программами является то обстоятельство, что основной целью методов нематериального стимулирования до настоящего времени служит какой-то стандартное представление о системе трудовой мотивации и о результатах, на которые
73 должны быть повернуты стимулирующие действия. Объектом влияния в большей степени остается эмоциональная, а не умственная, эффективная вовлеченность сотрудников. Методы, которые применяют организации, чаще всего не совпадают с приоритетами квалификационного персонала, например, стремление к карьерному росту. Все эти обстоятельства допускают предполагать, что нематериальные методы пока в большей степени выполняют установленные функции сохранения и повышения лояльности персонала, а не предполагает собой систему, результатов, направленную способствующую на достижение реализации длительных концепции устойчивых менеджмента эффективности и обеспечивающую в должной мере победу в «войне за таланты».
74 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕТОДОВ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В МАУК «ДК «СТРОИТЕЛЬ» 3.1 Система мероприятий по совершенствованию организации и методов нематериального стимулирования персонала В процессе анализа системы управления персоналом и в частности нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» удалось обнаружить недостатки, которые мешают эффективному решению организационных и управленческих вопросов, повышению кадрового потенциала, а также выполнению важных функции управления персоналом – приведение в соответствие целей организации и целей сотрудников. При анализе действующей системы нематериального стимулирования был сделан вывод, что система не работает как следует, 40% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании. Новая система нематериального стимулирования будет способствовать организации лояльности, приверженности общему делу, ответственности и как результат, желание работать с полной отдачей. В соответствии с этим необходимо: - постоянно улучшать область профессиональной деятельности работника; - расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и предоставить выбор подходящих льгот работнику; - дать возможность осуществить творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда; - планировать карьерный рост. В совершенствовании системы нематериального стимулирования необходимо сделать акцент на инструменты нематериального стимулирования. Коллектив МАУК «ДК «Строитель» нуждается в корпоративных, спортивных, а
75 также культурно-развлекательных мероприятиях и более широком признании заслуг. В связи с этим необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности нематериального стимулирования трудовой деятельности в системе управления персоналом Дворца культуры «Строитель». В отличие от системы премирования, стимулирующей в работнике стремление к качественному выполнению его непосредственных обязанностей, система нематериального стимулирования должна быть направлена на повышение лояльности к организации, мотивации к успеху, а также на формирование в сотрудниках креативных качеств и инициативности. В таблице 3.1 представлены рекомендации по внедрению нематериальных методов стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель». Таблица 3.1 Предлагаемые элементы методов нематериального стимулирования сотрудников МАУК «ДК «Строитель» Инструменты нематериального стимулирования 1. Организация корпоративных мероприятий: посещение кинотеатра, театра, боулинга, празднование Дня работника культуры, празднование образования МАУК 2. Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом т.ч. и проведение Дня здоровья 3. Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн Достигаемый результат Удовлетворение потребностей родственности (общение, признание, причастность) и повышение преданности организации, развитие корпоративной культуры Повышение сплоченности и дружелюбности коллектива Повышение степени удовлетворения потребности в существовании и корпоративном общении Повышение удовлетворенности процессов труда Повышение сплоченности коллектива, осознание работниками своей значимости и востребованности 4. Размещение фотографий лучших работников месяца на доске Почета в фойе 5. На доске объявлений поздравить открытками, плакатами работников с днем рождения, корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбой, юбилеем 6. Ежегодно присуждать звание «Лучший Повышение удовлетворенности потребности, работник года» самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело
76 Продолжение таблицы 3.1 7. Директору проводить периодические собрания трудового коллектива с работниками, обеспечив участие работников в принятии решений Повышение стремления к достижению общих целей, осознания значимости своего склада сотрудниками, их причастности к интересам организации, обеспечение самовыражения и самореализации Целью внедрения предложенных рекомендаций является: - повышение степени удовлетворения сотрудников за счет получения более свободного доступа к качественному отдыху, поддержанию здоровья через спортивные занятия; - повышение сплоченности коллектива, как за счет расширения корпоративного общения, так и за счет развития командных методов работы и вовлечение персонала в процессы выработки коллективных решений; - повышение у сотрудников потребности в росте, развитии и самовыражении за счет получения более свободного доступа к получению образования, продвижению по службе, самореализации через достижение высоких результатов работы и участие в делах; - повышение сплоченности коллектива, его организованности; - повышение преданности сотрудников к работе, стремление к достижению общекорпоративных целей; - развитие кадрового потенциала. При оценке существующей системы нематериального стимулирования персонала был сделан вывод, что система не работает, так как надо, 40% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании. На рисунке 3.1 представлены мероприятия по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель».
77 Организация питания Медицинский и стоматологиче ский осмотр Стимулирован ие свободным временем Поздравление сотрудников Организация и проведение спортивных и культурнорвзвлекательн ых мероприятий Система нематериального стимулирования Обучение за счет работодателя Корпоративны е мероприятия Льготы на занятия спортом Рис. 3.1 Мероприятия по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель», где: - синим цветом представлены существующие методы нематериального стимулирования (организация питания, медицинский и стоматологический осмотр, стимулирование свободным временем, обучение за счет работодателя); - зеленым цветом представлены предполагаемые методы нематериального стимулирования проведение персонала спортивных (поздравление и сотрудников, культурно-развлекательных корпоративные мероприятия, льготы на занятия спортом). организация и мероприятий,
78 Выявленные проблемы позволяют предложить следующие мероприятия по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала (см. табл. 3.2). Таблица 3.2 Мероприятия по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель» № п/п Проблема 1) Отсутствие сплоченности коллектива 2) Отсутствие практики публичного признания (доска почета) 3) Отсутствие практики публичного поздравления 4) Отсутствие оздоровительных и культурно-массовых мероприятий Мероприятие, направленное на решение выявленной проблемы Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом в т.ч. и проведения Дня здоровья; Фотографии лучших работников месяца вывешивать на доске Почета, установленной в фойе На доске объявлений поздравить открытками работников с днем рождения, корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеем Аренда тренажерного зала, дорожки бассейна, посещение ледовой арены Ответственные за подготовку и проведение мероприятия Период проведения Директор, заместитель директора по административной деятельности, заместитель директора по организационнотворческой деятельности Заместитель директора по административной деятельности Январь; Июнь Один раз в месяц Заместитель директора по административной деятельности По необходимости Финансовоэкономический отдел, заместитель директора по административной деятельности Один раз в месяц
