Совершенствование программы адаптации персонала в организации

Лавриненко Дарья Александровна

Совершенствование программы адаптации персонала в организации

выпускная бакалаврская работа по направлению подготовки : 38.03.03 - Управление персоналом

Организация и управление

Дипломы

Вуз: Дальневосточный федеральный университет (ДВФУ)

ID: 5b8ed80a7966e1073081be50

UUID: c0847230-92a3-0136-bd1f-525400005860

Язык: Русский

Опубликовано: больше 5 лет назад

Просмотры: 45

Лавриненко Дарья Александровна

Источник: Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет»

Комментировать 0

Рецензировать 0

Скачать - 1,5 МБ

Поделиться работой

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Дальневосточный федеральный университет» ШКОЛА ЭКОНОМИКИ И МЕНЕДЖМЕНТА Кафедра управления персоналом и экономики труда Лавриненко Дарья Александровна СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА по направлению подготовки 38.03.03  «Управление персоналом», профиль «Аудит и контроллинг персонала» г. Владивосток 2018

Оглавление Введение .................................................................................................. 4 1 Теоретические основы процесса формирования системы адаптации персонала .............................................................................. 7 1.1 Сущность процесса адаптации организации ................................. 7 1.2 Система адаптации персонала применяемая в организации ...... 12 1.3 Роль адаптации персонала в торговой деятельности .................. 19 2 Модернизация программы адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» ........................................................................................ 22 2.1 Общая характеристика деятельности ООО «МЕГАКОМ» ........ 22 2.2 Анализ программы адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» ................................................................................................................. 28 2.3 Разработка предложений по совершенствованию программы адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» ...................................... 48 Заключение ............................................................................................ 54 Список использованных источников .................................................. 57 Приложение А ....................................................................................... 60 Приложение Б ........................................................................................ 64 Приложение В ....................................................................................... 68 Приложение Г ........................................................................................ 70 Приложение Д ....................................................................................... 71 Приложение Е........................................................................................ 73

Введение Адаптация персонала является в настоящее время одним из ключевых элементов в системе управления персоналом. Любая компания заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник не уволился в первые месяцы работы, так как на процесс его подбора уже были затрачены значительные силы и средства. Кроме того, высокий уровень текучести среди новичков может привести к утечке коммерческой информации, а также негативно сказаться на репутации компании на рынке труда. Современные организации, в которых хорошо поставлено управление, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Установление органического взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является процесс адаптации, т.е. приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями. Далее, пополняя кадровый состав организации, новый сотрудник оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, особенности организационной культуры, традиции и прочее. Новичок обязан принять все условия, которые предоставляет ему компания, пересмотреть свое отношение к тому или иному вопросу, привычки, нормы поведения, связать их с уже выработанными правилами организации, и создать свою норму поведения. Попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. 4

Человек в незнакомой среде сталкивается с новыми правилами, чертами характера сотрудников, с которыми иногда трудно найти контакт. Новичок начинает испытывать сложности адаптации рабочего места. Рабочий потенциал в таком случае будет снижен. Главной задачей адаптации персонала является то, чтобы новый сотрудник, приходя в организацию, быстро освоил корпоративную культуру, влился в коллектив, адаптировался к новым условиям работы, рабочего места, при этом, затратив минимум времени и средств организации на адаптацию. Правильно составленная и внедренная программа адаптации должна привести к улучшению показателей финансового состояния, сокращению текучести кадров. Актуальность темы определяется тем, что адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения. Цель выпускной квалификационной работы – предложить корректирующие рекомендации для улучшения существующей программы адаптации персонала в организации. Задачи выпускной квалификационной работы: 1) определить сущность и значение адаптации персонала в организации; 2) выявить основные проблемы адаптации персонала на предприятии; 5

3) проанализировать деятельность ООО «МЕГАКОМ» и программу адаптации персонала используемую в организации; 4) разработать предложения по совершенствованию программы адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ»; Объект исследования – система мероприятий по адаптации персонала в организации. Предмет исследования – программа адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» В работе были использованы следующие методы исследования: анализ научной и учебной литературы, трудовой кодекс РФ, финансовая, статистическая и кадровая отчетности ООО «МЕГАКОМ». Базу исследования составили работы следующих авторов: Н.И. Архипова, Т.Ю. Базарова, Н. Володина, В.А. Дятлова, П. В. Журавлев, А.Ф. Ионова, Н. Корнелиус, А.Я. Кибанов, и др. Практическая значимость определяется в возможности применения разработанных рекомендаций для программы адаптации, направленной на успешное прохождение новыми работниками адаптации в ООО «МЕГАКОМ». Во введении отражена актуальность работы, поставлена цель, сформулированы задачи. В первой главе была раскрыта сущность адаптации персонала, существующей программы адаптации. Во второй главе проведен анализ программы адаптации персонала и организации ООО «МЕГАКОМ», исследованы причины плохой адаптации сотрудников в организации и направления совершенствования программы адаптации. Предложены рекомендации по совершенствованию программы адаптации персонала. В заключении подведены итоги и сделаны выводы. 6

1 Теоретические основы процесса формирования системы адаптации персонала 1.1 Сущность процесса адаптации организации Адаптация – процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации [1, с. 121]. В самом общем виде адаптация – процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды [3, с. 76]. Процедуры адаптации призваны облегчить вхождение новых сотрудников в организацию. Зачастую, новый сотрудник, приходя на предприятие, получает неподготовленное рабочее место, что является немаловажной проблемой. И как правило никто в решении данного вопроса не заинтересован. Новым сотрудникам представляют право обустроиться самостоятельно. Такой подход со стороны работодателя производит негативное впечатление на ожидания сотрудника. И, как правило, первое впечатление, особенно, негативное, не проходит бесследно. Такой процесс «обустройства» на новом месте может оказать длительное отрицательное воздействие на мотивацию и отношение сотрудника к работе. Впоследствии такой безразличный подход работодателя к организации рабочего процесса, в частности неудовлетворительно оборудованное рабочее место работника, зачастую приводит к высокой текучести кадров в первые недели или месяцы работы, а также становиться причиной, из-за которой новый сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению к организации с первого дня работы. Если новые сотрудники предоставляются самим себе, то организация не может влиять на то, что они случайно узнают, и потеряет возможность сформировать у них положительное отношение к работе и преданность традициям фирмы [5]. 7

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки. Приведем определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях» [8, с. 76]. Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются: 1) уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат; 2) снижение озабоченности и неопределенности у новых работников; 3) сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; 4) экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; 5) развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой [12, с. 90]. Представим классификацию адаптации по следующим критериям: По отношениям субъект-объект: активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить); пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению. По воздействию на работника: прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника; 8

регрессивная – пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной). По уровню: а) первичная – когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии; б) вторичная – при последующей смене работы. Более широкую классификацию наглядно можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова (Рисунок 1). Источник: [20] Рисунок 1 – Виды адаптации персонала Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она 9

начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Процесс адаптации предполагает проявление различных комбинаций приемов и способов, стратегий адаптации. Понятие «стратегия» в общем смысле можно определить, как направляющий, организующий способ ведения действий, поведения, рассчитанных на достижение не случайных, мгновенных, а значимых, определяющих целей. Стратегия адаптации представляет собой индивидуальный способ адаптации личности к обществу и его требованиям, для которого определяющими являются опыт ранних детских переживаний, неосознанных решений, принятых в соответствии с субъективной схемой восприятия ситуаций и сознательный выбор поведения, сделанный в соответствии с целями, стремлениями, потребностями, системой ценностей личности [9]. Стратегии адаптации индивидуальны и неповторимы для каждой личности, тем не менее, можно выделить некоторые черты и признаки, являющиеся общими, характерными для ряда стратегий, и выделить, таким образом, типы стратегий адаптации. В классификации А. Ф. Лазурского выделены три уровня отношений: 1) на первом уровне личность всецело зависит от среды (окружение, внешние условия подавляют человека, таким образом, происходит недостаточное приспособление); 2) на втором уровне приспособление происходит с пользой для себя и для общества; 3) люди, находящиеся на третьем уровне отношений – творческое отношение к среде, умеют не только удачно приспособиться к среде, но и воздействовать на нее, изменяя и преобразовывая окружающую среду в соответствии со своими собственными потребностями и влечениями. 10

Поскольку достаточно устоявшимся мнением является понимание адаптации как процесса можно выделить его этапы [9]. Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственном приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Рассматривая адаптацию как процесс, и учитывая, что ключевым моментом в его протекании играет выбор стратегии поведения сотрудника, то можно говорить об ограниченной возможности воздействия на процесс и результат адаптации персонала со стороны организации. Итак, стратегии адаптации индивидуальны и неповторимы для каждой личности. Следовательно, под адаптацией персонала понимается процесс ознакомления, приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности, а также к социальной среде организации. Данный процесс выступает одной из составляющих частей управления персоналом. Адаптация — приспособление организма, индивидуума, коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям, что приводит к повышению эффективности их существования и функционирования. Этот 11

термин применим как к новым сотрудникам, нанимаемым извне, так и к сотрудникам, перемещаемым на новую должность в порядке внутренней ротации. В качестве этапов адаптации выделяются такие этапы:  оценка уровня подготовленности нового сотрудника;  ориентация;  действенная адаптация;  функционирование. 1.2 Система адаптации персонала применяемая в организации Каждый руководитель сталкивается с проблемой адаптации новых сотрудников. Именно отлаженная система адаптации позволяет удержать на рабочем месте высокопрофессиональных специалистов. Система адаптации персонала включает в себя сам процесс отбора. Существует несколько этапов: Ознакомление с общими положениями предприятия, направлениями деятельности, с какими организациями взаимодействует, штат; Обучение нового сотрудника, введение его в должность, помощь в решении определенных задач; Адаптация в коллективе включает в себя официальное представление сотрудникам, личное знакомство с коллективом отдела, предоставление рабочего места. В целом, система адаптации персонала является комплексом мероприятий, который должен пройти новичок, благодаря которым он сможет справиться со стрессом, возникающим в условиях новой среды, новых условий труда, незнакомого окружения, возложения новых обязанностей. Процесс адаптации обычно занимает от 2 до 8 недель, но если в организации отсутствует слаженная система адаптации персонала, работникам приходится тратить свои усилия на «вхождение» и привыкание к новым 12