79 Продолжение таблицы 3.2 5) Отсутствие корпоративных праздников Организация Дня работника культуры, «23 февраля», «8 Марта» 6) Отсутствие культурноразвлекательных мероприятий 1. Аренда базы отдыха; 2. Билеты в кино для проведения мероприятия «Кино, вино и домино»; 3. Театральные представления, концертные программы Все указанные выше меры и Финансовоэкономический отдел, заместитель директора по административной деятельности, заместитель директора по организационнотворческой деятельности Финансовоэкономический отдел, заместитель директора по административной деятельности, заместитель директора по организационнотворческой деятельности мероприятия будут Февраль; Март 1. Сентябрь 2. Октябрь 3. Ежемесячно по желанию сотрудников способствовать совершенствованию нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель». Рассмотрим данные мероприятия подробнее. 1. Отсутствие сплоченности коллектива. Вне зависимости от того, сколько людей трудится на благо организации и в каком направлении она работает, есть несколько общих моментов, которые объединяют разные сферы деятельности. Для того, кто в силу каких-либо причин никогда не работал, несложно представить, что общение на работе подобно тем взаимоотношениям, которые складываются в школе и университете. Если людей объединяют совместные цели и амбиции, это вовсе не свидетельствует о наличии общих интересов, на основе которых сотрудники могут найти общий язык. Хорошие и доверительные взаимоотношения в
80 коллективе - залог успешного, эффективного и плодотворного сотрудничества. Именно поэтому руководитель организации постоянно должен думать о том, как сплотить коллектив. Лучший вариант решения такой задачи – организация спортивного мероприятия. Найти подход к специалистам разного возраста и разного профиля не самая простая задача. Но критично сложного в этом ничего нет. Если руководство хочет сплотить коллектив, то должно постоянно напоминать сотрудникам, что лишь благодаря совместным усилиям и эффективной взаимопомощи можно достичь значительных вершин. Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом – один из лучших способ сплочения коллектива. Сотрудники должны почувствовать свою причастность к общему делу. Благодаря таким мероприятиям уменьшается количество конфликтов среди сотрудников. Мероприятие нужно организовать так, чтобы каждый участник мог явно ощутить сплоченность своей команды. Для успешного проведения мероприятия необходимо заранее определить место его проведения. Например, спортивные мероприятия могут проходить на территории спортивно-оздоровительного комплекса «Орленок» или на территории баз отдыха «Лебедь», «Лесная сказка», «Славянка». В МАУК «ДК «Строитель» подходящими мероприятиями могут быть: игра в волейбол или коллективный отдых на природе летом, а в зимнее время – катание на лыжах на лыжероллерной трассе. 2. Отсутствие практики публичного признания (доска почета). Доска почета – это демонстрация фотографий и фамилий самых выдающихся по разным показателям работников. В настоящее время подобные презентации часто оформляют в самых разных офисах, учреждениях образования, предприятиях. Вне зависимости от рода деятельности организации, в ней всегда найдется определенное количество человек, которых все должны знать. Это те старательные и креативные сотрудники, которых необходимо поощрять за успехи. Что же способно мотивировать сотрудников работать с большим
81 энтузиазмом, а главное – получать больше удовольствия от работы? Безусловно, таким мотивирующим средством может быть фотография на доске почета. Подобного рода стенды располагаются на видном месте, ведь любой посетитель учреждения должен видеть выдающихся работников. Как правило, доска почета способствует карьерному росту, поскольку посетители склонны больше доверять именно людям, чье изображение можно увидеть в числе наиболее успешных сотрудников. Для того, чтобы обеспечить себе место на почетном стенде, работнику придется постараться выделиться в работе, достичь больших показателей или проявить другие полезные для своей должности качества. Также доска почета призвана стимулировать сотрудников работать как можно лучше и поддерживать здоровый дух конкуренции в организации, так необходимый для развития и роста. Подобные инструменты признания весьма эффективны в работе с персоналом. Фотографии лучших работников месяца вывешиваются на доске Почета, установленной в фойе, где их могут видеть коллеги, гости и участники художественной самодеятельности. Это мероприятие является простым, низкозатратным и чрезвычайно действенным. 3. Отсутствие практики публичного поздравления. Практически в любой организации сегодня существуют доски объявлений или информационные стенды. Доска объявлений – это, прежде всего, средство информирования. На стенде или доске вывешивается список именинников текущего месяца с датами рождения или другими знаменательными датами (например, рождением детей, свадьбами, юбилеем, круглой трудовой датой работы в коллективе), внутренними телефонами и электронной почтой, чтобы желающие могли лично поздравить коллегу. При этом важна гласность: на доске объявлений, доступной для всех сотрудников, размещается фотография юбиляра с красочным поздравлением от лица организации.
82 Кроме того, непосредственно в день рождения на доске вывешивается рисунок (картинка или открытка) с персональным поздравлением и подписью директора специально имениннику. 4. Отсутствие оздоровительных и культурно-массовых мероприятий. Деятельность организации, направленная на удовлетворение социально гарантированных, личностных интересов и потребностей ее работников, создание максимально благоприятных условий для эффективной трудовой деятельности персонала в ближайшем будущем, несомненно, принесет большие дивиденды. Управление поведением сотрудников происходит через систему мотиваций, поэтому очень важно, чтобы она включала в себя как материальное (прямое и непрямое), так и нематериальное вознаграждение. Немаловажную роль в этом процессе играет наличие социального пакета, который создает как благоприятную обстановку внутри самой организации, так и формирует хороший имидж предприятия в целом, на муниципальном уровне. Предлагая сотрудникам весомый социальный пакет, руководитель организации демонстрирует заботу об их здоровье и потребности в качественном отдыхе. Для соискателей такой пакет может выступать в роли некого гаранта надежности и стабильности организации. Социальный пакет включает в себя, в том числе, и регулярное проведение организацией культурно-массовых, физкультурно-оздоровительных мероприятий и праздников для своих работников. Многие организации, особенно те, в которых работает большое количество людей, стараются регулярно организовывать для своих сотрудников различные подобные мероприятия. Для этих целей приобретаются абонементы в бассейны, тренажерные залы, сауны и т.п., а также арендуются сами спортивные объекты, комплексы в целом. В МАУК «ДК «Строитель» подходящими мероприятиями могут быть занятия в тренажерном зале, бассейне, посещение ледовой арены.
83 Цели проведения мероприятий, направленных на улучшение отношений в коллективе: - формирование корпоративной культуры организации; - налаживание отношений между сотрудниками данной организации (особенно, если коллектив сложился недавно); - хорошее настроение и долгие светлые воспоминания о проведенном вечере. 5. Отсутствие корпоративных праздников. Сложившиеся в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и организации, составляющие так называемое ядро организационной культуры, оказывают самое непосредственное влияние на составляющих эффективность работы. организационной Благоприятное культуры состояние способствует основных росту рабочих показателей персонала и повышает настроение в коллективе. Неблагоприятное состояние наоборот, может привести к снижению степени приверженности персонала своей организации, к ослаблению трудовой мотивации и, как следствие, к падению эффективности труда и к снижению готовности работников повышать свой профессиональный уровень и работать с высокой отдачей. Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе. Чем больше времени люди проводят вместе, тем лучше они узнают друг друга: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку своим
84 участникам, создает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности. Чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Эта зависимость будет определяться также тем, насколько принятые в группе нормы поведения нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если в коллективе сложились неформальные нормы и правила, которые допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы едва ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Организация корпоративных праздников – так же один из лучших способ сплотить сотрудников и показать заинтересованность организации в создании лучшей атмосферы внутри коллектива. При правильной организации праздник может стать действительно торжественным. Однако нельзя решить эту задачу только материальными и техническими средствами, не применяя воображение, фантазию и креативность. Сотрудники коллектива должны почувствовать свою причастность к общему делу на корпоративе. Количество конфликтов среди сотрудников уменьшается благодаря корпоративным праздникам, так как они играют немаловажную роль в сплочении коллектива. Праздник нужно организовать так, чтобы каждый участник мог явно ощутить сплоченность своей команды. Корпоративные мероприятия (и, в частности, корпоративные праздники) являются одними из самых заметных проявлений корпоративных традиций в МАУК «ДК «Строитель» (День работника культуры, День защитника Отечества и Международный женский День). Задачи мероприятия: 1) поставить коллектив в известность о грядущих переменах и заручиться его поддержкой в новых начинаниях;
85 2) снять нервное напряжение после работы; 3) познакомиться с новыми сотрудниками; 4) попытаться понять причины некоторых неудач, разрядить конфликтную обстановку; 5) поднять творческий потенциал сотрудников; 6) прояснить правила, нормы, ценности корпоративной культуры; 7) достичь лучшего понимания персоналом концепции фирмы и ее истории, масштабов, целей и перспектив; 8) подвести итоги за определенный период; 9) выделить и наградить лучших сотрудников; 10) повысить сплоченность коллектива и его единство; 11) продемонстрировать заботу руководства о сотрудниках организации; 12) укрепить связи между руководством и сотрудниками; 13) мотивировать сотрудников к дальнейшей работе; 14) расширить дружеские и деловые связи между сотрудниками; 15) сформировать патриотические чувства и позитивные эмоции у персонала организации. 6. Отсутствие культурно-развлекательных мероприятий. Культурно-развлекательные мероприятия должны проводиться для всего коллектива МАУК «ДК «Строитель» и включать совместные походы в кино, посещение культурно-развлекательных мероприятий в самом Дворце культуры (театральное представление, концертные программы) бесплатно для всех сотрудников. Дворец культуры арендует базы отдыха «Лебедь» или «Славянка» для выезда персонала на природу. Таким образом, разработанные нами мероприятия направлены на укрепление системы управления персоналом в целом и предусматривают разработку, и осуществление единого комплекса мер, направленных на совершенствование методов нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель».
86 3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Для оценки эффективности системы нематериального стимулирования составим перечень всех затрат и их совокупное распределение по всем периодам (месяцам). Это позволит организации спланировать и распределить свой бюджет, а также понять, какие мероприятия включить в систему нематериального стимулирования, а какие исключить из-за дороговизны или отсутствия необходимости в проведении. Расчет статей затрат ведется на 12 месяцев. В первые 2 месяца ведется работа по разработке и совершенствованию методов нематериального стимулирования, а в остальные 10 месяцев рассчитаны затраты на мероприятия по месяцам. В соответствии с предложенными мероприятиями были рассчитаны затраты на осуществление данных методов нематериального стимулирования персонала (см. табл. 3.3). Таблица 3.3 Затраты на реализацию системы совершенствования методов нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» № п/п 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) Наименование статьи затрат База отдыха (спортивные мероприятия) Печать фотографий Открытки Тренажерный зал Дорожка в бассейне Ледовая арена Фуршет (3 мероприятия) База отдыха (культурно-развлекательные мероприятия) Кино Культурно-развлекательные мероприятия в Затраты, руб. на 10 месяцев 10 000 1 000 1 500 28 000 44 000 40 000 6 300 4 000 Источники финансирования Собственные средства МАУК «ДК «Средства» 4 800 0 МАУК «ДК «Строитель» ИТОГО: 139 600 Рассмотрим затраты, которые необходимо понести МАУК «ДК «Строитель» для осуществления всех мероприятий более подробно.
87 1. Аренда базы отдыха для проведения спортивных мероприятий в январе и в июне составляет 10 000 рублей. База отдыха предоставляется по льготной цене. Администрация базы отдыха предоставляет сотрудникам МАУК «ДК «Строитель» необходимый спортивный инвентарь. 2. Печать фотографий с внешних носителей. Размер фотографии А4. Количество штук в месяц 2. Стоимость одной фотографии 50 рублей. 3. Покупка открыток для поздравления сотрудников. Количество открыток в месяц 3 штуки. Стоимость 1 открытки 50 рублей. 4. Аренда тренажерного зала составляет 2 800 рублей в месяц. Тренажерный зал находится в распоряжении сотрудников Дворца культуры «Строитель» 1 раз в месяц в выходные дни. 5. Оплата дорожки в бассейне составляет 4 400 рублей. Дорожка предоставляется для сотрудников 1 раз в месяц в выходные дни. 6. Посещение ледовой арены составляет 4 000 рублей в месяц. 7. Организация фуршета в МАУК «ДК «Строитель», для празднования 23 февраля, 8 Марта, Дня работника культуры РФ составляет в феврале – 2 100 рублей, в марте – 4 200 рублей. 8. Аренда базы отдыха для проведения культурно-развлекательных мероприятий составляет 4 000 рублей. База отдыха предоставлена по льготной цене. Мероприятие запланировано на сентябрь. 9. Билеты в кино для проведения мероприятия «Кино, вино и домино» составляет 4 800 рублей. Мероприятие запланировано на октябрь. В таблице 3.4 представлена совокупность всех затрат по месяцам.
88 Таблица 3.4 Затраты на реализацию и внедрение методов нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» Наименование статьи затрат База отдыха (спортивные мероприятия) Печать фотографий Открытки Тренажерный зал Дорожка в бассейне Ледовая арена Фуршет (3 мероприятия) База отдыха (культурноразвлекательные мероприятия) Кино Культурноразвлекательные мероприятия МАУК «ДК «Строитель» Итого: Янв арь Фев раль Мар т 5000 0 0 100 100 100 Затраты помесячно в тыс. руб. Апр Май Июн Июл Авг Сен ель ь ь уст тябр ь 0 0 5000 0 0 0 Окт Итого: ябрь 0 10 000 100 1 000 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 2800 1 500 28 000 4400 4400 4400 4400 4400 4400 4400 4400 4400 4400 44 000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 4000 0 2100 4200 0 0 0 0 0 0 0 40 000 6 300 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0 0 4000 0 4 000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4800 0 4800 0 1645 1355 1565 1145 1145 1645 1145 1145 1545 1625 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 139 600 В МАУК «ДК «Строитель» из-за недостаточно отработанной системы нематериального стимулирования существует проблема текучести кадров, которая отражена в таблице 2.6. В связи с этим предлагается ввести должность менеджера по персоналу. Менеджер по персоналу сможет разработать универсальную, полную систему нематериального стимулирования в МАУК «ДК «Строитель». Это положительно отразится на деятельности Дворца культуры, так как сотрудники увидят, что администрация Учреждения уделяют большое внимание своему персоналу, это будет способствовать становлению более доверительных отношений коллектива и руководства.