условиям среды в коллективе, а не на выполнение своих трудовых обязанностей. Это может сильно повлиять на доход компании. Поэтому в наше время начали уделять большое внимание системе адаптации персонала. Огромную роль в рассмотрении проблемы адаптации играет профессионализм работников торговой сферы. Все это меняет взгляды на адаптацию, которая является основой не только благоприятного моральнопсихологического климата в коллективе, но и выступает основой торговой компании и всей торговой системы страны. При условии, что адаптация сотрудников проходит с отрицательным результатом, повышаются все виды рисков работы торговой структуры, а именно - риск ликвидности, экономические риски. Поэтому для служб персонала в сфере торговли одной из основных задач является подбор кандидатур, во-первых, наиболее подходящих по уровню профессионализма, и, во-вторых, соответствующих конкретному рабочему месту, должности, коллективу. При этом важное значение имеет оценка потенциала человека, прогноз направления его развития и перспектив. Получить полновесное представление о кандидатуре эффективно помогает методика «Оперативный профиль». Она представляет удобную рабочую классификацию психологических типов, позволяющую оперативно оценить наиболее выраженные деловые качества, особенности поведения, стиль деятельности, оптимальное окружение и предпочитаемый режим работы, а также слабые места и возможные пути развития. Основа методики «Оперативный профиль» - опросник, созданный по типологии швейцарского психиатра К.Г. Юнга. Данная методика содержит аккумулированный практический опыт, позволяющий делать конкретные описания личности, конструктивна и технологична. Она понятна и профессионалу и новичку, показывает особенности и возможности личности применительно к управлению персоналом практически в любых торговых компаниях. 13

По убеждению К.Г. Юнга, все склонности, симпатии и антипатии человека коренятся в различии врожденных или формирующихся в детстве способах получения, переработки и использования информации. Варианты сочетаний четырех основных предпочтений составляют 16 различных типов личности. Каждый человек тяготеет к одному из них. Несмотря на то, что выраженность типа может быть различной, методика позволяет в целом достаточно точно определить индивидуальный профиль, что облегчает процесс адаптации. Адаптация означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта. Критерии оценки адаптации удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию к финансовому учреждению вырабатывается новое отношение к работе. Неслучайно многие авторы, к примеру, Э. Шейн, определяют адаптацию «как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях». Процесс адаптации сотрудника будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе. Адаптация важна для персонала т. к. хорошо адаптированные сотрудники работают эффективнее, тем самым, принося компании или учреждению дополнительную прибыль, что позволяет конкурентоспособным. 14 ему оставаться

С другой стороны, значение адаптации персонала определяется ее важностью для новых сотрудников, она помогает им быстрее влиться в коллектив, тем самым, способствуя снижению состояния фрустрации, быстрейшему осознанию своего места в данном финансовом учреждении. Следует отметить, что в отечественных торговых организациях наблюдается недостаточная проработанность механизма управления процессом адаптации. Управление адаптацией требует наличия трех организационных элементов [13, с. 61]: 1. Структурное закрепление функции управления адаптацией; 2. Наличие процедуры управления адаптацией; 3. Информационное обеспечение этой процедуры. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие: 1. Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав отдела по управлению персоналом. 2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения. 3. Развитие наставничества. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве 15

наставников могут выступать руководители подразделения, куда приходит новый сотрудник. 4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных организациях эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т. п. Для успешного функционирования на рынке торговых услуг и для укрепления своего бренда торговым компаниям необходимо разработать программу адаптации, учитывающую особенности данных организаций. Результатом отсутствия адаптационной программы является замедление самого процесса социальной адаптации, его нерегулируемость. Следствием этого является большая текучесть кадров в торговых организациях, по статистическим данным составляющая 10-12 %, нежелание работников долго оставаться на рабочем месте и принимать участие в жизни организации, демотивация сотрудника. В период социальной адаптации каждому сотруднику особенно важно проявить максимум открытости и доброжелательности по отношению к новичку, быть готовым к диалогу и оказанию поддержки. Однако на практике добиться от работников подобного отношения бывает непросто. Адаптационная концепция, отражающая особенности торговой компании, представлена ниже ( Рисунок 2). 16

Источник: [22] Рисунок 2 - Адаптационная концепция персонала в компании На первом этапе социальной адаптации происходит оценка уровня подготовки нового работника в целях разработки новой программы социальной адаптации. Менеджер по персоналу оценивает способности и навыки работника на основе данных, полученных при приеме на работу. Составляется план работы с новичком, готовятся документы, необходимые для его ознакомления с работой торговой организации в зависимости от специализации, стажа работы, профиля и других параметров. Новичку необходимо выдать специальную «папку нового сотрудника», в которой может находиться вся необходимая для начала работы в организации информация: от должностной инструкции и контактных телефонов до планасхемы расположения структурных подразделений. Также в ней могут содержаться описания стандартов коммуникации, изучив которые сотрудник узнает, как он должен вести себя с клиентами, какие компетенции ему необходимо вырабатывать. Второй этап адаптации - ориентация. Она представляет собой практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, 17

предъявленными к нему со стороны организации. Это целый комплекс положений, с которыми должен быть ознакомлен новый сотрудник: 1. Тенденции и проблемы функционирования торговой компании. 2. Функции, традиции организации. 3. Управленческая структура. 4. Принципы кадровой политики. 5. Возможность повышения квалификации. 6. Оплата труда. 7. Предоставляемые гарантии и льготы. Следующий этап адаптации представляет собой процесс приспособления новичка к работе на новом месте. Он состоит из целой системы действий, направленных на решение производственных проблем. На данном этапе важна роль непосредственного руководителя нового сотрудника, который осуществляет введение его в курс дела, а также предоставляет информацию о работе подразделения и помогает установить взаимоотношения с другими сотрудниками. Четвертый этап адаптационной концепции персонала - подведение итогов. Цель состоит в определении эффективности работы по составлению программы социальной адаптации, а также в выяснении, подходит ли новый сотрудник для работы в данном торговом учреждении. Выводы делаются после вхождения работника в трудовой процесс. Менеджер по персоналу собирает информацию о новом работнике на основе его производственных показателей, опроса руководителей, коллег и самого сотрудника. Исходя из собранных материалов, можно сделать следующие выводы: 1. Сотрудник не прошел адаптацию. 2. Сотрудник прошел адаптацию. По окончании процесса адаптации молодых специалистов, необходимо провести оценку данного процесса. 18

Наиболее распространенные методы оценки адаптации в торговых компаниях: 1) Интервью с сотрудниками через один, два и три месяца работы (проводить может специалист службы персонала - как отвечающий за адаптацию, так и любой другой); 2) Анкетирование сотрудников после завершения адаптационного периода. «Пульс» - опрос сотрудников, проработавших в компании менее года. Это корпоративное исследование на определенную тематику, включающее всего несколько вопросов и адресованное конкретной группе работников. 1.3 Роль адаптации персонала в торговой деятельности В настоящее время сфера торговли находится в достаточно нестабильной ситуации. Это связано с большой конкуренцией на рынке продаж. Поэтому необходимо уделять особое внимание кадрам. Только профессионально подготовленные кадры смогут конкурировать в данной сфере, и улучшить показатели организации за счет хорошей работы. Чтобы такие кадры появились в организации, следует сделать кадровый менеджмент технологичным процессом. Главным звеном в технологии успешного менеджмента должна служить адаптация, т.к. только она сможет помочь новому сотруднику влиться в коллектив, а организации – решить проблему текучести кадров. Высокопроизводительные организации, занимающиеся торговлей, первом делом должно интересовать, от чего зависит эффективность работы сотрудников, что они умеют и могут сделать для данной компании. В торговых компаниях выделяют 3 категории сотрудников:  административный персонал (директоры, администраторы и др.);  торговый персонал (продавцы, мерчендайзеры); 19 торговые представители,

 вспомогательный (уборщики, фасовщики, грузчики и др.). Основную долю в торговой деятельности занимают: торговый персонал и вспомогательный. Численность данных категорий в сумме составляет более 70%. Самыми востребованными позициями в сфере торговли и дистрибуции являются должности – продавец, торговый представитель, водитель- экспедитор. Главной задачей службы управления персонала в торговых организациях является адаптация новых сотрудников. Некачественная адаптация может плохо сказаться на доходах компании. Существуют две основные проблемы торговых компаний – неопытность и большая текучесть кадров. Как показывает опыт, текучесть кадров очень сильно влияет на моральный климат компании. Для того, чтобы избежать подобных проблем, используют специальную программу адаптации персонала. В области управления персоналом, одним из эффективных направлений, которое уже давно используют различные организации, является обучение новых сотрудников. Этот элемент входит в один из этапов программы адаптации новичков. Другими словами – наставничество. Такой метод активно используют зарубежные компании, который позволяет рассказать об особенностях работы в рабочее время, так же наставник проводит различные тренинги, помогает новому сотруднику влиться в рабочую деятельность (Рисунок 3). К задаче наставника относится не только быть всегда рядом с его учеником и оказывать поддержку, но также показывать своим примером нужный подход к выполняемой работе. На первом этапе наставник проводит теоретическую подготовку нового сотрудника, предоставляет ему необходимую информацию о работе. Далее наставник старается глубже внедрить адаптанта в практическую составляющую обучения, при этом на практике могут использоваться реальные рабочие ситуации, с разбором и обсуждением всех особенностей работы. 20

Наставничество, как инструмент адаптации при работе с новичком Опытный сотрудник обучает новичка Приобретение и демонстрация положительных результатов Источник: [составлено автором] Рисунок 3 - Метод наставничества и его результат Как говорилось ранее, одной из основных проблем является – неопытность. В большинстве случаев, неопытные сотрудники являются студентами, которые только выпустились из высших учебных заведений. За неимением опыта, не зная своих возможностей в той или иной сфере, они работают от 1 до 3 месяцев, увольняются и уходят в другие организации. За этим следует другая важная проблема – текучесть кадров. Новые сотрудники, наблюдая за тем, как их коллеги активно увольняются, испытывают страх, незащищенность. Как следствие у них снижается производительность труда, желание находиться в данной организации. Только отлаженная система адаптации и программа адаптации персонала смогут помочь избежать данных проблем. 21

2 Модернизация программы адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» 2.1 Общая характеристика деятельности ООО «МЕГАКОМ» Филиал № 2 ООО «МЕГАКОМ» в г. Артем зарегистрирован 15 августа 2013 года по адресу 690039, Приморский край, г. Артем, переулок Заводской, д. 31. ИНН: 5003106773 КПП: 250243003 ОКПО: 39869978 ОГРН: 113500300469 Основным видом деятельности является оптовая торговля алкогольными и другими напитками. Также ООО «МЕГАКОМ» занимается дистрибуцией зажигалок компаний Neska (Cricket), Flamagas S.A. (Clipper), Amatti, элементов питания компаний Samsung, Energizer, Kodak, продукции компании Reckitt Benckiser (Dettol, Silkoplast и др.). Доставку товаров в более чем 160000 торговых точек по всей России осуществляют более 3300 собственных автомобилей. Компанию возглавляет Кожаев Владлен Геннадьевич. ООО «МЕГАКОМ» создано по решению учредителей в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» [1], другими законодательными актами. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс. Фирма имуществом, которое учитывает на балансе. владеет обособленным ООО «МЕГАКОМ» имеет возможность от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и собственные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ООО «МЕГАКОМ» имеет свой собственный знак (логотип). 22

Источник – [разработка ООО «МЕГАКОМ»] Рисунок 4 – Логотип компании ООО «МЕГАКОМ» При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него (Рисунок 5). Генеральный директор Финансовый директор Директор по развитию Исполнительный директор Бухгалтерия Отдел по управлению персоналом Коммерческ ий отдел Директор по сервису Торговые агенты, товароведы Сервисный центр Юридически й отдел Отдел логистики Грузчики, водителиэкспедиторы Источник – [разработка ООО «МЕГАКОМ»] Рисунок 5 – Организационная структура ООО «МЕГАКОМ» При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за 23

весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Преимущества данной структуры: 1) однозначность воздействия субъекта на объект управления; 2) отсутствие промежуточных связей между исполнителями и руководителями; 3) возможность получения непротиворечивых и взаимосвязанных заданий; 4) высокая ответственность руководителя за результаты работы всего коллектива; 5) обеспечение единства руководства сверху донизу. Недостатки: 1) выполнение руководителем большого числа функций и недостаток знаний по отдельным функциям; 2) медленное и искаженное циркулирование информации; 3) перегрузка линейных руководителей. Ответственность за организацию процесса товарооборота на предприятии ООО «МЕГАКОМ» несет генеральный директор через обеспечение выполнения работниками предприятия приказов и распоряжений, а также он координирует работу отделов предприятия, в подчинении у которого находятся исполнительный директор. Управление осуществляется администрацией предприятия, которое возглавляет генеральный директор. Заместитель генерального директора дублирует его обязанности в его отсутствие. Коммерческий директор обеспечивает формирование связей между ООО 24

«МЕГАКОМ» и контрагентами коммерческий отдел, предприятия. возглавляемый Контролирует начальником. В торгово- рамках отдела отслеживается действующее таможенное законодательство, заключаются договора поставок и оплачиваются услуг контрагентов. Для формирования поставок продукции на плановый период анализируются отчётные данные, рыночная конъюнктура и состояние покупательского спроса на различные товарные группы. Как видно из рисунка 5, структура управления предприятием является линейной. Основные технико-экономические показатели ООО «МЕГАКОМ» представлены в таблице 1. Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели ООО «МЕГАКОМ» в 2016-2018 г., тыс. руб. Показатели 2016 2017 2018 Выручка 14483 15707 13869 Темп прироста, % 2017/2016 2018/2017 16346 108,45 104,07 14877 15743 107,27 105,82 614 830 603 135,18 72,65 279 506 456 181,36 90,12 0 0 0 - - Прочие доходы 7 6 5 85,71 83,33 Прочие расходы 2 1 2 50,00 284 511 459 179,93 89,82 45 94 84 208,89 89,36 239 417 375 174,48 89,93 1,68 2,74 163,10 86,13 Себестоимость продаж Валовая прибыль Прибыль от продаж Проценты к уплате Прибыль до налогообложения Текущий налог на прибыль Чистая прибыль Рентабельность деятельности 2,36 25 200,00

Источник – [разработка ООО «МЕГАКОМ»] Выручка ООО «МЕГАКОМ» в 2018 г. выросла на 2,92% и достигла 1 млрд. 93 млн. руб. Вследствие опережающего роста себестоимости по отношению к выручке, чистая прибыль в 2018 г. сократилась на 27,67% и составила 138,3 млн. руб. Рентабельность уменьшилась с 18,0% до 12,66%. Таким образом, качественные показатели деятельности предприятия ухудшились. Затраты на оплату труда ООО «МЕГАКОМ» приведены в таблице 2. Фонд оплаты труда в 2017 г. возрос на 26,6%, а в 2018 г. еще на 8,6%. Затраты на оплату труда на одного работающего увеличились в 2017 г. на 6,2%, а в 2018 на 8,0% и составили 362,1 тыс. руб. в год. Темп прироста, % Показатели 2016 2017 2018 2017/ 2018/ 2016 2017 Основной фонд оплаты труда (по тарифным ставкам, окладам, сдельным 2912 2780 2716 95,47 97,70 1003 1234 1456 123,03 117,99 314 401 445 127,71 110,97 Начисления на фонд оплаты труда 1269 1324 1385 104,33 104,61 Фонд оплаты труда всего 5498 5739 6002 104,38 104,58 15 15 15 100,00 100,00 366,5 382,6 400,1 104,39 104,57 расценкам) Дополнительный фонд оплаты труда (премии, доплаты и надбавки) Прочие выплаты (больничные, отпускные и т.п.) Численность персонала Затраты на оплату труда на одного работающего Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Таблица 2 – Затраты на оплату труда ООО «МЕГАКОМ» в 2016 – 2018 гг., тыс. руб. Таким образом, на основной фонд оплаты труда приходится 50% затрат на оплату труда. 26

Общий анализ затрат на персонал ООО «МЕГАКОМ» приведен в таблице 3. Темп прироста, % Показатели Затраты на оплату труда 2016 2017 2018 2017/ 2018/ 2016 2017 5498 5739 6002 104,38 104,58 Затраты на найм персонала 56 67 71 119,64 105,97 Затраты на обучение персонала 345 367 391 106,38 106,54 103 117 124 113,59 105,98 Затраты на улучшение условий труда 46 53 60 115,22 113,21 Прочие затраты 24 25 31 104,17 124,00 6072 6368 6679 104,87 104,88 Затраты на социальное обеспечение персонала Итого Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Таблица 3 - Затраты на персонал ООО «МЕГАКОМ» в 2016 - 2018г., тыс. руб. Таким образом, общие затраты на персонал возросли в 2017 г. на 25,9%, а в 2018 г. на 9,4% и составили в 2017182 млн. 238 тыс. руб. Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Рисунок 6 - Структура затрат на персонал ООО «МЕГАКОМ» в 2018 г. 27

В структуре затрат на персонал преобладают расходы на оплату труда, их доля составила в 201784%, далее идут затраты на обучение – 7% и социальное обеспечение - 4%. Управлением персоналом в организации занимается отдел кадров. Организационная структура отдела по управлению персоналом предприятия приведена на рисунке 7. Начальник отдела Менеджер по персоналу Менеджер по персоналу Источник: [составлено автором] Рисунок 7 - Организационная структура отдела по управлению персоналом ООО «МЕГАКОМ» Таким образом, ООО «МЕГАКОМ» - компания, которая занимается оптовой торговли, то есть осуществляет закупку и перепродажу таких товаров, как алкоголь (оптовая торговля), сигареты и другое. Финансовые показатели компании за отчетный период ухудшились. В штате компании 15 человек. Отдел по управлению персоналом ООО «МЕГАКОМ» состоит из трех человек - начальник отдела и два менеджера по персоналу. 2.2 Анализ программы адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» Адаптация персонала является неотъемлемым звеном в управлении персоналом, которая способствует вновь прибывшим работникам приспособиться к новой среде, рабочему месту, коллективу. Чтобы процесс «акклиматизации» прошел для нового сотрудника максимально комфортно, в 28

ООО «МЕГАКОМ» руководителем, отдел по управлению персоналом во главе с занимаются составлением и внедрением программы адаптации. В качестве основных этапов программы адаптации были использованы следующие методы: метод анкетирования, метод беседы, метод анализа документации предприятия, статистический метод. Метод анализа отчетной документации предприятия использовался на этапе изучения технико-экономических показателей предприятия, установление особенностей его финансового состояния, текучести кадров и тому подобное. Метод беседы использовался в ходе установления конкретных особенностей системы адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ». Статистический метод был использован при установлении определенных количественных величин для разработки исследовательской анкеты и при подсчете результатов анкетирования. В качестве основного, использовался метод анкетирования. Она использовалась в ходе оценки уровня развития системы адаптации персонала в организации ООО «МЕГАКОМ». С использованием индивидуального подхода к проблеме была разработана система вопросов, которые и были заданы сотрудникам компании. Данное анкетирование предполагало, что сотрудники заполняли вопросник в присутствии анкетера. По форме проведения, анкетирование было групповым, то есть за короткое время было опрошено значительное число людей. Анкетирование было очным. Разработанная для исследования анкета представляла собой социологический документ, содержащий структурно-организованный набор вопросов, каждый из которых связан с задачами анализа системы адаптации персонала организации. Данная связь выражалась в необходимости получения информации о системе адаптации персонала организации (см. Приложение А). 29

Анкета, разработанная и использованная в данном исследовании, имела определенную структуру, где важными элементами являются: вводная часть, «паспортичка», основная часть. В вводной части было указано название анкеты, отражающее проблему опроса, а также название организации, проводящей опрос. Имелось указание на то, сколько вариантов ответа можно выбрать в конкретном вопросе («Пожалуйста, выберите один вариант ответа» или «Отметьте все подходящие варианты»). При составлении вопросов анкеты мы руководствовались требованиями, проверенными на практике и повышающими их обоснованность и надежность. Разработанная анкета по адаптации персонала была успешно использована в процессе аудита в ООО «МЕГАКОМ» и дала следующие результаты (Рисунок 8). 20% 50% 30% Оснащение рабочего места всеми необходимыми инструментами, обрудованием Удовлетворение помощью наставника Ощущение комфорта в коллективе Источник: [составлено автором] Рисунок 8 – Удовлетворенность новыми работниками элементами адаптации, % В ООО «МЕГАКОМ» организован процесс адаптации новых сотрудников, стаж работы которых на предприятии в среднем составляет 3 30