89 Таким образом, необходимо рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий. Предложенная система включает в себя проведение корпоративных праздников, культурно-развлекательных, культурно-массовых, оздоровительных мероприятий и введение должности менеджера по персоналу. Рассчитаем суммарные затраты по данной программе и определим экономический эффект. Для начала дадим экономическое обоснование введения должности менеджера по персоналу. Экономическое обоснование данного мероприятия представлено в таблице 3.5. Таблица 3.5 Затраты на замещение одного работника Элементы затрат Увольнение Время, потерянное при обсуждении увольнения Время на собеседование с уволившимся сотрудником Документальное оформление увольнения Наем нового сотрудника Подача объявление в СМИ Подбор сотрудника Собеседование Тестирование Оформление документов при приеме на работу Стоимость, допущения Затраты, руб. 1час заместителя директора МАУК «ДК «Строитель» 150 руб. (час) – 150 руб. 1 час директора 250 руб. (час) – 250 руб. 2 часа уволившегося сотрудника 150 руб. (час) – 300 руб. 1 час заместителя директора МАУК «ДК «Строитель» 150 руб. (час) 1 час уволившегося сотрудника 150 руб. (час) 1 час – директора МАУК «ДК «Строитель» 445 руб. (час) 1 час – заместителя директора МАУК «ДК «Строитель» 150 руб. (час) 3 часа – уволившегося (подписание обходного листа) 150 руб. (час) – 450 руб. 700 300 1 045 Кадровое агентство – 3 000 руб. Объявление ТВ (3 раза) – 1 500 руб. 3 раза в газете 450 руб. 4 950 28 часов×100 руб. (час) – 2 800 руб. 3 часа×100 руб. (час) – 300 руб. 2 часа заместителя директора – 150 руб. (час) – 300 руб. 3 400
90 Продолжение таблицы 3.5 Обучение и адаптация Обучение на рабочем месте (руководителем) Итого: 112 часов (2 недели×8часов)×100 руб. (час) – 11 200 руб. 11 200 21 595 Из таблицы 3.5 видно, что замещение одного работника обходится МАУК «ДК «Строитель» в 21 595 рублей, что является очень затратным решением. Поэтому введение должности менеджера по персоналу будет, намного эффективнее для Дворца культуры. В таблице 3.6 представлены затраты на введение должности менеджера по персоналу. Таблица 3.6 Затраты на введение нового сотрудника Наименование затрат Стоимость Затраты Введение в штат менеджера Оклад 8 300руб./мес. 12 мес.×8 300р = 99 600 руб. по персоналу Исходя, из приведенных в таблицах данных (см. табл. 3.5, 3.6), проведем расчет экономического эффекта в двух направлениях: 1. Расчет экономической эффективности от снижения уровня текучести кадров на 4% (см. табл. 2.6): Экономическая эффективность от снижения уровня текучести кадров вычисляется по формуле: Stk = Dktk×H×Spо, (3.1) где Stk – экономический эффект от снижения текучести кадров; Dktk – коэффициент снижения текучести кадров; H – численность персонала предприятия, чел.; Spo – затраты на увольнение, поиск, подбор и обучение нового сотрудника (в рублях на одного человека).
91 Рассчитаем экономическую эффективность от снижения уровня текучести кадров в МАУК «ДК «Строитель»: Stk = 0,04×103 чел.×21 595 руб. = 88 971,4 руб. Таким образом, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 4% составляет 88 971,4 рублей в год. Месячная экономия составит 88 971,4 руб. / 12 мес. = 7 414,2 рублей. 2. Расчет экономической эффективности с учетом затрат при наличии менеджера по персоналу: Экономической эффективности с учетом затрат при наличии менеджера по персоналу вычисляется по формуле: S = Z1 – Z2, (3.2) где S – экономический эффект; Z1 – затраты на реализацию и внедрение мероприятий, руб.; Z2 – затраты при наличии менеджера по персоналу, руб. Рассчитаем экономическую эффективность с учетом затрат при наличии менеджера по персоналу: 139 600 – 121 195 = 18 405 рублей в год; 18 405 / 12 = 1 533,8 рублей в месяц. 3. Рассчитаем срок окупаемости мероприятий по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала по формуле 3.3. Ток. = К / V х 12, (3.3) где Ток – время окупаемости мероприятий; К – затраты на мероприятия, руб.; V – экономический эффект. Рассчитаем срок окупаемости мероприятий по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала:
92 Ток. = 139 600 / 88 971,4 х 12 = 18 месяцев. Затраты на мероприятия по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель» составляют 139 600 тыс. руб., при экономическом эффекте = 88 971,4 тыс. руб., срок окупаемости мероприятий составит около 18 месяцев. На основании расчетов, можно сделать следующий вывод: предложенные мероприятия по совершенствованию методов нематериального стимулирования являются эффективными и действенными. Данные мероприятия принесут МАУК «ДК «Строитель» не только положительный экономический эффект, но и улучшат психологический климат в коллективе. Рассматривая методы нематериального стимулирования, были выявлены преимущества и недостатки существующих методов, и предложены мероприятия по совершенствованию нематериального стимулирования, также был рассчитан экономический эффект от предложенных мероприятий. Реализация данных мер будет способствовать трудовой мотивации и стимулированию персонала, удержанию в организации основной массы сотрудников и сохранению нормального морально-психологического климата в коллективе.
93 ЗАКЛЮЧЕНИЕ По теме дипломной работы можно сделать следующие основные выводы: 1. Администрация МАУК «ДК «Строитель» применяет довольно широкий арсенал по привлечению работников к труду нематериальными методами. В МАУК «ДК «Строитель» уделяет большое внимание каждому сотруднику и помогает росту его положения в коллективе и перед самим собой. Руководство Дворца культуры «Строитель» старается поощрять своих работников и не забывает уделять им знаки внимания. Важным моментом в управлении персоналом выступает нематериальное стимулирование сотрудников, которое формируется на поддержке сотрудников, поощрение за выполненную работу в виде грамот, а также соблюдения уважения личности подчиненного. Забота и уважительное отношение к людям, учет их потребностей и интересов помогает развитию профессионализма работников. Виды и формы нематериального стимулирования персонала, применяемые в МАУК «ДК «Строитель»: 1) Признание сотрудника как личности; предоставление льгот (поздравление с днем рождения, юбилеем, проводы на заслуженный отдых, обучение, повышение квалификации); 2) Организация торжественных мероприятий (празднование профессионального праздника); 3) Информирование (для создания атмосферы вовлеченности); 4) Похвала и награждение (продемонстрировать сотрудникам, какие ценности разделяет МАУК «ДК «Строитель», какое поведение является желаемым); 5) Свободное время; 6) Организация питания. Действующая система нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» несовершенна и требует доработки и новых идей.