месяца; отметим, что понятие адаптации шире, чем «вливание» новых сотрудников в коллектив – это понятие также включает в себя повышение квалификации, переквалификацию, должность, адаптацию к новым вхождение условиям сотрудников работы на в рабочем новую месте, ориентацию на рабочем месте и т.п., но на предприятии ООО «МЕГАКОМ» повышения квалификации, переквалификации – пока таких видов адаптации нет. В уставе предприятия есть положения об адаптации новых сотрудников, на предприятии. Также на предприятии есть специальный документ (Положения об адаптации), регулирующий такую сторону управления персоналом, как адаптацию новых работников. Несмотря на то, что штат сотрудников небольшой, новички все равно проходят процесс адаптации, т.к. без стадии адаптации персонала не обходится работа ни одного предприятия – такой тип адаптации называется стихийной адаптацией (см. Приложение А). В качестве основного метода исследования был выбран аудит технологии адаптации персонала, так как именно данный метод позволяет провести комплексную оценку эффективности существующей в организации технологии адаптации. На первом этапе анализа были выделены критерии оценки эффективности адаптации персонала. Затем, на основе экспертного опроса, мы определили весовые коэффициенты для каждого из выделенных критериев. Далее полученные весовые коэффициенты мы перевели в баллы, определили и прописали уровни проявления критериев, разработали шкалы по каждому из критериев и распределили баллы по шкалам: Наименование критерия Уровень проявления Описание Наличие специалиста, занимающегося адаптацией 1 Функция адаптации новых сотрудников ни за кем не закреплена. 2 Адаптация персонала - задача руководителя подразделения, в которое приходит новый 31

Продолжение Таблицы 7 сотрудник. Наименование критерия Наличие Положения об адаптации 3 Функция адаптации персонала выполняется Службой управления персоналом, без закрепления за конкретным специалистом. 4 В Службе управления персоналом есть специалист, в функции которого входит адаптация принятых работников. Уровень проявления Описание 1 В организации отсутствует Положение об адаптации персонала. 2 В организации формально существует Положение об адаптации, которое устарело или не выполняется. 3 В организации существует реально действующее Положение об адаптации, которое регулярно пересматривается. 1 В организации отсутствует программа адаптации персонала. 2 Программа адаптации персонала является частью Положения об адаптации и содержит перечень основных адаптационных мероприятий. 3 В организации существует самостоятельная программа адаптации персонала, содержащая подробный перечень адаптационных мероприятий с указанием сроков и ответственных за их реализацию. 1 Программа адаптации включает в себя мероприятия, которые являются общими для всех категорий персонала. 2 Содержание программы адаптации дифференцируется в зависимости от категории персонала (служащие и рабочие). Наличие программы адаптации Дифференциация программы адаптации по категориям персонала 32

Продолжение Таблицы 7 3 Наличие информационносправочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом Бюджетирование затрат на адаптацию Наличие института наставничества Содержание программы адаптации дифференцируется внутри категории персонала (служащие: руководители, специалисты, технические исполнители). 1 Должностная инструкция, положение о подразделении, правила внутреннего трудового распорядка. 2 п.1 + корпоративная книга (история развития организации, стратегические цели, корпоративные ценности, информация о первых лицах организации, телефонный справочник…) 3 п.2 + корпоративный сайт, корпоративная газета. 1 В организации не выделяются средства на адаптацию персонала. 2 Затраты на адаптацию персонала входят в состав бюджета затрат на персонал. 3 В организации ежемесячно формируется бюджет затрат на адаптацию персонала. 1 Наставничество не практикуется. 2 Наставник закрепляется только за отдельными категориями персонала. 3 Продолжение Таблицы 7 За каждым новым сотрудником закрепляется наставник или куратор. Уровень производительности труда нового сотрудника к концу контрольного периода 1 70 - 79% 2 80 - 89% 3 90 - 99% 4 100% и более Соотношение коэффициентов текучести новых 1 больше 2 2 1,5 - 2 33

Продолжение Таблицы 7 сотрудников и работников со стажем 3 1 - 1,5 4 меньше 1 Доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации 1 51% и более 2 31 - 50% 3 11 - 30% 4 10% и менее 1 Вводный инструктаж на рабочем месте, ознакомление с правилами внутреннего трудового распорядка, должностной инструкцией, положением о подразделении. 2 п.1 + ознакомление работника с индивидуальной программой адаптации. Адаптационные мероприятия, проводимые в первый день 3 Субъективные показатели эффективности адаптации п.2 + экскурсия по предприятию, представление работника коллективу, работникам смежных подразделений, с которыми ему придется взаимодействовать. 1 55% работников и менее находятся на стадиях ассимиляции и идентификации 2 56% - 70% работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации 3 71% - 85% работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации 4 86% - 100% работников находятся на стадиях ассимиляции и идентификации Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Таблица 7 – Уровни проявления критериев оценки Далее полученные весовые коэффициенты мы перевели в баллы, определили и прописали уровни проявления критериев, разработали шкалы по каждому из критериев и распределили баллы по шкалам: № Критерий Значимос Баллы ть 34 Шкала

1 2 3 4 80 1. Наличие специалиста, занимающегося адаптацией 8,0 80 0 26 53 2. Наличие положения об адаптации 8,7 87 0 43,5 87 3. Наличие программы адаптации 8,5 85 0 42,5 85 4. Дифференциация программы адаптации по категориям персонала 8,5 85 25 55 85 5. Наличие информационно-справочной информации об организации, ее корпоративных ценностях, политике в области управления персоналом 6,2 62 20 41 62 6. Бюджетирование затрат на адаптацию 2,8 28 0 14 28 7. Наличие института наставничества 7,2 72 0 36 72 8. Уровень производительности труда нового сотрудника к концу контрольного 8,8 периода 88 22 44 66 88 Соотношение коэффициентов текучести новых сотрудников и работников со стажем 7,8 78 0 26 52 78 10. Доля увольнений новых сотрудников по причинам, связанным с организацией процесса адаптации 9,0 90 0 30 60 90 11. Адаптационные мероприятия, проводимые в первый день 12,2 122 40 81 122 12. Субъективные показатели эффективности 12,5 адаптации 125 31,25 62,5 93,75 125 9. ИТОГО 100,0 1000 Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Таблица 8 – Перевод критериев оценки в баллы Таким образом, максимальная сумма баллов, которую может получить технология адаптации по результатам оценки, составляет 1000 баллов. Тогда 35

эффективность существующей в организации технологии адаптации мы будем оценивать в процентах от максимального значения: Сумма набранных баллов в процентах от максимального значения Интерпретация полученного результата Менее 50% В организации отсутствует разработанная технология адаптации персонала. Процесс вхождения работников в организацию не регламентирован, не разработана программа адаптации. Работники не удовлетворены организацией процесса адаптации, что приводит к низкому уровню производительности их труда и высокой текучести персонала. 51% - 70% В организации присутствуют элементы нормативно-методического обеспечения процесса адаптации. Но они либо существуют формально, либо требуют корректировки. Перечень проводимых адаптационных мероприятий невелик. Существуют проблемы с производительностью труда и текучестью новых работников. 71% - 90% Существующая в организации технология адаптации в целом эффективна. Разработано нормативно-методическое обеспечение процесса – положение об адаптации, а также программа адаптации, дифференцированная по категориям персонала. Большая часть работников удовлетворена организацией процесса адаптации. Уровень производительности труда и текучести новичков находится в пределах нормы. 91% - 100% Технология адаптации персонала эффективна. Функция адаптации закреплена и выполняется Службой управления персоналом или специалистом по адаптации. В организации регулярно происходит бюджетирование затрат на адаптацию персонала. Разработан обширный перечень адаптационных мероприятий, развит институт наставничества. Работники удовлетворены организацией процесса адаптации и демонстрируют высокий уровень производительности труда. Уровень текучести новичков не превышает уровня текучести работников со стажем. Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Таблица 9 - Интерпретация результатов оценки эффективности технологии адаптации 36

Для анализа результативности системы адаптации персонала на предприятии было проведено исследование. С помощью анкетирования выявлены сроки адаптации новых сотрудников ООО «МЕГАКОМ». Опрошенные сотрудники, недавно состоявшие в ранге «молодых специалистов». Они находились в должности в течение 6 месяцев и несколько более. Как показало изучение количественно-качественного состава предоставленных ответов, сотрудниками предприятия, понадобилось в среднем около 3 месяцев на трудовую адаптацию и столько же – на адаптацию в коллективе предприятия. вопрос 1. Укажите срок работы в данной организации (в месяцах) 4. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками (в месяцах)? 5. В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив(в месяцах)? Средний срок (по вопросам 4 и 5), в месяцах 1. 7 4 5 4,5 2. 4 2 3 2,5 3. 6 5 4 4,5 4. 5 2 2 2 5. 7 4 3 3,5 6. 6 4 2 3 7. 6 4 3 3,5 8. 6 5 2 3,5 9. 7 3 3 3 10 7 3 4 3,5 11. 5 4 3 3,5 12. 6 1 3 2 13. 5 1 2 1,5 сотрудник 37

14. 5 2 2 2 15. 6 3 2 2,5 Средний срок, мес. 6 3 3 Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Сотрудники проходящие адаптацию в организации, таковых 15 человек, показали следующие результаты. 4,5 4 3,5 3 2,5 Срок, мес 2 1,5 1 0,5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Адаптируемые сотрудники Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Рисунок 8 - Средние сроки адаптации новых сотрудников в ООО «МЕГАКОМ» Как видно из представленных выше данных, средний стаж работы опрошенных молодых специалиста составляет 6 месяцев, из которых в среднем 3 месяца им понадобилось на то, чтобы овладеть необходимыми профессиональными навыками и 3 месяца для того, чтобы стать полноправным членом коллектива. Эти результаты нельзя считать удовлетворительными: период адаптации связан со стрессовым состоянием сотрудника; в стрессовом состоянии неизбежны брак в работе, текучесть кадров и другие негативные 38

последствия. Период вхождения в коллектив, длящийся для нового сотрудника в среднем почти 3 месяца – также показатель неудовлетворительный, который свидетельствует о не совсем здоровом социально-психологическом климате в коллективе, создающийся вокруг новых сотрудников. 10 В случае увольнения не вернулись бы ни при каких обстоятельствах 9 8 7 6 Вернулись бы только в самом крайнем случае 5 4 3 2 Вернулись бы не очень охотно 1 0 Показатели Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Рисунок 9 – Показатели ответа на вопрос о перспективе возвращения в штат ООО «МЕГАКОМ» в случае увольнения Как видим, 13% что в случае увольнения из организации не вернулись бы ни при каких обстоятельствах; 20% ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае; и 67% ответили, что вернулись бы не очень охотно. Можно предположить, что для большинства опрошенных именно период адаптации не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии. Опрос по поводу конфликтов в организации показал, что большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социальнопсихологическом климате на предприятии, в который попадают новые сотрудники. Анализ ответов на вопрос о конфликтах в организации представлен на рисунке 10 и в таблице 10. 39

Варианты ответов время от времени редко не бывает с руководителем 20 27 53 с заместителем руководителя 40 53 7 с коллективом по работе 33 0 67 Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Рисунок 9 – Показатели ответа на вопрос о конфликтах ООО «МЕГАКОМ» Конфликты неизбежны. Однако относительно большое количество конфликтов с коллективом говорит о неблагоприятном социально- психологическом климате на предприятии, в который попадают новые сотрудники. 70 % работников 60 50 40 с руководителем 30 с коллективом по работе 20 10 0 1-3 мес. адаптации Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Рисунок 10 - Анализ ответов сотрудников ООО «МЕГАКОМ» о конфликтах в организации, в % Данные графика показали, что в первый месяц адаптации 20% новичков не могли найти общий язык с руководителем, испытывали страх перед руководством, где другие 67% вовсе имели конфликт с коллективом в силу своей неопытности, отсутствием знаний о рабочем процессе и корпоративной культуре в целом; во втором месяце 27% снова не могли найти общий язык с руководителем, а 33% адаптантов все еще конфликтовали с коллективом; в третьем месяце – окончании адаптации всего 10% работников, которые не 40

прошли адаптацию, имели разногласия с руководителем, а 0% сотрудником полностью исчерпали конфликтную ситуацию в организации. Исходя из данных диаграммы можно сделать вывод, что программа адаптации в ООО «МЕГАКОМ» работает, но не слажено. Далее следовало анкетирование, где была проанализирована информация о разного рода трудностях, возникающих в связи с работой, характером профессиональных интересов работника и темпами их формирования с целью выявления слабых сторон процесса адаптации. Основную часть участников анкетирования составили молодые специалисты в возрасте от 25 до 30 лет со стажем работы от 0 до 2 лет; всего приняло участие в анкетировании 12 человек. Стало ясно, информация новому насколько в период адаптации была представлена сотруднику. Меньше всего было представлено информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов, что негативно могло негативно повлиять на настрой нового сотрудника и затормозить процесс его самореализации в компании. Процесс введения в организацию ограничивается приветствием нового сотрудника и обеспечением его минимумом информации. Более полно была предоставлена информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла. Ответы на третий вопрос анкеты: «Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?». При ответе на этот вопрос 4 из 15 человек назвали своего линейного руководителя, вместо менеджера по персоналу в виде наставника, и 11 из 15 – коллег по работе. Это является показателем плохо организованной программы адаптации новых сотрудников в ООО «МЕГАКОМ». Специалист, отвечающий за работу с кадрами, занимается только подбором работников, проведением с ними первоначального собеседования и 41

оформлением необходимых при найме документов. При этом совершенно не предусмотрено проведение первоначальных информативных бесед с новичком и мероприятий, связанных с дальнейшим отслеживанием прохождения им испытательного срока. Таким образом, для большинства опрошенных период адаптации не способствовал повышению удовлетворенности своим трудом на предприятии. При ответе на последний вопрос анкеты «Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды или что-нибудь другое?», 2 из 15 опрошенных указали на специальную литературу и 13 из 15 затруднились выбрать ответ из предлагаемых вариантов, указывая в основном на коллег по работе. Такие результаты говорят об плохо составленном научно-методическом сопровождения процесса адаптации. Результаты исследования выявили следующие особенности процесса адаптации новых сотрудников на предприятии ООО «МЕГАКОМ»: 1) на предприятии отсутствует продуманная система адаптации новых сотрудников; 2) новые сотрудники как рабочие, так и управленческий персонал, проходят стихийную адаптацию к работе на предприятии; 3) средний срок овладевания профессиональными навыками, необходимыми молодым специалистам как рабочими, так и управленческим персоналом, для работы, составляет 5 месяцев; срок вхождения нового сотрудника в коллектив в среднем составляет 4 месяца; 4) социально-психологический климат на предприятии, в который попадает новый сотрудник, нельзя назвать удовлетворительным. Таким образом, процесс адаптации новых сотрудников как рабочих, так и управленческого персонала, на предприятии ООО «МЕГАКОМ» нуждается в корректировке и совершенствовании. 42

Наиболее сложным в период адаптации для новых сотрудников стал этап освоения компании, так как он подразумевает получение и анализ большого объема информации. Так, 32% опрошенных интересовали вопросы, связанные с организацией и деятельностью компании, например: Каковы стратегические цели и приоритеты компании? Как осуществляется управление компанией? Какова структура организации? В период адаптации новый сотрудник компании получал информацию в ходе беседы с непосредственным руководителем; их число составило 26%, а остальная часть опрошенных ответила, что в адаптационный период получила информацию из локальной сети компании самостоятельно. Отсутствие четкого и развернутого информирования работников о проводимой стратегии предприятия и его планах, создает тем самым атмосферу неопределенности. Люди начинают чувствовать себя неуверенно на фоне все увеличивающегося темпа изменений в различных сферах деятельности. Сложность вхождения в коллектив в период адаптации испытали 23% опрошенных. На начальном этапе, когда еще отсутствует неформальные отношения и товарищи, проблемы с контактами удачно могли бы решаться с помощью назначения правильного наставника. Недостаточность внимания к нуждам работников и отсутствие индивидуального подхода к их проблемам привели к возникновению конфликтов не только с коллегами (15%), но и с клиентами (9%). В период адаптации межличностные и межгрупповые конфликты самые распространенные в организации, этому свидетельствуют результаты ответов – у 48% оптантов случались конфликты в организации. Они возникали, как правило, между людьми, имеющими различные черты характера, темперамент, взгляды на жизнь, цели и в силу этого не способными ладить друг с другом. Одним из наиболее эффективных способов разрешения конфликта в ООО «МЕГАКОМ» является метод: «Переговоры». 43

На вопрос: «Как долго продолжалась адаптация в организации?» – 7 (58,3%) респондентов ответили, что более шести месяцев. Это показывает низкий уровень заинтересованности руководства в процессе адаптации новичка. Большинство анкетируемых не удовлетворены оказанной помощью в период адаптации, их число составляет – 56%, совершенно не удовлетворены этим фактором – 23%, при разработке системы адаптации, на этот фактор необходимо обратить наибольшее внимание. Решить возникшие проблемы 12% респондентов помогли коллеги, 48% сотрудников решили их самостоятельно, а 37% предпочли обратиться к руководству организации. Нет лиц, ответственных за приспособление новичка к должности. Фактически новый сотрудник самостоятельно определяет свой темп и способ работы. Заинтересованность к профессиональному росту проявили все сотрудники, среди опрошенных не оказалось тех, кому не интересно или абсолютно всё равно было бы дальнейшее продвижение внутри компании, их составило 82% . Затруднились ответить на этот вопрос 18%. Помощь в адаптационный период требуется 76% сотрудникам организации в вопросах организационного характера: организация рабочего места; знакомство с другими подразделениями; объяснение неформальных правил корпоративной культуры новым сотрудникам; беседа с руководителем: цели организации, содержание работы. В ООО «МЕГАКОМ» есть Положение об адаптации, обязывающее руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также прописаны основные шаги программы. Как показало исследование, отдел кадров работает не на 100% с имеющейся программой. Поэтому системно и результативно программа адаптации не работает. 44

Причины неудачи программы адаптации, таким образом, можно определить следующим образом: халатное отношение отдела кадров в работе с программой адаптации; нет активного, системно внедрения приемов адаптации; отсутствует контроль реализации элементов адаптации персонала. Однако очевидно, что у сотрудников сформировалась готовность к реализации программы, возникло определенное информационное поле о том, как должна действовать система адаптации. 92% ответов опрашиваемых свидетельствуют о практическом отсутствии в организации программы адаптации. Наставник прикреплялся в период адаптации только к 7% опрашиваемых. Наставником был директор либо линейный руководитель, так как они взаимодействовали с ним ежедневно относительно вопросов производственного процесса; 73% респондентов справлялись со своими обязанностями самостоятельно или с помощью коллег. В главе 1 было выяснено, что целью адаптации является не только сокращение сроков вхождения нового сотрудника в организацию, но и выработка у него лояльности к компании. Только лояльные сотрудники способны формировать лояльность у клиента. Лояльность можно рассматривать как результат воздействия различных факторов, направленных на создание удовлетворенности сотрудников компанией. Через такие факторы, как заинтересованность организационной культурой, содержание работы, удовлетворенность стилем руководства, объемом информирования и др., оказывается влияние на удовлетворенность работника компанией. Ограничением расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадать с действительностью. Однако, несмотря на это, «удовлетворенность работой» как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда является 45

достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Уровень удовлетворенности работника рассматривается как мера его адаптированности к организации и считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации. Уровень удовлетворенности определялся по критериям, перечисленным в таблице 11. Наименование производственного фактора Совершенно Удовлетудовлетворён, % ворён, % Затрудняюсь Не удовлет- Совершенно не ответить, % ворён, % удовлет-ворён, % Содержание труда 27 54 19 0 0 Занимаемая должность 0 95 0 5 0 Перспективы карьерного роста 5 0 28 65 2 10 16 12 41 21 Информированность о происходящем в 7 компании 49 15 22 7 Организация труда и 35 мотивация 47 0 11 7 Удовлетворенность организацией 0 рабочего места 15 0 85 0 Прозрачность должностной инструкции 17 6 37 26 Удовлетворенность 3 коллективом 0 18 56 23 Удовлетворенность 12 44 21 19 4 Система вознаграждения 14 46