94 2. Рассмотрев систему управления персоналом МАУК «ДК «Строитель» можно сделать следующие выводы. Кадровая система является стабильной. С каждым годом увеличивается численность персонала такого направления, как специалисты. Большую часть персонала занимают специалисты: в 2013 году 71% от общей численности персонала, в 2014 году 72%, в 2015 году 79% от общей численности персонала. Коэффициент текучести кадров в среднем составляет около 17% за 3 последние года и абсентеизма около 12% за последние 3 года, что говорит о неэффективной работе по управлению персоналом и методах подбора и отбора персонала в организацию. Хотелось бы отметить стабильное ежегодное увеличение заработной платы руководителей. Разница в показателях за анализируемый период существенна. Заметен большой разрыв между заработной платой руководителей, специалистов. Заработная плата рабочих и специалистов персонала так же сильно отличается. Квалификация персонала имеет высокий образовательный уровень. Таким образом, проведенное исследование системы управления персоналом в МАУК «ДК «Строитель», позволили выявить нижеперечисленные ключевые преимущества и недостатки системы управления персоналом. Преимущества: 1. Кадровая система МАУК «ДК «Строитель» является стабильной; 2. С каждым годом увеличивается численность специалистов. В 2015 году по сравнению с 2013 годом число специалистов увеличилось на 26 человек (47,3%). 3. Квалификация персонала имеет высокий образовательный уровень; 4. Взаимозаменяемость на рабочих местах. Недостатки: 1. Низкий уровень приверженности персонала; 2. Абсентеизм и снижение мотивации труда; 3. Неудовлетворенность уровнем заработной платы специалистов и рабочих;
95 4. Недостаточное нематериальное стимулирование сотрудников. Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом МАУК ДК «Строитель». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, так как в итоге они сказываются на конечном результате деятельности Учреждения. 3. В процессе анализа системы управления персоналом и в частности нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» удалось выявить недостатки, которые препятствуют эффективному решению организационных и управленческих проблем, повышению кадрового потенциала, а также выполнению основной функции управления персоналом – приведение в соответствие целей организации и целей сотрудников. При анализе существующей системы нематериального стимулирования был сделан вывод, что система не работает должным образом, 40% персонала не удовлетворены ею, и она нуждается в совершенствовании. Новая система нематериального стимулирования будет способствовать организации лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желание работать с большой отдачей. В соответствии с этим необходимо: - постоянно улучшать сферу профессиональной деятельности работника; - расширить социальный пакет с учетом возможностей учреждения и предоставить выбор подходящих льгот сотруднику; - дать возможность воплотить творческие начинания работников, направленные на повышение эффективности труда; - планировать карьерный рост. В совершенствовании системы нематериального стимулирования необходимо сделать упор на инструменты нематериального стимулирования. Коллектив МАУК «ДК «Строитель» нуждается в корпоративных праздниках,
96 спортивных мероприятиях, культурно-развлекательных мероприятиях и более широком признании заслуг. В связи с этим необходимо разработать мероприятия по повышению эффективности нематериального стимулирования трудовой деятельности в системе управления персоналом Дворца культуры «Строитель». В рамках исследования нами были разработаны следующие мероприятия: 1) Организация корпоративных мероприятий: посещение кинотеатра, театра, боулинга, проведение Дня здоровья, празднование Дня работника культуры, празднование образования МАУК; 2) Организация и проведение спортивных мероприятий с персоналом в т.ч. и проведения Дня здоровья; 3) Предоставление льгот для занятия спортом: тренажерный зал, бассейн; 4) Размещение фотографий лучших работников месяца на доске Почета в фойе; 5) На доске объявлений поздравить открытками, плакатами работников с днем рождения, корпоративными праздниками, рождением детей, свадьбами, юбилеем; 6) Ежегодно присуждать звание «Лучший работник года»; 7) Директору проводить периодические совещания с подчиненными, обеспечив участие сотрудников в принятии решений. Реализация предложенных мероприятий по совершенствованию методов нематериального стимулирования персонала в МАУК «ДК «Строитель» позволит получить годовой экономический эффект от снижения уровня текучести кадров в размере 88 971,4 рублей в год. Таким образом, экономический результат (дополнительный доход) за счет снижения текучести кадров на 4% составляет 88 971,4 рублей в год. Месячная экономия составит 88 971,4 руб. / 12 мес. = 7 414,2 рублей. Экономическая эффективность с учетом затрат при наличии менеджера по персоналу или при его отсутствии составит 18 405 рублей в год. Затраты на мероприятия по совершенствованию методов нематериального
97 стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель» составляют 139 600 тыс. руб., при экономическом эффекте = 88 971,4 тыс. руб., срок окупаемости мероприятий составит около 18 месяцев. Таким образом, разработанные мероприятий направлены на укрепление системы управления персоналом в целом и предусматривают разработку, и осуществление единого комплекса мер, направленных на совершенствование методов нематериального стимулирования персонала МАУК «ДК «Строитель», которые позволят снизить текучесть кадров, что создает предпосылки для дальнейшего развития и роста организации, укрепления финансового положения. Реализация данных стимулированию мер персонала, будет способствовать удержанию в трудовой организации мотивации основной и массы сотрудников и сохранению нормального морально-психологического климата в коллективе.
98 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Адамчук В.В. Организация и нормирование труда М.: - «Финстатинформ», 1999. – 301с. 2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда. Уч-к для ВУЗов, - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407с. 3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров. М.: - Юнити, 2006. – 461с. 4. Бартунаев Л. Р. Изучение трудовых процессов, от наблюдения к использованию IT / Л.Р. Бартунаев // Человек и труд. - 2005. - № 2. - С. 18-25. 5. Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам / М.И. Басаков. Ростов Н/Д: - Феникс, 2006. - 160с. 6. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. Минск: - Экоперспектива, 2000. - 320с. 7. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- СПб.: Питер, 2002. - 411с. 8. Брэддик У. Менеджмент организации. – М.: Инфра-М, 1997. - 185с. 9. Бухалков М.И. Управление персоналом – М.: ИНФРА-М, 2005 – 368 с. 10. Вейл П. Искусство менеджмента./ Пер. с англ. – М.: Новости, 1993. 338с. 11. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504с. 12. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. – 688с. 13. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002. - 527с. 14. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 197с.
99 15. Герцберг Ф. Как пробудить рвение к работе // Harvard Business Review — Россия. 2005. Август. С. 57–68. 16. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки) // Экономист. 1996. - № 3. - С. 68-74. 17. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: «БИНОМ», 1997. – 432с. 18. Дергунов В. Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. - № 10-12.- C. 24-25. 19. Дудяшова В., Бойко С., Анисимова А. Каждому - по сложности и напряженности его труда // Человек и труд. 2004. - № 1. - С. 62-66. 20. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егорошин. Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624с. 21. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егорошин. Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с. 22. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 6-е изд., доп. и перераб. – Н.Новгород: НИМБ, 2007. – 1100с. 23. Завьялова Е.К. нематериальное стимулирование в современных системах управления персоналом российских компаний [Текст] / Е.К. Завьялова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Управление персоналом. – 2007. – № 1. – С. 157-84. 24. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993. - 253с. 25. Ивлев А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт // Человек и труд. 2003. - № 12. – С. 24-28. 26. Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие. - М.,2000. – 78с. 27. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: ИНФРА- М, 2000. – 220с. 28. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда / А.Я Кибанов. М.: - Экзамен, 2001. - 640с.