Продолжение Таблицы 11 стилем руководства Принятие организационных норм и правил 0 25 49 9 7 Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Таблица 11 – Количественное измерение адаптированности персонала в ООО «МЕГАКОМ» Анализ результатов опроса показал, что содержанием труда на данном предприятии совершенно удовлетворены 27%, удовлетворены – 54% и совсем нет таких, кто не удовлетворён, 19% – затруднились ответить. Соответствие образования занимаемой должности отметили 95% работников, нет сотрудников, кто совершенно удовлетворен этим показателем, и есть 5% людей, которые не удовлетворены. Информированностью о делах коллектива и компании удовлетворены 7% сотрудников, «совершенно удовлетворены» – 49%, не удовлетворённых этой потребностью 25% опрашиваемых. Анализ показал, что руководство организации доводит информацию не до всех сотрудников и не интересуется получением обратной связи. Организация труда включает целый спектр организационных аспектов: технология работы, планирование, постановка задач, контроль над исполнителем, принятие решений, график труда и отдыха, организация рабочих коммуникаций и другие факторы, относящиеся к организации самостоятельного процесса работ. Организация труда тесно переплетается с другими факторами и оказывает большое влияние на новичков, поэтому очень важно то, что больший процент опрошенных удовлетворены этим показателем. Организацией труда совершенно удовлетворены- 35% и удовлетворены – 47%, не удовлетворены –11%. 47% работников отметили адекватность описанных в должностной инструкции обязанностей реальной деятельности, что уменьшило временные затраты на доработку и разъяснение и позволило быстро начать выполнение непосредственных обязанностей. Около 85% сотрудников отметили высокую 47

организацию и оснащенность рабочих мест. Системой вознаграждения полностью удовлетворено только 10% сотрудников и 41% – не удовлетворен применением установленных систем оплаты и стимулирования труда. Принятие организационных норм и правил способствует поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Принимают нормы и правила 25% сотрудников, 49% затруднились ответить. Итак, нельзя сказать, что в результате адаптации организация в короткие сроки получила мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями, но и с организационными задачами. Новый сотрудник не стал ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает отрицательно влиять на конкурентные преимущества организации. А значит можно сделать вывод, что механизм адаптации в организации разработан и внедрен не правильно, неуправляем и, следовательно, не эффективен. 2.3 Разработка предложений по совершенствованию программы адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» Для эффективного управления адаптацией персонала, руководитель ООО «МЕГАКОМ» должен ориентироваться на следующие основные нормативноправовые документы и ознакомить сотрудников с ними: Правила внутреннего трудового распорядка, где четко прописаны режимы рабочего времени и времени отдыха всех категорий занятых в организации сотрудников. Штатное расписание – нормативный документ предприятия, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Должностные инструкции по каждой должности - это организационноправовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, 48

права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Должностная инструкция позволяет: 1) рационально распределить функциональные обязанности; 2) повысить своевременность и надежность выполнения задач; 3) улучшить социально-психологический климат в коллективе и устранить конфликты; 4) четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами; 5) конкретизировать права работника; 6) повысить личную и коллективную ответственность; 7) повысить эффективность морального и материального стимулирования работников; 8) организовать равномерную загрузку работников. Важную роль в процессе адаптации в компании ООО «МЕГАКОМ» играет положение об адаптации персонала, где указаны основные этапы адаптирования сотрудника-новичка. Положение об адаптации включает в себя приложения:  план адаптационных мероприятий,  корпоративная брошюра, которая поможет сориентировать новичка в большом объеме информации и др.  отзыв о сотруднике, который помогает оценить сотрудника со стороны подчиненного Таким образом, адаптация в ООО «МЕГАКОМ» – процесс активного приспособления принятого на работу человека к новой для него среде. В ООО «МЕГАКОМ» существует собственная программа адаптации персонала, она включает в себя следующее:  Общие положения  Программа работы с сотрудником на период испытательного срока 49

 План введения в должность  План работы на испытательный срок  Социометрия  Оценка работника после прохождения испытательного срока  Личный план профессионального и служебного развития  Данная программа адаптации ООО «МЕГАКОМ» представлена в приложении Б. Компания ООО «МЕГАКОМ» заботится о новых сотрудниках. Им важно, чтобы новички быстро освоились и были удовлетворены условиями труда. Поэтому в ООО «МЕГАКОМ» существует план мероприятий по адаптации новых сотрудников: 1) знакомство сотрудника с организацией; 2) представление сотрудника непосредственному руководителю; 3) представление сотрудника коллегам; 4) ознакомление с локальными актами организации; 5) вводный инструктаж по технике безопасности; 6) знакомство сотрудника с порядками и традициями организации; 7) закрепление за сотрудником «наставника»; 8) проведение тренинговых занятий, анкетирования; 9) проведение корпоративов, ознакомление с организационными моментами внерабочих мероприятий. В ходе проведенного исследования в период прохождения преддипломной практики в ООО «МЕГАКОМ» были выявлены результаты следующей анкеты: «Анкета для определения степени адаптации новых сотрудников» (см. приложение Г). Данные исследования представлены на рисунке 11. 50

9% 10% 23% Не вернулся бы Вернулся бы в самом крайнем случае Вернулся бы не очень охотно 59% Вернулся бы с удовольствием Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Рисунок 11 – Степень адаптации новых сотрудников ООО «МЕГАКОМ» Данные показали, что 9% новичков не вернулись бы ни при каких обстоятельствах; 10 % ответили, что вернулись бы в самом крайнем случае; 59% ответили нейтрально, что вернулись бы, но не очень охотно; остальные 23% ответили, что вернулись бы с удовольствием. Таким образом, большинство новичков неудовлетворенно адаптацией в ООО «МЕГАКОМ». Ранее, в параграфе 2.2 говорилось о проблемах и причинах неудовлетворенной адаптацией новых сотрудников. Где было выявлено, что большинство сотрудников не удовлетворены:  организацией рабочего места  отсутствием наставника Так же, многие жаловались на отсутствие зоны «cofe break» или зоны отдыха. В обеденное время, практически многим сотрудникам перекус за рабочим столом доставляет большой дискомфорт. Компания занимается оптовыми продажами, к примеру, сотрудники отдела логистики всегда находится в длительном напряжении за рабочим местом, т.к. они ответственны за доставку товара из пункта А в пункт Б. Лучшим решением следовало бы 51

оборудовать комнату под обеденную зону, зону отдыха, где можно было бы пообщаться с сотрудниками вне рабочей обстановки. Для решения этих проблемы было предложено внести корректировку в программу адаптации ООО «МЕГАКОМ», а именно в Положение об адаптации, где следует внести изменения: 1) Представление наставника из числа опытных сотрудников отдела; 2) Уточнение расположения оснащенности и рабочего места и его технической комплектации. В современных крупных компаниях наставничество набирает большую популярность. Наставничество считается одним из самых старых и эффективных способов передачи знаний и навыков молодым сотрудникам компаний, в процессе их адаптации в новом коллективе. При работе с новыми кадрами наставничество носит характер постоянного метода обучения сотрудников непосредственно на рабочем месте. Сам процесс обучения, проходит непосредственно в коллективе организации, в качестве рабочих примеров по обучению выступают профессиональные задачи и обязанности, которые возложены на нового работника, и который решает поставленные задачи под руководством опытного специалиста, т.е. его наставника. Наставники работают с новыми кадрами, уровень знаний и подготовки которых, может быть очень широк и разнообразен. Так новый сотрудник может иметь за спиной не малый профессиональный опыт и большой объем знаний, или же наоборот частичное или полное отсутствие профессиональных навыков и умений. Для эффективной адаптации новых сотрудником ООО «МЕГАКОМ» следует уделить особое внимание наставничеству. А так же продумать рабочее место сотрудника, оборудовать его всеми необходимыми устройствами, элементами, хорошим освещением и вентиляцией. В дополнение к Положению об адаптации, можно рассмотреть данное предложение. Отделы по работе с персоналом, которые не только следят за 52

новичками в период адаптации, но и принимают активное участие в оборудовании зон отдыха. В таких комнатах сотрудники могут не только провести обеденный перерыв, но и пообщаться с коллегами, узнать о новостях компании. Кроме того, такое место может быть предназначено для обучения и развития персонала. Следуя данным рекомендациям ООО «МЕГАКОМ» может достигнуть положительных результатов за счет хорошо адаптируемых сотрудников, которые смогут слаженно работать, не внося в коллектив и рабочий процесс нежелательные конфликты и проблемы. 53

Заключение Актуальность темы заключалась в адаптации персонала, где главным элементом выступала программа адаптации в ООО «МЕГАКОМ». В первой теоретической главе работы мы выяснили, что программа адаптации персонала – это важнейшая часть общей системы управления персоналом в организации. Программа адаптации персонала в целом является комплексом мероприятий, благодаря которым сотрудники могут справиться со стрессом, возникающим в условиях новой обстановки, новых условий труда, незнакомого окружения, возложения дополнительных обязанностей и так далее. Обычно на адаптацию уходит от 2 до 3 месяцев, но если в компании отсутствует адекватная система адаптации персонала, работникам приходится затрачивать усилия не на выполнение своих трудовых функций, а на вживание в коллектив и привыкание к новым условиям, что чревато для компании потерей дохода. Программа адаптации персонала имеет сложную структуру и включает меры, направленные на адаптацию психофизиологическую, профессиональную, технологическую, организационную и социально-психологическую. За период адаптации работник знакомится со своей должностной инструкцией, новым коллективом, условиями труда, внутренним распорядком компании, ее корпоративной культурой, историей, традициями, вливается в коллектив и становится его частью. Цель дипломной работы - совершенствование программы адаптации персонала в организации ООО «Мегаком» достигнута. Данная цель достигалась путем решения конкретных задач, а именно был сделан анализ и изучена программа адаптации. В ходе проведения организационного аудита деятельности, была рассмотрена организационная структура, вроведен анализ внешней и внутренней среды компании, анализ сроков адаптации работников и степени удовлетворенности адаптацией в организации за период испытательного срока. 54

В организации проводится минимальный набор мероприятий, позволяющих новому сотруднику первоначально сориентироваться на новом месте работы. Рассмотрев программу адаптации, во второй главе работы был сделан вывод, что в ООО «МЕГАКОМ» программа адаптации персонала требуется в доработке. В Положении об адаптации персонала отсутствовали следующие пункты:  представление наставника из числа опытных сотрудников отдела;  уточнение расположения рабочего места и его техническая оснащенность и комплектация. Выявив данные проблемы, было предложено усовершенствование Положения о программе адаптации персонала организации с учетом устранения недостатков, выявленных на предыдущих этапах анализа. Для проведения эффективной адаптации персонала в организации предложено:  внести корректировку в Положение об адаптации персонала ООО «МЕГАКОМ»;  разработать адаптационные процедуры и алгоритмы (выделить направления, этапы адаптации, определить мероприятия, сроки и ответственных за проведение адаптации);  закрепить документально адаптационные процедуры и обеспечить информационное содержание адаптации персонала. Выгодами, получаемыми ООО «МЕГАКОМ» как компанией с выстроенной системой адаптации, являются: создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; выявление недостатков существующей в компании системы подбора; возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей; обоснование кадровых 55

решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю. Таким образом, в ходе разработки проекта были выявлены способы повышения эффективности адаптации персонала, которые позволят упростить сложный процесс вхождения в компанию и приспособления нового работника к рабочему процессу и коллективу, что создаст предпосылки для дальнейшего роста и развития организации. 56

Список использованных источников 1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. С англ. Под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2014. – 942 с. 2. Андреева, И. Л. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2015. -287 с. 3. Бачурин, А.В. Теория организации. Учебник.— М.: Экономика, 2015. — 264с. 4. Бухалков, М.И. Кузьмина Н.М. Оценка трудового потенциала как основа его эффективного использования // Человек и труд. 2013. №2. С. 29-30. 5. Бычин, В.Б. Малинин С.Д. Нормирование труда: Учебник/ Под ред. Ю.Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2015. — 320 с. 6. Белкин В.Н. Теория организации (методологический аспект). — М.: Экономика, 2013. —216с. 7. Бизюкова, И.В. Кадры. Подбор и оценка. — М.: Московский рабочий, 2014. — 160с. 8. Беляцкий, Н.П. Управление человеческими ресурсами. – М.: Издательство ФУАинформ, 2013. -560 с. 9. Балабанов, И.Т. Анализ и планирование финансовохозяйствующего субъекта / И. Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 280 с. 10.Володина, Н. Адаптация персонала. - М.: «Бегин Групп», 2014. -323 с. 11.Грехем, Х. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: Издательство Речь, 2015.-890 с. 12.Генкин, Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма – ИНФРА –М, 2015.- 750 с. 13.Галенко, В.П. Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,2015. -910 с. 14.Гиляровская Л.Т., Лысенко Д.В., Ендовицкий Д.А. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. – М.: ТК Велби, Издво Проспект, 2013. -520 с. 15.Друкер, П. Ф. Управление, нацеленное на результаты. Пер. с англ. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2014. -1010 с. 16.Журавлев, П. В. Куланов М. Л., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. - Екатеринбург: Деловая книга, 2015. – 799 с. 17.Ионова, А.Ф. Селезнева Н.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2013.-960 с. 57

18.Иванцевич, Дж.М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. - М.: Дело, 2014.- 225 с. 19.Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации/ – М.: Изд. ИНФРА – М, 2003 – 638 с. 20.Карлофф, Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Карлофф, Б.— М.: Экономика, 2013.-360с. 21.Кинг, У. Клипланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Кинг, У., Клипланд Д. / — М.: Прогресс, 2011.-339с. 22.Корнелиус, Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, тренинг, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2014. – 650 с. 23.Лазурский, А. Ф. Классификация личностей. М., Пг., 1923. - Психология индивидуальных различий. Хрестоматия по психологии / Под ред. Ю.Б. Гиппенрейтер, В.Я. Романова. М., 2000. С. 472-491. 24.Лосев, С. Работа и карьера [Электронный ресурс] / С. Лосев. – 2013. – Режим доступа: http: // www.imag.ru/ID=622563 25.Лясников, Н.В. Экономика и социология труда (для бакалавров): учебное пособие / Н.В. Лясников. – М.: КноРус, 2014. – 636 с. 26. Маслова, В.М. Экономика и социология труда: теория и практика: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. – М.: Юрайт, 2014. – 539 с. 27.Мельников, В.П. Исследование систем управления: учебник для академического бакалавриата / В.П. Мельников. – М.: Юрайт, 2014. – 447 с. 28.Маскаева, А.И. Экономика и социология труда: учебное пособие / А.И. Маскаева. – М.: Инфра-М, 2014. – 172 с. 29.Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов. – М.: Юрайт, 2014. – 513 с. 30.Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю.Г. Одегов. – М.: Юрайт, 2015. – 444 с. 31.Смирнова, М.Е. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: учебное пособие / М.Е. Смирнова. – М.: Инфра-М, 2012. – 319 с. 32.Слагода, В.Г. Основы экономической теории: учебник / В.Г. Слагода. - 2e изд. – М.: Инфра-М, 2013. – 432 с. 33.Стрелкова, Л.В. Внутрифирменное планирование: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Экономика труда», «Экономика и управление на учреждении (по отраслям)» / Л.В. Стрелкова, Ю.А. Макушева. (Гриф). – М.: Юнити-Дана, 2014. – 461 с. 58

34. Сыров, В.Д. Организация производства: учебное пособие / В.Д. Сыров. – М.: Инфра-М, 2014. – 283 с. 35.Тарасевич, Л. С. В условиях жесткой конкуренции побеждает высокое качество/ Л. С. Тарасевич // Обучение и карьера. 2012. №1. С. 16–19. 36.Федорова, Н. В. Управление персоналом организации / Н. В. Федорова, О. Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2014. – 415 с. 37.Руднева, А.О. Менеджмент предприятия: учебное пособие / А.О. Руднева. – М.: Инфра-М, 2014. – 255 с. 38.Цыпин, И.С. Современная экономика: учебник / И.С. Цыпнин, В.Р. Веснин. – М.: Финансы, 2014. – 787 с. 39.Научная библиотека диссертаций и авторефератов disserCat http://www.dissercat.com/content/sistema-adaptatsii-personala-vusloviyakh-restrukturizatsii-kompanii#ixzz5IkiQCvzn 59

Приложение А Анкета для аудита адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» Хотели бы Вы связать свое будущее с ООО «МЕГАКОМ»? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Понимаете ли Вы, как результаты Вашей работы связаны с достижением целей организации? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Поддерживаете ли Вы правила и ценности, принятые в организации? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Понимаете ли Вы, в чем состоит содержание Вашей работы? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Считаете ли Вы, что имеющихся у Вас знаний, умений, навыков достаточно для выполнения должностных обязанностей? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да 60

Г. Нет Как часто при выполнении должностных обязанностей Вы сталкиваетесь с трудностями, которые не можете разрешить самостоятельно? А. Каждый день Б. Каждую неделю В. Каждый месяц Г. Реже раза в месяц или не сталкиваюсь вообще Чувствуете ли Вы себя комфортно в коллективе? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Можете ли Вы сказать, что установили дружеские отношения с коллегами? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Как часто у Вас возникают разногласия с: Каждый день Каждую неделю Каждый месяц Реже раза в месяц или не возникают Каждый день Каждую неделю Каждый месяц Реже раза в месяц или не возникают Руководите лем Коллегами Наставник ом Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] 61

Оснащено ли Ваше рабочее место всем необходимым (материалами, инструментами, оборудованием и т.д.) для эффективного выполнения трудовых функций? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Удовлетворены ли Вы помощью вашего наставника? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Считаете ли Вы существующую интенсивность труда оптимальной? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Считаете ли Вы существующую нагрузку оптимальной? А. Да Б. Скорее да, чем нет В. Скорее нет, чем да Г. Нет Как бы Вы предложили улучшить процесс вхождения новых сотрудников в организацию? Укажите, пожалуйста: Ваш пол мужской/женский Спасибо за участие в опросе. 62

Для перевода баллов, полученных в результате опроса, был использован следующий алгоритм. Аспекты адаптации Баллы Организационный 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Психофизиологический 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Социальнопсихологический 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Профессиональный 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Таблица А1 – Алгоритм перевода баллов, полученных по результатам анкетного опроса - 1 уровень проявления (ознакомление) - 2 уровень проявления (приспособление) - 3 уровень проявления (ассимиляция) - 4 уровень проявления (идентификация) Источник: [составлено ООО «МЕГАКОМ»] Таблица А2 – Расшифровка баллов 63

Приложение Б Положения из программы об адаптпции персонала в ООО «МЕГАКОМ» I. Общие положения 1.1 «Программа адаптации, план введения в должность» для новых сотрудников предназначена для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях организации. 1.2. Процедура адаптации и вхождения в должность направлена на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа организации, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока. 1.3 Данную программу должны знать и использовать в своей работе: Руководитель организации; Руководители структурных подразделений; Работники организации, назначаемые наставниками вновь принятых сотрудников; Работники отдела персонала. ІІ. Программа работы с сотрудником на период испытательного срока 2.1. Критерий прохождения испытательного срока будет определяться по 2 показателям: - критерий эффективной работы - выполнение плана работы на период испытательного срока - критерий эффективной адаптации - положительное заключение менеджера по персоналу - результат социометрии 2.2. Критерий эффективности работы определяется выполнением плана работы на испытательный срок, который составляет и контролирует его выполнение непосредственный руководитель. (Форма 1). Составляется календарь встреч с непосредственным руководителем по принципу: первая неделя – каждый день после рабочего дня, вторая неделя – 1 раз в два дня и т.д. Цель встреч - координирование работы сотрудника, определение сильных и слабых сторон в работе, фокусирование сотрудника на результат («мышление в рамках результата»). 2.3. Критерий эффективной адаптации определяется планом работы с менеджером по персоналу. Составляется календарь встреч с менеджером по персоналу по принципу: первая 64