100 29. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебное пособие / А.Я Кибанов. М.: - Инфра-М, 2006, 296с. 30. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447с. – (Высшее образование). 31. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова – 4-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 695с. 32. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 524 с. – (Высшее образование). 32. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. М.: Инфра-М, 2011. – 304 с. 33. Кобец Е.А., Корсаков М.Н. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 79с. 34. Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2004. – 432с. 35. Короткова Т.Л., Проскуряков А.В. Управление персоналом. – М.: МИЭТ, 1996. - 286с. 36. Костюков Н.И. и др. Организация, нормирование и оплата труда. Ростов-на-Дону. 1993. - 304с. 37. Костян И. Время отдыха // Человек и труд. 2004. - № 1. - С. 32-37. 38. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента: учеб. пособие. – М: ОЛБИС, 2003. – 185с. 39. Кузнецов Н. Менеджмент организации. – М.: Дело, 2002. - 173с. 40. Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономика и организация труда: У-к для студентов ВУЗов по специальности «Экономика и управление на предприятии», Мн.: Мисанта, 2002. – 166с. 41. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. для вузов. М.: Дело, 2000. – 392 с. 42. Лукичева Л.И. Управление организацией. - М.: Омега-Л, 2004. – 433с.
101 43. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с. 44. Маслова В.М. Управление персоналом. Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. М.: - Юрайт, 2012. - 488с. 45. Матвеев И.В. Управление организацией. – М.: Дело, 1997. - 266 с. 46. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702с. 47. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. – 264с. 48. Никифорова, Л. Х. Проектирование программ нематериального стимулирования [Текст] / Л. Х. Никифорова // Справочник кадровика. - 2012. - № 1. - С. 133-137 49. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. - 283с. 50. Панчук Е.Ю. Психология в экономике и управлении. 2009. № 2. С. 8186. 51. Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов.– СПб.: Издво СПбГУЭФ, 2009.– 340с. 52. Пугачев В. Руководство персоналом организации. – М.: Интел-синтез, 2002. - 189с. 53. Пустынникова Ю., Гольдберг С. Система управления персоналом в современных компаниях // Управление компанией. 2003. №4 - С.45. 54. Рональд Дж. Эренберг, Роберт С. Смит. Современная экономика труда. Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996.- 223с. 55. Рофе А.И. Научная организация труда. М.: Прогресс, 1998.- 304с. 56. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. - М.: Эком, 1992. - 297с. 57. Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом организации. – СПб.: Питер, 2001. - 223с.
102 58. Свенцицкий А. Л. Психология управления организациями: Учебное пособие - СПб.: Изд-во С. Петерб. ун-та, 1999. - 224с. 59. Силютина В.А. Экономика и социология труда. Учебное пособие. Томск: ТМЦДО, 2000. - 154с. 60. Смирнов Э.А. Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998. – 373с. 61. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие для студентов вузов, изучающих управленческий цикл дисциплин, аспирантов и специалистов, занимающихся вопросами управленческой и организаторской деятельности в компаниях. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 248с. 62. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 248с. 63. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352с. 64. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2002. —560с. 65. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно- методическое пособие. – СПб., 2013. – 343 с. 66. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М.: Высшая школа, 1996. - 271с. 67. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс /С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. М.: - ГроссМедиа РОСБУХ, 2008. – 199с.
103 ПРИЛОЖЕНИЯ
104 Приложение 1 Штатное расписание МАУК «ДК «Строитель» на 2015 год Унифицированная форма N Т-3 Утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 N 1 Форма по ОКУД по ОКПО Муниципальное автономное учреждение культуры «Дворец культуры «Строитель» (МАУК «ДК «Строитель») Код 0301017 наименование организации Номер документа ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ Дата составления 29.12.2014 г. УТВЕРЖДЕНО: Директор Приказом организации от на период 01.01.2015 Структурное подразделение наименование код 1 Администрация 2 Отдел культурно-массовой и досуговой деятельности Отдел по работе с детьми и подростками (детским) Отдел самодеятельного художественного творчества _ 31.12.2015 г. Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации 3 Директор Заместитель директора (по организационно-творческой деятельности Менеджер (по рекламе и коммерческой деятельности) Заведующий отделом (досуговым) Методист Количество штатных единиц 4 1 Заведующий отделом (детским) _______________ В.Н. Иванченко декабря " 29 " Штат в количестве Надбавки, руб. Тарифная ставка (оклад) и пр., руб. 5 10243 1 9731 1 7194 1 9372 2 7841 1 9372 Методист 2 7841 Художественный руководитель 1 9808 Хормейстер Балетмейстер Художник-постановщик Заведующий костюмерной Художник-модельер театрального костюма Чтец (мастер художественного слова) 1,5 1 1 1 9372 9148 9808 6626 2 7920 0,5 4574 6 7 8 103 20 14 г. N 183 единиц Всего, руб. (гр.5 +гр.6+гр.7+гр.8) Примечание 9 10
105 Режиссер массовых мероприятий Заведующий Методист Хормейстер Аккомпаниатор Художник Дирижер Аккомпаниатор Режиссер Художник-постановщик Балетмейстер Хормейстер Вокалист Техник Мастер декоративноприкладного творчества 1 9148 1 1 1 1 0,5 6 13 3 2 2 5 5 1 9372 7841 9148 7022 3960 9372 7128 9372 9808 9372 9372 9200 6578 1,5 7986 Муниципальный хореографический коллектив – «Хореографический ансамбль «Русь провинциальная» Художественный руководитель 0,5 9808 0,5 0,5 10 9372 7128 7841 Отдел технического и информационного обеспечения Балетмейстер Аккомпаниатор Артист ансамбля Заведующий отделом (технического и информационного обеспечения) Звукорежиссер Художник-фотограф Режиссер света 1 9372 2 1 0,5 8936 7920 8712 1 9219 1 1 1 1 0,5 0,5 9583 9219 7801 7194 4904 4904 0,5 1980 2 0,5 1 3960 1980 3960 1 9372 1 7801 Досуговый центр Народные коллективы Дом мастера Обслуживающий персонал Администрация Финансово-экономический отдел Досуговый центр Материально-хозяйственный отдел Заместитель директора (по административной деятельности) Главный администратор Главный бухгалтер Бухгалтер Экономист Билетный кассир Контролер билетов Уборщик производственных и служебных помещений Сторож Дворник Вахтер Заведующий материальнохозяйственным отделом Ведущий инженер по
106 комплексному обслуживанию зданий Вахтер Уборщик производственных и служебных помещений Гардеробщик Дворник Сторож Рабочий по комплексному обслуживанию здания Электрик Водитель Итого Руководитель кадровой службы 2 3960 5,5 3960 2 1 2 3960 3960 3960 1 5742 0,5 1 2475 7260 103 Заместитель директора (по административной деятельности) должность Главный бухгалтер личная подпись О.П. Туренко личная подпись расшифровка подписи Н.Ю. Тарасова расшифровка подписи
107 Приложение 2 УТВЕРЖДАЮ: Директор МАУК «ДК «Строитель» _________________ В. Иванченко «_____» _____________ 2015 г. ПОЛОЖЕНИЕ о нематериальном стимулировании персонала 1. Общие положения 1.1. Настоящее Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов, для сотрудников МАУК «ДК «Строитель» 1.2. Все сотрудники могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические, материальные, финансовые и другие результаты. 1.3. Выделение распределении средств прибыли путем для поощрения направления сотрудников части прибыли предусматривается в специальный при фонд нематериального поощрения сотрудников. Фонд нематериальной стимуляции формируется по результатам каждого финансового года и утверждается общим собранием трудового коллектива и руководителей организации. При отсутствии прибыли в обществе фонд нематериального поощрения не формируется. 2. Структура системы нематериального стимулирования 2.1. Пакет системы нематериального стимулирования формируется из следующих основных видов нематериальных стимулов: 2.1.1. Поощрение сотрудников: общественное признание – публичное признание результатов труда сотрудников в виде благодарности (п. 3.1); награждение – выдача статусных знаков отличия, грамот, дипломов (п. 3.2); ценные подарки – вручение сувениров, купонов на приобретение ценных вещей и т. д. (п. 3.3 и 3.4);