неделя – каждый день после встречи с непосредственным руководителем, вторая неделя – на следующий день после встречи с непосредственным руководителем и т.д. Цель встреч - помочь человеку быстрее и легче адаптироваться в компании. А также определить сильные стороны человека и стороны, которые необходимо развивать для успешной работы, определить его мотивацию, потенциал. 2.4. Социометрия – сотрудники, с которыми «новичок» работал и общался в период ИС анонимно оценивают его по предложенной схеме (Форма 2). Цель социометрии - понять насколько «новенький» легко создает отношения, адаптируется и справляется с возникающими трудностями. После прохождения испытательного срока непосредственный руководитель заполняет лист Оценки работника после прохождения ИС (Форма 3). Менеджер по персоналу проводит социометрию и предоставляет свое заключение вместе с результатом социометрии. В последний день ИС проводится собрание: непосредственный руководитель и менеджер по персоналу. На собрании решается вопрос о дальнейшем сотрудничестве с сотрудником и определяется его план дальнейшего развития, разрабатываются критерии оценки его работы. ІІІ. План введения в должность 1. Собеседование с менеджером по персоналу 2. Положение компании в настоящее время: направления деятельности, с какими организациями взаимодействует, штат 3. Ознакомление со схемой структуры организации 4. Знакомство с порядками и традициями организации: - продолжительность рабочего дня - внешний вид - перерыв на обед - организация питания - регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых - пользование телефоном в личных целях - политика компании в отношении сверхурочных работ - дни и порядок выплаты зарплаты 5. Знакомство с корпоративным сайтом организации: телефоны сотрудников, дни рождения. 65

6. Представление сотрудника. Знакомство сотрудника с руководителем структурного подразделения, в которое выходит на работу новый сотрудник, уточнение роли значения отдела в структуре и деятельности компании. 7. Представление непосредственному руководителю. 8. Знакомство сотрудника с руководителем отдела. 9. Круг задач, которые должен будет решать сотрудник. 10. Должностные обязанности (по инструкции). 11. Порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). 12. Представление наставника из числа опытных сотрудников отдела. 13 . Порядок взаимодействия с другими отделами. 14. Знакомство с коллегами и рабочим местом 15. Взаимное представление сотрудников. 16. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый сотрудник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей. 17. Оформление в отделе кадров. Оформление документов в отделе кадров в соответствии с Положением о приеме на работу в организацию, в обязательном порядке новый сотрудник подписывает документ о Неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации. 18. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником личного плана профессионального и служебного развития (см. Приложение Д). План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации. Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника. 19. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется руководителем организации. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника. 66

ООО «МЕГАКОМ» __________________ _______________ Ф.И.О. 67

Приложение В Данная методика предложена К. Юнгом для выявления типологических особенностей личности Инструкция на каждый вопрос имеется два варианта ответа, необходимо выбрать ответ, который подходит вам больше, и поставить букву, обозначающую этот ответ. 1. Что вы предпочитаете? а) быстро, легко; а) немного близких друзей; б) медленно, осторожно. б) большую товарищескую компанию. 6. Считаете ли вы себя обидчивым? 2. Какие книги вы предпочитаете читать? а) да; а) с занимательным сюжетом; б) с описанием переживаний героев; 3. Что вы скорее можете допустить в разговоре? а) опоздание; б) ошибки. 4. Если вы совершаете дурной поступок, то: б) нет. 7. Склонны ли вы хохотать, смеяться от души? а) да; б) нет. 8. Считаете ли вы себя? а) молчаливым; б) разговорчивым. а) остро переживаете; б) острых переживаний нет. 5. Как вы сходитесь с людьми? 9. Откровенны ли вы или скрытны? а) откровенен; б) скрытен. 10. Любите ли вы заниматься анализом своих переживаний? 11. Находясь в обществе, вы предпочитаете: а) да; а) говорить: б) нет. б) слушать. 68

а) да; 12. Часто ли вы переживаете недовольство собой? б) нет. а) да; 17. Любите ли вы убеждать других, навязывать свои взгляды? б) нет. а) да; 13. Любите ли вы что-нибудь организовывать? б) нет. а) да; 18. Ваши движения: б) нет. а) быстры; 14. Хотелось бы вам вести интимный дневник? б) замедленны. а) да; 19. Вы сильно беспокоитесь о возможных неприятностях: б) нет. а) часто; 15. Быстро ли вы переходите от решения к исполнению? б) редко. а) да; 20. В затруднительных случаях: б) нет. а) спешите обратиться за помощью к другим; 16. Легко ли вы меняете ваше настроение? б) не любите обращаться. Обработка результатов: Показатели экстраверсии: 1б, 2а, 3б, 4б, 5а, 6б, 7а, 8б, 9а, 10б, 11а, 12б, 13а, 14б, 15а, 16а, 17а, 18а, 19б, 20а. Количество ответов подсчитать и умножить на 5. Баллы: 0-35 - интроверсия; 36-65 - амбоверсия; 66- 100 - экстраверсия Экстраверты: легки в общении, у них высокий уровень агрессивности, имеют тенденцию к лидерству, любят быть в центре внимания, легко завязывают знакомства, импульсивны, открыты и общительны, среди их знакомых могут быть и полезные люди; судят о людях "по внешности", не заглядывают внутрь; холерики, сангвиники. Интроверты: сосредоточены на собственных переживаниях, малоконтактны, молчаливы, с трудом заводят новые знакомства, не любят рисковать, переживают разрыв старых связей, нет вариантов проигрыша и выигрыша, высокий уровень тревожности и регидности; флегматики, меланхолики. Амбоверты: личности, в которых присутствуют слабовыраженные черты обоих типов. 69

Приложение Г Анкета для определения степени адаптации новых сотрудников 1. Представьте себе, что по каким-либо обстоятельствам Вы уволились с организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы? Варианты ответов:  не вернулся бы ни при каких обстоятельствах;  вернулся бы в самом крайнем случае;  вернулся бы не очень охотно;  вернулся бы с удовольствием;  затрудняюсь ответить. 2. Бывают ли у Вас конфликты: время от времени с редко не бывает руководителем подразделения с заместителем руководителя с коллективом по работе 3. Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще? 4. Что помогло Вам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды? 70

Приложение Д Изменения Положения из программы об адаптации персонала в ООО «МЕГАКОМ» II План введения в должность (Изменен) 1. Собеседование с менеджером по персоналу 2. Положение компании в настоящее время: направления деятельности, с какими организациями взаимодействует, штат 3. Вручение фирменного сувенира организации (Кружка с логотипом ООО «МЕГАКОМ») 4. Ознакомление со схемой структуры организации 5. Знакомство с порядками и традициями организации: - продолжительность рабочего дня - внешний вид - перерыв на обед - организация питания - регламентированные перерывы на чай/кофе и отдых - пользование телефоном в личных целях - политика компании в отношении сверхурочных работ - дни и порядок выплаты зарплаты 6. Знакомство с корпоративным сайтом организации: телефоны сотрудников, дни рождения. 7.Представление сотрудника. Знакомство сотрудника с руководителем структурного подразделения, в которое выходит на работу новый сотрудник, уточнение роли значения отдела в структуре и деятельности компании. 8. Представление непосредственному руководителю. 9. Знакомство сотрудника с руководителем отдела. 10. Круг задач, которые должен будет решать сотрудник. 11. Должностные обязанности (по инструкции). 12. Порядок взаимодействия с руководителем (приемные часы, круг вопросов). 13. Представление наставника из числа опытных сотрудников отдела. 14. Порядок взаимодействия с другими отделами. 15. Знакомство с коллегами и рабочим местом 16. Взаимное представление сотрудников. 71

17. Знакомство с сотрудниками других отделов, с которыми новый сотрудник будет взаимодействовать по роду своих обязанностей. 18. Оформление в отделе кадров. Оформление документов в отделе кадров в соответствии с Положением о приеме на работу в организацию, в обязательном порядке новый сотрудник подписывает документ о Неразглашении коммерческой тайны и конфиденциальной информации. 19. При успешном прохождении испытательного срока, непосредственный руководитель устно информирует сотрудника о продолжении трудовых отношений. Отдел персонала инициирует заполнение сотрудником личного плана профессионального и служебного развития (см. Приложение Д). План служит основой для определения профессиональных и служебных интересов сотрудника, возможных путей мотивации, а также оценки достижений и потенциала специалиста во время аттестации. Индивидуальный план прохождения испытательного срока с оценками, комментариями и решением Генерального директора, а также личный план профессионального и служебного развития передаются в отдел персонала для дальнейшей работы. Копии приобщается к личному делу сотрудника. 20. В случае, если в ходе прохождения испытательного срока выявляется несоответствие сотрудника должности, непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя Руководителя направления о несоответствии сотрудника. Служебная записка согласовывается с начальником отдела персонала и визируется руководителем организации. О неудовлетворительном итоге прохождения испытательного срока работнику сообщается до даты истечения испытательного срока в письменной форме под роспись. После этого происходит процедура увольнения сотрудника. ООО «МЕГАКОМ» ____________ 72

Приложение Е Личный план профессионального и служебного развития Ф.И.О.________________________________ Подразделение ______________________________ Должность_____________________________ Руководитель _______________________________ Опишите, пожалуйста, те качества, навыки и знания, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей и оцените степень развития этих навыков у Вас по 5-бальной шкале. Знания, умения, навыки Оцен ка Каковы Ваши планы для более полного овладения указанными выше знаниями и навыками (если они есть)? Напишите, пожалуйста, каким образом, и в какие сроки Вы собираетесь эти планы осуществить? __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ 73

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ____________________________________ 3. Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе. Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте? __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______ Опишите, пожалуйста, свои планы по дальнейшему профессиональному развитию, а также укажите сроки, которые Вам могут для этого понадобиться. __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______ Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень влияния на Ваше желание работать в компании следующих факторов: Факторы Оценка Престиж компании Стабильность компании 74

Возможность профессионального роста Возможность служебного роста Интересная творческая работа Самостоятельность и ответственность позиции Дружелюбный коллектив Возможность повышения материального благосостояния Комфортные условия работы 6. Закончите, пожалуйста, следующие предложения, чтобы получилось целостное высказывание а) Работа данного профиля в моем понимании – это: __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______ б) В работе меня больше всего интересует __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______ в) Думаю, что наиболее важным в этой работе __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______ г) Мне нужна такая работа, чтобы __________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ______ д) Думаю, что главной трудностью, которая ожидает меня на такой работе 75

Рецензии:

Авторизуйтесь, чтобы добавить рецензию

- у работы пока нет рецензий -

Отзывы:

Авторизуйтесь, чтобы оставить отзыв