108 2.1.2. Изменение статуса сотрудника – повышение по службе, ротация или другая желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности (п. 3.5). 2.1.3. Обучение сотрудников – стажировка, участие в семинарах, тренингах, повышение квалификации (п. 3.6). 2.1.4. Организация корпоративного досуга – выезды на природу и иные мероприятия, конкурсы с участием ближайших родственников, выставки и конкурсы для детей сотрудников (п. 3.7). 2.1.5. Льготы, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ, – предоставление сотрудникам программ негосударственных пенсионных фондов, льгот по кредитам, страхованию жизни, материальной помощи и пр. (п. 4). 2.2. К дополнительным мерам относятся разнообразные малобюджетные программы стимулирования сотрудников (п. 5). 3. Порядок применения основных нематериальных стимулов 3.1. Ко всем группам сотрудников, возможно, применить следующие виды общественного признания: объявление благодарности за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, а именно: за экономию средств организации, новаторство, рационализаторскую деятельность; а именно: занесение на Доску почета за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, за перевыполнение производственного плана, досрочное выполнение производственного плана, улучшение качества производимой продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ); награждение Благодарственным письмом за продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение трех лет; награждение Почетной грамотой за продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение пяти лет; трудовых присвоение звания «Лучший профессионал года» за добросовестное исполнение обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей. 3.2. Сотрудников награждают ценными подарками к юбилейным датам (45, 50, 55, 60, 65 лет). Стоимость подарков для всех юбиляров едина и определяется в зависимости от размера фонда нематериального поощрения.
109 3.3. Сотрудников награждают ценными подарками за добросовестное исполнение трудовых обязанностей, высокие результаты работы и творческие достижения. 3.4. Обучение персонала применяют как способ нематериального стимулирования в соответствии с правилами и нормами, утвержденными в Положении об обучении персонала МАУК «ДК «Строитель». 3.5. С целью объединить интересы сотрудников и организации, выразить благодарность сотрудникам за труд организация проводит: мероприятия в честь ежегодных государственных праздников (Новый год, День защитника Отечества, Международный женский день); мероприятия для чествования организации (день рождения организации, юбилей организации); мероприятия для чествования сотрудников (церемония награждения «Лучший профессионал»); мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (выездные мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы, конкурсы профессиональные); мероприятия с участием членов семьи (конкурс рисунка для детей сотрудников). 4. Порядок применения льгот, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ 4.1. В основной компенсационный пакет всех категорий сотрудников организации, прошедших испытательный срок, дополнительно к материальному вознаграждению входят следующие льготы, не предусмотренные Трудовым кодексом РФ: услуги корпоративного транспорта; абонемент в спортивный зал, бассейн; бесплатное пользование автоматами горячих напитков (чай, кофе). 4.2. Для некоторых категорий сотрудников основной компенсационный пакет может быть расширен следующими дополнительными льготами: 4.2.1. Страхование сотрудников. В организации осуществляется страхование отдельных сотрудников от несчастных случаев. При этом страховыми рисками, на случай наступления, которых проводится страхование в соответствии с договором страхования, являются: частичная потеря трудоспособности в результате несчастного случая; постоянная полная потеря трудоспособности в результате несчастного случая; смерть застрахованного лица в результате несчастного случая.
110 4.2.2. Выдача материальной помощи. Материальная помощь предоставляется сотрудникам МАУК «ДК «Строитель» ежемесячное вознаграждение, которых не превышает 17 000 руб., в следующих случаях: смерти близкого родственника (родителя, супруга/супруги, ребенка, брата/сестры) в размере 1,500 руб.; смерти самого сотрудника семье сотрудника выплачивается материальная помощь в размере 5 000 руб. Основанием для выплаты материальной помощи является предоставление в отдел персонала свидетельства о смерти родственника/сотрудника. 4.2.3. Дополнительные льготы при выходе на пенсию. Сотрудник, выходящий на пенсию, награждается именной почетной грамотой и корпоративной медалью. После окончания работы в организации в связи с уходом на пенсию сотрудник может быть приглашен в качестве эксперта или наставника для обучения стажеров и молодых специалистов как внештатный сотрудник. Порядок заключения договора о трудовых отношениях с сотрудниками, вышедшими на пенсию, осуществляется в соответствии с нормами трудового законодательства РФ. 4.3. Данные льготы распределяются между сотрудниками на основании таблицы распределения дополнительных льгот, не предусмотренных Трудовым кодексом РФ, в зависимости от: трудовых достижений; стажа работы в организации; должности. 5. Порядок применения дополнительных нематериальных стимулов 5.1. В перечень нематериальных стимулов, которые разработаны для разнообразия системы нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников, входят: фотосессия профессионального фотографа в студии; билеты в кино, театр, на концерт; особый день рождения. 5.2. Данный перечень применяется руководителями подразделений и отделом персонала дополнительно к основному компенсационному пакету, в качестве вспомогательных средств
111 для стимулирования сотрудников к выполнению и перевыполнению работы, работы вне рабочего времени, в качестве компенсации сотрудникам, если те использовали собственную технику, инструменты, автомобили для выполнения рабочих задач. 5.3. Выбирая нематериальные стимулы из приведенного перечня, руководители подразделений и сотрудники отдела персонала выбирают от одного до нескольких стимулов, не превышая предел, установленный для каждой категории должностей. 5.4. Выбранные нематериальные стимулы утверждает директор и передает заместителю директора по административной деятельности для реализации. 5.5. Перечень нематериальных стимулов может быть дополнен по решению директора на основании определенных запросов и пожеланий персонала организации, выявленных при опросе и анкетировании персонала. 6. Требования к оформлению и реализации мероприятий 6.1. Меры поощрения не применяются к сотрудникам, совершившим в оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок и имеющим в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием применения мер поощрения является добросовестное исполнение сотрудником своих трудовых обязанностей. 6.2. Добросовестным является исполнение трудовых обязанностей сотрудником в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с соблюдением правил и норм, установленных трудовым договором, должностной инструкцией, Правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями и требованиями по охране труда и другими документами. 6.3. Представление обо всех видах поощрения, ходатайство о включении дополнительных льгот в основной компенсационный пакет оформляет непосредственный руководитель сотрудника административной и передает деятельности. (ходатайство) заместитель для После директора по согласования заместителю чего согласованное административной директора по представление деятельности передает на утверждение директору. 6.4. Представление о применении мер поощрения, которые требуют денежных инвестиций, согласовывается с финансово-экономическим отделом. 6.5. Во время согласования заместитель директора по административной деятельности и финансово-экономический отдел вправе потребовать от составителя представления
112 дополнительных документов и объяснений, подтверждающих наличие оснований (мотива) для поощрения сотрудника. 6.6. На основании согласованного представления заместитель директора по административной деятельности готовит проект приказа о поощрении сотрудника (или сотрудников) и передает его директору совместно с представлением. 6.7. На основании согласованного ходатайства о включении дополнительных льгот в основной компенсационный пакет сотрудника заместитель директора по административной деятельности готовит проект приказа о включении в компенсационный пакет дополнительных льгот и передает его директору совместно с ходатайством. 6.8. Представление о применении мер нематериального стимулирования подается уполномоченным лицом на согласование не позднее, чем за две недели до применения поощрения к сотруднику. 6.9. Срок согласования с финансово-экономическим отделом – пять дней с момента получения представления. Согласованное представление финансово-экономическим отделом передает заместителю директора по административной деятельности. 6.10. Сроки согласования с заместителем директора по административной деятельности: три дня с момента получения согласованного с финансово-экономическим отделом представления о применении мер материального поощрения сотрудника (сотрудников); шесть дней с момента получения представления о применении мер морального поощрения сотрудника (сотрудников). 6.11. Директор в течение пяти дней со дня получения представления о поощрении и проекта приказа о поощрении сотрудника (или сотрудников) и при наличии оснований рассматривает и издает приказ о поощрении сотрудника (или сотрудников). 6.12. Директор в течение пяти дней со дня получения ходатайства о включении дополнительных льгот в основной компенсационный пакет сотрудника (или сотрудников) и проекта приказа и при наличии оснований рассматривает и издает приказ о включении дополнительных льгот в основной компенсационный пакет сотрудника (или сотрудников). 6.13. С приказом о поощрении сотрудника (сотрудников) знакомят под подпись в течение трех дней с момента подписания приказа директором. Содержание приказа доводится до сведения трудового коллектива на общем собрании сотрудников или путем размещения соответствующего объявления на Информационной доске и корпоративном сайте организации. 6.14. В трудовую книжку и личную карточку сотрудника вносятся сведения о награждениях и иных мерах поощрения, предусмотренных законодательством РФ, а
113 также коллективными договорами, Правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставом и Положением о дисциплине организации МАУК «ДК «Строитель». 7. Порядок реализации норм и правил Положения 7.1. Руководители подразделений по согласованию с заместителем директора по административной деятельности планируют ежемесячный пакет нематериальных стимулов подчиненных сотрудников по результатам за месяц и отдают его на согласование директору. 7.2. Заместитель директора по административной деятельности планирует, организует и проводит все мероприятия, предусмотренные настоящим Положением. 7.3. В отдельных случаях, предусмотренных бюджетом, заместитель директора по административной деятельности может привлекать сторонние организации для оказания услуг по организации корпоративных мероприятий. 7.4. План мероприятий и регламентов по их проведению составляется заместителем директора по административной деятельности и утверждается директором на год после подведения итогов и составления отчетности за прошедший финансовый год. «Согласовано»: _______________________ (__________________) Заместитель директора по организационно-творческой деятельности МАУК «Дворец культуры «Строитель» _______________________ (__________________) Заместитель директора по административной деятельности МАУК «Дворец культуры «Строитель»
114 Приложение 3 УТВЕРЖДАЮ: Директор МАУК «ДК «Строитель» _________________ В.Н. Иванченко Должностная инструкция заместителя директора по административной деятельности 1. Общие положения Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность заместителя директора по административной деятельности. Заместитель директора по административной деятельности назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя предприятия организации. Заместитель директора по административной деятельности подчиняется непосредственно руководителю Учреждения. На должность заместителя директора по административной деятельности назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3-х лет. Заместитель директора по административной деятельности должен знать: - законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по ведению документации по учету и движению персонала; - трудовое законодательство; - структуру и штаты предприятия; - порядок оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятия; - правила и нормы охраны труда; - порядок учета движения кадров и состояния установленной отчетности; - основы делопроизводства; стандарты унифицированной системы организационно-распорядительной документации; - методы изучения условий труда на рабочих местах; организацию работы по охране труда; систему стандартов безопасности труда; - основы трудового законодательства. 2. Функциональные обязанности Заместитель директора по административной деятельности: 2.1. Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации. 2.2. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя Учреждения, а также другую установленную документацию по кадрам. 2.3. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.
115 2.4. Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления работников к поощрениям и награждениям. 2.5. Заполняет, учитывает и хранит трудовые книжки, производит подсчет трудового стажа, выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников. 2.6. Производит записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих. 2.7. Вносит информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале предприятия, следит за его своевременным обновлением и пополнением. 2.8. Ведет учет предоставления отпусков работникам, осуществляет контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков. 2.9. Оформляет карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятий и их семьям, установления льгот и компенсаций, 2.10. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив. 2.11. Осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и организации и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка. 2.12. Составляет установленную отчетность. 2.13. Проводит работу по аттестации рабочих мест на соответствие требованиям охраны труда. 2.14. Проводит вводные инструктажи по охране труда со всеми вновь принимаемыми на работу. Участвует в составлении раздела «Охрана труда» коллективного договора, в расследовании случаев производственного травматизма, профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний, изучает их причины, анализирует эффективность проводимых мероприятий по их предупреждению. 3. Права Заместитель директора по административной деятельности имеет право: 3.1. Знакомится с проектами решений руководителя, касающимися деятельности Учреждения. 3.2. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей. 3.3. Вносить на рассмотрение руководителя предложения по улучшению деятельности Учреждения. 3.4. Осуществлять координацию всех структурных подразделений Учреждения. 3.5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. 3.6. Вносить руководителю учреждения предложения о поощрении отличившихся работников, наложений взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. 3.7. Требовать от руководителя Учреждения, оказать содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав. 4. Ответственность Заместитель директора по административной деятельности несет ответственность: 4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в соответствии с действующим трудовым законодательством.
116 4.2. За правонарушения, совершенные в период осуществления свой деятельности, - в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством РФ. 4.3. За причинение материального ущерба – в соответствии с действующим законодательством РФ. 4.4. За нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в организации – в соответствии с действующим законодательством РФ. 5. Условия работы 5.1. Режим работы заместителя по административной деятельности определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленным в Учреждении. С инструкцией ознакомлен:_____________/_____________________ «____» ______________ г.
Отзывы:
Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв